Transparenzbericht zur Verwaltungsreform

#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Transparenzbericht  
Verwaltungsreform der Stadt Köln

Seite   3Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Vorwort
Transparenzbericht der Verwaltungsreform der Stadt Köln
Der vorliegende Transparenzbericht hat den Zweck, über das erste Jahr 
der fünfjährigen Verwaltungsreform der Stadt Köln zu informieren. Er soll 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Führung und Politik sowie interessierten 
Bürgerinnen und Bürgern der Stadt Köln gleichermaßen dienen, um sich 
über die Verwaltungsreform ihrer Stadt zu informieren. 
Die nachfolgende Grafik dient als Lesehilfe für den Bericht. Dieser gliedert 
sich in acht Abschnitte im Hauptteil sowie drei Anlagen. Der Haupt teil 
bietet einen Überblick über die konzeptionelle Grundlage – den Reform­
ansatz – und stellt dann transparent dar, wie die Umsetzung dieses Ansatzes 
für das Jahr 2017 ausgesehen hat. Konkret erfolgt dieser Nachweis anhand 
von vier Abschnitten: Reformprogramm, Veränderungsmanagement, 
Kommunikation und Reformsteuerung. Nach einem abschließenden 
Ausblick auf das Jahr 2018 wird der Transparenzbericht durch die Anlagen 
abgerundet.
Die Anlagen beziehen sich inhaltlich auf die Kapitel Reformansatz, 
Reformprogramm und Veränderungsmanagement. Darin werden für 
die genannten Bereiche noch detailliertere Informationen bereitgestellt. 
Insbesondere wird hier auch in kurzen Steckbriefen über die laufenden 
Projekte in den Dezernaten berichtet.
Vorwort
Überblick
Reformansatz Anlage 1: 
Beiräte zur Verwaltungsreform
Anlage 2: 
Projektskizzen
Anlage 3: 
Methoden des Veränderungsmanagements
Reformprogramm
Veränderungsmanagement
Kommunikation
Reformsteuerung
Ausblick
>
>
>
>>>>>>>
Die Stadt Köln legt Wert auf eine geschlechterspezifische Sprache. In Fließtexten wird daher 
die weibliche und männliche Form ausgeschrieben. Zugunsten der besseren Darstellung 
wird in Tabellen und Grafiken jedoch auf ein Mittel der sprachlichen Darstellung aller sozialen 
Geschlechter und Geschlechtsidentitäten verzichtet, was keine Form von Diskriminierung 
darstellt.

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Dieses eigentlich selbstverständliche Leitziel ist zugleich eine anspruchsvolle 
Herausforderung. Daher haben wir uns auf einen intensiven Weg der 
Veränderung begeben.
 
Unser Anspruch ist, mit der Verwaltungsreform vor allem sicht­ und spürbare 
Verbesserungen für die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Köln zu erreichen. 
Dafür wollen, müssen und werden wir bessere Abläufe und Bedingungen 
zum Arbeiten in der Stadtverwaltung für unsere Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter schaffen. Wir werden leistungsfähiger, wirksamer und entwickeln 
uns stetig weiter. Das Reformmotto #wirfürdiestadt bringt dies auf den 
Punkt.
 
Die Reform hat es in sich – sie bewegt. Elf Pilotämter und rund  
150 Projekte und Maßnahmen markieren den Anfang einer gemeinsamen 
Veränderungs reise. Sie wird im Laufe der kommenden vier Jahre jede 
Mit arbeiterin und jeden Mitarbeiter zu Mitreisenden machen. Anders als 
bei früheren Reformansätzen verzahnen wir die Sachthemen mit syste­
matischem Veränderungsmanagement und umfassender Kommunikation. 
Denn die Reformziele werden nicht allein durch bessere Prozesse und 
Instrumente erreicht, sondern erst, wenn sie durch das Handeln und die 
Kommunikation der Beteiligten gelebt werden. In einer Großorganisation 
mit rund 19.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in rund 70 Ämtern 
und Dienststellen ist dies keine einfache Aufgabe. Im Gegenteil: Es waren 
nach dem Stadtratsbeschluss im Februar 2017 viel Energie und auch Zeit 
erforderlich, dieses Großprojekt in Fahrt zu bringen. Aber diese Arbeit lohnt 
sich.
 
Aus meiner Sicht sind wir gut und erfolgreich gestartet. Wir weisen erste  
Ergebnisse vor, zum Beispiel durch ein qualifiziertes Beschwerde manage­
ment und die Erprobung eines schlankeren Vergabeprozesses. Viele 
Ergebnisse werden in den nächsten Wochen und Monaten folgen. Zudem 
erfahren wir viel Akzeptanz und Unterstützung für unseren Reformprozess 
in Öffentlichkeit, Politik und Medien sowie innerhalb der Verwaltung, 
vom Verwaltungsvorstand über die Führungskräfte bis hin zu den 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
 
Dieses so wichtige Potenzial für unseren Reformweg wollen wir auch 2018 
nutzen und zugleich durch unser Vorgehen stärken.
 
Ich danke allen, die durch ihre Unterstützung und Mitwirkung zum Erfolg 
unserer Verwaltungsreform beitragen.
Oberbürgermeisterin  
Henriette Reker
„Die Kölner Stadtverwaltung will eine professionelle 
Dienstleisterin, eine attraktive Arbeitgeberin und 
eine  geschätzte Partnerin für Stadtgesellschaft und 
Politik sein.“ 
Henriette Reker, Oberbürgermeisterin der Stadt Köln
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Vorwort
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Vorwort

Seite   6 Seite   7Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Überblick
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Überblick
Reformansatz:
Die Verwaltungsreform der Stadt Köln ist umfassend und tiefgreifend 
ausgerichtet. Im Kern verantwortet jedes Dezernat seinen eigenen, 
auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Verbesserungsprozess. Die sachlich­
inhaltliche Veränderung ist mit einem systematischen Changemanagement 
mit möglichst breiter Beteiligung verknüpft – im Folgenden Veränderungs­
management genannt. Eine systematisch geplante und umfangreiche 
Kommunikation ist ebenfalls fester Bestandteil des Mehrebenenansatzes.
 
Reformprogramm:
Elf Pilotämter, rund 150 Projekte und Maßnahmen in fünf Handlungs­ 
feldern, mit Unterstützung von drei bereichsübergreifenden 
Grundlagenprojekten unter Einbeziehung der Dezernate – das ist das 
Reformprogramm für 2017/2018. Erste Erfolge werden sichtbar: Von 
kürzeren Wartezeiten in den Kundenzentren über ein professionelles 
Beschwerdemanagement bis hin zu besseren Verfahren im Vergabewesen 
und bei Stellenbesetzungen. Die Reform wird innerhalb der Verwaltung 
weiterhin stark unterstützt. Das stimmt optimistisch für 2018.
 
Veränderungsmanagement:
Veränderungsprozesse durchlaufen Höhen und Tiefen. Veränderungs­
management nutzt das Wissen um häufige beziehungsweise typische 
Verläufe und bezieht es bereits in die Planung der Veränderungsvorhaben 
ein. Die Projektverläufe werden nicht nur sachlich, sondern mit dem Ziel 
 analysiert und unterstützt, für jedes Projekt die passende Erfolgsumgebung 
zu schaffen. Insbesondere vielfältige Beteiligungsformate helfen, die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen und gemeinsam die 
Verwaltung zu verbessern.
 
Kommunikation:
Die Stadt verändert sich im Dialog. Die Kommunikation ist ein Grundpfeiler 
des Mehrebenenansatzes der Verwaltungsreform #wirfürdiestadt. Basierend 
auf einer systematischen Kommunikationsstrategie ist die Reform nach 
wie vor ein Top­Thema – innerhalb wie außerhalb der Verwaltung. Mit 
vielfältigen Kommunikationsformaten wird der aktuelle Stand der Reform 
transparent, verständlich und kontinuierlich vermittelt und sorgt für einen 
offenen Umgang und Austausch. 
Reformsteuerung:
Zur Navigation der Reformprojekte wurde ein professionelles Projekt­ und 
Programmmanagement aufgebaut. Es ist konsequent auf Ergebnisse 
und Wirkungen ausgerichtet. Hierbei ist die Kombination aus dezentraler 
Verantwortung und zentralem Controlling ein Schlüssel zum Erfolg. Sie 
verbindet die notwendige Flexibilität mit der gleichermaßen wichtigen 
Verbindlichkeit und Steuerung.
Ausblick:
Das Reformjahr 2018 wird durch Ergebnisse geprägt sein. Die Verbesserungen 
werden innen und außen spürbar – also für die Beschäftigten wie auch die 
Bürgerinnen und Bürger. Weitere Pilotämter und Projekte werden sich auf 
einen erfolgsversprechenden Weg machen und von den Erfahrungen aus 
dem ersten Reformjahr profitieren. Die Vernetzung der Veränderungs vor­
haben soll ausgebaut werden und Ergebnisse sollen auch über das Reform­
programm hinaus in den Arbeitsalltag fließen und weitere Verbesserungen 
bewirken. Wir müssen dabei aber auch realistisch sein – der Reformprozess 
kann nicht alles zur gleichen Zeit leisten. Die Veränderungen werden Schritt 
für Schritt weitergehen. Realisiert wird diese Veränderung aus der Mitte der 
Verwaltung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten und prägen 
diese Reform, weshalb auch in 2018 weiterhin ein Fokus auf Beteiligung und 
Kommunikation liegen wird.

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Reformansatz
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformansatz
Köln ist eine attraktive und wachsende Metropole, die – wie andere 
Kommunen auch – viele Herausforderungen annehmen muss, wie zum 
Beispiel den demografischen Wandel oder die Digitalisierung. In den 
vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass die Stadtverwaltung nicht mehr 
leistungsfähig genug ist, um den Anforderungen zu genügen. So klagen 
zum Beispiel Bürgerinnen und Bürger über lange Wartezeiten oder eine 
schleppende Bearbeitung von Anträgen. Projekte verzögern sich und 
erfordern deutlich mehr Ressourcen als geplant. Auch die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter der Verwaltung leiden unter ineffizienten Prozessen sowie 
mangelnder Information und Zusammenarbeit.
Die Verwaltung wird der Stadt nicht mehr gerecht. Oberbürgermeisterin 
Henriette Reker startete daher eine umfassende, tiefgreifende und auf 
Nachhaltigkeit ausgerichtete Verwaltungsreform. Diese wird nach einer 
intensiven Beteiligungsphase im Jahr 2016 in insgesamt fünf Jahren umge­
setzt (2017–2022). Im Februar 2017 stellte der Stadtrat einstimmig die für  
die Unterstützung der Reform benötigten Ressourcen bereit.
Nähere Informationen hierzu finden Sie im Ratsbeschluss vom 14. Februar 2017 
(Reformkonzept & Ressourcen, Vorlage 0155/2017) unter https://ratsinformation.stadt­koeln.de
Die Reform einer der größten Kommunalverwaltungen Deutschlands ist 
eine große Herausforderung mit anspruchsvollen Zielen: Die Leistungen 
der Verwaltung werden spürbar besser, ein konstruktives Zusammenwirken 
prägt das Verwaltungshandeln, Entscheidungen werden zügig und trans­
parent getroffen, die Kommunikation ist wertschätzend, die Verwaltung 
etabliert sich als lernende Organisation. Um all diese Ziele zu erreichen, 
wurde ein Reformansatz entwickelt, der ganzheitlich auf die fünf 
Handlungs felder einer erfolgreichen Kommune ausgerichtet ist:
Was sind die Ziele der Kölner 
Verwaltungsreform? Wie sollen 
sie in der Stadtverwaltung mit 
rund 19.000 Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern in rund  
70 Ämtern und Dienststellen 
erreicht werden? Der Reform­
ansatz gibt darüber Aufschluss. 
Die fünf Handlungsfelder der Verwaltungsreform.
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte  
Prozesse
Systematische und 
zielorientierte Steuerung
Innovation

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Reformansatz
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformansatz
Dezentrale Verantwortung und gelebte Veränderung
Eine Überzeugung hat die Verwaltungsreform der Stadt Köln von Anfang 
an geprägt: Veränderung kann nicht von oben verordnet werden. 
Hierauf wurde bereits bei der Konzeption geachtet. Die Expertise der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde von Beginn an einbezogen. 
Diese Beteiligung wird auch in der jetzt begonnenen Umsetzungsphase 
der Reform fortgeführt. Das bedeutet konkret: Die Verantwortung 
der Dezernate und Ämter/Dienststellen, der Führungskräfte und der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Entwicklung und Umsetzung 
von Reformprojekten wird weiter gestärkt. Dieses im Kern dezentrale 
Vorgehen wird jedoch durch bereichsübergreifende Projekte zu 
gemeinsamen Aufgaben und Verfahren sowie durch verwaltungsweite 
Grundlagenprojekte zur Dezentralisierung von Verantwortung ergänzt.  
So entwickelt sich die Verwaltung auch als Gesamtorganisation weiter.
Zusätzlich wurde ein Mehrebenenansatz entwickelt, in dem sach  liche  
Ziele und Verbesserungen konsequent mit systematischem Veränderungs­
management und umfassender Kommunikation verknüpft sind. Denn 
sachlich gut ausgerichtete Projekte reichen nicht, um Verbes  serungen zu 
erzeugen. Die Inhalte müssen durch ein aktives Veränderungsmanagement 
mit den Beschäftigten entwickelt und so gemeinsam getragen werden. Eine 
breite und zielgruppenbezogene Kommunikation schafft die erforderliche 
Grundlage. Die Verwaltungs reform in Köln ist konsequent auf diesen Ansatz 
ausgerichtet.
Diese Vorgehensweise in den Reformprojekten wird durch fachlich ­ 
methodische Beratung, Qualifikation und punktuelles Coaching der 
Projekte durch das Reformteam unterstützt. Zudem sieht der Reformansatz 
ein professionelles Projektberichtswesen vor, mit dem begleitend 
reflektiert und projektübergreifend gesteuert wird, ob die Ziele erreicht 
werden und die erwarteten Wirkungen eintreten.
Beiräte ermöglichen ergänzende Perspektiven
Erfolgreiche Reformprozesse benötigen Feedback und Dialog, und zwar 
nicht nur bestätigend, sondern auch kritisch. Daher hat die Stadt Köln 
drei Projektbeiräte eingerichtet, die die Reform aufmerksam begleiten. 
Alle stehen für unterschiedliche Blickwinkel: der hierarchieübergreifende 
Verwaltungsbeirat mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen 
Bereichen der Verwaltung, der Politikbeirat mit Vertreterinnen und 
Vertretern aller Fraktionen, der Stadtbeirat mit Mitgliedern aus 
unterschiedlichen Institutionen der Stadtgesellschaft. Alle drei Beiräte 
sind kollegiale Beratungsgremien und Resonanzkörper für Ideen, Projekte 
und Lösungen. Die Beiräte treffen sich regelmäßig und haben im Jahr 2017 
schon wertvolle Hinweise für die Umsetzung gegeben.
Die Erprobungsphase, in der das Bürgerbüro alle an die Oberbürger ­
meisterin gerichteten Beschwerden nach den vereinbarten Standards 
und dem vereinbarten Prozessmodell bearbeitete, wurde durch unter ­
schiedliche Maßnahmen auf der Sachebene und der Veränderungs­
ebene eng begleitet. Die Beschäftigten nahmen gemeinsam mit dem 
Projektteam zunächst an einer Qualifizierungsmaßnahme teil. Darüber 
hinaus hat ein regelmäßiger Austausch mit der Projektleitung und 
dem Projektteam zur Steuerung notwendiger Änderungen und  
Anpassungen im Echtbetrieb stattgefunden. Den Beschäftigten  
wurden nicht nur eine eigens für die Beschwerdebearbeitung  
entwickelte Software, sondern auch weitere hilfreiche Arbeitsmittel  
und Unterstützungen zur Verfügung gestellt.
Die Dezernatsbüros haben die Erprobungsphase für das Beschwer ­
demanagement durch regelmäßige Feedbackgespräche ebenfalls 
konstruktiv und eng begleitet. Das beteiligungsorientierte und kom ­
munikative Vorgehen in diesem Projekt hat sich bewährt und zu sehr 
guten Ergebnissen geführt. Durch die Beteiligung der Beschäftigten 
in Verbindung mit der begleitenden Information und Kommunikation 
konnte sehr schnell festgestellt werden, dass ein umsetzbares und von 
den verantwortlichen Bereichen getragenes Beschwerdemanagement 
konzipiert ist, das die definierten Ziele verlässlich erreicht. Dies zeigt 
auch eine Bewertung der Beschwerdeführerinnen und Beschwerde ­
führer. Auf dieser Grundlage wird das Beschwerdemanagement nun 
schrittweise in die gesamte Verwaltung eingeführt.
Bei allen richtungsweisenden Meilensteinen wurde das Projekt zudem 
durch den Verwaltungsvorstand als Steuerungsgruppe sowie den 
Gesamtpersonalrat unterstützt.
Beispiel: Umsetzung in der Praxis – Beschwerdemanagement für 
die Stadt Köln 
Mit dem Projekt sollen zwei Ziele erreicht werden: 
1.  Es ist sichergestellt, dass in allen Verwaltungsbereichen mit jeder 
Beschwerde professionell umgegangen wird. 
2.  Die Beschwerden werden systematisch ausgewertet, um im Sinne 
einer lernenden Organisation Schwachstellen zu beseitigen. 
Zur Umsetzung wurde eine dezernatsübergreifende Projektgruppe 
mit Kolleginnen und Kollegen, die schon viel Erfahrung in der Bearbei ­
tung von Beschwerden gesammelt haben, gebildet. Sie hat gemein ­
sam ein Prozessmodell für ein professionelles Beschwerdemanage ­
ment bei der Stadt Köln erarbeitet und dabei nicht nur die eigenen 
Erfahrungen genutzt. Fachliteratur wurde ausgewertet, eine stadtin ­
terne Analyse zum aktuellen Umgang mit Beschwerden durchgeführt 
sowie ein Erfahrungsaustausch mit anderen Städten und städtischen 
Gesellschaften vorgenommen. Das aus diesem Wissen entwickelte 
Prozessmodell wurde anschließend mit einem stadtinternen Fachbei ­
rat rückgekoppelt, um weitere Erfahrungen und Perspektiven einzu ­
beziehen und eine Praxistauglichkeit sicherzustellen. So entstand ein 
breit getragenes Konzept, das zunächst für alle Beschwerden im Büro 
der Oberbürgermeisterin erprobt wurde. 
Eine Auflistung der Mitglieder der  
Beiräte finden Sie in Anlage 1: Beiräte  
der Verwaltungsreform

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Reformansatz
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformansatz
Was bedeutet das für die Reform im Jahr 2018?
Abhängig von den jeweiligen Besonderheiten der Aufgaben und der Situation entwickelt und verantwortet jedes 
Dezernat und Amt/Dienststelle „seinen Weg“. Unterschiede in den Ansatzpunkten und in der Ausrichtung sind somit 
keine Schwäche. Auch unterschiedliche Hindernisse und Probleme in den Bereichen sind zu erwarten. Es gilt jedoch 
begleitend zu reflektieren, ob der gewählte Weg zum gewünschten Erfolg führt. Dafür ist das bereichsübergreifende 
Steuerungssystem der Reform von großer Bedeutung.

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Reformprogramm 2017/2018
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Rund 150 Projekte und Maßnahmen – das ist das  
erste Reformprogramm für 2017/2018. Worum geht 
es dabei? Wie wird den damit verbundenen Heraus­
forderungen begegnet? Zusammen mit ersten  
Erfolgen aus dem Jahr 2017 werden diese Themen 
vorgestellt.
Das Reformprogramm 
2017/2018 umfasst rund
150
Projekte und  
Maßnahmen
Mit viel Engagement zum Erfolg
Um einen kraftvollen Einstieg in die Veränderung zu erreichen, wurden 
mit viel Engagement in Arbeitsrunden und Workshops rund 150 Re-
formprojekte und Maßnahmen für 2017/2018 auf den Weg gebracht. 
Inhaltlich decken die Reformvorhaben die ganze Bandbreite des 
Verwaltungs handelns nach innen und außen ab. Schwerpunkte liegen 
in der Optimierung von Prozessen – häufig von bereichsübergreifenden 
Verfahren, verbunden mit dem Ziel, die Prozesse zu digitalisieren. Daneben 
befassen sich viele Projekte mit der Frage nach Organisationsstrukturen und 
damit nach klaren Verantwortlichkeiten innerhalb der Stadtverwaltung. 
Reibungsverluste sollen minimiert und Kompetenzen gebündelt werden. 
Die dritte Ausprägung von häufigen Projekten umfasst diejenigen, die es 
sich zum Ziel gesetzt haben, Instrumente zu entwickeln oder zu optimieren. 
Durch diese sollen der Aufbau und die Abläufe in der Verwaltung unterstützt 
werden. Dazu werden Verfahren, Checklisten, Tabellen oder Leitlinien 
entwickelt, die alle Beteiligten bei ihrer Arbeit unterstützen sollen. Diese 
drei Themenfelder, die sich mit den Abläufen in der Verwaltung und ihrem 
Aufbau beschäftigen, werden ergänzt durch Projekte, die sich mit der 
Organisationskultur und der Zusammenarbeit beschäftigen. 
Das Vorgehen in den Bereichen und Projekten ist dabei sehr unterschiedlich. 
Schließlich steht die Stadt Köln in den gegenwärtig acht Dezernaten und 
rund 70 Ämtern/Dienststellen auch vor sehr unterschiedlichen Heraus­
forderungen. Und: Viele Wege führen zum Erfolg – diese sollen genutzt 
werden.

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Reformprogramm 2017/2018
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Elf Pilotämter als Kraftzentren der Reform
Ein Großteil – nämlich mehr als 60 Projekte und Maßnahmen – werden durch 
die für 2017/2018 ausgewählten elf Pilotämter verantwortet.
12
32 20
5751
15
6348
Amt für Informationsverarbeitung
Amt für öffentliche Ordnung
Sportamt
Kulturamt
Umwelt­ und Verbraucherschutzamt
Amt für 
Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Kämmerei
Amt für 
Stadtentwicklung 
und Statistik
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Bauauf sichtsamt
52
69
41
Durch eine hohe „Reformdichte“ sollen die Pilotämter als „Kraftzentren“ 
der Reform wirken. Mit besonders viel Energie und unter breiter 
Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch mit besonders 
intensiver Unterstützung sollen nicht nur Einzelerfolge erzielt, sondern 
ganzheitliche Verbesserungsprozesse auf den Weg gebracht werden. Sie 
sollen so stark sein, dass sie ab 2019 in selbstständig tragenden Lern­ 
und Entwicklungsprozessen fortgeführt werden. Zum Ende der Reform 
sollen alle Ämter/Dienststellen einmal als Pilotamt besonders intensiv am 
Reformprozess mitgewirkt haben.
Bereichsübergreifende Verbesserungen gestartet
Neben den Pilotämtern haben die Dezernate auch in weiteren Ämtern/
Dienststellen bereits Projekte und Maßnahmen angestoßen. So beginnen die 
Dezernate den jeweils zu ihnen passenden Weg der Veränderung.
An vielen dieser Projekte sind mehrere Bereiche – auch aus unterschiedlichen 
Dezernaten – beteiligt. So wird der schon in der Konzeptphase deutlich 
angesprochene Verbesserungsbedarf bei den bereichsübergreifenden 
Aufgaben und Prozessen aufgegriffen. 
Zusätzlich sind inhaltlich zusammenhängende Projekte in sogenannten 
Verbundprojekten gebündelt. Wichtige Standards und Meilensteine sollen 
so frühzeitig abgestimmt und Doppelarbeit vermieden werden. 2017/2018 
sind zu drei Themen solche Verbundprojekte gestartet:
–   Umsetzung des städtischen Diversity Konzept innerhalb der Verwaltung 
(Ratsbeschluss vom 20. Dezember 2016),
–   Fördermittelmanagement,
–   Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse.
Beispiel: Verbundprojekt – Beschleunigung der 
Baugenehmigungs prozesse
Das Verbundprojekt „Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse“ 
ist im Dezernat der Oberbürgermeisterin verankert und dient 
vor allem der Koordination und Steuerung von Prozessen 
beziehungsweise Projekten, die in Zusammenhang mit der 
Beschleunigung des Baugenehmigungsverfahrens stehen. Die 
jeweiligen Dienst stellen, in denen die einzelnen Projekte verortet 
sind, bleiben für deren Durchführung und die schnellstmögliche 
Verkürzung der Baugenehmigungsverfahren (beziehungsweise 
der notwendigen Verfahrensschritte) verantwortlich. Alle 14 Tage 
treffen die Beteiligten zusammen, erörtern die Projektfortschritte, 
stimmen Arbeiten und Termine ab und organisieren die not  wendigen 
Rahmenbedingungen. Die Projektleitung berichtet quartals  weise 
an den Verwaltungsvorstand über den Fortgang des Projekts. Der 
Verwaltungsvorstand wird darüber hinaus frühzeitig eingeschaltet, 
soweit für den Erfolg des Verbundprojekts zusätzliche Ressourcen 
(beispielsweise Stellenzusetzungen) erforderlich sind. Gemeinsam 
sollen so alle Spielräume genutzt werden, um die Genehmigungs­
prozesse schnellstmöglich abzuschließen und die Bereiche Wohnen 
und Wirtschaft zu fördern. In dem Verbundprojekt werden bislang  
fünf Arbeitspakete prioritär in Angriff genommen:
–   Digitalisierung von Baulastakten (Liegenschaftsamt)
–   Einführung der E­Bauakte (Amt für Informationsverarbeitung)
–   Parallelbearbeitung der Bauantragsunterlagen (Umwelt­ und 
Verbraucherschutzamt)
–   Einführung einer neuen Baugenehmigungssoftware 
(Bauaufsichtsamt)
–   Digitaler Prüfvermerk (Amt für Informationsverarbeitung)
Diese fünf Arbeitspakete dienen entweder der kurzfristig wirksamen 
Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse (sichtbare Ver ­
besserung des städtischen Services) oder tragen zur Erfolgs  sicherung 
und zusätzlichen Beschleunigung bereits bestehender Reform   projekte 
bei. Die Liste der Arbeitspakete, ebenso wie die in das Verbund­
projekt eingebundenen Fachdienststellen, verstehen sich als Start­
konfiguration und sollen entlang des Projektverlaufs schrittweise 
erweitert werden.

Seite   18 Seite   19Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Grundlagenprojekte schaffen verwaltungsweite Lösungen
Schließlich wurden als Teil des Reformprogramms 2017/2018 die drei 
Grund lagenprojekte „Prozesse und Digitalisierung“, „Optimierung von 
zentraler und dezentraler Verantwortung und Zusammenarbeit“ und 
„Führung und Organisationskultur“ auf den Weg gebracht. Hier sollen 
gesamt städtische Standards und Lösungen von Beginn an in bereichs­
übergreifenden Prozessen reflektiert oder bearbeitet werden und in das 
Verwaltungshandeln einfließen.
 
Grundlagenprojekt „Prozesse und Digitalisierung“
Besonders viele Projekte im ersten Jahr der Reform sind mit dem Thema 
„Prozesse und Digitalisierung“ verknüpft. Die Prozesse und Strukturen 
der Ämter/Dienststellen sollen aus verschiedenen Perspektiven und dabei 
besonders aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger kritisch reflektiert und 
weiterentwickelt werden. 
Im Rahmen des Grundlagenprojekts wurde in 2017 ein Konzept für ein 
innovatives, städtisches Methodenlabor (Arbeitstitel „ZukunftsLabor“) 
entwickelt, das die Dienststellen methodisch und fachlich unterstützt, ihre 
Verwaltungsprozesse zu optimieren, insbesondere bei der Nutzung von  
Digitalisierungspotenzialen. Die Stabsstelle Digitalisierung setzt das  
Konzept um. 
Zur weiteren Unterstützung der Dienststellen ist für 2018/2019 geplant, 
die bereits vorhandenen Instrumente, Standards und Schulungen 
zur Prozessoptimierung zu sammeln, zu strukturieren, allen Ämtern/
Dienststellen zur Verfügung zu stellen und sie bedarfsgerecht weiter­
zuentwickeln. Darüber hinaus benötigte Lösungen und Hilfen werden 
im Dialog mit den Dienststellen neu entwickelt. So können vorhandene 
Kompetenzen der Ämter/Dienststellen zur Verbesserung der eigenen 
Prozesse zielorientiert auf­ und ausgebaut sowie die dezentrale Prozess­
verantwortung gestärkt werden. Im Laufe der Verwaltungsreform werden 
diese Reformprozesse mit zentraler Unterstützung in einen kontinuierlichen 
und systematischen Verbesserungsprozess überführt und so die Grundlage 
für ein gesamtstädtisches Prozessmanagement gelegt, mit dem die Ämter/
Dienststellen und Dezernate die Qualität ihrer Prozesse zielorientiert 
steuern können.
Grundlagenprojekt „Optimierung zentraler und dezentraler 
Verantwortung und Zusammenarbeit“
Verwaltungsweite Veränderungen von Verantwortlichkeiten erzeugen 
oft sehr komplexe, schwierige und langwierige Entscheidungsprozesse. 
Die Verwaltungsreform berücksichtigt dies durch thematisch begrenzte 
Projekte mit zunächst wenigen Beteiligten. Somit können Lösungen 
oder Modellversuche schnell vereinbart werden. Aufbauend auf 
diesen Erfahrungen wird dann jeweils ihre Übertragbarkeit auf weitere 
Themenfelder und Beteiligte geprüft. Getreu dem Motto: Schnelle Erfolge 
mit nachhaltigen Entwicklungen verbinden. In 2017 wurden zwei solcher 
Projekte gestartet:
–   Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung von 
zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen auf das Amt für Kinder, Jugend 
und Familie
–   Neugestaltung des Vergabeprozesses, einschließlich der 
Nachtragsbearbeitung im Amt für Straßen und Verkehrstechnik
Systematik des Grundlagenprojekts: Optimierung zentraler und dezentraler 
Verantwortung und Zusammenarbeit.
Dezentrale Projektergebnisse 
werden auf ihre Übertragbarkeit 
hin überprüft.
–  Unverändert
–  Geringfügig verändert
–   Verändert mit zusätzlichen 
Bedingungen
Vorhandene Lösungen werden 
schnell weiter entwickelt und 
ergänzt.
Grundlagenprojekt „Führung und Organisationskultur“
Schon in der Beteiligungsphase zur Konzeption der Reform wurde ein  
großer Handlungsbedarf bei „Organisationskultur, Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit“ sichtbar. Darin waren sich Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter und Führungskräfte einig. Viele erwarten die Einführung 
verbindlicher Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit in der gesamten 
Stadtverwaltung. Erfahrungen anderer Kommunen und aus der Wirtschaft 
zeigen jedoch: Leitlinien allein sind nicht wirksam. Sie müssen systematisch 
mit der gesamten Personalwirtschaft und ihren Verfahren und Instrumenten 
verknüpft werden.

Seite   20 Seite   21Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Zusammenhang der Führungs- und Organisationskultur mit Führungs-, 
Führungsunterstützungs- und Personalinstrumenten.
Auswahl und 
Einarbeitung
Karriere­ 
 planung
Talent ­
management
Berichts ­ 
systeme
Motivation und 
Anreize
Personal ­ 
entwicklung
Feedback und 
Beurteilungs wesen
Führungs ­ 
instrumente
Führung und Kultur  
der Zusammenarbeit
Steuerung (Ziele  
und Wirkungen)
Ressourcen (Verteilung  
und Unterstützung)
Leit linien Führung 
und Zusammen arbeit
Verantwortung  
(zentral vs. dezentral)
Organisatorische Rahmenbedingungen  
(Prozesse und Digitalisierung)
Im zweiten Halbjahr 2017 wurde dafür die notwendige Basis geschaffen. 
Im Februar 2018 wird sich der Verwaltungsvorstand in einer gesonderten 
Klausur mit dem Thema „Führung und Organisationskultur“ befassen.
Erste Erfolge sind sichtbar
Die Umsetzung der Verwaltungsreform ist kraftvoll und sichtbar auf dem  
Weg. Dieser Weg erforderte mehr Zeit und Energie als zunächst an genom­ 
 men. Ein Grund dafür ist, dass durch die Dauer der Stellenbesetzungs­
verfahren insgesamt nur rund 55 % der genehmigten Stellen faktisch 
durch das Reformteam in 2017 eingesetzt werden konnten. Zudem war es 
wichtig, trotz der hohen Anzahl an Reformvorhaben alle von Beginn an mit 
einer professionellen und transparenten Projektplanung und ­steuerung zu 
verknüpfen. Auch dies ist eine wichtige Lehre – nicht nur in Köln.
In 2018 wird die Verwaltungsreform #wirfürdiestadt viele sichtbare 
Ergebnisse und Erfolge bringen. Erste Erfolge gab es schon Ende 2017 – hier 
einige Beispiele:
Neugestaltung des Vergabeprozesses im Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik sowie in zwei Pilotprojekten im Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau
Ziel ist, Fachressourcen und Ergebnisverantwortung in den beiden 
technischen Fachämtern stärker zusammenzuführen. Durch die 
Konzentration der Entscheidungskompetenz verringert sich der Ab­
stimmungs aufwand. Dadurch werden Vergabeverfahren beschleunigt. 
Die Neukonzeption befindet sich bereits in der Erprobung. Im Reform ­
programm 2017/2018 ist, nach erfolgreicher Pilotierung, geplant, die 
Neuordnung bei Vergabeprozessen auszuweiten.
Kundenzentren der Zukunft
Ebenfalls spürbar wurden die Ergebnisse der Verwaltungsreform für 
die Bürgerinnen und Bürger bereits durch erste Maßnahmen in den 
Kundenzentren. Im Meldewesen wurden die Wartezeiten im Jahr 2017 
gegenüber 2016 im Durchschnitt aller Kundenzentren (ohne Direkt­
schalter) um rund 25 % auf immerhin 55 Minuten (2016: 71 Minuten) 
reduziert. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirkt sich positiv 
aus, dass mehr freie Stellen besetzt werden konnten. Dies ist eine 
wichtige Voraussetzung für die weiteren geplanten Schritte und Maß ­
nahmen zur Verbesserung.
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung 
von zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen auf das Amt für  
Kinder, Jugend und Familie 
In diesem Projekt werden interne Abläufe zur Stellenbesetzung ver ­
bessert und zusätzlich der Prozess für Bewerberinnen und Bewerber 
optimiert. Dies erfolgt in konstruktiver Zusammenarbeit zwischen 
dem Amt für  Personal­ und Verwaltungsmanagement und dem Amt 
für Kinder, Jugend und Familie. Der Soll­Prozess hierfür wurde model ­
liert und die notwendigen Maßnahmen identifiziert. Die Umsetzung 
läuft ab Februar 2018, sodass Mitte 2018 eine erste Bewertung des 
Verfahrens stattfinden kann. Im Anschluss wird das Verfahren weiter ­
entwickelt, damit es am Ende auf weitere Ämter übertragen werden 
kann.
Weiterhin starker Reformwille
Veränderungen in Großorganisationen mit gewachsenen Strukturen 
sind nicht immer einfach und oft mühevoll. In der Stadtverwaltung 
Köln kommt erschwerend hinzu, dass ihr kollektives Bewusstsein von 
vielen enttäuschenden Reformvorhaben der Vergangenheit geprägt ist. 
Gleichzeitig erfordern tiefgreifende Reformprozesse jedoch den Willen 
und die tatkräftige Unterstützung der oberen Führungsebenen. Und auch 
die Mitarbeitenden müssen Veränderungen wollen und sich für diese 
engagieren, denn sie können nicht einfach „von oben“ verordnet werden. 
Ein neues Reformvorhaben wie #wirfürdiestadt stand somit von Anfang 
an besonderen Herausforderungen gegenüber: Enttäuschungen ernst 
nehmen, Vertrauen schaffen und Veränderungsbedarfe zu einem starken 
Reformwillen werden lassen. Diese notwendige Aufbruchstimmung ist im

Seite   22 Seite   23Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformprogramm 2017/2018
ersten Reformjahr geglückt. Dies zeigte sich beispielsweise beim zweiten 
Amtsleitungstag 2017: Trotz des aufreibenden Tagesgeschäfts steht die 
Verwaltungsreform bei zwei Dritteln der Top­Führungskräfte weiterhin ganz 
oben auf der Agenda. Bei einem weiteren Drittel hat die Reform immerhin 
noch eine mittlere Priorität. Dies ist das Ergebnis einer anonymen Online­
Befragung unter den mehr als 150 Teilnehmenden am 5. Dezember 2017. 
Ergebnis der Online-Befragung auf dem Amtsleitungstag am 5. Dezember 2017.
Ergebnis der Online-Befragung auf dem Amtsleitungstag am 5. Dezember 2017.
Welche Priorität will ich der Reform geben?
Mit den heutigen Erkenntnissen, Eindrücke und Erfahrungen habe ich ein gutes Gefühl, dass 
wir den richtigen Weg gewählt haben.
hohe Priorität
63 %
1
2
3
4
5
6
7
31 %
8 %
17 %
19 %
23 %
15 %
16 %
3 %
6 %
mittlere Priorität
geringe Priorität
3,8 
Durchschnitt
Dieser starke Veränderungswille bei Beigeordneten, Amtsleitungen und  
deren Stellvertretungen passt zum großen Interesse an der Verwaltungs­
reform, das nach wie vor auch in der Stadt und in den Medien besteht.
Aber auch Schwierigkeiten und Fragen gehören zur Normalität solch großer 
Veränderungsprozesse. Das gilt insbesondere für Projektphasen, in denen 
– wie Ende 2017 – bereits viel Energie und Aufwand in die Projektarbeit 
 geflossen ist, die Erfolge jedoch noch nicht für jeden sichtbar sind. Dies 
spiegelt sich in einem weiteren Ergebnis der Online­Befragung der Amts­
leitungen wider: Eine kritische Zuversicht zeigte sich bei den Befragten, ob 
der richtige Weg für eine Reform eingeschlagen wurde (3,8 Punkte auf einer 
Skala von 1 bis 7, wobei 1 die geringste und 7 die höchste Zustimmung 
markiert). Dies zeigt die große Bedeutung der für 2018 erwarteten Erfolge. 
Sie werden Zuversicht und Unterstützung steigern und so den weiteren 
Erfolg verstärken.
Was bedeutet das für die Reform im Jahr 2018?
Der stark dezentrale Ansatz der Verwaltungsreform #wirfürdiestadt ist einerseits Erfolgsfaktor und andererseits eine 
der größten Herausforderungen für ihre weitere Umsetzung. Es entstehen unterschiedliche Geschwindigkeiten und 
somit auch unterschiedliche „Stimmungsbilder“ in den verschiedenen Bereichen und Projekten. Unnötige Unter­
brechungen und Verzögerungen sollen jedoch vermieden werden. Veränderung erfordert konkretes Tun – wo not­
wendig, müssen Pläne schneller umgesetzt werden, ohne dabei Kommunikation und Beteiligung zu vernachlässigen. 
Darauf muss sich insbesondere auch das unterstützende Reformteam einrichten.
Um in einer Großorganisation mit rund 19.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine umfassende Reform­
bewegung anzustoßen war es notwendig, mit einer spürbaren Anzahl an Projekten und Maßnahmen zu starten. 
 
Bis Ende 2018 wird ein Großteil der Projekte des Reformprogramms 2017/2018 erfolgreich abgeschlossen sein. 
Diese Erfolge ebnen den Weg für neue Ämter/Dienststellen und Projekte für das folgende Reformjahr. Hierzu werden 
erneut Ämter/Dienststellen mit richtungsweisenden Themen ausgewählt, die einen weiteren Baustein zum Erfolg 
der Verwaltungsreform bilden. Dabei ist es wichtig, Ergebnisse aus den Projekten in den Arbeitsalltag der Menschen 
schnell und sicher zu übertragen, denn die Reform fordert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem 
Tagesgeschäft.
 
Auch die Bürgerinnen und Bürger sowie Kundinnen und Kunden werden die Erfolge der Reform spüren. Neue Heraus­
forderungen werden mit derselben kraftvollen Unterstützung wie zu Beginn der Reform aufgenommen. Die neuen 
Projektleitungen werden durch die Erfahrungen des Reformteams in der Projektumsetzung sowie durch eine  
etablierte Projektbegleitung unterstützt. Die Fortschritte in den Grundlagenprojekten helfen zusätzlich und stärken 
die weitere Projektarbeit.
Für den weiteren Verlauf der Reform ist es jedoch nicht unwahrscheinlich, dass eine geringere Anzahl an Projekten 
pro Jahr starten wird. Dies ist darin begründet, dass im umfangreichen Reformprogramm 2017/2018 bereits viele 
wichtige Anliegen thematisiert werden. 
Einen ausführlichen Überblick über alle bis Ende 2017 gestarteten Projekte finden Sie in Anlage 2: Projektskizzen

Seite   24 Seite   25Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Wie navigiert man erfolgreich durch Höhen und 
Tiefen dieses umfassenden Veränderungsprozesses? 
Wie schafft man es, die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter mitzunehmen? Die Antwort 
liegt in der Verknüpfung von Sachfragen 
mit beteiligungsorientierten Methoden des 
Veränderungsmanagements.
Die Verwaltungsreform will und muss das Verwaltungshandeln  
verändern – nach innen und außen. Viele Projekte sind nicht erfolg-
reich, weil sie die Veränderung auf sachliche Fragen verengen und 
Emotionen außer Acht lassen. Veränderungsmanagement nutzt das 
Wissen um häufige beziehungsweise typische Verläufe und bezieht es 
systematisch in die Planung und Unterstützung der Veränderungsvor-
haben ein. Schließlich ist das Personal der wichtigste Faktor in einer 
Stadtverwaltung.
Eine wichtige Grundlage der Theorie und Praxis des Veränderungsmanage­
ments ist die sogenannte Veränderungskurve nach Kübler­Ross. Die Kurve 
zeigt typische Phasen in Projekten, etwa das Überraschungsmoment zu 
Beginn von Projekten oder die Erkenntnisphase am Ende eines Projekts. Die 
Veränderungskurve verbildlicht die rationale Auseinandersetzung der Be­
teiligten im Laufe der Zeit sowie ihre emotionale Verfassung. 
Die Veränderungskurve zeigt, dass Projekte durch Hochs und Tiefs gekennzeichnet sind 
(in Anlehnung an Kübler-Ross, Elisabeth).
Emotionales Energielevel/Rationale Auseinandersetzung
Zeit
Strategische
Planungs phase
Vereinbarungs­ und 
Positionierungsphase
Überraschungsphase Rationale Akzeptanzphase
Emotionale Akzeptanzphase
Test­ und Ausprobier­
phase
Integrationsphase
Erkenntnisphase
„Es stimmt eigentlich 
doch, es könnte auch sein 
Gutes haben“
„Das ist schon 
selbst verständlich!“
„So könnte es 
tatsächlich gehen“
„Wir müssen was 
ändern!“
„Das brauche ich 
nicht!“
Ziel von Veränderungsmanagement ist, durch passgenaue Angebote Risiken 
und Schwierigkeiten in den einzelnen Phasen zu verringern. Ganz vermeiden 
lassen sich Widerstände und Ängste jedoch nicht.
>

Seite   26 Seite   27Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Der typische Ablauf eines Projekts.
Ganzheitliche Planung
Dies beginnt bereits bei der Planung der Reform als Ganzes sowie ihrer 
Projekte. Grundsätzlich orientieren sich die Reformprojekte an einem 
„Sechs­Phasenmodell“. Dies sorgt dafür, dass die Projekte über ihren gesam­
ten Lebenszyklus begleitet und unterstützt werden. So können Projektideen 
bestmöglich erzeugt, ausgerichtet und wirksam umgesetzt werden.
Prägend für die Verwaltungsreform #wirfürdiestadt ist, diesen Ablauf nicht 
allein als sachlich­inhaltlichen Prozess zu verstehen und zu planen. Vielmehr 
wird die klassische Projektplanung mit Zielen, Meilensteinen, Terminen und 
Ressourcen von Beginn an um Elemente und Methoden des Veränderungs­
managements sowie eine damit verbundene Kommunikationsplanung 
ergänzt. 
Wichtiger Bestandteil der Planung ist auch, Risiken für den Projekterfolg 
frühzeitig zu erkennen und die richtigen Maßnahmen einzuleiten, um diesen 
entgegenzuwirken.
Beispiel: Planungskonferenzen
Um dies zu erreichen, beginnt die methodische Unterstützung der 
Be teiligten beim Aufsetzen der Projekte in sogenannten Planungs­
konferenzen. Bei diesen interaktiven Veranstaltungen werden alle 
formalen Bestandteile eines Projekts erarbeitet: Ziele, Ablauf, Zeitplan, 
Arbeits pakete, Aufwandsschätzung, Beteiligte und Meilensteine werden 
festgelegt. Außerdem werden Risiken im Projekt eingeschätzt und 
Kommunikations maßnahmen vereinbart. In den Konferenzen wird auch 
überlegt, welche weiteren Methoden innerhalb der je weiligen Arbeits­
pakete genutzt werden können. Dazu steht jeweils ein um fassendes 
Set an Methoden zur Verfügung. Ob klassische Projekt management­ 
oder Moderationsmethoden, innovative Ansätze wie Design Thinking 
oder kreative Kommunikationsmaßnahmen: Zusammen mit den 
Projektverantwortlichen wird ein individueller Ver änderungs pfad mit 
den passenden Methoden für jedes Projekt entwickelt.
Betroffene zu Beteiligten machen
Auch während der Projektarbeit werden die Projektverläufe nicht nur sach ­
lich, sondern mit dem Ziel analysiert und unterstützt, für jedes Projekt die 
passende Erfolgsumgebung zu schaffen. Bei Bedarf können die Verantwort ­
lichen Coaching oder andere Unterstützungsangebote wahrnehmen, zum 
Beispiel bei der Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen.
Analyse Status Quo
Projekt aufsetzen
Projekt evaluieren
Dauerhafter 
Lernprozess
Entwicklung Projektidee
Projekt umsetzen
6- 
Phasen­Modell
1
2
3
4
5
6
>

Seite   28 Seite   29Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Insbesondere vielfältige Beteiligungsformate helfen, die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter mitzunehmen und gemeinsam die Verwaltung zu 
verbessern. Für die Verwaltungsreform der Stadt Köln wurde daher 
ein Periodensystem des Veränderungsmanagements entwickelt: Die 
Elemente des Periodensystems setzen sich mit den Themen Qualifizieren, 
Mobilisieren, Kommunizieren, Monitoren, Führungskräfte an Bord 
holen sowie allgemeinen Methoden des Veränderungsmanagements 
auseinander. Innovative Methoden wie das Fishbowl­Interview oder Design 
Thinking helfen, Betroffene zu Beteiligten zu machen und die Veränderung 
ganzheitlich in der Stadtverwaltung zu verankern. Zugleich begleiten und 
unterstützen diese Methoden die Kommunikation von Veränderung auf der 
inhaltlichen Ebene. Dadurch wird eine wirksame Umsetzung verstärkt.
Führungskräfte ins Boot holen Mobilisieren
AllgemeinQualifizieren
MonitorenKommunizieren
Ac 
Assessment­
Center
Lf
Leitfaden
Dc 
Develop­
ment­Center
Pd
Podiums­
diskussion
Pa 
PAKT
Mi 
Mind­Map
Ka
Karten­
abfrage
Fg
Fokus­
gruppen
Do
Doodle
Bw
Brainwriting
Bi
Bisoziation
Sk
Skalenfrage
Wg
Werkstatt­
gespräch
Lk
Lokalkon­
ferenzen
Er 
Entdeckungs­
reise
Pu
Punkte­
abfrage
Pe 
Personas
Mg 
Murmel­
gruppen
Li
Leitfaden­
interview
Gw
Gallery Walk
Ei
Experten­
interview
Cj
Customer 
Journey
Bs
Brain­
storming
Ts
Themen­
speicher
Wo
Workshop
Zb
Zukunftsbild
Tp
Teamrollen­
profil
Wm
Wissens­
markt
Wk 
Web­
konferenz
Th
Town­Hall­
Meeting
Mv
Metaver­
einbarung
Wa
Walk & Talk
Tf
Telefon­
konferenz
Zk
Zukunfts­
konferenz
Sh 
6­Hut­
Methode
Rs 
Real Time 
Strategic 
Change
Wt
Werte­
kompass
St
System­
denken
Mt
Mentoring
Js
Jobsharing
Eq
Entwick­
lungs­
quadrat
Pf
Physische 
Fortschritts­
messung
Zs
Zielscheibe
Cc
Change 
Circle
Sz
Szenarien
Co 
Coaching
Mp
Marktplatz
Vr
Visual
Recording
Te
Team­
zeitung
Jb
Jahrbücher
Kl 
Knotenlösen
Ob 
Online­
Befragung
Wc 
World Café
Sd 
6­3­5
Rq 
Rapid 
Questioning
Wb
Webinare
Sn 
Simulation
Me 
Mediation
Ib 
Interne 
Beratung
Öc 
Öko­Check
Wf
Wertschätz­
endes 
Feedback
Sc
Schatztruhe
Gv
Gruppen ver­
einbarung
Bp
Buddy­
Prinzip
Vi
Visuali­
sierung
St
Stakeholder­
Analyse
Ge
Geschichten 
erzählen
Sr
Scribble­
Video
Hp 
High­
Performance­ 
Team
Bl
Blitzlicht
Iw
Instawalk
Di
Design 
Thinking
Tz
TRIZ­
Methode
Tj
Training­on­
the­job
Rk
Rätsel­
kommu­
nikation
Lb
Lern­
tagebuch
Ho 
Hospitation
Kh 
Kopf­Herz­
Füße
Tr
Trello
Fz
Führungs­
kräftezirkel
Pj
Perspective 
Journey
Al
Action 
Learning
Cs
Case Studies
Rw
Roadshow
Fb
Fishbowl
Bb
Brown­Bag­
Lunch
RI 
Ressourcen­
landkarte
Be
Beobachtung
Sb
Sounding 
Board
Os
Open Space
Ef
Effectuation
Ta
Training
Pg
Peergroup
Kb
Kollegiale 
Beratung
Ev 
Erklärvideos
Df 
360°­ 
Feedback
Tm
Tatenmatrix
Ft
Flip­the­tarp
Ea
Entwick­
lungs­
aufträge
Ba
Baum der 
Erkenntnis
Bc
Barcamp
Tl
Tetralemma­
Methode
Ru
Runder Tisch
De 
Debriefing
Sy
Systemische 
Fragen
Lt
Lerntandems
Fa
Fall­/
Projektarbeit
Ai
Appreciative 
Inquiery
Oi
Open 
Innovation
Dm
Disney­
Methode
Ab
Aktivierende 
Befragung
Da 
Daten­
analyse
SI
Streichholz
Bt
Belbin­Test
Si
Stimmungs­
barometer
Das Periodensystem des Veränderungsmanagements.

Seite   30 Seite   31Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Veränderungsmanagement
Beispiel: Verwendung von Design Thinking
Design Thinking wird als Methode genutzt, um Probleme nutzer­
zentriert zu lösen. Dies kann zum Beispiel die Verbesserung eines Be­
ratungsangebots für Bürgerinnen und Bürger sein. Um die Bedürfnisse 
der Bürgerinnen und Bürger genauer zu verstehen werden sogenannte 
Personas entwickelt. Eine Persona beschreibt einen fiktiven Charakter, 
der die Eigenschaften der Zielgruppe repräsentiert. Dies hilft dabei 
sich vorzustellen, vor welchen Herausforderungen die Zielgruppe 
steht und welche Lösungswege für sie am geeignetsten wären. In 
diesem Beispiel orientieren sich die Personas an den unterschiedlichen 
Interessen der Bürgerinnen und Bürger. Für diese Personas werden 
ideale Prozesse skizziert – von der Erkenntnis, dass ein Beratungs ­
gespräch erforderlich ist, bis zur Nachverfolgung des Gesprächs oder 
dem Versand weiterführender Informationen.
Beispiel: Die Methodenvielfalt nutzen
Beim Amtsleitungstag im Mai 2017 wurde auf drei zentralen Postern 
der Weg der Umsetzung der Verwaltungsreform erläutert. Gallery 
Walk heißt diese Methode. Wie Bilder in einer Galerie wurden die 
Poster im Raum verteilt. Die Teilnehmenden informieren sich im 
Rundgang und können nach Belieben verweilen oder weiterziehen. 
Im Dezember 2017 wurde eine digitale Abstimmung via Smartphone 
für Echtzeitfeedback genutzt. Die Moderation stellte Fragen, welche 
innerhalb kürzester Zeit von den Anwesenden beantwortet und von 
der Software sofort ausgewertet wurden. So konnte begleitend  
das Stimmungsbild einer großen Gruppe zu verschiedenen Themen  
gespiegelt werden.
Beispiel: Arbeiten in der Ideenwerkstatt
Ziel des im Büro der Oberbürgermeisterin angesiedelten Reform­
projekts „Schnell besser” ist es, niedrigschwellig bei den Mitarbeite ­
rinnen und Mitarbeitern unmittelbar auf das Arbeitsumfeld zielende 
Verbesserungsvorschläge anzuregen und in einem transparenten und 
verbindlichen Verfahren soweit möglich auch schnell umzusetzen. 
Dazu fand bereits ein erster Workshop mit Beschäftigten statt, in Form 
einer Ideenwerkstatt. Viele Verbesserungsvorschläge und positive 
Rückmeldungen zum Konzept sind das Ergebnis des Workshops. Das 
erarbeitete Konzept wird nun in weiteren Bereichen des Büros der 
Oberbürgermeisterin erprobt. Dabei wird beobachtet und erfasst, ob 
die Vorschläge auch tatsächlich zu spürbaren Verbesserungen führen. 
Ein Fazit dazu ist für April 2018 geplant. Danach ist ein Transfer auf 
andere Dezernate und Ämter/Dienststellen möglich.
Beispiel: Was tun bei Widerständen?
Eine Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lehnt ein Projekt 
ab, weil sie – bezogen auf das Thema – mit ihrer Arbeitssituation 
zufrieden ist. Im Austausch mit dem Reformteam werden Ursachen, 
Auswirkungen und mögliche Wege für das Projekt diskutiert. Darauf ­
hin sucht die Projektleitung den direkten Austausch mit den Führungs­
kräften – insbesondere mit denen, deren Mitarbeiterinnen und Mit ­
arbeiter Bedenken haben.
Ziel der Gespräche ist, die Bedenken und Vorbehalte zu verstehen und 
gleichzeitig Argumente zu liefern, die deutlich machen, warum das 
Projekt wichtig ist und welche konkreten Wirkungen es für Einzelne, 
aber auch für die Stadt haben wird. Alle Führungskräfte erläutern im 
Anschluss den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Einzelgesprächen, 
was die Veränderung für sie konkret bedeutet und worin der Nutzen 
für sie liegt. Im Amt/in der Dienststelle werden zusätzlich Feedback ­
möglichkeiten kommuniziert, wie Hinweise und Bedenken zur Projekt ­
umsetzung künftig geäußert werden können. Hier wird deutlich, dass 
aktive Kommunikation einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen 
Projektarbeit leistet. Besonders wichtig ist in diesem Kontext der 
Kommunikationsfluss von der Projektleitung über die Führungskräfte 
zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Offener Umgang miteinander – gerade wenn es schwierig wird
Offenheit und Dialog sind in „einfachen Zeiten“ leicht. Oft werden diese Prin­
zipien bei Schwierigkeiten aber nicht gelebt. Glaubwürdigkeit und Vertrauen 
sind so nicht möglich. Doch Offenheit und Dialog sind gerade bei Schwierig­
keiten notwendig und nützlich. Offene Beteiligungsformate, in denen Be­
fürchtungen und Kritik geäußert werden können, fördern die Identifikation 
mit den Projektinhalten. Widerstände werden deutlich und ein Umgang mit 
diesen kann gefunden werden.
Was bedeutet das für die Reform im Jahr 2018?
Das erste Reformjahr zeigt: Ein erweitertes Methodenspektrum ist hilfreich, um die gewünschten Veränderungen auf 
den Weg zu bringen und die Ziele zu erreichen. Nun geht es darum, diesen Weg fortzusetzen und zugleich darauf zu 
achten, dass nicht nur die Reformprojekte davon profitieren. Ziel ist, dass die Methoden auch ein bereichernder Teil 
des Arbeitsalltags werden.
Details zu den verwendeten Methoden  
finden Sie in Anlage 3: Methoden des  
Veränderungsmanagements

Seite   32 Seite   33Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Wie sorgt man für Transparenz in der Reform? Wie erreicht man 
eine breite Unterstützung – innerhalb und außerhalb der  
Stadtverwaltung? Mit einer Kommunikation, die fortwährend 
die richtigen Informationen zu den relevanten Zielgruppen 
trägt.
Kommunikation begleitet den gesamten Reformprozess. Sie soll Trans -
parenz schaffen, Widerstände auflösen, Prozesse vorantreiben und für 
Integration sorgen. Kommunikation verbindet die sachlichen Inhalte 
der Reform mit den Maßnahmen aus dem Veränderungsmanagement 
und unterstützt ihre Weiterentwicklung. So wurden bereits in der 
Konzeptphase – seit August 2016 – umfangreiche und systematische 
Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt, um die Reform in den Köpfen 
und in den Herzen der Beteiligten zu verankern. 
Das Motto #wirfürdiestadt der Verwaltungsreform bringt den Weg zu einer 
modernen und leistungsfähigen Verwaltung auf den Punkt: Nur ein WIR 
führt zum gemeinsamen Erfolg, das FÜR erinnert an die unverzichtbare 
Zielorientierung, DIESTADT benennt in Kurzform den Zweck: das Wohl der 
Stadt Köln und ihrer Menschen, und der # (Hashtag) verknüpft die Verwal ­
tungsreform mit dem Anspruch zum Dialog.
Kommunikative Leitziele unterstützen erfolgreiche Veränderung
Veränderungsprozesse durchlaufen unterschiedliche Phasen mit unter­
schiedlichen Herausforderungen. Erfolgreiche Kommunikation ist daher 
immer mehr als die Vermittlung von Inhalten. So war es in der ersten Phase 
zunächst wichtig, das Bewusstsein zu schaffen, dass die Verwaltungsreform 
notwendig und auch gewünscht ist. Zu den wichtigen Kommunikationszie ­
len gehörten Anfang 2017 folglich: Über die Absichten und Wirkungen der 
Verwaltungsreform zu informieren, Zuversicht zu verbreiten, Orientierung 
zu vermitteln, Transparenz zu schaffen und Erwartungen zu klären.
Mit der Umsetzung der Verwaltungsreform ab Mai 2017 startete die zweite 
Veränderungsphase. Wichtig war nun, Wissen zu erzeugen und Fertigkeiten 
zu üben. Seither gelten die Kommunikationsziele: Klarheit schaffen; Ver­
trauen bilden und Akzeptanz fördern; Widerstände, Unsicherheiten und 
Skepsis verstehen und damit umgehen; Erfolge aufzeigen und mit Misser ­
folgen konstruktiv umgehen. Das sind sehr anspruchsvolle kommunikative 
Herausforderungen.
Zielgruppen für Kommunikation und Beteiligung identifizieren
Die Verwaltungsreform berührt sehr unterschiedliche Zielgruppen. Neben 
den Bürgerinnen und Bürgern von Köln, den Medien sowie der Politik sind 
das vor allem die rund 19.000 Beschäftigten der Stadtverwaltung. Erfolgrei ­
che Kommunikation unterscheidet zum Beispiel, ob sie als Führungskräfte 
oder ob sie als direkt Beteiligte eines aktuellen Reformprojekts erreicht 
werden sollen. Um zielgruppenspezifisch zu kommunizieren, wurden mit 
dem Reformkonzept drei Kommunikationsstränge entwickelt.

Seite   34 Seite   35
   externe und interne  
Statements
  Briefing Top­Management
   Infoleitfaden Fazit­Klausur 
für eigene MA im Dezernat
   FK­Mail zur kaskadischen  
Infoweitergabe
  Intranet­Bericht
 
Reformkonzept
   Ausschuss­ und Rats­
vorlage
   Check Dialogplattform, 
E­Mail­ und Briefkasten
   Ausstellung vorbereiten 
und produzieren
Reformkonzept
   OB­Brief an MA
   Management­Summary
   Presseinfo
   Internettext
   OB­Rede für Personalver­
sammlungen
   FK­E­Mail­Info über OB­
Brief an MA (kaskadische  
Weitergabe)
   Info für Verwaltungs­
vorstand über Ratsvorlage 
und OB­Brief an MA
   Info für interne Stake­
holder über Ratsvorlage 
und OB­Brief an MA
Nutzen der Reform
   IntraNet­Text
   Text für Stadtgespräch
   Vorlagen Ausschuss  
und Rat
   1. FK­E­Mail
    2. MA­E­Mail
   Presseinfo
   Internettext
   Info für Verwaltungs­
vorstand 
   FK­E­Mail von OB an FK 
und interne Stakeholder
Erfolgreiche Reform ist
   IntraNet­Text
    Artikel in Stadt intern/ 
Sonderausgabe
Verwaltungsvorstand- 
Projekt + Start 2. Phase
    Vorlagen Ausschüsse und 
Rat
    IntraNet­Text 
   Summary (kaskadische 
Weitergabe)
    Pressekonferenz
    Presseinfo
    Internettext
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Planvoll und systematisch kommunizieren
Erfolgreiche Kommunikation muss kontinuierlich die relevanten Zielgruppen 
mit den wichtigen Themen zum „richtigen“ Zeitpunkt erreichen. Dies ist eine 
große Herausforderung für ein so komplexes Projekt wie die Verwaltungs­
reform. Nur mit einer systematischen und vorausschauenden Kommunika­
tionsplanung kann das gelingen. Sie ist daher unmittelbar bei der Gesamt­
projektleitung der Verwaltungsreform verankert. 
Zwei Prinzipien prägen das Erstellen und Umsetzen der Kommunikations­
planung:
1.  „von innen nach außen“ – also zuerst die Beschäftigten informieren, 
soweit das möglich ist
2.  „von der Information zum Dialog“ – also neben Veröffentlichungen in der 
Presse, in der Beschäftigtenzeitung und im IntraNet sowie durch Vorträge 
oder Präsentationen immer wieder auch Angebote schaffen, um mit den 
Beteiligten ins direkte Gespräch zu kommen und ihre Einschätzungen 
und Erfahrungen über Umfragen, Dialogplattformen etc. einzuholen
Auf der Grundlage der Kommunikationsplanung werden vielfältige und 
aufeinander abgestimmte Maßnahmen initiiert, wie die Arbeitsplanung aus 
dem ersten Quartal 2017 exemplarisch zeigt.
 
Die drei Stränge der Reformkommunikation.
Breitenkommunikation Januar
Februar
März
April /Mai
Führungskräftekommunikation
Reformprojektkommunikation
Grundständige Kommunikation mit vielen Teilnehmenden, wie zum Beispiel  
Stadtgesellschaft, Medien, Politik und der Gesamtheit der ca. 19.000 Beschäftigten der 
Stadtverwaltung
 
Besondere Kommunikation mit den rund 1.500 Führungskräften der Stadtverwaltung – 
als zentralen Trägerinnen und Trägern einer erfolgreichen Reform
 
Kommunikation mit Personen, die aktuell in Reformprojekten aktiv sind, die also direkte 
kommunikative Ansprache und Begleitung erhalten
Die Arbeitsplanung im Bereich der Kommunikation im Rahmen der Verwaltungsreform. 
Wirksame Kommunikationsmaßnahmen entwickeln
Auf dieser systematischen Grundlage hat das Reformteam in 2017 ein um­
fassendes Maßnahmenprogramm als „Breitenkommunikation“, Führungs­
kräftekommunikation“ und „Reformprojektkommunikation“ für die identi­
fizierten Zielgruppen realisiert.
Breitenkommunikation
In diesem Strang konzentrierten sich die Maßnahmen auf die Beschäftigten 
und stießen dort auf große und positive Resonanz. Auch Politik und Stadt­
gesellschaft wurden regelmäßig informiert.
Zum Start der Reform informierte die Oberbürgermeisterin alle Beschäftig­
ten mit einem persönlichen Brief über das Konzept der Verwaltungsreform. 
Parallel hierzu wurde das Reformkonzept der Politik im Ausschuss Allgemei­
ne Verwaltung und Rechtsfragen/Vergabe/Internationales (AVR) präsentiert, 
in Gesprächen den Fraktionen erläutert und in einer Pressekonferenz den 
Medien vorgestellt.
Das Medienecho war im gesamten Reformjahr 2017 sehr umfangreich. 
Regelmäßig berichteten lokale Medien wie Kölner Stadt­Anzeiger, Kölnische 
Rundschau, EXPRESS, BILD Köln, Kölner Wochenspiegel, Radio Köln, WDR 
FK = Führungskräfte
MA = Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
OB = Oberbürgermeisterin

Seite   36 Seite   37Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Lokalzeit und report­k.de. Auch nationale Medien wie FAZ, Welt, Focus und 
Deutschlandfunk griffen die Reform auf.
Darüber hinaus informierten die Oberbürgermeisterin und das Reform­
team die Stadtgesellschaft bei vielen Veranstaltungen zur Verwaltungs­
reform, etwa von der Bürgerinitiative „Köln kann auch anders“. Auch 
die Fachöffentlichkeit interessierte sich für die Verwaltungsreform. 
Die Informations veranstaltung beim Fachforum der Kommunalen 
Gemeinschafts stelle für Verwaltungsmanagement 2017 in Kassel war mit 
rund 100 Teilnehmenden bis auf den letzten Platz ausgebucht.
Für die Beschäftigten wurde im Verlauf des Jahres 2017 das IntraNet zur 
zentralen Informationsplattform für die Verwaltungsreform #wirfürdiestadt 
ausgebaut. Dort wurden unterschiedliche Aspekte der Reform für die Mit­
arbeitenden in rund 30 Veröffentlichungen präsentiert.
Exemplarische Ansicht des IntraNet der Stadt Köln.
Das kam gut an: Rund 47.000 Mal griffen die Beschäftigten im letzten Jahr auf 
die IntraNet­Seiten der Verwaltungsreform zu. Ein besonders gutes Zeichen 
ist, dass die monatlichen Zugriffe konstant bei mehr als 3.000 liegen – das 
Reformthema also über den gesamten Zeitraum von zwölf Monaten die Be­
schäftigten interessiert. 
Dass die Verwaltungsreform nicht nur interessiert, sondern die Mitarbeite­
rinnen und Mitarbeiter bewegt, zeigen die in 2017 etwa 80 eingegangenen 
Kommentare auf den IntraNet­Seiten aus unterschiedlichen Bereichen der 
Verwaltung. Hier wurde über die Reform diskutiert und das Reformteam gab 
dort direkte Rückmeldungen und Antworten zu Fragen. Im Sinne einer ehr­
lichen und offenen Kommunikation sind Meinungsäußerungen gewünscht 
und bleiben dort unkommentiert stehen.
47.000
Zugriffe im Jahr 2017
Aufrufe der IntraNet-Seiten von #wirfürdiestadt pro Monat im Jahr 2017.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Für die Beschäftigten ohne Computer­Arbeitsplatz und Zugang zum IntraNet 
wurden andere Maßnahmen realisiert. Besonders wichtig ist die Beschäf­
tigtenzeitung „Stadt intern“: In allen drei Ausgaben in 2017 berichtete das 
Reformteam ausführlich über aktuelle Themen der Reform – wie beispiels­
weise Reformaktivitäten, die Ansätze von Veränderungsmanagement und 
die Amtsleitungstage. Zusätzlich nutzten im letzten Jahr die Oberbürger­
meisterin, die Beigeordneten und das Reformteam die Personalversamm­
lungen, um die Beschäftigten auf dem Laufenden zu halten und mit ihnen in 
einen Austausch zu kommen – neben Präsentationen wurde zum Dialog an 
Ständen eingeladen. Dabei hat das Reformteam auch die Kritik an der sehr 
umfangreichen Erstinformation der Beschäftigten aufgegriffen und eine 
zweiseitige Broschüre „Verwaltungsreform kompakt“ mit Informationen in 
kompakter Sprache und eingängigen Zeichnungen aufgelegt und bei Perso­
nalversammlungen verteilt.
Führungskräftekommunikation
Von Anfang an stehen Information von und Austausch mit den Führungskräf­
ten ebenfalls im Fokus der Kommunikation. So erhalten erstmals alle rund 
1.500 Führungskräfte in der Stadtverwaltung konsequent und kontinuierlich 
aktuelle Beiträge direkt per E­Mail vom Reformteam. Damit ist ein gleicher 
Informationsstand für diese zentralen Trägerinnen und Träger der Reform 
gewährleistet. Dies schafft Transparenz und fördert einen offenen Aus­
tausch. Bei den Führungskräften kommt das gut an, wie eine Online­Umfra­
ge Anfang April 2017 zeigte: 64 % der befragten Führungskräfte bestätigten 
Akzeptanz und Nützlichkeit dieses Kommunikationsinstruments. 
Auch in den zweimal jährlich stattfindenden Tagungen der Amtsleitungen 
mit ihren Stellvertretungen wird umfassend kommuniziert – sowohl klassisch 
in direkten Gesprächen als auch digital. Dazu gehörte beim letzten Amts­
leitungstag im Dezember 2017 erstmals eine Live­Umfrage per Smartphone.

Seite   38 Seite   39Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation
Reformprojektkommunikation
Die Kommunikation in den vielen Reformvorhaben ist bislang noch auf die 
direkte Kommunikation in den Kick­off­Veranstaltungen, Planungswork­
shops und Arbeitssitzungen konzentriert. Sie werden gegebenenfalls mit 
vorab versendeten Informationen und Unterlagen vorbereitet. Zum Standard 
gehört auch, dass die Meilensteine und Ergebnisse dokumentiert und an 
alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer verschickt werden. Eine über dieses 
professionelle Sitzungsmanagement hinausgehende Kommunikation, zum 
Beispiel in speziellen Online­Foren oder die kontinuierliche Verbreitung von 
Zwischenständen und Ergebnissen im Amt beziehungsweise in der Dienst­
stelle oder dem Dezernat, ist noch die Ausnahme und eine wichtige Heraus­
forderung für die weiteren Reformjahre.
Was bedeutet das für die Reform im Jahr 2018?
Die zunehmende Verantwortung der Dezernate und Ämter/Dienstellen – auch für ihre dezentrale Kommunikation 
– stellt die Verantwortlichen vor neue Herausforderungen: Vermitteln alle Projektleitungen und Führungskräfte 
dieselben Botschaften? Sind die Reformziele im Einklang mit der aktuellen Entwicklung in der Verwaltung? Wird auf 
allen Ebenen offen und ehrlich berichtet? Wird Erfahrungswissen ausreichend kommuniziert?
Darüber hinaus werden Umsetzungsideen erzeugt, auch Beschäftigte ohne Computer­Arbeitsplatz und Zugang zum 
IntraNet intensiver mit Informationen und auch Dialogangeboten zu erreichen.
Und zuletzt stellt sich für das Reformteam die Frage, wie sichergestellt wird, dass nicht nur die Pilotämter und 
Projekt beteiligten mitgenommen werden, sondern dass Reformwille und Unterstützung auch bei den Beschäftigten 
erhalten bleiben, die jetzt noch nicht im „Reformzug“ sitzen.

Seite   40 Seite   41Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Wie kann eine Reform, die die ganze Stadtverwaltung bewegt, 
auf Kurs gehalten werden? Welche Instrumente werden genutzt, 
um Synergien zu heben und knappe Ressourcen optimal zu  
verteilen? Und vor allem: Wie richtet man die Projekte auf das 
Wesentliche aus? Hier stehen Ergebnisse und Wirkungen immer 
im Mittelpunkt.
Die Kombination aus dezentraler Verantwortung und zentralem  
Controlling ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg der Verwaltungs -
reform #wirfürdiestadt . Sie verbindet die notwendige Flexibilität und 
Agilität bei Planung und Durchführung einzelner Projekte mit der 
gleichermaßen wichtigen Verbindlichkeit und Steuerung. Dies wird 
mit bewährten Verfahren des Projekt- und Programmmanagements 
erreicht. Die große Anzahl der Einzelprojekte wird dabei unter dem 
Dach des Programmmanagements zusammengeführt und gemeinsam 
gesteuert. 
Ergebnisse und Wirkungen werden gesteuert
Die Verwaltungsreform soll Verbesserungen nach innen und außen 
bewirken. Entsprechend ist auch die Projekt ­ und Programmsteuerung im 
Kern darauf ausgerichtet, die Ergebnis­ und Wirkungsziele zu erreichen. 
Die Projektdurchführung kann durch die Projektleitung zusammen mit 
den Projektbeteiligten eigenverantwortlich gestaltet und gegebenenfalls 
auch flexibel gehandhabt werden. Entscheidend ist, dass die verabredeten 
Ergebnisse und Wirkungen zum vereinbarten Termin realisiert sind. 
Als Voraussetzung dafür müssen in der Projektplanung für jedes Projekt die 
angestrebten Ergebnisse und Wirkungen mit Indikatoren verknüpft werden, 
um die Zielerreichung greifbar und messbar zu machen.
Beispielhafte Darstellung eines Berichts zur Ergebnis- und Wirkungsmessung.
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Projekt-Zielbericht
Reformprojekt: Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB
Projektart: Projekt
Handlungsfeld/Handlungsfelder: HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung 
Dezernat/Dezernate: VIII
Amt/Ämter:
Projektleitung:
Berichtszeitpunkt: Feb 18
2017 Q2/18
Ist Soll
Wirkungen
Zugeordnete Flächen an Gesamtfläche in 
Bezug auf die Zuständigkeiten und 
Reinigungsleistungen im Kataster
% >95 
in 2024 0 - - nein
Vertragsabschluss liegt vor ja=1 / 
nein=0 1 0 1 - nein
Ämterbeteiligung
[betroffene Dienststellen] % 90% 90% - nein
Zielerreichung 
gefährdetZielwert
Es gibt eine klare Regelung für Zuständigkeiten und 
perspektivisch wird die Reinigungsleistung verbessert. 
Verbundene 
Risiken
Die betroffenen Dienststellen wurden bei der 
Erstellung beteiligt. 
  Ziel Kennzahl Einheit
Reinigungsleistungen, mit denen die AWB 
haushaltsfinanziert beauftragt sind, werden in einem 
zentralen Vertrag verwaltet.
Ergebnisse

Seite   42 Seite   43Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Unterfüttert wird die Ergebnis­ und Wirkungssteuerung für jedes Projekt mit 
einer klassischen Steuerung der Projektaktivitäten und Meilensteine.
Beispielhafte Darstellung eines Projektplans und Projektstatusberichts.
 
Oberhalb der Einzelprojekte werden die Projektinformationen stark 
verdichtet, damit die Dezernatsleitungen und der Verwaltungsvorstand sich 
auf die für ihre Verantwortung wesentlichen Fragen konzentrieren können. 
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Projektplan und Projektstatus
Reformprojekt: Allgemeiner Projektstatus
Projektart: Reformprojekt Einhaltung des Plans:
Handlungsfeld(er): Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse Status Zeit:
Dezernat(e): Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen und Bauen Status Inhalt:
Amt (Ämter): Bauverwaltungsamt Status Budget:
Projektleitung: Gesamtstatus Projektfortschritt:
Prognose zum weiteren Projektverlauf:
Berichtszeitpunkt: Dez. 2017 Kommentar:
Nov. 2017 Dez. 2017
Ist Ist
P056_AP0100 Konzepterstellung
P056_AP0101 Anbieterrecherche 28.02.2018
P056_AP0102 Grobkonzept (Warum? Was kann das System? Kriterien?) 28.02.2018
P056_AP0103 Konzeptabstimmung MA 28.02.2018
P056_AP0104 Abstimmung mit 12, 23 und ID2 28.02.2018
P056_AP0200 Anforderungskriterien
P056_AP0201 Reise Karlsruhe (Betrachtung Systemnutzung) 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0202 Schreiben des Lastenhefts in Abstimmung mit 23 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0203 Vergabe klären 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0300 Programmauswahl und Programmierung
P056_AP0301 Vertragsklärung 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0302 "Beta"-Testende einer Vorversion 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0303 Überprüfung Kompatibilität Alt-Daten 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0304 EDV 23 01.03.2018 31.10.2018
P056_AP0400 Implementierung
P056_AP0401 Auswahl/Schulung Super-User (inkl. Rollenbeschreibung) 01.11.2018 31.12.2018
P056_AP0402 Qualifizierung Mitarbeitende 01.11.2018 31.12.2018
P056_AP0403 Initiierung Folgeprojekt: Digitalisierung Alt-Widmungen 01.11.2018 31.12.2018
P056_AP0500 Evaluation
P056_AP0501 Auskunft neuer Widmungsdateien 01.11.2018 31.12.2018
EnddatumStartdatumMeilenstein
Exemplarischer Auszug aus dem Gesamtstatusbericht von Dezernat VIII im Januar 2018.
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Gesamtstatusbericht
Dezernat:
Dezernat VIII: Mobilität und 
Verkehrsinfrastruktur
Berichtszeitpunkt: Jan. 2018
Projekt Amt Projektart Handlungsfeld Einhaltung          
des Plans
Gesamtstatus 
Projektfortschritt Status Budget
Etablierung regelmäßiger Führungskräfte 
Workshops
69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 1 - Organisationskult., Führung, Beschäftigtenzufriedenh.
Aufbau eines Archivmanagements 69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung
Etablierung von Standards zum amtsinternen 
Beschwerdemngmnt
69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 2 - Kunden- und Bürgerzufriedenheit
BIM – Einsatz der BIM-Methodik in der 
Planungsphase
69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 5 - Innovation
Einführung eines Multiprojektraums 69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 5 - Innovation
Organisatorische Standortbestimmung 69, Teil I 69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Neugestaltung des Vergabeprozesses 66 - Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Zusammenleg., weitere Optimierung IT-
Bereiche bei Amt 66u69
69 - Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Bündelung Reinigungsverträge mit den AWB 66 - Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik Reformprojekt HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung
Neuorganisation eines Amtes für 
Verkehrsmanagement
66 - Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Akt. des Beschlusscontrollings für 
Verkehrsausschuss (VA) Leitung Dez. VIII Projektmaßnahme HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung
Ergebnisoffene Überprüfung d. zentralen 
Aufgaben im Dez VIII Leitung Dez. VIII Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung 66 - Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik Projektmaßnahme HF 2 - Kunden- und Bürgerzufriedenheit
Zugleich können aus dem Berichtswesen projektübergreifende 
Informationen ausgelesen werden, die zum Beispiel in Form einer 
sogenannten Lastkurve zeigen, wie viele Projekte sich zum Berichtszeitpunkt 
in einer bestimmten Projektphase befinden. In der folgenden Abbildung 
sind diese Informationen beispielhaft damit verknüpft, zu welchem der fünf 
Handlungsfelder der Verwaltungsreform die Projekte in einer Phase anteilig 
zugeordnet sind. 
Steuerungsberichte unterstützen die Verantwortlichen
Der Reformfortschritt wird über das Berichtswesen festgestellt und 
reflektiert. Hieraus erhalten alle Führungsebenen die jeweils notwendigen 
Informationen zur Steuerung der Verwaltungsreform. 
Ein besonderes Augenmerk liegt auf dem Verwaltungsvorstand, der die 
Gesamtreform in der Funktion als Steuerungsgruppe lenkt. Hierfür werden 
Steuerungsberichte zu den Reformprojekten je Dezernat erstellt. Der 
Verwaltungsvorstand erhält neben den Berichten mit standardisierten 
Informationen zu den Projekten auch Einschätzungen und, falls nötig, 
Empfehlungen des Reformteams. Diese werden ab März 2018 in einem noch 
festzulegenden Turnus besprochen, um daraus Entscheidungen zum Beispiel 
zur Unterstützung oder Neuausrichtung von Projekten abzuleiten. 
Zu einem professionellen Projekt­ und Programmmanagement gehört 
darüber hinaus, Risiken zu identifizieren, die das Erreichen der Ziele 
gefährden könnten, damit, wo nötig, rechtzeitig gegengesteuert werden 
kann. Der Verwaltungsvorstand befasst sich, ebenfalls ab März 2018, 
regelmäßig damit.
Darstellung der Projekte nach Handlungsfeldern und Projektphasen in Form einer 
Lastkurve.
Anzahl der Projekte nach Handlungsfeldern  
und Projektphasen
Phase 1 
Analyse Status Quo
Phase 2 
Lösungsbezogene 
Maßnahmen 
Phase 3 
Verknüpfung mit 
Change  
Management
   HF1 – Organisationskultur, Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit
  HF2 – Kunden­ und Bürgerzufriedenheit
  HF3 – Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse 
  HF4 – Systematische und zielorientierte Steuerung 
  HF5 – Innovation
Phase 4 
Projektplan  
umsetzen und steuern
Phase 5 
Zielfortschritt 
evaluieren
Phase 6 
In Lernprozess 
überführen
6
5
4
3
2
1
0

Seite   44 Seite   45Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung
Ergänzend wird die nachhaltige Wirksamkeit der Reform evaluiert
Selbst wenn jedes Reformprojekt und jede Maßnahme planmäßig 
abgeschlossen würde, bleibt die Frage, inwieweit die Verwaltungsreform 
insgesamt erfolgreich ist. Hat sich der Arbeitsalltag der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter spürbar verbessert? Ist Kunden­ beziehungsweise Bürger­
orientierung fest in allen Phasen des Verwaltungshandelns verankert? 
Wie hat sich die Organisationskultur verbessert – prägen Respekt und 
konstruktives Miteinander das Handeln?
Zum Einstieg in diese Fragen ist Ende 2017 eine Evaluation für die 
Pilotämter eingeleitet worden. Die Evaluation beinhaltet die Befragung 
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzelner Ämter zur Überprüfung des 
Reformerfolgs. Dies geschieht mit einer anonymen schriftlichen Befragung 
zur Ausgangssituation, die nach 12 bis 18 Monaten wiederholt wird und 
dann zeigt, welche Veränderungen eingetreten sind.
Auszug aus dem Fragebogen zur Ausgangssituation in den Pilotämtern.
Trotz des insgesamt großen Umfangs von insgesamt 52 Fragen ist die  
Mitwirkung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den bereits 
befragten Pilotämtern recht hoch. Die Rückmeldequote liegt im Schnitt 
bislang bei 58 %. 
Für jedes Pilotamt werden die Ergebnisse ausgewertet und dort transparent 
gemacht.
Auszug aus einer Auswertung zur Ausgangssituation in einem Pilotamt.
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
3,24
3,59
3,34
3,12
Folie 20Büro der Oberbürgermeisterin - OB/4
1 Handlungsfeld 3: Effiziente und ergebnisorientierte 
Prozesse  
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen im Hinblick auf das Amt/die Dienststelle, in 
dem/der Sie aktuell beschäftigt sind. Bitte geben Sie an, inwiefern die beschriebene 
Aussage zutrifft: 
 Trifft 
gar 
nicht 
zu
Trifft 
eher 
nicht 
zu 
Trifft 
teilweise 
zu
Trifft 
eher 
zu 
Trifft 
voll 
und 
ganz 
zu 
Kann ich 
nicht 
beurteilen 
3.1 Ich weiß, welche Leitziele 
und Schwerpunkte der 
Verwaltung die Entwicklung 
unserer Stadt prägen sollen.  
     
3.2 In meinem Amt/meiner 
Dienststelle sind die 
Verantwortlichkeiten klar 
definiert.  
     
3.3 Die Aufbauorganisation in 
meinem Amt/meiner Dienststelle 
sichert eine zweckmäßige 
Aufgabenerfüllung. 
     
3.4 Das Zusammenwirken 
meines Amtes/meiner 
Dienststelle mit anderen Ämtern/ 
Dienststellen ist zweckmäßig 
organisiert. 
     
3.5 Bei den Abläufen in meinem 
Amt/meiner Dienststelle gibt es 
noch viel zu verbessern.      
3.6 Die jeweils verantwortlichen 
Stellen in meinem Amt/meiner 
Dienststelle haben ausreichende 
Entscheidungskompetenzen, um 
ihre Aufgaben zweckmäßig 
wahrzunehmen. 
     
3.7 Für mein Tagesgeschäft sind 
klare Qualitätsziele vereinbart.      
3.8 Diese Ziele sind realistisch.      
3.1   Ich weiß, welche Leitziele und Schwerpunkte der Verwaltung die 
Entwicklung unserer Stadt prägen sollen.
3.3   Die Aufbauorganisation in meinem Amt/meiner Dienststelle 
sichert eine zweckmäßige Aufgabenerfüllung.
3.4   Das Zusammenwirken meines Amts mit anderen Ämtern ist 
zweckmäßig organisiert.
  Trifft gar nicht zu 
  Trifft teilweise zu
  Trifft voll und ganz zu    
  Trifft eher nicht zu    
  Trifft gar nicht zu  
  Kann ich nicht beurteilen
3.2  In meinem Amt/meiner Dienststelle sind die Verantwortlichkeiten klar definiert.
6 %
3 
5 %
4 
17 %
15 %
19 %
12 %
29 %
29 %
32 %
25 %
28 %
32 %
26 %
36 %
12 %
10 %
6 %
20 %
8 %
11 %
12 %
3 
Eine ämterübergreifende Analyse zur Ausgangssituation soll erst erfolgen, 
wenn die Befragung in allen elf Pilotämtern abgeschlossen ist. Das ist bis 
April 2018 geplant.
Die Evaluation der Verwaltungsreform aus Sicht der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter ergänzt die Ergebnis­ und Wirkungsmessung durch Kennzahlen 
aus dem Projektberichtswesen. Das ist jedoch nur ein erster Schritt, der mit 
vergleichsweise wenig Aufwand gestartet werden konnte. Ab der zweiten 
Hälfte 2018 soll das Evaluationskonzept insgesamt weiterentwickelt und vor 
allem auch auf die Sicht von Kundinnen und Kunden der Stadtverwaltung 
erweitert werden.
ø
Was bedeutet das für die Reform im Jahr 2018?
Damit die Reform gelingt, müssen die Führungskräfte aller Ebenen im kommenden Jahr noch stärker bei der 
Reflexion und Steuerung der Projekte unterstützt werden. Das beschriebene Berichtswesen ist dafür nur ein 
Hilfsmittel. 
Daneben ist die Qualifizierung der Projektleiterinnen und Projektleiter wichtig, um die Projekte erfolgreich steuern 
und durchführen zu können. Dazu wurde eine Schulungsreihe konzipiert, die Projekt­ mit Veränderungsmanagement 
verknüpft. Je mehr dieses Wissen in der Verwaltung verankert ist, desto stärker wird davon nicht nur die Verwaltungs­
reform profitieren. Vielmehr werden mehr Aufgaben und Herausforderungen projektartig bearbeitet und verlässlich 
zum Ziel geführt.
 
Folie 20Büro der Oberbürgermeisterin - OB/4
1 Handlungsfeld 3: Effiziente und ergebnisorientierte 
Prozesse  
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen im Hinblick auf das Amt/die Dienststelle, in 
dem/der Sie aktuell beschäftigt sind. Bitte geben Sie an, inwiefern die beschriebene 
Aussage zutrifft: 
 Trifft 
gar 
nicht 
zu
Trifft 
eher 
nicht 
zu 
Trifft 
teilweise 
zu
Trifft 
eher 
zu 
Trifft 
voll 
und 
ganz 
zu 
Kann ich 
nicht 
beurteilen 
3.1 Ich weiß, welche Leitziele 
und Schwerpunkte der 
Verwaltung die Entwicklung 
unserer Stadt prägen sollen.  
     
3.2 In meinem Amt/meiner 
Dienststelle sind die 
Verantwortlichkeiten klar 
definiert.  
     
3.3 Die Aufbauorganisation in 
meinem Amt/meiner Dienststelle 
sichert eine zweckmäßige 
Aufgabenerfüllung. 
     
3.4 Das Zusammenwirken 
meines Amtes/meiner 
Dienststelle mit anderen Ämtern/ 
Dienststellen ist zweckmäßig 
organisiert. 
     
3.5 Bei den Abläufen in meinem 
Amt/meiner Dienststelle gibt es 
noch viel zu verbessern.      
3.6 Die jeweils verantwortlichen 
Stellen in meinem Amt/meiner 
Dienststelle haben ausreichende 
Entscheidungskompetenzen, um 
ihre Aufgaben zweckmäßig 
wahrzunehmen. 
     
3.7 Für mein Tagesgeschäft sind 
klare Qualitätsziele vereinbart.      
3.8 Diese Ziele sind realistisch.

Seite   46 Seite   47Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Ausblick
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Ausblick
Die Reform ist im Jahr 2017 kraftvoll gestartet. Neben der täglichen 
Arbeit ist dies oft eine Herausforderung, gleichwohl arbeiten alle 
 Beteiligten engagiert an der Umsetzung ihrer Projekte. Erste Erfolge 
sind erreicht. Der dezentral geprägte Ansatz der Reform erweist sich 
in der Praxis als der richtige Weg. Das ist die einhellige Botschaft der 
Amtsleiterinnen und Amtsleiter der ersten elf Pilotämter in einem 
Workshop mit der Oberbürgermeisterin.
Das Reformjahr 2018 wird durch Ergebnisse geprägt sein. Die Verbesserun­
gen werden innen und außen spürbar – also für die Beschäftigten wie für 
die Bürgerinnen und Bürger. Bei den vielen Vorhaben ist es wichtig, dass die 
Projekte der Verwaltungsreform nicht losgelöst voneinander handeln. Im 
Gegenteil: Austausch, Abstimmung und die gemeinsame Entwicklung von 
Lösungen sollen weiter ausgebaut werden. Dies ist nicht nur wirtschaftlich, 
sondern fördert auch den gewünschten Zusammenhalt in der Verwaltung. 
Das WIR von #wirfürdiestadt wird gestärkt – zum Nutzen für die Bürgerinnen 
und Bürger.
 
Die so erzielten Erfolge im Jahr 2018 werden Ansporn für den weiterhin  
anspruchsvollen Reformprozess sein. Weitere Ämter/Dienststellen und  
Projekte werden sich auf einen erfolgversprechenden Weg machen. Sie 
können dafür die Erfahrungen der ersten Reformwelle nutzen und auf ihnen 
aufbauen. 
Wir müssen dabei aber auch realistisch sein – der Reformprozess kann nicht 
alles zur gleichen Zeit leisten. Die Veränderungen werden Schritt für Schritt 
weiter gehen. Realisiert wird diese Veränderung aus der Mitte der Ver­
waltung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten und prägen diese 
Reform. 
Wichtig ist, die Verwaltungsreform selbst als lernenden Prozess zu verste­
hen und zu organisieren. Dazu dienen zum Beispiel die Befragungen in den 
Pilotämtern und viele weitere Beteiligungsformate. Die Stadt wird weiter in 
Bewegung bleiben und den eingeschlagenen Kurs immer wieder überprüfen 
und, wo nötig, korrigieren. Denn in der Realität läuft nie alles nach Plan. In 
solchen Fällen ist es wichtig, nicht nach Schuldigen, sondern nach besseren 
Lösungen zu suchen. Aus einmal gemachten Fehlern lernen wir.
Das ist auch über die einzelnen Reformprojekte hinaus nötig. Gelerntes und 
Erlebtes aus der Reform wird durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 
den Arbeitsalltag getragen. Zum Beispiel werden Ansatz und Elemente des 
Projektmanagements in weiteren Aufgaben, Herausforderungen und Frage­
stellungen angewendet. Daneben werden Transparenz, konstruktive Zusam­
menarbeit und Bürgernähe weiter in den Mittelpunkt rücken. Die Reform 
wird in 2018 bereits über ihre eigenen Grenzen hinaus wirken.
Auf diesem Weg werden Politik und Stadtgesellschaft auch in 2018 mit­
genommen: weiterhin durch Information und Kommunikation und verstärkt 
auch durch adressatengerechte Beteiligungsformate.
Worauf wird der Fokus in 2018 liegen? Wie wird 
die Reform auch über die Projekte hinaus den 
Arbeitsalltag verbessern? Diese Perspektiven runden 
den Transparenzbericht ab.

Seite   48 Seite   49
Die zukunftsfähige Entwicklung unserer Stadt ist eine 
gemeinsame Herausforderung, die nur gemeinsam 
zu schaffen ist.
 #wirfürdiestadt
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Ausblick
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Ausblick

Seite   50 Seite   51Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlagen
Lernen Sie die Verwaltungsreform im Detail kennen
In den vorherigen Kapiteln haben Sie die Verwaltungsreform der Stadt Köln  
anhand ihrer konzeptionellen Grundlage und ihrer Umsetzung kennen­
gelernt. Es konnten erste Einblicke in die Reformarbeit gewonnen sowie 
erste Erfolge im Jahr 2017 vorgestellt werden. In den nachfolgenden Anlagen 
werden die vorherigen Ausführungen in drei Bereichen vertieft.
Einleitung OB
Überblick
Reformansatz Anlage 1: 
Beiräte zur Verwaltungsreform
Anlage 2: 
Projektskizzen
Anlage 3: 
Methoden des Veränderungsmanagements
Reformprogramm
Veränderungsmanagement
Kommunikation
Reformsteuerung
Ausblick
>
>
>
>>>>>>>
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln.
Eine Reform erfolgreich im Dialog durchführen
Für die erfolgreiche Steuerung der Gesamtreform und der einzelnen 
Reform projekte ist Feedback unabdingbar. Dafür dienen im Rahmen der 
Verwaltungsreform drei eigens als Resonanzgremien ins Leben gerufene 
Beiräte. Die detaillierte Zusammensetzung dieser Beiräte wird in der ersten 
Anlage dargestellt. 
Unter der Lupe: Die Reform in den Dezernaten
In der zweiten Anlage stellen die Dezernentinnen und Dezernenten dar, was 
die Reform in ihrem Dezernat bedeutet und mit welchem Reformprogramm 
sie im Herbst 2017 in die Projektarbeit gestartet sind. Dazu werden die 
Projektskizzen der ausgeplanten und begonnenen Reform projekte, geordnet 
nach Dezernaten, vorgestellt. 
Unser Periodensystem des Veränderungsmanagements
Veränderungsmanagement ist eine wichtige Komponente im einmaligen 
Reformansatz der Stadt Köln. In der dritten Anlage wird das Periodensystem 
des Veränderungsmanagements anhand seiner Elemente vertiefend vor­
gestellt, um einen Einblick in die Methoden zu geben, die der Reform 
zugrunde liegen.

Seite   52 Seite   53
Der Politikbeirat besteht nicht aus festen Mitgliedern. Für jede Sitzung des 
Politikbeirats entsenden die im Stadtrat vertretenen Fraktionen bis zu drei 
Vertreterinnen beziehungsweise Vertreter. Fraktionen im Stadtrat sind:
– Sozialdemokratische Partei Deutschlands
– Christlich Demokratische Union Deutschlands
– BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN
– Freie Demokratische Partei
– DIE LINKE
– Alternative für Deutschland
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Beiräte zur Verwaltungsreform
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Beiräte zur Verwaltungsreform
Name Organisation Funktion
Frank Deja Köln kann auch anders Vorstand
Ralph Herbertz Bündnis für Kommunale Nachhaltigkeit Vertreter des Bündnisses für  
Kommunale Nachhaltigkeit
Ulf Reichardt Industrie­ und Handelskammer zu Köln Hauptgeschäftsführer
Dr. Ortwin Weltrich Handwerkskammer zu Köln Hauptgeschäftsführer
Oliver Just Wirtschaftsjunioren Köln e. V. Vorstand
Dr. Michael Stückradt Universität zu Köln Kanzler
Prof. Ulrich Thonemann Universität zu Köln Wirtschafts­ und Sozialwissenschaftliche Fakultät Prodekan
Prof. Rainer Paulic Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW Professor
Prof. Birgit Mager International School of Design Professorin
Rainer Christian Beutel KGSt Vorstand
Philipp Froben Mediengruppe DuMont Geschäftsführer
Dr. Katrin Vernau WDR Verwaltungsdirektorin
Britta Munkler ver.di Stellvertretende Bezirksgeschäfts­
führerin
Ulrich Langner komba Vorstand
Marc Ruda DRK­Kreisverband Köln e. V. Kreisgeschäftsführer
Anlage 1: Beiräte zur Verwaltungsreform
Erfolgreiche Reformprozesse benötigen Feedback und Dialog. Daher hat 
die Stadt Köln drei Projektbeiräte eingerichtet, die die Reform aufmerksam 
begleiten. Sie stehen für unterschiedliche Blickwinkel: der hierarchie­
übergreifende Verwaltungsbeirat mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
aus allen Bereichen der Verwaltung, der Politikbeirat mit Vertreterinnen 
und Vertretern aller Fraktionen, der Stadtbeirat aus unter schiedlichen 
Institutionen der Stadtgesellschaft. 
Der Verwaltungsbeirat besteht aus folgenden Mitgliedern  
(Stand 31. Dezember 2017):
Name Dezernat Amt
Günter Allerödder Dezernat VII Dezernatsbüro
Lieselotte Blum­Kleinken Dezernat IV Amt für Weiterbildung
Andrea Faßbender Dezernat VIII Amt für Brücken, Tunnel und Stadt­
bahnbau
Rita Gorklo­Blameuser Dezernat IV Amt für Schulentwicklung
Tobias Hadzik Dezernat II Kämmerei
Ursula Hähner Dezernat VII Kulturamt
Mona Jansen Dezernat VI
(Jetzt:  
Dezernat I)
Dezernatsbüro (Jetzt:  
Personal­ und Verwaltungsmanage­
ment)
Stephanie Kaspers Dezernat III Dezernatsbüro
Horst Klippel Dezernat OB Rechnungsprüfungsamt
Bettina Scheunemann Dezernat I Bürgeramt Ehrenfeld
Thomas Schneider Dezernat IV Sportamt
Ralf Schnuis Dezernat OB Amt für Presse­ und  
Öffentlichkeitsarbeit
Jörg Simon Dezernat V Gesundheitsamt
Miriam von der Burg Dezernat I Amt für öffentliche Ordnung
Petra Wallraff­Becker Dezernat IV Dezernatsbüro
Katrin Witzel Dezernat VI Stadtplanungsamt
Dagmar Dahmen Dezernat I Amt für Gleichstellung von Frauen 
und Männern
Jörg Dicken Vorsitzender Gesamtpersonalrat
Alexander Dhemant Gesamtschwerbehinderten Vertretung
Der Stadtbeirat besteht aus folgenden Mitgliedern  
(Stand 31. Dezember 2017):

Seite   54Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Projektskizzen
Anlage 2: Projektskizzen
Mit Vielfalt zum Gesamterfolg beitragen
Alle Reformvorhaben sind mindestens einem der fünf Handlungsfelder 
der Reform zugeordnet. Dabei soll kein Amt beispielsweise ausschließlich 
Prozesse optimieren oder nur etwas für die Organisationskultur tun. Darauf 
wurde geachtet und es wird erreicht, dass die insgesamt für 2017/2018 auf 
den Weg gebrachten Projekte und Maßnahmen auf Wirkungen in allen fünf 
Handlungsfeldern zielen:
Die fünf Handlungsfelder der Verwaltungsreform.
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit
23 Projekte
9 Maßnahmen
Kunden- und 
Bürgerzufriedenheit
25 Projekte
5 Maßnahmen
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
 
Prozesse
45 Projekte
5 Maßnahmen
Systematische und 
zielorientierte Steuerung
10 Projekte
3 Maßnahmen
Innovation
14 Projekte
5 Maßnahmen

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat der Oberbürgermeisterin
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1. Etappe
Dezernat OB: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und 
Beschäftigten­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–   Projektmanagementstandard im 
Dezernat OB
–   Beschluss controlling
–  „Schnell besser“
 
–  Diversity­Ansatz 
–  Positionierung RPA
–  Schulung „neuer“ Führungskräfte
–   Bereichsübergreifende 
 
Information im Dezernat
–   Willkommens kultur „neue“  
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
–  Kommunikations strategien 
–  Beschwerde management 
–  Fördermittel akquise
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Das Dezernat der Oberbürgermeisterin ist – vergleichbar mit einer Konzern­
zentrale – im Kern auf die Leistungsfähigkeit der Gesamtverwaltung an der 
Schnittstelle zur Stadtgesellschaft und zur Politik ausgerichtet. Entsprechend 
zielt unser Reformprogramm besonders auf dezernatsübergreifende 
Verbesserungen, zunächst in den Feldern
–  Kommunikation nach innen und außen,
–  Beschwerdemanagement,
–  Beschlusscontrolling,
–  Akquise von EU­Fördermitteln für städtische Zwecke.
Daneben sind bei uns zwei sogenannte Verbundprojekte gestartet, in denen 
Projekte verschiedener Dezernate mit starken Zusammenhängen koordiniert 
und verlässlich zum Erfolg gebracht werden:
–  Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
–  Fördermittelmanagement
Diese Schwerpunkte werden um eine Reihe weiterer Projekte und Maß­
nahmen ergänzt, die im ersten Schritt auf das Dezernat selbst gerichtet sind. 
Im Erfolgsfall können die Ergebnisse in einem nächsten Schritt ebenfalls 
in andere Dezernate transferiert werden. Dazu gehört zum Bespiel die 
Umsetzung des vom Stadtrat beschlossenen Diversity Konzepts.
Zusätzlich werden im Dezernat der Oberbürgermeisterin in enger Ver­
bindung zwei weitere übergreifende Projekte koordiniert, die auf die Ver­
waltung insgesamt ausstrahlen. Das sind die Entwicklung von Leitlinien für 
die Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger in Köln sowie die Entwicklung 
der Stadt Köln zu einer global nachhaltigen Kommune. Dagegen werden in 
der Wirtschaftsförderung, die dem Dezernat übergangsweise zugeordnet 
ist, wegen des parallel laufenden Prozesses zur grundsätzlichen Ausrichtung 
und Organisation keine gesonderten Projekte aufgelegt.
Insgesamt bin ich davon überzeugt, mit diesem Reformprogramm zum 
Einstieg in die Verwaltungsreform wichtige Verbesserungen zu erreichen. 
Dies bestätigen die ersten Zwischenstände aus den Projekten bereits. 
Durch das Projekt Beschwerdemanagement werden seit dem 2. November 
2017 im Dezernat der Oberbürgermeisterin eingehende Beschwerden 
zuverlässig nach hohen Standards bearbeitet. Die Pilotphase dafür endet 
Ende Januar 2018. Danach werden die Erfahrungen auf weitere Dezernate 
ausgeweitet und der weitere Aufbau eines gesamtstädtischen professionellen 
Beschwerdemanagements durch das geplante Amt für Bürgerdienste 
koordiniert.
Neben solchen strukturellen Verbesserungen ist es mir persönlich jedoch 
auch wichtig, die sogenannten kleinen, aber für den unmittelbaren Arbeits­
alltag der Kolleginnen und Kollegen wichtigen Bedingungen zu optimieren. 
Dafür wird das Projekt „Schnell besser“ Mitte Januar in seine zentrale Phase 
mit der Aktivierung und Beteiligung der Beschäftigten eintreten. 
Dezernat
Dezernat der Oberbürgermeisterin
 
Frau Henriette Reker, Oberbürger­
meisterin 
Schritt für Schritt wird so das Dezernat der Oberbürgermeisterin dazu 
beitragen, dass das Leitmotiv #wirfürdiestadt nicht nur ein Ziel und eine 
Haltung beschreibt, sondern mit hoher Qualität realisiert wird.
Fast alle Projekte und Maßnahmen haben einen  
innovativen Charakter und sind auf Nachhaltigkeit sowie 
Fort entwicklung und Lernen ausgerichtet

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Fördermittelakquise und -abwicklung von EU-Drittmitteln
Die Antragstellung und Projektabwicklung von EU­Drittmitteln wird neu 
gefasst. Eine effizientere Aufbau­ und Ablauforganisation wird konzipiert und 
erprobt, um das Fördermittelmonitoring und das Projektmanagement zu 
optimieren. Hierfür sind eine stärkere Bündelung und Koordinierung sowie 
die Bereitstellung entsprechender Servicedienstleistungen für städtische 
Dienststellen vorgesehen. Letztlich soll so die Quote der eingeworbenen 
Fördermittel erhöht werden. Die aus dem Projekt gewonnenen Erfahrungen 
sollen hinsichtlich der Übertragbarkeit auf den Bereich der Bundes­ und 
Landesmittel bewertet werden.
Das Projekt leistet einen Beitrag zum Aufbau eines übergreifenden und 
umfassenden Fördermittelmonitorings beziehungsweise Förder mittel­
managements. Es greift Ratsbeschlüsse auf, das Förder mittel monitoring 
und Management zur Drittmitteleinwerbung zu stärken sowie die „Europa­
Kompetenz“ der Stadtverwaltung auszubauen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Internationale Angelegenheiten
 
Laufzeit 
12 Monate
Ergebnisse 
–   Ein vom Rat beschlossenes Konzept für die Reorganisation des 
Fördermittelmonitorings liegt vor
–   Als besonders förderrelevant definierte Handlungsfelder sind vom 
Verwaltungsvorstand/Rat bestimmt
–   Die Empfehlung zur Übertragbarkeit auf den Bereich der Bundes­ und 
Landesmittel liegt vor
–   Strukturen, Instrumente, Formate zur Unterstützung von Dienststellen bei 
Projektinitialisierung/Antragstellung sind installiert
–   Fördermittelkompetenz ist aufgebaut
–   Aufgaben im freiwilligen Bereich (Handlungsfelder) werden verstärkt durch 
Fördermittel aus EU­Förderprogrammen finanziert
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Ratsbeschluss gefasst (ja/nein)
–   Prioritäre Handlungsfelder für die Einwerbung von Drittmitteln sind vom 
Verwaltungsvorstand bestimmt (ja/nein)
–   Umsetzungsgrad der zur Unterstützung geplanten Maßnahmen, Instrumente 
etc. (in %)
Wirkungsziele
–   Erleichterung der Antragstellung und Projektabwicklung für beteiligte 
Dienststellen 
–   Transparenz ist geschaffen unter anderem über:
 –   Fördermöglichkeiten/Förderprogramme
 –   eingeworbene Drittmittel
–   Erhöhung des Einsatzes von EU­Fördermitteln, besonders in den prioritären 
Handlungsfeldern
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zufriedenheitsergebnisse bei Zielgruppe, Führung etc.
–   Neu eingeworbene EU­Fördermittel in EUR 
–   Managementaufwand in EUR im Jahr pro 100 Tsd. EUR EU­Drittmittel im Jahr 
(Verwaltungskosten in EUR)
Daten & Fakten
Beschwerdemanagement im Dezernat OB
Bereits Anfang 2017 beauftragte Oberbürgermeisterin Henriette Reker 
die Entwicklung eines zentralen Beschwerdemanagements. Auf Basis einer 
stadtinternen Analyse des Ist­Zustands in der Beschwerdebearbeitung 
und dem Erfahrungsaustausch unter anderem mit anderen Kommunen 
wurde ein Beschwerdemanagementprozess inklusive eines einheitlichen 
Bearbeitungsstandards für die Stadt Köln definiert. Dieser wurde seit 
November 2017 im Bürgerbüro und dem Büro der Oberbürgermeisterin 
erprobt. Bereits vor Ablauf der Erprobungsphase war ein deutlicher Erfolg 
und Mehrwert der neuen Bearbeitungsweise zu erkennen, sodass die 
Oberbürgermeisterin Ende 2017 auf dieser Grundlage entschied, ein 
gesamtstädtisches Beschwerdemanagement in Anbindung an das neu 
entstehende Amt für Bürgerservice (34) aufzubauen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Bürgerbeteiligung
 
Laufzeit 
4 Monate
Ergebnisse 
–   Zentrales Beschwerdemanagement als zentrale Kontakt­ und Servicestelle für 
Beschwerden von Bürgerinnen und Bürgern
–   Systematische Beschwerdebearbeitung nach gesamtstädtischen Standards
–   Evaluation und Steigerung des Prozesses der Beschwerdebearbeitung 
–   Identifikation von Verwaltungsbereichen mit Handlungsbedarf und Vorschlag 
von Maßnahmen zur Optimierung
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Einrichtung einer zentralen Kontakt­ und Servicestelle im Amt 34 
–   Systematische Erfassung/Auswertung aller Beschwerden, Überprüfung der 
Qualitätsstandards für jede Beantwortung
–   Laufende Beobachtung/Optimierung des Standardprozesses (zweimal während 
Erprobung)
–   Identifikation von Verwaltungsbereichen mit Handlungsbedarf 
Wirkungsziele
–   Das zentrale Beschwerdemanagement dient der Verbesserung der Bürger­ und 
Serviceorientierung und verwaltungsinterner Prozesse
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Positive Feedbackabfrage zum Beschwerdeservice bei den Beschwerde­
führerinnen und Beschwerdeführern (Ende Januar 2018)
–   Positive Feedbackabfrage bei den Dezernatsleitungen
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten  zufriedenheit
HF 1
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 2
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

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Kommunikationsstrategie
Ein Konzept für eine gesamtstädtische Kommunikationsstrategie wird 
erarbeitet, um die Kommunikation nach innen und außen zu ver bessern 
und proaktiv zu gestalten. In einem ersten Schritt werden die strukturellen 
beziehungsweise organisatorischen und technischen Bedingungen sowie 
die Prozesse der Kommunikation untersucht. Anschließend werden in einem 
weiteren Aufgabenkomplex sachbezogene, thematische Schwer punkte 
der Kommunikation, Aspekte der Risikokommunikation, Kommunikations­
ziele, Ziel gruppen, die Zeitplanung zur Kommunikation, Kommunikations­
instrumente und ­maßnahmen sowie das Monitoring und die Evaluation 
auf Optimierungsmöglichkeiten analysiert. Die systematische Um setzung 
des Konzepts, eine Kommunikations planung sowie das Monitoring und die 
Evaluierung der Umsetzung sind ebenfalls Bestandteil des Projekts.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Bürgerbeteiligung
 
Laufzeit 
4 Monate
Ergebnisse 
–   Konzept zur künftigen Organisation
–   Systematik/Methodik der Kommunikationsplanung
–   Umsetzung der Organisation und Technik
–   erste quartalsbezogene Kommunikationsplanung
–   Evaluationsbericht
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Einschätzung zum Umsetzungsgrad durch die Projektleitung
Wirkungsziele
–   Alle an der Kommunikation beteiligten Dienststellen arbeiten gemäß der 
vereinbarten Organisation
–   Die Dienststellen erleben die Organisation der Kommunikation als wirkungsvoll, 
klar und effizient
–   In den Dezernaten herrscht Klarheit, welche Themen mit welchen Botschaften 
vom wem kommuniziert werden
–   Die Kommunikation der Stadt Köln ist geprägt durch die „wichtigen“, 
„zukunftsweisenden“ Themen für die Stadt und wird sowohl von innen als auch 
außen so wahrgenommen
–   Bürgerinnen und Bürger und die Politik empfinden die Kommunikation zu den 
wichtigen Themen der Stadt sowie die entsprechenden Verfahren als transparent 
und offen
–   Durch die Priorisierung von Themen und Aktivitäten erkennen Bürgerinnen und 
Bürger, Kundinnen und Kunden, Politik und Beschäftigte eine klare Zielrichtung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Einschätzung der Projektleitung zum Grad der Umsetzung/Einhaltung der 
organisatorischen Regelungen
–   Fokusgruppenbefragung zur Einschätzung der Regelungen hinsichtlich 
Wirksamkeit, Klarheit und Effizienz
–   Mehrdimensionale Einschätzung zur ersten Kommunikationsplanung nach deren 
Umsetzung durch die Verwaltungsspitze, Führungskräfte und Beschäftigten, 
Politik, Medien sowie ggf. Öffentlichkeit und Zielgruppen 
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 2
Verbundprojekt Fördermittelmanagement und damit verknüpfte Projekte
Mehrere Dienststellen entwickeln Reformprojekte und Maßnahmen, die auf 
eine Optimierung der Akquise, Vergabe und des Managements von Förder­
mitteln und Leistungsvereinbarungen abzielen. Wissen und Kompetenzen 
sind an verschiedenen Stellen vorhanden, der Aufbau oder die Weiter­
entwicklung geplant. Häufig geht es um die gleichen Fragestellungen einer 
daten basierten Steuerung zur optimierten strategischen Ausrichtung und 
Planung, für die es bislang keine einheitliche Praxis gibt. Gemeinsame 
Grundlagen und diesbezügliche Standards, die Synergien nutzen, mehr 
Transparenz schaffen und den fachübergreifenden Austausch fördern, 
werden im Verbund erarbeitet. Förderprojekte, bei denen die Stadt als 
Empfängerin oder Geberin von Fördermitteln auftritt, und Leistungs­
vereinbarungen sind hinsichtlich der für
–   ihr Zustandekommen und ihre nachvollziehbare Beschreibung erzeugten 
und nachzuhaltenden Daten,
–   ihre Abwicklung zu durchlaufenden Prozesse und wesentlichen 
Prozessschritte sowie
–    der zur Steuerung benötigten Mindestinformationen
sehr ähnlich. Durch eine abstrahierte Betrachtung von Projektbeispielen 
finden sich Gemeinsamkeiten und Analogien in Bezug auf Daten und Prozesse, 
die auf einer übergeordneten Ebene modellhaft als Standard beschrieben und 
im Einzelnen je nach Förderprojekt oder Leistungs vereinbarung umgesetzt 
beziehungsweise näher ausgestaltet werden können. Für eine optimierte 
Steuerung und Abwicklung birgt der Einsatz von IT gute Potenziale.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Gesamtstrategie
 
Laufzeit 
5 Monate (zzgl. Zeiten für Netzwerk, 
Reflexion und Verstetigung)
Ergebnisse 
–   Ein gemeinsames Datenmodell mit steuerungsrelevanten Mindestdaten ist 
entwickelt und als verpflichtende Grundlage für Einzelprojekte vereinbart
–   Ein grundlegendes Modell für harmonisierte Prozesse ist entwickelt und als 
Grundlage für Einzelprojekte vereinbart
–   IT­Anwendungen sind ausgemacht und empfohlen, die den Anforderungen des 
Daten­ und Prozessmodells genügen
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Datenmodell (Ja/Nein)
–   Prozessmodell (Ja/Nein)
–   IT­Anwendung (Ja/Nein)
Wirkungsziele
–   Die geschaffenen Grundlagen im Verbundprojekt helfen den Projekt beteiligten 
bei der Optimierung der Ausrichtung und des Managements eigener Aktivitäten 
(Anzahl Nennungen/Bewertungsskala)
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Standards zur Steuerung (Arbeitshilfen, Erfolgssteigerung, Risiko mini mierung, 
Qualitätssicherung) (Anzahl Nennungen/Bewertungs skala)
–   Grad der Transparenz (Wissens­ und Erfahrungsaustausch) (Anzahl Nennungen/
Bewertungsskala)
Daten & Fakten
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

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Wirkungsorientierte Positionierung des Rechnungsprüfungsamts
Funktion und Zielsetzung des Rechnungsprüfungsamts ist es, als Führungs­
unter stützung der Politik sowie der Stadtspitze (Oberbürger meisterin und 
Beigeordnete) wirksam und anerkannt zu werden. Dies wird in der Praxis 
durch unterschiedliche Einschätzungen der Aufgaben und der formalen 
Prozesse selbst begrenzt. Daneben gibt es weitere Faktoren, die zu einem 
traditionell geprägten Bild der Rechnungsprüfung, zu Akzeptanzproblemen 
und zu Schwierigkeiten im Zusammenwirken führen. Dies prägt auch die 
Außenwahrnehmung. In dem Projekt sollen diese Faktoren festgestellt 
und so bearbeitet werden, dass ihr Einfluss sinkt und die Wirksamkeit und 
Anerkennung der Rechnungsprüfung steigen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Rechnungsprüfungsamt (14)
 
Laufzeit 
4 Monate (zzgl. Zeiten der Projekt­
evaluation Mitte 2019 und 
anschließender Verstetigung 2022 
beziehungsweise 2024)
Ergebnisse 
–   Umsetzung von internen und externen Veränderungs maß nahmen zu den 
festgestellten Einflussfaktoren
–   Entwicklung und Einführung eines mehrdimensionalen internen (Prüferinnen 
und Prüfer) und externen Monitoringsystems (Befragung), das als 
Standardinstrument regelmäßig wiederholt werden kann
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Umsetzungsgrad der geplanten Veränderungsmaßnahmen in % durch die 
Projektleitung
–   Einführung des Monitoringsystems (ja/nein)
Wirkungsziele
–   Verbesserte Bewertung/Wahrnehmung der Tätigkeit der Rechnungs prüfung 
durch die verschiedenen Beteiligten (gruppen) und in einer nachfolgenden Phase 
auch durch die Medien/Öffentlichkeit
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mehrdimensionale Bewertung der Rechnungsprüfung im Vergleich der 
unterschiedlichen Beteiligten(gruppen)
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Implementierung Diversity Management bei OB/2 (Verwaltung, Recht, 
Personal)
Durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und rechtliche Veränderungen wächst 
die Bedeutung des Themas Diversity auch in der Belegschaft der Verwaltung. 
Die Stadt Köln muss zudem als Arbeitgeberin auch Aspekte wie Vereinbarkeit 
von Familie und Beruf, Alter und Wissenstransfer sowie Fachkräftemangel 
berücksichtigen. Bereits im Jahr 2007 hat die Stadt Köln als erste Kommune 
in Deutschland die Charta der Vielfalt unterzeichnet und sich damit für einen 
offenen, wertschätzenden und toleranten Umgang mit ihrer Mitarbeiterschaft 
und allen Einwohnerinnen und Einwohnern verpflichtet. Im Jahr 2016 ist 
vom Rat der Stadt Köln das städtische Diversity­Konzept verabschiedet 
worden, dessen Ziel es ist, Vielfalt als Chance zu erkennen und diese sowohl 
in der Stadtverwaltung als auch in der Stadtgesellschaft zu verankern. Im 
Rahmen des Pilotprojekts im Bereich OB/2 (Verwaltung, Recht, Personal) wird 
beteiligungs orientiert – zum Beispiel im Rahmen von Workshops – erarbeitet, 
wie Vielfalt im konkreten Arbeitsalltag und im alltäglichen Miteinander noch 
besser anerkannt, wertgeschätzt und genutzt werden kann, um vorhandene 
Talente und Ressourcen zu nutzen. Die Ergebnisse werden in eine Um setzungs­
planung überführt und anschließend realisiert. Die Umsetzung der Maß­
nahmen sowie ihre Wirkung werden evaluiert und anschließend hinsichtlich 
einer Fortschreibung verifiziert. 
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Verwaltung, Recht, Personal, 
Protokoll (OB/2)
 
Laufzeit 
15 Monate 
Ergebnisse 
–   Bewusstsein für das Thema Diversity durch Information und Schulung zum 
Diversity Management bei OB/2
–   Planung/Umsetzung von Reformmaßnahmen auf Basis einer Ist­Analyse
–   Evaluation der Umsetzung hinsichtlich Wirksamkeit und Über trag barkeit auf 
andere Bereiche
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad in % für jede Phase (Einschätzung Projekt leitung)
Wirkungsziele
–   Die Vorteilsübersetzung für das Thema Diversity Management ist bei OB/2 
verankert
–   Die Reformmaßnahmen werden als konkrete Verbesserungen der Praxis 
bewertet
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Feedback der Projektbeteiligten zur Vorteilshaftigkeit des Diversity­Ansatzes 
insgesamt sowie zu den dazu umgesetzten Reformmaßnahmen
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

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Beschlusscontrolling 
Das Beschlusscontrolling soll Mandatsträgerinnen und Mandatsträgern, 
Bürgerinnen und Bürgern sowie Verwaltungsmitarbeiterinnen und 
Verwaltungsmitarbeitern die Möglichkeit geben, sich über den Sachstand 
von Beschlüssen zu informieren. Ziel ist die Verbesserung der Transparenz 
der Umsetzungs­ und Bearbeitungs stände von Beschlüssen. Das aufgesetzte 
Projekt umfasst zwei Bausteine:
–   Fokussierung und Weiterentwicklung des internen Beschlusscontrollings: 
Transparenterer und schnellerer Zugang zu Informationen über 
Bearbeitungs stände, Verzögerungen, Probleme und deren Auswirkungen 
auf bereits beschlossene oder geplante Vorhaben 
–   Einführung eines externen Beschlusscontrollings: Mandatsträgerinnen 
und Mandatsträger können sich über den Sachstand von Beschlüssen 
informieren
Derzeit wird das interne Beschlusscontrolling von den Fachreferentinnen und 
Fachreferenten in einer Testphase erprobt. Die Testphase dient zur Erprobung 
des elektronischen Workflows. Fragen, Bedenken und Anregungen werden 
evaluiert, um Schlussfolgerungen für Anpassungen und Weiterentwicklungen 
zu schließen. 
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Digitales Gremienmanagement 
 
Laufzeit 
offen
Ergebnisse 
–   Einrichtung eines umfassenden, agilen, IT­gestützten Beschlusscontrollings 
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Anteil der berichtenden Gremien 
–   Alle als relevant definierten Beschlüsse werden eingebunden
–   Vollständigkeit der Sachstände zu Projekten und Vorhaben erhöht sich auf  
mindestens 80 %
–   Anzahl der Systemzugriffe verwaltungsintern
–   Nutzerfeedback: System wird zur Steuerung genutzt
Wirkungsziele
–   Die Führungskräfte empfinden das System zur Steuerung von Vorhaben und 
Projekten als nützlich
–   Verbesserung der Informationsversorgung im Dezernat zu aktuellen Projekten 
und Beschlüssen
–   Erleichterung der Evaluation der Zielerreichung und Sachstände zu Projekten/
Vorhaben
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Nutzerfeedback (intern, extern) bezüglich der definierten Ziele (Reduktion der 
Bearbeitungsdauer, Transparenz, Reduktion von Suchzeiten)
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Schnell besser
Inhalt des Projekts ist die Entwicklung eines Modells für ein niedrig schwelliges 
Vorschlags wesen, das zunächst im Büro der Oberbürger meisterin erprobt 
wird. Verbesserungsvorschläge von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
bezüglich ihres eigenen Arbeitsumfelds sollen angeregt, zeitnah entschieden 
und dann möglichst unmittelbar umgesetzt werden. Ergebnis ist eine 
Verbesserung der Arbeitszufriedenheit in Verbindung mit einer sachlichen 
Verbesserung. Das System besteht aus zwei Säulen:
–  Dialogformate in den Abteilungen 
–  Einreichung von Verbesserungsvorschlägen per Vordruck
Alle Vorschläge werden in einen Standardprozess überführt, in dem sie von 
der Führungskraft auf ihre Umsetzbarkeit hin überprüft werden. Bei einer 
ersten Ablehnung wird in einer Runde aus den Referatsleitungen erneut über 
den Vorschlag beraten. Die den Vorschlag gebende Person wird im gesamten 
Prozess zeitnah über die Ergebnisse informiert. Es gilt: Keine Ablehnung ohne 
Begründung. Der Startschuss für die Erprobungsphase ist am 17. Januar 2018 
gefallen. Langfristig wird geprüft, inwieweit andere bestehende und sich in der 
Erprobung befindliche Systeme übernommen werden können.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin, 
Büro der Oberbürgermeisterin, 
Verwaltungsmodernisierung
 
Laufzeit 
6 Monate
Ergebnisse 
–   Verbesserungsbedarfe­ und Potenziale werden erkannt und genutzt
–   Die Beschäftigten werden als interne Expertinnen und Experten adressiert 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–  Anzahl der Teilnehmenden an Dialogformaten 
–   Anzahl der Vorschläge insgesamt und pro 100 Beschäftigte
–   Umsetzungsquote 
–   Anteil der Verfahren in %, in denen die Verfahrensziele eingehalten wurden 
Wirkungsziele
–   Beitrag zur Arbeitszufriedenheit durch Zufriedenheit mit dem Verfahren 
–   Verbesserung der Abläufe, Regelungen, Instrumente, Rahmenbedingungen etc. 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zufriedenheitsergebnisse von Zielgruppe, Führung, Hinweis gebenden 
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
InnovationHF 5

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Anlage 2: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite   66
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Projektorganisation: Das Verbundprojekt wird als zusätzliches Reformprojekt 
im Dezernat OB verortet und dient vor allem der Koordination und Steuerung 
(Controlling) der Prozesse beziehungsweise Projekte in den nachstehend 
genannten Arbeits paketen. Die jeweiligen Dienststellen bleiben dabei für deren 
Durch führung und die schnellstmögliche Verkürzung von Baugenehmigungs­
verfahren (beziehungsweise der notwendigen Verfahrensschritte) 
verantwortlich. Mit dem Verbundprojekt soll erreicht werden, dass die 
Beteiligten jeweils alle Spielräume nutzen, um die Genehmigungsprozesse 
schnellstmöglich abzuschließen und die Handlungsfelder Wohnen und 
Wirtschaft zu fördern.
Arbeitspakete:
–   Amt 23: Fortlaufende Digitalisierung aller aktuell neu anzulegenden Bau­
lastakten (2017 ff.) sowie rückwirkende Digitalisierung der Baulastakten aus 
dem Zeitintervall der 1960er­Jahre bis 1994
–   Amt 12: Einführung der eBauakte als Basis des digitalen Beteiligungs­
verfahrens
–   Amt 57: Anstoß zur amtsinternen Parallelbearbeitung der Bauantrags­
unterlagen (Form, Ablauf, amtsinterne Koordination, Prüfmanagement, 
Rückgabe an 63)
–   Amt 63: Einführung einer neuen Baugenehmigungssoftware (in 2018: 
Ausschreibung und Vergabe | Inangriffnahme: Migration)
–   Amt 12: Digitaler Prüfvermerk (Konkretisierung der qualitativen  
An forderungen an die Datenzulieferung aus den Fachdienststellen | 
Formulierung von sinnvollen Arbeitsaufträgen der Zuarbeit | Übergabe in den 
ämter übergreifenden Abstimmungsprozess > Umsetzungs management)
Diese Arbeitspakete verstehen sich als Startkonfiguration und sind entlang des 
Projektverlaufs erweiterbar. 
Projektleitung
Fachreferate, Beteiligungen, 
Haushalt/Finanzen
 
Laufzeit 
dauerhaft
 Ergebnisse 
–   Umsetzung kurz­ und längerfristiger Maßnahmen zur Beschleunigung des 
Baugenehmigungsverfahrens (entsprechend der einzelnen Arbeitspakete)
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–  
 Kennzahlen für die einzelnen Arbeitspakete werden noch festgelegt
Wirkungsziele
–   Ermöglichung einer erhöhten und beschleunigten Bautätigkeit 
–   Beitrag zur Erreichung der Stadtentwicklungsziele 
–   Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit
–   Erhöhte Kundenzufriedenheit 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Kennzahlen für die einzelnen Wirkungsziele werden noch festgelegt
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite   68
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite   69
Das Dezernat Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht umfasst eine 
Vielzahl von Dienststellen. Im öffentlichen Fokus der Aufgaben wahr­
nehmung stehen insbesondere die Themen Sicherheit und Ordnung, 
Ausländer wesen und Bürgerdienste in ihrer ganzheitlichen Form. Im 
Innenverhältnis agieren Querschnittsämter wie das Personal­ und 
Verwaltungs management, das Amt für Informationsverarbeitung sowie 
die Stabsstelle Digitalisierung als zentrale Dienststellen für zahlreiche 
Veränderungsprozesse. Hierbei fallen insbesondere die Themen 
Digitalisierung, Geschäftsprozessoptimierung und Personalmanagement 
stark ins Gewicht, die gleichzeitig von gesamtstädtischem Interesse sind.
Zur Stärkung des Innen­ und Außenverhältnisses wurden daher das Amt für 
öffentliche Ordnung (Amt 32) und das Amt für Informationsverarbeitung 
(Amt 12) als erste Pilotämter für das Dezernat I bestimmt, die sich ins­
besondere mit Themenschwerpunkten wie 
–  Optimierung der Aufbaustruktur des Amts für öffentliche Ordnung,
–  Verbesserung von kundenbezogenen Abläufen im Ausländerbereich,
–  Entwicklung eines Leitbilds für den Ordnungsdienst,
–  Optimierung von Hard­ und Softwarebeschaffungen,
–  Entwicklung eines Servicekatalogs 
sowie mit weiteren ergänzenden Pilotamtsprojekten und kurzfristig 
umsetzbaren Reformmaßnahmen befassen. 
Die umfangreiche Teilnahme an der Mitarbeitendenbefragung im Amt für 
Informationsverarbeitung und eine sich anschließende Beteiligungsphase 
zeigen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Reformprozess 
ernst nehmen und mit eigenen Projektideen Veränderungen mitgestalten 
möchten.
Mit der „Neugestaltung des Vergabeprozesses“ begleitet Dezernat I zudem 
ein Reformprojekt, das die zwischenzeitlich beschlossene Neuordnung der 
Vergabezuständigkeiten zwischen dem Zentralen Vergabeamt und den 
Fachämtern Amt für Straßen und Verkehrstechnik und Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau des Dezernats VIII erprobt.
Neben den angestrebten großen strategischen Projektausrichtungen sollen 
allerdings auch kleinere Vorhaben, die im laufenden Geschäft schnell spürbar 
sind, nicht vernachlässigt werden. So wird beispielsweise mit dem Projekt 
„Ideenwerkstätten“ ein neues Format initiiert, mit dem kreative Instrumente 
und Herangehensweisen zur Lösungsfindung entwickelt und erprobt werden 
können.
In der ersten Phase der Verwaltungsreform sind 34 Projekte und Maß­
nahmen im Dezernat I identifiziert worden. Ein Großteil dieser Vor­
haben lässt sich dem Handlungsfeld „Kunden­ und Bürgerzufriedenheit“ 
zuordnen, das demnach den größten Veränderungs bedarf aufzeigt. Knapp 
dahinter folgen die Handlungsfelder „Organisations kultur, Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit“ und „Effiziente und ergebnisorientierte 
Prozesse“. In den Handlungsfeldern „Innovation“ und „Systematische und 
zielorientierte Steuerung“ identifizieren die Dienststellen derzeit einen 
geringeren Veränderungsbedarf. Hierzu sind in der zweiten Reformphase 
weitere Projekte und Maßnahmen angedacht.
Dezernat
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, 
Ordnung und Recht
 
Dezernent 
Herr Stadtdirektor Dr. Stephan Keller 
1. Etappe
Dezernat I: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten ­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–   Steuerung der Digitalisierungs projekte
–   Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens/
Bewerbercenter 
–   Neugestaltung Vergabeprozess
–   Prozessvereinbarungen mit GPR 
–  Recht 3.0
–  Prozessoptimierung Meldewesen
–   Optimierung von Hard­ und Software­
beschaffungen 
–  Zukunftslabor 
–  Ideenwerkstätten
–  Kunden zentrum der Zukunft
–  Optimierung der Besucherführung
–  Entwicklung eines Servicekatalogs
–   Entwicklung eines Serviceportals
–  Kundenmonitoring 
–  Enquete­Kommission 
–   Daten für die Stadt 
–  Überarbeitung Handbuch Köln
–  Projektbezogene Führung
–  Optimierung Leitungsspanne
–   Willkommenskultur Dezernat I
–  Führungspotenziale erkennen und fördern
–  Führungskräftedialog
–   Büroflächenmanagement und Arbeits­
platzgestaltung
–  Klausurtagung im Dez. I
–   Mehrsprachige Infoterminals 
Ausländerbereich
–    Zielbild 2020
–   Optimierung Abläufe 
Ausländer verfahren
–   Optimierung Aufbaustruktur 
im Amt 32
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite   70
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
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Durchführung von themenbezogenen Ideenwerkstätten
Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ideen und konkrete Lösungen 
– auch für individuelle Herausforderungen in den Dienststellen – ent­
wickeln können, sollen neue Instrumente wie etwa themenbezogene 
Ideenwerkstätten implementiert werden. Hierbei geht es in erster Linie 
um Methodenkompetenzen und die Schaffung eines „kreativen Klimas“. 
In der ersten Phase wird der Schwerpunkt der Ideenwerkstätten auf dem 
Thema Personalentwicklung liegen und dann sukzessive auf weitere 
Themen ausgeweitet. In der Folge werden Seminare im Katalog der 
Personal entwicklung, Workshops in den Dienststellen, kollegiale Beratung, 
Vernetzungen, EDV­unterstützte Verfahren etc. mit dem Ziel einer 
städtischen „Innovationskultur“ angeregt, entwickelt und erprobt.
Optimierung der Aufbaustruktur des Amts für öffentliche Ordnung 
Eine wachsende Metropole schafft große Herausforderungen, ins­
besondere wenn man die Schwerpunkte Ordnungs­, Ausländer­ und 
Bürger dienste betrachtet. Das Projekt „Optimierung der Aufbaustruktur 
des Amts für öffentliche Ordnung“ befasst sich mit einer Schärfung der 
Aufgaben, strebt eine Konzentration auf die Kernkompetenzen der drei 
genannten Schwerpunktbereiche an und orientiert sich damit verstärkt 
am Dienstleistungsgedanken für Bürgerinnen und Bürger. Das bisherige 
Amt für Öffentliche Ordnung (Amt 32) soll daher künftig ausschließlich 
die Fach bereiche Gewerbe, Grundsatzangelegenheiten, Ordnungs­ und 
Verkehrsdienst, Bußgeld und die Straßen­ und Grünflächennutzung ver­
walten. Hierzu verbleiben ca. 960 Stellen im Amt 32. Der Bereich Aus­
länder wesen mit einem Stellenanteil von ca. 460 Stellen wird aus gegliedert 
und als eigenständiges Amt 33 initiiert. Zudem werden in einer ebenfalls 
neu angestrebten Organisationseinheit (Amt 34) sämtliche Bürger dienste 
zusammengeführt, um klare Verantwortlichkeiten für alle Dienst leistungen 
für Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. Das Amt 34 wird mit ca. 450 
Stellen die Fachbereiche Standesamt, Bürgertelefon, Wahlamt, Kunden­
zentren, Kfz­Zulassung, Stabstelle Bürgerdienste und perspektivisch 
auch den Bereich Beschwerde management verwalten. Mit der geplanten 
Neustrukturierung werden vorhandene Kompetenzen und Kräfte in neuen 
Organisationseinheiten gebündelt, um insbesondere die Schalterdienste 
zu stärken. Neben der Schaffung von zwei neuen Organisationseinheiten 
(Ämter 33 und 34) werden gleichzeitig Organisationseinheiten abgeschafft 
und in die neuen Organisationen überführt, um eine höhere Transparenz 
für Bürgerinnen und Bürger im Verwaltungshandeln zu schaffen. Es wird 
angestrebt, die neue Organisationsstruktur im zweiten Quartal 2018 
umzusetzen.
Projektleitung
Personal­ und Verwaltungs­
management (11)
 
Laufzeit 
12 Monate
Projektleitung
Personal­ und Verwaltungs­
management (11)
 
Laufzeit 
4 Monate
Ergebnisse 
– Neue Instrumente und Methoden werden angeboten
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–  Anzahl der durchgeführten Angebote
Wirkungsziele
–  Angebote werden genutzt 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Mitarbeitenden, die sich an Ideenwerkstätten beteiligt haben
–  Anzahl der Vorschläge/Ideen 
Ergebnisse 
–   Neue Aufbauorganisation mit Verantwortlichkeiten in jedem der drei Teilprojekte
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–  Drei Organisationsverfügungen sind unterzeichnet (ja/nein)
Wirkungsziele
–   Verbesserung der Transparenz für die Bürgerinnen und Bürger
–   Konzentration auf Kernkompetenzen durch Schärfung der Profile der neuen 
Organisationseinheiten
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Festlegung/Schärfung der Profile der neuen Organisation s einheiten (ja/nein)
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Innovation
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 5
HF 3

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Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens durch Einrichtung eines 
Bewerbercenters
Das Projekt beinhaltet die Optimierung der Personalmanagementthemen 
(intern und extern) zur Personalgewinnung und Personalauswahl. Das 
Projekt ist in drei Teilprojekte mit jeweiligen Teilprojektleitungen unterteilt:
1.   Beschleunigung des Stellenbesetzungsverfahrens, Reduzierung von 
Prüfschritten 
2.   Aufbau eines Bewerbercenters als zentrale Ansprechpartnerfunktion 
für externe Bewerberinnen und Bewerber als Visitenkarte der Stadt 
Köln (Personalmarketing; Einrichtung Bewerberbüros; zentrale 
Auswahlverfahren für gesamtstädtisch benötigte Berufsgruppen; Online­
Bewerbungen für Initiativbewerberinnen und Initiativbewerber sowie 
Auszubildende) 
3.   Sicherstellung von rechtssicheren und pragmatischen Auswahlverfahren 
Entwicklung von Prozessvereinbarungen mit dem Gesamtpersonalrat 
Das Landespersonalvertretungsgesetz sieht verschiedene Formen der 
Beteiligung der Personalvertretung vor. Durch Vereinbarungen mit dem 
Gesamtpersonalrat (GPR) besteht die Möglichkeit, die Beteiligungsverfahren 
zu vereinfachen und damit die Umsetzung von beteiligungspflichtigen 
Maßnahmen zu beschleunigen. 
Das Projekt sieht daher vor, Vereinbarungen zu verschiedenen 
Beteiligungs  merkmalen und ­verfahren zwischen dem Personal­ und 
Verwaltungsmanagement und dem Gesamtpersonalrat abzuschließen. 
Projektleitung
Personal­ und Verwaltungs­
management (11)
 
Laufzeit 
8 Monate (bis Ende 3/2018) – erste 
Pilotphase mit Amt 51 zu einzelnen 
optimierten Prozessen 
 
11 Monate (bis Ende 6/2018) – Ab­
schluss des Gesamtprojekts inklusive 
der neuen Räumlichkeiten
Projektleitung
Personal­ und Verwaltungs­
management (11)
 
Laufzeit 
12 Monate
Ergebnisse 
–   Die Anzahl der Prüfschritte und Schnittstellen im Prozess der Stellenbesetzung ist 
reduziert
–   Aufbau eines Bewerbercenters ist umgesetzt
–   Klageverfahren gegen Stellenbesetzungsverfahren sind reduziert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Schnittstellen innerhalb der Prozesse
–   Dauer der Verfahrensschritte im Bewerbungsprozess 
–   Anzahl der aufgenommenen und bearbeiteten Anfragen (persönlich, telefonisch, 
elektronisch, per Post) 
–   Anzahl an Beschwerden der vom Bewerbercenter betreuten Verfahren 
–   Anzahl der durch zentrale Auswahlverfahren eingestellten Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter 
–   Anzahl der Klageverfahren
Wirkungsziele
–   Die Stellenbesetzungsverfahren sind (aus Sicht der Fachdienststellen und der 
Bewerberinnen und Bewerber) beschleunigt, transparenter und wertschätzend 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Feedback der Fachdienststellen sowie der Bewerberinnen und Bewerber (zum 
Beispiel in Form von Fragebögen und Interviews)
Ergebnisse 
–   Prozessvereinbarungen mit dem GPR sind abgeschlossen.
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Anzahl der Beteiligungsverfahren, die von Prozess vereinbarungen umfasst 
werden
–   Einschätzung der Projektbeteiligten (einschließlich GPR), wie stark bestehende 
Verfahren vereinfacht werden
Wirkungsziele
–   Beteiligungsverfahren mit GPR sind beschleunigt
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  Durchschnittliche Dauer von Beteiligungsverfahren 
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
HF 3

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Willkommenskultur im Dezernat I
Die ersten Wochen am neuen Arbeitsplatz sind für die weitere berufliche 
Zu friedenheit und Leistungsbereitschaft oft prägend. Sie sind für neue Mit­
arbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig, um eine möglichst hohe Identifikation 
mit dem Arbeits platz und den Zielen und Werten der Organisation zu erreichen. 
Ein schlechter Einstieg gefährdet die Integration in die Stadt Köln und führt zu 
einer erhöhten Fluktuationsrate. Es soll ein Maßnahmen­ und Methodenpaket 
geschnürt werden, um neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab dem Zeit­
punkt der Zusage zur Stelle bis 100 Tage nach Arbeitsbeginn einen an genehmen 
Start in die neue Arbeitsumgebung zu bereiten. Dieses Paket umfasst: 
–   soziale Komponente/„Wohlfühlfaktor“
–   personalentwicklerische Komponente (Onboarding, Einarbeitungskonzept, 
Qualifizierung etc.)
–   technische Komponente (Arbeitsplatzausstattung, DV)
Projektleitung
Personal­ und Verwaltungs­
management (11)
 
Laufzeit 
12 Monate
Ergebnisse 
–   Die Voraussetzungen für die Einarbeitung sind erfüllt
–   Die Formate werden von den neuen Beschäftigten genutzt und  
von bestehenden Beschäftigten unterstützt 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anteil Mitarbeiterschaft an Einarbeitungsformaten (Unterstützung neuer 
Mitarbeitender bei der Einarbeitung)
–   Anteil der Inanspruchnahmen von Unterstützungsmaßnahmen/­formaten 
–   Anteil der vollständig ausgestatteten Arbeitsplätze und abgeschlossenen 
Formalitäten bei Dienstantritt
Wirkungsziele
–   Die neuen Mitarbeitenden fühlen sich wertgeschätzt
–   Die Mitarbeiterschaft erkennt einen Nutzen in der systematischen Einarbeitung und 
beteiligt sich aktiv
–   Die neuen Mitarbeitenden fühlen sich frühzeitig in der Lage, ihre Aufgaben adäquat 
zu erfüllen
–   Die Dienststellen erkennen den Nutzen der systematischen Einarbeitung und 
unterstützen sie
–   Eine Willkommenskultur ist etabliert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  
 Eine Befragung der neuen Mitarbeitenden nach den ersten 100 Tagen auf der neuen 
Stelle ergibt eine Zufriedenheit mit der Ein arbeitung
–   Weniger Kündigungen am Ende der Probezeit
–   Verringerung des Aufwands durch Einarbeitung neuer Kolleginnen beziehungsweise 
Kollegen
–   Erhöhung der Bereitschaft zur Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Entwicklung eines Servicekatalogs im Amt 12 
Das Amt für Informationsverarbeitung entwickelt einen Servicekatalog, 
in dem für seine stadtinternen Kundinnen und Kunden (Dienststellen der 
Stadtverwaltung) die Leistungen des Amts detailliert erkennbar sind. 
Dabei wird für die Servicenehmerinnen und Servicenehmer transparent, 
unter welchen Rahmenbedingungen die jeweiligen Services bereitgestellt 
werden. Im Rahmen des Projekts wird die Basisversion zur Darstellung 
der Standardleistungen des Amts am Beispiel der Standardarbeitsplätze 
erarbeitet. Weitere Leistungen werden im Nachgang des Projekts 
hinzugefügt. Danach wird ein Katalogtemplate für die elektronische Nutzung 
entwickelt. Dieses wird anschließend sukzessive zu einem Servicekatalog 
in einer Basisversion ausgearbeitet, der zunächst die Standardleistungen 
abbildet. Gleichzeitig wird ein Standardfragebogen entwickelt, anhand 
dessen die Akzeptanz der Kundinnen und Kunden evaluiert sowie 
Verbesserungspotenziale aufgenommen werden. Der Fragebogen soll im 
Rahmen einer Online­Befragung zum Einsatz kommen.
Projektleitung
Amt für Informationsverarbeitung 
(12)
 
Laufzeit 
12 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Eine Basisversion des Servicekatalogs (inklusive Preisliste) liegt vor
–   Die Leistungsbestandteile des jeweiligen Services, die seitens der Kundinnen und 
Kunden entstehenden Mitwirkungsnotwendigkeiten sowie die entstehenden 
Aufwände je Service sind verbindlich dokumentiert
–   Der stadtweit gültige Servicekatalog ist in elektronischer Form für die Kundinnen 
und Kunden verfügbar
 
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Bewertungsergebnis der Kundenbefragung 
–   Vollständigkeit und Verständlichkeit des Servicekatalogs (Standardarbeitsplätze)
Wirkungsziele
–   Klarheit über Leistungen und Beistellungspflichten, die die beteiligten Rollen in 
den nutzenden Dienststellen haben 
–   Erwartungssicherheit bei Servicegebenden und Servicenehmenden über die zu 
erbringenden Leistungen und geltenden Verantwortlichkeiten 
–   Steigerung der Zufriedenheit mit den Services des IT­Dienstleisters 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  
 Auswertung der Nutzungszahlen des elektronischen Servicekatalogs 
–   Bewertungsergebnis in der Kundenbefragung 
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

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Optimierung von Hard- und Softwarebeschaffungen
Das Amt für Informationstechnik strebt mit diesem Projekt an, die 
Beschaffung von Hardware und Software zu optimieren. Dazu werden 
unterschiedliche Aspekte der Beschaffung analysiert und schrittweise 
optimiert. Der eigentliche technische Vorgang der Beschaffung von 
Hard­ und Software durch die Ämter und Dienststellen in der Stadt bildet 
dabei den Ausgangspunkt. Hier soll ein vollständig IT­gestützter Prozess 
Sicherheit und Konformität bieten. Daneben spielt auch die inhaltliche 
Komponente eine Rolle. In diesem Projekt werden die Grundsteine für 
eine höhere Standardisierung der Ausstattung gelegt. Ergänzt wird diese 
inhaltliche Standardisierung durch eine hierauf abgestimmte, zielgerichtete 
Beratung der internen Kundinnen und Kunden. In Summe soll damit aber 
auch ein direkter Nutzen für die internen Kundinnen und Kunden erreicht 
werden. Die Steigerung der Transparenz bei Beschaffungen und der Abbau 
der Beschaffungsbürokratie sind zwei konkrete Punkte, die im Rahmen des 
Projekts angegangen werden.
Projektleitung
Amt für Informationsverarbeitung 
(12)
 
Laufzeit 
9 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Entwicklung und Veröffentlichung eines (Standard­)Produktkatalogs für Hard­  
und Software
–   Angepasste IT­Bedarfsprüfungsrichtlinie
–   Verstärkte Beschaffung durch Rahmenverträge
–   Aufbau von Beratungskompetenz
–   Ausbau und Optimierung der elektronische Vergabeakte (eVa)
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Soft­ und Hardwareprodukte (Versionen) im Produkt katalog
–   Anzahl der digital (in eVa) an Amt 12 übermittelten Beschaffungsanforderungen 
für Soft­ und Hardware
–   Anzahl Klicks der IT­Bedarfsprüfungsrichtlinie im Intranet
Wirkungsziele
–   Standardisierte, infrastrukturkonforme, verlässliche und bedarfsgerechte Soft­ und 
Hardwareausstattung
–   Ein schlanker, beschleunigter und transparenter Beschaffungs prozess für Hard­ und 
Software unter Beteiligung von 12 als IT­Vergabestelle
–   Reduzierung des Beschaffungsaufwands
–   Bessere Supportbarkeit der eingesetzten Soft­ und Hardware
–   Steigerung der Wirtschaftlichkeit (Kostenreduzierung) durch Skaleneffekte
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Durchlaufzeit von Beschaffungsanforderung bis Auftragserteilung
–   Auswertung des Verhältnisses von Bestellungen aus Rahmen verträgen zu 
Bestellungen resultierend aus (Einzel­)Vergaben
–   Ergebnis der Kundenbefragung (Zufriedenheit mit dem Beschaffungsprozess und 
den beschafften Produkten) 
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Optimierung der kundenbezogenen Abläufe im Ausländerverfahren 
Der Ausländerbereich soll sich weiter verbessern und mit den wachsenden 
Anforderungen Abläufe und Verfahren weiter optimieren. Dazu werden 
zunächst die kundenbezogenen Abläufe in den unterschiedlichen 
Arbeitsfeldern beobachtet und festgehalten, um sie anschließend im 
Rahmen einer Ist­Analyse näher zu untersuchen.
Um einen optimierten Soll­Ablauf zu modellieren, werden Verbesserungs­
vorschläge gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erarbeitet 
sowie die Rückmeldungen der Kundinnen, Kunden und sonstiger Beteiligter 
(intern und extern) zusammengetragen. Entlang dieser Erkenntnisse werden 
die im Arbeitsalltag bestehenden Prozesse dann weiterentwickelt und ggf. 
neu gestaltet.
Ziele dieses Projekts sind neben der Optimierung der kundenbezogenen 
Abläufe auch die Strukturierung und Vereinheitlichung der Arbeitsweisen 
sowie die Synchronisierung der Arbeitsabläufe. So sollen kürzere 
Bearbeitungs zeiten, mehr Transparenz, ein schonenderer Ressourceneinsatz 
und eine bessere Serviceorientierung gewährleistet werden.
Projektleitung
Amt für öffentliche Ordnung (32) 
 
Laufzeit 
12 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Definition optimierter Prozesse für die kundenbezogenen Abläufe
–   Etablierung der Prozesse
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Erstellung der Konzeption 
–   Anzahl an Formaten zur Vermittlung
Wirkungsziele
–   Reduzierung der Arbeitsaufwände
–   Kürzere Bearbeitungszeiten für Kundinnen und Kunden
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   
Bearbeitungszeiten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

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Optimierung der Besucherführung im Bereich Ausländerangelegenheiten
Ziel dieses Projekts ist die Verbesserung der Besucherführung im neuen 
Dienstgebäude des Ausländerbereichs. Es wird eine auf das neue Gebäude 
und die Anforderungen der Dienststelle angepasste Publikumssteuerung 
entworfen und umgesetzt. Die bisherige Ablauforganisation wird angepasst, 
um eine auf die Kunden sowie die Beschäftigten ausgerichtete optimale 
Nutzung des Gebäudes zu erreichen.
Projektleitung
Amt für öffentliche Ordnung (32) 
 
Laufzeit 
6 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Ein Konzept zur kundenorientierten Besucherführung wird erstellt
–   Das Konzept wird zum Bezug des neuen Gebäudes umgesetzt
–   Die Ablauforganisation wird optimiert
–   Weiterentwicklung des Infopoints zur Erstanlaufstelle inklusive 
Terminmanagement
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–  Einrichtung von Terminmanagement durch den Infopoint
–   Anzahl ungeplanter Vorsprachen
–   Anzahl der vom Infopoint bearbeiteten Vorgänge
–   Anzahl der Nachfragen zur Raumfindung
Wirkungsziele
–   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind von spontanen Nachfragen entlastet
–   Reduzierte Wartezeiten und Wegezeiten
–   Beschleunigte Arbeitsprozesse
–   Gesteigerte Beschäftigtenzufriedenheit
–   Für das Publikum auf Anhieb verständliche Steuerung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Befragung von Kundinnen und Kunden
–   Befragung von Beschäftigten
–   Befragung von freien Beratungsorganisationen
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Mehrsprachige Infoterminals im Ausländerbereich 
Kernelement des Projekts ist die Einführung von mehrsprachigen Info­
terminals im Ausländerbereich. Diese sollen den Kundinnen und Kunden 
ermöglichen, Informationen selbstständig in verschiedenen Sprachen 
abrufen zu können, um sich so über rechtliche Regelungen und Verfahrens­
abläufe zu informieren. Im Rahmen des Projekts soll außerdem eruiert 
werden, ob die Terminals Daten nicht nur bereitstellen, sondern auch 
selbstständig erfassen sollten. Hintergrund hierfür ist, dass Nutzerdaten 
ggf. zur Verfahrensoptimierung verwendet werden könnten. Es handelt sich 
hierbei um ein Anschlussprojekt an das Projekt „Besuchersteuerung 323“.
Projektleitung
Amt für öffentliche Ordnung (32) 
 
Laufzeit 
12 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Infoterminals in den Kundenbereichen sind aufgestellt und funktionsfähig
–   Die Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Pflege und Weiterentwicklung der 
Terminals sind definiert und etabliert 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Nutzerzahlen
–   Aktualität der Informationen
Wirkungsziele
–   Reduzierung der Aufwände im Bereich der Auskünfte beziehungsweise der 
Information
–   Schnellere Bearbeitung der Anliegen durch bessere Weitergabe von 
Informationen an die Kundinnen und Kunden
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Anfragen 
–   Befragung (im Anschluss an die Nutzung über das Terminal)
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
InnovationHF 5

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Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
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Optimierung der Leitungsspanne im Bereich Ausländerangelegenheiten
Die herausfordernde Arbeit im Ausländerbereich bedarf neben guten 
Prozessen und klaren Verantwortlichkeiten ebenso der optimalen Führung 
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein Aspekt guter Führung ist die 
Leitungsspanne, die beschreibt wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
von einer Führungskraft geführt werden. Für die Bestimmung der optimalen 
Leitungsspanne spielen diverse Faktoren eine Rolle. Eine Betrachtung 
und Analyse der Leitungsspanne in den Sachgebieten in der Abteilung 
Ausländerangelegenheiten sollen zunächst folgende Fragen beantworten: 
1.   Welche Einflussgrößen wirken auf den Führungsaufwand? Denkbar 
sind hier Faktoren wie zum Beispiel die Komplexität der Aufgabe, der 
Delegationsgrad, die Koordination der unterstellten Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter, die Qualifikation der unterstellten Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter sowie das Veränderungspotenzial der Aufgabe.
2.   Welche Einflussgrößen wirken auf die Führungskapazität? Dazu können 
beispielsweise die Qualifikation der Führungskraft, die Belastung durch 
andere Aufgaben und die Unterstützung durch passende IT­Verfahren und 
Instrumente gehören.
Aus den hieraus gewonnenen Erkenntnissen sollen anschließend 
Maßnahmen zur Optimierung der Leitungsspanne abgeleitet werden. Ziel ist 
letztendlich die nachhaltige Steigerung der Führungskräftezufriedenheit. 
Es handelt sich hierbei um ein Teilprojekt des Projekts „Optimierung der 
Aufbaustruktur von 32 und Überprüfung der Schnittstellen zu benachbarten 
Aufgabengebieten“, das mit dem weiteren Teilprojekt „Optimierung 
der kundenbezogenen Abläufe im Ausländerverfahren (323)“ in engem 
Zusammenhang steht. 
Projektleitung
Amt für öffentliche Ordnung (32) 
 
Laufzeit 
offen 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Optimierte Leitungsspanne
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Durchschnittliche Stellenzahl zu Führungsaufwand
Wirkungsziele
–   Verbesserung der Möglichkeit, zu führen
–   Bessere Führung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zufriedenheitsbefragung 
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Zielbild 2020 – Maßnahmen zur Stärkung des Ordnungsdienstes 
Für den Einsatz und die Steuerung eines funktionsfähigen Ordnungsdienstes 
in einer Millionenstadt mit stetig steigenden Anforderungen sind die 
erforderlichen Rahmenbedingungen für die Erledigung der täglichen – sich 
ändernden – Aufgaben sowie Sonderlagen zu schaffen beziehungsweise 
die vorhandenen sukzessiv zu optimieren. Im Rahmen eines erhöhten 
Risikomanagements und als Sicherheitspartner der Polizei ist die aktive 
Mitwirkung des städtischen Ordnungsdienstes unerlässlich. Zusätzlich 
kommt es unter anderem durch die stetig steigende Bevölkerungszahl 
der Stadt Köln und das sich kontinuierlich verändernde Freizeitverhalten 
zu immer häufigeren Konfliktsituationen, die Einsätze des städtischen 
Ordnungsdienstes in steigendem Maße erforderlich machen. Eine immer 
größere verbale und körperliche Gewaltbereitschaft gegenüber den 
Ordnungsdienstkräften stellt dabei eine weitere große Herausforderung 
für alle eingesetzten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch für die 
Führungsebene dar.
Das aufgesetzte Projekt kümmert sich in der laufenden Umsetzungsphase 
um fünf große Arbeitspakete:
1.  Ausstattung des Ordnungsdienstes
2.  Personalgewinnung
3.  Personalqualifizierung
4.  Personalbindung
5.  Leitstelle
Projektleitung
Amt für öffentliche Ordnung (32) 
 
Laufzeit 
36 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Einrichtung eines dauerhaften 
Schulungszentrums
–   Besetzung der vakanten Stellen
–   Ausweitung der Einsatzzeiten
–   proaktives Handeln und deutlich 
sichtbare Präsenz in den Hotspots 
und Stadtbezirken
–   Stärkung ordnungsbehördlicher 
Maßnahmen in den Stadtbezirken
–   engere Abstimmung mit Polizei und 
anderen Sicherheitsbehörden
–   Anpassung der räumlichen 
Unterbringung
–   Ausbau des Fuhrparks
–   Stärkung der Ordnungspartner­
schaften und Zusammenarbeit in den 
Sozialräumen
–   Optimierung des Servicetelefons
Kennzahlen zu den  
Ergebnissen 
–   Weniger Beschwerdeneingänge
–   Schnellere Reaktionszeiten
–   Mehr besetzte Stellen
–   Weniger Personalabgänge
–   Mehr angenommene Anrufe beim 
Servicetelefon
Wirkungsziele
–   Steigerung der Attraktivität und 
Verringerung der Personalfluktuation 
im Ordnungsdienst
–   Steigerung des (subjektiven) 
Sicherheitsempfindens
–   einheitlich ausgebildete, optimal 
ausgestattete und zentral gesteuerte 
Ordnungsdienstkräfte
–   Erhöhung der Effektivität 
ordnungsbehördlichen Handelns
–   Höhere Akzeptanz des Ordnungs­
dienstes bei den Menschen in Köln 
–   Steigerung der Mitarbeiter­
zufriedenheit
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Statistische Auswertung der 
Beschwerden
–   Mehr positive Presse
–   Weniger Übergriffe auf Ordnungs­
dienstkräfte
–   Weniger Strafanzeigen wegen 
Übergriffen
–   Auswertung der Beschäftigten­
befragung im Rahmen der 
Verwaltungsreform
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1

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„Daten für die Stadt“ – Pilotprojekt für kommunales Open Government
Köln ist eine von elf Kommunen, die im Rahmen der Landesstrategie Open.
NRW mit einem Pilotprojekt gefördert wird. Ausgewählt wurde das Open 
Government­Vorhaben aus 32 Bewerbungen aufgrund des innovativen 
Charakters, der Übertragbarkeit auf andere Kommunen, Breitenwirkung 
sowie Nachhaltigkeit und Zusammenarbeit mit Partnerinnen und Partnern 
der Zivilgesellschaft. Das geförderte Civic Tech­Projekt zur Messung von 
Luftschadstoffen will schon bald umfassende Antworten auf die Frage, wie 
gut die Luft in Köln ist, geben. Das Prinzip: Mit entsprechenden Sensoren 
können im Baukastensystem eigene, kleine Messstationen errichtet 
werden. Ziel ist es, in der Zusammenarbeit von Bürgerinnen und Bürgern 
einen flächendeckenden Ausbau und damit eine Abdeckung des gesamten 
Stadtgebiets zu erreichen. Die gewonnenen Daten sollen anschließend als 
Open Data bereitgestellt werden. Das Projekt wird mit der Zivilgesellschaft 
und unter wissenschaftlicher Begleitung der TH Köln durchgeführt.
Projektleitung
Stabsstelle für Digitalisierung (I/D2)
 
Laufzeit 
6 Monate
Ergebnisse 
–   Ggf. günstigere und bessere Sensoren zur Umweltmessung mit konsistenten 
Messergebnissen (im Vergleich zu offiziellen Messwerten)
–   Plattform für NGOs zur Visualisierung von Sensordaten, gesellschaftlicher Dialog 
–   Aufbau eines Netzes an Sensoren zu Datenmessung
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Vergleichbarkeit der Messergebnisse im Vergleich zu offiziellen Messwerten
–   Anzahl an angebrachten Sensoren und Messwerten
–   Inbetriebnahme einer Plattform für NGOs
Wirkungsziele
–   Wissenstransfer und Befähigung zur eigenen Messung
–   Verbesserung des Zugangs und der Qualität der Informationen im Bereich der 
Umweltpolitik
–   Erhöhung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit politischer 
Entscheidungsprozesse
–   Steigerung der Akzeptanz städtischer Entscheidungen
–   Kollaboration in konträren Themen von Verwaltung, Wissenschaft und 
Bürgerschaft
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Veranstaltungen und 
Zufriedenheit 
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
InnovationHF 5
Entwicklung eines umfassenden Serviceportals auf Basis des Rats-
informationssystems (Modellkommune Open Government des Bundes) 
Das Ratsinformationssystem (RIS) der Stadt dient Bürgerinnen und Bürgern  
als offene Quelle, um Termine der politischen Gremien der Stadt und die 
dort ver handelten politischen Entscheidungen zu recherchieren und bildet 
damit eine wichtige Säule der Transparenz der Verwaltung. Dieses System 
soll nun kolla borativ zu einem umfassenden  Serviceportal weiterentwickelt 
und mit inter aktiven Funktionen versehen werden. Hierzu soll das in Köln 
gestartete und von der Stadtverwaltung Köln mit initiierte Open­Data­Projekt 
OParl im pro duktiven Umfeld eingeführt und durch zivilgesellschaftliche 
Zusammenarbeit erweitert und nutzbar gemacht werden. Dadurch soll die 
Informations qualität und der öffentliche Zugang im Bereich der Stadtpolitik 
verbessert und die Transparenz politischer Entscheidungsprozesse erhöht 
werden. Das Projekt ist vom Bundesministerium des Innern im Rahmen des 
Wettbewerbs „Modell kommune Open Government“ anerkannt und wird mit 
50.000 Euro gefördert.
Projektleitung
Stabsstelle für Digitalisierung (I/D2) 
 
Laufzeit 
24 Monate (beide Stufen)
Ergebnisse 
–   Kollaborative Erarbeitung eines nutzerorientierten Anforderungs profils für das 
Serviceportal auf Basis des RIS mit Beteiligung von Bürgerschaft, Politik und 
Verwaltung (Lastenheft)
–   Entwicklung und Implementierung des Frontends auf Basis des 
Anforderungsprofils unter Integration der Schnittstelle OParl (Pflichtenheft)
–   Anpassung des Vorlagen­ und Beschlussmanagements an definierte 
Transparenzvorgaben (Session Workflow)
–   Modell zur Kollaboration im Bereich Serviceentwicklung
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–  Teilnehmerzahlen der Workshops und Online­Dialoge
–   Meilensteinplan zur Umsetzung des Pflichtenhefts
–   Umsetzungsgrad der Vorgaben
–   Anzahl der Transfers auf andere Vorhaben
Wirkungsziele
–   Verbesserung des Zugangs und der Qualität der Informationen im Bereich der 
Stadtpolitik
–   Erhöhung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit politischer 
Entscheidungsprozesse
–   Steigerung der Akzeptanz politischer Entscheidungen
–   Verbesserung von Servicekomponenten des Ratsinformations systems 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  Zugriffszahlen auf Ratsportal
–   Kundenmonitoring Zufriedenheit
–  Anzahl der Beschwerden/Eingaben
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
InnovationHF 5

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite   84
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite   85
ZukunftsLabor
Die Entwicklung und Einführung eines städtischen Methodenlabors 
(Arbeits titel: „ZukunftsLabor“) zur innovativen Optimierung, Entwicklung 
und Gestaltung von Prozessen und Digitalisierungsoptionen ist geplant. 
Das ZukunftsLabor ist ein innovativer Arbeitsraum, in dem Prozess­
optimierungen und Digitalisierungsmöglichkeiten erlebbar gemacht 
werden können. Entlang der fünf Handlungsfelder der Verwaltungsreform 
wird mit der Methode Design Thinking im Labor gearbeitet. Dadurch wird 
ein leichter Zugang zu neuen Themen ohne formelle Hürden ermöglicht. 
Unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden mit Unter­
stützung eines speziell geschulten Teams von Prozess­ und Digitalisierungs­
expertinnen und ­experten neue Lösungsansätze kreativ entwickelt sowie 
prototypische Lösungen iterativ erarbeitet und erprobt. Als Impulsgeber 
befähigt das Methodenlabor Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, alte 
Denkmuster aufzubrechen und neue zu entwickeln. 
Projektleitung
Stabsstelle für Digitalisierung (I/D2)
 
Laufzeit 
12–18 Monate
Ergebnisse 
–   Ein ZukunftsLabor wurde funktionsfähig und erlebbar aufgebaut
–   Drei Anwendungsszenarien werden angeboten
–   Prozess­ und/oder Digitalisierungsthemen werden auch anhand der 
fünf Handlungsfelder der Verwaltungsreform im Labor mit den Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern geplant und erprobt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl durchgeführter Reformprojekte im Labor
–   Durchgeführte Workshops im Labor
Wirkungsziele
–   Die Mitarbeitenden werden in die Planung von Prozess­ und 
Digitalisierungsprojekten aktiv integriert
–   Die Mitarbeitenden werden mit neuen Methoden vertraut gemacht
–   Prozess­ und Digitalisierungsprojekte werden mit Unterstützung von 11, 12  
und ID/2 aktiv im Workshop geplant
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl an Workshops mit Mitarbeitenden der Projekte
–   Häufigkeit und Tiefe der angewandten Methoden
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Kundenzentrum der Zukunft
Die Bürgerinnen und Bürger erwarten von der Stadtverwaltung eine 
Verkürzung der Wartezeiten in den Kundenzentren, einen modernen Auftritt 
und dienstleistungsorientierte Prozesse. Das Projekt hat das Ziel, in einem 
mehrschrittigen Ansatz zunächst kurzfristige Maßnahmen umzusetzen. 
Diese haben im Jahr 2017 bereits zu Erfolgen bezüglich der Verkürzung der 
Wartezeiten, einer Reduktion der Vakanzquote sowie einer gestiegenen 
Stellenbesetzungsquote geführt. Wenn diese Maßnahmen umgesetzt 
sind, werden Schritte eingeleitet, um für die Kundenzentren ein attraktives 
Zukunftsbild zu gestalten. Dieses wird durch ein Dienstleistungsverständnis, 
eine angemessene Erscheinung und Ausstattung sowie effiziente und 
einheitliche Abläufe geprägt. 
Aufbau des Projekts:
1.   Zusammenfassung der kurzfristigen Maßnahmen zur Verringerung der 
Wartezeiten und Umsetzung der Maßnahmen mit den Zielen:
 –  spürbare Verkürzung der Wartezeiten
 –  Erhöhung des Terminangebots
 –  Verbesserung der Servicequalität
2.   Entwicklung eines Zukunftsbilds für die Kundenzentren, insbesondere 
bezüglich der Aspekte E­Akte und Selbstbedienungsterminals
3.   Dienstleistungsverständnis stärken 
4.   Ausstattung und Erscheinungsbild der Kundenzentren verbessern 
5.   Prozessanalyse und ­optimierung zur Vereinheitlichung der Bearbeitungs­
weisen sowie der Beschleunigung und Verschlankung von Prozessen
Projektleitung
Stabsstelle zentraler Bürgerservice 
(I/D3)
 
Laufzeit 
6 Monate (zunächst  
Schritte 1 und 2)
Ergebnisse 
–   Die Anzahl der Terminstränge ist ausgeweitet
–   Bearbeitungsstandards sind vereinheitlicht
–   Technische Verfahren wie zum Beispiel EC­Cash Geräte und SMS­Dienste werden 
einheitlich genutzt 
–   Eine Wissensdatenbank im Mitarbeiterforum ist eingerichtet, wird kontinuierlich 
gepflegt und genutzt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Terminstränge und Betrachtung der Terminquoten
–   Entwicklung der Stellenbesetzungs­ und Fluktuationsquote
–   Verringerung der Vakanzen (wechselbedingt)
–   Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
Wirkungsziele
–   Die Servicequalität ist gestiegen
–   Die Warte­ und Bearbeitungszeiten sind reduziert
–   Die Kunden­ und Mitarbeiterzufriedenheit ist gestiegen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Auswertung aus NetCallUp
–   Anzahl der Bürgerbeschwerden
–   Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Seite   86 Seite   87
1. Etappe
Dezernat II: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Organisationskultur,  
Führung und 
Beschäftigten ­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–   Prüfung von Automatisie­
rungen in der Immobilien­
verwaltung der Stiftungen
–   Digitalisierung Außen­
dienst prozess Voll streckung
–   Analyse und Optimierung der 
Kassenprozesse und umgrenzen­
den Schnittstellenprozesse
–   Entwicklung Stiftungsmarketing
–   Bürgerorientiertes 
Optimierungs management 
(BOOM)
In 2017 haben im Pilotamt Kämmerei in der ersten Etappe die zwei 
Projekte „Digitalisierung des Außendienstprozesses in der Vollstreckung“ 
und „Prüfung von Automatisierungen in der Immobilienverwaltung der 
Stiftungen“ und in der zweiten Etappe das Projekt „Entwicklung eines 
Stiftungs marketings“ begonnen. In 2018 soll das Projekt „Analyse und 
Optimierung der Kassenprozesse und umgrenzender Schnittstellenprozesse“ 
in der Kämmerei starten. Dieses Projekt fügt sich mit exemplarischem Lernen 
zu wichtigen Teilaufgaben im Rahmen der Themen der Verwaltungsreform in 
die Dezernatsziele ein. 
Auch im Jahr 2018 steht die Stadt Köln vor neuen Herausforderungen. So 
sind die begonnen Arbeiten hinsichtlich des Controllingsystems und des 
wirkungsorientierten Haushalts inklusive des Nachhaltigkeitshaushalts 
weiter fortzuführen. Die nächsten Jahre werden geprägt sein durch den 
Wandel und die Herausforderung, die Stadt Köln finanziell stabil und im 
Sinne einer Good Governance, die auf Verantwortlichkeit, Berechenbarkeit 
und Transparenz setzt, langfristig aufzustellen. 
Zwei wesentliche strategische Projekte bilden das Zielbild des Finanz­
dezernats: „Nachhaltige Infrastruktur im Konzern Stadt Köln generationen­
gerecht finanziert“ und „Urban­Rural Solutions“ (Stadt­Umland­
Kooperationen). Das Spannungsfeld aus demografischem Wandel, 
schwindenden finanziellen Ressourcen der öffentlichen Hand und Aufgaben 
der regionalen Daseins vorsorge sind drängende Herausforderungen 
der Kommunen. Dazu ist es nötig, die bisherigen Grenzen regionaler 
strategischer Aushandlungsprozesse zu analysieren und deren Hemmnisse 
in Richtung Umsetzung besser zu verstehen. Auf Basis dieser Erkenntnisse 
müssen innovative und praxisrelevante Ansätze entwickelt werden, mit 
deren Hilfe die bisherigen Barrieren gezielt adressiert und verhandelt 
werden können. Nur so können nachhaltige Strategien einer regionalen 
Auf gaben teilung und einer räumlichen Reorganisation entwickelt 
werden. Ziel ist es, dass die Stadt Köln langfristig die Finanzsituation unter 
Berücksichtigung der externen und internen Risiken ausbalanciert, um eine 
stabile Daseinsvorsorge für alle Bürgerinnen und Bürger der Stadt Köln 
sicherzustellen. Insgesamt bildet sich die strategische Ausrichtung des 
Finanz dezernats in der entwickelten Finanzperspektive (komprimiert in  
der nachfolgenden sogenannten „Bierdeckelfolie“) ab.
Die Finanzperspektive stellt daher neben der Good Governance und dem 
Bürgerbeteiligungsprozess aus der Verwaltungsreform und den Kölner 
Perspektiven 2030 aus der Stadtentwicklung heraus eine wesentliche Säule 
für die Weiterentwicklung der Zukunft der Stadt dar.
Dezernat
Dezernat II, Finanzen
 
Dezernentin 
Frau Gabriele C. Klug, 
Stadtkämmerin 
Die „Bierdeckelfolie“ bildet die Finanzperspektive der Stadt Köln ab. 
Handlungsfeld 4 wird durch das Projekt „Analyse und 
Optimierung der Kassenprozesse und umgrenzenden 
Schnittstellenprozesse“ abgedeckt.

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Seite   88 Seite   89
Entwicklung eines Stiftungsmarketings
Die Stadt Köln ist Eigentümerin mehrerer rechtlich unselbstständiger 
örtlicher Stiftungen. Diese präsentieren sich seit August 2017 auf einer 
Website bei der Stadt Köln. Die Website ist der erste Schritt zur Steigerung 
der Bekanntheit der bestehenden Stiftungen sowie der Möglichkeit, selbst 
Stifterin oder Stifter zu werden. 
Mit dem Projekt soll ein Konzept für das Stiftungsmarketing entwickelt 
werden, das weitere Strategien zur Erweiterung der Bekanntheit der 
städtischen Stiftungen umfasst. In dem Konzept soll auch berücksichtigt 
werden, dass Anfragen von selbstständigen Stiftungen kommen, die in 
städtische Stiftungen umgewandelt werden möchten.
Digitalisierung des Außendienstprozesses in der Vollstreckung 
Im Rahmen des Projekts werden die Außendienstprozesse der Vollstreckung 
digitalisiert, um die Nachbearbeitungstätigkeiten dieser Prozesse zu 
reduzieren. Der Prototyp des Softwareherstellers ABIT wurde bereits 
vorgestellt. Die Vollstreckungsprozesse sollen mit dieser Software auf 
Tablets im Außendienst vollzogen werden. Gleichzeitig wird der Arbeitsplatz 
der Vollziehungsbeamten an die Digitalisierung angepasst. Die digitale 
Abwicklung der Außendienstprozesse erfolgt zunächst in einer Pilotphase 
von Januar bis März 2018 und wird anschließend ab April 2018 ausgerollt.
Projektleitung
Kämmerei (20)
 
Laufzeit 
6 Monate
Pilotamt
Projektleitung
Kämmerei (20)
 
Laufzeit 
15 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Derzeit gibt es 1–2 Anfragen von Personen jährlich, die insgesamt rund  
100.000 Euro spenden; die Anfragen sollen verdoppelt werden
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Steigerung um 100 % auf 2–4 Anfragen pro Jahr
Wirkungsziele
–   Neue Stifterinnen und Stifter beziehungsweise Zustifterinnen und Zustifter zu 
bestehenden Stiftungen der Stadt Köln in bedeutsamer Höhe werden gewonnen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Durchschnittlicher Betrag pro Stifterin/Stifter 
Ergebnisse 
–   Zeitersparnis durch Wegfall von Nachbearbeitungstätigkeiten der 
Außendiensttouren im Innendienst um ca. 50 %
–   Alle wichtigen Daten auf einen Blick sind im Außendienst vorhanden 
(kundenorientierter) – Digitalisierung aller Vollstreckungsdokumente
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Verringerung der Bearbeitungsdauer pro Außendiensttour im Innendienst.
–   Umfang der vorhandenen relevanten Daten in %
Wirkungsziele
–   Höhere Mitarbeiterzufriedenheit um ca. 90 Punkte 
–   Stärkung der Kundenorientierung um ca. 30 % 
–   Einsparung von Arbeitsplatzrechnern durch den Einsatz der mobilen Technik 
(maximal 64)
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterzufriedenheit auf einer Skala von 1–100 Punkten
–   Kundenzufriedenheit in %
–   Anzahl der Arbeitsplatzrechner
Daten & Fakten
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Seite   90 Seite   91
Prüfung von Automatisierungen in der Immobilienverwaltung der 
Stiftungen
Die vorhandene und derzeit im Einsatz befindliche Software der Immobilien­
verwaltung soll mit Blick auf die vollumfängliche Anbindung an das neue 
Kassenverfahren PSCD optimiert werden. Bisher bedarf es hierfür trotz 
bereits bestehender Schnittstelle zu PSCD noch zeitaufwendige händisch 
auszuführende Tätigkeitsabläufe mittels Hilfsprogrammen, die im Rahmen 
der Beschaffung einer neuen Software in den Bereichen Mieterverwaltung, 
Vertragsgestaltung, Betriebskostenabrechnungen sowie Erstellung von 
Sollstellungen abgelöst und umfassend automatisiert werden sollen. Hierzu 
soll in zwei Teilprojekten (TP 1 und TP 2) wie folgt vorgegangen werden:
TP 1:  Prüfung von Softwarealternativen unter Berücksichtigung des aktuellen 
Ist­Zustands und den funktionalen Anforderungen des zukünftigen 
Solls inklusive Ausschreibungsvorbereitung
TP 2:  Erstellung und Durchführung der Ausschreibung und Software­
implementierung inklusive Evaluation. Zum Abschluss erfolgt die 
Erhebung des Ist­Status zur Überprüfung der Zielerreichung.
Diese Projektskizze umfasst zunächst nur TP 1.
Analyse und Optimierung der Kassenprozesse und  umgrenzenden 
Schnittstellenprozesse 
Nach Einführung des Kassenverfahrens SAP PSCD und damit verbunden der 
dv­technischen Integration der Hauptkasse und der Debitorenbuchhaltung 
in die bereits SAP­basierte Finanzbuchhaltung werden die aktuellen 
und zum Teil noch auf der alten DV­Landschaft  gründenden Prozesse 
hinsichtlich ihres Effizienz­ und weitergehenden Integrationspotenzials 
analysiert und entsprechend optimiert. Die Neuorganisation der Kämmerei 
mit Integration der Kasse ist nunmehr praktisch umzusetzen und zu 
strukturieren. Insbesondere mit Blick auf die Kultur der Zusammenarbeit 
und die Führungsausübung. Neben den grundlegenden debitorischen und 
kreditorischen Prozessen (priorisiert) liegen weitere Inhaltsschwerpunkte bei 
dem Stammdatenmanagement und dem Datentransfer inklusive der not­
wendigen Schnittstellen vor. Das Projektergebnis bildet die Grundlage für die 
zukünftige Aufbau­ und Ablauforganisation inklusive Stellenbemessung und 
Bewertung für die Stadtkasse.
Projektleitung
Kämmerei (20)
 
Laufzeit 
6 Monate für Teilprojekt 1
Pilotamt
Projektleitung
Kämmerei (20)
 
Laufzeit 
8 Monate (voraussichtlicher Start:  
Sept. 2018)
Pilotamt
Ergebnisse 
–   TP 1: Es ist eine geeignete Software für die Immobilienverwaltung gefunden
–   TP 2: Die Software ist angepasst (inklusive Schnittstelle zu PSCD), getestet und 
installiert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   TP 1: Ja (1) oder Nein (0)
Wirkungsziele
–   1. Im Bereich der Immobilienverwaltung werden im Prozess der Miet­ und 
Nebenkostenabrechnung die Prozesse um 20 % optimiert
–   2. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt um 20 Punkte
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   1. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer im Bereich der Miet­ und 
Nebenkostenabrechnung in Minuten (Zeitmessung zum Projektanfang und zum 
Projektende)
–   2. Abfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit (die Zufriedenheit ist auf einer Skala von 
0–100 um mindestens 20 Punkte gestiegen; Befragung am Projektanfang und 
am Projektende)
Ergebnisse 
–   Alle Prozesse sind transparent und nachvollziehbar dokumentiert
–   Alle Prozesse sind effizient ausgestaltet
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der dokumentierten Prozesse
–   Anzahl der optimierten Prozesse
Wirkungsziele
–   Die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht sich um 20 %
–   Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer beziehungsweise Durchlaufzeiten bei 
den Kassenprozessen (zum Beispiel Anlegen von Sepa­Mandaten) verringert sich 
bei optimierungsbedürftigen Prozessen um 10 %
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterbefragung
–   Messung der durchschnittlichen Bearbeitungsdauer in Minuten
–   Erhebung von Durchlaufzeiten
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
HF 3
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite   92 Seite   93
1. Etappe
Dezernat IV: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und 
Beschäftigten ­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–  Defintionen/Schnittstellen analyse
–  Evaluation interner Abläufe
–  Jugendberatung Digital
–  Moderner Internetauftritt 
–  Amtsübergreifende Datenübertragung
–   Formatfindung für organisierte Beteiligungskultur der Sport­
vereine
–  Ein führung EC­Cash im VHS Kunden zentrum 
–  E­Akte Musikschule
–  Optimierung Ferienförderkurse
–   Optimierung Kommunikations prozesse
–   
dezentrale Personal­/Finanzver­
antwortung
–   Führungsleit linien Jugendamt
–   Tandembildung
–   Little Bird: online­gestütztes 
A nmelde  verfahren
–  WLAN digitales Lernen & Innovations  fähigkeit (auch HF 5) 
–   Personalentwicklungskonzept TVöD
–   Amts­Wiki
–  Angebotsentwicklung
–   Optimierung der Wirkung von 
stationären Hilfen
–   Vergabeverfahren Catering
–   Sportsachbearbeiter/innen
–   Operationalisierung  
Beschwerdemanagement
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Im Dezernat IV starteten zwei Pilotämter (das Amt für Kinder, Jugend 
und Familie sowie das Sportamt) sowie der Gesamtdezernatsbereich den 
Verwaltungsreformprozess mit insgesamt 23 Projekten. Die Projekte wurden 
gemeinsam mit den Ämtern und Dienststellen in intensiven Gesprächen und 
Workshops entwickelt, mit den Leitungen abgestimmt und anschließend 
vom Verwaltungsvorstand beschlossen.
Alle fünf Handlungsfelder der Verwaltungsreform – Organisationskultur, 
Führung und Beschäftigtenzufriedenheit; Kunden­ und Bürgerzufriedenheit;  
Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse; Systematische und zielorientierte 
Steuerung sowie Innovation werden durch die Dezernatsprojekte abgedeckt. 
Trotz herausfordernder Rahmenbedingungen werden alle Projekte konkret 
verfolgt und befinden sich zwischenzeitlich in unterschiedlichen Projekt­
stadien.
Die Pilotamtsprojekte zur „Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens“ 
und zur „Umsetzung der Führungsleitlinien im Jugendamt“ sind gut 
voran geschritten. Erste Wirkungen sollten noch in der ersten Jahreshälfte 
2018 spürbar werden. Auch die Fortschritte von weiteren Projekten, wie 
beispielsweise die „Optimierung der Prozesse im Schulbaubereich“ des 
Amts für Schulentwicklung, sowie die Fortentwicklung der Projekte im Amt 
für Weiterbildung und die Projektstrukturierungen in der Familienberatung 
und im Schulpsychologischen Dienst der Stadt Köln werden ebenso wie 
die Vorhaben in der Kinder­ und Jugendpädagogischen Einrichtung der 
Stadt Köln (Ki­d­S) von allen Beteiligten positiv bewertet und befürwortet. 
Dennoch bleibt der Anspruch, die Vorteile der Verwaltungsreform noch 
weiter zu transportieren und für die mittelbar und unmittelbar Betroffenen 
zu kommunizieren. Daran arbeiten wir und dafür setzen wir uns weiterhin 
ein.
Dezernat
Dezernat IV, Bildung, Jugend  
und Sport
 
Dezernentin 
Frau Dr. Agnes Klein

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite   94 Seite   95
Moderner Internetauftritt bei 5111 im Kontext des Fachkräftemangels
Der Internetauftritt von „KidS“ bedarf einer Überarbeitung beziehungsweise 
Neugestaltung. Diesem Vorhaben kommt eine besondere Bedeutung in 
Hinblick auf die Belegung durch die Jugendämter, die bedeutsame Rolle des 
Internetauftritts im Kontext der Personalakquise  (Fachkräftemangel) sowie 
auf die Außenwirkung für die Fachöffentlichkeit zu.
PE-Konzept Modulare Fortbildung für Verwaltung und Soziale Berufe
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Eingruppierung nach TVöD 
SUE (Sozial­ und Erziehungsdienst) S18 werden derzeit zur modularen 
Qualifizierung für die Zulassung zum Höheren Dienst, entgegen der 
Führungskräfte in der Eingruppierung TVöD EG 12 Soziale Arbeit, 
nicht zugelassen. Es sollte ein abgestimmtes und nachvollziehbares 
Personalentwicklungskonzept geben, das eine entsprechende 
Chancengleichheit garantiert.
Projektleitung
Kinder­ und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln (5111)
 
Laufzeit 
26 Monate
Projektleitung
Kinder­ und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln (5111)
 
Laufzeit 
24 Monate
Ergebnisse 
–  Der Internetauftritt ist überarbeitet beziehungsweise neugestaltet 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Zum 31.12.2019 ist eine erhöhte Nachfrage über das Internet registrierbar.
–   Externe Interessenten erkennen 5111 als einen interessanten und modernen 
Dienstgeber
–   Externe Jugendämter greifen auch auf KidS zurück und erhöhen somit die 
Einnahmen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Seitenaufrufe
–   Anzahl der Fachkräftebewerbungen über Internetkontakt
–   Anzahl der Anfragen externer Jugendämter
–   Summe an Einnahmen pro Jahr über externe Jugendämter
Ergebnisse 
–   Es gibt ein chancengleiches Personalentwicklungskonzept
–   Die Mitarbeitenden werden durch die Online­Auskunft entlastet
–   Die Online­Auskunft wird von Extern genutzt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat sich erhöht
–   Dem Fachkräftemangel und dem demografischen Wandel wird entgegengewirkt
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterzufriedenheit (Skala: 0–100 %)
–   Anzahl zugelassener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Eingruppierung 
TVöD­SUE
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Innovation
HF 2
HF 5
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite   96 Seite   97
Schnittstellenoptimierung bei Schulbauprozessen
Im Bereich der Schulbauprozesse sind die Schnittstellen nicht eindeutig 
geklärt. Die Trennung von Verantwortlichkeiten über Sachgebiete, 
Abteilungen und Ämtergrenzen hinaus führt zu Problemen. Dieses Projekt 
zielt darauf ab, Zuständigkeiten zu klären und Schnittstellen zu optimieren.
Definitionen und Schnittstellenanalysen im Bereich Digitaler Bildung
Im Bereich der Maßnahmen zur Grundlagenschaffung der Digitalen Bildung 
sind die Abläufe, Zuständigkeiten und Schnittstellen nicht geklärt. Die 
Trennung von Verantwortlichkeiten über Sachgebiete, Abteilungen und 
Ämtergrenzen hinaus führt zu Problemen. Dieses Projekt zielt darauf ab, 
die Anforderungen an die Digitale Bildung zu erörtern, Zuständigkeiten zu 
klären und Schnittstellen zu optimieren.
Projektleitung
Amt für Schulentwicklung (40)
 
Laufzeit 
6 Monate 
Projektleitung
Amt für Schulentwicklung (40)
 
Laufzeit 
10 Monate
Ergebnisse 
–   Die Schnittstellen sind geklärt und in einem Laufzettel festgelegt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund klarer 
Zuständigkeiten steigt
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterzufriedenheit auf einer Skala von 1–10
Ergebnisse 
–   Die Prozesse und Schnittstellen sind geklärt und in einer Verfügung festgelegt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Die Zufriedenheit der Schulen aufgrund klarer Zuständigkeiten steigt: Dies drückt 
sich in einer sinkenden Anzahl von Beschwerden aus
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Beschwerden
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 2
HF 3
HF 3
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
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Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung von 
zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen auf Amt 51
Im Zuge des Projekts sollen die internen Verantwortlichkeiten und Abläufe im  
Amt 51 und im Amt 11 so weiterentwickelt werden, dass eine zeitnahe 
Stellenbesetzung von vakanten Stellen im Amt 51 durch ein zeitgemäßes 
Stellenbesetzungsverfahren möglich ist. Anforderungen an ein zeitgemäßes 
Stellenbesetzungsverfahren sind die größtmöglichen Reduzierungen von 
verwaltungsinternen Aufwänden bei gleichzeitiger Berücksichtigung der 
 
Herausforderungen rund um das Thema Fachkräftegewinnung. Dabei 
sind die Entscheidungsbefugnisse – insbesondere im Bereich der Personal­
einstellungen – am Ort der Aufgabenerfüllung zu konzentrieren, wo die für 
flexibles Handeln erforderlichen Kunden­, Produkt­ und Prozesskenntnisse 
vorliegen.
Projektleitung
Amt für Kinder, Jugend und  
Familie (51)
 
Laufzeit 
12 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Das Verfahren zur Stellenbesetzung ist ab Bekanntwerden der Vakanz einer Stelle bis 
zur Nachbesetzung mit einer Dauer von  
–   maximal 60 Tagen bei internen beziehungsweise
 –   maximal 90 Tagen bei externen Besetzungen deutlich beschleunigt und 
weitestgehend standardisiert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Maximale Dauer in Tagen bei internen Stellenbesetzungsverfahren und bei externen
Wirkungsziele
–   Erhöhung der Planbarkeit von Stellenbesetzungen
–   Frühzeitige Personalbindung durch verbindliche Einstellungszusage mit 
Planungssicherheit für den künftigen Beschäftigten und die Dienststelle
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Erhöhung der Stellenbesetzungsquote (%­Besetzung der Planstellen)
–   Anteil der Bewerberinnen und Bewerber, die nach Einstellungszusage ihre Stelle 
antritt
Daten & Fakten
Umsetzung der Führungsleitlinien im Jugendamt
2016 wurden Führungsleitlinien für die Führungskräfte im Dezernat IV 
entwickelt. Diese gilt es nun innerhalb des Jugendamts mit Leben zu füllen: 
Dies umfasst die Reflexion der Leitlinien auf den einzelnen Führungsebenen, 
um abzuleiten, was diese für die einzelnen Ebenen bedeuten und welche 
Maßnahmen zu ergreifen sind, um die Leitlinien in die Realität zu übertragen. 
Weitere Maßnahmen wie ein regelmäßiges Forum zum Austausch etc. 
werden institutionalisiert, um den Prozess der Neuausrichtung von Führung 
im Jugendamt zu unterstützen.
Projektleitung
Amt für Kinder, Jugend und  
Familie (51)
 
Laufzeit 
18 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die Führungsleitlinien sind allen Führungskräften des Jugendamts bekannt
–   Die Führungsleitlinien sind allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im 
Jugendamt bekannt
–   Die Führungsleitlinien werden von allen Führungskräften beachtet
–   Auf Abteilungsleitungsebene findet einmal pro Jahr eine Reflexion der 
Führungspraxis statt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anteil der Führungskräfte, denen die Führungsleitlinien bekannt sind
–   Anteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Jugendamt, denen die 
Führungsleitlinien bekannt sind
–   Anteil der Führungskräfte, bei denen die Führungsleitlinien Beachtung finden
–   Anteil der Abteilungen, in denen ein Austausch über die Führungspraxis 
stattgefunden hat
Wirkungsziele
–   Alle Führungskräfte des Jugendamts fühlen sich in der Umsetzung der 
Führungsleitlinien unterstützt
–   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Jugendamt äußern Zufriedenheit über 
das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anteil der Führungskräfte im Jugendamt, die sich bei der Umsetzung der 
Führungsleitlinien gut unterstützt fühlen (Skala 1–10)
–   Anteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit dem Führungsverhalten ihrer 
Vorgesetzten zufrieden sind (Skala 1–10)
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten zufriedenheit
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten zufriedenheit
HF 3
HF 1
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
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Optimierung der Wirkung von stationären Hilfen
Das Amt für Kinder, Jugend und Familie der Stadt Köln hat sich für die 
kommenden Monate die Betrachtung der Hilfen für junge Menschen und ihre 
Familien und hier insbesondere die stationären Hilfen und deren Steuerung und 
Wirkung zum Schwerpunktthema gesetzt. Folgende Teilprojekte wurden zur 
Optimierung der stationären Hilfen identifiziert:
1.   Einführung einer Arbeitshilfe für den ASD zur Erstellung einer umfassenden 
Fallanamnese und ­diagnostik
2.   Erarbeitung einer Arbeitshilfe zur Betrachtung der ersten sechs Monate eines 
Hilfeverlaufs 
3.  Erhöhung der Zuweisungsqualität 
4.   Interviews mit jungen Volljährigen nach Abschluss stationärer Hilfen zur 
Erziehung zur Prüfung der Effizienz von stationären Hilfen
Online-Jugendberatung
Im Rahmen des Projekts soll ein digitales Angebot entwickelt werden, das 
die Angebote der Familienberatung und des Schulpsychologischen Dienstes 
präsenter werden lässt respektive zugänglicher macht. Dabei sollen unter 
anderem die den Heranwachsenden geläufigen Kommunikationsmittel 
als Brücke genutzt werden, um damit einen niederschwelligen Zugang 
zu gewährleisten. Dem häufigen Wunsch nach Anonymität kann dabei 
entsprochen werden. Denkbar ist beispielweise die Nutzung beziehungsweise 
Einbindung von WhatsApp, Facebook oder eines Chats. Selbstverständlich 
ist maßgeblich für die Umsetzung die Gewährleistung eines entsprechenden 
Datenschutzes. 
Projektleitung
Amt für Kinder, Jugend und  
Familie (51)
 
Laufzeit 
24 Monate 
Pilotamt
Projektleitung
Familienberatung und 
Schulpsychologischer Dienst  
Stadt Köln (5110)
 
Laufzeit 
28 Monate 
Ergebnisse 
–   Eine Arbeitshilfe für den ASD zur Erstellung einer umfassenden Fallanamnese und 
­diagnostik wurde eingeführt
–   Eine Verständigung zwischen Jugendhilfeträger und ASD zur Relevanz der ersten  
sechs Monate der Hilfeplanung wurde erzielt
–   Eine Arbeitshilfe für ASD und Jugendhilfeträger zur passgenauen Zuweisungsqualität 
von Minderjährigen in stationäre Hilfen zur Erziehung wurde eingeführt
–   Erkenntnisse über die Effizienz von stationären Hilfen bei 15 jungen Menschen liegen 
vor
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anteil der ASD­Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Arbeitshilfe zur Diagnostik 
nutzen
–   Anteil der Hilfeplangespräche und Fachgespräche, in denen die Frage der 
Passgenauigkeit der Hilfe sechs Monate nach Hilfebeginn besprochen wird
–   Anteil der ASD­Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Jugendhilfeträger, die die 
Arbeitshilfe zur passgenauen Zuweisung nutzen
–   Anteil der Qualitätsdialoge mit Trägern, in denen die Erkenntnisse über die Effizienz 
der stationären Hilfen einfließen
Wirkungsziele
–   Passgenaue Unterbringung von Minderjährigen in stationärer Hilfen zur Erziehung
–   Verständigung über Prüfthemen bei Hilfeplangesprächen in der stationären 
Erziehungshilfe nach sechs und zwölf Monaten
–   Effiziente Hilfeleistung mit Einsparpotenzial in gesamtgesellschaftlicher Hinsicht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zahl der Hilfeabbrüche im Verhältnis zu Zahl der Hilfebeendigungen insgesamt
–   Zahl der Hilfeplangespräche, in denen die Prüfthemen im sechsten beziehungsweise 
zwölften Monat thematisiert wurden im Verhältnis zur Zahl der Hilfeplangespräche 
zu stationären Hilfen insgesamt 
–   Zahl der jungen Volljährigen, die drei Jahre nach Hilfeende von Transferleistungen 
leben im Verhältnis zu Zahl der jungen Volljährigen drei Jahre nach Hilfeende 
insgesamt
Ergebnisse 
–   Die Software, die erforderlich ist, um ein niederschwelliges Angebot an Jugendliche 
und junge Erwachsene zu machen, ist installiert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Die Nutzung des Angebots durch die Zielgruppe der jugendlichen Nutzerinnen und 
Nutzer unter 21 Jahren beziehungsweise der von 21 bis 27 Jahren steigt von 2015 
und 2016 mit ca. 6,8 % auf ca. 10 %
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Inanspruchnahme durch die Zielgruppe der jugendlichen Nutzer unter 21 Jahren 
beziehungsweise der von 21 bis 27 Jahren in %
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
HF 3
HF 2
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
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Einführung der Zahlungsart EC-Cash bei der Volkshochschule
Die Volkshochschule Köln bietet im Zusammenhang mit einer Kursanmeldung 
zur Zeit drei alternative Zahlungsmöglichkeiten: SEPA­Lastschrift, Barzahlung 
und Überweisung (in einzelnen Ausnahmefällen). Neben den Teilnehmenden, 
die kein Bankkonto besitzen, besteht daher für alle diejenigen, die ihr 
Einverständnis zum SEPA­Lastschrifteinzug nicht erteilen wollen, nur die 
Möglichkeit, bar zu zahlen, was bei den den Kursteilnehmerinnen und 
Kursteilnehmern auf wenig Verständnis trifft. Erstattungen im Zusammenhang 
mit Bar­Anmeldungen (zum Beispiel im Zuge einer Stornierung oder im Falle 
eines Kursausfalls) können nicht auf gleichem Weg bar ausgezahlt werden, 
sondern laufen über den Weg der Scheckzusendung, der mehrere Wochen 
in Anspruch nimmt. Im Rahmen des Projekts gilt es mögliche Optionen, 
wobei EC­Cash präferiert wird, eines kundenfreundlicheren Weges zur 
Zahlung der Kursanmeldung etc. zu prüfen und anschließend einzuführen. 
Mit der Einführung von EC­Cash wird die Reduzierung des wöchentlichen 
Barbestands zum Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwartet und der 
Kundenservice erheblich ausgeweitet.
Einrichtung von WLAN am Pilotstandort VHS Studienhaus,  
Cäcilienstr. 35
Volkshochschulen sind als kommunale Bildungseinrichtungen zentrale Treiber 
und Umsetzer einer zukunftssichernden Strategie für den digitalen Umbau der 
Gesellschaft. Um dieser umfassenden Aufgabe gerecht zu werden, müssen 
entsprechende Rahmenbedingungen zur Verfügung stehen. Unabdingbar dafür 
ist eine zeitgemäße Ausstattung der VHS­Standorte mit WLAN. Das sichert und 
fördert die Innovationsfähigkeit der Einrichtung und gibt ihr die Möglichkeit, 
Angebote des digitalen Lernens verstärkt auszubauen. Als Pilotstandort wird 
im Rahmen dieses Projekts daher das VHS Studienhaus in der Cäcilienstr. 35 
mit WLAN ausgestattet. Die anderen Standorte, die in den Bezirksrathäusern 
untergebracht sind, folgen sukzessive, unter anderem auf Grundlage der in 
diesem Projekt gemachten Erfahrungen.
Projektleitung
Amt für Weiterbildung (42)
 
Laufzeit 
14 Monate 
Projektleitung
Amt für Weiterbildung (42)
 
Laufzeit 
11 Monate 
Ergebnisse 
–  EC­Cash ist eingeführt
–   Barzahlung wird reduziert
–   Scheckausstellung wird minimiert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
–   Summe an Barzahlungen pro Jahr
–   Summe an Scheckausstellungen pro Jahr
Wirkungsziele
–   Entlastung der Rechnungsstelle durch Reduzierung der eingesetzten 
Personalressourcen der Scheckerstattung
–   Steigerung der Kundenzufriedenheit in Form von reduzierten Beschwerden
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Umfang der Personalressourcen im Bereich der Rechnungsstelle zur Bearbeitung der 
Scheckerstattungen
–   Anzahl der Beschwerden zu den angebotenen Zahlungsmöglichkeiten
Ergebnisse 
–   Das VHS Studienhaus am Neumarkt wird als größter Standort der Volkshochschule 
mit WLAN ausgestattet 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Die Volkshochschule gestaltet den digitalen Wandel mit entsprechenden 
Weiterbildungsangeboten
–   Veranstaltungen des digitalen Lernens erweitern die Kompetenzen der 
Teilnehmerinnen und Teilnehmer, um somit die Chancen der digitalen Welt für 
 
sich nutzbar machen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Weiterbildungsveranstaltungen im Themenspektrum Digitalisierung
–   Zufriedenheit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit den durchgeführten 
Veranstaltungen des digitalen Lernens (Skala 1–5)
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Innovation
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 3
HF 2
HF 5
HF 2

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
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Neustrukturierung der Zusammenarbeit von Sportamt und 
Sportsachbearbeitenden im Zuge von „Sport in Metropolen“/
Sportentwicklungsplan
In jedem Bürgeramt gibt es eine Sportsachbearbeiterin oder einen Sport­
sachbearbeiter, die oder der insbesondere für die Sportstättenvergabe 
zuständig ist. Die Bürgerämter haben die Dienstaufsicht, während das Sportamt 
die Fachaufsicht hat.
In dem bereits bestehenden Projekt „Sport in Metropolen“ wurde in zwei
 
Bezirken die fachliche und inhaltliche Zusammenarbeit mit den Sportsach­
bearbeiterinnen und Sportsachbearbeitern gestärkt, um die Netzwerke in den 
Stadt bezirken zu verbessern. Nun gilt es in diesem Projekt, das Projekt „Sport in 
Metropolen“ auf alle neun Bezirke auszuweiten.
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung von 
zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen auf Amt 52
Analog zum Projekt beim Amt für Kinder, Jugend und Familie (51) setzt Amt 52 
ein vergleichbares Projekt um: 
Im Zuge des Projekts sollen die internen Verantwortlichkeiten und Abläufe 
im Amt 52 und im Amt Personalmanagement und Verwaltung (11) so 
weiterentwickelt werden, dass eine zeitnahe Stellenbesetzung von vakanten 
Stellen im Amt 52 durch ein zeitgemäßes Stellenbesetzungsverfahren möglich 
ist. Anforderungen an ein zeitgemäßes Stellenbesetzungsverfahren sind die 
größtmöglichen Reduzierungen von verwaltungsinternen Aufwänden bei 
gleichzeitiger Berücksichtigung der Herausforderungen rund um das Thema 
Fachkräftegewinnung. Dabei sind die Entscheidungsbefugnisse – insbesondere 
im Bereich der Personaleinstellungen – am Ort der Aufgabenerfüllung zu 
konzentrieren, wo die für flexibles Handeln erforderlichen Kunden­, Produkt­ 
und Prozesskenntnisse vorliegen.
Projektleitung
Sportamt (52)
 
Laufzeit 
24 Monate 
Pilotamt
Projektleitung
Sportamt (52)
 
Laufzeit 
12 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Das Projekt „Sport in Metropolen“ wird auf alle neun Bezirke ausgeweitet
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Bezirke die an „Sport in Metropolen“ teilnehmen
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Es erfolgt ein regelmäßiger Austausch in vertrauensvoller Atmosphäre über aktuelle 
Themen und Entwicklungen des Sports
–   Es werden Netzwerke im Sport zwischen Schulen, Kirchen, Kitas und Vereinen 
etabliert
–   Die Vergabe von Sportstätten erfolgt in allen Bezirken einheitlich nach Standards
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Gespräche mit StadtSportBund/der Sportjugend
–   Anzahl der Gespräche mit den sportpolitischen Sprecherinnen und Sprechern 
 
der Fraktionen
–   Anzahl der Stadtteilkonferenzen
–   Anzahl offener Sporttage pro Bezirk
–   Anzahl entwickelter Standards
Daten & Fakten
Ergebnisse 
–   Das Verfahren zur Stellenbesetzung ist ab Bekanntwerden der Vakanz einer Stelle bis 
zur Nachbesetzung mit einer Dauer von 
 
–   maximal 60 Tagen bei internen beziehungsweise 
 –   maximal 90 Tagen bei externen Besetzungen deutlich beschleunigt und 
weitestgehend standardisiert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Maximale Dauer in Tagen bei internen Stellenbesetzungsverfahren und bei externen 
Stellenbesetzungsverfahren ab Bedarfsmeldung
Wirkungsziele
–   Erhöhung der Planbarkeit von Stellenbesetzungen 
–   Frühzeitige Personalbindung durch verbindliche Einstellungszusage mit 
Planungssicherheit für den künftigen Beschäftigten und die Dienststelle
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Erhöhung der Stellenbesetzungsquote (%­Besetzung der Planstellen)
–   Anteil der Bewerberinnen und Bewerber, die nach Einstellungszusage ihre Stelle 
antritt
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 1
HF 3
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 2
HF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite   106
Wissensbewahrung und Wissensmanagement durch Tandembildung
In diesem Projekt geht es darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des  
Amts 52 zu einem regelmäßigen engen fachlichen Austausch zur Wissens­
bewahrung und zum Wissensmanagement sowohl abteilungsübergreifend 
innerhalb des Amts als auch mit anderen Dienststellen und externen 
Unternehmen zu ermutigen. Dies geschieht durch Tandembildung von jeweils 
zwei Personen:
–   innerhalb des Amts 52
–   dezernatsübergreifend
–   mit einem Unternehmen aus der Privatwirtschaft
Projektleitung
Sportamt (52)
 
Laufzeit 
12 Monate  
dann dauerhaft 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die Kolleginnen und Kollegen haben Tandems gebildet
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Ja (1)/Nein (0)
Wirkungsziele
–   Das Verständnis für Abläufe in den anderen Abteilungen bei 52 oder Dienststellen 
anderer Dezernate wird erhöht
–   Die Kommunikation erfolgt regelmäßig und ohne zeitlichen Druck miteinander
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Abfrage in Workshops auf einer Skala von 1–10:
–   „Ich verstehe, was die Kolleginnen und Kollegen in anderen Abteilungen bei 52 tun.“
–   „Ich kenne die Abläufe bei Dienststellen aus anderen Dezernaten, mit denen ich zu 
tun habe.“
–   „Ich scheue mich nicht, Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen 
anzusprechen.“
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse 
HF 1
HF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Seite   108 Seite   109
Wir gestalten das Wachstum Kölns in verschiedenen Lebensbereichen 
unserer Bürgerinnen und Bürger. Unsere Vision ist eine hohe Lebensqualität 
für alle Menschen in Köln hinsichtlich der Bereiche Wohnen, Arbeiten, 
Gesundheit, Freizeit und soziale Belange sowie attraktive Umwelt. 
Vielfalt als Qualität und als neues Kulturgut stellt ein besonderes 
Merkmal der Attraktivität Kölns dar. Unsere sozialen Leistungen und 
Gesundheitsleistungen stehen allen Kölnerinnen und Kölnern in einem 
hohen Standard zur Verfügung, wobei wir intelligent vernetzte Angebote 
in besonderer Weise fördern. Zur Gesundheits förderung tragen auch 
attraktive Umweltbedingungen bei, die sich durch innovative und wirksame 
Klima­ und Mobilitätskonzepte auszeichnen. Zu diesem Zweck vernetzen wir 
Wissenschaft, Gewerbe, Industrie und Soziales, so zum Beispiel in Form der 
„Smart City“. Die Lebensqualität in unserer Großstadt wird ganz wesentlich 
durch die Qualität des unmittelbaren Sozialraums geprägt; die weitere 
Stärkung der Ressourcen und Kompetenzen in den Quartieren ist deshalb 
eine vorrangige Aufgabe des Dezernats. 
Die Verwaltung ist bürgerorientiert und unterstützt unser Zielbild. Auf 
der Grundlage dieses Zielbilds existieren Strategien, die ämter­ und 
dezernatsübergreifend mit hoher Verbindlichkeit und konkreten Sach­ 
und Zeitzielen umgesetzt werden. Wir streben nach Wirksamkeit und 
Handhabbarkeit, die sich auf allen Ebenen der Verwaltung von der 
Amts leitung bis zum einzelnen Beschäftigten erleben lässt. Das Führen 
über Ziele ist Ausdruck eines wertschätzenden, vertrauensvollen und 
zielgerichteten Führungshandelns. Wir orientieren uns dabei an modernen 
Managementprinzipien und nutzen zeitgemäße Methoden. 
Unser Zielbild, die Strategien zur Erreichung dieses Zielbilds und daraus 
abgeleitete wichtige Prozesse sind formalisiert, beschrieben und über 
ein Controlling­ oder Trackingsystem gesteuert. Dies gilt vor allem für 
solche Prozesse, die für unsere  Bürgerinnen und Bürger von unmittelbarer 
Bedeutung sind. Wir stellen die Transparenz über einen regelmäßigen 
und systematischen Informationsfluss nach innen und außen sicher und 
unterstützen dadurch auch die Motivation zu guter Leistung.
Die Verwaltungsreform wird in unserem Dezernat als Chance zur stetigen 
Verbesserung verstanden und mit hohem Engagement gestaltet. Bei­
geordneter und Amtsleitungen bilden das Führungsteam des Dezernats, 
arbeiten strukturiert und vertrauensvoll zusammen und treten im 
Dezernat mit klarer Führungsverantwortung auf. Wir vertreten die 
Haltung, dass Führung „ganz oben“ beginnt und eine Weiterentwicklung 
der Führungskultur vom erlebbaren Führungshandeln der obersten 
Führungsebene abhängig ist. 
Dezernat
Dezernat V, Soziales, Integration 
und Umwelt
 
Dezernent 
Herr Dr. Harald Rau
Schon in der Frühphase der Verwaltungsreform war es mir ein besonderes 
Anliegen, alle Führungskräfte und die weiteren Beschäftigten über 
unter schiedliche Formate aktiv in die Planungen einzubeziehen. Daher 
fand im September und November 2017 eine verbindliche halbtägige 
Führungskräfteklausur für alle Führungskräfte und zwei je dreistündige 
Klausuren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Dezernats statt. 
Im Rahmen eines Markt platzes wurden Reformprojekte, Ämter und 
Dienststellen des Dezernats V mit ihren „großen Themen“ vorgestellt. 
Amtsleitungen und Projektleitungen stellten sich ebenso wie die 
Gesamtprojektleitung der Verwaltungsreform und der Beigeordnete den 
Fragen und Anregungen der Teilnehmenden. 
Als Pilotamt nahm das Amt 57 (Umwelt­ und Verbraucherschutz) die 
Heraus forderung an, mit modernen Methoden und Techniken des Projekt­
managements in die Bearbeitung erster priorisierter Projekte zu gehen. Fünf 
Projekte mit ganz unterschiedlicher Ausrichtung wurden bereits detailliert 
geplant und befinden sich nun in der Umsetzungsphase. Zu nennen sind 
hier beispielsweise die Prozessoptimierung im Personalbereich oder das 
Projekt „Ideenwerkstatt“, die für die Beschäftigten spürbare Verbesserungen 
bedeuten. Für die Bürgerinnen und Bürger schaffen wir mit dem Projekt 
„Baumschutz“ eine neue Servicequalität. Weitere Projektstarts folgen zu 
Beginn des Jahres 2018. 
In Einzelfällen war es erforderlich, den geplanten Start von Reformprojekten 
anzupassen, denn die Nachhaltigkeit der Reformprojekte und eine intensive 
Beteiligung der Beschäftigten sind mir sehr wichtig. Die individuellen 
Bedürfnisse unserer Ämter und Dienststellen sollten ernst genommen und 
bei allen Schritten des Veränderungsprozesses berücksichtigt werden. Denn 
nur auf diesem Wege etablieren wir eine neue Kultur des Führens und Leitens 
in unserer Verwaltung, die Beschäftigte motiviert und mitnimmt. Ich bin mir 
sicher, dass alleine schon dieser Kulturwandel der erste und größte Erfolg 
unserer Verwaltungsreform ist und freue mich auf die kommenden Monate 
und Jahre.

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
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1. Etappe
Dezernat V: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–  Flüchtlingsunterbringung
–  E­Akte Betreuungs stelle
–  E­Akte Wohngeld
–   Fundraising und Stiftungsmanagement professionalisieren–   Ideenwerkstatt
–  Schuleingangsuntersuchung–   schnellere Fallbearbeitung 
Baumschutz
–   Schwach stellen analyse im 
Personalbereich
–   Neuausrichtung der Unteren 
Naturschutzbehörde
–   Lebensmittelüberwachung 
und Veterinärdienste
–   Steuerung über Ziele
–   Fehlerleitlinien etablieren
–   Diversity  
Management
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Implementierung Diversity Management 
Als internes Dezernatsprojekt ist das Projekt so aufgestellt, dass sowohl die 
Dezernatsleitung sowie Referentinnen und Referenten des Dezernats als 
auch die Amtsleitungen das Thema Diversity Management in Schulungen 
kennenlernen. Einzelne Quick­Win­Maßnahmen werden für das Dezernat/
pro Amt erarbeitet und im Projektprozess umgesetzt. Darüber hinaus soll 
aber die Möglichkeit und Aufforderung bestehen, dass einzelne Ämter 
eigene Maßnahmen entwickeln und/oder das Thema Diversity in ihren 
Reformprojekten mit umsetzen. Als Maßnahme für alle sollte zunächst eine 
Bestandsaufnahme stehen. 
Projektleitung
Diversity (5001) 
 
Laufzeit 
November 2017 bis Januar 2019 
Ergebnisse 
–   Bekanntheit der Vorteilsübersetzung für Diversity Management im Dezernat V
–   Attraktive und informative IntraNet­Seite
–   Vereinbarung mit allen Beteiligten geschlossen
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Durchführung von Schulungen (Anzahl der Schulungen, Soll = 2)
–   Maßnahmenbeschluss (Anzahl der Maßnahmen, Soll = 8)
–   IntraNet­Seite ist adressatengerecht und regelmäßig aktualisiert (Anzahl der 
Aktualisierungen)
–   Anzahl der Maßnahmenvereinbarungen (Soll = Anzahl der Beteiligten)
Wirkungsziele
–   Sensibilisierung und steigendes Interesse der Beschäftigten
–   Produktivitätssteigerung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Teilnahmequote an den Schulungen (% der Beschäftigten)
–   Bekanntheitsgrad 5001 (Anzahl der Nachfragen/Zeiteinheit)
–  Anzahl der Beschwerden und Rückläufe (Anzahl/Zeiteinheit)
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
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Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Seite   112 Seite   113
Einführung E-Akte 501/3 
Innerhalb der Betreuungsstelle wird aktuell das Bestandsverfahren DOXiS 
iECM­Suite DOXiS 4 winCube mit eingeschränkten Funktionen für die 
elektronische Schriftgutverwaltung genutzt. Der Ersatz beziehungsweise 
die Weiterentwicklung der derzeit genutzten Software soll von einer stark 
eingeschränkten, elektronischen Schriftgutverwaltung zu einer E­Akte 
konzipiert werden. 
Dadurch entstehen eine übersichtlichere Gliederung der Akteninhalte, 
direkte und ortsunabhängige Zugriffsmöglichkeiten bei gleichzeitiger 
Bearbeitung und umfangreiche Recherchefunktionen.
Schnellere und transparentere Bearbeitung von Anträgen im Bereich 
Baumschutz 
Ziel des Projekts ist eine schnellere und transparentere Bearbeitung 
von Anträgen im Bereich Baumschutz. Hierbei sollen bestehende 
Rückstände beseitigt, Antragsverfahren beschleunigt und die mittelfristige 
Sicherstellung aller Aufgaben im Bereich Baumschutz gewährleistet werden 
(aktuell können nur prioritäre Aufgaben wahrgenommen werden). 
Projektleitung
Amt für Soziales und Senioren (50)
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Mai 2019  
Projektleitung
Umwelt­ und Verbraucherschutz amt 
(57)
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Januar 2020  
Pilotamt
Ergebnisse 
–  Soll­Konzept DMS (Datenmanagementsystem) ist erstellt
–   E­Akte ist eingeführt
–   Steigerung der Beschäftigtenzufriedenheit
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Fristgerechte Erarbeitung des Soll­Konzepts (ja/nein)
–   Fristgerechte Einführung der E­Akte (ja/nein)
–   Reduzierung der Medienbrüche in der Fallbearbeitung
–   Beschäftigtenzufriedenheit (Punkteskala)
Wirkungsziele
–   Kürzere Bearbeitungszeit bei Auskünften
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Durchschnittliche Dauer der Daten­/Dokumentensuche (Schätzung in Minuten)
Ergebnisse 
–  Mittelfristig: Abbau der Rückstände
–  Langfristig:
 –  Schnellere Bearbeitung von Anträgen
 –  Etablierung eines Controllings mittels Kennzahlen
 –  Wahrnehmung aller Aufgaben
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–  Maßnahmen zur Erreichung der mittel­ und langfristigen Ziele sind definiert 
(Anzahl und Konkretisierungsgrad der Maßnahmen)
–  Konzept (mittel­/langfristig) ist erstellt (ja/nein)
Wirkungsziele
–  Kundenzufriedenheit (intern und extern) ist gestiegen
–  Beschäftigtenzufriedenheit ist erhöht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  Anzahl der abgearbeiteten Fälle
–   Regelmäßige Erhebung der Beschäftigtenzufriedenheit ab Februar 2018
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

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Einführung einer eWohngeldakte 
Ziel des Projekts ist es, eine elektronische Wohngeldakte einzuführen.Projektleitung
Personal­ und 
Verwaltungsmanagement (11)
Amt für Wohnungswesen (56)
 
Laufzeit 
April 2017 bis Dezember 2018  
Ergebnisse 
–   Schaffung einer Basis für die digitale Bearbeitung
–   Optimierung der Aktenzugriffsmöglichkeiten
–   Beteiligung der Wohngeldstelle an der digitalen Entwicklung
–   eGovernment für das Wohngeld
–   Optimierung der Schnittstelle zur Bezirksregierung
–   Optimierung der Schnittstelle zu Sozialgerichten
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Schaffung einer Basis (erfüllt/nicht erfüllt)
–   Optimierung der Aktenzugriffsmöglichkeiten (erfüllt/nicht erfüllt)
–   Beteiligung der Wohngeldstelle an der digitalen Entwicklung (erfüllt/nicht erfüllt)
–   eGovernment für das Wohngeld (erfüllt/nicht erfüllt)
–   Anzahl digitaler Aktenweitergaben an Bezirksregierung
–   Anzahl digitaler Aktenweitergaben an Sozialgerichte
Wirkungsziele
–    Erhöhung der Arbeitseffizienz
–    Prozessbeschleunigung
–    Verringerung des Archivvolumens
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–    Bemessungskennzahlen (Soll­Fälle pro Sachbearbeiterin/Sachbearbeiter)
–    Experteneinschätzung (Punkte)
–    Anzahl archivierter Papierakten (Stück)
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Weitere Optimierung der Steuerung Flüchtlingsunterbringung 
Die bisherige Task Force Flüchtlingsunterbringung geht in die Steuerung 
Flüchtlingsunterbringung über. Der Erfolg der Task Force liegt in mehreren 
Faktoren begründet, die zu einem optimierten Prozessverlauf in der 
Flüchtlingsunterbringung führten. Die analysierten Erfolgsfaktoren sollen 
im Rahmen der Verwaltungsreform als „gutes Beispiel“ für weitere Projekte 
dienen und in diesen Anwendung finden.
Projektleitung
Amt für Wohnungswesen (56)
 
Laufzeit 
In Abhängigkeit der Entwicklung 
zukünftiger Asylbegehren in 
Deutschland
Ergebnisse 
–   Eine Übertragbarkeit auf andere Situationen ist durch die Analyse 
von Erfolgsfaktoren und Definition von Organisations parametern 
(Prozessoptimierung) hergestellt. Diese sind in Form eines „Best­Practice“­
Modells (Produkt) dargestellt und so für zukünftige Herausforderungen und 
Projekte nutzbar
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Vorliegen eines veröffentlichungsreifen „Best­Practice“­Modells 
Wirkungsziele
–   Beschleunigung verwaltungsinterner Prozesse durch Kompetenz bündelung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Dauer der Beschlussfassung (Zeit)
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Seite   116 Seite   117
Ideenwerkstatt 
Die Konzeption der Ideenwerkstatt soll in einem Diskussionsprozess 
gemeinsam mit den Beschäftigten erarbeitet werden, sodass deren 
Anregungen und Ideen mit aufgenommen werden. Hierbei sollen sowohl 
das Format als auch die relevanten Themen erarbeitet werden. In weiteren 
Schritten sind Priorisierungen vorzunehmen, Ressourcen zu definieren, 
Arbeitsgruppen zu bilden und Projektplanungen (ZMP etc.) vorzunehmen.
Folgende Ziele werden beim Aufbau der Ideenwerkstatt angestrebt: 
–   Einbeziehen aller Beschäftigten und Partizipation an deren Wissen
–   Anregung der Beschäftigten zum „Um­ beziehungsweise Weiterdenken“ 
und Schaffen einer  positiven Einstellung zum Veränderungsprozess.
Projektleitung
Umwelt­ und Verbraucherschutzamt 
(57)
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2018
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Alle Beschäftigten des Amts 57 sind zu einer Veranstaltung „Ideenwerkstatt“ bis 
zum Ende des zweiten Quartals 2018 eingeladen
–   Mindestens eine Veranstaltung hat stattgefunden
–   Mindestens drei konkrete Verbesserungsvorschläge sind im Rahmen der ersten 
Ideenwerkstatt entwickelt. Verantwortlichkeiten für die Planung und Umsetzung 
sind benannt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der eingeladenen Beschäftigten
–   Anzahl der Veranstaltungen
–   Anzahl der Verbesserungsvorschläge
Wirkungsziele
–   „Mitnehmen“ der Beschäftigten und Wissenstransfer
–   Beschäftige sind zufriedener, da sie selbst Ideen einbringen können und sollen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zufriedenheit der Beschäftigten
–   Jährliche Evaluation ab 2019
Daten & Fakten
Prozessbetrachtung und Überprüfung Aufbauorganisation im Bereich 
Lebensmittelüberwachung und Veterinärdienste (576) 
Die Abteilung ist in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der 
Öffentlichkeit gerückt (Stichwort: Lebensmittelskandale, Vogelgrippe 
etc.). Gleichzeitig haben sich die gesetzlichen Vorgaben stark verändert. 
Die bereits begonnene Organisationsuntersuchung mit Schwerpunkt 
Aufbauorganisation und Prozesse soll in 2017 zu Ende geführt und 
umgesetzt werden. Im Rahmen der Evaluation ist in 2018 der Erfolg der 
Maßnahmen zu überprüfen.
Projektleitung
Umwelt­ und Verbraucherschutzamt 
(57) 
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Erhebung der Aufgaben und Zuständigkeiten
–   Erkennen der strukturellen Schwachstellen
–   Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen (insbesondere bei der 
Aufbauorganisation und der Stellenausstattung)
–   Etablierung eines Controllings mittels Kennzahlen
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Organisationsverfügung ist in Kraft getreten (Ja/Nein)
–   Fallzahlen sind erhoben/Kennzahlen liegen vor (Anzahl)
Wirkungsziele
–   Verbesserte Effektivität und Effizienz
–   Beschäftigtenzufriedenheit ist erhöht
–   Die Mitarbeitenden haben eine geregelte Organisationsstruktur, kennen die 
Zuständigkeiten und die Entscheidungsabläufe
–   Entlastung der Beschäftigten
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Fallzahlen/Rückstandsreduzierung 
–   Zufriedenheit der Beschäftigten
–   Überlastungsanzeigen (Anzahl pro Jahr)
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V Soziales, Integration und Umwelt
Seite   118 Seite   119
Schwachstellenanalyse im Personalbereich 
Die Personalverwaltung weist erkennbare Defizite in der zeitnahen 
Aufgaben erledigung auf. Dies betrifft zum einen Aufgaben, die für das 
Amt 57 von zentraler Bedeutung sind, zum anderen auch Alltags aufgaben. 
Zusätzlich ist die Schnittstelle zum Personal­ und Verwaltungsmanagement 
optimierungsfähig. Ebenso selbstkritisch zu betrachten sind die Abläufe im 
Amt 57 und der Prozess mit den bestehenden Durchlauf zeiten. Hier ist zu 
prüfen ob dies – neben der möglichen Über forderung durch die Menge – 
auch an organisatorischen und/oder personalkapazitiven Defiziten liegt.
Projektleitung
Umwelt­ und Verbraucherschutzamt 
(57)
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Juni 2019  
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die Schwachstellen im Personalbereich sind identifiziert
–   Die Qualität und Quantität der Aufgaben ist erhoben
–   Eine Stellenbemessung wurde vorgenommen
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Die Ziele wurden erreicht (Ja/Nein)
Wirkungsziele
–   Erhöhung der Beschäftigtenzufriedenheit
–   Kontinuierliche Bearbeitung von Bewerbungen: Rückstände haben sich verringert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Regelmäßige Abfrage Beschäftigtenzufriedenheit (ab Februar 2018)
–  Auswertung des Fragebogens für Bewerberinnen und Bewerber: Verbesserung
–   Messung: Zeit – Eingang Einstellung – Eingang Vorstellung
–   Dauer der Besetzung vakanter Stellen
Daten & Fakten
Ziel-Aufgabendefinition bei der Unteren Naturschutzbehörde (571) 
Die Abteilung ist geprägt von Unsicherheiten bedingt durch mehrere 
Organisations untersuchungen, deren Umsetzung sich über Jahre ver­
zögerte beziehungsweise nicht erfolgte. Daraus resultieren strukturelle 
Unklarheiten bezüglich der Ziele, Aufgaben und Zuständigkeiten. Probleme 
auch in der Führungskultur führen zu einer hohen Unzufriedenheit bei den 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Rahmen des Projekts sollen diese 
Probleme systematisch erhoben und mithilfe geeigneter Maßnahmen 
beseitigt werden.
Projektleitung
Umwelt­ und Verbraucherschutzamt 
(57)
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Februar 2019  
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Erhebung der Aufgaben und Zuständigkeiten
–   Etablierung eines Controllings mittels Kennzahlen
–   Coaching der Führungsebenen
–   Erste Maßnahmen sind definiert und umgesetzt
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Aufgabendefinition und deren Verteilung liegt vor (Ja/Nein)
–   Fallzahlen sind erhoben/Kennzahlen liegen vor (Anzahl)
–   Führungsebenen haben Coachings durchlaufen (Ja/Nein)
–   Strukturen und Ziele inklusive Entscheidungsabläufen sind festgelegt (Ja/Nein)
Wirkungsziele
–   Beschäftigtenzufriedenheit ist erhöht
–   Beschleunigung verwaltungsinterner Prozesse
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Regelmäßige Erhebung der Beschäftigtenzufriedenheit ab Februar 2018
–   Fallzahlen/Rückstandreduzierung
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
HF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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1. Etappe
Dezernat VI: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und 
Beschäftigten­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–  Bauleitung 
–  Baumaßnahmen
–   Überleitung  
Krematorium in  
Konzessionsbetrieb
–   Integration der Friedhofs­
bezirke
–  Projektsteuerung
–  Wohnungsbauleitstelle
–   Digitalisierung Widmungs­
datei
–  Baugenemigungsverfahren
–  Abstimmung VI–IV
–  Abstimmung VI–VIII
–  Schnittstellendefinition
–  Dezernats­Wandertag
–  EDV­Grundlagen­Konzeption–   Optimierung statistischer 
Dienstleistungen
–   Zieleworkshop mit dem neuen 
Dezernat
–  Führungskultur
–  Führungsentwicklung
–  Wiki 
–  Wissensbewahrung
–  Recht 3.0
–  Infoplatz
–  Ideenmanagement
–  Ideentag
–  Wandertag bei Pilotamt 15
–   Umstrukturierung der Abteilung 
632
–   Statistik
–   Verbesserung Beteiligungs­
verfahren
–   Projektmanagement
–   Digitalisiertes Beteiligungs­
verfahren
–   Fördermittelmanagement
–   Antragsberatung
–  Beschwerdemanagement
–  Beteiligungskultur
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Die Verwaltungsreform bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
der Stadt Köln die Möglichkeit, in einem gemeinsamen Prozess interne 
Arbeitsabläufe effizienter auszurichten, das Arbeitsumfeld und ­klima 
attraktiver zu gestalten und die Stadtverwaltung als vertrauenswürdige 
Dienstleisterin zu etablieren. 
Dem Dezernat VI – Stadtentwicklung, Planen und Bauen – obliegt hierbei 
aufgrund der Zuständigkeit für zahlreiche stadtweite Themen, die einer 
dezernatsübergreifenden Koordination bedürfen, eine zentrale Rolle. Eine 
besondere Gewichtung hat hier das Baugenehmigungsverfahren. Um die 
Bedeutung des Baugenehmigungsverfahrens für die Stadt Köln sowie für 
die Verwaltungsreform zu unterstreichen, wurde daher das Verbundprojekt 
„Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“ initiiert, in dem 
sämtliche Reformprojekte mit Baugenehmigungsbezug gebündelt und 
dezernatsübergreifend gemeinsam angegangen werden. Darüber hinaus 
stehen viele stadtentwicklungs­ und baurechtliche Themen stark im Fokus 
der Öffentlichkeit und bedürfen somit einer besonderen Beachtung im 
Reformprozess. Ziel des Reformprogramms des Dezernats VI ist es daher,  
die internen Ressourcen zu bündeln und neue mitarbeiterorientierte 
Formate, wie zum Beispiel Ideenwerkstätten zu verbreiten, um im Ergebnis 
kunde n orientierte Prozesse schneller abwickeln zu können. Dabei werden 
in s besondere die Schwerpunktthemen Führungskultur, interne und externe 
Beteiligungsformate sowie die Optimierung und Beschleunigung von 
Baugenehmigungsverfahren bedient. 
In der ersten Reformetappe wurden das Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik sowie das Bauaufsichtsamt als Pilotämter für das Dezernat VI 
benannt. Den offiziellen Start der ersten Etappe der Verwaltungsreform 
in den beiden Pilotämtern haben die individuellen Pilotamts­Kick­
off­Veranstaltungen am 27. November 2017 markiert. In diesen 
beiden Veranstaltungen wurde im Rahmen von unterschiedlichen 
Beteiligungsmöglichkeiten deutlich, dass die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter ein großes Interesse am Reformprozess selbst sowie an der 
Mitgestaltung dieses Prozesses haben. Umso erfreulicher ist es, dass 
sich bereits zahlreiche Reformprojekte im Dezernat VI – sowohl in den 
Pilotämtern als auch in weiteren Ämtern – in der Planung und Durchführung 
befinden. In der ersten Etappe des Refor m prozesses im Dezernat VI 
stehen dabei das Handlungsfeld 1 „Organisations kultur, Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit“, das Handlungsfeld 2 „Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit“ sowie das Handlungs feld 3 „Effiziente und ergebnis orientierte 
Prozesse“ im Fokus, wobei auch die weiteren Handlungs felder berücksichtigt 
werden. 
Die nachstehenden Projektskizzen vermitteln einen Überblick darüber, 
welche Refor mprojekte in der ersten Reformetappe bereits angestoßen 
wurden und mit welchen Zielen diese Projekte verbunden sind. Selbst­
verständlich werden im Laufe der kommenden Wochen und Monate weitere 
Reform projekte sukzessive ergänzt, um einen ganzheitlichen Refor mprozess 
zu ermöglichen.  
Dezernat
Dezernat VI, Stadtentwicklung, 
Planen und Bauen
 
Dezernentin 
Frau Andrea Blome (i.V.)

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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Beschleunigung statistischer Veröffentlichungen
Hintergrund: In der Vergangenheit dauerte die Bearbeitungszeit von Ver­
öffentlichungsberichten bis zur endgültigen Freigabe oftmals zu lang. Daher 
soll geprüft werden, welche Arbeitsschritte im Bearbeitungsablauf zu lange 
Bearbeitungs­ und/oder Abstimmungszeiträume in Anspruch nehmen und 
was die Gründe dafür sind. 
Zielsetzung: Ziel ist eine optimierte Ablauforganisation von Ver öffentlichungs ­
projekten. Planungs­ und Produktionsschritte sind für künftige Ver­
öffentlichungen verbindlich festgelegt; Zuständig­ und Ver antwortlichkeiten 
sowie die bei den Beteiligten benötigten Kompetenzen sind definiert und 
werden ggf. weiter entwickelt. Zudem sollen Spiel regeln im Umgang mit 
hemmenden Faktoren erarbeitet und transparent kommuniziert werden.
Vorgehensweise: Im Laufe des Pilotprojekts werden Produktionsschritte 
und organisatorisches Umfeld vergangener und aktueller Veröffentlichungs­
projekte dokumentiert und bewertet. Neben den internen Abläufen bei 
153/1 werden auch hemmende Ressourcenbindungen durch Externe des 
Amts und die Kommunikation mit vorhandenen oder erforderlichen  
Schnit t  stellen überprüft. Die ermittelten Ursachen für zu lange 
Produktlaufzeiten werden zusammengetragen und bewertet. Aus den 
ermittelten Änderung snot wendigkeiten und ­möglichkeiten werden 
Planungs­ und Produktions abläufe sowie Umgebungen abgeleitet, die 
an jeweils formattypischen Produkten auf ihre Durchführbarkeit getestet 
werden.
Beteiligungskultur Integrierter Stadtentwicklungskonzepte
Hintergrund: Im Rahmen von Integrierten Stadtentwicklungskonzepten nimmt 
die Beteiligung einen hohen Stellenwert ein. Neben der Einbindung von 
Interessen svertretungen, Vereinen, Trägern und Institutionen ist vor allem 
die ziel gruppen gerechte Aktivierung der Bewohnerschaft eine große Heraus­
forderung. 
Zielsetzung: Mit dem Projekt „Beteiligungskultur Integrierter Stadt­
entwicklungs  konzepte“ soll zum einen der Erwartungshorizont unter Ab­
wägung der Beteiligungsmöglichkeiten und dem Ressourceneinsatz 
betrachtet werden und zum anderen das bisherige Vorgehen prozesshaft 
betrachtet und methodisch ergänzt werden. 
Vorgehensweise: Der Prozess gliedert sich in drei Phasen, die zusammen mit 
den drei Handlungssträngen a) (neue) adressatenorientierte Formate, b) 
strategischer Ressourcen einsatz und c) Optimierung der Abläufe den Rahmen 
für das Gesamtprojekt bilden. In der (1) Analyse phase werden die drei 
Handlungs stränge des Projekts in den Blick genommen, wobei vor allem die 
Erwartungs klärung zu Formaten und Strategie für die Beteiligungsprozesse 
zentral ist. In der (2) Konzept­ und Arbeitsphase werden das Umsetzungs­
konzept fixiert und Erprobungsmöglichkeiten festgelegt. Schwerpunkte in 
Bezug auf die drei Handlungsstränge sind a) eine nutzerorientierte Be­
trachtung, b) die Definition von Leitlinien für die Umsetzung von Be teiligungs­
prozessen und c) die tiefergehende Erarbeitung von Optimierungs potenzialen 
in den Abläufen. In Phase (3) wird die Umsetzung verschiedener Formate 
erprobt und reflektiert.
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), Statistik und 
Informationsmanagement (153)
 
Laufzeit 
18 Monate 
Pilotamt
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), Koordination (152)
 
Laufzeit 
Mindestens 12 Monate 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Eine optimierte Ablauforganisation von Veröffentlichungen ist etabliert
–   Spielregeln im Umgang mit hemmenden Faktoren sind erarbeitet
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–  Optimierte Ablauforganisation und Spielregeln liegen vor 
Wirkungsziele
–   Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit mit den Verfahrens abläufen 
–   Verbindlichkeit der Einhaltung von Spielregeln
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Messung durch vor­ und nachgelagerte Mitarbeitenden befragung (beispielsweise 
zur Zufriedenheit mit den Verfahrensabläufen oder zur Verbindlichkeit der 
Spielregeln)
Ergebnisse 
–   Zielgruppenspezifische Formate, Instrumentenkasten, Checkliste für Abläufe
–   Erwartungsklärung ist auf verschiedenen Ebenen erfolgt (stadtintern, Politik, 
Land und Stadtgesellschaft)
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Instrumentenkasten ist erweitert 
–   Abstimmungen sind erfolgt und Rückmeldungen, Hinweise und Erwartungen 
dokumentiert
Wirkungsziele
–   Niedrigschwellige Formate/Zielgruppen werden erreicht (auch schwer 
erreichbare Zielgruppen) 
–   Ressourceneffizienter Prozess 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mehr Bewohnerinnen und Bewohner konnten angesprochen werden und ihre 
Interessen angemessen einbringen (Vergleich der Teilnehmerzahlen)
–   Optimierung des Ressourceneinsatzes 
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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Führungskräfteworkshop als Steuerungsinstrument  
Ausgangslage und Zielsetzung: Das Projekt soll das Prinzip „Führen 
durch Ziele“ mithilfe eines diskursiven Workshopelements stärken. 
Für die Projekte der einzelnen Abteilungen wird eine übersichtliche, 
vereinfachte Ergebnisplanung erstellt. Sie ist Basis einer übergeordneten 
Steuerung und wird zweimal jährlich in einem Führungskräfteworkshop 
diskutiert und geprüft. Dabei sollen Synergieeffekte und Blockaden sowie 
Nachsteuerungsoptionen erkannt werden. Ein wichtiges Element ist der 
persönliche Austausch über Ziele und Schwierigkeiten, um die gemeinsame 
Basis der Arbeit zu stärken sowie Schnittstellen zu erkennen und abzugleichen.
Vorgehen: 
1.  „Bedingung und Status Quo analysieren“ (Q1/2018)
 –   Halbtägiger Workshop (externe Moderation), der auch die Festlegung 
der Erfolgskriterien für das künftige Konzept umfasst
2.  „Ausblick und strategische Ziele“ (Q2 und Q3/2018)
 –  Vorbereitung und Formulierung strategischer Ziele
 –  Entwicklung eines Zielformats
 –   Übertragen der strategischen Ziele in das Zielformat (Workshop mit 
externer Moderation)
3.  „Verankerung“ (Q4/2018)
 –   Erster Workshop mit externer Moderation (Redaktionskonferenz), 
voraussichtlich Oktober 2018 als Projektende/­ergebnis
 –  Anschließend halbjähriger Turnus (Oktober/März)
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15)
 
Laufzeit 
10 Monate, anschließend 
Verstetigung als halbjährlicher 
Workshop 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Zielformat zur Erfassung und Kontrolle strategischer Ziele ist erstellt
–   Erster Workshop zur Meilensteinplanung hat stattgefunden
Kennzahlen zu den Ergebnissen
–   Zielformat wird genutzt (ja/nein)
–   Erster Workshop zur Meilensteinplanung hat stattgefunden
Wirkungsziele
–   Potenzial zur Stärkung der Führungskultur 
–   Potenzial zur Steuerung über Ziele
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Audit (anhand vor dem ersten Workshop definierter Kriterien zur 
Erfolgsmessung)
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Koordination und Schnittstellenmanagement in durch Drittmittel  
geförderten Programmen 
Hintergrund: Im Rahmen der Erarbeitung und Umsetzung von Integrierten 
Stadtentwicklungskonzepten nehmen Koordination, verbindliche Festlegung 
von Zuständigkeiten sowie Zeit­/Maßnahmenplänen und Kostenrahmen 
mit allen Prozessbeteiligten einen hohen Stellenwert für den effizienten 
Ressourceneinsatz und die Zielerreichung ein.
Zielsetzung: Mit dem Projekt „Koordination und Schnittstellenmanagement 
in durch Drittmittel geförderten Programmen“ soll angesichts zunehmend 
komplexerer Förder strukturen sowohl amtsintern als auch im Zusammen­
spiel mit den weiteren  prozessbeteiligten Akteuren die projektbezogene 
Zusammen arbeit kritisch beleuchtet und justiert werden. Koordinationsrolle, 
Kommunikation, Zuständigkeiten, Abläufe und Qualifizierungsbedarfe stehen 
im Mittelpunkt der Prüfung.
Vorgehen: Der Prozess ist in drei Phasen unterteilt: (1) Analysephase und 
Konzeptionsphase mit abteilungsübergreifendem Auftaktworkshop bezüglich 
der Themen Kommunikation, Förderung und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung; 
(2) weitere Konzeptionsphase inklusive Ermittlung des Abstimmungsbedarfs, 
Profilierung der Koordinierungsaufgabe, Grundlagenvermittlung und 
Ermittlung des Schulungsbedarfs; (3) Umsetzungsphase inklusive Workshops, 
Schulungen, Bündelung der Ressourcen, dezernatsübergreifender (Lan g­
zeit­)Strategieentwicklung und Ressourcenklärung und Wirtschaftlichkeits­
betrachtung (Rahmenbedingungen für den Einsatz Förderprogramme/
Fördermittel, wofür und wann sind Fördermittel sinnvoll einsetzbar?).
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), Koordination (152)
 
Laufzeit 
Mindestens 12 Monate  
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Strategieentwicklung und Zuordnung von Rollen und Aufgaben
–   (Langzeit­)Förderstrategie für die Verwaltung 
–   Ressourceneffizienter Prozess ist entwickelt
–   Qualifizierungsbausteine sind entwickelt (Einzel/Gruppe)
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Ziele und Zusammenarbeit sind verbindlich definiert und beschrieben 
(amtsintern, übergreifend)
–   Schulungen (Einzel/Gruppe) sind geplant oder durchgeführt 
Wirkungsziele
–   
Rahmenbedingungen für den effizienten Einsatz und die Um setz ung von 
Förderprogrammen sind verwaltungsintern fest gelegt 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Standards für effiziente Projektsteuerung und Umsetzung (inklusive Brutto­/
Nettobetrachtung Mitteleinsatz) für geförderte Projekte sind entwickelt 
–   Ressourcenbedarf ist geklärt
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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Optimierung statistischer Dienstleistungen am Beispiel SGB XII
Hintergrund: Die beiden Sozialhilfebereiche „Grundsicherung“ und „Hilfe 
zur Pflege“ weisen wachsende Fallzahlen auf und bringen steigende Kosten 
mit sich. Die für die Steuerung dieser Bereiche benötigten Daten sind, soweit 
sie im Data Warehouse von Amt 15 vorhanden sind, nur eingeschränkt 
aussagefähig. Die dort vorgehaltenen Daten dienen bisher vornehmlich zur 
Unterstützung von Planungsaufgaben sowie für allgemeine Statistikzwecke 
und sind auch für andere Verwaltungsbereiche zur Steuerungsunterstützung 
nur eingeschränkt geeignet. 
Zielsetzung: In diesem Projekt soll die Fähigkeit des Data Warehouse, Daten 
der Verwaltungsverfahren zu steuerungsrelevanten Informationen zu ver­
arbeiten, verbessert und evaluiert werden. Das Projekt soll dabei helfen, die 
statistischen Dienstleistungen der Dienststelle stärker auf die angestrebte, 
systematische und zielorientierte Steuerung der Stadt auszurichten, wobei 
auch Digitalisierungspotenziale zu berücksichtigen sind. 
Vorgehensweise: Das Projekt beinhaltet zwei Phasen: (1) Erstellung und 
Um setzung eines Informationsmodells im Bereich SGB XII „Grundsicherung“ 
und „Hilfe zur Pflege“, inklusive Standortbestimmung, Informationsanalyse 
sowie der Erweiterung des Datenspektrums und deren Umsetzung; 
(2) darauf auf bauend, Entwicklung von digitalen Instrumenten zur 
Kommunikation, Dokumentation sowie Qualitäts sicherung. Ziel ist die 
Nutzung der Ergebnisse für andere Projekte des Informationsmanagements. 
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), Statistik und 
Informationsmanagement (153)
 
Laufzeit 
12 Monate  
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Einführung eines integrativen, den Informationsanforderungen entsprechenden 
Informationsmodells zum SGB XII (Grundsicherung und Hilfe zur Pflege)
–   Dokumentation zur Vorgehensweise im Informationsmanagement als Grundlage 
für andere Projekte des Informationsmanagements in der Verwaltung
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad der in der Informationsbedarfsanalyse festgelegten 
Informationsanforderungen
Wirkungsziele
–   Dienststelle 153 kann regelmäßig relevante Steuerungsinformationen für die SGB­
XII­Bereiche Grundsicherung und Hilfe zur Pflege bereitstellen
–   153 ist in der Verwaltung kompetenter Informationsdienstleister für 
Steuerungsinformationen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Dem Informationsbedarf angemessene Zahl und Periodizität an Auswertungen
–   Einschätzung der Datenqualität durch 153 u. V.
–   Erfahrungsgrad mit der Erstellung von Steuerungsinformationen
Daten & Fakten
PM-Logik verankern und Projektsteuerungssoftware etablieren
Hintergrund: Die Umsetzung stadtentwicklungspolitischer Konzepte umfasst 
die Koordination komplexer und termingebundener Arbeitsabläufe sowie 
umfangreiche Abstimmungen mit Fachämtern und externen Beteiligten. 
Mit der Verankerung von PM­Logik soll der Blick auf zielgerichtetes Planen 
geschärft und Verfahrensabläufe optimiert werden. 
Zielsetzung: Ziel ist die Transparenz von Planungen, verbunden mit 
einer Optimierung der Kosten­, Zeit­ und Qualitätskontrollen bei der 
Projektumsetzung. Eine geeignete Projektsteuerungssoftware wird eine 
zielorientierte Projektplanung unterstützen.
Vorgehensweise: Das Projekt besteht aus vier Phasen: (1) Einrichtung einer 
Projektgruppe mit dem zentralen Prüfauftrag, die Projekte, für die eine 
Steuerungssoftware sinnvoll wäre, zu definieren; (2) Marktsondierung 
und Auswahl der Steuerungssoftware mithilfe eines zu erstellenden 
Anforderungskatalogs und einer Bewertungsmatrix; (3) Umsetzungs­
vorbereitung und Qualifizierung der wesentlichen Nutzer, inklusive Erstellen 
von Leitfäden/Checklisten und (4) Verstetigung der wesentlichen Nutzer.
Projektleitung
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), Zentrale Aufgaben
 
Laufzeit 
11 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Amt 15 hat eine Planungssoftware für Projekte eingeführt. Ein Projektleitfaden 
wurde erstellt/modifiziert
–   Festgelegte Projektarten werden durch eine Software unterstützt, 
Projektplanungen sind transparent und Zeit­ und Qualitätskontrollen sind möglich
–   Der Austausch zu Zeit­/Maßnahmenplanungen mit Externen ist möglich 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der softwareunterstützten Projekte, Durchführung von Zeit­ und 
Qualitätskontrollen, Befragung von Projektbeteiligten
–   Anzahl der Austausche mit externen Beteiligten
Wirkungsziele
–   Eine realistischere Zeit­/Maßnahmenplanung wird durch die Software und 
optimierte Abläufe ermöglicht
–   Realistische Planungen schonen Ressourcen und steigern die Motivation. 
Visualisierungen von Projekten zeigen die Auswirkungen von nicht/
verspätet kommunizierten Projektverzögerungen auf. Kommunikation und 
Verantwortlichkeiten im Projekt werden dadurch gefördert
–   Planvolles Handeln bewirkt eine positive Außenwirkung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterbefragung (gemeinsam mit Kennzahlen zu Ergebnissen, 
verwaltungsinterne Perspektive)
–   Auswertung von Zeitplanungen in Bezug auf eine Steigerung der Planungsqualität, 
Befragung von Projektteams
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4

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Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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Digitalisierung Widmungskartei
Ausgangslage: Die Widmung ist eine „Allgemeinverfügung“, durch die 
Straßen, Wege und Plätze die Eigenschaft einer „öffentlichen Straße“ erhalten. 
Sie kann eine Mehrzahl von Abschnitten umfassen, für die unter schiedliche 
Benutzungsbeschränkungen festgelegt sind. Aktuell besteht nur eine analoge 
Kartei mit allen Widmungen. Diese enthalten eine Vielzahl an Informationen 
zum Widmungsereignis, den einzelnen Widmungsabschnitten sowie zu 
Angaben zu Planungsrecht und Eigentumsverhältnissen.
Grund und Zielsetzung: Die analoge Widmungskartei soll in eine dauerhafte, 
bestandssichere und zeitgemäße Widmungsdatei überführt werden, mit der 
langfristig die Bearbeitungszeiten reduziert, die Transparenz erhöht und eine 
Datennutzung durch andere Dienststellen ermöglicht werden soll. Außerdem 
wird der Informationsbestand über die Verkehrsflächenwidmung digital und 
innerhalb des Geoinformationssystem Köln.GIS dargestellt.
Projektinhalte:
1.  Konzept erstellen
2.  Anforderungskriterien an das Programm und die Schnittstellen erarbeiten 
3.  Kompatibilität des Programms auf spätere Erweiterungen prüfen
4.   Auswahl des Programms in Abstimmung mit betroffenen Dienststellen 
durchführen
5.  Abstimmungen mit den Programmierern der Softwarevertreiber
6.   Organisation von Schulungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und 
die „Super­User“
7.  Begleitung der Einführung des neuen Systems
Projektleitung
Bauverwaltungsamt (62), 
Allgemeine Verwaltungs­, 
Grundsatz­, Erschließungs­ und 
Straßenrechtsangelegenheiten
 
Laufzeit 
Voraussichtlich 12 Monate
Ergebnisse 
–   Inbetriebnahme des neuen Systems mit der Anlage von Neu­Fällen sowie Konzept 
zur Erfassung der Alt­Fälle
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anlage sowie Bearbeitung neuer Widmungen erfolgt im System 
–   Konzept zur Übertragung von Alt­Fällen liegt vor
Wirkungsziele
–   Digitalisierung des Datenbestands
–   Verkürzung der Bearbeitungszeit bezüglich Anfragen 
–   Abrufbarkeit der Informationen durch andere Ämter 
–   Langfristig Reduzierung von Bearbeitungszeiten und Verbesserung der Transparenz
–   Datennutzung für andere städtische Dienststellen wird ermöglicht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Audit anhand zu Projektbeginn definierter Kriterien. Leitfrage: Besteht ein Potenzial, 
Bearbeitungszeiten zu reduzieren und eine Datennutzung anderer städtischer 
Dienststellen zu ermöglichen? 
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Wissensmanagement im Amt 62
Ausgangslage: Infolge des demografischen Wandels und durch Fluktuation bei 
Amt 62 droht bei Weggang erfahrener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 
Verlust von wertvollem Know­how. Eine kontinuierliche und systematische 
Wissens bewahrung erfolgt derzeit noch nicht.
Grund und Ziele: Mit der Erstellung eines Konzepts zur Wissensbewahrung soll 
das Wissen der Mitarbeitenden systematisch so gesichert werden, dass alle 
Beschäftigten des Amts, insbesondere neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
in der Einarbeitung, darauf zugreifen können. Dadurch sollen die Qualifikation 
und die Sachkenntnisse der Beschäftigten sowie letztlich die Arbeitsqualität 
erhöht werden.
Projektinhalte:
1.  Ist­Analyse 
 –   Auswahl von Multiplikatoren pro Sachgebiet und Analyse der 
Ordnerstruktur sowie von Einarbeitungsstandards
 –   Austausch mit anderen Ämtern 
 –   Rückkoppelung zu Grundlagenprojekten (Synergien schaffen) 
 –   Definition der Anforderungskriterien für eine Audit
2.  Auswertung der Ist­Analyse 
 –   Ableitung von Konzeptbestandteilen/Handlungssträngen des Konzepts 
 –   Erstellung einer Gliederung für das Konzept
3.  Konzepterstellung 
 –   Erstellen von Schulungs­ und Einarbeitungskonzept entlang der 
Handlungsstränge 
 –  Endabstimmung und Festlegung der neuen Standards
 –  Umsetzung
4.  Veränderungsmanagement und Kommunikation
 –   Amtsweite Kommunikation/Verstetigung des Konzepts
 –   Bewertung der Erfüllung der im Rahmen der Ist­Analyse definierten 
Anforderungskriterien
Projektleitung
Bauverwaltungsamt (62), 
Allgemeine Verwaltungs­, 
Grundsatz­, Erschließungs­ und 
Straßenrechtsangelegenheiten
 
Laufzeit 
12 Monate
Ergebnisse 
–   Notwendige Qualifizierungsmaßnahmen je Sachgebiet sind abgestimmt und 
festgelegt
–   neue Einarbeitungsstandards sind erarbeitet und vereinbart
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Schulungskonzept liegt vor (ja/nein)
–   Einarbeitungskonzept liegt vor (ja/nein)
Wirkungsziele
–   Audit (Beitrag zum Wissensmanagement) 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Audit anhand der Anforderungskriterien 
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
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Verbesserung der Antragsberatung
Hintergrund: Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung des Bau­
genehmigungs verfahrens wurde auch der Stützprozess der Antrag sberatung 
betrachtet. Zielsetzung der gesamten Prozessoptimierung ist unter anderem 
die Beschleunigung des Baugenehmigungsprozesses.
Zielsetzung:  Ziel der Verbesserung und Intensivierung der Antragsberatung 
soll hierbei sein, dass die Antragstellerin oder der Antragsteller die 
Möglichkeit hat, sich im Vorfeld eines Bauantrags beraten zu lassen, damit 
Bauanträge sowohl formal vollständig als auch materiell rechtskonform 
eingehen und in der Folge Bau genehmigungen schnell und rechtssicher 
erteilt werden können. Bei der intensivierten Antragsberatung handelt 
es sich um eine vor gezogene Auf  gabe, die in der Kette zur Entlastung der 
Baugenehmigungssachbearbeitung führen soll. Die Beratung und Aufklärung 
der Antragsteller und Antragstellerinnen müssten sonst im Rahmen des 
laufenden Bau genehmigungs verfahrens erfolgen und würden an dieser Stelle 
Ressourcen binden und das Erteilen von Baugenehmigungen verzögern.
Vorgehen:  Wesentliche Bestandteile des Projekts sind der Abschluss der 
laufenden baulichen Maßnahmen zur Einrichtung von Beratungsstellen 
und einer Infotheke, ein Stellenbesetzungsverfahren, um die personellen 
Kapazitäten zu verbessern, die Erweiterung der Beratungszeiten sowie die 
Einführung einer Online­Terminvergabe.
Projektleitung
Bauaufsichtsamt (63)
 
Laufzeit 
12 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die baulichen Maßnahmen sind abgeschlossen 
–   Das Stellenbesetzungsverfahren wurde abgeschlossen
–   Die Beratungszeiten sind ausgeweitet 
–   Die Online­Terminvergabe wurde eingeführt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Erhöhung der Beratungszeiten als zur Verfügung stehende Beratungsstunden/
Woche durch alle Mitarbeitenden
Wirkungsziele
–   Die Bürgerzufriedenheit wird erhöht, da die Wartezeiten reduziert wurden und eine 
bessere Planbarkeit der Termine (durch die Online­Terminvergabe) besteht
–   Die Baugenehmigungsverfahren werden verkürzt, da die Anträge durch 
umfassendere Beratung vorab weniger fehlerhaft eingehen 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Dauer der durchschnittlichen Wartezeit in Minuten (Abfrage jeweils zu 
Terminbeginn)
–   Anzahl der Nachfragen und Nachbesserungshinweise während des 
Beratungsprozesses
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Verbesserung des Stellungnahmeverfahrens
Hintergrund des Projekts ist die Praxis uneinheitlicher Stellungnahmen in den 
Baugenehmigungsverfahren in Bezug auf den Inhalt (aus rechtlicher Sicht) und 
deren Formatierung. 
Zielsetzung ist es, die Einheitlichkeit und Qualität von Stellungnahmen zu 
verbessern sowie Abstimmungs­ und Arbeitsaufwände zu verringern. Dies 
soll insbesondere durch ein einleitendes, klar positives/negatives Votum 
sowie eine formell und materiell einheitliche Struktur der Formulierung der 
verwaltungs rechtlichen Neben bestimmungen und Hinweise zu einer späteren 
Baugenehmigung erfolgen. 
Vorgehensweise: Das Projekt gliedert sich in vier Phasen: (1) Erstellung einer 
Struktur, einschließlich des abzustimmenden visuellen und inhaltlichen 
Auf baus; (2) technische Umsetzung, inklusive Klärungen zu Dokumenten­
eigenschaften und Konzepterstellung; (3) Implementierung der Struktur, 
inklusive Programmierung, Testphase und Mitarbeiterschulungen und (4) 
Evaluation sowohl amtsintern als auch mit beteiligten Ämtern.
Projektleitung
Bauaufsichtsamt (63), 
Bauaufsichtsabteilung (630)
 
Laufzeit 
9 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Ein standardisiertes Stellungnahmeverfahren wurde eingerichtet 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Einrichtung eines standardisierten Stellungnahmeverfahrens 
Wirkungsziele
–   gestiegene Servicequalität
–   gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit durch Vereinheitlichung von Stellungnahmen
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Mitarbeiterbefragung vor und nach Einführung des standardisierten 
Stellungnahmeverfahrens
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
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Seite   132
EDV-Optimierung bei Amt 67
Ausgangslage: In Bezug auf die heutigen dv­technischen Möglichkeiten 
besteht beim Amt für Landschaftspflege und Grünflächen Weiter­
entwicklungs bedarf. Im Amt sind die verschiedenen Planungsebenen 
von der konzeptionellen Grünplanung über die bauleitplanbegleitende 
Grünordnungsplanung, die Objektplanung bis zur Umsetzung, Pflege und 
Unterhaltung von Grünanlagen/Friedhöfen/Forstflächen gebündelt und 
werden verwaltet.
Ziel: Ziel des Projekts ist die Erarbeitung eines Grundlagenkonzepts für 
ein gemeinsames Datenmanagement, auf dessen Basis Anwendungen 
weiterentwickelt beziehungsweise neue Hard­ und Software beschafft wird. 
Projektvorgehen:
1.   Erstellung einer Prozesslandkarte, die die Prozessabläufe im Amt und die 
Verknüpfungen mit anderen Ämtern darstellt. Erfassung der vorhandenen 
EDV­Anwendungen beziehungsweise Datengrundlagen (IT­Architektur). 
Beschreibung der Anforderungskriterien an das Konzept zu IT­Architektur 
und Umsetzung.
2.   Erarbeitung von Eckwerten und Standards für eine Gesamtkonzeption 
eines Datenmanagements für Amt 67 sowie Beschreibung von Weiter­
entwicklungs bedarfen bestehender Anwendungen und zusätzlicher 
beziehungsweise zu ersetzender Hard­ und Software. 
3.   Beschreibung der Umsetzungsschritte, Beschreibung der Anforderung an 
neue/zu beschaffende Software (Lastenheft) sowie Konzept zur Daten­
migration, zur Einführung und Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter. Das Konzept zu IT­Architektur und das Vorgehen werden 
entsprechend der definierten Anforderungskriterien bewertet. 
Projektleitung
Amt für Landschaftspflege und 
Grünflächen (67)
 
Laufzeit 
12 Monate
Ergebnisse 
–   Beschreibung der künftigen IT­Architektur 
–   Beschreibung der zu beschaffenden Software
–   Vorgehensplanung und Umsetzungskonzept
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Konzept zu Zielarchitektur und Beschaffung sowie Vorgehensplanung liegt vor und 
ist entsprechend der Anforderungskriterien vollständig
Wirkungsziele
–   Die Grundlagen für eine Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung der IT­
Ausstattung, eines Datenmanagementkonzepts und effizienter Prozesse sind gelegt  
–   Das Grundlagenkonzept für ein einheitliches Datenmanagement in Amt 67 
entspricht ausgewählten Gütekriterien (Festlegung der Gütekriterien zu 
Beginn des Projekts entsprechend der Reformdimensionen Sachebene, 
Veränderungsmanagement und Kommunikation)
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Audit durch externe Begleitung und Amt 12 zu Machbarkeit und Qualität des 
Konzepts 
Daten & Fakten
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
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Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
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1. Etappe
Dezernat VII: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und 
Beschäftigten­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–   Beschleunigte Erteilung von § 40 
DSchG Steuerbescheinigungen
–   Digitalisierung Förderprozess 
und ­controlling (41)
–   Einführung erweiterter RFID­Technik an Stadtteilbibliotheken
–  BA/MA­Abschlussarbeit (Maßnahme 41)
–  Digitaler Fotovertrieb RBA
–   Runde Tische zum Kulturentwicklungsplan (Maßnahme)
–   Angebote für Menschen mit Beeinträchtigungen (Maßnahme 
Museumsdienst)
–  Info­Tutorial (Maßnahme 41)
–   Beschleunigte Erteilung von  
§ 9 DSchG Erlaubnissen
–  Digitale Denkmalliste
–  Digitale Akte (48)
–   Notfallverbund Archive und 
Bibliotheken
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
Kultur wird in Köln täglich in überwältigendem Variationsreichtum 
angeboten, von großen städtischen Institutionen wie den Bühnen 
der Stadt Köln, dem Gürzenich­Orchester und der breitgefächerten 
Museumslandschaft bis hin zur „Freien Kulturszene“ und vielen kultur­
wirtschaftlichen Veranstalterinnen und Veranstaltern. Ebenso sind die 
Bildungseinrichtungen wie die Stadtbibliothek und das Historische Archiv 
von hoher Wichtigkeit. Sie alle prägen das kulturelle Bild dieser Stadt 
und schaffen eine Atmosphäre, die die Attraktivität Kölns als wichtigen 
Imagefaktor steigert. Die Verwaltungsreform eröffnet mit der Benennung 
von Pilotämtern, Reformprojekten und Reformmaßnahmen sowie einem 
umfangreichen Diskussionsprozess über „Perspektiven 2030“ dem 
Kulturdezernat und seinen Einrichtungen die Möglichkeit, die Institutionen 
einem Veränderungsbedarf anzupassen und das Zielbild einer modernen 
und den Künstlerinnen und Künstlern sowie den Bürgerinnen und Bürgern 
gerechtwerdenden Einheit von Service und Innovation darzustellen.
Im Rahmen des Reformprogramms hat das Kulturdezernat als Pilotämter 
des Jahres 2017/18 das Kulturamt (Amt 41) und das Amt für Denkmalschutz 
(Amt 48) benannt. Beide werden sich insbesondere auf die Digitalisierung 
von Förderprozessen und Fördercontrolling konzentrieren, wie zum Beispiel 
auf das Thema „digitale Akte“ und „digitale Denkmalliste“. Beschleunigung 
von Verfahrensvorgängen und der Erteilung von Erlaubnissen und Steuer ­
bescheinigungen insbesondere beim Amt 48 stehen ebenso im Vorder­
grund. Das Ziel sind effiziente und ergebnisorientierte Prozesse, die zu 
einer hohen Kunden­ und Bürgerzufriedenheit führen und ebenso kreative 
Verfahrensvorschläge zulassen. Als weitere Reformprojekte werden sich 
die Stadtbibliothek mit der RFID­Technik in Stadtteilbibliotheken, das 
Historische Archiv mit der Gründung eines Notfallverbunds von Archiven und 
Bibliotheken und das Rheinische Bildarchiv als digitaler Fotovertrieb daran 
beteiligen.
Im Rahmen von Leitprojekten wird das Thema „Museen, Menschen, 
Medien“, das die Neuaufstellung einer Serviceeinheit für die Kölner 
Museumslandschaft zum Ziel hat, im nächsten Jahr als gesamtes Pilotprojekt 
hinzukommen.
Der parallel laufende Kulturentwicklungsplan mit seinen Runden Tischen 
wird ebenfalls als Reformmaßnahme zu einer Vernetzung führen sowie 
eine Revision des Angebots für Menschen mit Beeinträchtigungen beim 
Museumsdienst. Dieses Maßnahmenpaket bildet einen ersten großen Schritt 
auf dem Weg der Verwaltungsreform für das Dezernat für Kunst und Kultur 
der Stadt Köln. Ziel ist die Entwicklung und Realisierung einer interaktiven 
Dienststelle als Säule des wichtigen Zukunftsfaktors Kunst und Kultur.
Dezernat
Dezernat VII, Kunst und Kultur
 
Dezernentin 
Frau Susanne Laugwitz­Aulbach

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Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
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Digitaler Workflow für den Fotovertrieb des Rheinischen Bildarchivs (RBA)
Im Bestand des RBA befinden sich etwa 5,4 Millionen Fotografien, die für 
eine Nutzung öffentlich zur Verfügung gestellt werden. Die Nutzung wird 
entsprechend der Entgeltordnung abgerechnet. Seit 2012 steht für die 
Anzeige von Bilddateien die Online­Bilddatenbank www.kulturelles­erbe­
koeln.de zur Verfügung (APS = Art Publishing System der Firma Stegmann 
Systems). Dort können von den Nutzerinnen und Nutzern etwa 450.000 
Bilddateien online recherchiert und über einen digitalen Warenkorb 
bestellt werden. Der Warenkorb ist jedoch nicht an die stadtinternen 
Abrechnungssysteme angeschlossen und ein digitaler Zahlungsverkehr 
nicht möglich. Die Bestellung über den Warenkorb erreicht die RBA­
Geschäftsstelle bisher als E­Mail, die ausgedruckt und manuell verarbeitet 
wird. Der digitale Fotovertrieb soll vervollständigt und mit einem digitalen 
Bilddatenmanagement verknüpft werden.
Digitalisierung Förderprozess und -controlling
Das Projekt hat das Ziel, den Förderprozess als gesamtstädtischen Geschäfts­
prozess zu modellieren und in eine medienbruchfreie, digitalisierte 
Kommunikations anwendung zu überführen. Die Anwendung soll für alle 
städtischen Förderprogramme nutzbar sein. Mit der medienbruchfreien 
Kommunikation kann eine wesentlich höhere Transparenz erreicht werden.
Projektleitung
Rheinisches Bildarchiv (4523/3)
 
Laufzeit 
21 Monate 
Projektleitung
Kulturamt (41)
 
Laufzeit 
September 2017 bis Dezember 2019 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Ein digitaler Fotovertrieb ist eingerichtet
–   Eine Verknüpfung mit einem digitalen Bilddatenmanagement ist vorhanden
–   Die Nutzung ist für externe Kundinnen und Kunden attraktiver
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Digitaler Fotovertrieb ist in Betrieb (Ja/Nein)
–   Der digitale Fotovertrieb ist mit einem digitalen Bilddatenmanagement verknüpft 
(Ja/Nein)
–   Zugriffe externer Nutzerinnen und Nutzer (Anzahl) 
Wirkungsziele
–   Die Zufriedenheit stadtinterner Kundinnen und Kunden wird durch zeit­ und 
ortsunabhängige Abwicklung von Standardfotoaufträgen erhöht
–   Durch Wegfall manueller Arbeitsschritte wird die Zufriedenheit der zuständigen 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Kundenzufriedenheit (Skala 1–10, Zielwert: 8)
–   Beschäftigtenzufriedenheit (Skala 1–10, Zielwert: 8)
Ergebnisse 
–   Der gesamte Förderprozess ist mit den verschiedenen Modulen digital verfügbar
–   Mindestens fünf standardisierte Auswertungsoptionen stehen zur Verfügung
–   Antragstellende erkennen den Bearbeitungsstatus während des gesamten 
Förderprozesses
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Förderprozess digital verfügbar (Ja/Nein)
–   Anteil der fünf standardisierten Berichte (Ziel: 5/5)
–   Antragstellende erkennen den Bearbeitungsstatus (Ja/Nein)
Wirkungsziele
–   Erhöhte Kunden­ und Mitarbeiterzufriedenheit 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Kurzbefragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Kundinnen und 
Kunden: Zufriedenheit erhöht sich jeweils um 2 Punkte auf einer Skala von 1–10
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 2
HF 2

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Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
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Einführung erweiterter RFID-Technik 
RFID (Radio­frequency Identification) ist eine Technologie für Sender­
Empfänger­Systeme zur automatischen und berührungslosen Selbst­
verbuchung von Medien durch die Kundinnen und Kunden. In der Zentral­
bibliothek wurde diese Selbstverbuchung inklusive Rückgabe der Medien und 
Bezahlung von Gebühren 2012 bereits eingeführt und erfolgreich erprobt. 
Anfang 2017 folgte die Stadtteilbibliothek Haus Balchem (Severinstraße) als 
Pilotstandort für die Kunden­Selbstverbuchung inklusive Rücknahmeoption 
und Servicefunktionen in einer Stadtteilbibliothek.
Bis zum ersten Quartal 2019 soll die erweiterte RFID­Technik mit Ausleih­, 
Rückgabe­, Bezahl­ und Kontofunktion an allen zehn weiteren Stadt teil­
bibliotheken eingeführt und in Betrieb genommen werden. Es erfolgt eine 
einführende Schulung der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum 
veränderten Kundenservice.
Ein hierzu flankierendes Projekt der Stadtbibliothek bildet die Umstellung 
der bisherigen Magnetkartenbibliotheksausweise auf verschlüsselte RFID­
Kundenkarten.
Notfallverbund Archive und Bibliotheken für Köln – Einrichtung
Das Projekt behandelt die Einrichtung des Notfallverbunds für Archive 
und Bibliotheken, einschließlich der Klärung der rechtlichen und 
ablauftechnischen Fragestellungen sowie der Beschaffung eines mobilen 
Erstversorgungszentrums. Die Ziele sind unter anderem die Bereithaltung von 
fort gebildetem Notfallpersonal und Notfallstrukturen; die Bereitstellung von 
Notfallausrüstung und Erarbeitung von Kriseninterventionsmaßnahmen; eine 
Erhöhung des Risikobewusstseins bei den Kolleginnen und Kollegen und die 
Verbesserung der präventiven Notfallvorsorge.
Projektleitung
Stadtbibliothek (43)
 
Laufzeit 
September 2017 bis März 2019
Projektleitung
Historisches Archiv (44)
 
Laufzeit 
5 Monate
Ergebnisse 
–   In allen elf Stadtteilbibliotheken ist die erweiterte RFID­Technik zur Medien­
selbstverbuchung installiert und funktionsbereit
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Stadtteilbibliotheken mit RFID­Technik (11/11)
Wirkungsziele
–   Steigerung der Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden über erweiterte Service­ 
und Vermittlungsangebote
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden (ggf. Aufstellen Feedbackinstrumente/
Befragung)
Ergebnisse 
–   Gründung des Notfallverbunds durch die Unterzeichnung der Notfallvereinbarung 
–   Notfallbeauftragte für die teilnehmenden Institute sind bis zum 3. März 2018 
benannt und haben bis zum 3. März 2019 an mindestens einer Schulung oder 
Übung teilgenommen
–   Am 3. März 2018 sind von 42 Archiven und Bibliotheken möglichst viele Mitglieder 
des Notfallverbunds
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Gründung erfolgt: Ja/Nein (1/0)
–   Anteil der geschulten Notfallbeauftragten (Ziel: 100 %)
–   Anzahl der beteiligten Archive und Bibliotheken (mindestens 15 von 42)
Wirkungsziele
–   Bei Notfallübungen erweist sich der Notfallverbund als effektiv und funktionsfähig
–   Die Mitglieder des Notfallverbunds erreichen ein verbessertes Risikobewusstsein 
und Sicherheit über die Abläufe im Havariefall
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Bewertung des Notfallverbunds (Auswertung Übung, mindestens 50 % als effektiv/
funktionsfähig bewertet)
–   Risikobewusstsein und Sicherheit (Evaluation über einen Fragebogen, mindestens 
50 % Verbesserung)
Daten & Fakten
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 2
HF 2

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Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
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Beschleunigte Erteilung von § 9 DSchG Erlaubnissen 
Baudenkmäler, ortsfeste Bodendenkmäler und bewegliche Denkmäler sind zu 
schützen, zu pflegen, sinnvoll zu nutzen und wissenschaftlich zu erforschen. 
Sollen diese beseitigt, verändert, an einen anderen Ort gebracht oder die 
bisherige Nutzung geändert werden, so ist dafür eine Erlaubnis erforderlich. 
Es sollen Instrumente entwickelt werden, die den Mitarbeiterinnen und 
Mit arbeitern die Entscheidung zur Erlaubniserteilung vereinfachen und so 
eine Reduzierung der Bearbeitungszeit ermöglichen. Als Projektziel wird 
angestrebt, dass der Eigentümerin beziehungsweise dem Eigentümer 
innerhalb von drei Wochen eine Zustimmung oder Ablehnung bezüglich 
des gestellten Erlaubnis antrags erteilt wird. Ein Instrument zur Realisierung 
der Zielvorgabe ist unter anderem ein einfacheres Erlaubnisverfahren. 
In dem Zuge soll ein Formular für ein Vereinfachtes Erlaubnisverfahren 
für Baudenkmäler und eines für ein Vereinfachtes Erlaubnisverfahren für 
Grabstätten entwickelt und auf der Internetseite des Stadtkonservators 
veröffentlicht werden.
Beschleunigte  Erteilung von Steuerbescheinigungen nach § 40 DSchG
Für Baudenkmäler können Eigentümerinnen und Eigentümer oder vorrangig 
nutzende Personen (Pächterinnen und Pächter) Steuervergünstigungen 
geltend machen. Bescheinigungsfähig sind Kosten, die nach Art und Umfang 
erforderlich sind, um den Charakter des Gebäudes als Baudenkmal zu erhalten 
und das Gebäude sinnvoll zu nutzen. Es soll ein effizienter Arbeitsprozess 
bei der Erteilung von Steuerbescheinigungen entwickelt werden, der eine 
Reduzierung der Bearbeitungszeit ermöglicht. Als Projekt ziel wird angestrebt, 
dass der Antrag der Eigentümerin beziehungsweise des Eigentümers 
innerhalb von drei bis sechs Monaten nach Antragseingang abschließend 
bearbeitet wird. Instrumente zur Realisierung der Zielvorgabe sind unter 
anderem: ein vereinfachtes Verfahren durch einheitliche Sachbearbeitung 
und Pauschalisierung von Bewertungskriterien (Merkblätter/Anwendungs­
kriterien); eine Neuausrichtung der Aufgabenerledigung (zum Beispiel 
Spezialisierung oder rollierendes System).
Projektleitung
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege (48)
 
Laufzeit 
13 Monate
Pilotamt
Projektleitung
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege (48)
 
Laufzeit 
12 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Einführung eines optimierten Prozesses zur Erteilung von §9­Erlaubnissen
–   Reduzierung der Bearbeitungszeit der Erlaubniserteilung
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad des effizienteren Prozesses (Skala 0–100 %, Zielwert: 67 %)
–   Erlaubniserteilung in maximal 21 Tagen (Zielwert: 50 % aller Fälle) 
Wirkungsziele
–   Die Bürgerin beziehungsweise der Bürger ist zufriedener mit der Durchlaufzeit
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Bürgerbeschwerden pro Monat (Skala 0–10 Stück, Zielwert: 0–5 Stück)
Ergebnisse 
–   Ein optimierter Arbeitsprozess ist eingeführt
–   Die Bearbeitungszeit ist reduziert
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad des neuen Arbeitsprozesses (Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
–   Abschließende Bearbeitungszeit innerhalb von maximal drei bis sechs Monaten 
 
(Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
Wirkungsziele
–   Die Bürgerinnen und Bürger erleben eine leistungsfähigere Verwaltung und sehen 
von einer möglichen Beschwerde ab
–   Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht sich
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Bürgerbeschwerden pro Monat (Skala 0–10 Stück, Zielwert: 0–5 Stück)
–   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit dem neuen Prozess zufrieden 
 
(Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
Daten & Fakten
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
HF 3
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 2
HF 2

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII Kunst und Kultur
Seite   142 Seite   143
Einführung einer digitalen Akte und einer digitalen Vorgangs-
sachbearbeitung
Die elektronische Akte stellt die Basis der dokumentenbasierten 
elektronischen Verwaltungsarbeit dar. Sie alleine verfügt über keinerlei 
Funktionen, die Verwaltungsprozesse zu unterstützen. Erst durch Einsatz 
der elektronischen Vorgangsbearbeitung können Optimierungen im Sinne 
von Prozessverbesserungen erreicht werden. Durch eine elektronische 
Vorgangssachbearbeitung in Verbindung mit einer elektronischen 
Akte wird der Bearbeitungsprozess vereinfacht und eine ganzheitliche, 
vorgangsbezogene Sicht auf relevante Informationen ermöglicht.
Digitale Denkmalliste
Gemäß der Denkmallistenverordnung NRW müssen die Denkmalbehörden 
Denkmäler in digitaler Form bis spätestens 31. Dezember 2020 als Liste 
vorhalten und pflegen. Die nach § 2 vorzusehenden Daten sollen unter 
Berücksichtigung der Belange des Datenschutzes zusätzlich im Intranet 
veröffentlicht werden. Am Ende steht eine elektronische Denkmalliste, die 
mindestens die von der Denkmallistenverordnung geforderten Informationen 
enthält. Die Denkmalliste wird innerhalb des elektronischen Prüfvermerks 
abgebildet und kann von internen und externen Kundinnen und Kunden sowie 
Bürgerinnen und Bürgern genutzt werden.
Projektleitung
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege (48)
 
Laufzeit 
24 Monate
Pilotamt
Projektleitung
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege (48)
 
Laufzeit 
36 Monate
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Einführung einer elektronischen Denkmalliste und Abbildung der Daten im 
elektronischen Prüfvermerk
–   Optimierung des Datenaustauschs sowohl stadtintern als auch mit Bürgerinnen und 
Bürgern sowie externen Behörden, dadurch sinkende Auskunftsersuche
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad zur Einführung der „digitalen Denkmalliste“ und Abbildung der 
Daten im „elektronischen Prüfvermerk“ (Skala 0–100 %, Zielwert: 75 %)
–   Anzahl der Auskunftsersuche stadtinterner Dienststellen (Skala 0–100 %, Zielwert: 
25 %)
–   Anzahl der Auskunftsersuche von Bürgerinnen und Bürgern sowie externen 
Behörden (Skala 0–100 %, Zielwert: 25 %)
Wirkungsziele
–   Die internen Kundinnen und Kunden (Dienststellen) erleben eine leistungsfähigere 
Verwaltung
–   Die externen Kundinnen und Kunden (Bürgerinnen und Bürger, externe Behörden) 
erleben eine leistungsfähigere Verwaltung
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Rückgang der mündlichen/schriftlichen Anfragen bei 48 zur Denkmalliste 
 
(Skala 0–100 %, Zielwert: 25 %)
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Ergebnisse 
–   Die digitale Akte und eine digitale Vorgangssachbearbeitung werden eingeführt
–   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können Vorgänge effektiver bearbeiten
–   Die Bürgerinnen und Bürger erhalten die gewünschten allgemeinen Informationen 
und Auskünfte in kürzerer Frist
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Umsetzungsgrad der elektronischen Vorgangssachbearbeitung („Digitale Akte“) 
(Skala 0–100 %, Zielwert: 75 %)
–   Grad der Selbsteinschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Straffung der 
Bearbeitungsprozesse (Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
–   Erteilung der allgemeinen Informationen und Auskünfte innerhalb von ein bis drei 
Tagen (Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
Wirkungsziele
–   Die Bürgerinnen und Bürger erleben eine leistungsfähigere Verwaltung
–   Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht sich
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der durch Bürgerinnen und Bürger und vorgetragenen Beschwerden (pro 
Monat). (Skala 0–5 Stück, Zielwert: 0–2 Stück)
–   Selbsteinschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der elektronischen 
Vorgangssachbearbeitung (Skala 0–100 %, Zielwert: 50 %)
Effiziente und ergebnis­
orientierte ProzesseHF 3
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4
Daten & Fakten

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Seite   144 Seite   145
Dezernat VIII: Reformprogramm aus der Sitzung des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017.
Organisationskultur,  
Führung und  
Beschäftigten­
zufriedenheit
HF 1 
Kunden­ und Bürger­
zufriedenheit
HF 2
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3 
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4 
Innovation
HF 5 
–  BIM – Einsatz der BIM­Methodik in der Planungsphase 
–  „Schnell besser“
–  Schaffung von Voraussetzung zur 3D­Vermessung 
–   Neuorganisation eines „Amts für Verkehrs management“ 
–   Ergebnis offene Überprüfung der Organisation
–   Pilotierung eines IT­gestützten Workflows 
–   Schaffung von Voraussetzung zur  
Digitalisierung von Bauwerksakten
–  Klärung von Zuständigkeiten (städt. Flächen)
–  Neugestaltung der Vergabeprozesse 
–   Zusammenlegung und Optimierung  
der IT­Bereiche (Amt 66 und 69) 
–  Beschleunigung der Bauprozesse 
–  Katasterauskunft online 
–  Beschwerdemanagement
–  Baulastenauskunft (Negativtest) online
–  Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung
–   Aufbau eines Archiv­
managements
–   Einführung eines Multi­ 
projektraums
–  Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB 
–  Aktualisierung des Beschlusscontrollings für den VA
–  System für interne Beschaffungspriorisierung 
–  Durchführung weiterer Teambuilding­Maßnahmen –   Etablierung regelmäßiger 
Führungskräfteworkshops
–   Organi satorische Standort­
bestimmung 
Projekte PilotämterHandlungsfeld Weitere Reformprojekte und dezernatsübergreifende Projekte
In Köln ergeben sich aus dem Megatrend Mobilität vielfältige Heraus­
forderungen: Zum einen sind die Kapazitäten der Verkehrsnetze (Straße, 
Schiene, Rad) punktuell bereits erschöpft und bedingen zwingende 
Erweiterungen, zum anderen ist der bauliche Zustand der bestehenden 
Verkehrsanlagen zum Teil schlecht. Weiterhin verändert sich das 
Mobilitäts verhalten der Bevölkerung zusehends: Das eigene Auto verliert 
an Bedeutung; öffentliche Verkehrsmittel, Carsharing­Systeme und 
Radwege hingegen gewinnen an Bedeutung. Auch ist Köln eine wachsende 
Stadt und erwartet in den nächsten zehn Jahren rund 100.000 neue 
Mitbürgerinnen und Mitbürger. All dies setzt ein Umdenken in der Planung 
von zukunftsfähigen Verkehrsanlagen und intelligenten Verkehrsnetzen 
voraus. Im Januar 2017 wurde daher das Dezernat für Mobilität und 
Verkehrsinfrastruktur (VIII) mit dem Amt für Straßen und Verkehrstechnik 
sowie dem Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau geschaffen, um den 
Herausforderungen dieses Megatrends besser begegnen zu können. 
Das Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster ist seit April 2017 
vertretungsweise auch dem Zuständigkeitsbereich des Dezernats VIII 
zugeordnet. Das Amt bietet seinen Kundinnen und Kunden ein breites 
Leistungsportfolio an: Ob es um die Suche nach einem Grundstück, die 
Bereitstellung bestimmter Bauvorlagen für Bauvorhaben, Karten und Pläne, 
Vermessungsleistungen oder Geodaten geht, so ist das Amt der richtige 
Ansprechpartner in der Stadtverwaltung. 
Im Rahmen der ersten Runde der Verwaltungsreform werden in diesen 
drei Ämtern derzeit 22 Projekte und Maßnahmen absolviert. Als 
Veränderungsschwerpunkt lässt sich das Handlungsfeld „Effiziente und 
ergebnisorientierte Prozesse“ identifizieren, in dem acht Projekte und 
Maßnahmen geplant sind. Die Handlungsfelder 2, 4 und 5 sind gleichrangig 
mit jeweils vier beziehungsweise fünf Projekten und Maßnahmen vertreten. 
Im Bereich des Handlungsfelds „Organisationskultur, Führung und 
Beschäftigtenzufriedenheit“ ergibt sich aus Sicht der Ämter derzeit ein 
geringerer Veränderungsbedarf, hier ist aktuell ein Projekt angedacht. 
Pilotamt ist das Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau, das sich 
sieben Veränderungsprojekten verordnet hat. Das Pilotamt übernimmt den 
„Löwenanteil“ der Reformanstrengungen im Bereich des Dezernats. Der 
Pilotamts­Kick­off, der den Start in die nächste Etappe markierte, fand am  
9. November 2017 statt. Im Rahmen dieses Termins, aber auch in der bereits 
erfolgten Mitarbeitendenbefragung wurde deutlich, dass diese ein großes 
Interesse am Reformprozess selbst sowie an der Mitgestaltung dieses 
Prozesses haben.
Dezernat
Dezernat VIII, Mobilität und 
Verkehrsinfrastruktur
 
Dezernentin 
Frau Andrea Blome
Bei fast allen Projekten wurde die Planung bereits abgeschlossen, sodass ab 
dem ersten Quartal 2018 die konkrete Projektarbeit beginnen beziehungs­
weise fortgesetzt werden kann. Zum Ende des zweiten Halbjahres 2017 
konnte ein Projekt bereits erfolgreich abgeschlossen werden: Für die 
Neugestaltung der Vergabeprozesse wurde ein umsetzungsfähiges 
Konzept erarbeitet und die Pilotierung angestoßen. Dies ist ein sehr 
gutes Beispiel dafür, dass unter dem Dach der Verwaltungsreform schnell 
bereichsübergreifende Ergebnisse erzielt werden können.

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
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Verbesserung des Bürgerservices – Baulasten (Negativatteste) online
Derzeit werden Baulasten bei 234/3 auf Antrag unter Darlegung des 
berechtigten Interesses gemäß § 83 Abs. 5 BauO NRW beauskunftet. Die 
Beauskunftung erfolgt mündlich in der Plankammer oder schriftlich durch 
Ausstellung des sogenannten Baulastattestes. Interessenten sind Banken, 
Firmen, Institutionen, Notarinnen und Notare, Maklerinnen und Makler, 
Architektinnen und Architekten, aber auch kaufinteressierte Privatpersonen. 
Auch wenn die Digitalisierung der Baulastakten noch nicht erfolgt ist, liegt 
der Baulastennachweis – also die Auskunft, ob auf einem Grundstück eine 
Baulast liegt oder nicht – bereits in digitaler Form vor (KölnGIS).
Insofern bietet es sich im Rahmen der gewünschten Digitalisierungs­
bestrebungen und dem Einsatz moderner Techniken an, in einem ersten 
Schritt die Beauskunftung von Negativattesten (= Auskunft, dass auf dem 
Grundstück keine Baulast existiert) online inklusive einer E­Payment­
Komponente anzubieten. 
Projektleitung
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (23), 
derzeit i.V. bei Dezernat VIII
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018
Ergebnisse 
–  Die Ausstellung von Negativattesten ist online möglich
–  Die Mitarbeitenden sind durch ein sinkendes analoges Antragsvolumen entlastet
–   Ein unmittelbarer Ausdruck der Negativatteste durch Interessenten ist online 
möglich (keine Wartezeit)
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Das Online­Verfahren steht bereit (1 = ja, 0 = nein)
–   Anzahl der zu fertigenden Baulastatteste bei 234/3
–   Anzahl der online erstellten Negativatteste
Wirkungsziele
–   Die Kundenzufriedenheit ist gesteigert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Verhältnis von Beschwerden neues Verfahren/Zahl Online­Baulastatteste in % 
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 2
HF 3
Bündelung und Verbesserung des Bürgerservices – Katasterauskunft 
online 
Im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung (E­Government­Gesetz NRW) 
haben die kommunalen Verwaltungen durch den Einsatz moderner Technik 
heute die Möglichkeit, Verwaltungsverfahren zu beschleunigen und das 
Dienstleistungsangebot für die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft 
nachhaltig zu verbessern.
Somit ist für den Zugriff auf amtliche Flurkartenauszüge des Liegenschafts­
katasters eine Internetplattform einzurichten.
Diese Plattform (Geoportal) soll mit seinem Antragsmanagement die 
Online­Bestellung von GIS­Informationen aus dem Katasteramt mittels 
PC oder jedem mobilen Endgerät inklusive der Integration von Online­
Bezahldiensten ermöglichen.
Die Anbindung der Geodaten an das Antragsmanagement ermöglicht zum 
Beispiel einfachste Online­Bestellung von Liegenschaftskarten inklusive 
kommunaler Zusatzinformationen über Flurstückangaben oder Adresse. 
Analog der gewünschten und verfügbaren Kartenformate erfolgt eine 
automatische Gebührenberechnung mit Übergabe der Zahldaten an ein 
angebundenes E­Payment­Verfahren. Weitere Möglichkeiten der Online­
Bestellung und ­Vermarktung von GIS­gestützten Daten und Fachschalen 
sind anzustreben.
Projektleitung
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (23), 
derzeit i.V. bei Dezernat VIII
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018
Ergebnisse 
–   Die Katasterauskunft ist online für die Bürgerinnen und Bürger ermöglicht
–   Die Mitarbeitenden werden durch die Online­Auskunft entlastet
–   Die Online­Auskunft wird von Extern genutzt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Das System ist produktiv gesetzt (1 = ja, 0 = nein)
–   Verhältnis von persönlich gestellten/Gesamtanträgen in %
–   Verhältnis von online gestellten/Gesamtanträgen in %
Wirkungsziele
–   Die Kundenzufriedenheit bei Katasterauskünften wurde verbessert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Verhältnis von Beschwerden/Anregungen zu Gesamtanträgen in %
Daten & Fakten
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 2
HF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
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Pilotierung IT-gestützter Workflow im Portfoliomanagement bei 230
Ziel ist die Digitalisierung aller Prozessschritte sowie die digitale, geo­
referenzierte Dokumentation aller Daten, um bebauten und unbebauten 
Grund besitz so zu erwerben, zu entwickeln oder zu veräußern, dass 
die stadt entwicklungspolitischen Bedarfe und Erfordernisse zeitnah, 
wirtschaftlich und nachhaltig befriedigt werden. Der Immobilienbestand 
soll nach gleichen Anforderungen bewirtschaftet werden. Weiterhin 
soll qualifiziertes Personal gewonnen, gehalten und durch regelmäßige, 
maßgeschneiderte Fortbildungen eine professionelle Aufgabenerledigung 
bei hoher Arbeitszufriedenheit gewährleistet werden.
In einem ersten Schritt sollen die Prozesse für die Aufgaben „Ausübung 
Vorkaufsrecht“, „Ankauf“ und „Verkauf“ optimiert und in einem digitalen 
Workflow abgebildet werden. Weitere Aufgaben des Portfoliomanagements 
sollen sukzessive in folgenden Projekten betrachtet und digitalisiert werden. 
Projektleitung
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (23), 
derzeit i.V. bei Dezernat VIII
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Februar 2019 
Ergebnisse 
–   Sämtliche Prozessschritte beginnend mit dem Ankaufsauftrag beziehungsweise 
der Verkaufsentscheidung über die Beteiligung von internen und externen 
Stakeholdern bis zum genehmigenden Beitritt und der kassentechnischen 
Abwicklung erfolgen auf elektronischem Wege
–  Die Dokumentation erfolgt in einer elektronischen Akte
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Verhältnis der elektronisch durchgeführten Prozessschritte zur Gesamtanzahl der 
Prozessschritte 
–  Anzahl der komplett elektronisch geführten Grundstücksakten
Wirkungsziele
–   Das Verfahren ermöglicht den an den jeweiligen Ankaufs­ beziehungsweise 
Verkaufsvorgängen beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie 
der Amts­ und Abteilungsleitung eine Nachverfolgung aller anhängigen und 
abgeschlossenen Projekte
–   Die Vermeidung von Medienbrüchen sowie die parallele Beteiligung der 
verschiedenen Akteure beschleunigen die Verfahren
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der komplett/überwiegend digital bearbeiteten Ankaufs­ 
beziehungsweise Verkaufsvorgänge im Verhältnis zu konventionell bearbeiteten 
Ankaufs­ und Verkaufsvorgängen in %
–  Durchschnittliche Bearbeitungsdauer in Tagen
Daten & Fakten
Effiziente und ergebnis­
orientierte Prozesse
HF 3
Schaffung von Voraussetzungen zum 3D-Scannen 
Zur flächenhaften wirtschaftlichen Erfassung von 3D­Daten und zum Aufbau 
eines BIM (Building Information Modeling) ist ein 3D­Hochleistungsscanner 
inklusive Zubehör und Software für die Fachabteilung (233 Vermessungs­
abteilung) zu beschaffen.
Durch die Beschaffung eines Scanners ist die Vermessungsabteilung in der 
Lage, die wachsende Nachfrage städtischer Dienststellen und privater Stellen 
(Architektur­ und Ingenieurbüros), für die Abteilung 233 im Rahmen von 
Bauvermessungen für städtische Objekte tätig ist, nach 3D­Messdaten zu 
erfüllen. Die 3D­Messtechnik mittels Scanner ist keine neue Technologie, 
sondern Stand der modernen Messtechnik. Ein Hochleistungsscanner 
kann in der Vermessungsabteilung vielfältig eingesetzt werden. 
Neben einer schnellen und wirtschaftlichen Ersterfassung komplexer 
Objekte (unter anderem BIM/3D­Stadtmodell) kann er im Rahmen von 
Kontrollvermessungen auf den städtischen Großbaustellen eingesetzt 
werden. Eine Erhebung und Auswertung von 3D­Messdaten durch die 
städtische Vermessungsabteilung reduziert Vergabe­ und Prüfkosten. 
Außerdem ist der Einsatz durch kurze Dienstwege zwischen den Dienst­
stellen geprägt.
Projektleitung
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (23), 
derzeit i.V. bei Dezernat VIII
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis November 2018 
Ergebnisse 
–   Der 3D­Scanner inklusive Zubehör und Software wurde beschafft 
–   3D­Vermessungen werden von anderen Dienststellen genutzt 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Beschaffung des neuen Systems ist erfolgt (1 = ja, 0 = nein)
–   Anzahl der internen 3D­Vermessungsaufträge 
Wirkungsziele
–   3D­Vermessung werden für städtische Aufgaben angeboten
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   3D­Vermessungen werden im Portfolio der Vermessungsabteilung angeboten  
(1 = ja, 0 = nein)
Daten & Fakten
Innovation HF 5

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Seite   150 Seite   151
Einführung eines Projektmanagements
Ausgangslage: Zurzeit werden Projekte in nicht festgelegten, variablen Formen 
teils mündlich, teils schriftlich kommuniziert. Dies bezieht sich sowohl auf die 
Planung als auch auf die laufenden Berichte über Projektstände.
Zielzustand: Es wird eine einheitliche und nachvollziehbare Vorgehensweise 
zur amtsinternen Projektplanung und ­verfolgung, beginnend mit dem Bereich 
235, installiert. In einer Tabelle (zukünftig auch geeigneteres IT­Tool denkbar) 
werden bereits existierende genauso wie neue Projekte erfasst und mit einer 
Projektnummer versehen. Zur näheren Projektdefinition und ­bewertung sind 
geeignete inhaltliche Merkmale wie zum Beispiel Kurzbeschreibung, Laufzeit, 
interne beteiligte Stellen, Anlass/Auftrag, eventuelle Verbesserung und 
Ressourcen etc. zu entwickeln und aufzunehmen. Zur Transparenz wird auf dem 
Amtslaufwerk der aktuelle Sachstand sichtbar gemacht.
Projektleitung
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (23), 
derzeit i.V. bei Dezernat VIII
 
Laufzeit 
5 Monate 
Januar 2018 bis Mai 2018
Ergebnisse 
–   Das Verfahren zu Projektmanagement und ­verfolgung ist eingeführt
–   Die Mitarbeitenden wurden beteiligt 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Verfahren ist eingeführt (ja = 1, nein = 0)
–   Anzahl der erfassten Vorgänge p.a. 
–   Anzahl der durchgeführten Mitarbeitenden­Beteiligungen
Wirkungsziele
–   Das Verfahren ermöglicht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die 
Nachverfolgung der Projekte und erhöht die Zufriedenheit
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der zusätzlichen Rückfragen bei 235
Daten & Fakten
Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung 
Ausgangslage: Die Genehmigung von verkehrsrechtlichen Anträgen erfolgt 
derzeit noch nicht IT­gestützt. Kunden dieser Dienstleistungen sind aus­
schließlich Firmen (B2B­Beziehung). Um den Firmen eine medienbruchfreie, 
digitale Einreichung und Bescheiderteilung zu ermöglichen, soll eine IT­
basierte Lösung entwickelt werden, die in einer Pilotphase getestet werden 
soll. 
Zielzustand: Die Beantragung von straßenverkehrsbehördlichen 
Genehmigungen zur Durchführung einfacher Arbeitsstellen im 
öffentlichen Straßenland wird ausgewählten Kooperationspartnerinnen 
und Kopperationspartnern in Form eines Piloten digital ermöglicht. 
Die Stellungnahmeverfahren werden automatisiert ausgelöst und der 
Genehmigungsprozess erfolgt bis hin zur Erteilung digital.
Projektleitung
Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik (66)
 
Laufzeit 
September 2017 bis  
September 2018
Ergebnisse 
–   Ein Pilotprojekt zur Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung ist für ausgewählte 
Firmen erfolgt
–   Die Anregungen der Kundinnen und Kunden sind zur Wirkungs­ und 
Fehleranalyse des Systems aufgenommen
 
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Das Pilotprojekt ist erfolgt (ja = 1, nein = 0) 
–   Anzahl der aufgenommenen Rückmeldungen im Verhältnis zu den erteilten 
Genehmigungen in %
Wirkungsziele
–   Ein Teil aller eingereichten verkehrsrechtlichen Anträge ist im Rahmen eines 
Pilotprojekts medienbruchfrei digital verarbeitet
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der digital erteilten Genehmigungen 
Daten & Fakten
Innovation
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Kunden­ und 
Bürgerzufriedenheit
HF 5
HF 3
HF 2
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

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Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
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Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB
Ausgangslage: Bislang existierte eine Vielzahl an Verträgen für Reinigungs­
leistungen zwischen den verschiedenen Ämtern der Stadtverwaltung und 
den Abfallwirtschaftsbetrieben (AWB). Weiter ist die Frage der jeweiligen 
Zuständigkeit ein permanenter, aufwendiger Klärungspunkt. Hinzu kommt, 
dass die derzeitigen Verträge nicht aufeinander abgestimmt sind, sodass es zu 
un sauberen Zuständen in Köln kommt.
Zielzustand: Das erste Projekt, im Rahmen der sogenannten „Reinigung aus 
einer Hand“, hat die verschiedenen haushaltsfinanzierten Verträge mit den AWB 
in einem Vertrag mit einem zentralen Ansprechpartner gebündelt. Gleichzeitig 
ist ein georeferenziertes Geokataster etabliert.
Projektleitung
Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik (66)
 
Laufzeit 
Juli 2017 bis Dezember 2018 
Ergebnisse 
–   Reinigungsleistungen, mit denen die AWB haushaltsfinanziert beauftragt sind, 
werden in einem zentralen Vertrag verwaltet 
–   Die betroffenen Dienststellen wurden an der Vertragserstellung beteiligt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Vertragsabschluss mit den AWB liegt vor (ja =1, nein = 0)
–   Ämterbeteiligung (betroffene Dienststellen) in %
Wirkungsziele
–   Es gibt eine klare Regelung für Zuständigkeiten und perspektivisch wird die 
Reinigungsqualität verbessert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Zugeordnete Flächen an Gesamtfläche in Bezug Zuständigkeiten und 
Reinigungsleistungen im Reinigungskataster in %
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Neugestaltung des Vergabeprozesses, einschließlich der Nachtrags-
bearbeitung
Ausgangslage: Aufgrund diverser interner Regelungen und Richtlinien ist der 
derzeitige Vergabeprozess durch einen hohen Formalisierungs­ und Detailgrad 
gekennzeichnet. Das Zusammenwirken zwischen dem Vergabeamt und 
den Fachdienststellen gestaltet sich aufgrund der Einschränkungen oftmals 
aufwendig und zeitintensiv.
Zielzustand: Ziel ist eine umfassende Neugestaltung des Vergabeprozesses. 
Diese Neugestaltung umfasst sowohl Optimierungen in der Kompetenz­ 
und Verantwortungsstruktur wie auch in der Ablauf­ und Aufbaustruktur. 
Entsprechend müssen die IT­Voraussetzungen geschaffen werden. Ziel ist 
außerdem eine deutlich stärkere Zusammenführung von Fach­, Ressourcen­ 
und Ergebnisverantwortung in den dezentralen Organisationseinheiten.
Projektleitung
Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik (66)
 
Laufzeit 
Juli 2017 bis Dezember 2017 
Ergebnisse 
–   Durch die Neugestaltung des Vergabeprozesses sind Ablaufverbesserungen erreicht 
und Schnittstellen reduziert
–   Eine deutlich stärkere Zusammenführung von Fach­, Ressourcen­ und Ergebnis­
verantwortung in den dezentralen Organisationseinheiten ist erreicht
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der Schnittstellen
Wirkungsziele
–   Die Vergabeprozesse und Nachtragsbearbeitung sind schnell, rechtssicher und 
ergebnisorientiert
–   Eine Rollenveränderung bezüglich der Verantwortungsübernahme durch die 
jeweiligen Fachdienststellen ist erreicht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Durchschnittliche Dauer von Vergabeprozessen VOB (von Bedarfsprüfung bis 
Zuschlag)
–   Anzahl an Klageverfahren gegen Bauprozesse
–   Feedback durch Verantwortliche (zum Beispiel bauende Ämter) zur Konformität von 
Soll­ und Ist­Prozess
Daten & Fakten
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 3
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

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Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
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Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Seite   154 Seite   155
Neuorganisation des „Amts für Verkehrsmanagement“ (Arbeitstitel: 
Amt 64)
Ausgangslage: Durch das Herauslösen des Fachbereichs 663 „Verkehrs­
management – Steuerung Verkehrsfluss“ aus dem Amt 66 und die Hinüber­
führung in ein neues „Amt für Verkehrsmanagement“ wird der Stellenwert 
dieses Fachbereichs betont. Weiterhin soll den Herausforderungen, die sich 
aus dem Wandel und der Digitalisierung der Mobilität ergeben (zum Beispiel 
autonomes Fahren, E­Mobilität), durch den Aufbau eines hierfür zuständigen, 
strategischen Bereichs innerhalb des neuen Amts begegnet werden. 
Zielzustand: Das neue Amt für Verkehrsmanagement ist aufgebaut und 
unter stützt die Beschleunigung des Verkehrs, die Optimierung der Verkehrs­
informationen, den Aufbau einer gemeinsamen Tunnel­/Verkehrsleitzentrale 
sowie die Steuerung des Mobilitätswandels. Diese Ziele dienen der Erreichung 
des übergeordneten strategischen Ziels „Mobile Metropole – zukunftsfähige 
Infrastruktur“.
Projektleitung
Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik (66)
 
Laufzeit 
Mai 2017 bis Mai 2018 
Ergebnisse 
–   Das neue Amt für Verkehrsmanagement ist aufgebaut 
–   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden bei der Neuorganisation beteiligt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Neues Amt wurde aufgebaut (ja = 1, nein = 0)
–   Anzahl der beteiligten Mitarbeitenden
–   Mitarbeitende im neuen Amt im Verhältnis zu den Mitarbeitenden im bisherigen 
Amt 66 in %
Wirkungsziele
–   Der Verkehrsfluss auf den städtischen Straßen ist optimiert und die Anzahl der 
Verkehrsstörungen ist verringert
–   Die Chancen der intelligenten Verkehrssteuerung und der Vernetzung der 
Verkehrsarten werden genutzt
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Störungsmeldungen bei LSA
–   Anzahl der optimierten LSA im Sinne der Fußgänger­/Radfahrverkehre
–   Anzahl der Knoten mit verkehrsabhängiger Steuerungsmöglichkeit 
Verkehrsinfrastrukturkomponenten
Daten & Fakten
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 3
Aufbau eines Archivmanagements
Ausgangslage: Derzeit existiert bei Amt 69 kein zentrales Archivmanagement. 
Aufbewahrungswürdige Unterlagen sind auf mehrere Archive räumlich verteilt 
beziehungsweise werden bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufbewahrt. 
Eine zielorientierte und systematische Erfassung und Katalogisierung der 
Akten findet nicht statt. Teilweise sind Akten stark umweltbelastet (Schimmel) 
und müssen aufbereitet werden. Der Suchaufwand für Akten ist hoch. Der 
Digitalisierungsgrad der Aktenbestandteile ist unterschiedlich – sowohl in Bezug 
auf die Qualität der Auffindbarkeit und Visualisierung als auch zahlenmäßig. 
Zielzustand: Es ist eine Ziel­ und Steuerungssystematik erarbeitet, die 
eine Definition des Aktenplansystems, des Inhalts der (Bauwerks­)Akten, 
der zu beachtenden rechtlichen Anforderungen, der Rollenverteilung 
(Archiv/Fachabteilung) und des Archivierungsprozesses beinhaltet. Dabei 
sind die einschlägigen landes­ und bundesgesetzlichen Anforderungen, 
Anforderungen aus technischen Vorschriften sowie aus städtischen Vorgaben zu 
berücksichtigen. Im Anschluss sind die Ressourcenbedarfe sowie die IT­seitigen 
Anforderungen zu erarbeiten, um ein Archivmanagement für eine sukzessive 
Aufbereitung und Digitalisierung der Akten aufzubauen.  
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
November 2017 bis  
September 2018 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Ein neues Archivmanagementkonzept ist aufgebaut und wird umgesetzt
–   Die Anforderungen der Fachabteilungen und Mitarbeitenden sind berücksichtigt
–   Die Anforderungen von externen Dritten sind berücksichtigt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Erfüllungsgrad der Meilensteine in % 
–   Anzahl der beteiligten Mitarbeitenden 
–   Anzahl durchgeführte Fachgespräche mit Externen
Wirkungsziele
–   Der Zugriff auf Akten erfolgt schneller und einfacher und ermöglicht eine bessere 
Bearbeitung
–   Ein Zugriff für interne und externe Stellen ist eingerichtet
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Onlinezugriffe
–   Befragung Interner wie Externer über Zugriffszeiten, „Suchzeiten nach Akten“ etc.
Daten & Fakten
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

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Einführung eines Multiprojektraums
Ausgangslage: Die Projektkoordination erfolgt derzeit ausschließlich über E­Mail 
oder Post. Dies führt zu einem aufwändigen Informationsaustausch zwischen 
allen Projekt beteiligten. Hierdurch ergibt sich häufig ein schlechter und un­
vollständiger Überblick über die aktuellen Projektaufgaben sowie erfolgte Plan­
änderungen. Parallel dazu steigen Quantitäts­ und Qualitätsanforderungen in 
Bezug auf die Projektsteuerung der Projekte. Auch zeigt sich eine fortwährende 
Verkürzung der Planungs­ und Bauzeiten, was die Projektplanung und 
­abwicklung ebenfalls vor neue Herausforderungen stellt.
Zielzustand: Es ist ein Multiprojektraum bei Amt 69 eingeführt. Hierdurch 
wird eine Möglichkeit zur strukturierten Planung und Steuerung der Projekte 
geschaffen. Der Austausch relevanter Ideen und Informationen wird vereinfacht 
und beschleunigt. Die Übersichtlichkeit und die Transparenz werden durch eine 
klare Dokumentation der Projektinformationen verbessert. 
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis September 2018 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Eine neue virtuelle Plattform zum Daten­ und Informationsaustausch ist 
bereitgestellt
–   Die Ausgestaltung der Plattform entspricht den Bedürfnissen der Mitarbeitenden.
–   Die Schulung der Mitarbeitenden ist erfolgt
–   Bei der Ausgestaltung wurde externes Fachwissen genutzt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der verwalteten Projekte im Multiprojektraum
–   Anzahl der erfolgten Mitarbeiterbeteiligungen 
–   Anzahl der umgesetzten Mitarbeiteranregungen
–   Anzahl der beteiligten externen Stellen (Ingenieurbüros)
Wirkungsziele
–   Für die Projekte werden die Projektkoordination und der Informations­/
Wissensaustausch verbessert
–   Die Transparenz der Projektdaten wird verbessert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Bewertung des Multiprojektraums durch die Mitarbeitenden (Skala 1–7)
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Organisatorische Standortbestimmung 69, Teil I
Ausgangslage: Insbesondere die Bereiche „690 (Planung)“ und „691 (Aus­
führung)“ stehen im Fokus der organisatorischen Standortbestimmung. Eine 
Be trachtung des Bereichs 690, der sehr kleinteilig gegliedert ist und ent­
sprechend viele Schnittstellen besitzt, ist in der Vergangenheit nicht 
systematisch erfolgt. Der Bereich 691 besitzt lediglich eine Unterteilung 
in zwei Teams, wobei die Gliederung ausschließlich der Verbesserung der 
Leistungs spannen dient und keinen inhaltlichen Hintergrund hat. Zu Beginn 
des Projekts kann der Fokus – sofern dies sachlich geboten ist – auf weitere 
Bereiche im Amt erweitert werden. 
Zielzustand: Für die Abteilungen 690 und 691 (bei Erweiterung des Fokus 
gegebenen falls auch weitere Bereiche) ist eine neue Aufbau­ und Ablauf­
organisation definiert. Die neue Organisation ermöglicht eine verbesserte 
Abwicklung der anstehenden baulichen und planerischen Herausforderungen in 
Bezug auf die Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit. Unnötige Schnittstellen 
werden vermieden und der Projektgedanke (Verantwortung und Erfolg) wird 
gestärkt.
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis März 2019 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Für die Bereiche Entwurf/Planung und Neubau ist eine neue Aufbau­ und 
Ablauforganisation definiert
–   Eine breite Beteiligung der Beschäftigten und Führungskräfte 690 und 691 ist 
erfolgt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der durchgeführten Beteiligungen 
–   Gehaltene Meilensteine in %
Wirkungsziele
–   Die neue Aufbau­ und Ablauforganisation ermöglicht effiziente und 
ergebnisorientierte Planungs­ und Bauausführungsprozesse
–   Mit der neuen Ablauf­ und Aufbauorganisation sind schlanke Entscheidungs­  
und Arbeitsstrukturen erreicht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der Schnittstellen 
–   Zufriedenheit der Mitarbeitenden in Bezug auf die Ausgestaltung der Abstimmungs­ 
und Entscheidungswege (Skala 1–7)
–   Einschätzung des Zielzustands der Handlungsfelder 3 und 4 sind deutlich verbessert 
(in %)
Daten & Fakten
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse 
HF 3
Systematische und ziel­
orientierte Steuerung
HF 4

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Seite   158 Seite   159
Einsatz der BIM-Methodik in der Planungsphase
Ausgangslage: Die öffentlichen Auftraggeber im Bereich Verkehrswesen sind 
seitens des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur dazu 
aufgefordert, die BIM­Planungsmethodik (Building Information Modeling) 
in Pilotprojekten einzusetzen. BIM basiert auf der Erstellung von virtuellen 
3D­Modellen, in denen Informationen hinterlegt sind. Durch den Einsatz der 
BIM­Planungsmethodik sollen Planungsfehler vermieden werden und damit 
eine Kosten­ und Zeitersparnis erzielt werden.
Zielzustand: Durch das Pilotprojekt wurden Erfahrungswerte mit BIM als 
Planungs methodik in mindestens einem Projekt gewonnen und Erfahrungen 
 
für die weitere Anwendung und ein sukzessives Ausrollen wurden gesammelt. 
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Februar 2019 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die BIM­Planungsmethodik wird in einem Pilotprojekt angewendet
–   Die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind 
berücksichtigt
–   Es erfolgt ein Erkenntnisgewinn durch die Ausschreibung der Planungsleistungen 
nach BIM­Methodik
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl abgeschlossene Leistungsphasen (HOAI) mit BIM­Methodik 
–   Anzahl der Mitarbeiterbeteiligungen 
–   Durchschnittliche Selbsteinschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug 
auf verschiedene Planungskompetenzen/BIM­Kenntnisbereiche (Skala 1–7)
Wirkungsziele
–   Planungsfehler wurden vermieden
–   Die Planungsdauer wurde verringert (bezüglich vergleichbarer Projekte)
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der wiederholten Leistungsphasen aufgrund von Planungsfehlern 
–   Planungsdauer (komparativ)
Daten & Fakten
InnovationHF 5
Etablierung regelmäßiger Führungskräfteworkshops
Ausgangslage: Im Rahmen der stadtweit durchgeführten Mitarbeiterbeteiligung 
haben die meisten Reformforderungen der Beschäftigten auf „Kultur­
Änderungen“ abgezielt: Vertrauenskultur statt Misstrauen, konstruktiver 
Umgang mit Fehlern statt Schuldzuweisungen sowie respektvolle 
Kommunikations kultur statt Abwertung. 
Zielzustand: Für das Amt 69 ist ein Führungskräftworkshopkonzept zur 
Verbesserung der Führungskultur nach Maß erstellt. Hierfür wurden 
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Amt sowie die Führungskräfte 
selbst befragt und Interviews durchgeführt, um die tatsächlichen 
Entwicklungsbereiche des Amts im Bereich Kultur und Führung zu 
identifizieren. Die Führungskräfte verbessern durch die Workshops ihre 
Führungskompetenzen noch weiter und im Ergebnis wird die Zufriedenheit 
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Führungsverhalten der 
Führungskräfte im Amt 69 gesteigert.
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2018 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Ein System zur regelmäßigen Durchführung der Führungskräfteworkshops ist 
etabliert
–   Alle Mitarbeitenden wurden bei der inhaltlichen Erstellung beteiligt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Anzahl der durchgeführten Führungskräftebeteiligungen
–   Anzahl der Führungskräfte, die an dem Workshop teilgenommen haben und 
Entwicklungsaufträge vereinbart haben
–   Anzahl der durchgeführten Mitarbeitendenbeteiligungen
Wirkungsziele
–   Die Führungskräfte verbessern und erweitern ihr Führungsverhalten
–   Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Führungsverhalten wird gesteigert
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Selbsteinschätzung der Führungskräfte in jedem Führungskompetenzenelement 
 
in % 
–   Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Führungsverhalten in % 
Daten & Fakten
Organisationskultur, 
Führung und 
Beschäftigten zufriedenheit
HF 1

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Seite   160 Seite   161
Etablierung von Standards zum amtsinternen Beschwerdemanagement
Ausgangslage: Grundsätzlich ist im Amt ein Beschwerdemanagement etabliert: 
Die zentrale Sammlung der Anfragen erfolgt bei 693/4 inklusive einer Über­
prüfung, ob bereits eine aktuelle Antwort der betroffenen Fachabteilung 
vor liegt. Ansonsten erfolgen die Abstimmung mit der Fachabteilung und die 
Beantwortung durch 693/4. Bei sehr fachspezifischen Anfragen antwortet 
die Fachabteilung selber (mit Durchschrift an 693/4). Bei erneuter Anfrage 
übernimmt 693/4 direkt, stimmt sich im Zweifelsfall bezüglich der Aktualität 
erneut mit der Fachabteilung ab und nimmt die Beantwortung selbstständig 
vor.
Zielzustand: Die Abläufe zur Beantwortung von Bürgeranfragen (unabhängig 
von der Eingangsstelle) sind optimiert und in die Vorgaben aus dem Projekt 
zum zentralen Beschwerdemanagement eingebettet. Die amtsinternen Abläufe 
werden dabei an den Belangen und Fachthemen des Amts 69 ausgerichtet und 
mit einer zentralen Schnittstelle zum Beschwerdemanagement ausgestattet 
(693/4).
Projektleitung
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau (69)
 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Juni 2018 
Pilotamt
Ergebnisse 
–   Die Abläufe zur Beantwortung von Bürgeranfragen sind optimiert.
–   Die Vorgaben aus dem zentralen Projekt „Beschwerdemanagement“ sind 
berücksichtigt
–   Die Anregungen der Mitarbeitenden von 69 sind berücksichtigt
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Der Ablauf zur Beantwortung von Bürgeranfragen ist dokumentiert und bekannt (ja 
= 1, nein = 0)
–   Anzahl der aufgenommenen Anregungen von Mitarbeitenden
–   Anzahl der durchgeführten Abstimmungen mit OB/4
Wirkungsziele
–   Die Bürgerinnen und Bürger erhalten eine qualitativ zufriedenstellende Antwort in 
angemessener Zeit
–   Die Mitarbeitenden werden durch das neue Verfahren entlastet 
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Anzahl der erneuten Nachfragen
–   Anteil der nicht in der vorgegebenen Zeit (Qualitätsziel) beantworteten Anfragen an 
Gesamtanfragen in % 
–   Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem neuen Verfahren in %
Daten & Fakten
Kunden­ und 
BürgerzufriedenheitHF 2
Ergebnisoffene Überprüfung der zentralen Aufgaben im Dezernat VIII
Ausgangslage: Durch die Neugestaltung des Amts für Verkehrsmanagement 
(Amt „64“) und die beabsichtigte Neugestaltung der Vergabeprozesse, 
die eine Optimierung in der Kompetenz­ und Verantwortungsstruktur der 
Fachämter vorsieht, wurden im Dezernat VIII Überlegungen angestellt, die eine 
ergebnisoffene Überprüfung der Organisation der zentralen Aufgaben in den 
Ämtern „64“, 66 und 69 zum Ziel haben. Die zentralen Aufgaben umfassen 
dabei die Teilaufgaben Personal, Organisation, Finanzen, IT/EDV und Vergabe.
Zielzustand: Durch die Neuorganisation sind ergebnisorientierte und 
effiziente Prozessstrukturen geschaffen. Die Teilaufgaben werden in zentralen, 
teilzentralen oder dezentralen Einheiten wahrgenommen.
Projektleitung
Dezernatsbüro
 
Laufzeit 
Januar bis Oktober 2018 
Ergebnisse 
–   Die organisatorischen Strukturen und Prozesse im Bereich der zentralen Aufgaben in 
den Ämtern des Dezernats VIII sind optimiert
–   Die direkt betroffenen Mitarbeitenden sind eingebunden
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Neues Organisationsmodell ist anderen Organisationsmodellen in der 
Kriterienbewertung überlegen
–   Quote der Beteiligten an gesamten Mitarbeitenden in %
Wirkungsziele
–   Die Organisationseinheiten verstehen sich als Kompetenz­, Service­ und 
Informationsdienstleister für die Dienststellen
–   Die Dienstleistungen werden transparent, zügig, bedarfsgerecht und 
zielgruppenorientiert erbracht
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–   Durchlaufzeit ausgewählter Dienstleistungen in Tagen
–   Zufriedenheit der Mitarbeitenden in Bezug auf das Verfahren der zentralen Aufgaben 
in %
Daten & Fakten
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
HF 3

Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Seite   162
Aktualisierung des Beschlusscontrollings für den Verkehrsausschuss
Ausgangslage: Das Beschlusscontrolling für den Verkehrsausschuss (VA) 
wurde im Jahr 2007 im Rahmen eines Pilotprojekts (Verkehrsausschuss, 
Stadtentwicklungsausschuss, Bauausschuss und Betriebsausschuss Gebäude­
wirtschaft) eingeführt und nach der Pilotphase dauerhaft fortgesetzt. Seit 
Ende 2014 konnte das Berichtswesen aus Kapazitätsgründen nicht mehr weiter 
fortgesetzt werden. Nach Einrichtung des neuen Dezernats für Mobilität und 
Verkehrsinfrastruktur wurde das Thema wieder aufgegriffen.
Zielzustand: Das Beschlusscontrolling ist hinsichtlich der Beschlussgegenstände 
wieder auf aktuellem Stand. Dazu werden alle beschlossenen Verwaltungs­
vorlagen (mit Federführung VA) sowie Anträge, die im Verkehrsausschuss 
behandelt wurden, ab Oktober 2014 bis zur jeweils aktuellen Sitzung 
erfasst. Zusammen mit den jeweiligen Umsetzungsständen wird dann ein 
regelmäßiger Bericht in den VA gegeben. Weiterhin können die Erfahrungen 
aus dem Beschlusscontrolling in das Projekt „Zentrales Beschlusscontrolling“ 
eingespeist werden. Auch wird eine inhaltliche Basis geschaffen, die in das 
zentrale Beschlusscontrolling überführt werden kann. Im Ergebnis wird sowohl 
der Dezernatsleitung als auch der Politik somit (wieder) der Erledigungsgrad 
der Beschlüsse transparent dargestellt. Diese Informationen können dann für 
die Kontrolle und Steuerung der Aufgabenerledigung in den Ämtern genutzt 
werden.
Projektleitung
Dezernatsbüro
 
Laufzeit 
Juni 2017 bis März 2018 
Ergebnisse 
–   Das Beschlusscontrolling ist wieder etabliert und ein erster Bericht wurde 
eingebracht
Kennzahlen zu den Ergebnissen 
–   Der Bericht wurde im Verkehrsausschuss eingebracht (ja = 1, nein = 0)
Wirkungsziele
–   Der Umsetzungsstand für alle Beschlüsse ist sichtbar und erlaubt Politik und 
Dezernatsleitung eine Steuerungs­ und Kontrollfunktion
Kennzahlen zu den Wirkungszielen
–  Quote der dargestellten Beschlusssachstände an gefassten Beschlüssen in %
Daten & Fakten
Systematische und ziel­
orientierte SteuerungHF 4

Seite   164 Seite   165Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Führungskräfte ins Boot holen
Mobilisieren
AllgemeinQualifizieren
MonitorenKommunizieren
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements 
Periodensystem des Veränderungsmanagements
Alle angewandten und geplanten Methoden sind in einem „Periodensystem 
für das Veränderungsmanagement“ abgebildet. Es gleicht einem Baukasten, 
aus dem das jeweils passende Element ausgesucht werden kann. Um die 
Auswahl zu erleichtern, sind die Elemente in sechs entsprechende Kategorien 
eingeteilt: Führungskräfte ins Boot holen, Kommunizieren, Qualifizieren, 
Mobilisieren, Monitoren und allgemeine Methoden.
Ac 
Assessment­
Center
Lf
Leitfaden
Dc 
Develop­
ment­Center
Pd
Podiums­
diskussion
Pa 
PAKT
Mi 
Mind­Map
Ka
Karten­
abfrage
Fg
Fokus­
gruppen
Do
Doodle
Bw
Brainwriting
Bi
Bisoziation
Sk
Skalenfrage
Wg
Werkstatt­
gespräch
Lk
Lokalkon­
ferenzen
Er 
Entdeckungs­
reise
Pu
Punkte­
abfrage
Pe 
Personas
Mg 
Murmel­
gruppen
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Leitfaden­
interview
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Gallery Walk
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Experten­
interview
Cj
Customer 
Journey
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Brain­
storming
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Themen­
speicher
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Workshop
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Zukunftsbild
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Teamrollen­
profil
Wm
Wissens­
markt
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Web­
konferenz
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Town­Hall­
Meeting
Mv
Metaver­
einbarung
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Walk & Talk
Tf
Telefon­
konferenz
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Zukunfts­
konferenz
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Methode
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Real Time 
Strategic 
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Werte­
kompass
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System­
denken
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Mentoring
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Jobsharing
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Entwick­
lungs­
quadrat
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Fortschritts­
messung
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Circle
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Team­
zeitung
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Rapid 
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Beratung
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Schatztruhe
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Methode
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Lern­
tagebuch
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Führungs­
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Brown­Bag­
Lunch
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Ressourcen­
landkarte
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Training
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Kollegiale 
Beratung
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Erklärvideos
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360°­ 
Feedback
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Ft
Flip­the­tarp
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Entwick­
lungs­
aufträge
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Baum der 
Erkenntnis
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Runder Tisch
De 
Debriefing
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Systemische 
Fragen
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Lerntandems
Fa
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Projektarbeit
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Innovation
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Methode
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Befragung
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Daten­
analyse
SI
Streichholz
Bt
Belbin­Test
Si
Stimmungs­
barometer

Seite   166 Seite   167Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Führungskräfte ins Boot holen
Belbin-Test
Mit dem Belbin­Test wird ein Teamkompetenzprofil erstellt. Dadurch können 
die verschiedenen Fähigkeiten der Teammitglieder erhoben und danach 
gezielt eingesetzt werden. Die Botschaft ist: „Alle haben gute Seiten, alle 
sind wichtig und alle werden gebraucht!“
Change Circle
Der Change Circle ist eine selbstgesteuerte Kleingruppe von Führungs­
kräften, die sich regelmäßig trifft, um ihre individuellen Erfahrungen im 
Hinblick auf Fortschritte und Herausforderungen, aber auch Konflikte 
(beispielsweise von Entwicklungsaufträgen) auszutauschen und sich 
gegenseitig zu beraten. 
Entwicklungsaufträge
Veränderung braucht die Unterstützung der Führungskräfte. Um diese 
sicherzustellen, erhält jede Führungskraft mindestens einen Entwicklungs­
auftrag, den sie beziehungsweise er im Rahmen des Veränderungsprozesses 
in der eigenen Abteilung umsetzen muss. Der Bearbeitungsstand der 
Entwicklungs aufträge wird regelmäßig in einer Abstimmungsrunde mit allen 
Führungskräften erhoben und reflektiert.
Fall-/Projektarbeit
Fall­ oder Projektarbeit kann in verschiedenen Kontexten angewendet 
werden, unter anderem in der Führungskräfteentwicklung, der Team­
entwicklung oder im Rahmen eines Einzelprojekts. Die Gruppe bearbeitet 
ein Fallbeispiel entlang bestimmter Fragestellungen. Die Ergebnisse sollen 
helfen, ähnliche Situationen im Arbeitsalltag besser zu meistern.
Flip-the-tarp
Bei dieser Teambuilding­Methode stehen alle Teammitglieder auf einer 
Plane/Decke. Aufgabe ist, diese umzudrehen, ohne dass ein Teammitglied 
den Boden berührt.
Führungskräftezirkel
Im Rahmen eines Führungskräftezirkels kommen Führungskräfte mit dem 
Ziel der kollegialen Beratung zusammen. Sie gehören einzelnen Gruppen an 
und unterstützen sich gegenseitig dabei, Herausforderungen zu bewältigen. 
Führungskräftezirkel sind eine Methode der Führungskräfteentwicklung.
Gruppenvereinbarung
Ziel der Gruppenvereinbarung ist, Verbindlichkeit innerhalb einer Gruppe 
herzustellen. Dafür wird von dem Team eine gemeinsame Grundlage 
erarbeitet, die im Rahmen einer Gruppenvereinbarung verbindlich festgelegt 
wird.
Bt
Belbin­Test
Cc
Change Circle
Kl 
Knotenlösen
Sc
Schatztruhe
Gv
Gruppen ver­
einbarung
Hp 
High­
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Team
Fz
Führungs­
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Pj
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Ressourcen­
landkarte
Ft
Flip­the­tarp
Ea
Entwick­
lungs­
aufträge
Lt
Lerntandems
Fa
Fall­/
Projektarbeit
Teamrollenprofil
Damit ein Team erfolgreich arbeiten kann, müssen unterschiedliche Rollen 
im Team vorhanden sein. In einem Team gibt es acht wichtige Rollen: 
Kreative/Kreativer, Koordinatorin/Koordinator, Perfektionistin/Perfektionist, 
Spezialistin/Spezialist, Macherin/Macher, Warnerin/Warner, Umsetzerin/
Umsetzer und Teamerin/Teamer. Alle diese Rollen sind für ein gut 
funktionierendes Team wichtig und werden gebraucht. Der Belbin­Test hilft 
einem Team unter anderem zu erkennen, welche Rollen besonders stark und 
welche weniger vertreten sind.
High-Performance-Team
Ein High­Performance­Team zeichnet sich durch hohe Gruppenleistung 
und hohe Qualität in der Zusammenarbeit bei gleichzeitiger Erfüllung der 
persönlichen Ziele aus. Die Erfolgsfaktoren von High­Performance­Teams 
dienen als Orientierungspunkt zur Arbeit am und im eigenen Team.
Knotenlösen
Bei der Methode des „Gordischen Knotens“ stehen alle Teilnehmenden in 
einem Kreis und strecken die Hände in die Mitte. Alle schließen die Augen 
und greifen nach zwei Händen. Der so entstandene Knoten muss an­
schließend von den Teilnehmenden gelöst werden, ohne dass eine Hand 
losgelassen wird. Am Ende sollten die Teilnehmenden wieder in einem Kreis 
stehen.
Lerntandems
Grundidee ist der Wissenstransfer zwischen unerfahrenen und erfahrenen 
Mitarbeitenden, z. B. zur Übergabe von Schlüsselaufgaben. Das Lern­Tandem 
hat sein Ziel erreicht, wenn die zuvor unerfahrene Person die Aufgabe von 
nun an alleine ausführen kann.
Perspective Journey
Die Perspective Journey ist ein möglicher Ansatz zur Erarbeitung von 
Objectives and Key Results (OKRs, deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse). 
Das Team wird anhand von 13 Fragen durch den Prozess geleitet, an dessen 
Ende konkrete Ideen für die OKRs stehen.
Ressourcenlandkarte
Bei der Erstellung einer Ressourcenlandkarte geht es darum, die Stärken und 
inneren Ressourcen von sich selbst beziehungsweise dem Team aufzuzeigen 
und zu reflektieren. Die so herausgestellten Stärken können dann ziel­
gerichtet herangezogen werden, um Herausforderungen zu bearbeiten.
Schatztruhe
Die Stärken einer Abteilung/eines Teams werden in einer „Schatztruhe“ 
gesammelt. Dazu schreiben, malen oder zeichnen alle Teilnehmenden die 
Schätze ihrer Abteilung/ihres Teams auf. Dies sind alle positiven Elemente. 
Anschließend werden die Ergebnisse vorgestellt und die Schatzkiste in Form 
eines Plakats wird mit ihnen befüllt.
Tp
Teamrollen­
profil

Seite   168 Seite   169Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Szenarien
Szenarien zeigen mögliche, plausible künftige Entwicklungen auf. 
Ausgangpunkt der Überlegungen ist der Status quo, von dem ausgehend 
systematisch verschiedene Zukunftsszenarien und die Entwicklungswege 
zu diesen erarbeitet werden. Basis für die Szenarien sind Annahmen über die 
Entwicklung von Einflussfaktoren, die logisch begründet werden müssen.
Zukunftsbild
Bei einem Zukunftsbild wird eine künftige Vision für eine Organisation 
ausgearbeitet: Wie sieht unsere Organisation in zehn Jahren aus? Wo werden 
wir stehen? Was haben wir geschafft? Am Ende steht ein ausformulierter 
Zielzustand, der als Anker für die künftige Organisationsentwicklung dient.
Kommunizieren
Brown-Bag-Lunch
Eine Brown­Bag­Session findet in einem informellen Umfeld – meist in der 
Mittagspause – statt und ermöglicht den Austausch/die Diskussion zwischen 
den Teilnehmenden, oft in Kombination mit gemeinsamem Essen und 
Trinken.
Case Studies
Case Studies umfassen eine problematische und/oder herausfordernde 
Situation, die so aufbereitet ist, dass sie gegenüber Dritten darstellbar ist. 
Als Beispielfall wird die beschriebene Situation einer breiten Öffentlichkeit 
zugänglich gemacht. 
Fishbowl
Eine Moderatorin oder ein Moderator interviewt eine oder mehrere Personen 
auf der Bühne, während alle Teilnehmenden zuhören, sich Notizen machen 
und am Ende Nachfragen stellen können. Diese Methode eignet sich gut für 
einen thematischen Einstieg einer Veranstaltung.
Geschichten erzählen
Geschichten erzählen, im Englischen „Storytelling“, kann gezielt als 
Stilmittel eingesetzt werden, etwa um Wissen zu vermitteln oder 
um Veränderungsprozesse anzustoßen. Geschichten sind eine uralte 
Kommunikationsform, die einen hohen Wiederkennungswert hat. In 
Veränderungsprozessen ist es besonders wichtig, zunächst das Ziel einer 
Geschichte zu definieren.
Jahrbücher
Jahrbücher sind innovativ gestaltete jährliche Dokumentationen einzelner 
Projekte. Dadurch kann im Sinne eines Wissensmanagements implizites 
Wissen konkreter und zugänglich gemacht werden.
Marktplatz
Idee dieser Methode ist es, Kooperationen zwischen gemeinnützigen 
Organisationen und Unternehmen niedrigschwellig zu fördern. 
Vertreterinnen und Vertreter beider Sektoren kommen für etwa zwei 
Stunden zusammen, stellen sich vor und verhandeln über Kooperations­
projekte, die jedoch kein Geld umfassen dürfen, sondern den „Tausch“, zum 
Beispiel von Wissen gegen Infrastruktur.
Metavereinbarung
Metavereinbarungen umfassen grundsätzliche Vereinbarungen in einem 
bestimmten Kontext, beispielsweise bezüglich der Zusammenarbeit in 
Gremien. 
Roadshow
Eine Roadshow ist eine Ausstellung, die innerhalb eines festgelegten 
Zeitrahmens an mehreren Ausstellungsorten wie zum Beispiel Abteilungen 
oder Verwaltungseinheiten zu Gast ist und gegebenenfalls von weiteren 
(Diskussions­)Veranstaltungen begleitet wird.
Scribble-Video
Ziel ist, durch einfach gezeichnete – auch „gescribbelte“ – Videos Inhalte 
darzustellen oder Informationen zu teilen. Auch komplexe Inhalte werden so 
einfach verständlich und ansprechend aufbereitet und vermittelt.
Stakeholder-Analyse
Zentrale Fragen bei der Erstellung einer Stakeholder­Analyse sind: Wen 
gilt es zu berücksichtigen, welche informellen Beziehungen bestehen und 
welche Gruppen sind zu bilden? Die verschiedenen Stakeholder werden in 
einer Matrix, mit ihrem jeweiligen Einfluss und Interesse verortet. Aus den 
Ergebnissen der Analyse werden Folgerungen für die Interaktion mit den 
einzelnen Stakeholdern gezogen.
Teamzeitung
Die Erstellung einer Teamzeitung ermöglicht es unterschiedlichen Teams, 
ihre aktuelle Situation vorzustellen und sich über die Themen der anderen 
Teams zu informieren. Dafür erstellt jedes Team eine Seite der Zeitung. 
Ergebnis ist eine umfassende Standortbestimmung, die die verschiedenen 
Teamperspektiven widerspiegelt.
Telefonkonferenz
Eine Telefonkonferenz ermöglicht den Informationsaustausch zwischen 
mehreren Personen, ohne dass diese dabei an einem Ort sein müssen. 
Telefonkonferenzen sind technisch wenig aufwendig, da neben dem Telefon 
keine weiteren Hilfsmittel benötigt werden.
Zb
Zukunftsbild Mv
Metaver­
einbarung
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Telefon­
konferenz
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Marktplatz
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Teamzeitung
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Jahrbücher
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Geschichten 
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Scribble­
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Case Studies
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Roadshow
Fb
Fishbowl
Bb
Brown­Bag­
Lunch
Sz
Szenarien

Seite   170 Seite   171
Town-Hall-Meeting
In einem klassischen Town­Hall Meeting haben Bürgerinnen und Bürger 
die Möglichkeit, ihre Anliegen direkt mit den lokal beziehungsweise 
regional zuständigen Politikerinnen und Politikern zu diskutieren und 
ihre Perspektiven in laufende Planungsprozesse aktiv einzubringen. In 
angepassten Varianten kann dies genauso innerhalb einer Verwaltung 
oder eines Großunternehmens stattfinden. In diesem Fall informiert die 
(Geschäfts­)Leitung die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Visualisierung
Grafische Darstellungen von Sachverhalten und Informationen erleichtern 
das Aufnehmen und Verstehen der dargestellten Inhalte. Dies kann durch 
Infografiken, Diagramme, Zeichnungen, Fotos, Bilder oder auch Videos 
geschehen.
Visual Recording
Visual Recorder fertigen während einer Veranstaltung live ein gezeichnetes 
Protokoll des Diskussionsverlaufs/der zentralen Punkte von Vorträgen an. 
Die Visualisierungen haben einen hohen Wiedererkennungswert für die 
Teilnehmenden und laden zur weiteren Diskussion ein.
Walk & Talk
Zweiergruppen finden sich zusammen und diskutieren/reflektieren 
bei einem Spaziergang den bisherigen Verlauf der Veranstaltung 
beziehungsweise des Prozesses oder andere vorgegebene Leitfragen. Die 
Ergebnisse halten sie auf Karten fest, die anschließend im Plenum vorgestellt 
werden.
Webkonferenz
Im Gegensatz zu einer Telefonkonferenz wird die Webkonferenz über einen 
Computer geführt. Dies hat den Vorteil, dass die Teilnehmenden sich durch 
die Webcams sehen können und gemeinsam auf Dokumente schauen 
können, die auf dem Bildschirm geteilt werden. Dies erhöht die Qualität der 
Kommunikation deutlich.
Wissensmarkt
Der Wissensmarkt kann vielseitig eingesetzt werden, zum Beispiel zur 
Vor stellung der Teilnehmenden, dem Austausch von Wissen oder dem 
Zusammentragen von Arbeitsständen. Dafür wird zunächst eine Struktur an 
einer Metaplanwand vorgegeben und die Teilnehmenden schreiben zu jeder 
Kategorie eine Karte, die sie anschließend den anderen vorstellen und an die 
Metaplanwand pinnen.
Qualifizieren
Action Learning
Im Rahmen von Action Learning werden Teilnehmerinnen und Teilnehmer 
durch handlungsorientierte Lern­ und Kooperationsprozesse dazu befähigt, 
Maßnahmen zunehmend eigenständig anzugehen. Dabei arbeiten die 
Teilnehmenden stets an konkreten Beispielen aus ihrem Arbeitsalltag. 
Ziel ist dabei, die externe Unterstützung durch die Beraterinnen und 
Berater im Projektverlauf zu reduzieren, während die Verantwortung der 
Teilnehmenden parallel gesteigert wird.
Buddy-Prinzip
Mit dem Buddy­Prinzip übernehmen Kolleginnen und Kollegen der gleichen 
Ebene (Peer) eine zeitlich begrenzte Verantwortung (zum Beispiel drei 
Monate) und sind erste Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner 
bei Fragenstellungen zur grundsätzlichen Orientierung. Dazu werden 
Rahmenbedingungen fest gelegt, beispielsweise ein wöchentlicher 
Austausch und/oder regelmäßiges Feedback.
Coaching
Der Coach als unabhängige dritte Partei unterstützt Einzelpersonen bei 
der Bewältigung von berufsbezogenen Konflikten und Herausforderungen. 
Dabei wird die gecoachte Person durch verschiedene Methoden angeregt, 
eigene Lösungen zur erarbeiten.
Entwicklungsquadrat
Das Werte­ und Entwicklungsquadrat ist eine Methode des wertschätzenden 
Feedbacks. Sie hilft, Gegensätze in Einklang zu bringen, indem sowohl 
Stärken als auch kritische Eigenschaften aufgezeigt werden, auf 
Entwicklungs  möglich keiten hingewiesen und auch Verständnis für 
Schwächen ausgedrückt wird.
Erklärvideos
Kurze Videos, die Inhalte anschaulich und leicht nachvollziehbar darstellen, 
erleichtern das Verstehen (komplexer) Zusammenhänge und können zudem 
über eine Online­Plattform einer großen Gruppe von Personen zugänglich 
gemacht wird.
Hospitation
Bei einer Hospitation begleitet eine Person eine andere in deren Arbeits­
alltag, um mehr über diesen zu erfahren. Die Methode bietet sich an, um 
beispielsweise Prozesse besser nachvollziehen und verstehen zu können.
Interne Beratung
Eine interne Beratung begleitet Veränderungsprojekte innerhalb einer 
Organisation. Vorteile sind die genaue Kenntnis der Eigenheiten und 
Standards der Organisation, die einfache Vor­Ort­Präsenz und die 
Möglichkeit der nahtlosen Verzahnung mit anderen internen Prozessen.
Wm
Wissens­
markt
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Web­
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Buddy­
Prinzip
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Hospitation
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Erklärvideos
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des VeränderungsmanagementsTh
Town­Hall­
Meeting
Vi
Visuali­
sierung

Seite   172 Seite   173
Jobsharing
Bei dieser Art der Arbeitsteilung wird eine Vollzeitstelle mit mindestens 
 zwei Teilzeitkräften besetzt, die gemeinsam eine Aufgabe wahrnehmen. 
Dieses flexible Arbeitsmodell ermöglicht den Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern, selbst zu entscheiden, inwiefern sie sich den Arbeitsplatz  
teilen – es kann stündliche, wöchentliche oder andere Regelungen 
geben. Die Beschäftigten müssen nur sicherstellen, dass die Arbeit einer 
Vollzeitstelle immer erbracht wird.
Kollegiale Beratung
In der kollegialen Beratung werden Erfahrungen, Wissen und Ideen der 
Teilnehmenden genutzt, indem diese mit den eigenen Kolleginnen und 
Kollegen geteilt werden. Sie beraten sich also gegenseitig zu einem Thema, 
das sie gerade besonders beschäftigt.
Lerntagebuch
Ein Lerntagebuch hilft den Teilnehmenden eines Workshops, einer Weiter­
bildung oder ähnliches sich am Ende des Tages noch einmal individuell 
mit dem Gelernten und Erlebten auseinanderzusetzen. Leitfragen helfen 
beim Erstellen des Tagesbuchs. Auf die gewonnenen Einsichten können die 
Teilnehmenden auch später noch zurückgreifen.
Mediation
Ziel der Mediation ist, zwischen gegensätzlichen Kräften zu vermitteln. Die 
Mediation wird von Dritten/Außenstehenden durchgeführt und folgt dabei 
nicht nur einem standardisierten Verfahren, sondern basiert auch auf einer 
gesetzlichen Grundlage.
Mentoring
Eine Mentorin oder ein Mentor unterstützt eine unerfahrenere Person durch 
die informelle Weitergabe von Wissen, die Erklärung von informellen Regeln 
oder durch praktische Tipps und fördert dadurch die professionelle und/oder 
persönliche Entwicklung des Mentee.
Peergroup
Personen aus Gruppen von gleichaltrigen Personen helfen einander und 
dienen als Orientierungspunkte für die Gruppenmitglieder. Sie können 
wichtige Stakeholder in Veränderungsprozessen sein und müssen gezielt 
eingebunden werden.
Rätselkommunikation
Hierbei handelt es sich um einen Ansatz aus dem Coaching, der bestehende 
Stärken nutzt, um aktuelle Herausforderungen in einem anderen Kontext zu 
lösen. 
Simulation
Simulationen werden in verschiedenen Kontexten angewendet. In der 
Personal entwicklung kann durch diese spielerische Herangehensweise zum 
Beispiel ergründet werden, welche Auswirkungen eine Nicht­Neubesetzung 
von Stellen hätte oder wie ein Prozess bei veränderten Zuständigkeiten 
ablaufen würde.
Systemdenken
Um die Funktionsweise eines Systems zu verstehen, wird Systemdenken 
angewendet. Ziel ist es, durch besseres Verständnis des komplexen Systems 
Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
Training
Bei einem Training steht im Mittelpunkt, Wissen oder Kompetenzen zu 
vermitteln. Dies kann auf unterschiedliche Weise, in Einzel­ oder Gruppen­
trainings, am Arbeitsplatz oder durch eine externe Fort­ oder Weiterbildung 
geschehen.
Training-on-the-job
Bei dieser speziellen Art des Trainings erlernen die Beteiligten während der 
Arbeit, unter Anleitung einer Fachkraft, neue Aufgaben und Kompetenzen. 
Es handelt sich also um eine Aus­, Fort­ oder Weiterbildung während der 
Arbeits zeit.
Webinare
Online­gestützte Weiterbildungen, sogenannte Webinare, ermöglichen 
durch virtuelle Lehreinheiten die orts­ und zeitunabhängige Weiterbildung. 
Möglich sind zudem live­Veranstaltungen, zu denen sich die Teilnehmenden 
online hinzuschalten können.
Wertekompass
Der Wertekompass ist ein Instrument zur Schulung der Orientierungs­
fähigkeit in ethisch schwierigen Situationen. Schulungen mithilfe des 
Wert e kompasses richten sich an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem 
Bereich Soziale Dienstleistungen. Sie stärken die Eigenverantwortlichkeit 
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und vermindern gleichzeitig durch 
Unsicherheit ausgelöste psychosoziale Belastungen.
Mobilisieren durch Beteiligung
6-3-5-Methode
Mit dieser Kreativmethode können auf Basis von spezifischen Fragen Ideen 
generiert werden. Idealerweise wird die Methode in Gruppen aus  
sechs Personen durchgeführt, in denen alle Teilnehmenden drei Ideen 
einbringen, die auf ein vorbereitetes Blatt mit sechs Zeilen und drei Spalten 
geschrieben und nach einer festgelegten Zeitspanne an die Sitznachbarin 
oder den Sitznachbar weitergegeben werden. Dadurch gibt es fünf Zyklen, 
in denen die bereits auf dem Blatt stehenden Ideen weiterentwickelt werden 
können.
Wt
Werte­
kompass
St
System­
denken
Mt
Mentoring
Wb
Webinare
Sn 
Simulation
Me 
Mediation
Tj
Training­on­
the­job
Rk
Rätsel­
kommu­ 
n ikation
Lb
Lern­
tagebuch
Ta
Training
Pg
Peergroup
Sd 
6­3­5
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des VeränderungsmanagementsJs
Jobsharing
Kb
Kollegiale 
Beratung

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Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
6-Hut-Methode
Die Methode ist auch unter dem Namen „Denkhüte von De Bono“ bekannt. 
Für die Diskussion gibt es „Denkhüte“ in sechs Farben, jede Farbe steht 
dabei für eine Perspektive, die von der Tägerin beziehungsweise dem 
Träger in der Diskussion eingenommen wird: weiß – analytisches Denken; 
rot: emotionales Denken und Empfinden; schwarz: kritisches Denken; 
gelb: optimistisches Denken; grün: kreatives, assoziatives Denken; blau: 
ordnendes, moderierendes Denken.
Aktivierende Befragung
Durch ein persönliches Interview zu Einstelllungen und Bedürfnissen der 
oder des Befragten soll die Person dazu motiviert werden, sich aktiv für 
die eigenen Ideen und Sichtweisen einzusetzen und zu deren Umsetzung 
beizutragen.
Barcamp
Das zentrale Merkmal eines Barcamps ist die Selbstorganisation der 
Teilnehmenden. Das Thema des Barcamps ist vorgegeben, Ablauf und 
einzelne Sessions strukturieren die Teilnehmenden jedoch selbst. Zu Beginn 
stellen alle, die eine Session leiten wollen, diese kurz vor. Die Zuteilung 
erfolgt wie bei Open Space durch eine „Abstimmung mit den Füßen“.
Design Thinking
Design Thinking ist ein strukturierter Prozess zur Entwicklung innovativer 
Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Die Nutzerin oder der Nutzer 
steht dabei im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses. Der iterative Prozess 
des Design Thinking besteht in der Regel aus sechs Schritten: verstehen; 
beobachten; definieren; Ideen generieren; Prototypen erstellen, testen.
Disney-Methode
Bei dieser Kreativmethode nehmen die Teilnehmenden nacheinander  
drei verschiedene Rollen ein: Träumer (Donald Duck); Kritiker (Micky Maus); 
Realist (Tick, Trick und Track). Jedes Gruppenmitglied nimmt nach einander 
alle drei Rollen an und diskutiert aus der jeweiligen Perspektive mit. Am Ende 
steht im Idealfall die „perfekte“ Lösung, die alle Perspektiven berücksichtigt.
Effectuation
Im Mittelpunkt steht bei dieser wissenschaftlich fundierten 
Entscheidungslogik die Konzentration auf die vorhandenen Mittel statt 
auf die Ziele. Sie wird vor allem im Bereich neuer Produkte auf neuen 
Märkten eingesetzt und basiert auf vier Prinzipien: (1) Orientieren an den 
vorhandenen Mitteln; (2) Orientieren am leistbaren Verlust; (3) Orientieren 
an den Umständen und Zufällen; (4) Orientierung an Vereinbarungen und 
Partnerschaften.
Instawalk
Ein Instawalk ist ein organisierter Spaziergang, bei dem die Teilnehmenden 
zu einem bestimmten Thema oder Ort Fotos machen und diese ins Internet/
eine gemeinsame Cloud stellen und mit einem gemeinsamen Hashtag (#) 
markieren.
Online-Befragung 
Ziel einer Online­Befragung ist es, die Einstellungen, Erfahrungen und 
Wünsche einer (großen) Gruppe strukturiert zu erheben. Durch die digitale 
Bearbeitung der Fragebögen können der Befragungsprozess einfach 
gesteuert und schnell automatisierte Auswertungen erzeugt werden.
Open Innovation
Die grundlegende Idee von Open Innovation ist, den Innovationsprozess 
einer Organisation zu öffnen, um gezielt Wissen, das in die Organisation 
kommt beziehungsweise von der Organisation nach außen gegeben wird, in 
die Innovationsfindung einzubinden. Dies erfolgt in drei Prozessen: Outside­
In­Prozess (Welches Wissen kommt von außen und kann für Innovationen 
in der Organisation genutzt werden?), Inside­out­Prozess (neue Prozesse 
innerhalb der Organisation werden nach außen getragen) und Coupled­
Prozess (durch die Verbindung von Innen­ und Außensicht werden neue 
Synergien erzeugt).
Open Space
Bei der Open­Space­Methode werden die Themen von den Teilnehmenden 
mitbestimmt. Die Teilnahme an den einzelnen Diskussionsgruppen erfolgt 
nach dem Prinzip „Abstimmung mit den Füßen“, das heißt, die Teil­
nehmenden bleiben so lange bei einer Gruppe, wie sie etwas beitragen 
können oder das Thema für sie interessant ist. 
Rapid Questioning
Durch online­gestützte Befragungstools kann die Moderation mit einer 
großen Zahl an Teilnehmenden spontan und in Echtzeit interagieren 
und die Meinung zu bestimmten Themen erfassen. Die Möglichkeit der 
Echtzeitauswertung der Ergebnisse schafft Transparenz und Beteiligung.
Real Time Strategic Change
Diese beteiligungsorientierte Großgruppenmethode beruht auf der An­
nahme, dass Veränderung organisationsweit als notwendig empfunden und 
angelegt sein muss, um zu wirken. Dazu arbeiten die Teilnehmenden an der 
Konferenz in gemischten Arbeitsgruppen, um so eine lernende Organisation 
aufzubauen und zudem die direkte Umsetzung der Veränderungen in der 
gesamten Organisation anzustoßen.
Rs 
Real Time 
Strategic 
Change
Ob 
Online­
Befragung
Rq 
Rapid 
Questioning
Iw
Instawalk
Di
Design 
Thinking
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Innovation
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Methode
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Methode
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Aktivierende 
Befragung

Seite   176 Seite   177Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Runder Tisch
Ziel eines Runden Tisches ist es, zwischen widerstreitenden Interessens­
ansprüchen einen gemeinsamen Konsens zu finden. Vertreterinnen und 
Vertreter aller relevanten Interessengruppen werden an einen Tisch geholt, 
um die bestehende Herausforderung zu diskutieren. Ergebnis ist ein von 
allen Beteiligten getragener Beschluss über das weitere Vorgehen.
Sounding Board
Für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist ein „Resonanzboden“ 
essenziell. Dieser Resonanzboden kann ein Gremium sein, das alle relevanten 
Stakeholdergruppen repräsentiert. Das Gremium diskutiert dann Konzepte, 
Erfahrungen und Zwischenergebnisse des Projekts, um Rückmeldungen 
und weitere Meinungen abzugeben. Aus den Ergebnissen lassen sich weitere 
Maßnahmen zur Gestaltung des Veränderungsprozesses ableiten.
Tetralemma-Methode
Ziel ist, bei einem Dilemma die Handlungs­ und Lösungsmöglichkeiten zu 
erweitern und so festgefahrene Sichtweisen aufzubrechen. Das Tetralemma 
dient der Entscheidungsfindung. Neben den zwei Möglichkeiten zur Lösung 
eines Dilemmas werden zwei weitere hinzugezogen: Was, wenn beide 
Lösungen kombiniert werden? Was, wenn keine der Lösungen infrage 
kommt? In einem weiteren Schritt können alle vier bisherigen Lösungen 
negiert werden, um zu zeigen, dass es keine absolute Lösung gibt und der 
Prozess beginnt von vorne.
TRIZ-Methode
Unter der „Theory of inventive problem solving“, kurz TRIZ­Methode, werden 
die „40 Regeln der Innovation“ sowie die „Widerspruchstabelle“ verstanden. 
Zusammen sollen sie Anhaltspunkte für die Entwicklung innovativer Ideen 
liefern.
World Café
Im World Café tauschen sich unterschiedliche Akteurinnen und Akteure 
in mehreren Runden, in wechselnden Gruppen und in vorab definierten 
Zeitfenstern zu festgelegten Fragestellungen aus. Eine große Gruppe kann 
so relativ schnell auf den gleichen Wissensstand gebracht werden. Zugleich 
können weitere Ideen eingesammelt werden.
Zukunftskonferenz
In der Zukunftskonferenz wird im Rahmen eines strukturierten Prozesses 
gemeinsam mit allen Akteursgruppen eine geteilte Zukunftsvision  
er arbeitet. Die Teilnehmenden arbeiten dabei in wechselnden Arbeits­
gruppen entlang der Themen vergangene Entwicklung, Status quo, künftige 
Herausforderungen und Zukunftsentwürfe und konsolidieren die ver­
schiedenen Ergebnisse am Schluss, um eine gemeinsame Zukunftsvision zu 
benennen.
Monitoren
Appreciative Inquiry
Die Methode ist auch als „wertschätzende Erkundung/Befragung“ bekannt. 
Ziel ist es, basierend auf dem Austausch über positive Erfahrungen und 
Erfolge aus der Vergangenheit, Perspektiven für die Zukunft der Organisation 
abzuleiten und diese in möglichst konkrete Umsetzungsstrategien zu 
übertragen.
Baum der Erkenntnis
Ideen und Erkenntnisse, die im Laufe eines Workshops aufkommen, werden 
an einem „Baum der Erkenntnis“ gesammelt. Dies ermöglicht eine flexible 
Dokumentation zentraler Ergebnisse, die für alle Teilnehmenden sichtbar im 
Raum steht.
Beobachtung
Die Beobachterin oder der Beobachter blickt von außen auf Prozesse oder 
Veränderungen, ohne sich in diese einzumischen. Aus der Beobachtung 
können dann wichtige Rückschlüsse zum Beobachtungsgegenstand 
gezogen und Entwicklungen dokumentiert werden.
Blitzlicht
Mit dieser Methode werden kurze Rückmeldungen von allen Teilnehmenden 
zu einer Frage oder der Veranstaltung eingesammelt. Die Blitzlichtrunde 
geht reihum, dabei dürfen alle Teilnehmenden nur ein bis zwei Sätze sagen. 
Die Beiträge bleiben unkommentiert. Erfassen lassen sich mit dem Blitzlicht 
beispielsweise Erwartungen, Einstellungen, Wünsche oder Perspektiven.
Datenanalyse
Datengestützte Aussagen haben eine höhere Verbindlichkeit, da sie ein­
facher gemessen und überwacht werden können. Datenanalysen bilden 
daher einen wichtigen Bestandteil von Veränderungsprozessen.
Debriefing
In strukturierten Dialogen werden Ausgangssituationen und Zielsetzungen 
vor dem Hintergrund eines erreichten Ergebniszustandes mit den Beteiligten 
und Verantwortlichen besprochen und wesentliche Erkenntnisse und 
Einsichten sowie Zukunftsimpulse dokumentiert.
360°-Feedback
Das 360°­Feedback ist eine Methode zur Einschätzung von Führungs­
kompetenzen und dient als Grundlage zur Führungskräfte entwicklung. 
Die Einschätzung der Führungskompetenzen einer Person erfolgt dabei 
aus fünf verschiedenen Perspektiven: Die Einschätzung von außen durch 
Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
sowie Kundinnen und Kunden („Fremdbild“) sowie die Selbsteinschätzung 
der Führungskraft („Selbstbild“).
Zk
Zukunfts­
konferenz
Wc 
World Café
Tz
TRIZ­
Methode
Tl
Tetralemma­
Methode
Bl
Blitzlicht
Be
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Debriefing
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Sounding 
Board
Ru
Runder Tisch

Seite   178 Seite   179Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Kopf-Herz-Füße
Mit dieser Methode wird von den Teilnehmenden der bisherige Verlauf der 
Veranstaltung oder des Projekts anhand von drei Perspektiven bewertet: 
Was sagt der Kopf? Was sagt das Herz? Was sind die nächsten Schritte?
Öko-Check
Die Methode kommt aus der systemischen Beratung und beruht auf der 
Annahme, dass ein Mensch ein in sich geschlossenes System ist, das durch 
Verbindungen mit der Außenwelt in Kontakt steht. Mit dem Öko­Check 
werden Auswirkungen individueller Veränderungen auf das „Ökosystem“ 
der Person überprüft, zum Beispiel auf das Kollegium oder Wertehaltungen. 
Im Fokus steht dabei oft das Aufdecken von Widersprüchen. Diese werden 
bewusst gemacht, um positiv in die Lösungsfindung einbezogen werden zu 
können.
Physische Fortschrittsmessung
Dies ist eine Feedbackmethode, in deren Rahmen die Rückmeldung mittels 
Bewegung im Raum angezeigt wird.
Stimmungsbarometer
Mithilfe eines Stimmungsbarometers kann die aktuelle Stimmung einer 
Gruppe visuell dargestellt werden. Dafür wird eine Skala gezeichnet, auf der 
sich die Teilnehmenden mit einem Klebepunkt verorten können.
Streichholz
Ziel ist, ein schnelles Feedback aller Beteiligten zu erhalten. Jede und jeder 
Teilnehmende darf so lange sprechen, wie ein Streichholz zum Abbrennen 
benötigt. In der praktischen Anwendung kann die Zeit auch durch eine Zeit­ 
oder Satzbegrenzung realisiert werden.
Systemische Fragen
Systemische Fragen fördern die Reflexion der Mitarbeitenden und ihre 
Perspektivübernahme. Ziel ist, neue Möglichkeiten aufzuzeigen und zum 
Nachdenken anzuregen – weniger jedoch der Erkenntnisgewinn des 
Fragenden.
Tatenmatrix
Am Ende eines Workshops ist es wichtig, die Ergebnisse festzuhalten und 
durch klare Zuweisung von Verantwortung zu garantieren, dass Beschlüsse 
umgesetzt werden. Dafür wird eine Tatenmatrix mit den Spalten „Wer?“, 
„Was“, „Bis wann?“ und gegebenenfalls „Mit wem?“ auf einer Metaplanwand 
erstellt. So wird Verbindlichkeit erzeugt.
Trello
Mit dem Online­Projektplanungstool Trello können Listen mit Aufgaben 
und Zielen für alle Teammitglieder leicht nachvollziehbar dargestellt 
und weiterbearbeitet werden. Dies ermöglicht eine Qualitäts­ und 
Effizienzsteigerung.
Wertschätzendes Feedback
Unter dem Begriff „wertschätzendes Feedback“ lassen sich eine ganze 
Reihe verschiedener Feedbackmethoden zusammenfassen. Zentrales 
Merkmal all dieser Methoden ist, Feedback wertschätzend zu formulieren 
und auch Stärken der Person hervorzuheben, statt nur Feedback zu 
schlechter Leistung zu geben. Dadurch wird eine offene Kommunikations­ 
und Feedbackkultur in einer Organisation gefördert. Methoden für 
wertschätzendes Feedback sind zum Beispiel die VW­Regel, Klage­ und 
Wunschhand und das Werte­ und Entwicklungsquadrat.
Zielscheibe
Bei dieser schnellen Feedbackmethode bewerten die Teilnehmenden vier 
Dimensionen der Veranstaltung oder des Projekts durch das Kleben von 
Punkten auf einer Zielscheibe.
Allgemein
Assessment-Center
Assessment Center gehören zu den Methoden der Personalentwicklung 
und Personalauswahl. Ziel ist es, eine differenzierte, individuelle Personal­
beurteilung der Teilnehmenden vorzunehmen. Diese ist Ausgangspunkt für 
weitere Karriereschritte oder die Einstellung in eine neue Organisation.
Bisoziation
Assoziationen helfen bei dieser Kreativitätsmethode, Lösungen für eigene 
Herausforderungen zu finden. Dabei wird in drei Schritten vorgegangen: Wo 
gibt es eine ähnliche Situation? Wie wird die Herausforderung dort gelöst? 
Wie kann dies auf die eigene Situation übertragen werden?
Brain storming
Das Brainstorming kennt keine Grenzen. Es dient der freien Sammlung von 
Ideen und setzt dadurch die Kreativität der Teilnehmenden frei.
Brainwriting
Ähnlich wie beim Brainstorming sollen Ideen der Teilnehmenden gesammelt 
werden. Hier werden die Ideen jedoch nicht von der Moderation, sondern 
von den Teilnehmenden selbst aufgeschrieben. Die Blätter können unter­
einander getauscht werden, um weitere gemeinsame Ideen zu entwickeln. 
Von einem vorne gesammelten Zwischenstand ausgehend können weitere 
Karten geschrieben werden.
Customer Journey
Die Kundengruppen, repräsentiert von Personas, treten an verschiedenen 
Stellen mit einer Organisation in Kontakt. Dabei sollte die Interaktion stets 
an den Erwartungen der Kundinnen und Kunden ausgerichtet sein. Die 
Customer Journeys helfen dabei, diese Berührungspunkte von Kundinnen 
und Kunden mit der Organisation zu identifizieren sowie die Erfahrung der 
Kundinnen und Kunden nachzuvollziehen.
Pf
Physische 
Fortschritts­
messung
Zs
Zielscheibe
Wf
Wertschätz­
endes 
Feedback
Tr
Trello
Tm
Tatenmatrix
Sy
Systemische 
Fragen
SI
Streichholz
Si
Stimmungs­
barometer
Ac 
Assessment­
Center
Bw
Brainwriting
Bi
Bisoziation
Cj
Customer 
Journey
Bs
Brain­
storming
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Öko­Check
Kh 
Kopf­Herz­
Füße

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Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Develop ment-Center
Ein Develop ment­Center ist eine Variante des Assessment­Centers, in dem 
das individuelle Entwicklungspotenzial eines Teilnehmenden im Hinblick auf 
weiterführende Aufgaben erfasst wird.
Doodle
Für eine schnelle und effiziente Terminkoordination wird das Online­Tool 
„Doodle“ genutzt. Die Teilnehmenden können online eintragen, wann sie 
Zeit haben und wann nicht. Zu beachten ist dabei, dass das Tool von einigen 
Organisationen auf Dienstrechnern gesperrt wurde.
Entdeckungsreise
Zu Beginn von größeren Projekten beziehungsweise Veränderungsvorhaben 
steht meist eine Entdeckungsreise. Dabei stehen die Erkundung der 
Gegebenheiten, der Kultur der Organisation und der Erwartungen an 
den Prozess im Mittelpunkt. Im Rahmen der Entdeckungsreise werden 
verschiedene Methoden angewandt, unter anderem Dokumentenanalysen, 
teilnehmende Beobachtungen, Interviews und Fokusgruppen. Ergebnis einer 
Erkundungsreise kann zum Beispiel ein Thesenpapier sein.
Experteninterview
Durch ein Experteninterview können gezielt die Meinungen und 
Perspektiven von Expertinnen und Experten zu einem bestimmten Thema 
hinzugezogen werden. Dies ermöglicht genauere Analysen, neue Einblicke 
oder mögliche Zukunftsszenarien. Die Methode kann vielfältig eingesetzt 
werden, wenn ein externer Fachinput benötigt wird.
Fokusgruppen
Um die Qualität von Veränderungsprozessen zu erhöhen und Beteiligung 
zu ermöglichen, können Fokusgruppen eingesetzt werden. Die Teil­
nehmenden kommen aus relevanten Ziel­ und/oder Expertengruppen. In 
einer moderierten Gruppendiskussion besprechen die Teilnehmenden in 
fest gelegten Intervallen ein bestimmtes Thema oder aktuelle Entwicklungen 
im Veränderungsprozess. 
Gallery Walk
An mehreren Stationen werden Arbeitsergebnisse oder Informationen zur 
aktuellen (Ausgangs­)Situation auf Pinnwänden dargestellt, an denen die 
Teilnehmenden sich bei einem Rundgang informieren können.
Kartenabfrage
Es gibt verschiedene Varianten der Kartenabfrage, mit denen Beiträge 
aller Teilnehmenden gesammelt, dokumentiert und anschließend weiter 
bearbeitet werden können. Generell wird unterschieden, ob die Karten von 
den Teilnehmenden selbst, in Gruppen oder von der Moderation geschrieben 
und ob die Karten selbst oder von der Moderation angepinnt werden.
Leitfaden
Ein Leitfaden ist eine Handlungsvorschrift mit orientierendem und/oder 
bindendem Charakter.
Leitfadeninterview
Das besondere eines Leitfadeninterviews ist, dass der Gesprächsverlauf 
durch den zuvor entwickelten Leitfaden bereits festgelegt ist. Dadurch wird 
sichergestellt, dass das Interview, auch wenn es von verschiedenen Personen 
durchgeführt wird, immer der gleichen Struktur folgt. Zudem können 
Ergebnisse besser verglichen werden.
Lokalkonferenzen
Dieses Beteiligungsformat bringt eine große Anzahl von Akteurinnen und 
Akteuren zusammen und vernetzt Wissens­ und Erfahrungsbestände.
Mind-Map
Auf einer Mind­Map können Ideen gesammelt und miteinander verknüpft 
werden. Dies ermöglicht das Erkennen (neuer) Zusammenhänge und regt 
die Kreativität der Beteiligten an.
Murmelgruppen
Der Austausch in kleinen „Murmelgruppen“ von zwei bis sechs Personen 
wird in Workshops eingesetzt, um den Teilnehmenden die Gelegenheit zu 
geben, sich kurz über das eben Gehörte und Besprochene auszutauschen. 
Die Ergebnisse dieses kurzen Gesprächs können anschließend wieder in das 
Plenum gespielt werden.
PAKT
Die PAKT­Formel beschreibt Kriterien zur Auswahl passender Methoden:
P –  Praxisorientiert: Beispiele greifen sowohl den konkreten fachlichen 
Kontext als auch den Alltag auf
A –  aktivierend: Methoden und Verfahren, die anregen und persönliches 
Interesse wecken
K –  kooperative Interaktionsformen: Fokus liegt auf reflektierendem 
Austausch
T –  transfersichernde Maßnahmen: konkrete Vereinbarungen und 
Transparenz über das weitere Vorgehen 
Personas
Personas dienen dem besseren Verständnis der Bedürfnisse von Kundinnen 
und Kunden sowie von Mitarbeitenden. Sie basieren auf Recherchen und 
stellen die Erwartungen einer Zielgruppe gebündelt in einer Persona dar. 
Diese wird genauer beschrieben, um sich besser in sie hineinversetzen zu 
können. Ein Beispiel wäre Hans, 42 Jahre alt, verheiratet, arbeitet seit  
15 Jahren im Dezernat Wirtschaft und Liegenschaften und steht 
Veränderungen eher skeptisch gegenüber.
Podiumsdiskussion
Bei einer Podiumsdiskussion wird ein Thema von einer ausgewählten 
Anzahl von Expertinnen und Experten und/oder weiteren relevanten 
Akteurs gruppen vor einem Plenum diskutiert. Ziel ist, dabei verschiedene 
Sichtweisen auf ein Thema diskursiv darzustellen und möglichst zu einem 
gemeinsam getragenen Ergebnis zu kommen. Zudem kann die Möglichkeit 
bestehen, Fragen aus dem Publikum einzuspielen.
Lf
Leitfaden
Pd
Podiums­
diskussion
Pa 
PAKT
Mi 
Mind­Map
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Karten­
abfrage
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Fokus­
gruppen
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Personas
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gruppen
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Leitfaden­
interview
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Gallery Walk
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Lokalkon­
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Doodle
Ei
Experten­
interview
Er 
Entdeckungs­
reise
Dc 
Develop­
ment­Center

Seite   182Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 3: Methoden des Veränderungsmanagements
Punkteabfrage
Diese Methode ist sehr vielfältig einsetzbar. Es können zum Beispiel 
Standpunkte der Teilnehmenden durch das Kleben von Punkten auf 
einer Skala erhoben werden oder die Rangfolge/Dringlichkeit von Ideen 
oder Themen durch Bepunkten der entsprechenden Moderationskarten 
festgelegt werden.
Skalenfrage
Ein Fragentyp bei Umfragen oder Interviews ist die Skalenfrage. Die 
Befragten werden gebeten, ihre Antwort auf einer Skala einzuordnen, zum 
Beispiel von eins bis zehn. Wichtig ist, dabei zu definieren, wofür die beiden 
maximalen Ausprägungen stehen. Durch die genaue Positionierung können 
die Antworten einfach quantitativ ausgewertet werden.
Themenspeicher
Themen, die im Laufe eines Workshops aufkommen, aber nicht mehr im 
Rahmen der Veranstaltung besprochen werden können/sollen, werden 
in einem Themenspeicher festgehalten. Dies ist eine Flipchart oder Meta­
planwand, die während der gesamten Veranstaltung im Raum steht. Wenn 
am Ende noch Zeit ist, können die Themen behandelt werden oder es wird 
festgelegt, wann und in welchem Rahmen die Themen besprochen werden. 
Wichtig ist, sicherzustellen, dass der Themenspeicher bearbeitet wird, um 
die Motivation der Teilnehmenden zu erhalten.
Werkstattgespräch
Bei einem Werkstattgespräch handelt es sich um eine nicht­öffentliche 
Veranstaltung, bei der sich relevante Akteurinnen und Akteure in 
Gesprächen und Diskussionen zu einem spezifischen Themengebiet 
austauschen und dabei erste Ideen­ oder Lösungsansätze entwickeln.
Workshop
Dies ist die wohl vielfältigste Methode. Ziel ist dabei stets, die Teil­
nehmenden des Workshops aktiv in die Veranstaltung einzubeziehen, 
damit diese selbst die Ergebnisse des Workshops erarbeiten. Die Aufgabe 
der Moderation ist dabei, durch die gezielte Auswahl von Methoden und 
ergebnis orientierte Planung des Ablaufs ein tragfähiges Ergebnis zu erzielen.
Wg
Werkstatt­
gespräch
Ts
Themen­
speicher
Wo
Workshop
Sk
Skalenfrage
Pu
Punkte­
abfrage

Seite   184Anhang zum Transparenzbericht – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Impressum
Die Oberbürgermeisterin
Büro der Oberbürgermeisterin
Dr. Rainer Heinz
Referat für strategische Steuerung
Telefon  0221/221­25253
E­Mail  rainer.heinz@stadt­koeln.de
Maik Dick
Gesamtprojektleitung Verwaltungsreform
Telefon  0221/221­30020
E­Mail  maik.dick@stadt­koeln.de
Gestaltung: 
brücke 17 GmbH
www.bruecke17.de
Druck:
Druckriegel GmbH
www.druckriegel.de

#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln

#wirfürdiestadt   Transparenzbericht Verwaltungsreform der Stadt Köln

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
OB/OB/4 
 
Vorlagen-Nummer 28.02.2018 
 0583/2018 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 12.03.2018 
 
Transparenzbericht zur Verwaltungsreform 
Unter dem Motto #wirfürdiestadt startete die Verwaltungsreform der Stadt Köln in die Umsetzungs-
phase.  
 
Die Verwaltung veröffentlicht jährlich den Transparenzbericht zur Verwaltungsreform (siehe Anlage zu 
dieser Mitteilung). Herr Dr. Heinz berichtet entsprechend über den Transparenzbericht für das Jahr 
2017. 
 
 
 
gez. Reker