Wirkungsorientierung durch Objectives and Key Results (OKR) für digitale Projekte in der Kommunalverwaltung im Rahmen des Modellprojekts Smart City

Dezernat, Dienststelle  
IX/IX/2 
 
Vorlagen-Nummer  29.02.2024 
 0754/2024 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Digitalisierungsausschuss 04.03.2024 
 
Wirkungsorientierung durch Objectives and Key Results (OKR) für digitale Projekte in 
der Kommunalverwaltung im Rahmen des Modellprojekts Smart City 
Ausgangslage 
Digitale Projekte sind häufig durch einen hohen Komplexitätsgrad (zahlreiche Teilpro-
jekte über verschiedene Handlungsfelder) gekennzeichnet. Bisherige Aktivitäten 
(siehe Anlage) zeigen, dass mit zunehmender Komplexität der Projekte einfache Indi-
katoren zur Wirkungsmessung oftmals nicht ausreichen. Der erfolgreiche Abschluss 
eines Projektes („Output“) führt zudem nicht zwingend zu einer entsprechenden Wir-
kung im Sinne einer (gewünschten) Veränderung bei einer konkreten Zielgruppe 
(„Outcome“) oder eines (gesellschaftlichen) Nutzens („Impact“). 
Die Städte Freiburg und Köln haben dazu 2021 ein gemeinsames Projekt gestartet, in 
dem sie agiles Management und die Orchestrierung von Smart-City-Projekten mit Un-
terstützung der sogenannten „OKR-Methode“ (Objectives and Key-Results-Frame-
work) erproben. 
 
Sachstand 
Die OKR-Methode wird in der Öffentlichen Verwaltung im Smart City Bereich als Ma-
nagementsystem zur zielgerichteten Wirkungsmessung und Zielorientierung einge-
setzt (beispielsweise in Manchester im Rahmen der Initiativen zur Förderung einer kli-
mafreundlichen lokalen Wirtschaft). Sie ermöglicht eine strukturierte Zielvereinbarung, 
die Festlegung von Erfolgsfaktoren und eine kontinuierliche Überprüfung der Zielerrei-
chung. 
Kurzgefasst beruht die OKR-Methode auf der Festlegung von angestrebten Ergebnis-
zielen (qualitativen Zielen, „Objectives“) und diesen zugeordneten Ergebnissen (quan-
titativen Zielen, „Key Results“), die das jeweilige Ergebnisziel zeitlich und inhaltlich 
konkretisieren. In einem festgelegten Turnus werden die Festlegungen überprüft und 
neu festgelegt. Während die OKR-Methode auf das für einen Zeitraum gesetzte Ziel 
fokussiert (was soll erreicht werden?), werden Kennzahlen wie die „Key Performance 
Indicators“ (KPI) verwendet, um die Leistung laufender Aktivitäten quantitativ zu mes-
sen.

2 
 
 
Abbildung 1: Petzold, Reiner, KPI und OKR in der digitalen Transformation - Strate-
gien für die Planung, Umsetzung, Steuerung sow ie Messung der Ergebnisse und Wir-
kung, Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordw estschw eiz FHNW, Ja-
nuar 2024, S. 9 
Die Städte Köln und Freiburg haben im Rahmen des Freiburger Smart-City-Projekts 
"DATEN:RAUM:FREIBURG" und des Kölner Smart-City-Projekts "un:box cologne" die 
OKR-Methode sowohl jeweils im eigenen Projekt als auch im Rahmen der interkom-
munalen Zusammenarbeit eingeführt und getestet. 
Die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen wurden (und werden auch weiterhin) 
zum einen im Rahmen der Kooperation aller Smart City Förderprojekte des Bundes 
(Modellprojekte Smart Cities – „MPSC“) in der sogenannten Arbeits - und Entwick-
lungsgemeinschaft (AEG) Wirkungsmessung und Monitoring geteilt; zum anderen wird 
das gewählte methodische Vorgehen auch durch die Begleitforschung (TU München, 
Uni Würzburg und der Universität Freiburg) entsprechend ausgewertet. 
Die Ergebnisse in Köln und Freiburg wurden mit externer Expertise zum 31.12.2023 
einer (Zwischen-) Bewertung unterzogen. Diese liegt nun als Handreichung auch für 
andere Kommunen vor. Sie erläutert die Potenziale und fasst die relevanten Erfahrun-
gen der beiden Städte mit der OKR-Methode zusammen. Damit soll sie anderen Kom-
munen und Institutionen des öffentlichen Sektors als Grundlage dienen, um sich mit 
OKR als alternative Management- und Steuerungsmethode auseinanderzusetzen, 
diesen im Sinne von „Working out loud“ Impulse und erste Hilfestellungen aus der 
Praxis zum Thema OKR bieten und praktische Tipps für die Einführung von OKR ver-
mitteln.  
 
Sieben Schlüsselerkenntnisse aus den Städten Köln und Freiburg

3 
 
Die Auswertung der gemeinsamen Aktivitäten beider Kommunen lassen sich zu insge-
samt sieben Erkenntnisbündeln zusammenfassen: 
1. OKR machen Erfolge und Wirkung der eigenen Arbeit transparent – nach innen 
und nach außen.  
Durch die zyklische Festlegung und Überprüfung von Zielen und Maßnahmen wird 
mehr Klarheit und Transparenz zwischen den einzelnen Projekten geschaffen. Ab-
hängigkeiten und Synergien werden deutlich aufgezeigt. 
2. OKR vergegenwärtigen den Beschäftigten die (strategischen) Ziele der Kommune 
immer wieder neu. 
Die einzelnen Objectives werden im Kontext der städtischen Gesamtstrategie(n) 
gesetzt. Damit ist das übergreifende strategische Zielsystem mit den verschiede-
nen Zielen auf den unterschiedlichen Organisationsebenen immer präsent. 
3. Die Arbeit mit OKR benötigt und fördert eine agile Denkweise und Fehlerkultur.  
Durch den fortwährenden Zyklus der Festlegung und Überprüfung werden OKR 
immer wieder kritisch hinterfragt. Auf Erfahrungen mit der Kölner Verwaltungsre-
form und dem einhergehenden Changemanagement-Prozessen kann entspre-
chend referiert werden. 
4. Die Einführung und Umsetzung von OKR ist ein iterativer Prozess – einmal ange-
fangen, werden Fortschritte schnell sichtbar.  
Die Formulierung realisierbarer Objectives sowie präziser und messbaren Key Re-
sults zeigte sich zunächst als große Herausforderung. Sukzessive gelang die Fest-
legung von OKR von Zyklus zu Zyklus immer besser. Dabei wurde das Verständ-
nis für die strategischen Ziele und die agilen Prinzipien immer weiter vertieft.  
5. OKR helfen dabei, zügig in die Umsetzung einer Idee zu gehen, anstatt sich lange 
mit der Anbahnung aufzuhalten.  
Mit zunehmender Komplexität der Projekte ist es oftmals erforderlich, zunächst Proto-
type zu entwickeln, die dann im Projektverlauf sukzessive konkretisiert werden. Hier 
bietet eine agile Herangehensweise, die die beabsichtigte Wirkung im Blick behält, 
Unterstützung. 
6. OKR benötigen Zeit, Ressourcen und Befähigung.  
In den einzelnen Projekten zeigte sich, dass zunächst in ausgewählten Teams o-
der Projekten erste Erfahrungen mit OKR gewonnen werden sollten, bevor ein 
übergreifender Einsatz erfolgt. Für diese ersten Teams erwiesen sich Schulungen 
der einzelnen Rollen hilfreich, um mit einem agilen Rahmenwerk wie OKR zu ar-
beiten.  
7. Der interkommunale Austausch ist gewinnbringend.  
Kommunale Entwicklungspartnerschaften ermöglichen einen guten, ressourcen-
schonenden Wissenstransfer (wechselseitiges Lernen) und gegenseitige Unterstüt-
zung (Coaches). Durch die Offenheit im Dialog kann eine echte Wertschöpfung für 
die beteiligten Kommunen entstehen. 
 
Ausblick weiteres Vorgehen in und mit Köln

4 
 
Die Handreichung versteht sich als ein Beitrag zur Entwicklung eines Portfolios quali-
tativer und quantitativer Indikatoren sowie Methoden der „Wirkungsorientierung“ für di-
gitale Projekte und Maßnahmen in Kommunen.  
In Köln wird dieses Portfolio sukzessive aufgebaut, um es als Arbeitshilfe für Projekt-
leitungen bereitzustellen, denen es bei der Zielfestlegung und Zielerreichung in Pro-
jekten eine Hilfestellung bieten soll. 
Im Rahmen der interkommunalen Zusammenarbeit soll das Portfolio Kommunen da-
bei helfen, einen geeigneten methodischen und Kennzahlen-Mix zu finden, um die 
Steuerung der Projekte zu optimieren, den Wissenstransfer sicherzustellen, die Nach-
haltigkeit der Projektentwicklung zu fördern und frühzeitig Transparenz über Pro-
jekt(miss)erfolge zu gewinnen, so dass entsprechend rasch reagiert und nachjustiert 
werden kann. Nationale und europäische Standardisierungsgremien und Initiativen 
unterstützen diesen Ansatz.  
 
 
Gez. Haack

Wirkungsorientierung durch  
Objectives and Key Results  
für digitale Projekte in der 
Kommunalverwaltung
Eine Handreichung der Städte Freiburg und Köln nach zwei Jahren Arbeit 
mit der OKR-Methode im Rahmen des Modellprojekts Smart City
Freiburg / Köln, 18.01.2024 Version 1.0
Basel
Mulhouse

Wirkungsorientierung durch Objectives & Key Results in der Kommunalverwaltung
Eine Handreichung der Städte Freiburg und Köln nach zwei Jahren Arbeit mit der OKR-Methode im Rahmen des Modellprojekts Smart City  |  Version 1.0
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Inhaltsverzeichnis 
1 Einleitung 2
2 Sieben Schlüsselerkenntnisse aus den Städten Köln  und Freiburg 3
3 Was ist OKR? 5
4 OKR im öffentlichen Sektor 8
5 Erfahrungen aus den Städten Köln und Freiburg 10
5.1 Prozess der Einführung 11
5.2 Praktische Erfahrungen entlang des OKR-Zyklus 12
5.2.1 Definition der Gesamtstrategie/Goals/Moals 12
5.2.2 Definition von Objectives and Key Results (Planning) 13
5.2.3 Durchführung der Weeklies 16
5.2.4 Durchführung der Reviews und der Retrospektive 17
6 Ausblick und Weiterentwicklung 18
7 Glossar 20
8 Impressum 21
Entwicklungspartnerschaften gesucht!
Alle interessierten Kommunen und weiteren öffentlichen Akteure sind herzlich eingeladen, 
an der Weiterentwicklung von OKR im öffentlichen Sektor mitzuwirken! 
Bei Interesse wenden Sie sich gerne an:
Stadt Freiburg: 
• Ivan Aćimović
• David Trenkle
• David Gelantia
Stadt Köln: 
• Dirk Blauhut
• Tanja Krins
• Gloria Volkmann
digital@stadt.freiburg.de stabsstelle-digitalisierung@stadt-koeln.de

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Einleitung
Wie können wir unser Handeln so gestalten, dass ein möglichst großer Mehrwert für das Gemeinwohl geschaffen wird? 
Wie fokussieren wir uns auf die wesentlichen Aspekte in der Projektarbeit und vernetzen übergreifende Projekte? Und wie 
können wir abstrakte strategische Ziele mit unserem alltäglichen Handeln verknüpfen?  
Diese Fragen waren zentral für die Städte Freiburg und Köln, um sich mit den Potenzialen von Objectives and Key Results 
(OKR) auseinanderzusetzen. Jede Stadt ist mit der Motivation gestartet, Verwaltungshandeln wirkungsorientierter zu ge-
stalten. Beide Städte haben sich im Rahmen des Förderprogramms „Modellprojekte Smart Cities“ des Bundesministeriums 
für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen (BMWSB) zusammengetan, um die agile Management-Methode OKR in 
ihren Kommunen zu erproben.
Im Zuge der Zusammenarbeit haben die Städte Freiburg und Köln beschlossen, ihre Erfahrungen auch anderen Kommu-
nen zur Verfügung zu stellen und einen interkommunalen Wissenstransfer zum Thema OKR zu fördern.
Wirkungsorientierte Steuerung, agile Vorgehensweisen und Multiprojektmanagement sind drei Bestandteile, die zeitge -
mäße Verwaltungsarbeit immer stärker prägen. Der Management- und Steuerungsansatz OKR stößt vor diesem Hinter -
grund zusehends immer mehr auf Resonanz im öffentlichen Sektor.
Gleichzeitig sind die praktischen Beispiele von Verwaltungen (egal welcher föderalen Ebene), die konkret mit der OKR-
Methode arbeiten, immer noch rar. Die Städte Freiburg und Köln haben zwei Jahre lang gemeinsam Erfahrungen mit der 
Einführung und Umsetzung von OKR im Kontext von zwei Smart-City-Projekten gesammelt. Anhand dieser praktischen 
Erfahrungen wird im Folgenden aufgezeigt:
•  Welchen Nutzen OKR als agile Management-Methode generiert und welche Elemente es beinhaltet.
•  Wie OKR im öffentlichen Sektor Anwendung finden.
•  Welche konkreten Erfahrungen die Städte Freiburg und Köln mit OKR gemacht haben.
•  Welche Weiterentwicklungen und interkommunalen Mitwirkungsmöglichkeiten des pilotierten OKR-Vorgehens 
von beiden Städten geplant werden.
Die vorliegende Handreichung erläutert somit die Potenziale von OKR für die Kommunen und fasst die relevanten Erfah-
rungen der beiden Städte zusammen. Sie soll anderen Kommunen als Grundlage dienen, um sich mit OKR als alternative 
Management- und Steuerungsmethode auseinanderzusetzen, und praktische Tipps für die Einführung von OKR – mit 
Fokus auf Kommunen – vermitteln.
Die Handreichung versteht sich dabei explizit nicht als wissenschaftliche Evaluation, sondern möchte anderen Kommu -
nen und Institutionen des öffentlichen Sektors im Sinne von „Working out loud“ Impulse und erste Hilfestellungen aus der 
Praxis zum Thema OKR bieten.
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Sieben Schlüsselerkenntnisse aus den  
Städten Köln und Freiburg
1. OKR machen Erfolge und Wirkung der eigenen Arbeit transparent – nach innen und nach außen.
OKR können Klarheit und Transparenz zwischen unterschiedlichen Projekten schaffen und Abhängigkeiten und Syn-
ergien aufzeigen. Die Transparenz trägt dazu bei, dass Mitarbeitende an einem Strang ziehen und die intrinsische 
Motivation durch das Sichtbarmachen des Fortschritts ansteigt. 
Die höhere Transparenz ist zudem förderlich für ein gutes Multiprojektmanagement, was in der Verwaltungsarbeit 
zusehends erfolgskritisch ist. 
OKR hilft bei der Wirkungsorientierung, ist dabei aber nur eine Methode aus einem Portfolio an Methoden zur Wir -
kungsorientierung, neben beispielsweise der Bildung von Key Performance Indicators (KPI).
2. OKR führen den Mitarbeitenden die (strategischen) Ziele der Kommune immer wieder vor Augen.
Die Objectives sollten nicht isoliert entstehen, sondern immer in einem klaren Kontext zu den Zielen einer städtischen 
Gesamtstrategie stehen. Oftmals sind solche übergeordneten Strategien in Kommunen noch nicht vorhanden bezie-
hungsweise nur in Teilen etabliert, werden aufgrund einer Verschiebung von politischen Prioritäten nicht weiterver -
folgt oder sind in der alltäglichen Arbeit nicht präsent. 
OKR helfen dabei, sich die strategischen Ziele immer wieder vor Augen zu führen und gezielt darauf hinzuarbeiten 
oder diese auch zu hinterfragen.
3. Die Arbeit mit OKR benötigt und fördert eine agile Denkweise und Fehlerkultur.
Die oft hierarchisch geprägte Organisationskultur in den Kommunen steht den Prinzipien des OKR-Rahmenwerks in 
Teilen konträr gegenüber. Insbesondere der zielbasierte Ansatz und das damit einhergehende eigenverantwortliche 
Arbeiten der einzelnen Teams sowie der Aspekt der Selbststeuerung können für die Mitarbeitenden eine relevante 
Veränderung bedeuten. Deshalb ist für die erfolgreiche Implementierung von OKR ein flankierendes Change-Ma -
nagement unverzichtbar. Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle, indem sie die Vorteile von OKR be -
tonen, sich selbst an die agilen Prinzipien von OKR halten und eine klare Kommunikation fördern sowie ein unterstüt-
zendes Umfeld schaffen, in dem Bedenken angesprochen und gelöst werden können.
4. Die Einführung und Umsetzung von OKR ist ein iterativer Prozess – einmal angefangen, werden Fortschritte 
schnell sichtbar.
OKR sind Neuland für Kommunen. Neben der Aneignung der Methode und der zyklischen Herangehensweise ist auch 
das Formulieren von realisierbaren Objectives und präzisen und messbaren Key Results eine Herausforderung, die 
schrittweise innerhalb der Teams und Abteilungen eingeübt werden müssen. Dieser Aspekt erfordert nicht nur Krea-
tivität, sondern auch ein tiefes Verständnis für die strategischen Ziele, die agilen Prinzipien und eine klare Definition 
von Wirksamkeit und Ausdauer bei der Implementierung.
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5. OKR helfen dabei, zügig in die Umsetzung einer Idee zu gehen, anstatt sich lange mit der Anbahnung  
aufzuhalten.
Aufgrund der hohen Komplexität vieler Projekte wird agiles Arbeiten und ein Denken in Prototypen beziehungsweise 
„Minimal Viable Products“ (MVP) auch für die öffentliche Verwaltung immer wichtiger. Komplexe Projekte lassen sich 
häufig nicht mehr mithilfe des traditionellen (plangetriebenen) Projektmanagements („Wasserfall-Verlauf“) erfolgreich 
realisieren, bei dem bereits zu Projektbeginn das Endergebnis sehr konkret definiert sein muss. 
OKR helfen dabei, von der Diskussion einer Projektidee und den damit verbundenen Mehrwerten in die Umsetzung 
zu kommen, indem erste Ziele („Objectives“) definiert werden, die im Projektverlauf nachgeschärft werden können.
6. OKR benötigen Zeit, Ressourcen und Befähigung.
Die Implementierung von OKR erfordert Zeit und Ressourcen, die möglicherweise nicht sofort verfügbar sind. Um 
diesen Engpass zu überwinden, kann eine schrittweise Einführung von OKR erfolgen. Mit ausgewählten Teams oder 
Projekten kann der Ressourcenaufwand reduziert und Abläufe können in einem ersten Schritt optimiert werden. 
Darüber hinaus müssen Teams durch Schulungen befähigt werden, mit einem agilen Rahmenwerk wie OKR zu arbei-
ten.
7. Der interkommunale Austausch ist gewinnbringend.
Eine ähnliche Motivation und der Wille zum Einsatz von OKR schaffen aus den Erfahrungen der Städte Köln und 
Freiburg eine gute Grundlage für eine kommunale Entwicklungspartnerschaft. Kommunen können wechselseitig von 
den gesammelten Erfahrungen profitieren und durch die Offenheit im Dialog kann eine echte Wertschöpfung für alle 
beteiligten Kommunen entstehen.

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Was ist OKR?
Nachfolgend wird das OKR-Rahmenwerk kurz erläutert1.
Der Begriff:
Hinter dem Akronym „OKR“ verbirgt sich ein agiler Management-Ansatz, der die strategische Steuerung 
von Organisationen unterstützt. Die drei Buchstaben stehen dabei für die Begriffe „Objectives“ und „Key 
Results“. Unter den „Objectives“ versteht man im OKR-Rahmenwerk die strategischen Quartals- oder Vier-
Monats-Ziele, die aus der Strategie einer Organisation (z. B. mit Zeithorizont von drei Jahren) abgeleitet 
werden. Die „Key Results“ (Schlüsselergebnisse) dienen als Messgrößen oder als Treiber, um festzustellen, 
ob die Objectives erfolgreich realisiert werden. 
Zusammengefasst dienen OKR dazu, um gemeinsame strategische Drei- oder Vier-Monats-Ziele zu definie-
ren, diese mit der Vision und den strategischen Zielen der Organisation zu verschränken und die Zielerrei -
chung messbar zu machen. So werden schließlich die strategischen Ziele einer Organisation iterativ in kon-
krete OKR ausdifferenziert, um die Strategie agil umzusetzen und damit die Vision Schritt für Schritt zu 
erreichen (siehe nachfolgende Abbildung).
Die Entstehung:
Basierend auf der vom US-Ökonom Peter Drucker entwickelten Management-Methode „Management by 
Objectives“ führte in den 1970er-Jahren Andy Grove als damaliger CEO von Intel Corporations OKR als agile 
Methode in seinem Unternehmen ein, um Strategien agil umzusetzen. 
Ende der 1990er-Jahre implementierte auch Google OKR als agilen Steuerungsansatz, um den Herausfor -
derungen eines rasant wachsenden Unternehmens in einem komplexen Geschäftsfeld zu begegnen.
1 Die Inhalte dieses zusammenfassenden Kapitels basiert auf folgenden Quellen:
• Objectives and Key Results - PD - Berater der öffentlichen Hand (pd-g.de), https://www.pd-g.de/aktuell-im-fokus/objectives-and-key-results,  
zuletzt abgerufen am 13.12.2023
• Patrick Lobacher, Christian Jacob: OKR kurz & klar - Objectives & Key Results, München 2021, die.agilen GmbH
• John Doer: OKR - Objectives & Key Results - Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, München 2018, Vahlen Verlag
3
10+ Jahre
3-4 Monate
Objectives and Key Results
Abbildung 1: 
OKR-Aufbau der Städte Köln und Freiburg

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Heute nutzen immer mehr privatwirtschaftliche Unternehmen OKR zur agilen Strategieumsetzung und zur 
agilen Ziel-Definition („Target-Setting“). Auch in der Verwaltung findet der Ansatz zusehends Aufmerksam-
keit.
Die Mehrwerte:
Die OKR können insbesondere dann hilfreich sein, wenn Organisationen komplexe, unübersichtliche und 
dynamische Aufgaben zu bewältigen haben. Unter anderem wird OKR zugeschrieben, unter den richtigen 
Bedingungen die Motivation der Mitarbeitenden, den Wissenstransfer innerhalb der Organisation voranzu -
treiben sowie die Innovationsfähigkeit einer Organisation zu stärken. Wesentliche Hebel hierfür liegen in der 
Fokussierung durch OKR („es geht nicht alles gleichzeitig“) und der Ausrichtung auf die Wirksamkeit. 
Ein Objective beschreibt immer einen angestrebten Zustand in der Zukunft und stellt den Mehrwert der 
Kunden und Kundinnen beziehungsweise Bürger und Bürgerinnen oder der Nutzenden in den Fokus. Hier -
durch bekommen die Key Results ebenfalls eine nutzendenzentrierte Ausrichtung. Die Frage nach der Wir-
kung ist somit ein integraler Bestandteil auf allen Ebenen des OKR-Prozesses. 
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass OKR nicht nur top-down, sondern auch nach dem Bottom-up-Prinzip 
funktionieren. OKR werden also nicht einzig und alleine auf der Führungsebene beschlossen und anschlie -
ßend streng herunter kaskadiert. Vielmehr können OKR auch in unteren Abteilungen gebildet und mit den 
OKR auf der Führungsebene lose gekoppelt sein. Zudem können OKR-Sets nicht nur zwischen oben und 
unten, sondern auch auf der horizontalen Ebene gekoppelt werden.
Die Grundregeln:
Für ein Projekt oder eine Abteilung werden qualitative Ziele („Objectives“) für die nächsten drei oder vier 
Monate definiert. Diese werden mit messbaren Schlüsselresultaten (Key Results) hinterlegt. Jedes Schlüs-
selresultat dient somit dazu, den Erfolg beziehungsweise Fortschritt der Zielerreichung messbar zu machen. 
Wichtig dabei ist: Sowohl Objectives als auch Key Results sind bewusst begrenzt, um sich auf wesentliche 
Ziele und Metriken zur Messung zu beschränken. 
Die Definition der OKR sowie die Arbeit daran basiert dabei auf selbstorganisierten Teams und läuft nach 
einem definierten zyklischen Vorgehen ab. Dabei kann der Zeitraum des Zyklus entsprechend der Organi -
sation individuell angepasst werden (z. B. drei oder vier Monate). 
Die Umsetzung in fünf Schritten:
Vorstufe  ——  Definition einer Gesamtstrategie
Wenn das OKR-Rahmenwerk zur Operationalisierung einer Strategie genutzt werden soll, liegt es nahe, dass 
eine Gesamtstrategie der Organisation oder die eines Teilbereichs bereits vorliegen sollte. Die Strategie 
leitet sich dabei im Idealfall von einer langfristigen Vision (zehn Jahre und mehr) ab. 
Eine Strategie beinhaltet Ziele mit einem Zeithorizont von drei bis sechs Jahren, die auf die Vision aus -
gerichtet sind. Idealerweise wird die Strategie partizipativ in der Organisation erarbeitet und stößt auf eine

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breite Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Die partizipative und transparente Herangehensweise deckt sich 
mit dem Duktus des OKR-Ansatzes. 
Schritt 1  ——  Moals
Ausgangspunkt von OKR sind die strategischen Ziele einer Organisation. Diese können optional zu einem 
Moal (Mid-Term-Goal) im Sinne eines Jahreszielbilds aggregiert werden. Dabei ist wichtig, zu beachten, 
dass dieses Jahreszielbild ergebnisorientiert ist und – vergleichbar mit den Objectives des Kundennutzens 
– im Mittelpunkt steht. Dabei gilt es, abzuwägen, ob die Jahreszielbilder (Moals) die strategischen Ziele der 
gesamten Organisationen beinhalten oder sich je nach Komplexität auf die strategischen Ziele eines Be -
reichs beziehen. 
Alternativ können anstelle von Jahreszielen auch direkt OKR-Sets auf der Führungsebene erarbeitet wer -
den, die im direkten Bezug zu den strategischen Zielen der Organisation stehen. 
Ob Moals als Element Anwendung finden, hängt von den Rahmenbedingungen und dem Reifegrad bezüg -
lich der OKR der Gesamtorganisation ab. Die Definition von Moals ist kein zwingendes Element, um mit OKR 
zu arbeiten
Schritt 2  ——  OKR-Planning
Basierend auf den Jahreszielbildern findet die Planung des ersten OKR-Zyklus statt. Im Rahmen eines OKR-
Plannings erarbeiten die Leitungsebene sowie die Projekt- und Teilprojektleitungen beziehungsweise ein -
zelne Bereiche Objectives sowie drei bis fünf dazu passende Key Results. Bei der Bildung der Objectives 
wird sich immer an dem Jahreszielbild oder den OKR der Leitungsebene orientiert.
Schritt 3  ——  OKR-Review
Am Ende des Zyklus findet ein OKR-Review statt. Dabei wird der Zielerreichungsgrad der einzelnen OKR 
diskutiert. Dabei wird jedoch nicht nur isoliert auf die Erreichung der Ziele geschaut, sondern es werden 
auch die Hindernisse und Herausforderungen reflektiert, die während des Zyklus aufgekommen sind. Dabei 
stehen die Inhalte der OKR-Sets im Vordergrund. Während bei der Retrospektive der Fokus auf der Zusam-
menarbeit liegt. Wichtig ist dabei, zu beachten, dass die Ziele hier nicht der individuellen Leistungskontrolle 
dienen, sondern eine gemeinschaftliche Handlungsbasis eines Teams schaffen sollen. 
Schritt 4  ——  OKR-Retrospektive
In einem letzten Schritt wird am Ende eines jeden Zyklus eine Retrospektive durchgeführt, in der auf der 
Meta-Ebene der vergangene OKR-Zyklus sowie die Zusammenarbeit des Teams reflektiert werden. 
Die Retrospektive verfolgt das Ziel, den OKR-Prozess kontinuierlich zu verbessern (KVP). Insbesondere 
wenn OKR neu in einer Organisation eingeführt werden und das Prozedere noch von allen Beteiligten ein -
geübt werden muss, sind Retrospektiven unverzichtbar.

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Und zwischendurch das OKR-Weekly
Ergänzend werden während des laufenden Zyklus OKR-Weeklies durchgeführt. Hier werden wöchentlich im 
Schnelldurchlauf aktuelle Zwischenstände und Schnittmengen ausgetauscht.
Welche konkreten Erfahrungen die Städte Köln und Freiburg entlang des OKR-Zyklus gemacht haben, lässt 
sich dem Kapitel 5 entnehmen.
OKR im öffentlichen Sektor
Wann ist Verwaltungsarbeit erfolgreich? Während im privatwirtschaftlichen Umfeld eine monetäre Bewertung oft bereits 
aufschlussreich ist („schwarze Zahlen schreiben“), kann sich erfolgreiches Verwaltungshandeln unter anderem über des-
sen Auswirkungen auf das Gemeinwohl messen lassen. Wirkungsorientierung ist vor diesem Hintergrund ein wesentlicher 
Aspekt der Verwaltungsarbeit.  
OKR stellt eine von mehreren Methoden dar, um eine Wirkungsorientierung für die Verwaltungsarbeit zu ermöglichen: 
Im Hypothesenpapier „Der Lernende Staat - mit Wirkung gestalten, am Beispiel der Digitalstrategie der Bundesregierung“ 
der Agora Digitale Transformation wird OKR beispielsweise explizit als geeignete Methode für die Wirkungsorientierung 
im öffentlichen Sektor eingeschätzt. Die Methode erfährt zusehends Aufmerksamkeit. Erste Behörden und Organisatio-
nen des öffentlichen Sektors haben auch begonnen, OKR praktisch umzusetzen.
Auf der Bundesebene haben zum Beispiel die NOW GmbH (eine Programmgesellschaft des Bundes im Mobilitätssektor)2, 
2 Objecktives and Key Results – PD – Berater der öffentlichen Hand, https://www.pd-g.de/aktuell-im-fokus/objectives-and-key-results, zuletzt abgerufen am 13.12.2023
OKR-
Zyklus
OKR-
Weekly
OKR-
PlanungVision OKR-
Review
OKR-
Retro-
spektive
Jahres-
ziel
Abbildung 2: Der OKR-Zyklus
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das Bundesverwaltungsamt3 oder das Auswärtige Amt 4 OKR in unterschiedlicher Ausgestaltung in ihren Organisationen 
eingeführt. Praktische Beispiele aus der Kommunalwelt sind mittlerweile in Deutschland, aber auch international zu 
finden. Unter anderem arbeitet die amerikanische Stadt Syracuse bereits mit OKR5. Und in Stockholm6 oder Manchester7 
wurden unter dem Stichwort „Mission Driven Innovation“ Erfahrungen mit ähnlichen Ansätzen gesammelt. 
In der deutschen Kommunallandschaft arbeiten einzelne Bereiche der Städte Freiburg und Köln an der Einführung und 
Umsetzung von OKR. Weitere Kommunen haben ebenfalls begonnen, Erfahrungen mit OKR zu sammeln8.
Trotz der Neuheit des Themas im Kontext der öffentlichen Verwaltung lässt sich zusehends eine Relevanz für den öf -
fentlichen Sektor erkennen. Beispielhaft finden folgende Foren zum Austausch rund um OKR statt: 
•  Das vom BMDV geförderte Projekt „E-Valuate“ befasst sich im Kontext der Wirkungsmessung im öffentlichen 
Sektor mit OKR.
•  Der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr hat gemeinsam mit dem Thinktank Agora Digitale Transformation ein 
„Forum OKR“ für alle Interessenten und Interessentinnen am Thema OKR im öffentlichen Sektor etabliert.9
•  Das Netzwerk NExT e.V. hat eine „Community für Wirkungsvolle Verwaltung“ initiiert.10
•  Unter den geförderten Kommunen der „Smart Cities Made in Germany“-Förderstaffeln wurde die Arbeitsge-
meinschaft Monitoring und Wirkungsmessung gegründet, die sich ebenfalls mit OKR als Methode befasst.
•  Die Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e. V. (VITAKO)  will im Kontext Nach-  
haltigkeit das Thema Wirkungsorientierung ebenfalls betrachten.11 
Die Städte Freiburg und Köln möchten nachfolgend mit der vorliegenden Handreichung einen weiteren Beitrag zur Com-
munity-Arbeit rund um das Thema „OKR“ leisten und ihre Erkenntnisse und Sichtweisen nach zwei Jahren OKR mit inter-
essierten Kommunen und weiteren Institutionen des öffentlichen Sektors teilen.
3 Andre Claaßen, OKR-Podcast Episode 26, https://andreclaassen.de/podcast/okr/okr-podcast-episode-26-learning-by-doing-das-team-dis-des-bundesverwaltungsamtes- 
 berichtet-ueber-die-arbeit-mit-okr/, zuletzt abgerufen am 13.12.2023
4 Auswärtiges Amt, Digitalisierungsstrategie, https://www.auswaertiges-amt.de/blob/2504934/b3c1bcb0e194ae750edcdc90ae4497e9/digitalisierungsstrategie-data.pdf,  
 zuletzt abgerufen am 13.12.2023
5 Sam Edelstein, Using OKRs in local Government, https://samedelstein.medium.com/using-okrs-in-local-government-4bb49723818f, zuletzt ab-gerufen am 13.12.2023
6 Vinnova, Designing Missions, https://www.vinnova.se/contentassets/1c94a5c2f72c41cb9e651827f29edc14/designing-missions.pdf?cb=20220311094952,  
 zuletzt abgerufen am 13.12.2023
7 UCL Institute for Innovation and Public Purpose, How Cities are driving mission oriented innovation, https://medium.com/iipp-blog/from-siloed-operations-to-dynamic- 
 ecosystems-how-cities-are-driving-mission-oriented-innovation-664ea820f018, zuletzt abgerufen am 13.12.2023
8 Freiburg und Köln standen bzw. stehen unter anderem mit Mönchengladbach, Königs Wusterhausen, Münster und Würzburg zum Thema OKR im Austausch.
9 Cyber Innovation Hub, Forum OKR, https://www.cyberinnovationhub.de/forum-okr, zuletzt abgerufen am 13.12.2023
10 NExT-Netz, Wirkungsvolle Verwaltung, https://next-netz.de/communities/wirkungsvolle-verwaltung, zuletzt abgerufen am 13.12.2023
11 NEGZ Herbsttagung 2023, https://negz.org/termin/negz-herbsttagung-2023, zuletzt abgerufen am 13.12.2023

Wirkungsorientierung durch Objectives & Key Results in der Kommunalverwaltung
Eine Handreichung der Städte Freiburg und Köln nach zwei Jahren Arbeit mit der OKR-Methode im Rahmen des Modellprojekts Smart City  |  Version 1.0
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Erfahrungen aus den Städten Köln und  
Freiburg
Seit 2021 arbeiten die Städte Freiburg und Köln mit dem OKR-Rahmenwerk. Zum Zeitpunkt der Einführung der Methode 
waren beide Städte bereits Teil des Förderprogramms „Modellprojekte Smart Cities“ des Bundesministeriums für Wohnen, 
Stadtentwicklung und Bauwesen (BMWSB). Beide Kommunen verfügen über eine integrierte Smart-City-Strategie und 
ein damit verbundenes komplexes Projektportfolio. 
Eine Herausforderung bestand vor diesem Hintergrund darin, dass zu diesem Zeitpunkt keine standardisierte Methode 
zur Evaluation von Wirkung und Steuerung von Smart-City-Projekten existierte. Insbesondere stellte sich die Frage, wie 
die Ziele der jeweiligen Strategien mit der alltäglichen Projektarbeit verknüpft werden können. Zudem bestand in den 
Städten Köln und Freiburg der politische Wunsch nach einer qualitativen Bewertung und Erfolgsmessung von geplanten 
Smart-City-Projekten. 
OKR wurde somit als ein geeignetes Rahmenwerk identifiziert, um diesen Herausforderungen und Ansprüchen gerecht 
werden zu können.  
Aufgrund der gemeinsamen Ausgangsbasis und der bestehenden Vertrauensbasis aus vergangener Zusammenarbeit 
schlossen sich die Städte Freiburg und Köln zusammen, um sich gegenseitig bei der Einführung von OKR zu unterstützen. 
Im Rahmen der interkommunalen Zusammenarbeit werden seitdem gemachte Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse 
miteinander ausgetauscht und Abläufe optimiert.
5
Mit der Einführung der OKR-Methode verfolgten die Städte Köln und Freiburg konkret folgende Ziele:  
  ✓ Qualitative und quantitative Messung für die Wirkung und den Erfolg von Smart-City-Projekten
  ✓ Operationalisierung von strategischen Zielen auf der Projektebene
  ✓ Steuerung und Priorisierung von einer großen Bandbreite an Projekten und Maßnahmen
  ✓ Dokumentation vom Projektfortschritt und von wesentlichen Erfolgsfaktoren 
  ✓ Stärkung einer agilen Denkweise innerhalb der Verwaltung
  ✓ Förderung der (institutionsübergreifenden) Zusammenarbeit als Grundlage für eine cross-sektorale 
Teambildung

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Prozess der Einführung
Anstelle einer verwaltungsweiten Einführung der Methode definierten beide Städte bewusst und ganz im Sinne einer 
prototypischen Herangehensweise je einen Pilotbereich, in dem der OKR-Ansatz erprobt werden konnte. Die Stadt Köln 
wählte das Smart-City-Projekt „un:box cologne“. In diesem partizipativen Prozess werden Digital-Ideen gefördert, die 
die Stadt Köln zu einer lebens- und liebenswerten Smart City machen sollen. Dabei sollen Bürgerinnen und Bürger der 
Stadt, Vereine, Verbände und Unternehmen aktiv in die digitale Stadtentwicklung eingebunden werden. 
Die Stadt Freiburg setzt im Smart-City-Modellprojekt „DATEN:RAUM:FREIBURG“ OKR ein. Mit dem Projekt will die Stadt 
einen modellhaften Weg bei der kommunalen Datennutzung gehen. Gebündelt sollen Daten aus verschiedensten Quellen 
in einer Infrastruktur bereitstehen, ausgewertet werden können und zahlreiche Anwendungen ermöglichen. Dadurch soll 
Wissen aus unterschiedlichen Sektoren, wie Ökologie, Ökonomie oder Gesellschaft, zusammengeführt und beispielswei-
se für Simulationen genutzt werden können. 
Perspektivisch streben beide Städte eine Ausweitung der Methode in weiteren Bereichen der Verwaltung an. Allerdings 
sind beide Städte davon überzeugt, dass eine Skalierung des Ansatzes schrittweise erfolgen muss und eine gute kom-
munikative Begleitung erfordert
Die Erfahrungen aus den Pilotbereichen zeigen, dass einige Mitarbeitende der Arbeit mit OKR zu Beginn eher mit Skepsis 
begegnet sind. Das Sichtbarmachen von Fortschritten, die Klarheit bei der Zielerreichung und der regelmäßige Austausch 
im Team – allesamt Resultate der OKR-Methode – führten jedoch schrittweise zu einer hohen Identifikation mit der Me -
thode im gesamten Team. Um dieses positive „OKR-Mindset“ im gesamten Projektteam aufzubauen, waren allerdings 
mehrere Zyklen notwendig. Diese Erfahrung unterstreicht, dass die Arbeit mit OKR von Organisationen gelernt werden 
muss. Für diesen Lern- und Gewöhnungsprozess sind Zeit, Ausdauer und vor allem das Prinzip der iterativen Vorge-
hensweise wesentliche Erfolgsfaktoren.
Während der Erprobungsphase nahmen beide Städte Anpassungen an der OKR-Methode vor, die besser zur bestehen-
den Logik der Zusammenarbeit passten. Zum einen verlängerten die beiden Kommunen den OKR-Zyklus von drei auf 
vier Monate. Hintergrund dieser Entscheidung war, dass der viermonatliche Rhythmus besser zum Rhythmus der Ver -
waltungsarbeit passt (z. B. bzgl. Ferienzeiten, internen bestehenden Strategieabstimmungen etc.). 
Zum anderen verzichtet aktuell die Stadt Köln aus ähnlichen pragmatischen Gründen auf die Durchführung von Weeklies 
zugunsten ausgedehnterer Treffen mit einem Turnus von drei Wochen. 
Die wichtige Botschaft an andere Kommunen lautet an dieser Stelle: Anpassungen am OKR-Rahmenwerk sind legitim 
und wichtig, wenn dadurch die Verankerung von OKR in der Organisation besser gewährleistet wird. 
5.1

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Praktische Erfahrungen entlang des OKR-Zyklus
5.2.1 Definition der Gesamtstrategie/Goals/Moals
Werden Jahresziele (Moals) definiert12, erfolgt die Planung der OKR auf deren Grundlage (vgl. Kapitel 2). In den Städten 
Köln und Freiburg verhält es sich aktuell so, wie in den meisten Kommunen: Die Jahresziele der gesamtstädtischen 
Strategie werden von der Stadtspitze ausgegeben. Das Einbringen der Jahresziele in die Verwaltung erfolgt aktuell eher 
im Sinne einer klassischen Strategiekaskade. Somit verzichteten die beiden Städte im ersten Schritt bewusst darauf, die 
OKR-Methodik direkt durch Moals mit der städtischen Gesamtstrategie zu verknüpfen. Der OKR-Ansatz wurde in beiden 
Städten innerhalb des Themenbereichs Smart-City getestet und isoliert von anderen Bereichen implementiert. Gleich -
wohl sind die Objectives an der Gesamtstrategie ausgerichtet und begünstigen diese.
Moals sind bisher nicht explizit definiert. Sie würden sich potenziell zwischen einem Top-down- und Bottom-up-  
Ansatz bewegen: In der hierarchischen Logik einer Kommune bestünde hierbei immer ein Spannungsfeld zwischen  
Bottom-up-Planungen durch einzelne Teams oder Bereiche und die top-down vorgegebenen Ziele des Oberbürgermeis-
ters und der Beigeordneten. 
Die Stadt Freiburg plant die Pilotierung von Moals im Rahmen eines neuen Förderprojekts, um die Verbindung zwischen 
OKR und den übergeordneten strategischen Zielen weiter zu festigen. Dadurch strebt die Stadt eine effektivere Integra-
tion von OKR in den Gesamtstrategieprozess an.
12 Ob Moals überhaupt ein sinnvolles Element darstellen, wird unterschiedlich beurteilt. Prof. David Tan, stellt beispielsweise deren Sinn in Frage. Im Sinne der Agilität ergäbe es 
 aus seiner Sicht wenig Sinn, von strategischen Zielen (Zeithorizont: 3 Jahre) zusätzlich fest definierte Moals (Zeithorizont: 1 Jahr) abzuleiten, um dann schließlich von den Moals  
 die entsprechenden OKR (Zeithorizont: 3-4 Monate) abzuleiten. Wenn sich die strategischen Prämissen ändern, könnten die Moals nicht adäquat angepasst werden.
5.2
OKR-
Zyklus
OKR-
Weekly
OKR-
PlanungVision OKR-
Review
OKR-
Retro-
spektive
Jahres-
ziel
Abbildung 3:
Definition der Gesamt- bzw. Jahresziele

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Eine zusätzliche Schlüsselerfahrung aus der Stadt Freiburg ist, dass nicht nur OKR, sondern auch die strategischen Zie-
le über einen längeren Zeitraum hinweg überprüft und bei Bedarf angepasst  werden sollten. Grundsätzlich trägt die 
Arbeit mit OKR dazu bei, dass sich alle Mitarbeitenden die strategischen Ziele immer wieder vor Augen führen und somit 
ihre Projektarbeit und deren Relevanz im größeren Kontext der Gesamtstrategie einordnen können.
5.2.2 Definition von Objectives und Key Results (Planning)
Am Anfang eines jeden OKR-Zyklus steht die entscheidende Phase der Planung der OKR-Sets, die im Team während 
eines Planungs-Events erarbeitet werden. Dieser Prozess erstreckt sich nicht nur auf interne Teams, sondern bezieht 
auch Dienstleister ein, wenn diese in bestimmten Teilprojekten die operative Arbeit übernehmen. Während des Planungs-
Events werden klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der jeweiligen OKR stets festgelegt.  
Die Formulierung von gut spezifizierten OKR erwies sich für beide Städte als herausfordernder Lernprozess. Es dauerte 
zwischen drei und vier Quartalszyklen, bis die einzelnen Teams es schafften, die Objectives anspruchsvoll, inspirierend 
und gleichzeitig klar und messbar zu formulieren. Dementsprechend ist eine ausgeprägte Fehlerkultur essenziell – also 
das Zugeständnis aller Teammitglieder, dass Fehler gemacht werden dürfen und wichtig für den Lernfortschritt sind. 
Für die Formulierung von OKR können die beiden Städte folgende Erfahrungen mitgeben:
Arbeits- und Zeitaufwand berücksichtigen : Es musste über die Zeit ein Gespür für die richtige Einschätzung von Ar -
beitsaufwänden entwickelt werden. Anfangs neigen die Teams dazu, die benötigte Zeit für die Umsetzung von OKR zu 
unterschätzen. Objectives werden zu ambitioniert formuliert, die Realisierbarkeit zu wenig bedacht. Der Lernprozess be-
steht darin, einen realistischen Zeitrahmen zu setzen und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Veränderungen oder 
unvorhergesehene Herausforderungen mit größtmöglichem Gestaltungsraum reagieren zu können. 
OKR-
Zyklus
OKR-
Weekly
OKR-
PlanungVision OKR-
Review
OKR-
Retro-
spektive
Jahres-
ziel
Abbildung 4: 
Definition von Objectives und Key Results (Planning)

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Key Results beeinflussbar definieren: Bei der Formulierung von Key Results sollte berücksichtigt werden, dass diese zu 
einem hohen Grad durch das Team selbst beeinflussbar sind. Im hierarchischen System einer Verwaltung wird diese di -
rekte Beeinflussbarkeit stellenweise durch Silodenken oder Zuständigkeiten begrenzt. Eine klare Kommunikation auf allen 
Ebenen ist in beiden Städten erforderlich, um sicherzustellen, dass die OKR auf organisatorischer, Team- und individueller 
Ebene im Einklang miteinander stehen. 
Unterschied zwischen Lag- und Lead-Maßnahmen beachten: Bei der Formulierung von Key Results ist es wichtig, den 
Unterschied zwischen Lag- und Lead-Measures zu erkennen. Es muss erst verstanden werden, dass sich Lead-Measures 
auf die Aktivitäten und Verhaltensweisen der Teams beziehen und direkt beeinflussbar und messbar sind, während Lag-
Measures die Ergebnisse dieser Aktivitäten mit einer Verzögerung (time lag) widerspiegeln und damit nicht fortlaufend 
messbar sind. Die Erkenntnis, dass Lead-Measures der Schlüssel zur intrinsischen Motivation der Teams sind, stellt eine 
wichtige Lehre dar.
OKR nicht als Instrument der individuellen Leistungskontrolle verstehen : Sehr wichtig im Kontext der Verwaltungs -
arbeit ist die Kommunikation ins Team, dass OKR nicht als Instrument der individuellen Leistungskontrolle verstanden 
werden. Es ist essenziel, zu kommunizieren, dass es auf der individuellen Ebene keine Aussage über Arbeitsqualität oder 
Erfolg bedeutet, wenn ein Ziel nicht erreicht wird. Stattdessen sollten OKR ein zielgerichtetes Vorgehen und die Zusam -
menarbeit fördern. Es ist wichtig, den Fokus auf das kontinuierliche Lernen und Verbessern zu legen, anstatt ausschließ-
lich auf die Bewertung von Erfolgen oder Misserfolgen. Dahingehend muss Vertrauen bei den Mitarbeitenden aufgebaut 
werden, wofür auch mehrere OKR-Zyklen notwendig sein können.
Validierung von außen einholen: Eine weitere wichtige Stütze ist die Validierung der OKR aus einer externen Perspektive. 
Externe Feedbacks helfen dabei, etwaige blinde Flecken zu identifizieren und sicherzustellen, dass Ziele realistisch und 
relevant sind. Dieser externe Blick ermöglicht es, die Objektivität und Glaubwürdigkeit der OKR zu stärken. Extern kann 
dabei eine Perspektive von außerhalb der Verwaltung (z. B. durch einen Dienstleister), aber auch innerhalb der Verwal -
tung aus einem anderen Teilbereich bedeuten. 
Nachfolgende Tabelle zeigt beispielhaft definierte OKR-Sets der Städte Freiburg und Köln.
OKR-Sets Freiburg Köln
Strategisches Ziel Wir erarbeiten eine übergreifende Data- 
Excellence-Strategie für die Stadt Freiburg 
und ergänzen diese mit Empfehlungen für 
deren Umsetzung. Damit schaffen wir einen 
organisatorischen Rahmen für alle aktuellen 
und kommenden Datenmanagement-Vor-
haben der Stadt und die Basis für den effi-
zienten und Richtlinien-konformen Umgang 
mit den Daten der Stadt.
Steigerung von bürgerzentrierten Digital-
isierungsprojekten, die die Stadt Köln öko-
logischer, sozial inklusiver und ressourcen- 
effizienter machen.

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OKR-Sets Freiburg Köln
Objective Eine Data-Governance-Ist-Analyse wird 
durchgeführt. Dadurch erhalten wir Einbli-
cke und einen Überblick über den aktuellen 
Umgang mit Daten bei der Stadt Freiburg. 
Die Auswertung bereitgestellter Dokumen-
te, Fachinterviews mit Vertretenden ver-
schiedener Ämter und Bereiche sowie ein 
Konsolidierungs-Workshop sind die Quellen 
für eine Ergebnisdokumentation der Data-
Governance-Ist-Analyse. Ihre Durchführung 
ist bis Mitte August 2023 abgeschlossen.
Steigerung der Bekanntheit des Smart-City-
Projektes „un:box cologne“.
Key Result Key Result 1: 
80 % der Projektmitglieder sehen die unter-
suchten Aspekte zur Data-Governance-Ist-
Analyse als umfassend und vollständig an. 
Diese sind:
•  Interviews mit Stakeholdern aus  
Projekt und Stadt
•  Analyse der bereit gestellten  
Dokumente
•  Aufbereitung ähnlicher Initiativen ande-
rer Smart Cities
Aufbereitung ähnlicher Initiativen anderer 
Smart Cities 
 
Key Result 2: 
90 % der Projektmitglieder sind mit den 
Ergebnissen der Data-Governance-Ist-Ana-
lyse zufrieden und konnten den Ausführun-
gen während des Workshops am  
22. Juni 2023 folgen. 
 
Key Result 3: 
90 % der relevanten Stakeholder sind mit 
den Ergebnisdokumenten der Data-Go-
vernance-Ist-Analyse zufrieden.
Key Result 1: 
Bewerbung des Smart-City-Projektes 
„un:box cologne“ durch zehn verschiedene 
Medienformate 
•  Initiativen: Entwurf und Durchführung 
einer Multimedia-Marketing-Kampagne
Key Result 2: 
2000 Impressionen (Ansichten) des „un:box 
cologne“-Imagefilms bis zum Ende der 
Phase Ideensammlung
•  Initiativen: Erstellung und Vermarktung 
des „un:box co-logne“-Imagefilms 
Key Result 3: 
Eine Teilnehmerquote von 100 % (200 Teil-
nehmende) beim „un:box cologne“-Kick-off-
Live-Event
•  Initiativen: Programmplanung und 
multimediale Bewerbung des „un:box 
cologne“-Kick-off-Live-Events

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5.2.3 Durchführung der Weeklies
Beide Städte führen Weeklies durch, damit sich alle Teammitglieder über die aktuellen Bearbeitungsstände und wechsel-
seitige Abhängigkeiten auf dem Laufenden halten. In der Stadt Freiburg erfolgen diese wöchentlich, in Köln dreiwöchent-
lich. Im Weekly werden die aus den OKR abgeleiteten Tätigkeiten (relevante Ergebnisse der vergangenen und bevorste-
henden To-dos für die kommen-de Woche) den anderen Teammitgliedern vorgestellt und die Verantwortlichen geben ein 
kurzes Status-Update. 
Weeklies beziehungsweise die regelmäßige Abfrage des Sachstands sind in den beiden Städten essenziell, um OKR eine 
klare Priorisierung im Tagesgeschäft einzuräumen und diese somit erfolgreich zu bearbeiten. Damit die Treffen möglichst 
ressourcenschonend durchgeführt werden können, ist es besonders wichtig, dass die OKR- beziehungsweise Key-  
Result-Owner – Rollen, die in den Städten Köln und Freiburg von den Teilprojektleitungen übernommen wurden –, ihre 
Fortschritte angemessen dokumentieren. 
Wenn die Umsetzung der OKR entsprechend gut dokumentiert ist (vgl. auch Abschnitt 5.2.4 zum Thema Tools), kann wie 
im Fall der Stadt Freiburg ein Weekly auf 30 Minuten terminiert werden, wobei jedes Teilprojekt einen circa fünfminütigen 
Slot für ein Status-Update erhält. Durch knapp gehaltene Meetings und eine ausführliche Dokumentation wird sicherge-
stellt, dass die Weeklies effizient bleiben und dennoch alle relevanten Informationen abgedeckt werden.
OKR-
Zyklus
OKR-
Weekly
OKR-
PlanungVision OKR-
Review
OKR-
Retro-
spektive
Jahres-
ziel
Abbildung 5: 
Durchführung der Weeklies

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5.2.4 Durchführung der Retrospektive und der Reviews
Im Review bewerten die jeweils Verantwortlichen ein Objective, inklusive der Key Results. Es geht somit um die Frage 
nach der Zielerreichung. In der Retrospektive reflektieren alle Beteiligten den OKR-Prozess beziehungsweise den letzten 
Zyklus auf der Meta-Ebene, um den OKR-Umsetzungsprozess kontinuierlich zu verbessern: Wie hat die Zusammenarbeit 
funktioniert? Welche methodischen Herausforderungen bestanden? 
Beide Formate folgen einem standardisierten Vorgehen, das die beiden Städte jeweils für sich als sinnvoll erachten. Die 
Stadt Freiburg nutzt beispielsweise die Seestern-Methode  für die Durchführung der Retro-Termine.
Als wesentliche Erfahrungen unterstreichen Städte Freiburg und Köln drei Aspekte:
•  Erstens ist die Einplanung von Zeit essenziell für das Gelingen und das Schaffen von Mehrwerten durch diese For-
mate. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Zeit für die Durchführung als auch insbesondere für die Reflexion, die Analyse 
und Diskussion der unterschiedlichen Bewertungen. Auch hier ist das Prinzip der Iteration entscheidend – in jedem 
Review- und Retro-Termin lassen sich Fortschritte zur Qualität und Effizienz der Termine feststellen. 
•  Zweitens wird eine externe Person im Sinne eines OKR-Masters als relevant erachtet. Der OKR-Master hilft bei der 
Strukturierung und Durchführung der Formate und kann zudem die formulierten OKR kritisch qualitätssichern.
•  Drittens halten die Städte Freiburg und Köln ein digitales Werkzeug (Tool) zur Dokumentation und Kollaboration für 
unerlässlich, wobei die Art des Werkzeugs vorerst eine untergeordnete Rolle spielt. In der Stadt Köln kommt derzeit 
cProject (OpenProject) zur Nachverfolgung und Dokumentation der OKR zum Einsatz, in der Stadt Freiburg die Soft-
ware Confluence und Jira.
OKR-
Zyklus
OKR-
Weekly
OKR-
PlanungVision OKR-
Review
OKR-
Retro-
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Jahres-
ziel
Abbildung 5: 
Durchführung von Review und Retrospektive

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Es besteht allerdings für Kommunen auch die Möglichkeit, mit einem Excel- oder PowerPoint-Template zu starten.  
Kaban-Boards können ebenfalls als einfache und niederschwellige Werkzeuge genutzt werden. Je umfangreicher und  
komplexer die Einführung und Arbeit mit OKR wird, desto mehr steigt jedoch die Notwendigkeit eines PM- beziehungs -
weise Kollaborationswerkzeugs.
 
Ausblick und Weiterentwicklung
Mit dieser Handreichung ist es gelungen, einen ersten Meilenstein zu einer handlungsfelderübergreifenden Wirkungs -
orientierung zu erarbeiten. Zugleich trägt diese Handreichung dazu bei, ein Portfolio von Kennzahlen und Methoden für 
digitale Projekte (weiter) zu entwickeln.
Vor dem Hintergrund der positiven Erfahrungen mit OKR planen die Städte Köln und Freiburg, die Arbeit mit OKR zu inten-
sivieren und in die Breite zu tragen.
Verwaltungsintern wollen die Verantwortlichen die OKR-Methode  zusehend langfristig und flächendeckend etablieren. 
Sie soll als ein Baustein wirkungsorientierter Betrachtung von Projekten in der Stadtverwaltung verstanden werden – für 
die Bereiche, in denen die OKR-Logik zu den Aufgaben passt. Dazu werden die beiden Städte OKR nach der erfolgrei-
chen Pilotierung auf weitere Gebiete ausrollen und so in weiteren Kontexten testen. 
Darüber hinaus plant die Stadt Köln, Arbeitshilfen zum Thema Wirkungsorientierung zu entwickeln: Neben einem bereits 
erarbeiteten Indikatoren-Set zur Messung von Smart-City-Projekten soll ein OKR-Baukasten entwickelt werden, der an-
deren Verwaltungseinheiten bei der Einführung von OKR hilft. Die Arbeitshilfen teilen die Städte auch mit interessierten 
Kommunen.  
Verbunden mit dem Ziel, die Wirkungsorientierung klarer evaluieren zu können, wird perspektivisch insbesondere die 
Verknüpfung des OKR-Ansatzes mit KPI angegangen: Während OKR klare Ziele setzen und den Fokus auf qualitative 
Verbesserungen legen, bieten KPI quantitative Messungen, um den Fortschritt und den Erfolg dieser Ziele zu überwa -
chen. Die Kombination dieser Ansätze ermöglicht eine ganzheitliche Bewertung von Projekten und Prozessen, was die 
Verwaltung dabei unterstützt, gezielt interne Abläufe zu optimieren und den Gesamterfolg ihrer Smart-City-Initiativen zu 
beurteilen, Gelantia et al. (2024). 13
Die Zusammenarbeit mit externen Experten und Expertinnen  von akademischen Partnern ermöglicht zudem im Sinne 
einer Begleitforschung eine objektive Bewertung und Analyse der bisherigen Ergebnisse, insbesondere im Rahmen der 
OKR-Methode und der Integration der KPI. Die Begleitforschung zielt darauf ab, geeignete Instrumente zur Ausarbeitung 
von generischen Lösungen für die Entwicklung von Smart Cities zu identifizieren. 
Verwaltungsintern werden im Sinne der Weiterentwicklung sukzessive weitere Stakeholder eingebunden. Der Mehrwert 
der OKR-Methode liegt darin, dass sie eine ausgezeichnete Unterstützung für das Multiprojektmanagement bietet. Im 
OKR-Zyklus werden perspektivisch verschiedene Stakeholder aus unterschiedlichen Handlungsfeldern, wie beispiels -
weise Mobilität, Stadtsimulation oder Bürgerbeteiligung, einbezogen. 
13 Gelantia, David / Gelantia, Amiran / Gelantia, Giorgi (2024): „Anwendung der OKR-Methode zur Wirkungsmessung von Smart-City- 
 Prozessen in den Städten Freiburg und Köln.“ In: Schweighofer, Erich / Eder, Stefan / Costantini, Federico / Schmautzer, Felix / Pfister, Jonas (Hrsg.).  
 Sprachmodelle: Juristische Papageien oder mehr?. Tagungsband des 27. Internationalen Rechtsinformatik Symposions IRIS, Editions Weblaw, 2024.
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In Bezug auf die Netzwerkarbeit und den Wissenstransfer laden die Städte Freiburg und Köln daher andere Kommunen 
dazu ein, die gemachten Erfahrungen kontinuierlich zu teilen. Zudem besteht das Ziel, einen Pool als kommunalen OKR-
Trainern und -Trainerinnen aufzubauen. 
Die Arbeit in den oben genannten Communities – Arbeitsgemeinschaft Monitoring und Wirkungsmessung, Forum OKR und 
im NExT e. V. – soll fortgeführt und erweitert werden. So planen die beiden Städte unter anderem einen intensiveren Aus-
tausch mit nationalen und europäischen Standardisierungsgremien (wie z. B. SCSF, DIN NAGUS AA12 oder CEN/TC 468).

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Glossar
Objective: Qualitativ beschriebener Zielzustand am Ende eines Quartals
Key results: Schlüsselresultat das zur Erreichung des Zielzustandes beiträgt
Chief Executive Officer (CEO): Geschäftsführer
Bottom up - Top down: Entgegengesetzte Wirkrichtungen in Systemen und Prozessen
Mid Term Goals (Moals): Qualitativ beschriebenes Jahresziel auf Basis von strategischen Zielen
Minimal Viable Product: Einfach und schnell erstelltes Produkt mit minimalen Anforderungen für Nutzer-
tests und Nutzerfeedbacks
Kanban-Board: Agiles Projektmanagement-Werkzeug mit dessen Hilfe Aufgaben, Arbeitsstände 
und Verantwortlichkeiten niederschwellig visualisiert werden
Key Performance Indicator: Leistungskennzahl zur Messung des Erfüllungsgrad von Zielen
Weekly: Wöchentliches Arbeitstreffen in dem die anstehenden Aufgaben und Auslastungen  
abgestimmt werden.
Working out loud: Arbeitsprinzip der Wissensteilung. Die eigene Arbeit und damit verbundene  
Erkenntnisse und Erfahrungen werden offen kommuniziert und geteilt
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Impressum8
Die Erhebung der gemachten Erfahrungen und die Erstellung der Handreichung 
wurden begleitet durch PD – Berater der öffentlichen Hand: Johannes Häußler, 
Anna Hombeck, Martin Platzer
Kontakt: johannes.haeussler@pd-g.de
Stadt Freiburg
Ivan Aćimović, David Gelantia, David Trenkle 
Kontakt: digital@stadt.freiburg.de
Stadt Köln
Dirk Blauhut, Tanja Krins, Gloria Volkmann 
Kontakt: unbox@stadt-koeln.de
Virtual Identity AG
Konzept und grafische Ausgestaltung  
Kontakt: sarah.hartmann@virtual-identity.com

Anlage 1:  
Bisherige Aktivitäten zur Wirkungsorientierung in Köln 
Digitale Projekte sind häufig durch einen hohen Komplexitätsgrad (zahlreiche 
Teilprojekte über verschiedene Handlungsfelder) gekennzeichnet. Begrenzte 
Ressourcen (personell, finanziell) und eine gewünschte hohe Transparenz 
(Berichtspflicht gegenüber den Stakeholdern Verwaltung, Politik, Bürgerschaft, 
Gesellschaft) resultieren in entsprechende Anforderungen an die 
Projektdokumentation und die Erfolgsparameter. Wie kann die wachsende 
Digitalisierung strategisch „messbar“ gemacht werden, wie können Wirkeffekte 
dargestellt, wie Projekte wirkungsorientiert gesteuert werden?  
Vor diesem Hintergrund haben die Städte Aachen und Köln in einem 
interkommunalen Projekt zur „Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben“ 
(Vorlage 1688/2019) ein erstes Hilfsmittel entwickelt, mittels dessen 
erfolgsversprechende Digitalisierungsvorhaben auf Basis von Indikatoren identifiziert, 
in der Umsetzung begleitet und hinsichtlich ihres Nutzens – also ihrer „Wirkung“ – 
überprüft werden können. Daraus wurden als Arbeitshilfe für Projektleitungen 
Kennzahlen-Steckbriefe entwickelt, die bei der Zielfestlegung und Zielerreichung in 
Projekten eine Hilfestellung bieten. 
Allerdings zeigt sich, dass mit zunehmender Komplexität der Projekte einfache 
Indikatoren zur Wirkungsmessung oftmals nicht ausreichen. Der erfolgreiche 
Abschluss eines Projektes („Output“) führt zudem nicht zwingend zu einer 
entsprechenden Wirkung im Sinne einer (gewünschten) Veränderung bei einer 
konkreten Zielgruppe („Outcome“) oder eines (gesellschaftlichen) Nutzens („Impact“). 
Bislang verfügbare internationale Indikatoren – vgl. die ISO 37120 Serie der 
Standards für nachhaltige Städte mit ISO 37122 Indikatoren für Smart Cities und ISO 
37123 Indikatoren für resiliente Städte – sind zumeist eher quantitativ als qualitativ 
(„Anzahl durchgeführter Bürgerbeteiligungen“) ausgerichtet und oftmals kollidierend 
mit europäischen Rahmenbedingungen (Datenschutz, Verständnis der aktiven 
Bürgerpartizipation „auf Augenhöhe“, städtebaulichen Gegebenheiten historischer 
europäischer Kommunen, Denkmalschutz, …), so dass sie nicht einfach adaptiert 
werden können.  
Daher gibt es aktuell sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zahlreiche 
Aktivitäten, im Bereich kommunaler Smart City Initiativen ergänzend zum Einsatz von 
Kennzahlen unterschiedliche (flexibel anpassbare) Methoden der Wirkungserfassung 
und -messung zu testen. 
Die Städte Freiburg und Köln haben daher 2021 das in der Mitteilung dargestellte 
gemeinsame Projekt gestartet, in dem sie agiles Management und die 
Orchestrierung von Smart-City-Projekten mit Unterstützung der sogenannten „OKR-
Methode“ (Objectives and Key-Results-Framework) er