Stadtwirtschaftsstrategie 2025

- 2 - 
 
Magistratsvorlage 
 
Eingang Magistrats- 
geschäftsstelle: 
19.05.2020 
an den Magistrat 
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung 
 
Beteiligt vor 
Magistratsbeschlussfassung: 
Dezernat I an die Stadtverordnetenversammlung  
   OBW zur Befassung 
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung 
   zur abschließenden Beschluss- 
       fassung Fachausschuss 
 
 
Amt: Rechtsamt - 
Stadtwirtschaftskoordina
tion 
 OBW bei abschl. 
Beschlussfassung Magistrat  
Behandlung in  
öffentl. Sitzung 
Ja 
 
Nein 
 
Verteiler: 
I 308 
 
Stvv 
 
 
 
Ja 
 
Nein  
 
Vorlage-Nr. 2020/0134 
 
Magistratsbeschluss-Nr. 
136 
 
Internetfähig     
 
Produkt-Nr.:       
Kostenstelle:       Investitionsnummer:       
Kostenträger:       Sachkonto:       
 
Betreff: Stadtwirtschaftsstrategie 2025  
 
Vorlage vom: 18.05.2020 
 
Beschlussvorschlag: 
 
Die Stadtverordnetenversammlung stimmt dem öffentlichen Teil der Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu. 
 
Die Stadtverordnetenversammlung nimmt den nicht -öffentlichen Teil der Stadtwirtschaftsstrategie 
2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt zur Kenntnis.  
 
Den Beteiligungen, an denen die Wissenschaftsstadt Darmstadt unmittelbar oder mittelbar mit 
50% der Anteil e oder weniger beteiligt ist, werden die geschäftsfeldübergreifenden Ziele zur 
Anwendung empfohlen.

- 3 - 
 
Anlagen: A Stadtwirtschaftsstrategie 2025 - Öffentlich 
B-Stadtwirtschaftsstrategie 2025-nicht-öffentlich 
 
Datenschutzrelevante Anlage:   
 
Folgekosten:    Ja    Nein 
 
Beschluss des Magistrats vom 27.05.2020 
 
Der Vorlage wird zugestimmt.

- 4 - 
 
Begründung zur Magistratsvorlage vom 18.05.2020 
 
 
Im Jahr 2009 hat die HEAG im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt die erste 
Stadtwirtschaftsstrategie in Hessen und eine der ersten in Deutschland erarbeitet. Diese 
Strategie wurde im Jahr 2015 überarbeitet und den städtischen Gremien vorgelegt, vgl. 
Beschluss des Magistrats vom 04.03.2015 und der Stadtverordnetenversammlung vom 
07.05.2015 zu Vorlage Nr. 2015/0066.  
 
Aufbauend auf dieser Fassung hat das Beteiligungsmanagement im Hinblick auf die aktuelle 
strategische Ausrichtung und die Interessen der Stadt die Stadtwirtschaftsstrategie erneut 
grundlegend überarbeitet und ergänzt. Hierzu wurden unter anderem gemeinsam mit 
Unternehmen der Stadtwirtschaft Wettbewerbs- und Marktanalysen durchgeführt und 
entsprechende Handlungsoptionen in die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 eingearbeitet. 
Erstmals konnte auch die Stadt- und Kreissparkasse Darmstadt in die Stadtwirtschaftsstrategie 
einbezogen werden. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde in enger 
Abstimmung mit den Fachdezernenten, den Geschäftsleitungen der maßgeblichen 
Beteiligungen sowie einem Lenkungskreis, bestehend aus dem Oberbürgermeister als 
Beteiligungsdezernenten, dem Kämmerer, dem Stadtwirtschaftskoordinator sowie jeweils einer 
Vertreterin oder einem Vertreter der Fraktionen in der Stadtverordnetenversammlung 
entwickelt. Sie ersetzt die bisherige Stadtwirtschaftsstrategie, greift die in der 
Stadtwirtschaftsstrategie 2020 beschlossenen Ziele und Maßnahmen auf, entwickelt diese 
weiter und formuliert neue Ziele. Damit definiert die Stadtwirtschaftsstrategie die strategischen 
Ziele der Stadt für ihre Beteiligungen bis 2025.  
 
Anregungen von Personalvertretungen und Kundenbeiräten sind in die Strategieformulierung 
eingeflossen. 
 
In der Stadtwirtschaftsstrategie werden die städtischen Ziele und Maßnahmen definiert, die für 
die unmittelbaren und mittelbaren Mehrheitsbeteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
in privater oder öffentlicher Rechtsform sowie deren Eigenbetriebe gelten sollen. Der 
Stadtkonzern mit 130 Unternehmen zum 31.12.2019 bietet mehr als 8.000 Menschen einen 
Arbeitsplatz und erwirtschaftete in Summe eine Gesamtleistung von ca. 2.500 Mio. Euro bei 
einer Bilanzsumme von ca. 4.600 Mio. Euro.  
 
Zur Systematisierung des Portfolios sind die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
in die Geschäftsfelder 
1. Energie & Wasser, 
2. Immobilien, 
3. Mobilität, 
4. Gesundheit & Teilhabe, 
5. Kultur & Freizeit, 
6. Digitalisierung & Telekommunikation, 
7. Entsorgung & Abwasser sowie 
8. Strategie, Finanzen & Innovationen 
gegliedert.

- 5 - 
 
 
 
Durch die Stadtwirtschaftsstrategie werden auch Querschnittsfunktionen mit aufgegriffen, die 
eine Schnittstelle zwischen städtischen Ämtern und Beteiligungen bilden. Beispiele sind die 
übergreifenden Tätigkeitsfelder des Sportamts der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des 
Eigenbetriebs Bäder, des Kulturamts und des Eigenbetriebs Kulturinstitute sowie des Amts für 
Wirtschaft und Stadtentwicklung und der Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH.  
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt basiert sowohl auf den 
Beschlüssen der Wissenschaftsstadt Darmstadt, wie  beispielsweise dem Klimaschutzkonzept 
und den Strategien und Zielen der Beteiligungen. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 ist neben dem Darmstädter Beteiligungskodex und den 
Darmstädter Compliance-Leitlinien ein bewährtes Instrument des Beteiligungsmanagements.  
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie gliedert sich in einen öffentlichen und einen nicht-öffentlichen 
Teil. In dem öffentlichen Teil sind die geschäftsfeldübergreifenden Ziele der Stadtwirtschaft 
und die Erwartungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt an die einzelnen Geschäftsfelder und 
die Unternehmen formuliert. 
 
Aus Gründen der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen sind in dem nicht-öffentlichen zweiten 
Teil die unternehmensspezifischen Ziele und Maßnahmen definiert. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie unterscheidet folgende Elemente.  
 
Leistungsbezogene Elemente: 
 
 Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt, ihrer Bürgerschaft sowie Unternehmen, 
 effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung, 
 Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen, 
 selektiver Ausbau der Geschäftsfelder. 
 
Unternehmensbezogene Elemente: 
 
 Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt, 
 Ethische Leitplanken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt 
 Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Förderung der sozialen 
Verantwortung, 
 Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen, 
 aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit, 
 angemessene Ergebnisse nach Steuern, 
 städtische Erwartungen je Geschäftsfeld und für ausgewählte Unternehmen des 
Stadtkonzerns. 
 
 Im Sinne der Gleichberechtigung wurde auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet.

Im Anschluss an die Befassung der städtischen Gremien sollen die in der 
Stadtwirtschaftsstrategie für die einzelnen Unternehmen bzw. Geschäftsfelder formulierten 
Ziele und Maßnahmen umgesetzt werden. Die kommunalen Vertreter in den Aufsichtsgremien 
der Unternehmen der Stadtwirtschaft wirken darauf hin, dass die Stadtwirtschaftsstrategie 
entsprechend angewendet und umgesetzt wird. Für die Eigenbetriebe trägt der Magistrat 
Sorge, dass die Stadtwirtschaftsstrategie umgesetzt wird. 
 
Nach Verabschiedung der Stadtwirtschaftsstrategie sind zur Verankerung der Ziele und zur 
Zielkontrolle bei den Unternehmen der Stadtwirtschaft geeignete Instrumente zu nutzen. Dies 
können z. B. Zielvereinbarungen mit den Unternehmensleitungen sein, deren Einhaltung durch 
die Aufsichtsgremien zu überwachen ist. Dafür sind die Zielvereinbarungen mit den 
verantwortlichen Geschäftsleitungen sämtlicher Beteiligungen entsprechend anzupassen oder 
neu zu formulieren. 
 
Die HEAG wird regelmäßig über den Stand der Umsetzung berichten. 
 
Eine Fortentwicklung und Anpassung der Strategie wird zukünftig bei Bedarf, spätestens aber 
alle fünf Jahre unter Federführung des Beteiligungsmanagements in Abstimmung mit den 
Verantwortlichen auf Stadt- und Unternehmensseite vorgenommen. Die Ergebnisse dieses 
Prozesses werden den städtischen Gremien zur Entscheidung vorgelegt.  
 
 
Darmstadt, den 18.05.2020 
Dezernat I 
 
 
 
 
Jochen Partsch  
Oberbürgermeister

Punkt 11: Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 (V-Nr. 2020/0134) 
 
Der Vorlage wird zugestimmt.  
 
Stimmenthaltungen: AfD und Stadtv. Sigmund (fraktionslos)

Punkt 14: Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 (V-Nr. 2020/0134) 
 
Der Ausschuss empfiehlt der Stadtverordnetenversammlung einstimmig, der 
Vorlage zuzustimmen.

Magistratsvorlage 
 
Eingang Magistrats - 
geschäftsstelle:  
19.05.2020 
an den Magistrat  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
 
Beteiligt vor 
Magistratsbeschlussfassung:  
Dezernat I an die Stadtverordnetenversammlung  
   OBW zur Befassung  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
   zur abschließenden Beschluss - 
       fassung Fachausschuss  
 
 
Amt: Rechtsamt - 
Stadtwirtschaftskoordina
tion 
 OBW bei abschl. 
Beschlussfassung Magistrat  
Behandlung in  
öffentl. Sitzung  
Ja 
 
Nein 
 
Verteiler:  
 
 
Ja 
 
Nein  
 
Vorlage-Nr. 2020/0134 
 
Magistratsbeschluss -Nr. 
  
 
Internetfähig     
 
Produkt-Nr.:       
Kostenstelle:        Investitionsnummer:        
Kostenträger:        Sachkonto:       
 
Betreff: Stadtwirtschaftsstrategie 2025  
 
Vorlage vom: 18.05.2020  
 
Beschlussvorschlag : 
 
Die Stadtverordnetenversammlung stimmt dem öffentlichen Teil der Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu. 
 
Die Stadtverordnetenversammlung nimmt den nicht -öffentlichen Teil der Stadtwirtschaftsstrategie 
2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt zur Kenntnis.  
 
Den Beteiligungen, an denen die Wissenschaftsstadt Darmstadt unmittelbar oder mittelbar mit 
50% der Anteil e oder weniger beteiligt ist, werden die geschäftsfeldübergreifenden Ziele zur 
Anwendung empfohlen.

- 2 - 
Anlagen: A Stadtwirtschaftsstrategie 2025 - Öffentlich 
B-Stadtwirtschaftsstrategie 2025 -nicht-öffentlich 
 
Datenschutzrelevante Anlage:   
 
Folgekosten:    Ja    Nein 
 
Beschluss des Magistrats vom

- 3 - 
 
Begründung zur Magistratsvorlage vom 18.05.2020 
 
 
Im Jahr 2009 hat die HEAG im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt die erste 
Stadtwirtschaftsstrategie in Hessen und eine der ersten in Deutschland erarbeitet. Diese Strategie 
wurde im Jahr 2015 überarbeitet und den städtischen Gremien vorgelegt, vgl. Beschluss des 
Magistrats vom 04.03.2015 und der Stadtverordnetenversammlung vom 07.05.2015 zu Vorlage Nr. 
2015/0066.  
 
Aufbauend auf dieser Fassung hat das Beteiligungsmanagement im Hinblick auf die aktuelle 
strategische Ausrichtung und die Interessen der Stadt die Stadtwirtschaftsstrategie erneut 
grundlegend überarbeitet und ergänzt. Hierzu wurden unter anderem gemeinsam mit Unternehmen 
der Stadtwirtschaft Wettbewerbs- und Marktanalysen durchgeführt und entsprechende 
Handlungsoptionen in die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 eingearbeitet. Erstmals konnte auch die 
Stadt- und Kreissparkasse Darmstadt in die Stadtwirtschaftsstrategie einbezogen werden.  
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde in enger Abstimmung 
mit den Fachdezernenten, den Geschäftsleitungen der maßgeblichen Beteiligungen sowie einem 
Lenkungskreis, bestehend aus dem Oberbürgermeister als Beteiligungsdezernenten, dem Kämmerer, 
dem Stadtwirtschaftskoordinator sowie jeweils einer Vertreterin oder einem Vertreter der  Fraktionen 
in der Stadtverordnetenversammlung entwickelt. Sie ersetzt die bisherige Stadtwirtschaftsstrategie, 
greift die in der Stadtwirtschaftsstrategie 2020 beschlossenen Ziele und Maßnahmen auf, entwickelt 
diese weiter und formuliert neue Ziele. Damit definiert die Stadtwirtschaftsstrategie die strategischen 
Ziele der Stadt für ihre Beteiligungen bis 2025.  
 
Anregungen von Personalvertretungen und Kundenbeiräten sind in die Strategieformulierung 
eingeflossen. 
 
In der Stadtwirtschaftsstrategie werden die städtischen Ziele und Maßnahmen definiert, die für die 
unmittelbaren und mittelbaren Mehrheitsbeteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt in privater 
oder öffentlicher Rechtsform sowie deren Eigenbetriebe gelten sollen. Der Stadtkonzern mit 130 
Unternehmen zum 31.12.2019 bietet mehr als 8.000 Menschen einen Arbeitsplatz und 
erwirtschaftete in Summe eine Gesamtleistung von ca. 2.500 Mio. Euro bei einer Bilanzsumme von 
ca. 4.600 Mio. Euro.  
 
Zur Systematisierung des Portfolios sind die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt in die 
Geschäftsfelder 
1. Energie & Wasser, 
2. Immobilien, 
3. Mobilität, 
4. Gesundheit & Teilhabe, 
5. Kultur & Freizeit, 
6. Digitalisierung & Telekommunikation, 
7. Entsorgung & Abwasser sowie 
8. Strategie, Finanzen & Innovationen 
gegliedert.

- 4 - 
Durch die Stadtwirtschaftsstrategie werden auch Querschnittsfunktionen mit aufgegriffen, die eine 
Schnittstelle zwischen städtischen Ämtern und Beteiligungen bilden. Beispiele sind die 
übergreifenden Tätigkeitsfelder des Sportamts der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des 
Eigenbetriebs Bäder, des Kulturamts und des Eigenbetriebs Kulturinstitute sowie des Amts für 
Wirtschaft und Stadtentwicklung und der Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH.  
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 der Wissenschaftsstadt Darmstadt basiert sowohl auf den 
Beschlüssen der Wissenschaftsstadt Darmstadt, wie  beispielsweise dem Klimaschutzkonzept und 
den Strategien und Zielen der Beteiligungen. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie 2025 ist neben dem Darmstädter Beteiligungskodex und den  
Darmstädter Compliance-Leitlinien ein bewährtes Instrument des Beteiligungsmanagements.  
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie gliedert sich in einen öffentlichen und einen nicht-öffentlichen Teil. In 
dem öffentlichen Teil sind die geschäftsfeldübergreifenden Ziele der Stadtwirtschaft und die 
Erwartungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt an die einzelnen Geschäftsfelder und die 
Unternehmen formuliert. 
 
Aus Gründen der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen sind in dem nicht-öffentlichen zweiten Teil die 
unternehmensspezifischen Ziele und Maßnahmen definiert. 
 
Die Stadtwirtschaftsstrategie unterscheidet folgende Elemente.  
 
Leistungsbezogene Elemente: 
 
 Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt Darmstadt, 
ihrer Bürgerschaft sowie Unternehmen, 
 effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung, 
 Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen, 
 selektiver Ausbau der Geschäftsfelder. 
 
Unternehmensbezogene Elemente: 
 
 Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt, 
 Ethische Leitplanken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt 
 Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Förderung der sozialen 
Verantwortung, 
 Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen, 
 aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit, 
 angemessene Ergebnisse nach Steuern, 
 städtische Erwartungen je Geschäftsfeld und für ausgewählte Unternehmen des 
Stadtkonzerns. 
 
 Im Sinne der Gleichberechtigung wurde auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet.

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Im Anschluss an die Befassung der städtischen Gremien sollen die in der Stadtwirtschaftsstrategie 
für die einzelnen Unternehmen bzw. Geschäftsfelder formulierten Ziele und Maßnahmen umgesetzt 
werden. Die kommunalen Vertreter in den Aufsichtsgremien der Unternehmen der Stadtwirtschaft 
wirken darauf hin, dass die Stadtwirtschaftsstrategie entsprechend angewendet und umgesetzt wird. 
Für die Eigenbetriebe trägt der Magistrat Sorge, dass die Stadtwirtschaftsstrategie umgesetzt wird.  
 
Nach Verabschiedung der Stadtwirtschaftsstrategie sind zur Verankerung der Ziele und zur 
Zielkontrolle bei den Unternehmen der Stadtwirtschaft geeignete Instrumente zu nutzen. Dies 
können z. B. Zielvereinbarungen mit den Unternehmensleitungen sein, deren Einhaltung durch die 
Aufsichtsgremien zu überwachen ist. Dafür sind die Zielvereinbarungen mit den verantwortlichen 
Geschäftsleitungen sämtlicher Beteiligungen entsprechend anzupassen oder neu zu formulieren.  
 
Die HEAG wird regelmäßig über den Stand der Umsetzung berichten. 
 
Eine Fortentwicklung und Anpassung der Strategie wird zukünftig bei Bedarf, spätestens aber alle 
fünf Jahre unter Federführung des Beteiligungsmanagements in Abstimmung mit den 
Verantwortlichen auf Stadt- und Unternehmensseite vorgenommen. Die Ergebnisse dieses Prozesses 
werden den städtischen Gremien zur Entscheidung vorgelegt.  
 
 
Darmstadt, den 18.05.2020 
Dezernat I 
 
 
 
 
Jochen Partsch  
Oberbürgermeister

Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt  
 
 
Geschäftsfeldübergreifende Ziele und Erwartungen 
an die Geschäftsfelder und die Unternehmen

Bildnachweise 
Titelseite: © Thomas Manok 
Rückseite: © Thomas Manok

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  I  
 
INHALTSVERZEICHNIS 
 
1  PRÄAMBEL ...................................................................................................... 1  
2  LEITBILD DER STADTWIRTSCHAFT ........................................................................... 3  
3  GESCHÄFTSFELDÜBERGREIFENDE ZIELE .................................................................... 5  
3.1  Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die 
Wissenschaftsstadt Darmstadt, ihre Bürgerschaft sowie Unternehmen ......................... 5 
3.2  Effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung .......................................... 8 
3.3  Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen ............................................ 10 
3.3.1  Arrondierung von Leistungen zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
und ihren Beteiligungen ........................................................................................ 11 
3.3.2  Kooperation und Bündelung von Leistungen in der Stadtwirtschaft .................. 11 
3.3.3  Interkommunale Zusammenarbeit ....................................................................... 12 
3.4  Selektiver Ausbau der Geschäftsfelder ........................................................................... 12 
3.5  Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt ................................... 13 
3.6  Ethische Leitplanken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt ........................ 15 
3.7  Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Förderung der sozialen 
Verantwortung ................................................................................................................. 16 
3.7.1  Wertschöpfung in Stadt und Region ..................................................................... 16 
3.7.2  Förderung der sozialen Verantwortung ................................................................ 18 
3.8  Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen ................................... 18 
3.9  Aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit .................................................... 20 
3.10  Angemessene Ergebnisse nach Steuern ......................................................................... 21 
4  STÄDTISCHE ERWARTUNGEN AN DIE GESCHÄFTSFELDER UND DIE UNTERNEHMEN ............. 24 
4.1  Geschäftsfeld Energie & Wasser ...................................................................................... 29 
4.1.1  Erwartungen an die ENTEGA AG ............................................................................ 30 
4.2  Geschäftsfeld Immobilien ................................................................................................ 32 
4.2.1  Erwartungen an die bauverein AG ........................................................................ 33 
4.2.2  Erwartungen an den Eigenbetrieb Immobilienmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (IDA) ..................................................................... 34 
4.2.3  Erwartungen an die Institut Wohnen und Umwelt GmbH (IWU) ........................ 36 
4.2.4  Erwartungen an die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt 
GmbH & Co. KG ....................................................................................................... 37 
4.2.5  Erwartungen an die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) ...... 39 
4.2.6  Erwartungen an die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) ............... 40 
4.3  Geschäftsfeld Mobilität .................................................................................................... 42

II  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.3.1  Erwartungen an die HEAG mobilo GmbH .............................................................. 43 
4.3.2  Erwartungen an die Darmstadt-Dieburger Nahverkehrsorganisation 
(DADINA) ................................................................................................................ 45 
4.4  Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe ............................................................................. 46 
4.4.1  Erwartungen an die Klinikum Darmstadt GmbH .................................................. 46 
4.4.2  Erwartungen an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen ............................................................................................... 48 
4.4.3  Erwartungen an den Verwaltungsverband für das Gesundheitsamt der 
Stadt Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg .................................. 49 
4.5  Geschäftsfeld Kultur & Freizeit ........................................................................................ 51 
4.5.1  Erwartungen an den Eigenbetrieb Kulturinstitute der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt ............................................................................................................... 53 
4.5.2  Erwartungen an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH .................................. 54 
4.5.3  Erwartungen an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH ............... 55 
4.5.4  Erwartungen an den Eigenbetrieb Bäder der Stadt Darmstadt ........................... 57 
4.6  Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation ..................................................... 59 
4.6.1  Erwartungen an die ENTEGA Medianet GmbH ...................................................... 60 
4.6.2  Erwartungen an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG ............................................... 61 
4.6.3  Erwartungen an die Digitalstadt Darmstadt GmbH .............................................. 62 
4.7  Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser ............................................................................ 64 
4.7.1  Erwartungen an den Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und 
Dienstleistungen Darmstadt (EAD) ....................................................................... 65 
4.7.2  Erwartungen an den Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) .......... 67 
4.8  Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen ........................................................ 69 
4.8.1  Erwartungen an die HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) ................................................................. 69 
4.8.2  Erwartungen an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 
(HUB 31) ................................................................................................................. 71

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  III  
 
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 
Abbildung 1: Beteiligungsübersicht der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2019 ................. 1 
Abbildung 2: Zuordnung der wesentlichen Unternehmen in die Geschäftsfelder .............................. 2 
Abbildung 3: Leitbild der Stadtwirtschaft .............................................................................................. 3 
Abbildung 4: Zielpyramide ..................................................................................................................... 5 
Abbildung 5: Regionale und überregionale Leistungserbringung der Stadtwirtschaft ....................... 7 
Abbildung 6: Voraussetzungen und Vorteile zur Arrondierung von Leistungen ................................ 11 
Abbildung 7: Wertschöpfungsnetzwerk ............................................................................................... 11 
Abbildung 8: Schnittmengen der interkommunalen Zusammenarbeit ............................................. 12 
Abbildung 9: Zielwachstum der Stadtwirtschaft ................................................................................. 13 
Abbildung 10: Claims der Wissenschaftsstadt Darmstadt .................................................................. 14 
Abbildung 11: Regionale Wertschöpfung der Darmstädter Stadtwirtschaft ...................................... 17 
Abbildung 12: Beschäftigte je Geschäftsfeld in der Stadtwirtschaft 2018 ........................................ 18 
Abbildung 13: Nachhaltigkeitsdreieck ................................................................................................. 20 
Abbildung 14: Modal Split (Anteil der Verkehrsmittel an allen Wegen) ........................................... 21 
Abbildung 15: Ertragskategorien zur Ermittlung der Stadtrendite ..................................................... 22 
Abbildung 16: Zielpyramide ................................................................................................................. 24 
Abbildung 17: Strategiematrix zur Ergebniserwartung/Handlungsnotwendigkeit ........................... 25 
Abbildung 18: Ergebniserwartung an die ENTEGA AG ........................................................................ 31 
Abbildung 19: Ergebniserwartung an die bauverein AG .................................................................... 34 
Abbildung 20: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb IDA .............................................................. 36 
Abbildung 21: Ergebniserwartung an die Institut Wohnen und Umwelt GmbH ............................... 37 
Abbildung 22: Ergebniserwartung an die die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt 
GmbH & Co. KG ............................................................................................................. 38 
Abbildung 23: Ergebniserwartung an die DSE ..................................................................................... 40 
Abbildung 24: Ergebniserwartung an die DSG .................................................................................... 41 
Abbildung 25: Strukturen des ÖPNV in Hessen ................................................................................... 42 
Abbildung 26: Ergebniserwartung an die HEAG mobilo GmbH .......................................................... 44 
Abbildung 27: Ergebniserwartung an die DADINA .............................................................................. 45 
Abbildung 28: Ergebniserwartung an die Klinikum Darmstadt GmbH ............................................... 47 
Abbildung 29: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen ...................................................................................................... 48 
Abbildung 30: Ergebniserwartung an das Gesundheitsamt ............................................................... 50 
Abbildung 31: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Kulturinstitute ............................................ 53 
Abbildung 32: Ergebniserwartung an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH............................... 55 
Abbildung 33: Ergebniserwartung an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH ............ 57 
Abbildung 34: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Bäder .......................................................... 58 
Abbildung 35: Ergebniserwartung an die ENTEGA Medianet GmbH .................................................. 61 
Abbildung 36: Ergebniserwartung an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG ........................................... 62 
Abbildung 37: Ergebniserwartung an die Digitalstadt Darmstadt GmbH .......................................... 63 
Abbildung 38: Ergebniserwartung an den EAD ................................................................................... 67 
Abbildung 39: Ergebniserwartung an den ZAS .................................................................................... 68 
Abbildung 40: Ergebniserwartung an die HEAG .................................................................................. 71 
Abbildung 41: Ergebniserwartung an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 72

IV  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 
B.A.U.M. Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management e.V. 
BgA Betrieb gewerblicher Art 
BSOHAS Bulletin of the School of  Oriental and African Studies 
CEEP European Centre of Enterprises with Public Participation and of Enterprises of 
General Economic Interest 
CO2 Kohlenstoffdioxid 
CSR Corporate Social Responsibility 
DVGW Deutscher Verein des Gas- und Wasserfaches e.V. 
EnEV Energieeinsparverordnung 
EU Europäische Union 
EuGH Europäischer Gerichtshof 
HGO Hessische Gemeindeordnung 
ISO International Organization for Standardization 
IT Informationstechnik 
LoRaWAN Long Range Wide Area Network 
MRE Multi-Resistente Erreger 
NOX Stickoxide 
OHSAS Occupational Health- and Safety Assessment Series 
ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr 
ROCE Return on Capital Employed 
SDGs Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen 
SOX Schwefeloxide 
TK Telekommunikation 
TÜV Technischer Überwachungs-Verein 
UN Vereinte Nationen 
UNESCO Organisation der Vereinten Nation en für Bildung, Wissenschaft und Kultur 
WHG Wasserhaushaltsgesetz 
WHO Weltgesundheitsorganisation

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  1  
 
1 PRÄAMBEL 
 
Die Stadtverordnetenversammlung der Wissensch aftsstadt Darmstadt hat im Mai 2007 die 
Übertragung des Beteiligungsmanagements für alle mittelbaren un d unmittelbaren Beteiligungen 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt auf die HEAG  beschlossen. Mit der Namensänderung in 
HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) wurde dies 
unterstrichen. Der Beteiligungsdezernent und di e Stadtwirtschaftskoordination sind weitere 
integrale Bestandteile des Beteiligungsmanagements. 
Die erste Stadtwirtschaftsstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde im Jahr 2009 durch die 
Stadtverordnetenversammlung beschlossen, war die erste ihrer Art in Hessen und eine der ersten 
in Deutschland. Im Jahr 2015 wurde die erste Überarbeitung beschlossen. 
Die nun vorliegende Stadtwirtschaf tsstrategie ersetzt die bisherige,  greift die beschlossenen Ziele 
und Maßnahmen auf und entwickelt diese weiter. Sie legt die strategischen Ziele bis 2025 fest. 
Maßnahmen zur Umsetzung der in der Stadtwirtschaftsstrategie festgelegten Ziele sind in den Ka-
piteln zu den Geschäftsfeldern und den Unternehmen aufgeführt. 
Das Beteiligungsportfolio der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2019 stellt sich wie folgt 
dar: 
 
Abbildung 1: Beteiligungsübersicht der Wissenschaftsstadt Darmstadt zum 31.12.2019 
 
Der Stadtkonzern bietet aktuell mehr als 8.000 Me nschen einen Arbeitsplatz und erwirtschaftete 
2018 in Summe eine Gesamtleistung von 2.449 Mio. EUR bei einer Bilanzsumme von 
4.684 Mio. EUR.

2  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Zur Systematisierung des Portfolios sind die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt in fol-
gende Geschäftsfelder gegliedert: 
− Energie & Wasser 
− Immobilien 
− Mobilität 
− Gesundheit & Teilhabe 
− Kultur & Freizeit 
− Digitalisierung & Telekommunikation 
− Entsorgung & Abwasser 
− Strategie, Finanzen & Innovationen   
 
 
Abbildung 2: Zuordnung der wesentlichen Unternehmen in die Geschäftsfelder 
 
In der Stadtwirtschaftsstrategie werden die städti schen Ziele definiert, die für alle unmittelbaren 
und mittelbaren Mehrheitsbeteiligungen der Wisse nschaftsstadt Darmstadt gelten sollen. Den Un-
ternehmen der Stadtwirtschaft, an denen die Wi ssenschaftsstadt Darmstadt zu weniger als 50 % 
beteiligt ist, wird die Stadtwirtschaftsstrategie zur Anwendung empfohlen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  3  
 
2 LEITBILD DER STADTWIRTSCHAFT 
 
Die Ziele und Strategien der Wissenschaftsstadt Darmstadt mit ihren Beteiligungen bilden die 
Grundlage für die vorliegende Stadtwirtschaftsstra tegie. Zudem finden die Haushaltssituation und 
die Vorgaben, die sich beispielsweise aus der Hessischen Gemeindeordnung (HGO) und Verfügun-
gen der Aufsichtsbehörde ergeben, Berücksichtigung. 
In einem interaktiven Prozess zwischen Politik, Stadtwirtschaftskoordination und den Geschäftslei-
tungen der maßgeblichen Beteiligungen wurde folgendes Leitbild abgestimmt: 
 
Abbildung 3: Leitbild der Stadtwirtschaft 
 
Aus diesem Leitbild sind Ziele für die nächsten Jahre entwickelt bzw. weiterentwickelt worden, die 
zum einen die zu erbringenden Leistungen und zum anderen den Markt, das Umfeld und die Un-
ternehmensorganisation der Beteiligungen berücksichtigen. 
Die Stadtwirtschaftsstrategie beinhaltet daher folgende Elemente. 
Leistungsbezogene Elemente: 
− Sicherstellung von Kernleistungen der Da seinsvorsorge für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt, ihre Bürger*innen sowie Unternehmen 
− effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung 
− Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen 
− selektiver Ausbau der Geschäftsfelder

4  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Unternehmensbezogene Elemente: 
− Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
− Ethische Leitplanken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt 
− Steigerung bzw. Erhalt der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Sicherung der sozialen 
Stabilität 
− Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen 
− aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit  
− angemessene Ergebnisse nach Steuern 
− relevante Kernziele je Geschäftsfeld und für ausgewählte Unternehmen des Stadtkonzerns

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  5  
 
3 GESCHÄFTSFELDÜBERGREIFENDE ZIELE 
 
Nach der Formulierung des Leitbi lds der Stadtwirtschaft werden in diesem Kapitel die geschäfts-
feldübergreifenden Ziele der Stadtwirtschaft formuliert. 
 
 
Abbildung 4: Zielpyramide 
 
 
3.1 Sicherstellung von Kernleistungen der Daseinsvorsorge für die Wissenschafts-
stadt Darmstadt, ihre Bürgerschaft sowie Unternehmen 
 
Leitfrage: Welche Kernleistungen der Daseinsvorsorge sollen durch die städtischen Beteiligungen  
erbracht werden? 
 
Die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt erbringen Tag für Tag alle wesentlichen Leis-
tungen der Daseinsvorsorge für die Stadt und die Region. Mit den zur Verfügung gestellten Leistun-
gen sowie den Investitionen, welche die Beteiligungen in die Verbesserung und die Weiterentwick-
lung ihrer Angebote stecken, bilden sie einerse its das infrastrukturelle Fundament für das Zusam-
menleben in Stadt und Region, andererseits sorgen sie dafür, dass Darmstadt bereit ist für die Her-
ausforderungen der Zukunft. 
Als Daseinsvorsorge werden die Tätigkeiten in der Region verstanden, die durch Stadt, Eigengesell-
schaften, Beteiligungsunternehmen oder beauftragte Dritte erbracht werden, um wirtschafts-, so-
zial-, umwelt- und kulturpolitische Ziele im öffentlichen Interesse für die Bürger*innen und die Un-
ternehmen vor Ort zu erbringen. Unter öffentlich em Interesse wird das Angebot von Infrastruktur 
und/oder Dienstleistungen verstanden, das zur Sicherung des Standorts Darmstadt beiträgt, die 
Grundversorgung und Zukunftsvorsorge erbringt od er zur Erfüllung von fachspezifischen Zielen

6  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
dient. Dabei sind gerade auch die Chancen für zu künftige Generationen zu wahren. Die verfolgten 
Ziele sowie das notwendige Angebot an Infrastruktur und Dienstleistungen unterliegen einem ste-
tigen Wandel. Herausforderung (und Chancen) wie z.B. die Digitalisierung erfordern stetige Anpas-
sungen. 
Eine Leistungserbringung durch die Stadt oder di e Stadtwirtschaft erfolgt immer dann, wenn kein 
Dritter diese Leistung anbieten will (z.B. bei Marktversagen) und wenn eine besondere Bedeutung 
in der städtischen Einflussnahme sowie ein hochprofitables Geschäft gesehen werden. Letztere, u.a. 
überregional erbrachten Leistungen sichern Da seinsvorsorge nachhaltig , da lokal erbrachte 
Leistungen der Daseinsvorsorge häufig nur mit geringen Ergebnisbeiträgen oder Verlusten realisiert 
werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Teilfi nanzierung des ÖPNV durch andere Leistungen im 
HEAG-Konzern, wie z.B. den regionalen und überregionalen Energievertrieb der ENTEGA. 
Als deutschlandweit anerkannte Zukunftsstadt und di gitales Herz der Metrop olregion Rhein-Main-
Neckar erfreut sich die Wissenschaftsstadt Darmstadt großer Beliebtheit, was sich vor allem in stark 
steigenden Einwohner*innen-, St udenten*innen- und Arbeitsplatzzahlen ausdrückt. Dadurch steht 
die Stadt bereits jetzt, aber vor allem in den kommenden Jahren und Jahrzehnten vor großen infra-
strukturellen Herausforderungen, z.B. in den Bereichen Wohnen und Verkehr. Diesen Herausforde-
rungen kann nur durch erhebliche Investitionen begegnet werden, möchte man die Zukunftsfähig-
keit der Stadt nicht gefährden. Die kommunale n Unternehmen werden, gemäß ihren Möglichkei-
ten, ihren Teil dazu beitragen. Dies wird die Weiterentwicklung bestehender und die Entwicklung 
neuer, ggf. bislang noch nicht vom Begriff der Daseinsvorsorge umfassten, Angebote und Geschäfts-
modelle erfordern. Die Umsetzung durch kommunale Unternehmen sichert der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt die Einflussnahme auf Vielfalt und Gestaltung des Angebots, garantiert ein Maximum an 
gesellschaftlicher Teilhabe an den Leistungen der Daseinsvorsorge und sorgt dafür, dass die erwirt-
schaftete Wertschöpfung in Stadt und Region blei bt. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist die 
„Good Governance“, also die Einbettung privatwirtschaftlicher Elemente in feste Regeln und effek-
tive Aufsichtsstrukturen. 
Der Klimawandel ist das größte Marktversagen a ller Zeiten. Für die Wissenschaftsstadt Darmstadt 
und die kommunalen Beteiligungen greift daher die aktuelle Definition der Daseinsvorsorge gemäß 
HGO zu kurz. Die Beschränkungen der HGO führen darüber hinaus zu einer Benachteiligung der 
hessischen Kommunen gegenüber denen in anderen Bundesländern. Die Wissenschaftsstadt Darm-
stadt wird sich daher für die Lockerung der Regelungen des § 121 einsetzen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  7  
 
Die Stadtwirtschaft erbringt ihre Leistungen nich t nur in Darmstadt und der Region, sondern auch 
überregional: 
 
Abbildung 5: Regionale und überregionale Leistungserbringung der Stadtwirtschaft 
 
Die Positionierung der Stadt zu ihren Aufgaben und ihren damit verbunde nen Beteiligungen wird 
periodisch überprüft. Dazu gehört auch die Validi erung, insbesondere von überregionalen Leistun-
gen, inwieweit diese in der gegenwärtigen Form weiter erbracht, verändert oder aufgegeben wer-
den können.  
Ziel ist es, den eingeschlagenen Weg der Bereinig ung des heutigen Beteilig ungsportfolios in den 
nächsten Jahren fortzuführen. Dabei werden insb esondere überregionale Beteiligungen überprüft. 
Die HEAG verantwortet den Prozess der Überprüfung des Portfolios in Abstimmung mit dem Betei-
ligungsdezernenten und koordiniert die Verkaufstransaktionen, soweit der direkte Anteilsbesitz be-
troffen ist. Beim Verkauf indirekter Beteiligungen koordiniert sie die Einholung der Zustimmung der 
städtischen Gremien. 
Beteiligungen der Stadt sind beizubehalten, wenn folgende Kriterien erfüllt sind: 
1. Die Beteiligung passt zur Stadtwirtschaftsstrategie. 
2. Die Profitabilität der Gesellschaft ist im Drittvergleich angemessen. 
3. Die wesentlichen Risiken der Beteiligung sind bestimmt, beherrschbar und stehen in ange-
messenem Verhältnis zu den Vorteilen und Chancen. 
Der Beteiligungsdezernent und der Stadtwirtschaftskoordinato r überprüfen zusammen mit der 
HEAG regelmäßig, wie die Beteiligungsstruktur der direkten städtischen Beteiligungen weiterzuent-
wickeln ist. Hierzu gehören auch Anteils- und Unternehmensveräußerungen. Die Struktur der nach-
gelagerten Beteiligungen wird gemeinsam mi t den jeweiligen Spar tenobergesellschaften

8  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
weiterentwickelt. Hierbei sind die aktuellen Bedingungen und das Marktumfeld für Unternehmens-
transaktionen zu berücksichtigen. 
Bei der Beteiligung an Unternehmen ist darauf zu achten, dass der kommunale Einfluss gesichert 
ist. Darüber hinaus ist dieser bei bestehenden Beteiligungen ohne ausreichenden kommunalen Ein-
fluss zu stärken. Hierzu sind ggf. neue Aufsicht sgremien einzurichten. Die Vorgaben der HGO sind 
zu beachten. Mögliche Beeinträchtigungen der Privatwirtschaft sind zu vermeiden. 
Die Prüfung der Vorgaben aus der HGO ist auch bei Satzungsänderungen (insbesondere bei Ände-
rungen des Unternehmenszwecks), bei Untern ehmensanteilskäufen oder bei Neugründungen 
durchzuführen. 
 
 
3.2 Effiziente und qualitativ angemessene Leistungserbringung 
 
Leitfragen: Welche Leistungen haben Effizienzpotenziale? 
Wo bestehen Ansatzpunkte für den Ausbau der Leistungsqualität? 
 
Die Leistungen der Beteiligungsunternehmen der Wissenschaftsstadt Darmstadt sind zu angemes-
senen Preisen und in einer angemessenen Qualität zu erbringen. Die Qualität ist, soweit wirtschaft-
lich vertretbar, stetig zu verbessern. Die Regelungen zu Compliance, insbesondere zur Vermeidung 
von Korruption, sind zu formulieren und zu beachten. 
Die Unternehmen im Stadtkonzern überprüfen, op timieren und dokumentieren ihre Leistungspro-
zesse wiederkehrend. Ziel ist es, einen wettbe werbsfähigen und zumind est dem Standard ver-
gleichbarer Unternehmen entsprechenden Leistungsprozess zu erreichen.  
Die erarbeiteten Prozessmodelle werden mit an deren Unternehmen verglichen. Das Beteiligungs-
management unterstützt dabei bei Bedarf. 
Maßnahmen für die Effizienzverbesserung sind zu identifizieren, zu validieren und auszuschöpfen. 
Diese können beispielsweise sein: 
− Flexibilisierung von Arbeitszeiten, 
− Einführung von modernen Arbeitszeitmodellen, 
− Nutzung von Verbundpotenzialen im Bereich der Gemeinkosten oder Beschaffung, sofern 
der wirtschaftliche Nutzen für alle gegeben ist. 
 
Für den professionellen Marktauftritt der Unter nehmen lassen sich neben Auszeichnungen auch 
Zertifikate, Mitgliedschaften, Selbstverpflichtungen und Gütesiegel nutzen. Beispiele hierfür können 
sein: 
Umwelt: 
− ISO 14001 (Umweltmanagement) 
− ISO 50001 (Energiemanagement) 
− Ok-power 
− Deutscher Nachhaltigkeitskodex 
− TÜV Rheinland certified: 100 % Renewable Energy, Regular Surveillance 
− Green Globe

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  9  
 
− B.A.U.M. Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management e.V.  
− EURHO-GR® Verantwortungsbewusstes Wohnen (European CSR framework for public and 
social housing providers) 
− BSOHAS 
 
Qualität: 
− ISO 9001 (Qualitätsmanagement) 
− ServiceQualität Deutschland 
− Deutschlands Beste 
− Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 
− Datenschutz ISO 27001 und ISO 18028 
 
Personal: 
− Audit „Beruf und Familie“ 
− Charta der Vielfalt 
− Erfolgsfaktor Familie 
− TOP JOB 
− Fahrradfreundlicher Betrieb 
− OHSAS 180001 (Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement) 
− ISO 9001 
 
Soziales/Engagement: 
− CEEP-CSR Label (Promoting Corporate Social Responsibility) 
− Beca Balances European Conservation Approach (I CT Services for resource saving in social 
housing) 
− Seniorenfreundlicher Betrieb 
− AGP Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft  
− charity-label.com „we care” 
 
Geschäftsfeldspezifisch: 
− FOCUS-MONEY „Fairster Stromanbieter“ 
− DKG Krebsgesellschaft Zertifiziertes Gynäkologisches Krebszentrum 
− Tourist Information  
− Fairpflichtet Nachhaltigkeitskodex der Veranstaltungswirtschaft  
− Fachbetrieb nach § 19 l WHG 
− DVGW Fachunternehmen nach FW 601 
− Digital Champions Award 
 
Neben der kontinuierlichen Leistungs- und Quali tätsverbesserung steigern die Unternehmen der 
Stadtwirtschaft Kund*innen- bzw. Bürger*innennähe, beispielsweise durch: 
− Kund*innenbefragungen 
− angepasste Servicezeiten 
− bessere telefonische Erreichbarkeit  
− schnellere Reaktionszeiten

10  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
− Prüfung der Ausweitung von Kund*innenbei räten zur engeren Kund*innenbindung und 
Wahrung der Kund*inneninteressen 
− Unterstützung von Veranstaltungen in Darmstadt und in der Region 
 
 
3.3 Fokussierung der Leistungserstellung auf Kernleistungen 
 
Leitfrage: Welche Leistungen können, bezogen auf die Stadtwirtschaft, gebündelt werden? 
 
Viele Leistungen werden von mehreren Einheiten erbracht. Diese werden an einer Stelle fokussiert. 
Ziel ist es, die Möglichkeiten der Realisieru ng von Synergien der Aufgabenbündelung und  
-koordination zu verbessern. Hierfür sind folgende Handlungsmöglichkeiten zu nutzen: 
a) Zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Beteiligungen ist die Arrondierung von 
Leistungen zu überprüfen und fortzuentwickeln (3.3.1). 
b) Die Beteiligungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt prüfen und nutzen ihre Kooperations- 
und Bündelungspotenziale untereinander (3.3.2). 
c) Die interkommunale Zusammenarbeit mit an deren Kommunen und Landkreisen wird aus-
gebaut (3.3.3). 
 
Die HEAG intensiviert, koordiniert und begleitet diese Aufgaben. Dies kann beispielsweise erfolgen 
durch: 
− aktives Anstoßen relevanter Themen 
− Einrichtung von Foren zur internen Kommunikation für relevante Geschäfts- bzw. Aufgaben-
felder 
− projektbezogene Unterstützung

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  11  
 
3.3.1 Arrondierung von Leistungen zwischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt und 
ihren Beteiligungen 
 
Um bei der Arrondierung von Leistungen zwisch en der Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Be-
teiligungen mögliche Vorteile generieren zu können, müssen be stimmte Voraussetzungen erfüllt 
sein. Diese und mögliche Vorteile sind jeweils in der nachstehenden Übersicht aufgezeigt: 
 
Voraussetzungen Mögliche Vorteile 
− Ähnlichkeit der Tätigkeiten, Prozesse und/ 
oder Leistungen 
− Beibehaltung der Tarifzuordnungen 
− Angemessene steuerliche Auswirkungen 
− Angemessene weitere Transaktionskosten 
− Berücksichtigung von Unternehmens- 
strategien 
− Operative Synergien zwischen Stadt und 
Unternehmen 
− Geringe Kosten bei der Erstellung von Leis-
tungen der Daseinsversorgung 
− Weitere Vorteile wie z.B. Schnittstellenre-
duktion des Leistungsprogramms 
Abbildung 6: Voraussetzungen und Vorteile zur Arrondierung von Leistungen 
 
Weitere Potenziale werden insbesondere im Ra hmen der geschäftsfeldspezifischen Kommunikati-
onsforen identifiziert. 
 
3.3.2 Kooperation und Bündelung von Leistungen in der Stadtwirtschaft 
 
Zur Kooperation und Bündelung von Leistungen wird die Zusammenarbeit der Unternehmen weiter 
intensiviert. 
Dazu sind Möglichkeiten zum gemeinsamen Eink auf mit Unternehmen der gleichen Branche aus 
Darmstadt und anderen Kommunen auf- bzw. auszub auen (z.B. bereits erfolgt beim Einkaufsver-
bund Klinikum). Hierzu werden die bereits bewährten regelmäßigen Abstimmungsrunden einzelner 
Fachbereiche der Stadtwirtschaft auf weitere Fachbereiche wie beispielsweise den Vertrieb ausge-
weitet. 
Ein gemeinsames systematisches Innovationsmanagement wird angestrebt.  
Anhand eines Wertschöpfungsnetz werks werden Potenziale für Kooperationen und Bündelungen 
von Leistungen identifiziert und soweit möglic h umgesetzt. Dabei erfolgt eine umfassende Wirt-
schaftlichkeitsberechnung. 
 
 
Abbildung 7: Wertschöpfungsnetzwerk

12  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ein Ziel für die Unternehmen ist die Bevorzugung des Bezugs von Leistungen aus der Stadtwirtschaft 
(Insourcing zu marktüblichen Preisen), z.B. über Rahmenverträge zwischen ENTEGA und 
bauverein AG, Klinikum, EAD, IDA. 
 
3.3.3 Interkommunale Zusammenarbeit 
 
Die gute Zusammenarbeit mit dem Landkreis und angrenzenden Kommunen wird, bezogen auf die 
Unternehmen, weiter ausgebaut und intensiviert. Hierzu werden die Möglichkeiten mit dem Land-
kreis Darmstadt-Dieburg, den weiteren angren zenden Landkreisen sowie den einzelnen Kommu-
nen geprüft und vorangetrieben. 
 
Abbildung 8: Schnittmengen der interkommunalen Zusammenarbeit 
 
 
3.4 Selektiver Ausbau der Geschäftsfelder 
 
Leitfrage: In welchen Bereichen lässt sich das Neuges chäft von Unternehmen der Stadtwirtschaft  
ausbauen?  
 
Jede Beteiligung überprüft ihre Leistungen und Leistungsbereiche regelmäßig und baut sie, soweit 
wirtschaftlich sinnvoll, aus. Wachstumsziele werden dabei mit den Möglichkeiten für Kooperationen 
abgestimmt. Dies kann auch die gemeinsame Teilnahme an Ausschreibungen beinhalten. Die HEAG 
bietet hierzu bei Bedarf Unterstützung an. 
Bei den zusätzlichen Leistungen kann es sich au ch um digitale Lösungen handeln. Diese sollen 
wertvoll für die Bürger*innen sowie für Wirtschaft und Wissenschaft sein. Sie sollen einen sicheren 
und nachvollziehbaren Umgang mit Daten bieten. Zi el sind digitale und vernetzte Angebote und 
Dienstleistungen, die einen Mehrwert für die gesamte Stadtgemeinschaft darstellen.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  13  
 
 
Abbildung 9: Zielwachstum der Stadtwirtschaft 
 
Wachstumsziele sind von den Unternehmen zu formulieren. Dabei sind lokale, regionale und über-
regionale Möglichkeiten zu prüfen.  
Die Unternehmen können mit vorhandenen Produkten (Marktdurchdringung) oder dem Erschließen 
neuer Märkte wachsen. Der Schwerpunkt soll auf der Marktdurchdringung liegen. 
Für abgrenzbare Teilbereiche mit eigenständigem  Profil können eigenständige Unternehmen ge-
gründet werden. 
 
 
3.5 Stärkung der Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 
Leitfrage: Welche Möglichkeiten sollen zur Verbesserung  der Attraktivität des Standorts (und der  
Infrastruktur) genutzt werden?  
 
Die Unternehmen identifizieren sich mit den St andortvorteilen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
auch im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit.  
Alle Akteur*innen der Stadtwirtschaft transportieren die Stadt, ihre Marke sowie ihre wesentlichen 
Qualitäten und Stärken. 
Die Einheiten der Stadtwirtschaft schaffen Freiräume für Inventionen und Innovationen und unter-
stützen aktiv kreative Prozesse in der Wissenschaftsstadt Darmstadt.  
Die Beteiligungen des Stadtkonzern s orientieren sich in ihrem Pr oduktmarketing, soweit möglich 
und sinnvoll, am Auftritt der Wissenschaftsstad t Darmstadt. Dabei werden die durch den Marke-
tingbeirat formulierten Leitlinien der Wissensch aftsstadt Darmstadt umgesetzt und die zur Bewer-
bung der Stadt genutzten „Darmstadt ist…“-Claims mit Leben gefüllt.

14  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
 
Abbildung 10: Claims der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 
Darmstadt ist…Wissenschaft“: 
Die Beteiligungen werden für die Leistungserbringung und den Vertrieb ihrer Leistungen Koopera-
tionen mit (möglichst lokalen) Hochschulen und Forschungseinrichtungen nutzen und intensivie-
ren. Dazu zählen insbesondere TU Darmstadt, Hochschule Darmstadt, Evangelische Hochschule 
Darmstadt, Wilhelm Büchner Hochschule, Fraunhofer-Institute und IWU. Dabei werden sie ihre 
Leistungen um innovative Elemente unter Berücksichtigung der Marktmöglichkeiten ergänzen, um 
dem Selbstverständnis der Wissenschaftsstadt Darmstadt gerecht zu werden. 
Förderprogramme von Land, Bund und EU werden gemeinsam mit den wissenschaftlichen Einrich-
tungen genutzt. 
Ziel ist auch die Weiterentwicklung der nachhaltig en Positionierung Darmstadts als Wissenschafts-
stadt. 
 
„Darmstadt ist…Kultur“: 
Die Attraktivität der Wissenschaftsstadt Darmstadt wird auch für den Tourismus weiter gesteigert. 
Dabei wird auch das Porträt Darmstadts als Stadt des Jugendstils durch die Unternehmen bewor-
ben. Die Unternehmen werden den Kulturstandort Darmstadt und die Bewerbung zum UNESCO 
Welterbe aktiv unterstützen. 
 
„Darmstadt ist…Leben“: 
Die Einheiten der Stadtwirtschaft leisten einen kontinuierlichen Beitrag für ein Mehr an Lebens-
qualität für die Bürger*innen in der Stadt. Hierzu zählt auch die durch die Beteiligungen vorgehal-
tene Infrastruktur der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Diese wird kommuniziert und beworben. 
Dazu gehört eine nachhaltige Sicht, die Investitions- und Instandhaltungsstaus unter Beachtung 
der Möglichkeiten und Vorgaben vermeidet bzw. kontinuierlich im Rahmen der Wirtschaftlichkeit 
abbaut. 
Die Unternehmen leisten weiterhin ihren Beitrag zur 
− Weiterentwicklung der Stadt als attraktiver Wohn- und Arbeitsstandort 
− Positionierung der Stadt als attraktiver Einkaufsstandort 
− Positionierung der Stadt als internationaler Bildungsstandort 
− Positionierung der Stadt als Digital- und Zukunftsstadt 
 
Um die genannten Ziele zur Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu unterstützen, prä-
sentiert sich jedes Unternehmen mit Kund*innenk ontakt mit einem zeitgemäßen Öffentlichkeits-
auftritt: 
− Präsenz im Internet und in sozialen Medien 
− Ansprechende Publikationen 
− Nutzung von Bildsprache und Storytelling 
− Fallweise mehrsprachige Kund*innenansprache

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  15  
 
3.6 Ethische Leitplanken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt 
 
Die Unternehmen werden die Chancen, die sich au s der Digitalisierung ergeben, nutzen und das 
Projekt Digitalstadt aktiv unterstützen. Daraus ergeben sich fünf Kernziele: 
− Wertvoll für uns  
− Zukunftsgerichtet 
− Sicher 
− Nachhaltig  
− Partizipativ 
 
Die digitalen Technologien werden zum Nutzen de r Menschen in allen Bereichen städtischen Le-
bens, entsprechend den Bedürfnissen der Bürgerschaft und der von den Projekten Betroffenen ent-
wickelt und eingesetzt. Um dies zu sichern und möglichen Gefährdungen der Stadtgesellschaft ins-
gesamt sowie einzelner Bürger*innen durch die Di gitalisierung zu begegnen, werden dem Einsatz 
und der Ausgestaltung digitaler Technologien durch die folgenden ethischen Leitplanken ein orien-
tierender und begrenzender Rahmen gesetzt. 
Die Arbeitsgruppe Ethik des von der Stadtveror dnetenversammlung berufenen Ethik- und Techno-
logiebeirats hat diese Leitplanken erarbeitet. Sie gelten für das Handeln der Digitalstadt Darmstadt 
GmbH, der weiteren städtischen Beteiligungen, so wie der städtischen Verwaltung. Der Ethik- und 
Technologiebeirat unterstützt hierbei die Digitalstadt Darmstadt insbesondere in der Verantwortung 
als Modellstadt. 
1. Gemeinwohlverpflichtung 
Der Digitalisierungsprozess muss dem Gemeinwohl verpflichtet sein. Ziel der digitalen Umgestal-
tung muss stets eine soziale und/oder ökologische Verbesserung der kommunalen Daseinsvor-
sorge und anderer städtischer Leistungen sein. Dies soll so wirtschaftlich und effizient wie möglich 
erfolgen. 
2. Demokratische Kontrolle 
Zielsetzung, Entwicklung, Durchführung und Nutzung von Digitalisierungsprojekten müssen gemäß 
den bestehenden Regelungen der parlamentarisch kontrollierten Selbstverwaltung unterliegen. 
Dies gilt auch für Gesellschaften mit Beteiligungen der Stadt. Es dürfen keine neuen Machtstruktu-
ren entstehen, die sich demokratischer Kontrolle entziehen und eine Gefahr für die Grundrechte, 
die Sicherheit und Privatsphäre der Einzelnen darstellen. 
3. Verantwortung und Transparenz 
Die Verantwortung demokratisch gewählter Gremien für Entscheidungen der Stadt muss erhalten 
bleiben. Automatisierte Verfahren dürfen diese nicht ersetzen. Die Kriterien automatisierter Ver-
waltungsentscheidungen sind offenzulegen. Bei Kommunikationen der Stadt mit Bürger*innen ist 
von vornherein klarzustellen, wenn eine Maschine eingesetzt wird. 
4. Diskriminierungs- und barrierefreier Zugang zu Dienstleistungen 
Die Zugänglichkeit und Nutzbarkeit von analogen Dienstleistungen oder entsprechender analoger 
Hilfsangebote müssen erhalten bleiben, um die gesellschaftliche Teilhabe aller Gruppen der Stadt-
bevölkerung zu ermöglichen.

16  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
5. Souveränität von Stadt und Bürgerschaft 
Die öffentliche Hand und die Bürgerschaft müssen digitale Infrastrukturen, Plattformen und 
grundlegende Dienste souverän entwickeln, betreiben und nutzen können. Abhängigkeiten von 
Produkten und Firmen sind zu vermeiden. 
6. Datenschutz 
Darmstadt will Vorreiter im Datenschutz sein. Bei der Erhebung, Verarbeitung und Veröffentli-
chung von Daten ist von Anfang an der Datenschutz zu berücksichtigen. Personenbezogene Daten 
dürfen so wenig wie möglich erfasst und weitergegeben werden. Personenbezogene Daten dür-
fen nicht verkauft werden. Geben die Stadt oder städtische Gesellschaften Daten an Dritte weiter, 
ist deren verantwortungsvoller Umgang mit den Daten durch entsprechende Nutzungsvereinba-
rungen zu regeln. 
7. Veröffentlichung von Daten 
Nicht-personenbezogene Daten, die für die Öffentlichkeit von demokratisch beschlossenem und 
legitimiertem Interesse sind, müssen ihr in nutzerfreundlicher Form zugänglich gemacht und zur 
Verfügung gestellt werden. 
8. Technikfolgenabschätzung und Nachhaltigkeit 
Bei allen Digitalisierungsprojekten sind von Anfang an die Folgen für die ökologische Nachhaltig-
keit, für die Gewährleistung von Information und Kommunikation, für die Mobilität, für die Ge-
sundheit, für den sozialen Ausgleich sowie für die Gestaltung der Arbeit zu untersuchen und zu 
bewerten. Alle Digitalisierungsprojekte sollen heutigen und künftigen Generationen gleicherma-
ßen Entwicklungschancen bieten. 
9. Gewährleistung der Infrastruktursicherheit 
Bei allen Digitalstadtprojekten ist die Verletzlichkeit der Systeme zur Daseinsvorsorge zu beachten 
und ihre Funktionssicherheit zu gewährleisten (Cybersicherheit). 
 
 
3.7 Steigerung der Wertschöpfung in Stadt und Region sowie Förderung der sozia-
len Verantwortung 
 
Leitfragen: Welches Potenzial besteht für lokale oder regionale Beschaffung von Leistungen, die  
derzeit außerhalb der Region bezogen werden? 
Welchen Beitrag leisten die Unternehmen zur Sicherung der sozialen Stabilität in der 
Region? 
 
3.7.1 Wertschöpfung in Stadt und Region 
 
Die Beteiligungen sichern die lokale und regional e Wertschöpfung nachhaltig und steigern diese 
soweit möglich. 
Die Unternehmen beziehen ihre Leistungen (soweit rechtlich zulässig sowie wirtschaftlich und fach-
lich vertretbar) von lokalen Anbieter*innen am Standort Darmstadt oder aus der Region. 
Neben den monetären Bewertungskriterien sind di e Unternehmen angehalten, auch auf eine so-
zial-ökologische Vergabe zu achten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  17  
 
Bei regelmäßig wiederkehrenden großen Beschaff ungen wird auf die Eröffnung von Zweigstellen 
von Unternehmen am Standort Wissenschaftsstadt Darmstadt hingewirkt. 
Die lokale und regionale Wertschöpfung setzt sich zusammen aus: 
− Personalaufwand 
− Aufwand für bezogene Leistungen 
− sonstige betriebliche Aufwendungen und Konzessionsabgaben 
− Investitionen 
− Steuern 
− Dividendenzahlungen 
 
Dabei stellt sich die lokale und regionale Wertsc höpfung der Darmstädter Stadtwirtschaft im Zeit-
raum 2012–2017 (rd. 4,4 Mrd. EUR) wie folgt dar:1 
 
Abbildung 11: Regionale Wertschöpfung der Darmstädter Stadtwirtschaft 
 
   
 
1 Quelle: Nachhaltigkeitsbericht der Darmstädter Stadtwirtschaft

18  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
3.7.2 Förderung der sozialen Verantwortung 
 
Die Unternehmen der Stadtwirtschaft tragen durch die Produkte der Daseinsvorsorge aktiv zur so-
zialen Stabilität in der Wissenschaftsstadt Darmstadt bei. 
Die Unternehmen unterstützen die Themen Frauenförderung, Gender-Gerechtigkeit sowie die Ver-
einbarkeit von Familie und Beruf. 
Die Beteiligungen nehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung lokal und regional im Rahmen ihrer 
Möglichkeiten wahr. Sie unterstützen das öffentliche Leben, insbesondere in den Bereichen Bildung 
und Wissenschaft, Sport, Kultur und Soziales. Si e unterstützen das bürgerschaftliche Engagement 
der Beschäftigten. 
Die Unternehmen handeln bei der Auswahl von Beschäftigten und im Kontakt mit Kund*innen dis-
kriminierungsfrei und berücksichtigen die Belange verschiedener Ethnien, benachteiligter Gruppen 
und Menschen mit Behinderung aktiv. Die Untern ehmen orientieren sich diesbezüglich an der 
Charta der Vielfalt. Die Ansprache und die Intens ivierung der (Re-)Integration von Kund*innen des 
Jobcenters in den ersten Arbeitsmarkt wird weiter intensiviert. 
 
 
3.8 Sicherung und Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen 
 
Leitfragen: Wie kann die Beschäftigung in den Unternehme n nachhaltig gesichert oder ausgebaut  
werden? 
Wo besteht Handlungsbedarf bei Aus- und Weiterbildung? 
 
Die Wissenschaftsstadt nimmt ihre soziale Verantwortung im Stadtkonzern wahr. Die Unterneh-
men der Stadtwirtschaft sind verantwortungsvolle Arbeitgeber. Hierzu gehören wettbewerbsfä-
hige Löhne und Gehälter, Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und die Minimierung von 
Leiharbeitsverhältnissen. Wettbewerbsfähige Löhne und Gehälter gehen mit tarifvertraglichen Re-
gelungen einhergehen. Tarifflucht ist nicht zulässig. Auf sachgrundlose Befristungen wird nach 
Möglichkeit verzichtet.  
 
Abbildung 12: Beschäftigte je Geschäftsfeld in der Stadtwirtschaft 20182 
 
2 Quelle: Beteiligungsbericht Geschäftsjahr 2018

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  19  
 
Der fortlaufende Wandel sowohl innerhalb der Unternehmen als auch im Marktumfeld und die sich 
daraus ergebenden neuen Anforderungen und Ziele werden von den Führungskräften in den Betei-
ligungen aktiv an alle Beschäftigten vermittelt . Ein wettbewerbsorientiertes und unternehmeri-
sches Handeln dieser ist zu fördern. Dies setzt wettbewerbsfähige Unternehmen voraus.  
Die Unternehmen bauen ihre Leistungen, soweit wirtschaftlich sinnvoll, aus.  
Die Personalpolitik im Stadtkonzern orientiert si ch am Grundsatz „Fördern  und Fordern“. Mit den 
Personalvertretungen wird seitens der Geschäft sleitungen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit 
angestrebt. 
Alle Unternehmen sollten Aus- und Weiterbildung auf Basis einer jährlich zu erstellenden Bedarfs-
analyse anbieten. 
Die Beteiligung von Frauen in Fach- und Führungspositionen sowie in Aufsichtsgremien wird weiter 
gefördert. Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf steht weiter im Fokus.  
Die Attraktivität der Unternehmen der Stadtwirtschaft als Arbeitgebe r wird weiter gesteigert. Ziel 
ist die aktive Unterstützung von frauenbezogenen Weiterbildungsangeboten und die Förderung von 
Frauennetzwerken. 
Bei der Schaffung neuer Stellen werden die Unte rnehmen auch darauf achten, dass so weit wie 
möglich auch Stellen für nicht oder gering qualifizierte Menschen geschaffen werden. 
Die Angebote von Kinderbetreuung und Kurzzeit kinderbetreuung (Fluggiland) sowie das Angebot 
zur Ad-hoc-Kurzzeitpflege werden weiter fortgeführt. 
Die Unternehmen der Stadtwirtsch aft wirken bei der Integration geflüchteter Menschen mit. So 
wird z.B. eine Erhöhung der diesbezüglich ange botenen Praktikumsplätze über alle Unternehmen 
hinweg angestrebt. 
Die Unternehmen sind angehalten, dafür Sorge zu  tragen, dass von ihnen beauftragten Unterneh-
men alle geforderten Standards einhalten.

20  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
3.9 Aktiver Beitrag zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit 
 
Leitfrage: Wo bestehen Potenziale zum weiteren Schutz der Umwelt? 
 
Die Nachhaltigkeit in den Unternehmen der Stadtwirtschaft wird weiter gestärkt und ausgebaut. 
Die Beteiligungen des Stadtkonze rns werden, unter Berücksichtigu ng von wirtschaftlichen Aspek-
ten, auch die Umwelt- und Klimaschutzziele der Wissenschaftsstadt Darmstadt fördern und unter-
stützen. Dabei werden auch digitale Lösungen genutzt. 
 
Abbildung 13: Nachhaltigkeitsdreieck 
 
Wesentliches Ziel der Stadtwirtschaft ist die Reduktion der CO2-Emissionen. Daneben wird auch die 
Minderung von weiteren Emissionen, wie z.B. SOX, NOX, Feinstaub und Lärm sowie von Flächenver-
brauch angestrebt. Außerdem ist die Gebäudeeffizi enz, möglichst auch über die aktuell gültige 
Energieeinsparverordnung (EnEV) hinaus, zu opti mieren. Ausdrücklich begrüßt werden innovative 
Ideen zur Emissionsreduktion mit geschäftsfeldadäquaten Maßnahmen. Dabei ist die Wirtschaftlich-
keit in angemessenem Zeitraum zu berücksichtigen. 
Die Unternehmen fördern im Rahmen ihrer Aufgab enstellung und Möglichkeiten die Effizienz der 
Energienutzung und den bewussten Umgang mit Ressourcen; sowohl in den eigenen betrieblichen 
Abläufen als auch in der Kommunikation mit ihre n Kund*innen, der Darmstädter Bürgerschaft und 
Unternehmen der Region. Hierzu sollen Strom und Gas über die ENTEGA klimaneutral bezogen wer-
den. 
Die Ziele für nachhaltige Entwicklung (engl. Sust ainable Development Goals, SDGs) werden aktiv 
verfolgt. 
Die Unternehmen der Stadtwirtschaft wirken bei der Umsetzung der Maßnahmen aus dem Luftrein-
halteplan des Landes Hessen mit. Hierzu zählen: 
− Ausbau ÖPNV 
− Unterstützung Radverkehr 
− Ausbau E-Mobilität 
− Parkraumbewirtschaftung und Verkehrsmanagement

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  21  
 
Der Modal Split bezogen auf ÖPNV und Fahrrad wird weiter verbessert. 
 
Abbildung 14: Modal Split (Anteil der Verkehrsmittel an allen Wegen)3 
 
Darüber hinaus werden ökologisch sinnvolle Mobi litätsketten verstärkt. Hierzu gehören u.a. der 
Ausbau von Carsharing und On-demand Ridesharing-Angebote.  
 
 
3.10 Angemessene Ergebnisse nach Steuern 
 
Leitfragen: Welches Ergebnis wird als angemessen angesehen?  
Welche (steuerlichen) Optimierungspotenziale sollen ausgeschöpft werden? 
 
Die Beteiligungen im Stadtkonzern  nutzen ihre Möglichkeiten zu r Effizienzverbesserung und zum 
Wachstum. Es wird ein angemessenes Jahresergebnis erwartet. Als angemessen wird definiert: 
1. Eine höhere Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital inkl. Rücklagen im Vergleich zu einer 
risikolosen Alternativanlage, so weit soziale, infrastrukturelle, regulatorische oder gebüh-
ren-/haushaltsrechtliche Vorgaben eine Renditebegrenzung nicht vorgeben. 
 
3 Quelle: Nahverkehrsplan für die Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Landkreis Darmstadt‐Dieburg  
2019 - 2024; Abweichung von 100 % aufgrund von Rundungsdifferenzen

22  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
2. Eine nachhaltige Entwicklung des zu erwart enden Jahresüberschusses unter Berücksichti-
gung der aktuellen Marktbedingungen. 
3. Bei Dauerverlustbetrieben findet der Kosten deckungsgrad eines vergleichbaren, durch-
schnittlich gut geführten Unternehmens Anwendung. 
 
Sämtliche Steueroptimierungspotenziale in Verbindung mit der Real isierung operativer Synergien 
werden im Sinne der Stadt durch die HEAG und die städtischen Beteiligungen genutzt. 
Die Möglichkeiten der Verschmelzung von Gesellschaften oder die Verlagerung innerhalb der Stadt-
wirtschaft unter andere Beteilig ungen werden geprüft und, soweit  wirtschaftlich sinnvoll, umge-
setzt. Dies kann auch zu Veräußerungen von betr iebs- und nicht betriebsnotwendigem Vermögen 
führen. Damit werden, neben Kostensynergien und weiteren Bündelungsvorteilen, auch die fach-
bezogene Steuerung, Begleitung und Aufsicht inne rhalb des jeweiligen Geschäftsfelds berücksich-
tigt. 
Gründe für Veränderungen in der Beteiligungsstruktur können insbesondere in der Ähnlichkeit der 
Tätigkeit, einer identischen oder zu vereinheitlichenden Gesellschafterstruktur liegen. Dabei sollen 
die steuerlichen Auswirkungen angemessen und weitere Transaktionskosten möglichst gering sein.  
Das von der HEAG angebotene Cash-Management zur Nutzung besserer Konditionen für Geldanla-
gen und Kreditaufnahmen wird ausgebaut. Dabei unterstützt die HEAG die Beteiligungen bei Finan-
zierungsthemen und Ratings für die Kreditaufnahme. 
Zur Messung der Angemessenheit der Leistungserbringung wird, neben Renditekennzahlen (Kos-
tendeckungsgrad und ROCE), eine Kennzahl genutzt, welche Mehrwerte für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt und ihre Bürger*innen berücksichtigt.  
Die Ertragskategorien aus dem nachfolgenden Modell aus der Wohnungswirtschaft dienen als 
Grundlage für die Bewertung der Stadtrendite. 
 
 
Abbildung 15: Ertragskategorien zur Ermittlung der Stadtrendite

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  23  
 
Mit der Stadtrendite werden die Leistungen, insbesondere von kommunalen Unternehmen, be-
wertet. Nicht das wirtschaftliche Ergebnis steht allein im Fokus, sondern die Verbesserung von Le-
bensqualität und Lebenszufriedenheit der Bewohner*innen in den Wohnquartieren und in der 
Stadt insgesamt. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt kann dabei eigene Finanzausgaben sparen 
und zusätzliche Einnahmen, z.B. in Form höherer Steuereinnahmen, generieren. Beispielsweise 
sollen preiswerte Wohnungen genauso wie hochpreisige, sehr gut ausgestattete Immobilien, ein 
Bestandteil des Portfolios sein. Im Zusammenspiel verbessern sich damit das mittelbare Steuer-
aufkommen und damit auch die Stadtrendite.

24  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4 STÄDTISCHE ERWARTUNGEN AN DIE GESCHÄFTSFELDER UND DIE UNTERNEHMEN 
 
Nach der Formulierung der allgemeinen geschäft sfeldübergreifenden Ziele werden im folgenden 
Kapitel die geschäftsfeld- und un ternehmensspezifischen Erwartungen an die Stadtwirtschaft dar-
gestellt. (Anm.: die (Ergebnis-)Erwartungen an Geschä ftsfelder und Unternehmen wurden vor Be-
ginn der COVID-19-Pandemie formuliert.) Diese umfassen die Hauptstoßrichtungen je Geschäftsfeld, 
die wesentlichen Erwartungen an das Geschäftsfel d, an die Unternehmen in den Geschäftsfeldern 
und an die Ergebnisentwicklung der Unternehmen in den Geschäftsfeldern. 
 
Abbildung 16: Zielpyramide 
Im Stadtkonzern wird eine Vielzahl von Leistungen  erbracht. Diese wirken sich unterschiedlich auf 
die Ergebnissituation der Unternehmen bzw. der Ge schäftsfelder aus und führen zu unterschiedli-
chen Ergebniserwartungen an das Geschäftsfeld. 
In Abhängigkeit der Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenziale lassen sich für die 
Unternehmen bzw. für die Geschäftsfelder unterschiedliche Handlungsnotwendigkeiten ableiten. 
Unter Ergebniserwartung wird die erwartete Profitabilität der jeweiligen Unternehmen verstanden 
(siehe Abbildung 17). Ist die Ergebniserwartung für ein Unternehmen positiv, erfolgt die Eintragung 
in die oberen Quadranten (positiv), ist die Ergebniserwartung für ein Unternehmen negativ, erfolgt 
die Eintragung in die unteren Quadranten (negativ) der Matrix. 
Aus dem aktuell eingeschätzten Potenzial für Verbesserungen im Ergebnis des entsprechenden Un-
ternehmens durch Aufwandssenkung und/oder Er tragssteigerung wird di e Handlungsnotwendig-
keit abgeleitet. Je höher das zukünftige Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenzial 
eingeschätzt wird, umso weiter rechts wird das Unternehmen auf der X-Achse positioniert.  
Insgesamt lassen sich auf diese Weise vier Ziele formulieren. Weist ein Unternehmen eine hohe 
Handlungsnotwendigkeit auf, kann es Aufwandssenkungs- und/oder Ertragssteigerungspotenziale 
nutzen, um den Zuschussbedarf zu minimieren (bei negativer Ergebniserwartung) bzw. sein Ergeb-
nis zu verbessern (bei positiver Ergebniserwa rtung). Werden weniger Aufwandssenkungs- und/ 
oder Ertragssteigerungspotenziale  gesehen, soll der aktuelle Zu schussbedarf konstant gehalten

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  25  
 
werden (bei negativer Ergebniserwartung) bzw. das aktuelle Ergebnis gesichert werden (bei posi-
tiver Ergebniserwartung). 
Folgende Matrix zeigt die Positionierung der Un ternehmen des Stadtkonzerns in Bezug auf Ergeb-
niserwartung und Handlungsnotwendigkeit (una bhängig von Größe bzw. Umsatz der Unterneh-
men): 
 
 
Abbildung 17: Strategiematrix zur Ergebniserwartung/Handlungsnotwendigkeit 
 
Die Geschäftsfelder haben, unter Berücksichtigung ihrer Positionierung in der Matrix, folgende stra-
tegische Hauptstoßrichtungen: 
 
Geschäftsfeld Energie & Wasser: 
Ziel der ENTEGA und ihrer Töchter ist es, der zukunftsfähigste Energieversorger und -dienstleister in 
Deutschland zu bleiben. Der eingeschlagene We g des Ausbaus von nachhaltiger Eigenerzeugung 
und Dienstleistungen unter Berück sichtigung von Klima-, Umwelt-, Effizienz- und Wirtschaftlich-
keitsaspekten, der vorrangige Ausbau des region alen Vertriebs sowie die Ausschöpfung von Kos-
tensenkungspotenzialen wird konsequent fortge setzt. Darüber hinaus werden neue Geschäftsmo-
delle genutzt, die eng mit den bisherigen Geschäftsmodellen zusammenhängen. Diese berücksich-
tigen neben nachhaltigen auch soziale und ökologische Aspekte.

26  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Geschäftsfeld Immobilien: 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds entwickeln das Immobilienvermögen werthaltig und kund*in-
nenorientiert weiter. Die Einheiten innerhalb des Geschäftsfeldes kooperieren in Zukunft noch stär-
ker. 
Die bauverein AG und ihre Töchter bieten auch zukünftig ein breit gefächertes Angebot an Wohn-, 
Gewerbe- und sonstigen Nutzflächen an. Die Unternehmen sind angehalten, eine verantwortungs-
volle Mietpreisgestaltung zu be treiben. Bezahlbarer Wohnraum wird dabei erhalten und geschaf-
fen. Neben dem preisgebundenen Wohnraum wird auch weiterhin Wohnraum für geringe und mitt-
lere Einkommen angeboten.  
Städtebauliche Projektentwicklungen für die Wissenschaftsstadt Darmstadt werden zusätzlich wahr-
genommen. Das Bauträgergeschäft wird gemäß den Marktchancen und Stadtentwicklungserforder-
nissen wieder neu aufgenommen.  Dabei sind mö gliche Risiken zu minimieren. Die Nachverdich-
tungspotenziale sowie die Entwic klung von Konversionsflächen we rden in Abstimmung mit der 
Stadt realisiert. Die Aufgaben des Eigenbetrieb s Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt (IDA) sind die Bereitstellung, die Unterhaltung und der Betrieb von Gebäuden und Räu-
men sowie die Bestandsqualifizierung für die städtischen Organisationseinheiten. Im Geschäftsfeld 
Immobilien werden die großen städtischen Neubauprojekte sowie die Potenziale aus dem Flächen-
management durch die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) verantwortet.  
Die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) optimiert die Bewirtschaftung großer kommu-
naler Sportstätten und weiterer Sportinfrastruktur in der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Außerdem 
steht die DSG Vereinen mit eigener Sportinfrastruktur beratend zur Seite. 
Das Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt (WKD) bleibt als der Veranstaltungsort für wis-
senschaftliche Kongresse in den Schwerpunktbra nchen der Engineering Re gion Darmstadt Rhein-
Main-Neckar sowie für Großveranstaltungen etabliert. 
 
Geschäftsfeld Mobilität: 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds Mobilität erbringen Leistungen des ÖPNV für die Wissen-
schaftsstadt Darmstadt und die Region, gekoppelt an einen klaren Leistungsauftrag und mit „Best-
practice“-Kosten. Zukünftig wird die geschäftsfeldinterne Zusammenarbeit intensiviert. Außerdem 
wird ein Ausbau des ÖPNV-Anteils am Gesamtverk ehr angestrebt, um einen wesentlichen Beitrag 
für eine zuverlässige, nachhaltige und klimafreundliche Verkehrserbringung zu leisten. Die Umstel-
lung auf Elektromobilität wird dabei forciert. Im  Bereich der Linienplanun g werden aktiv Modelle 
wie Rufsammeltaxis, On-demand-Services und an dere innovative Themen eingeführt. Die Unter-
nehmen unterstützen aktiv Mobilitätskonzepte der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Das Leistungsan-
gebot wird von einer singulären Betrachtung de s ÖPNV mit Bussen und Straßenbahnen auf eine 
gesamthafte Betrachtung aller Mobilitätsthemen erweitert. Hierzu zählen insbesondere Parkraum-
management und -bewirtschaftung, Park/Bike + Ri de, Carsharing, Mobilitätsberatung sowie das 
Denken in Mobilitätsketten. Private Parkierungsanlagen werden unter dem Dach der HEAG gemein-
sam mit der Wissenschaftsstadt Darmstadt (re-) kommunalisiert. Die einzelnen Unternehmen prü-
fen Angebote wie Jobticket, Jobrad oder Firmenpoolfahrzeuge.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  27  
 
Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe: 
Im Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe erbringen die Unternehmen vor allem Krankenhausleistun-
gen der Maximalversorgung. Dane ben umfasst das Geschäftsfeld Leistungen der Altenhilfe und -
pflege, den Betrieb von Werkstätten und Wohneinrichtungen für Menschen mit besonderen Bedürf-
nissen und Pflichtleistungen des öffentlichen Gesundheitsdienstes.  
Für die Krankenhausleistungen ist die Weiterentw icklung von Organisation  und Prozessen fortzu-
setzen.  
Das Angebot von medizinischen Leistungen, Leistungen der Altenpflege sowie der Werkstätten und 
Wohneinrichtungen ist auszubauen.  
 
Geschäftsfeld Kultur & Freizeit: 
Die Beteiligungen des Geschäftsfelds erbringen ih re Leistungen zu ange messenen Preisen. Dabei 
sind die kulturelle Vielfalt und das Freizeitangebot zu erhalten und nach Möglichkeit weiter auszu-
bauen. Der Zuschussbedarf wird sowohl durch die Optimierung der Auslastung als auch durch die 
Ausschöpfung weiterer Einnahmemöglichkeiten un d die Reduzierung von Betriebsaufwendungen 
minimiert. Darüber hinaus sind alle vertretbaren Möglichkeiten für Spenden und Sponsoring zu nut-
zen. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH entwickelt und koordiniert die nationale 
und internationale Image- und Pr ofilbildung der Wissenschaftsstadt Darmstadt als Kunst- und Kul-
turstadt, organisiert Veranstaltungen und bietet ein breites Tourismusangebot an. Dieses wird wei-
ter ausgebaut. 
Für den Eigenbetrieb Kulturinstitute der Wissenschaftsstadt Darmstadt ist die Bewerbung zum Welt-
erbe zentrales Thema. Nach dem Erhalt der Auszeichnung ist die Umsetzung der bestehenden Kon-
zepte sowie die aktive Vermarktung des Welterbes eine vorrangige Aufgabe. Alle Unternehmen der 
Stadtwirtschaft unterstützen den Eigenbetrieb aktiv bei diesem zentralen Thema. 
Die Sanierung der bestehenden Bäder ist unter Überprüfung und Beibehaltung der bestehenden 
Bäderlandschaft voranzutreiben. 
 
Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation: 
Die Digitalstadt Darmstadt GmbH ist das Leitunte rnehmen für die Digitalisierung im Rahmen des 
Projekts Digitalstadt Darmstadt und darüber hina us. Die Digitalstadt Darmstadt GmbH übernimmt 
dabei die zentrale Schnittstellenkoordination mi t allen Beteiligten (insbesondere Wissenschafts-
stadt Darmstadt, Land Hessen, Stadtwirtschaft, lokale Unternehmen wie z.B. Deutsche Telekom AG, 
Software AG und ekom21). 
Die ENTEGA Medianet GmbH fokussiert sich au f die Vermarktung der Leitungskapazitäten. Der 
Ausbau von Breitbandkapazitäten, deren Betrieb un d Vermarktung im regionalen Umfeld wird, in 
enger Kooperation mit Städten, Gemeinden und Landkreisen, angestrebt, um so die Positionierung 
als regional bedeutendes Kommunikationsunternehmen zu stärken. Dabei arbeitet zusammen mit 
der ENTEGA an Bündelungsprodukten. 
Die COUNT+CARE GmbH & Co. KG erbringt abwicklungsorientierte Dienstleistungen sowie Dienstleis-
tungen im Bereich der Datenverarbeitung.

28  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser: 
Es werden weiterhin Entsorgungs-, Abwasser- und weitere Leistungen zu angemessenen Konditio-
nen und mit modernen Methoden erbracht. Hauptziele sind die Müllvermeidung und die Erhöhung 
der Recyclingquote. Die Möglichkeiten strategischen Wachstums sind zu nutzen. Die Möglichkeiten 
für die Stärkung der regionalen Zusammenarbeit sollen weiter genutzt werden.  
Die Reinigungsqualität des Abwassers wird durch die Inbetriebnahme der vierten Reinigungsstufe 
verbessert. Anfallender Monokl ärschlamm wird innerhalb des Zweckverbands Abfallverwertung 
Südhessen (ZAS) energieeffizient verwertet. 
 
Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen: 
Die HEAG ist aktives Beteiligungsmanagement, Dienstleister sowie wichtigster Berater der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt und ihrer Be teiligungen. Durch sie wird die Eigentümerfunktion der Stadt 
sichergestellt und durch ihre ak tive Berichterstattung Transparen z über alle kommunalen Beteili-
gungen gewährleistet. 
Durch das Angebot weiterer „Shared Services“ ve rbessert die HEAG die Zusammenarbeit in der 
Stadtwirtschaft. Die HEAG ist die interne Untern ehmensberatung der Stadtwirtschaft. Sie wird die 
Umsetzung der Stadtwirtschaftsstrategie vorantreiben.  
Das HUB31 (die Technologie- und Gründerzentrum  Verwaltungs-GmbH) biet et Coworking-Flächen 
und Büros für technologieorientierte Start-ups aus Wissenschaft und Wirtschaft. Darüber hinaus wer-
den Netzwerkveranstaltungen und Werkstattflächen angeboten. 
Die Stadt- und Kreis-Sparkasse Darmstadt bietet ein umfassendes Angebot für die kreditwirtschaft-
liche Versorgung von Bürger*innen sowie von Unte rnehmen in Südhessen an. Im Rahmen der Re-
gularien wird ein verstärktes Engagement im Be reich der Gründungsfinanzierung von innovativen 
Start-ups angestrebt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  29  
 
4.1 Geschäftsfeld Energie & Wasser 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Energie & Wasser wird durch die ENTEGA AG und ihre Töchter repräsentiert. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Energie & Wasser 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten eine n wichtigen Beitrag zur Versorgung der Bevölke-
rung mit Strom, Gas, Wärme und Wasser. Zur Sicherung der Netzinfrastruktur werden angemessene 
Investitionen in den Werterhalt dieser vorgenommen. 
Die größten Chancen für die Unternehmen des Geschäftsfelds werden im weiteren Ausbau der er-
neuerbaren Energien, in der Energieeffizienz, in der Erschließung von Fernwärmepotenzialen sowie 
im Dienstleistungssektor rund um die intelligenten Energienetze der Zukunft gesehen, weshalb der 
Fokus der Geschäftstätigkeit auf deren Intensivierung gelegt wird. 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds ermöglichen ihren Kund*innen eine moderne und klimascho-
nende Form der Energieversorgung. 
Innerhalb der Energiewirtschaft werden die Leis tungen der Unternehmen des Geschäftsfelds als 
Innovationstreiber in Sachen Ressourcenschonung und Energieeffizienz gesehen. 
Die Unternehmen sollen effizien ter wirtschaften und neues Wach stum generieren. Dazu werden 
bestehende Ertragsquellen gesichert und neue im  prosperierenden Wirtschaftsraum Rhein-Main-
Neckar und darüber hinaus erschlossen. Neben de m lukrativen Engagement in erneuerbare Ener-
gien liegt der Fokus auf dem vielversprechenden Feld der energienahen Dienstleistungen.  
Der Bau und Betrieb von Versorgungsnetzen und dezentralen Erzeugungsanlagen für Industrie und 
andere Energieversorger, innovative Contracting-Lösungen, energetische Erschließung und Revita-
lisierung von Quartieren und Konversionsflächen, Baulandentwicklungen, Kooperationen mit Woh-
nungsbaugesellschaften und Handwerkskammern zur energetischen Sanierung von Wohngebäuden 
sowie Aufbau von Energiemanag ementplattformen für Industrie und Gewerbe treiben die Unter-
nehmen in diesem Zusammenhang weiter voran. 
Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen des Geschä ftsfelds haben erhebliche positive volkswirt-
schaftliche Effekte. Investitionen, Steuern, Abgaben sowie Löhne und Gehälter sorgen sowohl regi-
onal als auch bundesweit für eine Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen.  
Soweit möglich, werden weiterhin regionale Anbieter als Vorlieferanten beauftragt. Die Region pro-
fitiert dabei von der Auftragsvergabe an lokale und regionale Zulieferer. Dies gilt für große Indust-
rieunternehmen genauso wie für kleine Handwerksbetriebe.  
Die hohe Trinkwasserqualität und die Versorgungssicherheit werden beibehalten.

30  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.1.1 Erwartungen an die ENTEGA AG 
 
Die ENTEGA ist der wichtigste Energieanbieter in der Region und gehört zu den führenden Anbietern 
von Ökostrom und klimaneutralem Erdgas in Deut schland. Darüber hinaus ist der Konzern Wegbe-
reiter einer modernen Nachhaltig keit in der deutschen Energiew irtschaft: ökologisch verantwor-
tungsvoll, wirtschaftlich erfolgreich und weitblickend in der Entwicklung einer innovativen und zu-
kunftsorientierten Energieversorgung. Die ENTEGA setzt hierfür auf eine regenerative Energieerzeu-
gung aus Wind- und Solarkraft, betreibt zwei moderne Gaskraftwerke, zwei Müllheizkraftwerke und 
zwei Klärwerke.  
Die ENTEGA beschränkt sich nicht nur auf Energi e und Wasser, sondern entwickelt moderne Ener-
giedienstleistungen auch in anderen technologi ebasierten Handlungsfeldern weiter. Mit neuen 
Ideen und Angeboten – der fortschreitenden Ener giewende und der Digitalisierung Rechnung tra-
gend – ermöglicht die ENTEGA eine moderne Dasein svorsorge. Für die Öffentlichkeit sichtbar wird 
diese Transformation beispielsweise am Ausbau der Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge, um die 
E-Mobilität attraktiver zu gestalten. Daneben ist geplant im Stadtgebiet und in der Region Straßen-
laternen mit Sensoren auszustatten, welche die Beleuchtung an das Tageslicht anpassen und Aus-
fälle selbständig melden. Auch können über das LoRaWAN stadtweite Services genutzt werden. Im 
Netzgebiet der ENTEGA wird sukz essive der Smart Meter-Ausbau und somit die Etablierung eines 
Smart Grids vorangetrieben. Digitale Strom- un d Wasserzähler übermitteln dann Zählerdaten in 
Echtzeit an Anbieter und Kund*innen.  
Durch exzellente regionale Kooperationen wird erreicht, dass die ENTEGA der führende Energiever-
sorger vor Ort bleibt, um die netzbezogene Konzessionsverträge in der Region zu sichern. 
Unternehmensintern bestimmen vor allem die Digitalisierung und die Erschließung von Wachstums-
potenzialen wie z.B. Baulanderschließungen, den zukünftigen Weg der ENTEGA. Bei allen Maßnah-
men sind Nachhaltigkeit und Verantwortung weit erhin die Grundlagen des Handelns. Der Fokus 
liegt dabei auf der Region, die ENTEGA leistet hier  einen wesentlichen Beitrag für eine zukunftsfä-
hige Lebenswelt.  
Als kommunal verankertes Unternehmen bietet die ENTEGA weiterhin ein breites Angebot an nach-
haltigen Produkten und Dienstleistungen. Um die Kund*innen bei der Entscheidung für das richtige 
Produktangebot zu unterstützen, bleiben persönliche Beratungen und ein breites, individualisierba-
res Lösungsportfolio weiter im Fokus. Dies be trifft Privatkund*innen wie Geschäftskund*innen 
gleichermaßen. Für beide Kund*innengruppen wird ein stetiger Zuwachs erwartet.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  31  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 18: Ergebniserwartung an die ENTEGA AG

32  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.2 Geschäftsfeld Immobilien 
 
Schwerpunkt 
Die bauverein AG und ihre Töchter, der Eigenb etrieb Immobilienmanagement der Wissenschafts-
stadt Darmstadt (IDA), die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) sowie das Institut 
Wohnen und Umwelt (IWU) sind prägend für das Geschäftsfeld Immobilien. Hinzu kommen noch 
Gesellschaften, welche Flächen für Kultur- und Frei zeitveranstaltungen bereitstellen. Dies sind die 
Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt GmbH & Co. KG (WKD) und die Darmstädter Sport-
stätten GmbH & Co. KG (DSG). 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Immobilien 
Wohnraum ist in der Wissenschaftsstadt Darmstadt ein knappes Gut und muss möglichst preiswert 
bereitgestellt werden. Die bauverein AG leistet di es primär. Darüber hinaus entwickeln die Unter-
nehmen des Geschäftsfelds zusammen mit anderen Unternehmen der Stadtwirtschaft Infrastruktur 
und stellen diese bereit, um die Wohnquartiere aufzuwerten.  
Die Unternehmen im Geschäftsfeld leisten wichtige  Beiträge über rein monetäre Gesichtspunkte 
hinaus, d.h. sie stellen allen Schichten der Be völkerung Wohnraum zur Verfügung. Die Steuerung 
des Geschäftsfelds Immobilien wi rd daher zu einer Public-Value-Steuerung (im Sinne einer Stadt-
rendite) weiterentwickelt.  
Die in den Unternehmen vorgehaltenen Immobilienpo rtfolios stellen einen erheblichen Wert dar. 
Dieser wird durch ein nachhaltiges Portfoliomanagement optimal genutzt.  
Der Betrieb von Parkhäusern und Parkierungsanlagen  wird für eine optimale Bewirtschaftung im 
Sinne der Wissenschaftsstadt Darmstadt bei der bauverein AG und der HEAG gebündelt. Der Bereich 
Carsharing wird bei der HEAG book-n-drive Carsharing GmbH weiter ausgebaut. Dies soll in Abstim-
mung mit der Stadt zu einer Verbesserung der gemeinsamen Nutzung von Fahrzeugen führen.  
Das Klimaschutzkonzept der Wissenschaftsstadt Darmstadt ist umzusetzen. Dabei werden allen Ein-
heiten der Stadtwirtschaft die Kompetenz des IWU nutzen. 
Die nachhaltige Entwicklung der Konversionsflächen ist von besonderer Bedeutung. Städtebauliche 
Ziele sowie die Möglichkeiten des wirtschaftlichen Erfolgs müssen ausgewogen berücksichtigt wer-
den. Es wird ein ausgewogenes Verhältnis zwisch en den Ansprüchen aus st ädtebaulicher Sicht ei-
nerseits und wirtschaftlichen Interessen andererse its geschaffen. Nur so kann die Schaffung von 
bezahlbarem Wohnraum sichergestellt werden. 
Die DSG betreibt neben der Böllenfalltorhalle we itere Sportstätten und unterstützt die mit den 
Sportstätten verbundenen Vereine. Dabei ist die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Nutzer*innen 
zu berücksichtigen.  
Die DSE steuert in Abstimmung mit ihren Auftraggebern wesentliche Neubau- bzw. Großsanierungs-
projekte. Die wesentlichen Ziele dabei sind die Einhaltung von Kosten- und Zeitrahmen. Darüber 
hinaus erfolgt eine transparente Berichterstattung in den relevanten Gremien.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  33  
 
4.2.1 Erwartungen an die bauverein AG 
 
Primäre Aufgabe der bauverein AG als städtische Tochter ist es, Wohnraum für breite Bevölkerungs-
schichten zur Verfügung zu stellen – durch den Erhalt von Bestandswohnungen im bezahlbaren 
Segment ebenso wie durch die Schaffung neuen Wohnraums. Dieser muss zu großen Teilen durch 
Neubau entstehen. Die bauverein AG wird aber  auch vermehrt auf Verdichtungsmaßnahmen und 
Aufstockungen zurückgreifen.    
Um den Bedarf an Wohnraum in der Wachstumsstadt Darmstadt auch langfristig decken zu können, 
strebt die bauverein AG in den kommenden Jahren eine Vergrößerung des Bestandes an. Geförder-
ter Wohnraum macht dabei einen wichtigen Bestan dteil aus. Bei Neubauvorhaben werden 25 % 
des entstehenden Wohnraums für geringe Einkommen und 20 % für mittlere Einkommen errichtet. 
Mit den Neubauten in der Blütenallee, in der Rodgaustraße wie auch im Haardtring wurde diesbe-
züglich in den vergangenen Jahren ein wichtiger Gr undstein gelegt. Einen weiteren Beitrag leistet 
die 2013 zwischen Stadt und bauverein AG abgeschl ossene Kooperationsvereinbarung, in der sich 
das Wohnungsunternehmen zur Schaffung von zirka 100 geförderten Wohnungen pro Jahr verpflich-
tet. Die Kooperationsvereinbarung wird um weitere Bestandteile, z.B. abgesenkte Modernisierungs-
umlagen oder begrenzte Mieterhöhungen, erweitert. 
Daneben wird es in den kommenden Jahren daru m gehen, den Anteil an barrierearmen, barriere-
freien sowie seniorengerechten Wohnungen zu erhö hen. Die bauverein AG wird sich auch bei al-
ternativen Wohnformen wie Wohnprojekten oder Mehrgenerationenwohnen engagieren. Beibehal-
ten werden Aufgaben wie die Vermietung von Ge werbeflächen und die Bereitstellung von Woh-
nungen/Wohnplätzen für studenti sches Wohnen. Im Hinblick auf die Entwicklung sogenannter 
Smart-Home-Technologien liegt ein Fokus zude m auf der Ausstattung von Wohnraum mit moder-
nen Technologielösungen, soweit wirtschaftlich sinnvoll.   
Des Weiteren wird sich die bauverein AG künftig verstärkt der städtebaulichen Projektentwicklung 
widmen. Zu entwickelnde Flächen beziehungsweise Quartiere sind neben der Lincoln-Siedlung das 
Ludwigshöhviertel sowie weitere, noch im Besitz der Stadt befindliche Flächen, die es künftig für 
den Wohnungsbau zu erschließen gilt. Bei der Entwicklung dieser Flächen ist auf einen sozial nach-
haltigen Wohnungsmix wie auch ei ne nachhaltige Infrastruktur, un ter Einbeziehung alternativer 
Mobilitätsangebote, zu achten. Dies gilt auch bei Quartieren, die nachverdichtet werden. Ziel ist es, 
Möglichkeiten für ein kostengünstiges und zügiges Bauen zu nutzen.  
Darüber hinaus wird es zu den künftigen Aufg aben des Unternehmens zählen, den sehr unter-
schiedliche „Baualter“ umfassenden Bestand in einen zeitgemäßen Zustand zu versetzen und die 
Bestandsqualität sukzessive zu verbessern (strategisches Assetmanagement).  
Die bauverein AG wird das Klimaschutzkonzept der Stadt sozialverträglich umsetzen.  
Wichtige Bausteine sind hierbei Kooperationen mi t dem städtischen Energiedienstleister ENTEGA 
zur Sektorkopplung durch z.B. Mieterstrom, Contracting, Smart Metering oder E-Mobilität-Infrastruk-
tur.  
Als moderner Immobiliendienstleister wird die ba uverein AG neue Produkte und Dienstleistungen 
für ihre Kund*innen entwickeln. Weitere Projekte zur Vernetzung der Nachbarschaft werden ange-
stoßen und umgesetzt. Auch wird die bauverein AG ihre Kommunikation mit den Mieter*innen und 
das öffentliche Image weiter verbessern. 
Um die vielfältigen Aufgaben erfüllen zu könne n, wird die Ausschüttung auf 8 Mio. EUR für 2019 
sowie 6 Mio. EUR in den Folgejahren begrenzt.

34  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 19: Ergebniserwartung an die bauverein AG 
 
 
4.2.2 Erwartungen an den Eigenbetrieb Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt (IDA) 
 
Der Eigenbetrieb IDA ist für den Bau, die Sani erung und Bewirtschaftung der kommunalen Immo-
bilien und Liegenschaften verantwortlich. Dies si nd insbesondere Gebäude von Schulen, sozialen 
Einrichtungen, Kultur- und Sporteinrichtungen, Ki nder- und Jugendeinrichtungen, Verwaltungsein-
heiten, Feuerwehren sowie Grundstücke. Diese Gebäude prägen das Stadtbild und werden sachge-
recht bewirtschaftet.  
IDA ist Dienstleister für die Wissenschaftsstadt Darmstadt. Dabei stehen Servicegedanken, Qualität 
und Sicherheit stets im Vordergrund. 
Zur Weiterentwicklung des Eigenbetriebs wird im Jahr 2020 ein Leitbild entwickelt, welches Aussa-
gen zu 
− Kund*innenerwartungen 
− Beschäftigteninteressen 
− finanziellen Rahmenbedingungen 
− Umweltbedingungen  
− Umsetzung/Projektberichte mit Projektständen 
 
beinhaltet. 
Der Eigenbetrieb übernimmt die Bauherren- oder Projektsteuerungsfunktionen für die städtischen 
Hochbauinvestitionen, die nicht von der DSE begleitet werden. Große strategische Bauprojekte wer-
den grundsätzlich von der DSE verantwortet. Dazu  gehören z.B. Aufgaben des Neubaus, der Pla-
nung, Vergabe und Ausführung von Sanierun gs-, Erweiterungs-, Modernisierungs- oder

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  35  
 
Abrissmaßnahmen bis hin zur Flächenrekultivierun g. Das Grundstücksflächenmanagement wird in 
Abstimmung mit den städtischen Ämtern weiter entwickelt werden. Sinnvolle Kooperationsmög-
lichkeiten sind zu nutzen. 
Der Eigenbetrieb führt unternehmerisch orientierte Entscheidungen durch.  
Das Immobilienmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt folgt der Maßgabe, die Versorgung 
der städtischen Organisationseinheiten mit Gebä uden und zugehörigen Leistungen entsprechend 
des jeweiligen Bedarfs der Nutzer *innen, kund*innenorientiert unter Anrechnung der jeweiligen 
Vollkosten durchzuführen. Die Ziele sind, Kostentransparenz bei der Flächenbereitstellung und -be-
wirtschaftung zu schaffen und den für die Erledi gung städtischer Aufgaben notwendigen Immobi-
lienbestand wirtschaftlich zu optimieren, wertsich ernd zu entwickeln, die Betriebskosten zu mini-
mieren und Synergien zu heben. Hierzu gehört insbesondere die Weiterentwicklung des Mieter*in-
nen-Vermieter*innen-Modells. Mit dem Mieter*innen-Vermieter*innen-Modell hat der Eigenbetrieb 
IDA die Eigentümerrechte für die städtischen I mmobilien übernommen. Das bedeutet, IDA hat die 
Verantwortung für die 
− Bereitstellung 
− Substanzerhaltung 
− Instandhaltung 
− Bewirtschaftung 
− Kostenerfassung 
− Verkehrssicherungspflicht 
− Einhaltung des Wirtschaftsplans 
Vorteilhaft bei dem Mieter*innen- Vermieter*innen-Modell ist, dass alle flächenbezogenen Anfor-
derungen direkt zwischen dem Eigenbetrieb und den Nutzerämtern wie in einem realen Mieter*in-
nen-Vermieter*innen-Verhältnis geregelt werden  können. Dadurch werden die Nutzer*innen von 
fachfremden Tätigkeiten (Gebäudereinigung, Hausmeister*innendienste etc.) entlastet und können 
sich auf ihre spezifischen Tätigkeiten konzentrieren. 
Im Sinne der Nachhaltigkeit wird das Energiem anagement durch IDA ausgebaut. Bei Vergabe von 
Leistungen werden sozial-ökologische Gesichtspunkte mitberücksichtigt. 
Zuschüsse der Wissenschaftsstadt Darmstadt sollen nicht mehr erforderlich werden.

36  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 20: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb IDA 
 
 
4.2.3 Erwartungen an die Institut Wohnen und Umwelt GmbH (IWU) 
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt erwartet von der Institut Wohnen und Umwelt GmbH (IWU) durch 
ihre grundlagen- und anwendungs orientierte Forschung und die daraus gewonnenen Ergebnisse 
einen Beitrag zur Positionierung von Darmstadt als Wissenschaftsstadt. 
Satzungsgemäß untersucht die Gesellschaft durch wissenschaftliche Forschung und Beratung in in-
terdisziplinärer Zusammenarbeit die gegenwärtigen und zukünftigen Formen des Wohnens und un-
terbreitet Forschungsergebnisse und Reformvorschläge für Politik, Stadtgesellschaft und Wirtschaft. 
Die Forschungsergebnisse werden sowohl in wissenschaftlichen Publikationen als auch durch Bei-
träge für die interessierte Fach-Öffentlichkeit, d. h. unterschiedlichen Stakeholdern, einer Vielzahl 
von Menschen zugänglich gemacht. Der Wissenstran sfer und die Öffentlichkeitsarbeit wird durch 
inter- und transdisziplinäre Projektarbeit befördert. 
Die Ergebnisse und gewonnenen Erkenntnisse werden die Entscheidungsträger*innen dabei unter-
stützen, auf eine nachhaltige Verbesserung der Lebensverhältnisse hinzuwirken.  
Weiteres Forschungsfeld ist die Minderung der Energieverbräuche und die effiziente, wirtschaftliche 
und sozialverträgliche Nutzung von Energie. Die Wirkung auf die innerstädtische Umwelt sowie die 
damit verbundenen Auswirkungen werden erforscht. 
Das IWU wird weiterhin richtungsw eisend für Innovationen in sein en Forschungsfeldern sein und 
das Profil durch besondere und anwendungsorientierte Arbeiten stärken. Das Forschungsprogramm 
wird satzungsgemäß von dem Institut erarbeitet und von dem Aufsichtsrat zur Kenntnis genommen.  
Das IWU arbeitet in nationalen und europäischen Förderprojekten. 
Die eigenen Kernkompetenzen werden durch stab ile Kooperationen mit Forschungspartner*innen 
ergänzt; hierzu gehören die Kooperationen mit der der TU Darmstadt und der Hochschule Darmstadt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  37  
 
Das IWU wird durch das Land Hessen und die Wissenschaftsstadt Darmstadt gemeinsam finanziert. 
Hierbei wird die Miete i.H.v. rd. 245 TEUR durc h die Wissenschaftsstadt Darmstadt getragen. Die 
weiteren Verluste werden durch das Land Hessen gedeckt. Die Drittmittelprojekte erlauben die Be-
arbeitung von aktuellen Forschungs- und Politikthemen. Eine Verstärkung wird angestrebt. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 21: Ergebniserwartung an die Institut Wohnen und Umwelt GmbH 
 
 
4.2.4 Erwartungen an die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt 
GmbH & Co. KG 
 
Darmstadt ist als international anerkannter Stan dort von Universitäten, Wissenschafts- und For-
schungseinrichtungen sowie Industriebetrieben schon seit vielen Jahrzehnten mit der Wissenschaft 
eng verbunden. Im Jahr 1997 wurde Darmstadt de r Titel Wissenschaftsstadt verliehen. Mit dem 
Wissenschafts- und Kongresszentrum (WKD) ist 200 7 ein Veranstaltungsort errichtet worden, der 
vor allem den innovativen Kräften aus Wissenschaft und Wirtschaft als Treffpunkt und Ort des Aus-
tauschs dient.  
Als eines der modernsten Kongresszentren in Deutschland bietet es Veranstaltungsflächen für Kon-
gresse, Messen, Seminare, kulturelle Veranstaltungen sowie eine bürgerschaftliche Nutzung.  
Auf einer Gesamtfläche von 18.000 m² ergeben si ch zahlreiche Möglichkeiten, die vielfältigen 
Räume für Veranstaltungen zu kombinieren und zu konfigurieren. Multifunktionalität ist eine der 
großen Stärken des WKD. Die insgesamt 26 vermie tbaren Räume werden national wie auch inter-
national am Veranstaltungsmarkt platziert und damit die Wissenschaftsstadt Darmstadt gestärkt. 
Das WKD wird die inzwischen erreichte Technologieführerschaft weiter festigen. 
Mit der Nutzung von 100 % Ökostrom vermeidet das Kongresszentrum jährlich rund 1.500 Tonnen 
CO2 und leistet somit einen wichtigen Beit rag zum Klimaschutz. Das vorhandene

38  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Nachhaltigkeitskonzept des WKD, bestehend aus dem vielschichtigen Zusammenspiel architektoni-
scher und technischer Maßnahmen, wird weiter konsequent umgesetzt. Dieses Konzept berücksich-
tigt regenerative Energieträger wie Fotovoltaik,  Erdwärme und Biomasse sowie die Nutzung von 
Regenwasser und Wärmerückgewinnu ng. Es wird weiterhin eine na chhaltige Positionierung des 
WKD erwartet. 
Das WKD bündelt in Abstimmung mit seiner Tochtergesellschaft, der Centralstation Veranstaltungs-
GmbH, das städtische Portfolio an Veranstaltungsst ätten. Hierbei wird angestrebt, die Auslastung 
insbesondere der fünf städtisc hen Bürgerhäuser (Orangerie, Ju stus-Liebig-Haus, Bürgermeister-
Pohl-Haus, Ernst-Ludwig-Saal und Zum Goldnen Löwen) zu intensivie ren. Gleichzeitig werden die 
bestehenden Kostenstrukturen überprüft und optimiert. Durch die Übertragung der fünf Bürgerhäu-
ser wird eine zentrale Buchungsplattform mit einheitlichen Schnittstellen verwendet.  
Das WKD wird von seiner Ertragskraft so aufgestellt sein, dass mindestens ein ausgeglichenes ope-
ratives Ergebnis erwirtschaftet wird. Der Zuschussbedarf, begrenzt auf Zins und Tilgung, für das WKD 
entwickelt sich in den nächsten Jahren weiter rückläufig. Für das Jahr 2020 ist ein monetärer Zu-
schuss von 3,075 Mio. EUR angedacht. Dieser wird in den kommenden Jahren sukzessive weiter 
reduziert, ohne hierbei die Investitionsspielräu me für Reparaturen sowie Ersatz- und Neuanschaf-
fungen zu beeinträchtigen. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 22: Ergebniserwartung an die die Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadt GmbH & Co. KG

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  39  
 
4.2.5 Erwartungen an die Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) 
 
Die Stadtverordnetenversammlung der Wissenschaftsstadt Darmstadt hat am 30.08.2018 die Neu-
ausrichtung der Darmstädter Stadtentwicklungs GmbH & Co. KG (DSE) und gleichzeitig die Übertra-
gung des Projektmanagements der baulichen Großprojekte auf die DSE beschlossen. Die DSE reali-
siert die komplexen Bauprojekte der Wissenschaft sstadt Darmstadt durch ein professionelles Pro-
jektmanagement. Sie tritt hierbei als Dienstleisterin für die Stadt auf. Sie steuert und leitet die 
Bauprojekte von der Entwicklung der Projektidee bis zur Übergabe an Eigentümer*in und Betrei-
ber*in. 
Als 100%ige Tochter der Wissenschaftsstadt Darmst adt übernimmt die DSE möglichst umfängliche 
Bauherrenaufgaben von den Fachämtern und Eige nbetrieben der Wissenschaftsstadt Darmstadt. 
Von den kommunalen Bauaufgaben managt die DSE in 2019 z.B. das Berufsschulzentrum Nord, das 
Nordbad, Schule und Kindertagesstätte auf Lincoln, Heinrich-Hoffmann-Schule und Kita und steuert 
die Sanierung des Ausstellungsgebäudes und der städtischen Künstlerhäuser auf der Mathildenhöhe 
sowie den Neubau des Besucher*innenzentrums an gleicher Stelle. Das Volumen dieser in Bau oder 
Planung befindlichen Projekte umfasst ca. 280 Mio. EUR. Die DSE entwickelt Flächen und Bauten für 
die Berufsfeuerwehr und Freiwilligen Feuerwehre n und bezieht hierbei die Kooperationsmöglich-
keit mit dem Landkreis für eine gemeinsame Leitst elle mit ein. Bis 2025 wird die Grundschule im 
neuen Ludwigshöhviertel durch die DSE realisiert. Damit sind aktuell Projekte für mehr als 100 Mio. 
EUR in der Entwicklungsphase.  
Die dabei entstehenden Gebäude werden das Stadtbild oder das zugehörige Quartier entscheidend 
prägen. Es sind Stadtbausteine von hoher gestalterischer und identitätsstiftender Qualität zu reali-
sieren, die dennoch wirtschaftlich errichtet und betrieben werden können. Klimaneutrale Gebäude 
mit geringem spezifischem Nutzenergiebedarf un d die Versorgung mit erneuerbaren Energien 
kennzeichnen zukünftige Neubauten. Es gilt das Klimaschutzkonzept der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt. Die DSE berichtet transparent über die betreuten Projekte. 
Kommunale Projektentwicklung und die Optimierun g des städtischen Fläche nportfolios stehen in 
einem direkten Abhängigkeitsverhältnis. Die DSE berät die Wissenschaftsstadt Darmstadt zu ihrem 
Flächen- und Gebäudebestand, erwirbt gegebenenfalls für die Stadt Potenzialflächen und erschließt 
diese. 
Die DSE generiert durch Zusammenarbeit mit Dritten Synergien im Bereich Entwickeln, Finanzieren 
und Bauen. 
Die Gesellschaft erarbeitet Möglichkeiten von Sy nergien für die Verbesserung von Effizienz und 
Leistungsfähigkeit der internen Abläufe. 
Bis 2018 hatte die DSE negative Jahresergebnisse. Durch die Umstrukturierung und das Verlagern 
des Aufgabenbereichs wird für 2019 und die Folgejahre ein leicht positives Ergebnis im Bereich des 
Projektmanagements erwartet. Zuschüsse der Wissenschaftsstadt Darmstadt werden, über die Ab-
geltung der Projektentwicklungskosten hinaus, für die Zukunft nicht erforderlich sein.

40  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 23: Ergebniserwartung an die DSE 
 
 
4.2.6 Erwartungen an die Darmstädter Sportstätten GmbH & Co. KG (DSG) 
 
Sporthallen und -anlagen dienen im Rahmen de r kommunalen Daseinsvorsorge insbesondere den 
Bedürfnissen des Schul- und Vereinssports. Gleichzeitig sichern sie die freie und eigenverantwortli-
che Tätigkeit der Sportorganisationen und ermögl ichen breiten Bevölkerungsschichten eine ihren 
Interessen und Fähigkeiten angemessene sportliche Betätigung.  
Die DSG unterhält und betreibt die von ihr verantworteten Sportanlagen. Zur Unterhaltung und Be-
trieb der Sportanlagen zählen folgende Teilbereiche  
− Flächenbewirtschaftung (z.B. Belegung, Reinigung),  
− kaufmännische Bewirtschaftung (z.B. Verträge, Vermietungen),  
− technische Bewirtschaftung (z.B. Instandhaltung, Betriebsführung) 
 
Die Bewirtschaftung in den genannten Teilbereichen wird zu einer langfristigen Wert- und Nutzen-
erhaltung führen. 
Die Sportanlagen werden - sofern bauartbedingt zulässig - für alternative Nutzungen zur Verfügung 
stehen. Schulen und Vereine wird die Möglichkei t gegeben, Wettkämpfe und sonstige Veranstal-
tungen auszurichten. 
Die DSG erhebt Nutzungsentgelte, die einen an gemessenen Kostendeckungsbeitrag ermöglichen. 
Bei kommerziellen Veranstaltungen sind marktgerechte Preise zu erheben. 
Die Übertagung von weiteren Sportanlagen von IDA auf die DSG wird geprüft werden. 
Der Zuschussbedarf ist konstant zu halten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  41  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 24: Ergebniserwartung an die DSG

42  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.3 Geschäftsfeld Mobilität 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Mobilität wird schwerpunktmäßig durch den integr ierten Mobilitätsdienstleister 
HEAG mobilo GmbH (HEAG mobilo) mit seinen Tochterunternehmen sowie durch die Darmstadt-
Dieburger Nahverkehrsorganisation (DADINA) repräsentiert. Hinzu kommen Beteiligungen der Wis-
senschaftsstadt Darmstadt am Rhein-Main-Verkehrsverbund (RMV) und an der IVM GmbH. 
Die Strukturen und Aufgaben des regionalen ÖPNV stellen sich wie folgt dar: 
 
 
Abbildung 25: Strukturen des ÖPNV in Hessen 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Mobilität 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten einen wichtigen Beitrag zur Daseinsvorsorge durch die 
Bereitstellung einer angemessenen ÖPNV-Infrastruktur. 
Der Ausbau des ÖPNV-Anteils am Gesamtverkehr wird angestrebt, um weiterhin einen wesentli-
chen Beitrag für einen nachhaltigen und klimafreundlichen Verkehr zu gewährleisten. Die Fahrgäste 
sollen die ÖPNV-Infrastruktur gerne und intensiv nutzen.  
Mit einem klimafreundlichen ÖPNV wird die Verk ehrswende unterstützt und ein wichtiger Beitrag 
zur Luftreinhaltung geleistet werden. Die Unternehmen sind angehalten, alle Ziele und Maßnahmen 
aus dem Luftreinhalteplan aktiv zu unterstützen und umzusetzen.  
Generell wird ein verlässlicher ÖPNV angestrebt , welcher durch Pünktlichkeit überzeugt. Durch 
schnelle Verbindungen werden Alternativen zum Individualverkehr geschaffen. Ein leistungsstarker 
ÖPNV sichert auch kommunale Arbeitsplätz e in der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Die

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  43  
 
Unternehmen des Geschäftsfelds prüfen in eine m gemeinsamen Projekt, wie die wirtschaftliche 
Lage des ÖPNV aus Sicht der Wissenschaftsstadt Darmstadt verbessert werden kann. 
Die Verkehrsträgerleistungen Straßenbahn und Bus sind gemäß Nahverkehrsplan und dessen Fort-
entwicklung durch die HEAG mobilo bzw. deren To chterunternehmen zu erbringen. Genauere ver-
tragliche Vereinbarungen zwischen den Aufgabenträgern und der HEAG mobilo zur Leistungserbrin-
gung im Straßenbahnbereich werden angestreb t. Zur Entscheidungsunterstützung und Erhöhung 
der Transparenz müssen Nahverkehrsp läne zwingend finanziell quan tifiziert sein. Ebenso werden 
das regionale Mobilitäts- und Verkehrskonzept sowie das kommunale Mobilitätsmanagement wei-
terentwickelt.  
Kurzfristig ist die Erweiterung der Straßenbahn in die Region zu prüfen bzw. die Schaffung der Vo-
raussetzungen für ein solches Vorhaben.  
Es wird eine klare Schnittstellenabgrenzung zw ischen der Wissenschaftsstadt Darmstadt, HEAG 
mobilo und DADINA angestrebt. Es ist zu prüf en, ob durch eine einheitliche Zuordnung der 
Aufgabenträgerfunktion (auch für die Stadtverkehre) Synergieeffekte erzielt und Doppelstrukturen 
vermieden bzw. – soweit möglic h – abgebaut werden können. Mögliche Einsparungen durch 
Auflösung von Doppelstrukturen sind zu realisieren. 
Neben der Weiterentwicklung des ÖPNV wird die In termodalität weiter gestärkt werden. Hierzu 
zählen Angebote wie die Weiterentwicklung der HEAG mobilo-App mit Zahlungsfunktion, On-
demand-Verkehre, die Stärkung von Carsharing- Angeboten und eine neue App für intermodale 
Mobilitätsangebote. 
Zur Stärkung des ÖPNV wird die Erhöhung der Zuscheidung der Fahrgeldeinnahmen aus dem RMV-
Einnahmeaufteilungsverfahren angestrebt.  
Es werden weiterhin Fördermittel für die Wissenschaftsstadt Darmstadt, z.B. von Land, Bund und EU 
für den Ausbau des ÖPNV genutzt. 
 
 
4.3.1 Erwartungen an die HEAG mobilo GmbH 
 
Die HEAG mobilo ist der integrierte Mobilitätsdienstleister für die Wissenschaftsstadt Darmstadt und 
die Region. Die Kund*innen profitieren von den an gebotenen Produkten Infrastruktur, Nahverkehr 
Straßenbahn, Nahverkehr Bus, Verkehrsmanagement sowie dem Vertrieb von Tickets.  
Die Leistungserstellung erfolgt in einer guten Qua lität und zu den Kosten eines gut geführten Un-
ternehmens4. 
Bei Neubeschaffungen von Bussen und Straßenbahnen werden WLAN-Lösungen integriert sein. 
Als integrierter Mobilitätsdienstleister sind die Verkehrsleistungen Straßenbahn und Bus gemäß 
Nahverkehrsplan durch die HEAG mobilo zu erbr ingen. Der Dienstleistungsauftrag der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt zur Leistu ngserbringung im Straßenbahnber eich ist von der HEAG mobilo 
 
4 Der EuGH stellte im Urteil Altmark Trans vom 24. Juli 2003 (Rs C-280/00) einen Maßstab für beihilfefreie 
ausgleichsfähige Kosten im ÖPNV auf. Der Maßstab sind die Kosten, die ein durchschnittliches, gut geführtes 
Unternehmen, das so angemessen mit Transportmitteln ausgestattet ist, dass es den gestellten gemein-
wirtschaftlichen Anforderungen genügen kann, bei der Erfüllung der betreffenden Verpflichtungen hätte. 
Entsprechende Erlöse sind zu berücksichtigen. Die Leistungserstellung erfolgt in gleichbleibend kompetenter 
und bester Qualität für die Fahrgäste und zu Kosten eines gut geführten Unternehmens.

44  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
umzusetzen. Die in der Zuständigkeit der Aufgab enträger liegenden Verkehrsleistungen der HEAG 
mobiBus GmbH & Co. KG (HEAG mobiBus) sind gemäß dem abgeschlossenen Verkehrsvertrag zu 
erbringen. 
Die Straßenbahnkonzessionen werden durch eine Direktvergabe der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
gesichert. 
Die HEAG mobilo wird ihren mehr als 50 Mio. Fahrgästen pro Jahr jeden Tag aufs Neue zeigen, wie 
wichtig ihr die Kund*innen sind. Sie arbeitet daher kontinuierlich an der Verbesserung der Kund*in-
nenzufriedenheit. 
Zentrale Ziele für die HEAG mobilo sind angemessene Kosten (d.h. Erbringung der Leistungen min-
destens wie bei vergleichbaren gut geführten Unternehmen), die Erhöhung der Kund*innenzahl 
sowie Verbesserungen in den Bereichen Pünktlichkeit, Sauberkeit und Freundlichkeit  
Mögliche Kooperationen zur Verbesserung dieser Ziele werden geprüft. 
Der Zuschussbedarf wird sich in den nächsten Jahr en konstant bzw. rückläufig entwickeln. Im Be-
reich des Busbetriebs zwischen DADINA und HEAG  mobilo wird der Zuschussbedarf durch den ab-
geschlossenen Verkehrsvertrag reduziert. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 26: Ergebniserwartung an die HEAG mobilo GmbH

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  45  
 
4.3.2 Erwartungen an die Darmstadt-Dieburger Nahverkehrsorganisation (DADINA) 
 
Die DADINA als gemeinsamer Zweckverband der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des Landkreises 
Darmstadt-Dieburg ist seit Jahren ein Beispiel für die gute interkommunale Zusammenarbeit auf 
regionaler Ebene.  
Die DADINA ist insbesondere auf der Fachebene die Schnittstelle für die Wissenschaftsstadt Darm-
stadt und den Landkreis Darmstadt-Dieburg zum Rh ein-Main-Verkehrsverbund (RMV). In dieser 
Funktion führt sie auch das lokale Einnahmenaufteilungsverfahren durch und leitet die Einnahmen 
an die Verkehrsunternehmen weiter. In der Zukunft wird die Positionierung der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt gegenüber dem RMV deutlich gestärkt werden müssen.  
Die weiteren Produkte der DADINA sind die Erstellung des Nahverkehrsplans, die Messung der Nah-
verkehrsqualität, Marketing und Vertrieb, das Mobilitätsmanagement sowie das Management und 
die Vergabe von Verkehrsleistungen.  
Die DADINA wird weiterhin im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des Landkreises einen 
ebenso attraktiven wie wirtschaftlich sinnvollen öffentlichen Nahverkehr organisieren.  
Sie koordiniert die Weiterentwicklung des Nahverke hrsplans. Ziel ist ein integriertes und abge-
stimmtes Gesamtsystem von lokalen und regionalen Bahn-, Straßenbahn- und Buslinien sowie er-
gänzenden Bedarfsverkehren. 
Es müssen strukturelle Änderungen aufgezeigt un d Kosten gesenkt werden. Sollten keine struktu-
rellen Änderungen erfolgen, sind die Kosten der DADINA anderweitig signifikant zu senken.  
Die Umlage an die DADINA beinhaltet die Kosten für die Verwaltung und die beauftragten Leistun-
gen der DADINA. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 27: Ergebniserwartung an die DADINA

46  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.4 Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe 
 
Schwerpunkt 
Die Leistungen des Geschäftsfelds Gesundheit & Teilhabe werden schwerpunktmäßig von der 
Klinikum Darmstadt GmbH und ihren Beteilig ungen, dem Eigenbetrieb Werkstätten und 
Wohneinrichtungen sowie dem Zweckverband Gesundheitsamt erbracht.  
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Gesundheit & Teilhabe 
Lokal und regional sind verlässl iche und innovative Gesundheitsd ienstleistungen unverzichtbarer 
Bestandteil einer modernen Daseinsvorsorge.   
Auf der Basis eines steigenden Gesundheitsbewusstseins und dem medizinischen Fortschritt bildet 
das Geschäftsfeld umfangreiche Angebote der medizinischen Versorgung ab. Diese werden zukünf-
tig erweitert. 
Für die künftige Ausgestaltung des Gesundheitssekt ors ist es wichtig, dass die Unternehmen des 
Geschäftsfelds die Erwartungen der Bürger*innen bezüglich Gesundheit, Prävention und medizini-
scher Versorgungsleistungen erfragen und in ihrer Leistungserbringung berücksichtigen.  
Die Unternehmen im Geschäftsfeld leisten ihren Beitrag dazu, dass in einer älter werdenden Ge-
sellschaft den Bürger*innen die Möglichkeit eröffnet  wird, ihre körperliche und geistige Fitness zu 
erhalten oder zu verbessern. Dabei sind die Un ternehmen aufgefordert, Pr odukte und Dienstleis-
tungen für ein individuelles Gesundheitsmanagement anzubieten, welche die Bedürfnisse der Men-
schen möglichst gut befriedigen.  
Darüber hinaus werden, neben der klassischen Schulmedizin, komplementäre Behandlungsformen 
angeboten (z.B. Akkupunktur und Selbsthilfegruppen).  
Die Unternehmen des Geschäftsfelds erbringen An gebote, die sich zur Behandlung der modernen 
Zivilisationskrankheiten eignen.  
Die Unternehmen werden eine sektorenübergreifende Gesundheitsplattform schaffen, die den Bür-
ger*innen eine Übersicht über die Gesundheitsd ienstleistungen der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
und ihrer Unternehmen bietet. Diesbezüglich we rden verstärkt modern e Kommunikationstechno-
logien genutzt. 
 
 
4.4.1 Erwartungen an die Klinikum Darmstadt GmbH 
 
Die Klinikum Darmstadt GmbH ist das Krankenhaus der Maximalversorgung in Südhessen.  
Geschäftsführung und Führungskräfte des Kliniku ms werden gemeinsam mit allen Beschäftigten 
einheitliche Ziele für das Gesamtunternehmen verfolgen.  
Oberste Priorität ist hierbei die umfassende Ve rsorgung der Patient*innen auf hohem medizini-
schem Niveau. Das Klinikum wird daran arbeiten, me dizinische Qualität und Ökonomie in Einklang 
zu bringen, denn dies ist eine wesentliche Vora ussetzung für das Verbleiben in kommunaler Trä-
gerschaft.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  47  
 
Die Patient*innen stehen im Zentrum des Handelns. Ihre Sicherheit, ihr Wohl und ihre Zufriedenheit 
sind die höchsten Ziele des Klinikums. Eine dem Menschen zugewandte, respektvolle Grundhaltung 
gehört zum Selbstverständnis des Klinikums. Die Patient*innen werden aktiv in den Behandlungs-
prozess eingebunden werden. 
Durch die enge Zusammenarbeit der 21 Fachkliniken und Institute, hervorragend qualifizierte Be-
schäftigte und neueste medizinische Technik werden Diagnostik, Therapie und Hygiene auf hohem 
Niveau garantiert. Das Klinikum le gt Wert auf eine hohe fachliche und menschliche Qualifikation 
sowie auf eine ausgeprägte Leistungsbereitschaft als Grundlage für die Qualität der Arbeit. Die Be-
schäftigten werden berufsgruppenübergreifend und interdisziplinär tätig sein. 
Auch vor und nach dem stationären Aufenthalt stehen den Patient*innen Beratungs- und Schu-
lungsangebote zur Verfügung.  
Das Klinikum versteht sich als Dienstleister und verinnerlicht, dass die Zufriedenheit der Patient*in-
nen heute und in Zukunft der entscheidende Erfolgsfaktor ist. 
Besondere Bedeutung für das Klinikum hat die ko llegiale und partnerschaftliche Zusammenarbeit 
mit Ärzt*innen im niedergelassenen Bereich und mit anderen Partner*innen im Gesundheitswesen 
haben. Diese sektorenübergreifende Vernetzung fö rdert die optimale Beha ndlung der Patient*in-
nen.  
Das Klinikum geht verantwortlich mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen um und handelt 
nachhaltig wirtschaftlich, um so die Zukunftsfähigkeit des Klinikums zu sichern. Qualität, Ökonomie 
und Ökologie werden nicht als Gegensätze, sond ern als miteinander zu vereinbarende Herausfor-
derungen verstanden. 
Der Businessplan ist die Leitlinie des Handelns des Klinikums in den nächsten Jahren.  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 28: Ergebniserwartung an die Klinikum Darmstadt GmbH

48  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.4.2 Erwartungen an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und 
Wohneinrichtungen 
 
Der Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen wurde im Jahr 1968 gegründet. 
Er unterstützt und fördert Menschen mit besonder en Bedürfnissen und verfolgt einen ganzheitli-
chen Ansatz, der von Respekt, Toleranz und Professionalität geprägt ist. 
Die Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen  sind ein wichtiges Bi ndeglied im Netz der 
Versorgung von Menschen mit besonderen Bedürf nissen in Darmstadt und der Region. Die dafür 
notwendigen Angebote und Kompetenzen werden ge stärkt. Dabei ist der Eigenbetrieb in die Um-
setzung des Aktionsplanes der Wissenschaftsstad t Darmstadt zur Umsetzung der UN-Behinderten-
rechtskonvention „Auf dem Weg zur inklusiven Stadt“ eingebunden. Als Stätte der beruflichen und 
sozialen Wiedereingliederung hilft er Menschen mit Behinderung bei der Teilhabe am Arbeitsleben 
und unterstützt sie bei der Bewältigung des Lebensalltags. 
Das integrative Konzept der Zusammenarbeit von Werkstätten mit ihren Arbeitsbereichen, den Be-
rufsbildungsbereichen, der Tagesförderstätte und den Wohneinrichtungen zeichnet den Eigenbe-
trieb aus und wird zum Vorteil der Menschen ausgeb aut. Ziel ist dabei stets die Integration in den 
ersten Arbeitsmarkt und die Integration in den So zialraum. Der Eigenbetrieb arbeitet mit externen 
Partner*innen in Projekten und Kooperationen an der Förderung einer inklusiven Stadtgesellschaft. 
Der Eigenbetrieb begleitet Menschen, um ihnen ein selbstbestimmtes und eigenverantwortlich ge-
führtes Leben zu ermöglichen. Er orientiert sich  an den spezifischen Bedürfnissen und Wünschen 
zur individuellen Lebensgestaltung der Beschäftigten bzw. der Bewohner*innen sowie den jeweils 
vorhandenen Kompetenzen und schafft die Möglichkeiten zu deren Weiterentwicklung. 
Die Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen bieten hierzu ein hohes Maß an Betreuungs-
qualität an und schaffen die Voraussetzung für eine kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Qua-
litätsstandards. Dezentralisierungsmaßnahmen fü hren zu einem höheren Zuschussbedarf in den 
nächsten Jahren. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 29: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Darmstädter Werkstätten und Wohneinrichtungen

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  49  
 
4.4.3 Erwartungen an den Verwaltungsverband für das Gesundheitsamt der Stadt 
Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg 
 
Bei dem Gesundheitsamt der Wissenschaftsstadt Darmstadt und des Landkreises Darmstadt-Dieburg 
handelt es sich um einen eigenständigen Zweckverband, dessen Gewährsträger die Wissenschafts-
stadt Darmstadt und der Landkreis Darmstadt-Dieburg sind. 
Schwerpunkte des Gesundheitsamts sind die gesetzlichen Pflichtaufgaben wie z.B. Schuleingangs-
untersuchungen, die Belehrungen über den Umga ng mit Lebensmitteln, die Bekämpfung anste-
ckender Krankheiten, die Überwachung der Trinkwasserqualität und die Hilfen für psychisch kranke 
Menschen. 
Zu den weiteren Angeboten des Gesundheitsamts zählen die Amtsärztliche Sprechstunde mit Er-
nährungs- und Impfberatung, die Beratungsdienste  des Sozialpsychiatrischen Dienstes, die Tuber-
kulose-Sprechstunde, die HIV-Beratung und die medizinische Beratung der Sexarbeiter*innen.  
Es wird geprüft, welche weiteren Aufgaben de r Gesundheitsförderung und welche Leistungsange-
bote das Gesundheitsamt für die Bevölkerung anbieten kann. Dazu wird es über Möglichkeiten der 
Gesundheitsvorsorge beraten und informieren und nicht nur bei körperlichen, sondern auch bei 
seelischen und sozialen Problemen helfen. 
Die freiwillige Leistung, wie z.B. Schuluntersuchungen in den vierten Klassen, werden im heutigen 
Umfang beibehalten, um so präventiv tätig zu sein und Gefahrenpotenziale zu erkennen. Dabei 
wird es eine enge Abstimmung mit den zuständigen Jugendämtern geben, außerdem werden Kin-
der- und Jugendpsychiatrische Sprechstunden angeboten. Mit dem vom Hessischen Ministerium für 
Soziales und Integration initiierten Projekt „KiSS“, wurde ein KinderSprachScreening entwickelt, mit-
tels dem bereits im frühen Vorschulalter Sprachdefizite bei Kindern entdeckt und eine logopädische 
Behandlung bereits frühzeitig angestoßen werden kann. Dies wird ausgeweitet. 
Im Zusammenhang mit der Arbeitsgemeinschaft „MRE-Netzwerk Südhessen“ der Gesundheitsämter 
Darmstadt, Erbach, Groß-Gerau und Heppenheim wi rd die Information der Bevölkerung über MRE 
(MultiResistente Erreger) ausgeweitet. Weitere Potenziale der Zusammena rbeit der Gesundheits-
ämter werden untersucht und gefördert. 
Das Gesundheitsamt wird in lokalen und überregionalen Netzwerken, z.B. in dem Projekt „Kommu-
nale Gesundheitsinitiativen interkulturell“ und auf der Plattform der Bund eszentrale für gesund-
heitliche Aufklärung, aktiv sein. 
Ziel ist, „die Menschen zu befähigen, größeren Einfluss auf die Erhaltung und die Verbesserung ihrer 
Gesundheit zu nehmen“ (Ottawa-Charta der WHO). Dies betrifft sowohl die eigene Gesundheit als 
auch die Gesundheitspolitik vor Ort. Da Erkrankung srisiken mit niedrigem sozialem Status und ge-
ringerem Ausbildungstand steigen, wird geprüft, ob Einzelprojekte zur Primärprävention insbeson-
dere zu den Schwerpunkten Familie, Kinder und Gesundheit, Migration und Gesundheit sowie die 
Schaffung von vernetzenden Gesundheitsstrukturen in Stadtteilen entwickelt werden.  
Das Gesundheitsamt wird initiieren, dass die Hosp iz- und Palliativarbeit der einzelnen damit be-
fassten Institutionen stärker untereinander vernet zt sind und eine abgestimmte Versorgungsland-
schaft gestaltet wird.

50  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 30: Ergebniserwartung an das Gesundheitsamt

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  51  
 
4.5 Geschäftsfeld Kultur & Freizeit 
 
Eine weltoffene, tolerante und innovative Gesellsc haft ist ohne die zahlreichen Impulse, die sie 
durch Kunst und Kultur erhält, nur schwer vorstellbar. Die kulturelle Vielfalt in unserem Land beruht 
nicht nur auf vielfältigem ehrenamtlichem und pr ivatwirtschaftlichem Engagement, sondern auch 
auf der Kunst- und Kulturförderung in gemein samer Verantwortung von Bund, Ländern und Kom-
munen. Sie nehmen diese in ihrer jeweils eigenen Zuständigkeit wahr. Neben den Ländern (40,3 %) 
und dem Bund (14,8 %) tragen die Städte und Gemeinden mit knapp 45 % den größten Anteil an 
den Kulturausgaben der öffentlichen Hand in Hö he von insgesamt rund 10,4 Milliarden EUR. Diese 
Finanzierung eines vielfältigen kulturellen Angebots aus öffentlichen Mitteln ist ein Bekenntnis zum 
hohen Stellenwert der Kultur in unserer Gesellsch aft und dient nicht zuletzt auch dem Schutz der 
im Grundgesetz verbrieften Freiheit der Kuns t. Diese Freiheit der Kunst wurde zudem am 
28.10.2018 in die Hessische Verfassung unter Art. 26e mit aufgenommen, wonach: „die Kultur den 
Schutz und die Förderung des Staates, der Geme inden und Gemeindeverbände genießt“. Dieses 
Staatsziel setzt folglich Richtlinien für politisc hes Handeln und nimmt einen erhöhten Stellenwert 
im Rechtssystem ein. Da Hessen reich an kulturellem Erbe ist, verdient dieses Erbe einen besonde-
ren rechtlichen Schutz. Die Bedeutung für die einzelnen Bürger*innen ist groß, denn Kultur stiftet 
gesellschaftliche Identität. Mit der Einführung eine s Staatsziels zum Schutz  und zur Förderung der 
Kultur verpflichtet sich das Land Hessen noch stärker dem Schutz des ku lturellen Erbes und der 
Förderung seiner kulturellen Institutionen und Veranstaltungen. 
 
Schwerpunkt 
Die Leistungen des Geschäftsfelds Kultur & Frei zeit werden schwerpunktmäßig vom Eigenbetrieb 
Kulturinstitute der Wissenschaftsstadt Darmstadt, dem Eigenbetrieb Bäder, der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt Marketing GmbH (Darmstadt Marketing) sowie der Centralstation Veranstaltungs-GmbH 
(Centralstation) erbracht.  
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Kultur & Freizeit 
Kultur und Freizeit sind für die Wissenschaftsstadt Darmstadt ein hohes Gut. Die Vielfalt an Kultur- 
und Freizeitangeboten ist weit überdurchschnittlic h im Vergleich zu anderen Großstädten und ein 
klarer Standort- und Wettbewerbsvorteil. Geme insam mit der Wissenschaftsstadt Darmstadt und 
den ansässigen Unternehmen, wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen sowie den verschiede-
nen kulturellen Einrichtungen ist das Profil für Darmstadt als Wissenschaftsstadt weiter zu entwi-
ckeln. 
Für die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Darmst adt sind die kulturelle Vielfalt und das breite 
Freizeitangebot von besonderer Bedeutung, da gut ausgebildete Fachkräfte sich nicht nur für ein 
Unternehmen entscheiden, sondern auch Faktoren wi e die Lebensqualität vor Ort in ihre Entschei-
dung mit einbeziehen. 
Zum kulturellen Angebot der Wisse nschaftsstadt Darmstadt gehört u.a. das historische Ensemble 
Mathildenhöhe, das national und international bekannt ist und To urist*innen und Fachleute aus 
Deutschland und der Welt anzieh t. Mit der Bewerbung zur Aufnahm e in die UNESCO-Welterbeliste 
seit 2014 wurde die Attraktivität Darmstadts als Kulturstandort nochmals intensiviert. Die Erhaltung 
und Weiterentwicklung des Ensembles Mathildenhöhe wird eine zentrale Aufgabe bleiben.

52  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Neben dem Bau- und Parkbestand der ehemaligen Künstlerkolonie und den Ausstellungsaktivitäten 
des Instituts Mathildenhöhe werden dort die Deutsche Akademie für Sprache und Dichtung und ab 
2020 das PEN-Zentrum erhalten und weiterentwickelt. Es ist eine Bündelung der kulturellen Stätten 
auf der Mathildenhöhe vorgesehen. Dazu dient u.a. auch der Neubau des Besucher*innenzentrums. 
Die Akademie für Tonkunst in Darmstadt ist eine der ältesten Musik-Ausbildungsstätten in Deutsch-
land und wird ausgebaut werden. Die Berufsakademie wird mit neuen Kooperationen gestärkt. Mit 
der Weiterentwicklung der Musikschule wird insbes ondere eine Öffnung für benachteiligte Kinder 
erreicht.  
Die Volkshochschule (VHS) ist ein Instrument der Bildung und Weiterbildung. Sie und die Stadtbib-
liothek ergänzen das kulturelle Angebot der Wissenschaftsstadt Darmstadt und bieten der 
Darmstädter Bürgerschaft ein breites Fortbildungs- und Literaturangebot. Die VHS wird das Kursan-
gebot in den Bereichen Gesellschaft, Kultur, Beruf, Sprachen und Gesundheit ausweiten. Die Stadt-
bibliothek wird ihr Onlineangebot ausbauen. Für beide Einrichtungen ist es angestrebt, sie in eigen-
ständige Einheiten der Stadt zu überführen. 
Der Ruf der Centralstation als musikalische und literarische Kulturinstitution ist weit über Stadtgren-
zen hinaus bekannt. Woche für Woche gastieren be deutende Künstler*innen aller Genres in der 
Darmstädter Centralstation. 
Das Internationale Musikinstitut, das Jazz-Institut, die Freie Theaterszene in ihrer Spielstätte Georg-
Moller-Haus, das Literaturhaus mit seinen zahlreichen Kultureinrichtungen, der Darmstädter Kunst-
verein mit seiner Kunsthalle, das Hessische Landesmuseum und das Hessische Staatstheater leisten  
ebenfalls wichtige kulturelle Beiträge und werden erhalten.  
Auch werden private kulturelle Einrichtungen wi e z.B. die Bessunger Knabenschule, das Hoff-Art 
Theater und die Künstlerhäuser in ihrer Arbeit weiter unterstützt. Es wird eine Atmosphäre geschaf-
fen, so dass neue Angebote Dritter entstehen. 
In der Zukunft wird ein Kreativquartier „PaMo“ im  Haus für Industriekultur unter Einbindung der 
lokalen Kulturszene aufgebaut. 
Ein strategisches Ziel ist, Institutionen, die zu r Kernmarke der Wissenschaftsstadt Darmstadt gehö-
ren, zu halten bzw. nach Darmstadt zu verlager n. Hierzu zählen insbesondere das Designhaus und 
die Residenzfestspiele. Im Sinne der Tradition de s Gedenkens der Verfolgten  des Nationalsozialis-
mus wird ein Sinti und Roma-Museum neu errichtet werden. 
Die Freizeitangebote u.a. des Vivariums sowie die Darmstädter Märkte und Volksfeste werden noch 
stärker in Darmstadt und der Region beworben. Zum Erhalt des sportlich orientierten Freizeitwerts 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt wird die vielse itige und ausgeprägte Bäderlandschaft in Darm-
stadt erhalten bleiben und, soweit notwendig, er neuert werden. Dies gilt auch für alle anderen 
Immobilien der Stadt, die zur Sportnutzung vorgehalten werden. 
Darmstadt Marketing wird als Anbieterin des komm unalen Stadt- und Touristikmarketings die Un-
ternehmen im Geschäftsfeld Kultur und Freizeit bei der Vermarktung ihrer Leistungen unterstützen. 
Im Besonderen wird die Gesellsc haft dafür Sorge tragen, dass Tren ds in der Kultur- und Freizeit-
branche aktiv mitgestaltet werden. 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds Kultur und Frei zeit werden ihre Leistungen weiterhin zu an-
gemessenen Preisen anbieten. Zur Reduktion des Zuschussbedarfs werden weitere Einnahmemög-
lichkeiten, im Besonderen durc h Spenden und Sponsoring, generi ert. Darüber hinaus wird durch 
den Ausbau von Leistungen und deren Qualität die Einnahmeseite gestärkt werden.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  53  
 
Zur Ausschöpfung von Synergien ist die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligungen im Geschäfts-
feld und darüber hinaus, wie z.B. mit dem Kulturamt sowie dem Kulturreferenten, zu intensivieren. 
 
4.5.1 Erwartungen an den Eigenbetrieb Kulturinstitute der Wissenschaftsstadt Darmstadt  
 
Zur Erhaltung der kulturellen Vielfalt bei gleichze itiger Sicherung eines qu alitätsvollen Angebots 
bietet der Eigenbetrieb Kulturinstitute seine Leistungen zu angemessenen Preisen an. Der Eigenbe-
trieb leistet weiterhin einen bedeutenden Beitrag für eine lebendige Kulturlandschaft in Darmstadt. 
In diesem Zuge wird die Übertragung von Aufgaben  des Kulturamts an den Eigenbetrieb Kulturin-
stitute geprüft. Damit wird die Verbesserung de r organisatorischen Verfahrensweisen, wie bei-
spielsweise die klare Zuordnung von Verantwort ungsbereichen und Entscheidungskompetenzen, 
erreicht.  
In den nächsten fünf Jahren wird eine Neuorganisation der kommunalen kulturellen Einrichtungen 
mit einer damit einhergehenden neuen Aufgabenzu ordnung zur stringenten Führung geprüft. Zur 
Reduktion der Betriebsaufwendungen werden Kooperationen gefördert. 
Zur Weiterentwicklung der Kulturvermarktung wi rd die Zusammenarbeit mit Darmstadt Marketing 
ausgebaut. Ziel ist eine offensivere Vermarktung der kulturellen Vielfalt in Darmstadt. 
Der Eigenbetrieb Kulturinstitute überprüft die kulturellen Förderstrukturen, aktualisiert die seit 2013 
in einer Verwaltungsvorschrift vorliegenden Förderrichtlinien und entwickelt diese weiter.  
Die Anerkennung des Ensembles Ma thildenhöhe als Welterbe wird  für das Jahr 2020 angestrebt. 
Das Institut Mathildenhöhe hat hierfür bereits eine herausragende Leistung erbracht. Die Vermark-
tung des Ensembles Mathildenhöhe wird weiter gestärkt. 
Der Eigenbetrieb Kulturinstitute der Wissenschaf tsstadt Darmstadt soll in den kommenden Jahren, 
ohne Berücksichtigung von Beteiligungserträgen (HEAG-Dividende) und Sondereffekten, ein Jahres-
ergebnis von -10 Mio. EUR nicht unterschreiten. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 31: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Kulturinstitute

54  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.5.2 Erwartungen an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH 
 
Die Centralstation Veranstaltungs-GmbH bucht un d plant das vielschichtige Kulturprogramm der 
Centralstation und ist für deren Vermietung sowie für den Betrieb der fünf Darmstädter Bürgerhäu-
ser (Justus-Liebig-Haus, Bürgermeister-Pohl-Hau s, Orangerie, Zum Goldnen Löwen und den Ernst-
Ludwig-Saal) federführend verantwortlich. Aufgrund der Portfo lioerweiterung ist es zentral mög-
lich, koordinativ den Buchungsmechanismus innerh alb der Stadtwirtschaft bezogen auf die insge-
samt sieben Veranstaltungshäuser im gesamten Stadtgebiet aufe inander abzustimmen. Durch ein 
stadtteilübergreifendes Angebot zur Durchführung vo n privaten, kulturellen, vereinsbasierten und 
nicht zuletzt kommerziellen Veranstaltungen wird angestrebt, die jeweilige Auslastung der Bürger-
häuser, aber auch der Centralstation und des WK D, auszuweiten. Zudem werden die bisherigen 
Kostenstrukturen strukturiert analysiert und syne rgetische Einspareffekte generiert, dies nicht zu-
letzt durch gemeinsame Einkaufsstrategien und Prozessanpassungen.  
Die Wettbewerbssituation der Cent ralstation wird hierbei auf einem konstant hohen Niveau ver-
bleiben. Hierbei steht die Centralstation für ein breit angelegtes Kulturprogramm, das mit Strategie 
und Bedacht geplant wird, um flexibel zu bleiben, sowie sich gesellschaftlichen Entwicklungen an-
zupassen. 
Bedingt durch die Gemeinwohlaufgabe ist auch in den kommenden Jahren nur mit ausgeglichenen 
Ergebnissen zu rechnen, sofern die Kostensituatio n nicht weiter überproportional ansteigt und die 
Einnahmesituation nicht nur stabilisiert, sondern weiter ausgebaut werden kann. Die Centralstation 
ist darauf angewiesen, dass auch in Zukunft ein Ausgleichsbetrag von der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt in ausreichender Höhe zur Verfügung gestellt wird, um den Tagesbetrieb aufrecht zu erhalten.  
Bezüglich der Bürgerhäuser besteht ein unbefristeter Betriebsführungsvertrag. Dieser sieht vor, dass 
die unterjährigen Einnahmen mit den Ausgaben ve rrechnet werden. Zielsetzung hierbei ist, das 
Niveau der bisher benötigten Zuschusshöhe für di e fünf Bürgerhäuser signifikant zu reduzieren. 
Zudem gilt es, kontinuierlich den in den vergan genen Jahren aufgelaufenen Investitionsstau suk-
zessive aufzulösen und damit mittelfristig die Attr aktivität der Bürgerhäuser  wieder marktfähiger 
zu gestalten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  55  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 32: Ergebniserwartung an die Centralstation Veranstaltungs-GmbH 
 
4.5.3 Erwartungen an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH 
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH (Darmstadt Marketing) entwickelt, implemen-
tiert und koordiniert die lokale, regionale, nation ale und internationale Im age- und Profilbildung 
der Kultur- und Wissenschaftsstadt Darmstadt. Im Jahr 2018 wurden über 700.000 Übernachtungen 
– davon gut 30 % Anteil ausländischer Gäste – und rund 10,7 Mio. Tagestourist*innen ermittelt. 
Damit sind die Übernachtungen im Vergleich zu 2007 um rund 35 % gestiegen. Mit ca. 2.000 Stadt- 
und Erlebnisführungen im Jahr 2018 hat sich dere n Zahl im Vergleich zum Jahr 2007 nahezu ver-
doppelt. 
In den Darmstädter Veranstaltungszentren finden jährlich über 7.000 Veranstaltungen mit über 
600.000 Teilnehmer*innen statt. Seit der letzten Erhebung 2009 konnte die Anzahl der Veranstal-
tungen um 25,6 % und die Anzahl der Teilnehmer*innen um 26,8 % gesteigert werden. 
Die Gesellschaft reagiert als Anbieter des kommu nalen Stadt- und Touristikmarketings auf diese 
Entwicklungen und bietet ihre Tätigkeiten zu angemessenen Preisen für Darmstadt und deren Be-
sucher*innen an.  
Auch Trends in der Branche werden zeitnah aufgeg riffen, zum Beispiel mit digitalen Vermittlungs-
angeboten wie Touren via Augmented Reality über  die Mathildenhöhe und durch die ESOC (Euro-
pean Space Operations Centre). Führungen für in ternationale Gäste durch die Stadt und die inter-
nationalen Institutionen werden ausgeweitet. Die hohe Qualität wird beibehalten oder ausgebaut. 
Dabei unterstützen das aktuelle Tourismuskonze pt Mathildenhöhe und di e „Zwischenbilanz und 
Entwicklung des Stadtmarketings Darmstadt bis 2022“. Aufgrund dieser Analysen werden die tou-
ristischen Angebote wie Führungen und Pauschalen  kontinuierlich weiterentwickelt und die Auf-
wertung und Serviceangebote der Events vorangebracht.

56  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Das Tourismus-Marketing als eine zentrale Aufgab e wird konsequent weiterentwickelt, dies auch 
vor dem Hintergrund des laufenden Antrags zum Welterbe. Gemeinsam mit allen Partner*innen 
wird zudem an der Zertifizierung zur nachhaltigen Destination gearbeitet.  
Im Bereich des Stadtmarketings wird die Wissensch aftsstadt Darmstadt regional und national ver-
marktet. Die Steigerung der Attraktivität des Wochenmarktes und der verkaufsoffenen Sonntage 
sind wesentliche Bestandteile zum Erhalt einer innovativen und lebendig en Innenstadt. Darüber 
hinaus entwickelt Darmstadt Marketing gemeinsa m mit dem Handel Konzepte zur Unterstützung 
des lokalen Einzelhandels und zur Attraktivitätssteigerung der Innenstadt. Hierzu werden technische 
Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt, so z.B. die Projekte „Digitales Schaufenster“ und „Darm-
stadt im Herzen-App“. 
Neben der Neueinführung von Leistungsangeboten  sind die vorhandenen auszubauen, um deren 
Attraktivität für die Kund*innen zu erhöhen. Im  Rahmen bereits vorhan dener Angebote werden 
Ideen für mögliche neue Dienstleistungen generiert. 
Darüber hinaus wird auf neue Entwicklungen eing egangen. Dazu gehören das geplante Besucher-
zentrum auf der Mathildenhöhe im Zuge der Welterbebewerbung und neue Tourismusangebote. 
Seit 2019 ist Darmstadt Marketing u.a. für den Be reich Messen und Märkte zuständig. Darmstadt 
Marketing unterstützt das Heinerfest, das Schlossg rabenfest sowie weitere kleinere Feste in den 
Stadtteilen und Quartieren. Die Messen werden ko nzeptionell überprüft und neu aufgestellt. Auch 
der Wochenmarkt wird gemeinsam mit den Mark tbeschicker*innen und den Darmstädter*innen-
modifiziert und noch attraktiver gestaltet. 
Zur Steigerung der Attraktivität des Darmstädter Weihnachtsmarkts wird eine Befragung und Ana-
lyse der Veranstaltung durchgeführt. Ziel ist die Entwicklung einer Strategie zur Integration des neu 
gestalteten Friedensplatzes und der Ausbau sowie die Verbesserung des Angebotes. 
Bestehende Kooperationen zu wissenschaftlichen Einrichtungen und branchenbezogenen Fachgrup-
pen werden weiter ausgebaut. Insbesondere werden die unterschiedlichen Interessengruppen be-
rücksichtigt und einbezogen. Es wird geprüft, ob weitere kommunale und regionale Kooperationen 
sowie Kooperationen mit Unternehmen der Stadtwir tschaft sinnvoll sind. Die bereits bestehende 
Zusammenarbeit mit den Unternehme n der Stadtwirtschaft und der Stadtverwaltung wird weiter 
intensiviert und durch den Ausbau des Bereiches Kommunikation und Medien gestärkt. Ziel ist, die 
Positionierung der Wissenschaftsstadt Darmstadt stark voranzutreiben.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  57  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 33: Ergebniserwartung an die Wissenschaftsstadt Darmstadt Marketing GmbH 
 
 
4.5.4 Erwartungen an den Eigenbetrieb Bäder der Stadt Darmstadt  
 
Schwimmbäder stellen eines der wesentlichen Elemente kommunaler Daseinsvorsorge im Bereich 
des Sport-, Freizeit- und Gesundheitsangebots der Wissenschaftsstadt Darmstadt dar. Hierzu zählen 
neben dem Schwimmen als Freizeitaktivität auch die Aktivitäten in Schwimmvereinen, der Schul-
schwimmunterricht sowie die zahlreichen zusätzlichen Angebote, die mit dem Bäderbetrieb in Ver-
bindung stehen, wie beispielsweise Aquafitness und Sauna.  
Ein Ziel des Eigenbetriebs Bäder im Sinne der Dase insvorsorge ist, dass alle Kinder mit Abschluss 
der Grundschule schwimmen können. In diesem Sinne werden ausreichende Wasserflächen mit 
ausreichenden Schwimmzeiten vorgehalten. Der Eigenbetrieb betreibt die vorhandenen Bäderein-
richtungen und erhält das vorliegende Angebotsspektrum für die Bevölkerung, Vereine und Schulen 
aufrecht. Die angebotene Qualität wird erhalten und weiter ausgebaut. Das Angebot an Zusatzleis-
tungen (z.B. Aquafitness) wird, ggf. mithilfe privater Dritter, ausgebaut werden. Dazu wird ein Bä-
derkonzept erarbeitet, dass zur Pr ofilbildung der einzelnen Bäder be iträgt und einen wirtschaftli-
cheren Betrieb ermöglicht.  
Die einzelnen Bäder werden so gestärkt und positioniert, dass sie durch eine individuelle konzepti-
onelle Ausrichtung unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. 
Das neue Nordbad wird nach Fert igstellung 2021 einerseits als Schu l- und Vereinsbad die klassi-
schen Aufgaben der kommunalen Da seinsvorsorge erfüllen, aber auch, in einem etwas größeren 
Umfang als das 2018 stillgelegte Bestandsbad, Ange bote für die Öffentlichkeit im Sinne eines Fa-
milienbades bereitstellen. Nach der Wiedereröffnung des Nordbades ist das Trainingsbad zu schlie-
ßen.

58  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Damit wird in der Bäderlandschaft Darmstadts eine Angebotslücke zwischen den bestehenden 
Sporthallenbädern und Freibädern mit ihrer über wiegend sportlichen Ausrichtung einerseits und 
dem Jugendstilbad mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Wellness andererseits geschlossen. 
Modernisierungsbedarf besteht im Eberstädter Mühltalbad. Im Fokus steht die Modernisierung des 
Bades auch hinsichtlich des Einsatzes moderner, umweltfreundlicher Technologien mit dem Schwer-
punkt als Familien- und Freizeitbad. 
Weiteres Ziel ist es, die Wirtschaftlichkeit des Eigenbetriebs zu verbessern. Dies bedeutet einerseits 
das Ausschöpfen der Einnahmepotenziale aus Eint rittsgeldern, Nutzungsentgelten und Kursgebüh-
ren, andererseits die kostenbewusste Organisation  der Betriebsabläufe unter besonderer Berück-
sichtigung der Öffnungszeiten und Nutzungsfenster für unterschiedliche Nutzer*innen und Interes-
sengruppen (z.B. Frauenschwimmen). 
Die Optimierung des Controllings ist ein Element des neuen Bäderkonzept. Parallel ist die Einführung 
eines Qualitätsmanagementsystems für Anforderungen an Hygiene und Sicherheit vorgesehen. Ein 
modernes Kassensystem wird zunächst im Nordbad in Betrieb genommen und im nächsten Schritt 
auf die weiteren Bäder übertragen. Dabei werden Möglichkeiten genutzt, die sich aus der Digitali-
sierung (z.B. Apps) ergeben.  
Die Nutzung eines steuerlichen Querverbundes mit der ENTEGA wird bei bäderbezogenen Vorhaben 
geprüft. 
Eine wesentliche Rolle aus Sicht der Besucher*innen spielen gesundheitsorientierte Angebote. Ent-
sprechend spezialisierte Angebote tragen auch zur Standortwerbun g und Tourismusförderung bei. 
Gesundheitsorientierte Angebote werden stärke r beworben. Kooperationen mit Unternehmen der 
Stadtwirtschaft – insbesondere zu gesundheitsbezogenen und lo kalen Angeboten – sind aufzu-
bauen. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 34: Ergebniserwartung an den Eigenbetrieb Bäder

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  59  
 
4.6 Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunika tion wird durch die ENTEGA Medianet GmbH 
(ENTEGA Medianet) und ihre Töchter, die COUNT+ CARE GmbH & Co. KG (COUNT+CARE) sowie die 
Digitalstadt Darmstadt GmbH repräsentiert. 
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Digitalisierung & Telekommunikation 
Das Geschäftsfeld umfasst alle Di enstleistungen rund um Hardware , Software, Telefonie, Internet 
und digitale Services.  
Der IT-Markt beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Technik zur Verarbeitung von Informationen 
und Daten. Hier geht es um Computer, ihre Software, ihr Zubehör, ihre Einsatzgebiete und die damit 
verbundenen Dienst- und Beratungsleistungen. 
Das Thema der Digitalisierung wird eine der ze ntralen Herausforderung für die Unternehmen der 
Stadtwirtschaft und den Standort Darmstadt sein. Es wird viele Arbeits- und Lebensbereiche deutlich 
verändern. 
Der TK-Markt dreht sich um alles, was mit Tele fonieren und Datenübertragung über Kommunikati-
onsnetze wie das Telefonnetz oder die Mobilfunknetze zu tun hat. Auch hier gibt es mit Endgeräten, 
Tarifen, Diensten, Anwendungsgebieten und unte rschiedlichen Service-Leistungen sehr unter-
schiedliche Schwerpunkte. 
Zum Teil gelten für IT und TK dieselben technischen und marktorientierten Grundlagen. Andererseits 
unterscheiden sich diese Märkte allerdings auch in wesentlichen Aspekten. 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds bauen ihre Wettbewerbsvorteile auf und aus. Dazu gehört 
unter anderem, das fachliche Know-how kontinuierlich auszubauen und zu festigen, um weiterhin 
einen stabilen und sicheren Betrieb für die Kund*innen zu gewährleisten. 
Darüber hinaus werden die Leistungen des Geschäftsfelds weiterhin möglichst vielen Unternehmen 
der Stadtwirtschaft zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, im komm unalen Bereich zum präferierten 
Partner für IT- und TK-Leistungen aus einer Hand zu  werden und so Kostenvo rteile für alle Gesell-
schaften im Stadtkonzern zu schaffen. 
Die Leistungen des Geschäftsfelds kommen auch im Bereich der Kernverwaltung der Wissenschafts-
stadt Darmstadt zum Einsatz, um möglichst viele Synergien nutzen zu können. Auch finden Themen 
wie eGovernment und eAkte im alltäglichen Einsatz verstärkt Anwendung. 
Kostenvorteile werden zum Nutzen aller Kund*inne n erzielt, indem – wo möglich – die Leistungen 
standardisiert werden. Dabei müssen die Leistungen vor allem in Hinblick auf Preis und Qualität für 
die Kund*innen transparent sein. Standardisierung umfasst gleichzeitig auch eine zielführende Sour-
cing-Strategie; das heißt, es wird stets genau gepr üft, welche Leistungen selbst realisiert werden 
und welche Aufgaben nicht zu dem Kerngeschäft gehören und daher von spezialisierten Dienstleis-
ter*innen übernommen werden können. 
Darüber hinaus werden sich die Gesellschaften aktiv mit den neuen Ansätzen aus der Digitalisierung 
auseinandersetzen. Hierzu gehört, die in Darmst adt vorhandene Infrastruktur des Glasfasernetzes 
und der Stadtmöblierung in Darmstadt beim Ausbau des 5G Mobilfunknetzes wie auch beim Ausbau 
des WLAN-Netzes zu nutzen. In diesem Zusammenhang kann auch im Fokus stehen, etwaige Lücken

60  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
im lokalen Glasfasernetz zu schließen, um den Bürger*innen und auch dem Gewerbe schnelle und 
zukunftsfähige digitale Services anbieten zu können.  
Die Digitalstadt Darmstadt GmbH wird hier Treiber sein, wichtige Impulse setzen und neue Anwen-
dungsmöglichkeiten für neue digitale Technologien (z.B. Künstliche Intelligenz) aufzeigen.  
Dabei richten sich die Leistungen des Geschäftsfelds immer an dem Leitmotiv „Kund*innennutzen“ 
aus. Dies bedingt, dass der Bedarf der Kund*innen verstanden wird und aktiv mit ihnen und für sie 
Lösungen entwickelt werden. 
Für Unternehmen jeder Branche und Größe bietet die Optimierung der Informations- und Telekom-
munikationsprozesse ein enormes Potenzial zur Stei gerung von Effizienz, Effektivität und Wettbe-
werbsfähigkeit. Dieser Optimierungsprozess wird  durch eine angemessene, konsequente Ausrich-
tung von Informations- und Telekommunikationst echnologie an den Erfordernissen der Geschäfts-
abläufe erzielt und durch stetige Überprüfung langfristig gesichert. 
Dabei werden die Leitlinien des Ethik- und Technologiebeirats beachtet (vgl. 3.6 Ethische Leitplan-
ken bei der Entwicklung Darmstadts zur Digitalstadt). 
 
 
4.6.1 Erwartungen an die ENTEGA Medianet GmbH 
 
Aufgabe der ENTEGA Medianet ist die Bereitstel lung von Telekommunikationslösungen in Südhes-
sen. Als Betreiberin von Glasfasernetzen in Darmstadt und der Region offeriert sie Daten-, Internet- 
und Sprachdienste für den Privat- und Businessber eich, Telefonanlagen jeder Größenordnung, so-
wie ergänzende IT-Dienstleistungen für Geschä ftskund*innen – von Managed Services bis zu 
Hosting- und Rechenzentrumsdienstleistungen. Schnelle Bandbreiten und hohe Verfügbarkeit sind 
insbesondere für Geschäftskund*innen von essenzieller Bedeutung und haben daher hohe Priorität. 
Im Fokus des Aufgabengebiets steht derzeit der weit ere Ausbau der Infrastruktur. In erster Linie 
betrifft dies den Ausbau des Glasfasernetzes, um  die Voraussetzungen für die Digitalisierung der 
Region zu und damit die Grundlage für neue Mobilfunktechnologien und Geschäftsmodelle zu schaf-
fen. Für eine kosteneffiziente Umsetzung wird die ENTEGA Medianet in diesem Bereich analog der 
derzeitigen Kooperation mit der Deutschen Glas faser mit passenden Partnerunternehmen zusam-
menarbeiten. Des Weiteren ist auch der Aufbau der Infrastruktur im Rahmen der Quartiersentwick-
lung in Darmstadt in einer hohen Qualität zu gewährleisten. Gleiches gilt für den Betrieb und Ausbau 
des öffentlichen WLAN-Netzes in Darmstadt. In de r letzten Ausbaustufe wird das WLAN-Netz auch 
in allen Bussen und Straßenbahnen der HEAG mobilo  angeboten und so für weitere Projekte (z.B. 
Informationsangebote von Stadt und Handel) genutzt. Darüber hinaus arbeitet die ENTEGA Medianet 
weiter daran, das bereits bestehende LoRaWAN-Netz auszubauen, das zukünftig die Grundlage für 
das Internet der Dinge darstellt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  61  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 35: Ergebniserwartung an die ENTEGA Medianet GmbH 
 
 
4.6.2 Erwartungen an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG 
 
Die Energiebranche hat sich zu einem dynamischen Markt mit vielfältigen Chancen und Risiken für 
die verschiedenen Marktakteure entwickelt. Die COUNT+CARE begleitet als Energiemarktdienstleis-
terin mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen Zählen, Messen und Abrechnen sowie ausgepräg-
tem Know-how hinsichtlich der zugrundeliegenden IT-Prozesse diesen Wandel. Sie bietet als Ener-
giemarktdienstleisterin passgenauen Full-Servic e modular und aus einer Hand, individuell und 
gleichzeitig flexibel. Dazu gehört die Datenerfassung genauso wie ein Forderungsmanagement und 
unterstützende IT-Systeme. Dabei tritt sie als hoch effiziente „Shared-Services“-Dienstleisterin für 
geschäftskritische Kernaktivitäten auf. Darüber hina us bildet sie das Rückgrat der Digitalisierungs-
maßnahmen im ENTEGA-Konzern. 
Die COUNT+CARE richtet ihr Service-Level anforder ungsgerecht aus, verschlankt Prozesse und har-
monisiert bzw. standardisiert die IT-Infrastruktur. Zi el ist die effiziente Sicherstellung aller Dienst-
leistungen. Die COUNT+CARE stellt qualitativ hoch wertige Produkte, Services und Lösungen bereit 
und setzt hierbei, ebenso wie bei Prozessen und im Management, auf hohe Qualität. Perspektivisch 
wird die COUNT+CARE das Abrechnungsgeschäft für durch die ENTEGA neu gewonnene Netzkonzes-
sionen übernehmen. Sie wird Kooperationen gest alten mit dem Ziel, best mögliche IT-Ressourcen 
zu erschließen.

62  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 36: Ergebniserwartung an die COUNT+CARE GmbH & Co. KG 
 
 
4.6.3 Erwartungen an die Digitalstadt Darmstadt GmbH 
 
Im Jahr 2017 wurde der Wissenschaftsstadt Darmstadt vom Branchenverband Bitkom der Titel „Di-
gitalstadt“ verliehen. Damit ist die Zusicherung einer Vielzahl von innovativen Leistungen von Mit-
gliedsunternehmen der Bitkom für die Stadtverwaltung und die Stadtwirtschaft verbunden. Die Di-
gitalstadt Darmstadt GmbH übernimmt die zentrale Koordination mit den Beteiligten (Unternehmen 
der Bitkom, Wissenschaftsstadt Darmstadt, Land Hessen, Stadtwirtschaft, lokale Unternehmen und 
weitere). Sie wird über den Förderzeitraum weiter bestehen bleiben.  
Die zentralen Ziele und Maßnahmen der Digitalstadt Darmstadt gliedern sich in 14 Handlungsfelder 
(Mobilität, Energie, Umwelt, Verwaltung, Bildung, Kultur, Gesundheit, Gesellschaft, Sicherheit & Ka-
tastrophenschutz, IT-Infrastruktur, Datenplattform, Industrie 4.0, Handel & Tourismus, Cybersicher-
heit). In Summe sollen rd. 50 Einzelprojekte umge setzt werden, die in der detaillierten Strategie 
für die Digitalstadt Darmstadt hinterlegt sind (www.dabei.digitalstadt-darmstadt.de). 
Zur Sicherung und Ausbau des Wirtschafts- und Wissenschaftsstandorts ist eine moderne zukunfts-
gerichtete Infrastruktur unumgänglich. Die Digita lstadt Darmstadt GmbH trägt für den Ausbau und 
Einführung neuer Technologien Sorge. So werden  die Breitbandversorgung, WLAN und das LoRa-
WAN konsequent ausgebaut. Nach einer Pilot- un d Testphase wird das 5G-Netz ebenfalls ausge-
baut. Durch den Aufbau eines 5G-Testfelds wird  die neue Mobilfunktechnologie im praxisnahen 
Einsatz erprobt und der Betrieb anderer Projekte unterstützt (z.B. teilautonome Straßenbahnen). 
Eine weitere zentrale Maßnahme ist der Aufbau einer zentralen, übergreifenden Datenplattform. 
Sie dient, unter Beachtung von Datensicherheit un d Vertraulichkeit, der Verknüpfung, Bündelung 
und Visualisierung von Informationen aus verschiedenen Projekten, die im Rahmen der Digitalstadt 
Strategie umgesetzt werden. Es wird die Erleichterung der Kommunikation zwischen Bürger*innen, 
Unternehmen und der Stadtverwaltung angestrebt.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  63  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 37: Ergebniserwartung an die Digitalstadt Darmstadt GmbH

64  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
4.7 Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser 
 
Schwerpunkt 
Das Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser wird durch den städtischen Eigenbetrieb für kommunale 
Aufgaben und Dienstleistungen (EAD) und de ssen Tochtergesellschaften sowie durch den 
Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) ge prägt. Weitere Leistungen des Geschäftsfelds 
werden durch die Beteiligungsgesellschaften de r ENTEGA – Südwestdeutsche Rohrleitungsbau 
GmbH, MW-Mayer GmbH, Orgabo GmbH, OWAS Oden wälder Wasser- und Abwasser Service GmbH 
und durch die ENTEGA Abwasserreinigung GmbH & Co. KG  – erbracht.  
 
Erwartungen an das Geschäftsfeld Entsorgung & Abwasser 
Die Unternehmen des Geschäftsfelds leisten einen  wesentlichen Beitrag zur Daseinsvorsorge in 
Darmstadt. Sie bieten eine große Bandbreite vo n Umweltdienstleistungen, wie z.B. Müllverbren-
nung und Klärschlammbeseitigung für Darmstadt und die Region an.  
Die Gesellschaften sorgen dafür, dass ihre Dienstleistungen weiterhin auf gleichbleibendem hohem 
Niveau angeboten werden – ob es um den Kanalbetrieb und damit verbunden um die umweltge-
rechte Abwasser- und Klärschlammbeseitigung od er um die Abfallentsorgung und das Recycling 
von Wertstoffen bis hin zur thermischen Verwertung der Reststoffe geht. Die positiven Auswirkun-
gen für die Region – von Investitionen über Steuern hin zu Abgaben sowie Löhnen und Gehältern – 
werden beibehalten. Die Region profitiert darüber hinaus auch von der Auftragsvergabe an lokale 
und regionale Zubringer. Soweit möglich, werden insbesondere regionale Anbieter als Vorlieferan-
ten beauftragt. Die Unternehmen des Geschäftsfel ds unterstützen die Bürger*innen darin, verant-
wortungsvoll mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Die Bundesrepublik hat die höchste Ab-
fallquote pro Kopf innerhalb der EU, daher muss die konsequente Abfallvermeidung im Fokus ste-
hen und durch geeignete kommunikative Maßnahmen unterstützt werden. Wertstoffe werden hier-
bei im Sinne der Kreislaufwirtschaft genutzt und am  Ende ihres Zyklus wieder in den Produktions-
prozess zurückgeführt – beispielsweise durch die Verstromung von Wärmeenergie, die bei der Ver-
brennung von nicht mehr recyclefähigen Abfallstoffen erzeugt werden kann. Damit leisten die Un-
ternehmen ihren Beitrag dazu, den Anforderungen des Klima- und Umweltschutzes besser nachzu-
kommen.  
Die Dienstleistungen erfüllen hierbei jeweils einen hohen Anspruch an ökonomischen, ökologischen 
und sozial nachhaltigen Kriterien.  
Deutschlandweit haben die Unternehmen der Entsorgungs- und Abwasserwirtschaft in der Vergan-
genheit einen enormen Anteil an der Reduzierung der Treibhausgase geleistet und dazu beigetra-
gen, dass Deutschland internationa l die höchsten Recyclingquoten erreicht. Die Einheiten des Ge-
schäftsfelds werden die Ressourceneffizienz auch weiterhin verfolgen und vorantreiben. Eine der 
zentralen Stellschrauben in diesem Bereich stellt  der Ausbau der getrennt en Wertstofferfassung 
dar. Darmstadt wird dabei eine Vorreiterrolle übernehmen. Dies zeigt sich bereits jetzt beispielhaft 
an der verbesserten Mülltrennung durch die Einführung der Wertstofftonne. 
In Zusammenarbeit mit lokalen und regionalen wi ssenschaftlichen Einrichtungen wird an der Um-
setzung von Leuchtturmprojekten gearbeitet. Deren Signalwirkung wird u.a. dazu genutzt, das Profil 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt als Wissenschaftsstadt und Technologiestandort zu schärfen, aber 
auch um die regionale Verbundenhe it zu stärken. Die hieraus resultierenden Netzwerkstrukturen 
werden genutzt, um die Entwicklungen der Ents orgungswirtschaft nicht nur mitzuverfolgen, son-
dern auch entscheidend mit zu gestalten.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  65  
 
Die Gesellschaften des Geschäftsfelds werden weiterhin als Treiber von Wachstum und wirtschaft-
licher sowie infrastruktureller Entwicklung. Dazu  werden bestehende Ertragsquellen gesichert und 
neue erschlossen. Neben den klassischen Felder n der Entsorgungswirtschaft werden auch geeig-
nete Querverbindungen zu den anderen Geschäftsfeldern genutzt. 
Die Unternehmen des Geschäftsfel des unterstützen aktiv wichtige Themen der Digitalstadt Darm-
stadt. Hierzu werden u.a. der Bereich Smart Waste, insbesondere für Gewerbekund*innen, und pri-
oritär Abfall-Unterflursysteme im öffentlichen Raum ausgebaut. 
Die Beteiligungsgesellschaften der ENTEGA – MW-Mayer GmbH sowie Orgabo GmbH – werden 
weiterhin Dienstleistungen im Bereich der Klärsc hlammbeseitigung erbringen. Die Kooperationen 
mit dem Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen (EAD) wird intensiviert. Die 
ENTEGA Abwasserreinigung GmbH & Co. KG ist für Darmstadt weiterhin langfristiger Partner für 
Abwasserreinigung und den Betrieb von Kläranlagen. 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt ist für die Kreislaufwirtschaft verantwortlich. Ein wichtiges Ziel ist 
es, den lokal anfallenden Abfall zu vermindern, lokal einer Wiederverwertung zuzuführen bzw. den 
verbleibenden Rest lokal zu entsorgen. 
Die Erweiterung des Zentralklärwerks um eine vierte Reinigungsstufe wird ebenso geprüft, wie die 
Errichtung einer Mono-Klärschlammverbrennungsanlage (u.a. für das Ausfällen von Phosphor). 
Die vorhandene hohe Eigenerzeu gungsquote von Energie aus Abwä ssern wird beibehalten. Der 
Ausbau eines Angebots von Beratungsdienstleistun gen für Dritte zur Eigenerzeugung von Energie 
aus Abwässern wird geprüft. 
 
 
4.7.1 Erwartungen an den Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen 
Darmstadt (EAD) 
 
Die künftige Entwicklung der gesamten Entsorgungsbranche wird maßgeblich durch die Gesetzge-
bung beeinflusst. Innerhalb dieser  Vorgaben wird der Eigenbetri eb als Anbieter der kommunalen 
Abfallentsorgung seine Tätigkeiten weiterhin zu  angemessenen Konditionen und mit modernen 
Methoden für die Darmstädter Bürgerschaft erbringen. Die bislang vorgehaltene Qualität wird hier-
bei weiterhin erhalten und noch weiter ausgebaut.  
Neben den rein hoheitlichen Betriebszweigen unte rhält der EAD auch Betr iebe gewerblicher Art 
(BgA). Für solche Engagements ist der Ergebnisbeitrag dieser Einheiten zu steigern. Bei langfristig 
absehbarer Unveränderlichkeit einer defizitären Ergebnissituation ist eine Abkehr von dem jeweili-
gen Bereich zu erwägen. Der BgA Krematorium so wie der BgA Abfallwirtschaft und Reinigung lie-
fern positive Ergebnisbeiträge. 
Im Gegensatz dazu wird eine Erweiterung der Produktpalette innerhalb des vorhandenen Leistungs-
angebots angestrebt, wenn ein po sitiver Ergebnisbeitrag erwartet  werden kann. Im Vordergrund 
steht hierbei die Entwicklung neuer Dienstleistungen. Des Weiteren werden die Vertriebsaktivitäten 
gesteigert. Zur Gewinnung neuer Kund*innen ist eine Beteiligung an Ausschreibungen zur Akquise 
von z.B. privaten Müllmengen erforderlich. Die gewonnen Neuaufträge bei Merck und GSI, dienen 
für die Positionierung am Markt als Referenzen. 
Die vorhandene sehr gute Bindung zur Darmstädte r Bürgerschaft wird beibehalten. Im Rahmen 
bereits vorhandener Tätigkeiten (z.B. Tag der o ffenen Tür) werden regelmäßige Befragungen von

66  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Kund*innen über die Leistungsqualität des EAD durchgeführt. Die Er gebnisse dienen zur Ableitung 
von Maßnahmen. Der EAD trägt dazu bei, dass Ab fälle vermieden werden und die Recyclingquote 
weiter ausgebaut wird (vgl. Kreislaufwirtschaftsgesetz). Zu diesen Themen wird die Interaktion zur 
Darmstädter Bürgerschaft erhöht werden. Die be stehenden Kooperationen mit wissenschaftlichen 
Einrichtungen und branchenbezogenen Fachgruppen werden weiter fortgeführt. Der EAD prüft, ob 
weitere Kooperationen mit Unternehmen der Ents orgungsbranche aus der Region sinnvoll sind. 
Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit mit Unte rnehmen des Stadtkonzern s (insbesondere ZAS) 
und den Bereichen der Stadtverwaltung (z.B. Grünflächenamt) zu intensivieren 
Die Minimierung des anfallenden Restmülls in de r Wissenschaftsstadt Darmstadt ist ein zentrales 
Ziel für EAD. Im Bereich der Wiederverwertung wird die Recyclingquote verbessert. Zur Messung 
dieser Ziele berichtet der EAD Kennzahlen für Abfallvermeidung, Sortier- und Recyclingquote. 
Im Rahmen der Themen der Digitalstadt begleitet der EAD das Projekt „Smart Waste“ und setzt es 
um. Dabei werden die Großbehälter für Gewerbe-  und Hausmüll mit Sensoren ausgestattet, um 
diese nur bei Bedarf abzuholen. Dies dient der Routenoptimierung der Entsorgungsfahrzeuge. Leer-
fahrten können so vermieden werden, was die Reduktion von Lärm- und Umweltbelastung zur 
Folge hat. 
Um die Qualität des Essens, die tarifliche Bezahlung der Beschäftigten, die Einhaltung der Hygiene-
vorschriften, die kindgerechte Speiseplangestaltung  und eine gute Kooperation zwischen Schule, 
Jugendhilfeträger und Caterer sicherzustellen, wurde der Eigenbetrieb EAD bereits im Jahr 2015 mit 
dem Betrieb mehrerer Schulkantinen beauftragt. Der Versorgung mit gesundem Mittagessen durch 
den EAD an Schulen hat sich bewährt. Künftig wi rd der EAD der primäre Versorgungsdienstleister 
an allen Schulen und Kindertagesstätten sein. 
Bei dem Projekt Smart Home Technology für den Zoo Vivarium werden in einer Vielzahl von Gehe-
gen, Aquarien und Terrarien Sensoren angebracht , die Tierpfleger*innen über eine App Werte wie 
Luftfeuchtigkeit und Temperatur übermitteln. Dies führt zu einer Arbeitserleichterung bei der Doku-
mentation von Echtzeit-Informationen. 
Eine Gewinnerzielung der hoheitlichen Bereiche im Rahmen der gesetzlichen Normen/Grenzen so-
wie eine Verbesserung des Ergebnisniveaus aus den gewerblichen Bereichen wird erwartet.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  67  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 38: Ergebniserwartung an den EAD 
 
 
4.7.2 Erwartungen an den Zweckverband Abfallverwertung Südhessen (ZAS) 
 
Das Müllheizkraftwerk in Darmstadt wird durch die Mitglieder Wissenschaftsstadt Darmstadt, Land-
kreis Darmstadt-Dieburg sowie Müllabfuhr Zweckverband Odenwald betrieben. Kooperationen lie-
gen mit den Kreisen Groß-Gerau sowie Bergstraße  vor. Der ZAS nimmt aus diesen genannten Ge-
bieten Müllmengen entgegen, um diese thermisch zu verwerten. Der ZAS erfüllt hiermit, neben der 
unmittelbaren Daseinsvorsorge für Darmstadt, da rüber hinaus auch einen Versorgungsauftrag für 
die Region. Diese Aufgabe wird auch zukünftig durch den ZAS erbracht. Die bislang erbrachte Qua-
lität wird erhalten und ausgebaut.  
Die Auslastung des ZAS wird beibehalten. Parallel dazu werden Ansätze identifiziert, die Verkehrs-
belastung, die sich aus Mülltransporten ergibt, zu minimieren. Lösungsvorschläge werden mit allen 
Akteur*innen erarbeitet und umgesetzt. Ferner wird der ZAS gemeinsam mit seinen Partner*innen 
die Möglichkeiten für Zwischenlagerungen und für die Optimierung von Stoffströmen ausloten. Im 
Rahmen der üblichen Geschäftsentwicklung findet eine kontinuierliche Prüfung von möglichen Er-
weiterungen der bestehenden Aufgabenfelder statt. 
Vor diesem Hintergrund wird die maßgebliche Herausforderung in der Sicherung der Auslastung des 
MHKW in Darmstadt liegen. Die betriebswirtschaftlichen Folgen für den ZAS aus einer Reduktion der 
Müllmengen und einem damit möglicherweise einhergehender Teil- bzw. Rückbau des Kraftwerks 
werden geprüft.

68  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 39: Ergebniserwartung an den ZAS

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  69  
 
4.8 Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen 
 
Schwerpunkt 
Zu dem Geschäftsfeld Strategie, Finanzen & Innovationen gehören die HEAG Holding AG – 
Beteiligungsmanagement der Wi ssenschaftsstadt Darmstadt (H EAG), die Technologie- und 
Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH (HUB 31) sowie die - und Kreis-Sparkasse Darmstadt 
(Sparkasse Darmstadt). Die dr ei Einheiten werden sich regelmäßig über gemeinsame 
Kooperationen und Verbundpotenziale abstim men. Dazu zählen z.B. die Förderung und 
Unterstützung von Gründer*innen und jung en Unternehmen, Versicherungen sowie 
Digitalisierungsprojekte. 
Die HEAG ist die Führungsgesellschaft des HEAG-K onzerns mit seinen sieben Tochterunternehmen 
ENTEGA AG, bauverein AG, HEAG mobilo GmbH, HEAG Kulturfreunde Darmstadt gGmbH, HEAG 
Versicherungsservice GmbH, HEAG book-n-drive Carsharing GmbH und System-tec Service GmbH. 
Darüber hinaus verantwortet die HEAG, in Abstim mung mit der Stadtwirtschaftskoordination, das 
Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt.  
Das HUB 31 ist ein wichtiges Gründerzentrum in de r Rhein-Main-Neckar-Region. Es bietet jungen, 
innovativen Unternehmen die Möglichkeit der Vernetzung. 
Die Sparkasse Darmstadt ist erstmalig in die Stadtwirtschaftsstrategie einbezogen. Das Kreditinstitut 
erbringt im Rahmen des öffentlichen Zwecks die kreditwirtschaftliche Versorgung von Bürger*innen 
und Unternehmen mit einem zielgerichteten Produkt- und Dienstleistungsangebot. 
 
 
4.8.1 Erwartungen an die HEAG Holding AG – Beteiligungsmanagement der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) 
 
Die HEAG entwickelt gemeinsam mit der Stadtwir tschaftskoordination und den relevanten Unter-
nehmen die Geschäftsfelder der Stadtwirtschaft strategisch weiter. Sie verzahnt Prozesse und rich-
tet dabei alle Aktivitäten darauf aus, die Stadtrendite bzw. den Public Value zu steigern. Die Stadt-
rendite umfasst dabei nicht nur monetäre Ziele, sondern auch den Nutzen für die Menschen in 
Darmstadt und der Region als Kund*innen der Stadtwirtschaft.  
Die HEAG realisiert dies im Auftrag der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Mit hohem Engagement ori-
entiert sie sich stets an den Kund*innen, als Na chhaltigkeitskonzern leistet sie einen wichtigen 
Beitrag zur Daseinsvorsorge und zur Standortqualität. Sie bündelt weiterhin wirtschaftliches Poten-
zial und vernetzt Unternehmen. Gemeinsam mit den Unternehmen der Stadtwirtschaft verfolgt sie 
das Ziel, eine zukunfts- und leistungsfähige Darmstädter Stadtwirtschaft zu gestalten. 
Damit betraut, kommunale Vorgaben in den Beteil igungen zu verankern, leitet und begleitet die 
HEAG zahlreiche Projekte aus der Stadtwirtschaftsst rategie. Hierzu zählen insbesondere auch Digi-
talisierungsprojekte. Dies umfasst auch die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.  
Die Kernaufgaben der HEAG sind dabei das Bete iligungsmanagement, die Betreuung städtischer 
Mandatsträger*innen in den Aufsichtsgremien so wie die Verbesserung der Transparenz. Darüber 
hinaus erarbeitet sie Stellungnahmen zu beteil igungsrelevanten Vorlagen für Magistrat und Stadt-
verordnetenversammlung.

70  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Über Dokumentenmanagementsysteme ermöglicht die HEAG Verantwortlichen der Wissenschafts-
stadt Darmstadt den Zugriff auf Informationen wie Satzungen, Geschäftsordnungen, Mitgliedschaf-
ten in Aufsichtsgremien und Geschäftsleitungen der kommunalen Unternehmen. 
Die HEAG nimmt auch Querschnittsfunktionen wahr . Hierzu zählen u.a. das gemeinsam mit der 
Sparkasse angebotene Cash-Management für die Unternehmen der Stadtwirtschaft, Finanzbuchhal-
tung, Personalabrechnung und weitere Dienstleistungen. 
Die HEAG bereitet gemeinsam mit der Kämmerei den Gesamtabschluss für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt vor.  
Die HEAG erstellt einmal jährlich den Beteiligungsbericht für die Wissenschaftsstadt Darmstadt. Der 
Beteiligungsbericht informiert über Unternehmen der Stadtwirtschaft, an denen die Stadt mittelbar 
oder unmittelbar mindestens 20 % der Anteile hält. Er gibt detailliert Auskunft über Anteilserwerbe, 
Veräußerungen und Neugründungen.  
In regelmäßigen Quartalsberichten informiert die HEAG den Magistrat der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt über die Entwicklung ausgewählter Beteiligun gen. Dabei wird über wirtschaftliche Lage und 
Risikolage der Beteiligungen berichtet. Der Magistrat erlangt so Ei nblick und kann auf dieser Basis 
frühzeitig auf die weitere Entwicklung der Unternehmen Einfluss nehmen.  
Auch der Darmstädter Beteiligungskodex erhöht die Transparenz in der Stadtwirtschaft. Er definiert 
unter anderem Standards für eine gute und vera ntwortungsvolle Unternehmensführung und -auf-
sicht. Seit 2013 findet er bei den meisten städtischen Beteiligungen Anwendung. Die Entsprechens-
erklärungen werden im Beteiligungsbericht aufgeführt. 
Als Beteiligungsmanagement hat die HEAG eine Vorbildfunktion, die si e konsequent wahrnimmt. 
Entsprechend setzt sich die HEAG auch für Nachhaltigkeit in der Stadtwirtschaft ein.  
Die HEAG wird weiterhin jährlich ein Stadtwirtsch aftsforum für die politisch Verantwortlichen aus 
Stadtverordnetenversammlung und Magistrat durchführen und aktuelle Projekte präsentieren. Das 
Ziel dieser regelmäßigen Veranstaltung ist die Förderung des gegenseitigen Austauschs zwischen 
Politik und Stadtwirtschaft sowie die Erhöhung der Transparenz. 
Alle zwei Jahre wird die HEAG weiterhin den Tag der Stadtwirtschaft durchführen, bei dem sich die 
Unternehmen der Stadtwirtschaft den Bürger*innen präsentieren. 
Die HEAG unterstützt – in Kooperation mit dem Amt für Wirtschaftsförderung der Wissenschaftsstadt 
Darmstadt und dem HUB 31 – Gründer*innen und stärkt die Gründungskultur in Darmstadt und der 
Region.  
Die HEAG setzt die 2018 begonnene Vereinsförderung fort.

Stadtwirtschaftsstrategie 2025  71  
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 40: Ergebniserwartung an die HEAG 
 
 
4.8.2 Erwartungen an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH 
(HUB 31) 
 
Das HUB31 wurde im Dezember 2017 als gemeinsa mes Projekt der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
und der Industrie- und Handelskammer Darmstadt Rhein-Main-Neckar (IHK) eröffnet. Die Erwartung 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt – die sich mit de rjenigen der Mitgesellschafterin IHK deckt – an 
das HUB31 zielt darauf ab, lokale und regionale Unternehmensgründungen durch ein umfassendes 
Miet- und Leistungsangebot anzure gen und zu unterstützen. Ein Fokus liegt hierbei auf technolo-
gieorientierten Gründungen und damit der Nutzung der Potenziale, welche sich insbesondere aus 
den Hochschulen und weiteren Forschungseinrichtu ngen vor Ort für den Wirtschaftsstandort erge-
ben. Dies beinhaltet auch die Erwartung, dass du rch die Arbeit des HUB31 neue Arbeitsplätze ge-
schaffen werden. 
Darüber hinaus wird das HUB31 als Knotenpunkt innerhalb der regionalen Start-up-Szene fungieren 
und durch fachbezogene Events und Veranstaltun gen wie etwa Hackathons und Netzwerktreffen 
seine Funktion als Treffpunkt für Gründer*innen und am Gründungsgeschehen Interessierte stärken.  
Dazu wird das HUB31 eine professionelle Infrastruktur für technologiebasierte Start-ups und Wachs-
tumsunternehmen bereitstellen, indem innerhalb eines Zentrums in der Hilpertstraße 31 unter-
schiedliche Nutzungsmöglichkeiten und Mietmode lle zur Verfügung stehen. Die Kombination von 
Büro-, Coworking-, Labor-, Lager-, Werkstatt- und Produktionsflächen sichert dem HUB31 eine Al-
leinstellung gegenüber anderen Angeboten in de r Metropolregion, die durch das Angebot einer 
engen Betreuung der Mieter*innen seitens IHK, st ädtischer Wirtschaftsförderung und HEAG noch 
verstärkt wird.  
Ziel ist es, dass die Mieter*innen als Multiplika toren für das Zentrum wirken und das HUB31 als 
Leuchtturmprojekt für die Metropolregion Frankfurt-Rhein-Main-Neckar verstanden wird.

72  Stadtwirtschaftsstrategie 2025 
 
 
Im HUB31 sind auch zwei gemeinnützige Verein e untergebracht: der Makerspace Darmstadt e.V. 
betreibt u.a. eine handwerkliche Werkstatt. Der Lab³  e.V. stellt naturwissenschaftliche und techni-
sche Labormöglichkeiten zur Verfügung. Das HUB 31 ist allgemein zugänglich und wirkt, z.B. mit 
Dritten, an Aus- und Weiterbildungsprojekten für am Arbeitsmarkt Benachteiligte mit. 
 
Ergebniserwartung 
 
Abbildung 41: Ergebniserwartung an die Technologie- und Gründerzentrum Verwaltungs-GmbH

Herausgeberin 
 
Wissenschaftsstadt Darmstadt 
Luisenplatz 5a 
64283 Darmstadt 
www.darmstadt.de 
 
HEAG Holding AG – 
Beteiligungsmanagement der Wissenschaftsstadt Darmstadt (HEAG) 
Im Carree 1 
64283 Darmstadt 
www.heag.de