Stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
OB/OB-2 
 
Vorlagen-Nummer  14.07.2022 
 2144/2022 
Beantwortung einer Anfrage nach § 4 der Geschäftsordnung  
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Rechnungsprüfungsausschuss 06.09.2022 
 
Stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform - Anfrage in der Sitzung des 
Rechnungsprüfungsausschusses vom 26.04.2022 
Das Projekt Verwaltungsreform #wirfürdiestadt endete am 31. März 2022.  
Am 23. Mai stellte Frau Oberbürgermeisterin Henriette Reker den Transparenzbericht 2017-2022 zur 
Verwaltungsreform in einer Pressekonferenz der Öffentlichkeit vor. Nach Vorstellung in den verschie-
denen Projektgremien (Verwaltungs- und Politikbeirat sowie Amtsleitungen und Personalvertretun-
gen) wird der Transparenzbericht dem zuständigen Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechts-
fragen / Vergabe / Internationales am 29. August 2022 vorgestellt. 
 
Der Transparenzbericht ist erstmals vollständig digital und über folgenden Link auf der Innovations-
plattform der Stadt Köln aufrufbar: https://innovative-stadt.koeln/story/transparenzbericht-2017-2022. 
Bestandteil des Transparenzberichts - und somit für alle einsehbar - ist ein Evaluationsbericht zur 
Verwaltungsreform. Dieser ist dieser Beantwortung beigefügt.  
 
Gerne stehen bei Bedarf Herr Dr. Rainer Heinz, Leiter des Referats für Strategische Steuerung und 
Maik Dick, Gesamtprojektleiter der Verwaltungsreform im Referat für Strategische Steuerung für Fra-
gen zur Verfügung. 
 
Gez. i.V. StD. Blome für Frau OB Reker

$ Stadt Köln

5 Jahre Verwaltungsreform -
Evaluationsbericht

Inhaltsverzeichnis

1. Management Summary

1.1 Der Evaluationsprozess

1.2 Evaluationsergebnisse
1.2.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen
1.2.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform
1.2.3 Effekte der Reform zur Verwaltung als lernende Organisation
1.2.4 Einflussfaktoren für die Effektstärke der Reform
1.2.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen

2. Der Evaluationsprozess

3. Die Evaluationsergebnisse
3.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen
3.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform
3.3 Effekte der Reform als lernende Organisation
3.4 Einflussfaktoren auf die Effektstärke der Reform
3.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen

4. Vertiefende Grundlagen zur Evaluation
4.1 Reformmonitor
4.1.1 Fragebogen
4.1.2 Statistische Auswertung
4.1.3 Dokumentation zu den Feedbackworkshops

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30

34
35
35
43
63

Seite 3

1. Managment
Summary

1.1 Der Evaluationsprozess

Workshops mit Teilnehmer*innen aus acht unterschiedlichen internen und externen Perspektiven
sowie eine verwaltungsinterne Online-Befragung (Reformmonitor) im Januar/Februar 2022
bildeten den Evaluationsprozess zur Kölner Verwaltungsreform #wirfürdiestadt von 2017 bis
2022. Insgesamt haben über 5.000 Personen mitgewirkt und zusätzlich zu den Rückmeldungen
auf standardisierte Fragen rund 800 Wortbeiträge, Kommentare oder Hinweise gegeben.

1.2 Evaluationsergebnisse
1.2.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen

Der Reformprozess wird aus den Ämtern/Dienststellen der Verwaltung unterschiedlich wahr-
genommen und eingeschätzt. Insgesamt werden die Effekte der Veränderungen in den letzten

5 Jahren organisationsbezogen jeweils in rund einem Drittel der Ämter/Dienststellen hoch, mittel
oder gering bewertet.

Grundsätzlich ist eine Erfolgsquote von zwei Drittel (2/3 der Ämter/Dienststellen wird eine
mittlere oder hohe Effektstärke der Reform bescheinigt) für Changeprojekte positiv. Die
Erwartungen an die Reform in Köln waren aber zu Beginn sowohl innerhalb als auch außerhalb
der Verwaltung höher.

Im projektbezogenen Reformcontrolling weist die Gruppe mit eher geringen Effekten im
Vergleich mit der Gruppe mit eher hohen Effekten keine Auffälligkeiten hinsichtlich der Zahl an
Reformvorhaben oder hinsichtlich ihrer Erfolgsquoten auf.

1.2.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform

Insgesamt besteht eine positive Einschätzung, dass die Veränderungen in den letzten 5 Jahren
dazu beigetragen haben, dass die Stadt Köln eine professionelle Dienstleisterin, eine attraktive
Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft ist.

Die größte Effektstärke der Verwaltungsreform wird ihr hinsichtlich des Ziels „Die Stadt Köln ist
eine attraktive Arbeitgeberin“ zugesprochen. Dies erklärt sich mit dem zunächst starken Fokus
der Reform auf die Binnenmodernisierung der Verwaltung als Voraussetzung für einen auch nach
außen sichtbaren und insgesamt erfolgreichen Verbesserungsprozess.

Dem entsprechend ergibt sich zwar eine insgesamt positive Einschätzung auch zu den nach
außen gerichteten Leitzielen der Stadt Köln als professionelle Dienstleisterin und als geschätzte

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Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. Sie ist aber geringer als zur Arbeitgeberinnenrolle und
im Mittel nur noch leicht positiv.

Ein einhelliges Bild aus dem Evaluationsprozess zur Kölner Verwaltungsreform ist, dass die
Veränderungen von innen nach außen bislang nur zu ersten sichtbaren Verbesserungen für
Bürger*innen, Stadtgesellschaft und Politik geführt haben und die Effektstärke der Verwaltungs-
reform damit nach 5 Jahren geringer als erwartet und das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist.

1.2.3 Effekte der Reform zur Verwaltung als lernende Organisation

Die Verwaltung hat sich durch die Veränderungen in den letzten 5 Jahren weitgehend - wenn
auch noch nicht durchgehend - zu einer lernenden Organisation entwickelt. In vielen Bereichen
sind die Innovationsfähigkeit, die Veränderungsenergie sowie die Kommunikationskultur und
die Zusammenarbeit verbessert worden. Dies ist eine wichtige Grundlage und Stärke für weitere
Verbesserungen.

1.2.4 Einflussfaktoren für die Effektstärke der Reform

Die Beteiligung der Führungskräfte an dem Reformprozess in den letzten 5 Jahren wird insgesamt
positivwahrgenommen, wenn auch naturgemäß mit Unterschieden zwischen den Ämtern/Dienst-
stellen. Dies gilt vergleichbar für die Motivation der Mitarbeitenden, in den letzten 5 Jahren an den
Änderungsprozessen mitzuwirken. Beide Einflussfaktoren sind auch für weitere Verbesserungen
von großer Bedeutung.

Auch vor diesem Hintergrund ist es beachtenswert, dass der Kölner Reformansatz insbesondere
mit seiner Verknüpfung von Inhalt, Beteiligung und Kommunikation, seiner Flexibilität und seiner
Entwicklung und Erprobung innovativer und agiler Methoden wie „Agilität“ und „Service Design“
weithin sehr positiv und als fortzuführende Basis auch für weitere Verbesserungsprozesse einge-
schätzt wird.

Zudem wurden aus allen Perspektiven in den Evaluationsworkshops - auch von außen aus dem
Politikbeirat sowie dem Stadtbeirat - die Konzeption des Reformansatzes und seine Umsetzung
positiv bewertet. Besonders häufig wurden dabei hervorgehoben:

- das ganzheitliche Verständnis von Organisationsentwicklung

- die systematische Verknüpfung von Inhalt, Kommunikation und Beteiligung

- eine neue Qualität an Transparenz und Offenheit, Kommunikation und Dialog

- die fortwährende Erprobung und Umsetzung innovativer Methoden und Formate

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1.2.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen

Aus dem Evaluationsprozess kommt eine klare Botschaft: Der Verbesserungsprozess der Kölner
Verwaltung muss auch nach dem Ende der Verwaltungsreform fortgeführt werden und er sollte
dabei auf den eben genannten Stärken des Reformansatzes aufbauen.

Entsprechend wurde im Verwaltungsvorstand beschlossen, dass die Reform vom Projekt in einen
sogenannten „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ überführt und so fortgesetzt wird - und
zwar einerseits niedrigschwellig im Alltag aller Ämter/Dienststellen und andererseits verbindlich
in den Dezernatsstrategien und der Steuerung über den Verwaltungsvorstand verankert.

Die Bedeutung dieser Entscheidung wird durch Korrelationsanalysen im Reformmonitor gestützt.
Sie zeigen: Wirksame Verbesserungsprozesse in der Kölner Stadtverwaltung verbessern spürbar
die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, die derzeit insgesamt auf einem mittleren positiven
Niveau liegt. Und im Personal- und Changemanagement gehört es zum Grundlagenwissen, dass
die Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung für die Leistungsstärke einer Organisation ist.

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2. Der Evaluations-
Prozess

Am 23. Mai 2022 wird die Kölner Oberbürgermeisterin, Henriette Reker, wie in den Vorjahren
einen Transparenzbericht zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt veröffentlichen. Er betrachtet
nicht nur das Reformgeschehen im Berichtsjahr 2021, sondern zieht auch eine Gesamtbilanz nach
fünf Jahren Verwaltungsreform als Projekt.

Dafür bilden die projektbezogenen Daten aus dem standardisierten Reformcontrolling die
zentrale empirische Grundlage.

Das Controlling wird durch die Ergebnisse einer breit angelegten Evaluation zwischen dem
13. Januar 2022 und dem 23. Februar 2022 ergänzt.

FÜHRUNGSKRÄFTE- VERWALTUNGS-
INNOVATIONS- BEIRAT
NETZWERK
K
€ 5
%
#wirfürdiestadt m POLITIK-
z BEIRAT
Ges
TERy,
PERSONAL- PROJEKT-
VERTETUNGEN LEITUNGEN

Abbildung 1: 360-Grad Feedback nach 5 Jahren Verwaltungsreform

Die Evaluation umfasste zum einen zwischen dem 13. Januar 2022 und dem 7. Februar 2022
insgesamt acht Workshops mit sieben unterschiedlichen Personengruppen, um so im Sinne
einer überwiegend qualitativen Einschätzung unsere Verwaltungsreform aus ganz verschiedenen
Perspektiven zu reflektieren. Die sieben Perspektiven waren: Personalvertretungen, Amtsleitungen,
Projektleitungen von Reformprojekten, Politikbeirat, Verwaltungsbeirat, Stadtbeirat und das
Führungskräfte-Innovations-Netzwerk.

Seite 9

Zum anderen richtete sich vom 2. bis 23. Februar 2022 ein sogenannter Reformmonitor als
verwaltungsinterne Erhebung mit einem Online-Fragebogen an alle Mitarbeitenden der
Verwaltung. Die Konzeption und Auswertung oblag der PricewaterhouseCoopers GmbH (PwC).
In allen Formaten erfolgte ein Blick zurück, ein Blick auf den aktuellen Stand sowie ein Blick
nach vorn. Auf eine zusätzliche stadtgesellschaftliche Befragung wurde verzichtet, weil gemäß
den Projektergebnissen noch keine belastbaren Rückmeldungen aus der Breite der Kölner*innen
erwartbar waren.

Insgesamt haben 4.994 Mitarbeitende an der verwaltungsinternen Befragung teilgenommen.
Das entspricht einer Rücklaufquote von rund 23 Prozent, was im Vergleich zu anderen Online-
Befragungen innerhalb der Kölner Verwaltung verhältnismäßig hoch ist.' Die Ergebnisse können
keine Repräsentativität beanspruchen, auch weil die Rücklaufquote der einzelnen Ämter]
Dienststellen zwischen 94,1 Prozent und 5,7 Prozent stark variiert.? Jedoch ist die Teilnahmezahl
insgesamt ausreichend hoch, um zu einer belastbaren Gesamteinschätzung zu kommen. Dies
wird durch die große Kongruenz der Resultate aus Reformmonitor und Feedbackworkshops
gestützt.

Die Feedbackworkshops waren als Gesprächsrunden zum intensiven Austausch zur Verwaltungs-
reform als Prozess, zu dem erreichten Stand und zu den Erwartungen zum weiteren Vorgehen
ausgelegt. (Näher siehe: Dokumentation zu den Feedbackworkshops)

13.01.2022 20.01.2022 21.01.2022 25.01.2022
Personalvertretung Amtsleitungen FK-Netzwerk FK-Netzwerk
(9 TN) (41 TN) (15 TN) (12 TN)
27.01.2022 01.02.2022 04.08 2022 07.02.2022
Verwaltungsbeirat Politikbeirat Stadtbeirat Projektleiter*innen
TN) (10 TN) (7TN) (27 TN)

Abbildung 2: Übersicht Feedbackworkshops

1 Grundlage für den Reformmonitor und seine Auswertung sind die Beschäftigtendaten der Stadt Köln zum
Stand 28.02.2022: Personal- und Verwaltungsmanagement Personalcontrolling 110/12. Anzahl Personen in
Dezernaten/Ämtern/Dienststellen, Stammpersonal Gesamtverwaltung.

2 Auswertung Reformmonitor, Seite 45 f, Folie 6 - 8. Basis: Alle Dienststellen mit mindestens 10 Mitarbeitenden.

Seite 10

Die Leitfragen für den Austausch mit den insgesamt 126 Teilnehmenden waren im Kern:

- Was haben Sie in Ihrer Rolle in den letzten 5 Jahren erreicht und wie haben Sie damit zum
Veränderungsprozess der Stadtverwaltung beigetragen?

- Wie schätzen Sie die Wirkung der Reform innerhalb unserer Verwaltung ein? Was hat sich seit
2017 in der Verwaltung spürbar verändert?

- Die Reform war der Startschuss für die langfristige Veränderung der Stadtverwaltung.
Welche Themen sollten nun (weiter) angegangen und verstetigt werden?

- Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, um Veränderung zum Alltag in der Stadtverwaltung
zu machen?

In den Workshops hat die Verwaltung insgesamt 533 Kommentare und Hinweise in dokumentierter
Form erhalten.

In den verwaltungsinternen Workshops erfolgte zusätzlich eine anonyme Online-Befragung,
inwieweit die Entwicklungen der letzten 5 Jahre im jeweiligen Amt/in der jeweiligen Dienststelle
einen positiven Beitrag in vier Dimensionen geleistet haben:

- Innovationsfähigkeit

- Veränderungsbereitschaft
- Offene Kommunikation

- Zusammenarbeit

Hier ein Gesamtüberblick zum Evaluationsprozess:

Teilnahmen Fragen mit Summe der
insgesamt standardisierten Kommentare,
Antwortmöglichkeiten Hinweise etc. zu
offenen Fragen

Reformmonitor 4.994 16 Fragen 277
zu 21 Themen

Feedbackworkshops 126 4 533

Abbildung 3: Gesamtüberblick Evaluationsprozess

Seite 11

3. Die Evaluations-
ergebnisse

3.1 Effekte der Reform in den Ämtern/Dienststellen
Insgesamt macht es im verwaltungsinternen Reformmonitor kaum einen Unterschied,

- ob Personen mit oder ohne Führungsverantwortung ihr Feedback geben und
- wie gut sich die Teilnehmenden über den Reformprozess informiert fühlen.

Jedoch ist von großer Bedeutung, aus welchen Ämtern/Dienststellen die Personen an der
Befragung teilnehmen und den Reformprozess einschätzen. Für eine vertiefende Analyse

wurde von PwC ein organisationsbezogener Gesamtindex mit drei Gruppen von Ämtern/Dienst-
stellen gebildet. Die Gruppen unterscheiden sich darin, welche grundlegende Effektstärke der
Verwaltungsreform aus den Ämtern/Dienststellen zugesprochen wird.? Im Folgenden werden diese
Gruppen zunächst näher beschrieben und analysiert.

Gruppe 3 „HOHE EFFEKTSTÄRKE“

Für 31 der insgesamt 90 Ämter/Dienststellen - also rund ein Drittel aller Ämter/Dienststellen -
wird ein deutlicher bis hoher Effekt der Verwaltungsreform auf die Verwaltung insgesamt, die
jeweilige Dienststelle sowie den eigenen Arbeitsalltag berichtet.

Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen liegt oberhalb des Skalenmittel-
werts zwischen 3,7 und 5,2. Der maximal erreichbare Wert beträgt 6,0. Diese Gruppe umfasst
insgesamt 816 aller hierzu auswertbaren Teilnahmen (= 16,3 Prozent aller auswertbaren Teil-
nahmen) und „repräsentiert“ 3.741 beschäftigte Personen (= 17,2 Prozent aller Beschäftigten).

Gruppe 2 „MITTLERE EFFEKTSTÄRKE“
Aus weiteren 26 Dienststellen wird eine mittlere Effektstärke angegeben.

Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen entspricht mit 3,4 - 3,6 recht
exakt dem Skalenmittelwert von 3,5. Die Gruppe umfasst insgesamt 1.883 aller hierzu auswert-
baren Teilnahmen (= 37,7 Prozent aller auswertbaren Teilnahmen) und „repräsentiert“ 12.880
beschäftigte Personen (= 59,2 Prozent aller Beschäftigten).

Gruppe 1 „GERINGE EFFEKTSTÄRKE“
Schließlich wird aus 33 der insgesamt 90 Ämter/Dienststellen - also ebenfalls rund einem Drittel
aller Ämter/Dienststellen - ein eher geringer Effekt zur Verwaltungsreform zurück gemeldet.

3 Auswertung Reformmonitor, Seite 48, Folie 11 ff.

Seite 13

Der Mittelwert des Gesamtindex für diese Ämter/Dienststellen liegt unterhalb des Skalenmittel-
werts zwischen 2,1 und 3,3. Der Minimalwert der Skala ist 1,0. Diese Gruppe umfasst insgesamt
1.118 aller hierzu auswertbaren Teilnahmen (= 22,4 Prozent aller auswertbaren Teilnahmen) und
„repräsentiert“ 5063 beschäftigte Personen (= 23,3 Prozent aller Beschäftigten).

Insgesamt werden die Effekte der Veränderungen in den letzten 5 Jahren organisationsbezogen
jeweils in rund einem Drittel der Ämter/Dienststellen hoch, mittel oder gering eingeschätzt.

Grundsätzlich ist eine Erfolgsquote von zwei Drittel für Changeprojekte, die typischerweise einem
höheren Risiko unterliegen als zum Beispiel Technikprojekte, positiv.* Die Erwartungen an die
Reform in Köln waren aber zu Beginn sowohl innerhalb als auch außerhalb der Verwaltung höher.
Vor diesem Hintergrund ist interessant, dass über die Hälfte aller Mitarbeitenden der Kölner
Verwaltung in den Ämtern/Dienststellen arbeiten, zu denen im Reformmonitor der Reform eine
„mittlere Effektstärke“ zugesprochen wird.

Anzahl Bereiche
(Ämter/ Dienst-
stellen) 35 |

j 33 Bereiche i
30 | | 31 Bereiche

25 | 26 Bereiche

12.880
Mitarbeitende

20 |
15}

10)

5.063
Mitarbeitende

3.741
Mitarbeitende

5|

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3
Geringe Effektstärke Mittlere Effektstärke Hohe Effektstärke

Abbildung 4: Effektstärken der Verwaltungsreform

Die übergreifende Bestimmung der Ursachen für geringere Reformeffekte in Ämtern/Dienst-
stellen ist schwierig. Im projektbezogenen Reformcontrolling weist die Gruppe mit eher
geringen Effekten im Vergleich mit der Gruppe mit eher hohen Effekten

4 Mutaree Change-Fitness-Studie 2020 /2021. Seite 24: Branchenübergreifend wird die Erfolgsquote der bisher
durchgeführten Veränderungen im jeweiligen Unternehmen nur von 40 % der Studienteilnehmer*innen höher
als 50 Prozent eingeschätzt, darunter von nur 29 % höher als 65 Prozent.

Seite 14

- keine Auffälligkeiten hinsichtlich der Zahl an Reformvorhaben und
- keine Auffälligkeiten hinsichtlich ihrer Erfolgsquoten auf.

Es ist möglich, dass die Vorhaben auf Grund ihrer inhaltlichen Ausrichtung per se keine hohe
Effektstärke erzeugen konnten und andere Vorhaben besser geeignet gewesen wären. Ebenso

ist möglich, dass die Reformeffekte in diesen Ämtern/Dienststellen durch besondere Effekte wie
zum Beispiel Personalmangel und -wechsel, Führungsprobleme oder eine besondere Belastung
im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie überlagert wurden. Im Abschnitt „Einflussfaktoren
auf die Effektstärke“ wird aber auch erkennbar, dass generell ein Zusammenhang zwischen der
Motivation der Mitarbeitenden sowie der Führung zu Veränderungen mit der Effektstärke der
Reform in den Ämtern/Dienststellen besteht. Insgesamt können der aktuelle Stand und die
daraus notwendigen nächsten Schritte nur einzelfallbezogen analysiert und bewertet werden -
allerdings mit belastbaren und mit dem Datenschutz vereinbaren Ergebnissen und Auswertungen
nur für Ämter/Dienststellen mit mehr als zehn Rückmeldungen.

Hierzu erhalten alle Amts-/Dienststellenleitungen und der Verwaltungsvorstand eine Einzel-
auswertung für ihren Verantwortungsbereich. Eine darüber hinaus gehende Veröffentlichung
der Einzeldaten, die durch die Indexbildung zudem noch als Ranking missverstanden werden
könnte, würde dem notwendigen Vertrauensschutz zwischen dem zentralen Controlling und den
Ämtern/Dienststellen widersprechen. Vielmehr liegt es in der dezentralen Verantwortung, die
eigenen Daten in geeigneter Form zu kommunizieren - zum Beispiel zusammen mit einer ersten
Einschätzung und einer Information zum weiteren Vorgehen und zu den nächsten Schritten.

3.2 Effekte zu den Leitzielen der Reform

Der Start der Kölner Verwaltungsreform wurde mit folgendem Zielbild verknüpft:

Die Reform einer der größten Kommunalverwaltungen Deutschlands ist eine große Herausforderung

mit anspruchsvollen Zielen: Die Leistungen der Verwaltung werden spürbar besser, ein konstruktives
Zusammenwirken prägt das Verwaltungshandeln, Entscheidungen werden zügig und transparent
getroffen, die Kommunikation ist wertschätzend, die Verwaltung etabliert sich als lernende Organisation.’

Oberbürgermeisterin Henriette Reker hat daraus folgendes Leitziel formuliert:

Unser Anspruch ist: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin
und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.®

5  Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Seite 9.
6 Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Seite 4.

Seite 15

professionelle
Dienstleisterin

geschätzte Partnerin für attraktive
Politik und Stadtgesellschaft Arbeitgeberin

#wirfürdiestadt

Abbildung 5: Anspruch Verwaltungsreform

Entsprechend stellt der Reformmonitor an den Beginn die Frage, inwieweit es aus Sicht der Teil-
nehmenden zutreffend ist, dass die Veränderungen der letzten fünf Jahre in der Stadtverwaltung
positiv dazu beigetragen haben, dass das Leitziel erreicht wird.

Die folgende Grafik liefert einen Überblick zu den Ergebnissen dieser Frage 1 - differenziert nach
den drei ämter-/dienststellenbezogenen Gruppen.”

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert
Erreichung der Reformziele

Frage 1a: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. 10 0 30 Ba so 62

Mittlere Effektstärke (n=1883) 28% 2,6% +37 93,6
Frage 1b: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin.

Geringe Effektstärke (n=1118) .36
Frage 1c: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.

Mittlere Effektstärke (n=1883) 3,9 ae

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

4,0

I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu M Triffteherzu Mi Trifftzu WW Trifft vollundganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Abbildung 6: Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die Mitarbeitenden

7 Auswertung Reformmonitor, Seite 50, Folie 16.

Seite 16

Die Teilnehmenden geben insgesamt eine positive Einschätzung ab, dass die Veränderungen
in den letzten 5 Jahren positiv dazu beigetragen haben, dass die Stadt Köln eine professionelle
Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und
Stadtgesellschaft ist: Die Mittelwerte zu den Fragen 1a - Ic liegen zwischen 3,6 und 4,2 im
positiven Bereich oberhalb des Skalenmittelwertes von 3,5. Bei einem mehrjährigen und über-
wiegend dezentral geführten Changeprozess ist es nicht verwunderlich, dass zu dessen Einfluss
auf die Gesamtheit einer Organisation im Mittel keine Spitzenwerte (zum Beispiel 5 und 6)
erreicht werden. Zudem macht insgesamt selbst die breit und mit umfangreichen Ressourcen
aufgestellte Kölner Verwaltungsreform? letztlich nur einen Bruchteil der Gesamtaktivitäten und
Einflüsse der Verwaltung in den letzten Jahren aus. Auffallend ist jedoch, dass sich drei Mittel-
werte rechnerisch aus einer sehr breiten Streuung der Einschätzungen ergeben. Daher folgt eine
vertiefende Betrachtung mit Hilfe der Unterscheidung der oben skizzierten drei Indexgruppen.

Die größte Effektstärke der Verwaltungsreform wird ihr hinsichtlich des Ziels „Die Stadt
Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin“ zugesprochen.’ Mit der Umsetzung der ursprünglichen
Reformkonzeption wurde sichtbar, dass die Stadt Köln weit weniger über die Voraussetzungen
eines erfolgreichen Veränderungsprozesses verfügte als zu erwarten war. Als Antwort wurde
der Reformfokus auf die Binnenmodernisierung ausgebaut. Das Spektrum reichte von der
Einführung eines qualifizierten Projektmanagementstandards über den Aufbau einer für
Veränderungen unverzichtbaren Kultur der Kommunikation, Zusammenarbeit und Transparenz
bis hin zur Bereitstellung des notwendigen Methodenwissens.'° Parallel wurde im Rahmen der
Haushalts- und Stellenplanung das weithin beklagte Problem des Personal- beziehungsweise
Fachkräftemangels in der Verwaltung angegangen. Mit den Leitlinien für Führung und Zu-
sammenarbeit wurde ein zentrales Anliegen aus der Bestandserhebung zur Reform aufgegriffen
und in der Umsetzung auf alle Teams in der Verwaltung ausgerichtet. Zusammen erklären diese
zunächst nach innen gerichteten Aktivitäten das deutlich positive Ergebnis zu diesem Punkt.

Der Mittelwert der Effektstärke zur Stadt Köln als attraktive Arbeitgeberin beträgt insgesamt

4,2, variiert aber zwischen der Gruppe „Geringe Effektstärke“ mit insgesamt 33 Dienststellen von 3,6
bis 4,5 in der Gruppe mit 31 Dienststellen „Hohe Effektstärke“. Aufschlussreich ist eine noch weiterge-
hende Betrachtung zur Streuung der Einschätzungen: In der Gruppe 3 „Hohe Effektstärke“ der Ämter]
Dienststellen halten 55 Prozent der Teilnehmenden es für zutreffend oder gar voll und ganz zutreffend,
dass in den letzten 5 Jahren ein Beitrag dazu erreicht wurde, dass die Stadt Köln eine attraktive Arbeit-
geberin ist. Weitere 26 Prozent halten dies ebenfalls noch für „eher zutreffend“. In der Gruppe 1 „Ge-
ringe Effektstärke“ wird dies deutlich weniger mit nur 32 Prozent und weiteren 26 Prozent so gesehen.

8  Ratsbeschluss der Stadt Köln zur Verwaltungsreform. 2017. https://ratsinformation.stadt-koeln.de/getfile.
asp?id=596183&type=do.
9 Auswertung Reformmonitor, Seite 49 ff, Folie 14 - 17.

10 Transparenzbericht 2017. Verwaltungsreform der Stadt Köln. 2018. Anlage 3: Methoden des Veränderungs-
managements. Seite 164 - 182.

Seite 17

Ein ähnliches Bild ergibt sich zu den nach außen gerichteten Leitzielen der Stadt Köln als
professionelle Dienstleisterin und als geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft:
Zu beiden Zielen ergibt sich eine insgesamt positive Einschätzung, die aber geringer als zur
Arbeitgeberinnenrolle und im Mittel nur noch leicht positiv ausfällt.

Hier schlägt sich die notwendig erschienene Verschiebung auf eine zunächst noch stärkere
Binnenmodernisierung als Voraussetzung einer insgesamt, und auch nach außen sichtbar,
erfolgreichen Reform in Köln auch in den Befragungen nieder. Der Gesamtmittelwert zur Rolle

als geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft beträgt 3,9 und zur professionellen
Dienstleistungsrolle 3,6. Dahinter liegt auch hier eine breite Streuung der Einschätzungen: In der
Gruppe der Ämter/Dienststellen mit einer insgesamt hohen Effektstärke sprechen 62 Prozent der
Teilnehmenden der Reform einen positiven Einfluss auf die Leistungsstärke der Kölner Verwaltung
als professionelle Dienstleisterin zu, in der Gruppe „Geringe Effektstärke“ sind dies mit 40 Prozent
weniger als die Hälfte.

Insgesamt ist es ein einhelliges Bild aus allen Evaluationsworkshops zur Kölner Verwaltungs-
reform, dass die Veränderungen von innen nach außen bislang nur zu ersten sichtbaren
Verbesserungen für Bürger”innen, Stadtgesellschaft und Politik geführt haben und die Effekt-
stärke der Verwaltungsreform damit nach 5 Jahren geringer als erwartet und das Potenzial
noch nicht ausgeschöpft ist.

3.3 Effekte der Reform als lernende Organisation

Der Reformmonitor und die Evaluationsworkshops mit Vertreter*innen aus der Verwaltung
erlauben noch einen tieferen Blick auf die wahrgenommenen Binnenwirkungen der Reform
im Hinblick darauf, dass sich die Verwaltung zu einer lernenden Organisation entwickeln soll.
Diesem Merkmal kommt besondere Bedeutung zu, wenn die Verwaltung weitere Verbesserungen
bewirken und sich passgenau auf neue Herausforderungen einstellen soll.

In Frage 2 des Reformmonitors wird dazu nach den Effekten der Veränderungen in der jeweils
eigenen Dienststelle in den letzten 5 Jahren auf die in der Dienststelle wahrgenommene
Veränderungsenergie (Frage 2a/2b), auf die Kommunikationskultur (Frage 2c) und die
Zusammenarbeit (Frage 2d) gefragt. Die Mittelwerte der Antworten liegen zu allen vier Punkten
bei 3,2 oder 3,3, also leicht unter dem Skalenmittelwert.'' Dahinter liegt aber erneut eine breite
Streuung der Antworten.

11 Auswertung Reformmonitor, Seite 51, Folie 18 - 29.

Seite 18

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert
Verbesserung der Stadtverwaltung

Frage 2a: Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben

Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 2,8% .27
Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% +32 ED
t 3, 2
Hohe Effektstärke (n=816) .37

Frage 2b: Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben

Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 26% .29
Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% 433 Frage 2b

93,3
Hohe Effektstärke (n=816) “ne
Frage 2c: Offene und transparente Kommunikation der Mitarbeitenden
Geringe Effektstärke (n=1118) 2. Fa
rage 2c
Mittlere Effektstärke (n=1883) ra 03,3
Hohe Effektstärke (n=816) ze
Frage 2d: Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden
Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 6% "jap

10 20 20 #0 50 60

Frage 2d
»»33
Mittlere Effektstärke (n=1883) 24% 7% e 93,3

Hohe Effektstärke (n=816)
0% 20% 40% 60% 80% 100%

I Trifft überhaupt nicht zu M Trifftnichtzu MI Trifftehernichtzu M Triffteherzu MiTrifftzu © Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Abbildung 7: Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Stadtverwaltung

Es zeigt sich hier erneut, wie unterschiedlich die Einschätzungen aus den drei Gruppen zur Effekt-
stärke der Reform insgesamt sind: Zu allen vier gefragten Merkmalen liegt der Mittelwert in der
Gruppe 1 der Ämter/Dienststellen bei nur 2,7 - 2,9, während er in der Gruppe 3 3,7 - 3,8 beträgt.
Es bestätigt sich die Verteilung bezogen auf die Ämter/Dienststellen in drei recht gleich große
Gruppen mit unterschiedlich starken Effekten zu Veränderungsenergie, Kommunikations-
kultur und Zusammenarbeit von gering bis hoch. Bezogen auf die Zahl der durch diese
Gruppen repräsentierten Zahl an Beschäftigten dominiert eine mittlere Effektstärke.

Diese Analyse und Interpretation kann eins zu eins auf die Ergebnisse zu Frage 4 angewendet
werden, in der es um die bewirkten „spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag“
geht'?: Bei einem Mittelwert von 3,1 insgesamt liegt der Mittelwert von Gruppe 1 der Ämter]

Dienststellen verhältnismäßig niedrig bei 2,5, während er in der Gruppe 3 der Ämter/Dienst-
stellen bei 3,8 liegt.

Auffallend ist, dass wenn Veränderungen im eigenen Arbeitsalltag gespürt werden (Frage 4a), diese
tendenziell positiv eingeschätzt werden und der Mittelwert der 3 Gruppen von Ämtern/Dienst-
stellen hierzu zwischen 3,2 und 3,8 liegt.

12 Auswertung Reformmonitor, Seite 54, Folie 24.

Seite 19

Vereinfacht ausgedrückt: Die Beschäftigten - auch in den Gruppen 1 und 2 - hätten sich
mehr Veränderungen in ihrer Dienststelle gewünscht und bewerten die schon spürbaren
Veränderungen überwiegend positiv.

Zu diesem Themenkomplex sind die Online-Befragungen im Rahmen der verwaltungsinternen
Evaluationsworkshops ein Beleg für die Kongruenz der Ergebnisse. Ähnlich zum Reform-
monitor wurde in den Workshops nach den Effekten der Veränderungen in der jeweils eigenen
Dienststelle in den letzten 5 Jahren auf die in der Dienststelle wahrgenommene Innovations-
fähigkeit, auf die Kommunikationskultur und die Zusammenarbeit gefragt. Und zu allen drei
Punkten gibt es in verschiedenen Perspektiven Ähnlichkeiten:

- Die Teilnehmenden aus den unterschiedlichen Perspektiven a) Amtsleitungen, b) Führungs-
kräfte aus dem Führungskräfte-Innovationsnetzwerk, c) dem bereichs- und hierarchieüber-
greifend zusammengesetzten Verwaltungsbeirat und d) aus dem Kreis der Projektleitungen
mindestens eines Reformprojektes kommen zu ähnlichen Einschätzungen.

- Die Einschätzungen zu allen drei Merkmalen sind, vergleichbar zu den Antworten im Reform-
monitor, ähnlich.

- Die Einschätzungen aus den Evaluationsworkshops sind auch inhaltlich ähnlich zu den
Antworten der fast 5.000 Beschäftigten im Reformmonitor.

Bespielhaft steht hierfür die Ergebnisgrafik aus den Evaluationsworkshops zum Thema
„Innovationsfähigkeit“:

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zu
Innovationsfähigkeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle

2.9

Ich stimme eher zu

Amtsleitungen: 35 TN en FK.- Netzwerk: 24 TN «in \/arwaltungsbeirat: 5 TN ——— Projektleitungen: 25 TN

Abbildung 8: Beitrag der Reform zur Innovationsfähigkeit

Seite 20

Amtsleitungen, Teilnehmende aus dem Führungskräfte-Innovationsnetzwerk und dem
Verwaltungsbeirat sowie Teilnehmende aus dem Kreis der Projektleitungen eines Reformprojektes
zeichnen ein ähnliches Bild: Insgesamt geben sie an, dass die Veränderungen in den letzten

5 Jahren die Innovationsfähigkeit in unserer Verwaltung verbessert haben. Der Mittelwert
variiert zwischen den Gruppen von 2,9 bis 3,4 auf einer 4er-Skala mit einem Skalenmittelwert 2,5.
Zudem ist auch hier die Streuung breit und liegt in einer Bandbreite von 2/3 eher positiven zu
1/3 eher negativen Einschätzungen.

In den Evaluationsworkshops wurde vertiefend auch inhaltlich gefragt und erörtert, was sich
konkret in der Verwaltung seit 2017 spürbar verändert hat. Die insgesamt 290 Rückmeldungen
ergeben folgendes Bild zu den am häufigsten genannten oder betroffenen Themenfeldern der
Binnenorganisation der Verwaltung:

Wirkung der Reform nach Themenfeldern
in Prozent (n = 290)

Sonstiges
Organisationsentwicklung: Kultur
Organisationsentwicklung: Führung
Prozesse und Strukturen
Kommunikation, Koordination und...
Bürger*innen
Attraktive Arbeitgeberin
Digitalisierung

Methoden und Innovation

Organisationsentwicklung

oO
u
Hi
oO
5
u
n
oO
N
u
w
oO
w
u
PS
oO

Abbildung 9: Wirkung der Reform in allen Themenfeldern

Fazit: Die Verwaltung hat sich durch die Veränderungen in den letzten 5 Jahren weitgehend,
wenn auch noch nicht durchgehend, zu einer lernenden Organisation entwickelt.

Seite 21

3.4 Einflussfaktoren auf die Effektstärke der Reform

Im ersten Abschnitt zu den unterschiedlichen Effekten der Reform in den vielen Ämtern und
Dienststellen wurde erläutert, warum sich eine einfache Ursachenbehauptung oder gar Schuld-
zuweisung für Ämter/Dienststellen zum Beispiel mit noch geringen Reformeffekten verbietet.
Angesichts einer großen Zahl an Einflüssen auf den Stand und die Entwicklung eines Amtes/einer
Dienststelle ist ohnehin jede monokausale Ableitung von positiven und negativen Faktoren mit
großer Skepsis zu begegnen.

Gleichwohl erlauben die Ergebnisse des Reformmonitors einen vertiefenden Blick auf zwei
Faktoren, denen im Changemanagement immer eine größere Bedeutung zu geschrieben wird:

- Die sichtbare Unterstützung eines Veränderungsprozesses durch die Führungskräfte.
- Die Motivation der Mitarbeitenden, sich in einen Veränderungsprozess einzubringen.

Die Bedeutung beider Faktoren wird durch die Auswertungen von PwC zum Reformmonitor auch
für die Kölner Verwaltungsreform bestätigt.

Zunächst: Im Reformmonitor wird die wahrgenommene Beteiligung der Führungskräfte an
dem Kölner Reformprozess insgesamt positiv bewertet:

Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Mittelwert

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Frage 5: (Wahrgenommene) Unterstützung der Führungskräfte 38
[

Frage 5 (n=4233) 22% ö

Frage 6: (Wahrgenommenes) Engagement der Führungskräfte

Frage 7: (Wahrgenommene) Bereitschaft für Veränderung der Führungskräfte

Frage 8: (Wahrgenommenes) Informationsangebot zu den Entscheidungen und Hintergründen
durch die Führungskräfte

Frage 8 (n=4225) 21% 9% e35
D

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Trifft überhaupt nicht zu MW Trifftnicttzu MI Trifftehernichtzu ME Triffteherzu MTriftzu © Trifft vollundganzzu M Kann ich nicht beurteilen

Abbildung 10: Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte

Zu allen im Reformmonitor abgefragten Merkmalen Unterstützung (Frage 5), Engagement
(Frage 6), Bereitschaft zu Veränderungen (Frage 7) und Information (Frage 8) wird das Verhalten

Seite 22

der Führungskräfte im Rahmen der Reform im Mittel positiv mit Werten zwischen 3,5 und 3,8
eingeschätzt.

Dies passt zu der jährlichen und ebenfalls anonymen Abfrage der Stadt Köln im Rahmen der
Amtsleitungskonferenzen, welche Priorität sie aktuell jeweils der Reform geben. Mit im Change-
management üblichen Phasen-Schwankungen liegt der Wert mit Ausnahme zum Start bei über
80 Prozent für eine „Hohe Priorität“ für die Reform.

RÜCKENWIND DURCH UNTERSTÜTZUNG
UNSERER FÜHRUNGSKRÄFTE

o00

Ai

Abbildung 11: Unterstützung der Führungskräfte der Verwaltungsreform

Gleichwohl wird das Verhalten der Führungskräfte in den drei unterschiedenen Gruppen von
Ämtern/Dienststellen unterschiedlich eingeschätzt: In der Gruppe 1 „Geringe Effektstärke“ liegt
der Mittelwert zu den oben genannten Merkmalen (Fragen 5 - 8) bei 3,0 oder 3,2. Er liegt in der
Gruppe 3 „Hohe Effektstärke“ jedoch mit 4,0 - 4,3 höher.

Entsprechend deuten auch die Analysen zum Reformmonitor mit Korrelationswerten zwischen
0,43 und 0,50 zum Zusammenhang des Verhaltens der Führungskräfte mit der Effektstärke der
Reform zu den Leitzielen auf einen beachtenswerten Ansatzpunkt für weitere Verbesserungen

hin. (Folie 35)"? Aber: Aus den statistischen Zusammenhängen darf jedoch nicht einfach auf eine
konkrete Situation in einem bestimmten Amtj/einer bestimmten Dienststelle geschlossen werden.
Es bleibt unverändert eine ganzheitliche Analyse und Bewertung aller Faktoren und Umstände
erforderlich. Wird dies nicht beachtet, entsteht ein eigenständiger und negativer Faktor für weitere
Verbesserungsprozesse in der Stadt Köln.

13 Auswertung Reformmonitor, Seite 61, Folie 38.

Seite 23

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den
Veränderungen der letzten fünf Jahre.

Trifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteherzu Trifftzu Trifft voll und
überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird.

—- Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,50***)

——— Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,49***)

—— Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.
(Korr.=0,46***)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1
(vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen.

*** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrgenommenen) Unterstützung/

Information durch die Führungskräfte

Seite 24

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich
während der letzten fünf Jahre über wichtige Entscheidungen und
soweit möglich über Hintergründe.

Trifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteher zu Trifftzu Trifft voll und
überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird.

—— Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,43***)

——Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,44***)

Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.
(Korr.=0,40***)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1
(vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen.

*** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrgenommenen) Unterstützung/
Information durch die Führungskräfte'*

14 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet.
(Beispiel: durchschnittliche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wenn die Aussage „Die Führungskräfte
in meiner Dienststelle...“ = „Trifft nicht zu“ = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive
(negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen.

Seite 25

Ähnlich ist die Bedeutung der Motivation der Mitarbeitenden, sich in den Kölner Änderungs-
prozess einzubringen, zu bewerten. Die Auswertung der entsprechenden Frage 3 ergibt einen
Mittelwert von 3,3 insgesamt, bei einer Streuung zwischen den Ämtern/Dienststellen der
Gruppe1 mit 3,0 bis hin zu den Ämtern/Dienststellen der Gruppe 3 mit 3,8.'5 Entsprechend
kommen die Analysen auch hier zu Korrelationswerten für den Zusammenhang zwischen
Motivation der Mitarbeitenden und der Effektstärke der Verwaltungsreform auf das Erreichen der
Leitziele von 0,38 - 0,44.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren
motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse
einzubringen, damit diese ein Erfolg werden.

6

5 44 4,7 4,7

4

3

2

1

0

Trifft Trifft nicht zu Trifft eher Trifft eherzu Trifftzu Trifft voll und

überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird.

—— Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,44***)

——— Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,39***)

—- Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.
(Korr.=0,38***)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1
(vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen.

*** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen der Veränderung und der Motivation
sich einzubringen

15 Auswertung Reformmonitor, Seite 54, Folie 23.

Seite 26

Einfache Schlussfolgerungen und erst recht zu einzelnen Ämtern/Dienststellen verbieten sich
jedoch auch hier: Ist eine geringe Veränderungsmotivation Ausdruck einer persönlichen Haltung
oder das Ergebnis eines gegebenenfalls wenig überzeugenden Projektdesigns oder schlicht
Ausdruck einer davon unabhängigen Überlastung?

Inhaltlich wurde in den Evaluationsworkshops vertiefend nicht nur erörtert, was sich rückblickend
konkret in der Verwaltung seit 2017 verändert hat, sondern auch, welche Themen (weiter) an-
gegangen und verstetigt werden sollten. Die folgende Grafik ermöglicht den themenbezogenen
Vergleich:

Wirkung der Reform nach Themenfeldern
in Prozent (n = 290)

Sonstiges EM
Organisationsentwicklung: Kultur
Organisationsentwicklung: Führung
Prozesse und Strukturen

Kommunikation, Koordination und...
Bürger*innen
Attraktive Arbeitgeberin
Digitalisierung

Methoden und Innovation

Organisationsentwicklung

oO
un

10 15 20 25 30 35 4

Abbildung 15: Wirkung der Reform nach Themenfeldern

Seite 27

Zukünftig zu bearbeitende Themenfelder
in Prozent (n = 254)

Sonstiges
Organisationsentwicklung: Kultur
Organısatıonsentwicklung: Führung
Prozesse und Strukturen

Kommunikation, Koordination und...

m
——e.
es
m — |
zZ
Bürger*inner
Attraktive Arbeitgeberin
Digitalisierung
Methoden und Innovation N
zZ

Organisationsentwicklung

Abbildung 16: Notwendigkeit einer ganzheitlichen Veränderung auch weiterhin

Wirkungen im Themenfeld „Organisationskultur“ werden sowohl rückblickend als auch vor-
ausschauend als Topthema genannt. Insgesamt bestätigen die inhaltlichen Beiträge, dass in
den letzten 5 Jahren ein weitgehend ganzheitlicher Verbesserungsprozess gelungen ist oder
mindestens erfolgreich begonnen wurde, der so auch in Zukunft als notwendig erachtet wird.

Zudem wurden aus allen Perspektiven in den Evaluationsworkshops - auch von außen aus dem
Politikbeirat sowie dem Stadtbeirat - die Konzeption des Reformansatzes und seine Umsetzung
positiv bewertet. Besonders häufig wurden dabei hervorgehoben:

- das ganzheitliche Verständnis einer Organisationsentwicklung von den Zielen und Strategien
über die dafür erforderlichen Prozesse, Strukturen, Methoden und Ressourcen bis hin zur
Organisationskultur

- die systematische Verknüpfung von Inhalt, Kommunikation und Beteiligung

- eine neue Qualität an Transparenz und Offenheit, Kommunikation und Dialog

- die fortwährende Erprobung und Umsetzung innovativer Methoden und Formate

Seite 28

Die folgenden O-Töne illustrieren die breite Wertschätzung in den Evaluationsworkshops für den
Veränderungsprozess in den letzten fünf Jahren - ungeachtet, dass man noch größere Effekte in
diesem Zeitraum und vor allem bereits spürbar für die Kölner* innen erhofft hatte:

- „Köln kann auch modern.“

- „Was mir besonders in Erinnerung geblieben ist, ist die Dynamik mit der dieser Prozess begonnen
wurde und die breite Beteiligung.“

- „Wir haben es als Reichtum empfunden, dass die Reform so breit aufgestellt ist und dass man sich
übergreifend begegnen konnte.“

- „Ich bin schon so lange bei der Stadt und ich weiß nicht, die wievielte Reform das ist und dass bei mir
was angekommen ist - das fasse ich schon als unglaublichen Erfolg auf.“

- „Ich bin schon 40 Jahre da und habe mich gefragt, wie wir das schaffen wollen. Für mich war das die
erfolgreichste Reform.“

- „Dass wir selbst über Veränderungen reden müssen und die nicht nur von oben kommen können, das
war wichtig.“

- „Sie können definitiv ein positives Resümee ziehen: Wenn Sie auf die vergangenen 5 Jahre schauen,
dann hat mich sehr beeindruckt, auf wie vielen Kanälen Sie informiert haben.“

Seite 29

3.5 Erwartungen zum weiteren Vorgehen

Auf den ersten Blick überrascht, dass in den Antworten auf Frage 4b die Mitarbeitenden über-
wiegend eher nicht davon ausgehen, dass es durch den Anstoß der Reform auch in Zukunft zu
weiteren spürbaren Veränderungen im Arbeitsalltag kommen wird. Der Mittelwert liegt mit 2,5
im negativen Bereich und verbleibt dort auch in den drei dienststellenbezogenen Gruppen zur
Effektstärke mit 2,3 - 2,7 unterhalb des Skalenmittelwerts.

Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Mittelwert
Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen
wird.

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
1%

Subgruppe 1: Führungsverantwortung 0%
2a neoro) EEE RT fa
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess ” %
Gut tormirt (n=1210) ERRERREETTZS SET TR ht;
Wenig informiert (n=858) 10% 8% .|24
Subgruppe 3: Index .
Geringe Efettärk (70) EEG EEE us ie
Mittlere Effektstärke (n=1010) L2s

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%! %4100%

I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifftnichtzu MI Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MTrifft zu Trifft voll und ganzzu IM Kann ich nicht beurteilen

Beantwortung der Frage 4b nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 "Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es
spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit “Trifft eher nicht zu”, "Trifft nicht zu” oder “Trifft überhaupt nicht zu” beantwortet haben.

Abbildung 17: Identifikation der zukünftigen Veränderungen für den Arbeitsalltag

Dieses Resultat passt jedoch in das Gesamtbild aus den Evaluationsworkshops:
In die Zukunft gerichtet gab es weitgehend einheitlich zwei Rückmeldungen:

- Der Verbesserungsprozess der Kölner Verwaltung muss auch nach dem Ende der
Verwaltungsreform weitergehen!

- Was ist geplant, damit der weitere Verbesserungsprozess verbindlich und transparent
erfolgt und die Stärken des Reformansatzes dabei genutzt werden?

Seite 30

Die Rückmeldungen aus dem Reformmonitor und den Evaluationsworkshops können mit Blick
auf den zeitlichen Verlauf geklärt werden:

Der Evaluationsprozess lief weitgehend vor dem - bereits in der Vorbereitung befindlichen -
Beschluss im Verwaltungsvorstand Ende März 2022, dass die Reform als sogenannter
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess fortgesetzt wird und zwar einerseits niedrigschwellig
im Alltag aller Ämter[Dienststellen und andererseits verbindlich in den Dezernatsstrategien
und der Steuerung über den Verwaltungsvorstand verankert wird. Die dafür erforderlichen
Bedingungen waren bereits vorab gesichert: In den Dezernaten verbleibt jeweils eine Stelle

zur Unterstützung und Steuerung dieser Prozesse. Und das Innovationsbüro im Dezernat der
Oberbürgermeisterin steht dem Verwaltungsvorstand und allen Ämtern/Dienststellen unter-
stützend zur Seite.

Wie wichtig dieser Beschluss im Verwaltungsvorstand und damit die Verbindlichkeit des weiteren
Verbesserungsprozesses ist, zeigen abschließend die Auswertungen zur Arbeitszufriedenheit:

Die Frage S4 im Reformmonitor „Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mir Ihrer Arbeits-
situation?“ wurde von 4.024 Personen beantwortet.'° Das Ergebnis mit einem Mittelwert von 3,8
auf der Ger-Skala ist als mittlere positive Gesamtzufriedenheit zu verstehen. Der Anteil von

62 Prozent positiven Rückmeldungen liegt geringfügig über dem Niveau der verwaltungsinternen
Befragung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.'’ Andere interpretierbare Vergleichs-
daten zur Stadt Köln gibt es nicht. Befragungen anderer Kommunen basieren meist auf einem
anderen Erhebungskonzept. Auffallend ist erneut, dass die Gesamtzufriedenheit in der Gruppe

1 der Ämter/Dienststellen „Geringe Effektstärke“ mit einem Mittelwert von 3,3 leicht unter dem
Skalenmittelwert von 3,5 und fast einen Bewertungspunkt unter dem Mittelwert von 4,2 der
Gruppe 3 der Ämter/Dienststellen der Gruppe „Hohe Effektstärke“ liegt.

16 Auswertung Reformmonitor, Seite 59, Folie, 34.
17 https:/[ratsinformation.stadt-koeln.de/getfile.asp?id=4262008&type=do. 2013. Seite3.

Seite 31

Vertiefenden Aufschluss bietet die abschließende Korrelationsanalyse in der Auswertung des
Reformmonitors:"®

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle
haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird:
Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin

Tifft Trifft nicht zu Triffteher Triffteherzu Trifftzu Trifft voll und
überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu

—— Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation?
(Korr.=0,59***)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1
(vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen.

*** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Abbildung 18: Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung und der Zufriedenheit der
Mitarbeitenden im Arbeitsalltag'°

18 Auswertung Reformmonitor. Seite 62, Folie 39.

19 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Beispiel:
durchschnittliche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die Veränderungen der letzten
fünf Jahre...“ = „Trifft nicht zu“ = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative)
Korrelation zwischen den beiden Aussagen.

Seite 32

Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner
Dienststelle gibt es spürbare Veränderungen in meinem
Arbeitsalltag.

Tifft Trifft nicht zu Trifft eher Trifft eherzu Trifftzu Trifft voll und
überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu

—— Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation?
(Korr.=0,37***)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
zwei Merkmalen und kann Werte zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1
(vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig positive Korrelation) annehmen.

*** kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Abbildung 19: Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung und der Zufriedenheit der
Mitarbeitenden im Arbeitsalltag?°

Die Erkenntnis ist einfach: Wirksame Verbesserungsprozesse in der Kölner Stadtverwaltung
verbessern spürbar die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies ist die Aussage, der
ermittelten Korrelationen zwischen 0,37 und 0,59. Und die Arbeitszufriedenheit ist wiederum
von großer Bedeutung für die Leistungsstärke einer Organisation.

20 Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Beispiel:
durchschnittliche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die Veränderungen der letzten
fünf Jahre...“ = „Trifft nicht zu“ = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative)
Korrelation zwischen den beiden Aussagen.

Seite 33

4. Vertiefende

Grundlagen zur
Evaluation

4.1 Reformmonitor

4.1.1 Fragebogen

Liebe Kolleg*innen,

die Reform soll so enden wie sie begonnen hat:
Mit breiter Beteiligung! Mit einer Stimme für jede*n Einzelne*n und der Möglichkeit, eigene
Sichtweisen und Erfahrungen einzubringen. Deswegen sind jetzt Sie gefragt!

Dieser Reform-Monitor richtet sich an alle rund 22.000 Kolleg*innen der Stadt Köln.

Es spielt keine Rolle, ob Sie aktiv an einem Projekt beteiligt waren oder ob Sie viel über die
Reform wissen oder nicht. Je mehr Antworten wir erhalten, umso aufschlussreicher sind die
Ergebnisse, denn:

Zum Abschluss der Reform Ende März wollen wir ein breites Bild darüber haben, wo wir als
Stadtverwaltung stehen, was sich verändert hat und an welchen Themen wir auch weiterhin
gemeinsam arbeiten müssen.

Was denken Sie? Was hat sich in den letzten fünf Jahren in unserer Verwaltung verändert?
Haben Sie Veränderungen in Ihrem Arbeitsalltag verspürt? Woran müssen wir noch weiter
arbeiten?

Die Umfrage dauert etwa 10 Minuten und Ihre Teilnahme erfolgt anonym!

Bitte unterstützen Sie uns mit Ihren Antworten und Ihren Eindrücken zu fünf Jahren
Verwaltungsreform.

Wir freuen uns über jede einzelne Rückmeldung!

Seite 35

Haben wir unsere Ziele erreicht?

Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen.
(Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.)

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in unserer Stadtverwaltung haben positiv
dazu beigetragen, dass folgende Ziele erreicht werden:

Trifft . .
über- Trifft Trifft Trifft Trifft voll Kann
. eher Trifft zu und ich nicht
haupt |nichtzu | _. eher zu -
. nicht zu ganz zu |beurteilen
nicht zu

1a. Ziel: Die Stadt Köln
ist eine professionelle m m
Dienstleisterin.

1b. Ziel: Die Stadt Köln
ist eine attraktive DO oO
Arbeitgeberin.

1c. Ziel: Die Stadt Köln
ist eine geschätzte
Partnerin für m) D m) D
Politik und Stadt-
gesellschaft.

Haben die Veränderungen unsere Stadtverwaltung verbessert?

Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen.
(Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.)

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen

positiven Beitrag ...
Trifft . .
über- Trifft Trifft Trifft Trifft voll Kann
. eher Trifft zu und ich nicht
haupt |nichtzu | _. eher zu -
. nicht zu ganz zu |beurteilen
nicht zu
2a. ... dazu, dass die

Mitarbeitenden in
meinem Umfeld
Ideen und
Verbesserungsvor-
schläge einbringen
und diese aktiv
vorantreiben.

Seite 36

Trifft

über-

haupt
nicht zu

Trifft
nicht zu

Trifft
eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft zu

Trifft voll
und
ganz zu

Kann
ich nicht
beurteilen

2b.

... dazu, dass die
Mitarbeitenden in
meinem Umfeld
Veränderungen
offen gegenüber-
stehen und diese
aktiv vorantreiben.

2c.

... Zu einer offenen
und transparenten
Kommunikation der
Mitarbeitenden in
meinem Umfeld.

2d.

... zur Verbesserung
der Zusammenarbeit
der Mitarbeitenden
in meinem Umfeld.

Haben Sie Veränderungen in Ihrem Arbeitsalltag verspürt?

Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen.
(Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.)

Trifft

über-

haupt
nicht zu

Trifft
nicht zu

Trifft
eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft zu

Trifft voll
und
ganz zu

Kann
ich nicht
beurteilen

Die Mitarbeitenden
in meinem Umfeld
waren motiviert, sich
in den letzten fünf
Jahren in Änderungs-
Prozesse einzubrin-
gen, damit diese ein
Erfolg werden.

Seite 37

Trifft

über-

haupt
nicht zu

Trifft
nicht zu

Trifft
eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft zu

Trifft voll
und
ganz zu

Kann
ich nicht
beurteilen

Durch die Aktivitäten
der letzten fünf
Jahre in meiner

Dienststelle gab es oO

spürbare Verände-
rungen in meinem
Arbeitsalltag.

Hinweis: Falls Sie bei 4. mit „trifft eher zu, trifft zu oder trifft voll und ganz zu“ geantwortet haben,
beantworten Sie uns bitte noch die beiden nachfolgenden Fragen. Ansonsten geht es bei 4 b) weiter.

Sie haben angegeben, dass sich Ihr Arbeitsalltag durch die Aktivitäten der letzten fünf Jahre in
Ihrer Dienststelle verändert hat.

Kann
Eh Eh
Negativ er Neutral er Positiv | ich nicht
negativ positiv beurteilen
4a. Wie bewerten Sie diese Än-
derungen für Sie persönlich?
(Bitte verwenden Sie die Skala D OD D
von „negativ“ bis „positiv“)
4a_of Bitte beschreiben Sie kurz,

Seite 38

was die Gründe für die (eher)
negativen Änderungen sind.

Trifft

über-

haupt
nicht zu

Trifft
nicht zu

Trifft
eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft zu

Trifft voll
und
ganz zu

Kann
ich nicht
beurteilen

4b.

Ich gehe davon
aus, dass es durch
die Aktivitäten der
letzten fünf Jahre
in meiner Dienst-

stelle in Zukunft zu
spürbaren Ver-
änderungen in
meinem Arbeitsalltag
kommen wird.

Hinweis: Falls Sie bei 4b. mit „trifft eher zu, trifft zu oder trifft voll und ganz zu“ geantwortet haben,
beantworten Sie uns bitte noch die beiden nachfolgenden Fragen. Ansonsten geht es bei 5. Weiter.

Negativ

Eher
negativ

Neutral

Eher
positiv

Positiv

Kann
ich nicht
beurteilen

4c

Was schätzen Sie, werden
diese Veränderungen im
Arbeitsalltag für Sie persönlich
eher positiv oder negativ sein?
(Bitte verwenden Sie die Skala
von „negativ“ bis „positiv“)

Ac_of

Bitte beschreiben Sie kurz,
warum Sie erwarten, dass
die Veränderungen für Ihren
Arbeitsalltag (eher) negativ
sein werden?

Seite 39

Wie haben Sie Ihre Führungskräfte in dem Veränderungsprozess wahrgenommen?

Bitte geben Sie jeweils an, ob die folgenden Aussagen für Sie zutreffen.
(Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.)

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle...

Trifft

über-

haupt
nicht zu

Trifft
nicht zu

Trifft
eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft zu

Trifft voll
und
ganz zu

Kann
ich nicht
beurteilen

..standen hinter den
Veränderungen der
letzten fünf Jahre.

..brachten sich mit
hohem Engagement
in die Änderungspro-
zesse der letzten fünf
Jahren ein.

...standen während
der letzten fünf
Jahre Veränderungen
offen gegenüber und
trieben diese aktiv
voran.

Seite 40

..Informierten

mich während

der letzten fünf
Jahre über wichtige
Entscheidungen und
soweit möglich über
Hintergründe.

Wie schätzen Sie den Beitrag unserer Verwaltungsreform generell ein?

Bitte geben Sie an, ob die folgende Aussage für Sie zutrifft.
(Bitte verwenden Sie die Skala von „Trifft überhaupt nicht zu“ bis „Trifft voll und ganz zu“.)

Nicht alle Aktivitäten der letzten Jahre waren klar der Verwaltungsreform zuzuordnen. In

den Dienststellen wurden sehr unterschiedliche Aktivitäten gestartet und durchgeführt. Vor
diesem Hintergrund interessiert uns Ihr Eindruck über den Zusammenhang von Reform und
Veränderungen in Ihrer Dienststelle.

Trifft .
über- Trifft ut
haupt |nichtzu |. h
nicht zu nicht zu

Trifft
eher zu

Trifftvoll| Kann
Trifft zu und ich nicht
ganz zu |beurteilen

Die Verwaltungs-
reform hatte einen
großen Beitrag an
den Veränderungen
der letzten fünf
Jahre in meiner
Dienststelle.

Zum Abschluss würden wir uns über wenige Details zu Ihrer Person freuen

(statistische Merkmale):

S1 In welcher Dienst-
stelle sind Sie tätig?

52 Bu
Haben Sie Führungs- ja Nein
verantwortung?

m) m

S3 Sind Sie oder

waren Sie in einer
Projektgruppe zur
Umsetzung von
Reformprojekten
aktiv?

ja, aktuell oder zuvor aktiv

oO

Nein, nicht aktiv

oO

Seite 41

Trifft . .
i ber- N Au Ye Trifft Trifft zu Wr Ichnicht
aupt |nichtzu | . eher zu "
nicht zu nicht zu ganz zu |beurteilen
54 Wie zufrieden
sind Sie derzeit
insgesamt mir Ihrer OD OD OD OD
Arbeitssituation?
s5 In welcher Form
haben Sie sich über
den Reformprozess
und die Inhalte
und Ergebnisse des
Reformprozesses
informiert?
. Sehr Eher Eher Sehr Kann ich
Nie selten | selten | häufig | häufig nicht
beurteilen
s6 Wie häufig haben Sie sich

Seite 42

aktiv über den Reform-
prozess und die Inhalte und
Ergebnisse des Reform-
Prozesses informiert?

4.1.2 Statistische Auswertung

Reformmonitor

Auswertung
21. April 2022

Confidential

pwc

Inhaltsverzeichnis

Stimmungsbild Reform - Auswertungen Gesamt
1  Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen
2 Korrelationsanalysen

onfidential
Pw | Reformmanitor

12
35

21. April 2022
2

Seite 43

Stimmungsbild Reform -

Auswertungen Gesamt

Stimmungsbild Reform -
Auswertungen Gesamt (1/2)

Die Befragung zum Reformmonitor stieß auf große Resonanz bei den Mitarbeitenden, rund 5.000 Mitarbeitende nahmen an der
Befragung teil.!

Insgesamt deuten die Ergebnisse der Befragung darauf hin, dass die Mitarbeitenden und Dienststellen von den Veränderungen der
letzten fünf Jahre nicht gleichmäßig erreicht wurden und sie die Effektstärke der Veränderungen unterschiedlich bewerten. Rund 1/5
der Mitarbeitenden gaben überdurchschnittliche Bewertungen ab (Mitarbeitende aus Dienststellen mit hoher wahrgenommener
Effektstärke), rund 1/3 unterdurchschnittliche Bewertungen (Mitarbeitende aus Dienststellen mit geringer wahrgenommener
Effektstärke) und die übrigen Mitarbeitenden durchschnittliche Bewertungen (Mitarbeitende aus Dienststellen mit mittlerer
wahrgenommener Effektstärke). Diese Dreiteilung wurde mittels eines Index abgeleitet. Der Index verdeutlicht, vereinfacht
gesprochen, in welchem Umfang von den Mitarbeitenden die Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv für die Erreichung der
Reformziele (Vision) und für die jeweiligen Dienststellen wahrgenommen wurden.

Auffällig war:
* Wurde die Beteiligung der Führungskräfte im Schnitt positiv bewertet, bewerteten die Mitarbeitenden durchschnittlich auch den

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv

Wurde die Motivation der Mitarbeitenden im Umfeld im Schnitt positiv bewertet, bewerteten die Mitarbeitenden durchschnittlich

auch den Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre positiv

1 Das Stimmungsbild wurde von PwC im Auftrag der Stadt Köln ausgewertet. Es gelten die im Vertrag mit der Stadt Köln festgelegten Bedingungen.

21. April 2022

Confidentia
a

PwC | Reformmonitor

Seite 44

Stimmungsbild Reform —
Auswertungen Gesamt (2/2)

Die Auswertung zeigt über alle Fragen hinweg ein ähnliches Bild:

* Die Bewertungen der Mitarbeitenden haben eine breite Streuung - über alle Fragen hinweg wurden von den Mitarbeitenden alle
‚Antwortkategorien genutzt.

* Die Bewertungen von Führungskräften und von Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung unterscheiden sich kaum, weder im
Mittelwert noch in den Antwortkategorien.

* Die Bewertungen von Mitarbeitenden, die gut über die Inhalte und die Ergebnisse des Reformprozesses informiert waren, und die
von Mitarbeitenden, die weniger gut informiert waren, unterscheiden sich kaum, weder im Mittelwert noch in den
‚Antwortkategorien.

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 5

Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch,
variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (1/3)

Insgesamt wurden 21.765 Mitarbeitende angeschrieben — 4.994 Mitarbeitende nahmen an der Befragung teil. Dies entspricht einem
Rücklauf der Befragung von rund 23%,

Anzahl
Personen

Rücklauf- Dienststelle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung
quote je Personen | meldung- | quoteje | Befra-

Dienst- ) inDienst- | en Dienst- | gung
stel gesamt st stelle gesamt

01 - Amt dOberbürgermeisterin 7 05% 08% __30-Rechts-u. Versiamt 106 a7 0% 03%
03- Amt. Gleiche. FraulMa ” > >00% 01% 32- Amt für öffent. Ordnu «20 m 185% 3%
41 -Personal- und Verwaltung 356 12 sam 24% 33- Ausländeramt a1 ma 205% 2%
12 - Ant .Informainsverar 1 0 m 30% 34- Bürgerdienste eo0 1 an zen
43 = Amt .Prosse-+ Öffntli as m 2 02% 37 -Borufsfouorwohr 1423 2 mar 50%
14 - Rechnungsprüfungsamt n 22 2% 05% 40 - Schulvorwaltungsamt 524 ma 21% 22%
15 - Ant Stadtentw. U. St 10 Mar 09% 41-Kuturamt EZ m 20m 02%
46 - Amt für Integration und ® m 22% 04% 42- Amt für Weiterbildung 1m 2 2m 08%
20 - Kämmerei so7 2 200 24% 43 -Siadibiblothek 215 1x 07%
21 -Kassen- und Steueramt 1 mm 09% 44 - Historisches Archiv 1 De 12%
123 -Amtf.Liegensch., Vorm. K a0 1a 2m 15% 46-Bühnen 700 5 71% 11%
26 - Gebäudewitschaft 709 165 283% 33% 47-Orchester 154 > >0.0% 01%

48 - Stadikonservatorin 2 > 200% 02%

Die Anzahl der Mitarbeitenden bezieht sich auf den Stand 28.02.2022. Grundlage sind die Beschäfigtendaten der Stadt Köln zum Stand 28.02.2022: Personal- und Verwaltungsmanagement
Personalcontrolling 110/12. Anzahl Personen in Dezematen/ämtern/Dienststelen, Stammpersonal Gesamtverwaltung.

‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet,

Confidentiat 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 6

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Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch,
variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (2/3)

Anzahl Rück- Rücklauf. Dienststolle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung

Personen | meidung- | quote Personen | meidung- | quote je

in Dienst- | en Dienst-
stelle steile

inDienst- | en Dienst-
stelle steile

50 - Amt . Soziales+ Senioren 97 283 30,9% 5,7% 4101 -Puppenspiele Ei) >0 >0.0% 01%
51 - Amt. Kinder, Jugend, Fam. 4.737 378 8,0% 7,5% 4510 - Wallraf-Richartz-Museum 2 > >0.0% 01%
52 - Sportamt 144 15 10,4% 0,3% 4511 - Museum Ludwig ss > >0.0% 02%
53 - Gesundheitsamt 1571 112 71% 22% 4512 - Römisch-Germani. Mus, #0 20 50,0% 04%
56 - Amt für Wohnungswesen 423 105 24,8% 2,1% EZ >0 >0,0% 01%
57 - Umwelt-, Verbr.schutzamt 277 E) 35,4% 2,0% 4514 - Mus. F. Angewand. Kunst RI >0 20,0% 01%
61 - Stadtplanungsamt 101 3 32,7% 0,7% 4515 - Mus. für Ostasi. Kunst 2 > >0.0% 0,1%
62 - Bauverwaltungsamt 57 15 26,3% 0,3% 4516 - Museum Schnütgen 14 > >0.0% 01%
63 - Bauaufeichtsamt 210 a 19,5% 0,8% 4518 - Kölnisches Stadtmuseum 3 >0 >0,0% 9,1%
64 - Amt für Verkehrsmanageme 286 3 13,9% 0,7% 4520 - NS-Dokumentationszenir. 2 >0 >0,0% 0,2%
66 - Amt. Straß, u. Vork-tech. 240 &0 33,3% 1,5% 4522 - Museumdienst 45 13 28,9% 0,3%
67 - Amt f. Landsch pfl, Grünf 890 74 3,3% 1,5% 4523 - Kunst- u. Museumsbibl. so >0 >0.0% 0,2%
69 - Amt. Brücken, Stadib.bau am 72 40,7% 1,4% 5000 - Jobcenter 561 > >0,0% 0,1%
1000 - Zentrale Dienste 300 U 5% 0,3% 5110 - Familenber.) Schulpsych. ” 3 52,0% 0,8%
1100 - Zusatzvers.l Beiheilfe, e 14 20,9% 0,3% 5111 -Kinder-+ Jugendpäd.Einr. 320 53 16,8% 1,1%

‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet.

Confdential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 7

Stimmungsbild Reform — Der Rücklauf der Befragung ist hoch,
variiert zwischen den einzelnen Dienststellen deutlich (3/3)

Dienststelle Anzahl Rück- Rücklauf- | Verteilung |} Dienststeite Anzahl Rücklauf- | Verteilung
Personen | meldung- | quoteje | Befra- Personen quoteje | Befra-

inDienst- | en Dienst- gung
stelle, stelle gesamt

in Dienst- Dienst- | gung
stelle stelle gesamt

02-1 - Bürgeramt Innenstadt 158 20 12,7% 0,4% 12 - Betriebliches
Gesundheitsmanagement W 2) Baz
02.2- Bürgeramt Rodenkrehen 2 ee 7 03% KStabstl für r SI 5 5
02-3 - Bürgeramt Lindenthal 78 15 19,2% 0,3%  Pigtalisierung
O2 Birnen . , 0% 0a O9 -Pesäncher Referent,
2-4 - Bürgeramt Ehrenfek 6 8 ze 9% Sekreiariatder .
Oberbürgermeisterin, Reder 8 | ze 0,5%
02:5 - Bürgeramt Nippes Mn Bm 03% FABE
02-5 - Bürgeramt Chorweler 1 Der 04% 08:2. Referat für Strategische r | ws 053
02.7- Bürgeramt Porz “or 5 10% De um Fr
BIERZEHIEN © u Tuer BE Gesamt 21.765 4.994 22,9% 100,0%
02.9 - Bürgeramt Mühlheim 128 “nm 03%

" Rücklaufquoten über 100% lassen sich dadurch erklären, dass sich bei der Befragung Mitarbeitenden anderen Diensistellen zugeordnet haben
‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Verteilung Befragung gesamt wurde bei Dienststellen, bei denen keine Anzahl Personen in Dienststelle vorlag, verzichtet. Die Summe der
argestellten ‚Verteilung Befragung gesamt‘ ist daher geringer als 100%.

‚Auf eine Angabe der Anzahl Rückmeldungen und Rücklaufquote je Dienststelle wurde bei Dienststellen mit 10 oder weniger Rückmeldungen verzichtet

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 8

Seite 46

Stimmungsbild Reform — Die Auswertung der Befragung zum
Stimmungsbild der Reform erfolgte in drei Schritten

Die Auswertung der Befragungsergebnisse erfolgte in drei Schritten;
1. Fragenspezifische Auswertung nach Themenbereich
2. Indexbildung über die Teilfragen 1a - 1c, 2a - 2c sowie Frage 4

3. Korrelationsanalyse

Entsprechend der in der Befragung erhobenen statistischen Merkmale der Mitarbeitenden sowie dem gebildeten Index wurden die
Rückmeldungen der Mitarbeitenden in drei Subgruppen unterteilt

+ Subgruppe 1: Angabe zur Führungsverantwortung (ja / nein), Frage 82
+ Subgruppe 2: Angabe zur Information über den Reformprozess (qut informiert / wenig informiert), Frage S3

+ Subgruppe 3: Aufteilung nach Index (geringe Effektstärke, mittlere Effektstärke, hohe Effektstärke), Fragen 1a - 1c, 2a - 2d sowie
Frage 4

und entsprechend wurden auch subgruppenspezifische Auswertungen vorgenommen

Subgruppe 1: Führungsverantwortung Subgruppe 2: Information über den Subgruppe 3: Index
Reformprozess

Hohe
Efeistärke
I | aut \ Effektstärke
.NA "NA Effektstärke
una

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NA- keine Angabe

Confidential
Pwc | Reformmanitor

Stimmungsbild Reform - Die Einteilung in Subgruppe 2 erfolgte
auf Basis der Rückmeldungen auf Frage $3

Für Subgruppe 2 wurde eine Einteilung auf Basis der Rückmeldungen der Mitarbeitenden auf Frage S3 vorgenommen.

Frage S3:
In welcher Form haben Sie sich über den Reformprozess und die Inhalte und
Ergebnisse des Reformprozesses informiert? Mehrfachantworten möglich ‚Subgruppe 2: Information über den
Reformprozess
* Leitung von Projekten / Werkstätten
« Mitarbeit in Projekten / Werkstätten r-|
» Gut informiert
« Ich informiere mich aktiv über die Reform (bspw. Intranetbeiträge, “Wenig informiert
Transparenzbericht, Pressemitteilungen, bei Führungskraft informiert) una °
* Ich habe von der Reform gehört

* Ich kenne den Reformprozess nicht

Die Rückmeldungen wurden in zwei Gruppen eingeteilt:

* Gut informiert: Rückmeldungen, die mindestens eine der Antworten „Leitung von Projekten / Werkstätten“, „Mitarbeit in
Projekten / Werkstätten“ und „Ich informiere mich aktiv über die Reform (bspw. Intranetbeiträge, Transparenzbericht,
Pressemitteilungen, bei Führungskraft informiert“ enthielten und gleichzeitig nicht die Antwort „Ich kenne den Reformprozess
nicht“

* Wenig informiert: Rückmeldungen, die entweder die Antwort „Ich kenne den Reformprozess nicht“ enthielten oder solche, die
die Antwort „Ich habe von der Reform gehört“ enthielten und gleichzeitig keine der übrigen Antworten

Hinweis: Eine Einteilung der zwei Gruppen auf Basis der Rückmeldungen auf Frage 82 ‚Sind Sie oder waren Sie in einor Projektgruppe zur Umsetzung von Reformprojekten aktiv?" zeigte
vergleichbare Ergebnisse bei der fragenspezifischen Auswertung,

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Confidential
Pwc | Reformmanitor

Seite 47

Stimmungsbild Reform - Die Einteilung in Subgruppe 3 erfolgte
auf Basis eines Gesamtindex aus Fragen 1 bis 3

Die Einteilung der Subgruppe 3 erfolgte in 4 Schritten:

1. Ermittlung von dienststellenspezifischen Indizes für (Teil-)Fragen 1a - 1c, 2a - 2d und 4.
Je (Teil-)Frage berechnet sich der entsprechende Index als Mittelwert aller Bewertungen

je Dienststelle, Subgruppe 3: Index
2. Aggregation der dienststellenspezifischen Indizes für Teilfragen 1a — 1c und 2a - 2d. Hohe
Die Indizes der Teilfragen wurden gleichgewichtet zu einem Index für Frage 1 bzw. dä Effektstärke
Frage 2 zusammengefasst. Mittlere
Eifektstärke
3. Aggregation der dienststellenspezifischen Indizes für Fragen 1, 2 und 4 Geringe
Die Indizes der Fragen wurden gleichgewichtet zu einem Gesamtindex Effektstärke
zusammengefasst. una

4. Einteilung der Dienststellen in drei Gruppen entsprechend des Werts des Gesamtindex.

Auf Basis des Werts des Gesamtindex (statistischer Mittelwert des Gesamtindex 3,5) wurden die Dienststellen in drei Gruppen
eingeteilt:

* Gruppe 1 Geringe Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 2,1 und 3,3
(Index < statistischer Mittelwert minus 0,1; 33 Dienststellen)

* Gruppe 2 Mittlere Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 3,4 und 3,6
(statist. Mittelwert minus 0,1 = Index = statist. Mittelwert plus 0,1; 26 Dienststellen)

* Gruppe 3 Hohe Effektstärke: Dienststellen mit einem Gesamtindex zwischen 3,7 und 5,2
(Index > statistischer Mittelwert plus 0,1; 31 Dienststellen)

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor "

Fragenspezifische Auswertungen

nach Themenbereichen

Seite 48

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die
Mitarbeitenden

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert
Erreichung der Reformziele

10 20 30 40 50 60

Frage 1a (n=4990) 27% 3% .36

=
N4

Frage 1b (n=4991) 27% .42

+39

Frage 1c (n=4988) 22% 26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

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Confidential
PC | Reformmonitor

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

Bewertung des Beitrags zur Erreichung der Reformziele durch die
Mitarbeitenden

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert
Erreichung der Reformziele

Frage 1a: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin.

Geringe Effektstärke (n=1118) 7% un, |

Frage 1a
Mittlere Effektstärke (n=1883) 28% 6% 137 93,6

Frage 1b: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin.

Geringe Effektstärke (n=1118) 26% 24 26

Frage 1c: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.

Geringe Effektstärke (n=1118) 20% 26% ..
Frage ic

Mittlere Effektstärke (n=1883) 22% 26% »39 93,9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Trifft eherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential

21. April 2022
PwC. | Reformmonitor 14

Seite 49

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

1a. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt
Köln ist eine professionelle Dienstleisterin“

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Mittelwert
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird:
Ziel: Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleistern

10 0 30 40 50 60
Gesamt (n=4090) 236
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
a 1000). EEE EEE: «hl
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
eg 0 0 12
Subgruppe 2: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) ET TE7 Eau ..
Mittlere Effektstärke (n=1883) BUT DES 7 r37

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

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Confidential
PC | Reformmonitor

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

1b. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt
Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin“
Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Mittelwert

beigetragen, dass das Ziel erreicht wird:
Ziel: Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin

Gesamt (n=4991) 27% 3% a2

Subgruppe 1: Führungsverantwortung

Ja (n=1048) “Ro

Nein (n=3033) 27% 23 +42

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n-1118) 26% 2) .,,

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen

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Confidential
PwC. | Reformmonitor

Seite 50

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

1c. Bewertung des Beitrags zur Erreichung des Ziels „Die Stadt
Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik & Stadtgesellschaft“

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positive dazu Mittelwert
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird:
Ziel: Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft

10 20 30 40 50 60

Subgruppe 1: Führungsverantwortung

Ja (n=1048) % 20% .l)7
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Subgruppe 3: Index

Hohe Effektstärke (n=816) 25% 21% .40

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. Apr 2022
PwC. | Reformmonitor 7

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Stadtverwaltung

Beitrag der Veränderungen der letzten fünf Jahre in der eigenen Dienststelle zur Mittelwert
Verbesserung der Stadtverwaltung

Frage 2a: Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben 18 20 320 40 50 60

Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 3% .ar
Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% 432
Hohe Effektstärke (n-816) ..
Frage 2b: Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben
Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 6% 29
Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% 433 >
Hohe Effektstärke (n=816) en
Frage 2c: Offene und transparente Kommunikation der Mitarbeitenden
‚Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 5%] *2
Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 5%) r 34 ee
Hohe Effektstärke (n-816) 24% 7% ..s
Frage 2d: Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden
Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 6% Eur Frage 2d
Mitlere Efektstärke(n-1863) & mi
Hohe Effektstärke (n=816) 22% 9% ne
0% 20% 40% 60% 80% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PwC. | Reformmonitor 18

Seite 51

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

2a. Bewertung des Beitrags dazu, dass die Mitarbeitenden Ideen
und Verbesserungsvorschläge einbringen und aktiv vorantreiben

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert
positiven Beitrag dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld
Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen und diese aktiv vorantreiben

10 20 30 40 50 60
Gesamt (n=4530) 20% 10% .32
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=1048) 22% 1% er
Nein (n=3033) 19% % 10% 432

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Wenig informiert (n=1607) 1 PART +30

Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 8% .ır
Mittlere Effektstärke (n=1883) 21% 8% +32

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu IM Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. Apr 2022
PwC. | Reformmonitor ie

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

2b. Bewertung des Beitrags dazu, dass die Mitarbeitenden
Veränderungen offen gegenüberstehen und aktiv vorantreiben

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert
positiven Beitrag dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld
Veränderungen offen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben.

>
°

3,0 40 so [7 }
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
‚Ja (n=1048) 25‘ ei

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

‚Gut informiert (n=2389) 27% Ya

Subgruppe 3: Index

Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 6% .29
Mittlere Effektstärke (n=1883) 25% 7% +33
Hohe Effektstärke (n=816) 27% 7% ..38

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MW Triffteherzu MM Triffttzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen

Gonfidential 21. Apr 2022
Pwc. | Reformmonitor 20

Seite 52

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

2c. Bewertung des Beitrags zu einer offenen und transparenten
Kommunikation der Mitarbeitenden

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert
positiven Beitrag zu einer offenen und transparenten Kommunikation der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld

Gesamt (n=4523) 23% 7% Per
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
‚Ja (n=1048) 24% 27 Kal

Nein 10-3033) REITS SE 5% 433

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=2389) 25% 8) has

Wenig informiert (n=1607) 19% 10% .l32

Subgruppe 3: Index

‚Geringe Effektstärke (n=1118) 18% 5%] .25
Hohe Effektstärke (n=816) 24% 7% .238

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

60

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. Apr 2022

PwC. | Reformmonitor

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1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

2d. Bewertung des Beitrags zur Verbesserung der Zusammenarbeit

der Mitarbeitenden

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten einen Mittelwert
positiven Beitrag zur Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in meinem Umfeld,

10 20 30 40 50

Gesamt (n=4522) 22% 9% 323
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=1048) X er
Nein (n=3033) 22% 9% 433
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Wenig informiert (n=1607) 19% 138% «32
Subgruppe 3: Index
Hohe Effektstärke (n=816) 22% 9% .37

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

60

IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. Apr 2022

PwC. | Reformmonitor

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Seite 53

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

3. Bewertung der Motivation der Mitarbeitenden, sich in den
letzten fünf Jahren in den Anderungsprozess einzubringen

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den Mittelwert
letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse einzubringen, damit diese ein Erfolg werden.

1,0 20 30 40 so 60
Gesamt (n4422) 21% 12% 23
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=1048) 23% Ar er

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=2389) 23% 6%

“25

Wenig informiert (n=1607) 17% 18% .bo

Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) 16% 10% Pr

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PwC | Reformmonitor 2

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

4. Identifikation der realisierten Veränderungen für den
Arbeitsalltag

Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare Mittelwert
Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.

1,0 20 30 40 so 60
Gesamt (n=4420) EZ 11% 31
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
‚Ja (n=1048) 16% 3% #31
Nein (n=3033) 15% 12% daı
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=2389) 16% 6%] h
Wenig informiert (n=1607) 14% 16%
Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) 12% 8% .2s
Mittlere Effektstärke (n=1883) 17% 10% Er

Hohe Effektstärke (n=816) 17% 12% “38

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Trifft eherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PwC. | Reformmonitor 24

Seite 54

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

4a. Bewertung der realisierten Veränderungen für den
Arbeitsalltag

önlich? Mittelwert

Wie bewerten Sie die Änderungen für Sie per:

1,0 20 30 40 50
Gesamt (n=1577) 33% 19 235
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=398) 17 .36
Nein (n=1082) 32% 17 435
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=945) 34% 19 .26
Wenig informiert (n=495) 30% 2% “14
Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=267) 24% 13 Pe FR
Mittlere Effektstärke (n=691) 37% Ei er
Hohe Effektstärke (n=416) 32% 14 .38
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I Negativ 8 Eher negativ I Neutral I Eher positiv I Positiv I Kann ich nicht beurteilen

Beantwortung der Frage 4a nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 "Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es
spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit "Trifft eher zu”, “Trifft zu” oder "Trifft voll und ganz zu” beantwortet haben.

Confidential 21. April
PwC. | Reformmonitor

2022
25

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

4b. Identifikation der zukünftigen Veränderungen für den
Arbeitsalltag

Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Mittelwert
Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen
wird

10 20 30 40 50 60

1%

Gesamt (n=2355) 225

Subgruppe 1: Führungsverantwortung

0%
Ja (n=619) 12% br t25
Nein (n=1595) 12% 17% 425

1%
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess 1%

0%
1%,
69) 8% >» x
0%

Mittlere Effektstärke (n=1010) 14% 16%

Hohe Effektstärke (n-308) L;

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%'%100%

Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke

IN Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Beantwortung der Frage 4b nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4 “Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es
spürbare Veränderungen in meinem Arbeitsalltag.” mit "Trifft eher nicht zu”, "Trifft nicht zu” oder "Trifft überhaupt nicht zu” beantwortet haben

Confidential 21. April
PwC. | Reformmonitor

2022
26

Seite 55

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

4c. Bewertung der zukünftigen Veränderungen für den
Arbeitsalltag

Was schätzen Sie, werden diese Veränderungen im Arbeitsalltag für Sie persönlich Mittelwert
eher positive oder negative sein?

1,0 20 30 40 so
Gesamt (ne406) ne.
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
a (n=10)
434
Nein inarı)
»24
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=261) 39% 6%
» 25
Wenginfomier(n=10) '
Subgruppe 3: Index 3
Geringe Effektstärke (n=109) 37% 7
Milo Efokttrke (177 en
Hohe Effektstärke (n=67) 45% EZ “25
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %234
II Negativ I Eher negativ IM Neutral I Eher positiv I Positiv IM Kann ich nicht beurteilen

Beantwortung der Frage 4e nur durch solche Befragungsteilnehmende, die zuvor die Frage 4b “Ich gehe davon aus, dass es durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in
meiner Dienststelle in Zukunft zu spürbaren Veränderungen in meinem Arbeitsalltag kommen wird.” mit "Trifft eher zu”, "Trifft zu" oder "Trifft voll und ganz zu” beantwortet haben,

Confidential 21. April 2022
PwC | Reformmonitor 27

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der
Führungskräfte

Bewertung der (wahrgenommenen) Beteiligung der Führungskräfte Mittelwert

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Frage 5: (Wahrgenommene) Unterstützung der Führungskräfte 3,8
.
Frage 6: (Wahrgenommenes) Engagement der Führungskräfte

Frage 7: (Wahrgenommene) Bereitschaft für Veränderung der Führungskräfte

Frage 8: (Wahrgenommenes) Informationsangebot zu den Entscheidungen und Hintergründen

durch die Führungskräfte
0% 20% 40% 60% 80% 100%

I Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MM Trifft ehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen

Conficential 21. April 2022
PwC | Reformmonitor 28

Seite 56

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

5. Bewertung der (wahrgenommenen) Unterstützung der
Führungskräfte

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den Veränderungen der Mittelwert
letzten fünf Jahre
10 20 30 4

Gesamt (n=4233)

Subgruppe 1: Führungsverantwortung

% 21% ’

Ja (n=1048)

3 13%

2 50 60

30

Nein (n=a039) I.
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut former (230)
Wenig informiert (n=1607) 18% 32% N
+36

Subgruppe 3: Index

Geringe Effektstärke (n-1118) 19% 21%

Ditlere Efektstärke (180) z

Ho Elektr (1818) Ps

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kanı

Confidential
PwC | Reformmonitor

1 ich nicht beurteilen

21. April 2022
E}

1 Fragenspozifische Auswertungen nach Themenbereichen

6. Bewertung des (wahrgenommenen) Engagements der
Führungskräfte

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle brachten sich mit hohem Engagement in die Mittelwert
‚Änderungsprozesse in den letzten fünf Jahren ein

10 20 30 4

2 50 60

Gesamt (n=4230) 18% 21% [77

Subgruppe 1: Führungsverantwortung

Nein (n=3033) 16% 24% er

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Gut informiert (n=2386) .

37
Wenig informiert (n=1607) 14% 32% ch
Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) 14% 20% 4
Mitere Efektsäne (n-18B)
»ı3?
Hohe Efekttäke (816)
.4i

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

I Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential
PwC | Reformmonitor

21. April 2022
30

Seite 57

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

7. Bewertung der (wahrgenommenen) Bereitschaft für
Veränderungen durch die Führungskräfte

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen während der letzten fünf Jahre Mittelwert
Veränderungen offen gegenüber und trieben diese aktiv voran

Gesamt (n=4226) 21% 17% 13
Subgruppe 1: Führungsverantwortung

Ja (n=1048) 25% 9%

Nein (n3035) dar

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Gut informiert (n=2389) E23 10% as
Wenig informiert (n=1607) 18% 26%
.35
Subgruppe 3: Index
Geringe Effektstärke (n=1118) 17% 16%
.3r
Mittlere Effektstärke (n=1883) 22% 17%
b37
Hohe okttärke (81)
.a

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PC | Reformmonitor Ei)

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

8. Bewertung des (wahrgenommenen) Informationsangebots zu
den Entscheidungen und Hintergründen durch die Führungskräfte

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich während der letzten fünf Mittelwert
‚Jahre über wichtige Entscheidungen und soweit möglich über Hintergründe

Gesamt (n=4225) 21% 9% 135
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=1048) 23% 5%] =
Nein (n=3033) 21% 10%
Subgruppe 2: Information über den Reformprozess
Gut informiert (n=2389) 23% 1%
Wenig informiert (n=1607)
Subgruppe 3: Index
Geringe Efekttärke (118)
Mittlere Effektstärke (n=1883)
Hoho Eokitärke (1:81)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PwC. | Reformmonitor E23

Seite 58

1 Fragenspezifische Auswertungen nach Themenbereichen

9. Bewertung des Beitrags der Verwaltungsreform an den
Veränderungen der letzten fünf Jahre

Die Verwaltungsreform hatte einen großen Beitrag an den Veränderungen der letzten Mittelwert
fünf Jahre in meiner Dienststelle

10 0 30 40 50 60
Gesamt (n=4184) 14% 19% 129
Subgruppe 1: Führungsverantwortung
Ja (n=1048) 15% 10% %29

Nein (n-3033) HER)

Subgruppe 2: Information über den Reformprozess

Gut informiert (n=2386) .>0

Wenig informiert (n=1607) E23 EZ el,
Subgruppe 3: Index T
Geringe Effektstärke (n=1118) 10% 16%
.ıu
Mittlere Effektstärke (n=1883) 14% 20%
28
Hohe Effektstärke (n-816) 20% 21%
.25

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MM Trifft nichtzu MM Trifftehernichtzu MM Triffteherzu MM Triftzu I Trifft voll undganzzu MM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PC | Reformmonitor E

1 Fragenspsziflsche Auswertungen nach Themenbereichen

10. Bewertung der Zufriedenheit mit der aktuellen Arbeitssituation

Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation? Mittelwert

Gesamt (n=4024) 25% % 138

Subgruppe 3: Index

Geringe Effektstärke (n=1112) 22% % “5
Mittlere Effektstärke (n=1881), 26% % le 3»
Hohe Effektstärke (n=816) 25% % SP
0% 20% 40% 60% 80% 100%

IE Trifft überhaupt nichtzu MW Trifft nichtzu MI Trifftehernichtzu MW Triffteherzu MM Trifftzu I Trifft voll undganzzu IM Kann ich nicht beurteilen

Confidential 21. April 2022
PwC | Reformmonitor Er

Seite 59

Korrelationsanalysen

2 Korrelationsanalysen

1a. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen
der Veränderung und der Motivation sich einzubringen (1/2)

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren
motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse motiviert, sich in den letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse.
inzubringen, damit diese ein Erfolg werden. einzubringen, damit diese ein Erfolg werden.
6 6
47
5 5 43
4 a »e 45
32 41
? 3 26 3,7
18 3,1
2 2 ; 24
1 1 17
0 0
Trifft Trifft michtzu Trifteher Teiffteherzu Trifftzu Teift voll und Trifft Trifftnichtzu Trifteher Trifteherzu Tifftzu Trifft voll und
Überhaupt nicht zu ganz zu Überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu nicht zu
Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle leisteten
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird einen positiven Beitrag
am dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Ideen und
Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,44°*) Verbesserungsvorschläge einbringen und diese aktiv vorantreiben.
Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,39 (Korr.=0,60°°)
...dazu, dass die Mitarbeitenden in meinem Umfeld Veränderungen
—Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft öffen gegenüberstehen und diese aktiv vorantreiben. (Korr.=0,64°"")

(Korr.=0,38°*)
Hinweis: Der Korrelationskoeffizi
Positive Korrelation) annehmen

1 misst die Stärke des Inearon Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig
kennzeichnet ein statistisches Signiikanznivoau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

"Je Bewerlungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte dor unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnitliche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wenn die Aussage „Die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld, = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit oine positive (negativ) Korrelation zwischen den beiden Aussagen.

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmonitor 3

Seite 60

2 Korrelationsanalysen

1a. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und Ergebnissen
der Veränderung und der Motivation sich einzubringen (2/2)

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld waren motiviert, sich in den
letzten fünf Jahren in Änderungsprozesse einzubringen, damit diese ein Erfolg
werden.

Tifft überhaupt Trifft nichtzu Triffteher nicht Triffteherzu  Tifftzu Trifft vollund
nicht zu zu ganz zu

—— Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle gab es spürbare
Veränderungen in meinem Arbeitsalltag. (Korr.=0,56°"*)

Hinweis: Der Korrelationskoeifizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig
Positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein staistisches Signifikanzniveau (Irtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

"Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte dor unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnittlich Veränderung der letzten fünf Jahre, wenn die Aussage „Die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld..." = „Tnff nicht zu" = 2,2. Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine posllive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen,

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 37

2 Korrelationsanalysen

1b. Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der (wahrge-
nommenen) Unterstützung/Information durch die Führungskräfte

Die Führungskräfte in meiner Dienststelle standen hinter den Die Führungskräfte in meiner Dienststelle informierten mich
Veränderungen der letzten fünf Jahre, während der letzten fünf Jahre über wichtige Entscheidungen und
soweit möglich über Hintergründe.

6
5
4
3
2
1 1
{) 0
Trifft Trifft michtzu Trifft eher Trffteherzu Teiftzu Trifft voll und Trifft Trifft michtzu Trffteher Teiffteherzu Teifftzu  Teift voll und
Überhaupt nicht zu ganz zu überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu nicht zu
Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle haben positiv dazu
beigetragen, dass das Ziel erreicht wird beigetragen, dass das Ziel erreicht wird
—Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,50°*) Die Stadt Köln ist eine professionelle Dienstleisterin. (Korr.=0,43°°*)
——Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeilgeberin. (Korr.=0,49"") —Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgeberin. (Korr.=0,44°**)
u Su Kst ‚eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft. —— Die Stadt Köln ist eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft.
orr.=0,

(Korr.=0,40°*)

Hinweis: Der Korrelationskooffiziont misst die Stärke des Inearon Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig
positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein staistisches Signifikanzniveau (Irttumswahrscheinlichkeit) von 1%.

"Jo Bowertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen borechnet. (Bsp.: durchschnittiche Zustimmung zur Zielerreichung von Ziel 1, wonn die Aussage „Die
Führungskräfte in meiner Dienststelle..." = „Trif nicht zu" = 3,1). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen don beiden Aussagen.

Confidential 21. April 2022
Pwc | Reformmanitor 3

Seite 61

2 Korrelationsanalysen

2. Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Veränderung
und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag

Die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner Dienststelle
haben positiv dazu beigetragen, dass das Ziel erreicht wird:

Durch die Veränderungen der letzten fünf Jahre in meiner
Dienststelle gibt es spürbare Veränderungen in meinem

Die Stadt Köln ist eine attraktive Arbeitgebern Arbeitsaltag,
6 6
5 5
40 41
‘ a 3,6 38
31

3 30027
2 2
1 1
o 0

Tift _ Trifftnicht zu Trffteher Triffteherzu  Telfizu Trifft voll und Ti Trifft nichtzu Teifteher Tefteherzu Teifftzu Trifft voll und

Überhaupt nicht zu ganz zu Überhaupt nicht zu ganz zu
nicht zu nicht zu

— wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation?
(Korr.=0,59°)

— Wie zufrieden sind Sie derzeit insgesamt mit Ihrer Arbeitssituation?
(Korr.=0,37°°*)

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig
positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein statistisches Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

"Je Bewertungspunkt der oberen Aussagen, wurden Mittelwerte der unteren Aussagen berechnet. (Bsp.: durchschnittiche Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, wenn die Aussage „Die
Veränderungen der letzten fünf Jahre..." = „Tri nicht zu" = 2,2). Steigende (sinkende) Mittelwerte zeigen somit eine positive (negative) Korrelation zwischen den beiden Aussagen.

positive Korrelation) annehmen. *"* kennzeichnet ein statistisches Signifkanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) von 1%.

Confidential
Pwc | Reformmanitor

Confidential 21. April 2022
PwC | Reformmonitor E
Korrelationsmatrix gesamt

Hinweis: Der Korrelationskoeffizient misst die Stärke des Inearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen und kann Werte zwischen -1 (vollständig negative Korrelation) und +1 (vollständig

21. April 2022

“0

Seite 62

4.1.3 Dokumentation zu den Feedbackworkshops

Verwaltungsreform
#wirfürdiestadt

Tr
= |

Ergebnisse der Feedbackworkshops im
Rahmen der Evaluation zu 5 Jahren

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Zur Evaluation der Reform erfolgte ein 360-Grad

Feedback
FÜHRUNGSKRÄFTE- VERWALTUNGS-
INNOVATIONS- BEIRAT
NETZWERK
x
x &
°
#wirfürdiestadt m POLITIK-
z BEIRAT
GES
7,
Er
PERSONAL- PROJEKT-
VERTETUNGEN LEITUNGEN
MEIIIEIE
#wirfürdiestadt

Folie 2

Seite 63

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

In den Feedbackrunden wurde interne und
externe Akteur*innen eingebunden

13.01.2022 20.01.2022 21.01.2022 25.01.2022
Personalvertretung Amtsleitungen Führungskräfte- Führungskräfte-
(9 TN) (41 TN) Netzwerk (15 TN) Netzwerk (12 TN)
27.01.2022 01.02.2022 04.02.2022 07.02.2022
Verwaltungsbeirat Politikbeirat Stadtbeirat Projektleiter*innen
(5 TN) (10 TN) (7 TN) (27 TN)

#wirfürdiestadt Folie 3

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Es wurden qualitative und quantitative Fragen
gestellt

Der Personenkreis der Feedbackrunden tauschte sich in Diskussionsrunden zu folgenden qualitativen
Leitfragen aus:

» Was haben Sie in Ihrer Rolle in den letzten 5 Jahren erreicht und wie haben Sie damit zum
Veränderungsprozess der Stadtverwaltung beigetragen?

» Wie schätzen Sie die Wirkung der Reform innerhalb unserer Verwaltung ein? Was hat sich seit 2017 in der
Verwaltung spürbar verändert?

» Die Reform war der Startschuss für die langfristige Veränderung der Stadtverwaltung. Welche Themen
sollten nun (weiter) angegangen und verstetigt werden?

» Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, um Veränderung zum Alltag in der Stadtverwaltung zu machen?
Verwaltungsintern erfolgte zusätzlich folgende quantitative Abfrage (Die Ergebnisse folgen auf den
nachfolgenden Folien):

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre in meinem Amt/ meiner Dienststelle leisteten einen positiven Beitrag zu
(Antwortmöglichkeiten jeweils „Stimme zu“ bis „Stimme nicht zu“):

» Innovationsfähigkeit
» Veränderungsbereitschaft
» Offener Kommunikation

. Zusammenarbeit R
#wirfürdiestadt Folie 4

Seite 64

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven
Beitrag der Reform zur Innovationsfähigkeit

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zu
Innovationsfähigkeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle.

1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne
(Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu)

‚Amtsleitungen: 35 TN_ —®-FK-Netzwerk: 24 TV —#-Verwaltungsbeirat: 5STN_ —®-Projektleitungen: 25 TN

#wirfürdiestadt Folie 5

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven
Beitrag der Reform zur Veränderungsbereitschaft

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur
Veränderungsbereitschaft in meinem Amt/ meiner Dienststelle.

3.0

1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne‘
(Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu)

‚Amtsleitungen: 33 TN_  —®-FK-Netzwerk: 23TN  —@-Verwaltungsbeirat: 5STN  —*-Projektleitungen: 25 TN

#wirfürdiestadt Folie 6

Seite 65

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven
Beitrag der Reform zur offenen Kommunikation

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur
offenen Kommunikation in meinem Amt/ meiner Dienststelle.

3.2
1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne

(Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (Ich stimme zu)

‚Amtsleitungen: 32 IN —®FK-Netzwerk: 22TN  —®-Verwaltungsbeirat: STN  —e-Projektleitungen: 25 TN

#wirfürdiestadt Folie 7

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Alle befragten Gruppen bestätigen einen positiven
Beitrag der Reform zur Zusammenarbeit

Die Entwicklungen der letzten 5 Jahre leisteten einen positiven Beitrag zur
Zusammenarbeit in meinem Amt/ meiner Dienststelle.

2.9

1 Stern 2 Sterne 3 Sterne 4 Sterne
(Ich stimme nicht zu) (Ich stimme weniger zu) (Ich stimme eher zu) (ich stimme zu)

‚Amtsleitungen: 34 TN_ —®=FK-Netzwerk: 23 TN_ —®-Verwaltungsbeirat: 5 TN —®-Projektleitungen: 25 TN

#wirfürdiestadt Folie 8

Seite 66

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Die Ergebnisse der qualitativen Diskussion
bestätigen weiterhin notwendige Veränderung

Wirkung der Reform nach Themenfeldern Zukünftig zu bearbeitende Themenfelder
in Prozent (n = 290) in Prozent (n = 254)

Sonstiges mm Sonstiges

Organisationsentwicklung: Kultur Organisationsentwicklung: Kultur
Organisationsentwicklung: Führung Tamm Organisationsentwicklung: Führung
Prozesse und Strukturen mamma Prozesse und Strukturen
Kommunikation, Koordination und... mamma Kommunikation, Koordination und...
Bürgerinnen mm Bürger*innen

‚Attraktive Arbeitgeberin mm Attraktive Arbeitgeberin
Digitalisierung mm Digitalisierung

Methoden und Innovation mm Methoden und Innovation

Organisationsentwicklung mm Organisationsentwicklung

Benannte Themenfelder zur Wirkung der Reform, Benannte künftig zu bearbeitende Themenfelder,
Mehrfachzuordnungen möglich Mehrfachzuordnungen möglich

#wirfürdiestadt Folie 9

Die Oberbürgermeisterin % Stadt Köln

Stimmen aus dem Feedbackprozess

Es war sehr nötig, dass was passiert Es muss so weitergehen - Die Gesamtverwaltung ist
" j wir sind noch nicht fertig nicht auf der Welle der
Es gibt nicht eine Wirkung: Wir haben . Veränderungen und
Stellen, da ist ganz viel passiert und an Erfolge müssen noch sichtbarer werden Verbesserungen
anderen Stellen ist gar nicht viel passiert mitgeschwommen,
es gibt noch alte

Bürgerdienste sind Viele haben gedacht, da kommen jetzt Leute und die machen unsere
Verfahrensstrukturen.

die Achillesverse Projekte - aber das war ja die Reform der Dezernate!
Ohne eine Reform hätte niemand angefangen.
So richtig spürbar waren die Projekte für mich nicht

2 orirleli 2 Manchmal hätte man bei der Innovation
Jetzt können wir wirklich auch größere Themen yjele Projekte sind noch nicht durchaus noch was reinhauen können.
bewegen und anstoßen, das schaffen wir jetzt da, wo sie sein sollten!

Die Reform gab den Anstoß und Raum
dafür, auch mal neues auszuprobieren

Ich sehe, dass sich was verändert! Ich bin schon so lange bei der Stadt und ich weiß nicht die
wievielte Reform das ist und dass bei mir was angekommen ist

Es hat Spaß gemacht, aber es kostet auch - das fasse ich schon als unglaublichen Erfolg auf!

neben der eigentlichen Arbeit auch echt Zeit.

Die Früchte aus diesen 5 Jahren zu ernten, Die 5 Jahre haben einiges angestoßen, aber es muss weitergehen.

das wird nochmal genauso lange dauern wie die Reform Wenn ich als Bürgerin drauf

schaue, dann merke ich wenig

#wirfürdiestadt Folie 10

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Kontakt

Referat für Strategische Steuerung
Brückenstraße 5, 50667 Köln

Dr. Rainer Heinz
Telefon 0221/221-25253
rainer.heinz@stadt-koeln.de

Nina Glet

Telefon 0221/221-30019
nina.glet@stadt-koeln.de
innovationsbuero@stadt-koeln.de

www.innovative-stadt.koeln

Stand: 4. Mai 2022

Die Oberbürgermeisterin

Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Gestaltung
Zentrale Dienste der Stadt Köln

13-US/154-22/OB-2 /05.2022

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Geschäftsführung  
Rechnungsprüfungsausschuss 
Naiga Ngawanzu 
Telefon:  (0221) 221 22928  
Fax       :  (0221) 221 25501 
E-Mail:   naiga.ngawanzu@stadt-koeln.de 
Datum:  08.06.2022 
Auszug 
aus der Niederschrift der Sitzung des 
Rechnungsprüfungsausschusses vom 26.04.2022 
nicht öffentlich 
17.2 stadtinterne Befragung zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform 
 
Nach Werner Marx Kenntnisstand wurde in der Verwaltung eine interne Befragung 
zu dem Ergebnis der Verwaltungsreform durchgeführt, die dem Rechnungsprüfungs-
ausschuss vorgelegt werden sollte. Er möchte wissen, wann mit der gerechnet wer-
den kann.