Personalbericht 2018/2019

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  1 Die Oberbürgermeisterin 1-� � Stadt Köln Personalbericht 2018/2019 Seite 2 Kontakt Personal- und Verwaltungsmanagement Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de Telefon: 0221 / 221-25700 Telefax: 0221 / 221-22219 November 2019 Personalbericht 2018/2019 Seite 3 Grußwort Liebe Leserinnen und Leser, die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch: Der demographische Wandel und ein damit ein- hergehender Fachkräftemangel, umfangreiche Digitalisierungsprozesse in allen Bereichen und der Anspruch an eine familienbewusste sowie lebensphasenorientierte Personalpolitik stellen neue Herausforderungen dar. Dies gilt selbstverständlich auch für die Arbeitgeberin Stadt Köln mit ihren ganz eigenen Fragestellungen als kommunale Institution in Konkur - renz mit der freien Wirtschaft. Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat in den letz- ten Jahren unruhige Zeiten erlebt und sich im Jahr 2019 personell und mit zahlreichen Reformmaßnahmen neu aufgestellt. Man spürt, dass sich das Amt erfolgreich auf den Weg gemacht hat und die ersten Optimierungsmaßnahmen bereits greifen. Ein Blick auf den Anspruch der übergreifenden Kölner Verwaltungsreform #wirfürdiestadt, dass „die Verwaltung eine attraktive Arbeitgeberin, professionelle Dienstleisterin und ge - schätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft sein soll“, zeigt, wel chen hohen Stel - lenwert insbesondere das Personal - und Verwaltungsmanagement einnimmt. Eine moti - vierte, leistungsfähige und gut ausgestattete Belegschaft sind das Rückgrat für einen ge - lungenen Reformprozess. Ich bedanke mich bei allen Kolleginnen und Kolle gen vom Personal- und Verwaltungsma- nagement für diesen in Form und Inhalt generalüberholten Personalbericht 2018/2019, der uns allen transparent zeigt, was Personalpolitik leisten muss und wie sich das Amt den Herausforderungen stellt. Herzliche Grüße Dr. Stephan Keller Stadtdirektor Personalbericht 2018/2019 Seite 4 Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, Personalarbeit ist vielschichtig. Einerseits stellt sie mit der Sicherstellung des Personalser- vices, der Zahlung von Entgelten und Besoldungsbezügen oder der Klärung personalrecht- licher Grundsatzfragen elementare Basisarbeit dar. Andererseits ist erfolgreiche Personal - arbeit gleichermaßen auch strategische Arbeit. Als Personal- und Verwaltungsmanagement stehen wir in der Verantwortung, qualifizierte Mitarbeitende für die Stadt Köln zu gewinnen, die vorhandenen Kräfte langfristig an uns zu binden und diese beständig zu entwickeln und zu qualifizieren – und das fachlich wie persönlich, kurzfristig wie nachhaltig und immer auch im Sinne unserer Stadt Köln. Um sich d ieser Herausforderung erfolgreich zu stellen, bedarf es einer klaren Strategie. Diese Strategie sollte sich aus vielfältigen Instrumenten zusammensetzen, die konzipiert, umgesetzt sowie fortwährend kritisch überprüft werden müssen. Einen Ausschnitt unserer Strategie präsentieren wir Ihnen in Teil I unseres Personalberichts 2018/2019. Die Schlag- lichter veranschaulichen beispielhaft unsere Fortschritte im Personal- und Verwaltungsma- nagement mit Fokus auf der Gewinnung, Bindung und Entwicklung von neuen und be reits bei uns beschäftigten Mitarbeitenden. Ich verspreche Ihnen: Wir sind hier fest entschlossen unterwegs! Im Anschluss daran finden Sie in Teil II des vorliegenden Personalberichts das gewohnte Zahlengerüst, das die Personalberichte der vergangenen Jahre ausgezeichnet hat. Die viel- fältigen Statistiken und Tabellen zu unterschiedlichen Personalthemen haben wir hier über- sichtlich für Sie aufbereitet. Als kleiner Vorgeschmack eröffnet der Bericht nach der In - haltsübersicht und dem Lesehinweis mit zentralen Personalkennzahlen in kompakter Form. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre des Personalberichts 2018/2019. Herzliche Grüße Olaf Wagner Amtsleiter Personal- und Verwaltungsmanagement Personalbericht 2018/2019 Seite 5 Inhaltsübersicht Grußwort ............................................................................................................ 3 Vorwort .............................................................................................................. 4 Inhaltsübersicht ................................................................................................. 5 Lesehinweis........................................................................................................ 6 Basisdaten.......................................................................................................... 7 Teil I – 11 Schlaglichter unserer Arbeit .............................................................. 9 I.1 Stellenbesetzungen .......................................................................................10 I.2 Ausbildungsoffensive.....................................................................................13 I.3 Bewerbercenter ............................................................................................17 I.4 Willkommenskultur .......................................................................................21 I.5 Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit .....................................................23 I.6 Transparenzoffensive in der Stellenbewertung ..................................................26 I.7 Neue Entgeltordnung.....................................................................................28 I.8 Gleichstellung der Geschlechter ......................................................................29 I.9 Personalentwicklung......................................................................................31 I.10 Qualifizierung .............................................................................................33 I.11 Vielfalt.......................................................................................................35 Teil II – Zahlen/Daten/Fakten ......................................................................... 37 II.1 Personalbestand im Überblick........................................................................38 II.2 Demographische Entwicklung ........................................................................40 II.3 Personalbestand im Detail.............................................................................43 II.4 Personalbestand nach Alter ...........................................................................50 II.5 Personalbewirtschaftung...............................................................................52 II.6 Ausbildung..................................................................................................54 II.7 Ausfall durch Krankheit ................................................................................55 II.8 Altersteilzeit................................................................................................56 II.9 Stellenplan .................................................................................................57 II.10 Personalaufwendungen ...............................................................................59 Personalbericht 2018/2019 Seite 6 Lesehinweis Was müssen Sie vor der Lektüre wissen? Mit dem Personalbericht 2018/2019 geben wir als Personal- und Verwaltungsmanagement auch in diesem Jahr einen Einblick in unsere Arbeit und stellen umfangreiche Zahlen, Daten und Fakten rund um die wichtige Ressource der Stadt Köln – ihr Personal – zur Verfügung. Die Mehrheit der Daten wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2018 erhoben. Zeitraumbezo- gene Daten basieren in der Regel auf dem Berichtsjahr 2018 (01.01. bis 31.12.2018). Diese Daten werden in Teil I des Berichts um aktuelle Entwicklungen ergänzt und erweitert. Die Mehrheit der Daten weist das Stammpersonal der Kern- beziehungsweise der Gesamt- verwaltung aus, also (fest)angestelltes beziehungsweise verbeamtetes Personal, welches aktuell für die Stadt Köln aktiv tätig ist. In einigen Übersichten sind darüber hinaus weitere Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, inaktives Personal (zum Beispiel Beurlaubte) oder sonstiges Personal (zum Beispiel Honorarkräfte) in der jeweiligen Übersicht inkludiert. Die Mitarbeitenden sind neben der Kernverwaltung in den folgenden vier eigenbetriebs- ähnlichen Einrichtungen (keine Eigenbetriebe) und der Zusatzversorgungskasse/Beihilfe - kasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt: Zusatzversorgung und Beihilfe, Ge- bäudewirtschaft der Stadt Köln, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester. Zusammen mit der Kernverwaltung bilden sie die Gesamtverwaltung. Bei der Stadt Köln arbeiten Menschen in rund 650 verschiedenen Berufsbildern. Um diese sinnvoll zusammenzufassen, wurden in ausgewählten Graphiken in Teil II die Berufsbilder zu sogenannten Jobfamilien gruppiert. Folgende Gruppierungen wurden auf Basis des Be - rufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den sogenannten MINT-Be- rufen vorgenommen: Nummer Jobfamilie 1 Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 3a Verwaltung 3b Sonstige Verwaltungsberufe 4a MINT Informatik 4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4c MINT Technik 5 Gewerblich-technische Berufe 6 Kultur 7 Lehrende bildende Tätigkeiten 8 Sicherheit und Überwachung : 18.880 Beamtinnen, Beamte : 4.312  8eschlft lgte : 14. 568 Frauenquote : 62,7 Tellzeltquote : 30,09 % Frauen: 11.850 Mlnner : 7.030 Personalbestand Personalbericht 2018/2019 Seite 7 Basisdaten …des Stammpersonals der Gesamtverwaltung 0 45,7 Jahre ab 60 Jahre 2.051 50-59 Jahre 6.534 40-49 Jahre 1 4.370 1 30-39 Jahre 3.661 bis 29 Jahre 2.264 ................. Krankenquote : 8,74 % ................. Schwerbehindertenquote: 8,27 % ................. Ausbildungsquote: 8, 79 % Personalbericht 2018/2019 Seite 8 Personalbericht 2018/2019 Seite 9 Teil I – 11 Schlaglichter unserer Arbeit Stellenbesetzungen Ausbildungsoffensive Bewerbercenter Willkommenskultur Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Transparenzoffensive in der Stellenbewertung Neue Entgeltordnung Gleichstellung der Geschlechter Personalentwicklung Qualifizierung Vielfalt Anzahl Frauen 1 Anzahl Männer Personalbericht 2018/2019 Seite 10 I.1 Stellenbesetzungen …so viele wie nie zuvor! Die Arbeitgeberin Stadt Köln sieht sich seit ein igen Jahren mit vielfältigen Her- ausforderungen im Rahmen der Personal- gewinnung konfrontiert: Der demographi- sche Wandel sowie der zunehmende Man- gel an Fachkräften und die gestiegenen Anforderungen durch die Di gitalisierung sind hierbei in erster Linie zu nennen. Hinsichtlich der demographischen Ent - wicklung lässt sich in den vergangenen 20 Jahren beispielsweise eine deutliche Ver- schiebung der Altersstruktur hin zu den Altersgruppen ab 45 Jahre konstatieren. Entsprechend stieg im öffentlichen Dienst alleine in der letzten Dekade das bundes- weite Durchschnittsalter von 41,8 auf 45,7 Jahre. Und die Stadt Köln bild et hier keine Aus- nahme: Rund 58 Prozent des städtischen Stammpersonals sind über 45 Jahre alt (57 Prozent der Frauen, 60 Prozent der Männer). Das Durchschnittsalter der ins - gesamt 18.880 Personen im Stammper - sonal liegt mit 45,7 Jahren voll im Bun - destrend (4 5,4 Jahre bei Frauen, 46,3 Jahre bei Männern). Altersgruppe 15 443 1057 1100 1136 1284 1590 2062 1979 1114 70 < 20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 >65 7 183 559 684 741 665 831 1279 1214 778 89 Abbildung 1 Altersbaum der Gesamtverwaltung 400 0 Personalbericht 2018/2019 Seite 11 Diese Entwicklung führt unmittelbar dazu, dass in den nächsten zehn Jahren knapp 4.800 Personen die Stadt Köln altersbe- dingt verlassen werden. Die zahlenmäßig meisten Austritte werden in der Lauf- bahngruppe 1, 2. Einstiegsamt sowie in der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt und damit im Kernbereich der Verwaltung zu verzeichnen sein. 4.785 Abbildung 2 Austritte in den nächsten zehn Jahren Die gute Nachricht: Wir sind dran! Die Zeichen der Zeit wurden jedoch erkannt. Während externe Stellenbesetzungen auf - grund der Haushaltslage lange Zeit restriktiv gehandhabt wurden, werden gerade diese seit mehreren Jahren in erforderlichem Maße forciert. So ist zum Beispiel die Anzahl der externen Stellenausschreibungen von 2012 bis 2018 von 51 auf 350 gestiegen. 350 51 100 200 188 251 240 50 100 150 200 250 300 350 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 3 Entwicklung der externen Stellenausschreibungen Wir sind uns völlig bewusst, dass wir als Stadt Köln im sogenannten war for talents in hoher Konkurrenz zu vielen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern aus Wirtschaft und öffent- licher Verwaltung stehen. Deshalb beschreiten wir in der Personalgewinnung konsequent neue Wege und führen unterschiedlichste Personalgewinnungs -, Marketing- und Werbe- maßnahmen durch (siehe exemplarisch Kapitel I.3 Bewerbercenter). Personalbericht 2018/2019 Seite 12 Vor dem Hintergrund der verschiedenen Maßnahmen hat die Anzahl an externen Neuein - stellungen – und das zusätzlich zur ebenfalls gestiegenen Zahl neuer Auszubildender (siehe Kapitel I.2 Ausbildungsoffensive) – ab 2016 noch einmal signifikant zugenommen. 1.339 853 875 1.256 1.000 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 4 Entwicklung der externen Neueinstellungen Vereinfachung und Beschleunigung In diesem Kontext wurde das Stellenbesetzungsverfahren von uns insgesamt vereinfacht und beschleunigt, damit Vakanzen schneller besetzt werden können, keine guten Bewer- bungen verlorengehen und die beteiligten Fachdienststellen entlastet werden. Hierfür wur- den und werden unter anderem Entscheidungswege verkürzt und die Kommunikation und Bearbeitung digitalisiert. So wird beispielsweise bis Ende dieses Jahres ein optimierter Pro- zess bei internen Stellenbesetzungsverfahren aus dem Projekt zur Beschleunigung des Stellenbesetzungsverfahrens im Amt für Kinder, Jugend und Familie auf weitere Fach- dienststellen übertragen. Letztlich haben wir 2018 nach erneuter Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren über 2.860 Stellenbesetzungsvorgänge im Rahmen der Fachaufsicht und der internen Service - dienstleistung betreut (siehe abermals Kapitel I.3 Bewerbercenter). Personalbericht 2018/2019 Seite 13 I.2 Ausbildungsoffensive …mit voller Kraft! Neben einer Steigerung der externen Neueinstellungen spielt insbesondere die Gruppe der Auszubildenden eine wichtige Rolle in unserer Strategie, die personelle Schlagkraft der Stadt Köln langfristig sicherzustellen. Das sieht auch Stadtdirektor Dr. Stephan Keller so: „Eine Ausbildung ist der beste Weg, um Nachwuchs zu rekrutieren. “ Und deshalb ist es sehr erfreulich, dass sich der positive Trend bei den Neueinstellungen auch im Ausbildungs- bereich deutlich bemerkbar macht. Die Stadt Köln ist eine attraktive Ausbilderin! Alleine im Jahr 2018 haben sich insgesamt 7.257 potenzielle Nachwuchskräfte um einen Ausbildungs- beziehungsweise um einen Studienplatz bei der Stadt Köln beworben. Und das in gut 30 Berufsbildern. Das waren über 500 Bewerbungen mehr als im Jahr zuvor. 7.257 6.204 6.961 6.396 6.717 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 5 Entwicklung der Bewerbungen auf Ausbildungsplätze Am beliebtesten waren erneut und mit großem Abstand die Laufbahngruppen 1, 2. Ein - stiegsamt und 2, 1. Einstiegsamt sowie die Verwaltungsfachangestellten-Ausbildung, die zusammen circa 5.000 Bewerbungen ausmachten. Personalbericht 2018/2019 Seite 14 Im vergangenen Jahr konnten wir 333 neue, engagierte Nachwuchskräfte in den Bereichen Verwaltung, IT sowie in den kaufmännischen, technischen und handwerklichen Berufen bei der Stadt Köln begrüßen. Um uns für die passenden Kandidatinnen und Kandidaten zu entscheiden, haben wir im Vorfeld erneut über 200 Auswahlrunden durchgeführt. Das heißt: Es fand nahezu an jedem Arbeitstag im Rahmen unserer Ausbildungsoffensive eine Auswahlrunde statt. Diese positiven Zahlen spiegeln sich auch in der stadtweiten Ausbildungsquote wider, die wir seit Jahren steigern können. Sie übertrifft die vom Rat der Stadt Köln beschlossene Maxime von 6 Prozent deutlich. 9% 8% 7% 6% Erfolgreiche Ausbildung! 98 Prozent aller Auszubildenden und Studierenden haben 2018 ihre Abschlussprüfungen erfolgreich bestanden. Darunter waren einige besonders gute Ergebnisse zu finden: So haben diverse Auszubildende und Studierende ihre Prüfungen mit der Note „sehr gut“ ab- geschlossen. Insgesamt konnten alle Absolventinnen und Absolventen im Verwaltungsbe- reich und etwa 85 Prozent der übrigen Auszubildenden übernommen werden. Um unserer sozialpolitischen Verantwortung gerecht zu werden und unsere Ausbildungs - vielfalt zu erhalten, bilden wir zum Teil auch über Bedarf aus. Jene Nachwuchskräfte, die die Stadt Köln im Anschluss nicht übernehmen kann, können – dank ihrer hochwertigen Ausbildung – häufig an Partnerunternehmen oder andere Betriebe vermittelt werden. 6,29 % 6,64% 7,26% 8,04% 8,79% 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 6 Entwicklung der Ausbildungsquote Aviv Jobs stadtkoeln_ausbildunq 1111 486 Beiträge 1.743 Abonnenten 167 abonniert Ausb ildungs leitung Stadt Köln Wir bieten 30 verschiedene Ausbildungen und duale Studiengänge sowie über 350 Ausbildungsplä tze pro Jahr an.• Jetzt für 2020 bewerben!  www.stadt-koe ln.de/ausbildung Griechenland Storytelling JUM P! Einführung ... AzubiTakeo ... Personalbericht 2018/2019 Seite 15 Gute Arbeit zahlt sich aus! Die genannten Zahlen sind unter anderem das Ergebnis unserer umfangreichen Anstren - gungen in den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit und Ausbildungsbegleitung und -betreuung. Alleine 2018 haben wir an über 50 Veranstaltungen teilgenommen, um die vielfältigen Karrierechancen im Bereich der Ausbildung bei der Stadt Köln noch aktiver zu bewerben. Hierunter fallen Auftritte auf Ausbildungsmessen (zum Beispiel Messe Einstieg, Abenteuer Beruf oder Kölner Karrieret ag) und der Besuch an Schulen, um durch Vorträge oder bei gemeinsamen Workshops den Kontakt zu potenziellen Nachwuchskräften herzustellen. In diesem Kontext steht beispielsweise auch unsere KURS-Lernpartnerschaft mit der Eichen- dorff-Realschule in Köln -Ehrenfeld, die wir jüngst geschlossen haben. Elemente dieser Partnerschaft sind zum B eispiel Berufsfelderkundungen, Unterrichtsbesuche oder die Er- möglichung von Praktika bei der Stadt Köln. Weitere Kooperationen mit anderen Schulen sind in Planung. Und auch in den gängigen sozialen Medien werben wir um die Nachwuchskräfte. Dem In- stagram-Account unserer Ausbildungsleitung ( @stadtkoeln_ausbildung) folgen mittler- weile 1.743 Personen – Tendenz steigend! Abbildung 7 Instagram-Account unserer Ausbildungsleitung Bereits 2017 haben wir weiterhin ein neues, behördlich bislang einzigartiges Zuweisungs - verfahren für Ersteinsatzkräfte eingeführt. Das dreistufige Modell – bestehend aus Direkt- anforderung, Stellenhospitation und -vermittlung sowie freier Auswahl noch vorha ndener Stellen – sorgt für eine passgenaue Vermittlung sowie für eine bessere Bindungswirkung und eine höhere Zufriedenheit der Nachwuchskräfte. Nach einem Jahr Erprobung im Be - reich der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt können wir feststellen: Das Verfahren ist für alle Seiten äußerst sinnvoll und praktikabel. Deshalb haben wir es zuletzt auch auf den Bereich der Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt sowie auf die Verwaltungsfachangestellten ausgeweitet. Seit Einführung des neuen Zuweisungsverfahrens verlor die Stadt Köln nach der Ausbildung tatsächlich nur noch eine Person an eine andere Behörde. - stadtkoeln_ausbi ldung • Folgen Cologne, Germa ny stadtkoeln_ausbi ldung New York is calling! \. t 8:t Im März 2020 geht es für insgesamt 20 Auszubildende wieder zum Big Apple Q,, Und warum? Wir nehmen wieder an der #NMUN (National Model United Nations) teil und heute fand eines der vielen Vorbereitung streffen statt, Wir freuen uns jetzt schon im März live aus New York City berichten zu können R #stadtköln #nmun 2020 #newyork #nyc #newyorkcity #ny #köln #azubi sontour #karrieremitdombl ick #cologne #azubis #ausbildung QO l!J Gefällt 98 Mal VOR 3 TAG: N Personalbericht 2018/2019 Seite 16 Parallel dazu haben wir auch unsere Aus- landsaktivitäten noch einmal ausgebaut. Die Auslandsprojekte zeichnen sich durch die Teilnahme an offiziellen Terminen, Empfängen oder Diskussionsrunden aus. Sie dienen der Vernetzung der Auszubil - denden und tragen dazu bei, da ss die Auszubildenden neben neuen Ländern auch Einblicke in andere (Verwaltungs -) Kulturen erhalten. Unter anderem ging es für über 60 Nachwuchskräfte nach Grie - chenland, Namibia, Russland, Finnland, Japan oder in die USA. Für unsere Auszu- bildenden sind die Auslandsaufenthalte naturgemäß ganz besondere Highlights – eine Bereicherung fachlicher und persön- licher Art. Abbildung 8 Auslandsprojekt in Japan Abbildung 9 Instagram-Beitrag New York Flankiert werden all diese Maßnahmen durch den kontinuierlichen Ausbau der Schulungs - und Fortbildungsangebote auf Seiten der Ausbilderinnen und Ausbilder (stets verbunden mit dem Ziel, die Qualität der Ausbildung hochzuhalten und etwaige Ausbildungshemm - nisse abzubauen). Dies wird unter zunehmend erschwerten Rahmenbedingungen realisiert, zum Beispiel hinsichtlich der Raumsituation. So war es exemplarisch im Sommer 2018 ein logistisches und organisatorisches Puzzle, alle Auszubildenden nahezu zeitgleich den Fach- dienststellen zuzuweisen. Eines ist ohnehin klar: Die vielen engagierten Ausbilderinnen und Ausbilder in den Fach- dienststellen sind der Garant unserer erfolgreichen Ausbildungsoffensive. Ohne sie und die kollegiale Zusammenarbeit mit ihnen wären diese tollen Zahlen – auch 2019 konnte die Anzahl neuer Auszubildender wiederholt gesteigert werden – nicht denkbar. An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle Beteiligten! Personalbericht 2018/2019 Seite 17 I.3 Bewerbercenter …wir sind auf dem Weg! Mit vereinten Kräften haben wir es geschafft , dass die Zahl der Neueinstellungen in den letzten Jahren beständig gestiegen ist – sowohl bezüglich der Berufstätigen als auch hin- sichtlich unserer Auszubildenden. Allerdings wird sich der Ka mpf um gute Arbeitskräfte weiter verschärfen, unsere Konkurrenz ist groß. Grundsätzlich entwickelt sich der Arbeits- markt aktuell mehr und mehr zu einem Bewerberinnen - und Bewerbermarkt. Vor diesem Hintergrund arbeiten wir intensiv am Aufbau eines Bewerbercenters für die Stadt Köln. Das Ziel des Bewerbercenters ist es, die Per- sonalgewinnung und -auswahl weiter zu pro- fessionalisieren. Dem Bewerbercenter wird zunehmend die Funktion eines zentralen An- sprechpartners für externe Bewerberinnen und Bewerber zukommen. Damit fungiert es für potentielle neue Kolleginnen und Kollegen als die Visitenkarte der Stadt Köln. Beim räumlichen Aufbau des Bewerbercen - ters sind wir noch nicht so weit, wie wir uns das wünschen und es beizeiten auch kommu- niziert wurde. Hier konnten wir unser gesetz- tes Ziel leider nicht im vollen Umfang errei- chen. Wir arbeiten jedoch mit Hochdruck da- ran, die Serviceleistungen des Bewerbercen- ters kontinuierlich und zeitnah weiter auszu- bauen. Denn das Bewerbercenter z eichnet sich durch weit mehr als nur ans prechende Räumlichkeiten aus. Abbildung 10 Karriere bei der Stadt Personalbericht 2018/2019 Seite 18 2019 ist hier vieles passiert! So wurden im Bewerbercenter zum Beispiel zahlreiche Personalgewinnungsmaßnahmen organisiert und erfolgreich durchgeführt. Das zentrale Personalmarketing konnte zu diesem Zwecke verstärkt werden und wird zunehmend ausgebaut. In der Folge waren wir 2019 auf so vielen lokalen und regionalen Recruiting-Messen ver- treten wie nie zuvor. Auf diese Weise gelang es uns, noch stärker in den direkten Austausch mit potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern zu treten und sie von der Stadt Köln als Arbeitgeberin zu überzeugen. In 2019 haben wir an 13 Recruiting-Veranstaltungen teilge- nommen. Zum Vergleich: Im Jahr 2018 waren es neun und im Jahr 2017 lediglich fünf. Abbildung 11 Einer unserer Messeauftritte ... - ..... IA>- Kater Pilla ist für Dich eine Baumaschine? Personalbericht 2018/2019 Seite 19 Weiterhin haben wir mit modernen, berufsgruppenspezifischen Plakatkampagnen (City - und Mega-Lights) in den Stadtinformationsanlagen geworben und diese entsprechend in den sozialen Medien aufgegriffen. Abbildung 12 Poster und Plakate zur Personalgewinnung In diesem Zusammenhang wird auch die städtische Karriereseite „Arbeiten bei der Stadt“ mit umfassenden Informationen zu Stellenausschreibungen, zu gesuchten Fachkräften und Einsatzmöglichkeiten oder zum Ausbildungsangebot optimiert und um neue Inhalte erwei- tert. Die vollständige Überarbeitung ist aktuell im Ausbau. Online-Stellenbörsen und -Kar- rierenetzwerke sowie die städtischen Social -Media-Kanäle werden zudem noch intensiver genutzt. Ein professioneller Account der Stadt Köln auf XING, dem vielfach genutzten Kar- rierenetzwerk im deutschsprachigen Raum, befindet sich darüber hinaus in finaler Umset- zungsplanung. Im Rahmen dieser Aktivitäten wird die Stadt Köln mit ihrem vielfältigen Aufgabenspektrum, ihren umfangreichen Karrieremöglichkeiten und ihren familienbewussten Arbeitsbedingun- gen konsequent als das vermarktet, was sie heute de facto schon ist: eine attraktive Ar- beitgeberin. Wir unterstützen die Fachdienststellen! Für den sehr unterschiedlichen Personalbed arf und die diversen Zielgruppen der Fach- dienststellen bieten wir zudem – neben unseren grundsätzlichen Aktivitäten – eine indivi- duelle Beratung und eine intensive Unterstützung bei der zielgruppenorientierten Perso- nalwerbung an. So werden vom Bewerbercenter zum Beispiel mehrere tausend externe Initiativbewerbun- gen pro Jahr entsprechend der gesuchten Qualifikationen gesichtet und an die Fachdienst- stellen weitergeleitet sowie für bestimmte Berufsgruppen zentral koordinierte Auswahlver- fahren durchgeführt. Personalbericht 2018/2019 Seite 20 Zudem bietet das Bewerbercenter interessierten Fachdienststellen die Durchführung ihrer externen Stellenbesetzungsverfahren an. Bis Ende dieses Jahres werden wir – anknüpfend an die erfolgreich absolvierte Pilotphase beim Amt für Kinder, Jugend und Familie – bereits die externen Stellenbesetzungsverfahren für insgesamt sechs Fachdienststellen überneh - men. Dies wird von uns im Rahmen des sogenannten Full-Service realisiert. Das heißt: Wir übernehmen hier in Abstimmung mit der Fachdienststelle das gesamte Verfahren – von der zeitgemäßen Ausschreibung über das professionelle Auswahlverfahren bis zum neu konzipierten Onboarding. Wir streben an, dass bis Ende 2020 das Gros aller Fachdienststellen von unserem Full - Service-Angebot profitiert. Dies verschafft eine erhebliche Entlastung auf Seiten der Fach- dienststellen. Diese können sich so besser auf ihre originäre Aufgabenerledigung konzent- rieren. Gleichzeitig schaffen wir einen zentralen Gesamtüberblick über offene Stellen und Bewerbungen. Auf diese Weise können wir zwischen den Fachdienststellen und den Bewer- berinnen und Bewerbern zielgerichtet vermitteln. Keine zweite Chance für den ersten Eindruck! Gemäß dieser Maxime werden aktuell die modernen und repräsentativen Räumlichkeiten des Bewerbercenters errichtet. Denn es reicht nicht, dass in Auswahlverfahren die gesamte Bandbreite moderner Auswahlmethoden angewendet wird. Auch optisch müssen wir uns als moderne Arbeitgeberin präsentieren. Das Bewerbercenter wird seine Räumlichkeiten im 16. Stock des Stadthauses West bezie- hen. Wir werden die Bewerberinnen und Bewerber hier angemessen in Empfang nehmen. Eine Karriere mit Domblick kann von hieraus starten – und das im wahrsten Sinne des Wortes. Aktuell finden sich die Räumlichkeiten noch im Umbau. Die Eröffnung ist für das 2. Halbjahr 2020 geplant. Gleiches gilt für die e-Recruiting-Software und die Implementie- rung der Onlinebewerbung. Auch hier ist die gesamtstädtische Anbindung fest für das Jahr 2020 avisiert. Die Perspektive ist klar: Es geht voran! Personalbericht 2018/2019 Seite 21 I.4 Willkommenskultur …gekommen, um zu bleiben! Eine erfolgreiche und nachhaltige Personalgewinnung ist für uns von zentraler Bedeutung. Unsere Arbeit hört allerdings mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag beziehu ngs- weise der Beamtenernennung nicht auf. Im Gegenteil: Sie fängt damit gerade erst an. Denn der Start in einen neuen Job ist regelmäßig mit einer gewissen Aufregung verbunden: ein unbekanntes Arbeitsumfeld, viele neue Gesichter, spannende Herausforderungen. Eine wichtige Bedeutung kommt deshalb den ersten Wochen zu, in denen uns als Arbeitgeberin gegenüber den neuen Kolleginnen und Kollegen eine besondere Fürsorgepflicht zuteilwird. You are welcome! Die Einführung neuer Kräfte ist ein zentrales Handlungsfeld einer wertschätzenden und nachhaltigen Unternehmenskultur. Wir wollen die neuen Kolleginnen und Kollegen deshalb unmittelbar bei der Stadt Köln willkommen heißen, sobald sie ihre Stellenzusage erhalten. Die erste Zeit in einer neuen Position prägt entsprechend den Eindruck der Arbeitsstelle und hat direkte Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit, Zusammengehörigkeitsgefühl und Leistungsbereitschaft. Für uns als Arbeitgeberin bedeutet das konkret: Wir entwickeln Maß- nahmen und Instrumente, um unseren Mitarbeitenden einen gelungenen Start bei uns zu ermöglichen. So stellen wir früh die Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Aufgabenerfüllung. Gleichzeitig reduzieren wir das Risiko einer Frühfluktuation durch mög- lichst angenehme und wertschätzende Ersterfahrungen am neuen Arbeitsplatz. Insgesamt streben wir eine hohe Identifikation unserer neuen Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit sowie den Zielen und Werten der Stadt Köln an. 1<011f1E N Sl(ULTU ---Hellt M1~arbai~ ... rlnnen und Hi-4..tbei~w er-tol , .. ,~ in.¼ nue.n! -.:\'\( --:>l'ot.n /ft,.,k -> bew«wcenl"• ..,_,.mit. 'rl.,-t- ~ ~ct~lt'Alt~•MI · ~-.. ~lt~l- .. ncf i...,,~ ... ~ .... ,,,wirlai, -f\.~•~ 1'fll6-WV1• n ·"> l'I< , -.n-~~,~i<t ~;ltr1.t.fa r\'I ~\t1ot1,m I "''"" -')1'01 ...... v ....... ,. -h.~unloi-1.1,.~ Personalbericht 2018/2019 Seite 22 Eine wertschätzende Unternehmenskultur beginnt noch vor Tag 1! Vor diesem Hintergrund haben wir ein breitgefächertes Maßnahmen- und Methodenkonzept zur Begrüßung, Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender geschnürt. Es soll ab dem Zeitpunkt der Zusage zur Stelle bis 100 Tage nach Arbeitsbeginn aktiv gelebt werden. Das Gesamtkonzept greift soziale, personalentwi- ckelnde und technische Kom- ponenten auf. Es enthält In- formationen und Empfehlun - gen für einen erfolgreichen Onboarding-Prozess, ein all - gemeines und ein zielgrup - penorientiertes Qualifizie - rungskonzept, eine Willkom - mensmappe sowie ein Kon- zept zur Einarbeitung in den Fachdienststellen mit Check - listen und Gesprächsleitfä - den. Das Konzept soll dar- über hinaus auch bei intern wechselnden Mitarbeitenden Anwendung finden. In einem ersten Schritt er- proben wir das Konzept so- wie die passgenau auf die je- weilige Dienststelle abge - stimmten Einarbeitungskon - zepte mit Checklisten und Gesprächsleitfäden in drei Ämtern des Dezernates I. Nach Abschluss der Pi - lotphase planen wir die Ein - führung unserer Maßnah- men- und Methodenpakete zunächst in allen Fachdienst- Abbildung 13 Visualisierung Willkommenskultur stellen des Dezernates I und anschließend in der gesamten Stadtverwaltung. Mittelfristiges Ziel des Konzepts ist die Etablierung einer stadtweiten Willkommenskult ur, die Wertschätzung und Unterstützung zum Ausdruck bringt. Wir legen damit den Grundstein für folgendes Ziel: Wir wollen gute Mitarbeitende langfristig an uns binden! Personalbericht 2018/2019 Seite 23 I.5 Leitlinien für Führung und Zusammenar - beit …gute Führung, gute Zusammenarbeit! Googelt man das Stichwort gute Führung, so erhält man rund 53 Millionen Treffer. Ist die gute Zusammenarbeit hingegen von Interesse, so ergeben sich gar rund 86 Millionen Tref- fer. Beide Aspekte – gute Führung zum einen, gute Zusammenarbeit zum anderen – sind Grundpfeiler einer gesunden, wertschätzenden und nachhaltigen Organisationskultur. Denn eines ist klar: Zur Realisierung des Ziels, unsere guten und motivierten Mitarbeiten- den auch auf lange Sicht an die Stadt Köln zu binden und ihre Zufriedenheit zu erhöhen, kann die Etablierung einer Willkommenskultur nur der erste Schritt sein. Es bedarf gefes - tigter Grundprinzipien, Werte und Haltungen, die – das ist ganz wichtig – in unserer tägli- chen Arbeit spürbar sein müssen. Zufriedene Mitarbeitende bleiben! Die Stadt Köln kann mit Stolz behaupten, dass eine Vielzahl ihrer Interaktionen gut ablau- fen und diese von Wertschät zung, Offenheit und Empathie geprägt sind. Zur Ehrlichkeit gehört gleichermaßen dazu, dass in gewissen Situationen noch Steigerungspotenzial be- steht. Aufbauend auf den vorhandenen Stärken sollten Antworten auf folgende Fragen ge- funden werden: • Wie wollen die Mitarbeitenden der Stadt Köln miteinander umgehen? • Wie sollen Mitarbeitende der Stadt Köln führen und geführt werden? • Was zeichnet die Stadt Köln und die Stadtverwaltung im Miteinander aus? Merston L,f!Sammet Wir erkennen gute Zusammt>narbeit .-ils wi,h,igen lr folg,! d ktor d n 1 Mer üvernemme Verantwoodung ! Wir handeln mit Verantwortung! Mersin fründlichl Wir kornmuniz,eren wertsch,1tz~ml' Wennmerne Fühler maac:he, liere m'rdrusl wi, Vt,r,1d1 e 11 ~ehle,r .,1, Enl\'llkk lu11~,­ d1drH.e ! Mer wess~ Jede Jeck e.S" under5f Wirleben Vleffalt! Personalbericht 2018/2019 Seite 24 Der gemeinsame Nenner liegt bei der Stadt Köln in einer Kultur der Wertschätzung. Ein herzli - cher, weltoffener und integrie - render Spirit ist die DNA unserer Stadt, gehört darüber hinaus zur Identität der Kölnerinnen und Kölner. Dieses Lebensgefühl prägt auch die Verwaltung. Vor diesem Hintergrund haben wir die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit entwickelt. Abbildung 14 Grundgedanke der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit So wollen wir bei der Stadt Köln zusammenarbeiten! Mit den Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit halten wir das Selbstverständnis der Stadt Köln fest. Sie bilden richtungsweisende Grundsätze für unser aller Handeln und den täglichen Umgang miteinander. Sie sind ganz bewusst für alle Kolleginnen und Kollegen – Mitarbeitende wie Führungskräfte – formuliert, denn sie alle leisten einen Beitrag zur Or- ganisationskultur und nur gemeinsam können die Leitlinien mit Leben gefüllt werden. Abbildung 15 Unsere Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Konzipiert und verabschiedet wurden die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit im vergangenen Jahr, implementiert und umgesetzt werden sie momentan mittels verschie - dener Methoden – und das sukzessiv e in jedem der rund 1500 Teams in der gesamten Stadtverwaltung. Im Rahmen des Prozesses werden in allen Teams individuelle Maßnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit eruiert, umgesetzt und reflektiert. Eine übergeordnete Auswertung erlaubt uns die Betrachtung als Indikator für Führung und Zusammenarbeit innerhalb der gesamten Stadt Köln. Den Start machte Anfang des Jahres der Verwaltungsvorstand be - stehend aus Frau Oberbürgermeisterin Henriette Reker samt ihrer Beigeordneten. -off-Workshops (OB, Dezernate , AL) Eingangsbild Online- oder Papier­ fragebogen für alle Teamm1tgheder Auswertung durch externes - - - _ Unternehmen / JANUAR2019 1 ~ !ersonalentw lcklung Team Reflexion Nach 6-1 2 Wochen Maßnahmen und Fortschritt Im Bed rfsfall Support Ober Lelllinien-Orga an Personalentwicklung (Coach1ng, Mediation und andere) 7 .... Umsetzung der Leitlinien 2 für Führung und Zusammenarbeit Vorgespräche 3 Führungskraft & 1 Moderatorin / J ' Moderator 4 ~/ ~ Moderierter Teamtag ~ ,: Wo stehen wir als Team? Gespräch mit nächtshöherer Führungskraft Durchsprache persönlicher Al<tlonsplan und Maßnahmenplan Team, Terminvereinbarung durch Fuhrungskrafl , " Reflex ion & Erarbeitung Nachgespräche Fuhrungsk.raft & Moderatonn / Moderator von Maßnahmen Personalbericht 2018/2019 Seite 25 Abbildung 16 Umsetzungsprozess unserer Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit Von einem verbesserten Klima profitieren alle! Zeitgemäße Führung und nachhaltige Zusammenarbeit: Die Stadt Köln hat sich hier auf den Weg gemacht. Nach dem Verwaltungsvorstand wurden die Amtsleitungen eingebun - den. Im kommenden Jahr wird der Prozess Stück für Stück alle Teams in den Fachdienst- stellen erreichen und damit seine Wirkung mehr und mehr entfalten. Unser Leitlinien-Team wird diesen Prozess aktiv begleiten und unterstützen. Und danach ist es nicht vorbei! Alle ein bis zwei Jahre wird der Reflexionszyklus wiederholt und die Durchführung des Feed - backs nachgehalten. Schließlich liegt es im Interesse aller Führungskräfte und Mitarbeiten- den der Stadtverwaltung, Führung und Zusammenarbeit stetig positiv zu gestalten und eine gute Unternehmenskultur zu entwickeln. Nicht zuletzt besitzen gelebte Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit – neben all ihrer sonstigen Vorteile wie der gesteigerten Bindungskraft des vorhandenen Personals – auch eine Anziehungskraft auf Bewerberinnen und Bewerber. Ein gutes Betriebsklima sowie eine anerkennende, produktive Form der Zusammenarbeit zählen zu den zentralen Kriterien bei der Entscheidung für ein neues Unternehmen. Personalbericht 2018/2019 Seite 26 I.6 Transparenzoffensive in der Stellenbe- wertung …gerecht und nachvollziehbar! Daneben ist das Stichwort Gerechtigkeit von großer Bedeutung, wenn es um die Frage geht, ob Mitarbeitende gerne in einem Betrieb arbeiten. Die Kernfrage lautet: Fühlen sich die Kolleginnen und Kollegen für ihre erbrachten Leistungen entsprechend entlohnt? Eine angemessene Bezahlung ist Grundvoraussetzung für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit. Doch welche Bezahlung ist der jeweiligen Aufgabe angemessen? Eine angemessene Bezahlung ergibt sich – wie sollte es anders sein – aus einer sachge- rechten Bewertung der jeweiligen Stelle. Um hier individuell begründete Antworten und nachvollziehbare Argumentationen gegenüber unseren Mitarbeitenden liefern zu können, streben wir eine weitgreifende Transparenz bei eben jenen Stellenbewertungen an. Damit tragen wir den veränderten Anforderungen und Bedürfnissen der Betroffenen Rechnung. Transparenz vor Elfenbeinturm! Einen zentralen Meilenstein für dieses Vorhaben bildet die Einrichtung unserer Stellenbe - wertungskommission – die erste derartige Kommission in einer deutschen Millionenstadt. Abbildung 17 Unterzeichnung der Dienstvereinbarung zur Stellenbewertungskommission Personalbericht 2018/2019 Seite 27 Qualifizierte Vertreterinnen und Vertreter von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite prüfen hier gleichberechtigt und erarbeiten sachgerechte Stellenbewertungen. Dazu werden zu - nächst Musterbewertungen für die Berufsgruppen mit neuen Tätigkeitsmerkmalen nach der neuen Entgeltordnung in der Kommission beraten. Diese Musterbewertungen umfassen unter anderem Stellen von bibliothekarischen, medizinischen und restauratorischen Fach - kräften. Ab dem Jahr 2020 werden Musterbewertungen für weitere Berufsgruppen bezie - hungsweise für größere Aufgabenblöcke folgen. Die Dienstvereinbarung zur Stellenbewer- tungskommission bildet die Grundlage für die Zusammenarbeit. Flankiert wird die Arbeit der Stellenbewertungskommission durch weitere Maßnahmen, die von folgenden Leitgedanken geprägt sind: • Wir kommunizieren die Grundlagen der Stellenbewertung und das konkrete Be- wertungsergebnis transparent und nachvollziehbar. • Wir gestalten das Verfahren neu, um es zu beschleunigen und zu veranschauli- chen. • Wir kommen dem Informationsbedürfnis der Beteiligten nach. • Wir stärken die Zusammenarbeit mit den Beteiligten. Transparenz heißt für uns zum Beispiel auch, Informationen gebündelt und adressatenge- recht bereitzustellen. Im Rahmen eines neuen Intranetauftritts laden wir deshalb zu einer „Wissensreise durch das Thema Stellenbewertung“ ein. Hier informieren wir die Int eres- sierten exemplarisch über Stellenbewertungen, Abläufe und Anforderungen. Auch nennen wir direkte Kontaktpersonen, an die sich die Mitarbeitenden in allen Fragen der Stellenbe- wertung wenden können. Ziel ist es, den Intranetauftritt kontinuierlich auszubauen, sodass Zug um Zug noch vorhandene Wissens- und Informationslücken geschlossen werden. Auf diese Weise wird unseren Kolleginnen und Kollegen die Antragsstellung erleichtert, was uns wiederum eine schnellere Bearbeitung selbiger ermöglicht. An die Mitarbeitenden der Stadt Köln die herzliche Einladung: Schauen Sie doch gerne einmal rein! Daneben ist ein weiteres wesentliches Merkmal unserer Transparenzoffensive die umfas - sende Information und Qualifizierung der städtischen Fachdienststellen und Personalver- tretungen als feste Partner im Bewertungsverfahren. All diese Maßnahmen zur Transparenz im Stellenbewertungsverfahren bewirken ein hohes Maß an Akzeptanz von Bewertungsentscheidungen. Das bisherige Feedback der beteiligten Akteure zeigt uns, dass wir einen guten Weg eingeschlagen haben, den wir auch in den nächsten Jahren gemeinsam beschreiten werden. Personalbericht 2018/2019 Seite 28 I.7 Neue Entgeltordnung …an Herausforderungen wachsen! Transparenz für alle Beteiligten war auch bei der Umsetzung der sogenannten neuen Ent- geltordnung (kurz: EGO) unsere oberste Zielsetzung. Wir haben hier mit großem Engage - ment darauf hingewirkt, dass die neue Entgeltordnung zunächst gegenüber den Dezerna - ten und Fachdienststellen und in einem weiteren Schritt den persönli ch von einer Überlei- tung betroffenen Mitarbeitenden verständlich dargestellt wird. So wurde zum Beispiel in personalisierten Überleitungsschreiben und unter Angabe individueller Daten auf die Mög- lichkeit eines Antrags auf Höhergruppierung hingewiesen. Zum Verständnis: Die Umsetzung der neuen Entgeltordnung war für uns tatsächlich eine große Herausforderung – und das insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Stadt Köln eine im kommunalen Vergleich riesige Arbeitgeberin mit einer entsprechenden Anzahl an Beschäftigten darstellt. Die originäre Überleitung aller Beschäftigtenstellen zum 01.01.2017 war die eine Seite, die Information an unsere Mitarbeitenden und eine daraus gegebenenfalls erfolgende Bearbeitung der Anträge auf Höhergruppierung die andere. Da- bei erfuhr die Umsetzung leider einen holprigen Start und der Prozess ist rückblickend optimierbar. Und das lag nicht alleine an den Umsetzungsvorgaben, die uns lange fehlten. Entscheidend ist jedoch, dass wir aus unseren Fehlern gelernt haben und unseren Kurs mit dem Ziel einer tarifkonformen Umsetzung der neuen Entgeltordnung nicht verlassen ha - ben. Hierbei werden wir durch die Personalvertretung begleitet. Ein regelmäßiger Aus - tausch fand im Rahmen des „Arbeitskreises EGO“ statt, zu dem neben Verwaltung und Personalvertretung auch die Gewerkschaften geladen waren. Unter dem Strich heißt das: Von insgesamt über 1.650 sogenannten EGO-Anträgen konn- ten wir rund 1.400 positiv bescheiden und zahlbar aufbereiten. In circa 160 Fällen mussten wir die EGO-Anträge nach Prüfung ablehnen oder einen Zwischenbescheid für besondere Berufsgruppen erstellen. Wir gehen auch davon aus, dass uns noch einige Anträge wegen rückwirkender Stellenneubewertungen und durch die Stellenbewertungskommission er- folgter Clusterbewertungen in besonderen Berufsgruppen erreichen werden. Andere Son - derfälle der Bewertung, wie beispielsweise von Schulhausmeisterinnen und Schulhaus - meistern, werden aktuell finalisiert. Derzeit sind folglich nur noch vereinzelte EGO-Anträge im Bearbeitungsstatus, da hier erweiterte Klärungsbedarfe bestehen. Bis zum Jahresende wollen wir konstatieren können, dass die Umsetzung der neuen Entgeltordnung abge - schlossen ist. M IIIIIWl, __ _,.fi ,,Auf geht 's - nach oben!" 1. Gleichstellungsplan für 2019 - 2023 Personalbericht 2018/2019 Seite 29 I.8 Gleichstellung der Geschlechter …wird aktiv gestaltet! Die Gleichstellung der Geschlechter ist nicht nur für uns, sondern auch für viele Kolleginnen und Kollegen und Bewerbe - rinnen und Bewerber ein zentrales Anlie - gen. Wir wollen unseren Beitrag zur Rea- lisierung dieses Ziels leisten . Aus diesem Grund arbeiten wir eng mit dem Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern zusammen. Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur Gleichstellung der Geschlechter ist der erste Gleichstellungsplan der Stadt Köln für die Jahre 2019 bis 2023, dessen Er- stellung und Umsetzung wir maßgeblich verantworten. Der Gleichstellungsplan löst nach der Reform des Landesgleich - stellungsgesetzes den bisherigen Frauen- förderplan ab. Abbildung 18 Gleichstellungsplan für 2019 bis 2023 , r' berufundfamilie Personalbericht 2018/2019 Seite 30 Auf geht’s – nach oben! Der Gleichstellungsplan wartet mit vielseitigen Angeboten • zu einer geschlechterorientierten Quotensteigerung, • zur Flexibilisierung der Arbeit, • zum Ausbau der Kinderbetreuung, • zur Bindung an die Arbeitgeberin Stadt Köln sowie weiterer Maßnahmen auf und entwickelt damit ein innovatives und breites Programm zur nachhaltigen Förderung der Gleichstellung der Geschlechter. So waren die technischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Fa- milie zum Beispiel noch nie günstiger als heute. Und noch nie haben sich die Familienstruk- turen so nachhaltig gewandelt wie in den letzten Jahren. Wir sind zuversichtlich, dass der Gleichstellungsplan beleuchtet, wo wir als Stadt Köln bereits erfolgreich Chancengleichheit leben – aber auch, wo noch nachgebessert werden muss. Gelebte Chancengleichheit Zukunftsfähige Geschlechtergerechtigkeit muss zwi ngend in beide Richtungen ge - dacht und gelebt werden. Dass wir uns in diesem Bereich seit Jahren engagieren, zeigt exemplarisch das Siegel TOTAL -E- QUALITY, deren Trägerin die Stadt Köln nunmehr seit 2013 ist. Mit dem Siegel werden Organisationen ausgezeichnet, die sich aktiv für Chancengleichheit von Frauen und Männern einsetzen. Hervor- gehoben werden bei der Stadt Köln vor al- lem das umfangreiche Qualifizierungs - und Personalentwicklungsprogramm für Frauen sowie die große Bandbreite an Mo- dellen flexibler Arbe itszeiten und die da - mit einhergehenden Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. In 2016 wurde das Siegel erstmalig mit dem Zusatz Diversity (für gelebte Vielfalt) ver- liehen, ebenso nun jüngst Anfang Novem- ber 2019. Vereinbarkeit Beruf & Familie Für die Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf werden wir unsere Anstrengungen nochmals erhöhen, um den gestiegenen Ansprüchen aller Beteiligten umfassend gerecht zu werden. Konkret heißt das: In Zusammenarbeit mit dem Amt für Gleich- stellung von Frauen und Männern planen wir unsere familien- und lebensphasenbe- wusste Personalpolitik zu systematisieren und nachhaltig auszubauen. Hierfür durchlaufen wir aktuell einen mehrstufi - gen audit- Prozess, der Ist -Zustand und Soll-Perspektive miteinander verknüpft. Ziel ist unsere Zertifizierung als familien- bewusste Arbeitgeberin. Das Zertifikat, das wir nach dem erfolgreichen audit-Pro- zess verliehen bekommen, wirkt als be - deutendes Signal nach innen wie nach au- ßen. Gleichermaßen stellt es für uns auch eine (Selbst-)Verpflichtung dar. Denn das Zertifikat geht mit einer Zielvereinbarung einher, die zu erfüllen ist, um das Zertifi- kat zunächst temporär und später dauer- haft zu führen. Abbildung 19 Siegellogo TOTAL E-QUALITY Abbildung 20 Siegellogo berufundfamilie Personalbericht 2018/2019 Seite 31 I.9 Personalentwicklung …am Puls der Zeit! Geeignetes Personal für sich zu gewinnen ist das eine, dieses langfristig an sich zu binden das andere. Die Trends von Gegenwart und Zukunft erfordern darüber hinaus die perma- nente (Weiter-)Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen der städtischen Mitarbei - tenden. Um die Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung ganzheitlich zu denken, ha- ben wir – in Zusammenarbeit mit den Fachdienststellen und den Gremien – einen Entwurf für ein gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept erarbeitet. Viele Bausteine des Konzeptentwurfs werden aktuell bereits umgesetzt, evaluiert und beständig weiterentwi - ckelt. Es bildet den strategischen Rahmen für die Personalentwicklung der Stadt Köln, um- fasst Definition sowie Selbstverständnis der Personalentwicklung und beschreibt Ziele und Zielgruppen sowie die anzuwendenden Instrumente und Maßnahmen. Man lernt nie aus! Gemäß dieses Grundsatzes steht unserer Belegschaft Jahr für Jahr ein umfangreiches Fort- bildungsprogramm zur Verfügung. Im Jahr 2018 haben 9.433 Mitarbeitende unsere Fort- bildungen besucht. Sie hatten dabei die Wahl aus über 700 verschiedenen Angeboten an Seminaren, Schulungen und Workshops. All diese Veranstaltungen wurden im Rahmen der obligatorischen Evaluation durchschnittlich mit einer sehr guten Note von 1,4 bewertet. Anzahl Teilnehmende Teilnehmertage Standardfortbildungen 6.824 12.094 Dienstellenspezifische Maßnahmen 1.901 3.261,5 Zentrale Maßnahmen 692 2.240 Umschulungen 16 32 Summen 9.433 Vergleich Vorjahr: 8.666 17.627,5 Vergleich Vorjahr: 20.436,5 Abbildung 21 Übersicht unserer Fortbildungen ..Jl ki!ol"' Hto!t1lt11Hj\\lt>llt' Lebenslanges lernen I•- I<> Personalbericht 2018/2019 Seite 32 Bei der Zusammenstellung des jährlichen Fortbildungsprogramms werden Bedarfe, Ideen und Wünsche der Fachdienststellen und der Personalvertretung natürlich berücksichtigt. Wie in der obigen Tabelle ablesbar, werden die Fachdienststellen durch die Konzeption und Durchführung von bedarfsgerechten Seminaren und Schulungen zusätzlich von uns unter- stützt. Der Austausch mit den Akteuren ist fester Bestandteil der jeweiligen Jahresplanung. Daneben führen Veränderungen in unserer Lern-und Arbeitswelt sowie der Gesellschaft zu neuen Ansprüchen und Herausforderungen, die wir in der Programmerstellung aufgreifen. Aktuelle Beispiele wären hier zum Beispiel die fortschreitende Digitalisierung, veränderte Rahmenbedingungen im kommunikativen Miteinander sowie die Themen Gesundheit, Ar - beitsschutz und Inklusion. Unsere Personalentwicklung versteht sich hier zunehmend auch als Kompetenzzentrum und Servicestelle für die Mitarbeitenden. Nicht zuletzt durch die Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit bleibt der Themenbereich Führungskompetenz auch im Rahmen der Personalentwicklung im Fo- kus. Vor diesem Hintergrund wurden zehntägige Fortbildungen für neue Führungskräfte implementiert, also für Mitarbeitende, die erstmalig Führungsverantwortung übernehmen. Ziel ist es hier, den entsprechenden Kolleginnen und Kollegen eine fundierte Einführung in die verschiedenen Aspekte von Führung zu ermöglichen und Unterstützung bei der Bewäl- tigung der neuen Aufgaben zu bieten. Die Fortbildung beinhaltet neben Führungsthemen stadtspezifische Formate, wie die Erstellung von Leistungsbeurteilungen oder die Durch - führung des Personalentwicklungs- und Klimagesprächs. 2019 konnten im Vergleich zum Vorjahr noch einmal 26 neue Angebote in den ver- schiedensten Kompetenzbereichen in den Fortbildungskatalog aufgenommen wer - den. Getreu unseres Selbstverständnis - ses: „Bildung beginnt mit Neugierde“ (Professor Peter Bieri). Ergänzt werden die Fortbildungen durch verschiedene Mentoring - und Coaching - Angebote, die ebenfalls zum festen Be - stand des Portfolios unserer Personalent- wicklung zählen. Weiterhin ist an dieser Stelle noch unsere Beratungsstelle LebensLangesLernen zu erwähnen, die unsere Kolleginnen und Kollegen im Rahmen der individuellen be- ruflichen Zukunftsplanung unterstützt. In 2018 wurden circa 150 Beratungen zu diesem Thema durchgeführt. Am Puls der Zeit! Abbildung 22 Plakat LebensLangesLernen Abbildung 23 Fortbildungsprogramm 2019 Personalbericht 2018/2019 Seite 33 I.10 Qualifizierung …Chancen ermöglichen! Eng verbunden mit der Personalentwicklung ist die Personalqualifizierung. Während erstere weiter ausgelegt ist und auch auf das Erlangen übergreifender Kompetenzen und Fähig - keiten abzielt, wird zweitere konkreter: Eine Person soll für die Erledigung einer bestimm- ten Aufgabe beziehungsweise für die Ausübung einer bestimmten Stelle befähigt werden. Das ist das fassbare Ziel der Qualifizierung von Personal. Hier bieten wir den Kolleginnen und Kollegen – den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Rechnung tragend – schon heute ein weitreichendes Portfolio verschiedener Möglichkeiten und beschreiten neue Wege. On Top! Mittlerweile stoßen immer häufiger Kolleginnen und Kollegen ohne Verwaltungserfahrung zur Stadt Köln (v ergleiche Kapitel I.1 Stellenbesetzungen). Wir unterstützen die Fach - dienststellen mit einem umfassenden Qualifizierungskonzept für den Seitenein stieg. Das dazugehörige Maßnahmenpaket wird den Fa chdienststellen entsprechend des jeweiligen Bedarfs passgenau angeboten. Über die für alle neu eingestellten Kolleginnen und Kollegen zugängliche Basis-Qualifizierung hinaus bieten wir für bestimmte Personenkreise zur Er- langung grundlegender Verwaltungskompetenzen spezifische On-Top-Qualifizierungen an. Ein Beispiel ist die „On-Top-Qualifizierung für Hochschulabsolventinnen und -absolventen“ ohne einschlägige Verwaltungserfahrung. Diese Qualifizierungsmaßnahme bieten wir – wie auch die Angestelltenlehrgänge I und II – in Zusammenarbeit mit dem Rheinischen Studi- eninstitut für kommunale Verwaltung an. Der Lehrgang ist für neueingestellte Kolleginnen und Kollegen mit einem ersten qualifizierenden Hochschulabschluss konzipiert, um diese bei Neueinstellung unmittelbar tariflich eingruppieren zu können. Personalbericht 2018/2019 Seite 34 Abbildung 24 Qualifizierungs-Scrabble Neue Perspektiven! Für die Mitarbeitenden des Verwaltungsbereiches bie- ten wir zudem regelmäßig die Möglichkeit des Aufstiegs von der Laufbahngruppe 2, 1. Ein- stiegsamt in die Laufbahn - gruppe 2, 2. Einstiegsamt durch ein Masterstudium oder durch eine modulare Qualifi - zierung an. Seit Änderung der Laufbahnverordnung haben hier 40 Mitarbeitende die mo- dulare Qualifizierung oder ein berufsbegleitendes Master- studium begonnen bezie - hungsweise absolviert. Die jüngsten Auswahlverfahren für diese Aufstiegsqualifizie- rungen sind im Herbst 2019 durchgeführt worden. Gleiches gilt nunmehr auch für die Kolleginnen und Kollegen des technischen Diens- tes: Auch diese haben nunmehr die Möglichkeit, sich über das Absolvieren eines geförder- ten Masterstudiums beziehungsweise der modularen Qualifizierung zur Übernahme von Stellen in der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt befähigen zu lassen. Das Auswahlverfah- ren zur Zulassung zu den Qualifizierungsmaßnahmen hat im Februar dieses Jahres statt - gefunden. Insgesamt 15 Teilnehmende für die modulare Qualifizierung und 3 Teilneh- mende für die Förderung eines Masterstudiums wurden ausgewählt. Ihre Qualifizierungs - maßnahmen laufen bereits. Zukünftig soll auch geeigneten Mitarbeitenden aus dem Sozial -und Erziehungsbe - reich der Aufstieg in die Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt durch ein berufsbegleitendes Masterstudium oder die modulare Qualifizierung angeboten werden. Nach Abschluss der Konzeption des Aufstiegsverfahrens soll der Start der Qualifizierungsmaßnahmen mit Be - ginn des kommenden Jahres erfolgen. Daran sollen sich zudem weitere Qualifizierungs- angebote für die anderen Laufbahngruppen anschließen, so auch ein Aufstieg von Laufbahngruppe 1., 2. Einstiegsamt in Laufbahngruppe 2. , 1. Einstiegsamt der Fachrich - tungen außerhalb des nichttechnischen Verwaltungsdienstes. Personalbericht 2018/2019 Seite 35 I.11 Vielfalt …macht uns stark! Wo wir abschließend beim Thema neue Perspektiven sind: Einerseits versteht sich die Stadt Köln als offene und bunte Arbeitgeberin. Vielfalt verstehen wir hier ausdrücklich als Stärke. Als öffentliche Arbeitgeberin hat die Stadt Köln andererseits naturgemäß auch eine sozial- politische Verantwortung. Dieser kommen wir auf unterschiedliche Weise nach. Dazu drei prägnante Beispiele: Inklusion Zum einen ist die erfolgreiche Integration (schwer- )behinderter beziehungsweise gleich - gestellter Kolleginnen und Kollegen für uns von hoher Bedeutung. Um Inklusion und Teil - habe zu ermöglichen, sind wir auf vielfältige Weise tätig: Wir fordern Menschen mit Behin- derungen aktiv auf, sich bei uns zu bewerben. Wir gestalten unsere S tellenausschreibun- gen barrierefrei. Wir verfolgen neue Rekrutierungswege und nehmen die Vermittlung der Integrationsfachdienste in Anspruch. Wir arbeiten auf der Suche nach Auszubildenden mit Behindertensportverbänden, Schulen oder Vereinen zusammen. Wir bieten Jugendlichen mit Behinderungen die Möglichkeit, durch Praktika und Schnupperwochen erste Erfahrun - gen in der Berufswelt zu sammeln. Wir schulen unsere Führungskräfte durch Seminare und Weiterbildungen im direkten Umgang mit gehandicapten Kolleginnen und Kollegen. All diese (und viele weitere) Maßnahmen, die sich auch in unserer Inklusionsvereinbarung wiederfinden, treiben wir kontinuierlich voran. Durch die Inklusionsvereinbarung möchten wir als Stadt Köln unsere Mitarbeitenden – insbesondere diejenigen mit Personalverant - wortung – für die Belange behinderter Menschen in allen Arbeitsprozessen sensibilisieren. Zur Umsetzung unserer Inklusionsvereinbarung haben wir uns einen Kontrollmechanismus auferlegt, der wie jedes Jahr in einen Sachstandsbericht mündet. Das sind nur einige Beispiele, die zeigen: Wir nehmen eine gelungene Inklusion ernst. Vielfach übliche Grenzen wollen wir nicht akzeptieren. Für unser umfangreiches Engage - ment sind wir durch die IHK-Stiftung für Ausbildungsreife und Fachkräftesicherung erst im November als Chancengeber des Jahres 2019 nominiert. Mit dem Award zeichnet die Stif- tung Unternehmen aus, die einen wertvollen Beitrag zur beruflichen Integration leisten und sich regional engagieren. In diesem Jahr liegt der Schwerpunkt der Auszeichnung auf dem Thema InklusionUnternehmen. Personalbericht 2018/2019 Seite 36 Integration von Menschen mit Fluchterfahrung Zum anderen haben wir frühzeitig die Notwendigkeit erkannt, Qualifizierungsangebote zur Integration von geflüchteten Menschen aufzulegen. Aus diesem Grund halten wir seit Jah- ren Praktikumsangebote für diese Personengruppe bereit. Die Vermittlung erfolgt auf Grundlage einer Vereinbarung mit der Initiative Chance+ Netzwerk Flüchtlinge und Arbeit. Ziel des Projekts war es, im Zeitraum 2016 bis 2019 jährlich mindestens je fünf junge, von Chance+ benannte Geflüchtete in Praktika bei der Stadt Köln zu vermitteln, damit diese sich im Berufsleben in Deutschland besser orientieren können. Das Projekt hat sich als voller Erfolg erwiesen. So konnten wir bisher sogar 41 Praktika erfolgreich vermitteln. Be- teiligte Netzwerkpartnerinnen und -partner sind zum Beispiel das Jobcenter Köln, die IHK- Stiftung oder die Caritas. Auch für die Zukunft werden wir uns hier weiter engagieren. So haben wir die seit 2015 bestehende Vereinbarung mit vorgenannter Initiative bereits gut zwei Jahre vor deren Auslaufen bis ins Jahr 2021 fortgeschrieben. Integration von Langzeitarbeitslosen Ebenso unterstützen wir als Stadt Köln langzeitarbeitslose Personen bei ihrer Heranführung an den regulären ersten Arbeitsmarkt. Nachdem das 10. Änderungsgesetz des Zweiten Sozialgesetzbuches Anfang 2019 als sogenanntes Teilhabenchancengesetz in Kraft getre - ten ist, können Langzeitarbeitslose durch einen zwei- bis fünfjährigen Lohnkostenzuschuss, ein begleitendes Coaching und Weiterbildungskosten unterstützt werden. Mit der Förde - rung geht eine versicherungspflichtige Beschäftigung einher. Dafür haben wir dieses Jahr 30 Stellen und im Zeitraum 2020 bis 2024 pro Jahr jeweils 60 Stellen in der Verwaltung geschaffen. Daneben stellt die Kölner Gesellschaft für Arbeits - und Berufsförderung mbH (KGAB) weitere rund 160 Stellen bereit. Die KGAB ist ein hun - dertprozentiges Tochterunternehmen der Stadt Köln und stellt in diesem Kontext einen wichtigen Dienstleistungspartner dar, um das Förderinstrument im Sinne der Betroffenen bestmöglich einzusetzen. Zeitgleich verfolgen wir das Ziel, die nach der Maßnahme entwi- ckelten Kandidatinnen und Kandidaten für personelle Vakanzen bei uns weiter zu beschäf- tigen. Ein Dienstleistungsvertrag, der das genaue Zusammenspiel beider Partner sicher- stellt, ist vorbereitet und aktuell in Abstimmung. Zur Besetzung der Stellen und zum Ver- lauf dieser sozialen Kooperation werden wir berichten. *********************************************************************** Damit schließt Teil I des Personalberichts 2018/2019, durch den Sie einen sowohl kurzwei- ligen als auch informativen Einblick in unsere Arbeit gewinnen konnten. Es folgt nun Teil II des Berichts, der für Sie eine Vielzahl an unterschiedlichen Personalstatistiken der Stadt Köln bereithält. graphische Entwicklung Personal­ bewirt­ schaftung Persona l­ best and im Überb lick Personal­ bestand im Detail Ausbildung Altersteilzeit Stellenpl an Persona l­ aufwen­ dungen Personalbericht 2018/2019 Seite 37 Teil II – Zahlen/Daten/Fakten Personalbericht 2018/2019 Seite 38 II.1 Personalbestand im Überblick Stammpersonal 2018: 2012: 16.556 2013: 16.831 2014: 17.039 2015: 17.303 2016: 17.979 2017: 18.301 2018: 18.880 2012: 18.634 2013: 18.938 2014: 19.199 2015: 19.536 2016: 20.271 2017: 20.669 21.352 Gesamtpersonalbestand Abbildung 25 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung Erkennbar ist die anzahlmäßige Entwicklung des Stammpersonals und des Gesamtperso - nalbestandes (inklusive aller Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, Beurlaubt e etc.) in der Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen). Das Stammpersonal umfasst dahingegen ausschließlich festang estelltes beziehungsweise verbeamtetes und aktiv tätiges Personal. Lag der durchschnittliche Zuwachs im Gesamtpersonalbestand in den vergangenen Jahren bei rund 250 bis 300 Mitarbeitenden, so konnte nach einem starken Zuwachs im Jahr 2017 mit 398 Mitarbeitenden im Jahr 2018 erneut ein Zuwachs von 683 verzeichnet werden. Personalbestand 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/- Beamtinnen und Beamte 4.249 4.290 4.248 4.312 64 Beschäftigte (Tarif) 13.054 13.689 14.053 14.568 515 Personalbestand Stammpersonal 17.303 17.979 18.301 18.880 579 Abgeordnete Beschäftigte 85 81 75 70 -5 Honorarkräfte 8 6 6 14 8 Ausbildung 0 Anwärterinnen und Anwärter 339 427 573 623 50 Auszubildende 350 433 433 376 -57 Praktikanten, Volontäre etc. 232 182 189 284 95 Qualifizierungsmaßnahmen 20 0 0 0 0 Bundesfreiwilligendienst 38 41 41 51 10 aktive Beschäftigte 18.375 19.149 19.618 20.298 680 Altersteilzeit - Freizeitphase 161 132 134 134 0 Beurlaubte 1.000 990 917 920 3 Summe 19.536 20.271 20.669 21.352 683 Abbildung 26 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung aufgeschlüsselt Personalbericht 2018/2019 Seite 39 Kategorie Anzahl Personen 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/- Aktives Personal a) Stammpersonal 17.979 18.301 18.880 579 Anwärter / Auszubildende / Praktikanten 1.042 1.195 1.283 88 Summe aktives Personal 19.021 19.496 20.163 667 Inaktives Personal b) Abgeordnete / Freistellungsphase - Altersteilzeit 213 209 204 - 5 Beurlaubte 1990 917 920 3 Summe inaktives Personal 1.203 1.126 1.124 - 2 Sonstiges Personal c) Zivildienst / Bundesfreiwilligendienst / Honorarkräfte 47 47 65 18 Summe sonstiges Personal 47 47 65 18 Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 20.271 20.669 21.352 683 Abbildung 27 Aufschlüsselung des Personals in der Gesamtverwaltung* Personalbestand 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 +/- Beamtinnen und Beamte 3.919,09 3.961,65 3.951,17 4.016,02 64,85 Beschäftigte (Tarif) 11.363,37 11.914,60 12.270,35 12.658,54 388,19 Personalbestand Stammpersonal 15.282,46 15.876,25 16.221,52 16.221,52 0,00 Abgeordnete Beschäftigte 76,30 72,95 68,23 63,80 -4,43 Honorarkräfte 1,51 0,74 0,74 8,10 7,36 Ausbildung Anwärterinnen und Anwärter 338,85 426,59 572,47 620,40 47,93 Auszubildende 348,52 431,30 430,98 373,75 -57,23 Praktikanten, Volontäre etc. 222,91 170,44 175,96 275,72 99,76 Qualifizierungsmaßnahmen 20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Bundesfreiwilligendienst 38,00 41,00 41,00 49,54 8,54 aktive Beschäftigte 1.046,09 1.143,02 1.289,38 1.391,31 101,93 Altersteilzeit - Freizeitphase 74,75 60,52 60,77 61,81 1,04 Beurlaubte 833,26 823,03 756,58 757,75 1,17 Summe 17.236,56 17.902,82 18.328,25 18.432,39 104,14 Abbildung 28 Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung (vollzeitverechnet) *Erläuterungen a) Aktives Personal festangestelltes beziehungsweise verbeamtetes und aktiv tätiges Personal sowie a ktiv tätige Nachwuchskräfte des Stammpersonals b) Inaktives Personal festangestelltes beziehungsweise verbeamtetes Personal, welches nicht aktiv für die Stadt Köln tätig ist c) Sonstiges Personal nichtfestangestelltes Personal in einem Beschäftigungsverhältnis mit der Stadt Köln Personalbericht 2018/2019 Seite 40 II.2 Demographische Entwicklung 4.785 Abbildung 29 Austritte in den nächsten zehn Jahren Wie in Kapitel I.1 erwähnt, werden die Stadt Köln in den nächsten zehn Jahren fast 4.800 Personen altersbedingt verlassen. Nach Laufbahnen, Jobfamilien und Führungskräften auf- geteilt ergibt sich folgendes Bild: Laufbahn 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt 11 11 15 15 22 28 18 31 24 34 28 237 Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 128 98 158 192 204 260 242 306 285 302 338 2.513 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt 90 93 119 151 170 156 162 159 192 211 175 1.678 Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 35 22 30 34 41 30 31 35 36 31 32 357 Summe 264 224 322 392 437 474 453 531 537 578 573 4.785 Abbildung 30 Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Laufbahngruppen  Gesamtbestand Führ ungs kräfte Altersbedingte Austritte 162 S5 {340/o) Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 99S 393 {390/o) Laufbah ngruppe 2, 1. Einsteigsamt 4S9 203 (440/o) Laufbahngruppe 2, 2. Einst iegsa mt 1616 6Sl (400/o) Gesamt Personalbericht 2018/2019 Seite 41 Jobfamilie 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 6 4 5 8 15 17 15 15 10 16 14 125 2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 63 49 60 101 104 110 94 101 98 107 115 1.002 3a - Verwaltung 73 75 99 122 125 131 160 196 183 223 218 1.605 3b - sonstige Verwaltungsberufe 23 20 29 25 28 37 27 33 35 39 38 334 4 - MINT - Informatik 1 3 5 3 4 1 3 2 3 5 30 4 - MINT - Mathematik, Naturwissenschaften 2 2 3 2 3 2 1 15 4 - MINT - Technik 36 25 43 49 72 75 50 50 74 64 71 609 5 - Gewerblich-technische Berufe 13 15 33 22 27 36 36 52 56 48 45 383 6 - Kultur 14 12 13 19 15 12 19 16 19 15 15 169 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 8 5 10 11 9 6 5 5 8 6 3 76 8 - Sicherheit und Überwachung 28 18 25 30 37 46 43 58 49 55 48 437 Gesamtergebnis 264 224 322 392 437 474 453 531 537 578 573 4.785 Abbildung 31 Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Jobfamilien Abbildung 32 Austritte in den nächsten zehn Jahren im Bereich der Führungskräfte Beschränkt man die altersbedingten Austritte auf den Bereich der Führungskräfte, wird deutlich, dass in den kommenden zehn Jahren rund 40 Prozent der 1.616 als Führungskraft eingesetzten Personen ausscheiden werden. Personalbericht 2018/2019 Seite 42 Laufbahn / Austrittsjahr 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Summe Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 2 2 2 3 11 2 6 5 9 7 6 55 Laufbahngruppe. 2, 1. Einstiegsamt 19 30 21 34 33 43 35 32 54 44 48 393 Laufbahngruppe. 2, 2. Einstiegsamt 24 13 16 16 22 16 18 21 22 15 20 203 Summe 45 45 39 53 66 61 59 58 85 66 74 651 Abbildung 33 Altersbedingte Austritte im Bereich der Führungskräfte je Laufbahngruppe   Personalbericht 2018/2019 Seite 43 II.3 Personalbestand im Detail Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt; 10.433; 55% Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt; 1.417; 8% Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt; 1.136; 6,0% Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt; 5.894; 31% Abbildung 34 Personalbestand nach Laufbahngruppen Aufgeteilt auf Laufbahngruppen ist erkennbar, dass 8 Prozent der Mitarbeitenden in der Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt, 55 Prozent der Mitarbeitenden in der Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt, 31 Prozent in der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt und 6 Prozent in der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt eingesetzt sind. Männer Frauen 7.030 11.850 Abbildung 35 Personalbestand nach Geschlecht Der Anteil der Frauen am Stammpersonal beträgt mit rund 11.850 Personen circa 63 Pro- zent. Der Anteil der Männer liegt bei 7.030 Personen und damit bei circa 37 Prozent. • • ____J 1 L__J - - - 1 1 1 1 1 J 1 Personalbericht 2018/2019 Seite 44 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten (454) 2 - Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten (4.812) 3a - Verwaltung (6.413) 3b - sonstige Verwaltungsberufe (1.163) 4 - MINT Informatik (138) Frauen 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften (75) Männer 4 - MINT Technik (2.119) 5 - Gewerblich-technische Berufe (1455) 6 - Kultur (669) 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten (161) 8 - Sicherheit und Überwachung (1.418) 80,4% 19,6% 91,4% 8,6% 67,3% 32,7% 84,4% 15,6% 11,6% 88,4% 50,7% 49,3% 28,2% 71,8% 32,0% 68,0% 43,8% 56,2% 65,2% 34,8% 19,1% 80,9% Abbildung 36 Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien Die Graphik gibt den prozentualen Anteil der Geschlechter innerhalb der Jobfamilien wie- der. In den Klammern ist die Anzahl der dort tätigen Personen dargestellt. Erkennbar ist, dass sich der Anteil von Frauen und Männern zum Teil erheblich unterscheidet, was auf die jeweiligen Berufsbilder in den Jobfamilien zurückzuführen ist. Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt; 459 Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt; 162 Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt; 995 Abbildung 37 Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppen Mit 995 Personen befindet sich der überwiegende Teil der Führungskräfte in der Lauf- bahngruppe 2, 1. Einstiegsamt oder vergleichbar; gefolgt von rund einem Drittel in der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt oder vergleichbar. • • Personalbericht 2018/2019 Seite 45 593 89 402 263 73 196 Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt Männer Frauen Abbildung 38 Anteil der Geschlechter in Führungspositionen Von den 1.616 Führungskräften im Stammpersonal sind 862 Personen weiblich (53 Pro - zent) und 754 männlich (47 Prozent). In der Summe ist die Verteilung somit ausgeglichen. Laufbahn/Geschlecht Männer Frauen Summe Laufbahngruppe. 1, 2. Einstiegsamt 89 73 162 Laufbahngruppe. 2, 1. Einstiegsamt 402 593 995 Laufbahngruppe. 2, 2. Einstiegsamt 263 196 459 Summe 754 862 1.616 Abbildung 39 Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht I • - =-- - = Personalbericht 2018/2019 Seite 46 Anzahl Beschäftigte Teilzeit Gesamt 10.433 1.417 5.894 1.136 65% 28% 29% 25% Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 2, Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt Abbildung 40 Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen In der Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt liegt die Teilzeitquote bei 65 Prozent. In de n Laufbahngruppen 1, 2. Einstiegsamt und 2, 1. Einstiegsamt belaufen sich die Teilzeitquoten mit 28 Prozent beziehungsweise 29 Prozent in etwa auf dem gleichen Niveau. Hingegen liegt die Teilzeitquote in der Laufbahngruppe 2., 2. Einstiegsamt nur noch bei 25 Prozent. Insgesamt liegt eine Teilzeitquote von 30,90 Prozent vor. Bereich Frauen davon Teilzeit Männer davon Teilzeit Teilzeitquote insgesamt Kernverwaltung 64,40% 43,59% 35,60% 10,07% 31,65% Gesamtverwaltung 62,76% 43,14% 37,24% 10,27% 30,90% Abbildung 41 Teilzeitquote nach Geschlecht und Verwaltungstypus   Personalbericht 2018/2019 Seite 47 43% 10% Frauen Männer Abbildung 42 Teilzeitquote nach Geschlecht Der Teilzeitanteil der Frauen am städtischen Stammpersonal beträgt rund 43 Prozent und liegt somit deutlich über dem der Männer mit rund 10 Prozent. Laufbahn Anzahl Gesamt Männer Männer Teilzeit Frauen Frauen Teilzeit Teilzeit Gesamt Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt 1.417 175 112 1.242 804 916 (65%) Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 10.433 3.971 254 6.462 2.683 2.937 (28%) Laufbahngruppe. 2, 1. Einstiegsamt 5.894 2.350 292 3.544 1.403 1.695 (29%) Laufbahngruppe. 2, 2. Einstiegsamt 1.136 534 64 602 222 286 (25%) Gesamt 18.880 7.030 722 (10%) 11.850 5.112 (43%) 5.834 (30,90%) Abbildung 43 Teilzeitanteil nach Laufbahnanteil und Geschlecht •  Personalbericht 2018/2019 Seite 48 8,27% 5,70% 6,26% 6,91% 7,59% 2005 2008 2011 2014 2018 Abbildung 44 Schwerbehindertenquote gemäß § 163 Abs. 2 SGB IX Mit 8,27 Prozent lag die Schwerbehindertenquote 2018 erneut deutlich über der gesetzlich vorgegebenen Beschäftigungsquote von 5 Prozent. 214 4 13 17 18 33 47 100 162 122 66 14 30 36 50 88 171 134 2 Männer Frauen unter 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 und älter Abbildung 45 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Alter und Geschlecht Über die Hälfte der rund 1.300 schwerbehinderten Mitarbeitenden ist über 50 Jahre alt. •  Personalbericht 2018/2019 Seite 49 Schwerbehinderte Mitarbeitende gesamt 10.433 82 742 386 57 1.417 5.894 1.136 Anzahl Beschäftigte Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 1, Laufbahngr. 2, Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt Abbildung 46 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe Die Anzahl der schwerbehinderten Mitarbeitenden der Stadtverwaltung Köln ist in allen Laufbahngruppen im gesamtstädtischen Verhältnis weitestgehend gleichmäßig vertreten. Laufbahn Anzahl Gesamt Männer davon schwer behin- dert davon Teilzeit Frauen davon schwer behin- dert davon Teilzeit Schwerbehinderte Gesamt Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt 1.417 175 23 7 1.242 59 19 82 Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 10.433 3.971 303 29 6.462 439 229 742 Laufbahngruppe. 2, 1. Einstiegsamt 5.894 2.350 168 22 3.544 218 131 386 Laufbahngruppe. 2, 2. Einstiegsamt 1.136 534 28 5 602 29 16 57 Gesamt 18.880 7.030 63 63 11.850 745 395 1.267 Abbildung 47 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe, Geschlecht und Teilzeit Anzahl Frauen 1 1  Anzahl Männer Personalbericht 2018/2019 Seite 50 II.4 Personalbestand nach Alter Altersgruppe 15 443 1057 1100 1136 1284 1590 2062 1979 1114 70 < 20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 >65 7 183 559 684 741 665 831 1279 1214 778 89 Abbildung 48 Altersbaum der Gesamtverwaltung Wie weiter oben ausgeführt, sind rund 58 Prozent des städtischen Stammpersonals über 45 Jahre alt (57 Prozent der Frauen, 60 Prozent der Männer). Das Durchschnittsalter der 18.880 Personen liegt bei 45,7 Jahren (45,4 Jahre bei Frauen, 46,3 Jahre bei Männern) und entspricht damit dem bundesweiten Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst. Alterskohorte < 20 Frauen 7 Männer 15 Summe 22 20- 24 183 443 626 25- 29 559 1.057 1.616 30- 34 684 1.100 1.784 35- 39 741 1.136 1.877 40- 44 665 1.284 1.949 45- 49 831 1.590 2.421 50- 54 1.279 2.062 3.341 55- 59 1.214 1.979 3.193 60- 64 778 1.114 1.892 > 65 89 70 159 Gesamt 7.030 11.850 18.880 Ø - Alter 45,4 Jahre 46,3 Jahre 45,7 Jahre Abbildung 49 Altersverteilung nach Geschlecht • • Personalbericht 2018/2019 Seite 51 < 20 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59 60 - 64 > 65 3 19 167 365 393 459 1251 1391 Beamtinnen und Beamte Beschäftigte 393 1484 395 1554 644 1777 794 2547 824 2369 325 1567 9 150 Abbildung 50 Alterskohorten nach Beamtinnen/Beamten und Beschäftigten Personalbericht 2018/2019 Seite 52 II.5 Personalbewirtschaftung 1754 1892 2135 2183 2520 2520 2665 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 2863 1500 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 51 Stellenbesetzungsvorgänge 2011-2018 Im Jahr 2018 haben wir nach erneuter Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren über 2.800 Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen der Fachaufsicht und internen Service - dienstleistung betreut. 400 350 51 100 200 188 251 240 50 100 150 200 250 300 350 0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 52 Entwicklung der externen Stellenausschreibungen Von 2012 bis 2018 ist die Anzahl der externen Stellenausschreibungen von 51 auf 350 pro Jahr gestiegen. Personalbericht 2018/2019 Seite 53 1.339 853 875 1.256 1.000 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 53 Entwicklung der externen Neueinstellungen Die Anzahl an externen Einstellungen hat vor dem Hintergrund der verschiedenen Maß - nahmen ab 2016 noch einmal signifikant zugenommen. Personalbericht 2018/2019 Seite 54 II.6 Ausbildung 7.257 6.204 6.961 6.396 6.717 Abbildung 54 Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 2014 - 2018 Die Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich stiegen 2018 nochmals um über 500 Bewer- bungen auf 7.257. Potenzielle Nachwuchskräfte konnten sich um einen Ausbildungs - be- ziehungsweise Studienplatz bei der Stadt Köln in circa 30 Berufsbildern bewerben. Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikan- ten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehr- gänge I und II sowie sonstiger Praktikantinnen und Praktikanten liegt die Ausbildungsquote 2018 konstant bei über 8 Prozent und übertrifft erneut die vom Rat der Stadt Köln be- schlossene Maxime von 6 Prozent deutlich. 2014 2015 2016 2017 2018 6,29 % 6,64% 7,26% 8,04% 8,79% 6% 7% 8% 9% 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 55 Ausbildungsquote 2014 - 2018 Personalbericht 2018/2019 Seite 55 II.7 Ausfall durch Krankheit 8,98% 7,22% 7,63% 7,84% 8,19% 8,56% 8,73% 7,00% 7,42% 7,63% 7,98% 8,31% 8,51% 8,74% Kernverwaltung Gesamtverwaltung 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Abbildung 56 Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2012 Die Ausfallquote durch Krankheit beträgt 2018 in der Gesamtverwaltung 8,74 Prozent und 8,98 Prozent in der Kernverwaltung. Damit befindet sie sich weiter auf einem ansteigenden Kurs. 1-3 Krankheitstage 15% 4-42 Krankheitstage 46% ab 43 Krankheitstage 39% Abbildung 57 Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer Von den gesamtstädtischen rund 600.000 Krankheitstagen (Krankheitstage von Mitarbei- tenden in Teilzeit werden auch als ganzer Tag gezählt) resultieren rund 46 Prozent aus mittelfristigen (rund 275.000 Fehltage) und rund 39 Prozent (230.000 Fehltage) aus lang- fristigen Abwesenheiten. Sie machen damit 85 Prozent der gesamten krankheitsbedingten Ausfälle aus. Die Kurzzeiterkrankungen (bis 3 Tage) fallen hierbei mit rund 15 Prozent (90.000 Fehltage) bei den Krankheitsabwesenheiten kaum ins Gewicht, obwohl sie mit rund 67 Prozent am häufigsten auftraten, also den größten Anteil (Anzahl) an den Ausfällen stellten. -- Personalbericht 2018/2019 Seite 56 II.8 Altersteilzeit 250 200 150 100 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Beamte Beschäftigte Abbildung 58 Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000 Im Jahr 2017 kam es im Vergleich zu den Vorjahren zu einer Stagnation bei der Inan - spruchnahme von Altersteilzeitmodellen. Dies war bedingt durch die Tatsache, dass über den 31.12.2016 hinaus zunächst keine Anschlussregelung für die Gewährung der Alters- teilzeit bestand. Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden. Jahr 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Beamtinnen/ Beamte 22 13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 16 Beschäftigte 68 34 111 7 10 11 26 30 28 48 6 27 Gesamt 90 47 128 19 20 45 34 62 75 76 8 43 Abbildung 59 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen in absoluten Zahlen - 0 Personalbericht 2018/2019 Seite 57 II.9 Stellenplan 1200 200 400 600 800 1000 Ø 350 Stellen Mehrstellen je Stellenplan Ø Anzahl der Mehrstellen Abbildung 60 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 Nachdem zunächst unter anderem aufgrund der Flüchtlingsthematik seit 2015 höher aus - fallende Stellenzusetzungen erforderlich waren, ist die Anzahl der Mehrstellen ab dem Stel- lenplan (StPl) 2016/2017 wieder rückläufig. Mit dem aktuellen Stellenplan konnte der Jah- resdurchschnitt auf 350 Stellen pro Jahr gesenkt werden. Mit dem Doppelstellenplan 2020/2021, den der Rat der Stadt Köln am 7. November 2019 verabschiedet hat, ist der Stellenbestand der Kernverwaltung auf 18.673 Stellen gestiegen. Die Tabelle zeigt (saldiert) die Entwickl ung der Stellenzusetzungen und -absetzungen so- wie der Entfristungen und Befristungsverlängerungen seit dem Stellenplanjahr 2016/2017: Art Unbefristete Mehrstellen StPl 2016/2017 967,10 StPl 2018 573,06 StPl 2019 279,85 StPl 2020/2021 497,52 Befristete Mehrstellen 76,27 57,70 32,25 44,40 Summe 1.043,37 630,76 312,10 541,92 Entfristungen 36,50 77,00 7,77 36,70 Befristungsverlängerungen 149,72 58,72 85,72 118,95 Summe 186,22 135,72 93,49 155,65 Mehrbedarf insgesamt (Mehrstellen+ Entfristungen + Befristungsverlängerungen) 1.229,59 766,48 405,59 697,57 Wenigerstellen unbefristet -39,36 -12,98 -1,91 -22,67 Wenigerstellen befristet -16,83 -22,25 -3,00 -25,55 Summe -56,19 -35,23 -4,91 -48,22 Saldo Mehr-/ Wenigerstellen 987,18 595,53 307,19 493,70 Saldo Mehrbedarf insgesamt /Wenigerstellen 1.173,40 731,25 400,68 649,35 Gesamtstellenzahl1) 17.306 17.902 18.1793) 18.673 Mehrstellen Nachwuchskräfte 112,00 340,00 5,00 66,00 Befristungsverlängerungen 9,00 2,00 0,00 0,00 Mehrbedarf insgesamt (Mehrstellen + Befristungsverlängerungen) 121,00 342,00 5,00 66,00 Wenigerstellen Nachwuchskräfte -21,002) -12,00 0,00 -1,00 Saldo Mehr-/ Wenigerstellen Nachwuchskräfte 91,00 328,00 5,00 65,00 Saldo Mehrbedarf insgesamt /Wenigerstellen Nachwuchskräfte 100,00 330,00 5,00 65,00 Abbildung 61 Stellenentwicklung ab 2016/2017* Personalbericht 2018/2019 Seite 58 *Erläuterungen: 1) Gerundete vollzeitverrechnete Stellen, ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen; die zu den jeweiligen Stellenplanjahren vom Rat beschlossenen Änderungsanträge der Fraktionen sind in den Gesamtstel - lenzahlen berücksichtigt. 2) Aufgrund der Ausbildung an der Notfallsanitäter/innen -Berufsfachschule (hierfür werden 60 Stellen zugesetzt) werden die Stellen für Rettungsdienstpraktikantinnen und -praktikanten nicht mehr benötigt. 3) Unter Berücksichtigung der Mehr- und Wenigerstellen zum Stellenplan 2019 sowie abzüglich 30,0 Stellen (saldiert), die im Rahmen der Aufgabenübertragung für Kulturbauten in das Sondervermögen von 26 übertragen worden sind. Die zum Stellenplan 2020/2021 zusätzlich eingerichteten 541,92 Stellen verteilen sich auf folgende Aufgabenschwerpunkte (nicht abschließend): Anzahl Stellen Thema/Aufgabe und Amt 65,33 Themenfeld Digitalisierung (1000, 11, 12, 32, 37, 20, 23, 5110, 50, 62, 64, 66, 67) 60,00 Beschäftigung von Langzeitarbeitslosen im Rahmen des Teilhabechancengesetzes (I/D-2, 1000, 11, 37, 41, 50, 51, 4511, 4518) 24,00 Ausbildung der Notfallsanitäter (37) 15,00 Objektkoordination im Rahmen der Schulbetreuung und des Schulbaus (40) 15,00 Schulsozialarbeiter/innen (40) 14,00 Stadtentwicklung und -planung 5,00 Umsetzung der Wohnungsbauoffensive 2020 / 2021 (67) 5,00 Umsetzung des Projektes Parkstadt Süd (52, 61, 67) 4,00 Umsetzung der Sozialen Erhaltungssatzung (15) 11,00 Neuausrichtung des Innendienstes im Sinne des „Zielbildes Ordnungsdienst 2020" (32) 10,50 Tierärzte für veterinärrechtliche Kontrollen (57) 10,00 Umsetzung der Kommunikationsstrategie (13, II, IV, V) 10,00 Weiterqualifizierung von Erziehern / Erzieherinnen (51) 9,00 Durchsetzung der Wohnraumschutzsatzung (30, 56) 8,00 Verbundprojekt zur Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen (61, 63) 7,50 Bearbeitung von Fundangelegenheiten (32) 7,00 Musikschullehrer (40) Abbildung 62 Mehrstellen 2020/2021 nach Aufgabenschwerpunkten Alleine 65 zusätzliche Stellen werden für Bedarfe zur stadtweiten Digitalisierung geschaf - fen. Hiermit können sowohl die Digitalisierung der internen Prozesse (beispielsweise zent- rale Scanstelle, Entwicklung und Einführung von E-Akten, Optimierung und Ausweitung der genutzten Software, IT-Sicherheit) als auch die Digitalisierung der angebotenen Leistungen (beispielsweise Optimierung der Fachanwendungen Bewohnerparken und eGewerbe, Be - schleunigung der Baugenehmigungsverfahren, Projekt SmartCity) erheblich vorangebracht werden. Gesamt (inklusive Arbe itgeberante il e, Beihilfe Rückste ll ung etc .) - davon Bezüge Beamte • davon E nt:g,e lt B es,chäft igte 885,0 805,9 832,3 381 405,9 42 1 ,4 454,6 972,1 478,4 508,7 168,2 170,9 1 73,7 178, 9 1 87 , 1 1 94,8 1. 1 27, 0 1. 174,5 547 , 3 586,2 1. 220,6 1.258,7 1.234,4 1.269,8 611 620,2 629 , 5 639 A 20 13 20 14 2015 20 16 20 17 2018 2019 1) 2020 2) 202 1 2 ) 2022 2) 2023 2) 2024 2) Personalbericht 2018/2019 Seite 59 II.10 Personalaufwendungen Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 08.11.2018 2) Planwerte gemäß HPL-Entwurf Stand Juli 2019 (Version 205) Abbildung 63 Personalaufwendungen seit 2013 Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der Zusatzver- sorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro. Übersicht Perso- nalaufwendungen 2013 2014 2015 2016 2017 2018 20191) 20202) 20212) 20222) 20232) 20242) Bezüge Beamtinnen/ Be- amte 168,2 170,9 173,7 178,9 187,1 194,8 225,3 240,9 245 248,7 252,4 256,2 Entgelt Beschäf- tigte 381 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 547,3 586,2 611 620,2 629,5 639 Arbeitgeberanteile Sozialversicherung 107,5 114,6 119,2 129,2 136 144,9 150,4 168,8 169,3 171,8 174,4 177 Unfallversicherung 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 3,1 3,2 3,2 3,3 3,4 Beihilfe 12,8 13,5 14,1 15,5 16,3 15,4 15,7 16 15,9 16,1 16,4 16,6 Summe 1 671,6 707 730,6 780,5 820,2 866,5 941,5 1.015 1.045, 9 1.060 1.076 1.092,2 Veränderung zum Vorjahr 3,70% 5,30 % 3,30 % 6,80 % 5,10 % 5,60 % 8,70% 7,81% 3,04% 1,35% 1,51% 1,51% Pensionsrückstel- lungen 86,9 74,8 102,1 55,7 111,4 75,6 127,9 100 125 100 125 100 Beihilferückstellung 25,1 22 27,7 14,7 4,9 17,9 29,9 25 30,5 25 30,5 25 Rückstellungen für ATZ, Urlaub, Über- stünden., LOB etc. 22,3 28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 27,8 34,4 34,4 35,5 38,3 41,6 Summe 2 104,4 134,3 125,4 154,5 99,2 151,9 124,8 185,6 159,4 189,9 160,5 193,8 Veränderung zum Vorjahr 28,6% -6,6% 23,2 % - 35,8 % 53,1 % - 17,8 % 48,7% -14,1% 19,1% - 15,5% 20,7% -14,0% Personalaufwen- dungen gesamt 805,9 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.127 1.174, 5 1.234, 4 1.220, 6 1.269,8 1.258,7 Veränderung zum Vorjahr 7,2% 3,3% 6,3% - 0,6% 10,5 % 2,0% 13,7% 4,2% 5,1% -1,1% 4,0% -0,9% Abbildung 64 Personalaufwendungen seit 2013 aufgeschlüsselt ufwemdl!lngen iin TC  P.ersornallaufwam :i Allderer ordentl. Aufwaind 3.628 3.785 3.841 3 .891 3 .965 4. 052 3 .283 3 .352 3.466 2.98 2 3.01 5 Personalbericht 2018/2019 Seite 60 Abbildung 65 Personalintensität in Prozent I Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Übersicht Personalin- tensität 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1) 2020 2) 2021 2) 2022 2) 2023 2) 2024 2) Ordentliche Aufwendungen 3.814,5 3.899,7 4.162,5 4.324 4.457,2 4.755 4.959,7 5.075,4 5.112 5.234,4 5.311,1 Davon Perso- nalaufwand 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.127,1 1.174,5 1.234,4 1.220,6 1.269,8 1.258,7 Davon anderer ordentlicher Aufwand 2.982,2 3.014,7 3.282,8 3.351,9 3.465,8 3.627,9 3.785,2 3.841 3.891,4 3.964,6 4.052,4 Personalinten- sität 21,82% 22,69% 21,13% 22,48% 22,24% 23,70% 23,68% 24,32% 23,88% 24,26% 23,70% Abbildung 66 Personalintensität in Prozent II ! 1 1 255 Claudia 1 Michael 297 239 Sabine 2 Thomas 217 222 Petra 3 Andreas 179 202 Andrea 4 Christian 147 178 Gabriele 5 Frank 143 162 Monika 6 Peter 109 150 Susanne 7 Martin 107 145 Martina 8 Stefan 106 144 Heike 9 Dirk 103 138 Birgit 10 Wolfgang 100 Personalbericht 2018/2019 Seite 61 …und abschließend unser Vornamenranking (aus der Kategorie unnützes Wissen) Abbildung 67 Vornamenranking der Stadt Köln

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle I/11 Vorlagen-Nummer 26.11.2019 3914/2019 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 02.12.2019 Personalbericht 2018/2019 Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2018/2019 zur Kenntnis. Gez. Dr. Keller