Personalbericht 2025

Wir 
Machen 
Köln!
Personalbericht 2025

Dezernat für Allgemeine Verwaltung und Ordnung
Personal- und Verwaltungsmanagement
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Gestaltung und Druck
Zentrale Dienste der Stadt Köln
Bildnachweis
Seite 6 – 7: Gruppenfoto Personal- und Verwaltungsmanagement: Constantin Ehrchen für Stadt Köln;  
Seite 28: Jubilarenehrung: Sabine Große Wortmann für Stadt Köln;  
Wenn nicht anders angegeben: Stadt Köln
13-JH/156-26/Dez I/40/06.2026

3
Inhalt
Vorwort 4
Wir machen Köln.  6
Im Interview 8
Wir sind Kölnmacher*innen. 12
T eil 1 14
1.1 Organisation  weiterentwickeln 14
1.2 Talente gewinnen,  Kompetenzen entwickeln 16
1.3 Personalakquise 2025 20
1.4 Interne Kommunikation 22
1.5 Employer Branding  weiterentwickeln 24
T eil 2 30
2.1 Personalbestand im Überblick 32
2.2 Personalbestand im Detail 35
2.3 Teilzeit  38
2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte 42
2.5 Demographie 45
2.6 Diversität 48
2.7 Teilhabe 49
2.8 Krankenquote 50
2.9 Stellenbesetzung 53
2.10 Ausbildung 57
2.11 Personal aufwendungen 59
Absender 62
Fazit 63
Dank 66
Glossar 67

4
Andrea Blome
Stadtdirektorin
Vorwort
Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen,
die Leistungsfähigkeit unserer Verwaltung 
 entsteht im Zusammenspiel aus klaren 
 Strukturen, modernen Instrumenten und einer 
starken gemeinsamen Kultur. Die Entwicklungen 
des vergangenen Jahres zeigen, wie konsequent 
wir daran arbeiten, Organisation, Personal-
gewinnung, Qualifizierung, Personalerhalt und 
interne Kommunikation zukunftsgerichtet 
weiterzuentwickeln.
Mit einem systematisch ausgebauten Prozess-
management sorgen wir für transparente Abläufe, 
sichern Wissen und erhöhen die Verlässlichkeit 
unseres Handelns. Praxisbeispiele verdeutlichen, 
wie strukturierte Prozesse konkret zur Entlastung 
beitragen und Verwaltungsleistungen effizienter 
gestalten.
Mit der LernStadt Köln bauen wir eine zentrale, 
digital  zugängliche Weiterbildungsstruktur aus, die 
fachliche  Entwicklung, lebenslanges Lernen und 
flexible Qualifizierung unterstützt. Parallel dazu 
entwickeln wir unsere Personal gewinnung weiter. 
Digitale Bewerbungsprozesse, ein modernes 
Bewerbermanagement sowie vielfältige Aus-
bildungs- und  Studienangebote stärken unsere 
Wettbewerbsfähigkeit im Arbeitsmarkt.

5
Eine leistungsfähige Stadtverwaltung lebt  
nicht allein von Prozessen und Instrumenten.  
Sie lebt von Menschen.
Eine leistungsfähige Stadtverwaltung lebt nicht 
allein von Prozessen und  Instrumenten. Sie lebt 
von Menschen. Mit neuen Formaten der  internen 
Kommunikation fördern wir D ialog, Transparenz 
und Vernetzung in der „Stadt internen“ Familie. 
Willkommensformate für Nachwuchskräfte sowie 
Initiativen wie die  „Kölnmacher*innen“ machen 
sichtbar, wer wir sind und wofür wir stehen. Und 
geben unserer Arbeitgeberin damit ein klares 
Gesicht.
All diese Maßnahmen verfolgen ein gemeinsames 
Ziel: die Stadt Köln als moderne,  handlungsfähige 
und attraktive Arbeitgeberin nachhaltig zu 
stärken.
Ihre
Andrea Blome
Stadtdirektorin

6
Wir machen Köln. 
Wir gestalten die Arbeit von morgen.

7
Kölnmacher*innen
aus dem Personal- und Verwaltungsmanagement

8
Im Interview
Ein Jahr später: Wo stehen wir in der Weiterentwicklung 
unserer Personalarbeit, Frau Dr. Offelder?
Sie verantwortet mit Ihrem Team der Abteilungsleitungen das 
Personalgeschehen in der Kölner Stadtverwaltung und unter-
stützt so mit den mehr als 400 Mitarbeitenden im Personal- 
und Verwaltungsmanagement die gesamte Stadtverwaltung in 
 Personal-, Organisations- und Verwaltungsfragen.
Im vergangenen Personalbericht haben Sie zentrale Leitlinien für die Weiter­
entwicklung der Personalarbeit beschrieben. Von effizienteren Prozessen über 
 stärkere Dialogorientierung bis hin zu modernen Arbeitsmodellen. Was davon ist 
heute konkret spürbar?
Viele der damals beschriebenen Ziele waren bewusst als Entwicklungsrichtung 
 formuliert. Nicht als kurzfristige Einzelmaßnahmen. Inzwischen sehen wir erste 
 strukturelle Fortschritte.
Im Prozessmanagement wurden Abläufe systematisch erfasst und optimiert, was zu 
mehr Transparenz und Verlässlichkeit führt. Mit der Veröffentlichung des Prozess-
management-Handbuchs wurde zudem eine wichtige Grundlage geschaffen, um das 
Know-how rund um Prozessmanagement flächendeckend in die Stadtverwaltung 
weiterzugeben.
Auch in der Personalgewinnung haben digitale Bewerbungsprozesse und ein schritt-
weise eingeführtes Bewerbermanagementsystem zu mehr Geschwindigkeit, Klarheit 
und Transparenz bei der Personalsuche geführt.
Darüber hinaus wurden Weiterbildungsangebote stärker gebündelt und digital 
 zugänglich gemacht. Mit der digitalen LernStadt Köln entsteht eine zentrale Struktur, 
die Lernen flexibler und bedarfsgerechter, on demand mit E-Learnings, ermöglicht. 
Insgesamt zeigt sich: Die organisatorische Weiterentwicklung erfolgt Schritt für Schritt, 
mit spürbaren  Verbesserungen im Alltag unserer Mitarbeitenden.

9
Wo zeigen sich für Sie die größten Veränderungen in der täglichen Arbeit im Personal­ 
und Verwaltungsmanagement?
Die größten Veränderungen zeigen sich aktuell vor allem in der eben genannten fort-
schreitenden Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse, die wir gemeinsam mit dem Amt 
für Digitalisierung und Informationstechnik vorantreiben.
In der täglichen Arbeit bedeutet das im Recruiting zum Beispiel, das  Bewerbungen 
nicht mehr dezentral oder in unterschiedlichen Formaten eingehen, sondern

10
gebündelt und transparent in einem System bearbeitet werden können. 
 Abstimmungen erfolgen strukturierter, Rückmeldungen schneller und der 
gesamte Prozess ist für alle Beteiligten jederzeit nachvollziehbar.
Im Bereich der Weiterbildung, also der LernStadt Köln, zeigt sich die 
 Veränderung vor allem in der eigenständigeren und geführten Nutzung 
durch die Mitarbeitenden. Lernangebote werden direkt über die Lernplatt-
form ausgewählt und gebucht, während gleichzeitig Planung, Genehmigung 
und Dokumentation deutlich transparenter und effizienter ablaufen.
Bis Ende 2025 konnten alle Dezernate und Dienststellen wie geplant an 
die Allgemeine E-Verwaltungsakte angeschlossen werden. Das ist ein 
großer Erfolg und natürlich auch ein ganz wesentlicher Schritt zur weiteren 
 Digitalisierung der Stadtverwaltung.
Weitere Initiativen im Recruiting, im Ausbildungsbereich und im  Employer 
Branding sorgen für eine erweiterte Wahrnehmung der Stadt Köln als 
moderne Arbeitgeberin. So haben wir uns gezielt auf Mangelberufe 
 konzentriert und spezielle Themenfelder in den Fokus genommen.
Nehmen wir die Kölnmacher*innen-Kampagne: klassisch zur Personal-
gewinnung gedacht und aufgesetzt, wirkt diese Videoreihe auch ganz 
stark nach innen. Wie viele Mitarbeitende haben mich angesprochen, wie 
 vielfältig die Profile, wie individuell die Menschen und Geschichten hinter 
den Jobs sind. Das wollen wir zeigen. Nach außen wie auch nach innen. 
Außerdem veranschaulichen wir damit, wie vielschichtig wir als Arbeit-
geberin sind. 
Ganz nach unserem Arbeitgeberversprechen  
„Eine Heimat für‘s Leben“ . Denn bei der Stadt Köln muss 
man den Arbeitgeber nicht wechseln, wenn man eine neue 
Herausforderung sucht.

11
Mit Blick nach vorne: Welche Schwerpunkte setzen Sie für das  
kommende Jahr?
Die kommende Zeit wird deutlich stärker durch die angespannte Haushalts-
lage und damit verbundene Einsparvorgaben geprägt sein. Das bedeutet 
natürlich auch, dass Wachstum nicht in allen Bereichen im bisherigen 
Umfang fortgeführt werden kann. Umso wichtiger ist es, die vorhandenen 
Ressourcen gezielt und wirksam einzusetzen.
Ein zentraler Schwerpunkt liegt daher auf der weiteren 
Digitalisierung der Personalarbeit sowie der konsequenten 
Weiterentwicklung von Prozessen. Ziel ist es, Abläufe zu 
vereinfachen, Bearbeitungszeiten zu reduzieren und die 
Organisation insgesamt effizienter aufzustellen.
Gleichzeitig bleibt unser Anspruch unverändert: die Arbeitsbedingungen 
für unsere Mitarbeitenden weiter zu verbessern und die Leistungsfähigkeit 
der Verwaltung für die Bürger*innen zu sichern. Gerade unter veränderten 
 Rahmenbedingungen kommt es darauf an, die richtigen Prioritäten zu 
 setzen und vorhandene Potenziale konsequent zu nutzen.

Wir sind Kölnmacher*innen.
unter 30 Jahren
11,5 %
30 bis unter  
50 Jahren
46,9 %
50 Jahre  
und älter
41,6 %
vollzeitbeschäftigt
67 %
teilzeitbeschäftigt
33 %
weiblich
61 %
männlich
39 %
mit einer Behinderung/
Gleichstellung
9,7 %mit ausländischer 
Staatsangehörigkeit
8,4 %
Die 21.751 Mitarbeitenden 
sind zu …
Stichtag ist der 31.12.2025, bezogen auf das  
Stammpersonal (siehe Definition im Glossar)  
der Stadtverwaltung

in gewerblich- 
technischen  
Berufen tätig
7,2 %
in MINT 
Berufen
13,8 %
in der  
Verwaltung  
aktiv
43,2 %
in Erziehung 
und lehrender,  
bildender oder  
sozialer Tätigkeit
22,6 %
in ärztlicher und  
therapeutischer 
Tätigkeit
2,4 %
in Sicherheit  
und Über - 
wachung tätig
7,6 %
in Kultur aktiv
3,2 %
Führungskräfte
9,2 %
durchschnittliche 
Betriebszugehörigkeit 
14,45 Jahre

1.1 Organisation 
 weiterentwickeln
T eil 1
Wir machen Köln –  
wir gestalten die Zukunft
Prozessmanagement –  
Abläufe klar gestalten, Wissen sichern
14
 Digitalisierung, steigende Anforderungen an eine moderne Stadtverwaltung 
sowie der demografische Wandel prägen den Arbeitsalltag vieler Mitarbeitender. 
 Gleichzeitig stellt die aktuelle Haushaltslage mit den damit verbundenen Einspar-
vorgaben  besondere Anforderungen an Organisation, Steuerung und Effizienz. Diese 
 Entwicklungen machen deutlich, wie wichtig es ist, Abläufe klar zu strukturieren, 
 Wissen dauerhaft zu sichern und Prozesse nachvollziehbar zu gestalten.
Genau hier setzt das Prozessmanagement an. Es unterstützt Führungskräfte und 
 Mitarbeitende dabei, Verwaltungs prozesse so zu gestalten, dass sie für alle Beteiligten 
verständlich, transparent und verlässlich sind und leistet damit einen wichtigen Beitrag 
zur Sicherung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung.

Prozesse selbst gestalten
Mit dem seit Ende 2025 verfügbaren Prozessmanagement-Handbuch steht den Mit-
arbeitenden ein praxisorientiertes Nachschlagewerk zur Verfügung. Es bietet eine 
strukturierte Einführung in das Thema, beschreibt zentrale Rollen und Vorgehens-
weisen und unterstützt mit konkreten Methoden und Arbeitshilfen bei der Anwendung 
im Alltag. Das Ziel: den Change-Prozess selbst steuern können. Abgerundet wird das 
Thema durch Beratung und gegebenenfalls Begleitung durch erfahrene Mitarbeitende 
aus dem Bereich Prozessmanagement.
Praxisbeispiel – Prozessmanagement in der Anwendung
Neugestaltung des Genehmigungsverfahrens für Außengastronomie
Wie Prozessmanagement konkret wirkt, zeigt ein Begleitprojekt im Amt für Öffentliche 
Ordnung. Im Fokus stand die Neugestaltung des Verfahrens zur Ersterteilung von 
Genehmigungen für Außengastronomie auf öffentlichen Flächen.
Hintergrund war das Auslaufen einer vereinfachten Corona-Sonderregelung zum  
1. Januar 2026. In der Folge mussten künftig bis zu 3.000 Sondernutzungserlaubnisse 
nach einem neu zu entwickelnden Verfahren geprüft und beschieden werden – eine 
erhebliche organisatorische Herausforderung.
Zur Bewältigung dieser Aufgabe arbeitete eine Projektgruppe aus der Gewerbe abteilung 
und dem Prozessmanagement der Organisationsentwicklung eng zusammen. 
Ergebnis:
Klare und einheitliche Bearbeitungsstandards
Organisatorische Optimierungen und Vorbereitung weiterer 
Digitalisierungsansätze
Sowie die Grundlage für eine Reduzierung der Prozessdauer von mehreren 
Monaten auf rund sechs Wochen. 
Das Projekt zeigt exemplarisch, wie durch strukturiertes Prozessmanagement, 
 fachübergreifende Zusammenarbeit und klare Zielorientierung schnell wirksame 
Lösungen entstehen können – auch unter hohem Zeit- und Umsetzungsdruck.
15
→
→
→

16
1.2 T alente gewinnen, 
 Kompetenzen entwickeln
Digitale Personalgewinnung und moderne 
 Lernangebote aus einer Hand.
Digitale Personalgewinnung –  
modernes Bewerbermanagement schrittweise eingeführt
Mit der Einführung eines neuen Bewerbermanagementsystems wurde ein weiterer 
konsequenter Schritt in Richtung digitale Personalgewinnung und zukunftsfähiger 
Recruiting-Prozesse umgesetzt.
Start im Bewerbercenter
Der Systemstart zum 1. Juni 2025 war das Ergebnis einer rund einjährigen Planungs- 
und Vorbereitungsphase gemeinsam mit dem Amt für Digitalisierung und Informations-
technik. In dieser Zeit wurden bestehende Prozesse analysiert, Testläufe durchgeführt  
und Abläufe gezielt optimiert. Ein Produktivstart erfolgte zunächst pilotiert im Berufs-
feld Ingenieurwesen und wurde anschließend schrittweise auf weitere Berufsfelder 
ausgeweitet.
Prozesse vereinfachen, Transparenz erhöhen
Ziel der Einführung war es, ein modernes Bewerbermanagement zu etablieren, das 
sowohl die internen Abläufe als auch die externe Ansprache unterstützt. Im Zuge des-
sen wurden auch die Karriereseite sowie die Ausschreibungstexte in Struktur, Aufbau 
und Design grundlegend überarbeitet.
Technische und prozessuale Verbesserungen ermöglichen unter anderem:
• Die Anbindung weiterer Jobportale über Schnittstellen,
• eine kosteneffizientere Veröffentlichung von Ausschreibungen,
• eine bessere Auswertbarkeit der Bewerbungswege,
• sowie eine stärkere Automatisierung von Abläufen im Vergleich zum bisherigen System.

17
Gleichzeitig bietet die im Einsatz befindliche Lösung einen transparenten Einblick 
für weitere Prozessbeteiligte und ermöglicht die digitale Bereitstellung relevanter 
 Unterlagen entlang des gesamten Auswahlverfahrens. Das Projekt ist noch nicht 
 vollumfänglich abgeschlossen. Die Umsetzung dauert auch in 2026 noch an.
Ausbildung setzt durchgängig auf digitale Bewerbungsprozesse
Auch im Bereich Ausbildung konnte die Bewerbermanagementlösung erfolgreich 
 etabliert werden. Sämtliche Ausschreibungen für den Ausbildungsstart 2026, 
 einschließlich Inhalte, Veröffentlichungen und Bewerbungsprozess, werden inzwischen 
vollständig über das neue System abgewickelt.
Seit der Einführung sind rund 5.500 der jährlich etwa 6.200 Bewerbungen im 
 Aus bildungsbereich über die neue Software eingegangen. Bisherige  Medienbrüche 
konnten dabei konsequent vermieden werden. Auch hier gilt: Der gesamte 
 Bewerbungsprozess wird digital unterstützt und nachvollziehbar abgebildet.
Spürbare Verbesserungen im Auswahlverfahren
Durch die neue digitale Lösung konnte die Durchlaufzeit der Bewerbungsverfahren im 
Bereich Ausbildung deutlich reduziert werden. Bewerbende erhalten zu jedem Zeit-
punkt eine bessere Nachvollziehbarkeit über den aktuellen Stand ihrer Bewerbung. 
Gleichzeitig wurde der Austausch mit den beteiligten Dienststellen zu eingegangenen 
Bewerbungen vereinfacht.
Schrittweise Weiterentwicklung
Die Umsetzung des neuen Bewerbermanagementsystems ist bewusst schritt-
weise angelegt. Weitere Ausbauvorhaben, etwa im Bereich erweitertes Recruiting- 
Controlling, Nutzung von Talentpools, automatisierte Beteiligungen oder zusätzliche 
Schnittstellen werden geprüft und perspektivisch weiterentwickelt.
Damit stärkt das neue System nicht nur die Effizienz der Personalgewinnung, sondern 
legt zugleich die Grundlage für transparente, nachvollziehbare und zukunftsfähige 
Recruiting-Prozesse.

18
LernStadt Köln – Wir digitalisieren unsere HR-Prozesse
Die LernStadt Köln ist eine digitale Plattform, die die Weiterbildungsangebote der Stadt 
an einem zentralen Ort bereit hält und damit den Zugang zu Lernen und  Qualifizierung 
im städtischen Alltag umfassend regelt.
Mitarbeitende können in der LernStadt die städtischen Lernangebote  einsehen und sich 
direkt digital zu Schulungen anmelden. Bei genehmigungspflichtigen  Angeboten ist der 
Freigabeprozess über die jeweilige Führungskraft vollständig im System integriert. Der 
Registrierungsstatus, eine Planung beziehungsweise Merkzettelfunktion, die persönliche 
Lernhistorie sowie Teilnahmezertifikate sind jederzeit abrufbar.
Passende Angebote lassen sich schnell finden, freie Kursplätze werden in Echtzeit 
angezeigt. Die Anmeldung erfolgt direkt im System – medienbruchfrei und ohne 
zusätzlichen Verwaltungsaufwand. Gleichzeitig können verpflichtende Schulungen, wie 
etwa zum Thema Datenschutz, Sicherheit und Antidiskriminierung sehr einfach und 
systematisch zugewiesen und die Nachverfolgung sichergestellt werden.
Die Vorteile der LernStadt liegen auf der Hand: Mitarbeitende haben einen kompletten 
Überblick über das Schulungsangebot, können einfach nach Themen suchen und den 
Anmeldeprozess abwickeln. Die Historie und Zertifikate sind gesichert.
Führungskräfte haben neben  Transparenz einen geführten Freigabeprozess der 
 ent lastet und können sicher sein, dass sicherheitsrelevante Themen automatisch 
 zugewiesen und bei Bedarf auch erinnert werden.
Digitales Lernen flexibel nutzen
Neben Präsenzschulungen sind in der LernStadt zahlreiche E-Learning-Angebote 
 hinterlegt, die eine flexible, selbstbestimmte Weiterbildung, unabhängig von Ort und 
Zeit, ermöglichen. Damit ergänzt digitales Lernen die bestehenden Formate und 
 erweitert das Angebot bedarfsgerecht.

19
Wirkung im Arbeitsalltag
Die LernStadt Köln unterstützt die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der 
Mitarbeitenden und trägt gleichzeitig zu einer effizienteren Organisation von Weiter-
bildung bei. Durch die Bündelung bestehender Angebote, digitale Prozesse und 
transparente Informationen wird Lernen einfach, digital und planbar. Für Mitarbeitende 
ohne digitalen Zugang gibt es weiterhin Präsenzschulungen. Außerdem wird an einer 
hybriden Lösung gearbeitet, bei der digitale Inhalte der LernStadt in Schulungsräumen 
für mehrere Mitarbeitende präsentiert werden.
Die LernStadt steht damit exemplarisch für einen pragmatischen Digitalisierungs-
ansatz: bestehende Strukturen bündeln, Prozesse vereinfachen und Lernen im Alltag 
wirksam unterstützen.
Allgemeine Fortbildung 2025
Mit vielfältigen Fortbildungsangeboten, neuen digitalen Formaten und gezielter 
Nachwuchs förderung können Mitarbeitende optimal auf ihrem individuellen Karriere-
weg als Kölnmacher*innen unterstützt werden. Neue Führungskräfte werden auf Ihre 
anstehende Rolle vorbereitet und bestehende Führungskräfte finden interessante 
Führungsthemen aufbereitet.
Veranstaltungen676
Teilnehmende5.973 Zufriedenheit der 
Teilnehmenden
Note 1,4
Digitale 
Lernplattform
Teilnehmende16.758
(seit Juli 2025, inklusive verpflichtenden Schulungen  
wie zum Beispiel Datenschutz/-sicherheit)

20
Die Entwicklung der Kennzahlen im Personalmarketing und Recruiting ist im Jahr 2025 
vor dem Hintergrund der angespannten Haushaltslage und der damit entwickelten 
Nachbesetzungsstrategie zu betrachten. Weniger externe und interne Ausschreibungen 
sowie eine geringere Anzahl an Nachbesetzungsverfahren wirken sich folgerichtig auf 
die Zahl der Bewerbungen und Einstellungen aus. Die  rückläufigen Werte sind daher 
das Ergebnis einer bewussten Steuerung. Dennoch ist die Bewerbungsanzahl nach wie 
vor auf einem erfreulich hohen Niveau, welches die Attraktivität der Arbeitgeberin Stadt 
Köln weiterhin bestätigt.
1.3 Personalakquise 2025
der Karrierewebseiten
3,3 Mio. Aufrufe 
1.152 interne und 279 externe Ausschreibungen  
bei über 15.000 externen Bewerbungen
Zentrale Auswahlrunden
mit Initiativbewerbenden
90
Wir betreiben moderne Personalgewinnung.
Besetzungen von 
Amtsleitungen und 
und Stellvertretungen
18
Einstellungen bei der  
Gesamtverwaltung stadtweit
1.310

21
Stand: Januar 2026
Messe und 
Veranstaltungs teilnahmen
22
Beratungsgesprächen
über 3.700
mit
Werbemittel an Hochschulen 
verteilt
8.100
Personalwerbeplakate  
in 8 Städten
1.650
Weiterempfehlungsrate63 % von 100 %(2024: 68 %)
Aktueller kununu Score insgesamt3,8 von 5(2024: 3,8 %)
Aktueller kununu Score Bewerbende 4,2 von 5(2024: 4,1 %)
LinkedIn Follower*innen > 16.695(2024: 12.249)
XING Follower*innen> 4.143(2024: 4.100)
Instagram „Mach Köln!“ Kanal Follower*innen> 3.760(2024: 3.396)

22
1.4 Interne Kommunikation
Wir entwickeln Dialogkultur weiter.
Stadt intern wächst: Videotalk und Newsletter ergänzen 
das Informationsangebot
Premiere für „Stadt intern – Der T alk“
Mit „Stadt intern – Der Talk“ startete in 2025 ein neues internes Videoformat, das die Mit-
arbeitenden der Stadtverwaltung in den Mittelpunkt stellt. Als dialogorientierte Ergänzung 
zu den bekannten Köln-Macher*innen Videos der Macht Köln Kampagne setzt das neue 
Format auf persönliche Einblicke, fachliche Themen und einen offenen Austausch.
So spricht der Moderator mit unterschiedlichen Köln-Macher*innen aus der Verwaltung 
über ihre Tätigkeit und jeweils ein zentrales Fokusthema. Ziel ist es, Arbeitsbereiche 
anschaulich, kompakt und verständlich vorzustellen. Nah an der Praxis und nah an 
den Menschen. Gleichzeitig stärkt das Format die Identifikation mit der Stadt Köln als 
Arbeitgeberin, indem es die Vielfalt der Aufgaben sichtbar macht und die Menschen 
hinter den Leistungen in den Mittelpunkt stellt.
Auftakt mit dem Ordnungsdienst
Den Auftakt machte Natalie Riha, Schulungs-
leiterin im Ordnungsdienst. Die erste Folge 
entstand zudem im Kontext des Zentrums 
für Kriminalprävention und Sicherheit. Neben 
Einblicken in den beruflichen Alltag wurde das 
System „ZeMAG“ vorgestellt, (ZeMAG steht für 
das Zentrale Melde- und Auskunftssystem bei 
Gefährdung von städtischen Mitarbeitenden 
im Innen- und Außendienst).
In insgesamt fünf veröffentlichten Folgen im Jahr 2025 verbindet das Format 
 persönliche Perspektiven mit konkreten fachlichen Informationen und macht zentrale 
Themen der Verwaltung transparent.

23
Kompakt informiert: Der stadtinterne Newsletter
Seit Januar 2025 ergänzt zudem ein wöchentlicher Newsletter die „Stadt intern“- 
Familie. Er bündelt relevante Informationen aus Verwaltung, Organisation und 
Stadtgeschehen in kompakter, verständlicher Form und stellt diese kuratiert für alle 
Mitarbeitenden bereit. 
Der Newsletter fasst zentrale Entwicklungen, Hinweise, Serviceinformationen und 
 Hintergrundthemen zusammen und trägt via Verlinkung dazu bei Transparenz zu 
 schaffen und Orientierung im Arbeitsalltag zu geben. Als redaktionell aufbereitete 
Wochenübersicht unterstützt er die interne Vernetzung und sorgt dafür, dass wichtige 
Themen nochmal in den Fokus gelangen.
 Besondere Ausgaben setzen dabei auch kulturelle Akzente: So erschien zur Karnevals-
zeit eine Ausgabe in kölscher Sprache, der, ganz im Sinne des rheinischen Grund-
gesetzes, augenzwinkernd und informativ durch die „fünfte Jahreszeit“ begleitete. 
Damit zeigt das Format, dass interne Kommunikation neben Sachinformation auch 
Identifikation und Gemeinschaft fördern kann.
Eine starke „Stadt intern“­Familie
Mit Magazin, Newsletter und Videotalk entsteht ein abgestimmtes Kommunikations-
angebot, das unterschiedliche Informationsbedürfnisse und Nutzungsgewohnheiten 
berücksichtigt, vom vertiefenden Quartalsmagazin über die kompakte Wochenüber-
sicht bis hin zum persönlichen Gespräch im Videopodcastformat.
Damit wird interne Kommunikation dialogorientierter, sichtbarer und näher an den 
Menschen, die die Stadtverwaltung täglich gestalten.

24
1.5 Employer Branding 
 weiterentwickeln
Wir wachsen gemeinsam.
Kölnmacher*innen zeigen die Vielfalt der Stadtverwaltung
Mit der Weiterführung der Kampagne  
„Die Kölnmacher*innen“ wurde das 
 Employer-Branding-Format der Stadt Köln 
im Jahr 2025 gezielt und strategisch weiter-
entwickelt. Der Ausbau erfolgte insbesondere 
mit Blick auf Bereiche mit erhöhtem Fach-
kräftebedarf, um die Vielfalt der Berufsbilder 
sichtbar zu machen und gezielt neue Ziel-
gruppen  anzusprechen. Gleichzeitig verfolgt die Stadt Köln das übergeordnete Ziel, 
sich als moderne und attraktive Arbeitgeberin zu positionieren, ganz im Sinne des 
 Leitgedankens: „In uns steckt mehr, als man von außen vermutet. “
Inzwischen wurde die Reihe um neun weitere Kölnmacher*innen ergänzt. Die Porträts 
zeigen Mitarbeitende aus ganz unterschiedlichen Bereichen, von der Stadtteil bibliothek 
über das Sportamt und das Jugendamt bis hin zum Ordnungsdienst, zur Kindertages-
stätte oder zu großen Infrastrukturprojekten. Sie machen sichtbar, wie  vielfältig 
die Aufgabenfelder innerhalb der Stadtverwaltung sind und welche  individuellen 
 Entwicklungswege möglich sind.
Ob langjährige Führungskraft, Auszubildende, Quereinsteiger oder Fachingenieur:  
Die Kampagne stellt Menschen in den Mittelpunkt, die auf unterschiedliche Weise 
 Verantwortung übernehmen und Köln mitgestalten.
Einblicke statt Schlagworte
Die Videoporträts geben authentische  Einblicke in den beruflichen Alltag und zeigen 
Motivation, Haltung und Entwicklungs perspektiven. So wird beispielsweise deutlich, 
wie vielseitig die Arbeit in einer Stadtteil bibliothek sein kann, wie sich Kommunikations-
aufgaben im Sportbereich gestalten oder welche  Chancen sich durch einen 
 Quer einstieg eröffnen.

25
Ziel der Kampagne ist es, die Stadt Köln als moderne und vielfältige Arbeitgeberin 
sichtbar zu machen, sowohl nach außen im Rahmen der stadtweiten Imagekampagne 
(Online, Social Media, Plakatflächen) als auch nach innen im Mitarbeitendenmagazin 
„Stadt intern“ , wo das Format in angepasster Form weitergeführt wird.
Menschen machen Köln
Die „Kölnmacher*innen“ stehen exemplarisch für die Bandbreite an Berufsgruppen, 
Biografien und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Verwaltung. Die Fortsetzung 
der Kampagne stärkt die Arbeitgeberpositionierung der Stadt Köln und macht deutlich: 
Köln wird von Menschen gemacht und zwar auf ganz unterschiedliche Art und Weise.
Wir sind weitere Kölnmacher*innen

26
Willkommen neue  
Kölnmacher*innen 2025
479 Nachwuchskräfte  starten gemein­
sam in ihren neuen Lebensabschnitt
Am 1. September 2025 begann für 479 
Nachwuchskräfte ein neuer beruflicher 
Abschnitt bei der Stadt Köln. Die zentrale 
Willkommensveranstaltung im Staaten-
haus der Kölner Oper bot einen festlichen 
und zugleich verbindenden Auftakt in 
Ausbildung, Studium und Berufseinstieg.
Die neuen Mitarbeitenden kommen aus 
ganz unterschiedlichen Bereichen:  
318 Nachwuchskräfte starten in 
 Verwaltung, IT sowie im  handwerklichen, 
technischen und kaufmännischen 
Umfeld. Hinzu kommen acht Nachwuchs-
kräfte der Bühnen, 129  Nachwuchskräfte 
des Amtes für Kinder, Jugend und 
Familie sowie 24 Nachwuchskräfte 
des Amtes für Feuerschutz, Rettungs-
dienst und  Bevölkerungsschutz. Diese 
 Vielfalt  verdeutlicht die Bandbreite 
der  Aufgabenfelder innerhalb der 
Stadtverwaltung.

27

28
Neue Berufsbilder in der Ausbildung
Zum Einstellungsjahr 2025 wurden zwei neue Berufsbilder in der Ausbildung 
 eingeführt: das duale Studium Verwaltungsinformatik eGovernment (Bachelor 
of Science) sowie die Ausbildung zur Fachkraft für Lagerlogistik. Damit wird das 
 Ausbildungsangebot gezielt weiterentwickelt, um aktuellen und zukünftigen 
 Anforderungen in Verwaltung, Digitalisierung und Infrastruktur Rechnung zu tragen.
Ehrung der erfolgreichen Nachwuchstalente 2024 durch die stellvertretende Amtsleitung
Ausbildung in Zahlen*
Erfolgsquote
98,1 %
haben ihre Prüfungen in 2025 
erfolgreich bestanden
262 Absolvent*innen
Bewerbungen
6.374
Einstellungen
308
20
Ausbildungsmessen und 
Berufsorientierungs-
veranstaltungen in Schulen
Teilnahme an über  
* Ausbildung in Zahlen ohne Ausbildung Amt für Jugend, Bildung, Feuerwehr und Bühnen
Beratungsgesprächen
1.100mit über

29
Kölnmacher*innen beim B2Run 2025
Gemeinsam aktiv
Auch 2025 nahm die Stadt Köln wieder am B2Run teil. Und das mit einer deutlich 
gewachsenen Beteiligung. Am 3. September gingen doppelt so viele Kölnmacher*innen 
an den Start wie im Vorjahr.
Grundlage hierfür war ein neues Anmeldeverfahren: Viele Teilnehmende hatten in der 
Vergangenheit angeregt, einen moderaten Eigenanteil zu leisten, um zusätzlichen 
Kolleg*innen die Teilnahme zu ermöglichen. Dieses Modell wurde 2025 umgesetzt. Mit 
Erfolg! Durch den geringen Unkostenbeitrag konnten mehr Startplätze finanziert und 
vergeben werden.
Bewegung, Begegnung und Zusammenhalt
Ausgestattet mit einem einheitlichen Laufshirt im „Mach Köln!“-Design machte das 
Team der Stadt Köln auch optisch seine Verbundenheit sichtbar. Der gemeinsame 
 Zieleinlauf in das RheinEnergieSTADION bildete für viele einen besonderen Moment.
Mehr als ein Laufevent
Die Teilnahme am B2Run steht exemplarisch für eine aktive, gemeinschaftlich gelebte 
Organisationskultur. Sie verbindet Bewegung, Teamgeist und Identifikation mit der 
Arbeitgeberin Stadt Köln und schafft Begegnungen jenseits des Arbeitsalltags. So wird 
sichtbar: Köln wird nicht nur gemeinsam gestaltet, sondern auch gemeinsam erlebt.

30
T eil 2
Zahlen – Daten – Fakten
Wir haben die Daten sorgfältig zusammengeführt,  
bearbeitet und analysiert.
Alle folgenden Auswertungen beziehen sich – solange nicht 
 anders ausgewiesen – auf das Stammpersonal der Dienst­
stellen, die im Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln 
 abgebildet werden. 
Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu anderen Berichten 
kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stichtag oder auf Basis einer anderen 
Grundgesamtheit ermittelt wurden. Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und 
Erkenntnisse mit langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen.

31
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
3 5
 13.284
 8.459
diversF rauen Männerkeine Geschlechtsangabe
Einige Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen geschlechter-
getrennt nach weiblich und männlich. In Deutschland sind folgende Geschlechts-
einträge möglich: „weiblich“ , „männlich“ , „divers“ und „ohne Angabe“ . Die Verwaltung 
arbeitet daran, auch eine Aussage zu nicht (binär) weiblichen oder männlichen 
 Mi t arbeitenden treffen zu können. Hierfür sind wir auf die freiwillige Mithilfe der 
 Kolleg*innen angewiesen. Bislang liegen uns noch nicht genug aussagefähige Daten 
vor. Daher ist in diesem Bericht nur eine Darstellung getrennt nach Frauen und 
 Männern möglich. In den Gesamtsummen der jeweiligen Analysen sind immer alle 
 Mitarbeitenden enthalten.

32
2.1 Personalbestand 
im Überblick
Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung ohne Auszubildende und Studierende (inklusive der eigenbetriebs-
ähnlichen Einrichtungen Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation 
Corboud, Bühnen und Orchester und der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sonder-
vermögen der Stadt Köln) wie im Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet.
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, 
 Studierende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, 
 Bundesfreiwillige, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der 
Altersteilzeit.
15.000
16.000
1.7000
18.000
19.000
20.000
21.000
22.000
23.000
24.000
25.000
20252024202320222021202020192018201720162015201420132012
18.634
16.556
18.938
16.831
19.199
17.039
19.536
17.303
20.271
17.979
20.669
18.301
21.352
18.880
21.997
19.549
23.509
24.054 24.034 23.903
21.158
21.623 21.570 21.461
24.343
21.848
24.272
21.751
StammpersonalGesamtpersonal

33
Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2023 – 2025
Mitarbeitende
Personalbestand 31.12.2023 31.12.2024 31.12.2025 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.601 4.574 4.541 -33
Beschäftigte (Tarif) 16.860 17.274 17.210 -64
Personalbestand  
Stammpersonal 21.461 21.848 21.751 ­97
Abgeordnete Beschäftigte 47 40 34 -6
Honorarkräfte 7 6 7 +1
Ausbildung  
Anwärter*innen 574 619 694 +75
Auszubildende 416 431 398 -33
Praktikanten, Volontäre ... 351 375 349 -26
Bundesfreiwilligendienst 52 51 51 0
aktive Beschäftigte 22.908 23.370 23.284 ­86
Altersteilzeit – Freizeitphase 108 121 134 +13
Beurlaubte 887 852 854 +2
Summe 
Beschäftigungsverhältnisse 23.903 24.343 24.272 ­71

34
Vollzeitäquivalent (VZÄ)*
Personalbestand 31.12.2023 31.12.2024 31.12.2025 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.309,06 4.295,02 4.279,30 -15,72
Tarifbeschäftigte 14.603,30 14.895,73 14.872,10 -23,63
Personalbestand 
Stammpersonal 18.912,36 19.190,75 19.151,40 ­39,35
Abgeordnete Beschäftigte 41,52 36,48 31,87 -4,61
Honorarkräfte 7,00 6,00 7,00 +1,00
Ausbildung  
Anwärter 571,98 614,99 686,50 +71,51
Auszubildende 413,59 426,77 395,37 -31,40
Praktikanten, Volontäre ... 327,26 348,18 325,73 -22,45
Bundesfreiwilligendienst 50,01 48,00 47,68 -0,32
aktive Beschäftigte 20.323,72 20.671,17 20.645,55 ­25,62
Altersteilzeit – Freizeitphase 48,85 54,91 61,88 +6,97
Beurlaubte 743,59 714,03 705,26 -8,77
Summe 
Beschäftigungsverhältnisse 21.116,16 21.440,11 21.412,69 ­27,42
* Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personal-
belegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Es ist eine hypothetische Zahl, die ausdrückt, wie hoch die 
Zahl der Erwerbstätigen wäre, wenn es nur Vollzeitarbeitsplätze gäbe

35
2.2 Personalbestand  
im Detail
Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht
34 %
50 %
38 %
64 %
15 %
29 %
52 %
45 %
67 %
69 %
43 %
66 %387
Gesamt
50 %5.810 
62 %808
36 %781
85 %6.042 
71 %2.525
48 %1.254
55 %1.839
33 %1.615
31 %615
57 %75
OB
Oberbürgermeister
Dezernat I
Allgemeine Verwaltung
und Ordnung
Dezernat II
Finanzen und Recht
Dezernat III
Mobilität
Dezernat IV
Bildung, Jugend und Sport
Dezernat V
Soziales, Gesundheit
und Wohnen
Dezernat VI
Planen und Bauen
Dezernat VII
Kunst und Kultur
Dezernat VIII
Klima, Umwelt, Grün
und Liegenschaften
Dezernat IX
Stadtentwicklung, Wirtschaft,
Digitalisierung und Regionales
PR
Personalräte
Frauen Männer

36
Personalbestand nach Jobfamilien
Erläuterungen zu den Jobfamilien finden Sie im Glossar.
Sicherheit und Überwachung
Lehrende bildende Tätigkeiten
Kultur
Gewerblich-technische Berufe
MINT Technik
MINT Mathemathik, Naturwissenschaften
MINT Informatik
sonstige Verwaltungsberufe
Verwaltung
Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 527
4.595
8.132
1.261
231
136
2.636
1.575
686
319
1.653

37
Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien
Geschlechterverteilung im Stammpersonal
Männer: 8.460
Frauen: 13.291
61 %
39 %
Sicherheit und Überwachung
Lehrende bildende Tätigkeiten
Kultur
Gewerblich-technische Berufe
MINT Technik
MINT Mathemathik, Naturwissenschaften
MINT Informatik
sonstige Verwaltungsberufe
Verwaltung
Erziehung, soziale und 
hauswirt. Tätigkeiten
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 78,9 %
90,9 %
67,9 %
85,2 %
16,9 %
49,3 %
28,7 %
32,7 %
48,4 %
55,5 %
13,0  %
21,1 %
9,1 %
32,1 %
14,8 %
83,1 %
50,7 %
71,3 %
67,3 %
51,6 %
44,5 %
87,0 %
MännerFrauen

38
2.3 T eilzeit 
T eilzeitquoten nach Geschlecht
Männer
T eilzeitquote in der Gesamtverwaltung
Teilzeit: 7.133
Vollzeit: 14.618
Frauen
Teilzeit: 6.063Vollzeit: 7.228 Teilzeit: 1.070Vollzeit: 7.390
87 %
13 %
67 %
33 %
54 %
46 %
87 %
13 %

39
Verteilung T eilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle
Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu 
 unterschiedlichen Anteilen.
13 Prozent der Teilzeitkräfte (938 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die Hälfte 
der Stunden einer Vollzeitstelle. 43 Prozent der Teilzeitkräfte (3.066 Mitarbeitende) 
 arbeiten vollzeitnah, das bedeutet mehr als 29 Stunden in der Woche.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
938
3.129 3.066
50 % – 74 % vollzeitnah
(75 % und mehr)
weniger als 50 %

40
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
4.186
(33 %)
2.460
(29 %)
487
(32 %)
12.487
7.851
1.413
Teilzeit(-quote)Mitarbeitende
Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2,
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2,
2. Einstiegsamt
T eilzeit(­quote) nach Laufbahngruppen
Hinweis: 
Laufbahngruppe 1: ehemals Einfacher und Mittlerer Dienst 
Laufbahngruppe 2.1: ehemals Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2.2: ehemals Höherer Dienst

41
Verteilung T eilzeitanteile nach Geschlecht
85 Prozent der Mitarbeitenden in Teilzeit sind weiblich, 15 Prozent der Teilzeit-
beschäftigten sind männlich. Betrachtet man die Stundenverteilung der weiblichen 
Teilzeitkräfte, arbeiten 42 Prozent vollzeitnah, 12 Prozent arbeiten weniger als die 
Hälfte der Vollzeitstunden.
T eilzeitquote in Führungspositionen Führen in T eilzeit nach Geschlecht
81 %
19 %
81 %
19 %
Führen in 
Teilzeit: 382
Führen in 
Vollzeit: 1.629
Frauen: 
309
Männer: 
73
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
50 % – 74 %v ollzeitnah (75 % und mehr)weniger als 50 %
728
2.777
2.558
210
352
508
MännerFrauen

42
2.4 Laufbahngruppen und 
Führungskräfte
Führungskräfte
Gesamtzahl Führungskräfte: 2.011
Führungskräfte nach Geschlecht
Frauen: 1.106
Männer: 905
Laufbahngruppe 1: 12.487
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 7.851
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 1.413
Mitarbeitende nach Laufbahngruppen
6,5 %
36,1 %
57,4 %
55 %
45 %

43
Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht
Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und  
 Ausbildungen voraussetzen
Laufbahngruppe 1: ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2.1.: Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2.2.: Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst
0 200 400 600 8001 .000 1.200
112 109
696 484
298 312
Laufbahngruppe 1
Laufbahngruppe 2,
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2,
2. Einstiegsamt
MännerFrauen
 112   109 
 696   484 
 298   312

44
Führungskräfte nach Funktion
Kindertagesstättenleitung
Sachgruppenleitung
Sachgebietsleitung
Referent*in
Abteilungsleitung
Stellvertretende Stabsstellenleitung
Leitung Stabsstelle
Stellvertretende Leitung eigenbetriebliche Einrichtung
Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung
Stellvertretende Punktdienststellenleitung
Leitung Punktdienststelle
Stellvertretende Amtsleitung
Amtsleitung
Dezernent*in und Oberbürgermeister 28
22 22
17 20
98
96
15
10
34
70 71
20 19
321 319
431 372
1681 8
32 33
MännerFrauen

45
2.5 Demographie
Durchschnittsalter: 45,5 Jahre
Altersverteilung in der Stadtverwaltung
< 20
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
>65288 183
1.761 1.019
2.030 1.281
1.634 857
1.568 934
1.539 980
1.544 1.181
1.395 1.066
1.149 736
220373
10 3
MännerFrauen
Altersgruppe

46
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren 
…gesamt 
… unter den Führungskräften 
76 %
24 %
Personalbestand ohne altersbedingte Austritte
Austritte bis 2035: 5.292
Personalbestand ohne altersbedingte Austritte
Austritte bis 2035: 621
69 %
31 %
Das sind pro Jahr etwa 530 Mitarbeitende.
Das sind pro Jahr etwa 62 Führungskräfte.

47
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren
... nach Jobfamilien*
Jobfamilie Austritte 
bis 2035
Anteil
Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 128 24 %
Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 888 19 %
Verwaltung 1.991 24 %
Sonstige Verwaltungsberufe 375 30 %
MINT Informatik 52 23 %
MINT Mathematik, Naturwissenschaften 25 18 %
MINT Technik 722 27 %
Gewerblich-technische Berufe 469 30 %
Kultur 145 21 %
Lehrende bildende Tätigkeiten 96 30 %
Sicherheit und Überwachung 401 24 %
Gesamtergebnis 5.292 24 %
* Anteil bemisst sich am Bestand des Stammpersonals in der Jobfamilie zum 31.12.2025.

48
2.6 Diversität
Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig – das spiegelt sich auch in der Belegschaft 
wieder. Die Angabe zur internationalen Familiengeschichte ist freiwillig. Wir können 
jedoch anhand von Staatsangehörigkeiten einen kleinen Einblick in die Diversität der 
 Verwaltung geben. Es ist davon auszugehen, dass der Anteil an Mitarbeitenden mit 
internationaler Familiengeschichte wesentlich höher liegt. Folgender Anteil an Mit-
arbeitenden hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische Staatsangehörigkeit.
Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit
  2023 2024 2025
Mitarbeiter*innen mit nicht-deutscher 
Staatsangehörigkeit 1.721 1.796 1.827
Anteil 8,02 % 8,22 % 8,40 %
T op 10 der Herkunftsländer
Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden
Platz 1 türkisch 725 
Platz 2 italienisch 229 
Platz 3 griechisch 79 
Platz 4 polnisch 63 
Platz 5 russisch 46 
Platz 6 spanisch 43 
Platz 7 österreichisch 34 
Platz 8 koreanisch 31 
Platz 9 portugiesisch 31 
Platz 10 iranisch 29

49
4 %
5 %
6 %
7 %
8 %
9 %
10 %
2025202420232022202120202019201820172016201520142013
7,2 %
7,6 %
7,8 %
8,0 %
8,2 % 8,3 %
8,6 %
8,9 % 9,0 %
9,3 %
9,5 %
7 %
5 %
Quote Inklusionsvereinbarung gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt Köln
9,6 % 9,7 %
Schwerbehindertenquote
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen von 9,72 Prozent im Jahr 2025 
basiert auf der Jahresmeldung an die Agentur für Arbeit und den Landschafts verband 
(nach § 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch). Die gesetzliche Pflichtquote 
beträgt 5 Prozent; die Zielquote der Inklusionsvereinbarung der Stadt Köln liegt bei  
7 Prozent.
Am 31.12.2025 waren von den 21.751 Mitarbeitenden der Stadt Köln 1.938 Menschen 
mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte.
5,5 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung (111 Personen).
2.7 T eilhabe

50
2.8 Krankenquote
Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit  
(Gesamtverwaltung für 4 – 42 Krankheitstage im Vergleich zu Betriebskrankenkassen)
Die Krankenquote der Stadt Köln hat sich in 2025 um 0,14 Prozentpunkte auf  
4,15 Prozent gesenkt. 
3
4
5
6
2025202420232022202120202019201820172016
Betriebskrankenkassen (4 – 42 Tage) Stadt Köln (4 – 42 Krankheitstage)
3,81 % 3,90 %
4,04 %
3,89 % 3,97 %
3,39 %
4,51 %
4,61 %
5,04 %
4,36 %
5,90 %
5,98 %
4,29 %
5,90 %
4,15 %
5,83 %

51
Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer (Verwaltungsberechnung)
Wie man an der Verteilung erkennen kann, ist ein bedeutender Anteil Krankheitstage  
ab 43 Tagen, also Langzeiterkrankungen. 
1 – 3 Krankheitstage
4 – 42 Krankheitstage
ab 43 Krankheitstage
46 %
16 %
38 %
Versuch eines Vergleichs
Die Krankenquote, wie sie in Kommunen wie der Stadt Köln ermittelt wird, lässt sich nur 
sehr eingeschränkt mit den Zahlen vergleichen, die Krankenkassen und private Unter-
nehmen veröffentlichen. Daher gibt es in der unten aufgeführten Übersicht den Versuch 
einer Einordnung der Quote der Stadt Köln mit den Krankenquoten anderer Institutionen, 
zusammen mit der jeweiligen Berechnungsmethode im Vergleich. Eine direkte Vergleich-
barkeit ist aufgrund verschiedener Berechnungsmethoden nur schwer herzustellen.
Krankenquote der Stadt Köln nach unterschiedlichen Berechnungsansätzen
Stadt Köln – 
Gesamtverwaltung 
(1 – > 42 Krankheitstage)
9,09 %
Gesamtjahresbetrachtung, alle Zeiträume 
Krankheitstage, alle Kalendertage,  
inklusive Wochenenden und Feiertagen, 
alle Gruppen
Stadt Köln – 
Gesamtverwaltung 
(1 – 42 Krankheitstage)
5,66 %
Gesamtjahresbetrachtung,  
1 – 42 Krankheitstage, alle Kalendertage, 
inklusive Wochenenden und Feiertagen
Stadt Köln – 
Gesamtverwaltung 
(4 – 42 Krankheitstage)
4,15 %
Gesamtjahresbetrachtung,  
4 – 42 Krankheitstage, alle Kalendertage, 
inklusive Wochenenden und Feiertagen

52
Zum Vergleich die jeweiligen Krankenquoten weiterer Institutionen
Krankenquote des Instituts 
für Arbeitsmarkt- und 
Berufsforschung 5,86 %
Basis Kalendertage (ohne Wochenenden 
und Feiertage), Krankentage laut Meldung 
1 – 42 Tage, aus Monatswerten wird der 
Jahresdurchschnitt ermittelt
Quelle: IAB
Krankenstand 
 Betriebskrankenkassen
5,83 %
Basis Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, 
1 – 42 Tage (in der Regel erst ab 3 Tagen), 
in der Regel auch über 42 Tage hinaus, 
aus Monatswerten wird der Jahresdurch-
schnitt ermittelt, Basis Kalendertage, nur 
Beschäftigte
Quelle: BKK Dachverband

53
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
1.152
279
intern extern
2.9 Stellenbesetzung
Zum Teil werden mehrere Personen mit einer Ausschreibung gesucht.
Stellenausschreibungen 2025

54
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1.680
1.310
Austritte Eintritte
Ein­ und Austritte Gesamtverwaltung 2025
Zu den Austritten zählen unter anderem altersbedingte Gründe wie Rente und Pension 
wie auch arbeitgeber- und arbeitnehmerseitige Kündigungen und das Ende befristeter 
Beschäftigungen. 
Im Jahr 2025 verzeichnen wir eine Trendumkehr (mehr Austritte als Eintritte) im 
 Vergleich zum Vorjahr. Die Ursachen hierfür sind in der angespannten Haushaltslage 
und der damit einhergehenden angepassten Nachbesetzungsstrategie zu finden.

55
AustritteEintritte
1.110
932875
1.256
1.139
1.000 1.034
1.339
1.589
1.264
1.607
2.099
2.277
1.794
1.614
1.310
1.680
1.931
1.801
2.858
2.365
2.853
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
20252024202320222021202020192018201720162015
Eintritte und Austritte seit 2018
Im Jahr 2025 hat sich die Anzahl der Eintritte um etwa 490 verringert gegenüber dem 
Vorjahr. Gleichzeitig ist die Anzahl der Austritte mit 1.680 auf vergleichbarem Niveau 
geblieben.

56
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
19.268
15.619
 10.608
 923
4.887
länger als 
5 Jahre
länger als
10 Jahre
länger als 
25 Jahre
länger als 
40 Jahre
länger als 
2 Jahre
Betriebszugehörigkeit Stammpersonal
Ein hoher Anteil langjährig Beschäftigter sichert Erfahrung und Kontinuität, während 
gleichzeitig ein wachsender Anteil neuer Mitarbeitender die Organisation verjüngt.
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit gesamt 14,45 Jahre

57
2.10 Ausbildung
2025 wurden alleine durch das Personal- und Verwaltungsmanagement 308 Nach­
wuchskräfte (Studierende und Auszubildende) in 30  verschiedenen Berufsbildern 
eingestellt.
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
8.000
20252024202320222021202020192018201720162015
6.961
6.396
6.717
7.257
6.077
6.368
7.415
6.694
5.283
6.346
5.228
Anzahl der Ausbildungsbewerbungen*
* Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei Feuerwehr, Bühnen und Amt für 
Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben und nicht 
zentral ausgewertet werden.

58
Art der Ausbildung
Anwärter*innen (Beamtenrecht): 694
Auszubildende (Tarifrecht): 398
Inklusive Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, Praktikant*innen 
beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, Aufstiegsbeamt*innen 
sowie sonstige Praktikant*innen
64 %
36 %
Altersgruppen Nachwuchskräfte
Studierende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen
Durchschnittsalter: 25,8 Jahre
< 20
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
MännerFrauen
1
3
6
1
315
1317
4555
181169
251349
9473
7689
Zum Stichtag 31.12.2025 waren insgesamt 1.441 Personen in Ausbildung beschäftigt.

59
2.11 Personal aufwendungen
* Planwerte gemäß Ratsbeschluss vom 13.02.2025 
Die Personalaufwendungen sind einschließlich der Beihilfen und der Zusatz-
versorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro 
abgebildet.
Personalaufwendungen Kernverwaltung
Angaben (gerundet) in Millionen Euro
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
2029*2028*2027*2026*2025202420232022202120202019
543
1.142
207
582
1.152
216
613
1.192
218
634
1.275
234
672
1.279
234
721
1.339
238
751
1.545
261
819
1.545
292
829
1.563
296
842
1.584
301
811
1.533
290
Gesamt (inklusive Arbeitgeberanteile,
Beihilfe, Rückstellung ...)
davon Entgelt Beschäftigtedavon Bezüge Beamte

60
Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt
Angaben (gerundet) in Millionen Euro
Übersicht 
Personalauf­
wendungen
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026* 2027* 2028* 2029*
Bezüge 
Beamt*innen 215,8 218,2 234,2 233,7 250,6 260,9 289,8 292,0 296,4 300,9
Entgelt 
Beschäftigte 582,1 612,6 634,4 671,6 725,4 750,6 811,2 818,9 829,4 842,0
Arbeitgeber-
anteile Sozial-
versicherung
166,3 177,7 185,7 188,9 212,3 227,7 217,7 219,9 222,7 226,1
Unfall-
versicherung 2,4 3,6 3,2 3,5 3,7 3,7 4,3 4,4 4,5 4,5
Beihilfe 15,7 16,0 16,3 17,6 21,4 21,0 18,8 19,0 19,2 19,5
zahlungs-
wirksamer 
Personalauf-
wand
982,3 1.028,1 1.073,8 1.115,3 1.213,4 1.264,0 1.341,8 1.354,2 1.372,3 1.393,2
Pensionsrück-
stellungen 90,8 105,3 129,0 99,4 149,0 166,5 124,2 124,2 124,2 124,2
Beihilfe-
rückstellung 31,3 25,5 37,4 23,8 41,0 74,3 74,3 29,8 29,8 29,8
Rück-
stellungen für 
ATZ, Urlaub,  
Überstunden, 
LOB etc.
47,1 33,3 35,0 41,0 48,0 40,2 36,8 36,8 36,8 36,8
Rückstellungs-
aufwand 
insgesamt
169,2 164,1 201,4 164,2 238,0 281,1 190,8 190,8 190,8 190,8
Personalauf­
wendungen 
gesamt
1.151,5 1.192,3 1.275,2 1.279,4 1.451,4 1.545,0 1.532,7 1.545,0 1.563,2 1.584,1
* Planwerte gemäß Ratsbeschluss vom 13.02.2025

61
Personalintensität Kernverwaltung in Prozent
Angaben in Millionen Euro, gerundet
* Planwerte gemäß Beschluss vom 13.02.2025
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich 
einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch Aufwendungen für Personal 
 gebunden werden.
2029*2028*2027*2026*20252024202320222021202020192018
4.457
3.466
22 %
991
4.846
3.704
24 %
1.142
5.623
4.471
20 %
1.152
5.086
3.893
23 %
1.193
5.564
4.289
23 %
1.275
5.778
4.499
23 %
1.279
6.250
4.799
23 %
1.451
6.519
4.974
24 %
1.545
6.498
4.965
24 %
1.533
6.564 6.703 6.852
5.2685.1405.019
24 % 23 %23 %
1.545 1.563 1.584
Personalaufwand anderer ordentlicher Aufwand

62
Absender
Das Personal- und Verwaltungsmanagement
Möglichmacher*innen für 21.751 Beschäftigte
Führungskräfte
56
weiblich
78,6 %
männlich
21,4 %
Abteilungen
5
Zentrale Verwaltung (110)
Personalcontrolling, Finanzen
Kompetenzzentrum (111)
Personalentwicklung, Personalmarketing, Ausbildung
Organisation (112)
Standards und Grundsätze, Organisationsmanagement 
und -entwicklung
Personalservice und ­beratung (113)
Entgelt, Versorgung, Arbeits- und Beamtenrecht
Bewerbercenter (114)
Recruiting und Bewerberbüro
Kolleg*innen
426
Auszubildende
15
weiblich
71,4 %
männlich
28,6 %
Stichtag für die Zahlen ist der 31.12.2025

63
Fazit
Wir machen Köln – wir fassen zusammen
Personalberichts-Summary
Stabilität in einem dynamischen Umfeld
Zum Stichtag 31. Dezember 2025 waren 21.751 Mitarbeitende im Stammpersonal 
der Stadtverwaltung Köln beschäftigt. Damit bleibt die Stadtverwaltung eine der 
größten Arbeitgeberinnen der Region. Der Personalbestand ist gegenüber dem  Vorjahr 
leicht zurückgegangen, bewegt sich jedoch weiterhin auf einem stabilen Niveau. 
Diese  Entwicklung steht im Zusammenhang mit einer bewussteren Steuerung von 
 Nach besetzungen sowie den aktuellen haushalterischen Rahmenbedingungen.
Kein weiterer Personalaufwuchs
Die Entwicklung der Ein- und Austritte zeigt eine veränderte Dynamik im Vergleich 
zu den Vorjahren. Mit 1.680 Austritten und 1.310 Eintritten wird deutlich, dass unsere 
Personalanpassungsstrategie Wirkung zeigt. Durch eine gezielte Personalbedarfs-
steuerung und  verzögerte Nachbesetzung hat sich der Personalkörper verringert und 
ist nicht weiter angewachsen.
Recruiting weiterhin auf gutem Niveau
Die Resonanz auf Stellenausschreibungen ist weiterhin hoch. Im Jahr 2025 wurden 
1.152 interne und 279 externe Ausschreibungen durch geführt. Über 15.000 externe 
Bewerbungen zeigen weiterhin ein großes Interesse an der Stadtverwaltung als Arbeit-
geberin. Ergänzend wurden 90 zentrale Auswahlrunden mit  Initiativbewerbenden 
durchgeführt. Auch der direkte Austausch mit potenziellen Bewerbenden bleibt 
ein wichtiger Bestandteil der Personalgewinnung: insbesondere in Mangelberufen 
werden Marketingmaßnahmen und Messeauftritte gezielt eingesetzt, um passende 
Ziel gruppen direkt zu erreichen. Recruiting und Ausbildung werden dabei noch enger 
verzahnt gedacht, von der ersten Ansprache über Bewerbungsprozesse bis hin zur 
nachhaltigen Bindung und Entwicklung innerhalb der Stadtverwaltung. So  entsteht 
ein durchgängiger Ansatz, der Personalgewinnung, Nachwuchsförderung und 
 Qualifizierung miteinander verbindet.

64
Nachwuchs als strategische Aufgabe
Die Nachwuchsförderung bleibt ein zentraler Bestandteil der Personalentwicklung.  
Für das Ausbildungsjahr 2025 gingen 6.374 Bewerbungen ein, aus denen  
308 Ein stellungen realisiert wurden. Gleichzeitig konnten 262 Nachwuchskräfte 
ihre  Ausbildung erfolgreich abschließen, was einer Erfolgsquote von 98,1 Prozent 
entspricht. Mit der Einführung neuer Berufsbilder, etwa im dualen Studium der 
 Verwaltungsinformatik im Bereich E-Government sowie der Ausbildung zur Fach-
kraft für Lagerlogistik, reagiert die Stadtverwaltung auf veränderte Anforderungen in 
 Verwaltung und Gesellschaft.
Digitalisierung der Personalarbeit
Ein Schwerpunkt der Weiterentwicklung, in gemeinsamer Zusammenarbeit von 
 Personal- und Verwaltungsmanagement mit dem Amt für Digitalisierung und 
 Informationstechnik, lag im Ausbau digitaler Instrumente. Mit der schrittweisen 
 Einführung eines modernen Bewerbermanagementsystems wurden  Prozesse im 
Recruiting transparenter und effizienter gestaltet. Parallel dazu stärken  digitale 
 Kommunikations- und Informationsangebote, unter anderem über Karriere webseiten 
und soziale Netzwerke, die Sichtbarkeit der Stadtverwaltung als Arbeitgeberin. Allein 
die Karrierewebseiten verzeichneten im Berichtsjahr rund 3,3 Millionen Aufrufe.
Qualifizierung und lebenslanges Lernen
Auch im Bereich Weiterbildung zeigt sich eine hohe Aktivität. Im Jahr 2025 wurden 
676 Fortbildungsveranstaltungen mit insgesamt 5.973 Teilnehmenden durchgeführt. 
Die durchschnittliche Zufriedenheit lag bei der Note 1,4. Ergänzend etabliert sich 
die digitale Lernplattform „LernStadt Köln“ zunehmend als zentraler Baustein der 
 Quali fizierung: 16.758 Teilnahmen an digitalen Lernangeboten unterstreichen den 
 steigenden Bedarf an flexiblen Weiterbildungsformaten.
Arbeitsstrukturen und Organisationsentwicklung
Neben der Personalentwicklung wurden organisatorische Strukturen weiterentwickelt. 
Der Aufbau eines systematischen Prozessmanagements sowie konkrete Praxisprojekte 
zeigen, wie Abläufe innerhalb der Verwaltung transparenter und effizienter gestaltet 
werden können. Ziel ist es, Fachwissen langfristig zu sichern, Abstimmungsprozesse zu 
vereinfachen und Verwaltungsleistungen verlässlicher zu gestalten.

65
Struktur der Belegschaft
Die Mitarbeitendenstruktur der Stadtverwaltung bleibt insgesamt ausgewogen.  
61 Prozent der Mitarbeitenden sind weiblich, 39 Prozent männlich. Der Anteil der Teil-
zeitbeschäftigten liegt bei 33 Prozent. Gleichzeitig zeigt sich eine Verschiebung inner-
halb der Teilzeitmodelle: geringfügige Teilzeit nimmt ab, während Arbeitszeitmodelle 
mit höherem Stundenumfang zunehmen. 
Demografische Entwicklung
Die altersbedingten Austritte werden sich in den kommenden Jahren planbar fort-
setzen. Bis 2035 werden voraussichtlich rund 5.292 Mitarbeitende, etwa 24 Prozent 
des Stammpersonals, aus dem Dienst ausscheiden. Bei den Führungskräften liegt der 
Anteil mit rund 31 Prozent höher.
Diese Entwicklung eröffnet zugleich die Möglichkeit, Personalbedarfe im  Einklang 
mit den engen finanziellen Rahmenbedingungen gezielt zu steuern. Durch 
voraus schauende Planung, interne Entwicklung und die gezielte Besetzung von 
Schlüssel positionen wird der demografische Wandel aktiv gestaltet und für die 
 Weiterentwicklung der Verwaltung genutzt.
Vielfalt und Gesundheit
Die Stadtverwaltung Köln spiegelt zunehmend die Vielfalt der Stadtgesellschaft wider. 
Der Anteil von Mitarbeitenden mit ausländischer Staatsangehörigkeit liegt bei  
8,4 Prozent und ist erneut gestiegen. Auch im Bereich Teilhabe setzt die Verwaltung 
ein deutliches Zeichen: 1.938 Beschäftigte mit Schwerbehinderung sind in der Stadt-
verwaltung tätig. Das entspricht einer Beschäftigungsquote schwerbehinderter 
 Menschen von 9,72 Prozent für 2025.

66
Dank
Wir bedanken uns bei allen Kölnmacher*innen, die bei diesem Jahresbericht zur 
 Personal- und Organisationsentwicklung mitgewirkt haben.
Danke an alle Abteilungen, die uns mit Daten, Feedback und wertvollen Einblicken 
unterstützt haben.

67
Glossar
Abgeordnete/abgeordnetes Personal: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend 
ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit 
politischen Abgeordneten)
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärter*innen, 
Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundesfrei-
willigendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit
Gesamtverwaltung: Kernverwaltung plus die eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen 
und Sondervermögen: Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation 
 Corboud, Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse
Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleich-
stellungsarbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen 
zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen 
Frauenförderplan ab.
Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwer-
behindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter 
und schwerbehinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. 
Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige 
 Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab.
Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu Gruppen 
auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den 
 sogenannten MINT-Berufen (siehe Seite 71)
Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich 
 (Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer 
 Kommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie 
 Organisatorisch und/oder rechtlich verselbstständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, 
Eigengesellschaft, Stiftung und andere)

68
Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen 
voraussetzen
Laufbahngruppe 1 – ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst
MINT­Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, 
 Naturwissenschaft und Technik
Punktdienststellen: Aus Dienststellen ausgelagerte, selbstständige Teilbereiche mit 
eigenen Entscheidungskompetenzen, für die wirtschaftliche und/oder rechtliche 
Besonderheiten gelten (zum Beispiel 1100/Zusatzversorgung und Beihilfe,  
5000/Jobcenter). Im Dezernatsverteilungsplan mit einem Punkt vor der Dienststellen-
nummer gekennzeichnet
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäude-
wirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und 
der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im 
Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet
Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die 
Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-
Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch 
bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben.

69
Nummer Jobfamilie
1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
Zum Beispiel Arzt*Ärztin, Logopäd*in, (Schul-)Psycholog*in
2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter*in
3a Verwaltung
Verwaltungsberufe
3b
Sonstige Verwaltungsberufe
Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretär*in,  
Bibliothekar*in
4a MINT Informatik
Berufe in der Datenverarbeitung
4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften
Berufe im Geo- und Umweltbereich
4c
MINT T echnik
Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in,  
technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe
5
Gewerblich-technische Berufe
Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, Sportplatzwart*in, 
Straßenbauberufe, Gärtner*in
6 Kultur
Berufe im künstlerischen Bereich
7 Lehrende bildende Tätigkeiten
Zum Beispiel Musikschullehrer*in
8
Sicherheit und Überwachung
Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, 
Schulwegbegleiter*in

70
Kontakt
Stadt Köln
Personal- und Verwaltungsmanagement
Willy-Brandt-Platz 3
50679 Köln
T: 0221 221-34888
F: 0221 221-22219
personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de

Dezernat, Dienststelle  
I/11 
 
Vorlagen-Nummer 16.06.2026 
 1724/2026 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / In-
ternationales 22.06.2026 
 
Personalbericht 2025 
Konstante Personalstruktur bei angepasster Steuerung 
Zum Stichtag 31. Dezember 2025 waren 21.751 Mitarbeitende im Stammpersonal 
der Stadtverwaltung Köln beschäftigt. Damit bleibt die Stadtverwaltung eine der größten Ar-
beitgeberinnen der Region. Der Personalbestand ist gegenüber dem Vorjahr leicht zurückge-
gangen, bewegt sich jedoch weiterhin auf einem stabilen Niveau. Diese Entwicklung steht im 
Zusammenhang mit einer bewussteren Steuerung von Nachbesetzungen sowie den aktuellen 
haushalterischen Rahmenbedingungen. 
 
Kein weiterer Personalaufwuchs 
Die Entwicklung der Ein- und Austritte zeigt eine veränderte Dynamik im Vergleich zu den 
Vorjahren. Mit 1.680 Austritten und 1.310 Eintritten wird deutlich, dass die Personalanpas-
sungsstrategie Wirkung zeigt. Durch eine gezielte Personalbedarfssteuerung und verzögerte 
Nachbesetzung hat sich der Personalkörper moderat reduziert und ist nicht weiter angewach-
sen. Gleichzeitig erfolgt diese Entwicklung nicht isoliert, sondern wird durch begleitende Maß-
nahmen flankiert. Dazu zählen insbesondere die Straffung von Prozessen, der gezielte Ein-
satz digitaler Lösungen sowie die weitere Verfolgung von Qualifizierung und Nachwuchsförde-
rung. Ziel ist es, vorhandene Ressourcen effizient einzusetzen, Abläufe zu optimieren und die 
Aufgabenerfüllung auch unter veränderten Rahmenbedingungen sicherzustellen.   
 
Recruiting weiterhin auf gutem Niveau 
Die Resonanz auf Stellenausschreibungen ist weiterhin hoch. Im Jahr 2025 wurden 1.152 in-
terne und 279 externe Ausschreibungen durchgeführt. Über 15.000 externe Bewerbungen zei-
gen weiterhin ein großes Interesse an der Stadtverwaltung als Arbeitgeberin. Ergänzend wur-
den 90 zentrale Auswahlrunden mit Initiativbewerbenden durchgeführt. Auch der direkte Aus-
tausch mit potenziellen Bewerbenden bleibt ein wichtiger Bestandteil der Personalgewinnung: 
insbesondere in Mangelberufen werden Marketingmaßnahmen und Messeauftritte gezielt ein-
gesetzt, um passende Zielgruppen direkt zu erreichen. Recruiting und Ausbildung werden da-
bei noch enger verzahnt gedacht, von der ersten Ansprache über Bewerbungsprozesse bis 
hin zur nachhaltigen Bindung und Entwicklung innerhalb der Stadtverwaltung. So entsteht ein 
durchgängiger Ansatz, der Personalgewinnung, Nachwuchsförderung und Qualifizierung mit-
einander verbindet. 
 
Nachwuchs als strategische Aufgabe 
Die Nachwuchsförderung bleibt ein zentraler Bestandteil der Personalentwicklung. Für das 
Ausbildungsjahr 2025 gingen 6.374 Bewerbungen ein, aus denen 308 Einstellungen realisiert 
wurden. Gleichzeitig konnten 262 Nachwuchskräfte ihre Ausbildung erfolgreich abschließen, 
was einer Erfolgsquote von 98,1 Prozent entspricht. Mit der Einführung neuer Berufsbilder,

2 
 
etwa im dualen Studium der Verwaltungsinformatik im Bereich E-Government sowie der Aus-
bildung zur Fachkraft für Lagerlogistik, reagiert die Stadtverwaltung auf veränderte Anforde-
rungen in Verwaltung und Gesellschaft. 
 
Digitalisierung der Personalarbeit 
Ein Schwerpunkt der Weiterentwicklung, in gemeinsamer Zusammenarbeit von Personal- und 
Verwaltungsmanagement mit dem Amt für Digitalisierung und Informationstechnik, lag im Aus-
bau digitaler Instrumente. Mit der schrittweisen Einführung eines modernen Bewerbermanage-
mentsystems wurden Prozesse im Recruiting transparenter und effizienter gestaltet. Parallel 
dazu stärken digitale Kommunikations- und Informationsangebote, unter anderem über Karrie-
rewebseiten und soziale Netzwerke, die Sichtbarkeit der Stadtverwaltung als Arbeitgeberin. 
Allein die Karrierewebseiten verzeichneten im Berichtsjahr rund 3,3 Millionen Aufrufe. 
 
Qualifizierung und lebenslanges Lernen 
Auch im Bereich Weiterbildung zeigt sich eine hohe Aktivität. Im Jahr 2025 wurden 676 Fort-
bildungsveranstaltungen mit insgesamt 5.973 Teilnehmenden durchgeführt. Die durchschnittli-
che Zufriedenheit lag bei der Note 1,4. Ergänzend etabliert sich die digitale Lernplattform 
„LernStadt Köln“ zunehmend als zentraler Baustein der Qualifizierung: 16.758 Teilnahmen an 
digitalen Lernangeboten unterstreichen den steigenden Bedarf an flexiblen Weiterbildungsfor-
maten. 
 
Arbeitsstrukturen und Organisationsentwicklung 
Neben der Personalentwicklung wurden organisatorische Strukturen weiterentwickelt. Der 
Aufbau eines systematischen Prozessmanagements sowie konkrete Praxisprojekte zeigen, 
wie Abläufe innerhalb der Verwaltung transparenter und effizienter gestaltet werden können. 
Ziel ist es, Fachwissen langfristig zu sichern, Abstimmungsprozesse zu vereinfachen und Ver-
waltungsleistungen verlässlicher zu gestalten. 
 
Struktur der Belegschaft 
Die Mitarbeitendenstruktur der Stadtverwaltung zeigt eine differenzierte Verteilung nach Ge-
schlecht und Teilzeitmodellen. 61 Prozent der Mitarbeitenden sind weiblich, 39 Prozent männ-
lich. Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten liegt bei 33 Prozent. Gleichzeitig zeigt sich eine Ver-
schiebung innerhalb der Teilzeitmodelle: geringfügige Teilzeit nimmt ab, während Arbeitszeit-
modelle mit höherem Stundenumfang zunehmen. 
 
Demografische Entwicklung 
Die altersbedingten Austritte werden sich in den kommenden 10 Jahren planbar fortsetzen. 
Bis 2035 werden voraussichtlich rund 5.292 Mitarbeitende, also jährlich etwa 530 Mitarbei-
tende, aus dem Dienst ausscheiden. Das entspricht insgesamt etwa 24 Prozent des Stamm-
personals. Bei den Führungskräften liegt der Anteil mit rund 31 Prozent höher. Diese Entwick-
lung eröffnet zugleich die Möglichkeit, Personalbedarfe im Einklang mit den engen finanziellen 
Rahmenbedingungen gezielt zu steuern. Durch vorausschauende Planung, interne Entwick-
lung und die gezielte Besetzung von Schlüsselpositionen wird der demografische Wandel ak-
tiv gestaltet und für die Weiterentwicklung der Verwaltung genutzt. 
 
Vielfalt und Gesundheit 
Die Stadtverwaltung Köln spiegelt zunehmend die Vielfalt der Stadtgesellschaft wider. Der An-
teil von Mitarbeitenden mit ausländischer Staatsangehörigkeit liegt bei 8,4 Prozent und ist er-
neut gestiegen. Im Bereich Teilhabe sind 1.938 Beschäftigte mit Schwerbehinderung Teil der 
Stadtverwaltung. Das entspricht einer Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen von 
9,72 Prozent für 2025.

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Gez. Blome