Evaluation der nachhaltigen Transformation des Kultursektors in Köln

Dezernat, Dienststelle  
VII/VII/2 
 
Vorlagen-Nummer 27.11.2024 
 3717/2024 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Klima, Umwelt und Grün 28.11.2024 
Ausschuss Kunst und Kultur 03.12.2024 
 
Evaluation der nachhaltigen Transformation des Kultursektors in Köln 
  
Gemäß der Beschlussvorlage 0039/2023 Umsetzung einer Maßnahme des Kulturentwick-
lungsplans: Einrichtung einer Koordinationsstelle ‚Nachhaltigkeit in der Kultur‘ wurde eine sol-
che Stelle (befristet bis zum 31.12.2024) eingerichtet. Mit dieser Stelle sollten das Wissen im 
Bereich Nachhaltigkeit vertieft und die diesbezüglichen Initiativen aus dem Kölner Kultursektor 
gestärkt und vernetzt werden. Die Koordinationsstelle sollte als Schnittstelle zwischen den in-
volvierten Ämtern, städtischen Institutionen und der Freien Szene agieren sowie den gesamt-
städtischen Transformationsprozess für die Kulturszene professionell und zielorientiert unter-
stützen und damit einen Beitrag zur Erreichung der Umweltziele der Stadt Köln leisten. 
 
Die Stelle wurde zum 01. 09. 2023 mit einem Mitarbeiter besetzt, der die Vorgaben aus der 
Vorlage erfolgreich umgesetzt hat. Da es an finanziellen Ressourcen für eine Befristungsver-
längerung der Stelle fehlt, hat der Stelleninhaber das Beschäftigungsverhältnis zum 31. Au-
gust 2024 beendet.  
 
Zu den Vorgaben des Ratsbeschlusses gehört auch eine jährliche Evaluation, die „sowohl 
über die Fortschritte wie auch über Schwierigkeiten oder Schwachstellen der Transformation 
im Kultursektor berichten und gegebenenfalls Änderungsvorschläge unterbreiten“ soll. Mit die-
ser Evaluation wurde Dr. Christopher Garthe beauftragt. Die Evaluation ist dieser Mitteilung 
als Anlage 1 beigefügt.  
 
 
Gez. Charles 
 
Anlage: 
 
Anlage 1 Evaluation der nachhaltigen Transformation des Kultursektors in Köln

EVALUATION  
DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION 
DES KULTURSEKTORS IN KÖLN 
 
November 2024

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
2  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUFTRAGGEBER 
Stadt Köln 
VII/2 Kulturdezernat/Planungsreferat 
Kulturentwicklungsplanung 
Richartzstraße 2 – 4 
50667 Köln 
 
DURCHFÜHRUNG 
Dr. Christopher Garthe 
Paul-Ehrlich-Straße 5-13 
79106 Freiburg im Breisgau

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
3  
 
INHALT 
 
1 Einleitung ............................................................................... 4 
2 Rahmenbedingungen und Ausgangssituation .................... 6 
3 Ergebnisse der Evaluation:  
Überblick und Bewertung der Maßnahmen und Projekte ..... 11 
4 Einflussfaktoren und Hindernisse bei der Umsetzung ...... 33 
5 Empfehlungen und Handlungsoptionen ........................... 39

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
4  
1 Einleitung 
1.1 Hintergrund 
In den letzten Jahren hat die Stadt Köln zahlreiche Aktivitä ten zur Förderung von 
Nachhaltigkeit initiiert und sich als Vorreiterin im Bereich Klimaschutz und nachhal-
tiges Wirtschaften etabliert. Der Kultursektor spielt dabei eine entscheidende Rolle, 
da er als Schnittstelle zwischen Öffentlichkeit, Kunst und gesel lschaftlicher Trans-
formation ein besonderes Potenzial besitzt. Die Bedeutung von Kulturinstitutionen 
im Rahmen einer nachhaltigen Stadtentwicklung liegt nicht nur in ihrer Vorbild-
funktion, sondern auch in ihrer Fähigkeit, Bewusstsein zu schaffen, gesellsch aftli-
che Diskussionen anzustoßen und innovative Lösungen für ökologische und soziale 
Herausforderungen zu entwickeln. 
Mit der Einrichtung der Koordinationsstelle „Nachhaltigkeit in der Kultur“ und der 
Initiierung von Projekten wie „Köln hoch 3“ wurden erst e wichtige Schritte unter-
nommen, um Nachhaltigkeitsziele im Kulturbereich zu verankern. Diese Bemühun-
gen müssen jedoch kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt werden, um lang-
fristige und wirksame Veränderungen zu erzielen. Die vorliegende Evaluation leistet 
einen Beitrag zur Beurteilung der bisherigen Ansätze und zeigt auf, in welchen Be-
reichen eine Intensivierung der Bemühungen erforderlich ist. 
 
1.2 Zielsetzung der Evaluation 
Der vorliegende Evaluationsbericht hat das Ziel, die bisherigen Aktivitäten der Stadt 
Köln zur Förderung von Nachhaltigkeit im Kulturbereich zu analysieren und bewer-
ten. Im Zentrum der Untersuchung steht die Frage, wie die eingeleiteten Initiativen 
zur nachhaltigen Transformation des kulturellen Sektors beigetragen haben. 
Es werden Stärken und Schwächen der bisherigen Maßnahmen identifiziert und ins-
besondere Hemmnisse und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Die Evaluation fragt 
nach Erfolgen, Hürden im Umsetz ungsprozess und stellt die Bedarfe der Stakehol-
der heraus, um eine Transformation umzusetzen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
5  
Basierend auf dieser Analyse und Bewertung werden konkrete Empfehlungen für 
die Weiterentwicklung und Optimierung des nachhaltigen Kultursektors in Köln ab-
geleitet. Die Evaluation dient somit nicht nur der Überprüfung der bisherigen Maß-
nahmen, sondern auch als Grundlage für zukünftige Planungen und Strategien. 
 
1.3 Evaluationsansatz und Methodik 
Die summative Evaluation folgt einem qualitativen Ansatz und umfasst im Wesent-
lichen Dokumentenanalyse sowie die Durchführung von leitfadengestützten Inter-
views. Im Sinne eines Mixed -Methods-Ansatzes wird der Output auch quantitativ 
untersucht. Die Evaluation beziffert Erfolge auch mit Zahlen, ohne eine quantitative 
Messung anzustreben. 
Als grundlegende Datenquellen werden Dokumente, wie Projektberichte, Planun-
terlagen, Webclippings und interne Berichte der beteiligten Kulturinstitutionen aus-
gewertet und analysiert. 
Zur Vertiefung werden leitfadengestützte Experten-Interviews durchgeführt, durch 
die eine Einordnung der Projektergebnisse möglich wird und spezifische Fragen ge-
klärt werden. Im Rahmen der Experteninterviews werden verschiedene Akteur*in-
nen aus der Verwaltung, Leitungen und Mitarbeitende aus Kulturinstitutionen so-
wie Aktive der freien Szene befragt. Die Auswertung der Interviews findet qualitativ 
statt.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
6  
2 Rahmenbedingungen und Ausgangssituation 
2.1 Nachhaltigkeit als Leitbild für kulturelle Praxis 
Das Konzept der Nachhaltigkeit wurde als Reaktion auf die globalen ökologischen 
Herausforderungen entwickelt. Nachhaltigkeit kann daher verstanden werden als 
ein passendes Leitbild und zur Analyse von und Lösungsentwicklung für diese Her-
ausforderungen. Die globalen Krisenerscheinungen haben genauso wie das Leitbild 
der Nachhaltigkeit vielfältige Bezüge zum kulturellen Sektor. Doch die Komplexität 
des Begriffs und die Bandbreite unterschiedlicher Anforderungen machen die Über-
tragung auf die Arbeit von Kulturakteur*innen  und die Umsetzung zu einer großen 
Herausforderung. 
 
NACHHALTIGKEIT ALS LEITBILD FÜR KULTU-
RELLE PRAXIS FRAGT:  
WIE KANN KULTUR ZU EINER SOZIAL GERECH-
TEN ZUKUNFT INNERHALB DER PLANETAREN 
GRENZEN BEITRAGEN? 
 
Nachhaltigkeit als Leitbild für kulturelle Praxis bedeutet eine Fokussierun g auf die 
Frage, wie Kultur zu einer sozial gerechten Zukunft innerhalb der planetaren Gren-
zen beitragen kann. Das Leitbild Nachhaltigkeit schärft den Blick für die Funktion 
von Kultur in sozial-ökologischen Systemzusammenhängen und deutet auf das spe-
zifische Potenzial von Kulturakteur*innen hin, in diesen Systemen auf eine globale 
nachhaltige Zukunft hinzuwirken. Nachhaltigkeit rückt dafür in das Zentrum des 
Selbstverständnisses von Kulturakteur*innen und prägt grundlegend  die Arbeit in 
Kulturinstitutionen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
7  
Nachhaltigkeitsbegriff und Analyseraster  
Nachhaltigkeit im Kultursektor umfasst vier Dimensionen. Erstens, die ökologische 
Dimension: Die Umweltauswirkungen von Kultur sind die offensichtlichsten Verbin-
dungen zum Konzept der Nachhaltigkeit. Zweitens, die soziale Dimension: Nachhal-
tigkeit umfasst hier Aspekte von Inklusion, Diversity, Gleichberechtigung, soziale 
Gerechtigkeit und De- Kolonisation. Drittens, umfasst die ökonomische Dimension 
Fragen zur finanziellen Resilienz, zu Einsparungen durch Ressourceneffizienz sowie 
zu Postwachstums-Aspekten. Viertens, die programmatische Dimension: Sie adres-
siert die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Programm, Angebote und In-
teraktionen mit Rezipienten.  
Im Gegensatz zu dieser umfassenden Sichtweise wird Nachhaltigkeit heute oft als 
ein sogenanntes grünes Konzept missverstanden. Ein auf ökologische Herausforde-
rungen und möglicherweise technische Lösungen reduziertes Verständnis ist je-
doch viel zu eng gefasst. Auch wenn ökologische Probleme den Ausgangspunkt dar-
stellen, adressiert Nachhaltigkeit in erster Linie eben nicht ökologischen Themen, 
sondern stellt den Menschen in den Mittelpunkt: Seine Bedürfnisse und das Gute 
Leben. 
Kulturelle Einrichtungen, wie Museen, Theater, Opern oder freie Spielstätten, ste-
hen vor der Herausforderung, ihre Ressourcen effizienter zu nutzen und gleichzeitig 
als Akteur*innen des gesellschaftlichen Wandels zu agieren. Durch ihre Arbeit kön-
nen sie das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsthemen schärfen und zu einem breiten 
nachhaltigen Diskurs beitragen. 
 
2.2 Nachhaltige Kulturpolitik im Kontext der Stadt Köln 
Eine Evaluation der umgesetzten  Maßnahmen sowie eine Identifizierung  von 
Hemmnissen und zukünftigen Handlungsoptionen ist nur vor dem Hintergrund be-
reits bestehender Strategien und Planunterlagen möglich. Gleichermaßen sind die 
vorhandenen Governance -Strukturen zentral für den Transformationsprozess in 
Richtung Nachhaltigkeit.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
8  
Die Stadt Köln hat bereits vielfältige Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit angesto-
ßen und umgesetzt. Ein bedeutender Meilenstein war der Beschluss der Stadtstra-
tegie „ Kölner Perspektiven 2030+“, die eine zukunftsgerichtete und nachhaltige 
Stadtentwicklung skizziert. Die konsequente Ausrichtung der Stadt auf Klima-
schutzziele untersucht die Strategie "Köln kl imaneutral 2035" . Auf dieser Basis 
wurde der "Aktionsplan Klimaschutz" veröffentlicht, in dem erste Maßnahmen und 
Umsetzungspfade zur Klimaneutralität beschrieben werden. 
In diesem Rahmen spielt der Kultursektor eine wichtige Rolle, da er sowohl erhebli-
che Ressourcen verbraucht als auch als Multiplikator für gesellschaftlichen Wandel 
fungiert. Ebenfalls wichtig ist d as Zero-Waste-Konzept, d as auf Abfallvermeidung 
und die Umstellung auf eine Kreislaufwirtschaft abzielt. Dieser Plan wird auch auf 
den Kulturse ktor angewendet, der durch die Wiederverwendung von Materialien 
und die Reduktion von Abfällen in der Veranstaltungsplanung seinen Beitrag leisten 
soll.  
 
„Wir werden von allen Seiten zur 
Transformation gedrängt.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
 
Im Hinblick auf die Governance -Ausprägung ist auch die Direktor *innenrunde, in 
der die Direktor*innen der neun städtischen Museen vertreten sind, zu berücksich-
tigen. Stärker strategisch ausgerichtet, ist auch der KEP- Lenkungskreis von ent-
scheidender Bedeutung. Der Lenkungskreis überwacht und steuert den Prozess der 
Kulturentwicklungsplanung, um langfristige Strategien für die kulturelle Entwick-
lung der Stadt festzulegen und deren Umsetzung zu begleiten. 
Daneben sind weitere Gremien und Stakeholder für den Transformationsprozess 
von Bedeutung. Dazu gehören unter anderem das Kulturamt  und der Ausschuss 
Kunst und Kultur. Der Ausschuss entscheidet unter anderem über die Planung von 
städtischen Kultureinrichtungen während das Kulturamt insbesondere für die freie 
Szene und deren Förderung relevant ist. Der Kunstbeirat unterstützt als beratendes

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
9  
Gremium mit dem Schwerpunkt Kunst im öffentlichen Raum . Auch wenn die vor-
rangige Aufgabe dieser Gremien nicht Nachhaltigkeitsthemen umfasst, können 
diese Gremien nachhaltige Aspekte stärker berücksichtigen. 
Verständnis von Nachhaltigkeit im Kultursektor in Köln 
Nachhaltigkeit im Kölner Kultursektor wird überwiegend aus einer ökologischen 
Perspektive verstanden, wobei der Fokus stark auf Maßnahmen zur Reduzierung 
des CO₂ -Ausstoßes lieg t. Dies steht im Einklang mit dem Ziel der Stadt Köln, bis 
2035 klimaneutral zu werden. Maßnahmen wie die Senkung des Energiever-
brauchs und die Schonung von Ressourcen werden als zentrale Beiträge zu diesem 
Klimaschutzziel gesehen.  
Allerdings beschränkt si ch das Verständnis von Nachhaltigkeit häufig auf ökologi-
sche Aspekte, während andere Dimensionen, wie die soziale , ökonomische oder 
programmatische Nachhaltigkeit, weniger Beachtung finden. Dabei sollte Nach-
haltigkeit im Kultursektor nicht nur als Reduzier ung von Emissionen, sondern 
auch als langfristige Wirkung und Relevanz für eine Große Transformation verstan-
den werden.  
Ein „blinder Fleck“ bleibt die programmatische Nachhaltigkeit –  also die Frage, 
wie Kulturangebote inhaltlich nachhaltig gestaltet werde n können, um langfristig 
eine positive gesellschaftliche Wirkung zu entfalten. Hier besteht Potenzial, über 
die reine CO₂ -Einsparung hinauszugehen und kulturelle Programme zu entwi-
ckeln, die nachhaltige Werte in der Gesellschaft verankern und gleichzeitig Res-
sourcen schonen.  
 
2.3 Herausforderungen und Potenziale für eine Transformation 
des Kultursektors 
Auf dem Weg einer Transformation birgt der Kultursektor spezifische Hindernisse.  
Hierzu gehören Budgetknappheit, schwere Zu gänglichkeit von Fachwissen zu 
Nachhaltigkeit sowie fehlende Unterstützung. Außerdem können konkrete Vorbe-
halte und Gegenargumente bei Kulturakteur*innen gegen die Veränderungen hin 
zu mehr Nachhaltigkeit existieren. Dazu gehören fehlende Zeit und die Befürchtung,

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
10 
dass Ressourcen in anderen Aufgabenbereichen innerhalb der Institution reduziert 
werden. Ein auf diese Gründe aufsattelndes Narrativ ist die Erzählung von Nachhal-
tigkeit als sogenanntes Luxusprojekt. So wird Nachhaltigkeit häufig als etwas be-
handelt, das umgesetzt wird, wenn die Gesamtsituation, insbesondere die Besuchs-
zahlen und das Budget, dies zulassen. 
Der Kultursektor im Zwiespalt 
Der Kultursektor befindet sich hier in einem Zwiespalt: Einerseits ist er weniger kli-
maschädlich und trägt weniger zu sozialen Ungleichheiten bei als andere Sektoren 
und gesellschaftliche Bereiche – es liegt daher die Annahme nahe, dass Nachhaltig-
keit für Kultur lediglich eine untergeordnete Rolle spielt; ein „nice to have“. 
Wenn, andererseits, Kultur der soziale Kitt unserer Gesellschaft ist, dann ist ein 
nachhaltiger Kulturbetrieb die unbedingte Voraussetzung  für eine gesamtgesell-
schaftliche Transformation. Dann kommt dem Kultursektor eine Schlüsselrolle zu – 
und Nachhaltigkeit wird zu einem „must have“.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
11 
3 Ergebnisse der Evaluation: Überblick und Bewertung 
der Maßnahmen und Projekte 
In den letzten Jahren hat die Bedeutung von Nachhaltigkeit in Kulturinstitutionen 
stetig zugenommen. In Köln wurden zahlreiche Initiativen ins Leben gerufen, um die 
ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen der Kulturbetriebe zu ver-
bessern und nachhaltige Strukturen zu fördern. Dabei wurden verschiedene An-
sätze verfolgt, die von der Optimierung der betrieblichen Abläufe bis zur Förderung 
des Bewusstseins für Nachhaltigkeit bei den Besucherinnen und Mitarbeiterinnen 
reichen. Im Folgenden werden zentrale Initiativen und Maßnahmen beschrieben, 
die in den analysierten Dokumenten dargestellt wurden.  
 
„Wir möchten unsere Vorbildfunk-
tion, unsere Reichweite ausnut-
zen.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
 
3.1 Köln als eine Pionierin im Bereich nachhaltige Kultur 
Die Stadt Köln hat sich in den letzten Jahren stark auf die Förderung einer nachhal-
tigen Kultur konzentriert. Dabei spielt der Kulturdezernent Stefan Charles eine zent-
rale Rolle. Unter seiner Führung wurde der Kultursektor gezielt auf Nachhaltigkeit 
und Klimaneutralität ausgerichtet. Charles betont dabei die Bedeutung von Museen 
und Kulturinstitutionen als Vorreiter und Multip likatoren für umweltfreundliches 
Handeln. Die Kölner Museen, darunter das Wallraf -Richartz-Museum, das Museum 
Schnütgen und das Museum Ludwig, haben begonnen, innovative Maßnahmen zur 
Reduzierung ihres ökologischen Fußabdrucks umzusetzen. So wurden beispie ls-
weise klimaneutrale Ausstellungen organisiert und die Nachhaltigkeit in d ie Muse-
umsarbeit integriert.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
12 
Der Kulturdezernent Stefan Charles hat eine klare Vision für die Zukunft der Kölner 
Kultur: Durch nachhaltige Bauprojekte, wie zum Beispiel gemeinschaftlich genutzte 
Depots, und die Sanierung bestehender Gebäude möchte er den ökologischen Fuß-
abdruck des Kulturbetriebs weiter verringern. Für ihn sind diese Maßnahmen Teil 
eines umfassenden Transformationsprozesses, bei dem Kulturinstitutionen nicht 
nur von außen, sondern auch im Inneren nachhaltig arbeiten und so zu Vorbildern 
für andere Städte und Sektoren werden. 
So setzt sich das Kulturdezernat dafür ein, dass nicht nur technische Verbesserun-
gen wie die Installation von Photovoltaikanlagen oder die energetische Sanierung 
der Museumsgebäude vorangetrieben werden, sondern auch das Bewusstsein der 
Besucher*innen geschärft wird. Ein Großteil der CO₂- Emissionen im Kulturbereich 
entsteht durch die An- und Abreise der Gäste. Diesem Aspekt wird daher besondere 
Aufmerksamkeit beigemessen.  
Ein weiterer Schwerpunkt des Transformationsprozesses lag in der Verstärkung der 
Zusammenarbeit. Das Kulturdezernat fördert den Dialog zwischen Kulturinstitutio-
nen, Politik und Öffentlichkeit, um nachhaltige Praktiken zu stärken. Durch diese 
Vision und die angestoßenen Aktivitäten kann die Stadt Köln sowie das Kulturde-
zernat als eine Pionierin im Bereich der nachhaltigen Kultur bezeichnet werden. 
 
3.2 Evaluation der Maßnahmen 
Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Kultursektor in Köln auf einem vielverspre-
chenden Weg ist, Nachhaltigkeit in seine Strukturen zu integrieren. Zahlreiche Initi-
ativen und Maßnahmen bieten innovative Ansätze zur Förderung ökologischer, so-
zialer und ökonomischer Nachhaltigkeit. Im Folgenden werden schlaglichtartig aus-
gewählte Maßnahmen, Projekte und Initiativen vorgestellt und analysiert. Die Aus-
wahl hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und impliziert nicht, dass nicht darge-
stellte Projekte weniger bedeutsam sind. Die vorgestellten Maßnahmen haben das 
Potenzial, Modellprojekte für den gesamten Kultursektor zu werden, sofern sie die 
notwendige Unterstützung erhalten und weiterentwickelt werden.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
13 
3.2.1 Koordinationsstelle "Nachhaltigkeit in der Kultur" 
Die Koordinationsstelle "Nachhaltigkeit in der Kultur" in Köln wurde im Rahmen 
des Kulturentwicklungsplans eingerichtet, um die nachhaltige Transformation des 
Kultursektors zu fördern. Ihre Hauptaufgaben umfassen die Vernetzung von Kultur-
institutionen, Beratung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen s owie 
die Koordination von Projekten wie der Klimabilanzierung und der Weiterbildung 
von Transformationsmanager*innen. Die Stelle fungiert als Schnittstelle zwischen 
städtischen Ämtern und der freien  Szene, um den Kultursektor auf die Erreichung 
der Klimaziele bis 2035 vorzubereiten. 
Eurocities Culture Forum: Call to Action 
Der Eurocities Call to Action wurde durch den Kulturdezernent 2023 unterzeichnet 
und zielt auf eine kohlenstoffarme und inklusive re Kultur ab. Städte verpflichten 
sich, mindestens eine Priorität aus den Bereichen ökologische Transformation und 
Inklusion zu verfolgen. Erreicht wurde, dass sich europäische Städte zusammenfan-
den, um gemeinsam nachhaltigere Kulturpraktiken zu entwickeln . Sie teilten Best-
Practice-Beispiele und verbesserten ihre öffentlichen Beschaffungen sowie Mobili-
tätskonzepte. Erfolgreich war insbesondere die Stärkung der Zusammenarbeit 
durch die Einführung einer Taskforce, um den Austausch zwischen den Städten zu 
fördern und kulturelle Nachhaltigkeit stärker zu verankern. 
Workshop und Planspiel: Kommunikation – Innovation - Diffusion 
Der Workshop "Innovation-Diffusion" am 22. Februar 2024, organisiert von der Ko-
ordinationsstelle Nachhaltigkeit in der Kultur, zielte darauf ab, Kenntnisse zur Um-
setzung von Nachhaltigkeitsideen und Strategien zum Umgang mit Widerständen 
zu vermitteln. Ein zentraler Punkt war das Amoeba-Modell nach Alan Atkisson, dass 
die Rollen von Akteur*innen in Innovationsprozessen beschreibt. Der Workshop half 
dabei, Change Agents zu mobilisieren und gab praxisnahe Ansätze für die Diffusion 
von Nachhaltigkeitsinnovationen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
14 
Diverse Initiativen und Vernetzungs-Aktivitäten 
Beispielhaft für weitere Initiativen und Vernetzungs-Aktivitäten steht eine Initiative 
mit Warner Bros. (International Television Production Deutschland). Bei einem Ver-
netzungstreffen der Koordinationsstelle für Nachhaltigkeit im Kultursektor wurde 
die Zusammenarbeit mit der Stabstelle Events, Film, TV initiiert. Warner Brothers 
zeigte großes Interesse an nachhaltigen Initiativen und war daraufhin aktiv am Ma-
terialkarussell beteiligt, indem sie Materialien aus ihren Produktionen zur Wieder-
verwendung bereitstellten. Dieses Engagement bot eine wertvolle Gelegenheit, Sy-
nergien zwischen Filmproduktionen und nachhaltigen Kulturprojekten we iter aus-
zubauen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
15 
 
Analyse und Bewertung 
Die Arbeit der Koordinationsstelle Nachhaltigkeit in  der Kultur in Köln kann insge-
samt als äußerst positiv bewertet werden. Trotz der Herausforderungen, die mit ei-
ner neu geschaffenen Stelle und einem oft begrenzten Zeithorizont einhergehen, 
hat die Koordinationsstelle eine wichtige Rolle dabei gespielt, 
ANGEREGTE MASSNAHMEN IN EINZELNEN  INSTITUTIONEN 
Kulturinstitutionen in Köln haben begonnen, eine Reihe von nachhaltigen Praktiken in 
ihre Betriebsabläufe zu integrieren. Zahlreiche Pilotprojekte zeigen beispielhafte Maß-
nahmen, die von technischen Verbesserungen bis hin zu organisatorischen Veränderun-
gen reichen. So wurde bspw. Nachhaltigkeit innerhalb eines Qualitätsmanagement-Sys-
tems als Ziel verankert. Zudem wurden Transformationsmanager*innen ausgebildet, die 
als zentrale Akteur*inne n für die Umsetzung nachhaltiger Maßnahmen verantwortlich 
sind. 
Im Bereich der Infrastruktur wurden energetische Sanierungen und die Umrüstung auf 
LED-Technik vorangetrieben. Auch Maßnahmen zur Verbesserung der Aufenthaltsquali-
tät stehen im Fokus, wie die Erweiterung von Gärten zu öffentlichen Parks oder die Schaf-
fung von kühlen Räumen für heiße Tage.  
 
„Better done, than perfect.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
 
Dazu gehören die Umstellung auf öko-zertifizierte Druckverfahren und die verstärkte Nut-
zung digitaler Kommunikationsmittel, oder die Nutzung von Recyclingpapier. Urban Gar-
dening-Projekte und die Begrünung von Außenflächen mit heimischen Pflanzen fördern 
die Biodiversität.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
16 
Nachhaltigkeitsthemen im Kultursektor zu verankern und zu fördern. Sie hat sich 
als treibende Kraft erwiesen, um ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele in 
den städtischen Kulturinstitutionen sichtbar zu machen und entsprechende Maß-
nahmen anzustoßen. 
Die Koordinationsstelle hat zudem erfolgreich Kooperationen und Netzwerke  zwi-
schen den städtischen Institutionen und der freien Szene gefördert. Sie hat dazu 
beigetragen, dass Institutionen, die bisher wenig Berührungspunkte mit dem 
Thema Nachhaltigkeit hatt en, ihre Praktiken hinterfragen und anpassen. Dies hat 
zu einer deutlichen Stärkung des Bewusstseins für Nachhaltigkeit in der Kultur-
szene beigetragen.  
Durch ihre Arbeit konnte die Koordinationsstelle Pilotprojekte begleiten, deren Um-
setzung direkt das Ziel der Stadt Köln, bis 2035 klimaneutral zu werden, unterstüt-
zen. Ihr Einsatz hat die Grundlage für eine langfristige nachhaltige Entwicklung im 
Kölner Kultursektor geschaffen.  
3.2.2 Barcamp „Ökologische Nachhaltigkeit in der Kultur“ 
Das Barcamp „Ökologische Nachhaltigkeit in der Kultur“, das am 1. September 2023 
im Bürgerhaus Stollwerck in Köln stattfand, diente als offene Plattform für Kultur-
schaffende, um über ökologische Nachhaltigkeit zu diskutieren und sich über Best-
Practice-Beispiele auszutauschen. Die Veranstaltung entstand aus dem Wunsch von 
Akteur*innen der f reien Szene sowie städtischen Institutionen, einen intensiveren 
Austausch über das Thema zu ermöglichen. 
Aktivitäten und Erfolge 
Teilnehmer*innenzahl und Engagement: Etwa 85 Kulturschaffende nahmen an dem 
Barcamp teil, was die hohe Relevanz des Themas für die Kulturszene unterstreicht. 
16 Teilnehmer*innen boten eigene Sessions an, in denen sie Themen aus verschie-
denen Perspektiven beleuchteten, von Qualität als Gesprächsöf fner bis zur Öko -
Verantwortung im internationalen Musikaustausch.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
17 
BARCAMP MIT RUND 85 TEILNEHMER*INNEN. 
Keynotes und wissenschaftliche Perspektive: Die Veranstaltung wurde von zwei in-
spirierenden Keynotes begleitet. Die Keynotes lieferten entscheidende wis sen-
schaftliche Erkenntnisse, die den Teilnehmer*innen halfen, ökologische Nachhal-
tigkeit in ihren Arbeitsbereichen zu reflektieren. 
Diskussionsplattform für spartenübergreifende Themen: Das Barcamp bot den Teil-
nehmer*innen die Möglichkeit, in verschiedenen  Gruppen offene Diskussionen zu 
führen. Es wurden spartenspezifische und spartenübergreifende Bedarfe im Be-
reich Nachhaltigkeit erörtert, insbesondere im Hinblick auf die Herausforderungen 
der Zusammenarbeit im Kulturbereich und die damit verbundenen ökolo gischen 
Bedenken. Einer der größten Erfolge des Barcamps war die Schaffung eines Raums 
für offenen Dialog. Verschiedene Akteur*innen hatten die Möglichkeit, ihre Perspek-
tiven einzubringen und kontroverse Themen zu diskutieren.  
Vernetzung und Wissensaustau sch: Die Teilnehmer*innen nutzten das Barcamp, 
um neue Netzwerke zu knüpfen und sich über spartenübergreifende Initiativen aus-
zutauschen. Es wurde festgestellt, dass der Dialog zwischen den Kulturschaffenden 
aus verschiedenen Bereichen stark zur Sensibilisierung für ökologische Nachhaltig-
keit beitrug. 
Präsentation von Best -Practice-Beispielen: Teilnehmer*innen hatten die Möglich-
keit, erfolgreiche Beispiele aus ihrer Praxis vorzustellen und voneinander zu lernen. 
Dies trug dazu bei, konkrete Lösungsansätze für die ökologische Transformation in 
der Kultur zu entwickeln und bestehende Projekte zu reflektieren. 
Das Barcamp schaffte es, eine breite Basis für ökologische Nachhaltigkeit in der Kul-
tur zu legen und zeigte Wege auf, wie Kunst, Kultur und Wissenschaft gemeinsam 
zur sozial-ökologischen Transformation beitragen können. 
Analyse und Bewertung

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
18 
Das Barcamp zeigt Potenzial, um als Modell für ähnliche Formate zu dienen, die den 
Austausch zwischen Kulturinstitutionen fördern und innovative Ideen entwickeln. 
Es wird jedoch deutlich, dass eine stärkere institutionelle Unterstützung notwendig 
ist, um konkrete Ergebnisse zu erzielen. Die Vernetzung und die Sensibilisierung der 
Akteur*innen für ökologische Themen sind als positiver erster Schritt zu werten, je-
doch bleibt die langfristige Implementierung der Ideen offen. 
Ein zentrales Hindernis bleibt die praktische Umsetzung der erarbeiteten Ideen, da 
diese oft an finanzielle oder strukturelle Grenzen stoßen. Kultureinrichtungen sind 
häufig auf externe Förderung angewiesen, was ihre Autonomie einschränkt. 
3.2.3 Köln hoch 3: Weiterbildung „Transformationsmanager*in Nachhaltige 
Kultur“ und Erstellung von Klimabilanzen 
Das Projekt „Köln hoch 3“ bestand aus verschiedenen Teilprojekten, darunter die 
Erstellung von Klimabilanzen und die Weiterbildung „Transformationsmanager*in 
Nachhaltige Kultur“. Es zielte darauf ab, die Kulturinstitutionen der Stadt in ihren 
Bemühungen um ökologische Nachhaltigkeit zu unterstützen. 
Aktivitäten und Erfolge 
Teilnehmer*innen: An der Weiterbildung na hmen 19 Personen aus 17 verschiede-
nen Kulturinstitutionen teil. Diese Führungskräfte und Nachhaltigkeitsverantwort-
liche wurden im Zeitraum von 6. September bis 27. Oktober 2023 geschult.  Die 
zweite Runde von Köln hoch 3 wurde Anfang November 2024 gestartet – in diesem 
Rahmen werden weitere 19 Mitarbeiter*innen aus 16 verschiedene Kulturinstitutio-
nen zu Transformationsmanger*innen ausgebildet

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
19 
19 NEUE TRANSFORMATIONS-MANAGER*INNEN 
AUSGEBILDET 
Positive Resonanz: Die Teilnehmer*innen bewerteten die Weiterbil dung durchweg 
positiv. Sie gaben an, dass sie durch das Programm angeregt wurden, sich weiter 
mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. 
Praktischer Nutzen: Viele der Teilnehmer*innen schätzten die erlernten Kompeten-
zen als nützlich für ihre Tätigkeit in den Kulturinstitutionen ein. 
Vernetzung: Die Weiterbildung förderte den Austausch zwischen den Teilneh-
mer*innen, was als großer Mehrwert gesehen wurde. Dieser Austausch erleichterte 
die Zusammenarbeit zwischen den Institutionen und stärkte das Bewusstsein für 
Nachhaltigkeitsthemen. 
Fundierte Klimabilanzen: Die detaillierte Erfassung der CO₂ -Emissionen bietet eine 
valide Grundlage für zukünftige Maßnahmen und ermöglicht es den Kulturinstituti-
onen, ihre ökologischen Auswirkungen besser zu verstehen und zu verringern.  
8 UMFANGEICHE KLIMABILANZEN ERSTELLT 
Sichtbarmachung des Beitrags der Kulturinstitutionen: Durch die Klimabilanzie-
rung wurde der Beitrag der Kölner Kulturinstitutionen zur städtischen CO₂- Bilanz 
sichtbar gemacht. Auch wenn der Anteil im Verhältnis zu r gesamten städtischen 
CO₂-Emission gering war (0,07 % bis 0,18 %), stellte dies eine wichtige Grundlage 
dar, um den Handlungsbedarf der Kulturinstitutionen im Bereich Nachhaltigkeit 
aufzuzeigen. 
Bewusstseinsbildung: Die Ergebnisse trugen dazu bei, das Bewusstsein für die öko-
logischen Auswirkungen von Kulturinstitutionen zu schärfen und konkrete

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
20 
Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dies förderte eine Kultur der Nachhaltigkeit 
in den beteiligten Institutionen und schuf die Grundlage für langfristige Verände-
rungen. 
Analyse und Bewertung 
Das Projekt Köln hoch 3 adressiert die zentrale Herausforderung der Nachhaltigkeit 
im öffentlichen Kulturbereich -  den Klimaschutz -, indem es klare, quantitative Er-
gebnisse liefert und somit direkt auf die Klimaziele der Stadt einzahlt. Die enge Ko-
operation mit der städtischen 
Koordinationsstelle Klimaschutz und anderen politi-
schen Akteur *innen macht das Projekt besonders relevant für die Funktionslogik 
öffentlicher Spielstätten. 
Das Projekt „Köln hoch 3“ erwies sich als erfolgr eiche Initiative, um Nachhaltigkeit 
in den Kölner Kulturinstitutionen zu fördern. Die Weiterbildung „Transformations-
manager*in Nachhaltige Kultur“ hat nicht nur die fachlichen Fähigkeiten der Teil-
nehmer*innen gestärkt, sondern auch den Austausch und die Zusammenarbeit zwi-
schen den Institutionen gefördert.  
Kompetenzaufbau: Die Weiterbildung hat maßgeblich dazu beigetragen, die Teil-
nehmer*innen zu befähigen, Nachhaltigkeitsstrategien in ihren jeweiligen Instituti-
onen zu entwickeln und umzusetzen. Die Weiterbildung stößt auf das Problem, dass 
nicht alle Teilnehmer*innen die gelernten Strategien in ihren Institutionen umset-
zen können, da es oft an der institutionellen Bereitschaft oder den notwendigen 
Ressourcen mangelt. Einige Institutionen zeigen sich resistent gegenüber Verände-
rungen, besonders wenn diese mit zusätzlichen Kosten verbunden sind. Die Veran-
kerung der Weiterbildungsergebnisse in die alltägliche Praxis der Institutionen stellt 
eine zentrale Limitation des Ansatzes dar. 
Stärkung der Vernetzung: Die  Vernetzung und der Austausch zwischen den Kultur-
institutionen haben zu einer verstärkten Zusammenarbeit geführt, was als großer 
Erfolg des Projekts bewertet werden kann.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
21 
3.2.4 Leitbild Kulturelle Teilhabe 
Das "Leitbild Kulturelle Teilhabe" der Stadt Köln zielt darauf ab, allen Bürger*innen, 
unabhängig von Herkunft, Geschlecht, sexueller Orientierung oder Behinderung, 
den Zugang zu Kultur zu erleichtern. Es stellt die kulturelle Vielfalt und den Abbau 
von Barrieren in den Mittelpunkt und definiert klare Handlungsansätze. Das Leitbild 
wurde erfolgreich entwickelt und soll ab 2024 umgesetzt werden. Es bildet die 
Grundlage für strategische Maßnahmen zur Verbesserung der kulturellen Teilhabe 
in allen Kölner Kulturinstitutionen. 
Aktivitäten und Erfolge 
Das Leitbild „Kulturelle Teilhabe“ der Stadt Köln legt besonderen Fokus auf die so-
ziale Nachhaltigkeit, indem es allen Bürger*innen den gleichberechtigten Zugang 
zu Kultur ermöglicht. Soziale Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Kontext, dass kul-
turelle Angebote für alle Teile der vielfältigen Stadtgesellschaft zugänglich und re-
präsentativ gestaltet werden. Dies schließt den Abbau von Barrieren und die Förde-
rung von Chancengerechtigkeit unabhängig von Herkunft, Geschlecht, sexueller 
Orientierung, Behinderung oder sozialem Status ein. Das Leitbild zielt darauf ab, die 
städtischen Kulturinstitutionen zu Orten der Begegnung und des Austauschs zu ma-
chen, die die Vielfalt der Gesellschaft widerspiegeln und soziale Spaltung verhin-
dern. 
5 WORKSHOPS ZUM THEMA SOZIALE 
NACHHALTIGKEIT 
Die Entwicklung des Leitbilds erfolgte in einem intensiven, partizipativen Prozess, 
der die Vielfalt der Perspektiven innerhalb der städtischen Kulturinstitutionen inte-
grierte. Über 30 Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Bereichen der städtischen 
Kulturinstitutionen nahmen an fünf Workshops teil, unterstützt durch Expert*innen 
des Amts für Integration und Vielfalt. Dieser partizipative Ansatz war zentral, um die 
Bedürfnisse und Erfahrungen der verschiedenen Akteur*innen einzubeziehen und 
praxisnahe Lösungen zu entwickeln. Die Beteiligung ermöglichte es, die Herausfor-
derungen der kulturellen Teilhabe auf verschiedenen Ebenen – sei es im Programm,

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
22 
im Personal oder in den Organisationsstrukturen – gemeinsam zu identifizieren und 
nachhaltige Handlungsansätze zu formulieren. 
Ein besonderer Erfolg des Prozesses war die enge Zusammenarbeit und der Wissen-
saustausch zwischen Kulturinstitutionen, Expert*innen und der Stadtverwaltung. 
Diese spartenübergreifende Kooperation trug dazu bei, ein umfassendes Leitbild zu 
erarbeiten, das die Basis für langfristige Maßnahmen zur Förderung der sozialen 
Nachhaltigkeit in der Kölner Kulturszene bildet. 
Analyse und Bewertung 
Das Leitbild „Kulturelle Teilhabe“ in Köln hat eine positive Wirkung auf die Entwick-
lung des Kultursektors der Stadt. Es schafft einen klaren Rahmen, um die kulturelle 
Vielfalt in Köln zu fördern und den Zugang zu Kultur für alle Bürger*innen – unab-
hängig von Herkunft, sozialem Status, Geschlecht oder anderen Merkmalen – zu 
verbessern. 
Ein bedeutender Erfolg des Leitbilds ist die Verankerung von Chancengerechtigkeit 
in den Kulturinstitutionen. Das Leitbild sensibilisiert die Kulturszene dafür, dass kul-
turelle Teilhabe mehr ist als der reine Zugang zu Veranstaltungen –  es geht um ak-
tive Mitgestaltung und die Repräsentation der gesellschaftlichen Vielfalt. 
3.2.5 Nachhaltige Clubkultur: Code of Conduct 
Der Code of Conduct für eine nachhaltige Clubkultur, entwickelt im Rahmen des 
Projekts „Zukunft Feiern“, zielt darauf ab, Clubs und Veranstaltungsorte klima-
freundlicher und ressourcenschonender zu gestalten. Dieser Verhaltenskodex um-
fasst konkrete Maßnahmen, die Betreiber*innen von Clubs verpflichten, den Ener-
gieverbrauch zu senken, Abfall zu reduzieren und soziale Gerechtigkeit zu fördern.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
23 
Aktivitäten und Erfolge 
In Köln hat das Projekt bereits Erfolge gezeigt: Mehrere Clubs setzen auf den Bezug 
von Ökostrom, Müllvermeidung und nachhaltige Mobilitätskonzepte für Gäste. 
Durch die lokale Umsetzung und Einbindung von Expert*innen wurde der Weg für 
eine breitere Adaption in der Kölner Clubszene geebnet. Besonders hervorzuheben 
ist die Reduzierung des CO₂ -Ausstoßes durch energieeffiziente Beleuchtung und 
nachhaltige Kühleinrichtungen, die zu einer Verringerung der Betriebskosten und 
Umweltbelastung führte. 
Analyse und Bewertung 
Der Code of Conduct für eine nachhaltige Clubkultur in Köln hat sich als ein Instru-
ment zur Förderung von Nachhaltigkeit in der Kölner Clubszene erwiesen. Seit sei-
ner Einführung haben zahlreiche Clubs und Veranstaltungsorte in Köln begonnen, 
die im Kode x festgelegten Richtlinien umzusetzen, was eine positive Veränderung 
in der Art und Weise darstellt, wie diese kulturellen Einrichtungen betrieben wer-
den. 
Ein zentrales Ergebnis ist die Sensibilisierung der Betreiber*innen für Nachhaltig-
keitsthemen. Der Co de of Conduct hat dazu beigetragen, das Bewusstsein für die 
Bedeutung ökologisch nachhaltiger Praktiken zu schärfen und entsprechende Maß-
nahmen zu initiieren. Besonders hervorzuheben ist die Zusammenarbeit zwischen 
der Clubszene und der Stadt Köln, die dur ch den Code gefördert wurde und zu ei-
nem besseren Verständnis für nachhaltige Clubkultur geführt hat. 
Neben ökologischen Zielen fördert der Kodex auch soziale Nachhaltigkeit, indem er 
Richtlinien für faire Arbeitsbedingungen und die Gleichberechtigung aller Ak-
teur*innen im Clubbetrieb aufstellt. Dies trägt zu einem integrativeren und gerech-
teren Umfeld bei, in dem auch gesellschaftliche Diversität gefördert wird. 
Trotz dieser Erfolge gibt es noch Herausforderungen, insbesondere in der breiten 
Umsetzung. Einige Clubs stehen vor finanziellen Hürden, um nachhaltige Maßnah-
men vollständig umzusetzen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
24 
3.2.6 Materialkarusell 
Das Materialkarussell der Kölner Kultur, das am 24. August 2024 stattfand, war eine 
Veranstaltung zur Förderung der Wiederverwendung von Materialie n aus früheren 
Kulturproduktionen.  
Aktivitäten und Erfolge 
An verschiedenen Kulturinstitutionen in Köln, darunter das Museum Ludwig, das 
Rautenstrauch-Joest-Museum und das Museum für Angewandte Kunst, wurden Ma-
terialien ausgestellt und für neue Projekte zugänglich gemacht. 
Die Veranstaltung bot Workshops, Führungen und Talks rund um Nachhaltigkeit, 
Upcycling und die Kreislaufwirtschaft an.  Sie ermöglichte es Kulturinstitutionen 
und Künstler*innen, überschüssige Materialien wiederzuverwenden, wodurch Res-
sourcen geschont wurden. 
Das Projekt förderte den Austausch zwischen Kulturinstitutionen und der breiten 
Öffentlichkeit zur Ressourcenschonung.  Es schuf eine Plattform für nachhaltige 
Praktiken und sensibilisierte die Kulturszene für ökologische Themen. 
Analyse und Bewertung 
Das Materialkarussell stellt einen innovativen Ansatz dar, um Ressourcen im Kultur-
bereich zu schonen und kreative Lösungen zur Materialnutzung zu fördern. Es zeigt 
großes Potenzial, zu einem Modellprojekt für nachhaltiges Handeln im Kultur be-
reich zu werden.  
Die Durchführung hat gezeigt, dass d ie logistische Umsetzung der Materialwieder-
verwendung aufwändig ist und ein hohes Maß an Koordination zwischen den betei-
ligten Institutionen erfordert. Oft fehlen die finanziellen und personellen Ress our-
cen, um die Prozesse der Materialsammlung und -wiederverwendung nachhaltig zu 
gestalten. 
Das Projekt bedarf weiterer Unterstützung in Form von Finanzierung und struktu-
reller Einbettung, um eine breitere und langfristige Wirkung zu erzielen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
25 
3.2.7 Green Culture Collective und weitere Vernetzungsformate 
Vernetzungsformate und Netzwerke sind in dem Transformations- und Lernprozess 
in Richtung Nachhaltigkeit von besonderer Bedeutung. Zu den etablierten Struktu-
ren in Köln gehören unter anderem die Folgenden. 
Green Culture Collective Cologne 
Das Green Culture Collective Köln ist eine Initiative, die sich der nachhaltigen Trans-
formation der Kultur in Köln widmet. Es wurde ins Leben gerufen, um den Austausch 
und die Zusammenarbeit zwischen Kulturschaffenden, Institutio nen und politi-
schen Akteur*innen zu fördern. Ziel des Kollektivs ist es, innovative Lösungen für 
ökologische, soziale und ökonomische Herausforderungen im Kulturbereich zu ent-
wickeln. Dabei spielen Themen wie Kreislaufwirtschaft, Klimaschutz und soziale Ge-
rechtigkeit eine zentrale Rolle. 
Das Collective hat maßgeblich zur Sensibilisierung für Nachhaltigkeit in der Kölner 
Kulturszene beigetragen. Es wurden zahlreiche Projekte und Workshops organi-
siert, in denen Best -Practice-Beispiele vorgestellt und Handlung sansätze für eine 
nachhaltigere Praxis in der Kultur erarbeitet wurden.  
Ein bedeutender Erfolg des Kollektivs ist die enge Vernetzung von Akteur*innen aus 
unterschiedlichen Bereichen der Kultur. Das Collective hat es geschafft, eine Platt-
form zu schaffen, die den Dialog über Nachhaltigkeit in der Kultur fördert und kon-
krete Maßnahmen zur Umsetzung entwickelt.  
Transformationsmanager*innen -Stammtisch 
Im Rahmen eines informellen Stammtischs tauschen sich die ausgebildeten Trans-
formationsmanager*innen zu ihren Erfahrungen und neuesten Trends zum Thema 
Nachhaltigkeit aus. Eine solche etablierte Struktur ist für eine langfristige Fortfüh-
rung des Transformationsprozesses von sehr hohem Wert, da sie einzelnen Akteure 
unterstützen kann und gleichzeitig eine niedrige Einstiegshürde für Interessierte 
bietet.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
26 
  
DAS MUSEUM LUDWIG ALS VORBILD  
FÜR EINE NACHHALTIGE MUSEUMSPRAXIS 
Das Museum Ludwig hat sich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema ökologische 
Nachhaltigkeit auseinandergesetzt, wobei Miriam Szwast  als Kuratorin für Fotografie 
und Kuratorin für Ökologie sowie als Transformationsmanagerin eine zentrale Rolle 
spielt. Sie leitet nicht nur kuratorische Projekte, sondern setzt sich auch für die nachhal-
tige Neuausrichtung des Museums ein.  
Eine wichtige Initiative war die Ausstellung „Die Grüne Moderne“ im Jahr 2022, eine der 
ersten Zero-Emission-Ausstellungen in Deutschland. Dabei wurden verschiedene klima-
freundliche Maßnahmen eingesetzt, wie das Dimmen der Beleuchtung, den Verzicht auf 
internationale Leihgaben und die Reduktion von Plastik in der Ausstellungsgestaltung.  
Die Ausstellung zog rund 100.000 Besucher*innen an, was die Relevanz des Themas un-
terstrich. Darüber hinaus führte Szwast das Konzept des "grünen Museums" weiter mit 
der Schau "Hier & Jetzt: Und gestern und morgen", in der sie neue Wege für klimaneutrale 
Ausstellungen erprobte, unterstützt durch Fördermittel des "Fonds Zero".  
Im Museum Ludwig kommen auch innovative Maßnahmen zur CO₂- Kompensation zum 
Einsatz und die Kombination von Kunst und Nachhaltigkeitswissenschaft - etwa durch 
die Präsentation eines Mammutknochens neben Fotografien von Gletschern und Ge-
steinsschichten – wurde in der Ausstellung „Hier und jetzt. Und gestern und morgen“ er-
probt. 
Durch den im Museum Ludwig ganzheitlich verfolgten Ansatz, wurde nicht nur das Be-
wusstsein für die Klimafreundlichkeit von Ausstellungen geschärft, sondern auch grund-
sätzliche Fragen zur Zukunft der Museumsarbeit und ihrer Rolle in Zeiten des Klimawan-
dels gestellt. 
Das Museum Ludwig kann daher als Vorbild auf nationaler Eben für eine nachhaltige Mu-
seumspraxis gesehen werden – die Rolle innerhalb von Köln ist nicht hoch genug einzu-
schätzen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
27 
3.3 Sensibilisierung der Öffentlichkeit und Partizipation von 
Stakeholdern 
In Köln gibt es verschiedene Initiativen und Plattformen, die auf Vernetzung, Koope-
ration und den Austausch zwischen den städtischen Institutionen, der freien Szene 
und der Öffentlichkeit abzielen.  
Vernetzung und Partizipation von Stakeholdern 
Die Vernetzung von Akteurinnen und Stakeholdern i n Köln ist zwar vorhanden, je-
doch oft auf bestimmte Bereiche oder Veranstaltungen beschränkt. Eine wichtige 
Plattform hierfür ist die Weiterbildung der Transformationsmanager*innen im Rah-
men von Köln hoch 3. Diese Weiterbildung schuf eine wichtige Grundlag e für den 
Austausch und das Knüpfen von Netzwerken, die jedoch weitergeführt werden 
müsste, um dauerhaft Wirkung zu entfalten. Das Green Culture Collective bietet 
ebenfalls eine Plattform für den Austausch , in der sich auch Mitarbeiter*innen der 
städtischen Institutionen einbringen können. 
Einbindung der Bürger*innenschaft 
Die Aufmerksamkeit der breiten Bevölkerung für Nachhaltigkeitsthemen im Kultur-
bereich ist nach wie vor gering, was teilweise auf die Vielzahl anderer gesellschaft-
licher Krisen zurückzuführen ist. Trotzdem zeigt die Einschätzung der Befragten, 
dass das Thema bei den Besucher*innen an Bedeutung gewinnen könnte, wenn es 
stärker kommuniziert und in die Programme eingebunden wird. 
Die Beteiligung der Bürger*innen und ihre Wahrnehmung der nachhaltigen Initiati-
ven im Kölner Kultursektor sind bislang eher begrenzt,  zeigen jedoch Potenzial für 
zukünftige Entwicklungen. Bisherige Projekte und Veranstaltungen, wie das Bar-
camp zur ökologischen Nachhaltigkeit, haben den öffentlichen Austausch angeregt, 
aber die Teilnahme blieb auf spezifische Interessengruppen beschränkt.  
Nachhaltigkeitskommunikation durch die Verwaltung 
Ein wichtiger erster Schritt war das Barcamp  zur ökologischen Nachhaltigkeit, das 
als öffentliche Auftaktveranstaltung durchgeführt wurde. Die Teilnahme der

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
28 
Öffentlichkeit war jedoch begrenzt, und nachfolgende Veranstaltungen wie die Ab-
schlussveranstaltung von Köln hoch 3 waren primär auf geladene Gäste ausgerich-
tet. Das Sommerfest des KEP  bot zwar erneut eine Möglichkeit zur Einbindung . 
Diese Veranstaltungen richten sich explizit an die Kulturszene und eine Einbindung 
der Bevölkerung würde hier den Rahmen sprengen.  Dennoch fehlt es an einer um-
fassenden Strategie, die Bevölkerung kontinuierlich in die nachhaltigen Entwick-
lungsprozesse einzubeziehen. 
Auf der Website der Kulturentwicklungsplanung (KEP) werden alle Veranstaltungen 
der KEP sowie externe Veranstaltungen zum Thema Nachhaltigkeit in der Kultur an-
gekündigt. Darüber hinaus bietet die Seite einen aktuellen Sachstand zu allen Pro-
jekten der KEP wie zum Beispiel dem Barcamp, dem Leitbild kulturelle Teilhabe o-
der Köln hoch 3.  
Ein zentrales Problem bleibt die mangelnde Transparenz der internen Prozesse und 
eine Öffentlichkeitsarbeit, die offensiv die Ergebnisse kommuniziert . Im Moment 
liegt die Holschuld für Informationen vor allem bei interessierten Bürger*innen. Ob-
wohl erste Schritte, wie etwa durch öffentliche Veranstaltungen oder das Sommer-
fest des Kulturentwicklungsplans, unternommen wurden, fehlt es an einer kontinu-
ierlichen Information der Bevölkerung über die laufenden Maßnahmen. Eine umfas-
sendere und regelmäßigere Kommunikation über die Fortschritte der Nachhaltig-
keitsprojekte könnte das Interesse und die Beteiligung der Bürger*innen steigern.  
Sensibilisierung und Engagement der Kulturschaffenden 
Insgesamt zeigt sich, dass die Sensibilisierung der Kulturschaffenden auf einem gu-
ten Weg ist. Viele Institutionen haben bereits Maßnahmen ergriffen, und das Enga-
gement wächst, auch wenn es weiterhin struktureller Unterstützung und besserer 
Vernetzung bedarf, um die Kulturschaffenden zu befähigen und zu unterstützen 
ihre Praxis nachhaltiger auszurichten.  
3.4 Stärken und Schwächen der bisherigen Ansätze 
Eine Analyse der Stärken und Schwächen kann Ansatzpunkte für Empfehlungen 
und Handlungsoptionen für die weitere Kulturpolitik liefern. Übergeordnete

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
29 
Stärken u nd Schwächen der durchgeführten Maßnahmen sind im Folgenden zu-
sammengefasst. 
Stärken 
Die bisherigen Ansätze im Bereich der nachhaltigen Kulturentwicklung in Köln 
zeichnen sich durch mehrere Stärken aus: 
• Klarer Ansprechpartner : Mit der Schaffung einer Koordinationsstelle für 
Nachhaltigkeit im Kultursektor wurde eine zentrale Anlaufstelle etabliert, 
die als Knotenpunkt für Initiativen und Projekte fungiert. Diese Struktur er-
leichtert die Koordination und Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnah-
men, da Akteur*innen  einen festen Ansprechpartner haben, der Ressour-
cen bündelt und Prozesse unterstützt.  
• Ausbildung von Multiplikator*innen: Die Ausbildung von Transformations-
manager *innen in den Kulturinstitutionen hat dazu beigetragen, dass 
Nachhaltigkeit als Thema institu tionell verankert wird. Diese Multiplika-
tor*innen sind entscheidend, um das Thema Nachhaltigkeit weiterzutra-
gen, da sie sowohl in den Häusern als auch in der freien Szene Impulse set-
zen und für eine langfristige Wirkung sorgen.  
• Öffentlichkeitswirksame Vera nstaltungen: Durch öffentliche Veranstaltun-
gen wie d as Materialkarussell und das Barcamp zur ökologischen Nachhal-
tigkeit wurde das Thema in den öffentlichen Fokus gerückt. Diese Veran-
staltungen haben nicht nur zur Sensibilisierung der Bevölkerung beigetra-
gen, sondern auch wichtige Akteur*innen aus Politik und Kultur zusam-
mengebracht.  
• Gute erste Schritte in Institutionen: Zahlreiche Institutionen haben bereits 
konkrete Maßnahmen zur Steigerung ihrer Nachhaltigkeit ergriffen, wie 
etwa energetische Sanierungen , die Umstellung auf LED -Technik und die 
Förderung von Projekten zur Ressourcenschonung. Diese ersten Schritte 
legen eine solide Grundlage für weitere nachhaltige Entwicklungen im Kul-
tursektor.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
30 
Insgesamt haben diese Ansätze dazu beigetragen, dass Nachhaltigkeit stärker in 
den Fokus der Kulturinstitutionen in Köln gerückt ist und ein Rahmen geschaffen 
wurde, um langfristig auf eine nachhaltigere Zukunft hinzuarbeiten. 
Schwächen 
Die bisherigen Ansätze im Bereich der nachhaltigen Transformation des Kultursek-
tors in Köln weisen mehrere Schwächen auf, die den Fortschritt und die Wirksam-
keit der Maßnahmen beeinträchtigen: 
• Ziel hierarchie und Wirkungslogik: Es mangelt an klar definierten Zielen und 
einer kohärenten Wirkungslogik. Die vorhandenen Maßnahmen sind selten 
an messbare Ziele gekoppelt, was die Bewertung ihrer Wirksamkeit er-
schwert. Ohne klare Zielbeschreibungen und eine r Methodik , die es ermög-
licht, die Wirkung der Maßnahmen zu messen, besteht die Gefahr, dass Ak-
tivitäten nicht auf maximale Effizienz u nd Wirksamkeit ausgerichtet sind.  
• Nachhaltigkeitsstrategie: Bis auf einige individuelle Bemühungen und Pi-
lotprojekte fehlt eine übergeordnete, strukturierte Nachhaltigkeitsstrate-
gie sowie ein umfassendes Nachhaltigkeitsprogramm. Dies  führ t dazu, dass 
der T ransformationsprozess weitgehend unkoordiniert bleibt. Ein syste-
matischer Prozess, der alle Institutionen einbindet und die Richtung für 
langfristige Veränderungen vorgibt, ist bis her nicht vorhanden. Ohne ein 
solches Rahmenwerk fehlt es auch an einem Bewu sstsein für die Notwen-
digkeit dieser Herangehensweise, um einen tiefgreifenden Wandel zu errei-
chen.  
• Tragfähige Strukturen: Trotz der Bemühungen um Capacity Building und 
die Ausbildung von Transformationsmanager*innen gibt es in den Institu-
tionen oft keine stabilen Strukturen, die die Nachhaltigkeitsziele langfristig 
umsetzen könnten. Dies führt zu einer Überlastung von engagierten Einzel-
personen, die damit Gefahr laufen, auszubrennen. Die Nachhaltigkeit der 
Institutionen kann nicht allein von motivierten Einzelpersonen getragen 
werden – es fehlt an einer institutionellen Basis für die Transformation.  
• Reflexion über die Identität der Institution: Eine tiefgreifende Auseinander-
setzung mit der eigenen Identität und Verantwortung als Institution findet 
in vielen  Kulturhäusern nicht statt. Diese Reflexion wäre jedoch notwendig,

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
31 
um nachhaltige Veränderungen nicht nur oberflächlich, sondern dauerhaft 
zu verankern.  
Diese Schwächen verdeutlichen, dass die bisherigen Ansätze nicht ausreichend 
strukturiert und institutionell verankert sind, um eine langfristige und tiefgreifende 
Veränderung im Kölner Kultursektor zu ermöglichen. 
 
3.5 Vergleich mit Best-Practice-Beispielen aus anderen Städten 
Im Vergleich zu anderen deutschen Städten hat der Kölner Kultursektor bereits be-
achtliche Fortschritte im Bereich der Nachhaltigkeit gemacht, steht jedoch vor Her-
ausforderungen, die in ähnlicher Form auch in anderen Städten zu beobachten 
sind. 
Ein Beispiel ist das Hamburger Programm ELF ZU NULL, das auf die Reduktion des 
ökologischen Fuß abdrucks von Kulturinstitutionen abzielt. Hierbei liegt der 
Schwerpunkt auf klar definierten Zielen, etwa der Einführung von CO₂ -neutralen 
Maßnahmen und der Förderung erneuerbarer Energien in den städtischen Theatern 
und Museen. Im Gegensatz zu Köln zeichnet sich ELF ZU NULL durch eine klare Ein-
bindung der Leitungsebene aus, die systematisch verfolgt wird und durch die Stadt-
verwaltung gut unterstützt wird. 
 
„Köln gehört mit diesem umfas-
senden Programm zu den Vorrei-
tern.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
 
Die Dresdner Charta für Nachhaltigkeit im Kultursektor verfolgt einen umfassenden 
Nachhaltigkeits-Ansatz, bei dem neben ökologischen Aspekten auch soziale und 
kulturelle Nachhaltigkeit im Fokus stehen. Die Charta wurde von einer Vielzahl von 
Akteur*innen im Ku ltursektor unterzeichnet und bietet eine klare Vision für die

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
32 
Transformation der Kulturinstitutionen. Ähnlich wie ELF ZU NULL in Hamburg, 
zeichnet sich Dresden durch eine klare Zielsetzung und eine stärker institutionali-
sierte Struktur aus, die die nachhal tige Transformation unterstützt. Zudem wird in 
Dresden die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen kulturellen Akteur *in-
nen und der Stadtverwaltung systematisch gefördert. 
Im Vergleich dazu fehlt es in Köln noch an einer übergeordneten Nachhaltigkeits-
strategie wie in Dresden. Während einzelne Pilotprojekte und individuelle Initiati-
ven, wie die Einführung von Transformationsmanager*innen oder die energetische 
Sanierung von Kulturgebäuden, vielversprechende Ansätze bieten, fehlt es oft an 
langfristiger Struktur und institutioneller Verankerung. Insbesondere die Schaffung 
eines klaren Zielrahmens, könnte Köln dabei helfen, die Nachhaltigkeitsziele des 
Kultursektors kohärenter und effektiver umzusetzen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
33 
4 Einflussfaktoren und Hindernisse bei der Umsetzung 
4.1 Finanzielle und ressourcentechnische Begrenzungen 
Nachhaltigkeit kann aufgefasst  werden als das grundlegende Verständnis, d as die 
Arbeit von Kulturakteur*innen  prägt. Die vielfältige gute Praxis im Kultursektor 
kann häufig heute bereits als nachhaltig gelten, auch wenn sie nicht in diesem Sinn 
konzipiert und bisher nicht so bezeichnet wird. Durch die Perspektive der Nachhal-
tigkeit werden Aufgaben und Tätigkeiten neu reflektiert und bewertet – und damit 
entsteht eine grundlegende Chance, die kulturelle Praxis zu verbessern. 
Nachhaltigkeit ist also keine zusätzliche Aufgabe für Kulturakteur*innen . Es ist 
nichts, was es auch noch zu erledigen gilt. Nachhaltigkeit ist viel mehr eine Frage, 
wie deren Arbeit eingeordnet, entwickelt und ausgeführt - und welcher Sinn ihr ge-
geben wird. Sie ist damit ein zutiefst kulturelles Thema. 
„Der Einkauf findet unter Kosten- 
und Zeitdruck statt – billig und 
schnell ist aber häufig eben nicht 
nachhaltig.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
Nichtsdestotrotz bedarf, mindestens zu Beginn, die Beschäftigung mit dem Thema 
und die Umsetzung von Maßnahmen einen gesteigerten Zeitaufwand. Eine zentrale 
Barriere sind daher unzureichende Ressourcen für den Nachhaltigkeitsverantwort-
lichen sowie für die Umsetzung von Maßnahmen.  In der Regel sind dafür jedoch 
keine zusätzlichen finanziellen Mittel verfügbar. In kleinen Institutionen mit stark 
beschränktem Budget und geringer Anzahl an Mitarbeitenden ist die Umsetzung re-
gelmäßig nur durch persönliches Engagement bzw. ehrenamtliche Arbeit möglich. 
Insbesondere wenn die Umsetzung durch Individuen mit hohem persönlichem En-
gagement vorangetrieben wird und diese dann vor den beschriebenen organisatio-
nalen Herausforderungen stehen, kommt es zu sehr belastenden Arbeitssituation. 
In einigen Fällen stehen Mitarbeitende vor dem Dilemma, sich zwischen

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
34 
Nachhaltigkeit und ihren Kerntätigkeiten entscheiden zu müssen – eine zusätzliche 
Belastung, die kaum tragbar ist. 
Mindestens für mittlere bis große Kulturinstitutionen ist die Schaffung einer St ab-
stelle für eine*n Nachhaltigkeitsbea uftragte*n notwendig. Doch selbst bei großen 
Kulturinstitutionen ist es schwierig die Aufgaben so umzuverteilen, dass Zeitkontin-
gente für das Thema bzw. eine*n Transformationsmanager*in frei wird. 
 
4.2 Organisationale Herausforderungen in Kulturinstitutionen 
Bei der Umsetzung in Kulturinstitutionen in Köln zeigen sich die typischen organi-
sationalen Hindernisse eines solchen Veränderungsprozesses. 
Fehlendes Commitment der Leitungsebene und Kompetenzkonflikte 
Ein typisches Hindernis Stellt eine mangelnde praktische und vor allem ideelle Un-
terstützung durch die Direktion dar. Doch die Unterstützung der Direktion ist essen-
ziell für die interne Legitimation des Prozesses. Die Direktion muss die Nachhaltig-
keitsbestrebungen gegen andere Aufgaben abwägen und damit auch gegen andere 
interne Widerstände verteidigen. 
 
BEST PRACTICE: 
IM ARBEITSVERTRAG DER BÜHNEN KÖLN IST EIN 
PASSUS ZUM „SORGSAMEN UMGANG MIT RES-
SOURCEN“ INTEGRIERT. 
 
Ein weiteres typisches  – auch in Köln zu beobachtendes -  Hindernis sind entste-
hende Konflikte zwischen Abteilungsleiter *innen sowie zwischen der Leitungs-
ebene und Nachhaltigkeitsverantwortlichen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
35 
Kulturinstitutionen in Zwischennutzung 
Ein wesentliches Hindernis für die nachhaltige Transformation der Kölner Kulturin-
stitutionen ist die aktuelle Situation vieler städtischer Kultureinrichtungen, die sich 
entweder im Interim oder in umfangreichen Sanierungsprozessen befinden. Diese 
Übergangsphase führt zu großer Ungewissheit. Die Rückmeldung aus den Häusern 
lautet häufig, dass sich Investitionen und Maßnahmen in Richtung Nachhaltigkeit 
unter diesen unsicheren Bedingungen nicht lohnen. Da viele Institutionen nicht wis-
sen, wie lange sie in den Zwischenlösungen verbleiben oder welche strukturellen 
Veränderungen nach den Sanierungen anstehen, fällt es schwer, sich intensiv mit 
nachhaltigen Strategien auseinanderzusetzen. Diese Ungewissheit blockiert lang-
fristige Planungen und bindet die Ressourcen, die für Nachhaltigkeitsinitiativen 
notwendig wären. 
 
4.3 Akzeptanz und Mitwirkung von Akteuren und Stakeholdern 
Die erfolgreiche Umsetzung nachhaltiger Transformationsprozesse im Kultursektor 
hängt maßgeblich von der Akzeptanz und Mitwirkung der beteiligten Akteur*innen 
und Stakeholder ab. 
Ein dabei auftretendes Hindernis stellt die fehlende Durchdringung der Erfahrungen 
zwischen den Kölner Kulturhäusern dar. Während das Museum Ludwig mit seiner 
engagierten Arbeit im Bereich der Nachhaltigkeit Vorreiter ist, fließen diese Erfah-
rungen nicht in andere Häuser über. Insbesondere die Vern etzung mit der freien 
Szene müsste weiter ausgebaut werden, um das gesamte Potenzial nachhaltiger 
Kulturarbeit zu nutzen. 
Die Direktor*innenkonferenz, in der die Leitungen der städtischen Museen zusam-
menkommen, greift das Thema Nachhaltigkeit nur am Rande auf. Hier existieren 
große Unterschiede in der Priorisierung des Themas zwischen den verschiedenen 
Institutionen. Insgesamt fehlt eine starke, einheitliche Ausrichtung auf Nachhaltig-
keit in der Führungsebene.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
36 
Einbindung der Öffentlichkeit und Besucher*innen ist voraussetzungsvoll 
Die Einbindung der Öffentlichkeit in die nachhaltige Transformation des Kultursek-
tors gestaltet sich bislang als herausfordernd. Obwohl Nachhaltigkeit eine zuneh-
mende Bedeutung in der Außenkommunikation der Kulturinstitutionen spielt, ist 
das Interesse der Besucher*innen bisher eher gering. Dies könnte sich jedoch in Zu-
kunft ändern, wenn die Auswirkungen des Klimawandels und die Bedeutung nach-
haltigen Handelns in der Gesellschaft weiter zunehmen. Es bleibt eine wichtige Auf-
gabe der Kulturinstitutionen, ihre Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen zu in-
tensivieren und die Bevölkerung stärker einzubinden. 
Herausforderungen für Kunstschaffende 
Auch Kunstschaffende selbst stehen vor erheblichen Herausforderungen, wenn es 
darum geht, ihre Arbeit nachhaltig zu gestalten. Viele Produktionen und Künst-
ler*innen haben den Wunsch, nachhaltig zu arbeiten, scheitern jedoch oft an den 
Rahmenbedingungen.  
„Nachhaltige Produktionen wer-
den durch die Förderstruktur ver-
hindert.“ 
Zitat aus einem der Interviews 
 
Die Fördermittel sind knapp und kommen häufig erst kurz vor Produktionsbeginn, 
was die Planung und Umsetzung nachhaltiger Maßnahmen erschwert. Zeit und fi-
nanzielle Ressourcen für nachhaltige Lösungen wie Upcycling, die Nutzung von 
Fundusmaterialien oder das Selbstnähen von Kostümen fehlen häufig.  Die derzei-
tige Förderstruktur verhindert oft nachhaltige Produktionsweisen, da sie kurzfristig 
und ohne ausreichende Flexibilität ausgestaltet ist. 
In einigen Bereichen zeigt sich, dass tradierte Annahmen und veraltetes Wissen wei-
terhin das Handeln beeinflussen. Ein Beispiel hierfür sind Klimakorridore in Archi-
ven, die nach veralteten Auffassungen beibehalten werden, ohne dass eine Neuaus-
richtung stattfindet.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
37 
4.4 Gesellschaftliche und politische Einbettung 
Die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen haben einen entschei-
denden Einfluss auf die nachhaltige Transformation des Kultursektors in Köln. Wäh-
rend das allgemeine Interesse an Nachhaltigkeit in den letzten Jahren gestiegen ist, 
stehen die Akteur*innen vor zahlreichen Herausforderungen, die sowohl auf gesell-
schaftlicher als auch politischer Ebene zu verorten sind. 
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen 
Das Interesse der Gesellschaft an Nachhaltigkeit ist zwar zunehmend spürbar, je-
doch lässt sich auch eine gewisse Ermüdung beobachten. Nachdem Bewegungen 
wie Fridays for Future (FFF) das Thema in den Mittelpunkt gerückt haben, ist das 
Interesse durch die Überlagerung mit anderen globalen Krisen etwas in den Hinter-
grund getreten. Dies kennzeichnet eine Phase des Übergangs: Einerseits besteht ein 
Bewusstsein für die Dringlichkeit, andererseits führt die Überforderung durch mul-
tiple Krisen zu einer gewissen Stagnation. 
Viele Kulturschaffende befinden sich in einem Spannungsfeld zwischen der Ö ffent-
lichkeitswirksamkeit von Nachhaltigkeitsmaßnahmen und dem tatsächlichen lang-
fristigen Wandel. Oft werden nachhaltige Aktivitäten als Instrument der Public Re-
lations wahrgenommen, während ihre tatsächliche Wirksamkeit noch aussteht.  
Politische Einbettung und Herausforderungen in der Verwaltung 
Politisch gesehen steht die nachhaltige Transformation des Kölner Kultursektors 
vor mehreren strukturellen Herausforderungen. Die Koordinationsstelle für Klima-
schutz ist dafür ein zentraler Treiber. Da die Stelle zeitlich befristet war, konnten 
viele langfristige Maßnahmen nur eingeschränkt angestoßen werden. Gerade bei 
solch begrenzten Zeiträumen ist es schwierig, feste Kontakte und Netzwerke inner-
halb der Verwaltung aufzubauen, die für den nachhaltigen Erfolg un erlässlich sind. 
Ein Vorteil der Besetzung durch externe Personen liegt in deren unbefangener Her-
angehensweise, die es erlaubt, bestehende Strukturen zu hinterfragen. Anderer-
seits fehlt es diesen Akteur*innen häufig an den nötigen Allianzen und Verbindun-
gen innerhalb der städtischen Verwaltung.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
38 
Ein weiteres Hindernis ist die suboptimale Einbindung der Koordinationsstelle auf 
strategischer Ebene. Die Stelle könnte mit einer klareren Verantwortungsdefinition, 
einer breiten Unterstützung aus dem Dezernat und d er Mitwirkung bei strategi-
schen Entscheidungen eine deutlich größere Effektivität erreichen.  
Die Größe und Struktur der Stadtverwaltung stellt eine weitere Herausforderung für 
die Umsetzung nachhaltiger Strategien dar. Das Thema Nachhaltigkeit verlangt 
nach Überblickswissen, vernetztem Denken und dem Herstellen von Querbezügen. 
Solche Quervernetzungen sind in der Verwaltung eher unüblich und werden durch 
Silodenken erschwert. 
Zudem wird die Entwicklung nachhaltiger Maßnahmen durch den klassischen Poli-
tikbetrieb behindert, der häufig von kurzfristigen, wahlorientierten Entscheidungen 
geprägt ist. Der Fokus auf den Doppelhaushalt und begrenzte Budgetrahmen er-
schwert die Umsetzung langfristiger Nachhaltigkeitsprojekte. So stehen den Kultur-
institutionen oft nic ht genügend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfü-
gung, um nachhaltige Initiativen konsequent umzusetzen. Qualifiziertes Personal 
fehlt, und die notwendigen Maßnahmen übersteigen häufig das vorhandene Wissen 
und die Kapazitäten der beteiligten Akteur*innen.

EVALUATION DER NACHHALTIGEN TRANSFORMATION DES KULTURSEKTORS  
39 
5 Empfehlungen und Handlungsoptionen 
5.1 Sicherung der gegenwärtigen Dynamik 
Zunächst sind unmittelbare  Maßnahmen notwendig, um den angestoßenen Pro-
zess und die vorliegende Dynamik nicht zu beeinträchtigen. Z ur Sicherung des be-
reits Erreichten, bzw. des Status quo werden bis Ende 2024 die folgenden Maßnah-
men empfohlen. 
Weiterführung der Koordinationsstelle 
Die Weiterführung der Koordinationsstelle für Nachhaltigkeit im Kulturbereich ist 
entscheidend, um den Transformationsprozess in Köln langfristig zu sichern und 
voranzutreiben. Ohne eine solche zentrale Steuerung besteht die Gefahr, dass viele 
Institutionen die Motivation verlieren und der Transformationsprozess ins Stocken 
gerät.  
 
„Ohne die Koordinationsstelle 
sehe ich schwarz für die Bünde-
lung der Aktionen in der Stadt. Es 
fehlt somit die politische Rückbin-
dung. Dann verlieren Viele die 
Energie, um in ihrer Institution am 
Thema weiterzuarbeiten. Das ist 
eine große Gefahr für den Trans-
formationsprozess.“ 
Zitat aus einem der Interviews

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Die Koordinationsstelle ist auch notwendig, um die Zusammenarbeit zwischen un-
terschiedlichen städtischen Stellen zu vereinfachen, Silodenken abzubauen und 
den Erfahrungs- und Wissenstransfer durch Netzwerkarbeit zu unterstützen. Diese 
Funktionen sind insbesonde re zu Beginn des Transformationsprozesses notwen-
dig. Ein Ziel wäre die Vereinfachung und Förderung der Zusammenarbeit mit ande-
ren Stellen und Initiativen, die einen (wenn auch nicht expliziten) Nachhaltigkeits-
fokus haben. Dazu gehören bspw. Aktivitäten zu Diversity und Inklusionsthemen. 
Die Koordinationsstelle könnte auch Synergieeffekte durch ein verändertes Fra-
ming realisieren: Vieles, was bereits gemacht wird, trägt zu einer Transformation in 
Richtung Nachhaltigkeit bei, wird aber isoliert gedacht und um gesetzt – durch ein 
neues Framing kann die Wirksamkeit für eine Transformation erhöht werden. 
Öffentlichkeitsarbeit und partizipative Formate 
Zahlreiche Akteure betonen die Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit in Ihrer Au-
ßenkommunikation. Es besteht jedoch große Unsicherheit darüber was wann an 
wen kommuniziert werden soll. 
Wenn die Transformation als transparenter Prozess umgesetzt werden soll und die 
Glaubwürdigkeit und Reichweite von Kulturinstitutionen genutzt werden soll, wäre 
eine professionelle Nachhaltigkeitskommunikation zielführend. Für eine Weiterent-
wicklung der in Kapitel 3.3 skizzierten Situation, können die Aufgaben der Nachhal-
tigkeitskommunikation entweder von der Koordinationsstelle oder von der Öffent-
lichkeitsarbeit übernommen werden. Die Vermittlung von Grundlagen der Nachhal-
tigkeitskommunikation und der Öffnung der Prozesse für Stakeholder wären sinn-
volle Bausteine, die verstärkt umgesetzt werden sollten. 
Die Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit ist ein Feld, das verbessert werden 
muss. Bisherige Pressearbeit war zwar vorhanden, jedoch nicht ausreichend, um 
das Thema Nachhaltigkeit in der Kultur fest in der öffentlichen Wahrnehmung zu 
verankern. Es ist deutlich, dass dies voraussetzungsvoll und ressourcenintensiv ist, 
doch ohne eine int ensivere und professionellere Nachhaltigkeitskommunikation 
wird es schwierig bleiben, eine breite Akzeptanz und Unterstützung zu gewinnen.

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Stabsstelle: Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement für das 
Kulturdezernat 
Es ist nun die Zeit, Nachhaltigkeit aus der anfänglichen Projektphase heraus in den 
dauerhaften Betrieb zu integrieren, um zu verhindern, dass die bisherigen Bemü-
hungen versanden. Dafür ist es notwendig, eine Stabsstelle für Nachhaltigkeitsma-
nagement im Kulturdezernat einzurichten. Idealerweise wird die Stabsstelle mit ei-
nem kleinen, aber dauerhaften Team ausgestattet, das die nachhaltige Entwicklung 
des Kultursektors stadtweit strategisch und kontinuierlich steuert. Ein Beispiel für 
eine Aktivität mit einer großen Hebe lwirkung wäre die Erarbeitung von Ausschrei-
bungsvorgaben für alle städtischen Kulturinstitutionen, in denen Nachhaltigkeit in-
tegriert wird. 
 
5.2 Effektivitätssteigerung vorhandener Initiativen 
Zur Überwindung der skizzierten Hindernisse sowie zur Steigerung de r Effektivität 
der begonnen Initiativen werden im Jahr 2025 die folgenden Maßnahmen empfoh-
len. 
Etablierung von langfristig tragfähigen Strukturen 
Die bisherigen Initiativen und Projekte zielen häufig auf einmalige Aktivitäten oder 
kurzfristige Erfolge. Dies ist wichtig, um eine Selbstwirksamkeitserfahrung der Ak-
teure zu stärken und schnell Erfolge auf dem Weg der Transformation feiern zu kön-
nen. 
Langfristig ist es entscheidend, dass Kulturinstitutionen die Nachhaltigkeit nicht 
nur als ein temporäres Projekt, sondern als integralen Bestandteil ihrer Strukturen 
betrachten. Um dies zu erreichen, sind kontinuierliche Schulungen, die Sicherstel-
lung von Ressourcen und eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Kultur und Po-
litik erforderlich.

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In einer nächsten Phase der Transformation, sollte der zentrale Fokus aller Aktivitä-
ten auf dem Aufbau von langfristig tragfähigen Strukturen liegen. Dabei geht es vor 
allem um die Einrichtung von permanenten Stellen für das Thema sowie um dar-
über hinausgehende Strukturen, wie  Arbeitskreise, regelmäßige Strategieprozesse 
oder Reporting-Abläufe. 
Für einen solchen institutionellen Change -Prozess ist zu Anfang vor allem eine 
breite und zielgerichtete Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden not-
wendig. Dabei muss ein Verstän dnis dafür geweckt werden, dass dies kein techni-
sches Projekt ist, sondern der Veränderungsprozess die Identität der Institution, 
und der Tätigkeiten aller Mitarbeitenden betrifft. 
Koordinationsstelle: Weiterentwicklung in eine Servicestelle 
Eine Umfirmierung in eine Servicestelle (Sustainable Culture Hub), die neben Bera-
tung für Kulturinstitutionen auch Coaching für Individuen anbietet, wäre ein wich-
tiger Schritt, um den Nachhaltigkeitsgedanken stärker in den operativen Alltag der 
Einrichtungen zu integrieren. Dabei sollte eine klare Zielstellung mit einer Wir-
kungslogik definiert werden, um die Ergebnisse messbar und nachvollziehbar zu 
machen. Die Service stelle könnte als Think Tank und stadt -interne Beratungs-
instanz fungieren, die kontinuierlich strategische Impulse gibt und die Nachhaltig-
keitsaktivitäten in Institutionen politisch rückbindet. 
Ergänzt werden könnte dieses Angebot durch regelmäßige Veranstaltungen zum 
Thema Nachhaltigkeit. Wichtig für den Erfolg einer solchen Servicestelle sind eine 
niederschwellige Zugangsmöglichkeit sowie insbesondere eine gute Ansprechbar-
keit der Stelle.  
Köln hoch 3: Erweiterung und Strategieentwicklung 
Die Erweiterung von Köln hoch 3 in der zweiten Runde ab Anfang November ist von 
zentraler Bedeutung, da das Projekt eine der wichtigsten Initiativen zur Erreichung 
der städtischen Klimaziele im Kultursektor darstellt. Dabei sollte der Ansatz des 
Capacity Building beibehalten werden. Die Weiterbildung von Mitarbeitenden in 
Kulturinstitutionen zu Transformationsmanager *innen hat gezeigt, dass qualifi-
zierte Fachkräfte ein Schlüssel zum Erfolg sind.

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Zur Optimierung von Köln hoch 3 wäre es zusätzlich sinnvoll, das Projekt stärker in 
den Alltag der Institutionen zu integrieren, sodass Nachhaltigkeit nicht nur ein tem-
poräres Thema bleibt. Dies könnte durch regelmäßige Workshops und ver-
pflichtende Nachhaltigkeitspläne für alle teilnehmenden Häuser erreicht werden. 
Zudem sollte eine engere Verzahnung mit den Finanzierungsstrukturen geschaffen 
werden, um sicherzustellen, dass ausreichend Mittel für die Umsetzung der Maß-
nahmen vorhanden sind. Die Einbindung weiterer Partner*innen  aus der freien 
Szene und ein stärkerer Fokus auf interdisziplinären Austausch könnten zusätzlich 
zur Innovation und Skalierung der erprobten Maßnahmen beitragen. Schließlich 
wäre es sinnvoll, ein öffentliches Monitoring einzuführen, um die Fortschritte trans-
parent darzustellen und die Bevölkerung aktiv am Transformationsprozess teilha-
ben zu lassen. 
 
5.3 Empfehlungen für einen umfassenden 
Transformationsprozess 
Der bisherige Transformationsprozess sowie die in den vorherigen Kapiteln skizzier-
ten Maßnahmen klammern weitgehend die ökonomisch sowie die programmati-
sche Dimension von Nachhaltigkeit im Kultursektor aus.  Vor die sem Hintergrund 
sollten für einen umfassenden Transformationsprozess mittelfristig weitere Maß-
nahmen hinzukommen.  
Die Rolle der Stadt Köln als Vorbild und Multiplikator 
Transformationale Führung kann als authentische s Leitbild für die städtische Lei-
tungsebene fungieren, um einen Transformationsprozess glaubhaft zu vermitteln 
und andere dafür zu motivieren. Bisher besteht bei einigen Akteur*innen eine wahr-
genommene Diskrepanz zwischen dem gesprochenen Wort und den umgesetzten 
Maßnahmen – die Transformation des Kultursektors kann nur erfolgreich sein, 
wenn der Prozess von oben glaubhaft unterstützt und umgesetzt wird. 
Mittelfristig kann eine nachhaltige Kulturpolitik in eine gesamtstädtische Nachhal-
tigkeitsstrategie eingebettet werden. Dafür kann ein h olistisches

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Nachhaltigkeitsmanagement eingeführt werden, das über die Klimaziele der Stadt 
hinausgeht. Basierend auf den Ergebnissen dieser Evaluation sind bei der Umset-
zung zwei Aspekte besonders zu berücksichtigen: Erstens, eine hohe Transparenz 
innerhalb der Verwaltung sowie auch gegenüber der Öffentlichkeit; Zweitens, eine 
stärkere Fokussierung auf Möglichkeiten , die eine Skalierung der Maßnahmen für 
einzelne Institutionen aufzeigen. 
Finanzierung und Fördermittel für die Transformation 
Grundsätzlich sol lte die städtische Kulturförderung so angepasst werden, dass 
nachhaltige Produktionen möglich werden. Wenn keine Erhöhung der Förderbe-
träge möglich ist, dann sollte zumindest ein längerer Vorlauf gewährleistet werden, 
damit eine Produktion mit weniger Zeitdruck umgesetzt werden kann – dann bleibt 
auch mehr Zeit für die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte. 
Eine langfristige Förderung nachhaltiger Arbeitsweisen in der Kultur ist notwendig, 
um die skizzierten Hindernisse zu überwinden und nachhaltige Kulturarbeit in Köln 
auf eine solide Grundlage zu stellen. Dafür  wird die Projektförderung idealerweise 
gezielt um ein Förderprogramm „Nachhaltige Kultur“ erweitert, mit dem nur nach-
haltige Aktivitäten gefördert werden. 
Darüber hinaus ist es – insbesondere für kleine Institutionen – voraussetzungsvoll, 
auf andere Fördermittel mit nachhaltigem Fokus zuzugreifen. Dafür sollte die Stadt 
bei der Beantragung von Fördermitteln zu Nachhaltigkeit eine Beratung bzw. Un-
terstützungsangebote anbieten. Diese muss nicht auf den Kultursektor beschränkt 
sein und muss daher nicht im Kulturdezernat angesiedelt sein.  
KEP: Integration von Nachhaltigkeit als Querschnittsthema 
Nachhaltigkeit sollte in allen vier Dimensionen integraler Bestandteil der Kulturpo-
litik werden. Die Integration in die Kulturentwicklungsplanung ist dafür ein wichti-
ges Instrument. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Nachhaltigkeit als ein Quer-
schnittsthema betrachtet wird, das alle Tätigkeitsbereiche berührt.

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Eine Stabss telle für strategisches Nachhaltigkeitsmanagement könnte hier einen 
wertvollen Beitrag zu einer Kulturentwicklungsplanung leisten, in dem es Aspekte 
einer Nachhaltigkeitsstrategie sowie konkrete Zielstellungen und Maßnahmenbün-
del zur KEP beisteuert.