Sachstand Willkommensbehördenprozess - Maßnahmenkonzept des beauftragten Dienstleiters

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Maßnahmenkonzept 
für die Begleitung der kommunalen Ausländerbehörde 
bei ihrem Entwicklungsprozess zur  
"Willkommensbehörde" 
 
 
Stadt Köln 
März 2024

2 
 
Inhaltsverzeichnis  
1. Einleitung ...................................................................................................................... 4 
2. Projektplan .................................................................................................................... 1 
2.1. Konkretes Vorgehen ................................ ................................ ................................ .........  1 
3. Kernergebnisse der Analysephase .................................................................................. 2 
3.1. Analysedimensionen und Fragestellungen ................................ ................................ ........  3 
3.2. Ergebnisse aus dem Kick-off mit Führungskräften ................................ .............................  5 
3.3. Interviews mit Expert*innengremium ................................ ................................ ...............  7 
3.4. Dokumentenanalyse................................ ................................ ................................ .........  9 
3.5. Homepageanalyse ................................ ................................ ................................ ..........  10 
3.6. Interviews mit Schlüsselpersonen aus dem Kund*innenkreis ................................ ..........  13 
3.7. Teilnehmende Beobachtungen ................................ ................................ .......................  14 
4. Positive Resonanz ........................................................................................................ 17 
Handlungsempfehlungen ...................................................................................................... 19 
4.1. Change als Führungsaufgabe ................................ ................................ ..........................  19 
4.2. Handlungsfelder im Detail ................................ ................................ ..............................  21 
Digitalisierungspotenziale nutzen ................................ ................................ ................................ . 22 
Sensibilisierung für Diskriminierung und Rassismus ................................ ................................ ..... 25 
Erreichbarkeit erhöhen................................ ................................ ................................ ................. 28 
Wissensmanagement und Einarbeitung verbessern ................................ ................................ .... 31 
Kommunikation verbessern ................................ ................................ ................................ .......... 35 
Schnittstellen optimieren ................................ ................................ ................................ ............. 38 
Abläufe und Prozesse aufnehmen und optimieren ................................ ................................ ...... 41 
Zusammenarbeit mit der Security verbessern ................................ ................................ ............. 42 
Rückstände reduzieren ................................ ................................ ................................ ................. 44

3 
 
Verweisberatung weiter etablieren ................................ ................................ ..............................  46 
Außenwirkung stärken ................................ ................................ ................................ .................. 48

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1. Einleitung  
Die Ausländerbehörden im gesamten Bundesgebiet und besonders im bevölkerungsreichsten Land 
Nordrhein-Westfalen haben – angestoßen von den Migrationsbewegungen, insbesondere seit 
2015 – mit sich ständig verändernden Umständen umzugehen. 
Einerseits erhöhen die Migrationszahlen die Arbeitslast  für die zuständigen Behörden. Die Belas-
tung wird insbesondere seit 2019 erneut spürbar, da ab diesem Zeitpunkt zunehmend viele Dritt-
staatsangehörige mit temporärer Aufenthaltserlaubnis, die sich seit 2015 in Deutschland aufhalten, 
nach dem deutschen Aufenthaltsrecht einen unbefristeten Aufenthaltsstatus beantragen können. 
Hinzu kommen seit 2020 Pandemie-bedingte Rückstaus, da viele Behörden über längere Zeiträume 
in ihrer Arbeit eingeschränkt wurden. Seit 2022 sorgt zusätzlich der Krieg in der Ukraine dafür, dass 
sich die Überbelastung fortsetzt. 
Andererseits erleben wir einen gesellschaftlichen Wandlungsprozess, der mit der Entwicklung von 
Deutschland zur Einwanderungsgesellschaft einhergeht. So ziehen die Migrationsbewegungen po-
litische Beschlüsse und Änderungen des Ausländerrechts1 nach sich, wodurch die Arbeit in den Aus-
länderbehörden zunehmend komplex und anspruchsvoll wird.2 Dazu tragen zusätzlich Veränderun-
gen auf Landesebene bei, wie etwa das „Kommunale Integrationsmanagement NRW“ im Rahmen 
des TIntG.3 Anforderungen an die Mitarbeitenden und Führungskräfte steigen also zeitgleich mit 
der Arbeitslast. 
Mit dem beschriebenen Wandel verändert sich nicht nur die Gesellschaft, sondern auch der Fokus 
des öffentlichen Interesses : Migration und Integration sind Trend -Themen. Die Rolle der Auslän-
derbehörden im Migrations- und Integrationsprozess und die aktuellen Herausforderungen finden 
zunehmend Beachtung.4 Strukturelle Veränderungen geschehen unter Beobachtung und Druck der 
Öffentlichkeit.5 
Um dieser herausfordernden Gesamtsituation zu begegnen, stellen auch die Kommunen ihre Integ-
rations- und Migrationsstrukturen neu auf. So hat das Ausländeramt Köln im Jahr 2019 ein Hal-
tungspapier (siehe Leistungsbeschreibung Anlage 1) entwickelt, das den Mitarbeitenden der Aus-
länderbehörde, u. a. durch den Fokus auf drei übergeordnete Amtsziele zur Orientierung dient: 1. 
Professioneller Service, 2. Schaffung von Bleibeperspektiven und 3. konsequente Rückführung. 
Diese Ziele machen den Spagat zwischen dem or dnungsrechtlichen Auftrag einerseits und dem 
 
1 u. a. das Asylverfahrensbeschleunigungsgesetz, das Geordnete-Rückkehr-Gesetz, das Fachkräfteeinwanderungsgesetz oder das neue Chancenauf-
enthaltsgesetz 
2 Cristl, Florian (2019): Deustches Aufenthaltsrecht im Wandel- Eine Chronik. In: Heinrich Böll Stiftung- Migrationspolitisches Portal, URL: https://hei-
matkunde.boell.de/de/2019/05/14/deutsches-aufenthaltsrecht-im-wandel-eine-chronik (zuletzt aufgerufen am 14.04.2023) sowie Deutscher Bun-
destag (2022): Bundestag führt das Chancen-Aufenthaltsrecht ein, URL: https://www.bundestag.de/dokumente/textarchiv/2022/kw48-de-chancen-
aufenthaltsrecht-923118 (zuletzt aufgerufen am 14.04.2023) 
3 Gesetz zur Förderung der gesellschaftlichen Teilhabe und Integration in Nordrhein-Westfalen 
4 SWR (2023): Ausländerbehörden in BW: SWR-Umfrage zeigt dramatische Lage bei Personal und Fallbearbeitung, URL: https://www.swr.de/swrak-
tuell/baden-wuerttemberg/auslaenderbehoerden-in-bw-dramatische-lage-bei-personal-100.html (zuletzt aufgerufen am 13.04.2023) sowie Frank-
furter Allgemeine Zeitung ( 2023): 25.000 offene Anfragen – allein in München, URL: https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/ueberlastete-auslaen-
derbehoerden-zehntausende-anfragen-unbeantwortet-18617212.html (zuletzt aufgerufen am 21.01.2023). 
5 Rheinische Post (2022): Integrationsexperten beklagen Versagen der Ausländerbehörde in NRW, URL: https://rp-online.de/nrw/landespolitik/nrw-
integrationsexperten-beklagen-versagen-von-auslaenderbehoerden_aid-72412729 (zuletzt abgerufen am 14.04.2023)

5 
 
Integrationsauftrag andererseits nochmal deutlich, dem es durch professionelle Haltung zu begeg-
nen gilt. Das Haltungspapier knüpft auch an die Führungsleitlinien der Stadtverwaltung  an, auf 
Grundlage derer die Stadt ihre Organisations-, Führungs- und Teamkulturen in allen Bereichen der 
Stadtverwaltung weiterentwickelt. Mit einem entsprechenden Beschluss hat die Politik diese Ent-
wicklungsrichtung nun weiter bestärkt und setzt mit der Beauftragung eines externen Dienstleisters 
zur Begleitung der Ausländerbehö rde bei ihrem Entwicklungsprozess zur „Willkommensbehörde“  
auf professionelle Unterstützung: Der Begriff der Willkommensbehörde in diesem Zusammenhang 
ist wesentlich durch das Haltungspapier6 (2019) mit dem Titel „Unser Selbstverständnis als Auslän-
deramt: Wir sind mehr als nur Ordnungsbehörde“ geprägt. Hier heißt es, die Aufgabe der Behörde 
sei es, weiterhin, die gesetzlichen Regeln anzuwenden, g leichzeitig auch das Zusammenleben in 
Köln mitzugestalten. Hierbei wird unter anderem die Anspruch geäußert einen „professionellen 
Service“ zu gestalten, u.a. durch Orientierung für Kund *innen, Offenheit für Veränderungen und 
Entwicklungen, respektvollem Umgang miteinander, Transparenz bezüglich der Verfahren und des 
Selbstverständnisses, Zusammenarbeit mit relevanten Akteuren, Nutzung vorhandener Ermessens-
spielräume, dauerhafte Lösung von Fällen, Unterstützung der korrekten Antragsstellung, Kommu-
nikation schlechter Entscheidungen und deren Konsequenten, Auseinandersetzung mit Beschwer-
den und Beratung von abgelehnten oder wenig erfolgsversprechenden Asylbewerber*innen. Dem 
Begriffsfeld Willkommensbehörde können außerdem noch weitere, bereits laufende Aspekte wie 
Verbesserung der Situation in den Bezirksausländerämtern, Aufnahme von geflüchteten Menschen 
aus der Ukraine, Ausbau der ämterübergreifenden Zusammenarbeit  und Weiterführung von Digi-
talisierungsprojekten mitgedacht werden. 
Im ersten Entwicklungsschritt bilden die beiden Themenfelder Service- und Kund*innenorientie-
rung, sowie Kompetenzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte  den Schwerpunkt. Die Beglei-
tung im Zeitraum von August bis Dezember 2023 hat diese Schwerpunktsetzung berücksichtigt und 
bestand aus drei wesentlichen Elementen: 
 
1. der Analyse des Ist-Zustandes auf dem Weg zur „Willkommensbehörde“, 
 
6 Haltungspapier Ausländeramt Köln (2019).

6 
 
2. der darauf aufbauenden Entwicklung eines Konzeptes mit konkreten Maßnahmen und 
3. der passenden Einbeziehung der Führungskräfte  in den Change-Prozess und der Stärkung 
ihrer Kompetenzen im Rahmen von Führungskräfteworkshops. 
Übergreifend sind diese Elemente eingebettet in den drei übergeordneten Amtszielen (s.  o.), und 
damit der Weiterentwicklung der Ausländerbehörde zu einer Willkommensbehörde. Sie bilden da-
mit nur den Anstoß für einen tiefgreifenden Veränderungsprozess auf prozessualer wie (Organisa-
tions-)kultureller Ebene. Dabei wurde von Anfang an Wert auf einen partizipativ gestalteten Prozess 
gelegt. Mit der Möglichkeit zur Beteiligung  wurde die Akzeptanz für den Veränderungsprozess in-
nerhalb und außerhalb der Organisatio n erhöht und schaffte zusätzlich Raum für Dialog, Vernet-
zung, Austausch und Lernen. 
Vor diesem Hintergrund wurde ein Vorgehen gewählt, das 
• auf einen hohen Grad an Partizipation  
• und Multiperspektivität durch das Einbeziehen diverser Stakeholder setzt, 
• bereits in der Erhebung und Analyse wirkungsorientiert ist 
• und durch anschlussfähige Reflexionsanstöße auf systemisches Lernen setzt.

1 
 
2. Projektplan  
Das Vorgehen erfolgte in folgenden Schritten: 
 
 msetzungAu akt Anal sephase  aßnahmenentwicklung
Kon nuierliche 
 estandteile  eratungstermine mit dem e ternen E pert innegremium  Willkommensbehörde 
Kon nuierliche Abs mmung mit der Au raggeberin
Kick    
 eranstaltung mit 
  hrungskrä en
 usammenf hren der  aten 
im internen 
Auswertungsworkshop
  ro ektmanagement,  ualitätssicherung, Itera ve bedarfsgerechte Ausrichtung und  ro ekt  Weiterentwicklung
 uli uni
Au ragsklärung Interviews mit 
E pert innengremium
 okumentenanal se
Auswertung Ist Anal se und 
Sounding  oard
 hase weiterer 
 aßnahmen
 edarfsgerechte 
Workshops
 ezirke Ehrenfeld und  
  lheim
       etreuung 
As lbewerber
      
Aufenthaltsrechtliche 
Entscheidung
Ab  ebruar     
Informa ons 
veranstaltung 
  räsenta on 
Aug Nov  kt Sep  ez 
 eilnehmende 
 eobachtung
 ro ektphasen
Ak vitäten pro 
 ro ektphase
Interviews mit 
Schl sselpersonen aus 
dem Kund innenkreis
  hrungskrä e 
workshop
 aßnahmenkonzept
 an

1 
 
2.1. Konkretes Vorgehen  
Es wurden folgende Dinge umgesetzt:  
Projektphase Das wurde umgesetzt 
Auftakt 
• Die Auftragsklärung wurde durchgeführt (Juni 2023) 
• Die Kick-Off-Veranstaltung wurde durchgeführt (09.08.2023) 
• Die Informationsveranstaltung wurde durchgeführt (September 
2023) 
Analysephase 
• Es wurden 14 Interviews mit Expert *innen aus dem Gremium  
geführt (Juli 2023) 
• Die Dokumentenanalyse wurde durch IMAP durchgeführt  (Juli 
2023) 
• Es wurden zwei Interviews mit dem Kund*innenkreis durchge-
führt (September und November 2023) 
Maßnahmenent-
wicklung 
• In den Bezirken Köln Ehrenfeld (17.10.2023) und Mülheim 
(24.10.2023) wurden Teilnehmende Beobachtungen durchge-
führt. 
• Es wurden drei  bedarfsgerechte Workshop s durchgeführt 
(29.11.2023 und im Januar 2024) 
• Der interne Auswertungsworkshop für die Datenzusammenfüh-
rung wurde durchgeführt 
• Die Präsentation der Ist -Analyse-Auswertung wurde durchge-
führt 
• Die Konzeption und Umsetzung des Sounding Boards für Feed-
back wurde durchgeführt  
Umsetzung 
• Die Erstellung des Maßnahmenkonzepts  mit kurz- und langfris-
tigen Strategien  erfolgte im Dezember 2023 und Januar 2024 
durch IMAP. 
• Der Führungskräfte-Workshop zur Vertiefung der geplanten 
Maßnahmen erfolgte am 24. Januar 2024. 
Kontinuierliche Be-
standteile 
Die kontinuierlichen Bestandteile teilen sich auf in: 
• Die Treffen mit der Steuerungsgruppe  wurden regelmäßig 
durchgeführt 
• Fortlaufende Abstimmung und Qualitätsmanagement

2 
 
3. Kernergebnisse der Analysephase  
Der Fokus der Analysephase liegt auf den Themenfeldern Dienstleistungsorientierung und Kompe-
tenzaufbau bei Mitarbeitenden und Führungskräften. Dahingehend soll die Erreichbarkeit der Aus-
länderbehörde verbessert werden und ein diskriminierungsfreier Raum en tstehen, indem Mitar-
beitende und Führungskräfte in den Bereichen Anti -Rassismus, Kultursensibilität und Diversity ge-
schult werden. Als Erhebungsinstrumente sind für Teilnehmende Beobachtungen, Fokusgruppen-
interviews und Expert *inneninterviews angesetzt. In  beiden Themenfeldern stehen die Kund *in-
nenorientierung und die Kommunikation im Fokus. Somit teilt sich das Projekt wie folgt auf: 
 
 
 
  
                          
                         
                      
                   
                   
                             
 Wie ist der Kund innenstrom während der 
  nungszeiten gelenkt 
 Wie orien eren sich die Kund innen 
 Was bietet die  ehörde zur  rien erung 
                         
                      
                           
             
                                   
                                      
 hemenfeld
 imensionen
Erhebungs 
instrument
 okus
Kommunika on mit Kund innen   mgang mit 
Kund innen,  esprächsf hrungskompetenzen, schwierige 
 esprächssitua onen, persönliche  elastungen, 
 eratungsansatz, persönliche Einstellung

3 
 
3.1. Analysedimensionen  und Fragestellungen  
Folgende Analysedimensionen wurden betrachtet: 
 
Im Detail wurden folgende Fragestellungen für die Analysedimensionen betrachtet: 
 
Analysedimension Fragestellungen 
Schnittstellen 
 
• An welchen Stellen haben Sie Berührungspunkte mit der Auslän-
derbehörde? 
• Wo gibt es konkrete Schnittstellen? (welcher Bereich/welche 
Mitarbeitenden der Ausländerbehörde?) 
• Was läuft hier gut?  
• Was weniger gut? 
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
Kommunikation 
 
• Wie ist die Wirkung der verwendeten Sprache und Kommunika-
tion durch Mitarbeitende?  
• Nonverbale Kommunikation: Wie sind Auftritt und Umgang/Be-
handlung der Kund*innen? Welche Situationen entstehen? Wie 
ist die (wahrgenommene) Atmosphäre? 
• Welche Situationen/Wahrnehmungen entstehen bei Kund *in-
nen?  
• Wie wird die Behörde von den Kund*innen wahrgenommen?

4 
 
• Was sind mögliche Ursachen für Probleme? 
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
Information/ 
Abläufe/ 
Erreichbarkeit 
 
• Wird angemessen (zeitlich, qualitativ-konsultativ) auf das Anlie-
gen eingegangen? (Kanäle, Art und Weise der Rückmeldung) 
• Können sich Kund*innen informieren? Wie transparent sind In-
formationen? 
• Wie werden Schnittstellen und Abläufe zwischen verschiedenen 
Stellen wahrgenommen? (v. a. intern, z. T. auch extern) Wo gibt 
es Probleme in Abläufen? 
• Was sind Kanäle zur Erreichbarkeit (Bei Anliegen außerhalb Ter-
minvereinbarung)? 
• Welche (weiteren) Kanäle braucht es? 
• Was läuft gut? Was läuft weniger gut?  
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
Transparenz über 
Vorgänge 
 
• Wie ist die Darstellung zu Vorgängen, Notwendigkeiten, Pflich-
ten, Folgeschritten gegenüber der Kundschaft? 
• Wie werden Verfahren erklärt/erläutert? 
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
Terminwesen:  
Wartezeiten/ 
Kund*innenleitsys-
tem/ Terminver-
einbarung 
 
• Wie sind die Wartezeiten? Wie werden sie kommuniziert? 
• Wie sind die Orientierungsmöglichkeiten im Gebäude? 
• Wie werden Termine vereinbart? Wie sieht das in der Praxis 
aus?  
• Services/Dienstleistungsorientierung/Beratung: „Wie sind diese 
Bereiche ausgeprägt?" 
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
Interkulturelle  
Öffnung und  
Kultursensibilität 
 
• Was gibt es bereits zum  hema „Antirassismus“, „Interkulturelle 
Kommunikation“, „einfache Sprache“ etc   
• Wie wird mit nicht-deutsch-sprechenden Kund*innen umgegan-
gen? (Dolmetscherdienste etc.)

5 
 
• Was passiert, wenn es zu „ orfällen“ mit Kund *innen kommt? 
Wie werden diese aufgenommen/verarbeitetet/etc. (Kund *in-
nenreaktionsmanagement)? 
• Mit welchen weiteren Stellen arbeitet die Ausländerbehörde zu 
dem Thema bereits zusammen (Schnittstellen)? 
• Welche Ideen zur Verbesserung gibt es? 
 
3.2. Ergebnisse aus dem Kick -off mit Führungskräften  
Neben einigen allgemeinen Erkenntnissen der Führungskräfte aus dem Kick-off-Termin vom 9. Au-
gust 2023 lassen sich die Kernergebnisse des FK-Kick-offs in zwei zentrale Themenbereiche glie-
dern: Erreichbarkeit und Kommunikation.  
Allgemeine Erkenntnisse  
Die Führungskräfte äußerten den Wunsch, die Kommunikation sowohl intern als auch extern zu 
verbessern und für mehr Sichtbarkeit zu sorgen. Es wurde erkannt, dass man sich der  Sprachhin-
dernisse innerhalb der Belegschaft bewusst ist und dass ein stärkerer Einsatz der diversen Beleg-
schaft angestrebt wird. Mehr persönlicher Kontakt und Versprechen werden gewünscht, um die 
Beziehung zu den Kund*innen zu stärken. Zudem wurde ein dauerhafter Krisenmodus  in den letz-
ten Jahren wahrgenommen, der auf eine anhaltende Belastung hinweist. 
 
Auf einem Blick 
• Wunsch: Kommunikation verbessern nach innen und außen, verständlicher werden, 
mehr sichtbar werden 
• Man ist sich der Sprachproblematik bewusst  
• Die diverse Belegschaft soll stärker genutzt werden 
• Es werden mehr Vorabsprachen und persönlicher Kontakt gewünscht 
• Dauerhafter Krisenmodus der letzten Jahre soll reduziert werden 
 
Erreichbarkeit  
In Bezug auf die Erreichbarkeit besteht das Bedürfnis, die Homepage zu  überarbeiten und die Zu-
sammenarbeit mit externen Akteur*innen, wie bei Ankommensprozessen, zu intensivieren. Die in-
terne Zusammenarbeit soll gestärkt werden, um den Informationsfluss und die interne Kommuni-
kation zu optimieren. Es wurde festgestellt, dass Kund*innen sich oft an verschiedene Personen 
wenden, was die Effizienz beeinträch tigt. Termine werden nicht immer wahrgenommen, und es

6 
 
herrscht Unsicherheit darüber, wie mit Notfällen umgegangen werden soll. Die Vielzahl an Erreich-
barkeitskanälen führt zu Verunsicherung bei den Mitarbeitenden. 
 
Auf einem Blick 
• Es gibt verschiedene Ansätze zu Erreichbarkeit, die nicht einheitlich sind 
• Die Homepage soll verbessert werden 
• Die Zusammenarbeit mit externen Akteur*innen (Ankommensprozesse), auch mit den 
Expert*innen sollen verbessert werden 
• Die interne Zusammenarbeit, der Informationsfluss, die interne Kommunikation sowie 
Informationen und Wissensweitergabe sollen verbessert werden 
• Problematik: Kundschaft wendet sich an verschiedene Mitarbeitende 
• Termine werden nicht wahrgenommen 
• Noch offen: Wie gehen wir mit Notfällen um? Wie werden dahingehend Prioritäten 
gesetzt? 
• Zu viele verschiedene Erreichbarkeitskanäle führ en zu Unsicherheiten sowohl intern 
als auch extern 
 
Kommunikation  
Die Kommunikation stellte sich als herausfordernd dar, vor allem aufgrund vorhandener Sprachbar-
rieren. Es wurde erkannt, dass eine Kommunikationsbarriere durch Beamtendeutsch existiert und 
dass Lösungsansätze wie die Verwendung einer leichten Sprache und d as verständliche Darstellen 
von komplexen Sachverhalten notwendig sind. Unsicherheiten im Umgang mit herausfordernden 
Kommunikationssituationen wurden ebenso angesprochen wie das Fehlen von adäquaten Kommu-
nikationsmaterialien.  
Auf einem Blick 
• Die vorhandene Sprachbarriere wurde erkannt 
• Die Kommunikation ist allgemein eine große Herausforderung 
• Es existiert eine hohe Kommunikationsbarriere durch Verwaltungsdeutsch 
• Lösungsansätze: Leichte Sprache, um schwierige Sachverhalte verständlich darstellen 
• Unsicherheit wie man in herausfordernden Kommunikationssituation umgeht 
• Fehlende Kommunikationsmaterialien

7 
 
• Symbolwirkung reflektieren 
 
Kernaussagen  der Führungskräfte  
Im Zuge des Kick-off-Workshops mit den Führungskräften wurden aus den Interviews unterschied-
liche Kernaussagen gezogen, die ein umfassendes Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Heraus-
forderungen sowie Chancen in der Behördenarbeit zeichnen. Diese Kernaussagen zeigen das Bild 
einer Behörde, die sich in einem dynamischen Veränderungsprozess befindet. Dabei werden  so-
wohl Fortschritte als auch Herausforderungen deutlich, die in zukünftigen Maßnahmen und Strate-
gien berücksichtigt werden müssen. Die Kernaussagen lauten: 
Kernaussagen 
Das Image der Behörde hat sich einem positiven Wandel unterzogen, bei dem der Wille zur 
Veränderung und die Offenheit der Führungskräfte spürbar waren und sich in einer verbesser-
ten Haltung gegenüber Kund*innen zeigen. 
Die Behörde wird aufgrund ihrer Fluktuation als weniger verlässlich wahrgenommen, was so-
wohl Kund*innen verunsichert als auch zu Unklarheiten in der Erreichbarkeit beiträgt. Nichts-
destotrotz ist eine positive Entwicklung hinsichtlich der Belegschaft zu erkennen, die jünger 
und internationaler geworden ist. 
Die Rückmeldungen an Kund*innen zeigen, dass die Behörde als schwer erreichbar gilt, ins-
besondere in bestimmten Bezirksausländerämtern. Dies führt oft zu einer erhöhten Nachfrage 
an verschiedenen Stellen und somit zu einer Überlastung der Kapazitäten. Trotzdem werden 
Anliegen, die durch persönliche Nachfragen gestellt werden, meist zügig bearbeitet.  
Notfälle in der Verwaltung, die eine schnelle und flexible Reaktion erfordern, führen zu zu-
sätzlichem Druck und erfordern oft individuelle, provisorische Lösungen. Diese werden in der 
Regel durch 'Pipelines', die von den internen Mitarbeitenden geschaffen wurden, effizient ge-
handhabt. 
Das Informationsmaterial für Kund*innen ist noch im Aufbau. Obwohl bereits viele Ansätze 
existieren, um die Kund*innen zu erreichen, sind diese oft sprachlich und inhaltlich noch nicht 
für alle Zielgruppen zugänglich oder bekannt. 
Die Wahrnehmung über die Behörde und ihre Mitarbeitenden steht im Gegensatz zueinander. 
Einerseits werden die Mitarbeitenden als freundlich und hilfsbereit empfunden, andererseits 
gibt es Berichte über rassistisch empfundene Vorfälle und Kommunikation, die zu einer Ver-
unsicherung bei den Kund*innen führen kann. 
 
3.3. Interviews mit Expert*innengremium  
Die explorativen Interviews wurden mit 15 Personen aus dem Expert*innengremium vor Ort durch-
geführt. Die Befragten hatten unterschiedliche Hintergründe aus Beratungsstellen (Leitung,

8 
 
Beratung), Vereine, Arbeitskreise, Ehrenamtliche, Verwaltung, Sozialträger. Ziel war es, Impulse für 
das Projekt zu sammeln. Innerhalb der Interviews wurde nach Berührungspunkten und Erfahrungen 
mit der Ausländerbehörde  gefragt. Die Interviews stellten keine wissenschaftliche Untersuchung  
dar, sondern soll ten dabei helfen die Perspektive des Expert *innengremiums aufzunehmen und 
Maßnahmen zu schärfen. Im Ergebnis wurden die Aussagen zu Thesen verdichtet. Vor dem Hinter-
grund einer großen Bandbreite an Perspektiven werden hier auch mögliche widersprüchliche Aus-
sagen dargestellt. Die Aussagen halfen bei der weiteren Konkretisierung des Vorhabens. 
Kernaussagen  
Die Kernaussagen der Interviews lassen sich wie folgt zusammenfassen: 
Kernaussage Beschreibung 
Das Image der Be-
hörde ist im Wan-
del 
 
Das Image der Behörde habe sich ihrer Haltung im Vergleich zu früher 
und zu anderen Behörden im Umkreis verbessert. Der Wille zur Verän-
derung sei für viele spürbar: Führungskräfte zeigten sich für Unterstüt-
zer*innen größtenteils offen und hilfebereit. Gleichzeitig führten v. a. 
Geschichten von Abschiebungen durch die Behörde sowie die schwie-
rige Erreichbarkeit und der damit wahrgenommene Vertrauensverlust 
immer noch zu Angst bei der Kundschaft und Irritierung bei den Unter-
stützer*innen. 
Von außen wird 
viel interne  
Fluktuation wahr-
genommen 
 
Es würden stetige Wechsel und Vakanzen im Personalstamm wahrge-
nommen, die Kund*innen verunsichern und zu geringer Erreichbarkeit 
bzw. Unklarheit der Zuständigkeit führten. Der Personalwechsel 
scheint teilweise Lücken bei den Kompetenzen zu lassen. Gleichzeitig 
wird positiv angemerkt, dass die Belegschaft jünger und internationa-
ler geworden sei sowie v. a. das aktuelle Leitungspersonal sich vieler 
Anliegen annehme. 
Rückmeldungen an 
Kund*innen ist  
weiterhin eine  
Herausforderung 
 
Die Behörde wird von außen überwiegend als schwer erreichbar wahr-
genommen (v. a. in bestimmten Bezirksausländerämtern). Es folgten 
auf Eingaben meist keine für die Kund*innen zufriedenstellende Rück-
meldungen zu Ihren Anliegen. Vorsprachen seien oft nicht zeitnah 
möglich. Welche Sorge für einen Teufelskreis aus Verunsicherung, Pa-
nik und erhöhter Nachfrageaktivitäten an verschiedenen Stellen, der 
wiederum Kapazitäten der Behörde lähme. Hilfe könne meistens über 
persönliche Nachfrage durch Unterstützer*innen bei Personen im Amt 
eingeholt werden (Pipelines). Drängen diese durch, würden Anliegen 
meist zügig und entgegenkommend bearbeitet. 
„Notfälle“ ver 
schärfen 
Zeitlich dringende Angelegenheiten (Titel oder Bescheinigung Wohn-
geld, Ausbildung, Arbeit) sorgten für Existenzängste und verschärften 
die angespannte Rückmeldesituation (s. o.) noch. Externe

9 
 
angespannte Situa-
tionen 
 
Unterstützer*innen haben sich ihre individuellen „ ipelines“ geschaf 
fen (zu Mitarbeitenden oder Führungskräften). Fälle würden dann 
meist behandelt und individuelle provisorische Lösungen könnten ge-
funden werden. 
Informationsmate-
rial ist im Aufbau 
 
Es gäbe bereits umfangreiche vielversprechende Ansätze, um Kund*in-
nen mit Informationen zu erreichen (Abwesenheits-Mail, Homepage, 
Online-Antrag und Informationsmaterial) und weitere würden stetig 
ausgebaut. Das Material sei für einige Zielgruppen sprachlich und in-
haltlich nicht verständlich und noch nicht allen bekannt. 
Wahrnehmung 
 
Die Mitarbeitenden seien im Kontakt überwiegend freundlich und 
hilfsbereit. Einige sprechen jedoch von Vorfällen, die als rassistisch 
wahrgenommen wurden. Verdeckte Diskriminierung (Abschätzig wahr-
genommene Blicke, Kommunikation gefühlt von oben herab, fehlend 
empfundene Distanz und anders wahrgenommener Umgang mit Un-
terstützer*innen , ein als „r de“ empfundener  on oder „flapsige“  e 
merkungen (v. a. in Bezug auf bestimmte Gruppen oder Fallkonstellati-
onen) träten gelegentlich auf und würden die Kundschaft verunsi-
chern. 
 
3.4. Dokumentenanalyse  
Im Rahmen der Dokumentenanalyse wurden die Dokumente analysiert, die uns von der Ausländer-
behörde Köln zur Verfügung gestellt wurden. Neben Zeitungsartikeln wurden auch offene Briefe 
und ein Antrag der Grünen, CDU und Volt  mit Blick auf ihre Relevanz für das Maßnahmenkonzept 
ausgewertet. Die Dokumente ermöglichen vornehmlich Einblicke in die öffentliche Wahrnehmung 
und Diskussion, weniger eine Einsicht in die internen Abläufe und Herausforderungen der Behörde. 
Insgesamt entsteht so ein Gesamtbild über die Umstände, welche schlussendlich zu dem aktuellen 
Projekt geführt haben. 
Innerhalb der Zeitungsartikel werden mehrere Schlüsselthemen angesprochen. Es wurde deutlich, 
dass während der Pandemie ein erheblicher Antragsstau entstanden ist, der durch die mangelnde 
Erreichbarkeit der Behörden verschärft wurde. Dies führte zu Beschwerden von Menschen mit Mig-
rationshintergrund und Beratungsstellen . Eine wesentliche Erkenntnis ist die Notwendigkeit, die 
Behörde personell zu verstärken und Mitarbeiter *innen mit sozialer Kompetenz einzustellen , um 
den Service zu verbessern und effizienter auf die Bedürfnisse der Kund*innen einzugehen. 
Die Dokumente zeigen auch, dass es Herausforderungen bei der Kommunikation mit Migrant *in-
nen gab, insbesondere wegen sprachlicher Barrieren und fehlendem Verständnis für Verwaltungs-
prozesse. Dies führte zu vielen Anfragen und ignorierten Schreiben der Behörde. Es wurde

10 
 
empfohlen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund in der Verwaltung einzustellen, um einen 
Perspektivwechsel zu ermöglichen. 
Insgesamt wird deutlich, dass die Ausländerbehörde Köln vor zahlreichen Herausforderungen steht, 
die einen umfassenden Ansatz zur Verbesserung der Servicequalität, der Kommunikation und der 
internen Organisation erfordern. Die Dokumentenanalyse bietet wertvolle Einblicke in die aktuellen 
Zustände und dient als Grundlage für zukünftige Maßnahmen zur Optimierung der Ausländerbe-
hörde. 
Im obengenannten Antrag wurde im Juli 2022 ein Beschluss formuliert, die Ausländerbehörde zu 
einer Willkommensbehörde umzugestalten. Die geplanten Maßnahmen zur Umgestaltung des Aus-
länderamts in eine Willkommensbehörde heben die Bedeutung von serviceorientierten, diskrimi-
nierungsfreien Strukturen hervor. Es wird angestrebt, ein neues Selbstverständnis zu etablieren, 
das über die reine O rdnungsfunktion hinausgeht und die Behörde als Anlaufstelle für dauerhafte 
Bleibeperspektiven positioniert. Das Ziel ist es, den Service für in Köln lebende Menschen zu ver-
bessern, während gleichz eitig Gefährder*innen und Personen aufgrund von Straffälligkeit konse-
quent zurückgeführt werden.  Es sollte darauf aufbauend ein Gremium gebildet werden, welches 
den gesamten Prozess begleitet. 
Zusammenfassung 
• Schlüsselthemen der Zeitungsartikel sind der Antragsstau, die mangelnde Erreichbar-
keit der Behörden  sowie die Beschwerden von Menschen mit Migrationshintergrund 
und Beratungsstellen. 
• Wesentliche Erkenntnis aus den Zeitungsartikeln: Notwendigkeit, die Behörde perso-
nell zu verstärken und Mitarbeitende mit sozialer Kompetenz einzustellen. 
• Herausforderungen bei der Kommunikation mit Migrant *innen umfassen sprachliche 
Barrieren, fehlendes Verständnis für Verwaltungsprozesse und führen zu vielen Anfra-
gen. 
• Insgesamt sollte das Ziel eine Verbesserung der Servicequalität, der Kommunikation 
und der internen Organisation umfassen. 
• Beschluss des Rates vom Juli 2022: Die Ausländerbehörde soll zu einer Willkommens-
behörde umzugestalten werden. Im Fokus steht die Etablierung eines neuen Selbstver-
ständnisses. Das Ziel ist es, den Service für in Köln lebende Menschen zu verbessern. 
3.5. Homepageanalyse  
Relevanz des Internetauftritts: Durch die Schaffung von mehr Transparenz und Verständlichkeit im 
Internetauftritt der Ausländerbehörde kann eine übersichtliche Dienstleistungsplattform eingerich-
tet werden, die Kund *innen einen deutlich schnelleren Informationsgewinn ermöglicht. Kund *in-
nen haben so die Möglichkeit, sich vorab online zu informieren und notwendige Dokumente und 
Formulare vorzubereiten. Ein verständlicher Internetauftritt reduziert den Arbeitsaufwand, der 
durch spontane Vorsprachen und Telefona te entsteht, und kann somit auch die Arbeitsbelastung

11 
 
reduzieren. Es ermöglicht eine verbesserte Steuerung von Kund*innen und stärkt gleichzeitig die 
Dienstleistungsorientierung. 
Die Analyse des Internetauftrittes folgte der übergeordneten Frage: Inwiefern trägt die Homepa -
ge zu einer besseren Kund *innensteuerung im Sinne der genannten Ziele bei? Die folgenden Un-
teraspekte untersuchen diesen Beitrag aus Sicht von externen Besucher*innen der Homepage. Die 
umfassende Analyse der Webseite www.stadt-koeln.de aus der Perspektive von Immigrant*innen, 
Asylsuchenden und Geflüchteten  offenbart eine gemischte Bilanz hinsichtlich der Auffindbarkeit 
von Informationen zu Asyl und den dazugehörigen Angeboten. Diese sollen im Folgenden ausführ-
lich dargestellt werden. 
Zunächst wurde die Auffindbarkeit der Webseite der Stadt Köln mittels der Suchmaschine Google 
in deutscher und englischer Sprache getestet. Die Analyse der Suchergebnisse auf Google zeigen, 
dass die Webseite unter deutschen Begriffen besser auffindbar ist als unter englischen. Bei Ver-
wendung der deutschen Suchbegriffe „Ausländeramt Köln“ und „As l Köln“ wird jeweils die Web-
seite der Stadt Köln als erster Treffer angezeigt und führt zuverlässig zu den konkreten Themen 
Ausländeramt und A sylbewerbung. Unter dem Suchbegriff „Ausländeramt Köln“ sind außerde m 
passende untergeordnete Verlinkungen wie „Kontaktformular Ausländeramt“, „Aufenthaltstitel,“ 
und „Ausländerangelegenheiten“ sowie die Anschrift des Ausländeramt Kölns zu finden.  Bei der 
Suche mit englischen Begriffen ist die Webseite der Stadt Köln oftmals nicht unter den ersten Sucht-
reffern oder ebenfalls nur unter den deutschen Bezeichnungen aufzufinden. So ergeben sich bei-
spielweise für die Suchbegriffe „foreigner authorit  cologne“ und „ Immigration  ffice Cologne“  
Treffer, die auf  die  nterseiten „Ausländeramt“ oder „Ausländerangelegenheiten“ der Webseite 
der Stadt Köln verlinken, jedoch werden di e Bezeichnungen nicht passend zur Suchsprache über-
setzt.  nter den  reffern zu den Suchbegriffen „as lum cologne“ und „refugees cologne“ taucht 
die Stadt Köln nicht auf. Bei dieser Suche sind lediglich andere Webseiten wie die der  H Köln, „we-
fugees“, „auslenderaemter.de“ oder „InfoMigrants“ zu finden. Insbesondere die Suchergebnisse in 
englischer Sprache könnten verbessert werden, um die Informationen für eine breitere Zielgruppe 
zugänglicher zu machen. 
Die Webseite selbst bietet bereits einige Informationen, die jedoch leichter auffindbar und besser 
strukturiert sein könnten. Positiv zu bewerten ist die deutliche Platzierung der Spracheinstellung im 
Header der Startseite, die eine unkomplizierte Umstellung in verschiedene Sprachen ermöglicht. 
Diese Funktion wird auch bei weiteren Verlinkungen zuverlässig berücksichtigt, was die Nutzenden-
freundlichkeit für Menschen mit unterschiedlichen Sprachkenntnissen erhöht. Zusätzlich ist auf den 
meisten Unterseiten die Möglichkeit des lauten Vorlesens gegeben und sichtbar platziert. Die Web-
seite zeichnet sich des Weiteren durch eine gute Sichtbarkeit von Kontaktmöglichkeiten, Adressen 
und Dienstleistungen aus, was eine schnelle und direkte Informationsbeschaffung erleichtert. Je-
doch gibt es Schwächen in der Strukturierung der Dienstleistungen. Die fehlende separate Themen-
gruppe für Asyl führt dazu, dass Informationen zu Dienstleistungen nur über das Register oder die 
Suchfunktion gefunden werden, was die Suche erschwert. Unter dem deutschen Suchbegriff  
„ l chtlinge“ und „Asyl“ sind auf der Webseite relevante Themen und Informationen zu Produkten 
und Dienstleistungen für Asylsuchende auffindbar. Es ist jedoch auch nicht klar, ob alle vorhande-
nen Unterseiten zu dem Thema angezeigt werden.  ei  erwendung der Suchbegriffe „ efl chtete“ 
und „Immigration“ werden keine Dienstleistungen, sondern Pressemitteilungen und Daten über die 
Entwicklung der Immigration in Köln angezeigt. Weitaus schlechter fällt die Suche nach englischen

12 
 
 egriffen wie „ refugee“, „immi gration“ und „as lum“ aus  Unter diesen Begriffen sind lediglich 
Pressemitteilungen, allgemeine Informationen zu Daten bzw. Statistiken zu finden. Es werden keine 
Produkte und Dienstleistungen angezeigt. Die Suche nach Dienstleistungen, insbesondere im Zu-
sammenhang mit dem Ausländeramt, zeigen eine weitere Herausforderung. Während unter "Ter-
minvereinbarungen" das Ausländeramt zwar hervorgehoben wird, führen die Verlinkungen jedoch 
ausschließlich zu spezifischen Seiten für die Ukraine. Diese Fokussierung könnte zu Verwirrung füh-
ren und ist nicht allgemein auf Asylsuchende zugeschnitten. 
Zusammenfassung 
Die zentrale Frage lautete: Inwiefern trägt die Homepage zu einer besseren Kund *innensteu-
erung im Sinne der genannten Ziele bei? 
Insgesamt zeigt die Webseite positive Ansätze bezüglich Mehrsprachigkeit und leicht zugäng-
licher Kontaktinformationen. Die Auffindbarkeit der Webseite in englischer Sprache und die 
webseiteninterne Suche nach englischen Begriffen könnte weiter angepasst werden, um die 
Auffindbarkeit der Produkte und Dienstleistungen zu erleichtern. Verbesserungen in der Struk-
turierung der Dienstleistungen und der Verlinkung auf spezifische Asylthemen könnten zusätz-
lich die Nutzererfahrung für Immigranten, Asylsuchende und Geflüchtete weiter optimieren. 
 
Ergebnisse zur Auffindbarkeit der Webseite 
• Die Webseite ist unter deutschen Begriffen besser auffindbar als unter englischen. 
•  ei  erwendung der deutschen Suchbegriffe „Ausländeramt Köln“ und „As l Köln“ wird 
jeweils die Webseite der Stadt Köln als erster Treffer angezeigt und führt zuverlässig 
zu den konkreten Themen Ausländeramt und Asylbewerbung. 
• Bei der Suche mit englischen Begriffen ist die Webseite der Stadt Köln oftmals nicht 
unter den ersten Suchtreffern oder ebenfalls nur unter den deutschen Bezeichnungen 
aufzufinden. 
• Insbesondere die Suchergebnisse in englischer Sprache könnten verbessert werden, 
um die Informationen für eine breitere Zielgruppe zugänglicher zu machen. 
Ergebnisse zu Informationen auf der Seite selbst 
• Deutliche Platzierung der Spracheinstellung im Header der Startseite ist vorhanden 
• Auf den meisten Unterseiten besteht die Möglichkeit des lauten Vorlesens. 
• Eine gute Sichtbarkeit von Kontaktmöglichkeiten, Adressen und Dienstleistungen  ist 
vorhanden. 
• Es gibt jedoch Schwächen in der Strukturierung der Dienstleistungen : Fehlende sepa-
rate Themengruppe für Asyl

13 
 
•  ei  erwendung der Suchbegriffe „ efl chtete“ und „Immigration“ werden keine 
Dienstleistungen, sondern Pressemitteilungen und Daten über die Entwicklung der Im-
migration in Köln angezeigt. 
• Bei der Suche nach englischen  egriffen wie „refugee“, „immigration“ und „as lum“ 
aus werden keine Produkte und Dienstleistungen angezeigt.  
• Während unter "Terminvereinbarungen" das Ausländeramt zwar hervorgehoben wird, 
führen die Verlinkungen ausschließlich zu spezifischen Seiten für die Ukraine.  
 
3.6. Interviews mit Schlüsselpersonen aus dem Kund*innenkreis  
Im Rahmen der Analyse des Ist -Zustandes wurden aktuell bereits zwei Interviews geführt  welche 
die Kund*innenperspektive untersuchen und Herausforderungen aufzeigen sollen.  Die beiden In-
terviews mit Kund *innen der Ausländerbehörde in Köln beleuchten wichtige Aspekte im Zusam-
menhang mit dem Besuch der Ausländerbehörde, der Kommunikation, Sicherheit und den verschie-
denen Kontaktmöglichkeiten. Die Befragungen werfen ein Licht auf die Herausforderungen und 
Probleme, mit denen die Kund*innen bei ihren Anträgen und Terminen konfrontiert sind. 
Ein wiederkehrendes Thema in beiden Interviews ist die Sicherheit und Zugangskontrolle zur Aus-
länderbehörde. Kund*innen berichteten, dass es immer die gleichen Personen bei der Sicherheit 
gibt, aber ebendiese nicht immer wissen, wer Sozialarbeiter*in ist. Dies führt zu unangemessenen 
Zugangsbeschränkungen bei denen Sozialarbeiter*innen, die Kund*innen begleiten möchten. In ei-
nem Fall wurde ein *e Sozialarbeiter*in, der einen Kund *in zur Ausländerbehörde begleitete, von 
der Security abgewiesen und sogar vom G elände verwiesen, was zu einer rauen Atmosphäre und 
Angst bei den Kund*innen führte. 
Die Kommunikation, insbesondere vor Ort mit den Sachbearbeiter *innen, ist problematisch. Be-
hördendeutsch wird verwendet, der Kontakt ist unpersönlich und es bleibt keine Zeit für Nachfra-
gen. Kund*innen berichten von Schwierigkeiten bei der Erkundung des Bearbeitungsstands ihrer 
Anträge und Unsicherheit darüber, wie lange der Prozess dauert. In einigen Fällen scheint es not-
wendig zu sein, sich an andere Ämter wie das Wohnungsamt zu wenden, um den Antra gsprozess 
voranzutreiben, da die Ausländerbehörde nicht ausreichend kommuniziert. 
Die Übersetzung ist ebenfalls ein Problem, insbesondere für Personen mit Analphabetismus. Ob-
wohl gelegentlich Security-Mitarbeiter*innen übersetzen, gibt es Sprachbarrieren und Verständnis-
schwierigkeiten. Manchmal werden wichtige Dinge auf öffentlichen Fluren besprochen, was Daten-
schutzfragen aufwirft. 
Die verschiedenen Kontaktmöglichkeiten zur Ausländerbehörde, einschließlich Telefon, E-Mail und 
Post, weisen ebenfalls Schwächen auf. Die Hotline hat lange Wartezeiten, und Kund *innen hören 
nur das Klingeln, ohne dass jemand abnimmt. Bei E -Mails erhalten die Kund *innen nur automati-
sche Benachrichtigungen über den Eingang, aber keine weiteren Informationen. Termine werden 
per Post verschickt, und es gibt keine Möglichkeit, sie zu ändern. Außerdem wechseln die zugewie-
senen Sachbearbeiter*innen ständig, was die Kontinuität im Antragsprozess beeinträchtigt. 
Die Kund*innen haben einige konkrete Verbesserungsvorschläge gemacht, darunter:

14 
 
• Bereitstellung einer aktuellen Telefonliste der Ausländerbehörde für Vereine, um direkteren 
Kontakt zu ermöglichen. 
• Bereitstellung von Infomaterial, das erklärt, wann bestimmte Dokumente oder Informatio-
nen benötigt werden. 
• Verbesserung der Serviceorientierung durch den Einsatz geschulter Übersetzer *innen und 
eine einheitliche Aktensichtung. 
• Hilfestellung für Menschen mit Beeinträchtigungen, einschließlich Piktogramme und ge-
schulte Begleitpersonen. 
• Schaffung flexiblerer Terminvereinbarungsoptionen, die Stornierungen und Terminände-
rungen ermöglichen. 
• Einrichtung einer Anlaufstelle nach dem Besuch bei der Ausländerbehörde, um Transpa-
renz, Aufklärung und unabhängige Beratung zu fördern. 
• Regelmäßige Befragungen der Kund *innen, um die Entwicklung der Ausländerbehörde zu 
überwachen und in Zusammenarbeit mit Vereinen und Organisationen zu verbessern. 
 
Zusammenfassung 
Die Interviews zeigen, dass es Herausforderungen und Probleme im Zusammenhang mit dem 
Besuch der Ausländerbehörde in Köln gibt. Kund*innen fühlen sich oft frustriert, unsicher und 
uninformiert. Mögliche Maßnahmen, um diese Probleme anzugehen und die Kund*innenzu-
friedenheit zu steigern umfassen: 
• eine verbesserte Kommunikation, 
• eine effizientere Terminvergabe und 
• den Einsatz geschulter Übersetzer *innen, um die Bedürfnisse der Kund*innen ange-
messen zu erfüllen und den Antragsprozess zu optimieren. 
 
3.7. Teilnehmende Beobachtung en 
 
Es wurden in den Teams 331/1 Betreuung Asylbewerber und 331/2 Aufenthaltsrechtliche Entschei-
dung Teilnehmende Beobachtungen durchgeführt, deren unterschiedliche Ergebnisse in die Gestal-
tung der jeweiligen Workshops und in die Empfehlungen mit eingeflossen sind. Für den vorliegen-
den Auftrag sind die Beobachtungen in den Bezirken maßgeblich. 
 
Es fanden Teilnehmende Beobachtungen in den Bezirken Köln Ehrenfeld (17.10.2023) und Mülheim 
(24.10.2023) statt. Ziel dieser Beobachtungen war eine Untersuchung der Abläufe und Kund *in-
neninteraktionen in diesen Behörden. Die jeweiligen Termine fanden  von ca. 8:30 bis 12:00 Uhr 
statt und bot so die Möglichkeit, einen Einblick in die tagtäglichen Herausforderungen und Erfolge 
der Arbeit in den Ausländerbehörden im Kund*innenumfeld zu gewinnen.

15 
 
Das läuft gut  
Zusammenfassung 
• Wir erleben eine diverse Mitarbeite nder*innenschaft, die ihre umfassende Sprach-
kompetenz nutzt. 
• Wir erleben Mitarbeitende, die sich Zeit nehmen, obwohl sie keine haben, mit heraus-
fordernden Situationen umzugehen und Fragen zu beantworten. 
• Wir erleben flexible Mitarbeitende, die gut mit Krisen umgehen können. 
• Wenn die Kund*innen kommen, dann haben Sie positive Erlebnisse! 
 
 
Das ist uns aufgefallen  
Dimension Beschreibung 
Kommunikation 
 
• Mangelende Erreichbarkeit führt zu Unzufriedenheit bei 
Kund*innen 
• Kein direkter Kontakt zur Ausländerbehörde möglich 
• Zu viele Kontaktmöglichkeiten zur Behörde 
• „ eufelskreis“ aus hohen Rückständen und Bemühen die 
aktuellen Fälle zu bearbeiten 
Security 
 
• Der Sicherheitsdienst prägt das Bild der Behörde maß-
geblich 
Wahrnehmung 
 
• Image/Öffentliche Wahrnehmung der Behörde beein-
flusst den Kund*innenkontakt 
Support und Beratung 
 
• 1st Level Support nicht möglich 
• Homepage trägt nicht zur Klarheit und Transparenz bei 
• Informationsmaterialien werden unzureichend genutzt 
• Verzögerung durch Rückfragen im Kundenkontakt

16 
 
• Verzögerungen durch fehlende Unterlagen oder Unterla-
gen nicht bereit 
• Proaktive Beratung nicht möglich 
• Sprachproblematik im Kundenkontakt 
• Termine werden häufig nicht wahrgenommen

17 
 
4. Positive Resonanz  
Folgende Aspekte sind während der Beobachtung positiv aufgefallen und sollen hier besonders her-
vorgehoben werden: 
 
Aspekt Das ist positiv aufgefallen 
Zusammenarbeit mit 
externen Akteur*innen 
Die Ausländerbehörde Köln arbeitet, auch im Vergleich mit vie-
len anderen Ausländerbehörden in Deutschland überdurch-
schnittlich viel mit ehrenamtlich tätigen Einzelpersonen und Or-
ganisationen und stellt sich der Kritik. Ein Beispiel hierfür ist das 
Expert*innengremium. 
Diverse  
Mitarbeiter*innen-
schaft 
In den Kölner Ausländerbehörden wird Vielfalt großgeschrieben. 
Eine breit gefächerte Mitarbeiter*innenschaft spiegelt nicht nur 
die gesellschaftliche Vielfalt wider, sondern bringt auch eine Viel-
zahl von Erfahrungen und Perspektiven in die Arbeit ein. 
Junges, dynamisches 
und motiviertes Team 
Die Ausländerbehörde Köln verfügt über ein junges Team, des-
sen Mitglieder*innen täglich mit Engagement und Motivation ih-
ren Arbeitsalltag bestreiten und an einer positiven Weiterent-
wicklung der Behörde mitwirken. 
Vielfältige  
Sprachkompetenz wird 
genutzt 
Vereinzelt werden Sprachkenntnisse von einzelnen Mitarbeiten-
den für die Kommunikation mit Bürger*innen genutzt. 
Bemühen mit der  
herausfordernden  
Situation umzugehen 
Trotz der hohen Arbeitsbelastung gibt es ein kontinuierliches Be-
mühen, der schwierigen Situation gewachsen zu sein und Lösun-
gen zu finden, die sowohl dem Wohl der Mitarbeitenden als 
auch den Bedürfnissen der Kundschaft gerecht werden. 
Homepage verbessert 
Im Zuge der Digitalisierung hat die Stadtverwaltung ihre Home-
page optimiert, um aktuelle und hilfreiche Informationen bereit-
zustellen. 
Flexibilität 
Die Mitarbeitenden und Führungskräfte der Stadtverwaltung zei-
gen sich in Situationen ständiger Veränderung und Unsicherheit 
anpassungsfähig und lösungsorientiert. 
Resilienz 
Trotz der Krisen der letzten Jahre haben die Mitarbeitenden ei-
nen bemerkenswerten Umgang mit diesen Herausforderungen 
gezeigt und ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis gestellt. 
Mitarbeitende nehmen 
sich Zeit 
Trotz hoher Arbeitsbelastung nehmen sich die Mitarbeitenden 
Zeit für ihre Kundschaft. Ein Beweis für ihr hohes Engagement 
und ihren herausragenden Service.

18 
 
Ansätze zur  
Verbesserung der  
Informationen 
Es werden kontinuierlich Ansätze zur Verbesserung der Informa-
tionsbereitstellung verfolgt, wie zum Beispiel durch die Erstel-
lung von Merkblättern und Aushängen. 
Ansätze zum  
Kund*innenleitsystem 
Zum Service gehört auch ein umfangreiches und effizientes 
Kund*innenleitsystem. Neuerungen wie ein QR-Code System 
und farbliche Kennzeichnungen unterstreichen das Bemühen um 
eine serviceorientierte Behördenstruktur. 
Offenheit der  
Führungskräfte 
Die Offenheit und Bereitschaft der Führungskräfte, sich um drin-
gende Belange zu kümmern, ist ein entscheidender Aspekt für 
die positive Weiterentwicklung und das gute Arbeitsklima in den 
Ausländerbehörden. 
Einführung eines neuen 
Fallbearbeitungs- 
systems 
(Beispiel Kalker Kon-
zept) 
Im Rahmen des Kalker Konzeptes wurde die Bearbeitung von 
Fallarten in unterschiedliche Funktionen eingeteilt, welche die 
Aufteilung von Sacharten ablöst. Mitarbeiter*innen werden ent-
lastet, da Aufgaben eine klare Struktur haben und einen abge-
grenzten Zeitraum aufweisen. Priorisierte Funktionen sind der 
Frontoffice Rückstand (FOR), Frontoffice Zukunft (FOZ), Vorprü-
fung Rückstand (VR) und Vorprüfung Zukunft (VZ).

19 
 
Handlungsempfehlungen  
Folgende Handlungsfelder leiten wir aus der Analysephase und der Maßnahmenentwicklung ab: 
 
• Digitalisierungspotenziale nutzen 
• Sensibilisierung für Diskriminierung und Rassismus 
• Erreichbarkeit erhöhen 
• Wissensmanagement und Einarbeitung verbessern 
• Kommunikation verbessern 
• Schnittstellen optimieren 
• Abläufe und Prozesse aufnehmen und optimieren 
• Zusammenarbeit mit der Security verbessern 
• Rückstände reduzieren 
• Verweisberatung weiter etablieren 
• Außenwirkung stärken 
 
4.1. Change als Führungsaufgabe  
Der Wandel zu einer Willkommensbehörde ist ein multid imensionaler Veränderungs-Prozess und 
verändert einige fest etablierte Denk - und Arbeitsweisen in der Organisation. Zum einen geht es 
darum, die entsprechenden beobachtbaren Abläufe, Strukturen, Prozesse, Symbole, Verhalten und 
Kommunikation und Artefakte zu verändern, sodass sie sichtbares Willkommen ausdrücken (Struk-
turebene); zum anderen beinhaltet das auch, dass sich die Werte, Einstellungen und Überzeugun-
gen dahingehend ändern, dass Willkommen  von den Mitarbeitenden gelebt wird (Kulturebene). 
Beide Ebenen stehen in einer Wechselwirkung: ohne kulturelle Überzeugung sind Willkommens-
prozesse nicht authentisch; gleichzeitig tragen kleine Änderungen auf Prozessebene dazu bei, dass 
sich neue Denkweisen etablieren können. 
Ein zentraler Hebel  der Veränderung sind die Führungskräfte, da sie zum einen Vorbild sind und 
zum anderen Vorgaben und Regeln einführen und etablieren können. Um dieses mehrdimensionale 
Feld greifbarer machen zu können und konkrete Stellschrauben für Veränderungen zu finden, eig-
net sich das AKKO Modell.

20 
 
 
 
 ie ersten beiden  imensionen „Können“ und „Wollen“ beziehen sich dabei auf die Akteurs-
ebene, während die  imensionen „Sollen“ und „  rfen“ zum Kontext gehören. In Prozessen zur 
Kulturentwicklung macht es Sinn diese vier Dimensionen zu berücksichtigen:  
 
1. Können: Was müssen Mitarbeiter*innen können und wissen, wo müssen wir sie ggf. wei-
terqualifizieren, damit sie Veränderungen im Sinne der Willkommensbehörde umsetzen? 
Als Maßnahmen können hier zum Beispiel Schulungen zum Erwerb von Handlungskompe-
tenzen zum Thema Anti-Rassismus und interkulturelle Kommunikation sein, die Vermitt-
lung von Fähigkeiten zur Anwendung der einfachen Sprache oder zu Prozessmanagement. 
2. Wollen: In dieser Dimension ist es wichtig Verständnis und Überzeugung zum Wandel als 
Willkommensbehörde bei den Mitarbeitenden zu schaffen. Dabei sollte bei jeder Maß-
nahme der Sinn (Warum ist das für uns Behörde nützlich?) betrachtet werden: z.B. Empa-
thie gegenüber Kund*innen führt zu besserem Verständnis für Hintergründe und Verhal-
tensweisen und weniger persönliche Irritationen mit Kund*innen. Haben die Mitarbeiten-
den ein Repertoire für den Umgang und Verhinderung von Eskalationen oder bessere In-
formation der Kund*innen führt dies zu weniger Nachfragen und höhere Qualität der An-
träge. Mehr Sicherheit in der Kommunikation und Dienstleistungsorientierung führt zu zu-
friedeneren und besser informierte Kund*innen, die weniger Nachfragen stellen und es 
kommt zu weniger Irritationen.  
3. Sollen: Wie stehen die gültigen Vorschriften, Regeln oder Vorgaben zu den Grundsätzen 
der Willkommensbehörde? Was kann und darf geändert werden? Wo sind Grenzen? Hier 
geht es darum zu prüfen, ob die formalen Vorgaben der Organisation für die Veränderung 
im Sinne der Willkommensbehörde hilfreich sind bzw. es sogar verhindern. Das kann sich 
z.B. in Vorgaben zur Umsetzung von Dienstleistungen wie Beratung, Antragstellung etc., in

21 
 
der Art und Weise der ausgegebenen Informationen und den Leitlinien zum Umgang mit 
Kund*innen niederschlagen. 
4. Dürfen. Das Verhalten von Führungskräften ist maßgeblich für das Leben oder Scheitern 
der Willkommensbehörde. Führungskräfte als die zentralen fachlichen und disziplinari-
schen Vorgesetzten haben durch ihr Verhalten eine wichtige Vorbildfunktion, denn ihr 
Verhalten gibt die Norm für die Mitarbeitenden vor.  Ein kritischer Erfolgsfaktor ist daher, 
ob Grundsätze der Willkommensbehörde wie z.B. Dienstleistungsorientierung oder Anti-
rassistische Haltung durch die festgehaltenen Prinzipien und durch gelebte Führungspraxis 
unterstützt werden – und somit als erstrebenswert gesehen werden – oder durch ableh-
nendes Verhalten entwertet werden. Wichtige Beispiele sind hier die Umsetzung von Ar-
beitsaufträgen in Bezug auf deren Umsetzung, Prioritäten von Themen, Äußerungen, der 
Pflege von Schnittstellen, Umgang mit Kund*innen und grundsätzlich die Ausgestaltung 
von Anweisungen, Führungskräften müssen Veränderungs- und Kulturträger*innen wer-
den und dahingehend ihre Führungsaufgaben im Zusammenhang mit den selbstorganisier-
ten Teamstrukturen leben. Die Passung von Führungskultur zu der Etablierung von Verän-
derungen kann durch Workshops als auch durch eine kontinuierliche Prozessbegleitung 
weiterentwickelt werden. Die Führungskräfte fungieren als Vorbild für die Arbeitsweise 
und Haltung im Team und für die einzelnen Teammitglieder. Je mehr diese die Grundprin-
zipien von Selbstorganisation und in ihrer Tätigkeit verankern, desto mehr wird dies in der 
Organisation lebendig. 
 
4.2. Handlungsfelder im Detail  
Im Folgenden werden die Optimierungspotenziale für die jeweiligen Handlungsfelder beschrie-
ben. Hierbei ist zu bedenken, dass die Beobachtungen in den einzelnen Teams der unterschiedlich 
sind und daher auch die Handlungsempfehlungen differenziert betrachtet werden müssen.

22 
 
Digitalisierungspotenziale nutzen  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Digitale Arbeitsmittel 
• Die Behörde setzt bereits eine Vielzahl digitaler Arbeitsmittel ein: Outlook und Micro-
soft Anwendungen, die E- Akte, Digitale Signaturen und DSmartPOST. Darüber hinaus 
sind einige Abläufe digitalisiert und standardisiert vereinfacht, zum Beispiel durch stan-
dardisierte Vordrucke. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, Vorlagen über die Fach-
anwendung OK.Visa zu drucken. Auch führt das mobile Arbeiten dazu, dass Mitarbei-
tende flexibler eingesetzt werden können. 
• Gleichzeitig gibt es Digitalisierungspotenziale, die im Zusammenhang mit der Optimie-
rung einzelner Prozesse identifiziert werden können.  
Schnittstellen 
• Es gibt Schnittstellen der elektronischen Kommunikation mit anderen Behörden, v.a. 
elektronischen Aktenversand. 
Homepage 
• Die Homepage wird konstant verbessert (zuletzt Ende 2023) und mit neuen Features 
ausgestattet. Einige Anträge sind online hinterlegt, es gibt Kontaktformulare und die 
Möglichkeit Anhänge hochzuladen. Die Optimierungspotenziale sind gesondert aufge-
führt (siehe oben das Kapitel Homepageanalyse).  
 
Handlungsempfehlungen 
Prozessmanagement und Software-Architektur 
• Um Digitalisierungspotenziale zu identifizieren ist die Aufnahme und Optimierung von 
Prozessen Voraussetzung. Dabei hilft ein Prozessmanagement, zu dem es bereits einen 
Auftrag auf gesamtstädtischer Ebene gibt: Die Prozesslandschaft zeigt erste Ansätze 
digitalisierter Prozesse bzw. dem Einsatz digitaler Hilfsmitte auf. Um diese Ansätze ein-
heitlich und End-zu-End weiterzuführen, benötigt es zentralisierte Übersichten über 
Prozesse, eingesetzte Software und Potenziale (im Sinne eines Prozessregisters). Dies 
bietet eine Grundlage, um relevante Prozesse zu beschreiben und für die Digitalisie-
rung zu optimieren (siehe Prozessaufnahme). Hierbei ist die Einbindung der Mitarbei-
tenden sinnvoll, die die Prozesse und Optimierungspotenziale aus der Praxis kennen.   
Intern - softwareseitig

23 
 
• Für die aus der Prozessaufnahme identifizierten Automatisierungspotenziale können 
im weiteren Schritt passende digitale Lösungen gefunden werden. Damit die Digitale 
Lösungen optimal eingesetzt werden können ist die Erstellung einer Softwareanforde-
rung notwendig. Damit der neue Prozess mit den neuen digitalen Lösungen optimal ge-
nutzt wird, ist die Partizipation der Beteiligten, also vor allen Dingen der Mitarbeiten-
den, auch im Sinne eines Change-Managements hilfreich.  
• Beispiel Postverteilung: Um zum Beispiel eine digitalisierten Postverteilung kann ein 
Prozessaufnahmeworkshop (IST-Visualisierung) helfen, die verschiedenen Kanäle, Kon-
ten und Bearbeitungszeiten offenzulegen und schnell umsetzbare Maßnahmen (Quick 
Wins) zu etablieren. Für fortgeschrittene technische Fragestellungen, wie die Anwen-
dung von Filterung, automatische Sortierung, Antworten (oder sogar der Einsatz von 
Robotic Process Automation 7) zur effektiveren Verarbeitung einkommender E-Mails 
sollte die hausinterne IT hinzugezogen werden, um gemeinsam Lösungen zu erarbei-
ten.  
• Beispiel Eingang von Kund*innenanliegen: Außerdem sollte überlegt werden, wie ein 
einheitlicher Eingang von Kund*innenanliegen (mit entsprechenden, notwendigen In-
formationen wie konkrete Anliegen, Kontaktdaten, persönliche Daten) gestaltet wer-
den kann. Dies kann in Kombination mit einer eingerichteten Postverteilung dazu füh-
ren, dass Anliegen zielgerichteter nach Buchstaben, Gebieten etc. an die entspre-
chende Sachbearbeitung geschickt werden und diese mehr Zeit für die Beantwortung 
haben. Standardisierte Kontaktformulare können hier helfen. 
• Performanceanalyse: Die Zuverlässigkeit der aktuellen Betriebssysteme und Fachan-
wendungen könnte durch eine Performance-Analyse der IT geprüft werden. Hierbei 
könnten Schwachstellen und Bedarfe auf technischer Seite nochmal ergründet werden.  
Intern – Hardware und Material 
• Hinsichtlich einer besseren Hardwareausstattung sollte zunächst in einer Bedarfsana-
lyse die aktuellen Bedarfe und möglichen Ressourcen aufgenommen werden. Darauf 
aufbauend kann mit dem Führungskreis eine Priorisierung erfolgen und die entspre-
chende Hardware bestellt und eingeführt werden. 
• Orientiert an den optimierten Prozessen sollte geprüft werden, ob beispielsweise 
Hardware, wie Self-Service-Terminals etabliert werden können, die auch zur Dokumen-
tenausgabe genutzt werden können. 
• Für eine optimierte Vordrucksverwaltung sollte eine Bestandsaufnahme erfolgen, bei 
der die Vordrucke aufgelistet und deren letzte Aktualisierung aufgenommen wird. Da-
rauf aufbauend können Verantwortungen für die reguläre Aktualisierung und Verein-
heitlichung vergeben werden, welcher in einem Maßnahmenplan aufgeführt wird. 
Robotic Process Automation (RPA) 
 
7 Robot Process Automatisation: Softwaretechnologie, die einfache, repetitive und festen Regeln folgende Arbeitsschritte nach vorab definierten 
Abläufen (Wenn, dann) automatisch durchführen kann.

24 
 
• RPA kann helfen wiederkehrende, regelbasierte Prozesse zu automatisieren. Dafür ist 
jedoch das Aufsetzen des Bots in der Software durch die IT oder an Softwareanbieter 
nötig. Hinzu kommt, dass die IT die Automatisierung ständig begleiten und ggf. interne 
Systemen anpassen muss.   
Kund*innenunterstützung 
• Um den Kund*innenstrom effizienter zu steuern kann darüber nachgedacht werden 
Services innerhalb des Hauses bzw. der Abteilung anzubieten. So können Fotoautoma-
ten, eine eigene Kasse oder ein EC-Cash-Terminal zu einer effektiveren und schnelleren 
Bearbeitung genutzt werden.  
Onlinezugangsgesetz (OZG) 
• Rund 100 Ausländerbehörden nutzen inzwischen Online-Dienste zum Aufenthaltstitel. 
Mit den von Brandenburg entwickelten Online-Diensten können Personen aus Dritt-
staaten bei den Ausländerbehörden einen Aufenthaltstitel beantragen, den sie für ei-
nen längerfristigen Aufenthalt in Deutschland benötigen (zum Beispiel zum Arbeiten, 
zum Studium oder für den Familiennachzug). Mit der Nutzung der Dienste werden die 
vom Nutzer eingegebenen Daten maschinenlesbar in die Fachverfahren der jeweiligen 
Ausländerbehörde überführt. Eine händische Eintragung von Antragsdaten wird damit 
entbehrlich, wodurch Bearbeitungszeiten reduziert werden. Auch eine elektronische 
Weiterverarbeitung (zum Beispiel in der elektronischen Akte) wird durch die digitalen 
Dateieingänge ermöglicht. Die von Brandenburg zur Verfügung gestellten Online-
Dienste werden auf den Webseiten der jeweiligen Kommune bzw. Ausländerbehörde 
eingebunden und können durch die Ausländerbehörden individualisiert werden. 
 
 
 
 
Best Practice Beispiele 
Kontaktformulare 
• Der Landkreis Günzburg richtet aktuell ein interaktives Kontaktformular und einen An-
sprechfinder auf der Homepage. Diese sollen Kund*innen helfen, ihre Anliegen bzw. 
die passende Ansprechperson zu finden. Hierfür werden niedrigschwellige Abfragen 
(Name, Anliegen) genutzt (s.u. Kommunikation verbessern). 
• Die Stadt Frankfurt nutzt für den Kontakt mit Kund*innen ausschließlich ein digitales 
Kontaktformular, welches die Anliegen der Kund*innen kanalisieren soll.  Dieser Ansatz 
löst jedoch nicht die Herausforderungen im Umgang mit nicht digital angebunden 
Kund*innen, kann aber für digitale Kontaktmöglichkeiten als gutes Beispiel dienen.

25 
 
Sensibilisierung für Diskriminierung und Rassismus  
 
 
Ein Fokusthema der Kommunikation stellt das Handlungsfeld Anti-Diskriminierung und Anti-Rassis-
mus dar. Hierbei spielen bewusste und unbewusste Vorurteile, eigene Prägungen und Bewusstsein 
über Eigenwirkung, Machtstrukturen, sensible Sprache sowie der Aufbau von Kompetenzen im Um-
gang von Mitarbeitenden mit der Kundschaft eine entscheidende Rolle. Ziel ist es, durch Maßnah-
men die persönlich -kulturelle Selbstreflexion, ein besseres Verständnis und Empathie für andere 
Hintergründe, die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz sowie die Anschlussfähigkeit der Mitarbei-
tenden im Umgang mit Kund*innen zu entwickeln.  
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Intern 
• Die Mitarbeiter*innenschaft ist bereits divers aufgestellt und es liegen vielfältige 
Kenntnisse zu dem Thema vor. Es gibt keinen regelmäßigen institutionalisierten Aus-
tausch dazu. Ein Austausch dazu findet vereinzelt zwischen Einzelpersonen statt. 
• Mit den Führungskräften hat im Zuge des Projektes Willkommensbehörde bereits ein 
erster Sensibilisierungs-Workshop stattgefunden. Dabei ging es um die Themen Un-
conscious Bias, Stereotyping und Bewusstsein über Machtstrukturen.  
Kund*innen 
• Durch das Expert*innengremium wurden vereinzelt von Situationen berichtet, die als 
rassistisch und diskriminierend durch das Auftreten der Mitarbeitenden wahrgenom-
men wurden.  
Expertise des Gremiums 
• Aktuell gibt es eine engere Zusammenarbeit mit dem Expert*innengremium, beste-
hend aus Migrant*innen Organisationen, Zivilgesellschaftlichen Organisationen, Bera-
tungsstellen und Akteuren der Verwaltung, die noch stärker genutzt werden können.  
 
Handlungsempfehlungen 
Interne Weiterbildungen 
• Ergänzend zu dem Sensibilisierungsworkshop mit den Führungskräften ist es sinnvoll 
auch die Mitarbeitenden für die Themen Unconscious Bias, Stereotyping sowie Inclu-
sion & Diversity und in Anti-Rassismus Trainings zu sensibilisieren. Dabei ist wichtig,

26 
 
dass die Themen auf den Beruflichen Alltag übertragen werden können, bzw. Hand-
lungsoptionen erweitern.   
Folgende Inhalte sind sinnvoll: 
▪ Entstehung von Stereotypen, Vorurteilen & Diskriminierung und der Umgang 
mit Vorfällen 
▪ Erkunden des Konstruktionsprozesses von Urteilen und Vorurteilen/Bewusst-
machen von Wahrnehmungsmustern und -verzerrungen 
▪ Hinterfragen generalisierender Zuschreibungen  
▪ Sensibilisierung für kulturelle Muster der Inklusion und Exklusion  
▪ Erproben alternativer Vorgehensweisen für Urteilsbildung, „ nconscious  ias“  
▪ Auseinandersetzung mit Vielfaltsdimensionen  
▪ Zusammenhang von Diskriminierung und Macht im behördlichen Kontext  
▪ Auseinandersetzung mit dem Spanungsverhältnis Intentionen vs. Effekt  
▪ Diskriminierungsmerkmale nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz 
(AGG) und Diskriminierungsdimensionen mit Fokus auf:   
o Rassismus  
o Altersdiskriminierung  
o Sexismus  
o Heteronormativität  
▪ Auseinandersetzung mit grundlegenden Begriffen wie z.B. Ebenen von Rassis-
mus (interpersonell, strukturell, institutionell), Antiziganismus/Gadjé-Rassis-
mus, Anti-Schwarzer Rassismus, antimuslimischer Rassismus, Anti-Asiatischer 
Rassismus, Antisemitismus, weiß, Schwarz, PoC, Intersektionalität, Empower-
ment. 
▪ Interkulturelle Sensibilisierung und Kompetenz  
Regelmäßiger Austausch mit dem Gremium 
• Die Ausländerbehörde kann auf die Kompetenzen und Erfahrungen des Expert*innen-
gremiums vor allem bezüglich der Hintergründe und Situationen von Zielgruppen zu-
rückgreifen. Ein Beispiel ist die Situation von Rom*nja und Sinti*zze. Formate können 
hier Trainings, Kurzvorträge und ein Erfahrungsaustausch mit Expert*innen und Be-
troffenen sein.  
Rassismuskritische Organisationsentwicklung 
• Neben dem Aufbau von Kompetenz und Sensibilisierung auf individueller Ebene, macht 
es Sinn auf organisationaler, bzw. struktureller Ebene zu schauen, welche Hand-
lungsoptionen es gibt. Ziel sollt es sein, Zugänge und Teilhabe für alle zu schaffen und

27 
 
zu schauen an welcher Stelle unsichtbare Schranken und geschlossene Türen existieren 
und diese kritische zu hinterfragen.  
Etablierung und regelmäßige Durchführung von Infoveranstaltungen 
• Längerfristig sollte darauf geachtet werden, dass Formate zum Austausch und internen 
Sensibilisierung fest etabliert werden, um sich als Institution Ausländerbehörde zu re-
flektieren. Dies kann beispielsweise durch halbjährliche Infoveranstaltungen gesche-
hen. Dafür können Expert*innen eingeladen werden für Gespräche zu Themen wie vul-
nerablen Gruppen, Lebensbedingungen oder Fluchterfahrungen. Ziel sollte ein Ver-
ständnis für verschiedene Lebensrealitäten vonseiten der Mitarbeitenden sein, indem 
Interesse geweckt und Widerstände abgebaut werden. Hierzu können auch gezielt In-
formationen zu Ländern und kulturellen Unterschieden gehören.  
 
Best Practice Beispiele 
Interne Weiterbildungen 
• In der Ausländerbehörde Frankfurt werden Reformations- bzw. Transformationspro-
zesse angestoßen, in deren Rahmen es auch diversitätssensible Angebote für die Mit-
arbeiter*innen geben soll. Dies geschieht in enger Abstimmung mit der eigens einge-
richteten Stabstelle für Antidiskriminierung. Hier ist die Stadt Köln mit ihrem Amt für 
Vielfalt und Integration und deren Zusammenarbeit mit der Ausländerbehörde schon 
sehr weit.

28 
 
Erreichbarkeit  erhöhen 
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Zugänge  
• Eine Kernherausforderung ist die mangelnde Erreichbarkeit der Ausländerbehörde, die 
sich vor allen Dingen auf die Bezirksausländerbehörden bezieht. Ursache dafür sind die 
vielen potenziellen Kontaktmöglichkeiten, die gleichzeitig genutzt werden. Durch die 
hohen Rückstände erhalten Kund*innen jedoch keine Antwort und müssen lange auf 
Termine warten. Das führ zu einer hohen Unzufriedenheit unter den Kund*innen und 
dies beeinflusst die öffentliche Wahrnehmung. Durch die vielen Zugangskanäle (Tele-
fon, Mail, Homepage etc.) kommt es oft zu einer fehlerhaften Nutzung.  
• Es gibt eine Reihe von Bemühungen die Erreichbarkeit zu verbessern, dazu gehört zum 
 eispiel die  msetzung des so genannten „Kalker Konzeptes“ für die Erreichbarkeit in 
den Bezirksausländerbehörden. Für den First-Level Support existiert zum Beispiel eine 
Hotline. Um die Kundenanliegen zusätzlich besser zu strukturieren, gibt es Kontaktfor-
mulare und für besondere Anliegen wurde ein Notschalter eingerichtet.  
 
Handlungsempfehlungen  
Intern 
• Zunächst sollte eine Analyse der Kanäle erfolgen, bei der eine Reduzierung oder Bün-
delung von Anfragen geschehen kann. Darüber hinaus sollte der Rückhalt aus anderen 
Teilen der Verwaltung (Prozessbeteiligte) gestärkt werden, um Schnittstellen zu ande-
ren Bereichen zu minimieren. So kann eine Verschlankung von Strukturen erreicht wer-
den, welche auch nach außen hin zu mehr Klarheit über Zuständigkeiten führt.  
• Hinsichtlich des Kund*innenvorsprachemanagements kann eine Optimierung der Auf-
gabenverteilung und der Abläufe dabei helfen, Vorabsprachen effizierter zu gestalten 
und so Ressourcen zu sparen. Hier kann eine Prozessaufnahme dabei unterstützen, un-
nötige Schritte und Zeitfresser ausfindig zu machen. Darauf aufbauend können Maß-
nahmen eingeführt und Leitfäden für die Mitarbeitenden erstellt werden, um einen 
besseren Rahmen und Überblick für die Vorsprachen zu liefern. 
Digitalisierung der Kundenorientierung (siehe auch Digitalisierungspotenziale nutzen) 
• Um die Zugangswege von An- und Nachfragen digital zu kanalisieren, eignet sich ein 
Prozessaufnahmeworkshop, bei dem die verschiedenen Kanäle aufgezeigt und gegen-
einander abgewogen werden. Darauf aufbauend wird ein Maßnahmenkatalog erstellt,

29 
 
der schnelle Überarbeitungen und auch weitere konzeptionelle Überlegungen bündelt. 
Erstere können kurzfristig implementiert werden und letztere sollten mit dem Füh-
rungskreis und relevanten Mitarbeitenden besprochen und konzipiert werden. Für die 
Implementierung kann eine Testphase eingeleitet werden, in der die neue Zugangs-
wege getestet und analysiert werden (siehe oben Digitalisierung), um weitere Verbes-
serungen einzuleiten. Dieses Vorhaben kann aus Ressourcen- und Kompetenzengrün-
den nicht allein durch die Ausländerbehörde umgesetzt werden.  
Kund*innen 
• Einrichtung einer Lösung für Notfälle, die bereits teilweise existiert (Siehe Schnittstel-
len, Kund*innenkontakt) 
• Optimierung der Kund*innensteuerung, Kanalisierung der Anliegen, bessere Vorab-In-
formation der Kund*innen, um Anliegen zu klären und Responsivität zu steigern (siehe 
auch Handlungsfeld „ rozesse und Abläufe“    
• Verbesserung durch Vereinheitlichung der Eingabemöglichkeiten (siehe Digitalisie-
rungspotenziale nutzen). 
• Beispiel: Einrichtung einer automatischen Rückmeldung. Generell lassen sich Auto-
Response Nachrichten leicht einrichten. Eine höhere Qualität könnten individualisierte 
Auto Responses sein, die z.B. bei jedem Bereich die ungefähren Wartezeiten schicken 
würden – dies wäre mit Vereinheitlichen Eingabemöglichkeiten kombinierbar. In einem 
weiteren Schritt wäre die Einrichtung einer digitale Fortschrittsanzeige denkbar, in wel-
cher Kund*innen mit entsprechender Authentzifierung Rückmeldung zum Stand Ihres 
Antrages bekommen könnten. 
Kund*innenensteuerung 
• Klare Informationen über die Wege für Kund*innen und Mitarbeitenden könnten auch 
zu einer besseren Erreichbarkeit führen. Dies fängt bei der Informationsweitergabe 
durch Security und den Infopoint an und geht weiter über eine klare (mehrsprachige) 
Beschriftung innerhalb der Gebäude. So können klare Sprechzeiten und Rauminforma-
tionen mit den Kund*innen geteilt werden (siehe auch Zusammenarbeit mit der 
Security) 
Kund*innenzentrierung 
• Eine Fortschrittsanzeige für die Bearbeitung der Anträge für Kund*innen hilft der Ziel-
gruppe und internen Mitarbeitenden den Bearbeitungsstand nachzuvollziehen und 
eine Klarheit über den Prozess zu liefern. Eine solche Lösung ist jedoch mit der Einbin-
dung in ein digitales Kundenmanagementsystem verbunden, da hierfür digitale 
Kund*innenkonten angelegt werden müssen. Ein erster Schritt ist somit die daten-
schutzrechtliche Abklärung über die Umsetzbarkeit eines solchen Vorhabens. Danach 
folgt die Prüfung der technischen Möglichkeiten für eine möglichst einfache und prob-
lemlose Implementierung in das vorhandene System und Anbindung an bestehende 
Prozesse. Weitergehend kann über eine Kund*innen-App nachgedacht werden. Diese 
kann entweder auf ein bestehendes System (z.B. der Webseite) aufgebaut werden, 
oder als eigenständige Lösung eingeführt werden. Dies könnte als Projekt aufgesetzt

30 
 
werden, wodurch eine enge Absprache zwischen Datenschutz, interner IT, externem 
Softwareunternehmen und Verantwortlichen innerhalb der Ausländerbehörden nötig 
ist. Neben der Projektorganisation, der Konzeption, Absprache zu ersten Mock-Ups 
und dem Test der ersten Version sind auch der Kundenservice und stetige Updates zu 
berücksichtigen. 
 
Best Practice Beispiele 
Self-Service-Terminal 
• In der Ausländerbehörde des Landratsamtes in Mosbach steht seit 2024 ein Self-Ser-
vice-Terminal für die Beantragung eines Aufenthaltstitels bereit und sorgt so für effizi-
entere Abläufe. Mit diesem können Antragsteller*innen gegen eine Gebühr ein bio-
metrisches Passbild direkt bei der Behörde erstellen und die benötigte Unterschrift so-
wie Fingerabdrücke leisten. Die Daten müssen dann nur noch von der*dem jeweiligen 
Sachbearbeiter*in elektronisch am Arbeitsplatz abgerufen und verarbeitet werden. 
Auch der Kreis Borken/Rendsburg – Eckernförde verfügt über Self-Service-Terminals 
zur Registrierung von ED-Daten.  
Digitales Kund*innen Konto 
• Das Amt für Migration und Integration der Stadt Nürnberg bietet die Möglichkeit, über 
das Service-Portal „ ein N rnberg“ ein Konto einzurichten. Mit diesem können An-
träge online ausgefüllt und der Stand der Bearbeitung eingesehen werden.  
• Auf  rundlage des „Servicekontos NRW“ bieten Kommunen in NRW Online-Angebote 
an, zu denen auch das Einsehen des jeweiligen Bearbeitungsstandes, beispielweise von 
gestellten Anträgen gehört.  
Online-Terminvergabe 
• Aufgrund des hohen Publikumsaufkommens hat die Ausländerbehörde der Stadt Mühl-
heim an der Ruhr 2023 eine Online-Terminvergabe eingerichtet (Bereich des Meldewe-
sens). So sollen Wartezeiten reduziert und das Publikumsaufkommen besser kanalisiert 
werden.  
• Im Rhein-Kreis Neuss wurde im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie eine Online-Ter-
minvergabe für das Ausländeramt eingeführt. Ziel ist, Dienstleistungen für Bürger*in-
nen zugänglicher zu gestalten. Bürger*innen können die Website des Kreises besu-
chen, die benötigte Dienstleistung auswählen und persönliche Daten eingeben, um ei-
nen passenden Termin zu erhalten. Die Bestätigungsmail enthält einen QR-Code für die 
Registrierung am Tag des Termins im Wartebereich des Ausländeramtes. Die Online-
Terminvergabe soll das bisherige Verfahren vereinfachen und ermöglicht es, Termine 
entweder online oder am Servicepoint zu vereinbaren.  
• Bei der Stadt Münster wird bei Terminbestätigung eine Checkliste für mitzubringende 
Dokumente versandt.

31 
 
Wissensmanagement  und Einarbeitung verbessern  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Intern – Allgemein 
• Es gibt bereits ein großes stadtweites Schulungsangebot zum Thema Wissensmanage-
ment. 
• Es existieren Wissensmanagementstrukturen, die wenig und noch nicht einheitlich von 
allen genutzt werden. Dazu gehören einheitlichen und transparenten Ablagesystems 
zur besseren Wiederauffindbarkeit und einfachem Nachschlagen sowie ein Ordner in 
dem Gesetze und Erlasse sichtbar gemacht werden. Dabei hilft eine Teamseite. 
• Es existiert bereits ein großes Erfahrungswissen durch langjährige Mitarbeitende. Dies 
führt jedoch auch dazu, dass diese Personen gefragt werden, anstatt die vorhandenen 
Wissensmanagementstrukturen zu nutzen. 
• Gerade durch die zu erwartende Anzahl an neueren Mitarbeitenden, der damit ver-
bundene Einarbeitungsaufwand und die ständigen (rechtlichen) Änderungen ist ein 
funktionierendes Wissensmanagement notwendig.  
Intern - Material 
• Es sind Materialien, wie zum Beispiel Leitfäden, Richtlinien und Dienstanweisung vor-
handen. 
Intern - Software 
• Es existiert eine Teamseite mit einer Wissensdatenbank. 
Schnittstellen 
• Es gibt regelmäßige Erfahrungsaustausche zwischen anderen Ausländerbehörden, Auf-
sichtsbehörden, Landes- sowie Bundesbehörden. 
 
Handlungsempfehlungen  
Ein Wissensmanagement System lässt sich modulartig, schrittweise aufbauen und so die Orga-
nisation schrittweise weiterentwickeln. Die folgenden Schritte bauen hier aufeinander auf. Bei 
jeder Empfehlung empfiehlt sich ein Abgleich und die Integration bereits etablierter Praxen. 
 
Dokumentation und Aufarbeitung von Fällen und Anliegen

32 
 
• Die Dokumentation und Aufarbeitung setzt bei der Betrachtung und Aufwertung von 
Fällen an und hat eine unmittelbare Alltagsrelevanz. Praktische Erkenntnisse werden 
niedrigschwellig aufgearbeitet. Qualität kann gesichert und Fehler besprochen werden. 
Zusätzlich entstehen Wissensstände für Mitarbeitende und Fragen können antizipiert 
werden. Weiterf hren einer dokumentierten  allbesprechung → Regelmäßige Doku-
mentation nach festem Schema (Sammeln von Fragen und Erkenntnissen), um Wissen 
und Erkenntnisse besser zu teilen. Wichtig ist dabei, alle Wissensständeaktuell zu hal-
ten. 
Einarbeitung 
• Eine systematische Einarbeitung kann durch ein Einarbeitungskonzept (empfohlen auf-
bauend auf Tätigkeitsprofilen und generellen Tätigkeiten — was muss ich in der Tätig-
keit alles wissen und können, um eine zielgerichtete und qualitative Einarbeitung zu 
gewährleisten?) eingeführt werden. Dies beinhaltet die Weiterentwicklung von Leitfä-
den, Checklisten, etc. Darüber hinaus müssen einzelne personelle Ressourcen für die 
Erstellung, Pflege sowie Durchführung festgelegt werden, welche bei jeder Einarbei-
tung eingesetzt werden sollen. Dies sichert einen gewissen Standard und Orientierung 
für neue Mitarbeitende. Um den Ressourcenaufwand zu schonen, kann auch über eine 
modularisierte Einarbeitung nachgedacht werden, in der vereinzelte Aspekte für be-
stimmte Neuzugänge gelehrt werden. Dies kann mit einem Einarbeitungspatenschaft 
ergänzt werden, bei der neue Mitarbeitende eine zentrale Ansprechperson für Rück-
fragen haben.  
Schulungen 
• Wie auch die Einarbeitung, sollten die Schulungen modularisiert und bedarfsgerecht 
durchgeführt werden. Dies kann ergänzt werden durch den Ausbau eines Schulungs-
managements, bei dem eine Übersicht über die Wissensstände und besuchten Schu-
lungen der Mitarbeitenden ersichtlich ist und darauf aufbauend Auffrischungsschulun-
gen terminiert werden können. Um die Fachlichkeit zu gewährleisten, können die 
Schulungen mit Dienstanweisungen verbunden werden. Hier müssten die entspre-
chenden Wissensträger*innen als Lehrende die Schulungen konzipieren oder durch 
weitere Inhalte ergänzen. Darüber hinaus kann darüber nachgedacht werden die Schu-
lungen als Videos aufzuzeichnen und somit zeitungebunden anzubieten. Dies sollte je-
doch mit einem Abschlusstest ergänzt werden, bei dem zentrale Inhalte nochmals ab-
gefragt werden, um so den Wissensstand zu sichern. Allgemein könnte hier über eine 
digitalisiertes Schulungsangebot nachgedacht werden, also eine Plattform, auf dem 
Schulungsinhalte digital bereitgestellt werden und orts- und zeitunabhängige Selbst-
lerninhalte sowie live sessions beinhaltet. 
Wissensmanagementstruktur 
• Als Vorstufe zum Wissensmanagement könnte das Beschwerdemanagement als Test-
ballon genutzt werden. Aus den Ergebnissen und Erkenntnissen kann man die Wissens-
managementstruktur zielgerichteter konzipieren. Durch die Einführung eines Be-
schwerdemanagement-Systems können Beschwerden frühzeitig erkannt und geclus-
tert werden sowie allgemeine Bedarfe von Kund*innen erhoben werden. Dafür sollte

33 
 
zunächst ein Konzept erstellt und die Ziele und Fokusfelder des Beschwerdemanage-
ments festgelegt werden. Danach folgt die Implementierung in einer Testphase in ei-
nem oder mehreren Bezirken, welche wiederum ausgewertet wird. Am besten eignet 
sich dafür ein Workshop, in dem die Ergebnisse präsentiert und diskutiert werden, um 
das Beschwerdemanagement-Konzept zu überarbeiten und einen Rollout auf die ande-
ren Bezirke anzugehen. 
• Es existiert bereits eine Wissensmanagementstruktur, die jedoch überarbeitete wer-
den muss. Eine Wissensmanagementstruktur kann und sollte auf den beschriebenen 
vorherigen Schritten aufbauen. Wichtig ist zum einen eine stetige gepflegte Struktur, 
wo Wissensstände abgelegt werden können und zum anderen regelmäßige Wissens-
transfer-Runden. Diese beiden Bestandteile sind für eine funktionierende Wissenskul-
tur zentral. Eine Wissensmanagement-Kultur benötigt erhöhte individuelle personelle 
Ressourcen mindestens einer Person für Pflege, Bearbeitung und Umsetzung. Darüber 
hinaus sind vom gesamten Team wenige, aber stetige Ressourcen zum Einbringen von 
Inhalten nötig. Dem liegt eine festes Ordnungsschemas zur Ablage aller Dateien (nach 
Teams) zugrunde, um Abläufe zu beschleunigen. 
• Weiterführend kann über ein Wiki oder Wissenskatalog nachgedacht werden, wo alles 
verzeichnet ist. Dies kann in Verbindung mit dem Einarbeitungskonzept geschehen, um 
Mitarbeitende besser zu qualifizieren. Auch diese Struktur muss regelmäßig und von 
allen (je nach Aufgabenbereich und Expertise) gleichermaßen gepflegt und aktualisiert 
werden. 
Wissenstransfer 
• Auch der Fokus auf den Wissenstransfer sollte berücksichtigt werden. Durch regelmä-
ßige Austauschrunden kann das Wissensmanagement zielgerichtet erweitert werden. 
In diesem Sinne braucht es mehr Begegnungsplätze für Führungskräfte und Mitarbei-
tende, um interne Kompetenzen zu bündeln und für alle transparent sichtbar zu ma-
chen.  
Wissensmanagement - Software 
• Um ein modernes Wissensmanagement zu etablieren, ist Software entscheidend. Hier 
wurde in dem Führungskräfteworkshop von einem „echten“ Wissensmanagement ge-
sprochen. Dies ist auch bereits softwareseitig vorhanden (wie beim Amt für Bürger-
dienste) und kann somit als Best Practice adaptiert werden. Zentral ist dabei eine Platt-
form mit guter Suchfunktion, also mindestens einer Schlagwortsuche und Querverwei-
sen. Besser wäre allerdings eine Volltextsuche, bei der die Dateien als computerlesbare 
Dateien (keine Scans) vollumfänglich durchsucht und somit leicht auffindbar sind.

34 
 
Best Practice Beispiele 
Einarbeitung und Wissensmanagement 
• Die Ausländerbehörde in Pforzheim hat sich 2024 im Rahmen des Förderprogrammes 
„Integrationsmacher*innen – Integration durch  usammenarbeit“ mit der Optimierung 
von Verwaltungsabläufen auseinandergesetzt. Dabei stand besonders die effiziente 
und effektive Einarbeitung neuer Mitarbeitenden im Fokus. Mithilfe einer vom Amt für 
Digitalisierung und Organisation eingeführten Prozessdatenbank soll die Einarbeitung 
neuer Mitarbeitender wesentlich beschleunigt werden. In der Prozessdatenbank wird 
relevantes Wissen zugänglich und verständlich gemacht und Wissensmanagement 
etabliert.  
• In Schleswig-Holstein das MILIG (Ministerium für Inneres, Ländliche Räume und In-
tegration, ehemaliges Innenministerium) eine landesweiten Wissensmanagement-
Struktur (in Form einer Wissensplattform) etabliert. Auf dieser Plattform können Er-
lasse, Checklisten und weitere Arbeitshilfen hochgeladen werden. Außerdem gibt es 
eine Forums-Funktion, wo sich alle Beteiligten zur Auslegung und kollegialen Themen 
austauschen können. Kommunen wie Rendsburg-Eckernförde und Lübeck haben eine 
Wissensmanagement Struktur in Form von Wissenskatalogen und Einarbeitungskon-
zepten eingeführt. In diesen werden die benötigten Wissensstände und ihre Ablage-
orte dargestellt.

35 
 
Kommunikation  verbessern  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Homepage 
• Im Zuge der Digitalisierung wurden Teilaspekte der Homepage bereits optimiert, um 
aktuelle und hilfreiche Informationen bereitzustellen. 
Kund*innenorientierung 
• Es gibt viele unstrukturierte Kanäle, welche es Kund*innen schwer machen sich zu ori-
entieren. Bereits vorhandene Ansätze zu leichter Sprache und dem Beschwerdema-
nagement versuchen diesem entgegenzuwirken. Aus Kundensicht erscheint es so, als 
ob keine Trennung der Art und Schwere von Anliegen vorliege, weshalb die Anfragen 
gleichberechtigt nach dem First-come-first-serve-Prinzip bearbeitet werden. Intern 
wird hingegen schon nach Anliegen unterschieden.  
Interne Struktur und Zuständigkeiten 
• Von außen sind die Zuständigkeiten aktuell noch schwer zu erkennen. Damit verbun-
den ist ein Vertrauensverlust. Hier wird bereits eine Verbesserung angestrebt, welche 
die Struktur und Kommunikation nach außen umfasst. 
Austausch mit Schnittstellen 
• Hinsichtlich Schnittstellen gibt es bereits Austausch im Rahmen des innerstädtischen 
Fach-/Dialogtagtages sowie einem FAQ im Intranet. 
 
Handlungsempfehlungen 
Einbindung der Kund*innenperspektive 
• Um die Kommunikation zielgerichteter zu gestalten, erscheint es hilfreich die Kund*in-
nenperspektive stärker mit einzubinden. So kann beispielsweise eine Fokusgruppe be-
stehend aus Betroffenen Rückmeldung dazu geben, was aus Kund*innensicht hilfreich 
ist und wo Missverständnisse oder Unklarheiten bestehen.   
Homepage 
• Hierzu braucht es eine konstante Überarbeitung der Inhalte der Homepage. In einem 
nächsten Schritt können Impulse aus der Hompageanalyse (siehe oben) für eine wei-
tere Optimierung von Inhalten dienen. Ziel sollte es sein, die Unsicherheiten bei der 
Kundschaft weiter abzubauen und eine klare Informationsstruktur zu etablieren.

36 
 
• Einrichtung eines Zuständigkeitsfinders. Durch die Eingabe z.B. von Namen und Anlie-
gen können hinterlegt Kontaktdaten der zuständigen Mitarbeitenden angezeigt wer-
den. 
Überarbeitung des Infomaterials 
• Ziel sollte der Abbau von Sprachbarrieren sein. Hier können leicht verständliches Infor-
mationsmaterial, einfache Begriffe, Piktogramme und Bilder genutzt werden, um die 
Kundschaft abzuholen. Die Materialien sollten über die Vorgänge und Kontaktmöglich-
keiten aufklären. Bestehende Materialien in einfacher und leichter Sprache sollten 
breiter und auch aktiv durch Mitarbeitende gestreut werden. 
Überarbeitung von Materialien 
• Es ist wichtig, dass Kund*innen mit vollständigen Unterlagen zu den Terminen kom-
men. Hierfür könnten Unterlagen-Checklisten erstellt und bereitgestellt werden. QR-
Codes oder schriftliche Informationen könnten genutzt werden, um auf weitere Infor-
mationen hinzuweisen. 
Kund*innenkontakt vor Ort 
• Der Erstkontakt sollte so niedrigschwellig und zentral wie möglich erfolgen. Hier kön-
nen weitere Informationsmaterialien platziert werden. Ziel sollte hierbei sein einen 
transparenten und stringenten Ablauf nach Innen und Außen zu kommunizieren. 
Digitalisierung der Kommunikation 
• Ein längerfristiger Schritt kann die weitere Digitalisierung der Kommunikation darstel-
len. Ziel könnte eine überwiegende automatisierte, digitale Kommunikation sein, wel-
che Ressourcen schont und somit zu mehr individuellen Kontakt führen kann. Hierzu 
sollte ein Konzept erstellt werden, welche Digitalisierungsaspekte der Kommunikation 
für Abläufe von Ort herausarbeitet und somit auch einen Fokus auf Prozesse legt. 
Künstliche Intelligenz (KI) 
• KI wird von dem Führungskreis als Chance betrachtet und sollte deshalb zukünftig im 
Sinne der Digitalisierung mitbetrachtet werden. Beispielsweise kann ein Chatbot für In-
formationen und erste Orientierung auf der Homepage eingesetzt werden. Eine erste 
Testphase kann auch vergleichsweise schnell eingeführt werden, um die Potenziale mit 
dem weiteren Aufwand abzuwägen und schnell Learnings zu schaffen. So kann ein 
Softwareunternehmen mit der Erstellung und Implementierung für einen ersten Test-
lauf beauftragt werden. Darauf aufbauend können die ersten Ergebnisse von Führungs-
kräften diskutiert und weitere Schritte besprochen werden.

37 
 
Best Practice Beispiele 
Chatbot  
• Die Stadt Hamburg bietet auf ihrer Website einen Chatbot  „ rag-den- ichel“  an   er 
Chatbot reagiert auf Schlagworte und bietet Orientierung. Auf die Frage „Wie kann ich 
einen Aufenthaltstitel beantragen “ bietet einem der Chatbot beispielweise relevante 
Verlinkungen zur Beantragung, Informationen zu Ablauf, Dauer und Gebühren, sowie 
relevante Formulare an.  
Zuständigkeitsfinder 
• Der Landkreis Günzburg richtet aktuell einen Zuständigkeitsfinder ein. Personen wer-
den durch ein Kachelsystem in den entsprechenden fachlichen Bereich (z.B. Asyl, Auf-
enthaltstitel, Visa) geleitet und können hier durch Angabe ihres Nachnamens und An-
liegen den jeweiligen zuständigen Sachbearbeitenden sowie seine*ihre Kontaktdaten 
finden. 
Informationsmaterial 
• Die zentrale Ausländerbehörde für Fachkräfteeinwanderung Rheinland-Pfalz hat stel-
lenweise auf ihrer Website Informationen in leichter Sprache umgesetzt.  
• Die Homepage des Kreises Borken stellt auf vielfältige Weise Informationen dar (Check-
listen, Antragsstrecken, Quick-Tests Einbürgerungen).

38 
 
Schnittstellen  optimieren  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Schnittstellen und Informationsaustausch 
• In erster Linie geht es bei der Schnittstellenoptimierung um eine Verbesserung insbe-
sondere der Zusammenarbeit mit den Bezirken und den relevanten Teams innerhalb 
des Amtes. Externe Akteure können jedoch ebenfalls betrachtet werden. Verschieden 
Leitfäden enthalten bereits Hinweise auf Schnittstellen und wie mit ihnen umgegangen 
werden soll. 
• Es gibt mit vielen Schnittstellen noch Reibungsverluste, unterschiedliche Praxen und 
Abstimmungsbedarf. Dies beinhaltet sowohl den internen Dienstweg Bezirksausländer-
ämter und Zentrale als auch den externen Austausch mit anderen Behörden. 
Austausch 
• Um Schnittstellen zu bedienen und gleichzeitig Informationen zu erhalten, gibt es be-
reits Austauschtreffen zwischen Führungskräften und einen regelmäßigen Austausch 
zwischen 331-1 und 332-1.

39 
 
Handlungsempfehlungen  
Aufgabengebiete und Kompetenzen 
• Um sich besser mit Schnittstellen austauschen zu können und Informationen gezielt zu 
erhalten, müssen die Kompetenzen und Zuständigkeiten stärker abgesteckt werden. 
Hierbei geht es um Aufgabenzuschnitte, den Austausch von Daten, Weitergabe von 
Fällen etc. Dies kann intern von den Führungskräften festgelegt und an die Schnittstel-
len kommuniziert werden. 
Kund*innenkontakt 
• Einrichtung von Pipelines für dringende Anfragen, um wirklichen, vorab definierten 
Notfällen nachkommen zu können. Hierbei sollten für existentielle Notfälle (z.B. Ar-
beitsplatzverlust, Wohnungsverlust) bereichsübergreifende Mechanismen innerhalb 
der Behörde eingeführt werden. Hierzu muss genau definiert werden, was (s.o.) ein 
Notfall ist und wie im Falle eines Notfalles gehandelt wird. Wichtig ist, dass alle Betei-
ligten sich an diese Definition halten und das Vorgehen gegenüber der Kund*innen ge-
nauso umsetzen, da ansonsten der Notfall ein Einfallstor werden kann. Hierzu müssten 
nach Rücksprache mit Abteilungen und dem Expert*innen-Gremium ein Notfallplan ge-
schaffen werden. Monitoring und ggf. Anpassungen sollten ebenfalls vorgenommen 
werden. 
Schulungen, Workshops und weitere Formate 
• In einem internen Workshop zu Wissensaustausch kann zunächst der Rahmen für eine 
bessere Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen gelegt werden und sich gleichzei-
tig inhaltlich an bestimmten Themen ausgetauscht werden. 
• Hinsichtlich des Austausches mit Bezirken kann darüber hinaus mit Hospitationen, ge-
genseitige Leitfäden und Schulungen durch die Führungskräfte weitere Schnittstellen-
arbeit geleistet werden. Dies kann durch ein Mentoring für Bezirke ergänzt werden, 
welches durch ein Mentoring-Konzept abgesteckt und in welchem der Erwartungshori-
zont geklärt ist. 
• Für einen weiteren Austauschpunkt kann die Teamseite dienen. In einer Rubrik „Neues 
in der Abteilung“ können aktuelle Informationen geteilt werden. 
• Listen und Austauschrunden zur Informationsweitergabe: Was muss wie an wen wei-
tergegeben werden. Diese müssen stetig gepflegt und weitergeführt werden (Siehe 
Wissensmanagement)

40 
 
Best Practice Beispiel 
Notfall-Service  
• In der Ausländerbehörde Wuppertal wurde ein Notfall-Service an der Beratungstheke 
in der Eingangszone eingerichtet.  
• In der Ausländerbehörde Stuttgart wurde ein Online-Verfahren für Notfälle eingerich-
tet. Personen, deren Aufenthaltsbescheinigung zeitnah abläuft, sollen auf diesem Weg 
schnellstmöglich und kurzfristig einen Termin erhalten.  
• In der Ausländerbehörde Magdeburg gibt es Online-Terminvergabe System, mit dem 
Personen frühstens eine Woche im Voraus Termine bei Notfallsituationen buchen kön-
nen. Es sind fünf Kategorien bestimmt worden, in welchen ein solcher Notfall-Termin 
vereinbart werden kann (wenn der Aufenthaltstitel abgelaufen ist oder in den kom-
menden sieben Tagen ablaufen wird, wenn Personen nachweislich ihren Arbeitsplatz 
verlieren könnten, wenn Personen innerhalb der nächsten sieben Tage eine dringende 
Reise ins Ausland unternehmen müssen, wenn Personen ihr Aufenthaltsdokument ver-
loren haben).

41 
 
Abläufe und Prozesse  aufnehmen und optimieren  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Prozessaufnahme 
• Viele kleinere und umfangreichere Optimierungspotenziale kann durch die Arbeit an 
Prozessen angegangen werden. Vereinzelt wurde damit begonnen Prozesse aufzuneh-
men und zu optimieren (zum Beispiel in den Bezirken). Gleichzeitig gibt es Optimie-
rungspotenzial, weil uneinheitliche Arbeitsabläufe zu ineffizientem Arbeiten führen.   
 
Handlungsempfehlungen  
Prozessaufnahme und -optimierung (Strategisches und operatives Prozessmanagement) 
• Voraussetzung für eine nachhaltige Prozessaufnahme und -optimierung ist es, zunächst 
die Grundlagen (strategisches Prozessmanagement) zu schaffen. Hierzu müssen die or-
ganisationalen Grundsätze – in Abstimmung mit denen der Stadt Köln- ; eine zentrali-
sierte Übersicht über alle Prozesse (Prozessregister/Prozesskatalog), grundlegende 
Standards zur Modellierung, Notation und Ablage (Konvention) festgehalten werden. 
Hierdurch wird eine einheitliche Praxis für das operative Prozessmanagement sicherge-
stellt. 
• Im operativen Prozessmanagement geht es darum, wichtige Prozesse aufzunehmen, zu 
optimieren und an entsprechenden Stellen zu standardisieren (z.B. bei Prüfungen, Ak-
tenvermerken, Umgang mit Kund*innenverhalten). „ eitfresser“ und  oppelarbeit 
werden dabei identifiziert und beseitigt. Die Optimierung der Prozesse nach effizienten 
Gesichtspunkten (z.B. Reduzierung unnötiger Arbeitsschritte, Abschaffung von Papier) 
ist eine zentrale Voraussetzung, um die Prozesse neu und digitaler (z.B. OZG oder End-
zu-End-Digitalisierung) zu gestalten. Neben der Optimierung benötigt es Routinen und 
Praxen, um stetige Verbesserung und Monitoring der Performance der Prozesse durch-
zuführen (Operatives Prozessmanagement). 
• Gleichzeitig kann die Prozessaufnahme dazu dienen, die aufgenommenen Prozesse 
durch Dokumentationen und auf Grundlage der visualisierten Prozesse erstellten 
Checklisten einem breiten Kreis an Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen (siehe Wis-
sensmanagement).

42 
 
 
Zusammenarbeit mit der Security  verbessern  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Zusammenarbeit aktuell 
• Kund*innen, die zur Ausländerbehörde kommen vor Ort als erstes mit dem Sicher-
heitsdienst in Kontakt. Dieser erste Kontakt ist wichtig im Kontext der Willkommensbe-
hörde, weil durch dieses Erlebnis die weiteren Kommunikationssituationen mit der 
Ausländerbehörde geprägt wird. Kund*innen sehen den Sicherheitsdienst als Teil der 
Ausländerbehörde und unterscheiden unter Umständen nicht in der Aufgabe zum 
Sachbearbeitenden.  
• Der Sicherheitsdienst übernimmt wichtige Aufgaben für die Ausländerbehörde, weil 
zum Beispiel nur Kund*innen mit einem Termin vorgelassen werden und Unterstüt-
zung in herausfordernden Kommunikationssituationen geleistet werden. Zwar hat sich 
die Zusammenarbeit bereits verbessert, jedoch gibt es immer noch eine Diskrepanz 
zwischen Absprachen und der tatsächlichen Tätigkeit des Sicherheitsdienstes. Einge-
setztes Personal übernehmen häufig über ihren Auftrag hinaus eine „Erstinformation“, 
da Sie von den Kund*innen zu bestimmten Anliegen gefragt werden. Werden diese 
falsch beraten, dann kann dies zur Irritation führen.  
• Außerdem sehen sich Mitarbeitende der Sicherheitsfirmen häufig in herausfordernden 
Kommunikationssituationen, so dass Sie auch Kund*innen ohne Termin durchgelassen 
werden, was im weiteren Verlauf zu Irritationen führt.

43 
 
Handlungsempfehlungen 
Kommunikation 
• In der Kommunikation mit den beauftragten Sicherheitsfirmen können mehrere Ebe-
nen betrachtet werden. So können einerseits die Sichtweise und Bedarfe der Firmen 
erfragt werden, um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu erreichen. Auf der ande-
ren Seite sollte das eingesetzte Personal so mehr Klarheit über ihren tatsächlichen Auf-
trag erhalten. Allgemein sollte ein regelmäßiger Austausch angestrebt werden, um die 
Zusammenarbeit zu stärken. 
Rollen- und Aufgabenklarheit schaffen 
• Gemeinsam mit der Firma sollten die Rollen klar abgegrenzt werden. Dafür können 
Schulungen, Austauschrunden oder auch Handreichungen dienlich sein. Ziel sollte eine 
Qualitätssteigerung für die Durchführung der Arbeit sein. Hierfür sollte der klare Fokus 
der eigentlichen Aufgabe auf Sicherheit definiert werden. So hat die die Sicherheits-
firma nur die Verantwortung über den Zugang und dient nicht als Infopoint für Rückfra-
gen (oder Beratungen). Die Hauptaufgabe, Personen nicht ohne Termin einzulassen 
muss mit einem klaren Rahmen definiert werden und auch, wie mit Personen ohne 
Termine umgegangen werden soll.  
• Hier kann auch ein Kompetenzkatalog dienlich sein, der Menschenkenntnis, Deeskala-
tion und Konfliktlösungen im Umgang mit Kund*innen beinhaltet. Dies kann durch Schu-
lungen erweitert werden, um in Ausnahmesituationen besser arbeiten zu können , je-
doch auch alltägliche Situationen umfassen (beispielsweise wie und auf welche Art und 
Weise mit Kund*innen umgegangen werden soll). 
Kontinuität herstellen 
• Hierbei geht es um eine Kontinuität bei dem eingesetzten Personal, welche mit einer 
geringeren Fluktuation einhergeht. Ein Austausch und eventuelle Vertragsanpassungen 
könnten diesen Umstand entgegenwirken. Ziel sollte es sein, durch die Kontinuität von 
den Erfahrungen mit der Kund*innengruppe zu profitieren und einen reibungsloseren 
Service anzubieten. 
Qualitätssicherung für Kund*innen etablieren 
• Durch einen inhaltlichen Austausch, welche Kund*innenanfragen bei der Security ein-
gehen, können gezielt Infoblätter und eine erweiterte Einarbeitung stattfinden. Dies 
deckt sich teilweise mit der Rollenklärung, geht jedoch weiter, da es sich hierbei um 
Fachinformationen handelt, die nicht von Individuen der Security mündlich übergeben 
werden, sondern über abgesprochene, schriftliche Informationen. Niedrigschwellig 
können dies Flyer mit QR-Codes mit mehr Informationen sein. Somit kann verhindert 
werden, dass falschen Informationen verbreitet werden.  
Austausch und Kommunikation 
• Alle Maßnahmen sollten zusammen mit den Sicherheitsfirmen besprochen und ggf. 
konzipiert werden, um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu gewährleisten. Hier

44 
 
sollte der*die Objektleiter*in mit der Firma in Kontakt gebracht und in den bestehen-
den regelmäßigen Austausch gebracht werde können. 
Rückstände reduzieren  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
• Kernherausforderungen der Ausländerbehörde sind die hohen Rückstände in den Be-
zirken und in der Einbürgerung, die auch durch die oben beschriebenen Maßnahmen 
angegangen werden soll. Gleichzeit gibt es an dieser Stelle Handlungsoptionen bezüg-
lich der Personalausstattung und der Struktur.  Grundsätzlich beschäftigt die Auslän-
derbehörde die Personalvakanzen, also Stellen die aus verschiedenen Gründen nicht 
besetzt sind und die eine permanente Unterbesetzung von ca. 20 % zur Folge haben.   
 
 
 
Handlungsempfehlungen  
Personell 
• Da die Fallzahlen steigen, empfiehlt sich eine fallbezogene Personalbedarfsermittlung, 
bzw. Prognose. Hierbei werden die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten pro Tätigkeit 
ermittelt und mit den Fallzahlen des letzten Jahres (als Referenzwert) und den aktuel-
len Rückständen hochgerechnet, um abgleichen zu können, ob das Volumen der Arbeit 
mit den Kapazitäten der Mitarbeitenden angemessen ist. Dringend wird auch empfoh-
len etwaige Bedarfstreiber (Valide abzusehende Trends und Entwicklungen der Fallzah-
len oder potenzielle Treiber der Antragszahlen wie das Chancenaufenthaltsrecht/Ein-
bürgerungsgesetz) miteinzubeziehen. 
 
Effizienzgewinne 
• Einen weiteren Hebel wird durch die Effizienzsteigerung im Arbeitskontext der Mitar-
beitenden bewegt. Durch klare Erwartungen, Schwerpunkte und Arbeitspakete kann 
mehr Klarheit entstehen. Beispielsweise könnte festgelegt werden, dass ein*e Sachbe-
arbeiter*in pro Woche 15 Fälle bearbeiten muss.  
• Darüber hinaus kann geprüft werden, ob die Aufgabenverteilung optimal erfolgt. So 
können zum Beispiel einfache Tätigkeiten, wie die Ausgabe von elektronischen

45 
 
Aufenthaltstiteln (eATs), Verlängerungen und die Regelung von Duldungen gezielt von 
einzelnen Mitarbeitenden fokussiert bearbeitet werden, wodurch komplexere Fälle 
von erfahreneren Mitarbeitenden abgearbeitet werden können. 
• Durch die Umsetzung von Aktionen, bei denen in konzentrierten Zeitblöcken Rückstände 
abgebaut werden, könnte die Effizienz der Prozesse gesteigert und die Arbeitslast besser 
verteilt werden. Eine konkrete Idee wäre eine Woche in der speziell Rückstände abgear-
beitet werden, ohne weiteren Kund*innenverkehr. 
Strukturell 
• Kurzfristig kann eine Teilzentralisierung in den Bezirken helfen, die schon begonnen 
wurde, auch um die Idee der räumlichen Nähe zu den Kund*innen mittel und langfris-
tig aufrecht zu erhalten. Durch die Teilzentralisierung kann gerade durch die Fokussie-
rung einzelner Tätigkeit Einheitlichkeit erreicht werden und die Flexibilität in der Aufga-
benverteilung erhöht werden.  
• Durch die Etablierung eines funktionierenden und realistischen Controllings kann ein 
Steuerungssystem etabliert werden. Hierfür müssen zunächst die grundlegenden Eck-
pfeiler durch die Führungskräfte und die Datengrundlage besprochen werden. Darauf 
aufbauend muss ein verlässliches System aufgebaut werden, in der die Daten regelmä-
ßig erhoben und ausgewertet werden. Zielführend ist dabei eine kontinuierliche Ab-
sprache über die Controlling Ergebnisse und die Ableitung von weiteren Maßnahmen. 
 
Best Practice Beispiele 
Strukturelle Veränderungen 
• Die Ausländerbehörde in Darmstadt hat 2023 eine Neustrukturierung vorgenommen: 
Die Anliegen und Anträge werden nicht mehr buchstabenbezogen entsprechend der 
Namen der Antragsteller*innen bearbeitet, sondern nach themenbezogenen Teams. Es 
wurden fünf themenbezogene Teams gebildet: Servicebereich, Ausbildung und Er-
werbstätigkeit, Familie und besondere Aufenthaltsrechte, sowie das  eam „As l und 
humanitär“. Diese Umgestaltung erlaubt beispielweise flexible Vertretungsübernah-
men innerhalb der Teams, welche zuvor nicht möglich waren.

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Verweisberatung  weiter etablieren  
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Angebotsübersicht 
• Viele Mitarbeitende haben geringe Kenntnisse über bestehende Angebote für 
Kund*innen von Trägern und anderen Organisationen, die auf bestehende Bedarfe ein-
gehen könnten. 
• Viele Mitarbeitende sehen sich mit Problemlagen bei Kund*innen konfrontiert (z.B. 
Traumatisierungen, Krankheitsbilder, Analphabetismus), die ihren Auftrag überschrei-
ten und Herausforderungen für den Umgang geben. 
Kund*innenkontakt 
• Kund*innen haben multifaktorielle Problemlagen, welche aktuell noch nicht systema-
tisch angegangen werden (können). 
 
 
Handlungsempfehlungen 
Strukturell 
• Verbesserung der Verweis- und Weiterleitungsstrukturen v. a. bei komplexen und vul-
nerablen Falllagen, damit Kund*innen zielgerichtete Beratungs- und Betreuungsange-
bote nutzen können.  
• Umgang mit komplexen Falllagen, für besondere oder sensible Zielgruppen: Hier sollte 
geprüft werden, ob es eine ausreichende Verweis- oder Beratungslandschaft gibt und 
ob diese Angebote ausreichend bekannt sind. 
Verweiskette mit Beratungsstellen 
• Eine Maßnahme ist der Verweis auf Ankommensangebote (Verweiskette), damit Aus-
länderbehörden-Mitarbeitende von komplexen Falllagen entlastet werden und an ge-
schulte Beratung verweisen können. Dazu braucht es einen Überblick über bestehende 
Angebote von den Beratungsstellen, die regelmäßig aktualisiert wird. Auch ist es wich-
tig, Informationen dazu zu bekommen, wie diese Angebote schnell zu finden sind. Zu-
sammenarbeit mit der Ausländerbehörde in diesem Gremium könnte zur Einrichtung 
einer Verweiskette zwischen der Ausländerbehörde und den unterstützenden Angebo-
ten führen. Sind die Verweise aktuell und abgeklärt, kann eine eigene Verweisung auf

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der verbesserten 33-Internetseite genutzt werden und somit direkt für die Kund*innen 
abrufbar sein. 
• Durch eine übergeordnete Kontaktstelle zwischen 33 und den Träger*innen könnte ein 
regelmäßiger Austausch aktueller Veränderung eingerichtet werden. Grundsätzlich 
sollte ein gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Rollen geschaffen werden (was 
macht die Ausländerbehörde und was machen Beratungsstellen). Darüber hinaus ist es 
wichtig zu wissen, welche Beratungsstelle welche Sprache spricht, um weiter Ver-
trauen bei den Kund*innen aufzubauen. Auch ist ein Austausch darüber notwendig, an 
wen überhaupt verweisen werden darf (Bsp.: Arbeitnehmer*in braucht Hilfe bei Lohn-
steuererklärung). 
Softwarelösung 
• Für das Kommunale Integrationszentrum (KI) könnte die Nutzung der Integreat App 
eine effektive Möglichkeit sein, Informationen zu bündeln und zugänglich zu machen.  
Digitallösungen nutzen und erweitern 
• Als zentralen Digitalisierungsaspekt können zum Beispiel QR – Codes der Internetseiten 
der Verweisberatungen zur Verfügung gestellt werden.

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Außenwirkung  stärken 
 
 
 
Ist-Zustand: Was läuft gut und wo gibt es Bedarfe? 
Es gibt viele positive Ansätze und Verbesserungen, die öffentlich noch nicht wahrgenommen 
werden. Besonders durch die Zusammenarbeit mit dem Gremium "Entwicklung zur Willkom-
mensbehörde", die Präsenz in diversen Gremien und die Weiterentwicklung zur Willkommens-
behörde, wurden Schritte übernommen die Öffentliche Wahrnehmung positiv zu verändern. 
Dazu sind einzelne Maßnahmen, wie die angedachten Dialogtage in der Planung.    
 
Handlungsempfehlungen  
Intern 
• Über die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, können die positive Aspekte und 
Fortschritte in die Öffentlichkeit getragen werden. Zunächst sollte dahingehend ent-
schieden werden, was und wie an die Öffentlichkeit kommuniziert wird. Vielleicht 
könnte man hier mit Beratungsstellen zusammenarbeiten, um mehr Glaubwürdigkeit 
zu schaffen. 
• Durch gezielte Aktionen kann auch eine Nahbarkeit auf verschiedenen Ebenen geschaf-
fen werden. Die Dialogtage können einerseits für ausgewählte Akteur*innen durchge-
führt werden, oder sich gezielt an potenzielle Mitarbeitende richten. 
 
Best Practice Beispiele 
Tag der offenen Tür 
• Die Zentrale Ausländerbehörde Schwaben bot 2023 einen Tag der offenen Tür am 
Standort Augsburg speziell für potentielle Bewerber*innen an, um den Standort und 
mögliche Kolleg*innen persönlich kennenlernen zu können.

Dezernat, Dienststelle  
I/33 
 
Vorlagen-Nummer 10.04.2024 
 1119/2024 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Integrationsrat 16.04.2024 
Ausschuss für Soziales, Seniorinnen und Senioren 18.04.2024 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / In-
ternationales 29.04.2024 
 
Sachstand Willkommensbehördenprozess - Maßnahmenkonzept des beauftragten 
Dienstleiters 
 
Mit Beschluss des Hauptausschusses vom 11. Juli 2022 (AN/1280/2022) wurde die 
Verwaltung beauftragt, das Ausländeramt zur „Willkommensbehörde“ umzugestalten. 
Die bisher schon eingeleiteten Maßnahmen zur Verbesserung des Zielbildes des Aus-
länderamts wurden ausdrücklich begrüßt. Der Auftrag an die Verwaltung umfasste die 
Beauftragung von externen Dienstleistungen mit Expertise im Bereich der interkultu-
rellen Öffnung zur fachlichen Unterstützung und die Einrichtung eines Expert*innen-
gremium zur Begleitung des Prozesses. 
 
Mit Mitteilung vom 28.08.2023 (2318/2023) hatte die Verwaltung über die Gründung 
des Gremiums und die Beauftragung des externen Beratungsunternehmens infor-
miert.  
 
Die Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen konnte vertragsgemäß durch-
geführt und abgeschlossen werden. Die Dokumentation der gemeinsam mit dem Un-
ternehmen durchgeführten Workshops, Erkenntnisse über den aktuellen Entwick-
lungsstand der Ausländerbehörde im Willkommensbehördenprozess sowie Maßnah-
men zu Fortsetzung dieser Entwicklung hat das Unternehmen in anliegendem Maß-
nahmenkonzept zusammengefasst. 
 
Die Verwaltung wird die vorgeschlagenen Maßnahmen auf ihre Umsetzbarkeit prüfen 
und den Entwicklungsprozess auf dieser Grundlage fortsetzen. 
 
Die Zusammenarbeit mit dem Begleitgremium in diesem Prozess soll ebenso fortge-
setzt werden.  
 
 
Gez. Blome