Personalbericht 2018

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
I/11/111/3 
 
Vorlagen-Nummer: 29.11.2018 
 3891/2018 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 10.12.2018 
 
Personalbericht 2018 
Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2018 zur Kenntnis. 
 
 
 
 
 
gez. Dr. Keller

Personal- und Verwaltungsmanagement 
 
 
  
Personalbericht 2018

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement

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Kontakt 
 
Personal- und Verwaltungsmanagement 
Willy-Brandt-Platz 3 
50679 Köln 
 
Telefon: 0221/221-31031 
Telefax: 0221/221-30225 
 
andreas.wald@stadt-koeln.de 
www.stadt-koeln.de 
 
Koordination: 
Andreas Wald 
Controlling 
 
Oktober  2018 
Version 08 
 
 
  
 
 
 
 
Personal- und Verwaltungsmanagement

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Inhalt 
1. Einleitung .................................................................................................................. 8 
2. Basisdaten und Kennzahlen .................................................................................. 10 
3. Themen aus der Personal- und Organisationsberatung ......................................  11 
3.1 Herausforderungen 2018 ........................................................................................ 11 
3.1.2 Bewerbercenter und E-Recruiting ..................................................................... 13 
3.1.3 Integration ........................................................................................................... 14 
3.1.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung ....................................... 15 
3.1.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes ................................................... 15 
3.1.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die 
Personalentwicklung ............................................................................................ 16 
3.1.7 Einrichtung einer Stellenbewertungskommission ........................................... 16 
3.1.8 Umstellung auf die digitale Personalakte ......................................................... 17 
3.2 Qualifizierung und Fortbildung .............................................................................. 17 
3.2.1 Zentrale Maßnahmen ..........................................................................................  17 
3.2.1.1 Mentoring .................................................................................................... 17 
3.2.1.2 Coaching ..................................................................................................... 18 
3.2.1.3 Personalentwicklungs- und Klimagespräch ................................................. 18 
3.2.1.4 Beurteilungswesen ...................................................................................... 18 
3.2.1.5 Jubilarenehrung........................................................................................... 19 
3.2.1.6 Verwaltungsreformprojekte .......................................................................... 19 
3.2.1.7 Qualifizierung .............................................................................................. 19 
3.2.1.7.1 Qualifizierung von neuen Beschäftigten und Quereinsteigenden ................ 19 
3.2.1.7.2 Qualifizierungen für Beschäftigte des Verwaltungsbereichs ....................... 20 
3.2.1.7.3 Qualifizierungen für Beschäftigte des technischen Bereichs ....................... 20 
3.2.1.7.4 Qualifizierungen für Beschäftigte des Sozial-, Erziehungs- und 
Gesundheitsdienstes .......................................................................................... 21 
3.2.1.8 Standardfortbildungen ................................................................................. 21 
3.2.1.9 Fortbildungsniveau und -quote .................................................................... 22 
3.2.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen .............................................................. 22 
3.2.3 Beratungsstelle LebensLangesLernen (LLL) ................................................... 23 
4. Personal in Köln ..................................................................................................... 24 
4.1 Personal 2017.......................................................................................................... 24 
4.1.1 Personalbestand im Überblick .......................................................................... 24 
4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien ...................................................................  26 
4.1.4 Personalbestand nach Laufbahngruppen ........................................................ 26 
4.1.3 Personalbestand nach Führungskräften .......................................................... 27 
4.1.4 Altersstruktur und demografische Betrachtung .............................................. 28

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.2 Personalveränderungen 2017 ................................................................................ 32 
4.2.1 Stellenbewirtschaftung ...................................................................................... 32 
4.2.2 Eintritte und Austritte 2017 ................................................................................ 36 
4.2.3 Ausbildung ......................................................................................................... 37 
4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen .................................................................  37 
4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme ........................................................... 38 
4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden .................................  39 
4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen ............................................................ 39 
4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit ..................................................................................... 40 
4.2.3.6 Auslandsreisen ............................................................................................  40 
4.3 Personalbereiche im Besonderen ......................................................................... 41 
4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung .................................. 41 
4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand .......................................... 41 
4.3.1.2 Teilzeitquote ................................................................................................ 42 
4.3.1.3 Frauen und Männer nach Jobfamilien ......................................................... 42 
4.3.1.4 Frauen und Männer in Führungspositionen ................................................. 43 
4.3.2 Menschen mit Behinderung ............................................................................... 43 
4.3.3 Migration ............................................................................................................. 44 
4.4 Spezielle Auswertungen ......................................................................................... 45 
4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit .......................................................... 45 
4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) ..............................................................................................  47 
4.5 Weiteres ................................................................................................................... 47 
4.5.1 Stellenplan .......................................................................................................... 47 
4.5.1.1 Stellenplan 2019.......................................................................................... 47 
4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 ................................................ 48 
4.5.2 Personalaufwendungen ..................................................................................... 48 
4.5.2.1 Personalintensität ........................................................................................ 49 
5. Statistische Übersichten ........................................................................................ 50 
5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung ......................................... 50 
5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung ................................................................ 50 
5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung ......................... 50 
5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung ....... 50 
5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2016 und 2017 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung 
Stammpersonal .................................................................................................. 51 
5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung ................................... 51 
5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 ....................... 52 
5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal ......................................................... 52 
5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil ........................................................... 52

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach 
Geschlecht: ........................................................................................................ 53 
5.1.3 Führungskräfte ................................................................................................... 55 
5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht ............... 55 
5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht ................ 55 
5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung ..................................................................... 56 
5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und 
Sondervermögen (Stammpersonal) .................................................................... 56 
5.1.5.1 Gebäudewirtschaft ...................................................................................... 56 
5.1.5.2 Bühnen ........................................................................................................ 57 
5.1.5.3 Orchester .................................................................................................... 57 
5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud.......................................... 57 
5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse ........................................................ 58 
5.2 Altersaufteilung ...................................................................................................... 59 
5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht .... 59 
5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) ............................................. 59 
5.3 Altersbedingte Fluktuation ..................................................................................... 59 
5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung ............................................................... 59 
5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn ..................................... 59 
5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht .................................. 59 
5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien .................................. 60 
5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung ................................................... 60 
5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen. 60 
5.4 Personalbereiche im Besonderen ......................................................................... 60 
5.4.1 Menschen mit Behinderung ............................................................................... 60 
5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2017 ......................................................... 60 
5.4.2 Migration ............................................................................................................. 61 
5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ................................ 61 
5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ..................................... 61 
5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten .......................................................................... 62 
5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich .............................. 62 
5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen 
Gesamtverwaltung ............................................................................................. 62 
5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen in der 
Kernverwaltung .................................................................................................. 62 
5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Gesamtverwaltung .. 62 
5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Kernverwaltung ....... 62 
5.4.4 Altersteilzeit ........................................................................................................ 63 
5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006 .................................  63

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.4.5 Stellenplan .......................................................................................................... 64 
5.4.5.1 Mehrstellen 2019 nach Aufgabenschwerpunkten ........................................ 65 
5.4.6 Personalaufwendungen ..................................................................................... 66 
5.4.7 Personalintensität .............................................................................................. 67 
5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen ...................................................... 67 
5.4.9 Inanspruchnahmen von Rückstellungen .......................................................... 67 
5.5 Jobfamilien ............................................................................................................ 68 
6. Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 69 
7. Tabellenverzeichnis ................................................................................................ 69

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
1. Einleitung 
Mit dem Personalbericht 2018 stellt das Personal- und Verwaltungsmanagement auch 
in diesem Jahr wieder umfangreiche Zahlen, Daten und Fakten rund um unsere wich-
tigste Ressource – das Personal – zur Verfügung.  
Der neu gestaltete Bericht informiert über die Personalstruktur, über die Stellenplanent-
wicklung, den Personalaufwand, die Personalarbeit, die Personalentwicklung, etc.  
 
• Stand der Daten 
Die Mehrheit der Daten dieses Berichtes wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2017 erho-
ben. Zeitraumbezogene Daten basieren in der Regel auf den Zeitraum des Vorjahres 
vom 01.01. bis 31.12.2017. 
Die wesentlichen Stellen- und Personalbasisdaten sind in der nachfolgenden Übersicht 
„Basisdaten und Kennzahlen“ auf einen Blick zusammen gefasst. Detaillierte Informa-
tionen über die Entwicklung rund um unser Personal befinden sich in den jeweiligen Ka-
piteln. 
Die im Bericht enthaltenen Ausführungen und Grafiken werden unter 5 - Statistische 
Übersichten durch diverse Tabellen detailliert ergänzt. 
 
• Kernverwaltung und Gesamtverwaltung 
Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in den 
folgenden vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen (keine Eigenbetriebe) und der Zu-
satzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt: 
   Zusatzversorgung und Beihilfe (1100)     
   Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26)     
   Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510)   
   Bühnen (46)     
   Orchester (47)     
Zusammen mit der Kernverwaltung bilden sie die Gesamtverwaltung. 
 
• Stammpersonal und andere Statusgruppen 
Die Mehrheit der Daten weist das Stammpersonal der Kern- bzw. Gesamtverwaltung aus, 
also (fest)angestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches aktiv für die Stadt Köln tätig 
ist. 
In manchen Übersichten werden darüber hinaus weitere Statusgruppen, wie Nachwuchs-
kräfte, inaktives Personal (Beurlaubte, Personen in der Freistellungsphase der Altersteil-
zeit etc.), sowie das sonstige Personal (Bundesfreiwilligendienst, Honorarkräfte etc.) ge-
zeigt. 
 
• Jobfamilien 
Bei allen Mitarbeitenden wurden nach ihrer bei der Stadt Köln ausgeübten Tätigkeit und auf-
grund zusätzlich erworbener Berufe, die Berufsbilder auf Basis der Klassifizierung der Berufe 
der Bundesagentur für Arbeit (KldB 2010) hinterlegt. Bei der Stadt Köln sind rd. 650 verschie-
dene Berufsbilder vorhanden. Um diese sinnvoll zusammenfassen zu können, wurden die Be-
rufe zu Jobfamilien gruppiert.

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Folgende Gruppierungen wurden aufgrund des Berufekataloges in Verbindung mit den MINT-
Berufen (Berufe für deren Ausübung ein hoher Anteil an Kenntnissen aus den Bereichen Ma-
thematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik erforderlich ist) vorgenommen: 
 
Nr. Jobfamilie 
1 Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 
2 Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 
3a Verwaltung 
3b Sonstige Verwaltungsberufe 
4a MINT  Informatik 
4b MINT  Mathematik, Naturwissenschaften 
4c MINT  Technik 
5 Gewerblich-technische Berufe 
6 Kultur 
7 Lehrende bildende Tätigkeiten 
8 Sicherheit und Überwachung 
 
Eine Übersicht der maßgeblichen Berufe bzw. Berufsbereiche, welche in den Jobfamilien 
zusammengefasst wurden, ist Punkt 5.5 zu finden. 
Aus den Daten können wichtige Hinweise für die Personalgewinnung, die Entwicklung 
neuer Ausbildungsberufe und die Förderung adäquater Personalentwicklungsmaßnah-
men gewonnen werden. 
Einen Einblick in die Systematik der Berufs-Klassifikation ist im Internet zu finden unter: 
https://statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Grundlagen/Klassifikation-der-Be-
rufe/KldB2010/KldB2010-Nav.html

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Personalbestand 
(Stammpersonal) 
2. Basisdaten und Kennzahlen 
 
 
incl. eigenbetriebsähnl. Einrichtungen/Sondervermögen *) 
 
zum Stichtag 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
Anzahl 17.979 18.301 322 
    
Beamte 4.290 4.248 - 42 
Beschäftigte 13.689 14.053 364 
    
Frauen 11.307 11.495 188 
Männer 6.672 6.806 134 
    
Frauenquote 62,89% 62,81% -0,08% 
 
Altersstruktur 
(Stammpersonal) 
Durchschnittsalter 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
 Jahre 45,7 Jahre 45,8 Jahre 0,1 
 
 bis 29 Jahre 2.039 2.107 68 
 30 - 39 Jahre 3.390 3.486 96 
 40 - 49 Jahre 4.616 4.440 - 176 
 50 - 59 Jahre 6.151 6.338 187 
 ab 60 Jahre 1.783 1.930 147 
 
 
Arbeitszeit Teilzeitquote 2016 2017 +/- 
(Stammpersonal)  30,71% 30,58% -0,13% 
 
Krankheit Krankenquote 2016 2017 +/- 
8,31% 8,51% 0,20% 
 
Schwerbehinderte Schwerbehindertenquote 2016 2017 +/- 
7,97% 8,24% 0,27% 
 
Ausbildung Ausbildungsquote 31.10.2016 31.10.2017 +/- 
7,26% 8,04% 0,78% 
Basisdaten und Kennzahlen 
*) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / Sondervermögen 
Zusatzversorgung und Beihilfe (1100), Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26), Wallraf-Richartz-Museum (4510)  
Bühnen (46), Orchester (47)

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3. Themen aus der Personal- und Organisationsberatung 
Das Amt für Stadtentwicklung und Statistik der Stadt Köln prognostiziert einen Anstieg der Bevöl-
kerungszahl in Köln bis 2040 auf bis zu 1,186 Mio. Einwohner. 
Nach den letzten Bevölkerungsvorausberechnungen des Landes Nordrhein- Westfalen kann Köln 
in 2040 eine Einwohnerzahl von sogar rd. 1,234 Mio. erreichen. Damit soll die Kölner Bevölkerung 
bis 2040 um beinahe 20% wachsen. Köln wür de im Vergleich zu anderen kreisfreien Städten und 
Kreisen im Bundesland Nordrhein- Westfalen am stärksten wachsen, gefolgt von Münster (+16,6 
%), Düsseldorf (+13,1 %) und Bonn (+12,1 %). 
Dieser Zuwachs wird sich auf alle Altersklassen verteilen. Köln profitiert vom Zuzug vergleichsweise 
jüngerer Menschen aus dem In- und Ausland und wird daher auch im Jahr 2040 im Bundesvergleich 
eine junge Kommune bleiben (Bundesdurchschnitt +5,4 Jahre). 
Diese Entwicklung bedeutet für Köln eine große Herausforderung, in den nächsten Jahren die Vo-
raussetzungen für zusätzlichen Wohnraum, Arbeitsplätze und die notwendige zusätzli che Infra-
struktur und öffentlichen Dienstleistungen zu schaffen. 
 
3.1 Herausforderungen 2018  
3.1.1 Sachstand zur Neuorganisation von Personal- und Verwaltungsmanagement 
Die Anforderungen, denen eine moderne Verwaltung gerecht werden soll, verändern sich in vielfa-
cher Hinsicht und stellen die Stadt Köln aktuell vor besondere Herausforderungen. Um die Verwal-
tung zukunftsfähig aufzustellen, hat die Oberbürgermeisterin eine Verwaltungsreform angestoßen. 
Deren wesentliche Zielsetzung ist die innovative Weiterentwicklung der Verwaltung, damit sie viel 
mehr als heute den Anforderungen einer wachsenden Stadt, ihrer Bürgerinnen und Bürger sowie 
der Wirtschaftsunternehmen gerecht werden kann und wegweisende Zukunftstrends vorgibt. Als 
wichtiger Baustein hierfür wird das Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln neu auf-
gestellt.  
Der Fokus liegt hierbei künftig auf der Gewinnung, 
Weiterentwicklung und Bindung von Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeitern an die Stadtverwaltung. Dane-
ben sollen schlanke Prozesse den Arbeitsalltag un-
terstützen. Das Personal- und Verwaltungsmanage-
ment versteht sich in diesem Kontext als Partner der 
Dienststellen und ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern, innovativer Gestalter der Verwaltung und 
Unterstützer der Verwaltungsspitze. 
 
Das Amt wird daher in eine Stabsstelle und drei Abteilungen gegliedert. Diese sind 
• 11/0 - Stabsstelle Steuerung und Controlling 
• 111 – Kompetenzzentrum 
• 112 – Organisation 
• 113 – Personalservice / Personalberatung 
Im Ergebnis vollzieht sich die Neustrukturierung des Amtes 11 in unterschiedlicher Intensität. Teil-
weise werden Aufgaben und Verantwortungen grundlegend neu festgelegt, so dass der Neustruk-
turierungsprozess in weiteren Schritten angegangen und somit nur sukzessive umgesetzt werden 
kann. Im Folgenden werden Schwerpunkte der künftigen Aufgabenstellung vorgestellt. 
Abbildung 1: Organigramm Personal- und 
Verwaltungsmanagement

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Die Neuausrichtung des Amtes erfordert eine gut funktionierende Steuerung sowie ein Controlling 
über alle Maßnahmen und Prozesse. Diese Aufgaben beziehen sich insbesondere auf die Bereiche 
Finanzen, IT, Raummanagement, Strategie / Innovation / Marketing sowie Gremien (AVR, P erso-
nalvertretungen, Gleichstellungsbeauftragte und Schwerbehindertenvertretungen) und werden von 
der Stabsstelle übernommen.  
In der Abteilung 111 – Kompetenzzentrum werden die Aufgaben eines modernen Arbeitgebers hin-
sichtlich Personalgewinnung und -entwicklung sowie der Personalbindung zusammengefasst. 
Das Aufgabengebiet der Personalentwicklung (111/1) wird weiterentwickelt und mit innovativen 
Programmen für und mit den Beschäftigten der Stadt Köln versehen. Daneben werden die Anfor-
derungen an die Stadtverwaltung und die Entwicklung der Organisation auf der Grundlage gesamt-
städtischer Ziele mit den Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräften in Einklang gebracht. Eine systematische Personal-
entwicklung ist die Grundlage für eine verbesserte Personalgewinnung durch die Steigerung der 
Attraktivität der Stadtverwaltung als Arbeitgeber. Auch die Veränderung der Organisationskultur 
und des Selbstverständnisses der Verwaltung als modernes und innovatives Dienstleistungsunter-
nehmen setzt umfassende und gesamtstädtische Personalentwicklungsprozesse voraus. 
Im Bewerbercenter (111/2), als Eingangstor in und Visitenkarte für die Verwaltung, werden die städ-
tischen Kompetenzen der Personalakquise gebündelt und weiterentwickelt, um sowohl für die Be-
werberinnen und Bewerber als auch für die Dienststellen eine kompetente und verlässliche An-
sprech- und Beratungsfunktion anbieten zu können. Ziel ist insbesondere die zügige und qualitativ 
hochwertige Stellenbesetzung durch bestmögliche Ausschöpfung des Bewerberpotenzials.  
Ferner werden in der Abteilung 111 die Aufgaben rund um das Thema Ausbildung (111/3) wahrge-
nommen. Neben der Betreuung der Auszubildenden liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der 
Einrichtung und Weiterentwicklung neuer Berufsbilder und der Konzeption neuer Aufstiegswege, 
um somit das Ausbildungsangebot kontinuierlich an die aktuellen Bedarfe und die künftigen Anfor-
derungen der jungen Menschen anzupassen. 
In der Abteilung 112 – Organisation werden sämtliche Aufgaben der Unternehmensorganisation 
gebündelt. Neben der Organisationsberatung und der Durchführung von Organisationsprojekten 
sind die Organisationsentwicklung sowie die Stellenbewertung und die Erstellung und Pflege des 
gesamtstädtischen Stellenplanes Bestandteil der Abteilung. 
Aktuelle gesetzliche und politische Rahmenbedingungen, die technische Entwicklung, die Digitali-
sierung, der demographische Wandel sowie Ressourcenknappheit erfordern kontinuierliche Anpas-
sungen und Veränder ungen der Organisation in der kommunalen Verwaltung und spiegeln den 
Bedarf an Modernisierungsprojekten. Zur kontinuierlichen Entwicklung und Optimierung der städti-
schen Aufbau- und Ablauforganisation unter dem Stichwort „Steigerung der Effektivität und Effizi-
enz“ bietet sich der Bereich 112/1 Organisationsberatung und -projekte den Dienststellen, Dezer-
naten und der Verwaltungsspitze als kompetentes Steuerungs- und Unterstützungsinstrument an. 
Neu ist hierbei, dass die Dienststellen perspektivisch in einem definierten Rahmen eigene Gestal-
tungs- und Entscheidungskompetenzen für die Selbstorganisation und Steuerung des Leistungser-
gebnisses erhalten. Daneben werden den Dienststellen grundsätzlich, insbesondere aber auch für 
die über den eigenen Gestaltungsrahmen hinausgehenden Organisationsangelegenheiten, qualifi-
zierte Beratungs- und Unterstützungsleistungen zur Verfügung gestellt.  
Der Aufgabenschwerpunkt des Sachgebietes 112/2 – Organisationsentwicklung liegt künftig auf der 
Entwicklung und Implementierung neuer Ansätze für die Organisationsentwicklung, beispielsweise 
neue Arbeitswelten und Szenariobildung für die Zukunft der Verwaltung. Zudem wird das Betriebli-
che Vorschlagswesen bei der Organisationsentwicklung angebunden und hin zu einem Ideenma-
nagement neu ausgerichtet. 
Die Notwendigkeit einer gesamtstädtischen, einheitlichen Bearbeitung der Stellenbewertung und 
der Aufstellung des Gesamtstellenplanes besteht auch weiterhin. Die Aufgabe „Überprüfung von

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Stellenbewertungen“ wird weiterhin in zentraler Verant wortung im Bereich 112/3 –  Stellenbewer-
tung und Gesamtstellenplan durchgeführt . Zudem wird eine Bewertungskommission eingerichtet 
und etabliert. Hierdurch soll eine gesamtstädtische einheitliche Bewertungsstruktur sichergestellt 
werden unter Beteiligung der erforderlichen und notwendigen Gremien und Personen.  
In der Abteilung 113 werden alle Aufgaben der Personalberatung und der Personalservices gebün-
delt. Die Abteilung soll in allen Fragen rund um die Dienst- und Beschäftigungsverhältnisse beraten 
sowie die Dienststellen in sämtlichen Personalangelegenheiten unterstützen. 
Mit der Neuausrichtung des Personal - und Verwaltungsmanagements wird der Schwerpunkt auf 
Innovation, Kompetenzentwicklung, Rekrutierung und schnellere Abläufe gelegt. Sie bildet daher 
die Grundlage für ein erfolgreiches Verwaltungshandeln und das Erreichen der strategischen Ziele. 
 
3.1.2 Bewerbercenter und E-Recruiting 
Im Zuge der Neuorganisation des Amtes 11 hat die Einrichtung eines Bewerbercenters begonnen. 
Das Bewerbercenter ist künftig das Eingangstor in und die Visitenkarte für die Verwaltung der Stadt 
Köln. Hier werden die städtischen 
Kompetenzen der Personalakquise 
gebündelt und weiterentwickelt, um 
sowohl für die Bewerberinnen und 
Bewerber als auch für die Fachdienst-
stellen eine kompetente und verläss-
liche Ansprech-  und Beratungsfunk-
tion anbieten zu können.  
 
 
 
 
 
 
Folgende Ziele sollen künftig erreicht werden: 
• zielgerichtete, bedarfsgerechte, vorausschauende, transparente und serviceorientierte Gewin-
nung von bereits ausgebildetem Personal und von Nachwuchskräften 
• zügige und qualitativ hochwertige Stellenbesetzung durch bestmögliche Ausschöpfung des Be-
werberpotentials 
• Präsentation der Stadtverwaltung Köln als moderne, leistungsfähige und kompetente Arbeitge-
berin; Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages. 
Die Zielerreichung wird getragen durch vier Säulen: 
1. Durchführung der Stellenbesetzungsverfahren 
im Auftrag der Dienststellen und der Ausbil-
dungsleitung 
 Professionalisierung der Personalauswahl 
und Entlastung der Dienststellen  
Für die Pilotdienststelle 51 übernimmt das Be-
werbercenter bereits als Dienstleistung die 
Durchführung von externen Auswahlverfahren 
im Verwaltungsbereich.  
 
 Abbildung 3: Zukünftiges Bewerbercenter 
Abbildung 2: Zukünftiges Bewerbercenter

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
2. Beratung und Information an einer Stelle (zentrale Anlauf- und Kontaktstelle)  
 „One face to the customer“ 
 
3. Koordiniertes Personalmarketing  
 u.a. Mitwirkung bei Bildung und Ausschärfung einer gesamtstädtisch ausgerichteten Arbeit-
gebermarke 
 
4. Repräsentative und funktionale Auswahlräume im Bewerbercenter  
 moderne, professionelle Atmosphäre 
Die Stadt Köln führt aktuell mit hoher Priorität die Bewerbermanagementsoftware „E-Recruiting“ von 
SAP ein. Ziel des Projektes ist es, gewünschte funktionale und prozessuale Anforderungen in den 
verschiedenen Personalgewinnungsprozessen in den betroffenen Bereichen zu unterstützen und 
zu einer weitgehend automatisierten und integrierten Lösung zu führen. Wir versprechen uns von 
der Nutzung der Bewerbermanagementsoftware -neben der Möglichkeit einer komfortablen Online-
Bewerbung-, Unterstützung für die Bewerberverwaltung, schnellere Abläufe im Besetzungsverfah-
ren und viele, weitere Vorteile und Synergien. Das System soll auch die Möglichkeit bieten, den 
Auswahlprozess abzuschließen und die Daten, die im Bewerbungsverfahren erhoben wurden, im 
Rahmen der Einstellung einer e-Personalakte sowie SAP HCM als Personalstammsatz zuzuführen. 
Der hohen Anzahl an Ausbildungsberufen und Stellenausschreibungen, sowie der zentralen und 
dezentralen Bearbeitung soll umfänglich Rechnung getragen werden. Dringend gewünscht sind 
hierbei u.a. eine starke Vereinfachung der allgemeinen Abläufe sowie eine Verbesserung der Ser-
vicedienstleistung für die Bewerbenden und eine Verbesserung der Bedienbarkeit für alle Beteilig-
ten. Durch die Einführung eines Bewerbermanagementsystems werden Erfassungs- und Kommu-
nikationsaufwände reduziert. 
 
3.1.3 Integration 
In Köln leben mehr als eine Millionen Einwohnerinnen und Einwohner aus 180 Nationen und etwa 
jede oder jeder Dritte von ihnen hat einen Migrationshintergrund. Bis 2040 wird ein Wachstum der 
Kölner Bevölkerung auf bis zu 1. 186.000 Einwohner prognostiziert darunter werden bis zum Jahr 
2020 voraussichtlich jährlich bis zu 20.000 Zuzüge aus dem Ausland sein 
Die Auswirkungen auf die Stadt Köln sind vielschichtig, zumal die Altersstruktur und der Bildungs -
grad dieses Bevölkerungsteils sehr unterschiedlich sind.  
Die Stadt Köln muss für alle Lebenslagen für Menschen mit Migrationshintergrund Angebote schaf-
fen, dazu gehört zum Beispiel die Bereitstellung von Kitaplätzen, Schulangeboten, Ausbildungsstel-
len, Wohnraum sowie Pflegeplätze in Altenheimen.  
Um der kulturellen Vielfalt der Stadt Köln gerecht zu werden, ist es ein Ziel der Stadt Köln, diese 
Vielfalt auch in ihrer Mitarbeiterschaft wider zu spiegeln.  
Das Angebot im gesamtstädtischen Fortbildungsprogramm z u den Themenschwerpunkten Diver-
sity und interkulturelle Kompetenz wurde deshalb weiter ausgeweitet, um für den dahinterstehen-
den Gedanken in der Stadt Köln zu werben und eine möglichst hohe Akzeptanz bei den Mitarbei-
tenden zu erreichen. Zudem fördert die Stadt Köln offensiv die Entwicklung der Spr achkompetenz 
der Beschäftigten durch die Kostenübernahme entsprechender Fortbildungsmaßnahmen und 
Kurse.

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3.1.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung 
Die Personalentwicklung umfasst alle systematisch gestalteten Prozesse, die dazu dienen, das 
Leistungs- und Entwicklungspotenzial der Beschäftigten zu erkennen, zu erhalten und bedarfsge-
recht sowie nachhaltig zu fördern. Sie bedient hierbei unterschiedliche Handlungsfelder, welche 
den aktuellen und zukünftigen Entwic klungen und Anforderungen angepasst werden. Um die be-
stehenden Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung zukunftsgerichtet weiterzuentwi-
ckeln und sie mit neuen und innovativen Elementen systematisch und nachhaltig zu verzahnen, 
erarbeitet die Personalentwicklung aktuell ein gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept. 
Ziel ist die Fertigstellung des Konzeptes bis zum Herbst 2018 unter Beteiligung der Fachdienststel-
len und Gremien.  
Ein wesentlicher Bestandteil des Konzeptes wird dabei die sy stematische Entwicklung von Füh-
rungskräften sein: In diesem Rahmen erfolgt die Bearbeitung der Fragestellungen, wo, wann und 
in welcher quantitativen und qualitativen Ausprägung Führungskräfte unter Berücksichtigung von 
gesamtstrategischen Unternehmenszielen entwickelt und eingesetzt werden. Die Maßnahmen zur 
Führungskräfteentwicklung beginnen im Rahmen eines Talentmanagements, bereits vor Über-
nahme der ersten Führungsposition und formen die individuell erforderlichen Kompetenzen im 
Sinne der strategischen Rahmenbedingungen und unterstützen Karriereplanungen bis hin zu einem 
guten Übergang in den Ruhestand. 
Auch der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten kommt 
eine große Bedeutung zu: Gute Arbeitsbedingungen sind Voraussetzung für die Motivation der Be-
schäftigten. Gesundheitsfördernde Führung und Achtsamkeit im Berufsalltag sind Handlungsfelder, 
die einerseits das betriebliche Gesundheitsmanagement betreffen, gleichzeitig aber auch die Per-
sonalentwicklung. Hier wird zukünftig eine engere Kooperation zwischen beiden Dienststellen an-
gestrebt, um so ein breiteres und passgenaues Angebot für die Beschäftigten der Stadtverwaltung 
bereitstellen zu können. 
 
3.1.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes 
Das Fortbildungsprogramm 2018 für die Beschäftigten 
der Stadt K öln hat eine optisch wie inhalt lich anspre-
chende Neugestaltung erfahren. Neben der Systemati-
sierung nach unterschiedlichen Kompetenzen und der 
Fortschreibung bewährter Seminarangebote sind z ahl-
reiche neue Angebote hinzugekommen. 
Einen gelungenen Auftakt hierfür bildete ein Workshop 
im Januar 2018, in dem sich Teilnehmerinnen und Teil-
nehmer nahezu aller städtischen Dienststellen im kon-
struktiven Austausch mit Fragestellungen rund um das 
Thema Fortbildung befassten. Hierbei wurde insbeson-
dere der Blick auf die zahlreichen guten Ideen, Vor-
schläge und Wünsche gelenkt, die die Mitarbeitenden im 
Zuge einer Abfrage über das städtische Intranet im Sep-
tember 2017 eingebracht hatten. Die daraus gemeinsam 
entwickelten Seminarideen konnten bereits zum Teil in 
das Programm 2018 einfließen. Dieses Veranstaltungs-
format und der enge Austausch mit allen städtischen 
Dienststellen soll 2018 fortgeführt und verstetigt werden. 
Geplant ist eine Fortsetzung der Ver anstaltung in der 
zweiten Jahreshälfte 2018 um die Ergebnisse des ers-
ten Workshops erneut zu betrachten und die ste tige Wei-
terentwicklung des Fortbildungsprogrammes – auch unterjährig – voranzutreiben. 
 
Abbildung 4: Fortbildungsprogramm 
2018

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Dabei wird – auch im Zuge der Digitalisierung – die Modernisierung des bestehenden Lernangebo-
tes um flexible, individuelle und mobile Formen immer wichtiger. Vor diesem Hintergrund werden 
aktuell auch neue und digitale Lernformate näher betrachtet und im Hinblick auf den stadtweiten 
Einsatz getestet und ausgebaut, wie zum Beispiel Blended und E-Learning, Gamification, Webinare 
sowie Lernvideos. Ziel ist der Aufbau eines breiten Portfolios an Lernangeboten für unterschiedliche 
Lerntypen und Themen, um bedarfsrechtes und zeit - wie auch ortsunabhängiges Lernen der Be-
schäftigten zu ermöglichen. 
Alle Lernformate erfordern neben der Ausarbeitung des methodisch -didaktischen Handlungsrah-
mens auch die Betrachtung von technischen, sicherheitsrelevanten und personalrechtlichen Frage-
stellungen und Lösungen, um sie in der Zukunft arbeitsplatznah und gewinnbringend einsetzen zu 
können. 
 
3.1.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die Personalentwicklung 
Um in den Fortbildungs- und Schulungszentren ein zukunftsorient iertes, bedarfsgerechtes, trans-
parentes und serviceorientiertes Fortbildungs - sowie Schulungsangebot anzubieten, ist eine mo-
derne und zukunftsfähige IT-Unterstützung erforderlich. 
Mit der Einführung einer neuen IT-Unterstützung für den Bereich der Personalentwicklung wird das 
Ziel verfolgt, eine Softwarelösung zu implementieren, die die Arbeit des Fortbildungszentrums Nip-
pes und des IV-Schulungszentrum Deutz vereinheitlicht, Prozesse optimiert und zukunftsfähig ge-
staltet sowie größtmögliche elektronische Unterstützung bietet. 
Bei den Planungen werden die Interessen unterschiedlicher Nutzer- und Zielgruppen, wie zum Bei-
spiel der Beschäftigten, der Führungskräfte, der Stadtspitze, der Dozentinnen und Dozenten sowie 
der zentralen sowie dezentralen Personalentwicklerinnen und Personalentwickler berücksichtigt.  
Die Erstellung des entsprechenden Soll-Konzeptes ist weitestgehend abgeschlossen. Zudem wur-
den bereits erste IT-Lösungen, welche im stadtnahen Umfeld im Einsatz sind, betrachtet. 
 
3.1.7 Einrichtung einer Stellenbewertungskommission 
Das Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln befindet sich in einem Neugestaltungs-
prozess, um sich für die Anforderungen einer dynamisch wachsenden Stadt und die schnelllebigen 
Veränderungen der Arbeitswelt zukunftsorientiert aufzustellen. 
Die Einrichtung einer Stellenbewertungskommission bildet einen Teil dieses Neustrukturierungs-
prozesses. Die sachgerechte Bezahlung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist eine Vorausset-
zung für eine leistungsfähige, wirtschaftliche und zukunftsfähige Verwaltung. Die Stellenbewertung 
ist mit ihrer Steuerungsfunktion eine zentrale Aufgabe des Personal - und Verwaltungsmanage-
ments. Diese zentrale Verantwortlichkeit sichert die einheitliche Anwendung von Bewertungskrite-
rien und eine Balance im gesamtstädtischen Bewertungsgefüge. 
Bislang wurden Stellen interdisziplinär im Personal- und Verwaltungsmanagement geprüft und be-
wertet. Mit der Stellenbewertungskommission wird ein Gremium eingerichtet, in dem Stellen ge-
meinsam von fachkundigen Vertretern und Vertreterinnen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite 
bewertet werden. Mit der Einbindung vielfältiger Sichtweisen in den Bewertungsprozess und die 
transparente Bewertungsentscheidung wird ein hohes Maß an Akzeptanz einhergehen. Flankierend 
wird das Bewertungsverfahren durch weitere Serviceleistungen und umfangreiche Informationen 
transparent gestaltet werden. 
Im Februar 2018 startete das Projekt zur Einric htung einer Stellenbewertungskommission in Köln 
mit der ersten Sitzung der Lenkungsgruppe. Im Projektverlauf wurden die Verfahrensbeteiligten 
eingebunden und die zukünftigen Mitglieder der Kommission auf ihre neue Aufgabe vorbereitet. Ein 
Schwerpunkt war hierbei die fachliche Qualifizierung sowie die Vereinbarungen zur Kultur in der

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Bewertungskommission. Für diesen Part konnte die Stadt Köln Herrn Norbert Ottersbach als Do-
zent und Moderator gewinnen. Herr Ottersbach ist ausgewiesener Experte für Stellenbewertungen 
bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt).  
Mit der Einrichtung der Stellenbewertungskommission stellt sich die Stadt Köln der Herausforde-
rung, die Diversität und Vielzahl der Stellenbewertungen einer Millionenstadt in einer Stellenbewer-
tungskommission abzubilden. Hierbei verfolgt sie das langfristige Ziel, alle Stellenbewertungen in 
der Kommission abzustimmen und für alle Stellen eine Bewertung zu erstellen. Der erste Schritt hin 
zu diesem Ziel ist mit dem Start der Stellenbewertungskommission gemacht! 
 
3.1.8 Umstellung auf die digitale Personalakte 
Am 01. September 2017 hat beim Personal- und Verwaltungsmanagement ein neues Zeitalter be-
gonnen. Sukzessive wurden bis Mitte November 2017 alle bei 11 geführten Personalakten auf elekt-
ronische Aktenführung umgestellt. Alle aktenrelevanten Vorgänge werden seitdem digital in der je-
weiligen E-Personalakte abgelegt. 
Von Oktober 2017 bis April 2018 wurden die rund 19.000 Personalaltakten durch einen externen 
Scandienstleister digitalisiert und automatisiert in die E-Personalakte eingespielt. Parallel dazu wur-
den bei der Zentralen Scanstelle die bisher getrennt zur Personalakte geführten Gehaltsakten eben-
falls digitalisiert und automatisiert eingelesen. Nach erfolgter Qualitätssicherung wurden alle bishe-
rigen Papierunterlagen vernichtet. 
Ihre Anliegen können die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch die Dienststellen in 
den meisten Fällen einfach und schnell über die hierfür eingerichteten zentralen E -Mailpostfächer 
abwickeln. Daneben digitalisiert die Zentrale Scanstelle täglich rund 300 Poststücke, die noch in 
Papier verschickt werden. Über elektronischen Postworkflow werden die Digitalisate an das Ge-
schäftszimmer von 11 und von dort an die Personalteams weitergeleitet. Aus den elektronischen 
Postfächern heraus können die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter die eingegangenen Un-
terlagen bearbeiten und in der dazugehörigen E-Personalakte ablegen. Die E-Personalakte schafft 
dabei mehr Übersichtlichkeit, schnellere Zugriffs- und Bearbeitungszeiten sowie bessere Recher-
chemöglichkeiten. 
Neben Personal- und Gehaltssachbearbeitung greifen Bewerbercenter, Ausbildung, Personalent-
wicklung, Fallmanagement, Nachversicherung, Personal - und Disziplinarrecht sowie die Versor-
gung bedarfsbezogen sowie zeit- und ortsunabhängig auf die E-Personalakten zu.  
Durch technische Erweiterungen, Zugriffsmöglichkeiten für die dezentralen Personalstellen sowie 
der Verzahnung mit dem Personalkiosk wird sich die E-Personalakte weiterentwickeln. 
 
3.2 Qualifizierung und Fortbildung 
 
3.2.1 Zentrale Maßnahmen 
 
3.2.1.1 Mentoring 
Mentoring ist eine geförderte Persönlichkeits - und Führungsentwicklung. Für die Zeit des Mento-
rings wird die Mentee durch eine Mentorin oder einen Mentor begleitet. Diese geben dabei ihr Wis-
sen und ihre Erfahrungen weiter und lassen die Mentee an ihren Strategien teilhaben. Sie werden 
so in ihrer beruflichen Entwicklung gestärkt und profitieren beim Auf- und Ausbau ihrer Netzwerke. 
Zielgruppe des Mentoring-Projekts im Durchführungszeitraum 2018-2019 sind Frauen des gehobe-
nen Dienstes. Von 39 Bewerbungen konnten 36 berücksichtigt werden. 15 Frauen konnten sich in 
einem Auswahlprozess durchsetzen.

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Neben dem regelmäßigen Austausch zwischen Mentorin oder M entor und Mentee finden die fol-
genden Maßnahmen im Rahmen des Projekts statt: 
• eine Auftaktveranstaltung 
• ein Rollenworkshop 
• drei Seminare  
• durchgehende Betreuung durch die Personalentwicklung sowie 
• eine Abschlussveranstaltung 
 
3.2.1.2 Coaching 
Das interne Coaching, welches die Stadt Köln in Vorreiterrolle für andere Kommunen bereits 2004 
eingeführt hat und für dessen innovative Methode der Einführung der Deutsche Trainingspreis Gold 
2010/2011 verliehen wurde, bearbeitet unterschiedlichste Themen in eins -zu-eins-Gesprächen. 
Dazu gehören Themen aus dem Bereich Führung, Veränderung, organisatorische, berufliche und 
persönliche Entwicklung ebenso wie die Reflexion der eigenen Arbeit oder Unter -stützung bei der 
Suche nach Lösungen, in Krisensituationen, bei Konflikten oder bei Entschei dungsfindung. Dazu 
kommt die Arbeit mit Gruppen im Teamcoaching. Von ursprünglich 12 internen Coachs sind zurzeit 
allerdings nur noch 5 im regelmäßigen Einsatz.  
Neben dem internen Coaching bietet die Personalentwicklung den Beschäftigten und insbesondere 
den Führungskräften zudem zunehmend externes Coaching als individuelle Unterstützungs -maß-
nahme an. In 2017 wurden 18 externe (Führungs -)Coachings durchgeführt. In 2018 wurden mit 
Stand 31.05.2018 bereits 28 Coachings durch angehende sowie erfahrene Führungskräfte bean-
tragt. 
 
3.2.1.3 Personalentwicklungs- und Klimagespräch 
Im Personalentwicklungs- und Klimagespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden steht die 
persönliche Weiterentwicklung im Vordergrund. Hier ist Raum für konstruktives Feedback sowohl 
in Richtung der Mitarbeitenden, aber auch in Richtung Führungskraft . Das Gespräch ist jährlich 
durchzuführen und besteht aus drei freiwilligen und drei verpflichtenden Fragestellungen. Verpflich-
tend seitens der Führungskraft zu thematisieren sind die Potentialeinschätzung, die Entwicklungs-
wünsche des Mitarbeitenden und mö gliche Qualifizierungsmaßnahmen. Das Führungs -feedback, 
Angaben zum Klima und Klimavereinbarungen sind für die Mitarbeitenden freiwillig zu beantworten, 
müssen jedoch von der Führungskraft angesprochen werden. 
 
3.2.1.4 Beurteilungswesen 
Mit der Beurteilung werden Leistung, Befähigung und Eignung der Mitarbeitenden bewertet. Die 
Beurteilung als Bestandteil der Personalentwicklung ist unmitt elbare Führungsaufgabe. Die Füh-
rungskräfte haben die Aufgabe, das Potenzial ihrer Mitarbeit enden zu erkennen und zu fördern, 
gleichzeitig aber auch Hilfestellung bei allgemeinen oder fachlichen Schwächen zu geben. In ent-
sprechenden Fortbildungen werden die städtischen Führungskräfte auf diese Aufgabe vorbereitet. 
Die aktuell gültige Richtlinie f ür die dienstliche Beurteilung wird aus rechtlichen und personalwirt-
schaftlichen Gründen überarbeitet. Ein Modell zur Neugestaltung des Beurteilungswesens befindet 
sich derzeit im Entwicklungsprozess unter Beteiligung der Gremien.

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3.2.1.5 Jubilarenehrung 
Die Beschäftigten, die 2016 ein Dienstjubiläum feierten, wurden auch in 2017 als Zeichen der Wert-
schätzung von der Oberbürgermeisterin empfangen. Das bewährte Veranstaltungsformat dient der 
Förderung des Dialogs zwischen Beschäftigten und Verwaltungsspitze und soll auch zu-künftig fort-
geführt werden. 
 
3.2.1.6 Verwaltungsreformprojekte 
Im Kontext der Verwaltungsreform unterstützt die Personalentwicklung in mehreren Projekten die 
unterschiedlichen Fachdienststellen zum Beispiel durch Konzeption und Durchführung von bedarfs-
gerechten Seminaren und Schulungen sowie Führungsworkshops und –entwick-lungsmaßnahmen. 
Zudem hat das Personal- und Verwaltungsmanagement beziehungsweise die Personalentwicklung 
auch eigene Reformprojekte initiiert respektive hierfür die Federführung übernommen: 
So ist das Personal- und Verwaltungsmanagement verantwortlich für die Implementierung und Um-
setzung sowie Evaluation der stadtweiten „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“. Die Leitli-
nien sollen dazu beitragen, dem Wunsch der Führungskräfte und Mitarbeitenden zu entsprechen 
und die Organisationskultur der Stadt Köln positiv – hin zu einem wertschätzenden und respektvol-
len Umgang – zu verändern. 
Das Projekt „Potentiale erkennen – Förderung von zukünftigen Führungskräften“ der Personalent-
wicklung richtet sich an die Potentialträgerinnen und -träger der Stadtverwaltung, also diejenigen 
Beschäftigten, die in naher Zukunft eine Führungsposition anstreben. Im Rahmen eines Prozesses, 
der ein Orientierungscenter, eine Fortbildungsreihe und die Möglichkeit eines Coachings beinhaltet, 
setzen sich die Teilnehmenden mit ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie mit ihrem eigenen 
Führungsverständnis und den Ansprüchen der Verwaltung an Führung auseinander. Ein zentrales 
Element ist die Reflektion und das Erlernen von konstruktiven Kommunikations - und Verhaltens-
mustern. 
Im Rahmen des Reformprojektes „Etablierung einer Willkommenskultur“ ist die Integration neuer 
Beschäftigten zentrales Handlungsfeld der Unternehmenskultur. Die Etablierung einer Willkom-
menskultur mit konkreten Maßnahmen signalisiert, dass neue Mitarbeitende bei ihrer Arbeitgeberin 
Stadt Köln Unterstützung erhalten und Wertschätzung erfahren. Es ist wichtig sie durch umfassende 
Information und Begleitung in der Startphase dabei zu unterstützen, ihre Arbeitsaufnahme und In-
tegration im Arbeitsbereich erfolgreich zu gestalten. Es wird daher ein Maßnahmen- und Methoden-
paket geschnürt, um neuen Beschäftigten ab dem Zeitpunkt der Einstellungszusage bis 100 Tage 
nach Arbeitsbeginn einen angenehmen Start in ihrer neuen Arbeitsumgebung zu bereiten. 
Das Reformprojekt „Durchführung von Innovationswerkstätten“ zielt darauf, zusätzlich zum beste-
henden Fortbildungsangebot mit dem Schwerpunkt Methodik und Übung dienststellenspezifische 
Workshops zu implementieren, die spezielle Themen in den Fokus stellen, um „neue“ praktikable 
Lösungen für die einzelnen Bereiche zu entwickeln. Diese Workshops können individuell vereinbart 
werden und sollen den Einsatz von Kreativitätsmethoden und innovatives Denken in der Verwaltung 
fördern. Sie sind somit als Baustein einer städtischen Innovationskultur zu verstehen. 
 
3.2.1.7 Qualifizierung 
3.2.1.7.1 Qualifizierung von neuen Beschäftigten und Quereinsteigenden 
Die Integration und Einarbeitung neuer Beschäftigten in ihre neuen Aufgaben wird durch ein Maß-
nahmenpaket mit unterschiedlichen Qualifizierungsangeboten unterstützt. Diesem Maßnahmenpa-
ket hat der Verwaltungsvorstand im April 2016 zugestimmt.  
Die Qualifizierungsoffensive wird auch in 2018 fortgeführt.  
Die Basisqualifizierung basiert auf drei Kernsäulen:

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
• „Stadt Köln - wie funktioniert unser Unternehmen?“, Seminar im Umfang von 3 Tagen 
• „Moderne Verwaltungskorrespondenz – Verfügungen kundengerecht schreiben“, Seminar 
im Umfang von 2 Tagen 
• „Einstiegsqualifizierung Verwaltung (EQV) für neue Verwaltungskräfte“, Qualifizierung im 
Umfang von 10 Tagen 
Zusätzlicher Qualifizierungsbedarf kann zudem durch spezielle Angebote für die Beschäftigten in 
den Dienststellen passgenau gedeckt werden. Dies kann neben Maßnahmen zur Teamentwicklung 
und Veranstaltungen zum Thema „Interkulturelle Kompetenz“, zum Beispiel auch Seminare mit den 
Schwerpunkten „Konfliktbewältigung“ oder „Konstruktive Kommunikation“ umfassen. 
Die einheitliche Basis-Qualifizierung aller Quereinsteigenden ist wichtiger Bestandteil der Einarbei-
tung in das Unternehmen Stadt Köln. Durch den Beschluss des Stadtvorstandes aus dem Jahr 
2016 besteht die Verpflichtung, neuen Beschäftigten die Teilnahme zu ermöglichen. Dies stellt nicht 
nur eine Investition in die Zukunft dar, sondern erleichtert neuen Beschäftigten die Orientierung 
innerhalb der Stadtverwaltung und die Identifikation mit der Arbeitgeberin S tadt Köln. Gleichzeitig 
wirkt es sich positiv auf die Personalerhaltung aus.  
Darüber hinaus werden Quereinsteigenden des ehemaligen mittleren und gehobenen Dienstes zu-
dem Qualifizierungen im Verwaltungsbereich zur zeitnahen tarifkonformen Eingruppierung angebo-
ten. 
 
3.2.1.7.2 Qualifizierungen für Beschäftigte des Verwaltungsbereichs 
Der Aufstieg vom ehemaligen gehobenen in den ehemaligen höheren Dienst ist im Verwaltungsbe-
reich durch ein Masterstudium oder durch eine modulare Qualifizierung möglich 
Im Jahr 2017 wurden in verschiedenen Assessment Centern 20 Personen ausgewählt, die die mo-
dulare Qualifizierung, eine Seminarreihe aus vier Modulen, besuchen können, sowie eine Person, 
der ein berufsbegleitendes Masterstudium gefördert wird. 
Darüber hinaus wurde nach Bestehen des Auswahlverfahrens 9 Personen, die eigeninitiativ ein 
Masterstudium bereits absolviert haben, die Befähigung für den ehemaligen höheren Dienst verlie-
hen. 
Die nächsten Auswahlverfahren für diese Aufstiegsqualifizierungen sind für 2019 geplant. 
 
3.2.1.7.3 Qualifizierungen für Beschäftigte des technischen Bereichs 
Zur Personalentwicklung und Personalgewinnung im technischen Dienst werden sukzessive neue 
Wege des Aufstiegs zur Erhöhung der Durchlässigkeit der Laufbahnen ermöglicht. 
Bei der Gebäudewirtschaft hat im ersten Halbjahr 2018 ein Pilot-Verfahren zur Stellenbesetzung im 
technischen Dienst stattgefunden, bei dem sich auch Beschäftigte aus dem ehemals gehobenen 
Dienst auf Stellen in der Bewertung EG 13 und EG 14 TVöD bewerben ko nnten. Erfolgreiche Be-
werberinnen und Bewerber werden durch eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst 
nachqualifiziert. 
Für das zweite Halbjahr 2018 ist beabsichtigt, eine stadtweite Qualifizierung z ur Befähigung der 
Übernahme von Stellen im ehemaligen höheren bautechnischen Dienst einzuführen. Die 
Qualifizierung erfolgt durch die Förderung eines berufsbegleitenden Masterstudiums oder durch 
eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst.

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3.2.1.7.4 Qualifizierungen für Beschäftigte des Sozial-, Erziehungs- und Gesundheitsdiens-
tes 
Leistungsstarken Beschäftigten im Sozial- und Erziehungsbereich soll durch unterschiedliche Qua-
lifizierungsmaßnahmen ebenfalls die Möglichk eit der individuellen Personalentwicklung gegeben 
werden. Gleichzeitig ist es wichtig, die Beschäftigten durch ein gutes Angebot an individuellen Qua-
lifizierungsmaßnahmen besser zu flankieren, um sie so längerfristig an die Stadt Köln zu binden.  
Geplant ist zunächst ein Angebot für den Aufstieg in den ehemaligen höheren Dienst analog des 
Verwaltungs- und technischen Bereichs. Als Qualifizierungsmöglichkeiten werden die Förderung 
eines berufsbegleitenden Masterstudiums und eine modulare Qualifizierung angeboten werden.  
Daran sollen sich zudem weitere Qualifizierungsangebote für die anderen Laufbahngruppen an-
schließen. 
Im Vorgriff auf die Aufstiegsregelungen im Sozial - und Erziehungsbereich wurde im Zusammen-
hang mit konkreten Stellenbesetzungen bereits, unter dem Vorbehalt einer nachträglichen Qualifi-
kation, der Aufstieg in den höheren Dienst zugelassen. Das Stellenbesetzungsverfahren erfolgte in 
Anlehnung an den Verwaltungsbereich als Assessment -Center, um die Eignung für den höheren 
Dienst festzustellen. 
 
3.2.1.8 Standardfortbildungen 
Im Jahr 2017 standen den Beschäftigten im Bereich der Standardfortbildungen im Fortbildungs-
zentrum Nippes und im IV-Schulungszentrum Deutz 617 Fortbildungsangebote zur Verfügung. Ins-
gesamt nahmen 7. 136 Beschäftigte an Seminaren, Schulungen und Workshops teil (siehe auch 
Fortbildungsniveau 4.3.1.4).  
Die durchschnittliche Bewertung der in 2017 stattgefundenen Veranstaltungen durch die Teilneh-
menden lag bei 1,4. 
Aktuell sind für das laufende Jahr bislang 586 Standardfortbildungen geplant. Es ist mit einem wei-
teren Anstieg dieser Zahl zu rechnen, da sich im Laufe des Jahres erfahrungsgemäß weitere Schu-
lungsbedarfe ergeben, die sich insbesondere im Bereich der persönlichen und sozialen, methodi-
schen Kompetenzen sowie bei den Angeboten für Führungskräfte und neue Mitarbeitende zeigen. 
Damit Fortbildungen und Schulungen auch tatsächlich zeitnah und quantitativ bedarfsgerecht an-
geboten werden können, werden im Jahr 2018 bereits eine große Zahl zusätzliche Termine – über 
den ursprünglich geplanten Umfang hinaus – angeboten. Dies betrifft insbesondere auch die Ange-
bote im Bereich der Führungskompetenzen. 
Der Anmeldestand zum Stichtag 31.05.2018 beläuft sich auf 6.178 Anmeldungen und erreicht damit 
bereits jetzt rund 87% der Anzahl der Teilnehmenden aus dem Vorjahr.

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3.2.1.9 Fortbildungsniveau und -quote 
Maßnahmen der Personalentwicklung 
 
Anzahl 
Teilnehmende 
Teilnehmertage 
A Standardfortbildungen  7.136 
(Vorjahr 4.648) 
12.983,5 
(Vorjahr 8.390,5) 
B Dienststellenspezifische Maßnahmen 993 
(Vorjahr 972) 
5.205 
(Vorjahr 1.125) 
C Zentrale Maßnahmen 534 
(Vorjahr 362) 
2.200 
(Vorjahr 1364) 
D Umschulungen 3 
(Vorjahr 1) 
48 
(Vorjahr 12) 
Summen 8.666 
(Vorjahr 5.983 
20.436,5 
(Vorjahr 10.891,5) 
Tabelle 1: Fortbildungsniveau 
Das Fortbildungsangebot richtet sich an rd. 18.500 Mitarbeitende in der Gesamtverwaltung. Dem 
gegenüber stehen 8.666 Teilnehmende an Fortbildungsangeboten der Stadt Köln, was einem An-
teil von 46,9 % entspricht (Mehrfachzählung möglich). 
 
Der Frauenanteil an fortbildungsteilnehmenden Personen lag mit 5.347 Teilnehmerinnen bei 
61,7%. 
Der Anteil von schwerbehinderten Beschäftigten lag mit 390 Seminarteilnehmenden bei 4,5 %. 
 
3.2.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen 
Neben den aufgeführten zentralen Maßnahmen unterstützt die Personalentwicklung darüber hinaus 
eine Vielzahl an dezentralen Personalentwicklungsmaßnahmen der Fachdienststellen. Die zustän-
digen Dezernatspatinnen und Dezernatspaten der Personalentwicklung beraten die Fachdienststel-
len, konzipieren entsprechende Maßnahmen, empfehlen geeignete Trainerinnen und Trainer und 
regeln die Kostenübernahme aus dem Budget der Personalentwicklung.  
Zu dem Portfolio dieses Angebotes gehören Maßnahmen zur Teamentwicklung, die Begleitung von 
Veränderungsprozessen, Führungskräfteentwicklung und -schulung außerhalb des Standardange-
bots, das Training von Soft-Skills, Supervision, Konfliktmoderation sowie Mediation. 
In 2017 wurden in diesem Rahmen 48 Teamentwicklungsmaßnahmen (Teambildung, Teamtage, 
Teamtrainings, Teamcoachings, Teamsupervision) in 17 unterschiedlichen Dienststellen durchge-
führt. Darüber hinaus erfolgten insgesamt 8 Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen in 7 verschie-
denen Dienststellen. Außerdem wurden insgesamt 17 Fachschulungen für 10 Dienststellen organi-
siert und durchgeführt. 
Auch in 2018 werden diese Maßnahmen weiter fortgeführt. Bi slang wurden mit Stand zum 
31.05.2018 bereits 48 dezentrale Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt zu einem Großteil 
auch bereits durchgeführt. Der Schwerpunkt der Maßnahmen liegt auch in diesem Jahr erneut auf 
Maßnahmen zur Team- und Führungskräfteentwicklung.

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
3.2.3 Beratungsstelle LebensLangesLernen (LLL) 
Die Beratungsstelle LLL besteht seit 2015 und hat die Aufgabe, ein Beratungsangebot für alle Be-
schäftigten der Stadtverwaltung sicher zu stellen, welches Hilfestellungen bei Fragen der individu-
ellen beruflichen Zukunftsplanung gibt. 
2017 wurden 130 Einzelberatungen durchgeführt, 2018 bisher 74 (Stand 31.05.2018). Die Intensität 
der Beratungen ist unterschiedlich. So gibt es Kurzzeitberatungen, bei denen das Ziel nach einem 
Treffen erreicht ist, aber auch sehr aufwendige und zeitintensive Beratungen, die bis zu (im Ext-
remfall) 18 Treffen umfassen, wobei ein Treffen in der Regel zwischen ein und zwei Stunden dauert. 
Die durchschnittliche Beratungsspanne liegt bei etwas über zwei Treffen. 
Schwerpunkte in den durchgeführten Gesprächen waren 
• Wunsch nach Aufstieg und potentialgerechter Entwicklung 
• Suche nach einer gleichwertigen Tätigkeit mit anderen inhaltlichen Schwerpunkten  
• gesundheitlich bedingte Suche nach einem anderen Einsatzgebiet 
• Fortbildungsberatung als Vorbereitung auf einen Stellenwechsel 
• Beratung zu Studiengängen als Vorbereitung für den Aufstieg 
 
Mehr als zwei Drittel der Beratungsanfragen kamen von Frauen und weniger als ein Drittel von 
Männern. Damit sind Frauen deutlich überrepräsentiert, obwohl Themen, die Frauen häufiger be-
treffen, nicht zu den nachgefragten Themen der durchgeführten Beratungen zählen (etwa Berufs-
rückkehrerinnen nach Erziehungszeiten oder Mutterschaftsschutzzeiten). 
Zunehmend suchen auch Dienststellen Beratung zu Themen, die zum Portfolio der Beratungsstelle 
gehören. 
Zur Qualität der Beratungsarbeit wird regelmäßig ein Feedback bei den Beratenen erbeten, das zu 
dem Schluss führt, dass das Beratungsangebot positiv gesehen wird und in einer angemessenen 
Weise stattfindet. Dies wird auch dadurch gestützt, dass manche Beratene später eine weitere Be-
ratung mit anderem Schwerpunkt in Anspruch nehmen. 
Für die Arbeitgeberin Stadt Köln lässt sich ein positives Resümee ziehen, da sich die Beschäftigten 
durch die Beratung nach vorne gebracht sehen, was mittelfristig und eventuell auch langfristig eine 
höhere Motivation und eine stärkere Bindung an die Arbeitgeberin Stadt Köln nach sich ziehen wird.

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4. Personal in Köln 
Die Stadt Köln als eine der größten Arbeitgeberinnen in der Region hat eine besondere Vorbild-
funktion für die Attraktivität sowie die Wettbewerbs - und Zukunftsfähigkeit unserer Stadt. Umso 
wichtiger ist es für die Beschäftigten, sie als verlässlich, sozial gerecht, fair und fördernd zu erleben. 
So sind zum Beispiel betriebsbedingte Kündigungen grundsätzlich ausgeschlossen. Befristete Ar-
beitsverträge werden - gute Leistungen vorausgesetzt – in der Regel entfristet. Überwiegend wird 
unbefristet eingestellt bzw. auf befristete Arbeitsverträge  verzichtet. Persönlichen Wünschen der 
Beschäftigten wird -wo immer es geht- Rechnung getragen, so zum Beispiel bei der Ermöglichung 
von Teilzeitbeschäftigung, mobilem Arbeiten oder Arbeitsplatzwechsel.  
Vakante Stellen werden grundsätzlich im Interesse von Transparenz, Chancengleichheit und  Bes-
tenauslese ausgeschrieben. Arbeitsplatzwechsel aus organisatorischen, persönlichen oder ge-
sundheitlichen Gründen werden durch Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt. B etriebliches Ge-
sundheitsmanagement und Betriebliches Eingliederungsmanagement werden stetig und über ge-
setzliche bzw. tarifliche Bestimmungen hinaus ausgebaut. Die gesetzlich geforderte Quote zur Be-
schäftigung schwerbehinderter Menschen wird seit Jahren übererfüllt. 
Qualifizierung bei der Stadt Köln geht über bloße Seminarangebote hinaus. In Personalentwick-
lungs- und Klimagesprächen werden unter anderem Zusammenarbeit, Teamarbeit, Qualifizierungs-
maßnahmen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten mit den Bes chäftigten besprochen. Füh-
rungskräfte und solche, die es werden wollen, erhalten Unterstützung in Seminaren, in Workshops, 
durch externe Coachings oder auch Mentoring. Zudem werden maßgeschneiderte Konzepte für 
besonders förderwürdige Führungsnachwuchskräfte angeboten (z. B. Modulare Qualifizierung und 
Masterförderung). 
 
4.1 Personal 2017 
4.1.1 Personalbestand im Überblick 
Das Diagramm zeigt die anzahlmäßige Entwicklung des Stammpersonals und des Gesamtperso-
nalbestandes (incl. aller Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, Beurlaubte etc.) in der Gesamtver-
waltung (incl. der eigenbetriebsähnl. Einrichtungen und Sondervermögen) von 2012 bis 2017. 
 
Abbildung 5: Entwicklung Personalbestand in der Gesamtverwaltung 
31.12.2012; 16.556
31.12.2013; 16.831
31.12.2014; 17.039
31.12.2015; 17.303
31.12.2016; 17.979
31.12.2017; 18.301
31.12.2012; 18.634
31.12.2013; 18.938
31.12.2014; 19.199
31.12.2015; 19.536
31.12.2016; 20.271
31.12.2017; 20.669
Stammpersonal
Gesamtpersonalbestand
(Festangestelltes bzw. verbeamtetes und aktiv tätiges Personal)

Seite 25 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Lag der durchschnittliche Zuwachs i m Gesamtpersonalbestand in den v ergangenen Jahren bei 
rund 250 bis 300 Mitarbeitenden, so konnte  nach einem starken Zuwachs im Jahr 2016 mit  735 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 2017 erneut ein Zuwachs von 398 Mitarbeiterinnern und Mitar-
beiter verzeichnet werden. 
Zusammengefasst nach aktiven, inaktiven und sonstigem Personal (Erläuterung siehe unter nach-
folgender Tabelle) erkennt man, dass alleine das Stammpersonal in 2017 im Saldo um 322 Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter gestiegen ist. 
Die Veränderungen in den Kategorien ergeben sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen in der 
Stadtverwaltung. 
Katego-
rie Anzahl Personen 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
Aktives 
Personal 
a) 
Stammpersonal 17.303  17.979  18.301  322 
Anwärter / Auszubildende /  
Praktikanten 941  1.042  1.195  153 
Summe aktives Personal 18.244  19.021  19.496  475 
Inaktives 
Personal 
b) 
Abgeordnete /  
Freistellungsphase Altersteilzeit 246  213  209  -4 
Beurlaubte 1.000  990  917  -73 
Summe inaktives Personal 1.246  1.203  1.126  -77 
Sonsti-
ges Per-
sonal c) 
Zivildienst / Bundesfreiwilligen-
dienst / Honorarkräfte 46  47  47  0 
Summe sonstiges Personal 46  47  47  0 
Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 19.536  20.271  20.669  398 
Tabelle 2: Veränderungen im Personalbestand der Gesamtverwaltung 
 
Erläuterungen zur Tabelle 
a) Aktives Personal 
   Festangestelltes bzw. verbeamtetes und aktiv tätiges Personal sowie aktiv  
   tätige Nachwuchskräfte für Stammpersonal 
 
b) Inaktives Personal 
   Festangestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches nicht aktiv für die  
   Stadt Köln tätig ist 
 
c) Sonstiges Personal 
   Nichtfestangestelltes Personal in einem Beschäftigungsverhältnis mit der  
   Stadt Köln 
 
*) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / Sondervermögen 
   Zusatzversorgung und Beihilfe (1100) 
   Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26) 
   Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510) 
   Bühnen (46) 
   Orchester (47) 
 
Detaillierte Übersichten (z. B. nach einzelnen Statusgruppen ) sind in Punkt 5 „ Statistische Über-
sichten“ zu finden.

Seite 26 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien 
Jobfamilie 2015 2016 2017 +/- 
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 428 435 440 5 
Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 4.554 4.687 4.742 55 
Verwaltung 5.595 5.914 6.112 198 
Sonstige Verwaltungsberufe 1.092 1.152 1.131 -21 
MINT  Informatik 118 120 124 4 
MINT  Mathematik, Naturwissenschaften 65 63 65 2 
MINT  Technik 1.911 1.882 2.049 167 
Gewerblich-technische Berufe 1.358 1.395 1.399 4 
Kultur 630 650 656 6 
Lehrende und bildende Tätigkeiten 174 166 167 1 
Sicherheit und Überwachung 1.378 1.515 1.416 -99 
Gesamt 17.303 17.979 18.301 322 
 Tabelle 3: Personalbestand der Gesamtverwaltung nach Jobfamilien 
Zusammen mit den „sonstigen Verwaltungsberufen“ (Juristinnen und Juristen, Callcenter-Agents, 
Sekretärinnen und Sekretären etc.) bilden die reinen Verwaltungsberufe nach wie vor den größten 
Anteil am städt. Stammpersonal. 
Gefolgt vom zweitgrößten Bereich „ Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten“ bestehend aus 
hauptsächlich Erzieherinnen und Erzieher sowie Kinderpflegerinnen und -pfleger, soziale Tätigkei-
ten (Sozialpädagoginnen und –pädagogen, (Diplom)Sozialarbeiterinnen und –arbeiter etc.) sowie 
Personen im hauswirtschaftlichen Bereich. 
Diese Jobfamilien konnten zusammen mit dem  technischen Bereich  den stärksten Personalzu-
wachs verzeichnen, was auch auf den wachsenden Personalbestand im Bereich der Berufsfeuer-
wehr zurückzuführen ist. 
Hierbei ist zu beachten, dass die Jobfamilie n 4 – MINT Technik und 8 –  Sicherheit und Überwa-
chung eng zusammen hängen und es im Jahresvergleich zu Verschiebungen kommen kann, da 
Mitarbeitende in einem Feuerwehrberuf je nach Berufsklassifizierung zu beiden Jobfamilien gehö-
ren können. 
Im Bereich der statistischen Übersichten ist unter Punkt 5.1.1.3 eine Auflistung der 30 am häufigsten 
bei der Stadt Köln vertretenen Berufe mit Zuordnung zu den Jobfamilien aufgeführt. 
 
4.1.4 Personalbestand nach Laufbahngruppen 
 
Aufgeteilt auf Laufbahn-
gruppen ist erkennbar, 56 
% der Mitarbeitenden im  
(ehem.) mittleren Dienst 
und 30 % im (ehem.) ge-
hobenen Dienst einge-
setzt sind. 
 
 
Abbildung 6: Bestand 
nach Laufbahnen in der 
Gesamtverwaltung  
Laufbahngruppe 
1, 
1. Einstiegsamt 
(ehem. einfacher 
Dienst); 
1561; 9%
Laufbahngruppe 
2, 
1. Einstiegsamt 
(ehem. 
gehobener 
Dienst); 
5477; 30%
Laufbahngruppe 
2, 
2. Einstiegsamt 
(ehem. höherer 
Dienst); 
1054; 6%
Laufbahngruppe 
1, 
2. Einstiegsamt 
(ehem. mittlerer 
Dienst); 
10.209; 56%

Seite 27 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.1.3 Personalbestand nach Führungskräften 
 
Abbildung 7: Bestand Führungskräfte nach Funktion in der Gesamtverwaltung  
Von den 18.301 Personen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung waren zum 31.12.2017 ins-
gesamt 1.526 Personen als Führungskraft eingesetzt. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Auftei-
lung des Bestandes an Führungskräfte auf ihre einzelnen Funktionen. Erkennbar ist, dass rd. 1.000 
Personen sich in der Funktion als Sachgruppen- bzw. Sachgebietsleitungen befinden. 
 
 
 
 
 
Mit 933 Personen befindet 
sich der überwiegende Teil 
der Führungskräfte in der 
Laufbahngruppe 2, 1. Ein-
stiegsamt (ehem. g.D.) oder 
vergleichbar. Gefolgt von 
rd. einem Drittel in der Lauf-
bahngruppe 2, 2. Einstieg-
samt (ehem. h.D.) oder ver-
gleichbar. 
 
 
 
Abbildung 8: Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppe in der Gesamtverwaltung 
 
 
7
39
33
18
14
5
1
37
2
117
34
480
519
220
Dezernent/in
Amtsleiter/in
Stellv. Amtsleiter/in
Leitung Punktdienststelle
Stellv. Punktdienststellenleiter/in
Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung
Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung
Leitung Stabsstelle
Stellv. Stabsstellenleiter/in
Abteilungungen
Referent/in
Sachgebietsleitungen
Sachgruppenleitungen
Kindertagesstättenleitungen
Laufbahngr. 1, 
2. 
Einstiegsamt 
(ehem. mD); 
164
Laufbahngr. 2, 
1. 
Einstiegsamt 
(ehem. gD); 
933
Laufbahngr. 2, 
2. 
Einstiegsamt 
(ehem. hD); 
429

Seite 28 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.1.4 Altersstruktur und demografische Betrachtung  
In den vergangenen 20 Jahren hat eine deutliche Verschiebung der Altersstruktur aller Beschäftig-
ten hin zu den Altersgruppen 45+ stattgefunden.  
Entsprechend stieg in den letzten 10 Jahren das bundesweite Durchschnittsalter auch im öffentli-
chen Dienst von 41,8 auf 45,8 Jahre an.  
 
Rund 60 % des städtischen 
Stammpersonals der Stadt 
Köln sind über 45 Jahre alt 
(58 % der Frauen, 61  % der 
Männer). Das Durchschnitts-
alter der insgesamt 18.301 
Personen im Stammpersonal 
liegt mit Stand 31.12.2017 
bei 45,8 Jahren (45,4 Jahre 
bei Frauen, 46,5 Jahre bei 
Männern) und entspricht da-
mit dem Durchschnittsalter 
im öffentlichen Dienst.  
 
 
 
 
Abbildung 9: Altersbaum der Gesamtverwaltung (Stammpersonal) 
 
 
Die Aufteilung der Al-
terskohorten nach Beam-
ten und Beschäftigt en 
zeigt, dass im Schnitt rd. 
77 % der Mitarbeitenden 
auf die Gruppe der Be-
schäftigten entfallen.  
 
Das Durchschnittsalter 
der Beamten beträgt 45,7 
Jahre und das der Be-
schäftigten 45,8 Jahre. 
 
 
 
Abbildung 10: Alterskohorten nach Beamten und Beschäftigten (Stammpersonal) 
 
  
22
438
991
1026
1102
1217
1681
2071
1845
1044
58
Altersgruppe
< 20
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
>65
8
140
508
643
715
621
921
1262
1160
773
55
1
131
324
382
401
397
751
792
756
313
29
447
1175
1287
1416
1441
1851
2541
2249
1586
31
<20
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-65
>65
Beamte
Beschäftigte

Seite 29 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Infolge des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels wird es deutlich schwieriger, 
junge Beschäftigte zu rekrutieren, sodass der Wettbewerb um qualifizierte Kräfte in allen Altersklas-
sen zunimmt. 
Daher wird sich die Stadt Köln - wie auch andere Kommunen - in der Folge darauf einstellen müs-
sen, dass die Gruppe der über 55-Jährigen künftig einen wesentlichen Teil der Belegschaften bildet. 
Die Leistungsfähigkeit von Behörden wird deutlich stärker als bisher von der Motivation und Arbeits-
fähigkeit ihrer älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen.  
Ein Ziel sollte es daher sein, einen möglichst langen, produktiven Verbleib älterer Beschäftigter im 
Unternehmen des öffentlichen Dienstes zu fördern durch beispielsweise:   
 
• die altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen  
• eine flexible, altersgerechte Dienstverteilung  
• die Entwicklung adäquater Qualifizierungsangebote  
• das Angebot von Rotations- und Aufstiegsprogrammen  
• die Qualifizierung von Führungskräften  
• eine intensive betriebliche Gesundheitsförderung über Pflichtangebote hinaus. 
 
In den nächsten 10 Jahren werden rd. 4.300 Personen altersbedingt aus dem Stammpersonal aus-
treten. 
 
Die anzahlmäßig meisten altersbedingten Austritte der nächsten 10 Jahre werden in der Laufbahn-
gruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) zu verzeichnen sein, gefolgt von der Laufbahn-
gruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst). 
 
 
Abbildung 11: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Laufbahnen(Stammpersonal) 
 
 
 
 
 
 
 
 
0
50
100
150
200
250
300
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt

Seite 30 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Aufgeteilt auf die Jobfamilien ergibt sich in den kommenden 10  Jahren folgendes Austrittsbild. (In 
Prozent: Anteil der Austritte am aktuellen Jobfamilien-Gesamtbestand) 
 
Abbildung 12: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Jobfamilien (Stammpersonal) 
Daraus ist erkennbar, dass der größte Teil der Austritte im Bereich der Verwaltung gefolgt vom 
Erziehungs- und Sozialbereich liegen wird. 
 
 
 
Beschränkt man die alters-
bedingten Austritte auf den 
Bereich der Führungs-
kräfte, erkennt man, dass in 
den kom menden 10 Jahren 
rd. 41 % der 1.526  als Füh-
rungskraft eingesetzten Per-
sonen ausscheiden werden. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abbildung 13: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften (Stammpersonal) 
 
 
 
29%
21%
25%
31%
22%
21%
30%
29%
37%
52%
31%
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
Erziehung, soziale und
hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Verwaltung
sonstige Verwaltungsberufe
MINT  Informatik
MINT  Mathematik, Naturwissenschaften
MINT  Technik
Gewerblich-technische Berufe
Kultur
Lehrende bildende Tätigkeiten
Sicherheit und Überwachung
117
966
1.477
333
25
13
597
384
162
80
431
164
933
429
1526
54
377
191
622
Laufbahngr. 1, 2.
Einstiegsamt
Laufbahngr. 2, 1.
Einstiegsamt
Laufbahngr. 2, 2.
Einstiegsamt
Gesamt
Gesamtbestand
Führungskräfte
Altersbedingte
Austritte
(33%)
(40%)
(45%)
(41%)

Seite 31 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Insgesamt werden rd. 600 Führungskräfte in den kommenden 10 Jahren ausscheiden. Deutlich 
erkennbar in der nachfolgenden Grafik sind die steigenden Austrittszahlen von Führungskräften in 
der Laufbahngruppe 2 ab dem Jahr 2018 im zweite n Einstiegsamt (ehem. hD) und ab 2019 im 
ersten Einstiegsamt (ehem. gD). 
 
 
  Abbildung 14: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften und Jahren (Stammpersonal)  
 
Detaillierte Übersichten zu den zukünftigen altersbedingten Austritten sind unter Punkt 5 – Statisti-
sche Übersichten zu finden. 
  
0
10
20
30
40
50
60
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Laufbahngr. 1, 2.
Einstiegsamt (ehem. mD)
Laufbahngr. 2, 1.
Einstiegsamt (ehem. gD)
Laufbahngr. 2, 2.
Einstiegsamt (ehem. hD)

Seite 32 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.2 Personalveränderungen 2017 
4.2.1 Stellenbewirtschaftung 
Die Besetzung von Stellen wird durch das Stellenbesetzungsverfahren geregelt. Das Verfahren zur 
Stellenbesetzung stellt die wirtschaftliche, transparente und rechtssichere Bewirtschaftung der Stel-
len sicher.  
Hierbei steht die kontinuierliche Vereinfachung und Beschleunigung der der internen Abläufe im 
Fokus. Darüber hinaus ermöglicht es einen gleichwertigen Wechsel durch Vermittlung im Rahmen 
des bestehenden Beschäftigungs- beziehungsweise Dienstverhältnis (Rotation). Wenn die Beset-
zung nicht durch prioritär zu vermittelnde oder rotationsinteressierte Mitarbeiter/innen oder durch 
Ersteinsatzkräfte nach der Ausbildung erfolgen kann, werden die Stellen in Abhängigkeit der Er-
folgsaussichten intern, extern oder parallel intern und extern ausgeschrieben.  
Findet sich -für den Fall einer vorgeschalteten internen Stellenausschreibung-  intern nicht genü-
gend interessiertes und geeignetes Personal, erfolgt eine externe Ausschreibung bzw. externe Be-
setzung mittels Initiativbewerbungen. Die Erfolgsaussichten der einzelnen Maßnahmen sind von 
der jeweiligen Beschäftigtengruppe abhängig. Zum Beispiel erfolgen in Fachkräftemangelbereichen 
wie z. B. im Technischen Bereich (Ingenieure/innen und staatlich geprüfte Techniker/innen) regel-
mäßig externe Ausschreibungen. Bei höher bewerteten Stellen sind die Aussichten, diese durch 
internes Personal besetzen zu können, größer als bei Stellen der Eingangsämter, da hiermit Hö-
hergruppierungen bzw. Beförderungen verbunden sind.  
Unter folgendem Link sind die aktuellen externen Stellenangebote der Stadt Köln zu finden:  
http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt 
 
Bei der Personalauswahl steht das Bestenprinzip im Vordergrund, d. h. die bzw. den leistungsbes-
ten und geeignetsten Bewerber/in für eine Stelle bzw. Aufgabe auszuwählen. Hierbei werden dem 
Prinzip der Bestenauslese Rechnung getragen, eine höchstmögliche Akzeptanz und Wertschät-
zung geschaffen und Fehlbesetzungen vermieden.  
Es werden neben dem Leistungsvergleich auf der Grundlage der aktuellen Leistungsnachweise 
Instrumente wie z. B. strukturierte Interviews, Rollenspiele, fingierte Konfliktgespräche bis hin zu 
Assessment-Centern herangezogen. Professionelle Auswahlverfahren mit den Instrumentarien ei-
ner modernen Personalauswahl werden bei allen Stellenbesetzungen unabhängig der  Laufbahn-
gruppe und der notwendigen Qualifikationen konsequent angewendet und die Anforderungen kon-
tinuierlich an die internen und rechtlichen Rahmenbedingungen angepasst. Mit der Einrichtung und 
Weiterentwicklung eines Bewerbercenters wird die Personalauswahl weiter professionalisiert.  
 
Vor dem Hintergrund des demographischen 
Wandels und der Bewältigung der zahlrei-
chen Herausforderungen (wachsende Stadt, 
Versorgung von Geflüchteten, Infrastruktur-
maßnahmen, sowie zukünftig besserer Bür-
gerservice, zunehmend e Bürgerbeteiligung, 
Digitalisierung etc.) wird weiterhin zusätzli-
ches Personal benötigt.  
 
Abbildung 15: Anzahl Stellenbesetzungsan-
träge pro Jahr 
 
 
Infolgedessen erfolgte auch ein Philosophiewandel in der Stellenbewirtschaftung.  
2.135 2.183
2.520 2.520 2.665
2013 2014 2015 2016 2017

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Wurde die Stellenbesetzung bis 2015 eher restriktiv gehandhabt, wird seitdem zunehmend aktiv 
Personal gesucht und mehr Ressourcen für die Personalakquise eingesetzt. Seit 2011 ist eine Zu-
nahme an gesamtstädtischen Stellenbesetzungsverfahren von über 50% festzustellen. 
 
Da für die Stellenbesetzungen weniger internes Personal zur Verfügung steht und keine Umvertei-
lungen von -z. B. durch ein Haushaltssicherungskonzept oder den Abbau von Aufg aben- freige-
setztem Personal möglich ist, gleichzeitig jedoch eine große Anzahl an Mehrstellen zugesetzt wur-
den, wird verstärkt qualifiziertes Personal extern eingestellt. Parallel bildet die Stadt Köln mehr ei-
genes Personal aus und weiter, optimiert und beschleunig t das Stellenbesetzungsverfahren und 
geht neue Wege bei der Personalgewinnung, beim Personalmarketing und der Personalentwick-
lung.  
Bei der externen Personalsuche steht die Stadt Köln in Konkurrenz zu anderen, auch öffentlichen, 
Arbeitgebern und muss hierbei die tarifrechtlichen Rahmenbedingungen beachten.  
Deshalb wirbt die Arbeitgeberin Stadt Köln zur Personalgewinnung verstärkt für eine Beschäftigung 
bei der Stadt Köln und geht hierzu aktiv auf die Zielgruppen zu.  
Dabei werden neue Wege beschritten und verschiedene Personalgewinnungs -, Marketing - und 
Werbemaßnahmen durchgeführt. 
Die Aktion „1.000 freie Stellen“, die Mitte 2016 zu großer Aufmerksamkeit und Resonanz geführt 
hat und bei der mit nachhaltigem Erfolg auf verschiedenen Wegen (u. a. mittels Posteraushängen, 
dem Internet, Social Media und mit Hilfe der Medien) darauf aufmerksam gemacht wurde, dass die 
Stadt Köln ausgebildetes Personal mit unterschiedlichen Fachqualifikationen sucht und einstellt, ist 
abgeschlossen. Die Aktion wurde in einer veröff entlichten Standortbestimmung des NEGZ (Natio-
nales E-Government Kompetenzzentrum) als „Erfolgsbeispiel“ für den Aufbau einer starken Arbeit-
gebermarke der öffentlichen Verwaltung bezeichnet und es ist ein positiver Marketingeffekt festzu-
stellen, dokumentiert unter anderem durch gestiegene Bewerberzahlen.  
Aufgrund der oben beschriebenen Her-
ausforderungen und weiteren Stellenzu-
setzungen besteht weiterhin kontinuier-
lich Bedarf an qualifiziertem Personal.  
Daher wurden beispielsweise Sammel-
ausschreibungen für verschiedene freie 
Stellen vorgenommen, beim Personal - 
und Verwaltungsmanagement koordi-
nierte Auswahlverfahren mit einer Viel-
zahl an Initiativbewerbern/innen durchge-
führt, erneut Kooperationen mit anderen 
Arbeitgebern, dem Jobcenter Köln (Ge-
förderte Beschäftigungen) und der Bun-
desagentur für Arbeit eingegangen, die 
Internetpräsenz verstärkt, die Teilnahme 
an Job-, Kontakt-, Hochschul- und Karri-
eremessen, auch außerhalb Kölns, aus-
gebaut, sowie weitere z ielgruppenge-
rechte Stadtinformationskampagnen und andere Aktionen durchgeführt. Auf Europas größtem Kar-
riere-Event für Frauen, der Women&Work, nimmt die Stadt Köln bereits seit Jahren als einzige 
kommunale Arbeitgeberin teil.  
 
 
 
 
 
Abbildung 16: Women&Work

Seite 34 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Im Rahmen der Stadtinformationskampagnen wurden beispielsweise die Zielgruppen Ingenieurin-
nen und Ingenieure, Technikerinnen und Techniker (u. a. flankiert in den Sozialen Medien und mit 
eigener Landing Page auf der Homepage der Stadt Köln),  
 
 
sowie Posteraktionen inkl. flankier enden Maßnahmen zur Personalgewinnung von Fachpersonal 
für die städtischen Kindertagesstätten und 2018 für den sozialen Bereich durchgeführt. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abbildung 17: Posteraktion 
Abbildung 18: Posteraktion

Seite 35 
Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Darüber hinaus wurde Ende 2017 erneut ein Trainee-Programm zur Einstellung mehrerer angehen-
der Führungskräfte verschiedener Professionen im vergleichbar (ehemals) höheren Dienst aufge-
legt bzw. ausgeschrieben und mehrere angehende Führungskräfte 2018 eingestellt.  
Neben der Konkretisierung der inhaltlichen Ausgestaltung in Bezug auf die Zielsetzung, Nach-
wuchskräfte für Führungspositionen gewinnen zu können, wurde - neben einem abgeschlossenen 
Jura-Studium (2. Staatsexamen)- eine Erweiterung der Qualifikationsanforderungen um die Fach-
richtungen Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Verwaltungswissenschaften und Sozial-
wissenschaften mit entsprechender Schwerpunktsetzung vorgenommen.  
Im Rahmen der Einführungswoche wurden 
die neuen Trainee-Kräfte durch den Stadt-
direktor Dr. Stephan Keller begrüßt und es 
wurde eine  Besichtigung des RheinEner-
gieStadions durchgeführt. 
 
 
 
 
 
 
 
Die Anzahl an externen Einstellungen hat vor dem Hintergrund der verschiedenen Maßnahmen ab 
2016 deutlich zugenommen (neben auch deutlich gestiegenen Auszubildenden-Zahlen). 2017 gab 
es erneut fast 1.000 Eintritte (externe Einstellungen Stammpersonal Gesamtverwaltung, ohne Aus-
zubildende); im Vergleich zu den Jahren 2012 bis 2015 (= durchschnittlich 838 Einstellungen) somit 
eine deutliche Steigerung. 
Die Entwicklung der Einstellungszah-
len gesamtstädtisch anhand SAP -
Auswertungen (ohne Einstellungen 
als Auszubildende und ohne Über-
nahmen von Auszubildenden, die je-
weils ebenfalls steigen) ist aus der 
Übersicht erkennbar. 
 
Zur Steigerung der Zufriedenheit und 
der Akzeptanz bei der Zuweisung von 
Stellen nach Abschluss der Lauf-
bahnprüfung in den Verwaltungsbe-
reichen wird den Absolventinnen und 
847 853 875
1.256
1.000
2013 2014 2015 2016 2017
Externe Einstellungen seit 2013
Abbildung 13: Externe Einstellung seit 2013
Abbildung 19: Einführungswoche Nachwuchs-
kräfte 
Abbildung 20: Einführungswoche Nachwuchs-
kräfte

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Absolventen seit dem Prüfungsjahrgang 2017 (Bachelor of Law und Bachelor of Arts (ehem. geho-
bener nicht-technischer Verwaltungsdienst) und ab 2018 auch für den (ehem.) mittleren nicht-tech-
nischen Verwaltungsdienst die Möglichkeit eröffnet, sich eigenverantwortlich an der Stellenauswahl 
zu beteiligen.  
Hierzu wurde ein 3 -stufiges Verfahren eingeführt, bei dem am Ende des Verfahrens Nachwuchs-
kraft und Fachdienst stelle eine gemeinsame verbindliche Erklärung über übereinstimmende Ein-
satz- und Besetzungswünsche abgeben (Besetzungsvereinbarung). Über eine eigens eingerichtete 
Plattform informieren sich die Auszubildenden über die nach Abschluss der Prüfung zur Verfügung 
stehenden Stellen und bekunden dort ihr Interesse. Die Fachdienststellen bieten allen Interessen-
ten/innen Termine für ein Kennenlernen an. Interessieren sich mehrere Nachwuchskräfte für ein 
und dieselbe Stelle, gibt das Personal - und Verwaltungsmanagement gegenüber der Fachdienst-
stelle eine Empfehlung für die Auswahl, die auf den bisher in der Ausbildung erbrachten Leistungen 
und auf der Einschätzung der Nachwuchskräfte aus der Betreuung während der Ausbildung beruht. 
Erhält die Nachwuchskraft Zusagen m ehrerer Dienststellen, kann sie sich eine Stelle auswählen 
und sich auf Wunsch diesbezüglich von 11 beraten lassen. Konnte eine Nachwuchskraft keine 
Stelle gewinnen, wird ihr angeboten, sich aus dem verbliebenen und bisher abgelehnten Stellen-
kontingent eine auszuwählen. Die Zuweisung erfolgt dann ohne weiteres Auswahlverfahren. 
Die Entwicklung des Personalbestandes zeigt ebenfalls einen deutlich steigenden Trend: Gab es 
2012 noch unter 18.500 Mitarbeiter/-innen insgesamt (Gesamtpersonal, d. h. alle aktiven und inak-
tiven Mitarbeiter/-innen, in der Gesamtverwaltung (inkl. eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen und 
Sondervermögen)), so sind es inzwischen über 12% mehr (fast 20.700 mit Stand 31.12.2017). 
Siehe auch Abbildung 5, S. 24 
 
4.2.2 Eintritte und Austritte 2017 
In 2017 führten im Stammpersonal der Gesamtverwaltung 1.461 Personalzugänge und 1.139 Per-
sonalabgänge per Saldo zu einem Zuwachs von 322 Personen. Der Personalzuwachs ergibt sich 
aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung (incl. Beurlau-
bungen). 
 
Abbildung 21: Eintritte 2017  
0 100 200 300 400 500 600
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten
3a - Verwaltung
3b - sonstige Verwaltungsberufe
4 - MINT  Informatik
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften
4 - MINT  Technik
5 - Gewerblich-technische Berufe
6 - Kultur
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten
8 - Sicherheit und Überwachung
Eintritte 2017
Anzahl Personen

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Den stärksten Zuwachs ist im Bereich der Jobfamilie 3a – Verwaltung (Verwaltungsberufe) zu ver-
zeichnen, gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten  (maßgeblich 
Erziehungsbereich, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen etc.)und 4 – MINT Technik (haupt-
sächlich Ingenieur/in, Achitekt/in, T echniker/in, techn. Feuerwehrdienst). Diese drei Bereiche ma-
chen rd. 70 % der Eintritte im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus.  
 
Abbildung 22: Austritte 2017 
Bei den Austritten zeigt  sich ein ähnliches Bild. Auch hier ist die die Jobfamilie 3a – Verwaltung 
gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten  am stärksten vertreten. 
Die drittstärkste Austritts -Jobfamilie ist hier 8 – Sicherheit und Überwachung (hauptsächlich  
nichttechnischer Feuerwehrdienst und Verkehrsüberwachung). Diese drei Jobfamilien machen rd. 
71 % der Austritte aus der Gesamtverwaltung aus. 
Eine tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 
 
4.2.3 Ausbildung 
4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen 
Die Stadt Köln bleibt für junge Menschen auch im Jahr 2017 weiterhin eine attraktive Ausbilderin. 
So stiegen die Bewerbungszahlen 2017 auf insgesamt 6.717 potenziel le Nachwuchskräfte um ei-
nen Ausbildungs- bzw. Studienplatz bei der Stadt Köln in ca. 30 Berufsbildern (2016: 6.396 Bewer-
bungen). Dabei wurden erneut ca. 62% (4.131) Bewerbungen von Frauen eingereicht. 
 
Am beliebtesten waren hierbei, wie jedes Jahr, 
die Verwaltungslaufbahnen des mittleren und 
gehobenen Dienstes sowie zur bzw. zum Ver-
waltungsfachangestellten, die zusammen ca. 
4.700 Bewerbungen ausmachten. 
 
 
 
Abbildung 23: Bewerbungen 2013 – 2017  
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten
3a - Verwaltung
3b - sonstige Verwaltungsberufe
4 - MINT  Informatik
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften
4 - MINT  Technik
5 - Gewerblich-technische Berufe
6 - Kultur
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten
8 - Sicherheit und Überwachung
Austritte 2017
Anzahl Personen
2013 2014 2015 2016 2017
5.976 6.204
6.961
6.396
6.717

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Im Ganzen konnten 2017 in den Bereichen Verwaltung, IT sowie den kaufmännischen, technischen 
und handwerklichen Berufen 318 Nachwuchskräfte eingestellt werden.  
 
Hierzu fanden alleine ca. 200 Auswahlrunden statt, um das passende Personal zu akquirieren.  
 
Hierbei wurden 2017 abermals  5 Menschen mit ganz unterschiedlichen Einschränkungen einge-
stellt. Aus diesem Personenkreis gingen dabei 2017 insgesamt 181 Bewerbungen ein. Dabei be-
fanden sich am 31.10.2017 16 Nachwuchskräfte mit einer nachgewiesenen Schwerbehinderung in 
einer Ausbildung bei der Stadt Köln. 
 
Auch der Anteil an Jugendlichen mit Zuwanderungsgeschichte ist weiterhin hoch. So kann hier für 
2017 von einer Bewerbungsquote von ca. 29% sowie von einer Einstellungsquote von ca. 30% 
ausgegangen werden. Anzumerken ist dabei nochmals, dass die Angaben der Bewerberinnen und 
Bewerber bezüglich des Migrationshintergrunds freiwilliger Natur sind. Daher ist die Zahl hier nicht 
valide und in Wirklichkeit vermutlich wesentlich höher. Auffällig ist in Gesprächen mit Menschen mit 
Zuwanderungsgeschichte zudem, dass sich viele einfach als „Menschen“ in einer weltoffenen, to-
leranten Stadt fühlen und sich nicht auf die eine oder andere Nationalität reduzieren lassen möch-
ten. 
 
In diesem Rahmen konnten zudem 22 von 23 Absolventinnen und Absolventen des zehnten Qua-
lifizierungsprojekts für Jugendliche mit Migrationshintergrund in eine Ausbildung als Verwaltungs-
fachangestellte bzw. beim Bürgertelefon übernommen werden. 
 
Addiert man zu der oben genannten Zahl nun noch die Einstellungen der Berufsfeuerwehr, alle 
Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, die Teilnehmerinnen 
und Teilnehmer der Verwaltungslehrgänge I und II sowie sonstige Praktika, so wurden 2017 im 
Ganzen 774 quotenrelevante Einstellungen v orge-
nommen. 
 
Insgesamt ist die Ausbildungsquote 2017 auf über 
8% gestiegen und übertrifft erneut die vom Rat der 
Stadt Köln beschlossene Maxime von 6% deutlich. 
Sie ist damit im Vergleich zu anderen Betrieben 
auch weiterhin überdurchschnittlich hoch. 
 
 
 
 
 
Abbildung 24: Ausbildungsquote 2013 - 2017 
 
4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme 
Nicht nur im Bereich der Neueinstellungen, sondern auch bei den Prüfungsleistungen der Auszu-
bildenden und Studierenden ist die Stadt Köln weiterhin sehr gut aufgestellt. So haben im Jahr 2017 
98% der Prüflinge ihre Prüfung erfolgreich gemeistert (2016: 97 %). 
 
Darunter waren, berufsbildübergreifend, erneut einige besonders gute Prüfungsergebnisse zu fin-
den. So haben  mehrere Auszubildende und Studierende ihre Prüfungen mit der Note „sehr gut“ 
bestanden. 
 
  
5,74% 6,29% 6,64% 7,26% 8,04%
2013 2014 2015 2016 2017
Ausbildungsquote

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Insgesamt konnten daraufhin 2017 162 von 180 Prüflingen übernommen werden.  
 
Die Nachwuchskräfte, denen die Stadt Köln kein Übernahmeangebot unterbreiten 
konnte, haben erneut entweder ein Übernahmeangebot eines Verbundpartners erhalten, eine Fest-
anstellung bei anderen Arbeitgebern gefunden, ein Studium aufgenommen oder eine weitere Aus-
bildung begonnen. 
 
Zudem haben auch 2017 einzelne Prüflinge das bestehende Übernahmeangebot der Stadt Köln 
nicht angenommen und sind, aus ganz unterschiedlichen Beweggründen, zu einem anderen Ar-
beitgeber gewechselt (z.B. Wohnortnähe, Aufgabenspektrum). 
 
4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden 
Wie bereits im Personalbericht 2016 ausgeführt, stellte die adäquate Unterbringung der Verwal-
tungsauszubildenden in den Praxisabschnitten die Ausbildungsleitung auch 2017 vor sehr große 
Herausforderungen. 
 
So waren vor allem bei den Zuweisungen im Somme r 2017 Anstrengungen bis zum letzten Tag 
nötig, um alle ca. 580 Auszubildenden fast zeitgleich den Dienststellen zuzuweisen. Diese Entwick-
lung wird mindestens bis ins Jahr 2018 andauern, wenn der Höchststand an Verwaltungsauszubil-
denden erreicht wird.  
 
Hierbei hat die Ausbildungsleitung bereits 2017 u.a. in einem ersten Schritt 20 Laptops angeschafft, 
um die Auszubildenden auch bei Infrastrukturengpässen an den Dienststellen sinnvoll einsetzen zu 
können. 
 
Weiterhin denkbare, wenn auch nicht wirklich wünschenswerte Alternative bleibt als letzter Schritt 
aktuell eine quotierte Zuweisung, z.B. orientiert an der Zahl der Verwaltungsbeschäftigten pro Amt.  
 
4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen 
Wie bereits in den letzten Personalberichten ausgeführt, hat die Ausbildungsleitung auch im Jahr 
2017 weiterhin Praktikumsangebote für geflüchtete Menschen bereitgehalten. 
 
So konnten die insgesamt bis 2019 mit der Initiative „Chance+“ vereinbarten 30 Praktika schon 
2017 übertroffen werden. Ende des Jahres waren bereits ca. 40 Menschen in teils nochmals ver-
längerte Praktika vermittelt. 
 
Zudem konnten 8 Personen in Ausbildung oder Beruf vermittelt werden, u.a. die 3 im Personalbe-
richt 2016 erwähnten Teilnehmenden des Projekts für Jugendliche mit Migrationshintergrund. 
 
Auch für die Zukunft wird sich die Ausbildungsleitung hier stark engagieren. 
 
Dabei stellt das größte Hindernis bei der erfolgreichen Integration von geflüchteten Menschen in 
die Arbeitsabläufe der Stadt Köln auch weiterhin die deutsche Sprache dar.

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit 
Die Stadt Köln hat ihre Öffentlichkeitsarbeit im Bereich der Ausbildung auch 2017 weiter verstärkt. 
 
So hat die Ausbildungsleitung 2016 an über 40 Veranstaltungen teilgenommen, um die vielfältigen 
Karrierechancen noch aktiver zu bewerben. Hierbei wurden neben vielen Ausbildungsmessen (z.B. 
Messe Einstieg, Abenteuer Beruf, Kölner Karrieretag, Messe Stuzubi, Berufe Live) nochmals ver-
mehrt auch Schulen besucht, um mit Vorträgen und bei gemeinsamen Workshops Kontakt zu po-
tenziellen Nachwuchskräften aufzunehmen.  
 
In allen Fällen spielte die eingehende Beratung der jungen Menschen eine tragende Rolle. 
 
Zudem hat die Ausbildungsleitung den seit Ende 2016 genutzten Instagram-Account weiter mit Le-
ben gefüllt, um auch hier junge Menschen für die Stadt Köln zu begeistern. 
 
4.2.3.6 Auslandsreisen  
Die Stadt Köln hat die Auslandsaktivitäten auch 2017 nochmals gesteigert. 
 
Neben einer wiederholten Reise nach Griechenland bestand u.a. die Möglichkeit, an Reisen nach 
Cluj (Rumänien), Skopje (Mazedonien) sowie an einer Dienstreise nach Namibia zur Reaktivierung 
eines Wasserlochs für Elefanten teilzunehmen.  
 
Hierbei fanden in allen Fällen abermals v iele offizi-
elle Termine, Empfänge, Diskussionsrunden, Prä-
sentationen sowie weitere Veranstaltungen mit den 
vor Ort beteiligten Institutionen statt. 
 
Für 2018 ist eine weitere Ausweitung der Angebote 
geplant. So sollen u.a. Bildungsreisen nach China, 
Japan, Amerika sowie erneut nach Russland ange-
boten werden.  
 
Wie bereits 2016 angekündigt, hat die Ausbildungsleitung zudem die Kennenlernfahrten mit den 
Verwaltungsauszubildenden wieder eingeführt und ausgebaut. Hierbei gingen die 2-tägigen Reisen 
u.a. nach Montabaur und Hellenthal.  
 
4.2.3.7. Inklusionsprojekt 
 
Die Ausbildungsleitung hat 2017 die ersten Schritte in Richtung eines Inklusionsprojekts für Jugend-
liche mit Einschränkungen gemacht. So wurde ein Grobkonzept erstellt und Kontakt zu Inklusions-
verbänden und beteiligten Schulen aufgenommen. 
 
Für das Jahr 2018 ist die Einstellung einer Sozialarbeiterin bzw. eines Sozialarbeiters ebenso ge-
plant wie die anschließende Erarbeitung eines entsprechenden Projektplans sowie bestenfalls des-
sen erstmalige Umsetzung. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abbildung 25: Auslandsreisen

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.3 Personalbereiche im Besonderen 
4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung 
Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung wird bei 
der Stadt gelebt. Die Stadt Köln ist Trägerin des Prädikats TO-
TAL E-QUALITY - Engagement für Chancengleichheit von 
Frauen und Männern sowie des Zusatzprädikats DIVERSITY. 
Das Unternehmen Stadt Köln kann auf das Potenzial qualifizier-
ter Mitarbeiterinnen nicht verzichten. Mehr noch: Frauenförde-
rung bringt nachweislich positive Effekte. Gemischte Füh-
rungsteams arbeiten besser zusammen, und Unternehmen mit 
einem höheren Frauenanteil in Top-Positionen haben bessere 
Ergebnisse. Deshalb ist Frauenförderung kein Selbstzweck, 
sondern Teil einer effizienten und innovativen Personal- und Or-
ganisationsentwicklung, gleichzeitig aber auch Voraussetzung 
für Fairness und Gerechtigkeit.  
Quelle: 5. Frauenförderplan der Stadt Köln 
 
4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand 
 
Abbildung 26: Anteil Männer und Frauen 2016 
 
Der Anteil der Frauen am städtischen Stammpersonal beträgt mit rd. 11.500 Personen rd. 63 %. 
Mit rd. 37 % haben Männer Anteil am Stammpersonal (rd. 6.800 Personen). 
 
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt insbesondere für Frauen eine besondere Herausfor-
derung dar. Es bleibt abzuwarten, ob und wie verschiedene familien-, sozial- und arbeitsmarktpoli-
tische Maßnahmen die Erwerbstätigkeit von Müttern (und Vätern) künftig beeinflussen. Neben 
staatlichen Fördermaßnahmen spielen aber auch das Angebot familienfreundlicher Arbeitszeitmo-
delle sowie persönliche Einstellungen eine entscheidende Rolle. 
Den aktuellen Frauenförderplan finden Sie unter folgendem Link: 
http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf-dezernat1/gleichstellung/5._frauenf%C3%B6rder-
plan_2015_-_2017.pdf 
 
6.806
11.495
Anzahl 
Frauen 
(63%) 
Anzahl 
Männer 
(37%)

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4.3.1.2 Teilzeitquote 
Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Quoten nur sehr geringfügig verändert. Die Teilzeitquote 
betrug 2017 in der Gesamtverwaltung: 30,58 (2016: 30,71 %);  
 
Tabellarische Ansichten sind unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 
 
 
 
4.3.1.3 Frauen und Männer nach Jobfamilien 
Nachfolgende Grafik zeigt den prozentualen Anteil der Geschlechter innerhalb der Jobfamilien. 
Die Werte in Klammern hinter den Jobfamilien zeigen Anzahl der Personen. 
 
Abbildung 27: Anteil Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien  
 
Erkennbar ist, dass je nach Jobfamilie sich der Anteil von Frauen und Männern z. T. erheblich un-
terscheidet was auf die jeweiligen enthaltenen Berufsbilder zurückzuführen ist. 
  
80,0%
91,9%
66,7%
85,1%
9,7%
47,7%
27,7%
33,3%
43,0%
65,3%
19,9%
20,0%
8,1%
33,3%
14,9%
90,3%
52,3%
72,3%
66,7%
57,0%
34,7%
80,1%
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten (440)
2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche
Tätigkeiten (4.742)
3a - Verwaltung (6.112)
3b - sonstige Verwaltungsberufe (1.131)
4 - MINT  Informatik (124)
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften (65)
4 - MINT  Technik (2.049)
5 - Gewerblich-technische Berufe (1.399)
6 - Kultur (656)
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten (167)
8 - Sicherheit und Überwachung (1.416)
Frauen
Männer

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4.3.1.4 Frauen und Männer in Führungspositionen 
Von den 1.526 Führungskräften im Stammpersonal (s. Punkt 4.1.3) sind 808 Personen weiblich und 
718 Personen männlich. In der Summe ist die Verteilung somit fast ausgeglichen. 
 
In der Grafik ist erkenn-
bar, dass je nach Lauf-
bahngruppe der Anteil von 
Frauen und Männern in 
Führungspositionen von-
einander abweicht. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.2 Menschen mit Behinderung 
Zum Stichtag 31.12.2017 hatten 1.546  Menschen durch ihre Arbeit bei der größten Kommune in 
Nordrhein-Westfalen die Möglichkeit zur selbstbestimmten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben.  
 
Die Stadt Köln hat in 2017 mit 8,24 % erneut die im Sozialgesetzbuch IX (Rehabilitation und Teil-
habe behinderter Menschen) gesetzlich vorgeschriebene Pflichtquote von 5 % der Beschäftigten 
deutlich überschritten. Die Grundsätze der Inklusionsvereinbarung für die Stadtverwaltung 
Köln  tragen dazu bei, die geforderte Mindest-Beschäftigungsquote von 5 % (§ 154 SGB IX) durch 
geeignete Maßnahmen zu sichern bzw. mit mindestens 2 % deutlich zu überschreiten. 
 
Die Stadtverwaltung wird  auch weiterhin in ihrem Bestreben nicht nachlassen, die Inklusion 
schwerbehinderter Menschen fördern. 
 
 Abbildung 29: Schwerbehindertenquote bei der Stadtverwaltung gemäß § 80 Abs. 2 SGB IX  
5,70%
6,26%
6,91%
7,59%
8,24%
2005 2008 2011 2014 2017
87
382
249
77
551
180
Laufbahngr. 1,
2. Einstiegsamt (ehem.
mD)
Laufbahngr. 2,
1. Einstiegsamt (ehem.
gD)
Laufbahngr. 2,
2. Einstiegsamt (ehem.
hD)
Männer
Frauen
Abbildung 28: Anteil Männer und Frauen in Führungspositionen

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Die Stadtverwaltung Köln hat daher am 01.12.2016 mit der Gesamtschwerbehindertenvertretung 
und dem Gesamtpersonalrat eine Inklusionsvereinbarung abgeschlossen. Diese löst die Integrati-
onsvereinbarung aus dem Jahr 2002 ab. Durch diese Inklusionsvereinbarung soll nicht nur das 
bereits vorhandene Bewusstsein für die Situation von Menschen mit Behinderung bei der Stadtver-
waltung Köln geschaffen werden, sondern auch ein Bewusstseinswandel herbeigeführt werden.  
 
Abbildung 30: Schwerbehinderte Menschen bei der Stadtverwaltung nach Geschlecht und Alter  
 
Die Inklusionsvereinbarung soll dazu beitragen, die Schwerbehindertenquote zu sichern und den 
Anteil schwerbehinderter/gleichgestellter Menschen, insbesondere Frauen, in der Stadtverwaltung 
nach Möglichkeit zu erhöhen. Ziel ist die Realisierung der gleichberechtigten Teilhabe aller Beschäf-
tigten der Stadtverwaltung Köln am Arbeitsleben zu ermöglichen. 
 
4.3.3 Migration 
Zum Stand 31.12.2017 waren 1.210 Mitarbeitende im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus-
ländischer Nationalität (im Vergleich 2016: 1.167  Beschäftigte). Damit ist der Anteil im Vergleich 
zum Vorjahr leicht gestiegen. 
Insgesamt sind 77 Nationen vertreten. Eine Aufteilung der Nationalitäten gibt folgendes Bild: 
 
Abbildung 31: Aufteilung der vertretenen Nationen 
Eine detaillierte Aufteilung über Mitarbeitende ausländischer Nationen ist unter Punkt 5 - Statisti-
sche Übersichten zu finden.  
31
84
210
244 230
138
22
45
126 129
185
102
53
129
336
373
415
240
18-30 31-40 41-50 51-55 56-60 über 61
Frauen
Männer
Gesamt
türkisch; 544
italienisch; 143griechisch; 70
polnisch; 50
russisch; 26
österreichisch; 25
niederländisch; 24
iranisch; 20
restliche; 308

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4.4 Spezielle Auswertungen 
4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit 
Abbildung 32: Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2003 
 
 
Die Jahresquote für 2017 liegt bei 8,51 % in der Gesamtverwaltung und bei 8,73 % in der Kern-
verwaltung. 
Damit ist, bis auf eine leichte Verbesserung (0,02 Prozentpunkte) in 2012, die städtische Fehlzeiten-
quote aufgrund von Krankheit seit 2006 zum zehnten Mal in Folge gestiegen.  
 
Den größten Block umfassen sowohl in der in der Gesamtverwaltung als auch in der Kern- verwal-
tung die Ausfallzeiten zwischen 4 und 42 Tagen –  also die Ausfallzeiten, für die bereits eine Ar-
beitsunfähigkeitsbescheinigung des Arztes beim Arbeitgeber vorgelegt werden muss. 
 
Von den gesamtstädtischen Krank-
heitstagen i. H. v. rd. 567.000 Tagen 
resultieren rd. 46 % aus mittelfristi-
gen (rd. 260.000 Fehltage) und rd. 
39 % (221.000 Fehltage) aus lang-
fristigen Abwesenheiten. Sie ma-
chen damit 85 % der gesamten 
krankheitsbedingten Ausfälle aus. 
 
 
 
Abbildung 33: Verteilung der Krankheitstage 2017 
 
1-3 
Krankheits
tage
15%
4-42 
Krankheits
tage
46%
ab 43 
Krankheits
tage
39%
6,25% 6,22% 6,31%
6,17% 6,20%
6,48%
6,68%
6,96%
7,24% 7,22%
7,63%
7,84%
8,19%
8,56%
8,73%
7,00%
7,42%
7,63%
7,98%
8,31%
8,51%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Kernverwaltung
Gesamtverwaltung

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Die Kurzzeiterkrankungen (bis 3 Tage) fallen hierbei mit rd. 15 % (86.000 Fehltage) bei den Krank-
heitsabwesenheiten kaum ins Gewicht, obwohl sie mit rd. 67 % den größten Anteil an Fehlfällen 
stellten und demnach am häufigsten auftraten.  
Im Vergleich zum Vorjahr sind nur eine geringe Veränderungen festzustellen. Der Anteil der Lang-
zeiterkrankungen ist um rd. 0,3 Prozentpunkte gestiegen und die der mittleren Erkrankungszeiten 
ist um rd. 0,2 Prozentpunkte gesunken. Auch der Anteil der Kurzzeiterkrankungen ist mit einer Ver-
ringerung um 0,1 Prozentpunkte nahezu identisch mit dem des Vorjahres. 
 
 
Abbildung 34: Aufteilung der Krankheitsfälle 2017 nach Dauer (Vorjahreswerte in Klammern) 
Es überwiegen die Langzeiterkrankungen bei beiden Geschlechtern ab der Gruppe 55- 59 Jahre.  
Die Kurzzeiterkrankungen ab 60 Jahren machen dagegen nur noch rund 10 % der krankheitsbe-
dingten Fehlzeiten aus. 
 
Faktoren wie z. B. 
- die Altersstruktur der Beschäftigten, 
- die Art der Tätigkeit, 
- die Entwicklung von Volkskrankheiten 
- betriebliche Faktoren 
- etc. 
beeinflussen eine Fehlzeitenquote sehr stark. Das aktuelle, seit Jahren stetig steigende Durch-
schnittsalter der Beschäftigten der Kölner Verwaltung lag am 31.12.2017 bei 45, 8 Jahren in der 
Gesamtverwaltung und entspricht damit dem Durchschnittsalter im öffentlic hen Dienst in 2016 (lt. 
Statistischem Bundesamt) von 45,7 Jahren. 
 
 
 
 
15,2% (15,3%)
45,8% (46,0%)
39,0% (38,7%)
67,4% (66,9%)
30,6% (31,1%)
2,0% (2,0%)
1-3 Tage
(Kurzzeiterkrankungen)
4-42 Tage  (mittelfristig)
ab 43 Tage
(Langzeiterkrankungen)
Verhältnis Krankheitsdauer zu Krankheitsfällen
Krankheitsdauer
Krankheitsfälle

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4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) 
Grundlage hierfür ist für die Beschäftigten der Tarifvertrag zu flexiblen Arbeitszeitregelungen für 
ältere Beschäftigte (TV FlexAZ) und für die Beamtinnen und Beamten § 66 Landesbeamtengesetz 
(LBG). 
 
Zur Konkretisierung der Anspruchsvoraussetzungen hat der Stadtvorstand am 21.03.2017 be-
schlossen, dass Anträge auf Altersteilzeit bewilligt werden, wenn die Antragstellerin bzw. der An-
tragsteller das 60. Lebensjahr vollendet hat und einen Antrag auf Altersteilzeit im Teilzeitmodell 
stellt. 
 
Darüber hinaus ist die Gewährung der Altersteilzeit im Blockmodell möglich, soweit das jeweilige 
Dezernat bzw. die jeweilige Dienststelle eine entsprechende Aufwandsneutralität gewährleistet o-
der ein besonders begründeter Einzelfall vorliegt, der unter Abwägung von persönlichen und dienst-
lichen Interessen eine sinnvolle Einzelfallentscheidung rechtfertigt. 
 
Nachfolgende Grafik zeigt die Entwicklung der Inanspruchnahme (Beginn) von Altersteilzeitmodel-
len ab 2000. Erkennbar war in 2017 eine abnehmende Anzahl von beginnenden Arbeitszeitmodel-
len. Für das Jahr 2018 liegt aber bereits ein wieder steigender Wert vor – nicht zuletzt auch aufgrund 
der oben gennannten aktualisierten städtischen Regelegung -  
 
 
Abbildung 35: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000 
 
 
4.5 Weiteres 
 
4.5.1 Stellenplan 
4.5.1.1 Stellenplan 2019 
Bedingt durch die zu bewältigenden Herausforderungen zur Prozessoptimierung und Qualitätsstei-
gerung der Stadtverwaltung sind für 2019 insgesamt 312,1 zusätzliche Stellen erforderlich. Diese 
entfallen insbesondere auf Maßnahmen zur Digitalisierung, Beschleunigung von Baugenehmi-
gungsprozessen und Stärkung der Museen. Auch im Bereich der Sanierung und des Ausbaus der 
Infrastruktur besteht nach wie vor ein hoher Bedarf – beispielsweise für die Gesamtinstandsetzung 
der Mülheimer Brücke, den Betrieb einer Tunnel- und Verkehrsleitzentrale, Maßnahmen zur Stadt-
gestaltung und die Planung und den Bau von neuen Lichtsignalanlagen. 
 
Eine detaillierte tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden. 
0
50
100
150
200
250
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Beamte
Beschäftigte

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 
Nachfolgend ist die Entwicklung der Mehrstellen seit 2003 erkennbar. 
 Nachdem seit 2015 – 
unter anderem aufgrund 
der Flüchtlingsthematik - 
zunächst wieder höher 
ausfallende Stellenzu-
setzungen erforderlich 
waren, ist die Anzahl der 
Mehrstellen zum Stellen -
plan 2019 weiter rück -
läufig.  
 
 
 
Abbildung 36: Entwick-
lung der Mehrstellen seit 
2003 
Die durchschnittliche Anzahl an Mehrstellen pro Stellenplan seit 2003 ist auf 359 gesunken. Zum 
Stellenplan 2018 lag der Durchschnitt bei 362 Stellen (durchschnittliche Anzahl im Bericht 2017: 
362). 
Eine Aufteilung der Mehrstellen nach Aufgabenschwerpunkten ist unter Punkt 5 - Statistische 
Übersichten zu finden. 
 
4.5.2 Personalaufwendungen 
Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Per sonal je 
Haushaltsjahr in Mio Euro. 
 
 
Abbildung 37: Entwicklung Personalaufwand seit 2011 
Angaben in Mio. Euro 
1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 
2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 
 
740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7
989,9 1.012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5
164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 226,5 239,2 244 248,9
352,4 364,1 381 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 547,9 567,5 579,6 592
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2)
Gesamt (incl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe Rückstellung etc.)
davon Bezüge Beamte
davon Entgelt Beschäftigte
0
200
400
600
800
1000
1200
Entwicklung der Mehrstellen (2003/2004 - 2019)
Mehrstellen je Stpl. Ø Anzahl d. Mehrstellen
Ø 359

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4.5.2.1 Personalintensität  
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde 
die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Die Ermitt-
lung der Personalintensität basiert auf den Empfehlungen des Handbuches zum NKF-Kennzahlen-
Set des Ministeriums für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen. 
Trotz Wachstum des Standortes Köln und der damit verbundenen Steigerung des gesamten Haus-
haltsvolumens ist es gelungen, das Mehr an Leistung für die Bürger und Bürgerinnen mit im Ver-
hältnis zum Wachstum nahezu konstanten Volumenanteil an Personalaufwendungen zu erbringen.  
 
Abbildung 38: Personalintensität seit 2011 
Angaben in Mio. Euro 
1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 
2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 
 
Eine detaillierte Aufstellung des Personalaufwandes ist unter Punkt 5 - Statistische Übersichten 
zu finden.  
740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5
2.576,5 2.644,8 2.884,2 2.982,1 3.014,7 3.282,8 3.305,1 3.466,0 3.621,7 3.629,6 3.679,1 3.741,2
22,33% 22,14% 21,84% 21,82% 22,69% 21,13% 23,05% 22,61% 23,79% 23,82% 24,42%24,00%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2)
Personalintensität in %
Aufwendungen in T€
Personalaufwand Anderer ordentl. Aufwand

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5. Statistische Übersichten 
 
5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung 
5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung  
5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung  
Personalbestand 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
Beamte/Beamtinnen 4.220 4.249 4.290 4.248 -42 
Beschäftigte (Tarif) 12.819 13.054 13.689 14.053 364 
Personalbestand Stammpersonal 17.039 17.303 17.979 18.301 322 
Abgeordnete Beschäftigte 91 85 81 75 -6 
Honorarkräfte 9 8 6 6 0 
Ausbildung          
Anwärter/innen 297 339 427 573 146 
Auszubildende 325 350 433 433 0 
Prakt., Volontäre etc. 230 232 182 189 7 
Qualifizierungsmaßnahmen 24 20 0 0 0 
Bundesfreiwilligendienst 39 38 41 41 0 
aktive Beschäftigte 18.054 18.375 19.149 19.618 469 
Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 191 161 132 134 2 
Beurlaubte 954 1000 990 917 -73 
Summe 19.199 19.536 20.271 20.669 398 
Tabelle 4: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung 
 
5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung 
Personalbestand 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
Beamte/Beamtinnen 3.893,71 3.919,09 3.961,65 3.951,17 -10,48 
Beschäftigte (Tarif) 11.145,40 11.363,37 11.914,60 12.270,35 355,75 
Personalbestand Stammpersonal 15.039,11 15.282,46 15.876,25 16.221,52 345,27 
Abgeordnete Beschäftigte 83,44 76,30 72,95 68,23 -4,72 
Honorarkräfte 1,60 1,51 0,74 0,74 0,00 
Ausbildung      
Anwärter/innen 296,31 338,85 426,59 572,47 145,88 
Auszubildende 323,30 348,52 431,30 430,98 -0,32 
Prakt., Volontäre etc. 217,12 222,91 170,44 175,96 5,52 
Qualifizierungsmaßnahmen 24,00 20,00 0,00 0,00 0,00 
Bundesfreiwilligendienst 39,00 38,00 41,00 41,00 0,00 
aktive Beschäftigte 984,77 1.046,09 1.143,02 1.289,38 146,36 
Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 87,75 74,75 60,52 60,77 0,25 
Beurlaubte 791,66 833,26 823,03 756,58 -66,45 
Summe 16.903,29 17.236,56 17.902,82 18.328,25 425,43 
Tabelle 5: Personalbestandsentwicklung (VZ) Gesamtverwaltung

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2016 und 2017 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung Stamm-
personal 
Eintritte / Austritte nach Jobfamilien Eintritte 
2016 
Austritte 
2016 
+/- 
2016 
Eintritte 
2017 
Austritte 
2017 
+/- 
2017 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 53 46 7 57 52 5 
2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 362 229 133 348 293 55 
3a - Verwaltung 598 279 319 614 416 198 
3b - sonstige Verwaltungsberufe 122 62 60 50 71 -21 
4 - MINT  Informatik 15 13 2 17 13 4 
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften 2 4 -2 4 2 2 
4 - MINT  Technik 85 114 -29 225 58 167 
5 - Gewerblich-technische Berufe 109 72 37 82 78 4 
6 - Kultur 84 64 20 54 48 6 
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 2 10 -8 4 3 1 
8 - Sicherheit und Überwachung 176 39 137 6 105 -99 
Gesamtergebnis 1.608 932 676 1.461 1139 322 
Tabelle 6: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung nach Jobfamilien 
Der Personalzuwachs ergibt sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der 
Stadtverwaltung (incl. Beurlaubungen, Beurlaubungsrückkehrer, Befristungsende etc.) 
Des Weiteren hängen die Jobfamilie 4 –  MINT Technik und 8 – Sicherheit und Überwachung eng 
zusammen, da Mitarbeitende in einem Feuerwehrberuf je nach Berufsklassifizierung zu beiden Job-
familien gehören können und es hier zum Vorjahresvergleich zu Verschiebungen kommen kann. 
 
 
5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung 
Laufbahn Anzahl Anteil 
Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst) 1.561 9 % 
Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) 10.209 56 % 
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst) 5.477 30 % 
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst) 1.054 6 % 
Gesamtbestand 17.979  
Tabelle 7: Bestand 2017 nach Laufbahnen

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 
Beruf (nach KldB2010 der Arbeitsagentur) Jobfamilie Anzahl 
Erzieher/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 2.529 
Kommunalbeamter/-beamtin (gehobener Dienst) 3a - Verwaltung 1.653 
Verwaltungsfachangestellte/r - Kommunalverwaltung 3a - Verwaltung 1.465 
Kommunalbeamter/-beamtin (mittlerer Dienst) 3a - Verwaltung 1.002 
Feuerwehrmann/-frau (mittlerer technischer Dienst) 8 - Sicherheit und Überwachung 932 
Kinderpfleger/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 833 
Verwaltungsangestellte/r - gehobener Dienst 3a - Verwaltung 726 
Sozialarbeiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 525 
Verwaltungsangestellte/r (Kommunalverwaltung) 3a - Verwaltung 436 
Sozialpädagoge/-pädagogin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 334 
Verkehrsüberwacher/in / Hilfspolizist/in (nicht Beamte) 8 - Sicherheit und Überwachung 279 
Schulsekretär/in 3b – sonstige Verwaltungsberufe 264 
Hauswirtschaftsgehilfe/-gehilfin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 259 
Schulhausmeister/in 4 - MINT Technik 257 
Sekretär/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 247 
Ingenieur/in - Architektur 4 - MINT  Technik 230 
Kommunalbeamter/-beamtin (höherer Dienst) 3a - Verwaltung 211 
Kindertagesstättenleiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 207 
Gärtner/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 189 
Raumpfleger/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 177 
Verwaltungsangestellte/r - höherer Dienst 3a - Verwaltung 157 
Call-Center-Agent/in 3b – sonstige Verwaltungsberufe 156 
Gärtnereihilfsarbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 126 
Gartenbaufacharbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 126 
Bühnenarbeiter/in 6 - Kultur 106 
Musikschullehrer/in 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 104 
Arzt/Ärztin 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 92 
Ermittlungsbeamt(er/in) 3a - Verwaltung 84 
Ingenieru/in – Bau 4 - MINT Technik 83 
Vermessungstechniker/in - Vermessung 4 - MINT Technik 83 
Tabelle 8: Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 
Aus Platzgründen kann im Personalbericht keine abschließende Aufteilung der rd. 650 bei der 
Stadt Köln vertretenen Berufsbilder aufgenommen werden. 
 
5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal  
5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil 
Bereich Frauen Davon 
Teilzeit Männer Davon 
Teilzeit 
Teilzeit- 
quote 
insgesamt 
Kernverwaltung 64,44% 43,82% 35,56% 8,73% 31,34% 
Gesamtverwaltung 62,81% 43,29% 37,19% 9,12% 30,58% 
Tabelle 9: Geschlechter- und Teilzeitquoten 2017

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach Geschlecht: 
Dezernat 
Anzahl 
Männer 
Anzahl 
Frauen Summen 
Anteil 
Männer 
Anteil 
Frauen 
Dezernat OB 118 169 287 41% 59% 
OB    Oberbürgermeisterin 44 78 122 36% 64% 
01    Amt d. Oberbürgermeisterin   1 1 0% 100% 
13    Amt f. Presse-+Öffentlichkeitsarbeit 20 24 44 45% 55% 
1300   E-Government+Online Service 1  1 100% 0% 
14    Rechnungsprüfungsamt 37 27 64 58% 42% 
80    Amt f. Wirtschaftsförderung 16 39 55 29% 71% 
Dezernat l  2.452 2.453 4.905 50% 50% 
I     Dez.I Allg.Verw.,Ordnung, Recht 48 73 121 40% 60% 
02-1  Bürgeramt Innenstadt 61 184 245 25% 75% 
02-2  Bürgeramt Rodenkirchen 21 41 62 34% 66% 
02-3  Bürgeramt Lindenthal 36 66 102 35% 65% 
02-4  Bürgeramt Ehrenfeld 26 71 97 27% 73% 
02-5  Bürgeramt Nippes 34 63 97 35% 65% 
02-6  Bürgeramt Chorweiler 37 120 157 24% 76% 
02-7  Bürgeramt Porz 36 78 114 32% 68% 
02-8  Bürgeramt Kalk 24 66 90 27% 73% 
02-9  Bürgeramt Mülheim 44 73 117 38% 62% 
1000  Zentrale Dienste 68 381 449 15% 85% 
11    Amt f. Personal, Organisation  64 187 251 25% 75% 
1100  Zusatzvers./Beihilfe 16 48 64 25% 75% 
12    Amt f. Informationsverarbeitung 242 71 313 77% 23% 
2000   Wahlamt 10 10 20 50% 50% 
27    Zentrales Vergabeamt 31 24 55 56% 44% 
30    Rechts- u. Versicherungsamt 19 21 40 48% 53% 
32    Amt für öffentl. Ordnung. 285 548 833 34% 66% 
324   Ordnungs-+Verkehrsdienst 226 231 457 49% 51% 
37    Berufsfeuerwehr 1.115 73 1.188 94% 6% 
I 1   Amt f. Gleichst. Frauen/Männer   10 10 0% 100% 
Dezernat ll 174 330 504 35% 65% 
II    Dez. II Finanzen 4 8 12 33% 67% 
20    Kämmerei 114 192 306 37% 63% 
21    Kassen- und Steueramt 56 130 186 30% 70% 
Dezernat III 227 123 350 65% 35% 
III   Dez. III Wirtsch.+Liegenschaften 2 2 4 50% 50% 
23    Amt f.Liegensch.,Verm., Kataster 225 121 346 65% 35% 
Dezernat IV 758 5.214 5.972 13% 87% 
IV    Dez. IV Bild.,Jugend.,Sport 7 11 18 39% 61% 
40    Schulverwaltungsamt 135 401 536 25% 75% 
42    Amt für Weiterbildung 56 104 160 35% 65% 
51    Amt f. Kinder, Jugend, Familie. 377 4.374 4.751 8% 92% 
5110  Familienberatung/Schulpsycho 14 60 74 19% 81% 
5111  Kinder-+Jugendpäd. Einricht.. 69 243 312 22% 78% 
52    Sportamt 100 21 121 83% 17%

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Dezernat 
Anzahl 
Männer 
Anzahl 
Frauen Summen 
Anteil 
Männer 
Anteil 
Frauen 
Dezernat V 726 1.489 2.215 33% 67% 
V     Dez. V Soz.,Integrat.,Umwelt. 9 15 24 38% 63% 
50    Amt f. Soziales+Senioren 229 553 782 29% 71% 
5000  Jobcenter 155 335 490 32% 68% 
5001  Diversity 8 23 31 26% 74% 
53    Gesundheitsamt 66 223 289 23% 77% 
56    Amt für Wohnungswesen 171 215 386 44% 56% 
57    Umwelt-, Verbraucherschutzamt 88 125 213 41% 59% 
Dezernat Vl  1.156 588 1.744 66% 34% 
VI    Dez. VI Stadtentw.,Plan, Bauen 6 10 16 38% 63% 
15    Amt f. Stadtentwickl. u. Statistik 34 50 84 40% 60% 
26    Gebäudewirtschaft 286 221 507 56% 44% 
61    Stadtplanungsamt 27 48 75 36% 64% 
62    Bauverwaltungsamt 18 31 49 37% 63% 
63    Bauaufsichtsamt 81 98 179 45% 55% 
67    Amt f.Landsch.pflege.,Grünfläch. 704 130 834 84% 16% 
Dezernat Vll 815 900 1.715 48% 52% 
VII   Dez. VII Kunst, Kultur 48 22 70 69% 31% 
41    Kulturamt 5 17 22 23% 77% 
4101  Puppenspiele 17 10 27 63% 37% 
43    Stadtbibliothek 38 157 195 19% 81% 
44    Historisches Archiv 56 97 153 37% 63% 
4510  Wallraf-Richartz-Museum 10 14 24 42% 58% 
4511  Museum Ludwig 14 34 48 29% 71% 
4512  Römisch- Germani. Mus. 11 9 20 55% 45% 
4512/2 Arch. Bodendenkmalpflege 14 4 18 78% 22% 
4513  Rautenstr.-Joest-Museum 9 16 25 36% 64% 
4514  Mus. f. Angewand. Kunst 7 10 17 41% 59% 
4515  Museum für Ostasiat. Kunst 4 9 13 31% 69% 
4516  Museum Schnütgen 4 7 11 36% 64% 
4518  Kölnisches Stadtmuseum 13 26 39 33% 67% 
4520  NS-Dokumentationszentrum 12 6 18 67% 33% 
4522  Museumsdienst 6 18 24 25% 75% 
4523  Kunst- u. Museumsbibliothek. 7 30 37 19% 81% 
Zu Dezernat Vll      
46    Bühnen 429 326 755 57% 43% 
47    Orchester 94 65 159 59% 41% 
48    Stadtkonservator/in 10 15 25 40% 60% 
VII/3 Dez. VII/3 Archäol. Zone 7 8 15 47% 53% 
Dezernat VIII 356 203 559 64% 36% 
VIII   Dez. VIII Mob./ Verkehr 4 6 10 40% 60% 
66    Amt f. Straßen u. Verkehrstechn. 249 148 397 63% 37% 
69    Amt f. Brücken, Stadtb.bau 103 49 152 68% 32% 
Personalräte 24 26 50 48% 52% 
PR    Personalräte 24 26 50 48% 52% 
Gesamtergebnis 6.806 11.495 18.301 37% 63% 
Tabelle 10: Personalbestand nach Dezernaten, Dienststellen und Geschlecht

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.3 Führungskräfte 
 
5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht  
Laufbahn/Geschlecht Männer Frauen Summe 
Laufbahngr. 1,  
2. Einstiegsamt (ehem. mD) 87 77 164 
Laufbahngr. 2,  
1. Einstiegsamt (ehem. gD) 382 551 933 
Laufbahngr. 2,  
2. Einstiegsamt (ehem. hD) 249 180 429 
Summe 718 808 1.526 
Tabelle 11: Führungskräfte nach Geschlecht und Laufbahn 
 
5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht  
Funktion Männer Frauen Summe 
Dezernent/in 2 5 7 
Amtsleiter/in 24 15 39 
Stellv. Amtsleiter/in 23 10 33 
Leitung Punktdienststelle 13 5 18 
Stellv. Punktdienststellenleiter/in 3 11 14 
Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung 4 1 5 
Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung   1 1 
Leitung Stabsstelle 18 19 37 
Stellv. Stabsstellenleiter/in 1 1 2 
Abteilungen 68 49 117 
Referent/in 17 17 34 
Sachgebietsleitungen 265 215 480 
Sachgruppenleitungen 265 254 519 
Kindertagesstättenleitungen 15 205 220 
Summe 718 808 1.526 
Tabelle 12: Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung 
Personalbestand  31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 +/- 
Beamte/Beamtinnen 4.081 4.107 4.143 4.106 -37 
Beschäftigte (Tarif) 11.563 11.795 12.368 12.686 318 
Personalbestand Stammpersonal 15.644 15.902 16.511 16.792 281 
Abgeordnete Beschäftigte 91 85 81 75 -6 
Honorarkräfte 9 8 6 6 0 
Ausbildung          
Anwärter 297 339 427 573 146 
Auszubildende 303 323 409 405 -4 
Prakt., Volontäre etc. 201 211 164 165 1 
Qualifizierungsmaßnahmen 24 20 0 0 0 
Bundesfreiwilligendienst 37 37 40 39 -1 
aktive Beschäftigte 16.606 16.925 17.638 18.055 417 
Altersteilzeit - Freizeitphase 171 138 118 124 6 
Beurlaubte 917 962 960 889 -71 
Su.  Beschäftigungsverhältnisse 17.694 18.025 18.716 19.068 352 
Tabelle 13: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Kernverwaltung 
 
5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und Sondervermö-
gen (Stammpersonal) 
Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in vier eigenbe-
triebsähnlichen Einrichtungen und der Zusatzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermögen 
der Stadt Köln eingesetzt.  
Das Veranstaltungszentrum Köln als fünfte eigenbetriebsähnliche Einrichtung besitzt kein eigenes 
Stammpersonal; die Aufgaben werden durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kämmerei wahr-
genommen. 
5.1.5.1 Gebäudewirtschaft  
Der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln obliegt als eigenbetriebsähnlicher Einrichtung die zentrale 
umfassende Immobilienbewirtschaftung von Schulen, Kindertagesstätten, Verwaltungsgebäuden 
und sonstigen Gebäuden/ Bauten, die der Stadt Köln zur Erfüllung ihrer Auf gaben dienen. Dies 
umfasst auch die Zuständigkeit für die Durchführung von Neubau- und Sanierungsmaßnahmen so-
wie Modernisierungs- und Bauunterhaltungsmaßnahmen, die Wahrnehmung der Betreiberverant-
wortung, den Erwerb und die Veräußerung sowie die An-  und Vermietung von Immobilien bzw. 
Liegenschaften. 
Aktuell sind bei der Gebäudewirtschaft 507 Kolleginnen und Kollegen beschäftigt. 
Bestand Gebäudewirtschaft 
zum 31.12.2017 
Bestand 
2017 
Männer 
Bestand 
2017 
Frauen 
Bestand 
2017 
gesamt 
Bestand 
2016 
Bestand 
2015 
Beamte/Beamtinnen 32 53 85 88 88 
Beschäftigte 254 168 422 400 383 
Personalbestand  
Stammpersonal 286 221 507 488 471 
Tabelle 14: Personalbestand der Gebäudewirtschaft

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5.1.5.2 Bühnen  
Die Bühnen Köln mit den Sparten Oper, Schauspiel und exklusiven Tanzgastspielen bieten mit 
jährlich über 600 Veranstaltungen ein vielseitiges und attraktives Programm.  
Bestand Bühnen zum 
31.12.2017 
Bestand 
2017 
Männer 
Bestand 
2017 
Frauen 
Bestand 
2017 
gesamt 
Bestand 
2016 
Bestand 
2015 
Beamte/Beamtinnen 5 11 16 15 15 
Beschäftigte  424 315 739 14 14 
Personalbestand  
Stammpersonal 429 326 755 681 681 
Tabelle 15: Personalbestand der Bühnen 
Hinzu kommen aktuell rd. 185 Gastkünstler. 
Nähere Informationen zu den Bühnen der Stadt Köln finden Sie unter: http://www.buehnen-
koeln.de/ 
 
5.1.5.3 Orchester  
Das Sinfonie-Orchester der Stadt Köln ist das Gürzenich-Orchester. 
Bestand Orchester zum 
31.12.2017 
Bestand 
2017 
Männer 
Bestand 
2017 
Frauen 
Bestand 
2017 
gesamt 
Bestand 
2016 
Bestand 
2015 
Beamte/Beamtinnen 0 1 1 0 0 
Beschäftigte  94 64 158 154 150 
Personalbestand  
Stammpersonal 94 65 159 1544 150 
Tabelle 16: Personalbestand des Orchesters 
Nähere Informationen zum Gürzenich- Orchester finden Sie unter: http://www.guerzenich-orches-
ter.de/ 
 
5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud  
Ebenfalls als eigenbetriebsähnliche Einrichtung wird das Wallraf-Richartz-Museum der Stadt Köln 
geführt. 
Bestand WRM zum 
31.12.2017 
Bestand 
2017 
Männer 
Bestand 
2017 
Frauen 
Bestand 
2017 
gesamt 
Bestand 
2016 
Bestand 
2015 
Beamte/Beamtinnen 1 3 4 4 4 
Beschäftigte  9 11 20 18 19 
Personalbestand  
Stammpersonal 10 14 24 22 23 
Tabelle 17: Personalbestand Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud 
Nähere Informationen zum Museum finden Sie unter: http://www.wallraf.museum/

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse  
Die Zusatzversorgungskasse (ZVK) der Stadt Köln ist eine Dienststelle der Stadt Köln und gewährt 
seit über 60 Jahren betriebliche Zusatzrenten an die ehemaligen Beschäftigten ihrer Kassenmitglie-
der oder deren Hinterbliebenen.  
Die Beihilfekasse der Stadt Köln erstattet ihren Kundinnen und Kunden im Rahmen der Fürsorge-
pflicht des Dienstherrn bzw. Arbeitgebers auf Antrag einen Teil der Kosten im Krankheits-, Geburts- 
und Todesfall. 
Bestand ZVK/Beihilfe zum 
31.12.2017 
Bestand 
2017 
Männer 
Bestand 
2017 
Frauen 
Bestand 
2017 
gesamt 
Bestand 
2016 
Bestand 
2015 
Beamte/Beamtinnen 8 28 36 39 35 
Beschäftigte  8 20 28 25 26 
Personalbestand  
Stammpersonal 16 48 64 64 61 
Tabelle 18: Personalbestand Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse 
Nähere Informationen zur Zusatzversorgungskasse finden Sie unter  
http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/zusatzversorgungskasse/ 
und zur Beihilfekasse unter: http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/beihilfe/

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.2 Altersaufteilung 
5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht 
Altersko-
horte Frauen Männer Summe 
< 20 22 8 30 
20-24 438 140 578 
25-29 991 508 1.499 
30-34 1.026 643 1.669 
35-39 1.102 715 1.817 
40-44 1.217 621 1.838 
45-49 1.681 921 2.602 
50-54 2.071 1.262 3.333 
55-59 1.845 1.160 3.005 
60-64 1044 773 1.817 
> 65 58 55 113 
Summe 11.495 6.806 18.301 
Ø - Alter 45,4 Jahre 46,5 Jahre 45,8 Jahre 
Tabelle 19: Personalbestand nach Alterskohorten und Geschlecht 
 
5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) 
Dezernat OB I II III IV V VI VII VIII PR Gesamt 
Altersdurchschnitt 49,4 45,2 46,5 48,3 44,4 47,8 48,2 45,8 45,8 53,7 45,8 
Tabelle 20: Altersdurchschnitt nach Dezernaten  
 
5.3 Altersbedingte Fluktuation  
5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung 
5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn 
Laufbahnen 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe 
Einf. Dienst 21 13 23 21 20 26 36 21 35 28 41 285 
Mittl. Dienst 129 102 135 191 194 222 272 241 314 289 300 2.389 
Geh. Dienst 84 81 103 128 151 174 168 166 149 184 204 1.592 
Höh. Dienst 26 29 25 31 37 41 31 31 36 35 31 353 
Summe 260 225 286 371 402 463 507 459 534 536 576 4.619 
Tabelle 21: Austritte nach Laufbahnen  
 
5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht 
Ge-
schlecht 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe 
Männer 118 121 129 161 182 218 205 188 232 227 219 2.000 
Frauen 142 104 157 210 220 245 302 271 302 309 357 2.619 
Summe 260 225 286 371 402 463 507 459 534 536 576 4.619

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Tabelle 22: Altersaustritte nach Geschlecht  
 
5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien 
Jobfamilie 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 5 3 5 6 9 16 17 15 15 10 16 117 
2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 47 44 68 73 103 108 120 97 99 99 108 966 
3a - Verwaltung 71 62 78 113 123 136 141 162 194 180 217 1.477 
3b - sonstige Verwaltungsberufe 20 22 25 33 23 28 44 27 33 37 41 333 
4 - MINT  Informatik 1  1 4 4 3 4 1 3 2 2 25 
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften    1  2  3 2 3 2 13 
4 - MINT  Technik 36 34 41 47 50 73 79 50 50 73 64 597 
5 - Gewerblich-technische Berufe 23 15 23 42 25 28 36 36 53 54 49 384 
6 - Kultur 13 6 15 14 19 14 12 19 16 19 15 162 
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 6 9 5 10 11 10 6 5 6 8 4 80 
8 - Sicherheit und Überwachung 29 28 24 25 32 41 46 43 60 48 55 431 
Gesamtergebnis 251 223 285 368 399 459 505 458 531 533 573 4.585 
Tabelle 23: Altersaustritte nach Jobfamilien  
 
5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung 
5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen 
Laufbahn /  
Austrittsjahr 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Summe 
Laufbahngr. 1,  
2. Einstiegsamt 
(ehem. mD) 
2 2 2 3 4 12 2 7 8 8 4 54 
Laufbahngr. 2,  
1. Einstiegsamt 
(ehem. gD) 
24 16 31 28 35 39 42 33 33 52 44 377 
Laufbahngr. 2,  
2. Einstiegsamt 
(ehem. hD) 
12 19 14 16 19 21 14 19 21 21 15 191 
Summe 38 37 47 47 58 72 58 59 62 81 63 622 
Tabelle 24: Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren Laufbahnen 
 
5.4 Personalbereiche im Besonderen 
5.4.1 Menschen mit Behinderung 
5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2017 
Jahr  2007  2008  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016 2017 
Quote in %  6,00  6,26  6,41  6,55  6,91  7,02  7,17  7,59  7,83  7,97 8,24 
Tabelle 25: Schwerbehindertenquote 2007 - 2017

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.4.2 Migration  
5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen 
Stammpersonal 
Kernver- 
waltung 
2016 
Kernver- 
waltung 
2017 
Gesamt- 
verwaltung 
2016 
Gesamt- 
verwaltung 
2017 
Mitarbeiter/innen nicht deutscher Staatsan-
gehörigkeit 1.121 1.059 1.167 1.210 
Anteil 6,79% 6,31% 6,49% 6,61% 
Männer absolut 227 234 318 327 
Frauen absolut 794 825 849 883 
Beamte/Beamtinnen absolut 11 11 11 11 
Beschäftigte absolut 1010 1048 1.156 1.199 
Anteil Beamte/Beamtinnen 0,27% 0,27% 0,26% 0,26% 
Anteil Beschäftigte 8,17% 8,26% 8,44% 8,53% 
Durchschnittsalter 44,5 44,5 44,5 44,4 
Anzahl Nationen 74 75 76 77 
Tabelle 26: Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamt- und Kernverwaltung 
 
5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen 
Staat Anz  Anz Staat Anz Staat Anz 
türkisch 544 schweizerisch 9 chilenisch 3 ghanaisch 1 
italienisch 143 litauisch 7 kasachisch 3 luxemburgisch 1 
griechisch 70 irakisch 7 estländisch 2 ruandisch 1 
polnisch   50 amerikanisch 6 finnisch 2 äthiopisch 1 
russisch 26 japanisch 6 dänisch 2 venezolanisch 1 
österreichisch 25 serbisch 6 kolumbianisch 2 kubanisch 1 
niederländisch 24 rumänisch 5 tunesisch 2 kongolesisch 1 
iranisch 20 tschechisch 5 afghanisch 2 kambodschanisch 1 
spanisch 18 chinesisch 5 kosovarisch 2 eritreisch 1 
kroatisch 18 australisch 5 albanisch 2 peruanisch 1 
französisch 17 brasilianisch 4 serb./monten. 2 mexikanisch 1 
belgisch 17 staatenlos 4 togoisch 2 israelisch 1 
koreanisch 16 serbaidschanisch 4 thailändisch 2 costaricanisch 1 
portugiesisch 15 irisch 3 nigerianisch 2 libanesisch 1 
britisch 14 slowenisch 3 kameruanisch 2 syrisch 1 
mazedonisch 13 weissrussisch 3 slowakisch 2 laotisch 1 
urkainisch 12 bulgarisch 3 argentinisch 1 ungarisch 1 
bosnisch 10 serbisch-monten 3 bangladeschisch 1 kanadisch 1 
marokkanisch 10 philippinisch 3 srilankisch 1 vietnamesisch 1 
      kenianisch 1 
Tabelle 27: Anzahl Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamtverwaltung

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 
5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich 
Verwaltungsbereich 2016 2017 Veränderung 
Gesamtverwaltung 8,31 % 8,51 % + 0,20 %-Punkte 
Kernverwaltung 8,56 % 8,73 % + 0,17 %-Punkte 
Tabelle 28: Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich 
 
5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen Gesamtverwaltung 
Status-
gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote 
 gesamt 
Beamte 1,24% 3,17% 3,39% 7,80% 
Beschäftigte 1,31% 4,12% 3,30% 8,73% 
Gesamtquote 1,29% 3,90% 3,32% 8,51% 
Tabelle 29: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Gesamtverwaltung 
 
5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung 
Status-
gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote 
 gesamt 
Beamte 1,23% 3,19% 3,43% 7,84% 
Beschäftigte 1,36% 4,25% 3,42% 9,02% 
Gesamtquote 1,33% 3,99% 3,42% 8,73% 
Tabelle 30: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung 
 
5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Gesamtverwaltung 
Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote 
gesamt 
Männer 1,09% 3,55% 2,93% 7,57% 
Frauen 1,42% 4,10% 3,55% 9,07% 
Gesamtquote 1,29% 3,90% 3,32% 8,51% 
Tabelle 31: Fehlzeitenquote 2017 nach Geschlecht  in der Gesamtverwaltung 
 
5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2017 nach Geschlecht Kernverwaltung 
Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote 
 gesamt 
Männer 1,13% 3,65% 3,02% 7,81% 
Frauen 1,43% 4,17% 3,64% 9,24% 
Gesamtquote 1,33% 3,99% 3,42% 8,73% 
Tabelle 32: Fehlzeitenquote 2017 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.4.4 Altersteilzeit 
5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006 
Jahr 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 
Beamte 31 22 13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 
Beschäf-
tigte 94 68 34 111 7 10 11 26 30 28 48 6 
Gesamt 125 90 47 128 19 20 45 34 62 75 76 8 
Tabelle 33: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2006

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
5.4.5 Stellenplan 
 
Tabelle 34: Stellenentwicklung ab 2013/2014 
Art 
StPl 
2013/2014 
StPl 
20152) 
      StPl 
2016/20175) 
StPl 
20186) 
StPl  
20197) 
Unbefristete Mehrstellen 138,98 751,44 967,10 573,06 279,85 
Befristete Mehrstellen 46,24 116,23 76,27 57,70 32,25 
Summe 185,22 867,67 1.043,37 630,76 312,10 
Entfristungen 33,50 132,72 36,50 77,00 7,77 
Befristungsverlängerungen 95,58 91,10 149,72 58,72 85,72 
Summe 129,08 223,82 186,22 135,72 93,49 
Mehrbedarf insgesamt 
(Mehrstellen+ Entfristungen 
+ Befristungsverlängerun-
gen) 
314,30 1.091,49 1.229,59 766,48 405,59 
Wenigerstellen unbefristet - 88,19 - 251,36 -39,36 -12,98 -1,91 
Wenigerstellen befristet - 31,43 - 22,60 -16,83 -22,25 -3,00 
Summe - 119,62 - 273,96 - 56,19 -35,23 -4,91 
Saldo Mehr-/  
Wenigerstellen 65,60 593,71 987,18 595,53 307,19 
Saldo Mehrbedarf ins-
ges./Wenigerstellen 194,68 817,53 1.173,40 731,25 400,68 
Gesamtstellenzahl1) rd. 15.725 rd. 16.319 rd. 17.306 rd. 17.902 rd. 18.1798) 
Mehrstellen 
Nachwuchskräfte 0,00 51,00 112,00 340,00 5,00 
Befristungsverlängerungen 0,00   0,00    9,00 2,00 0,00 
Mehrbedarf insges. 
(Mehrstellen + Befristungs-
verlängerungen) 
0,00 51,00 121,00 342,00 5,00 
Wenigerstellen 
Nachwuchskräfte - 130,81 - 20,003) - 21,004) -12,00 0,00 
Saldo Mehr-/ Weniger-stel-
len Nachwuchskräfte - 130,81 31,00  91,00 328,00 5,00 
Saldo Mehrbedarf ins-
ges./Wenigerstellen Nach-
wuchskräfte 
- 130,81 31,00 100,00 330,00 5,00

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Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
Erläuterungen: 
1) vollzeitverrechnet, ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen  
2) unter Berücksichtigung der Änderungen bzw. Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von SPD und Bündnis90/Die Grünen  
4) Im Gegenzug zur Absetzung der Praktikanten-/Praktikantinnenstellen werden 20 Stellen für ein Traineeprogramm im ASD zugesetzt.  
5) Aufgrund der Ausbildung an der Notfallsanitäter/innen-Berufsfachschule (hierfür werden 60 Stellen zugesetzt) werden die Stellen für Rettungsdienstprak-
tikanten/-praktikantinnen nicht mehr benötigt. 
6) unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der Gruppe Deine Freunde  
7) gem. Beschlussvorlage „Stellenplan für das Jahr 2018“ (Session-Vorlage 2834/2017) unter Berücksichtigung der Anlage 6 – Nachtrag zur Beschlussvor-
lage und unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der Ratsgruppe 
GUT 
8) unter Berücksichtigung der Mehr - und Wenigerstellen zum Stellenplan 2019 sowie abzüglich 30,0 Stellen (saldiert), die im Rahmen der Aufgabenüber-
tragung für Kulturbauten in das Sondervermögen von 26 übertragen worden sind.  
 
5.4.5.1 Mehrstellen 2019 nach Aufgabenschwerpunkten 
Die 312,10 Stellen verteilen sich auf die folgenden Aufgabenschwerpunkte (nicht abschließend): 
Anz. 
Stellen Aufgabe und Amt 
25,50 Themenfeld Digitalisierung (12, 37, 66, 67, 69) 
50,00 Strategische Leitprojekte, unter anderem: 
20,50 „Qualität im Rechnungswesen“ (20, 23, 66) 
12,00 „Köln aufräumen“, Umsetzung des Gestaltungshandbuches (61, 62, 66, 67) 
10,00 „Museen, Menschen, Medien – neue Strategien für den Standort Köln“ (4522) 
 Weitere Themen 
16,00 Bau von Lichtsignalanlagen (64) 
12,00 Musikschullehrer (40) 
11,00 Verbundprojekt zur Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen (12, 23, 57, 63) 
8,50 Überwachung der neu eingeführten Erlaubnispflicht für Wohnimmobilienverwalter (32) 
8,00 Einrichtung der Tunnel- und Verkehrsleitzentrale (64, 69) 
6,00 Stärkung des Bereiches „Steuerberatung“ (20) 
5,00 Verpflichtung zu Integrationskursen für Asylbewerber/innen mit positiver Bleibeperspektive 
(33) 
5,00 Grünpflege – pflege von Baumscheiben (67) 
4,00 Verbesserung der Sauberkeit und Sicherheit in der Domumgebung (VI/4) 
4,00 Umsetzung des Projektes „Bleiberechtsperspektive für langjährig geduldete Menschen“ 
(33) 
 
Tabelle 35: Stellenmehrbedarf 2019

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5.4.6 Personalaufwendungen 
 
Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Mio. Euro und  die Steige-
rungsrate zum Vorjahr.  
 
Übersicht Personal-aufwendun-
gen 
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2022 2)  
Bezüge Beamte 164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 226,5 239,2 244 248,9  
Entgelt Beschäftigte 352,4 364,1 381,0 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 547,9 567,5 579,6 592  
Arbeitgeberanteile Sozial-versiche-
rung 
100,9 103,9 107,5 114,6 119,2 129,2 124,2 141,5 150,6 153,8 157 160,3  
Unfallversicherung 2,0 1,8 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,6 2,8 2,9 2,9 3  
Beihilfe 14,4 13,2 12,8 13,5 14,1 15,5 15,1 16,4 15,8 16,1 16,5 16,8  
Summe 1 634,0 647,6 671,6 707,0 730,5 780,5 817,0 874,9 943,6 979,5 1.000 1.021  
Veränderung zum Vorjahr 2,2% 2,1% 3,7% 5,3% 3,3% 6,8% 4,7% 7,0% -7,28% -3,67% -2,05% -2,06%  
Pensionsrückstellungen 63,4 65,9 86,9 74,8 102,1 55,7 117,1 87,8 128,7 100 125 100  
Beihilferückstellung 21,5 16,6 25,1 22,0 27,7 14,7 29,4 21,0 30,1 25,1 30,5 25,1  
Rückstellungen für ATZ, Urlaub, 
Überstd., LOB etc. 
21,9 21,9 22,3 28,6 24,7 28,8 26,4 29,1 27,9 30,3 33 35,4  
Summe 2 106,7 104,4 134,3 125,3 154,5 99,2 172,9 137,8 186,7 155,4 188,5 160,5  
Veränderung zum Vorjahr -17,9% -2,1% 28,6% -6,7% 23,3% -35,8% 74,3% -20,3% -26,19% 20,14% -17,6% 17,45%  
Personalaufwendungen gesamt 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.130,3 1.135 1.188,5 1.181,5  
Veränderung zum Vorjahr -1,3% 1,5% 7,2% 3,3% 6,3% -0,6% 12,5% 2,3% -10,4% -0,4% -4,5% 0,6%  
Tabelle 36: Entwicklung der Personalaufwendungen seit 2011 
1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 
2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919)

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5.4.7 Personalintensität  
Personalintensität 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1) 2019 2) 2020 2) 2021 2) 2021 2) 
Ordentl. Aufwendungen 3396,8 3690,0 3814,5 3899,7 4162,5 4295,1 4478,7 4.752,0 4.764,6 4.867,7 4.922,7 
Personalaufwand 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1012,7 1.130,3 1.135,0 1.188,5 1.181,5 
Anderer ordentl. Aufwand 2644,8 2884,2 2982,1 3014,7 3282,8 3305,1 3466,0 3.621,7 3.629,6 3.679,1 3.741,2 
Personalintensität 22,1% 21,8% 21,8% 22,7% 21,1% 23,0% 22,6% 23,79% 23,82% 24,42% 24,00% 
Tabelle 37: Verhältnis Personalaufwand und anderer ordentlicher Aufwand (Angaben in T€) 
Angaben in Mio. Euro 
1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 
2) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 
 
5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen 
Die Schwankungen bei den Jahresergebnissen resultieren aus dem unterschiedlichen Niveau 
der jährlichen Inanspruchnahme, die den Aufwand mindern (Versorgungsauszahlungen abzgl. 
der Inanspruchnahme der Pensionsrückstellungen = Versorgungsaufwand). 
 
Jahr 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20181) 20192) 20202) 20212) 20222) 
Versorgungs-
aufwand 44,6 51,8 48,3 37,7 60,3 56,0 53,8 45,8 64,5 64,3 67,4 69,1 70,8 72,5 
Tabelle 38: Entwicklung des Versorgungsaufwandes seit 2009 
Angaben in Mio. Euro 
1) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017 
2) ) Planwerte gem. HPL-Entwurf Stand Oktober 2018 (Version 919) 
 
5.4.9 Inanspruchnahmen von Rückstellungen 
Die Entwicklung der jährlichen Inanspruchnahmen stellt sich seit 2008 wie folgt dar: 
 
Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 
Inanspruchnahme 7,8 29,5 24,6 30,2 41,5 22,2 29,9 33,3 42,9 26,9 
Angaben in Mio. Euro 
Tabelle 39: Entwicklung der Rückstellungsinanspruchnahmen seit 2008

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5.5 Jobfamilien  
Folgende Übersicht zeigt die maßgeblichen Berufe bzw. Berufsbereiche, welche in den Job-
familien zusammengefasst wurden. Diese ist nicht abschließend, sondern stellt lediglich einen 
Überblick dar: 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 
Ärztinnen/Ärzte 
Logopäde/Logopädin 
(Schul-)Psychologe/Psychologin 
ärztlicher Bereich 
2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 
Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter/in 
3a - Verwaltung 
Verwaltungsberufe 
3b - Sonstige Verwaltungsberufe 
Juristinnen/Juristen 
Call-Center-Agent/in 
Sekretär/in und Schulsekretär/in 
Bibliothekarberufe 
4 - MINT Informatik 
Berufe in der Datenverarbeitung 
4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 
Berufe im Geo- und Umweltbereich 
4 - MINT Technik 
Vermessungsberufe 
Architektenberufe 
Techn. Feuerwehrberufe 
Technische Berufe 
Architektenberufen 
Ingenieurberufe 
5 - Gewerblich-technische Berufe 
Reinigungsberufe 
Helfer/in - Papierverarbeitung 
Schneider/in 
Sportplatzwart/in 
Straßenbauberufe 
Gartenberufe 
6 - Kultur 
Künstlerberufe 
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 
Musikschullehrer/in 
8 - Sicherheit und Überwachung 
Ordnungs- und Ermittlungsdienst 
Feuerwehrberufe 
Schulwegbegleiter/in 
Tabelle 40: Jobfamilien mit maßgeblichen Berufen

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6. Abbildungsverzeichnis 
ABBILDUNG 1: ORGANIGRAMM PERSONAL- UND VERWALTUNGSMANAGEMENT .................................................................... 11 
ABBILDUNG 2: ZUKÜNFTIGES BEWERBERCENTER .............................................................................................................. 13 
ABBILDUNG 3: ZUKÜNFTIGES BEWERBERCENTER .............................................................................................................. 13 
ABBILDUNG 4: FORTBILDUNGSPROGRAMM 2018 ............................................................................................................ 15 
ABBILDUNG 5: ENTWICKLUNG PERSONALBESTAND IN DER GESAMTVERWALTUNG ................................................................... 24 
ABBILDUNG 6: BESTAND NACH LAUFBAHNEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .......................................................................... 26 
ABBILDUNG 7: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................... 27 
ABBILDUNG 8: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH LAUFBAHNGRUPPE IN DER GESAMTVERWALTUNG ......................................... 27 
ABBILDUNG 9: ALTERSBAUM DER GESAMTVERWALTUNG (STAMMPERSONAL) ....................................................................... 28 
ABBILDUNG 10: ALTERSKOHORTEN NACH BEAMTEN UND BESCHÄFTIGTEN (STAMMPERSONAL) ................................................ 28 
ABBILDUNG 11: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH LAUFBAHNEN(STAMMPERSONAL) ...................................................... 29 
ABBILDUNG 12: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH JOBFAMILIEN (STAMMPERSONAL) ...................................................... 30 
ABBILDUNG 13: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN (STAMMPERSONAL)............................................. 30 
ABBILDUNG 14: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN UND JAHREN (STAMMPERSONAL) ........................... 31 
ABBILDUNG 15: ANZAHL STELLENBESETZUNGSANTRÄGE PRO JAHR ...................................................................................... 32 
ABBILDUNG 16: WOMEN&WORK ................................................................................................................................ 33 
ABBILDUNG 17: POSTERAKTION .................................................................................................................................... 34 
ABBILDUNG 18: POSTERAKTION .................................................................................................................................... 34 
ABBILDUNG 19: EINFÜHRUNGSWOCHE NACHWUCHSKRÄFTE .............................................................................................. 35 
ABBILDUNG 20: EINFÜHRUNGSWOCHE NACHWUCHSKRÄFTE .............................................................................................. 35 
ABBILDUNG 21: EINTRITTE 2017 .................................................................................................................................. 36 
ABBILDUNG 22: AUSTRITTE 2017 .................................................................................................................................  37 
ABBILDUNG 23: BEWERBUNGEN 2013 – 2017............................................................................................................... 37 
ABBILDUNG 24: AUSBILDUNGSQUOTE 2013 - 2017 ........................................................................................................ 38 
ABBILDUNG 25: AUSLANDSREISEN ................................................................................................................................ 40 
ABBILDUNG 26: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN 2016 ...................................................................................................... 41 
ABBILDUNG 27: ANTEIL AUFTEILUNG DER GESCHLECHTER NACH JOBFAMILIEN ....................................................................... 42 
ABBILDUNG 28: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN ........................................................................... 43 
ABBILDUNG 29: SCHWERBEHINDERTENQUOTE BEI DER STADTVERWALTUNG GEMÄß § 80 ABS. 2 SGB IX ................................... 43 
ABBILDUNG 31: SCHWERBEHINDERTE MENSCHEN BEI DER STADTVERWALTUNG NACH GESCHLECHT UND ALTER .......................... 44 
ABBILDUNG 32: AUFTEILUNG DER VERTRETENEN NATIONEN .............................................................................................. 44 
ABBILDUNG 33: ENTWICKLUNG DER AUSFALLQUOTE DURCH KRANKHEIT SEIT 2003 ............................................................... 45 
ABBILDUNG 34: VERTEILUNG DER KRANKHEITSTAGE 2017 ................................................................................................ 45 
ABBILDUNG 35: AUFTEILUNG DER KRANKHEITSFÄLLE 2017 NACH DAUER (VORJAHRESWERTE IN KLAMMERN) ............................ 46 
ABBILDUNG 36: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2000 ..................................................................... 47 
ABBILDUNG 37: ENTWICKLUNG DER MEHRSTELLEN SEIT 2003 ........................................................................................... 48 
ABBILDUNG 38: ENTWICKLUNG PERSONALAUFWAND SEIT 2011 ........................................................................................ 48 
ABBILDUNG 39: PERSONALINTENSITÄT SEIT 2011 ............................................................................................................ 49 
 
7. Tabellenverzeichnis 
TABELLE 1: FORTBILDUNGSNIVEAU ................................................................................................................................ 22 
TABELLE 2: VERÄNDERUNGEN IM PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 25 
TABELLE 3: PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ..................................................................... 26 
TABELLE 4: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 50 
TABELLE 5: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (VZ) GESAMTVERWALTUNG ......................................................................... 50 
TABELLE 6: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ........................................ 51 
TABELLE 7: BESTAND 2017 NACH LAUFBAHNEN .............................................................................................................. 51 
TABELLE 8: BERUFSZUORDNUNG ZU JOBFAMILIEN ANZAHL PERSONEN – TOP 30 ................................................................... 52 
TABELLE 9: GESCHLECHTER- UND TEILZEITQUOTEN 2017 .................................................................................................. 52 
TABELLE 10: PERSONALBESTAND NACH DEZERNATEN, DIENSTSTELLEN UND GESCHLECHT......................................................... 54 
TABELLE 11: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH GESCHLECHT UND LAUFBAHN ................................................................................... 55 
TABELLE 12: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION UND GESCHLECHT .................................................................................... 55 
TABELLE 13: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) KERNVERWALTUNG .................................................................... 56 
TABELLE 14: PERSONALBESTAND DER GEBÄUDEWIRTSCHAFT .............................................................................................. 56

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Die Oberbürgermeisterin 
Personalbericht 2018   Personal- und Verwaltungsmanagement 
TABELLE 15: PERSONALBESTAND DER BÜHNEN ................................................................................................................ 57 
TABELLE 16: PERSONALBESTAND DES ORCHESTERS ........................................................................................................... 57 
TABELLE 17: PERSONALBESTAND WALLRAF-RICHARTZ-MUSEUM & FONDATION CORBOUD ..................................................... 57 
TABELLE 18: PERSONALBESTAND ZUSATZVERSORGUNGS- UND BEIHILFEKASSE ....................................................................... 58 
TABELLE 19: PERSONALBESTAND NACH ALTERSKOHORTEN UND GESCHLECHT ........................................................................ 59 
TABELLE 20: ALTERSDURCHSCHNITT NACH DEZERNATEN.................................................................................................... 59 
TABELLE 21: AUSTRITTE NACH LAUFBAHNEN ................................................................................................................... 59 
TABELLE 22: ALTERSAUSTRITTE NACH GESCHLECHT .......................................................................................................... 60 
TABELLE 23: ALTERSAUSTRITTE NACH JOBFAMILIEN .......................................................................................................... 60 
TABELLE 24: AUSTRITTE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN KOMMENDEN 10 JAHREN LAUFBAHNEN .................................................. 60 
TABELLE 25: SCHWERBEHINDERTENQUOTE 2007 - 2017 .................................................................................................. 60 
TABELLE 26: MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMT- UND KERNVERWALTUNG ................................ 61 
TABELLE 27: ANZAHL MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMTVERWALTUNG .................................... 61 
TABELLE 28: FEHLZEITENQUOTE DURCH KRANKHEIT IM VORJAHRESVERGLEICH ....................................................................... 62 
TABELLE 29: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................. 62 
TABELLE 30: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 62 
TABELLE 31: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH GESCHLECHT  IN DER GESAMTVERWALTUNG ....................................................... 62 
TABELLE 32: FEHLZEITENQUOTE 2017 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 62 
TABELLE 33: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2006 ......................................................................... 63 
TABELLE 34: STELLENENTWICKLUNG AB 2013/2014 ....................................................................................................... 64 
TABELLE 35: STELLENMEHRBEDARF 2019 ...................................................................................................................... 65 
TABELLE 36: ENTWICKLUNG DER PERSONALAUFWENDUNGEN SEIT 2011 .............................................................................. 66 
TABELLE 37: VERHÄLTNIS PERSONALAUFWAND UND ANDERER ORDENTLICHER AUFWAND (ANGABEN IN T€) ............................... 67 
TABELLE 38: ENTWICKLUNG DES VERSORGUNGSAUFWANDES SEIT 2009 .............................................................................. 67 
TABELLE 39: ENTWICKLUNG DER RÜCKSTELLUNGSINANSPRUCHNAHMEN SEIT 2008 ............................................................... 67 
TABELLE 40: JOBFAMILIEN MIT MAßGEBLICHEN BERUFEN .................................................................................................. 68