Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW, hier: Abschluss des Förderprogramms im Bezirkszentrum Ehrenfeld

Dezernat, Dienststelle  
IX/151/1 
 
Vorlagen-Nummer 
 0938/2024 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Bezirksvertretung 4 (Ehrenfeld) 13.05.2024 
 
Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW, hier: Abschluss 
des Förderprogramms im Bezirkszentrum Ehrenfeld 
Der vorliegende Abschlussbericht für das Bezirkszentrum Ehrenfeld dokumentiert die beiden 
Förderphasen des „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ und stellt 
aufbauend auf der Zukunftsagenda Ehrenfeld das angestoßene Zentrenmanagement dar.  
 
Das „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ des Landes NRW ist 
seit August 2021 zeitversetzt in den Bezirkszentren Porz, Kalk und Ehrenfeld gestartet. Die 
Stadt Köln hat in zwei Förderphasen (1. und 3. Fördercall) Fördermittel in Höhe von insgesamt 
144.000 € je Bezirkszentrum eingeworben. Zum 31.12.2023 ist die Förderperiode nun geen-
det. Ziel des Sofortprogramms Innenstadt war es, die Auswirkungen der Corona-Pandemie in 
den drei Bezirkszentren durch den Anstoß und die initiale Umsetzung eines Zentrenmanage-
ments abzudämpfen.  
 
In Ehrenfeld startete das Programm im März 2022 in Zusammenarbeit mit dem beauftragten 
Planungsbüro Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH. In der ersten Phase 
wurden die Struktur des Bezirkszentrums analysiert bzw. auf Basis des fortgeschriebenen Ein-
zelhandels- und Zentrenkonzeptes (EHZK) aktualisiert. Zudem wurden verschiedene Beteili-
gungsformate mit den Akteursgruppen vor Ort zur Stärkung des Netzwerkes und Vorbereitung 
von umsetzungsfähigen Maßnahmen durchgeführt. In einer Strategiewerkstatt wurden ge-
meinsam erste Handlungsempfehlungen für das Bezirkszentrum formuliert. Abgeschlossen 
wurde die erste Förderphase mit der Zukunftsagenda Ehrenfeld (Mitteilung 2436/2023). Die 
sogenannte Zukunftsagenda wurde im Frühjahr 2023 erstellt und enthält Maßnahmenvor-
schläge, die in der darauffolgenden Förderphase in ersten Ansätzen umgesetzt werden konn-
ten.  
 
In der zweiten Förderphase stand die initiale Umsetzung eines Zentrenmanagements im Fo-
kus. Es wurde eine regelmäßige Sprechstunde eingerichtet und es wurden erste, kleinere 
Maßnahmen umgesetzt. Gemeinsam mit dem eva e. V. wurden Gewerbetreibende entlang 
der Venloer Straße angesprochen und zur Unterstützung der Baumpflege vor ihren Geschäf-
ten motiviert. Fast zwanzig Gewerbe erklärten sich bereit, eine Gießpatenschaft für den Baum 
vor ihrem Laden zu übernehmen. Am 06.12.2023 wurde ab Nachmittag ein kostenloser Rik-
scha-Shuttle auf der Venloer Straße angeboten, der zum Erkunden der Vielfältigkeit der Ven-
loer Straße einlud. Ein Ansatz war dabei, die Besucher*innen der Zentralmoschee durch die 
Überbrückung längerer Wegstrecken weiter in das Bezirkszentrum hineinzubringen und somit 
das kulturelle Angebot mit dem Handelsangebot weiter zu verknüpfen. Parallel dazu wurde ein 
„Explorer-Heft“ im Bezirkszentrum verteilt, das auf Rabatte und Aktionen von Gewerbetreiben-
den im Zeitraum vom 06.-24.12.23 aufmerksam machte.

2 
 
Durch das Sofortprogramm wurde Akteursgruppen und Einzelpersonen die Möglichkeit gege-
ben, sich miteinander zu vernetzen und im Rahmen von Beteiligungsformaten sowie der Gieß-
patenschaft, dem Shuttle-Service und dem Explorer-Heft selbst aktiv zu werden. Die Zu-
kunftsagenda und der vorliegende Abschlussbericht dienen über das Sofortprogramm hinaus 
als Leitfäden für die Positionierung des Bezirkszentrums in Hinblick auf die Zentrenentwick-
lung mit ihren vielfältigen Facetten.  
 
 
Anlage 
- Abschlussbericht Ehrenfeld

Abschluss-
bericht 
 
 
 
 
Initiale Umsetzung eines 
Zentrenmanagements in Köln-Ehrenfeld 
 
Sofortprogramm zur Stärkung der Innenstädte 
und Zentren in Nordrhein-Westfalen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gefördert durch

Impressum 
 
 
Kontakt 
Amt für Stadtentwicklung und Statistik 
Stadthaus Deutz – Westgebäude 
Willy-Brandt-Platz 2 
50679 Köln 
 
Stadtentwicklung.statistik@stadt-koeln.de 
 
Projektverantwortung 
Brigitte Scholz 
Leiterin Amt für Stadtentwicklung und Statistik 
 
Projektleitung 
Karla Finkeldei 
 
 
 
Externes Projektbüro 
Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH 
 
Projektleitung 
Jonas Reimann

Inhaltsverzeichnis 
 
 
KAPITEL SEITE 
1. Einleitung 2 
1.1 Projekthergang/Anlass 2 
1.2 Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement 4 
1.3 Zielsetzung Zentenmanagement 5 
2. Initiale Umsetzung von Leistungen zum Anstoß eines Zentrenmanagements 
Köln-Ehrenfeld 8 
2.1 Vor Ort-Präsenz 8 
2.2 Implementierung und Pflege eines Leerstandskatasters 10 
2.3 Koordinations- und Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen 12 
2.4 Beratungs- und Unterstützungsleistungen für den Aufbau von Immobilien- und 
Standortgemeinschaften (ISG) 17 
2.5 Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation 17 
3. Fazit und Ausblick 20

0 
 
Abbildungsverzeichnis 
 
 
  
Abbildung 1 Sofortprogramm Ehrenfeld (Stadt Köln) ...................................................... 2 
Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Ehrenfeld (Stadt + Handel) ............ 3 
Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Köln-Ehrenfeld 
(Stadt + Handel) ................................................................................... 5 
Abbildung 4 Flyer Zentrenmanagement (Stadt + Handel) ............................................... 9 
Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Ehrenfeld (Daten Erhebung GMA 2016 
/ Stadt + Handel 11/2021, 10/2022, 03-11/2023) .............................. 10 
Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Köln-Ehrenfeld EHZK 2016 (Daten GMA 
2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) ......................................... 11 
Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Köln-Ehrenfeld November 2023 (Daten 
Erhebung Stadt + Handel 11/2023; Kartengrundlage TIM Online 
NRW) .................................................................................................. 11 
Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ Köln-Ehrenfeld März 2023 bis 
November 2023 (Daten Erhebung Stadt + Handel 03-11/2023) ....... 12 
Abbildung 9 Ansprache Leerstandseigentümer*innen (Stadt + Handel) ...................... 12 
Abbildung 10 Beispiel Plakette Gießpatenschaft (Stadt + Handel) ............................... 13 
Abbildung 11 Explorer-Heft (Stadt + Handel) ................................................................ 14 
Abbildung 12 Route Rikscha-Shuttle-Service (Stadt + Handel) .................................... 15 
Abbildung 13 Impressionen Rikscha-Tour (Stadt + Handel) ......................................... 16 
Abbildung 14 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ 
Ehrenfeld (Stadt + Handel) ................................................................ 18 
Abbildung 15 Presseartikel Sprechstunden Zentrenmanagement (report-K.de) .......... 19

1 
 
1. Einleitung 
1.1 PROJEKTHERGANG/ANLASS 
Im Rahmen des ersten Förderaufrufs zum „Sofortprogramm zur Stärkung unserer In-
nenstädte und Zentren in Nordrhein -Westfalen 2021" hat die Stadt Köln für das Be-
zirkszentrum Ehrenfeld, Venloer Straße Fördergelder erhalten. Die aktivierende Ana-
lyse und Projektkonzeption für ein Zentrenmanagement  (vgl. 1.2) konnte innerhalb 
der ersten Phase gemeinsam mit dem externen Büro Stadt + Handel Beckmann und 
Föhrer Stadtplaner GmbH durchgeführt werden. Als Abschluss der ersten Phase wur-
den zentrale Erkenntnisse in Form einer Zukunftsagenda festgehalten, die gleichzei-
tig die Grundlage für den Übergang zur zweiten Phase – dem Zentrenmanagement - 
bildet (Abbildung 1). 
 
 
Abbildung 1 Sofortprogramm Ehrenfeld (Stadt Köln) 
 
Das Bezirkszentrum wurde aufgrund des anhaltenden Strukturwandels im Einzelhan-
del und des veränderten Einkaufsverhaltens  ausgewählt. Ziel war es, Strategien zu 
entwickeln, um negativen Auswirkungen auf die städtebauliche und funktionalen Qua-
lität entlang der Venloer Straße entgegenzuwirken. Die Corona-Pandemie hat diese 
Herausforderungen weiter verstärkt . Als Betrachtungsgrundlage wurde die Abgren-
zung des Zentralen Versorgungsbereichs des Bezirkszentrums Ehrenfeld im Einzel-
handels- und Zentrenkonzept von 2020 herangezogen (Abbildung 2).

2 
 
 
Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Ehrenfeld (Stadt + Handel) 
 
Um die aktivierende Analyse und Projektkonzeption für ein Zentrenmanagement fort-
zuführen konnte ein initiales Zentrenmanagement an den oben beschriebenen An-
stoßprozess für ein Zentrenmanagement  anschließen. Dank der Förderbewilligung 
im dritten Förderaufruf ergab sich die  Möglichkeit ohne Unterbrechung an die lau-
fende Fördermaßnahme anzuschließen. Die Laufzeit für das initiale Zentrenmanage-
ment betrug maximal ein Jahr. In diesem Zeitraum wurde eine wirtschaftliche Stabili-
sierung - nach der Covid19 -Pandemie - durch den Krieg in der Ukraine und seine 
Folgen weiter erschwert. 
Im Vergleich zu einem langfristigen Zentrenmanagement agierte das Zentrenma-
nagement in Ehrenfeld als initiales Zentrenmanagement für einen begrenzten  Zeit-
raum von rund elf Monaten. Ein initiales Zentrenmanagement, wie es in Ehrenfeld 
umgesetzt wurde, ermöglicht die zeitnahe Fortsetzung des vorangegangenen An-
stoßprozesses. Aufgrund der zeitlichen Limitierung fokussierte sich das initiale Zen-
trenmanagement auf spezifische Fragestellungen , wodurch  erste Entwicklungsim-
pulse gegeben werden sollten . Aufgrund des niedrigen waren die Handlungsspiel-
räume zur Umsetzung eigener Maßnahmen eingeschränkt. Ein langfristiges Zentren-
management hingegen verfügt gewöhnlich über umfassendere Ressourcen und Pla-
nungssicherheiten, die das Agieren in einer Gesamtstrategie für das Zentrum ermög-
lichen. Hierbei können über einen längeren Zeitraum hinweg Vertrauensverhältnisse 
mit Schlüsselakteur*innen aufgebaut, Perspektiven für Stadtmacher*innen geschaf-
fen und Motivations- sowie Zugkräfte bei den Akteursgruppen vor Ort mobilisiert wer-
den. Eine Gegenüberstellung der beide n Managementarten ist in Kapitel 1.3 darge-
stellt.

3 
 
Zur verbesserten Lesbarkeit wird innerhalb des Tätigkeitsberichtes zwischen der Un-
terscheidung zwischen initialem Zentrenmanagement und Zentrenmanagement ab-
gesehen. 
1.2 ANSTOßPROZESS FÜR EIN ZENTRENMANAGEMENT 
Um den skizzierten Entwicklungen zu begegnen und partizipativ Lösungsansätze zu 
finden begleitete Stadt + Handel von März 2022 bis Dezember 2023 den Anstoßpro-
zess für ein Zentrenmanagement im Bezirkszentrum Ehrenfeld. Neben einer aktivie-
renden Analyse und Projektkonzeption standen die folgenden wesentliche n Frage-
stellungen im Fokus:  
 Über welche Perspektiven verfügt Ehrenfeld?  
 Auf welchen Potenzialen kann aufgebaut werden?  
 Welche Zielgruppe soll sich perspektivisch von den Angeboten angesprochen 
fühlen?  
 Welche Stadtmacher*innen können etwas im Zentrum bewegen? 
Neben den übergeordneten Fragestellungen wurden aber auch konkrete Handlungs-
empfehlungen und Projekte abgeleitet. Die Schlüsselprojekte zur Weiterentwicklung 
des Ehrenfelder Bezirkszentrums und der Initiierung eines Zentrenmanagements um-
fassten Beratungsangebote und Workshops, ein proaktives Nachnutzungs - bzw. 
Leerstandsmanagement sowie ein umsetzungsorientierter Zusammenschluss von 
Stadtmacher*innen im Bezirkszentrum Ehrenfeld. 
Der Anstoßprozess verfolgte somit das Hauptziel, verschiedene Akt eursgruppen zu 
aktivieren und die Zusammenarbeit zu stärken. Der Anstoßprozess bestand zunächst 
aus vier ineinandergreifenden Phasen und bildete dadurch die Grundlage für das 
Zentrenmanagement, das als fünfte Phase das Management, bzw. die Verstetigung 
abbildete (Abbildung 3). Die Zukunftsagenda Ehrenfeld bildet den ausführlichen Ge-
samtbericht der ersten vier Phasen und ist im Ratsinformationssystem der Stadt Köln 
öffentlich einsehbar.

4 
 
 
Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Köln-Ehrenfeld (Stadt + Handel) 
 
In der Impuls-Phase (Phase 1) sollten Stadtmacher*innen motiviert und aktiviert wer-
den. Diese Phase stand noch im Zeichen der Covid19-Pandemie, sodass lokale Um-
setzungsstrukturen merklich geschwächt waren. Online-Speed-Datings dienten dazu, 
Expert*innengespräche zu führen und Entwicklungsthemen zu sammeln. Die öffent-
liche Impulsveranstaltung im Juni 2022 sollte Aufbruchstimmung erzeugen und die 
Akteursgruppen für eine zukunftsfähige Zentrenentwicklung motivieren. 
In der Flying-Doctor-Phase (Phase 2) wurde eine erste Analyse durchgeführt, basie-
rend auf Ergebnissen der Impuls -Phase. Ein Zentren-Spaziergang und eine Strate-
gie-Werkstatt ermöglichten den Austausch vor Ort und die gemeinsame Erarbeitung 
von Zukunftsbildern und Maßnahmen. 
In der Toolbox -Phase (Phase 3) im Frühjahr 2023 w urden konkrete Entwicklungs-
empfehlungen erarbeitet. Stadt + Handel konzentrierte sich auf Handlungsfelder wie 
Marken- und Angebotsportfolio, Stadtgestaltung, Erreichbarkeit und Orientierung. 
Zum Abschluss dieser Phase wurde e in sogenanntes Zentren-Briefing mit Hand-
lungsempfehlungen für das zukünftige Zentrenmanagement erstellt. 
Die Interventions - und Management -Phase (Phase 4) sollte erste Tätigkeiten des 
Zentrenmanagements initiieren. Die erarbeiteten Maßnahmenempfehlungen aus der 
Toolbox-Phase wurden konkretisiert und in Zusammenarbeit mit den Akteursgruppen 
vor Ort projektbezogen gestärkt. Das Ziel war es, handlungsfähige Organisations-
strukturen im Zentrum zu etablieren. In dieser Phase begann der Übergang zum Zen-
trenmanagement. 
1.3 ZIELSETZUNG ZENTENMANAGEMENT 
Bei der Fortführung und Umsetzung erster Handlungsempfehlungen gemeinsam mit 
Stadtmacher*innen setzt das initialen Zentrenmanagement an.

5 
 
Der Begriff „Zentrenmanagement" bezieht sich auf Managementansätze im städti-
schen Kontext, insbesondere zur Förderung und Entwicklung von Stadt- oder Bezirks-
zentren. Dabei unterscheidet sich ein initiales Zentrenmanagement wesentlich von 
einer langfristigen Struktur: 
Kategorie Initiales Zentrenma-
nagement 
Langfristiges Zentren-
management 
Umfang und Fokus Anfänglichen Schritte und 
Maßnahmen 
Umfassendere Herange-
hensweise 
Phase der Implementie-
rung 
Erste Phasen der Ent-
wicklung und Implemen-
tierung von Management-
strukturen sowie Reaktion 
auf spezifische Heraus-
forderungen 
Eine fortgeschrittenere 
und fortlaufende Form 
des Managements, die 
darauf abzielt, langfristige 
Entwicklungsziele zu er-
reichen 
Zielsetzung Zusammenarbeit der Ak-
teursgruppen zu stärken 
Breitere Ziele, die oft z. B. 
auf die Förderung von 
Wirtschaft, Kultur, Touris-
mus, sozialer Integration 
und Lebensqualität abzie-
len können 
Zeitlicher Rahmen Zeitlich begrenzter, an-
fänglicher Prozess zur 
Aktivierung und Entwick-
lung 
Als langfristige, kontinu-
ierliche Initiative angelegt 
 
Ein initiales Zentrenmanagement kann der Ausgangspunkt für umfassendere Zen-
trenmanagement-Strategien sein.  
Das initiale Zentrenmanagement Ehrenfeld war mit folgenden Leistungsbausteinen 
beauftragt: 
 Implementierung & Pflege eines Leerstandskatasters  
Erhebung & Aufbereitung von Leerstandsdaten im Ehrenfelder Bezirkszentrum  
Beratungsleistungen für Immobilieneigentümer*innen & Vermittlungsarbeit 
 Koordinations- & Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen 
Anlaufstelle & Sprechstunde in Ehrenfeld (Bezirksrathaus) 
Planung, Organisation und Durchführung von öffentlichen Veranstaltungen und weiteren  öffentlich-
keitswirksamen Maßnahmen 
 Durchführung einer Informationsveranstaltung zum Thema „Immobilien- 
und Standortgemeinschaft“ (ISG) 
 Abstimmung mit der Fachverwaltung der Stadt Köln 
 Berichtslegung & Ergebnispräsentation 
Eine ausführliche Darstellung der Umsetzung des initialen Zentrenmanagements fin-
det sich in Kapitel 2.

6 
 
Dabei agierte das Zentrenmanagement auch als Schnittstelle zwischen der Stadtver-
waltung und aktiven Personen im Bezirkszentrum. Als Ansprechpartner für Akteurs-
gruppen stand das Zentrenmanagement im Austausch mit Eigentümer*innen und Ge-
werbetreibenden sowie Vereinen und Institutionen. 
Um die Leerstandsentwicklungen zu überwachen, erhob das Zentrenmanagement 
regelmäßig die Leerstände im Bezirkszentrum. Hinzu kamen Versuche, Kontakt mit 
Immobilieneigentümer*innen aufzunehmen, zwecks Austauschs und Beratung zu 
Nachnutzungen. 
Die Leistungen des Zentrenmanagements bauten auf den Erkenntnissen, Analysen 
und bereits formierten Netzwerken aus dem vorgelagerten Anstoßprozess auf.

7 
 
2. Initiale Umsetzung von 
Leistungen zum Anstoß eines 
Zentrenmanagements Köln-
Ehrenfeld 
2.1 VOR ORT-PRÄSENZ 
Das Zentrenmanagement richtete eine flexible Sprechstunde ein, die nach Termin-
vereinbarung in Räumlichkeiten des Bezirksrathauses  Ehrenfeld wahrgenommen 
werden konnte. Darüber hinaus bot das Zentrenmanagement an, die Einzelhänd-
ler*innen und Gewerbetreibenden direkt vor Ort im Bezirkszentrum für ein Gespräch 
aufzusuchen. Aufgrund der zeitlichen und finanziellen Projektressourcen und dem vo-
raussichtlich überschaubaren Mehrwert gegenüber alternativen Optionen, entschied 
sich das Projektteam der Stadt Köln und von Stadt + Handel gegen die aufwändige 
Einrichtung eines Vor-Ort-Büros mit kurzer Laufzeit. 
Verschiedene Gründe machten die Einrichtung ei nes Büros im Bezirkszentrum Eh-
renfeld nicht möglich, worauf das Zentrenmanagement durch das Anbieten flexibler 
Sprechstunden reagierte. 
Zur Bewerbung der Sprechstunden und Gesprächsangebote erstellte das Zentren-
management Flyer und verteilte diese unter de n Gewerbetreibenden (Abbildung 4). 
Darüber hinaus wurde eine Pressemitteilung veröffentlicht (Abbildung 14).

8 
 
 
Abbildung 4 Flyer Zentrenmanagement (Stadt + Handel) 
 
Um den Akteursgruppen des Bezirkszentrums die Möglichkeit zu eröffnen, anlassbe-
zogen in einen vertieften Austausch mit dem Zentrenmanagement zu treten, wurden 
diese projektbezogen und persönlich  angesprochen. Immobilieneigentümer*innen 
konnten im Kontext des Leerstandmonitorings postalisch gezielt kontaktiert werden. 
An dieser Stelle kann bereits festgehalten werden, dass trotz hohen Aufwands durch 
Stadt + Handel bei der Ansprache die Reaktionen und das Engagement überschau-
bar blieben.

9 
 
2.2 IMPLEMENTIERUNG UND PFLEGE EINES 
LEERSTANDSKATASTERS 
Durch die sukzessive Fortschreibung des Leerstandskatasters wurde ein Indikator für 
die Vitalität des Zentrums beobachtet. Die regelmäßigen Erhebungen dienten zudem 
als Grundlage, um Immobilieneigentümer*innen gezielt anzuschreiben. Das Zentren-
management erhob dazu zwischen März 2023 und November 2023 monatlich alle 
Leerstände in Erdgeschosslage im Bezirkszentrum.  Zusätzlich zu den Erhebungen 
des Zentrenemanagements konnte für Vergleichswerte auf Erhebungsergebnisse 1 
aus den Jahren 2016, 2021 und 2022 zurückgegriffen werden. Die regelmäßige Er-
hebung ließ Rückschlüsse auf Fluktuationen und Veränderungen der Leerstände so-
wie räumliche Konzentrationen und Problemstellungen zu. 
Im zeitlichen Verlauf lässt sich feststellen, dass sich die Anzahl der Leerstände seit 
der Vollerhebung im November 2021  stetig erhöht hat. Als Gründe sind hierbei die 
Auswirkungen globaler Krisen wie der COVID-19-Pandemie oder des Ukraine Kriegs 
und der dadurch entstandenen Energiekrise heranzuziehen. Seit Juni 2023 sank die 
Anzahl der identifizierten Leerstände dann stetig und erreichte im November den ak-
tuellen Stand von 17 Leerständen. Während zwischen April und Mai 2023 ein starker 
Anstieg neu entstandener Leerstände verzeichnet werden konnte, blieb die Leer-
standsentwicklung seit August fast konstant und erst im November 2023 wurde ein 
neuer Leerstand identifiziert (Abbildung 5). Über den gesamten Erhebungszeitraum 
hinweg war keine räumliche Konzentration von Leerständen im Ehrenfelder Bezirks-
zentrum festzustellen. 
 
 
Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Ehrenfeld (Daten Erhebung GMA 2016 / Stadt + Handel 11/2021, 10/2022, 03-11/2023) 
 
Dem Zuschnitt des Bezirkszentrums folgend wurde der Großteil der Leerstände der 
Erhebung 2016 entlang der Venloer Straße lokalisiert. Hinzu kamen vereinzelte leer-
stehende Ladenlokale in den Seitenstraßen (Abbildung 6). Über den gesamten Erhe-
bungszeitraum hinweg war keine räumliche Konzentration von Leerständen im Eh-
renfelder Bezirkszentrum festzustellen. 
                                                   
1 Die Erhebungen fanden im Kontext anderer Projekte der Stadt Köln und Stadt + Handel statt.

10 
 
 
 
Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Köln-Ehrenfeld EHZK 2016 (Daten GMA 2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) 
 
 
Im Vergleich zur Erhebung im Zuge des Einzelhandels- und Zentrenkonzeptes 2016, 
zeigt die Lokalisierung der Leerstände im November 2023 eine ähnliche räum liche 
Verteilung. Gleichwohl lässt sich bei ungefähr gleich gebliebener Anzahl der Leer-
stände eine leichte Verschiebung vom direkten Umfeld des Kauflands in Richtung 
mittlerer Bereich des Untersuchungsgebiets feststellen (Abbildung 7).  
 
 
Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Köln -Ehrenfeld November 2023 (Daten Erhebung Stadt + Handel 11/2023; Kartengrundlage TIM 
Online NRW) 
 
Im Bezirkszentrum kann eine stetige Fluktuation der Leerstände beobachten werden. 
Von den insgesamt 2 7 Leerständen, die im Erhebungszeitraum festgestellt wurden 
(März 23 bis November 23), standen ca. 67 % voraussichtlich mehr als sechs Monate 
leer, 15 % der Leerstände standen zwischen drei und sechs Monaten leer und 19 % 
der Leerstände standen kurzfristig unter drei Monaten leer. Die Nachfrage nach La-
denlokalen scheint demnach auch nach der Covid-19-Pandemie stabil (Abbildung 8).

11 
 
 
Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ Köln-Ehrenfeld März 2023 bis November 2023 (Daten Erhebung Stadt + Handel 03-11/2023) 
 
Nachdem das Zentrenmanagement Kontaktdaten erhalten und aufbereitet hatte, kon-
taktierte es im November 2023 postalisch gezielt 17 Immobilieneigentümer*innen, de-
nen ein Leerstand zugeordnet werden konnte (Abbildung 9). 
 
Abbildung 9 Ansprache Leerstandseigentümer*innen (Stadt + Handel) 
 
Von den 17 kontaktierten Eigentümer*innen wandte sich eine Immobilieneigentüme-
rin an das Zentrenmanagement. Der Leerstand steht im Zusammenhang mit einem 
Wasserschaden und offenen Versicherungsfragen.  
2.3 KOORDINATIONS- UND KOMMUNIKATIONSARBEIT ZWISCHEN 
DEN AKTEURSGRUPPEN 
Die Kommunikations- und Koordinationsarbeit im Bezirkszentrum Ehrenfeld gründet 
auf dem Selbstverständnis des Zentrenmanagements vor Ort als Koordinator und 
Moderator zwischen Ehrenfelder Akteursgruppen aufzutreten. Zusätzlich hierzu soll-
ten erste kleinere Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei sollte eine Einbindung der 
Akteursgruppen angestrebt werden.

12 
 
Durch die Initiierung verschiedener Maßnahmen im Bezirkszentrum und die regelmä-
ßige Ansprache von und Absprache mit Akteursgruppen, wie Gewerbetreibenden und 
Institutionen, sollten zum einen die Vernetzung der Menschen untereinander gestärkt 
und zum anderen sichtbare Interventionen im Stadtraum gesetzt werden. 
2.3.1 Gießpatenschaften – gemeinsames Engagement für ein grünes Bezirks-
zentrum  
Zunehmende Hitze und Trockenheit in den Sommermonaten schadet der Vitalität der 
grünen Infrastruktur im öffentlichen Raum – so auch der Bepflanzungen entlang der 
Venloer Straße. Zugleich erfüll t diese wichtigen Funktionen für die Anwohner*innen 
und Besucher*innen des Bezirkszentrums . Neben einer attraktiven Stadtgestaltung 
nehmen Bepflanzungen insbesondere wichtige ökologische Funktionen ein, indem 
sie beispielsweise kühlend und schattenspendend wirken.  
Vor diesem Hintergrund hat das Zentrenmanagement im S ommer 2023 in Koopera-
tion mit dem eva e.V.2 37 Gewerbetreibende der Venloer Straße persönlich angespro-
chen, um diese für Gießpatenschaften als Unterstützung bei der Pflege der Bepflan-
zung im öffentlichen Raum zu gewinnen . Es wurden gezielt die Gewerbe angespro-
chen, vor deren Geschäft ein Straßenbaum steht. 16 Gewerbetreibende erklärten sich 
daraufhin bereit, eine Gießpatenschaft zu übernehmen und die zu diesem Zweck an-
gebrachten Bewässerungsbeutel an den Bäumen vor ihren G eschäften regelmäßig 
mit Wasser zu befüllen. Während der Herbst- und Wintermonate werden die Bewäs-
serungsbeutel durch die Patinnen und Paten eingelagert und im Frühjahr an den vor-
gesehenen Stellen wieder befestigt. Die Patenschaften sind durch Plaketten gekenn-
zeichnet, welche auf das Engagement der Gewerbetreibenden hinweisen und zu-
gleich kostenlose Werbung und Imagepflege im öffentlichen Raum darstellen (Abbil-
dung 10).  
 
 
Abbildung 10 Beispiel Plakette Gießpatenschaft (Stadt + Handel) 
 
2.3.2 Explorer-Heft und Rikscha-Shuttle-Service  
Im Rahmen des Weihnachtsgeschäftes konnten Aktionen von Unternehmen und kos-
tenlose Rikscha-Fahrten angeboten werden. 
                                                   
2 Ehrenfelder Verein für Arbeit und Qualifizierung (eva) e.V. Der eva e.V. führt seit 2008 Projekte zur Förderung des bürger-
schaftlichen Engagements in Ehrenfeld durch.

13 
 
 
Das Zentrenmanagement gestaltete ein „Explorer-Heft“, um während des Aktionszeit-
raums zwischen dem 06. Dezember und dem 24. Dezember 2023 auf besondere Ra-
batte und Aktionen von Gewerbetreibenden aufmerksam zu machen (Abbildung 11). 
Das Explorer-Heft bündelt eine breite Palette von Angeboten, Nutzungen, Services 
und Points of Interest im Bezirkszentrum Ehrenfeld und wurde während der Aktions-
wochen im Dezember 2023 gezielt verteilt. Die zweisprachige Gestaltung erwies sich 
als effektiv, um vielfältige Zielgruppen anzusprechen und die lokale Vielfalt besser 
zugänglich zu machen. 
 
 
Abbildung 11 Explorer-Heft (Stadt + Handel) 
 
Ziel war es, insbesondere auch Besucher*innen von außerhalb auf die Angebote des 
Bezirkszentrums aufmerksam zu machen und die Sichtbarkeit des lokalen Einzelhan-
dels, der Dienstleistungen und Gastronomie vor Ort zu stärken. Proaktiv sprach das 
Zentrenmanagement 83 Gewerbetreibende (davon 63 per Mail und 20 persönlich) an, 
von denen sich 12 positiv auf die Aktion zurückmeldeten und das Explorer-Heft durch 
individuelle Aktionen und Angebote unterstützen. 
Zum Auftakt des Aktionszeitraums des Explorer-Hefts wurde zudem ein Rikscha-Ser-
vice bereitgestellt, welcher am 06. Dezember von 15:30 bis 19:00 Uhr von  Besu-
cher*innen und Bewohner *innen zum Aufsuchen der vielseitigen Angebote im Be-
zirkszentrum genutzt werden konnte. Der Rikscha -Service ermöglichte es, das Be-
zirkszentrum auf besondere Weise zu erkunden und Einkaufsziele bequem sowie in 
kurzer Zeit zu erreichen. Zwischen vier ausgewählten Haltepunkten im Bezirkszent-
rum, die als Haltezonen im öffentlichen Raum kenntlich gemacht wurden, konnten 
Besucher*innen den kostenlosen Rik scha-Service in Anspruch nehmen. Das Ange-
bot wurde insbesondere von Senior *innen und Familien mit kleinen Kindern ange-
nommen.  
Die Rikscha-Tour am 6. Dezember 2023 markierte einen besonderen Meilenstein. 
Der Rikscha-Shuttle-Service ermöglichte es Besucher *innen, von markanten Orten 
wie der Zentralmoschee aus in die Rikschas einzusteigen (Abbildung 12). Der Shuttle 
überbrückte nicht nur Distanzen im Zentrum, sondern erleichterten auch das Tragen 
von Einkäufen. Die gezielte Verteilung der Explorer -Hefte im Kontext der Rikscha -

14 
 
Touren verstärkte die Aufmerksamkeit für die Angebote im Bezirk szentrum (Abbil-
dung 13). 
 
Abbildung 12 Route Rikscha-Shuttle-Service (Stadt + Handel) 
 
 
 
Abbildung 13 Impressionen Rikscha-Tour (Stadt + Handel) 
 
Erreichte Ziele: 
Sichtbarkeit und Verknüpfung von Angeboten: Durch die Bündelung von Angeboten und Services 
im Explorer-Heft konnten der Anreize für einen Besuch des Bezirkszentrums sichtbarer gemacht 
und gebündelt werden. 
Erlebnis und Services: Die kostenlosen Rikscha-Fahrten schafften eine räumliche Verbindung zu 
vorhandenen Angeboten im Bezirkszentrum. Die Beteiligung von Rikscha -Fahrer*innen trug dazu 
bei, die Besuchserfahrung zu bereichern und auch für weniger mobile Menschen attraktiver zu ge-
stalten.

15 
 
Gewinnung und Bindung von Kunden und Kundinnen: Das Explorer-Heft und der Rikschaservice 
haben dazu beigetragen, dass Orte und Angebote im Bezirkszentrum in den Fokus gestellt wurden. 
Insbesondere für das Weihnachtsgeschäft wurden stationäre Angebote erfol greich ins Gedächtnis 
gerufen. 
Verstetigung: Die Aktion wurde als Prototyp erfolgreich durchgeführt und liefert einen Impuls für die 
langfristige Verstetigung ähnlicher Initiativen. 
 
2.4 BERATUNGS- UND UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN FÜR DEN 
AUFBAU VON IMMOBILIEN- UND STANDORTGEMEINSCHAFTEN (ISG) 
 
Um die Verstetigung einer Organisationsstruktur über den Prozess des Zentrenma-
nagements hinaus zu ermöglichen und Immobilieneigentümer*innen für ihre zentrale 
Rolle bei der funktionalen und stadtbildprägenden Gestaltung zu sensibilisieren , 
führte das Zentrenmanagement Beratungs - und Unterstützungsleistungen für den 
Aufbau von Immobilien- und Standortgemeinschaften (ISG) durch.  
Im Rahmen dieser Unterstützung organisierte das Zentrenmanagement am 
29.11.2023 eine ISG -Informationsveranstaltung als Videokonferenz -Format. Diese 
Veranstaltung diente dazu, die Eigentümer*innen umfassend über die Vorteile und 
Möglichkeiten einer ISG zu informieren und ihre Fragen zu beantworten. 
Zusätzlich erfolgte eine gezielte Ansprache der Ei gentümer*innen durch Telefonate 
und E-Mails. Diese Kommunikationsmaßnahmen zielten darauf ab, das Interesse der 
Eigentümer*innen an der Gründung einer ISG zu wecken und ihre aktive Beteiligung 
am Prozess zu fördern. 
Die umfassenden Beratungsleistungen, die  ISG-Infoveranstaltung und die gezielte 
Eigentümer*innen-Ansprache trugen dazu bei, eine solide Grundlage für die Grün-
dung und langfristige Wirksamkeit einer ISG zu schaffen und somit die Weiterentwick-
lung eines Zentrenmanagements nachhaltig zu unterstütze n. Die Informationsange-
bote dienten als kostenlose Information und als Impulse für die Schaffung von Eigen-
tümer*innen-Initiativen im Bezirkszentrum. 
2.5 ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND KOMMUNIKATION 
Um einen möglichst nahtlosen Übergang zwischen Anstoßprozess und Zentrenma-
nagement herzustellen und zur transparenten Darstellung der Ergebnisse aus dem 
Anstoßprozess wurden ein informativer Flyer sowie Plakate erstellt. Der Flyer bietet 
eine übersichtliche Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, Analysen und 
formulierten Netzwerke aus dem gesamten Prozess (Abbildung 14).

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Abbildung 14 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ Ehrenfeld (Stadt + Handel) 
 
Im Rahmen der Tätigkeiten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation 
hat das Zentrenmanagement im Bezirkszentrum Ehrenfeld darüber hinaus versucht, 
aktiv einen intensiven Austausch mit den Akteursgruppen des Zentrums zu pflegen. 
Zwar konnte das Zen trenmanagement ressourcenbedingt keine feste Räumlichkeit 
zur Sprechstunde nutzen, dennoch stand es Interessierten flexibel zur Verfügung. 
Primär umfasste dies Einzelgespräche per E-Mail, Telefon oder postalisch. Das Zen-
trenmanagement suchte zudem  projektbezogen immer wieder Gewerbetreibende 
persönlich in Geschäften auf. Des Weiteren wurden Impuls -Netzwerke zu verschie-
denen relevanten Themen aufgebaut, um einen ganzheitlichen Überblick über die Be-
dürfnisse und Anliegen der Akteure zu gewinnen. 
Durch Pressemitteilungen konnte zusätzlich über die Arbeit und die Sprechzeiten des 
Zentrenmanagement informiert werden (Abbildung 15). 
Diese unterschiedlichen Aktivitäten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit und Kommu-
nikation trugen anlassbezogen zu einem Austausch bei. Zusammenfassend lässt sich 
die Kommunikation mit den Akteursgruppen im Bezirkszentrum Ehrenfeld als eher 
schwierig bewerten, da die Interessensgemeinschaft sich während der Projektlaufzeit 
reorganisierte und somit keine gebündelte Organisationsstruktur zur Ansprache und 
Zusammenarbeit mit Gewerbetreibenden oder Vereinen zur Verfügung stand. Die 
Einzelansprache und federführende Initiative des Zentrenmanagements erwies sich 
als sehr aufwendig – eine persönliche Ansprache erfolgte meist über individualisierte 
Anschreiben. Die Erkenntnisse aus der Kommunikation mit den Menschen vor Ort 
zeigte, dass ein reiner bottom-up Prozess entstehend aus dem Engagement Privater

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nicht realistisch ist. Vielmehr gilt es, eine kontinuierliche Organisationsstruktur zu ge-
währleisten, die rahmengebend Akteursgruppen zusammenbringt und motiviert, sich 
dem Prozess und der Entwicklung des Bezirkszentrums gemeinschaftlich anzuschlie-
ßen.  
 
 
Abbildung 15 Presseartikel Sprechstunden Zentrenmanagement (report-K.de)

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3. Fazit und Ausblick 
 
Im Zuge des „Sofortprogramms zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren in 
Nordrhein-Westfalen" hat das Zentrenmanagement in Ehrenfeld sich in der umset-
zungsorientierten zweiten Phase in einem herausfordernden Umfeld engagiert und 
trotz begrenzter Ressourcen erste positive Impulse gesetzt.  Projektbezogen konnte 
das Zentrenmanagement Gewerbetreibende und Institutionen für die Mitgestaltung 
des Bezirkszentrums gewinnen. Neben einmalig durchgeführten Aktionen wie der 
Rikscha-Tour wirkt sich das Projekt der Gießpatenschaften langfristig positiv auf das 
Bezirkszentrum aus.  
Trotz vereinzelter Schlüsselpersonen stellte di e insgesamt geschwächte Akteurs-
struktur in Ehrenfeld eine Herausforderung für die Umsetzung von Projekten dar. Die 
Interessengemeinschaft war aufgrund interner Neuorganisationen kaum handlungs-
fähig. Neben initialen Impulsen konnten zum Ende der Projektlaufzeit keine gebün-
delten und effektiven privaten Zentrenmanagementstrukturen etabliert werden. Zur 
weiteren Maßnahmenumsetzung bedarf es, einer rahmengebenden und koordinie-
renden Organisationsstruktur, die verlässliche Kooperationsangebote und angemes-
sene finanzielle Mittel bereitstellt. Ein Ansatz hierfür kann eine freiwillige oder gesetz-
liche ISG sein, in die sich Eigentümer*innen und Gewerbetreibende eines definierten 
Quartiers oder Lagebereiches einbringen. Die Informationsveranstaltung zur mögli-
chen Gründung einer Immobilien - und Standortgemeinschaft (ISG) zeigte, dass es 
aktuell noch ein eher geringes Interesse gibt, einen solchen Prozess zu initiieren. Ins-
besondere gemeinschaftliches Engagement und „bottom-up Bewegungen“ spielen im 
kreativen Bezirkszentrum Ehrenfeld eine wichtige Rolle. Hieraus ergibt sich eine viel-
seitige Akteurslandschaft, die es weiterhin gilt mitzunehmen. Im Idealfall können ge-
meinsame Interessen zwischen Eigentümer*innen und die Potenziale der Kreativ - 
und Erlebniswirtschaft für die Entwicklung des Bezirkszentrums genutzt werden. 
Bei der Organisation der Gießpatenschaften und des Explorerhefts hat sich gezeigt, 
dass die Aktivierung der Akteursgruppen gelingen kann, wenn es sich um einen kon-
kreten Anlass und begrenzten Aufwand für die Beteiligten handelt. Punktuell und ak-
tionsbezogen kann dabei auch auf vorhandene Ressourcen und Unterstützung der 
Stadtverwaltung zurückgegriffen werden. Um das Bezirkszentrum weiterhin auf dem 
Weg zu einem lebendigen und kreativen  Zentrum zu begleiten, bedarf es daher ge-
meinschaftlicher Aktivitäten und einer intensiveren Öffentlichkeitsarbeit, um positive, 
optimistisch stimmende Wirkungen bei den verschiedenen Akteursgruppen zu erzie-
len.