Stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform

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• Anlage 1 - Evaluationsbericht zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt

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  $ Stadt Köln 5 Jahre Verwaltungsreform - Evaluationsbericht Inhaltsverzeichnis 1. Management Summary 1.1 Der Evaluationsprozess 1.2 Evaluationsergebnisse 1.2.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen 1.2.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform 1.2.3 Effekte der Reform zur Verwaltung als lernende Organisation 1.2.4 Einflussfaktoren für die Effektstärke der Reform 1.2.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen 2. Der Evaluationsprozess 3. Die Evaluationsergebnisse 3.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen 3.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform 3.3 Effekte der Reform als lernende Organisation 3.4 Einflussfaktoren auf die Effektstärke der Reform 3.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen 4. Vertiefende Grundlagen zur Evaluation 4.1 Reformmonitor 4.1.1 Fragebogen 4.1.2 Statistische Auswertung 4.1.3 Dokumentation zu den Feedbackworkshops snıoouwwuwvwmwuä 12 13 15 18 22 30 34 35 35 43 63 Seite 3 1. Managment Summary 1.1 Der Evaluationsprozess Workshops mit Teilnehmer*innen aus acht unterschiedlichen internen und externen Perspektiven sowie eine verwaltungsinterne Online-Befragung (Reformmonitor) im Januar/Februar 2022 bildeten den Evaluationsprozess zur Kölner Verwaltungsreform #wirfürdiestadt von 2017 bis 2022. Insgesamt haben über 5.000 Personen mitgewirkt und zusätzlich zu den Rückmeldungen auf standardisierte Fragen rund 800 Wortbeiträge, Kommentare oder Hinweise gegeben. 1.2 Evaluationsergebnisse 1.2.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen Der Reformprozess wird aus den Ämtern/Dienststellen der Verwaltung unterschiedlich wahr- genommen und eingeschätzt. Insgesamt werden die Effekte der Veränderungen in den letzten 5 Jahren organisationsbezogen jeweils in rund einem Drittel der Ämter/Dienststellen hoch, mittel oder gering bewertet. Grundsätzlich ist eine Erfolgsquote von zwei Drittel (2/3 der Ämter/Dienststellen wird eine mittlere oder hohe Effektstärke der Reform bescheinigt) für Changeprojekte positiv. Die Erwartungen an die Reform in Köln waren aber zu Beginn sowohl innerhalb als auch außerhalb der Verwaltung höher. Im projektbezogenen Reformcontrolling weist die Gruppe mit eher geringen Effekten im Vergleich mit der Gruppe mit eher hohen Effekten keine Auffälligkeiten hinsichtlich der Zahl an Reformvorhaben oder hinsichtlich ihrer Erfolgsquoten auf. 1.2.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform Insgesamt besteht eine positive Einschätzung, dass die Veränderungen in den letzten 5 Jahren dazu beigetragen haben, dass die Stadt Köln eine professionelle Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft ist. Die größte Effektstärke der Verwaltungsreform wird ihr hinsichtlich des Ziels „Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin“ zugesprochen. Dies erklärt sich mit dem zunächst starken Fokus der Reform auf die Binnenmodernisierung der Verwaltung als Voraussetzung für einen auch nach außen sichtbaren und insgesamt erfolgreichen Verbesserungsprozess. Dem entsprechend ergibt sich zwar eine insgesamt positive Einschätzung auch zu den nach außen gerichteten Leitzielen der Stadt Köln als professionelle Dienstleisterin und als geschätzte Seite 5 Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. Sie ist aber geringer als zur Arbeitgeberinnenrolle und im Mittel nur noch leicht positiv. Ein einhelliges Bild aus dem Evaluationsprozess zur Kölner Verwaltungsreform ist, dass die Veränderungen von innen nach außen bislang nur zu ersten sichtbaren Verbesserungen für Bürger*innen, Stadtgesellschaft und Politik geführt haben und die Effektstärke der Verwaltungs- reform damit nach 5 Jahren geringer als erwartet und das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist. 1.2.3 Effekte der Reform zur Verwaltung als lernende Organisation Die Verwaltung hat sich durch die Veränderungen in den letzten 5 Jahren weitgehend - wenn auch noch nicht durchgehend - zu einer lernenden Organisation entwickelt. In vielen Bereichen sind die Innovationsfähigkeit, die Veränderungsenergie sowie die Kommunikationskultur und die Zusammenarbeit verbessert worden. Dies ist eine wichtige Grundlage und Stärke für weitere Verbesserungen. 1.2.4 Einflussfaktoren für die Effektstärke der Reform Die Beteiligung der Führungskräfte an dem Reformprozess in den letzten 5 Jahren wird insgesamt positivwahrgenommen, wenn auch naturgemäß mit Unterschieden zwischen den Ämtern/Dienst- stellen. Dies gilt vergleichbar für die Motivation der Mitarbeitenden, in den letzten 5 Jahren an den Änderungsprozessen mitzuwirken. Beide Einflussfaktoren sind auch für weitere Verbesserungen von großer Bedeutung. Auch vor diesem Hintergrund ist es beachtenswert, dass der Kölner Reformansatz insbesondere mit seiner Verknüpfung von Inhalt, Beteiligung und Kommunikation, seiner Flexibilität und seiner Entwicklung und Erprobung innovativer und agiler Methoden wie „Agilität“ und „Service Design“ weithin sehr positiv und als fortzuführende Basis auch für weitere Verbesserungsprozesse einge- schätzt wird. Zudem wurden aus allen Perspektiven in den Evaluationsworkshops - auch von außen aus dem Politikbeirat sowie dem Stadtbeirat - die Konzeption des Reformansatzes und seine Umsetzung positiv bewertet. Besonders häufig wurden dabei hervorgehoben: - das ganzheitliche Verständnis von Organisationsentwicklung - die systematische Verknüpfung von Inhalt, Kommunikation und Beteiligung - eine neue Qualität an Transparenz und Offenheit, Kommunikation und Dialog - die fortwährende Erprobung und Umsetzung innovativer Methoden und Formate Seite 6 1.2.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen Aus dem Evaluationsprozess kommt eine klare Botschaft: Der Verbesserungsprozess der Kölner Verwaltung muss auch nach dem Ende der Verwaltungsreform fortgeführt werden und er sollte dabei auf den eben genannten Stärken des Reformansatzes aufbauen. Entsprechend wurde im Verwaltungsvorstand beschlossen, dass die Reform vom Projekt in einen sogenannten „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ überführt und so fortgesetzt wird - und zwar einerseits niedrigschwellig im Alltag aller Ämter/Dienststellen und andererseits verbindlich in den Dezernatsstrategien und der Steuerung über den Verwaltungsvorstand verankert. Die Bedeutung dieser Entscheidung wird durch Korrelationsanalysen im Reformmonitor gestützt. Sie zeigen: Wirksame Verbesserungsprozesse in der Kölner Stadtverwaltung verbessern spürbar die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, die derzeit insgesamt auf einem mittleren positiven Niveau liegt. Und im Personal- und Changemanagement gehört es zum Grundlagenwissen, dass die Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung für die Leistungsstärke einer Organisation ist. Seite 7 2. Der Evaluations- Prozess Am 23. Mai 2022 wird die Kölner Oberbürgermeisterin, Henriette Reker, wie in den Vorjahren einen Transparenzbericht zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt veröffentlichen. Er betrachtet nicht nur das Reformgeschehen im Berichtsjahr 2021, sondern zieht auch eine Gesamtbilanz nach fünf Jahren Verwaltungsreform als Projekt. Dafür bilden die projektbezogenen Daten aus dem standardisierten Reformcontrolling die zentrale empirische Grundlage. Das Controlling wird durch die Ergebnisse einer breit angelegten Evaluation zwischen dem 13. Januar 2022 und dem 23. Februar 2022 ergänzt. FÜHRUNGSKRÄFTE- VERWALTUNGS- INNOVATIONS- BEIRAT NETZWERK K € 5 % #wirfürdiestadt m POLITIK- z BEIRAT Ges TERy, PERSONAL- PROJEKT- VERTETUNGEN LEITUNGEN Abbildung 1: 360-Grad Feedback nach 5 Jahren Verwaltungsreform Die Evaluation umfasste zum einen zwischen dem 13. Januar 2022 und dem 7. Februar 2022 insgesamt acht Workshops mit sieben unterschiedlichen Personengruppen, um so im Sinne einer überwiegend qualitativen Einschätzung unsere Verwaltungsreform aus ganz verschiedenen Perspektiven zu reflektieren. Die sieben Perspektiven waren: Personalvertretungen, Amtsleitungen, Projektleitungen von Reformprojekten, Politikbeirat, Verwaltungsbeirat, Stadtbeirat und das Führungskräfte-Innovations-Netzwerk. Seite 9 Zum anderen richtete sich vom 2. bis 23. Februar 2022 ein sogenannter Reformmonitor als verwaltungsinterne Erhebung mit einem Online-Fragebogen an alle Mitarbeitenden der Verwaltung. Die Konzeption und Auswertung oblag der PricewaterhouseCoopers GmbH (PwC). In allen Formaten erfolgte ein Blick zurück, ein Blick auf den aktuellen Stand sowie ein Blick nach vorn. Auf eine zusätzliche stadtgesellschaftliche Befragung wurde verzichtet, weil gemäß den Projektergebnissen noch keine belastbaren Rückmeldungen aus der Breite der Kölner*innen erwartbar waren. Insgesamt haben 4.994 Mitarbeitende an der verwaltungsinternen Befragung teilgenommen. Das entspricht einer Rücklaufquote von rund 23 Prozent, was im Vergleich zu anderen Online- Befragungen innerhalb der Kölner Verwaltung verhältnismäßig hoch ist.' Die Ergebnisse können keine Repräsentativität beanspruchen, auch weil die Rücklaufquote der einzelnen Ämter] Dienststellen zwischen 94,1 Prozent und 5,7 Prozent stark variiert.? Jedoch ist die Teilnahmezahl insgesamt ausreichend hoch, um zu einer belastbaren Gesamteinschätzung zu kommen. Dies wird durch die große Kongruenz der Resultate aus Reformmonitor und Feedbackworkshops gestützt. Die Feedbackworkshops waren als Gesprächsrunden zum intensiven Austausch zur Verwaltungs- reform als Prozess, zu dem erreichten Stand und zu den Erwartungen zum weiteren Vorgehen ausgelegt. (Näher siehe: Dokumentation zu den Feedbackworkshops) 13.01.2022 20.01.2022 21.01.2022 25.01.2022 Personalvertretung Amtsleitungen FK-Netzwerk FK-Netzwerk (9 TN) (41 TN) (15 TN) (12 TN) 27.01.2022 01.02.2022 04.08 2022 07.02.2022 Verwaltungsbeirat Politikbeirat Stadtbeirat Projektleiter*innen TN) (10 TN) (7TN) (27 TN) Abbildung 2: Übersicht Feedbackworkshops 1 Grundlage für den Reformmonitor und seine Auswertung sind die Beschäftigtendaten der Stadt Köln zum Stand 28.02.2022: Personal- und Verwaltungsmanagement Personalcontrolling 110/12. Anzahl Personen in Dezernaten/Ämtern/Dienststellen, Stammpersonal Gesamtverwaltung. 2 Auswertung Reformmonitor, Seite 45 f, Folie 6 - 8. Basis: Alle Dienststellen mit mindestens 10 Mitarbeitenden. Seite 10 Die Leitfragen für den Austausch mit den insgesamt 126 Teilnehmenden waren im Kern: - Was haben Sie in Ihrer Rolle in den letzten 5 Jahren erreicht und wie haben Sie damit zum Veränderungsprozess der Stadtverwaltung beigetragen? - Wie schätzen Sie die Wirkung der Reform innerhalb unserer Verwaltung ein? Was hat sich seit 2017 in der Verwaltung spürbar verändert? - Die Reform war der Startschuss für die langfristige Veränderung der Stadtverwaltung. Welche Themen sollten nun (weiter) angegangen und verstetigt werden? - Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, um Veränderung zum Alltag in der Stadtverwaltung zu machen? In den Workshops hat die Verwaltung insgesamt 533 Kommentare und Hinweise in dokumentierter Form erhalten. In den verwaltungsinternen Workshops erfolgte zusätzlich eine anonyme Online-Befragung, inwieweit die Entwicklungen der letzten 5 Jahre im jeweiligen Amt/in der jeweiligen Dienststelle einen positiven Beitrag in vier Dimensionen geleistet haben: - Innovationsfähigkeit - Veränderungsbereitschaft - Offene Kommunikation - Zusammenarbeit Hier ein Gesamtüberblick zum Evaluationsprozess: Teilnahmen Fragen mit Summe der insgesamt standardisierten Kommentare, Antwortmöglichkeiten Hinweise etc. zu offenen Fragen Reformmonitor 4.994 16 Fragen 277 zu 21 Themen Feedbackworkshops 126 4 533 Abbildung 3: Gesamtüberblick Evaluationsprozess Seite 11 3. Die Evaluations- ergebnisse 3.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen Insgesamt macht es im verwaltungsinternen Reformmonitor kaum einen Unterschied, - ob Personen mit oder ohne Führungsverantwortung ihr Feedback geben und - wie gut sich die Teilnehmenden über den Reformprozess informiert fühlen. Jedoch ist von großer Bedeutung, aus welchen Ämtern/Dienststellen die Personen an der Befragung teilnehmen und den Reformprozess einschätzen. Für eine vertiefende Analyse wurde von PwC ein organisationsbezogener Gesamtindex mit drei Gruppen von Ämtern/Dienst- stellen gebildet. Die Gruppen unterscheiden sich darin, welche grundlegende Effektstärke der Verwaltungsreform aus den Ämtern/Dienststellen zugesprochen wird.? Im Folgenden werden diese Gruppen zunächst näher beschrieben und analysiert. Gruppe 3 „HOHE EFFEKTSTÄRKE“ Für 31 der insgesamt 90 Ämter/Dienststellen - also rund ein Drittel aller Ämter/Dienststellen - wird ein deutlicher bis hoher Effekt der Verwaltungsreform auf die Verwaltung insgesamt, die jeweilige Dienststelle sowie den eigenen Arbeitsalltag berichtet. Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen liegt oberhalb des Skalenmittel- werts zwischen 3,7 und 5,2. Der maximal erreichbare Wert beträgt 6,0. Diese Gruppe umfasst insgesamt 816 aller hierzu auswertbaren Teilnahmen (= 16,3 Prozent aller auswertbaren Teil- nahmen) und „repräsentiert“ 3.741 beschäftigte Personen (= 17,2 Prozent aller Beschäftigten). Gruppe 2 „MITTLERE EFFEKTSTÄRKE“ Aus weiteren 26 Dienststellen wird eine mittlere Effektstärke angegeben. Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen entspricht mit 3,4 - 3,6 recht exakt dem Skalenmittelwert von 3,5. Die Gruppe umfasst insgesamt 1.883 aller hierzu auswert- baren Teilnahmen (= 37,7 Prozent aller auswertbaren Teilnahmen) und „repräsentiert“ 12.880 beschäftigte Personen (= 59,2 Prozent aller Beschäftigten). Gruppe 1 „GERINGE EFFEKTSTÄRKE“ Schließlich wird aus 33 der insgesamt 90 Ämter/Dienststellen - also ebenfalls rund einem Drittel aller Ämter/Dienststellen - ein eher geringer Effekt zur Verwaltungsreform zurück gemeldet. 3 Auswertung Reformmonitor, Seite 48, Folie 11 ff. Seite 13 Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen liegt unterhalb des Skalenmittel- werts zwischen 2,1 und 3,3. Der Minimalwert der Skala ist 1,0. Diese Gruppe umfasst insgesamt 1.118 aller hierzu auswertbaren Teilnahmen (= 22,4 Prozent aller auswertbaren Teilnahmen) und „repräsentiert“ 5063 beschäftigte Personen (= 23,3 Prozent aller Beschäftigten). Insgesamt werden die Effekte der Veränderungen in den letzten 5 Jahren organisationsbezogen jeweils in rund einem Drittel der Ämter/Dienststellen hoch, mittel oder gering eingeschätzt. Grundsätzlich ist eine Erfolgsquote von zwei Drittel für Changeprojekte, die typischerweise einem höheren Risiko unterliegen als zum Beispiel Technikprojekte, positiv.* Die Erwartungen an die Reform in Köln waren aber zu Beginn sowohl innerhalb als auch außerhalb der Verwaltung höher. Vor diesem Hintergrund ist interessant, dass über die Hälfte aller Mitarbeitenden der Kölner Verwaltung in den Ämtern/Dienststellen arbeiten, zu denen im Reformmonitor der Reform eine „mittlere Effektstärke“ zugesprochen wird. Anzahl Bereiche (Ämter/ Dienst- stellen) 35 | j 33 Bereiche i 30 | | 31 Bereiche 25 | 26 Bereiche 12.880 Mitarbeitende 20 | 15} 10) 5.063 Mitarbeitende 3.741 Mitarbeitende 5| Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Geringe Effektstärke Mittlere Effektstärke Hohe Effektstärke Abbildung 4: Effektstärken der Verwaltungsreform Die übergreifende Bestimmung der Ursachen für geringere Reformeffekte in Ämtern/Dienst- stellen ist schwierig. Im projektbezogenen Reformcontrolling weist die Gruppe mit eher geringen Effekten im Vergleich mit der Gruppe mit eher hohen Effekten 4 Mutaree Change-Fitness-Studie 2020 /2021. Seite 24: Branchenübergreifend wird die Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen im jeweiligen Unternehmen nur von 40 % der Studienteilnehmer*innen höher als 50 Prozent eingeschätzt, darunter von nur 29 % höher als 65 Prozent. Seite 14 - keine Auffälligkeiten hinsichtlich der Zahl an Reformvorhaben und - keine Auffälligkeiten hinsichtlich ihrer Erfolgsquoten auf. Es ist möglich, dass die Vorhaben auf Grund ihrer inhaltlichen Ausrichtung per se keine hohe Effektstärke erzeugen konnten und andere Vorhaben besser geeignet gewesen wären. Ebenso ist möglich, dass die Reformeffekte in diesen Ämtern/Dienststellen durch besondere Effekte wie zum Beispiel Personalmangel und -wechsel, Führungsprobleme oder eine besondere Belastung im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie überlagert wurden. Im Abschnitt „Einflussfaktoren auf die Effektstärke“ wird aber auch erkennbar, dass generell ein Zusammenhang zwischen der Motivation der Mitarbeitenden sowie der Führung zu Veränderungen mit der Effektstärke der Reform in den Ämtern/Dienststellen besteht. Insgesamt können der aktuelle Stand und die daraus notwendigen nächsten Schritte nur einzelfallbezogen analysiert und bewertet werden - allerdings mit belastbaren und mit dem Datenschutz vereinbaren Ergebnissen und Auswertungen nur für Ämter/Dienststellen mit mehr als zehn Rückmeldungen. Hierzu erhalten alle Amts-/Dienststellenleitungen und der Verwaltungsvorstand eine Einzel- auswertung für ihren Verantwortungsbereich. Eine darüber hinaus gehende Veröffentlichung der Einzeldaten, die durch die Indexbildung zudem noch als Ranking missverstanden werden könnte, würde dem notwendigen Vertrauensschutz zwischen dem zentralen Controlling und den Ämtern/Dienststellen widersprechen. Vielmehr liegt es in der dezentralen Verantwortung, die eigenen Daten in geeigneter Form zu kommunizieren - zum Beispiel zusammen mit einer ersten Einschätzung und einer Information zum weiteren Vorgehen und zu den nächsten Schritten. 3.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform Der Start der Kölner Verwaltungsreform wurde mit folgendem Zielbild verknüpft: Die Reform einer der größten Kommunalverwaltungen Deutschlands ist eine große Herausforderung mit anspruchsvollen Zielen: Die Leistungen der Verwaltung werden spürbar besser, ein konstruktives Zusammenwirken prägt das Verwaltungshandeln, Entscheidungen werden zügig und transparent getroffen, die Kommunikation ist wertschätzend, die Verwaltung etabliert sich als lernende Organisation.’ Oberbürgermeisterin Henriette Reker hat daraus folgendes Leitziel formuliert: Unser Anspruch ist: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.® 5 Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Seite 9. 6 Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Seite 4. Seite 15 professionelle Dienstleisterin geschätzte Partnerin für attraktive Politik und Stadtgesellschaft Arbeitgeberin #wirfürdiestadt Abbildung 5: Anspruch Verwaltungsreform Entsprechend stellt der Reformmonitor an den Beginn die Frage, inwieweit es aus Sicht der Teil- nehmenden zutreffend ist, dass die Veränderungen der letzten fünf Jahre in der Stadtverwaltung positiv dazu beigetragen haben, dass das Leitziel erreicht wird. Die folgende Grafik liefert einen Überblick zu den Ergebnissen dieser Frage 1 - differenziert nach den drei ämter-/dienststellenbezogenen Gruppen.” Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert Erreichung der Reformziele Frage 1a: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. 10 0 30 Ba so 62 Mittlere Effektstärke (n=1883) 28% 2,6% +37 93,6 Frage 1b: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. Geringe Effektstärke (n=1118) .36 Frage 1c: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. Mittlere Effektstärke (n=1883) 3,9 ae 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 4,0 I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu M Triffteherzu Mi Trifftzu WW Trifft vollundganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Abbildung 6: Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die Mitarbeitenden 7 Auswertung Reformmonitor, Seite 50, Folie 16. Seite 16 Die Teilnehmenden geben insgesamt eine positive Einschätzung ab, dass die Veränderungen in den letzten 5 Jahren positiv dazu beigetragen haben, dass die Stadt Köln eine professionelle Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft ist: Die Mittelwerte zu den Fragen 1a - Ic liegen zwischen 3,6 und 4,2 im positiven Bereich oberhalb des Skalenmittelwertes von 3,5. Bei einem mehrjährigen und über- wiegend dezentral geführten Changeprozess ist es nicht verwunderlich, dass zu dessen Einfluss auf die Gesamtheit einer Organisation im Mittel keine Spitzenwerte (zum Beispiel 5 und 6) erreicht werden. Zudem macht insgesamt selbst die breit und mit umfangreichen Ressourcen aufgestellte Kölner Verwaltungsreform? letztlich nur einen Bruchteil der Gesamtaktivitäten und Einflüsse der Verwaltung in den letzten Jahren aus. Auffallend ist jedoch, dass sich drei Mittel- werte rechnerisch aus einer sehr breiten Streuung der Einschätzungen ergeben. Daher folgt eine vertiefende Betrachtung mit Hilfe der Unterscheidung der oben skizzierten drei Indexgruppen. Die größte Effektstärke der Verwaltungsreform wird ihr hinsichtlich des Ziels „Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin“ zugesprochen.’ Mit der Umsetzung der ursprünglichen Reformkonzeption wurde sichtbar, dass die Stadt Köln weit weniger über die Voraussetzungen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses verfügte als zu erwarten war. Als Antwort wurde der Reformfokus auf die Binnenmodernisierung ausgebaut. Das Spektrum reichte von der Einführung eines qualifizierten Projektmanagementstandards über den Aufbau einer für Veränderungen unverzichtbaren Kultur der Kommunikation, Zusammenarbeit und Transparenz bis hin zur Bereitstellung des notwendigen Methodenwissens.'° Parallel wurde im Rahmen der Haushalts- und Stellenplanung das weithin beklagte Problem des Personal- beziehungsweise Fachkräftemangels in der Verwaltung angegangen. Mit den Leitlinien für Führung und Zu- sammenarbeit wurde ein zentrales Anliegen aus der Bestandserhebung zur Reform aufgegriffen und in der Umsetzung auf alle Teams in der Verwaltung ausgerichtet. Zusammen erklären diese zunächst nach innen gerichteten Aktivitäten das deutlich positive Ergebnis zu diesem Punkt. Der Mittelwert der Effektstärke zur Stadt Köln als attraktive Arbeitgeberin beträgt insgesamt 4,2, variiert aber zwischen der Gruppe „Geringe Effektstärke“ mit insgesamt 33 Dienststellen von 3,6 bis 4,5 in der Gruppe mit 31 Dienststellen „Hohe Effektstärke“. Aufschlussreich ist eine noch weiterge- hende Betrachtung zur Streuung der Einschätzungen: In der Gruppe 3 „Hohe Effektstärke“ der Ämter] Dienststellen halten 55 Prozent der Teilnehmenden es für zutreffend oder gar voll und ganz zutreffend, dass in den letzten 5 Jahren ein Beitrag dazu erreicht wurde, dass die Stadt Köln eine attraktive Arbeit- geberin ist. Weitere 26 Prozent halten dies ebenfalls noch für „eher zutreffend“. In der Gruppe 1 „Ge- ringe Effektstärke“ wird dies deutlich weniger mit nur 32 Prozent und weiteren 26 Prozent so gesehen. 8 Ratsbeschluss der Stadt Köln zur Verwaltungsreform. 2017. https://ratsinformation.stadt-koeln.de/getfile. asp?id=596183&type=do. 9 Auswertung Reformmonitor, Seite 49 ff, Folie 14 - 17. 10 Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Anlage 3: Methoden des Veränderungs- managements. Seite 164 - 182. Seite 17 Ein ähnliches Bild ergibt sich zu den nach außen gerichteten Leitzielen der Stadt Köln als professionelle Dienstleisterin und als geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft: Zu beiden Zielen ergibt sich eine insgesamt positive Einschätzung, die aber geringer als zur Arbeitgeberinnenrolle und im Mittel nur noch leicht positiv ausfällt. Hier schlägt sich die notwendig erschienene Verschiebung auf eine zunächst noch stärkere Binnenmodernisierung als Voraussetzung einer insgesamt, und auch nach außen sichtbar, erfolgreichen Reform in Köln auch in den Befragungen nieder. Der Gesamtmittelwert zur Rolle als geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft beträgt 3,9 und zur professionellen Dienstleistungsrolle 3,6. Dahinter liegt auch hier eine breite Streuung der Einschätzungen: In der Gruppe der Ämter/Dienststellen mit einer insgesamt hohen Effektstärke sprechen 62 Prozent der Teilnehmenden der Reform einen positiven Einfluss auf die Leistungsstärke der Kölner Verwaltung als professionelle Dienstleisterin zu, in der Gruppe „Geringe Effektstärke“ sind dies mit 40 Prozent weniger als die Hälfte. Insgesamt ist es ein einhelliges Bild aus allen Evaluationsworkshops zur Kölner Verwaltungs- reform, dass die Veränderungen von innen nach außen bislang nur zu ersten sichtbaren Verbesserungen für Bürger”innen, Stadtgesellschaft und Politik geführt haben und die Effekt- stärke der Verwaltungsreform damit nach 5 Jahren geringer als erwartet und das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist. 3.3 Effekte der Reform als lernende Organisation Der Reformmonitor und die Evaluationsworkshops mit Vertreter*innen aus der Verwaltung erlauben noch einen tieferen Blick auf die wahrgenommenen Binnenwirkungen der Reform im Hinblick darauf, dass sich die Verwaltung zu einer lernenden Organisation entwickeln soll. Diesem Merkmal kommt besondere Bedeutung zu, wenn die Verwaltung weitere Verbesserungen bewirken und sich passgenau auf neue Herausforderungen einstellen soll. In Frage 2 des Reformmonitors wird dazu nach den Effekten der Veränderungen in der jeweils eigenen Dienststelle in den letzten 5 Jahren auf die in der Dienststelle wahrgenommene Veränderungsenergie (Frage 2a/2b), auf die Kommunikationskultur (Frage 2c) und die Zusammenarbeit (Frage 2d) gefragt. Die Mittelwerte der Antworten liegen zu allen vier Punkten bei 3,2 oder 3,3, also leicht unter dem Skalenmittelwert.'' Dahinter liegt aber erneut eine breite Streuung der Antworten. 11 Auswertung Reformmonitor, Seite 51, Folie 18 - 29. Seite 18 Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert Verbesserung der Stadtverwaltung Frage 2a: Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 2,8% .27 Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% +32 ED t 3, 2 Hohe Effektstärke (n=816) .37 Frage 2b: Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 26% .29 Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% 433 Frage 2b 93,3 Hohe Effektstärke (n=816) “ne Frage 2c: Offene und transparente Kommunikation der Mitarbeitenden Geringe Effektstärke (n=1118) 2. Fa rage 2c Mittlere Effektstärke (n=1883) ra 03,3 Hohe Effektstärke (n=816) ze Frage 2d: Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 6% "jap 10 20 20 #0 50 60 Frage 2d »»33 Mittlere Effektstärke (n=1883) 24% 7% e 93,3 Hohe Effektstärke (n=816) 0% 20% 40% 60% 80% 100% I Trifft überhaupt nicht zu M Trifftnichtzu MI Trifftehernichtzu M Triffteherzu MiTrifftzu © Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Abbildung 7: Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Stadtverwaltung Es zeigt sich hier erneut, wie unterschiedlich die Einschätzungen aus den drei Gruppen zur Effekt- stärke der Reform insgesamt sind: Zu allen vier gefragten Merkmalen liegt der Mittelwert in der Gruppe 1 der Ämter/Dienststellen bei nur 2,7 - 2,9, während er in der Gruppe 3 3,7 - 3,8 beträgt. Es bestätigt sich die Verteilung bezogen auf die Ämter/Dienststellen in drei recht gleich große Gruppen mit unterschiedlich starken Effekten zu Veränderungsenergie, Kommunikations- kultur und Zusammenarbeit von gering bis hoch. Bezogen auf die Zahl der durch diese Gruppen repräsentierten Zahl an Beschäftigten dominiert eine mittlere Effektstärke. Diese Analyse und Interpretation kann eins zu eins auf die Ergebnisse zu Frage 4 angewendet werden, in der es um die bewirkten „spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag“ geht'?: Bei einem Mittelwert von 3,1 insgesamt liegt der Mittelwert von Gruppe 1 der Ämter] Dienststellen verhältnismäßig niedrig bei 2,5, während er in der Gruppe 3 der Ämter/Dienst- stellen bei 3,8 liegt. Auffallend ist, dass wenn Veränderungen im eigenen Arbeitsalltag gespürt werden (Frage 4a), diese tendenziell positiv eingeschätzt werden und der Mittelwert der 3 Gruppen von Ämtern/Dienst- stellen hierzu zwischen 3,2 und 3,8 liegt. 12 Auswertung Reformmonitor, Seite 54, Folie 24. Seite 19 Vereinfacht ausgedrückt: Die Beschäftigten - auch in den Gruppen 1 und 2 - hätten sich mehr Veränderungen in ihrer Dienststelle gewünscht und bewerten die schon spürbaren Veränderungen überwiegend positiv. Zu diesem Themenkomplex sind die Online-Befragungen im Rahmen der verwaltungsinternen Evaluationsworkshops ein Beleg für die Kongruenz der Ergebnisse. Ähnlich zum Reform- monitor wurde in den Workshops nach den Effekten der Veränderungen in der jeweils eigenen Dienststelle in den letzten 5 Jahren auf die in der Dienststelle wahrgenommene Innovations- fähigkeit, auf die Kommunikationskultur und die Zusammenarbeit gefragt. Und zu allen drei Punkten gibt es in verschiedenen Perspektiven Ähnlichkeiten: - Die Teilnehmenden aus den unterschiedlichen Perspektiven a) Amtsleitungen, b) Führungs- kräfte aus dem Führungskräfte-Innovationsnetzwerk, c) dem bereichs- und hierarchieüber- greifend zusammengesetzten Verwaltungsbeirat und d) aus dem Kreis der Projektleitungen mindestens eines Reformprojektes kommen zu ähnlichen Einschätzungen. - Die Einschätzungen zu allen drei Merkmalen sind, vergleichbar zu den Antworten im Reform- monitor, ähnlich. - Die Einschätzungen aus den Evaluationsworkshops sind auch inhaltlich ähnlich zu den Antworten der fast 5.000 Beschäftigten im Reformmonitor. Bespielhaft steht hierfür die Ergebnisgrafik aus den Evaluationsworkshops zum Thema „Innovationsfähigkeit“: Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zu Innovationsfähigkeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle 2.9 Ich stimme eher zu Amtsleitungen: 35 TN en FK.- Netzwerk: 24 TN «in \/arwaltungsbeirat: 5 TN ——— Projektleitungen: 25 TN Abbildung 8: Beitrag der Reform zur Innovationsfähigkeit Seite 20 Amtsleitungen, Teilnehmende aus dem Führungskräfte-Innovationsnetzwerk und dem Verwaltungsbeirat sowie Teilnehmende aus dem Kreis der Projektleitungen eines Reformprojektes zeichnen ein ähnliches Bild: Insgesamt geben sie an, dass die Veränderungen in den letzten 5 Jahren die Innovationsfähigkeit in unserer Verwaltung verbessert haben. Der Mittelwert variiert zwischen den Gruppen von 2,9 bis 3,4 auf einer 4er-Skala mit einem Skalenmittelwert 2,5. Zudem ist auch hier die Streuung breit und liegt in einer Bandbreite von 2/3 eher positiven zu 1/3 eher negativen Einschätzungen. In den Evaluationsworkshops wurde vertiefend auch inhaltlich gefragt und erörtert, was sich konkret in der Verwaltung seit 2017 spürbar verändert hat. Die insgesamt 290 Rückmeldungen ergeben folgendes Bild zu den am häufigsten genannten oder betroffenen Themenfeldern der Binnenorganisation der Verwaltung: Wirkung der Reform nach Themenfeldern in Prozent (n = 290) Sonstiges Organisationsentwicklung: Kultur Organisationsentwicklung: Führung Prozesse und Strukturen Kommunikation, Koordination und... Bürger*innen Attraktive Arbeitgeberin Digitalisierung Methoden und Innovation Organisationsentwicklung oO u Hi oO 5 u n oO N u w oO w u PS oO Abbildung 9: Wirkung der Reform in allen Themenfeldern Fazit: Die Verwaltung hat sich durch die Veränderungen in den letzten 5 Jahren weitgehend, wenn auch noch nicht durchgehend, zu einer lernenden Organisation entwickelt. Seite 21 3.4 Einflussfaktoren auf die Effektstärke der Reform Im ersten Abschnitt zu den unterschiedlichen Effekten der Reform in den vielen Ämtern und Dienststellen wurde erläutert, warum sich eine einfache Ursachenbehauptung oder gar Schuld- zuweisung für Ämter/Dienststellen zum Beispiel mit noch geringen Reformeffekten verbietet. Angesichts einer großen Zahl an Einflüssen auf den Stand und die Entwicklung eines Amtes/einer Dienststelle ist ohnehin jede monokausale Ableitung von positiven und negativen Faktoren mit großer Skepsis zu begegnen. Gleichwohl erlauben die Ergebnisse des Reformmonitors einen vertiefenden Blick auf zwei Faktoren, denen im Changemanagement immer eine größere Bedeutung zu geschrieben wird: - Die sichtbare Unterstützung eines Veränderungsprozesses durch die Führungskräfte. - Die Motivation der Mitarbeitenden, sich in einen Veränderungsprozess einzubringen. Die Bedeutung beider Faktoren wird durch die Auswertungen von PwC zum Reformmonitor auch für die Kölner Verwaltungsreform bestätigt. Zunächst: Im Reformmonitor wird die wahrgenommene Beteiligung der Führungskräfte an dem Kölner Reformprozess insgesamt positiv bewertet: Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Mittelwert 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Frage 5: (Wahrgenommene) Unterstützung der Führungskräfte 38 [ Frage 5 (n=4233) 22% ö Frage 6: (Wahrgenommenes) Engagement der Führungskräfte Frage 7: (Wahrgenommene) Bereitschaft für Veränderung der Führungskräfte Frage 8: (Wahrgenommenes) Informationsangebot zu den Entscheidungen und Hintergründen durch die Führungskräfte Frage 8 (n=4225) 21% 9% e35 D 0% 20% 40% 60% 80% 100% Trifft überhaupt nicht zu MW Trifftnicttzu MI Trifftehernichtzu ME Triffteherzu MTriftzu © Trifft vollundganzzu M Kann ich nicht beurteilen Abbildung 10: Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Zu allen im Reformmonitor abgefragten Merkmalen Unterstützung (Frage 5), Engagement (Frage 6), Bereitschaft zu Veränderungen (Frage 7) und Information (Frage 8) wird das Verhalten Seite 22 der Führungskräfte im Rahmen der Reform im Mittel positiv mit Werten zwischen 3,5 und 3,8 eingeschätzt. Dies passt zu der jährlichen und ebenfalls anonymen Abfrage der Stadt Köln im Rahmen der Amtsleitungskonferenzen, welche Priorität sie aktuell jeweils der Reform geben. Mit im Change- management üblichen Phasen-Schwankungen liegt der Wert mit Ausnahme zum Start bei über 80 Prozent für eine „Hohe Priorität“ für die Reform. RÜCKENWIND DURCH UNTERSTÜTZUNG UNSERER FÜHRUNGSKRÄFTE o00 Ai Abbildung 11: Unterstützung der Führungskräfte der Verwaltungsreform Gleichwohl wird das Verhalten der Führungskräfte in den drei unterschiedenen Gruppen von Ämtern/Dienststellen unterschiedlich eingeschätzt: In der Gruppe 1 „Geringe Effektstärke“ liegt der Mittelwert zu den oben genannten Merkmalen (Fragen 5 - 8) bei 3,0 oder 3,2. Er liegt in der Gruppe 3 „Hohe Effektstärke“ jedoch mit 4,0 - 4,3 höher. Entsprechend deuten auch die Analysen zum Reformmonitor mit Korrelationswerten zwischen 0,43 und 0,50 zum Zusammenhang des Verhaltens der Führungskräfte mit der Effektstärke der Reform zu den Leitzielen auf einen beachtenswerten Ansatzpunkt für weitere Verbesserungen hin. (Folie 35)"? Aber: Aus den statistischen Zusammenhängen darf jedoch nicht einfach auf eine konkrete Situation in einem bestimmten Amtj/einer bestimmten Dienststelle geschlossen werden. Es bleibt unverändert eine ganzheitliche Analyse und Bewertung aller Faktoren und Umstände erforderlich. Wird dies nicht beachtet, entsteht ein eigenständiger und negativer Faktor für weitere Verbesserungsprozesse in der Stadt Köln. 13 Auswertung Reformmonitor, Seite 61, Folie 38. Seite 23 Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den Veränderungen der letzten fünf Jahre. Trifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteherzu Trifftzu Trifft voll und überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird. —- Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,50***) ——— Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,49***) —— Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. (Korr.=0,46***) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. Abbildung 12: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrgenommenen) Unterstützung/ Information durch die Führungskräfte Seite 24 Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich während der letzten fünf Jahre über wichtige Entscheidungen und soweit möglich über Hintergründe. Trifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteher zu Trifftzu Trifft voll und überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird. —— Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,43***) ——Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,44***) Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. (Korr.=0,40***) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. Abbildung 13: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrgenommenen) Unterstützung/ Information durch die Führungskräfte'* 14 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Beispiel: durchschnittliche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wenn die Aussage „Die Führungskräfte in meiner Dienststelle...“ = „Trifft nicht zu“ = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen. Seite 25 Ähnlich ist die Bedeutung der Motivation der Mitarbeitenden, sich in den Kölner Änderungs- prozess einzubringen, zu bewerten. Die Auswertung der entsprechenden Frage 3 ergibt einen Mittelwert von 3,3 insgesamt, bei einer Streuung zwischen den Ämtern/Dienststellen der Gruppe1 mit 3,0 bis hin zu den Ämtern/Dienststellen der Gruppe 3 mit 3,8.'5 Entsprechend kommen die Analysen auch hier zu Korrelationswerten für den Zusammenhang zwischen Motivation der Mitarbeitenden und der Effektstärke der Verwaltungsreform auf das Erreichen der Leitziele von 0,38 - 0,44. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse einzubringen, damit diese ein Erfolg werden. 6 5 44 4,7 4,7 4 3 2 1 0 Trifft Trifft nicht zu Trifft eher Trifft eherzu Trifftzu Trifft voll und überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird. —— Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,44***) ——— Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,39***) —- Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. (Korr.=0,38***) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%. Abbildung 14: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen der Veränderung und der Motivation sich einzubringen 15 Auswertung Reformmonitor, Seite 54, Folie 23. Seite 26 Einfache Schlussfolgerungen und erst recht zu einzelnen Ämtern/Dienststellen verbieten sich jedoch auch hier: Ist eine geringe Veränderungsmotivation Ausdruck einer persönlichen Haltung oder das Ergebnis eines gegebenenfalls wenig überzeugenden Projektdesigns oder schlicht Ausdruck einer davon unabhängigen Überlastung? Inhaltlich wurde in den Evaluationsworkshops vertiefend nicht nur erörtert, was sich rückblickend konkret in der Verwaltung seit 2017 verändert hat, sondern auch, welche Themen (weiter) an- gegangen und verstetigt werden sollten. Die folgende Grafik ermöglicht den themenbezogenen Vergleich: Wirkung der Reform nach Themenfeldern in Prozent (n = 290) Sonstiges EM Organisationsentwicklung: Kultur Organisationsentwicklung: Führung Prozesse und Strukturen Kommunikation, Koordination und... Bürger*innen Attraktive Arbeitgeberin Digitalisierung Methoden und Innovation Organisationsentwicklung oO un 10 15 20 25 30 35 4 Abbildung 15: Wirkung der Reform nach Themenfeldern Seite 27 Zukünftig zu bearbeitende Themenfelder in Prozent (n = 254) Sonstiges Organisationsentwicklung: Kultur Organısatıonsentwicklung: Führung Prozesse und Strukturen Kommunikation, Koordination und... m ——e. es m — | zZ Bürger*inner Attraktive Arbeitgeberin Digitalisierung Methoden und Innovation N zZ Organisationsentwicklung Abbildung 16: Notwendigkeit einer ganzheitlichen Veränderung auch weiterhin Wirkungen im Themenfeld „Organisationskultur“ werden sowohl rückblickend als auch vor- ausschauend als Topthema genannt. Insgesamt bestätigen die inhaltlichen Beiträge, dass in den letzten 5 Jahren ein weitgehend ganzheitlicher Verbesserungsprozess gelungen ist oder mindestens erfolgreich begonnen wurde, der so auch in Zukunft als notwendig erachtet wird. Zudem wurden aus allen Perspektiven in den Evaluationsworkshops - auch von außen aus dem Politikbeirat sowie dem Stadtbeirat - die Konzeption des Reformansatzes und seine Umsetzung positiv bewertet. Besonders häufig wurden dabei hervorgehoben: - das ganzheitliche Verständnis einer Organisationsentwicklung von den Zielen und Strategien über die dafür erforderlichen Prozesse, Strukturen, Methoden und Ressourcen bis hin zur Organisationskultur - die systematische Verknüpfung von Inhalt, Kommunikation und Beteiligung - eine neue Qualität an Transparenz und Offenheit, Kommunikation und Dialog - die fortwährende Erprobung und Umsetzung innovativer Methoden und Formate Seite 28 Die folgenden O-Töne illustrieren die breite Wertschätzung in den Evaluationsworkshops für den Veränderungsprozess in den letzten fünf Jahren - ungeachtet, dass man noch größere Effekte in diesem Zeitraum und vor allem bereits spürbar für die Kölner* innen erhofft hatte: - „Köln kann auch modern.“ - „Was mir besonders in Erinnerung geblieben ist, ist die Dynamik mit der dieser Prozess begonnen wurde und die breite Beteiligung.“ - „Wir haben es als Reichtum empfunden, dass die Reform so breit aufgestellt ist und dass man sich übergreifend begegnen konnte.“ - „Ich bin schon so lange bei der Stadt und ich weiß nicht, die wievielte Reform das ist und dass bei mir was angekommen ist - das fasse ich schon als unglaublichen Erfolg auf.“ - „Ich bin schon 40 Jahre da und habe mich gefragt, wie wir das schaffen wollen. Für mich war das die erfolgreichste Reform.“ - „Dass wir selbst über Veränderungen reden müssen und die nicht nur von oben kommen können, das war wichtig.“ - „Sie können definitiv ein positives Resümee ziehen: Wenn Sie auf die vergangenen 5 Jahre schauen, dann hat mich sehr beeindruckt, auf wie vielen Kanälen Sie informiert haben.“ Seite 29 3.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen Auf den ersten Blick überrascht, dass in den Antworten auf Frage 4b die Mitarbeitenden über- wiegend eher nicht davon ausgehen, dass es durch den Anstoß der Reform auch in Zukunft zu weiteren spürbaren Veränderungen im Arbeitsalltag kommen wird. Der Mittelwert liegt mit 2,5 im negativen Bereich und verbleibt dort auch in den drei dienststellenbezogenen Gruppen zur Effektstärke mit 2,3 - 2,7 unterhalb des Skalenmittelwerts. Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Mittelwert Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen wird. 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 1% Subgruppe 1: Führungsverantwortung 0% 2a neoro) EEE RT fa Subgruppe 2: Information über den Reformprozess ” % Gut tormirt (n=1210) ERRERREETTZS SET TR ht; Wenig informiert (n=858) 10% 8% .|24 Subgruppe 3: Index . Geringe Efettärk (70) EEG EEE us ie Mittlere Effektstärke (n=1010) L2s 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%! %4100% I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifftnichtzu MI Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MTrifft zu Trifft voll und ganzzu IM Kann ich nicht beurteilen Beantwortung der Frage 4b nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 "Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit “Trifft eher nicht zu”, "Trifft nicht zu” oder “Trifft überhaupt nicht zu” beantwortet haben. Abbildung 17: Identifikation der zukünftigen Veränderungen für den Arbeitsalltag Dieses Resultat passt jedoch in das Gesamtbild aus den Evaluationsworkshops: In die Zukunft gerichtet gab es weitgehend einheitlich zwei Rückmeldungen: - Der Verbesserungsprozess der Kölner Verwaltung muss auch nach dem Ende der Verwaltungsreform weitergehen! - Was ist geplant, damit der weitere Verbesserungsprozess verbindlich und transparent erfolgt und die Stärken des Reformansatzes dabei genutzt werden? Seite 30 Die Rückmeldungen aus dem Reformmonitor und den Evaluationsworkshops können mit Blick auf den zeitlichen Verlauf geklärt werden: Der Evaluationsprozess lief weitgehend vor dem - bereits in der Vorbereitung befindlichen - Beschluss im Verwaltungsvorstand Ende März 2022, dass die Reform als sogenannter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess fortgesetzt wird und zwar einerseits niedrigschwellig im Alltag aller Ämter[Dienststellen und andererseits verbindlich in den Dezernatsstrategien und der Steuerung über den Verwaltungsvorstand verankert wird. Die dafür erforderlichen Bedingungen waren bereits vorab gesichert: In den Dezernaten verbleibt jeweils eine Stelle zur Unterstützung und Steuerung dieser Prozesse. Und das Innovationsbüro im Dezernat der Oberbürgermeisterin steht dem Verwaltungsvorstand und allen Ämtern/Dienststellen unter- stützend zur Seite. Wie wichtig dieser Beschluss im Verwaltungsvorstand und damit die Verbindlichkeit des weiteren Verbesserungsprozesses ist, zeigen abschließend die Auswertungen zur Arbeitszufriedenheit: Die Frage S4 im Reformmonitor „Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mir Ihrer Arbeits- situation?“ wurde von 4.024 Personen beantwortet.'° Das Ergebnis mit einem Mittelwert von 3,8 auf der Ger-Skala ist als mittlere positive Gesamtzufriedenheit zu verstehen. Der Anteil von 62 Prozent positiven Rückmeldungen liegt geringfügig über dem Niveau der verwaltungsinternen Befragung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.'’ Andere interpretierbare Vergleichs- daten zur Stadt Köln gibt es nicht. Befragungen anderer Kommunen basieren meist auf einem anderen Erhebungskonzept. Auffallend ist erneut, dass die Gesamtzufriedenheit in der Gruppe 1 der Ämter/Dienststellen „Geringe Effektstärke“ mit einem Mittelwert von 3,3 leicht unter dem Skalenmittelwert von 3,5 und fast einen Bewertungspunkt unter dem Mittelwert von 4,2 der Gruppe 3 der Ämter/Dienststellen der Gruppe „Hohe Effektstärke“ liegt. 16 Auswertung Reformmonitor, Seite 59, Folie, 34. 17 https:/[ratsinformation.stadt-koeln.de/getfile.asp?id=4262008&type=do. 2013. Seite3. Seite 31 Vertiefenden Aufschluss bietet die abschließende Korrelationsanalyse in der Auswertung des Reformmonitors:"® Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin Tifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteherzu Trifftzu Trifft voll und überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu —— Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? (Korr.=0,59***) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%. Abbildung 18: Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag'° 18 Auswertung Reformmonitor. Seite 62, Folie 39. 19 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Beispiel: durchschnittliche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die Veränderungen der letzten fünf Jahre...“ = „Trifft nicht zu“ = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen. Seite 32 Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gibt es spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag. Tifft Trifft nicht zu Trifft eher Trifft eherzu Trifftzu Trifft voll und überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu —— Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? (Korr.=0,37***) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. Abbildung 19: Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag?° Die Erkenntnis ist einfach: Wirksame Verbesserungsprozesse in der Kölner Stadtverwaltung verbessern spürbar die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies ist die Aussage, der ermittelten Korrelationen zwischen 0,37 und 0,59. Und die Arbeitszufriedenheit ist wiederum von großer Bedeutung für die Leistungsstärke einer Organisation. 20 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Beispiel: durchschnittliche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die Veränderungen der letzten fünf Jahre...“ = „Trifft nicht zu“ = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen. Seite 33 4. Vertiefende Grundlagen zur Evaluation 4.1 Reformmonitor 4.1.1 Fragebogen Liebe Kolleg*innen, die Reform soll so enden wie sie begonnen hat: Mit breiter Beteiligung! Mit einer Stimme für jede*n Einzelne*n und der Möglichkeit, eigene Sichtweisen und Erfahrungen einzubringen. Deswegen sind jetzt Sie gefragt! Dieser Reform-Monitor richtet sich an alle rund 22.000 Kolleg*innen der Stadt Köln. Es spielt keine Rolle, ob Sie aktiv an einem Projekt beteiligt waren oder ob Sie viel über die Reform wissen oder nicht. Je mehr Antworten wir erhalten, umso aufschlussreicher sind die Ergebnisse, denn: Zum Abschluss der Reform Ende März wollen wir ein breites Bild darüber haben, wo wir als Stadtverwaltung stehen, was sich verändert hat und an welchen Themen wir auch weiterhin gemeinsam arbeiten müssen. Was denken Sie? Was hat sich in den letzten fünf Jahren in unserer Verwaltung verändert? Haben Sie Veränderungen in Ihrem Arbeitsalltag verspürt? Woran müssen wir noch weiter arbeiten? Die Umfrage dauert etwa 10 Minuten und Ihre Teilnahme erfolgt anonym! Bitte unterstützen Sie uns mit Ihren Antworten und Ihren Eindrücken zu fünf Jahren Verwaltungsreform. Wir freuen uns über jede einzelne Rückmeldung! Seite 35 Haben wir unsere Ziele erreicht? Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen. (Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.) Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in unserer Stadtverwaltung haben positiv dazu beigetragen, dass folgende Ziele erreicht werden: Trifft . . über- Trifft Trifft Trifft Trifft voll Kann . eher Trifft zu und ich nicht haupt |nichtzu | _. eher zu - . nicht zu ganz zu |beurteilen nicht zu 1a. Ziel: Die Stadt Köln ist eine professionelle m m Dienstleisterin. 1b. Ziel: Die Stadt Köln ist eine attraktive DO oO Arbeitgeberin. 1c. Ziel: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für m) D m) D Politik und Stadt- gesellschaft. Haben die Veränderungen unsere Stadtverwaltung verbessert? Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen. (Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.) Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen positiven Beitrag ... Trifft . . über- Trifft Trifft Trifft Trifft voll Kann . eher Trifft zu und ich nicht haupt |nichtzu | _. eher zu - . nicht zu ganz zu |beurteilen nicht zu 2a. ... dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Ideen und Verbesserungsvor- schläge einbringen und diese aktiv vorantreiben. Seite 36 Trifft über- haupt nicht zu Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu Kann ich nicht beurteilen 2b. ... dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Veränderungen offen gegenüber- stehen und diese aktiv vorantreiben. 2c. ... Zu einer offenen und transparenten Kommunikation der Mitarbeitenden in meinem Umfeld. 2d. ... zur Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden in meinem Umfeld. Haben Sie Veränderungen in Ihrem Arbeitsalltag verspürt? Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen. (Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.) Trifft über- haupt nicht zu Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu Kann ich nicht beurteilen Die Mitarbeitenden in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungs- Prozesse einzubrin- gen, damit diese ein Erfolg werden. Seite 37 Trifft über- haupt nicht zu Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu Kann ich nicht beurteilen Durch die Aktivitäten der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es oO spürbare Verände- rungen in meinem Arbeitsalltag. Hinweis: Falls Sie bei 4. mit „trifft eher zu, trifft zu oder trifft voll und ganz zu“ geantwortet haben, beantworten Sie uns bitte noch die beiden nachfolgenden Fragen. Ansonsten geht es bei 4 b) weiter. Sie haben angegeben, dass sich Ihr Arbeitsalltag durch die Aktivitäten der letzten fünf Jahre in Ihrer Dienststelle verändert hat. Kann Eh Eh Negativ er Neutral er Positiv | ich nicht negativ positiv beurteilen 4a. Wie bewerten Sie diese Än- derungen für Sie persönlich? (Bitte verwenden Sie die Skala D OD D von „negativ“ bis „positiv“) 4a_of Bitte beschreiben Sie kurz, Seite 38 was die Gründe für die (eher) negativen Änderungen sind. Trifft über- haupt nicht zu Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu Kann ich nicht beurteilen 4b. Ich gehe davon aus, dass es durch die Aktivitäten der letzten fünf Jahre in meiner Dienst- stelle in Zukunft zu spürbaren Ver- änderungen in meinem Arbeitsalltag kommen wird. Hinweis: Falls Sie bei 4b. mit „trifft eher zu, trifft zu oder trifft voll und ganz zu“ geantwortet haben, beantworten Sie uns bitte noch die beiden nachfolgenden Fragen. Ansonsten geht es bei 5. Weiter. Negativ Eher negativ Neutral Eher positiv Positiv Kann ich nicht beurteilen 4c Was schätzen Sie, werden diese Veränderungen im Arbeitsalltag für Sie persönlich eher positiv oder negativ sein? (Bitte verwenden Sie die Skala von „negativ“ bis „positiv“) Ac_of Bitte beschreiben Sie kurz, warum Sie erwarten, dass die Veränderungen für Ihren Arbeitsalltag (eher) negativ sein werden? Seite 39 Wie haben Sie Ihre Führungskräfte in dem Veränderungsprozess wahrgenommen? Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen. (Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.) Die Führungskräfte in meiner Dienststelle... Trifft über- haupt nicht zu Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu Kann ich nicht beurteilen ..standen hinter den Veränderungen der letzten fünf Jahre. ..brachten sich mit hohem Engagement in die Änderungspro- zesse der letzten fünf Jahren ein. ...standen während der letzten fünf Jahre Veränderungen offen gegenüber und trieben diese aktiv voran. Seite 40 ..Informierten mich während der letzten fünf Jahre über wichtige Entscheidungen und soweit möglich über Hintergründe. Wie schätzen Sie den Beitrag unserer Verwaltungsreform generell ein? Bitte geben Sie an, ob die folgende Aussage für Sie zutrifft. (Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.) Nicht alle Aktivitäten der letzten Jahre waren klar der Verwaltungsreform zuzuordnen. In den Dienststellen wurden sehr unterschiedliche Aktivitäten gestartet und durchgeführt. Vor diesem Hintergrund interessiert uns Ihr Eindruck über den Zusammenhang von Reform und Veränderungen in Ihrer Dienststelle. Trifft . über- Trifft ut haupt |nichtzu |. h nicht zu nicht zu Trifft eher zu Trifftvoll| Kann Trifft zu und ich nicht ganz zu |beurteilen Die Verwaltungs- reform hatte einen großen Beitrag an den Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle. Zum Abschluss würden wir uns über wenige Details zu Ihrer Person freuen (statistische Merkmale): S1 In welcher Dienst- stelle sind Sie tätig? 52 Bu Haben Sie Führungs- ja Nein verantwortung? m) m S3 Sind Sie oder waren Sie in einer Projektgruppe zur Umsetzung von Reformprojekten aktiv? ja, aktuell oder zuvor aktiv oO Nein, nicht aktiv oO Seite 41 Trifft . . i ber- N Au Ye Trifft Trifft zu Wr Ichnicht aupt |nichtzu | . eher zu " nicht zu nicht zu ganz zu |beurteilen 54 Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mir Ihrer OD OD OD OD Arbeitssituation? s5 In welcher Form haben Sie sich über den Reformprozess und die Inhalte und Ergebnisse des Reformprozesses informiert? . Sehr Eher Eher Sehr Kann ich Nie selten | selten | häufig | häufig nicht beurteilen s6 Wie häufig haben Sie sich Seite 42 aktiv über den Reform- prozess und die Inhalte und Ergebnisse des Reform- Prozesses informiert? 4.1.2 Statistische Auswertung Reformmonitor Auswertung 21. April 2022 Confidential pwc Inhaltsverzeichnis Stimmungsbild Reform - Auswertungen Gesamt 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 2 Korrelationsanalysen onfidential Pw | Reformmanitor 12 35 21. April 2022 2 Seite 43 Stimmungsbild Reform - Auswertungen Gesamt Stimmungsbild Reform - Auswertungen Gesamt (1/2) Die Befragung zum Reformmonitor stieß auf große Resonanz bei den Mitarbeitenden, rund 5.000 Mitarbeitende nahmen an der Befragung teil.! Insgesamt deuten die Ergebnisse der Befragung darauf hin, dass die Mitarbeitenden und Dienststellen von den Veränderungen der letzten fünf Jahre nicht gleichmäßig erreicht wurden und sie die Effektstärke der Veränderungen unterschiedlich bewerten. Rund 1/5 der Mitarbeitenden gaben überdurchschnittliche Bewertungen ab (Mitarbeitende aus Dienststellen mit hoher wahrgenommener Effektstärke), rund 1/3 unterdurchschnittliche Bewertungen (Mitarbeitende aus Dienststellen mit geringer wahrgenommener Effektstärke) und die übrigen Mitarbeitenden durchschnittliche Bewertungen (Mitarbeitende aus Dienststellen mit mittlerer wahrgenommener Effektstärke). Diese Dreiteilung wurde mittels eines Index abgeleitet. Der Index verdeutlicht, vereinfacht gesprochen, in welchem Umfang von den Mitarbeitenden die Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv für die Erreichung der Reformziele (Vision) und für die jeweiligen Dienststellen wahrgenommen wurden. Auffällig war: * Wurde die Beteiligung der Führungskräfte im Schnitt positiv bewertet, bewerteten die Mitarbeitenden durchschnittlich auch den Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv Wurde die Motivation der Mitarbeitenden im Umfeld im Schnitt positiv bewertet, bewerteten die Mitarbeitenden durchschnittlich auch den Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv 1 Das Stimmungsbild wurde von PwC im Auftrag der Stadt Köln ausgewertet. Es gelten die im Vertrag mit der Stadt Köln festgelegten Bedingungen. 21. April 2022 Confidentia a PwC | Reformmonitor Seite 44 Stimmungsbild Reform — Auswertungen Gesamt (2/2) Die Auswertung zeigt über alle Fragen hinweg ein ähnliches Bild: * Die Bewertungen der Mitarbeitenden haben eine breite Streuung - über alle Fragen hinweg wurden von den Mitarbeitenden alle ‚Antwortkategorien genutzt. * Die Bewertungen von Führungskräften und von Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung unterscheiden sich kaum, weder im Mittelwert noch in den Antwortkategorien. * Die Bewertungen von Mitarbeitenden, die gut über die Inhalte und die Ergebnisse des Reformprozesses informiert waren, und die von Mitarbeitenden, die weniger gut informiert waren, unterscheiden sich kaum, weder im Mittelwert noch in den ‚Antwortkategorien. Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 5 Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch, variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (1/3) Insgesamt wurden 21.765 Mitarbeitende angeschrieben — 4.994 Mitarbeitende nahmen an der Befragung teil. Dies entspricht einem Rücklauf der Befragung von rund 23%, Anzahl Personen Rücklauf- Dienststelle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung quote je Personen | meldung- | quoteje | Befra- Dienst- ) inDienst- | en Dienst- | gung stel gesamt st stelle gesamt 01 - Amt dOberbürgermeisterin 7 05% 08% __30-Rechts-u. Versiamt 106 a7 0% 03% 03- Amt. Gleiche. FraulMa ” > >00% 01% 32- Amt für öffent. Ordnu «20 m 185% 3% 41 -Personal- und Verwaltung 356 12 sam 24% 33- Ausländeramt a1 ma 205% 2% 12 - Ant .Informainsverar 1 0 m 30% 34- Bürgerdienste eo0 1 an zen 43 = Amt .Prosse-+ Öffntli as m 2 02% 37 -Borufsfouorwohr 1423 2 mar 50% 14 - Rechnungsprüfungsamt n 22 2% 05% 40 - Schulvorwaltungsamt 524 ma 21% 22% 15 - Ant Stadtentw. U. St 10 Mar 09% 41-Kuturamt EZ m 20m 02% 46 - Amt für Integration und ® m 22% 04% 42- Amt für Weiterbildung 1m 2 2m 08% 20 - Kämmerei so7 2 200 24% 43 -Siadibiblothek 215 1x 07% 21 -Kassen- und Steueramt 1 mm 09% 44 - Historisches Archiv 1 De 12% 123 -Amtf.Liegensch., Vorm. K a0 1a 2m 15% 46-Bühnen 700 5 71% 11% 26 - Gebäudewitschaft 709 165 283% 33% 47-Orchester 154 > >0.0% 01% 48 - Stadikonservatorin 2 > 200% 02% Die Anzahl der Mitarbeitenden bezieht sich auf den Stand 28.02.2022. Grundlage sind die Beschäfigtendaten der Stadt Köln zum Stand 28.02.2022: Personal- und Verwaltungsmanagement Personalcontrolling 110/12. Anzahl Personen in Dezematen/ämtern/Dienststelen, Stammpersonal Gesamtverwaltung. ‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet, Confidentiat 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 6 Seite 45 Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch, variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (2/3) Anzahl Rück- Rücklauf. Dienststolle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung Personen | meidung- | quote Personen | meidung- | quote je in Dienst- | en Dienst- stelle steile inDienst- | en Dienst- stelle steile 50 - Amt . Soziales+ Senioren 97 283 30,9% 5,7% 4101 -Puppenspiele Ei) >0 >0.0% 01% 51 - Amt. Kinder, Jugend, Fam. 4.737 378 8,0% 7,5% 4510 - Wallraf-Richartz-Museum 2 > >0.0% 01% 52 - Sportamt 144 15 10,4% 0,3% 4511 - Museum Ludwig ss > >0.0% 02% 53 - Gesundheitsamt 1571 112 71% 22% 4512 - Römisch-Germani. Mus, #0 20 50,0% 04% 56 - Amt für Wohnungswesen 423 105 24,8% 2,1% EZ >0 >0,0% 01% 57 - Umwelt-, Verbr.schutzamt 277 E) 35,4% 2,0% 4514 - Mus. F. Angewand. Kunst RI >0 20,0% 01% 61 - Stadtplanungsamt 101 3 32,7% 0,7% 4515 - Mus. für Ostasi. Kunst 2 > >0.0% 0,1% 62 - Bauverwaltungsamt 57 15 26,3% 0,3% 4516 - Museum Schnütgen 14 > >0.0% 01% 63 - Bauaufeichtsamt 210 a 19,5% 0,8% 4518 - Kölnisches Stadtmuseum 3 >0 >0,0% 9,1% 64 - Amt für Verkehrsmanageme 286 3 13,9% 0,7% 4520 - NS-Dokumentationszenir. 2 >0 >0,0% 0,2% 66 - Amt. Straß, u. Vork-tech. 240 &0 33,3% 1,5% 4522 - Museumdienst 45 13 28,9% 0,3% 67 - Amt f. Landsch pfl, Grünf 890 74 3,3% 1,5% 4523 - Kunst- u. Museumsbibl. so >0 >0.0% 0,2% 69 - Amt. Brücken, Stadib.bau am 72 40,7% 1,4% 5000 - Jobcenter 561 > >0,0% 0,1% 1000 - Zentrale Dienste 300 U 5% 0,3% 5110 - Familenber.) Schulpsych. ” 3 52,0% 0,8% 1100 - Zusatzvers.l Beiheilfe, e 14 20,9% 0,3% 5111 -Kinder-+ Jugendpäd.Einr. 320 53 16,8% 1,1% ‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet. Confdential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 7 Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch, variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (3/3) Dienststelle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung |} Dienststeite Anzahl Rücklauf- | Verteilung Personen | meldung- | quoteje | Befra- Personen quoteje | Befra- inDienst- | en Dienst- gung stelle, stelle gesamt in Dienst- Dienst- | gung stelle stelle gesamt 02-1 - Bürgeramt Innenstadt 158 20 12,7% 0,4% 12 - Betriebliches Gesundheitsmanagement W 2) Baz 02.2- Bürgeramt Rodenkrehen 2 ee 7 03% KStabstl für r SI 5 5 02-3 - Bürgeramt Lindenthal 78 15 19,2% 0,3% Pigtalisierung O2 Birnen . , 0% 0a O9 -Pesäncher Referent, 2-4 - Bürgeramt Ehrenfek 6 8 ze 9% Sekreiariatder . Oberbürgermeisterin, Reder 8 | ze 0,5% 02:5 - Bürgeramt Nippes Mn Bm 03% FABE 02-5 - Bürgeramt Chorweler 1 Der 04% 08:2. Referat für Strategische r | ws 053 02.7- Bürgeramt Porz “or 5 10% De um Fr BIERZEHIEN © u Tuer BE Gesamt 21.765 4.994 22,9% 100,0% 02.9 - Bürgeramt Mühlheim 128 “nm 03% " Rücklaufquoten über 100% lassen sich dadurch erklären, dass sich bei der Befragung Mitarbeitenden anderen Diensistellen zugeordnet haben ‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Verteilung Befragung gesamt wurde bei Dienststellen, bei denen keine Anzahl Personen in Dienststelle vorlag, verzichtet. Die Summe der argestellten ‚Verteilung Befragung gesamt‘ ist daher geringer als 100%. ‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 8 Seite 46 Stimmungsbild Reform — Die Auswertung der Befragung zum Stimmungsbild der Reform erfolgte in drei Schritten Die Auswertung der Befragungsergebnisse erfolgte in drei Schritten; 1. Fragenspezifische Auswertung nach Themenbereich 2. Indexbildung über die Teilfragen 1a - 1c, 2a - 2c sowie Frage 4 3. Korrelationsanalyse Entsprechend der in der Befragung erhobenen statistischen Merkmale der Mitarbeitenden sowie dem gebildeten Index wurden die Rückmeldungen der Mitarbeitenden in drei Subgruppen unterteilt + Subgruppe 1: Angabe zur Führungsverantwortung (ja / nein), Frage 82 + Subgruppe 2: Angabe zur Information über den Reformprozess (qut informiert / wenig informiert), Frage S3 + Subgruppe 3: Aufteilung nach Index (geringe Effektstärke, mittlere Effektstärke, hohe Effektstärke), Fragen 1a - 1c, 2a - 2d sowie Frage 4 und entsprechend wurden auch subgruppenspezifische Auswertungen vorgenommen Subgruppe 1: Führungsverantwortung Subgruppe 2: Information über den Subgruppe 3: Index Reformprozess Hohe Efeistärke I | aut \ Effektstärke .NA "NA Effektstärke una 21. April 2022 9 NA- keine Angabe Confidential Pwc | Reformmanitor Stimmungsbild Reform - Die Einteilung in Subgruppe 2 erfolgte auf Basis der Rückmeldungen auf Frage $3 Für Subgruppe 2 wurde eine Einteilung auf Basis der Rückmeldungen der Mitarbeitenden auf Frage S3 vorgenommen. Frage S3: In welcher Form haben Sie sich über den Reformprozess und die Inhalte und Ergebnisse des Reformprozesses informiert? Mehrfachantworten möglich ‚Subgruppe 2: Information über den Reformprozess * Leitung von Projekten / Werkstätten « Mitarbeit in Projekten / Werkstätten r-| » Gut informiert « Ich informiere mich aktiv über die Reform (bspw. Intranetbeiträge, “Wenig informiert Transparenzbericht, Pressemitteilungen, bei Führungskraft informiert) una ° * Ich habe von der Reform gehört * Ich kenne den Reformprozess nicht Die Rückmeldungen wurden in zwei Gruppen eingeteilt: * Gut informiert: Rückmeldungen, die mindestens eine der Antworten „Leitung von Projekten / Werkstätten“, „Mitarbeit in Projekten / Werkstätten“ und „Ich informiere mich aktiv über die Reform (bspw. Intranetbeiträge, Transparenzbericht, Pressemitteilungen, bei Führungskraft informiert“ enthielten und gleichzeitig nicht die Antwort „Ich kenne den Reformprozess nicht“ * Wenig informiert: Rückmeldungen, die entweder die Antwort „Ich kenne den Reformprozess nicht“ enthielten oder solche, die die Antwort „Ich habe von der Reform gehört“ enthielten und gleichzeitig keine der übrigen Antworten Hinweis: Eine Einteilung der zwei Gruppen auf Basis der Rückmeldungen auf Frage 82 ‚Sind Sie oder waren Sie in einor Projektgruppe zur Umsetzung von Reformprojekten aktiv?" zeigte vergleichbare Ergebnisse bei der fragenspezifischen Auswertung, 21. April 2022 10 Confidential Pwc | Reformmanitor Seite 47 Stimmungsbild Reform - Die Einteilung in Subgruppe 3 erfolgte auf Basis eines Gesamtindex aus Fragen 1 bis 3 Die Einteilung der Subgruppe 3 erfolgte in 4 Schritten: 1. Ermittlung von dienststellenspezifischen Indizes für (Teil-)Fragen 1a - 1c, 2a - 2d und 4. Je (Teil-)Frage berechnet sich der entsprechende Index als Mittelwert aller Bewertungen je Dienststelle, Subgruppe 3: Index 2. Aggregation der dienststellenspezifischen Indizes für Teilfragen 1a — 1c und 2a - 2d. Hohe Die Indizes der Teilfragen wurden gleichgewichtet zu einem Index für Frage 1 bzw. dä Effektstärke Frage 2 zusammengefasst. Mittlere Eifektstärke 3. Aggregation der dienststellenspezifischen Indizes für Fragen 1, 2 und 4 Geringe Die Indizes der Fragen wurden gleichgewichtet zu einem Gesamtindex Effektstärke zusammengefasst. una 4. Einteilung der Dienststellen in drei Gruppen entsprechend des Werts des Gesamtindex. Auf Basis des Werts des Gesamtindex (statistischer Mittelwert des Gesamtindex 3,5) wurden die Dienststellen in drei Gruppen eingeteilt: * Gruppe 1 Geringe Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 2,1 und 3,3 (Index < statistischer Mittelwert minus 0,1; 33 Dienststellen) * Gruppe 2 Mittlere Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 3,4 und 3,6 (statist. Mittelwert minus 0,1 = Index = statist. Mittelwert plus 0,1; 26 Dienststellen) * Gruppe 3 Hohe Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 3,7 und 5,2 (Index > statistischer Mittelwert plus 0,1; 31 Dienststellen) Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor " Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen Seite 48 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die Mitarbeitenden Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert Erreichung der Reformziele 10 20 30 40 50 60 Frage 1a (n=4990) 27% 3% .36 = N4 Frage 1b (n=4991) 27% .42 +39 Frage 1c (n=4988) 22% 26% 0% 20% 40% 60% 80% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen 21. April 2022 13 Confidential PC | Reformmonitor 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die Mitarbeitenden Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert Erreichung der Reformziele Frage 1a: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. Geringe Effektstärke (n=1118) 7% un, | Frage 1a Mittlere Effektstärke (n=1883) 28% 6% 137 93,6 Frage 1b: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. Geringe Effektstärke (n=1118) 26% 24 26 Frage 1c: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. Geringe Effektstärke (n=1118) 20% 26% .. Frage ic Mittlere Effektstärke (n=1883) 22% 26% »39 93,9 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Trifft eherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC. | Reformmonitor 14 Seite 49 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 1a. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin“ Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Mittelwert beigetragen, dass das Ziel erreicht wird: Ziel: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleistern 10 0 30 40 50 60 Gesamt (n=4090) 236 Subgruppe 1: Führungsverantwortung a 1000). EEE EEE: «hl Subgruppe 2: Information über den Reformprozess eg 0 0 12 Subgruppe 2: Index Geringe Effektstärke (n=1118) ET TE7 Eau .. Mittlere Effektstärke (n=1883) BUT DES 7 r37 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen 21. April 2022 15 Confidential PC | Reformmonitor 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 1b. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin“ Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Mittelwert beigetragen, dass das Ziel erreicht wird: Ziel: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin Gesamt (n=4991) 27% 3% a2 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) “Ro Nein (n=3033) 27% 23 +42 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n-1118) 26% 2) .,, 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen 21. Apri 2022 16 Confidential PwC. | Reformmonitor Seite 50 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 1c. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik & Stadtgesellschaft“ Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positive dazu Mittelwert beigetragen, dass das Ziel erreicht wird: Ziel: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft 10 20 30 40 50 60 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) % 20% .l)7 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Subgruppe 3: Index Hohe Effektstärke (n=816) 25% 21% .40 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. Apr 2022 PwC. | Reformmonitor 7 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Stadtverwaltung Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert Verbesserung der Stadtverwaltung Frage 2a: Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben 18 20 320 40 50 60 Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 3% .ar Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% 432 Hohe Effektstärke (n-816) .. Frage 2b: Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 6% 29 Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% 433 > Hohe Effektstärke (n=816) en Frage 2c: Offene und transparente Kommunikation der Mitarbeitenden ‚Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 5%] *2 Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 5%) r 34 ee Hohe Effektstärke (n-816) 24% 7% ..s Frage 2d: Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 6% Eur Frage 2d Mitlere Efektstärke(n-1863) & mi Hohe Effektstärke (n=816) 22% 9% ne 0% 20% 40% 60% 80% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC. | Reformmonitor 18 Seite 51 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 2a. Bewertung des Beitrags dazu, dass die Mitarbeitenden Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert positiven Beitrag dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und diese aktiv vorantreiben 10 20 30 40 50 60 Gesamt (n=4530) 20% 10% .32 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) 22% 1% er Nein (n=3033) 19% % 10% 432 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Wenig informiert (n=1607) 1 PART +30 Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 8% .ır Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% +32 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu IM Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. Apr 2022 PwC. | Reformmonitor ie 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 2b. Bewertung des Beitrags dazu, dass die Mitarbeitenden Veränderungen offen gegenüberstehen und aktiv vorantreiben Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert positiven Beitrag dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben. > ° 3,0 40 so [7 } Subgruppe 1: Führungsverantwortung ‚Ja (n=1048) 25‘ ei Subgruppe 2: Information über den Reformprozess ‚Gut informiert (n=2389) 27% Ya Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 6% .29 Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% +33 Hohe Effektstärke (n=816) 27% 7% ..38 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MW Triffteherzu MM Triffttzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen Gonfidential 21. Apr 2022 Pwc. | Reformmonitor 20 Seite 52 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 2c. Bewertung des Beitrags zu einer offenen und transparenten Kommunikation der Mitarbeitenden Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert positiven Beitrag zu einer offenen und transparenten Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld Gesamt (n=4523) 23% 7% Per Subgruppe 1: Führungsverantwortung ‚Ja (n=1048) 24% 27 Kal Nein 10-3033) REITS SE 5% 433 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2389) 25% 8) has Wenig informiert (n=1607) 19% 10% .l32 Subgruppe 3: Index ‚Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 5%] .25 Hohe Effektstärke (n=816) 24% 7% .238 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 60 IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. Apr 2022 PwC. | Reformmonitor 2 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 2d. Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert positiven Beitrag zur Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld, 10 20 30 40 50 Gesamt (n=4522) 22% 9% 323 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) X er Nein (n=3033) 22% 9% 433 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Wenig informiert (n=1607) 19% 138% «32 Subgruppe 3: Index Hohe Effektstärke (n=816) 22% 9% .37 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 60 IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. Apr 2022 PwC. | Reformmonitor 2 Seite 53 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 3. Bewertung der Motivation der Mitarbeitenden, sich in den letzten fünf Jahren in den Anderungsprozess einzubringen Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den Mittelwert letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse einzubringen, damit diese ein Erfolg werden. 1,0 20 30 40 so 60 Gesamt (n4422) 21% 12% 23 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) 23% Ar er Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2389) 23% 6% “25 Wenig informiert (n=1607) 17% 18% .bo Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 16% 10% Pr 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC | Reformmonitor 2 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 4. Identifikation der realisierten Veränderungen für den Arbeitsalltag Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Mittelwert Veränderungen in meinem Arbeitsalltag. 1,0 20 30 40 so 60 Gesamt (n=4420) EZ 11% 31 Subgruppe 1: Führungsverantwortung ‚Ja (n=1048) 16% 3% #31 Nein (n=3033) 15% 12% daı Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2389) 16% 6%] h Wenig informiert (n=1607) 14% 16% Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 12% 8% .2s Mittlere Effektstärke (n=1883) 17% 10% Er Hohe Effektstärke (n=816) 17% 12% “38 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Trifft eherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC. | Reformmonitor 24 Seite 54 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 4a. Bewertung der realisierten Veränderungen für den Arbeitsalltag önlich? Mittelwert Wie bewerten Sie die Änderungen für Sie per: 1,0 20 30 40 50 Gesamt (n=1577) 33% 19 235 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=398) 17 .36 Nein (n=1082) 32% 17 435 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=945) 34% 19 .26 Wenig informiert (n=495) 30% 2% “14 Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=267) 24% 13 Pe FR Mittlere Effektstärke (n=691) 37% Ei er Hohe Effektstärke (n=416) 32% 14 .38 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I Negativ 8 Eher negativ I Neutral I Eher positiv I Positiv I Kann ich nicht beurteilen Beantwortung der Frage 4a nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 "Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit "Trifft eher zu”, “Trifft zu” oder "Trifft voll und ganz zu” beantwortet haben. Confidential 21. April PwC. | Reformmonitor 2022 25 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 4b. Identifikation der zukünftigen Veränderungen für den Arbeitsalltag Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Mittelwert Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen wird 10 20 30 40 50 60 1% Gesamt (n=2355) 225 Subgruppe 1: Führungsverantwortung 0% Ja (n=619) 12% br t25 Nein (n=1595) 12% 17% 425 1% Subgruppe 2: Information über den Reformprozess 1% 0% 1%, 69) 8% >» x 0% Mittlere Effektstärke (n=1010) 14% 16% Hohe Effektstärke (n-308) L; 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%'%100% Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Beantwortung der Frage 4b nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 “Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit "Trifft eher nicht zu”, "Trifft nicht zu” oder "Trifft überhaupt nicht zu” beantwortet haben Confidential 21. April PwC. | Reformmonitor 2022 26 Seite 55 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 4c. Bewertung der zukünftigen Veränderungen für den Arbeitsalltag Was schätzen Sie, werden diese Veränderungen im Arbeitsalltag für Sie persönlich Mittelwert eher positive oder negative sein? 1,0 20 30 40 so Gesamt (ne406) ne. Subgruppe 1: Führungsverantwortung a (n=10) 434 Nein inarı) »24 Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=261) 39% 6% » 25 Wenginfomier(n=10) ' Subgruppe 3: Index 3 Geringe Effektstärke (n=109) 37% 7 Milo Efokttrke (177 en Hohe Effektstärke (n=67) 45% EZ “25 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %234 II Negativ I Eher negativ IM Neutral I Eher positiv I Positiv IM Kann ich nicht beurteilen Beantwortung der Frage 4e nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4b “Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen wird.” mit "Trifft eher zu”, "Trifft zu" oder "Trifft voll und ganz zu” beantwortet haben, Confidential 21. April 2022 PwC | Reformmonitor 27 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Mittelwert 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Frage 5: (Wahrgenommene) Unterstützung der Führungskräfte 3,8 . Frage 6: (Wahrgenommenes) Engagement der Führungskräfte Frage 7: (Wahrgenommene) Bereitschaft für Veränderung der Führungskräfte Frage 8: (Wahrgenommenes) Informationsangebot zu den Entscheidungen und Hintergründen durch die Führungskräfte 0% 20% 40% 60% 80% 100% I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen Conficential 21. April 2022 PwC | Reformmonitor 28 Seite 56 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 5. Bewertung der (wahrgenommenen) Unterstützung der Führungskräfte Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den Veränderungen der Mittelwert letzten fünf Jahre 10 20 30 4 Gesamt (n=4233) Subgruppe 1: Führungsverantwortung % 21% ’ Ja (n=1048) 3 13% 2 50 60 30 Nein (n=a039) I. Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut former (230) Wenig informiert (n=1607) 18% 32% N +36 Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n-1118) 19% 21% Ditlere Efektstärke (180) z Ho Elektr (1818) Ps 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kanı Confidential PwC | Reformmonitor 1 ich nicht beurteilen 21. April 2022 E} 1 Fragenspozifische Auswertungen nach Themenbereichen 6. Bewertung des (wahrgenommenen) Engagements der Führungskräfte Die Führungskräfte in meiner Dienststelle brachten sich mit hohem Engagement in die Mittelwert ‚Änderungsprozesse in den letzten fünf Jahren ein 10 20 30 4 2 50 60 Gesamt (n=4230) 18% 21% [77 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Nein (n=3033) 16% 24% er Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2386) . 37 Wenig informiert (n=1607) 14% 32% ch Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 20% 4 Mitere Efektsäne (n-18B) »ı3? Hohe Efekttäke (816) .4i 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential PwC | Reformmonitor 21. April 2022 30 Seite 57 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 7. Bewertung der (wahrgenommenen) Bereitschaft für Veränderungen durch die Führungskräfte Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen während der letzten fünf Jahre Mittelwert Veränderungen offen gegenüber und trieben diese aktiv voran Gesamt (n=4226) 21% 17% 13 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) 25% 9% Nein (n3035) dar Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2389) E23 10% as Wenig informiert (n=1607) 18% 26% .35 Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 16% .3r Mittlere Effektstärke (n=1883) 22% 17% b37 Hohe okttärke (81) .a 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PC | Reformmonitor Ei) 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 8. Bewertung des (wahrgenommenen) Informationsangebots zu den Entscheidungen und Hintergründen durch die Führungskräfte Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich während der letzten fünf Mittelwert ‚Jahre über wichtige Entscheidungen und soweit möglich über Hintergründe Gesamt (n=4225) 21% 9% 135 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) 23% 5%] = Nein (n=3033) 21% 10% Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2389) 23% 1% Wenig informiert (n=1607) Subgruppe 3: Index Geringe Efekttärke (118) Mittlere Effektstärke (n=1883) Hoho Eokitärke (1:81) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC. | Reformmonitor E23 Seite 58 1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen 9. Bewertung des Beitrags der Verwaltungsreform an den Veränderungen der letzten fünf Jahre Die Verwaltungsreform hatte einen großen Beitrag an den Veränderungen der letzten Mittelwert fünf Jahre in meiner Dienststelle 10 0 30 40 50 60 Gesamt (n=4184) 14% 19% 129 Subgruppe 1: Führungsverantwortung Ja (n=1048) 15% 10% %29 Nein (n-3033) HER) Subgruppe 2: Information über den Reformprozess Gut informiert (n=2386) .>0 Wenig informiert (n=1607) E23 EZ el, Subgruppe 3: Index T Geringe Effektstärke (n=1118) 10% 16% .ıu Mittlere Effektstärke (n=1883) 14% 20% 28 Hohe Effektstärke (n-816) 20% 21% .25 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PC | Reformmonitor E 1 Fragenspsziflsche Auswertungen nach Themenbereichen 10. Bewertung der Zufriedenheit mit der aktuellen Arbeitssituation Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? Mittelwert Gesamt (n=4024) 25% % 138 Subgruppe 3: Index Geringe Effektstärke (n=1112) 22% % “5 Mittlere Effektstärke (n=1881), 26% % le 3» Hohe Effektstärke (n=816) 25% % SP 0% 20% 40% 60% 80% 100% IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MI Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen Confidential 21. April 2022 PwC | Reformmonitor Er Seite 59 Korrelationsanalysen 2 Korrelationsanalysen 1a. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen der Veränderung und der Motivation sich einzubringen (1/2) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse. inzubringen, damit diese ein Erfolg werden. einzubringen, damit diese ein Erfolg werden. 6 6 47 5 5 43 4 a »e 45 32 41 ? 3 26 3,7 18 3,1 2 2 ; 24 1 1 17 0 0 Trifft Trifft michtzu Trifteher Teiffteherzu Trifftzu Teift voll und Trifft Trifftnichtzu Trifteher Trifteherzu Tifftzu Trifft voll und Überhaupt nicht zu ganz zu Überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu nicht zu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten beigetragen, dass das Ziel erreicht wird einen positiven Beitrag am dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Ideen und Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,44°*) Verbesserungsvorschläge einbringen und diese aktiv vorantreiben. Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,39 (Korr.=0,60°°) ...dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Veränderungen —Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft öffen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben. (Korr.=0,64°"") (Korr.=0,38°*) Hinweis: Der Korrelationskoeffizi Positive Korrelation) annehmen 1 misst die Stärke des Inearon Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig kennzeichnet ein statistisches Signiikanznivoau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. "Je Bewerlungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte dor unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnitliche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wenn die Aussage „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld, = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit oine positive (negativ) Korrelation zwischen den beiden Aussagen. Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmonitor 3 Seite 60 2 Korrelationsanalysen 1a. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen der Veränderung und der Motivation sich einzubringen (2/2) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse einzubringen, damit diese ein Erfolg werden. Tifft überhaupt Trifft nichtzu Triffteher nicht Triffteherzu Tifftzu Trifft vollund nicht zu zu ganz zu —— Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag. (Korr.=0,56°"*) Hinweis: Der Korrelationskoeifizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig Positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein staistisches Signifikanzniveau (Irtumswahrscheinlichkeit) von 1%. "Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte dor unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnittlich Veränderung der letzten fünf Jahre, wenn die Aussage „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld..." = „Tnff nicht zu" = 2,2. Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine posllive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen, Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 37 2 Korrelationsanalysen 1b. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrge- nommenen) Unterstützung/Information durch die Führungskräfte Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich Veränderungen der letzten fünf Jahre, während der letzten fünf Jahre über wichtige Entscheidungen und soweit möglich über Hintergründe. 6 5 4 3 2 1 1 {) 0 Trifft Trifft michtzu Trifft eher Trffteherzu Teiftzu Trifft voll und Trifft Trifft michtzu Trffteher Teiffteherzu Teifftzu Teift voll und Überhaupt nicht zu ganz zu überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu nicht zu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird beigetragen, dass das Ziel erreicht wird —Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,50°*) Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,43°°*) ——Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeilgeberin. (Korr.=0,49"") —Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,44°**) u Su Kst ‚eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. —— Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. orr.=0, (Korr.=0,40°*) Hinweis: Der Korrelationskooffiziont misst die Stärke des Inearon Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein staistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%. "Jo Bowertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen borechnet. (Bsp.: durchschnittiche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wonn die Aussage „Die Führungskräfte in meiner Dienststelle..." = „Trif nicht zu" = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen don beiden Aussagen. Confidential 21. April 2022 Pwc | Reformmanitor 3 Seite 61 2 Korrelationsanalysen 2. Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird: Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gibt es spürbare Veränderungen in meinem Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgebern Arbeitsaltag, 6 6 5 5 40 41 ‘ a 3,6 38 31 3 30027 2 2 1 1 o 0 Tift _ Trifftnicht zu Trffteher Triffteherzu Telfizu Trifft voll und Ti Trifft nichtzu Teifteher Tefteherzu Teifftzu Trifft voll und Überhaupt nicht zu ganz zu Überhaupt nicht zu ganz zu nicht zu nicht zu — wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? (Korr.=0,59°) — Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? (Korr.=0,37°°*) Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. "Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnittiche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die Veränderungen der letzten fünf Jahre..." = „Tri nicht zu" = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen. positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein statistisches Signifkanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%. Confidential Pwc | Reformmanitor Confidential 21. April 2022 PwC | Reformmonitor E Korrelationsmatrix gesamt Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig 21. April 2022 “0 Seite 62 4.1.3 Dokumentation zu den Feedbackworkshops Verwaltungsreform #wirfürdiestadt Tr = | Ergebnisse der Feedbackworkshops im Rahmen der Evaluation zu 5 Jahren Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Zur Evaluation der Reform erfolgte ein 360-Grad Feedback FÜHRUNGSKRÄFTE- VERWALTUNGS- INNOVATIONS- BEIRAT NETZWERK x x & ° #wirfürdiestadt m POLITIK- z BEIRAT GES 7, Er PERSONAL- PROJEKT- VERTETUNGEN LEITUNGEN MEIIIEIE #wirfürdiestadt Folie 2 Seite 63 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln In den Feedbackrunden wurde interne und externe Akteur*innen eingebunden 13.01.2022 20.01.2022 21.01.2022 25.01.2022 Personalvertretung Amtsleitungen Führungskräfte- Führungskräfte- (9 TN) (41 TN) Netzwerk (15 TN) Netzwerk (12 TN) 27.01.2022 01.02.2022 04.02.2022 07.02.2022 Verwaltungsbeirat Politikbeirat Stadtbeirat Projektleiter*innen (5 TN) (10 TN) (7 TN) (27 TN) #wirfürdiestadt Folie 3 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Es wurden qualitative und quantitative Fragen gestellt Der Personenkreis der Feedbackrunden tauschte sich in Diskussionsrunden zu folgenden qualitativen Leitfragen aus: » Was haben Sie in Ihrer Rolle in den letzten 5 Jahren erreicht und wie haben Sie damit zum Veränderungsprozess der Stadtverwaltung beigetragen? » Wie schätzen Sie die Wirkung der Reform innerhalb unserer Verwaltung ein? Was hat sich seit 2017 in der Verwaltung spürbar verändert? » Die Reform war der Startschuss für die langfristige Veränderung der Stadtverwaltung. Welche Themen sollten nun (weiter) angegangen und verstetigt werden? » Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, um Veränderung zum Alltag in der Stadtverwaltung zu machen? Verwaltungsintern erfolgte zusätzlich folgende quantitative Abfrage (Die Ergebnisse folgen auf den nachfolgenden Folien): Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre in meinem Amt/ meiner Dienststelle leisteten einen positiven Beitrag zu (Antwortmöglichkeiten jeweils „Stimme zu“ bis „Stimme nicht zu“): » Innovationsfähigkeit » Veränderungsbereitschaft » Offener Kommunikation . Zusammenarbeit R #wirfürdiestadt Folie 4 Seite 64 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven Beitrag der Reform zur Innovationsfähigkeit Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zu Innovationsfähigkeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle. 1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne (Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu) ‚Amtsleitungen: 35 TN_ —®-FK-Netzwerk: 24 TV —#-Verwaltungsbeirat: 5STN_ —®-Projektleitungen: 25 TN #wirfürdiestadt Folie 5 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven Beitrag der Reform zur Veränderungsbereitschaft Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur Veränderungsbereitschaft in meinem Amt/ meiner Dienststelle. 3.0 1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne‘ (Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu) ‚Amtsleitungen: 33 TN_ —®-FK-Netzwerk: 23TN —@-Verwaltungsbeirat: 5STN —*-Projektleitungen: 25 TN #wirfürdiestadt Folie 6 Seite 65 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven Beitrag der Reform zur offenen Kommunikation Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur offenen Kommunikation in meinem Amt/ meiner Dienststelle. 3.2 1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne (Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu) ‚Amtsleitungen: 32 IN —®FK-Netzwerk: 22TN —®-Verwaltungsbeirat: STN —e-Projektleitungen: 25 TN #wirfürdiestadt Folie 7 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven Beitrag der Reform zur Zusammenarbeit Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur Zusammenarbeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle. 2.9 1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne (Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (ich stimme zu) ‚Amtsleitungen: 34 TN_ —®=FK-Netzwerk: 23 TN_ —®-Verwaltungsbeirat: 5 TN —®-Projektleitungen: 25 TN #wirfürdiestadt Folie 8 Seite 66 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Die Ergebnisse der qualitativen Diskussion bestätigen weiterhin notwendige Veränderung Wirkung der Reform nach Themenfeldern Zukünftig zu bearbeitende Themenfelder in Prozent (n = 290) in Prozent (n = 254) Sonstiges mm Sonstiges Organisationsentwicklung: Kultur Organisationsentwicklung: Kultur Organisationsentwicklung: Führung Tamm Organisationsentwicklung: Führung Prozesse und Strukturen mamma Prozesse und Strukturen Kommunikation, Koordination und... mamma Kommunikation, Koordination und... Bürgerinnen mm Bürger*innen ‚Attraktive Arbeitgeberin mm Attraktive Arbeitgeberin Digitalisierung mm Digitalisierung Methoden und Innovation mm Methoden und Innovation Organisationsentwicklung mm Organisationsentwicklung Benannte Themenfelder zur Wirkung der Reform, Benannte künftig zu bearbeitende Themenfelder, Mehrfachzuordnungen möglich Mehrfachzuordnungen möglich #wirfürdiestadt Folie 9 Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln Stimmen aus dem Feedbackprozess Es war sehr nötig, dass was passiert Es muss so weitergehen - Die Gesamtverwaltung ist " j wir sind noch nicht fertig nicht auf der Welle der Es gibt nicht eine Wirkung: Wir haben . Veränderungen und Stellen, da ist ganz viel passiert und an Erfolge müssen noch sichtbarer werden Verbesserungen anderen Stellen ist gar nicht viel passiert mitgeschwommen, es gibt noch alte Bürgerdienste sind Viele haben gedacht, da kommen jetzt Leute und die machen unsere Verfahrensstrukturen. die Achillesverse Projekte - aber das war ja die Reform der Dezernate! Ohne eine Reform hätte niemand angefangen. So richtig spürbar waren die Projekte für mich nicht 2 orirleli 2 Manchmal hätte man bei der Innovation Jetzt können wir wirklich auch größere Themen yjele Projekte sind noch nicht durchaus noch was reinhauen können. bewegen und anstoßen, das schaffen wir jetzt da, wo sie sein sollten! Die Reform gab den Anstoß und Raum dafür, auch mal neues auszuprobieren Ich sehe, dass sich was verändert! Ich bin schon so lange bei der Stadt und ich weiß nicht die wievielte Reform das ist und dass bei mir was angekommen ist Es hat Spaß gemacht, aber es kostet auch - das fasse ich schon als unglaublichen Erfolg auf! neben der eigentlichen Arbeit auch echt Zeit. Die Früchte aus diesen 5 Jahren zu ernten, Die 5 Jahre haben einiges angestoßen, aber es muss weitergehen. das wird nochmal genauso lange dauern wie die Reform Wenn ich als Bürgerin drauf schaue, dann merke ich wenig #wirfürdiestadt Folie 10 Seite 67 Kontakt Referat für Strategische Steuerung Brückenstraße 5, 50667 Köln Dr. Rainer Heinz Telefon 0221/221-25253 rainer.heinz@stadt-koeln.de Nina Glet Telefon 0221/221-30019 nina.glet@stadt-koeln.de innovationsbuero@stadt-koeln.de www.innovative-stadt.koeln Stand: 4. Mai 2022 Die Oberbürgermeisterin Dezernat Oberbürgermeisterin Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Gestaltung Zentrale Dienste der Stadt Köln 13-US/154-22/OB-2 /05.2022 Seite 68

• Beantwortung einer Anfrage (Ausschuss)

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle OB/OB-2 Vorlagen-Nummer 14.07.2022 2144/2022 Beantwortung einer Anfrage nach § 4 der Geschäftsordnung öffentlicher Teil Gremium Datum Rechnungsprüfungsausschuss 06.09.2022 Stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform - Anfrage in der Sitzung des Rechnungsprüfungsausschusses vom 26.04.2022 Das Projekt Verwaltungsreform #wirfürdiestadt endete am 31. März 2022. Am 23. Mai stellte Frau Oberbürgermeisterin Henriette Reker den Transparenzbericht 2017-2022 zur Verwaltungsreform in einer Pressekonferenz der Öffentlichkeit vor. Nach Vorstellung in den verschie- denen Projektgremien (Verwaltungs- und Politikbeirat sowie Amtsleitungen und Personalvertretun- gen) wird der Transparenzbericht dem zuständigen Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechts- fragen / Vergabe / Internationales am 29. August 2022 vorgestellt. Der Transparenzbericht ist erstmals vollständig digital und über folgenden Link auf der Innovations- plattform der Stadt Köln aufrufbar: https://innovative-stadt.koeln/story/transparenzbericht-2017-2022. Bestandteil des Transparenzberichts - und somit für alle einsehbar - ist ein Evaluationsbericht zur Verwaltungsreform. Dieser ist dieser Beantwortung beigefügt. Gerne stehen bei Bedarf Herr Dr. Rainer Heinz, Leiter des Referats für Strategische Steuerung und Maik Dick, Gesamtprojektleiter der Verwaltungsreform im Referat für Strategische Steuerung für Fra- gen zur Verfügung. Gez. i.V. StD. Blome für Frau OB Reker

• Anlage 2 - Auszug aus der Niederschrift_TOP 17.2 vom 26.04.2022

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  Geschäftsführung Rechnungsprüfungsausschuss Naiga Ngawanzu Telefon: (0221) 221 22928 Fax : (0221) 221 25501 E-Mail: naiga.ngawanzu@stadt-koeln.de Datum: 08.06.2022 Auszug aus der Niederschrift der Sitzung des Rechnungsprüfungsausschusses vom 26.04.2022 nicht öffentlich 17.2 stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform Nach Werner Marx Kenntnisstand wurde in der Verwaltung eine interne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform durchgeführt, die dem Rechnungsprüfungs- ausschuss vorgelegt werden sollte. Er möchte wissen, wann mit der gerechnet wer- den kann.