Personalbericht 2019/2020

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/11 
 
Vorlagen-Nummer 20.10.2020 
 2973/2020 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 25.01.2021 
 
Personalbericht 2019/2020 
Der Ausschuss nimmt den Personalbericht 2019/2020 zur Kenntnis. 
 
 
Gez. Prof. Dr. Diemert i.V. für StD Dr. Keller

FIN
Die Oberbürgermeisterin $ Stadt Köln

Personal Ibericht 2019/2020

Personalbericht 2019/2020 Seite 3

Inhalt

Vorwort 5
Basisdaten 6

BEE Teil 1: Personalmanagement in Zeiten des Wandels 8
EEE 1.Corona-Pandemie: Herausforderungen und Chancen 9
1.1 Flexible Steuerung und zentrale Kommunikation 10

1.2 Maßnahmen der Arbeitgeberin Stadt Köln in der Krise 12

1.3 Einsatzplanung während der Corona-Pandemie 16

1.4 Personalakquise unter Hochdruck in einem engen Markt 20

ge 2. Personalpolitik: Lebensphasenorientiert und familienfreundlich 23
ges 3. Zukunft der Arbeit: Gut vorbereitet durch Szenarien 27
EEE 4. Projektmanagement: Strategisch und transparent 31
me 5. Aufstiegsmöglichkeiten: Modulare Qualifizierung und Master 35
BEE Teil 2: Zahlen - Daten - Fakten 38
1. Personalbestand im Überblick 39

2. Personalbestand im Detail 43

3. Personalbestand nach Alter 53

4. Demographische Entwicklung 55

5. Stellenbesetzungen 58

6. Ausbildung 61

7. Ausfall durch Krankheit 63

8. Altersteilzeit 64

9. Personalaufwendungen 65

Glossar 70

Personalbericht 2019/2020

Seite 4

Personalbericht 2019/2020 Seite 5

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

Köln ist Metropole, größte Stadt in Nordrhein-Westfalen, wirtschaftlich hoch dynamisch, international,
veedelsverliebt, historisch und zugleich modern. Köln ist eine attraktive Stadt - und die Stadtverwaltung Köln
eine attraktive Arbeitgeberin!

Das wollen wir nach außen stärker zeigen und für unsere Personalakquise nutzen, das müssen wir nach innen
beweisen, um engagierte Mitarbeitende zufrieden an Bord zu halten. Sicherlich keine triviale Aufgabe. Unsere
Stärken jedoch zeigen sich deutlich, wenn wir einen Blick zurück auf die letzten Monate in Zeiten von Corona
werfen: Es wurde innerhalb der Verwaltung an so vielen Stellen flexibel, mutig und lösungsorientiert gehandelt.

Als Arbeitgeberin haben wir im Personal- und Verwaltungsmanagement schnell pragmatische Lösungen zum
Schutz der Mitarbeitenden gefunden und Verständnis für individuelle Situationen bewiesen. Dienststellen, die
über das normale Maß hinaus Sorge dafür getragen haben, dass die Stadtverwaltung auch in der Ausnahme-
situation funktionsfähig blieb, haben wir als Dienstleister mit Kraft unterstützt. Daran wollen wir uns orientieren
und die veränderten Haltungen und guten Lösungsansätze mitnehmen in eine neue Normalität. Ein Wandel im
Denken und Handeln ist hierfür unerlässlich. Schon vor der Corona-Krise haben wir die Notwendigkeit für diesen
Wandel erkannt. Mit dem Bündnis BerufLeben legen wir die Grundlage für bessere Vereinbarkeit. Die Einführung
eines strategischen Projektmanagements bringt mehr Transparenz in das Projektgeschäft, das Veränderungen
vorantreibt. Wir schaffen mehr Aufstiegsmöglichkeiten und befassen uns in einem Szenarioprojekt mit der
Zukunft der Verwaltungsarbeit bis ins Jahr 2030 und darüber hinaus.

Die Krise ist ein Katalysator für den Wandel und ein Brennglas, das uns zeigt, welche Probleme mit Priorität

gelöst werden müssen. Wir werden hier weitermachen, um mit einer flexiblen Personalpolitik auch zukünftig
für Krisen gewappnet und in den normalen Zeiten modern und gut aufgestellt zu sein.

1

OlaflWVagner
Amtsleiter Personal- und Verwaltungsmanagement

Personalbericht 2019/2020 Seite 6

Basisdaten

... des Stammpersonals der Gesamtverwaltung

Personalbestand:
19.549

4.404

EI Beamtinnen, Beamte

N

BE Beschäftigte

EB Frauen
BI Männer

—

Fraueng te:

63%

-

Teilzeitquote:

31%

u Teilzeit
I Vollzeit

Personalbericht 2019/2020 Seite 7

Altersstruktur © 45,6 Jahre
ab 60 Jahre u
bis 29 Jahre we

Externe Neueinstellungen: 1.589 Q

Schwerbehindertenquote: 8,6 %

Ausbildungsquote: 8,95 %
ee, we

Personalmanagement
in Zeiten des Wandels

Personalbericht 2019/2020 Seite 9

1. Corona-Pandemie:
Herausforderungen
und Chancen

Die Corona-Pandemie hat wie ein Katalysator auf den Wandel der Arbeitswelt gewirkt - selbstverständlich
auch in der Verwaltung. Von heute auf morgen mussten mobiles Arbeiten möglich gemacht und kreative
Lösungen gefunden werden, eine neue Führungskultur des Vertrauens war gefragt und Fachkräfte mussten
innerhalb kürzester Zeit (digital) rekrutiert werden. Hierarchische Abstimmungsprozesse waren oftmals zu
zeitintensiv, um mit der hohen Geschwindigkeit der sich verändernden Situation mitzuhalten und mussten
agil angepasst werden.

Die öffentliche Verwaltung stand dabei besonders im Fokus, da sie maßgeblich dazu beiträgt, die öffentliche
Ordnung auch in Krisenzeiten aufrecht zu erhalten. Der Stadtverwaltung Köln ist es gelungen, unter extremen
Bedingungen einen funktionierenden Betrieb sicherzustellen. Hierbei war auch das Personal- und Verwaltungs-
management gefordert und hat einen großen Beitrag geleistet.

Innerhalb weniger Wochen wurden unter anderem 302 Medizinstudierende und 90 Ärztinnen und Ärzte zur
Unterstützung des Gesundheitsamts akquiriert und eingestellt, eine bundesweit beachtete kaskadierende
Einsatzplanung zum Umgang mit fehlendem und freigesetztem Personal entwickelt und diverse Maßnahmen
getroffen, um unseren Mitarbeitenden die Arbeit trotz Pandemiebedingungen möglichst sicher und flexibel
zu ermöglichen. Wir haben auf der einen Seite die städtischen Dienststellen organisatorisch unterstützt und
sind auf der anderen Seite unserer Rolle als verantwortungsbewusste Arbeitgeberin in der Krisenzeit gegen-
über unseren Beschäftigten bestmöglich gerecht geworden und mussten agil angepasst werden.

Personalbericht 2019/2020 Seite 10

1.1 Flexible Steuerung und zentrale Kommunikation

Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat sofort mit Einberufung des Krisenstabs in Köln eine amts-
interne „Task Force Corona“ aufgestellt, um mit dieser temporären Organisationseinheit die Geschwindigkeit
der Krise und die Halbwertzeit von Informationen zu beherrschen. Die Task Force setzte sich zeitweise aus bis
zu zwölf Kolleginnen und Kollegen unterschiedlicher Sachgebiete des Personal- und Verwaltungsmanagements
zusammen und unterteilte sich ihrerseits noch einmal in ein Leitungs-, ein Kommunikations- und ein Postfach-
team. Einige der Mitarbeitenden waren exklusiv für die Task Force tätig und wurden hierfür einige Wochen von
ihren eigentlichen Aufgaben entbunden.

Task Force Corona im Personal- und Verwaltungsmanagement

Mitglied Krisenstab

Führungsteam - Sachgebiete

Steuerung Umstetzung von
Regelungen und
Maßnahmen
Kommunikation Corona-Postfach
Zentrale Individuelle
Mitteilungen über Mitarbeitenden-
unterschiedliche Kommunikation

Kanäle

Personalbericht 2019/2020 Seite 11

Zentrale Steuerung

Das Leitungsteam fungierte als zentraler Ansprechpartner der Amtsleitung, die als ständiges Mitglied
des Krisenstabes der Stadt Köln Arbeitsaufträge in die Task Force einspielte. Es koordinierte, steuerte und
verantwortete alle Regelungen und Maßnahmen, die im Zeitraum März bis Juni 2020 entwickelt und um-
gesetzt wurden.

Übersichtliche und schnelle Kommunikation

Die Regelungen und Maßnahmen mussten der Belegschaft zeitnah vermittelt werden - schließlich betrafen sie
die Kolleginnen und Kollegen unmittelbar in ihrer Arbeit. Wichtigste Frage bei jedem Thema: Welche Infor-
mation ist für welchen Adressatenkreis wichtig und wie kann sie möglichst verständlich vermittelt werden.

Die Fülle der Informationen musste gebündelt werden, um innerhalb der Corona-Informationsflut nicht für
weitere Verunsicherung zu sorgen.

Die Informationen wurden dementsprechend unterschiedlich aufbereitet über drei Kanäle zur Verfügung
gestellt:

- Corona-Update in Form eines E-Mail Newsletters mit einem gesammelten Überblick zu den jeweiligen
Neuerungen, adressiert an die Dienststellen und Personalvertretungen

- Ämterübergreifende Corona Intranet Seite für alle Kolleginnen und Kollegen mit thematisch sortierten
Beschäftigteninformationen

- Corona Infopool für die dezentrale Personalarbeit, in dem alle relevanten Unterlagen und Verfügungen
vollumfänglich archiviert wurden

Anlaufstelle für Rückfragen

Regelungen generalisieren und fassen zusammen, so auch im Fall der Corona-Regelungen. Die Stadtver-
waltung Köln verfügt aber insgesamt über rund 20.000 Beschäftigte, die von der Corona-Pandemie in all ihren
Ausprägungen jeweils in ganz unterschiedlichem Maße betroffen waren und sind.

Schon unter normalen Umständen führen allgemeine Regelungen zu vielerlei Einzelfragen - dies war in
Zeiten von Corona und der schnell wechselnden Bedingungen noch einmal deutlich verstärkt der Fall. Mit
einer verwaltungsinternen E-Mail Adresse haben wir eine zentrale Anlaufstelle für Rückfragen geschaffen, die
durch ein extra aufgestelltes Postfachteam viele Monate bespielte wurde. Insgesamt erreichten diese zentrale
Anlaufstelle gut über 2.300 Fragen und Meldungen von Mitarbeitenden bis Ende Juni.

Dabei war gerade zu Beginn der Pandemie der ungemein hohen Flut an Anfragen nur schwer gerecht zu
werden, einige Kolleginnen und Kollegen mussten anfangs deshalb leider (zu) lange auf eine angemessene
Antwort warten. Der Takt spielte sich jedoch kurzfristig ein.

Personalbericht 2019/2020 Seite 12

1.2 Maßnahmen der Arbeitgeberin Stadt Köln in der Krise

Die Corona-Krise hat zu einer wahren Flut an Gesetzen, Rechtsverordnungen, Erlassen, Rundschreiben und
Hinweisen geführt. Als Arbeitgeberin wurden wir damit vor ständig neue Herausforderungen gestellt. Auch
die Entscheidungen des Krisenstabs und Mitteilungen des Robert-Koch-Instituts mussten umgehend auf ihre
Auswirkungen auf Bürgerinnen und Bürger, Dienststellen und Beschäftigte geprüft und umgesetzt werden.

Insbesondere die Themen Kinderbetreuung, Umgang mit Risikogruppen im Personal, Quarantäne be-
ziehungsweise häusliche Isolation, Arbeitsschutz und Mobilität beschäftigten die Mitarbeitenden. Um ihnen
die belastende Situation so gut wie möglich zu erleichtern und den Dienstbetrieb aufrechtzuerhalten, ist die
Stadtverwaltung dabei vielfach pragmatisch über die bisherigen Regelungen hinausgegangen.

So wurde für die Mitarbeitenden mit kleineren Kindern die kurzfristige Schließung von Kitas und Schulen zu
einem großen Problem. Um sie bei der Suche nach einer alternativen Betreuungslösung zu unterstützen,
haben wir beschlossen, über die tariflichen Regelung von 5 Tagen Sonderurlaub hinauszugehen: 10 Tage
bezahlte Freistellung waren unter bestimmten Voraussetzungen zur Betreuung von Kindern im Alter bis
13 Jahren möglich.

Auch die temporäre Flexibilisierung der Gleitzeitkonten und des Gleitzeit- beziehungsweise Arbeitszeit-
rahmens erleichterte es den Mitarbeitenden, Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Die Kernarbeitszeit
wurde aufgehoben und der Arbeitszeitrahmen auf 6:00 Uhr bis 21:00 Uhr erweitert. Bis zu 60 Minusstunden
durften in den Folgemonat übertragen werden, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre
Arbeitszeit weitgehend individuell zu gestalten.

Um sich dem erhöhten Ansteckungsrisiko durch die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel nicht unnötig aussetzen
zu müssen, konnten sich Mitarbeitende mit einem Großkundenticket der KVB Parkgebühren bis Ende Mai
erstatten lassen. Alternativ war es möglich, das Großkundenticket für die Monate Mai und Juni ruhen zu lassen.

Ein Blick in den Kölner Krisenstab.

Personalbericht 2019/2020 Seite 13

Mobiles Arbeiten

Zur Kinderbetreuung, zur Infektionseindämmung und zur Einhaltung von Quarantäne und häuslicher Isolation
wurde den Mitarbeitenden auch in einem bisher unbekannten Maße das Arbeiten im Homeoffice ermöglicht.
Hierdurch konnte der laufende Betrieb der Stadtverwaltung sichergestellt werden, ohne die Mitarbeitenden
einer erhöhten Ansteckungsgefahr und damit einem erhöhten gesundheitlichen Risiko auszusetzen.

Mobiles Arbeiten und Homeoffice gibt es auch bei der Stadt Köln schon länger. Doch mit der Corona-Pandemie
bekam dieses Thema von heute auf morgen eine völlig neue Dimension. Stadtverwaltung, Führungskräfte und
Mitarbeitende standen schlagartig vor vielfältigen neuen Herausforderungen.

Dank des großen Einsatzes des Amtes für Informationsverarbeitung konnte die Anzahl der Homeoffice
Arbeitsplätze in kürzester Zeit von knapp 3.500 auf rund 10.000 gesteigert werden - ein wahrer Kraftakt.

Mit dem Homeoffice Zugang namens cDesk haben Mitarbeitende Zugriff auf alle benötigten Anwendungen
auf zentralen Servern und können diese von jedem städtischen Rechner aber auch auf privaten PCs nutzen.
Sie können auf ihre gespeicherten Unterlagen auf dem Server zugreifen, haben die für ihre Arbeit benötigte
Software und Zugriff auf e-Akten, wenn diese im Einsatz sind; das Arbeiten ist wie im Büro möglich.

Über das Webportal cPort gibt es zudem grundsätzlich für alle Beschäftigten die Möglichkeit, mit dienstlichen,
aber auch privaten Endgeräten, ob PC, Tablet oder Smartphone, auf das städtischen Intranet zuzugreifen, ihr
E-Mail Postfach zu nutzen und auch größere Dateien zu verschicken. Waren es zu Beginn des Jahres noch 8.000
cPort Nutzer bei der Stadt Köln, konnte während der Pandemie circa 14.000 Nutzerinnen und Nutzern der
Zugriff ermöglicht werden.

Zudem sind zwischenzeitlich über 1.900 Mitarbeitende mit einem dienstlichen Tablet oder Laptop ausgestattet
und können über eine gesicherte VPN-Verbindung von jedem Ort aus arbeiten.

Arbeiten im Homeoffice war für viele Mitarbeitende plötzlich Alltag.

Personalbericht 2019/2020 Seite 14

Personalentwicklung auf Distanz

Jot zesamme arbeide en Kölle....

„..heißt auch, gut zusammenarbeiten für Köln - egal von wo...

Mit dem Lockdown und dem stark erhöhten Arbeiten im
Homeoffice musste auch die Personalentwicklung neue Wege
gehen. Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten, Führen und
Lernen sind keine neuen Phänomene, erhielten in Zeiten der
Corona-Pandemie aber eine bislang nie dagewesene Relevanz
und Dringlichkeit. Um Führungskräfte und Mitarbeitende bei
diesen tiefgreifenden Veränderungen und Herausforderun-
gen, die sozusagen über Nacht akut wurden, bestmöglich

zu unterstützen, galt es auch für die Personalentwicklung
kurzfristig Neues auszuprobieren.

- Digitale Lernformate
Dank einer schnell formierten Kooperation mit der Stadt-
bibliothek Köln hatten die Mitarbeitenden auch von
Zuhause aus Zugriff auf ein breites Portfolio an E-Books An
und E-Magazinen, Audiodateien, Videos und elearnings _ <
zu Themen, die die Personalentwicklung sonst im Fort-
bildungsprogramm anbietet und stark nachgefragt sind. Viele Standorte, ein gemeinsames Team.

Hey
erfel

ONoem 2%.

- Online-Coaching
Internes und externes Coaching sind bei der Stadt ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung.
Während des Lockdowns haben wir auf Coaching auf Distanz umgestellt, auch um die Bewältigung der
Herausforderungen zu begleiten. In knapp 40 Coaching Sitzungen per Video- oder Telefonmeeting konnten
wir so Unterstützung leisten.

- Führen auf Distanz
In der ersten digitalen Keynote der Personalentwicklung unter dem Titel „Führen auf Distanz“ hat Dr. Rainer
Heinz, Leiter des Referates für Strategische Steuerung, im städtischen Intranet Impulse für Führungskräfte
und Mitarbeitende gegeben. Im Anschluss hatten alle Kolleginnen und Kollegen online die Möglichkeit, live
die Fragen, die sie zu dem Thema bewegten, einzubringen und zur Diskussion zu stellen.
Mit einem speziellen Beratungsangebot für Führungskräfte wurde das Thema weiter unterstützt. Sie konnten
mit dem Team der Personalentwicklung ihre Fragen, die sich aus der überwiegenden Arbeit im Homeoffice
ergeben, besprechen und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Rund 30 Führungskräfte nutzen dieses Angebot
zu Themen wie Einarbeitung, Strukturierung der Arbeit und Organisation von Teammeetings.

Personalbericht 2019/2020 Seite 15

Veränderungen mit Zukunft

Warum sollten diese Veränderungen nur für die Zeit der Corona-Krise gelten? Die Krise hat gezeigt, dass
mobiles Arbeiten im Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten funktionieren können. Es ist deshalb an der

Zeit, die bestehenden städtischen Regelungen zum mobilen Arbeiten und entsprechend auch die Arbeits-
zeitregelungen grundlegend neu zu denken. Dies geschieht mit dem Ziel, sich an die verändernde Arbeitswelt
und Lebensumstände anzupassen und die damit verbundenen Erwartungen und Anforderungen des digitalen
Zeitalters nicht außer Auge zu lassen. Bereits im Gleichstellungsplan und den Zielen des audit „Familienfreund-
liches Unternehmen“ haben wir diese Veränderungen für uns festgelegt. Die Corona-Krise hat die Notwendig-
keit bestätigt.

Dort, wo es von der dienstlichen Aufgabenstellung her möglich ist, bietet die Arbeit im Homeoffice für beide
Seiten - Arbeitgeberin und Mitarbeitende - neben Herausforderungen auch große Vorteile. Selbstverständlich
sind hierfür weiterhin Regeln und Rahmenbedingungen erforderlich.

Die Erfahrungen aus der Krisenbewältigung will das Personal- und Verwaltungsmanagement für die Zukunft
nutzen. Gemeinsam mit der Gleichstellungsbeauftragten, dem Gesamtpersonalrat, der Gesamtschwerbe-
hindertenvertretung und den Dezernaten und Dienststellen wird ein zukunftsorientiertes Regelwerk ent-
wickelt. Neben dem weiteren Ausbau der Homeoffice Möglichkeiten werden auch vorhandene Festlegungen
wie die Kernarbeitszeit, der Arbeits- bzw. Gleitzeitrahmen, die Einrichtung von Arbeitszeitkonten und die
Arbeitszeiterfassung auf den Prüfstand gestellt. Die zurzeit bestehenden Regelungen sollen miteinander
verbunden, besser aufeinander abgestimmt, übersichtlicher strukturiert und nicht zuletzt verschlankt werden.
Dies stand auch schon vor Corona unter den Punkten Vereinbarkeit und Modernisierung auf der Agenda des
Personal- und Verwaltungsmanagements, hat aber durch die Pandemiesituation an Dringlichkeit gewonnen.

Unser Ziel ist es, bis Ende 2020 alle vorhandenen Arbeitszeitregelungen überarbeitet zu haben, sodass neue
ab 2021 in Kraft treten können. Künftige Arbeitszeitregelungen sollen sich vorrangig daran orientieren, dass
die Arbeit optimal erledigt wird und weniger daran, wo und wann dies geschieht. Den Dienststellen sollen
größere Spielräume eröffnet werden, diesen Rahmen dann an die jeweiligen Belange und Bedürfnisse vor Ort
anzupassen.

Es wird aber auch darum gehen, die Möglichkeiten der fortschreitenden Digitalisierung noch besser zu nutzen
und bestehende Bedenken gegen Arbeit im Homeoffice abzubauen. In dem geplanten Konzept sollen deshalb
vor allem auch die Vorteile des mobilen Arbeitens in den Vordergrund gestellt werden und den Führungskräften
und Mitarbeitenden als Handlungsleitfaden für die (Zusammen-) Arbeit im Homeoffice dienen.

Personalbericht 2019/2020 Seite 16

1.3 Einsatzplanung während der Corona-Pandemie

Eine sehr wichtige Maßnahme während des Lockdowns war der Umgang mit fehlendem und freigesetztem
Personal. Wer kann Aufgaben für den Krisenstab wahrnehmen? Wer hat eine medizinische Zweitausbildung
und kann das Gesundheitsamt oder die Feuerwehr temporär unterstützen? Ein Kollege mit wichtigen Auf-
gaben befindet sich in Quarantäne - wer kann einspringen?

Als Antwort auf diese Fragen und um die Funktionsfähigkeit der Stadtverwaltung während der Corona-Pandemie
sicherzustellen, musste innerhalb kürzester Zeit eine stadtweite Personaleinsatzplanung aufgebaut werden.
Kaskadierende Einsatzplanung

Direkt zu Beginn der Pandemie, Anfang März 2020 wurde dazu die kaskadierende Einsatzplanung von der
Organisationsabteilung des Personal- und Verwaltungsmanagements entwickelt und in den folgenden

Wochen stetig optimiert.

Wesentlicher Baustein der kaskadierenden Einsatzplanung ist die Zuordnung aller städtischen Aufgaben zu
drei Kategorien:

Kategorie 1 Kategorie 2 Kategorie 3

- Aufgaben, die die Daseins- - Aufgaben, die die - Aufgaben, die im aus-
vorsorge sicherstellen und Funktionsfähigkeit der Ver- breitenden Pandemiefall
öffentliche Sicherheit und waltung aufrechterhalten unter Umständen für
Ordnung gewährleisten - beispielsweise die Sicher- mehrere Wochen zurück-

- unter anderem Aufgaben der stellung der städtischen gestellt werden können
Feuerwehr, des Gesundheits- IT-Infrastruktur oder die
amtes oder im Bereich der Auszahlung von Gehältern

Leistungsgewährung

Anhand ihrer Aufgaben wurden alle Mitarbeitenden einer der drei Kategorien zugeordnet. Die Kategorisierung
ermöglichte es, sehr kurzfristig Mehrbedarfe oder Personalausfälle in Aufgaben der Kategorien 1 oder 2 durch
vorübergehenden Einsatz von Personal mit Aufgaben der Kategorie 3 auszugleichen.

Die Personalverschiebung erfolgt dann kaskadierend - also abgestuft in drei Schritten:

Entsteht ein Bedarf innerhalb von Kategorie 1 oder 2, wird zunächst in der Dienststelle geprüft, ob dieser
intern ausgeglichen werden kann (Stufe 1). Ist das nicht möglich, prüft das entsprechende Dezernat, ob in
einer anderen nachgeordneten Dienststelle Personal zur Verfügung steht (Stufe 2). Sofern auch dezernats-
intern keine Lösung gefunden werden kann, sucht das Personal- und Verwaltungsmanagement stadtweit nach
geeignetem Personal (Stufe 3).

Personalbericht 2019/2020 Seite 17

Stufen der kaskadierenden Einsatzplanung

Stufe 1 - Personalbedarfe werden amtsintern bedarfsgerecht
Dienststelle eigenverantwortlich koordiniert.

Stufe 2 - Personalbedarfe werden durch das Dezernat intern
Dezernat bedarfsgerecht nach erfolgter Priorisierung koordiniert.

Stufe 3 - Personalbedarfe werden durch das Personal-
Stadtweit und Verwaltungsmanagement stadtweit
koordiniert.

Verteilung Mitarbeitende nach Aufgabenkategorien

W Aufgaben der Kategorie 1 Stand 18.05.2020 -

im Diagramm nicht enthalten
sind Berufsfeuerwehr und
Gesundheitsamt - diese sind
im Pandemiefall ausschließlich
ohne Angabe Kategorie 1

E Aufgaben der Kategorie 2

Aufgaben der Kategorie 3

Personalbericht 2019/2020 Seite 18

Personalverschiebungen nach Stufen der kaskadierenden Einsatzplanung

800 — 775
700 I _
soo
500 I
400
300 |
200 I

100 | _

25 42

Stufe 1 - dienststellenintern Stufe 2 - dezernatsintern Stufe 3 - dezernatsübergreifend

Ein besonderer Fall der kaskadierenden Einsatzplanung: Unsere Auszubildenden
Besonders von der Freisetzung innerhalb der Stadtverwaltung betroffen waren die Auszubildenden.

Rund 40 Auszubildende haben sich - auf freiwilliger Basis - statt an ihrer bisherigen Ausbildungsstelle stadtweit
während der Epidemie eingebracht. Sie haben unter anderem das Gesundheitsamt und die Pressestelle
unterstützt, am Bürgertelefon die vielfältigen Anfragen in der Corona-Hotline beantwortet und wichtige
Aufgaben im Bereich des Krisenstabs, beim Ordnungsamt sowie beim Personal- und Verwaltungsmanagement
übernommen. Sie haben einen wertvollen Beitrag bei der Bewältigung der vielen täglich anfallenden Aufgaben
geleistet und ihren Teil dazu beigetragen, dass die genannten Dienststellen weiterhin arbeitsfähig blieben.

Auch haben die Auszubildenden im Auftrag der Oberbürgermeisterin während der Pandemie Blumengrüße,
zum Beispiel an Jubilare, überbracht. Sie konnten so den betagten und oftmals einsamen Menschen den tristen
Alltag, der zumeist alleine zu Hause stattfand, ein wenig erhellen. Hierbei stellten die Auszubildenden selbst-
verständlich sicher, dass die Hygiene- und Abstandregelungen immer eingehalten wurden.

Personalbericht 2019/2020 Seite 19

1 Auszubildende Mira Kabadayi
beim Überbringen eines
Blumengrußes

Auszubildende Mira Kabadayi:

„Ich finde die Aktion wirklich schön und es hat mich gefreut, ein Teil davon zu sein!
Gerade jetzt in der schwierigen Zeit ist es wichtig, aufmerksam zu sein und sich
gegenseitig eine Freude zu bereiten. Es war mir eine Ehre, zu einem 100. Geburtstag
im Namen der Oberbürgermeisterin zu gratulieren.“

Außerdem beteiligten sich die Auszubildenden am gesamtstädtischen Aufruf „StadtAktiv - Briefe gegen

die Einsamkeit“, die durch einen Aufruf der Ausbildungsleitung um die gesonderte Aktion „Briefe an die
Bewohnerinnen und Bewohner der Diakonie Michaelshoven“ erweitert wurde. Die Auszubildenden haben sich
mit Briefen, Gedichten, Bildern, aufbauenden Worten und persönlichen Nachrichten an die Bewohnerinnen
und Bewohner gewendet, der Kreativität waren dabei keine Grenzen gesetzt. Auch diese Aktion wurde von
den Betroffenen dankbar und begeistert aufgenommen.

Bundesweites Interesse am Kölner Modell

Die kaskadierende Einsatzplanung ist von Beginn an auf großes Interesse anderer Kommunen gestoßen und
wurde teilweise übernommen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) hat
das vom Personal- und Verwaltungsmanagement der Stadt Köln entwickelte Modell aufgegriffen und in der
Veröffentlichung „KGSt-Journal“ vom April 2020 die drei Aufgabenkategorien der Stadt Köln allen deutschen
Kommunen zur Verfügung gestellt.

Faktoren für den Erfolg

Im Zeitraum von Anfang März bis Mitte Mai wurden 842 Personalverschiebungen vorgenommen. Die Hilfs-
bereitschaft, die in der gesamten Stadtverwaltung spürbar war, trug maßgeblich zum Erfolg des Modells bei.
Mitarbeitende übernahmen freiwillig völlig neue Aufgaben oder erklärten sich bereit, aufgrund bestehender
Zusatzqualifikation oder eines besonderen Talentes Unterstützung zu leisten. Auch die Verantwortlichen der
Dienststellen und Dezernate gestalteten die kaskadierende Einsatzplanung aktiv mit, indem sie Personalver-
schiebungen in den Stufen 1 und 2 eigenverantwortlich koordinierten.

Personalbericht 2019/2020 Seite 20

1.4 Personalakquise unter Hochdruck in einem engen Markt

Das Bewerbercenter der Stadt Köln sah sich durch die Corona-Krise vor eine große Herausforderung gestellt:
Für die Bewältigung der Krise wurde im Gesundheitsamt innerhalb kürzester Zeit eine große Anzahl von
medizinischen Fachkräften benötigt. Dieses Problem wurde jedoch schnell gelöst und es konnten innerhalb
von wenigen Wochen 302 Medizinstudierende und 90 Ärztinnen und Ärzte eingestellt werden.

Schlüsselfaktor
Kontaktnachverfolgung

Zur Bekämpfung der Corona-Pandemie ist eine
gründliche Kontaktnachverfolgung von Infizierten
bis heute eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Eine
Aufgabe, die in die Zuständigkeit der kommunalen
Gesundheitsämter fällt.

Neben Medizinstudierenden mit bestandenem
Physikum oder medizinischer Vorausbildung
wurden ebenso eine Vielzahl an (Fach-) Ärztinnen
und Ärzten für die Dauer des Bedarfes gesucht
und angeworben.

Schon zu „normalen Zeiten“ sind Fachkräfte
schwer für den öffentlichen Dienst zu gewinnen.
Und in dieser Lage waren medizinische Fachkräfte
deutschlandweit in allen Bereichen genauso
gefragt wie medizinische Schutzausrüstung. Stadthaus Deutz - Personal- und Verwaltungsmanagement

5 Fer Neben der Bitte an die Dekane der Kölner Universität und mehrerer
regionaler Universitäten (wie zum Beispiel Aachen, Essen, Düsseldorf usw.)

Wir suchen Ärztinnen und Ärzte zur Beratung

von Eipperonen und Binden während der die Stellenangebote an deren Medizinstudierende weiterzugeben, wurden

orona-Pandemie.

auch weitere Register einer professionellen Personalgewinnung gezogen:

Persönliche Kontaktaufnahme, Informationsseiten im städtischen Internet-

auftritt für interessierte Bewerberinnen und Bewerber, zielgruppengenaue

Unterstütze das Werbeanzeigen in diversen Social-Media-Kanälen und vieles mehr.

Gesundheitsamt!

Elson ||

STADT-KOELN.DE

Ärztinnen gesucht! JETZT BEWERBEN

Stellenangebot der Stadt Köln Zielgruppengenaue

Personalwerbung mit gesponserten
Posts bei Facebook und Instagram

ID Gefältmir ) Kommentieren > Teilen

Personalbericht 2019/2020 Seite 21

Eingestellte Werkstudierende und Ärztinnen/Ärzte im Zeitraum 16.03.20 bis 30.06.20

350 —

302

300

250

200

150

100

50

09.03. - 16.03. - 23.03. - 30.03. - 06.04. - 13.04. - 27.04. - 11.05. - 18.05. -
13.03.20 20.03.20 27.03.20 03.04.20 10.04.20 17.04.20 01.05.20 15.05.20 22.05.20

E Medizinstudierende © Ärztinnen/Ärzte

Die Pandemiebekämpfung und die Folgen durch den Lock Down mit den wirtschaftlichen Beschränkungen
werden den städtischen Haushalt mit sehr hohen Kosten und enormen Einnahmeverlusten auf viele Jahre
belasten. Hier ist unter anderem die teilweise mögliche Refinanzierung der Medizinstudierendeneinstellungen
eine große Entlastung.

Herr Prof. Dr. med. Gerhard Wiesmüller, stellvertretender Leiter des Kölner Gesundheitsamts:

„Das Personal- und Verwaltungsmanagement hat das Gesundheitsamt in der
Corona-Krise durch eine schnelle und reibungslose Akquise von über 300 neuen
Mitarbeitenden bestmöglich unterstützt. Durch das große Engagement der
Kolleginnen und Kollegen des Personal- und Verwaltungsmanagement stehen
in bester Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsamt die dringend benötigten
zusätzlichen personellen Kapazitäten zur Verfügung, um bei den vielfältigen
Aufgaben vor allem die extrem wichtige Kontaktpersonennachverfolgung zur
Bekämpfung der Corona-Pandemie leisten zu können.“

Personalbericht 2019/2020

Erfahrungsbericht

Medizinstudent Jonas Günther berichtet von seinen positiven Bewerbungs- und Einstellungs-
erfahrungen und gibt einen kurzen Einblick in seine Tätigkeit beim Gesundheitsamt:

„Als die Ausmaße der Corona Pandemie Mitte März immer deutlicher wurden, war es für mich wichtig,
etwas tun zu können, etwas beizutragen. Das ging auch vielen anderen befreundeten Medizinstudierenden
so. Als dann Prof. Dr. Wiesmüllers Bitte um Unterstützung am Freitagabend, den 13.03.2020, über

die Fakultät an uns weitergeleitet wurde, war ich nicht der einzige, der sich sofort gemeldet hat. Dann
ging alles sehr schnell. Am Samstag, dem 14.03.2020, war das Bewerbercenter im Personal- und
Verwaltungsmanagement als Ansprechstelle klar, am Dienstag, dem 17.03.2020, folgte die Einladung
zur Vertragsunterzeichnung und am 18.03.2020 war dann auch schon der erste Arbeitstag. Zwei
Werktage zwischen Ausschreibung und Arbeitsbeginn - das hat mich wirklich beeindruckt. Dabei war
natürlich noch nichts eingespielt, es lief aber alles professionell und freundlich - fehlende Unterlagen
konnten unkompliziert nachgereicht werden.

Wenige Tage nach unserem Start im Index- und Kontaktpersonenmanagement war klar, dass der
Platz im Gesundheitsamt nicht reichen würde. Wir zogen in die Volkshochschule und dort entstand
ein zunehmend ausgeklügeltes System, um in Schichten 12 Stunden am Tag die positiv getesteten
Personen und ihre Kontaktpersonen anzurufen. Das war ziemlich herausfordernd, bei jedem Anruf
geht es schließlich um ein persönliches Schicksal und eine zum Teil sehr schwierige Situation für

die Betroffenen. Zum Glück war ich Teil eines tollen Teams: Die gemeinsame und wichtige Arbeit
schweißte eng zusammen, egal ob Studierende, langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

oder Unterstützungskräfte aus anderen Ämtern und aus anderen Einrichtungen - natürlich unter
Einhaltung der Abstandsregeln, die auch erstmal eingeübt werden mussten. Ich empfand die Tätigkeit
als höchstsinnvoll - für die betroffenen Menschen war es wichtig, einen menschlichen Kontakt zum
Gesundheitsamt zu haben, es ging ja schließlich um ihre Gesundheit und Freiheit. Und es war auch ein
gutes Gefühl, durch manchmal fast detektivisches Nachverfolgen der Kontaktpersonen die Verbreitung
des Virus zumindest etwas eindämmen zu können.

Anfang April wechselte ich dann in die Krisenzentrale der Stadt in Weidenpesch, um dort Prof.

Dr. Wiesmüiller zu unterstützen. Als stellvertretender Leiter des Gesundheitsamtes saß er dort an

der Schnittstelle zu allen anderen beteiligten Ämtern der Stadt Köln, besonders zu nennen ist hier
die Berufsfeuerwehr. Die für alle in dieser Form neue und ungewohnte Zusammenarbeit mit Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen Bereichen der Stadt erlebe ich auch hier als sehr konstruktiv
und kollegial. Ich bin nachhaltig beeindruckt von dem, was die Stadt Köln hier leistet - und froh,
meinen Teil beitragen zu können.“

Seite 22

Personalbericht 2019/2020 Seite 23

2. Personalpolitik:
Lebensphasenorientiert
und familienfreundlich

2019 löste der 1. Kölner Gleichstellungsplan den bisherigen Frauenförderplan der Stadt Köln ab. Ziel dieses gesetz-
lich vorgeschriebenen Instruments der Personalplanung ist nach wie vor die Förderung von Frauen, aber auch die
Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer zu verbessern. Als attraktive Arbeitgeberin muss die
Stadt Köln den gesellschaftlichen Wandel erkennen und in Form einer lebensphasenorientierten Personalpolitik
aufnehmen. 2020 wurde die Stadt Köln als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert, dem seit Ende 2019 ein
stadtweiter Auditprozess voranging. Die Umsetzung des Gleichstellungsplans, in die auch die Maßnahmen aus
den Zielvereinbarungen des Audits einspielen, wird die Arbeit bei der Stadt in den nächsten Jahren verändern.

Gleichstellungsplan 2019 - 2023

Nach dem Landesgleichstellungsgesetz muss jede Dienststelle mit mindestens 20 Beschäftigten im Rahmen ihrer
Zuständigkeit für Personalangelegenheiten einen Gleichstellungsplan erstellen. Im Gleichstellungsplan der Stadt
Köln für die Jahre 2019 - 2023 sind viele Ideen und Anregungen zur Förderung der Gleichstellung von Frauen

und Männern aufgegriffen worden. Lag der Schwerpunkt der Gleichstellungsarbeit früher insbesondere auf der
Förderung von Frauen in unterrepräsentierten Bereichen, sind inzwischen andere, nicht weniger wichtige Bereiche
der Gleichstellung in den Fokus gerückt (z. B. Führen in Teilzeit, Väternetzwerk, Flexibilisierung von Arbeit etc.).

Mit den im Gleichstellungsplan vorgesehenen Maßnahmen > EEE.

- zum Abbau von Unterrepräsentanzen „Auf geht’s - nach oben!“

- zur Ausschreibung von Beförderungsstellen

- Weiterentwicklung von Führen in Teilzeit

- zur Flexibilisierung von Arbeit

- zum Ausbau der Kinderbetreuung

- zu Wiedereinstieg und Bindung

- zu mehr finanzieller Sicherheit und

- zum Ausbau bestehender Netzwerke und Entwicklung eines
Väternetzwerks

1. Gleichstellungsplan
für 2019 - 2023

kommt die Arbeitgeberin Stadt Köln dem Anspruch von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern entgegen, Beruf und Familie besser vereinbaren zu Titelblatt erster Gleichstellungsplan
können. der Stadt Köln

Personalbericht 2019/2020 Seite 24

Der Gleichstellungsplan enthält für den Zeitraum 2019 - 2023 konkrete Zielvorgaben, um den Anteil von Frauen
in Bereichen, in denen sie unterrepräsentiert sind, bis auf 50 % zu erhöhen. Ob die im Gleichstellungsplan verein-
barten Maßnahmen hierzu geeignet sind, wird nach spätestens zwei Jahren vom Rat überprüft. Einige Erfolge
lassen sich bereits zum jetzigen Zeitpunkt feststellen. So konnte der Anteil der Frauen in Führungspositionen von
46 % auf 47,8 % gesteigert werden." Auch beim Blick auf die Jobfamilien in den MINT-Bereichen Informatik, Natur-
wissenschaften und Technik lässt sich bereits eine leichte Verschiebung zugunsten des Frauenanteils erkennen.

Bündnis BerufLeben

Für eine familien- und lebensphasenbewusstere Personalpolitik der Stadt Köln haben das Amt für Gleich-
stellung von Frauen und Männern und das Personal- und Verwaltungsmanagement für die nächsten fünf Jahre
eine strategische Kooperation geschlossen. Eine Lenkungsgruppe aus Vertreterinnen und Vertretern beider
Ämter stimmt sich eng zu organisatorischen und personellen Fragen ab. Gemeinsam treffen sie strategische
und übergeordnete Entscheidungen für eine bessere Vereinbarkeit.

Operativ widmet sich im Rahmen der strategischen Partnerschaft das
neugegründete Projektteam Bündnis BerufLeben ausschließlich Vereinbar-
keitsthemen. Zum einen erarbeitet das dreiköpfige Team gemeinsam Wege,
um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei der Stadt Köln praktisch umzu-

setzen. Zum anderen sind sie zentrale Ansprechpartnerinnen für interessierte B eru | | e b en
Mitarbeitende, um sich über die bereits bestehenden Angebote der Stadt zu Wir. Unterstützen. Vereinbarkeit.
informieren. Aktionszeichen Bündnis BerufLeben

Seit 20. März 2020 komplett: Das Projektteam Bündnis Berufleben Monika Koenen, Andrea Schaaf-Reinsch, Oriella Rosenthal (von links.)

1 Im Gleichstellungsplan werden die Kita-Leitungen nicht bei den Führungspositionen eingerechnet, um mit dem vorhergehenden
Frauenförderplan vergleichbar zu sein. 2019 beträgt der Führungsanteil von Frauen im Stammpersonal inklusive Kita-Leitungen 54 %,
im Vorjahr waren es 53 %.

Personalbericht 2019/2020 Seite 25

Zertifizierung

Ein erstes Arbeitsergebnis des „Bündnis BerufLeben“ ist die Zertifizierung der Stadt m) m
Köln als familienfreundliches Unternehmen durch die berufundfamilie Service GmbH
im Juni 2020. In der Vorbereitung wurden 250 Fragen aus acht Themenbereichen zu
Arbeitsbedingungen und Maßnahmen bei der Stadtverwaltung beantwortet.

Zertifikat seit 2020
audit berufundfamilie

Logo Zertifikat berufundfamilie

Arbeitszeit Führung

Arbeitsorganisaion Personalentwicklung

Entgeltbestandteile und
geldwerte Leistungen

Arbeitsort

Information und Service für
Kommunikation Familien

Die acht Handlungsfelder des audit berufundfamilie

170 Teilnehmende aus allen Jobfamilien, Fachbereichen und Hierarchieebenen haben in 17 Workshops
zur Entwicklung von 28 Zielen zum Ausbau des städtischen Vereinbarkeitsthemas beigetragen. Drei Jahre
hat die Stadt Köln nun Zeit, um sich mit den Zielen auseinanderzusetzen beziehungsweise entsprechende
Maßnahmen umzusetzen. Nur so kann sich die Stadt das Zertifikat 2023 für weitere drei Jahre sichern.

Aber schon jetzt wurde in den Workshops übereinstimmend von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
festgestellt, dass sich die Stadt Köln auf einem guten, ausbaufähigen Weg zum Thema Vereinbarkeit befindet.

Führen in Teilzeit

Ein weiteres zentrales Thema des Bündnisses BerufLeben ist „Führen in Teilzeit“. Schon von höchster Ebene
eindeutig als wichtiges Ziel identifiziert, steht im Teilzeit- und Befristungsgesetz:

„Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmern, auch in leitenden Positionen,
Teilzeitarbeit nach Maßgabe dieses Gesetzes zu ermöglichen“?

2 Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz - TzBfG) & 6 Förderung von Teilzeitarbeit

Personalbericht 2019/2020 Seite 26

Heute weiß man, dass der beste Schutz vor Familien- und Altersarmut die gleichberechtige Erwerbstätigkeit
in der Partnerschaft ist. Fürsorge ist grundsätzlich mit hohem Zeitaufwand verbunden. Hier gilt es gewinn-
bringende Strukturen zu schaffen, die so viel Flexibilität einräumen, dass sowohl Beruf als auch Familie gut
organisiert werden können. Ein Weg und eine klare Win-Win-Lösung liegen hier in der Ausweitung von
„Führen in Teilzeit“ - notwendige Voraussetzungen sind die professionelle Planung, Umsetzung und Begleitung.

Aktuell arbeiten 15,9 % aller Führungskräfte in unterschiedlichen Varianten in Teilzeit, von vollzeitnaher

Führung bis zum Jobsplitting. Somit ist Führen in Teilzeit bei der Stadt Köln kein Einzelfall, sondern es gibt
bereits ein solides Fundament, auf dem aufgebaut werden kann.

Teilzeitquote in Führungspositionen Verteilung Führen in Teilzeit

Führen
. . Fi
= in Vollzeit @ Frauen
Führen a
in Teilzeit Männer

Zur Unterstützung des Jobmodells wurde im Dezember 2019 das Projekt „Führen in Teilzeit“ gestartet. Es wurden
drei Workshops mit Führungskräften in Teilzeit, deren Vorgesetzten und Mitarbeitenden durchgeführt. Als
Expertin übernahm Frau Prof. Dr. Karlshaus, Professorin für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personal mit
einem Forschungsschwerpunkt auf flexible Arbeitszeitmodelle für Führungskräfte, die Leitung dieser Workshops.

Unter Einbindung der Workshop-Ergebnisse wurde ein Handlungs- und Strategiepapier mit Checklisten für

Vorgesetzte und Führungskräfte in Teilzeit sowie ein Drehbuch für einen ca. zwei- bis dreistündigen Team-
workshop erstellt.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

- Führen in Teilzeit benötigt einen guten - Die Nutzung digitaler Medien ist essentiell

Einstieg - Es braucht Strategien für den Einsatz

- Besonders wichtig ist ein guter Informations- unbesetzter Stunden zum Vollzeitäquivalent
fluss ins Team der Stelle

- Zielerreichung steht vor Anwesenheit - Teilzeitkarrieren brauchen Unterstützende

Personalbericht 2019/2020 Seite 27

3. Zukunft der Arbeit:
Gut vorbereitet durch
Szenarien

Wie wir in Zukunft arbeiten werden, wird sich von der aktuellen Arbeitssituation gravierend unterscheiden.
Eine konkrete, gesicherte Vorhersage, wie diese Zukunft aussieht, ist jedoch unmöglich. Sehr wohl möglich ist
es aber, auf wissenschaftlichen Grundlagen aufbauend Zukunftsszenarien zu entwickeln. Als erste deutsche
Kommunalverwaltung hat die Stadt Köln durch das Personal- und Verwaltungsmanagement 2019 das Projekt
„Szenarien zur Zukunft der Verwaltungsarbeit: Wie wir im Jahr 2030+ in der Kölner Verwaltung arbeiten
können“ gestartet. Mittels verschiedener Szenarien betrachten wir unterschiedliche Zukunftsversionen und
können die dadurch entwickelten Erkenntnisse vorausschauend für die Personalplanung nutzen. Bei einer
großen Auftaktveranstaltung im Februar 2020 kamen externe Fachgrößen aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft
und Wissenschaft mit Mitarbeitenden aller Dezernate und Hierarchieebenen zusammen, um in einem mehr-
stündigen Workshop die wichtigsten Zukunftsthemen für die Verwaltungsarbeit herauszuarbeiten.

Unsichere Zukunftsvorhersagen

Die Corona-Pandemie zeigt eindeutig auf, dass wir heute und für unbestimmte Zeit in einer Welt hoher
Unsicherheiten leben. Durch die hochgradige Vernetzung und Beschleunigung unseres Lebens wird die
Einschätzung selbst kurzfristiger Zeithorizonte immer schwieriger. Die allseits zugängliche Digitalisierung
und Mobilität haben globale Wirtschafts-, Sozial- und Politikbeziehungen ermöglicht. Diese Entwicklung ist
grundsätzlich positiv, birgt aber auch, wie wir gerade schmerzhaft erleben, Risiken.

Und auch für die zukünftige Personalentwicklung der Stadt Köln müssen wir uns einen bestimmten Grad
der Unwissenheit eingestehen. Zwar können wir die personellen Abgänge aufgrund des demographischen
Wandels simpel per Plus-Minus-Rechnungen ermitteln, doch geraten wir bereits mit der Planung von
Neueinstellungen an die Grenzen unseres Zukunftswissens. Wir können nicht exakt bestimmen, wie viele
Neueinstellungen überhaupt notwendig sind. Noch ist es möglich, im Detail zu prognostizieren, welche
Kompetenzen die Kolleginnen und Kollegen von morgen mitbringen sollten.

Personalbericht 2019/2020 Seite 28

Strategische Frühaufklärung durch Szenarios

Mit dem Szenarioprojekt „Zukunft der Arbeit 2030+ - Wie wir in der Verwaltung der Stadt Köln zukünftig arbeiten
können“ möchten wir diesen Ungewissheiten begegnen. Dazu wird ein systematischer und strukturierter
Blick auf mögliche Zukunftsverläufe geworfen, die die Verwaltungsarbeit prägen werden. Entwicklungen und
Ereignisse in Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft, und Politik können vorausschauend betrachtet werden.
Dadurch erhalten wir Informationen über Bedürfnisse von Bürgerinnen und Bürgern, Ansprüche von Unter-
nehmen oder Bedingungen von Seiten der Politik, denen wir zukünftig gerecht werden müssen.

Das strategische Personalmanagement erhält mit einer solchen strategischen Frühaufklärung die Möglich-
keit, sich ganzheitlich und dynamisch an wechselnde Bedingungen anzupassen und frühzeitig potenzielle
Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten für das Personal von morgen ableiten zu können. Zum Beispiel
durch Fortbildungen zu Themen wie künstliche Intelligenz, das Arbeiten in virtuellen Räumen oder wie sich
Aushandlungsprozesse zwischen sozialen Gruppen am besten gestalten lassen.

Auswahl von Schlüsselfaktoren
Damit wir wissen auf welche Themen wir zukünftig überhaupt reagieren müssen, haben wir 26 Schlüssel-

faktoren ermittelt, die Einfluss auf die Verwaltung haben und unter anderem durch die Mitarbeitenden und
deren Kompetenzen abgebildet werden müssen.

Datennetzinfrastruktur, Bedeutung von Beruf, Arhele R A A
inkl. Cloud Computing Familie und Freizeit Individualitätsentwürfe Bildungsgrad & Bildungskultur
Leben und Mobilität in& Robotik & Automatisierung Bedeutung von Kunst und Kultur Gesundheitskultur
zwischen Stadt und
ländlichem Raum . ol . an .
Oberbürgermeisterin Allgemeine Verwaltung, Künstliche Intelligenz
Ordnung und Recht
E-Economy & .
Plattformökonomie Demographischer
dern . Wandel
Kunst und Kultur Organisations- m Finanzen
5 Führung
ncra entwicklung
Innovationsförderung & \
Innovationskultur Blockchain
Stadtentwicklung, “ac. Raum- und Mobilität und
Kulturelle Zusammen- Planen, Bauenund 7", ra, IT-Infrastruktur Liegenschaften Kriminalität &
setzung der Gesellschaft Wirtschaft Cyber Crime
Nachhaltigkeits- & Soziales, Umwelt, Bildung, Jugend Open Government
Ökologiekultur Gesundheit & Wohnen und Sport E-Government
Zustand der Soziale Teilhabe & . Mitbestimmungs- &
deutschen Wirtschaft sozialer Zusammenhalt Gmuimse@beräikes Mitgestaltungskultur
Bommene Klimaereignisse & Klimafolgen agbzmt:
Kulturen des Arbeitens 9 9 Data Mining Fachkräfteverfügbarkeit

Die 26 Schlüsselfaktoren und die Bereiche, auf die sie einwirken

Mit den Szenarien zur Zukunft der Verwaltungsarbeit erhalten wir gleichermaßen ein ganzheitliches und großes
Zukunftsbild, wie auch konkrete Handlungsmaßnahmen für die folgend dargestellten Bereiche der Verwaltung.

Personalbericht 2019/2020 Seite 29

Für die richtige Auswahl der Schlüsselfaktoren waren neben spezifischen Analysemechanismen der Zukunfts-
forschung auch die diversen Meinungen von Expertinnen und Experten innerhalb und außerhalb der Verwaltung
verantwortlich. Ende Februar, also noch kurz vor dem Lockdown, wurde ein Workshop durchgeführt, in dem
externe Expertinnen und Experten aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft mit Mitarbeitenden
aller Dezernate und aller Hierarchieebenen in einen spannenden und sehr effektiven Dialog getreten sind. Durch
diesen Austausch konnte ein beeindruckendes Maß an interdisziplinärer Expertise in die Szenarien integriert
werden, sodass wir nun zuversichtlich sind, genau die richtigen Themen für die Zukunftsentwicklung der
Verwaltungsorganisation zu bearbeiten.

Auftaktveranstaltung zum Szenarioprojekt im VHS-Forum im Rautenstrauch-Joest-Museum im Februar 2020

Personalbericht 2019/2020 Seite 30

Mögliche Zukunftsverläufe in den Blick nehmen

Anhand der Schlüsselfaktoren werden wir im Rahmen des Projekts mehrere mögliche Zukunftsverläufe
erarbeiten, ohne unangenehme Wahrheiten, Ereignisse oder Entwicklungen auszuklammern. Wir setzen uns
bewusst mit möglichen Zukunftsentwicklungen auseinander, auch wenn diese unbequem für das heutige
Verständnis von Verwaltung sein können.

Was sind aber nun mögliche Zukunftsverläufe, auf die sich unter anderem das strategische Personalmanagement
stützen kann? Ein Beispiel: Im Zuge der Digitalisierung mit zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz und
virtueller Realität könnten neue Aufgaben und Betätigungsfelder für die Verwaltung entstehen. Notwendige
Bürokratieprozesse könnten automatisiert werden und Mitarbeitende hätten so mehr Zeit für die individuellen
Bedürfnisse von Bürgerinnen und Bürgern, Unternehmen oder anderen gesellschaftlichen Akteuren.

Als These könnte man daraus ableiten, dass sich die Stadtverwaltung von einer Behörde zu einem „Gesellschafts-
management“ entwickeln würde, welches dafür sorgt, Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen,
Kulturen, Bedürfnissen und Weltbildern in einem friedlichen Miteinander in unserer Stadt zu organisieren. Die
heutigen Zuständigkeiten und das heutige Ressortdenken müssten in einem solchen Szenario weitestgehend
über Bord geworfen werden, die Anforderungen an Führungskräfte wie Mitarbeitende der Stadtverwaltung
würden sich grundlegend ändern. Eine besondere Herausforderung auch für die Personalentwicklung.

Mit dem Szenarioprojekt entwickeln wir somit eine große Menge an Informationen und Wissen über mögliche
Zukunftsverläufe. Darauf können wir eine flexible Personalmanagementstrategie aufbauen, die eine zukunfts-
fähige Kompetenzentwicklung ermöglicht und die Stadt Köln weiterhin zu einer attraktiven Arbeitgeberin macht.

Personalbericht 2019/2020 Seite 31

4. Projektmanagement:
Strategisch und transparent

Wandel wird durch Projekte vorangebracht. Seit Mitte 2019 werden im Personal- und Verwaltungsmanagement
alle laufenden Projekte durch ein dezentrales strategisches Projektmanagement zusammengeführt. Dies bietet
zum einen mehr Transparenz und Koordinationsmöglichkeiten auf Führungsebene, während es zum anderen
Projektverantwortlichen als interne Beratungsstelle zur Seite steht. So sparen wir Zeit und Ressourcen.

Unterstützung durch dezentrales strategisches Projektmanagement

Wir sehen die Erfolgsformel darin, unseren Mitarbeitenden die Methode Projektmanagement nicht bloß
vorzugeben, sondern einen nutzerorientierten Service anzubieten. Dafür hat das Personal- und Verwaltungs-
management zusätzlich zum operativen Projektmanagement einzelner Projekte seit Mitte 2019 ein
dezentrales strategisches Projektmanagement übergreifend für alle amtsinternen Projekte aufgebaut.

Was bedeutet das?

Alle Projekte unter einem strategischen Dach, das bedeutet für Amtsleitung und Führungskräfte eine
Management-Unterstützung, die

- das Projektportfolio von 11 visualisiert und steuert,
- die Projektarbeit professionalisiert,

- das Zusammenwirken der Projekte koordiniert und
- für die Projekte inhaltliche Impulse setzt.

Für die Projektverantwortlichen ist es eine interne Beratungsstelle, die

- das Handbuch Projektmanagement in die Tat umsetzt und Anwendungsbeispiele aufzeigt,
Projektmanagement-Methoden erläutert,

- erfolgreiche Beispiele multipliziert und

- nicht zuletzt für alle Fragen der Projektverantwortlichen und Führungskräfte zur Verfügung steht.

Personalbericht 2019/2020 Seite 32

Transparenz durch Projektberichtswesen und Projektlandkarte

In einem ersten Schritt etablierte das strategische Projektmanagement im Herbst 2019 das Projektberichts-
wesen in Form einer webbasierten Projektdatenbank.

Hierdurch hat sich auch das Projekt-Reporting spürbar vereinfacht. Wo früher noch kurzfristig individuelle
Berichte mit hohem Zeitaufwand formuliert werden mussten, genügt jetzt ein Knopfdruck und der passende
Bericht wird exportiert, denn eine (mindestens) monatliche Pflege garantiert einen aktuellen Sachstand.

Die deutlich verbesserte Datenlage nutzen wir darüber hinaus für eine Projektlandkarte. Die wichtigsten
Zahlen und Fakten zeichnen eine Momentaufnahme der Projektlandschaft, die monatlich aktualisiert wird.

64 Projekte -)- Projektlandkarte 11
davon 54 Projekte
unter Leitung von 11 (-10)

9 Projekte (+4/-0) @ 23 Projekte (-5)
39 Projekte (-5)

16 Projekte (-5) © 14 Projekte (-2)

© 7 Projekte (-3)
0) 26 in Planung (-2) . 21 14 Projekte (+2)
an er hin Kein Status (reine Projektideen /

8 34 laufend (-1) ._

vv 4 im Abschluss (-5) ">.

x pausierte od. gestoppte Projekte)

Q az Zielvereinbarungen OB - I
v » 6 Projekte (+/-0)

18x Digitalisierung (-1)

f
14x Personalgewinnung (+/-0) X Zielvereinbarung I - 11

11x PE (-2) "SL » 5 Projekte (+/-0)
6x FK-Entwicklung (+/-0) X. I. Q Personal- und f
1x Gleichstellung (-1) ir Verwaltungs-
[.-] En 3 management
% Verwaltungsreform
. » 6 Projekte (-2)
11 => 4 Projekte (+/-0)

11/0 => 6 Projekte (+/-0) }
110 => 14 Projekte (+/-0) {_ Digitalisierungsprogramm
111 => 20 Projekte (-4) Pr a, 7 Projekte (-1)

112 => 15 Projekte (-3) f

113 => 3 Projekte (-1)
offen => 2 Projekte (+/-0)

Stand: 29.06.2020

Projektkategorisierung nach
Projektmanagement-Handbuch Stadt Köln

&) Projekt-Status © Zielvereinbarungen
Aufteilung nach Projektphasen Zuständigkeiten innerhalb von 11

Projekt-Klassifizierung (Mehrfachnennung möglich)

Projektlandkarte (Stand Juni 2020)

Personalbericht 2019/2020 Seite 33

Prozessoptimierung durch Projektplanungsrunde

In der ebenfalls neu etablierten Kommunikationsplattform Projektplanungsrunde reflektiert mindestens
einmal im Monat die oberste Führungsetage des Amtes neue Projekte. Dieser einheitliche Prozess der
Projektinitiierung bietet sowohl den Projektleitungen als auch allen Stakeholdern Klarheit und Transparenz.
Allen Beteiligten ist ersichtlich, was der Auftrag (das Ziel, die Meilensteine etc.) des Projektes ist. Die Projekt-
planungsrunde sichert Projektstandards, steuert als Eingangstor das Projektgeschäft und hilft den Überblick
über die Projektlandschaft zu wahren.

Mehr Steuerung durch Programm-Management

Im Programm-Management wird die Steuerung mehrerer Projekte mit einem übergeordneten Ziel zu
sogenannten Programmen zusammengefasst. Zurzeit ist das Personal- und Verwaltungsmanagement in
zwei solcher Programme involviert.

Digitalisierungsprogramm

Im stadtweiten Digitalisierungsprogramm etablierte das strategische Projektmanagement für alle Projekte
unter der Leitung unseres Amtes eine Meilensteinplanung, die allen Beteiligten eine aussagekräftige Übersicht
der Projektstände bietet. Das verstärkt die Zusammenarbeit der Projekte und Dienststellen, sodass Synergie-
effekte entstehen.

Programm Strategisches Personalmanagement

Ende 2019 hat das Personal- und Verwaltungsmanagement ein eigenes Programm gestartet: das strategische
Personalmanagement. In diesem Programm werden die nachfolgend abgebildeten Projekte und Maßnahmen
modular bewältigt.

Personalbericht 2019/2020 Seite 34

Arbeitgebermary.

Ne
PC
s®
F

E
&

Personalplanung | Kompetenzmodell

1177

Schlüsselpositionen | Schlüsselkompetenzmodell C

Fe]
= Personalrisikomanagement | Anforderungsprofile 5
Fe] Zukunft der Arbeit | Talentmanagement SW R-}
10 ["}
5 =
y >
ee} ji
(] Personalmarketing | Fortbildung & Qualifizierung (7
2 EN Bewerbercenter | Aufstiegs- und Karrierewege ca
% % Nachwuchsgewinnung ] FK-Entwicklung
z % Nachfolgeplanung | Qualifica Digitalis g
[> Stellenbesetzun PEK RS
SQ ° IS

Beurteilungswesen

Programm „Strategisches Personalmanagement“ in der modularen Umsetzung

Modular bedeutet in diesem Fall, dass die einzelnen Bausteine des Programms nach Priorität (teilweise
parallel) gestartet und sinnvoll miteinander verknüpft werden. Der Vorteil im Gegensatz zu einer rein
chronologischen Abarbeitung ist, dass nicht auf einzelne Fertigstellungen gewartet werden muss, bevor
andere Projekte initiiert werden können. Agil werden im weiteren Verlauf Abhängigkeiten wieder miteinander
verknüpft. Das strategische Projektmanagement ist dabei das verbindende Glied, das die Koordination und
Zusammenarbeit der Akteure verwirklicht.

Personalbericht 2019/2020 Seite 35

5. Aufstiegsmöglichkeiten:
Modulare Qualifizierung
und Master

Nicht nur die Arbeitgeberin wandelt sich, auch die Mitarbeitenden verändern sich im Laufe der Jahre. Daher
braucht es neben umfangreichen Fortbildungsmaßnahmen auch die Möglichkeit für einen Aufstieg außerhalb
der üblichen, vom Gesetzgeber vorgegebenen Wege. Mit der modularen Qualifizierung für den technischen
Dienst haben wir 2019 dies für Mitarbeitende unter anderem in den Fachrichtungen Architektur, Stadtplanung
und Bauingenieurwesen ermöglicht. Im Jahr 2020 folgt der Sozial- und Erziehungsbereich und die Vollzeit-
weiterbildung zur staatlich geprüften Technikerin beziehungsweise zum staatlich geprüften Techniker.

Karrieremöglichkeiten eröffnen

Für die vielfältigen Aufgaben der Verwaltung braucht die Stadt gut ausgebildete und erfahrene Fachkräfte.

Bei der Akquise von Personal, insbesondere für die technischen Berufe, steht die Stadtverwaltung in ständiger
Konkurrenz zu anderen Institutionen.

Allgemeiner Verwaltungsdienst

Für Beamte im nichttechnischen Verwaltungsdienst gibt es mit der Laufbahnverordnung NRW eindeutige
Aufstiegsregelungen, welche auch analog für Tarifbeschäftigte im allgemeinen Verwaltungsdienst angewandt
werden. Durch die Förderung eines Masterstudiums oder durch eine modulare Qualifizierung ist ein Aufstieg

von der Laufbahngruppe 2.1 („gehobener Dienst“) in die Laufbahngruppe 2.2 („höherer Dienst“) möglich.

Im Jahr 2020 haben 20 Absolventinnen und Absolventen die Voraussetzung zum Aufstieg in eine höhere
Laufbahngruppe auf diesem Weg erworben, 13 neue Teilnehmende haben die Fortbildung begonnen.

Die modulare Qualifizierung ist eine Fortbildung mit 40 Qualifizierungstagen und besteht aus vier

Modulen in den Bereichen Recht, Finanzen/Wirtschaft, Persönlichkeitsentwicklung und Organisation.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden im Rahmen eines Assessment-Centers ausgewählt.

Personalbericht 2019/2020 Seite 36

Stadtdirektor Dr. Stephan Keller (u., Mitte), Personalamtsleiter Olaf Wagner (u. r.) und Gleichstellungsbeauftragte Bettina Mötting
(4. Reihe, |.) gratulierten der Abschlussklasse und dem neuen Jahrgang 2020 der „modularen Qualifizierung“

Neu: modulare Qualifizierung für den technischen Dienst

Für weitere Fachbereiche (zum Beispiel technischer Dienst, Sozial- und Erziehungsdienst) ist eine solche
Aufstiegsmöglichkeit vom Gesetzgeber nicht vorgegeben. Die Stadt Köln ist hier Vorreiterin: Wir bieten seit
2019 als erste öffentliche Arbeitgeberin eine modulare Qualifizierung für den technischen Dienst an. Die
Gestaltung der Qualifizierung erfolgt in Kooperation mit der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs-
management (KGSt) und wird in Zusammenarbeit mit dem Rheinischen Studieninstitut durchgeführt.

Insgesamt 17 Teilnehmende wurden in Auswahlverfahren für die erste modulare Qualifizierung im techni-
schen Dienst ausgewählt. Zudem können drei Personen im Rahmen eines technischen Masterstudiengangs
gefördert werden. Die Teilnehmenden der modularen Qualifizierung für den technischen Dienst kommen aus
neun verschiedenen Dienststellen und gehören den Fachrichtungen Architektur, Stadtplanung und Bauingeni-
eurwesen an.

Die Inhalte der modularen Qualifizierung sind auf die Zielgruppe des technischen Personals ausgerichtet.
Die potentiellen Führungskräfte der Managementebene erlernen so die im öffentlichen Sektor relevanten
und zukunftsweisenden Qualifikationen und Kompetenzen, immer unter Berücksichtigung der komplexen
baulichen und technischen Herausforderungen.

Personalbericht 2019/2020 Seite 37

Perspektive

Die Stadt Köln bietet so dem technischen Personal, das auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft ist, gezielt ein
Angebot zur persönlichen Weiterentwicklung mit Aufstiegsmöglichkeiten. Dies ist der erste Baustein zur
Verbesserung von Karrieremöglichkeiten und Schaffung eines Aufstiegssystems. Der nächste Schritt sind
Qualifizierungsformen und Entwicklungsperspektiven für weitere Bereiche im technischen Dienst.

Gemeinsam mit den technischen Dienststellen ermittelt die Personalentwicklung wo weiterer Bedarf besteht
und erstellt entsprechende Qualifikationsangebote. Ziel ist es, einen Werkzeugkoffer für Qualifizierungs- und
Entwicklungsprogramme über alle Ebenen hinweg zusammenzustellen. Als nächstes Angebot in diesem
Programm startet eine Vollzeitweiterbildung zur staatlich geprüften Technikerin bzw. zum staatlich geprüften
Techniker.

Das Modell soll auch auf andere Fachbereiche übertragen werden. Der erste Schritt ist bereits erfolgt:
Mitarbeitende aus dem Sozial-und Erziehungsbereich können sich ebenfalls bereits für die modulare
Qualifizierung und die Förderung von Masterstudiengängen bewerben. Das Auswahlverfahren zu diesen
Qualifizierungsprogrammen ist im Juni 2020 gestartet.

Teil 2

Zahlen - Daten - Fakten

Alle Daten in diesem Teil beziehen sich ausschließlich auf das Jahr 2019.

Die Mehrheit der Daten dieses Berichtes wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2019 erhoben.
Zeitraumbezogene Daten basieren auf dem Zeitraum vom 01.01. bis 31.12.2019.

Personalbericht 2019/2020 Seite 39

1. Personalbestand im Überblick

Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung

24.000 —

22.500 |-

21.997

21.000 |

19.500 I—

18.000 |—

16.500 |—

15.000 | | | | | | | |

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

EI Gesamtpersonal EI Stammpersonal

Stammpersonal: alle aktiven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitende der Gesamtverwaltung inklusive
der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen.

Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete*, Honorarkräfte, Anwärterinnen/Anwärter,
Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, Zivildienstleistende,
BFDs, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit

*Abgeordnete: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einem anderen
Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten)

Personalbericht 2019/2020

Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung (Mitarbeitende)

Seite 40

Personalbestand 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 —

Beamtinnen und Beamte
Beschäftigte (Tarif)
Stammpersonal
Abgeordnete
Honorarkräfte
Ausbildung

Anwärterinnen und Anwärter

Auszubildende

Praktika, Volontariate, etc.
Bundesfreiwilligendienst
aktive Beschäftigte
Altersteilzeit - Freizeitphase

Beurlaubte

4.248

14.053

18.301

75

6

573

433

189

41

19.618

134

4.312

14.568

18.880

70

14

623

376

284

51

20.298

134

4.404

15.145

19.549

70

577

669

Gesamtpersonalbestand 20.669 21.352 21.997 ur

Personalbericht 2019/2020 Seite 41

Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung (Vollzeitäquivalent VZÄ)

Personalbestand (VZÄ) 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019

Beamtinnen und Beamte 3.951,17 4.016,02 4.115,16 99,14
Beschäftigte (Tarif) 12.270,35 12.658,54 13.173,07 514,53
Personalbestand Stammpersonal 16.221,52 16.674,56 17.288,23 613,67
Abgeordnete 68,23 63,80 63,82 0,02
Honorarkräfte 0,74 8,10 8,1 0
Ausbildung

Anwärterinnen und Anwärter 572,47 620,40 601,77 -18,63

Auszubildende 430,98 373,75 384,86 11,11

Praktikanten, Volontäre etc. 175,96 275,72 277,87 2,15
Bundesfreiwilligendienst 41,00 49,54 54,54 5
aktive Beschäftigte 17.510,90 18.065,87 18.679,19 613,32
Altersteilzeit - Freizeitphase 60,77 61,81 50,05 -11,76
Beurlaubte 756,58 757,75 745,05 -12,75

Gesamtpersonalbestand (VZÄ) 18.328,25 18.885,48 19.474,29 588,81

Personalbericht 2019/2020 Seite 42

Aufschlüsselung des Gesamtpersonals nach Beschäftigungsstatus

Anzahl Personen 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 =

Stammpersonal 18.301 18.880 19.549

Anwärter /
Auszubildende / 1.195 1.283 1.287 4

Aktives Personal
Praktikanten

Summe

. 19.496 20.163 20.836 673
aktives Personal

Abgeordnete /

Freistellungsphase - 209 204 180 -24
Altersteilzeit

Inaktives Personal

Beurlaubte 917 920 912 -8
Summe 1.126 1.124 1.092 -32
inaktives Personal

Zivildienst /Bundes-

Sonstiges Personal freiwilligendienst / 47 65 69 4
Honorarkräfte

Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 20.669 21.352 21.997 645

Personalbericht 2019/2020 Seite 43

2. Personalbestand im Detail

Personalbestand der Gesamtverwaltung nach Jobfamilien

Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten

Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 4.742 4.812 4.780 -32
Verwaltung 6.112 6.413 6.326 413
Sonstige Verwaltungsberufe 1.131 1.163 1.171 8
MINT Informatik 124 138 175 37
MINT Mathematik, Naturwissenschaften 65 75 84 9
MINT Technik 2.049 2.119 2.234 115
Gewerblich-technische Berufe 1.399 1.455 1.484 29
Kultur 656 669 665 -4
Lehrende bildende Tätigkeiten 167 161 193 32
Sicherheit und Überwachung 1.416 1.418 1.458 40
Ohne Berufseintrag 1

Sesamsperzone - Fr EEz2 BE

Personalbericht 2019/2020 Seite 44

Teilzeitquote in der Gesamtverwaltung

MI Vollzeit

Teilzeit

Verteilung Teilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle

3.000 —
2.544
2.500 —
2.065

2.000 —
1.500 —
1.000 —

648
500

276 319
= IN
N , _
weniger als 50% 50 % - 74% einer Vollzeitstelle mehr als 75% einer Vollzeitstelle
einer Vollzeitstelle
BE Männer Frauen

Über 30% der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unterschiedlichen Anteilen. Nur
837 der Mitarbeitenden (189 Männer und 648 Frauen) arbeiten weniger als die Hälfte der Stunden einer
Vollzeitstelle. Knapp 40% der Mitarbeitenden in Teilzeit arbeiten vollzeitnah mehr als 75% der wöchentlichen
Arbeitszeit einer Vollzeitkraft.

Personalbericht 2019/2020 Seite 45

Personalbestand nach Laufbahngruppen

EB Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst): 1.429
® Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst): 10.464
EI Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst): 6.459

Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst); 1.197

Führungskräfte nach Laufbahngruppen

Laufbahngruppe 1,2. Einstiegsamt: 163
EI Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 1.051

E® Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 476

Gesamtzahl Führungskräfte: 1.690 Mitarbeitende

Personalbericht 2019/2020

Teilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen

12.000 —
10.464
10.000 H—
8.000 I—
6.000 I—
4.000 H— 2.963
(28%)
2.000 1.429 91
B E
0
Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 1,
1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt

EI Gesamtzahl Beschäftigte

Seite 46

6.459

1.846

(29%)

1.197
321
| > __
|

Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2,

1. Einstiegsamt

Teilzeit(-quote)

2. Einstiegsamt

Personalbericht 2019/2020 Seite 47

Geschlechterverteilung im Stammpersonal

Männer: 7.310

EM Frauen: 12.239

Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien

Tätigkeiten 18,7%

2-Grzichung,sozileun I 51.5
hauswirt. Tätigkeiten 8,4%
33- Verwaltung 5.5
3b - Sonstige Verwaltungsberufe ME 54.3

4 - MINT Informatik | 10,3%

85,7%
4 -MINT Mathematik, En  50.0%
Naturwissenschaften 50,0%
A-MINTTechnn ME >3.%
71,6%
5 - Gewerblich-technische Berufe | 31,5%
68,5%
6-Kut, ME 35%
56,1%
7-Lehrende bildende Tätigkeiten En <2.2%
37,8%
8 - Sicherheit und Überwachung BEE 18,9%
81,1%

BE Frauen EI Männer

Personalbericht 2019/2020

Teilzeitquoten nach Geschlecht

Frauen

Frauen
Vollzeit

Frauen
Teilzeit

Anteil der Geschlechter in Führungspositionen

Männer:

EM Frauen:

Seite 48

Männer

Männer
Vollzeit

Männer
Teilzeit

Personalbericht 2019/2020 Seite 49

Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht

70 —
631
600 I
50 I
420
400 I—
300 I 273
203
200 I
100 87 76
o Le 0
Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2,
2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt
Männer MI Frauen

Teilzeitquote in Führungspositionen Führen in Teilzeit nach Geschlecht

21%
= an EB Frauen: 212
Vollzeit: 1.421 :
Führen in .
Teilzeit: 269 Männer: 57

Detaillierte Information zur Gleichstellung finden Sie im jährlichen Bericht zum Gleichstellungsplan der Stadt Köln.

Personalbericht 2019/2020 Seite 50

Schwerbehindertenquote

9% —

Quote Inklusionsvereinbarung

6,4%
6% HH
5%
gesetzliche Pflichtquote
4% I
3% | | | | | |
2009 2011 2013 2015 2017 2018 2019
8 Quote Inklusionsvereinbarung E gesetzliche Pflichtquote BE Quote Stadt Köln

Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen basiert auf der Jahresmeldung nach 8 163 Absatz

2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch an die Agentur für Arbeit und den Landschaftsverband. Die gesetzliche
Pflichtquote nach 8 154 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch beträgt 5 Prozent. Die Zielquote der Inklusionsverein-
barung der Stadt Köln liegt bei 7 %.

Personalbericht 2019/2020 Seite 51

Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Alter und Geschlecht

250 —

200 —

239
163 164
149
150
124
100 2 9
50
50 44
31 37 30
18 23
13 15

10

0 | | | l | | | | Be |

unter 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 und
25 älter

Männer EI Frauen

Personalbericht 2019/2020 Seite 52

Schwerbehinderte Mitarbeitende nach Laufbahngruppe

12.000 —
10.464
10.000 ——
8.000 —
6.459

6.000 I—
4.000 —
2.000 I—

1.429 765 ao 1.197

82 (7%) (6%) 49
I O3 “> I
Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2,
1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt
BE Schwerbehinderte Mitarbeitende Gesamtzahl Beschäftigte

Schwerbehinderte beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte in der Gesamtverwaltung: 1.709
Quote Schwerbehinderte Beschäftigte unter allen Mitarbeitenden mit Leitungsfunktion : 6,1 % (103 Personen)

Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung finden Sie im jährlichen
Inklusionsbericht der Stadt Köln.

o

Personalbericht 2019/2020 Seite 53

3. Personalbestand nach Alter

Altersbaum der Gesamtverwaltung

Altersgruppe

11 | <20

485 | 20-24
111 I >65

EB Frauen Männer

Personalbericht 2019/2020 Seite 54

Altersverteilung nach Geschlecht

<2
20 - 24 485 189 674
25-29 1.124 599 1.723
30-34 1.168 784 1.952
35-39 1.197 774 1.971

40-44 1.337 742 2.079

45-49 1.509 806 2.315
50-54 2.056 1.231 3.287
55-59 2.062 1.286 3.348
60-64 1.179 197 1.976
= 111 94

oa oa 45,4 Jahre 46,0 Jahre 45,6 Jahre

Personalbericht 2019/2020 Seite 55

4. Demographische Entwicklung

Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren

Austritte in den nächsten 10 Jahren

EM Verbleibendes Personal

Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren nach Laufbahngruppen

Laufbahn Anzahl Mitarbeitende

Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt

Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt 2.570 25%
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt 1.769 27%
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 340 28%
Gesamtzahl altersbedingter Austritte 4.924 25%

Personalbericht 2019/2020 Seite 56

Altersbedingte Austritte in den nächsten zehn Jahren unter den Führungskräften

2.000 —
1.690
1.500 I—
1.051
1.000 —
so 390 476
(37%)
192
163 @ (40%)
m 3 1
0
Laufbahngruppe 1, Laufbahngruppe 2, Laufbahngruppe 2, Gesamt
2. Einstiegsamt 1. Einstiegsamt 2. Einstiegsamt
EI Gesamtzahl Führungskräfte Altersbedingte Austritte

Personalbericht 2019/2020 Seite 57

Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren nach Jobfamilien

jobfamiie ee

1 - Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten

2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 998 21%
3a - Verwaltung 1.704 25%
3b - Sonstige Verwaltungsberufe 336 29%
4 - MINT - Informatik 36 21%
4 - MINT - Mathematik, Naturwissenschaften 21 25%
4 - MINT - Technik 615 28%
5 - Gewerblich-technische Berufe 395 27%
6 - Kultur 163 25%
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 73 38%

8 - Sicherheit und Überwachung

Sameseane =.

Personalbericht 2019/2020 Seite 58

5. Stellenbesetzungen

Externe Stellenausschreibungen

500
450
400
350
300
250
200
150

100

50

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Personalbericht 2019/2020 Seite 59

Externe Neueinstellungen

2.000 __

1.589

1.500 [_

1.339
1.256

1.000 1.000

853 875

500

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Personalbericht 2019/2020 Seite 60

Stellenbesetzungsvorgänge

4.000 —
3.550
3.500
3.000

2.500

2.000

1500 Il l l l | | | | |
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Beim Personal- und Verwaltungsmanagement wurden im Jahr 2019 nach erneuter Steigerung im Vergleich zu
den Vorjahren rund 3.500 interne und externe Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen der Fachaufsicht und
internen Servicedienstleistung betreut.

Stellenplan

Den Doppelstellenplan 2020/2021, wie im Rat am 7. November 2019 beschlossen, finden Sie im Personal-
bericht 2018/19.

Personalbericht 2019/2020

6. Ausbildung

Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 2014 - 2019

8.000 —

7.257

7.000

6.077

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

Seite 61

2015 2016 2017 2018 2019

Die Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Feuerwehr, Bühnen und Amt für Kinder, Jugend und
Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben.

Personalbericht 2019/2020

Ausbildungsquote 2014 - 2019

10 —

8,95%

Seite 62

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Inklusive der Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, aller Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt
für Kinder, Jugend und Familie, der Teilnehmenden der Angestelltenlehrgänge I und II sowie sonstiger
Praktikantinnen und Praktikanten

Personalbericht 2019/2020 Seite 63

7. Ausfall durch Krankheit

Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2012

10 —

9,12%

8,98%

7,00%

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

EI Kernverwaltung Gesamtverwaltung

Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer

Hinweis: Im Unterschied zu den von den Kranken-
kassen regelmäßig veröffentlichten Zahlen zum
bundesweiten Krankenstand werden in unserer
1-3 Krankheitstage Auswertung auch Fehltage ohne ärztliches

Attest (1-3 Tage) berücksichtigt. Die von den

@ 4-42 Krankheitstage Krankenkassen ermittelten Zahlen basieren

m ab 43 Krankheitstage ausschließlich auf Rückmeldungen der Ärzte und
erfassen dementsprechend nur Krankmeldungen mit
ärztlicher Attest. Auch wird die Krankenstandquote

anhand von 365 Kalendertagen, d.h. inklusive
Wochenenden und Feiertagen, ermittelt. Ein Vergleich
des Krankenstandes mit den Zahlen der Kranken-
kassen ist daher nur sehr eingeschränkt möglich.

Personalbericht 2019/2020 Seite 64

8. Altersteilzeit

Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen

100 I

8 m

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

EI Beamte Beschäftigte

Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen in absoluten Zahlen

Eu 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 2014| 2015 2016 | 2017 | 2013 | 2019

Beamtinnen/

13 17 12 10 34 8 32 47 28 2 16 17
Beamte

Beschäftigte 7

Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt durch fehlende Anschluss-
regelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 31.12.2016. Durch den Beschluss des Verwaltungs-
vorstandes vom 21.03.2017 konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden
werden.

a0 hH-
20
0 l l l l l l l l l l l

Personalbericht 2019/2020 Seite 65

9. Personalaufwendungen

Personalaufwendungen seit 2014

Angaben in Millionen Euro

1.800 —
1.500 I
1237 1224 1273 1.261
1.200 I
900 M>-
642
543 589 614 623 632
600 M-
455 478 >0
406 421
241 245 249 252 256
30 az 174 179 187 195 207
{) | | | | N | | | | | ı

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020) 2021” 2022" 2023" 2024)
EI Gesamt (inkl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe Rückstellungetc.) IM davon Entgelt Beschäftigte FF davon Bezüge Beamte

") Planwerte gemäß Beschluss vom 07.11.2019

Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschließlich der Beihilfen und der Zusatzversorgungskasse (ZVK)
für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro.

Personalbericht 2019/2020 Seite 66

Personalaufwendungen seit 2014 aufgeschlüsselt

Übersicht Personal- 2017 2023")
aufwendungen

Bezüge
Beamtinnen/Beamte

170,9 173,7 1789 187,1 194,8 206,5 241 245 248,7 252,4 256,2

Entgelt

a 405,9 421,4 454,6 478,4 508,7 542,5 589,2 613,9 623,1 632,4 641,7
Beschäftigte

Arbeitgeberanteile

R R 114,6 119,2 129,2 136 144,9 156,9 168,8 169,3 171,8 174,4 177
Sozialversicherung

Unfallversicherung 2,1 2,2 2,3 2,4 2,7 2,8 3,1 3,2 3,2 3,3 3,4
Beihilfe 135 141 155 163 154 15,8 16 159 161 164 166
Summe 1 707 730,6 780,5 820,2 866,5 924,5 1.018 1.047,3 1.063 1.079 1.094,9
u 5,30% 3,30% 6,80% 5,10% 5,60% 67% 10,1% 2% 15% 15% 1,5%
Pensionsrückstellungen 74,8 102,1 557 1114 75,6 151,3 100 125 100 125 100
Beihilferückstellung 2 277 147 49 179 365 25 30,5 25 30,5 25

Rückstellungen für
ATZ, Urlaub, Über- 28,6 24,7 28,8 35,6 31,3 29,3 34,4 34,4 35,5 38,3 41,6
stunden., LOB etc.

Summe 2 134,3 125,4 154,5 99,2 151,9 217,1 159,4 189,9 160,5 193,8 166,6

Veränderung zum

j -6,6% 23,2% -35,8% 53,1% -17,8% 74,0% _-26,6% 19,1% _-15,5% 20,7%  -14,0%
Vorjahr

Personalauf-

832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.141,7 1.177,5 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5
wendungen gesamt

Veränderung zum

ji 3,3% 6,3% -0,6% 10,5% 2,0% 15,2% 3,1% 5,1% -1,1% 4,0% -0,9%
Vorjahr

1) Planwerte gemäß Beschluss vom 07.11.2019

Personalbericht 2019/2020 Seite 67

Personalintensität in Prozent I

Aufwendungen in Millionen Euro

4000 —
RE 3.997
3.810 ”
3.704 3.779 3.787
3.466
3.283 2ER
3000 \—
2.982 3.015
2000 ı—
1000 I— 24% 24% 25% 24% 25% 24%
22% 22%
23% 21%
22% 1.177 1.237 1.273
5 E 5 5
fi} | l l l | | | | l l |

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

I Personalaufwand Anderer ordentlicher Aufwand

Personalintensität in Prozent Il

Use 2017 2020" | 2021» 2023")
Personalintensität

Ordentliche
Aufwendungen

3.814,5 3.899,7 4.162,5 4.324 4.457,2 4.846,0 4.955,9 5.023,8 5.033,6 5.159,0 5.258,0

Davon Personal-

832,3 885 879,7 972,1 991,4 1.141,72 1.177,5 1.237,3 1.223,5 1.272,6 1.261,5
aufwand

Davon anderer
ordentlicher 2.982,2 3.014,7 3.282,8 3.351,9 3.465,8 3.704,3 3.778,5 3.786,5 3.810,1 3.886,4 3.996,5
Aufwand

Personalintensität 21,82% 22,69% 21,13% 22,48% 22,24% 23,95% 23,76% 24,63% 24,31% 24,67% 23,99%

Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordent-
lichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden.

Personalbericht 2019/2020 Seite 68

Und abschließend unser Wohnortranking (aus der Kategorie unnützes Wissen)

Wie viele Mitarbeitende der Stadt Köln wohnen auch in der Stadt, für die sie arbeiten? Und aus welchen
Städten kommen die meisten Pendlerinnen und Pendler?

>

Köln
12.127 Mitarbeitende

Bergisch Gladbach
648 Mitarbeitende

Pulheim
388 Mitarbeitende

Düsseldorf
102 Mitarbeitende

ne

Personalbericht 2019/2020 Seite 69

Die Top 10 Wohnorte unserer Mitarbeitenden:

Platz 1 köln 4.069 8.058 12.127
Platz 2 Bergisch Gladbach 239 409 648
Platz 3 Pulheim 140 248 388
Platz 4 Leverkusen 121 223 344
Platz 5 Kerpen 138 185 323
Platz 6 Hürth 112 205 317
Platz 7 Frechen 110 185 295
Platz 8 Troisdorf 92 160 252
Platz 9 Bergheim 86 138 224
Platz 10 Niederkassel 78 130 208

Und wie viele leben in Düsseldorf?
102 Mitarbeitende pendeln täglich den Rhein Richtung Süden, somit belegt die Stadt mit D Platz 22 im
Wohnort-Ranking.

Personalbericht 2019/2020 Seite 70

Glossar

Stammpersonal: alle aktiven Angestellten und verbeamteten Mitarbeitenden der Gesamtverwaltung
inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen/Sondervermögen

Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärterinnen/Anwärter,
Auszubildende, Praktikantinnen/Praktikanten, Volontärinnen/Volontäre, Zivildienstleistende,
Bundesfreiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der
Altersteilzeit

Abgeordnete: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einem anderen
Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten)

Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich (Dezernate, Fachbereiche,
Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer kommunalen Verwaltung, ohne
eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie organisatorisch und/oder rechtlich verselbst-
ständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, Eigengesellschaft, Stiftung und andere)

Gesamtverwaltung: Kernverwaltung plus die vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirtschaft,
Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen, Orchester und die
Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse

Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu einer sinnvollen Gruppierung auf
Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den sogenannten
MINT-Berufen

| Nummer | Jobfamilie

Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten
Zum Beispiel Arzt/Ärztin, Logopäde/Logopädin, (Schul-)Psychologe/Psychologin

Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiterin/Sozialarbeiter

Verwaltung

3a Verwaltungsberufe

Sonstige Verwaltungsberufe
3b Zum Beispiel Juristin/Jurist, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretärin/Sekretär,
Bibliothekarin/Bibliothekar

Personalbericht 2019/2020 Seite 71

MINT Informatik

4
5 Berufe in der Datenverarbeitung
ab MINT Mathematik, Naturwissenschaften
Berufe im Geo- und Umweltbereich
MINT Technik
Ac Zum Beispiel Techniker/Technikerin, Architekt/Architektin, Ingenieur/Ingenieurin,

Technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe

Gewerblich-technische Berufe
5 Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneiderin/Schneider, Sportplatzwartin/Sportplatzwart,
Straßenbauberufe, Gärtnerin/Gärtner

6 Kultur
Berufe im künstlerischen Bereich
, Lehrende bildende Tätigkeiten

Zum Beispiel Musikschullehrer/Musikschullehrerin

Sicherheit und Überwachung
8 Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter/
Schulwegbegleiterin

MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik

Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die Anzahl der gearbeiteten
Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie
viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben.

Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen voraussetzen

Laufbahngruppe 1,1. Einstiegsamt - ehemaliger Einfacher Dienst
Laufbahngruppe 1,2. Einstiegsamt - ehemaliger Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt - ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt - ehemaliger Höherer Dienst

Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwerbehindertenvertretung
und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter und schwerbehinderter Menschen am Arbeits-
leben stärken und unterstützen soll. Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die
vorherige Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab.

Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleichstellungsarbeit für die
kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der
Gleichstellungsplan löst den vorherigen Frauenförderplan ab.

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Willy-Brandt-Platz 3

50679 Köln

personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de
Telefon 0221 /221-34888
Fax 0221/221-22219

Stadt Köln

Die Oberbürgermeisterin

Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Personal- und Verwaltungsmanagement
‚Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Gestaltung und Druck
Zentrale Dienste der Stadt Köln

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Julia M Camero

13-CS/246-20/Dez 1/130/09.2020