"Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub", hier: Nutzungskonzept

Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum bzw. Food Hub
- Ernährungscampus Köln
Abschlussbericht - Langfassung
30. Juli 2024

AGENDA
1. Auftrag & Methodik 3
2. Executive Summary 8
3. Markt- und Bedarfsanalyse 18
3.1 Situation 18
3.1.1 Ausgangslage in Köln 19
3.1.2 Benchmarking und Food Trends 23
3.1.3 Fazit & Bewertung 31
3.2 Fokus Regionale Erzeugung 32
3.2.1 Absatzplattform Frischzentren 33
3.2.2 Food Hubs – Best Practices 35
3.2.3 Fazit & Bewertung 38
3.3 Potenziale moderner Frischzentren   39
3.3.1 Sortimente und Lieferketten 40
3.3.2 Zielgruppen 47
3.3.3 Beiträge zur Ernährungswende und
Resilienz 48
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung 52
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices 68
3.3.6 Aufbauorganisation 83
3.3.7 Fazit & Bewertung 94 2
4. Nutzungskonzept 95
4.1 Erkenntnisbasis 95
4.1.1 Erkenntnisse aus der Markt- und
Bedarfsanalyse 96
4.1.2 Erkenntnisse aus dem
Expert*innen-Workshop 97
4.1.3 Zusammenführung der Erkenntnisse 108
4.2 Betreibermodell eines modernen 109
Frischezentrums und Food Hubs
4.3 Flächenkonzept des Frischezentrums
Köln 111
4.4 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 123
5. Handlungsempfehlungen 130

1. AUFTRAG & METHODIK

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1. Auftrag und Methodik
Die Verlagerung des Großmarktes Köln beschäftigt seit vielen Jahren Politik, Verwaltung und Händlerschaft. Vor dem 
Hintergrund der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Dynamiken der jüngsten Vergangenheit, verbunden mit den 
wachsenden Herausforderungen an eine nachhaltige Ernährungsstrategie mit regionaler Prägung wurden wir mit Beschluss
des Stadtrates vom 15. Juni 2023 von der Stadt Köln damit beauftragt, ein Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum 
für die Metropolregion Köln zu erarbeiten. Das Grundstück nördlich der Toyota-Allee in Köln-Marsdorf bildete hierbei 
exemplarisch die Planungsgrundlage.
Entlang der beauftragten Leistungsbausteine haben wir uns bei der Markt- und Bedarfsanalyse unter (3.) zunächst mit den 
Ergebnissen zurückliegender Arbeiten befasst, erste Vergleiche angestellt sowie aktuelle Trends aufgezeigt (3.1). Unter 3.2 
beleuchten wir die Anforderungen und Potenziale der Einbindung regionaler Erzeugerbetriebe in die Entwicklung eines 
modernen Frischzentrums, unter Betrachtung und Bewertung von Referenzprojekten. Dass moderne Frischezentren nicht nur 
Handels- und Veredelungsplattformen von regionalen Erzeugnissen sind, sondern durch vielfältige Sortimentsstrukturen 
sowie großmarktaffine und zivilgesellschaftliche Angebote überzeugen müssen und sollten, um wettbewerbsfähig zu 
bleiben, behandeln wir unter 2.3, ebenfalls durch entsprechende nationale und internationale Best Practices unterlegt. Die 
jeweiligen Analyseergebnisse haben wir einer Bewertung unterzogen. 
Für die Erarbeitung der Nutzungskonzeption (4.) bilden zunächst die zusammenfassenden Ergebnisse aus der Markt- und 
Bedarfsanalyse die Grundlage (4.1.1), die mit der Durchführung eines Expert:innen Workshops eine Nachjustierung und 
Ergänzung erfuhren (4.1.2).

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1. Auftrag und Methodik
Darauf aufbauend haben wir ein mögliches Betreiberformat für ein modernes Frischezentrum entwickelt (4.2), die 
inhaltlichen und infrastrukturellen Anforderungen in ein modulares Flächenkonzept übersetzt (4.3) und abschließend 
eine erste Wirtschaftlichkeitsbetrachtung angestellt (4.4). Nicht zuletzt haben wir aus den Arbeitsergebnissen 
entsprechende Handlungsempfehlungen zur Realisierung des Frischezentrums Köln abgeleitet unter angemessener 
Berücksichtigung der aktuellen Entwicklungen (5.).
In der nachfolgenden Executive Summary (2.) wird ein zusammenfassender Überblick über die Arbeitsergebnisse 
gegeben.
Dem Auftrag entsprechend, haben wir die Leistungen zum ‚Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum bzw. Food Hub‘ erbracht. Unsere Arbeiten sind mit diesem 
Bericht – Langfassung - beschrieben, den wir Ihnen hiermit in der finalen Fassung vorlegen. Eine Kurzfassung, die Executive Summary dieser Langfassung, erhalten Sie 
gesondert.
Wir haben unsere Arbeiten am 1. März 2024 begonnen und bis zum 19. Juli 2024 durchgeführt. Infolgedessen berücksichtigt unser Bericht keine Ereignisse und Sach-
verhalte, die nach diesem Datum eingetreten sind. Da jeder Teil dieses Dokuments unterschiedliche Aspekte der von uns durchgeführten Arbeiten behandelt, sollte für ein 
umfassendes Verständnis unserer Feststellungen und Empfehlungen das gesamte Dokument gelesen werden.
Dieser Bericht wurde im Auftrag der Stadt Köln ausschließlich zu dem Zweck erstellt, diese bei dem o. g. Projekt zu unterstützen. Er ist für keine anderen Zwecke 
bestimmt. Das Dokument darf, außer aufgrund zwingender gesetzlicher Vorschriften, Dritten - mit Ausnahme der weiteren am Projekt beteiligten professionellen Berater -
nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung der Belius GmbH zur Verfügung gestellt werden, sofern diese anerkennen, dass wir ihnen gegenüber im Hinblick auf die 
Inhalte dieses Dokuments keinerlei Verantwortung oder Haftung übernehmen. 
Wir bedanken uns für die angenehme Zusammenarbeit und das entgegengebrachte Vertrauen.

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1. Auftrag und Methodik
Projektstruktur
Ratsbeschluss 15.06.2023
„Die Verwaltung wird beauftragt ein Konzept für 
einen wirtschaftlich tragfähigen sog. Food Hub 
(Verteilzentrum mit einem Schwerpunkt auf 
regionale Lebensmittel und gesunde Ernährung) 
zu erstellen.“
Stakeholder:
IHK, Marktakteure (Händlerschaft, 
IG Großmarkt, Erzeuger, 
StartUps), Ernährungsrat, Politik, 
Wissenschaft, weitere
Projektgruppe:
IX/3: Projektleitung sowie 
Steuerung Nutzungskonzept
KBW: Projektmitarbeit
Dezernatsübergreifende 
Arbeitsgruppe:
fachlich involvierte Fachämter 
(Marktverwaltung, 
Liegenschaften, Ernährung, 
Stadtplanung)
Lenkungskreis: 
IX, Herr Haack, 
VIII, Herr Wolfgramm, 
KBW, Herr Dr. Janssen (KBW)
IX/3, Frau Scherhag-Godlinski
Auftragnehmer: Belius GmbH
Erarbeitung Nutzungskonzept 
„Modernes Frischezentrum bzw. 
Food Hub“

Wirtschaftsausschuss
Mitteilung, 16.11.
Wirtschaftsausschuss
Mitteilung, 18.04.
Modernes Frischezentrum / Food 
Hub
Zeitschiene Nutzungskonzept
Workshop
26.04.24
Hearing
10.06.24
Fachgespräch
03.06.24
Projektgruppensitzungen
laufend
Speed- Workshop
19.04.

2. EXECUTIVE SUMMARY

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2. Executive Summary
Nationale und internationale Beispiele zeigen, dass moderne Frischezentren bzw. Food Hubs Handels- und 
Lebensmittelproduktionsstandort gleichermaßen sind. In den Metropolregionen Deutschlands und Europas sind sie ein 
zentraler Marktplatz für den Handel mit regionalen Erzeugnissen. Beispiele u. a. aus Hamburg, Berlin, Lissabon, London und 
Barcelona zeigen ihre Bedeutung und Potenziale bei der Ernährungsbildung. Moderne Frischzentren verstehen sich 
zunehmend auch als moderne Entwicklungs- und Innovationsplattform für Ernährung, wie das Konzept „Food Cluster 
Hamburg“ und Beispiele aus London und Mailand zeigen. Diese Aspekte gilt es mitzudenken bei der Neukonzeption des 
Frischezentrums bzw. Food Hubs Köln. 
Und nicht zuletzt zeigt diese Studie auf, dass es Organisationsstrukturen braucht, die im Wettbewerb mit Frischeprodukten 
bestehen, sich weiterentwickeln können, mit einem Höchstmaß an privatwirtschaftlicher Teilhabe, ohne dass die 
kommunale Steuerung stadtentwicklungspolitisch  verloren geht. Dies kann bspw. über die Bereitstellung eines 
Grundstückes erfolgen (bspw. Erbpacht).

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2. Executive Summary
Anders formuliert:
• Moderne Frischezentren bzw. Food Hubs können ein 
wichtiger Baustein in der urbanen Versorgungslandschaft 
zur Bündelung großer Bedarfe an Frischeprodukten auch 
aus dem regionalen Umfeld sein.
• Für viele kleinst- und mittelständische Betriebe der 
Ernährungswirtschaft sind sie das Zentrum ihres 
unternehmerischen Handelns
• Als Vollsortimenter bündeln sie Angebot und Nachfrage 
und reduzieren damit negative externe Effekte in der 
Ernährungslogistik.
• Als Vollsortimenter sind sie Orte der Vielfalt. Der Stärkung 
regionaler Produkte, deren Veredelung und Vertrieb 
kommt hierbei eine besondere Rolle zu
• Vor allem internationale Beispiele zeigen ihre Bedeutung 
in der Ernährungsbildung und in diesem Kontext die 
Notwendigkeit der hoheitlichen Teilhabe zur Förderung 
zivilgesellschaftlicher Ziele
• Sie sind Standorte für Innovationen in der 
Ernährungswirtschaft

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2. Executive Summary
Nutzungskonzept
Obst & Gemüse ✔
Fleisch & Wurstwaren ✔
Fisch & Meeresfrüchte ✔
Spezialitäten & Feinkost ✔
Milchprodukte ✔
Brot und Backwaren ✔
Convenience ✔
Lebensmittelmanufakturen ✔
Cash & Carry ✔
Start Ups & Food Labs ✔
Forschung und Entwicklung ✔
Ernährungsbildung ✔
Food Hub ✔
Temporäre Endverbrauchermärkte ✔
Veranstaltungen ✔
Für das neue Frischzentrum bzw. den neuen Food Hub in Köln bedeutet das,  sich nicht mehr nur als reinen Logistikstandort 
zu verstehen, sondern als einen Vollversorger mit der Stärkung regionaler Produkte, gesunder Ernährung, etc. und ein 
Bildungs- und Innovationszentrum der Ernährungswirtschaft.

12
2. Executive Summary
Nutzungskonzept
Das neue Frischzentrum bzw. der neuen Food Hub in Köln hat das Potenzial, zum ersten Ernährungscampus in Deutschland 
werden zu können.

13
2. Executive Summary
Nutzungskonzept
Seine modularen Ausbaustufen, angefangen mit den Modulen „Frischezentrum Klassik“ und „Food Hub“ geben genügend 
Flexibilität für eine marktgerechte Weiterentwicklung entlang des Themas Ernährung 
Stufe 1 (Initialisierung) Stufe 3 (Konsolidierung)Stufe 2 (Innovation)
• Es entsteht das zweigeschossige 
Frischezentrum „Klassik“ als 
Vollsortimenter
• Food Hub als Plattform für regionale 
Produkte
• Platz für Veranstaltungen und 
saisonale, temporäre Märkte
• Das Frischezentrum wird zu einem 
Innovations-, Gründungs- und 
Bildungslabor der Ernährung
• Es entsteht der Ernährungscampus als 
eigenständige Experimentier-und 
Kommunikationsplattform
• Die Entwicklung ermöglicht die 
Ansiedlung weitere Betriebe der 
Ernährungswirtschaft und schafft 
Raum für marktfähige Innovationen

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2. Executive Summary
Betreibermodell
Die zukünftige Betriebsform sollte von einem 
Höchstmaß an privater Verantwortung geprägt sein. 
Das heißt konkret, dass die Nutzer:innen des neuen
Frischezentrums das für die Errichtung und den 
Betrieb notwendige Eigenkapital erbringen müssen.
Sie übernehmen damit unmittelbar Verantwortung.
Dem Betriebsformat der Genossenschaft kommt
hierbei eine besondere Bedeutung zu. Sie stärkt die
Mitgliederinteressen, ohne dass das Kapital zur alles
entscheidenden Stellschraube wird.
In die weiterführenden Überlegungen sollte die Inte-
gration eines eigenkapitalfördernden strategischen
Investors der Ernährungswirtschaft mit angedacht
werden, der auf Augenhöhe mit den Nutzer:innen ebenfalls wirtschaftliche Verantwortung übernehmen würde.
Frischezentren werden ob ihrer Größe stadtentwicklungspolitisch relevant bleiben, flankiert von der wachsenden gesell-
schaftlichen Bedeutung der Ernährungspolitik. Aus diesem Grunde sollte die Stadt Köln ihren Einfluss auf das neue 
Frischzentrum erhalten. Als Eigentümerin der Grundstücke in Marsdorf stehen bestmögliche Steuerungsinstrumente zur 
Verfügung (z.B. über Erbpacht), die ggf. als eigenkapitalstärkende Werte in die Betreibergesellschaft eingebracht werden 
könnten. 
Und nicht zuletzt ist je nach Ausprägung des Themas „Food Hub“ eine angemessene zivilgesellschaftliche Beteiligung 
denkbar. Das Frischzentrum bzw. der Food Hub könnte sich auf diese Weise zu einem breit getragenen Format entwickeln.
Frischezentrum/ Food Hub Köln
Unternehmer:innengenossenschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum
Stadt Köln
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Nordrhein
Westfalen
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital

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2. Executive Summary
Wirtschaftlichkeit
Bei zweigeschossiger Bauweise ließe sich auf dem 
nördlichen Teil des Grundstücks an der Toyota-Allee 
eine Nutzfläche von rund 49.000 m2 erreichen.
Nach erster und grober Schätzung wäre mit einem 
Investitionsvolumen von rund 140 Mio. € zu rechnen.
Bei einer 20%igen Eigenkapitalquote wären rund 28,0 
Mio. € einzubringen, was ca. 570 € je m2 Nutzfläche 
entspricht. Darüber hinaus wären durch die 
Nutzer:innen Investitionen für die Mietereinbauten zu 
erbringen.
Bei den in dieser Studie angestellten Betrachtungen 
ergäbe sich im Mittel eine Nettokaltmiete in Höhe von 
rund 19 € je m2.  Sie bewegt sich damit im üblichen 
Rahmen realisierter und aktuell geplanter Neubau-
vorhaben im Hinblick auf die Spezialimmobilie 
Frischezentrum, bspw. Frankfurt, München und 
Berlin.
Betreibergesellschaft
Frischezentrum Köln
Haftungskapital:   27,7 Mio. € (20%)
Fremdkapital:        110,6 Mio. € (80%)
Gesamtkapital:     138,3 Mio. €
Nutzer:innen
Mietkorridor
17,10€ - 18,90€ - 20,60€
Eigenkapital
Nutzer:innen
Investor:innen
27,4 Mio. €
(570 €/ qm Nutzfläche)

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2. Executive Summary
Handlungsempfehlungen
Aus den Arbeitsergebnissen werden folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet:
→ Die eindeutige Identifizierung des Projektgrundstückes als Basis für die Aufnahme konkreter Planungen
→ Die Referenzflächen in Marsdorf bieten aufgrund ihrer Lage und ihres Zuschnitts gute Bedingungen zur Planung und 
Umsetzung eines Frischezentrums bzw. Food Hubs. Demnach sollte zügig Baurecht geschaffen werden.
→ Zudem könnte eine unmittelbare Umsetzung der Angebotsplanung den Planungs- und Umsetzungsprozess 
beschleunigen.
→ Damit verbunden und im Schulterschluss mit Vertreter:innen der Händlerschaft und des Ernährungsrates sollte die 
Stadtverwaltung umgehend eine entscheidungsvorbereitende Projekt- und Planungskommission schaffen.
→ Ermittlung der tatsächlichen Flächenbedarfe der heutigen Bestandsmieter und Durchführung einer Marktrecherche 
mit Blick auf die Sortimentserweiterung.
→ Angesichts der derzeit zum 31.12.2025 endenden Nutzungsverhältnisse auf dem bestehenden Großmarkt sollte dieses 
Gremium schnellstmöglich ein verbindliches und tragfähiges Übergangsszenario erarbeiten und verbindlich 
verabreden.
→ Das Übergangsszenario sollte mit der Planung und dem Bau des Frischezentrums sinnhaft und effizient verzahnt 
werden.
→ Mit Blick auf die Etablierung eines Food Hubs sollte die Planung im Sinne eines innovativen Verbundprojektes erfolgen 
(Parkstadt Süd <-> Frischezentrum Köln <-> Einzelhandelsmarkthalle). Die derzeitige Großmarkthalle könnte als 
Bindeglied zum neuen modernen Frischezentrum bzw. Food Hub mitgedacht werden (Vermarktung regionaler Produkte, 
Markt, Ernährungsbildung, etc.).

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2. Executive Summary
Handlungsempfehlungen
→ Aktivierung und Stabilisierung des Planungsprozesses durch Werkstätten von Dezember 2024 bis Juni 2025
Vergabe Projektbegleitung und Zuschlag (Verfahrensdauer zu berücksichtigen) 
1. Werkstatt - Projektinitialisierung
Entwicklung der Projekt- und Entscheidungsstruktur, der Road Map, des Terminplans, Festlegung von 
Meilensteinen; 
2. Werkstatt - Betreiberschaft
Entwicklung eines tragfähigen Betreiber- und Investorenmodells unter Einbindung von potenziellen 
Projektpartner:innen
3. Werkstatt - Übergangsszenario
Erarbeitung eines verbindlichen Übergangsszenarios
4. Werkstatt - Konkretisierung Narrativ und Nutzung
Vertiefung/ Konkretisierung des Narrativs für das neue Frischzentrum Köln und des Nutzungskonzeptes 
entlang des erhobenen Flächenbedarfs
5. Werkstatt -Projektentwicklung
Konkretisierung der Projektplanung (Infrastruktur, Logistik, Architektur) in Zusammenarbeit mit einem 
externen Planungsbüro
6. Werkstatt -Geschäftsplanung
Erarbeitung der Geschäftsplanung entlang der Projektplanung und der Nutzungskonzeption
Dezember 24 bis Juni 25

3.   MARKT- UND BEDARFSANALYSE
3.1 SITUATION

Planung Köln – Marsdorf (2013)
In Zusammenarbeit mit der Händlerschaft Empfehlung eines Frischzentrums mit Vollsortiment
Mit Blick auf den komplizierten 
Grundstückszuschnitt südlich der Toyota-
Allee wurde die Kamm-Variante als 
Vorzugskonzept gemeinschaftlich erarbeitet
• Rund 67.000 qm BGF
• Flächenzuordnung
− 53% Obst und Gemüse/ Lager
− 30% Fisch, Fleisch, Convenience, MoPro 
und Spezialitäten
− 7% Erzeuger- und Bioprodukte
− 10% Dienstleistungen
Quelle: Studie DU Diedrichs Projektmanagement 19
3.1 Situation
3.1.1 Ausgangslage in Köln

Planung Köln – Marsdorf (2021)
Masterplanung für das Grundstück südlich der Toyota-Allee unter Beteiligung der Händlerschaft
Auf der Grundlage mehrerer Studien 
und diverser Zusammenkünfte 
entstand eine von allen Beteiligten 
akzeptierte Masterplanung:
• Funktionsbereiche: Markthalle, 
Lager/Logistik und Verwaltung
• Nutzfläche: ca. 50.000 qm
• Großzügige Planung von Stell-
plätzen für Kunden und den 
Anlieferungsverkehr
• Keine genaueren Angaben zur 
Sortiments-/ Angebotsstruktur
20
Quelle: Architektei GmbH, Köln
3.1 Situation
3.1.1 Ausgangslage in Köln

KammH FZ Frankfurt Arena
Planung Köln- Marsdorf (2021/22)
Vor dem Hintergrund der Verlagerung des Frischezentrum gemäß Ratsbeschluss vom 15.12.2021 auf das nördliche 
Grundstück an der Toyota-Allee wurden vier Varianten zur Vorbereitung eines Workshops mit den Händler:innen des 
Großmarktes erarbeitet*),…
21
*)  Teilnehmende: Herr Montaner Reinhardt, Herr Prof. Dr. Müller-Wiedenhorn, Herr Rieke (Händlerschaft),  Frau Thurow, Frau Kötterheinrich (Stadtplanungsamt), Herr Möller-Wimberg (Marktverwaltung),
Herr Foidl (Belius GmbH), Herr Willhausen (Willhausen Consulting)
3.1 Situation
3.1.1 Ausgangslage in Köln

… die am 02.02.2022 analysiert, diskutiert und weiterentwickelt wurden
22
Vorschlag Belius/WC:
Zweigeschossiges H
Flächen
BGF EG:          60.000 qm
BGF OG:         10.000 qm
70.000 qm
Bedarf            68.000 qm
3.1 Situation
3.1.1 Ausgangslage in Köln
• Es gibt mehr Bewerber:innen als Platz
• Die Fläche ist zu klein
• Keine Erweiterungsmöglichkeiten
• Keine Entwicklungspotenziale für neu Sortimente, 
Erzeugerbetriebe, Bioprodukte, Start Ups, 
Innovationen, Dienstleistungen
• Folge: Es bräuchte ein Auswahlverfahren

Großmärkte entwickeln sich seit ca. 10-20 Jahren tendenziell zu Vollsortimentern, insbesondere in den 
Metropolregionen, um mit einem attraktiven Sortimentsmix auf Marktveränderungen besser reagieren zu 
können
23
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends
Quelle: Website- und Broschüren-Informationen der Großmärkte, eigene Recherche

GRUNDSÄTZLICHES
Erreichbarkeit/ City-Nähe +  +
Hygiene/ Sauberkeit o + 
Effizientes Wertstoff- und Energiemanagement o +
Image/ Erscheinungsbild/ Marketing o +
SORTIMENT
Breites Sortiment (Vollsortiment, Hardware) o +
One-Stop-Shopping o +
Regionale Produkte/ Spezialitäten - +
Internationale Produkte/ Spezialitäten + +
Händlervielfalt o +
Lebensmittelmanufakturen - +
VERTRIEBSSYMBIOSEN
Maximierung Clustereffekt o +
Erschließung neuer Kundenpotenziale o + 
Großmarkt Köln            FZ/Food Hub
In seiner heutigen Struktur ist der Kölner Großmarkt nicht wettbewerbsfähig. Er entspricht nicht den 
zukünftigen Anforderungen an ein modernes Frischezentrum.
24
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends

INFRASTRUKTUR
Multifunktionale Halle/n (Handel, Logistik, Services) - +
Rampenplätze/ Andockstationen - +
Kundenparkplätze o +
Verkehrsführung und -monitoring/ Sicherheit o +
nachhaltige Markt- und Infrastruktur (Zertifizierung) o +
zukunftsweisendes Mobilitätskonzept - +
ERNÄHRUNGSKOMPETENZ
Start Ups Food (Reallabor Großmarkt) - o
Kompetenzzentrum gesunde Ernährung - +
Märkte, Events (B2B, B2C) - +
Verkauf an Endverbraucher:innen - o
Einbindung in die Stadtgesellschaft - +
25
Großmarkt Köln            FZ/Food Hub
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends
In seiner heutigen Struktur ist der Kölner Großmarkt nicht wettbewerbsfähig. Er entspricht nicht den 
zukünftigen Anforderungen an ein modernes Frischezentrum.

Geschäftsmodell Plattform Großmarkt äußerst robust
• Kritische Infrastruktur | Grenzen der Oligopole im Einzelhandel
• zahlreiche Wettbewerbsvorteile: zentrale Standorte | große Flexibilität, 
Fachkompetenz und Lieferantenbeziehungen der Marktfirmen | ständige 
Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen | freie 
Beschaffungs- und Absatzstrukturen | Plattform für Erzeuger | 
Clustereffekt | KMU | Serviceeinrichtungen
• Chancen zB: Regionalität, Nachhaltigkeit, Ernährungspolitik, Authentizität
• Risiken zB: Konsumverhalten, Wettbewerb/Konzentration, Nachfolge, 
Personal, Energie, Kosten, Klima
Perspektiven der einzelnen Standorte unterschiedlich
• Stärken und Schwächen abhängig von: GM-Generation* | Sanierungs-
/Modernisierungsstand | Managementanspruch | Einfluss Wettbewerb | 
Stadtverwaltung, Politik…
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends
26
wettbewerbsfähig, ständige Modernisierung
zukünftige Neuentwicklung / Transformation
existenzbedroht* vgl. Spachmann, M. / Willhausen, F. (2022): „Entwicklung und Situation der deutschen Großmärkte“; in: Cernigliario, P./Frei, A./Sibani, M. (Hrsg.): 
„I  Mercati Agroalimentari MAA 4.0“, Bozen 2022

Die Großmärkte sind in den vergangenen Jahrzehnten zu Versorgungsspezialisten geworden. Sie schließen 
die Versorgungslücke zu den Großformen des Lebensmittelgroß- und Einzelhandels.
27
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends
Quelle: GFI Deutsche Frischemärkte e.V.; VITAMIN G Factbook - warum Großmärkte unsere Lebensqualität erhöhen, 4. Auflage, Berlin 2024

Quelle: GFI Deutsche Frischemärkte e.V.; VITAMIN G Factbook - warum Großmärkte unsere Lebensqualität erhöhen, 4. Auflage, Berlin 2024 
Mit rund 8,0 Mrd. € Umsatz leisten sie eine signifikanten Beitrag in der Wertschöpfungskette des Handels 
mit frischen Lebensmitteln
28
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends

29
Quelle: Food Report 2024, Hanni Rützler, 
© Zukunftsinstitut
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends
Entwicklungen für Lebensmittel: 
Produzentinnen, Handel und 
Gastronomie 
• Komplexe Zusammenhänge, 
Parallelen und wechselseitige 
Beeinflussungen
• Food Trend Map bündelt nach 
thematischen Clustern
• Foodtrends als Chance für die 
Großmärkte verstehen

Die überdurchschnittliche Kaufkraft der Metropolregion Köln begünstigt die Ernährungstrends und befördert 
die Tragfähigkeit eines modernen Frischezentrums
30
3.1 Situation
3.1.2 Benchmarking und Food Trends

• Mit Blick auf die Standortfaktoren erfolgreicher deutschsprachiger Frischezentren - insbes. Hamburg, Hannover, Bremen, 
Duisburg, Essen, Mannheim, Berlin, Leipzig, Nürnberg, Frankfurt, Mannheim, Stuttgart, München (in der Tranformation) 
und Zürich - zeigt sich, dass der Großmarkt Köln in seiner heutigen Ausprägung nicht wettbewerbsfähig ist. 
• Umfangreiche Untersuchungen in den Vorjahren haben bereits die Notwendigkeit eines neuen und modernen 
Frischezentrums aufgezeigt.
• Die Erweiterung des Kernsortiments Obst und Gemüse wird als zwingend notwendig erachtet, um im stark umkämpften 
Wettbewerb mit frischen Lebensmitteln bestehen und auf Marktveränderungen zukunftsorientiert reagieren zu können.
• Insbesondere mit Blick auf die Food Trends sollte die regionalen Erzeugerbetriebe in das neue Frischezentrum zu einem 
wichtigen Nutzungsbaustein werden.
• Die Verlagerung des Frischezentrum auf das nördliche Grundstück in Köln-Marsdorf erhöht mit Blick auf die bisherigen 
Untersuchungen die Spannungen zwischen notwendigem und möglichem Flächenbedarf für einen Vollsortimenter.
• Die Ernährungstrends deuten auf Entwicklungsperspektiven hin, die über die reine Versorgungsfunktion der Großmärkte 
hinausgehen können. Moderne Frischezentren haben das Potenzial, zu multifunktionalen Standorten der 
Ernährungswirtschaft zu werden.
31
3.1 Situation
3.1.3 Fazit und Bewertung

3.  MARKT- UND BEDARFSANALYSE
3.2 FOKUS REGIONALE ERZEUGUNG

Ebene 1: Verkaufsplattform
Die Ware geht an Großhandel, Einzelhandel und Gastronomie und sichert die notwen-
dige Angebotsbreite der Abnehmer. Dank der Sortimentsvielfalt und des breiten 
Marktgeschehens bietet der Großmarkt die Funktion eines Preisbarometers für alle 
am Handel beteiligten Firmen. Regionale Produkte erzielen dabei erfahrungsgemäß 
höhere Erlöse als importierte Ware.
Ebene 2: Kooperation
Großmärkte fördern durch Kooperationen, Initiativen und Marketingaktionen im 
ungebundenen Einzelhandel die Attraktivität von Wochenmärkten. Diese sind neben 
den Bauernmärkten der wichtigste Absatzkanal für selbstvermarktende Erzeuger aus 
einer Region.
Ebene 3: Information
Drittens nutzen die Großmärkte ihre zentrale Position in der Wertschöpfungskette für 
frische Lebensmittel. Sie sind zentrale Informations- und Know-how-Schnittstellen zu 
Erzeugern, Großhändlern und Einzelhändlern sowie zu den Verbänden der 
Marktpartner. Die Zusammenführung aller Beteiligten zu gemeinsamen Aktivitäten 
unter Beteiligung von Großmärkten ist zielführend.
Großmärkte/ Frischzentren fördern die Vermarktung regionaler Produkte
33
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.1 Absatzplattform Frischezentren

Auf vielen Großmärkten/Frischzentren sind regionale Erzeugnisse ein fester Sortimentsbestandteil
34
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.1 Absatzplattform Frischezentren
Stuttgart
München Zürich Hannover
Hamburg

• Es gibt nicht die eine Definition für einen Food Hub: Sie bedarf konkreter Bedarfe und 
örtlicher Bezüge
• Gemeinsame Werte in Bezug auf Erhaltung, Nachhaltigkeit, Zugang der Bürger:innen 
zu gesunden Lebensmitteln und Unterstützung lokaler Landwirte
• Ziel: Stärkung und Ausbau regionaler Wertschöpfungsketten durch neue 
Vertriebsmöglichkeiten, um kleinen und mittleren Produzenten Zugang zu größeren 
oder zusätzlichen Märkten zu verschaffen
• Aufgabenspektrum: Pooling/Aggregation, Aufkauf/Zwischenhandel, Lagerung, 
Transport, Vermarktung, Stellung Produktionsstrukturen (bspw. Großküchen), 
Marketing und Vertrieb, Identitätsbildung, Ausbildung/ Aufklärung (bspw. 
Programme wie Farm to School, Community Education)
• Arten: F2C | F2B | Hybrid
• Herausforderungen von Food Hubs: Geeignetes Betreibermodell | Sichere 
Finanzierung | Handhabung von Angebot und Nachfrageschwankungen | kritische 
Menge an Akteuren (Erzeuger:innen und Kund:innen) | Organisa-tion und Personal | 
Balance zwischen einer positiven Wirtschaftlichkeit und dem Ziel, die sozialen 
Aspekte zu fördern
Food Hubs: Ein neuer Baustein moderner Frischzentren zur Vermarktung regionaler Produkte 
35
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.2 Food Hubs – Best Practices
Quellen: eigene Recherchen, u.a. Alina Weltle (2022): Ein Food Hub für Frankfurt? Eine Studie aus Sicht der Außer-Haus-Verpflegung anhand von Best-Practice 
Beispielen aus den USA und Kanada; Masterarbeit Hochschule Fulda, https://www.hs-fulda.de/forschen/forschungseinrichtungen/wissenschaftliche-zentren-
und-forschungsverbuende/holm/forschen/logregio-regionale-produkte-fuer-die-stadt-1/chancen-und-herausforderungen-regionaler-food-supply-chains-1-1
Prof. Armin Wieck, Freiburg

• 110 Betriebe aus den 7 italienischen 
Regionen - Emilia - Romagna, Sizilien, 
Kalabrien, Apulien, Latium, Venetien, 
Lombardei gewährleisten konstante 
Qualität, Lebensmittelsicherheit, lokale 
Kultur und Rückverfolgbarkeit mit einer 
direkten Beziehung zum Markt  
• Standort: CAAB-Großmarkt
• Vermarktung über 2 B2B- Plattformen: 
Kettenhandel, traditioneller Handel
• B2C E-/Commerce-Plattform/ Liefer-
service: Localtoyou - Ernte, Verpackung 
und Auslieferung am selben Tag 
• Eigene Marken für die Produkte
Food Hub auf Großmärkten – Agribologna-Consorzio, Bologna
36
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.2 Food Hubs – Best Practices

Food Hub – Märkte in Barcelona „Green Trade“
37
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.2 Food Hubs – Best Practices
• Green Comerce
• Ein Gemeinschaftsprogramm vom Barcelona Municipal Institute of 
Markets (IMMB), dem Kommissar für Sozial- und Solidarwirtschaft und 
Ernährungspolitik des Stadtrats von Barcelona und der Federation of 
Municipal Markets of Barcelona (FEMM)
• Öffentliche Förderung regionaler Erzeugerprodukte über die Märkte in 
Barcelona
• Zielstellung
• Allen Einwohnern den einfachen Zugang zu nachhaltigen Lebensmitteln 
zu erleichtern, bei Schaffung eines Mehrwertes für die städtischen Märkte
• Beitrag zur Reduzierung des CO2-Fußabdrucks und zur Bekämpfung des 
Klimanotstands
• Diese Initiative startete 2021 als Pilotprojekt auf sechs städtischen Märkten 
(Concepció, Llibertat, Sarrià, Ninot, Sants und Horta) und wurde inzwischen auf 
alle Lebensmittelmärkte der Stadt ausgeweitet; 619 von 1.105 
teilnahmeberechtigten Betriebe sind gelistet.
• Produktschwerpunkte: Fleisch, Fisch, Obst- und Gemüse

• Mit der Neukonzeption des Frischzentrums Köln sollten regionale Produkte eine Stärkung erfahren
• Die Kombination Frischezentrum und Food Hub ist in Deutschland noch nicht etabliert
• Die Integration von Food Hubs in das Nutzungskonzept des neuen Frischezentrums würde die Marktteilnehmenden 
enger zusammenführen: Es entsteht wieder mehr Nähe zu zentralen Fragen der Ernährung
• Betreibermodell und Businessplanung sind Schlüsselfaktoren von Food Hubs. Der Food Hub Köln käme einem Start 
Up gleich, das im Erfolgsfall hochskaliert werden könnte
• Über den Warenverkehr hinausgehende Kontexte
könnten mitgedacht werden,, bspw. “House of
Foods”, staatliche und private Programme/
Initiativen, Netzwerke (z.B Regionalbewegung)
• Frischezentrum Köln: Ständiges Forum, Show-
und Shopping-Room für regionale Lebensmittel
• Die Best Practices zeigen, dass gezieltes 
Marketing zur Stärkung des Bewusstseins
und des Absatzes beiträgt
38
3.2 Fokus regionale Erzeugung
3.2.3 Fazit & Bewertung
Impressionen: Newcomers Area, INTERNORGA Hamburg

3.  MARKT- UND BEDARFSANALYSE
3.3 POTENZIALE MODERNER FRISCHEZENTREN

Moderne Frischezentren entwickeln sich zu kompetenten Vollsortimentern mit einem breiten 
großmarktaffinen Dienstleistungsangebot
40
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten
Lebensmittel 
• Obst, Gemüse, Südfrüchte
• Fisch & Meeresfrüchte
• Geflügel, Wild & Eier
• Fleisch & Wurstwaren
• Molkereiprodukte
• Backwaren
• Getränke
• Feinkost/Spezialitäten
• Ethno-Food
• Convenience / Fresh-Cut
• Trockenwaren 
• Sonstige Lebensmittel
Non-Food
• Blumen & Pflanzen
• Verpackungen
• Hardware, z.B. Bedarfsartikel und Technik 
(bspw. für Fleischereien, Gastronomen)
Dienstleistungen
• Wertstoffmanagement (Entsorgung, Recycling)
• Gebäude-/Flächendienste (Reinigung, Winterdienst) 
• Pfandkistenstation (Sammlung, Reinigung, Tausch)
• Servicebetriebe für Flurförderzeuge
• Labore für Lebensmittelanalysen
• Gaststätten/Kioske
• Dienst-/Geschäftsstellen von Ämtern und Verbänden
• Handelsagenturen

• Selbstversorgungsgrad
− Obst: 23%
− Gemüse 36%
• Klimatisch bedingt bestehen lediglich 
überschaubare Verbesserungspotenziale.
• Zudem wirken Flächenkonkurrenzen in der 
Landwirtschaft veränderungshemmend.
• Deutschland ist in diesen Produktbereichen 
überwiegend von Importen insbesondere 
aus dem südeuropäischen Raum abhängig.
Bei Obst und Gemüse ist Deutschland überwiegend auf importierte Produkte angewiesen
41
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten

Großmärkte sind insbesondere in die Distribution von Frische-
produkten eingebunden und stellen in diesem Rahmen den Markt-
platz für Erzeuger und Großhandel auf der einen Seite und Lebens-
mittelfachhandel, Erzeuger und Gastronomie/ Großverbraucher auf 
der anderen Seite dar. Darüber hinaus werden auch weitere Kunden 
wie andere Großhändler oder Kitas/Schulen vom Großhandel 
bedient.
Quelle: IfH Köln, Großmarkt Düsseldorf - Struktur und Enwicklungspotenziale
42
Bedeutung der Großmärkte in der Distributionskette von Obst & Gemüse 
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten

43
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten
Bedeutung der Großmärkte in der Distributionskette von Obst & Gemüse 
2015 (Quelle: IfH Köln, GFI Deutsche Frischemärkte e.V.)
• Auf den Großmärkten wurde in 2015 Obst und Gemüse im Wert 
von 7,6 Mrd. € umgeschlagen.  
• Insgesamt realisierten der Fachgroßhandel einen Umsatz von 
23,3 Mrd. €.
• Daraus errechnet sich ein Einschaltungsgrad der Großmärkte 
in die Distributionskette von Obst und Gemüse von 32,6%. D.h. 
etwas mehr als ein Drittel des Obst und Gemüses in 
Deutschland wurden über die Großmärkte vermarktet. 
Update 2024 (Quelle: GFI Deutsche Frischemärkte e.V.)
• Aktuell liegt der Umschlag der Großmärkte bei rd. 8,0 Mrd. €.
• Unter Berücksichtigung des gerade in der Corona-Pandemie 
verstärkten Handels der Marktfirmen mit dem LEH und des 
kontinuierlich gestiegenen Auslieferungsgeschäfts wird der 
Einschaltungsgrad höher geschätzt.

Stärken
● Wichtige Plattform für die Frischedistribution in den größeren Städten, mit verkehrsgünstiger Lage
● Einziger zentraler Warenumschlagplatz für Erzeuger, Großhandel, Importeure, Einzelhändler und Gastronomen.
● Stabile Umsatzentwicklung der Marktbetreiber durch auf Marktfirmen und Kunden ausgerichtete Infrastruktur.
● Hohe Distributionsbedeutung in der Kernwaren-gruppe Obst und Gemüse
● Zunehmende Bedeutung als Vollsortimenter
● Spezialist Frischezentrum: hohe Beschaffungsbedeutung für den kleinbetrieblichen Lebensmittelfach-handel, 
Markthändler und die gehobene Gastronomie. 
● Hauptkaufmotive: Qualität und Frische der Produkte
● Direkter Kundenkontakt und Fachberatung schafft stabile Kundenbindung
● Moderne, kontinuierlich entwickelte Standorte führen zu stabilen Zukunftsperspektiven
● Stabiler mengenmäßiger und wertmäßiger Umschlag. 
Schwächen
● Abnehmende Bedeutung der relevanten Kundengruppen in der Endverbraucherdistribution
● Konzentration auf der Einzelhandelsebene, daher stagnierende bis rückläufige Kundenzahl in den relevanten 
Segmenten, insbesondere beim institutionellen Markthandel, aber auch beim Fachhandel
● Zunehmende Konzentration auf der Einzelhandelsebene führt zu wachsender Beschaffung über die 
Großeinkaufsstufen der Filialsysteme im LEH
● Vernachlässigte GM-Standorte (Köln, Düsseldorf, Bielefeld, z.T. Karlsruhe) und deren Erscheinungsbild führen zu 
Unsicherheit bei den ansässigen Händlern.
● Aufgaben von Handelsbetrieben aufgrund veränderter Wettbewerbssituation, hohe Kosten (Energie), Bürokratie, 
Personalmangel
44Quelle: Ergänzt in Anlehnung an IfH Köln, Großmarkt Düsseldorf - Struktur und Enwicklungspotenziale
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten

Chancen
● Krisenstabile Nachfrage der Kunden an Frischprodukten sichert Bestehen.
● Für die typischen Kundengruppen, den Markthandel und kleinbetrieblichen Fachhandel, sind Großmärkte in ihrer 
Angebotsvielfalt und hochwertigen Frischeprofilierung in Abhängigkeit des täglich wechselnden Marktangebotes 
konkurrenzlos. 
● Die typischen Kundengruppen stehen für ca. 55% der Umsätze, die übrigen 45% werden durch Großhandel, 
Kitas/Schulen und andere realisiert.
● Nachhaltigkeitsbewusstsein der Verbraucher bietet Umsatz-chancen für die Großmärkte, denn die zunehmende 
Affinität der Verbraucher vor allem zu regionalen Produkten kann die Position der Großmärkte als „regionalen 
Umschlagplatz“ stärken.
● Zunehmende Zahl der selbständigen Supermärkte als Kundengruppe, die auch zunehmend regionale Produkte 
anbieten.
Risiken
● Zunehmende Marktbedeutung der Großbetriebsformen des LEH, die auch für regionale Produkte ihre eigenen 
Vertriebsorganisationen haben, damit Risiko der Verdrängung durch den Wettbewerb. 
● Weiter zunehmende Verlagerung der Konsumausgaben der Verbraucher von Grün Indoor zu Outdoor.
45Quelle: tw. in Anlehnung an IfH Köln, Großmarkt Düsseldorf - Struktur und Enwicklungspotenziale
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten

46
Weiterentwicklung des Geschäftsmodells Großmarkt in der 4. Generation*
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.1 Sortimente und Lieferketten
* vgl. auch Willhausen, F. (2022): „Innovative Perspektiven für die deutschen Großmärkte“; in: Cernigliario, P./Frei, A./Sibani, M. (Hrsg.): „I  Mercati Agroalimentari MAA 4.0“, Bozen 2022

• Start Ups im Bereich Lebensmittel und Ernährung
• Damit verbundene Kooperationspotenziale mit den klassischen 
Marktteilnehmern der Frischezentren
• Wissenschaft und Forschung
• Lebensmitteltechnologie und -produktion
• Kleinteilige Lebensmittelmanufakturen (Spezialisten
• Aus- und Fortbildung (bspw. Food Labs)
• Talentschmiede Frischezentrum
• Schaufenster für die Zivilgesellschaft: Regionalität und Ernährung
Potenzielle Zielgruppen moderner Frischezentren
Food Campus Berlin
47
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.2 Zielgruppen

Im Sinne einer nationalen Ernährungsstrategie Plattform für:
• Gesundheitsförderliche und nachhaltige 
Ernährungsumgebung schaffen
• Ressourcen- und klimaschonende Ansätze fördern
• Ernährungskompetenz – gesunde und nachhaltige 
Ernährungsmuster fördern
Im Sinne einer kommunalen Ernährungswende Plattform 
für:
• Handel, Erzeugung, Lebensmittelhandwerk und Logistik
• Ausbildung in der Branche
• Kompetenzzentrum Aufklärung und Information
Großmärkte und Wochenmärkte sind zentrale Systemplayer
48
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.3 Beiträge zur Ernährungswende und Resilienz

Eine erste Bewertung zeigt, dass das Frischezentrum Köln zentrale Aspekte der Ernährungswende flankieren 
und stärken kann
49
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.3 Beiträge zur Ernährungswende und Resilienz
Quelle: Ernährungsrat für Köln und Umgebung / Stadt Köln, Umwelt- und Verbraucherschutzamt: Impulse für die kommunale Ernährungswende - Eine Ernährungsstrategie für Köln und Umgebung – ZUSAMMENFASSUNG, 2019

50
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.3 Beiträge zur Ernährungswende und Resilienz
Quelle: United Nations
Ergebnisse internationaler Arbeiten: Frischezentren sind bedeutsam für eine widerstandsfähige Versorgung 
und eine regionale Ernährungssouveränität

51
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.3 Beiträge zur Ernährungswende und Resilienz
Stärkung der europäischen Frischezentren durch EU-Resolution 
2022/2183(INI) “Gewährleistung der Ernährungssicherheit und der 
langfristige Widerstandsfähigkeit der EU-Landwirtschaft"
EU-Parlament
• sieht die Marktfirmen als kritische Einrichtungen an, deren Widerstandsfähigkeit gestärkt werden muss, 
da sie wesentliche Dienstleistungen erbringen
• ordnet Großhandelsmärkte als Unternehmen von öffentlichem Interesse ein, die für große regionale und 
interregionale Gebiete eine Dienstleistung erbringen, die für die Versorgung der Endverbraucher mit 
frischen und verderblichen Agrar- und Fischereierzeugnissen und die entsprechende Verteilung unter 
Sicherung der Qualität und Einhaltung der Gesundheitsnormen unerlässlich ist
• weist darauf hin, dass die Großhandelsmärkte während der COVID-19-Pandemie bereits ihre 
Widerstandsfähigkeit und ihre entscheidende Rolle bei der Sicherstellung der Kontinuität der 
Lebensmittelversorgung und -verteilung unter Beweis gestellt haben
Forderungen
• die strategische Bedeutung der logistischen Zentren stärker anzuerkennen, da sie ein integraler und 
komplementärer Bestandteil der landwirtschaftlichen Primärproduktion sind, ohne den Landwirte, 
Logistik- und Vertriebsunternehmen nicht in der Lage wären, eine konstante Versorgung zur Deckung des 
Bedarfs der Verbraucher zu gewährleisten
• wichtig, in die Infrastruktur für nachhaltigere Transport- und Lagereinrichtungen für frische 
landwirtschaftliche Erzeugnisse zu investieren, um die Lebensmittelverschwendung und die 
Umweltauswirkungen des Sektors zu verringern, wobei der lokalen Produktion und der Null-Kilometer-
Produktion stets Vorrang eingeräumt wird
Quellen: https://www.europarl.europa.eu/doceo/document/TA-9-2023-0238_DE.html; https://www.europarl.europa.eu/doceo/document/A-9-2023-0185_DE.html Quelle: Fruchthandel Magazin, Heft 26/27, 
30.06.2023 | freshplaza 30.06.2023

Ernährung
• Ernährung ist eines der Handlungsfelder, das maßgeblich zur Transformation zu einer nachhaltigeren Zukunft 
beitragen kann.
• Neben den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sind es die essenden und konsumierenden Menschen selbst, 
die zur Erreichung der UN-Nachhaltigkeitsziele beitragen können. 
• Um den laufenden Transformationsprozess mitgestalten zu können, ist Ernährungsbildung unverzichtbar. 
• Daraus leiten sich Handlungsempfehlungen für Fachkräfte, Bildungssystem und Politik ab.
Ernährungsbildung ….
• bedeutet die Befähigung von Menschen, die eigene Ernährung politisch mündig, sozial verantwortlich und 
demokratisch teilhabend unter komplexen gesellschaftlichen Bedingungen zu entwickeln und zu gestalten
• ist immer auch Esskulturbildung, beinhaltet ästhetisch-kulturelle sowie kulinarische Bildungselemente und trägt 
zur Entwicklung der Kultur des Zusammenlebens bei
• hat als Zieldimension die gesundheitsfördernde und nachhaltigere Gestaltung der Ernährung, verbunden mit 
entsprechenden Konsumkompetenzen.
52
Quelle: Bartsch S, Büning-Fesel M, Johannsen U, Kastrup J, Lührmann P, Oepping A, Rademacher C; Members of the Expert Group “Nutrition Education” of the German Nutrition Society: Nutrition education in the context of sustainable 
development. Recommendations for professionals, the education system and policymakers. Ernahrungs Umschau 2024; 71(1): 2–9.
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Bedeutung

53
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Bedeutung
Plattform und Partner
• In vielen europäischen – insbesondere südländischen - Ländern übernehmen Großmärkte, Wochenmärkte/ 
Bauernmärkte und traditionelle Markthallen gesamtgesellschaftliche Verantwortung für Ernährungsbildung. 
• Ihre Kompetenzen 
- Know-how der gesamten Wertschöpfungskette
- Warenvielfalt und –qualität
- Leidenschaft der Akteure
- Markt als sozialer und kultureller Treffpunkt 
machen die Märkte seit jeher zu authentischen Plattformen und Partner der Ernährungsbildung.
• Die Integration des Auftrags „Ernährungsbildung“ in ein modernes Kölner Frischezentrum wäre eine große 
Chance für eine nachhaltiger Kölner Zukunft. 
• Ernährungsbildung über Märkte liefert konkrete Beiträge zur Umsetzung der nationalen Ernährungsstrategie 
und der kommunalen Ernährungswende
• Best Practices von Märkten aus Deutschland und Europa liefern Ideen, Impulse, Informationen und 
Inspirationen

54
Best Practices Deutschland
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Frischezentrum Essen
BiF Bildungsstätte im Frischezentrum: Berufskolleg 
Fleischerhandwerk (Aus- und Fortbildung)
Großmärkte Frankfurt, Hamburg, München
„Frische-Seminar“ Bildungsplattform DFHV Deutscher 
Fruchthandelsverband
berufsbegleitende Weiterbildungen für Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter in der gesamten Lieferkette Obst und Gemüse

55
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Der KIMBAexpress
Ein alter Eisenbahnwaggon der Deutschen 
Bahn, umgebaut zu einer Lehrküche
Mit Unterstützung des Großhandelsunter-
nehmens Keuthmann wird auf dem Berliner 
Großmarkt im KIMBAexpress gemeinsam mit 
Schüler:innen gekocht. 
Zusätzlich zur Lehrküche gibt es ein kleines 
Labor, in dem Experimente rund um 
Lebensmittel gemacht werden. Außerdem 
befindet sich vor dem KIMBAexpress 
Kräuterbeete, in denen die Kinder und 
Jugendlichen Petersilie, Kresse, Schnittlauch 
und Co. pflegen und später ernten.
KIMBAexpress ist eine Bildungsinitiative der 
Berliner Tafel.

56
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Großmarkt Hamburg 
Deutsches Zusatzstoffmuseum
Zusatzstoffe gehören ins Museum!
Was ist eigentlich alles in unserem Essen enthalten? 
Das Zusatzstoffmuseum klärt auf, hier dreht sich alles um 
künstliche Zusätze, dessen Funktionen, Herstellung und Risiken 
und Nebenwirkungen. In der Ausstellung des Museums für 
Zusatzstoffe lernen Sie die verschiedenen Varianten an Zusatz-
stoffen und deren Funktionen genauer kennen. Außerdem 
erfahren sie welche alltäglichen Produkte eigentlich Zusatzstoffe 
enthalten und wieso. Außerdem finden Sie hier auch das ein oder 
andere außergewöhnliche Supermarktregal, statt den fertigen 
Lebensmittelprodukten sind dort die Zusatzstoffe der jeweiligen 
Produkte einsortiert. Ein weiteres Highlight ist die Kasse der 
Zusatzstoffe, durch Scannen der verschiedenen 
Lebensmittelbarcodes können Sie auf spielerische Art mehr über 
die verschiedenen Inhaltstoffe erfahren.

57
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Großmärkte Nürnberg, Hamburg
Nächtliche / frühmorgendliche 
Führungen aller Altersgruppen hinter 
die Kulissen der Märkte
Handel, spannende Informationen und 
die außergewöhnliche Produktvielfalt 
erleben

58
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Leipziger Märkte
Kids Marktstand für Vorschulkinder | Kinder sind heute Markthändler
“Erlebnislernen draußen” bietet den Kindern eine spannende Möglichkeit, aktiv zu 
werden und Verantwortung zu übernehmen. Sie lernen nicht nur den Wert von Geld und 
gesunder Ernährung, sondern erfahren auch, wie sie als Teil der Gesellschaft einen 
Beitrag leisten können. Durch praktisches Lernen und echte Interaktion mit Kunden 
entwickeln die Kinder wertvolle Fähigkeiten und können stolz auf ihre Leistungen sein.
Vicki Felthaus, Leipzigs Bürgermeisterin für Jugend, Schule und Demokratie bestätigt 
den pädagogischen Ansatz: „Frühkindliche Bildung braucht solche realitätsnahen 
Anknüpfungspunkte an die Lebenswelt – auch außerhalb unserer Kindertageseinrichtungen”.

59
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Kölner Wochenmärkte
Bauernmarkt im Zoo
„Mer koche met Pänz" ist die erfolgreiche Mitmachaktion der SK Stiftung Kultur, die auf vielen Wochenmärkten unterwegs ist. 
Immer mit vielen Kindern, immer in Verarbeitung von regionalem Obst und Gemüse, immer mit viel Freude am Teilen der 
gemeinsam gekochten Speisen.

60
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Berlin – Markthalle Neun, Wochenmarkt
Nach dem Konzept „Anders-Essen“ und „Anders-
Einkaufen“ in der Stadt holt die Halle Handel und 
Herstellung von Lebensmitteln aus der Anonymität heraus 
und zurück ins urbane Umfeld. 
In Kochkursen in der „Lernküche“ können Kinder und 
Jugendliche den bewussten Umgang mit Lebensmitteln 
erproben, Wissen und Fertigkeiten erwerben.
Die Halle bietet Raum für Initiativen aus der 
Anwohnerschaft und ist eine Plattform für Projekte, die 
sich kritisch mit den Themen Ernährung, Stadt, 
Landwirtschaft, Biodiversität und Umwelt 
auseinandersetzen. 
Die Halle will nicht zuletzt Impulse geben für das „Wie“ der 
Lebensmittelversorgung der Stadt und die gesellschaftlich 
notwendige Debatte über ein zukunftsfähiges und global 
gerechtes Ernährungssystem.

61
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Deutschland
Hamburg – Hobenköök Restaurant und Markthalle
Die Hobenköök ist der kulinarische Ort im Hamburger Oberhafen. 
In einem einzigartigen Zusammenspiel aus Restaurant, 
Markthalle und Catering werden hier regionale, saisonale und bio-
zertifizierte Lebensmittel angeboten. Die Halle macht die Region 
kulinarisch erlebbar. Das Konzept ist europaweit einzigartig. 
„Wir wollen die richtigen Werte hinterlassen. Wie sagt man so schön: 
Das Denken bestimmt das Handeln. Deswegen investieren wir viel in 
Bildungsarbeit bei Kindern und Jugendlichen. 
Bei unserer „Schnippeldisco“ zeigen wir gemeinsam mit der Stiftung 
Kinderjahre, wie viel Spaß man beim Kochen mit unseren heimischen 
und vielfältigen Gemüsesorten haben kann. 
Wissenswertes und Spannendes wird bei unseren beliebten Markt-
Touren und unseren Slow Food Stammtischen und Regionalwert AG 
Events vermittelt Und auf die Ohren gibt’s unseren nachhaltigen 
Podcast „Hobenschnack“ mit uns und unseren Produzenten.“

62
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Europa
Lissabon Alvalade Markthalle 
und Wochenmarkt  
The market becomes a classroom!
'Vamos Todos ao Mercado‘ ist ein Programm zur 
Ernährungserziehung, das vom Stadtrat von Lissabon 
gefördert wird, um gesunde Ernährungsgewohnheiten zu 
fördern und die städtischen Märkte zu beleben.
Jeden Tag haben die Kinder auf dem Alvalade Norte Markt 
die Möglichkeit, die Lebensmittelstände zu besuchen und 
mehr über die Vielfalt an Obst, Gemüse, Fisch und Fleisch 
kennenzulernen und zu erfahren, welche Lebensmittel zu 
einem Teil einer gesunden Ernährung sein sollten. 
Sie werden auch zu Verkäufern und Kunden auf einem 
speziell für sie konzipierten Markt.

63
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Barcelona Mercat del Ninot
Das gastronomische Klassenzimmer des Marktes | | „Im Mercat del Ninot fördern wir gerne hochwertige Marktküche mit den besten frischen 
Produkten. Aus diesem Grund haben wir ein gastronomisches Klassenzimmer eingerichtet, in dem wir Kochworkshops für jeden Geschmack, 
Vorträge und andere Veranstaltungen für Erwachsene und Kinder durchführen.“
Best Practices Europa

64
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Europa
Barcelona Großmarkt MERCABARNA
Aufklärungskampagnen für Kinder, um ihnen 
gesunde Essgewohnheiten zu vermitteln und 
das Bewusstsein für Blumen und Pflanzen zu 
stärken
Sommercampus für Kinder aus Familien mit 
begrenzten Ressourcen 
Kampagne „Grow Up With Fish“ mit interaktivem 
Fischzentrum

65
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Europa
London Borough Market
„MARKET EXPLORERS GARDEN - fun and educational hub 
for primary school children to discover more about food 
you’ll find at the Market”
Osterferien: Angebot einer Reihe pädagogischer Aktivitäten, 
die Kinder zum Nachdenken über die Lebensmittel anregen 
sollen, die sie essen. 
Eigener Raum mit 3 unterhaltsame Stationen für Kinder im 
Grundschulalter: Greifboxen, Pflanztopf zum Mitnehmen, 
Kunsthandwerk für Dekoration des Pflanztopfs

66
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Europa
London Borough Market 
„MARKET EXPLORERS - fun and educational hub for primary school children to discover more 
about food you’ll find at the Market”
TASTY TUESDAYS – Reise in die Kunst des Essen
„Als gemeinnützige Stiftung, die zum Wohle unserer Gemeinschaft tätig ist, glauben wir, dass die 
Market Explorers Tasty Tuesdays jungen Menschen das Selbstvertrauen geben, ihr eigenes Essen 
zuzubereiten, und wir einen Raum bieten, in dem sie darüber diskutieren können, wie wichtig es ist, 
woher unsere Lebensmittel kommen und wie man damit Spaß haben kann! 
• Workshops für Kinder im Alter von 7 bis 12 Jahren während der Sommerferien
• pädagogische Reihe von Koch- und Kunstworkshops für junge, aufstrebende 
Feinschmecker, die unter der Anleitung einiger der berühmten Händler des Marktes die 
Leidenschaft für das Kochen wecken sollen.
• Vermittlung kulinarischer Fertigkeiten und Förderung der Kreativität in der Küche 
• Butterschule, Wettbewerb zum Verzieren von Lebkuchen und ein Workshop zur Herstellung 
von Nudeln, Tonmodellbau-Workshop für kleines Morph-Meisterwerk 
• Gebühr wird an die führende britische Wohltätigkeitsorganisation für junge 
Rollstuhlfahrer, Whizz-Kidz, gespendet

67
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.4 Märkte – Orte der Ernährungsbildung
Best Practices Europa
Barcelona Markets Model
Bildungsmaßnahmen und Sensibilisierung
„Unsere Märkte sind auch Orte, an denen zahlreiche Solidaritäts-
und Sensibilisierungsinitiativen stattfinden. Unsere Händler tragen 
dazu bei, diese Realitäten zu verbreiten und ein Netz des sozialen 
Austauschs in der Nachbarschaft zu schaffen.“
Vorschläge zur gesunden Ernährung und zur Entdeckung des 
Angebots und der Werte der Märkte für unterschiedliche 
Altersgruppen
Programm "Let's eat healthy, let's eat from the market" für 
Kindergärten, Grundschulen und weiterführende Schulen.
Lernprojekte „Märkte an der Haustür“ und „Eat the world“ für 
Schüler der Sekundarstufe und der Oberstufe. 
Nachhaltigere Marktprojekte förderm die Einbeziehung 
nachhaltiger Gewohnheiten in Bezug auf den 
Lebensmittelkonsum bei Grundschülern.

68
Food Hub Großmarkt Bremen Food Campus Berlin
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
In Halle 3 auf dem Großmarkt Bremen soll in absehbarer Zeit ein Food 
Hub für die regionale Gründerszene und für Start-ups im Bereich 
Lebensmittel und Ernährung entstehen. Die dazuge-
hörigen Pläne werden momentan verhandelt. Die Stadtverwaltung steht 
dieser Zukunftsperspektive besonders positiv gegenüber. Die 
Synergieeffekte zwischen regionalen Start-ups und den klassischen 
Großmarktfirmen werden als sehr förderlich für die Entwicklung des 
Großmarktes gesehen. (www.freshplaza.de) 
Ein einzigartiges Zentrum für Zukunftsthemen der Ernäh-
rungswirtschaft. Auf rund 40.000 qm Nutzfläche entsteht ein Ort, an 
dem Wissenschaft, Lebensmitteltechnologie und -produktion, 
Kochkunst, Landwirtschaft und Nahrungsmittel-
handwerk, Food- und Tech-Begeisterung zusammenkommen. Hier 
arbeiten Talente Hand in Hand an Konzepten für die Menschen von 
heute und die Welt von morgen. Ein Schaufenster für die Welt der 
zukünftigen Ernährung. (www.artprojekt.de)

Quelle: Behörde für Wirtschaft und Innovationen (BWI); Studie zum Aufbau eines Clusters Ernährungswirtschaft (2022)
69
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Food Cluster Hamburg

70
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Food Cluster Hamburg
Quelle: Behörde für Wirtschaft und Innovationen (BWI); Studie zum Aufbau eines Clusters Ernährungswirtschaft (2022)

71
Berlin | Beusselmarkt eG | Konzept Food Area
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Großmarkthalle mit allen Sortimenten und Marktfirmen sowie einem Erzeugermarkt |  Moderne Infrastruktur mit zentraler (Auslieferungs-)Logistik | 
Produktionshallen für urbane Agrarflächen: Vertical Farming, pflanzenbasierte Molkerei- und Produkt-alternativen |  Zentrum für Wissenschaft, 
Forschung und Entwicklung sowie Aus und Weiterbildung im Lebensmittel- und Agrarsektor.

72
Zürich | Engrosmarkt | ‚Il tavolo‘ Food Festival
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Highlight: il-Mercato-Lunch und il-Mercato-Dinner an der 200 m langen Tafel inmitten des Großmarktes. Züricher Spitzenköche und Gastköche 
bereiten an verschiedenen Stationen Köstlichkeiten für die Besucher:innen zu – das Obst  und Gemüse kommt direkt frisch aus den Ständen 
der Marktfirmen.

73
GROSSMARKT DER ZUKUNFT – VOM UMSCHLAGSPLATZ ZUM FOOD HUB: Handel, Logistik & Kompetenz für 
gesundes grünes Leben in der Stadt
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
1

1 Bologna
2 Brüssel
3 London
4 Birmingham
5|6 Paris
7 Hamburg
8 Berlin
9 Essen
74
GROSSMARKT DER ZUKUNFT – VOM UMSCHLAGSPLATZ ZUM FOOD HUB: Handel, Logistik & Kompetenz für 
gesundes grünes Leben in der Stadt
1 2 3
7 8 9
5 64
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices

1 | 2 Frankfurt
3 Hannover
4 Bremen
75
GROSSMARKT DER ZUKUNFT – VOM UMSCHLAGSPLATZ ZUM FOOD HUB: Handel, Logistik & Kompetenz für 
gesundes grünes Leben in der Stadt
1
5 6 7
1 2
3 4
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices

76
Barcelona – MERCABARNA: Der modernste Markt in Spanien
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Food Hub of the Mediterranean-Barcelona 
„Die unschlagbare Lage und die enorme Menge und Vielfalt der 
täglich transportierten Frischprodukte versetzen MERCABARNA in 
eine privilegierte Position, um sich als Lebensmittel-Hub von 
Mediterranean-Barcelona® zu etablieren, als großes mediterranes 
Zentrum für den Vertrieb frischer Lebensmittel auf internationaler 
Ebene, aber auch als Referenzraum in Sachen Verwaltung und 
Betrieb eines Lebensmittelbetriebs (Innovation, Schulung, Umwelt, 
etc.).“

77
London – NEW COVENT GARDEN MARKET: Ein neuer Großmarkt mit neuer Vision am alten Standort
In London entsteht das Food Quarter - das Zuhause von Lebensmitteln  
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices

78
London – NEW COVENT GARDEN MARKET: Ein neuer Großmarkt mit neuer Vision am alten Standort
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Die sechs Zutaten eines
modernen Frischezentrums
• Großmarkt
• Gastronomie-Handel-Produktion
• Wochenmarkt
• Informationsaustausch
• Events
• Bildung

79
Mailand FOODY - Modernisierung bis 2025
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Foody Mercato Agroalimentare Milano –
der erste Großhandelsmarkt in Italien und einer der wichtigsten Märkte in Europa – wird zu einem Agrar- und Lebensmittelzentrum,
einem Anziehungspunkt für italienische und internationale Unternehmen und Fachleute in der Agrar- und 
Lebensmittelversorgungskette und einem Anlaufpunkt für Referenz für Tradition und die Exzellenz des „Made in Italy“ in der Welt.

80
Paris RUNGIS - Der größte Großmarkt der Welt
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Kein anderer Großmarkt ist so vernetzt mit der Stadtgesellschaft wie Rungis - hier lebt und zelebriert man gesunde Ernährung, Genuss 
und Kulinarik mit einer beeindruckenden Präsenz der Akteure

Quelle: https://hansekitchen.de/
81
Food Labs – Experimentier- und Entwicklungsplattformen Food
Hanse Kitchen - Bremen
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Community Space für Konzepte, Produkte, Rezepturen, Tastings und Vernetzung

82
Food Labs – Experimentier- und Entwicklungsplattformen Food
Foodlab Hamburg
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.5 Referenzprojekte und Best Practices
Community Space für Konzepte, Produkte, Rezepturen, Tastings und Vernetzung

Frischezentren sind mehrheitlich in privatwirtschaftlichen Rechtsformen organisiert
83
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation
• Privatwirtschaftliche Rechtsformen (GmbH, AG), überwiegend in öffentlicher Eigentümerschaft, sind die bevorzugten 
Organisationsformen bei den deutschen Großmärkten
• Als Marktämter organisierte Großmärkte erweisen sich aufgrund ihrer heterogenen Entscheidungsstrukturen mit Blick auf die 
Wettbewerbsfähigkeit eher als nachteilig
Düsseldorf
Karlsruhe
Köln
Nürnberg
Hamburg
München
Berlin
Bremen
Duisburg
Mannheim
Rostock
Stuttgart
Hannover
Frankfurt
Fruchthof 
Berlin
Dortmund
Leipzig
Dresden
Zürich
Essen
Bozen

Beispielhaft an der Organisation des Marktamtes Düsseldorf 
zeigt sich, dass die unmittelbare Einbindung des Großmarktes in 
die politische Organisation der Stadtverwaltung einige 
Herausforderungen mit sich bringt
• Die Bedürfnisse des Großmarktbetriebes und seiner 
Anforderungen an eine zukunftsweisende Ausrichtung 
müssen sich in den gesamtstädtischen und Aufgaben 
unterordnen
• Oftmals können die fiskalischen Möglichkeiten den 
wirtschaftlichen Notwendigkeiten zum Betrieb eines 
modernen Großmarktes nicht gerecht werden 
• Die Zuständigkeiten für relevante Anforderungen an den 
Betrieb eines Großmarktes sind auf verschiedene Ressorts 
verteilt. Sie erhöhen den Abstimmungs- und 
Entscheidungsprozess enorm
• Auf wettbewerbsbedingte Veränderungen oder 
zukunftsweisende Entwicklungsperspektiven kann nicht 
angemessen reagiert werden
84
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

85
Die Zuständigkeitsbereiche der Dezernate der Stadt Köln deuten auf ähnliche Verhältnisse hin wie die 
detailliert untersuchte Organisationsstruktur zum Großmarkt Düsseldorf
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

• Beispielhaft an den Ablauforganisationen der 
Großmärkte Hamburg und Berlin zeigt sich die 
Flexibilität weitgehend eigenständiger Einheiten 
ohne das der organisatorische Zugriff auf die 
Großmärkte verloren geht
• Die unmittelbare Zuordnung von betrieblich 
notwendigen Tätigkeitsfeldern unter einer 
Geschäftsführung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit 
und ermöglicht schnellere Reaktionen und 
antizipative Maßnahmen auf Veränderungsprozesse 
und betriebliche Störungen
• Die organisatorische und betriebswirtschaftliche 
Eigenständigkeit sorgt bei solider Geschäftsführung 
für eine erhöhte Finanzierungsfähigkeit
• Aufsichtsgremien sichern die jederzeitige Kontrolle 
auf die Geschäftsentwicklung und die strategische 
Ausrichtung
86
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

87
• Alleinstellungsmerkmal mit erhöhtem 
öffentlichen Interesse wie bspw. 
Daseinsvorsorge und Innovations- und 
Gründungsgeschehen „Ernährung einer 
Metropolregion“
• Immobilieneigentum und Fördermittel-
zuständigkeit öffentlicher Körperschaf-
ten können als Vehikel für eine Koope-
ration auf politisch, kooperativer Ebene 
genutzt werden
• Übergeordnete Interessen können auf 
diese Weise durch die öffentliche 
Eigentümerschaft frei von privaten 
Einflüssen umgesetzt und gesteuert 
werden
• Hand-in-Hand-Koordination 
übergeordneter, strategischer Ziele
Beispielhafte Betreiberformate auf landes- bzw. städtischer Ebene ohne private Beteiligung
Public Ownership
 Public Partnership
Stadt/ Kommune
Städtische Gesellschaft
Grundstücks  einbringung
Frischezentrum/ Food Hub
Errichtung   und Betrieb
Eigenkapital, Fremdkapital, Fördermittel
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Land
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
oder
Städtische Gesellschaft
Eigenkapital
Fördermittel
Grundstück/
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
50% 50%
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

88
• Die Kooperation mit privaten Eigenkapitalgeber:innen sorgt für eine Risikoteilung bei der Umsetzung und dem Betrieb 
des Frischezentrums/ Food Hubs
• Langjährige privatwirtschaftliche Kompetenz der Nutzer:innen sowie öffentliche Entwicklungsinteressen können 
sinnhaft miteinander verknüpft werden und das Vorhaben beschleunigen
• Die Einbindung unterschiedlicher öffentlicher Zuständigkeiten/ Ebenen kann für eine projektoptimierte Steuerung der 
Förderkulisse sorgen (Win-Win-Win)
• Abstimmungsbedarf nimmt zu, die öffentliche Einflusssphäre nimmt ab
Public Private Partnership I
 Public Private Partnership II
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
oder
Städtische Gesellschaft
Eigenkapital
 Eigenkapital/
Fördermittel
Errichtung   und Betrieb
49% 51%
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischzentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune 
oder Städtische 
Gesellschaft
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
33,3% 33,3%
Grundstück
Land
33,3%
Fördermittel
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation
Beispielhafte Betreiberformate mit privater Beteiligung

89
Beispielhafte Betreiberformate mit hohem Partizipationsgrad
• Bei einer breiten Teilhabe machen die Kölner:innen 
das Frischezentrum/ den Food Hub zu Ihrem 
Versorger; hierbei könnte sich ggf. eine Genossen-
schaft anbieten
• Die privaten Kapitalgeber:innen könnten hierbei im 
operativen Betrieb Leadership übernehmen. Die 
öffentliche Hand fungiert als Wächter und Ratgeber
• Das Wesen der Genossenschaft wäre ein Teil der 
gesamten Programmatik; Wirkung nach Innen und 
nach Außen
• Die Teilhabe vieler könnte einen wichtigen Beitrag zur 
inhaltlichen Weiterentwicklung des Vorhabens sein
• Das Projektrisiko wird auf noch mehr Schultern 
verteilt
• Verantwortung und Einfluss ebenfalls
Public Private Partnership III
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune 
oder Städtische 
Gesellschaft
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

90
Beispielhaftes Betreiberformat ohne städtische Beteiligung, aber mit hoheitlicher Wächterfunktion
• Das Land oder die Stadt müssen nicht unmittelbar 
Gesellschafter der Betreibergesellschaft sein. Bspw. 
durch die Vergabe eines Erbbaurechtes bleibt die 
Stadt Köln Teil des Vorhabens.
• Fördermaßnahmen können auch das Land zum 
Partner werden lassen.
• Etablierung einer hoheitlichen Wächterfunktion
→ Über die vertraglichen Regelungen des 
Erbbaurechtes werden während der 
gesamten Nutzungsdauer verbindliche 
Leitplanken verankert.
→ Rahmenbedingungen von Fördermitteln 
bestimmen deren Verwendung.
Private Company
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation

91
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation
= Kapital, Einfluss, Risiko 
 = Partizipation, Teilhabe, Verantwortung, Wettbewerbsfähigkeit

92
Organisationsformen ohne private Beteiligung
● Größtmögliche Einfluss der Kommune 
● Eigenfinanzierungsfähigkeit als städtische Gesellschaft
● Einflussnahme der Kommunen auf das Geschäftsge-
baren über die Gremien städtischer Gesellschaften
● Der Großmarkt als Stadtbaustein wird dem spekulativen 
Immobilienmarkt entzogen
o Organisationsstrukturen können sich effizienzsteigernd 
an die Formate der Privatwirtschaft anlehnen
− Gefahr der Fremdverwendung erwirtschafteter Cash 
Flows
− Einfluss auf Strategie und Betrieb ohne vertiefte 
Marktkenntnisse
− Organisiert als Marktamt unterliegt der Großmarkt dem 
Gesamtfinanzierungsrahmen des städtischen 
Haushaltes. Die Verantwortung und Entscheidungspro-
zesse verteilen sich auf mehrere Dezernate
− Für die Stadt Köln sind diese Varianten keine Optionen
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation
Public Ownership
 Public Partnership
Stadt/ Kommune
Städtische Gesellschaft
Grundstücks  einbringung
Frischezentrum/ Food Hub
Errichtung   und Betrieb
Eigenkapital, Fremdkapital, Fördermittel
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Land
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
oder
Städtische Gesellschaft
Eigenkapital
Fördermittel
Grundstück/
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
50% 50%

93
Organisationsformen mit privater Beteiligung
● Je geringer die Beteiligung am Unternehmen, desto geringer das wirtschaftliche Risiko der Kommune
● Professioneller operativer Betrieb entlang von wirtschaftlichen Kennziffern
● Je nach Beteiligungshöhe zunehmende, betriebsfördernde Eigenverantwortung durch die Nutzer:innen
● Die Teilhabe könnte auf eine vielfältige Nutzerschaft verteilt werden
● Aufgebaut und betrieben als Unternehmergenossenschaft stellt sich das Frischezentrum den Wettbewerbsbedingungen 
ohne das kapitalstarke Genoss:innen die Entwicklungsrichtung bestimmen (jedes Mitglied eine Stimme), verbunden 
mit einer hohen Flexibilität bei der Entwicklung der Mitgliederschaft
o Der Einfluss der Kommunen vor allem auf die strategische Unternehmensentwicklung bleibt erhalten
o Die Steuerung des Frischezentrums als Stadtbaustein könnte über zivilrechtliche Verträge gesichert werden (bspw. 
Erbbaurecht; städtebaulicher Vertrag)
− Rein privatwirtschaftlich organisiert und ohne stadtpolitisch verankerte Rahmenbedingungen wird das Frischezentrum 
zu einem Spekulationsobjekt
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.6 Aufbauorganisation
Private Company
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital
Public Private Partnership III
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune 
oder Städtische 
Gesellschaft
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Public Private Partnership I
 Public Private Partnership II
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
oder
Städtische Gesellschaft
Eigenkapital
 Eigenkapital/
Fördermittel
Errichtung   und Betrieb
49% 51%
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischzentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune 
oder Städtische 
Gesellschaft
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
33,3% 33,3%
Grundstück
Land
33,3%
Fördermittel
Public Private Partnership I
 Public Private Partnership II
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischezentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune
oder
Städtische Gesellschaft
Eigenkapital Eigenkapital/
Fördermittel
Errichtung   und Betrieb
49% 51%
Bauherren- und Betreibergesellschaft
Nutzer:innen
Frischzentrum/ Food Hub
Stadt/ Kommune 
oder Städtische 
Gesellschaft
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
33,3% 33,3%
Grundstück
Land
33,3%
Fördermittel

• Großmärkte/ Frischezentren sind relevante Marktteilnehmer
• Sie sind Standorte der kleinst- und mittelständischen Unternehmen
• Sie bündeln Angebot und Nachfrage und reduzieren damit negative externe Effekte (Lärm, Verkehr, Umweltbelastung). in 
der Ernährungslogistik. Die mittelständischen Strukturen und die Ernährungskompetenz auf den Großmärkten haben das 
Potenzial, beispielgebende Konzepte und Innovation im Lebensmittelsektor zu befördern, vielleicht sogar zu beschleunigen 
• Als Vollsortimenter stärken sie ihre Marktposition und sind damit widerstandsfähiger bei Veränderungen des Wettbewerbs 
sowie bei Marktverwerfungen
• Beispiele aus Deutschland und Europa zeigen die bildungspolitische Relevanz moderner Frischezentren 
• Die Erweiterung der klassischen Angebote um ernährungsaffine Dienstleistungen und Geschäftsmodelle können das 
Format Frischzentrum weiter qualifizieren und zu einem starken Ort der zivilgesellschaftlichen Entwicklung machen 
• Die Einbindung eines modernen Frischezentrums bzw. Food Hubs in die Verwaltungsstrukturen ist nicht zielführend und 
sinnvoll. Moderne am Wettbewerb und ggf. der zivilgesellschaftliche Teilhabe ausgerichtete Organisations- und 
Eigentümerstrukturen machen Frischzentren zu flexiblen und widerstandsfähigen Marktteilnehmern der 
Ernährungswirtschaft
• Mit der Ergänzung bspw. um Forschung und Entwicklung, Lebensmittelproduktion sowie einer sinnhaften direkten 
Einbindung der Endverbraucher werden aus moderne Frischezentren zukunftsweisende Ernährungszentren
• Internationale Beispiele zeigen: Großmärkte sind stadtentwicklungspolitisch bedeutsam
94
3.3 Potenziale moderner Frischezentren
3.3.7 Fazit & Bewertung

4.  NUTZUNGSKONZEPT
4.1 ERKENNTNISBASIS

96
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.1 Erkenntnisse aus der Markt- und Bedarfsanalyse
Folgendes haben wir mitgenommen aus der Welt der Frischezentren
• Sie können ein wesentlicher Baustein in der urbanen Versorgungslandschaft sein insbesondere in den Metropolregionen 
zur Bündelung großer Bedarfe
• Für viele kleinst- und mittelständische Betriebe der Ernährungswirtschaft sind sie das Zentrum ihres unternehme-
rischen Handelns
• Regionale Erzeugerbetriebe/ -gemeinschaften sind ein fester Bestandteil der Nutzungskonzepte
• Als Vollsortimenter stärken sie ihre Marktposition und Widerstandsfähigkeit
• Sie bündeln Angebot und Nachfrage und reduzieren damit negative externe Effekte in der Ernährungslogistik.
• Ohne Frischezentren spürbar weniger Lebensmittelvielfalt im Vergleich zu den LEH-Oligopolen und Food-Services
• Die Implementierung eines Food Hubs zur Stärkung regionaler Produkte und deren Veredelung ist eine Option für eine 
beispielgebende Weiterentwicklung in Deutschland 
• Vor allem internationale Beispiele zeigen ihre Bedeutung in der Ernährungsbildung
• Die hoheitliche Einflussnahme befördert zivilgesellschaftliche und stadtentwicklungspolitische Ziele
• Sie bieten Entwicklungsspielraum für Produktinnovationen in der Ernährungswirtschaft

• Um möglichst repräsentative Ergebnisse für ein modernes Frischezentrum bzw. einen Food Hub erarbeiten zu 
können, wurde für den Workshop eine ausgewählte Teilnehmerschaft zusammengestellt, die sowohl dem 
regionalen Bezug gerecht wurde als auch nationale wie internationale Erfahrungen zum Thema mitbrachte.
• Vertreter:innen des Stadtrates, der Stadtverwaltung, der Händlerschaft des Kölner Großmarktes, des 
Ernährungsrates sowie weitere ausgewählte Expert:innen der Foodbranche bildeten den Teilnehmendenkreis
• Nach einer kurzen Einstimmung auf den Tag -Wie lautet 2030 die Schlagzeile im Kölner Stadtanzeiger?- und einen 
Kurz-Input zum Thema Frischzentrum wurden gemeinsam das zukünftige Narrativ und die Nutzungs-bausteine
des Frischezentrums Köln bzw. Food Hubs entwickelt und priorisiert
• Im Anschluss daran wurden gruppenweise nach dem Prinzip des World Café‘s die Themen „Infrastruktur und 
Logistik“, „Stadtbaustein Food Hub“ und „Betreiberkonzept“ an getrennten Tischen moderiert erarbeitet und 
vertieft.
• Die Arbeitsergebnisse wurden abschließend gemeinsam diskutiert sowie die nächsten Schritte besprochen.
Herangehensweise/ Methodik
97
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

• Köln als Handelsstadt – Vom alten Markt in die Zukunft (14)
• Unternehmen brauchen eine Perspektive (14)
• Bekenntnis zu Resilienz von wirtschaftlichen Abhängigkeiten (9)
• Der Großmarkt vermittelt alle Lebensmittelarten an alle Menschen (8)
• Es braucht Macher und Entscheider für Veränderung und Innovation 
– Köln will und macht (8)
• Wertschätzungsnetzwerk Lebensmittel: Vielfalt Regionalität, 
Verarbeitung, Zirkularität (8)
• Motor einer lebendigen Ernährungskultur (6)
• Kölner Großmarkt ändert Ernährungsbewusstsein (5)
• Wirtschaftlich, wirtschaftlich, wirtschaftlich (5)
• Fortsetzen von Handelstradition in Köln (4)
• Frischezentrum West – Frische, Vielfalt, Logistik (4)
Narrativ – Welche Geschichte erzählen wir?
98
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

• Kompetenzzentrum Frische (17)
• Frische und Vielfalt -> Kompetenz und breites Sortiment (15)
• Synergien: Reifereien, Logistiker, Bearbeiter, Tafel, Ausbildung (10)
• Großmarkt ohne Einzelhandel (10)
• Chance für kleinere Strukturen (9)
• Logistik für Handel im Zentrum (8)
• Handel, Genuss, Event, Bildung (5)
• Bauch des Westens (5)
• Verteilerzentrum für vielfältige Produkte (4)
• Vielfalt der Lebensmittel und Ernährung (4)
• Standortgemeinschaft aus Händlern und affinen Unternehmen (4)
Nutzungskonzept – Sortimente und Geschäftsfelder
99
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

Stadtbaustein Food Hub – Aussagen und Klassifizierungen  
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop
betrieblich sinnvoll
• Ausbildungsbetriebe
• Lebensmittel-Startups: Struktur des 
Frischezentrums nutzen; 
Attraktivitätssteigerung
• Show-/ Verkaufsraum für regionale Produkte
• FoodLabs, Lebensmittel-Forum
• Gastronomie für Bürger*innen > 
authentischer Ort, Einnahmengenerierung
• Events & Fachveranstaltungen > 
authentischer Ort, Einnahmengenerierung
• Wochen- und Themenmärkte
• stationärer Einzelhandel in Abhängigkeit 
vom Einzelhandelskonzept am Standort
innovativ und zukunftsfähig
• House of Food
• Schulischer Lernort für 
Kinder und Jugendliche 
(Aufklärung über Ware und 
Wertschöpfungskette)
• Lebensmittelhandwerk 
und -produktion, bspw. 
fleischverarbeitende 
Betriebe, Industrieküche, 
Fischverarbeitung
• Farming, Fischzucht
zwingend notwendig
• Modernes Logistikkonzept, 
Lebensmittel-sicherheit/Hygiene
• Akteure: Erzeuger, 
Großhandel/Import, C&C, 
Dienstleister, Marktgastronomie
• Lokale Erzeuger mit eigenen 
Gebäudebereichen
• Das Frischezentrum könnte 
Infrastruktur bieten für 
Integration eines Food Hub als 
Dienstleister für die Verarbeitung 
der Ware lokaler Erzeuger/-
gemeinschaften
100

Stadtbaustein Food Hub – Weitere Erkenntnisse für das Nutzungskonzept 
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop
Weitere Erkenntnisse:
• Die jetzige Großmarkthalle in Raderthal könnte ein „Satellit“ des neuen Frischezentrums / Food Hubs sein, als 
Brückenschlag von B2B und B2C (Synergien, Querfinanzierung des Frischezentrums)
• Begriff, Strategie, Zielsetzung, Arten und Aufgabenspektrum eines Food Hubs werden unterschiedlich definiert und 
verstanden. Hier kristallisierte sich als Schwerpunkt der Bedarf an Strukturen zur Verarbeitung von Frische-produkten 
heraus. Ggf. bedarf es eines neuen Begriffs für das Gesamtkonstrukt.  
• Im Zusammenhang mit den Arbeitstischen „Infrastruktur und Logistik“ und „Betreiberkonzept“ wurde aufgrund des 
zeitlichen Drucks eine stufenweise Errichtung des neuen Frischezentrums / Food Hubs  favorisiert: sofortiger Start mit 
Großhandel, in den nächsten Schritten dann die weiteren / neuen Nutzungsbereiche. 
• Die Berücksichtigung der unterschiedlichen Nutzungsbereiche wird vom zukünftigen Standort (citynah oder Stadtrand) 
und der verfügbaren Fläche abhängen. 
101

Warentransporte
• Anlieferung erfolgt hauptsächlich mit 40t LKW
• Anlieferung über Schiene wäre wünschenswert, spielt derzeit aber keine Rolle
• Der Warenausgang erfolgt überwiegend mit Fahrzeugen unter 7,5t
ÖPNV
• Für die Erreichbarkeit durch die Beschäftigten ist eine gute Anbindung notwendig
Anforderungen an das Gebäude
• Laderampen für 40t LKW
• Gekühlte Ladebereiche
• Separate Lademöglichkeiten für Fahrzeuge unter 7,5t
• E-Ladestationen für Niederflurfahrzeuge und KfZ; keine Insellösungen je Mieter
• Modularer Aufbau des/ der Gebäude/s, um Erweiterungen zu ermöglichen
Infrastruktur und Logistik – Erkenntnisse fürs Flächenkonzept
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop
102

103
Grundstücksgröße und Mehrgeschossigkeit
• Idealgröße: 15 ha, kleineres Grundstück denkbar, sofern Erweiterungsflächen vorhanden sind
• Nutzung: 24/7
• Toyota-Allee Nord: Eingeschränkte Bebaubarkeit durch Autobahn. Erweiterung auf südliche Fläche könnte weitere 
Potenziale ermöglichen
• Flächeneffiziente Mehrgeschossigkeit denkbar/ zwangsläufig notwendig bei kleinerem Grundstück; Höhere Baukosten/ 
Miete
• Mehrgeschossigkeit erfordert Rampen für An- und Belieferung; Aufzüge nur für kleinere Mengen denkbar
• Für schnell verderbliche Waren ist der vertikale Transport keine Option; zu aufwändig
• Automatisierte Systeme wie bei einem Hochregallager produktbedingt keine Option
Food Hub – Nutzungsmischung
• Ergänzung des Frischezentrums durch einen Cash & Carry-Markt (ca. 5.000 qm)
• Großlogistik von anderen Nutzungen (bspw. Markthalle, Food Campus) räumlich trennen
• Gleiches gilt für B2C-Handel unter Berücksichtigung des Einzelhandelskonzeptes am Standort
Infrastruktur und Logistik – Erkenntnisse fürs Flächenkonzept
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

104
Aussagen zum Betreiberformat
• Die Stadt Köln sollte Teil der Realisierung des neuen Frischezentrums sein (strategische und stadtent-
wicklungspolitische Wächterfunktion). Nachfolgende Ansätze wurden diskutiert:
→ Die Einbringung des Grundstücks als Minderheitsgesellschafter
→ Abschluss eines leistbaren Erbbaurechtsvertrages
→ Die Stadt als Bauträgerin des Vorhabens
Es braucht ein intelligentes Beteiligungs- und Betreiberformat, welches sowohl der hoheitlichen Aufgabe als auch der 
Professionalität des Marktes gerecht wird. Die Einbringung des Grundstücks bspw. über eine Erbbaurecht könnte in 
diesem Kontext der städtische Beitrag sein
• Die Händlerschaft des heutigen Großmarktes möchte Verantwortung übernehmen und sich an der Finanzierung/ 
Umsetzung des Frischezentrum beteiligen. Sie sieht sich als operativ zuständig. Das Format „Marktamt“ scheidet wegen 
fehlender Wettbewerbsfähigkeit aus. 
• Die Genossenschaft erscheint aus heutiger Sicht die beste Lösung (Gemeinschaftsgedanke)
• NRW sollte lediglich Fördermittelgeber sein und kein Gesellschafter (zunehmende Modellträgheit)
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

105
Aussagen zum Betreiberformat
Weitere Erkenntnisse:
• Es braucht schnellstmögliche Planungssicherheit
• In Sachen Umsiedlung sind Zwischenlösungen keine realistische Option; Es besteht Handlungsdruck angesichts 
auslaufender Verträge (31.12.2025)
• Das neue Frischezentrum ist ein reines B2B-Konzept und sollte streng nach den Regeln der Wirtschaft geführt werden
• Entlang der Vertiefung des Nutzungskonzeptes, der Grundstücksgröße, des Betreiberformates und der weiteren Planung 
sollte eine Businessplanung erstellt werden
• Das neue Frischzentrum braucht starke Unternehmen -> Auswahlverfahren (Wer und nach welchen Kriterien?)
• Bei der Baurechtschaffung sollten Forschung, Bildung und Food Hub mitgedacht werden
• Einbindung der Schulen in die zukünftige Nutzung
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

106
Zusammenfassung
• Die Umsetzung eines modernen Frischezentrum/Food Hub für Köln wurde überwiegend als positive Entwicklung und 
eine Bereicherung für eine bessere Positionierung Kölns im Standortwettbewerb der Metropolen betrachtet. 
• Die Kernkompetenz eines modernen Frischezentrums sollte unverändert im Großhandel mit frischen Lebensmitteln 
bestehen. 
• Das bisherige Standardsortiment des Großmarktes Köln, überwiegend Obst & Gemüse, sollte um regionale Produkte in 
unterschiedlichen Verarbeitungsstufen ergänzt werden.
• Regionale Erzeugnisse stehen im Wettbewerb zu identischen Produkten aus dem Ausland, vor allem im LEH-Oligopol. Als 
Partner können regionale Erzeugerbetriebe über die Frischezentren eine relevante Stärkung erfahren.
• Das neue Frischezentrum Köln sollte ein Vollsortimenter im Frischebereich sein, ergänzt um kleinteilige 
Lebensmittelmanufakturen.
• Weitere Nutzungsbausteine könnten sein: FoodLabs, Lebensmittel-Start-Ups, Lebensmittel-Forum, Events & 
Fachveranstaltungen, Wochenmarkt, Themenmärkte, Lernort Ernährung
• Das exemplarisch betrachtete Grundstück an der Toyota-Allee Nord könnte je nach Nutzungsstruktur bei Zwei-
geschossigkeit für den Betrieb eines modernen Frischzentrum ausreichend sein, wenngleich Potenzialflächen als 
notwendig erachtet werden. Die Mehrgeschossigkeit dürfte signifikante Auswirkungen auf die Baukosten und die 
Miethöhe haben.
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

107
Zusammenfassung
• Begriff, Strategie, Zielsetzung und Aufgabenspektrum eines Food Hubs in Verbindung mit dem neuen Frischezentrum Köln 
müssen klarer gefasst werden. Dennoch: Er könnte das Frischezentrum Köln sinnhaft werden
• Die Großmarkthalle in Raderthal könnte als stärkendes Element in die Nutzungskonzeption eingebunden werden
→ Die Konzeption der Markthalle Köln untermauert die Notwendigkeit kleinteiliger Strukturen
als Gegenmodell zum klassischen und großflächigen Einzelhandel
→ Erzeugerbetriebe des Frischezentrums haben eine festen Platz in der Markthalle
→ Der „FZ-Express“: Der sichtbare Logistiker zwischen Frischezentrum und Markthalle Köln
→ Koproduktive Veranstaltungen zu Ernährungsthemen (bspw. „Köln kocht“, „Radermarkt“, Raderschule“)
• Die Ingangsetzung des neuen Frischezentrums sollte stufenweise erfolgen.
• Es wird überwiegend gewünscht, dass sich die Stadt Köln als Partner der Großhandels-, Erzeuger- und Produktions-
betriebe beim neuen Frischzentrum einbringen und das Vorhaben als eine stadtentwicklungspolitische Aufgabe verstehen 
sollte. Die Einbringung des Grundstücks bspw. über ein Erbbaurecht könnte in diesem Kontext der städtische Beitrag sein
• Gemeinsam mit den Nutzer:innen sollte ein Betreibermodell entwickelt werden. Sie sollen wirtschaftlich und operativ 
Verantwortung übernehmen.
• Es braucht schnellstmögliche Planungssicherheit für die Händlerschaft und ein klares politisches Bekenntnis zur 
Umsetzung des Frischzentrum/Food Hub Köln und den damit verbundenen Folgen für die vertragliche Situation auf dem 
heutigen Großmarkt 
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.2 Erkenntnisse aus dem Expert:innen-Workshop

Zukunftsfähige Frischezentren sind mehr als reine Logistikstandorte. Sie sind Vollversorger, Innovations-
zentren der Ernährungswirtschaft, lebendige Orte der Stadtgesellschaft und stadtentwicklungspolitisch 
relevant
108
4.1 Erkenntnisbasis
4.1.3 Zusammenführung der Erkenntnisse
Obst & Gemüse ✔︎
Fleisch & Wurstwaren ✔︎
Fisch & Meeresfrüchte ✔
Spezialitäten & Feinkost ✔
Milchprodukte ✔
Brot und Backwaren ✔
Convenience ✔
Lebensmittelmanufakturen ✔
Cash & Carry ✔
Start Ups & Food Labs ✔
Forschung und Entwicklung ✔
Ernährungsbildung ✔
Food Hub ✔
Temporäre Endverbrauchermärkte ✔
Veranstaltungen ✔

4.  NUTZUNGSKONZEPT
4.2 BETREIBERMODELL EINES MODERNEN FRISCHEZENTRUMS
UND FOOD HUBS

• Die Nutzer:innen des neuen Frischezentrums 
sollten wirtschaftliche Verantwortung 
übernehmen
• Ergänzend könnte ein strategischer Investor, der 
auf Augenhöhe mit den Nutzer:innen agiert, zur 
inhaltlichen und wirtschaftlichen Stärkung 
beitragen
• Über die Bereitstellung des Grundstücks bliebe die 
Stadt Köln als hoheitliche Wächterin Teil des 
Vorhabens (bspw. Erbbaurecht, Grundstücks-
einbringung)
• Durch die Ansiedlung lebensmittelaffiner 
Gründer:innen könnten ggf. Fördermittel generiert 
werden
• Nicht zuletzt wäre mit Blick auf die Etablierung 
eines Food Hubs auch die Beteiligung der 
Zivilgesellschaft denkbar
Verbunden mit der städtebaulichen und ernährungskulturellen Relevanz sollten Städte und Kommunen 
in der Verantwortung bleiben bei der Entwicklung und dem Betrieb von Frischezentren. 
Die Unternehmer:innengenossenschaft als Betriebsformat befördert eine menschenzentrierte Entwicklung.
110
Frischezentrum/ Food Hub Köln
Unternehmer:innengenossenschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum
Stadt Köln
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Nordrhein
Westfalen
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital
4.2  Betreibermodell eines modernen
Frischezentrums
Vielfältige Teilhabe und Verantwortung

4.  NUTZUNGSKONZEPT
4.3 FLÄCHENKONZEPT DES FRISCHEZENTRUMS KÖLN

112
Grundannahmen
• Die Stadt Köln gehört zu den stark wachsenden Städten in Deutschland. Eine garantierte Versorgung mit hoch qualitativen 
Lebensmitteln ist eine wesentliche Aufgabe, resiliente Wertschöpfungsketten gilt es zu entwickeln. 
• Dabei kann ein modernes breit aufgestelltes Frischezentrum/Food Hub eine starke Rolle übernehmen.
• Die Stadt Köln könnte ihre Verantwortung bei der Gestaltung und Entwicklung des Clusters Ernährung weiterhin stark 
wahrnehmen durch die Bereitstellung des Grundstücks.
kurz- und mittelfristige Perspektive
• Das neue Frischezentrum Köln sollte die heutigen Nutzungen zum Inhalt haben -> Obst & Gemüse
• Regionale Erzeugnisse sollten zu einem relevanten Bestandteil des Frischezentrums werden
• Im Sinne einer zentralen Versorgung sollten weitere Sortimente das Angebot erweitern (One-Stop-Shopping), ebf. 
großmarktaffine Dienstleistungen 
• Veranstaltungen rund um das Thema Ernährung und temporäre Märkte wären Highlights
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

113
mittel- bis langfristige Perspektive
• Die Modernität eines Frischezentrum wird über das hinausgehen, was wir heute im engeren Sinne darunter verstehen
• Die Gesamtkonzeption (Masterplanung) sollte daher deutlich visionärer ausfallen
→ Antworten geben rund um die Zukunft der Ernährung
→ Ernährung erlebbarer machen (Erlebniswelt Ernährung)
→ Gründungsgeschehen rund um die Ernährung ermöglichen - Reallabor Produktentwicklung
→ Wissenszentrum Ernährung und Versorgung inkl. Rechenzentrum
→ Kommunikationsplattform Ernährung und Versorgung
→ Neue Mobilität
• Das Frischezentrum neuer Prägung hat das Potenzial, zur Keimzelle für ernährungsrelevante Zukunftsszenarien zu 
werden
Zentrale Aspekte
• Das Frischezentrum Köln sollte baulich und inhaltlich eine modulare Entwicklungsplattform –Ernährung- sein
• Stufe 1: Konzept, Struktur und Angebot bilden die heutigen Wettbewerbsanforderungen ab 
• Stufe 2: Erste zukunftsweisende, innovative Angebote werden geschaffen
• Stufe 3: Das Frischezentrum Köln entwickelt sich zum Ernährungscampus
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

Erweiterungs-
module
Modul 
„Frischezentrum 
klassik“
Modul 
„Erlebniswelt 
Ernährung“
Modul 
„Frischezentrum 
Klassik“
Module 
„Gründungswesen“, 
Labs, Forschung,… 
Bei Erweiterung innere 
Verkehrsinfrastruktur
Modul
Food Hub
114
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

Stufe 1 (Initialisierung) - Skalierbarkeit entlang der Bedarfe
115
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

Stufe 1 (Initialisierung) - Logistik, Verkehrsführung und Erweiterungsmöglichkeiten
116
Logistik
Kund:innen, Services
P Stellplätze
Potenzielle 
Infrastruktur
ErweiterungspotenzialeP
P
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

• Es entsteht das Frischezentrum „Klassik“
• Es ist ein Vollsortimenter mit einem vielfältigen 
Angebot frischer Lebensmittel
• Erzeugnisse aus der Region haben einen festen 
und relevanten Platz im Frische-zentrum
• Rampenplätze entlang der Hallenaußenseite 
sorgen für schnelle Warenprozesse
• Der Kundenparkplatz liegt im Zentrum und sorgt 
für kurze Wege
• Im ersten Obergeschoss sind Gastronomie-
services und großmarktaffine Dienstleister 
angesiedelt
• Das Obergeschoss für Fahrzeuge bis 7,5t 
ausgelegt
• Wirtschaftliche und gesellschaftliche Mehrwerte 
durch Nutzung der Kundenpark-fläche als 
Frische-Arena für Veranstaltungen und saisonale, 
temporäre Märkte
Stufe 1 (Initialisierung)
117
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

• Es entsteht die Erlebniswelt Ernährung
→ Auf das erste Obergeschoss entsteht ein Ort 
der Ernährungsbildung
→ Es entsteht der Bahnhof „Frischezentrum Köln“
→ Die Bürger:innen der Region werden eingeladen, 
auf kurzem Wege Ernährung neu zu erleben
→ Angebote für Schulen sorgen für gezielte und 
spielerische Ernährungsbildung  
• Innovationslabor Ernährung
→ Auf dem ersten Obergeschoss entsteht der Er-
nährungscampus als eigenständige 
Landschaft
→ Experimentier- und Kommunikationsplattform 
Ernährung
→ Entwicklungs- und Ausbildungsplattform
• Das Frischezentrum wird zu einem Motor der 
Ernährungswirtschaft, der Ernährungswende, 
ermöglicht Kooperationen und themenbezogene 
Veranstaltungen
Stufe 2 (Innovation)
118
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

Stufe 2 (Ausbau, Erlebniswelt Ernährung)
119
MOOD 1
Ortomercato, Mailand www.systematica.net
MOOD 3
www.frankensteinconsult.de
MOOD 4
www.frankensteinconsult.de
www.ramseier.ch
www.ramseier.ch
www.holcim.com
www.3xn.com
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

• Das Frischezentrum Köln ist zu einem 
beispielgebenden Standort für Ernährung 
geworden
• Die Erweiterungspotenziale ermöglichen die 
Ansiedlung weitere Betriebe aus dem Bereich 
Lebensmittel
• Die Toyota-Allee wird zu inneren 
Erschließungsachse des Frischezentrums
• Die Stufe 3 des Entwicklungskonzeptes folgt 
der Flächennachfrage. Sie erzeugt 
wirtschaftliche Mehrwerte durch neue Anbieter, 
die das Sortiment sinnhaft ergänzen
Stufe 3 (Konsolidierung)
120
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

• Das Frischezentrum Köln hat sich zu einem 
Hotspot der Ernährungsbranche entwickelt
• Hier wird Ernährung neu praktiziert
→ Handel und Produktion an einem Standort
→ Innovationslabor Ernährung
→ Von der Idee bis zur Praxistauglichkeit
→ Wirtschaft und Forschung arbeiten Hand in 
Hand
→ Wissensvermittlung und Kommunikations-
plattform Ernährung
• Frischezentrum Köln – Mehr als essen
Ernährungscampus Köln
121
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

122
Bewertung der Flächen in Marsdorf
Autobahn und Gewerbegebiet
• Nutzungskonflikte sind gering, kaum Wohnen in der Nähe
• Aktivität der Autobahn = Rhythmus des Großmarktes (24 h)
• Synergien mit umliegenden Gewerbetreibenden möglich
Autobahn - relevanter Baustein des Projektes 
• Anschlussmöglichkeiten nach Hamburg, Köln, NL und Süden
• Direkter Anschluss zur Autobahn ohne Engstellen
• Höhenunterschied der AB ermöglicht zusätzlichen Anschluss 
• Große Strahlkraft der Architektur an dieser Stelle möglich
ÖPNV-Anschluss
• Anschluss nach Köln ermöglicht gute Anbindung auch für 
erweitertes Frischezentrum bzw. Ernährungszentrum, sowohl für 
Mitarbeiter als auch für Besucher 
• Bahnhof und Taktung ist ausbaufähig
• Synergie mit der Integration des Umlandes möglich
Erweiterung
• Vorhandene Straße wird Mittelerschließung 
A1 West-Ost
Köln/NL
A1 Nord-Süd 
Hamburg/Eifel
bis Hbf Köln:
ca. 40min.
4.3  Flächenkonzept des Frischezentrums Köln

4.  NUTZUNGSKONZEPT
4.4 WIRTSCHAFTLICHKEITSBETRACHTUNG

Annahmen
• Betrachtet wird lediglich die Stufe 1 
(Initialisierung), d. h. die Realisierung des 
Frischzentrums Köln inklusive des Moduls 
“Food Hub“ in zweigeschossiger Bauweise.
• Es ist ein Vollsortimenter mit einem vielfältigen 
Angebot frischer Lebensmittel
• Erzeugnisse aus der Region haben einen festen 
und relevanten Platz im Frischezentrum
• Rampenplätze entlang der Hallenaußenseite 
sorgen für schnelle Warenprozesse
• Der Kundenparkplatz liegt im Zentrum und 
sorgt für kurze Wege
• Im ersten Obergeschoss sind Gastronomie-
services und großmarktaffine Dienstleister 
angesiedelt
• Das Obergeschoss für Fahrzeuge bis 7,5t 
ausgelegt
124
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Modul 
„Frischezentrum 
Klassik“
Modul
Food Hub
Modul 
„Frischezentrum 
Klassik“

Annahmen
• Die Projektüberlegungen befinden sich noch in einem frühen Stadium ohne hinreichende Planungstiefe. Demnach können die 
Ergebnisse lediglich als erste, grobe Orientierung dienen, entlang untersuchter Projekte bspw. Frankfurt, Berlin oder München. Mit 
der Durchführung der Leistungsphasen 1-3 (Grundlagenermittlung, Vorplanung, Entwurfsplanung) können die Kostensicherheit 
und die Aussagefähigkeit der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erheblich gesteigert werden.
• Unabhängig davon handelt es sich bei einem Frischezentrum regelmäßig um eine Spezialimmobilie, die mit Standard-
logistikhallen nicht verglichen werden kann.
• Kostenbeeinflussende Gutachten beispielsweise zum Zustand des Grund und Bodens liegen nicht vor.
• Angesichts des Projektstandes konnten u. a. nachfolgende Faktoren nicht verlässlich eingeschätzt werden, wodurch weitere 
Kostensteigerung nicht ausgeschlossen werden können:
− Bodenverhältnisse (Gründung)
− Bodenkontaminationen
− Ressourcenschonende Baumaterialien
− ggf. zu leistende Entschädigung von Mieter:innen i. Z. m. der Beendigung der Nutzungsverhältnisse
auf dem Großmarkt in Raderthal
• Um die hier genannten ökonomischen Unwägbarkeiten ansatzweise abzubilden, wurden die Investitionskosten um einen 
Risikoaufschlag in Höhe von 15% erhöht.
• Darüber hinaus werden Minder- und Mehrkostentwicklungen von +/- 10% betrachtet, um damit verbundene Mietkorridore 
aufzuzeigen. 125
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Annahmen
• Es wird davon ausgegangen, dass eine modular nutzbare Hallenfläche mit Medienübergabepunkten bereitgestellt wird. U. a. 
Kälteanlagen, Kühlhäuser, hygienesensible Einrichtungen werden demnach als von den Mieter:innen zu finanzierende Einbauten 
behandelt (Leistungsgrenze). Sie sind somit nicht vermieterseitig zu erbringen und haben keinen Einfluss auf die 
Investitionskosten.
• Mit Hinweis auf die stadtentwicklungspolitische Relevanz eines Großvorhabens dieser Art i.V.m. einer liquiditätsoptimierten 
Gestaltung der Geschäftsplanung wurde die Vergabe eines Erbbaurechtes bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gewählt. 
• Die Investitionskosten wurden auf Basis heutiger Preise ermittelt. Die kalkulatorisch Nettokaltmiete stellt somit ebenfalls die 
heutigen Gegebenheiten dar.
• Kalkulationsansätze
− Die Eigenkapitalquote beträgt 20% mit einer Verzinsung von 4% p.a.
− Das Fremdkapital wird mit 5,5% p.a. verzinst und anfänglich mit 2% p.a. getilgt
− Verwaltungskosten: 0,2% der Investitionskosten
− Vermietungsquote: 97%
− Erbbauzins: 4% p.a.
− Inflationsrate: durchschnittlich 2,3 %
− Fördermittel wurden nicht berücksichtigt
126
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

127
Bei rund 140 Mio. € Projektkosten (Erbbaurecht) ergibt sich eine Durchschnittsmiete von 18€ und ein 
Eigenkapital-Beitrag je Quadratmeter Nutzfläche in Höhe von 570 €.
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
*)
*) Bodenrichtwert: 190€/qm
Betreibergesellschaft
Frischezentrum Köln
Haftungskapital:   27,7 Mio. € (20%)
Fremdkapital:        110,6 Mio. € (80%)
Gesamtkapital:     138,3 Mio. €
Nutzer:innen
Mietkorridor
17,10€ - 18,90€ - 20,60€
Eigenkapital
Nutzer:innen
Investor:innen
27,4 Mio. €
(570 €/ qm Nutzfläche)

128
Der Betrieb des Frischezentrums Köln weist unter Zugrundelegung der genannten Prämissen langfristige 
Stabilität auf, bei vertretbaren Einstiegsmieten für einen branchenspezifischen Neubau.  
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

129
Die Einbringung des Grundstücks durch die Stadt Köln würde zur Stärkung des Eigenkapital der Betreiber -
gesellschaft beitragen, die Einstiegsmieten optimieren sowie die hoheitliche Teilhabe und Wächterfunktion 
sicherstellen, ohne ungeplante zusätzliche fiskalische Ausgaben zu erzeugen
4.4  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Betreibergesellschaft
Frischezentrum Köln
Haftungskapital:    46,0 Mio. € (29,6%)
Fremdkapital:        109,5 Mio. € (70,4%)
Gesamtkapital:      155,5 Mio. €
Eigenkapitaleinbringung 
Nutzer:innen
Investor:innen
27,4 Mio. €
Grundstückseinbringung 
Stadt Köln
18,6 Mio. €
59,6% 40,4%
Mietkorridor
15,80€ - 17,40€ - 19,10€
Nutzer:innenFremd-
finanzierung
109,5 Mio. €

5. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Vorbemerkungen
Nicht selten werden gute Ideen und Konzepte von aktuellen Ereignissen überholt und damit in ein neues Licht gerückt. Am
27. Juni 2024 hat der Rat der Stadt Köln entschieden, die Nutzungsverträge über den 31. Dezember 2025 hinausgehend nicht 
zu verlängern. Und das im Wissen, dass eine inhaltliche Debatte erst auf der Grundlage dieses Nutzungskonzeptes, ziel-
orientiert geführt und Lösungsmöglichkeiten gefunden werden können.
Die Händlerschaft und andere an einer zukunftsfähigen Ernährungsstrategie Interessierte haben sich in die Erarbeitung des 
Nutzungskonzeptes motiviert und mit viel Engagement eingebracht. Der Beschluss des Stadtrates vom 15. Juni 2023 und die 
Einbindung der Stakeholder in die Erstellung des Nutzungskonzeptes ließ zielführende Lösungen erwarten. Im Rahmen des 
Expert:innen Hearing haben insbesondere die Vertreter:innen der kleinst- und mittelständischen Händlerschaft die negativen 
Auswirkungen deutlich zum Ausdruck gebracht, sollte es keine Alternativen zur Beendigung der Nutzungsverträge zum
31. Dezember 2025 geben. Die Ablehnung eines Antrages auf Verlängerung der Nutzungsverhältnisse durch den Stadtrat am 
27. Juni 2024 dürfte die Befürchtungen der Händlerschaft bestätigt haben.
Diese neuen Umstände bedürfen einer Beachtung bei der Erarbeitung des Nutzungskonzeptes, auf dessen Grundlagen eine 
Umsetzung geprüft und ins Auge gefasst werden soll. Insofern haben wir bei unseren Handlungsempfehlungen die aktuellen 
Entwicklungen angemessen berücksichtigt.
5. Handlungsempfehlungen
131

Planungssicherheit herstellen für einen verbindlichen Entwicklungsprozess
5. Handlungsempfehlungen
132
→ Die eindeutige Identifizierung des Projektgrundstückes als Basis für die Aufnahme konkreter Planungen
→ Die Referenzflächen in Marsdorf bieten aufgrund ihrer Lage und ihres Zuschnitts gute Bedingungen zur Planung und 
Umsetzung eines Frischezentrums bzw. Food Hubs. Demnach sollte zügig Baurecht geschaffen werden.
→ Zudem könnte eine unmittelbare Umsetzung der Angebotsplanung den Planungs- und Umsetzungsprozess 
beschleunigen.
→ Damit verbunden und im Schulterschluss mit Vertreter:innen der Händlerschaft und des Ernährungsrates sollte die 
Stadtverwaltung umgehend eine entscheidungsvorbereitende Projekt- und Planungskommission schaffen.
→ Ermittlung der tatsächlichen Flächenbedarfe der heutigen Bestandsmieter und Durchführung einer Marktrecherche 
mit Blick auf die Sortimentserweiterung.
→ Angesichts der derzeit zum 31.12.2025 endenden Nutzungsverhältnisse auf dem bestehenden Großmarkt sollte dieses 
Gremium schnellstmöglich ein verbindliches und tragfähiges Übergangsszenario erarbeiten und verbindlich 
verabreden.
→ Das Übergangsszenario sollte mit der Planung und dem Bau des Frischezentrums sinnhaft und effizient verzahnt 
werden.
→ Mit Blick auf die Etablierung eines Food Hubs sollte die Planung im Sinne eines innovativen Verbundprojektes erfolgen 
(Parkstadt Süd <-> Frischezentrum Köln <-> Einzelhandelsmarkthalle). Die derzeitige Großmarkthalle könnte als 
Bindeglied zum neuen modernen Frischezentrum bzw. Food Hub mitgedacht werden (Vermarktung regionaler Produkte, 
Markt, Ernährungsbildung, etc.).

Entwicklungsprozess in Gang setzen und Vertrauen schaffen
→ Eine zentrale Aufgabe ist die Konstituierung der Projekt- und Planungskommission. Sie sollte umgehend vorbereitet, 
vertrauensaufbauend angekündigt und schnellstmöglich arbeitsfähig werden.
→ Besetzung: Vertreter:innen der Stadtverwaltung, der Stadtplanung, der Händlerschaft und des Ernährungsrates
→ Im Rahmen der 1. Werkstatt Frischzentrum Köln (Zieltermin: Ende Oktober) sollten
 eine verbindliche Projekt- und Entscheidungsstruktur aufgebaut werden,
 die Projektplanung/ Road Map erarbeitet und verabredet werden,
 eine detaillierte Zeitplanung hergestellt werden und
 der Umgang mit Kapazitäten geklärt werden.
→ Der Prozess sollte von Beginn an durch eine externe Projektsteuerung flankiert werden.
5. Handlungsempfehlungen
133

Verstetigung des Entwicklungsprozesses (Aufgaben und Meilensteine)
→ Ermittlung des Flächenbedarfes
− Grundlage der weiteren Planungen und Arbeit bildet der tatsächliche Flächenbedarf der Bestandsmieter:innen. 
Um einen höchstmöglichen Verbindlichkeitsgrad zu erreichen, sollten die Bestandsmieter:innen schriftliche 
Interessenbekundungen abgeben, aus denen sich kategorisiert die benötigten Nutzflächen ergeben und der 
tatsächliche Wille der Verantwortungsübernahme ablesen lassen.
− Mit Blick auf die notwendige Sortimentserweiterung sollte eine Marktrecherche durchgeführt werden, um 
potenzielle Interessent:innen ausmachen zu können. In diesem Kontext sollten auch die Erzeugerbetriebe 
ermittelt werden, die als Nutzer:innen des zukünftigen Frischezentrums Köln in Frage kommen könnten.
− Gemeinsam mit dem Ernährungsrat und weiteren Stakeholdern/ Akteur:innen sollte die Konzeption Food Hub 
Köln konkretisiert werden, um ggf. notwendige Flächenbedarfe in den weiteren Planungsprozess einbetten zu 
können.
5. Handlungsempfehlungen
134

Verstetigung des Entwicklungsprozesses (Aufgaben und Meilensteine)
→ Aktivierung des Planungsprozesses durch weitere Werkstätten. Je nach Ziel- und Aufgabenstellung sollte die Projekt-
und Planungskommission durch externe Expert:innen/ Inputgeber:innen erweitert werden.
− 2. Werkstatt - Betreiberschaft- (Zieltermin: Dezember 24):
Entwicklung eines tragfähigen Betreiber- und Investorenmodells unter Einbindung von potenziellen 
Projektpartner:innen
− 3. Werkstatt - Übergangsszenario- (Zieltermin: Februar 25):
Erarbeitung eines verbindlichen Übergangsszenarios
− 4. Werkstatt - Konkretisierung Narrativ und Nutzung- (Zieltermin: März 25):
Vertiefung/ Konkretisierung des Narrativs für das neue Frischzentrum Köln und des Nutzungskonzeptes entlang 
des erhobenen Flächenbedarfs
− 5. Werkstatt -Projektentwicklung- (Zieltermin: April 25):
Konkretisierung der Projektplanung (Infrastruktur, Logistik, Architektur) in Zusammenarbeit mit einem externen 
Planungsbüro
− 6. Werkstatt -Geschäftsplanung- (Zieltermin: Mai 25):
Erarbeitung der Geschäftsplanung entlang der Projektplanung und der Nutzungskonzeption
5. Handlungsempfehlungen
135

2030
2030
(3 Jahre)
136
2024
5. Handlungsempfehlungen
2025 2026 2027 2028 2029
Baurechtschaffung (2 Jahre)
LP 1 und 2
LP 3
LP 4
Entwurfsplanung
Ausführungsplanung
Genehmigungsplanung
Baugenehmigung
Bauausführung Stufe 1 (1,5 Jahre)
Betrieb
Ausblick Terminplanung (Best Case und Worst Case)
• Etablierung Projekt- und Planungskommission
• Erhebung des Flächenbedarfes
• Projektwerkstätten (12/24 – 05/25)
Ratsbeschluss am 01.10.24

137
© 2024 Belius GmbH und Projektpartner - All Rights Reserved

Im Vorfeld der Sitzung des Finanzausschusses am 23.09.2024 wurden die folgenden 
Nachfragen der Fraktion Volt zum Tagesordnungspunkt Ö 10.13 "Modernes 
Frischezentrum bzw. Food Hub, hier: Nutzungskonzept" (2372/2024) übermittelt: 
1. Inwiefern sind die Folgekosten für die Stadt bereits absehbar? Ist der Kauf von 
Privatbesitz auf dem Gelände notwendig? 
2. Ist die Berücksichtigung der Kund*innenperspektive im weiteren 
Planungsverlauf vorgesehen? 
3. Ist bereits abzusehen, welche konkreten Stakeholder das Frischezentrum 
vorantreiben werden? 
4. Das Konsortium äußerte Zuversicht, dass die Chancen, Investoren und 
Stakeholder zu gewinnen, mit einem Nutzungskonzept steigen. Teilen Sie 
diese Einschätzung? 
5. Welche Hindernisse bestehen aus Sicht der Stadtverwaltung für die 
Realisierung des Nutzungskonzepts in Marsdorf? Gibt es einen alternativen 
Standort, der infrage kommt? 
6. Welches Betreibermodell könnte für die Stadt das geringste Risiko darstellen? 
7. Ab welchem Zeitpunkt wird bei den Workshops gezielt nach potenziellen 
Interessenten gesucht? 
8. Können die Workshops mit geringerem finanziellen Aufwand durchgeführt 
werden? 
Antwort der Verwaltung: 
1. Das Konzept sieht keine Beteiligung der Stadt an dem Betriebskonzept vor. 
Daher sind keine Folgekosten zu erwarten.  
Mögliche Grundstücksoptionen sollen nach dem Beschlussvorschlag geprüft 
und dabei eventuell notwendige einmalige „Ankaufskosten“ mit bewertet 
werden. Mit der Zustimmung zu dem Konzept ist keine Zustimmung zu einem 
Grundstück verbunden. 
 
2. Die Kund*innenperspektive ist bereits in der Konzepterstellung betrachtet 
worden und wird – soweit möglich – auch in den weiteren Prozessschritten 
betrachtet. 
 
3. Nein, das ist in dem vorgeschlagenen Verfahren zu klären.  
 
4. Ein klar umrissener Businessplan mit möglichen Standortoptionen bietet 
Investitionssicherheit für Stakeholder. Von daher steigt die Wahrscheinlichkeit, 
eine kritische Masse an Partnern für das Projekt zu finden.  
Allerdings wird sich vermutlich die Sortimentsstruktur deutlich vom heutigen 
Angebot des Großmarkts verändern, weil für aktuelle Nutzer kein nahtloser 
Übergang in das neue Konzept möglich sein wird. 
 
5. Diese Fragen soll der vorgeschlagene Prozess klären.  
 
6. Das Betreibermodell sieht grundsätzlich keine Beteiligung der Stadt an den 
Betriebskosten vor. Der Gutachter schlägt vor, dass die Stadt sich über die 
Einbringung eines Grundstücks an der neu zu gründenden Entität beteiligt

(z.B. über ein Erbbaurecht). Diese Option ist im weiteren Prozess zu 
diskutieren und daher auch noch nicht Bestandteil von 
Haushaltsüberlegungen . 
 
7. Von Beginn an. 
 
8. Die angegebenen Kosten sind als Maximalbetrag zu verstehen, um auch auf 
unvorhergesehene Ereignisse unbürokratisch reagieren zu können. Im 
Rahmen der Grundsätze zum sparsamen Umgang mit Haushaltsmitteln 
werden die Kosten so gering wie möglich gehalten.

Dezernat, Dienststelle  
IX/IX/3 
 
Vorlagen-Nummer 
 2372/2024 
Freigabedatum 
29.08.2024  
Beschlussvorlage zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
"Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub", hier: Nutzungskonzept 
Beschlussorgan 
Rat 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
Der Rat nimmt die in Anlage 1 dargestellten Ergebnisse sowie Handlungsempfehlungen des 
Nutzungskonzeptes „Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub“ zur Kenntnis und beschließt: 
 
1. Der Rat beauftragt die Verwaltung, für die konzeptionellen Überlegungen verschiedene 
Standortoptionen aufzuzeigen und dem Rat vorzustellen mit dem Ziel, Planungs- und 
Baurecht für die Erstellung eines modernen Frischezentrums bzw. Food Hubs zu 
schaffen.  
2. Der Rat beauftragt die Verwaltung mit Unterstützung der Köln Business Wirtschaftsför-
derungs- GmbH zu prüfen, ob sich ausreichend Händler*innen des Großmarktes in die 
Entwicklung eines neuen Modernen Frischezentrums bzw. Food Hubs einbringen wür-
den bzw. weitere Projektpartner*innen gefunden werden können. Flankierend sind wei-
tere Workshops geplant die dem Zweck dienen, eine geeignete Basis zu finden und 
eine bestmögliche Lösung zu erarbeiten. Dazu werden Mittel bis maximal 210.000 € 
netto (ca. 250.000 € brutto) bereitgestellt.  
 
 
Wirtschaftsausschuss 05.09.2024 
Liegenschaftsausschuss 09.09.2024 
Bezirksvertretung 2 (Rodenkirchen) 09.09.2024 
Bezirksvertretung 3 (Lindenthal) 23.09.2024 
Finanzausschuss 23.09.2024 
Rat 01.10.2024

2 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
 Ja, investiv Investitionsauszahlungen         € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            
% 
 Ja, ergebniswirksam Aufwendungen für die Maßnahme  250.000 € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            
% 
Jährliche Folgeaufwendungen (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
c) bilanzielle Abschreibungen         € 
Jährliche Folgeerträge (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Erträge          € 
b) Erträge aus der Auflösung Sonderposten         € 
Einsparungen: ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
Beginn, Dauer        
 
Auswirkungen auf den Klimaschutz 
 
  Nein    
  Ja, positiv (Erläuterung siehe Begründung)  
  Ja, negativ (Erläuterung siehe Begründung)  
 
 
Begründung: 
Der Rat hat unter Berücksichtigung der Anforderungen an ein zukunftsfähiges und wirtschaftli-
ches Modell mit Blick auf die Realisierung eines sogenannten modernen Frischezentrums 
bzw. Food Hubs in seiner Sitzung vom 15.06.2023 (AN/1191/2023) wie folgt beschlossen: 
1. Die Verwaltung wird beauftragt, eine dezernatsübergreifende Projektgruppe zu bilden, 
die unter Beteiligung relevanter Markt Akteur*innen bis Ende 2023 ein Konzept für ein 
modernes Frischezentrum bzw. Food Hub entwickelt. 
2. Die aktuellen Großmarkthändler*innen werden durch die KölnBusiness Wirtschaftsförde-
rungs- GmbH bei der Suche nach Interims-Ausweichmöglichkeiten oder Alternativen un-
terstützt, sollte ein (nahtloser) Übergang in ein Frischezentrum nicht möglich sein. 
Dabei sollten aufgrund aktueller Markt- und gesellschaftspolitischer Entwicklungen fol-
gende Aspekte im Vordergrund stehen: 
• Absatzförderung von regionalen und nachhaltigen Produkten

3 
• Förderung von Erzeugerzusammenschlüssen 
• Ernährungsbildung und Gesundheit. 
Eine entsprechende Projektgruppe wurde unmittelbar eingerichtet, die Firma Belius GmbH 
nach erfolgtem Vergabeverfahren mit der Erstellung eines Nutzungskonzeptes beauftragt. Auf 
Grundlage des Beschlusses wurde ein inhaltliches Handlungskonzept für ein wirtschaftlich 
tragfähiges Zukunftsmodell erarbeitet. Das Modell sieht mögliche Funktionen, Zielgruppen und 
ein daraus resultierendes Flächen- und Betreiberkonzept für ein Ernährungszentrum bis hin 
zu einem Ernährungscampus vor. Dieses liegt nun vor und wird mit Anlage 1 den Gremien zur 
Kenntnis gegeben. Eine Kurzzusammenfassung ist unter Anlage 2 beigefügt. 
 
Vorschlag zur weiteren Vorgehensweise: 
 
a) Identifizierung eines Projektgrundstückes auf Kölner Stadtgebiet oder in der Region, 
z.B. in Marsdorf als Basis für die Aufnahme konkreter Planungen (Lageplan in Anlage 
3)  
b) Fortführung der bestehenden Projektgruppe (Verwaltung und KölnBusiness Wirt-
schaftsförderungs- GmbH), ggf. unter Einbeziehung weiterer Akteur*innen 
c) Marktrecherche, ob sich ausreichend Händler*innen des Großmarktes in die Entwick-
lung eines neuen modernen Frischezentrums bzw. Food Hubs einbringen würden bzw. 
weitere Projektpartner*innen gefunden werden können. 
d) Unter Beachtung der zum 31.12.2025 endenden Nutzungsverhältnisse auf dem beste-
henden Großmarkt und unter Berücksichtigung möglicher Realisierungszeiten sind die 
Belange der betroffenen Unternehmen in der Zwischenzeit zu beachten. 
e) Einleitung eines verbindlichen Planungsprozesses mit dem Ziel der Realisierung eines 
modernen Frischezentrums bzw. Food Hubs unter Anwendung von sogenannten Pla-
nungswerkstätten. Hierunter versteht man Beteiligungsformate mit einem vorher fest-
gelegtem Teilnehmendenkreis, der die Konkretisierung der Projektentwicklung erarbei-
tet. Geplant sind folgende Planungswerkstätten: 
 
1. Werkstatt - Projektinitialisierung 
Festlegung Zeit-Maßnahmenplanes und Definierung von Meilensteinen 
2. Werkstatt - Betreiberschaft 
Entwicklung eines wirtschaftlich tragfähigen Betreiber- und Investorenmodells auf 
Grundlage der Empfehlung des Nutzungskonzeptes unter Einbindung von potenzi-
ellen Projektpartner*innen 
3. Werkstatt - Übergangsszenario 
Erarbeitung eines verbindlichen Übergangsszenarios 
4. Werkstatt - Konkretisierung Narrativ und Nutzung 
Vertiefung/ Konkretisierung des Narrativs für das neue moderne Frischzentrum 
bzw. Food Hub Köln und des Nutzungskonzeptes entlang des erhobenen Flächen-
bedarfs 
5. Werkstatt -Projektentwicklung 
Konkretisierung der Projektplanung (Infrastruktur, Logistik, Architektur) in Zusam-
menarbeit mit einem externen Planungsbüro 
6. Werkstatt -Geschäftsplanung 
Erarbeitung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung und Geschäftsplanung entlang der 
Projektplanung und der Nutzungskonzeption. 
 
Die Frage, ob bzw. unter welchen Voraussetzungen sich die Stadt an einem zukünftigen mo-
dernen Frischezentrum bzw. Food Hub beteiligen wird, wäre frühestens in einem separaten 
Beschluss nach Abschluss des skizzierten Werkstattverfahrens zu klären.

4 
 
Ausblick Terminplanung (Best Case und Worst Case)  
 
 
 
 
Für die Planungswerkstätten soll ein Vergabeverfahren durchgeführt werden. Der zu beauftra-
gende Dienstleister soll den oben aufgezeigten Prozess fachlich und organisatorisch steuern. 
Finanzierung 
Die zur Finanzierung der Maßnahme erforderliche Aufwandsermächtigungen i.H.v. 250.000 € 
steht im Haushaltsplan 2023/2024 im Jahr 2024 im Teilergebnisplan der Stabsstelle Wirt-
schaftsförderung in der Produktgruppe 1501 – Wirtschaft und Tourismus in der Teilplanzeile 
15 – Transferaufwendungen zur Verfügung. Im Rahmen der Bewirtschaftung ist eine haushalt-
neutrale Umschichtung der Aufwandsermächtigung in die Teilplanzeile 13 – Aufwendungen 
für Sach- und Dienstleistungen erforderlich. 
 
Begründung der Dringlichkeit 
 
Durch einen verzögerten Abschluss der verwaltungsinternen Abstimmungen und Umsetzung 
der jeweiligen Maßgaben konnte die Vorlage nicht früher fertiggestellt werden. Für die ge-
plante Maßnahme stehen im Haushaltsplan entsprechende Mittel zur Verfügung. Es müssen 
ein Vergabeverfahren und Beauftragungen mit Vorlauf zum Jahreswechsel noch vorbereitet 
und abgeschlossen werden, um die Umsetzung im laufenden Haushaltsjahr zu gewährleisten. 
Daher ist dieser Beschluss zum jetzigen Zeitpunkt zwingend erforderlich. Gleichzeitig sind 
die derzeitigen Beschluss vorlagen zum Themenkomplex Großmarkt inhaltlich und zeitlich 
mit Blick auf den Gesamtzusammenhang gemeinsam einzubringen.  
 
Anlagen 
 
Anlage 1 Nutzungskonzept „Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub“ (Abschlussbericht) 
Anlage 2 Executive Summary Nutzungskonzept „Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub“ 
Anlage 3 Lageplan Köln-Marsdorf 
 
(Die Anlagen 1 und 2 können im Ratsinformationssystem eingesehen werden.)

Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum bzw. Food Hub-Ernährungscampus KölnAbschlussbericht –Executive Summary30. Juli 2024

2
Executive SummaryNationale und internationale Beispiele zeigen, dass moderne Frischezentren bzw. Food Hubs Handels- und Lebensmittel-produktionsstandort gleichermaßen sind. In den Metropolregionen Deutschlands und Europas sind sie ein zentraler Marktplatz für den Handel mit regionalen Erzeugnissen. Beispiele u. a. aus Hamburg, Berlin, Lissabon, London und Barcelona zeigen ihre Bedeutung und Potenziale bei der Ernährungsbildung. Moderne Frischzentren verstehen sich zunehmend auch als moderne Entwicklungs- und Innovationsplattform für Ernährung, wie das Konzept „Food Cluster Hamburg“ und Beispiele aus London und Mailand zeigen. Diese Aspekte gilt es mitzudenken bei der Neukonzeption des Frischezentrums bzw. Food Hubs Köln. Und nicht zuletzt zeigt diese Studie auf, dass es Organisationsstrukturen braucht, die im Wettbewerb mit Frischeprodukten bestehen, sich weiterentwickeln können, mit einem Höchstmaß an privatwirtschaftlicher Teilhabe, ohne dass die kommunale Steuerung stadtentwicklungspolitisch  verloren geht. Dies kann bspw. über die Bereitstellung eines Grundstückes erfolgen (bspw. Erbpacht).

3
Executive SummaryAnders formuliert:•Moderne Frischezentren bzw. Food Hubs können ein wichtiger Baustein in der urbanen Versorgungslandschaft zur Bündelung großer Bedarfe an Frischeprodukten auch aus dem regionalen Umfeld sein.•Für viele kleinst- und mittelständische Betriebe der Ernährungswirtschaft sind sie das Zentrum ihres unternehmerischen Handelns•Als Vollsortimenter bündeln sie Angebot und Nachfrage und reduzieren damit negative externe Effekte in der Ernährungslogistik.•Als Vollsortimenter sind sie Orte der Vielfalt. Der Stärkung regionaler Produkte, deren Veredelung und Vertrieb kommt hierbei eine besondere Rolle zu•Vor allem internationale Beispiele zeigen ihre Bedeutung in der Ernährungsbildung und in diesem Kontext die Notwendigkeit der hoheitlichen Teilhabe zur Förderung zivilgesellschaftlicher Ziele•Sie sind Standorte für Innovationen in der Ernährungswirtschaft

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Executive SummaryNutzungskonzept
Obst & Gemüse 
✔Fleisch & Wurstwaren 
✔Fisch & Meeresfrüchte 
✔Spezialitäten & Feinkost 
✔Milchprodukte 
✔Brot und Backwaren 
✔Convenience 
✔Lebensmittelmanufakturen 
✔Cash & Carry 
✔Start Ups & Food Labs 
✔Forschung und Entwicklung 
✔Ernährungsbildung 
✔Food Hub 
✔Temporäre Endverbrauchermärkte 
✔Veranstaltungen 
✔
Für das neue Frischzentrum bzw. den neuen Food Hub in Köln bedeutet das,  sich nicht mehr nur als reinen Logistikstandort zu verstehen, sondern als einen Vollversorger mit der Stärkung regionaler Produkte, gesunder Ernährung, etc. und ein Bildungs- und Innovationszentrum der Ernährungswirtschaft

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Executive SummaryNutzungskonzeptDas neue Frischzentrum bzw. der neuen Food Hub in Köln hat das Potenzial, zum ersten Ernährungscampus in Deutschland werden zu können.
Erweiterungs-module
Modul „Frischezentrum klassik“
Modul „Erlebniswelt Ernährung“
Modul „Frischezentrum Klassik“
Module „Gründungswesen“, Labs, Forschung,… 
Bei Erweiterung innere Verkehrsinfrastruktur
ModulFood Hub
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Executive SummaryNutzungskonzeptSeine modularen Ausbaustufen, angefangen mit den Modulen „Frischezentrum Klassik“ und „Food Hub“ geben genügend Flexibilität für eine marktgerechte Weiterentwicklung entlang des Themas Ernährung 
Stufe 1 (Initialisierung)Stufe 3 (Konsolidierung)Stufe 2 (Innovation)
•Es entsteht das zweigeschossige Frischezentrum „Klassik“ als Vollsortimenter•Food Hub als Plattform für regionale Produkte•Platz für Veranstaltungen und saisonale, temporäre Märkte
•Das Frischezentrum wird zu einem Innovations-, Gründungs- und Bildungslabor der Ernährung•Es entsteht der Ernährungscampus als eigenständige Experimentier-und Kommunikationsplattform
•Die Entwicklung ermöglicht die Ansiedlung weitere Betriebe der Ernährungswirtschaft und schafft Raum für marktfähige Innovationen

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Executive SummaryBetreibermodellDie zukünftige Betriebsform sollte von einem Höchstmaß an privater Verantwortung geprägt sein. Das heißt konkret, dass die Nutzer:innen des neuenFrischezentrums das für die Errichtung und den Betrieb notwendige Eigenkapital erbringen müssen.Sie übernehmen damit unmittelbar Verantwortung.Dem Betriebsformat der Genossenschaft kommthierbei eine besondere Bedeutung zu. Sie stärkt dieMitgliederinteressen, ohne dass das Kapital zur allesentscheidenden Stellschraube wird.In die weiterführenden Überlegungen sollte die Inte-gration eines eigenkapitalfördernden strategischenInvestors der Ernährungswirtschaft mit angedachtwerden, der auf Augenhöhe mit den Nutzer:innen ebenfalls wirtschaftliche Verantwortung übernehmen würde.Frischezentren werden ob ihrer Größe stadtentwicklungspolitisch relevant bleiben, flankiert von der wachsenden gesell-schaftlichen Bedeutung der Ernährungspolitik. Aus diesem Grunde sollte die Stadt Köln ihren Einfluss auf das neue Frischzentrum erhalten. Als Eigentümerin der Grundstücke in Marsdorf stehen bestmögliche Steuerungsinstrumente zur Verfügung (z.B. über Erbpacht), die ggf. als eigenkapitalstärkende Werte in die Betreibergesellschaft eingebracht werden könnten. Und nicht zuletzt ist je nach Ausprägung des Themas „Food Hub“ eine angemessene zivilgesellschaftliche Beteiligung denkbar. Das Frischzentrum bzw. der Food Hub könnte sich auf diese Weise zu einem breit getragenen Format entwickeln.
Frischezentrum/ Food Hub Köln
Unternehmer:innengenossenschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum
Stadt Köln
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
LandNordrheinWestfalen
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital

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Executive SummaryWirtschaftlichkeitBei zweigeschossiger Bauweise ließe sich auf dem nördlichen Teil des Grundstücks an der Toyota-Allee eine Nutzfläche von rund 49.000 m2 erreichen.Nach erster und grober Schätzung wäre mit einem Investitionsvolumen von rund 140 Mio. € zu rechnen.Bei einer 20%igen Eigenkapitalquote wären rund 28,0 Mio. € einzubringen, was ca. 570 € je m2 Nutzfläche entspricht. Darüber hinaus wären durch die Nutzer:innen Investitionen für die Mietereinbauten zu erbringen.Bei den in dieser Studie angestellten Betrachtungen ergäbe sich im Mittel eine Nettokaltmiete in Höhe von rund 19 € je m2.  Sie bewegt sich damit im üblichen Rahmen realisierter und aktuell geplanter Neubau-vorhaben im Hinblick auf die Spezialimmobilie Frischezentrum, bspw. Frankfurt, München und Berlin.
BetreibergesellschaftFrischezentrum KölnHaftungskapital:   27,7 Mio. € (20%)Fremdkapital:        110,6 Mio. €(80%)Gesamtkapital:     138,3 Mio. €
Nutzer:innenMietkorridor17,10€ - 18,90€ - 20,60€
EigenkapitalNutzer:innenInvestor:innen27,4 Mio. €(570 €/ qm Nutzfläche)

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Executive SummaryHandlungsempfehlungenAus den Arbeitsergebnissen werden folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet:→Die eindeutige Identifizierung des Projektgrundstückes als Basis für die Aufnahme konkreter Planungen→Die Referenzflächen in Marsdorf bieten aufgrund ihrer Lage und ihres Zuschnitts gute Bedingungen zur Planung und Umsetzung eines Frischezentrums bzw. Food Hubs. Demnach sollte zügig Baurecht geschaffen werden.→Zudem könnte eine unmittelbare Umsetzung der Angebotsplanung den Planungs- und Umsetzungsprozess beschleunigen.→Damit verbunden und im Schulterschluss mit Vertreter:innen der Händlerschaft und des Ernährungsrates sollte die Stadtverwaltung umgehend eine entscheidungsvorbereitende Projekt- und Planungskommission schaffen.→Ermittlung der tatsächlichen Flächenbedarfe der heutigen Bestandsmieter und Durchführung einer Marktrecherche mit Blick auf die Sortimentserweiterung.→Angesichts der derzeit zum 31.12.2025 endenden Nutzungsverhältnisse auf dem bestehenden Großmarkt sollte dieses Gremium schnellstmöglich ein verbindliches und tragfähiges Übergangsszenario erarbeiten und verbindlich verabreden.→Das Übergangsszenario sollte mit der Planung und dem Bau des Frischezentrums sinnhaft und effizient verzahnt werden.→Mit Blick auf die Etablierung eines Food Hubs sollte die Planung im Sinne eines innovativen Verbundprojektes erfolgen (Parkstadt Süd <-> Frischezentrum Köln <-> Einzelhandelsmarkthalle). Die derzeitige Großmarkthalle könnte als Bindeglied zum neuen modernen Frischezentrum bzw. Food Hub mitgedacht werden (Vermarktung regionaler Produkte, Markt, Ernährungsbildung, etc.).

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Executive SummaryHandlungsempfehlungen→Aktivierung und Stabilisierung des Planungsprozesses durch Werkstätten von Dezember 2024 bis Juni 2025Vergabe Projektbegleitung und Zuschlag (Verfahrensdauer zu berücksichtigen) 1. Werkstatt - ProjektinitialisierungEntwicklung der Projekt- und Entscheidungsstruktur, der Road Map, des Terminplans, Festlegung von Meilensteinen; 2. Werkstatt - BetreiberschaftEntwicklung eines tragfähigen Betreiber- und Investorenmodells unter Einbindung von potenziellen Projektpartner:innen3. Werkstatt - ÜbergangsszenarioErarbeitung eines verbindlichen Übergangsszenarios4. Werkstatt - Konkretisierung Narrativ und NutzungVertiefung/ Konkretisierung des Narrativs für das neue Frischzentrum Köln und des Nutzungskonzeptes entlang des erhobenen Flächenbedarfs5. Werkstatt -ProjektentwicklungKonkretisierung der Projektplanung (Infrastruktur, Logistik, Architektur) in Zusammenarbeit mit einem externen Planungsbüro6. Werkstatt -GeschäftsplanungErarbeitung der Geschäftsplanung entlang der Projektplanung und der NutzungskonzeptionDezember 24 bis Juni 25

Anlage 3
Lageplan Köln-Marsdorf mit städtischem Besitz
zur Vorlage 2372/2024

Geschäftsführung  
Bezirksvertretung 3 (Lindenthal) 
Herr Wagener 
Telefon: (0221) 221 93313 
 
E-Mail: steffen.wagener1@stadt-
koeln.de 
Datum: 24.09.2024 
Auszug 
aus dem Beschlussprotokoll der Sitzung der Bezirksvertretung 
Lindenthal vom 23.09.2024  
öffentlich 
9.2.9 "Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub", hier: Nutzungskonzept  
2372/2024 
geänderter Beschluss: 
Der Rat nimmt die in Anlage 1 dargestellten Ergebnisse sowie Handlungsempfehlun-
gen des Nutzungskonzeptes „Modernes Frischezentrum bzw. Food Hub“ zur Kenntnis 
und beschließt: 
 
1. Der Rat beauftragt die Verwaltung, für die konzeptionellen Überlegungen ver-
schiedene Standortoptionen aufzuzeigen und dem Rat vorzustellen mit dem 
Ziel, Planungs- und Baurecht für die Erstellung eines modernen Frischezent-
rums bzw. Food Hubs zu schaffen.  
2. Der Rat beauftragt die Verwaltung mit Unterstützung der Köln Business Wirt-
schaftsförderungs- GmbH zu prüfen, ob sich ausreichend Händler*innen des 
Großmarktes in die Entwicklung eines neuen Modernen Frischezentrums bzw. 
Food Hubs einbringen würden bzw. weitere Projektpartner*innen gefunden 
werden können. Flankierend sind weitere Workshops geplant die dem Zweck 
dienen, eine geeignete Basis zu finden und eine bestmögliche Lösung zu erar-
beiten. Dazu werden Mittel bis maximal 210.000 € netto (ca. 250.000 € brutto) 
bereitgestellt.  
  
Die Bezirksvertretung Lindenthal begrüßt, dass für die konzeptionellen Über-
legungen verschiedene Standortoptionen auch außerhalb des Stadtbezirkes 
3 erarbeitet werden sollen und beschließt bezüglich eines möglichen Stand-
orts Marsdorf die Konzeption eines Food Hubs nur auf die Fläche nördlich 
der Toyota Allee zu beziehen . 
 
(mündlich vorgetragener Änderungsantrag der Fraktion Bündnis 90/Die Grünen)  
 
Abstimmungsergebnis: 
 
einstimmig beschlossen

Modernes Frischezentrum 
bzw. Food Hub
Nutzungskonzept und 
Handlungsempfehlung
IX/3 Stabsstelle Wirtschaftsförderung

IX/3 Stabsstelle Wirtschaftsförderung 2
Stakeholder
Auftragnehmer
Lenkungskreis
Projektteams/DÜAG
Marktakteure 
(Händlerschaft, 
IG Großmarkt 
Erzeuger:innen, 
StartUps)
Ernährungsrat, 
Verbände, 
Politik, Wissenschaft
Belius GmbH und 
Partner (Willhausen 
Consulting, Kreitz 
Architekten, fatkoehl
Architekten)
IX, Herr Haack
VIII, Herr Wolfgramm
KölnBusiness, Herr 
Janssen
IX/3, 
Frau Scherhag-
Godlinski
IX/3: Projektleitung 
und Steuerung
KölnBusiness:Projekt-
mitarbeit
DÜAG: Ämter/DS 
Dezernate VI, VIII und IX
Auftrag│Projektstruktur
IX/3
Stabsstelle 
Wirtschafts-
förderung
Ratsbeschluss vom 15.06.2023
AG Interi
m
(1) Die Verwaltung wird beauftragt, eine 
dezernatsübergreifende Projektgruppe zu 
bilden, die unter Beteiligung relevanter Markt 
Akteur*innen bis Ende 2023 ein Konzept für ein 
modernes Frischezentrum bzw. Food Hub 
entwickelt.

Beteiligung
Marktakteure
3IX/3 Stabsstelle Wirtschaftsförderung
04/2024
 Einladung Experten-Workshop zum 
Nutzungskonzept (26.04.24)
 Einladung von KölnBusiness und 
Vorstellung verfügbarer städtischer 
Flächenangebote sowie des 
Immobilienportals 
 Angebot der KölnBusiness zur 
Ansprache von Maklerhäusern
06 und 07/2024 
 Einladung Experten-Hearing 
(10.06.24), Vorstellung Workshop-
Ergebnisse
 Einladung IX/3 (24.07.24), Sachstand
Nutzungskonzept und weiteres 
Vorgehen

4IX/3 Stabsstelle Wirtschaftsförderung
Unterstützung bei Grundstücks- oder Immobiliensuche
Unterstützung bei Mietvertragsangelegenheiten
Checklistenverteilung über IG Großmarkt
Präsenzveranstaltung mit ca. 50 Händlern
Prüfung geeigneter Grundstücke/Immobilien 
(AG Interim)
Unterstützung
Großmarkthändlerschaft

5
Wirtschaftsausschuss
Mitteilung, 18.04.24
Wirtschaftsausschuss
Mitteilung, 16.11.23
Auftrag und Projektverlauf
IX/3 Stabsstelle Wirtschaftsförderung
Auftrag 
IX/3
Zuschlag
Belius
GmbH
08/23 03/24 04/24
Workshops
19.04. Speed-WS
26.04. Experten-WS
03.06. Fachgespräch
10.06. Hearing
Konzeptabnahme
24.07. Präsentation
Anschl. Nachsteuerung
07/24 10/24
Ratsvorlage
Auftrag und Projektverlauf
Ausschreibungsphase Erarbeitungsphase Beschlussphase
Wirtschaftsausschuss
Beschlussvorlage, 5.09.24 
Auftrag und Projektverlauf

Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum bzw. Food Hub
- Ernährungscampus Köln
Präsentation Wirtschaftsausschuss
5. September 2024

7
Grundsätzliches
• Moderne Frischezentren bzw. Food Hubs sind 
Handels- und Lebensmittelproduktionsstandorte
• Zentraler Marktplatz für regionale Erzeugnissen
• Zunehmend Bildungs-, Entwicklungs- und 
Innovationsplattform für Ernährung
• Mit zeitgemäßen Organisationsstrukturen können sie 
im Wettbewerb bestehen
• Privatwirtschaftliche Investitionsbereitschaft und 
Teilhabe sind der Entwicklungsmotor
• Eine kommunale und stadtentwicklungspolitische 
Steuerung und Wächterfunktion ebenfalls
www.abendzeitung-muenchen.de

8
Grundsätzliches
…anders formuliert:
• Sie sind ein wichtiger Baustein in der urbanen 
Versorgungslandschaft
• Sie sind das Zentrum der KMU der Ernährungswirtschaft
• Sie bündeln als Vollsortimenter Angebot und Nachfrage
• Sie sind Orte der Vielfalt
• Sie stärken den Vertrieb regionaler Erzeugnisse
• Sie sind bedeutsam in der Ernährungsbildung und -
Innovation

9
Moderne Frischezentren – Best Practices
4 Bologna
5 Brüssel
6 London
7 Birmingham
8|9 Paris
Moderne Großmärkte
4 5 6
8 97
1 Frankfurt
2 Hannover
3 Bremen
1 2 3

10
Moderne Frischezentren – Best Practices
Food Hub auf Großmärkten
Agribologna-Consorzio, Bologna
Auf vielen Großmärkten/Frischzentren 
sind regionale Erzeugnisse ein fester 
Sortimentsbestandteil

11
Moderne Frischezentren – Best Practices
GROSSMARKT DER ZUKUNFT – VOM UMSCHLAGSPLATZ ZUM FOOD HUB: Handel, Logistik & Kompetenz für 
gesundes grünes Leben in der Stadt
1

12
Moderne Frischezentren – Best Practices
Großmarkt Bremen 
incl. Food Hub für die regionale Gründerszene
Großmarkt Berlin 
Konzept Food Area

13
Moderne Frischezentren – Best Practices
Märkte als Orte der Ernährungsbildung - Deutschland

14
Moderne Frischezentren – Best Practices
Märkte als Orte der Ernährungsbildung - Europa

15
Nutzungskonzept
Obst & Gemüse ✔
Fleisch & Wurstwaren ✔
Fisch & Meeresfrüchte ✔
Spezialitäten & Feinkost ✔
Milchprodukte ✔
Brot und Backwaren ✔
Convenience ✔
Lebensmittelmanufakturen ✔
Cash & Carry ✔
Start Ups & Food Labs ✔
Forschung und Entwicklung ✔
Ernährungsbildung ✔
Food Hub ✔
Temporäre Endverbrauchermärkte ✔
Veranstaltungen ✔
Für moderne Frischezentren bzw.  Food Hubs bedeutet das,  dass sich diese nicht mehr nur als reiner Logistikstandort  
verstehen, sondern zu einem Vollversorger mit der Stärkung regionaler Produkte, gesunder Ernährung, etc. und ein 
Bildungs- und Innovationszentrum der Ernährungswirtschaft weiterentwickeln.

16
Beispielhafte Best Practices – Ernährungs- und Agrarzentren, Food Quarters, Food Hubs
London – New Covent Garden Market
Food Quarter: ein neuer Großmarkt mit 
neuer Vision am alten Standort
Barcelona - MERCABARNA
Mediterranean Food Hub: 
Referenzraum Lebensmittel
Mailand – FOODY 2025
Agrar- und Lebensmittelzentrum:
Anlaufpunkt für Referenz für Tradition
Nutzungskonzept

17
Ein modernes  Frischzentrum bzw.  Food Hub in Köln hat das Potenzial, ein Ernährungscampus zu werden.
Nutzungskonzept

18
Seine modularen Ausbaustufen, angefangen mit den Modulen „Frischezentrum Klassik“ und „Food Hub“ geben genügend 
Flexibilität für eine marktgerechte Weiterentwicklung entlang des Themas Ernährung 
Stufe 1 (Initialisierung) Stufe 3 (Konsolidierung)Stufe 2 (Innovation)
• Es entsteht das zweigeschossige 
Frischezentrum „Klassik“ als 
Vollsortimenter
• Food Hub als Plattform für regionale 
Produkte
• Platz für Veranstaltungen und 
saisonale, temporäre Märkte
• Das Frischezentrum wird zu einem 
Innovations-, Gründungs- und 
Bildungslabor der Ernährung
• Es entsteht der Ernährungscampus als 
eigenständige Experimentier-und 
Kommunikationsplattform
• Die Entwicklung ermöglicht die 
Ansiedlung weitere Betriebe der 
Ernährungswirtschaft und schafft 
Raum für marktfähige Innovationen
Nutzungskonzept

Stufe 2 (Ausbau, Innovation, Erlebniswelt Ernährung)
19
MOOD 1
Ortomercato, Mailand www.systematica.net
MOOD 3
www.frankensteinconsult.de
MOOD 4
www.frankensteinconsult.de
www.ramseier.ch
www.ramseier.ch
www.holcim.com
www.3xn.com
Nutzungskonzept

20
Wirtschaftlichkeit
• 49.000 m2 Nutzfläche in zweigeschossiger Bauweise
Toyota-Allee (Nord)
• Investitionsvolumen: 140 Mio. €
• Eigenkapitaleinlage der Nutzer:innen: 28,0 Mio. €
(ca. 570 € je m2 Nutzfläche)
• Finanzierung der Mietereinbauten durch die 
Nutzer:innen
• Nettokaltmiete im Mittel: rund 19 € je m2
• Referenzen
- Frischezentrum Frankfurt
- Projektplanungen in München und Berlin
Betreibergesellschaft
Frischezentrum Köln
Haftungskapital:   27,7 Mio. € (20%)
Fremdkapital:        110,6 Mio. € (80%)
Gesamtkapital:     138,3 Mio. €
Nutzer:innen
Mietkorridor
17,10€ - 18,90€ - 20,60€
Eigenkapital
Nutzer:innen
Investor:innen
27,4 Mio. €
(570 €/ qm Nutzfläche)

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Betreibermodell
• Private Verantwortung
(Betreiberschaft und Finanzierung)
• Kommunale Wächterfunktion
• Genossenschaft
• Integration eines strategischen Investors
• Ggf. zivilgesellschaftliche Beteiligung
Frischezentrum/ Food Hub Köln
Unternehmer:innengenossenschaft
Zivilgesellschaft
Frischezentrum
Stadt Köln
Eigenkapital
Errichtung   und Betrieb
Grundstück
Land
Nordrhein
Westfalen
Fördermittel
Nutzer:innen
Eigenkapital
Investor:innen
Eigenkapital

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Handlungsempfehlungen
→ Identifizierung des Projektgrundstückes als Basis für die Aufnahme konkreter Planungen
→ Referenzflächen in Marsdorf: Lage und Zuschnitt bieten gute Bedingungen zur Planung und Umsetzung eines 
Frischezentrums bzw. Food Hubs
→ Zügig Baurecht schaffen
→ Zügige Ingangsetzung des Planungs- und Umsetzungsprozesses
→ Schaffung einer entscheidungsvorbereitenden Projekt- und Planungskommission
→ Ermittlung der tatsächlichen Flächenbedarfe 
→ Durchführung einer Marktrecherche in Sachen Sortimentserweiterung
→ Erarbeitung eines Übergangsszenarios idealerweise verzahnt mit der Planung und dem Bau des Frischezentrums
→ Synchronisierung der Planungen: Großmarkthalle Raderberg als Bindeglied zum Frischezentrum bzw. Food Hub
(Vermarktung regionaler Produkte, Markt, Ernährungsbildung, etc)

2030
2030
(3 Jahre)
23
2024
Rahmenterminplan - langfristig
2025 2026 2027 2028 2029
Baurechtschaffung (2 Jahre)
LP 1 bis 3
LP 4
Grundlagenermittlung, Entwurfsplanung
Genehmigungsplanung
Baugenehmigung
Bauausführung Stufe 1 (1,5 Jahre)
Betrieb
• Etablierung Projekt- und Planungskommission
• Erhebung des Flächenbedarfes
• Projektwerkstätten (12/24 – 06/25)

24
→ Aktivierung und Stabilisierung des Planungsprozesses durch Werkstätten von Dezember 2024 bis Juni 2025
2024 Jan Feb Mär Apr Mai Jun
1. Werkstatt 
Projektinitialisierung
2. Werkstatt -
Betreiberschaft
3. Werkstatt –
Übergangsszenario
4. Werkstatt –
Konkretisierung 
Nutzung
5. Werkstatt –
Projektentwicklung
6. Werkstatt –
Geschäftsplanung
Projekt- und Planungskommission
Flächenbedarf Marktrecherche
Rahmenterminplan - kurzfristig

Nutzungskonzept für ein modernes Frischezentrum bzw. Food Hub
- Ernährungscampus Köln
Präsentation Wirtschaftsausschuss
5. September 2024