Personalrisikomanagement

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
I/11/111/2 
 
Vorlagen-Nummer  13.09.2018 
 2970/2018 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 17.09.2018 
Rechnungsprüfungsausschuss 18.09.2018 
Personalrisikomanagement 
Ausgangslage 
 
 
Die Verwaltung informiert den Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Inter-
nationales und den Rechnungsprüfungsausschuss kontinuierlich über den Fortgang des Projektes zur 
Einführung eines Personalrisikomanagements. 
 
Darüber hinaus hat Herr Ausschussvorsitzender Detjen in der Sitzung des Rechnungsprüfungs-
ausschusses am 12.04.2018 angeregt, die erwartete neuerliche Mitteilung eingehender zu diskutieren 
und zu überprüfen. Für ihn sei von Bedeutung, ob Themen, wie beispielsweise Ausbildung und Hö-
hergruppierung, detailliert Eingang in die Vorlage finden.  
 
Sachstand zum allgemeinen Risikomanagement 
 
Die Verwaltung wird ihr Personalrisikomanagement (in Anlehnung an Dr. Jean-Marcel Kobi) nach 
folgenden 5 Risikofeldern ausrichten: 
 
- Engpassrisiko 
 Das Engpassrisiko tritt ein, wenn vakante Stellen nicht mit den nach Qualität und Quantität benötig-
ten Beschäftigten besetzt werden können. 
 
- Austrittsrisiko 
 Mit dem Austrittsrisiko ist die Gefahr verbunden, benötigte Beschäftigte zu verlieren. 
 
- Anpassungsrisiko 
 Auch die Anpassungsfähigkeit der Beschäftigten kann für eine Organisation ein Risiko darstellen. 
 
- Motivationsrisiko 
 Dieses Risiko beschäftigt sich mit der Frage, ob die Leistungspotentiale der Beschäftigten genutzt 
werden. 
 
- Organisationsrisiko 
 Organisationsentscheidungen (z. B. zu Aufbau- und Ablauforganisation, strategische Organisations-
entscheidungen, Stellenbewertung) können negative Folgen für das Personal enthalten. 
 
 
Zentrale Bestandteile des systematischen städtischen Personalrisikomanagements werden sein:

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 das Risikobuch mit eingehender Beschreibung aller erfassten Risiken  
 
Zur Beschreibung der Risiken werden unter anderem gehören: 
- Risikogruppe 
- Risikoverantwortung 
- Ursache/n 
- Potentielle unmittelbare und mittelbare Folgen 
- Risikobewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwere der Folgen 
- Controllingdichte anhand der Risikobewertung 
- Kennzahlen und Quelle/n 
- Präventionsmaßnahmen 
- Empfohlene Notfallmaßnahmen 
- Ergebnisse der letzten Risikoprüfungen 
 
 die Beschreibung von kommunalen Aufgaben für eine Basisfunktionsfähigkeit der Verwaltung 
 
 das Management eingetretener Risiken inkl. allgemeiner Notfallmaßnahmen und Vorgehen bei 
gleichrangigen, konkurrierenden Risikofolgen 
 
 das Berichtswesen 
 
Der geplante Einsatz eines SAP Business Warehouse-Systems wird helfen, Risiken schneller, einfa-
cher und effizienter zu beobachten. Das System wird 2019 für Personalrisikomanagement zur Verfü-
gung stehen. Ursachen und Wirkungen sind dann in komplexeren Modellen analysierbar. Die frühere, 
eher einseitige Fokussierung auf  (temporäre) Vakanzen kann dann auf ein breites Datenfundament 
gestellt werden. 
 
 
Konkrete Risikoprävention 
 
Parallel zur Aufstellung des künftigen Personalrisikomanagements arbeitet die Verwaltung bereits 
systematisch an Maßnahmen zur Stärkung des Risikoschutzes mit den Schwerpunkten Personal- 
/Arbeitsschutz und Personalgewinnung und –erhaltung. 
 
 Schutz und Gesundheit der Beschäftigten 
 
Hier hat die Verwaltung sowohl die Unfallkasse für den Arbeitsschutz als auch den TÜV für das 
Thema Unternehmerpflichten als Partner gewinnen können. Die Optimierung des  
Arbeitsschutzmanagements mittels der Unfallkassen-Software „Arbeits- und Gesundheitsschutz 
Management“ (AGUM) für die kompakte Verwaltung aller betrieblichen Rollen im Arbeitsschutz und 
Bereitstellung aller rechtlichen sowie stadtinternen Informationen rund um den Arbeitsschutz stehen 
im Vordergrund. Hier ist der Beschaffungsvorgang bereits ausgelöst worden. Die Software soll im 
ersten Quartal 2019 verfügbar sein. 
 
Daneben werden folgende Maßnahmen ergriffen: 
 
- Verwaltung der Arbeitsplatzbeurteilungen nach dem Arbeitsschutzgesetz mittels der Software 
Handlungshilfe 4.0 (HH4.0) - kostenlos von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits-
medizin (BAuA) zur Verfügung gestellt; AGUM und HH 4.0 sind nicht nur kompatibel, son-
dern ergänzen einander. 
Aktueller Stand: die Software wurde bereits in Betrieb genommen und wird sukzessive in al-
len Dienststellen eingeführt; angestrebt wird der flächendeckende Einsatz in allen Dienst-
stellen bis Ende 2019 
- Sicherheitskonzept für städtische Bedienstete zum Schutz vor An- und Übergriffen 
Stand: eine konzeptionelle Vorgehensweise liegt vor und wird im Arbeitskreis Gewaltprävention 
weiterentwickelt

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- Alarmierungslösung für gefährdete Arbeitsplätze 
Stand: die Ausschreibung läuft; ab dem 3 Quartal 2019 sollen die ersten Dienststellen die Software 
bereits nutzen 
- Unterweisung der Dienststellenleitungen in die Unternehmerpflichten 
Stand: die Schulungsvorbereitung ist abgeschlossen, die Maßnahme startet im 4. Quartal 2018 
- Psycho-soziale Notfallversorgung 
Stand: ein Konzeptentwurf wird im Arbeitskreis Gewaltprävention voraussichtlich bis Jahresende 
erarbeitet 
 
Ein weiteres Anliegen ist die Gesunderhaltung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der 
Arbeitsfähigkeit nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen als Wechselwirkung zwischen den individuellen 
Ressourcen und den Arbeitsbedingungen in einem integrierten System. Die Entwicklung der städti-
schen Krankenquote weicht nicht maßgeblich von der Krankenquote anderer Kommunen ab, spricht 
jedoch für eine eingehendere Ursachenanalyse und darauf angepassten Maßnahmen zur Stärkung 
der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten einerseits und der Leistungsfähigkeit der Verwaltung anderer-
seits. Hier sind präventive Maßnahmen gefragt, die in eine Gesamtstrategie und Konzeption mün-
den werden. 
 
 Personalgewinnung und –erhaltung 
 
Die demografische Entwicklung sowie der begrenzte Zufluss von qualifizierten Personal und Nach-
wuchskräften sind wesentliche Gründe für die schwieriger werdende Personalgewinnung. Ein reines 
Zurückziehen auf bisher bewährte Werte wie „sicherer Arbeitsplatz“ wird bei weitem .nicht den heu-
tigen Anforderungen gerecht. Die Stadt Köln muss sich als absolut attraktiver und moderner Arbeit-
geber präsentieren und dies auch leben. Das geht nur mit einer systematischen und professionell 
begleiteten Steigerung der Arbeitgeberattraktivität mit Kampagnen und überzeugenden Argumenten 
für die Stadt einher. 
Neben der Entwicklung einer Arbeitgebermarke sind zahlreiche flankierende Maßnahmen angesto-
ßen worden, beispielsweise: 
 
- die Ausbildungsquote liegt bereits oberhalb der Zielquote des Rates von 6%; eine weitere   Erhö-
hung der Ausbildungskapazitäten soll beispielsweise durch eine Ausbildungsfirma (eine praktisch – 
bis auf wenige Einzelfälle - nur von Ausbildungskräften getragenen Dienststelle) erzielt werden. 
- Einführung eines Bewerbercenters für Bewerberinnen und Bewerber 
- Flexibilisierung des Stellenbesetzungsverfahrens 
Stand: die Verfahren zur Beteiligung der Gleichstellungsbeauftragten, des Personalrates und 
Schwerbehindertenvertretung sind eingeleitet) 
- Erhöhung der Attraktivität für Seiteneinsteigerinnen und –einsteiger z. B. mit Hochschulabschluss 
Stand: Maßnahme ist bereits eingeführt 
- Angebot von Qualifizierungen für den Aufstieg in den gehobenen oder höheren Dienst für den 
Verwaltungs- und nun teils auch den technischen Dienst 
Stand: ein erster Pilot läuft derzeit an 
- Ausbau des Angebotes an Praktika- und Werkstudentenstellen (bereits gestartet) 
- Aufstiegsqualifizierung höherer Dienst für neu eingestellte Ingenieure 
Stand: ein Pilot läuft derzeit an 
- Ausweitung des Personalmarketings (z. B. Werbekampagnen, Präsenz auf Jobmessen) 
Stand: fortlaufende Maßnahme 
- Anstoßen von dringend benötigten konkreten Ausrichtungen wie Kinderbetreuung, Flexibilisierung 
von Arbeitszeiten und Arbeitsorten, interdisziplinäre Projekt- und Arbeitsgruppen, usw. 
Stand: Maßnahmen werden teilweise über den kommenden Gleichstellungsplan initiiert 
 
Private Arbeitgeber sind bei der Gestaltung der Vergütung flexibler, wie z. B. die aktuelle Debatte 
um das JobRad zeigt. Das heißt nicht, dass die Vergütungs- und Eingruppierungsregelungen des 
öffentlichen Dienstes überholt sind. Die Tarifvertragsparteien tarieren regelmäßig das Sinnvolle und 
Machbare aus. So haben sie sich im Tarifabschluss 2018 auf differenzierte Entgelterhöhungen an-
stelle von pauschalen Entgelterhöhungen geeinigt, um Attraktivitätsschwerpunkte zu setzen. Die 
Verwaltung ist an Tarifverträge und gesetzliche Regelungen gebunden. Im Einzelfall bestehende 
Spielräume werden regelmäßig genutzt.

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