Stadtwirtschaftsstrategie 2030

Magistratsvorlage 
 
Eingang Magistrats - 
geschäftsstelle:  
23.01.2026 
an den Magistrat  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
 
Beteiligt vor 
Magistratsbeschlussfassung:  
Dezernat I an die Stadtverordnetenversammlung  
   OBW zur Befassung  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
   zur abschließenden Beschluss - 
       fassung Fachausschuss  
Dezernat IV 
 
Amt: Rechtsamt - 
Stadtwirtschaftskoordina
tion 
 OBW bei abschl. 
Beschlussfassung Magistrat  
Behandlung in  
öffentl. Sitzung  
Ja 
 
Nein 
 
Verteiler:  
 
 
Ja 
 
Nein  
 
Vorlage-Nr. 2026/0007 
 
Magistratsbeschluss -Nr. 
  
 
Internetfähig     
 
Produkt-Nr.:       
Kostenstelle:        Investitionsnummer:        
Kostenträger:        Sachkonto:       
 
Betreff: Stadtwirtschaftsstrategie 2030  
 
Vorlage vom: 21.01.2026  
 
Beschlussvorschlag : 
 
1. Die Stadtverordnetenversammlung stimmt dem öffentlichen Teil der Stadtwirtschaftsstrategie 
2030 der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu.  
 
2. Die Stadtverordnetenversammlung nimmt den nicht -öffentlichen Teil der 
Stadtwirtschaftsstrategie 2030 der Wissenschaftsstadt  Darmstadt zur Kenntnis.  
 
3. Den Beteiligungen, an denen die Wissenschaftsstadt Darmstadt unmittelbar oder mittelbar mit 
50% der Anteile oder weniger beteiligt ist, werden die geschäftsfeldübergreifenden Ziele zur 
Anwendung empfohlen.  
 
 
Anlagen: A Stadtwirtschaftsstrategie 2030 - öffentlich 
B Stadtwirtschaftsstrategie 2030 - nicht öffentlich

- 2 - 
 
Datenschutzrelevante Anlage:   
 
Folgekosten:    Ja    Nein 
 
Zusätzlich für alle Vorlagen aus dem Bereich des Hochbaus anzugeben:  
Klimarelevanz des Vorhabens:     
Auswirkungen auf Stadtklima:   ja  nein 
Auswirkungen auf THG -Emissionen:   gering1)  mittel/groß 2) 
Beteiligung Amt f. Klimaschutz & Klimaanpassung:   ja  nein 
Zusätzlich bei Beschlüssen zur Baufreigabe:    
Wurden Optimierungspotentiale ausgeschöpft?   ja  nein 
Falls nein, Kompensationsmaßnahmen festgelegt?   ja  nein 
1) bis 10 Tonnen Kohlendioxid-Äquivalente (CO2e) pro Jahr, 2) über 10 Tonnen CO2e pro Jahr. 
 
Beschluss des Magistrats vom

- 3 - 
Begründung zur Magistratsvorlage vom 21.01.2026: 
 
Im Jahr 2009 hat die HEAG im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt die erste 
Stadtwirtschaftsstrategie in Hessen und eine der ersten in Deutschland erarbeitet. Diese 
Strategie wurde in den Jahren 2015 und 2020 überarbeitet und den städtischen Gremien 
vorgelegt (vgl. Beschluss des Magistrats vom 27.05.2020 und der Stadtverordneten -
versammlung vom 25.06.2020 zu Vorlage Nr. 2020/0134). 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2030 der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde durch das 
Beteiligungsmanagement unter Einbindung eines Lenkungskreises entwickelt. Ihm gehörte der 
Oberbürgermeister als Beteiligungsdezernent, der Stadtkämmerer, der Stadtwirtschafts -
koordinator sowie jeweils eine Vertreterin oder ein Vertreter der Fraktionen in der 
Stadtverordnetenversammlung an. Die Erarbeitung erfolgte in enger Abstimmung mit den 
Geschäftsleitungen der maßgeblichen Beteiligungen und unter Einbindung der Fachdezernate. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2030 ersetzt die bisherige Stadtwirtschaftsstrategie 2025, greift 
deren Ziele und Maßnahmen auf, entwickelt diese weiter und formuliert neue Schwerpunkte. 
Damit definiert sie die strategischen Ziele der Wissenschaftsstadt Darmstadt für ihre 
Beteiligungen bis zum Jahr 2030 und bildet ein zentrales Steuerungsinstrument für die 
zukünftige Ausrichtung der Stadtwirtschaft. 
 
In der Stadtwirtschaftsstrategie werden die städtischen Ziele und Maßnahmen definiert, die für 
die unmittelbaren und mittelbaren Mehrheitsbeteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
in privater oder öffentlicher Rechtsform sowie deren Eigenbetriebe gelten. Der Stadtkonzern 
mit 115 Unternehmen bietet mehr als 9.500 Menschen einen Arbeitsplatz und erwirtschaftet 
eine Gesamtleistung von rund 4,0 Mrd. Euro bei einer Bilanzsumme von etwa 6,5 Mrd. Euro.  
 
Zur Systematisierung des Portfolios sind die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
in die Geschäftsfelder 
 
1. Energie & Wasser, 
2. Immobilien, 
3. Mobilität, 
4. Gesundheit & Teilhabe, 
5. Kultur & Freizeit, 
6. Digitalisierung & Telekommunikation, 
7. Entsorgung & Abwasser sowie 
8. Strategie, Finanzen & Innovationen   
 
gegliedert. 
 
Im Rahmen der Strategiebearbeitung wurden für jedes Geschäftsfeld gezielt Gespräche mit 
Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft und Verwaltung geführt, um die 
jeweiligen fachlichen Perspektiven und Erfahrungen in die Stadtwirtschaftsstrategie 
einzubeziehen. Darüber hinaus wurden Gespräche mit Personalvertretungen und Kunden -
beiräten geführt. Die dabei gewonnenen Anregungen und Einschätzungen wurden bei der 
Formulierung der Stadtwirtschaftsstrategie berücksichtigt. Eine sozioökonomische Analyse 
wurde durchgeführt und deren Ergebnisse in die Überarbeitung der Stadtwirtschaftsstrategie 
integriert.

- 4 - 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2030 der Wissenschaftsstadt Darmstadt basiert sowohl auf den 
Beschlüssen der Wissenschaftsstadt Darmstadt, als auch auf den Strategien und Zielen der  
städtischen Beteiligungen. Sie bildet die Grundlage für eine kohärente, zukunftsorientierte 
Steuerung des gesamten Stadtkonzerns. Damit ist sie neben dem Darmstädter Beteiligungs-
kodex und den Darmstädter Compliance-Leitlinien ein bewährtes Instrument des Beteiligungs-
managements und dient als verbindlicher Orientierungsrahmen für die operative und 
strategische Arbeit der städtischen Unternehmen und Eigenbetriebe. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2030 gliedert sich in einen öffentlichen und einen nicht- 
öffentlichen Teil. Im öffentlichen Teil sind die geschäftsfeldübergreifenden Ziele der Stadt -
wirtschaft und die Erwartungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt an die einzelnen Geschäfts-
felder und Unternehmen formuliert. Diese sind: 
 
(1) Ökonomische Ziele 
a. Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt, ihre Bürgerschaft sowie Unternehmen 
b. Effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung 
c. Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen 
d. Selektiver Ausbau der Geschäftsfelder 
e. Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
f. Stärkung der Digitalisierung 
g. Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region 
h. Angemessene Ergebnisse nach Steuern 
 
(2) Ökologische Ziele 
a. Aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Klimaschutz 
 
(3) Soziale Ziele 
a. Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen 
b. Förderung der sozialen Verantwortung 
 
Darüber hinaus formuliert die Stadtwirtschaftsstrategie Erwartungen an die acht Geschäfts- 
felder und Unternehmen der Stadtwirtschaft. 
 
Im nicht-öffentlichen Teil sind aus Gründen der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen die 
unternehmensspezifischen Ziele und Maßnahmen dargestellt. Dieser Teil enthält darüber 
hinaus die Auswertung von Markt- und Wettbewerbsanalysen, die zur strategischen Einordnung 
und Weiterentwicklung der einzelnen Geschäftsfelder herangezogen wurden. Im Sinne der 
Gleichberechtigung wurde auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet. 
 
Im Anschluss an die Befassung der städtischen Gremien sollen die in der Stadtwirtschafts - 
strategie für die einzelnen Unternehmen und Geschäftsfelder formulierten Ziele und Maß -
nahmen umgesetzt werden. Das Beteiligungsmanagement sowie die kommunalen 
Vertreterinnen und Vertreter in den Aufsichtsgremien der Unternehmen der Stadtwirtschaft 
wirken darauf hin, dass die Stadtwirtschaftsstrategie entsprechend angewendet und umgesetzt 
wird. Für die Eigenbetriebe trägt der Magistrat gemeinsam mit dem Beteiligungsmanagement 
Sorge, dass die Stadtwirtschaftsstrategie umgesetzt wird.

- 5 - 
 
Nach Verabschiedung der Stadtwirtschaftsstrategie sind zur Verankerung der Ziele und zur 
Zielkontrolle bei den Unternehmen der Stadtwirtschaft geeignete Instrumente zu nutzen. Dies 
können zum Beispiel Zielvereinbarungen mit den Unternehmensleitungen sein, deren 
Einhaltung durch die Aufsichtsgremien zu überwachen ist. Dafür sind die Zielvereinbarungen 
mit den verantwortlichen Geschäftsleitungen sämtlicher Beteiligungen entsprechend 
anzupassen oder neu zu formulieren. 
 
Die HEAG wird regelmäßig über den Stand der Umsetzung berichten. Eine Fortentwicklung und 
Anpassung der Strategie erfolgt künftig bei Bedarf, spätestens jedoch alle fünf Jahre, unter 
Federführung des Beteiligungsmanagements in Abstimmung mit den Verantwortlichen auf 
Stadt- und Unternehmensseite. Die Ergebnisse dieses Prozesses werden den städtischen 
Gremien zur Entscheidung vorgelegt. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2030 der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde durch das 
Beteiligungsmanagement unter Einbindung eines Lenkungskreises entwickelt. Ihm gehörte der 
Oberbürgermeister als Beteiligungsdezernent, der Stadtkämmerer, der Stadtwirtschafts -
koordinator sowie jeweils eine Vertreterin oder ein Vertreter der Fraktionen in der 
Stadtverordnetenversammlung an. Die Erarbeitung erfolgte in enger Abstimmung mit den 
Geschäftsleitungen der maßgeblichen Beteiligungen und unter Einbindung der Fachdezernate.  
In einer finalen Sitzung des Lenkungskreises am 20.01.2026 mit Einladung der Mitglieder des 
Lenkungskreises, aller Mitglieder des Magistrats sowie aller Fraktionsvorsitzenden wurde die 
Stadtwirtschaftsstrategie 2030 geeint. 
 
 
 
Dezernat I Dezernat IV 
 
 
 
 
Hanno Benz André Schellenberg 
Oberbürgermeister Stadtkämmerer

Herausgeberin | Kontakt
Wissenschaftsstadt Darmstadt
Luisenplatz 5a
64283 Darmstadt
www.darmstadt.de
HEAG Holding AG –
Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG)
Im Carree 1
64283 Darmstadt
www.heag.de
Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt
Geschäftsfeldübergreifende Ziele und Erwartungen 
an die Geschäftsfelder und Unternehmen

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  I 
 
INHALTSVERZEICHNIS 
 
1 PRÄAMBEL ...................................................................................................... 1 
2 LEITBILD DER STADTWIRTSCHAFT ........................................................................... 3 
3 GESCHÄFTSFELDÜBERGREIFENDE ZIELE .................................................................... 5 
3.1 Ökonomische Ziele ............................................................................................................. 6 
3.1.1 Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die 
Wissenschaftsstadt Darmstadt, ihre Bürgerschaft sowie Unternehmen ............... 6 
3.1.2 Effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung ............................... 8 
3.1.3 Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen .................................. 10 
3.1.4 Selektiver Ausbau der Geschäftsfelder ................................................................. 13 
3.1.5 Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt ......................... 14 
3.1.6 Stärkung der Digitalisierung .................................................................................. 16 
3.1.7 Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region ............................................ 17 
3.1.8 Angemessene Ergebnisse nach Steuern ............................................................... 19 
3.2 Ökologische Ziele ............................................................................................................. 21 
3.2.1 Aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Klimaschutz .............................................. 21 
3.3 Soziale Ziele ...................................................................................................................... 23 
3.3.1 Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen ......................... 23 
3.3.2 Förderung der sozialen Verantwortung ................................................................ 25 
4 STÄDTISCHE ERWARTUNGEN AN DIE GESCHÄFTSFELDER UND DIE UNTERNEHMEN ............. 26 
4.1 Geschäftsfeld Energie & Wasser ...................................................................................... 32 
4.1.1 Experteninterview mit Ingbert Liebing (VKU) ...................................................... 34 
4.1.2 Erwartungen an die ENTEGA AG ............................................................................ 37 
4.2 Geschäftsfeld Immobilien ................................................................................................ 39 
4.2.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Jens Schneider (Technische Universität 
Wien) ...................................................................................................................... 41 
4.2.2 Erwartungen an die bauverein AG ........................................................................ 43 
4.2.3 Erwartungen an den Eigenbetrieb Immobilienmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (IDA) ..................................................................... 45 
4.2.4 Erwartungen an die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt 
GmbH & Co. KG ....................................................................................................... 47 
4.2.5 Erwartungen an die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) ...... 48 
4.3 Geschäftsfeld Mobilität .................................................................................................... 50 
4.3.1 Experteninterview mit Dr. André Kavai (Mobilitätsbeauftragter des Landes 
Hessen) ................................................................................................................... 53

II  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.3.2 Erwartungen an die HEAG mobilo GmbH .............................................................. 56 
4.3.3 Erwartungen an die Darmstadt-Dieburger Nahverkehrsorganisation 
(DADINA) ................................................................................................................ 58 
4.4 Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe ............................................................................. 59 
4.4.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Andreas Beivers (Hochschule Fresenius) ......... 61 
4.4.2 Erwartungen an die Klinikum Darmstadt GmbH .................................................. 64 
4.4.3 Erwartungen an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen ............................................................................................... 65 
4.4.4 Erwartungen an den Verwaltungsverband für das Gesundheitsamt der 
Stadt Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg .................................. 67 
4.5 Geschäftsfeld Kultur & Freizeit ........................................................................................ 69 
4.5.1 Experteninterview mit Dr. Susanne Völker (Kulturfonds Frankfurt 
RheinMain) ............................................................................................................. 71 
4.5.2 Erwartungen an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH .................................. 73 
4.5.3 Erwartungen an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH ............... 75 
4.5.4 Erwartungen an die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) ............... 77 
4.6 Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation ..................................................... 79 
4.6.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Michèle Knodt .................................................... 81 
4.6.2 Erwartungen an die ENTEGA Medianet GmbH ...................................................... 84 
4.6.3 Erwartungen an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG ............................................... 85 
4.6.4 Erwartungen an die Digitalstadt Darmstadt GmbH .............................................. 86 
4.6.5 Erwartungen an die System-tec Service GmbH .................................................... 87 
4.7 Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser ............................................................................ 88 
4.7.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Iris Steinberg (Hochschule Darmstadt) ............ 91 
4.7.2 Erwartungen an den Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und 
Dienstleistungen Darmstadt (EAD) ....................................................................... 94 
4.7.3 Erwartungen an den Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) .......... 96 
4.8 Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen ........................................................ 97 
4.8.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Dirk Schiereck (TU Darmstadt) .......................... 99 
4.8.2 Erwartungen an die HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) ............................................................... 101 
4.8.3 Erwartungen an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 
(HUB31) ................................................................................................................ 103 
4.8.4 Erwartungen an die Sparkasse Darmstadt und Dieburg .................................... 105

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  III 
 
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 
Abbildung 1: Beteiligungsübersicht der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2024 ................. 1 
Abbildung 2: Zuordnung der wesentlichen Unternehmen in die Geschäftsfelder .............................. 2 
Abbildung 3: Leitbild der Stadtwirtschaft .............................................................................................. 3 
Abbildung 4: Zielpyramide ..................................................................................................................... 5 
Abbildung 5: Regionale und überregionale Leistungserbringung der Stadtwirtschaft ....................... 7 
Abbildung 6: Voraussetzungen und Vorteile zur Arrondierung von Leistungen ................................ 10 
Abbildung 7: Wertschöpfungsnetzwerk ............................................................................................... 11 
Abbildung 8: Schnittmengen der interkommunalen Zusammenarbeit ............................................. 12 
Abbildung 9: Zielwachstum der Stadtwirtschaft ................................................................................. 13 
Abbildung 10: Claim der Wissenschaftsstadt Darmstadt .................................................................... 14 
Abbildung 11: Regionale Wertschöpfung des HEAG-Konzerns ........................................................... 18 
Abbildung 12: Ertragskategorien zur Ermittlung der Stadtrendite ..................................................... 20 
Abbildung 13: Modal Split (Anteil der Verkehrsmittel an allen Wegen) ........................................... 22 
Abbildung 14: Beschäftigte je Geschäftsfeld in der Stadtwirtschaft 2024 ........................................ 23 
Abbildung 15: Zielpyramide ................................................................................................................. 26 
Abbildung 16: Strategiematrix zur Ergebniserwartung/Handlungsnotwendigkeit ........................... 27 
Abbildung 17: Ergebnisentwicklung der ENTEGA AG .......................................................................... 38 
Abbildung 18: Ergebnisentwicklung des Teilkonzerns bauverein AG und der bauverein AG ........... 44 
Abbildung 19: Ergebnisentwicklung des Eigenbetriebs IDA ............................................................... 46 
Abbildung 20: Ergebnisentwicklung der Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt GmbH & 
Co. KG ............................................................................................................................ 48 
Abbildung 21: Ergebnisentwicklung der Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) .... 49 
Abbildung 22: Strukturen des ÖPNV in Hessen ................................................................................... 50 
Abbildung 23: Ergebnisentwicklung der HEAG mobilo GmbH ............................................................ 57 
Abbildung 24: Ergebnisentwicklung der DADINA ................................................................................ 58 
Abbildung 25: Ergebnisentwicklung der Klinikum Darmstadt GmbH ................................................. 65 
Abbildung 26: Ergebnisentwicklung des Eigenbetriebs Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen ...................................................................................................... 66 
Abbildung 27: Ergebnisentwicklung des Gesundheitsamts ................................................................ 68 
Abbildung 28: Beitrag Welterbe zur Wertschöpfung .......................................................................... 70 
Abbildung 29: Ergebnisentwicklung der Centralstation Veranstaltungs-GmbH ................................ 74 
Abbildung 30: Ergebnisentwicklung der Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH .............. 76 
Abbildung 31: Ergebnisentwicklung der DSG ...................................................................................... 78 
Abbildung 32: Ergebnisentwicklung der ENTEGA Medianet GmbH .................................................... 84 
Abbildung 33: Ergebnisentwicklung der COUNT+CARE GmbH & Co. KG ............................................. 85 
Abbildung 34: Ergebniserwartung an die Digitalstadt Darmstadt GmbH .......................................... 86 
Abbildung 35: Ergebnisentwicklung der System-tec Service GmbH .................................................. 87 
Abbildung 36: Ergebnisentwicklung des EAD ...................................................................................... 95 
Abbildung 37: Ergebnisentwicklung des ZAS ...................................................................................... 96 
Abbildung 38: Ergebnisentwicklung der HEAG .................................................................................. 102 
Abbildung 39: Ergebnisentwicklung der Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 104

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  1 
 
1 PRÄAMBEL 
 
Die Stadtverordnetenversammlung der Wissenschaftsstadt Darmstadt hat im Mai 2007 die 
Übertragung des Beteiligungsmanagements für alle mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt auf die HEAG beschlossen. Mit der Namensänderung in 
HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) wurde dies 
unterstrichen. Der Beteiligungsdezernent und die Stadtwirtschaftskoordination sind weitere 
integrale Bestandteile des Beteiligungsmanagements. 
Die erste Stadtwirtschaftsstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde im Jahr 2009 durch die 
Stadtverordnetenversammlung beschlossen, war die erste ihrer Art in Hessen und eine der ersten 
in Deutschland. In den Jahren 2015 und 2020 wurden die erste bzw. zweite Überarbeitung beschlos-
sen. 
Die nun vorliegende Stadtwirtschaftsstrategie ersetzt die bisherigen, greift die beschlossenen Ziele 
und Maßnahmen auf und entwickelt diese weiter. Sie legt die strategischen Ziele bis 2030 fest. 
Maßnahmen zur Umsetzung der in der Stadtwirtschaftsstrategie festgelegten Ziele sind in den Ka-
piteln zu den Geschäftsfeldern und den Unternehmen aufgeführt. 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt ist mittel- und unmittelbar an 115 Beteiligungen ≥ 20 % beteiligt. 
Hinzukommen noch 27  direkte Beteiligungen <20  % wie beispielsweise die an dem Rhein -Main-
Verkehrsverbund GmbH (RMV) oder dem Gemeinnützige Kulturfonds Frankfurt RheinMain GmbH.  
Das Beteiligungsportfolio der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2024 stellt sich wie folgt 
dar: 
 
Abbildung 1: Beteiligungsübersicht der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2024 
 
Der Stadtkonzern bietet aktuell mehr als 9.5 00 Menschen einen Arbeitsplatz und erwirtschaftete 
2024 in Summe eine Gesamtleistung von 4.035 Mio. EUR bei einer Bilanzsumme von 
6.465 Mio. EUR.

2  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Zur Systematisierung des Portfolios sind die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt in fol-
gende Geschäftsfelder gegliedert: 
− Energie & Wasser 
− Immobilien 
− Mobilität 
− Gesundheit & Teilhabe 
− Kultur & Freizeit 
− Digitalisierung & Telekommunikation 
− Entsorgung & Abwasser 
− Strategie, Finanzen & Innovationen 
 
 
Abbildung 2: Zuordnung der wesentlichen Unternehmen in die Geschäftsfelder 
In der Stadtwirtschaftsstrategie werden die städtischen Ziele definiert, die für alle unmittelbaren 
und mittelbaren Mehrheitsbeteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt gelten sollen. Den Un-
ternehmen der Stadtwirtschaft, an denen die Wissenschaftsstadt Darmsta dt zu weniger als 50  % 
beteiligt ist, wird die Stadtwirtschaftsstrategie zur Anwendung empfohlen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  3 
 
2 LEITBILD DER STADTWIRTSCHAFT 
 
Die Ziele und Strategien der Wissenschaftsstadt Darmstadt mit ihren Beteiligungen bilden die 
Grundlage für die vorliegende Stadtwirtschaftsstrategie. Zudem finden die Haushaltssituation und 
die Vorgaben, die sich beispielsweise aus der Hessischen Gemeindeordnung (HGO ) und Verfügun-
gen der Aufsichtsbehörde ergeben, Berücksichtigung. 
In einem interaktiven Prozess zwischen Politik, Stadtwirtschaftskoordination und den Geschäftslei-
tungen der maßgeblichen Beteiligungen wurde folgendes Leitbild abgestimmt: 
 
 
Abbildung 3: Leitbild der Stadtwirtschaft

4  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Aus diesem Leitbild sind Ziele für die nächsten Jahre entwickelt bzw. weiterentwickelt worden, die 
zum einen die zu erbringenden Leistungen und zum anderen den Markt, das Umfeld und die Un-
ternehmensorganisation der Beteiligungen berücksichtigen. 
Die Stadtwirtschaftsstrategie beinhaltet daher folgende Elemente. 
Leistungsbezogene Elemente: 
− Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt, ihre Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen 
− effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung 
− Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen 
− selektiver Ausbau der Geschäftsfelder 
Unternehmensbezogene Elemente: 
− Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
− Stärkung der Digitalisierung 
− Steigerung bzw. Erhalt der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Sicherung der sozialen 
Stabilität 
− Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen 
− aktiver Beitrag zu Umwelt- und Klimaschutz sowie Nachhaltigkeit  
− angemessene Ergebnisse nach Steuern 
− relevante Kernziele je Geschäftsfeld und für ausgewählte Unternehmen des Stadtkonzerns 
Zur besseren Übersicht und strategischen Einordnung werden die geschäftsfeldübergreifenden Ziele 
entlang ihrer Hauptwirkungen in die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gegliedert: ökonomisch, 
ökologisch und sozial. Diese Einteilung berücksichtigt die Gleichwertigkeit von wirtschaftlicher Leis-
tungsfähigkeit, ökologischer Verantwortung und sozialem Zusammenhalt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  5 
 
3 GESCHÄFTSFELDÜBERGREIFENDE ZIELE 
 
Nach der Formulierung des Leitbilds der Stadtwirtschaft werden in diesem Kapitel die geschäfts-
feldübergreifenden Ziele der Stadtwirtschaft formuliert. 
 
 
Abbildung 4: Zielpyramide

6  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
3.1 Ökonomische Ziele 
 
3.1.1 Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt, ihre Bürgerschaft sowie Unternehmen 
 
Leitfrage: Welche Kernleistungen der Daseinsvorsorge sollen durch die städtischen Beteiligungen  
erbracht werden? 
 
Die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt erbringen Tag für Tag alle wesentlichen Leis-
tungen der Daseinsvorsorge für die Stadt und die Region. Mit den zur Verfügung gestellten Leistun-
gen sowie den Investitionen, welche die Beteiligungen in die Verbesserung und die Weiterentwick-
lung ihrer Angebote stecken, bilden sie einerseits das infrastrukturelle Fundament für das Zusam-
menleben in Stadt und Region, andererseits sorgen sie dafür, dass Darmstadt bereit ist für die Her-
ausforderungen der Zukunft. 
Als Daseinsvorsorge werden die Tätigkeiten in der Region verstanden, die durch Stadt, Eigengesell-
schaften, Beteiligungsunternehmen oder beauftragte Dritte erbracht werden, um wirtschafts -, so-
zial-, umwelt- und kulturpolitische Ziele im öffentlichen Interesse für die Bürgerschaft und die Un-
ternehmen vor Ort zu erbringen. Unter öffentlichem Interesse wird das Angebot von Infrastruktur 
und/oder Dienstleistungen verstanden, das zur Sicherung des Standorts Darmstadt beiträgt, die 
Grundversorgung und Zukunftsvors orge erbringt oder zur Erfüllung von fachspezifischen Zielen 
dient. Dabei sind gerade auch die Chancen für zukünftige Generationen zu wahren. Die verfolgten 
Ziele sowie das notwendige Angebot an Infrastruktur und Dienstleistungen unterliegen einem ste-
tigen Wandel. Herausforderung (und Chancen) wie z.B. die Digitalisierung erfordern stetige Anpas-
sungen. 
Eine Leistungserbringung durch die Stadt oder die Stadtwirtschaft erfolgt immer dann, wenn kein 
Dritter diese Leistung anbieten will (z.B. bei Marktversagen) und wenn eine besondere Bedeutung 
in der städtischen Einflussnahme sowie ein hochprofitables Geschäft gesehen werden. Letztere, u.a. 
überregional erbrachten Leistungen sichern Daseinsvorsorge nachhaltig, da lokal erbrachte 
Leistungen der Daseinsvorsorge häufig nur mit geringen Ergebnisbeiträgen oder Verlusten realisiert 
werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Teilfinanzierung des ÖPNV  durch andere Leistungen im 
HEAG-Konzern, wie z.B. den regionalen und überregionalen Energievertrieb der ENTEGA. 
Als deutschlandweit anerkannte Zukunftsstadt und digitales Herz der Metropolregion Rhein -Main-
Neckar erfreut sich die Wissenschaftsstadt Darmstadt großer Beliebtheit, was sich vor allem in stark 
steigenden Einwohner-, Studierenden- und Arbeitsplatzzahlen ausdrückt. Dadurch steht die Stadt 
bereits jetzt, aber vor allem in den kommenden Jahren und Jahrzehnten vor großen infrastrukturel-
len Herausforderungen, z.B. in den Bereichen Wohnen und Verkehr. Diesen Herausforderungen 
kann nur durch erhebliche Investitionen begegnet werden, möchte man die Zukunftsfähigkeit der 
Stadt nicht gefährden. Die kommunalen Unternehmen werden, gemäß ihren Möglichkeiten, ihren 
Teil dazu beitragen. Dies wird die Weiterentwicklung bestehender und die Entwicklung neuer, ggf. 
bislang noch nicht vom Begriff der Daseinsvorsorge umfasster , Angebote und Geschäftsmodelle 
erfordern. Die Umsetzung durch kommunale Unternehmen sichert der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt die Einflussnahme auf Vielfalt und Gestaltung des Angebots, garantiert ein Maximum an ge-
sellschaftlicher Teilhabe an den Leistungen der Daseinsvorsorge und sorgt dafür, dass die erwirt-
schaftete Wertschöpfung in Stadt und Region bleibt. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist die

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  7 
 
„Good Governance“, also die Einbettung privatwirtschaftlicher Elemente in feste Regeln und effek-
tive Aufsichtsstrukturen. 
Die Beschränkungen der HGO führen zu einer Benachteiligung der hessischen Kommunen gegen-
über denen in anderen Bundesländern. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt wird sich daher für die 
weitere Lockerung der Regelungen des § 121  einsetzen. Die Unternehmen sollen die Leistungen 
kontinuierlich ausbauen können. Dies betrifft auch noch nicht vom Begriff der Daseinsvorsorge um-
fasste Angebote und Geschäftsmodelle. 
Die Stadtwirtschaft erbringt ihre Leistungen nicht nur in Darmstadt und der Region, sondern auch 
überregional: 
 
 
Abbildung 5: Regionale und überregionale Leistungserbringung der Stadtwirtschaft 
 
Die Positionierung der Stadt zu ihren Aufgaben und ihren damit verbundenen Beteiligungen wird 
periodisch überprüft. Dazu gehört auch die Validierung, insbesondere von überregionalen Leistun-
gen, inwieweit diese in der gegenwärtigen Form weiter erbracht, verändert oder aufgegeben wer-
den können.  
Die Bereinigung des Beteiligungsportfolios soll in den nächsten Jahren fort geführt werden. Dabei 
werden insbesondere überregionale Beteiligungen überprüft. Die HEAG verantwortet den Prozess 
der Überprüfung des Portfolios in Abstimmung mit dem Beteiligungsdezernenten und koordiniert 
die Verkaufstransaktionen, soweit der direkte Anteilsbesitz be troffen ist. Beim Verkauf indirekter 
Beteiligungen koordiniert sie die Einholung der Zustimmung der städtischen Gremien.

8  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Beteiligungen der Stadt sind beizubehalten, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:  
1. Die Beteiligung passt zur Stadtwirtschaftsstrategie. 
2. Die Profitabilität der Gesellschaft ist im Drittvergleich angemessen. 
3. Die wesentlichen Risiken der Beteiligung sind bestimmt, beherrschbar und stehen in ange-
messenem Verhältnis zu den Vorteilen und Chancen. 
Der Beteiligungsdezernent und der Stadtwirtschaftskoordinator überprüfen zusammen mit der 
HEAG regelmäßig, wie die Beteiligungsstruktur der direkten städtischen Beteiligungen weiterzuent-
wickeln ist. Hierzu gehören auch Anteils- und Unternehmensveräußerungen. Die Struktur der nach-
gelagerten Beteiligungen wird gemeinsam mit den jeweiligen Spartenobergesellschaften weiter-
entwickelt. Hierbei sind die aktuellen Bedingungen und das Marktumfeld für Unternehmenstrans-
aktionen zu berücksichtigen. 
Bei der Beteiligung an Unternehmen ist darauf zu achten, dass der kommunale Einfluss gesichert 
ist. Bei bestehenden Beteiligungen ohne ausreichenden kommunalen Einfluss zu ist dieser zu stär-
ken. Hierzu sind ggf. neue Aufsichtsgremien einzurichten. Die Vorgaben der HGO sind zu beachten. 
Mögliche Beeinträchtigungen der Privatwirtschaft sind zu vermeiden. 
Die Prüfung der Vorgaben aus der HGO ist auch bei Satzungsänderungen (insbesondere bei Ände-
rungen des Unternehmenszwecks), bei Unternehmensanteilskäufen oder bei Neugründungen 
durchzuführen. 
 
 
3.1.2 Effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung 
 
Leitfragen: Welche Leistungen haben Effizienzpotenziale? 
Wo bestehen Ansatzpunkte für den Ausbau der Leistungsqualität? 
 
Die Leistungen der Beteiligungsunternehmen der Wissenschaftsstadt Darmstadt sind zu angemes-
senen Preisen und in einer angemessenen Qualität zu erbringen. Die Qualität ist, soweit wirtschaft-
lich vertretbar, stetig zu verbessern. Die Regelungen zu Compliance, insbesondere zur Vermeidung 
von Korruption, sind zu formulieren und zu beachten. 
Mit jedem Mitglied der Geschäftsleitung der Mehrheitsbeteiligungen sollen auf Grundlage der Stadt-
wirtschaftsstrategie Zielvereinbarungen getroffen werden, die klare Verantwortlichkeiten, mess-
bare Leistungsindikatoren und strategische Prioritäten definieren. Diese Vereinbarungen stellen si-
cher, dass die Unternehmensstrategie konsequent im Einklang mit den Interessen der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt umgesetzt wird, die Effizienz gesteigert und eine transparente Erfolgskon-
trolle gewährleistet wird. 
Die Unternehmen im Stadtkonzern überprüfen, optimieren und dokumentieren ihre Leistungspro-
zesse wiederkehrend. Ziel ist es, einen wettbewerbsfähigen und zumindest dem Standard ver-
gleichbarer Unternehmen entsprechenden Leistungsprozess zu erreichen.  
Die erarbeiteten Prozessmodelle werden mit anderen Unternehmen verglichen. Das Beteiligungs-
management unterstützt dabei bei Bedarf.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  9 
 
Maßnahmen für die Effizienzverbesserung sind zu identifizieren, zu validieren und auszuschöpfen. 
Diese können beispielsweise sein: 
− Flexibilisierung von Arbeitszeiten, 
− Einführung von modernen Arbeitszeitmodellen, 
− Nutzung von Verbundpotenzialen im Bereich der Gemeinkosten oder Beschaffung, sofern 
der wirtschaftliche Nutzen für alle gegeben ist. 
Möglichkeiten der Digitalisierung zur Effizienzverbesserung, wie die Automatisierung von Routine-
aufgaben, sollen dabei genutzt werden, um Arbeitsprozesse zu optimieren.  Das Qualitätsmanage-
ment soll weiterentwickelt werden, um kontinuierlich hohe Standards zu gewährleisten und die 
Kundenzufriedenheit zu steigern. 
Für den professionellen Marktauftritt der Unternehmen sollen möglichst kostenfreie Auszeichnun-
gen, Zertifikate, Mitgliedschaften, Selbstverpflichtungen und Gütesiegel genutzt werden. Eine Über-
sicht der bereits erhaltenen Label und Auszeichnungen  findet sich im Beteiligungsbericht der Wis-
senschaftsstadt Darmstadt auf den Einführungsseiten der jeweiligen Geschäftsfelder.  Neben der 
kontinuierlichen Leistungs - und Qualitätsverbesserung steigern die Unternehmen der Stadtwirt-
schaft die Nähe zu Kundinnen und Kunden bzw. zu Bürgerinnen und Bürgern, beispielsweise durch: 
− Befragungen der Kundschaft 
− angepasste Servicezeiten 
− bessere telefonische Erreichbarkeit  
− schnellere Reaktionszeiten 
− Prüfung der Ausweitung von Kundenbeiräten zur engeren Bindung sowie zur Wahrung der 
Interessen von Kundinnen und Kunden. 
Die Kundenkommunikation über digitale Kanäle soll verbessert werden, um den Service zu opti-
mieren und die Kundenbindung zu erhöhen. 
Die Leistungen für Unternehmen und Gewerbekunden sollen gezielt beworben und wirtschaftlich 
ausgebaut werden, um neue Umsatzpotenziale zu erschließen und die Profitabilität des gewerbli-
chen Bereichs zu steigern.

10  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
3.1.3 Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen 
 
Leitfrage: Welche Leistungen können, bezogen auf die Stadtwirtschaft, gebündelt werden? 
 
Viele Leistungen werden von mehreren Einheiten erbracht. Diese werden an einer Stelle fokussiert. 
Ziel ist es, die Möglichkeiten der Realisierung von Synergien der Aufgabenbündelung und  
-koordination zu verbessern. Hierfür sind folgende Handlungsmöglichkeiten zu nutzen: 
a) Zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Beteiligungen ist die Arrondierung von 
Leistungen zu überprüfen und fortzuentwickeln (3.1.3.1). 
b) Die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt prüfen und nutzen ihre Kooperations - 
und Bündelungspotenziale untereinander (3.1.3.2). 
c) Die interkommunale Zusammenarbeit mit anderen Kommunen und Landkreisen wird aus-
gebaut (3.1.3.3). 
Die HEAG intensiviert, koordiniert und begleitet diese Aufgaben. Dies kann beispielsweise erfolgen 
durch: 
− aktives Anstoßen relevanter Themen 
− Einrichtung von Foren zur internen Kommunikation für relevante Geschäfts- bzw. Aufgaben-
felder 
− projektbezogene Unterstützung 
Defizitäre Kernleistungen sollen auf ihre Kofinanzierbarkeit durch Landkreis, Land, Bund oder wei-
tere externe Partner bewertet werden, um finanzielle Entlastungen zu prüfen und langfristige Wirt-
schaftlichkeit sicherzustellen. 
 
3.1.3.1 Arrondierung von Leistungen zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt und ihren Be-
teiligungen 
 
Um bei der Arrondierung von Leistungen zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Be-
teiligungen mögliche Vorteile generieren zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt 
sein. Diese und mögliche Vorteile sind jeweils in der nachstehenden Übersicht aufgezeigt: 
 
Voraussetzungen Mögliche Vorteile 
− Ähnlichkeit der Tätigkeiten, Prozesse und/ 
oder Leistungen 
− Beibehaltung der Tarifzuordnungen 
− Angemessene steuerliche Auswirkungen 
− Angemessene weitere Transaktionskosten 
− Berücksichtigung von Unternehmens- 
strategien 
− Operative Synergien zwischen Stadt und 
Unternehmen 
− Geringe Kosten bei der Erstellung von Leis-
tungen der Daseinsversorgung 
− Weitere Vorteile wie z.B. Schnittstellenre-
duktion des Leistungsprogramms 
Abbildung 6: Voraussetzungen und Vorteile zur Arrondierung von Leistungen 
 
Weitere Potenziale werden insbesondere im Rahmen der geschäftsfeldspezifischen Kommunika -
tionsforen identifiziert.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  11 
 
3.1.3.2 Kooperation und Bündelung von Leistungen in der Stadtwirtschaft 
 
Zur Kooperation und Bündelung von Leistungen wird die Zusammenarbeit der Unternehmen weiter 
intensiviert. 
Dazu sind Möglichkeiten zum gemeinsamen Einkauf mit Unternehmen der gleichen Branche aus 
Darmstadt und anderen Kommunen auf - bzw. auszubauen (z.B. bereits erfolgt beim Einkaufsver-
bund Klinikum). Hierzu werden die bereits bewährten regelmäßigen Abstimmungsrunden einzelner 
Fachbereiche der Stadtwirtschaft auf weitere Fachbereiche wie beispielsweise den Vertrieb ausge-
weitet. 
Gemeinsame Marketingstrategien sollen entwickelt bzw. weiterentwickelt werden, um die Ange-
bote der kommunalen Unternehmen einheitlich und attraktiv zu präsentieren. Dazu gehören ge-
genseitige Werbung bei der aktiven Kundenansprache, beispielsweise bei neuen  Mietern der bau-
verein AG, ÖPNV-Kunden der HEAG mobilo oder Neukunden der ENTEGA, sowie der Einsatz von Bei-
legern und Flyern in Kundenkontakten per Post oder E-Mail. 
Die Planung und Umsetzung von Veranstaltungen und Kampagnen soll durch eine engere Zusam-
menarbeit der Einheiten der Stadtwirtschaft optimiert werden. Dazu zählen beispielsweise der Tag 
der Stadtwirtschaft und der Umwelt- und Familientag des EAD.  
Ein gemeinsames systematisches Innovationsmanagement wird angestrebt.  
Um auf unerwartete Ereignisse schnell und effektiv reagieren zu können, sollen ein gemeinsames 
Krisenmanagement und ein abgestimmter Notfallplan implementiert werden.  
Anhand eines Wertschöpfungsnetzwerks werden Potenziale für Kooperationen und Bündelungen 
von Leistungen identifiziert und soweit möglich umgesetzt. Dabei erfolgt eine umfassende Wirt-
schaftlichkeitsberechnung. 
 
 
Abbildung 7: Wertschöpfungsnetzwerk 
Ein Ziel für die Unternehmen ist die Bevorzugung des Bezugs von Leistungen aus der Stadtwirtschaft 
(Insourcing zu marktüblichen Preisen), z.B. über Rahmenverträge zwischen ENTEGA und 
bauverein AG, Klinikum, EAD, IDA. 
Regelmäßige Treffen und Austauschformate sollen gefördert werden, um eine enge Abstimmung 
und eine effektive Kooperation zwischen den Unternehmen sicherzustellen. 
Die IT-Organisationen sollen weiter gebündelt werden, um die Zusammenarbeit effizienter zu ge-
stalten und einen schnellen sowie sicheren Datenaustausch zu gewährleisten.

12  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
3.1.3.3 Interkommunale Zusammenarbeit 
 
Die gute Zusammenarbeit mit dem Landkreis und angrenzenden Kommunen wird, bezogen auf die 
Unternehmen, weiter ausgebaut und intensiviert. Hierzu werden die Möglichkeiten mit dem Land-
kreis Darmstadt-Dieburg, den weiteren angrenzenden Landkreisen sowie den einzelnen Kommu-
nen geprüft und vorangetrieben. 
 
Abbildung 8: Schnittmengen der interkommunalen Zusammenarbeit 
 
Regelmäßige Workshops, Konferenzen und Fortbildungen sollen organisiert werden, um den Wis-
sens- und Erfahrungsaustausch zu stärken und die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten zu 
fördern. 
Gemeinsame Projekte und die Zusammenarbeit mit Landkreisen, Kommunen sowie überregionalen 
Unternehmen, wie z. B. der Nassauischen Heimstätte, sollen intensiviert werden, um Synergien zu 
nutzen und nachhaltige Entwicklungen voranzutreiben. 
Es sollen Konzepte, wie beispielsweise ein Nahverkehrsplan, weiterentwickelt werden, um regio-
nale Herausforderungen koordiniert anzugehen. Dies gilt auch für andere Themenfelder wie Wohn-
raumplanung und regionale Fernwärmeplanung, um nachhaltige und effiziente Lösungen zu schaf-
fen. 
Die internationale wirtschaftliche Zusammenarbeit und der Austausch mit den Partnerstädten der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt sollen gezielt gefördert werden, um gemeinsame wirtschaftliche Po-
tenziale zu nutzen und nachhaltige Kooperationen zu etablieren.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  13 
 
3.1.4 Selektiver Ausbau der Geschäftsfelder 
 
Leitfrage: In welchen Bereichen lässt sich das Neugeschäft von Unternehmen der Stadtwirtschaft  
ausbauen?  
 
Jede Beteiligung überprüft ihre Leistungen und Leistungsbereiche regelmäßig und baut sie, soweit 
wirtschaftlich sinnvoll, aus. Wachstumsziele werden dabei mit den Möglichkeiten für Kooperationen 
abgestimmt. Dies kann auch die gemeinsame Teilnahme an Ausschreibungen beinhalten. Die HEAG 
bietet hierzu bei Bedarf Unterstützung an. 
Bei den zusätzlichen Leistungen kann es sich auch um digitale Lösungen handeln. Diese sollen 
wertvoll für die Bürgerinnen und Bürger sowie für Wirtschaft und Wissenschaft sein. Sie sollen einen 
sicheren und nachvollziehbaren Umgang mit Daten bieten. Ziel sind digitale und vernetzte Ange-
bote und Dienstleistungen, die einen Mehrwert für die gesamte Stadtgemeinschaft darstellen. 
 
 
Abbildung 9: Zielwachstum der Stadtwirtschaft 
 
Wachstumsziele sind von den Unternehmen zu formulieren. Dabei sind lokale, regionale und über-
regionale Möglichkeiten zu prüfen. Eine innovationsfördernde Kultur soll in den Unternehmen etab-
liert werden, um Kreativität zu stärken und die Entwicklung neuer Geschäftsideen gezielt zu unter-
stützen. Die Unternehmen können mit vorhandenen Produkten (Marktdurchdringung) oder dem 
Erschließen neuer Märkte wachsen. Der Schwerpunkt soll auf der Marktdurchdringung liegen.  Für 
abgrenzbare Teilbereiche mit eigenständigem Profil können eigenständige Unternehmen gegrün-
det werden. Unternehmen mit etablierten Positionen in attraktiven, oligopolistischen Geschäftsfel-
dern sollen gezielt übernommen oder Beteiligungen daran angestrebt werden, um die Wertschöp-
fungskette auszubauen.

14  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
3.1.5 Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 
Leitfrage: Welche Möglichkeiten sollen zur Verbesserung der Attraktivität des Standorts (und der  
Infrastruktur) genutzt werden?  
Wesentliche Cluster werden fokussiert und das Clustermanagement gestärkt, um gezielt Synergien 
zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit in strategischen Bereichen zu erhöhen. 
Die Gründung und Ansiedlung von High-Tech-Unternehmen und Start-ups wird unterstützt, um wirt-
schaftliche Impulse zu setzen, Innovationen voranzutreiben und neue Arbeitsplätze in der Region 
zu schaffen. 
Die Entwicklung neuer Studiengänge, die dem Marktbedarf entsprechen, wird unterstützt, um die 
Ausbildung zukünftiger Fachkräfte zu sichern und den Bedarf der Wirtschaft an qualifizierten Absol-
venten zu decken. 
Neue Hochschulen und wissenschaftliche Institutionen werden angesiedelt, um das akademische 
und forschungsorientierte Umfeld zu erweitern und Darmstadt als bedeutenden Bildungs- und Wis-
senschaftsstandort zu etablieren. 
Die Unternehmen identifizieren sich mit den Standortvorteilen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
auch im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit.  
Regelmäßige Veranstaltungen wie wissenschaftliche Konferenzen, Workshops und Messen sollen 
etabliert werden, um Darmstadt als attraktiven Standort für Wissenschaft, Technologie und Wirt-
schaft zu präsentieren und den Austausch zwischen Forschung und Praxis zu fördern. 
Alle Handelnden der Stadtwirtschaft transportieren die Stadt, ihre Marke sowie ihre wesentlichen 
Qualitäten und Stärken nach außen. 
Die Einheiten der Stadtwirtschaft schaffen Freiräume für Inventionen und Innovationen und unter-
stützen aktiv kreative Prozesse in der Wissenschaftsstadt Darmstadt.  
Die Beteiligungen des Stadtkonzerns orientieren sich in ihrem Produktmarketing, soweit möglich 
und sinnvoll, am Auftritt der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Dabei werden die durch den Marke-
tingbeirat formulierten Leitlinien der Wissenschaftsstadt Darmstadt u mgesetzt und der zur Bewer-
bung des Welterbes Mathildenhöhe und der Stadt genutzten Claim „DA staunst du.“ mit Leben 
gefüllt. 
 
 
Abbildung 10: Claim der Wissenschaftsstadt Darmstadt

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  15 
 
DA staunst du. 
Die Formulierung samt Wortspiel mit „DA“ bringt auf den Punkt, dass Menschen überrascht sind, 
wenn sie erfahren, dass ausgerechnet in Darmstadt Architektur und Design in ein neues Zeitalter 
geführt wurde. Das Kampagnenmotto greift zudem auf, dass Darmstädt erinnen und Darmstädter 
stolz auf ihre Stadt sein und als Multiplikatoren andere zum Staunen bringen können. 
 
 
  
Die Unternehmen leisten weiterhin ihren Beitrag zur 
− Weiterentwicklung der Stadt als attraktiver Wohn- und Arbeitsstandort 
− Positionierung der Stadt als attraktiver Tourismus- und Einkaufsstandort 
− Positionierung der Stadt als internationaler Bildungsstandort 
− Positionierung der Stadt als Digital- und Zukunftsstadt

16  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Um die genannten Ziele zur Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu unterstützen, prä-
sentiert sich jedes Unternehmen im Kontakt mit Kundinnen  und Kunden mit einem zeitgemäßen 
Öffentlichkeitsauftritt: 
− Präsenz im Internet und in sozialen Medien 
− Ansprechende Publikationen 
− Nutzung von Bildsprache und Storytelling 
− Fallweise mehrsprachige Ansprache von Kundinnen und Kunden 
 
 
3.1.6 Stärkung der Digitalisierung  
 
Leitfrage: Wie kann durch Digitalisierung die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Stadt ge-
steigert werden? 
 
Die Digitalisierung der Daseinsvorsorge soll genutzt werden, um die Lebensqualität zu verbessern 
und die Effizienz kommunaler Dienstleistungen zu steigern. Durch gezielten Ausbau kann sicherge-
stellt werden, dass Bürgerinnen und Bürgern bestmögliche Dienstleistungen angeboten werden. 
Alle Leistungen sollten nach Möglichkeit weiter digitalisiert werden. Zum Beispiel sollen: 
− Intelligente Zähler, insbesondere für Strom, zur Überwachung und Optimierung des Ver-
brauchs implementiert werden. 
− Sensorgesteuerte Abfallbehälter zur Optimierung der Entleerungsintervalle eingesetzt wer-
den. 
− Digitale Gesundheitsdienste angeboten werden. 
− Informationen über freie Parkplätze bereitgestellt werden. 
Die Möglichkeiten des bargeldlosen und digitalen Bezahlens sollen weiter ausgebaut werden, ins-
besondere im Bereich Kultur und Freizeit. 
Jedes Unternehmen mit Kundenkontakt soll eine zeitgemäße Internetpräsenz haben. 
Die Nutzung digitaler Plattformen zur Stärkung der Kundenbindung und -interaktion soll gefördert 
werden. 
Digitale Geschäftsmodelle sollen entwickelt werden, um neue Märkte zu erschließen und beste-
hende zu erweitern. Damit können auch neue digitale Geschäftsfelder und Einnahmequellen er-
schlossen werden. 
Big Data und Datenanalysen sollen genutzt werden, um fundierte Entscheidungen zu treffen und 
Geschäftsprozesse zu optimieren. 
Es soll sich für den Schutz der Privatsphäre und den verantwortungsvollen Umgang mit Daten ein-
gesetzt werden. 
Cybersicherheit soll gewährleistet werden durch die Implementierung robuster Cybersicherheits-
maßnahmen, um sensible Daten und Infrastrukturen vor Cyberangriffen und Datenverlust zu schüt-
zen. Dies umfasst auch die Schulung der Beschäftigten im Sicherheitsbewusstsein und die Nutzung 
moderner Sicherheitstechnologien.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  17 
 
Es soll sich in der Entwicklung und Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) zur Verbesserung von 
Dienstleistungen und Produkten engagiert werden. 
Der Einsatz von KI soll verantwortungsvoll gestaltet werden. Dabei ist sicherzustellen, dass die Be-
schäftigten in die künftigen Entwicklungen einbezogen werden, geeignete Fortbildungsangebote 
erhalten und mögliche soziale Auswirkungen frühzeitig berücksichtigt werden. 
Digitale Innovationen sollen gefördert werden durch die Schaffung eines förderlichen Umfelds für 
digitale Innovationen und Start -ups. Dazu können Inkubatoren, Co-Working-Spaces, Förderpro-
gramme und Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten bereitgestellt werden. 
Digitale Kompetenzen sollen durch Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgebaut 
werden, um sicherzustellen, dass sie mit den neuesten Technologien und Arbeitsmethoden vertraut 
sind und digitale Innovationen vorantreiben können. 
Es soll in moderne IT-Infrastruktur investiert werden, um digitale Arbeitsprozesse zu unterstützen. 
Digitale Kommunikations- und Kollaborationsplattformen sollen eingesetzt werden, um die Effizienz 
und Zusammenarbeit zu verbessern. 
Die Automatisierung von Routineaufgaben soll angestrebt werden, um Effizienzsteigerungen zu 
erzielen und die Qualität der Dienstleistungen zu verbessern. 
Die Nutzung von Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) in Bildung, Training und Unter-
haltung soll gefördert werden. 
 
 
3.1.7 Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region  
 
Leitfragen: Welches Potenzial besteht für lokale oder regionale Beschaffung von Leistungen, die  
derzeit außerhalb der Region bezogen werden? 
 
Die Beteiligungen sichern die lokale und regionale Wertschöpfung nachhaltig und steigern diese 
soweit möglich. 
Die Unternehmen tragen durch verlässliche Ergebnisse zur Stadtrendite bei und sichern damit die 
finanzielle Handlungsfähigkeit der Stadt. Mit ihren Produkten und Dienstleistungen schaffen sie 
Public Value, indem sie Lebensqualität, Daseinsvorsorge, regionale Wertschöpfung und zukunftsori-
entierte Impulse für die Stadtentwicklung ermöglichen. 
Die Unternehmen beziehen ihre Leistungen (soweit rechtlich zulässig sowie wirtschaftlich und fach-
lich vertretbar) von lokalen Anbietern am Standort Darmstadt oder aus der Region. 
Wesentliche Cluster werden fokussiert, und das Clustermanagement wird gestärkt, um gezielt Sy-
nergien zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit der Region in strategisch wichtigen Branchen zu 
erhöhen. 
Neben den monetären Bewertungskriterien sind die Unternehmen angehalten, auch auf eine so-
zial-ökologische Vergabe zu achten. 
Kooperationen mit lokalen Lieferanten werden zur Minimierung von Transportkosten eingegangen, 
was sowohl ökologische Vorteile als auch eine Stärkung der regionalen Wirtschaft nach sich zieht.

18  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Bei regelmäßig wiederkehrenden großen Beschaffungen wird auf die Eröffnung von Zweigstellen 
von Unternehmen am Standort Wissenschaftsstadt Darmstadt hingewirkt. 
Zulieferer aus der Lieferkette werden motiviert, ihren Unternehmenssitz nach Darmstadt zu verle-
gen oder eine Zweigstelle zu eröffnen, um die lokale Wertschöpfung zu steigern und die wirtschaft-
liche Vernetzung innerhalb der Region zu stärken. 
Die lokale und regionale Wertschöpfung setzt sich zusammen aus: 
− Personalaufwand 
− Aufwand für bezogene Leistungen 
− sonstige betriebliche Aufwendungen und Konzessionsabgaben 
− Investitionen 
− Steuern 
− Dividendenzahlungen 
Dabei stellt sich die lokale und regionale Wertschöpfung des HEAG-Konzerns im Zeitraum 2019-
2024 (rd. 5,7 Mrd. EUR) wie folgt dar:1 
 
Abbildung 11: Regionale Wertschöpfung des HEAG-Konzerns 
 
  
 
1 Quelle: HEAG-Geschäftsbericht

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  19 
 
3.1.8 Angemessene Ergebnisse nach Steuern 
 
Leitfragen: Welches Ergebnis wird als angemessen angesehen?  
Welche (steuerlichen) Optimierungspotenziale sollen ausgeschöpft werden? 
 
Die Beteiligungen im Stadtkonzern nutzen ihre Möglichkeiten zur Effizienzverbesserung und zum 
Wachstum. Wachstumschancen werden konsequent genutzt, um die Marktposition zu stärken, neue 
Geschäftsfelder zu erschließen und die nachhaltige Entwicklung der Unternehmen voranzutreiben. 
Es wird ein angemessenes Jahresergebnis erwartet. Als angemessen wird definiert: 
1. Eine höhere Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital inkl. Rücklagen im Vergleich zu einer 
risikolosen Alternativanlage, soweit soziale, infrastrukturelle, regulatorische oder gebüh-
ren-/haushaltsrechtliche Vorgaben eine Renditebegrenzung nicht vorgeben. 
2. Eine nachhaltige Entwicklung des zu erwartenden Jahresüberschusses unter Berücksichti-
gung der aktuellen Marktbedingungen. 
3. Bei Dauerverlustbetrieben findet der Kostendeckungsgrad eines vergleichbaren, durch-
schnittlich gut geführten Unternehmens Anwendung. 
Standards werden überprüft und bei Bedarf reduziert, um Effizienzsteigerungen zu ermöglichen, 
Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, ohne dabei die 
Qualität oder Sicherheit zu gefährden. 
Sämtliche Steueroptimierungspotenziale in Verbindung mit der Realisierung von Synergien werden 
im Sinne der Stadt durch die HEAG und die städtischen Beteiligungen genutzt.  Dies umfasst auch 
die Erweiterung des steuerlichen Querverbunds. 
Digitale Technologien werden genutzt, um Arbeitsabläufe zu optimieren, die Produktivität zu stei-
gern und die Flexibilität des Unternehmens in einem zunehmend digitalisierten Marktumfeld zu 
erhöhen. 
Der Verkauf von Mehrheitsbeteiligungen an HEAG, E NTEGA, bauverein AG, HEAG mobilo und Klini-
kum Darmstadt wird ausgeschlossen, um die Kontrolle und strategische Ausrichtung der Unterneh-
men zu sichern und langfristige Unternehmensziele zu verfolgen. 
Die Möglichkeiten der Verschmelzung von Gesellschaften oder die Verlagerung innerhalb der Stadt-
wirtschaft unter andere Beteiligungen werden geprüft und, soweit wirtschaftlich sinnvoll, umge-
setzt. Dies kann auch zu Veräußerungen von betriebs - und nicht betriebsnotwendigem Vermögen 
führen. Damit werden, neben Kostensynergien und weiteren Bündelungsvorteilen, auch die fach-
bezogene Steuerung, Begleitung und Aufsicht innerhalb des jeweiligen Geschäftsfelds berücksich-
tigt. 
Gründe für Veränderungen in der Beteiligungsstruktur können insbesondere in der Ähnlichkeit der 
Tätigkeit, einer identischen oder zu vereinheitlichenden Gesellschafterstruktur liegen. Dabei sollen 
die steuerlichen Auswirkungen angemessen und weitere Transaktionskosten möglichst gering sein.  
Das von der HEAG angebotene Cash -Management zur Nutzung besserer Konditionen für Geldanla-
gen und Kreditaufnahmen wird ausgebaut. Dabei unterstützt die HEAG die Beteiligungen bei Finan-
zierungsthemen und Ratings für die Kreditaufnahme.

20  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Zur Messung der Angemessenheit der Leistungserbringung wird, neben Renditekennzahlen (Kos-
tendeckungsgrad und ROCE), eine Kennzahl genutzt, welche Mehrwerte für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt und ihre Bürgerinnen und Bürger berücksichtigt.  
Die Ertragskategorien aus dem nachfolgenden Modell aus der Wohnungswirtschaft dienen als 
Grundlage für die Bewertung der Stadtrendite. 
 
 
Abbildung 12: Ertragskategorien zur Ermittlung der Stadtrendite 
Mit der Stadtrendite werden die Leistungen, insbesondere von kommunalen Unternehmen, be-
wertet. Nicht das wirtschaftliche Ergebnis steht allein im Fokus, sondern die Verbesserung von Le-
bensqualität und Lebenszufriedenheit der Bewohnerinnen und Bewohner in den Wohnquartieren 
und in der Stadt insgesamt. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt kann dabei eigene Finanzausgaben 
sparen und zusätzliche Einnahmen, z.B. in Form höherer Steuereinnahmen, generieren. Beispiels-
weise sollen preiswerte Wohnungen genauso wie hochpreisige, sehr gut ausgestattete Immobi-
lien, ein Bestandteil des Portfolios sein. Im Zusammenspiel verbessern sich damit das mittelbare 
Steueraufkommen und damit auch die Stadtrendite.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  21 
 
3.2 Ökologische Ziele 
 
3.2.1 Aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Klimaschutz 
 
Leitfrage: Wo bestehen Potenziale zum weiteren Schutz von Umwelt und Klima? 
 
Die Themen des Umwelt- und Klimaschutzes werden in den Unternehmen der Stadtwirtschaft wei-
ter gestärkt und ausgebaut. 
Die Beteiligungen des Stadtkonzerns werden, unter Berücksichtigung von wirtschaftlichen Aspek-
ten, auch die Umwelt - und Klimaschutzziele der Wissenschaftsstadt Darmstadt fördern und unter-
stützen. Dabei werden auch digitale Lösungen genutzt. 
Die gesetzlichen Vorgaben zur Klimaneutralität bis 2045 bilden den verbindlichen Rahmen für das 
Handeln der Unternehmen. Gleichzeitig wird angestrebt, die erforderlichen Schritte so früh wie 
möglich umzusetzen, um die Klimaneutralität bereits vor 2045 zu erreichen. 
Wesentliches Ziel der Stadtwirtschaft ist die Reduktion der CO2, Feinstaub und Lärm sowie von Flä-
chenverbrauch angestrebt. Die Gebäudeeffizienz soll kontinuierlich optimiert werden. Ausdrücklich 
begrüßt werden innovative Ideen zur Emissionsreduktion mit geschäftsfeldadäquaten Maßnahmen. 
Dabei ist die Wirtschaftlichkeit in angemessenem Zeitraum zu berücksichtigen. 
Die Unternehmen fördern im Rahmen ihrer Aufgabenstellung und Möglichkeiten die Effizienz der 
Energienutzung und den bewussten Umgang mit Ressourcen; sowohl in den eigenen betrieblichen 
Abläufen als auch in der Kommunikation mit ihren Kundinnen  und Kunden, der Darmstädter Bür-
gerschaft und Unternehmen der Region. Hierzu soll Energie über die ENTEGA klimaneutral bezogen 
werden. 
Initiativen zur Reduzierung des Plastikverbrauchs sollen unterstützt werden, um die Umweltbelas-
tung durch Plastikmüll zu verringern und nachhaltige Alternativen zu fördern, die zur Schonung 
natürlicher Ressourcen beitragen. 
Die Ziele für nachhaltige Entwicklung (engl. Sustainable Development Goals, SDGs) werden  aktiv 
verfolgt. 
Die Unternehmen der Stadtwirtschaft wirken bei der Umsetzung der Maßnahmen aus dem Luftrein-
halteplan des Landes Hessen mit. Hierzu zählen: 
− Ausbau ÖPNV 
− Unterstützung Radverkehr 
− Ausbau E-Mobilität 
− Parkraumbewirtschaftung und Verkehrsmanagement

22  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Der Modal Split bezogen auf ÖPNV und Fahrrad wird weiter verbessert. 
 
Abbildung 13: Modal Split (Anteil der Verkehrsmittel an allen Wegen)2 
 
Darüber hinaus werden ökologisch sinnvolle Mobilitätsketten verstärkt. Hierzu gehören u.a. der 
Ausbau von Carsharing und On-demand Ridesharing-Angebote.  
 
 
  
 
2 Die Modal Split –Werte beziehen sich für die Städte Darmstadt, Wiesbaden und Mainz, RMV, Land Hessen 
und Bund auf das Jahr 2023, für die Städte Frankfurt und Kassel auf das Jahr 2018

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  23 
 
3.3 Soziale Ziele   
 
3.3.1 Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen 
 
Leitfragen: Wie kann die Beschäftigung in den Unternehmen nachhaltig gesichert oder ausgebaut  
werden? 
Wo besteht Handlungsbedarf bei Aus- und Weiterbildung? 
 
Die Wissenschaftsstadt nimmt ihre soziale Verantwortung im Stadtkonzern wahr. Die Unterneh-
men der Stadtwirtschaft sind verantwortungsvolle Arbeitgeber. Hierzu gehören wettbewerbsfä-
hige Löhne und Gehälter, Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und die Minimierung von 
Leiharbeitsverhältnissen. Wettbewerbsfähige Löhne und Gehälter gehen in der Regel mit tarifver-
traglichen Regelungen einher. Tarifflucht ist nicht zulässig. Auf sachgrundlose Befristungen wird 
nach Möglichkeit verzichtet.  
 
Abbildung 14: Beschäftigte je Geschäftsfeld in der Stadtwirtschaft 20243 
 
Der fortlaufende Wandel sowohl innerhalb der Unternehmen als auch im Marktumfeld und die sich 
daraus ergebenden neuen Anforderungen und Ziele werden von den Führungskräften in den Betei-
ligungen aktiv an alle Beschäftigten vermittelt. Ein wettbewerbsorientiertes und unternehmeri-
sches Handeln dieser ist zu fördern. Dies setzt wettbewerbsfähige Unternehmen voraus.  
Die Unternehmen bauen ihre Leistungen, soweit wirtschaftlich sinnvoll, aus.  
Die Personalpolitik im Stadtkonzern orientiert sich am Grundsatz „Fördern und Fordern“. Mit den 
Personalvertretungen wird seitens der Geschäftsleitungen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit 
angestrebt. Partizipative Führung soll durch die Einbeziehung der Beschäftigten in Entscheidungs-
prozesse und die Schaffung eines motivierenden Arbeitsumfelds gefördert werden, um deren En-
gagement und Leistungsbereitschaft zu steigern. 
 
3 Quelle: Beteiligungsbericht Geschäftsjahr 2024

24  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Die Einführung kollaborativer Arbeitsmethoden soll geprüft und teamübergreifende Zusammenar-
beit gefördert werden, um Flexibilität und Innovation im Unternehmen zu stärken. 
Alle Unternehmen sollten Aus- und Weiterbildung auf Basis einer jährlich zu erstellenden Bedarfs-
analyse anbieten. Sie werben an Darmstädter Schulen und beteiligen sich aktiv an der „Nacht der 
Ausbildung“, um junge Menschen für berufliche Perspektiven in der Stadtwirtschaft zu gewinnen. 
Auch sollen vermehrt Schulpraktika angeboten werden. 
Die Ausbildung und Beschäftigung in traditionellen Handwerksberufen soll gefördert werden. 
Die Schaffung von Ausbildungsverbünden, die kleinere Betriebe in die Lage versetzen, Ausbildungs-
plätze anzubieten, soll unterstützt werden. 
Innovationsprojekte, die neue Arbeitsplätze schaffen können, sollen gefördert werden. 
Die Beteiligung von Frauen und Männern in Fach - und Führungspositionen sowie in Aufsichtsgre-
mien wird weiter gefördert, um eine ausgewogene Vertretung beider Geschlechter zu erreichen.  
Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf steht weiter im Fokus.  
Die Förderung von Netzwerken zur Unterstützung des beruflichen Austauschs soll vorangetrieben 
werden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auch auf der aktiven Unterstützung und Weiterentwick-
lung von Frauennetzwerken in der Stadtwirtschaft.  
Die Attraktivität der Unternehmen der Stadtwirtschaft als Arbeitgeber wird weiter gesteigert. Ziel 
ist die aktive Unterstützung von Weiterbildungsangeboten. Die Unternehmen sollen sich als attrak-
tive Arbeitgeber-Marke positionieren, um Fachkräfte der nächsten Generation zu gewinnen und 
langfristig zu binden. 
Bei der Schaffung neuer Stellen werden die Unternehmen auch darauf achten, dass so weit wie 
möglich auch Stellen für nicht oder gering qualifizierte Menschen geschaffen werden. 
Die Unternehmen der Stadtwirtschaft kommen ihrer sozialen Verantwortung nach. Sie wirken bei 
der Integration geflüchteter Menschen mit. So wird z.B. eine Erhöhung der diesbezüglich angebo-
tenen Praktikumsplätze über alle Unternehmen hinweg angestrebt. 
Programme zur beruflichen (Re-)Integration von Langzeitarbeitslosen sollen unterstützt werden.  
Benachteiligte Gruppen, wie Menschen mit Behinderungen, sollen unterstützt werden, um deren 
Einstieg in den Arbeitsmarkt zu erleichtern. 
Die Unternehmen sind angehalten, dafür Sorge zu tragen, dass von ihnen beauftragten Unterneh-
men alle geforderten Standards einhalten.  
Unterstützungsprogramme für Mitarbeitende, die sich selbstständig machen möchten, sollen ange-
boten werden. 
Das Format "Wissen von außen" der HEAG soll in angepasster Form bei den Beteiligungen umge-
setzt werden, um den Wissensaustausch und die Einbindung externer Expertise zu fördern.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  25 
 
3.3.2 Förderung der sozialen Verantwortung 
 
Leitfrage:  Welchen Beitrag leisten die Unternehmen zur Sicherung der sozialen Stabilität in der 
Region? 
 
Stadtteilzentren werden zur Förderung der Gemeinschaft aufgebaut, um das soziale Miteinander zu 
stärken und lokale Identität sowie Teilhabe zu fördern. Gleichzeitig tragen sie zur wirtschaftlichen 
Belebung der Stadtteile bei und schaffen Räume für Begegnung, Austausch und gemeinschaftliches 
Engagement. 
Innovationswettbewerbe für Schülerinnen und Schüler sollen gezielt unterstützt werden, um krea-
tives Denken, Problemlösungsfähigkeiten und unternehmerisches Handeln frühzeitig zu fördern. 
Durch diese Initiativen wird die nächste Generation auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet, 
während gleichzeitig die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Region gestärkt wird. 
Die Unternehmen unterstützen die Geschlechtergerechtigkeit  sowie die Vereinbarkeit von Familie 
und Beruf. Dazu gehört als Beispiel die Etablierung der Betriebs-Kita der ENTEGA. 
Die Beteiligungen nehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung lokal und regional im Rahmen ihrer 
Möglichkeiten wahr. Sie unterstützen das öffentliche Leben, insbesondere in den Bereichen Bildung 
und Wissenschaft, Sport, Kultur und Soziales. Sie unterstütze n das bürgerschaftliche Engagement 
der Beschäftigten.  
Die Unternehmen orientieren sich an der Charta der Vielfalt. Die Diversity-Strategie zielt darauf ab, 
durch die Förderung eines inklusiven Arbeitsumfelds die Innovationskraft, Mitarbeiterbindung und 
Effizienz zu steigern. Durch die Anerkennung und Einbindung vielfältiger Perspektiven werden nach-
haltige Wettbewerbsvorteile geschaffen und die Position im Markt gestärkt. Dies soll durch gezielte 
Maßnahmen zur Schaffung einer Kultur der Wertschätzung, durch Diversität in der Führungsebene 
und in allen Unternehmensbereichen sowie durch den Abbau von Barrieren erreicht werden . Die 
Ansprache und die Intensivierung der (Re-)Integration von Kundinnen und Kunden des Jobcenters 
in den ersten Arbeitsmarkt wird weiter intensiviert. 
Das ehrenamtliche Engagement der Beschäftigten soll unterstützt werden. Bezahlte Freistellungen 
für gemeinnützige Tätigkeiten sollen angeboten werden, sofern sich ebenfalls privatwirtschaftliche 
Unternehmen im gleichen Umfang engagieren. 
Der Dialog mit der Zivilgesellschaft soll gefördert werden.  Eine enge Zusammenarbeit mit lokalen 
Vereinen und Stiftungen soll angestrebt werden.  Die Teilhabe älterer Menschen am öffentlichen 
Leben soll unterstützt werden. Die Förderung der kulturellen Identität und des kulturellen Erbes soll 
unterstützt werden.

26  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4 STÄDTISCHE ERWARTUNGEN AN DIE GESCHÄFTSFELDER UND DIE UNTERNEHMEN 
 
Nach der Formulierung der allgemeinen geschäftsfeldübergreifenden Ziele werden im folgenden 
Kapitel die geschäftsfeld- und unternehmensspezifischen Erwartungen an die Stadtwirtschaft dar-
gestellt. Diese umfassen die Hauptstoßrichtungen je Geschäftsfeld, die wesentlichen Erwartungen 
an das Geschäftsfeld, an die Unternehmen in den Geschäftsfeldern und an die Ergebnisentwicklung 
der Unternehmen in den Geschäftsfeldern. 
 
Abbildung 15: Zielpyramide 
Im Stadtkonzern wird eine Vielzahl von Leistungen erbracht. Diese wirken sich unterschiedlich auf 
die Ergebnissituation der Unternehmen bzw. der Geschäftsfelder aus und führen zu unterschiedli-
chen Ergebniserwartungen an das Geschäftsfeld. 
In Abhängigkeit der Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenziale lassen sich für die 
Unternehmen bzw. für die Geschäftsfelder unterschiedliche Handlungsnotwendigkeiten ableiten. 
Unter Ergebniserwartung wird die erwartete Profitabilität der jeweiligen Unternehmen verstanden 
(siehe Abbildung 16). Ist die Ergebniserwartung für ein Unternehmen positiv, erfolgt die Eintragung 
in die oberen Quadranten (positiv), ist die Ergebniserwartung für ein Unternehmen negativ, erfolgt 
die Eintragung in die unteren Quadranten (negativ) der Matrix. 
Aus dem aktuell eingeschätzten Potenzial für Verbesserungen im Ergebnis des entsprechenden Un-
ternehmens durch Aufwandssenkung und/oder Ertragssteigerung wird die Handlungsnotwendig-
keit abgeleitet. Je höher das zukünftige Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenzial 
eingeschätzt wird, umso weiter rechts wird das Unternehmen auf der X-Achse positioniert.  
Insgesamt lassen sich auf diese Weise vier Ziele formulieren. Weist ein Unternehmen  eine hohe 
Handlungsnotwendigkeit auf, kann es Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenziale 
nutzen, um den Zuschussbedarf zu minimieren (bei negativer Ergebniserwartung) bzw. sein Ergeb-
nis zu verbessern (bei positiver Ergebniserwartung). Werden w eniger Aufwandssenkungs - und/ 
oder Ertragssteigerungspotenziale gesehen, soll der aktuelle Zuschussbedarf konstant gehalten 
werden (bei negativer Ergebniserwartung) bzw. das aktuelle Ergebnis gesichert werden (bei posi-
tiver Ergebniserwartung).

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  27 
 
Folgende Matrix zeigt die Positionierung der Unternehmen des Stadtkonzerns in Bezug auf Ergeb-
niserwartung und Handlungsnotwendigkeit (unabhängig von Größe bzw. Umsatz der Unterneh-
men): 
 
                
Abbildung 16: Strategiematrix zur Ergebniserwartung/Handlungsnotwendigkeit 
 
Die Geschäftsfelder haben, unter Berücksichtigung ihrer Positionierung in der Matrix, folgende stra-
tegische Hauptstoßrichtungen: 
 
Geschäftsfeld Energie & Wasser: 
Ziel der ENTEGA und ihrer Töchter ist es, der zukunftsfähigste Energieversorger und -dienstleister in 
Deutschland zu bleiben. Der eingeschlagene Weg des Ausbaus von nachhaltiger Eigenerzeugung 
und Dienstleistungen unter Berücksichtigung von Klima -, Umwelt -, Effizienz- und Wi rtschaftlich-
keitsaspekten, der vorrangige Ausbau des regionalen Vertriebs sowie die Ausschöpfung von Kos-
tensenkungspotenzialen wird konsequent fortgesetzt. Darüber hinaus werden neue Geschäftsmo-
delle genutzt, die eng mit den bisherigen Geschäftsmodellen zusammenhängen. Diese berücksich-
tigen neben ökonomischen und sozialen auch ökologische Aspekte.

28  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ein zentrales Thema, um dem Klimawandel entgegenzuwirken, ist die kommunale Wärmeplanung. 
Die Wärmestrategie der ENTEGA wird sich an der Wärmeplanung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
ausrichten. Dies soll in enger Abstimmung erfolgen. Die ENTEGA soll ihre Kompetenzen in diesem 
Bereich auch anderen Kommunen zur Verfügung stellen. 
Die Anbindung der Kunden an das Fernwärmenetz in Bestandsgebieten soll auf freiwilliger Basis 
erfolgen. 
 
Geschäftsfeld Immobilien: 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds entwickeln das Immobilienvermögen werthaltig und kunden-
orientiert weiter. Die Einheiten innerhalb des Geschäftsfeldes kooperieren in Zukunft noch stärker. 
Die bauverein AG und ihre Töchter bieten auch zukünftig ein breit gefächertes Angebot an Wohn -, 
Gewerbe- und sonstigen Nutzflächen an. Die Unternehmen sind angehalten, eine verantwortungs-
volle Mietpreisgestaltung zu betreiben. Bezahlbarer Wohnraum wird dab ei erhalten und geschaf-
fen. Neben dem preisgebundenen Wohnraum wird auch weiterhin Wohnraum für geringe und  für 
mittlere Einkommen angeboten.  
Städtebauliche Projektentwicklungen für die Wissenschaftsstadt Darmstadt werden zusätzlich wahr-
genommen. Die Nachverdichtungspotenziale sowie die Entwicklung von Konversionsflächen wer-
den in Abstimmung mit der Stadt realisiert. Die Aufgaben des Eigenbetriebs Immobilienmanage-
ment der Wissenschaftsstadt Darmstadt (IDA) sind die Bereitstellung, die Unterhaltung und der Be-
trieb von Gebäuden und Räumen sowie die Bestandsqualifizierung für die städtischen Organisati-
onseinheiten. Im Geschäftsfeld Immobilien werden  die großen städtischen Neubauprojekte sowie 
die Potenziale aus dem Flächenmanagement durch die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. 
KG (DSE) verantwortet.  
Das Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt (WKD) bleibt als der Veranstaltungsort für wis-
senschaftliche Kongresse in den Schwerpunktbranchen der Engineering Region Darmstadt Rhein -
Main-Neckar sowie für Großveranstaltungen etabliert. 
 
Geschäftsfeld Mobilität: 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds Mobilität erbringen Leistungen des ÖPNV für die Wissen-
schaftsstadt Darmstadt und die Region, gekoppelt an einen klaren Leistungsauftrag und mit „Best-
practice“-Kosten. Zukünftig wird die geschäftsfeldinterne Zusammenarbeit intensiviert. Außerdem 
wird ein Ausbau des ÖPNV-Anteils am Gesamtverkehr als Beitrag zum Umweltverbund angestrebt, 
um einen wesentlichen Beitrag für eine zuverlässige, nachhaltige und klimafreundliche Verkehrser-
bringung zu leisten. Die Umstellung auf Elektromobilität ist weitergehend erfolgt . Im Bereich der 
Linienplanung werden aktiv Modelle wie Rufsammeltaxis zur Kostenminimierung geprüft.  Die Un-
ternehmen unterstützen aktiv Mobilitätskonzepte der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Das Leistungs-
angebot wird von einer singulären Betrachtung des ÖPNV mit Bussen und Straßenbahnen auf eine 
gesamthafte Betrachtung aller Mobilitätsthemen erweitert. Hierzu zählen insbesondere Parkraum-
management und -bewirtschaftung, Park/Bike + Ride, Carsharing, Mobilitätsberatung sowie das 
Denken in Mobilitätsketten. Private Parkierungsanlagen werden unter dem Dach der HEAG gemein-
sam mit der Wissenschaftsstadt Darmstadt ( re-) kommunalisiert, wo sich die Gelegenheit ergibt.  
Die einzelnen Unternehmen prüfen Angebote wie Jobticket, Jobrad oder Firmenpoolfahrzeuge.  Die 
HEAG mobilo unterstützt die Reduzierung von Mehrfachstrukturen im Vertrieb.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  29 
 
Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe: 
Im Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe erbringen die Unternehmen vor allem Krankenhausleistun-
gen der Maximalversorgung. Daneben umfasst das Geschäftsfeld Leistungen der Altenhilfe und -
pflege, den Betrieb von Werkstätten und Wohneinrichtungen für Menschen mit besonderen Bedürf-
nissen und Pflichtleistungen des öffentlichen Gesundheitsdienstes.  
Für die Krankenhausleistungen ist die Weiterentwicklung von Organisation und Prozessen fortzu-
setzen.  
Das Angebot von medizinischen Leistungen und Leistungen der Altenpflege ist auszubauen. 
Das Angebot an Werkstätten und Wohneinrichtungen soll gesichert und bedarfsgerecht weiterent-
wickelt werden. 
Zur Aufrechterhaltung der Aufgaben im Geschäftsfeld Gesundheit und Teilhabe sollen verstärkt För-
dermittel von Land und Bund eingeworben und eingefordert werden, um eine nachhaltige Finan-
zierung sicherzustellen und bestehende sowie neue Angebote weiter auszubauen. 
Die Fusion des Klinikums Darmstadt mit dem Agaplesion Elisabethenstift soll konsequent vorange-
trieben und zeitnah umgesetzt werden, um eine leistungsfähige und zukunftssichere Gesundheits-
versorgung in der Region zu gewährleisten. 
Die Kooperationen mit Selbsthilfegruppen sollen ausgebaut werden, um Betroffene bestmöglich zu 
unterstützen und deren Teilhabe zu stärken. 
 
Geschäftsfeld Kultur & Freizeit: 
Die Beteiligungen des Geschäftsfelds erbringen ihre Leistungen zu angemessenen Preisen. Dabei 
sind die kulturelle Vielfalt und das Freizeitangebot zu erhalten und nach Möglichkeit weiter auszu-
bauen. Der Zuschussbedarf wird sowohl durch die Optimierung der Auslastung als auch durch die 
Ausschöpfung weiterer Einnahmemöglichkeiten und die Reduzierung von Betriebsaufwendungen 
minimiert. Darüber hinaus sind alle vertretbaren Möglichkeiten für Spenden und Sponsoring zu nut-
zen. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt Mar keting GmbH entwickelt und koordiniert die nationale 
und internationale Image- und Profilbildung der Wissenschaftsstadt Darmstadt als Kunst - und Kul-
turstadt, organisiert Veranstaltungen und bietet ein breites Tourismusangebot an. Dieses wird wei-
ter ausgebaut. 
Die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) optimiert die Bewirtschaftung großer kommu-
naler Sportstätten und weiterer Sportinfrastruktur in der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Außerdem 
steht die DSG Vereinen mit eigener Sportinfrastruktur beratend zur Seite. 
Der Eigenbetrieb Bäder wird aufgelöst und seine Aufgaben an die DSG und die Kernverwaltung 
übertragen. Zukünftig soll geprüft werden, ob bestimmte Bäder in die ENTEGA  integriert werden 
können. Die Sanierung der bestehenden Bäder ist unter Beibehaltung der bestehenden Bäderland-
schaft voranzutreiben. 
Einhergehend mit dem Status als UNESCO -Welterbe wird ein hochwertiges touristisches Angebot 
geschaffen, gesichert und kontinuierlich ausgebaut. 
Darmstadt als Kulturstadt soll auch weiterhin für Kultureinrichtungen, die nicht in kommunaler Hand 
sind, attraktiv bleiben. 
Zur Aufrechterhaltung des Angebotes des Geschäftsfeldes sollen die Einheiten verstärkt Drittmittel 
einwerben.

30  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation: 
Ein flächendeckendes Breitbandangebot ist für den Wirtschaftsstandort Darmstadt und die Region 
unabdingbar. Die ENTEGA Medianet wird entsprechende Angebote für die Unternehmen und Privat-
kunden bereitstellen. Die ENTEGA Medianet GmbH fokussiert sich dabei auf die Vermarktung der 
Leitungskapazitäten. Der Ausbau von Breitbandkapazitäten, deren Betrieb und Vermarktung im re-
gionalen Umfeld wird, in enger Kooperation mit Städten, Gemeinden und Landkreisen, angestrebt, 
um so die Positionierung als regional bedeutendes Kommunikationsunternehmen zu stärken. Dabei 
arbeitet zusammen mit der ENTEGA an Bündelungsprodukten. 
Die COUNT+CARE GmbH & Co. KG erbringt abwicklungsorientierte Dienstleistungen sowie Dienstleis-
tungen im Bereich der Datenverarbeitung.  Die IT-Dienstleistungen möglichst vieler Unternehmen 
der Stadtwirtschaft sollen über die COUNT+CARE erbracht, koordiniert und beschafft werden.  Die 
COUNT+CARE wird Smart-City-Lösungen in Darmstadt und der Region anbieten und etablieren. 
Die Digitalstadt Darmstadt GmbH fungiert als interner Dienstleister für die Verwaltungsdigitalisie-
rung der Wissenschaftsstadt Darmstadt. 
 
Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser: 
Es werden weiterhin Entsorgungs-, Abwasser- und weitere Leistungen zu angemessenen Konditio-
nen und mit modernen Methoden erbracht. Hauptziele sind die Müllvermeidung und die Erhöhung 
der Recyclingquote. Die Möglichkeiten strategischen Wachstums sind zu nutzen. Die Möglichkeiten 
für die Stärkung der regionalen Zusammenarbeit sollen weiter genutzt werden.  
Die Reinigungsqualität des Abwassers wird durch die Inbetriebnahme der vierten Reinigungsstufe 
verbessert. Anfallender Monoklärschlamm wird innerhalb des Z weckverbands Abfallverwertung 
Südhessen (ZAS) energieeffizient verwertet. Ziel ist es, die Rückgewinnung von Phosphor als zu-
sätzliche Ertragsquelle zu etablieren. 
Zur Hebung von Synergien soll das Drittgeschäft rentabel ausgebaut werden. 
 
Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen: 
Die HEAG ist aktives Beteiligungsmanagement, Dienstleister sowie wichtigster Berater der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt und ihrer Beteiligungen. Durch sie wird die Eigentümerfunktion der Stadt 
sichergestellt und durch ihre aktive Berichterstattung Transparen z über alle kommunalen Beteili-
gungen gewährleistet. 
Durch das Angebot weiterer Querschnittsfunktionen  verbessert die HEAG die Zusammenarbeit in 
der Stadtwirtschaft. Die HEAG ist die interne Unternehmensberatung der Stadtwirtschaft. Sie wird  
die Umsetzung der Stadtwirtschaftsstrategie vorantreiben.  
Das HUB31 (die Technologie - und Gründerzentrum Verwaltungs -GmbH) bietet Büros und Cowor-
king-Flächen für technologieorientierte Start-ups aus Wissenschaft und Wirtschaft. Darüber hinaus 
werden Netzwerkveranstaltungen und Werkstattflächen angeboten. 
Die Sparkasse Darmstadt und Dieburg bietet ein umfassendes Angebot für die kreditwirtschaftliche 
Versorgung von Bürgerinnen und Bürgern sowie von Unternehmen in Südhessen an. Im Rahmen 
der Regularien wird ein verstärktes Engagement im Bereich der Gründungsfinanzierung von inno-
vativen Start-ups angestrebt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  31 
 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen die Wirtschaftsförderung in Darmstadt aktiv unterstützen, 
indem sie zur Standortentwicklung beitragen, Kooperationen mit Unternehmen fördern und wirt-
schaftliche Impulse für die Region setzen. Dies umfasst auch die Etablierung eines neuen Clusters 
für Sensorik.

32  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.1 Geschäftsfeld Energie & Wasser 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Energie & Wasser wird durch die ENTEGA AG und ihre Töchter repräsentiert. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Energie & Wasser 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten einen wichtigen Beitrag zur Versorgung der Bevölke-
rung mit Strom, Gas, Wärme und Wasser. Zur Sicherung der Netzinfrastruktur werden angemessene 
Investitionen in den Werterhalt dieser vorgenommen. 
Die größten Chancen für die Unternehmen des Geschäftsfelds werden im weiteren Ausbau der er-
neuerbaren Energien, in der Energieeffizienz, in der Erschließung von Fernwärmepotenzialen sowie 
im Dienstleistungssektor rund um die intelligenten Energienetze der Zukunft gesehen, weshalb der 
Fokus der Geschäftstätigkeit auf deren Intensivierung gelegt wird. 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds ermöglichen ihren Kundinnen und Kunden eine moderne und 
klimaschonende Form der Energieversorgung. 
Innerhalb der Energiewirtschaft werden die Leistungen der Unternehmen des Geschäftsfelds als 
Innovationstreiber in Sachen Ressourcenschonung und Energieeffizienz gesehen. 
Die Unternehmen sollen effizienter wirtschaften und neues Wachstum generieren. Dazu werden 
bestehende Ertragsquellen gesichert und neue im prosperierenden Wirtschaftsraum Rhein -Main-
Neckar und darüber hinaus erschlossen. Neben dem lukrativen Engagement in erneuerbare Ener-
gien liegt der Fokus auf dem vielversprechenden Feld der energienahen Dienstleistungen.  
Der Bau und Betrieb von Versorgungsnetzen und dezentralen Erzeugungsanlagen für Industrie und 
andere Energieversorger, innovative Contracting-Lösungen, energetische Erschließung und Revita-
lisierung von Quartieren und Konversionsflächen, Baulandentwicklungen, Kooperationen mit Woh-
nungsbaugesellschaften und Handwerkskammern zur energetischen Sanierung von Wohngebäuden 
sowie Aufbau von Energiemanagementplattformen für Industrie und Gewerbe treiben die Unter-
nehmen in diesem Zusammenhang weiter voran. 
Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen des Geschäftsfelds haben erhebliche positive volkswirt-
schaftliche Effekte. Investitionen, Steuern, Abgaben sowie Löhne und Gehälter sorgen sowohl regi-
onal als auch bundesweit für eine Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen.  
Soweit möglich, werden weiterhin regionale Anbieter als Vorlieferanten beauftragt. Die Region pro-
fitiert dabei von der Auftragsvergabe an lokale und regionale Zulieferer. Dies gilt für große Indust-
rieunternehmen genauso wie für kleine Handwerksbetriebe.  
Die hohe Trinkwasserqualität und die Versorgungssicherheit werden beibehalten. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Das Kerngeschäft wird gezielt mit Fokus auf Ökostrom ausgebaut. Gleichzeitig werden Photovoltaik-
Anlagen auf Privat- und Firmendächern sowie innovative Wasserstofflösungen vorangetrieben. 
Das Ziel ist die Wiedergewinnung von Konzessionen, um Marktanteile und die langfristige Wettbe-
werbsfähigkeit zu sichern.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  33 
 
Der Ausbau zentraler Wärmelösungen wird vorangetrieben, insbesondere durch die Erweiterung 
von Fern- und Nahwärmenetzen in Stadt und Region. 
Die Entwicklung eines Wasserstoff-Kernnetzes wird auf konzeptioneller Ebene vorangetrieben, um 
eine zukunftsfähige Infrastruktur für den Transport und die Nutzung von Wasserstoff zu schaffen. 
Die ENTEGA sorgt für eine kontinuierliche, nachhaltige möglichst regenerative Energieversorgung in 
Darmstadt und der Region für Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und Haushalte. 
Die Sektorkopplung von Strom, Wärme und Mobilität wird genutzt, um Synergieeffekte zu schaffen. 
Ein Beispiel ist die Verwendung von Wasserstoff aus erneuerbarer Energie für den Verkehr. 
Die erfolgreiche Kooperation mit dem BDEW, VKU und den 8KU soll fortgeführt werden. 
Die Durchführung von ausgewählten Forschungs- und Entwicklungsprojekten wie bspw. in den Be-
reichen Energieflexibilität und Netzdigitalisierung  soll insbesondere mit lokalen Hochschulen bei-
behalten werden. 
Smart-Grid-Projekte und intelligente Netzinfrastrukturen verbessern die Steuerung des Stromnetzes 
und die Integration erneuerbarer Energien und Elektromobilität. 
Die Resilienz der Energiesysteme wird durch Investitionen in robuste Infrastrukturen, Notfallpläne 
und dezentrale Energieerzeugungskonzepte gestärkt, um auf Wetterereignisse, physische Angriffe 
und Cyberangriffe vorbereitet zu sein.

34  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.1.1 Experteninterview mit Ingbert Liebing (VKU) 
 
Ingbert Liebing ist Hauptgeschäftsführer des Verbands kommu-
naler Unternehmen (VKU), der mehr als 1.500 Stadtwerke und 
kommunalwirtschaftliche Unternehmen vertritt. Zuvor war er 
von April 2017 bis März 2020 als Staatssekretär in der Landes-
regierung Schleswig- Holstein und Bevollmächtigter des Landes 
beim Bund tätig. Bereits in seiner Zeit als Mitglied des Deut-
schen Bundestag (2005-2017) lag der Schwerpunkt seiner Ar-
beit im Themenbereich Kommunalpolitik, so war er u.a. Vorsit-
zender AG Kommunalpolitik und kommunalpolitischer Sprecher 
der CDU/CSU Bundestagsfraktion (2013-2017).  
 
HEAG als Prototyp: Darmstadt zeigt, wie Stadtwirtschaft heute geht  
Darmstadt denkt voraus und hat einen Plan. Mit einer Stadtwirtschaftsstrategie hat die HEAG als 
städtische Beteiligungsholding frühzeitig einen strategischen Rahmen geschaffen, wie kommunale 
Daseinsvorsorge im 21. Jahrhundert aussehen kann: nachhaltig, dig ital, sozial und innovativ. Die 
Strategie vernetzt die Aktivitäten der Beteiligungsunternehmen – von der Wohnungswirtschaft bis 
zum Zoo, von der Energie - bis zur IT-Versorgung – und zeigt, wie aus einzelnen Unternehmen ein 
leistungsstarkes kommunales Ökosystem wird. Nun steht die Fortschreibung dieser Strategie an. 
Was das für die Stadt bedeutet und welche Erwartungen damit auch an Unternehmen wie die EN-
TEGA verbunden sind –, darüber haben wir mit Ingbert Liebing, dem Hauptgeschäftsführer des VKU 
gesprochen.  
 
Herr Liebing, die HEAG war eine der ersten, die für ihre Stadt eine eigene Stadtwirtschaftsstrategie 
formuliert hat. Nun wird sie fortgeschrieben. Wie bewerten Sie das? 
Sehr positiv! Ich war selbst viele Jahre Bürgermeister und habe als Vorsitzender der Kommunalpo-
litischen Vereinigung der CDU/CSU hautnah erlebt, wie wichtig leistungsfähige kommunale Unter-
nehmen für die Lebensqualität in Städten und Gemeinden sind. Eine klare Strategie gibt Orientie-
rung, verbindet Einzelaktivitäten zu einem starken Ganzen und macht Stadtwerke zu Gestaltern, 
nicht nur zu Verwaltern. Die HEAG war hier früh Vorreiter. Was Darmstadt mit dieser Strategie ver-
folgt, ist in vielerlei Hinsicht ein Prototyp für deutsche Städte. 
 
Was macht Darmstadts Stadtwirtschaftsstrategie aus Ihrer Sicht besonders? 
Sie verbindet wirtschaftliche Stärke mit Gemeinwohlorientierung. Das ist gelebte kommunale Ver-
antwortung. Während andere Städte ihre Wohnungsunternehmen verkauft haben, hat Darmstadt 
sich bewusst für den Verbleib in öffentlicher Hand entschieden. Viele dachten damals, Wohnungen 
seien „Tafelsilber“, das man verkaufen könne. Darmstadt hat erkannt, dass bezahlbares Wohnen 
kein Luxus ist, sondern soziale Stabilität sichert. Diese Weitsicht zahlt sich heute aus.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  35 
 
Die Herausforderungen für Städte wachsen: Klimakrise, Digitalisierung, soziale Spaltung. Wie kann 
die kommunale Familie damit umgehen? 
Wir müssen den Wandel aktiv gestalten – gemeinsam, strategisch und vorausschauend. Der Klima-
wandel zwingt uns zum Handeln, beim Klimaschutz und bei der Anpassung. Dabei kommt es vor 
auf kommunale Unternehmen wie die ENTEGA an: Sie gestalten die Energiewende, investieren in 
Fernwärme, sichern Wasserversorgung auch bei Dürre und sorgen mit Hessenwasser dafür, dass 
auch in Hitzesommern niemand auf dem Trockenen sitzt. 
Gleichzeitig geht es um digitale Grundversorgung. Moderne Stadtwerke liefern nicht nur Strom, 
sondern auch digitale Infrastruktur und bauen Glasfasernetze. Smart -City-Technologien wie LoRa-
WAN, KI-basierte Frühwarnsysteme gegen Starkregen oder intelligente Energiemanagementsys-
teme sind keine Zukunftsmusik – sie sind Teil moderner kommunaler Daseinsvorsorge. 
 
Welche Rolle spielt dabei die ENTEGA als Teil des HEAG-Konzerns? 
Eine zentrale. ENTEGA ist weit mehr als ein Stromversorger –  ENTEGA ist ein Innovationsmotor. In 
Darmstadt treibt das Unternehmen nicht nur die Energiewende voran, sondern auch Glasfaser- und 
Telekommunikationsinfrastruktur, Smart-City-Projekte, Kooperationen mit Start-ups, KI-Anwendun-
gen für Klimaschutz und Cybersicherheit. Die Stadt setzt auf Fernwärme als tragende Säule der 
Wärmewende – und ENTEGA bringt Know-how, Technik und Verlässlichkeit zusammen. Das ist regi-
onale Stärke. 
 
Sprechen wir von Cybersicherheit. Was heißt das für kommunale Unternehmen? 
Unsere Städte sind kein abstrakter Raum –  sie sind unser Zuhause. Und das gilt es zu schützen. 
ENTEGA hat nach einem Hackerangriff nicht nur Konsequenzen gezogen, sondern die Erkenntnisse 
proaktiv mit der kommunalen Familie geteilt. Das ist vorbildlich. 10 0-prozentige Sicherheit gibt es 
nicht – aber es gibt Verantwortungsbewusstsein, Lernbereitschaft und den Willen zur Zusammenar-
beit. Und genau das braucht es. 
 
Was kann Darmstadt im Vergleich zu anderen Städten noch stärker machen? 
Die HEAG-Strategie ist schon jetzt ein Leuchtturm. Aber auch Leuchttürme lassen sich weiterentwi-
ckeln. Gerade in der Nutzung lokaler Energiepotenziale, bei Quartierslösungen und innovativen Ver-
tragsmodellen – etwa beim Contracting für Wärmepumpen oder Wallboxen – steckt großes Poten-
zial. Kommunale Unternehmen können ihren Kundinnen und Kunden heute maßgeschneiderte An-
gebote machen: Prosumer-Tarife, Mieterstrommodelle, kombinierte Strom-Wärme-Mobilitätslösun-
gen. 
Solche Angebote werden nicht zentral von Berlin oder Brüssel entworfen – sie entstehen lokal, mit 
dem Wissen um die Menschen, die Infrastruktur, die Region. Und genau da liegt die Stärke der HEAG 
und von ENTEGA. Regional spezifische Lösungen, das ist die Stärke kommunaler Unternehmen, denn 
Zukunft wird vor Ort gemacht.  
 
Und was wünschen Sie sich von der Stadtverordnetenversammlung? 
Vertrauen und Weitsicht. Die Stadtverordneten tragen Verantwortung für das Heute – aber auch für 
das Morgen. Mit der HEAG haben sie einen leistungsfähigen Allrounder an der Seite –  vom Abfall

36  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
bis zum Zoo, von der Wohnung bis zur Wärmewende. Ich empfehle, diese Strategie nicht nur mit-
zutragen, sondern mitzugestalten. 
Die HEAG ist kein Verwaltungskonstrukt – sie ist ein vielseitiger Werkzeugkasten für die Zukunftsfä-
higkeit Darmstadts. Nutzen Sie ihn.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  37 
 
4.1.2 Erwartungen an die ENTEGA AG 
 
Die ENTEGA ist der führende Energieanbieter in der Region und zählt deutschlandweit zu den Spit-
zenreitern im Bereich Ökostrom sowie beim Angebot von Erdgas, welches in Kombination mit öko-
logischen Projekten erfolgt. 
Darüber hinaus ist der Konzern Wegbereiter einer modernen Nachhaltigkeit in der deutschen Ener-
giewirtschaft: ökologisch verantwortungsvoll, wirtschaftlich erfolgreich und weitblickend in der Ent-
wicklung einer innovativen und zukunftsorientierten Energiever sorgung. Die ENTEGA setzt hierfür 
auf eine regenerative Energieerzeugung aus Wind- und Solarkraft, betreibt bzw. ist beteiligt an zwei 
modernen Gaskraftwerken, zwei Müllheizkraftwerken und betreibt zwei Klärwerke.  
Die ENTEGA beschränkt sich nicht nur auf Energie und Wasser, sondern entwickelt moderne Ener-
giedienstleistungen auch in anderen technologiebasierten Handlungsfeldern weiter. Mit neuen 
Ideen und Angeboten – der fortschreitenden Energiewende und der Digitali sierung Rechnung tra-
gend – ermöglicht die ENTEGA eine moderne Daseinsvorsorge. Für die Öffentlichkeit sichtbar wird 
diese Transformation beispielsweise am Ausbau der Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge, um die 
E-Mobilität attraktiver zu gestalten. Über das LoRaWAN sollen stadtweit wirtschaftlich attraktive 
Services und Produkte realisiert werden. Im Netzgebiet der ENTEGA wird schrittweise der Smart 
Meter-Ausbau vorangetrieben, wodurch ein Smart Grid etabliert wird. Digitale Strom- und Wasser-
zähler erfassen und übermitteln Zählerdaten in Echtzeit, um eine effiziente und optimierte Nutzung 
zu ermöglichen. 
Durch exzellente regionale Kooperationen wird erreicht, dass die ENTEGA der führende Energiever-
sorger vor Ort bleibt, um die netzbezogenen Konzessionsverträge in der Region zu sichern. 
Unternehmensintern bestimmen vor allem die Digitalisierung und die Erschließung von Wachstums-
potenzialen wie z.B. Baulanderschließungen, den zukünftigen Weg der ENTEGA. Bei allen Maßnah-
men sind Nachhaltigkeit und Verantwortung weiterhin die Grundlagen des Handelns. Der Fokus 
liegt dabei auf der Region, die ENTEGA leistet hier einen wesentlichen Beitrag für eine zukunftsfä-
hige Lebenswelt.  
Als kommunal verankertes Unternehmen bietet die ENTEGA weiterhin ein breites Angebot an nach-
haltigen Produkten und Dienstleistungen. Um die Kundinnen und Kunden bei der Entscheidung für 
das richtige Produktangebot zu unterstützen, bleiben persönliche Beratungen und ein breites, indi-
vidualisierbares Lösungsportfolio weiter im Fokus. Dies betrifft Privatkunden wie Geschäftskunden 
gleichermaßen. Für beide Kundengruppen wird ein stetiger Zuwachs erwartet. 
Die Netzinfrastrukturen sollen weiter ausgebaut werden, um dezentrale Energieerzeugungsanlagen 
wie Solar- und Windkraftanlagen besser zu integrieren. 
Die regionale Erzeugung ist weiter auszubauen, unter Einbeziehung regionaler Finanzierungslösun-
gen. Fernwärmesysteme sollen implementiert werden, um eine effiziente Wärmeversorgung meh-
rerer Stadtviertel über ein zentrales Wärmenetz zu gewährleisten.  Die Strategie zur Dekarbonisie-
rung der Wärmeerzeugung in Darmstadt ist in Zusammenarbeit mit der HEAG, der Wissenschafts-
stadt Darmstadt und gegebenenfalls weiteren Partnern wie Iqony (ehemals STEAG) umzusetzen.   
Die Wasserstofferzeugung soll ausgebaut werden, um eine nachhaltige Energiequelle für die regi-
onale Versorgung zu schaffen, industrielle Anwendungen zu unterstützen und die Dekarbonisierung 
voranzutreiben. 
Das Drittkundendienstleistungsgeschäft soll weiter ausgebaut werden.  Die Nutzung von „Strom-
kaufvereinbarungen“ (Power Purchase Agreement, PPA) soll verstärkt werden.  Der Einsatz von

38  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Künstlicher Intelligenz im Handel, insbesondere durch Big Data und Predictive Analytics zur Vorher-
sage von Preisentwicklungen und Optimierung des Handels, soll vorangetrieben werden. 
Im Sinne eines Baukastensystems sollen attraktive Produktpakete aus der Produktpalette der EN-
TEGA entwickelt und angeboten werden. Diese sollen gezielt auf die Bedürfnisse der Kundinnen 
und Kunden zugeschnitten sein, Mehrwerte schaffen und die Wirtschaftlichkeit steigern. 
Die ENTEGA soll die Möglichkeiten von KI-Anwendungen umsetzen. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
Abbildung 17: Ergebnisentwicklung der ENTEGA AG4 
 
 
 
 
 
  
 
4 Werte der Einzelgesellschaft

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  39 
 
4.2 Geschäftsfeld Immobilien 
 
Schwerpunkt 
Die bauverein AG und ihre Töchter, der Eigenbetrieb Immobilienmanagement der Wissenschafts-
stadt Darmstadt (IDA), die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) sowie das Institut 
Wohnen und Umwelt (IWU) sind prägend für das Geschäftsfeld Immobilien.  Die Wissenschafts- und 
Kongresszentrum Darmstadt GmbH & Co. KG (WKD) stellt Flächen u.a. für internationale Kongresse, 
Tagungen, Messen und Kulturveranstaltungen bereit. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Immobilien 
Wohnraum ist in der Wissenschaftsstadt Darmstadt ein knappes Gut und muss möglichst preiswert 
bereitgestellt werden. Die bauverein AG leistet dies primär. Darüber hinaus entwickeln die Unter-
nehmen des Geschäftsfelds zusammen mit anderen Unternehmen der Stadtwirtschaft Infrastruktur 
und stellen diese bereit, um die Wohnquartiere aufzuwerten.  
Die Unternehmen im Geschäftsfeld leisten wichtige Beiträge über rein monetäre Gesichtspunkte 
hinaus, d.h. sie stellen allen Schichten der Bevölkerung Wohnraum zur Verfügung. Die Steuerung 
des Geschäftsfelds Immobilien wird daher zu einer Public -Value-Steuerung (im Sinne einer Stadt-
rendite) weiterentwickelt.  
Die in den Unternehmen vorgehaltenen Immobilienportfolios stellen einen erheblichen Wert dar. 
Dieser wird durch ein nachhaltiges Portfoliomanagement optimal genutzt.  
Der Betrieb von Parkhäusern und Parkierungsanlagen wird für eine optimale Bewirtschaftung im 
Sinne der Wissenschaftsstadt Darmstadt bei der bauverein AG und der HEAG gebündelt. Der Bereich 
Carsharing wird bei der HEAG book-n-drive Carsharing GmbH weiter ausgebaut. Dies soll in Abstim-
mung mit der Stadt zu einer Verbesserung der gemeinsamen Nutzung von Fahrzeugen führen.  
Die Klimaschutzkonzepte der Wissenschaftsstadt Darmstadt, soll en soweit möglich, in der jeweils 
gültigen Form umgesetzt werden. Die nachhaltige Entwicklung der Konversionsflächen ist von be-
sonderer Bedeutung. Städtebauliche Ziele sowie die Möglichkeiten des wirtschaftlichen Erfolgs müs-
sen ausgewogen berücksichtigt werden. Es wird ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den An-
sprüchen aus städtebaulicher Sicht einerseits und wirtschaftlichen Interessen andererseits geschaf-
fen. Nur so kann die Schaffung von bezahlbarem Wohnraum sichergestellt werden. 
Der Eigenbetrieb Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (IDA) übernimmt mit 
dem Bau, der Sanierung und den konformen und nutzerspezifischen Betrieb von Gebäuden, bei-
spielsweise Kitas, öffentlichen Schulgebäuden, Turnhallen aber auch von Liegenschaften und Infra-
struktur wichtige Aufgaben der kommunalen Daseinsvorsorge. 
Die DSE steuert in Abstimmung mit ihren Auftraggebern ebenfalls wesentliche Neubau- bzw. Groß-
sanierungsprojekte. Die wesentlichen Ziele dabei sind die Einhaltung von Kosten- und Zeitrahmen. 
Darüber hinaus erfolgt eine transparente Berichterstattung in den relevanten Gremien.

40  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Der Neubau von bezahlbarem Wohnraum soll parallel zum Ausbau von Sozial- und Infrastrukturflä-
chen in Darmstadt erfolgen. 
Es soll geprüft werden, ob TGA- und Planerleistungen in die Stadtwirtschaft eingegliedert werden 
sollen. 
Für die zukünftige Nutzung sollen Gestaltungsmöglichkeiten geschaffen werden, indem die Flä-
chenbevorratung ausgebaut wird. 
Neubauten und Sanierungen sollen durch den Einsatz modularer und standardisierter Produkte und 
Bauweisen optimiert werden, um Effizienz und Qualität nachhaltig zu steigern. 
Architekten- und Planungswettbewerbe bleiben auf Gebäude und Standorte von besonderer städ-
tebaulicher Relevanz beschränkt. 
Grundsätzlich ist bei Architektenverträgen die Übertagung des Urheberrechtes auf den Bauherren 
sicherzustellen. 
Ein Abgleich der erwarteten Kosten mit Benchmarks vergleichbarer Projekte soll vor der Genehmi-
gung erfolgen, um Wirtschaftlichkeit und Plausibilität zu gewährleisten. 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen sich an den Leitlinien der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
zur Reduzierung von Lichtemissionen orientieren und diese bei eigenen Maßnahmen aktiv umset-
zen, um Lichtverschmutzung zu vermeiden. 
Der regelmäßige Wissensaustausch und der aktive Knowhow-Transfer zwischen den Einheiten sol-
len kontinuierlich ausgebaut werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Beispiele hierfür sind 
regelmäßige Abstimmungsrunden, gemeinsame Aus- und Weiterbildungen sowie die gegenseitige 
Unterstützung bei Engpässen. 
Bei Vergaben wird die HEAG-Vergabestelle genutzt, um Verfahren zu standardisieren und Effizienz 
zu steigern. 
Für zukunftsgerichtete Forschungsprojekte sollen gemeinsam mit Kooperationspartnern Finanzmit-
tel eingeworben und Projekte umgesetzt werden. 
Eine Kooperation mit dem Landkreis Darmstadt-Dieburg wird angestrebt, um gemeinsam den Bau 
von Wohn- und Funktionsgebäuden voranzutreiben und die regionale Infrastruktur zu stärken. Dazu 
soll auch die Zusammenarbeit mit anderen Immobilienmanagementunternehmen gestärkt werden. 
Kooperationen mit privaten Investoren sollen aufgebaut werden, um gemeinsam innovative Bau-
projekte zu realisieren, die sowohl den sozialen als auch den wirtschaftlichen Anforderungen der 
Stadt entsprechen. 
Zur nachhaltigen Entwicklung des städtischen Immobilienportfolios soll die Zusammenarbeit zwi-
schen bauverein AG, DSE und IDA gestärkt werden. Technische Dienstleistungen, z.B.  durch die    
ENTEGA, sollen dabei effizient über Rahmenverträge gebündelt werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  41 
 
4.2.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Jens Schneider (Technische Universität Wien) 
 
Prof Dr. Jens Schneider ist seit Oktober 2023 Rektor der Techni-
sche Universität Wien. Neben seiner Tätigkeit als Rektor lehrt 
Jens Schneider dort auch das Fach Glasbau. Vor seinem Amts-
antritt in Wien war er viele Jahre in verschiedenen Funktionen 
an der TU Darmstadt tätig. Im Rahmen seiner ab 2009 laufen-
den Professur für Statik widmete er sich, neben Forschungsar-
beiten zu Glas, dem energieeffizienten Bauen und der Brücken-
dynamik. Zudem führte er von 2017 bis 2020 den Fachbereich 
für Bau - und Umweltingenieurwissenschaften als Dekan und 
wurde 2020 zum Vizepräsidenten für Transfer und Internatio-
nalisierung der TU Darmstadt bestellt. 
 
Wo liegen die größten Entwicklungspotenziale? 
Ich sehe die großen Herausforderungen im Immobilienbereich in der zweiten Miete, die immer 
stärker steigt. Die Frage, die sich alle Eigentümer stellen: Wie mache ich eine Sanierung, wie ist 
diese refinanzierbar? Das Bauen im Bestand ist sehr herausfordernd, überreguliert und aktuell sind 
die Amortisationszeiten für Immobilienhalter sehr, sehr lange.  
Ich sehe dadurch aktuell viele loose-loose Situationen bei Sanierungen, sowohl für die Eigentümer 
als auch für die Nutzer. Für die Nutzer werden die Kosten durch Sanierungen trotz Einsparungen bei 
den Energiekosten teurer und nichtsdestotrotz refinanzieren  sich die Investitionen für die Eigentü-
mer nur sehr langfristig. Im Verhältnis zu den Sanierungskosten ist Energie heute immer noch güns-
tig. 
Ein Lösungsansatz wäre grundsätzlich eine Lifecycle-Betrachtung über die gesamte Lebenszeit einer 
Immobilie. Die Wohnungsbau-Unternehmen sollten die Bereiche Bauen und Facility Management 
zusammengelegen und die Stadtwirtschaft Bauen, Wohnen und Energie gemeinsam bilanzieren. 
Denn die Gewinnmaximierung der Energieversorger darf nicht auf Kosten der Wohnungsbauunter-
nehmen gehen. Es sollte eine gemeinsame Sicht auf die Immobilie, die notwendigen Sanierungen 
und die Energiekosten entwickelt werden. Eine echte Vollkostenrechnung wäre dafür erforderlich. 
Solch ein Ansatz wird leider selten verfolgt und führt zu Fehlentscheidungen, gerade bei Sanierun-
gen.  
 
Wie nehmen Sie den Immobilienbereich im Vergleich zu anderen wahr? 
In den letzten Jahren sind viele Immobilien -Investmentgesellschaften, die eine Gewinnmaximie-
rung betrieben haben, in die Insolvenz gelaufen. Es ist gut, dass die bauverein AG eine andere 
Orientierung hat, dass die bauverein AG gemeinwohlorientiert ist und,  soweit ich das einschätzen 
kann, auch auf solider Grundlage steht. 
Durch die Überregulierung bei Bauvorschriften werden in der Sanierung oft (zu) hohe Standards 
angelegt, die sich nicht in angemessener Zeit refinanzieren können. Dies kann auf längere Sicht 
eine Wohnungsbaugesellschaft gefährden. Die bauverein AG muss dagegen solide wirtschaften.  
Auch den eingeschlagenen Weg der bauverein AG, Teile der Kompetenz für Planen und Ausführung 
wieder ins eigene Unternehmen zu holen, halte ich für richtig.  Wohnungsbauunternehmen und 
Immobiliengesellschaften sollten Prozesse und Abläufe in ihrem Bereich genau verstehen. Werden

42  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
alle diese Leistungen nur an Dritte vergeben, verlieren die Unternehmen einen Teil ihrer Kernkom-
petenz. Das ist langfristig gefährlich. 
Ich nehme im Vergleich zu anderen Wohnungsbaugesellschaften bei der bauverein AG Schwächen 
in einem anderen Bereich wahr. Dies betrifft die Bürger - und Serviceorientierung. Sie ist sicherlich 
weiter steigerbar. Das teils behördenhafte Verhalten einzelner Mitarbeiter, die ihre Aufgabe in der 
„Zuteilung“ von Wohnraum anstelle einer Vermietung und Instandhaltung verstehen, wird dem 
Anspruch und der Aufgabe eines Dienstleistungsunternehmens nicht gerecht. Die Serviceorientie-
rung und der Gestaltungswille in der bauverein AG könnte im Vergleich zu anderen Wohnungsbau-
gesellschaften nach meinem Eindruck noch verbessert werden. Im Schulterschluss mit der Stadt und 
den anderen städtischen Gesellschaften könnte dabei ein echtes WIR-Gefühl entstehen.  
 
Welche Best Practice oder Erfolgsmodell aus anderen Städten könnten für Darmstadt interessant 
sein? 
Ich sehe in Wien, dass ein enger Schulterschluss zwischen Wohnungsbauunternehmen und Stadt-
planung zu kreativen Lösungen beim Planen und Bauen führt. Man gewinnt den Eindruck, dass es 
hier große Verbesserungspotenziale in Darmstadt gibt. Stadt - und Raum-, Verkehrs- und Baupla-
nung haben enorme Gestaltungsmöglichkeiten. Sie können die Menschen vor Ort partizipativ ein-
binden und Veränderungen positiv besetzen. Die Stadt -, Raum-, Verkehrs- und Bauplanung sollte 
bei den Menschen sein, sich mit den Menschen, in deren Umfeld Weiterentwicklung und Verände-
rungen geschehen sollen, austauschen, unterhalten, diskutieren, um verstehen zu können, wo wel-
che Lösungen möglich sind. Und auch klar machen, wie wichtig Weiterentwicklungen und Verän-
derungen sind. Ich sehe insbeson dere bei der Wiener städtischen Gesellschaften, dass in der Zu-
sammenarbeit mit der Stadt Wien deutlich innovativere Lösungen gefunden werden, als ich sie aus 
Darmstadt kenne. 
In Darmstadt könnte ein Ansatz sein die Kooperation innerhalb der Stadt und der städtischen Ge-
sellschaften deutlich zu stärken und im Gleichklang die Kooperation mit dem Umland und das ge-
meinsame Agieren in ganz Rhein -Main und Südhessen zu fördern. Die Akt eure brauchen eine ge-
meinsamen Masterplan. Dabei sollten die Menschen im Mittelpunkt stehen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  43 
 
4.2.2 Erwartungen an die bauverein AG 
 
Primäre Aufgabe der bauverein AG als städtische Tochter ist es, Wohnraum für breite Bevölkerungs-
schichten zur Verfügung zu stellen – durch den Erhalt von Bestandswohnungen im bezahlbaren 
Segment ebenso wie durch die Schaffung neuen Wohnraums. Dieser muss zu großen Teilen durch 
Neubau entstehen. Die bauverein AG wird aber auch vermehrt auf Verdichtungsmaßnahmen und 
Aufstockungen zurückgreifen. 
Um den Bedarf an Wohnraum in der Wachstumsstadt Darmstadt auch langfristig decken zu können, 
strebt die bauverein AG in den kommenden Jahren eine Vergrößerung des Bestandes an. Der Leer-
stand soll bei weiterhin auf einem niedrigen Niveau verbleiben. Geförderter Wohnraum macht da-
bei einen wichtigen Bestandteil aus. Bei Neubauvorhaben soll entsprechend dem jeweils gültigen 
kommunalen Wohnungskonzept Wohnraum für verschiedene Einkommensklassen geschaffen wer-
den. Derzeit sind 25 % des entstehenden Wohnraums für geringe Einkommen und 20 % für mittlere 
Einkommen vorzusehen. 
Daneben wird es in den kommenden Jahren darum gehen, den Anteil an barrierearmen, barriere-
freien sowie seniorengerechten Wohnungen zu erhöhen . Die bauverein AG wird sich auch bei al-
ternativen Wohnformen wie Wohnprojekten oder Mehrgenerationenwohnen engagieren. Beibehal-
ten werden Aufgaben wie die Vermietung von Gewerbeflächen und die Bereitstellung von Woh-
nungen/Wohnplätzen für studentisches Wohnen und Beschäftigte aus der Stadtwirtschaft. Zu ent-
wickelnde Flächen beziehungsweise Quartiere sind das Ludwigshöhviertel sowie weitere, noch im 
Besitz der Stadt befindliche Flächen, die es künftig für den Wohnungsbau zu erschließen gilt. Bei 
der Entwicklung dieser Flächen ist auf einen sozial nachhaltigen Wohnungsmix wie auch eine nach-
haltige Infrastruktur, unter Einbeziehung alternativer Mobilitätsangebote, zu achten. Dies gilt auch 
bei Quartieren, die nachverdichtet werden. Ziel ist es, Möglichkeiten für ein kostengünstiges und 
zügiges Bauen zu nutzen. 
Darüber hinaus wird es zu den künftigen Aufgaben des Unternehmens zählen, den sehr unter-
schiedliche „Baualter“ umfassenden Bestand in einen zeitgemäßen Zustand zu versetzen und die 
Bestandsqualität sukzessive zu verbessern (strategisches Assetmanagement).  
Die bauverein AG wird die Klimaschutzkonzepte der Wissenschaftsstadt Darmstadt, soweit möglich, 
in der jeweils gültigen Form umsetzen. Wichtige Bausteine sind hierbei Kooperationen mit dem 
städtischen Energiedienstleister ENTEGA zur Sektorkopplung durch z.B. Mieterstrom, Contracti ng, 
Smart Metering oder E-Mobilität-Infrastruktur. 
Als moderner Immobiliendienstleister wird die bauverein AG neue Produkte und Dienstleistungen 
für ihre Kundschaft entwickeln. Weitere Projekte zur Vernetzung der Nachbarschaft werden ange-
stoßen und umgesetzt. Auch wird die bauverein AG ihre Kommunikation mit den Mieterinnen  und 
Mietern sowie das öffentliche Image weiter verbessern. 
Die bauverein AG soll ihre Aktivitäten gezielt in der Region ausdehnen, um das Wohnungswachstum 
im unmittelbaren regionalen Umfeld nachhaltig zu stärken. 
Zentrale Themen für die kommenden Jahre sind die weitere Sanierung des Wohnungsbestandes, 
die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Berücksichtigung von Wünschen der Mieterschaft 
sowie ein aktives Portfoliomanagement. Skaleneffekte durch standardisierte s Bauen und System-
bauweisen sollen genutzt werden, um kostengünstiges Bauen zu ermöglichen. 
Um die Kernaufgabe, Wohnungen für breite Bevölkerungsschichten bereitzustellen, zu erfüllen, soll 
sich die bauverein AG Gruppe auch im Segment des hochpreisigen Wohnungsangebots engagieren.

44  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Neubauprojekte im Wohnungsbau für den eigenen Bestand sollen in der Regel nur begonnen wer-
den, wenn eine Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital von mehr als 4  % zu erwarten ist. Die 
bauverein AG soll auch Wohnraum für Unternehmen bzw. deren Werksangehörige schaffen. Dies 
kann auch für andere Beschäftigte des untersten Einkommensquartils  erfolgen, um in Zeiten des 
Fachkräftemangels einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Auch hier wird eine Mindestrendite von 
4 % erwartet. 
Das Angebot an marktorientiertem Wohnraum für Azubis und Studenten soll ausgebaut werden. 
Kooperationen mit Pflegeeinrichtungen sollen ausgebaut werden, um Wohn- und Betreuungsange-
bote für Senioren in bestehenden und neuen Wohnanlagen zu kombinieren. 
Die bauverein AG prüft, welche Flächen auf Grundstücken und an Gebäuden für die Vermarktung 
als Werbeflächen geeignet sind. Anschließend sollen diese Flächen gewinnbringend vermarktet 
werden. 
Die bauverein AG wird in der Mieterzeitschrift „Miteinander“ auf Leistungen der Stadtwirtschaft, die 
für die Mieterinnen und Mieter interessant sind, hinweisen. 
Für einen zukunfts- und wettbewerbsfähigen Wohnungsbestand mit angemessenen Mieten soll ein 
mittelfristiger Sanierungsfahrplan ausgearbeitet werden. 
Die Anzahl der Wohnungen beziehungsweise die insgesamt bewirtschaftete Wohnfläche des Ge-
samtkonzerns soll in Summe in Darmstadt nicht nennenswert reduziert werden. 
Gemeinsam mit der ENTEGA sollen weitere Mieterstromprojekte umgesetzt werden, um eine de-
zentrale und nachhaltige Energieversorgung in Wohnquartieren auszubauen. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 18: Ergebnisentwicklung des Teilkonzerns bauverein AG und der bauverein AG

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  45 
 
4.2.3 Erwartungen an den Eigenbetrieb Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt (IDA) 
 
Der Eigenbetrieb Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (IDA)  ist für Bau, Sa-
nierung und den konformen nutzerspezifischen Betrieb der städtischen Immobilien, von Liegen-
schaften und dazu notwendiger Infrastrukturverantwortlich. Dabei nimmt IDA unterschiedliche Rol-
len wie beispielsweise die Bauherren- oder Projektsteuerungsfunktion ein. Ein ausgeprägter Dienst-
leistergedanke sowie Qualität und Sicherheit stehen dabei stets im Vordergrund. IDA ist Dienstleis-
ter für die Wissenschaftsstadt Darmstad t. Dabei stehen Servicegedanken, Qualität und Sicherheit 
stets im Vordergrund. 
Der Eigenbetrieb übernimmt die Bauherren - oder Projektsteuerungsfunktionen für die städtischen 
Hochbauinvestitionen, die nicht von der DSE begleitet werden. Dazu gehören z.B. Aufgaben des 
Neubaus, der Planung, Vergabe und Ausführung von Sanierungs-, Erweiterungs-, Modernisierungs- 
oder Abrissmaßnahmen bis hin zur Flächenrekultivierung. Das Grundstücksflächenmanagement 
wird in Abstimmung mit den städtischen Ämtern weiterentwickelt werden. Sinnvolle Kooperations-
möglichkeiten sind zu nutzen. 
Der Eigenbetrieb führt unternehmerisch orientierte Entscheidungen durch. 
Das Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt folgt der Maßgabe, die Versorgung 
der städtischen Organisationseinheiten mit Gebäuden und zugehörigen Leistungen entsprechend 
des jeweiligen Bedarfs der Nutzerinnen und Nutzer, kundenorientiert unter Anrechnung der jewei-
ligen Vollkosten durchzuführen. Die Ziele sind, Kostentransparenz bei der Flächenbereitstellung und 
-bewirtschaftung zu schaffen und den für die Erledigung städtischer Aufgaben notwendigen Immo-
bilienbestand wirtschaftlich zu optimieren, wertsichernd zu entwickeln, die Betriebskosten zu mi-
nimieren und Synergien zu heben. Insbesondere im Gebäudebetrieb sind Potenziale für die Zusam-
menarbeit mit anderen Unternehmen der Stadtwirtschaft zu nutzen. 
Vorteilhaft bei dem Mieter-Vermieter-Modell ist, dass alle flächenbezogenen Anforderungen direkt 
zwischen dem Eigenbetrieb und den Nutzerämtern wie in einem realen Mieter -Vermieter-Verhält-
nis geregelt werden können. Dadurch werden die Nutzerinnen und Nutzer von fachfremden Tätig-
keiten (Gebäudereinigung, Hausmeisterdienste etc.) entlastet und können sich auf ihre spezifischen 
Tätigkeiten konzentrieren. 
Im Sinne der Nachhaltigkeit wird das Energiemanagement durch IDA weiterentwickelt und ausge-
baut. Die Flexibilisierungsmöglichkeiten, die das Vergaberecht bietet, sollen ausgenutzt werden. 
Soweit rechtlich möglich sollen sozial-ökologische Gesichtspunkte mitberücksichtigt werden. 
Die Einhaltung der Kostenobergrenzen bei allen Bauprojekten von IDA ist sicherzustellen, um eine 
wirtschaftliche Nutzung der verfügbaren Mittel zu gewährleisten. 
Das Projektcontrolling soll konsequent weiterentwickelt werden. 
Eine Kooperation des Eigenbetriebs IDA mit dem Da-Di-Werk Gebäudemanagement des Landkreises 
Darmstadt-Dieburg wird angestrebt, um gemeinsame Potenziale zu nutzen. 
IDA entwickelt seine Leistungsfähigkeit gezielt weiter, um als starker Partner der Stadt dauerhaft 
exzellente Ergebnisse zu erzielen.

46  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 19: Ergebnisentwicklung des Eigenbetriebs IDA

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  47 
 
4.2.4 Erwartungen an die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt 
GmbH & Co. KG 
 
Darmstadt ist als international anerkannter Standort von Universitäten, Wissenschafts - und For-
schungseinrichtungen sowie Industriebetrieben schon seit vielen Jahrzehnten mit der Wissenschaft 
eng verbunden. Im Jahr 1997 wurde Darmstadt der Titel Wissenschaftsstadt verliehen. Mit dem 
Wissenschafts- und Kongresszentrum (WKD) ist 2007 ein Veranstaltungsort errichtet worden, der 
vor allem den innovativen Kräften aus Wissenschaft und Wirtschaft als Treffpunkt und Ort des Aus-
tauschs dient. 
Als ein modernes und nachhaltiges Kongresszentrum in Deutschland bietet es Veranstaltungsflä-
chen für Kongresse, Messen, Seminare, kulturelle Veranstaltungen sowie eine bürgerschaftliche 
Nutzung. Multifunktionalität ist eine der großen Stärken des WKD. Die insgesamt 26 vermietbaren 
Räume werden national wie auch international am Veranstaltungsmarkt platziert und damit die 
Wissenschaftsstadt Darmstadt gestärkt.  Das WKD wird seinen hohen technischen Standard beibe-
halten. Das vorhandene Nachhaltigkeitskonzept des WKD, bestehend aus dem vielschichtigen Zu-
sammenspiel architektonischer und technischer Maßnahmen, wird weiter konsequent umgesetzt. 
Dieses Konzept berücksichtigt regenerative Energieträger wie Fotovoltaik, Erdwärme und Biomasse 
sowie die Nutzung von Regenwasser und Wärmerückgewinnung . Die nachhaltige Positionierung 
des WKD soll auch in Zukunft aufrechterhalten und weiter ausgebaut werden. 
Das WKD bündelt in Abstimmung mit seiner Tochtergesellschaft, der Centralstation Veranstaltungs-
GmbH, das städtische Portfolio an Veranstaltungsstätten. Hierbei wird angestrebt, die Auslastung 
insbesondere der fünf städtischen Bürgerhäuser (Orangerie, Justus -Liebig-Haus, Bürgermeister-
Pohl-Haus, Ernst-Ludwig-Saal und Zum Goldnen Löwen) zu intensivieren. Durch die Übertragung der 
fünf Bürgerhäuser wird eine zentrale Buchungsplattform mit einheitlichen Schnittstellen verwen-
det. 
Das WKD unterstützt aktiv die Wirtschaftsförderung der Wissenschaftsstadt Darmstadt bei der Um-
setzung gemeinsamer Projekte und Initiativen zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Darmstadt. 
Synergien mit lokalen Wirtschaftsakteuren sollen genutzt werden, um das Kongresszentrum als 
Plattform für wirtschaftliche und gesellschaftliche Veranstaltungen zu etablieren und gleichzeitig 
den Wirtschaftsstandort Darmstadt zu fördern. 
Langfristige Partnerschaften mit Veranstaltern und Unternehmen werden angestrebt, um wieder-
kehrende Buchungen und eine kontinuierliche Auslastung des Kongresszentrums sicherzustellen.  
WKD und Centralstation unterstützen die Darmstadt Marketing GmbH beim Betrieb des Besucher-
zentrums auf der Mathildenhöhe, um Synergien zu nutzen.

48  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 20: Ergebnisentwicklung der Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt GmbH & Co. KG 
 
 
4.2.5 Erwartungen an die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) 
 
Die DSE realisiert die komplexen Bauprojekte der Wissenschaftsstadt Darmstadt durch ein professi-
onelles Projektmanagement. Sie tritt hierbei als Dienstleister in für die Stadt auf. Sie steuert und 
leitet die Bauprojekte von der Entwicklung der Projektidee bis zur Übergabe an Eigentümer und 
Betreiber. 
Als 100%ige Tochter der Wissenschaftsstadt Darmstadt übernimmt die DSE möglichst umfängliche 
Bauherrenaufgaben von den Fachämtern und Eigenbetrieben der Wissenschaftsstadt Darmstadt. 
Die DSE entwickelt Flächen und Bauten für die Berufsfeuerwehr und Freiwilligen Feuerwehren und 
bezieht hierbei die Kooperationsmöglichkeit mit dem Landkreis für eine gemeinsame Leitstelle mit 
ein.  
Klimaneutrale Gebäude mit geringem spezifischem Nutzenergiebedarf und die Versorgung mit er-
neuerbaren Energien kennzeichnen zukünftige Neubauten. Für Bauprojekte der DSE gelten die Leit-
linien für den nachhaltigen Hochbau der Wissenschaftsstadt Darmstadt.  Kommunale Projektent-
wicklung und die Optimierung des städtischen Flächenportfolios stehen in einem direkten Abhän-
gigkeitsverhältnis. Die DSE berät die Wissenschaftsstadt Darmstadt zu ihrem Flächen- und Gebäu-
debestand, erwirbt gegebenenfalls für die Stadt Potenzialflächen und erschließt diese. 
Die DSE generiert durch Zusammenarbeit mit Dritten Synergien im Bereich Entwickeln, Finanzieren 
und Bauen. Die Gesellschaft erarbeitet Möglichkeiten von Synergien für die Verbesserung von Effi-
zienz und Leistungsfähigkeit der internen Abläufe. 
Die DSE wird auf Architektenwettbewerbe verzichten und diese nur in explizit begründeten Aus-
nahmefällen durchführen, wenn es sich um besonders bedeutende oder städtebaulich herausra-
gende Projekte handelt. Dies beschleunigt die Planungsprozesse, senkt die Kosten und eine effizi-
ente Umsetzung wird gewährleistet.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  49 
 
Erfolgreiches Projektmanagement, gerade auch bei der Sanierung von Brücken, wird sicherstellen, 
dass die Verkehrsinfrastruktur modernisiert und gleichzeitig die Verkehrssicherheit gewährleistet 
wird. 
Die DSE wird kosteneffiziente Baumaterialien und Bauverfahren einsetzen, die sowohl die Baukos-
ten senken als auch langfristige Wartungskosten minimieren. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 21: Ergebnisentwicklung der Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) 
 
Das Ziel der DSE ist nicht die Ergebnismaximierung, sondern die Minimierung des Aufwands für die 
Wissenschaftsstadt Darmstadt.

50  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.3 Geschäftsfeld Mobilität 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Mobilität wird schwerpunktmäßig durch den integrierten Mobilitätsdienstleister 
HEAG mobilo GmbH (HEAG mobilo) mit seinen Tochterunternehmen sowie durch die Darmstadt -
Dieburger Nahverkehrsorganisation (DADINA) repräsentiert. Hinzu kommen Beteiligungen der Wis-
senschaftsstadt Darmstadt am Rhein-Main-Verkehrsverbund (RMV) und an der IVM GmbH. Die HEAG 
book-n-drive ist zuständig für das Carsharing in der Wissenschaftsstadt Darmstadt. 
Die Strukturen und Aufgaben des regionalen ÖPNV stellen sich wie folgt dar: 
 
 
Abbildung 22: Strukturen des ÖPNV in Hessen 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Mobilität 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten einen wichtigen Beitrag zur Daseinsvorsorge durch die 
Bereitstellung einer angemessenen ÖPNV-Infrastruktur. 
Der Ausbau des ÖPNV -Anteils am Gesamtverkehr wird angestrebt, um weiterhin einen wesentli-
chen Beitrag für einen nachhaltigen und klimafreundlichen Verkehr zu gewährleisten. Die Fahrgäste 
sollen die ÖPNV-Infrastruktur gerne und intensiv nutzen. 
Mit einem klimafreundlichen ÖPNV wird ein wichtiger Beitrag zur Stärkung des Umweltverbund s 
geleistet. Die Unternehmen sind angehalten, alle Ziele und Maßnahmen aus dem Luftreinhalteplan 
aktiv zu unterstützen und umzusetzen. 
Generell wird ein verlässlicher ÖPNV angestrebt, welcher durch Pünktlichkeit überzeugt. Durch 
schnelle Verbindungen werden Alternativen zum Individualverkehr geschaffen. Ein leistungsstarker 
ÖPNV sichert auch kommunale Arbeitsplätze in der Wissenschaftsstadt Darmstadt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  51 
 
Die Verkehrsträgerleistungen Straßenbahn und Bus sind gemäß Nahverkehrsplan und dessen Fort-
entwicklung durch die HEAG mobilo bzw. deren Tochterunternehmen zu erbringen. Zur Entschei-
dungsunterstützung und Erhöhung der Transparenz müssen Nahverkehrspläne zwi ngend finanziell 
quantifiziert sein. Ebenso werden das regionale Mobilitäts - und Verkehrskonzept sowie das kom-
munale Mobilitätsmanagement weiterentwickelt. 
Kurzfristig ist die Erweiterung der Straßenbahn in die Region zu prüfen bzw. die Schaffung der Vo-
raussetzungen für ein solches Vorhaben.  
Für Schwachlastzeiten wird der Einsatz des On -Demand-Angebots „HeinerLiner“ als Ersatz für den 
regulären Linienbetrieb geprüft, um wirtschaftlichere und flexiblere Mobilitätslösungen zu ermög-
lichen. 
Neben der Weiterentwicklung des ÖPNV wird  die Intermodalität weiter gestärkt werden. Hierzu 
zählt auch die Weiterentwicklung der HEAG mobilo-App. 
Die Mehrfachstrukturen in der Aufgabenträgerschaft im Geschäftsfeld sollen reduziert  werden. Bis 
zur Umsetzung einer Neuordnung wird die DADINA durch eine Doppelspitze geführt. Diese besteht 
aus einer Geschäftsführung, die durch die Wissenschaftsstadt Darmstadt benannt wird und einer 
Geschäftsführung, die durch den Landkreis benannt wird. 
Zur Stärkung des ÖPNV wird die Erhöhung der Zuscheidung der Fahrgeldeinnahmen aus dem RMV -
Einnahmeaufteilungsverfahren angestrebt. Hierfür werden Kooperationen mit anderen Akteuren 
gesucht. 
Es werden weiterhin Fördermittel für die Wissenschaftsstadt Darmstadt, z.B. von Land, Bund und EU 
für den Ausbau des ÖPNV genutzt. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Der Ausbau des Straßenbahnnetzes in der Wissenschaftsstadt Darmstadt und angrenzenden Land-
kreisen soll vorangetrieben werden, um die wachsende Nachfrage nach umweltfreundlicher Mobi-
lität zu bedienen. 
Der Ausbau von Park+Ride-Angeboten soll vorangetrieben werden, um Pendler stärker in den ÖPNV 
einzubinden und den innerstädtischen Individualverkehr zu reduzieren. 
Die Carsharing-Angebote von HEAG book -n-drive sollen in stark wachsenden Stadtteilen und an 
wichtigen Verkehrsknotenpunkten deutlich ausgebaut werden, um die Verfügbarkeit zu steigern 
und eine Alternative zum Individualverkehr zu schaffen. 
Es soll ein zuverlässiger und pünktlicher Betrieb von Bussen und Straßenbahnen sichergestellt wer-
den, um die Lebensqualität der Bürger zu verbessern und die Mobilität in der Stadt zu fördern. 
Es wird angestrebt, attraktive Alternativen zum privaten Auto zu fördern, um die Verkehrsbelastung 
auf den Straßen zu reduzieren. Ziel ist es, durch den Ausbau von ÖPNV, Fahrradwegen und Carsha-
ring-Stationen den Druck auf die Straßeninfrastruktur zu verringern und gleichzeitig umweltfreund-
liche Mobilitätsoptionen zu bieten. 
Es wird angestrebt, die Instandhaltungs- und Reparaturprozesse in den Werkstätten des Verkehrs-
unternehmens zu optimieren, indem gemeinsame Werkstattkapazitäten von HEAG mobilo und dem 
EAD genutzt werden. Dadurch können Kosten gesenkt und die Effizienz gesteigert werden.

52  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ziel ist es, Synergien im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zu nutzen, indem gemeinsame Kampag-
nen zur Förderung des öffentlichen Nahverkehrs und der umweltfreundlichen Mobilität gestartet 
werden. Dies maximiert die Reichweite und Effektivität der Kommunikation. 
Im Jahr 2026 soll ein Gutachten erstellt werde n, das die organisatorischen, rechtlichen und wirt-
schaftlichen Aspekte einer möglichen Aufgabenübernahme der DADINA durch die HEAG mobilo be-
leuchtet. 
Die Unternehmen sollen Verkehrsdaten austauschen, um Echtzeitinformationen bereitzustellen und 
die Verkehrsplanung effizient zu verbessern. 
Die Möglichkeiten des autonomen Fahrens von Straßenbahnen sollen konsequent weiterentwickelt 
und gezielt genutzt werden, um Effizienz und Zukunftsfähigkeit des ÖPNV zu steigern. Dazu zählt 
KIRA als Weiterentwicklung des MAAS-Projekts. 
Kostensenkungspotenziale aus dem Schulbusbetrieb für die Wissenschaftsstadt Darmstadt und den 
Landkreis Darmstadt-Dieburg sollen geprüft werden. 
Das Engagement im Verband Deutscher Verkehrsunternehmen soll intensiviert und gezielt ausge-
baut werden, um den Austausch zu stärken und Branchenentwicklungen aktiv mitzugestalten. 
Es soll eine enge Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und Universitäten wie bspw. der 
Technischen Universität Darmstadt erfolgen, um innovative Mobilitätslösungen zu entwickeln und 
Synergien im Bereich Forschung und Entwicklung zu nutzen. 
Es wird angestrebt, ein Projekt zur gemeinsamen Nutzung von Daten zu entwickeln, um Verkehrs-
ströme besser zu analysieren und die Fahrgastnachfrage zu prognostizieren. Dies soll helfen, das 
Angebot bedarfsgerechter zu gestalten und die Ressourcen effizienter einzusetzen. 
Ziel ist es, ein gemeinsames Projekt zur Optimierung der Verkehrsplanung zwischen dem Verkehrs-
unternehmen und der Nahverkehrsorganisation zu starten, um Synergien zu nutzen und ein besser 
abgestimmtes, regionales Verkehrsangebot zu schaffen. 
Leistungen der anderen Einheiten der Stadtwirtschaft sollen gezielt mitbeworben werden, bei-
spielsweise auf Online-Plattformen und in Printprodukten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  53 
 
4.3.1 Experteninterview mit Dr. André Kavai (Mobilitätsbeauftragter des Landes Hessen) 
 
Seit April 2014 ist Dr. André Kavai  Geschäftsführer der Rhein -
Main-Verkehrsverbund GmbH. Er engagiert sich weiter in For-
schung und Lehre – u.a. als Beiratsvorsitzender im Expertenbei-
rat des Instituts für Arbeit, Wirtschaft und Kultur. Im Juni 2025 
wurde er zum Mobilitätsbeauftragten des Lan des Hessen er-
nannt. Dr. André Kavai studierte Politikwissenschaft, Soziologie 
und Öffentliches Recht in Frankfurt und Graz und promovierte 
2008. 2011 wurde er zum Ersten Kreisbeigeordneten und Vize-
landrat des hessischen Main -Kinzig-Kreises gewählt, nachdem 
er zuvor sechs Jahre dessen hauptamtlicher Kreisbeigeordneter 
gewesen war. Als stellvertretender Landrat war er unter ande-
rem Verkehrsdezernent. 
 
Wo liegen die größten Entwicklungspotenziale für das Geschäftsfeld? 
Die Entwicklungspotenziale im ÖPNV liegen im Ausbau und damit in der Attraktivität des Angebots 
sowie der Kundengewinnung. Kundengewinnung gelingt leichter bei einem günstigen Preis , ist 
aber nicht das Wichtigste. Die Einführung des Deutschland -Tickets markierte einen Meilenstein für 
Fahrgäste im deutschen ÖPNV, wenn auch noch mit vielen Aufgaben in der Administration. Für die 
Kunden hingegen, ein Ticket für ganz Deutschland, ohne auf Tarifzonen und Verbundgrenzen achten 
zu müssen, das war eine Revolution. Dem Deutschland -Ticket muss aber nun rasch auch ein 
Deutschland-Angebot folgen, das eine echte Alternative zum Individualverkehr ist, und vor allem 
im ländlichen Raum Mobilität sicherstellt und verbessert. Um das Ziel zu erreichen, müssen wir 
weiter umfassend, verlässlich und mit langer Planungssicherheit in die Infrastruktur investieren. Es 
geht um Instandhaltung, aber auch um den dringend nötigen Ausbau. Nur so können wir langfristig 
wieder die Verlässlichkeit im ÖPNV bieten, die die Fahrgäste der Verkehrsverbünde, seinen Partnern 
und Verkehrsunternehmen erwarten. Die Zukunft liegt in der Multimodalität des öffentlichen Ver-
kehrs – und das zunehmend autonom. 
  
Wann sehen Sie die Zeit für den flächendeckenden Einsatz autonom fahrender Fahrzeuge gekom-
men? 
Ich bin überzeugt, dass die Zukunft des öffentlichen Verkehrs digital, elektrisch, vernetzt und auto-
nom sein wird. Die Bundesregierung hat das Ziel, bis 2030 autonomes Fahren als festen Bestandteil 
eines vernetzten Mobilitätssystems zu etablieren. Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden 
kontinuierlich weiterentwickelt, um den Einsatz autonomer Fahrzeuge zu fördern und gleichzeitig 
die Sicherheit im Straßenverkehr zu gewährleisten. Trotz der Fortschritte gibt es aber noch viele 
Herausforderungen. Die Entwicklung der Technologie ist komplex und erfordert erhebliche Investi-
tionen in Forschung und Entwicklung und eine klare Strategie. Das Leuchtturmprojekt KIRA des RMV 
setzt erstmals in Deutschland im normalen Straßenverkehr autonome Fahrzeuge mit Fahrgästen im 
Test ein. Das ist eine wesentliche Voraussetzung, um in den 2030er Jahre mit autonomen On -De-
mand-Shuttles das öffentliche Verkehrsangebot zu ergänzen und vor allem im ländlichen Raum 
auszubauen.

54  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Wie nehmen Sie die HEAG mobilo im Branchenvergleich wahr? 
Die Stadt Darmstadt und die umliegende Region haben den großen Vorteil und das große Glück, 
dass sich Darmstadt nie von der Straßenbahn verabschiedet hat. Ein grundlegendes Netz wurde 
immer gepflegt. In den letzten Jahrzehnten macht man sich wieder an die Erweiterung und den 
Ausbau dieses Netzes. Hier arbeitet und wirkt die HEAG mobilo hervorragend zusammen mit den 
betreffenden Gebietskörperschaften. 
Die HEAG mobilo ist innovativ und verfolgt eigene Wege und Lösungen. Seien es eigene Online-
Angebote, neue Fahrzeugkonzepte oder Forschungsvorhaben. Durch die Stärke der universitären 
Bildung gerade im ingenieurwissenschaftlichen Bereich hat das Unternehme n in Darmstadt einen 
riesigen Standortvorteil. 
  
 Welche Best Practices oder Erfolgsmodelle aus anderen Städten könnten für Darmstadt interessant 
sein?  
Darmstadt hat ein starkes F&E Umfeld und bietet damit alle Voraussetzungen für Innovation und 
Fortschritt – davon abgesehen ist Darmstadt integrativer Bestandteil einer der stärksten Wirtschafts-
regionen in der Bundesrepublik und gerade deswegen beispielhaf t für viele Kooperationen und 
Zusammenarbeit mit der Gesamtregion. Das sind auch die zukünftigen Vorzeichen in der Verkehrs-
branche – Zusammenarbeit und Kooperation für neue Standards statt weitere Insellösungen. Wenn 
wir das wirklich begreifen und dann ernsthaft für den Kundennutzen operationalisieren können, ist 
das ein Gewinn, ermöglicht Effizienzgewinne und hebt zwangsläufig die Qualität von Produkten. 
  
Wie stehen Sie zu einem kostenlosen ÖPNV in Deutschland? 
Mobilität ist ein Grundbedürfnis, sollte einer breiten Bevölkerungsschicht, unabhängig vom Einkom-
men zugänglich sein und so Teilhabe sichern. Ich bin dennoch kein Befürworter für einen kosten-
freien Nahverkehr. Zumal bereits heute in Hessen über den Hessenp ass mobil und einzelne lokale 
Angeboten in Kommunen für Anspruchsberechtigte ein sehr niedrigschwelliger Zugang zum ÖPNV 
besteht. 
Studien haben gezeigt, dass die Anzahl der Nutzer durch kostenlosen ÖPNV steigen können, sie 
aber nicht alleinig und schon gar nicht maßgeblich dafür sorgen, dass das Auto stehengelassen 
wird. Es geht zunächst um das Angebot, wie attraktiv die Taktung ist, also wie schnell und gut ich 
mit dem ÖPNV ans Ziel komme. Wichtiger wäre deshalb für mich die Schaffung einer verlässlichen 
Förderkulisse für den Ausbau der benötigten Infrastruktur. Nur wenn das Angebot stimmt, wird die 
Nachfrage geweckt und der ÖPNV gew innt. Das zeigen auch die Fahrgastzahlen auf besonders 
schnellen und attraktiven Hauptachsen im Schienenpersonennahverkehr. 
  
Unberücksichtigt des Deutschlandtickets und des damit einhergehenden Nachteilsausgleichs finan-
zieren der Bund über Regionalisierungsmittel und das Land Hessen über zusätzliche Landesmittel 
den RMV. Wie wichtig ist – insbesondere vor dem Hintergrund steigender Betriebskosten – eine 
auskömmliche Finanzierung des ÖPNV? 
Infolge einer sinkenden Nutzerfinanzierung und steigender Personal- und Energiekosten ist es in 
Zeiten knapper Haushalte für die Aufgabenträger und Unternehmen mit einem öffentlichen Dienst-
leistungsauftrag in Deutschland immer herausfordernder, das bestehende ÖPNV-Angebot aufrecht-
zuerhalten – wir brauchen hier eine verlässliche Finanzierung auf allen Ebenen. In Hessen wurde

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  55 
 
Ende 2024 eine Finanzierungsvereinbarung mit den drei Verbünden RMV, NVV und VRN unterzeich-
net, die bis Ende 2027 die Finanzierung sichert. Ein wichtiger Meilenstein, um Abbestellungen von 
Verkehren zu vermeiden und den Betrieb zu sichern. Daneben muss abe r ein besonderes Augen-
merk auf die Instandhaltung und den Ausbau der Infrastruktur, vor allem auf der Schiene, dem 
Rückgrat der öffentlichen Mobilität, gelegt werden. Diese ist entscheidend für einen zukunftssiche-
ren und resilienten ÖPNV der Zukunft.

56  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.3.2 Erwartungen an die HEAG mobilo GmbH 
 
Die HEAG mobilo ist der integrierte Mobilitätsdienstleister für die Wissenschaftsstadt Darmstadt und 
die Region. Die Kundinnen  und Kunden profitieren von den angebotenen Produkten Infrastruktur, 
Nahverkehr Straßenbahn, Nahverkehr Bus, Verkehrsmanagement sowie dem Vertrieb von Tickets. 
Die Leistungserstellung erfolgt entsprechend des Nahverkehrsplans und zu den Kosten eines gut 
geführten Unternehmens5. 
Als integrierter Mobilitätsdienstleister sind die Verkehrsleistungen Straßenbahn und Bus gemäß 
Nahverkehrsplan durch die HEAG mobilo zu erbringen. Der Dienstleistungsauftrag der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt zur Leistungserbringung im Straßenbahnbereich ist  von der HEAG mobilo 
umzusetzen. Die in der Zuständigkeit der Aufgabenträger liegenden Verkehrsleistungen der HEAG 
mobiBus GmbH & Co. KG (HEAG mobiBus) sind gemäß dem abgeschlossenen Verkehrsvertrag zu 
erbringen. 
Die HEAG mobilo wird ihren mehr als 50 Mio. Fahrgästen pro Jahr jeden Tag aufs Neue zeigen, wie 
wichtig ihr die Kundinnen und Kunden sind. Sie arbeitet daher kontinuierlich an der Verbesserung 
der Kundenzufriedenheit. 
Zentrale Ziele für die HEAG mobilo sind angemessene Kosten (d.h. Erbringung der Leistungen min-
destens wie bei vergleichbaren gut geführten Unternehmen), die Erhöhung der Kundenzahl sowie 
Verbesserungen in den Bereichen Pünktlichkeit, Sauberkeit und Freundlichkeit . Mögliche Koopera-
tionen zur Verbesserung dieser Ziele werden geprüft. 
Ein geeigneter Standort für den notwendigen Neubau des Straßenbahndepots soll gefunden und 
die erforderlichen Voraussetzungen für die Umsetzung geschaffen werden. 
HEAG mobilo nutzt gezielt Synergien im Einkauf und bei Vergaben durch die Kooperation mit ande-
ren ÖPNV-Unternehmen. 
Das Unternehmen kooperiert im Bereich Ausbildung mit weiteren Einheiten der Stadtwirtschaft, um 
Ausbildungskapazitäten effizient zu nutzen und Fachkräfte zu gewinnen. 
Neue Wege zur Gewinnung von Fahrpersonal sollen geprüft werden. Z.B. können Studierende in 
Darmstadt gezielt für den Erwerb eines Straßenbahn - oder Omnibusführerscheins angesprochen  
werden, um den Fahrdienst personell zu stärken. 
HEAG mobilo stärkt die strategische Öffentlichkeitsarbeit rund um den Ausbau des ÖPNV, insbeson-
dere im Kontext von Projekten wie dem Ludwigshöhviertel, und den Dialog mit Bürgerinitiativen. 
Weiterhin sollen insbesondere Tourismusangebote gezielt beworben werden. 
Es soll geprüft werden, wie durch bestehende und neue Produkte sowie Dienstleistungen zusätzli-
che Erträge generiert werden können. 
Das Unternehmen wirkt aktiv am Ausbau von Park+Ride -Möglichkeiten mit, um die Anbindung für 
Pendler zu verbessern und den Umstieg auf den ÖPNV zu fördern. 
 
5 Der EuGH stellte im Urteil Altmark Trans vom 24. Juli 2003 (Rs C-280/00) einen Maßstab für beihilfefreie 
ausgleichsfähige Kosten im ÖPNV auf. Der Maßstab sind die Kosten, die ein durchschnittliches, gut geführtes 
Unternehmen, das so angemessen mit Transportmitteln ausgestattet ist, dass es den gestellten gemein-
wirtschaftlichen Anforderungen genügen kann, bei der Erfüllung der betreffenden Verpflichtungen hätte. 
Entsprechende Erlöse sind zu berücksichtigen. Die Leistungserstellung erfolgt in gleichbleibend kompetenter 
und bester Qualität für die Fahrgäste und zu Kosten eines gut geführten Unternehmens.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  57 
 
HEAG mobilo entwickelt den Einsatz teleoperierter Fahrten im Rahmen der InnoTram weiter, um 
innovative Mobilitätslösungen zu erproben und einzuführen. 
Das Unternehmen strebt an, mehr Aufgaben der DADINA zu übernehmen, um Verantwortlichkeiten 
zu bündeln und Strukturen zu vereinfachen, sowie eine Geschäftsführung zu stellen. 
Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz soll gezielt ausgebaut werden, um operative Abläufe zu op-
timieren und den ÖPNV zukunftssicher aufzustellen. 
Fahrgaststrom-Daten werden systematisch ausgewertet und genutzt, um die Verkehrsplanung da-
tengestützt und nutzerorientiert weiterzuentwickeln. 
 
Ergebnisentwicklung  
 
 
Abbildung 23: Ergebnisentwicklung der HEAG mobilo GmbH

58  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.3.3 Erwartungen an die Darmstadt-Dieburger Nahverkehrsorganisation (DADINA) 
 
Die Aufgaben der DADINA sind insbesondere das lokale Einnahmenaufteilungsverfahren, die Erstel-
lung des Nahverkehrsplans, die Messung der Nahverkehrsqualität, das Mobilitätsmanagement so-
wie Marketing und Vertrieb. Die Prozesse sollen gemeinsam mit der HEAG mobilo effizienter ge-
staltet werden. 
Eine Doppelgeschäftsführung bei der DADINA ist weiterhin vorgesehen. Hiervon soll eine Geschäfts-
führung von der Stadt benannt werden, um die städtischen Interessen zu vertreten. 
 
Ergebnisentwicklung  
 
 
Abbildung 24: Ergebnisentwicklung der DADINA

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  59 
 
4.4 Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe 
 
Schwerpunkt 
Die Leistungen des Geschäftsfelds Gesundheit & Teilhabe werden schwerpunktmäßig von der 
Klinikum Darmstadt GmbH und ihren Beteiligungen, dem Eigenbetrieb Werkstätten und 
Wohneinrichtungen sowie dem Zweckverband Gesundheitsamt erbracht. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe 
Lokal und regional sind verlässliche und innovative Gesundheitsdienstleistungen unverzichtbarer 
Bestandteil einer modernen Daseinsvorsorge. 
Auf der Basis de s medizinischen Fortschritts bildet das Geschäftsfeld umfangreiche Angebote der 
medizinischen Versorgung ab. Diese werden zukünftig erweitert . Dabei werden auch die Erkennt-
nisse aus dem Operationsplan Deutschland (OPLAN DEU) berücksichtigt. 
Die aktiven und künftigen Selbsthilfegruppen werden durch die Unternehmen des Geschäftsfeld s 
bekanntgemacht und unterstützt. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen gezielt Kundinnen und Patienten gewinnen sowie lang-
fristig an sich binden, indem sie hochwertige Leistungen anbieten und durch exzellenten Service 
überzeugen. 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen digitale Angebote einführen, um die Kommunikation zwi-
schen Bürgerinnen, Bürgern und Unternehmen zu erleichtern. 
Ein digitales Onboarding für neue Mitarbeitende im Geschäftsfeld Gesundheit und Teilhabe soll 
umgesetzt werden, um den Einstieg zu erleichtern und administrative Prozesse effizienter zu ge-
stalten. 
Der Mehrwert des Klinikums für die Wissenschaftsstadt Darmstadt liegt in Positionierung als Haus 
der Maximalversorgung. Dies trägt zur Gesundheitsqualität der Bevölkerung und zur Stärkung des 
Standortes bei. Das Klinikum stärkt den Wirtschaftsstandort Wissenschaftsstadt Darmstadt, indem 
es Arbeitsplätze sichert, medizinische Fachkräfte ausbildet und als Gesundheitsversorger sowie 
Forschungs- und Kooperationspartner zur regionalen Wertschöpfung beiträgt. 
Die Synergien zwischen dem Gesundheitsamt und dem Klinikum sollen noch stärker genutzt wer-
den. 
Die Träger (Kooperationspartner) des Klinikums (Wissenschaftsstadt Darmstadt) und des ebenfalls 
in Darmstadt befindlichen Elisabethenstifts (AGAPLESION gAG) streben eine Kooperation der bei-
den Häuser an. Der Zusammenschluss hat das Ziel, die Qualität der medizinischen Versorgung in 
Darmstadt durch das Zusammenwirken der Parteien als Maximalversorger erheblich zu verbessern 
und die Herausforderungen in der Mitarbeiterbindung und -gewinnung besser zu meistern. 
Weiteres Ziel des Zusammenschlusses ist es, den Fortbestand beider Häuser im Rahmen des Ver-
bundes zu sichern und über ein wirtschaftlich tragfähiges und medizinstrategisch abgestimmtes 
Konzept stetig weiterzuentwickeln.

60  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Nach der Fusion sollen durch die engere Zusammenarbeit der Bereiche Psychiatrie und Psychoso-
matik weitere Synergien innerhalb der verbundenen Häuser gehoben werden. 
Das Klinikum Darmstadt soll Partnerschaften mit Universitäten und Forschungseinrichtungen wei-
terentwickeln, um Zugang zu neuesten medizinischen Technologien und Forschungsprojekten mit 
Fördergeldern zu erhalten. 
Das Klinikum Darmstadt soll mit regionalen Krankenhäusern das Netzwerk für Notfallversorgung 
sichern und die Führungsfunktion beibehalten, um eine schnelle Patientenübernahme und Koordi-
nation im Krisenfall zu gewährleisten. 
Das Klinikum Darmstadt soll Angebote mit Rehabilitation aufbauen, um die Nachbehandlung von 
Patientinnen und Patienten optimal zu gestalten und eine schnelle Genesung zu unterstützen. 
Die Zusammenarbeit mit Verbänden, wie beispielsweise der Hessischen Krankenhausgesellschaft, 
soll beibehalten werden. 
Die Zusammenarbeit des Eigenbetriebs Werkstätten und Wohneinrichtungen mit bspw. Bewoh-
nervertretungen, dem Inklusionsbeirat sowie dem Landeswohlfahrtsverband soll intensiviert wer-
den. Ziel ist es, die Bedürfnisse der Betroffenen stärker zu berücksichtigen und die Versorgungs-
qualität weiter zu verbessern. 
Der Zugang zu Telemedizin, etwa durch Tele-Sprechstunden, soll aufgebaut werden. 
Notwendige Impfungen, wie etwa gegen Masern oder Gelbfieber, sollen auch durch das Gesund-
heitsamt angeboten und durchgeführt werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  61 
 
4.4.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Andreas Beivers (Hochschule Fresenius) 
 
Prof. Dr. Andreas Beivers ist seit mehr als 16 Jahren Professor 
für Volkswirtschaftslehre und Gesundheitsökonomie an der 
Hochschule Fresenius in München. Sein wissenschaftlicher Fo-
kus liegt insbesondere auf der Krankenhauslandschaft, dem 
Gesundheitsmarkt sowie der intersektoralen Versorgung. Dar-
über hinaus ist er gesundheitspolitischer Sprecher der Bil-
dungsgruppe Fresenius sowie als Leiter der wissenschaftlichen 
Projekte der Rhön Stiftung aktiv. Neben seiner Hochschultätig-
keit ist er in zahlreichen Gremien aktiv, u.  a. beim Medizin i-
schen Dienst und als Mit -Herausgeber des Krankenhaus -Re-
ports. Besonders praxisnah ist er auch durch seine Tätigkeit im 
Aufsichtsrat der Klinikum Darmstadt GmbH eingebunden. 
 
Wie schätzen Sie die Positionierung, Stärken und Schwächen der Klinikum Darmstadt GmbH ein?  
Das Klinikum Darmstadt ist gut positioniert und übernimmt als Maximalversorger eine entschei-
dende Rolle für die Region. Gerade vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen – etwa Fachkräf-
temangel, zunehmende Ambulantisierung und finanzielle Engpässe – ist ein Haus dieser Größe be-
sonders relevant: Es kann spezialisierte Leistungen bündeln und komplexe medizinische Fälle zent-
ral koordinieren. 
Eine große Stärke sehe ich in der aktiven Rolle, die das Klinikum im Zusammenspiel der verschie-
denen regionalen Versorgungssektoren übernimmt: von der stationären und ambulanten Versor-
gung, die es selbst erbringt, über Rehabilitationsangebote durch Partner institutionen bis hin zu 
Leistungen der niedergelassenen Ärztinnen und Ärzte. Besonders hervorzuheben ist das Engage-
ment bei der Koordination unterschiedlicher Träger und Klinikformen in der Region – ein entschei-
dender Schritt in Richtung einer sektorenübergreifenden, regional abgestimmten Gesundheitsver-
sorgung. 
Hinzu kommt, dass das Klinikum frühzeitig digitale Technologien genutzt hat – etwa zur Prozessop-
timierung und Versorgungskoordination. Diese digitale Affinität ist in Zeiten wachsender Komplexi-
tät und ökonomischer Engpässe ein echter Standortvorteil. 
Natürlich ist Größe auch eine Herausforderung: Große Häuser sind schwerfälliger in ihrer Anpassung 
und Veränderungen dauern oft länger. Aber Darmstadt ist perspektivisch genau das Modell, das wir 
bundesweit mehr brauchen: eine leistungsfähige Zentrale in einem Versorgungsnetz, die nicht iso-
liert agiert, sondern gemeinsam mit anderen regionalen Partnern eine abgestimmte Versorgung 
sicherstellt. 
 
Welche Entwicklungspotentiale/Chancen gibt es für das Geschäftsfeld Gesundheit? 
Die Gesundheitswirtschaft steht vor einem massiven Umbruch – das betrifft Finanzierung, Struktur, 
Personal, aber auch Technologie. Es gibt aber auch enorme Chancen. Ein zentrales Potenzial liegt in 
der Spezialisierung: Häuser wie das Klinikum Darmstadt kön nen sich noch klarer auf komplexe, 
hochwertige Medizin konzentrieren und dadurch an Profil gewinnen. Andere Leistungen können – 
abgestimmt in der Region – von anderen Einrichtungen erbracht werden. Diese Form der Arbeits-
teilung erhöht Effizienz und Qualität gleichermaßen.

62  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ein weiterer Bereich mit hohem Potenzial ist die Telemedizin. Gerade in strukturschwächeren oder 
ländlichen Regionen ermöglicht sie neue Wege der Versorgung – zum Beispiel durch digitale Sprech-
stunden, Fernüberwachung chronisch Kranker oder fachärztliche Konsultationen ohne lange Wege. 
Hier kann das Klinikum Darmstadt seine koordinierende Rolle weiter ausbauen, indem es digitale 
Angebote gezielt in das regionale Versorgungskonzept integriert. 
Auch wirtschaftlich bietet das Gesundheitswesen Chancen: Deutschland braucht nach dem Rück-
gang klassischer Industrien wie dem Automobilbau neue Schlüsseltechnologien – die Gesundheits-
wirtschaft, Medizintechnik und digitale Gesundheitslösungen zählen definitiv dazu. Hier kann auch 
die Stadt Darmstadt mit ihrer Nähe zu Wissenschaft, Forschung und Industrie punkten. 
 
Wie nehmen Sie das Klinikum Darmstadt im Branchenvergleich wahr? 
Im Vergleich steht Darmstadt sehr gut da. Die strategische Ausrichtung, die Bereitschaft zur Koope-
ration in der Region und die Integration digitaler Lösungen zeigen, dass das Haus zukunftsorientiert 
denkt. Viele andere Standorte tun sich hier deutlich schwerer. 
Zudem gelingt es Darmstadt, medizinisches Fachpersonal zu binden –  auch, weil die Stadt durch 
ihre Lage in der Rhein-Main-Region, die im Vergleich zu Frankfurt noch bezahlbare Lebensverhält-
nisse bietet, attraktiv ist. Hinzu kommt, dass viele Pflegekräfte und Ärztinnen und Ärzte heute nicht 
mehr nur das Krankenhaus als Arbeitgeber betrachten, sondern die ganze Region –  inklusive Kita-
Platz, Wohnumfeld und Partnerjob. Darmstadt hat hier einen Standortvorteil, den es strategisch 
nutzen kann. 
 
Welche Best Practices/Erfolgsmodelle aus anderen Städten können für Darmstadt interessant sein? 
Ein zentrales Erfolgsmodell ist die regionale Konzertierung von Versorgung – also eine abgestimmte 
Zusammenarbeit verschiedener Gesundheitsakteure mit einer klaren Koordinierungsrolle für einen 
Maximalversorger. Städte wie Nürnberg oder Freiburg machen vor, wie durch enge Netzwerke aus 
Klinik, Reha, ambulanter Versorgung und kommunaler Politik Versorgung effizienter und bürgernä-
her gestaltet werden kann. 
Ein weiterer Punkt ist der öffentliche Dialog: Die Bevölkerung muss verstehen, warum sich Versor-
gung verändert und wie das neue System funktioniert. Hier helfen Bürgerdialoge, Gesundheitskon-
ferenzen oder digitale Informationsplattformen. Es geht um Akzepta nz und Mitnahme – gerade, 
wenn Leistungen neu organisiert oder verlagert werden. 
 
Wie schätzen Sie die Rolle des Gesundheitsamts Darmstadt und Darmstadt-Dieburg ein? 
Gesundheitsämter wurden lange unterschätzt, was sich spätestens in der Corona -Pandemie geän-
dert hat. Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig ein leistungsfähiger öffentlicher Gesundheitsdienst 
ist – etwa bei der Kontaktverfolgung, bei Prävention und bei der Integration gesundheitlicher Be-
lange in die Stadtentwicklung. 
Das Gesundheitsamt Darmstadt-Darmstadt-Dieburg ist in seiner Struktur – nämlich als gemeinsames 
Amt von Stadt und Landkreis –  besonders. Das ist ein großer Vorteil für die regionale Versorgung, 
da hier eine institutionelle Brücke zwischen Stadt und Umland besteht. Diese Struktur kann eine 
wichtige Rolle bei der Steuerung regionaler Versorgungsketten übernehmen –  auch im Sinne von 
Case Management, Prävention und digitaler Integration.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  63 
 
Zudem sehe ich das Amt als zentralen Akteur, wenn es um Primärprävention geht: Also nicht nur 
Informationskampagnen, sondern strukturverankernde Maßnahmen –  etwa in Kitas, Schulen, Be-
trieben und Wohnquartieren. Hier wird das Gesundheitsamt künftig noch stärker gefragt sein.

64  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.4.2 Erwartungen an die Klinikum Darmstadt GmbH 
 
Die Klinikum Darmstadt GmbH ist das Krankenhaus der Maximalversorgung in Südhessen. 
Geschäftsführung und Führungskräfte des Klinikums werden gemeinsam mit allen Beschäftigten 
einheitliche Ziele für das Gesamtunternehmen verfolgen. 
Oberste Priorität ist hierbei die umfassende Versorgung der Patientinnen und Patienten auf hohem 
medizinischem Niveau. Das Klinikum wird daran arbeiten, medizinische Qualität und Ökonomie in 
Einklang zu bringen, denn dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die Zukunftssicherung des 
Hauses in kommunaler Trägerschaft. 
Durch die enge Zusammenarbeit der Fachkliniken und Institute, hervorragend qualifizierte Beschäf-
tigte und neueste medizinische Technik werden Diagnostik, Therapie und Hygiene auf hohem Ni-
veau garantiert. Das Klinikum legt Wert auf eine hohe fachliche und menschliche Qualifikation so-
wie auf eine ausgeprägte Leistungsbereitschaft als Grundlage für die Qualität der Arbeit. Die Be-
schäftigten werden berufsgruppenübergreifend und interdisziplinär tätig sein. 
Auch vor und nach dem stationären Aufenthalt stehen den Patientinnen  und Patienten Beratungs- 
und Schulungsangebote zur Verfügung. 
Das Klinikum versteht sich als Dienstleister und verinnerlicht, dass die Zufriedenheit sowohl der 
Beschäftigten als auch der Patientinnen  und Patienten heute und in Zukunft der entscheidende 
Erfolgsfaktor ist. 
Besondere Bedeutung für das Klinikum hat die kollegiale und partnerschaftliche Zusammenarbeit 
mit Ärztinnen und Ärzten im niedergelassenen Bereich und mit anderen Partnerinnen und Partnern 
im Gesundheitswesen. Diese sektorenübergreifende Vernetzung fördert die optimale Behandlung 
der Patientinnen und Patienten. 
Das Klinikum geht verantwortlich mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen um und handelt 
nachhaltig wirtschaftlich, um so die Zukunftsfähigkeit des Klinikums zu sichern. 
Der gemeinsame Businessplan ist die Leitlinie des Handelns des Klinikums in den nächsten Jahren. 
Das Klinikum soll Telemedizin und virtuelle Konsultationen in Kooperation mit niedergelassenen 
Ärztinnen und Ärzten ausbauen, um Patientinnen und Patienten ortsunabhängig zu betreuen und 
medizinische Expertise effizient bereitzustellen. Zudem sollen digitale Lösungen genutzt werden, 
um die Durchführung und Begleitung von Operationen durch spezialisierte Fachärztinnen und -ärzte 
zu ermöglichen. 
Das Klinikum soll sich verstärkt in die medizinische Forschung einbringen und klinische Studien 
durchführen, um innovative Behandlungsmethoden zu entwickeln und die Patientenversorgung 
kontinuierlich zu verbessern. 
Wohnungen sollen gezielt von der bauverein AG für Pflegerinnen und Pfleger priorisiert werden , 
um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und die Attraktivität des Klinikums als Arbeitgeber 
zu steigern. Dies kann langfristig zu einer erhöhten Verfügbarkeit von Fachpersonal führen, wodurch 
die Kapazitäten für Krankenhausleistungen erweitert und die Erlöse gesteigert werden. 
Für das Onboarding von Führungskräften und einen schnellen Einstieg in Darmstadt soll temporär 
Wohnraum zum Beispiel in Form von Boardinghäusern für bis zu vier Monate bereitgestellt werden. 
Die Errichtung und der Betrieb der Liegenschaften soll durch die bauverein AG erfolgen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  65 
 
Das Medizinische Versorgungszentrum soll, wo zielführend, durch den Erwerb weiterer Kassenarzt-
sitze ausgebaut werden, um die ambulante Versorgung zu stärken und das Leistungsspektrum zu 
erweitern. 
Die Zusammenarbeit mit der TU Darmstadt, u.a. im Bereich Medizintechnik, soll intensiviert werden, 
um Innovationen (z.B. im Bereich der künstlichen Intelligenz)  zu fördern und die Ansiedlung von 
Medizintechnikherstellern gezielt auszubauen. Dies stärkt die regionale Gesundheitswirtschaft und 
schafft neue Synergien zwischen Forschung und Praxis. 
Ziel ist es, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Klinikum Darmstadt systematisch auszubauen. 
Beispielsweise um medizinische Diagnostik, Behandlungsprozesse und Verwaltungsabläufe effizi-
enter zu gestalten und so die Versorgungsqualität nachhaltig zu verbessern. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 25: Ergebnisentwicklung der Klinikum Darmstadt GmbH 
 
 
4.4.3 Erwartungen an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen 
 
Der Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen wurde im Jahr 1968 gegründet. 
Er unterstützt und fördert Menschen mit besonderen Bedürfnissen und verfolgt einen ganzheitli-
chen Ansatz, der von Respekt, Toleranz und Professionalität geprägt ist. 
Die Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen sind ein wichtiges Bindeglied im Netz der 
Versorgung von Menschen mit besonderen Bedürfnissen in Darmstadt und der Region. Die dafür 
notwendigen Angebote und Kompetenzen werden gestärkt. Dabei ist der Eigenbetrieb in die Um-
setzung des Aktionsplanes der Wissenschaftsstadt Darmstadt zur Umsetzung der UN-Behinderten-
rechtskonvention „Auf dem Weg zur inklusiven Stadt“ eingebunden. Als Stätte der beruflichen und 
sozialen Wiedereingliederung hilft er Menschen mit Behinderung bei der Teilhabe am Arbeitsleben 
und unterstützt sie bei der Bewältigung des Lebensalltags.

66  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Das integrative Konzept der Zusammenarbeit von Werkstätten mit ihren Arbeitsbereichen, den Be-
rufsbildungsbereichen, der Tagesförderstätte und den Wohneinrichtungen zeichnet den Eigenbe-
trieb aus und wird zum Vorteil der Menschen ausgebaut. Ziel ist dabei st ets die Integration in den 
ersten Arbeitsmarkt und die Integration in den Sozialraum. Der Eigenbetrieb arbeitet mit externen 
Partnerinnen und Partnern in Projekten und Kooperationen an der Förderung einer inklusiven Stadt-
gesellschaft. Er orientiert sich an den spezifischen Bedürfnissen und Wünschen zur individuellen 
Lebensgestaltung der Beschäftigten bzw. der Bewohnerinnen  und Bewohner sowie den jeweils 
vorhandenen Kompetenzen und schafft die Möglichkeiten zu deren Weiterentwicklung. 
Die Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen bieten hierzu ein hohes Maß an Betreuungs-
qualität an und schaffen die Voraussetzung für eine kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Qua-
litätsstandards. 
Im Bereich der Werkstätten - und Wohneinrichtungen sollen lokale und regionale Kooperationen 
ausgebaut werden, um Synergien zu nutzen, die Versorgungsqualität zu verbessern und inklusive 
Wohn- sowie Arbeitsangebote weiterzuentwickeln. 
Unternehmen der Stadtwirtschaft sollen den Eigenbetrieb Werkstätten und Wohneinrichtungen bei 
der Beschaffung und der Erstellung von Leistungen aktiv einbeziehen, soweit dies wirtschaftlich 
vertretbar ist. Der Eigenbetrieb geht hierzu proaktiv in den Austausch mit den stadtwirtschaftlichen 
Einheiten, um bedarfsgerechte Angebote zu entwickeln und Synergien zu nutzen. 
Die städtischen Unternehmen sollen, soweit möglich, Inklusionsarbeitsplätze schaffen und dazu 
beitragen, Beschäftigten des Eigenbetriebs Werkstätten und Wohneinrichtungen den Zugang zum 
allgemeinen Arbeitsmarkt zu ermöglichen. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 26: Ergebnisentwicklung des Eigenbetriebs Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  67 
 
4.4.4 Erwartungen an den Verwaltungsverband für das Gesundheitsamt der Stadt 
Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg 
 
Bei dem Gesundheitsamt der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg 
handelt es sich um einen eigenständigen Zweckverband, dessen Gewährsträger die Wissenschafts-
stadt Darmstadt und der Landkreis Darmstadt-Dieburg sind. 
Schwerpunkte des Gesundheitsamts sind die gesetzlichen Pflichtaufgaben wie z.B. Schuleingangs-
untersuchungen, die Belehrungen über den Umgang mit Lebensmitteln, die Bekämpfung anste-
ckender Krankheiten, die Überwachung der Trinkwasserqualität und die Hilfen für psychisch kranke 
Menschen. 
Zu den weiteren Angeboten des Gesundheitsamts zählen die Amtsärztliche Sprechstunde mit Er-
nährungs- und Impfberatung, die Beratungsdienste des Sozialpsychiatrischen Dienstes, die Tuber-
kulose-Sprechstunde, die HIV-Beratung und die medizinische Beratung der Sexarbeiterinnen  und -
arbeiter. 
Es wird geprüft, welche weiteren Aufgaben der Gesundheitsförderung und welche Leistungsange-
bote das Gesundheitsamt für die Bevölkerung anbieten kann. Dazu wird es über Möglichkeiten der 
Gesundheitsvorsorge beraten und informieren und nicht nur bei körperlichen, sondern auch bei 
seelischen und sozialen Problemen helfen. 
Es wird angestrebt, Leistungen, wie z.B. Schuluntersuchungen in den vierten Klassen, im heutigen 
Umfang beizubehalten, um so präventiv tätig zu sein und Gefahrenpotenziale zu erkennen. Dabei 
wird es eine enge Abstimmung mit den zuständigen Jugendämtern geben, außerdem werden kin-
der- und jugendpsychiatrische Sprechstunden angeboten. Mit dem vom Hessischen Ministerium für 
Soziales und Integration initiierten Projekt „KiSS“, wurde ein KinderSprachScreening entwickelt, mit-
tels dem bereits im frühen Vorschulalter Sprachdefizite bei Kindern entdeckt und eine logopädische 
Behandlung bereits frühzeitig angestoßen werden kann. Dies wird beibehalten. 
Zur Flächenoptimierung und besseren Nutzung von Synergien soll das Gesundheitsamt an einen 
neuen Standort in Darmstadt verlagert werden.  
Die Verstärkung interkommunaler Kooperationen (z.B. im Bereich der IT) mit anderen Gesundheits-
ämtern wird angestrebt, um Kosten für spezielle Fachaufgaben gemeinsam zu tragen und wirt-
schaftliche Vorteile zu erzielen. 
Das Internetangebot des Gesundheitsamts soll, soweit finanzierbar , mehrsprachig gestaltet wer-
den. 
Das Landesgesundheitsamt soll in ausgewählten Bereichen gezielt als Dienstleister eingebunden 
werden, um fachliche Expertise effizient zu nutzen und lokale Strukturen zu entlasten.

68  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 27: Ergebnisentwicklung des Gesundheitsamts

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  69 
 
4.5 Geschäftsfeld Kultur & Freizeit 
 
Schwerpunkt 
Die Leistungen des Geschäftsfelds Kultur & Freizeit werden schwerpunktmäßig von der Centralsta-
tion Veranstaltungs-GmbH (Centralstation), der Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) u.a. 
mit den Bäderbetrieben sowie der Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH (Darmstadt Mar-
keting) erbracht. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Kultur & Freizeit 
Für die Attraktivität Darmstadt s sind die kulturelle Vielfalt und das breite Freizeitangebot von be-
sonderer Bedeutung, da gut ausgebildete Fachkräfte sich nicht nur für ein Unternehmen entschei-
den, sondern auch Faktoren wie die Lebensqualität vor Ort in ihre Entscheidung mit einbeziehen. 
Die Mathildenhöhe ist UNESCO -Welterbe, ein herausragendes Ensemble der frühen Moderne und 
identitätsstiftend für die Stadtgesellschaft. Sie steht für künstlerische und soziale Reformen und ist 
ein wichtiger Anziehungspunkt für Besucherinnen und Besucher aus dem In- und Ausland. 
Nach der Auflösung des Eigenbetriebs Kultur sind die städtischen Institute, wie das Institut Mathil-
denhöhe, die Akademie für Tonkunst und das Jazzinstitut Darmstadt, in die Kernverwaltung über-
führt worden. Die gute Zusammenarbeit und der enge Austausch mit diesen und den dem Kulturamt 
weiteren zugeordneten Einrichtungen sollen weiterhin gepflegt und gestärkt werden, um den Kul-
turstandort Darmstadt nachhaltig zu fördern. Dies gilt ebenso für das Literaturhaus Darmstadt sowie 
für die Zusammenarbeit mit den Kultureinrichtungen des Landes Hessen, wie dem Landesmuseum 
und dem Staatstheater Darmstadt. 
Die Centralstation ist als Veranstaltungsort für Musik und Literatur überregional bekannt. Mit ihrem 
vielseitigen Programm trägt sie wesentlich zur Belebung und Attraktivität der Darmstädter Innen-
stadt bei und stärkt das kulturelle Profil der Stadt. 
Private kulturelle Einrichtungen wie z.B. die Kunsthalle, die Darmstädter Residenzfestspiele tragen 
wesentlich zur Vielfalt und Qualität des kulturellen Lebens in Darmstadt bei. Ihre Arbeit soll auch 
künftig verlässlich unterstützt und in ihrer Entwicklung begleitet werden. 
Die DSG betreibt neben der Böllenfalltorhalle weitere Sportstätten und unterstützt die mit den 
Sportstätten verbundenen Vereine. Dabei ist die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Nutzerinnen 
und Nutzer zu berücksichtigen. 
Zum Erhalt des sportlich orientierten Freizeitwerts der Wissenschaftsstadt Darmstadt wird die viel-
seitige und ausgeprägte Bäderlandschaft in Darmstadt erhalten bleiben und, soweit notwendig, 
erneuert werden. 
Darmstadt Marketing wird als Anbieterin des kommunalen Stadt - und Touristikmarketings die Un-
ternehmen im Geschäftsfeld Kultur und Freizeit bei der Vermarktung ihrer Leistungen unterstützen. 
Im Besonderen wird die Gesellschaft dafür Sorge tragen, dass Trend s in der Kultur- und Freizeit-
branche aktiv mitgestaltet werden. 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds Kultur und Freizeit werden ihre Leistungen weiterhin zu an-
gemessenen Preisen anbieten. Zur Reduktion des Zuschussbedarfs werden weitere Einnahmemög-
lichkeiten, im Besonderen durch Spenden und Sponsoring, generiert. Darüber  hinaus wird durch 
den Ausbau von Leistungen und deren Qualität die Einnahmeseite gestärkt werden.

70  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Zur Ausschöpfung von Synergien ist die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligungen im Geschäfts-
feld und darüber hinaus, wie z.B. mit dem Kulturamt sowie dem Kulturreferenten, zu intensivieren. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Zur Sicherstellung wirtschaftlicher Stabilität sollen neue Einnahmequellen durch bspw. Merchandi-
sing und Sponsoring erschlossen bzw. ausgebaut werden. 
Kultureinrichtungen können einen erheblichen Beitrag zur lokalen Wirtschaft leisten, indem sie Ar-
beitsplätze schaffen und Einnahmen aus Tourismus und verwandten Branchen generieren. 
Die Wertschöpfungspotenziale aus der Ernennung der Mathildenhöhe zum Welterbe sollen genutzt 
werden. Eine Studie von HEAG und Darmstadt Marketing hat anhand von Erfahrungswerten aus 
anderen Welterbestätten gezeigt, dass eine Erhöhung der Wertschöpfung möglich ist. 
 
Abbildung 28: Beitrag Welterbe zur Wertschöpfung 
 
Die Markenbildung wird gestärkt, indem die regionale und überregionale Bekanntheit durch ge-
zielte Marketingstrategien und Partnerschaften ausgebaut wird. 
Der Einsatz von Freiwilligen wird intensiviert, um ehrenamtliche Unterstützung in Kultur - und Frei-
zeiteinrichtungen zu fördern und Gemeinschaftsprojekte zu stärken. 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen aktiv gegenseitig ihre Veranstaltungen und Aktionen über 
ihre eigenen Kanäle sowie über "Darmstadt im Herzen" bewerben, um die Reichweite und Sicht-
barkeit zu erhöhen. 
Die Darmstadt Marketing GmbH, die Centralstation sowie der Bäderbetrieb sollen sich gegenseitig 
bewerben und ihre Reichweite durch gezielte Cross-Promotion strategisch erhöhen. 
Programme werden gestärkt, um unterschiedliche Bevölkerungsgruppen wie Jugendliche, Familien 
und Senioren gezielt anzusprechen und in das Kultur- und Freizeitangebot einzubeziehen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  71 
 
4.5.1 Experteninterview mit Dr. Susanne Völker (Kulturfonds Frankfurt RheinMain) 
 
Dr. Susanne Völker ist seit März 2025 die Geschäftsführerin der 
Gemeinnützige Kulturfonds Frankfurt RheinMain GmbH. Als vor-
malige Kulturdezernentin, Museumsleiterin und kontinuierliche 
Entwicklerin von kulturellen Konzepten ist sie vertraut mit den 
unterschiedlichen Bedarfen und Rahmenbedingungen kulturel-
ler Sparten, Institutionen und Projekte. Bevor sie von 2017 bis 
2023 Kulturdezernentin der Stadt Kassel war, leitete sie als 
Gründungsdirektorin/Geschäftsführerin und zuvor Projektleite-
rin 2015 erfolgreich  die GRIMMWELT Kassel. Zuletzt wirkte sie 
als Konzeptentwicklerin und Beraterin für Kommunen und In-
stitutionen unter anderem in Köln zu strategischen Vorhaben, 
wie kultureller Innenstadtentwicklung sowie Institutionengrün-
dungen und -weiterentwicklungen. 
 
Wo liegen die größten Entwicklungspotenziale für das Geschäftsfeld? 
Darmstadt verfügt mit dem Staatstheater und mit der Welterbestätte Mathildenhöhe über bedeu-
tende Einrichtungen, die die Stadt in ihrer Größe hervorragend positionieren und als kulturelle 
Leuchtkraft weit über die Region hinaus wirken lassen. Diese beiden kulturellen Highlights tragen 
dazu bei, dass Darmstadt als Kulturstadt deutlich stärker wahrgenommen wird, als man es bei einer 
Stadt dieser Größe erwarten würde. 
Darüber hinaus tragen u.a. die vielfältigen Museen, die lebendige freie Kulturszene, die Centralsta-
tion und das Literaturhaus zu einer beeindruckenden kulturellen Bandbreite bei. 
Die Entwicklung Darmstadts sehe ich vor allem auch im Kontext der Metropolregion Rhein -Main. 
Aus meiner Sicht sind Aktivitäten sinnvoll, die auf den regionalen Zusammenhalt einzahlen und 
sowohl in der Stadt als auch für die gesamte Metropolregion wirksam werden. 
 
Wie nehmen Sie den Kulturstandort im Vergleich zu anderen Kommunen wahr? 
Die Ausstellung von Tony Cragg im öffentlichen Raum beispielsweise zeigt eine beeindruckende 
und hochwertige Präsentation, die ein kraftvolles künstlerisches Statement an die Menschen richtet. 
Kultur wird hier nicht unnahbar, sondern unmittelbar erfahrbar. Dies ist exemplarisch für mich eine 
der Besonderheiten Darmstadts. Nahbar, kooperativ, zupackend: die Kombination aus der Tradition 
aus Mathildenhöhe und früher Technischer Hochschule, öffentlichem und privatem Engagement 
und einer starken künstlerischen Position im kulturstarken Umfeld verleihen der Kultur hier eine 
starke Wirkung. 
 
Welche Best Practices oder Erfolgsmodelle aus anderen Städten könnten für Darmstadt interessant 
sein? 
 
Projekte werden aus meiner Sicht immer dann erfolgreich, wenn es ein Zusammenwirken aller 
Akteure gibt, die das Projekt betrifft. Dazu gehören Künstlerinnen und Künstler, Politik, Presse und 
die Menschen ist einer Stadt und Region. Wenn sich bspw. bürgerschaftliches Engagement mit

72  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Kunstschaffenden engagiert, dann kommen wir zu tollen Ergebnissen, die jedoch oft nur mit der 
zusätzlichen Förderung Privater möglich sind. 
Wenn man einen Blick auf die starken Bürgerstädte Hamburg und Frankfurt richtet, wird deutlich, 
dass große Vorhaben im Grunde fast immer in diesem Vielklang aller Beteiligten entstehen. Dann 
wächst zudem die Identifikation mit den Städten und Regionen weiter und zusammen. 
Aus meiner Sicht sind zudem die Vernetzung von Kultur und Tourismusaktivitäten wesentlich. Sie 
befruchten sich oft gegenseitig. Wenn dies gelingt, vielleicht noch unter Einbeziehung von bürger-
schaftlichem Engagement, stärkt das auch die Kunstszene. 
In diesem Sinne empfiehlt es sich, Kunst und Kultur auch im Kontext von Wirtschaftsförderung, 
Wirtschaftsentwicklung und Wirtschaftsansiedlung zu sehen. So können gegenseitige Stärkungen 
erreicht werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  73 
 
4.5.2 Erwartungen an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH 
 
Die Centralstation Veranstaltungs -GmbH bucht und plant das vielschichtige Kulturprogramm der 
Centralstation und ist für deren Vermietung sowie für den Betrieb der fünf Darmstädter Bürgerhäu-
ser (Justus-Liebig-Haus, Bürgermeister-Pohl -Haus, Orangerie, Zum Goldnen Löwen und den Ernst -
Ludwig-Saal) federführend verantwortlich. Aufgrund der Portfolioerweiterung ist es zentral mög-
lich, koordinativ den Buchungsmechanismus innerhalb der Stadtwirtschaft bezogen auf die insge-
samt sieben Veranstaltungshäuser im gesamte n Stadtgebiet aufeinander abzustimmen. Durch ein 
stadtteilübergreifendes Angebot zur Durchführung von privaten, kulturellen, vereinsbasierten und 
nicht zuletzt kommerziellen Veranstaltungen wird angestrebt, die jeweilige Auslastung der Bürger-
häuser, aber auch der Centralstation und des WKD , auszuweiten. Zudem werden die bisherigen 
Kostenstrukturen strukturiert analysiert und synergetische Einspareffekte generiert, dies nicht zu-
letzt durch gemeinsame Einkaufsstrategien und Prozessanpassungen.  
Die Wettbewerbssituation der Centralstation wird hierbei auf einem konstant hohen Niveau ver-
bleiben. Hierbei steht die Centralstation für ein breit angelegtes Kulturprogramm, das mit Strategie 
und Bedacht geplant wird, um flexibel zu bleiben, sowie sich gesellschaftlichen Entwicklungen an-
zupassen. 
Die Centralstation ist darauf angewiesen, dass auch in Zukunft ein Ausgleichsbetrag von der Wis-
senschaftsstadt Darmstadt in ausreichender Höhe zur Verfügung gestellt wird. 
Bezüglich der Bürgerhäuser besteht ein unbefristeter Betriebsführungsvertrag. Dieser sieht vor, dass 
die unterjährigen Einnahmen mit den Ausgaben verrechnet werden. Zielsetzung hierbei ist, das 
Niveau der bisher benötigten Zuschusshöhe für die fünf Bürgerhäuser signifikant zu reduzieren. 
Zudem gilt es, kontinuierlich den in den vergangenen Jahren aufgelaufenen Investitionsstau suk-
zessive aufzulösen und damit mittelfristig die Attraktivität der Bürgerhäuser wieder marktfähiger 
zu gestalten. 
Um Veranstaltungen weiterhin zu angemessenen Preisen anbieten zu können, soll das Unterneh-
men aktiv neue Sponsoren  gewinnen und bestehende Partnerschaften ausbauen. Ziel ist es, die 
finanzielle Basis für ein vielfältiges und qualitativ hochwertiges Veranstaltungsangebot nachhaltig 
zu sichern. 
Neben den etablierten Formaten soll die Centralstation weiterhin auch lokalen Künstlerinnen und 
Künstlern als Veranstaltungsort offenstehen. Ziel ist es, die lokale Kulturszene zu fördern, neue Im-
pulse zu setzen und die kulturelle Vielfalt in Darmstadt sichtbar zu machen. 
Es sollen Maßnahmen zur Stärkung der Jugendkultur entwickelt werden, um jungen Menschen mehr 
kulturelle Teilhabe, Ausdrucksmöglichkeiten und Identifikationsräume in Darmstadt zu bieten. 
Die Centralstation soll sowohl als Veranstalter als auch als Location genutzt werden, um Produkte 
und Angebote der Stadtwirtschaft aktiv zu bewerben. 
WKD und Centralstation unterstützen die Darmstadt Marketing GmbH beim Betrieb des Besucher-
zentrums auf der Mathildenhöhe, um Synergien zu nutzen.

74  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 29: Ergebnisentwicklung der Centralstation Veranstaltungs-GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  75 
 
4.5.3 Erwartungen an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH 
 
Die Gesellschaft reagiert als Anbieter des kommunalen Stadt - und Touristikmarketings auf diese 
Entwicklungen und bietet ihre Tätigkeiten zu angemessenen Preisen für Darmstadt und deren Be-
sucherinnen und Besucher an. 
Auch Trends in der Branche werden zeitnah aufgegriffen, zum Beispiel mit digitalen Vermittlungs-
angeboten zu Mathildenhöhe und durch die ESOC (European Space Operations Centre). Führungen 
für internationale Gäste durch die Stadt und die internationalen Institutionen werden ausgeweitet. 
Die hohe Qualität wird beibehalten oder ausgebaut. Aufgrund dieser Analysen werden die touristi-
schen Angebote wie Führungen und Pauschalen kontinuierlich weiterentwickelt und die Aufwer-
tung und Serviceangebote der Events vorangebracht. 
Das Tourismus-Marketing wird als eine zentrale Aufgabe konsequent weiterentwickelt. Ein wichti-
ger Bestandteil dieser Weiterentwicklung ist der Ausbau der Vermarktung des UNESCO -Weltkultur-
erbes Mathildenhöhe. Ein Beispiel hierfür ist das Besucherzentrum, das zur weiteren Steigerung der 
Bekanntheit und Attraktivität beitragen soll.  
Gemeinsam mit allen Partnerinnen und Partnern wird zudem an der Zertifizierung zur nachhaltigen 
Destination gearbeitet. 
Im Bereich des Stadtmarketings wird die Wissenschaftsstadt Darmstadt regional und national ver-
marktet. Die Steigerung der Attraktivität des Wochenmarktes und der verkaufsoffenen Sonntage 
sind wesentliche Bestandteile zum Erhalt einer innovativen und lebendigen Innenstadt. Darüber 
hinaus entwickelt Darmstadt Marketing gemeinsam mit dem Handel Konzepte zur Unterstützung 
des lokalen Einzelhandels und zur Attraktivitätssteigerung der Innenstadt. Dazu gehören unter an-
derem innovative Formate wie Pop-up -Stores sowie weitere Maßnahmen, die neue Impulse für 
den Einzelhandel, die Aufenthaltsqualität und das städtische Leben setzen.  Neben der Neueinfüh-
rung von Leistungsangeboten sind die vorhandenen auszubauen, um deren Attraktivität für die 
Kundinnen und Kunden zu erhöhen. Im Rahmen bereits vorhandener Angebote werden Ideen für 
mögliche neue Dienstleistungen generiert. 
Auch der Wochenmarkt wird gemeinsam mit den Marktbeschickerinnen  und -beschickern sowie 
den Darmstädterinnen und Darmstädtern modifiziert und noch attraktiver gestaltet. 
Bestehende Kooperationen zu wissenschaftlichen Einrichtungen und branchenbezogenen Fachgrup-
pen werden weiter ausgebaut. Insbesondere werden die unterschiedlichen Interessengruppen be-
rücksichtigt und einbezogen. Es wird geprüft, ob weitere kommunale und regionale Kooperationen 
sinnvoll sind. Die bereits bestehende Zusammenarbeit mit den Unternehmen der Stadtwirtschaft 
und der Stadtverwaltung wird weiter intensiviert und durch den Ausbau des Bereiches Kommuni-
kation und Medien gestärkt. Ziel ist, die Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt stark vo-
ranzutreiben. 
Eine enge Zusammenarbeit mit Gewerbevereinen bleibt erhalten, um abgestimmte Kampagnen zur 
Stärkung des Einzelhandels zu planen und umzusetzen. 
Der Einzelhandel in den Stadtteilen wird durch gezielte Werbemaßnahmen unterstützt, um auch 
außerhalb der Innenstadt Kaufanreize zu schaffen und lokale Geschäfte zu fördern. 
Die Marketingaktivitäten werden verstärkt auf die touristische Vermarktung der Welterbestätte Ma-
thildenhöhe ausgerichtet, um die Attraktivität Darmstadts als kulturelle und touristische Destination 
zu steigern.

76  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Die Darmstadt Marketing GmbH übernimmt den Betrieb des neuen Besucherzentrums auf der Ma-
thildenhöhe. 
Das von der ESOC geplante Besucherzentrum soll durch Darmstadt Marketing aktiv unterstützt und 
mit passenden Angeboten und Formaten bespielt werden. Ziel ist es, die Attraktivität des Standorts 
weiter zu erhöhen, das Thema Raumfahrt in der öffentlichen Wahrnehmung zu stärken und neue 
Impulse für Wissenschaftstourismus und Stadtmarketing zu setzen. 
Es sollen Maßnahmen zur Stärkung der Jugendkultur entwickelt werden, um jungen Menschen mehr 
kulturelle Teilhabe, Ausdrucksmöglichkeiten und Identifikationsräume in Darmstadt zu bieten. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 30: Ergebnisentwicklung der Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  77 
 
4.5.4 Erwartungen an die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) 
 
Sporthallen und -anlagen dienen im Rahmen der kommunalen Daseinsvorsorge insbesondere den 
Bedürfnissen des Schul- und Vereinssports. Gleichzeitig sichern sie die freie und eigenverantwortli-
che Tätigkeit der Sportorganisationen und ermöglichen breiten Bevölkerungsschichten eine ihren 
Interessen und Fähigkeiten angemessene sportliche Betätigung. 
Die DSG unterhält und betreibt die von ihr verantworteten Sportanlagen. Zur Unterhaltung und Be-
trieb der Sportanlagen zählen folgende Teilbereiche: 
− Flächenbewirtschaftung (z.B. Belegung, Reinigung),  
− kaufmännische Bewirtschaftung (z.B. Verträge, Vermietungen),  
− technische Bewirtschaftung (z.B. Instandhaltung, Betriebsführung) 
Die Bewirtschaftung in den genannten Teilbereichen wird zu einer langfristigen Wert- und Nutzen-
erhaltung führen. 
Die Sportanlagen werden - sofern bauartbedingt zulässig - für alternative Nutzungen zur Verfügung 
stehen. Schulen und Vereinen wird die Möglichkeit gegeben, Wettkämpfe und sonstige Veranstal-
tungen auszurichten. 
Die DSG erhebt Nutzungsentgelte, die einen angemessenen Kostendeckungsbeitrag ermöglichen. 
Bei kommerziellen Veranstaltungen sind marktgerechte Preise zu erheben. 
Die Übertagung von weiteren Sportanlagen von IDA auf die DSG wird geprüft werden. 
Der Zuschussbedarf ist konstant zu halten. 
Die DSG wird ein Sponsoring-Programm für Unternehmen und private Unterstützer ins Leben rufen, 
um zusätzliche finanzielle Mittel für den Betrieb und den Ausbau der Sportanlagen zu generieren. 
Die Nutzung erneuerbarer Energien wie Solaranlagen auf Sporthallen wird verstärkt, um Betriebs-
kosten zu senken und einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten. 
Schwimmbäder stellen eines der wesentlichen Elemente kommunaler Daseinsvorsorge im Bereich 
des Sport-, Freizeit- und Gesundheitsangebots der Wissenschaftsstadt Darmstadt dar. Hierzu zählen 
neben dem Schwimmen als Freizeitaktivität auch die Aktivitäten in S chwimmvereinen, der Schul-
schwimmunterricht sowie die zahlreichen zusätzlichen Angebote, die mit dem Bäderbetrieb in Ver-
bindung stehen, wie beispielsweise Aquafitness und Sauna. 
Ein Ziel im Sinne der Daseinsvorsorge ist, das s alle Kinder mit Abschluss der Grundschule schwim-
men können. In diesem Sinne werden ausreichende Wasserflächen mit ausreichenden Schwimm-
zeiten vorgehalten. Die DSG  betreibt die vorhandenen Bädereinrichtungen und erhält das vorlie-
gende Angebotsspektrum für die Bevölkerung, Vereine und Schulen aufrecht. Die angebotene Qua-
lität wird erhalten und weiter ausgebaut. Das Angebot an Zusatzleistungen (z.B. Aquafitness) wird, 
ggf. mithilfe privater Dritter, ausgebaut werden. Dazu wird ein Bäderkonzept erarbeitet, dass zur 
Profilbildung der einzelnen Bäder beiträgt und einen wirtschaftlicheren Betrieb ermöglicht. 
Die einzelnen Bäder werden so gestärkt und positioniert, dass sie durch eine individuelle konzepti-
onelle Ausrichtung unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. 
Mit der Modernisierung des Eberstädter Mühltalbads steht den Bürgerinnen und Bürgern wieder ein 
zeitgemäßes Bad zur Verfügung, das mit umweltfreundlicher Technik ausgestattet ist und seinen 
Schwerpunkt als Familien- und Freizeitbad setzt. Weiteres Ziel ist es, die Wirtschaftlichkeit aus dem 
Betrieb der Bäder zu verbessern. Dies bedeutet einerseits das Ausschöpfen der Einnahmepotenziale

78  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
aus Eintrittsgeldern, Nutzungsentgelten und Kursgebühren, andererseits die kostenbewusste Orga-
nisation der Betriebsabläufe unter besonderer Berücksichtigung der Öffnungszeiten und Nutzungs-
fenster für unterschiedliche Nutzerinnen, Nutzer und Interessengruppen (z.B. Frauenschwimmen). 
Eine wesentliche Rolle aus Sicht der Besucherinnen und Besucher spielen gesundheitsorientierte 
Angebote. Entsprechend spezialisierte Angebote tragen auch zur Standortwerbung und Tourismus-
förderung bei. Gesundheitsorientierte Angebote werden stärker beworben. Kooperationen mit Un-
ternehmen der Stadtwirtschaft – insbesondere zu gesundheitsbezogenen und lokalen Angeboten – 
sind aufzubauen. 
Zusätzliche Einnahmen sollen durch die gezielte Vermarktung von Werbeflächen in den Badeein-
richtungen generiert werden. 
Der Bäderbetrieb soll als Plattform und Veranstaltungsort genutzt werden, um Produkte und Ange-
bote der Stadtwirtschaft zielgerichtet zu präsentieren und zu bewerben. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 31: Ergebnisentwicklung der DSG

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  79 
 
4.6 Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation  wird durch die ENTEGA Medianet  GmbH 
(ENTEGA Medianet) und ihre Töchter, die COUNT+CARE GmbH & Co. KG (COUNT+CARE) , die Digital-
stadt Darmstadt GmbH sowie die System-tec Service GmbH repräsentiert. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation 
Das Geschäftsfeld umfasst alle Dienstleistungen rund um Hardware, Software, Telefonie, Internet 
und digitale Services. 
Der IT-Markt beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Technik zur Verarbeitung von Informationen 
und Daten. Hier geht es um Computer, ihre Software, ihr Zubehör, ihre Einsatzgebiete und die damit 
verbundenen Dienst- und Beratungsleistungen. 
Das Thema der Digitalisierung wird eine der zentralen Herausforderung für die Unternehmen der 
Stadtwirtschaft und den Standort Darmstadt sein. Es wird viele Arbeits- und Lebensbereiche deutlich 
verändern. 
Der TK-Markt dreht sich um alles, was mit Telefonieren und Datenübertragung über Kommunikati-
onsnetze wie das Telefonnetz oder die Mobilfunknetze zu tun hat. Auch hier gibt es mit Endgeräten, 
Tarifen, Diensten, Anwendungsgebieten und unterschiedlichen Servi ce-Leistungen sehr unter-
schiedliche Schwerpunkte. 
Zum Teil gelten für IT und TK dieselben technischen und marktorientierten Grundlagen. Andererseits 
unterscheiden sich diese Märkte allerdings auch in wesentlichen Aspekten. 
COUNT+CARE, ENTEGA Medianet und die System -tec bauen ihre Wettbewerbsvorteile auf und aus. 
Dazu gehört unter anderem, das fachliche Know -how kontinuierlich auszubauen und zu festigen, 
um weiterhin einen stabilen und sicheren Betrieb für die Kundinnen und Kunden zu gewährleisten. 
Darüber hinaus werden die Leistungen von COUNT+CARE und ENTEGA Medianet weiterhin möglichst 
vielen Unternehmen der Stadtwirtschaft zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, im kommunalen Bereich 
zum präferierten Partner für IT- und TK-Leistungen aus einer Hand zu werden und so Kostenvorteile 
für alle Gesellschaften im Stadtkonzern zu schaffen. 
Die Leistungen der Digitalstadt Darmstadt GmbH kommen auch im Bereich der Kernverwaltung der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt zum Einsatz, um möglichst viele Synergien nutzen zu können. Zudem 
sollen Potenziale identifiziert und genutzt werden, die sich für die Wissenschaftsstadt Darmstadt 
aus der Einbindung der IT-Infrastruktur und Komponenten der COUNT+CARE ergeben. 
Kostenvorteile werden zum Nutzen aller Kundinnen und Kunden erzielt, indem – wo möglich – die 
Leistungen standardisiert werden. Dabei müssen die Leistungen vor allem in Hinblick auf Preis und 
Qualität für die Kundschaft transparent sein. Standardisierung umfasst gleichzeitig auch eine ziel-
führende Sourcing-Strategie; das heißt, es wird stets genau geprüft, welche Leistungen selbst rea-
lisiert werden und welche Aufgaben nicht zu dem Kerngeschäft gehören und daher von speziali-
sierten Dienstleistern übernommen werden können. 
Darüber hinaus werden sich die Gesellschaften aktiv mit den neuen Ansätzen aus der Digitalisierung 
auseinandersetzen. Hierzu gehört, die in Darmstadt vorhandene Infrastruktur des Glasfasernetzes 
und der Stadtmöblierung in Darmstadt beim Ausbau des 5G Mobilfunknetzes wie auch beim Ausbau

80  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
des WLAN-Netzes zu nutzen. In diesem Zusammenhang kann auch im Fokus stehen, etwaige Lücken 
im lokalen Glasfasernetz zu schließen, um Bürgerinnen , Bürgern und auch dem Gewerbe schnelle 
und zukunftsfähige digitale Services anbieten zu können. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Die Positionierung und Weiterentwicklung von COUNT+CARE als Dienstleister für möglichst viele 
Unternehmen der Stadtwirtschaft wird gezielt vorangetrieben, um dieses Wachstumsfeld optimal 
zu nutzen und die strategische Bedeutung innerhalb der Stadtwirtschaft zu stärken. 
Die Smart-City-Angebote der COUNT+CARE sollen durch innovative Technologien, wie beispielsweise 
LoRaWAN-Netze, ausgebaut werden, um digitale Lösungen zu fördern. 
Die System-tec soll als zentraler Messdienstleister etabliert werden, mit dem Ziel eines kontinuier-
lichen externen Wachstums. 
Die Digitalstadt Darmstadt GmbH soll weiterentwickelt werden, um die Verwaltungsdigitalisierung 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu unterstützen  und Aufträge der Stadt umzusetzen . Perspekti-
visch sollen auch Aufträge für andere Kommunen wahrgenommen werden. 
Die IT -Dienstleistungen für möglichst viele Unternehmen der Stadtwirtschaft sollen zentral bei 
COUNT+CARE gebündelt werden, um Effizienz und Qualität zu steigern. 
Die Zusammenarbeit mit ekom21 sowie den lokalen Universitäten soll intensiviert werden, um Sy-
nergien zu nutzen und gemeinsame Projekte voranzutreiben. 
Die COUNT+CARE soll künftig als erster Ansprechpartner für Bitkom, IT for Work, das House of Digital 
Transformation und das Fraunhofer-Institut SIT fungieren und die erfolgreiche Zusammenarbeit, die 
bisher von der Digitalstadt Darmstadt GmbH geleistet wurde, fortführen sowie weiter ausbauen. 
Die gemeinsamen Projekte für die Wissenschaftsstadt Darmstadt sollen ausgebaut und die Weiter-
entwicklung sowie Nutzung der LoRaWAN-Netze intensiv vorangetrieben werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  81 
 
4.6.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Michèle Knodt 
 
Prof. Dr. Michèle Knodt ist Professorin für Politikwissenschaft an 
der TU Darmstadt und seit langer Zeit im Feld der Energie und 
Digitalisierung unterwegs. Sie  leitet mehrere Projekte im Be-
reich Energiepolitik und Energietransformation. Zudem ist sie  
stellvertretende Leiterin des Loewe Zentrums „emergenCity“, 
in dem untersucht wird, wie IKT-Lösungen dazu beitragen kön-
nen, die Resilienz von Städten bei einem überregionalen, 48 -
stündigen Stromausfall zu stärken. Aus diesem Zusammenhang 
heraus wurde auch das von der EU und dem Hessischen Minis-
terium für Digitalisierung und Innovation geförderte Anwen-
dungs- und Transferzentrum „Digital Resilience Xchange“      
(DiReX) gegründet, um die entwickelten Konzepte in die Praxis 
zu bringen. 
 
Welchen Nutzen hat eine Stadtwirtschaftsstrategie aus Ihrer Sicht für Unternehmen, Politik und die 
Stadtgesellschaft? 
Ich glaube, dass eine solche Strategie ein sehr gutes Steuerungsinstrument sein kann. Zum einen 
zielt sie darauf ab, die wirtschaftliche Entwicklung der städtischen Unternehmen zu lenken. Zum 
anderen – und das ist mein spezieller Fokus – kann sie genutzt werden, um Nachhaltigkeit und 
Resilienz zu stärken, indem man einen Schwerpunkt auf die Förderung regionaler Kreisläufe und 
die Krisenfestigkeit legt. Weitere Ziele sind die Steigerung der Lebensqualität und die bessere Aus-
richtung der Unternehmen auf die von der Politik gewollte Stadtentwicklung. Letztlich geht es da-
rum, das Profil des Standorts zu schärfen. Der Prozess der Strategieformulierung zwingt alle Akteure 
dazu, über Vernetzung nachzudenken: Mit wem lassen sich gemeinsame Projekte initiieren, um 
Dinge gemeinsam voranzubringen? 
 
Kommen wir zum Geschäftsfeld Digitalisierung. Wie nehmen Sie die digitalen Angebote der 
Darmstädter Stadtwirtschaft wahr? 
Mein Eindruck ist, dass sich die Angebote bereits auf einem relativ hohen Niveau bewegen. Als 
Kundin der ENTEGA nehme ich beispielsweise wahr, dass die digitalen Prozesse – seien es Vertrags-
änderungen oder das Ablesen von Zählerständen – hervorragend funktionieren. Aus den Bereichen, 
in denen wir forschen, höre ich jedoch von Herausforderungen, was die Digitalisierung der Verwal-
tung angeht. Das zeigt sich auch im aktuellen Smart City Index 2024, in dem die Digitalstadt Darm-
stadt, die lange Spitzenpositionen  in Rankings innehatte, zuletzt sukzessive abgerutscht ist. Das 
finde ich sehr schade. Im aktuellen Ranking ist Darmstadt zwar wieder auf Platz 17 geklettert, aber 
von ehemals Platz 4 sind wir ein Stück entfernt. Allerdings ist in diesem Ranking viel Beweg ung 
und andere Städte haben mittlerweile stark nachgezogen. Sehr gut ist deshalb, dass die Stadt be-
reits mit einer Digitalisierungsstrategie begonnen hat, um hier wieder aufzuholen. Sicher könnten 
wir von den Städten lernen, die an uns vorbeigezogen sind. 
Dagegen nehme ich die Stadtwirtschaft sehr aktiv bei der Unterstützung von Start-ups mit digitalen 
Geschäftsmodellen wahr. Das HUB31 ist ein zentraler Akteur, und auch wir an der Universität haben 
mit HIGHEST einen Schwerpunkt auf Start-ups.

82  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Welche Potenziale sehen Sie noch für digitale Angebote aus Sicht der TU Darmstadt oder als Bür-
gerin, die das Leben und Arbeiten erleichtern würden? 
Besonders für die Bürger fände ich es interessant, wenn die bereits vorhandene –  im Städtever-
gleich sehr früh etablierte –  Datenplattform um weitere Sensorik in der Stadt –  wie etwa im         
Heinerblock – erweitert wird. Stellen Sie sich vor, Bürgerinnen und Bürger  könnten aktiv auf einer 
Plattform nachsehen, wie die aktuelle Luftverschmutzung ist oder wie heiß es in einer bestimmten 
Straße in der Innenstadt gerade wirklich ist. Diese Transparenz wäre ein erster wichtiger Schritt. 
Eine nächste Stufe wäre eine offene Datenplattform, auf der Bürgerinnen und Bürger vielleicht auch 
selbst Beobachtungen einstellen können. Dieser Gedanke ist mir im Rahmen meiner Resilienzfor-
schung gekommen, inspiriert durch die Ukraine. Dort nutzen die Menschen ihr Smartphone nicht 
nur für Warn-Apps, sondern auch, um eigene Beobachtungen zu melden, die helfen, ein umfassen-
des Lagebild zu erstellen. Für friedliche Zeiten adaptiert, könnte ein solches Modell auch bei uns 
sehr nützlich sein. 
Was mir außerdem fehlt, sind Fortschritte im Bereich Smart Grids. Ich glaube, da können wir noch 
relativ viel tun, um die Energiewirtschaft für die Bürgerschaft greifbarer und effizienter zu machen. 
Ein weiterer Punkt betrifft die Kommunikation in die Stadtgesellschaft, gerade in Krisenzeiten oder 
bei wichtigen Hinweisen. Öffentliche Flächen, die heute für Werbung genutzt werden, könnten viel 
stärker für Bürgerin formationen eingesetzt werden. Wenn man durch Frankreich während einer 
Hitzewelle fährt, sieht m an auf digitalen Werbeflächen ständig Hinweise wie: „Trinken Sie genug 
Wasser, kümmern Sie sich um Ihre Mitmenschen.“ Bei einer echten Katastrophe werden diese Flä-
chen zwar genutzt, aber für solche alltäglichen Präventionshinweise sehe ich noch großes Potenzial. 
Unsere Litfaßsäule 4.0, die wir gerade am Riegerplatz testen, ist hier ein wichtiger Schritt für eine 
solche Kommunikation mit den Bürgerinnen und Bürgern.  
 
Welche Angebote sollten die Unternehmen der Stadtwirtschaft für mehr digitale Resilienz schaffen? 
Das Spektrum ist breit. Es beginnt bei der Absicherung der Stromnetze. Im Klinikum müssen 48 
Stunden Notstrom garantiert sein, aber funktioniert das wirklich überall? In Berlin hat man da jüngst 
schlechte Erfahrungen gemacht. IT -Sicherheit gehört selbstver ständlich dazu. Ein zentraler Punkt 
unserer Forschung in „emergenCity“ ist die Aufrechterhaltung der Kommunikation bei einem Black-
out. Das betrifft nicht nur die Information der Bevölkerung, sondern auch den Behördenfunk. Hier 
begleiten wir neue Entwicklungen mit einer stärkeren Einbindung von Satelliten, was wir gemein-
sam mit der ESA und demnächst im Rahmen der Heinrich -Hertz-Satellitenmission erforschen. Eine 
gute Entwicklung in dieser Hinsicht ist das 450 MHz Netz, an deren Aufbau die ENTEGA beteiligt ist. 
Ein weiteres Thema ist die Notstromversorgung von Funkmasten. Wir waren gerade mit einer De-
legation in Finnland; dort ist jeder Mast für mehrere Stunden mit Notstrom abgesichert. Bei uns ist 
das leider nicht der Fall. Schließlich arbeiten wir an Konzepten, um die Bürgerschaft aktiv einzube-
ziehen. Viele haben Photovoltaik auf dem Dach und einen Speicher im Keller. Unsere Umfragen 
zeigen eine hohe Bereitschaft, einen Teil dieses Stroms im Notfall zur Verfügung zu stellen. Die Idee 
ist, aus diesen Haushalten kleine „Inseln“ zu bilden, die wir mit Hilfe eines schnell rekonfigurierba-
ren Notfallnetzes zusammenspannen können. Damit könnte man im Ernstfall, wenn ein Notstrom-
aggregat ausfällt, zumindest kritische Infrastrukturen wie das Klinikum notversorgen. 
Ein weiterer Punkt sind Cloud-Dienste. Auch wenn amerikanische Cloud-Anbieter oft besser funkti-
onieren, müssen wir aus Souveränitätsgründen auf europäisch gehostete Lösungen setzen. Das ist 
für mich genauso prioritär wie eine eigene Satelliteninfrastruktur. Dazu gehört auch die Absicherung 
der Energieversorgung von Rechenzentren.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  83 
 
Was kann Darmstadt aus den Best Practices anderer Städte lernen?  
Ein wichtiges Thema sind „Digitale Zwillinge“. Wenn man sich Best Practices anderer Städte ansieht, 
stößt man oft auf Rotterdam oder München, die digitale Stadtmodelle intensiv für Klimaanpassung, 
Hochwasserschutz oder Hitzeschutz nutzen. Wir entwickeln in  emergenCITY zusammen mit dem 
DLR mit dem „Nexus“-Modell einen Ansatz, der Kaskadeneffekte abbildet – also nicht nur einzelne 
Infrastrukturen simuliert, sondern deren Abhängigkeiten. Zum Beispiel: Wie lange dauert es, bis die 
Wasserversorgung ausfällt, wen n der Strom an einer bestimmten Stelle unterbrochen wird? Das 
macht sonst noch keiner. Wir entwickeln das mit der Feuerwehr weiter, aber ich glaube, das Po-
tenzial digitaler Zwillinge geht weit über Krisenmanagement hinaus. Hier ist in Darmstadt definitiv 
noch Luft nach oben.  
Auch ein Reallabor für Rechenzentren wäre ein exzellenter Ansatz. Gemeinsam mit den Unterneh-
men der Stadtwirtschaft könnte man ein Reallabor rund um den Lichtenberg -Rechner an der TU 
initiieren. Das Gebäude ist bereits ein gutes Beispiel, da es die Abwärme zur Wärmeversorgung 
nutzt.  
Schließlich bietet das hessische KI -Zentrum weitere Ansatzpunkte für mehr Zusammenarbeit. Ge-
rade in dem neu gewonnenen Exzellenzcluster „Reasonable Artificial Intelligence“ (RAI) liegt eine 
große Chance, die Verzahnung mit der Stadtwirtschaft nochmals zu intensivieren.

84  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.6.2 Erwartungen an die ENTEGA Medianet GmbH 
 
Aufgabe der ENTEGA Medianet ist die Bereitstellung von Telekommunikationslösungen in Südhes-
sen. Als Betreiberin von Glasfasernetzen in Darmstadt und der Region offeriert sie Daten-, Internet- 
und Sprachdienste im diskriminierungsfreien Open Access. Damit können dritte Unternehmen wie 
z.B. ENTEGA Plus für den Privat - und Businessbereich Lösungen von Internetanschluss bis hin zu 
Managed Services und Rechenzentrumsdienstleistungen anbieten. Schnelle Bandbreiten und hohe 
Verfügbarkeit sind insbesondere für Geschäftskunden von essenzieller Bedeutung und haben daher 
hohe Priorität. 
Im Fokus des Aufgabengebiets steht derzeit der weitere Ausbau der Infrastruktur. In erster Linie 
betrifft dies den Ausbau des Glasfasernetzes, um die Voraussetzungen für die Digitalisierung der 
Region und damit die Grundlage für neue Mobilfunktechnologien und Geschäftsmodelle zu schaf-
fen. Für eine kosteneffiziente Umsetzung wird die ENTEGA Medianet in diesem Bereich analog der 
derzeitigen Kooperation mit der Deutschen Glasfaser mit passenden  Partnerunternehmen zusam-
menarbeiten. Des Weiteren ist auch der Aufbau der Infrastruktur im Rahmen der Quartiersentwick-
lung in Darmstadt in einer hohen Qualität zu gewährleisten. Gleiches gilt für den Betrieb und Ausbau 
des öffentlichen WLAN-Netzes in Darmstadt. Darüber hinaus arbeitet die ENTEGA Medianet weiter 
daran, das bereits bestehende LoRaWAN- Netz auszubauen, das zukünftig die Grundlage für das 
Internet der Dinge darstellt. 
Die erfolgreiche Kundenakquise durch die ENTEGA Plus GmbH soll intensiviert und weiter ausge-
baut werden, um nachhaltiges Wachstum zu fördern. 
Die Zahl der 5G-Mobilfunkstandorte in Südhessen soll gesteigert werden, insbesondere durch An-
gebote für Mobilfunknetzbetreiber sowie Tower Companies mittels Anschlusses an das hochleis-
tungsfähige Glasfasernetz.  
Der wirtschaftliche Ausbau des Glasfasernetzes in Darmstadt und dem Umland wird vorangetrie-
ben und, wo möglich, beschleunigt. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 32: Ergebnisentwicklung der ENTEGA Medianet GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  85 
 
4.6.3 Erwartungen an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG 
 
Die Energiebranche hat sich zu einem dynamischen Markt mit vielfältigen Chancen und Risiken für 
die verschiedenen Marktakteure entwickelt. Die COUNT+CARE begleitet als Energiemarktdienstleis-
terin mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen Zählen, Messen und Abrechnen sowie ausgepräg-
tem Know-how hinsichtlich der zugrundeliegenden IT-Prozesse diesen Wandel. Sie bietet als Ener-
giemarktdienstleisterin passgenauen Full-Service modular und aus einer Hand, individuell und 
gleichzeitig flexibel. Dazu gehört die Datenerfassung genauso wie ein Forderungsmanagement und 
unterstützende IT-Systeme. Dabei tritt sie als hocheffiziente „Shared -Services“-Dienstleisterin für 
geschäftskritische Kernaktivitäten auf. Darüber hinaus bildet sie das Rückgrat der Digitalisierungs-
maßnahmen im ENTEGA-Konzern. 
Die COUNT+CARE richtet ihr Service -Level anforderungsgerecht aus, verschlankt Prozesse und har-
monisiert bzw. standardisiert die IT -Infrastruktur. Ziel ist die effiziente Sicherstellung aller Dienst-
leistungen. Die COUNT+CARE stellt qualitativ hochwertige Produkte, Services und Lösungen bereit 
und setzt hierbei, ebenso wie bei Prozessen und im Management, auf hohe Qualität. Perspektivisch 
wird die COUNT+CARE das Abrechnungsgeschäft für durch die ENTEGA neu gewonnene Netzkonzes-
sionen übernehmen. Sie wird Kooperationen gestalten mit dem Ziel, bestmögliche IT -Ressourcen 
zu erschließen. 
Smart-City-Geschäftsmodelle sollen ausgebaut und genutzt werden, um  wirtschaftliche Lösungen 
effizient voranzutreiben. 
Ein Basis-IT-Angebot soll geschaffen werden, das möglichst vielen Unternehmen der Stadtwirtschaft 
zur Verfügung steht. 
Der Einsatz und Ausbau von künstlicher Intelligenz soll vorangetrieben werden, um innovative Lö-
sungen für städtische und kommunale Herausforderungen zu entwickeln. 
Für möglichst viele Unternehmen der Stadtwirtschaft und die Wissenschaftsstadt Darmstadt werden 
einheitliche IT-Sicherheitsstandards und -verfahren entwickelt, um Datenverlust, Cyberangriffe und 
Compliance-Verstöße wirksam zu verhindern. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 33: Ergebnisentwicklung der COUNT+CARE GmbH & Co. KG

86  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.6.4 Erwartungen an die Digitalstadt Darmstadt GmbH 
 
Die Digitalstadt Darmstadt GmbH soll weiterentwickelt werden, um die Verwaltungsdigitalisierung 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu unterstützen, ggf. in Kooperation mit ekom 21 und/oder HZD. 
 
Ergebniserwartung 
 
 
Abbildung 34: Ergebniserwartung an die Digitalstadt Darmstadt GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  87 
 
4.6.5 Erwartungen an die System-tec Service GmbH 
 
Seit dem Jahr 2000 ist die System-tec  erfolgreich im Raum Rhein-Main-Neckar tätig. Im Jahr 2018 
wurde System-tec durch die HEAG in die Stadtwirtschaft integriert. Diese Integration hat für Miete-
rinnen und Mieter der bauverein AG Kostenvorteile mit sich gebracht. 
Das Unternehmen bietet Heizenergie- und Hausnebenkostenabrechnungen, die Ausstattung mit di-
gitaler Messtechnik zur Verbrauchserfassung, die Installation und Wartung von Rauchwarnmeldern 
sowie Trinkwasseruntersuchungen auf Legionellen an. 
Neben den Unternehmen der bauverein AG greifen namhafte Wohnungsbaugesellschaften und 
Hausverwaltungen auf die Leistungen und die Kompetenz von System-tec zurück. 
Die System-tec hat es geschafft, sich neben den großen Anbietern zu etablieren und bietet eine 
klare Alternative durch Transparenz und Kundenorientierung. 
Perspektivisch sollen die Dienstleistungen für Dritte im Rhein-Main-Gebiet konsequent und gewinn-
bringend ausgebaut werden, um weiteres Wachstum zu fördern. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 35: Ergebnisentwicklung der System-tec Service GmbH

88  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.7 Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser wird durch den städtischen Eigenbetrieb für kommunale 
Aufgaben und Dienstleistungen (EAD) und dessen Tochtergesellschaften sowie durch den 
Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) geprägt. Weitere Leistungen des  Geschäftsfelds 
werden durch die Beteiligungsgesellschaften der ENTEGA – Südwestdeutsche Rohrleitungsbau 
GmbH, MW-Mayer GmbH und durch die ENTEGA Abwasserreinigung GmbH & Co. KG – erbracht. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten einen wesentlichen Beitrag zur Daseinsvorsorge in 
Darmstadt. Sie bieten eine große Bandbreite von Umweltdienstleistungen, wie z.B. Müllverbren-
nung und Klärschlammbeseitigung für Darmstadt und die Region an.  
Die Gesellschaften sorgen dafür, dass ihre Dienstleistungen weiterhin auf gleichbleibendem hohem 
Niveau angeboten werden – ob es um den Kanalbetrieb und damit verbunden um die umweltge-
rechte Abwasser- und Klärschlammbeseitigung oder um die Abfallentsorgung  und das Recycling 
von Wertstoffen bis hin zur thermischen Verwertung der Reststoffe geht. Die positiven Auswirkun-
gen für die Region – von Investitionen über Steuern hin zu Abgaben sowie Löhnen und Gehältern – 
werden beibehalten. Die Region profitiert darüber hinaus auch von der Auftragsvergabe an lokale 
und regionale Zubringer. Soweit möglich, werden insbesondere regionale Anbieter als Vorlieferan-
ten beauftragt. Die Unternehmen des Geschäftsfelds unterstützen die Bürger innen und Bürger da-
rin, verantwortungsvoll mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Deutschland liegt beim Pro -
Kopf-Abfallaufkommen über dem EU-Durchschnitt. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sollte 
die Vermeidung von Abfällen strategisch gestärkt und durch zielgerichtete kommunikative Maß-
nahmen begleitet werden. Wertstoffe werden hierbei im Sinne der Kreislaufwirtschaft genutzt und 
am Ende ihres Zyklus wieder in den Produktionsprozess zurückgeführt – beispielsweise durch die 
Verstromung von Wärmeenergie, die bei der Verbrennung von nicht mehr recyclefähigen Abfall-
stoffen erzeugt werden kann. Damit leisten die Unternehmen ihren Beitrag dazu, den Anforderun-
gen des Klima- und Umweltschutzes besser nachzukommen. 
Die Dienstleistungen erfüllen hierbei jeweils einen hohen Anspruch an ökonomischen, ökologischen 
und sozialen Kriterien. 
Deutschlandweit haben die Unternehmen der Entsorgungs- und Abwasserwirtschaft in der Vergan-
genheit einen wesentlichen Beitrag zur Reduzierung von Treibhausgasen geleistet und dazu beige-
tragen, dass Deutschland sowohl beim Recycling kommunaler Abfälle als auch bei Rücknahmesys-
temen europaweit zu den führenden Nationen zählt. Die Einheiten des Geschäftsfelds werden die 
Ressourceneffizienz auch weiterhin konsequent verfolgen und vorantreiben.  Eine der zentralen 
Stellschrauben in diesem Bereich stellt der Ausbau der getrennten Wertstofferfassung dar. 
In Zusammenarbeit mit lokalen und regionalen wissenschaftlichen Einrichtungen wird an der Um-
setzung von Leuchtturmprojekten gearbeitet. Deren Signalwirkung wird u.a. dazu genutzt, das Profil 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt als Wissenschaftsstadt und Technologiestandort zu schärfen, aber 
auch um die regionale Verbundenheit zu stärken. Die hieraus resultierenden Netzwerkstrukturen 
werden genutzt, um die Entwicklungen der Entsorgungswirtschaft nicht nur mitzuverfolgen, son-
dern auch entscheidend mitzugestalten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  89 
 
So soll z.B. die Wärmerückgewinnung aus Abwasser in Darmstadt soll auf ihre wirtschaftliche und 
technische Umsetzbarkeit geprüft werden und, wo sinnvoll, umgesetzt werden. 
Die Gesellschaften des Geschäftsfelds werden weiterhin als Treiber von Wachstum und wirtschaft-
licher sowie infrastruktureller Entwicklung. Dazu werden bestehende Ertragsquellen gesichert und 
neue erschlossen. Neben den klassischen Feldern der Entsorgungswi rtschaft werden auch geeig-
nete Querverbindungen zu den anderen Geschäftsfeldern genutzt. 
Die ENTEGA Abwasserreinigung GmbH & Co. KG ist für Darmstadt weiterhin langfristiger Partner für 
Abwasserreinigung und den Betrieb von Kläranlagen. 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt ist für die Kreislaufwirtschaft verantwortlich. Ein wichtiges Ziel ist 
es, den lokal anfallenden Abfall zu vermindern, lokal einer Wiederverwertung zuzuführen bzw. den 
verbleibenden Rest lokal zu entsorgen. 
Die Erweiterung des Zentralklärwerks um eine vierte Reinigungsstufe und  die Errichtung einer 
Mono-Klärschlammverbrennungsanlage im Bereich des MHKW (u.a. für das Ausfällen von Phosphor) 
sind beschlossen. Die Einführung einer 4. Reinigungsstufe durch die ENTEGA Abwasserreinigung soll 
umgesetzt werden. 
Die vorhandene hohe Eigenerzeugungsquote von Energie aus Abwässern wird beibehalten. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Das Geschäftsfeld der Entsorgung gewerblicher Abfälle soll ausgebaut werden, um wachstums-
starke Erträge zu generieren und ausschüttungsfähige Gewinne zu erwirtschaften. 
Der gewerbliche Bereich der Flächenreinigung und des Winterdienstes soll ausgebaut werden, um 
zusätzliche Einnahmen zu generieren. 
Die Fahrzeuge des EAD sollen mit Ortungssystemen ausgestattet werden, um Qualitätsdaten syste-
matisch zu erfassen und auszuwerten. 
Das etablierte Produkt der Komposttoiletten soll gewinnbringend über die Stadtgrenzen hinaus aus-
geweitet und positioniert werden. 
Das Produkt der Bio-Pflanzenkohle soll neue Absatzmärkte erschließen, um weiter ausgebaut und 
gezielt gewinnbringend vermarktet zu werden. 
Das Mehrwegbechersystem der HEAG Fair-Cup soll weiter ausgebaut werden, um Einwegplastik zu 
reduzieren und die Abfallmenge nachhaltig zu senken. Die HEAG Fair-Cup soll mit lokalen Cafés und 
Gastronomiebetrieben zusammenarbeiten, um die Akzeptanz und Nutzung des Systems zu erhö-
hen. Neben dem weiteren Ausbau der Rücknahmeautomaten in Supermärkten soll geprüft werden, 
ob und in welchem Umfang ein Betrieb auch im öffentlichen Raum umgesetzt werden kann. Der 
ZAS soll durch die beschlossene Kapazitätserweiterung optimal auf zukünftige Herausforderungen 
vorbereitet werden. Die neuen Kapazitäten sind auszulasten. 
Die Neuinbetriebnahme des MHKW Wiesbaden soll erfolgreich umgesetzt werden, um eine effizi-
ente Abfallverwertung sicherzustellen. 
Die Möglichkeit, Kläranlagen für Dritte zu betreiben, soll geprüft werden, um neue Geschäftspoten-
ziale zu erschließen und Synergien zu nutzen. 
Ein neues Geschäftsmodell für Wasserrecycling soll entwickelt werden, um sowohl Unternehmen 
als auch Haushalte bei der Nutzung und Wiederverwertung von Wasser zu unterstützen.

90  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Das Second-Hand-Kaufhaus KA-Gel soll den Wiederverkauf gebrauchter Waren aktiv fördern. Hierzu 
sollen auch Kooperationen mit anderen gemeinnützigen Organisationen geprüft und umgesetzt 
werden. 
Die Bürgerschaft soll zum Thema Wasserschutz, bspw. Verhalten nach einer Kontrastmittelgabe, 
aufgeklärt werden. 
Die Müllentsorgung soll die Digitalisierung nutzen, um Sammelrouten effizienter zu gestalten und 
Kosten zu reduzieren.  
Die Abwasserreinigung soll durch die Gewinnung von Energie aus Klärschlamm auf einem hohen 
Niveau gehalten werden. Diese Energie wird in die städtische Infrastruktur eingespeist, um den 
Gesamtenergieverbrauch nachhaltig zu senken. 
Die Abwasserreinigung und die Grünpflege sollen zusammenarbeiten, um gereinigtes Wasser für 
die Bewässerung städtischer Grünflächen zu nutzen, um Wasserressourcen zu schonen. 
Durch Kooperationen, insbesondere mit gewerblichen Partnern, sollen Kreislaufwirtschaftsmodelle 
entwickelt und umgesetzt werden, um Abfall zu reduzieren, die Ressourceneffizienz zu steigern 
sowie die Recyclingquoten zu verbessern 
Durch gemeinsame Forschungs - und Entwicklungsanstrengungen sollen wirtschaftlich tragfähige 
Recyclingverfahren für verschiedene Materialien entwickelt und implementiert werden, um Effizi-
enz zu steigern und neue Ertragsquellen zu erschließen. 
Kooperationen mit Verbänden im Geschäftsfeld Entsorgung und Abwasser, wie beispielsweise dem 
VKU (Verband kommunaler Unternehmen), BDE (Bundesverband der Deutschen Entsorgungs-, Was-
ser- und Kreislaufwirtschaft) oder der DWA (Deutsche Vereinigung für Wasser wirtschaft, Abwasser 
und Abfall), sollen beibehalten werden. Ziel ist es, regulatorische Entwicklungen frühzeitig zu be-
gleiten, betriebliche Effizienz zu steigern und wirtschaftliche Potenziale optimal zu nutzen. 
Gemeinsame Projekte zum Stoffstrommanagement und Recycling/Verwertung sollen durchgeführt 
werden, um wirtschaftliche Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und neue Ertragsquellen durch 
optimierte Verwertungskonzepte zu erschließen.  
Der EAD soll gemeinsam mit COUNT+CARE das Projekt zur Einführung intelligenter Mülltonnen wei-
terentwickeln und in der Region vermarkten. Durch die Nutzung des LoRaWAN-Netzes zur automa-
tischen Füllstandsmeldung kann die Abholung optimiert, Betriebskosten gesenkt und die Wirtschaft-
lichkeit gesteigert werden. 
Leistungen der anderen Einheiten der Stadtwirtschaft sollen gezielt mitbeworben werden, bei-
spielsweise auf Online-Plattformen und in Printprodukten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  91 
 
4.7.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Iris Steinberg (Hochschule Darmstadt) 
 
Prof. Dr. Iris Steinberg ist Professorin für Kreislaufwirtschaft an 
der Hochschule Darmstadt im Fachbereich Bau- und Umweltin-
genieurwesen. Ihr wissenschaftlicher Fokus liegt auf nachhalti-
gem Ressourcenmanagement, Kreislaufwirtschaft und den da-
mit verbundenen technischen und organisatorischen Innovati-
onen. Durch ihre Tätigkeit in der Betriebskommission des EAD 
(Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen) 
erhält sie zudem tiefe Einblicke in die praktische Umsetzung 
und die Herausforderungen dieses Bereichs. Im Jahr 2023 
wurde sie von der Hessischen Landesregierung als Expertin in 
den Wissenschaftlichen Klimabeirat, einem Beratungsgremium 
für Klimaschutz und Klimaanpassung, berufen.  
 
Wie nehmen Sie persönlich das Geschäftsfeld Entsorgung und Abwasser in Darmstadt wahr, ins-
besondere den EAD? 
Die Wahrnehmung des Geschäftsfelds Entsorgung und Abwasser in Darmstadt ist aus meiner Sicht 
sehr positiv und zukunftsorientiert.  
Der EAD, die ENTEGA Abwasserreinigung oder das Müllheizkraftwerk mit dem ZAS zeigen eine 
hohe Bereitschaft, neue Technologien zu testen und einzuführen. Beispiele sind etwa die Nutzung 
von Füllstandssensoren zur Tourenoptimierung in der Müllabfuhr oder die Einführung von unterir-
dischen Containersystemen in Neubaugebieten. Die Unternehmen des Geschäftsfelds konzentrie-
ren sich nicht nur auf die reine Sicherstellung der Entsorgung, sondern blicken aktiv nach vorne.  
Ein weiteres gutes Beispiel ist die Karbonisierungsanlage zur Herstellung von Pflanzenkohle aus 
Grünabfällen, die einen aktiven Beitrag zur Kohlenstoffbindung und zur Reduktion treibhausgasre-
levanter Emissionen leisten – hier ist der EAD ein absoluter Vorreiter. Auch die Entscheidung, Bio-
abfälle nicht durch eine neue Kompostierung vor Ort zu verwerten, sondern im Verbund stofflich 
und energetisch zu nutzen, zeigt diesen zukunftsorientierten Ansatz. Das ist kein Festhalten am 
Bisherigen, sondern ein proaktiver Blick nach vorn. 
Im Bereich der Abfallvermeidung gibt es ebenfalls Bestrebungen, Stoffe mit Restwert im Kreislauf 
zu halten. Initiativen wie der Kreislaufbote zur kostenlosen Abholung noch nutzbarer Produkte 
oder die kostenlose Sperrmüllentsorgung (die nicht viele Städte bieten) stellen sicher, dass Ab-
fälle in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Ich nehme wahr, dass der EAD stets an neuen Lö-
sungen interessiert ist, auch in Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen wie der Hochschule 
Darmstadt, beispielsweise in Projekten zur Etablierung von Kreislaufwirtschaft in ökonomisch 
schwachen Quartieren. Diese Offenheit für externes Feedback und die Nutzung von Schwachstel-
len als Möglichkeit zur Verbesserung finde ich bemerkenswert. 
 
Wo sehen Sie die größten Potenziale für die weitere Entwicklung des Geschäftsfelds Entsorgung 
und Abwasser in Darmstadt? Und welche Rolle spielt dabei die Fachkräftesicherung?  
Potenziale sehe ich in mehreren Bereichen. Erstens, bei der Infrastruktur der Wertstoffhöfe. Der 
Wertstoffhof am Sensfelder Weg ist geografisch eher im Norden verortet. Eine Möglichkeit wäre, 
für die südlichen Stadtteile ein ergänzendes, vielleicht kleineres Angebot zu schaffen. Hier könnte

92  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
man über voll digitale und automatisierte Recyclinghöfe nachdenken, wie sie in anderen Städten 
oder Gemeinden bereits erprobt werden. Das würde das Angebot vergrößern und die Zugänglich-
keit verbessern. 
Zweitens, im Hinblick auf den Wettbewerb und die Stadtwirtschaft. Der EAD ist gut aufgestellt und 
zertifiziert, auch in puncto Nachhaltigkeit. Es stellt sich die Frage, wie sich der EAD im gewerbli-
chen Bereich noch stärker positionieren kann, um auch bei größeren Mengen konkurrenzfähig zu 
sein, ohne eigene Behandlungsanlagen betreiben zu müssen. Das erfordert kluge Synergien und 
Kooperationen, um nicht über längere Transportwege Emissionen zu generieren. 
Drittens, das Thema "Zero Waste Cities". Darmstadt ist mit dem "Kaufhaus der Gelegenheiten" und 
Initiativen zur hochwertigen Verwertung von Abfällen gut vorbereitet. Ein "Zero Waste"-Label 
wäre eine tolle Bestätigung für bereits Erreichtes und könnte die Wahrnehmung nach außen wei-
ter stärken, auch wenn solche Labels mit System- und Kostenaufwänden verbunden sind. Es geht 
darum, ob man den "Zero Waste"-Gedanken nicht nur lebt, sondern ihn auch offiziell darstellt. 
Ein weiteres Potenzial sehe ich in der Optimierung der innerstädtischen Schnittstellen. Es über-
rascht mich, dass die Zuständigkeit für öffentliche Mülleimer dem Grünflächenamt obliegt und 
nicht dem EAD. Hier gibt es offensichtlich eine ungenutzte Schnittstelle, bei der beide Akteure 
durch engere Zusammenarbeit mehr bewirken könnten, insbesondere im Kampf gegen Littering 
und die damit verbundenen Kosten. Auch die Zusammenarbeit mit großen Wohnungsbaugesell-
schaften in puncto Mülltrennung und -vermeidung birgt weiteres Potenzial, auch wenn der EAD 
hier schon sehr umtriebig ist. 
Was die Diversifizierung des EAD in Geschäftsfelder angeht: Der EAD stellt sich damit natürlich 
sehr breit auf und geht über das reine Entsorgungs-Kerngeschäft hinaus. Finanzielle Rentabilität 
ist hier schwer zu beurteilen, aber es ist eine schöne Ergänzung zur Daseinsvorsorge. Themen wie 
Catering für Kindergärten und Schulkantinen bringen dabei auch den Blick auf Abfallvermeidung 
mit ein, beispielsweise beim Umgang mit Lebensmitteln, und können so als Multiplikator wirken.  
Zuletzt ist die Fachkräftesicherung ein wichtiger Punkt. Der EAD ist hier bereits sehr aktiv, unter 
anderem durch die Teilnahme an dualen Studienprogrammen und die Betonung von Weiterbil-
dung. Das ist eine entscheidende Best Practice, um den Nachwuchs zu sichern und die Attraktivi-
tät des Berufsfeldes zu steigern. 
  
Von welchen Best Practices aus anderen Städten oder auch aus der Forschung kann  das Ge-
schäftsfeld Entsorgung und Abwasser in Darmstadt profitieren? Und wie kann die Kommunikation 
mit den Bürgerinnen und Bürgern, insbesondere bezüglich Abfallvermeidung und -trennung, noch 
weiter verbessert werden? 
Darmstadt profitiert bereits von einigen innovativen Best Practices, die den Weg weisen: 
• Pflanzenkohleanlage & Komposttoiletten: Der EAD hat mit der Pflanzenkohleanlage und 
dem Projekt mit den Komposttoiletten zwei innovative Vorreiterprojekte etabliert. Beim 
Thema Komposttoiletten könnte man von weiteren Forschungen profitieren, die beispiels-
weise in Berlin durchgeführt werden, um aus den dortigen Rückständen weitere Wertstoffe 
oder aufbereitete Pflanzenkohle zu gewinnen. Die noch stärkere Anwendung der Pflanzen-
kohle als Kohlenstoff- und Wasserspeicher im urbanen Grünflächenmanagement wäre eine 
ideale Vernetzung mit dem Grünflächenamt. 
• Abfallvermeidung und Kreislaufwirtschaft: Initiativen wie das "Kaufhaus der Gelegenheiten" 
oder die Zusammenarbeit mit dem Mehrwegbechersystem HEAG FairCup zeigen, dass in

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  93 
 
Darmstadt bereits viele gute Ansätze zur Abfallvermeidung existieren. Hier geht es weniger 
um das „Erfinden“ neuer Konzepte als um das konsequente Weiterentwickeln und Skalieren 
des Bestehenden. 
• Regionale Kooperationen: Es kommen Kooperation mit anderen (kommunalen) Entsorgern 
aus der Region in Frage, beispielsweise mit dem ZAKB, ZAW oder dem AWS. Gerade bei 
Großanlagen, wie der Vergärungsanlage in Büttelborn, könnten größere Mengen gebündelt 
werden, um die Wirtschaftlichkeit und Effizienz zu steigern.  
Die Kommunikation mit den Bürgerinnen und Bürgern ist ein wichtiger Bereich und bietet weite-
res Potenzial. Das gemeinsame Projekt in den „ökonomisch schwachen Gebieten“ hat dies aufge-
zeigt. So erschwert die Struktur der EAD-Homepage die visuelle Aufbereitung von Informationen, 
beispielsweise durch wenige Piktogramme. Hier könnten Best Practices anderer Städte mit klarer, 
visualisierter Trennhilfe oder der Einbezug von Tipps für das richtige Entsorgen in eine bestehende 
Stadtwirtschafts-App nützlich sein. Auch ist es verwirrend, wenn auf Tonnen „Wertstoffe“ oder 
„Gelbe Säcke“ steht, ohne klare visuelle Anhaltspunkte der zu sammelnden Abfälle. Piktogramme 
auf den Behältern selbst wären enorm hilfreich und könnten die Fehlwurfquote senken. Immerhin 
sind bundesweit nur etwa 30-33% des Restmülls tatsächlich Restmüll – der Rest sind Wertstoffe 
und Organik. Das zeigt, wie viel Potenzial in besserer Trennung steckt. Auch wenn es beispiels-
weise innerstädtisch in Altbauten schwierig ist, Biotonnen zu installieren. Die Bereitschaft der 
Darmstädterinnen und Darmstädter ist da, das zeigen unsere Projekte immer wieder – man muss 
ihnen nur die richtigen Werkzeuge und Informationen an die Hand geben

94  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.7.2 Erwartungen an den Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen 
Darmstadt (EAD) 
 
Die künftige Entwicklung der gesamten Entsorgungsbranche wird maßgeblich durch die Gesetzge-
bung beeinflusst. Innerhalb dieser Vorgaben wird der Eigenbetrieb als Anbieter der kommunalen 
Abfallentsorgung seine Tätigkeiten weiterhin zu angemessenen Konditionen und mit modernen 
Methoden für die Darmstädter Bürgerschaft erbringen. Die bislang vorgehaltene Qualität wird hier-
bei weiterhin erhalten und noch weiter ausgebaut.  
Neben den rein hoheitlichen Betriebszweigen unterhält der EAD auch Betriebe gewerblicher Art 
(BgA). Für solche Engagements ist der Ergebnisbeitrag dieser Einheiten zu steigern. Bei langfristig 
absehbarer Unveränderlichkeit einer defizitären Ergebnissituation ist eine Abkehr von dem jeweili-
gen Bereich zu erwägen. Der BgA Krematorium sowie der  BgA Abfallwirtschaft und Reinigung lie-
fern positive Ergebnisbeiträge. 
Im Gegensatz dazu wird eine Erweiterung der Produktpalette innerhalb des vorhandenen Leistungs-
angebots angestrebt, wenn ein positiver Ergebnisbeitrag erwartet werden kann. Im Vordergrund 
steht hierbei die Entwicklung neuer Dienstleistungen. Des Weiteren werden die Vertriebsaktivitäten 
gesteigert. Zur Gewinnung neuer Kundinnen und Kunden ist eine Beteiligung an Ausschreibungen 
zur Akquise von z.B. privaten Müllmengen erforderlich.  
Die vorhandene sehr gute Bindung zur Darmstädter Bürgerschaft wird beibehalten und durch eine 
verstärkte Präsenz sowie gezielte Interaktionen in den Quartieren weiter ausgebaut.  Im Rahmen 
bereits vorhandener Tätigkeiten (z.B. Familientag) werden regelmäßige Befragungen von Kundin-
nen und Kunden über die Leistungsqualität des EAD durchgeführt. Die Ergebnisse dienen zur Ablei-
tung von Maßnahmen. Der EAD trägt dazu bei, dass Abfälle vermieden werden und die Recycling-
quote weiter ausgebaut wird (vgl. Kreislaufwirtschaftsgesetz). Zu diesen Themen wird die Interak-
tion zur Darmstädter Bürgerschaft erhöht werden. Die bestehenden Kooperationen mit wissen-
schaftlichen Einrichtungen und branchenbezogenen Fachgruppen werden weiter fortgeführt. Der 
EAD prüft, ob weitere Koo perationen mit Unternehmen der Entsorgungsbranche aus der Region 
sinnvoll sind. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit mit Unternehmen des Stadtkonzerns (insbe-
sondere ZAS) und den Bereichen der Stadtverwaltung (z.B. Grünflächenamt) zu intensivieren. 
Der EAD bewirbt neben den eigenen Angeboten auch Angebote der Stadt und anderer Unterneh-
men der Stadtwirtschaft. 
Die Minimierung des anfallenden Restmülls in der Wissenschaftsstadt Darmstadt ist ein zentrales 
Ziel für den EAD. Im Bereich der Wiederverwertung wird die Recyclingquote verbessert. Zur Messung 
dieser Ziele berichtet der EAD Kennzahlen für Abfallvermeidung, Sortier- und Recyclingquote. 
Im Rahmen der Themen der Digitalstadt begleitet der EAD das Projekt „Smart Waste“ und setz t es 
um. Dabei werden die Großbehälter für Gewerbe- und Hausmüll mit Sensoren ausgestattet, um 
diese nur bei Bedarf abzuholen. Dies dient der Routenoptimierung der Entsorgungsfahrzeuge. Leer-
fahrten können so vermieden werden, was die Reduktion von Lärm - und Umweltbelastung zur 
Folge hat. 
Um die Qualität des Essens, die tarifliche Bezahlung der Beschäftigten, die Einhaltung der Hygiene-
vorschriften, die kindgerechte Speiseplangestaltung und eine gute Kooperation zwischen Schule, 
Jugendhilfeträger und Caterer sicherzustellen, wurde der EAD mit dem Betrieb mehrerer Schulkan-
tinen beauftragt. Dies soll weiter ausgebaut werden.  Der Versorgung mit gesundem Mittagessen 
durch den EAD an Schulen hat sich bewährt. Künftig bleibt der EAD der primäre Versorgungsdienst-
leister an allen Schulen und Kindertagesstätten sein.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  95 
 
Bei dem Projekt Smart Home Technology für den Zoo Vivarium werden in einer Vielzahl von Gehe-
gen, Aquarien und Terrarien Sensoren angebracht, die Tierpflegerinnen und -pflegern über eine App 
Werte wie Luftfeuchtigkeit und Temperatur übermitteln. Dies führt zu einer Arbeitserleichterung bei 
der Dokumentation von Echtzeit-Informationen. 
Eine Gewinnerzielung der hoheitlichen Bereiche im Rahmen der gesetzlichen Normen/Grenzen so-
wie eine Verbesserung des Ergebnisniveaus aus den gewerblichen Bereichen wird erwartet. 
Regelmäßige Werbung für Veranstaltungen und Leistungen der Stadtwirtschaft soll insbesondere 
z.B. im Vivarium erfolgen, um die Reichweite zu erhöhen und die Bürgerschaft gezielt zu informie-
ren. 
Auch in der Online-Kommunikation soll gezielt auf Produkte und Leistungen der Stadtwirtschaft 
hingewiesen werden, um die Reichweite zu erhöhen und digitale Kanäle effektiv für die Vermark-
tung zu nutzen. 
Es soll geprüft werden, inwieweit postalische Briefsendungen durch digitale Lösungen ergänzt oder 
ersetzt werden können. 
Robotik im Abfallmanagement soll gezielt eingesetzt werden, um die Sortierung von Abfällen in 
verschiedenen Umgebungen, wie Recyclinganlagen, zu automatisieren. Dies soll die Effizienz stei-
gern, Betriebskosten senken und die Recyclingquoten verbessern. 
Zur Steigerung der Attraktivität des Vivariums und zur Verbesserung des Angebots für die Darmstäd-
ter Bürgerinnen und Bürger soll das Vivarium um Teile der Julius-Kühn-Anlage erweitert werden. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
Abbildung 36: Ergebnisentwicklung des EAD

96  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
4.7.3 Erwartungen an den Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) 
 
Das Müllheizkraftwerk in Darmstadt wird durch die Mitglieder Wissenschaftsstadt Darmstadt, Land-
kreis Darmstadt-Dieburg sowie Müllabfuhr Zweckverband Odenwald betrieben. Kooperationen lie-
gen mit den Kreisen Groß -Gerau sowie Bergstraße vor. Der ZAS nimmt aus diesen genannten Ge-
bieten Müllmengen entgegen, um diese thermisch zu verwerten. Der ZAS erfüllt hiermit, neben der 
unmittelbaren Daseinsvorsorge für Darmstadt, darüber hinaus auch einen Versorgungsauftrag für 
die Region. Diese Aufgabe wird auch zukünftig durch den ZAS erbracht. Die bislang erbrachte Qua-
lität wird erhalten und ausgebaut. 
Die Auslastung des ZAS wird beibehalten. Parallel dazu werden Ansätze identifiziert, die Verkehrs-
belastung, die sich aus Mülltransporten ergibt, zu minimieren. Lösungsvorschläge werden mit allen 
Akteuren erarbeitet und umgesetzt. Ferner wird der ZAS gemeinsam mit seinen Partnern die Mög-
lichkeiten für Zwischenlagerungen und für die Optimierung von Stoffströmen ausloten. Im Rahmen 
der üblichen Geschäftsentwicklung findet eine kontinuierliche Prüfung von möglichen Erweiterun-
gen der bestehenden Aufgabenfelder statt. 
Die Kapazitäten der Fernwärmeerzeugung für Darmstadt sollen ausgebaut werden, um eine nach-
haltige Wärmeversorgung zu sichern, die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern zu reduzieren 
und zukünftige Wärmenachfrage zu decken. 
 
Die Verwertung von Monoklärschlamm soll dazu beitragen, die Rückgewinnung von Phosphor als 
zusätzliche Ertragsquelle zu erschließen. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 37: Ergebnisentwicklung des ZAS

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  97 
 
4.8 Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen 
 
Schwerpunkt 
Zu dem Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen  gehören die HEAG Holding AG – 
Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG), die Technologie- und 
Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH (HUB31) sowie die Sparkasse Darmstadt und Dieburg ab dem 
01. Jan 2026). 
Die HEAG ist die Führungsgesellschaft des HEAG -Konzerns mit seinen sieben Tochterunternehmen 
ENTEGA AG, bauverein  AG, HEAG mobilo GmbH, HEAG Kulturfreunde Darmstadt gGmbH, HEAG 
Versicherungsservice GmbH, HEAG book -n-drive Carsharing GmbH und System-tec Service GmbH. 
Darüber hinaus verantwortet die HEAG, in Abstimmung mit der Stadtwirtschaftskoordination, das 
Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt. 
Das HUB31 ist ein wichtiges Gründerzentrum in der Rhein -Main-Neckar-Region. Es bietet jungen, 
innovativen Unternehmen die Möglichkeit der Vernetzung. 
Die Sparkasse Darmstadt und Dieburg erbringt im Rahmen des öffentlichen Auftrags die kreditwirt-
schaftliche Versorgung von Bürgerinnen und Bürgern und Unternehmen mit einem zielgerichteten 
Produkt- und Dienstleistungsangebot. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen 
Die drei Einheiten werden sich regelmäßig über gemeinsame Kooperationen und Verbundpotenzi-
ale austauschen. Dazu zählen z.B. die Förderung und Unterstützung von Gründerinnen und Gründern 
und jungen Unternehmen, Versicherungen sowie Digitalisierungsprojekte. 
Die Projekte für die digitale Transformation sollen insbesondere Ansätze für Projekte der Produkte, 
Angebote und Prozesse des Geschäftsfeld stärken. Ein weiterer Schwerpunkt soll das Thema Cyber-
sicherheit sein. 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele 
Das Dienstleistungsangebot soll segmentspezifisch  ausgebaut werden, um neue Kundinnen und 
Kunden zu gewinnen und die Marktposition weiter zu stärken. 
Die Wachstumspotenziale in stadtwirtschaftsnahen Märkten, beispielsweise im Bereich der Ver-
marktung von Werbeflächen, sollen geprüft werden, um bei positiver Wirtschaftlichkeit einen pas-
senden Anbieter zu erwerben. 
Die Einheiten des Geschäftsfeldes sollen die Wirtschaftsförderung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
aktiv unterstützen, indem sie zur Standortentwicklung beitragen, Netzwerke etablieren und stärken 
sowie Kooperationen mit Unternehmen und Forschungseinrichtungen fördern, um wirtschaftliche 
Impulse für die Region zu setzen. 
Zur Nutzung von Synergien sollen Querschnittsfunktionen bei der HEAG weiter ausgebaut werden. 
Die HEAG und die Sparkasse sollen regelmäßig auf das Leistungsspektrum der Stadtwirtschaft hin-
weisen, um die Kundenbindung zu stärken und Synergien im Vertrieb zu nutzen.

98  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Die HEAG soll die Broschüre zu den Leistungen der Stadtwirtschaft überarbeiten und digital aufbe-
reiten. Im Sinne des Cross-Sellings wird sie über alle Einheiten mit Endkundenbezug bereitgestellt, 
um die Reichweite und Nutzung der Angebote zu optimieren. 
Es wird angestrebt, neue Kooperationspartner für das HUB31 zu gewinnen, beispielsweise den 
Landkreis Darmstadt-Dieburg und weitere Unternehmen. 
Die Unternehmen sollen sich aktiv in den jeweiligen Spitzenverbänden, wie dem VKU  oder dem 
Bundesverband Deutscher Innovations-, Technologie- und Gründerzentren, engagieren. Gleichzeitig 
soll Darmstadt als Veranstaltungsort für Verbandsarbeit gezielt positioniert und gestärkt werden. 
Die Sparkasse und die HEAG sollen im Sinne der Wirtschaftsförderung Investitionen von bestehen-
den Unternehmen sowie die Ansiedlung neuer Unternehmen in Darmstadt und der Region aktiv 
unterstützen. Dazu soll beispielsweise die Fördermittel-Beratung ausgebaut werden und die Be-
gleitung von Existenzgründungen/Start-Ups intensiviert werden. Ziel ist es, Wachstumschancen zu 
nutzen, den Wirtschaftsstandort zu stärken und eine nachhaltige Entwicklung zu unterstützen, in-
dem Innovationen und neue Geschäftsmodelle vorangetrieben werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  99 
 
4.8.1 Experteninterview mit Prof. Dr. Dirk Schiereck (TU Darmstadt) 
 
Prof. Dr. Dirk Schiereck ist seit August 2008 Leiter des Fachge-
biets Unternehmensfinanzierung an der Technischen Universi-
tät Darmstadt. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte liegen 
im Bereich der Unternehmensfinanzierung, dem Asset Ma-
nagement und der Digitalisierung der Finanzin dustrie. Mit sei-
nen akademischen Erfahrungen im Bereich der Kapitalanlagen 
wurde er Aufsichtsratsmitglied der BayernInvest Kapitalverwal-
tungsgesellschaft mbH und der creditshelf AG sowie Mitglied 
im Wissenschaftlichen Beirat des Deutschen Investor Relation s 
Verbands, des Deutsche Kreditmarkt Standard e.V. und des 
Deutschen Derivate Verbands (DDV). Vor seiner Zeit in Darm-
stadt war er u.a. an der Universität Witten/Herdecke und Euro-
pean Business School in Oestrich-Winkel als Professor tätig. 
 
Wo liegen die größten Entwicklungspotenziale für das Geschäftsfeld? 
Ich sehe generell in der Digitalisierung enorme Innovationsmöglichkeiten. Auch wenn Digitalisie-
rung oft als Buzzword genutzt wird, glaube ich, dass es den meisten nicht im Ansatz bewusst ist, 
welche Chancen sich aus der Analyse großer Datenmengen ergeben. Stellen Sie sich vor: Eine Aus-
wertung im Wohnungsmarkt, wo ältere Menschen in kleineren Familienmaßstäben in letztendlich 
zu großen Wohnungen wohnen - andererseits Studies, die gerne hierher ziehen würden und nichts 
finden.  
Die Daten über die Gebäudebestände systematisch zu analysieren, auszurechnen, was Menschen 
sparen, die mit bestehenden Mietverträgen wohnen, und darzustellen, was diese Wohnung mit 
einem neuen Mietvertrag kosten würde. Ich glaube, das würde große Transparenz in den Markt 
bringen.  
Den Datenreichtum, der in den Unternehmen der HEAG-Gruppe von ENTEGA über bauverein AG bis 
HEAG mobilo vorhanden ist, zu nutzen, um das gesamte Gesellschaftsportfolio zu steuern, aber auch 
neue Angebote zu entwickeln. 
Ich sehe hier die Digitalisierung nicht als Allheilbringer, sondern schlicht als Instrument, um die 
Stadt noch besser zu verstehen, um die Stadt noch attraktiver und lebenswerter zu machen. 
 
Wie nehmen Sie die HEAG im Branchenvergleich wahr? 
Ich bin immer erstaunt, wenn ich zur HEAG komme und mir das Beteiligungsportfolio durch den 
Kopf gehen lasse. Ich würde erwarten, dass hier etwa 200 Menschen arbeiten, um die rund 120 
Unternehmen zu controllen, zu reporten, zu steuern. Es ist faszinierend,  wenn ich dann sehe, wie 
schlank, wie äußert sympathisch und wie professionell die HEAG aufgestellt ist. Dies ist alles andere 
als eine Selbstverständlichkeit. Auch die Menschen, die bei der HEAG arbeiten, mit welcher Leiden-
schaft und mit welcher Konsequenz sie dieses tun, beeindruckt.  
Es wird in verschiedenen Zusammenhängen immer wieder über Bürokratieabbau gesprochen. Für 
mich ist die HEAG ein lebendes Beispiel, ein tolles Beispiel, wie Bürokratieabbau oder eine schlanke 
bürokratische Struktur sein kann, die dennoch hervorragend funktioniert. Die HEAG als solche ist in

100  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
der Stadt eher unsichtbar. Ihre Funktion ist nicht, zuvorderst in der Öffentlichkeit wahrgenommen 
zu werden, das halte ich aber auch gar nicht für schwierig.  
 
Welche Best Practices oder Erfolgsmodelle aus anderen Städten könnten für Darmstadt interessant 
sein? 
Für die Öffentlichkeit ist die Transparenz in der Datenbereitstellung, neben Berichten sicherlich von 
hoher Bedeutung. Bei Berichten geht es insbesondere um not -Financial-Reporting für eine breite 
Öffentlichkeit. Das könnten bspw. Bewertungen des Unternehmensportfolios sein, eine Wertgene-
rierung nicht nur in Euro. Das macht die HEAG bereits mit ihrer regionalen Wertschöpfung.  
 
Wie wirkt sich die Arbeit der HEAG auf die Lebensqualität und welche KPIs sind die richtigen für die 
Stadt oder die HEAG? 
Die Strategiediskussionen, die geführt werden, halte ich für entscheidend. Die Frage, wo ich heute 
bin und wohin ich will, muss ja auch immer in einer Wertentwicklung für das Unternehmensport-
folio untersucht und strategisch projiziert werden.  
Wie bewertet man den Erfolg einer Holding? Was ist der zentrale Messwert? Eine wichtige Frage in 
der Abgrenzung und in der Differenzierung. Ich muss auch sagen, für eine Holding fällt mir kein 
besseres Beispiel als die HEAG ein. 
Wenn wir die Aufgaben ein Stück weiter fassen, könnte sich eine solche Organisation wie die HEAG 
natürlich auch allgemeineren Fragen widmen, wie den Fragen der Innenstadtentwicklung. Der Kauf-
hof ist sicherlich ein Thema, was die Stadt angehen und was entwickelt werden muss. Anderenorts 
wurden hier auch die Kommunen selbst aktiv. Bei Neuansiedlungen von Unternehmen sicherlich 
auch ein Thema, was gut über eine Holding kommuniziert und beworben werden kann.  
Es wäre interessant mal auszurechnen, wenn ich ein Unternehmen ansiedle, welchen Kapitalwert 
diese Ansiedlung mit sich bringt. Sprich, wie weit kann ich einem Unternehmen, egal auf welchem 
Wege, entgegenkommen und wie schnell zahlt sich das für eine Kommune ggf. wieder aus.  
Leuchttürme halte ich für wichtig, aber die müssen leuchten und sie müssen auch möglichst weit 
leuchten. Ich glaube, hier ist Darmstadt etwas zu zerfleddert. Es wäre sicherlich gut, Leuchttürme 
zusammenzufassen, dass sie zentral und sichtbar leuchten. Natü rlich ist es auch gut, wenn immer 
wieder neue Leuchttürme dazukommen, denn Leuchttürme werden helfen, dass Unternehmen am 
Ort bleiben und neue noch dazu kommen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  101 
 
4.8.2 Erwartungen an die HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) 
 
Die HEAG entwickelt gemeinsam mit der Stadtwirtschaftskoordination und den relevanten Unter-
nehmen die Geschäftsfelder der Stadtwirtschaft strategisch weiter. Sie verzahnt Prozesse und rich-
tet dabei alle Aktivitäten darauf aus, die Stadtrendite bzw. den Public Value zu steigern. Eine Kenn-
zahl dafür ist die „Regionale Wertschöpfung“.  Die Stadtrendite umfasst dabei nicht nur monetäre 
Ziele, sondern auch den Nutzen für die Menschen in Darmstadt und der Region als Kundinnen  und 
Kunden der Stadtwirtschaft. 
Die HEAG realisiert dies im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Mit hohem Engagement ori-
entiert sie sich stets an den Kundinnen  und Kunden, als Nachhaltigkeitskonzern leistet sie einen 
wichtigen Beitrag zur Daseinsvorsorge und zur Standortqualität. Sie bündelt weiterhin wirtschaftli-
ches Potenzial und vernetzt Unternehmen. Gemeinsam mit den Unternehmen der Stadtwirtschaft 
verfolgt sie das Zie l, eine zukunfts- und leistungsfähige Darmstädter Stadtwirtschaft zu gestalten.  
Die HEAG soll die Unternehmen der Stadtwirtschaft verstärkt steuern. Dafür sollen geeignete neue 
Ansätze genutzt werden, um u.a. die kommunalen Gesellschaftervertreter zu unterstützen.  Dies 
betrifft insbesondere finanzielle Themen. 
Damit betraut, kommunale Vorgaben in den Beteiligungen zu verankern, leitet und begleitet die 
HEAG zahlreiche Projekte aus der Stadtwirtschaftsstrategie. Hierzu zählen insbesondere auch Digi-
talisierungsprojekte. Dies umfasst auch die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.  
Die Kernaufgaben der HEAG sind dabei das Beteiligungsmanagement, die Betreuung städtischer 
Mandatsträgerinnen und -träger in den Aufsichtsgremien sowie die Verbesserung der Transparenz. 
Darüber hinaus erarbeitet sie Stellungnahmen zu beteiligungsrelevanten Vorlagen für Magistrat und 
Stadtverordnetenversammlung. 
Die HEAG nimmt auch Querschnittsfunktionen wahr. Hierzu zählen u.a. das gemeinsam mit der 
Sparkasse angebotene Cash-Management für die Unternehmen der Stadtwirtschaft, Finanzbuchhal-
tung, Personalabrechnung, Vergabe und weitere Dienstleistungen. 
Die bereits bei der HEAG gebündelten Querschnittsfunktionen, wie Finanzbuchhaltung, Personal, 
Vergabe und Aktuarleistungen, sollen weiter ausgebaut  werden, um zusätzliche Synergien zu he-
ben und Effizienzgewinne zu realisieren. 
Die Bewirtschaftung von privatem Parkraum soll durch die HEAG wirtschaftlich ausgebaut werden, 
um zusätzliche Erlöspotenziale zu erschließen und eine effiziente Nutzung der Flächen zu gewähr-
leisten. 
Mit der HEAG-Immobilienrente schafft die HEAG, in Kooperation mit Sparkasse und bauverein AG, 
ein neues Angebot für Seniorinnen und Senioren, das den Immobilienerwerb, Zeitrente und Wohn-
raumbereitstellung kombiniert. Das Modell stärkt die Daseinsvorsorge und schafft Vorteile für Seni-
orinnen, Senioren sowie Wohnraumsuchende. 
Die HEAG bereitet gemeinsam mit der Kämmerei den Gesamtabschluss für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt vor. 
Die HEAG erstellt einmal jährlich den Beteiligungsbericht für die Wissenschaftsstadt Darmstadt. Der 
Beteiligungsbericht informiert über Unternehmen der Stadtwirtschaft, an denen die Stadt mittelbar 
oder unmittelbar mindestens 20 % der Anteile hält. Er gibt detailliert Auskunft über Anteilserwerbe, 
Veräußerungen und Neugründungen.

102  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
In regelmäßigen Quartalsberichten informiert die HEAG den Magistrat der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt über die Entwicklung ausgewählter Beteiligungen. Dabei wird über wirtschaftliche Lage und 
Risikolage der Beteiligungen berichtet. Der Magistrat erlangt so Einblick und kann auf dieser Basis 
frühzeitig auf die weitere Entwicklung der Unternehmen Einfluss nehmen. 
Auch der Darmstädter Beteiligungskodex erhöht die Transparenz in der Stadtwirtschaft. Er definiert 
unter anderem Standards für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung und -auf-
sicht. Seit 2013 findet er bei den meisten städtischen Beteiligungen Anwendung. Die Entsprechens-
erklärungen werden im Beteiligungsbericht aufgeführt. 
Als Beteiligungsmanagement hat die HEAG eine Vorbildfunktion, die sie konsequent wahrnimmt. 
Entsprechend setzt sich die HEAG auch für ökologische und soziale Ziele in der Stadtwirtschaft ein.  
Die HEAG wird weiterhin jährlich ein Stadtwirtschaftsforum für die politisch Verantwortlichen aus 
Stadtverordnetenversammlung und Magistrat durchführen und aktuelle Projekte präsentieren. Das 
Ziel dieser regelmäßigen Veranstaltung ist die Förderung des geg enseitigen Austauschs zwischen 
Politik und Stadtwirtschaft sowie die Erhöhung der Transparenz.  Ab 2027 wird die jährliche Durch-
führung evaluiert. 
Alle zwei Jahre wird die HEAG weiterhin den Tag der Stadtwirtschaft durchführen, bei dem sich die 
Unternehmen der Stadtwirtschaft den Bürgerinnen und Bürgern präsentieren. 
Die HEAG unterstützt – in Kooperation mit dem Amt für Wirtschaftsförderung der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt und dem HUB31 –  Gründerinnen und Gründer und stärkt die Gründungskultur in Darm-
stadt und der Region.  
Die HEAG setzt die 2018 begonnene Vereinsberatung (z.B. Runder Tisch der Vereine, Verein-
scoaching) fort. 
Die Plattform „Darmstadt im Herzen“ soll weiterentwickelt und deren Attraktivität gesteigert wer-
den. Perspektivisch sollen im Sinne des Cross-Selling weitere Leistungen der Stadtwirtschaft  inte-
griert werden, etwa die Möglichkeit zur Erfassung von Zählerständen für die ENTEGA. Auch wird sie 
mit einer stärkeren lokalen Präsenz in den Stadtteilen verankert, um regionale Angebote besser 
sichtbar zu machen und die Vernetzung vor Ort zu stärken. 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 38: Ergebnisentwicklung der HEAG

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  103 
 
4.8.3 Erwartungen an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 
(HUB31) 
 
Das HUB31 wurde im Dezember 2017 als gemeinsames Projekt der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
und der Industrie- und Handelskammer Darmstadt Rhein-Main-Neckar (IHK) eröffnet. Die Erwartung 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt – die sich mit derjenigen der Mitgesel lschafterin IHK deckt – an 
das HUB31 zielt darauf ab, lokale und regionale Unternehmensgründungen durch ein umfassendes 
Miet- und Leistungsangebot anzuregen und zu unterstützen. Ein Fokus liegt hierbei auf technolo-
gieorientierten Gründungen und damit der Nutzung der Potenziale, welche sich insbesondere aus 
den Hochschulen und weiteren Forschungseinrichtungen vor Ort für den Wirtschaftsstandort erge-
ben. Dies beinhaltet auch die Erwartung, dass durch die Arbeit des HUB31 neue Arbeitsplätze ge-
schaffen werden. 
Darüber hinaus wird das HUB31 als Knotenpunkt innerhalb der regionalen Start-up-Szene fungieren 
und durch fachbezogene Events und Veranstaltungen wie etwa Hackathons und Netzwerktreffen 
seine Funktion als Treffpunkt für Gründerinnen, Gründer und am Gründungsgeschehen Interessierte 
stärken. 
Dazu wird das HUB31 eine professionelle Infrastruktur für technologiebasierte Start-ups und Wachs-
tumsunternehmen bereitstellen, indem innerhalb eines Zentrums in der Hilpertstraße 31 unter-
schiedliche Nutzungsmöglichkeiten und Mietmodelle zur Verfügung stehen. Die K ombination von 
Büro-, Coworking-, Labor -, Lager -, Werkstatt flächen, Virtual Office und Akzelerator  sichert dem 
HUB31 eine Alleinstellung gegenüber anderen Angeboten in der Metropolregion, die durch das 
Angebot einer engen Betreuung der Mieterinnen und Mieter seitens IHK, städtischer Wirtschaftsför-
derung und HEAG noch verstärkt wird. 
Ziel ist es, dass die Mieterinnen  und Mieter als Multiplikatoren für das Zentrum wirken und das 
HUB31 als Leuchtturmprojekt für die Metropolregion Frankfurt-Rhein-Main-Neckar verstanden wird.  
Im HUB31 ist auch ein gemeinnütziger Verein untergebracht: Der LAB³ e.V. stellt naturwissenschaft-
liche und technische Labormöglichkeiten zur Verfügung. Das HUB31 ist allgemein zugänglich und 
wirkt, z.B. mit Dritten, an Aus - und Weiterbildungsprojekten für am Arbeitsmarkt Benachteiligte 
mit. 
Mit der TU Darmstadt und der Hochschule Darmstadt wurden im Jahr 2023 neue Gesellschafter und 
starke Partnergewonnen. Mögliche Synergien und Wachstumspotenziale sollen weiter identifiziert 
und gezielt ausgeschöpft werden, um gemeinsame Innovations - und Entwicklungsprojekte voran-
zutreiben. 
Das Sponsoring durch private Unternehmen soll in Zusammenarbeit mit allen Gesellschaftern aus-
gebaut werden. Damit werden langfristige Partnerschaften gestär kt, Synergien genutzt und das 
Wachstum gezielt vorangetrieben.

104  Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
 
Ergebnisentwicklung 
 
 
Abbildung 39: Ergebnisentwicklung der Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2030  105 
 
4.8.4 Erwartungen an die Sparkasse Darmstadt und Dieburg 
 
Die Sparkasse stellt ihre organisatorische und wirtschaftliche Struktur strategisch so auf, dass sie 
auch langfristig ihre Leistungen zuverlässig anbieten kann. Dafür ist die Fusion mit der Sparkasse 
Dieburg umzusetzen. 
Sie erfüllt ihren gesetzlichen Versorgungsauftrag durch die bedarfsgerechte Bereitstellung von Geld- 
und Kreditdienstleistungen, insbesondere zur Unterstützung von Privatpersonen, Mittelstand, Wirt-
schaft, öffentlichen Einrichtungen und Kommunen. 
Die Sparkasse fördert aktiv das Sparverhalten und die Vermögensbildung der Bevölkerung in Darm-
stadt und der Region. 
Die Sparkasse stärkt ihre öffentliche Wahrnehmbarkeit und Sichtbarkeit als verlässlicher Partner vor 
Ort. 
Sie sichert eine Mindesterreichbarkeit an allen strategisch wichtigen Standorten mit einer Präsenz 
vor Ort. 
Marktgerechte Angebote an Basisprodukten und Basisleistungen sollen bereitgestellt werden. 
Sie engagiert sich weiterhin auf hohem Niveau für gesellschaftliche Belange – z. B. durch Vereins-
förderung, Kunst, Kultur und Sport. 
Die Sparkasse nutzt ihre Kundenschnittstellen aktiv zur Unterstützung der Sichtbarkeit und Vermark-
tung der Produkte der Stadtwirtschaft – z. B. durch Empfehlungsmanagement  und gemeinsame 
Kommunikation. 
Durch eine noch engere Kooperation der Sparkasse mit den kommunalen Einheiten können zu-
sätzliche Potenziale für die Stadtwirtschaft erschlossen werden. 
Neben der zur Finanzierung des eigenen Wachstums erforderlichen Thesaurierung von Teilen des 
jeweiligen Jahresüberschusses, führen beide bisherigen Sparkassen im Zusammenwirken zwischen 
Vorstand und Verwaltungsrat im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen regelmäßig namhafte 
Beträge an die Träger bzw. Mitgliedskommunen des Sparkassenzweckverbandes ab. Entsprechend 
der Empfehlungen des Landesrechnungshof es i m Hinblick auf die hohen Jahresüberschüsse der 
Sparkassen sollten diese ihrerseits proaktiv auf die Trägerkommunen zugehen und einen Ausschüt-
tungspfad für die nächsten zwei bis drei Jahre entwickeln und vorlegen.6 
 
 
 
6 Pressemitteilung des Landesrechnungshof vom 17.09.2025, 
 https://rechnungshof.hessen.de/sites/rechnungshof.hessen.de/files/2025-09/ausschuettungspra-
xis_sparkassen-1.pdf

Bildnachweise 
Titelbild/Rückseite: taranchic 
S. 34: VKU/Chaperon 
S. 41: TU Wien/Matthias Heisler 
S. 53: RMV/Holger Peters 
S. 61: Andreas Beivers 
S. 71: Anja Köhne 
S. 81: TU Darmstadt – Institut für Politikwissenschaft   
S. 91: Jens Steingässer   
S. 99: TU Darmstadt

Herausgeberin | Kontakt
Wissenschaftsstadt Darmstadt
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Stadtwirtschaftsstrategie 2030 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt
Geschäftsfeldübergreifende Ziele und Erwartungen 
an die Geschäftsfelder und Unternehmen