Personalbericht 2018/2019

1 Die Oberbürgermeisterin 1-� � Stadt Köln

Personalbericht 2018/2019 Seite 2 
Kontakt 
Personal- und Verwaltungsmanagement 
Willy-Brandt-Platz 3 
50679 Köln 
personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de 
Telefon: 0221 / 221-25700 
Telefax: 0221 / 221-22219 
November 2019

Personalbericht 2018/2019 Seite 3 
Grußwort 
Liebe Leserinnen und Leser, 
die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch: Der demographische Wandel und ein damit ein-
hergehender Fachkräftemangel, umfangreiche Digitalisierungsprozesse in allen Bereichen 
und der Anspruch an eine familienbewusste sowie lebensphasenorientierte Personalpolitik 
stellen neue Herausforderungen dar. Dies gilt selbstverständlich auch für die Arbeitgeberin 
Stadt Köln mit ihren ganz eigenen Fragestellungen als kommunale Institution in Konkur -
renz mit der freien Wirtschaft. Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat in den letz-
ten Jahren unruhige Zeiten erlebt und sich im Jahr 2019 personell und mit zahlreichen 
Reformmaßnahmen neu aufgestellt. Man spürt, dass sich das Amt erfolgreich auf den Weg 
gemacht hat und die ersten Optimierungsmaßnahmen bereits greifen. 
Ein Blick auf den Anspruch der übergreifenden Kölner Verwaltungsreform #wirfürdiestadt, 
dass „die Verwaltung eine attraktive Arbeitgeberin, professionelle Dienstleisterin und ge -
schätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft sein soll“, zeigt, wel chen hohen Stel -
lenwert insbesondere das Personal - und Verwaltungsmanagement einnimmt. Eine moti -
vierte, leistungsfähige und gut ausgestattete Belegschaft sind das Rückgrat für einen ge -
lungenen Reformprozess. 
Ich bedanke mich bei allen Kolleginnen und Kolle gen vom Personal- und Verwaltungsma-
nagement für diesen in Form und Inhalt generalüberholten Personalbericht 2018/2019, der 
uns allen transparent zeigt, was Personalpolitik leisten muss und wie sich das Amt den 
Herausforderungen stellt. 
Herzliche Grüße 
Dr. Stephan Keller 
Stadtdirektor

Personalbericht 2018/2019 Seite 4 
Vorwort 
Liebe Leserinnen und Leser, 
Personalarbeit ist vielschichtig. Einerseits stellt sie mit der Sicherstellung des Personalser-
vices, der Zahlung von Entgelten und Besoldungsbezügen oder der Klärung personalrecht-
licher Grundsatzfragen elementare Basisarbeit dar. Andererseits ist erfolgreiche Personal -
arbeit gleichermaßen auch strategische Arbeit. Als Personal- und Verwaltungsmanagement 
stehen wir in der Verantwortung, qualifizierte Mitarbeitende für die Stadt Köln zu gewinnen, 
die vorhandenen Kräfte langfristig an uns zu binden und diese beständig zu entwickeln und 
zu qualifizieren – und das fachlich wie persönlich, kurzfristig wie nachhaltig und immer 
auch im Sinne unserer Stadt Köln. 
Um sich d ieser Herausforderung erfolgreich zu stellen, bedarf es einer klaren Strategie. 
Diese Strategie sollte sich aus vielfältigen Instrumenten zusammensetzen, die konzipiert, 
umgesetzt sowie fortwährend kritisch überprüft werden müssen. Einen Ausschnitt unserer 
Strategie präsentieren wir Ihnen in Teil I unseres Personalberichts 2018/2019. Die Schlag-
lichter veranschaulichen beispielhaft unsere Fortschritte im Personal- und Verwaltungsma-
nagement mit Fokus auf der Gewinnung, Bindung und Entwicklung von neuen und be reits 
bei uns beschäftigten Mitarbeitenden. Ich verspreche Ihnen: Wir sind hier fest entschlossen 
unterwegs! 
Im Anschluss daran finden Sie in Teil II des vorliegenden Personalberichts das gewohnte 
Zahlengerüst, das die Personalberichte der vergangenen Jahre ausgezeichnet hat. Die viel-
fältigen Statistiken und Tabellen zu unterschiedlichen Personalthemen haben wir hier über-
sichtlich für Sie aufbereitet. Als kleiner Vorgeschmack eröffnet der Bericht nach der In -
haltsübersicht und dem Lesehinweis mit zentralen Personalkennzahlen in kompakter Form. 
Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre des Personalberichts 2018/2019. 
Herzliche Grüße 
Olaf Wagner 
Amtsleiter Personal- und Verwaltungsmanagement

Personalbericht 2018/2019 Seite 5 
Inhaltsübersicht 
Grußwort ............................................................................................................ 3 
Vorwort .............................................................................................................. 4 
Inhaltsübersicht ................................................................................................. 5 
Lesehinweis........................................................................................................ 6 
Basisdaten.......................................................................................................... 7 
Teil I – 11 Schlaglichter unserer Arbeit .............................................................. 9 
I.1 Stellenbesetzungen .......................................................................................10 
I.2 Ausbildungsoffensive.....................................................................................13 
I.3 Bewerbercenter ............................................................................................17 
I.4 Willkommenskultur .......................................................................................21 
I.5 Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit .....................................................23 
I.6 Transparenzoffensive in der Stellenbewertung ..................................................26 
I.7 Neue Entgeltordnung.....................................................................................28 
I.8 Gleichstellung der Geschlechter ......................................................................29 
I.9 Personalentwicklung......................................................................................31 
I.10 Qualifizierung .............................................................................................33 
I.11 Vielfalt.......................................................................................................35 
Teil II – Zahlen/Daten/Fakten ......................................................................... 37 
II.1 Personalbestand im Überblick........................................................................38 
II.2 Demographische Entwicklung ........................................................................40 
II.3 Personalbestand im Detail.............................................................................43 
II.4 Personalbestand nach Alter ...........................................................................50 
II.5 Personalbewirtschaftung...............................................................................52 
II.6 Ausbildung..................................................................................................54 
II.7 Ausfall durch Krankheit ................................................................................55 
II.8 Altersteilzeit................................................................................................56 
II.9 Stellenplan .................................................................................................57 
II.10 Personalaufwendungen ...............................................................................59

Personalbericht 2018/2019 Seite 6 
Lesehinweis 
Was müssen Sie vor der Lektüre wissen? 
Mit dem Personalbericht 2018/2019 geben wir als Personal- und Verwaltungsmanagement 
auch in diesem Jahr einen Einblick in unsere Arbeit und stellen umfangreiche Zahlen, Daten 
und Fakten rund um die wichtige Ressource der Stadt Köln – ihr Personal – zur Verfügung. 
Die Mehrheit der Daten wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2018 erhoben. Zeitraumbezo-
gene Daten basieren in der Regel auf dem Berichtsjahr 2018 (01.01. bis 31.12.2018). 
Diese Daten werden in Teil I des Berichts um aktuelle Entwicklungen ergänzt und erweitert. 
Die Mehrheit der Daten weist das Stammpersonal der Kern- beziehungsweise der Gesamt-
verwaltung aus, also (fest)angestelltes beziehungsweise verbeamtetes Personal, welches 
aktuell für die Stadt Köln aktiv tätig ist. In einigen Übersichten sind darüber hinaus weitere 
Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, inaktives Personal (zum Beispiel Beurlaubte) oder 
sonstiges Personal (zum Beispiel Honorarkräfte) in der jeweiligen Übersicht inkludiert. 
Die Mitarbeitenden sind neben der Kernverwaltung in den folgenden vier eigenbetriebs-
ähnlichen Einrichtungen (keine Eigenbetriebe) und der Zusatzversorgungskasse/Beihilfe -
kasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt: Zusatzversorgung und Beihilfe, Ge-
bäudewirtschaft der Stadt Köln, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen 
und Orchester. Zusammen mit der Kernverwaltung bilden sie die Gesamtverwaltung. 
Bei der Stadt Köln arbeiten Menschen in rund 650 verschiedenen Berufsbildern. Um diese 
sinnvoll zusammenzufassen, wurden in ausgewählten Graphiken in Teil II die Berufsbilder 
zu sogenannten Jobfamilien gruppiert. Folgende Gruppierungen wurden auf Basis des Be -
rufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den sogenannten MINT-Be-
rufen vorgenommen: 
Nummer Jobfamilie 
1 Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 
2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 
3a Verwaltung 
3b Sonstige Verwaltungsberufe 
4a MINT Informatik 
4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften 
4c MINT Technik 
5 Gewerblich-technische Berufe 
6 Kultur 
7 Lehrende bildende Tätigkeiten 
8 Sicherheit und Überwachung

: 
18.880 
Beamtinnen, Beamte : 
4.312 
 8eschlft lgte : 
14. 568 
Frauenquote : 
62,7 
Tellzeltquote : 
30,09 % 
Frauen: 
11.850 
Mlnner : 
7.030 
Personalbestand 
Personalbericht 2018/2019 Seite 7 
Basisdaten 
…des Stammpersonals der Gesamtverwaltung

0 45,7 Jahre 
ab 60 Jahre 2.051 
50-59 Jahre 6.534 
40-49 Jahre 
1 
4.370 
1 
30-39 Jahre 3.661 
bis 29 Jahre 2.264 
................. Krankenquote : 8,74 % 
................. Schwerbehindertenquote: 8,27 % 
................. Ausbildungsquote: 8, 79 % 
Personalbericht 2018/2019 Seite 8

Personalbericht 2018/2019 Seite 9 
Teil I – 11 Schlaglichter unserer Arbeit 
Stellenbesetzungen 
Ausbildungsoffensive 
Bewerbercenter 
Willkommenskultur 
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
Transparenzoffensive in der Stellenbewertung 
Neue Entgeltordnung 
Gleichstellung der Geschlechter 
Personalentwicklung 
Qualifizierung 
Vielfalt

Anzahl 
Frauen 
1 
Anzahl 
Männer 
Personalbericht 2018/2019 Seite 10 
I.1 Stellenbesetzungen 
…so viele wie nie zuvor! 
Die Arbeitgeberin Stadt Köln sieht sich 
seit ein igen Jahren mit vielfältigen Her-
ausforderungen im Rahmen der Personal-
gewinnung konfrontiert: Der demographi-
sche Wandel sowie der zunehmende Man-
gel an Fachkräften und die gestiegenen 
Anforderungen durch die Di gitalisierung 
sind hierbei in erster Linie zu nennen. 
Hinsichtlich der demographischen Ent -
wicklung lässt sich in den vergangenen 20 
Jahren beispielsweise eine deutliche Ver-
schiebung der Altersstruktur hin zu den 
Altersgruppen ab 45 Jahre konstatieren. 
Entsprechend stieg im öffentlichen Dienst 
alleine in der letzten Dekade das bundes-
weite Durchschnittsalter von 41,8 auf 
45,7 Jahre. 
Und die Stadt Köln bild et hier keine Aus-
nahme: Rund 58 Prozent des städtischen 
Stammpersonals sind über 45 Jahre alt 
(57 Prozent der Frauen, 60 Prozent der 
Männer). Das Durchschnittsalter der ins -
gesamt 18.880 Personen im Stammper -
sonal liegt mit 45,7 Jahren voll im Bun -
destrend (4 5,4 Jahre bei Frauen, 46,3 
Jahre bei Männern). 
Altersgruppe 
15 
443 
1057 
1100 
1136 
1284 
1590 
2062 
1979 
1114 
70 
< 20 
20-24 
25-29 
30-34 
35-39 
40-44 
45-49 
50-54 
55-59 
60-64 
>65 
7 
183 
559 
684 
741 
665 
831 
1279 
1214 
778 
89 
Abbildung 1 Altersbaum der Gesamtverwaltung

400 
0 
Personalbericht 2018/2019 Seite 11 
Diese Entwicklung führt unmittelbar dazu, 
dass in den nächsten zehn Jahren knapp 
4.800 Personen die Stadt Köln altersbe-
dingt verlassen werden. Die zahlenmäßig 
meisten Austritte werden in der Lauf-
bahngruppe 1, 2. Einstiegsamt sowie in 
der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt 
und damit im Kernbereich der Verwaltung 
zu verzeichnen sein. 
4.785 
Abbildung 2 Austritte in den nächsten 
zehn Jahren 
Die gute Nachricht: Wir sind dran! 
Die Zeichen der Zeit wurden jedoch erkannt. Während externe Stellenbesetzungen auf -
grund der Haushaltslage lange Zeit restriktiv gehandhabt wurden, werden gerade diese 
seit mehreren Jahren in erforderlichem Maße forciert. So ist zum Beispiel die Anzahl der 
externen Stellenausschreibungen von 2012 bis 2018 von 51 auf 350 gestiegen. 
350 
51 
100 
200 188 
251 240 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 3 Entwicklung der externen Stellenausschreibungen 
Wir sind uns völlig bewusst, dass wir als Stadt Köln im sogenannten war for talents in 
hoher Konkurrenz zu vielen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern aus Wirtschaft und öffent-
licher Verwaltung stehen. Deshalb beschreiten wir in der Personalgewinnung konsequent 
neue Wege und führen unterschiedlichste Personalgewinnungs -, Marketing- und Werbe-
maßnahmen durch (siehe exemplarisch Kapitel I.3 Bewerbercenter).

Personalbericht 2018/2019 Seite 12 
Vor dem Hintergrund der verschiedenen Maßnahmen hat die Anzahl an externen Neuein -
stellungen – und das zusätzlich zur ebenfalls gestiegenen Zahl neuer Auszubildender (siehe 
Kapitel I.2 Ausbildungsoffensive) – ab 2016 noch einmal signifikant zugenommen. 
1.339 
853 875 
1.256 
1.000 
2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 4 Entwicklung der externen Neueinstellungen 
Vereinfachung und Beschleunigung 
In diesem Kontext wurde das Stellenbesetzungsverfahren von uns insgesamt vereinfacht 
und beschleunigt, damit Vakanzen schneller besetzt werden können, keine guten Bewer-
bungen verlorengehen und die beteiligten Fachdienststellen entlastet werden. Hierfür wur-
den und werden unter anderem Entscheidungswege verkürzt und die Kommunikation und 
Bearbeitung digitalisiert. So wird beispielsweise bis Ende dieses Jahres ein optimierter Pro-
zess bei internen Stellenbesetzungsverfahren aus dem Projekt zur Beschleunigung des 
Stellenbesetzungsverfahrens im Amt für Kinder, Jugend und Familie auf weitere Fach-
dienststellen übertragen. 
Letztlich haben wir 2018 nach erneuter Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren über 
2.860 Stellenbesetzungsvorgänge im Rahmen der Fachaufsicht und der internen Service -
dienstleistung betreut (siehe abermals Kapitel I.3 Bewerbercenter).

Personalbericht 2018/2019 Seite 13 
I.2 Ausbildungsoffensive 
…mit voller Kraft! 
Neben einer Steigerung der externen Neueinstellungen spielt insbesondere die Gruppe der 
Auszubildenden eine wichtige Rolle in unserer Strategie, die personelle Schlagkraft der 
Stadt Köln langfristig sicherzustellen. Das sieht auch Stadtdirektor Dr. Stephan Keller so: 
„Eine Ausbildung ist der beste Weg, um Nachwuchs zu rekrutieren. “ Und deshalb ist es 
sehr erfreulich, dass sich der positive Trend bei den Neueinstellungen auch im Ausbildungs-
bereich deutlich bemerkbar macht. 
Die Stadt Köln ist eine attraktive Ausbilderin! 
Alleine im Jahr 2018 haben sich insgesamt 7.257 potenzielle Nachwuchskräfte um einen 
Ausbildungs- beziehungsweise um einen Studienplatz bei der Stadt Köln beworben. Und 
das in gut 30 Berufsbildern. Das waren über 500 Bewerbungen mehr als im Jahr zuvor. 
7.257 
6.204 
6.961 
6.396 
6.717 
2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 5 Entwicklung der Bewerbungen auf Ausbildungsplätze 
Am beliebtesten waren erneut und mit großem Abstand die Laufbahngruppen 1, 2. Ein -
stiegsamt und 2, 1. Einstiegsamt sowie die Verwaltungsfachangestellten-Ausbildung, die 
zusammen circa 5.000 Bewerbungen ausmachten.

Personalbericht 2018/2019 Seite 14 
Im vergangenen Jahr konnten wir 333 neue, engagierte Nachwuchskräfte in den Bereichen 
Verwaltung, IT sowie in den kaufmännischen, technischen und handwerklichen Berufen bei 
der Stadt Köln begrüßen. Um uns für die passenden Kandidatinnen und Kandidaten zu 
entscheiden, haben wir im Vorfeld erneut über 200 Auswahlrunden durchgeführt. Das 
heißt: Es fand nahezu an jedem Arbeitstag im Rahmen unserer Ausbildungsoffensive eine 
Auswahlrunde statt. 
Diese positiven Zahlen spiegeln sich auch in der stadtweiten Ausbildungsquote wider, die 
wir seit Jahren steigern können. Sie übertrifft die vom Rat der Stadt Köln beschlossene 
Maxime von 6 Prozent deutlich. 
9% 
8% 
7% 
6% 
Erfolgreiche Ausbildung! 
98 Prozent aller Auszubildenden und Studierenden haben 2018 ihre Abschlussprüfungen 
erfolgreich bestanden. Darunter waren einige besonders gute Ergebnisse zu finden: So 
haben diverse Auszubildende und Studierende ihre Prüfungen mit der Note „sehr gut“ ab-
geschlossen. Insgesamt konnten alle Absolventinnen und Absolventen im Verwaltungsbe-
reich und etwa 85 Prozent der übrigen Auszubildenden übernommen werden. 
Um unserer sozialpolitischen Verantwortung gerecht zu werden und unsere Ausbildungs -
vielfalt zu erhalten, bilden wir zum Teil auch über Bedarf aus. Jene Nachwuchskräfte, die 
die Stadt Köln im Anschluss nicht übernehmen kann, können – dank ihrer hochwertigen 
Ausbildung – häufig an Partnerunternehmen oder andere Betriebe vermittelt werden. 
6,29 % 
6,64% 
7,26% 
8,04% 
8,79% 
2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 6 Entwicklung der Ausbildungsquote

Aviv Jobs 
stadtkoeln_ausbildunq 1111 
486 Beiträge 1.743 Abonnenten 167 abonniert 
Ausb ildungs leitung Stadt Köln 
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Personalbericht 2018/2019 Seite 15 
Gute Arbeit zahlt sich aus! 
Die genannten Zahlen sind unter anderem das Ergebnis unserer umfangreichen Anstren -
gungen in den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit und Ausbildungsbegleitung und -betreuung. 
Alleine 2018 haben wir an über 50 Veranstaltungen teilgenommen, um die vielfältigen 
Karrierechancen im Bereich der Ausbildung bei der Stadt Köln noch aktiver zu bewerben. 
Hierunter fallen Auftritte auf Ausbildungsmessen (zum Beispiel Messe Einstieg, Abenteuer 
Beruf oder Kölner Karrieret ag) und der Besuch an Schulen, um durch Vorträge oder bei 
gemeinsamen Workshops den Kontakt zu potenziellen Nachwuchskräften herzustellen. In 
diesem Kontext steht beispielsweise auch unsere KURS-Lernpartnerschaft mit der Eichen-
dorff-Realschule in Köln -Ehrenfeld, die wir jüngst geschlossen haben. Elemente dieser 
Partnerschaft sind zum B eispiel Berufsfelderkundungen, Unterrichtsbesuche oder die Er-
möglichung von Praktika bei der Stadt Köln. Weitere Kooperationen mit anderen Schulen 
sind in Planung. 
Und auch in den gängigen sozialen Medien werben wir um die Nachwuchskräfte. Dem In-
stagram-Account unserer Ausbildungsleitung ( @stadtkoeln_ausbildung) folgen mittler-
weile 1.743 Personen – Tendenz steigend! 
Abbildung 7 Instagram-Account unserer Ausbildungsleitung 
Bereits 2017 haben wir weiterhin ein neues, behördlich bislang einzigartiges Zuweisungs -
verfahren für Ersteinsatzkräfte eingeführt. Das dreistufige Modell – bestehend aus Direkt-
anforderung, Stellenhospitation und -vermittlung sowie freier Auswahl noch vorha ndener 
Stellen – sorgt für eine passgenaue Vermittlung sowie für eine bessere Bindungswirkung 
und eine höhere Zufriedenheit der Nachwuchskräfte. Nach einem Jahr Erprobung im Be -
reich der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt können wir feststellen: Das Verfahren ist für 
alle Seiten äußerst sinnvoll und praktikabel. Deshalb haben wir es zuletzt auch auf den 
Bereich der Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt sowie auf die Verwaltungsfachangestellten 
ausgeweitet. Seit Einführung des neuen Zuweisungsverfahrens verlor die Stadt Köln nach 
der Ausbildung tatsächlich nur noch eine Person an eine andere Behörde.

-
stadtkoeln_ausbi ldung • Folgen 
Cologne, Germa ny 
stadtkoeln_ausbi ldung New York is 
calling! \. t 8:t Im März 2020 geht es 
für insgesamt 20 Auszubildende 
wieder zum Big Apple Q,, Und 
warum? Wir nehmen wieder an der 
#NMUN (National Model United 
Nations) teil und heute fand eines der 
vielen Vorbereitung streffen statt, Wir 
freuen uns jetzt schon im März live 
aus New York City berichten zu 
können R #stadtköln #nmun 2020 
#newyork #nyc #newyorkcity #ny 
#köln #azubi sontour 
#karrieremitdombl ick #cologne 
#azubis #ausbildung 
QO l!J 
Gefällt 98 Mal 
VOR 3 TAG: N 
Personalbericht 2018/2019 Seite 16 
Parallel dazu haben wir auch unsere Aus-
landsaktivitäten noch einmal ausgebaut. 
Die Auslandsprojekte zeichnen sich durch 
die Teilnahme an offiziellen Terminen, 
Empfängen oder Diskussionsrunden aus. 
Sie dienen der Vernetzung der Auszubil -
denden und tragen dazu bei, da ss die 
Auszubildenden neben neuen Ländern 
auch Einblicke in andere (Verwaltungs -) 
Kulturen erhalten. Unter anderem ging es 
für über 60 Nachwuchskräfte nach Grie -
chenland, Namibia, Russland, Finnland, 
Japan oder in die USA. Für unsere Auszu-
bildenden sind die Auslandsaufenthalte 
naturgemäß ganz besondere Highlights – 
eine Bereicherung fachlicher und persön-
licher Art. 
Abbildung 8 Auslandsprojekt in Japan 
Abbildung 9 Instagram-Beitrag New York 
Flankiert werden all diese Maßnahmen durch den kontinuierlichen Ausbau der Schulungs -
und Fortbildungsangebote auf Seiten der Ausbilderinnen und Ausbilder (stets verbunden 
mit dem Ziel, die Qualität der Ausbildung hochzuhalten und etwaige Ausbildungshemm -
nisse abzubauen). Dies wird unter zunehmend erschwerten Rahmenbedingungen realisiert, 
zum Beispiel hinsichtlich der Raumsituation. So war es exemplarisch im Sommer 2018 ein 
logistisches und organisatorisches Puzzle, alle Auszubildenden nahezu zeitgleich den Fach-
dienststellen zuzuweisen. 
Eines ist ohnehin klar: Die vielen engagierten Ausbilderinnen und Ausbilder in den Fach-
dienststellen sind der Garant unserer erfolgreichen Ausbildungsoffensive. Ohne sie und die 
kollegiale Zusammenarbeit mit ihnen wären diese tollen Zahlen – auch 2019 konnte die 
Anzahl neuer Auszubildender wiederholt gesteigert werden – nicht denkbar. An dieser 
Stelle ein herzliches Dankeschön an alle Beteiligten!

Personalbericht 2018/2019 Seite 17 
I.3 Bewerbercenter 
…wir sind auf dem Weg! 
Mit vereinten Kräften haben wir es geschafft , dass die Zahl der Neueinstellungen in den 
letzten Jahren beständig gestiegen ist – sowohl bezüglich der Berufstätigen als auch hin-
sichtlich unserer Auszubildenden. Allerdings wird sich der Ka mpf um gute Arbeitskräfte 
weiter verschärfen, unsere Konkurrenz ist groß. Grundsätzlich entwickelt sich der Arbeits-
markt aktuell mehr und mehr zu einem Bewerberinnen - und Bewerbermarkt. Vor diesem 
Hintergrund arbeiten wir intensiv am Aufbau eines Bewerbercenters für die Stadt Köln. 
Das Ziel des Bewerbercenters ist es, die Per-
sonalgewinnung und -auswahl weiter zu pro-
fessionalisieren. Dem Bewerbercenter wird 
zunehmend die Funktion eines zentralen An-
sprechpartners für externe Bewerberinnen 
und Bewerber zukommen. Damit fungiert es 
für potentielle neue Kolleginnen und Kollegen 
als die Visitenkarte der Stadt Köln. 
Beim räumlichen Aufbau des Bewerbercen -
ters sind wir noch nicht so weit, wie wir uns 
das wünschen und es beizeiten auch kommu-
niziert wurde. Hier konnten wir unser gesetz-
tes Ziel leider nicht im vollen Umfang errei-
chen. Wir arbeiten jedoch mit Hochdruck da-
ran, die Serviceleistungen des Bewerbercen-
ters kontinuierlich und zeitnah weiter auszu-
bauen. Denn das Bewerbercenter z eichnet 
sich durch weit mehr als nur ans prechende 
Räumlichkeiten aus. 
Abbildung 10 Karriere bei der Stadt

Personalbericht 2018/2019 Seite 18 
2019 ist hier vieles passiert! 
So wurden im Bewerbercenter zum Beispiel zahlreiche Personalgewinnungsmaßnahmen 
organisiert und erfolgreich durchgeführt. Das zentrale Personalmarketing konnte zu diesem 
Zwecke verstärkt werden und wird zunehmend ausgebaut. 
In der Folge waren wir 2019 auf so vielen lokalen und regionalen Recruiting-Messen ver-
treten wie nie zuvor. Auf diese Weise gelang es uns, noch stärker in den direkten Austausch 
mit potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern zu treten und sie von der Stadt Köln als 
Arbeitgeberin zu überzeugen. In 2019 haben wir an 13 Recruiting-Veranstaltungen teilge-
nommen. Zum Vergleich: Im Jahr 2018 waren es neun und im Jahr 2017 lediglich fünf. 
Abbildung 11 Einer unserer Messeauftritte

... - ..... IA>- Kater Pilla 
ist für Dich eine 
Baumaschine? 
Personalbericht 2018/2019 Seite 19 
Weiterhin haben wir mit modernen, berufsgruppenspezifischen Plakatkampagnen (City -
und Mega-Lights) in den Stadtinformationsanlagen geworben und diese entsprechend in 
den sozialen Medien aufgegriffen. 
Abbildung 12 Poster und Plakate zur Personalgewinnung 
In diesem Zusammenhang wird auch die städtische Karriereseite „Arbeiten bei der Stadt“ 
mit umfassenden Informationen zu Stellenausschreibungen, zu gesuchten Fachkräften und 
Einsatzmöglichkeiten oder zum Ausbildungsangebot optimiert und um neue Inhalte erwei-
tert. Die vollständige Überarbeitung ist aktuell im Ausbau. Online-Stellenbörsen und -Kar-
rierenetzwerke sowie die städtischen Social -Media-Kanäle werden zudem noch intensiver 
genutzt. Ein professioneller Account der Stadt Köln auf XING, dem vielfach genutzten Kar-
rierenetzwerk im deutschsprachigen Raum, befindet sich darüber hinaus in finaler Umset-
zungsplanung. 
Im Rahmen dieser Aktivitäten wird die Stadt Köln mit ihrem vielfältigen Aufgabenspektrum, 
ihren umfangreichen Karrieremöglichkeiten und ihren familienbewussten Arbeitsbedingun-
gen konsequent als das vermarktet, was sie heute de facto schon ist: eine attraktive Ar-
beitgeberin. 
Wir unterstützen die Fachdienststellen! 
Für den sehr unterschiedlichen Personalbed arf und die diversen Zielgruppen der Fach-
dienststellen bieten wir zudem – neben unseren grundsätzlichen Aktivitäten – eine indivi-
duelle Beratung und eine intensive Unterstützung bei der zielgruppenorientierten Perso-
nalwerbung an. 
So werden vom Bewerbercenter zum Beispiel mehrere tausend externe Initiativbewerbun-
gen pro Jahr entsprechend der gesuchten Qualifikationen gesichtet und an die Fachdienst-
stellen weitergeleitet sowie für bestimmte Berufsgruppen zentral koordinierte Auswahlver-
fahren durchgeführt.

Personalbericht 2018/2019 Seite 20 
Zudem bietet das Bewerbercenter interessierten Fachdienststellen die Durchführung ihrer 
externen Stellenbesetzungsverfahren an. Bis Ende dieses Jahres werden wir – anknüpfend 
an die erfolgreich absolvierte Pilotphase beim Amt für Kinder, Jugend und Familie – bereits 
die externen Stellenbesetzungsverfahren für insgesamt sechs Fachdienststellen überneh -
men. Dies wird von uns im Rahmen des sogenannten Full-Service realisiert. Das heißt: Wir 
übernehmen hier in Abstimmung mit der Fachdienststelle das gesamte Verfahren – von 
der zeitgemäßen Ausschreibung über das professionelle Auswahlverfahren bis zum neu 
konzipierten Onboarding. 
Wir streben an, dass bis Ende 2020 das Gros aller Fachdienststellen von unserem Full -
Service-Angebot profitiert. Dies verschafft eine erhebliche Entlastung auf Seiten der Fach-
dienststellen. Diese können sich so besser auf ihre originäre Aufgabenerledigung konzent-
rieren. Gleichzeitig schaffen wir einen zentralen Gesamtüberblick über offene Stellen und 
Bewerbungen. Auf diese Weise können wir zwischen den Fachdienststellen und den Bewer-
berinnen und Bewerbern zielgerichtet vermitteln. 
Keine zweite Chance für den ersten Eindruck! 
Gemäß dieser Maxime werden aktuell die modernen und repräsentativen Räumlichkeiten 
des Bewerbercenters errichtet. Denn es reicht nicht, dass in Auswahlverfahren die gesamte 
Bandbreite moderner Auswahlmethoden angewendet wird. Auch optisch müssen wir uns 
als moderne Arbeitgeberin präsentieren. 
Das Bewerbercenter wird seine Räumlichkeiten im 16. Stock des Stadthauses West bezie-
hen. Wir werden die Bewerberinnen und Bewerber hier angemessen in Empfang nehmen. 
Eine Karriere mit Domblick kann von hieraus starten – und das im wahrsten Sinne des 
Wortes. Aktuell finden sich die Räumlichkeiten noch im Umbau. Die Eröffnung ist für das 
2. Halbjahr 2020 geplant. Gleiches gilt für die e-Recruiting-Software und die Implementie-
rung der Onlinebewerbung. Auch hier ist die gesamtstädtische Anbindung fest für das Jahr 
2020 avisiert. 
Die Perspektive ist klar: Es geht voran!

Personalbericht 2018/2019 Seite 21 
I.4 Willkommenskultur 
…gekommen, um zu bleiben! 
Eine erfolgreiche und nachhaltige Personalgewinnung ist für uns von zentraler Bedeutung. 
Unsere Arbeit hört allerdings mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag beziehu ngs-
weise der Beamtenernennung nicht auf. Im Gegenteil: Sie fängt damit gerade erst an. 
Denn der Start in einen neuen Job ist regelmäßig mit einer gewissen Aufregung verbunden: 
ein unbekanntes Arbeitsumfeld, viele neue Gesichter, spannende Herausforderungen. Eine 
wichtige Bedeutung kommt deshalb den ersten Wochen zu, in denen uns als Arbeitgeberin 
gegenüber den neuen Kolleginnen und Kollegen eine besondere Fürsorgepflicht zuteilwird. 
You are welcome! 
Die Einführung neuer Kräfte ist ein zentrales Handlungsfeld einer wertschätzenden und 
nachhaltigen Unternehmenskultur. Wir wollen die neuen Kolleginnen und Kollegen deshalb 
unmittelbar bei der Stadt Köln willkommen heißen, sobald sie ihre Stellenzusage erhalten. 
Die erste Zeit in einer neuen Position prägt entsprechend den Eindruck der Arbeitsstelle 
und hat direkte Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit, Zusammengehörigkeitsgefühl und 
Leistungsbereitschaft. Für uns als Arbeitgeberin bedeutet das konkret: Wir entwickeln Maß-
nahmen und Instrumente, um unseren Mitarbeitenden einen gelungenen Start bei uns zu 
ermöglichen. So stellen wir früh die Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und 
Aufgabenerfüllung. Gleichzeitig reduzieren wir das Risiko einer Frühfluktuation durch mög-
lichst angenehme und wertschätzende Ersterfahrungen am neuen Arbeitsplatz. Insgesamt 
streben wir eine hohe Identifikation unserer neuen Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit sowie 
den Zielen und Werten der Stadt Köln an.

1<011f1E N Sl(ULTU 
---Hellt M1~arbai~ ... rlnnen und Hi-4..tbei~w 
er-tol , .. ,~ in.¼ nue.n! 
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Personalbericht 2018/2019 Seite 22 
Eine wertschätzende Unternehmenskultur beginnt noch vor Tag 1! 
Vor diesem Hintergrund haben wir ein breitgefächertes Maßnahmen- und Methodenkonzept 
zur Begrüßung, Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender geschnürt. Es soll ab 
dem Zeitpunkt der Zusage zur Stelle bis 100 Tage nach Arbeitsbeginn aktiv gelebt werden. 
Das Gesamtkonzept greift 
soziale, personalentwi-
ckelnde und technische Kom-
ponenten auf. Es enthält In-
formationen und Empfehlun -
gen für einen erfolgreichen 
Onboarding-Prozess, ein all -
gemeines und ein zielgrup -
penorientiertes Qualifizie -
rungskonzept, eine Willkom -
mensmappe sowie ein Kon-
zept zur Einarbeitung in den 
Fachdienststellen mit Check -
listen und Gesprächsleitfä -
den. Das Konzept soll dar-
über hinaus auch bei intern 
wechselnden Mitarbeitenden 
Anwendung finden. 
In einem ersten Schritt er-
proben wir das Konzept so-
wie die passgenau auf die je-
weilige Dienststelle abge -
stimmten Einarbeitungskon -
zepte mit Checklisten und 
Gesprächsleitfäden in drei 
Ämtern des Dezernates I. 
Nach Abschluss der Pi -
lotphase planen wir die Ein -
führung unserer Maßnah-
men- und Methodenpakete 
zunächst in allen Fachdienst- Abbildung 13 Visualisierung Willkommenskultur 
stellen des Dezernates I und 
anschließend in der gesamten Stadtverwaltung. Mittelfristiges Ziel des Konzepts ist die 
Etablierung einer stadtweiten Willkommenskult ur, die Wertschätzung und Unterstützung 
zum Ausdruck bringt. Wir legen damit den Grundstein für folgendes Ziel: 
Wir wollen gute Mitarbeitende langfristig an uns binden!

Personalbericht 2018/2019 Seite 23 
I.5 Leitlinien für Führung und Zusammenar -
beit 
…gute Führung, gute Zusammenarbeit! 
Googelt man das Stichwort gute Führung, so erhält man rund 53 Millionen Treffer. Ist die 
gute Zusammenarbeit hingegen von Interesse, so ergeben sich gar rund 86 Millionen Tref-
fer. Beide Aspekte – gute Führung zum einen, gute Zusammenarbeit zum anderen – sind 
Grundpfeiler einer gesunden, wertschätzenden und nachhaltigen Organisationskultur. 
Denn eines ist klar: Zur Realisierung des Ziels, unsere guten und motivierten Mitarbeiten-
den auch auf lange Sicht an die Stadt Köln zu binden und ihre Zufriedenheit zu erhöhen, 
kann die Etablierung einer Willkommenskultur nur der erste Schritt sein. Es bedarf gefes -
tigter Grundprinzipien, Werte und Haltungen, die – das ist ganz wichtig – in unserer tägli-
chen Arbeit spürbar sein müssen. 
Zufriedene Mitarbeitende bleiben! 
Die Stadt Köln kann mit Stolz behaupten, dass eine Vielzahl ihrer Interaktionen gut ablau-
fen und diese von Wertschät zung, Offenheit und Empathie geprägt sind. Zur Ehrlichkeit 
gehört gleichermaßen dazu, dass in gewissen Situationen noch Steigerungspotenzial be-
steht. Aufbauend auf den vorhandenen Stärken sollten Antworten auf folgende Fragen ge-
funden werden: 
• Wie wollen die Mitarbeitenden der Stadt Köln miteinander umgehen? 
• Wie sollen Mitarbeitende der Stadt Köln führen und geführt werden? 
• Was zeichnet die Stadt Köln und die Stadtverwaltung im Miteinander aus?

Merston 
L,f!Sammet 
Wir erkennen gute 
Zusammt>narbeit 
.-ils wi,h,igen 
lr folg,! d ktor d n 1 
Mer üvernemme 
Verantwoodung ! 
Wir handeln mit 
Verantwortung! 
Mersin 
fründlichl 
Wir kornmuniz,eren 
wertsch,1tz~ml' 
Wennmerne 
Fühler maac:he, 
liere m'rdrusl 
wi, Vt,r,1d1 e 11 ~ehle,r 
.,1, Enl\'llkk lu11~,­
d1drH.e ! 
Mer wess~ Jede 
Jeck e.S" under5f 
Wirleben Vleffalt! 
Personalbericht 2018/2019 Seite 24 
Der gemeinsame Nenner liegt 
bei der Stadt Köln in einer Kultur 
der Wertschätzung. Ein herzli -
cher, weltoffener und integrie -
render Spirit ist die DNA unserer 
Stadt, gehört darüber hinaus zur 
Identität der Kölnerinnen und 
Kölner. Dieses Lebensgefühl 
prägt auch die Verwaltung. Vor 
diesem Hintergrund haben wir 
die Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit entwickelt. 
Abbildung 14 Grundgedanke der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
So wollen wir bei der Stadt Köln zusammenarbeiten! 
Mit den Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit halten wir das Selbstverständnis der 
Stadt Köln fest. Sie bilden richtungsweisende Grundsätze für unser aller Handeln und den 
täglichen Umgang miteinander. Sie sind ganz bewusst für alle Kolleginnen und Kollegen – 
Mitarbeitende wie Führungskräfte – formuliert, denn sie alle leisten einen Beitrag zur Or-
ganisationskultur und nur gemeinsam können die Leitlinien mit Leben gefüllt werden. 
Abbildung 15 Unsere Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
Konzipiert und verabschiedet wurden die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit im 
vergangenen Jahr, implementiert und umgesetzt werden sie momentan mittels verschie -
dener Methoden – und das sukzessiv e in jedem der rund 1500 Teams in der gesamten 
Stadtverwaltung. 
Im Rahmen des Prozesses werden in allen Teams individuelle Maßnahmen zur Optimierung 
der Zusammenarbeit eruiert, umgesetzt und reflektiert. Eine übergeordnete Auswertung 
erlaubt uns die Betrachtung als Indikator für Führung und Zusammenarbeit innerhalb der 
gesamten Stadt Köln. Den Start machte Anfang des Jahres der Verwaltungsvorstand be -
stehend aus Frau Oberbürgermeisterin Henriette Reker samt ihrer Beigeordneten.

-off-Workshops 
(OB, Dezernate , AL) 
Eingangsbild 
Online- oder Papier­
fragebogen für alle 
Teamm1tgheder Auswertung 
durch externes 
- - - _ Unternehmen / 
JANUAR2019 1 ~ !ersonalentw lcklung 
Team Reflexion 
Nach 6-1 2 Wochen 
Maßnahmen und Fortschritt 
Im Bed rfsfall Support 
Ober Lelllinien-Orga an 
Personalentwicklung 
(Coach1ng, Mediation und andere) 
7 
.... 
Umsetzung der 
Leitlinien 
2 
für Führung und 
Zusammenarbeit 
Vorgespräche 
3 Führungskraft & 
1 Moderatorin / 
J ' Moderator 
4 ~/ 
~ Moderierter Teamtag 
~ ,: Wo stehen wir als Team? 
Gespräch 
mit nächtshöherer 
Führungskraft 
Durchsprache persönlicher 
Al<tlonsplan und 
Maßnahmenplan Team, 
Terminvereinbarung durch 
Fuhrungskrafl 
, " Reflex ion & Erarbeitung 
Nachgespräche 
Fuhrungsk.raft & 
Moderatonn / 
Moderator 
von Maßnahmen 
Personalbericht 2018/2019 Seite 25 
Abbildung 16 Umsetzungsprozess unserer Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
Von einem verbesserten Klima profitieren alle! 
Zeitgemäße Führung und nachhaltige Zusammenarbeit: Die Stadt Köln hat sich hier auf 
den Weg gemacht. Nach dem Verwaltungsvorstand wurden die Amtsleitungen eingebun -
den. Im kommenden Jahr wird der Prozess Stück für Stück alle Teams in den Fachdienst-
stellen erreichen und damit seine Wirkung mehr und mehr entfalten. Unser Leitlinien-Team 
wird diesen Prozess aktiv begleiten und unterstützen. Und danach ist es nicht vorbei! Alle 
ein bis zwei Jahre wird der Reflexionszyklus wiederholt und die Durchführung des Feed -
backs nachgehalten. Schließlich liegt es im Interesse aller Führungskräfte und Mitarbeiten-
den der Stadtverwaltung, Führung und Zusammenarbeit stetig positiv zu gestalten und 
eine gute Unternehmenskultur zu entwickeln. 
Nicht zuletzt besitzen gelebte Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit – neben all ihrer 
sonstigen Vorteile wie der gesteigerten Bindungskraft des vorhandenen Personals – auch 
eine Anziehungskraft auf Bewerberinnen und Bewerber. Ein gutes Betriebsklima sowie eine 
anerkennende, produktive Form der Zusammenarbeit zählen zu den zentralen Kriterien bei 
der Entscheidung für ein neues Unternehmen.

Personalbericht 2018/2019 Seite 26 
I.6 Transparenzoffensive in der Stellenbe-
wertung 
…gerecht und nachvollziehbar! 
Daneben ist das Stichwort Gerechtigkeit von großer Bedeutung, wenn es um die Frage 
geht, ob Mitarbeitende gerne in einem Betrieb arbeiten. Die Kernfrage lautet: Fühlen sich 
die Kolleginnen und Kollegen für ihre erbrachten Leistungen entsprechend entlohnt? Eine 
angemessene Bezahlung ist Grundvoraussetzung für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit. 
Doch welche Bezahlung ist der jeweiligen Aufgabe angemessen? 
Eine angemessene Bezahlung ergibt sich – wie sollte es anders sein – aus einer sachge-
rechten Bewertung der jeweiligen Stelle. Um hier individuell begründete Antworten und 
nachvollziehbare Argumentationen gegenüber unseren Mitarbeitenden liefern zu können, 
streben wir eine weitgreifende Transparenz bei eben jenen Stellenbewertungen an. Damit 
tragen wir den veränderten Anforderungen und Bedürfnissen der Betroffenen Rechnung. 
Transparenz vor Elfenbeinturm! 
Einen zentralen Meilenstein für dieses Vorhaben bildet die Einrichtung unserer Stellenbe -
wertungskommission – die erste derartige Kommission in einer deutschen Millionenstadt. 
Abbildung 17 Unterzeichnung der Dienstvereinbarung zur Stellenbewertungskommission

Personalbericht 2018/2019 Seite 27 
Qualifizierte Vertreterinnen und Vertreter von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite prüfen 
hier gleichberechtigt und erarbeiten sachgerechte Stellenbewertungen. Dazu werden zu -
nächst Musterbewertungen für die Berufsgruppen mit neuen Tätigkeitsmerkmalen nach der 
neuen Entgeltordnung in der Kommission beraten. Diese Musterbewertungen umfassen 
unter anderem Stellen von bibliothekarischen, medizinischen und restauratorischen Fach -
kräften. Ab dem Jahr 2020 werden Musterbewertungen für weitere Berufsgruppen bezie -
hungsweise für größere Aufgabenblöcke folgen. Die Dienstvereinbarung zur Stellenbewer-
tungskommission bildet die Grundlage für die Zusammenarbeit. 
Flankiert wird die Arbeit der Stellenbewertungskommission durch weitere Maßnahmen, die 
von folgenden Leitgedanken geprägt sind: 
• Wir kommunizieren die Grundlagen der Stellenbewertung und das konkrete Be-
wertungsergebnis transparent und nachvollziehbar. 
• Wir gestalten das Verfahren neu, um es zu beschleunigen und zu veranschauli-
chen. 
• Wir kommen dem Informationsbedürfnis der Beteiligten nach. 
• Wir stärken die Zusammenarbeit mit den Beteiligten. 
Transparenz heißt für uns zum Beispiel auch, Informationen gebündelt und adressatenge-
recht bereitzustellen. Im Rahmen eines neuen Intranetauftritts laden wir deshalb zu einer 
„Wissensreise durch das Thema Stellenbewertung“ ein. Hier informieren wir die Int eres-
sierten exemplarisch über Stellenbewertungen, Abläufe und Anforderungen. Auch nennen 
wir direkte Kontaktpersonen, an die sich die Mitarbeitenden in allen Fragen der Stellenbe-
wertung wenden können. Ziel ist es, den Intranetauftritt kontinuierlich auszubauen, sodass 
Zug um Zug noch vorhandene Wissens- und Informationslücken geschlossen werden. Auf 
diese Weise wird unseren Kolleginnen und Kollegen die Antragsstellung erleichtert, was 
uns wiederum eine schnellere Bearbeitung selbiger ermöglicht. An die Mitarbeitenden der 
Stadt Köln die herzliche Einladung: Schauen Sie doch gerne einmal rein! 
Daneben ist ein weiteres wesentliches Merkmal unserer Transparenzoffensive die umfas -
sende Information und Qualifizierung der städtischen Fachdienststellen und Personalver-
tretungen als feste Partner im Bewertungsverfahren. 
All diese Maßnahmen zur Transparenz im Stellenbewertungsverfahren bewirken ein hohes 
Maß an Akzeptanz von Bewertungsentscheidungen. Das bisherige Feedback der beteiligten 
Akteure zeigt uns, dass wir einen guten Weg eingeschlagen haben, den wir auch in den 
nächsten Jahren gemeinsam beschreiten werden.

Personalbericht 2018/2019 Seite 28 
I.7 Neue Entgeltordnung 
…an Herausforderungen wachsen! 
Transparenz für alle Beteiligten war auch bei der Umsetzung der sogenannten neuen Ent-
geltordnung (kurz: EGO) unsere oberste Zielsetzung. Wir haben hier mit großem Engage -
ment darauf hingewirkt, dass die neue Entgeltordnung zunächst gegenüber den Dezerna -
ten und Fachdienststellen und in einem weiteren Schritt den persönli ch von einer Überlei-
tung betroffenen Mitarbeitenden verständlich dargestellt wird. So wurde zum Beispiel in 
personalisierten Überleitungsschreiben und unter Angabe individueller Daten auf die Mög-
lichkeit eines Antrags auf Höhergruppierung hingewiesen. 
Zum Verständnis: Die Umsetzung der neuen Entgeltordnung war für uns tatsächlich eine 
große Herausforderung – und das insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Stadt Köln 
eine im kommunalen Vergleich riesige Arbeitgeberin mit einer entsprechenden Anzahl an 
Beschäftigten darstellt. Die originäre Überleitung aller Beschäftigtenstellen zum 
01.01.2017 war die eine Seite, die Information an unsere Mitarbeitenden und eine daraus 
gegebenenfalls erfolgende Bearbeitung der Anträge auf Höhergruppierung die andere. Da-
bei erfuhr die Umsetzung leider einen holprigen Start und der Prozess ist rückblickend 
optimierbar. Und das lag nicht alleine an den Umsetzungsvorgaben, die uns lange fehlten. 
Entscheidend ist jedoch, dass wir aus unseren Fehlern gelernt haben und unseren Kurs mit 
dem Ziel einer tarifkonformen Umsetzung der neuen Entgeltordnung nicht verlassen ha -
ben. Hierbei werden wir durch die Personalvertretung begleitet. Ein regelmäßiger Aus -
tausch fand im Rahmen des „Arbeitskreises EGO“ statt, zu dem neben Verwaltung und 
Personalvertretung auch die Gewerkschaften geladen waren. 
Unter dem Strich heißt das: Von insgesamt über 1.650 sogenannten EGO-Anträgen konn-
ten wir rund 1.400 positiv bescheiden und zahlbar aufbereiten. In circa 160 Fällen mussten 
wir die EGO-Anträge nach Prüfung ablehnen oder einen Zwischenbescheid für besondere 
Berufsgruppen erstellen. Wir gehen auch davon aus, dass uns noch einige Anträge wegen 
rückwirkender Stellenneubewertungen und durch die Stellenbewertungskommission er-
folgter Clusterbewertungen in besonderen Berufsgruppen erreichen werden. Andere Son -
derfälle der Bewertung, wie beispielsweise von Schulhausmeisterinnen und Schulhaus -
meistern, werden aktuell finalisiert. Derzeit sind folglich nur noch vereinzelte EGO-Anträge 
im Bearbeitungsstatus, da hier erweiterte Klärungsbedarfe bestehen. Bis zum Jahresende 
wollen wir konstatieren können, dass die Umsetzung der neuen Entgeltordnung abge -
schlossen ist.

M IIIIIWl, __ _,.fi 
,,Auf geht 's - nach oben!" 
1. Gleichstellungsplan 
für 2019 - 2023 
Personalbericht 2018/2019 Seite 29 
I.8 Gleichstellung der Geschlechter 
…wird aktiv gestaltet! 
Die Gleichstellung der Geschlechter ist 
nicht nur für uns, sondern auch für viele 
Kolleginnen und Kollegen und Bewerbe -
rinnen und Bewerber ein zentrales Anlie -
gen. Wir wollen unseren Beitrag zur Rea-
lisierung dieses Ziels leisten . Aus diesem 
Grund arbeiten wir eng mit dem Amt für 
Gleichstellung von Frauen und Männern 
zusammen. 
Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur 
Gleichstellung der Geschlechter ist der 
erste Gleichstellungsplan der Stadt Köln 
für die Jahre 2019 bis 2023, dessen Er-
stellung und Umsetzung wir maßgeblich 
verantworten. Der Gleichstellungsplan 
löst nach der Reform des Landesgleich -
stellungsgesetzes den bisherigen Frauen-
förderplan ab. 
Abbildung 18 Gleichstellungsplan für 
2019 bis 2023

, r' berufundfamilie 
Personalbericht 2018/2019 Seite 30 
Auf geht’s – nach oben! 
Der Gleichstellungsplan wartet mit vielseitigen Angeboten 
• zu einer geschlechterorientierten Quotensteigerung, 
• zur Flexibilisierung der Arbeit, 
• zum Ausbau der Kinderbetreuung, 
• zur Bindung an die Arbeitgeberin Stadt Köln 
sowie weiterer Maßnahmen auf und entwickelt damit ein innovatives und breites Programm 
zur nachhaltigen Förderung der Gleichstellung der Geschlechter. So waren die technischen 
und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Fa-
milie zum Beispiel noch nie günstiger als heute. Und noch nie haben sich die Familienstruk-
turen so nachhaltig gewandelt wie in den letzten Jahren. Wir sind zuversichtlich, dass der 
Gleichstellungsplan beleuchtet, wo wir als Stadt Köln bereits erfolgreich Chancengleichheit 
leben – aber auch, wo noch nachgebessert werden muss. 
Gelebte Chancengleichheit 
Zukunftsfähige Geschlechtergerechtigkeit 
muss zwi ngend in beide Richtungen ge -
dacht und gelebt werden. Dass wir uns in 
diesem Bereich seit Jahren engagieren, 
zeigt exemplarisch das Siegel TOTAL -E-
QUALITY, deren Trägerin die Stadt Köln 
nunmehr seit 2013 ist. Mit dem Siegel 
werden Organisationen ausgezeichnet, 
die sich aktiv für Chancengleichheit von 
Frauen und Männern einsetzen. Hervor-
gehoben werden bei der Stadt Köln vor al-
lem das umfangreiche Qualifizierungs -
und Personalentwicklungsprogramm für 
Frauen sowie die große Bandbreite an Mo-
dellen flexibler Arbe itszeiten und die da -
mit einhergehenden Möglichkeiten zur 
Vereinbarkeit von Beruf und Familie. In 
2016 wurde das Siegel erstmalig mit dem 
Zusatz Diversity (für gelebte Vielfalt) ver-
liehen, ebenso nun jüngst Anfang Novem-
ber 2019. 
Vereinbarkeit Beruf & Familie 
Für die Vereinbarkeit von Familie und Be-
ruf werden wir unsere Anstrengungen 
nochmals erhöhen, um den gestiegenen 
Ansprüchen aller Beteiligten umfassend 
gerecht zu werden. Konkret heißt das: In 
Zusammenarbeit mit dem Amt für Gleich-
stellung von Frauen und Männern planen 
wir unsere familien- und lebensphasenbe-
wusste Personalpolitik zu systematisieren 
und nachhaltig auszubauen. Hierfür 
durchlaufen wir aktuell einen mehrstufi -
gen audit- Prozess, der Ist -Zustand und 
Soll-Perspektive miteinander verknüpft. 
Ziel ist unsere Zertifizierung als familien-
bewusste Arbeitgeberin. Das Zertifikat, 
das wir nach dem erfolgreichen audit-Pro-
zess verliehen bekommen, wirkt als be -
deutendes Signal nach innen wie nach au-
ßen. Gleichermaßen stellt es für uns auch 
eine (Selbst-)Verpflichtung dar. Denn das 
Zertifikat geht mit einer Zielvereinbarung 
einher, die zu erfüllen ist, um das Zertifi-
kat zunächst temporär und später dauer-
haft zu führen. 
Abbildung 19 Siegellogo TOTAL E-QUALITY Abbildung 20 Siegellogo berufundfamilie

Personalbericht 2018/2019 Seite 31 
I.9 Personalentwicklung 
…am Puls der Zeit! 
Geeignetes Personal für sich zu gewinnen ist das eine, dieses langfristig an sich zu binden 
das andere. Die Trends von Gegenwart und Zukunft erfordern darüber hinaus die perma-
nente (Weiter-)Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen der städtischen Mitarbei -
tenden. 
Um die Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung ganzheitlich zu denken, ha-
ben wir – in Zusammenarbeit mit den Fachdienststellen und den Gremien – einen Entwurf 
für ein gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept erarbeitet. Viele Bausteine des 
Konzeptentwurfs werden aktuell bereits umgesetzt, evaluiert und beständig weiterentwi -
ckelt. Es bildet den strategischen Rahmen für die Personalentwicklung der Stadt Köln, um-
fasst Definition sowie Selbstverständnis der Personalentwicklung und beschreibt Ziele und 
Zielgruppen sowie die anzuwendenden Instrumente und Maßnahmen. 
Man lernt nie aus! 
Gemäß dieses Grundsatzes steht unserer Belegschaft Jahr für Jahr ein umfangreiches Fort-
bildungsprogramm zur Verfügung. Im Jahr 2018 haben 9.433 Mitarbeitende unsere Fort-
bildungen besucht. Sie hatten dabei die Wahl aus über 700 verschiedenen Angeboten an 
Seminaren, Schulungen und Workshops. All diese Veranstaltungen wurden im Rahmen der 
obligatorischen Evaluation durchschnittlich mit einer sehr guten Note von 1,4 bewertet. 
Anzahl Teilnehmende Teilnehmertage 
Standardfortbildungen 6.824 12.094 
Dienstellenspezifische 
Maßnahmen 
1.901 3.261,5 
Zentrale Maßnahmen 692 2.240 
Umschulungen 16 32 
Summen 9.433 
Vergleich Vorjahr: 8.666 
17.627,5 
Vergleich Vorjahr: 20.436,5 
Abbildung 21 Übersicht unserer Fortbildungen

..Jl ki!ol"' 
Hto!t1lt11Hj\\lt>llt' 
Lebenslanges lernen 
I•- I<> 
Personalbericht 2018/2019 Seite 32 
Bei der Zusammenstellung des jährlichen Fortbildungsprogramms werden Bedarfe, Ideen 
und Wünsche der Fachdienststellen und der Personalvertretung natürlich berücksichtigt. 
Wie in der obigen Tabelle ablesbar, werden die Fachdienststellen durch die Konzeption und 
Durchführung von bedarfsgerechten Seminaren und Schulungen zusätzlich von uns unter-
stützt. Der Austausch mit den Akteuren ist fester Bestandteil der jeweiligen Jahresplanung. 
Daneben führen Veränderungen in unserer Lern-und Arbeitswelt sowie der Gesellschaft zu 
neuen Ansprüchen und Herausforderungen, die wir in der Programmerstellung aufgreifen. 
Aktuelle Beispiele wären hier zum Beispiel die fortschreitende Digitalisierung, veränderte 
Rahmenbedingungen im kommunikativen Miteinander sowie die Themen Gesundheit, Ar -
beitsschutz und Inklusion. Unsere Personalentwicklung versteht sich hier zunehmend auch 
als Kompetenzzentrum und Servicestelle für die Mitarbeitenden. 
Nicht zuletzt durch die Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit bleibt 
der Themenbereich Führungskompetenz auch im Rahmen der Personalentwicklung im Fo-
kus. Vor diesem Hintergrund wurden zehntägige Fortbildungen für neue Führungskräfte 
implementiert, also für Mitarbeitende, die erstmalig Führungsverantwortung übernehmen. 
Ziel ist es hier, den entsprechenden Kolleginnen und Kollegen eine fundierte Einführung in 
die verschiedenen Aspekte von Führung zu ermöglichen und Unterstützung bei der Bewäl-
tigung der neuen Aufgaben zu bieten. Die Fortbildung beinhaltet neben Führungsthemen 
stadtspezifische Formate, wie die Erstellung von Leistungsbeurteilungen oder die Durch -
führung des Personalentwicklungs- und Klimagesprächs. 
2019 konnten im Vergleich zum Vorjahr 
noch einmal 26 neue Angebote in den ver-
schiedensten Kompetenzbereichen in den 
Fortbildungskatalog aufgenommen wer -
den. Getreu unseres Selbstverständnis -
ses: „Bildung beginnt mit Neugierde“ 
(Professor Peter Bieri). 
Ergänzt werden die Fortbildungen durch 
verschiedene Mentoring - und Coaching -
Angebote, die ebenfalls zum festen Be -
stand des Portfolios unserer Personalent-
wicklung zählen. 
Weiterhin ist an dieser Stelle noch unsere 
Beratungsstelle LebensLangesLernen zu 
erwähnen, die unsere Kolleginnen und 
Kollegen im Rahmen der individuellen be-
ruflichen Zukunftsplanung unterstützt. In 
2018 wurden circa 150 Beratungen zu 
diesem Thema durchgeführt. 
Am Puls der Zeit! 
Abbildung 22 Plakat LebensLangesLernen 
Abbildung 23 Fortbildungsprogramm 2019

Personalbericht 2018/2019 Seite 33 
I.10 Qualifizierung 
…Chancen ermöglichen! 
Eng verbunden mit der Personalentwicklung ist die Personalqualifizierung. Während erstere 
weiter ausgelegt ist und auch auf das Erlangen übergreifender Kompetenzen und Fähig -
keiten abzielt, wird zweitere konkreter: Eine Person soll für die Erledigung einer bestimm-
ten Aufgabe beziehungsweise für die Ausübung einer bestimmten Stelle befähigt werden. 
Das ist das fassbare Ziel der Qualifizierung von Personal. Hier bieten wir den Kolleginnen 
und Kollegen – den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Rechnung tragend – schon heute 
ein weitreichendes Portfolio verschiedener Möglichkeiten und beschreiten neue Wege. 
On Top! 
Mittlerweile stoßen immer häufiger Kolleginnen und Kollegen ohne Verwaltungserfahrung 
zur Stadt Köln (v ergleiche Kapitel I.1 Stellenbesetzungen). Wir unterstützen die Fach -
dienststellen mit einem umfassenden Qualifizierungskonzept für den Seitenein stieg. Das 
dazugehörige Maßnahmenpaket wird den Fa chdienststellen entsprechend des jeweiligen 
Bedarfs passgenau angeboten. Über die für alle neu eingestellten Kolleginnen und Kollegen 
zugängliche Basis-Qualifizierung hinaus bieten wir für bestimmte Personenkreise zur Er-
langung grundlegender Verwaltungskompetenzen spezifische On-Top-Qualifizierungen an. 
Ein Beispiel ist die „On-Top-Qualifizierung für Hochschulabsolventinnen und -absolventen“ 
ohne einschlägige Verwaltungserfahrung. Diese Qualifizierungsmaßnahme bieten wir – wie 
auch die Angestelltenlehrgänge I und II – in Zusammenarbeit mit dem Rheinischen Studi-
eninstitut für kommunale Verwaltung an. Der Lehrgang ist für neueingestellte Kolleginnen 
und Kollegen mit einem ersten qualifizierenden Hochschulabschluss konzipiert, um diese 
bei Neueinstellung unmittelbar tariflich eingruppieren zu können.

Personalbericht 2018/2019 Seite 34 
Abbildung 24 Qualifizierungs-Scrabble 
Neue Perspektiven! 
Für die Mitarbeitenden des 
Verwaltungsbereiches bie-
ten wir zudem regelmäßig die 
Möglichkeit des Aufstiegs von 
der Laufbahngruppe 2, 1. Ein-
stiegsamt in die Laufbahn -
gruppe 2, 2. Einstiegsamt 
durch ein Masterstudium oder 
durch eine modulare Qualifi -
zierung an. Seit Änderung der 
Laufbahnverordnung haben 
hier 40 Mitarbeitende die mo-
dulare Qualifizierung oder ein 
berufsbegleitendes Master-
studium begonnen bezie -
hungsweise absolviert. Die 
jüngsten Auswahlverfahren 
für diese Aufstiegsqualifizie-
rungen sind im Herbst 2019 
durchgeführt worden. 
Gleiches gilt nunmehr auch für die Kolleginnen und Kollegen des technischen Diens-
tes: Auch diese haben nunmehr die Möglichkeit, sich über das Absolvieren eines geförder-
ten Masterstudiums beziehungsweise der modularen Qualifizierung zur Übernahme von 
Stellen in der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt befähigen zu lassen. Das Auswahlverfah-
ren zur Zulassung zu den Qualifizierungsmaßnahmen hat im Februar dieses Jahres statt -
gefunden. Insgesamt 15 Teilnehmende für die modulare Qualifizierung und 3 Teilneh-
mende für die Förderung eines Masterstudiums wurden ausgewählt. Ihre Qualifizierungs -
maßnahmen laufen bereits. 
Zukünftig soll auch geeigneten Mitarbeitenden aus dem Sozial -und Erziehungsbe -
reich der Aufstieg in die Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt durch ein berufsbegleitendes 
Masterstudium oder die modulare Qualifizierung angeboten werden. Nach Abschluss der 
Konzeption des Aufstiegsverfahrens soll der Start der Qualifizierungsmaßnahmen mit Be -
ginn des kommenden Jahres erfolgen. Daran sollen sich zudem weitere Qualifizierungs-
angebote für die anderen Laufbahngruppen anschließen, so auch ein Aufstieg von 
Laufbahngruppe 1., 2. Einstiegsamt in Laufbahngruppe 2. , 1. Einstiegsamt der Fachrich -
tungen außerhalb des nichttechnischen Verwaltungsdienstes.

Personalbericht 2018/2019 Seite 35 
I.11 Vielfalt 
…macht uns stark! 
Wo wir abschließend beim Thema neue Perspektiven sind: Einerseits versteht sich die Stadt 
Köln als offene und bunte Arbeitgeberin. Vielfalt verstehen wir hier ausdrücklich als Stärke. 
Als öffentliche Arbeitgeberin hat die Stadt Köln andererseits naturgemäß auch eine sozial-
politische Verantwortung. Dieser kommen wir auf unterschiedliche Weise nach. Dazu drei 
prägnante Beispiele: 
Inklusion 
Zum einen ist die erfolgreiche Integration (schwer- )behinderter beziehungsweise gleich -
gestellter Kolleginnen und Kollegen für uns von hoher Bedeutung. Um Inklusion und Teil -
habe zu ermöglichen, sind wir auf vielfältige Weise tätig: Wir fordern Menschen mit Behin-
derungen aktiv auf, sich bei uns zu bewerben. Wir gestalten unsere S tellenausschreibun-
gen barrierefrei. Wir verfolgen neue Rekrutierungswege und nehmen die Vermittlung der 
Integrationsfachdienste in Anspruch. Wir arbeiten auf der Suche nach Auszubildenden mit 
Behindertensportverbänden, Schulen oder Vereinen zusammen. Wir bieten Jugendlichen 
mit Behinderungen die Möglichkeit, durch Praktika und Schnupperwochen erste Erfahrun -
gen in der Berufswelt zu sammeln. Wir schulen unsere Führungskräfte durch Seminare und 
Weiterbildungen im direkten Umgang mit gehandicapten Kolleginnen und Kollegen. 
All diese (und viele weitere) Maßnahmen, die sich auch in unserer Inklusionsvereinbarung 
wiederfinden, treiben wir kontinuierlich voran. Durch die Inklusionsvereinbarung möchten 
wir als Stadt Köln unsere Mitarbeitenden – insbesondere diejenigen mit Personalverant -
wortung – für die Belange behinderter Menschen in allen Arbeitsprozessen sensibilisieren. 
Zur Umsetzung unserer Inklusionsvereinbarung haben wir uns einen Kontrollmechanismus 
auferlegt, der wie jedes Jahr in einen Sachstandsbericht mündet. 
Das sind nur einige Beispiele, die zeigen: Wir nehmen eine gelungene Inklusion ernst. 
Vielfach übliche Grenzen wollen wir nicht akzeptieren. Für unser umfangreiches Engage -
ment sind wir durch die IHK-Stiftung für Ausbildungsreife und Fachkräftesicherung erst im 
November als Chancengeber des Jahres 2019 nominiert. Mit dem Award zeichnet die Stif-
tung Unternehmen aus, die einen wertvollen Beitrag zur beruflichen Integration leisten und 
sich regional engagieren. In diesem Jahr liegt der Schwerpunkt der Auszeichnung auf dem 
Thema InklusionUnternehmen.

Personalbericht 2018/2019 Seite 36 
Integration von Menschen mit Fluchterfahrung 
Zum anderen haben wir frühzeitig die Notwendigkeit erkannt, Qualifizierungsangebote zur 
Integration von geflüchteten Menschen aufzulegen. Aus diesem Grund halten wir seit Jah-
ren Praktikumsangebote für diese Personengruppe bereit. Die Vermittlung erfolgt auf 
Grundlage einer Vereinbarung mit der Initiative Chance+ Netzwerk Flüchtlinge und Arbeit. 
Ziel des Projekts war es, im Zeitraum 2016 bis 2019 jährlich mindestens je fünf junge, von 
Chance+ benannte Geflüchtete in Praktika bei der Stadt Köln zu vermitteln, damit diese 
sich im Berufsleben in Deutschland besser orientieren können. Das Projekt hat sich als 
voller Erfolg erwiesen. So konnten wir bisher sogar 41 Praktika erfolgreich vermitteln. Be-
teiligte Netzwerkpartnerinnen und -partner sind zum Beispiel das Jobcenter Köln, die IHK-
Stiftung oder die Caritas. Auch für die Zukunft werden wir uns hier weiter engagieren. So 
haben wir die seit 2015 bestehende Vereinbarung mit vorgenannter Initiative bereits gut zwei 
Jahre vor deren Auslaufen bis ins Jahr 2021 fortgeschrieben. 
Integration von Langzeitarbeitslosen 
Ebenso unterstützen wir als Stadt Köln langzeitarbeitslose Personen bei ihrer Heranführung 
an den regulären ersten Arbeitsmarkt. Nachdem das 10. Änderungsgesetz des Zweiten 
Sozialgesetzbuches Anfang 2019 als sogenanntes Teilhabenchancengesetz in Kraft getre -
ten ist, können Langzeitarbeitslose durch einen zwei- bis fünfjährigen Lohnkostenzuschuss, 
ein begleitendes Coaching und Weiterbildungskosten unterstützt werden. Mit der Förde -
rung geht eine versicherungspflichtige Beschäftigung einher. 
Dafür haben wir dieses Jahr 30 Stellen und im Zeitraum 2020 bis 2024 pro Jahr jeweils 60 
Stellen in der Verwaltung geschaffen. Daneben stellt die Kölner Gesellschaft für Arbeits -
und Berufsförderung mbH (KGAB) weitere rund 160 Stellen bereit. Die KGAB ist ein hun -
dertprozentiges Tochterunternehmen der Stadt Köln und stellt in diesem Kontext einen 
wichtigen Dienstleistungspartner dar, um das Förderinstrument im Sinne der Betroffenen 
bestmöglich einzusetzen. Zeitgleich verfolgen wir das Ziel, die nach der Maßnahme entwi-
ckelten Kandidatinnen und Kandidaten für personelle Vakanzen bei uns weiter zu beschäf-
tigen. Ein Dienstleistungsvertrag, der das genaue Zusammenspiel beider Partner sicher-
stellt, ist vorbereitet und aktuell in Abstimmung. Zur Besetzung der Stellen und zum Ver-
lauf dieser sozialen Kooperation werden wir berichten. 
*********************************************************************** 
Damit schließt Teil I des Personalberichts 2018/2019, durch den Sie einen sowohl kurzwei-
ligen als auch informativen Einblick in unsere Arbeit gewinnen konnten. Es folgt nun Teil II 
des Berichts, der für Sie eine Vielzahl an unterschiedlichen Personalstatistiken der Stadt 
Köln bereithält.

graphische 
Entwicklung 
Personal­
bewirt­
schaftung 
Persona l­
best and 
im Überb lick 
Personal­
bestand 
im Detail 
Ausbildung 
Altersteilzeit Stellenpl an 
Persona l­
aufwen­
dungen 
Personalbericht 2018/2019 Seite 37 
Teil II – Zahlen/Daten/Fakten

Personalbericht 2018/2019 Seite 38 
II.1 Personalbestand im Überblick 
Stammpersonal 2018: 
2012: 
16.556 
2013: 
16.831 
2014: 
17.039 
2015: 
17.303 
2016: 
17.979 
2017: 
18.301 
2018: 
18.880 2012: 
18.634 
2013: 
18.938 
2014: 
19.199 
2015: 
19.536 
2016: 
20.271 
2017: 
20.669 
21.352 
Gesamtpersonalbestand 
Abbildung 25 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung 
Erkennbar ist die anzahlmäßige Entwicklung des Stammpersonals und des Gesamtperso -
nalbestandes (inklusive aller Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, Beurlaubt e etc.) in der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen). 
Das Stammpersonal umfasst dahingegen ausschließlich festang estelltes beziehungsweise 
verbeamtetes und aktiv tätiges Personal. 
Lag der durchschnittliche Zuwachs im Gesamtpersonalbestand in den vergangenen Jahren 
bei rund 250 bis 300 Mitarbeitenden, so konnte nach einem starken Zuwachs im Jahr 2017 
mit 398 Mitarbeitenden im Jahr 2018 erneut ein Zuwachs von 683 verzeichnet werden. 
Personalbestand 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/-
Beamtinnen und Beamte 4.249 4.290 4.248 4.312 64 
Beschäftigte (Tarif) 13.054 13.689 14.053 14.568 515 
Personalbestand Stammpersonal 17.303 17.979 18.301 18.880 579 
Abgeordnete Beschäftigte 85 81 75 70 -5 
Honorarkräfte 8 6 6 14 8 
Ausbildung 0 
Anwärterinnen und Anwärter 339 427 573 623 50 
Auszubildende 350 433 433 376 -57 
Praktikanten, Volontäre etc. 232 182 189 284 95 
Qualifizierungsmaßnahmen 20 0 0 0 0 
Bundesfreiwilligendienst 38 41 41 51 10 
aktive Beschäftigte 18.375 19.149 19.618 20.298 680 
Altersteilzeit - Freizeitphase 161 132 134 134 0 
Beurlaubte 1.000 990 917 920 3 
Summe 19.536 20.271 20.669 21.352 683 
Abbildung 26 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung aufgeschlüsselt

Personalbericht 2018/2019 Seite 39 
Kategorie Anzahl Personen 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/-
Aktives 
Personal a) 
Stammpersonal 17.979 18.301 18.880 579 
Anwärter / Auszubildende / 
Praktikanten 1.042 1.195 1.283 88 
Summe aktives Personal 19.021 19.496 20.163 667 
Inaktives 
Personal b) 
Abgeordnete / 
Freistellungsphase - Altersteilzeit 213 209 204 - 5 
Beurlaubte 1990 917 920 3 
Summe inaktives Personal 1.203 1.126 1.124 - 2 
Sonstiges 
Personal c) 
Zivildienst / Bundesfreiwilligendienst 
/ Honorarkräfte 47 47 65 18 
Summe sonstiges Personal 47 47 65 18 
Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 20.271 20.669 21.352 683 
Abbildung 27 Aufschlüsselung des Personals in der Gesamtverwaltung* 
Personalbestand 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/-
Beamtinnen und Beamte 3.919,09 3.961,65 3.951,17 4.016,02 64,85 
Beschäftigte (Tarif) 11.363,37 11.914,60 12.270,35 12.658,54 388,19 
Personalbestand Stammpersonal 15.282,46 15.876,25 16.221,52 16.221,52 0,00 
Abgeordnete Beschäftigte 76,30 72,95 68,23 63,80 -4,43 
Honorarkräfte 1,51 0,74 0,74 8,10 7,36 
Ausbildung 
Anwärterinnen und Anwärter 338,85 426,59 572,47 620,40 47,93 
Auszubildende 348,52 431,30 430,98 373,75 -57,23 
Praktikanten, Volontäre etc. 222,91 170,44 175,96 275,72 99,76 
Qualifizierungsmaßnahmen 20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
Bundesfreiwilligendienst 38,00 41,00 41,00 49,54 8,54 
aktive Beschäftigte 1.046,09 1.143,02 1.289,38 1.391,31 101,93 
Altersteilzeit - Freizeitphase 74,75 60,52 60,77 61,81 1,04 
Beurlaubte 833,26 823,03 756,58 757,75 1,17 
Summe 17.236,56 17.902,82 18.328,25 18.432,39 104,14 
Abbildung 28 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung (vollzeitverechnet) 
*Erläuterungen 
a) Aktives Personal 
festangestelltes beziehungsweise verbeamtetes und aktiv tätiges Personal sowie a ktiv tätige Nachwuchskräfte des 
Stammpersonals 
b) Inaktives Personal 
festangestelltes beziehungsweise verbeamtetes Personal, welches nicht aktiv für die Stadt Köln tätig ist 
c) Sonstiges Personal 
nichtfestangestelltes Personal in einem Beschäftigungsverhältnis mit der Stadt Köln

Personalbericht 2018/2019 Seite 40 
II.2 Demographische Entwicklung 
4.785 
Abbildung 29 Austritte in den nächsten zehn Jahren 
Wie in Kapitel I.1 erwähnt, werden die Stadt Köln in den nächsten zehn Jahren fast 4.800 
Personen altersbedingt verlassen. Nach Laufbahnen, Jobfamilien und Führungskräften auf-
geteilt ergibt sich folgendes Bild: 
Laufbahn 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe 
Laufbahngruppe 1, 
1. Einstiegsamt 11 11 15 15 22 28 18 31 24 34 28 237 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt 128 98 158 192 204 260 242 306 285 302 338 2.513 
Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt 90 93 119 151 170 156 162 159 192 211 175 1.678 
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt 35 22 30 34 41 30 31 35 36 31 32 357 
Summe 264 224 322 392 437 474 453 531 537 578 573 4.785 
Abbildung 30 Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Laufbahngruppen

 Gesamtbestand Führ ungs kräfte 
Altersbedingte Austritte 
162 S5 
{340/o) 
Laufbahngruppe 1, 2. 
Einstiegsamt 
99S 
393 
{390/o) 
Laufbah ngruppe 2, 1. 
Einsteigsamt 
4S9 
203 
(440/o) 
Laufbahngruppe 2, 2. 
Einst iegsa mt 
1616 
6Sl 
(400/o) 
Gesamt 
Personalbericht 2018/2019 Seite 41 
Jobfamilie 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe 
1 - Ärztliche- und 
therapeutische Tätigkeiten 6 4 5 8 15 17 15 15 10 16 14 125 
2 - Erziehung, soziale und 
hauswirtschaftliche Tätigkeiten 63 49 60 101 104 110 94 101 98 107 115 1.002 
3a - Verwaltung 73 75 99 122 125 131 160 196 183 223 218 1.605 
3b - sonstige 
Verwaltungsberufe 23 20 29 25 28 37 27 33 35 39 38 334 
4 - MINT - Informatik 1 3 5 3 4 1 3 2 3 5 30 
4 - MINT - Mathematik, 
Naturwissenschaften 2 2 3 2 3 2 1 15 
4 - MINT - Technik 36 25 43 49 72 75 50 50 74 64 71 609 
5 - Gewerblich-technische 
Berufe 13 15 33 22 27 36 36 52 56 48 45 383 
6 - Kultur 14 12 13 19 15 12 19 16 19 15 15 169 
7 - Lehrende bildende 
Tätigkeiten 8 5 10 11 9 6 5 5 8 6 3 76 
8 - Sicherheit und 
Überwachung 28 18 25 30 37 46 43 58 49 55 48 437 
Gesamtergebnis 264 224 322 392 437 474 453 531 537 578 573 4.785 
Abbildung 31 Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Jobfamilien 
Abbildung 32 Austritte in den nächsten zehn Jahren im Bereich der Führungskräfte 
Beschränkt man die altersbedingten Austritte auf den Bereich der Führungskräfte, wird 
deutlich, dass in den kommenden zehn Jahren rund 40 Prozent der 1.616 als Führungskraft 
eingesetzten Personen ausscheiden werden.

Personalbericht 2018/2019 Seite 42 
Laufbahn / 
Austrittsjahr 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt 2 2 2 3 11 2 6 5 9 7 6 55 
Laufbahngruppe. 2, 
1. Einstiegsamt 19 30 21 34 33 43 35 32 54 44 48 393 
Laufbahngruppe. 2, 
2. Einstiegsamt 24 13 16 16 22 16 18 21 22 15 20 203 
Summe 45 45 39 53 66 61 59 58 85 66 74 651 
Abbildung 33 Altersbedingte Austritte im Bereich der Führungskräfte je Laufbahngruppe

 
 
Personalbericht 2018/2019 Seite 43 
II.3 Personalbestand im Detail 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt; 
10.433; 55% 
Laufbahngruppe 1, 
1. Einstiegsamt; 
1.417; 8% 
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt; 
1.136; 6,0% 
Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt; 
5.894; 31% 
Abbildung 34 Personalbestand nach Laufbahngruppen 
Aufgeteilt auf Laufbahngruppen ist erkennbar, dass 8 Prozent der Mitarbeitenden in der 
Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt, 55 Prozent der Mitarbeitenden in der Laufbahngruppe 
1, 2. Einstiegsamt, 31 Prozent in der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt und 6 Prozent in 
der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt eingesetzt sind. 
Männer 
Frauen 
7.030 11.850 
Abbildung 35 Personalbestand nach Geschlecht 
Der Anteil der Frauen am Stammpersonal beträgt mit rund 11.850 Personen circa 63 Pro-
zent. Der Anteil der Männer liegt bei 7.030 Personen und damit bei circa 37 Prozent.

• 
• 
____J 
1 
L__J 
-
-
-
1 
1 
1 
1 
1 
J 
1 
Personalbericht 2018/2019 Seite 44 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten (454) 
2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten (4.812) 
3a - Verwaltung (6.413) 
3b - sonstige Verwaltungsberufe (1.163) 
4 - MINT Informatik (138) 
Frauen 
4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften (75) Männer 
4 - MINT Technik (2.119) 
5 - Gewerblich-technische Berufe (1455) 
6 - Kultur (669) 
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten (161) 
8 - Sicherheit und Überwachung (1.418) 
80,4% 
19,6% 
91,4% 
8,6% 
67,3% 
32,7% 
84,4% 
15,6% 
11,6% 
88,4% 
50,7% 
49,3% 
28,2% 
71,8% 
32,0% 
68,0% 
43,8% 
56,2% 
65,2% 
34,8% 
19,1% 
80,9% 
Abbildung 36 Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien 
Die Graphik gibt den prozentualen Anteil der Geschlechter innerhalb der Jobfamilien wie-
der. In den Klammern ist die Anzahl der dort tätigen Personen dargestellt. Erkennbar ist, 
dass sich der Anteil von Frauen und Männern zum Teil erheblich unterscheidet, was auf 
die jeweiligen Berufsbilder in den Jobfamilien zurückzuführen ist. 
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt; 
459 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt; 
162 
Laufbahngr. 2, 
1. Einstiegsamt; 
995 
Abbildung 37 Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppen 
Mit 995 Personen befindet sich der überwiegende Teil der Führungskräfte in der Lauf-
bahngruppe 2, 1. Einstiegsamt oder vergleichbar; gefolgt von rund einem Drittel in der 
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt oder vergleichbar.

• • 
Personalbericht 2018/2019 Seite 45 
593 
89 
402 
263 
73 
196 
Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 
Männer Frauen 
Abbildung 38 Anteil der Geschlechter in Führungspositionen 
Von den 1.616 Führungskräften im Stammpersonal sind 862 Personen weiblich (53 Pro -
zent) und 754 männlich (47 Prozent). In der Summe ist die Verteilung somit ausgeglichen. 
Laufbahn/Geschlecht Männer Frauen Summe 
Laufbahngruppe. 1, 2. Einstiegsamt 89 73 162 
Laufbahngruppe. 2, 1. Einstiegsamt 402 593 995 
Laufbahngruppe. 2, 2. Einstiegsamt 263 196 459 
Summe 754 862 1.616 
Abbildung 39 Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht

I • 
- =-- - = 
Personalbericht 2018/2019 Seite 46 
Anzahl Beschäftigte 
 Teilzeit Gesamt 10.433 
1.417 
5.894 
1.136 65% 
28% 
29% 
25% 
Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 2, Laufbahngr. 2, 
1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 
Abbildung 40 Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen 
In der Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt liegt die Teilzeitquote bei 65 Prozent. In de n 
Laufbahngruppen 1, 2. Einstiegsamt und 2, 1. Einstiegsamt belaufen sich die Teilzeitquoten 
mit 28 Prozent beziehungsweise 29 Prozent in etwa auf dem gleichen Niveau. Hingegen 
liegt die Teilzeitquote in der Laufbahngruppe 2., 2. Einstiegsamt nur noch bei 25 Prozent. 
Insgesamt liegt eine Teilzeitquote von 30,90 Prozent vor. 
Bereich Frauen davon 
Teilzeit Männer davon 
Teilzeit 
Teilzeitquote 
insgesamt 
Kernverwaltung 64,40% 43,59% 35,60% 10,07% 31,65% 
Gesamtverwaltung 62,76% 43,14% 37,24% 10,27% 30,90% 
Abbildung 41 Teilzeitquote nach Geschlecht und Verwaltungstypus

  
Personalbericht 2018/2019 Seite 47 
43% 
10% 
Frauen Männer 
Abbildung 42 Teilzeitquote nach Geschlecht 
Der Teilzeitanteil der Frauen am städtischen Stammpersonal beträgt rund 43 Prozent und 
liegt somit deutlich über dem der Männer mit rund 10 Prozent. 
Laufbahn Anzahl 
Gesamt Männer Männer 
Teilzeit Frauen Frauen 
Teilzeit 
Teilzeit 
Gesamt 
Laufbahngruppe 1, 
1. Einstiegsamt 1.417 175 112 1.242 804 
916 
(65%) 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt 10.433 3.971 254 6.462 2.683 
2.937 
(28%) 
Laufbahngruppe. 2, 
1. Einstiegsamt 5.894 2.350 292 3.544 1.403 
1.695 
(29%) 
Laufbahngruppe. 2, 
2. Einstiegsamt 1.136 534 64 602 222 
286 
(25%) 
Gesamt 18.880 7.030 722 
(10%) 
11.850 5.112 
(43%) 
5.834 
(30,90%) 
Abbildung 43 Teilzeitanteil nach Laufbahnanteil und Geschlecht

•  
Personalbericht 2018/2019 Seite 48 
8,27% 
5,70% 
6,26% 
6,91% 
7,59% 
2005 2008 2011 2014 2018 
Abbildung 44 Schwerbehindertenquote gemäß § 163 Abs. 2 SGB IX 
Mit 8,27 Prozent lag die Schwerbehindertenquote 2018 erneut deutlich über der gesetzlich 
vorgegebenen Beschäftigungsquote von 5 Prozent. 
214 
4 
13 17 18 
33 
47 
100 
162 
122 
66 14 
30 36 
50 
88 
171 
134 
2 
Männer 
 Frauen 
unter 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 und älter 
Abbildung 45 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Alter und Geschlecht 
Über die Hälfte der rund 1.300 schwerbehinderten Mitarbeitenden ist über 50 Jahre alt.

• 
 
Personalbericht 2018/2019 Seite 49 
Schwerbehinderte Mitarbeitende 
gesamt 10.433 
82 
742 
386 
57 
1.417 
5.894 
1.136 
Anzahl Beschäftigte 
Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 2, Laufbahngr. 2, 
1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 
Abbildung 46 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe 
Die Anzahl der schwerbehinderten Mitarbeitenden der Stadtverwaltung Köln ist in allen 
Laufbahngruppen im gesamtstädtischen Verhältnis weitestgehend gleichmäßig vertreten. 
Laufbahn Anzahl 
Gesamt Männer 
davon 
schwer 
behin-
dert 
davon 
Teilzeit Frauen 
davon 
schwer 
behin-
dert 
davon 
Teilzeit 
Schwerbehinderte 
Gesamt 
Laufbahngruppe 1, 
1. Einstiegsamt 1.417 175 23 7 1.242 59 19 82 
Laufbahngruppe 1, 
2. Einstiegsamt 10.433 3.971 303 29 6.462 439 229 742 
Laufbahngruppe. 2, 
1. Einstiegsamt 5.894 2.350 168 22 3.544 218 131 386 
Laufbahngruppe. 2, 
2. Einstiegsamt 1.136 534 28 5 602 29 16 57 
Gesamt 18.880 7.030 63 63 11.850 745 395 1.267 
Abbildung 47 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe, Geschlecht und 
Teilzeit

Anzahl 
Frauen 
1 
1 
 
Anzahl 
Männer 
Personalbericht 2018/2019 Seite 50 
II.4 Personalbestand nach Alter 
Altersgruppe 
15 
443 
1057 
1100 
1136 
1284 
1590 
2062 
1979 
1114 
70 
< 20 
20-24 
25-29 
30-34 
35-39 
40-44 
45-49 
50-54 
55-59 
60-64 
>65 
7 
183 
559 
684 
741 
665 
831 
1279 
1214 
778 
89 
Abbildung 48 Altersbaum der Gesamtverwaltung 
Wie weiter oben ausgeführt, sind rund 58 Prozent des städtischen Stammpersonals über 
45 Jahre alt (57 Prozent der Frauen, 60 Prozent der Männer). Das Durchschnittsalter der 
18.880 Personen liegt bei 45,7 Jahren (45,4 Jahre bei Frauen, 46,3 Jahre bei Männern) 
und entspricht damit dem bundesweiten Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst. 
Alterskohorte 
< 20 
Frauen 
7 
Männer 
15 
Summe 
22 
20- 24 183 443 626 
25- 29 559 1.057 1.616 
30- 34 684 1.100 1.784 
35- 39 741 1.136 1.877 
40- 44 665 1.284 1.949 
45- 49 831 1.590 2.421 
50- 54 1.279 2.062 3.341 
55- 59 1.214 1.979 3.193 
60- 64 778 1.114 1.892 
> 65 89 70 159 
Gesamt 7.030 11.850 18.880 
Ø - Alter 45,4 Jahre 46,3 Jahre 45,7 Jahre 
Abbildung 49 Altersverteilung nach Geschlecht

• 
• 
Personalbericht 2018/2019 Seite 51 
< 20 
20 - 24 
25 - 29 
30 - 34 
35 - 39 
40 - 44 
45 - 49 
50 - 54 
55 - 59 
60 - 64 
> 65 
3 19 
167 
365 
393 
459 
1251 
1391 
Beamtinnen und Beamte 
Beschäftigte 
393 1484 
395 1554 
644 1777 
794 2547 
824 2369 
325 1567 
9 150 
Abbildung 50 Alterskohorten nach Beamtinnen/Beamten und Beschäftigten

Personalbericht 2018/2019 Seite 52 
II.5 Personalbewirtschaftung 
1754 
1892 
2135 2183 
2520 2520 
2665 
1700 
1900 
2100 
2300 
2500 
2700 
2900 
3100 
2863 
1500 
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 51 Stellenbesetzungsvorgänge 2011-2018 
Im Jahr 2018 haben wir nach erneuter Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren über 
2.800 Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen der Fachaufsicht und internen Service -
dienstleistung betreut. 
400 350 
51 
100 
200 188 
251 240 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
0 
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 52 Entwicklung der externen Stellenausschreibungen 
Von 2012 bis 2018 ist die Anzahl der externen Stellenausschreibungen von 51 auf 350 pro 
Jahr gestiegen.

Personalbericht 2018/2019 Seite 53 
1.339 
853 875 
1.256 
1.000 
2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 53 Entwicklung der externen Neueinstellungen 
Die Anzahl an externen Einstellungen hat vor dem Hintergrund der verschiedenen Maß -
nahmen ab 2016 noch einmal signifikant zugenommen.

Personalbericht 2018/2019 Seite 54 
II.6 Ausbildung 
7.257 
6.204 
6.961 
6.396 
6.717 
Abbildung 54 Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 2014 - 2018 
Die Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich stiegen 2018 nochmals um über 500 Bewer-
bungen auf 7.257. Potenzielle Nachwuchskräfte konnten sich um einen Ausbildungs - be-
ziehungsweise Studienplatz bei der Stadt Köln in circa 30 Berufsbildern bewerben. 
Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikan-
ten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehr-
gänge I und II sowie sonstiger Praktikantinnen und Praktikanten liegt die Ausbildungsquote 
2018 konstant bei über 8 Prozent und übertrifft erneut die vom Rat der Stadt Köln be-
schlossene Maxime von 6 Prozent deutlich. 
2014 2015 2016 2017 2018 
6,29 % 
6,64% 
7,26% 
8,04% 
8,79% 
6% 
7% 
8% 
9% 
2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 55 Ausbildungsquote 2014 - 2018

Personalbericht 2018/2019 Seite 55 
II.7 Ausfall durch Krankheit 
8,98% 
7,22% 
7,63% 
7,84% 
8,19% 
8,56% 
8,73% 
7,00% 
7,42% 
7,63% 
7,98% 
8,31% 
8,51% 
8,74% 
Kernverwaltung 
Gesamtverwaltung 
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Abbildung 56 Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2012 
Die Ausfallquote durch Krankheit beträgt 2018 in der Gesamtverwaltung 8,74 Prozent und 
8,98 Prozent in der Kernverwaltung. Damit befindet sie sich weiter auf einem ansteigenden 
Kurs. 
1-3 
Krankheitstage 
15% 
4-42 
Krankheitstage 
46% 
ab 43 
Krankheitstage 
39% 
Abbildung 57 Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer 
Von den gesamtstädtischen rund 600.000 Krankheitstagen (Krankheitstage von Mitarbei-
tenden in Teilzeit werden auch als ganzer Tag gezählt) resultieren rund 46 Prozent aus 
mittelfristigen (rund 275.000 Fehltage) und rund 39 Prozent (230.000 Fehltage) aus lang-
fristigen Abwesenheiten. Sie machen damit 85 Prozent der gesamten krankheitsbedingten 
Ausfälle aus. Die Kurzzeiterkrankungen (bis 3 Tage) fallen hierbei mit rund 15 Prozent 
(90.000 Fehltage) bei den Krankheitsabwesenheiten kaum ins Gewicht, obwohl sie mit 
rund 67 Prozent am häufigsten auftraten, also den größten Anteil (Anzahl) an den Ausfällen 
stellten.

--
Personalbericht 2018/2019 Seite 56 
II.8 Altersteilzeit 
250 
200 
150 
100 
50 
0 
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Beamte 
Beschäftigte 
Abbildung 58 Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000 
Im Jahr 2017 kam es im Vergleich zu den Vorjahren zu einer Stagnation bei der Inan -
spruchnahme von Altersteilzeitmodellen. Dies war bedingt durch die Tatsache, dass über 
den 31.12.2016 hinaus zunächst keine Anschlussregelung für die Gewährung der Alters-
teilzeit bestand. Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 konnte 
eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden. 
Jahr 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 
Beamtinnen/ 
Beamte 22 13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 16 
Beschäftigte 68 34 111 7 10 11 26 30 28 48 6 27 
Gesamt 90 47 128 19 20 45 34 62 75 76 8 43 
Abbildung 59 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen in absoluten Zahlen

-
0 
Personalbericht 2018/2019 Seite 57 
II.9 Stellenplan 
1200 
200 
400 
600 
800 
1000 
Ø 350 Stellen 
Mehrstellen je Stellenplan Ø Anzahl der Mehrstellen 
Abbildung 60 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 
Nachdem zunächst unter anderem aufgrund der Flüchtlingsthematik seit 2015 höher aus -
fallende Stellenzusetzungen erforderlich waren, ist die Anzahl der Mehrstellen ab dem Stel-
lenplan (StPl) 2016/2017 wieder rückläufig. Mit dem aktuellen Stellenplan konnte der Jah-
resdurchschnitt auf 350 Stellen pro Jahr gesenkt werden. 
Mit dem Doppelstellenplan 2020/2021, den der Rat der Stadt Köln am 7. November 2019 
verabschiedet hat, ist der Stellenbestand der Kernverwaltung auf 18.673 Stellen gestiegen. 
Die Tabelle zeigt (saldiert) die Entwickl ung der Stellenzusetzungen und -absetzungen so-
wie der Entfristungen und Befristungsverlängerungen seit dem Stellenplanjahr 2016/2017: 
Art 
Unbefristete Mehrstellen 
StPl 2016/2017 
967,10 
StPl 2018 
573,06 
StPl 2019 
279,85 
StPl 2020/2021 
497,52 
Befristete Mehrstellen 76,27 57,70 32,25 44,40 
Summe 1.043,37 630,76 312,10 541,92 
Entfristungen 36,50 77,00 7,77 36,70 
Befristungsverlängerungen 149,72 58,72 85,72 118,95 
Summe 186,22 135,72 93,49 155,65 
Mehrbedarf insgesamt 
(Mehrstellen+ Entfristungen + 
Befristungsverlängerungen) 
1.229,59 766,48 405,59 697,57 
Wenigerstellen unbefristet -39,36 -12,98 -1,91 -22,67 
Wenigerstellen befristet -16,83 -22,25 -3,00 -25,55 
Summe -56,19 -35,23 -4,91 -48,22 
Saldo Mehr-/ 
Wenigerstellen 987,18 595,53 307,19 493,70 
Saldo Mehrbedarf insgesamt 
/Wenigerstellen 1.173,40 731,25 400,68 649,35 
Gesamtstellenzahl1) 17.306 17.902 18.1793) 18.673 
Mehrstellen Nachwuchskräfte 112,00 340,00 5,00 66,00 
Befristungsverlängerungen 9,00 2,00 0,00 0,00 
Mehrbedarf insgesamt (Mehrstellen + 
Befristungsverlängerungen) 121,00 342,00 5,00 66,00 
Wenigerstellen Nachwuchskräfte -21,002) -12,00 0,00 -1,00 
Saldo Mehr-/ Wenigerstellen 
Nachwuchskräfte 91,00 328,00 5,00 65,00 
Saldo Mehrbedarf insgesamt 
/Wenigerstellen Nachwuchskräfte 100,00 330,00 5,00 65,00 
Abbildung 61 Stellenentwicklung ab 2016/2017*

Personalbericht 2018/2019 Seite 58 
*Erläuterungen: 
1) Gerundete vollzeitverrechnete Stellen, ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen; die zu 
den jeweiligen Stellenplanjahren vom Rat beschlossenen Änderungsanträge der Fraktionen sind in den Gesamtstel -
lenzahlen berücksichtigt. 
2) Aufgrund der Ausbildung an der Notfallsanitäter/innen -Berufsfachschule (hierfür werden 60 Stellen zugesetzt) werden 
die Stellen für Rettungsdienstpraktikantinnen und -praktikanten nicht mehr benötigt. 
3) Unter Berücksichtigung der Mehr- und Wenigerstellen zum Stellenplan 2019 sowie abzüglich 30,0 Stellen (saldiert), die 
im Rahmen der Aufgabenübertragung für Kulturbauten in das Sondervermögen von 26 übertragen worden sind. 
Die zum Stellenplan 2020/2021 zusätzlich eingerichteten 541,92 Stellen verteilen sich auf 
folgende Aufgabenschwerpunkte (nicht abschließend): 
Anzahl Stellen Thema/Aufgabe und Amt 
65,33 Themenfeld Digitalisierung 
(1000, 11, 12, 32, 37, 20, 23, 5110, 50, 62, 64, 66, 67) 
60,00 Beschäftigung von Langzeitarbeitslosen im Rahmen des Teilhabechancengesetzes 
(I/D-2, 1000, 11, 37, 41, 50, 51, 4511, 4518) 
24,00 Ausbildung der Notfallsanitäter (37) 
15,00 Objektkoordination im Rahmen der Schulbetreuung und des Schulbaus (40) 
15,00 Schulsozialarbeiter/innen (40) 
14,00 Stadtentwicklung und -planung 
5,00 Umsetzung der Wohnungsbauoffensive 2020 / 2021 (67) 
5,00 Umsetzung des Projektes Parkstadt Süd (52, 61, 67) 
4,00 Umsetzung der Sozialen Erhaltungssatzung (15) 
11,00 Neuausrichtung des Innendienstes im Sinne des „Zielbildes Ordnungsdienst 2020" (32) 
10,50 Tierärzte für veterinärrechtliche Kontrollen (57) 
10,00 Umsetzung der Kommunikationsstrategie (13, II, IV, V) 
10,00 Weiterqualifizierung von Erziehern / Erzieherinnen (51) 
9,00 Durchsetzung der Wohnraumschutzsatzung (30, 56) 
8,00 Verbundprojekt zur Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen (61, 63) 
7,50 Bearbeitung von Fundangelegenheiten (32) 
7,00 Musikschullehrer (40) 
Abbildung 62 Mehrstellen 2020/2021 nach Aufgabenschwerpunkten 
Alleine 65 zusätzliche Stellen werden für Bedarfe zur stadtweiten Digitalisierung geschaf -
fen. Hiermit können sowohl die Digitalisierung der internen Prozesse (beispielsweise zent-
rale Scanstelle, Entwicklung und Einführung von E-Akten, Optimierung und Ausweitung der 
genutzten Software, IT-Sicherheit) als auch die Digitalisierung der angebotenen Leistungen 
(beispielsweise Optimierung der Fachanwendungen Bewohnerparken und eGewerbe, Be -
schleunigung der Baugenehmigungsverfahren, Projekt SmartCity) erheblich vorangebracht 
werden.

Gesamt (inklusive Arbe itgeberante il e, Beihilfe Rückste ll ung etc .) 
- davon Bezüge Beamte 
• davon E nt:g,e lt B es,chäft igte 
885,0 
805,9 832,3 
381 405,9 42 1 ,4 454,6 
972,1 
478,4 508,7 
168,2 170,9 1 73,7 178, 9 1 87 , 1 1 94,8 
1. 1 27, 0 1. 174,5 
547 , 3 586,2 
1. 220,6 1.258,7 
1.234,4 1.269,8 
611 620,2 629 , 5 639 
A 
20 13 20 14 2015 20 16 20 17 2018 2019 1) 2020 2) 202 1 2 ) 2022 2) 2023 2) 2024 2) 
Personalbericht 2018/2019 Seite 59 
II.10 Personalaufwendungen 
Angaben in Mio. Euro 
1) Planwerte gemäß Beschluss vom 08.11.2018 
2) Planwerte gemäß HPL-Entwurf Stand Juli 2019 (Version 205) 
Abbildung 63 Personalaufwendungen seit 2013 
Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der Zusatzver-
sorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro. 
Übersicht Perso-
nalaufwendungen 2013 2014 2015 2016 2017 2018 20191) 20202) 20212) 20222) 20232) 20242) 
Bezüge 
Beamtinnen/ Be-
amte 
168,2 170,9 173,7 178,9 187,1 194,8 225,3 240,9 245 248,7 252,4 256,2 
Entgelt Beschäf-
tigte 381 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 547,3 586,2 611 620,2 629,5 639 
Arbeitgeberanteile 
Sozialversicherung 107,5 114,6 119,2 129,2 136 144,9 150,4 168,8 169,3 171,8 174,4 177 
Unfallversicherung 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 3,1 3,2 3,2 3,3 3,4 
Beihilfe 12,8 13,5 14,1 15,5 16,3 15,4 15,7 16 15,9 16,1 16,4 16,6 
Summe 1 671,6 707 730,6 780,5 820,2 866,5 941,5 1.015 1.045, 
9 1.060 1.076 1.092,2 
Veränderung zum 
Vorjahr 3,70% 5,30 
% 
3,30 
% 
6,80 
% 
5,10 
% 
5,60 
% 8,70% 7,81% 3,04% 1,35% 1,51% 1,51% 
Pensionsrückstel-
lungen 86,9 74,8 102,1 55,7 111,4 75,6 127,9 100 125 100 125 100 
Beihilferückstellung 25,1 22 27,7 14,7 4,9 17,9 29,9 25 30,5 25 30,5 25 
Rückstellungen für
ATZ, Urlaub, Über-
stünden., LOB etc. 
22,3 28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 27,8 34,4 34,4 35,5 38,3 41,6 
Summe 2 104,4 134,3 125,4 154,5 99,2 151,9 124,8 185,6 159,4 189,9 160,5 193,8 
Veränderung zum 
Vorjahr 28,6% -6,6% 23,2 
% 
-
35,8 
% 
53,1 
% 
-
17,8 
% 
48,7% -14,1% 19,1% -
15,5% 20,7% -14,0% 
Personalaufwen-
dungen gesamt 805,9 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.127 1.174, 
5 
1.234, 
4 
1.220, 
6 1.269,8 1.258,7 
Veränderung zum 
Vorjahr 7,2% 3,3% 6,3% -
0,6% 
10,5 
% 2,0% 13,7% 4,2% 5,1% -1,1% 4,0% -0,9% 
Abbildung 64 Personalaufwendungen seit 2013 aufgeschlüsselt

ufwemdl!lngen iin TC  P.ersornallaufwam :i Allderer ordentl. Aufwaind 
3.628 3.785 3.841 3 .891 3 .965 4. 052 
3 .283 3 .352 3.466 
2.98 2 3.01 5 
Personalbericht 2018/2019 Seite 60 
Abbildung 65 Personalintensität in Prozent I 
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer 
Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden 
werden. 
Übersicht 
Personalin-
tensität 
2014 2015 2016 2017 2018 2019 1) 2020 2) 2021 2) 2022 2) 2023 2) 2024 2) 
Ordentliche 
Aufwendungen 3.814,5 3.899,7 4.162,5 4.324 4.457,2 4.755 4.959,7 5.075,4 5.112 5.234,4 5.311,1 
Davon Perso-
nalaufwand 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.127,1 1.174,5 1.234,4 1.220,6 1.269,8 1.258,7 
Davon anderer 
ordentlicher 
Aufwand 2.982,2 3.014,7 3.282,8 3.351,9 3.465,8 3.627,9 3.785,2 3.841 3.891,4 3.964,6 4.052,4 
Personalinten-
sität 21,82% 22,69% 21,13% 22,48% 22,24% 23,70% 23,68% 24,32% 23,88% 24,26% 23,70% 
Abbildung 66 Personalintensität in Prozent II

! 1 
1 
255 Claudia 1 Michael 297 
239 Sabine 2 Thomas 217 
222 Petra 3 Andreas 179 
202 Andrea 4 Christian 147 
178 Gabriele 5 Frank 143 
162 Monika 6 Peter 109 
150 Susanne 7 Martin 107 
145 Martina 8 Stefan 106 
144 Heike 9 Dirk 103 
138 Birgit 10 Wolfgang 100 
Personalbericht 2018/2019 Seite 61 
…und abschließend unser Vornamenranking 
(aus der Kategorie unnützes Wissen) 
Abbildung 67 Vornamenranking der Stadt Köln

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/11 
 
Vorlagen-Nummer 26.11.2019 
 3914/2019 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 02.12.2019 
 
Personalbericht 2018/2019 
Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2018/2019 zur Kenntnis. 
 
 
 
Gez. Dr. Keller