Personalbericht 2020

Stadt Köln
eine attraktive Arbeitgeberin
Wir 
Machen 
Köln!
Personalbericht
2020
Personalbericht 2020

Personalbericht 2020
Seite 3 
Inhalt
Vorwort 5
Einleitung 6
Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2020 8
Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Stadtverwaltung 2020  10
Beschäftigtenumfrage „Corona und Homeoffice bei der Stadt Köln“ 12
Teil 1: Stadt Köln – attraktive Arbeitgeberin, auch in der Krise 18
1.1 Umfassendes Personalmarketing mit Wiedererkennungswert 19
1.2 Entwicklung einer authentischen Arbeit geberm arke  24
1.3 Recrutierung und Weiterbildung mit dem Kölner KompetenzModell 28
1.4 Umsetzung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit  30
1.5 Leistungen der Arbeitgeberin 33
Teil 2: Zahlen – Daten – Fakten 36
2.1 Personalbestand im Überblick 37
2.2 Personalbestand im Detail 40
2.3 Teilzeit  43
2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte 47
2.5 Demographie 50
2.6 Diversität 53
2.7 Teilhabe 54
2.8 Krankenquote 56
2.9 Stellenbesetzung 58
2.10 Ausbildung 64
2.11 Altersteilzeit 67
2.12 Personalaufwendungen 68
Glossar 71

Personalbericht 2020
Seite 5 
Vorwort
Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen, 
die Corona-Pandemie hat in den letzten eineinhalb Jahren für viele Veränderungen gesorgt – nicht 
nur im persönlichen Umfeld mussten wir mit zahlreichen Einschränkungen leben, sondern auch in 
der Arbeitswelt mussten wir uns ständig neuen Herausforderungen stellen. Innovative Lösungen, 
eine flexible Personalpolitik, neue (digitale) Prozesse sowie eine Führungskultur des Vertrauens 
haben maßgeblich dazu beigetragen, einen funktionierenden Dienstbetrieb aufrecht zu halten. 
Auch wenn uns die Pandemie noch weiter begleiten wird, richten wir unseren Blick schon 
wieder nach vorne: Wie können wir die neugewonnene Agilität in die „Normalität“ über-
tragen? Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf unsere Arbeitswelt und 
unser Arbeitsumfeld? Wie führen wir den erfolgreich eingeschlagenen Weg, als attraktive 
Arbeitgeberin wahrgenommen zu werden, fort? Und wie schaffen wir es, uns gegen andere 
Kommunen und die freie Wirtschaft im Bemühen um die besten Fachkräfte und Talente 
durchzusetzen?
Viele Antworten finden Sie in diesem Personalbericht, der auf transparente Art und Weise zeigt, 
was notwendig ist, um auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen vorbereitet zu sein. 
Die vergangenen Monaten brachten für das Personal- und Verwaltungsmanagement auch 
eine personelle Veränderung an der Amtsspitze mit sich: Im Juni 2021 trat Dr. Monique 
Offelder als neue Amtsleiterin an. Ich bin mir sicher, dass sie den von Olaf Wagner einge-
schlagenen Kurs erfolgreich fortsetzen, neue Impulse schaffen und – gemeinsam mit allen 
Mitarbeiter*innen des Personal- und Verwaltungsmanagement – einen wichtigen Beitrag 
leisten wird, die Stadtverwaltung zukunftssicher aufzustellen.
Ich bedanke mich bei allen Kolleg*innen, die an der Erstellung des Personalberichts 2020 
beteiligt waren und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Ihre
 
Andrea Blome
Stadtdirektorin

Personalbericht 2020
Seite 6 
Einleitung
Liebe Kolleg*innen,
liebe Leser*innen, 
2020 wurde unser (Arbeits-)Leben in unvorhergesehenem Maß durcheinandergewirbelt. 
Für das Personalmanagement bedeutete die Pandemie unter anderem, dass wir allein 
für die Bewältigung coronabedingter Aufgaben stadtweit 1.212 neue Mitarbeitende 
eingestellt haben. Ungewöhnliche Bedingungen haben außergewöhnliche Maßnahmen 
und hohes Tempo erfordert: Teilweise lag zwischen Bewerbungsgespräch und Vertrags -
unterzeichnung nur ein Tag. Um Homeoffice, fehlender Kinderbetreuung und Pendel -
stoßzeiten zu begegnen, haben wir ad hoc unsere Arbeitszeitregelungen angepasst. Die 
Flexibilität, mit der wir diese Einstellungen und Maßnahmen umsetzen konnten, wurde 
auch durch die Unterstützung der Personalvertretung ermöglicht. Vielen Dank für die 
Bereitschaft, in dieser Ausnahmesituation formelle Prozesse zu beschleunigen. 
So konnten wir unseren Mitarbeitenden zeigen, dass die Stadt Köln – auch in der Krise – eine 
attraktive Arbeitgeberin ist. 
In diesem Bericht möchten wir Ihnen einen Einblick geben, was wir 2020 unter-
nommen haben, um unsere Attraktivität als Arbeitgeberin weiter zu stärken. 
Von der Professionalisierung des stadtweiten Personalmarketings, der Entwicklung einer authen-
tischen Arbeitgebermarke über ein Kompetenzmodell für Mitarbeitende bis hin zu Maßnahmen 
für eine wertschätzende Zusammenarbeit und Führungskultur: Wir haben vieles vorangetrieben, 
um die Mitarbeitendenbindung zu fördern und neue Kolleg*innen zu gewinnen.  
Dies ist selbstverständlich nur ein kleiner Ausschnitt unseres täglichen Geschäfts.

Personalbericht 2020
Seite 7 
Auch 2021 wird der Mensch im Mittelpunkt unserer Arbeit stehen und unser Handeln stadt-
weit ausgerichtet sein. Wir werden auch bei uns die Digitalisierung vorantreiben, immer mit 
der Frage im Kopf: Wie können wir Prozesse für unsere „Kund*innen“, die Mitarbeiter*innen 
der Stadtverwaltung, transparenter machen und Arbeitsabläufe vereinfachen?
All dies war, ist und wird nur durch die Zusammenarbeit vieler möglich. Vielen Dank an 
unsere Teams für ihren Einsatz in der Krise und der Zeit des Umbruchs! 
Gemeinsam wollen wir uns auf den Weg machen, zu einer der modernsten Kommunal-
verwaltungen Deutschlands zu werden. 
Dr. Monique Offelder (Amtsleitung), Claudia Braeckeler (Personalservice & -beratung), 
Hannes Ganze (Organisation), Judith Kaltscheuer (Zentrale Verwaltung), 
Markus Löhrer (Strategisches Management), Renate Schliffke (Kompetenzzentrum)
von links nach rechts: Hannes Ganze, Renate Schliffke, Dr. Monique Offelder, Judith Kaltscheuer, Markus Löhrer,  
nicht im Bild: Claudia Braeckeler

Personalbericht 2020
Seite 8 
Auf einen Blick:
Personaldaten der Kölner 
Stadtverwaltung 2020
*Stichtag 31.12.2020, bezogen auf das Stammpersonal der Gesamtverwaltung
Mitarbeitende: 21.158
Beamt*innen: 4.525
Beschäftigte: 16.633
Frauen: 13.176 
Männer: 7.982
Vollzeit: 14.205
Teilzeit: 6.953 
Teilzeitquote: 33 %

Seite 9 Personalbericht 2020
2.411
6.693
4.477
4.348
2.229
ab 60 Jahre
50 – 59 Jahre
40 – 49 Jahre
30 – 39 Jahre
bis 29 Jahre
Altersstruktur  Ø 44,8 Jahre
Externe Neueinstellungen: 2.853
Betriebszugehörigkeit: Ø 18 Jahre
Fluktuationsquote: 7,6 % 
Ausbildungsquote: 8,1 % 
Schwerbehindertenquote: 8,9 %

Personalbericht 2020
Seite 10 
Auswirkungen der 
Corona-Pandemie auf die 
Stadtverwaltung 2020 
* Stichtag 31.12.2020
Personalbesetzung: 
1212 Coronabedingte Neueinstellungen davon
– 882 Werkstudierende
– 213 Ärzt*innen
– 117 Helfer*innen
Mobiles Arbeiten: 
17.018 Mitarbeitende haben Zugriff auf u.a. Intranet
un
d E-Mail Postfach 
13.271 Mitarbeitende haben vollumfängliche
H
omeoffice-Zugänge

Personalbericht 2020
Seite 11 
Bessere Vereinbarkeit:  
Temporäre Flexibilisierung der 
Arbeitszeitregelungen: 
 – Aufhebung der Kernarbeitszeit
 – Ausweitung des Arbeitszeitrahmens auf 6:00 – 21:00 Uhr
 – Erweiterung des Gleitzeitrahmens auf 40 Stunden
10 Tage Sonderurlaub zur Kinderbetreuung im 
ersten Lockdown 
5232 solcher Tage wurden in Anspruch genommen
Kommunikation:
Über 3.500 eingegangene E-Mails im internen 
Postfach für Corona-Fragen
19 Corona-Updates an die Dienststellen mit einem 
Überblick der Maßnahmen und Regelungen zur Bekämpfung der 
Corona-Pandemie

Personalbericht 2020
Seite 12 
Beschäftigtenumfrage 
„Corona und Homeoffice 
bei der Stadt Köln“
Mit einer Beschäftigtenumfrage wollten wir im September 2020 herausfinden, wie es 
unseren Mitarbeitenden in den ersten Monaten der Corona-Pandemie ging und wie es um 
das Thema Homeoffice bestellt war. Über ein Drittel aller Mitarbeitenden der Stadtverwal-
tung haben mitgemacht – insgesamt wurden von 6.789 Teilnehmenden aus allen Ämtern 
der Stadtverwaltung 293.304 Antworten gesammelt.

Personalbericht 2020
Seite 13 
Die wichtigsten Erkenntnisse
Für 42 % der Befragten bestand die größte Schwierigkeit im ersten Lockdown in 
der Kommunikation mit den Kolleg*innen, dicht gefolgt durch ein erhöhtes 
Arbeitsaufkommen während der Lockdown-Phase (40 % Zu stimmung). 
20 % der Befragten mussten Kinder betreuen. Für sie waren die größte Hürde  
eindeutig die geschlossenen Schulen und Kitas: 78 % stimmt en der Aussage  
„Mangelnde Kinderbetreuung erschwert mir den Arbeitsalltag“ „voll und ganz“ 
bzw. „eher“ zu.
86 % der Befragten erkannten in der Krise die Chance, Arbeitsabläufe zu überden-
ken. Bei der Fragen nach der einen positiven Sache, die die Teilnehmenden aus 
der Krise mitnehmen möchten, tauchte in über 1.850 Antworten das Stichwort 
Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten auf und 1.100 der Befragten nannten Flexibilität 
in der einen oder anderen Form. 
Immerhin 67 % der B efragten haben im ersten Lockdown (überwiegend oder 
teilweise) im Homeoffice gearbeitet. Vor der Pandemie hatten über die Hälfte der 
Teilnehmenden nie mobil gearbeitet. Fast alle Befragten (91 %) möcht en in der 
Zukunft teilweise im Homeoffice arbeiten. 
Nicht nur das Bedürfnis nach Homeoffice bei den Mitarbeitenden hat sich durch die 
Corona-Krise verändert, sondern auch die Einstellung der Dienststellen. Vor der 
Krise waren nur 40 % der Di enststellen in den Augen der Befragten offen für mobiles 
Arbeiten, im September 2020 waren es 65 %. Insbe sondere hat sich gezeigt, dass 
auch im Homeoffice effiziente Arbeit möglich ist: Das Misstrauen, ob im Homeoffice 
genauso produktiv wie im Büro gearbeitet wird, hat sich in der Wahrnehmung der 
Befragten halbiert.

Personalbericht 2020
Seite 14 
Überwiegend bzw. komplett 
aus dem Homeoffice
Teilweilse im Homeoffice und 
teilweise am Standort
Überwiegend bzw. komplett vor Ort 
in meiner Dienststelle/Außendienst
Regelmäßig
In Ausnahmefällen
Nie
Wo haben Sie während des strengen Lockdowns 
(15. März – 11. Mai 2020) gearbeitet?
33 %
36 %
31 %
Wie oft haben Sie vor der Corona-Krise im Homeoffice 
gearbeitet? 
52 %
15 %
33 %

Personalbericht 2020
Seite 15 
Wie schätzen Sie die Haltung Ihrer Dienststelle zur Arbeit 
im Homeoffice …
... vor Corona ein? 
35 %
25 %
40 %
... nach Corona ein? 
Meine Dienststelle stand/steht der Arbeit im Homeoffice offen gegenüber. 
Es wurde/wird großer Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeitenden vor Ort anwesend sind, z.B. für  
den persönlichen Austausch.
Man war/ist eher misstrauisch, ob im Homeoffice genauso produktiv wie im Büro gearbeitet wird.
17 %
18 %
65 %
Die Ergebnisse der Umfrage haben wir verwaltungsübergreifend ausgewertet und 
entsprechende Maßnahmen eingeleitet. Zum Beispiel hat sich die große Mehrheit der 
Teilnehmenden für eine Ausweitung der Gleitzeit, die Abschaffung der Kernarbeitszeit 
und ein erweitertes Gleitzeitkonto ausgesprochen. Diese Erkenntnisse arbeiten wir in 
eine neue Dienstanweisung zur Arbeitszeitregelung ein.

Personalbericht 2020
Seite 16 
Was ist die EINE positive Sache,  
die Sie beruflich in Bezug auf Ihre 
Arbeit bei der Stadt Köln aus der 
Krise mitnehmen möchten? 
Eine kleine Auswahl der Antworten unserer Mitarbeitenden
Durch die Nutzung des Heimarbeitsplatzes und die 
Flexibilität meiner Arbeitszeitgestaltung habe ich eine 
höhere Motivation erlangen können und fühle mich 
dadurch weniger eingeschränkt.
„Ich musste mir 
nie Sorgen um die 
Zukunft machen,  
da ich einen sicheren 
Job habe.“
„Wenn es darauf ankommt 
kann doch schnell auf neue 
Gegebenheiten reagiert werden. 
Es wurden schnell Abläufe 
angepasst und umgesetzt.“
„Es ist durch die Corona-Krise sehr 
deutlich geworden, dass mobiles 
Arbeiten zwar hilfreich und effizient 
ist, aber durch die zumindest in 
meinem Bereich nur wenig fortge-
schrittene Digitalisierung zurzeit 
noch sehr umständlich ist.“
„Dass ich [..] viel Unterstützung bei der Bearbeitung von Rückständen durch 
Kolleginnen und Kollegen bekommen habe, die ins Homeoffice gehen mussten und 
von dort Erfassungs- und Qualitätssicherungsarbeiten […] übernommen haben. 
Das war eine echte Win-Win-Situation.“

Personalbericht 2020
Seite 17 
„Wir sind ein gutes 
Team! Menschlich 
und wirtschaftlich.“
„Die Stadt war handlungsfähig in der Krise. Es wurden Ressourcen 
gelockert, die im Normalbetrieb nicht zur Verfügung stehen. 
Teilweise wurden Anschaffungen gemacht, die nötig waren und 
im Normalbetrieb Jahre gedauert hätten.“
„Nach anfänglichen Schwierigkeiten 
und kapazitätsbedingten Engpässen 
wurden durch 12 
1 relativ schnell die 
technischen Voraussetzungen für 
eine sinnvolle Homeoffice-Tätigkeit 
(umfassender Zugriff auf Dateien 
und Programme) geschaffen.“
„Dass ich die Chance hatte als Risikopatientin 
trotzdem in meinem Bereich weiter arbeiten  
zu können! Danke!“
„Durch die objektiven Einschränkungen ist 
mehr Eigenverantwortung entstanden.“
„Als alleinerziehende Mutter und in der Kategorie 2 der systemrelevanten Berufe war die 
Heimarbeit mit hoher Flexibilität die einzige Möglichkeit meiner Arbeit nach zug ehen. 
In dieser Zeit habe ich auch für mich erkannt, dass diese Art des Arbeitens die beste 
Möglichkeit ist um Familie und Beruf miteinander zu vereinbaren, ohne sich mühsam 
durchs Leben zu kämpfen.“
„Das mobile Arbeiten gestaltete meine Arbeit flexibel und 
gab Raum für kreativeres Arbeiten und Eigeninitiativen. 
Ich fühlte mich auch wertgeschätzt.“
„Ich war positiv über-
rascht, dass ich meine 
Dienstgeschäfte fast zu 
100 % aus dem Home-
office erledigen konnte.“
1 12 – Amt für Informationsverarbeitung

Personalbericht 2020
Seite 18 
Teil 1
Stadt Köln – attraktive 
Arbeitgeberin, auch in 
der Krise
Wieso sind wir eine gute Arbeitgeberin? Was macht eine Tätigkeit bei der 
Stadt Köln für Mitarbeitende und Bewerbende interessant? Und wie können 
wir die Vorteile einer Beschäftigung in der Stadtverwaltung vermitteln?  
Im Folgenden zeigen wir einen Ausschnitt aus unserer Personalarbeit mit 
dem Fokus auf Maßnahmen, die uns als Arbeitgeberin attraktiver machen.

Personalbericht 2020
Seite 19 
1.1 Umfassendes  
Personalmarketing mit 
Wiedererkennungswert
Die Stadt Köln braucht personelle Verstärkung in allen Bereichen: Der demographische 
Wandel und damit einhergehender Fachkräftemangel, umfangreiche Digitalisierungsprozesse 
in allen Bereichen und der Anspruch an eine familienbewusste sowie lebensphasenorientierte 
Personalpolitik sind auch für uns große Herausforderungen. Um dem zu begegnen haben wir 
2020 unsere Personalgewinnung ämterübergreifend professionalisiert.
„Mach Köln“ – die Stadtverwaltung präsentiert sich als 
attraktive Arbeitgeberin
Gemeinsam mit einer renommierten Agentur haben das Personal- und Verwaltungs-
management und das Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 2020 eine stadtweite Leitidee 
und Gestaltungsvorgabe für das Personalmarketing entwickelt. Unter dem aktivierenden 
Motto „Mach Köln!“ suchen wir für die Zukunft Kolleg*innen, die Köln noch ein bisschen 
bunter, sicherer, stärker, lebenswerter, kurz: besser machen wollen.

Personalbericht 2020
Seite 20 
Als aufmerksamkeitsstarken Auftakt hingen im Oktober 2020 leuchtend rote Plakaten im 
neuen Design im gesamten Stadtbild. Auf emotionale Weise kommunizieren die Motive, 
was es bedeutet, für Köln zu arbeiten. Parallel dazu haben wir crossmedial eine passende 
Kampagnenwebsite ins Netz gebracht (mach-köln.de), die Karriereseite auf der städtischen 
Website aufgefrischt (stadt-koeln.de/karriere), in den sozialen Netzen geworben und 
unseren Messestand modernisiert.

Personalbericht 2020
Seite 21 
Personalrecruiting
Premiere hatte der neue gesamtstädtische Messestand auf dem Bonner Karrieretag im 
Oktober 2020. Ein neukonzipierter Messeclip mit Kolleg*innen verschiedener Fachdienst-
stellen rundet die Beratung am Stand ab. Der modulare Stand konnte aufgrund der Maß-
nahmen zur Corona-Pandemie 2020 leider nur selten live zum Einsatz kommen. Insgesamt 
konnten wir uns 2020 trotz allem 14-mal auf Karriere- und Ausbildungsveranstaltungen 
präsentieren, sechs davon fanden rein digital statt. 
Digitaler wurden auch die Möglichkeit, sich bei der Stadt zu bewerben: Der Prozess der 
Personaleinstellung wird seit Ende Oktober 2020 erstmalig durch eine neue eRecruiting-
Software unterstützt. Somit besteht die Möglichkeit der externen Online-Bewerbung über 
ein Bewerbungsportal.

Personalbericht 2020
Seite 22 
Ausblick auf 2021
2021 nimmt die „Mach Köln!“ Kampagne weiter Fahrt auf. Wir werben sowohl übergreifend 
für die Arbeitgeberin Stadt Köln als auch gezielt um Personal aus Fachkräftemangel-Berufen 
und für einzelne Dienststellen. Echte Kolleg*innen stehen hierbei im Zentrum der Kampagnen. 
Crossmedial werden unter anderem mit Plakatkampagnen, auf der städtischen Website 
und über die Social-Media-Kanäle authentische Geschichten erzählt. Erzieher*innen, 
Techniker*innen, Ingenieur*innen, IT-Fachkräfte und viele mehr geben ihrer Arbeit und ihrer 
Motivation dahinter ein Gesicht. So zeigen die Mitarbeitenden – ganz konkret und nahbar – 
wie sie „Köln machen“. 
Auch neue Medien mit großer Reichweite kommen 2021 für das Personalmarketing zum 
Einsatz: Erstmals schalten wir Radiospots und eine KVB-Bahn fährt im Kampagnen-Design 
durch Köln. Wir starten zudem mit jeweils einem Stadt Köln Profil auf den Portalen XING, 
LinkedIn (Berufsnetzwerke) und kununu (Arbeitgeberbewertungsportal). Durch die Präsenz 
gestalten wir aktiv unser Arbeitgeberinnenimage, erhöhen die Reichweite der Kampagne 
„Mach Köln“, wecken das Interesse potenzieller Bewerber*innen und treten in Dialog.
Du willst unbefristet 
Zukunft?
DEINE STADT. DEIN JOB.
Jetzt informieren unter www.mach-köln.de

Personalbericht 2020
Seite 23 
Du suchst ein Unternehmen 
mit 700 Möglichkeiten?
DEINE STADT. DEIN JOB.
Jetzt informieren unter www.mach-köln.de
Individuelle Karriere 
bei gleichen Chancen?
DEINE STADT. DEIN JOB.
Jetzt informieren unter  www.mach-köln.de
Du suchst die 
Family im Business?
DEINE STADT. DEIN JOB.
Jetzt informieren unter  www.mach-köln.de
Arbeiten aus 
1,091 Mio. 
guten Gründen?
DEINE STADT. DEIN JOB.
Jetzt informieren unter  www.mach-köln.de

Personalbericht 2020
Seite 24 
1.2 Entwicklung  
einer authentischen 
Arbeit gebermarke 
Weil eine gute, langfristige Kommunikation als Arbeitgeberin ein starkes Fundament 
braucht, haben wir parallel zum Kampagnenauftakt damit gestartet, eine Arbeitgebermarke 
für die Stadt Köln zu entwickelt. Dabei haben wir nicht nur potentielle Bewerber*innen im 
Blick, sondern auch unsere aktuellen Mitarbeiter*innen, die wir bei der Stadt halten und 
fördern wollen.  
Was ist eine Arbeitgebermarke? 
Was macht ein Unternehmen aus der Sicht 
der Mitarbeitenden aus? Wie hebt es 
sich als Arbeitgeber*in von anderen 
Unternehmen ab? Mit diesen Kernfragen 
beschäftigen wir uns im Rahmen des 
einjährigen Entwicklungsprozesses 
gemeinsam mit einer erfahrenen 
Employer Branding Agentur. Ziel ist es, 
ein kurzes, prägnantes und vor allem 
authentisches Bild von der Stadtverwal-
tung als Arbeitgeberin zu zeichnen – das 
wir nach drinnen und draußen leben 
können, um Mitarbeitende zu gewinnen und 
zu binden. 
WiR 
Machen
Köln!
MEINE STADT. MEIN JOB.
www.mach-köln.de

Personalbericht 2020
Seite 25 
Unterschiedliche Blickwinkel ergeben ein umfassendes Bild
Im ersten Schritt haben wir im Oktober 2020 durch eine Marktforschungsstudie die Sicht von 
außen auf die Stadt als Arbeitgeberin eingefangen. Überrascht haben wir festgestellt, dass 
nur etwa die Hälfte der über 600 Befragten aus Köln und Umgebung die Stadt überhaupt als 
Arbeitgeberin wahrnimmt. Auf diese Hälfte jedoch wirkt die Stadt eine hohe Anziehungskraft 
aus: Jede*r Dritte bezeichnet sie als „Attraktive Arbeitgeberin“ und kann sich vorstellen, sich 
bei der Stadtverwaltung zu bewerben. Insbesondere die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist von 
außen betrachtet ein Pluspunkt für die Beschäftigung bei der Stadt.
Im zweiten Schritt haben wir in Interviews mit zentralen Entscheidungsträger*innen 
den Blick der Stadtspitze auf die Arbeitgeberin Stadt Köln eingefangen. So sind in ihren 
Augen unter anderem die Arbeit für das Gemeinwohl und der unmittelbare Einfluss auf 
die Lebensbedingungen der Kölner*innen wichtige, sinnstiftende Elemente der Arbeit 
für die Stadtverwaltung. Sie sehen große Chancen in der Vielfalt der Aufgaben und 
Einsatzmöglichkeiten, der Diversität der Mitarbeitenden, dem breiten Fortbildungs- und 
Weiterentwicklungsangebot und dem internen Stellenmarkt.
Wussten Sie schon?
Unsere Mitarbeitenden der Stadt Köln 
sprechen zusammen 125 Sprachen. 
Diversity works!

Personalbericht 2020
Seite 26 
Was passiert 2021?
Nach der Sicht „von außen“ und „von oben“ steht 2021 die „Sicht von innen“, also der 
Blickwinkel der Mitarbeitenden, im Vordergrund. Ohne die Mitarbeitenden lässt sich 
keine authentische Arbeitgebermarke entwickeln. Die Mitarbeitenden kennen die Stadt 
als Arbeitgeberin am besten und geben ihr tagtäglich ein Gesicht. Nur eine gemeinsam 
entwickelte Marke ist überzeugend und nachhaltig.
Entsprechend lautet das Motto des Entwicklungsprozesses „Wir machen Köln!“ – analog 
zum externen Aufruf „Mach Köln!“. Im Rahmen der Mitarbeitendenperspektive finden im 
nächsten Schritt Beteiligungsformate wie Workshops mit möglichst vielen Berufsgruppen 
und Dienststellen sowie Mitarbeitenden-Umfragen statt. 
Aus den Erkenntnissen aller drei Sichtweisen arbeiten wir bis Herbst 2021 die Arbeitgeber-
marke Stadt Köln heraus. Mit der Marke können wir uns im „War for Talents“ sicher positi-
onieren und das Besondere der Stadt Köln als Arbeitgeberin konsequent hervorheben. So 
halten wir engagierte Mitarbeitende und gewinnen die Richtigen dazu.

Köln Macher  innen*
MEINE STADT. MEIN JOB.

Personalbericht 2020
Seite 28 
1.3 Recrutierung und 
Weiterbildung mit dem  
Kölner KompetenzModell
Was zeichnet die richtigen Mitarbeitenden für die Stadt Köln aus? Mit dem Kölner Kompetenz-
modell (KKM) definieren wir Kompetenzen und Fähigkeiten, die sie mitbringen müssen, um ihre 
Aufgaben bei der Stadtverwaltung erfolgreich erledigen zu können. Und dies nicht nur heute, 
sondern auch im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft. 
Was verstehen wir unter Kompetenzen?
Kompetenzen beschreiben Fertigkeiten und Kenntnisse, die wir in unserem Leben erwerben. 
Sie sind erlernbar und wir setzen sie in bestimmten Situationen ein. Das KKM bildet überfach-
liche Kompetenzen wie zum Beispiel Veränderungsfähigkeit und Handlungsorientierung ab 
und geht damit über die Beschreibung spezifischer Fachfähigkeiten hinaus. Wir formulieren 
Anforderungen an unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit die gesamte Stadt-
verwaltung ihre Aufgaben jetzt und in den kommenden Jahren bestmöglich erfüllen kann. 
Wen betrifft das Modell?
Das KKM hat für alle Stellen der Stadtverwaltung Relevanz. Die Anforderungen gelten 
sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende. Das bedeutet jedoch nicht, dass 
alle Mitarbeitenden über alle Kompetenzen verfügen sollten. Es ist wichtig zu prüfen, 
welche Kompetenzen für welche Stelle erforderlich sind und wie ausgeprägt sie sein 
müssen. Mitarbeitende im Bürgerservice müssen zum Beispiel in hohem Maß dienst -
leistungsorientiert sein, während bei der Arbeit von Fachkräften im Baubereich eine

Personalbericht 2020
Seite 29 
ausgeprägte Zielorientierung erforderlich ist. So lassen sich gezielt intern und extern 
Mitarbeitende passend zur Aufgabenerfüllung finden. Auch können sich Aufgaben 
wandeln und damit die Anforderungen. Mit Fortbildungen und anderen Werkzeugen 
der Personalentwicklung können Mitarbeitende ihre Kompetenzen ausbauen und sich 
gezielt weiterqualifizieren.
Vom Modell zur Praxis 
Mit der Implementierung des KKM passen wir bestehende Personalinstrumente an 
die Inhalte des KKM an, um es erlebbar und wirksam zu machen. Folgende bespielhafte  
Anwendungsbereiche werden auf den formulierten Anforderungen basieren:
 – Anforderungsprofil zur Personalauswahl
 – Stellenausschreibungen, -besetzung
 – Personaleinsatz
 – Führungsarbeit, Führungskräfteentwicklung
 – Personalbeurteilung
 – Personalgespräche und daraus resultierende Entwicklungspläne zur individuellen  
Entwicklung und Karriereplanung
 – Fortbildung, Qualifizierungsprogramme
Ziel dieses umfassenden Ansatzes ist es 
unter anderem, dass die persönliche 
Weiterentwicklung, die Personal-
gewinnung und der optimale 
Personaleinsatz erfolgreicher 
ausgerichtet werden können. Wir 
wollen die richtigen Menschen mit 
den richtigen Kompetenzen für 
die richtigen Aufgaben einsetzen. 
Auch steigern sich Motivation und 
Zufriedenheit von Mitarbeitenden 
durch die strategische Entwicklung 
ihrer individuellen Kompetenzen und die 
Mitarbeitendenbindung wird gestärkt.
             FA C H LIC H E  K O M P E T E N Z EN                  FACHLICHE KOMPETENZEN                   FACHLICHE KOM
PETENZEN
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT         KOOPERATIONSFÄHIGKEIT        KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT        HANDLUNGSORIENTIERUNG             VIELFA LTSO R IE N T IE R U N G                             LE R N FÄ H IG K EIT
KÖLNER
KOMPETENZ-MODELL

Personalbericht 2020
Seite 30 
1.4 Umsetzung der 
Leitlinien für Führung 
und Zusammenarbeit 
Jedes Kompetenzfeld des im vorherigen Kapitel beschriebenen Kölner Kompetenz -
modells beinhaltet Fähigkeiten, die Führungskräfte in besonderem Maße mitbringen 
müssen. Die Führungskultur eines Unternehmens hat große Auswirkung auf die Qualität 
als Arbeitgeber. Eine gesunde Fehlerkultur, Wertschätzung und die Zusammenarbeit 
in den Teams wirken sich fundamental auf die Mitarbeitenden  b indung aus. Mit den 
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit möchten wir eine Kultur der Wertschätzung 
innerhalb der Belegschaft fördern und streben nicht weniger als einen Kulturwandel an. 
Daher gehen wir in jedes einzelne Team der Stadtverwaltung, um die Leitlinien bekannt 
zu machen, bei der Umsetzung zu unterstützen und sie im Alltag zu verankern.
Das Jahr 2020 und die Einschränkungen durch die Corona-Pandemie haben hierbei unsere 
Kompetenz zur Veränderungsfähigkeit auf die Probe gestellt. Wenn auch vieles anders als 
geplant verlief, können wir trotzdem auf ein erfolgreiches Jahr mit zahlreichen Befragungen, 
digitalen Workshops und vertiefender Kommunikation zurückblicken. 
Befragungen und Workshops
2020 haben insgesamt 600 Teams mit 5.000 Mitarbeitenden an der Befragung zu den 
Leitlinien teilgenommen. Das entspricht rund 25 % alle r Kolleg*innen. Die Befragungen 
fanden im März und September statt. Die Teilnahmequoten können sich sehen lassen: Im 
März lag diese bei 66 %, im Se ptember bei knapp 73  %. A uf Basis der Befragungen finden 
nun Teamworkshops statt.

Personalbericht 2020
Seite 31 
Um allen Führungskräften und Teams moderierte Workshops zu ermöglichen, haben 
wir aus dem Kreis unserer Mitarbeitenden 129 Kolleg*innen ausgewählt und zu 
Moderator*innen geschult. Ab Juli konnten wir die Zeit zwischen den Lockdowns nutzen 
und Vorgespräche mit 221 Führungskräften sowie einige Teamworkshops durchführen.
Wir haben außerdem begonnen, den sogenannten Regelprozess zu konzipieren, um ihn 
sinnvoll in Alltagsabläufe zu integrieren. Der Leitlinienprozess soll keine Eintagsfliege bleiben, 
sondern wir wollen eine regelmäßige Reflexion der Zusammenarbeit etablieren. 
In 2021 werden in drei weiteren Befragungswellen die noch fehlenden 1.000 Teams der 
Stadtverwaltung in den Leitlinienprozess einsteigen. Teams, die den Prozess bereits in 2019 
durchgeführt haben, starten in die zweite Runde und wir werden weitere Mitarbeitende zu 
Moderator*innen fortbilden. 
Unser Prozess zur Einführung der Leitlinien in Zahlen
2019
2020
2021
2022
25 % alle 20.000 Mitarbeitenden der Stadt Köln
100 %
85 %
70 %
40 %
0 %
0 %
0 %
OB und Beigeordnete
Dienststellenleitung
Alle Ebenen vertreten 
(pro Welle ca. 300 Teams)

Personalbericht 2020
Seite 32 
Die „Leitlinien unter der Lupe“ im Intranet
Auch wenn sich durch Corona die Workshop-Situation erschwert hat, konnten wir auf der 
anderen Seite die verstärkte digitale Kommunikation als Chance nutzen. Mit Intranetbeiträgen 
haben wir die Leitlinien im Arbeitsalltag präsent gehalten und neue Formate ausprobiert.
So entstand zum Beispiel eine Keynote zum Thema „Führen auf Distanz“, ein Interview zur 
Leitlinie „Wir erkennen gute Zusammenarbeit als wichtigen Erfolgsfaktor an!“ und eine 
Videoreihe für eine verbesserte Fehlerkultur. Die sogenannte „Fehlerchallenge“ lief von Juni 
bis November 2020, um gezielt Anstöße für einen Kulturwandel zu geben. In kurzen Videos 
berichten Führungskräfte aller Ebenen, unter anderem auch Oberbürgermeisterin Henriette 
Reker, über Fehler aus ihrem Arbeitsleben und teilen ihre Erkenntnisse mit allen Kolleg*innen. 
Die Idee hinter der Challenge: Wir holen Fehler aus dem Halbdunkel und machen sie 
„besprechbar“. Denn Fehler sind menschlich und gehören dazu. Und das kam gut an: Rund 
45.000 Klicks haben die insgesamt zwanzig Videos der Fehlerchallenge erhalten.
●  schaffe ich eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende  
sanktionsfrei lernen dürfen, indem über Lösungs- 
möglichkeiten für Fehler gesprochen wird.
●  gebe ich konstruktive, lösungsorientierte  
Rückmeldungen, wenn Fehler passiert sind.
●  sehe ich Fehler als Chance,  
mich weiterzuentwickeln.
●  gebe ich konstruktive Rückmeldungen in Bezug  
auf Fehler anderer und nehme die Rückmeldungen  
meiner Kolleginnen und Kollegen und Führungs- 
kräfte an.
Wenn mer ne 
Fähler maache, 
liere m’r drus!
Als Führungskraft:
Als Mitarbeiterin und Mitarbeiter:Wir erkennen an, dass Jede und Jeder Fehler macht.
Wir sehen diese als Chance zum Lernen.
Wir sind lernbereit und selbstreflektiert.
Wir schaffen Raum und Zeit, um aus Fehlern zu 
lernen.
Wir verstehen Fehler  
als Entwicklungschance!
#wirfürdiestadt
 Leitlinie zur Fehlerkultur als Ausgangspunkt für die Fehlerchallenge
2021 werden wir weitere Leitlinien in den Fokus rücken. Den Anfang macht eine Ausein-
andersetzung mit der Leitlinie „Wir leben Vielfalt“ und Erfahrungsberichten zu Vorurteilen 
unter dem Motto #ichbinwieichbin.

Personalbericht 2020
Seite 33 
1.5 Leistungen der 
Arbeitgeberin
Neben einer modernen Führungskultur und kollegialer Zusammenarbeit gibt es viele 
weitere Bausteine, um die Mitarbeitendenbindung zu stärken. Schaut man sich an, was 
die Stadt Köln als Arbeitgeberin zu bieten hat, zeigt sich: Sie ist schon heute eine attrak -
tive Arbeitgeberin mit einem vielfältigen Leistungsspektrum. Wir haben 2020 erstmals 
systematisch unsere Arbeitgeberinnenleistungen zusammengetragen und sie im Intranet 
und auf Infokarten übersichtlich dargestellt. Weitere Potenziale – z.B. im Bereich der 
Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der Flexibilisierung von Arbeitszeit oder der Personal -
entwicklung – ermitteln wir fortlaufend und setzen sie in unterschiedlichen Projekten um. 
Wussten Sie schon?
2020 gab es 6.953 Teilzeitkräfte bei  
der Stadt Köln.  
 
15% unserer Führungskräfte machen ihren  
Job in Teilzeit, 64 davon sind Männer!

Personalbericht 2020
Seite 34 
Hier ein Ausschnitt der Leistungen, von denen unsere 
über 20.000 Mitarbeitenden aktuell profitieren: 
Moderne Arbeitgeberin – Stadt Köln
DEINE STADT. DEIN JOB.
Familienfreundlich
arbeiten?
Mach 
Köln!
Moderne 
Arbeitgeberin
 – Zertifizierte Familien-
freundlichkeit
 – Vielfältige Teilzeit-
möglichkeiten
 – Führen in Teilzeit 
 – Chancengleichheit
 – Flexible Arbeitszeit-
gestaltung
 – Homeoffice und mobiles 
Arbeiten
 – Sabbatical
Richtig profitieren?
Gehalt & Leistungen bei der Stadt Köln
DEINE STADT. DEIN JOB.
Mach 
Köln!
Gehalt &  
Leistungen
 – Krisensicherer  
Arbeitsplatz
 – Lohngerechtigkeit
 – Pünktliches Gehalt
 – Vergünstigtes Ticket 
für den ÖPNV
 – Betriebsrente 
 – 30 Tage Urlaub
 – Bildungsurlaub
 – Leistungsorientierte 
Bezahlung (LOB)

Personalbericht 2020
Seite 35 
Karriere machen?
Karriere & Entwicklung bei der Stadt Köln
DEINE STADT. DEIN JOB.
Mach 
Köln!
Karriere &  
Entwicklung
 – mehr als 700  
Fortbildungsangebote
 – 40 Ausbildungs- und 
Studiengänge
 – Karrierewege in 700 
Berufsbildern
 – Mentoringprogramme
 – Coaching und Supervision
 – Beratungsstelle  
LebensLangesLernen
 – Gezielte Frauenförderung
 – Teamentwicklungs-
maßnahmen
Vielfalt & Zusammenhalt bei der Stadt Köln
DEINE STADT. DEIN JOB.
Bunter arbeiten?
Mach 
Köln!
Vielfalt & 
Zusammenhalt
 – Diversity Management
 – Gelebte Inklusion
 – Gleichstellungsplan
 – Buntwerk - Netzwerk der 
LSBTI-Mitarbeitenden
 – Gemeinnütziges Unter-
nehmensengagement
 – Restcentspende
Job gesünder 
machen?
Gesundheit & Prävention bei der Stadt Köln
DEINE STADT. DEIN JOB.
Mach 
Köln!
Gesundheit & 
Prävention
 – Betriebliches Gesund-
heitsmanagement
 – Betriebsärztliche 
Präventionsangebote
 – Betriebliches Eingliede-
rungsmanagement
 – Ergonomischer  
Arbeitsplatz
 – Kostenlose Grippe-
schutzimpfung
 – Betriebssport (BSG)
 – Unternehmensweite 
Sportevents 
 – Gesundheitstage
 – Psychologische  
Beratungsangebote

Personalbericht 2020
Seite 36 
Teil 2
Zahlen – Daten – Fakten
Wir haben die Daten sehr sorgfältig zusammengeführt, bearbeitet und analysiert. 
Alle folgenden Auswertungen beziehen sich auf das Stammpersonal der 
Gesamtverwaltung, solange nicht anders ausgewiesen. 
Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu anderen Berichten 
kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stichtag oder auf Basis einer anderen 
Grundgesamtheit ermittelt wurden. Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und 
Erkenntnisse mit langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen. Für genaue und 
tagesaktuelle Auskünfte wenden Sie sich bitte direkt an das Personal- und Verwaltungs-
management. 
Die Stadt Köln hat sich eine wertschätzende und gendergerechte Sprache zum Ziel 
gesetzt, daher verwenden wir in diesem Bericht unter anderem den Genderstern. Eini-
ge Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen geschlechtergetrennt 
nach männlich und weiblich, eine statistische Auswertung des Anteils nicht-binärer 
Personen in der Belegschaft ist zurzeit noch nicht möglich.

Personalbericht 2020
Seite 37 
23.509
21.352
18.880
21.997
19.549
18.634
16.556
16.831
17.039
17.303
17.979
18.301
18.938
19.199
19.536
20.271
20.669
21.158
2.1 Personalbestand im 
Überblick
Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung
202020192018201720162015201420132012
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, Anwärter*innen, 
Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundesfreiwillige, Beurlaubte  
und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit

Personalbericht 2020
Seite 38 
Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2018 – 2020
Mitarbeitende
Personalbestand 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020 +/-
Beamt*innen 4.312 4.404 4.525 121
Beschäftigte 14.568 15.145 16.633 1488
Stammpersonal 18.880 19.549 21.158 1.609
Abgeordnetes Personal 70 70 67 -3
Honorarkräfte 14 14 13 -1
Ausbildung    
Anwärter*innen 623 607 575 -32
Auszubildende 376 386 406 20
Praktika, Volontariate etc. 284 294 240 -54
Bundesfreiwilligendienst 51 55 58 3
aktive Beschäftigte 20.298 20.975 22.517 1542
Altersteilzeit - Freizeitphase 134 110 101 -9
Beurlaubte 920 912 891 -21
Gesamtpersonalbestand 21.352 21.997 23.509 1512

Personalbericht 2020
Seite 39 
Vollzeitäquivalent (VZÄ)
Personalbestand 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020 +/-
Beamt*innen 4.016,02 4.115,16 4.232,50 117,34
Angestellte 12.658,54 13.173,07 14.173,95 1.000,88
Stammpersonal 16.674,56 17.288,23 18.406,45 1.118,22
Abgeordnetes Personal 63,80 63,82 60,92 -2,90
Honorarkräfte 8,10 8,10 6,89 -1,21
Ausbildung    
Anwärter*innen 620,40 601,77 574,63 -27,14
Auszubildende 373,75 384,86 405,36 20,50
Praktika, Volontariate etc . 275,72 277,87 230,21 -47,66
Bundesfreiwilligendienst 49,54 54,54 58,00 3,46
aktive Beschäftigte 18.065,87 18.679,19 19.742,46 1.063,27
Altersteilzeit - Freizeitphase 61,81 50,05 46,39 -3,66
Beurlaubte 757,80 745,05 725,85 -19,20
Gesamtpersonalbestand 18.885,48 19.474,29 20.514,70 1.040,41

Personalbericht 2020
Seite 40 
2.2 Personalbestand im 
Detail
Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht
Dezernat OB  
Oberbürgermeisterin
Dezernat I 
Allgemeine Verwaltung, 
Ordnung und Recht
Dezernat II
Finanzen
Dezernat III 
Mobilität und Liegenschaften
Dezernat IV
Bildung, Jugend und Sport
Dezernat V   
Soziales, Umwelt, Gesundheit 
und Wohnen
Dezernat VI   
Stadtentwicklung, Planen, 
Bauen und Wirtschaft
Dezernat VII  
Kunst und Kultur
PR
Personalräte
63 % 37 %353
5679
610
1085
6063
3431
2006
1879
52
50 % 50 %
66 % 34 %
38 % 62 %
87 % 13 %
66 % 34 %
35 % 65 %
54 % 46 %
60 % 40 %
Gesamt
MännerFrauen

Personalbericht 2020
Seite 41 
Personalbestandsentwicklung nach Jobfamilien
Jobfamilie 2018 2019 2020 +/-
Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
Zum Beispiel Ärzt*in, Logopäd*in, (Schul-)
Psycholog*in
454 475 651 176
Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche 
Tätigkeiten 
Zum Beispiel Erziehungs- und Kinderpflegeberufe, 
Sozialarbeiter*in
4.812 4.780 4.763 -17
Verwaltung 
Verwaltungsberufe 6.413 6.826 8.002 1.176
Sonstige Verwaltungsberufe 
Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-)
Sekretär*in, Bibliothekar*in
1.163 1.171 1.201 30
MINT Informatik 
Berufe in der Datenverarbeitung 138 175 193 18
MINT Mathematik, Naturwissenschaften 
Berufe im Geo- und Umweltbereich 75 84 94 10
MINT Technik 
Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in, 
Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe
2.119 2.234 2.354 120
Gewerblich-technische Berufe 
Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, 
Sportplatzwart*in, Straßenbauberufe, Gärtner*in
1.455 1.484 1.565 81
Kultur 
Berufe im künstlerischen Bereich 669 665 665 0
Lehrende bildende Tätigkeiten 
Zum Beispiel Musikschullehrer*in 161 193 184 -9
Sicherheit und Überwachung 
Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, 
Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter*in
1.418 1.458 1.485 27
ohne Berufseintrag 3 4 1 -3

Personalbericht 2020
Seite 42 
Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien
8 – Sicherheit und Überwachung
7 – Lehrende bildende Tätigkeiten
6 – Kultur
5 – Gewerblich-technische Berufe
4 – MINT Technik
4 – MINT Mathematik, 
Naturwissenschaften
4 – MINT Informatik
3b – Sonstige Verwaltungsberufe
3a – Verwaltung
2 – Erziehung, soziale und 
hauswirt. Tätigkeiten
1 – Ärztliche und therapeutische
Tätigkeiten
75,6 %
91,5 %
24,4 %
8,5 %
67,3 %
84,6 %
84,5 %
32,7 %
15,4 %
50,0 %
50,0 %
71,7 %
67,2 %
28,3 %
32,8 %
44,4 %
55,6 %
63,0 %
82,6 %
37,0 %
17,4 %
15,5 %
MännerFrauen
Geschlechterverteilung im Stammpersonal
62 %
38 %
Männer: 7.982
Frauen: 13.176

Personalbericht 2020
Seite 43 
2.3 Teilzeit 
Teilzeitquote in der Gesamtverwaltung
67 %
33 %
Teilzeit 6.953
Vollzeit 14.205
Teilzeitquoten nach Geschlecht
Frauen
56 %
44 %
Teilzeit: 5.813 Vollzeit: 7.363
Männer
86 %
14 %
Teilzeit: 1.140 Vollzeit: 6.842

Personalbericht 2020
Seite 44 
Verteilung Teilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle
1.193Gesamt
Frauen
Männer
3.178 2.582
853 2.741 2.219
340 437 363
weniger als 50 % 50 % – 74 % vollzeitnah (75 % und me hr)
Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unterschiedli-
chen Anteilen. Nur 17 % der T eilzeitkräfte (1.193 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die 
Hälfte der Stunden einer Vollzeitstelle. 37 % der T eilzeitkräfte (2.582 Mitarbeitende) arbeiten 
vollzeitnah, das bedeutet mehr als 75 % der wöc hentlichen Arbeitszeit einer Vollzeitkraft.

Personalbericht 2020
Seite 45 
Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen
Gesamtzahl Beschäftigte Teilzeit(-quote)
0
5000
10000
15000
20000
25000
12.953
4.581
(35 %)
Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
6.810
1.915
(28 %)
Gesamtergebnis
1.395
21.158
457
(33 %)
6.953
(33 %)

Personalbericht 2020
Seite 46 
Teilzeitquote in Führungspositionen
85 %
15 %
Führen in Teilzeit: 268 
Führen in Vollzeit: 1.466
Führen in Teilzeit nach Geschlecht
76 %
24 %
Männer: 64
Frauen: 204

Personalbericht 2020
Seite 47 
2.4 Laufbahngruppen und 
Führungskräfte
Mitarbeitende nach Laufbahngruppen
7 %
32 % 61 %
Laufbahngruppe 1:  12.953
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt:  6.810
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt:  1.395

Personalbericht 2020
Seite 48 
Führungskräfte
Gesamtzahl Führungskräfte 1.734
Laufbahngruppe 1
Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
74 80
420 642
298 220
Männer Frauen
Männer: 792
Frauen: 942
Führungskräfte nach Geschlecht
54 % 46 %
Führungskräfte nach Laufbahngruppen
0 200 400 600 800 1000 1200

Personalbericht 2020
Seite 49 
Führungskräfte nach Funktion
0 100 200 600500400300
7
41
32
10
15
11
6
1
3
47
137
37
549
616
222
Dezernent*in
Amtsleitung
Stellv. Amtsleitung
Stellv. Bezirksbürgeramtsleitung
Leitung Punktdienststelle
Stellv. Punktdienststellenleitung
Leitung eigenbetriebsähnliche 
Einrichtung
Stellv. Leitung eigenbetriebsähnliche 
Einrichtung
Stellv. Stabsstellenleitung
Leitung Stabsstelle
Referent*in
Abteilungsleitung
Sachgebietsleitungen
Sachgruppenleitungen
Kindertagesstättenleitungen

Personalbericht 2020
Seite 50 
2.5 Demographie
Altersverteilung 
Durchschnittsalter: 44,8 Jahre
Ø-Alter
>65
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
< 20
Altersgruppe
26 11
739
1.311
1.357
1.246
1.374
1.500
2.061
2.118
1.301
143
44,6
337
805
914
831
825
778
1.209
1.305
847
120
44,9
Männer Frauen

Personalbericht 2020
Seite 51 
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren 
…gesamt 
75 %
25 %
Austritte bis 2031:  5.189
verbleibendes Personal
… unter den Führungskräften 
61 %
39 %
Austritte bis 2031:  668
verbleibende Führungskräfte

Personalbericht 2020
Seite 52 
…. nach Jobfamilien
Jobfamilie Austritte 
bis 2031 Anteil
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 144 22 %
Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 1.021 21 %
Verwaltung 1.828 23 %
sonstige Verwaltungsberufe 340 28 %
MINT  Informatik 44 23 %
MINT  Mathematik, Naturwissenschaften 21 22 %
MINT  Technik 681 29 %
Gewerblich-technische Berufe 422 27 %
Kultur 167 25 %
Lehrende bildende Tätigkeiten 71 39 %
Sicherheit und Überwachung 450 30 %

Personalbericht 2020
Seite 53 
2.6 Diversität
Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig - das spiegelt sich auch in der Belegschaft wieder. Wir erhe-
ben keine Daten zum Migrationshintergrund unserer Mitarbeitenden, können jedoch anhand 
von Staatsangehörigkeiten einen kleinen Einblick in die Diversität der Verwaltung geben. 
Folgender Anteil an Mitarbeitenden hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische 
Staatsangehörigkeit:
Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit
 2018 2019 2020
Mitarbeitende mit nicht-deutscher Staatsangehörigkeit 1.263 1.314 1.445
Anteil an der Gesamtverwaltung 6,69 % 6,72 % 6,83 %
Top 10 der Herkunftsländer
Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden
Platz 1 türkisch 599
Platz 2 italienisch 183
Platz 3 griechisch 75
Platz 4 polnisch 52
Platz 5 russisch 35
Platz 6 österreichisch 31
Platz 7 spanisch 30
Platz 8 kroatisch 27
Platz 9 niederländisch 23
Platz 10 koreanisch 22

Personalbericht 2020
Seite 54 
2.7 Teilhabe
Schwerbehindertenquote
gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt KölnQuote Inklusionsvereinbarung
3
5
7
9
20202019201820172015201320112009
6,4 %
6,9 %
7,2 %
7,8 %
8,2 % 8,3 %
8,6 %
8,9 %

Personalbericht 2020
Seite 55 
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen basiert auf der Jahresmeldung nach 
§ 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch an die Agentur für Arbeit und den Landschafts-
verband. Die gesetzliche Pflichtquote beträgt 5 % (§ 154 N euntes Buch Sozialgesetzbuch). Die 
Zielquote der Stadt Köln liegt bei 7 % (lnk lusionsvereinbarung für die Stadtverwaltung Köln). 
Es gibt 1.682 Mitarbeitende mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte 
Beschäftigte in der Gesamtverwaltung.
6,7 % all er Führungskräfte  haben eine Schwerbehinderung (113 Personen).
10 Auszubildende zur Fachpraktiker*in für Bürokommunikation 
Seit 2018 haben wir unser Ausbildungsangebot um das Berufsbild Fachpraktiker*in für 
Bürokommunikation erweitert. Es ermöglicht Menschen mit unterschiedlichen Einschrän-
kungen einen erfolgreichen Start ins Berufsleben und orientiert sich am Ausbildungsberuf 
Kauffrau*mann für Bürokommunikation.
Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung finden 
Sie im jährlichen Inklusionsbericht der Stadt Köln.

Personalbericht 2020
Seite 56 
2.8 Krankenquote
Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit
7,22 %
5
6
7
8
9
10
202020192018201720162015201420132012
GesamtverwaltungKernverwaltung
7,00 %
7,63 %
7,42 %
7,84 %
7,63 %
8,19 %
7,98 %
8,56 %
8,31 %
8,73 %
8,51 %
8,89 %
8,74 %
9,12 %
8,85 %
9,08 %
8,85 %

Personalbericht 2020
Seite 57 
Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer
45 %
12 %
43 %
ab 43 Krankheitstage  43 %
1 – 3 Krankheitstage  12 %
4 – 42 Krankheitstage  45 %
Hinweis: Im Unterschied zu den von den Krankenkassen regelmäßig veröffentlichten Zahlen 
zum bundesweiten Krankenstand werden in unserer Auswertung auch Fehltage ohne 
ärztliches Attest (1 – 3 Tage) berücksichtigt. Die von den Krankenkassen ermittelten Zahlen 
basieren ausschließlich auf Rückmeldungen der Ärzte und erfassen dementsprechend nur 
Krankmeldungen mit ärztlichem Attest. Auch wird die Krankenstandquote anhand von 365 
Kalendertagen, d.h. inklusive Wochenenden und Feiertagen, ermittelt. Ein Vergleich des 
Krankenstandes mit den Zahlen der Krankenkassen ist daher nur sehr eingeschränkt möglich.

Personalbericht 2020
Seite 58 
2.9 Stellenbesetzung
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung 2020
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Saldo
1.246
1.607
2.853
AustritteEintritte

Personalbericht 2020
Seite 59 
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung im Jahresverlauf 2020
0
100
200
300
400
500
DezNovOktSepAugJulJunMaiAprMärFebJan
AustritteEintritte
117
82
121
104
174
94
145 158
104
194
121
262
198
56
230
333
477
275
229
172
132
56
270
356
Fluktuationsquote Stadt Köln: 7,6 % 
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit: 18 Jahre1
1 berücksichtigt: klassische Austrittsgründe wie Pensionierung, Rente, Kündigungen, Versetzungen zu anderem Dienstherrn etc. 
nicht berücksichtigt: befristete Beschäftigungen, Probezeitkündigungen, Auflösungsverträge und Tod

Personalbericht 2020
Seite 60 
Externe Neueinstellungen
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
853
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
875
1.256
1.000
1.339
1.589
2.853

Personalbericht 2020
Seite 61 
Externe Stellenausschreibungen
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2020201920182017201620152014
200 188
251 240
350
443
405
Viele Stellenausschreibungen umfassen nicht nur eine, sondern mehrere gleiche Stellen, so 
dass aus einer Ausschreibung mehrere Neueinstellungen entstehen können. 
2020 wurden trotz weiterhin hoher Bedarfe etwas weniger externe Stellenausschreibungen 
als 2019 veröffentlich. Aufgrund der Corona-Pandemie und der geltenden Kontaktbe-
schränkungen konnten weniger beziehungsweise für bestimmte Berufsbereiche keine 
Präsenz-Auswahlrunden durchgeführt werden. Auswahlverfahren per Telefon- und 
Videokonferenz konnten erst nach und nach umgesetzt werden und sind auch nicht für alle 
Berufsgruppen gleichermaßen zur Eignungsfeststellung geeignet. Daher wurden die Veröf-
fentlichungen einzelner Stellenausschreibungen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. 
Die Personalakquise 2020 war jedoch trotz allem sehr intensiv, was sich auch darin zeigt, 
dass in diesem Jahr über 1.200 Mitarbeitende mehr als 2019 eingestellt wurden.

Personalbericht 2020
Seite 62 
Stellenbesetzungsverfahren
Die Anzahl der Stellenbesetzungsverfahren setzt sich zusammen aus
 – internen und externen Stellenausschreibungen
 – externen Auswahlrunden mit Initiativbewerbenden 
 – sonstige Stellenbesetzungen, wie zum Beispiel
 – gleichwertige Direktbesetzungen/-einstellungen
 – interne Umsetzungen
 – Auszubildendenübernahmen 
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2020201920182017201620152014
2.183
2.520 2.520
2.665
2.863
3.550
4.000

Personalbericht 2020
Seite 63 
Interne Stellenausschreibungen
In der Regel werden Beförderungsstellen zunächst intern ausgeschrieben, um den Mit-
arbeitenden Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bieten. Diese Form der 
Beschäftigtenförderung dient aktiv der Mitarbeitendenbindung und Wissensbewahrung. 
Allerdings kann dies in einigen Fällen die Stellenbesetzung zeitlich verzögern, wenn intern 
keine geeigneten Kandidat*innen gefunden werden. 
Da der Personalbedarf aufgrund der demografischen Entwicklung und der Aufgabenzu-
wächse stetig steigt, muss in einigen Bereichen von vornherein zusätzlich extern Personal 
gewonnen werden.  So erfolgen immer häufiger auch (parallele) externe Stellenausschrei-
bungen. Insbesondere in den Fachkräftemangelbereichen ist die externe Personalakquise 
unerlässlich, auch wenn hier der Fokus weiterhin auf der geförderten Qualifizierung von 
internen Fachkräften liegt.
Full-Service
2020 wurden rund 4.000 Stellenbesetzungsverfahren vom Personal- und Verwaltungs-
management im Rahmen der Fachaufsicht und internen Dienstleistung betreut. Ende des 
Jahres waren 25 Dienststellen der Stadtverwaltung an den sogenannten Full-Service durch 
das Bewerbercenter angebunden. 
Stellenplan
Den Doppelstellenplan 2020/2021, wie im Rat am 7. November 2019 beschlossen, finden 
Sie im Personalbericht 2018/19.

Personalbericht 2020
Seite 64 
2. 10 Ausbildung
Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 
Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei der Feuerwehr, den 
Bühnen und dem Amt für Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungs-
verantwortung haben.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2015 2016 2017 2018 2019 2020
6.368
6.077
7.257
6.717
6.396
6.961

Personalbericht 2020
Seite 65 
Ausbildungsquote 
 
Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikanten 
beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehrgänge I 
und II sowie sonstiger Praktikantinnen und Praktikanten. 
Die Quote im Jahr 2020 fiel etwas niedriger als in 2019 aus, jedoch wurde die Sollvorgabe 
von 6 % des Ratsbeschlusses aus 2006 erneut übertroffen. Grund für die geringere Quote ist 
der überproportional angestiegene Personalbestand durch die coronabedingten Einstellun-
gen. So hat sich die Gesamtzahl der Mitarbeitenden, zu der die Auszubildenden im Verhält-
nis stehen, unerwartet erhöht, ohne das  Auszubildende im gleichen Maße dazugewonnen 
worden sind. 
6
7
8
9
10
2020201920182017201620152014
6,29 %
6,64 %
7,26 %
8,04 %
8,79 %
8,95 %
8,08 %
Anzahl Auszubildende 2020: 981
zuzüglich Praktikant*innen und Volontär*innen:  240

Personalbericht 2020
Seite 66 
Art der Ausbildung
4
3
6
21
60
143
368
76 65
230
142
68
28
6
1
0
41 %
59 %
Auszubildende im Beamtenverhältnis  575
Auszubildende nach Tarifrecht  406
Altersgruppen Nachwuchskräfte
Anwärter*innen, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen
Durchschnittsalter: 25 Jahre
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
< 20
Männer Frauen

Personalbericht 2020
Seite 67 
2. 1 1 Altersteilzeit
Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen
0
10
20
30
40
50
60
202020192018201720162015201420132012
AngestellteBeamt*innen
34
26
47 48
32
28 27
34
29
16
6
53
17
2
28
30
8
11
Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt 
durch fehlende Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 
31.12.2016. Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 
konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden 
werden.

Personalbericht 2020
Seite 68 
2. 1 2 Personalaufwendungen
Personalaufwendungen Kernverwaltung
Angaben in Millionen Euro
davon Bezüge Beamtedavon Entgelt BeschäftigteGesamt (inkl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe, Rückstellung etc.)
0
300
600
900
1200
1500
1800
2024 1)2023 1)2022 1)2021 1)2020201920182017201620152014
832
406 421 455 478 509 543 582 614 623 632 642
171 174 179 187 195 207 216 245 249 252 256
885 880
972 991
1.142 1.152
1.237 1.224 1.273 1.262
1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019
Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der  Zusatz-
versorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro.

Personalbericht 2020
Seite 69 
Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt
Angaben in Millionen Euro
Übersicht Personal-
aufwendungen 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 1) 2022 1) 2023 1) 2024 1)
Bezüge Beamt*innen 170,9 173,7 178,9 187,1 194,8 206,5 215,8 245,0 248,7 252,4 256,2
Entgelt Beschäftigte 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 542,5 582,1 613,9 623,1 632,4 641,7
Arbeitgeberanteile 
Sozialversicherung
114,6 119,2 129,2 136,0 144,9 156,9 166,3 169,3 171,8 174,4 177,0
Unfallversicherung 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 2,4 3,2 3,3 3,3 3,4
Beihilfe 13,5 14,1 15,5 16,3 15,4 15,8 15,7 15,9 16,1 16,4 16,6
zahlungswirksamer 
Personalaufwand
707,0 730,6 780,5 820,2 866,5 924,5 982,3 1.047,3 1.063,0 1.078,9 1.094,9
Pensionsrückstel-
lungen
74,8 102,1 55,7 111,4 75,6 151,3 90,8 125,0 100,0 125,0 100,0
Beihilferückstellung 22,0 27,7 14,7 4,9 17,9 36,5 31,3 30,5 25,0 30,5 25,0
Rückstellungen 
für ATZ, Urlaub, 
Überstunden, LOB 
etc.
28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 29,3 47,1 34,4 35,5 38,3 41,6
Rückstellungsauf-
wand insgesamt
125,4 154,5 99,2 151,9 124,8 217,1 169,2 189,9 160,5 193,8 166,6
Personalaufwendun-
gen gesamt
832,3 885,0 879,7 972,1 991,4 1.141,7 1.152,0 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5
1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019

Personalbericht 2020
Seite 70 
Personalintensität in Prozent
Angaben in Millionen Euro
Anderer ordentlicher AufwandPersonalaufwand
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2024 1)2023 1)2022 1)20211)2020201920182017201620152014
3.814
22 % 23 % 21 % 22 % 22 % 24 % 21 % 25 % 24 % 25 % 24 %
832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.237 1.224 1.273 1.261
3.900
4.162 4.324
4.457
4.846
5.603
5.024 5.034 5.159 5.258
2.982 3.015 3.283 3.352 3.466 3.704 4.452 3.787 3.810 3.886 3.997
 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer 
Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden 
werden.

Personalbericht 2020
Seite 71 
Glossar
Stammpersonal: alle akti ven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitenden der  
Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebs ähnli chen Einrichtungen/Sondervermögen 
Gesamtpersonal:  S tammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärterinnen/  
Anwärter, Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, 
Zivildienstleistende, Bundesfreiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der 
Freistellungsphase der Altersteilzeit
Abgeordnete/abgeordnetes Personal: v erbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend 
ihre Tätigkeit bei einemanderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit 
politischen Abgeordneten)
Kernverwaltung: alle O rganisationseinheiten im administrativen Kernbereich (Dezernate,  
Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer kommunalen Verwaltung, 
ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie organisatorisch und/oder rechtlich verselbst-
ständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, Eigengesellschaft, Stiftung und andere)
Gesamtverwaltung: K ernverwaltung plus die vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen,  
Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen, Orchester 
und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse
Jobfamilien: Z usammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu einer sinnvollen  
Gruppierung auf  Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit 
den sogenannten MINT-Berufen

Personalbericht 2020
Seite 72 
Nummer Jobfamilie
1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
Zum Beispiel Arzt/Ärztin, Logopäde/Logopädin, (Schul-)Psychologe/Psychologin
2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiterin/Sozialarbeiter
3a Verwaltung
Verwaltungsberufe
3b
Sonstige Verwaltungsberufe
Zum Beispiel Juristin/Jurist, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretärin/Sekretär,  
Bibliothekarin/Bibliothekar
4a MINT Informatik
Berufe in der Datenverarbeitung
4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften
Berufe im Geo- und Umweltbereich
4c
MINT Technik
Zum Beispiel Techniker/Technikerin, Architekt/Architektin, Ingenieur/Ingenieurin,  
Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe
5
Gewerblich-technische Berufe
Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneiderin/Schneider, Sportplatzwartin/Sportplatzwart, 
Straßenbauberufe, Gärtnerin/Gärtner
6 Kultur
Berufe im künstlerischen Bereich
7 Lehrende bildende Tätigkeiten
Zum Beispiel Musikschullehrer/Musikschullehrerin
8
Sicherheit und Überwachung
Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter/
Schulwegbegleiterin

Personalbericht 2020
Seite 73 
MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissen-
schaft und Technik
Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die 
Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-
Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer 
gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. 
Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen 
voraussetzen
Laufbahngruppe 1 - ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst
Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwerbehin-
dertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter und schwer-
behinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. Abgeschlossen im 
Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige Integrationsvereinbarung der 
Stadt Köln ab. 
Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleichstellungs-
arbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen zur Erreichung 
der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen Frauenförderplan ab.

Die Oberbürgermeisterin
Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Personal- und Verwaltungsmanagement
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Gestaltung und Druck
Zentrale Dienste der Stadt Köln
Bildnachweis
S. 5, Bild Andrea Blome: Birgitta Petershagen; S. 20, Foto Schildergasse: Thilo Schmülgen
13-SI/196-21/Dez I/150/08.2021
Kontakt
Personal- und Verwaltungsmanagement
Willy-Brandt-Platz 3
50679 Köln
personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de
Telefon 0221 / 221 - 34888
Fax 0221 / 221 - 22219

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/11/0 
 
Vorlagen-Nummer 30.08.2021 
 3011/2021 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 06.09.2021 
 
Personalbericht 2020 
Unter dem Motto „Stadt Köln - eine attraktive Arbeitgeberin“ stellt der Personalbericht 2020 ausge-
wählte Maßnahmen zur Mitarbeitendengewinnung und -bindung dar. Außerdem finden sich im Bericht 
zentrale Personalkennzahlen mit Stichtag 31.12.2020.   
Auswirkung der Corona-Pandemie 
Die Stadt hat sich auch in der Corona Krise als verlässliche Arbeitgeberin für ihre 21.158 Mitarbeiten-
den erwiesen. Die Arbeitszeitregelungen wurden flexibilisiert, um verstärktem Homeoffice, fehlender 
Kinderbetreuung und Pendelstoßzeiten zu begegnen. Im ersten Lockdown hatten Beschäftigte An-
spruch auf bis zu 10 Tage bezahlten Sonderurlaub zur Kinderbetreuung. Über 17.000 Mitarbeitende 
konnten auch von zu Hause auf ihre E-Mails und das Intranet zugreifen. Allein für coronabedingte 
Aufgaben (zum Beispiel im Gesundheitsamt) wurden 2020 neben der regulären Personalsuche 1.212 
Mitarbeitende eingestellt.  
Maßnahmen zur Personalgewinnung und Mitarbeitendenbindung 
Unabhängig von der Pandemie sind Fachkräftemangel und eine alternde Belegschaft für die Stadt-
verwaltung eine große Herausforderung. Im Jahr 2020 wurden insgesamt 2.853 Personen eingestellt. 
Seit Oktober wirbt die Stadt mit einer übergreifenden Personalkampagne unter dem Motto „Mach 
Köln!“ aufmerksamkeitsstark für sich als Arbeitgeberin. Um das Personalmarketing nachhaltig auf ein 
sicheres Fundament zu stellen, wurde parallel mit der Entwicklung einer Arbeitgebermarke begonnen. 
Diese Marke wirkt nicht nur nach außen, sondern auch gleichermaßen nach innen: Für die Verwal-
tung ist es neben der Gewinnung von neuen Kräften essentiell, das jetzige Personal zu halten und 
weiterzubilden.  
Mit dem neuentwickelten Kölner Kompetenzmodell kann das aktuelle Personal noch besser durch 
gezielte Weiterentwicklung gefördert und mit den richtigen Neuzugängen verstärkt werden. So ist es 
für die Aufgaben der Verwaltung von heute, aber auch insbesondere von morgen gerüstet.  
Gute Zusammenarbeit und eine moderne Führungskultur sind wichtige Grundlagen zur Personalbin-
dung. Daher wurden die 2019 im Rahmen der Verwaltungsreform entworfenen Leitlinien für Führung 
und Zusammenarbeit weiter stadtweit in den Teams eingeführt. Befragungen, Workshops und Intra-
net-Artikel haben diese Grundsätze für eine Kultur der Wertschätzung im Arbeitsalltag bekannt ge-
macht. 
Zentrale Personalkennzahlen 
Die Bindungskraft der Arbeitgeberin Stadt Köln zeigt sich in der vergleichsweise geringen Fluktuati-
onsquote von 7,6 % und der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit von 18 Jahren. Über 6.300 po-
tentielle Nachwuchskräfte haben sich 2020 bei der Stadt beworben; die Ausbildungsquote lag bei 8,1 
%. Der Altersdurchschnitt ist von 45,6 Jahren in 2019 auf 44,8 Jahre in 2020 leicht gesunken. 25 % 
der Belegschaft werden in den nächsten 10 Jahren in Rente beziehungsweise in den Ruhestand ge-
hen. 62 % der städtischen Mitarbeitenden sind weiblich; unter den 1.734 Führungskräften sind es 54 
%. Die Schwerbehindertenquote liegt bei 8,9 %; betrachtet man die Führungsebene sind es 6,7 %. 
Gez. Blome