Transformation - Zukunft der Verwaltung gestalten

Anlage A zur V/0328/2023 
Kurzüberblick 
Modernisierung und Transformation der Stadtverwaltung sind dringend erforderlich. Die Verwal-
tung wird einen auf vier Jahre angesetzten Transformationsprozess unter externer Begleitung 
aufsetzen. 
 
Ziele/Teilziele/Zielerreichung 
Mit der Vorlage wird das Ziel „Wir wollen das Zentrum für Verwaltungen und Institutionen sowie 
für öffentliche und private Dienstleistungen in Westfalen bleiben und an ihrer Modernisierung aktiv 
mitwirken“ verfolgt. 
Das Teilziel lautet „Konzeption und Umsetzung eines Transformationsprozesses der Stadtverwal-
tung“ 
Zielerreichung: Der Prozess steht am Beginn der Planung. Nach heutigem Stand ist eine Pro-
zessdauer von vier Jahren ab Beauftragung eines externen Beratungsunternehmens vorgesehen. 
Es ist mit einem finanziellen Bedarf von 3,6 Mio. Euro zu kalkulieren 
 
 
Finanzierung 
Produktgruppe: 0108 Personal-und Organisationsmanagement 
Auswirkungen auf den Ergebnisplan x Ja  Nein   
Auswirkungen auf den Finanzplan  Ja x Nein   
Im Haushaltsplan 2023 enthalten?  Ja  Nein x teilw. 
Belastungen in zukünftigen HH-Jahren? x Ja  Nein   
Bereits veranschlagt?  Ja x Nein   
 
Pflichtigkeitsgrad

Die Maßnahme/Leistung ist  vollständig 
pflichtig 
 überwiegend 
pflichtig 
 überwiegend 
freiwillig 
x vollständig 
freiwillig

V/0328/2023 
V/0328/2023 
 
 
Öffentliche Beschlussvorlage 
Betrifft 
 
Transformation - Zukunft der Verwaltung gestalten 
 
 
 
Beratungsfolge 
 
   14.06.2023 Rat Einbringung 
   12.09.2023 Ausschuss für Personal, Digitalisierung, Organisation, Sicherheit 
und Ordnung 
Vorberatung 
   19.09.2023 Ausschuss für Wohnen, Liegenschaften, Finanzen und Wirtschaft Vorberatung 
   20.09.2023 Hauptausschuss Vorberatung 
   20.09.2023 Rat Entscheidung 
 
 
Beschlussvorschlag: 
I. Sachentscheidung: 
 
1. Der Rat stimmt dem Ziel zu, die Verwaltung durch den Transformationsprozess agiler und zu-
kunftsfähig zu machen. 
 
2. Der Rat stimmt der Durchführung eines europaweiten Vergabeverfahrens zur Findung eines 
Beratungsunternehmens und der Entwicklung eines Transformationskonzeptes zu.  
 
3. Der Rat nimmt zur Kenntnis, dass die interne personelle Besetzung des Transformations-
Teams über die temporäre Einrichtung zusätzlicher Stellen erfolgt. Die durch ungeplante Fluk-
tuation entstehenden finanziellen Spielräume werden zur Finanzierung herangezogen. Die 
Stellen erhalten einen kw Vermerk, so dass im Rahmen der Evaluation des Projektes zu ei-
nem späteren Zeitpunkt über die weitere Vorgehensweise entschieden werden kann. 
 
 
II. Finanzielle Auswirkungen: 
 
Teilergebnisplan 
 Nr. Bezeichnung  Haush.- 
jahr 
Betrag 
€ 
Bemerkungen  
 
Personal- und 
Organisationsamt 
 
05.06.2023 
 
Ihr/e Ansprechpartner/in:  
Frau Dr. Schw intek 
Telefon: 492-6020 
Schw intek@stadt-
muenster.de 
Herr Huslage 
Telefon: 492-1100 
Huslage@stadt-muenster.de

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V/0328/2023 
Produktgruppe 01 08  Personal- und Organisati-
onsmanagement 
   
Zeile 16 Sonstige ordentliche Auf-
wendungen 
2023 1.100.000 Konzeption 
   2024 2.500.000 Umsetzung 
 
Die zur Finanzierung des Transformationsprozesses erforderlichen Ermächtigungen stehen im Haus-
haltsplan 2023 zur Verfügung bzw. werden zum Haushaltsplanentwurf 2024 angemeldet. Die neu 
aufzunehmenden 2,5 Mio. Euro werden durch Umschichtung innerhalb der Budgets finanziert, so 
dass es über den Gesamthaushalt nicht zu einer Budgetausweitung kommt.  
 
 
Begründung: 
 
1. Worum geht es? 
 
Die Stadt Münster versteht die anhaltende gesellschaftliche Transformation und den damit verbunde-
nen Wandel als Chance. 
 
Damit die Chancen der Transformation dauerhaft und grundlegend wirken, muss der Veränderungs-
prozess agil und unter externer Begleitung vorangetrieben werden. 
 
Transformation kann nur gelingen 
 unter aktiver Teilhabe des Verwaltungsvorstandes, der Führungskräfte und der Mitarbeitenden 
 ämter- und dezernatsübergreifend 
 in flachen Hierarchien 
 auf Basis weitgehender Digitalisierung 
 zukunftsorientiert und iterativ 
 
mit dem Ziel einer Optimierung der Verwaltungsleistungen für alle Menschen in unserer Stadt. 
 
 
2. Ausgangslage 
 
Langfristige gesamtgesellschaftliche Veränderungen und Aufgaben, die häufig mit den Begriffen Digi-
talisierung, Dekarbonisierung, Demografische Entwicklung, Diversität und De-Globalisierung verbun-
den werden, stellen Handeln in Wirtschaftsunternehmen, der Öffentlichen Hand und in Privathaushal-
ten auf den Prüfstand und lösen Handlungsdruck in vielfachen Formen aus. Gleiches gilt für akute 
Krisen wie die Corona-Pandemie oder die mögliche Gasmangellage aufgrund des Ukraine-
Krieges und ihre konkreten Auswirkungen auf die Wirtschaft sowie die Bürgerinnen und Bürger.  
 
Die Öffentliche Verwaltung auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene ist bis heute zumeist von her-
gebrachten Strukturen und Prozessen gekennzeichnet. Für die Lösung komplexer Sachverhalte feh-
len noch zu häufig die passgenauen Instrumente, Prozessoptimierung und Digitalisierung können 
nicht zügig genug umgesetzt werden. Haltung und Denkweise in den öffentlichen Verwaltungen müs-
sen sich noch stärker auf die sich wandelnden Rahmenbedingungen ausrichten. Gleichzeitig sieht 
sich die Verwaltung als Partnerin der Politik immer neuen Herausforderungen gegenübergestellt, die 
sich immer schneller verändern und komplexer werden.  
 
Auch die Stadtverwaltung Münster steht vor großen Herausforderungen, gleichwohl sind hier bereits 
erste Schritte hin zu einer Neuausrichtung unternommen worden. Insbesondere im Hinblick auf die 
Entwicklung der Stadtgesellschaft sind in den letzten Jahren mit dem durch Ratsbeschluss im Jahr 
2016 initiierten Zukunftsprozess unter der Überschrift „MünsterZukünfte 20 | 30 | 50“ zahlreiche Maß-
nahmen und Projekte aufgesetzt und realisiert worden. Das in diesem Zusammenhang entwickelte

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integrierte Stadtentwicklungskonzept „ISEK Münster 2030“ befasst sich unter zehn Leitthemen mit 
zahlreichen Aspekten der Stadtgesellschaft. 
 
Diese Aktivitäten in der und für die Stadtgesellschaft reichen jedoch nicht aus, um eine Modernisie-
rung der Stadtverwaltung nachhaltig anzustoßen bzw. zu erreichen. Im Gegenteil ist erst die Moderni-
sierung und Transformation der Stadtverwaltung ein wichtiges Basiselement, um die Ziele des stadt-
gesellschaftlichen Zukunftsprozesses überhaupt adäquat bedienen zu können. 
 
 
3. Herausforderungen 
 
Der Begriff der VUCA-Welt beschreibt sehr klar das heutige Umfeld einer Stadtverwaltung: Volatility, 
Uncertainty, Complexity and Ambiguity - Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutig-
keit stehen für die Anforderungen an Lösungen, die eine Verwaltung liefern muss. Lösungen sind in 
diesem Rahmen komplexer, müssen schneller lieferbar und flexibel an neue Umstände anpassbar 
sein.  
 
Ein Systemwettbewerb, der die Leistungsfähigkeit der Verwaltung herausfordert und die gesellschaft-
lichen Werte in Frage stellt, erhöht den Handlungsdruck für die Anpassung von Verwaltungshandeln 
an die aktuellen, gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen zusätzlich. Die erforderliche Krisen-
bewältigung der letzten Jahre überlagert die laufende Aufgabenerledigung und erschwert kontinuierli-
che Modernisierungsschritte; auch deshalb kann die laufende Verwaltungsdigitalisierung die Prozes-
se noch nicht im eigentlich erforderlichen Maße unterstützen.  Die zukünftigen Anforderungen zielen 
daher auf ein umfassendes Multiprojektmanagement sowie verändertes Arbeiten in interdisziplinären 
dezernatsübergreifenden Teams und digitalen Arbeitsplätzen. 
 
Eine weitere Herausforderung ist der Ressourcenengpass, der sich vor allem in Budgetrestriktionen 
und einem immer größer werdenden Fachkräftemangel in nahezu allen Berufsfeldern der Stadtver-
waltung wiederspiegelt. 
 
Mit dem Prozess der „MünsterZukünfte“ wird die laufende Transformation der Stadtgesellschaft in 
Münster bereits angesprochen. Die ebenfalls notwendige Transformation der Stadtverwaltung als 
Dienstleisterin und Arbeitgeberin soll nun parallel ebenfalls vorangetrieben und verstetigt werden. Die 
beschriebenen differenzierten Krisen der vergangenen drei Jahre haben diesen systematischen An-
satz zwar zuletzt maßgeblich verhindert. Gleichzeitig konnte die Verwaltung im Rahmen der Krisen-
bewältigung aber sehr deutlich zeigen, zu welchen Transformationsleistungen sie in der Lage ist.  
 
 
4. Vision 
 
Münster braucht eine intensive, an die gesellschaftliche Transformation angepasste Steuerung der 
Vorhaben und Projekte der Verwaltung. Nur so kann die Verwaltung in den beschriebenen Restriktio-
nen auf die Herausforderungen angemessen agieren: Prioritäten setzen, Ressourcen adäquat steu-
ern, jederzeitige Transparenz über Projekte und Vorhaben liefern. Mitarbeitende und Öffentlichkeit 
erwarten in diesem Zusammenhang veränderte Prozesse von Kommunikation und Zusammenarbeit 
ebenso wie moderne Führungsstrukturen und –methoden, ein neues Rollenverständnis sowie neue 
Einbindungsformen. Gleichzeitig stellt die weitere Digitalisierung der Verwaltung einen wichtigen Bau-
stein der Transformation dar. 
 
Die Ambition der Stadtverwaltung Münster ist es, den Bürgerinnen und Bürgern ein gutes Leben und 
soziale Balance in der Stadt Münster zu ermöglichen. Verwaltung muss in Haltung, Denkweise und 
Tun dazu beitragen, dass Münster morgen noch besser ist als heute schon. Dabei stehen die Kunden 
aus Bürgerschaft und Wirtschaft im Mittelpunkt. Die Verwaltung versteht sich in diesem Sinn als 
Dienstleisterin und als Zukunftsgestalterin. Im Sinne der Service-Agilität soll der Zugang zu den Leis-
tungen der Stadtverwaltung komfortabel und barrierefrei sein, ebenso das Angebot an Mitgestal-
tungsmöglichkeiten: Partizipation ist ein wichtiger Bestandteil des Transformationsprozesses.

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V/0328/2023 
Die Mitarbeitenden der Stadtverwaltung nehmen die Stadt als faire und zugewandte Arbeitgeberin 
wahr, die durch Rahmensetzung und Ziele eine Orientierung für die Arbeit gibt und moderne Arbeits-
plätze bereitstellt. Als Teil der kommunalen Selbstverwaltung arbeitet die Stadtverwaltung eng mit 
den politischen Gremien zusammen und setzt deren Beschlüsse um.  
 
Die Stadtverwaltung Münster stellt sich im Transformationsprozess als moderne und auf die Zukunft 
gerichtete Verwaltung auf. Wirkungsbezogenes Handeln und der Nutzen für die Bürgerschaft (und 
Wirtschaft) stehen im Vordergrund. Dafür arbeitet die Stadtverwaltung lösungsorientiert und richtet die 
Prozesse und Organisation so aus, dass alle Mitarbeitenden Ideen einbringen und Einfluss nehmen 
können. 
 
Dies erfordert inhaltliches und prozessuales Handeln (bspw. Digitalisierung, Prozess- und Projektma-
nagement, Personalmanagement) und eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit in der Verwal-
tung. Der Verwaltungsvorstand hat dies durch die Kennzeichnung gemeinsamer Werte verdeutlicht. 
 
Schwerpunkte werden gesetzt  
 auf „Agile Transformation“ mit dem Ziel einer Konzentration auf moderne Formen der Zusammen-
arbeit 
 auf „Modernisierung und Digitalisierung“ mit dem Ziel einer Verbesserung der konkreten Personal- 
und Arbeitsprozesse des Verwaltungshandelns, um so besser und schneller für die Bürgerinnen 
und Bürger dieser Stadt Dinge umsetzen zu können  
 auf „Zukunftsorientierung“ mit dem Ziel, den parallelen Prozess der MünsterZukünfte für die 
Stadtgesellschaft zu stärken  
 auf „kommunale Steuerung“ mit dem Ziel der verbesserten Integration der politisch gesetzten 
Rahmen für die tägliche Arbeit, so wie mit den vom Rat im Dezember 2022 beschlossenen vier 
Handlungsfeldern bereits vorbereitet. 
Vision unserer modernen und zukunftsgerichteten Stadtverwaltung
Dienstleisterin und 
Gestalterin der 
Stadtgesellschaft
Freier Zugang für alle offene Mitgestaltung 
durch alle
Werte
Handlungsbedarfe
• Orientierung am erwarteten 
Leistungsangebot
• Optimierung der Prozesse
• Zielsteuerung mit OKR-Methode
• Begleitendes 
Veränderungsmanagement
Strategische 
Handlungs-
felder
• Klimaneutralität
• Leistbares, nachhaltiges 
Wohnen
• Stadtverträgliche, 
umweltfreundliche Mobilität
• SozialeTeilhabe und 
Antidiskriminierung
Zusammen-
arbeit
• Ziel- und Ergebnisorientiert
• Linienübergreifend
• Priorisiert
• Transparent
• Dezentral
• Kollegial
Veränderungsbereitschaft
Wert-
schätzung
Vertrauen
Orientierung
Zuverlässig-
keit
Entscheidungsstärke
Fairness
Loyalität

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Die Stadtverwaltung Münster wird als Dienstleisterin, Arbeitgeberin sowie als Partnerin für Politik und 
Gesellschaft 
 ihre Dienstleistungen für die Stadtgesellschaft durch verstärkte und intelligente Online-Angebote 
mit automatisierten Vorprüfungen und Ergebnisvermittlungen weiter digitalisieren 
 ihre Prozesse von einer Abbildung der Verwaltungsabläufe hin zur Output-Ausrichtung optimieren, 
so dass (beispielsweise) 
o Bürgerschaft und Wirtschaft Genehmigungen vereinfacht und beschleunigt erhalten 
o Fachkräften attraktive Arbeitsplätze angeboten werden können 
 
 
5. Wissenschaftlicher Kontext 
 
Zur Neuaufstellung der Stadtverwaltung sind verschiedene Aktivitäten und Maßnahmen zielführend. 
Auch andere Städte und vor allem die Verwaltungswissenschaft zeigen Wege auf, die die Stadt 
Münster nun systematisch beschreiten möchte.  
 
Häufig wird dafür der Begriff der „agilen Verwaltung“ verwendet. Eine agile Verwaltung ermöglicht es, 
die Ziele von Ergebnisorientierung, übergreifendem Arbeiten, Geschwindigkeit und Lösen von Kom-
plexität zu erreichen. Die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) hat in 
diesem Zusammenhang fünf Dimensionen einer agilen Kommunalverwaltung1 identifiziert:  
 
 Strategische Agilität – Strategie muss fortlaufend angepasst und ausgerichtet werden 
 Organisationale Agilität – Prozesse und Strukturen müssen stetig weiterentwickelt werden 
 Service-Agilität – Services müssen an den Bedarfen der Nutzenden ausgerichtet werden 
 Methodische Agilität – klassische und agile Methoden und Arbeitsweisen müssen kombiniert 
werden 
 Personelle Agilität – Führungskräfte und Mitarbeitende müssen sich ständig weiterentwickeln 
 
Der Verwaltungswissenschaftler Hermann Hill von der Deutschen Universität für Verwaltungswissen-
schaften (Speyer) führt hierzu aus: „Zur Neuausrichtung von einer verwaltenden zu einer gestalten-
den Organisation muss sich der Staat von innen heraus ändern. Er muss sich selbst verwandeln – in 
eine innovative Organisation mit der Kompetenz und den Fähigkeiten, die Wirtschaft zu beleben und 
zu mehr Zweckorientiertheit zu katalysieren. Diese Ausrichtung der neuen Verwaltung setzt auf Sei-
ten der Verwaltung die Fähigkeit voraus, innerhalb einer gegebenen Situation nicht nur determiniert 
zu reagieren, sondern mit einer gewissen Offenheit auf sich selbst und andere Einfluss zu nehmen‘.“2 
 
An anderer Stelle beschreibt Hill die zu erwartenden Effekte einer Transformation der Stadtverwal-
tung: „Eine transformierte Verwaltung ist in der Lage, aktiv Prozesse zu initiieren und voranzutreiben. 
Sie verfügt über ein großes Maß an Handlungsoptionen und macht flexibel davon Gebrauch. gene-
riert neues Wissen in Netzwerken und nutzt relevante Daten für ihre Entscheidungen. Sie entwickelt 
schnell und agil funktionsfähige und nutzerorientierte Lösungen, beobachtet deren Wirkung und leitet 
daraus weitere, anschlussfähige Maßnahmen ab. Sie greift die Erfahrungen aus dem Krisenma-
nagement auf und etabliert robuste Verwaltungsstrukturen.“3 
 
 
6. Umsetzung 
 
Unser Anspruch als Stadt Münster lautet: Die Stadtverwaltung als Ganzes muss auf dieselben Ziele 
hinarbeiten und dabei schneller auf Veränderungen reagieren können. Steigende Anforderungen an 
adäquate Lösungen werden sachgerecht berücksichtigt, der Nutzen unserer Prozesse und Leistun-
gen für die Stadtgesellschaft wird transparent in den Mittelpunkt gestellt. Erfolge und gute Beispiele 
werden auch auf andere Situationen transferiert. 
                                                 
1 KGSt-Bericht 04/2023: KGSt-Denkanstoß: Fünf Dimensionen von Agilität 
2 Prof. Dr. Hill, Hermann: Impulse zur Verwaltungsentwicklung (Zeitschrift DÖV – Die öffentliche Verwaltung Jahrgang 2023, Seite 269ff) 
3 Prof. Dr. Hill, Hermann: Die Transformation von Staat und Verwaltung (Zeitschrift Innovative Verwaltung 03/2023), S. 11.

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Um diese Art und Form der Zusammenarbeit zu unterstützen, ist wie erwähnt die methodische Agilität 
von Bedeutung. Im Transformationsprozess werden innovative, agile Methoden eingeführt, die die 
Mitarbeitenden befähigen, die jeweils passenden Methoden je nach Problemstellung auszuwählen 
und anzuwenden. Regelmäßige Evaluierungen des Transformationsfortschritts aus Sicht der Füh-
rungskräfte und der Mitarbeitenden werden zeigen, ob die neue Form der Zusammenarbeit spürbar 
wird oder ob Anpassungen vorzunehmen sind. 
 
Konkretes Vorgehen: In einem ersten Schritt soll im Rahmen eines europaweiten Vergabeverfahrens 
ein Beratungsunternehmen gefunden werden, das den Prozess der Transformation für die Verwal-
tung erarbeiten und begleiten soll.  
 
Erste Aufgabe wird es dann sein, den Prozess mit einer Strategie und einem Konzept zu hinterlegen. 
Dabei sind vier Themenblöcke aufeinander auszurichten: 
 
 Inhaltliche Themen, die aus dem Leistungsangebot der Stadtverwaltung resultieren 
 Ergänzende inhaltliche Schwerpunkte, die die Stadt zukunftsfähig machen sollen und die in den 
vier strategischen Handlungsfeldern aus den Zukunftsprozessen der Stadt abgeleitet und vom Rat 
verabschiedet wurden 
o Klimaneutralität 
o Leistbares, nachhaltiges Wohnen 
o Stadtverträgliche, umweltfreundliche Mobilität 
o Soziale Teilhabe und Antidiskriminierung 
 Verbesserung der Prozesse, insbesondere der Querschnittsprozesse, die für den Transformati-
onsprozess unverzichtbar sind. Dazu gehören Digitalisierung, Personalmanagement, Projekt- und 
Prozessmanagement sowie interne und externe Kommunikation 
 Begleitendes Veränderungsmanagement der Organisation, der Teams und der Menschen hin zu 
einer veränderten Zusammenarbeit. Der Verwaltungsvorstand wird hierbei als Vorbild fungieren 
und sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen aufgebaut werden, um 
den Transformationsprozess zu unterstützen. 
 
Im weiteren Verlauf des Transformationsprozesses wird ein Transformations-Team als Ausgangsba-
sis für die Steuerung und Weiterentwicklung der Transformation dienen. Es verantwortet die Umset-
zung des Transformationskonzeptes und begleitet die Veränderung der Kooperations- und Organisa-
tionskultur in der Verwaltung. Dabei wird die Zielsteuerung bei der Dezernentin des Oberbürgermeis-
ters (OB/1) verortet, das Transformations-Team wird im Personal- und Organisationsamt angesiedelt. 
 
Das Transformations-Team wird nach erfolgter Beauftragung des externen Beratungsunternehmens 
mit 4 VZÄ starten. Im Zuge des Prozesses soll die Größe des Transformations-Teams auf bis zu 12 
VZÄ anwachsen, um dann im Übergang zur Verstetigung der Transformation in der Verwaltung wie-
derum auf eine Sockelgröße von 6 VZÄ abgeschichtet zu werden. 
 
Der Gesamtprozess ist auf vier Jahre angelegt und wird iterativ durchgeführt. Zu Beginn des Prozes-
ses wird verstärkt auf das externe Beratungsunternehmen zurückgegriffen, bis verwaltungsintern die 
notwendigen Kapazitäten und Qualifikationen aufgebaut sind. Sukzessive wird die externe Begleitung 
im Prozess abgebaut. 
 
Zunächst wird das zu erstellende Transformationskonzept mit wenigen Organisationseinheiten er-
probt. Dieses Vorgehen ermöglicht eine Evaluierung der Funktionsweise und Zielerreichung des 
Transformationskonzeptes durch Optimierung und Anpassung, das anschließend in einem agilen 
Prozess in die Gesamtverwaltung eingebracht wird. Es werden jeweils messbare Ziele definiert und 
nach Erkenntnis fortgeschrieben, das Konzept wird anhand der Erfahrungen weiterentwickelt und ein 
Instrumente-Baukasten aufgebaut. 
 
Neben der Befähigung und Umsetzung neuer Zusammenarbeitsformen bei den Mitarbeitenden ist die 
Befähigung und Beteiligung der Führungskräfte erfolgskritisch, um den Wandel aktiv in Handeln und

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Denkweise gestalten zu können. Diese werden mit gesonderten Aktivitäten intensiv begleitet. Ebenso 
werden Skalierung und nachhaltige Umsetzung bei allen Mitarbeitenden mit spezifischen Maßnah-
men adressiert.  
 
Die Verwaltung ist sich bewusst, dass Veränderungen nicht von heute auf morgen stattfinden können. 
Es braucht Zeit, Geduld und eine klare Strategie, um die Transformation erfolgreich umzusetzen. Mit 
einer konsequenten Durchführung der Umsetzungsschritte wird gewährleistet, dass die Verwaltung 
zukünftig entschieden agiler und effektiver agiert und so besser auf die Anforderungen der Zukunft 
vorbereitet ist.  
 
Die Verwaltung wird dem Rat in jährlichen Zwischendarstellungen über den jeweiligen Sachstand des 
Transformationsprozesses berichten. 
 
 
 
 
 
 
 
 
gez. Markus Lewe 
Oberbürgermeister