Integriertes Management im Dezernat V

ANLAGE 1: Masterplan des Dezernats V, Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen 
Vision des Dezernats V  
In dieser Vision sind die übergreifenden Zielsetzungen sowie die Grundhaltungen des Dezernats 
beschrieben, die in den strategischen Zielen, den Strategien und den zur Erreichung dieser Zielsetzung 
eingesetzten Prozessen und Projekten zugrunde liegen bzw. berücksichtigt werden.  
 Menschen leben in Köln mit hoher Lebensqualität  hinsichtlich sozialer, gesundheitlicher und 
umweltbezogener Belange. Sie beteiligen sich ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechend am 
gesellschaftlichen Leben.  
 In lebendigen Quartieren der Vielfalt mit je eigenem Profil wohnen, arbeiten und begegnen sich 
Menschen und übernehmen gemeinsam Verantwortung. Ihnen gelingen gesellschaftliche Teilhabe 
und gesellschaftliches Miteinander weitgehend unabhängig von ihrer persönlichen Situation. 
Hierdurch wird Vielfalt  als Stärke erlebt. 
 Das Dezernat V ist dem Gemeinwohl verpflichtet und unterstützt mit seinen Leistungen und 
Angeboten in den Bereichen Gesundheit, Arbeit, Wohnen, Existenzsicherung, Pflege, Umwelt und 
Verbraucherschutz sowie der Abfallwirtschaft das Leben vieler Menschen und die Arbeit von 
Organisationen in Köln. Deshalb ist es als innovativer Akteur in die Stadtentwicklung  einbezogen. 
 Hilfen zielen zuerst auf die Stärkung der Selbsthilfe  und sind so nah wie möglich in den direkten 
Lebensbezügen der Menschen organisiert. Verwaltung und beauftragte Träger sind sozialräumlich 
ausgerichtet und arbeiten vertrauensvoll zusammen. Das Dezernat ist dem Prinzip der Subsidiarität  
verpflichtet, d.h. aufeinander abgestimmt Verantwortung zu übernehmen.  
 Eine strukturierte und verbindliche Steuerungslogik  richtet die Arbeit des Dezernats an 
gesetzlichen Grundlagen, an neuen Herausforderungen und politischen Entscheidungen aus. Die 
interne Steuerung ist mit den notwendigen Ressourcen  zu hinterlegen. Wesentliche Ziele, 
Strategien, Ergebnisse und Wirkungen werden verfolgt und transparent dargestellt. 
Pro Handlungsfeld ist eine handlungsfeldspezifische Vision definiert. Davon abgeleitet sind strategische 
Ziele als Zustände bzw. Ergebnisse  formuliert. Strategische Ziele beschreiben damit das „ WAS “ (erreicht 
werden soll). Grundsätzlich wird angestrebt auch für strategische Ziele Maßstäbe (u.a. Kennzahlen) zu 
deren Erreichung zu formulieren.  
Unterhalb der strategischen Ziele ordnen sich die Strategien  ein, die beschreiben, „ WIE “ auf die 
strategischen Ziele hingearbeitet werden soll. Auf dieser Ebene endet der Masterplan, da die 
Ausformulierung von konkreten Prozessen, Projekten oder Maßnahmen im Rahmen der Fachplanungen 
erfolgen. Für diese sind dann operative Ziele zu definieren, die u.a. mit Hilfe von Kennzahlen und verfolgt 
werden.

1 
 
ANLAGE 3: Tracking-System im Dezernat V 
Im Tracking-System des Dezernats V wird zwischen Projekten und Prozessen unterschieden. Für die Projekte erfolgt  
 eine Zuordnung zur/zum Auftraggeberin/Auftraggeber: Oberbürgermeisterin, Politik (Politischer 
Veränderungsnachweis/aus Ratsbeschlüssen, Dezernent (Amtsziele, strategische Leitprojekte, 
Verwaltungsreformprojekte und strategische Projekte, die aus dem Masterplan für das Dezernat V 
resultieren);  
 eine Einschätzung zum Gesamtstatus des Projektfortschritts in Prozent; 
 eine Darstellung der Anzahl der festgelegten Meilensteine insgesamt;  
 eine Darstellung der Anzahl der erledigten Meilensteine; 
 eine Darstellung der Anzahl der Meilensteine im Verzug (fällige Meilensteine, die noch nicht erreicht 
wurden) sowie  
 eine Darstellung der Zahl der noch nicht fälligen Meilensteine.  
 
Die Daten werden monatlich aktualisiert.  
Für ausgewählte Prozesse wurden aussagekräftige Kennzahlen definiert, die monatlich erhoben werden.  
Die Ergebnisse können pro Amt bzw. Dienststelle auch graphisch ausgewertet werden. Dabei werden Ziel- und Ist-
Werte dargestellt.  
Für Prozesse werden wichtige Kennzahlen ausgewertet und grafisch dargestellt.

2 
 
01020304050607031.01.201928.02.201931.03.201930.04.201931.05.201930.06.201931.07.201931.08.201930.09.201931.10.201930.11.201931.12.2019
5011_Anzahl der aufgebauten SeniorenNetzwerke (Soll 2019 = 60)ZIEL-WertIST-Wert

3 
 
 
01020304050607031.01.2…28.02.2…31.03.2…30.04.2…31.05.2…30.06.2…31.07.2…31.08.2…30.09.2…31.10.2…30.11.2…31.12.2…
5701_1_Mittlere Bearbeitungszeit Bauanträge ist um 25% auf 60 Tage gesenkt (analog)ZIEL-WertIST-Wert

4 
 
 
02040608010012031.01.20…28.02.20…31.03.20…30.04.20…31.05.20…30.06.20…31.07.20…31.08.20…30.09.20…31.10.20…30.11.20…31.12.20…
V613_Fallzahl mit Bearbeitungszeit bei Beschwerden innerhalb von 14 TagenZIEL-WertIST-Wert

5 
 
 
0102030405060708031.01.201928.02.201931.03.201930.04.201931.05.201930.06.201931.07.201931.08.201930.09.201931.10.201930.11.201931.12.2019
5604_Steigerung der städtischen Ressourcen zur Unterbringung Geflüchteter in abgeschlossenen Wohneinheiten mit eigenen Sanitäranlagen und eigenen Küchen (31.12.2018=50%, ohne Beherbergungsbetriebe und ohne Notunterkünfte)ZIEL-WertIST-Wert

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
V/V 
 
Vorlagen-Nummer  26.02.2020 
 0411/2020 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Soziales und Senioren 05.03.2020 
Gesundheitsausschuss 10.03.2020 
Ausschuss für Umwelt und Grün 12.03.2020 
 
Integriertes Management im Dezernat V 
 
Strategische Ziele als Grundlage der Steuerung im Dezernat V  
 
 
Das Dezernat für Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen hat sein dezernatsinternes Steuerungs-
system weiterentwickelt. In diesem Steuerungssystem  
 
 wurden aufbauend auf der Dezernatsvision strategische Ziele und Strategien zu deren Errei-
chung formuliert;  
 wird ein Rahmen für künftige Maßnahmen aufgespannt; 
 soll die Wirksamkeit des Dezernats und der im Dezernat eingesetzten Ressourcen weiter op-
timiert sein; 
 werden Politik und Verwaltung in ihrem Zusammenwirken in die Lage versetzt, strategische 
Ziele zu definieren und Strategien zu planen und umzusetzen; 
 werden Ämter und Dienststellen des Dezernats V in der Steuerung ihrer Aufgaben durch ein 
unterjähriges (monatliches) Tracking1 der Projektfortschritte und der Prozessergebnisse unter-
stützt; 
 wird das Führen über Ziele und damit eine gute Führungs- und Verwaltungskultur gestärkt. 
 
 
I. Das Steuerungsverständnis im Dezernat V 
 
Ausgehend von in Qualitätsmanagementsystemen anerkannten Steuerungsverfahren, wie z. B. dem 
PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act; vgl. Deming) wurde für das Dezernat V ein konkreter, auf die 
besonderen Aufgabenstellungen des Dezernats V zugeschnittener Steuerungskreislauf entwickelt.  
 
                                                 
1 „Tracking“ wird in der vorliegenden Systematik als Begriff und Konzept verwandt, weil das „Ziehe n“ sprachlich 
vergegenwärtigen soll, dass ein attraktives Ziel die Akteure zieht; die Bewertung stellt fest, wie weit ein Vorgang 
und die Akteure aktuell gezogen worden sind. In Abgrenzung zum „Tracking“ vermittelt das Konzept des „Co n-
trollings“ die positi v-attraktive Grundhaltung weniger stark und wird deshalb in der vorliegenden Systematik 
sprachlich nicht verwendet.

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In den verschiedenen Phasen sind unterschiedliche Aufgaben zu erledigen:  
 
 
 
1. Analyse der Ausgangssituation 
Ausgangspunkt des strategischen Planungs- und Steuerungsprozesses ist die Analyse der Lebensla-
ge der Kölner Bevölkerung in ihren unterschiedlichen Dimensionen wie z. B. der gesundheitlichen 
Situation, der Wohnsituation, dem Bildungs- und Ausbildungsstand.  
Zur Beschreibung der Ausgangssituation gehört – neben der Analyse der Lebenslage – auch die Ana-
lyse der vorhandenen Angebote, Maßnahmen und Einrichtungen sozialer Infrastruktur. Die Aus-
gangsbeschreibung beantwortet also u.a. die Fragen: „Was ist schon da?“, „Für wen wird was ange-
boten?“, „Wo wird für wen was angeboten?“  
 
Um zukünftig den vorhandenen Bestand sozialer Infrastruktur2. besser auswerten zu können, wird 
derzeit an einer gesamtstädtisch vereinheitlichten Erfassung von Bestandsdaten gearbeitet. Dabei 
geht es auch darum, steuerungsrelevante Informationen z. B. über die Art des Angebots, über die 
Zielgruppen, den Ort und die Reichweite des Angebots, etc. verwaltungseinheitlich abzubilden.  
 
2. Ziele/Strategien 
Von der oben skizzierten Ist-Analyse ausgehend gilt es dann, unter Berücksichtigung der strategi-
schen Ziele der Stadt (Masterplan Dezernat V, Kölner Perspektiven 2030), in einem ämter- und de-
zernatsübergreifenden Prozess zu entscheiden, welche strategischen Ziele für bestimmte Räume 
oder für bestimmte Zielgruppen erreicht werden sollen. Außerdem sind Strategien festzulegen, wie 
diese Ziele erreicht werden können.  
                                                 
2 Von dieser Bestandserfassung sollen zukünftig auch die Bürgerinnen und Bürger profitieren. Z.  B. können sie 
nach bestimmten Angeboten in d er Nähe ihres Wohnortes suchen. Die Bestandsaufnahme Sozialer Infrastru k-
tur ist in der Entwurfsfassung für den verwaltungsinternen Gebrauch in der Produktivsetzung und wird zunächst 
im Bereich Seniorinnen und Senioren und für die Sozialraumgebiete des Prog ramms Lebenswerte Veedel e r-
probt.

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3. Bedarfsermittlung 
Aufbauend auf den beiden vorhergehenden Schritten sind dann in einem dritten Schritt konkrete Be-
darfe zu ermitteln. Hier ist u.a. zu klären, was über die bereits vorhandene soziale Infrastruktur hinaus 
benötigt wird bzw. welche Anpassungen erforderlich sind, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. 
Referenzpunkte für die Bedarfsermittlung sind die in Schritt 1 ermittelten Problemlagen und der Be-
stand sozialer Infrastruktur sowie die in Schritt 2 definierten Ziele/Strategien. 
 
4. Planung von Maßnahmen 
In diesem Schritt beginnt die konkrete, bedarfsgerechte Planung von Leistungen und Angeboten und 
der benötigten Ressourcen. Wichtig ist, dass die Fachplanung integriert, d. h. ämterübergreifend und 
sozialräumlich sowie auf Zielgruppen bezogen wirkungs- und ergebnisorientiert erfolgt. 
 
5. Umsetzung von Maßnahmen und 6. Monitoring/Tracking/Evaluation 
Im fünften und sechsten Schritt werden die geplanten Leistungen und Angebote umgesetzt und nach 
der Umsetzung im Hinblick auf die angestrebten Ziele bewertet („Tracking“). Abweichungen der tat-
sächlichen von der geplanten Zielerreichung führen zur Frage, welche Prozess- oder Projektgestal-
tungen oder auch Rahmenbedingungen für die Zielerreichung anzupassen sind. Das Tracking nimmt 
nicht nur die ausführende operative Einheit, sondern auch die beauftragende Einheit und somit die 
Führung in die Pflicht, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die vereinbarten Ziele zu errei-
chen sind. 
 
 
 
II. Masterplan für das Dezernat V 
 
Das Dezernat V hat nun, wie unter I.1 beschrieben, die für eine strategische Steuerung notwendigen 
Ziele erarbeitet. Die Ziele des Dezernats werden im Masterplan des Dezernats V abgebildet.  
Grundlage für den Masterplan ist die Vision des Dezernats V (vgl. Anlage 1):  
Auf dieser Basis der handlungsleitenden Prinzipien wurden die aktuell in den Ämtern und Dienststel-
len des Dezernats V verfolgten strategischen Zielsetzungen und Strategien im „Masterplan für das 
Dezernat V“ – in Anlehnung an die wesentlichen Lebenslagenbereiche - sechs Handlungsfeldern zu-
geordnet: 
 
- Einkommen 
- Beschäftigung 
- Wohnen 
- Gesundheit 
- Umwelt 
- soziale, gesellschaftliche und politische Einbindung. 
 
Die Handlungsfelder sind nicht nach Zuständigkeiten der Ämter und Dienststellen, sondern nach Le-
benslagenbereichen gegliedert. Diese Gliederung soll unterstreichen, dass die Kölner Bürgerinnen 
und Bürger im Mittelpunkt des Verwaltungshandelns stehen und unser Handeln auf die Verbesserung 
von Lebensbedingungen und Teilhabechancen in den jeweiligen Lebenslagenbereichen ausgerichtet 
ist. Die Ausrichtung an Handlungsfeldern legt außerdem notwendige und Ämter und Dienststellen 
übergreifende Synergien nahe. 
 
Die einzelnen Handlungsfelder mit den ihnen zugeordneten Zielen und Strategien finden sich in Anla-
ge 2.

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III. Weiterentwicklung des Tracking- und Evaluationssystems 
 
Das Dezernat V hat – wie unter I. 6 beschrieben – zur Überprüfung der Umsetzung von Prozessen 
und Projekten ein Tracking-System entwickelt: Kennzahlen von Prozessen und Projektstände werden 
in einem Dashboard visualisiert und zur regelmäßigen Bewertung und Feinjustierung verwendet (An-
lage 3). 
 
Die Fachplanungen der Ämter und Dienststellen gründen auf den festgelegten strategischen Zielen 
und Strategien und gehen der Finanzplanung voraus. Es ist beabsichtigt, die strategischen Ziele und 
Strategien mit den Zielen des Wirkungsorientierten Haushalts zu synchronisieren.  
 
 
 
IV. Festlegung von Zielen durch den Rat der Stadt Köln 
 
Die strategischen Ziele sollen durch den Rat der Stadt Köln festgelegt werden. Zeitlich sind die fol-
genden Umsetzungsphasen geplant:  
 
1. Die strategischen Ziele und die Strategien zur Umsetzung werden zu Beginn einer neuer Ratspe-
riode reflektiert und festgelegt. In der Startphase im Jahr 2020 erstellt das Dezernat V, basierend 
auf einer Auswertung der Zielerreichung, eine Beschlussvorlage für den neuen Rat. 
 
2. Nach Ablauf der Hälfte der Ratsperiode (2023) informiert das Dezernat V die Politik in einer Mittei-
lung über die Ergebnisse.  
 
 
Gez. Dr. Rau

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ANLAGE 2:

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