Personalbericht 2019/2020

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle I/11 Vorlagen-Nummer 20.10.2020 2973/2020 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 25.01.2021 Personalbericht 2019/2020 Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2019/2020 zur Kenntnis. Gez. Prof. Dr. Diemert i.V. für StD Dr. Keller

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  FIN Die Oberbürgermeisterin $ Stadt Köln Personal Ibericht 2019/2020 Personalbericht 2019/2020 Seite 3 Inhalt Vorwort 5 Basisdaten 6 BEE Teil 1: Personalmanagement in Zeiten des Wandels 8 EEE 1.Corona-Pandemie: Herausforderungen und Chancen 9 1.1 Flexible Steuerung und zentrale Kommunikation 10 1.2 Maßnahmen der Arbeitgeberin Stadt Köln in der Krise 12 1.3 Einsatzplanung während der Corona-Pandemie 16 1.4 Personalakquise unter Hochdruck in einem engen Markt 20 ge 2. Personalpolitik: Lebensphasenorientiert und familienfreundlich 23 ges 3. Zukunft der Arbeit: Gut vorbereitet durch Szenarien 27 EEE 4. Projektmanagement: Strategisch und transparent 31 me 5. Aufstiegsmöglichkeiten: Modulare Qualifizierung und Master 35 BEE Teil 2: Zahlen - Daten - Fakten 38 1. Personalbestand im Überblick 39 2. Personalbestand im Detail 43 3. Personalbestand nach Alter 53 4. Demographische Entwicklung 55 5. Stellenbesetzungen 58 6. Ausbildung 61 7. Ausfall durch Krankheit 63 8. Altersteilzeit 64 9. Personalaufwendungen 65 Glossar 70 Personalbericht 2019/2020 Seite 4 Personalbericht 2019/2020 Seite 5 Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, Köln ist Metropole, größte Stadt in Nordrhein-Westfalen, wirtschaftlich hoch dynamisch, international, veedelsverliebt, historisch und zugleich modern. Köln ist eine attraktive Stadt - und die Stadtverwaltung Köln eine attraktive Arbeitgeberin! Das wollen wir nach außen stärker zeigen und für unsere Personalakquise nutzen, das müssen wir nach innen beweisen, um engagierte Mitarbeitende zufrieden an Bord zu halten. Sicherlich keine triviale Aufgabe. Unsere Stärken jedoch zeigen sich deutlich, wenn wir einen Blick zurück auf die letzten Monate in Zeiten von Corona werfen: Es wurde innerhalb der Verwaltung an so vielen Stellen flexibel, mutig und lösungsorientiert gehandelt. Als Arbeitgeberin haben wir im Personal- und Verwaltungsmanagement schnell pragmatische Lösungen zum Schutz der Mitarbeitenden gefunden und Verständnis für individuelle Situationen bewiesen. Dienststellen, die über das normale Maß hinaus Sorge dafür getragen haben, dass die Stadtverwaltung auch in der Ausnahme- situation funktionsfähig blieb, haben wir als Dienstleister mit Kraft unterstützt. Daran wollen wir uns orientieren und die veränderten Haltungen und guten Lösungsansätze mitnehmen in eine neue Normalität. Ein Wandel im Denken und Handeln ist hierfür unerlässlich. Schon vor der Corona-Krise haben wir die Notwendigkeit für diesen Wandel erkannt. Mit dem Bündnis BerufLeben legen wir die Grundlage für bessere Vereinbarkeit. Die Einführung eines strategischen Projektmanagements bringt mehr Transparenz in das Projektgeschäft, das Veränderungen vorantreibt. Wir schaffen mehr Aufstiegsmöglichkeiten und befassen uns in einem Szenarioprojekt mit der Zukunft der Verwaltungsarbeit bis ins Jahr 2030 und darüber hinaus. Die Krise ist ein Katalysator für den Wandel und ein Brennglas, das uns zeigt, welche Probleme mit Priorität gelöst werden müssen. Wir werden hier weitermachen, um mit einer flexiblen Personalpolitik auch zukünftig für Krisen gewappnet und in den normalen Zeiten modern und gut aufgestellt zu sein. 1 OlaflWVagner Amtsleiter Personal- und Verwaltungsmanagement Personalbericht 2019/2020 Seite 6 Basisdaten ... des Stammpersonals der Gesamtverwaltung Personalbestand: 19.549 4.404 EI Beamtinnen, Beamte N BE Beschäftigte EB Frauen BI Männer — Fraueng te: 63% - Teilzeitquote: 31% u Teilzeit I Vollzeit Personalbericht 2019/2020 Seite 7 Altersstruktur © 45,6 Jahre ab 60 Jahre u bis 29 Jahre we Externe Neueinstellungen: 1.589 Q Schwerbehindertenquote: 8,6 % Ausbildungsquote: 8,95 % ee, we Personalmanagement in Zeiten des Wandels Personalbericht 2019/2020 Seite 9 1. Corona-Pandemie: Herausforderungen und Chancen Die Corona-Pandemie hat wie ein Katalysator auf den Wandel der Arbeitswelt gewirkt - selbstverständlich auch in der Verwaltung. Von heute auf morgen mussten mobiles Arbeiten möglich gemacht und kreative Lösungen gefunden werden, eine neue Führungskultur des Vertrauens war gefragt und Fachkräfte mussten innerhalb kürzester Zeit (digital) rekrutiert werden. Hierarchische Abstimmungsprozesse waren oftmals zu zeitintensiv, um mit der hohen Geschwindigkeit der sich verändernden Situation mitzuhalten und mussten agil angepasst werden. Die öffentliche Verwaltung stand dabei besonders im Fokus, da sie maßgeblich dazu beiträgt, die öffentliche Ordnung auch in Krisenzeiten aufrecht zu erhalten. Der Stadtverwaltung Köln ist es gelungen, unter extremen Bedingungen einen funktionierenden Betrieb sicherzustellen. Hierbei war auch das Personal- und Verwaltungs- management gefordert und hat einen großen Beitrag geleistet. Innerhalb weniger Wochen wurden unter anderem 302 Medizinstudierende und 90 Ärztinnen und Ärzte zur Unterstützung des Gesundheitsamts akquiriert und eingestellt, eine bundesweit beachtete kaskadierende Einsatzplanung zum Umgang mit fehlendem und freigesetztem Personal entwickelt und diverse Maßnahmen getroffen, um unseren Mitarbeitenden die Arbeit trotz Pandemiebedingungen möglichst sicher und flexibel zu ermöglichen. Wir haben auf der einen Seite die städtischen Dienststellen organisatorisch unterstützt und sind auf der anderen Seite unserer Rolle als verantwortungsbewusste Arbeitgeberin in der Krisenzeit gegen- über unseren Beschäftigten bestmöglich gerecht geworden und mussten agil angepasst werden. Personalbericht 2019/2020 Seite 10 1.1 Flexible Steuerung und zentrale Kommunikation Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat sofort mit Einberufung des Krisenstabs in Köln eine amts- interne „Task Force Corona“ aufgestellt, um mit dieser temporären Organisationseinheit die Geschwindigkeit der Krise und die Halbwertzeit von Informationen zu beherrschen. Die Task Force setzte sich zeitweise aus bis zu zwölf Kolleginnen und Kollegen unterschiedlicher Sachgebiete des Personal- und Verwaltungsmanagements zusammen und unterteilte sich ihrerseits noch einmal in ein Leitungs-, ein Kommunikations- und ein Postfach- team. Einige der Mitarbeitenden waren exklusiv für die Task Force tätig und wurden hierfür einige Wochen von ihren eigentlichen Aufgaben entbunden. Task Force Corona im Personal- und Verwaltungsmanagement Mitglied Krisenstab Führungsteam - Sachgebiete Steuerung Umstetzung von Regelungen und Maßnahmen Kommunikation Corona-Postfach Zentrale Individuelle Mitteilungen über Mitarbeitenden- unterschiedliche Kommunikation Kanäle Personalbericht 2019/2020 Seite 11 Zentrale Steuerung Das Leitungsteam fungierte als zentraler Ansprechpartner der Amtsleitung, die als ständiges Mitglied des Krisenstabes der Stadt Köln Arbeitsaufträge in die Task Force einspielte. Es koordinierte, steuerte und verantwortete alle Regelungen und Maßnahmen, die im Zeitraum März bis Juni 2020 entwickelt und um- gesetzt wurden. Übersichtliche und schnelle Kommunikation Die Regelungen und Maßnahmen mussten der Belegschaft zeitnah vermittelt werden - schließlich betrafen sie die Kolleginnen und Kollegen unmittelbar in ihrer Arbeit. Wichtigste Frage bei jedem Thema: Welche Infor- mation ist für welchen Adressatenkreis wichtig und wie kann sie möglichst verständlich vermittelt werden. Die Fülle der Informationen musste gebündelt werden, um innerhalb der Corona-Informationsflut nicht für weitere Verunsicherung zu sorgen. Die Informationen wurden dementsprechend unterschiedlich aufbereitet über drei Kanäle zur Verfügung gestellt: - Corona-Update in Form eines E-Mail Newsletters mit einem gesammelten Überblick zu den jeweiligen Neuerungen, adressiert an die Dienststellen und Personalvertretungen - Ämterübergreifende Corona Intranet Seite für alle Kolleginnen und Kollegen mit thematisch sortierten Beschäftigteninformationen - Corona Infopool für die dezentrale Personalarbeit, in dem alle relevanten Unterlagen und Verfügungen vollumfänglich archiviert wurden Anlaufstelle für Rückfragen Regelungen generalisieren und fassen zusammen, so auch im Fall der Corona-Regelungen. Die Stadtver- waltung Köln verfügt aber insgesamt über rund 20.000 Beschäftigte, die von der Corona-Pandemie in all ihren Ausprägungen jeweils in ganz unterschiedlichem Maße betroffen waren und sind. Schon unter normalen Umständen führen allgemeine Regelungen zu vielerlei Einzelfragen - dies war in Zeiten von Corona und der schnell wechselnden Bedingungen noch einmal deutlich verstärkt der Fall. Mit einer verwaltungsinternen E-Mail Adresse haben wir eine zentrale Anlaufstelle für Rückfragen geschaffen, die durch ein extra aufgestelltes Postfachteam viele Monate bespielte wurde. Insgesamt erreichten diese zentrale Anlaufstelle gut über 2.300 Fragen und Meldungen von Mitarbeitenden bis Ende Juni. Dabei war gerade zu Beginn der Pandemie der ungemein hohen Flut an Anfragen nur schwer gerecht zu werden, einige Kolleginnen und Kollegen mussten anfangs deshalb leider (zu) lange auf eine angemessene Antwort warten. Der Takt spielte sich jedoch kurzfristig ein. Personalbericht 2019/2020 Seite 12 1.2 Maßnahmen der Arbeitgeberin Stadt Köln in der Krise Die Corona-Krise hat zu einer wahren Flut an Gesetzen, Rechtsverordnungen, Erlassen, Rundschreiben und Hinweisen geführt. Als Arbeitgeberin wurden wir damit vor ständig neue Herausforderungen gestellt. Auch die Entscheidungen des Krisenstabs und Mitteilungen des Robert-Koch-Instituts mussten umgehend auf ihre Auswirkungen auf Bürgerinnen und Bürger, Dienststellen und Beschäftigte geprüft und umgesetzt werden. Insbesondere die Themen Kinderbetreuung, Umgang mit Risikogruppen im Personal, Quarantäne be- ziehungsweise häusliche Isolation, Arbeitsschutz und Mobilität beschäftigten die Mitarbeitenden. Um ihnen die belastende Situation so gut wie möglich zu erleichtern und den Dienstbetrieb aufrechtzuerhalten, ist die Stadtverwaltung dabei vielfach pragmatisch über die bisherigen Regelungen hinausgegangen. So wurde für die Mitarbeitenden mit kleineren Kindern die kurzfristige Schließung von Kitas und Schulen zu einem großen Problem. Um sie bei der Suche nach einer alternativen Betreuungslösung zu unterstützen, haben wir beschlossen, über die tariflichen Regelung von 5 Tagen Sonderurlaub hinauszugehen: 10 Tage bezahlte Freistellung waren unter bestimmten Voraussetzungen zur Betreuung von Kindern im Alter bis 13 Jahren möglich. Auch die temporäre Flexibilisierung der Gleitzeitkonten und des Gleitzeit- beziehungsweise Arbeitszeit- rahmens erleichterte es den Mitarbeitenden, Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Die Kernarbeitszeit wurde aufgehoben und der Arbeitszeitrahmen auf 6:00 Uhr bis 21:00 Uhr erweitert. Bis zu 60 Minusstunden durften in den Folgemonat übertragen werden, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeitszeit weitgehend individuell zu gestalten. Um sich dem erhöhten Ansteckungsrisiko durch die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel nicht unnötig aussetzen zu müssen, konnten sich Mitarbeitende mit einem Großkundenticket der KVB Parkgebühren bis Ende Mai erstatten lassen. Alternativ war es möglich, das Großkundenticket für die Monate Mai und Juni ruhen zu lassen. Ein Blick in den Kölner Krisenstab. Personalbericht 2019/2020 Seite 13 Mobiles Arbeiten Zur Kinderbetreuung, zur Infektionseindämmung und zur Einhaltung von Quarantäne und häuslicher Isolation wurde den Mitarbeitenden auch in einem bisher unbekannten Maße das Arbeiten im Homeoffice ermöglicht. Hierdurch konnte der laufende Betrieb der Stadtverwaltung sichergestellt werden, ohne die Mitarbeitenden einer erhöhten Ansteckungsgefahr und damit einem erhöhten gesundheitlichen Risiko auszusetzen. Mobiles Arbeiten und Homeoffice gibt es auch bei der Stadt Köln schon länger. Doch mit der Corona-Pandemie bekam dieses Thema von heute auf morgen eine völlig neue Dimension. Stadtverwaltung, Führungskräfte und Mitarbeitende standen schlagartig vor vielfältigen neuen Herausforderungen. Dank des großen Einsatzes des Amtes für Informationsverarbeitung konnte die Anzahl der Homeoffice Arbeitsplätze in kürzester Zeit von knapp 3.500 auf rund 10.000 gesteigert werden - ein wahrer Kraftakt. Mit dem Homeoffice Zugang namens cDesk haben Mitarbeitende Zugriff auf alle benötigten Anwendungen auf zentralen Servern und können diese von jedem städtischen Rechner aber auch auf privaten PCs nutzen. Sie können auf ihre gespeicherten Unterlagen auf dem Server zugreifen, haben die für ihre Arbeit benötigte Software und Zugriff auf e-Akten, wenn diese im Einsatz sind; das Arbeiten ist wie im Büro möglich. Über das Webportal cPort gibt es zudem grundsätzlich für alle Beschäftigten die Möglichkeit, mit dienstlichen, aber auch privaten Endgeräten, ob PC, Tablet oder Smartphone, auf das städtischen Intranet zuzugreifen, ihr E-Mail Postfach zu nutzen und auch größere Dateien zu verschicken. Waren es zu Beginn des Jahres noch 8.000 cPort Nutzer bei der Stadt Köln, konnte während der Pandemie circa 14.000 Nutzerinnen und Nutzern der Zugriff ermöglicht werden. Zudem sind zwischenzeitlich über 1.900 Mitarbeitende mit einem dienstlichen Tablet oder Laptop ausgestattet und können über eine gesicherte VPN-Verbindung von jedem Ort aus arbeiten. Arbeiten im Homeoffice war für viele Mitarbeitende plötzlich Alltag. Personalbericht 2019/2020 Seite 14 Personalentwicklung auf Distanz Jot zesamme arbeide en Kölle.... „..heißt auch, gut zusammenarbeiten für Köln - egal von wo... Mit dem Lockdown und dem stark erhöhten Arbeiten im Homeoffice musste auch die Personalentwicklung neue Wege gehen. Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten, Führen und Lernen sind keine neuen Phänomene, erhielten in Zeiten der Corona-Pandemie aber eine bislang nie dagewesene Relevanz und Dringlichkeit. Um Führungskräfte und Mitarbeitende bei diesen tiefgreifenden Veränderungen und Herausforderun- gen, die sozusagen über Nacht akut wurden, bestmöglich zu unterstützen, galt es auch für die Personalentwicklung kurzfristig Neues auszuprobieren. - Digitale Lernformate Dank einer schnell formierten Kooperation mit der Stadt- bibliothek Köln hatten die Mitarbeitenden auch von Zuhause aus Zugriff auf ein breites Portfolio an E-Books An und E-Magazinen, Audiodateien, Videos und elearnings _ < zu Themen, die die Personalentwicklung sonst im Fort- bildungsprogramm anbietet und stark nachgefragt sind. Viele Standorte, ein gemeinsames Team. Hey erfel ONoem 2%. - Online-Coaching Internes und externes Coaching sind bei der Stadt ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung. Während des Lockdowns haben wir auf Coaching auf Distanz umgestellt, auch um die Bewältigung der Herausforderungen zu begleiten. In knapp 40 Coaching Sitzungen per Video- oder Telefonmeeting konnten wir so Unterstützung leisten. - Führen auf Distanz In der ersten digitalen Keynote der Personalentwicklung unter dem Titel „Führen auf Distanz“ hat Dr. Rainer Heinz, Leiter des Referates für Strategische Steuerung, im städtischen Intranet Impulse für Führungskräfte und Mitarbeitende gegeben. Im Anschluss hatten alle Kolleginnen und Kollegen online die Möglichkeit, live die Fragen, die sie zu dem Thema bewegten, einzubringen und zur Diskussion zu stellen. Mit einem speziellen Beratungsangebot für Führungskräfte wurde das Thema weiter unterstützt. Sie konnten mit dem Team der Personalentwicklung ihre Fragen, die sich aus der überwiegenden Arbeit im Homeoffice ergeben, besprechen und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Rund 30 Führungskräfte nutzen dieses Angebot zu Themen wie Einarbeitung, Strukturierung der Arbeit und Organisation von Teammeetings. Personalbericht 2019/2020 Seite 15 Veränderungen mit Zukunft Warum sollten diese Veränderungen nur für die Zeit der Corona-Krise gelten? Die Krise hat gezeigt, dass mobiles Arbeiten im Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten funktionieren können. Es ist deshalb an der Zeit, die bestehenden städtischen Regelungen zum mobilen Arbeiten und entsprechend auch die Arbeits- zeitregelungen grundlegend neu zu denken. Dies geschieht mit dem Ziel, sich an die verändernde Arbeitswelt und Lebensumstände anzupassen und die damit verbundenen Erwartungen und Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht außer Auge zu lassen. Bereits im Gleichstellungsplan und den Zielen des audit „Familienfreund- liches Unternehmen“ haben wir diese Veränderungen für uns festgelegt. Die Corona-Krise hat die Notwendig- keit bestätigt. Dort, wo es von der dienstlichen Aufgabenstellung her möglich ist, bietet die Arbeit im Homeoffice für beide Seiten - Arbeitgeberin und Mitarbeitende - neben Herausforderungen auch große Vorteile. Selbstverständlich sind hierfür weiterhin Regeln und Rahmenbedingungen erforderlich. Die Erfahrungen aus der Krisenbewältigung will das Personal- und Verwaltungsmanagement für die Zukunft nutzen. Gemeinsam mit der Gleichstellungsbeauftragten, dem Gesamtpersonalrat, der Gesamtschwerbe- hindertenvertretung und den Dezernaten und Dienststellen wird ein zukunftsorientiertes Regelwerk ent- wickelt. Neben dem weiteren Ausbau der Homeoffice Möglichkeiten werden auch vorhandene Festlegungen wie die Kernarbeitszeit, der Arbeits- bzw. Gleitzeitrahmen, die Einrichtung von Arbeitszeitkonten und die Arbeitszeiterfassung auf den Prüfstand gestellt. Die zurzeit bestehenden Regelungen sollen miteinander verbunden, besser aufeinander abgestimmt, übersichtlicher strukturiert und nicht zuletzt verschlankt werden. Dies stand auch schon vor Corona unter den Punkten Vereinbarkeit und Modernisierung auf der Agenda des Personal- und Verwaltungsmanagements, hat aber durch die Pandemiesituation an Dringlichkeit gewonnen. Unser Ziel ist es, bis Ende 2020 alle vorhandenen Arbeitszeitregelungen überarbeitet zu haben, sodass neue ab 2021 in Kraft treten können. Künftige Arbeitszeitregelungen sollen sich vorrangig daran orientieren, dass die Arbeit optimal erledigt wird und weniger daran, wo und wann dies geschieht. Den Dienststellen sollen größere Spielräume eröffnet werden, diesen Rahmen dann an die jeweiligen Belange und Bedürfnisse vor Ort anzupassen. Es wird aber auch darum gehen, die Möglichkeiten der fortschreitenden Digitalisierung noch besser zu nutzen und bestehende Bedenken gegen Arbeit im Homeoffice abzubauen. In dem geplanten Konzept sollen deshalb vor allem auch die Vorteile des mobilen Arbeitens in den Vordergrund gestellt werden und den Führungskräften und Mitarbeitenden als Handlungsleitfaden für die (Zusammen-) Arbeit im Homeoffice dienen. Personalbericht 2019/2020 Seite 16 1.3 Einsatzplanung während der Corona-Pandemie Eine sehr wichtige Maßnahme während des Lockdowns war der Umgang mit fehlendem und freigesetztem Personal. Wer kann Aufgaben für den Krisenstab wahrnehmen? Wer hat eine medizinische Zweitausbildung und kann das Gesundheitsamt oder die Feuerwehr temporär unterstützen? Ein Kollege mit wichtigen Auf- gaben befindet sich in Quarantäne - wer kann einspringen? Als Antwort auf diese Fragen und um die Funktionsfähigkeit der Stadtverwaltung während der Corona-Pandemie sicherzustellen, musste innerhalb kürzester Zeit eine stadtweite Personaleinsatzplanung aufgebaut werden. Kaskadierende Einsatzplanung Direkt zu Beginn der Pandemie, Anfang März 2020 wurde dazu die kaskadierende Einsatzplanung von der Organisationsabteilung des Personal- und Verwaltungsmanagements entwickelt und in den folgenden Wochen stetig optimiert. Wesentlicher Baustein der kaskadierenden Einsatzplanung ist die Zuordnung aller städtischen Aufgaben zu drei Kategorien: Kategorie 1 Kategorie 2 Kategorie 3 - Aufgaben, die die Daseins- - Aufgaben, die die - Aufgaben, die im aus- vorsorge sicherstellen und Funktionsfähigkeit der Ver- breitenden Pandemiefall öffentliche Sicherheit und waltung aufrechterhalten unter Umständen für Ordnung gewährleisten - beispielsweise die Sicher- mehrere Wochen zurück- - unter anderem Aufgaben der stellung der städtischen gestellt werden können Feuerwehr, des Gesundheits- IT-Infrastruktur oder die amtes oder im Bereich der Auszahlung von Gehältern Leistungsgewährung Anhand ihrer Aufgaben wurden alle Mitarbeitenden einer der drei Kategorien zugeordnet. Die Kategorisierung ermöglichte es, sehr kurzfristig Mehrbedarfe oder Personalausfälle in Aufgaben der Kategorien 1 oder 2 durch vorübergehenden Einsatz von Personal mit Aufgaben der Kategorie 3 auszugleichen. Die Personalverschiebung erfolgt dann kaskadierend - also abgestuft in drei Schritten: Entsteht ein Bedarf innerhalb von Kategorie 1 oder 2, wird zunächst in der Dienststelle geprüft, ob dieser intern ausgeglichen werden kann (Stufe 1). Ist das nicht möglich, prüft das entsprechende Dezernat, ob in einer anderen nachgeordneten Dienststelle Personal zur Verfügung steht (Stufe 2). Sofern auch dezernats- intern keine Lösung gefunden werden kann, sucht das Personal- und Verwaltungsmanagement stadtweit nach geeignetem Personal (Stufe 3). Personalbericht 2019/2020 Seite 17 Stufen der kaskadierenden Einsatzplanung Stufe 1 - Personalbedarfe werden amtsintern bedarfsgerecht Dienststelle eigenverantwortlich koordiniert. Stufe 2 - Personalbedarfe werden durch das Dezernat intern Dezernat bedarfsgerecht nach erfolgter Priorisierung koordiniert. Stufe 3 - Personalbedarfe werden durch das Personal- Stadtweit und Verwaltungsmanagement stadtweit koordiniert. Verteilung Mitarbeitende nach Aufgabenkategorien W Aufgaben der Kategorie 1 Stand 18.05.2020 - im Diagramm nicht enthalten sind Berufsfeuerwehr und Gesundheitsamt - diese sind im Pandemiefall ausschließlich ohne Angabe Kategorie 1 E Aufgaben der Kategorie 2 Aufgaben der Kategorie 3 Personalbericht 2019/2020 Seite 18 Personalverschiebungen nach Stufen der kaskadierenden Einsatzplanung 800 — 775 700 I _ soo 500 I 400 300 | 200 I 100 | _ 25 42 Stufe 1 - dienststellenintern Stufe 2 - dezernatsintern Stufe 3 - dezernatsübergreifend Ein besonderer Fall der kaskadierenden Einsatzplanung: Unsere Auszubildenden Besonders von der Freisetzung innerhalb der Stadtverwaltung betroffen waren die Auszubildenden. Rund 40 Auszubildende haben sich - auf freiwilliger Basis - statt an ihrer bisherigen Ausbildungsstelle stadtweit während der Epidemie eingebracht. Sie haben unter anderem das Gesundheitsamt und die Pressestelle unterstützt, am Bürgertelefon die vielfältigen Anfragen in der Corona-Hotline beantwortet und wichtige Aufgaben im Bereich des Krisenstabs, beim Ordnungsamt sowie beim Personal- und Verwaltungsmanagement übernommen. Sie haben einen wertvollen Beitrag bei der Bewältigung der vielen täglich anfallenden Aufgaben geleistet und ihren Teil dazu beigetragen, dass die genannten Dienststellen weiterhin arbeitsfähig blieben. Auch haben die Auszubildenden im Auftrag der Oberbürgermeisterin während der Pandemie Blumengrüße, zum Beispiel an Jubilare, überbracht. Sie konnten so den betagten und oftmals einsamen Menschen den tristen Alltag, der zumeist alleine zu Hause stattfand, ein wenig erhellen. Hierbei stellten die Auszubildenden selbst- verständlich sicher, dass die Hygiene- und Abstandregelungen immer eingehalten wurden. Personalbericht 2019/2020 Seite 19 1 Auszubildende Mira Kabadayi beim Überbringen eines Blumengrußes Auszubildende Mira Kabadayi: „Ich finde die Aktion wirklich schön und es hat mich gefreut, ein Teil davon zu sein! Gerade jetzt in der schwierigen Zeit ist es wichtig, aufmerksam zu sein und sich gegenseitig eine Freude zu bereiten. Es war mir eine Ehre, zu einem 100. Geburtstag im Namen der Oberbürgermeisterin zu gratulieren.“ Außerdem beteiligten sich die Auszubildenden am gesamtstädtischen Aufruf „StadtAktiv - Briefe gegen die Einsamkeit“, die durch einen Aufruf der Ausbildungsleitung um die gesonderte Aktion „Briefe an die Bewohnerinnen und Bewohner der Diakonie Michaelshoven“ erweitert wurde. Die Auszubildenden haben sich mit Briefen, Gedichten, Bildern, aufbauenden Worten und persönlichen Nachrichten an die Bewohnerinnen und Bewohner gewendet, der Kreativität waren dabei keine Grenzen gesetzt. Auch diese Aktion wurde von den Betroffenen dankbar und begeistert aufgenommen. Bundesweites Interesse am Kölner Modell Die kaskadierende Einsatzplanung ist von Beginn an auf großes Interesse anderer Kommunen gestoßen und wurde teilweise übernommen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) hat das vom Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln entwickelte Modell aufgegriffen und in der Veröffentlichung „KGSt-Journal“ vom April 2020 die drei Aufgabenkategorien der Stadt Köln allen deutschen Kommunen zur Verfügung gestellt. Faktoren für den Erfolg Im Zeitraum von Anfang März bis Mitte Mai wurden 842 Personalverschiebungen vorgenommen. Die Hilfs- bereitschaft, die in der gesamten Stadtverwaltung spürbar war, trug maßgeblich zum Erfolg des Modells bei. Mitarbeitende übernahmen freiwillig völlig neue Aufgaben oder erklärten sich bereit, aufgrund bestehender Zusatzqualifikation oder eines besonderen Talentes Unterstützung zu leisten. Auch die Verantwortlichen der Dienststellen und Dezernate gestalteten die kaskadierende Einsatzplanung aktiv mit, indem sie Personalver- schiebungen in den Stufen 1 und 2 eigenverantwortlich koordinierten. Personalbericht 2019/2020 Seite 20 1.4 Personalakquise unter Hochdruck in einem engen Markt Das Bewerbercenter der Stadt Köln sah sich durch die Corona-Krise vor eine große Herausforderung gestellt: Für die Bewältigung der Krise wurde im Gesundheitsamt innerhalb kürzester Zeit eine große Anzahl von medizinischen Fachkräften benötigt. Dieses Problem wurde jedoch schnell gelöst und es konnten innerhalb von wenigen Wochen 302 Medizinstudierende und 90 Ärztinnen und Ärzte eingestellt werden. Schlüsselfaktor Kontaktnachverfolgung Zur Bekämpfung der Corona-Pandemie ist eine gründliche Kontaktnachverfolgung von Infizierten bis heute eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Eine Aufgabe, die in die Zuständigkeit der kommunalen Gesundheitsämter fällt. Neben Medizinstudierenden mit bestandenem Physikum oder medizinischer Vorausbildung wurden ebenso eine Vielzahl an (Fach-) Ärztinnen und Ärzten für die Dauer des Bedarfes gesucht und angeworben. Schon zu „normalen Zeiten“ sind Fachkräfte schwer für den öffentlichen Dienst zu gewinnen. Und in dieser Lage waren medizinische Fachkräfte deutschlandweit in allen Bereichen genauso gefragt wie medizinische Schutzausrüstung. Stadthaus Deutz - Personal- und Verwaltungsmanagement 5 Fer Neben der Bitte an die Dekane der Kölner Universität und mehrerer regionaler Universitäten (wie zum Beispiel Aachen, Essen, Düsseldorf usw.) Wir suchen Ärztinnen und Ärzte zur Beratung von Eipperonen und Binden während der die Stellenangebote an deren Medizinstudierende weiterzugeben, wurden orona-Pandemie. auch weitere Register einer professionellen Personalgewinnung gezogen: Persönliche Kontaktaufnahme, Informationsseiten im städtischen Internet- auftritt für interessierte Bewerberinnen und Bewerber, zielgruppengenaue Unterstütze das Werbeanzeigen in diversen Social-Media-Kanälen und vieles mehr. Gesundheitsamt! Elson || STADT-KOELN.DE Ärztinnen gesucht! JETZT BEWERBEN Stellenangebot der Stadt Köln Zielgruppengenaue Personalwerbung mit gesponserten Posts bei Facebook und Instagram ID Gefältmir ) Kommentieren > Teilen Personalbericht 2019/2020 Seite 21 Eingestellte Werkstudierende und Ärztinnen/Ärzte im Zeitraum 16.03.20 bis 30.06.20 350 — 302 300 250 200 150 100 50 09.03. - 16.03. - 23.03. - 30.03. - 06.04. - 13.04. - 27.04. - 11.05. - 18.05. - 13.03.20 20.03.20 27.03.20 03.04.20 10.04.20 17.04.20 01.05.20 15.05.20 22.05.20 E Medizinstudierende © Ärztinnen/Ärzte Die Pandemiebekämpfung und die Folgen durch den Lock Down mit den wirtschaftlichen Beschränkungen werden den städtischen Haushalt mit sehr hohen Kosten und enormen Einnahmeverlusten auf viele Jahre belasten. Hier ist unter anderem die teilweise mögliche Refinanzierung der Medizinstudierendeneinstellungen eine große Entlastung. Herr Prof. Dr. med. Gerhard Wiesmüller, stellvertretender Leiter des Kölner Gesundheitsamts: „Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat das Gesundheitsamt in der Corona-Krise durch eine schnelle und reibungslose Akquise von über 300 neuen Mitarbeitenden bestmöglich unterstützt. Durch das große Engagement der Kolleginnen und Kollegen des Personal- und Verwaltungsmanagement stehen in bester Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsamt die dringend benötigten zusätzlichen personellen Kapazitäten zur Verfügung, um bei den vielfältigen Aufgaben vor allem die extrem wichtige Kontaktpersonennachverfolgung zur Bekämpfung der Corona-Pandemie leisten zu können.“ Personalbericht 2019/2020 Erfahrungsbericht Medizinstudent Jonas Günther berichtet von seinen positiven Bewerbungs- und Einstellungs- erfahrungen und gibt einen kurzen Einblick in seine Tätigkeit beim Gesundheitsamt: „Als die Ausmaße der Corona Pandemie Mitte März immer deutlicher wurden, war es für mich wichtig, etwas tun zu können, etwas beizutragen. Das ging auch vielen anderen befreundeten Medizinstudierenden so. Als dann Prof. Dr. Wiesmüllers Bitte um Unterstützung am Freitagabend, den 13.03.2020, über die Fakultät an uns weitergeleitet wurde, war ich nicht der einzige, der sich sofort gemeldet hat. Dann ging alles sehr schnell. Am Samstag, dem 14.03.2020, war das Bewerbercenter im Personal- und Verwaltungsmanagement als Ansprechstelle klar, am Dienstag, dem 17.03.2020, folgte die Einladung zur Vertragsunterzeichnung und am 18.03.2020 war dann auch schon der erste Arbeitstag. Zwei Werktage zwischen Ausschreibung und Arbeitsbeginn - das hat mich wirklich beeindruckt. Dabei war natürlich noch nichts eingespielt, es lief aber alles professionell und freundlich - fehlende Unterlagen konnten unkompliziert nachgereicht werden. Wenige Tage nach unserem Start im Index- und Kontaktpersonenmanagement war klar, dass der Platz im Gesundheitsamt nicht reichen würde. Wir zogen in die Volkshochschule und dort entstand ein zunehmend ausgeklügeltes System, um in Schichten 12 Stunden am Tag die positiv getesteten Personen und ihre Kontaktpersonen anzurufen. Das war ziemlich herausfordernd, bei jedem Anruf geht es schließlich um ein persönliches Schicksal und eine zum Teil sehr schwierige Situation für die Betroffenen. Zum Glück war ich Teil eines tollen Teams: Die gemeinsame und wichtige Arbeit schweißte eng zusammen, egal ob Studierende, langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Unterstützungskräfte aus anderen Ämtern und aus anderen Einrichtungen - natürlich unter Einhaltung der Abstandsregeln, die auch erstmal eingeübt werden mussten. Ich empfand die Tätigkeit als höchstsinnvoll - für die betroffenen Menschen war es wichtig, einen menschlichen Kontakt zum Gesundheitsamt zu haben, es ging ja schließlich um ihre Gesundheit und Freiheit. Und es war auch ein gutes Gefühl, durch manchmal fast detektivisches Nachverfolgen der Kontaktpersonen die Verbreitung des Virus zumindest etwas eindämmen zu können. Anfang April wechselte ich dann in die Krisenzentrale der Stadt in Weidenpesch, um dort Prof. Dr. Wiesmüiller zu unterstützen. Als stellvertretender Leiter des Gesundheitsamtes saß er dort an der Schnittstelle zu allen anderen beteiligten Ämtern der Stadt Köln, besonders zu nennen ist hier die Berufsfeuerwehr. Die für alle in dieser Form neue und ungewohnte Zusammenarbeit mit Mit- arbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen Bereichen der Stadt erlebe ich auch hier als sehr konstruktiv und kollegial. Ich bin nachhaltig beeindruckt von dem, was die Stadt Köln hier leistet - und froh, meinen Teil beitragen zu können.“ Seite 22 Personalbericht 2019/2020 Seite 23 2. Personalpolitik: Lebensphasenorientiert und familienfreundlich 2019 löste der 1. Kölner Gleichstellungsplan den bisherigen Frauenförderplan der Stadt Köln ab. Ziel dieses gesetz- lich vorgeschriebenen Instruments der Personalplanung ist nach wie vor die Förderung von Frauen, aber auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer zu verbessern. Als attraktive Arbeitgeberin muss die Stadt Köln den gesellschaftlichen Wandel erkennen und in Form einer lebensphasenorientierten Personalpolitik aufnehmen. 2020 wurde die Stadt Köln als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert, dem seit Ende 2019 ein stadtweiter Auditprozess voranging. Die Umsetzung des Gleichstellungsplans, in die auch die Maßnahmen aus den Zielvereinbarungen des Audits einspielen, wird die Arbeit bei der Stadt in den nächsten Jahren verändern. Gleichstellungsplan 2019 - 2023 Nach dem Landesgleichstellungsgesetz muss jede Dienststelle mit mindestens 20 Beschäftigten im Rahmen ihrer Zuständigkeit für Personalangelegenheiten einen Gleichstellungsplan erstellen. Im Gleichstellungsplan der Stadt Köln für die Jahre 2019 - 2023 sind viele Ideen und Anregungen zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern aufgegriffen worden. Lag der Schwerpunkt der Gleichstellungsarbeit früher insbesondere auf der Förderung von Frauen in unterrepräsentierten Bereichen, sind inzwischen andere, nicht weniger wichtige Bereiche der Gleichstellung in den Fokus gerückt (z. B. Führen in Teilzeit, Väternetzwerk, Flexibilisierung von Arbeit etc.). Mit den im Gleichstellungsplan vorgesehenen Maßnahmen > EEE. - zum Abbau von Unterrepräsentanzen „Auf geht’s - nach oben!“ - zur Ausschreibung von Beförderungsstellen - Weiterentwicklung von Führen in Teilzeit - zur Flexibilisierung von Arbeit - zum Ausbau der Kinderbetreuung - zu Wiedereinstieg und Bindung - zu mehr finanzieller Sicherheit und - zum Ausbau bestehender Netzwerke und Entwicklung eines Väternetzwerks 1. Gleichstellungsplan für 2019 - 2023 kommt die Arbeitgeberin Stadt Köln dem Anspruch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegen, Beruf und Familie besser vereinbaren zu Titelblatt erster Gleichstellungsplan können. der Stadt Köln Personalbericht 2019/2020 Seite 24 Der Gleichstellungsplan enthält für den Zeitraum 2019 - 2023 konkrete Zielvorgaben, um den Anteil von Frauen in Bereichen, in denen sie unterrepräsentiert sind, bis auf 50 % zu erhöhen. Ob die im Gleichstellungsplan verein- barten Maßnahmen hierzu geeignet sind, wird nach spätestens zwei Jahren vom Rat überprüft. Einige Erfolge lassen sich bereits zum jetzigen Zeitpunkt feststellen. So konnte der Anteil der Frauen in Führungspositionen von 46 % auf 47,8 % gesteigert werden." Auch beim Blick auf die Jobfamilien in den MINT-Bereichen Informatik, Natur- wissenschaften und Technik lässt sich bereits eine leichte Verschiebung zugunsten des Frauenanteils erkennen. Bündnis BerufLeben Für eine familien- und lebensphasenbewusstere Personalpolitik der Stadt Köln haben das Amt für Gleich- stellung von Frauen und Männern und das Personal- und Verwaltungsmanagement für die nächsten fünf Jahre eine strategische Kooperation geschlossen. Eine Lenkungsgruppe aus Vertreterinnen und Vertretern beider Ämter stimmt sich eng zu organisatorischen und personellen Fragen ab. Gemeinsam treffen sie strategische und übergeordnete Entscheidungen für eine bessere Vereinbarkeit. Operativ widmet sich im Rahmen der strategischen Partnerschaft das neugegründete Projektteam Bündnis BerufLeben ausschließlich Vereinbar- keitsthemen. Zum einen erarbeitet das dreiköpfige Team gemeinsam Wege, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei der Stadt Köln praktisch umzu- setzen. Zum anderen sind sie zentrale Ansprechpartnerinnen für interessierte B eru | | e b en Mitarbeitende, um sich über die bereits bestehenden Angebote der Stadt zu Wir. Unterstützen. Vereinbarkeit. informieren. Aktionszeichen Bündnis BerufLeben Seit 20. März 2020 komplett: Das Projektteam Bündnis Berufleben Monika Koenen, Andrea Schaaf-Reinsch, Oriella Rosenthal (von links.) 1 Im Gleichstellungsplan werden die Kita-Leitungen nicht bei den Führungspositionen eingerechnet, um mit dem vorhergehenden Frauenförderplan vergleichbar zu sein. 2019 beträgt der Führungsanteil von Frauen im Stammpersonal inklusive Kita-Leitungen 54 %, im Vorjahr waren es 53 %. Personalbericht 2019/2020 Seite 25 Zertifizierung Ein erstes Arbeitsergebnis des „Bündnis BerufLeben“ ist die Zertifizierung der Stadt m) m Köln als familienfreundliches Unternehmen durch die berufundfamilie Service GmbH im Juni 2020. In der Vorbereitung wurden 250 Fragen aus acht Themenbereichen zu Arbeitsbedingungen und Maßnahmen bei der Stadtverwaltung beantwortet. Zertifikat seit 2020 audit berufundfamilie Logo Zertifikat berufundfamilie Arbeitszeit Führung Arbeitsorganisaion Personalentwicklung Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen Arbeitsort Information und Service für Kommunikation Familien Die acht Handlungsfelder des audit berufundfamilie 170 Teilnehmende aus allen Jobfamilien, Fachbereichen und Hierarchieebenen haben in 17 Workshops zur Entwicklung von 28 Zielen zum Ausbau des städtischen Vereinbarkeitsthemas beigetragen. Drei Jahre hat die Stadt Köln nun Zeit, um sich mit den Zielen auseinanderzusetzen beziehungsweise entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Nur so kann sich die Stadt das Zertifikat 2023 für weitere drei Jahre sichern. Aber schon jetzt wurde in den Workshops übereinstimmend von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern festgestellt, dass sich die Stadt Köln auf einem guten, ausbaufähigen Weg zum Thema Vereinbarkeit befindet. Führen in Teilzeit Ein weiteres zentrales Thema des Bündnisses BerufLeben ist „Führen in Teilzeit“. Schon von höchster Ebene eindeutig als wichtiges Ziel identifiziert, steht im Teilzeit- und Befristungsgesetz: „Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmern, auch in leitenden Positionen, Teilzeitarbeit nach Maßgabe dieses Gesetzes zu ermöglichen“? 2 Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz - TzBfG) & 6 Förderung von Teilzeitarbeit Personalbericht 2019/2020 Seite 26 Heute weiß man, dass der beste Schutz vor Familien- und Altersarmut die gleichberechtige Erwerbstätigkeit in der Partnerschaft ist. Fürsorge ist grundsätzlich mit hohem Zeitaufwand verbunden. Hier gilt es gewinn- bringende Strukturen zu schaffen, die so viel Flexibilität einräumen, dass sowohl Beruf als auch Familie gut organisiert werden können. Ein Weg und eine klare Win-Win-Lösung liegen hier in der Ausweitung von „Führen in Teilzeit“ - notwendige Voraussetzungen sind die professionelle Planung, Umsetzung und Begleitung. Aktuell arbeiten 15,9 % aller Führungskräfte in unterschiedlichen Varianten in Teilzeit, von vollzeitnaher Führung bis zum Jobsplitting. Somit ist Führen in Teilzeit bei der Stadt Köln kein Einzelfall, sondern es gibt bereits ein solides Fundament, auf dem aufgebaut werden kann. Teilzeitquote in Führungspositionen Verteilung Führen in Teilzeit Führen . . Fi = in Vollzeit @ Frauen Führen a in Teilzeit Männer Zur Unterstützung des Jobmodells wurde im Dezember 2019 das Projekt „Führen in Teilzeit“ gestartet. Es wurden drei Workshops mit Führungskräften in Teilzeit, deren Vorgesetzten und Mitarbeitenden durchgeführt. Als Expertin übernahm Frau Prof. Dr. Karlshaus, Professorin für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personal mit einem Forschungsschwerpunkt auf flexible Arbeitszeitmodelle für Führungskräfte, die Leitung dieser Workshops. Unter Einbindung der Workshop-Ergebnisse wurde ein Handlungs- und Strategiepapier mit Checklisten für Vorgesetzte und Führungskräfte in Teilzeit sowie ein Drehbuch für einen ca. zwei- bis dreistündigen Team- workshop erstellt. Die wichtigsten Erkenntnisse: - Führen in Teilzeit benötigt einen guten - Die Nutzung digitaler Medien ist essentiell Einstieg - Es braucht Strategien für den Einsatz - Besonders wichtig ist ein guter Informations- unbesetzter Stunden zum Vollzeitäquivalent fluss ins Team der Stelle - Zielerreichung steht vor Anwesenheit - Teilzeitkarrieren brauchen Unterstützende Personalbericht 2019/2020 Seite 27 3. Zukunft der Arbeit: Gut vorbereitet durch Szenarien Wie wir in Zukunft arbeiten werden, wird sich von der aktuellen Arbeitssituation gravierend unterscheiden. Eine konkrete, gesicherte Vorhersage, wie diese Zukunft aussieht, ist jedoch unmöglich. Sehr wohl möglich ist es aber, auf wissenschaftlichen Grundlagen aufbauend Zukunftsszenarien zu entwickeln. Als erste deutsche Kommunalverwaltung hat die Stadt Köln durch das Personal- und Verwaltungsmanagement 2019 das Projekt „Szenarien zur Zukunft der Verwaltungsarbeit: Wie wir im Jahr 2030+ in der Kölner Verwaltung arbeiten können“ gestartet. Mittels verschiedener Szenarien betrachten wir unterschiedliche Zukunftsversionen und können die dadurch entwickelten Erkenntnisse vorausschauend für die Personalplanung nutzen. Bei einer großen Auftaktveranstaltung im Februar 2020 kamen externe Fachgrößen aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft mit Mitarbeitenden aller Dezernate und Hierarchieebenen zusammen, um in einem mehr- stündigen Workshop die wichtigsten Zukunftsthemen für die Verwaltungsarbeit herauszuarbeiten. Unsichere Zukunftsvorhersagen Die Corona-Pandemie zeigt eindeutig auf, dass wir heute und für unbestimmte Zeit in einer Welt hoher Unsicherheiten leben. Durch die hochgradige Vernetzung und Beschleunigung unseres Lebens wird die Einschätzung selbst kurzfristiger Zeithorizonte immer schwieriger. Die allseits zugängliche Digitalisierung und Mobilität haben globale Wirtschafts-, Sozial- und Politikbeziehungen ermöglicht. Diese Entwicklung ist grundsätzlich positiv, birgt aber auch, wie wir gerade schmerzhaft erleben, Risiken. Und auch für die zukünftige Personalentwicklung der Stadt Köln müssen wir uns einen bestimmten Grad der Unwissenheit eingestehen. Zwar können wir die personellen Abgänge aufgrund des demographischen Wandels simpel per Plus-Minus-Rechnungen ermitteln, doch geraten wir bereits mit der Planung von Neueinstellungen an die Grenzen unseres Zukunftswissens. Wir können nicht exakt bestimmen, wie viele Neueinstellungen überhaupt notwendig sind. Noch ist es möglich, im Detail zu prognostizieren, welche Kompetenzen die Kolleginnen und Kollegen von morgen mitbringen sollten. Personalbericht 2019/2020 Seite 28 Strategische Frühaufklärung durch Szenarios Mit dem Szenarioprojekt „Zukunft der Arbeit 2030+ - Wie wir in der Verwaltung der Stadt Köln zukünftig arbeiten können“ möchten wir diesen Ungewissheiten begegnen. Dazu wird ein systematischer und strukturierter Blick auf mögliche Zukunftsverläufe geworfen, die die Verwaltungsarbeit prägen werden. Entwicklungen und Ereignisse in Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft, und Politik können vorausschauend betrachtet werden. Dadurch erhalten wir Informationen über Bedürfnisse von Bürgerinnen und Bürgern, Ansprüche von Unter- nehmen oder Bedingungen von Seiten der Politik, denen wir zukünftig gerecht werden müssen. Das strategische Personalmanagement erhält mit einer solchen strategischen Frühaufklärung die Möglich- keit, sich ganzheitlich und dynamisch an wechselnde Bedingungen anzupassen und frühzeitig potenzielle Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten für das Personal von morgen ableiten zu können. Zum Beispiel durch Fortbildungen zu Themen wie künstliche Intelligenz, das Arbeiten in virtuellen Räumen oder wie sich Aushandlungsprozesse zwischen sozialen Gruppen am besten gestalten lassen. Auswahl von Schlüsselfaktoren Damit wir wissen auf welche Themen wir zukünftig überhaupt reagieren müssen, haben wir 26 Schlüssel- faktoren ermittelt, die Einfluss auf die Verwaltung haben und unter anderem durch die Mitarbeitenden und deren Kompetenzen abgebildet werden müssen. Datennetzinfrastruktur, Bedeutung von Beruf, Arhele R A A inkl. Cloud Computing Familie und Freizeit Individualitätsentwürfe Bildungsgrad & Bildungskultur Leben und Mobilität in& Robotik & Automatisierung Bedeutung von Kunst und Kultur Gesundheitskultur zwischen Stadt und ländlichem Raum . ol . an . Oberbürgermeisterin Allgemeine Verwaltung, Künstliche Intelligenz Ordnung und Recht E-Economy & . Plattformökonomie Demographischer dern . Wandel Kunst und Kultur Organisations- m Finanzen 5 Führung ncra entwicklung Innovationsförderung & \ Innovationskultur Blockchain Stadtentwicklung, “ac. Raum- und Mobilität und Kulturelle Zusammen- Planen, Bauenund 7", ra, IT-Infrastruktur Liegenschaften Kriminalität & setzung der Gesellschaft Wirtschaft Cyber Crime Nachhaltigkeits- & Soziales, Umwelt, Bildung, Jugend Open Government Ökologiekultur Gesundheit & Wohnen und Sport E-Government Zustand der Soziale Teilhabe & . Mitbestimmungs- & deutschen Wirtschaft sozialer Zusammenhalt Gmuimse@beräikes Mitgestaltungskultur Bommene Klimaereignisse & Klimafolgen agbzmt: Kulturen des Arbeitens 9 9 Data Mining Fachkräfteverfügbarkeit Die 26 Schlüsselfaktoren und die Bereiche, auf die sie einwirken Mit den Szenarien zur Zukunft der Verwaltungsarbeit erhalten wir gleichermaßen ein ganzheitliches und großes Zukunftsbild, wie auch konkrete Handlungsmaßnahmen für die folgend dargestellten Bereiche der Verwaltung. Personalbericht 2019/2020 Seite 29 Für die richtige Auswahl der Schlüsselfaktoren waren neben spezifischen Analysemechanismen der Zukunfts- forschung auch die diversen Meinungen von Expertinnen und Experten innerhalb und außerhalb der Verwaltung verantwortlich. Ende Februar, also noch kurz vor dem Lockdown, wurde ein Workshop durchgeführt, in dem externe Expertinnen und Experten aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft mit Mitarbeitenden aller Dezernate und aller Hierarchieebenen in einen spannenden und sehr effektiven Dialog getreten sind. Durch diesen Austausch konnte ein beeindruckendes Maß an interdisziplinärer Expertise in die Szenarien integriert werden, sodass wir nun zuversichtlich sind, genau die richtigen Themen für die Zukunftsentwicklung der Verwaltungsorganisation zu bearbeiten. Auftaktveranstaltung zum Szenarioprojekt im VHS-Forum im Rautenstrauch-Joest-Museum im Februar 2020 Personalbericht 2019/2020 Seite 30 Mögliche Zukunftsverläufe in den Blick nehmen Anhand der Schlüsselfaktoren werden wir im Rahmen des Projekts mehrere mögliche Zukunftsverläufe erarbeiten, ohne unangenehme Wahrheiten, Ereignisse oder Entwicklungen auszuklammern. Wir setzen uns bewusst mit möglichen Zukunftsentwicklungen auseinander, auch wenn diese unbequem für das heutige Verständnis von Verwaltung sein können. Was sind aber nun mögliche Zukunftsverläufe, auf die sich unter anderem das strategische Personalmanagement stützen kann? Ein Beispiel: Im Zuge der Digitalisierung mit zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz und virtueller Realität könnten neue Aufgaben und Betätigungsfelder für die Verwaltung entstehen. Notwendige Bürokratieprozesse könnten automatisiert werden und Mitarbeitende hätten so mehr Zeit für die individuellen Bedürfnisse von Bürgerinnen und Bürgern, Unternehmen oder anderen gesellschaftlichen Akteuren. Als These könnte man daraus ableiten, dass sich die Stadtverwaltung von einer Behörde zu einem „Gesellschafts- management“ entwickeln würde, welches dafür sorgt, Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen, Kulturen, Bedürfnissen und Weltbildern in einem friedlichen Miteinander in unserer Stadt zu organisieren. Die heutigen Zuständigkeiten und das heutige Ressortdenken müssten in einem solchen Szenario weitestgehend über Bord geworfen werden, die Anforderungen an Führungskräfte wie Mitarbeitende der Stadtverwaltung würden sich grundlegend ändern. Eine besondere Herausforderung auch für die Personalentwicklung. Mit dem Szenarioprojekt entwickeln wir somit eine große Menge an Informationen und Wissen über mögliche Zukunftsverläufe. Darauf können wir eine flexible Personalmanagementstrategie aufbauen, die eine zukunfts- fähige Kompetenzentwicklung ermöglicht und die Stadt Köln weiterhin zu einer attraktiven Arbeitgeberin macht. Personalbericht 2019/2020 Seite 31 4. Projektmanagement: Strategisch und transparent Wandel wird durch Projekte vorangebracht. Seit Mitte 2019 werden im Personal- und Verwaltungsmanagement alle laufenden Projekte durch ein dezentrales strategisches Projektmanagement zusammengeführt. Dies bietet zum einen mehr Transparenz und Koordinationsmöglichkeiten auf Führungsebene, während es zum anderen Projektverantwortlichen als interne Beratungsstelle zur Seite steht. So sparen wir Zeit und Ressourcen. Unterstützung durch dezentrales strategisches Projektmanagement Wir sehen die Erfolgsformel darin, unseren Mitarbeitenden die Methode Projektmanagement nicht bloß vorzugeben, sondern einen nutzerorientierten Service anzubieten. Dafür hat das Personal- und Verwaltungs- management zusätzlich zum operativen Projektmanagement einzelner Projekte seit Mitte 2019 ein dezentrales strategisches Projektmanagement übergreifend für alle amtsinternen Projekte aufgebaut. Was bedeutet das? Alle Projekte unter einem strategischen Dach, das bedeutet für Amtsleitung und Führungskräfte eine Management-Unterstützung, die - das Projektportfolio von 11 visualisiert und steuert, - die Projektarbeit professionalisiert, - das Zusammenwirken der Projekte koordiniert und - für die Projekte inhaltliche Impulse setzt. Für die Projektverantwortlichen ist es eine interne Beratungsstelle, die - das Handbuch Projektmanagement in die Tat umsetzt und Anwendungsbeispiele aufzeigt, Projektmanagement-Methoden erläutert, - erfolgreiche Beispiele multipliziert und - nicht zuletzt für alle Fragen der Projektverantwortlichen und Führungskräfte zur Verfügung steht. Personalbericht 2019/2020 Seite 32 Transparenz durch Projektberichtswesen und Projektlandkarte In einem ersten Schritt etablierte das strategische Projektmanagement im Herbst 2019 das Projektberichts- wesen in Form einer webbasierten Projektdatenbank. Hierdurch hat sich auch das Projekt-Reporting spürbar vereinfacht. Wo früher noch kurzfristig individuelle Berichte mit hohem Zeitaufwand formuliert werden mussten, genügt jetzt ein Knopfdruck und der passende Bericht wird exportiert, denn eine (mindestens) monatliche Pflege garantiert einen aktuellen Sachstand. Die deutlich verbesserte Datenlage nutzen wir darüber hinaus für eine Projektlandkarte. Die wichtigsten Zahlen und Fakten zeichnen eine Momentaufnahme der Projektlandschaft, die monatlich aktualisiert wird. 64 Projekte -)- Projektlandkarte 11 davon 54 Projekte unter Leitung von 11 (-10) 9 Projekte (+4/-0) @ 23 Projekte (-5) 39 Projekte (-5) 16 Projekte (-5) © 14 Projekte (-2) © 7 Projekte (-3) 0) 26 in Planung (-2) . 21 14 Projekte (+2) an er hin Kein Status (reine Projektideen / 8 34 laufend (-1) ._ vv 4 im Abschluss (-5) ">. x pausierte od. gestoppte Projekte) Q az Zielvereinbarungen OB - I v » 6 Projekte (+/-0) 18x Digitalisierung (-1) f 14x Personalgewinnung (+/-0) X Zielvereinbarung I - 11 11x PE (-2) "SL » 5 Projekte (+/-0) 6x FK-Entwicklung (+/-0) X. I. Q Personal- und f 1x Gleichstellung (-1) ir Verwaltungs- [.-] En 3 management % Verwaltungsreform . » 6 Projekte (-2) 11 => 4 Projekte (+/-0) 11/0 => 6 Projekte (+/-0) } 110 => 14 Projekte (+/-0) {_ Digitalisierungsprogramm 111 => 20 Projekte (-4) Pr a, 7 Projekte (-1) 112 => 15 Projekte (-3) f 113 => 3 Projekte (-1) offen => 2 Projekte (+/-0) Stand: 29.06.2020 Projektkategorisierung nach Projektmanagement-Handbuch Stadt Köln &) Projekt-Status © Zielvereinbarungen Aufteilung nach Projektphasen Zuständigkeiten innerhalb von 11 Projekt-Klassifizierung (Mehrfachnennung möglich) Projektlandkarte (Stand Juni 2020) Personalbericht 2019/2020 Seite 33 Prozessoptimierung durch Projektplanungsrunde In der ebenfalls neu etablierten Kommunikationsplattform Projektplanungsrunde reflektiert mindestens einmal im Monat die oberste Führungsetage des Amtes neue Projekte. Dieser einheitliche Prozess der Projektinitiierung bietet sowohl den Projektleitungen als auch allen Stakeholdern Klarheit und Transparenz. Allen Beteiligten ist ersichtlich, was der Auftrag (das Ziel, die Meilensteine etc.) des Projektes ist. Die Projekt- planungsrunde sichert Projektstandards, steuert als Eingangstor das Projektgeschäft und hilft den Überblick über die Projektlandschaft zu wahren. Mehr Steuerung durch Programm-Management Im Programm-Management wird die Steuerung mehrerer Projekte mit einem übergeordneten Ziel zu sogenannten Programmen zusammengefasst. Zurzeit ist das Personal- und Verwaltungsmanagement in zwei solcher Programme involviert. Digitalisierungsprogramm Im stadtweiten Digitalisierungsprogramm etablierte das strategische Projektmanagement für alle Projekte unter der Leitung unseres Amtes eine Meilensteinplanung, die allen Beteiligten eine aussagekräftige Übersicht der Projektstände bietet. Das verstärkt die Zusammenarbeit der Projekte und Dienststellen, sodass Synergie- effekte entstehen. Programm Strategisches Personalmanagement Ende 2019 hat das Personal- und Verwaltungsmanagement ein eigenes Programm gestartet: das strategische Personalmanagement. In diesem Programm werden die nachfolgend abgebildeten Projekte und Maßnahmen modular bewältigt. Personalbericht 2019/2020 Seite 34 Arbeitgebermary. Ne PC s® F E & Personalplanung | Kompetenzmodell 1177 Schlüsselpositionen | Schlüsselkompetenzmodell C Fe] = Personalrisikomanagement | Anforderungsprofile 5 Fe] Zukunft der Arbeit | Talentmanagement SW R-} 10 ["} 5 = y > ee} ji (] Personalmarketing | Fortbildung & Qualifizierung (7 2 EN Bewerbercenter | Aufstiegs- und Karrierewege ca % % Nachwuchsgewinnung ] FK-Entwicklung z % Nachfolgeplanung | Qualifica Digitalis g [> Stellenbesetzun PEK RS SQ ° IS Beurteilungswesen Programm „Strategisches Personalmanagement“ in der modularen Umsetzung Modular bedeutet in diesem Fall, dass die einzelnen Bausteine des Programms nach Priorität (teilweise parallel) gestartet und sinnvoll miteinander verknüpft werden. Der Vorteil im Gegensatz zu einer rein chronologischen Abarbeitung ist, dass nicht auf einzelne Fertigstellungen gewartet werden muss, bevor andere Projekte initiiert werden können. Agil werden im weiteren Verlauf Abhängigkeiten wieder miteinander verknüpft. Das strategische Projektmanagement ist dabei das verbindende Glied, das die Koordination und Zusammenarbeit der Akteure verwirklicht. Personalbericht 2019/2020 Seite 35 5. Aufstiegsmöglichkeiten: Modulare Qualifizierung und Master Nicht nur die Arbeitgeberin wandelt sich, auch die Mitarbeitenden verändern sich im Laufe der Jahre. Daher braucht es neben umfangreichen Fortbildungsmaßnahmen auch die Möglichkeit für einen Aufstieg außerhalb der üblichen, vom Gesetzgeber vorgegebenen Wege. Mit der modularen Qualifizierung für den technischen Dienst haben wir 2019 dies für Mitarbeitende unter anderem in den Fachrichtungen Architektur, Stadtplanung und Bauingenieurwesen ermöglicht. Im Jahr 2020 folgt der Sozial- und Erziehungsbereich und die Vollzeit- weiterbildung zur staatlich geprüften Technikerin beziehungsweise zum staatlich geprüften Techniker. Karrieremöglichkeiten eröffnen Für die vielfältigen Aufgaben der Verwaltung braucht die Stadt gut ausgebildete und erfahrene Fachkräfte. Bei der Akquise von Personal, insbesondere für die technischen Berufe, steht die Stadtverwaltung in ständiger Konkurrenz zu anderen Institutionen. Allgemeiner Verwaltungsdienst Für Beamte im nichttechnischen Verwaltungsdienst gibt es mit der Laufbahnverordnung NRW eindeutige Aufstiegsregelungen, welche auch analog für Tarifbeschäftigte im allgemeinen Verwaltungsdienst angewandt werden. Durch die Förderung eines Masterstudiums oder durch eine modulare Qualifizierung ist ein Aufstieg von der Laufbahngruppe 2.1 („gehobener Dienst“) in die Laufbahngruppe 2.2 („höherer Dienst“) möglich. Im Jahr 2020 haben 20 Absolventinnen und Absolventen die Voraussetzung zum Aufstieg in eine höhere Laufbahngruppe auf diesem Weg erworben, 13 neue Teilnehmende haben die Fortbildung begonnen. Die modulare Qualifizierung ist eine Fortbildung mit 40 Qualifizierungstagen und besteht aus vier Modulen in den Bereichen Recht, Finanzen/Wirtschaft, Persönlichkeitsentwicklung und Organisation. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden im Rahmen eines Assessment-Centers ausgewählt. Personalbericht 2019/2020 Seite 36 Stadtdirektor Dr. Stephan Keller (u., Mitte), Personalamtsleiter Olaf Wagner (u. r.) und Gleichstellungsbeauftragte Bettina Mötting (4. Reihe, |.) gratulierten der Abschlussklasse und dem neuen Jahrgang 2020 der „modularen Qualifizierung“ Neu: modulare Qualifizierung für den technischen Dienst Für weitere Fachbereiche (zum Beispiel technischer Dienst, Sozial- und Erziehungsdienst) ist eine solche Aufstiegsmöglichkeit vom Gesetzgeber nicht vorgegeben. Die Stadt Köln ist hier Vorreiterin: Wir bieten seit 2019 als erste öffentliche Arbeitgeberin eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst an. Die Gestaltung der Qualifizierung erfolgt in Kooperation mit der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs- management (KGSt) und wird in Zusammenarbeit mit dem Rheinischen Studieninstitut durchgeführt. Insgesamt 17 Teilnehmende wurden in Auswahlverfahren für die erste modulare Qualifizierung im techni- schen Dienst ausgewählt. Zudem können drei Personen im Rahmen eines technischen Masterstudiengangs gefördert werden. Die Teilnehmenden der modularen Qualifizierung für den technischen Dienst kommen aus neun verschiedenen Dienststellen und gehören den Fachrichtungen Architektur, Stadtplanung und Bauingeni- eurwesen an. Die Inhalte der modularen Qualifizierung sind auf die Zielgruppe des technischen Personals ausgerichtet. Die potentiellen Führungskräfte der Managementebene erlernen so die im öffentlichen Sektor relevanten und zukunftsweisenden Qualifikationen und Kompetenzen, immer unter Berücksichtigung der komplexen baulichen und technischen Herausforderungen. Personalbericht 2019/2020 Seite 37 Perspektive Die Stadt Köln bietet so dem technischen Personal, das auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft ist, gezielt ein Angebot zur persönlichen Weiterentwicklung mit Aufstiegsmöglichkeiten. Dies ist der erste Baustein zur Verbesserung von Karrieremöglichkeiten und Schaffung eines Aufstiegssystems. Der nächste Schritt sind Qualifizierungsformen und Entwicklungsperspektiven für weitere Bereiche im technischen Dienst. Gemeinsam mit den technischen Dienststellen ermittelt die Personalentwicklung wo weiterer Bedarf besteht und erstellt entsprechende Qualifikationsangebote. Ziel ist es, einen Werkzeugkoffer für Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramme über alle Ebenen hinweg zusammenzustellen. Als nächstes Angebot in diesem Programm startet eine Vollzeitweiterbildung zur staatlich geprüften Technikerin bzw. zum staatlich geprüften Techniker. Das Modell soll auch auf andere Fachbereiche übertragen werden. Der erste Schritt ist bereits erfolgt: Mitarbeitende aus dem Sozial-und Erziehungsbereich können sich ebenfalls bereits für die modulare Qualifizierung und die Förderung von Masterstudiengängen bewerben. Das Auswahlverfahren zu diesen Qualifizierungsprogrammen ist im Juni 2020 gestartet. Teil 2 Zahlen - Daten - Fakten Alle Daten in diesem Teil beziehen sich ausschließlich auf das Jahr 2019. Die Mehrheit der Daten dieses Berichtes wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2019 erhoben. Zeitraumbezogene Daten basieren auf dem Zeitraum vom 01.01. bis 31.12.2019. Personalbericht 2019/2020 Seite 39 1. Personalbestand im Überblick Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung 24.000 — 22.500 |- 21.997 21.000 | 19.500 I— 18.000 |— 16.500 |— 15.000 | | | | | | | | 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 EI Gesamtpersonal EI Stammpersonal Stammpersonal: alle aktiven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitende der Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen. Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete*, Honorarkräfte, Anwärterinnen/Anwärter, Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, Zivildienstleistende, BFDs, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit *Abgeordnete: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten) Personalbericht 2019/2020 Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung (Mitarbeitende) Seite 40 Personalbestand 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 — Beamtinnen und Beamte Beschäftigte (Tarif) Stammpersonal Abgeordnete Honorarkräfte Ausbildung Anwärterinnen und Anwärter Auszubildende Praktika, Volontariate, etc. Bundesfreiwilligendienst aktive Beschäftigte Altersteilzeit - Freizeitphase Beurlaubte 4.248 14.053 18.301 75 6 573 433 189 41 19.618 134 4.312 14.568 18.880 70 14 623 376 284 51 20.298 134 4.404 15.145 19.549 70 577 669 Gesamtpersonalbestand 20.669 21.352 21.997 ur Personalbericht 2019/2020 Seite 41 Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung (Vollzeitäquivalent VZÄ) Personalbestand (VZÄ) 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 Beamtinnen und Beamte 3.951,17 4.016,02 4.115,16 99,14 Beschäftigte (Tarif) 12.270,35 12.658,54 13.173,07 514,53 Personalbestand Stammpersonal 16.221,52 16.674,56 17.288,23 613,67 Abgeordnete 68,23 63,80 63,82 0,02 Honorarkräfte 0,74 8,10 8,1 0 Ausbildung Anwärterinnen und Anwärter 572,47 620,40 601,77 -18,63 Auszubildende 430,98 373,75 384,86 11,11 Praktikanten, Volontäre etc. 175,96 275,72 277,87 2,15 Bundesfreiwilligendienst 41,00 49,54 54,54 5 aktive Beschäftigte 17.510,90 18.065,87 18.679,19 613,32 Altersteilzeit - Freizeitphase 60,77 61,81 50,05 -11,76 Beurlaubte 756,58 757,75 745,05 -12,75 Gesamtpersonalbestand (VZÄ) 18.328,25 18.885,48 19.474,29 588,81 Personalbericht 2019/2020 Seite 42 Aufschlüsselung des Gesamtpersonals nach Beschäftigungsstatus Anzahl Personen 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 = Stammpersonal 18.301 18.880 19.549 Anwärter / Auszubildende / 1.195 1.283 1.287 4 Aktives Personal Praktikanten Summe . 19.496 20.163 20.836 673 aktives Personal Abgeordnete / Freistellungsphase - 209 204 180 -24 Altersteilzeit Inaktives Personal Beurlaubte 917 920 912 -8 Summe 1.126 1.124 1.092 -32 inaktives Personal Zivildienst /Bundes- Sonstiges Personal freiwilligendienst / 47 65 69 4 Honorarkräfte Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 20.669 21.352 21.997 645 Personalbericht 2019/2020 Seite 43 2. Personalbestand im Detail Personalbestand der Gesamtverwaltung nach Jobfamilien Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 4.742 4.812 4.780 -32 Verwaltung 6.112 6.413 6.326 413 Sonstige Verwaltungsberufe 1.131 1.163 1.171 8 MINT Informatik 124 138 175 37 MINT Mathematik, Naturwissenschaften 65 75 84 9 MINT Technik 2.049 2.119 2.234 115 Gewerblich-technische Berufe 1.399 1.455 1.484 29 Kultur 656 669 665 -4 Lehrende bildende Tätigkeiten 167 161 193 32 Sicherheit und Überwachung 1.416 1.418 1.458 40 Ohne Berufseintrag 1 Sesamsperzone - Fr EEz2 BE Personalbericht 2019/2020 Seite 44 Teilzeitquote in der Gesamtverwaltung MI Vollzeit Teilzeit Verteilung Teilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle 3.000 — 2.544 2.500 — 2.065 2.000 — 1.500 — 1.000 — 648 500 276 319 = IN N , _ weniger als 50% 50 % - 74% einer Vollzeitstelle mehr als 75% einer Vollzeitstelle einer Vollzeitstelle BE Männer Frauen Über 30% der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unterschiedlichen Anteilen. Nur 837 der Mitarbeitenden (189 Männer und 648 Frauen) arbeiten weniger als die Hälfte der Stunden einer Vollzeitstelle. Knapp 40% der Mitarbeitenden in Teilzeit arbeiten vollzeitnah mehr als 75% der wöchentlichen Arbeitszeit einer Vollzeitkraft. Personalbericht 2019/2020 Seite 45 Personalbestand nach Laufbahngruppen EB Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst): 1.429 ® Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst): 10.464 EI Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst): 6.459 Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst); 1.197 Führungskräfte nach Laufbahngruppen Laufbahngruppe 1,2. Einstiegsamt: 163 EI Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 1.051 E® Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 476 Gesamtzahl Führungskräfte: 1.690 Mitarbeitende Personalbericht 2019/2020 Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen 12.000 — 10.464 10.000 H— 8.000 I— 6.000 I— 4.000 H— 2.963 (28%) 2.000 1.429 91 B E 0 Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt EI Gesamtzahl Beschäftigte Seite 46 6.459 1.846 (29%) 1.197 321 | > __ | Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Teilzeit(-quote) 2. Einstiegsamt Personalbericht 2019/2020 Seite 47 Geschlechterverteilung im Stammpersonal Männer: 7.310 EM Frauen: 12.239 Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien Tätigkeiten 18,7% 2-Grzichung,sozileun I 51.5 hauswirt. Tätigkeiten 8,4% 33- Verwaltung 5.5 3b - Sonstige Verwaltungsberufe ME 54.3 4 - MINT Informatik | 10,3% 85,7% 4 -MINT Mathematik, En 50.0% Naturwissenschaften 50,0% A-MINTTechnn ME >3.% 71,6% 5 - Gewerblich-technische Berufe | 31,5% 68,5% 6-Kut, ME 35% 56,1% 7-Lehrende bildende Tätigkeiten En <2.2% 37,8% 8 - Sicherheit und Überwachung BEE 18,9% 81,1% BE Frauen EI Männer Personalbericht 2019/2020 Teilzeitquoten nach Geschlecht Frauen Frauen Vollzeit Frauen Teilzeit Anteil der Geschlechter in Führungspositionen Männer: EM Frauen: Seite 48 Männer Männer Vollzeit Männer Teilzeit Personalbericht 2019/2020 Seite 49 Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht 70 — 631 600 I 50 I 420 400 I— 300 I 273 203 200 I 100 87 76 o Le 0 Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt Männer MI Frauen Teilzeitquote in Führungspositionen Führen in Teilzeit nach Geschlecht 21% = an EB Frauen: 212 Vollzeit: 1.421 : Führen in . Teilzeit: 269 Männer: 57 Detaillierte Information zur Gleichstellung finden Sie im jährlichen Bericht zum Gleichstellungsplan der Stadt Köln. Personalbericht 2019/2020 Seite 50 Schwerbehindertenquote 9% — Quote Inklusionsvereinbarung 6,4% 6% HH 5% gesetzliche Pflichtquote 4% I 3% | | | | | | 2009 2011 2013 2015 2017 2018 2019 8 Quote Inklusionsvereinbarung E gesetzliche Pflichtquote BE Quote Stadt Köln Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen basiert auf der Jahresmeldung nach 8 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch an die Agentur für Arbeit und den Landschaftsverband. Die gesetzliche Pflichtquote nach 8 154 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch beträgt 5 Prozent. Die Zielquote der Inklusionsverein- barung der Stadt Köln liegt bei 7 %. Personalbericht 2019/2020 Seite 51 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Alter und Geschlecht 250 — 200 — 239 163 164 149 150 124 100 2 9 50 50 44 31 37 30 18 23 13 15 10 0 | | | l | | | | Be | unter 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 und 25 älter Männer EI Frauen Personalbericht 2019/2020 Seite 52 Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe 12.000 — 10.464 10.000 —— 8.000 — 6.459 6.000 I— 4.000 — 2.000 I— 1.429 765 ao 1.197 82 (7%) (6%) 49 I O3 “> I Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt BE Schwerbehinderte Mitarbeitende Gesamtzahl Beschäftigte Schwerbehinderte beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte in der Gesamtverwaltung: 1.709 Quote Schwerbehinderte Beschäftigte unter allen Mitarbeitenden mit Leitungsfunktion : 6,1 % (103 Personen) Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung finden Sie im jährlichen Inklusionsbericht der Stadt Köln. o Personalbericht 2019/2020 Seite 53 3. Personalbestand nach Alter Altersbaum der Gesamtverwaltung Altersgruppe 11 | <20 485 | 20-24 111 I >65 EB Frauen Männer Personalbericht 2019/2020 Seite 54 Altersverteilung nach Geschlecht <2 20 - 24 485 189 674 25-29 1.124 599 1.723 30-34 1.168 784 1.952 35-39 1.197 774 1.971 40-44 1.337 742 2.079 45-49 1.509 806 2.315 50-54 2.056 1.231 3.287 55-59 2.062 1.286 3.348 60-64 1.179 197 1.976 = 111 94 oa oa 45,4 Jahre 46,0 Jahre 45,6 Jahre Personalbericht 2019/2020 Seite 55 4. Demographische Entwicklung Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren Austritte in den nächsten 10 Jahren EM Verbleibendes Personal Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Laufbahngruppen Laufbahn Anzahl Mitarbeitende Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 2.570 25% Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt 1.769 27% Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 340 28% Gesamtzahl altersbedingter Austritte 4.924 25% Personalbericht 2019/2020 Seite 56 Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren unter den Führungskräften 2.000 — 1.690 1.500 I— 1.051 1.000 — so 390 476 (37%) 192 163 @ (40%) m 3 1 0 Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, Gesamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt EI Gesamtzahl Führungskräfte Altersbedingte Austritte Personalbericht 2019/2020 Seite 57 Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren nach Jobfamilien jobfamiie ee 1 - Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 998 21% 3a - Verwaltung 1.704 25% 3b - Sonstige Verwaltungsberufe 336 29% 4 - MINT - Informatik 36 21% 4 - MINT - Mathematik, Naturwissenschaften 21 25% 4 - MINT - Technik 615 28% 5 - Gewerblich-technische Berufe 395 27% 6 - Kultur 163 25% 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 73 38% 8 - Sicherheit und Überwachung Sameseane =. Personalbericht 2019/2020 Seite 58 5. Stellenbesetzungen Externe Stellenausschreibungen 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Personalbericht 2019/2020 Seite 59 Externe Neueinstellungen 2.000 __ 1.589 1.500 [_ 1.339 1.256 1.000 1.000 853 875 500 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Personalbericht 2019/2020 Seite 60 Stellenbesetzungsvorgänge 4.000 — 3.550 3.500 3.000 2.500 2.000 1500 Il l l l | | | | | 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Beim Personal- und Verwaltungsmanagement wurden im Jahr 2019 nach erneuter Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren rund 3.500 interne und externe Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen der Fachaufsicht und internen Servicedienstleistung betreut. Stellenplan Den Doppelstellenplan 2020/2021, wie im Rat am 7. November 2019 beschlossen, finden Sie im Personal- bericht 2018/19. Personalbericht 2019/2020 6. Ausbildung Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 2014 - 2019 8.000 — 7.257 7.000 6.077 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 Seite 61 2015 2016 2017 2018 2019 Die Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Feuerwehr, Bühnen und Amt für Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben. Personalbericht 2019/2020 Ausbildungsquote 2014 - 2019 10 — 8,95% Seite 62 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehrgänge I und II sowie sonstiger Praktikantinnen und Praktikanten Personalbericht 2019/2020 Seite 63 7. Ausfall durch Krankheit Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2012 10 — 9,12% 8,98% 7,00% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 EI Kernverwaltung Gesamtverwaltung Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer Hinweis: Im Unterschied zu den von den Kranken- kassen regelmäßig veröffentlichten Zahlen zum bundesweiten Krankenstand werden in unserer 1-3 Krankheitstage Auswertung auch Fehltage ohne ärztliches Attest (1-3 Tage) berücksichtigt. Die von den @ 4-42 Krankheitstage Krankenkassen ermittelten Zahlen basieren m ab 43 Krankheitstage ausschließlich auf Rückmeldungen der Ärzte und erfassen dementsprechend nur Krankmeldungen mit ärztlicher Attest. Auch wird die Krankenstandquote anhand von 365 Kalendertagen, d.h. inklusive Wochenenden und Feiertagen, ermittelt. Ein Vergleich des Krankenstandes mit den Zahlen der Kranken- kassen ist daher nur sehr eingeschränkt möglich. Personalbericht 2019/2020 Seite 64 8. Altersteilzeit Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 100 I 8 m 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 EI Beamte Beschäftigte Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen in absoluten Zahlen Eu 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 2014| 2015 2016 | 2017 | 2013 | 2019 Beamtinnen/ 13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 16 17 Beamte Beschäftigte 7 Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt durch fehlende Anschluss- regelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 31.12.2016. Durch den Beschluss des Verwaltungs- vorstandes vom 21.03.2017 konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden. a0 hH- 20 0 l l l l l l l l l l l Personalbericht 2019/2020 Seite 65 9. Personalaufwendungen Personalaufwendungen seit 2014 Angaben in Millionen Euro 1.800 — 1.500 I 1237 1224 1273 1.261 1.200 I 900 M>- 642 543 589 614 623 632 600 M- 455 478 >0 406 421 241 245 249 252 256 30 az 174 179 187 195 207 {) | | | | N | | | | | ı 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020) 2021” 2022" 2023" 2024) EI Gesamt (inkl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe Rückstellungetc.) IM davon Entgelt Beschäftigte FF davon Bezüge Beamte ") Planwerte gemäß Beschluss vom 07.11.2019 Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der Zusatzversorgungskasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro. Personalbericht 2019/2020 Seite 66 Personalaufwendungen seit 2014 aufgeschlüsselt Übersicht Personal- 2017 2023") aufwendungen Bezüge Beamtinnen/Beamte 170,9 173,7 1789 187,1 194,8 206,5 241 245 248,7 252,4 256,2 Entgelt a 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 542,5 589,2 613,9 623,1 632,4 641,7 Beschäftigte Arbeitgeberanteile R R 114,6 119,2 129,2 136 144,9 156,9 168,8 169,3 171,8 174,4 177 Sozialversicherung Unfallversicherung 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 3,1 3,2 3,2 3,3 3,4 Beihilfe 135 141 155 163 154 15,8 16 159 161 164 166 Summe 1 707 730,6 780,5 820,2 866,5 924,5 1.018 1.047,3 1.063 1.079 1.094,9 u 5,30% 3,30% 6,80% 5,10% 5,60% 67% 10,1% 2% 15% 15% 1,5% Pensionsrückstellungen 74,8 102,1 557 1114 75,6 151,3 100 125 100 125 100 Beihilferückstellung 2 277 147 49 179 365 25 30,5 25 30,5 25 Rückstellungen für ATZ, Urlaub, Über- 28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 29,3 34,4 34,4 35,5 38,3 41,6 stunden., LOB etc. Summe 2 134,3 125,4 154,5 99,2 151,9 217,1 159,4 189,9 160,5 193,8 166,6 Veränderung zum j -6,6% 23,2% -35,8% 53,1% -17,8% 74,0% _-26,6% 19,1% _-15,5% 20,7% -14,0% Vorjahr Personalauf- 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.141,7 1.177,5 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5 wendungen gesamt Veränderung zum ji 3,3% 6,3% -0,6% 10,5% 2,0% 15,2% 3,1% 5,1% -1,1% 4,0% -0,9% Vorjahr 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 07.11.2019 Personalbericht 2019/2020 Seite 67 Personalintensität in Prozent I Aufwendungen in Millionen Euro 4000 — RE 3.997 3.810 ” 3.704 3.779 3.787 3.466 3.283 2ER 3000 \— 2.982 3.015 2000 ı— 1000 I— 24% 24% 25% 24% 25% 24% 22% 22% 23% 21% 22% 1.177 1.237 1.273 5 E 5 5 fi} | l l l | | | | l l | 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 I Personalaufwand Anderer ordentlicher Aufwand Personalintensität in Prozent Il Use 2017 2020" | 2021» 2023") Personalintensität Ordentliche Aufwendungen 3.814,5 3.899,7 4.162,5 4.324 4.457,2 4.846,0 4.955,9 5.023,8 5.033,6 5.159,0 5.258,0 Davon Personal- 832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.141,72 1.177,5 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5 aufwand Davon anderer ordentlicher 2.982,2 3.014,7 3.282,8 3.351,9 3.465,8 3.704,3 3.778,5 3.786,5 3.810,1 3.886,4 3.996,5 Aufwand Personalintensität 21,82% 22,69% 21,13% 22,48% 22,24% 23,95% 23,76% 24,63% 24,31% 24,67% 23,99% Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordent- lichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Personalbericht 2019/2020 Seite 68 Und abschließend unser Wohnortranking (aus der Kategorie unnützes Wissen) Wie viele Mitarbeitende der Stadt Köln wohnen auch in der Stadt, für die sie arbeiten? Und aus welchen Städten kommen die meisten Pendlerinnen und Pendler? > Köln 12.127 Mitarbeitende Bergisch Gladbach 648 Mitarbeitende Pulheim 388 Mitarbeitende Düsseldorf 102 Mitarbeitende ne Personalbericht 2019/2020 Seite 69 Die Top 10 Wohnorte unserer Mitarbeitenden: Platz 1 köln 4.069 8.058 12.127 Platz 2 Bergisch Gladbach 239 409 648 Platz 3 Pulheim 140 248 388 Platz 4 Leverkusen 121 223 344 Platz 5 Kerpen 138 185 323 Platz 6 Hürth 112 205 317 Platz 7 Frechen 110 185 295 Platz 8 Troisdorf 92 160 252 Platz 9 Bergheim 86 138 224 Platz 10 Niederkassel 78 130 208 Und wie viele leben in Düsseldorf? 102 Mitarbeitende pendeln täglich den Rhein Richtung Süden, somit belegt die Stadt mit D Platz 22 im Wohnort-Ranking. Personalbericht 2019/2020 Seite 70 Glossar Stammpersonal: alle aktiven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitenden der Gesamtverwaltung inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärterinnen/Anwärter, Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, Zivildienstleistende, Bundesfreiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit Abgeordnete: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten) Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich (Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer kommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie organisatorisch und/oder rechtlich verselbst- ständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, Eigengesellschaft, Stiftung und andere) Gesamtverwaltung: Kernverwaltung plus die vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu einer sinnvollen Gruppierung auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den sogenannten MINT-Berufen | Nummer | Jobfamilie Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten Zum Beispiel Arzt/Ärztin, Logopäde/Logopädin, (Schul-)Psychologe/Psychologin Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiterin/Sozialarbeiter Verwaltung 3a Verwaltungsberufe Sonstige Verwaltungsberufe 3b Zum Beispiel Juristin/Jurist, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretärin/Sekretär, Bibliothekarin/Bibliothekar Personalbericht 2019/2020 Seite 71 MINT Informatik 4 5 Berufe in der Datenverarbeitung ab MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich MINT Technik Ac Zum Beispiel Techniker/Technikerin, Architekt/Architektin, Ingenieur/Ingenieurin, Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe Gewerblich-technische Berufe 5 Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneiderin/Schneider, Sportplatzwartin/Sportplatzwart, Straßenbauberufe, Gärtnerin/Gärtner 6 Kultur Berufe im künstlerischen Bereich , Lehrende bildende Tätigkeiten Zum Beispiel Musikschullehrer/Musikschullehrerin Sicherheit und Überwachung 8 Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter/ Schulwegbegleiterin MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen voraussetzen Laufbahngruppe 1,1. Einstiegsamt - ehemaliger Einfacher Dienst Laufbahngruppe 1,2. Einstiegsamt - ehemaliger Mittlerer Dienst Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt - ehemaliger Gehobener Dienst Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt - ehemaliger Höherer Dienst Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwerbehindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter und schwerbehinderter Menschen am Arbeits- leben stärken und unterstützen soll. Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab. Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleichstellungsarbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen Frauenförderplan ab. Kontakt Personal- und Verwaltungsmanagement Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de Telefon 0221 /221-34888 Fax 0221/221-22219 Stadt Köln Die Oberbürgermeisterin Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Personal- und Verwaltungsmanagement ‚Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Gestaltung und Druck Zentrale Dienste der Stadt Köln Bildnachweis Titel: www.pixabay.de, www.pexels.com/Bruno Bueno, www.pexels.com/Bongkarn Thanyakij, www.pexels.com/ Fauxels, www.pexels.com/Ketut Subiyanto, www.unsplash.com/You X Ventures; S. 13: www.pexels.com/ Julia M Camero 13-CS/246-20/Dez 1/130/09.2020