Starkes Personal für eine bürgerfreundliche Verwaltung

CDU-Fraktion im Rat der Stadt Münster 
Fraktionsgeschäftsstelle 
Mauritzstraße 7-8 . 48143 Münster
Telefon (0251) 4 18 43-0 . Telefax (0251) 4 31 36
e-mail fraktion@cdu-ms.de . http://www.cdu-ms.de
26.11.2013 
Antrag 
Starkes Personal für eine bürgerfreundliche 
Verwaltung 
Der Rat möge beschließen: 
I. Die Verwaltung wird mit der Umsetzung eines umfassenden Personalentwicklungs-
konzeptes – ggf. unter Hinzuziehung externen Sachverstands -beauftragt. 
II. Über die Fortschritte soll erstmals vor Beginn des zweiten Halbjahres 2014 im APRO
berichtet werden.
III. Die Verwaltung wird beauftragt, zu berichten,
a. wie sich die momentane Altersstruktur bei der Stadt Münster darstellt.
b. ob es Unterschiede hinsichtlich der Altersstruktur zwischen Verwaltungsebenen,
Hierarchieebenen und Beschäftigtengruppen gibt und diese Strukturen aufzu-
schlüsseln und darzustellen.
IV. Personalentwicklung bei der Stadt Münster soll unter Berücksichtigung des Ergebnis-
ses dieses Berichts und unter folgenden Aspekten geplant und umgesetzt werden:
A. Altersgerechtigkeit
1. Der bürgerfreundliche Ausbau und Einsatz des E-Governments ist auch unter
dem Aspekt der Entlastung der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter zu betreiben.
2. Die Verwaltung entwickelt ein Handlungsprogramm, das eine Nutzung des Wis-
sens- und  Erfahrungspools der nach Erreichen der Altersgrenzen ausgeschiede-
nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht.
3. Die Ausbildung bei der Stadt Münster wird konkurrenzfähig, attraktiv und praxis-
nah ausgerichtet.
4. Die Texte der Stellenausschreibungen werden so überarbeitet, dass sie mit An-
geboten aus der freien Wirtschaft konkurrieren können.
B. Familienfreundlichkeit 
1. Die Verwaltung entwickelt ein Handlungsprogramm, dass Mitarbeiterinnen- und
Mitarbeitern die Rückkehr aus der Elternzeit erleichtert.
2. Die Zahl der Telearbeitsplätze wird kontinuierlich ausgebaut.
3. Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ein Eltern-Kind Zimmer in jedem von der
Verwaltung genutzten Bürogebäude, nach Möglichkeit in jedem Amt eingerichtet,
4. Die Möglichkeit der Einrichtung mindestens eines Betriebskindergartens, ggf. in
Kooperation mit anderen Behörden, wird geprüft.
Antrag an den Rat Nr. A-R/0053/2013

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C. Soziale Gerechtigkeit 
1. Geringfügig beschäftige Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter werden konsequent
und wiederholt auf die Möglichkeit der freiwilligen Rentenversicherung hingewie-
sen um sicherzustellen, dass die geringfügig Beschäftigten vollwertige Pflichtbei-
tragszeiten in der Rentenversicherung erwerben.
2. Sozialeinrichtungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden den aktuellen
Bedarfen nach dem Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung im Intranet kontinuierlich
angepasst.
3. Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen werden Bedarfe und Wünsche der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beispielsweise im Hinblick auf Gesundheitsvor-
sorge, Weiterbildung, Gleichstellungsfragen usw. erfasst und können so in einen
kontinuierlichen Erneuerungs- und Planungsprozess einfließen.
D.  C hancengleichheit  und  Vielfältigkeit 
1. Attraktive Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten müssen Bestandteil eines fort-
zuschreibenden Angebotes an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Dabei
sollen vorrangig Möglichkeiten zur Fort- und Weiterbildung innerhalb der Verwal-
tung genutzt werden.
2. Karrierechancen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen erkannt, geför-
dert und eröffnet werden. Es sind Handlungsstrategien zu entwickeln, die die
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter dazu ermutigen, solche Chancen wahrzuneh-
men.
3. Ein konsequentes Diversity Management soll strategisch in der Personalpolitik
der Stadt Münster verankert werden. Dabei muss eine Kultur der Wertschätzung
durch den Einsatz von Führungselementen entwickelt werden, die auf Dialogen
basieren und die individuelle Situation eines jeden Mitarbeiters berücksichtigen.
4. Behinderte Menschen und Menschen mit Migrationshintergrund bereichern die
Belegschaft der Stadt Münster. Ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten sind in die
Personalpolitik einzuplanen.
Begründung: 
 Der Altersdurchschnitt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird immer höher und liegt be-
reits deutlich über 45 Jahre. Bei steigenden Anforderungen – sowohl im Hinblick auf nach-
haltig geforderte Stelleneinsparungen und Konsolidierungsprogramme, gleichzeitig erhöhtem 
Aufkommen an Aufträgen durch die Politik ebenso wie einer Ausweitung der Pflichtaufgaben 
ist der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Grenze gesetzt. 
Ohne eine nachhaltige und politische gesteuerte Personalentwicklungsplanung die Umset-
zung der zuvor geschilderten Anforderungen in den nächsten Jahren nicht mehr möglich 
sein. Die Politik muss dabei nicht nur Leistungen einfordern, sondern wie ein verantwor-
tungsvoller und fürsorglicher Arbeitgeber in der freien Wirtschaft für attraktive moderne Ar-
beitsplätze und hoch motivierte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter sorgen, um sicherzustellen, 
dass der hohe Anspruch der Bürgerschaft und der Politik, Münster zukunftsfähig zu machen, 
der seit jeher durch die leistungsstarke Verwaltung gewährleistet werden konnte, auch in 
Zukunft, gerade auch im Hinblick auf diese Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter, sicher gestellt 
ist.

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Dazu gehört, dass die gesamte Laufbahnentwicklung des einzelnen Mitarbeiters mit dem Ziel 
des langfristigen Erhalts seiner Leistungsfähigkeit und Motivation erfolgt. Dazu gehören vor 
allem:  
Weiterbildung, Gesundheitsprävention, Fragen der Arbeitszeitgestaltung. 
Dazu gehört vor allem aber auch die Klärung folgender Fragen: 
 Welche Einflussgrößen, die die verschiedenen Aspekte des Personalbedarfs (Qualifikati-
on, Anzahl, Zeitpunkt und Zeitdauer, Standort, Kostenstelle u. a.)
in irgendeiner Weise signifikant beeinflussen, sind zu berücksichtigen?
 Wie kann mit zukünftigen Verrentungswellen umgegangen werden?
 Wie kann ein Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern
 gewährleistet werden?
 Wie kann die Motivation der Mitarbeiter erhalten oder sogar gesteigert werden?
 Wie sehen die Rekrutierungsstrategien der Zukunft aus?
 Welche allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklungen muss die Verwaltung der Stadt
Münster mit Blick auf das Personal der Zukunft berücksichtigen?
 Wie kann die Stadt Münster als öffentlicher Arbeitgeber unter Berücksichtigung der per-
sonalpolitischen Besonderheiten des öffentlichen Dienstes rechtzeitig
auf die Herausforderungen des demographischen Wandels reagieren?
Dabei lässt sich die CDU-Fraktion von folgenden Überlegungen leiten: 
Personalentwicklung darf nicht länger dem Zufall überlassen werden.  
Zunächst ist zu untersuchen, wie sich die momentane Altersstruktur bei der Stadt Münster 
darstellt. Es ist zu klären, ob es Unterschiede hinsichtlich der Altersstruktur  
zwischen Verwaltungsebenen, Hierarchieebenen und Beschäftigtengruppen gibt.  
Diese Struktur ist aufzuschlüsseln und darzustellen. 
Die Zeiten, in denen ein Arbeitsplatz bei einem kommunalen Arbeitgeber der größte Wunsch 
aller Schulabgänger bedeutete, sind vorbei.  
Solche Ausbildungs- aber auch Arbeitsplätze stehen heute in unmittelbarer Konkurrenz mit 
attraktiven Angeboten der freien Wirtschaft. Die vermeintliche Sicherheit eines Arbeitsplatzes 
in der öffentlichen Verwaltung ist mittlerweile einer hohen Frustration angesichts von Befris-
tungen, fortgesetztem Personalabbau bei gleichzeitig steigenden Anforderungen sowohl in 
als qualitativer als auch quantitativer Hinsicht, gewichen.  
Die Fürsorgepflicht öffentlicher Dienstherren lässt sich nicht mit der freien Wirtschaft verglei-
chen. Betriebs-Kitas, Familienzimmer, Telearbeit sind nur einige Beispiele, mit denen Arbeit-
geber in der freien Wirtschaft für ihre Mitarbeiter sorgen und um neue Mitarbeiter werben.  
Bei der Stadt Münster werden solche Angebote bisher nur sehr zögerlich umgesetzt.  
An politischen Forderungen nach solchen Lösungen mangelt es dabei nicht, die Umsetzbar-
keit droht bisher an starren Strukturen zu scheitern.  
Dabei verkennt die CDU-Fraktion nicht, daß einzelne besonders gelungene Beispiele deut-
lich machen, dass auch die Stadt Münster in der Lage ist, ebenso bürger- wie familienfreund-
liche, moderne und hoch effiziente Arbeitsplätze zu schaffen, wie die Umgestaltung der Buß-
geldstelle zu Telearbeitsplätzen zeigt. Der effiziente Einsatz von moderner Technik in Kom-
bination mit angenehmer Arbeitsatmosphäre hat nicht nur zu einer hohen Mitarbeitermotiva-
tion und Effizienz bei der zu bewältigenden Arbeit geführt, auch die Bürger profitieren von 
der Umstellung. Nicht unerwähnt bleiben darf, daß nebenbei auch eine ganze Flucht an 
Räumen nicht mehr genutzt wird. Das Fazit lautet: Innovation und Investition führen zu höhe-
rer Effizienz.

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Zu den dringend erforderlichen Investitionsmaßnahmen gehören der konsequente Ausbau 
des E-Governments und die Umsetzung der zahlreichen diesbezüglichen politischen Anträge 
aller Fraktionen. Den Investitionen sind die Entlastungen durch frei werdende Räumlichkei-
ten, verkürzte Bearbeitungszeiten usw. gegenüber zu stellen. 
Personalentwicklung bei der Stadt Münster muß nicht nur den demografischen Wandel be-
rücksichtigen, sondern muß für drei große Gruppen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit 
individuellen Anforderungen individuelle Konzepte bereithalten: 
 die Auszubildenden
 die 24 - 44jährigen
 die über 45jährigen
Die Gruppe der Auszubildenden  bedarf der besonderen Beachtung. Diese sind die Mitarbei-
terinn- und Mitarbeiter, der Zukunft. Die Nachwuchsförderung fängt bei der Ausschreibung 
des Ausbildungsplatzes an und hört bei der Übernahme des Auszubildenden auf.  
Ausschreibungstexte sind zu überarbeiten, diese sind moderner und attraktiver zu gestalten. 
Auch die Ausbildungsinhalte müssen konkurrenzfähig gestaltet werden. Die Ausrichtung soll 
zukunftsgerichtet und europäisch ausgerichtet sein. Dies kann beispielsweise durch einen 
hohen Anteil an praktischer Arbeit geschehen. 
Die Gruppe der 24 -  44jährigen bedarf der gezielten Förderung von Führungskräften durch 
Personalentwicklung, der Unterstützung in der Familienphase durch Entlastung bei der Kin-
derbetreuung wie etwa der Einrichtung eines Familienzimmers und flexiblen Arbeits- 
(zeit)modellen, die eine frühere Rückkehr aus der Elternzeit ermöglichen.  
Gerade in dieser Gruppe muss durch Personalentwicklungsmaßnahmen eine  „Unterneh-
mensbindung“ und „Unternehmensidentifikation“ hergestellt werden. Dies kann durch  flexib-
le Arbeitszeitmodelle, Telearbeit, Fortbildungsangeboten aber auch  Herstellung der Entgelt-
gleichheit geschehen. 
Geringfügig Beschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen konsequent und wieder-
holt auf die Möglichkeit der freiwilligen Rentenversicherung hingewiesen werden, damit sie 
vollwertige Pflichtbeitragszeiten in der Rentenversicherung erwerben können. 
Die Gruppe der über 45jährigen darf gerade im Hinblick auf ihr Know how und ihre Qualifika-
tion nicht vernachlässigt werden und ihre Bedeutung nicht als „ Auslaufmodell“ wahrgenom-
men werden. Auch für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen   
Fortbildungsangebote ebenso wie Gesundheitsvorsorge im Mittelpunkt der Förderung ste-
hen, die gewährleisten, dass auch im höheren Lebensalter Motivation und Verlässlichkeit 
gleichermaßen sichergestellt werden.  
Zu einer arbeitgeberseiteigen Gesundheitsvorsorge gehört das Angebot eines jährlichen 
Gesundheitschecks durch das Gesundheitsamt, ebenso wie Angebote, die den Belastungen 
bei der Bildschirmarbeit entgegensteuern, wie Rückengymnastik und eine Sehschule. 
Die Einbindung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Schaffung eines Wissen-
spools, um solches KnowHow für jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewahren, 
stellt eine Herausforderung der Personalentwicklung vor dem Hintergrund des demographi-
schen Wandels dar. 
Für alle Mitarbeiterinnen  und Mitarbeiter ist darzustellen, ob und wie die Einrichtung eines 
verwaltungseigenen Fitness- und Gesundheitsangebotes Krankheitsausfälle verringern kann 
und so gegenfinanziert werden kann.  
Flexible Arbeitszeit- und platzmodelle müssen entwickelt werden, um nicht nur Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter bei der Kinderbetreuung sondern auch der Pflege von Angehörigen zu 
entlasten ohne auf ihre Arbeitskraft verzichten zu müssen.

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Nicht zuletzt muss ein Handlungsmodell entwickelt werden, dass eine Karrierechancen aus-
lotet, Leistungsbeurteilungen, Anerkennung, Auszeichnungen und Belohnungen, zunächst 
einmal ganz unabhängig von damit verbundenen monetären Vorteilen, für alle Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter vorsieht, angefangen bei den Auszubildenden. 
Anonymisierte Mitarbeiterbefragungen über das Intranet tragen dazu bei, kostengünstig und 
kontinuierlich Bedarfe zu erfragen und zu hinterfragen und daraus Handlungsoptionen herzu-
leiten. 
Erstmals soll die Verwaltung über Ergebnisse, Umsetzungen und Planungen im Hinblick auf 
die künftige Personalentwicklung vor Beginn des zweiten Halbjahres 2014 berichten. Zur 
Finanzierung der Maßnahmen sind bereits im Haushaltsentwurf 2014 Mittel eingestellt, so 
dass mit der Umsetzung kurzfristig begonnen werden kann.  
gez. 
Simone Wendland 
Stefan Weber 
Gilbert Aldejohann 
Frank Baumann 
Georg Berding 
Dieter von den Berg 
Heinz-G. Buddenbäumer 
Olaf Dreßen 
Edgar Drüge 
Wolfhard Ediger 
Dr. Dietmar Erber 
Georg Fehlauer 
Walter von Göwels 
Richard Halberstadt 
Gilbert Hartmann 
Ludger Janning 
Bruno Kleine Borgmann 
Karl Kleine-Wilke 
Marliese Kosmider 
Teresa Küppers 
Franz-P. Graf von Merveldt 
Christian Moll  
Andreas Nicklas 
Jürgen Ohm 
Robert Otte 
Karin Reismann 
H.-Dieter Sellenriek 
Angela Stähler 
Barbara Stober  
Helga Welker 
Peter Wolfgarten