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Personalbericht 2018

Mitteilung Ausschuss 3891/2018 vom 29.11.2018

Stand: Am 10.12.2018 im Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales beraten. Ergebnis: Kenntnis genommen.

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Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle I/11/111/3 Vorlagen-Nummer: 29.11.2018 3891/2018 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 10.12.2018 Personalbericht 2018 Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2018 zur Kenntnis. gez. Dr. Keller
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Personal- und Verwaltungsmanagement Personalbericht 2018 Seite 2 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Seite 3 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Kontakt Personal- und Verwaltungsmanagement Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln Telefon: 0221/221-31031 Telefax: 0221/221-30225 andreas.wald@stadt-koeln.de www.stadt-koeln.de Koordination: Andreas Wald Controlling Oktober 2018 Version 08 Personal- und Verwaltungsmanagement Seite 4 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Inhalt 1. Einleitung .................................................................................................................. 8 2. Basisdaten und Kennzahlen .................................................................................. 10 3. Themen aus der Personal- und Organisationsberatung ...................................... 11 3.1 Herausforderungen 2018 ........................................................................................ 11 3.1.2 Bewerbercenter und E-Recruiting ..................................................................... 13 3.1.3 Integration ........................................................................................................... 14 3.1.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung ....................................... 15 3.1.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes ................................................... 15 3.1.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die Personalentwicklung ............................................................................................ 16 3.1.7 Einrichtung einer Stellenbewertungskommission ........................................... 16 3.1.8 Umstellung auf die digitale Personalakte ......................................................... 17 3.2 Qualifizierung und Fortbildung .............................................................................. 17 3.2.1 Zentrale Maßnahmen .......................................................................................... 17 3.2.1.1 Mentoring .................................................................................................... 17 3.2.1.2 Coaching ..................................................................................................... 18 3.2.1.3 Personalentwicklungs- und Klimagespräch ................................................. 18 3.2.1.4 Beurteilungswesen ...................................................................................... 18 3.2.1.5 Jubilarenehrung........................................................................................... 19 3.2.1.6 Verwaltungsreformprojekte .......................................................................... 19 3.2.1.7 Qualifizierung .............................................................................................. 19 3.2.1.7.1 Qualifizierung von neuen Beschäftigten und Quereinsteigenden ................ 19 3.2.1.7.2 Qualifizierungen für Beschäftigte des Verwaltungsbereichs ....................... 20 3.2.1.7.3 Qualifizierungen für Beschäftigte des technischen Bereichs ....................... 20 3.2.1.7.4 Qualifizierungen für Beschäftigte des Sozial-, Erziehungs- und Gesundheitsdienstes .......................................................................................... 21 3.2.1.8 Standardfortbildungen ................................................................................. 21 3.2.1.9 Fortbildungsniveau und -quote .................................................................... 22 3.2.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen .............................................................. 22 3.2.3 Beratungsstelle LebensLangesLernen (LLL) ................................................... 23 4. Personal in Köln ..................................................................................................... 24 4.1 Personal 2017.......................................................................................................... 24 4.1.1 Personalbestand im Überblick .......................................................................... 24 4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien ................................................................... 26 4.1.4 Personalbestand nach Laufbahngruppen ........................................................ 26 4.1.3 Personalbestand nach Führungskräften .......................................................... 27 4.1.4 Altersstruktur und demografische Betrachtung .............................................. 28 Seite 5 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.2 Personalveränderungen 2017 ................................................................................ 32 4.2.1 Stellenbewirtschaftung ...................................................................................... 32 4.2.2 Eintritte und Austritte 2017 ................................................................................ 36 4.2.3 Ausbildung ......................................................................................................... 37 4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen ................................................................. 37 4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme ........................................................... 38 4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden ................................. 39 4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen ............................................................ 39 4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit ..................................................................................... 40 4.2.3.6 Auslandsreisen ............................................................................................ 40 4.3 Personalbereiche im Besonderen ......................................................................... 41 4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung .................................. 41 4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand .......................................... 41 4.3.1.2 Teilzeitquote ................................................................................................ 42 4.3.1.3 Frauen und Männer nach Jobfamilien ......................................................... 42 4.3.1.4 Frauen und Männer in Führungspositionen ................................................. 43 4.3.2 Menschen mit Behinderung ............................................................................... 43 4.3.3 Migration ............................................................................................................. 44 4.4 Spezielle Auswertungen ......................................................................................... 45 4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit .......................................................... 45 4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) .............................................................................................. 47 4.5 Weiteres ................................................................................................................... 47 4.5.1 Stellenplan .......................................................................................................... 47 4.5.1.1 Stellenplan 2019.......................................................................................... 47 4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 ................................................ 48 4.5.2 Personalaufwendungen ..................................................................................... 48 4.5.2.1 Personalintensität ........................................................................................ 49 5. Statistische Übersichten ........................................................................................ 50 5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung ......................................... 50 5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung ................................................................ 50 5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung ......................... 50 5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung ....... 50 5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2016 und 2017 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung Stammpersonal .................................................................................................. 51 5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung ................................... 51 5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 ....................... 52 5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal ......................................................... 52 5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil ........................................................... 52 Seite 6 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach Geschlecht: ........................................................................................................ 53 5.1.3 Führungskräfte ................................................................................................... 55 5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht ............... 55 5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht ................ 55 5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung ..................................................................... 56 5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und Sondervermögen (Stammpersonal) .................................................................... 56 5.1.5.1 Gebäudewirtschaft ...................................................................................... 56 5.1.5.2 Bühnen ........................................................................................................ 57 5.1.5.3 Orchester .................................................................................................... 57 5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud.......................................... 57 5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse ........................................................ 58 5.2 Altersaufteilung ...................................................................................................... 59 5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht .... 59 5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) ............................................. 59 5.3 Altersbedingte Fluktuation ..................................................................................... 59 5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung ............................................................... 59 5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn ..................................... 59 5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht .................................. 59 5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien .................................. 60 5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung ................................................... 60 5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen. 60 5.4 Personalbereiche im Besonderen ......................................................................... 60 5.4.1 Menschen mit Behinderung ............................................................................... 60 5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2017 ......................................................... 60 5.4.2 Migration ............................................................................................................. 61 5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ................................ 61 5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ..................................... 61 5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten .......................................................................... 62 5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich .............................. 62 5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen Gesamtverwaltung ............................................................................................. 62 5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung .................................................................................................. 62 5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Gesamtverwaltung .. 62 5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Kernverwaltung ....... 62 5.4.4 Altersteilzeit ........................................................................................................ 63 5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006 ................................. 63 Seite 7 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.5 Stellenplan .......................................................................................................... 64 5.4.5.1 Mehrstellen 2019 nach Aufgabenschwerpunkten ........................................ 65 5.4.6 Personalaufwendungen ..................................................................................... 66 5.4.7 Personalintensität .............................................................................................. 67 5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen ...................................................... 67 5.4.9 Inanspruchnahmen von Rückstellungen .......................................................... 67 5.5 Jobfamilien ............................................................................................................ 68 6. Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 69 7. Tabellenverzeichnis ................................................................................................ 69 Seite 8 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 1. Einleitung Mit dem Personalbericht 2018 stellt das Personal- und Verwaltungsmanagement auch in diesem Jahr wieder umfangreiche Zahlen, Daten und Fakten rund um unsere wich- tigste Ressource – das Personal – zur Verfügung. Der neu gestaltete Bericht informiert über die Personalstruktur, über die Stellenplanent- wicklung, den Personalaufwand, die Personalarbeit, die Personalentwicklung, etc. • Stand der Daten Die Mehrheit der Daten dieses Berichtes wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2017 erho- ben. Zeitraumbezogene Daten basieren in der Regel auf den Zeitraum des Vorjahres vom 01.01. bis 31.12.2017. Die wesentlichen Stellen- und Personalbasisdaten sind in der nachfolgenden Übersicht „Basisdaten und Kennzahlen“ auf einen Blick zusammen gefasst. Detaillierte Informa- tionen über die Entwicklung rund um unser Personal befinden sich in den jeweiligen Ka- piteln. Die im Bericht enthaltenen Ausführungen und Grafiken werden unter 5 - Statistische Übersichten durch diverse Tabellen detailliert ergänzt. • Kernverwaltung und Gesamtverwaltung Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in den folgenden vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen (keine Eigenbetriebe) und der Zu- satzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt: Zusatzversorgung und Beihilfe (1100) Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26) Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510) Bühnen (46) Orchester (47) Zusammen mit der Kernverwaltung bilden sie die Gesamtverwaltung. • Stammpersonal und andere Statusgruppen Die Mehrheit der Daten weist das Stammpersonal der Kern- bzw. Gesamtverwaltung aus, also (fest)angestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches aktiv für die Stadt Köln tätig ist. In manchen Übersichten werden darüber hinaus weitere Statusgruppen, wie Nachwuchs- kräfte, inaktives Personal (Beurlaubte, Personen in der Freistellungsphase der Altersteil- zeit etc.), sowie das sonstige Personal (Bundesfreiwilligendienst, Honorarkräfte etc.) ge- zeigt. • Jobfamilien Bei allen Mitarbeitenden wurden nach ihrer bei der Stadt Köln ausgeübten Tätigkeit und auf- grund zusätzlich erworbener Berufe, die Berufsbilder auf Basis der Klassifizierung der Berufe der Bundesagentur für Arbeit (KldB 2010) hinterlegt. Bei der Stadt Köln sind rd. 650 verschie- dene Berufsbilder vorhanden. Um diese sinnvoll zusammenfassen zu können, wurden die Be- rufe zu Jobfamilien gruppiert. Seite 9 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Folgende Gruppierungen wurden aufgrund des Berufekataloges in Verbindung mit den MINT- Berufen (Berufe für deren Ausübung ein hoher Anteil an Kenntnissen aus den Bereichen Ma- thematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik erforderlich ist) vorgenommen: Nr. Jobfamilie 1 Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 2 Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 3a Verwaltung 3b Sonstige Verwaltungsberufe 4a MINT Informatik 4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4c MINT Technik 5 Gewerblich-technische Berufe 6 Kultur 7 Lehrende bildende Tätigkeiten 8 Sicherheit und Überwachung Eine Übersicht der maßgeblichen Berufe bzw. Berufsbereiche, welche in den Jobfamilien zusammengefasst wurden, ist Punkt 5.5 zu finden. Aus den Daten können wichtige Hinweise für die Personalgewinnung, die Entwicklung neuer Ausbildungsberufe und die Förderung adäquater Personalentwicklungsmaßnah- men gewonnen werden. Einen Einblick in die Systematik der Berufs-Klassifikation ist im Internet zu finden unter: https://statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Grundlagen/Klassifikation-der-Be- rufe/KldB2010/KldB2010-Nav.html Seite 10 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Personalbestand (Stammpersonal) 2. Basisdaten und Kennzahlen incl. eigenbetriebsähnl. Einrichtungen/Sondervermögen *) zum Stichtag 31.12.2016 31.12.2017 +/- Anzahl 17.979 18.301 322 Beamte 4.290 4.248 - 42 Beschäftigte 13.689 14.053 364 Frauen 11.307 11.495 188 Männer 6.672 6.806 134 Frauenquote 62,89% 62,81% -0,08% Altersstruktur (Stammpersonal) Durchschnittsalter 31.12.2016 31.12.2017 +/- Jahre 45,7 Jahre 45,8 Jahre 0,1 bis 29 Jahre 2.039 2.107 68 30 - 39 Jahre 3.390 3.486 96 40 - 49 Jahre 4.616 4.440 - 176 50 - 59 Jahre 6.151 6.338 187 ab 60 Jahre 1.783 1.930 147 Arbeitszeit Teilzeitquote 2016 2017 +/- (Stammpersonal) 30,71% 30,58% -0,13% Krankheit Krankenquote 2016 2017 +/- 8,31% 8,51% 0,20% Schwerbehinderte Schwerbehindertenquote 2016 2017 +/- 7,97% 8,24% 0,27% Ausbildung Ausbildungsquote 31.10.2016 31.10.2017 +/- 7,26% 8,04% 0,78% Basisdaten und Kennzahlen *) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / Sondervermögen Zusatzversorgung und Beihilfe (1100), Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26), Wallraf-Richartz-Museum (4510) Bühnen (46), Orchester (47) Seite 11 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3. Themen aus der Personal- und Organisationsberatung Das Amt für Stadtentwicklung und Statistik der Stadt Köln prognostiziert einen Anstieg der Bevöl- kerungszahl in Köln bis 2040 auf bis zu 1,186 Mio. Einwohner. Nach den letzten Bevölkerungsvorausberechnungen des Landes Nordrhein- Westfalen kann Köln in 2040 eine Einwohnerzahl von sogar rd. 1,234 Mio. erreichen. Damit soll die Kölner Bevölkerung bis 2040 um beinahe 20% wachsen. Köln wür de im Vergleich zu anderen kreisfreien Städten und Kreisen im Bundesland Nordrhein- Westfalen am stärksten wachsen, gefolgt von Münster (+16,6 %), Düsseldorf (+13,1 %) und Bonn (+12,1 %). Dieser Zuwachs wird sich auf alle Altersklassen verteilen. Köln profitiert vom Zuzug vergleichsweise jüngerer Menschen aus dem In- und Ausland und wird daher auch im Jahr 2040 im Bundesvergleich eine junge Kommune bleiben (Bundesdurchschnitt +5,4 Jahre). Diese Entwicklung bedeutet für Köln eine große Herausforderung, in den nächsten Jahren die Vo- raussetzungen für zusätzlichen Wohnraum, Arbeitsplätze und die notwendige zusätzli che Infra- struktur und öffentlichen Dienstleistungen zu schaffen. 3.1 Herausforderungen 2018 3.1.1 Sachstand zur Neuorganisation von Personal- und Verwaltungsmanagement Die Anforderungen, denen eine moderne Verwaltung gerecht werden soll, verändern sich in vielfa- cher Hinsicht und stellen die Stadt Köln aktuell vor besondere Herausforderungen. Um die Verwal- tung zukunftsfähig aufzustellen, hat die Oberbürgermeisterin eine Verwaltungsreform angestoßen. Deren wesentliche Zielsetzung ist die innovative Weiterentwicklung der Verwaltung, damit sie viel mehr als heute den Anforderungen einer wachsenden Stadt, ihrer Bürgerinnen und Bürger sowie der Wirtschaftsunternehmen gerecht werden kann und wegweisende Zukunftstrends vorgibt. Als wichtiger Baustein hierfür wird das Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln neu auf- gestellt. Der Fokus liegt hierbei künftig auf der Gewinnung, Weiterentwicklung und Bindung von Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern an die Stadtverwaltung. Dane- ben sollen schlanke Prozesse den Arbeitsalltag un- terstützen. Das Personal- und Verwaltungsmanage- ment versteht sich in diesem Kontext als Partner der Dienststellen und ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern, innovativer Gestalter der Verwaltung und Unterstützer der Verwaltungsspitze. Das Amt wird daher in eine Stabsstelle und drei Abteilungen gegliedert. Diese sind • 11/0 - Stabsstelle Steuerung und Controlling • 111 – Kompetenzzentrum • 112 – Organisation • 113 – Personalservice / Personalberatung Im Ergebnis vollzieht sich die Neustrukturierung des Amtes 11 in unterschiedlicher Intensität. Teil- weise werden Aufgaben und Verantwortungen grundlegend neu festgelegt, so dass der Neustruk- turierungsprozess in weiteren Schritten angegangen und somit nur sukzessive umgesetzt werden kann. Im Folgenden werden Schwerpunkte der künftigen Aufgabenstellung vorgestellt. Abbildung 1: Organigramm Personal- und Verwaltungsmanagement Seite 12 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Die Neuausrichtung des Amtes erfordert eine gut funktionierende Steuerung sowie ein Controlling über alle Maßnahmen und Prozesse. Diese Aufgaben beziehen sich insbesondere auf die Bereiche Finanzen, IT, Raummanagement, Strategie / Innovation / Marketing sowie Gremien (AVR, P erso- nalvertretungen, Gleichstellungsbeauftragte und Schwerbehindertenvertretungen) und werden von der Stabsstelle übernommen. In der Abteilung 111 – Kompetenzzentrum werden die Aufgaben eines modernen Arbeitgebers hin- sichtlich Personalgewinnung und -entwicklung sowie der Personalbindung zusammengefasst. Das Aufgabengebiet der Personalentwicklung (111/1) wird weiterentwickelt und mit innovativen Programmen für und mit den Beschäftigten der Stadt Köln versehen. Daneben werden die Anfor- derungen an die Stadtverwaltung und die Entwicklung der Organisation auf der Grundlage gesamt- städtischer Ziele mit den Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräften in Einklang gebracht. Eine systematische Personal- entwicklung ist die Grundlage für eine verbesserte Personalgewinnung durch die Steigerung der Attraktivität der Stadtverwaltung als Arbeitgeber. Auch die Veränderung der Organisationskultur und des Selbstverständnisses der Verwaltung als modernes und innovatives Dienstleistungsunter- nehmen setzt umfassende und gesamtstädtische Personalentwicklungsprozesse voraus. Im Bewerbercenter (111/2), als Eingangstor in und Visitenkarte für die Verwaltung, werden die städ- tischen Kompetenzen der Personalakquise gebündelt und weiterentwickelt, um sowohl für die Be- werberinnen und Bewerber als auch für die Dienststellen eine kompetente und verlässliche An- sprech- und Beratungsfunktion anbieten zu können. Ziel ist insbesondere die zügige und qualitativ hochwertige Stellenbesetzung durch bestmögliche Ausschöpfung des Bewerberpotenzials. Ferner werden in der Abteilung 111 die Aufgaben rund um das Thema Ausbildung (111/3) wahrge- nommen. Neben der Betreuung der Auszubildenden liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der Einrichtung und Weiterentwicklung neuer Berufsbilder und der Konzeption neuer Aufstiegswege, um somit das Ausbildungsangebot kontinuierlich an die aktuellen Bedarfe und die künftigen Anfor- derungen der jungen Menschen anzupassen. In der Abteilung 112 – Organisation werden sämtliche Aufgaben der Unternehmensorganisation gebündelt. Neben der Organisationsberatung und der Durchführung von Organisationsprojekten sind die Organisationsentwicklung sowie die Stellenbewertung und die Erstellung und Pflege des gesamtstädtischen Stellenplanes Bestandteil der Abteilung. Aktuelle gesetzliche und politische Rahmenbedingungen, die technische Entwicklung, die Digitali- sierung, der demographische Wandel sowie Ressourcenknappheit erfordern kontinuierliche Anpas- sungen und Veränder ungen der Organisation in der kommunalen Verwaltung und spiegeln den Bedarf an Modernisierungsprojekten. Zur kontinuierlichen Entwicklung und Optimierung der städti- schen Aufbau- und Ablauforganisation unter dem Stichwort „Steigerung der Effektivität und Effizi- enz“ bietet sich der Bereich 112/1 Organisationsberatung und -projekte den Dienststellen, Dezer- naten und der Verwaltungsspitze als kompetentes Steuerungs- und Unterstützungsinstrument an. Neu ist hierbei, dass die Dienststellen perspektivisch in einem definierten Rahmen eigene Gestal- tungs- und Entscheidungskompetenzen für die Selbstorganisation und Steuerung des Leistungser- gebnisses erhalten. Daneben werden den Dienststellen grundsätzlich, insbesondere aber auch für die über den eigenen Gestaltungsrahmen hinausgehenden Organisationsangelegenheiten, qualifi- zierte Beratungs- und Unterstützungsleistungen zur Verfügung gestellt. Der Aufgabenschwerpunkt des Sachgebietes 112/2 – Organisationsentwicklung liegt künftig auf der Entwicklung und Implementierung neuer Ansätze für die Organisationsentwicklung, beispielsweise neue Arbeitswelten und Szenariobildung für die Zukunft der Verwaltung. Zudem wird das Betriebli- che Vorschlagswesen bei der Organisationsentwicklung angebunden und hin zu einem Ideenma- nagement neu ausgerichtet. Die Notwendigkeit einer gesamtstädtischen, einheitlichen Bearbeitung der Stellenbewertung und der Aufstellung des Gesamtstellenplanes besteht auch weiterhin. Die Aufgabe „Überprüfung von Seite 13 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Stellenbewertungen“ wird weiterhin in zentraler Verant wortung im Bereich 112/3 – Stellenbewer- tung und Gesamtstellenplan durchgeführt . Zudem wird eine Bewertungskommission eingerichtet und etabliert. Hierdurch soll eine gesamtstädtische einheitliche Bewertungsstruktur sichergestellt werden unter Beteiligung der erforderlichen und notwendigen Gremien und Personen. In der Abteilung 113 werden alle Aufgaben der Personalberatung und der Personalservices gebün- delt. Die Abteilung soll in allen Fragen rund um die Dienst- und Beschäftigungsverhältnisse beraten sowie die Dienststellen in sämtlichen Personalangelegenheiten unterstützen. Mit der Neuausrichtung des Personal - und Verwaltungsmanagements wird der Schwerpunkt auf Innovation, Kompetenzentwicklung, Rekrutierung und schnellere Abläufe gelegt. Sie bildet daher die Grundlage für ein erfolgreiches Verwaltungshandeln und das Erreichen der strategischen Ziele. 3.1.2 Bewerbercenter und E-Recruiting Im Zuge der Neuorganisation des Amtes 11 hat die Einrichtung eines Bewerbercenters begonnen. Das Bewerbercenter ist künftig das Eingangstor in und die Visitenkarte für die Verwaltung der Stadt Köln. Hier werden die städtischen Kompetenzen der Personalakquise gebündelt und weiterentwickelt, um sowohl für die Bewerberinnen und Bewerber als auch für die Fachdienst- stellen eine kompetente und verläss- liche Ansprech- und Beratungsfunk- tion anbieten zu können. Folgende Ziele sollen künftig erreicht werden: • zielgerichtete, bedarfsgerechte, vorausschauende, transparente und serviceorientierte Gewin- nung von bereits ausgebildetem Personal und von Nachwuchskräften • zügige und qualitativ hochwertige Stellenbesetzung durch bestmögliche Ausschöpfung des Be- werberpotentials • Präsentation der Stadtverwaltung Köln als moderne, leistungsfähige und kompetente Arbeitge- berin; Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages. Die Zielerreichung wird getragen durch vier Säulen: 1. Durchführung der Stellenbesetzungsverfahren im Auftrag der Dienststellen und der Ausbil- dungsleitung  Professionalisierung der Personalauswahl und Entlastung der Dienststellen Für die Pilotdienststelle 51 übernimmt das Be- werbercenter bereits als Dienstleistung die Durchführung von externen Auswahlverfahren im Verwaltungsbereich. Abbildung 3: Zukünftiges Bewerbercenter Abbildung 2: Zukünftiges Bewerbercenter Seite 14 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 2. Beratung und Information an einer Stelle (zentrale Anlauf- und Kontaktstelle)  „One face to the customer“ 3. Koordiniertes Personalmarketing  u.a. Mitwirkung bei Bildung und Ausschärfung einer gesamtstädtisch ausgerichteten Arbeit- gebermarke 4. Repräsentative und funktionale Auswahlräume im Bewerbercenter  moderne, professionelle Atmosphäre Die Stadt Köln führt aktuell mit hoher Priorität die Bewerbermanagementsoftware „E-Recruiting“ von SAP ein. Ziel des Projektes ist es, gewünschte funktionale und prozessuale Anforderungen in den verschiedenen Personalgewinnungsprozessen in den betroffenen Bereichen zu unterstützen und zu einer weitgehend automatisierten und integrierten Lösung zu führen. Wir versprechen uns von der Nutzung der Bewerbermanagementsoftware -neben der Möglichkeit einer komfortablen Online- Bewerbung-, Unterstützung für die Bewerberverwaltung, schnellere Abläufe im Besetzungsverfah- ren und viele, weitere Vorteile und Synergien. Das System soll auch die Möglichkeit bieten, den Auswahlprozess abzuschließen und die Daten, die im Bewerbungsverfahren erhoben wurden, im Rahmen der Einstellung einer e-Personalakte sowie SAP HCM als Personalstammsatz zuzuführen. Der hohen Anzahl an Ausbildungsberufen und Stellenausschreibungen, sowie der zentralen und dezentralen Bearbeitung soll umfänglich Rechnung getragen werden. Dringend gewünscht sind hierbei u.a. eine starke Vereinfachung der allgemeinen Abläufe sowie eine Verbesserung der Ser- vicedienstleistung für die Bewerbenden und eine Verbesserung der Bedienbarkeit für alle Beteilig- ten. Durch die Einführung eines Bewerbermanagementsystems werden Erfassungs- und Kommu- nikationsaufwände reduziert. 3.1.3 Integration In Köln leben mehr als eine Millionen Einwohnerinnen und Einwohner aus 180 Nationen und etwa jede oder jeder Dritte von ihnen hat einen Migrationshintergrund. Bis 2040 wird ein Wachstum der Kölner Bevölkerung auf bis zu 1. 186.000 Einwohner prognostiziert darunter werden bis zum Jahr 2020 voraussichtlich jährlich bis zu 20.000 Zuzüge aus dem Ausland sein Die Auswirkungen auf die Stadt Köln sind vielschichtig, zumal die Altersstruktur und der Bildungs - grad dieses Bevölkerungsteils sehr unterschiedlich sind. Die Stadt Köln muss für alle Lebenslagen für Menschen mit Migrationshintergrund Angebote schaf- fen, dazu gehört zum Beispiel die Bereitstellung von Kitaplätzen, Schulangeboten, Ausbildungsstel- len, Wohnraum sowie Pflegeplätze in Altenheimen. Um der kulturellen Vielfalt der Stadt Köln gerecht zu werden, ist es ein Ziel der Stadt Köln, diese Vielfalt auch in ihrer Mitarbeiterschaft wider zu spiegeln. Das Angebot im gesamtstädtischen Fortbildungsprogramm z u den Themenschwerpunkten Diver- sity und interkulturelle Kompetenz wurde deshalb weiter ausgeweitet, um für den dahinterstehen- den Gedanken in der Stadt Köln zu werben und eine möglichst hohe Akzeptanz bei den Mitarbei- tenden zu erreichen. Zudem fördert die Stadt Köln offensiv die Entwicklung der Spr achkompetenz der Beschäftigten durch die Kostenübernahme entsprechender Fortbildungsmaßnahmen und Kurse. Seite 15 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3.1.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung Die Personalentwicklung umfasst alle systematisch gestalteten Prozesse, die dazu dienen, das Leistungs- und Entwicklungspotenzial der Beschäftigten zu erkennen, zu erhalten und bedarfsge- recht sowie nachhaltig zu fördern. Sie bedient hierbei unterschiedliche Handlungsfelder, welche den aktuellen und zukünftigen Entwic klungen und Anforderungen angepasst werden. Um die be- stehenden Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung zukunftsgerichtet weiterzuentwi- ckeln und sie mit neuen und innovativen Elementen systematisch und nachhaltig zu verzahnen, erarbeitet die Personalentwicklung aktuell ein gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept. Ziel ist die Fertigstellung des Konzeptes bis zum Herbst 2018 unter Beteiligung der Fachdienststel- len und Gremien. Ein wesentlicher Bestandteil des Konzeptes wird dabei die sy stematische Entwicklung von Füh- rungskräften sein: In diesem Rahmen erfolgt die Bearbeitung der Fragestellungen, wo, wann und in welcher quantitativen und qualitativen Ausprägung Führungskräfte unter Berücksichtigung von gesamtstrategischen Unternehmenszielen entwickelt und eingesetzt werden. Die Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung beginnen im Rahmen eines Talentmanagements, bereits vor Über- nahme der ersten Führungsposition und formen die individuell erforderlichen Kompetenzen im Sinne der strategischen Rahmenbedingungen und unterstützen Karriereplanungen bis hin zu einem guten Übergang in den Ruhestand. Auch der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten kommt eine große Bedeutung zu: Gute Arbeitsbedingungen sind Voraussetzung für die Motivation der Be- schäftigten. Gesundheitsfördernde Führung und Achtsamkeit im Berufsalltag sind Handlungsfelder, die einerseits das betriebliche Gesundheitsmanagement betreffen, gleichzeitig aber auch die Per- sonalentwicklung. Hier wird zukünftig eine engere Kooperation zwischen beiden Dienststellen an- gestrebt, um so ein breiteres und passgenaues Angebot für die Beschäftigten der Stadtverwaltung bereitstellen zu können. 3.1.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes Das Fortbildungsprogramm 2018 für die Beschäftigten der Stadt K öln hat eine optisch wie inhalt lich anspre- chende Neugestaltung erfahren. Neben der Systemati- sierung nach unterschiedlichen Kompetenzen und der Fortschreibung bewährter Seminarangebote sind z ahl- reiche neue Angebote hinzugekommen. Einen gelungenen Auftakt hierfür bildete ein Workshop im Januar 2018, in dem sich Teilnehmerinnen und Teil- nehmer nahezu aller städtischen Dienststellen im kon- struktiven Austausch mit Fragestellungen rund um das Thema Fortbildung befassten. Hierbei wurde insbeson- dere der Blick auf die zahlreichen guten Ideen, Vor- schläge und Wünsche gelenkt, die die Mitarbeitenden im Zuge einer Abfrage über das städtische Intranet im Sep- tember 2017 eingebracht hatten. Die daraus gemeinsam entwickelten Seminarideen konnten bereits zum Teil in das Programm 2018 einfließen. Dieses Veranstaltungs- format und der enge Austausch mit allen städtischen Dienststellen soll 2018 fortgeführt und verstetigt werden. Geplant ist eine Fortsetzung der Ver anstaltung in der zweiten Jahreshälfte 2018 um die Ergebnisse des ers- ten Workshops erneut zu betrachten und die ste tige Wei- terentwicklung des Fortbildungsprogrammes – auch unterjährig – voranzutreiben. Abbildung 4: Fortbildungsprogramm 2018 Seite 16 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Dabei wird – auch im Zuge der Digitalisierung – die Modernisierung des bestehenden Lernangebo- tes um flexible, individuelle und mobile Formen immer wichtiger. Vor diesem Hintergrund werden aktuell auch neue und digitale Lernformate näher betrachtet und im Hinblick auf den stadtweiten Einsatz getestet und ausgebaut, wie zum Beispiel Blended und E-Learning, Gamification, Webinare sowie Lernvideos. Ziel ist der Aufbau eines breiten Portfolios an Lernangeboten für unterschiedliche Lerntypen und Themen, um bedarfsrechtes und zeit - wie auch ortsunabhängiges Lernen der Be- schäftigten zu ermöglichen. Alle Lernformate erfordern neben der Ausarbeitung des methodisch -didaktischen Handlungsrah- mens auch die Betrachtung von technischen, sicherheitsrelevanten und personalrechtlichen Frage- stellungen und Lösungen, um sie in der Zukunft arbeitsplatznah und gewinnbringend einsetzen zu können. 3.1.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die Personalentwicklung Um in den Fortbildungs- und Schulungszentren ein zukunftsorient iertes, bedarfsgerechtes, trans- parentes und serviceorientiertes Fortbildungs - sowie Schulungsangebot anzubieten, ist eine mo- derne und zukunftsfähige IT-Unterstützung erforderlich. Mit der Einführung einer neuen IT-Unterstützung für den Bereich der Personalentwicklung wird das Ziel verfolgt, eine Softwarelösung zu implementieren, die die Arbeit des Fortbildungszentrums Nip- pes und des IV-Schulungszentrum Deutz vereinheitlicht, Prozesse optimiert und zukunftsfähig ge- staltet sowie größtmögliche elektronische Unterstützung bietet. Bei den Planungen werden die Interessen unterschiedlicher Nutzer- und Zielgruppen, wie zum Bei- spiel der Beschäftigten, der Führungskräfte, der Stadtspitze, der Dozentinnen und Dozenten sowie der zentralen sowie dezentralen Personalentwicklerinnen und Personalentwickler berücksichtigt. Die Erstellung des entsprechenden Soll-Konzeptes ist weitestgehend abgeschlossen. Zudem wur- den bereits erste IT-Lösungen, welche im stadtnahen Umfeld im Einsatz sind, betrachtet. 3.1.7 Einrichtung einer Stellenbewertungskommission Das Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln befindet sich in einem Neugestaltungs- prozess, um sich für die Anforderungen einer dynamisch wachsenden Stadt und die schnelllebigen Veränderungen der Arbeitswelt zukunftsorientiert aufzustellen. Die Einrichtung einer Stellenbewertungskommission bildet einen Teil dieses Neustrukturierungs- prozesses. Die sachgerechte Bezahlung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist eine Vorausset- zung für eine leistungsfähige, wirtschaftliche und zukunftsfähige Verwaltung. Die Stellenbewertung ist mit ihrer Steuerungsfunktion eine zentrale Aufgabe des Personal - und Verwaltungsmanage- ments. Diese zentrale Verantwortlichkeit sichert die einheitliche Anwendung von Bewertungskrite- rien und eine Balance im gesamtstädtischen Bewertungsgefüge. Bislang wurden Stellen interdisziplinär im Personal- und Verwaltungsmanagement geprüft und be- wertet. Mit der Stellenbewertungskommission wird ein Gremium eingerichtet, in dem Stellen ge- meinsam von fachkundigen Vertretern und Vertreterinnen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite bewertet werden. Mit der Einbindung vielfältiger Sichtweisen in den Bewertungsprozess und die transparente Bewertungsentscheidung wird ein hohes Maß an Akzeptanz einhergehen. Flankierend wird das Bewertungsverfahren durch weitere Serviceleistungen und umfangreiche Informationen transparent gestaltet werden. Im Februar 2018 startete das Projekt zur Einric htung einer Stellenbewertungskommission in Köln mit der ersten Sitzung der Lenkungsgruppe. Im Projektverlauf wurden die Verfahrensbeteiligten eingebunden und die zukünftigen Mitglieder der Kommission auf ihre neue Aufgabe vorbereitet. Ein Schwerpunkt war hierbei die fachliche Qualifizierung sowie die Vereinbarungen zur Kultur in der Seite 17 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Bewertungskommission. Für diesen Part konnte die Stadt Köln Herrn Norbert Ottersbach als Do- zent und Moderator gewinnen. Herr Ottersbach ist ausgewiesener Experte für Stellenbewertungen bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt). Mit der Einrichtung der Stellenbewertungskommission stellt sich die Stadt Köln der Herausforde- rung, die Diversität und Vielzahl der Stellenbewertungen einer Millionenstadt in einer Stellenbewer- tungskommission abzubilden. Hierbei verfolgt sie das langfristige Ziel, alle Stellenbewertungen in der Kommission abzustimmen und für alle Stellen eine Bewertung zu erstellen. Der erste Schritt hin zu diesem Ziel ist mit dem Start der Stellenbewertungskommission gemacht! 3.1.8 Umstellung auf die digitale Personalakte Am 01. September 2017 hat beim Personal- und Verwaltungsmanagement ein neues Zeitalter be- gonnen. Sukzessive wurden bis Mitte November 2017 alle bei 11 geführten Personalakten auf elekt- ronische Aktenführung umgestellt. Alle aktenrelevanten Vorgänge werden seitdem digital in der je- weiligen E-Personalakte abgelegt. Von Oktober 2017 bis April 2018 wurden die rund 19.000 Personalaltakten durch einen externen Scandienstleister digitalisiert und automatisiert in die E-Personalakte eingespielt. Parallel dazu wur- den bei der Zentralen Scanstelle die bisher getrennt zur Personalakte geführten Gehaltsakten eben- falls digitalisiert und automatisiert eingelesen. Nach erfolgter Qualitätssicherung wurden alle bishe- rigen Papierunterlagen vernichtet. Ihre Anliegen können die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch die Dienststellen in den meisten Fällen einfach und schnell über die hierfür eingerichteten zentralen E -Mailpostfächer abwickeln. Daneben digitalisiert die Zentrale Scanstelle täglich rund 300 Poststücke, die noch in Papier verschickt werden. Über elektronischen Postworkflow werden die Digitalisate an das Ge- schäftszimmer von 11 und von dort an die Personalteams weitergeleitet. Aus den elektronischen Postfächern heraus können die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter die eingegangenen Un- terlagen bearbeiten und in der dazugehörigen E-Personalakte ablegen. Die E-Personalakte schafft dabei mehr Übersichtlichkeit, schnellere Zugriffs- und Bearbeitungszeiten sowie bessere Recher- chemöglichkeiten. Neben Personal- und Gehaltssachbearbeitung greifen Bewerbercenter, Ausbildung, Personalent- wicklung, Fallmanagement, Nachversicherung, Personal - und Disziplinarrecht sowie die Versor- gung bedarfsbezogen sowie zeit- und ortsunabhängig auf die E-Personalakten zu. Durch technische Erweiterungen, Zugriffsmöglichkeiten für die dezentralen Personalstellen sowie der Verzahnung mit dem Personalkiosk wird sich die E-Personalakte weiterentwickeln. 3.2 Qualifizierung und Fortbildung 3.2.1 Zentrale Maßnahmen 3.2.1.1 Mentoring Mentoring ist eine geförderte Persönlichkeits - und Führungsentwicklung. Für die Zeit des Mento- rings wird die Mentee durch eine Mentorin oder einen Mentor begleitet. Diese geben dabei ihr Wis- sen und ihre Erfahrungen weiter und lassen die Mentee an ihren Strategien teilhaben. Sie werden so in ihrer beruflichen Entwicklung gestärkt und profitieren beim Auf- und Ausbau ihrer Netzwerke. Zielgruppe des Mentoring-Projekts im Durchführungszeitraum 2018-2019 sind Frauen des gehobe- nen Dienstes. Von 39 Bewerbungen konnten 36 berücksichtigt werden. 15 Frauen konnten sich in einem Auswahlprozess durchsetzen. Seite 18 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Neben dem regelmäßigen Austausch zwischen Mentorin oder M entor und Mentee finden die fol- genden Maßnahmen im Rahmen des Projekts statt: • eine Auftaktveranstaltung • ein Rollenworkshop • drei Seminare • durchgehende Betreuung durch die Personalentwicklung sowie • eine Abschlussveranstaltung 3.2.1.2 Coaching Das interne Coaching, welches die Stadt Köln in Vorreiterrolle für andere Kommunen bereits 2004 eingeführt hat und für dessen innovative Methode der Einführung der Deutsche Trainingspreis Gold 2010/2011 verliehen wurde, bearbeitet unterschiedlichste Themen in eins -zu-eins-Gesprächen. Dazu gehören Themen aus dem Bereich Führung, Veränderung, organisatorische, berufliche und persönliche Entwicklung ebenso wie die Reflexion der eigenen Arbeit oder Unter -stützung bei der Suche nach Lösungen, in Krisensituationen, bei Konflikten oder bei Entschei dungsfindung. Dazu kommt die Arbeit mit Gruppen im Teamcoaching. Von ursprünglich 12 internen Coachs sind zurzeit allerdings nur noch 5 im regelmäßigen Einsatz. Neben dem internen Coaching bietet die Personalentwicklung den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften zudem zunehmend externes Coaching als individuelle Unterstützungs -maß- nahme an. In 2017 wurden 18 externe (Führungs -)Coachings durchgeführt. In 2018 wurden mit Stand 31.05.2018 bereits 28 Coachings durch angehende sowie erfahrene Führungskräfte bean- tragt. 3.2.1.3 Personalentwicklungs- und Klimagespräch Im Personalentwicklungs- und Klimagespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden steht die persönliche Weiterentwicklung im Vordergrund. Hier ist Raum für konstruktives Feedback sowohl in Richtung der Mitarbeitenden, aber auch in Richtung Führungskraft . Das Gespräch ist jährlich durchzuführen und besteht aus drei freiwilligen und drei verpflichtenden Fragestellungen. Verpflich- tend seitens der Führungskraft zu thematisieren sind die Potentialeinschätzung, die Entwicklungs- wünsche des Mitarbeitenden und mö gliche Qualifizierungsmaßnahmen. Das Führungs -feedback, Angaben zum Klima und Klimavereinbarungen sind für die Mitarbeitenden freiwillig zu beantworten, müssen jedoch von der Führungskraft angesprochen werden. 3.2.1.4 Beurteilungswesen Mit der Beurteilung werden Leistung, Befähigung und Eignung der Mitarbeitenden bewertet. Die Beurteilung als Bestandteil der Personalentwicklung ist unmitt elbare Führungsaufgabe. Die Füh- rungskräfte haben die Aufgabe, das Potenzial ihrer Mitarbeit enden zu erkennen und zu fördern, gleichzeitig aber auch Hilfestellung bei allgemeinen oder fachlichen Schwächen zu geben. In ent- sprechenden Fortbildungen werden die städtischen Führungskräfte auf diese Aufgabe vorbereitet. Die aktuell gültige Richtlinie f ür die dienstliche Beurteilung wird aus rechtlichen und personalwirt- schaftlichen Gründen überarbeitet. Ein Modell zur Neugestaltung des Beurteilungswesens befindet sich derzeit im Entwicklungsprozess unter Beteiligung der Gremien. Seite 19 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3.2.1.5 Jubilarenehrung Die Beschäftigten, die 2016 ein Dienstjubiläum feierten, wurden auch in 2017 als Zeichen der Wert- schätzung von der Oberbürgermeisterin empfangen. Das bewährte Veranstaltungsformat dient der Förderung des Dialogs zwischen Beschäftigten und Verwaltungsspitze und soll auch zu-künftig fort- geführt werden. 3.2.1.6 Verwaltungsreformprojekte Im Kontext der Verwaltungsreform unterstützt die Personalentwicklung in mehreren Projekten die unterschiedlichen Fachdienststellen zum Beispiel durch Konzeption und Durchführung von bedarfs- gerechten Seminaren und Schulungen sowie Führungsworkshops und –entwick-lungsmaßnahmen. Zudem hat das Personal- und Verwaltungsmanagement beziehungsweise die Personalentwicklung auch eigene Reformprojekte initiiert respektive hierfür die Federführung übernommen: So ist das Personal- und Verwaltungsmanagement verantwortlich für die Implementierung und Um- setzung sowie Evaluation der stadtweiten „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“. Die Leitli- nien sollen dazu beitragen, dem Wunsch der Führungskräfte und Mitarbeitenden zu entsprechen und die Organisationskultur der Stadt Köln positiv – hin zu einem wertschätzenden und respektvol- len Umgang – zu verändern. Das Projekt „Potentiale erkennen – Förderung von zukünftigen Führungskräften“ der Personalent- wicklung richtet sich an die Potentialträgerinnen und -träger der Stadtverwaltung, also diejenigen Beschäftigten, die in naher Zukunft eine Führungsposition anstreben. Im Rahmen eines Prozesses, der ein Orientierungscenter, eine Fortbildungsreihe und die Möglichkeit eines Coachings beinhaltet, setzen sich die Teilnehmenden mit ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie mit ihrem eigenen Führungsverständnis und den Ansprüchen der Verwaltung an Führung auseinander. Ein zentrales Element ist die Reflektion und das Erlernen von konstruktiven Kommunikations - und Verhaltens- mustern. Im Rahmen des Reformprojektes „Etablierung einer Willkommenskultur“ ist die Integration neuer Beschäftigten zentrales Handlungsfeld der Unternehmenskultur. Die Etablierung einer Willkom- menskultur mit konkreten Maßnahmen signalisiert, dass neue Mitarbeitende bei ihrer Arbeitgeberin Stadt Köln Unterstützung erhalten und Wertschätzung erfahren. Es ist wichtig sie durch umfassende Information und Begleitung in der Startphase dabei zu unterstützen, ihre Arbeitsaufnahme und In- tegration im Arbeitsbereich erfolgreich zu gestalten. Es wird daher ein Maßnahmen- und Methoden- paket geschnürt, um neuen Beschäftigten ab dem Zeitpunkt der Einstellungszusage bis 100 Tage nach Arbeitsbeginn einen angenehmen Start in ihrer neuen Arbeitsumgebung zu bereiten. Das Reformprojekt „Durchführung von Innovationswerkstätten“ zielt darauf, zusätzlich zum beste- henden Fortbildungsangebot mit dem Schwerpunkt Methodik und Übung dienststellenspezifische Workshops zu implementieren, die spezielle Themen in den Fokus stellen, um „neue“ praktikable Lösungen für die einzelnen Bereiche zu entwickeln. Diese Workshops können individuell vereinbart werden und sollen den Einsatz von Kreativitätsmethoden und innovatives Denken in der Verwaltung fördern. Sie sind somit als Baustein einer städtischen Innovationskultur zu verstehen. 3.2.1.7 Qualifizierung 3.2.1.7.1 Qualifizierung von neuen Beschäftigten und Quereinsteigenden Die Integration und Einarbeitung neuer Beschäftigten in ihre neuen Aufgaben wird durch ein Maß- nahmenpaket mit unterschiedlichen Qualifizierungsangeboten unterstützt. Diesem Maßnahmenpa- ket hat der Verwaltungsvorstand im April 2016 zugestimmt. Die Qualifizierungsoffensive wird auch in 2018 fortgeführt. Die Basisqualifizierung basiert auf drei Kernsäulen: Seite 20 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement • „Stadt Köln - wie funktioniert unser Unternehmen?“, Seminar im Umfang von 3 Tagen • „Moderne Verwaltungskorrespondenz – Verfügungen kundengerecht schreiben“, Seminar im Umfang von 2 Tagen • „Einstiegsqualifizierung Verwaltung (EQV) für neue Verwaltungskräfte“, Qualifizierung im Umfang von 10 Tagen Zusätzlicher Qualifizierungsbedarf kann zudem durch spezielle Angebote für die Beschäftigten in den Dienststellen passgenau gedeckt werden. Dies kann neben Maßnahmen zur Teamentwicklung und Veranstaltungen zum Thema „Interkulturelle Kompetenz“, zum Beispiel auch Seminare mit den Schwerpunkten „Konfliktbewältigung“ oder „Konstruktive Kommunikation“ umfassen. Die einheitliche Basis-Qualifizierung aller Quereinsteigenden ist wichtiger Bestandteil der Einarbei- tung in das Unternehmen Stadt Köln. Durch den Beschluss des Stadtvorstandes aus dem Jahr 2016 besteht die Verpflichtung, neuen Beschäftigten die Teilnahme zu ermöglichen. Dies stellt nicht nur eine Investition in die Zukunft dar, sondern erleichtert neuen Beschäftigten die Orientierung innerhalb der Stadtverwaltung und die Identifikation mit der Arbeitgeberin S tadt Köln. Gleichzeitig wirkt es sich positiv auf die Personalerhaltung aus. Darüber hinaus werden Quereinsteigenden des ehemaligen mittleren und gehobenen Dienstes zu- dem Qualifizierungen im Verwaltungsbereich zur zeitnahen tarifkonformen Eingruppierung angebo- ten. 3.2.1.7.2 Qualifizierungen für Beschäftigte des Verwaltungsbereichs Der Aufstieg vom ehemaligen gehobenen in den ehemaligen höheren Dienst ist im Verwaltungsbe- reich durch ein Masterstudium oder durch eine modulare Qualifizierung möglich Im Jahr 2017 wurden in verschiedenen Assessment Centern 20 Personen ausgewählt, die die mo- dulare Qualifizierung, eine Seminarreihe aus vier Modulen, besuchen können, sowie eine Person, der ein berufsbegleitendes Masterstudium gefördert wird. Darüber hinaus wurde nach Bestehen des Auswahlverfahrens 9 Personen, die eigeninitiativ ein Masterstudium bereits absolviert haben, die Befähigung für den ehemaligen höheren Dienst verlie- hen. Die nächsten Auswahlverfahren für diese Aufstiegsqualifizierungen sind für 2019 geplant. 3.2.1.7.3 Qualifizierungen für Beschäftigte des technischen Bereichs Zur Personalentwicklung und Personalgewinnung im technischen Dienst werden sukzessive neue Wege des Aufstiegs zur Erhöhung der Durchlässigkeit der Laufbahnen ermöglicht. Bei der Gebäudewirtschaft hat im ersten Halbjahr 2018 ein Pilot-Verfahren zur Stellenbesetzung im technischen Dienst stattgefunden, bei dem sich auch Beschäftigte aus dem ehemals gehobenen Dienst auf Stellen in der Bewertung EG 13 und EG 14 TVöD bewerben ko nnten. Erfolgreiche Be- werberinnen und Bewerber werden durch eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst nachqualifiziert. Für das zweite Halbjahr 2018 ist beabsichtigt, eine stadtweite Qualifizierung z ur Befähigung der Übernahme von Stellen im ehemaligen höheren bautechnischen Dienst einzuführen. Die Qualifizierung erfolgt durch die Förderung eines berufsbegleitenden Masterstudiums oder durch eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst. Seite 21 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3.2.1.7.4 Qualifizierungen für Beschäftigte des Sozial-, Erziehungs- und Gesundheitsdiens- tes Leistungsstarken Beschäftigten im Sozial- und Erziehungsbereich soll durch unterschiedliche Qua- lifizierungsmaßnahmen ebenfalls die Möglichk eit der individuellen Personalentwicklung gegeben werden. Gleichzeitig ist es wichtig, die Beschäftigten durch ein gutes Angebot an individuellen Qua- lifizierungsmaßnahmen besser zu flankieren, um sie so längerfristig an die Stadt Köln zu binden. Geplant ist zunächst ein Angebot für den Aufstieg in den ehemaligen höheren Dienst analog des Verwaltungs- und technischen Bereichs. Als Qualifizierungsmöglichkeiten werden die Förderung eines berufsbegleitenden Masterstudiums und eine modulare Qualifizierung angeboten werden. Daran sollen sich zudem weitere Qualifizierungsangebote für die anderen Laufbahngruppen an- schließen. Im Vorgriff auf die Aufstiegsregelungen im Sozial - und Erziehungsbereich wurde im Zusammen- hang mit konkreten Stellenbesetzungen bereits, unter dem Vorbehalt einer nachträglichen Qualifi- kation, der Aufstieg in den höheren Dienst zugelassen. Das Stellenbesetzungsverfahren erfolgte in Anlehnung an den Verwaltungsbereich als Assessment -Center, um die Eignung für den höheren Dienst festzustellen. 3.2.1.8 Standardfortbildungen Im Jahr 2017 standen den Beschäftigten im Bereich der Standardfortbildungen im Fortbildungs- zentrum Nippes und im IV-Schulungszentrum Deutz 617 Fortbildungsangebote zur Verfügung. Ins- gesamt nahmen 7. 136 Beschäftigte an Seminaren, Schulungen und Workshops teil (siehe auch Fortbildungsniveau 4.3.1.4). Die durchschnittliche Bewertung der in 2017 stattgefundenen Veranstaltungen durch die Teilneh- menden lag bei 1,4. Aktuell sind für das laufende Jahr bislang 586 Standardfortbildungen geplant. Es ist mit einem wei- teren Anstieg dieser Zahl zu rechnen, da sich im Laufe des Jahres erfahrungsgemäß weitere Schu- lungsbedarfe ergeben, die sich insbesondere im Bereich der persönlichen und sozialen, methodi- schen Kompetenzen sowie bei den Angeboten für Führungskräfte und neue Mitarbeitende zeigen. Damit Fortbildungen und Schulungen auch tatsächlich zeitnah und quantitativ bedarfsgerecht an- geboten werden können, werden im Jahr 2018 bereits eine große Zahl zusätzliche Termine – über den ursprünglich geplanten Umfang hinaus – angeboten. Dies betrifft insbesondere auch die Ange- bote im Bereich der Führungskompetenzen. Der Anmeldestand zum Stichtag 31.05.2018 beläuft sich auf 6.178 Anmeldungen und erreicht damit bereits jetzt rund 87% der Anzahl der Teilnehmenden aus dem Vorjahr. Seite 22 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3.2.1.9 Fortbildungsniveau und -quote Maßnahmen der Personalentwicklung Anzahl Teilnehmende Teilnehmertage A Standardfortbildungen 7.136 (Vorjahr 4.648) 12.983,5 (Vorjahr 8.390,5) B Dienststellenspezifische Maßnahmen 993 (Vorjahr 972) 5.205 (Vorjahr 1.125) C Zentrale Maßnahmen 534 (Vorjahr 362) 2.200 (Vorjahr 1364) D Umschulungen 3 (Vorjahr 1) 48 (Vorjahr 12) Summen 8.666 (Vorjahr 5.983 20.436,5 (Vorjahr 10.891,5) Tabelle 1: Fortbildungsniveau Das Fortbildungsangebot richtet sich an rd. 18.500 Mitarbeitende in der Gesamtverwaltung. Dem gegenüber stehen 8.666 Teilnehmende an Fortbildungsangeboten der Stadt Köln, was einem An- teil von 46,9 % entspricht (Mehrfachzählung möglich). Der Frauenanteil an fortbildungsteilnehmenden Personen lag mit 5.347 Teilnehmerinnen bei 61,7%. Der Anteil von schwerbehinderten Beschäftigten lag mit 390 Seminarteilnehmenden bei 4,5 %. 3.2.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen Neben den aufgeführten zentralen Maßnahmen unterstützt die Personalentwicklung darüber hinaus eine Vielzahl an dezentralen Personalentwicklungsmaßnahmen der Fachdienststellen. Die zustän- digen Dezernatspatinnen und Dezernatspaten der Personalentwicklung beraten die Fachdienststel- len, konzipieren entsprechende Maßnahmen, empfehlen geeignete Trainerinnen und Trainer und regeln die Kostenübernahme aus dem Budget der Personalentwicklung. Zu dem Portfolio dieses Angebotes gehören Maßnahmen zur Teamentwicklung, die Begleitung von Veränderungsprozessen, Führungskräfteentwicklung und -schulung außerhalb des Standardange- bots, das Training von Soft-Skills, Supervision, Konfliktmoderation sowie Mediation. In 2017 wurden in diesem Rahmen 48 Teamentwicklungsmaßnahmen (Teambildung, Teamtage, Teamtrainings, Teamcoachings, Teamsupervision) in 17 unterschiedlichen Dienststellen durchge- führt. Darüber hinaus erfolgten insgesamt 8 Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen in 7 verschie- denen Dienststellen. Außerdem wurden insgesamt 17 Fachschulungen für 10 Dienststellen organi- siert und durchgeführt. Auch in 2018 werden diese Maßnahmen weiter fortgeführt. Bi slang wurden mit Stand zum 31.05.2018 bereits 48 dezentrale Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt zu einem Großteil auch bereits durchgeführt. Der Schwerpunkt der Maßnahmen liegt auch in diesem Jahr erneut auf Maßnahmen zur Team- und Führungskräfteentwicklung. Seite 23 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 3.2.3 Beratungsstelle LebensLangesLernen (LLL) Die Beratungsstelle LLL besteht seit 2015 und hat die Aufgabe, ein Beratungsangebot für alle Be- schäftigten der Stadtverwaltung sicher zu stellen, welches Hilfestellungen bei Fragen der individu- ellen beruflichen Zukunftsplanung gibt. 2017 wurden 130 Einzelberatungen durchgeführt, 2018 bisher 74 (Stand 31.05.2018). Die Intensität der Beratungen ist unterschiedlich. So gibt es Kurzzeitberatungen, bei denen das Ziel nach einem Treffen erreicht ist, aber auch sehr aufwendige und zeitintensive Beratungen, die bis zu (im Ext- remfall) 18 Treffen umfassen, wobei ein Treffen in der Regel zwischen ein und zwei Stunden dauert. Die durchschnittliche Beratungsspanne liegt bei etwas über zwei Treffen. Schwerpunkte in den durchgeführten Gesprächen waren • Wunsch nach Aufstieg und potentialgerechter Entwicklung • Suche nach einer gleichwertigen Tätigkeit mit anderen inhaltlichen Schwerpunkten • gesundheitlich bedingte Suche nach einem anderen Einsatzgebiet • Fortbildungsberatung als Vorbereitung auf einen Stellenwechsel • Beratung zu Studiengängen als Vorbereitung für den Aufstieg Mehr als zwei Drittel der Beratungsanfragen kamen von Frauen und weniger als ein Drittel von Männern. Damit sind Frauen deutlich überrepräsentiert, obwohl Themen, die Frauen häufiger be- treffen, nicht zu den nachgefragten Themen der durchgeführten Beratungen zählen (etwa Berufs- rückkehrerinnen nach Erziehungszeiten oder Mutterschaftsschutzzeiten). Zunehmend suchen auch Dienststellen Beratung zu Themen, die zum Portfolio der Beratungsstelle gehören. Zur Qualität der Beratungsarbeit wird regelmäßig ein Feedback bei den Beratenen erbeten, das zu dem Schluss führt, dass das Beratungsangebot positiv gesehen wird und in einer angemessenen Weise stattfindet. Dies wird auch dadurch gestützt, dass manche Beratene später eine weitere Be- ratung mit anderem Schwerpunkt in Anspruch nehmen. Für die Arbeitgeberin Stadt Köln lässt sich ein positives Resümee ziehen, da sich die Beschäftigten durch die Beratung nach vorne gebracht sehen, was mittelfristig und eventuell auch langfristig eine höhere Motivation und eine stärkere Bindung an die Arbeitgeberin Stadt Köln nach sich ziehen wird. Seite 24 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4. Personal in Köln Die Stadt Köln als eine der größten Arbeitgeberinnen in der Region hat eine besondere Vorbild- funktion für die Attraktivität sowie die Wettbewerbs - und Zukunftsfähigkeit unserer Stadt. Umso wichtiger ist es für die Beschäftigten, sie als verlässlich, sozial gerecht, fair und fördernd zu erleben. So sind zum Beispiel betriebsbedingte Kündigungen grundsätzlich ausgeschlossen. Befristete Ar- beitsverträge werden - gute Leistungen vorausgesetzt – in der Regel entfristet. Überwiegend wird unbefristet eingestellt bzw. auf befristete Arbeitsverträge verzichtet. Persönlichen Wünschen der Beschäftigten wird -wo immer es geht- Rechnung getragen, so zum Beispiel bei der Ermöglichung von Teilzeitbeschäftigung, mobilem Arbeiten oder Arbeitsplatzwechsel. Vakante Stellen werden grundsätzlich im Interesse von Transparenz, Chancengleichheit und Bes- tenauslese ausgeschrieben. Arbeitsplatzwechsel aus organisatorischen, persönlichen oder ge- sundheitlichen Gründen werden durch Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt. B etriebliches Ge- sundheitsmanagement und Betriebliches Eingliederungsmanagement werden stetig und über ge- setzliche bzw. tarifliche Bestimmungen hinaus ausgebaut. Die gesetzlich geforderte Quote zur Be- schäftigung schwerbehinderter Menschen wird seit Jahren übererfüllt. Qualifizierung bei der Stadt Köln geht über bloße Seminarangebote hinaus. In Personalentwick- lungs- und Klimagesprächen werden unter anderem Zusammenarbeit, Teamarbeit, Qualifizierungs- maßnahmen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten mit den Bes chäftigten besprochen. Füh- rungskräfte und solche, die es werden wollen, erhalten Unterstützung in Seminaren, in Workshops, durch externe Coachings oder auch Mentoring. Zudem werden maßgeschneiderte Konzepte für besonders förderwürdige Führungsnachwuchskräfte angeboten (z. B. Modulare Qualifizierung und Masterförderung). 4.1 Personal 2017 4.1.1 Personalbestand im Überblick Das Diagramm zeigt die anzahlmäßige Entwicklung des Stammpersonals und des Gesamtperso- nalbestandes (incl. aller Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, Beurlaubte etc.) in der Gesamtver- waltung (incl. der eigenbetriebsähnl. Einrichtungen und Sondervermögen) von 2012 bis 2017. Abbildung 5: Entwicklung Personalbestand in der Gesamtverwaltung 31.12.2012; 16.556 31.12.2013; 16.831 31.12.2014; 17.039 31.12.2015; 17.303 31.12.2016; 17.979 31.12.2017; 18.301 31.12.2012; 18.634 31.12.2013; 18.938 31.12.2014; 19.199 31.12.2015; 19.536 31.12.2016; 20.271 31.12.2017; 20.669 Stammpersonal Gesamtpersonalbestand (Festangestelltes bzw. verbeamtetes und aktiv tätiges Personal) Seite 25 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Lag der durchschnittliche Zuwachs i m Gesamtpersonalbestand in den v ergangenen Jahren bei rund 250 bis 300 Mitarbeitenden, so konnte nach einem starken Zuwachs im Jahr 2016 mit 735 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 2017 erneut ein Zuwachs von 398 Mitarbeiterinnern und Mitar- beiter verzeichnet werden. Zusammengefasst nach aktiven, inaktiven und sonstigem Personal (Erläuterung siehe unter nach- folgender Tabelle) erkennt man, dass alleine das Stammpersonal in 2017 im Saldo um 322 Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter gestiegen ist. Die Veränderungen in den Kategorien ergeben sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen in der Stadtverwaltung. Katego- rie Anzahl Personen 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- Aktives Personal a) Stammpersonal 17.303 17.979 18.301 322 Anwärter / Auszubildende / Praktikanten 941 1.042 1.195 153 Summe aktives Personal 18.244 19.021 19.496 475 Inaktives Personal b) Abgeordnete / Freistellungsphase Altersteilzeit 246 213 209 -4 Beurlaubte 1.000 990 917 -73 Summe inaktives Personal 1.246 1.203 1.126 -77 Sonsti- ges Per- sonal c) Zivildienst / Bundesfreiwilligen- dienst / Honorarkräfte 46 47 47 0 Summe sonstiges Personal 46 47 47 0 Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 19.536 20.271 20.669 398 Tabelle 2: Veränderungen im Personalbestand der Gesamtverwaltung Erläuterungen zur Tabelle a) Aktives Personal Festangestelltes bzw. verbeamtetes und aktiv tätiges Personal sowie aktiv tätige Nachwuchskräfte für Stammpersonal b) Inaktives Personal Festangestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches nicht aktiv für die Stadt Köln tätig ist c) Sonstiges Personal Nichtfestangestelltes Personal in einem Beschäftigungsverhältnis mit der Stadt Köln *) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / Sondervermögen Zusatzversorgung und Beihilfe (1100) Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26) Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510) Bühnen (46) Orchester (47) Detaillierte Übersichten (z. B. nach einzelnen Statusgruppen ) sind in Punkt 5 „ Statistische Über- sichten“ zu finden. Seite 26 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien Jobfamilie 2015 2016 2017 +/- Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 428 435 440 5 Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 4.554 4.687 4.742 55 Verwaltung 5.595 5.914 6.112 198 Sonstige Verwaltungsberufe 1.092 1.152 1.131 -21 MINT Informatik 118 120 124 4 MINT Mathematik, Naturwissenschaften 65 63 65 2 MINT Technik 1.911 1.882 2.049 167 Gewerblich-technische Berufe 1.358 1.395 1.399 4 Kultur 630 650 656 6 Lehrende und bildende Tätigkeiten 174 166 167 1 Sicherheit und Überwachung 1.378 1.515 1.416 -99 Gesamt 17.303 17.979 18.301 322 Tabelle 3: Personalbestand der Gesamtverwaltung nach Jobfamilien Zusammen mit den „sonstigen Verwaltungsberufen“ (Juristinnen und Juristen, Callcenter-Agents, Sekretärinnen und Sekretären etc.) bilden die reinen Verwaltungsberufe nach wie vor den größten Anteil am städt. Stammpersonal. Gefolgt vom zweitgrößten Bereich „ Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten“ bestehend aus hauptsächlich Erzieherinnen und Erzieher sowie Kinderpflegerinnen und -pfleger, soziale Tätigkei- ten (Sozialpädagoginnen und –pädagogen, (Diplom)Sozialarbeiterinnen und –arbeiter etc.) sowie Personen im hauswirtschaftlichen Bereich. Diese Jobfamilien konnten zusammen mit dem technischen Bereich den stärksten Personalzu- wachs verzeichnen, was auch auf den wachsenden Personalbestand im Bereich der Berufsfeuer- wehr zurückzuführen ist. Hierbei ist zu beachten, dass die Jobfamilie n 4 – MINT Technik und 8 – Sicherheit und Überwa- chung eng zusammen hängen und es im Jahresvergleich zu Verschiebungen kommen kann, da Mitarbeitende in einem Feuerwehrberuf je nach Berufsklassifizierung zu beiden Jobfamilien gehö- ren können. Im Bereich der statistischen Übersichten ist unter Punkt 5.1.1.3 eine Auflistung der 30 am häufigsten bei der Stadt Köln vertretenen Berufe mit Zuordnung zu den Jobfamilien aufgeführt. 4.1.4 Personalbestand nach Laufbahngruppen Aufgeteilt auf Laufbahn- gruppen ist erkennbar, 56 % der Mitarbeitenden im (ehem.) mittleren Dienst und 30 % im (ehem.) ge- hobenen Dienst einge- setzt sind. Abbildung 6: Bestand nach Laufbahnen in der Gesamtverwaltung Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst); 1561; 9% Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst); 5477; 30% Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst); 1054; 6% Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst); 10.209; 56% Seite 27 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.1.3 Personalbestand nach Führungskräften Abbildung 7: Bestand Führungskräfte nach Funktion in der Gesamtverwaltung Von den 18.301 Personen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung waren zum 31.12.2017 ins- gesamt 1.526 Personen als Führungskraft eingesetzt. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Auftei- lung des Bestandes an Führungskräfte auf ihre einzelnen Funktionen. Erkennbar ist, dass rd. 1.000 Personen sich in der Funktion als Sachgruppen- bzw. Sachgebietsleitungen befinden. Mit 933 Personen befindet sich der überwiegende Teil der Führungskräfte in der Laufbahngruppe 2, 1. Ein- stiegsamt (ehem. g.D.) oder vergleichbar. Gefolgt von rd. einem Drittel in der Lauf- bahngruppe 2, 2. Einstieg- samt (ehem. h.D.) oder ver- gleichbar. Abbildung 8: Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppe in der Gesamtverwaltung 7 39 33 18 14 5 1 37 2 117 34 480 519 220 Dezernent/in Amtsleiter/in Stellv. Amtsleiter/in Leitung Punktdienststelle Stellv. Punktdienststellenleiter/in Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung Leitung Stabsstelle Stellv. Stabsstellenleiter/in Abteilungungen Referent/in Sachgebietsleitungen Sachgruppenleitungen Kindertagesstättenleitungen Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD); 164 Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD); 933 Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD); 429 Seite 28 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.1.4 Altersstruktur und demografische Betrachtung In den vergangenen 20 Jahren hat eine deutliche Verschiebung der Altersstruktur aller Beschäftig- ten hin zu den Altersgruppen 45+ stattgefunden. Entsprechend stieg in den letzten 10 Jahren das bundesweite Durchschnittsalter auch im öffentli- chen Dienst von 41,8 auf 45,8 Jahre an. Rund 60 % des städtischen Stammpersonals der Stadt Köln sind über 45 Jahre alt (58 % der Frauen, 61 % der Männer). Das Durchschnitts- alter der insgesamt 18.301 Personen im Stammpersonal liegt mit Stand 31.12.2017 bei 45,8 Jahren (45,4 Jahre bei Frauen, 46,5 Jahre bei Männern) und entspricht da- mit dem Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst. Abbildung 9: Altersbaum der Gesamtverwaltung (Stammpersonal) Die Aufteilung der Al- terskohorten nach Beam- ten und Beschäftigt en zeigt, dass im Schnitt rd. 77 % der Mitarbeitenden auf die Gruppe der Be- schäftigten entfallen. Das Durchschnittsalter der Beamten beträgt 45,7 Jahre und das der Be- schäftigten 45,8 Jahre. Abbildung 10: Alterskohorten nach Beamten und Beschäftigten (Stammpersonal) 22 438 991 1026 1102 1217 1681 2071 1845 1044 58 Altersgruppe < 20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 >65 8 140 508 643 715 621 921 1262 1160 773 55 1 131 324 382 401 397 751 792 756 313 29 447 1175 1287 1416 1441 1851 2541 2249 1586 31 <20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-65 >65 Beamte Beschäftigte Seite 29 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Infolge des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels wird es deutlich schwieriger, junge Beschäftigte zu rekrutieren, sodass der Wettbewerb um qualifizierte Kräfte in allen Altersklas- sen zunimmt. Daher wird sich die Stadt Köln - wie auch andere Kommunen - in der Folge darauf einstellen müs- sen, dass die Gruppe der über 55-Jährigen künftig einen wesentlichen Teil der Belegschaften bildet. Die Leistungsfähigkeit von Behörden wird deutlich stärker als bisher von der Motivation und Arbeits- fähigkeit ihrer älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen. Ein Ziel sollte es daher sein, einen möglichst langen, produktiven Verbleib älterer Beschäftigter im Unternehmen des öffentlichen Dienstes zu fördern durch beispielsweise: • die altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen • eine flexible, altersgerechte Dienstverteilung • die Entwicklung adäquater Qualifizierungsangebote • das Angebot von Rotations- und Aufstiegsprogrammen • die Qualifizierung von Führungskräften • eine intensive betriebliche Gesundheitsförderung über Pflichtangebote hinaus. In den nächsten 10 Jahren werden rd. 4.300 Personen altersbedingt aus dem Stammpersonal aus- treten. Die anzahlmäßig meisten altersbedingten Austritte der nächsten 10 Jahre werden in der Laufbahn- gruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) zu verzeichnen sein, gefolgt von der Laufbahn- gruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst). Abbildung 11: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Laufbahnen(Stammpersonal) 0 50 100 150 200 250 300 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt Seite 30 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Aufgeteilt auf die Jobfamilien ergibt sich in den kommenden 10 Jahren folgendes Austrittsbild. (In Prozent: Anteil der Austritte am aktuellen Jobfamilien-Gesamtbestand) Abbildung 12: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Jobfamilien (Stammpersonal) Daraus ist erkennbar, dass der größte Teil der Austritte im Bereich der Verwaltung gefolgt vom Erziehungs- und Sozialbereich liegen wird. Beschränkt man die alters- bedingten Austritte auf den Bereich der Führungs- kräfte, erkennt man, dass in den kom menden 10 Jahren rd. 41 % der 1.526 als Füh- rungskraft eingesetzten Per- sonen ausscheiden werden. Abbildung 13: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften (Stammpersonal) 29% 21% 25% 31% 22% 21% 30% 29% 37% 52% 31% Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Verwaltung sonstige Verwaltungsberufe MINT Informatik MINT Mathematik, Naturwissenschaften MINT Technik Gewerblich-technische Berufe Kultur Lehrende bildende Tätigkeiten Sicherheit und Überwachung 117 966 1.477 333 25 13 597 384 162 80 431 164 933 429 1526 54 377 191 622 Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt Gesamt Gesamtbestand Führungskräfte Altersbedingte Austritte (33%) (40%) (45%) (41%) Seite 31 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Insgesamt werden rd. 600 Führungskräfte in den kommenden 10 Jahren ausscheiden. Deutlich erkennbar in der nachfolgenden Grafik sind die steigenden Austrittszahlen von Führungskräften in der Laufbahngruppe 2 ab dem Jahr 2018 im zweite n Einstiegsamt (ehem. hD) und ab 2019 im ersten Einstiegsamt (ehem. gD). Abbildung 14: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften und Jahren (Stammpersonal) Detaillierte Übersichten zu den zukünftigen altersbedingten Austritten sind unter Punkt 5 – Statisti- sche Übersichten zu finden. 0 10 20 30 40 50 60 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD) Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD) Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD) Seite 32 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.2 Personalveränderungen 2017 4.2.1 Stellenbewirtschaftung Die Besetzung von Stellen wird durch das Stellenbesetzungsverfahren geregelt. Das Verfahren zur Stellenbesetzung stellt die wirtschaftliche, transparente und rechtssichere Bewirtschaftung der Stel- len sicher. Hierbei steht die kontinuierliche Vereinfachung und Beschleunigung der der internen Abläufe im Fokus. Darüber hinaus ermöglicht es einen gleichwertigen Wechsel durch Vermittlung im Rahmen des bestehenden Beschäftigungs- beziehungsweise Dienstverhältnis (Rotation). Wenn die Beset- zung nicht durch prioritär zu vermittelnde oder rotationsinteressierte Mitarbeiter/innen oder durch Ersteinsatzkräfte nach der Ausbildung erfolgen kann, werden die Stellen in Abhängigkeit der Er- folgsaussichten intern, extern oder parallel intern und extern ausgeschrieben. Findet sich -für den Fall einer vorgeschalteten internen Stellenausschreibung- intern nicht genü- gend interessiertes und geeignetes Personal, erfolgt eine externe Ausschreibung bzw. externe Be- setzung mittels Initiativbewerbungen. Die Erfolgsaussichten der einzelnen Maßnahmen sind von der jeweiligen Beschäftigtengruppe abhängig. Zum Beispiel erfolgen in Fachkräftemangelbereichen wie z. B. im Technischen Bereich (Ingenieure/innen und staatlich geprüfte Techniker/innen) regel- mäßig externe Ausschreibungen. Bei höher bewerteten Stellen sind die Aussichten, diese durch internes Personal besetzen zu können, größer als bei Stellen der Eingangsämter, da hiermit Hö- hergruppierungen bzw. Beförderungen verbunden sind. Unter folgendem Link sind die aktuellen externen Stellenangebote der Stadt Köln zu finden: http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt Bei der Personalauswahl steht das Bestenprinzip im Vordergrund, d. h. die bzw. den leistungsbes- ten und geeignetsten Bewerber/in für eine Stelle bzw. Aufgabe auszuwählen. Hierbei werden dem Prinzip der Bestenauslese Rechnung getragen, eine höchstmögliche Akzeptanz und Wertschät- zung geschaffen und Fehlbesetzungen vermieden. Es werden neben dem Leistungsvergleich auf der Grundlage der aktuellen Leistungsnachweise Instrumente wie z. B. strukturierte Interviews, Rollenspiele, fingierte Konfliktgespräche bis hin zu Assessment-Centern herangezogen. Professionelle Auswahlverfahren mit den Instrumentarien ei- ner modernen Personalauswahl werden bei allen Stellenbesetzungen unabhängig der Laufbahn- gruppe und der notwendigen Qualifikationen konsequent angewendet und die Anforderungen kon- tinuierlich an die internen und rechtlichen Rahmenbedingungen angepasst. Mit der Einrichtung und Weiterentwicklung eines Bewerbercenters wird die Personalauswahl weiter professionalisiert. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der Bewältigung der zahlrei- chen Herausforderungen (wachsende Stadt, Versorgung von Geflüchteten, Infrastruktur- maßnahmen, sowie zukünftig besserer Bür- gerservice, zunehmend e Bürgerbeteiligung, Digitalisierung etc.) wird weiterhin zusätzli- ches Personal benötigt. Abbildung 15: Anzahl Stellenbesetzungsan- träge pro Jahr Infolgedessen erfolgte auch ein Philosophiewandel in der Stellenbewirtschaftung. 2.135 2.183 2.520 2.520 2.665 2013 2014 2015 2016 2017 Seite 33 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Wurde die Stellenbesetzung bis 2015 eher restriktiv gehandhabt, wird seitdem zunehmend aktiv Personal gesucht und mehr Ressourcen für die Personalakquise eingesetzt. Seit 2011 ist eine Zu- nahme an gesamtstädtischen Stellenbesetzungsverfahren von über 50% festzustellen. Da für die Stellenbesetzungen weniger internes Personal zur Verfügung steht und keine Umvertei- lungen von -z. B. durch ein Haushaltssicherungskonzept oder den Abbau von Aufg aben- freige- setztem Personal möglich ist, gleichzeitig jedoch eine große Anzahl an Mehrstellen zugesetzt wur- den, wird verstärkt qualifiziertes Personal extern eingestellt. Parallel bildet die Stadt Köln mehr ei- genes Personal aus und weiter, optimiert und beschleunig t das Stellenbesetzungsverfahren und geht neue Wege bei der Personalgewinnung, beim Personalmarketing und der Personalentwick- lung. Bei der externen Personalsuche steht die Stadt Köln in Konkurrenz zu anderen, auch öffentlichen, Arbeitgebern und muss hierbei die tarifrechtlichen Rahmenbedingungen beachten. Deshalb wirbt die Arbeitgeberin Stadt Köln zur Personalgewinnung verstärkt für eine Beschäftigung bei der Stadt Köln und geht hierzu aktiv auf die Zielgruppen zu. Dabei werden neue Wege beschritten und verschiedene Personalgewinnungs -, Marketing - und Werbemaßnahmen durchgeführt. Die Aktion „1.000 freie Stellen“, die Mitte 2016 zu großer Aufmerksamkeit und Resonanz geführt hat und bei der mit nachhaltigem Erfolg auf verschiedenen Wegen (u. a. mittels Posteraushängen, dem Internet, Social Media und mit Hilfe der Medien) darauf aufmerksam gemacht wurde, dass die Stadt Köln ausgebildetes Personal mit unterschiedlichen Fachqualifikationen sucht und einstellt, ist abgeschlossen. Die Aktion wurde in einer veröff entlichten Standortbestimmung des NEGZ (Natio- nales E-Government Kompetenzzentrum) als „Erfolgsbeispiel“ für den Aufbau einer starken Arbeit- gebermarke der öffentlichen Verwaltung bezeichnet und es ist ein positiver Marketingeffekt festzu- stellen, dokumentiert unter anderem durch gestiegene Bewerberzahlen. Aufgrund der oben beschriebenen Her- ausforderungen und weiteren Stellenzu- setzungen besteht weiterhin kontinuier- lich Bedarf an qualifiziertem Personal. Daher wurden beispielsweise Sammel- ausschreibungen für verschiedene freie Stellen vorgenommen, beim Personal - und Verwaltungsmanagement koordi- nierte Auswahlverfahren mit einer Viel- zahl an Initiativbewerbern/innen durchge- führt, erneut Kooperationen mit anderen Arbeitgebern, dem Jobcenter Köln (Ge- förderte Beschäftigungen) und der Bun- desagentur für Arbeit eingegangen, die Internetpräsenz verstärkt, die Teilnahme an Job-, Kontakt-, Hochschul- und Karri- eremessen, auch außerhalb Kölns, aus- gebaut, sowie weitere z ielgruppenge- rechte Stadtinformationskampagnen und andere Aktionen durchgeführt. Auf Europas größtem Kar- riere-Event für Frauen, der Women&Work, nimmt die Stadt Köln bereits seit Jahren als einzige kommunale Arbeitgeberin teil. Abbildung 16: Women&Work Seite 34 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Im Rahmen der Stadtinformationskampagnen wurden beispielsweise die Zielgruppen Ingenieurin- nen und Ingenieure, Technikerinnen und Techniker (u. a. flankiert in den Sozialen Medien und mit eigener Landing Page auf der Homepage der Stadt Köln), sowie Posteraktionen inkl. flankier enden Maßnahmen zur Personalgewinnung von Fachpersonal für die städtischen Kindertagesstätten und 2018 für den sozialen Bereich durchgeführt. Abbildung 17: Posteraktion Abbildung 18: Posteraktion Seite 35 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Darüber hinaus wurde Ende 2017 erneut ein Trainee-Programm zur Einstellung mehrerer angehen- der Führungskräfte verschiedener Professionen im vergleichbar (ehemals) höheren Dienst aufge- legt bzw. ausgeschrieben und mehrere angehende Führungskräfte 2018 eingestellt. Neben der Konkretisierung der inhaltlichen Ausgestaltung in Bezug auf die Zielsetzung, Nach- wuchskräfte für Führungspositionen gewinnen zu können, wurde - neben einem abgeschlossenen Jura-Studium (2. Staatsexamen)- eine Erweiterung der Qualifikationsanforderungen um die Fach- richtungen Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Verwaltungswissenschaften und Sozial- wissenschaften mit entsprechender Schwerpunktsetzung vorgenommen. Im Rahmen der Einführungswoche wurden die neuen Trainee-Kräfte durch den Stadt- direktor Dr. Stephan Keller begrüßt und es wurde eine Besichtigung des RheinEner- gieStadions durchgeführt. Die Anzahl an externen Einstellungen hat vor dem Hintergrund der verschiedenen Maßnahmen ab 2016 deutlich zugenommen (neben auch deutlich gestiegenen Auszubildenden-Zahlen). 2017 gab es erneut fast 1.000 Eintritte (externe Einstellungen Stammpersonal Gesamtverwaltung, ohne Aus- zubildende); im Vergleich zu den Jahren 2012 bis 2015 (= durchschnittlich 838 Einstellungen) somit eine deutliche Steigerung. Die Entwicklung der Einstellungszah- len gesamtstädtisch anhand SAP - Auswertungen (ohne Einstellungen als Auszubildende und ohne Über- nahmen von Auszubildenden, die je- weils ebenfalls steigen) ist aus der Übersicht erkennbar. Zur Steigerung der Zufriedenheit und der Akzeptanz bei der Zuweisung von Stellen nach Abschluss der Lauf- bahnprüfung in den Verwaltungsbe- reichen wird den Absolventinnen und 847 853 875 1.256 1.000 2013 2014 2015 2016 2017 Externe Einstellungen seit 2013 Abbildung 13: Externe Einstellung seit 2013 Abbildung 19: Einführungswoche Nachwuchs- kräfte Abbildung 20: Einführungswoche Nachwuchs- kräfte Seite 36 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Absolventen seit dem Prüfungsjahrgang 2017 (Bachelor of Law und Bachelor of Arts (ehem. geho- bener nicht-technischer Verwaltungsdienst) und ab 2018 auch für den (ehem.) mittleren nicht-tech- nischen Verwaltungsdienst die Möglichkeit eröffnet, sich eigenverantwortlich an der Stellenauswahl zu beteiligen. Hierzu wurde ein 3 -stufiges Verfahren eingeführt, bei dem am Ende des Verfahrens Nachwuchs- kraft und Fachdienst stelle eine gemeinsame verbindliche Erklärung über übereinstimmende Ein- satz- und Besetzungswünsche abgeben (Besetzungsvereinbarung). Über eine eigens eingerichtete Plattform informieren sich die Auszubildenden über die nach Abschluss der Prüfung zur Verfügung stehenden Stellen und bekunden dort ihr Interesse. Die Fachdienststellen bieten allen Interessen- ten/innen Termine für ein Kennenlernen an. Interessieren sich mehrere Nachwuchskräfte für ein und dieselbe Stelle, gibt das Personal - und Verwaltungsmanagement gegenüber der Fachdienst- stelle eine Empfehlung für die Auswahl, die auf den bisher in der Ausbildung erbrachten Leistungen und auf der Einschätzung der Nachwuchskräfte aus der Betreuung während der Ausbildung beruht. Erhält die Nachwuchskraft Zusagen m ehrerer Dienststellen, kann sie sich eine Stelle auswählen und sich auf Wunsch diesbezüglich von 11 beraten lassen. Konnte eine Nachwuchskraft keine Stelle gewinnen, wird ihr angeboten, sich aus dem verbliebenen und bisher abgelehnten Stellen- kontingent eine auszuwählen. Die Zuweisung erfolgt dann ohne weiteres Auswahlverfahren. Die Entwicklung des Personalbestandes zeigt ebenfalls einen deutlich steigenden Trend: Gab es 2012 noch unter 18.500 Mitarbeiter/-innen insgesamt (Gesamtpersonal, d. h. alle aktiven und inak- tiven Mitarbeiter/-innen, in der Gesamtverwaltung (inkl. eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen und Sondervermögen)), so sind es inzwischen über 12% mehr (fast 20.700 mit Stand 31.12.2017). Siehe auch Abbildung 5, S. 24 4.2.2 Eintritte und Austritte 2017 In 2017 führten im Stammpersonal der Gesamtverwaltung 1.461 Personalzugänge und 1.139 Per- sonalabgänge per Saldo zu einem Zuwachs von 322 Personen. Der Personalzuwachs ergibt sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung (incl. Beurlau- bungen). Abbildung 21: Eintritte 2017 0 100 200 300 400 500 600 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 3a - Verwaltung 3b - sonstige Verwaltungsberufe 4 - MINT Informatik 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4 - MINT Technik 5 - Gewerblich-technische Berufe 6 - Kultur 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 8 - Sicherheit und Überwachung Eintritte 2017 Anzahl Personen Seite 37 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Den stärksten Zuwachs ist im Bereich der Jobfamilie 3a – Verwaltung (Verwaltungsberufe) zu ver- zeichnen, gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten (maßgeblich Erziehungsbereich, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen etc.)und 4 – MINT Technik (haupt- sächlich Ingenieur/in, Achitekt/in, T echniker/in, techn. Feuerwehrdienst). Diese drei Bereiche ma- chen rd. 70 % der Eintritte im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus. Abbildung 22: Austritte 2017 Bei den Austritten zeigt sich ein ähnliches Bild. Auch hier ist die die Jobfamilie 3a – Verwaltung gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten am stärksten vertreten. Die drittstärkste Austritts -Jobfamilie ist hier 8 – Sicherheit und Überwachung (hauptsächlich nichttechnischer Feuerwehrdienst und Verkehrsüberwachung). Diese drei Jobfamilien machen rd. 71 % der Austritte aus der Gesamtverwaltung aus. Eine tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 4.2.3 Ausbildung 4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen Die Stadt Köln bleibt für junge Menschen auch im Jahr 2017 weiterhin eine attraktive Ausbilderin. So stiegen die Bewerbungszahlen 2017 auf insgesamt 6.717 potenziel le Nachwuchskräfte um ei- nen Ausbildungs- bzw. Studienplatz bei der Stadt Köln in ca. 30 Berufsbildern (2016: 6.396 Bewer- bungen). Dabei wurden erneut ca. 62% (4.131) Bewerbungen von Frauen eingereicht. Am beliebtesten waren hierbei, wie jedes Jahr, die Verwaltungslaufbahnen des mittleren und gehobenen Dienstes sowie zur bzw. zum Ver- waltungsfachangestellten, die zusammen ca. 4.700 Bewerbungen ausmachten. Abbildung 23: Bewerbungen 2013 – 2017 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 3a - Verwaltung 3b - sonstige Verwaltungsberufe 4 - MINT Informatik 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4 - MINT Technik 5 - Gewerblich-technische Berufe 6 - Kultur 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 8 - Sicherheit und Überwachung Austritte 2017 Anzahl Personen 2013 2014 2015 2016 2017 5.976 6.204 6.961 6.396 6.717 Seite 38 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Im Ganzen konnten 2017 in den Bereichen Verwaltung, IT sowie den kaufmännischen, technischen und handwerklichen Berufen 318 Nachwuchskräfte eingestellt werden. Hierzu fanden alleine ca. 200 Auswahlrunden statt, um das passende Personal zu akquirieren. Hierbei wurden 2017 abermals 5 Menschen mit ganz unterschiedlichen Einschränkungen einge- stellt. Aus diesem Personenkreis gingen dabei 2017 insgesamt 181 Bewerbungen ein. Dabei be- fanden sich am 31.10.2017 16 Nachwuchskräfte mit einer nachgewiesenen Schwerbehinderung in einer Ausbildung bei der Stadt Köln. Auch der Anteil an Jugendlichen mit Zuwanderungsgeschichte ist weiterhin hoch. So kann hier für 2017 von einer Bewerbungsquote von ca. 29% sowie von einer Einstellungsquote von ca. 30% ausgegangen werden. Anzumerken ist dabei nochmals, dass die Angaben der Bewerberinnen und Bewerber bezüglich des Migrationshintergrunds freiwilliger Natur sind. Daher ist die Zahl hier nicht valide und in Wirklichkeit vermutlich wesentlich höher. Auffällig ist in Gesprächen mit Menschen mit Zuwanderungsgeschichte zudem, dass sich viele einfach als „Menschen“ in einer weltoffenen, to- leranten Stadt fühlen und sich nicht auf die eine oder andere Nationalität reduzieren lassen möch- ten. In diesem Rahmen konnten zudem 22 von 23 Absolventinnen und Absolventen des zehnten Qua- lifizierungsprojekts für Jugendliche mit Migrationshintergrund in eine Ausbildung als Verwaltungs- fachangestellte bzw. beim Bürgertelefon übernommen werden. Addiert man zu der oben genannten Zahl nun noch die Einstellungen der Berufsfeuerwehr, alle Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Verwaltungslehrgänge I und II sowie sonstige Praktika, so wurden 2017 im Ganzen 774 quotenrelevante Einstellungen v orge- nommen. Insgesamt ist die Ausbildungsquote 2017 auf über 8% gestiegen und übertrifft erneut die vom Rat der Stadt Köln beschlossene Maxime von 6% deutlich. Sie ist damit im Vergleich zu anderen Betrieben auch weiterhin überdurchschnittlich hoch. Abbildung 24: Ausbildungsquote 2013 - 2017 4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme Nicht nur im Bereich der Neueinstellungen, sondern auch bei den Prüfungsleistungen der Auszu- bildenden und Studierenden ist die Stadt Köln weiterhin sehr gut aufgestellt. So haben im Jahr 2017 98% der Prüflinge ihre Prüfung erfolgreich gemeistert (2016: 97 %). Darunter waren, berufsbildübergreifend, erneut einige besonders gute Prüfungsergebnisse zu fin- den. So haben mehrere Auszubildende und Studierende ihre Prüfungen mit der Note „sehr gut“ bestanden. 5,74% 6,29% 6,64% 7,26% 8,04% 2013 2014 2015 2016 2017 Ausbildungsquote Seite 39 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Insgesamt konnten daraufhin 2017 162 von 180 Prüflingen übernommen werden. Die Nachwuchskräfte, denen die Stadt Köln kein Übernahmeangebot unterbreiten konnte, haben erneut entweder ein Übernahmeangebot eines Verbundpartners erhalten, eine Fest- anstellung bei anderen Arbeitgebern gefunden, ein Studium aufgenommen oder eine weitere Aus- bildung begonnen. Zudem haben auch 2017 einzelne Prüflinge das bestehende Übernahmeangebot der Stadt Köln nicht angenommen und sind, aus ganz unterschiedlichen Beweggründen, zu einem anderen Ar- beitgeber gewechselt (z.B. Wohnortnähe, Aufgabenspektrum). 4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden Wie bereits im Personalbericht 2016 ausgeführt, stellte die adäquate Unterbringung der Verwal- tungsauszubildenden in den Praxisabschnitten die Ausbildungsleitung auch 2017 vor sehr große Herausforderungen. So waren vor allem bei den Zuweisungen im Somme r 2017 Anstrengungen bis zum letzten Tag nötig, um alle ca. 580 Auszubildenden fast zeitgleich den Dienststellen zuzuweisen. Diese Entwick- lung wird mindestens bis ins Jahr 2018 andauern, wenn der Höchststand an Verwaltungsauszubil- denden erreicht wird. Hierbei hat die Ausbildungsleitung bereits 2017 u.a. in einem ersten Schritt 20 Laptops angeschafft, um die Auszubildenden auch bei Infrastrukturengpässen an den Dienststellen sinnvoll einsetzen zu können. Weiterhin denkbare, wenn auch nicht wirklich wünschenswerte Alternative bleibt als letzter Schritt aktuell eine quotierte Zuweisung, z.B. orientiert an der Zahl der Verwaltungsbeschäftigten pro Amt. 4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen Wie bereits in den letzten Personalberichten ausgeführt, hat die Ausbildungsleitung auch im Jahr 2017 weiterhin Praktikumsangebote für geflüchtete Menschen bereitgehalten. So konnten die insgesamt bis 2019 mit der Initiative „Chance+“ vereinbarten 30 Praktika schon 2017 übertroffen werden. Ende des Jahres waren bereits ca. 40 Menschen in teils nochmals ver- längerte Praktika vermittelt. Zudem konnten 8 Personen in Ausbildung oder Beruf vermittelt werden, u.a. die 3 im Personalbe- richt 2016 erwähnten Teilnehmenden des Projekts für Jugendliche mit Migrationshintergrund. Auch für die Zukunft wird sich die Ausbildungsleitung hier stark engagieren. Dabei stellt das größte Hindernis bei der erfolgreichen Integration von geflüchteten Menschen in die Arbeitsabläufe der Stadt Köln auch weiterhin die deutsche Sprache dar. Seite 40 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit Die Stadt Köln hat ihre Öffentlichkeitsarbeit im Bereich der Ausbildung auch 2017 weiter verstärkt. So hat die Ausbildungsleitung 2016 an über 40 Veranstaltungen teilgenommen, um die vielfältigen Karrierechancen noch aktiver zu bewerben. Hierbei wurden neben vielen Ausbildungsmessen (z.B. Messe Einstieg, Abenteuer Beruf, Kölner Karrieretag, Messe Stuzubi, Berufe Live) nochmals ver- mehrt auch Schulen besucht, um mit Vorträgen und bei gemeinsamen Workshops Kontakt zu po- tenziellen Nachwuchskräften aufzunehmen. In allen Fällen spielte die eingehende Beratung der jungen Menschen eine tragende Rolle. Zudem hat die Ausbildungsleitung den seit Ende 2016 genutzten Instagram-Account weiter mit Le- ben gefüllt, um auch hier junge Menschen für die Stadt Köln zu begeistern. 4.2.3.6 Auslandsreisen Die Stadt Köln hat die Auslandsaktivitäten auch 2017 nochmals gesteigert. Neben einer wiederholten Reise nach Griechenland bestand u.a. die Möglichkeit, an Reisen nach Cluj (Rumänien), Skopje (Mazedonien) sowie an einer Dienstreise nach Namibia zur Reaktivierung eines Wasserlochs für Elefanten teilzunehmen. Hierbei fanden in allen Fällen abermals v iele offizi- elle Termine, Empfänge, Diskussionsrunden, Prä- sentationen sowie weitere Veranstaltungen mit den vor Ort beteiligten Institutionen statt. Für 2018 ist eine weitere Ausweitung der Angebote geplant. So sollen u.a. Bildungsreisen nach China, Japan, Amerika sowie erneut nach Russland ange- boten werden. Wie bereits 2016 angekündigt, hat die Ausbildungsleitung zudem die Kennenlernfahrten mit den Verwaltungsauszubildenden wieder eingeführt und ausgebaut. Hierbei gingen die 2-tägigen Reisen u.a. nach Montabaur und Hellenthal. 4.2.3.7. Inklusionsprojekt Die Ausbildungsleitung hat 2017 die ersten Schritte in Richtung eines Inklusionsprojekts für Jugend- liche mit Einschränkungen gemacht. So wurde ein Grobkonzept erstellt und Kontakt zu Inklusions- verbänden und beteiligten Schulen aufgenommen. Für das Jahr 2018 ist die Einstellung einer Sozialarbeiterin bzw. eines Sozialarbeiters ebenso ge- plant wie die anschließende Erarbeitung eines entsprechenden Projektplans sowie bestenfalls des- sen erstmalige Umsetzung. Abbildung 25: Auslandsreisen Seite 41 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.3 Personalbereiche im Besonderen 4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung wird bei der Stadt gelebt. Die Stadt Köln ist Trägerin des Prädikats TO- TAL E-QUALITY - Engagement für Chancengleichheit von Frauen und Männern sowie des Zusatzprädikats DIVERSITY. Das Unternehmen Stadt Köln kann auf das Potenzial qualifizier- ter Mitarbeiterinnen nicht verzichten. Mehr noch: Frauenförde- rung bringt nachweislich positive Effekte. Gemischte Füh- rungsteams arbeiten besser zusammen, und Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil in Top-Positionen haben bessere Ergebnisse. Deshalb ist Frauenförderung kein Selbstzweck, sondern Teil einer effizienten und innovativen Personal- und Or- ganisationsentwicklung, gleichzeitig aber auch Voraussetzung für Fairness und Gerechtigkeit. Quelle: 5. Frauenförderplan der Stadt Köln 4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand Abbildung 26: Anteil Männer und Frauen 2016 Der Anteil der Frauen am städtischen Stammpersonal beträgt mit rd. 11.500 Personen rd. 63 %. Mit rd. 37 % haben Männer Anteil am Stammpersonal (rd. 6.800 Personen). Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt insbesondere für Frauen eine besondere Herausfor- derung dar. Es bleibt abzuwarten, ob und wie verschiedene familien-, sozial- und arbeitsmarktpoli- tische Maßnahmen die Erwerbstätigkeit von Müttern (und Vätern) künftig beeinflussen. Neben staatlichen Fördermaßnahmen spielen aber auch das Angebot familienfreundlicher Arbeitszeitmo- delle sowie persönliche Einstellungen eine entscheidende Rolle. Den aktuellen Frauenförderplan finden Sie unter folgendem Link: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf-dezernat1/gleichstellung/5._frauenf%C3%B6rder- plan_2015_-_2017.pdf 6.806 11.495 Anzahl Frauen (63%) Anzahl Männer (37%) Seite 42 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.3.1.2 Teilzeitquote Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Quoten nur sehr geringfügig verändert. Die Teilzeitquote betrug 2017 in der Gesamtverwaltung: 30,58 (2016: 30,71 %); Tabellarische Ansichten sind unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 4.3.1.3 Frauen und Männer nach Jobfamilien Nachfolgende Grafik zeigt den prozentualen Anteil der Geschlechter innerhalb der Jobfamilien. Die Werte in Klammern hinter den Jobfamilien zeigen Anzahl der Personen. Abbildung 27: Anteil Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien Erkennbar ist, dass je nach Jobfamilie sich der Anteil von Frauen und Männern z. T. erheblich un- terscheidet was auf die jeweiligen enthaltenen Berufsbilder zurückzuführen ist. 80,0% 91,9% 66,7% 85,1% 9,7% 47,7% 27,7% 33,3% 43,0% 65,3% 19,9% 20,0% 8,1% 33,3% 14,9% 90,3% 52,3% 72,3% 66,7% 57,0% 34,7% 80,1% 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten (440) 2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten (4.742) 3a - Verwaltung (6.112) 3b - sonstige Verwaltungsberufe (1.131) 4 - MINT Informatik (124) 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften (65) 4 - MINT Technik (2.049) 5 - Gewerblich-technische Berufe (1.399) 6 - Kultur (656) 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten (167) 8 - Sicherheit und Überwachung (1.416) Frauen Männer Seite 43 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.3.1.4 Frauen und Männer in Führungspositionen Von den 1.526 Führungskräften im Stammpersonal (s. Punkt 4.1.3) sind 808 Personen weiblich und 718 Personen männlich. In der Summe ist die Verteilung somit fast ausgeglichen. In der Grafik ist erkenn- bar, dass je nach Lauf- bahngruppe der Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen von- einander abweicht. 4.3.2 Menschen mit Behinderung Zum Stichtag 31.12.2017 hatten 1.546 Menschen durch ihre Arbeit bei der größten Kommune in Nordrhein-Westfalen die Möglichkeit zur selbstbestimmten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Die Stadt Köln hat in 2017 mit 8,24 % erneut die im Sozialgesetzbuch IX (Rehabilitation und Teil- habe behinderter Menschen) gesetzlich vorgeschriebene Pflichtquote von 5 % der Beschäftigten deutlich überschritten. Die Grundsätze der Inklusionsvereinbarung für die Stadtverwaltung Köln tragen dazu bei, die geforderte Mindest-Beschäftigungsquote von 5 % (§ 154 SGB IX) durch geeignete Maßnahmen zu sichern bzw. mit mindestens 2 % deutlich zu überschreiten. Die Stadtverwaltung wird auch weiterhin in ihrem Bestreben nicht nachlassen, die Inklusion schwerbehinderter Menschen fördern. Abbildung 29: Schwerbehindertenquote bei der Stadtverwaltung gemäß § 80 Abs. 2 SGB IX 5,70% 6,26% 6,91% 7,59% 8,24% 2005 2008 2011 2014 2017 87 382 249 77 551 180 Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD) Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD) Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD) Männer Frauen Abbildung 28: Anteil Männer und Frauen in Führungspositionen Seite 44 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Die Stadtverwaltung Köln hat daher am 01.12.2016 mit der Gesamtschwerbehindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat eine Inklusionsvereinbarung abgeschlossen. Diese löst die Integrati- onsvereinbarung aus dem Jahr 2002 ab. Durch diese Inklusionsvereinbarung soll nicht nur das bereits vorhandene Bewusstsein für die Situation von Menschen mit Behinderung bei der Stadtver- waltung Köln geschaffen werden, sondern auch ein Bewusstseinswandel herbeigeführt werden. Abbildung 30: Schwerbehinderte Menschen bei der Stadtverwaltung nach Geschlecht und Alter Die Inklusionsvereinbarung soll dazu beitragen, die Schwerbehindertenquote zu sichern und den Anteil schwerbehinderter/gleichgestellter Menschen, insbesondere Frauen, in der Stadtverwaltung nach Möglichkeit zu erhöhen. Ziel ist die Realisierung der gleichberechtigten Teilhabe aller Beschäf- tigten der Stadtverwaltung Köln am Arbeitsleben zu ermöglichen. 4.3.3 Migration Zum Stand 31.12.2017 waren 1.210 Mitarbeitende im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus- ländischer Nationalität (im Vergleich 2016: 1.167 Beschäftigte). Damit ist der Anteil im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen. Insgesamt sind 77 Nationen vertreten. Eine Aufteilung der Nationalitäten gibt folgendes Bild: Abbildung 31: Aufteilung der vertretenen Nationen Eine detaillierte Aufteilung über Mitarbeitende ausländischer Nationen ist unter Punkt 5 - Statisti- sche Übersichten zu finden. 31 84 210 244 230 138 22 45 126 129 185 102 53 129 336 373 415 240 18-30 31-40 41-50 51-55 56-60 über 61 Frauen Männer Gesamt türkisch; 544 italienisch; 143griechisch; 70 polnisch; 50 russisch; 26 österreichisch; 25 niederländisch; 24 iranisch; 20 restliche; 308 Seite 45 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.4 Spezielle Auswertungen 4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit Abbildung 32: Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2003 Die Jahresquote für 2017 liegt bei 8,51 % in der Gesamtverwaltung und bei 8,73 % in der Kern- verwaltung. Damit ist, bis auf eine leichte Verbesserung (0,02 Prozentpunkte) in 2012, die städtische Fehlzeiten- quote aufgrund von Krankheit seit 2006 zum zehnten Mal in Folge gestiegen. Den größten Block umfassen sowohl in der in der Gesamtverwaltung als auch in der Kern- verwal- tung die Ausfallzeiten zwischen 4 und 42 Tagen – also die Ausfallzeiten, für die bereits eine Ar- beitsunfähigkeitsbescheinigung des Arztes beim Arbeitgeber vorgelegt werden muss. Von den gesamtstädtischen Krank- heitstagen i. H. v. rd. 567.000 Tagen resultieren rd. 46 % aus mittelfristi- gen (rd. 260.000 Fehltage) und rd. 39 % (221.000 Fehltage) aus lang- fristigen Abwesenheiten. Sie ma- chen damit 85 % der gesamten krankheitsbedingten Ausfälle aus. Abbildung 33: Verteilung der Krankheitstage 2017 1-3 Krankheits tage 15% 4-42 Krankheits tage 46% ab 43 Krankheits tage 39% 6,25% 6,22% 6,31% 6,17% 6,20% 6,48% 6,68% 6,96% 7,24% 7,22% 7,63% 7,84% 8,19% 8,56% 8,73% 7,00% 7,42% 7,63% 7,98% 8,31% 8,51% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Kernverwaltung Gesamtverwaltung Seite 46 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Die Kurzzeiterkrankungen (bis 3 Tage) fallen hierbei mit rd. 15 % (86.000 Fehltage) bei den Krank- heitsabwesenheiten kaum ins Gewicht, obwohl sie mit rd. 67 % den größten Anteil an Fehlfällen stellten und demnach am häufigsten auftraten. Im Vergleich zum Vorjahr sind nur eine geringe Veränderungen festzustellen. Der Anteil der Lang- zeiterkrankungen ist um rd. 0,3 Prozentpunkte gestiegen und die der mittleren Erkrankungszeiten ist um rd. 0,2 Prozentpunkte gesunken. Auch der Anteil der Kurzzeiterkrankungen ist mit einer Ver- ringerung um 0,1 Prozentpunkte nahezu identisch mit dem des Vorjahres. Abbildung 34: Aufteilung der Krankheitsfälle 2017 nach Dauer (Vorjahreswerte in Klammern) Es überwiegen die Langzeiterkrankungen bei beiden Geschlechtern ab der Gruppe 55- 59 Jahre. Die Kurzzeiterkrankungen ab 60 Jahren machen dagegen nur noch rund 10 % der krankheitsbe- dingten Fehlzeiten aus. Faktoren wie z. B. - die Altersstruktur der Beschäftigten, - die Art der Tätigkeit, - die Entwicklung von Volkskrankheiten - betriebliche Faktoren - etc. beeinflussen eine Fehlzeitenquote sehr stark. Das aktuelle, seit Jahren stetig steigende Durch- schnittsalter der Beschäftigten der Kölner Verwaltung lag am 31.12.2017 bei 45, 8 Jahren in der Gesamtverwaltung und entspricht damit dem Durchschnittsalter im öffentlic hen Dienst in 2016 (lt. Statistischem Bundesamt) von 45,7 Jahren. 15,2% (15,3%) 45,8% (46,0%) 39,0% (38,7%) 67,4% (66,9%) 30,6% (31,1%) 2,0% (2,0%) 1-3 Tage (Kurzzeiterkrankungen) 4-42 Tage (mittelfristig) ab 43 Tage (Langzeiterkrankungen) Verhältnis Krankheitsdauer zu Krankheitsfällen Krankheitsdauer Krankheitsfälle Seite 47 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) Grundlage hierfür ist für die Beschäftigten der Tarifvertrag zu flexiblen Arbeitszeitregelungen für ältere Beschäftigte (TV FlexAZ) und für die Beamtinnen und Beamten § 66 Landesbeamtengesetz (LBG). Zur Konkretisierung der Anspruchsvoraussetzungen hat der Stadtvorstand am 21.03.2017 be- schlossen, dass Anträge auf Altersteilzeit bewilligt werden, wenn die Antragstellerin bzw. der An- tragsteller das 60. Lebensjahr vollendet hat und einen Antrag auf Altersteilzeit im Teilzeitmodell stellt. Darüber hinaus ist die Gewährung der Altersteilzeit im Blockmodell möglich, soweit das jeweilige Dezernat bzw. die jeweilige Dienststelle eine entsprechende Aufwandsneutralität gewährleistet o- der ein besonders begründeter Einzelfall vorliegt, der unter Abwägung von persönlichen und dienst- lichen Interessen eine sinnvolle Einzelfallentscheidung rechtfertigt. Nachfolgende Grafik zeigt die Entwicklung der Inanspruchnahme (Beginn) von Altersteilzeitmodel- len ab 2000. Erkennbar war in 2017 eine abnehmende Anzahl von beginnenden Arbeitszeitmodel- len. Für das Jahr 2018 liegt aber bereits ein wieder steigender Wert vor – nicht zuletzt auch aufgrund der oben gennannten aktualisierten städtischen Regelegung - Abbildung 35: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000 4.5 Weiteres 4.5.1 Stellenplan 4.5.1.1 Stellenplan 2019 Bedingt durch die zu bewältigenden Herausforderungen zur Prozessoptimierung und Qualitätsstei- gerung der Stadtverwaltung sind für 2019 insgesamt 312,1 zusätzliche Stellen erforderlich. Diese entfallen insbesondere auf Maßnahmen zur Digitalisierung, Beschleunigung von Baugenehmi- gungsprozessen und Stärkung der Museen. Auch im Bereich der Sanierung und des Ausbaus der Infrastruktur besteht nach wie vor ein hoher Bedarf – beispielsweise für die Gesamtinstandsetzung der Mülheimer Brücke, den Betrieb einer Tunnel- und Verkehrsleitzentrale, Maßnahmen zur Stadt- gestaltung und die Planung und den Bau von neuen Lichtsignalanlagen. Eine detaillierte tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 0 50 100 150 200 250 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Beamte Beschäftigte Seite 48 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 Nachfolgend ist die Entwicklung der Mehrstellen seit 2003 erkennbar. Nachdem seit 2015 – unter anderem aufgrund der Flüchtlingsthematik - zunächst wieder höher ausfallende Stellenzu- setzungen erforderlich waren, ist die Anzahl der Mehrstellen zum Stellen - plan 2019 weiter rück - läufig. Abbildung 36: Entwick- lung der Mehrstellen seit 2003 Die durchschnittliche Anzahl an Mehrstellen pro Stellenplan seit 2003 ist auf 359 gesunken. Zum Stellenplan 2018 lag der Durchschnitt bei 362 Stellen (durchschnittliche Anzahl im Bericht 2017: 362). Eine Aufteilung der Mehrstellen nach Aufgabenschwerpunkten ist unter Punkt 5 - Statistische Übersichten zu finden. 4.5.2 Personalaufwendungen Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Per sonal je Haushaltsjahr in Mio Euro. Abbildung 37: Entwicklung Personalaufwand seit 2011 Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5 164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 226,5 239,2 244 248,9 352,4 364,1 381 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 547,9 567,5 579,6 592 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2) Gesamt (incl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe Rückstellung etc.) davon Bezüge Beamte davon Entgelt Beschäftigte 0 200 400 600 800 1000 1200 Entwicklung der Mehrstellen (2003/2004 - 2019) Mehrstellen je Stpl. Ø Anzahl d. Mehrstellen Ø 359 Seite 49 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 4.5.2.1 Personalintensität Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Die Ermitt- lung der Personalintensität basiert auf den Empfehlungen des Handbuches zum NKF-Kennzahlen- Set des Ministeriums für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen. Trotz Wachstum des Standortes Köln und der damit verbundenen Steigerung des gesamten Haus- haltsvolumens ist es gelungen, das Mehr an Leistung für die Bürger und Bürgerinnen mit im Ver- hältnis zum Wachstum nahezu konstanten Volumenanteil an Personalaufwendungen zu erbringen. Abbildung 38: Personalintensität seit 2011 Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) Eine detaillierte Aufstellung des Personalaufwandes ist unter Punkt 5 - Statistische Übersichten zu finden. 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5 2.576,5 2.644,8 2.884,2 2.982,1 3.014,7 3.282,8 3.305,1 3.466,0 3.621,7 3.629,6 3.679,1 3.741,2 22,33% 22,14% 21,84% 21,82% 22,69% 21,13% 23,05% 22,61% 23,79% 23,82% 24,42%24,00% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2) Personalintensität in % Aufwendungen in T€ Personalaufwand Anderer ordentl. Aufwand Seite 50 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5. Statistische Übersichten 5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung 5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung 5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung Personalbestand 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- Beamte/Beamtinnen 4.220 4.249 4.290 4.248 -42 Beschäftigte (Tarif) 12.819 13.054 13.689 14.053 364 Personalbestand Stammpersonal 17.039 17.303 17.979 18.301 322 Abgeordnete Beschäftigte 91 85 81 75 -6 Honorarkräfte 9 8 6 6 0 Ausbildung Anwärter/innen 297 339 427 573 146 Auszubildende 325 350 433 433 0 Prakt., Volontäre etc. 230 232 182 189 7 Qualifizierungsmaßnahmen 24 20 0 0 0 Bundesfreiwilligendienst 39 38 41 41 0 aktive Beschäftigte 18.054 18.375 19.149 19.618 469 Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 191 161 132 134 2 Beurlaubte 954 1000 990 917 -73 Summe 19.199 19.536 20.271 20.669 398 Tabelle 4: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung 5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung Personalbestand 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- Beamte/Beamtinnen 3.893,71 3.919,09 3.961,65 3.951,17 -10,48 Beschäftigte (Tarif) 11.145,40 11.363,37 11.914,60 12.270,35 355,75 Personalbestand Stammpersonal 15.039,11 15.282,46 15.876,25 16.221,52 345,27 Abgeordnete Beschäftigte 83,44 76,30 72,95 68,23 -4,72 Honorarkräfte 1,60 1,51 0,74 0,74 0,00 Ausbildung Anwärter/innen 296,31 338,85 426,59 572,47 145,88 Auszubildende 323,30 348,52 431,30 430,98 -0,32 Prakt., Volontäre etc. 217,12 222,91 170,44 175,96 5,52 Qualifizierungsmaßnahmen 24,00 20,00 0,00 0,00 0,00 Bundesfreiwilligendienst 39,00 38,00 41,00 41,00 0,00 aktive Beschäftigte 984,77 1.046,09 1.143,02 1.289,38 146,36 Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 87,75 74,75 60,52 60,77 0,25 Beurlaubte 791,66 833,26 823,03 756,58 -66,45 Summe 16.903,29 17.236,56 17.902,82 18.328,25 425,43 Tabelle 5: Personalbestandsentwicklung (VZ) Gesamtverwaltung Seite 51 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2016 und 2017 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung Stamm- personal Eintritte / Austritte nach Jobfamilien Eintritte 2016 Austritte 2016 +/- 2016 Eintritte 2017 Austritte 2017 +/- 2017 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 53 46 7 57 52 5 2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 362 229 133 348 293 55 3a - Verwaltung 598 279 319 614 416 198 3b - sonstige Verwaltungsberufe 122 62 60 50 71 -21 4 - MINT Informatik 15 13 2 17 13 4 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 2 4 -2 4 2 2 4 - MINT Technik 85 114 -29 225 58 167 5 - Gewerblich-technische Berufe 109 72 37 82 78 4 6 - Kultur 84 64 20 54 48 6 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 2 10 -8 4 3 1 8 - Sicherheit und Überwachung 176 39 137 6 105 -99 Gesamtergebnis 1.608 932 676 1.461 1139 322 Tabelle 6: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung nach Jobfamilien Der Personalzuwachs ergibt sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der Stadtverwaltung (incl. Beurlaubungen, Beurlaubungsrückkehrer, Befristungsende etc.) Des Weiteren hängen die Jobfamilie 4 – MINT Technik und 8 – Sicherheit und Überwachung eng zusammen, da Mitarbeitende in einem Feuerwehrberuf je nach Berufsklassifizierung zu beiden Job- familien gehören können und es hier zum Vorjahresvergleich zu Verschiebungen kommen kann. 5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung Laufbahn Anzahl Anteil Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst) 1.561 9 % Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) 10.209 56 % Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst) 5.477 30 % Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst) 1.054 6 % Gesamtbestand 17.979 Tabelle 7: Bestand 2017 nach Laufbahnen Seite 52 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 Beruf (nach KldB2010 der Arbeitsagentur) Jobfamilie Anzahl Erzieher/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 2.529 Kommunalbeamter/-beamtin (gehobener Dienst) 3a - Verwaltung 1.653 Verwaltungsfachangestellte/r - Kommunalverwaltung 3a - Verwaltung 1.465 Kommunalbeamter/-beamtin (mittlerer Dienst) 3a - Verwaltung 1.002 Feuerwehrmann/-frau (mittlerer technischer Dienst) 8 - Sicherheit und Überwachung 932 Kinderpfleger/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 833 Verwaltungsangestellte/r - gehobener Dienst 3a - Verwaltung 726 Sozialarbeiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 525 Verwaltungsangestellte/r (Kommunalverwaltung) 3a - Verwaltung 436 Sozialpädagoge/-pädagogin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 334 Verkehrsüberwacher/in / Hilfspolizist/in (nicht Beamte) 8 - Sicherheit und Überwachung 279 Schulsekretär/in 3b – sonstige Verwaltungsberufe 264 Hauswirtschaftsgehilfe/-gehilfin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 259 Schulhausmeister/in 4 - MINT Technik 257 Sekretär/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 247 Ingenieur/in - Architektur 4 - MINT Technik 230 Kommunalbeamter/-beamtin (höherer Dienst) 3a - Verwaltung 211 Kindertagesstättenleiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 207 Gärtner/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 189 Raumpfleger/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 177 Verwaltungsangestellte/r - höherer Dienst 3a - Verwaltung 157 Call-Center-Agent/in 3b – sonstige Verwaltungsberufe 156 Gärtnereihilfsarbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 126 Gartenbaufacharbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 126 Bühnenarbeiter/in 6 - Kultur 106 Musikschullehrer/in 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 104 Arzt/Ärztin 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 92 Ermittlungsbeamt(er/in) 3a - Verwaltung 84 Ingenieru/in – Bau 4 - MINT Technik 83 Vermessungstechniker/in - Vermessung 4 - MINT Technik 83 Tabelle 8: Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 Aus Platzgründen kann im Personalbericht keine abschließende Aufteilung der rd. 650 bei der Stadt Köln vertretenen Berufsbilder aufgenommen werden. 5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal 5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil Bereich Frauen Davon Teilzeit Männer Davon Teilzeit Teilzeit- quote insgesamt Kernverwaltung 64,44% 43,82% 35,56% 8,73% 31,34% Gesamtverwaltung 62,81% 43,29% 37,19% 9,12% 30,58% Tabelle 9: Geschlechter- und Teilzeitquoten 2017 Seite 53 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach Geschlecht: Dezernat Anzahl Männer Anzahl Frauen Summen Anteil Männer Anteil Frauen Dezernat OB 118 169 287 41% 59% OB Oberbürgermeisterin 44 78 122 36% 64% 01 Amt d. Oberbürgermeisterin 1 1 0% 100% 13 Amt f. Presse-+Öffentlichkeitsarbeit 20 24 44 45% 55% 1300 E-Government+Online Service 1 1 100% 0% 14 Rechnungsprüfungsamt 37 27 64 58% 42% 80 Amt f. Wirtschaftsförderung 16 39 55 29% 71% Dezernat l 2.452 2.453 4.905 50% 50% I Dez.I Allg.Verw.,Ordnung, Recht 48 73 121 40% 60% 02-1 Bürgeramt Innenstadt 61 184 245 25% 75% 02-2 Bürgeramt Rodenkirchen 21 41 62 34% 66% 02-3 Bürgeramt Lindenthal 36 66 102 35% 65% 02-4 Bürgeramt Ehrenfeld 26 71 97 27% 73% 02-5 Bürgeramt Nippes 34 63 97 35% 65% 02-6 Bürgeramt Chorweiler 37 120 157 24% 76% 02-7 Bürgeramt Porz 36 78 114 32% 68% 02-8 Bürgeramt Kalk 24 66 90 27% 73% 02-9 Bürgeramt Mülheim 44 73 117 38% 62% 1000 Zentrale Dienste 68 381 449 15% 85% 11 Amt f. Personal, Organisation 64 187 251 25% 75% 1100 Zusatzvers./Beihilfe 16 48 64 25% 75% 12 Amt f. Informationsverarbeitung 242 71 313 77% 23% 2000 Wahlamt 10 10 20 50% 50% 27 Zentrales Vergabeamt 31 24 55 56% 44% 30 Rechts- u. Versicherungsamt 19 21 40 48% 53% 32 Amt für öffentl. Ordnung. 285 548 833 34% 66% 324 Ordnungs-+Verkehrsdienst 226 231 457 49% 51% 37 Berufsfeuerwehr 1.115 73 1.188 94% 6% I 1 Amt f. Gleichst. Frauen/Männer 10 10 0% 100% Dezernat ll 174 330 504 35% 65% II Dez. II Finanzen 4 8 12 33% 67% 20 Kämmerei 114 192 306 37% 63% 21 Kassen- und Steueramt 56 130 186 30% 70% Dezernat III 227 123 350 65% 35% III Dez. III Wirtsch.+Liegenschaften 2 2 4 50% 50% 23 Amt f.Liegensch.,Verm., Kataster 225 121 346 65% 35% Dezernat IV 758 5.214 5.972 13% 87% IV Dez. IV Bild.,Jugend.,Sport 7 11 18 39% 61% 40 Schulverwaltungsamt 135 401 536 25% 75% 42 Amt für Weiterbildung 56 104 160 35% 65% 51 Amt f. Kinder, Jugend, Familie. 377 4.374 4.751 8% 92% 5110 Familienberatung/Schulpsycho 14 60 74 19% 81% 5111 Kinder-+Jugendpäd. Einricht.. 69 243 312 22% 78% 52 Sportamt 100 21 121 83% 17% Seite 54 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Dezernat Anzahl Männer Anzahl Frauen Summen Anteil Männer Anteil Frauen Dezernat V 726 1.489 2.215 33% 67% V Dez. V Soz.,Integrat.,Umwelt. 9 15 24 38% 63% 50 Amt f. Soziales+Senioren 229 553 782 29% 71% 5000 Jobcenter 155 335 490 32% 68% 5001 Diversity 8 23 31 26% 74% 53 Gesundheitsamt 66 223 289 23% 77% 56 Amt für Wohnungswesen 171 215 386 44% 56% 57 Umwelt-, Verbraucherschutzamt 88 125 213 41% 59% Dezernat Vl 1.156 588 1.744 66% 34% VI Dez. VI Stadtentw.,Plan, Bauen 6 10 16 38% 63% 15 Amt f. Stadtentwickl. u. Statistik 34 50 84 40% 60% 26 Gebäudewirtschaft 286 221 507 56% 44% 61 Stadtplanungsamt 27 48 75 36% 64% 62 Bauverwaltungsamt 18 31 49 37% 63% 63 Bauaufsichtsamt 81 98 179 45% 55% 67 Amt f.Landsch.pflege.,Grünfläch. 704 130 834 84% 16% Dezernat Vll 815 900 1.715 48% 52% VII Dez. VII Kunst, Kultur 48 22 70 69% 31% 41 Kulturamt 5 17 22 23% 77% 4101 Puppenspiele 17 10 27 63% 37% 43 Stadtbibliothek 38 157 195 19% 81% 44 Historisches Archiv 56 97 153 37% 63% 4510 Wallraf-Richartz-Museum 10 14 24 42% 58% 4511 Museum Ludwig 14 34 48 29% 71% 4512 Römisch- Germani. Mus. 11 9 20 55% 45% 4512/2 Arch. Bodendenkmalpflege 14 4 18 78% 22% 4513 Rautenstr.-Joest-Museum 9 16 25 36% 64% 4514 Mus. f. Angewand. Kunst 7 10 17 41% 59% 4515 Museum für Ostasiat. Kunst 4 9 13 31% 69% 4516 Museum Schnütgen 4 7 11 36% 64% 4518 Kölnisches Stadtmuseum 13 26 39 33% 67% 4520 NS-Dokumentationszentrum 12 6 18 67% 33% 4522 Museumsdienst 6 18 24 25% 75% 4523 Kunst- u. Museumsbibliothek. 7 30 37 19% 81% Zu Dezernat Vll 46 Bühnen 429 326 755 57% 43% 47 Orchester 94 65 159 59% 41% 48 Stadtkonservator/in 10 15 25 40% 60% VII/3 Dez. VII/3 Archäol. Zone 7 8 15 47% 53% Dezernat VIII 356 203 559 64% 36% VIII Dez. VIII Mob./ Verkehr 4 6 10 40% 60% 66 Amt f. Straßen u. Verkehrstechn. 249 148 397 63% 37% 69 Amt f. Brücken, Stadtb.bau 103 49 152 68% 32% Personalräte 24 26 50 48% 52% PR Personalräte 24 26 50 48% 52% Gesamtergebnis 6.806 11.495 18.301 37% 63% Tabelle 10: Personalbestand nach Dezernaten, Dienststellen und Geschlecht Seite 55 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.3 Führungskräfte 5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht Laufbahn/Geschlecht Männer Frauen Summe Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD) 87 77 164 Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD) 382 551 933 Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD) 249 180 429 Summe 718 808 1.526 Tabelle 11: Führungskräfte nach Geschlecht und Laufbahn 5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht Funktion Männer Frauen Summe Dezernent/in 2 5 7 Amtsleiter/in 24 15 39 Stellv. Amtsleiter/in 23 10 33 Leitung Punktdienststelle 13 5 18 Stellv. Punktdienststellenleiter/in 3 11 14 Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung 4 1 5 Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung 1 1 Leitung Stabsstelle 18 19 37 Stellv. Stabsstellenleiter/in 1 1 2 Abteilungen 68 49 117 Referent/in 17 17 34 Sachgebietsleitungen 265 215 480 Sachgruppenleitungen 265 254 519 Kindertagesstättenleitungen 15 205 220 Summe 718 808 1.526 Tabelle 12: Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht Seite 56 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung Personalbestand 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- Beamte/Beamtinnen 4.081 4.107 4.143 4.106 -37 Beschäftigte (Tarif) 11.563 11.795 12.368 12.686 318 Personalbestand Stammpersonal 15.644 15.902 16.511 16.792 281 Abgeordnete Beschäftigte 91 85 81 75 -6 Honorarkräfte 9 8 6 6 0 Ausbildung Anwärter 297 339 427 573 146 Auszubildende 303 323 409 405 -4 Prakt., Volontäre etc. 201 211 164 165 1 Qualifizierungsmaßnahmen 24 20 0 0 0 Bundesfreiwilligendienst 37 37 40 39 -1 aktive Beschäftigte 16.606 16.925 17.638 18.055 417 Altersteilzeit - Freizeitphase 171 138 118 124 6 Beurlaubte 917 962 960 889 -71 Su. Beschäftigungsverhältnisse 17.694 18.025 18.716 19.068 352 Tabelle 13: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Kernverwaltung 5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und Sondervermö- gen (Stammpersonal) Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in vier eigenbe- triebsähnlichen Einrichtungen und der Zusatzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt. Das Veranstaltungszentrum Köln als fünfte eigenbetriebsähnliche Einrichtung besitzt kein eigenes Stammpersonal; die Aufgaben werden durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kämmerei wahr- genommen. 5.1.5.1 Gebäudewirtschaft Der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln obliegt als eigenbetriebsähnlicher Einrichtung die zentrale umfassende Immobilienbewirtschaftung von Schulen, Kindertagesstätten, Verwaltungsgebäuden und sonstigen Gebäuden/ Bauten, die der Stadt Köln zur Erfüllung ihrer Auf gaben dienen. Dies umfasst auch die Zuständigkeit für die Durchführung von Neubau- und Sanierungsmaßnahmen so- wie Modernisierungs- und Bauunterhaltungsmaßnahmen, die Wahrnehmung der Betreiberverant- wortung, den Erwerb und die Veräußerung sowie die An- und Vermietung von Immobilien bzw. Liegenschaften. Aktuell sind bei der Gebäudewirtschaft 507 Kolleginnen und Kollegen beschäftigt. Bestand Gebäudewirtschaft zum 31.12.2017 Bestand 2017 Männer Bestand 2017 Frauen Bestand 2017 gesamt Bestand 2016 Bestand 2015 Beamte/Beamtinnen 32 53 85 88 88 Beschäftigte 254 168 422 400 383 Personalbestand Stammpersonal 286 221 507 488 471 Tabelle 14: Personalbestand der Gebäudewirtschaft Seite 57 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.5.2 Bühnen Die Bühnen Köln mit den Sparten Oper, Schauspiel und exklusiven Tanzgastspielen bieten mit jährlich über 600 Veranstaltungen ein vielseitiges und attraktives Programm. Bestand Bühnen zum 31.12.2017 Bestand 2017 Männer Bestand 2017 Frauen Bestand 2017 gesamt Bestand 2016 Bestand 2015 Beamte/Beamtinnen 5 11 16 15 15 Beschäftigte 424 315 739 14 14 Personalbestand Stammpersonal 429 326 755 681 681 Tabelle 15: Personalbestand der Bühnen Hinzu kommen aktuell rd. 185 Gastkünstler. Nähere Informationen zu den Bühnen der Stadt Köln finden Sie unter: http://www.buehnen- koeln.de/ 5.1.5.3 Orchester Das Sinfonie-Orchester der Stadt Köln ist das Gürzenich-Orchester. Bestand Orchester zum 31.12.2017 Bestand 2017 Männer Bestand 2017 Frauen Bestand 2017 gesamt Bestand 2016 Bestand 2015 Beamte/Beamtinnen 0 1 1 0 0 Beschäftigte 94 64 158 154 150 Personalbestand Stammpersonal 94 65 159 1544 150 Tabelle 16: Personalbestand des Orchesters Nähere Informationen zum Gürzenich- Orchester finden Sie unter: http://www.guerzenich-orches- ter.de/ 5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud Ebenfalls als eigenbetriebsähnliche Einrichtung wird das Wallraf-Richartz-Museum der Stadt Köln geführt. Bestand WRM zum 31.12.2017 Bestand 2017 Männer Bestand 2017 Frauen Bestand 2017 gesamt Bestand 2016 Bestand 2015 Beamte/Beamtinnen 1 3 4 4 4 Beschäftigte 9 11 20 18 19 Personalbestand Stammpersonal 10 14 24 22 23 Tabelle 17: Personalbestand Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud Nähere Informationen zum Museum finden Sie unter: http://www.wallraf.museum/ Seite 58 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Die Zusatzversorgungskasse (ZVK) der Stadt Köln ist eine Dienststelle der Stadt Köln und gewährt seit über 60 Jahren betriebliche Zusatzrenten an die ehemaligen Beschäftigten ihrer Kassenmitglie- der oder deren Hinterbliebenen. Die Beihilfekasse der Stadt Köln erstattet ihren Kundinnen und Kunden im Rahmen der Fürsorge- pflicht des Dienstherrn bzw. Arbeitgebers auf Antrag einen Teil der Kosten im Krankheits-, Geburts- und Todesfall. Bestand ZVK/Beihilfe zum 31.12.2017 Bestand 2017 Männer Bestand 2017 Frauen Bestand 2017 gesamt Bestand 2016 Bestand 2015 Beamte/Beamtinnen 8 28 36 39 35 Beschäftigte 8 20 28 25 26 Personalbestand Stammpersonal 16 48 64 64 61 Tabelle 18: Personalbestand Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Nähere Informationen zur Zusatzversorgungskasse finden Sie unter http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/zusatzversorgungskasse/ und zur Beihilfekasse unter: http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/beihilfe/ Seite 59 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.2 Altersaufteilung 5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht Altersko- horte Frauen Männer Summe < 20 22 8 30 20-24 438 140 578 25-29 991 508 1.499 30-34 1.026 643 1.669 35-39 1.102 715 1.817 40-44 1.217 621 1.838 45-49 1.681 921 2.602 50-54 2.071 1.262 3.333 55-59 1.845 1.160 3.005 60-64 1044 773 1.817 > 65 58 55 113 Summe 11.495 6.806 18.301 Ø - Alter 45,4 Jahre 46,5 Jahre 45,8 Jahre Tabelle 19: Personalbestand nach Alterskohorten und Geschlecht 5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) Dezernat OB I II III IV V VI VII VIII PR Gesamt Altersdurchschnitt 49,4 45,2 46,5 48,3 44,4 47,8 48,2 45,8 45,8 53,7 45,8 Tabelle 20: Altersdurchschnitt nach Dezernaten 5.3 Altersbedingte Fluktuation 5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung 5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn Laufbahnen 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe Einf. Dienst 21 13 23 21 20 26 36 21 35 28 41 285 Mittl. Dienst 129 102 135 191 194 222 272 241 314 289 300 2.389 Geh. Dienst 84 81 103 128 151 174 168 166 149 184 204 1.592 Höh. Dienst 26 29 25 31 37 41 31 31 36 35 31 353 Summe 260 225 286 371 402 463 507 459 534 536 576 4.619 Tabelle 21: Austritte nach Laufbahnen 5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht Ge- schlecht 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe Männer 118 121 129 161 182 218 205 188 232 227 219 2.000 Frauen 142 104 157 210 220 245 302 271 302 309 357 2.619 Summe 260 225 286 371 402 463 507 459 534 536 576 4.619 Seite 60 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Tabelle 22: Altersaustritte nach Geschlecht 5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien Jobfamilie 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 5 3 5 6 9 16 17 15 15 10 16 117 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 47 44 68 73 103 108 120 97 99 99 108 966 3a - Verwaltung 71 62 78 113 123 136 141 162 194 180 217 1.477 3b - sonstige Verwaltungsberufe 20 22 25 33 23 28 44 27 33 37 41 333 4 - MINT Informatik 1 1 4 4 3 4 1 3 2 2 25 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 1 2 3 2 3 2 13 4 - MINT Technik 36 34 41 47 50 73 79 50 50 73 64 597 5 - Gewerblich-technische Berufe 23 15 23 42 25 28 36 36 53 54 49 384 6 - Kultur 13 6 15 14 19 14 12 19 16 19 15 162 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 6 9 5 10 11 10 6 5 6 8 4 80 8 - Sicherheit und Überwachung 29 28 24 25 32 41 46 43 60 48 55 431 Gesamtergebnis 251 223 285 368 399 459 505 458 531 533 573 4.585 Tabelle 23: Altersaustritte nach Jobfamilien 5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung 5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen Laufbahn / Austrittsjahr 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD) 2 2 2 3 4 12 2 7 8 8 4 54 Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD) 24 16 31 28 35 39 42 33 33 52 44 377 Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD) 12 19 14 16 19 21 14 19 21 21 15 191 Summe 38 37 47 47 58 72 58 59 62 81 63 622 Tabelle 24: Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren Laufbahnen 5.4 Personalbereiche im Besonderen 5.4.1 Menschen mit Behinderung 5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2017 Jahr 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Quote in % 6,00 6,26 6,41 6,55 6,91 7,02 7,17 7,59 7,83 7,97 8,24 Tabelle 25: Schwerbehindertenquote 2007 - 2017 Seite 61 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.2 Migration 5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen Stammpersonal Kernver- waltung 2016 Kernver- waltung 2017 Gesamt- verwaltung 2016 Gesamt- verwaltung 2017 Mitarbeiter/innen nicht deutscher Staatsan- gehörigkeit 1.121 1.059 1.167 1.210 Anteil 6,79% 6,31% 6,49% 6,61% Männer absolut 227 234 318 327 Frauen absolut 794 825 849 883 Beamte/Beamtinnen absolut 11 11 11 11 Beschäftigte absolut 1010 1048 1.156 1.199 Anteil Beamte/Beamtinnen 0,27% 0,27% 0,26% 0,26% Anteil Beschäftigte 8,17% 8,26% 8,44% 8,53% Durchschnittsalter 44,5 44,5 44,5 44,4 Anzahl Nationen 74 75 76 77 Tabelle 26: Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamt- und Kernverwaltung 5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen Staat Anz Anz Staat Anz Staat Anz türkisch 544 schweizerisch 9 chilenisch 3 ghanaisch 1 italienisch 143 litauisch 7 kasachisch 3 luxemburgisch 1 griechisch 70 irakisch 7 estländisch 2 ruandisch 1 polnisch 50 amerikanisch 6 finnisch 2 äthiopisch 1 russisch 26 japanisch 6 dänisch 2 venezolanisch 1 österreichisch 25 serbisch 6 kolumbianisch 2 kubanisch 1 niederländisch 24 rumänisch 5 tunesisch 2 kongolesisch 1 iranisch 20 tschechisch 5 afghanisch 2 kambodschanisch 1 spanisch 18 chinesisch 5 kosovarisch 2 eritreisch 1 kroatisch 18 australisch 5 albanisch 2 peruanisch 1 französisch 17 brasilianisch 4 serb./monten. 2 mexikanisch 1 belgisch 17 staatenlos 4 togoisch 2 israelisch 1 koreanisch 16 serbaidschanisch 4 thailändisch 2 costaricanisch 1 portugiesisch 15 irisch 3 nigerianisch 2 libanesisch 1 britisch 14 slowenisch 3 kameruanisch 2 syrisch 1 mazedonisch 13 weissrussisch 3 slowakisch 2 laotisch 1 urkainisch 12 bulgarisch 3 argentinisch 1 ungarisch 1 bosnisch 10 serbisch-monten 3 bangladeschisch 1 kanadisch 1 marokkanisch 10 philippinisch 3 srilankisch 1 vietnamesisch 1 kenianisch 1 Tabelle 27: Anzahl Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamtverwaltung Seite 62 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich Verwaltungsbereich 2016 2017 Veränderung Gesamtverwaltung 8,31 % 8,51 % + 0,20 %-Punkte Kernverwaltung 8,56 % 8,73 % + 0,17 %-Punkte Tabelle 28: Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich 5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen Gesamtverwaltung Status- gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt Beamte 1,24% 3,17% 3,39% 7,80% Beschäftigte 1,31% 4,12% 3,30% 8,73% Gesamtquote 1,29% 3,90% 3,32% 8,51% Tabelle 29: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Gesamtverwaltung 5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung Status- gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt Beamte 1,23% 3,19% 3,43% 7,84% Beschäftigte 1,36% 4,25% 3,42% 9,02% Gesamtquote 1,33% 3,99% 3,42% 8,73% Tabelle 30: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung 5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Gesamtverwaltung Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt Männer 1,09% 3,55% 2,93% 7,57% Frauen 1,42% 4,10% 3,55% 9,07% Gesamtquote 1,29% 3,90% 3,32% 8,51% Tabelle 31: Fehlzeitenquote 2017 nach Geschlecht in der Gesamtverwaltung 5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Kernverwaltung Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt Männer 1,13% 3,65% 3,02% 7,81% Frauen 1,43% 4,17% 3,64% 9,24% Gesamtquote 1,33% 3,99% 3,42% 8,73% Tabelle 32: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung Seite 63 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.4 Altersteilzeit 5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006 Jahr 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Beamte 31 22 13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 Beschäf- tigte 94 68 34 111 7 10 11 26 30 28 48 6 Gesamt 125 90 47 128 19 20 45 34 62 75 76 8 Tabelle 33: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006 Seite 64 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.5 Stellenplan Tabelle 34: Stellenentwicklung ab 2013/2014 Art StPl 2013/2014 StPl 20152) StPl 2016/20175) StPl 20186) StPl 20197) Unbefristete Mehrstellen 138,98 751,44 967,10 573,06 279,85 Befristete Mehrstellen 46,24 116,23 76,27 57,70 32,25 Summe 185,22 867,67 1.043,37 630,76 312,10 Entfristungen 33,50 132,72 36,50 77,00 7,77 Befristungsverlängerungen 95,58 91,10 149,72 58,72 85,72 Summe 129,08 223,82 186,22 135,72 93,49 Mehrbedarf insgesamt (Mehrstellen+ Entfristungen + Befristungsverlängerun- gen) 314,30 1.091,49 1.229,59 766,48 405,59 Wenigerstellen unbefristet - 88,19 - 251,36 -39,36 -12,98 -1,91 Wenigerstellen befristet - 31,43 - 22,60 -16,83 -22,25 -3,00 Summe - 119,62 - 273,96 - 56,19 -35,23 -4,91 Saldo Mehr-/ Wenigerstellen 65,60 593,71 987,18 595,53 307,19 Saldo Mehrbedarf ins- ges./Wenigerstellen 194,68 817,53 1.173,40 731,25 400,68 Gesamtstellenzahl1) rd. 15.725 rd. 16.319 rd. 17.306 rd. 17.902 rd. 18.1798) Mehrstellen Nachwuchskräfte 0,00 51,00 112,00 340,00 5,00 Befristungsverlängerungen 0,00 0,00 9,00 2,00 0,00 Mehrbedarf insges. (Mehrstellen + Befristungs- verlängerungen) 0,00 51,00 121,00 342,00 5,00 Wenigerstellen Nachwuchskräfte - 130,81 - 20,003) - 21,004) -12,00 0,00 Saldo Mehr-/ Weniger-stel- len Nachwuchskräfte - 130,81 31,00 91,00 328,00 5,00 Saldo Mehrbedarf ins- ges./Wenigerstellen Nach- wuchskräfte - 130,81 31,00 100,00 330,00 5,00 Seite 65 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement Erläuterungen: 1) vollzeitverrechnet, ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen 2) unter Berücksichtigung der Änderungen bzw. Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von SPD und Bündnis90/Die Grünen 4) Im Gegenzug zur Absetzung der Praktikanten-/Praktikantinnenstellen werden 20 Stellen für ein Traineeprogramm im ASD zugesetzt. 5) Aufgrund der Ausbildung an der Notfallsanitäter/innen-Berufsfachschule (hierfür werden 60 Stellen zugesetzt) werden die Stellen für Rettungsdienstprak- tikanten/-praktikantinnen nicht mehr benötigt. 6) unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der Gruppe Deine Freunde 7) gem. Beschlussvorlage „Stellenplan für das Jahr 2018“ (Session-Vorlage 2834/2017) unter Berücksichtigung der Anlage 6 – Nachtrag zur Beschlussvor- lage und unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der Ratsgruppe GUT 8) unter Berücksichtigung der Mehr - und Wenigerstellen zum Stellenplan 2019 sowie abzüglich 30,0 Stellen (saldiert), die im Rahmen der Aufgabenüber- tragung für Kulturbauten in das Sondervermögen von 26 übertragen worden sind. 5.4.5.1 Mehrstellen 2019 nach Aufgabenschwerpunkten Die 312,10 Stellen verteilen sich auf die folgenden Aufgabenschwerpunkte (nicht abschließend): Anz. Stellen Aufgabe und Amt 25,50 Themenfeld Digitalisierung (12, 37, 66, 67, 69) 50,00 Strategische Leitprojekte, unter anderem: 20,50 „Qualität im Rechnungswesen“ (20, 23, 66) 12,00 „Köln aufräumen“, Umsetzung des Gestaltungshandbuches (61, 62, 66, 67) 10,00 „Museen, Menschen, Medien – neue Strategien für den Standort Köln“ (4522) Weitere Themen 16,00 Bau von Lichtsignalanlagen (64) 12,00 Musikschullehrer (40) 11,00 Verbundprojekt zur Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen (12, 23, 57, 63) 8,50 Überwachung der neu eingeführten Erlaubnispflicht für Wohnimmobilienverwalter (32) 8,00 Einrichtung der Tunnel- und Verkehrsleitzentrale (64, 69) 6,00 Stärkung des Bereiches „Steuerberatung“ (20) 5,00 Verpflichtung zu Integrationskursen für Asylbewerber/innen mit positiver Bleibeperspektive (33) 5,00 Grünpflege – pflege von Baumscheiben (67) 4,00 Verbesserung der Sauberkeit und Sicherheit in der Domumgebung (VI/4) 4,00 Umsetzung des Projektes „Bleiberechtsperspektive für langjährig geduldete Menschen“ (33) Tabelle 35: Stellenmehrbedarf 2019 Seite 66 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.6 Personalaufwendungen Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Mio. Euro und die Steige- rungsrate zum Vorjahr. Übersicht Personal-aufwendun- gen 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2) Bezüge Beamte 164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 226,5 239,2 244 248,9 Entgelt Beschäftigte 352,4 364,1 381,0 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 547,9 567,5 579,6 592 Arbeitgeberanteile Sozial-versiche- rung 100,9 103,9 107,5 114,6 119,2 129,2 124,2 141,5 150,6 153,8 157 160,3 Unfallversicherung 2,0 1,8 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,6 2,8 2,9 2,9 3 Beihilfe 14,4 13,2 12,8 13,5 14,1 15,5 15,1 16,4 15,8 16,1 16,5 16,8 Summe 1 634,0 647,6 671,6 707,0 730,5 780,5 817,0 874,9 943,6 979,5 1.000 1.021 Veränderung zum Vorjahr 2,2% 2,1% 3,7% 5,3% 3,3% 6,8% 4,7% 7,0% -7,28% -3,67% -2,05% -2,06% Pensionsrückstellungen 63,4 65,9 86,9 74,8 102,1 55,7 117,1 87,8 128,7 100 125 100 Beihilferückstellung 21,5 16,6 25,1 22,0 27,7 14,7 29,4 21,0 30,1 25,1 30,5 25,1 Rückstellungen für ATZ, Urlaub, Überstd., LOB etc. 21,9 21,9 22,3 28,6 24,7 28,8 26,4 29,1 27,9 30,3 33 35,4 Summe 2 106,7 104,4 134,3 125,3 154,5 99,2 172,9 137,8 186,7 155,4 188,5 160,5 Veränderung zum Vorjahr -17,9% -2,1% 28,6% -6,7% 23,3% -35,8% 74,3% -20,3% -26,19% 20,14% -17,6% 17,45% Personalaufwendungen gesamt 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.130,3 1.135 1.188,5 1.181,5 Veränderung zum Vorjahr -1,3% 1,5% 7,2% 3,3% 6,3% -0,6% 12,5% 2,3% -10,4% -0,4% -4,5% 0,6% Tabelle 36: Entwicklung der Personalaufwendungen seit 2011 1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) Seite 67 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.4.7 Personalintensität Personalintensität 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2021 2) Ordentl. Aufwendungen 3396,8 3690,0 3814,5 3899,7 4162,5 4295,1 4478,7 4.752,0 4.764,6 4.867,7 4.922,7 Personalaufwand 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5 Anderer ordentl. Aufwand 2644,8 2884,2 2982,1 3014,7 3282,8 3305,1 3466,0 3.621,7 3.629,6 3.679,1 3.741,2 Personalintensität 22,1% 21,8% 21,8% 22,7% 21,1% 23,0% 22,6% 23,79% 23,82% 24,42% 24,00% Tabelle 37: Verhältnis Personalaufwand und anderer ordentlicher Aufwand (Angaben in T€) Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen Die Schwankungen bei den Jahresergebnissen resultieren aus dem unterschiedlichen Niveau der jährlichen Inanspruchnahme, die den Aufwand mindern (Versorgungsauszahlungen abzgl. der Inanspruchnahme der Pensionsrückstellungen = Versorgungsaufwand). Jahr 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20181) 20192) 20202) 20212) 20222) Versorgungs- aufwand 44,6 51,8 48,3 37,7 60,3 56,0 53,8 45,8 64,5 64,3 67,4 69,1 70,8 72,5 Tabelle 38: Entwicklung des Versorgungsaufwandes seit 2009 Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 2) ) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 5.4.9 Inanspruchnahmen von Rückstellungen Die Entwicklung der jährlichen Inanspruchnahmen stellt sich seit 2008 wie folgt dar: Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Inanspruchnahme 7,8 29,5 24,6 30,2 41,5 22,2 29,9 33,3 42,9 26,9 Angaben in Mio. Euro Tabelle 39: Entwicklung der Rückstellungsinanspruchnahmen seit 2008 Seite 68 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 5.5 Jobfamilien Folgende Übersicht zeigt die maßgeblichen Berufe bzw. Berufsbereiche, welche in den Job- familien zusammengefasst wurden. Diese ist nicht abschließend, sondern stellt lediglich einen Überblick dar: 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten Ärztinnen/Ärzte Logopäde/Logopädin (Schul-)Psychologe/Psychologin ärztlicher Bereich 2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter/in 3a - Verwaltung Verwaltungsberufe 3b - Sonstige Verwaltungsberufe Juristinnen/Juristen Call-Center-Agent/in Sekretär/in und Schulsekretär/in Bibliothekarberufe 4 - MINT Informatik Berufe in der Datenverarbeitung 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich 4 - MINT Technik Vermessungsberufe Architektenberufe Techn. Feuerwehrberufe Technische Berufe Architektenberufen Ingenieurberufe 5 - Gewerblich-technische Berufe Reinigungsberufe Helfer/in - Papierverarbeitung Schneider/in Sportplatzwart/in Straßenbauberufe Gartenberufe 6 - Kultur Künstlerberufe 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten Musikschullehrer/in 8 - Sicherheit und Überwachung Ordnungs- und Ermittlungsdienst Feuerwehrberufe Schulwegbegleiter/in Tabelle 40: Jobfamilien mit maßgeblichen Berufen Seite 69 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement 6. Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: ORGANIGRAMM PERSONAL- UND VERWALTUNGSMANAGEMENT .................................................................... 11 ABBILDUNG 2: ZUKÜNFTIGES BEWERBERCENTER .............................................................................................................. 13 ABBILDUNG 3: ZUKÜNFTIGES BEWERBERCENTER .............................................................................................................. 13 ABBILDUNG 4: FORTBILDUNGSPROGRAMM 2018 ............................................................................................................ 15 ABBILDUNG 5: ENTWICKLUNG PERSONALBESTAND IN DER GESAMTVERWALTUNG ................................................................... 24 ABBILDUNG 6: BESTAND NACH LAUFBAHNEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .......................................................................... 26 ABBILDUNG 7: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................... 27 ABBILDUNG 8: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH LAUFBAHNGRUPPE IN DER GESAMTVERWALTUNG ......................................... 27 ABBILDUNG 9: ALTERSBAUM DER GESAMTVERWALTUNG (STAMMPERSONAL) ....................................................................... 28 ABBILDUNG 10: ALTERSKOHORTEN NACH BEAMTEN UND BESCHÄFTIGTEN (STAMMPERSONAL) ................................................ 28 ABBILDUNG 11: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH LAUFBAHNEN(STAMMPERSONAL) ...................................................... 29 ABBILDUNG 12: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH JOBFAMILIEN (STAMMPERSONAL) ...................................................... 30 ABBILDUNG 13: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN (STAMMPERSONAL)............................................. 30 ABBILDUNG 14: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN UND JAHREN (STAMMPERSONAL) ........................... 31 ABBILDUNG 15: ANZAHL STELLENBESETZUNGSANTRÄGE PRO JAHR ...................................................................................... 32 ABBILDUNG 16: WOMEN&WORK ................................................................................................................................ 33 ABBILDUNG 17: POSTERAKTION .................................................................................................................................... 34 ABBILDUNG 18: POSTERAKTION .................................................................................................................................... 34 ABBILDUNG 19: EINFÜHRUNGSWOCHE NACHWUCHSKRÄFTE .............................................................................................. 35 ABBILDUNG 20: EINFÜHRUNGSWOCHE NACHWUCHSKRÄFTE .............................................................................................. 35 ABBILDUNG 21: EINTRITTE 2017 .................................................................................................................................. 36 ABBILDUNG 22: AUSTRITTE 2017 ................................................................................................................................. 37 ABBILDUNG 23: BEWERBUNGEN 2013 – 2017............................................................................................................... 37 ABBILDUNG 24: AUSBILDUNGSQUOTE 2013 - 2017 ........................................................................................................ 38 ABBILDUNG 25: AUSLANDSREISEN ................................................................................................................................ 40 ABBILDUNG 26: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN 2016 ...................................................................................................... 41 ABBILDUNG 27: ANTEIL AUFTEILUNG DER GESCHLECHTER NACH JOBFAMILIEN ....................................................................... 42 ABBILDUNG 28: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN ........................................................................... 43 ABBILDUNG 29: SCHWERBEHINDERTENQUOTE BEI DER STADTVERWALTUNG GEMÄß § 80 ABS. 2 SGB IX ................................... 43 ABBILDUNG 31: SCHWERBEHINDERTE MENSCHEN BEI DER STADTVERWALTUNG NACH GESCHLECHT UND ALTER .......................... 44 ABBILDUNG 32: AUFTEILUNG DER VERTRETENEN NATIONEN .............................................................................................. 44 ABBILDUNG 33: ENTWICKLUNG DER AUSFALLQUOTE DURCH KRANKHEIT SEIT 2003 ............................................................... 45 ABBILDUNG 34: VERTEILUNG DER KRANKHEITSTAGE 2017 ................................................................................................ 45 ABBILDUNG 35: AUFTEILUNG DER KRANKHEITSFÄLLE 2017 NACH DAUER (VORJAHRESWERTE IN KLAMMERN) ............................ 46 ABBILDUNG 36: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2000 ..................................................................... 47 ABBILDUNG 37: ENTWICKLUNG DER MEHRSTELLEN SEIT 2003 ........................................................................................... 48 ABBILDUNG 38: ENTWICKLUNG PERSONALAUFWAND SEIT 2011 ........................................................................................ 48 ABBILDUNG 39: PERSONALINTENSITÄT SEIT 2011 ............................................................................................................ 49 7. Tabellenverzeichnis TABELLE 1: FORTBILDUNGSNIVEAU ................................................................................................................................ 22 TABELLE 2: VERÄNDERUNGEN IM PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 25 TABELLE 3: PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ..................................................................... 26 TABELLE 4: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 50 TABELLE 5: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (VZ) GESAMTVERWALTUNG ......................................................................... 50 TABELLE 6: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ........................................ 51 TABELLE 7: BESTAND 2017 NACH LAUFBAHNEN .............................................................................................................. 51 TABELLE 8: BERUFSZUORDNUNG ZU JOBFAMILIEN ANZAHL PERSONEN – TOP 30 ................................................................... 52 TABELLE 9: GESCHLECHTER- UND TEILZEITQUOTEN 2017 .................................................................................................. 52 TABELLE 10: PERSONALBESTAND NACH DEZERNATEN, DIENSTSTELLEN UND GESCHLECHT......................................................... 54 TABELLE 11: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH GESCHLECHT UND LAUFBAHN ................................................................................... 55 TABELLE 12: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION UND GESCHLECHT .................................................................................... 55 TABELLE 13: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) KERNVERWALTUNG .................................................................... 56 TABELLE 14: PERSONALBESTAND DER GEBÄUDEWIRTSCHAFT .............................................................................................. 56 Seite 70 Die Oberbürgermeisterin Personalbericht 2018 Personal- und Verwaltungsmanagement TABELLE 15: PERSONALBESTAND DER BÜHNEN ................................................................................................................ 57 TABELLE 16: PERSONALBESTAND DES ORCHESTERS ........................................................................................................... 57 TABELLE 17: PERSONALBESTAND WALLRAF-RICHARTZ-MUSEUM & FONDATION CORBOUD ..................................................... 57 TABELLE 18: PERSONALBESTAND ZUSATZVERSORGUNGS- UND BEIHILFEKASSE ....................................................................... 58 TABELLE 19: PERSONALBESTAND NACH ALTERSKOHORTEN UND GESCHLECHT ........................................................................ 59 TABELLE 20: ALTERSDURCHSCHNITT NACH DEZERNATEN.................................................................................................... 59 TABELLE 21: AUSTRITTE NACH LAUFBAHNEN ................................................................................................................... 59 TABELLE 22: ALTERSAUSTRITTE NACH GESCHLECHT .......................................................................................................... 60 TABELLE 23: ALTERSAUSTRITTE NACH JOBFAMILIEN .......................................................................................................... 60 TABELLE 24: AUSTRITTE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN KOMMENDEN 10 JAHREN LAUFBAHNEN .................................................. 60 TABELLE 25: SCHWERBEHINDERTENQUOTE 2007 - 2017 .................................................................................................. 60 TABELLE 26: MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMT- UND KERNVERWALTUNG ................................ 61 TABELLE 27: ANZAHL MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMTVERWALTUNG .................................... 61 TABELLE 28: FEHLZEITENQUOTE DURCH KRANKHEIT IM VORJAHRESVERGLEICH ....................................................................... 62 TABELLE 29: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................. 62 TABELLE 30: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 62 TABELLE 31: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH GESCHLECHT IN DER GESAMTVERWALTUNG ....................................................... 62 TABELLE 32: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 62 TABELLE 33: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2006 ......................................................................... 63 TABELLE 34: STELLENENTWICKLUNG AB 2013/2014 ....................................................................................................... 64 TABELLE 35: STELLENMEHRBEDARF 2019 ...................................................................................................................... 65 TABELLE 36: ENTWICKLUNG DER PERSONALAUFWENDUNGEN SEIT 2011 .............................................................................. 66 TABELLE 37: VERHÄLTNIS PERSONALAUFWAND UND ANDERER ORDENTLICHER AUFWAND (ANGABEN IN T€) ............................... 67 TABELLE 38: ENTWICKLUNG DES VERSORGUNGSAUFWANDES SEIT 2009 .............................................................................. 67 TABELLE 39: ENTWICKLUNG DER RÜCKSTELLUNGSINANSPRUCHNAHMEN SEIT 2008 ............................................................... 67 TABELLE 40: JOBFAMILIEN MIT MAßGEBLICHEN BERUFEN .................................................................................................. 68

Beratungsverlauf

10.12.2018

Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales

TOP 5.2, Kenntnisnahme (Mitteilung). Ergebnis: Kenntnis genommen

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