Personalentwicklung bei der Stadtverwaltung Darmstadt - Gesamtstädtisches Konzept -

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Personalentwicklung bei der

Stadtverwaltung Darmstadt


– Gesamtstädtisches Konzept –


Inhaltsverzeichnis


1.	Vorbemerkung									  3
2.	Ausgangssituation									  3
3.	Was bedeutet Personalentwicklung?						  4
4.	Leitsätze und Ziele der Personalentwicklung					  5
5.	Zielgruppe und Träger der Personalentwicklung					  6
6.	Herausforderungen									  7
6.1	Demografischer Wandel							  7
6.2	Entwicklung der Zahlen der Schülerinnen und Schüler sowie der Schulentlassenen der allgemein bildenden Schulen bis 2020		10
6.3	Gleichberechtigung von Frauen und Männern				12
6.4	Interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung					12
6.5	Gesellschaftlicher Wandel							14
6.6	Haushaltskonsolidierung							14
7.	Gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept					16
8.	Instrumente der Personalentwicklung						17
8.1	Ethik, strategische Zielvorgaben, Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit								17
8.2	audit berufundfamilie								19
8.3	Personalauswahl								21
8.4	Ausbildung									24
8.5	Einarbeitung									29
8.6	Beschäftigtengespräche							31
8.7	Fortbildung									33
8.8	Flexibilisierung der Arbeitszeit						37
8.9	Alternierende Telearbeit							38
8.10	Teilzeitbeschäftigung								40
8.11	Führungskräfteentwicklung							42
	8.11.1	Anforderungsprofil für Führungskräfte				43
	8.11.2	Führungskräfteschulungen						43
	8.11.3	Coaching								45
8.12	Führungskräftenachwuchsentwicklung					46
	8.12.1	Schulungen für Führungskräftenachwuchs				46
	8.12.2	Führungskräftenachwuchsprogramm				47
	8.12.3	Mentoring								48
8.13	Betriebliches Gesundheitsmanagement					49
	8.13.1	Arbeits- und Gesundheitsschutz					50
	8.13.2	Vorsorge und Gesundheitsförderung					51
	8.13.3	Beratung für die städtischen Mitarbeiterinnen und 
		Mitarbeiter								53
9.	Prioritätensetzung									56

1.	Vorbemerkung

Die Stabstelle Personal- und Organisationsentwicklung wurde im Januar 2007 geschaffen. Am 01.10.2009 wurde die Personal- und Organisationsentwicklung in Personal- und Strukturentwicklung umbenannt. Sie ist direkt Herrn Bürgermeister Wolfgang Glenz zugeordnet und besteht seit Mai 2007 aus insgesamt 3 Mitarbeiterinnen.

Im November 2007 wurde der von der Personal- und Organisationsentwicklung konzipierte Handlungsleitfaden zur Personalkostenkonsolidierung fertig gestellt. Der Leitfaden enthält umfangreiche statistische Auswertungen über die Entwicklung der verschiedensten städtischen Fragestellungen innerhalb der letzten 5 Jahre. Zu nennen sind hier beispielsweise die Entwicklung der Personalkosten, Beschäftigtenstruktur, Altersstruktur, Frauen- und Männeranteile in den verschiedensten Bereichen wie Teilzeit, Entgelt-/Besoldungsgruppen, etc. Darüber hinaus sind in dem Handlungsleitfaden bereits einige personalwirtschaftliche Instrumente und Maßnahmen, wie z.B. die Flexibilisierung der Arbeitszeit, alternierende Telearbeit, Betriebliches Eingliederungsmanagement, etc. dargestellt.

Der Handlungsleitfaden ist im Internet unter  HYPERLINK "http://www.darmstadt.de/Ratsinformationssystem" 
www.darmstadt.de/Ratsinformationssystem sowie im Intranet unter „Personalentwicklung/Projekte/Handlungsleitfaden zur Personalkostenkonsolidierung“ veröffentlicht.

Des Weiteren hat die Personal- und Organisationsentwicklung ein Personalentwicklungskonzept – Implementierung einer Stellen- und Personalbörse erarbeitet, welches mit dem Hauptamt, dem Frauenbüro und der Datenschutzbeauftragten abgestimmt wurde. Diesem Konzept hat der Magistrat in seiner Sitzung am 10.06.2009 zugestimmt (Magistratsvorlage Nr. 2009/0070 vom 18.05.2009). Auf die grundsätzlichen Inhalte dieses Konzeptes wird nachfolgend unter der Ziffer 8.3 zusammenfassend eingegangen.

Die Personal- und Organisationsentwicklung erhielt im Frühjahr 2009 den Auftrag, ein gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept zu erarbeiten.

Seit Sommer 2009 befindet sich das Konzept im internen Abstimmungsprozess. Nachdem das Konzept mit dem Hauptamt, insbesondere mit der Personalabteilung und der Sozialberatung (seit 01.10.2009 wurde die Personalabteilung zum Personalamt), der städtischen Frauenbeauftragten und der Frauenbeauftragten der Feuerwehr, dem Interkulturellen Büro, der Schwerbehindertenvertretung, der Gesamtschwerbehindertenvertretung, dem Personalrat der Stadtverwaltung, dem Personalrat der Feuerwehr und dem Gesamtpersonalrat abgestimmt wurde, legt die Personal- und Strukturentwicklung dieses nunmehr vor.


2.	Ausgangssituation

Die Stadtverwaltung Darmstadt befindet sich seit geraumer Zeit in einem umfassenden Modernisierungs- und Entwicklungsprozess. Ziel dieses Prozesses ist die Weiterentwicklung zu einer leistungsstarken, dienstleistungsorientierten, bürgerfreundlichen, flexiblen sowie zielorientierten Stadtverwaltung.

Im Zuge des kontinuierlich sich verändernden Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die wichtigste Ressource der Stadtverwaltung Darmstadt sind und bleiben. Für die Beschäftigten aller Ebenen ist es daher erforderlich, kontinuierlich neue Kompetenzen zu erwerben, um den sich ändernden Anforderungen gerecht werden zu können. Nur so kann die Leistungsfähigkeit der Stadtverwaltung auf Dauer erhalten und verbessert werden. Letztendlich hängt die Umsetzbarkeit und der Erfolg des Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses von den Kompetenzen und der Bereitschaft sowie dem Engagement aller Beschäftigten ab, sich auf Änderungen einzulassen und diese auch mit zu tragen.

Die Erfahrungen zeigen, dass Organisationen, die auch in Zeiten von Finanz- und Wirtschaftskrise in ihre Beschäftigten investieren, am Ende der Krise einen Wettbewerbsvorsprung besitzen. Daher spricht sich der Magistrat weiterhin klar für die Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Darmstadt aus.

Personalentwicklung muss sich auf diese Rahmenbedingungen einstellen und Voraussetzungen dafür schaffen, dass die knappen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. Durch das Entwickeln von Ideen und Lösungsvorschlägen sowie das Vorbereiten der Beschäftigten auf die veränderten Rahmenbedingungen, dienen Personalentwicklungsmaßnahmen der Weiterentwicklung der gesamten Stadtverwaltung.

Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, diesen Modernisierungs- und Entwicklungsprozess zu unterstützen und zu begleiten.


3.	Was bedeutet Personalentwicklung?

Nach einer Definition der KGSt sind Personalentwicklung „systematisch gestaltete Prozesse, die es ermöglichen, das Leistungs- und Lernpotential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern“ (KGSt-Bericht 13/1994, Seite 9).

Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, bestehende Mitarbeiter/innenqualifikationen zu erweitern, zu vertiefen und/oder neue Qualifikationen zu vermitteln. Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Qualifikationen und Bedürfnisse fortlaufend auf die aktuellen und künftigen Anforderungen der Organisation vorzubereiten, um die Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation optimal zu unterstützen. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Durch das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten und die Schaffung eines lernfördernden Arbeitsklimas wird die Bereitschaft der Beschäftigten zur Weiterentwicklung gefördert.

Personalentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess. Durch die vielfältigen Anforderungen an eine leistungsstarke, dienstleistungsorientierte, bürgerfreundliche, flexible sowie zielorientierte Stadtverwaltung gewinnt die zielgerichtete Förderung der in der Verwaltung tätigen Menschen eine zentrale Bedeutung. Hierfür ist eine Reihe sorgfältig aufeinander abgestimmter Instrumente und Maßnahmen erforderlich.

Personalentwicklung steht damit im Spannungsfeld zwischen 
den Leistungsanforderungen und -zielen der Verwaltung und Politik einerseits sowie
den Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Potentialen der Beschäftigten andererseits.

Die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind soweit wie möglich mit den Organisationszielen und Interessen der Verwaltung in Übereinstimmung zu bringen, um Personalentwicklung zielgerichtet, systematisch und erfolgreich betreiben zu können.

Eine effektive und effiziente Personalentwicklung, die zu nachhaltigen Veränderungen führen soll, muss auf Bestehendem (IST-Zustand) aufbauen, die vorhandene Verwaltungs- und Führungskultur berücksichtigen und als kontinuierlicher und strukturierter Entwicklungsprozess angelegt sein, der alle Beteiligten aktiv einbindet.


4.	Leitsätze und Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus den strategischen Verwaltungszielen ab. Da strategische Verwaltungsziele für die Stadt Darmstadt bisher nicht formal und verbindlich definiert wurden, wird im Rahmen dieses Personalentwicklungskonzeptes davon ausgegangen, dass die bisherigen Ziele der Verwaltungsreform (Wirtschaftlichkeit, Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger, Mitarbeiter/innenzufriedenheit, Qualität der Leistungserbringung) nach wie vor Gültigkeit besitzen.

Die Personalentwicklung bei der Stadtverwaltung Darmstadt ist von folgenden Leitsätzen geprägt:

Personalentwicklung ist eine Aufgabe, die langfristig und strategisch angelegt ist. 
Personalentwicklung setzt sich mit zukünftigen Entwicklungen und Erfordernissen im Personalbereich, die sich sowohl aus der bestehenden Beschäftigtenstruktur wie auch aus der demografischen Entwicklung ergeben, auseinander und zeigt Lösungsansätze auf.
Personalentwicklung ist eng mit den organisatorischen Veränderungsprozessen der Stadtverwaltung Darmstadt verzahnt. Sie muss mit eingeleiteten und beabsichtigten Strukturentwicklungsprozessen in engem Zusammenhang stehen, da sich eine Stadtverwaltung nicht verändern lässt, in dem man nur die Strukturen verändert.
Personalentwicklung betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Darmstadt. 
Personalentwicklung trägt durch systematische Weiterqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu bei, deren individuelle Entwicklungschancen zu verbessern und lädt die Beschäftigten ein, diesen Prozess durch ihre Bereitschaft und das Nutzen von Angeboten und Chancen eigenverantwortlich und maßgeblich zu unterstützen.
Personalentwicklung unterstützt die Führungskräfte bei ihren verantwortungsvollen Führungsaufgaben.
Personalentwicklung setzt sich für die Durchsetzung der Chancengleichheit von Frauen und Männern ein und wird diese auch weiterhin bei allen Personalentwicklungsmaßnahmen berücksichtigen und zugrunde legen.
Personalentwicklung setzt sich für die interkulturelle Öffnung (IKÖ) der Stadtverwaltung Darmstadt ein.
Der Ausbildung von Nachwuchskräften sowie der Entwicklung des Führungskräftenachwuchses ist ein besonderer Stellenwert einzuräumen, da hierdurch die zukünftige Beschäftigten- sowie Führungsstruktur nachhaltig geprägt wird.
Personalentwicklung wird Schritt für Schritt umgesetzt.
Personalentwicklung ist eine Daueraufgabe, die ständiger Fortschreibung und Evaluierung bedarf. Im Rahmen eines Personalentwicklungs-Controllings ist Transparenz hinsichtlich der Personalentwicklungs-Aktivitäten zu erreichen, die Umsetzung sicher zu stellen und sind die jeweils Verantwortlichen bei der Wahrnehmung ihrer Steuerungsaufgabe zu unterstützen.

Personalentwicklung ist ein Paket aus Einzelmaßnahmen. Eine nachhaltige Wirkung entfaltet sich aber erst in einem Gesamtgefüge von strategisch aufeinander abgestimmten und miteinander vernetzten Maßnahmen. Strukturentwicklung und Personalentwicklung bedingen sich gegenseitig und haben unmittelbare Auswirkung auf die Weiterentwicklung der Stadtverwaltung Darmstadt. 


5.	Zielgruppe und Träger der Personalentwicklung

Personalentwicklung richtet sich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Darmstadt – ausgenommen der Beschäftigten des Eigenbetriebes Abfallwirtschaft und Stadtreinigung der Stadt Darmstadt (EAD), da dort eigenständig Personalentwicklung betrieben wird.

Es gibt verschiedene Träger der Personalentwicklung, da diese auf verschiedenen Ebenen der Stadtverwaltung stattfindet. Personalentwicklung bewegt sich zudem im Spannungsfeld zwischen dezentraler und zentraler Verantwortung. Für die Personalentwicklung verantwortlich sind (vgl. hierzu KGSt-Bericht 3/2000, S. 28 ff.):

unmittelbare Vorgesetzte:
Personalentwicklung ist zunächst die Aufgabe der unmittelbaren Vorgesetzten. Ihnen obliegt es, in regelmäßigen Gesprächen die individuellen Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen, den konkreten Qualifizierungsbedarf festzustellen und diesen in Abstimmung mit den strategischen Zielen der Stadtverwaltung Darmstadt und ihrer Bereiche zu fördern.
Amts-, Verwaltungsstellen- und Betriebsleiterinnen und -leiter:
Die Amts-, Verwaltungsstellen- und Betriebsleiterinnen und -leiter gestalten die Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung vor Ort. Ihnen kommt zudem eine Koordinierungsfunktion zu.
Verwaltungsführung:
Sie trägt die Verantwortung für das Gelingen einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung. Von der Verwaltungsführung sind die strategischen Verwaltungsziele vorzugeben, an denen sich die Aktivitäten und Maßnahmen der Personalentwicklung zu orientieren haben.
zentrale Personalentwicklung:
Die Personal- und Strukturentwicklung unterstützt, berät und qualifiziert (z. T. mit Unterstützung von externen Dritten) die Führungskräfte, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Verwaltungsführung in Fragen der Personalentwicklung. Die Personal- und Strukturentwicklung initiiert Personalentwicklung und stellt durch die Entwicklung von Konzeptionen und Standards sicher, dass diese stadtweit einheitlich gehandhabt werden. Sie koordiniert zudem die einzelnen Aktivitäten der Personalentwicklung.
Personalamt:
Das Personalamt ist für die Personalverwaltung zuständig und steht den Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Verwaltungsführung in diesem Zusammenhang als Dienstleister zur Verfügung.
Personalvertretungen, Schwerbehindertenvertretung, Frauenbeauftragte:
Sie haben die Verantwortung, auf eine angemessene Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen der einzelnen Beschäftigtengruppen zu achten, sowohl hinsichtlich der Auswahl der Zielgruppen als auch bezogen auf die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst:
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen die Eigenverantwortung und Eigeninitiative für ihre berufliche Entwicklung und ihren individuellen Qualifizierungsbedarf.


6.	Herausforderungen

Vor dem Hintergrund der Modernisierungs- und Entwicklungsprozesse, demografischen Entwicklung, gesellschaftlichem Wandel, angespannter Haushaltslage sowie Konsolidierungszwang, Wirtschafts- und Finanzkrise, Neues Kommunales Rechnungswesen, etc. steht auch die städtische Personalentwicklung vor großen Herausforderungen.

Personalentwicklung bei der Stadtverwaltung Darmstadt findet u. a. im Lichte der nachfolgenden Herausforderungen statt. Diese Herausforderungen wirken sich auf alle unter der Ziffer 8 aufgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen aus.


6.1	Demografischer Wandel

Eine große Herausforderung stellt die demografische Entwicklung dar. Die Auswirkungen des demografischen Wandels haben insbesondere für die zukünftige Entwicklung der Städte eine große Bedeutung. Laut KGSt-Bericht 1/2009, S. 1 ist „der demografische Wandel ein komplexes sozio-kulturelles Phänomen, das sich in unterschiedlichen Dimensionen ausdrückt, z.B. durch die Verringerung der Zahl der Menschen, die Zunahme des Alters der Menschen, einen zunehmenden Anteil von zugewanderten Menschen und ihrer Nachkommen an der Bevölkerung sowie eine Heterogenisierung und Vereinzelung in der Gesellschaft.“

Praktisch kein Feld der städtischen Politik ist von dem demografischen Wandel unbeeinflusst. Dies gilt von der Bereitstellung von Wohnbauflächen bis hin zu den Betreuungsangeboten für Kinder und Jugendliche, von der Schulentwicklung über Fragen der Sozialpolitik bis hin zur Altenhilfeplanung oder der Verkehrsentwicklung. Darüber hinaus spielt der demografische Wandel auch im Hinblick auf die Personalplanung innerhalb der Stadtverwaltung eine große Rolle. 
Die nachfolgende Tabelle weist die Altersstruktur der Beschäftigten, d. h. der Tarifbeschäftigten und Beamten/innen, der Wissenschaftsstadt Darmstadt mit Ausnahme der Beschäftigten des Klinikums Darmstadt sowie des Eigenbetriebes Abfallwirtschaft und Stadtreinigung der Stadt Darmstadt (EAD) inklusive Anwärter/innen, Auszubildende, Praktikanten/innen, Aushilfen, etc. zum 31.12.2007 sowie 31.12.2008 aus:


AltersspanneAnzahl der Beschäftigten 2007Anzahl der Beschäftigten 200816 – 208510521 – 2518619426 – 3021120831 – 3521820936 – 4030829541 – 4544443346 – 5050449151 – 5542141156 – 6032930961 – 6515712266 – 8722252.8852.802
Datenmaterial aus:	Personalabrechnungsverfahren LOGA

Die Zahlen basieren auf einer Auswertung aus dem Personalabrechnungsverfahren LOGA und weisen die Anzahl aller kostenmäßig abgerechneten Beschäftigten pro Jahr aus. Unterjährige Personalab- und -zugänge sind im jeweiligen Jahr berücksichtigt.

Im Vergleich der Jahre 2007 und 2008 wird deutlich, dass
2007 lediglich 16,7 % der Beschäftigten 30 Jahre oder jünger waren, während sich der Anteil dieser Beschäftigten im Jahr 2008 auf 18,1 % leicht erhöht hat,
sich der Anteil der Beschäftigten, die älter als 50 Jahre alt sind von 2007: 32,2 % auf 2008: 30,9 % leicht verringert hat,
2007 nahezu doppelt so viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die gesetzliche Altersgrenze von 65 Jahren erreicht haben, ausgeschieden sind, als es Beschäftigte der Altersspanne 16 bis 20 Jahren (Auszubildende und Anwärter/innen) gab.
sich die Anzahl der Beschäftigten der Altersspanne von 16 bis 20 Jahren (Auszubildende und Anwärter/innen) von 2007 nach 2008 um 23,5 % erhöht hat.
sich die Anzahl der Beschäftigten in der Altersspanne von 61 bis 65 Jahren leicht reduziert hat.
2008 auf eine/n Mitarbeiter/in der Altersspanne der 61- bis 65-Jährigen rund 0,8 Mitarbeiter/innen der Altersspanne von 16 bis 20 Jahren kamen und somit das Verhältnis von ausscheidenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die gesetzliche Altersgrenze von 65 Jahren erreicht haben, in etwa dem Verhältnis der Beschäftigten in der Altersspanne von 16 bis 20 Jahren (Auszubildende und Anwärter/innen) entspricht.

Die Altersstruktur der Stadtverwaltung Darmstadt zeigt deutlich, dass innerhalb der nächsten 15 Jahre durch das Erreichen der Altersgrenze eine erhebliche Anzahl an Beschäftigten ausscheiden wird. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt wird dann nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit langjährigem Fachwissen und Erfahrungswerten verlieren, sondern auch aufgrund des Fachkräftemangels in Konkurrenz zu anderen Arbeitgebern erhebliche Probleme bekommen, qualifiziertes Personal zu gewinnen.

Aus diesem Grund ist es aus Sicht der Personalentwicklung nicht nur geboten, sondern auch notwendig, trotz weit reichender Konsolidierungsbemühungen im Bereich der Personalaufwendungen, eine an diesem zukünftigen Bedarf ausgerichtete Ausbildung anzubieten. Damit wird sichergestellt, dass die Nachwuchskräfte nach dem Ende ihrer Ausbildungs- bzw. Vorbereitungszeit entsprechende Berufserfahrung erwerben können, um auf die dann frei werdenden Stellen perspektivisch eingesetzt werden zu können.

Das Hess. Gleichberechtigungsgesetz (HGlG) hat u. a. zum Ziel, bestehende Unterrepräsentanz von Frauen im öffentlichen Dienst zu beseitigen. Nach den städtischen Frauenförderplänen der letzten Jahre besteht nach wie vor eine deutliche Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. In Anbetracht der eintretenden Beschäftigtenfluktuation in den nächsten 15 Jahren ist verstärkt darauf hinzuwirken, dass auch Frauen auf zukünftige Führungspositionen mit entsprechenden Fortbildungen gezielt vorbereitet werden (siehe hierzu auch die Ziffern 8.10 und 8.12.1).

Die demografische Entwicklung der Wissenschaftsstadt Darmstadt wurde vom Amt für Wirtschaft und Stadtentwicklung in dem Demografiebericht 1/2008 (Magistratsvorlage Nr.: 2008/0522 vom 18.11.2008) anhand aktueller Bevölkerungsdaten von Ende 2007 aufgearbeitet, um für die Politik, Gesellschaft und Wissenschaft die Daten und Trends zu erarbeiten, die über die möglichen demografischen Szenarien differenziert Auskunft geben. Aus diesem Bericht geht hervor, dass die Chancen der demografischen Entwicklung für die Wissenschaftsstadt Darmstadt größer sind als die Risiken. 

Der Demografiebericht 1/2008 (S. 21) führt unter anderem aus, dass „Darmstadts Einwohnerzahl im Zeitraum von 2002 bis 2006 gegenüber dem Durchschnitt aller hessischen Großstädte etwa doppelt so stark gewachsen ist. Entsprechend den aktuellen Projektionen der Einwohnerentwicklung ist davon auszugehen, dass Darmstadt auch bis über den Zeithorizont 2020 weiterhin eine wachsende Stadt sein wird.“

Im Gegensatz zu den meisten Städten in der Bundesrepublik Deutschland weist die demografische Entwicklung Darmstadts derzeit eine positive Geburtenziffer im Verhältnis zur Sterbeziffer auf, d. h. das in Darmstadt derzeit mehr Geburten- als Sterbefälle verzeichnet werden. Zudem ist die positive Wanderungsbilanz (Zu- und Fortzüge) hervorzuheben. Allein im Zeitraum 2005 bis 2007 konnten in Darmstadt 3.000 Neu-Darmstädter gezählt werden. Damit reiht sich die Wissenschaftsstadt Darmstadt hinsichtlich ihrer demografischen Entwicklung in die Reihe der „Wachstumskerne“ Frankfurt, Hamburg, Leipzig, Dresden, München, Stuttgart und Düsseldorf ein. 

Aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung sind im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung etliche verschiedene Fragestellungen näher zu beleuchten. An dieser Stelle werden beispielhaft einige aufgeführt: 
Wie geht die Stadtverwaltung Darmstadt mit der demografischen Entwicklung ihrer Beschäftigten um?
Wie kann das Fachwissen der Beschäftigten, die altersbedingt ausscheiden werden, gesichert werden? (Stichwort: z. B. Mentoring, altersgemischte Teams, Aufbau eines Wissensmanagements)
Welche Führungsmodelle sind unter dem Aspekt Vereinbarkeit von Beruf und Familie denkbar? (Stichwort: z. B. Teilzeit in Führungspositionen)
Wird die Stadtverwaltung auch in Zukunft ausreichend und gut qualifizierte Fachkräfte und Nachwuchskräfte gewinnen können? Ist in der Monopolregion FrankfurtRheinMain ein Fachkräftemangel zu verzeichnen?
Wie geht die Wissenschaftsstadt Darmstadt mit älter werdenden Bürgerinnen und Bürgern um?
Inwiefern ist das Dienstleistungsangebot der Stadtverwaltung Darmstadt der demografischen Entwicklung der Bürgerinnen und Bürger anzupassen?

Diese und andere Fragestellungen rund um das Thema „Demografische Entwicklung der Beschäftigten sowie der Bürgerinnen und Bürger der Wissenschaftsstadt Darmstadt“ sind in einer Projektgruppe zusammenzutragen und Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, um die Wissenschaftsstadt Darmstadt auf diese Entwicklung vorausschauend vorzubereiten. Dabei stellt der Demografiebericht 1/2008 eine wichtige Grundlage für die Erarbeitung von Lösungsansätzen dar. In dieser Projektgruppe sind alle entsprechenden Stellen zu beteiligen. Ggf. ist es sinnvoll, eine Teilprojektgruppe zur internen demografischen Entwicklung zu bilden. 


6.2	Entwicklung der Zahlen der Schülerinnen und Schüler sowie der Schulentlassenen der allgemein bildenden Schulen bis 2020

In einer im Mai 2009 veröffentlichten Prognose hat das Hessische Statistische Landesamt erstmals eine Vorausberechnung der Zahlen der Schülerinnen und Schüler sowie der Schulentlassenen der allgemein bildenden Schulen vorgenommen. Danach wird sich der Rückgang der Schülerzahlen, der seit 2004 beobachtet wurde, fortsetzen. Im Schuljahr 2020/21 werden voraussichtlich noch knapp 500.000 Schülerinnen und Schüler die allgemein bildenden Schulen in Hessen besuchen. Im Vergleich mit dem Schuljahr 2007/08 entspricht das einer drastischen Abnahme von 150.000 oder 23 %. Nach der Prognose ist davon auszugehen, dass aufgrund des demografischen Wandels in allen Schulformen die Schülerzahlen zurückgehen werden. Relativ betrachtet dürften die Abnahmen bei den Zahlen der Realschüler sowie den Schülern in den integrierten Jahrgangsstufen mit 23 bzw. 21 % geringer sein als in den anderen Schulformen. Die Rückgänge bei den Zahlen der Förder- und Hauptschüler sowie der Gymnasiasten dürften überproportional hoch sein. Sie bewegen sich nach der Modelrechnung bis 2020 zwischen 27 und 31 %.

Die stark rückläufige Zahl der Gymnasiasten ist eine Folge der flächendeckenden Einführung des 8-jährigen gymnasialen Bildungsgangs. Dadurch wird ab 2014 annähernd ein Jahrgang an den Gymnasien wegfallen. Wenn die letzten Jahrgänge des alten Systems und die ersten Jahrgänge der neuen Regelung gemeinsam die Schule beenden, steigt die Zahl der Abiturienten dagegen sprunghaft an. Den Höhepunkt erwartet das Statistische Landesamt 2013 mit 27.700 Abiturienten. Bis 2020 soll die Zahl der Abgänger von Gymnasien wieder auf 16.000 sinken. Im vergangenen Jahr hatten 17.700 Schülerinnen und Schüler das Abitur abgelegt. 

Entsprechend der Entwicklung der Schülerzahlen werden nach der Prognose auch die Zahlen der Schulentlassenen aus den allgemein bildenden Schulen zurückgehen. Im Sommer 2021 werden 44.000 Jugendliche die allgemein bildenden Schulen verlassen. Dies entspricht einer Abnahme von 23 % gegenüber dem Sommer 2006. Am stärksten dürften die Zahlen der Entlassenen mit und ohne Hauptschulabschluss abnehmen, der Rückgang dürfte hier bei etwa 40 % liegen. Die Zahl der Abgänger/innen mit Realschulabschluss wird voraussichtlich um etwa ¼ zurück gehen, während die Zahl der Abiturienten sich fast während des gesamten Zeitraums der Vorausberechnung über dem Niveau von 2006 bewegen und dieses in etwa 10 Jahren wieder erreichen dürfte. Auch 2021 wird nach den Ergebnissen der Modelrechnung der Realschulabschluss der am häufigsten erworbene Schulabschluss in Hessen sein. 

Seit dem Schuljahr 2005/06 liegt die Zahl der Erstklässler unter 60.000. Damit war die Erstklässlerzahl so niedrig wie seit Anfang der 90er Jahre nicht mehr. Die Entwicklung der letzten Jahre wird sich fortsetzen: Im Schuljahr 2020/21 werden voraussichtlich noch etwa 48.200 Kinder in der ersten Jahrgangsstufe einer hessischen Grundschule sein. Die Zahl würde um 13 % unter der des vergangenen Schuljahres liegen. Der Rückgang der Einschulungs- als auch der Grundschülerzahlen insgesamt ist eine Folge der rückläufigen Geburtenzahlen, die in den letzten Jahren beobachtet und nach der regionalisierten Bevölkerungsvorausberechnung für die nächsten Jahre fortgeschrieben wurden. 

Laut Demografiebericht 1/2008 (S. 66 f.) werden die Schülerinnen- und Schülerzahlen in Darmstadt – entgegen der Prognose für Hessen – auch in den kommenden Jahren weiter ansteigen. Diese Entwicklung ist generell sehr stark abhängig von den Wanderungsbewegungen (Zu- und Fortzüge). In der Altersgruppe 6 bis unter 15 Jahre muss „insbesondere die Entwicklung der Kinder und Jugendlichen in den kommenden Jahren per statistischem Monitoring genau beobachtet werden, um zu einer verlässlichen Schulentwicklungsplanung beizutragen.“ In der Altersgruppe 15 bis unter 20 Jahre ist die Entwicklung der Bevölkerung bis etwa zum Jahr 2012 stabil, danach wird sich eine Steigerung der Bevölkerungszahl in dieser Altersgruppe ergeben. Innerhalb dieser Altersgruppe spielt die Wanderungsbewegung keine so bedeutsame Rolle mehr. Die Steigerung beruht hauptsächlich auf dem Nachrücken der unterschiedlich starken Geburtenjahrgänge.

In den Landkreisen Darmstadt-Dieburg, Groß-Gerau, Odenwald, Bergstraße und Offenbach hingegen ist die Geburtenrate und somit auch die Zahl der Schülerinnen und Schüler stagnierend bis stark rückläufig (z.B. Odenwald).

Demografischer Wandel auf der einen und – zumindest außerhalb der Stadtgrenze Darmstadts – rückläufige Geburtenzahlen sowie die Einführung des 8-jährigen gymnasialen Bildungsgangs auf der anderen Seite stellen insbesondere für die Personalentwicklung, gleichwohl auch für andere Bereiche der Stadtverwaltung Darmstadt, eine große Herausforderung dar.


6.3	Gleichberechtigung von Frauen und Männern

Auf der Grundlage des Artikels 3 des Grundgesetzes und der Verpflichtung durch das Hessische Gleichberechtigungsgesetz (HGlG) fördert und fordert die Wissenschaftsstadt Darmstadt aktiv die tatsächliche Durchsetzung der Chancengleichheit von Frauen und Männern innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt. Der Frauenförderplan 2008 bis 2014 hat das Ziel, das im Grundgesetz verankerte und im HGlG konkretisierte Gleichstellungsgebot von Frauen und Männern zu verwirklichen. Dort, wo Benachteiligungen und/oder Unterrepräsentanzen bestehen, werden diese beseitigt. Die Herstellung der Chancengleichheit von Frauen und Männern sowie die Frauenförderung sind Aufgaben, die von allen Dezernaten, Ämtern, Verwaltungs- und Betriebsstellen gleichermaßen wahrzunehmen sind.

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt verpflichtet sich zudem zu familienfreundlicher Personalpolitik. Ziel ist die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Erwerbs- und Familienarbeit sowie die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Diese wird durch die Verknüpfung des HGlG mit den Zielen und Maßnahmen des audit berufundfamilie gefördert. Maßnahmen zur Arbeitszeit und Arbeitsortflexibilisierung, Kinderbetreuung, beruflichem Wiedereinstieg, Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch für Väter, Führungspositionen in Teilzeit und sonstige Personalentwicklungsmaßnahmen – unter Berücksichtigung vereinbarkeitsfördernder Aspekte – tragen zur Umsetzung der Ziele bei.

Gemäß § 11 HGlG haben die Dienststellen bei Maßnahmen zur Personalentwicklung die Chancengleichheit von Frauen und Männern und Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Leitprinzipien zu Grunde zu legen. Dies gilt insbesondere für Fortbildungsmaßnahmen, für die dauernde oder zeitlich befristete Übertragung anderer Aufgaben und Funktionen und für sonstige Maßnahmen, die auf die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten vorbereiten.

Insbesondere bei Fortbildungen für Führungskräfte sowie Veranstaltungen, die gezielt auf die Übernahme von Führungspositionen vorbereiten, werden diese Leitprinzipien vermittelt. Für weibliche Beschäftigte werden besondere Fortbildungsmaßnahmen angeboten, die eine Weiterqualifikation ermöglichen und auf die Übernahme von Tätigkeiten, bei denen Frauen unterrepräsentiert sind, vorbereiten (siehe hierzu Ziffer 8.12.1). 

Die Personal- und Strukturentwicklung setzt sich für die Durchsetzung der Chancengleichheit von Frauen und Männern ein und wird diese auch weiterhin bei allen Personalentwicklungsmaßnahmen berücksichtigen und zugrunde legen.


6.4	Interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung

Das Präsidium des Deutschen Städtetages hat mit Beschluss vom 17.04.2007 seinen Mitgliedern u.a. empfohlen, der Integration eine hohe kommunalpolitische Bedeutung beizumessen, Integration als ressortübergreifende Aufgabe in der Kommunalverwaltung zu verankern und ihrer Bedeutung entsprechend anzusiedeln sowie kommunale Gesamtstrategien, die den jeweiligen örtlichen Bedürfnissen angepasst sind, zu entwickeln und fortzuschreiben. Gemäß Deutschem Städtetag ist die Integration von Migrantinnen und Migranten „eine der wichtigsten Aufgaben, die Gesellschaft und Politik in unserem Land zukünftig zu bewältigen haben.“ 

Für den Erfolg kommunaler Integrationspolitik ist die Interkulturelle Öffnung der Verwaltung (IKÖ) ein wesentlicher Baustein. Die IKÖ „hat zum Ziel, den gleichberechtigten und ungehinderten Zugang aller Einwohner, unabhängig von ihrer ethnischen oder kulturellen Zugehörigkeit, zu den Dienstleistungen der Kommune sicher zu stellen. Interkulturelle Öffnung ist damit eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenorientierung aller kommunalen Dienstleistungen in Zeiten, in denen sich die Zusammensetzung der Einwohnerschaft einer Kommune wegen Wanderung und demografischer Entwicklung grundlegend verändert“ (KGSt-Materialien, Nr. 5/2008, S. 3). 

1997 wurde in Darmstadt das Interkulturelle Büro als kommunale Fachstelle für Integration eingerichtet. Mit der Festschreibung der Integration als gesamtstädtische Querschnittsaufgabe wurde erneut zum Ausdruck gebracht, dass die Wissenschaftsstadt Darmstadt der Integration eine hohe kommunalpolitische Bedeutung beimisst. 

Das Interkulturelle Büro
unterstützt alle Verwaltungsstellen bei der fachlichen Umsetzung der beschlossenen Integrationsziele (Fachberatung) und bei der Erarbeitung des erforderlichen Handlungsrepertoires (Fortbildungen), beim Zugang zu schwer erreichbaren Zielgruppen (zweisprachige Vermittlungskräfte) und bei der Vernetzung mit nicht städtischen Kooperationspartnerinnen und -partnern im Integrationsbereich,
ist ermächtigt, von sich aus Anregungen, Vorschläge und Empfehlungen an die Fachämter heranzutragen. Die daraus resultierenden Arbeitsergebnisse sind den jeweiligen Fachdezernenten vorzutragen. Werden für ämterübergreifende IKÖ-Projekte Arbeits- oder Steuerungsgruppen eingerichtet, übernimmt das Interkulturelle Büro die Geschäftsführung. 

Zur besseren Verankerung der Integration als ressortübergreifende Aufgabe in der Stadtverwaltung Darmstadt wurde 2007 eine städtische Steuerungsgruppe beim für interkulturelle Fragen zuständigen Dezernat eingerichtet. Die Steuerungsgruppe besteht aus dem Amt für Soziales und Prävention, dem Jugendamt, der Sozial- und Jugendhilfeplanung, dem Amt für Familie, Kinderbetreuung und Sport, der Frauenbeauftragten sowie dem Interkulturellen Büro. Andere Fachämter werden bei Bedarf einbezogen. Die Steuerungsgruppe tagt ein- bis zweimal im Jahr und trägt alle kommunalen Integrationsmaßnahmen zusammen, wertet sie mindestens einmal jährlich aus und bereitet Beschlussempfehlungen für die Gremien vor. 

Das Präsidium des Deutschen Städtetages hat mit Beschluss vom 17.04.2007 seinen Mitgliedern des Weiteren empfohlen, den Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund in den Verwaltungen zu erhöhen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Weise fortzubilden, dass dem Ziel der Kundenfreundlichkeit und dem Bedarf an interkultureller Kompetenz in der Verwaltung noch wirkungsvoller Rechnung getragen werden kann. 

Die interkulturelle Kompetenz einer Institution ist die Fähigkeit, mit den unterschiedlichen Ressourcen sowohl ihrer Einwohner/innen (als Kunden/innen) als auch ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konstruktiv umzugehen. Gemäß KGSt kann „ein System nur interkulturell kompetent handeln, wenn auch die „Elemente des Systems“ (bezüglich der Kommunalverwaltung im Wesentlichen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) kompetent agieren“ (KGSt-Materialien, Nr. 5/2008, S. 9).

Um die interkulturelle Kompetenz innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt zu fördern, hat das Interkulturelle Büro in Kooperation mit dem Personalamt sowie der Personal- und Strukturentwicklung ein Konzept mit einem differenzierten Fortbildungsangebot für unterschiedliche Zielgruppen erarbeitet (Magistrats-Vorlage Nr. 2008/03198 vom 04.07.2008). Ziel dieses Konzeptes ist es, städtische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin zu fördern und zu unterstützen, sicherer und effektiver mit Klientinnen und Klienten aus unterschiedlichen Herkunftsländern bzw. mit unterschiedlichen Migrationshintergründen zu kommunizieren. 

Die städtischen Nachwuchskräfte werden seit Herbst 2008 in ihrer Einführungswoche mit dem Thema „ Interkulturelle Kompetenz“ bekannt gemacht. Darüber hinaus werden seit dem Fortbildungsprogramm 2009 Fortbildungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten, die im Arbeitsalltag oft Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern ausländischer Herkunft haben. Die Führungskräfte werden ebenfalls zum Thema „Interkulturelle Kompetenz“ geschult. Dieses Schulungsmodul wird derzeit von der Personal- und Strukturentwicklung in Zusammenarbeit mit dem Interkulturellen Büro konzipiert. Die Schulungen sind ab 2010 vorgesehen.

Das Interkulturelle Büro hat 2009 in seinem Bericht „Umsetzung des nationalen Integrationsplans in Darmstadt“ (Magistrats-Vorlage Nr. 2009/0102 vom 02.03.2009) die Umsetzung der vorgenannten sowie der weiteren Empfehlungen des Präsidiums des Deutschen Städtetages dokumentiert.

Die Personal- und Strukturentwicklung setzt sich auch weiterhin für die interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung Darmstadt ein und ist zukünftig ständiges Mitglied der Steuerungsgruppe Integration.


6.5	Gesellschaftlicher Wandel

Zu den vorgenannten Herausforderungen kommen unterschiedliche Sozialisationsbedingungen und eine Veränderung der Wertevorstellungen der Gesellschaft und somit auch der Beschäftigten der Stadtverwaltung Darmstadt sowie der Bürgerinnen und Bürger hinzu. Dies spiegelt sich zum einen in dem veränderten Rollenverständnis von Frauen und Männern. Zum anderen tritt neben die Karriereorientierung verstärkt die so genannte Work-Life-Balance. Im Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie gilt es, geeignete Instrumente und Maßnahmen bereitzustellen, um eine gute Balance zwischen dem Berufsleben und dem Privatleben zu ermöglichen.


6.6	Haushaltskonsolidierung

Das Regierungspräsidium Darmstadt hat mit Verfügung vom 10.06.2009 die aufsichtsbehördlichen Genehmigungen für den am 18.12.2008 von der Stadtverordnetenversammlung beschlossenen Haushalt 2009 sowie für die Wirtschaftspläne der Eigenbetriebe „Abfallwirtschaft und Stadtreinigung (EAD)“, „Bäder“ sowie „Immobilienmanagement (IDA)“ der Wissenschaftsstadt Darmstadt erteilt. Die Haushaltssatzung 2009 sowie die Beschlüsse zu den Wirtschaftsplänen 2009 der Eigenbetriebe wurden am 20.06.2009 zusammen mit der aufsichtbehördlichen Genehmigung veröffentlicht und sind rückwirkend zum 01.01.2009 in Kraft getreten.

Die Aufsichtsbehörde hat in ihrer Begleitverfügung insgesamt 10 Auflagen ausgesprochen, die sich auf die Ausführung des Haushaltsplans 2009 und auf die Aufstellung der Haushalte der Folgejahre auswirken werden. Das Gleiche gilt für die Wirtschaftspläne der Eigenbetriebe. Der RP bezeichnet die Haushalts- und Finanzlage der Wissenschaftsstadt Darmstadt und ihrer Eigenbetriebe weiterhin als angespannt. Trotz des ausgeglichenen Haushaltes 2009 für den Kernhaushalt sieht die Aufsichtsbehörde Risiken, insbesondere vor dem Hintergrund der Fehlbeträge in den Wirtschaftsplänen der Eigenbetriebe sowie der aktuellen Konjunktursituation. Dies führt dazu, dass die Aufsichtbehörde die finanzielle Leistungsfähigkeit der städtischen Haushaltwirtschaft unverändert als gefährdet einstuft. Eine nachhaltige Haushaltskonsolidierung sei nicht feststellbar. 

Laut Regierungspräsidium seien die bisherigen Konsolidierungsschritte der Wissenschaftsstadt Darmstadt zwar grundsätzlich zu begrüßen, reichten jedoch aus Sicht der Aufsichtbehörde bei weitem nicht aus und müssten daher deutlich verstärkt werden. Hierbei seien besonders im Bereich des beträchtlichen Schuldendienstes und der hohen Belastungen durch Personalkosten geeignete Haushaltssicherungsmaßnahmen unumgänglich. Es müsse nachdrücklich verhindert werden, dass die städtische Haushalts- und Finanzlage in eine irreparable Schieflage gerate. Vor dem Hintergrund der angespannten Haushalts- und Finanzlage der Stadt hält das Regierungspräsidium die Fortführung bereits eingeleiteter bzw. die Inangriffnahme weiterer restriktiver Maßnahmen für unabdingbar. 

Durch knapper werdende Ressourcen müssen die sich stetig verändernden und anspruchsvolleren Aufgaben mit immer weniger Personal geleistet werden. Zwar wird es Bereiche geben, bei denen Planstellenreduzierungen bei gleich bleibendem Leistungsangebot erfolgen können. In anderen Bereichen jedoch wird das Umsetzen von Personalkosteneinsparungen ohne Einschränkungen im Leistungsspektrum nicht möglich sein. Dies gilt es, ebenso wie die mittel- bis langfristigen Folgen von Einsparmaßnahmen, zu beachten und in die Überlegungen einzubeziehen.

Bei einem Wegfall von Leistungen müssen die bisher in diesen Bereichen tätigen Beschäftigten rechtzeitig für andere Aufgaben qualifiziert werden.

Ohne den massiven Abbau von Stellen (planmäßigen und überplanmäßigen) ist es nicht möglich, die Personalaufwendungen in dem Maße zu reduzieren, wie dies aufgrund der Haushaltssituation und der Auflagen des Regierungspräsidiums erforderlich ist. Um zu einer Reduzierung der Personalaufwendungen zu gelangen, ohne betriebsbedingte Kündigungen auszusprechen, sind im Wesentlichen folgende Maßnahmen erforderlich, die zum Teil schon umgesetzt wurden bzw. werden:

Dokumentation und Analyse (Aufgabenkritik) der freiwilligen und pflichtigen Leistungen/Aufgaben
Implementierung einer Stellen- und Personalbörse
Budgetierung der Personalaufwendungen
Leistungsabhängige Übernahme der Nachwuchskräfte
Grundsätzlich keine Stellenbesetzung mit externen Bewerbern/innen
Einhaltung der 12-monatigen Stellenbesetzungssperre
Übernahme von Aufgaben Dritter zur Refinanzierung eigener Personalaufwendungen

Diese Maßnahmen sind im Personalentwicklungskonzept – Implementierung einer Stellen- und Personalbörse – (Magistratsvorlage Nr. 2009/0070 vom 18.05.2009) näher ausgeführt (siehe hierzu auch Ziffer 8.3).


7.	Gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept

Das gesamtstädtische Personalentwicklungskonzept führt die verschiedenen Bausteine der städtischen Personalentwicklung auf. Es stellt eine Fortentwicklung bereits bestehender Konzepte und Verfahrensweisen dar. Da Personalentwicklung ein auf Dauer angelegter Prozess ist, wird dieses Personalentwicklungskonzept kontinuierlich fortgeschrieben.

Innerhalb der verschiedenen PE-Bausteine werden der jeweilige IST-Zustand und die geplanten Weiterentwicklungen dargestellt, die die Stadtverwaltung Darmstadt im weiteren vertiefend konzipieren, umsetzen und einführen will.

Im Hinblick auf die Vielzahl der nachfolgend dargestellten geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen und der begrenzten personellen sowie finanziellen Ressourcen ist es erforderlich, sachgerechte Prioritäten dafür festzulegen, welche Personengruppen im Rahmen zentraler Personalentwicklungsmaßnahmen vorrangig gefördert und welche Projekte am dringlichsten abzuarbeiten sind.

Hinsichtlich der Personengruppen sind zunächst die Beschäftigten mit so genannten Schlüsselfunktionen zu nennen. Zu dieser Beschäftigtengruppe zählen u. a.:
Führungskräfte,
Führungskräftenachwuchs,
Projektleiterinnen und Projektleiter,
Ausbilderinnen und Ausbilder.

Besondere Zielgruppen zentraler Personalentwicklungsmaßnahmen sind darüber hinaus:
Beschäftigte der Personalbörse (siehe Ziffer 8.3),
neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (siehe Ziffer 8.5),
weibliche Beschäftigte in unterrepräsentierten Bereichen,
von Schwerbehinderung bedrohte oder betroffene Beschäftigte.

Die am dringlichsten abzuarbeitenden Maßnahmen sind unter Ziffer 9 ausgeführt. Daraus ergeben sich sodann entsprechende Einzelprojektaufträge.

Hierbei ist darauf zu achten, dass allen Beteiligten eine schrittweise Umsetzung mit überschaubaren Prozessabfolgen ermöglicht wird.

Die praktische und erfolgreiche Umsetzung dieses Personalentwicklungskonzeptes hängt entscheidend von der Bereitschaft und dem Engagement aller Verantwortlichen sowie folgender Rahmenbedingungen ab:

Personalentwicklung ist dann am wirkungsvollsten, wenn sie sich aus den strategischen Zielvorgaben ableitet.
Personalentwicklung lebt von der Unterstützung der Verwaltungsführung.
Die KGSt führt in ihrem Bericht 3/2000 Seite 49 f. aus, dass da, „wo die Verwaltungsführung Personalentwicklung zu ihrem Thema gemacht, für verbindlich erklärt hat und selbst entsprechend handelt, die Akzeptanz und Umsetzung von Personalentwicklung gefördert wird.“ 
Darüber hinaus ist Personalentwicklung auch auf die Unterstützung der Schlüsselstellen, wie Personalamt, Hauptamt, Frauenbeauftragte, Personalvertretungen, etc. angewiesen.
Personalentwicklung und Strukturentwicklung bedingen sich gegenseitig. 
Personalentwicklung ist nur vernetzt erfolgreich.
„Eine Politik der kleinen Schritte, die viele Verwaltungen ganz pragmatisch zum Einstieg in die Personalentwicklung gewählt haben, kann dann erfolgreich dazu beitragen, strategische Ziele zu erreichen, wenn die einzelnen Bausteine aufeinander bezogen und vernetzt werden“ (KGSt-Bericht 3/2000, Seite 50).
Es gibt viele Träger der Personalentwicklung (siehe Ziffer 5). 
Personalentwicklung geht nicht ohne die Beteiligten.
Personalentwicklung ist eine Investition in die Zukunft.
Für die nachfolgenden Personalentwicklungsmaßnahmen sind entsprechende finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Personalentwicklung zahlt sich mittel- bis langfristig aus, z. B. durch zufriedene, motivierte, gesunde und dadurch leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Das gesamtstädtische Personalentwicklungskonzept gilt für alle Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe und deren Beschäftigte – mit Ausnahme des Eigenbetriebes Abfallwirtschaft und Stadtreinigung der Stadt Darmstadt (EAD) und deren Beschäftigte.


8.	Instrumente der Personalentwicklung

Die nachfolgende Auflistung der Instrumente der Personalentwicklung gibt einen – nicht abschließenden – Überblick über den IST-Zustand und die geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen. 


8.1	Ethik, strategische Zielvorgaben, Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit

Unter der Ethik einer Organisation sind klar gegliederte, langfristige Zielvorstellung zu verstehen, die beinhalten, mit welchen Strategien diese Ziele erreicht werden sollen. Insofern ist die Ethik die Ausformulierung der Kultur der Organisation, insbesondere im Hinblick auf Werte, Regeln, Corporate Identity, Kommunikationsstil und Öffentlichkeitsarbeit.

Um eine Organisation wie die Stadtverwaltung Darmstadt zukunftsfähig zu gestalten und die in der Organisation wichtigste Ressource, die Beschäftigten, zielgerichtet führen zu können, bedarf es gesamtstrategischer Zielvorgaben.

Darüber hinaus kommt auch der Entwicklung von Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit eine große Bedeutung zu.

Führungskräfte:
tragen eine besondere Verantwortung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
sind wesentliche Akteure sowohl im Rahmen von Modernisierungs- und Veränderungsprozessen (Change Manager/innen) als auch hinsichtlich von Personalentwicklungsprozessen,
verkörpern die Unternehmenskultur,
übernehmen eine Vorbildfunktion,
sind die Personalentwicklerinnen und -entwickler vor Ort
führen wertschätzend, zielgerichtet und menschenorientiert,
vereinbaren Ziele,
schaffen Arbeitsbedingungen, die einen wertschätzenden, fairen und offenen Umgang ermöglichen,
betreiben Teambildung und Teamentwicklung,
entwickeln ihr Führungspotential weiter,
und vieles mehr…

Aus diesen Gründen ist es erforderlich, verbindliche Standards für das Führungsverhalten zu erarbeiten. Führungsleitlinien sind eine Konkretisierung der Ethik der Stadtverwaltung Darmstadt und stellen für alle Beteiligten eine Richtschnur und Grundlage zur Orientierung dar. 

Ethik, Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit und die Vorgabe strategischer Ziele bilden zusammen die Grundlage für die Weiterentwicklung zu einer leistungsstarken, dienstleistungsorientierten, bürgerfreundlichen, flexiblen sowie zielorientierten Stadtverwaltung und führen zu einem veränderten Selbstverständnis und Handeln der Politik und Verwaltung. Sie sind sowohl für den Magistrat und die Verwaltung als auch für die Bürgerinnen und Bürger eine Richtschnur und Orientierungshilfe.

Motivation entsteht über eine gemeinsame Zielsetzung. Die Formulierung von Zielen, Werten und Aufgaben bieten den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Grundlage, sich mit der Wissenschaftsstadt Darmstadt zu identifizieren. Dabei ist der Identifikationseffekt umso größer, je mehr sie in deren Entwicklung eingebunden sind. Durch eine gemeinsam erarbeitete Zielsetzung wird die Motivation und Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Stadtverwaltung erhöht. Dies führt zur Weiterentwicklung einer wertschätzenden Unternehmenskultur.

Aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung ist es im Zuge des kontinuierlichen Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses der Stadtverwaltung Darmstadt unerlässlich, in einer Willenserklärung u. a. folgende Fragen zu beantworten und diese festzuhalten:

Wie sehen die grundsätzlichen Ziele allen Verwaltungshandelns aus (z. B. Wirtschaftlichkeit)? 
Wie sehen die Visionen und Zukunftsperspektiven aus?
Welche konkreten Ziele haben wir?
Wie wollen wir unsere Ziele erreichen?
Was ist unsere gemeinsame Identität?
Welche Werte sind uns wichtig?
Welche grundsätzlichen Maßgaben sind allen Überlegungen, Handlungen und Entscheidungen zu Grunde zu legen (z. B. familienfreundliche Politik, ziel- und menschenorientierte Führung, Haushaltskonsolidierung)?
Welche Zielsetzungen gehen bei Zielkonflikten vor? 
Welche Leistungen muss bzw. möchte die Wissenschaftsstadt Darmstadt den Bürgerinnen und Bürgern in welcher Qualität und in welchem Umfang anbieten?
Soll das bisherige Leistungsspektrum eingeschränkt werden?
Falls ja, welche Leistungsbereiche sollen nicht eingeschränkt werden? 
Was tun wir wie für wen (Bürger/innen und Beschäftigte)? 
Welche Verwaltungs- und Führungskultur möchte die Wissenschaftsstadt Darmstadt leben und verkörpern? 
Wie gehen wir miteinander um?
Wie führen wir?
Wie übernehmen wir Verantwortung?
Wie treffen wir Entscheidungen?
Wie überprüfen wir die Umsetzung und den Nutzen/Gewinn der Entscheidungen?
Wie möchte sich die Wissenschaftsstadt Darmstadt nach außen darstellen?

Aus der Beantwortung dieser sowie weiterer Fragen leiten sich für alle Bereiche der Stadtverwaltung Darmstadt gewünschte Handlungsweisen und weitere Ziele ab.

Die gesamtstrategischen Ziele werden von der Verwaltungsführung und Politik vorgegeben und sind entsprechend zu formulieren.

In den regelmäßig stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen zwischen den Dezernenten und den ihnen zugeordneten Amts-, Verwaltungsstellen- und Betriebsleiterinnen und -leitern werden die sich hieraus für die jeweiligen Bereiche ergebenden Unterziele besprochen und festgelegt. Dadurch ist es den Amts-, Verwaltungsstellen- und Betriebsleiterinnen und -leitern möglich, ihre Organisationseinheiten entsprechend zielgerichtet führen. Dies wiederum führt zu einer effektiven, effizienten und somit auch wirtschaftlichen Aufgabenerfüllung, Stärkung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung sowie Motivation der Beschäftigten im Sinne der gesamtstrategischen Zielvorgaben.

Da die Ethik der Stadtverwaltung und Führungsleitlinien nicht vorgegeben werden können, kommt ihrer Entwicklung und Formulierung in einem breit angelegten Prozess unter Einbeziehung aller Beteiligten eine wesentliche Bedeutung zu.

1999 erarbeitete eine Arbeitsgruppe des Projektes „Strukturreform“ den Entwurf eines Leitbildes der Stadtverwaltung Darmstadt. Der Arbeitsgruppe gehörten neben Vertreter/innen des Hauptamtes u. a. auch Vertreter/innen des Personalrates und des Gesamtpersonalrates an. In den Entwurf sind zudem Vorschläge der Beschäftigten eingeflossen. Die formale Beschlussfassung des Magistrats und der Personalvertretungen kam damals nicht zustande.

Aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung ist es für eine erfolgreiche Umsetzung sinnvoll, z. B. im Rahmen von moderierten Workshops ethische und Führungsleitlinien zu erarbeiten. Nur so kann von Anfang an die notwendige Bereitschaft und das erforderliche Engagement zur Umsetzung der Leitlinien geschaffen werden. Der bereits erarbeitete Leitbildentwurf bildet eine gute Diskussionsgrundlage.

Die Erarbeitung und Formulierung von Leitlinien allein reicht gleichwohl nicht aus. Erst mit ihrer Verinnerlichung können diese auch in der Praxis gelebt werden. 


8.2	audit berufundfamilie

Auf die Initiative des Frauenbüros hin entschloss sich der Magistrat im Jahr 2002 als eine der ersten Kommunen in Hessen zur Teilnahme am audit berufundfamilie, einem Check-up, der die Personalpolitik der Stadtverwaltung im Hinblick auf deren Familienfreundlichkeit unter die Lupe nimmt und nachhaltig verbessern soll. Unter Anleitung einer externen Firma, der Beruf & Familie gGmbH, erarbeitete eine Projektgruppe eine umfangreiche Bestandsaufnahme zum Status quo der familienfreundlichen Personalmaßnahmen in der Stadtverwaltung, wobei ein umfassender Kriterienkatalog in acht unterschiedlichen Handlungsfeldern zugrunde gelegt wurde. Betrachtet wurden dabei beispielsweise Faktoren wie Arbeitszeit, Arbeitsabläufe und -inhalte ebenso wie Informations- und Kommunikationspolitik, Führungskompetenz und Service für Familien. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse wurde eine ausführliche Aufstellung von spezifischen Zielen und Maßnahmen erarbeitet, die im Hinblick auf eine Verbesserung der Familienfreundlichkeit angestrebt und umgesetzt werden.

Mit der Teilnahme am audit berufundfamilie verfolgt die Wissenschaftsstadt Darmstadt das Ziel, eine flexible und familienfreundliche Unternehmenskultur aufzubauen und zu pflegen. Durch die Steigerung der Mitarbeiter/innenzufriedenheit wird die Arbeitseffektivität und -qualität der Verwaltung insgesamt erhöht und somit der Dienstleistungsservice für die Bürgerinnen und Bürger verbessert und langfristig auf hohem Niveau etabliert.

Nach einer wissenschaftlichen Studie der berufundfamilie gGmbH vom Juni 2008 wurden erstmals die positiven betriebswirtschaftlichen Effekte einer familienbewussten Personalpolitik belegt und gemessen. Danach stellen sich familienbewusste Unternehmen in allen relevanten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eindeutig besser, als Unternehmen, die weniger familienfreundlich agieren. Sie weisen zudem eine um 17 Prozent höhere Mitarbeiterproduktivität auf. Dieser Mehrwert lässt sich laut Studie u. a. auf um 17 Prozent höhere Motivation der Beschäftigten, 13 Prozent geringere Fehlzeiten und eine um 17 Prozent höhere Bindung von Fachkräften zurückführen. Damit wird belegt, dass sowohl die Unternehmen als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon profitieren, wenn beide Interessenslagen ausgeglichen sind. 

Seit der erstmaligen Auditierung im Jahr 2003 hat die Stadtverwaltung Darmstadt bislang insbesondere folgende Maßnahmen durchgeführt:
Einführung flexibler Arbeitszeit (vgl. hierzu Ziffer 8.8)
Vorbereitung der Flexibilisierung des Arbeitsortes (alternierende Telearbeit – vgl. hierzu Ziffer 8.9)
Ausbau von Informations- und Kommunikationsplattformen
Verknüpfung der Ziele des audit berufundfamilie mit dem Hessischen Gleichberechtigungsgesetz, Personalentwicklung und Bündnis für Familie
Führungskräfteschulungen
Kindertagesstättenkontingente für Beschäftigte
Umsetzung des Tarifvertrages öffentlicher Dienst (TVöD) unter Berücksichtigung der Ziele des audit berufundfamilie
Unterstützung beim beruflichen Wiedereinstieg (Leitfaden „Beruf und Familie vereinbaren“, Elternzeitseminare für Mütter und Väter; siehe hierzu auch Ziffer 8.5)

Im Juni 2009 wurde die Wissenschaftsstadt Darmstadt erfolgreich re-auditiert.

Das Ziel der Re-Auditierung ist der kontinuierliche Ausbau und die Weiterentwicklung familienbewusster Personalpolitik, auch in Zeiten finanziell eingeschränkter Ressourcen. Durch die Verbesserung der Familienfreundlichkeit innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt wird das Image der Wissenschaftsstadt Darmstadt insgesamt gesteigert. Eine Stadtverwaltung, die sich seit sechs Jahren erfolgreich mit internen Maßnahmen im Bereich familienfreundlicher Personalpolitik auditieren lässt, setzt nicht nur intern, sondern auch in der Außendarstellung gewinnbringend Zeichen. Dadurch, dass die Stadtverwaltung selbst als attraktiver, familienfreundlicher und moderner Arbeitgeber wahrgenommen wird, steigert sich das Renommee der Wissenschaftsstadt Darmstadt als lebenswerter Wohnort für Familien mit Kindern insgesamt.

Im Rahmen der Re-Auditierung wird der Fokus im Zeitraum 2009 bis 2012 insbesondere auf die Umsetzung der nachfolgenden Maßnahmen gelegt:
Ausweitung der Flexibilisierung der Arbeitszeit
Teilzeit in Führungspositionen
Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege
Come-Back-Programm für die Berufsrückkehr
Einführung und Umsetzung alternierender Telearbeit
Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz
Optimierung der Informations- und Kommunikationsstrukturen
Integration der Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Führungsalltag
Notfallbetreuung für Kinder
Familienfreundliche Personalpolitik auch in Zeiten finanziell eingeschränkter Ressourcen
Umsetzung des TVöD unter Berücksichtigung der Ziele des audit berufundfamilie
Fortführung der angestoßenen Prozesse, z.B. Kindertagesstättenkontingente für Beschäftigte

Weitergehende Informationen ergeben sich aus der Zielvereinbarung zur Bestätigung des Zertifikats zum audit berufundfamilie, die im Intranet unter „audit berufundfamilie/weiterführende Ziele“ veröffentlicht ist.


8.3	Personalauswahl

Die Auswahl der besten Kandidatin bzw. des besten Kandidaten ist ein komplexer Vorgang, der in allen Phasen besondere Sorgfalt erfordert. 

Fehlentscheidungen bei der Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Auszubildender und Anwärter/innen sind teuer und kosten zudem viel Zeit. Entsprechendes gilt bei internen Stellenbesetzungen. 

Speziell bei der Besetzung von Führungspositionen sind die Folgen noch weit reichender. In diesen Fällen kommen hinzu: Demotivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Überforderung der Führungskraft, unzureichende Leistungserbringung der Organisationseinheit, Imageschaden hinsichtlich der Außenwirkung, etc.

Die Erkenntnis, dass es im Rahmen der Personalauswahl nicht genügt, Bewerberinnen und Bewerber nur an der Note und an den fachlichen Qualitäten zu messen, hat sich allgemein durchgesetzt. Auch bei der Stadtverwaltung Darmstadt ist es notwendig, den Fokus stärker auf so genannte „weiche“ Faktoren (Soft-Skills), wie z. B. Wertschätzung, Kommunikationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Engagement, Innovationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, Empathie sowie auf methodische Fähigkeiten zu legen. 

Da die Einschätzung von Potentialen immer Unsicherheitsfaktoren beinhaltet, sind Auswahlverfahren zu wählen, die eine hohe Gültigkeit der Vorhersage, Zuverlässigkeit der Messungen und Vergleichbarkeit der Bewerberinnen und Bewerber im Verfahren versprechen. Die KGSt hat sich in ihrem Bericht 10/2003 zur professionellen Personalauswahl für zwei Methoden ausgesprochen, um diesen Qualitätsanforderungen zu genügen: Strukturierte Auswahlverfahren mit Interview und Assessment-Center (AC). Beide Verfahren weisen entsprechende Vorzüge auf, wobei auch bei AC ein gewisses Restrisiko verbleibt, da es sich immer um Wahrscheinlichkeitsaussagen handelt.

Die Dienstvereinbarung zum Stellenbesetzungsverfahren bei der Stadtverwaltung Darmstadt vom 24.04.1995 ist zwar gekündigt, gilt aber aufgrund der Fortwirkungsklausel fort bis eine neue Dienstvereinbarung verabschiedet ist. 

Im Rahmen der Arbeitsgruppe Hessisches Gleichberechtigungsgesetz (AG HGlG) wurde der Entwurf einer neuen Dienstvereinbarung zum Stellenbesetzungsverfahren erarbeitet. Der AG gehören Vertreterinnen und Vertreter des Frauenbüros, Personalamts, Personal- und Strukturentwicklung, Personalvertretungen und die Frauenbeauftragten der Eigenbetriebe an.

In der neuen Dienstvereinbarung sind sowohl strukturierte Auswahlverfahren mit Interview als auch Assessment-Center (AC) geplant. AC bieten sich bei der Stellenbesetzung von Führungspositionen an. Sie haben eine hohe Vorhersagegültigkeit, weil sie sich auf direkt beobachtbare Verhaltensmerkmale konzentrieren und dasselbe Anforderungsmerkmal mehrfach erfassen. Bei den sonstigen Personalstellen bieten sich strukturierte Auswahlverfahren mit Interviews an. Bestandteile der neuen Dienstvereinbarung zum Stellenbesetzungsverfahren sollen ein strukturierter Interviewleitfaden sowie ein Protokollleitfaden sein. Damit soll sichergestellt werden, dass Bewerbungsgespräche für alle Bewerberinnen und Bewerber vergleichbar sowie AGG-konform durchgeführt werden. Im Vergleich zum AC ermöglicht das strukturierte Auswahlverfahren mit Interviewleitfaden mehr direkte Kommunikation zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Bewerbungsgespräche und erfordert einen etwas geringeren Aufwand.

Aufgrund der Haushaltskonsolidierung und externem Einstellungsstopp werden grundsätzlich alle zur (Wieder-)Besetzung vorgesehene Stellen verwaltungsintern ausgeschrieben. Soweit intern in bestimmten Bereichen keine Beschäftigten mit den erforderlichen Qualifikationen vorhanden sind und eine Qualifizierung potentieller Bewerberinnen und Bewerber aus Kostengesichtspunkten für den Arbeitgeber/Dienstherrn nicht zumutbar ist, muss nach Ansicht der Personal- und Strukturentwicklung von dem Grundsatz der internen Stellenausschreibung abgesehen werden. Dies sieht auch der aktuelle Frauenförderplan vor.

Der Entwurf der neuen Dienstvereinbarung zum Stellenbesetzungsverfahren inklusive ihrer Anlagen wird derzeit mit dem Personaldezernenten, Herrn Glenz, abgestimmt, bevor er den beiden Vertragsparteien – Magistrat und Personalrat der Stadtverwaltung – zur Beschlussfassung vorgelegt wird.

Im Rahmen von internen Stellenbesetzungen wird zudem eine Stellen- und Personalbörse implementiert. Das von der Personal- und Strukturentwicklung erstellte Personalentwicklungskonzept – Implementierung einer Stellen- und Personalbörse – zeigt auf, wie vor dem Hintergrund der im Haushaltsplan 2009 sowie im Wirtschaftsplan 2009 des Eigenbetriebs Immobilienmanagement Darmstadt (IDA) veranschlagten Personal- und Versorgungsaufwendungen und unter Berücksichtigung der Prämisse, keine betriebsbedingten Kündigungen auszusprechen, die Personalaufwendungen mittel- bis langfristig reduziert werden können. 

Ziel der Implementierung ist die weitere Modernisierung des städtischen Personalmanagements sowie die sozialverträgliche Reduzierung der Personalaufwendungen. Durch die Implementierung der Stellen- und Personalbörse findet eine effektive und effiziente Vermittlung der Beschäftigten der Personalbörse auf die in der Stellenbörse geführten und zur (Wieder-) Besetzung freien Stellen statt.

Die Stellenbörse ist eine Übersicht über alle Stellen, die aktuell bereits frei sind sowie innerhalb der nächsten 5 Jahre frei werden (z. B. durch das Erreichen der gesetzlichen Altersgrenze sowie durch den Ablauf von Zeitverträgen).

Das Ziel der Implementierung einer Personalbörse ist die effektive und effiziente Vermittlung der Beschäftigten – Tarifbeschäftigte und Beamte/innen –, die derzeit

überplanmäßig beschäftigt sind,
aus einer Beurlaubung zurückkehren oder in Beurlaubung gehen,
einen Umsetzungsantrag gestellt oder
keine (adäquate) Einsatzmöglichkeit vor Ort (mehr) haben

auf die in der Stellenbörse geführten und zur (Wieder-)Besetzung freien Stellen. Hierbei wird der Schwerpunkt auf die Kompetenzen, das Entwicklungspotential, die weitere Qualifizierung sowie Wünsche der Beschäftigten der Personalbörse gerichtet und mit den Gegebenheiten abgestimmt.

Bei der Personalbörse handelt es sich um eine fiktive Börse, d. h. die vorgenannten Beschäftigten bleiben bis zu einer Vermittlung in ihren jeweiligen Ämtern, Verwaltungsstellen bzw. Eigenbetrieben.

Der Magistrat hat in seiner Sitzung am 10.06.2009 dem Personalentwicklungskonzept – Implementierung einer Stellen- und Personalbörse – zugestimmt (Magistratsvorlage Nr. 2009/0070 vom 18.05.2009). Der Gesamtpersonalrat hat dem Konzept mit geringfügigen Änderungen/Ergänzungen am 25.09.2009 zugestimmt. Derzeit werden noch ein paar Verfahrensmodalitäten mit den Personalvertretungen abgestimmt. Nach entsprechender Abstimmung kann die Umsetzung des Konzeptes erfolgen.


8.4	Ausbildung

Die Ausbildung muss sich nach wie vor am Bedarf und den betrieblichen Anforderungen orientieren. Besondere Potentiale von Nachwuchskräften müssen möglichst frühzeitig festgestellt und gefördert werden. 

Derzeit befinden sich 167 Nachwuchskräfte in den unterschiedlichsten Berufen in Ausbildung. Nach der Ausbildungsstatistik (Stand: August 2008) bildet die Stadtverwaltung Darmstadt derzeit folgende Berufe aus:

Beamtinnen und Beamte des gehobenen nichttechnischen Dienstes,
Beamtinnen und Beamte des mittleren Dienstes,
Bauzeichnerinnen und Bauzeichner,
Fachangestellte für Bäderbetriebe,
Fachangestellte für Bürokommunikation,
Fachangestellte für Medien und Informationsdienste,
Fachkräfte für Kreislauf- und Abfallwirtschaft,
Fachkräfte für Lagerlogistik,
Forstwirtinnen und Forstwirte,
Gärtnerinnen und Gärtner,
Gebäudereinigerinnen und Gebäudereiniger,
Industriekauffrauen und Industriekaufmänner,
Kfz-Mechatronikerinnen und Kfz-Mechatroniker,
Servicefachkräfte für Dialogmarketing,
Tierpflegerinnen und Tierpfleger,
Vermessungstechnikerinnen und Vermessungstechniker,
Volontärinnen und Volontäre sowie
Praktikantinnen und Praktikanten.

30 Nachwuchskräfte sind Beamtenanwärter/innen und 137 sind Auszubildende. Von den insgesamt 167 Nachwuchskräften sind 119 Frauen (71 %) und 48 Männer (29 %).

Darüber hinaus bietet die Feuerwehr Darmstadt je nach Bedarf die Ausbildung zum mittleren und gehobenen feuerwehrtechnischen Dienst an.

Bei der Stadtverwaltung Darmstadt sind derzeit noch keine Engpässe bei der Gewinnung von Auszubildenden und Beamtenanwärter/innen aufgrund des demografischen Wandels spürbar. Zwar gibt es Ausbildungsbereiche (z.B. Gebäudereiniger/innen, Fachkräfte für Kreislauf- und Abfallwirtschaft, Servicefachkräfte für Dialogmarketing), bei denen sich die Gewinnung etwas schwieriger gestaltet, dies hat jedoch mit der geringeren Beliebtheit und nichts mit dem Rückgang der Geburtenzahlen zu tun. Im Gegensatz hierzu gestaltet sich die Gewinnung von Jahrespraktikantinnen und Jahrespraktikanten zunehmend schwieriger.

Bei der Wissenschaftsstadt Darmstadt ist, ebenso wie im Öffentlichen Dienst allgemein, festzustellen, dass in Zeiten konjunkturellen Abschwungs das Angebot von Bewerberinnen und Bewerbern sprunghaft ansteigt, was u. a. auf die Sicherheit des Arbeitsplatzes zurückzuführen ist. Entsprechend Gegenteiliges gilt in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs. Um auch in Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs Nachwuchskräfte in ausreichender Anzahl für zukünftig frei werdende Stellen zur Verfügung stellen zu können, ist es angeraten, sich bei der Gewinnung antizyklisch zu verhalten.

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt ist auf der Ausbildungsmesse Südhessen, die in Darmstadt stattfindet, mit einem Stand vertreten. Darüber hinaus wirbt die Stadt bei einzelnen Präsentationstagen, wie z. B. beim Ausbildungsinformationstag des Berufsbildungszentrums sowie des Arbeitgeberverbandes und beim IHK-Zeugnistag um neue Nachwuchskräfte. Hierfür wurden letztes Jahr die städtischen Informationsbroschüren zu den verschiedenen Ausbildungszweigen, die die Stadt anbietet, neu gestaltet. Soweit sich in der Zukunft Engpässe bei der Gewinnung von Nachwuchskräften abzeichnen sollten, wären diesen frühzeitig mit geeigneten Marketing-Strategien entgegen zu wirken.

Derzeit erfolgt von Seiten des Personalamtes, Abteilung Aus- und Fortbildung eine Abfrage des zukünftigen Bedarfs an Nachwuchskräften bei den einzelnen Ämtern (z. B. EAD, Vermessungsamt, Amt für Familie, Kinderbetreuung und Sport, Amt für Soziales und Prävention, Interkulturelles Büro), die spezielle Ausbildungszweige anbieten (z. B. Kfz-Mechatroniker/-innen, Bauzeichner/innen, Jahrespraktikanten/innen im Sozial- und Erziehungsdienst) sowie innerhalb des Personalamtes (Abteilung Beamtinnen und Beamte, Abteilung Tarifbeschäftigte). Aufgrund dieser Bedarfsmeldungen sowie der zur Verfügung stehenden Mittel wird die jährliche Ausbildungsquote bezogen auf die jeweiligen Ausbildungszweige zentral festgelegt. Die demografische Entwicklung innerhalb der Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe wird derzeit nur im Rahmen der Bedarfe an Beamtenanwärter/innen berücksichtigt.

Die Personal- und Strukturentwicklung ist der Auffassung, dass die Altersstruktur innerhalb der Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe und die damit einhergehende demografische Entwicklung gerade bei der Festlegung der Ausbildungsquote zukünftig in allen Bereichen zwingend zugrunde zu legen ist. Nur dadurch wird gewährleistet, dass bereits sehr frühzeitig zukünftigen Personalengpässen aufgrund des Erreichens der Altersgrenze gegengesteuert werden kann. Schließlich ist eine Vorlaufzeit von mindestens 3 Jahren plus etwaige notwendige Berufserfahrung erforderlich, um diese sich abzeichnenden Engpässe aufzufangen.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass – wie bereits ausgeführt – die Zahl der Abiturientinnen und Abiturienten sprunghaft ansteigen wird, wenn die letzten Jahrgänge des alten Systems und die ersten Jahrgänge der neuen G-8-Regelung gemeinsam die Schule beenden. Dagegen wird wegen des 8-jährigen gymnasialen Bildungsgangs ab 2014 annähernd ein Jahrgang an den Gymnasien wegfallen.

Anhand der nachfolgenden Tabelle ist ersichtlich, dass die Stadtverwaltung Darmstadt hauptsächlich Haupt- und Realschüler/innen ausbildet. Hinsichtlich der Ausbildungsberufe für Gymnasiast/innen sollte sich die Stadtverwaltung auf die Folgen der G-8-Regelung einstellen und in den Jahren der Doppel-Jahrgänge mehr Nachwuchskräfte ausbilden, um die Bedarfe in den Zeiten sinkender Abgängerzahlen abfangen zu können.

Die Auswahlverfahren 2007/2008 stellen sich in Zahlen wie folgt dar:

AuszubildendeBeamten-anwärter/innengesamtAnzahl der ausgeschriebenen Stellen2612
(inkl. 2 Aufstiegsbeamte)38 
(inkl. 2 Aufstiegsbeamte)Anzahl der eingegangenen Bewerbungen1.7504102160Anzahl der Teilnehmer/innen an einem Berufseignungstest bzw. Eignungsprüfung749209958Anzahl der Test- bzw. Prüfungstage554 Tage59 TageAnzahl der Vorstellungsgespräche bzw. Eignungsgespräche19951250Einstellungszusagen2811
(inkl. 1 Aufstiegsbeamter)39 4
(inkl. 1 Aufstiegsbeamter)
Datenmaterial aus:	Bewerber/innenstatistik für das Auswahlverfahren 2007/2008 des Personalamtes

Vor der Durchführung der Berufseignungstests bzw. Eignungsprüfungen werden die Bewerbungen daraufhin überprüft, ob sie innerhalb der Bewerbungsfrist eingegangen sind. Darüber hinaus wird bei den Beamten/innen festgestellt, ob die gesetzlichen Einstellungsvoraussetzungen vorliegen – § 7 HBG (Staatsangehörigkeit), § 15 HLVO (Alter), §§ 21, 22 HGB (Abschluss). Für die Bewerber/innen der Ausbildungsberufe wird ein Schulabschluss vorausgesetzt.

Alle innerhalb der Fristsetzung eingegangenen Bewerbungen, die die Einstellungsvoraussetzungen erfüllt haben und nicht absagen oder nicht erscheinen, durchlaufen sodann die nachfolgenden Auswahlverfahren – je nachdem, ob es um die Einstellung von Auszubildenden oder Beamtenanwärter/innen geht:

AuszubildendeBeamtenanwärter/innenBerufseignungstest (½ Tag, wird von dem Personalamt, Abteilung Aus- und Fortbildung selbst durchgeführt und ausgewertet)
Vorstellungsgespräch (wird federführend von dem Personalamt, Abteilung Aus- und Fortbildung zusammen mit dem jeweiligen Fachamt, Personalvertretung, Frauenbeauftragter und Schwerbehindertenvertretung mit jeder/m Bewerber/in geführt, die/der den Test entsprechend absolviert hat)
Pro Tag kann mit bis zu 20 Bewerber/innen der Eignungstest durchgeführt werden.
2007/2008 waren 55 Berufseignungstesttage erforderlich (Personalaufwendungen: ca. 9.000 EUR)Psychologischer Eignungstest (½ Tag; wird von einem externen Institut durchgeführt und ausgewertet)

Gesprächsrunde zwischen den Bewerbern/innen, die bei dem Test entsprechend abgeschnitten haben (im Beisein einer Psychologin/eines Psychologen, Personalamt und Personalvertretung, ½ Tag)
Einzelgespräch zwischen den Bewerbern/innen und einer anderen Psychologin/eines anderen Psychologen)
Pro Tag kann mit bis zu 80 Bewerber/innen der Eignungstest und die Gespräche durchgeführt werden.
2007/2008 waren 4 Testtage erforderlich (Sachaufwendungen: ca. 5.000 EUR)
Damit ermöglicht die Stadtverwaltung Darmstadt einen breiten Zugang für interessierte Nachwuchskräfte.

Nach Auffassung der Personal- und Strukturentwicklung ist es aufgrund der enormen zeitlichen Bindung von Personalkapazitäten erforderlich, die Auswahlverfahren der Auszubildenden zu optimieren. Sinnvoll wäre es, die Berufseignungstests mit mehr als 20 Bewerberinnen und Bewerbern pro Test durchzuführen. Problematisch sind sehr kurzfristige Absagen und das oftmalige Nichterscheinen der Bewerberinnen und Bewerber zu den Tests. Dadurch finden viele der Testverfahren mit zum Teil erheblich weniger als 20 Bewerberinnen und Bewerbern statt. Um zu einer Reduzierung der Testtage zu gelangen, böte es sich an, die Tests in Räumlichkeiten durchzuführen, die größere Kapazitäten haben (z. B. Magistratssaal Graz, Justus-Liebig-Haus, etc.). Die Tests könnten zudem sowohl vormittags als auch nachmittags stattfinden.

In einer zu gründenden Arbeitsgruppe werden dieser und weitere Vorschläge zur Optimierung der Bewerbungsverfahren diskutiert und erarbeitet. Perspektivisch könnte zudem daran gedacht werden, auch im Rahmen der Auswahlverfahren für Nachwuchskräfte Assessment-Center durchzuführen. Hierfür sollte zunächst der Abschluss der Dienstvereinbarung zum Stellenbesetzungsverfahren und die dort gemachten Erfahrungen abgewartet werden.

An dieser Stelle ist auch im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie darauf hinzuweisen, dass bei der Wissenschaftsstadt Darmstadt Ausbildung in Teilzeit nach dem Berufsbildungsgesetz möglich ist. Von dieser Möglichkeit wurde gemäß Auskunft des Personalamtes, Abteilung Aus- und Fortbildung aufgrund fehlender Nachfrage bislang noch nicht Gebrauch gemacht. In derartigen Fällen findet eine Zusammenarbeit mit den übergeordneten Stellen (Kammern) statt. Die Ausbildungszeit verlängert sich in der Regel um ca. 1/3. Im Beamtenrecht ist eine solche Möglichkeit nicht vorgesehen, sollte im Bedarfsfall jedoch gleichwohl geprüft werden.

Die Stadtverwaltung Darmstadt steht mit der Verwaltungsfachhochschule Wiesbaden im regelmäßigen Austausch hinsichtlich der theoretischen Ausbildungsinhalte der Beamtenanwärterinnen und -anwärter. Dadurch hat die Stadt im Bedarfsfall die Möglichkeit, Einfluss auf die Inhalte auszuüben, soweit von Seiten der praktischen Anwendung und Umsetzung Optimierungsbedarfe festgestellt werden. Entsprechendes gilt für die theoretische Ausbildung am Verwaltungsseminar Darmstadt. Im Bereich der weiteren Ausbildungszweige findet der Austausch hinsichtlich der theoretischen Ausbildungsinhalte zwischen den Meistern vor Ort und den jeweiligen Berufsschulen statt. Im Bedarfsfall könnte sich die Stadt zudem mit den jeweiligen Kammern in Verbindung setzen.

Das Personalamt, Abteilung Aus- und Fortbildung hat die letzten Jahre über festgestellt, dass es immer schwieriger wird, geeignete praktische Plätze für die Auszubildenden und Anwärter/innen innerhalb der Stadtverwaltung zu finden. Dies liegt zum einen daran, dass eine gute Ausbildung vor Ort viele zeitliche Kapazitäten der Ausbilderinnen und Ausbilder bindet. Zum anderen bleiben aufgrund der Haushaltskonsolidierung Stellen für einen gewissen Zeitraum unbesetzt oder werden gestrichen. Dies verdichtet die Arbeit für die anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem fallen aufgrund der Verdichtung von räumlichen Kapazitäten oft als erstes die Plätze für die Nachwuchskräfte weg. 

Aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung ist es zur Sicherstellung einer fundierten praktischen Ausbildung enorm wichtig, dass für die Ausbildung der Nachwuchskräfte entsprechende Zeitanteile in den Stellenbeschreibungen der Ausbilderinnen und Ausbilder verankert sind bzw. werden. Zudem sollte gemeinsam mit den Beteiligten überlegt werden, inwiefern die Ausbilderinnen und Ausbilder sowie die ausbildenden Fachämter bei der Beibehaltung und Neuschaffung von praktischen Ausbildungsplätzen unterstützt werden könnten.

Die Beurteilungsbögen für die Nachwuchskräfte sind nicht mehr zeitgemäß und bedürfen einer Überarbeitung unter Mitwirkung der entsprechenden Beteiligten.

Die feste bzw. befristete Übernahme der Nachwuchskräfte ist von den Bedarfen der Ämter und Leistungen der Nachwuchskräfte während der Ausbildungs-/Vorbereitungszeit abhängig zu machen.

Die vor Jahren bestehende Tendenz kleinerer Kommunen, ausgebildete Nachwuchskräfte – insbesondere Beamtinnen und Beamte des mittleren und gehobenen Dienstes – abzuwerben, ist derzeit rückläufig. Durch die enorme Reduzierung der Gebühren an der Verwaltungsfachhochschule und dem Verwaltungsseminar können es sich nunmehr auch kleinere Kommunen leisten, in diesem Bereich selbst auszubilden. Zudem können bei erfolgreichem Abwerben die vorgenannten Gebühren von den Gemeinden zurückgefordert werden.

Der Einsatz der Nachwuchskräfte nach Abschluss der Ausbildung bzw. des Vorbereitungsdienstes ist derzeit zum einen von den Bedarfen der Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe und zum anderen von der Einschätzung der Nachwuchskräfte durch das Personalamt abhängig. Die Personal- und Strukturentwicklung schlägt zusätzlich zu Vorgenanntem vor, 
dass das Personalamt, Abteilung Aus- und Fortbildung ca. 1 Jahr vor dem Ende der Ausbildung bzw. Vorbereitungszeit mit jeder einzelnen Nachwuchskraft ein Gespräch führt. In diesem Gespräch werden die Kompetenzen, Stärken für bestimmte Aufgabengebiete sowie Wünsche hinsichtlich eines zukünftigen Einsatzgebietes gemeinsam herausgearbeitet. Dadurch wird es möglich, die individuellen Fähigkeiten und Wünsche der Nachwuchskräfte sowie die Bedarfe der Fachverwaltungen weitestgehend in Übereinstimmung zu bringen.

Eine Aussage zum Abschneiden der Nachwuchskräfte der Stadt im Vergleich zu denjenigen der umliegenden Kommunen und Institutionen des öffentlichen Rechts kann derzeit nicht getroffen werden. Lediglich auf den Zeugnissen der IHK-Ausbildungsberufe wird neben der jeweiligen Prüfungsnote des Einzelnen die durchschnittliche Prüfungsnote aller Auszubildenden der jeweiligen IHK-Ausbildungsberufe aufgeführt. Hier wäre ein entsprechender Austausch mit den Berufsschulen, Verwaltungsfachhochschule und dem Verwaltungsseminar möglich.

Von 30 bis 40 städtischen Nachwuchskräften (ohne Praktikantinnen und Praktikanten sowie Volontärinnen und Volontären), die pro Jahr ihre Ausbildung bzw. ihren Vorbereitungsdienst beenden, schneiden im Schnitt
rund 33 % der Nachwuchskräfte mit der Note 2 und besser,
ca. 62 % mit der Note 3 und
ca. 5 % mit der Note 4 ab.

Die Abbrecherquote, d. h. Abgänge vor Beendigung der Ausbildung/Vorbereitungszeit, ist laut Auskunft des Personalamtes nicht messbar.

Zudem haben bisher laut Auskunft des Personalamtes alle städtischen Nachwuchskräfte – zumindest nach entsprechender Wiederholung der Prüfung – ihre Prüfungen bestanden.

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat im Haushaltsjahr 2009 rd. 2,4 Mio. EUR für die Ausbildung ihrer Nachwuchskräfte veranschlagt. Im Hinblick auf die in den kommenden Jahren drohenden Personalengpässe aufgrund vieler altersbedingter Personalaustritte ist eine sukzessive Aufstockung entsprechend der demografischen Entwicklung stark angeraten, damit die Stadtverwaltung auch in Zukunft ihre Leistungen erbringen kann.


8.5	Einarbeitung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen neuen Aufgabenbereich wahrnehmen, sind in der Startphase zu unterstützen, damit ihre Arbeitsaufnahme und Integration in den neuen Arbeitsbereich für alle Beteiligten vertrauensvoll und erfolgreich verläuft.

Ziel einer systematischen Einarbeitung ist die Entwicklung leistungsfähiger, engagierter, integrierter und sich mit der (Teil-)Organisation identifizierender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Der Einarbeitungsprozess richtet sich zum einen an neue Beschäftigte der Wissenschaftsstadt Darmstadt sowie an die Nachwuchskräfte nach dem Ende ihrer Ausbildung bzw. ihres Vorbereitungsdienstes, zum anderen auch an diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die innerhalb der Stadtverwaltung auf einen anderen Arbeitsplatz wechseln sowie diejenigen, die nach einer längeren Beurlaubungsphase ihre Beschäftigung bei der Stadt wieder aufnehmen.

Bei der Einarbeitung neuer, wechselnder oder wieder einsteigender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt der Fokus im Wesentlichen auf der sozialen Eingliederung sowie auf der fachlichen Einarbeitung. Dabei kommt den unmittelbaren Vorgesetzten im Rahmen des Einarbeitungsprozesses eine wichtige Schlüsselfunktion zu. Eine systematische Einarbeitung erfordert Zeit und bindet zeitliche Ressourcen der unmittelbaren Vorgesetzten und Einarbeitenden.

Aufgrund der 12-monatigen Stellenbesetzungssperre ist eine Einarbeitung durch diejenige Person, die die Stelle zuvor inne hatte, meistens nicht möglich. Daher kann die Einarbeitung nur durch die Person erfolgen, die die Aufgabe übergangsweise übernommen hat oder durch die/den jeweilige/n Vorgesetzte/n. Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass Vertreterinnen und Vertreter oft nicht organisatorisch festgeschrieben sind. Zudem stellt sich die Frage der Sicherstellung von Wissen (Stichwort: Wissensmanagement). Das Thema Wissensmanagement ist in einer zu gründenden Arbeitsgruppe entsprechend zu erarbeiten.

Immer wiederkehrende Fragen, z. B. nach der (Teil-)Organisation, konkreten Aufgaben, Arbeitsabläufen, Kompetenzen, Beteiligungen an Entscheidungen, individueller Personalentwicklung, räumlicher Orientierung sollen frühzeitig besprochen werden. Dies wird in der Praxis teilweise sehr unterschiedlich gehandhabt. Aufgrund der Anforderungen des Tagesgeschäftes und der somit fehlenden zeitlichen Ressource treten diese Fragenstellungen vielfach zurück und werden oft nur intuitiv oder unvollständig angesprochen.

In der Startphase werden die Beschäftigten mit völlig neuen Gegebenheiten, wie z. B. neue Aufgaben, neue Vorgesetzte, neue Kolleginnen und Kollegen, neue Verhaltensweisen und neue Spielregeln konfrontiert. Gerade in dieser Phase ist Information, Orientierung und Unterstützung für die Beschäftigten und die Effektivität der Aufgabenerfüllung wichtig. Durch eine systematische Einführung und Einarbeitung werden frühzeitige Fluktuation oder gar innere Kündigung vermieden, Fehlzeiten verringert, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit erhöht, zum Abbau von Unsicherheiten beigetragen, die Integration in der (Teil-)Organisation gefördert sowie die Arbeitszufriedenheit erhalten bzw. erhöht. 

Derzeit gibt es bei der Stadtverwaltung Darmstadt noch keine systematische Einarbeitung der verschiedenen Beschäftigtengruppen (neue, wechselnde, wieder einsteigende Beschäftigte). 

In einem zu konzipierenden Eckpunktepapier zur systematischen Einarbeitung sollen Hilfestellungen für Vorgesetzte und Einarbeitende formuliert werden. Zur Unterstützung der Vorgesetzten und Einarbeitenden soll dieses Papier kurz und bündig die wesentlichen Themen, die im Rahmen der Einarbeitung eine Rolle spielen, darstellen und somit eine Ressourcen schonende systematische Einarbeitung ermöglichen.

Darüber hinaus soll das bereits vorhandene Informationsmaterial für die Beschäftigten überarbeitet werden.

Ergänzend sei in diesem Zusammenhang auf den federführend vom Frauenbüro – in Zusammenarbeit mit dem Personalamt sowie der Personal- und Strukturentwicklung – im Rahmen des audit berufundfamilie erstellten und im Mai 2009 veröffentlichen Leitfadens „Beruf und Familie vereinbaren“ hingewiesen. Dieser richtet sich an Beschäftigte in Familienplanung, Mutterschutz, Elternzeit und familienbedingter Beurlaubung. Er enthält vielfältige Informationen und Praxishilfen rund um den kompletten Themenkomplex Schwangerschaft, Berufsrückkehr, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und informiert über gesetzliche Grundlagen und die Verfahrenswege in der Stadtverwaltung Darmstadt. Der Leitfaden bietet eine praktische Anleitung, wie diese Lebensphase umsichtig geplant werden kann, um einen gelungenen beruflichen Wiedereinstieg und eine ausgeglichene Balance zwischen Beruf und Familie zu gestalten.

Darüber hinaus unterbreitet die Wissenschaftsstadt Darmstadt im städtischen Fortbildungsprogramm jährlich ein Angebot für Beschäftigte, die sich in Elternzeit befinden oder im Rahmen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie beurlaubt sind. Ziel dieses Angebots mit dem Thema „Elternzeit/Beurlaubung – was dann? Mütter und Väter planen und gestalten partnerschaftlich Erwerbs- und Familienarbeit“ ist die gelungene Wiederaufnahme der Berufstätigkeit.


8.6	Beschäftigtengespräche

Basis für eine erfolgreiche Unternehmenskultur ist die interne Kommunikation. Sie stellt eine zentrale Führungsaufgabe dar. Das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Aufgaben und zugleich das wichtigste Führungsinstrument einer Führungskraft. Bereits in der Beschäftigten-Befragung von 2004 wurde der hohe Stellenwert des Instruments „Gespräch“ deutlich. Mehr als die Hälfte aller Befragten wünschten sich häufigere Rückmeldungen und Anerkennung ihrer Leistungen, aber auch eine sichere und sachgerechte Art, Konflikte anzusprechen und zu lösen.

Die Kommunikation kann aus verschiedensten Gründen schwierig werden, wenn unterschiedliche Sichtweisen, Bedürfnisse und Ansprüche aufeinander treffen. Unzufriedenheit und Konflikte können die Folge sein. Damit Missverständnisse vermieden werden und Gespräche erfolgreich sind, ist eine klare Formulierung sowie eine ziel- und menschenorientierte Gesprächsführung nötig. Dies erfordert von den Führungsverantwortlichen ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Um die Führungskräfte in diesem Prozess weiter zu unterstützen, bietet die Stadt Schulung zum Thema „Gesprächsführung“ sowie „Konstruktive Kritikgespräche“ an (siehe Ziffer 8.11.2).

Das Beschäftigtengespräch stellt als wichtigstes Führungsinstrument einen umfassenden und regelmäßigen Dialog zwischen der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter und der/dem Vorgesetzten dar. In diesen Gesprächen geht es um alle Rahmenbedingungen, die sich auf die tatsächliche Zusammenarbeit auswirken. 

Die Einführung von regelmäßig wiederkehrenden Gesprächen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dient der systematisch weiteren Verbesserung der Kommunikation. 

Diese Gespräche zielen darauf ab:
gegenseitiges Verständnis zu fördern und Unklarheiten zu beseitigen,
gegenseitig sachliche Kritik und Anerkennung zu äußern,
Klarheit über die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche herzustellen,
einen Austausch über Arbeitsleistung, Arbeitsergebnisse und betriebliches Verhalten zu ermöglichen,
Ideen, Sachverstand und Erwartungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters einzubeziehen,
Ziele zu vereinbaren,
Perspektiven für die berufliche Qualifikation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu entwickeln,
gute Arbeitsleistungen zu erzielen.

Durch jährliche Förder- und Beratungsgespräche, die einen Teil der Beschäftigtengespräche darstellen, werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv an ihrer Personalentwicklung beteiligt. Mit diesen Personalentwicklungsgesprächen wird u. a. dem Erfordernis des § 5 Abs. 4 TVöD Rechnung getragen, der einen Anspruch der/des tariflich Beschäftigten auf ein regelmäßiges – mindestens jährlich zu führendes – Gespräch mit der/dem jeweiligen Vorgesetzten hinsichtlich des jeweils bestehenden Qualifizierungsbedarfs normiert.

Bei einem Zielvereinbarungsgespräch, welches ebenfalls eine spezielle Form des Beschäftigtengesprächs darstellt, steht die Vereinbarung von Arbeitszielen im Mittelpunkt der Kommunikation. Die Zielvereinbarung ist ein wichtiges Personalführungsinstrument. Durch das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen wird die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verbessert und intensiviert. Die Zusammenarbeit kann verbessert und Transparenz geschaffen werden. Die Gespräche dienen aber auch der gegenseitigen Information und geben den Beteiligten darüber hinaus Orientierung über Arbeitsziele und deren Erreichung. Im Rahmen dieser Gespräche können einerseits Potentiale gezielt gefördert und andererseits Defizite erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten durch die Konkretisierung der Arbeitsinhalte ein hohes Maß an Planungssicherheit bezüglich der Ziele und Inhalte ihrer Tätigkeiten. Durch die Beteiligung am Prozess der Zielvereinbarung wird das eigenverantwortliche Handeln gestärkt. Mit dem Instrument der Zielvereinbarung wird zudem ein bedeutender Beitrag für eine effektivere Aufgabenerfüllung gewährleistet.

Außerdem besteht im Rahmen von Beschäftigtengesprächen die Möglichkeit, dass der/dem Vorgesetzten ein Feedback zu ihrem/seinem Führungsverhalten gegeben wird (360-Grad-Feedback-Gespräch). Bei dem 360-Grad-Feedback geht es um die Bewertung von Führungskräften. Dabei bewertet sich die jeweilige Führungskraft selbst und wird zudem von anderen (z. B. Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Externen) in den gleichen Kategorien bewertet. Die Kategorien können sich von fachlicher bis zur persönlichen Kompetenz erstrecken. Mit den 360-Grad-Feedbacks wird es den Führungskräften ermöglicht, über ihr Verhalten bzw. ihren Führungsstil zu reflektieren und dadurch gezielt daran zu arbeiten. Zudem kann die Führungskraft dadurch gezielter eingesetzt und gefördert werden. Es gibt die Möglichkeit, 360-Grad-Feedback-Gespräche online am PC durchzuführen. 

Die Entwicklung systematischer Kriterien zum Führen von Beschäftigtengesprächen ist im Rahmen eines separaten Konzeptes zu entwickeln und die Durchführung verbindlich einzuführen.

8.7	Fortbildung

Nach einer Definition der KGSt sollen unter Fortbildung „jene Maßnahmen und Tätigkeiten gefasst werden, die dazu beitragen, die für die jeweilige aktuelle und zukünftige Tätigkeit erforderlichen fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Beschäftigten weiter zu entwickeln und zu erhalten“ (KGSt-Bericht 05/2000, S. 11).

Nicht nur aufgrund des grundsätzlichen Einstellungsstopps für Externe kommt der (Weiter-)Qualifizierung der städtischen Beschäftigten ein großes Augenmerk zu. Fortbildung ist ein zentrales Instrument sowohl im Rahmen der Personalentwicklung als auch zur Unterstützung des Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses der Verwaltung. 

Im Hinblick auf den kontinuierlichen Modernisierungs- und Veränderungsprozess, in dem sich die Stadtverwaltung befindet, wird deutlich, dass es noch stärker als bisher auf einen kontinuierlichen lebenslangen Lernprozess ankommt, bei dem die Beschäftigten das bereits erworbene Wissen ständig ergänzen und den aktuellen Bedürfnissen anpassen.

Fortbildungen müssen insbesondere zielgerichtet und bedarfsorientiert sein. 

Fortbildungen verfolgen gleichermaßen betriebliche wie auch individuelle Ziele. Die Erhöhung der Arbeitseffizienz, Verbesserung der Kommunikation, Sicherstellung des bürgerfreundlichen Handelns, Förderung des wirtschaftlichen Denkens und Handelns sowie die Förderung der Flexibilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind einige, die den betrieblichen Zielen zugeordnet werden. Zu den individuellen Zielen zählen u. a. die Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten, die bessere Erschließung der persönlichen Potentiale sowie die Förderung der persönlichen und beruflichen Entfaltung.

Die vor Ort von den Vorgesetzten zu führenden Beschäftigtengespräche dienen u. a. auch der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs. Insbesondere im Rahmen dieser Gespräche sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehalten, ihre Fortbildungswünsche entsprechend zu äußern. Eine wesentliche Rolle kommt hierbei den Führungskräften zu, die auf der einen Seite die Fortbildung der Beschäftigten unterstützen und fördern und auf der anderen Seite die Fortbildungsbedarfe ermitteln und somit eine bedarfsorientierte Fortbildung gewährleisten. 

Der TVöD unterscheidet zwischen folgenden Qualifizierungsmaßnahmen:
Fortentwicklung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen für die übertragenen Tätigkeiten (Erhaltungsqualifizierung), 
Erwerb zusätzlicher Qualifikationen (Fort- und Weiterbildung),
Qualifizierung zur Arbeitsplatzsicherung (Qualifizierung für eine andere Tätigkeit, Umschulung) und
Einarbeitung bei oder nach längerer Abwesenheit (Wiedereinstiegsqualifizierung).

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt bietet ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seit 1992 im Rahmen des städtischen Fortbildungsprogramms, welches jedes Jahr neu aufgelegt und weiter entwickelt wird, eine zahlreiche Auswahl an fachübergreifenden Qualifizierungsmaßnahmen an.

Das städtische Fortbildungsprogramm orientiert sich zum einen an den gesamtstädtischen Strategien und Zielen, den sich ständig verändernden Rechtsvorschriften und den sich ändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Zum anderen werden die Rückmeldungen der Schulungsbeurteilungen ausgewertet und bei der Neukonzeption – sowohl was die Inhalte als auch die Referentinnen und Referenten betrifft – entsprechend berücksichtigt. Neben den Schulungsangeboten zur fachlichen Kompetenz lagen in den letzten beiden Jahren die Schwerpunkte auf den sozialen und methodischen Kompetenzen.

Das Fortbildungsprogramm wird jährlich von dem Personalamt in Zusammenarbeit mit der Personal- und Strukturentwicklung herausgegeben. Die Verantwortung für die Organisation und Durchführung der Fortbildungen obliegt dem Personalamt, Abteilung Aus- und Fortbildung.

Seit dem Fortbildungsprogramm 2009 befinden sich nunmehr auch diejenigen Schulungen für Führungskräfte im Fortbildungsprogramm, die zuvor flächendeckend von der Personal- und Strukturentwicklung geschult wurden (siehe hierzu Ziffer 8.11.2). Diese Angebote richten sich an alle Führungskräfte, die neu in Führungsverantwortung gekommen sind.

Bei der Konzeption und den Angeboten ist darauf zu achten, dass Teilzeitbeschäftigten gemäß § 13 Abs. 4 HGlG die gleichen beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten und Fortbildungschancen einzuräumen sind wie Vollzeitbeschäftigten.

Entstehen durch die Teilnahme an Schulungen unvermeidliche Kosten für die Betreuung von Kindern unter zwölf Jahren oder von nach ärztlichem Zeugnis pflegebedürftigen Angehörigen, so werden diese gemäß § 11 Abs. 4 HGlG erstattet. In Rundverfügungen, Informationen für die Stadtverwaltung und im jährlichen Fortbildungsprogramm ist hierauf hinzuweisen. Ansprechpartner ist in diesen Fällen das Personalamt.

Eine weitere grundlegende Voraussetzung für ein ausgewogenes und erfolgreiches Fortbildungsangebot ist – neben der Unterstützung durch die unmittelbaren Vorgesetzten – die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den angebotenen Themenbereichen. 

Im städtischen Fortbildungsprogramm ist die Bitte an die Beschäftigten enthalten, Anregungen, Wünsche und Verbesserungsvorschläge hinsichtlich des Programms mitzuteilen. Diesbezügliche Rückmeldungen erfolgten bislang kaum.

Um Fortbildungsmaßnahmen zukünftig zielgerichteter, wirtschaftlicher und bedarfsgerechter anbieten zu können, schlägt die Personal- und Strukturentwicklung eine systematische Ermittlung des Fortbildungsbedarfs auf Grundlage einer Bedarfsanalyse vor.

Die Bedarfe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Schulungen des städtischen Fortbildungsprogramms oder der Führungskräfteschulungen werden im Rahmen der Beurteilungs- und Feedbackbögen allgemein unter der Rubrik „Lob, Kritik, Anregungen“ abgefragt. Auf den Beurteilungs- und Feedbackbögen sollte zukünftig eine konkrete Frage nach gewünschten weiteren Fortbildungsangeboten enthalten sein.

Diese Rückmeldungen beziehen sich auf die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Fortbildungsveranstaltungen. Diejenigen Beschäftigten, die nicht an Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen, werden hiermit allerdings nicht erreicht.

Die Personal- und Strukturentwicklung ist der Auffassung, dass die Fortbildungsbedarfe der Beschäftigten am effektivsten im Rahmen von Beschäftigtengesprächen – in Form der Personalentwicklungsgespräche (Ziffer 8.6) – im Dialog zwischen den Führungskräften und den jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern festgestellt werden können. Diese Bedarfe sind, soweit sie Führungskräfteschulungen betreffen, der Personal- und Strukturentwicklung und soweit sie alle übrigen Schulungen betreffen, dem Personalamt mitzuteilen.

Im Anschluss daran ist im Hinblick auf die finanziellen Ressourcen zu klären, welche der gemeldeten Fortbildungsbedarfe überhaupt und welche vorrangig abzudecken sind. Diese Entscheidung orientiert sich an den strategischen Zielvorgaben der Stadtverwaltung Darmstadt. Das Ergebnis hieraus mündet sodann in ein vielfältiges und breit gefächertes bedarfsgerechtes Angebot an Fortbildungsveranstaltungen, dass jährlich neu aufgelegt wird.

Eine effektive Fortbildung setzt in erster Linie voraus, dass ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Auch in Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie Haushaltskonsolidierung sind genügend Mittel für die Fortbildung bereit zu stellen, da die entsprechenden Maßnahmen eine unabweisbare Investition in die Zukunft darstellen.

Im Rahmen einer Umfrage des Studieninstituts für kommunale Verwaltung Emscher-Lippe wenden 30 von 40 befragten Verwaltungen weniger als 1 % der Personalaufwendungen für Fortbildungen auf – zum Teil sogar noch unter 0,5 %. In der privaten Wirtschaft ist häufig von 2 bis 3 % die Rede (aus: Deutsche Verwaltungspraxis DVP 09/2007, S. 353 ff.).

Die Stadtverwaltung Darmstadt hat im Haushaltsjahr 2009 auf dem Sachkonto „Aufwendungen für Fort- und Weiterbildung“ (= zentrales Fortbildungsbudget) rd. 100.000 EUR für städtische Fortbildungsmaßnahmen veranschlagt. Bei Personalaufwendungen in Höhe von rd. 79 Mio. EUR ergibt dies eine Quote von 0,1 %! Daraus wird im Vergleich ersichtlich, dass dieser Ansatz bei der Stadtverwaltung Darmstadt zu niedrig bemessen ist.

Rund 500 bis 800 städtische Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können über das Fortbildungsprogramm 2009 an rd. 110 Qualifizierungsmaßnahmen im Jahr teilnehmen, wobei einige dieser Veranstaltungen über 2 und mehr Tage andauern. Da die Stadtverwaltung Darmstadt gleichwohl rd. 2.800 Beschäftigte hat (ohne EAD) liegt das Optimierungspotential hier auf der Hand.

Im Zuge der Bedarfsermittlung im Rahmen der von den Vorgesetzten zu führenden Personalentwicklungsgespräche sollte entschieden werden, inwieweit eine bedarfsgerechtere Aufstockung des Fortbildungsbudgets erfolgen kann. Mit den entsprechenden Vorarbeiten ist eine Arbeitsgruppe zu betrauen.

Darüber hinaus steht vielen Fachämtern für externe fachspezifische Schulungen ein – leider viel zu geringes – Budget zur Verfügung. Hierfür wurden 1993   40.000 DM (!) auf alle Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe der Stadt verteilt. Bei 50 Ämtern, Verwaltungsstellen und Eigenbetrieben sind dies pro Organisationseinheit im Schnitt rd. 800 DM bzw. 400 EUR pro Jahr(!). Damals wurde keine Aufteilung bezogen auf die Größe der Einheit vorgenommen. Zwischenzeitlich wurden diese Budgets zum Teil (leicht) aufgestockt. Gleichwohl ist für nahezu keine der Organisationseinheiten das dezentrale Fortbildungsbudget ausreichend, um den fachspezifischen Bedarf abzudecken. Aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung sind die Budgets der Fachämter entsprechend ihrer Größenordnung und den Bedarfen neu zu veranschlagen. 

Der Feuerwehr Darmstadt steht für deren Schulungen ein separates Budget zur Verfügung.

Im Rahmen der Schulungen zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) wurde erstmalig stadtweit ein E-Learning-Angebot bereitgestellt. Dabei wurde eine von der Personal- und Strukturentwicklung konzipierte Präsentation im Intranet hinterlegt, die am PC durchzuarbeiten ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die keinen PC bzw. Zugriff auf das Intranet haben, ist vom jeweiligen Amt, Verwaltungsstelle oder Eigenbetrieb eine Druckversion zur Verfügung zu stellen. Das Durcharbeiten der Schulungspräsentation erfolgt während der Dienstzeit. Es werden ca. 30 bis 45 Minuten dafür benötigt. Gegebenenfalls notwendige Hilfestellung beim Durcharbeiten der Präsentation erhalten die Beschäftigten von ihrem Amt, Verwaltungsstelle oder Eigenbetrieb. Auf der letzten Seite der Präsentation befindet sich ein Schulungsnachweis. Mit der Unterschrift wird bestätigen, dass die Präsentation durchgearbeitet worden ist. Eine Ausfertigung ist für die Personalakte, die zweite Ausfertigung ist für die persönlichen Unterlagen bestimmt.

Nach den durchweg positiven Erfahrungen des E-Learning-Angebotes stellt dieses in Zukunft – je nach Themengebiet – eine auch unter dem zeitlichen und finanziellen Aspekt effektive und effiziente Möglichkeit der Qualifizierung dar.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat ein Förderprogramm „Begabtenförderung Berufliche Bildung“ aufgelegt. Dieses richtet sich an qualifizierte Absolventinnen und Absolventen einer dualen Berufsausbildung, die bei Aufnahme in die Förderung jünger als 25 Jahre alt sind. Auch qualifizierte Absolventinnen und Absolventen der bundesgesetzlich geregelten Fachberufe im Gesundheitswesen können die Aufnahme in das Förderprogramm beantragen. 

Ein Hinweis auf dieses Förderprogramm befindet sich im städtischen Fortbildungsprogramm. Laut Auskunft des Personalamtes, Abteilung Aus- und Fortbildung wurde dieses Programm bislang noch nicht von den übernommenen Nachwuchskräften in Anspruch genommen. Um dieses Programm besser zu bewerben, sollten alle potentiellen städtischen Förderkandidatinnen und -kandidaten nach erfolgreichem Abschluss ihrer Prüfungen hierüber von dem Personalamt informiert werden. Bei Interesse sollte die Informationsbroschüre des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, die unter  HYPERLINK "http://www.bmfb.de/pub/begabtenfoerderung_berufliche_bildung.pdf" 
http://www.bmfb.de/pub/begabtenfoerderung_berufliche_bildung.pdf 
veröffentlicht ist, ausgehändigt werden.

Die Evaluation von Fortbildungsmaßnahmen (Fortbildungscontrolling) spielt gerade vor dem Hintergrund des geringen städtischen Fortbildungsbudgets eine immer größer werdende Rolle. Über die Evaluation soll der Nutzen von Fortbildungen erfasst und bewertet werden, um somit gezielt in die „richtigen“ Maßnahmen investieren zu können.

Bei der Stadtverwaltung Darmstadt findet das Fortbildungscontrolling bislang überwiegend durch das Ausfüllen der Schulungsbeurteilungen und ggf. durch Feedback-Fragebögen zu einzelnen Themenschwerpunkten statt. Damit wird in erster Linie die subjektive Zufriedenheit bzw. Feedback der Teilnehmerinnen und Teilnehmer abgefragt. Dieser Aspekt ist für alle Beteiligten sehr wichtig. Zum Transfererfolg können damit jedoch noch keine Aussagen getroffen werden. Hierauf muss zukünftig verstärkt der Fokus liegen.

Mit einer systematischen Evaluation im Fortbildungsbereich wird nicht nur nach dem Lernerfolg der besuchten Veranstaltung gefragt, sondern auch danach, was davon in der Praxis konkret umgesetzt werden konnte. Und zwar nicht nur direkt im Anschluss, sondern auch nach einer gewissen Zeit, nachdem die Veranstaltung stattgefunden hat.

Hierfür bieten sich Gespräche mit den unmittelbaren Vorgesetzten an – und zwar sowohl im Vorfeld als auch nach dem Abschluss von Fortbildungsmaßnahmen. Während beim Vorbereitungsgespräch die Gründe und Ziele der Teilnahme und die Erwartungen im Mittelpunkt stehen sollten, sind beim Nachbereitungs- bzw. Auswertungsgespräch neu erworbene Kenntnisse für die Praxis von Bedeutung. Derartige Gespräche mit den direkten Vorgesetzten sollten aus Sicht der Personal- und Strukturentwicklung zum festen Bestandteil bei allen Fortbildungsveranstaltungen werden. Die direkten Vorgesetzten können hiernach auch beurteilen, ob es sinnvoll ist, das von einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter erworbene Wissen den anderen Beschäftigten der (Teil-)Organisation im Rahmen von Teambesprechungen als sog. Multiplikatoren ebenfalls zur Verfügung zu stellen.

Die Ausgestaltung und Einführung eines systematischen Fortbildungscontrollings wird von einer zu gründenden Projektgruppe erarbeitet und umgesetzt.


8.8	Flexibilisierung der Arbeitszeit

Im Jahr 2004 fand im Rahmen des audit berufundfamilie eine Anfrage bei allen Ämtern und Verwaltungsstellen zu der Fragestellung statt, wer Interesse hat, an zwei Pilotprojekten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit teilzunehmen. In einem Projekt ging es um die Flexibilisierung der wöchentlichen, im anderen Projekt um die Flexibilisierung der monatlichen Arbeitszeit. Aus den relativ vielen Bewerbungen wurden das Stadtplanungsamt (Argument: relativ freie Einteilungsmöglichkeit der Arbeitszeit) und das ehemalige Amt für Einwohnerwesen, Wahlen und Statistik (Argument: Öffnungszeiten) ausgewählt. Seit Mai bzw. Juni 2005 wird in beiden Bereichen (Ausnahme: Abteilung Statistik, die mittlerweile zum Amt für Wirtschaftsförderung und Stadtentwicklung gehört) mit großem Erfolg flexible Arbeitszeit praktiziert. Dies ermöglicht einen größeren Gestaltungsspielraum im Hinblick auf die individuelle Arbeitszeit, z. B. zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch eine dem Arbeitsanfall besser angepasste Personaleinsatzplanung.

Mit Inkrafttreten des TVöD zum 01.10.2005 sind die Arbeitszeitinstrumente Rahmenzeit und Arbeitszeitkorridor neben der Möglichkeit, neue Gleitzeitmodelle einzuführen, geschaffen worden. Zwei daraufhin gegründete Arbeitsgruppen (AG Arbeitszeit und AG Zeitwirtschaft) beschäftigten sich mit der Fragestellung, wie die Flexibilisierung der Arbeitszeit weiter vorangetrieben werden kann. Die AG Zeitwirtschaft hatte geeignete Zeiterfassungssysteme begutachtet und sich für das Modul Zeitwirtschaft des bereits im Einsatz befindlichen Personalabrechnungsverfahrens LOGA ausgesprochen. Von Mai 2007 bis März 2009 testeten ausgewählte Pilotämter bzw. -abteilungen dieses Zeitwirtschaftsmodul. Die AG Arbeitszeit beschäftigte sich mit der Ausgestaltung einer flexibilisierten Arbeitszeit und erarbeitet eine entsprechende Dienstvereinbarung.

Den beiden Arbeitsgruppen gehörten Vertreterinnen und Vertreter des Hauptamtes, der Personalvertretungen, der Frauenbeauftragten sowie der Personal- und Strukturentwicklung an.

Durch die nunmehr seit April 2009 in Kraft getretene Dienstvereinbarung zur Arbeitszeit sowie die Dienstvereinbarung über die Einführung und den Betrieb des LOGA-Moduls Zeitwirtschaft und LOGA-HCM Mitarbeiterportal (kurz: DV Zeitwirtschaft) 
können die Beschäftigten ihre Arbeitszeit im Rahmen der dienstlichen Bedürfnisse verantwortungsvoll und flexibel einteilen,
kann ein weiterer Beitrag zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie geleistet werden,
erhöht sich die Zufriedenheit der Beschäftigten,
wird die Eigenverantwortung gestärkt,
findet eine gleichmäßigere Arbeitsauslastung statt,
wird der Dienstleistungsstandard/Bürgerservice erweitert,
erhöht sich die Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger,
wird durch die notwendige Abstimmung zwischen den Beschäftigten sowie zwischen den Beschäftigten und deren Vorgesetzten die Kommunikation sowie die vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert,
tritt die Stadt auch nach außen als modernes Dienstleistungsunternehmen auf.

Damit tritt sowohl für die Beschäftigten als auch für den Arbeitgeber bzw. Dienstherrn eine so genannte Win-Win-Situation auf.

Darüber hinaus gilt es, Überstunden zu vermeiden. In einigen Bereichen kommt es immer wieder zu Überstunden. Dies liegt zum einen an der Umsetzung der 12-monatigen Stellenbesetzungssperre, am Krankenstand und daran, dass neue oder vermehrte Aufgaben hinzukommen, eine nicht ausreichende Personaldecke vorhanden ist und die Verantwortung auf den Schultern Einzelner liegt. Aufgrund der dünnen Personaldecke in einigen Bereichen sind Überstunden aber auch in Zukunft nicht vermeidbar, sie werden jedoch durch die Einführung des Zeitwirtschaftssystems transparenter und können lösungsorientiert betrachtet werden. Bei der Einführung der flexiblen Arbeitszeit ist darauf zu achten, dass hierdurch nicht eine Ausweitung der Servicezeiten bei gleichzeitiger Erhöhung des Personalaufwandes erfolgt.

Die DV Arbeitszeit ist für die Beschäftigten gültig, die bereits an die elektronische Zeitwirtschaft angeschlossen sind – mit Ausnahme der Beschäftigten in Ausbildung. Derzeit sind noch nicht alle Beschäftigten der Stadtverwaltung an die elektronische Zeitwirtschaft angeschlossen. Durch die sukzessive Anbindung der übrigen Beschäftigtenbereiche im Laufe dieses und des nächsten Jahres wird sich dieser Personenkreis ständig erweitern, bis alle Beschäftigten angeschlossen sind.


8.9	Alternierende Telearbeit

Bei der alternierenden Telearbeit können Erwerbsarbeiten sowohl am Arbeitsplatz in der Stadtverwaltung als auch zu Hause ausgeführt werden.

Arbeitsplatzunabhängiges Arbeiten ist innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt noch nicht eingeführt. Im Frauenförderplan wird diese Möglichkeit der Telearbeit ausdrücklich befürwortet, um eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erreichen. Im Rahmen des audit berufundfamilie wurde die Einführung der alternierenden Telearbeit als ein weiteres Ziel familienfreundlicher Personalpolitik festgelegt.

Eine Befragung der städtischen Beschäftigten zur alternierenden Telearbeit ergab, dass sich im Kontext der Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine große Anzahl von Beschäftigten die Möglichkeit des arbeitsplatzunabhängigen Arbeitens wünschen. Daraufhin hat der Magistrat den Projektstart mit 10 Modellprojektteilnehmer/innen und gleichzeitiger stufenweiser Ausweitung auf andere Interessierte beschlossen, um die Umsetzung der alternierenden Telearbeit weiter voranzubringen.

Die Projektgruppe Telearbeit arbeitet unter der Federführung des Frauenbüros sowie der Personal- und Strukturentwicklung. Sie setzt sich aus Vertreterinnen und Vertretern des Frauenbüros, Hauptamt – Abteilung IuK, Organisationsabteilung, Personalamt, Gesamtpersonalrat, Personalrat sowie Personal- und Strukturentwicklung zusammen und steuert und begleitet den Umsetzungsprozess. 

Derzeit erarbeitet die Projektgruppe den Entwurf einer Dienstvereinbarung „Alternierende Telearbeit“, die zunächst für die Pilotteilnehmer/innen für Dauer der einjährigen Pilotphase und im Anschluss daran für die gesamte Stadtverwaltung gelten soll. Sobald dieser Entwurf fertig gestellt ist, wird er mit den Dezernenten Herrn Glenz und Herrn Partsch abgestimmt, bevor er den beiden Vertragsparteien – Magistrat und zuständiger Personalvertretung – zur Beschlussfassung vorgelegt wird.

Der Start der Pilotphase ist für Ende 2009 vorgesehen.

Wer für attraktive Arbeitsplätze sorgt, sichert langfristig den Erhalt von Fachkräften und damit deren Kenntnisse über die Arbeitsabläufe, ihr Spezialwissen und ihre Erfahrungen. Neben den mit der Personalgewinnung verbundenen Kosten kommt ein in letzter Zeit immer größer werdender Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt hinzu. Darüber hinaus steigt die Motivation der Beschäftigten und damit auch deren Leistungen. Denn wer von seinem Arbeitgeber in familiären Angelegenheiten unterstützt wird, identifiziert sich stärker mit seinem Arbeitgeber und zeigt eine höhere Einsatzbereitschaft.

Die Kosten des Telearbeitsplatzes (z. B. Hard- und Softwareausstattung, Büromöbel, Telekommunikationsausstattung, laufende Kosten für z. B. ISDN-Grundgebühren) und Einsparmöglichkeiten variieren mit der Ausgestaltung der Telearbeit und des Arbeitsplatzes. Dadurch, dass Beschäftigte einen Teil ihrer Arbeitsleistung von zu Hause aus erbringen, werden ggf. städtische Raumkapazitäten insofern frei, als sich mehrere Beschäftigte ein städtisches Büro zeitversetzt teilen könnten. Unabhängig von den Kosteneinsparpotentialen aufgrund der Einsparung von Technik und Büroräumen sowie -möbeln entstehen darüber hinaus nicht monetär darstellbare Kosteneinsparungen aufgrund höherer Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft, Produktivität und geringerer Fehlzeiten.

Vorteile für den Arbeitgeber:
Imagegewinn
stärkere Beschäftigtenbindung
Erhöhung der Motivation und Identifikation der Beschäftigten
höhere Einsatzbereitschaft
besseres Betriebsklima
weniger Fehlzeiten
erhöhte Produktivität
verantwortungsgeprägte Mitarbeiterführung
geringere Fluktuation
kürzere Elternzeiten
geringere Kosten für die Personalgewinnung
geringere Kosten für Wiedereingliederungsmaßnahmen
Einsparung von Büroflächen/Büroausstattung

Vorteile für die Beschäftigten:
verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie
flexiblere Zeiteinteilung
höhere Arbeitszufriedenheit
Reduzierung der Koordinationsleistung bzw. -belastung
Stärkung der Motivation
Stärkung der Eigenverantwortung
Steigerung der Zufriedenheit
Förderung der vertrauensvollen Zusammenarbeit
vorzeitige Wiederaufnahme der Berufstätigkeit nach Elternzeit o. ä.
erleichterte Wiedereingliederung in das Erwerbsleben


8.10	Teilzeitbeschäftigung

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt fördert die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für alle Beschäftigten, unter anderem durch flexible, familienfreundliche Arbeitszeiten. Teilzeitarbeit als ein Ziel der betrieblichen Gleichberechtigungspolitik soll Frauen und Männern ermöglichen, die beruflichen und familiären Verpflichtungen optimal zu koordinieren. Sie verknüpft alle im audit berufundfamilie genannten Ziele und Maßnahmen mit den Zielen und Maßnahmen des Frauenförderplans und des HGlG.

Die städtischen Beschäftigten können ihre Arbeitszeit jederzeit reduzieren.

Anträgen auf Arbeitszeitreduzierung zur Betreuung von Kindern oder von nach ärztlichem Zeugnis pflegebedürftigen Angehörigen sind nach § 13 Abs. 2 HGlG zu entsprechen, soweit nicht dringende dienstliche Belange entgegenstehen. In diesen Fällen ist ein personeller Ausgleich vorzunehmen und zwar befristet für die Dauer der Arbeitszeitreduzierung. Die Information der Stadtverwaltung vom 05.06.2008 stellt ausdrücklich klar, dass
haushaltsrechtliche Bewirtschaftungsmaßnahmen die Pflicht zum personellen Ausgleich nicht außer Wirkung setzen können,
Arbeitsplatzvakanzen, die unter das HGlG fallen, ohne vorheriges Prüfverfahren durch das Regierungspräsidium wieder zu besetzen sind,
sich das Hauptamt eine Überprüfung vorbehält, wenn der personelle Ausgleich unter sechs Wochenstunden liegt,
Arbeitszeitreduzierung wegen familiärer Verpflichtungen sowohl von Frauen als auch von Männern beantragt werden kann.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Arbeitszeitreduzierungen aufgrund des HGlG oder sonstiger Gründe befristet für einen bestimmten Zeitraum beantragt werden sollten. Dieser Zeitraum kann jederzeit und auch mehrfach verlängert werden. Nur in diesen Fällen besteht nach Ablauf der Befristung ein Rechtsanspruch auf Erhöhung der Arbeitszeit.

Der Arbeitgeber bzw. Dienstherr entspricht Anträgen auf Arbeitszeitreduzierung in der Regel im beantragten Umfang, soweit (dringende) dienstliche Interessen nicht entgegenstehen. Dies zum einen, um den Interessen der Beschäftigten im größtmöglichen Maße zu entsprechen. In den Fällen, die nicht unter das HGlG fallen gleichwohl auch, um die Personalaufwendungen – zumindest befristet – zu konsolidieren.

Die Ausgestaltung der reduzierten Arbeitszeit hat sich an den dienstlichen (z. B. Abdeckung von Servicezeiten, Raumkapazität, etc.) und den persönlichen Erfordernissen zu orientieren und ist individuell abzustimmen. Dabei können die verschiedensten Modelle der Ausgestaltung Chancen für alle Beteiligten (Beschäftigte, Dienststelle, Bürger/innen) bieten. Der Magistratsbeschluss vom 23.03.2005 (Vorlage Nr. 0168 vom 17.03.2005) wird hiermit aufgehoben.

Gemäß Frauenförderplan ist Teilzeitarbeit grundsätzlich auf allen Stellen und in allen Bereichen möglich; dies gilt insbesondere auch für die Wahrnehmung von Führungs- und Leitungsaufgaben und Bereiche mit Schichtdienst. Gemäß § 13 Abs. 4 HGlG steht die Wahrnehmung von Leitungsaufgaben der Teilzeitbeschäftigung grundsätzlich nicht entgegen. Das heißt, dass die Wahrnehmung von Aufgaben in Teilzeit kein Karriereknick bedeuten darf.

Das Hess. Gleichberechtigungsgesetz (HGlG) hat u. a. zum Ziel, bestehende Unterrepräsentanz von Frauen im öffentlichen Dienst zu beseitigen. Nach den städtischen Frauenförderplänen der letzten Jahre besteht nach wie vor eine deutliche Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. In Anbetracht der eintretenden Beschäftigtenfluktuation in den nächsten 15 Jahren, ist bereits jetzt darauf hinzuwirken, dass auch Frauen auf zukünftige Führungspositionen mit entsprechenden Fortbildungen gezielt vorbereitet werden.

Bei der Stadtverwaltung Darmstadt waren am Stichtag 31.12.2008 insgesamt 2.802 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausnahme der Beschäftigten des Klinikums Darmstadt sowie des Eigenbetriebes Abfallwirtschaft und Stadtreinigung der Stadt Darmstadt (EAD) inklusive Anwärter/innen, Auszubildende, Praktikanten/innen, Aushilfen beschäftigt. 

Davon waren 60% in Vollzeit (1.674 von 2.802) und 40% in Teilzeit (1.128 von 2.802) beschäftigt. 

Der Frauenanteil belief sich zum Stichtag 31.12.2008 auf 59% (1.643 Frauen von 2.802 Gesamtbeschäftigten). Davon waren 46% (760 Frauen) in Vollzeit und 54% (883 Frauen) in Teilzeit beschäftigt.

Von allen beschäftigten Männern (1.159 Männer) arbeiteten bis zum Stichtag 79% (914 Männer) in Vollzeit und nur 21% (245 Männer) in Teilzeit.

Von allen Teilzeitbeschäftigten beträgt der Frauenanteil somit 78% (883 von 1.128) sowie der Anteil der Männer 22% (245 von 1.128).

In Führungspositionen der Stadtverwaltung Darmstadt befanden sich zum Stichtag insgesamt 326 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Davon waren 34% Frauen (110 von 326) und 66% Männer (215 von 326).

Dies zeigt auf, dass rd. 19% aller bei der Stadtverwaltung beschäftigten Männer und nur rd. 7% aller bei der Stadtverwaltung tätigen Frauen zum Stichtag eine Führungsposition inne hatten. 

Die vorgenannten Zahlen verdeutlichen, dass die Förderung von Teilzeitbeschäftigung in Führungspositionen eine wichtige Voraussetzung ist, um die berufliche Chancengleichheit von Frauen und Männern zu verwirklichen. Auch die Situation auf dem Arbeitsmarkt und die gesellschaftspolitische Entwicklung insgesamt fordern eine gerechte Verteilung der Arbeit. Letztlich kann durch die Förderung von Teilzeitbeschäftigung in Führungspositionen auch erreicht werden, dass mehr Männer die Chance zur Teilzeitarbeit nutzen. 

Dabei sind 2 Formen der Teilzeitbeschäftigung in Führungspositionen denkbar:
Die Vollzeitstelle einer Führungskraft wird von 2 Teilzeitkräften wahrgenommen.
Die Führungsaufgabe wird in Teilzeit von einer Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter ausgeübt.

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in Teilzeit beschäftigt sind, ergeben sich durch die Förderung von Teilzeit in Führungspositionen deutlich bessere Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung. Zudem verbessern sich dadurch auch die Möglichkeiten für ältere Führungskräfte, einen gleitenden Übergang in den Ruhestand zu wählen, soweit sie dies möchten.

Zwar ist im Rahmen der Variante „Vollzeitstelle einer Führungskraft wird von 2 Teilzeitkräften wahrgenommen“ ein erhöhter Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf gegeben. Die Wissenschaftsstadt Darmstadt kann mit der Förderung von Teilzeit in Führungspositionen gleichwohl einen Beitrag im Hinblick auf die Gleichberechtigung von Frauen und Männern leisten und gleichzeitig bei der Besetzung von Führungspositionen die Personalressourcen besser ausschöpfen. Zudem vergrößern sich die Möglichkeiten zur Gewinnung und Erhaltung von qualifizierten Beschäftigten deutlich.

Damit die Ziele der Förderung von Teilzeit in Führungspositionen erreicht werden können, müssen die erforderlichen Rahmenbedingungen vorliegen bzw. geschaffen und weiterentwickelt werden. Ein wesentlicher Ansatzpunkt dabei ist, die Akzeptanz aller Beteiligten zu erreichen und zielorientiert im Sinne einer effektiven Verwaltung auszugestalten. 

Die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen werden in enger Abstimmung mit der Arbeitsgruppe AG HGlG unter Berücksichtigung der Ziele des audit berufundfamilie erarbeitet.


8.11	Führungskräfteentwicklung

Wie bereits ausgeführt, tragen Führungskräfte eine besondere Verantwortung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind wesentliche Akteure im Rahmen von Modernisierungs- und Veränderungsprozessen, da sie als Change Manager/innen den kontinuierlichen Wandel der (Teil-)Organisation und als Personalentwickler/innen vor Ort die individuell darauf abgestimmte Entwicklung der Beschäftigten aktiv gestalten. Sie fördern und unterstützen das lebenslange Lernen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in dem sie ihnen z. B. den Zugang zu Qualifizierungsmaßnahmen des Fortbildungsprogramms ermöglichen.

Die Führungskräfte gehören zudem zu den Zielgruppen mit Schlüsselfunktionen, da sie als Motoren und Multiplikatoren die Prozesse in ihren (Teil-)Organisationen verändern können. Von ihrer Einstellung, Veränderungsbereitschaft und Kompetenz zur Förderung und Steuerung von Modernisierungs- und Entwicklungsprozessen hängt es weitgehend ab, wie Prozesse vor Ort gelingen.

Führungskräfte nehmen Leitungsfunktionen wahr: Zum einen tragen sie Verantwortung für einen definierten Aufgabenbereich. Zum anderen sind ihnen ständig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeordnet. Leitungsfunktionen können sowohl in Vollzeit als auch in Teilzeit wahrgenommen werden (siehe hierzu Ziffer 8.10). 

Innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt tragen Führungsverantwortung:
der Oberbürgermeister,
die Dezernenten,
die Referentinnen und Referenten,
die Amts-, Verwaltungsstellen- sowie Betriebsleiterinnen und -leiter, 
die Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter,
die Sachgebietsleiterinnen und Sachgebietsleiter
die Teamleiterinnen und Teamleiter
die Vorarbeiterinnen und Vorarbeiter sowie
alle weiteren Führungsverantwortlichen, wie z. B. Fachbereichsleiterinnen und -leiter, Koordinatorinnen und Koordinatoren, Objektmanagerinnen und -manager, Dienstgruppenleiterinnen und -leiter.

Die Führungskräfte verkörpern die Unternehmenskultur und übernehmen eine Vorbildfunktion. Sie führen wertschätzend, zielgerichtet und beschäftigtenorientiert, vereinbaren Ziele und schaffen Arbeitsbedingungen, die einen wertschätzenden, fairen und offenen Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen. Darüber hinaus betreiben sie Teambildung und Teamentwicklung und vieles mehr.

Daher ist die Personalentwicklung für Führungskräfte von herausragender Bedeutung für den Modernisierungs- und Entwicklungsprozess der gesamten Stadtverwaltung Darmstadt.


8.11.1	Anforderungsprofil für Führungskräfte

Im Hinblick auf die Auswahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für Führungspositionen und die Qualifizierung von Führungskräften ist der Erstellung eines Anforderungsprofils für Führungskräfte eine hohe Priorität einzuräumen. Mit dem Anforderungsprofil sollen die Kriterien, die die Wissenschaftsstadt Darmstadt an ihre Führungskräfte stellt, definiert werden. Die Erarbeitung eines einheitlichen Anforderungsprofils für Führungskräfte bildet die Grundlage für eine systematische Personalentwicklung dieses Personenkreises.

Mit der Erarbeitung eines Anforderungsprofils für Führungskräfte wird eine zu gründende Projektgruppe betraut, ggf. ist hier die Durchführung eines oder mehrerer Workshops zusammen mit den Führungskräften der Stadtverwaltung Darmstadt angeraten. 


8.11.2	Führungskräfteschulungen

Durch die Veränderungsprozesse in der Stadtverwaltung Darmstadt werden die Anforderungen an die Führungskräfte weiter zunehmen. Das Erschließen von Leistungspotentialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie deren Motivation sind erheblich von den Fähigkeiten der Führungskräfte abhängig. Führungskräfte verkörpern zudem die Kultur der Organisation. Eine wertschätzende, ziel- und menschenorientierte Personalführung erfordert von den Führungsverantwortlichen ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. 

Die Personal- und Strukturentwicklung begleitet diesen Prozess und unterstützt die Führungskräfte bei ihrer verantwortungsvollen Führungsaufgabe. Sie konzipiert, organisiert und führt Schulungen für Führungskräfte durch – zum Teil mit Unterstützung von internen Referentinnen und Referenten sowie externen Dritten.

Seit Schaffung der Personal- und Strukturentwicklung im Jahre 2007 werden zentral von dort Führungskräfteschulungen für alle rd. 320 Führungskräfte der Stadtverwaltung Darmstadt angeboten. Bislang wurden folgende Schulungsmodule angeboten:

ZeitraumModuleZeitrahmenReferent/innen09/2007 – 02/2008Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)½ TagReferenten/innen der Personal- und Strukturentwicklung, Personalamt, Frauenbüro, Rechtsamt04/2008 – 10/2008Gesprächsführung½ TagExterne Referentin11/2008 – 05/2009Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)½ TagReferenten/innen der Personal und Strukturentwicklung, Personalamt, Sozialberatung, Rechts-amt03/2009 – 01/2010Konstruktive Kritikgespräche1 TagExterne Referentin
Über Beurteilungs- und Feedback-Bögen, die die Schulungsteilnehmer/innen ausfüllen, werden die Schulungen von der Personal- und Strukturentwicklung evaluiert. Dadurch können sich die zukünftigen Schulungsangebote direkt am Bedarf der Führungskräfte sowie der dienstlichen Erfordernissen orientieren. 

Derzeit sind folgende weitere Führungskräfteschulungsmodule denkbar:
Führung und Führungsrolle
Beschäftigtengespräche
Projektmanagement
Teamentwicklung
Interkulturelle Kompetenz (siehe hierzu auch Ziffer 6.4)
Change Management
Das System der leistungsorientierten Bezahlung (LOB)
Stress-/Zeitmanagement
Besprechungs- und Verhandlungsstrategien
Moderation/Präsentation
Die Reihenfolge trifft keine Aussage über die tatsächliche Rangfolge.

Die Reihenfolge und Konzeption der nächsten Führungskräfteschulungen ist u. a. von den gesetzlichen Schulungserfordernissen (z. B. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz), denjenigen aufgrund von erarbeiteten und abgeschlossenen Dienstvereinbarungen (z. B. DV zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement), den betrieblichen Erfordernissen, den von den Führungskräften geäußerten Schulungsbedarfen sowie den finanziellen Mitteln abhängig.

In Anbetracht des überschaubaren Budgets der Personal- und Strukturentwicklung für Führungskräfteschulungen – im Jahr 2009 in Höhe von rd. 30.000 EUR –, sind effektive, effiziente und aufeinander aufbauende Schulungsmodule erforderlich.

Die Personal- und Strukturentwicklung erachtet derzeit modulare Schulungen für alle Führungskräfte für notwendig, um Allen den gleichen Wissensstand zu ermöglichen. 

Für Führungskräfte, die erst nach der Durchführung der oben genannten Schulungsmodule in Führungsverantwortung gekommen sind, werden diese Module im städtischen Fortbildungsprogramm angeboten.

Auch zukünftig wird die Personal- und Strukturentwicklung die im Fortbildungsprogramm angebotenen Führungskräfteschulungen sukzessive um die bereits für alle Führungskräfte durchgeführten Schulungsmodule kontinuierlich erweitern.

Nach der erstmaligen Übernahme einer Führungsposition verpflichten sich die Führungskräfte, die Führungskräfteschulungsmodule innerhalb eines noch zu bestimmenden Zeitraumes zu absolvieren (z.B. pro Jahr mindestens 2 der angebotenen städtischen Führungskräfteschulungen). Da diesbezüglich verschiedene Lösungsansätze denkbar sind, wird sich eine zu gründende Arbeitsgruppe hiermit befassen.

Die Ausführungen zum Fortbildungscontrolling (siehe Ziffer 8.7) gelten entsprechend.


8.11.3	Coaching

Coaching („trainieren“, „betreuen“, „beraten“) ist eine individuell auf die Person und deren jeweilige Situation abgestimmte Lernform und ein wirkungsvolles Instrument individueller Personalentwicklung speziell für Führungskräfte.

Coaching ist eine zeitlich begrenzte und lösungs- sowie prozessorientierte Beratung, die als Unterstützung dient, die eigenen Fähigkeiten zu steigern und vorhandene Kompetenzen besser zu nutzen. Coaches helfen, die vielfältigen Möglichkeiten des Handelns zu erkennen und zu nutzen. Im Rahmen des Coachings werden insbesondere Konfliktsituationen sowie konkrete Fragen aus dem Alltag der jeweiligen Führungskraft bearbeitet. Ziel des Coachings ist die Förderung von Verantwortung und Selbstreflexionsvermögen. Konfliktsituationen werden beleuchtet und konkrete Fragen aus dem Führungsalltag beantwortet.

Dadurch, dass individuell direkt am Arbeitsplatz gelernt wird und die bzw. der Gecoachte das Gelernte unmittelbar umsetzen kann, zeichnet sich dieses Personalentwicklungsinstrument durch eine hohe Effizienz aus. Dies rechtfertigt den vergleichsweise hohen Aufwand von Coachings.

Für die Stadtverwaltung Darmstadt gehört die Führungskräfteentwicklung und speziell das Coaching zum Selbstverständnis einer modernen Stadtverwaltung.

Im Hinblick auf die Kosten für externe Coachings sowie die Haushaltssituation plant die Personal- und Strukturentwicklung, interne Coachings für Führungskräfte anzubieten. Da Coaches sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen erfüllen müssen, prüft die Personal- und Strukturentwicklung, wer hierfür in Frage kommen könnte. 

Führungskräfte der obersten Führungsebenen (Dezernenten, Amts-, Verwaltungsstellen-, Betriebsleiterinnen und -leiter) können nach Bedarf externe Coachings in Anspruch nehmen. Nach vorheriger Absprache mit der Personal- und Strukturentwicklung können von dort die Kosten übernommen werden.

Die Personal- und Strukturentwicklung wird einen Pool an geeigneten Coaches einrichten und vorhalten.


8.12	Führungskräftenachwuchsentwicklung

Die Führungskräftenachwuchsentwicklung stellt einen weiteren wichtigen Schwerpunkt der Personal- und Strukturentwicklung dar.

Die gezielte Förderung von interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den eigenen Reihen ist im Hinblick auf die zukünftige Besetzung von Führungspositionen von grundlegender Bedeutung. Mit der Entwicklung des eigenen Führungskräftenachwuchses wird das Ziel verfolgt, weitgehend unabhängig vom externen Arbeitsmarkt ein Reservoir an qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen, auf das bei der zukünftigen Besetzung von Stellen mit Führungsaufgaben zurückgegriffen werden kann. 

Das Ziel der Führungskräftenachwuchsentwicklung besteht darin, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch das Erkennen und Weiterentwickeln vorhandener Potentiale zielgerichtet zu qualifizieren und darauf vorzubereiten, Führungsaufgaben übernehmen zu können. 

Qualifizierungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf Führungspositionen eröffnen dem potentiellen Führungskräftenachwuchs berufliche Perspektiven und fördern deren Motivation. Darüber hinaus besteht für die Beschäftigten durch die Teilnahme an Führungskräftenachwuchsqualifizierungen die Möglichkeit, die persönlichen Kompetenzen zu erweitern und damit die eigenen Entwicklungschancen zu erhöhen.

Für Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Führungskräftenachwuchsqualifizierungen besteht zwar kein Anspruch auf die spätere Übertragung einer Führungsposition, dennoch profitieren auch diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die später keine Führungsaufgabe wahrnehmen, von der Teilnahme an solchen Maßnahmen.

Durch das Angebot von Qualifizierungsmaßnahmen für den Führungskräftenachwuchs können zufriedene qualifizierte Kräfte an die Stadtverwaltung Darmstadt gebunden werden. Dies führt zu einer verstärkten Identifikation mit der Stadtverwaltung.

Insgesamt können die Besetzungen von Führungspositionen damit optimaler gestaltet und zusätzliche Optionen bei der künftigen Besetzung von Führungspositionen geschaffen werden.


8.12.1	Schulungen für Führungskräftenachwuchs

Wie bereits unter der Ziffer 8.10 ausgeführt, befanden sich bei der Stadtverwaltung Darmstadt zum Stichtag 31.12.2008 insgesamt 326 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Führungspositionen. Davon waren 34% Frauen (110 von 326) und 66 % Männer (215 von 326). Dies zeigt auf, dass rd. 19% aller bei der Stadtverwaltung beschäftigten Männer und nur rd. 7% aller bei der Stadtverwaltung tätigen Frauen zum Stichtag eine Führungsposition inne hatten. 

Um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, bietet die Personal- und Strukturentwicklung zusammen mit dem Frauenbüro im Fortbildungsprogramm 2009 ein Führungskräftenachwuchstraining zum Thema „Frauen fit für die Spitze“ an. 

Wann?ThemaZeitrahmenReferent/innen09/2009Frauen fit für die Spitze 1 TagExterne Referentin
Dieses Training wendet sich speziell an Frauen vor oder kurz nach erstmaliger Übernahme von Führungsverantwortung. Für Frauen in Führungspositionen ist es wichtig, sich der Führungsrolle bewusst zu werden, Klarheit über ihr Führungsverhalten zu erlangen und ihren individuellen Führungsstil zu finden. In diesem Training erhalten Frauen einen Überblick über die vielfältigen Anforderungen an weibliche Führungskräfte und lernen, authentisch und sicher zu führen. 

Die Personal- und Strukturentwicklung plant die Konzeption von weiteren Qualifizierungsmaßnahmen für potentielle weibliche wie männliche Führungskräfte. Diese werden sodann sukzessive ebenfalls im städtischen Fortbildungsprogramm angeboten.

Des Weiteren plant die Personal- und Strukturentwicklung, ein so genanntes Orientierungsseminar zu konzipieren, um potentiellen Führungskräften bei der Beantwortung der Frage, ob sie überhaupt Führungspositionen anstreben wollen, behilflich zu sein. 

Die Ausführungen zum Fortbildungscontrolling (siehe Ziffer 8.7) gelten entsprechend.


8.12.2	Führungskräftenachwuchsprogramm

Ein Qualifizierungsprogramm für potentielle Nachwuchsführungskräfte stellt ein weiteres Personalentwicklungsinstrument in diesem Bereich dar. Mit einem gezielt aufeinander abgestimmten Programm werden potentielle Führungskräfte bedarfsorientiert auf die mögliche Übernahme einer Führungsposition vorbereitet. 

Teilnehmerinnen und Teilnehmer an einem derartigen Programm haben zwar keinen Anspruch auf die Übertragung einer Führungsposition, gleichwohl erhöhen sich ihre Chancen der beruflichen Weiterentwicklung.

Ein Qualifizierungsprogramm für potentielle Führungskräfte kann recht unterschiedlich ausgestaltet sein. Dies bezieht sich zum einen auf die Dauer des Programms: In der Regel dauern derartige Programme zwischen 12 und 24 Monate. Zum anderen sind auch in inhaltlicher Sicht verschiedene Varianten denkbar. An dieser Stelle werden lediglich ein paar der bestehenden Möglichkeiten beispielhaft aufgezählt:
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer durchlaufen verschiedene Bereiche der Verwaltung und werden erfahrenen Führungskräften befristet an die Seite gestellt. Ggf. ist auch eine Kooperation mit Stellen außerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt und entsprechend befristetem Einsatz denkbar.
Den Teilnehmerinnen und Teilnehmern werden besondere Aufgaben befristet übertragen (z. B. Mitwirkung an Projekten, Projektleitung).
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden für die Dauer des Qualifizierungsprogramms von einer Mentorin bzw. einem Mentor unterstützt (siehe hierzu Ziffer 8.12.3).
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nehmen an Schulungen für potentielle Führungskräfte teil.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nehmen Führungspositionen auf Probe wahr.

Neben einer zu treffenden Grundsatzentscheidung, ein derartiges Qualifizierungsprogramm bei der Stadtverwaltung einzuführen und die erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen bereitzustellen, bedarf es des Vorliegens einer Reihe weiterer Rahmenbedingungen.

Zunächst muss geklärt werden, wer an dem Qualifizierungsprogramm grundsätzlich teilnehmen kann und wie sich das gesamte Verfahren der Auswahl der Bewerberinnen und Bewerber gestaltet. Hinsichtlich der Auswahl der in Frage kommenden und interessierten Beschäftigten gibt es mehrere Möglichkeiten, deren Vor- und Nachteile geprüft und deren Einsatz abgewogen werden muss.

Darüber hinaus muss das Qualifizierungsprogramm inhaltlich konzipiert werden und für alle Beschäftigten, die zu den potentiellen Teilnehmerinnen und Teilnehmern gehören, offen, transparent und nachvollziehbar sein. Das Verfahren muss zudem sowohl von der Verwaltungsspitze als auch von den Führungskräften akzeptiert und unterstützt werden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass durch die Teilnahme an einem Qualifizierungsprogramm längere Abwesenheitszeiten entstehen können.

Die Ausgestaltung eines entsprechenden Qualifizierungsprogramms ist dabei von der Bereitstellung der entsprechenden finanziellen und personellen Ressourcen abhängig.

In einer zu gründenden Projektgruppe, die sich mit den angesprochenen und weiteren Fragestellungen auseinandersetzen wird, wird hierzu ein separates Konzept erarbeitet. Diese Projektgruppe wird sich auch mit der Verzahnung des Qualifizierungsprogramms mit den Schulungen für Nachwuchsführungskräfte beschäftigen. 

Die Personal- und Strukturentwicklung ist der Auffassung, dass bis zur Verabschiedung eines Konzeptes zu einem Führungskräftenachwuchsprogramm die im Rahmen der Ziffer 8.12.1 zu konzipierenden und sodann angebotenen Schulungen für potentielle Führungskräfte zunächst allen interessierten Beschäftigten mit entsprechenden Ambitionen im Rahmen der bestehenden Kapazitäten offen stehen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Frage zu klären, ob Führungsverantwortung zukünftig nur wahrnehmen sollte/darf, wer bereits ein bestimmtes Bündel an Qualifizierungsmaßnahmen durchlaufen bzw. an dem Qualifizierungsprogramm für Nachwuchsführungskräfte teilgenommen hat oder ob es ausreichend ist, nach erstmaliger Übernahme einer Führungsfunktion die angebotenen städtischen Führungskräfteschulungsmodule innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zu absolvieren.


8.12.3	Mentoring

Bei einem Mentoring unterstützt, fördert und berät eine erfahrene Führungskraft (Mentor/in) eine weniger erfahrene Person (Mentee) und gibt ihr/sein fachliches Wissen oder persönlichen Erfahrungsschatz weiter. Bei dieser meist zwischen den Generationen stattfindenden Hilfestellung ist die Mentorin bzw. der Mentor nicht unbedingt älter als die Mentees. Insbesondere beim sogenannten Web-Mentoring unterstützen jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ältere Beschäftigte im Umgang mit neuen Informationstechnologien.

Das Ziel des Mentoring ist es, die Mentees bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen sowie ihre Kompetenzen zu fördern und ihre Potentiale auszuschöpfen. Das Wissen der Mentorin/des Mentors wird in einem mittelfristig angelegten Prozess systematisch weitergegeben. Mentorinnen und Mentoren fördern den Wissenstransfer auf beruflicher Ebene. Sie sind dabei nicht gleich Vorgesetzte oder Kolleginnen bzw. Kollegen des Mentees.

Mentor/innen unterscheiden sich von Coaches dadurch, dass sie überlicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet wurden. Sie verfügen über einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung, der an die Mentees weitergegeben wird. Mentor/innen begleiten die Mentees sehr konkret. 

Mentoring ist ein erfolgsorientiertes Instrument der individuellen Nachwuchsförderung und zeichnet sich durch einen hohen Nutzen für die Mentees aus. Gleichwohl ist das Mentoring auch für die Mentorinnen und Mentoren gewinnbringend: Für sie liegt die Chance darin, frische Ideen und Impulse von den Mentees zu erhalten. Sie werden in dem Prozess eigene Erfahrungen und Kenntnisse reflektieren und strukturiert aufarbeiten. Sie können die kommunikativen und sozialen Kompetenzen verstärken und neue Kooperationsmöglichkeiten gewinnen.

Mentoring ist nicht nur innerhalb der Stadtverwaltung Darmstadt, sondern auch mit anderen Kommunen oder Unternehmen denkbar (sog. Cross-Mentoring).

Die Personal- und Strukturentwicklung wird ein geeignetes Mentoring-Programm für die Stadtverwaltung erarbeiten und dieses mit den zu beteiligenden Stellen abstimmen.


8.13	Betriebliches Gesundheitsmanagement

Auszug aus der Ottawa-Charta der WHO:
„Die sich verändernden Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit. Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, Arbeitsbedingungen und Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen.“

Das gesundheitspolitische Leitbild der Wissenschaftsstadt Darmstadt, das der Magistrat in seiner Sitzung am 28.11.2007 zur Kenntnis genommen hat (Magistratsvorlage Nr. 2007/574 vom 05.11.2007), hat zum Ziel, Gesundheitsförderung, Gesundheitsbildung und Gesundheitsprävention als Leitsätze in der Kommunalpolitik zu verankern und über alle Politikfelder zu erstrecken. In der Wissenschaftsstadt Darmstadt gilt die Grundannahme, dass Verhaltensprävention, also die Entwicklung gesundheitsbewussten Verhaltens und Verhältnisprävention, also die Entwicklung eines gesundheitsfördernden Lebensumfeldes, nur gemeinsam zu einer effektiven Gesundheitspolitik führen.

Ein Handlungsfeld aus dem vorgenannten konkretisierten Leitbild befasst sich mit der betrieblichen Gesundheitsförderung. Danach dient die betriebliche Gesundheitsförderung und der Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements dem Schutz und der Förderung der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Betriebliches Gesundheitsmanagement bezieht die Gesundheit in das Leitbild, die (Führungs-)Kultur, in die Strukturen und Prozesse der Organisation ein. 

Die Bedeutung der betrieblichen Gesundheitsförderung hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Dies hat zum einen mit dem gestiegenen Bewusstsein zu tun, dass nur mit gesunden Beschäftigten die Leistungsfähigkeit und Aufgabenerfüllung der Organisation nachhaltig positiv beeinflusst werden kann. Zum anderen wird durch die demografische Entwicklung das Durchschnittsalter der Beschäftigten insgesamt weiter ansteigen. Im Zusammenspiel mit der Erhöhung der Lebensarbeitszeit bekommen präventive Ansätze des betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Erhaltung der physischen und psychischen Gesundheit und zur konsequenten Nutzung von Gesundheitsressourcen einen wachsenden Stellenwert. Denn der Erfolg der Verwaltung hängt nicht zuletzt von gut qualifizierten, zufriedenen, motivierten und gesunden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Durch den Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements kann die Motivation und Bindung der Beschäftigten gesteigert werden.

Betriebliche Gesundheitsförderung kann nur dann langfristig wirkungsvoll und damit erfolgreich sein, wenn der Prozess auf Dauer angelegt ist. Durch die Reduzierung von krankheitsbedingten Fehlzeiten werden zudem Ausfallzeiten verringert, was wiederum zu einer Reduzierung der Personalaufwendungen führen kann. 

Der Aufbau eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements zum gesundheitlichen Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als der wichtigsten Ressource der Stadtverwaltung, ist ein wichtiges Ziel der Wissenschaftsstadt Darmstadt.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement basiert in der Regel auf 3 Säulen: Arbeits- und Gesundheitsschutz, Vorsorge und Gesundheitsförderung sowie Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 


8.13.1	Arbeits- und Gesundheitsschutz

Hierunter sind alle gesetzlich vorgesehenen Untersuchungen und Maßnahmen im Rahmen des Arbeitsschutzgesetzes sowie des Arbeitssicherheitsgesetzes und ihrer Verordnungen zu verstehen.

Die betriebsärztliche Betreuung der Stadtverwaltung Darmstadt obliegt der Klinikum Darmstadt GmbH und die sicherheitstechnische Betreuung dem Eigenbetrieb Abfallwirtschaft und Stadtreinigung der Stadt Darmstadt (EAD). Derzeit findet von Seiten des EAD eine Erhebung des sicherheitstechnischen IST-Zustandes statt.

Der städtische Arbeitssicherheitsausschuss (ASA), der sich aus Vertreterinnen und Vertretern des Personalamtes, der betriebsärztlichen sowie sicherheitstechnischen Betreuung, Feuerwehr, Gesamtpersonalrat, Personalrat, IuK, Grünflächenamt, Gesamtschwerbehindertenvertretung und Schwerbehindertenvertretung, des Eigenbetriebes Immobilienmanagement Darmstadt (IDA) und der Gefahrgutbeauftragten zusammen setzt, hat gemäß Arbeitssicherheitsgesetz die Aufgabe, Anliegen des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung zu beraten. Der Arbeitsschutzausschuss tagt mindestens einmal vierteljährlich.

8.13.2	Vorsorge und Gesundheitsförderung

Dieser Bereich befasst sich mit allen präventiven Gesundheitsmaßnahmen und Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, die die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten oder wieder herstellen, wie z. B. Dienst- und Betriebssport, betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Gesundheitstage, Älter werden in der Stadtverwaltung.

Dem Dienstsport der Feuerwehr kommt eine besondere Bedeutung im Rahmen der Vorsorge und Gesundheitsförderung zu. Für den Dienstsport sind die entsprechenden finanziellen Ressourcen und Zeitanteile für dessen Ausübung vorzuhalten.

Die Stadtverwaltung Darmstadt hat bereits folgende Betriebssportarten im Angebot:
Fußball
Tischtennis
Volleyball
Schwimmen
Badminton
Laufgruppe
Energy Dance - Wellness Movement
Yoga, Chi Gong & Tiefenentspannung

Die Firmen Killer-Sport und A.K.U.F.GYM bieten den städtischen Beschäftigten zudem ermäßigte Mitgliedsbeiträge in Form eines Firmen-Fitness-Mitarbeiter/innen-Gutscheins an, der beim Gesamtpersonalrat erhältlich ist.

Der Gesamtpersonalrat ist hinsichtlich des Betriebssports federführend tätig und informiert die Beschäftigten zweimal im Jahr über die vorgenannten Angebote. Ggf. könnten diese Angebote im Rahmen eines internen Marketings auch von Arbeitgeberseite beworben werden, um die Nachfrage zu erhöhen und ggf. weitere Angebote zu fördern.

Nach § 84 Abs. 2 SGB IX wird der Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet, für alle Beschäftigte – auch ohne Schwerbehinderteneigenschaft oder Gleichstellung –, die innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeits- bzw. dienstunfähig sind, Möglichkeiten zu finden,
wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und
mit welchen Leistungen oder Hilfen
erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und
der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement, kurz: BEM).

Da die Hintergründe für krankheitsbedingte Ausfallzeiten von insgesamt mehr als 6 Wochen völlig unterschiedlich sind, muss das BEM so angelegt werden, dass den einzelnen Beschäftigten individuell passende Angebote gemacht werden können.

Ziel des BEM ist es, die Leistungsfähigkeit gesundheitlich eingeschränkter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wiederherzustellen und zu erhalten. Hierzu zählt u.a. die entsprechende Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen.

Die Arbeitsgruppe BEM hat die Dienstvereinbarung über die Einführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements gemäß § 84 Abs. 2 SGB IX inklusive Handlungshilfe erarbeitet. Der Arbeitsgruppe gehörten an: Vertreterinnen und Vertreter des Personalamtes, des Gesamtpersonalrates, des Personalrates der Stadtverwaltung, des Personalrates der Feuerwehr, der Gesamtschwerbehindertenvertretung und Schwerbehindertenvertretung, Sozialberatung, Sicherheitstechnischer Dienst, Betriebsärztlicher Dienst, eines Fachamtes sowie der Personal- und Strukturentwicklung. Die Dienstvereinbarung ist am 28.10.2008 in Kraft getreten und wurde mit der Rundverfügung Nr. 32 vom 29.10.2008 veröffentlicht.

Mit dem Abschluss der Dienstvereinbarung zum BEM leistet die Stadtverwaltung Darmstadt einen weiteren Beitrag im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht für erkrankte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und spricht sich für eine gesundheitsorientierte Personalführung aus.

Da der Umgang mit dem Thema Krankheit ein hohes Maß an Sensibilität sowie sozialer Kompetenz erfordert, bietet die Stadt zur Unterstützung der Führungskräfte bei der Umsetzung der Dienstvereinbarung eine Schulung zum BEM an. Im Zeitraum November 2008 bis Mai 2009 wurden alle Führungskräfte der Stadtverwaltung zum Thema „Betriebliches Eingliederungsmanagement“ geschult. Die Schulung wurde von internen Referentinnen und Referenten aus Personal- und Strukturentwicklung, Personalamt, Sozialberatung und Rechtsamt durchgeführt. Im städtischen Fortbildungsprogramm wird zudem ab dem Jahr 2009 jährlich eine interne Schulung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement für Führungskräfte, die erst nach dem Mai 2009 in Führungsverantwortung gekommen sind, angeboten. Darüber hinaus wird im Fortbildungsprogramm 2009 eine BEM-Schulung für alle anderen interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für die Personalvertretungen angeboten.

Die Lenkungsgruppe BEM steuert das Betriebliche Eingliederungsmanagement. Die Aufgabe der Lenkungsgruppe BEM ist es, sich in regelmäßigen Abständen, jedoch mindestens einmal pro Quartal, zu treffen und die Rückläufe zu koordinieren, Evaluationen durchzuführen, Fort- und Weiterbildungen zu organisieren und in Bedarfsfällen besondere Maßnahmen einzuleiten und zu begleiten. Innerhalb dieser Lenkungsgruppe agiert eine Person, die von der Lenkungsgruppe bestimmt wird, hauptverantwortlich als Ansprechpartnerin oder Ansprechpartner.

Mitglieder der Lenkungsgruppe BEM sind jeweils eine Vertreterin oder ein Vertreter des Personalamtes, der Personal- und Strukturentwicklung, der zuständigen Personal- und Schwerbehindertenvertretung, des Gesamtpersonalrates sowie bei Bedarf des sicherheitstechnischen Dienstes, der Sozialberatung und des betriebsärztlichen Dienstes.

Zudem hat das städtische Fortbildungsprogramm 2009 folgende Schulungen zum Thema Gesundheit im Angebot:
Richtiges Heben und Tragen
Gesundheitstraining am Arbeitsplatz
Stress erfolgreich bewältigen
Blutzuckererkrankung und Arbeitsplatz
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Des Weiteren beschäftigt sich die Personal- und Strukturentwicklung in Zusammenarbeit mit dem Amt für Familie, Kinderbetreuung und Sport derzeit mit einem Konzept zum Thema „Älter werden in den städtischen Kindertagesstätten“. 

Seit Januar 2007 ist die Stadtverwaltung Darmstadt rauchfrei. Hierbei handelt es sich um eine Maßnahme der Suchtvorbeugung. Im Rahmen der „Dienstvereinbarung über Regelungen für den Umgang mit Beschäftigten bei Alkohol- und anderem Suchtmittelmissbrauch, bei Alkoholgefährdung am Arbeitsplatz und über Maßnahmen der Hilfe“ werden des Weiteren Seminare und Informationen zur Suchtprävention sowie die Suchtberatung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (siehe nachfolgende Ziffer 8.13.3) angeboten.


8.13.3	Beratung für die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Sozialberatung für die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hält für die Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe (ohne Klinikum Darmstadt) eine Sozialberatungsstelle vor. Sie ist mit einer Diplom-Sozialpädagogin in Teilzeit besetzt.

Mit der betrieblichen Sozialarbeit erfüllt der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht. Nach dem Bundesfachverband für Betriebliche Sozialarbeit e.V. leistet die Sozialberatung in betriebswirtschaftlicher Hinsicht einen Beitrag zur besseren Erschließung von Mitarbeiterpotentialen.

Aufgabe und Ziel der betrieblichen Sozialberatung ist, eine Lösung für Probleme am Arbeitsplatz zu finden, die sowohl der betroffenen Mitarbeiterin/dem betroffenen Mitarbeiter als auch dem Arbeitsumfeld und den Ansprüchen des Arbeitgebers gerecht wird. Dies bedarf neben der Unterstützung und fachlichen Hilfe für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter systemisches Arbeiten mit dem Umfeld. So kann z.B. ein Konflikt nur dann nachhaltig gelöst werden, wenn alle Beteiligten gehört wurden, ihre Sichtweise gewürdigt und anschließend eine gemeinsame Lösung gefunden wurde. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zuvor zu großen Teilen von dem Konflikt absorbiert war, steht sodann wieder ganz für die Arbeitsaufgaben zur Verfügung.

Bei der Sozialberatung finden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Wissenschaftsstadt Darmstadt Beratung und Unterstützung bei Problemen,
die sich negativ auf ihre Arbeitsleistung auswirken 
oder die im Zusammenhang mit ihrer Arbeit stehen. 

Die Beratungen sind vertraulich. Die Sozialberaterin unterliegt der Schweigepflicht.

Beratung und Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgen in Form von Beratungsgesprächen und gegebenenfalls Einleitung von weitergehenden Hilfsmaßnahmen sowie Konfliktmoderation bei: 
suchtmittelbedingten Störungen
persönlichen Problemen
krankheitsbedingten Problemen
Konflikten am Arbeitsplatz

Die Sozialberatung bietet auch Vorgesetzten auf allen Ebenen bei der Lösung von Problemen mit/bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Klärung, Begleitung und Unterstützung an. 

Im Rahmen der „Dienstvereinbarung über Regelungen für den Umgang mit Beschäftigten bei Alkohol- und anderem Suchtmittelmissbrauch, bei Alkoholgefährdung am Arbeitsplatz und über Maßnahmen der Hilfe“ ist die Sozialberatung während der einzelnen Phasen prozessbegleitend und beratend tätig und leitet u.U. auch die nötigen Behandlungsmaßnahmen ein. Auch bei der Suche nach angemessenen Arbeitsbedingungen bei Veränderungen in der Leistungsfähigkeit durch Krankheit ist die Sozialberatung häufig eingebunden.

Neben der Beratung bietet die Sozialberatung auch Schulungen für Vorgesetzte sowie Informationsveranstaltungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Schwerpunkte sind:
Informationen zu Suchtmitteln und Sucht
Umgang mit Suchtmitteln am Arbeitsplatz
Umgang mit suchtmittelabhängigen oder suchtgefährdeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Umgang mit psychisch auffälligen bzw. kranken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Umsetzung der „Dienstvereinbarung über Regelungen für den Umgang mit Beschäftigten bei Alkohol- und anderem Suchtmittelmissbrauch, bei Alkoholgefährdung am Arbeitsplatz und über Maßnahmen der Hilfe“
Stressbewältigung
Konfliktklärung

Die Sozialberatung bietet ihre fachliche Beratung und Unterstützung zudem bei allen Arbeitskreisen zum Themenkreis betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliche Suchtprävention an.

Derzeit werden die Dienstvereinbarung zum Schutz vor sexueller Belästigung sowie die Dienstvereinbarung über Regelungen für den Umgang mit Beschäftigten bei Alkohol- und anderem Suchtmittelmissbrauch, bei Alkoholgefährdung am Arbeitsplatz und über Maßnahmen der Hilfe überarbeitet.

Beratung der schwerbehinderten, gleichgestellten und von Behinderung bedrohten Beschäftigten

Die Schwerbehindertenvertrauensperson berät, hilft und unterstützt schwerbehinderte, gleichgestellte und von Behinderung bedrohte Beschäftigte gemäß Schwerbehindertengesetz (SBG IX).

Insbesondere ist es die Aufgabe der Vertrauensperson, darüber zu wachen, dass die dem Arbeitgeber obliegenden Verpflichtungen nach den Schwerbehindertengesetz (SGB IX) erfüllt werden. Des Weiteren wacht sie darüber, dass geltende Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge, Dienstvereinbarungen und Verwaltungsanordnungen durchgeführt werden.

Die Schwerbehindertenvertrauensperson arbeitet insbesondere mit den zuständigen Arbeitgeberbeauftragten, der städtischen Sozialberatung, dem Integrationsfachdienst (IFD), dem zuständigen Integrationsamt, der Agentur für Arbeit sowie anderen Institutionen zusammen. Dies selbstverständlich nur mit Zustimmung der betroffenen Beschäftigten.

Beratung der städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die zuständigen Personalvertretungen

Der Personalrat bzw. der Gesamtpersonalrat unterstützt, berät und informiert alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie alle Ämter, Verwaltungsstellen und Eigenbetriebe im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften, insbesondere der Beteiligungen in sozialen Angelegenheiten und dem Gesundheitsschutz. Sie haben darüber zu wachen, dass die zugunsten der Beschäftigten geltenden Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge, Dienstvereinbarungen und Verwaltungsanordnungen durchgeführt werden. Anregungen und Beschwerden von Beschäftigten entgegenzunehmen und, falls sie berechtigt erscheinen, durch Verhandlungen mit dem Leiter der Dienststelle auf ihre Erledigung hinzuwirken.

Personalrat bzw. Gesamtpersonalrat haben, soweit nicht eine Regelung durch Gesetz oder Tarifverträge erfolgt, ggf. durch Abschluss von Dienstvereinbarungen u.a. mitzubestimmen, über 
die Gewährung von Unterstützung und entsprechender sozialen Zuwendungen,
Maßnahmen zur Hebung der Arbeitsleistung und zur Erleichterung des Arbeitsablaufs,
Bestellung und Abberufung insbesondere von Fachkräften für Arbeitssicherheit, Sicherheitsbeauftragten, Vertrauens- und Betriebsärzten,
Maßnahmen zur Verhütung von Dienst- und Arbeitsunfällen und sonstigen Gesundheitlichenschädigungen,
Regelungen der Ordnung und des Verhaltens der Beschäftigten in der Dienststelle,
Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit und der Pausen sowie die Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage,
Aufstellung des Urlaubsplanes,
Gestaltung der Arbeitsplätze,
Einführung, Anwendung, wesentliche Änderungen oder Erweiterung von technischen Einrichtungen, die dazu geeignet sind, das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten zu überwachen.

Personalrat bzw. Gesamtpersonalrat haben auf die Verhütung von Unfall- und Gesundheitsgefahren zu achten, die für den Arbeitsschutz zuständigen Stellen durch Anregung, Beratung und Auskunft zu unterstützen und sich für die Durchführung des Arbeitsschutzes einzusetzen. Sie sind ferner hinzuzuziehen bei der Einführung und Prüfung von Arbeitsschutzeinrichtungen und bei Unfalluntersuchungen, die von der Dienststelle oder den für den Arbeitsschutz zuständigen Stellen vorgenommen werden.

Die Verteilung der Zuständigkeiten zwischen dem Personalrat und dem Gesamtpersonalrat sind in § 83 Abs. 1, 2 und 4 des Hess. Personalvertretungsgesetzes geregelt.


Mit dem Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements tritt eine sog. Win-Win-Situation sowohl für die Beschäftigten als auch für den Arbeitgeber bzw. Dienstherrn ein.

Bevor Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement aufgesetzt werden, ist es erforderlich, den entsprechenden Status Quo festzuhalten. Wichtig ist zudem, die verschiedenen Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements koordiniert zu lenken.

Dabei kommt der Konzeption unter Einbeziehung aller Beteiligten und unter Berücksichtigung der betrieblichen Rahmenbedingungen sowie der Bereitstellung hierfür erforderlicher Mittel eine wesentliche Rolle zu. Darüber hinaus ist das Konzept aufgrund von Ergebniskontrolle und Evaluation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Die Personal- und Strukturentwicklung hat im Herbst 2009 eine Diplom-Arbeit mit dem Thema „Konzept zur Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Stadtverwaltung Darmstadt“ betreut. Die Ergebnisse der Diplom-Arbeit fließen sodann in die Arbeit einer zu gründenden Projektgruppe ein, die zum Ziel hat, ein betriebliches Gesundheitsmanagement für die Stadtverwaltung zu erarbeiten und zu implementieren.


9.	Prioritätensetzung

Die KGSt führt in ihrem Bericht 3/2000, S. 23 aus, dass die Entwicklung von Gesamtstrategien für eine Verwaltung bei zunehmender Komplexität und Dynamik auf Schwierigkeiten stößt und schlägt die Entwicklung von Teilstrategien für einzelne Handlungsfelder vor. Diese seien in der Praxis oft erfolgreicher. So könne z. B. ein Führungskräfteschulungskonzept erst dann entwickelt werden, wenn Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sowie ein Anforderungsprofil für Führungskräfte aufgestellt worden sei. Diese wiederum seien aus den ethischen Leitlinien und den strategischen Zielen der Stadtverwaltung ableitbar.

Im Hinblick auf die Vielzahl der geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen und der begrenzten personellen (die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der zu gründenden Arbeitsgruppen sind oft die gleichen) sowie finanziellen Ressourcen ist es erforderlich, sachgerechte Prioritäten dafür festzulegen, welche der PE-Bausteine am dringlichsten abzuarbeiten sind. Darüber hinaus ist auch darauf zu achten, dass allen Beteiligten eine schrittweise Umsetzung mit überschaubaren Prozessabfolgen ermöglicht wird.

Da der PE-Baustein „Ethik, strategische Zielvorgaben, Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ die Grundlage für die Weiterentwicklung zu einer leistungsstarken, dienstleistungsorientierten, bürgerfreundlichen, flexiblen sowie zielorientierten Stadtverwaltung darstellt und somit Voraussetzung für alle weiteren Personalentwicklungsmaßnahmen ist, kommt diesem Baustein als Schlüsselrolle die oberste Priorität zu.

Daneben haben insbesondere folgende Themen bzw. PE-Bausteine eine hohe Priorität:
Führungskräfte(nachwuchs)entwicklung
Beschäftigtengespräche
Demografischer Wandel

In den jeweiligen Projektgruppen ist hinsichtlich der Zusammensetzung darauf zu achten, dass alle Beteiligten vertreten sind. Die einzelnen Projektgruppen setzen sich insbesondere mit folgenden Themen auseinander:
Abarbeitung eines klaren Projektauftrages
Aufstellung eines Projektzeitplans
Inhaltliche Entwicklung und Erarbeitung der Projekte
Ermittlung der notwendige finanziellen Ressourcen
Zusammenfassung der Projektergebnisse in Konzepten, Leitlinien, Eckpunktepapieren, etc.

Soweit der Magistrat diesem gesamtstädtischen Personalentwicklungskonzept zustimmt, werden die Beschäftigten ebenfalls informiert.

Die Rechte der Personalvertretungen, Schwerbehindertenvertretung, Frauenbeauftragten und der Datenschutzbeauftragten sind zu wahren.

 Die Altersspanne der 66- bis 87-Jährigen setzt sich in der Regel aus Aushilfen zusammen.
 	Hierunter sind Beschäftigte mit kwü-Stellen sowie Nachwuchskräfte nach dem Abschluss ihrer Ausbildungs- bzw. Vorbereitungszeit zu verstehen.
	Beschäftigte, die in Beurlaubung gehen, haben zusätzlich zu den von ihren Vorgesetzten durchzuführenden Personalentwicklungsgesprächen die Möglichkeit, bereits vor Eintritt in ihre Beurlaubungszeit, PE-Gespräche mit der Personal- und Strukturentwicklung zu führen.
 	Erläuterung zur Bewerber/innenstatistik:
Während 1 Platz für eine Aufstiegsbeamtin oder einen Aufstiegsbeamten, 1 Ausbildungsstelle für eine Fachangestellte oder einen Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste sowie 1 Ausbildungsplatz für eine Servicefachkraft für Dialogmarketing mangels geeigneter Bewerberinnen und Bewerber nicht besetzt werden konnten, wurden beim EAD zusätzlich Ausbildungsplätze für 1 Fachkraft für Rohr-, Kanal- und Industrieservice und 2 Kfz- Mechatronikerinnen oder Kfz- Mechatroniker eingerichtet. Der Auszubildenden für den Beruf Servicefachkraft für Dialogmarketing beim EAD wurde die Möglichkeit eröffnet, sich durch Verlängerung der Ausbildungszeit um 1 Jahr für den Beruf der Kauffrau für Dialogmarketing zu qualifizieren. Sie wurde bei den Neueinstellungen berücksichtigt und erhöht dadurch die Einstellungsquote um 1 auf 39.

 	Die Anzahl der Teilnehmer/innen an den Berufseignungstests bzw. Eignungsprüfungen ist bereinigt um diejenigen Bewerberinnen und Bewerber,
deren Bewerbungen nicht innerhalb der Bewerbungsfrist eingegangen sind,
die die Einstellungsvoraussetzungen nicht erfüllen,
die vor der Durchführung des Tests bzw. der Prüfung ihre Teilnahme abgesagt oder
die zu den Berufseignungstests bzw. Eignungsprüfungen nicht erschienen sind.










Stand: 10.11.2009		Seite  PAGE 2 von  NUMPAGES 57

Personal- und Strukturentwicklung





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Magistratsvorlage 
 
Eingang Magistrats- 
geschäftsstelle: 
12.11.2009 
an den Magistrat 
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung 
 
Beteiligt vor 
Magistratsbeschlussfassung: 
Dezernat II Hauptamt 
Personalamt 
Frauenbeauftragte Stadt 
Frauenbeauftragte Feuerwehr 
Personalrat Stadt 
Personalrat Feuerwehr 
Gesamtpersonalrat 
Schwerbehindertenvertretung 
Gesamtschwerbehinderten-
vertretung 
Interkulturelles Büro 
 
an die Stadtverordnetenversammlung 
   OBW zur Befassung 
   zur Kenntnis 
   zur Beschlussfassung 
   zur abschließenden Beschluss-        
fassung Fachausschuss 
 
Amt: Personal- und Struk-
turentwicklung  
 
Behandlung in  
öffentl. Sitzung 
Ja 
 
Nein 
 
 OBW bei abschl. Beschluss-
fassung Magistrat 
 
 
 
Ja 
 
Nein  
Internetfähig     
Verteiler: 
 
 
Vorlage-Nr. 2009/0395  
 
Magistratsbeschluss-Nr. 
  
 
 
Betreff: Personalentwicklung bei der Stadtverwaltung Darmstadt  
- Gesamtstädtisches Konzept - 
 
Vorlage vom: 10.11.2009 
 
Beschlussvorschlag: 
 
Dem beiliegenden Konzept „Personalentwicklung bei der Stadtverwaltung Darmstadt - Gesamt-
städtisches Konzept -„ wird zugestimmt. 
 
 
Anlagen: Gesamtstädtisches Personalentwicklungskonzept 
 
Datenschutzrelevante Anlage:

2 
... 
Beschluss des Magistrats vom

3 
... 
 
Begründung zur Magistratsvorlage vom 10.11.2009  
 
Die Stadtverwaltung Darmstadt befindet sich seit geraumer Zeit in einem umfassenden Modernisie-
rungs- und Entwicklungsprozess. Ziel dieses Prozesses ist die Weiterentwicklung zu einer leis-
tungsstarken, dienstleistungsorientierten, bürgerfreundlichen, flexiblen sowie zielorientierten Stadt-
verwaltung. 
 
Im Zuge des kontinuierlich sich verändernden Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses verän-
dern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die wichtigste Res-
source der Stadtverwaltung Darmstadt sind und bleiben. Für die Beschäftigten aller Ebenen ist es 
daher erforderlich, kontinuierlich neue Kompetenzen zu erwerben, um den sich ändernden Anforde-
rungen gerecht werden zu können. Nur so kann die Leistungsfähigkeit der Stadtverwaltung auf 
Dauer erhalten und verbessert werden. Letztendlich hängt die Umsetzbarkeit und der Erfolg des 
Modernisierungs- und Entwicklungsprozesses von den Kompetenzen und der Bereitschaft sowie 
dem Engagement aller Beschäftigten ab, sich auf Änderungen einzulassen und diese auch mit zu 
tragen. 
 
Die Erfahrungen zeigen, dass Organisationen, die auch in Zeiten von Finanz- und Wirtschaftskrise 
in ihre Beschäftigten investieren, am Ende der Krise einen Wettbewerbsvorsprung besitzen. Daher 
spricht sich der Magistrat weiterhin klar für die Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 
Stadtverwaltung Darmstadt aus. 
 
Personalentwicklung muss sich auf diese Rahmenbedingungen einstellen und Voraussetzungen 
dafür schaffen, dass die knappen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. Durch das Entwi-
ckeln von Ideen und Lösungsvorschlägen sowie das Vorbereiten der Beschäftigten auf die verän-
derten Rahmenbedingungen, dienen Personalentwicklungsmaßnahmen der Weiterentwicklung der 
gesamten Stadtverwaltung. 
 
Die Personal- und Organisationsentwicklung, die zum 01.10.2009 in Personal- und Strukturentwick-
lung umbenannt wurde, erhielt im Frühjahr 2009 den Auftrag, ein gesamtstädtisches Personalent-
wicklungskonzept zu erarbeiten. Seit Sommer 2009 befindet sich das Konzept im internen Abstim-
mungsprozess. Nachdem das Konzept mit dem Hauptamt, insbesondere mit der Personalabteilung 
und der Sozialberatung (seit 01.10.2009 wurde die Personalabteilung zum Personalamt), der städti-
schen Frauenbeauftragten und der Frauenbeauftragten der Feuerwehr, dem Interkulturellen Büro, 
der Schwerbehindertenvertretung, der Gesamtschwerbehindertenvertretung, dem Personalrat der 
Stadtverwaltung, dem Personalrat der Feuerwehr und dem Gesamtpersonalrat abgestimmt wurde, 
legt die Personal- und Strukturentwicklung dieses nunmehr vor. 
 
Die Personalentwicklung findet u. a. im Lichte nachfolgender Herausforderungen sta tt: 
• Demografischer Wandel 
• Entwicklung der Zahlen der Schülerinnen und Schüler sowie der Schulentlassenen der all-
gemein bildenden Schulen bis 2020 
• Gleichberechtigung von Frauen und Männern  
• Interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung 
• Gesellschaftlicher Wandel 
• Haushaltskonsolidierung  
Diese Felder wirken sich auf alle Personalentwicklungsmaßnahmen aus.

4 
... 
 
Das gesamtstädtische Personalentwicklungskonzept führt die verschiedenen Bausteine der städti-
schen Personalentwicklung auf. Das Konzept stellt eine Fortentwicklung bereits bestehender Kon-
zepte und Verfahrensweisen dar. Da Personalentwicklung ein auf Dauer angelegter Prozess ist, 
wird dieses Personalentwicklungskonzept kontinuierlich fortgeschrieben.  
 
In diesem Personalentwicklungskonzept werden insgesamt folgende Personalentwicklungsbaustei-
ne dargestellt: 
• Ethik, strategische Zielvorgaben, Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
• audit berufundfamilie 
• Personalauswahl 
• Ausbildung 
• Einarbeitung 
• Beschäftigtengespräche 
• Fortbildung 
• Flexibilisierung der Arbeitszeit 
• Alternierende Telearbeit 
• Teilzeitbeschäftigung  
• Führungskräfteentwicklung  
• Führungskräftenachwuchsentwicklung  
• Betriebliches Gesundheitsmanagement  
 
Innerhalb der verschiedenen PE-Bausteine werden der jeweilige Ist-Zustand und die geplanten Wei-
terentwicklungen dargestellt, die die Stadtverwaltung Darmstadt im Weiteren vertiefend konzipieren, 
umsetzen und einführen will.  
 
Im Hinblick auf die Vielzahl der dargestellten geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen und der 
begrenzten personellen sowie finanziellen Ressourcen ist es erforderlich, sachgerechte Prioritäten 
dafür festzulegen, welche Personengruppen im Rahmen zentraler Personalentwicklungsmaßnah-
men vorrangig gefördert und welche Projekte am dringlichsten abzuarbeiten sind. Hierbei ist darauf 
zu achten, dass allen Beteiligten eine schrittweise Umsetzung mit überschaubaren Prozessabfolgen 
ermöglicht wird.  
 
Die praktische und erfolgreiche Umsetzung dieses Personalentwicklungskonzeptes hängt entschei-
dend von der Bereitschaft und dem Engagement aller Verantwortlichen sowie folgender Rahmenbe-
dingungen ab: 
• Personalentwicklung ist dann am wirkungsvollsten, wenn sie sich aus den strategischen 
Zielvorgaben ableitet. 
• Personalentwicklung lebt von der Unterstützung der Verwaltungsführung. 
Die KGSt führt in ihrem Bericht 3/2000 Seite 49 f. aus, dass da, „wo die Verwaltungsführung 
Personalentwicklung zu ihrem Thema gemacht, für verbindlich erklärt hat und selbst ent-
sprechend handelt, die Akzeptanz und Umsetzung von Personalentwicklung gefördert wird.“  
• Darüber hinaus ist Personalentwicklung auch auf die Unterstützung der Schlüsselstellen, 
wie Personalamt, Hauptamt, Frauenbeauftragte, Personalvertretungen, etc. angewiesen. 
• Personalentwicklung und Strukturentwicklung bedingen sich gegenseitig.

5 
... 
 
• Personalentwicklung ist nur vernetzt erfolgreich. 
„Eine Politik der kleinen Schritte, die viele Verwaltungen ganz pragmatisch zum Einstieg in 
die Personalentwicklung gewählt haben, kann dann erfolgreich dazu beitragen, strategische 
Ziele zu erreichen, wenn die einzelnen Bausteine aufeinander bezogen und vernetzt wer-
den“ (KGSt-Bericht 3/2000, Seite 50). 
• Es gibt viele Träger der Personalentwicklung.  
• Personalentwicklung geht nicht ohne die Beteiligten. 
• Personalentwicklung ist eine Investition in die Zukunft. 
Für die Personalentwicklungsmaßnahmen sind entsprechende fi nanzielle Mittel zur Verfü-
gung zu stellen. Personalentwicklung zahlt sich mittel- bis langfristig aus, z. B. durch zufrie-
dene, motivierte, gesunde und dadurch leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
 
Das gesamtstädtische Personalentwicklungskonzept gilt für alle Ämter, Verwaltungsstellen und Ei-
genbetriebe und deren Beschäftigte – mit Ausnahme des Eigenbetriebes Abfallwirtschaft und Stadt-
reinigung der Stadt Darmstadt (EAD) und deren Beschäftigte. 
 
Die Rechte der Personalvertretungen, Frauenbeauftragten, Schwerbehindertenvertretung und Da-
tenschutzbeauftragten sind zu wahren.  
 
 
Darmstadt, den 10.11.2009 
 
Der Dezernent II Der Dezernent V 
 
 
 
 
Wolfgang Glenz Jochen Partsch 
Bürgermeister Stadtrat