In Vielfalt durch Vielfalt - Strukturanalyse kulturelle Teilhabe in den städtischen Kulturinstitutionen

1 
 
Anlage 1 
 
Umsetzung des Leitbilds „In Vielfalt durch 
Vielfalt: Kulturelle Teilhabe an den 
Kulturinstitutionen der Stadt Köln“ 
 
Projektteil 2: Strukturanalyse 
 
 
Überblick über vorhandene Strukturansätze, Handlungsbedarfe 
und Potenziale – Grundlage für institutionenübergreifende, 
unterstützende Maßnahmen zur Implementierung (Projektteil 3)

2 
 
 
Inhalt 
Zusammenfassung (Executive Summary) ................................................................................... 3 
1. Einleitung und Zielstellung .................................................................................................. 4 
2. Zentrale Aussagen des Leitbilds .......................................................................................... 6 
3. Status quo der Strukturansätze nach Teilaspekten ............................................................. 7 
3.1 Vielfalt durch: Abbau von Barrieren ................................................................................. 7 
3.2 Vielfalt durch: Vergrößerung von Kontaktflächen und Beziehungsaufbau ...................... 8 
3.3 Vielfalt durch: Vielfalt im Programm ................................................................................ 9 
3.3.1 Vielstimmigkeit und unterrepräsentierte Perspektiven ........................................... 10 
3.3.2 Programmentwicklung „an der Schnittstelle“ .......................................................... 11 
3.3.3 Vielfalt der Formate und Raumumgebungen .......................................................... 11 
3.4 Vielfalt durch: Vielfalt in der Vermittlung und Kulturellen Bildung ................................ 12 
3.5 Vielfalt durch: Vielfalt und Vielfaltskompetenzen im Personal ...................................... 13 
3.5.1 Personalentwicklung ................................................................................................ 13 
3.5.2 Leitungskompetenzen .............................................................................................. 14 
3.5.3 Antidiskriminierung und Vielfaltskompetenz ........................................................... 15 
4. Handlungsbedarfe und Potenziale .................................................................................... 17 
5. Maßnahmen zur Implementierung (Projektteil 3) ............................................................ 19

3 
 
Zusammenfassung (Executive Summary) 
Das Leitbild “In Vielfalt durch Vielfalt: Kulturelle Teilhabe an den Kulturinstitutionen 
der Stadt Köln“ wurde 2023 als erster von insgesamt drei Projektteilen im Rahmen 
der Kulturentwicklungsplanung entwickelt. Projektziel ist, die Kölner 
Stadtbevölkerung in ihrer gesamten Vielfalt auf der Grundlage eines pluralistischen 
Kulturverständnis in Personal und Programm der städtischen Kulturinstitutionen 
abzubilden und als Publikum zu erreichen. Um hierfür die notwendigen strukturellen 
Rahmenbedingungen zu schaffen, benennt das Leitbild einander bedingende 
Teilaspekte: den Abbau von Barrieren sowie eine auf den Werten des Leitbilds 
basierende Personal-, Programm- und Publikumsentwicklung. 2024/25 wurden die 
Teilaspekte in Projektteil 2 auf strukturelle Indikatoren analysiert. Aus den 
Erkenntnissen wurden zielführende Maßnahmen abgeleitet, die in Projektteil 3 – 
Implementierung – als Bestandteil einer institutionenübergreifenden 
Dezernatsstrategie umgesetzt werden sollen. Die Ergebnisse des zweiten Projektteils 
werden im vorliegenden Bericht zusammengefasst.

4 
 
1. Einleitung und Zielstellung 
Das Leitbild “In Vielfalt durch Vielfalt: Kulturelle Teilhabe an den Kulturinstitutionen 
der Stadt Köln“ wurde 2023 als erster von drei Projektteilen partizipativ im Rahmen 
der Kulturentwicklungsplanung erarbeitet. Übergeordnetes Projektziel ist, die Kölner 
Stadtbevölkerung in ihrer Vielfalt in allen Organisationsbereichen der städtischen 
Kulturinstitutionen in Personal und Programm abzubilden, als Publikum zu erreichen 
und dafür die notwendigen strukturellen Rahmenbedingungen zu schaffen. Damit soll 
Wert und Relevanz der öffentlich geförderten Kulturinstitutionen für die gesamte 
Kölner Stadtbevölkerung nachhaltig garantiert werden.  
Zu den städtischen Kulturinstitutionen gehören: 
• die städtischen Bibliotheken (Kunst- und Museumsbibliothek, Stadtbibliothek)  
• die Bühnen Köln (Oper/Schauspiel/Tanz) 
• das Gürzenich Orchester 
• das Historische Archiv mit Rheinischem Bildarchiv 
• das Kulturamt mit der Artothek 
• die neun städtischen Museen 
• die Puppenspiele 
• der Museumsdienst 
Die Umsetzung des Leitbilds erfordert einen holistischen Managementansatz, der 
Kulturteilhabe in Vielfalt nicht als Sonderthema, sondern als Querschnittsaufgabe 
aller Organisationsbereiche in Zuständigkeit aller Mitarbeiter*innen betreibt. Um 
Kulturteilhabe in Vielfalt erfolgreich als Kriterium in die gesamte Organisation zu 
implementieren, benennt das Leitbild einander bedingende Teilaspekte wie den 
Abbau von Barrieren sowie eine an den Werten des Leitbilds orientierte Personal-, 
Programm- und Publikumsentwicklung.  
In Projektteil 2 (2024/2025) erfolgte eine Analyse dieser Teilaspekte in Bezug auf 
folgende strukturelle Indikatoren: 
• Stellenprofile  
• Ausschreibungen und Auswahlkriterien 
• Handlungsverpflichtende Ziele und Maßgaben 
• Orientierungsrahmen und Kriterienkataloge 
• Zusammenarbeit von Organisations- bzw. Aufgabenbereichen 
• Arbeitsprinzipien und Vorgehensweisen 
• Planvolles Handeln 
• Erhebungen 
• Budgetierungen 
Ziel der Analyse ist, im Querschnitt der Institutionen darzustellen, welche Strukturen 
bzw. Strukturansätze zur Umsetzung des Leitbildes erkennbar sind, wo 
Handlungsbedarf besteht und welche Potenziale bislang ungenutzt bleiben.  
Aus den Erkenntnissen wurden zielführende Maßnahmen abgeleitet, die in Projektteil 
3 – Implementierung – als Bestandteil einer institutionenübergreifenden

5 
 
Dezernatsstrategie umgesetzt werden sollen. Die Ergebnisse der Strukturanalyse 
werden im vorliegenden Bericht strukturiert nach Teilaspekten zusammengefasst. Die 
Maßnahmen zur Implementierung finden sich am Ende des Berichts. 
Grundlage der Analyse sind Erkenntnisse aus Einzel- und Gruppengesprächen mit 
den Amtsleitungen, stellvertretenden Amtsleitungen und Geschäftsführungen der 
städtischen Kulturinstitutionen sowie weiteren Mitarbeiter*innen aus den 
Organisationsbereichen Personalverwaltung, Programmgestaltung, 
Öffentlichkeitsarbeit, Vermittlung und weiterer thematisch relevanter 
Querschnittsstellen. Die Gespräche wurden ergänzt durch die Perspektive des 
Personalamts, des Bewerbercenters und des Amts für Integration und Vielfalt. Drei 
Workshops haben sich speziell mit den Handlungsbedarfen in Bezug auf 
Personalentwicklung, Beziehungsaufbau und Abbau von Barrieren sowie 
Programmentwicklung als Gesamtkonzept auseinandergesetzt. Die Konzeption, 
Durchführung und Auswertung der Strukturanalyse lag bei der externen Beraterin 
und Organisationsentwicklerin Annette Ziegert – Netzwerk für Kulturteilhabe in 
Vielfalt. Die Projektleitung liegt beim Referat Kulturelle Infrastruktur, Strategie und 
Belange der Freien Szene im Kulturdezernat.

6 
 
2. Zentrale Aussagen des Leitbilds 
Wertebasis 
Dem Leitbild liegt die Anerkennung von Kultureller Teilhabe als Menschenrecht zu 
Grunde. Das Recht auf kulturelle Teilhabe an den städtischen Kulturinstitutionen 
bezieht sich damit grundsätzlich auf alle Menschen. Es ist an die Anerkennung der 
demokratischen Grundwerte Gleichwertigkeit, Chancengerechtigkeit und 
Antidiskriminierung gebunden.  
Kulturverständnis 
Dem Leitbild liegt ein pluralistisches Kulturverständnis zu Grunde, das die 
Kulturinstitutionen als Orte der Vielstimmigkeit und Multiperspektivität unter 
Berücksichtigung unterrepräsentierter Perspektiven beschreibt. Pluralität bezieht sich 
dabei nicht nur auf künstlerische Perspektiven, sondern auch auf die Formen, 
Formate, Settings und Räume, in denen Kultur in Erscheinung tritt.  
Mit der Benennung der Notwendigkeit einer ständigen Aktualisierung, Erweiterung 
oder Erneuerung von Inhalten, Themen, Sammlungen, Arbeitsweisen und Formaten 
liegt dem Leitbild ein dynamisches Verständnis von kultureller Praxis zu Grunde. 
Wirkungsradius 
Als kommunale Organisationen fühlen sich die städtischen Kulturinstitutionen der 
Kölner Stadtbevölkerung verpflichtet. Relevanz und Wirkung werden damit auf die 
gesamte Stadtgesellschaft in ihrer ganzen Vielfalt und nicht ausschließlich auf 
einzelne Segmente bezogen. Damit verbunden ist, dass sie ihr Wirken auch, aber 
nicht vorwiegend oder ausschließlich, auf überregionales und internationales 
Publikum und die künstlerische bzw. akademische Reputation innerhalb ihrer 
Szene/Fachwelt ausrichten.  
Verbindung von qualitativer und quantitativer Wirkung 
Das Leitbild verbindet ein qualitatives, wertebasiertes Verständnis mit einem 
quantitativen Ziel. Daraus resultiert, dass sich gerechtes Handeln nicht nur über 
Einzelpersonen/kleine Gruppen (das so genannte Feigenblatt) realisieren darf, 
sondern auch in seiner quantitativen Wirkung in einem Kongruenzverhältnis zur 
Stadtbevölkerung stehen muss. Die Relevanz der Kulturinstitutionen und ihres 
Programms zeigt sich in der aktiven, messbaren Kulturteilhabe.

7 
 
3. Status quo der Strukturansätze nach 
Teilaspekten 
 
3.1 Vielfalt durch: Abbau von Barrieren 
Leitziel 
Barrierefreiheit wird ganzheitlich verstanden und bezieht sich sowohl auf die 
Kulturproduktion als auch alle anderen Organisationsbereiche. Sie ist 
Gestaltungskriterium für alles, was neu entsteht. (Leitbild, S. 15) 
[…] Barrieren können sowohl baulich als auch technisch sein. Sie können die 
Sprache, das Sehen, die Mobilität, das Hören und (sprachliches) Verstehen 
betreffen; ebenso Vorurteile, Diskriminierung, Habitus, (kulturelles) Vorwissen und -
erfahrungen, biografische Merkmale, Wohnkontexte sowie Abläufe, Kosten, 
Ansprache, Uhrzeit und Dauer. (Leitbild, S. 19) 
 
Kernaussagen 
Die Handlungsmaxime Barrierefreiheit ist mit dem Selbstverständnis verknüpft, 
niemanden – weder im Personal noch im Publikum – auf Grund von Barrieren von 
der Kulturteilhabe auszuschließen und sich aktiv mit (unbewussten) Ausschlüssen zu 
befassen.  
Handlungsmaxime ist der vollständige Abbau von Barrieren im Querschnitt aller 
Organisationsbereiche und Aktivitäten. Das bedeutet, dass Barrierefreiheit Aufgabe 
aller Mitarbeiter*innen ist, und als Gegenstand ergebnisorientierter gesteuerter 
Vorgehensweisen im Budget verankert sein muss.  
Das Leitbild formuliert Barrierefreiheit darüber hinaus als Gestaltungskriterium „für 
alles, was neu entsteht“. Voraussetzung dafür ist eine bewusste künstlerisch-
kuratorische Reflexion, aus wessen Perspektive heraus gestaltet wird und für wen 
(unbewusst) Barrieren produziert werden.  
Angesichts der Vielzahl der Behinderungen und Barrieren benennt das Leitbild die 
Notwendigkeit von schrittweisen Vorgehensweisen, aus denen 
institutionenübergreifende Standards entwickelt werden. 
 
Status quo:  
• Der Abbau von Barrieren wird in den städtischen Kulturinstitutionen bislang 
vorwiegend punktuell in einzelnen Arbeitsbereichen und in Bezug auf einzelne 
Behinderungsperspektiven und Veranstaltungen betrieben.  
• Er ist kein grundsätzliches Querschnittsthema, das sukzessive von allen 
Arbeitsbereichen in Abstimmung miteinander und in Bezug auf alle Aktivitäten 
der Organisation verfolgt wird.

8 
 
• Behinderungsperspektiven sind keine grundsätzlichen Querschnittskriterien 
künstlerischer und kuratorischer Produktion oder der Konzeption von 
Vermittlungs- und Kulturellen Bildungsangeboten.  
• Gründe hierfür sind:  
o fehlende Verpflichtung zum Abbau von Barrieren in den Stellenprofilen 
und Aufgabenkatalogen aller Mitarbeiter*innen 
o fehlende handlungsverpflichtende differenzierte Zielstellungen, 
Orientierungsrahmen und Kriterienkataloge 
o fehlende pragmatische und realistische Vorgehensweisen 
o fehlende Verankerung von Kosten für Barriereabbau im grundständigen 
Budget und in Kostenplänen von Drittmittelfinanzierungen. 
 
 
3.2 Vielfalt durch: Vergrößerung von Kontaktflächen und 
Beziehungsaufbau 
Leitziel 
Die städtischen Kulturinstitutionen sind spürbar relevant und wertvoll für die gesamte 
Kölner Stadtgesellschaft. Das Interesse […] an den städtischen Kulturinstitutionen 
Kölns […] steigt.  (Leitbild, S. 16) 
Das Programm der städtischen Kulturinstitutionen wird in Wechselwirkung mit der 
sich stetig verändernden vielfältigen Gesellschaft […] entwickelt. (Leitbild, S. 17) 
[Die Kulturinstitutionen] nehmen aktiv Kontakt zu denjenigen auf, die bisher nicht 
erreicht wurden. (Leitbild, S. 23) 
 
Kernaussagen 
Im Grundgedanken entwirft das Leitbild die Idee eines Beziehungsgeschehens, das 
sich in einer Wechselbeziehung von Kulturinstitutionen und Stadtbevölkerung 
realisiert. Es formuliert einen Paradigmenwechsel von einem passiven Verständnis 
von Publikumsorientierung („grundsätzlich stehen unsere Türen allen offen“) hin zu 
einem aktiven Verständnis des Beziehungsaufbaus.   
Mit der Handlungsmaxime, Wert und Relevanz für die gesamte Kölner 
Stadtgesellschaft zu entwickeln, betont das Leitbild die fortwährende Aufgabe, die 
Kontaktflächen zu unterrepräsentierten Bevölkerungsgruppen zu vergrößern und 
dafür Formen und Formate zu entwickeln. Grundlage hierfür sind geeignete 
institutionenspezifische Zielgruppenkonzeptionen mit Blick auf alle Altersgruppen im 
Querschnitt der Gesellschaft.  
Um unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen auch quantitativ relevant zu erreichen, 
dürfen sich Maßnahmen des Beziehungsaufbaus nicht lediglich auf kleine Gruppen 
konzentrieren.

9 
 
Status Quo 
• Die städtischen Kulturinstitutionen als Orte der gesamten Stadtbevölkerung zu 
begreifen und ihre Profile und Programme entsprechend dynamisch zu 
entwickeln, gehört nicht zum offiziellen Auftrag der Amtsleitungen und ist nicht 
grundlegend in ihrem Handeln verankert.  
• Die Aufgabe des aktiven Beziehungsaufbaus zu unterrepräsentierten Publika 
im Querschnitt der Stadtbevölkerung wird häufig im Bereich 
Pädagogik/Vermittlung verortet und nicht konsequent aus dem Programm 
selbst heraus gedacht. Dadurch wird die qualitative und quantitative Wirkung 
der Kulturinstitutionen begrenzt. 
• Eine Selbstbegrenzung findet dort statt, wo die eigenen 
Kulturproduktionen/Sammlungsobjekte/Inhalte als hochkulturell, inhaltlich 
hochspezialisiert und als reine Nischenaktivität eines vorwiegend 
akademischen, hochkulturell vorgebildeten und interessierten Publikums 
definiert werden.  
• Beziehungsaufbau zu unterrepräsentierten Bevölkerungsgruppen ist kein 
grundsätzlicher Bestandteil von Gesamtkonzeptionen, die von den 
Amtsleitungen verantwortet und im Team von 
Programm/Pädagogik/Öffentlichkeitsarbeit realisiert werden.  
• Die Arbeitsweisen sind vorwiegend linear und verlaufen in der Regel getrennt: 
Zunächst wird das Programm gestaltet und erst im Anschluss werden 
Vermittlungsangebote konzipiert und über die Öffentlichkeitsarbeit Publikum 
gefunden. 
• Publikumszahlen werden in allen Kulturinstitutionen regelmäßig quantitativ in 
qualitativen Grobkategorien erhoben (z.B. nicht ermäßigte und ermäßigte 
Tickets; Kinder/Schüler*innen und Erwachsene), die Museen erheben darüber 
hinaus auch regelmäßig differenziert qualitativ. 
• Auf positive quantitative Erfahrungen mit Inhalten und Formaten wird in der 
Regel in der Programmgestaltung nachfrageorientiert reagiert. Qualitative 
Erhebungen hingegen werden nicht konsequent strategisch in Bezug zu 
einem wertebasierten vielfaltsorientierten Handeln gesetzt. 
• Unsicherheit besteht darüber, wie angesichts der Verschiedenheit von 
Menschen handlungsorientierte Zielgruppenkategorien gebildet werden 
können, ohne zu stereotypisieren und gesellschaftliche Separierungen zu 
reproduzieren. 
 
 
3.3 Vielfalt durch: Vielfalt im Programm 
Mit Programm sind alle Aktivitäten der Kulturinstitutionen gemeint, die an der 
Schnittstelle zu Publikum/Besucher*innen/Teilnehmender*innen erarbeitet werden. 
Dazu gehören z.B. Ausstellungen, Konzerte, Aufführungen, Vermittlungsangebote 
und sonstige Veranstaltungen.

10 
 
3.3.1 Vielstimmigkeit und unterrepräsentierte Perspektiven  
Leitziel 
Das Programm wird aus der Perspektive einer (potenziell) vielfältigen Besucherschaft 
betrachtet und in dieser Wechselwirkung erarbeitet. Das Programm reflektiert und 
repräsentiert die Vielfalt der Kulturpraxis und Ausdrucksformen. (Leitbild, S. 10) 
Die städtischen Kulturinstitutionen gehen macht- und diskriminierungskritisch mit 
ihren Ursprüngen, Sammlungsbeständen, ihrem tradierten Repertoire, ihren 
Wissensbeständen, ihrem Kunstverständnis, ihrem Kompetenz- und 
Fähigkeitsverständnis, ihrer Praxis des Ausstellens, der Programmgestaltung und 
ihrem Personal um. (Leitbild, S. 15) 
 
Kernaussage 
• Handlungsmaxime ist ein selbstkritischer Umgang der städtischen 
Mitarbeiter*innen mit ihrem Handeln und ihren (künstlerischen) 
Entscheidungen. 
• Voraussetzung dafür ist eine machtkritische Perspektive als transparentes 
Arbeitsprinzip; zum einen auf der Ebene der Kulturproduktion und des 
Umgangs mit tradierten Repertoires und Sammlungsbeständen: Aus wessen 
Perspektive wird erzählt, wessen Geschichte wird wie erzählt, wessen Werke 
werden gezeigt, wessen Kulturtechniken und -traditionen werden vermittelt, 
welche Personen inszenieren, welche Körper spielen, wessen Sprachniveau 
und wessen Wahrnehmungskanal wird bevorzugt?  
• Zum anderen bezieht sich das Arbeitsprinzip auf die Frage, wessen Kunst- 
und Kulturinteressen, Formate, Formen der Vermittlung etc. in den städtischen 
Kulturinstitutionen im Programm repräsentiert werden und welche 
unterrepräsentiert sind. 
• Das Leitbild betont die Notwendigkeit der kritischen Perspektive als Grundlage 
vielstimmiger Programmgestaltung.  
 
Status quo 
• Eine machtkritische Arbeitsperspektive ist nicht verbindlich in Stellenprofilen 
und Aufgabenkatalogen verankert.  
• Die machtkritische Pluralisierung in Bezug auf künstlerische Positionen, 
Autorenschaft, Programminhalte, Formen und Formate der Vermittlung etc. 
und in Bezug auf Kunst- und Kulturinteressen der Stadtbevölkerung ist nicht 
im Querschnitt aller Institutionen Gegenstand von Gesamtkonzepten und wird 
nicht evaluiert.  
• Kritische Lesarten von Spielplänen, einzelnen Produktionen, 
Vermittlungsangeboten sind keine strukturell verankerte verbindliche 
Arbeitspraxis.

11 
 
3.3.2 Programmentwicklung „an der Schnittstelle“ 
Leitziel 
Die Kölner Kulturinstitutionen identifizieren Schnittstellen ihrer Inhalte, Themen, 
Arbeitsweisen, Materialien und Artefakte mit anderen Bereichen der Gesellschaft mit 
dem Ziel, die Anschlussfähigkeit an verschiedenste Bedeutungszusammenhänge 
und Interessen zu befördern. (Leitbild, S. 22) 
Sie kooperieren mit vielfältigen Akteur*innen, Institutionen, Initiativen und 
Interessensvertretungen aus allen Stadtteilen. (Leitbild, S. 23) 
 
Kernaussagen 
Durch das Arbeitsprinzip „an der Schnittstelle“ können die städtischen 
Kulturinstitutionen ihren Wirkungsradius vergrößern und ausgehend von ihren 
Inhalten und Themen Anschlussfähigkeit auch außerhalb des institutionellen Kunst-, 
Kultur- und universitären Bereichs finden. 
Ausgehend von thematischen Schwerpunkten lassen sich leichter Gesamtkonzepte 
für Programm, Veranstaltungen, Vermittlung, Öffentlichkeitsarbeit ableiten und damit 
Kräfte besser bündeln. Heterogenen Angeboten kann auf diese Weise ein 
gemeinsames, leichter zu kommunizierendes Profil gegeben werden. 
 
Status quo 
• „Programmentwicklung an der Schnittstelle“ ist kein grundlegendes 
Arbeitsprinzip und findet bislang vorwiegend projektbezogen, zum Beispiel in 
Bezug auf Sonderausstellungen, oder einzelne Veranstaltungen statt; selten in 
Bezug auf das Profil der gesamten Organisation, auf Dauerausstellungen oder 
als thematische Klammer verschiedener Programme für längere Zeiträume. 
• Interdisziplinarität wird vorwiegend auf den Kultur- und Wissenschaftsbereich 
bezogen. Ableitungen auf weitere Gesellschaftsbereiche und ihre 
Handlungsfelder erfolgen seltener. Das Potenzial der „Anschlussfähigkeit“ und 
die Vergrößerung qualitativer und quantitativer Entwicklungen wird damit 
selbst begrenzt. 
• Arbeitsweisen der Partizipation, Kooperation und Co-Kreation mit 
Organisationen, Initiativen und Einzelpersonen gehören in allen 
Kulturinstitutionen zur Arbeitspraxis. An diese Kompetenz kann bei der 
gezielten Verbreiterung von Publikum angeknüpft werden. 
 
3.3.3 Vielfalt der Formate und Raumumgebungen 
Leitziel 
Die städtischen Kulturinstitutionen [entwickeln] neue, Vielfalt fördernde Formate, 
Settings, Raumumgebungen und Konzepte der Innenarchitektur […] in allen Kölner 
Stadtteilen. (Leitbild, S. 23)

12 
 
Status Quo  
• Formatentwicklung an der Schnittstelle zur Vielfalt der Stadtbevölkerung ist 
selbstverständliches Arbeitsprinzip im Bereich Pädagogik und Vermittlung. 
• Durch Outreach, kooperative und partizipative Projekte, vorwiegend verortet 
im Bereich Pädagogik und Vermittlung, erweitern die Kulturinstitutionen 
punktuell ihren Wirkungsradius in die Stadtgesellschaft hinein. 
• Die Entwicklung neuer Formate, die Vielfalt im Publikum fördern, ist kein 
grundsätzliches Arbeitsprinzip von Kurator*innen, Regisseur*innen etc.  
• Da, wo die Neuentwicklung von Formaten im grundständigen Programm oder 
als Kombination von Programm und Vermittlung stattfindet, erweitert sich das 
Publikum qualitativ ebenso wie quantitativ. 
• Die städtischen Kulturinstitutionen nutzen das Kapital ihrer Orte/Räume 
bereits punktuell in verschiedener Weise; experimentellere Formen der 
Nutzung finden sich bislang vor allem im Kontext besonderer 
Veranstaltungsformate, z.B. in der Museumsnacht oder im Rahmen des 
Kölntags. 
• Die Steigerung der Aufenthaltsqualität der gesamten Kulturinstitution mit Blick 
auf unterschiedliche Nutzungen (z.B. zur Entspannung, Kontemplation, zum 
Lesen, Dialog unter den Besucher*innen), auch aus Perspektive der 
Barrierefreiheit, ist bislang kein grundsätzliches Arbeitsprinzip. 
 
 
3.4 Vielfalt durch: Vielfalt in der Vermittlung und Kulturellen 
Bildung 
Leitziel 
Kulturelle Bildungsangebote wie Führungen, Workshops, Projekte und 
Dialogveranstaltungen werden diversitätsorientiert und barrierefrei von einem 
vielfältigen Personal gestaltet. (Leitbild, S. 25)  
 
Status Quo 
• Angebote der Vermittlung und Kulturelle Bildung werden an den Bühnen, dem 
Gürzenich Orchester, dem Historischen Archiv, den Puppenspielen und der 
Stadtbibliothek durch eigene Mitarbeiter*innen, punktuell ergänzt durch 
Freiberufler*innen und Ehrenamtliche, konzipiert und durchgeführt. 
• Das museumspädagogische Programm wird in einer separaten Organisation – 
dem Museumsdienst – erarbeitet und verantwortet. In der Arbeitspraxis ist 
jedem Museum eine Museumspädagog*in zugeordnet, die mit 
Freiberufler*innen zusammenarbeiten.  
• Darüber hinaus gibt es im Museumsdienst Stellen, die 
institutionenübergreifend arbeiten: Die Stellen „Programme Diversität und 
Museum“ und „Lebenslanges Lernen“ unterstützen die Diversitätsorientierung 
der Angebote und pilotieren gemeinsam mit (Erfahrungs)-expert*innen 
Angebote bzw. identifizieren und begleiten Freiberufler*innen, die Programme

13 
 
anbieten. Darüber hinaus beraten sie die Kolleg*innen des Museumsdienstes 
und auf Anfrage Mitarbeiter*innen der Museen, konzipieren und organisieren 
Fortbildungen und stellen Kontakte her. Die Stelle „Outreach“ konzipiert und 
begleitet Programme im Stadtgebiet, die Stelle „Schule“ unterstützt die 
diversitätsorientierte Konzeption von Angeboten für Kinder und Jugendliche im 
Schulkontext. Die Referentin für Kulturelle Teilhabe steuert zum einen die 
organisationsinterne Umsetzung des Leitbilds. Darüber hinaus berät sie die 
städtischen Museen und steuert u.a. die Vergabe von Mitteln für externe 
Beratungsleistungen.  
• Die Vermittlungsabteilungen der städtischen Kulturinstitutionen konzipieren 
Angebote für alle Altersgruppen im Querschnitt der Gesellschaft. Ein 
quantitativer Schwerpunkt liegt in fast allen Abteilungen auf Kindern und 
Jugendlichen im Kontext Schule.  
• Formatvielfalt in Bezug auf verschiedene Personengruppen, gehört zum 
Arbeitsprinzip. 
• Die Angebote richten sich in der Regel an kleinere Personengruppen. Da, wo 
Vermittlung in Programm integriert oder an der Schnittstelle zu Programm 
entwickelt wird, wird die Teilnehmendenzahl vergrößert. 
• Es findet eine quantitative Erhebung der Teilnehmenden statt. Die Diversität 
der Teilnehmenden wird nicht erhoben. 
• Durch die Zusammenarbeit mit freiberuflichen Mitarbeiter*innen können das 
Personal ebenso wie Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen flexibel 
pluralisiert werden. 
• Kostenpflichtige Angebote beeinflussen indirekt Konzeption und 
Adressat*innenkreis von Angeboten. 
  
 
3.5 Vielfalt durch: Vielfalt und Vielfaltskompetenzen im Personal 
3.5.1 Personalentwicklung 
Leitziel 
[Die] Vielfalt [der städtischen Kulturinstitutionen] spiegelt die Vielfalt der 
Stadtgesellschaft: Leitungsteams, die Mitarbeiter*innen aller Organisationsbereiche, 
künstlerisches Personal und weitere Akteur*innen […] unterscheiden sich hinsichtlich 
nicht sichtbarer, nicht veränderlicher und veränderlicher Merkmale. (s. Leitbild, S. 16) 
Die Kulturinstitutionen nutzen die Rechtsgrundlage der positiven Maßnahmen  
[s. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)], um aktiv die Teilhabe 
unterrepräsentierter Personengruppen zu befördern. (s. Leitbild, S.21) 
Die macht- und diskriminierungskritische Vielfaltsentwicklung in Kongruenz zur 
Bevölkerungsstruktur wird durch regelmäßige Erhebungen überprüft, Strategien 
werden den Ergebnissen entsprechend angepasst (s. Leitbild, S. 21). 
Die Kulturinstitutionen beteiligen sich am chancengerechten Aufbau von 
(künstlerischem) Nachwuchs. (s. Leitbild, S. 21)

14 
 
Status Quo 
• Personalentwicklung in Vielfalt, orientiert an der Diversität der 
Stadtgesellschaft unter Berücksichtigung der rechtlichen Möglichkeiten der 
„positiven Maßnahmen“, ist kein Leitziel des Personalamts.  
• Für das Bewerbercenter spielt Diversität eine Rolle, um den Bewerbermarkt zu 
vergrößern; die Netzwerke des Bewerbercenters reichen aber in der Regel 
nicht aus, um diverse Führungskräfte im Kulturbereich zu finden. 
• „Personalentwicklung in Vielfalt“ und eine institutionsbezogene Erhebung 
gehört nicht zu den Aufträgen der Amtsleitungen des Kulturdezernats und ist 
nicht in deren Stellenprofilen verankert. D.h. aktuell beruht eine strategische 
Vielfaltsentwicklung des Personals auf Freiwilligkeit. 
• Die Vielfalt des Personals wird weder institutionenübergreifend durch das 
Kulturdezernat noch eigeninitiativ von den einzelnen Institutionen selbst 
erhoben. 
• Die Erhebung des Amtes für Integration und Vielfalt zu Vielfalt am Arbeitsplatz 
wurde im gesamtstädtischen Vergleich von den Mitarbeiter*innen des 
Kulturdezernats unterdurchschnittlich häufig beantwortet. 
• Es gibt keinen, von der Dezernatsleitung zur Verfügung gestellten, 
institutionenübergreifenden oder institutionenspezifischen 
Orientierungsrahmen, nach dem Personal entwickelt werden soll. 
• Die bisherigen Strategien des Bewerbercenters, diverse Bewerber*innen im 
Sinne der positiven Maßnahmen zu finden, werden in Bezug auf 
Leitungspositionen als unzureichend erlebt und die Auswahlgremien für 
Führungskräfte seien nicht ausreichend divers besetzt.   
• Problemstellung: Dadurch, dass die Programmgestaltung an der Schnittstelle 
zur Stadtbevölkerung nicht konsequent als Kernaufgabe gesehen wird, 
werden Kompetenzen, die im Zusammenhang mit vielfältigen Perspektiven auf 
und Einblicke in Stadtgesellschaft verbunden sind, nicht in der ihr notwendigen 
Relevanz betrachtet und spiegeln sich demnach auch nicht flächendeckend in 
den Ausschreibungen und Auswahlverfahren wider.   
• Gesamtstädtische Maßnahmen oder Kampagnen wie z.B. Maßnahmen zur 
Beschäftigung von Langzeitarbeitslosen oder spezielle Programme zur 
Förderung von Verwaltungsnachwuchs mit dem Merkmal Migration/familiärer 
Migrationshintergrund gelten als erfolgreich in der Förderung von Diversität in 
den Teams der Kulturinstitutionen.  
 
3.5.2 Leitungskompetenzen 
Leitziel 
Kompetenzen in der Gestaltung von Kulturteilhabe in Vielfalt sind Teil der 
Leistungsanforderungen an Leitung und Programmkurator*innen und Personal in der 
Vermittlung. […] Sie werden inhaltlicher Fachkompetenz gleichgestellt.  
[…] Bei Neueinstellungen werden sie berücksichtigt und in bestehenden Teams 
gefördert.  
(Leitbild, S. 21)

15 
 
Kernaussage 
Das Leitbild verfolgt einen Paradigmenwechsel hin zu einem neuen Verständnis der 
Anforderungen an Amtsleitungen und künstlerische 
Programmgestalter*innen/Kurator*innen etc. Die Reputation in der Fachwelt und die 
Gestaltung von Vielfalt in allen Organisationsbereichen an der Schnittstelle zur 
gesamten Stadtgesellschaft werden gleichwertig erachtet und bei Neueinstellungen 
entsprechend berücksichtigt. 
 
Status quo 
• Da die wertebasierte Personal-, Programm- und Publikumsentwicklung in 
Wechselbeziehung mit der Stadtgesellschaft in der Regel bislang nicht zu den 
Kernaufgaben der Programmentwicklung der Kulturinstitutionen gehört, ist sie 
nicht in das Set von Aufgaben von Leitungspersonal integriert. 
• Das (Selbst-)Verständnis von Fachexpertise ist vorwiegend mit 
wissenschaftlicher und künstlerischer Expertise und tradierten Arbeitsweisen, 
Formen und Formaten der Kulturproduktion und Publikumsorientierung 
verknüpft.  
• Kriterien, nach denen Stellenprofile von 
Amtsleitungen/Kurator*innen/Regisseur*innen etc. konzipiert werden, folgen 
vorwiegend kunst- und wissenschaftsimmanenten Aspekten und tradierten 
Arbeitsweisen, Formen und Formaten der Kulturproduktion und 
Publikumsorientierung. 
• Um die Entwicklung von Kulturteilhabe in Vielfalt in ihren Organisationen zu 
stärken, wurden an den Bühnen und im Museumsdienst die Stellen 
„Vermittlerin für Diversitätsmanagement“ und „Referentin für Kulturelle 
Teilhabe“ geschaffen. Beide Stellen sind im Bereich der jeweiligen Direktion 
angesiedelt. Die „Vermittlerin für Diversitätsmanagement“ ist für die Sparten 
Oper, Tanz und Schauspiel zuständig. Ein Schwerpunkt ihrer Arbeit ist die 
(Fort-)Entwicklung eines gemeinsamen Code of Conducts. Die Referentin für 
Kulturelle Teilhabe des Museumsdiensts steuert die Implementierung von 
Kultureller Teilhabe im Museumsdienst und versteht sich als Servicestelle für 
die städtischen Museen. Die Stellen „Programme Diversität und Museum“ und 
„Lebenslanges Lernen“ im Museumsdienst unterstützen die 
Diversitätsorientierung der Bildungs- und Vermittlungsangebote. Die Stelle 
„Outreach“ konzipiert und begleitet Programme im Stadtgebiet, die Stelle 
„Schule“ unterstützt die diversitätsorientierte Konzeption von Angeboten für 
Kinder und Jugendliche im Schulkontext. Im Kulturamt wurde das Fachreferat 
Kulturelle Teilhabe zur Förderung interkultureller und inklusiver Kunstprojekte 
in der Freien Szenegeschaffen. 
 
3.5.3 Antidiskriminierung und Vielfaltskompetenz 
Leitziel 
Vielfaltsorientierte, diversitätssensible Organisationskultur braucht Leitungsteams 
und Mitarbeitende, die entsprechende Kompetenzen haben. Dazu gehört u.a. die

16 
 
Anerkennung von und der Umgang mit Vielfalt, Antidiskriminierung, ein macht- und 
diskriminierungskritischer Arbeitsstil, Ambiguitätstoleranz, Flexibilität, lebenslanges 
Lernen und das Interesse an Vielfalt. (Leitbild, S. 21) 
 
Status Quo 
• Die Verpflichtung zu machtkritischen Arbeitsweisen und Antidiskriminierung ist 
nicht in Stellenprofilen und Aufgabenkatalogen verankert. 
• Vorgehensweisen zur teaminternen Verständigung über den respektvollen, 
wertschätzenden und gerechten Umgang miteinander finden punktuell statt 
und sind meist kein verbindliches Arbeitsprinzip.  
• Die Mitarbeiter*innenzufriedenheit in Bezug auf respektvollen, 
wertschätzenden und gerechten Umgang wird bislang nicht 
institutionenspezifisch oder -übergreifend im Kulturdezernat erhoben. 
• Die Erhebung des Amtes für Integration und Vielfalt zur 
Diskriminierungserfahrungen am Arbeitsplatz wurde im gesamtstädtischen 
Vergleich von den Mitarbeiter*innen des Kulturdezernat unterdurchschnittlich 
häufig beantwortet.

17 
 
4. Handlungsbedarfe und Potenziale 
Im Querschnitt der Institutionen lassen sich institutionenübergreifende Muster 
erkennen, die eine strukturelle Verankerung des Leitbilds in den städtischen 
Kulturorganisationen behindern: 
• Freiwilligkeit und personenabhängige Umsetzung: Die Umsetzung des 
Leitbilds und seiner Teilaspekte beruht in der Regel auf dem freiwilligen 
Engagement einzelner Mitarbeiter*innen. Sie ist nicht grundsätzlich in 
Stellenprofilen und Aufgabenkatalogen festgelegt. 
• Verantwortungslogik: Kulturteilhabe in Vielfalt in der Gesamtheit ihrer 
Aspekte ist nicht im Zuständigkeitsbereich aller Mitarbeiter*innen und im 
Verantwortungsbereich der Amtsleitungen verankert. Sie wird häufig im 
Organisationsbereich Pädagogik/Vermittlung verortet.  
• Grundverständnis und Ziele: Kulturteilhabe in Vielfalt wird nicht im 
Querschnitt aller Kulturinstitutionen als Kernaufgabe betrachtet, sondern als 
zusätzliche Aufgabe. Fehlende differenzierte, an Handlungsmaximen 
orientierte Zielstellungen begrenzen Handeln und Wirkung.  
• Projekt- und Drittmittel-Logik in Bezug auf Budgetierungen: Aus dem o.g. 
Grundverständnis resultiert, dass Kosten für Teilaspekte von Kulturteilhabe in 
Vielfalt (wie z.B. den Abbau von Barrieren) nicht grundständig budgetiert sind, 
sondern als zusätzliche Kosten verstanden werden. 
• Operationalisierung: Kulturteilhabe in Vielfalt als Gesamtaufgabe ist nicht 
umfassend strukturiert und priorisiert. (Neue) Konzepte zur Umsetzung sind 
nicht ausreichend entwickelt oder skaliert und grundständig implementiert.  
• Punktuelle Umsetzung statt Querschnittsaktivität: Viele Aktivitäten sind als 
Einzelmaßnahmen oder Sonderprojekte organisiert. Es erfolgt keine 
konsequente Übertragung in die Kernaufgaben bzw. Konzeptionierung aus 
den Kernaufgaben heraus.  
• Steuerungswissen: Eine Verknüpfung von qualitativen/quantitativen Daten 
mit Steuerungsentscheidungen ist nicht flächendeckend etabliert. 
• Kompetenz- und Qualitätsverständnis: Das (Selbst-)Verständnis von 
Kompetenz und Qualität – und damit die Auswahl von und Erwartung an 
Personal – ist vorwiegend an tradierten Arbeitsweisen orientiert, in denen die 
Gestaltung von Kulturteilhabe in Vielfalt im Sinne des Kölner Leitbilds nicht Teil 
des Anforderungskatalogs ist.  
 
Aus dem Status Quo der institutionenübergreifenden Muster lassen sich folgende 
Handlungsbedarfe und Potenziale ableiten: 
• Konkretisierung von Zielstellungen: Das Leitbild bietet einen abstrakten 
Zielrahmen an. Um Umsetzungshandeln zu befördern, ist eine Übersetzung 
des Leitbilds in konkrete Zielstellungen hilfreich. Die Erarbeitung einer 
entsprechenden Vorlage ist in Projektteil 3 vorgesehen. 
• Verbindlichkeit: Um die Umsetzung des Leitbilds losgelöst vom Engagement 
einzelner zu befördern, braucht es Handlungsverpflichtung. Durch

18 
 
Handlungsverpflichtung kann Handlungsaktivität beschleunigt und damit 
Wirkung vergrößert werden.  
• Strukturierung: Um das komplexe Vorhaben Kulturteilhabe in Vielfalt 
qualitätvoll und gleichzeitig ressourcenschonend umzusetzen, braucht es 
strukturierte Vorgehensweisen. Der Rahmen orientiert die städtischen 
Kulturinstitutionen und unterstützt sie in der eigenverantwortlichen, 
schrittweisen Umsetzung. Die Entwicklung eines Orientierungsrahmens ist 
Bestandteil von Projektteil 3. Er wird durch die Bereitstellung 
ergebnisorientierter Umsetzungsinstrumente ergänzt. 
• Entwicklung zielführender (Gesamt-)Konzepte und Vorgehensweisen: Im 
Querschnitt der städtischen Kulturinstitutionen finden sich in Bezug auf alle 
Aspekte des Leitbilds Einzelbeispiele (siehe Anlage 2), die sowohl in den 
jeweiligen Institutionen als auch spartenübergreifend strukturell skaliert 
werden können. Im Rahmen der Strukturanalyse wurden solche Beispiele 
identifiziert. In Projektteil 3 werden die Beispiele strukturell aufbereitet und 
transferiert. Der Transfer wird durch die moderierte Auseinandersetzung mit 
anregenden internationalen Praxisbeispielen und die Entwicklung neuer 
Strukturkonzepte ergänzt.  
• Implementierung eines neuen Kompetenz- und Qualitätsverständnis: 
Kulturteilhabe in Vielfalt erfordert ein entsprechendes Kompetenz- und 
Qualitätsverständnis und die Revision tradierter Kompetenzmuster. Die 
Neuausrichtung von Stellenprofilen, Anforderungskatalogen und 
Weiterbildungen für Führungskräfte begünstigen die Wirksamkeit.   
• Erhebung und konsequente Nutzung qualitativer und quantitativer Daten 
als Instrument von Evidenz und Steuerung: Durch die konsequente 
Nutzung von Datenwissen und die ergebnisorientierte Erhebung von neuen 
Daten können Anspruch und Wirklichkeit in evidenzbasierte Kongruenz 
gebracht und Wirkung gesteuert werden.

19 
 
5. Maßnahmen zur Implementierung (Projektteil 3) 
Der 3. Projektteil soll, wie auch die ersten beiden, als Maßnahme der KEP umgesetzt 
werden. Die Maßnahme geht mit der Vorlage 0856/2026 in die politischen Gremien. 
 
Übersetzung des Leitbilds in handlungsverpflichtende Ziele 
Zu den Erkenntnissen der Strukturanalyse gehört, dass die Umsetzung des Leitbilds 
bislang keine umfassende strukturelle Verankerung im Management der einzelnen 
Kulturinstitutionen hat. Einzelmaßnahmen und Strukturansätze betreffen einzelne 
Arbeitsbereiche. Sie sind in der Regel nicht in der Gesamtheit der jeweiligen 
Organisation verortet und bleiben damit an die Initiative von Einzelpersonen 
gebunden. Grund hierfür sind unter anderem ein mangelndes 
Querschnittsverständnis von Kultureller Teilhabe in Vielfalt als Aufgabe aller 
Organisationsbereiche und Mitarbeiter*innen sowie fehlende 
institutionenübergreifende handlungsverpflichtende Ziele und Maßgaben und ihre 
Implementierung in Aufgabenkataloge und Stellenprofile. Hierfür wird in Projektteil 3 
eine Vorlage erarbeitet.  
 
Erarbeitung eines Orientierungsrahmens für die eigenverantwortliche 
Umsetzung 
Der Orientierungsrahmen bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, in denen Kunst- 
und Kulturproduktionen an den städtischen Kulturinstitutionen stattfinden, gestaltet 
und präsentiert werden. Leitziel ist, diese Rahmenbedingungen vielfaltsorientiert an 
den Werten Chancengerechtigkeit, Gleichwertigkeit und Antidiskriminierung 
auszurichten. Dazu gehört z.B. eine diskriminierungsfreie Arbeitskultur (Prävention 
und Umgang mit Diskriminierung und Machtmissbrauch); die diversitätsorientierte 
Entwicklung von (künstlerischem) Personal; der strukturierte Abbau von Barrieren; 
die Entwicklung eines breiten handlungsorientierten Zielgruppenverständnisses; der 
diversitätsorientierte Aufbau von neuen Beziehungen zu unterrepräsentierten Teilen 
der Stadtbevölkerung (Partner*innen und Publikum); die macht- und 
diskriminierungskritische Reflexion und Transparenz künstlerischer und kuratorischer 
Entscheidungen und die vielfaltsorientierte Gestaltung von Ausstellungsprogrammen 
und Spielplänen. Der Orientierungsrahmen konkretisiert die im Leitbild genannten 
Handlungsansätze zum Gelingen von Kulturteilhabe in Vielfalt und stellt Instrumente 
zur (Selbst-)Evaluation und Steuerung zur Verfügung. Der Rahmen soll zum einen 
die eigenverantwortliche Umsetzung in den städtischen Kulturinstitutionen befördern. 
Zum anderen dient er der Dezernatsleitung und dem Referat Kulturelle Infrastruktur, 
Strategie und Belange der Freien Szene als Instrument, um sich strukturiert über 
Entwicklungen zu informieren und Zielstellungen und Kulturentwicklungsstrategien 
gegebenenfalls anzupassen.

20 
 
 
Inspiration zur Erarbeitung und Etablierung neuer übertragbarer 
Arbeitsweisen, Strukturen und Konzepte 
Mit dem Handlungsansatz „Programmentwicklung an der Schnittstelle“, der 
Entwicklung neuer Formate und der engen Verzahnung von Programmentwicklung, 
Vermittlung und marketingorientierter Öffentlichkeitsarbeit benennt das Leitbild 
Handlungsansätze, um Attraktivität und Relevanz der Kulturinstitutionen für ein 
vielfältiges Publikum spürbarer zu machen und damit die qualitative und quantitative 
Wirkung der städtischen Kulturinstitutionen zu vergrößern. Durch die Identifizierung 
von Anschlussmöglichkeiten des Programms an verschiedenste 
Bedeutungszusammenhänge und Interessen der Stadtbevölkerung eröffnen sich 
darüber hinaus neue Möglichkeiten von Partnerschaften und der Einwerbung von 
Drittmitteln. Durch moderierte Auseinandersetzung mit lokalen, regionalen und 
internationalen Praxisbeispielen, ihren Konzeptionen und Strukturen wird den 
Kulturinstitutionen in Projektteil 3 die Möglichkeit gegeben, sich für die eigene Arbeit 
anregen zu lassen und ihr Profil zukunftsorientiert zu entwickeln. 
 
Identifizierung von Synergie-Effekten und Verstärkung der gegenseitigen 
Unterstützung von städtischen Kulturinstitutionen und Freier Szene 
Die Strukturanalyse (Projektteil 2) hat deutlich gemacht, dass in der Gesamtheit der 
städtischen Kulturinstitutionen an verschiedenen Stellen bereits übertragbare 
Einzelmaßnahmen und Strukturansätze zu unterschiedlichen Aspekten des Leitbilds 
entwickelt wurden, die für die Entwicklung anderer städtischer Kulturinstitutionen – 
auch spartenübergreifend – von Interesse sind. Durch Vernetzung der 
Kulturinstitutionen untereinander, ergänzt durch Vernetzung mit der Freien Szene 
sollen hier Synergie-Effekte zur Verbreiterung von Wissen und Kompetenzen genutzt 
werden. Darüber hinaus sollen Institutionen mit vergleichbaren Entwicklungsbedarfen 
(z. B. in Bezug auf den Abbau von Barrieren, Brückenbau zu unterrepräsentierten 
Bevölkerungsgruppen, die Akquise von Drittmitteln etc.) angeregt werden, 
gemeinsam aktiv zu werden und damit Personal- und Sachressourcen zu schonen.

1 
 
Anlage 2 
 
Praxisbeispiele (Auswahl) 
Es handelt sich bei den folgenden Praxisbeispielen um eine Auswahl von strukturell 
skalierbaren Einzelmaßnahmen und Strukturansätzen, auf denen in Projektteil 3 
aufgebaut werden kann. Diese Liste ist weder abschließend, noch nimmt sie ein 
Ranking der genannten Praxisbeispiele vor.  
 
Programmentwicklung an der Schnittstelle 
• Stadtbibliothek: Erweiterung des ursprünglichen Kerns der Bibliotheken 
(Medium Buch) um eine Vielfalt aktueller Medien; die Erweiterung der 
Nutzungsmöglichkeit der Gebäude auch ohne Mitgliedschaft und den 
informellen Wissenserwerb durch verschiedene Formen von 
Wissensaneignung und -produktion (z.B. MINT-Festival). 
• Historisches Archiv / RBA: Die Wanderausstellung „200 Jahre Wahner Heide 
im Bild“ (2017); Koproduktion in Bezug auf Ausstellung und Programm mit 
verschiedenen Initiativen in Porz. 
• Wallraf-Richartz-Museum / Museumsdienst: In die Ausstellung „Susanna. 
Bilder einer Frau vom Mittelalter bis Me too“ (2022/23) wurden Werke von 
Jugendlichen/jungen Erwachsenen zur Me too-Debatte integriert, Beteiligung 
einer Gruppe von Jugendlichen bei der Auswahl der Werke und Konzeption 
der Ausstellung. 
• Museum Ludwig: Die aktuelle Ausstellung „Yayoi Kusama“ (2026) zeigt 
Schnittstellen zu popkulturellen Phänomenen und Interessen (Immersive 
Ausstellungsräume, Museum als Bühne für Instagram). 
• Römisch-Germanisches Museum / Stadtmuseum: In der Ausstellungsreihe 
„Drunter und Drüber“ (2016/17) wurden Orte in unterschiedlichen Stadtvierteln 
historisch und aktuell gegenübergestellt. 
• Rautenstrauch-Joest-Museum: Die Ausstellung „RESIST! Die Kunst des 
Widerstands“ (2021/22) zeigte eine Verbindung von globaler und lokaler 
Widerständigkeit, durch Co-Kreation mit lokalen Gruppen, die Inhalte für Teile 
der Ausstellung produziert haben. 
• Museum für Angewandte Kunst: Ausstellung „Between the Trees – Urbanes 
Grün – Kunst und Design“ (2023) mit Fokus auf ökologische Nachhaltigkeit. 
• Museum Schnütgen: Die Ausstellung „Magie Bergkristall“ (2023) hatte 
Schnittstellen zu Mineralogie, Archäologie, Geologie, Philologie und Optik 
• NS-Dokumentationszentrum: In der Ausstellung „WE … TOGETHER. 
gemeinsam. demokratisch. handeln“ (2025/26) stand Kooperation und Ko-
Kreation mit verschiedenen lokalen Gruppen mit Schnittstellen, die in 
unterschiedlichen Stadtteilen Kölns verortet sind, im Zentrum. 
• Museumsdienst: Die Angebote verbinden Themen und Inhalte der Museen mit 
gesellschaftlichen Trends und Interessen. 
• Kunst- und Museumsbibliothek: An ihrem neuen Standort in Ehrenfeld möchte 
die Bibliothek ihr Profil erweitern (Transformation zu einem Dritten Ort).

2 
 
• Schauspiel: Mehrjähriger Fokus „Kultur und Journalismus“ (in 
Zusammenarbeit mit CORRECTIV) fungiert als thematische Klammer 
verschiedener Theaterproduktionen. 
 
Unterrepräsentierte Perspektiven  
• Kulturamt / Schauspiel: Mehrjährige Förderung des Projekts Next-Generation. 
Professionalisierungsprogramm für Schauspiel-Talente mit Behinderung von 
Bühnen Kunst Salon e.V.. 
• Artothek: Im regelmäßigen Ausstellungsprogramm wird jungen Künstler*innen 
eine Plattform geboten, dabei werden verschiedenste Perspektiven 
repräsentiert.  
• Historisches Archiv / RBA: regelmäßige Präsentation unterrepräsentierter 
Perspektiven im Ausstellungsprogramm: z.B. Aufarbeitung 
Kinderverschickungen mit Leitfaden zur eigenständigen Archivrecherche für 
Betroffene, Workshop und Archivrundgang (2024) oder in der Ausstellung „Die 
erste Frauenbewegung“ (2026) 
• Puppenspiele: Zusammenarbeit mit dem Verein Jecke Öhrcher e.V. um 
Barrieren für taube und hörbehinderte Menschen zu senken. 
• Museum Ludwig: Aktive Erweiterung der Sammlungsbestände, Akteur*innen 
der temporären Ausstellungen um unterrepräsentierte Künstler*innen. 
• Rautenstrauch-Joest-Museum: Ausstellungsreihe „I MISS YOU. Über das 
Vermissen, Zurückgeben und Erinnern“ (2022-2025) im Kontext der 
Restitution von Werken der Sammlung. 
• Museum Schnütgen: Mit der Ausstellung „Licht in dunklen Zeiten“ (2025/26) 
wird der russische Angriffskrieg als aktuelles politisches Thema ins Museum 
gebracht und zugleich wertvolles Kulturgut aus dem Kriegsgebiet gesichert. 
• Kölnisches Stadtmuseum: Die Ausstellung „Der Ball ist bunt. Blicke auf den 
migrantischen Fußball in Köln“ (2024) 
• NS-Dokumentationszentrum: Ausstellung „Die Verleugneten. Opfer des 
Nationalsozialismus 1933 – 1945 – heute“ (2025/26) stellt Erfahrungen von 
Menschen ins Zentrum, die in der NS-Zeit als „Asoziale“ und 
„Berufsverbrecher“ verfolgt wurden und deren Unrecht bis heute verleugnet 
wird. 
• Museumsdienst / Rautenstrauch-Joest-Museum: Etablierung eines 
Kinderbeirats, um die Perspektive von Kindern grundsätzlich in die 
Ausstellungstätigkeit zu implementieren. 
• Kunst- und Museumsbibliothek / Historisches Archiv: Vernetzung mit anderen 
Bibliotheken und Archiven, um unterrepräsentierte Bestände und Perspektiven 
zu ergänzen. 
• Kunst- und Museumsbibliothek: Auf 5 Jahre angelegtes Digitalisierungsprojekt 
mit Langzeitarbeitslosen: gefördert vom Jobcenter konnten 6 Personen aus 
der Arbeitslosigkeit wieder in ein reguläres Beschäftigungsverhältnis kommen.  
• Bühnen:  Der „Verhaltenskodex für gute Zusammenarbeit“ wurde partizipativ 
erarbeitet und garantiert als Dienstvereinbarung für alle Mitarbeitenden und

3 
 
Gastkünstler*innen eine macht- und diskriminierungskritische Perspektive im 
Arbeitsalltag. 
• Schauspiel: Theaterstück „Die Lücke“ (2014) mit voran gestelltem 
Erkundungsspaziergang auf der Keupstraße (Gast-Regie: Nuran David Calis); 
Inhalt: terroristischer Anschlag auf der Keupstraße; unter Einbeziehung von 
Amateurschauspieler*innen, die in Köln-Mülheim leben. 
• Oper: Die Produktion „Freikugeln, der Freischütz in 5 Dimensionen“ (2026) 
zeigt Musiktheater mit tauben Schauspieler*innen und hörenden 
Sänger*innen. DGS, Gesang, Lautsprache und Orchestermusik werden 
gleichberechtigt verwendet und schaffen Zugänge für Menschen mit und ohne 
Hörbehinderung (in Koproduktion mit COMEDIA Theater). 
• Tanz: Aktive Pluralisierung des Gastspielprogramms in Bezug auf 
Künstler*innen (Herkunftskulturen, Hautfarbe, körperliche Voraussetzungen), 
Tanztraditionen und -stile 
• Gürzenich Orchester: Die Stärkung von Konzertprogrammen mit Dirigentinnen 
soll die Repräsentation von Frauen am Dirigierpult stärken. 
 
 
Umgang mit dem eigenen Ort  
• Puppenspiele: Neben dem Haus selbst wird auch der öffentliche Raum am 
Eisenmarkt punktuell bespielt.  
• Stadtbibliothek: Konzipiert als konsumfreier Dritter Ort mit unterschiedlichen 
Nutzungsbereichen und ist durch Stadtteilbibliotheken in mehreren Stadtteilen 
vertreten. 
• Museum Ludwig: Die begrünte Dachterrasse mit Liegestuhlbereichen im 
Rahmen des Langen Donnerstags; Bereiche in der Dauerausstellung werden 
z.B. im Rahmen des Langen Donnerstag zur Bühne für Performances und 
Tanzbereich für DJ-Sets. Gemeinsam mit dem Museumsdienst werden  
Vermittlungsräume in temporäre Ausstellungen integriert, in denen auch 
unabhängig von Workshops gestaltet werden kann. 
• Römisch-Germanisches Museum: Durch seine Bodendenkmäler ist das RGM 
auch in verschiedenen Stadtteilen außerhalb des Stadtzentrums präsent; 
durch die Initiierung von Vereinen an den Bodendenkmälern fördert das 
Museum das bürgerschaftliche Engagement und bildet Netzwerke in 
verschiedenen Stadtteilen. 
• Römisch-Germanisches Museum: Die neue Dauerausstellung wird barrierefrei 
und multisensorisch mit Blick auf verschiedene Nutzungsmöglichkeiten 
geplant und soll das Publikum auf vielfältige Weise erreichen. 
• Rautenstrauch-Joest-Museum: YellowRoom als Veranstaltungs- und 
Workshopraum / Lesezimmer in der Dauerausstellung; im Kollektiv kuratiert 
mit Partner*innen aus der Stadtgesellschaft und Space for Kids als frei 
nutzbarer, konsumfreier Raum für Kinder im Museum. 
• Museum für Ostasiatische Kunst: Das Foyer dient als Bühne für (partizipative) 
Kunstaktionen; Fenster zum Weiher hin wird zur „Leinwand“.

4 
 
• Museum für Angewandte Kunst / Museumsdienst: Neu eingerichtetes 
Kreativlabor als multifunktionaler Ort für Gestaltung, Nachhaltigkeit und 
Design. 
• Museum Schnütgen: Die Dauerausstellung wird beim romanischen Sommer 
zum temporären Konzertort, die Architektur von St. Cäcilien zur 
Projektionsfläche für Lichtprojektionen; das gemeinsame Foyer von Museum 
Schnütgen und RJM zum Ort für Aktionen; der Garten des Museums wird z.B. 
für Sound-Interventionen genutzt. 
• Kölnisches Stadtmuseum: Der Open Space, Bereich neben der 
Dauerausstellung, wird für Veranstaltungen und kleine Ausstellungen wird 
auch in Kooperation mit historischen Initiativen und der Freien Szene genutzt. 
• NS-Dokumentationszentrum / Museumsdienst: Lernräume Remote Island – 
Abenteuer Demokratie auf einer Insel (begehbares Computerspiel), Junges 
Museum und das Erzählcafé mit Fokus auf Dialog und politische Bildung. 
• Schauspiel: Vor der Interimsstätte in Mülheim wurde mit Bürger*innen ein 
Gemeinschaftsgarten angelegt. 
 
Formate  
• Artothek: temporäres Outreach-Projekt in einem Ladenlokal in Köln-
Finkenberg; könnte vorbildhaft für Strukturen der Zusammenarbeit von 
städtischen Institutionen und Freier Szene genutzt werden. 
• Artothek: Die Bestände der Artothek (originale Kunstwerke) können für 
Outreach-Projekte des Museumsdienstes genutzt werden. 
• Puppenspiele: Theaterwanderungen an Spielorten wie dem 
Schokoladenmuseum, Vorstellungen in Bürgerzentren (in Kooperation mit 
dem Gürzenich Orchester) bringen das Theater in die Veedel. 
• Stadtbibliothek / Oper: Spurensuche Oper mit Workshop in der 
Zentralbibliothek mit anschließendem gemeinsamen Opernbesuch. 
• Stadtbibliothek: Fördert die informelle Kompetenz- und Wissensvermittlung 
durch Angebote von Amateur*innen/Laien. 
• Wallraf-Richartz-Museum / Museumsdienst: Art Dating verbindet 
Kunstbetrachtung mit dem Kontakt zu neuen Menschen. 
• Wallraf-Richartz-Museum: Durch die Integration monatlich wechselnder 
Blumenarrangements in der Ausstellung „B(L)OOMING“ (2026) wird eine 
Schnittstelle zur Floristik geöffnet und Florist*innen die Möglichkeit gegeben 
ein Arrangement in der Ausstellung zu präsentieren. Ein Ausstellungsraum 
wird parallel mit einer Schüler*innen-Ausstellung mit Blütendarstellungen 
bespielt (in Zusammenarbeit mit dem Museumsdienst). 
• Museum Ludwig: Bei der Ausstellung „Kids take over“ (2025) wurde die 
Vermittlungsperspektive in die Ausstellungskonzeption integriert. Neben 
anderen Schulformen wurden zusätzlich aktiv Hauptschulen angesprochen, 
die Ausstellung zu besuchen und bei Bedarf Fahrtkosten übernommen 
(finanziert durch eine Stiftung). 
• Rautenstrauch-Joest-Museum: Das Rahmenprogramm „Die Zukunft ist 
indigen“ zur Foto-Ausstellung „AMAZÔNIA“ (2025/26) beinhaltete

5 
 
verschiedene Formate in den Ausstellungsräumen: Künstler*innengespräche, 
Workshops, Aktionen, Party, kulinarischen Interventionen. 
• Museum für Ostasiatische Kunst: Kunstaktionen im Foyer ergänzen die 
Ausstellungen zeitgenössischer Künster*innen, z.B. Live Facebook Aktion mit 
dem chinesischen Tuschekünstler Jianfeng Pan im Rahmen der Ausstellung 
„Tuschewanderungen“ (2025). 
• Museum für Ostasiatische Kunst / Museumsdienst: Das regelmäßige Angebot 
„Qi Gong meets Art“ verbindet von Körperwahrnehmung und Seherfahrung. 
• Museum für Angewandte Kunst: Bietet mit der Programmlinie CINEMAKK 
Programmkino an der Schnittstelle zu Inhalten und Themen der Sammlung an. 
• Stadtmuseum / NS-Dok / Museumsdienst: Stadtrundgänge mit verschiedenen 
Perspektiven auf die Stadt, z.B. Sozialer Stadtrundgang: „Expert*innen der 
Straße“ geben Einblicke in das Leben als Wohnungs- und Obdachlose.  
• Museumsdienst: bietet vielfältige Outreach-Angebote an; z.B. in Schulen, in 
Altenheimen und sozialen Einrichtungen. 
• Kunst- und Museumsbibliothek: Am neuen Standort in Ehrenfeld soll mittels 
Crowdfunding ein öffentlicher Bücherschrank installiert werden, der von der 
KMB betreut wird und eine Möglichkeit zum Beziehungsaufbau im Veedel 
bietet. 
• Schauspiel: Britney X Festival, mit vielfältigen multisensorischen Formaten. 
• Oper: Bietet verschiedene Outreach-Angebote an.  
• Oper: Ein Intergenerationelles Projekt der Kinderoper mit Kitas und 
hochaltrigen Menschen mit Demenz, verbunden mit einem gemeinsamen 
Vorstellungsbesuch. 
• Tanz: Physische Einführung als Angebot in Kombination mit dem Besuch der 
Vorstellung. In diesem Format können Besucher*innen selbst die 
Körperlichkeit im Tanz erfahren, unabhängig von körperlichen 
Voraussetzungen. 
• Gürzenich Orchester: Bietet Outreach-Angebote in Schulen, Altenheimen und 
sozialen Einrichtungen (z.B. Bürgerzentren) an. 
• Gürzenich Orchester: „Amazônia“ (2025) Verbindung von Konzert und 
Fotografie in Verbindung mit der Ausstellung im Rautenstrauch-Joest-
Museum. 
• Gürzenich Orchester: „Bock auf Klassik“ verbindet das Konzert mit einem 
anschließendem DJ-Set im Foyer der Philharmonie für Jugendliche und junge 
Erwachsene bis 29 Jahre.

Dezernat, Dienststelle  
VII/VII/2 
 
Vorlagen-Nummer 08.06.2025 
 0855/2026 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Soziales, Gesundheit, Seniorinnen und Senioren 11.06.2026 
Ausschuss Kunst und Kultur 25.06.2026 
Stadtarbeitsgemeinschaft Behindertenpolitik 01.09.2026 
Stadtarbeitsgemeinschaft Queerpolitik 10.09.2026 
Ausschuss für Chancengerechtigkeit und Integration 15.09.2026 
 
In Vielfalt durch Vielfalt - Strukturanalyse kulturelle Teilhabe in den städtischen 
Kulturinstitutionen 
Das Leitbild “In Vielfalt durch Vielfalt: Kulturelle Teilhabe an den Kulturinstitutionen der 
Stadt Köln“ wurde 2023 als erster von insgesamt drei Projektteilen im Rahmen der 
Kulturentwicklungsplanung entwickelt. Übergeordnetes Ziel ist, die Kölner Stadtbevöl-
kerung in ihrer gesamten Vielfalt auf der Grundlage eines pluralistischen Kulturver-
ständnis in Personal und Programm der städtischen Kulturinstitutionen abzubilden und 
als Publikum zu erreichen. Das Leitbild benennt einander bedingende Teilaspekte wie 
den Abbau von Barrieren sowie eine auf den Werten des Leitbilds basierende Perso-
nal-, Programm- und Publikumsentwicklung. 
 
Zur Umsetzung des Leitbildes für kulturelle Teilhabe in Vielfalt wurde als 2. Projektteil 
2024/25 eine Strukturanalyse der städtischen Kulturinstitutionen durchgeführt. Ziel der 
Maßnahme war es, zu ermitteln an welchen Stellen es bereits Strukturen zur Umset-
zung des Leitbildes gibt und in welchem Maße diese noch aufgebaut oder gestärkt 
werden müssen. Dazu wurden die Teilaspekte in auf strukturelle Indikatoren analy-
siert. 
 
Aus den Erkenntnissen wurden zielführende Maßnahmen abgeleitet, die in Projektteil 
3 – Implementierung – als Bestandteil einer institutionenübergreifenden Dezernats-
strategie umgesetzt werden sollen. 
 
Gez. Charles 
 
Anlagen 
- Anlage 1: Abschlussbericht Strukturanalyse 
- Anlage 2: Praxisbeispiele