Personalbericht 2020

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  Stadt Köln eine attraktive Arbeitgeberin Wir Machen Köln! Personalbericht 2020 Personalbericht 2020 Personalbericht 2020 Seite 3 Inhalt Vorwort 5 Einleitung 6 Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2020 8 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Stadtverwaltung 2020 10 Beschäftigtenumfrage „Corona und Homeoffice bei der Stadt Köln“ 12 Teil 1: Stadt Köln – attraktive Arbeitgeberin, auch in der Krise 18 1.1 Umfassendes Personalmarketing mit Wiedererkennungswert 19 1.2 Entwicklung einer authentischen Arbeit geberm arke 24 1.3 Recrutierung und Weiterbildung mit dem Kölner KompetenzModell 28 1.4 Umsetzung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 30 1.5 Leistungen der Arbeitgeberin 33 Teil 2: Zahlen – Daten – Fakten 36 2.1 Personalbestand im Überblick 37 2.2 Personalbestand im Detail 40 2.3 Teilzeit 43 2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte 47 2.5 Demographie 50 2.6 Diversität 53 2.7 Teilhabe 54 2.8 Krankenquote 56 2.9 Stellenbesetzung 58 2.10 Ausbildung 64 2.11 Altersteilzeit 67 2.12 Personalaufwendungen 68 Glossar 71 Personalbericht 2020 Seite 5 Vorwort Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen, die Corona-Pandemie hat in den letzten eineinhalb Jahren für viele Veränderungen gesorgt – nicht nur im persönlichen Umfeld mussten wir mit zahlreichen Einschränkungen leben, sondern auch in der Arbeitswelt mussten wir uns ständig neuen Herausforderungen stellen. Innovative Lösungen, eine flexible Personalpolitik, neue (digitale) Prozesse sowie eine Führungskultur des Vertrauens haben maßgeblich dazu beigetragen, einen funktionierenden Dienstbetrieb aufrecht zu halten. Auch wenn uns die Pandemie noch weiter begleiten wird, richten wir unseren Blick schon wieder nach vorne: Wie können wir die neugewonnene Agilität in die „Normalität“ über- tragen? Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf unsere Arbeitswelt und unser Arbeitsumfeld? Wie führen wir den erfolgreich eingeschlagenen Weg, als attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen zu werden, fort? Und wie schaffen wir es, uns gegen andere Kommunen und die freie Wirtschaft im Bemühen um die besten Fachkräfte und Talente durchzusetzen? Viele Antworten finden Sie in diesem Personalbericht, der auf transparente Art und Weise zeigt, was notwendig ist, um auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen vorbereitet zu sein. Die vergangenen Monaten brachten für das Personal- und Verwaltungsmanagement auch eine personelle Veränderung an der Amtsspitze mit sich: Im Juni 2021 trat Dr. Monique Offelder als neue Amtsleiterin an. Ich bin mir sicher, dass sie den von Olaf Wagner einge- schlagenen Kurs erfolgreich fortsetzen, neue Impulse schaffen und – gemeinsam mit allen Mitarbeiter*innen des Personal- und Verwaltungsmanagement – einen wichtigen Beitrag leisten wird, die Stadtverwaltung zukunftssicher aufzustellen. Ich bedanke mich bei allen Kolleg*innen, die an der Erstellung des Personalberichts 2020 beteiligt waren und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Ihre Andrea Blome Stadtdirektorin Personalbericht 2020 Seite 6 Einleitung Liebe Kolleg*innen, liebe Leser*innen, 2020 wurde unser (Arbeits-)Leben in unvorhergesehenem Maß durcheinandergewirbelt. Für das Personalmanagement bedeutete die Pandemie unter anderem, dass wir allein für die Bewältigung coronabedingter Aufgaben stadtweit 1.212 neue Mitarbeitende eingestellt haben. Ungewöhnliche Bedingungen haben außergewöhnliche Maßnahmen und hohes Tempo erfordert: Teilweise lag zwischen Bewerbungsgespräch und Vertrags - unterzeichnung nur ein Tag. Um Homeoffice, fehlender Kinderbetreuung und Pendel - stoßzeiten zu begegnen, haben wir ad hoc unsere Arbeitszeitregelungen angepasst. Die Flexibilität, mit der wir diese Einstellungen und Maßnahmen umsetzen konnten, wurde auch durch die Unterstützung der Personalvertretung ermöglicht. Vielen Dank für die Bereitschaft, in dieser Ausnahmesituation formelle Prozesse zu beschleunigen. So konnten wir unseren Mitarbeitenden zeigen, dass die Stadt Köln – auch in der Krise – eine attraktive Arbeitgeberin ist. In diesem Bericht möchten wir Ihnen einen Einblick geben, was wir 2020 unter- nommen haben, um unsere Attraktivität als Arbeitgeberin weiter zu stärken. Von der Professionalisierung des stadtweiten Personalmarketings, der Entwicklung einer authen- tischen Arbeitgebermarke über ein Kompetenzmodell für Mitarbeitende bis hin zu Maßnahmen für eine wertschätzende Zusammenarbeit und Führungskultur: Wir haben vieles vorangetrieben, um die Mitarbeitendenbindung zu fördern und neue Kolleg*innen zu gewinnen. Dies ist selbstverständlich nur ein kleiner Ausschnitt unseres täglichen Geschäfts. Personalbericht 2020 Seite 7 Auch 2021 wird der Mensch im Mittelpunkt unserer Arbeit stehen und unser Handeln stadt- weit ausgerichtet sein. Wir werden auch bei uns die Digitalisierung vorantreiben, immer mit der Frage im Kopf: Wie können wir Prozesse für unsere „Kund*innen“, die Mitarbeiter*innen der Stadtverwaltung, transparenter machen und Arbeitsabläufe vereinfachen? All dies war, ist und wird nur durch die Zusammenarbeit vieler möglich. Vielen Dank an unsere Teams für ihren Einsatz in der Krise und der Zeit des Umbruchs! Gemeinsam wollen wir uns auf den Weg machen, zu einer der modernsten Kommunal- verwaltungen Deutschlands zu werden. Dr. Monique Offelder (Amtsleitung), Claudia Braeckeler (Personalservice & -beratung), Hannes Ganze (Organisation), Judith Kaltscheuer (Zentrale Verwaltung), Markus Löhrer (Strategisches Management), Renate Schliffke (Kompetenzzentrum) von links nach rechts: Hannes Ganze, Renate Schliffke, Dr. Monique Offelder, Judith Kaltscheuer, Markus Löhrer, nicht im Bild: Claudia Braeckeler Personalbericht 2020 Seite 8 Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2020 *Stichtag 31.12.2020, bezogen auf das Stammpersonal der Gesamtverwaltung Mitarbeitende: 21.158 Beamt*innen: 4.525 Beschäftigte: 16.633 Frauen: 13.176 Männer: 7.982 Vollzeit: 14.205 Teilzeit: 6.953 Teilzeitquote: 33 % Seite 9 Personalbericht 2020 2.411 6.693 4.477 4.348 2.229 ab 60 Jahre 50 – 59 Jahre 40 – 49 Jahre 30 – 39 Jahre bis 29 Jahre Altersstruktur Ø 44,8 Jahre Externe Neueinstellungen: 2.853 Betriebszugehörigkeit: Ø 18 Jahre Fluktuationsquote: 7,6 % Ausbildungsquote: 8,1 % Schwerbehindertenquote: 8,9 % Personalbericht 2020 Seite 10 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Stadtverwaltung 2020 * Stichtag 31.12.2020 Personalbesetzung: 1212 Coronabedingte Neueinstellungen davon – 882 Werkstudierende – 213 Ärzt*innen – 117 Helfer*innen Mobiles Arbeiten: 17.018 Mitarbeitende haben Zugriff auf u.a. Intranet un d E-Mail Postfach 13.271 Mitarbeitende haben vollumfängliche H omeoffice-Zugänge Personalbericht 2020 Seite 11 Bessere Vereinbarkeit: Temporäre Flexibilisierung der Arbeitszeitregelungen: – Aufhebung der Kernarbeitszeit – Ausweitung des Arbeitszeitrahmens auf 6:00 – 21:00 Uhr – Erweiterung des Gleitzeitrahmens auf 40 Stunden 10 Tage Sonderurlaub zur Kinderbetreuung im ersten Lockdown 5232 solcher Tage wurden in Anspruch genommen Kommunikation: Über 3.500 eingegangene E-Mails im internen Postfach für Corona-Fragen 19 Corona-Updates an die Dienststellen mit einem Überblick der Maßnahmen und Regelungen zur Bekämpfung der Corona-Pandemie Personalbericht 2020 Seite 12 Beschäftigtenumfrage „Corona und Homeoffice bei der Stadt Köln“ Mit einer Beschäftigtenumfrage wollten wir im September 2020 herausfinden, wie es unseren Mitarbeitenden in den ersten Monaten der Corona-Pandemie ging und wie es um das Thema Homeoffice bestellt war. Über ein Drittel aller Mitarbeitenden der Stadtverwal- tung haben mitgemacht – insgesamt wurden von 6.789 Teilnehmenden aus allen Ämtern der Stadtverwaltung 293.304 Antworten gesammelt. Personalbericht 2020 Seite 13 Die wichtigsten Erkenntnisse Für 42 % der Befragten bestand die größte Schwierigkeit im ersten Lockdown in der Kommunikation mit den Kolleg*innen, dicht gefolgt durch ein erhöhtes Arbeitsaufkommen während der Lockdown-Phase (40 % Zu stimmung). 20 % der Befragten mussten Kinder betreuen. Für sie waren die größte Hürde eindeutig die geschlossenen Schulen und Kitas: 78 % stimmt en der Aussage „Mangelnde Kinderbetreuung erschwert mir den Arbeitsalltag“ „voll und ganz“ bzw. „eher“ zu. 86 % der Befragten erkannten in der Krise die Chance, Arbeitsabläufe zu überden- ken. Bei der Fragen nach der einen positiven Sache, die die Teilnehmenden aus der Krise mitnehmen möchten, tauchte in über 1.850 Antworten das Stichwort Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten auf und 1.100 der Befragten nannten Flexibilität in der einen oder anderen Form. Immerhin 67 % der B efragten haben im ersten Lockdown (überwiegend oder teilweise) im Homeoffice gearbeitet. Vor der Pandemie hatten über die Hälfte der Teilnehmenden nie mobil gearbeitet. Fast alle Befragten (91 %) möcht en in der Zukunft teilweise im Homeoffice arbeiten. Nicht nur das Bedürfnis nach Homeoffice bei den Mitarbeitenden hat sich durch die Corona-Krise verändert, sondern auch die Einstellung der Dienststellen. Vor der Krise waren nur 40 % der Di enststellen in den Augen der Befragten offen für mobiles Arbeiten, im September 2020 waren es 65 %. Insbe sondere hat sich gezeigt, dass auch im Homeoffice effiziente Arbeit möglich ist: Das Misstrauen, ob im Homeoffice genauso produktiv wie im Büro gearbeitet wird, hat sich in der Wahrnehmung der Befragten halbiert. Personalbericht 2020 Seite 14 Überwiegend bzw. komplett aus dem Homeoffice Teilweilse im Homeoffice und teilweise am Standort Überwiegend bzw. komplett vor Ort in meiner Dienststelle/Außendienst Regelmäßig In Ausnahmefällen Nie Wo haben Sie während des strengen Lockdowns (15. März – 11. Mai 2020) gearbeitet? 33 % 36 % 31 % Wie oft haben Sie vor der Corona-Krise im Homeoffice gearbeitet? 52 % 15 % 33 % Personalbericht 2020 Seite 15 Wie schätzen Sie die Haltung Ihrer Dienststelle zur Arbeit im Homeoffice … ... vor Corona ein? 35 % 25 % 40 % ... nach Corona ein? Meine Dienststelle stand/steht der Arbeit im Homeoffice offen gegenüber. Es wurde/wird großer Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeitenden vor Ort anwesend sind, z.B. für den persönlichen Austausch. Man war/ist eher misstrauisch, ob im Homeoffice genauso produktiv wie im Büro gearbeitet wird. 17 % 18 % 65 % Die Ergebnisse der Umfrage haben wir verwaltungsübergreifend ausgewertet und entsprechende Maßnahmen eingeleitet. Zum Beispiel hat sich die große Mehrheit der Teilnehmenden für eine Ausweitung der Gleitzeit, die Abschaffung der Kernarbeitszeit und ein erweitertes Gleitzeitkonto ausgesprochen. Diese Erkenntnisse arbeiten wir in eine neue Dienstanweisung zur Arbeitszeitregelung ein. Personalbericht 2020 Seite 16 Was ist die EINE positive Sache, die Sie beruflich in Bezug auf Ihre Arbeit bei der Stadt Köln aus der Krise mitnehmen möchten? Eine kleine Auswahl der Antworten unserer Mitarbeitenden Durch die Nutzung des Heimarbeitsplatzes und die Flexibilität meiner Arbeitszeitgestaltung habe ich eine höhere Motivation erlangen können und fühle mich dadurch weniger eingeschränkt. „Ich musste mir nie Sorgen um die Zukunft machen, da ich einen sicheren Job habe.“ „Wenn es darauf ankommt kann doch schnell auf neue Gegebenheiten reagiert werden. Es wurden schnell Abläufe angepasst und umgesetzt.“ „Es ist durch die Corona-Krise sehr deutlich geworden, dass mobiles Arbeiten zwar hilfreich und effizient ist, aber durch die zumindest in meinem Bereich nur wenig fortge- schrittene Digitalisierung zurzeit noch sehr umständlich ist.“ „Dass ich [..] viel Unterstützung bei der Bearbeitung von Rückständen durch Kolleginnen und Kollegen bekommen habe, die ins Homeoffice gehen mussten und von dort Erfassungs- und Qualitätssicherungsarbeiten […] übernommen haben. Das war eine echte Win-Win-Situation.“ Personalbericht 2020 Seite 17 „Wir sind ein gutes Team! Menschlich und wirtschaftlich.“ „Die Stadt war handlungsfähig in der Krise. Es wurden Ressourcen gelockert, die im Normalbetrieb nicht zur Verfügung stehen. Teilweise wurden Anschaffungen gemacht, die nötig waren und im Normalbetrieb Jahre gedauert hätten.“ „Nach anfänglichen Schwierigkeiten und kapazitätsbedingten Engpässen wurden durch 12 1 relativ schnell die technischen Voraussetzungen für eine sinnvolle Homeoffice-Tätigkeit (umfassender Zugriff auf Dateien und Programme) geschaffen.“ „Dass ich die Chance hatte als Risikopatientin trotzdem in meinem Bereich weiter arbeiten zu können! Danke!“ „Durch die objektiven Einschränkungen ist mehr Eigenverantwortung entstanden.“ „Als alleinerziehende Mutter und in der Kategorie 2 der systemrelevanten Berufe war die Heimarbeit mit hoher Flexibilität die einzige Möglichkeit meiner Arbeit nach zug ehen. In dieser Zeit habe ich auch für mich erkannt, dass diese Art des Arbeitens die beste Möglichkeit ist um Familie und Beruf miteinander zu vereinbaren, ohne sich mühsam durchs Leben zu kämpfen.“ „Das mobile Arbeiten gestaltete meine Arbeit flexibel und gab Raum für kreativeres Arbeiten und Eigeninitiativen. Ich fühlte mich auch wertgeschätzt.“ „Ich war positiv über- rascht, dass ich meine Dienstgeschäfte fast zu 100 % aus dem Home- office erledigen konnte.“ 1 12 – Amt für Informationsverarbeitung Personalbericht 2020 Seite 18 Teil 1 Stadt Köln – attraktive Arbeitgeberin, auch in der Krise Wieso sind wir eine gute Arbeitgeberin? Was macht eine Tätigkeit bei der Stadt Köln für Mitarbeitende und Bewerbende interessant? Und wie können wir die Vorteile einer Beschäftigung in der Stadtverwaltung vermitteln? Im Folgenden zeigen wir einen Ausschnitt aus unserer Personalarbeit mit dem Fokus auf Maßnahmen, die uns als Arbeitgeberin attraktiver machen. Personalbericht 2020 Seite 19 1.1 Umfassendes Personalmarketing mit Wiedererkennungswert Die Stadt Köln braucht personelle Verstärkung in allen Bereichen: Der demographische Wandel und damit einhergehender Fachkräftemangel, umfangreiche Digitalisierungsprozesse in allen Bereichen und der Anspruch an eine familienbewusste sowie lebensphasenorientierte Personalpolitik sind auch für uns große Herausforderungen. Um dem zu begegnen haben wir 2020 unsere Personalgewinnung ämterübergreifend professionalisiert. „Mach Köln“ – die Stadtverwaltung präsentiert sich als attraktive Arbeitgeberin Gemeinsam mit einer renommierten Agentur haben das Personal- und Verwaltungs- management und das Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 2020 eine stadtweite Leitidee und Gestaltungsvorgabe für das Personalmarketing entwickelt. Unter dem aktivierenden Motto „Mach Köln!“ suchen wir für die Zukunft Kolleg*innen, die Köln noch ein bisschen bunter, sicherer, stärker, lebenswerter, kurz: besser machen wollen. Personalbericht 2020 Seite 20 Als aufmerksamkeitsstarken Auftakt hingen im Oktober 2020 leuchtend rote Plakaten im neuen Design im gesamten Stadtbild. Auf emotionale Weise kommunizieren die Motive, was es bedeutet, für Köln zu arbeiten. Parallel dazu haben wir crossmedial eine passende Kampagnenwebsite ins Netz gebracht (mach-köln.de), die Karriereseite auf der städtischen Website aufgefrischt (stadt-koeln.de/karriere), in den sozialen Netzen geworben und unseren Messestand modernisiert. Personalbericht 2020 Seite 21 Personalrecruiting Premiere hatte der neue gesamtstädtische Messestand auf dem Bonner Karrieretag im Oktober 2020. Ein neukonzipierter Messeclip mit Kolleg*innen verschiedener Fachdienst- stellen rundet die Beratung am Stand ab. Der modulare Stand konnte aufgrund der Maß- nahmen zur Corona-Pandemie 2020 leider nur selten live zum Einsatz kommen. Insgesamt konnten wir uns 2020 trotz allem 14-mal auf Karriere- und Ausbildungsveranstaltungen präsentieren, sechs davon fanden rein digital statt. Digitaler wurden auch die Möglichkeit, sich bei der Stadt zu bewerben: Der Prozess der Personaleinstellung wird seit Ende Oktober 2020 erstmalig durch eine neue eRecruiting- Software unterstützt. Somit besteht die Möglichkeit der externen Online-Bewerbung über ein Bewerbungsportal. Personalbericht 2020 Seite 22 Ausblick auf 2021 2021 nimmt die „Mach Köln!“ Kampagne weiter Fahrt auf. Wir werben sowohl übergreifend für die Arbeitgeberin Stadt Köln als auch gezielt um Personal aus Fachkräftemangel-Berufen und für einzelne Dienststellen. Echte Kolleg*innen stehen hierbei im Zentrum der Kampagnen. Crossmedial werden unter anderem mit Plakatkampagnen, auf der städtischen Website und über die Social-Media-Kanäle authentische Geschichten erzählt. Erzieher*innen, Techniker*innen, Ingenieur*innen, IT-Fachkräfte und viele mehr geben ihrer Arbeit und ihrer Motivation dahinter ein Gesicht. So zeigen die Mitarbeitenden – ganz konkret und nahbar – wie sie „Köln machen“. Auch neue Medien mit großer Reichweite kommen 2021 für das Personalmarketing zum Einsatz: Erstmals schalten wir Radiospots und eine KVB-Bahn fährt im Kampagnen-Design durch Köln. Wir starten zudem mit jeweils einem Stadt Köln Profil auf den Portalen XING, LinkedIn (Berufsnetzwerke) und kununu (Arbeitgeberbewertungsportal). Durch die Präsenz gestalten wir aktiv unser Arbeitgeberinnenimage, erhöhen die Reichweite der Kampagne „Mach Köln“, wecken das Interesse potenzieller Bewerber*innen und treten in Dialog. Du willst unbefristet Zukunft? DEINE STADT. DEIN JOB. Jetzt informieren unter www.mach-köln.de Personalbericht 2020 Seite 23 Du suchst ein Unternehmen mit 700 Möglichkeiten? DEINE STADT. DEIN JOB. Jetzt informieren unter www.mach-köln.de Individuelle Karriere bei gleichen Chancen? DEINE STADT. DEIN JOB. Jetzt informieren unter www.mach-köln.de Du suchst die Family im Business? DEINE STADT. DEIN JOB. Jetzt informieren unter www.mach-köln.de Arbeiten aus 1,091 Mio. guten Gründen? DEINE STADT. DEIN JOB. Jetzt informieren unter www.mach-köln.de Personalbericht 2020 Seite 24 1.2 Entwicklung einer authentischen Arbeit gebermarke Weil eine gute, langfristige Kommunikation als Arbeitgeberin ein starkes Fundament braucht, haben wir parallel zum Kampagnenauftakt damit gestartet, eine Arbeitgebermarke für die Stadt Köln zu entwickelt. Dabei haben wir nicht nur potentielle Bewerber*innen im Blick, sondern auch unsere aktuellen Mitarbeiter*innen, die wir bei der Stadt halten und fördern wollen. Was ist eine Arbeitgebermarke? Was macht ein Unternehmen aus der Sicht der Mitarbeitenden aus? Wie hebt es sich als Arbeitgeber*in von anderen Unternehmen ab? Mit diesen Kernfragen beschäftigen wir uns im Rahmen des einjährigen Entwicklungsprozesses gemeinsam mit einer erfahrenen Employer Branding Agentur. Ziel ist es, ein kurzes, prägnantes und vor allem authentisches Bild von der Stadtverwal- tung als Arbeitgeberin zu zeichnen – das wir nach drinnen und draußen leben können, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden. WiR Machen Köln! MEINE STADT. MEIN JOB. www.mach-köln.de Personalbericht 2020 Seite 25 Unterschiedliche Blickwinkel ergeben ein umfassendes Bild Im ersten Schritt haben wir im Oktober 2020 durch eine Marktforschungsstudie die Sicht von außen auf die Stadt als Arbeitgeberin eingefangen. Überrascht haben wir festgestellt, dass nur etwa die Hälfte der über 600 Befragten aus Köln und Umgebung die Stadt überhaupt als Arbeitgeberin wahrnimmt. Auf diese Hälfte jedoch wirkt die Stadt eine hohe Anziehungskraft aus: Jede*r Dritte bezeichnet sie als „Attraktive Arbeitgeberin“ und kann sich vorstellen, sich bei der Stadtverwaltung zu bewerben. Insbesondere die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist von außen betrachtet ein Pluspunkt für die Beschäftigung bei der Stadt. Im zweiten Schritt haben wir in Interviews mit zentralen Entscheidungsträger*innen den Blick der Stadtspitze auf die Arbeitgeberin Stadt Köln eingefangen. So sind in ihren Augen unter anderem die Arbeit für das Gemeinwohl und der unmittelbare Einfluss auf die Lebensbedingungen der Kölner*innen wichtige, sinnstiftende Elemente der Arbeit für die Stadtverwaltung. Sie sehen große Chancen in der Vielfalt der Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten, der Diversität der Mitarbeitenden, dem breiten Fortbildungs- und Weiterentwicklungsangebot und dem internen Stellenmarkt. Wussten Sie schon? Unsere Mitarbeitenden der Stadt Köln sprechen zusammen 125 Sprachen. Diversity works! Personalbericht 2020 Seite 26 Was passiert 2021? Nach der Sicht „von außen“ und „von oben“ steht 2021 die „Sicht von innen“, also der Blickwinkel der Mitarbeitenden, im Vordergrund. Ohne die Mitarbeitenden lässt sich keine authentische Arbeitgebermarke entwickeln. Die Mitarbeitenden kennen die Stadt als Arbeitgeberin am besten und geben ihr tagtäglich ein Gesicht. Nur eine gemeinsam entwickelte Marke ist überzeugend und nachhaltig. Entsprechend lautet das Motto des Entwicklungsprozesses „Wir machen Köln!“ – analog zum externen Aufruf „Mach Köln!“. Im Rahmen der Mitarbeitendenperspektive finden im nächsten Schritt Beteiligungsformate wie Workshops mit möglichst vielen Berufsgruppen und Dienststellen sowie Mitarbeitenden-Umfragen statt. Aus den Erkenntnissen aller drei Sichtweisen arbeiten wir bis Herbst 2021 die Arbeitgeber- marke Stadt Köln heraus. Mit der Marke können wir uns im „War for Talents“ sicher positi- onieren und das Besondere der Stadt Köln als Arbeitgeberin konsequent hervorheben. So halten wir engagierte Mitarbeitende und gewinnen die Richtigen dazu. Köln Macher innen* MEINE STADT. MEIN JOB. Personalbericht 2020 Seite 28 1.3 Recrutierung und Weiterbildung mit dem Kölner KompetenzModell Was zeichnet die richtigen Mitarbeitenden für die Stadt Köln aus? Mit dem Kölner Kompetenz- modell (KKM) definieren wir Kompetenzen und Fähigkeiten, die sie mitbringen müssen, um ihre Aufgaben bei der Stadtverwaltung erfolgreich erledigen zu können. Und dies nicht nur heute, sondern auch im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft. Was verstehen wir unter Kompetenzen? Kompetenzen beschreiben Fertigkeiten und Kenntnisse, die wir in unserem Leben erwerben. Sie sind erlernbar und wir setzen sie in bestimmten Situationen ein. Das KKM bildet überfach- liche Kompetenzen wie zum Beispiel Veränderungsfähigkeit und Handlungsorientierung ab und geht damit über die Beschreibung spezifischer Fachfähigkeiten hinaus. Wir formulieren Anforderungen an unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit die gesamte Stadt- verwaltung ihre Aufgaben jetzt und in den kommenden Jahren bestmöglich erfüllen kann. Wen betrifft das Modell? Das KKM hat für alle Stellen der Stadtverwaltung Relevanz. Die Anforderungen gelten sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Mitarbeitenden über alle Kompetenzen verfügen sollten. Es ist wichtig zu prüfen, welche Kompetenzen für welche Stelle erforderlich sind und wie ausgeprägt sie sein müssen. Mitarbeitende im Bürgerservice müssen zum Beispiel in hohem Maß dienst - leistungsorientiert sein, während bei der Arbeit von Fachkräften im Baubereich eine Personalbericht 2020 Seite 29 ausgeprägte Zielorientierung erforderlich ist. So lassen sich gezielt intern und extern Mitarbeitende passend zur Aufgabenerfüllung finden. Auch können sich Aufgaben wandeln und damit die Anforderungen. Mit Fortbildungen und anderen Werkzeugen der Personalentwicklung können Mitarbeitende ihre Kompetenzen ausbauen und sich gezielt weiterqualifizieren. Vom Modell zur Praxis Mit der Implementierung des KKM passen wir bestehende Personalinstrumente an die Inhalte des KKM an, um es erlebbar und wirksam zu machen. Folgende bespielhafte Anwendungsbereiche werden auf den formulierten Anforderungen basieren: – Anforderungsprofil zur Personalauswahl – Stellenausschreibungen, -besetzung – Personaleinsatz – Führungsarbeit, Führungskräfteentwicklung – Personalbeurteilung – Personalgespräche und daraus resultierende Entwicklungspläne zur individuellen Entwicklung und Karriereplanung – Fortbildung, Qualifizierungsprogramme Ziel dieses umfassenden Ansatzes ist es unter anderem, dass die persönliche Weiterentwicklung, die Personal- gewinnung und der optimale Personaleinsatz erfolgreicher ausgerichtet werden können. Wir wollen die richtigen Menschen mit den richtigen Kompetenzen für die richtigen Aufgaben einsetzen. Auch steigern sich Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitenden durch die strategische Entwicklung ihrer individuellen Kompetenzen und die Mitarbeitendenbindung wird gestärkt. FA C H LIC H E K O M P E T E N Z EN FACHLICHE KOMPETENZEN FACHLICHE KOM PETENZEN VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT KOOPERATIONSFÄHIGKEIT KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT HANDLUNGSORIENTIERUNG VIELFA LTSO R IE N T IE R U N G LE R N FÄ H IG K EIT KÖLNER KOMPETENZ-MODELL Personalbericht 2020 Seite 30 1.4 Umsetzung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Jedes Kompetenzfeld des im vorherigen Kapitel beschriebenen Kölner Kompetenz - modells beinhaltet Fähigkeiten, die Führungskräfte in besonderem Maße mitbringen müssen. Die Führungskultur eines Unternehmens hat große Auswirkung auf die Qualität als Arbeitgeber. Eine gesunde Fehlerkultur, Wertschätzung und die Zusammenarbeit in den Teams wirken sich fundamental auf die Mitarbeitenden b indung aus. Mit den Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit möchten wir eine Kultur der Wertschätzung innerhalb der Belegschaft fördern und streben nicht weniger als einen Kulturwandel an. Daher gehen wir in jedes einzelne Team der Stadtverwaltung, um die Leitlinien bekannt zu machen, bei der Umsetzung zu unterstützen und sie im Alltag zu verankern. Das Jahr 2020 und die Einschränkungen durch die Corona-Pandemie haben hierbei unsere Kompetenz zur Veränderungsfähigkeit auf die Probe gestellt. Wenn auch vieles anders als geplant verlief, können wir trotzdem auf ein erfolgreiches Jahr mit zahlreichen Befragungen, digitalen Workshops und vertiefender Kommunikation zurückblicken. Befragungen und Workshops 2020 haben insgesamt 600 Teams mit 5.000 Mitarbeitenden an der Befragung zu den Leitlinien teilgenommen. Das entspricht rund 25 % alle r Kolleg*innen. Die Befragungen fanden im März und September statt. Die Teilnahmequoten können sich sehen lassen: Im März lag diese bei 66 %, im Se ptember bei knapp 73 %. A uf Basis der Befragungen finden nun Teamworkshops statt. Personalbericht 2020 Seite 31 Um allen Führungskräften und Teams moderierte Workshops zu ermöglichen, haben wir aus dem Kreis unserer Mitarbeitenden 129 Kolleg*innen ausgewählt und zu Moderator*innen geschult. Ab Juli konnten wir die Zeit zwischen den Lockdowns nutzen und Vorgespräche mit 221 Führungskräften sowie einige Teamworkshops durchführen. Wir haben außerdem begonnen, den sogenannten Regelprozess zu konzipieren, um ihn sinnvoll in Alltagsabläufe zu integrieren. Der Leitlinienprozess soll keine Eintagsfliege bleiben, sondern wir wollen eine regelmäßige Reflexion der Zusammenarbeit etablieren. In 2021 werden in drei weiteren Befragungswellen die noch fehlenden 1.000 Teams der Stadtverwaltung in den Leitlinienprozess einsteigen. Teams, die den Prozess bereits in 2019 durchgeführt haben, starten in die zweite Runde und wir werden weitere Mitarbeitende zu Moderator*innen fortbilden. Unser Prozess zur Einführung der Leitlinien in Zahlen 2019 2020 2021 2022 25 % alle 20.000 Mitarbeitenden der Stadt Köln 100 % 85 % 70 % 40 % 0 % 0 % 0 % OB und Beigeordnete Dienststellenleitung Alle Ebenen vertreten (pro Welle ca. 300 Teams) Personalbericht 2020 Seite 32 Die „Leitlinien unter der Lupe“ im Intranet Auch wenn sich durch Corona die Workshop-Situation erschwert hat, konnten wir auf der anderen Seite die verstärkte digitale Kommunikation als Chance nutzen. Mit Intranetbeiträgen haben wir die Leitlinien im Arbeitsalltag präsent gehalten und neue Formate ausprobiert. So entstand zum Beispiel eine Keynote zum Thema „Führen auf Distanz“, ein Interview zur Leitlinie „Wir erkennen gute Zusammenarbeit als wichtigen Erfolgsfaktor an!“ und eine Videoreihe für eine verbesserte Fehlerkultur. Die sogenannte „Fehlerchallenge“ lief von Juni bis November 2020, um gezielt Anstöße für einen Kulturwandel zu geben. In kurzen Videos berichten Führungskräfte aller Ebenen, unter anderem auch Oberbürgermeisterin Henriette Reker, über Fehler aus ihrem Arbeitsleben und teilen ihre Erkenntnisse mit allen Kolleg*innen. Die Idee hinter der Challenge: Wir holen Fehler aus dem Halbdunkel und machen sie „besprechbar“. Denn Fehler sind menschlich und gehören dazu. Und das kam gut an: Rund 45.000 Klicks haben die insgesamt zwanzig Videos der Fehlerchallenge erhalten. ● schaffe ich eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende sanktionsfrei lernen dürfen, indem über Lösungs- möglichkeiten für Fehler gesprochen wird. ● gebe ich konstruktive, lösungsorientierte Rückmeldungen, wenn Fehler passiert sind. ● sehe ich Fehler als Chance, mich weiterzuentwickeln. ● gebe ich konstruktive Rückmeldungen in Bezug auf Fehler anderer und nehme die Rückmeldungen meiner Kolleginnen und Kollegen und Führungs- kräfte an. Wenn mer ne Fähler maache, liere m’r drus! Als Führungskraft: Als Mitarbeiterin und Mitarbeiter:Wir erkennen an, dass Jede und Jeder Fehler macht. Wir sehen diese als Chance zum Lernen. Wir sind lernbereit und selbstreflektiert. Wir schaffen Raum und Zeit, um aus Fehlern zu lernen. Wir verstehen Fehler als Entwicklungschance! #wirfürdiestadt Leitlinie zur Fehlerkultur als Ausgangspunkt für die Fehlerchallenge 2021 werden wir weitere Leitlinien in den Fokus rücken. Den Anfang macht eine Ausein- andersetzung mit der Leitlinie „Wir leben Vielfalt“ und Erfahrungsberichten zu Vorurteilen unter dem Motto #ichbinwieichbin. Personalbericht 2020 Seite 33 1.5 Leistungen der Arbeitgeberin Neben einer modernen Führungskultur und kollegialer Zusammenarbeit gibt es viele weitere Bausteine, um die Mitarbeitendenbindung zu stärken. Schaut man sich an, was die Stadt Köln als Arbeitgeberin zu bieten hat, zeigt sich: Sie ist schon heute eine attrak - tive Arbeitgeberin mit einem vielfältigen Leistungsspektrum. Wir haben 2020 erstmals systematisch unsere Arbeitgeberinnenleistungen zusammengetragen und sie im Intranet und auf Infokarten übersichtlich dargestellt. Weitere Potenziale – z.B. im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der Flexibilisierung von Arbeitszeit oder der Personal - entwicklung – ermitteln wir fortlaufend und setzen sie in unterschiedlichen Projekten um. Wussten Sie schon? 2020 gab es 6.953 Teilzeitkräfte bei der Stadt Köln. 15% unserer Führungskräfte machen ihren Job in Teilzeit, 64 davon sind Männer! Personalbericht 2020 Seite 34 Hier ein Ausschnitt der Leistungen, von denen unsere über 20.000 Mitarbeitenden aktuell profitieren: Moderne Arbeitgeberin – Stadt Köln DEINE STADT. DEIN JOB. Familienfreundlich arbeiten? Mach Köln! Moderne Arbeitgeberin – Zertifizierte Familien- freundlichkeit – Vielfältige Teilzeit- möglichkeiten – Führen in Teilzeit – Chancengleichheit – Flexible Arbeitszeit- gestaltung – Homeoffice und mobiles Arbeiten – Sabbatical Richtig profitieren? Gehalt & Leistungen bei der Stadt Köln DEINE STADT. DEIN JOB. Mach Köln! Gehalt & Leistungen – Krisensicherer Arbeitsplatz – Lohngerechtigkeit – Pünktliches Gehalt – Vergünstigtes Ticket für den ÖPNV – Betriebsrente – 30 Tage Urlaub – Bildungsurlaub – Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) Personalbericht 2020 Seite 35 Karriere machen? Karriere & Entwicklung bei der Stadt Köln DEINE STADT. DEIN JOB. Mach Köln! Karriere & Entwicklung – mehr als 700 Fortbildungsangebote – 40 Ausbildungs- und Studiengänge – Karrierewege in 700 Berufsbildern – Mentoringprogramme – Coaching und Supervision – Beratungsstelle LebensLangesLernen – Gezielte Frauenförderung – Teamentwicklungs- maßnahmen Vielfalt & Zusammenhalt bei der Stadt Köln DEINE STADT. DEIN JOB. Bunter arbeiten? Mach Köln! Vielfalt & Zusammenhalt – Diversity Management – Gelebte Inklusion – Gleichstellungsplan – Buntwerk - Netzwerk der LSBTI-Mitarbeitenden – Gemeinnütziges Unter- nehmensengagement – Restcentspende Job gesünder machen? Gesundheit & Prävention bei der Stadt Köln DEINE STADT. DEIN JOB. Mach Köln! Gesundheit & Prävention – Betriebliches Gesund- heitsmanagement – Betriebsärztliche Präventionsangebote – Betriebliches Eingliede- rungsmanagement – Ergonomischer Arbeitsplatz – Kostenlose Grippe- schutzimpfung – Betriebssport (BSG) – Unternehmensweite Sportevents – Gesundheitstage – Psychologische Beratungsangebote Personalbericht 2020 Seite 36 Teil 2 Zahlen – Daten – Fakten Wir haben die Daten sehr sorgfältig zusammengeführt, bearbeitet und analysiert. Alle folgenden Auswertungen beziehen sich auf das Stammpersonal der Gesamtverwaltung, solange nicht anders ausgewiesen. Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu anderen Berichten kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stichtag oder auf Basis einer anderen Grundgesamtheit ermittelt wurden. Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und Erkenntnisse mit langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen. Für genaue und tagesaktuelle Auskünfte wenden Sie sich bitte direkt an das Personal- und Verwaltungs- management. Die Stadt Köln hat sich eine wertschätzende und gendergerechte Sprache zum Ziel gesetzt, daher verwenden wir in diesem Bericht unter anderem den Genderstern. Eini- ge Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen geschlechtergetrennt nach männlich und weiblich, eine statistische Auswertung des Anteils nicht-binärer Personen in der Belegschaft ist zurzeit noch nicht möglich. Personalbericht 2020 Seite 37 23.509 21.352 18.880 21.997 19.549 18.634 16.556 16.831 17.039 17.303 17.979 18.301 18.938 19.199 19.536 20.271 20.669 21.158 2.1 Personalbestand im Überblick Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung 202020192018201720162015201420132012 Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, Anwärter*innen, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundesfreiwillige, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit Personalbericht 2020 Seite 38 Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2018 – 2020 Mitarbeitende Personalbestand 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020 +/- Beamt*innen 4.312 4.404 4.525 121 Beschäftigte 14.568 15.145 16.633 1488 Stammpersonal 18.880 19.549 21.158 1.609 Abgeordnetes Personal 70 70 67 -3 Honorarkräfte 14 14 13 -1 Ausbildung Anwärter*innen 623 607 575 -32 Auszubildende 376 386 406 20 Praktika, Volontariate etc. 284 294 240 -54 Bundesfreiwilligendienst 51 55 58 3 aktive Beschäftigte 20.298 20.975 22.517 1542 Altersteilzeit - Freizeitphase 134 110 101 -9 Beurlaubte 920 912 891 -21 Gesamtpersonalbestand 21.352 21.997 23.509 1512 Personalbericht 2020 Seite 39 Vollzeitäquivalent (VZÄ) Personalbestand 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020 +/- Beamt*innen 4.016,02 4.115,16 4.232,50 117,34 Angestellte 12.658,54 13.173,07 14.173,95 1.000,88 Stammpersonal 16.674,56 17.288,23 18.406,45 1.118,22 Abgeordnetes Personal 63,80 63,82 60,92 -2,90 Honorarkräfte 8,10 8,10 6,89 -1,21 Ausbildung Anwärter*innen 620,40 601,77 574,63 -27,14 Auszubildende 373,75 384,86 405,36 20,50 Praktika, Volontariate etc . 275,72 277,87 230,21 -47,66 Bundesfreiwilligendienst 49,54 54,54 58,00 3,46 aktive Beschäftigte 18.065,87 18.679,19 19.742,46 1.063,27 Altersteilzeit - Freizeitphase 61,81 50,05 46,39 -3,66 Beurlaubte 757,80 745,05 725,85 -19,20 Gesamtpersonalbestand 18.885,48 19.474,29 20.514,70 1.040,41 Personalbericht 2020 Seite 40 2.2 Personalbestand im Detail Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht Dezernat OB Oberbürgermeisterin Dezernat I Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Dezernat II Finanzen Dezernat III Mobilität und Liegenschaften Dezernat IV Bildung, Jugend und Sport Dezernat V Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Dezernat VI Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Dezernat VII Kunst und Kultur PR Personalräte 63 % 37 %353 5679 610 1085 6063 3431 2006 1879 52 50 % 50 % 66 % 34 % 38 % 62 % 87 % 13 % 66 % 34 % 35 % 65 % 54 % 46 % 60 % 40 % Gesamt MännerFrauen Personalbericht 2020 Seite 41 Personalbestandsentwicklung nach Jobfamilien Jobfamilie 2018 2019 2020 +/- Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten Zum Beispiel Ärzt*in, Logopäd*in, (Schul-) Psycholog*in 454 475 651 176 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Zum Beispiel Erziehungs- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter*in 4.812 4.780 4.763 -17 Verwaltung Verwaltungsberufe 6.413 6.826 8.002 1.176 Sonstige Verwaltungsberufe Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-) Sekretär*in, Bibliothekar*in 1.163 1.171 1.201 30 MINT Informatik Berufe in der Datenverarbeitung 138 175 193 18 MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich 75 84 94 10 MINT Technik Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in, Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe 2.119 2.234 2.354 120 Gewerblich-technische Berufe Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, Sportplatzwart*in, Straßenbauberufe, Gärtner*in 1.455 1.484 1.565 81 Kultur Berufe im künstlerischen Bereich 669 665 665 0 Lehrende bildende Tätigkeiten Zum Beispiel Musikschullehrer*in 161 193 184 -9 Sicherheit und Überwachung Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter*in 1.418 1.458 1.485 27 ohne Berufseintrag 3 4 1 -3 Personalbericht 2020 Seite 42 Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien 8 – Sicherheit und Überwachung 7 – Lehrende bildende Tätigkeiten 6 – Kultur 5 – Gewerblich-technische Berufe 4 – MINT Technik 4 – MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4 – MINT Informatik 3b – Sonstige Verwaltungsberufe 3a – Verwaltung 2 – Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 1 – Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 75,6 % 91,5 % 24,4 % 8,5 % 67,3 % 84,6 % 84,5 % 32,7 % 15,4 % 50,0 % 50,0 % 71,7 % 67,2 % 28,3 % 32,8 % 44,4 % 55,6 % 63,0 % 82,6 % 37,0 % 17,4 % 15,5 % MännerFrauen Geschlechterverteilung im Stammpersonal 62 % 38 % Männer: 7.982 Frauen: 13.176 Personalbericht 2020 Seite 43 2.3 Teilzeit Teilzeitquote in der Gesamtverwaltung 67 % 33 % Teilzeit 6.953 Vollzeit 14.205 Teilzeitquoten nach Geschlecht Frauen 56 % 44 % Teilzeit: 5.813 Vollzeit: 7.363 Männer 86 % 14 % Teilzeit: 1.140 Vollzeit: 6.842 Personalbericht 2020 Seite 44 Verteilung Teilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle 1.193Gesamt Frauen Männer 3.178 2.582 853 2.741 2.219 340 437 363 weniger als 50 % 50 % – 74 % vollzeitnah (75 % und me hr) Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unterschiedli- chen Anteilen. Nur 17 % der T eilzeitkräfte (1.193 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die Hälfte der Stunden einer Vollzeitstelle. 37 % der T eilzeitkräfte (2.582 Mitarbeitende) arbeiten vollzeitnah, das bedeutet mehr als 75 % der wöc hentlichen Arbeitszeit einer Vollzeitkraft. Personalbericht 2020 Seite 45 Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen Gesamtzahl Beschäftigte Teilzeit(-quote) 0 5000 10000 15000 20000 25000 12.953 4.581 (35 %) Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 6.810 1.915 (28 %) Gesamtergebnis 1.395 21.158 457 (33 %) 6.953 (33 %) Personalbericht 2020 Seite 46 Teilzeitquote in Führungspositionen 85 % 15 % Führen in Teilzeit: 268 Führen in Vollzeit: 1.466 Führen in Teilzeit nach Geschlecht 76 % 24 % Männer: 64 Frauen: 204 Personalbericht 2020 Seite 47 2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte Mitarbeitende nach Laufbahngruppen 7 % 32 % 61 % Laufbahngruppe 1: 12.953 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 6.810 Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 1.395 Personalbericht 2020 Seite 48 Führungskräfte Gesamtzahl Führungskräfte 1.734 Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 74 80 420 642 298 220 Männer Frauen Männer: 792 Frauen: 942 Führungskräfte nach Geschlecht 54 % 46 % Führungskräfte nach Laufbahngruppen 0 200 400 600 800 1000 1200 Personalbericht 2020 Seite 49 Führungskräfte nach Funktion 0 100 200 600500400300 7 41 32 10 15 11 6 1 3 47 137 37 549 616 222 Dezernent*in Amtsleitung Stellv. Amtsleitung Stellv. Bezirksbürgeramtsleitung Leitung Punktdienststelle Stellv. Punktdienststellenleitung Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung Stellv. Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung Stellv. Stabsstellenleitung Leitung Stabsstelle Referent*in Abteilungsleitung Sachgebietsleitungen Sachgruppenleitungen Kindertagesstättenleitungen Personalbericht 2020 Seite 50 2.5 Demographie Altersverteilung Durchschnittsalter: 44,8 Jahre Ø-Alter >65 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 < 20 Altersgruppe 26 11 739 1.311 1.357 1.246 1.374 1.500 2.061 2.118 1.301 143 44,6 337 805 914 831 825 778 1.209 1.305 847 120 44,9 Männer Frauen Personalbericht 2020 Seite 51 Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren …gesamt 75 % 25 % Austritte bis 2031: 5.189 verbleibendes Personal … unter den Führungskräften 61 % 39 % Austritte bis 2031: 668 verbleibende Führungskräfte Personalbericht 2020 Seite 52 …. nach Jobfamilien Jobfamilie Austritte bis 2031 Anteil Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 144 22 % Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 1.021 21 % Verwaltung 1.828 23 % sonstige Verwaltungsberufe 340 28 % MINT Informatik 44 23 % MINT Mathematik, Naturwissenschaften 21 22 % MINT Technik 681 29 % Gewerblich-technische Berufe 422 27 % Kultur 167 25 % Lehrende bildende Tätigkeiten 71 39 % Sicherheit und Überwachung 450 30 % Personalbericht 2020 Seite 53 2.6 Diversität Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig - das spiegelt sich auch in der Belegschaft wieder. Wir erhe- ben keine Daten zum Migrationshintergrund unserer Mitarbeitenden, können jedoch anhand von Staatsangehörigkeiten einen kleinen Einblick in die Diversität der Verwaltung geben. Folgender Anteil an Mitarbeitenden hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische Staatsangehörigkeit: Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit 2018 2019 2020 Mitarbeitende mit nicht-deutscher Staatsangehörigkeit 1.263 1.314 1.445 Anteil an der Gesamtverwaltung 6,69 % 6,72 % 6,83 % Top 10 der Herkunftsländer Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden Platz 1 türkisch 599 Platz 2 italienisch 183 Platz 3 griechisch 75 Platz 4 polnisch 52 Platz 5 russisch 35 Platz 6 österreichisch 31 Platz 7 spanisch 30 Platz 8 kroatisch 27 Platz 9 niederländisch 23 Platz 10 koreanisch 22 Personalbericht 2020 Seite 54 2.7 Teilhabe Schwerbehindertenquote gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt KölnQuote Inklusionsvereinbarung 3 5 7 9 20202019201820172015201320112009 6,4 % 6,9 % 7,2 % 7,8 % 8,2 % 8,3 % 8,6 % 8,9 % Personalbericht 2020 Seite 55 Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen basiert auf der Jahresmeldung nach § 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch an die Agentur für Arbeit und den Landschafts- verband. Die gesetzliche Pflichtquote beträgt 5 % (§ 154 N euntes Buch Sozialgesetzbuch). Die Zielquote der Stadt Köln liegt bei 7 % (lnk lusionsvereinbarung für die Stadtverwaltung Köln). Es gibt 1.682 Mitarbeitende mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte in der Gesamtverwaltung. 6,7 % all er Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung (113 Personen). 10 Auszubildende zur Fachpraktiker*in für Bürokommunikation Seit 2018 haben wir unser Ausbildungsangebot um das Berufsbild Fachpraktiker*in für Bürokommunikation erweitert. Es ermöglicht Menschen mit unterschiedlichen Einschrän- kungen einen erfolgreichen Start ins Berufsleben und orientiert sich am Ausbildungsberuf Kauffrau*mann für Bürokommunikation. Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung finden Sie im jährlichen Inklusionsbericht der Stadt Köln. Personalbericht 2020 Seite 56 2.8 Krankenquote Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit 7,22 % 5 6 7 8 9 10 202020192018201720162015201420132012 GesamtverwaltungKernverwaltung 7,00 % 7,63 % 7,42 % 7,84 % 7,63 % 8,19 % 7,98 % 8,56 % 8,31 % 8,73 % 8,51 % 8,89 % 8,74 % 9,12 % 8,85 % 9,08 % 8,85 % Personalbericht 2020 Seite 57 Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer 45 % 12 % 43 % ab 43 Krankheitstage 43 % 1 – 3 Krankheitstage 12 % 4 – 42 Krankheitstage 45 % Hinweis: Im Unterschied zu den von den Krankenkassen regelmäßig veröffentlichten Zahlen zum bundesweiten Krankenstand werden in unserer Auswertung auch Fehltage ohne ärztliches Attest (1 – 3 Tage) berücksichtigt. Die von den Krankenkassen ermittelten Zahlen basieren ausschließlich auf Rückmeldungen der Ärzte und erfassen dementsprechend nur Krankmeldungen mit ärztlichem Attest. Auch wird die Krankenstandquote anhand von 365 Kalendertagen, d.h. inklusive Wochenenden und Feiertagen, ermittelt. Ein Vergleich des Krankenstandes mit den Zahlen der Krankenkassen ist daher nur sehr eingeschränkt möglich. Personalbericht 2020 Seite 58 2.9 Stellenbesetzung Ein- und Austritte Gesamtverwaltung 2020 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 Saldo 1.246 1.607 2.853 AustritteEintritte Personalbericht 2020 Seite 59 Ein- und Austritte Gesamtverwaltung im Jahresverlauf 2020 0 100 200 300 400 500 DezNovOktSepAugJulJunMaiAprMärFebJan AustritteEintritte 117 82 121 104 174 94 145 158 104 194 121 262 198 56 230 333 477 275 229 172 132 56 270 356 Fluktuationsquote Stadt Köln: 7,6 % Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit: 18 Jahre1 1 berücksichtigt: klassische Austrittsgründe wie Pensionierung, Rente, Kündigungen, Versetzungen zu anderem Dienstherrn etc. nicht berücksichtigt: befristete Beschäftigungen, Probezeitkündigungen, Auflösungsverträge und Tod Personalbericht 2020 Seite 60 Externe Neueinstellungen 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 853 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 875 1.256 1.000 1.339 1.589 2.853 Personalbericht 2020 Seite 61 Externe Stellenausschreibungen 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 2020201920182017201620152014 200 188 251 240 350 443 405 Viele Stellenausschreibungen umfassen nicht nur eine, sondern mehrere gleiche Stellen, so dass aus einer Ausschreibung mehrere Neueinstellungen entstehen können. 2020 wurden trotz weiterhin hoher Bedarfe etwas weniger externe Stellenausschreibungen als 2019 veröffentlich. Aufgrund der Corona-Pandemie und der geltenden Kontaktbe- schränkungen konnten weniger beziehungsweise für bestimmte Berufsbereiche keine Präsenz-Auswahlrunden durchgeführt werden. Auswahlverfahren per Telefon- und Videokonferenz konnten erst nach und nach umgesetzt werden und sind auch nicht für alle Berufsgruppen gleichermaßen zur Eignungsfeststellung geeignet. Daher wurden die Veröf- fentlichungen einzelner Stellenausschreibungen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Die Personalakquise 2020 war jedoch trotz allem sehr intensiv, was sich auch darin zeigt, dass in diesem Jahr über 1.200 Mitarbeitende mehr als 2019 eingestellt wurden. Personalbericht 2020 Seite 62 Stellenbesetzungsverfahren Die Anzahl der Stellenbesetzungsverfahren setzt sich zusammen aus – internen und externen Stellenausschreibungen – externen Auswahlrunden mit Initiativbewerbenden – sonstige Stellenbesetzungen, wie zum Beispiel – gleichwertige Direktbesetzungen/-einstellungen – interne Umsetzungen – Auszubildendenübernahmen 1500 2000 2500 3000 3500 4000 2020201920182017201620152014 2.183 2.520 2.520 2.665 2.863 3.550 4.000 Personalbericht 2020 Seite 63 Interne Stellenausschreibungen In der Regel werden Beförderungsstellen zunächst intern ausgeschrieben, um den Mit- arbeitenden Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bieten. Diese Form der Beschäftigtenförderung dient aktiv der Mitarbeitendenbindung und Wissensbewahrung. Allerdings kann dies in einigen Fällen die Stellenbesetzung zeitlich verzögern, wenn intern keine geeigneten Kandidat*innen gefunden werden. Da der Personalbedarf aufgrund der demografischen Entwicklung und der Aufgabenzu- wächse stetig steigt, muss in einigen Bereichen von vornherein zusätzlich extern Personal gewonnen werden. So erfolgen immer häufiger auch (parallele) externe Stellenausschrei- bungen. Insbesondere in den Fachkräftemangelbereichen ist die externe Personalakquise unerlässlich, auch wenn hier der Fokus weiterhin auf der geförderten Qualifizierung von internen Fachkräften liegt. Full-Service 2020 wurden rund 4.000 Stellenbesetzungsverfahren vom Personal- und Verwaltungs- management im Rahmen der Fachaufsicht und internen Dienstleistung betreut. Ende des Jahres waren 25 Dienststellen der Stadtverwaltung an den sogenannten Full-Service durch das Bewerbercenter angebunden. Stellenplan Den Doppelstellenplan 2020/2021, wie im Rat am 7. November 2019 beschlossen, finden Sie im Personalbericht 2018/19. Personalbericht 2020 Seite 64 2. 10 Ausbildung Anzahl der Ausbildungsbewerbungen Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei der Feuerwehr, den Bühnen und dem Amt für Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungs- verantwortung haben. 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2015 2016 2017 2018 2019 2020 6.368 6.077 7.257 6.717 6.396 6.961 Personalbericht 2020 Seite 65 Ausbildungsquote Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehrgänge I und II sowie sonstiger Praktikantinnen und Praktikanten. Die Quote im Jahr 2020 fiel etwas niedriger als in 2019 aus, jedoch wurde die Sollvorgabe von 6 % des Ratsbeschlusses aus 2006 erneut übertroffen. Grund für die geringere Quote ist der überproportional angestiegene Personalbestand durch die coronabedingten Einstellun- gen. So hat sich die Gesamtzahl der Mitarbeitenden, zu der die Auszubildenden im Verhält- nis stehen, unerwartet erhöht, ohne das Auszubildende im gleichen Maße dazugewonnen worden sind. 6 7 8 9 10 2020201920182017201620152014 6,29 % 6,64 % 7,26 % 8,04 % 8,79 % 8,95 % 8,08 % Anzahl Auszubildende 2020: 981 zuzüglich Praktikant*innen und Volontär*innen: 240 Personalbericht 2020 Seite 66 Art der Ausbildung 4 3 6 21 60 143 368 76 65 230 142 68 28 6 1 0 41 % 59 % Auszubildende im Beamtenverhältnis 575 Auszubildende nach Tarifrecht 406 Altersgruppen Nachwuchskräfte Anwärter*innen, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen Durchschnittsalter: 25 Jahre 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 < 20 Männer Frauen Personalbericht 2020 Seite 67 2. 1 1 Altersteilzeit Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 0 10 20 30 40 50 60 202020192018201720162015201420132012 AngestellteBeamt*innen 34 26 47 48 32 28 27 34 29 16 6 53 17 2 28 30 8 11 Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt durch fehlende Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 31.12.2016. Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden. Personalbericht 2020 Seite 68 2. 1 2 Personalaufwendungen Personalaufwendungen Kernverwaltung Angaben in Millionen Euro davon Bezüge Beamtedavon Entgelt BeschäftigteGesamt (inkl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe, Rückstellung etc.) 0 300 600 900 1200 1500 1800 2024 1)2023 1)2022 1)2021 1)2020201920182017201620152014 832 406 421 455 478 509 543 582 614 623 632 642 171 174 179 187 195 207 216 245 249 252 256 885 880 972 991 1.142 1.152 1.237 1.224 1.273 1.262 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019 Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der Zusatz- versorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro. Personalbericht 2020 Seite 69 Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt Angaben in Millionen Euro Übersicht Personal- aufwendungen 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 1) 2022 1) 2023 1) 2024 1) Bezüge Beamt*innen 170,9 173,7 178,9 187,1 194,8 206,5 215,8 245,0 248,7 252,4 256,2 Entgelt Beschäftigte 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 542,5 582,1 613,9 623,1 632,4 641,7 Arbeitgeberanteile Sozialversicherung 114,6 119,2 129,2 136,0 144,9 156,9 166,3 169,3 171,8 174,4 177,0 Unfallversicherung 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 2,4 3,2 3,3 3,3 3,4 Beihilfe 13,5 14,1 15,5 16,3 15,4 15,8 15,7 15,9 16,1 16,4 16,6 zahlungswirksamer Personalaufwand 707,0 730,6 780,5 820,2 866,5 924,5 982,3 1.047,3 1.063,0 1.078,9 1.094,9 Pensionsrückstel- lungen 74,8 102,1 55,7 111,4 75,6 151,3 90,8 125,0 100,0 125,0 100,0 Beihilferückstellung 22,0 27,7 14,7 4,9 17,9 36,5 31,3 30,5 25,0 30,5 25,0 Rückstellungen für ATZ, Urlaub, Überstunden, LOB etc. 28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 29,3 47,1 34,4 35,5 38,3 41,6 Rückstellungsauf- wand insgesamt 125,4 154,5 99,2 151,9 124,8 217,1 169,2 189,9 160,5 193,8 166,6 Personalaufwendun- gen gesamt 832,3 885,0 879,7 972,1 991,4 1.141,7 1.152,0 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019 Personalbericht 2020 Seite 70 Personalintensität in Prozent Angaben in Millionen Euro Anderer ordentlicher AufwandPersonalaufwand 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2024 1)2023 1)2022 1)20211)2020201920182017201620152014 3.814 22 % 23 % 21 % 22 % 22 % 24 % 21 % 25 % 24 % 25 % 24 % 832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.237 1.224 1.273 1.261 3.900 4.162 4.324 4.457 4.846 5.603 5.024 5.034 5.159 5.258 2.982 3.015 3.283 3.352 3.466 3.704 4.452 3.787 3.810 3.886 3.997 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 7.11.2019 Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Personalbericht 2020 Seite 71 Glossar Stammpersonal: alle akti ven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitenden der Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebs ähnli chen Einrichtungen/Sondervermögen Gesamtpersonal: S tammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärterinnen/ Anwärter, Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, Zivildienstleistende, Bundesfreiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit Abgeordnete/abgeordnetes Personal: v erbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einemanderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten) Kernverwaltung: alle O rganisationseinheiten im administrativen Kernbereich (Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer kommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie organisatorisch und/oder rechtlich verselbst- ständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, Eigengesellschaft, Stiftung und andere) Gesamtverwaltung: K ernverwaltung plus die vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen, Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Jobfamilien: Z usammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu einer sinnvollen Gruppierung auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den sogenannten MINT-Berufen Personalbericht 2020 Seite 72 Nummer Jobfamilie 1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten Zum Beispiel Arzt/Ärztin, Logopäde/Logopädin, (Schul-)Psychologe/Psychologin 2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiterin/Sozialarbeiter 3a Verwaltung Verwaltungsberufe 3b Sonstige Verwaltungsberufe Zum Beispiel Juristin/Jurist, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretärin/Sekretär, Bibliothekarin/Bibliothekar 4a MINT Informatik Berufe in der Datenverarbeitung 4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich 4c MINT Technik Zum Beispiel Techniker/Technikerin, Architekt/Architektin, Ingenieur/Ingenieurin, Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe 5 Gewerblich-technische Berufe Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneiderin/Schneider, Sportplatzwartin/Sportplatzwart, Straßenbauberufe, Gärtnerin/Gärtner 6 Kultur Berufe im künstlerischen Bereich 7 Lehrende bildende Tätigkeiten Zum Beispiel Musikschullehrer/Musikschullehrerin 8 Sicherheit und Überwachung Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter/ Schulwegbegleiterin Personalbericht 2020 Seite 73 MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissen- schaft und Technik Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit- Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen voraussetzen Laufbahngruppe 1 - ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwerbehin- dertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter und schwer- behinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab. Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleichstellungs- arbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen Frauenförderplan ab. Die Oberbürgermeisterin Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Personal- und Verwaltungsmanagement Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Gestaltung und Druck Zentrale Dienste der Stadt Köln Bildnachweis S. 5, Bild Andrea Blome: Birgitta Petershagen; S. 20, Foto Schildergasse: Thilo Schmülgen 13-SI/196-21/Dez I/150/08.2021 Kontakt Personal- und Verwaltungsmanagement Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de Telefon 0221 / 221 - 34888 Fax 0221 / 221 - 22219

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle I/11/0 Vorlagen-Nummer 30.08.2021 3011/2021 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 06.09.2021 Personalbericht 2020 Unter dem Motto „Stadt Köln - eine attraktive Arbeitgeberin“ stellt der Personalbericht 2020 ausge- wählte Maßnahmen zur Mitarbeitendengewinnung und -bindung dar. Außerdem finden sich im Bericht zentrale Personalkennzahlen mit Stichtag 31.12.2020. Auswirkung der Corona-Pandemie Die Stadt hat sich auch in der Corona Krise als verlässliche Arbeitgeberin für ihre 21.158 Mitarbeiten- den erwiesen. Die Arbeitszeitregelungen wurden flexibilisiert, um verstärktem Homeoffice, fehlender Kinderbetreuung und Pendelstoßzeiten zu begegnen. Im ersten Lockdown hatten Beschäftigte An- spruch auf bis zu 10 Tage bezahlten Sonderurlaub zur Kinderbetreuung. Über 17.000 Mitarbeitende konnten auch von zu Hause auf ihre E-Mails und das Intranet zugreifen. Allein für coronabedingte Aufgaben (zum Beispiel im Gesundheitsamt) wurden 2020 neben der regulären Personalsuche 1.212 Mitarbeitende eingestellt. Maßnahmen zur Personalgewinnung und Mitarbeitendenbindung Unabhängig von der Pandemie sind Fachkräftemangel und eine alternde Belegschaft für die Stadt- verwaltung eine große Herausforderung. Im Jahr 2020 wurden insgesamt 2.853 Personen eingestellt. Seit Oktober wirbt die Stadt mit einer übergreifenden Personalkampagne unter dem Motto „Mach Köln!“ aufmerksamkeitsstark für sich als Arbeitgeberin. Um das Personalmarketing nachhaltig auf ein sicheres Fundament zu stellen, wurde parallel mit der Entwicklung einer Arbeitgebermarke begonnen. Diese Marke wirkt nicht nur nach außen, sondern auch gleichermaßen nach innen: Für die Verwal- tung ist es neben der Gewinnung von neuen Kräften essentiell, das jetzige Personal zu halten und weiterzubilden. Mit dem neuentwickelten Kölner Kompetenzmodell kann das aktuelle Personal noch besser durch gezielte Weiterentwicklung gefördert und mit den richtigen Neuzugängen verstärkt werden. So ist es für die Aufgaben der Verwaltung von heute, aber auch insbesondere von morgen gerüstet. Gute Zusammenarbeit und eine moderne Führungskultur sind wichtige Grundlagen zur Personalbin- dung. Daher wurden die 2019 im Rahmen der Verwaltungsreform entworfenen Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit weiter stadtweit in den Teams eingeführt. Befragungen, Workshops und Intra- net-Artikel haben diese Grundsätze für eine Kultur der Wertschätzung im Arbeitsalltag bekannt ge- macht. Zentrale Personalkennzahlen Die Bindungskraft der Arbeitgeberin Stadt Köln zeigt sich in der vergleichsweise geringen Fluktuati- onsquote von 7,6 % und der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit von 18 Jahren. Über 6.300 po- tentielle Nachwuchskräfte haben sich 2020 bei der Stadt beworben; die Ausbildungsquote lag bei 8,1 %. Der Altersdurchschnitt ist von 45,6 Jahren in 2019 auf 44,8 Jahre in 2020 leicht gesunken. 25 % der Belegschaft werden in den nächsten 10 Jahren in Rente beziehungsweise in den Ruhestand ge- hen. 62 % der städtischen Mitarbeitenden sind weiblich; unter den 1.734 Führungskräften sind es 54 %. Die Schwerbehindertenquote liegt bei 8,9 %; betrachtet man die Führungsebene sind es 6,7 %. Gez. Blome