Digitalstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt

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Dezember 2025 
 
Version 1-2

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VORWORT DES OBERBÜRGERMEISTERS DER 
WISSENSCHAFTSSTADT DARMSTADT 
In Darmstadt und in der Welt stehen wir vor vielfältigen Her-
ausforderungen. Hierfür brauchen wir eine leistungs- und 
handlungsfähige kommunale Verwaltung. Damit wir die Zu-
kunft unserer Stadt gestalten können, müssen wir in die Digi-
talisierung der Stadtverwaltung investieren. Sie muss eƯizi-
enter, transparenter und bürgerfreundlicher werden. Gerade 
in Zeiten knapper Ressourcen sind wir aufgefordert jeden 
Euro, jede Stunde und jede Kompetenz bestmöglich einzu-
setzen. Das gilt in der Wirtschaft, und das gilt besonders für 
die Verwaltung. 
 
Mit der Digitalstrategie packen wir tiefgreifende Modernisie-
rungsthemen an und erneuern die Basis für eine innovative 
Stadtverwaltung. Wir wollen einen über viele Jahre gewach-
senen Modernisierungsstau – etwa bei der Einführung der eAkte – ebenso entschlossen ab-
bauen wie wir die Chancen neuer Technologien, etwa generativer KI, nutzen. Bürgerinnen 
und Bürger erwarten zu Recht, dass die Stadt für sie verlässlich funktioniert und Anträge zü-
gig bearbeitet werden. Genau dafür schaƯen wir jetzt die organisatorischen Grundlagen: 
klare Steuerungsstrukturen, ein professionelles Programmmanagement und abgestimmte 
Verantwortlichkeiten. 
 
Mit der neuen Digitalstrategie stärken wir außerdem die digitale Daseinsvorsorge und be-
schreiben, in welchen Handlungsfeldern wir das Potenzial digitaler Technologien nutzen wol-
len: Angefangen bei der Weiterentwicklung der digitalen Verkehrssteuerung, über das Leer-
standsmanagement bis zum Urbanen Digitalen Zwilling in der kommunalen Wärmeplanung.  
 
Darmstadts Stärke liegt seit jeher in dem engen Austausch zwischen Wissenschaft, Wirt-
schaft und Verwaltung. Er ermöglicht es uns, innovative Lösungen für die Stadtgesellschaft 
zu entwickeln und zugleich die Region voranzubringen. Die neue Digitalstrategie verbindet 
dieses Innovationspotenzial mit einer klaren Mission für die volldigitale Verwaltung bis 2030.  
 
Ich danke allen, die an der Erarbeitung dieser Strategie mitgewirkt haben. Lassen Sie uns die 
kommenden Jahre nutzen, um Darmstadt zu einer noch moderneren, eƯizienteren und bür-
gerfreundlicheren Stadt zu machen. 
 
[Unterschrift] 
 
Hanno Benz 
Oberbürgermeister der Wissenschaftsstadt Darmstadt

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VORWORT DES DIGITALDEZERNENTEN DER 
WISSENSCHAFTSSTADT DARMSTADT 
Die Stadtverwaltung Darmstadt steht vor einem erheblichen 
demographischen Wandel. Rund ein Drittel der Mitarbeiten-
den wechselt bis Mitte des nächsten Jahrzehnts in den Ruhe-
stand. Gleichzeitig wächst der Wettbewerb um die qualifi-
zierten Fachkräfte stetig.  
 
Um dauerhaft handlungsfähig zu bleiben, braucht es eine 
Runderneuerung der digitalen Infrastruktur der Darmstädter 
Stadtverwaltung. Hierzu gehören technische Upgrades wie 
die Verlagerung von Software in die Cloud, die Automatisie-
rung von Arbeitsschritten sowie eine umfassende und si-
chere Datenhaltung in der elektronischen Akte. Gleicherma-
ßen braucht es neue Abläufe, Prozesse und Strukturen, die 
diesen umfangreichen Wandel ermöglichen. 
 
Mit der vorliegenden Digitalstrategie setzen wir die Neuausrichtung der städtischen Digital-
einheiten konsequent fort und richten den Fokus noch stärker auf die Verwaltungsdigitalisie-
rung. Unser Zielbild für 2030 ist eindeutig: Eine volldigital agierende Verwaltung, die Bürgerin-
nen und Bürgern verbindliche Bearbeitungszeiten bietet und Anliegen transparent, sicher 
und zuverlässig abarbeitet. Grundlage hierfür ist eine moderne IT-Architektur, die die Zusam-
menarbeit über Ämtergrenzen hinweg deutlich vereinfacht, unnötige Arbeitsschritte erspart 
und die Fachkompetenz der Beschäftigten wieder stärker in den Mittelpunkt rückt. 
 
Darmstadt hat in den vergangenen Jahren wichtige digitale Impulse gesetzt. Viele Projekte 
waren innovativ und haben bundesweit Aufmerksamkeit erregt. Nun gilt es, gute Ansätze wei-
terzuentwickeln und gleichzeitig den Schwerpunkt klar zu verlagern: weniger Show-Case, 
mehr Use-Case. Die Menschen müssen jeden Tag spüren können, dass ihre Stadtverwaltung 
schneller, moderner und verlässlicher wird. 
 
Diese Digitalstrategie gibt dafür den Rahmen vor. Sie setzt Prioritäten, schaƯt Orientierung 
und stellt sicher, dass wir die notwendige Modernisierung konsequent und mit klarer Linie 
umsetzen. Ich freue mich darauf, diesen Weg gemeinsam mit der Verwaltung, der Politik und 
allen Beteiligten weiterzugehen. 
 
 
 
 
Holger Klötzner 
Digitaldezernent der Wissenschaftsstadt Darmstadt

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INHALTSVERZEICHNIS 
 
1 Einleitung ______________________________________________________ 5  
1.1 Strategieaufbau und Handlungsfelder ________________________________________ 5 
1.2 Erarbeitungsprozess zur Digitalstrategie ______________________________________ 6 
1.3 Geplante Strategieüberprüfung ______________________________________________ 7 
2 Vision und Mission ______________________________________________ 8 
3 Steuerung und Organisation ____________________________________ 10 
3.1 Portfolio- und Programmmanagement _______________________________________ 11 
3.2 Programmleitung ___________________________________________________________ 11 
3.3 Digitales Projektmanagement-OƯice (Digital-PMO) ___________________________ 12 
3.4 Sachgebiet „Digitale Transformation und Innovation“ ________________________ 12 
3.5 Neuausrichtung des Amtes für IT ____________________________________________ 13 
4 Handlungsfelder und Maẞnahmen ______________________________ 14 
4.1 Bereich Digitale Verwaltung _________________________________________________ 15 
4.1.1 Prozessdigitalisierung & Automatisierung ______________________________________ 15 
4.1.2 New Work, innovative Verwaltung & KI _________________________________________ 19 
4.1.3 IT-Management, Cloud & Informationssicherheit _______________________________ 23 
4.1.4 Maßnahmenübersicht im Bereich Digitale Verwaltung ___________________________ 27 
4.2 Bereich Digitale Services & Infrastruktur _____________________________________ 28 
4.2.1 Bürger-Services & Open Government __________________________________________ 28 
4.2.2 Mobilität & Verkehr __________________________________________________________ 33 
4.2.3 Sicherheit, Bevölkerungsschutz & Resilienz ____________________________________ 36 
4.2.4 Wirtschaft & Infrastruktur ____________________________________________________ 40 
4.2.5 Energie, Umwelt & Klima _____________________________________________________ 43 
4.2.6 Maßnahmenübersicht im Bereich Digitale Services & Infrastruktur ________________ 48 
4.3 Handlungsfeld Datenplattform & Datenmanagement _________________________ 50

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1 EINLEITUNG 
Mit der vorliegenden neuen Digitalstrategie aktualisiert Darmstadt als Wissenschafts- und 
Digitalstadt seine Vision und richtet die Ziele, Maßnahmen und Umsetzungsorganisation für 
die nächsten Jahre neu aus. In ihrer Vision strebt die Stadt Darmstadt weiterhin an, Vorreite-
rin und Innovatorin für neue Technologien zu sein. Mit ihren großen Hochschulen, vielen For-
schungseinrichtungen, wissensintensiven Unternehmen und jungen Start-ups ist Darmstadt 
seit jeher ein Ort der Ideen und der Innovation. In den nächsten Jahren soll ein besonderer 
Fokus auf der Verwaltungsdigitalisierung liegen. Hier gilt es, einen Modernisierungsstau 
wie z. B. beim flächendeckenden Einsatz der eAkte abzubauen und gleichzeitig die Chancen 
neuer Technologien wie generativer KI zu nutzen. Diese Schwerpunktsetzung wird durch eine 
Mission 2030 als Teil der Digitalstrategie unterstrichen (siehe Kapitel 2 „ Vision & Mission“).  
 
Die langfristige Vision und die Mission 2030 können nur erreicht werden, wenn auch die 
Steuerung und die Organisation der Digitalisierung in der Stadtverwaltung verbessert wer-
den. Hier setzt das neue Steuerungsmodell für Digitalisierungs- und IT-Projekte an. Das Mo-
dell bildet das Herzstück der neuen Digitalstrategie (siehe Kapitel 3 „Steuerung & Organi-
sation“). Mit der Einführung eines zentralen Programmmanagements, einer neuen Projekt-
managementeinheit für Digitalisierungsvorhaben und durch eine Stärkung der IT-Services im 
Amt für IT sollen die internen Umsetzungsprozesse besser abgestimmt und beschleunigt 
werden.  
 
Die Digitalisierung ist eine Querschnitts- und Gemeinschaftsaufgabe, und die Auswir-
kungen der digitalen Transformation berühren jeden Bereich der Gesellschaft, der Wirtschaft 
und des Verwaltungshandelns. Bei den Handlungsfeldern der Digitalstrategie wurde eine 
Auswahl und Begrenzung getroƯen. Die Digitalisierung im Bereich Bildung & Schule sowie im 
Kulturbereich wurde z. B. nicht in diese Strategie aufgenommen. Eine Vielzahl an Maßnah-
men adressieren jedoch zentrale Themen, die auf alle Aufgabenbereiche der Stadtverwal-
tung und ihrer Eigenbetriebe einzahlen werden.  
 
1.1 Strategieaufbau und Handlungsfelder 
Die Strategie unterscheidet zwischen Handlungsfeldern und Maßnahmen, die vorrangig in-
tern oder extern wirken. Zu den internen Maßnahmen zählen z. B. das Prozessmanagement, 
die flächendeckende Einführung der eAkte in der Verwaltung oder das interne IT-Manage-
ment. Zu den externen Maßnahmen zählen z. B. die Digitalisierung von Verwaltungsleistun-
gen (Stichwort: Onlinezugangsgesetz), der Glasfaserausbau oder Projekte wie der Digitale 
Zwilling in der kommunalen Wärmeplanung.  Die Handlungsfelder mit Innenwirkung sind im 
Bereich „Digitale Verwaltung“ (siehe Kapitel 4.1) zusammengefasst. Die Handlungsfelder 
mit externer Wirkung werden im Bereich „Digitale Services & Infrastruktur“ (siehe Kapitel 
4.2) gebündelt. Maßnahmen rund um das Thema kommunale Daten werden in einem über-
greifenden Handlungsfeld „Datenplattform & Datenmanagement“ zusammengefasst 
(siehe Kapitel 4.3).

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Die Auswahl der Handlungsfelder ist eine bewusste thematische Begrenzung. Einzelne Auf-
gabenbereiche (wie z. B. der Bereich Bildung) werden nicht betrachtet, weil hier bereits ei-
genständige Konzepte und Strategien (wie z. B. der Medienentwicklungsplan für die 
Darmstädter Schulen) bestehen. Die Digitalstrategie fokussiert sich ganz bewusst auf die 
Themenkomplexe Verwaltungsdigitalisierung, digitale Daseinsvorsorge und Resilienz sowie 
datengetriebene Innovationen.  
 
Die Strategiestruktur und die Handlungsfelder im grafischen Überblick:  
1.2 Erarbeitungsprozess zur Digitalstrategie 
Die Erarbeitung der Digitalstrategie startete im Frühjahr 2024 zunächst mit der Durchführung 
von Interviews mit allen Dezernent*innen und zahlreichen Amtsleitungen in der Stadtverwal-
tung, Geschäftsführungen einzelner Stadtwirtschaftsunternehmen sowie mit Vertreter*innen 
von Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Die durchgeführten Interviews dienten 
dazu Herausforderungen, Chancen sowie konkrete Themen für die Strategieerarbeitung zu 
identifizieren.  
 
Auf Basis der Interview-Ergebnisse und einer externen Organisationsuntersuchung im Amt 
für Digitalisierung und IT (jetzt Amt für IT) wurde klar, dass neben der Aufstellung einer digita-
len Agenda auch die Organisationsstruktur zur Digitalisierung in der Verwaltung der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt angepasst werden muss. Die Erarbeitung der Digitalstrategie wurde 
daher im Herbst 2024 in ein internes Reorganisationsprojekt zur Weiterentwicklung des Am-
tes für Digitalisierung und IT und des Amtes für Interne Dienste eingebettet.  
 
Nach der Festlegung des neuen Steuerungsmodells für Digitalisierungs- und IT-Projekte 
(siehe Kapitel 3 „Steuerung und Organisation“) beschloss der Magistrat der Wissenschafts-
stadt Darmstadt am 21.05.2025 die weitere inhaltliche Erarbeitung der Digitalstrategie durch 
Abbildung 1: Strategiestruktur und Handlungsfelder

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die Digitalstadt Darmstadt GmbH (Magistratsvorlage Nr. 2025/0145). Auf Basis der überge-
ordneten Ausrichtung und Schwerpunkte wurden im Herbst 2025 Workshops zu den fachli-
chen Zielen und Maßnahmen in den neun Handlungsfeldern der Strategie durchgeführt. In 
dieser Phase wurden außerdem die Maßnahmen zur Digitalisierung aus dem Haushaltssi-
cherungskonzept in die Strategie integriert. Die Ergebnisse dieser Erarbeitung sind je Hand-
lungsfeld im Kapitel 5 dieser Strategie zusammengefasst.  
 
Der Strategieprozess im schematischen Gesamtüberblick:  
1.3 Geplante Strategieüberprüfung 
Die vorliegende Digitalstrategie ist eine umfassende Agenda für die digitale Transformation in 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Sie ist ein übergeordnetes Instrument, um die Mission 
für die nächsten Jahre nach innen und außen zu kommunizieren. Ihr Nutzen liegt darin, dass 
sie eine klare Orientierung und Prioritäten für die digitale Transformation liefert. Sie integriert 
auch Teilstrategien, die noch erarbeitet werden müssen (z. B. Daten- und KI-Strategie), und 
richtet diese auf ein gemeinsames Ziel aus. Spätestens nach zwei Jahren sollte die Digital-
strategie überprüft werden, um mit Blick auf die gesteckten Ziele und die Mission nachzu-
steuern. Durch die regelmäßige Aktualisierung in einem breit angelegten Strategieprozess 
wird der Charakter der Digitalisierung als Gemeinschaftsaufgabe gestärkt und der interne 
Kulturwandel gefördert.   
Abbildung 2: Erarbeitungsprozess zur Digitalstrategie

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2 VISION UND MISSION 
Die Vision der Wissenschaftsstadt Darmstadt dient als Orientierung und Leitstern für die Di-
gitalisierung in der Stadt und in der Verwaltung. Sie gibt die langfristige Richtung, den Sinn 
und die übergeordneten Ziele der Digitalisierung vor. Die Vision dient als Kompass, wenn 
technische, organisatorische oder politische Entscheidungen anstehen. Damit weist sie über 
die Maßnahmen hinaus, die heute in der Strategie beschrieben und beschlossen wurden. 
 
Mit der vorliegenden Digitalstrategie wird die Vision aus dem Jahr 2018 neu ausgerichtet: 
 
 „Die Wissenschaftsstadt Darmstadt ist Vorreiterin und Innovatorin für den Ein-
satz digitaler Technologien, um die EƯizienz und EƯektivität des Staates zu er-
höhen, sowie den Alltag der Bürgerinnen und Bürger zu verbessern.  
 
Wir setzen dabei auf digitale Technologien, die echte Werte und einen direkten 
Nutzen für Bürgerinnen und Bürger sowie für Wirtschaft und Wissenschaft 
schaƯen. Dabei stärken wir die Souveränität des Staates, sorgen für eine hohe 
Datensicherheit und einen nachhaltigen Einsatz von natürlichen Ressourcen. “ 
  
Neben der Vision als Leitstern legen wir für die nächsten Jahre den Schwerpunkt auf den Be-
reich der Verwaltungsdigitalisierung. Diese Schwerpunktsetzung wird in Form einer Mission 
2030 untermauert: 
 
 „Die Wissenschaftsstadt Darmstadt strebt an, bis 2030 eine moderne, voll-
ständig digitalisierte Verwaltung zu schaƯen. Durch den konsequenten Ein-
satz notwendiger Technologien und einer benutzerfreundlichen digitalen Infra-
struktur wollen wir das Verwaltungshandeln transparenter, eƯizienter und zu-
gänglicher gestalten.“ 
 
Die Handlungsfelder der Strategie und die Auswahl der Maßnahmen unterstreichen diese 
Neuausrichtung und die Bedeutung der Mission. Es stehen dabei Maßnahmen im Fokus, die 
bereits erprobt sind und einen hohen nachgewiesenen Nutzen oder einen langfristigen 
EinspareƯekt bei Kosten und Ressourcen aufweisen. Damit ist die Digitalstrategie eine 
Antwort auf die angespannte Haushaltslage und die Auswirkungen der Demographie auf die 
städtische Belegschaft. Kurz- bis mittelfristig müssen jedoch mehr personelle und finanzielle 
Ressourcen eingesetzt werden, um die Modernisierung und die Digitalisierung der Organisa-
tion voranzubringen.  
 
Ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Erreichung der Mission wird der Austausch und die Koopera-
tion mit anderen Städten und Kommunen in Hessen und deutschlandweit sein. Neben der

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Vernetzung in der hessischen Smart-Region-Community1 ist auch der regelmäßige Aus-
tausch über Verbände essenziell, um von Erfahrungen, Best-Practices und Nachnutzungs-
möglichkeiten anderer Städte zu profitieren. Hierzu zählen auch die Teilnahme an Bench-
marks und Vergleichsringen der Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanage-
ment (KGSt).  
  
 
1 Siehe: https://www.smarte-region-hessen.de/

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3 STEUERUNG UND ORGANISATION 
Im Zuge der digitalen Transformation stehen kommunale Verwaltungen deutschlandweit vor 
tiefgreifenden Herausforderungen. Der gesellschaftliche und technologische Wandel erfor-
dert neue Strukturen, Prozesse und Kompetenzen – gleichzeitig wirken gewachsene Verwal-
tungsstrukturen häufig hemmend auf schnelle und innovationsorientierte Veränderungen. 
Auch die Stadtverwaltung der Wissenschaftsstadt Darmstadt sieht sich in diesem Kontext 
mit organisatorischen Herausforderungen konfrontiert.  
 
Um diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, wird in der Wissenschaftsstadt Darm-
stadt ein neues Steuerungsmodell für Digitalisierungs- und IT-Projekte etabliert, das die 
Grundlage für eine strategisch ausgerichtete, ressourcenschonende und transparente Pro-
jektsteuerung bildet. Entgegen der bisherigen Vorgehensweise soll die Zuständigkeit „Digitali-
sierung“ fortan nicht mehr einer Organisationseinheit zugewiesen sein, sondern innerhalb 
der Stadtverwaltung als Gemeinschaftsaufgabe verstanden und gelebt werden. Gleichzeitig 
zielt das Modell darauf ab, Verantwortlichkeiten klar zu regeln, digitale Vorhaben nach strate-
gischer Relevanz zu priorisieren und deren Umsetzung systematisch zu begleiten. Es fördert 
eine strukturierte, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, ermöglicht fundierte Entschei-
dungsprozesse und schaƯt Transparenz über den Fortschritt und die Wirkung digitaler Pro-
jekte. Das Steuerungsmodell ist somit ein zentraler Hebel, um Digitalisierung in der Stadtver-
waltung gezielt, nachhaltig und wirkungsorientiert voranzubringen. 
 
Die vier Leitgedanken des neuen Steuerungsmodells im Überblick:  
Im Unterschied zu anderen Projekten der Stadtverwaltung, die häufig fachliche oder infra-
strukturelle Themen adressieren, konzentriert sich das neue Steuerungsmodell auf technolo-
giegestützte Innovationen. Das Ziel ist es, verwaltungsinterne Prozesse zu modernisieren, di-
gitale Dienstleistungen einzuführen bzw. zu verbessern und die digitale Resilienz der Stadt 
langfristig zu stärken. Diese klare Abgrenzung ermöglicht eine zielgerichtete Ausrichtung, 
spezialisierte Methodenkompetenz und sichert eine passgenaue Projektsteuerung innerhalb 
des digitalen Transformationsprozesses. 
Abbildung 3: Leitgedanken des neuen Steuerungsmodells

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Zum 01.10.2025 wurde das neue Steuerungsmodell zur Umsetzung von IT- und Digitalisie-
rungsprojekten bereits organisatorisch umgesetzt. Die Bedarfsmeldungen der Ämter, Verwal-
tungsstellen und Eigenbetriebe2 werden fortan zunächst zu Projektvorhaben entwickelt. Jene 
Projektvorhaben werden im gesamtstädtischen Kontext faktenbasiert priorisiert, mit verbind-
lich vereinbarten Ressourcen ausgestattet und anschließend systematisch umgesetzt. 
 
Konkret setzt sich das neue Steuerungsmodell aus fünf Kernelementen zusammen:  
1. Einrichtung eines zentralen Programm- und Portfoliomanagements 
2. Einführung einer Programmleitung unter Beteiligung aller Dezernate 
3. Gründung eines Digitalen Projektmanagement-OƯice (Digital-PMO) 
4. SchaƯung eines neuen Sachgebietes „Digitale Transformation & Innovation“ im Amt 
für Interne Dienste 
5. Neuausrichtung des Amtes für Digitalisierung und IT 
 
3.1 Portfolio- und Programmmanagement 
Das im Digitalisierungsdezernat ansässige Portfolio- und Programmmanagement bereitet die 
Bedarfsmeldungen auf und entwickelt sie in enger Abstimmung mit der meldenden Einheit 
zu Projektvorhaben fort. Im Rahmen dessen werden die betreƯenden Querschnittsämter be-
teiligt und die jeweiligen Anforderungen eruiert.  
 
Durch die frühzeitige Beteiligung der Querschnittsämter wird sichergestellt, dass Projekte zur 
Verwaltungsdigitalisierung und zur Einführung unterstützender IT-Verfahren von Anfang an 
ganzheitlich betrachtet werden und neben der Technik auch organisatorische, prozessuale, 
fachliche und rechtliche Dimensionen Beachtung finden. 
 
In der Folge wird das Projektvorhaben vom Portfolio- und Programmmanagement anhand 
einheitlicher und objektiver Vergleichskriterien vorbewertet. Hierzu wird auf Basis einer Kos-
ten-Nutzen-Relation sowie unter Einbeziehung der projektspezifischen Anforderungen für 
alle städtischen Projektvorhaben eine Priorisierungsempfehlung erarbeitet. Zur finalen Ent-
scheidung bringt das Portfolio- und Programmmanagement die vorbewerteten Projektvorha-
ben in die Programmleitung ein. 
 
3.2 Programmleitung 
Die Programmleitung erhält durch das Portfolio- und Programmmanagement einen Überblick 
über die gesamtstädtische Projektlandschaft und entscheidet auf Basis dessen, wann und 
welche Projektvorhaben in welcher Reihenfolge umgesetzt werden. Die zur Umsetzung erfor-
derlichen personellen und finanziellen Ressourcen werden zugewiesen. Die Entscheidungen 
der Programmleitung werden in einem für die Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe 
einsehbaren Fahrplan transparent veröƯentlicht und sind bindend. 
 
2 Der Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen (EAD) ist hiervon ausgenommen.

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Die Programmleitung setzt sich wie folgt zusammen: 
 Digitalisierungsdezernent*in 
 Portfolio- / Programmmanager*in 
 Büroleitung des Oberbürgermeisters  
 Referent*innen der übrigen Fachdezernate  
 Amtsleitung des Amts für IT inkl. stellv. Amtsleitung 
 Amtsleitung des Amts für Interne Dienste 
 Sachgebietsleitung „Digitale Transformation und Innovation“ im Amt für Interne Dienste 
 Geschäftsführung der Digitalstadt Darmstadt GmbH 
 
3.3 Digitales Projektmanagement-OƯice (Digital-PMO) 
Das Digitale Projektmanagement-OƯice (Digital-PMO) setzt die Beschlüsse der Programmlei-
tung um. Hierzu stellt es den Ämtern, Verwaltungsstellen und Eigenbetrieben zur Projektie-
rung, Detailplanung, Initiierung und Umsetzung des Projekts eine*n qualifizierten Projekt- 
und Prozessmanager*in zur Verfügung. Der*die Projekt- und Prozessmanager*in übernimmt 
die Gesamtprojektleitung und koordiniert die fachlichen sowie technischen Zuarbeiten. Ver-
fügen Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe über die Personalressourcen und Kom-
petenzen, um die Gesamtprojektleitung eigenständig zu übernehmen, fungiert das Digital-
PMO als unterstützende Einheit, um eine standardisierte Projektumsetzung inkl. regelmäßi-
ger Berichterstattung sicherzustellen. 
 
Das Digital-PMO setzt sich aus Ressourcen der Stadtverwaltung und Ressourcen der Toch-
tergesellschaft Digitalstadt Darmstadt GmbH im bestehenden Dienstleistungsverhältnis zu-
sammen. Der Zusammenschluss der Projektmanagementressourcen beider Einheiten kom-
biniert die Verwaltungsexpertise mit der Innovations-Expertise und der Agilität der Digital-
stadt Darmstadt GmbH und ermöglicht die zeitgleiche Durchführung mehrerer Projekte so-
wie die Bewerkstelligung komplexer Projektvorhaben. 
 
Zudem soll das Digital-PMO einen Kulturwandel unterstützen und fördern, der auf OƯenheit 
für Innovation, nachhaltige Nutzung digitaler Technologien und die konsequente Ausrichtung 
am Nutzen für die städtischen Mitarbeitenden und die Bürgerschaft Darmstadts abzielt. 
 
3.4 Sachgebiet „Digitale Transformation und Innovation“ 
Die Ressourcen der Stadtverwaltung für das Digital-PMO werden durch das Amt für Interne 
Dienste bereitgestellt. Hierzu wurde in der Organisationsabteilung des Amtes für Interne 
Dienste zum 01.10.2025 ein neues Sachgebiet „Digitale Transformation und Innovation“ ge-
schaƯen. Die Kernaufgabe des Sachgebiets ist die operative Umsetzung der durch die Pro-
grammleitung priorisierten IT- und Digitalisierungsprojekte über alle Projektphasen.  
 
Um zu gewährleisten, dass stets die Geschäftsprozesse die Handlungsgrundlage bilden, um-
fasst das Aufgabenspektrum des Sachgebiets darüber hinaus die Erhebung, Dokumentation,

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Analyse und Optimierung von Verwaltungsprozessen sowie die Umsetzung innovativer Maß-
nahmen zur Prozessdigitalisierung und Prozessautomatisierung im Rahmen der Projek-
tumsetzung. Hierzu zählen insbesondere die Umsetzung von EfA-Leistungen, der Einsatz von 
Robotic Process Automation (RPA), die Nutzung von Low-Code- und No-Code-Plattformen 
sowie der Einsatz KI-gestützter Lösungen. 
 
Das Vorgehensmodell  
des Digital-PMO: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neben diesen operativen Aufgaben wirkt das neue Sachgebiet an stadtweiten Digitalisie-
rungsinitiativen mit und unterstützt die Entwicklung strategischer Leitlinien. Ergänzend wer-
den in Zusammenarbeit mit dem Portfolio- und Programmmanagement und der Digitalstadt 
Darmstadt GmbH innovative Trends und neue Technologien kontinuierlich analysiert, um de-
ren Potenzial für die Weiterentwicklung der Stadtverwaltung nutzbar zu machen. 
 
Mit seinem innovativen, projektbezogenen Fokus ergänzt das Sachgebiet die langfristig-stra-
tegische Arbeit der Organisationsabteilung. Die klare Aufgabentrennung schaƯt Transparenz 
und vermeidet Doppelzuständigkeiten, während die Nähe innerhalb der Abteilung eine enge 
Verzahnung und qualitativ hochwertige Organisationsentwicklung sicherstellt. 
 
3.5 Neuausrichtung des Amtes für IT 
Das bisherige Amt für Digitalisierung und IT (Amt 18) wurde mit Wirkung zum 01.10.2025 in 
das Amt für IT umgewandelt. Es ist fortan zuständig für die Sicherstellung des stabilen, funk-
tionsfähigen und sicheren laufenden IT-Betriebs in der Stadtverwaltung. Die bisherige Zu-
ständigkeit „Digitalisierung“ wird aus dem Amt 18 herausgelöst, um damit eine klare Tren-
nung zwischen operativem IT-Betrieb und der Steuerung von Digitalisierungsprojekten zu 
schaƯen. Mit der Neuausrichtung des Amtes 18 tritt zudem eine neue Aufbauorganisation in 
Kraft, die sich konsequent an den Bedarfen zur Sicherstellung eines stabilen, sicheren und 
leistungsfähigen IT-Betriebs orientiert. 
  
Abbildung 4: Vorgehensmodell des Digital-PMO

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4 HANDLUNGSFELDER UND MAẞNAHMEN 
Die Projekte und Maßnahmen werden über folgende Kategorien priorisiert:  
 
 Sofortmaß-
nahmen 
tragen direkt zur Mission 2030 bei und sind schnell und 
einfach umsetzbar oder befinden sich bereits in der Um-
setzung. 
 
 Kernprojekte genießen höchste Priorität bei der Umsetzung und tragen 
maßgeblich zur Erreichung der Mission 2030 und der lang-
fristigen Ziele (Einsparung von Kosten & Ressourcen) bei. 
Sie werden eng durch das Programmmanagement und 
das Digital-PMO gesteuert und begleitet. 
 
 Aufbauende  
Projekte 
 
 
unterstützen die Mission und die Ziele und werden in der 
Umsetzungsplanung berücksichtigt. 
 
 
Innovations-
themen 
sind vielversprechende Projektideen für den Einsatz neu-
ester Innovationen, die heute noch nicht marktreif sind, 
zukünftig jedoch einen entscheidenden Beitrag zur Errei-
chung der Mission & Ziele leisten könnten.

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4.1 Bereich Digitale Verwaltung 
4.1.1 Prozessdigitalisierung & Automatisierung   
 
Ausgangslage & Herausforderungen:  
 
In den kommenden zehn Jahren wechseln ca. 30 % der Mitarbeitenden der Stadtverwaltung 
Darmstadt in den Ruhestand. Während immer weniger Fachkräfte nachrekrutiert werden 
können, steigt gleichzeitig der Umfang der Aufgaben in der öƯentlichen Daseinsvorsorge. 
 
Schlanke und eƯiziente Geschäftsprozesse bilden die Grundlage für eine bürgerorientierte 
und leistungsstarke Verwaltung. Nur wenn die einzelnen internen Prozesse möglichst opti-
mal ineinandergreifen, lassen sich qualitativ und quantitativ gute Arbeitsergebnisse erzielen. 
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der Veränderungen in der Beleg-
schaft ist die Bedeutung eƯizienter interner Prozesse noch einmal zusätzlich gestiegen. Die 
Optimierung, Standardisierung, Digitalisierung und die stärkere Automatisierung interner 
Prozesse sind daher dringend geboten.  
 
Neue Technologien wie künstliche Intelligenz verändern dabei interne Arbeitsroutinen und 
erfordern auch neue Kompetenzen seitens der Beschäftigten. Mitarbeitende müssen bei der 
Ausgestaltung mitgenommen, frühzeitig geschult und begleitet werden (Stichwort: Change-
Management). Diese Herausforderung gilt es bei jedem Digitalisierungs- oder Automatisie-
rungsvorhaben frühzeitig mitzudenken und angemessen zu adressieren. 
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Im Jahr 2020 hat die Wissenschaftsstadt Darmstadt begonnen, ein systematisches Ge-
schäftsprozessmanagement in der Stadtverwaltung aufzubauen. Im September 2024 wurde 
das Prozessmanagement verbindlich für alle Verwaltungseinheiten eingeführt. Der mit dem 
Prozessmanagementkonzept eingeschlagene Weg soll in den nächsten Jahren konsequent 
weiterverfolgt werden.  
 
Die digitale Transformation soll dabei als wesentlicher Treiber genutzt werden, um sukzessive 
alle Geschäftsprozesse in der Stadtverwaltung zu erfassen und zu modellieren. Neben Digi-
talisierungs- und IT-Projekten werden zusätzlich auch organisatorische Veränderungen zum 
Anlass genommen, um die IST-Prozesse zu erfassen und gemeinsam mit den Beschäftigten 
zu optimieren. Je umfassender die Geschäftsprozesse in der Stadtverwaltung erfasst sind, 
desto eher können strategisch und zielgerichtet weitere Digitalisierungs- und Automatisie-
rungspotenziale identifiziert werden.  
 
Die Einführung der eAkte bildet eine zentrale Grundlage für die digitale Transformation in der 
Verwaltung. Durch einen neuen Ansatz und zusätzliche Ressourcen aus dem Digitalen Pro-
jektmanagement-OƯice (Digital-PMO) soll die Einführung in der Gesamtverwaltung be-
schleunigt werden. Mit der Bündelung von Kompetenzen aus den Bereichen Organisation,

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Prozessmanagement und IT-Projektmanagement im Digital-PMO und zusätzlichem Personal 
im IT-Betrieb, werden Schnittstellen verringert und der Support von der Vorbereitung bis zur 
Einführung verbessert.  
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofort-
maßnahme 
eAkte: Rollout der 
elektronischen Sach-
akte 
Auf Basis eines standardisier-
ten Rollout-Konzepts soll die 
flächendeckende Einführung 
der elektronischen Sachakte 
in allen Verwaltungseinheiten 
erfolgen.  
 Erhöhung der EƯizi-
enz und Kostener-
sparnis 
 Voraussetzung für 
mobiles Arbeiten & 
digitale Workflows 
Kernprojekt eAkte: Einführung 
elektronischer Fallak-
ten 
Neben der Sachakte soll auch 
die flächendeckende Einfüh-
rung von elektronischen 
Fallakten mit Hilfe des Digita-
len Projektmanagement-
OƯice beschleunigt vorange-
trieben werden. Im Rahmen 
des Roll-outs soll auch der 
Prozess zur Aussonderung 
elektronischer Akten (Lö-
schung, Archivierung) organi-
satorisch und technisch um-
gesetzt werden.  
 Erhöhung der EƯizi-
enz und Kostener-
sparnis 
 Voraussetzung für 
mobiles Arbeiten & 
digitale Workflows 
 Langfristige und 
rechtssichere Ver-
waltung digitaler Do-
kumente 
Kernprojekt eAkte: Einrichtung ei-
ner zentralen Scan-
stelle 
Als weiteres Kernprojekt im 
Bereich der eAkte soll die be-
reits geplante Einführung einer 
zentralen Scanstelle inklusive 
Postkorbfunktion im eAkte-
DMS umgesetzt werden.  
 Erhöhung der EƯizi-
enz und Kostener-
sparnis 
 Erhöhung der 
Rechtssicherheit bei 
Scanvorgängen 
Kernprojekt Ausbau des Prozess-
managements  
Mithilfe der Prozessmanage-
mentplattform PICTURE wer-
den die Steuerungs-, Leis-
tungserstellungs- und Stütz-
prozesse in der gesamten 
Stadtverwaltung erfasst, mo-
delliert und nach KVP (Konti-
nuierlicher Verbesserungspro-
zess) optimiert. 
 Steigerung der EƯek-
tivität und EƯizienz 
des Verwaltungs-
handelns 
 Verbesserung des in-
ternen Wissensma-
nagements 
 Steigerung der Mitar-
beiter- und Kunden-
zufriedenheit

17  |  54 
 
Aufbauen-
des Projekt 
Einführung der digita-
len Signatur 
Für das digitale Signieren von 
Dokumenten soll ein zentrales 
Konzept mit Regeln und Emp-
fehlungen erarbeitet und im 
Anschluss technisch sowie or-
ganisatorisch umgesetzt wer-
den. 
 Erreichung echter 
Ende-zu-Ende-Digi-
talisierung 
 Erhöhung der Sicher-
heit beim digitalen 
Signieren von 
Schriftstücken  
 Reduktion von be-
stehenden Insellö-
sungen 
Sofortmaß-
nahme 
Civento: Nachnut-
zung von Prozessen 
anderer Kommunen 
in der hessischen 
Prozessdigitalisie-
rungsplattform 
Civento  
Um den Einsatz der Digitali-
sierungsplattform Civento ge-
zielt auszubauen und die Pro-
zessdigitalisierung zu be-
schleunigen, sollen erfolgrei-
che Anwendungsfälle und be-
währte Prozesse aufgegriƯen 
und gezielt an die spezifischen 
Anforderungen der Stadtver-
waltung angepasst werden. 
 Erzielung von Quick-
Wins durch Übertra-
gung erprobter Pro-
zesse 
 Reduktion interner 
Entwicklungsauf-
wände  
 Höhere Qualität so-
wie Verlässlichkeit in 
der Umsetzung 
Aufbauen-
des Projekt 
Civento: Etablierung 
von Civento als zent-
rale Digitalisierungs-
plattform für interne 
Prozesse und Online-
Verwaltungsleistun-
gen 
Langfristig soll Civento als 
zentrale Digitalisierungsplatt-
form in der Stadtverwaltung 
etabliert werden. Zu diesem 
Zweck soll der Einsatz schritt-
weise auf interne wie auch ex-
terne Verwaltungsprozesse 
ausgeweitet werden. Aufbau-
end auf den bisherigen Erfah-
rungen werden weitere An-
wendungsfelder identifiziert 
und umgesetzt, um eine 
durchgängige, zukunftsorien-
tierte Prozessdigitalisierung si-
cherzustellen. 
 Steigerung der inter-
nen EƯizienz 
 Erhöhung der Benut-
zerfreundlichkeit und 
Qualität externer 
Bürger-Services 
 Nachhaltige Entlas-
tung der Mitarbeiten-
den durch durchgän-
gig digitale Prozesse 
Kernprojekt Umsetzung eines 
RPA-Pilotprojekts 
In der Stadtverwaltung soll ein 
Pilotprojekt zur Einführung von 
Robotic Process Automation 
(RPA) umgesetzt werden. Da-
bei werden zunächst geeig-
nete, regelbasierte Routi-
neprozesse identifiziert. An-
schließend werden diese 
 Entlastung der Mitar-
beitenden von Routi-
neaufgaben 
 Erhöhte EƯizienz und 
Genauigkeit bei re-
petitiven Prozessen 
 Verbesserte Einhal-
tung von internen

18  |  54 
 
automatisiert und hinsichtlich 
ihres Nutzens für den Verwal-
tungsalltag erprobt. 
Vorgaben durch re-
gelbasierte Ausfüh-
rung 
 Langfristige Kosten-
senkung und Einspa-
rung von Ressourcen 
Aufbauen-
des Projekt 
Einführung einer No-
Code-Plattform zur 
Prozessautomatisie-
rung 
Aufbauend auf dem RPA-Pilot-
projekt soll in der gesamten 
Verwaltung das Know-how 
und die Infrastruktur für die 
Umsetzung von Automatisie-
rungsansätzen aufgebaut wer-
den. 
 Flexiblere und 
schnellere Umset-
zung von Fachanfor-
derungen 
 Erhöhung der Inno-
vationsfähigkeit der 
Organisation  
 Entlastung des Amts 
für IT in einem gesi-
cherten Rahmen

19  |  54 
 
4.1.2 New Work, innovative Verwaltung & KI  
 
Ausgangssituation & Herausforderungen:  
 
Die fortschreitende Digitalisierung, der demografische Wandel und das Auftreten unerwarte-
ter Krisen verändern die Arbeitswelt und stellen kommunale Verwaltungen vor neue Heraus-
forderungen. Bekannte Prozesse geraten dabei ins Wanken, gewohnte Arbeitsmethoden und 
Managementinstrumente werden auf den Prüfstand gestellt. Gleichzeitig eröƯnen digitale 
Kommunikations- und Kollaborationstechnologien neue und flexiblere Formen der Zusam-
menarbeit. Aufgrund der demografischen Entwicklung ist auch die Stadtverwaltung von ei-
nem zunehmenden Wettbewerb um Fach- und Nachwuchskräfte betroƯen. Die Attraktivität 
als kommunaler Arbeitgeber hat damit erheblich an Bedeutung gewonnen.  
 
Diese drei sehr unterschiedlichen Megatrends haben in den vergangenen Jahren zu neuen 
Ansätzen in Unternehmen und in der öƯentlichen Verwaltung geführt, die sich unter dem 
Schlagwort „New Work“ zusammenfassen lassen. Dabei stehen die Flexibilisierung der Ar-
beitsorganisation und die Mitarbeiterorientierung im Fokus.  
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat bereits einige Maßnahmen umgesetzt, um auf die ge-
nannten Megatrends zu reagieren. Die IT-Ausstattung wurde modernisiert und neue Regelun-
gen für mobiles Arbeiten und Home-OƯice wurden eingeführt. Die Hardware- und Software-
Ausstattung in der Stadtverwaltung entspricht flächendeckend jedoch noch nicht den aktu-
ellen Anforderungen. Um flexible Bürokonzepte zu ermöglichen, muss die Ausstattung weiter 
vereinheitlicht werden. Erfolgreiche New-Work-Pilotprojekte wie im Amt für IT haben gezeigt, 
dass sich mit flexiblen Büroräumen ohne feste Arbeitsplätze in Verbindung mit moderner IT-
Ausstattung sowohl die Zufriedenheit der Beschäftigten steigern als auch Kosten für Büroflä-
chen reduzieren lassen. Auf diesen Erfahrungen kann und sollte die Stadtverwaltung auf-
bauen. 
 
Mit dem steigenden Einsatz künstlicher Intelligenz erfasst zurzeit die nächste Stufe digitaler 
Transformation die Arbeitswelt. Trotz notwendiger Fokussierung auf die Modernisierung wich-
tiger Basis-Systeme wie z. B. dem eAkte-Roll-out darf die strategische und praktische Ausei-
nandersetzung mit KI-Lösungen nicht vernachlässigt werden. Künstliche Intelligenz wird 
nicht nur als persönlicher Assistent, sondern auch in vielen Fachanwendungen sukzessive 
Einzug halten (Embedded KI). Insbesondere generative KI erfordert dabei ein grundsätzliches 
Neudenken von Digitalisierung, da im Gegensatz zu deterministischer Software nicht davon 
ausgegangen werden kann, dass KI-Systeme in jeder Situation fair oder fehlerfrei arbeiten 
(Stichworte: KI-Bias, KI-Halluzination). Der EU AI Act macht es daher Kommunen künftig zur 
Pflicht, die Risiken bei eingesetzten KI-Systemen zu bewerten und Mitarbeitende im Umgang 
mit KI zu schulen.

20  |  54 
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Die Bürostandorte der Stadtverwaltung sollen in den nächsten Jahren modernisiert und kon-
solidiert werden. Die Bereitstellung eines festen Arbeitsplatzes für alle Mitarbeitenden hat 
sich überholt und ist in einem Großteil der Stadtverwaltung nicht mehr erforderlich. Durch 
den Umstieg auf flexible Arbeitsplatzkonzepte können Kosten für die Anmietung von Büroflä-
chen eingespart werden. Für die Einführung von Desk-Sharing ist daher durch die Organisati-
onsabteilung im Amt für Interne Dienste ein Gesamtkonzept zu entwickeln und mit allen er-
forderlichen Gremien abzustimmen.  
 
Ein Kernprojekt zur Modernisierung der Basis-Software-Ausstattung ist die Ablösung des 
städtischen Kommunikations- und Kooperationssystems GroupWise. Das System soll durch 
eine moderne Kommunikations- und Kollaborationsplattform ersetzt werden. Das Projekt 
wurde bereits im Jahr 2025 begonnen und wird vor dem weiteren Roll-out zunächst in zwei 
Piloteinheiten umgesetzt.  
 
Parallel dazu muss auch die sonstige technische IT-Ausstattung in der Stadtverwaltung auf 
Basis einheitlicher Standards weiter modernisiert werden. Dazu zählen der Roll-out von 
XPhone (Voice-over-IP-Telefonie), der Einsatz mobiler Endgeräte (Notebooks und Smartpho-
nes), eine einheitliche Ausstattung von Arbeitsplätzen mit Dockingstations und Bildschirmen 
sowie flächendeckendes WLAN in den Bürostandorten. Statt heterogener IT-Ausstattung soll 
eine konsequente Vereinheitlichung zukünftig einen eƯizienteren und schnelleren IT-Support 
gewährleisten.  
 
Um das Potenzial von künstlicher Intelligenz in der Stadtverwaltung zu erschließen, wird als 
Kernprojekt eine städtische KI-Strategie entwickelt. Sie definiert Leitlinien, Regelungen und 
Zuständigkeiten für die Erprobung und Einführung von KI-Lösungen (KI-Governance). Im Rah-
men dieser KI-Strategie werden auch die „Ethischen Leitlinien zur Digitalisierung“ der Wis-
senschaftsstadt Darmstadt weiterentwickelt. Ziel ist es, den verantwortlichen Organisations-
einheiten und Mitarbeitenden praxistaugliche Umsetzungsinstrumente für den Umgang mit 
algorithmischen Verzerrungen und zur Qualitätssicherung bei KI-Systemen an die Hand zu 
geben. Im Vorfeld der Strategieentwicklung werden als Sofortmaßnahme im Rahmen von 
Schulungen städtische Mitarbeitende über die Chancen von KI informiert und zu KI-spezifi-
schen Risiken sensibilisiert. Eine Dienstanweisung zum Einsatz generativer KI regelt zudem 
konkrete Leitplanken und weist auf Datenschutzthemen bei der Nutzung frei zugänglicher KI-
Tools hin. Ein Kernelement des EU AI Act ist die verpflichtende Risikobewertung eingesetzter 
KI-Systeme. Im Zuge der Modernisierung der IT-Service-Management-Prozesse im Amt für IT 
ist geplant, den Einsatz von KI-Komponenten (Embedded KI) in Fachanwendungen und von 
KI-Systemen entsprechend den gesetzlichen Vorgaben zu dokumentieren (KI-Inventarisie-
rung).  
 
Darüber hinaus sollten der regelmäßige Austausch und Kooperationen mit wissenschaftli-
chen Einrichtungen wie der TU Darmstadt, der Hochschule Darmstadt (h_da) und dem Hes-
sischen Zentrum für Künstliche Intelligenz (hessian.AI) verstärkt werden. Durch die Zusam-
menarbeit mit Forschungsprojekten und Start-ups können innovative Ansätze und neue

21  |  54 
 
Geschäftsideen erprobt werden. Die Verwaltung profitiert gleichzeitig von neuen Impulsen 
und aktuellem Fachwissen zum verantwortungsvollen Einsatz von KI. 
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofortmaß-
nahme 
Ausbau der XPhone-
Nutzung (VoIP-Tele-
fonie) in der Stadt-
verwaltung 
XPhone Connect verbindet 
klassische Telefonanlagen mit 
geräte- und ortsunabhängiger 
Erreichbarkeit über PC und 
Smartphone. XPhone ist be-
reits in der Stadtverwaltung 
eingeführt und soll weiter aus-
gebaut werden. 
 Einsparung klassi-
scher Tischtelefone 
 Umsetzung von 
Desk-Sharing 
 Bessere Erreichbar-
keit unterwegs oder 
im Home-OƯice 
Sofortmaß-
nahme 
Vereinfachung der 
Videokonferenznut-
zung in der Stadtver-
waltung 
Bereitstellung eines geeigneten 
Videokonferenztools für die 
PC-Arbeitsplätze der Stadtver-
waltung mit Nutzungsrechten 
für alle Mitarbeitenden. 
 Verbesserung der 
Kollaboration unter 
den neuen Bedin-
gungen mit Desk-
Sharing und Home-
OƯice 
Sofortmaß-
nahme 
Einführung einer 
neuen Kommunikati-
ons- und Kollaborati-
onsplattform in der 
Stadtverwaltung 
Das städtische Kommunikati-
ons- und Kooperationssystem 
GroupWise (E-Mail-Client mit 
Kalender- und Aufgabenverwal-
tung inkl. zugehöriger IT-Infra-
struktur) wird durch eine mo-
derne Kommunikations- und 
Kollaborationsplattform er-
setzt. Im Zuge des Projekts 
werden darüber hinaus zent-
rale Verzeichnisdienste spwie 
Rollen- und Berechtigungskon-
zepte im Amt für IT moderni-
siert. Auf Basis einer externen 
Machbarkeitsstudie wird das 
Projekt bis Q1/2026 zunächst 
in zwei Piloteinheiten umge-
setzt.  
 Erhöhung der EƯizi-
enz und Produktivität 
für alle Mitarbeiten-
den 
 Entlastung des IT-
Betriebs durch hyb-
ride Infrastrukturlö-
sungen (Cloud/On-
Premise) 
 Erhöhung der Sicher-
heit, Compliance 
und EƯizienz im IT-
Management durch 
ein Identity-Access-
Management (IAM) 
Kernprojekt Erarbeitung eines 
New-Work-Konzepts 
und Umsetzung wei-
terer Pilotstandorte 
Konzeption eines Flex-OƯice-
Modells und Weiterentwicklung 
der damit zusammenhängen-
den Dienstvereinbarungen.  
 Steigerung der Mitar-
beiterzufriedenheit 
durch moderne IT-

22  |  54 
 
Definition der für Desk-Sharing 
geeigneten Zielgruppen sowie 
der rechtlichen und techni-
schen Rahmenbedingungen 
Ausstattung und Bü-
roflächen 
 Einsparung von Kos-
ten durch die Reduk-
tion angemieteter 
Büroflächen 
Sofortmaß-
nahme 
Dienstanweisung 
und Awareness-
Kampagne zur Nut-
zung generativer KI 
Online-Informationsveranstal-
tungen und -material, um Mit-
arbeitende der Wissenschafts-
stadt Darmstadt an die Nut-
zung von KI heranzuführen und 
zu Risiken sensibilisieren 
 Förderung eines sou-
veränen und verant-
wortungsvollen Um-
gangs mit KI 
 Sensibilisierung für 
Qualitätsmerkmale  
Kernprojekt Modernisierung des 
Asset- und License 
Management im Amt 
für IT 
Inventarisierung und Standar-
disierung der aktuell in der 
Stadtverwaltung eingeführten 
und betriebenen IT-Anlagen so-
wie Modernisierung der Pro-
zesse zur BeschaƯung neuer 
IT-Anlagen. Überprüfung und 
Modernisierung des aktuellen 
Lizenzmanagements mit dem 
Ziel, SynergieeƯekte zu heben 
und Kosten einzusparen 
 Erhöhung der EƯizi-
enz und Steuerbar-
keit im IT-Servicema-
nagement 
 Möglichkeit zur Risi-
kobewertung 
 Einhaltung von 
Transparenzpflichten 
Kernprojekt Erarbeitung einer KI-
Strategie und -Gover-
nance und Umset-
zung geeigneter An-
wendungsfälle 
Die KI-Strategie legt Ziele, Re-
geln, Prozesse und Verantwort-
lichkeiten innerhalb der Stadt-
verwaltung fest. Darüber hin-
aus werden konkrete Anwen-
dungsfelder (wie z. B. Wohn-
geld-KI) und Potenziale für den 
Einsatz von KI identifiziert. Für 
die Einführung von KI-Syste-
men beschreibt die Strategie 
Standards und Qualitätsan-
sprüche (Fairness, Nachhaltig-
keit, Datensouveränität etc.) 
und stellt praktische Checklis-
ten zur Verfügung.  
 Erschließung von In-
novationspotenzia-
len durch KI 
 Aufbau und Förde-
rung der stadtinter-
nen KI-Expertise 
 Sicherung der 
Gleichbehandlung 
und Einhaltung ethi-
scher Standards 
 Umsetzung der An-
forderungen des EU 
AI Acts

23  |  54 
 
4.1.3 IT-Management, Cloud & Informationssicherheit  
 
Ausgangslage & Herausforderungen: 
 
Als Teil des neuen Steuerungsmodells wird das Amt für IT (ehemals Amt für Digitalisierung & 
IT) neu ausgerichtet. Es fokussiert sich künftig auf den IT-Betrieb und die technische Umset-
zung von Digitalisierungs- und IT-Projekten. Gemeinsam mit der neuen Aufbauorganisation 
im Amt muss auch die Ablauforganisation konsequent optimiert werden, um den gestiege-
nen Anforderungen und Erwartungen an einen modernen IT-Service-Provider gerecht zu wer-
den.  
 
Gleichzeitig besteht bei zahlreichen Basisinfrastrukturen und -diensten ein Modernisierungs-
stau, der parallel zur Reorganisation in den nächsten Jahren abzubauen ist. Die gewachsene, 
heterogene IT-Infrastruktur kann aufgrund fehlender betrieblicher Managementkapazitäten 
aktuell nicht vollumfänglich genutzt werden. Veraltete Anwendungen, Dokumentationslü-
cken über die eingesetzten Systeme sowie dezentrale BeschaƯungsprozesse verstärken die 
Komplexität und erschweren eine kohärente Steuerung der IT-Landschaft.  
 
Bei der Netzinfrastruktur verfügt die Wissenschaftsstadt Darmstadt über ein eigenständiges 
und hochleistungsfähiges Kommunikationsnetz. Fast alle städtischen Liegenschaften sind 
an dieses größtenteils bereits mit Glasfaser ausgebaute Kommunikationsnetz angeschlos-
sen. Mit diesem hohen Grad an Autonomie verfügt die Stadt Darmstadt über ein Alleinstel-
lungsmerkmal im Vergleich zu anderen deutschen Großstädten.  
 
Durch die fortschreitende Digitalisierung in der öƯentlichen Verwaltung hat der umfassende 
Schutz von Informationen und Daten stetig an Bedeutung gewonnen. Externe Bedrohungen, 
etwa durch CyberangriƯe und Schäden durch Feuer bzw. Wasser, oder interne Faktoren wie 
ein lückenhaftes Wissensmanagement können Ursachen dafür sein, warum Informationen 
nicht mehr zur Verfügung stehen. Die in der Stadtverwaltung eingeführten Regeln, Strukturen 
und Systeme im Bereich der Informationssicherheit müssen daher kontinuierlich überprüft, 
aktualisiert und angepasst werden.  
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Um insgesamt die Aufwände im Betrieb zu reduzieren und eine zukunftsfähige, widerstands-
fähige IT-Landschaft zu schaƯen, muss die IT-Architektur konsolidiert und standardisiert wer-
den. Überall dort, wo es möglich ist, müssen IT-Services stärker als bisher automatisiert wer-
den (wie z. B. in der IT-BeschaƯung). Die nachhaltige Modernisierung der IT-Infrastruktur soll 
über langfristige Rahmenverträge mit externen Dienstleistern und strategische Partnerschaf-
ten gestärkt werden.  
 
Gleichzeitig müssen bisher selbst verwaltete Anwendungen, Dienste und Server auf Basis 
einer Cloud-Strategie stärker in sichere, externe Cloud-Umgebungen verlagert werden. Nur 
so lassen sich die Leistungsfähigkeit, EƯizienz, Sicherheit und Skalierbarkeit der Infrastruktur

24  |  54 
 
und der Services nachhaltig erhöhen. Hier gilt es Marktentwicklungen auf Bundes- und Lan-
desebene wie die Deutsche Verwaltungscloud (DVC) im engen Austausch mit der ekom21 
als kommunalem IT-Dienstleister und mit weiteren Partnern zu verfolgen. Im Falle der Deut-
schen Verwaltungscloud soll es künftig über ein Cloud-Service-Portal des IT-Planungsrats für 
Verwaltungen möglich sein standardisiert und rechtssicher Anwendungen, Server-Infrastruk-
tur und Plattformen extern als Dienstleistung (Stichworte: Software-/Infrastructure-/Platform-
as-a-Service) zu beziehen.  
 
Zur Stärkung der digitalen Souveränität soll der Einsatz von Open-Source-Software in der 
Stadtverwaltung weiter ausgebaut werden. Wenn proprietäre Softwarelösungen zum Einsatz 
kommen, sollen in kritischen Bereichen Open-Source-Software als Rückfalloption zur Verfü-
gung stehen. Der Hintergrund ist, dass durch die Verwendung von Software mit oƯenem 
Quellcode die Abhängigkeit von einzelnen Herstellern (sog. Vendor-Lock-in) reduziert werden 
kann. Im Jahr 2023 wurde bereits in der Stadtverwaltung „Open-Source“ als zusätzliches Be-
wertungskriterium mit einer Gewichtung von 10 % neben Kriterien wie Funktionalität, Nutzer-
freundlichkeit und Kosten im Softwareauswahlverfahren eingeführt.  
 
Der Betrieb des internen Kommunikationsnetzes soll als wichtiger Baustein digitaler Souve-
ränität langfristig gesichert werden. Durch den gezielten Aufbau weiterer Redundanzen soll 
die Ausfallsicherheit des Netzes weiter erhöht werden. Hierzu ist eine technische Expertise 
gefragt, die durch eine angemessene Personalausstattung und -entwicklung abgesichert 
werden soll. Hierzu wird eine IT-spezifische Personalstrategie entwickelt, um IT-Fachkräfte zu 
gewinnen und langfristig in der Organisation zu halten.  
 
Ein zentraler Dreh- und Angelpunkt wird für das Amt für IT die Einführung eines IT-Manage-
ment-Frameworks in Anlehnung an den Industriestandard „ITIL “ sein. Die Etablierung von IT-
Service-Management ist eine wesentliche Voraussetzung und Grundlage für den Umset-
zungserfolg weiterer Maßnahmen. Das „Denken in Services“ erfordert auch eine Umstellung 
auf Seiten der städtischen Beschäftigten in den anderen Organisationseinheiten. Daher 
muss die Einführung neben amtsinternen Fortbildungen und Veranstaltungen auch stadtin-
tern kommunikativ begleitet werden.  
 
Zum Schutz von Informationen, Daten und der kritischen, kommunalen Infrastruktur wird das 
Informationssicherheitssystem der Wissenschaftsstadt Darmstadt gemäß den Empfehlun-
gen und Vorgaben des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) kontinuier-
lich überprüft und weiterentwickelt.

25  |  54 
 
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofortmaß-
nahme 
Umsetzung des Re-
organisationsprojekt 
und Ausbau der Tä-
tigkeitsfelder 
Strukturierte Weiterentwick-
lung der Aufbau- und Ablaufor-
ganisation im Amt für IT als 
Grundlage für die erfolgreiche 
Umsetzung zahlreicher weite-
rer Maßnahmen. Anpassung 
von Verantwortlichkeiten, Rol-
len und Schnittstellen. Erweite-
rung der Tätigkeitsfelder für 
eine zukunftsorientierte IT-Aus-
richtung. 
 Verbesserte interne 
und externe Zusam-
menarbeit 
 Erhöhter Handlungs-
spielraum für strate-
gische IT-Themen 
Kernprojekt Einführung IT-Ser-
vice-Management 
(ITSM) 
Aufbau eines ITSM-Frame-
works mit definierten Services, 
Prozessen und Service Level 
Agreements (SLAs) inkl. Schu-
lung der Mitarbeitenden. 
 Transparente Ser-
viceprozesse 
 Bessere Planbarkeit 
und Steuerung der 
IT-Leistungen 
 Erhöhte Servicequa-
lität und EƯizienz 
Kernprojekt Entwicklung einer 
Cloud-Strategie 
Entwicklung einer internen 
Richtlinie zur Nutzung von 
Cloud-Diensten, die Definitio-
nen, Anforderungen und Ein-
satzszenarien verbindlich re-
gelt. Die Strategie wird eng mit 
einer Datenstrategie verzahnt, 
um eine ganzheitliche Steue-
rung von Datenflüssen, Sicher-
heit und ZugriƯsrechten zu ge-
währleisten. Hierbei müssen 
auch die Themen Datensouve-
ränität und hybride IT-Architek-
turen betrachtet werden. 
 Schnellere Einfüh-
rung von Cloud-
Diensten 
 Frühzeitige Klarheit 
über Anforderungen 
 Erhöhung der inter-
nen Compliance und 
Rechtssicherheit im 
Cloud-Einsatz 
 Erhöhung der Flexibi-
lität in der IT-Be-
triebsführung 
Kernprojekt  Modernisierung und 
Konsolidierung der 
bestehenden IT-Ar-
chitektur 
Trotz stärkerer Nutzung siche-
rer Cloud-Dienste werden wei-
terhin eine Vielzahl an Syste-
men und Fachanwendungen 
lokal auf Servern (On-Premise) 
betrieben werden. Durch die 
 Verbesserung der 
Betriebsführung 
 Erhöhung der Aus-
fallsicherheit 
 Umsetzung aktueller 
Software-

26  |  54 
 
langfristige Zusammenarbeit 
mit externen Dienstleistern sol-
len systematisch Server, Spei-
cher und Backup-Systeme auf 
den aktuellen Stand der Tech-
nik gebracht werden.  
Anforderungen und 
Sicherheitsstan-
dards 
Aufbauen-
des Projekt 
Einführung eines 
modernen Asset-
Managements 
Das Amt für IT führt ein IT-As-
set-Management für die struk-
turierte Erfassung, Verwaltung 
und Kontrolle aller IT-Ressour-
cen von Hardware über Soft-
ware bis hin zu Lizenzen ein. 
Die Umsetzung ist ein Teilbe-
reich des IT-Service-Manage-
ments (ITSM). 
 Transparenz über 
den gesamten IT-Be-
stand  
 Grundlage, um Kos-
ten zu optimieren 
und Risiken zu mini-
mieren 
 Einhaltung von Com-
pliance-Vorgaben 
verbessern 
Aufbauen-
des Projekt 
Modernisierung des 
Mobile-Device-Ma-
nagements 
Das Amt für IT modernisiert 
das vorhandene Mobile-De-
vice-Management (MDM) und 
passt es an die Bedürfnisse der 
Stadtverwaltung an. Das MDM 
ermöglicht die zentrale Verwal-
tung, Sicherung und Kontrolle 
mobiler Endgeräte wie Smart-
phones und Tablets in der 
Stadtverwaltung. 
 Erhöhung der Sicher-
heit und des Daten-
schutzes 
 Besseres und eƯizi-
enteres Geräte- und 
App-Management – 
unabhängig vom 
Standort 
 Einhaltung von Com-
pliance-Vorgaben 
verbessern 
Aufbauen-
des Projekt 
Monitoring der kriti-
schen IT-Infrastruk-
tur 
Stärkung des Personals zur Be-
treuung kritischer IT-Systeme 
und Einführung eines kontinu-
ierlichen Monitorings von Infra-
struktur, Netzwerken und 
Diensten. Die Umsetzung ist 
ein Teilbereich des IT-Service-
Managements (ITSM). 
 Früherkennung po-
tenzieller Risiken 
 Erhöhte Betriebssi-
cherheit 
 Stabile Verfügbarkeit 
zentraler Systeme

27  |  54 
4.1.4 Maßnahmenübersicht im Bereich Digitale Verwaltung 
Die Tabelle stellt die Maßnahmen und Projekte in den drei Handlungsfeldern im Bereich „Digitale Verwaltung“ in der Übersicht dar:  
 
 Handlungsfeld Sofortmaßnahmen Kernprojekte Aufbauende Projekte 
 Prozessmanagement 
& Automatisierung 
 Roll-out elektronische Sach-
akte 
 Civento: Nachnutzung von 
Prozessen 
 
 Ausbau des Prozessmanagements 
 Einführung elektronischer Fallakten 
 Einrichtung einer zentralen Scan-
stelle 
 Umsetzung eines RPA-Pilotprojekts 
 Einführung der digitalen Signatur 
 Civento: Weitere Etablierung 
 Einführung einer No-Code-Platt-
form zur Prozessautomatisierung 
 New Work, innova-
tive Verwaltung & KI 
 Ausbau der XPhone-Nutzung 
 Vereinfachung der Videokon-
ferenznutzung 
 Einführung einer neuen 
Kommunikations- und Kolla-
borationsplattform 
 KI-Dienstanweisung und A-
wareness-Kampagne  
 New-Work-Konzept und Umsetzung 
weiterer Pilotstandorte 
 Modernisierung des Asset- und Li-
cense Managements 
 Erarbeitung einer KI-Strategie und 
KI-Governance 
 
 
IT-Management, 
Cloud & Informa-
tions-sicherheit 
 Umsetzung des Reorganisa-
tionsprojekts im Amt für IT 
 
 Einführung IT-Service-Management 
(ITSM) 
 Entwicklung einer Cloud-Strategie 
 Modernisierung und Konsolidierung 
der bestehenden IT-Architektur 
 Modernisierung des Mobile Device 
Managements 
 Monitoring der kritischen IT-Infra-
struktur

28  |  54 
 
 
4.2 Bereich Digitale Services & Infrastruktur 
4.2.1 Bürger-Services & Open Government  
 
Ausgangslage & Herausforderungen: 
 
Bürger*innen, Unternehmen und Gewerbetreibende erwarten von einer modernen Stadtver-
waltung, dass Verwaltungsleistungen leicht zugänglich sind sowie möglichst einfach und 
schnell abgewickelt werden können. Dazu gehören Online-Dienste für Terminvergaben, An-
tragsstellungen und deren digitale Nachverfolgung. Außerdem erwarten Nutzende barriere-
freie, verständliche Websites und eine hohe Erreichbarkeit über verschiedene Kommunikati-
onskanäle. Gleichzeitig bleibt für viele Menschen auch die Möglichkeit möglichst wohnort-
nah im Bürgerbüro ihre Verwaltungsangelegenheiten zu erledigen weiterhin sehr wichtig.  
 
Trotz großer Fortschritte in Darmstadt in den letzten Jahren, wie z. B. durch die Einführung 
des Digitalen Rathauses oder durch den Relaunch der städtischen Website, ist die Digitali-
sierung sämtlicher Verwaltungsleistungen noch nicht abgeschlossen. In einigen Bereichen 
zählt die Wissenschaftsstadt zu den Vorreitern, in anderen Bereichen besteht noch Nachhol-
bedarf. Bei Baugenehmigungsverfahren beispielsweise gehörte die Stadt zu den ersten Kom-
munen in Deutschland, die einen digitalen Bauantrag anbieten konnte. Die Digitalisierung 
hilft, Kosten für den Druck und Versand zu sparen, den Archivierungsaufwand zu verringern, 
Abstimmungswege zu verkürzen, die Anzahl von Nachforderungen zu senken und die Geneh-
migungszeit zu beschleunigen. 
 
Im letzten Bitkom Smart City Index3 belegt die Wissenschaftsstadt Darmstadt im Bereich 
„ Verwaltung“ den 39. Platz. Darmstadt bewegt sich damit im Vergleich aller deutschen Groß-
städte im Mittelfeld. Konkret sind 1.280 Verwaltungsleistungen (Stand: Oktober 2025) in der 
Wissenschaftsstadt Darmstadt online verfügbar. Auch nach dem Inkrafttreten der Änderun-
gen beim Onlinezugangsgesetz (OZG) im Juni 2024 ist die Verwaltung weiterhin verpflichtet, 
sämtliche Verwaltungsleistungen online anzubieten. Von den 483 über das OZG priorisierten 
Verwaltungsleistungen sind hingegen erst ein knappes Drittel in Darmstadt umgesetzt. Die 
Gründe hierfür sind vielfältig und können zum Teil auch nicht als Kommune beeinflusst wer-
den.  
 
Statt der Quantität online verfügbarer Leistungen stehen jedoch verstärkt auch die Digitali-
sierungstiefe und Nutzerfreundlichkeit bei der Umsetzung im Fokus. Durch die Registermo-
dernisierung auf Bundes- und Landesebene soll der digitale Reifegrad bei Online-Verwal-
tungsleistungen erhöht werden. Mehrfachabfragen von Daten, die bereits in öƯentlichen Re-
gistern vorliegen, sollen nach dem „Once-Only-Prinzip“ reduziert werden.  
 
3 Im jährlichen Digitalranking deutscher Großstädte durch den Bitkom Verband werden für den Bereich 
„ Verwaltung“ acht verschiedene Indikatoren (u. a. Verwaltungsleistungen, Online-Terminvergabe, in-
terne Prozesse) betrachtet. Im Gesamtranking liegt Darmstadt 2025 auf dem 17. Platz. Siehe: 
https://www.bitkom.org/

29  |  54 
 
 
In den nächsten Jahren ist davon auszugehen, dass sich der Trend zur stärkeren Zentralisie-
rung und Standardisierung durch den Bund und die Länder bei der Umsetzung der Digitalisie-
rung der Verwaltung weiter fortsetzen wird. Einige Verwaltungsleistungen, die im Rahmen der 
Auftragsverwaltung aktuell durch die Kommunen für den Bund erbracht werden, könnten in 
Zukunft über digitale Portale des Bundes zentralisiert werden. Hierzu zählt beispielsweise der 
EU-Führerschein. 
 
Vor dem Hintergrund der skizzierten Entwicklungen und der Einführung des neuen Steue-
rungsmodells für Digitalisierungs- und IT-Projekte in der Stadtverwaltung ist eine interne Be-
standsaufnahme und Priorisierung bei der Umsetzung der OZG-Leistungen notwendig.  
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt setzt sich das Ziel, bis zum Jahr 2027 sämtliche kommu-
nale Verwaltungsleistungen in ihrem Zuständigkeitsbereich digital anzubieten. Dies wird nur 
gelingen, wenn die Nachnutzung von bereits in anderen Kommunen digitalisierten Prozessen 
(Stichwort: EfA-Leistungen4) verbessert und beschleunigt wird.  
 
Um die Transparenz zum Stand der Umsetzung zu erhöhen, soll eine öƯentliche Monitoring-
Website mit Leistungskennzahlen (KPIs) den laufenden Fortschritt bei der Verwaltungsdigita-
lisierung in der Wissenschaftsstadt Darmstadt darstellen. Auf der Monitoring-Website sollen 
auch Zwischenziele und die aktuellen Quartalsplanungen der Verwaltung veröƯentlicht wer-
den. Doppelarbeiten bei der Datenpflege gegenüber dem „Dashboard Digitale Verwaltung“ 
des Bundes5 sind dabei zu vermeiden.  
 
Wie auch auf Bundes- und Landesebene soll bei Digitalisierung der Verwaltungsleistungen 
im Zuständigkeitsbereich der Stadtverwaltung möglichst eine Ende-zu-Ende-Digitalisierung 
und ein hoher digitaler Reifegrad angestrebt werden. Dabei sind Abhängigkeiten zur Einfüh-
rung der eAkte und anderer zentraler Dienste bei der Planung zu berücksichtigen. Im neuen 
Steuerungsmodell werden diese Aspekte in der internen Kosten-Nutzen-Bewertung zur Prio-
risierung von Digitalisierungs- und IT-Projekten abgebildet. Außerdem muss jederzeit der si-
chere und zuverlässige Betrieb über das Amt für IT sichergestellt sein.  
 
Darüber hinaus sollen bereits bestehende Services anhand anonymer Nutzerfeedbacks kon-
tinuierlich verbessert und weiterentwickelt werden. Ein Baustein zur Erreichung dieses Ziels 
wird die Einführung des „eGovernment Service- und Analyse-Dashboard“ (eGovSAD) sein. 
Hiermit kann das Nutzungsverhalten bei der Online-Beantragung von Verwaltungsleistungen 
intern analysiert und visualisiert werden.  
 
 
4 Die Abkürzung EfA steht für „Einer für Alle“ und die gemeinsame Nachnutzung von digitalisierten Ver-
waltungsleistungen in der interkommunalen oder interföderalen Zusammenarbeit.  
5 Siehe Dashboard des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung: https://dash-
board.digitale-verwaltung.de

30  |  54 
 
Neben der Verfügbarkeit von digitalen Verwaltungsleistungen und der kontinuierlichen Ser-
viceoptimierung bildet die bürgerfreundliche Behördenkommunikation die dritte Säule im 
Handlungsfeld „Bürger Services & Open Government“ . In den nächsten Jahren wird künstli-
che Intelligenz die Suche nach Informationen im Internet und die Interaktion mit Online-
Diensten revolutionieren. Die Pflege von maschinenlesbaren Daten in internen und externen 
Wissensdatenbanken wird dadurch an Bedeutung gewinnen. Die Einführung eines KI-Chat-
bots für Bürger*innen soll als aufbauendes Projekt geprüft werden (siehe auch Handlungs-
feld „New Work, innovative Verwaltung & KI“). Die Auswirkungen auf interne Prozesse und 
andere Kommunikationskanäle (wie z. B. die Service-Hotline 115) sind dabei in einem Ge-
samtkonzept zu berücksichtigen. Die Erfahrungen anderer Kommunen wie z. B. Frankfurt und 
Heidelberg sollen genutzt werden, um Erfahrungen als Best Practices zu übernehmen.  
 
Neben aller notwendiger Digitalisierung wird auch in Zukunft die Möglichkeit bestehen blei-
ben vor Ort im persönlichen Kontakt mit der Stadtverwaltung sich beraten zu lassen, Verwal-
tungsleistungen zu beantragen oder neue Ausweisdokumente abzuholen.  
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Kernprojekt Digitalisierung weite-
rer Services für Bür-
ger*innen, Gewerbe-
treibende und Unter-
nehmen 
Das Ziel ist es bei der Verfüg-
barkeit von Online-Verwal-
tungsleistungen im Zuständig-
keitsbereich der Wissen-
schaftsstadt Darmstadt bis 
zum Jahr 2027 eine Quote von 
95-100 % zu erreichen. Der ak-
tuelle Stand der Umsetzung 
und Quartalsplanungen sollen 
auf einer öƯentlichen Monito-
ring-Website dargestellt wer-
den.  
 Vereinfachung der 
Beantragung für Bür-
ger*innen, Gewerbe-
treibende und Unter-
nehmen 
 Einsparung von Kos-
ten für Druck, Ver-
sand und Archivie-
rung von Anträgen 
Kernprojekt Nutzerzentrierte Ser-
viceoptimierung  
Mit dem „eGovernment Ser-
vice- und Analyse-Dashboard“ 
(eGovSAD) können Nutzungs-
kennzahlen, Nutzungs-Feed-
back und Web-Nutzungsanaly-
sen und Self-Service-Reports 
für alle Online-Services erstellt 
werden. 
 Verbesserung der 
Nutzungserfahrung 
und Zufriedenheit 
 Reduktion von An-
tragsabbrüchen 
durch die Nutzenden 
Aufbauen-
des Projekt 
Vorprojekt zur Ein-
führung eines Chat-
bots für Bürger*in-
nen 
Ein Chatbot unterstützt Bür-
ger*innen dabei, schnell Ant-
worten auf ihre Fragen zu er-
halten und sich innerhalb der 
 Entlastung des Ser-
vicepersonals und 
Verbesserung der

31  |  54 
 
städtischen Online-Dienste zu 
orientieren. Er steht rund um 
die Uhr zur Verfügung und er-
gänzt die bestehenden Kom-
munikationskanäle, sodass 
Serviceanliegen eƯizienter be-
arbeitet werden können. In ei-
nem Vorprojekt sollen Erfah-
rungen anderer Kommunen 
eingeholt und ein integriertes 
Gesamtkonzept erstellt wer-
den.  
Erreichbarkeit der 
Verwaltung 
 Bürger*innen erhal-
ten niedrigschwelli-
gen, direkten Zugang 
zu Informationen 
und Services – unab-
hängig von ÖƯ-
nungszeiten oder 
Wartezeiten. 
Aufbauen-
des Projekt 
Vorprojekt zur Ein-
führung einer Doku-
mentenabholstation 
An zentralen Standorten könn-
ten Dokumentenabholstatio-
nen eingerichtet werden, an 
denen Bürger*innen ihre amtli-
chen Dokumente nach digitaler 
Benachrichtigung flexibel und 
sicher auch außerhalb der ÖƯ-
nungszeiten abholen können. 
In einem Vorprojekt soll die 
Machbarkeit und der Nutzen 
untersucht werden. Hierbei ist 
zu berücksichtigen, dass zahl-
reiche Dokumente und Aus-
weise mittlerweile auch per 
Post zugestellt werden können.  
 Erhöhter Service-
komfort für Bür-
ger*innen durch 
24/7-Abholmöglich-
keit 
 Entlastung der Doku-
mentenausgabe im 
Bürger- und Ord-
nungsamt 
Aufbauen-
des Projekt 
Einführung von Soft-
ware und Arbeits-
plätzen für Videobe-
ratung 
Die Videoberatung ermöglicht 
Bürger*innen den persönlichen 
Kontakt mit der Verwaltung in 
digitaler Form. Anliegen kön-
nen bequem von zu Hause 
oder aus dem Büro erledigt 
werden, ohne einen Termin vor 
Ort wahrnehmen zu müssen. 
 Verbesserte Erreich-
barkeit und Ser-
vicequalität 
 Zeitersparnis für Bür-
ger*innen und Mitar-
beitende 
 Herabsenkung der 
Hemmschwelle für 
persönliche Gesprä-
che

32  |  54 
 
 
 
 
 
Aufbauen-
des Projekt 
Einführung des ePay-
ment-Managers in 
der Stadtverwaltung 
Ein ePayment-Manager ermög-
licht die einfache und sichere 
Abwicklung von Online-Zahlun-
gen für städtische Dienstleis-
tungen. Er integriert verschie-
dene Bezahlmethoden in die 
digitalen Verwaltungsprozesse 
und sorgt für eine medien-
bruchfreie Zahlungsabwick-
lung. 
 Erhöhter Komfort 
und Transparenz für 
Bürger*innen 
 Verbesserung der Ef-
fizienz interner Ab-
läufe 
 Unterstützung einer 
vollständig digitalen 
Servicekette inner-
halb der Verwaltung

33  |  54 
 
4.2.2 Mobilität & Verkehr  
 
Ausgangslage & Herausforderungen: 
 
Darmstadt ist ein Wissenschafts- und Wirtschaftsstandort – und damit für viele Beschäftigte 
aus dem Umland ein attraktiver Arbeitsort. Täglich pendeln rund 76.500 Menschen6 in die 
Stadt. Damit dies möglichst schnell und umweltschonend funktioniert, setzen die Stadtver-
waltung und die Verkehrsbetriebe auf einen breiten Verkehrsmix und bringen den Ausbau kli-
mafreundlicher Verkehrsangebote voran. 
 
Durch die Digitalisierung verändert sich die Verkehrsmittelnutzung. Sharing-Angebote (für 
Pkw, Fahrrad, E-Bikes, E-Scooter etc.) sind bereits im urbanen Raum etabliert und können 
per App gebucht werden. Innovative Mobilitätstechnologien – etwa zum autonomen Fahren – 
werden bereits erprobt. Fahrgäste können auf ihren Wegen immer leichter Angebote kombi-
nieren (Intermodalität) oder zwischen unterschiedlichen Verkehrsmitteln wählen (Multimo-
dalität). 
 
Im ÖPNV fallen aufgrund der hohen Zahl an Nutzenden umfangreiche Daten an. Die stärkere 
Nutzung dieser Daten bietet die Möglichkeit, neue Angebote zu schaƯen bzw. vorhandene 
Angebote besser zu vermarkten und zum Kunden zu transportieren. Die Nutzung und die Be-
herrschbarkeit großer Datenmengen sind ein Schlüssel für einen eƯektiveren ÖPNV und in-
telligente Verkehrslösungen und damit ein bedeutender Teil der Verkehrswende.  
 
Im Rahmen der Projekte „DAnalytics“ und „Kooperative Leitzentrale“ , gefördert vom Bundes-
ministerium für Digitales und Verkehr (BMDV), wurde in den letzten Jahren die Basis für eine 
proaktive, umweltsensitive Verkehrssteuerung gelegt. Seitdem wurden die aufgebauten Pro-
gramme und Strukturen kontinuierlich verstetigt, um ein digitales Verkehrsmanagementsys-
tem zu etablieren.  
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Unter dem Titel „ZukunftMobil – Mobilität im Gleichgewicht“ arbeitet das Mobilitäts- und Tief-
bauamt zurzeit an einem integrierten Verkehrsentwicklungsplan für die Wissenschaftsstadt 
Darmstadt. Dieser Plan soll als strategischer Rahmen für die nachhaltige und zukunftsfähige 
Mobilitätsentwicklung dienen und Orientierung bei der Bewältigung aktueller und künftiger 
Herausforderungen geben. Im Rahmen der Erarbeitung werden auch Potenziale zur Digitali-
sierung und Automatisierung betrachtet. Der Abschluss der Planung ist für Sommer 2026 ge-
plant. 
 
Zeitgleich wird unter Federführung der Darmstadt-Dieburger Nahverkehrsorganisation DA-
DINA in Zusammenarbeit mit dem Mobilitäts- und Tiefbauamt ein neuer „Gemeinsamer Nah-
verkehrsplan für die Wissenschaftsstadt Darmstadt und den Landkreis Darmstadt-Dieburg“ 
 
6 Quelle: www.pendleratlas.de (Datenbasis: Bundesagentur für Arbeit, Oktober 2025)

34  |  54 
 
erarbeitet. Der Plan wird ebenfalls Maßnahmen zur weiteren Digitalisierung im Bereich des 
öƯentlichen Nahverkehrs enthalten. Bereits heute nutzt das kommunale Verkehrsunterneh-
men HEAG mobilo neue digitale Möglichkeiten der Fahrgastzählung (z. B. zur Erkennung von 
Fahrtmustern und Umsteigebeziehungen) und erarbeitet neue Ansätze zur Fahrgastinforma-
tion.   
 
Im Bereich des digitalen Verkehrsmanagements ist bis Ende 2025 der Abschluss der letzten 
Teilprojekte aus dem DAnalytics-Programm vorgesehen. Im Anschluss soll das Programm 
evaluiert und ein Konzept für die Weiterentwicklung des Systems erarbeitet werden. Für die 
Zukunft wird angestrebt, die aufgebauten Verkehrsmanagementsysteme stärker als bisher 
dazu zu nutzen, um den Straßenverkehr in Echtzeit und in Abhängigkeit von Umwelteinflüs-
sen (z. B. SchadstoƯbelastungen) zu steuern. Derzeit werden die umfangreichen Daten vor 
allem zur Planung, Prognose und Programmierung der Lichtsignalanlagen genutzt, aber noch 
nicht, um auf aktuelle Verkehrslagen zu reagieren.  
 
Um das Mobilitätsverhalten der Darmstädter*innen besser zu verstehen, sollen künftig über 
moderne Sensorik entlang der Hauptverkehrsstraßen Verkehrsmengen erfasst und Verzöge-
rungen im Verkehrsablauf detektiert werden. Dadurch sollen die Reisedaten der Verkehrsteil-
nehmenden in den Straßen ermittelt werden, um Behinderungen vor allem an Ampelanlagen 
zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zur Beschleunigung umzusetzen.  
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Aufbauen-
des Projekt 
Weiterentwicklung 
des digitalen Ver-
kehrsmanagements 
im Mobilitäts- und 
Tiefbauamt 
Das Ziel ist die Weiterentwick-
lung der aufgebauten Systeme 
und der Analyseplattform (DA-
nalytics) zu einem Digitalen 
Zwilling der städtischen Infra-
struktur sowie einem umfas-
senden digitalen Verkehrsma-
nagementsystem. 
 Reduktion der loka-
len LuftschadstoƯ-
belastung 
 Verkehrsverflüssi-
gung und -lenkung 
durch optimierte Pla-
nung und Echtzeit-
Steuerung 
 Weiterentwicklung 
der Bevorrechtigung 
an Lichtsignalanla-
gen und der echtzeit-
basierten Verkehrs-
steuerung für ÖPNV 
und Einsatzkräfte 
(Feuerwehr, Notarzt)  
 Verbesserung der 
verkehrsträgerüber-
greifenden Mobili-
tätsplanung

35  |  54 
 
Sofortmaß-
nahme/ 
Laufendes 
Projekt 
Projekt „mobiSmart“ 
der HEAG mobilo 
Im Rahmen des Projekts „mo-
biSmart“ werden in Bussen 
und Straßenbahnen anonyme 
Daten von Mobilgeräten erfasst 
und ausgewertet. Ziel ist es, 
bessere Informationen über 
Fahrtmuster und Umsteigebe-
ziehungen, die Auslastung zu 
bestimmten Uhrzeiten und die 
Wartezeiten von Fahrgästen zu 
erhalten. 
 Analyse des Mobili-
tätsverhaltens 
 Verbesserte Planung 
des Fahrzeugeinsat-
zes 
 Möglichkeit zur Opti-
mierung der Linien 
oder der Taktung 
 Mittelfristig: Anzeige 
der aktuellen Fahr-
zeugauslastung in 
der HEAG mobilo-
App 
Sofortmaß-
nahme/ 
Laufendes 
Projekt 
Projekt „Fahrgastin-
formation der Zu-
kunft“ (FIZ) der 
HEAG mobilo 
Im Projekt „Fahrgastinforma-
tion der Zukunft“ (FIZ) erprobt 
die HEAG mobilo neue Wege 
der Fahrgastinformation und -
lenkung an Haltestellen, auf 
dem Weg zum Bahnsteig oder 
bei Umleitungen.  
 Fahrgastlenkung, er-
leichterte Wegefüh-
rung 
 Optimierung von Ori-
entierung, Über-
sichtlichkeit und Ver-
ständlichkeit sowie 
Erhöhung der Barrie-
refreiheit der digita-
len und analogen 
Fahrgastinformatio-
nen an den Halte-
stellen 
Aufbauen-
des Projekt 
Digitales Baustellen-
management 
Im Mobilitäts- und Tiefbauamt 
ist eine öƯentlich einsehbare 
Baustellenübersicht geplant, 
die Abstimmungen von Planun-
gen vereinfacht, zur Vorabinfor-
mation von Anwohnenden 
dient und deren Daten an Navi-
gationsdienstleister weiterge-
geben werden können.  
 Planung und Abstim-
mung von Baumaß-
nahmen 
 Vorabinformation für 
Anwohnende 
 Information an Navi-
gationsdienstleister 
für Umleitungsstre-
cken 
Aufbauen-
des Projekt 
Intermodale Mobili-
täts-App für Darm-
stadt 
Eine lokal angepasste Mobili-
täts-App integriert eine Vielzahl 
an Mobilitätsangeboten und er-
leichtert dadurch die flexible 
Nutzung und Kombination von 
Verkehrsmitteln. 
 Auf das eigene Ver-
halten angepasste 
Angebote zum Mobi-
litätsverhalten 
 Bedarfsgerechte Mo-
bilitätsangebote

36  |  54 
 
4.2.3 Sicherheit, Bevölkerungsschutz & Resilienz  
 
Ausgangslage & Herausforderungen:  
 
Neben bekannten Bedrohungen für die Sicherheit der Darmstädter Bürger*innen durch Ver-
kehrsunfälle, Brände und kriminelle Handlungen, sind in den vergangenen Jahren neue Risi-
ken in den Fokus gerückt. Die Auswirkungen des Klimawandels, der Schutz von Großveran-
staltungen und Bedrohungen für die kritische Infrastruktur haben an Bedeutung gewonnen. 
Generell sind die durch Natur und vom Menschen verursachten Gefahrenlagen komplexer 
geworden.  
 
Im Bereich des Bevölkerungsschutzes wird auf allen staatlichen Ebenen daher das Ziel ver-
folgt, die Resilienz gegenüber Krisen zu stärken. Sie wird als Fähigkeit verstanden, sich den 
Auswirkungen einer Gefährdung zu widersetzen, diese zu absorbieren, sich an sie anzupas-
sen, sie umzuwandeln und sich von ihnen zu erholen. Dem Risiko- und Krisenmanagement 
im digitalen Zeitalter kommt dabei eine bedeutende Rolle zu.  
 
Smartphones, Wearables und andere Smart Home-Technologien bieten dabei neue Möglich-
keiten der Krisenkommunikation und -vorsorge. Sie stellen Notrufzentralen jedoch auch vor 
neue Herausforderungen, wenn z. B. durch die Sturzerkennung in der Smartwatch versehent-
lich der Notruf gewählt wird. Umgekehrt entstehen für Behörden und Organisationen mit Si-
cherheitsaufgaben auch neue Möglichkeiten durch digitale Technologien wie Digitale Zwil-
linge, künstliche Intelligenz, Robotik und Drohnen. Daher ist ein regelmäßiger Austausch mit 
den zuständigen Stellen auf Landesebene, Fachverbänden und mit der Wissenschaft unab-
dingbar, um mit neuen technologischen Entwicklungen Schritt zu halten und Innovationen 
frühzeitig aufzugreifen. 
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Im Bereich der Digitalisierung ist für die Feuerwehr Darmstadt von übergeordneter Bedeu-
tung, dass die digitale Einsatz- und Leitstellentechnik vor Stromausfällen geschützt und hoch 
verfügbar ist. Die Feuerwehr verfügt daher über eine eigene IT-Infrastruktur und ist mit ihren 
einsatzrelevanten Systemen unabhängig vom städtischen Amt für IT. Der digitale Katastro-
phenschutzplan der Stadt Darmstadt wird durch die Untere Katastrophenschutzbehörde bei 
der Feuerwehr Darmstadt verwaltet und dem Krisenstab zur Verfügung gestellt. Die Leitstel-
lentechnik wird über das Land Hessen bereitgestellt und über die Darmstädter Feuerwehr 
administriert, mit lokalen einsatzrelevanten Informationen ausgestattet und überprüft. Die 
Robustheit und Härtung der eingesetzten Systeme und der Technik hat dabei oberste Priori-
tät.  
 
Mit dem beschlossenen Neubau der Darmstädter Hauptfeuerwache sind zahlreiche techni-
sche Modernisierungsmaßnahmen verbunden, die auch auf die Digitalisierung einzahlen 
werden. Neben der Nutzung als Feuerwache und Verwaltungsgebäude ist der neue Standort 
auch das Zentrum für das Krisenmanagement der Stadt. Hier können Krisenstab,

37  |  54 
 
Katastrophenschutzstab und die integrierte Leitstelle für die Notfallversorgung auch bei ei-
nem flächendeckenden Stromausfall weiter betrieben werden. Diese aufgeführten Bausteine 
der Katastrophenschutzleitung sollen an die einheitliche Stabssoftware des Landes Hessen 
angebunden werden. 
 
Um die Koordination z. B. bei Großereignissen zwischen Stadtverwaltung, Stadtpolizei, Feu-
erwehr und weiteren städtischen Beteiligten zu verbessern, fehlt es häufig an gemeinsamen, 
sicheren, mobilen Diensten zur Kommunikation und Zusammenarbeit. Diese Lücke soll drin-
gend geschlossen werden. Dabei soll der Einsatz des vom BWI7 entwickelten BundesMes-
sengers geprüft werden.  
 
Neben den einsatzbezogenen Prozessen und Kommunikationswegen sind auch zahlreiche 
interne Geschäftsprozesse bei der Stadtpolizei und Feuerwehr noch nicht vollständig digitali-
siert. Gerade bei der Stadtpolizei ist die tägliche interne Arbeit noch an einigen Stellen durch 
Medienbrüche und fehlende Schnittstellen zwischen Fach- und Verwaltungsanwendungen 
gekennzeichnet. Die vollständige, integrierte Ende-zu-Ende-Digitalisierung ist daher ein wich-
tiges Ziel, um die EƯizienz und EƯektivität bei der Aufgabenbewältigung zu erhöhen.  
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Kernprojekt Anbindung der digi-
talen Kommunikati-
onskanäle der Stadt 
an die Warnsysteme 
der Feuerwehr zur 
Stärkung der priva-
ten Krisenprävention 
Die Bevölkerung soll auf ge-
wohnten Informationskanälen 
über Vorplanungen des Kata-
strophenschutzes sowie die 
Möglichkeiten zur Selbsthilfe 
informiert werden. Hierfür soll-
ten gezielt auch Push-Nach-
richten nach einem Jahreskon-
zept, z. B. Informationen am 
Tag des Bevölkerungsschutzes 
oder bei Sirenenproben, erfol-
gen. 
 Stärkung der priva-
ten Krisenvorsorge 
 Reduktion nicht-
technischer Schnitt-
stellen und Abstim-
mungen 
 
Kernprojekt Nutzung sicherer, 
mobiler Kommunika-
tionsdienste zur Ko-
ordination in Krisen-
situationen und bei 
Großereignissen 
Die digitale Kommunikation 
und Kollaboration zwischen 
Stadtverwaltung, KRITIS-Betrei-
ber, Stadtpolizei und Feuer-
wehr muss verbessert werden. 
Hier ist die Nutzung sicherer 
Messengerdienste wie z. B. des 
BundesMessengers zu prüfen.  
 Reduktion techni-
scher und kommuni-
kativer Schnittstellen 
 EƯizientere Kommu-
nikation zwischen 
Veranstaltern, Ver-
waltung, Feuerwehr 
und Stadtpolizei 
 
7 BWI ist der IT-Dienstleister der Bundeswehr: www.bwi.de

38  |  54 
 
Aufbauendes 
Projekt 
Einführung einer 
Ersthelfer-App für 
Darmstädter Bür-
ger*innen 
Ersthelfer-Apps wie KatRetter 
sind ein smartphonebasierte 
Alarmierungssysteme, um re-
gistrierte Ersthelfende an Not-
fallorte zu führen und lebens-
rettende Sofortmaßnahmen (z. 
B. Herz-Lungen-Wiederbele-
bung) einzuleiten. Dadurch 
können die kurze Zeit bis zum 
EintreƯen des Rettungsdiens-
tes überbrückt und die Überle-
benschancen von BetroƯenen 
erhöht werden.  
 Wertvolle Überbrü-
ckung bis zum Ein-
treƯen von Rettungs-
kräften 
 Überlebenschancen 
von Patient*innen 
werden erhöht 
Kernprojekt Digitale Lagerhal-
tung bei der Feuer-
wehr 
Die Einsatzmittellager und Ka-
tastrophenschutzlager benöti-
gen ein Lagerverwaltungssys-
tem, welches auch Ablaufda-
ten oder PrüƯristen überwacht. 
So können eine Vielzahl an Ein-
satzgeräten bis hin zur Schutz-
kleidung der Feuerwehr und 
Lebensmittel automatisiert 
überwacht werden.  
 EƯizientere Admi-
nistration der Lager-
bestände 
 Erhöhung der inter-
nen und externen 
Compliance 
 
Kernprojekt Einführung der 
Stabssoftware des 
Landes Hessen 
Das Land Hessen und die Un-
teren Katastrophenschutzbe-
hörde benötigen eine miteinan-
der verzahnte Stabssoftware, 
die ein gemeinsames Lagebild 
ermöglicht. Die Software wird 
über das Leitstellennetz ange-
bunden und gehärtet. 
 Gleiches Lagebild in 
Krisenstab, Katastro-
phenschutzstab der 
Stadt mit Verbindung 
zum Landeskrisen-
stab 
 Gesicherte und ge-
richtsfeste Kommu-
nikation und Doku-
mentation 
Innovations-
thema 
Kooperationen mit 
dem TU-Forschungs-
zentrum „emergen-
CITY“ und dem An-
wendungs- und 
Transferzentrum „Di-
gital Resilience 
Xchange“ (DiReX) 
 
Sowohl die Übertragung von 
Echtzeitinformationen aus der 
Stadt wie auch das Weiterlei-
ten von Warnmeldungen an 
Bürger*innen erfordert eine 
resiliente Kommunikationsinf-
rastruktur. Wie die urbane 
Kommunikationsinfrastruktur 
ausgelegt sein muss, um Bür-
ger*innen und Helfende in 
 Evaluation von Kon-
zepten und Metho-
den zur Krisenkom-
munikation in einem 
realen urbanen Um-
feld 
 Erhöhung der Vor-
hersagefähigkeit zur 
Planung von Einsatz-
schwerpunkten

39  |  54 
 
verschiedenen Krisenszenarien 
bestmöglich zu unterstützen 
soll in Kooperation mit dem 
Forschungsprojekt „emergen-
CITY“ sowie dem Anwendungs- 
und Transferzentrum „Digital 
Resilience Xchange“ (DiReX) 
geklärt werden. Darüber hinaus 
steht auch die KI-gestützte Vor-
hersage von kritischen Zusam-
menhängen oder Ereignissen 
aufgrund von vorliegenden Da-
ten, z. B. zum Wetter, einge-
henden Notrufen und zur Ver-
kehrslage, im Fokus des Aus-
tauschs. 
 Unterstützung des 
Wissenstransfers 
zwischen Forschung 
und Praxis 
Innovations-
thema 
 
Nutzung von Droh-
nen bei Feuerwehr 
und Rettungsdiens-
ten 
In der Logistik sind Drohnen 
weltweit bereits im Einsatz. 
Künftig werden sie auch im Be-
reich der Notfallrettung und 
beim Brandschutz eine wich-
tige Rolle spielen. Die Feuer-
wehr Darmstadt wird die tech-
nische Entwicklung aktiv verfol-
gen, um frühzeitig neue Ein-
satzmöglichkeiten zu erproben.  
 Erhöhung der Über-
lebenschancen 
durch schnelleren 
Zugang zu Notfal-
lausrüstung 
 Unterstützung von 
Ersthelfenden durch 
schnelle Handlungs-
anweisungen und di-
gitale Anleitungen 
 Schnelle Lokalisie-
rung vermisster oder 
verletzter Personen  
 Verbesserung der 
Einsatzplanung und 
Risikoeinschätzung 
vor Ort (Erkundung) 
 EƯektive Brandbe-
kämpfung in schwer 
zugänglichen Höhen

40  |  54 
 
4.2.4 Wirtschaft & Infrastruktur  
 
Ausgangslage & Herausforderungen:  
 
Aktuell verfügen 94 Prozent der Darmstädter Haushalte über eine Internetgeschwindigkeit 
von mindestens 1.000 Megabit pro Sekunde. Der Anteil der Haushalte mit Glasfaseranbin-
dung (FTTB/H8) liegt in Darmstadt jedoch erst bei 23 % (Stand: August 2025). Beim schnellen 
5G-Mobilfunknetz wurde in Darmstadt hingegen bereits eine hohe Netzabdeckung von mitt-
lerweile 97 Prozent erreicht. 
 
Flächendeckende hochleistungsfähige, ökologisch nachhaltige und sichere digitale Infra-
strukturen sind Voraussetzung dafür, dass die digitale Transformation in Darmstadt gelingt. 
Die Basis für die digitale Infrastruktur bildet eine sichere, regenerative Stromversorgung. 
 
Glasfaser ist das Medium, das konvergente Netze schaƯt, denn Glasfasernetze erlauben die 
Verzahnung von Festnetz und schnellem 5G-Mobilfunk. Im Rahmen ihrer Gigabitstrategie hat 
die Bundesregierung daher das Ziel formuliert, dass bis zum Jahr 2030 die Glasfaserinfra-
struktur flächendeckend ausgebaut und gefördert werden soll. Bereits im Jahr 2018 hat der 
Magistrat der Wissenschaftsstadt Darmstadt für das Stadtgebiet Bandbreiten- und Infra-
strukturziele beschlossen.  
 
Für eine optimale Versorgung ist neben der Internetversorgung über Festnetzanschlüsse und 
Mobilfunknetze auch das Funknetz LoRaWAN (Long Range Wide Area Network) von großer 
Bedeutung, um Daten z. B. von Sensoren mit geringem Energieaufwand über größere Distan-
zen zu übertragen. LoRaWAN wird u. a. für die Überwachung und Steuerung städtischer Inf-
rastruktur, das Energiemanagement oder das Umweltmonitoring eingesetzt. Darmstadt 
zählte im Bereich LoRaWAN in Deutschland zu den Vorreitern und verfügt heute über eine 
100%ige Abdeckung des Stadtgebiets.  
 
Im Rahmen der Digitalstrategie 2018 wurde mit dem Darmstadt WiFi auch ein frei zugängli-
ches und kostenloses WiFi-Netz aufgebaut. Das Darmstadt WiFi nehmen pro Jahr rund zwei 
Millionen Nutzende in Anspruch. Im Jahr 2024 gab es knapp eine Million Aufrufe pro Monat. 
Die Netzabdeckung9 muss nur noch in einzelnen Bereichen angepasst und optimiert werden. 
 
 
 
 
 
 
8 Bei Glasfasernetzen, die bis zum Gebäude reichen, wird zwischen FTTB (Fiber to the Building) und FTTH (Fiber to the Home) 
unterschieden: Bei FTTB-Netzen werden Glasfaserleitungen bis in den Gebäudekeller gelegt. Das Inhousenetz wird dann nicht 
über Glasfaser, sondern über andere Medien, z. B. Kupferdoppelader, strukturierte Ethernetverkabelung oder auch Funk-/Draht-
lostechnologien bereitgestellt. Bei FTTH-Netzen (Fiber to the Home) werden Glasfaserleitungen bis in die Wohnungen bzw. bis 
in die Betriebsräume verlegt. (Quelle: Breitbandatlas) 
9 Die aktuelle Netzabdeckung ist auf der städtischen Datenplattform im Dashboard „Energie & IT“ abrufbar.  
Siehe: https://datenplattform.darmstadt.de

41  |  54 
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Um die Ziele der Breitbandstrategie zu erreichen, räumt die Wissenschaftsstadt Darmstadt 
weiterhin den Verhandlungen mit potenziellen Netzbetreibern höchste Priorität ein. Das Ziel 
ist ein möglichst flächendeckender Ausbau innerhalb des Stadtgebietes. Zur Versorgung von 
circa 640 nicht wirtschaftlich ausbaubaren Rand- und Ungunstlagen hat die Wissenschafts-
stadt Darmstadt vorläufige Fördermittelbescheide erhalten. Der Bund und das Land Hessen 
tragen hierfür anteilig 90 % der Kosten. Die Maßnahmen werden voraussichtlich bis Ende 
2027 abgeschlossen sein. 
 
Der Betrieb des LoRaWAN soll weiter durch die Stadt sichergestellt werden. Hierzu zählen 
die Bereitstellung und Wartung von sogenannten LoRaWAN-Gateways zur Sicherung der Flä-
chenabdeckung, der Betrieb eines LoRaWAN-Servers zum Sammeln und Weiterverarbeiten 
der Sensordaten, sowie der Betrieb einer Netzverbindung zwischen Gateways und Servern.  
 
Neben einer leistungsfähigen digitalen Infrastruktur sind auch eƯiziente Verwaltungspro-
zesse für Unternehmen von großer Bedeutung. Hier besteht trotz einiger Fortschritte noch 
Nachholbedarf. Über verschiedene Maßnahmen der Digitalstrategie und tiefgreifende Verän-
derungen in den nächsten Jahren soll die Verwaltungsdigitalisierung spürbar und messbar 
vorangebracht werden. Dies gilt u. a. für die Digitalisierung im Rechnungswesen, im Zah-
lungsverkehr, bei Genehmigungsprozessen sowie bei Verwaltungsleistungen der Ausländer-
behörde (insb. Aufenthalts- und Arbeitsberechtigungen) sowie im Einwohnerwesen. 
 
Gerade die kommunale Wirtschaftsförderung ist auf eƯiziente digitale Arbeitsprozesse in ver-
schiedenen Organisationseinheiten angewiesen, um Unternehmen bei der Neuansiedlung 
oder Erweiterung ihrer Standorte gut unterstützen zu können. Digitale Plattformen für das 
Leerstands- und Ansiedlungsmanagement sollen in den nächsten Jahren verstetigt und aus-
gebaut werden. Die Pflege, Analyse und Bereitstellung von Daten auf eigenen und externen 
Plattformen wird insgesamt im Standort- und Tourismusmarketing weiter an Bedeutung ge-
winnen.  
 
Durch Kooperationen zwischen der Verwaltung, Unternehmen und Start-Ups soll die Verwal-
tungsdigitalisierung unterstützt und gefördert werden. Bestehende Austauschformate (wie z. 
B. die Runden Tische „Wirtschaft“ und „Wissenschaft“) sollen dazu genutzt werden, um An-
satzpunkte für Kooperationen zu identifizieren. Das neu eingerichtete Programm- und Portfo-
liomanagement für Digitalisierungs- und IT-Projekte und das neue Sachgebiet „Digitale 
Transformation und Innovation“ können künftig dabei helfen Kooperationsansätze zu bewer-
ten, zu priorisieren und die Ressourcen zur Umsetzung oder Begleitung zentral einzuplanen.

42  |  54 
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofortmaß-
nahme 
Glasfaserausbau in 
städtischen Rand- 
und Ungunstlagen  
Versorgung bis Ende 2027 von 
circa 640 nicht wirtschaftlich 
ausbaubaren Rand- und Un-
gunstlagen über Bundes- und 
Landesmittel  
 Leistungsfähige In-
ternet-Breitbandver-
sorgung im gesam-
ten Stadtgebiet 
Kernprojekt Verstetigung der 
Leerstands- und An-
siedlungsmanage-
mentplattform LeAn 
 
Über den Leerstands- und Ge-
suchsmelder von LeAn können 
leerstehende oder leerfallende 
Flächen und Immobiliengesu-
che von Unternehmen in 
Darmstadt unkompliziert ge-
meldet werden. Damit werden 
verfügbare Immobilienange-
bote mit passenden Nutzungs-
konzepten zusammengeführt. 
 Frühzeitige Vermei-
dung von Leerstand  
 Förderung der quali-
fizierten Nachver-
mietung 
 Steigerung der At-
traktivität der Innen-
stadt 
Kernprojekt Weiterentwicklung 
der Strategien, Ka-
näle und Plattformen 
für Standort-Marke-
ting und Tourismus-
Marketing/Informati-
onen 
Das Management von Daten 
und von Content über ver-
schiedenste Vertriebs- und In-
formationskanäle wird immer 
wichtiger. Eigene Apps und 
Websites verlieren hingegen 
tendenziell an Bedeutung. Vor 
diesem Hintergrund ist auch 
die Weiterentwicklung der 
„Darmstadt App“ als touristi-
sche App zu prüfen.  
 Optimaler Einsatz 
begrenzter Ressour-
cen durch zeitgemä-
ßes Tourismus- und 
Standort-Marketing 
 Steigerung der Sicht-
barkeit Darmstadts 
als Wirtschafts- und 
Wissenschafts-
standort sowie als 
touristische Destina-
tion 
 
Relevante fachliche Strategien in diesem Handlungsfeld:  
 Entwicklungskonzept Innenstadt (2023) 
 Darmstädter Breitbandstrategie (2018)

43  |  54 
 
4.2.5 Energie, Umwelt & Klima  
 
Ausgangslage & Herausforderungen: 
 
Die Digitalisierung spielt eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung der Zwillingskrise aus Klima-
wandel und dem Verlust der Biodiversität. Dafür müssen digitale Anwendungen und Infra-
strukturen für naturschutzfachliche Bedarfe ausgebaut sowie die digitale Datenerhebung, -
auswertung und -vernetzung verbessert werden. Auf diese Weise können z.B. klimaresiliente 
Infrastrukturen geschaƯen und eine naturschutzgerechte Stadtentwicklung ermöglicht wer-
den. Darüber hinaus erleichtern digitale Anwendungen die Zusammenarbeit in der Verwal-
tung und mit verschiedenen Akteur*innen im Klima- und Naturschutz. Nicht zuletzt hilft die 
Bereitstellung digitaler Umweltdaten auch zivilgesellschaftlichen Organisationen und Unter-
nehmen dabei, den Schutz des Klimas und der Umwelt bei der Planung ihrer Aktivitäten zu 
berücksichtigen. 
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat sich mit dem Beschluss des Antrags „Höchste Priori-
tät für Klimaschutz“ und dem Klimaschutzplan 2035 ambitionierte Ziele gesetzt, um als 
Kommune ihren Beitrag zur Begrenzung des Klimawandels zu leisten. Ein wichtiger Hebel 
beim kommunalen Klimaschutz ist die Wärmewende im Gebäudebereich. Hierzu wird derzeit 
eine kommunale Wärmeplanung durch das Amt für Klimaschutz und Klimaanpassung erar-
beitet. Längere Hitze- und Trockenperioden sowie Starkregenereignisse erfordern bereits 
heute verschiedenste Maßnahmen zur Klimaanpassung. Im Jahr 2025 wurde der Klimaan-
passungsplan beschlossen, der zum Ziel hat, die bereits heute spürbaren und die noch zu 
erwartenden Auswirkungen des Klimawandels abzumildern bzw. darauf zu reagieren. 
 
Parallel zur Klimakrise stellt der dramatische Verlust der biologischen Vielfalt eine zentrale 
ökologische Herausforderung dar. Klimakrise und Biodiversitätsverlust sind eng miteinander 
verknüpft und verstärken sich gegenseitig. Mit der zukünftigen kommunalen Biodiversitäts-
strategie verfolgt die Wissenschaftsstadt Darmstadt das Ziel, Lebensräume für heimische 
Tier- und Pflanzenarten zu erhalten und zu schaƯen. Dabei spielen Maßnahmen wie die na-
turnahe Gestaltung von Grünflächen, der Schutz von Biotopen und die Förderung von Arten-
vorkommen eine wichtige Rolle. Intakte Ökosysteme und eine vielfältige Natur tragen zudem 
zur Klimaanpassung bei. Beispiele hierfür sind die kühlende Wirkung von Vegetation oder die 
bessere Versickerung von Niederschlägen.  
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
In den nächsten Jahren stehen die Umsetzung des Klimaschutz- und des Klimaanpassungs-
plans sowie der kommunalen Biodiversitätsstrategie im Fokus. Als Bestandteil des Klima-
schutzplans wird die Umsetzung der kommunalen Wärmeplanung eine hervorgehobene 
Rolle spielen. Im Rahmen der Erarbeitung der Wärmeplanung entsteht ein digitaler Zwilling 
zur Abbildung der Wärmeversorgung im Stadtgebiet. Diesen urbanen digitalen Zwilling als le-
bendiges Steuerungs-, Planungs- und Kommunikationsinstrument weiterzuentwickeln, wird 
ein digitales Kernprojekt im Handlungsfeld Energie, Umwelt und Klima sein.

44  |  54 
 
 
Die bereits umgesetzten Starkregengefahrenkarten in „Darmstadt 3D“ sind ein erstes Bei-
spiel für einen Urbanen Digitalen Zwilling (UDZ) auf Basis der neuen Geodateninfrastruktur 
GDI-DA und des Darmstädter 3D-Stadtmodells. Mit dem Starkregenfrühalarmsystem kann 
diesem digitalen Zwilling eine weitere Informationsschicht mit Echtzeit-Sensordaten hinzu-
gefügt werden. Dieses Frühalarmsystem soll Bürger*innen und Rettungskräften wertvolle Re-
aktionszeit verschaƯen, um auf lokale Überschwemmungen im Zuge von Starkregen zu rea-
gieren. Das Starkregenfrühalarmsystem ist daher ein wichtiger Baustein für den Katastro-
phen- und Bevölkerungsschutz. 
 
Übergeordnet ist darüber hinaus im Bereich Klimaschutz ein Online-Monitoring zur Zielerrei-
chung der einzelnen Klimaschutzmaßnahmen und zum Controlling der Klimaschutzziele ge-
plant. Das Ziel ist es, zunächst die Umsetzungsstände der Maßnahmen und im Weiteren 
auch deren CO2-Einsparungen intern auswerten und vergleichen zu können sowie für die Öf-
fentlichkeit transparent zu machen. Ein wichtiges aufbauendes Digitalprojekt aus dem städ-
tischen Klimaschutzplan ist darüber hinaus die Einführung eines Energiemanagementsys-
tems für die kommunalen Liegenschaften, welches, ergänzt um Bausteine einer zentralen 
Gebäudeautomation (GLT), das Monitoring und die Betriebsoptimierung und damit die Erzie-
lung von Energieeinsparungen im Gebäudesektor ermöglicht. 
 
Mit einem Grünflächen-Informationssystem (GRIS) führt das Grünflächenamt aktuell eine 
moderne Informations- und Managementplattform ein, um u. a. die stadtinterne Übersicht 
der Flächenzuständigkeiten zu verbessern, Maßnahmen einfacher abstimmen und planen zu 
können und den damit verbundenen Dokumentationsaufwand zu reduzieren. Das GRIS ist 
ein wichtiger Baustein zur Förderung der biologischen Vielfalt auf städtischen Grünflächen. 
Durch das verbesserte Pflegemanagement können flächenspezifische Pflegepläne entwi-
ckelt und aufeinander abgestimmt werden und so z. B. Maßnahmen zur insektenfreundli-
chen Mahd verstärkt eingeführt und kontinuierlich umgesetzt werden. 
 
Standardisierte interne Prozesse, gut definierte Schnittstellen zwischen allen Beteiligten und 
vernetzte Datenhaltung bilden bei allen digitalen Prozessen eine wichtige Grundlage. Bei-
spielhaft für das damit verbundene EƯizienzpotenzial steht die Bearbeitung von durch Bür-
ger*innen gemeldeten Schäden und Störungen u. a. aus dem Mängelmelder. Durch kollabo-
rative Werkzeuge und Prozesse können Bearbeitungsabläufe wesentlich optimiert werden.  
Der Ausbau des Prozessmanagements, die Daten-Governance sowie die Nutzung verwal-
tungsweit bereitgestellter Digitalisierungsplattformen sollen daher ämterübergreifend und in 
enger Zusammenarbeit mit den Eigenbetrieben vorangetrieben werden.  
 
Ein konkretes Beispiel für den Ausbau eines digitalen Prozessmanagements ist die geplante 
Ende-zu-Ende-Digitalisierung der städtischen Förderprogramme. Das Innovationsthema ei-
ner Online-Anwendung als One-Stop-Shop für energetische Gebäudesanierungen ist ein 
weiterer Baustein, der dazu führen soll, durch eƯizientere Prozesse den Bedarf an Personal-
ressourcen zu reduzieren und damit die Handlungsfähigkeit der städtischen Verwaltung zu 
stärken.

45  |  54 
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofortmaß-
nahme 
Einführung eines 
Grünflächeninforma-
tionssystems (GRIS) 
GRIS ist ein digitales Informati-
onssystem zur Verwaltung 
kommunaler Grünflächen und 
Schutzgebiete. Die Fachschale 
Baumkataster unterstützt ins-
besondere die rechtlich vorge-
schriebene Dokumentation im 
Rahmen der Verkehrssiche-
rungspflicht, indem Baumkon-
trollen, Zustandsbewertungen 
und daraus resultierende Pfle-
gemaßnahmen systematisch 
erfasst und nachverfolgt wer-
den. 
 Rechtssichere Nach-
weisführung 
 Reduktion von Haf-
tungsrisiken 
 Erleichterung der Or-
ganisation von 
Pflege- und Kontroll-
maßnahmen 
 Transparenz über 
den Baumbestand 
 Bessere Ressour-
cenplanung und da-
mit eƯiziente, nach-
haltige Bewirtschaf-
tung der kommuna-
len Grünflächen 
 Förderung der Bio-
diversität 
Kernprojekt Starkregenfrüha-
larmsystem (SRFAS) 
Ein Starkregenfrühalarmsys-
tem dient der frühzeitigen War-
nung von Verwaltung, Politik, 
Einsatz- und Rettungskräften 
sowie der Bevölkerung. Mittels 
im Stadtgebiet ausgebrachter 
neuer Sensorik in Kombination 
mit bestehenden Systemen 
(u.a. Urbane Datenplattform 
und Sensorik) werden bei 
Starkniederschlägen größeren 
Ausmaßes Warnsituationen er-
kannt und frühzeitig Warnrouti-
nen ausgelöst. 
 Frühzeitige Warnung  
vor Sturzfluten und 
Überschwemmun-
gen bei Starkregener-
eignissen 
 Schutz von Infra-
struktur, Gebäuden 
und Personen 
Kernprojekt Digitalisierung der 
Abläufe zur Baum-
schutzsatzung 
Digitale Antragsstrecke von der 
Antragsstellung, über Prüfung, 
Vereinbarung von Kontrollter-
minen, Genehmigung und Er-
teilung von Ersatzpflanzungs-
auflagen bis hin zur Abrech-
nung. Digitale Erfassung von 
geleisteten Ersatzpflanzungen 
 Verkürzung der Bear-
beitungszeiten durch 
standardisierte Ar-
beitsprozesse und 
Workflows 
 Freisetzung von per-
sonellen Ressourcen

46  |  54 
 
und automatisierte Nachverfol-
gung.  
 
 EƯizientere Umset-
zung der Satzung 
und damit höherer 
Schutz des Baumbe-
standes 
 Erleichterte Daten-
auswertung 
Aufbauen-
des Projekt 
Online-Tool zum Mo-
nitoring und Control-
ling der Klimaschutz-
maßnahmen 
Die Monitoring-Plattform dient 
zum einen der internen Doku-
mentation und Auswertung von 
Daten zu Treibhausgasemissio-
nen und zum anderen der 
transparenten und nachvoll-
ziehbaren Visualisierung der 
Maßnahmenfortschritte für die 
ÖƯentlichkeit. 
 Gebündelte und 
standardisierte Er-
fassung verschie-
denster Klima- und 
Treibhausgasdaten 
 Weiterentwicklung 
der Klimaschutzziele 
und der -strategie 
Kernprojekt Ende-zu-Ende-Digi-
talisierung von städ-
tischen Förderpro-
grammen im Klima-
schutz- und Klima-
anpassungsbereich 
Umsetzung einer durchgängig 
digitalen Antragsstrecke bei 
städtischen Förderprogram-
men inklusive des Aufbaus ei-
ner Datenbank zu allen laufen-
den und abgeschlossenen An-
tragsverfahren.  
 Schneller Überblick 
zu laufenden An-
tragsverfahren 
 Reduktion von 
Dopplungen in der 
Antragsstellung und 
Antragsbearbeitung 
 Vermeidung von Feh-
lern bei der manuel-
len Eingabe von An-
trägen 
Kernprojekt Digitaler Zwilling zur 
kommunalen Wär-
meplanung 
Umsetzung in Form einer Geo-
daten-Anwendung mit zahlrei-
chen Daten zur Wärmeversor-
gung im Bestand, zu Potenzia-
len und zu Szenarien. 
 Transparenz für Bür-
ger*innen, insbeson-
dere von Immobili-
enbesitzer*innen 
 Strategische Pla-
nungsgrundlage für 
die Verwaltung und 
alle beteiligten Ak-
teur*innen sowie der 
Bürgerschaft 
Aufbauen-
des Projekt 
Digitalisierung und 
Zentralisierung des 
Energiemanage-
ments in der Verwal-
tung und 
Um die Treibhausgasneutralität 
im direkten Einflussbereich bis 
zum Jahr 2035 herstellen zu 
können, ist die stetige datenbe-
zogene Evaluation ein wichtiger 
 Erfüllung gesetzli-
cher Anforderung für 
die Automation von 
Nichtwohngebäuden 
und

47  |  54 
 
Stadtwirtschaft 
(siehe Maßnahme I - 
1.10 des Klima-
schutzplans) 
Bereich, um Maßnahmen stra-
tegisch zu vertiefen, zu erwei-
tern oder auf den Prüfstand zu 
stellen. Hierfür soll das Monito-
ring und Controlling von klima-
schutzbezogenen Maßnahmen 
im Bereich des Energiemana-
gements tiefergehend digitali-
siert werden.  
Betriebsoptimierung 
zur Energie-/ Kosten-
einsparung 
 Echtzeit-Monitoring 
über Energieverbräu-
che der Gebäude 
Innovati-
onsthema 
Online-Anwendung 
als One-Stop-Shop 
für die energetische 
Gebäudesanierung 
Interaktive Online-Anwendung, 
mit der Eigentümer*innen ver-
schiedene energetische Sanie-
rungsmaßnahmen an ihrem 
Haus und die Einsparungsef-
fekte simulieren können. 
 Nutzen, EƯekte und 
Kosten energetischer 
Sanierungsmaßnah-
men werden für Ei-
gentümer*innen 
besser vorstellbar 
 
 
Relevante fachliche Strategien in diesem Handlungsfeld:  
 Klimaschutzplan 2035 
 Klimaanpassungsplan 
 Hitzeaktionsplan 
 Grünflächenstrategie 
 Kommunale Wärmeplanung (in Arbeit) 
 Kommunale Biodiversitätsstrategie (in Arbeit)

48  |  54 
4.2.6 Maßnahmenübersicht im Bereich Digitale Services & Infrastruktur 
Die Tabelle stellt die Maßnahmen und Projekte in den fünf Handlungsfeldern im Bereich „Digitale Services & Infrastruktur“ in der Übersicht dar:  
 
 Handlungsfeld Sofortmaßnahmen Kernprojekte Aufbauende Projekte Innovationsthemen 
 Bürger-Services & Open 
Government 
  Digitalisierung weiterer 
Services 
 Nutzerzentrierte Ser-
viceoptimierung 
 KI-gestützter Chatbot 
für Bürger*innen 
 Abholstation für Doku-
mente 
 Videoberatung 
 ePayment-Manager 
 
 Mobilität & Verkehr  Projekt „mobiSmart“ der 
HEAG mobilo 
 Fahrgastinformation der 
Zukunft“ (FIZ) der HEAG 
mobilo 
  Weiterentwicklung des 
digitalen Verkehrsmana-
gements 
 Digitales Baustellenma-
nagement 
 Intermodale Mobilitäts-
App für Darmstadt 
 Sicherheit, Bevölkerungs-
schutz & Resilienz 
  Anbindung Warnsys-
teme an städtische 
Kommunikationskanäle 
 Nutzung sicherer Mess-
enger-Dienste 
 Digitale Lagerhaltung 
bei der Feuerwehr 
 Einführung der Stabs-
software des Landes 
Hessen 
 Ersthelfer-App  Kooperationen mit dem 
TU-Forschungszentrum 
„emergenCITY“ und 
dem Anwendungs- und 
Transferzentrum „Di-
ReX“ 
 Nutzung von Drohnen 
bei Feuerwehr und Ret-
tungsdiensten

49  |  54 
 
 Wirtschaft & Infrastruktur  Glasfaserausbau in 
städtischen Rand- und 
Ungunstlagen 
 Verstetigung der Leer-
stands- und Ansied-
lungsmanagementplatt-
form LeAn 
 Weiterentwicklung der 
Strategien, Kanäle und 
Plattformen für Stand-
ort- und Tourismus-Mar-
keting  
  
 Energie, Umwelt & Klima  Einführung eines Grün-
flächeninformationssys-
tems (GRIS) 
 Starkregenfrüha-
larmsystem (SRFAS) 
 Digitalisierung Baum-
schutzsatzung 
 Ende-zu-Ende-Digitali-
sierung von städtischen 
Förderprogrammen im 
Bereich Klimaschutz- 
und Klimaanpassung 
 Digitaler Zwilling für die 
kommunale Wärmepla-
nung 
 Online-Tool zum Moni-
toring und Controlling 
der Klimaschutzmaß-
nahmen 
 Digitalisierung und Zent-
ralisierung des Ener-
giemanagements in der 
Verwaltung und Stadt-
wirtschaft 
 Online-Anwendung als 
One-Stop-Shop für die 
energetische Gebäu-
desanierung

50  |  54 
 
4.3 Handlungsfeld Datenplattform & Datenmanagement  
 
Ausgangslage & Herausforderungen: 
 
Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat als erste Smart City Deutschlands bereits frühzeitig 
erfolgreich verschiedene Projekte vorangetrieben, um das Potenzial von Daten für die Verbes-
serung der öƯentlichen Daseinsvorsorge und für digitale Innovationen zu erschließen. Hierzu 
zählen u. a. das Leuchtturmprojekt Urbane Datenplattform zur Verarbeitung und Visualisie-
rung insbesondere von Echtzeit-Sensordaten, der frühzeitige Aufbau eines LoRaWAN-Funk-
netzes zur flächendeckenden Ermöglichung von IoT-Anwendungen oder die Einrichtung des 
Open-Data-Portals, um Bürger*innen, Unternehmen, der Wissenschaft und Zivilgesellschaft 
oƯene Verwaltungsdaten in hoher Qualität kostenfrei zur Verfügung zu stellen.  
 
Mit der Geodateninfrastruktur in der Wissenschaftsstadt Darmstadt (GDI-DA) wird zudem 
der Zugang zu den städtischen Geodaten erleichtert. Für diesen Zweck wird derzeit ein neues 
Geoportal eingerichtet. Hierüber können die oƯenen städtischen Geodaten einschließlich 
zugehöriger Metadaten mittels standardisierter Geodaten- und Netzdienste interoperabel zu-
gänglich und verfügbar gemacht werden. Damit sind sie nutzbringend und nachhaltig für Ver-
waltung und ÖƯentlichkeit. Sie können auf diese Weise in unterschiedlichen Anwendungen 
von Planung über Analyse bis zur Vorstellung städtischer (Bau-) Vorhaben schnell und eƯi-
zient eingebunden werden. 
 
In Zukunft werden die Anforderungen an die Datenhaltung und -bereitstellung weiter steigen. 
Die Handhabung städtischer Daten (z. B. statistische Daten oder Geodaten) unterliegt viel-
fältigen gesetzlichen Regelungen (u. a. Hessisches Landesstatistikgesetz, Hessisches Da-
tenschutz- und Informationsfreiheitsgesetz, EU-Richtlinie INSPIRE, EU-Verordnung über 
hochwertige Datensätze). Daten aus der Stadtwirtschaft, insbesondere IoT-Daten, schaƯen 
zudem Synergiepotenziale, die weitgehend noch nicht erschöpft sind. Hier gilt es die organi-
satorischen und technischen Voraussetzungen frühzeitig mitzudenken und den interdiszipli-
nären Wissensaustausch zu fördern, um Parallelstrukturen zu verhindern.  
  
Die Open-Data-Strategie aus dem Jahr 2021, die Einrichtung des Open-Data-Portals10 sowie 
die SchaƯung der Position einer Open-Data-Beauftragten im Amt für Wirtschaft und Stadt-
entwicklung waren wichtige Grundlagen, um das Potential von oƯenen Verwaltungsdaten für 
die Stadtverwaltung, die Wirtschaft und die Zivilgesellschaft zu erschließen. Das interne EƯi-
zienzpotential ist hingegen noch nicht vollständig ausgeschöpft. Die Inventarisierung, Stan-
dardisierung, Vernetzung und Sicherheit von Datenbeständen wird künftig immer wichtiger 
werden (Stichwort: Data Governance). Regelmäßige interne Schulungsangebote für unter-
schiedliche Zielgruppen spielen hierbei eine wichtige Rolle (Stichwort: Data Literacy). 
 
 
 
 
 
10 https://opendata.darmstadt.de/

51  |  54 
 
Ziele & Maßnahmen: 
 
Übergeordnet strebt die Wissenschaftsstadt Darmstadt an, die Vernetzung und Mehrfach-
nutzung von Daten wie kommunalstatistischen Daten, Geodaten, städtischen Daten und 
Daten aus der Stadtwirtschaft zu stärken. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen 
den Fachämtern, Eigenbetrieben und Unternehmen der Stadtwirtschaft soll durch einheitli-
che Standards und Regelungen sowie sichere, zeitgemäße technische ZugriƯsmöglichkeiten 
verbessert werden. Hierdurch können Doppelarbeiten erheblich reduziert und der Informati-
onsaustausch intern und extern optimiert werden.  
 
Als Antwort auf diese strategische Anforderung werden im Kontext des Aufbaus der Geoda-
teninfrastruktur organisatorische, fachliche und technische Maßnahmen zur Anwendung ge-
bracht. Damit verbunden sind der Aufbau von neuen Prozessstrukturen sowie die Inkraftset-
zung zusätzlicher städtischer Vereinbarungen und Regelungen einschließlich der Geodaten-
strategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Die Koordinierungsstelle GDI-DA im Vermes-
sungsamt ist hier federführend zuständig. Unter der Berücksichtigung der in der Stadtverwal-
tung bereits vorhandenen Strukturen ist die SchaƯung, Förderung und Einhaltung eines ein-
heitlichen Rollenverständnisses, eine Verständigung über die Art und Weise der Zusammen-
arbeit beim Aufbau sowie der späteren Nutzung der GDI-DA essenziell.  
 
Darauf aufbauend ist mittelfristig die Weiterentwicklung der bestehenden Datenstrategien in 
der Wissenschaftsstadt Darmstadt notwendig, um eine übergeordnete Data Governance 
aufzubauen, das Datenmanagement zu stärken, die Daten-Infrastruktur und die zentralen 
Anwendungen zur Datenverarbeitung/-bereitstellung aufeinander abzustimmen. Dies muss 
Hand in Hand gehen mit Investitionen in die interne Datenkompetenz, um das eƯizienzstei-
gernde Potential von gemeinsamer Datennutzung und datengetriebenen Innovation konse-
quent zu erschließen. 
 
Die Urbane Datenplattform11 wurde im Jahr 2025 von einem externen Dienstleister in die 
Stadtwirtschaft geholt. Dadurch konnten Parallelstrukturen in der Datenverarbeitung besei-
tigt und somit wesentliche finanzielle Einsparungen im Betrieb erzielt werden. Daten und 
Schnittstellen innerhalb der Stadtwirtschaft sind so zudem besser zugänglich. In den nächs-
ten Jahren soll die Plattform mit weiteren Anwendungsfällen kontinuierlich weiterentwickelt 
werden, um zusätzliche Mehrwerte für Bürger*innen, die Verwaltung und die beteiligten 
Stadtwirtschaftsunternehmen zu generieren. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 Siehe: https://datenplattform.darmstadt.de/

52  |  54 
 
Maßnahmen im Detail: 
 
Projekttyp Titel Kurzbeschreibung Nutzen 
Sofortmaß-
nahme 
VeröƯentlichung und 
Etablierung des 3D-
Stadtmodells 
„Darmstadt 3D“ 
„Darmstadt 3D“ ist ein virtuel-
les 3D-Stadtmodell und basiert 
auf Bildflug- und Laserscanda-
ten sowie Hintergrundkarten. 
Das Modell ist Teil der neuen 
Geodaten-Infrastruktur Darm-
stadt (GDI-DA) und soll konti-
nuierlich aktualisiert und wei-
terentwickelt werden.  
 Unterstützung von 
Planung, Analyse 
und Präsentation 
städtischer Vorha-
ben 
 Ermöglicht realisti-
sche Simulationen, 
die z.B. auch für die 
ÖƯentlichkeitsbetei-
ligung eingesetzt 
werden können 
Sofortmaß-
nahme 
Einführung von 3D-
Laserscanning im 
Vermessungsamt 
Über moderne 3D-Laserscan-
Geräte und Software können 
mit geringem Aufwand detail-
lierte digitale Abbilder von Ge-
bäuden und Stadträumen er-
stellt werden. 
 Zeiteinsparung bei 
der Erfassung, Re-
duktion von Mehr-
fach-Begehungen  
 Verbesserte digitale 
Planungsgrundlage 
für Ämter und Eigen-
betriebe (u. a. IDA, 
DSE) 
Aufbauen-
des Projekt 
Aufbau „Urbaner Di-
gitaler Zwilling“  
Die bestehende technische Inf-
rastruktur (GDI-DA, Darmstadt 
3D, Urbane Datenplattform 
usw.) soll zur Bereitstellung 
weiterer „urbaner digitaler Zwil-
linge“ weiterentwickelt werden. 
Hierbei sollen mögliche Syner-
gien zwischen der Urbanen Da-
tenplattform und der Geoda-
teninfrastruktur erschlossen 
werden. 
 Unterstützung kom-
plexer Entschei-
dungsprozesse 
durch die Integration 
verschiedener Daten 
in Verbindung mit 
dem Geobasis-Zwil-
ling 
Aufbauen-
des Projekt 
Fortsetzung des Aus-
baus der städtischen 
Geodateninfrastruk-
tur 
Das aufbauende Projekt um-
fasst die Umsetzung des Kata-
logs an fachlichen, organisato-
rischen, technischen und pro-
zessualen Maßnahmen, sowie 
städtische Vereinbarungen und 
Regelungen. 
 
 Interne Data Gover-
nance zur Standardi-
sierung, Qualitätssi-
cherung und Klärung 
von Umsetzungsfra-
gen 
 Voranschreitenden 
Aufbau der GDI-DA

53  |  54 
 
Relevante fachliche Strategien in diesem Handlungsfeld:  
 Open-Data-Strategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 Geodatenstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 NGIS 2.0 - Nationale Geoinformationsstrategie

54  |  54 
 
Impressum  
Herausgeberin: 
 
Digitalstadt Darmstadt GmbH für die Wissenschaftsstadt Darmstadt 
Im Carree 1 
64293 Darmstadt 
 
+49 (0)6151 404 3801 
info@digitalstadt-darmstadt.de 
 
www.digitalstadt-darmstadt.de 
 
 
Ansprechpartner:  
 
José David da Torre Suárez 
Christian Illinger 
 
 
Auftraggeber:  
 
Magistrat der Wissenschaftsstadt Darmstadt 
 
 
 
Dezember 2025 
 
Version: 1-2

Magistratsvorlage 
 
Eingang Magistrats - 
geschäftsstelle:  
09.12.2025 
an den Magistrat  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
 
Beteiligt vor 
Magistratsbeschlussfassung:  
Dezernat V      an die Stadtverordnetenversammlung  
   OBW zur Befassung  
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung  
   zur abschließenden Beschluss - 
       fassung Fachausschuss  
Dezernat I 
Dezernat IV 
 
Amt: Dezernat V 
 OBW bei abschl. Be-
schlussfassung Magistrat  
Behandlung in  
öffentl. Sitzung  
Ja 
 
Nein 
 
Verteiler:  
 
 
Ja 
 
Nein  
 
Vorlage-Nr. 2025/0324 
 
Magistratsbeschluss -Nr. 
  
 
Internetfähig     
 
Produkt-Nr.:       
Kostenstelle:        Investitionsnummer:        
Kostenträger:        Sachkonto:       
 
Betreff: Digitalstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt  
 
Vorlage vom: 03.12.2025  
 
Beschlussvorschlag : 
 
1. Die vorläufige Digitalstrategie der Wissenschaftsstadt Darmstadt wird gemäß MV 
2025/0145 durch den Magistrat beschlossen und den politischen Gremien zur Kenntnis 
vorgelegt.  
 
2. Zur Finalisierung der Digitalstrategie wird gemäß MV 2025/0145 eine externe Beteili-
gungsphase durchgeführt.  
 
3. Durch das Programm - und Portfoliomanagement sollen die Maßnahmen der Digitalstrate-
gie im Zuständigkeitsbereich der Stadtverwaltung zu konkreten Pr ojektvorhaben weiterent-
wickelt und nach deren Kosten -Nutzen-Relation priorisiert werden.  
 
 
Anlagen: Digitalstrategie_V1 -2

- 2 - 
 
Datenschutzrelevante Anlage:   
 
Folgekosten:    Ja    Nein 
 
Zusätzlich für alle Vorlagen aus dem Bereich des Hochbaus anzugeben:  
Klimarelevanz des Vorhabens:     
Auswirkungen auf Stadtklima:   ja  nein 
Auswirkungen auf THG -Emissionen:   gering1)  mittel/groß 2) 
Beteiligung Amt f. Klimaschutz & Klimaanpassung:   ja  nein 
Zusätzlich bei Beschlüssen zur Baufreigabe:    
Wurden Optimierungspotentiale ausgeschöpft?   ja  nein 
Falls nein, Kompensationsmaßnahmen festgelegt?   ja  nein 
1) bis 10 Tonnen Kohlendioxid-Äquivalente (CO2e) pro Jahr, 2) über 10 Tonnen CO2e pro Jahr. 
 
Beschluss des Magistrats vom

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Begründung zur Magistratsvorlage vom 03.12.2025 
 
Mit der vorliegenden Digitalstrategie aktualisiert die Wissenschaftsstadt Darmstadt seine Vi-
sion für die Nutzung digitaler Technologien und stellt eine Mission bis zum Jahr 2030 in den 
Mittelpunkt der Digitalisierung: die Schaffung einer effizienten und vo llständig digitalisierten 
Stadtverwaltung.  
 
Die neun Handlungsfelder der Strategie und die 44 Einzelmaßnahmen unterstreichen diese 
Neuausrichtung und die Bedeutung der Mission. Bei der Erarbeitung der Digitalstrategie 
standen Maßnahmen im Fokus, die berei ts erprobt sind und einen hohen nachgewiesenen 
Nutzen oder einen langfristigen Einspareffekt bei Kosten und Ressourcen aufweisen. Damit 
ist die Digitalstrategie eine Antwort auf die angespannte Haushaltslage und die Auswirkungen 
der Demographie auf die stä dtische Belegschaft.  
 
Die Vision der Wissenschaftsstadt Darmstadt und die Mission 2030 können nur erreicht wer-
den, wenn auch die Steuerung und die Organisation der Digitalisierung in der Stadtverwal-
tung verbessert werden. Hier setzt das neue Steuerungsmode ll für Digitalisierungs - und IT-
Projekte an. Das Modell bildet das Herzstück der vorliegenden Digitalstrategie. Mit der Ein-
führung eines zentralen Programmmanagements, einer neuen Projektmanagementeinheit 
und durch eine Stärkung der IT -Services im Amt für IT soll die Digitalisierung der Stadtver-
waltung deutlich beschleunigt werden.  
 
Erarbeitungsprozess  
 
Die ersten Schritte zur Erarbeitung einer neuen Digitalstrategie starteten im Frühjahr 2024 
mit der Durchführung von Interviews in der Stadtverwaltung, in der Stadtwirtschaft sowie mit 
Vertretungen von Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Die durchgeführten Interviews 
dienten dazu, Herausforderungen, Chancen sowie konkrete Themen für die Strategieerarbei-
tung zu identifizieren.  
 
Auf Basis der Ergebnisse aus den ca. 33 Interviews und einer externen Organisationsuntersu-
chung im Amt für Digitalisierung und IT (jetzt Amt für IT) wurde klar, dass neben der Neuauf-
stellung der digitalen Agenda auch die Organisationsstruktur zur Digitalis ierung in der Stadt-
verwaltung angepasst werden muss. Die Erarbeitung der Digitalstrategie wurde daher im 
Herbst 2024 in ein internes Reorganisationsprojekt zur Weiterentwicklung des Amtes für Di-
gitalisierung und IT und des Amtes für Interne Dienste eingebe ttet.  
 
Nach der Festlegung des neuen Steuerungsmodells für Digitalisierungs - und IT-Projekte im 
Frühjahr 2025 beschloss der Magistrat der Wissenschaftsstadt Darmstadt am 21.05.2025 
die weitere inhaltliche Erarbeitung der Digitalstrategie durch die Digital stadt Darmstadt 
GmbH (Magistratsvorlage -Nr. 2025/0145). Auf Basis der übergeordneten Ausrichtung wur-
den im Anschluss neun Handlungsfelder definiert und diese je nach Wirkung (Innen & Außen) 
den Bereichen „Digitale Verwaltung“ und „Digitale Services & Infra struktur“ zugeordnet. Im 
Herbst 2025 folgten dann Workshops mit den betroffenen Ämtern, Eigenbetrieben und Stadt-
wirtschaftsunternehmen zu den fachlichen Zielen und Maßnahmen in den Handlungsfeldern. 
Abschließend wurden die erarbeiteten 44 Einzelmaßnahmen n och einmal mit den Maßnah-
men aus dem Haushaltssicherungskonzept synchronisiert. Die Ergebnisse der gemeinsamen 
Erarbeitung sind in der vorliegenden Strategie zusammengefasst.  
 
 
           . . .

- 4 - 
Geplante Strategieüberprüfung  
 
Die hier vorliegende vorläufig e Digitalstrategie ist eine umfassende Agenda für die digitale 
Transformation in der Wissenschaftsstadt Darmstadt. Sie ist ein übergeordnetes Instrument, 
um die Mission für die nächsten Jahre nach innen und außen zu kommunizieren. Ihr Nutzen 
liegt darin, d ass sie eine klare Orientierung und Prioritäten für die digitale Transformation 
liefert. Sie integriert auch Teilstrategien, die noch erarbeitet werden müssen (z. B. eine Da-
ten- und KI-Strategie), und richtet diese auf ein gemeinsames Ziel aus. Spätestens nach zwei 
Jahren soll die Digitalstrategie überprüft werden, um mit Blick auf die gesteckten Ziele und 
die Mission nachzusteuern. Durch die regelmäßige Aktualisierung in einem breit angelegten 
Strategieprozess wird der Charakter der Digitalisierung als Gem einschaftsaufgabe gestärkt 
und der interne Kulturwandel gefördert.  
 
 
Darmstadt, 03.12.2025  
 
Dezernat I   Dezernat IV   Dezernat V 
 
 
 
 
Hanno Benz   André Schellenberg   Holger Klötzner  
Oberbürgermeister   Stadtkämmerer   Stadtrat