Verwaltungsreform - Abschlussbericht der Konzeptphase

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
OB/OB/4 
 
Vorlagen-Nummer 
 0155/2017 
Freigabedatum 
23.01.2017 
Beschlussvorlage                         Neufassung zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
Verwaltungsreform - Abschlussbericht der Konzeptphase 
Beschlussorgan 
Rat 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
Der Rat der Stadt Köln nimmt das Konzept der Verwaltungsreform zur Kenntnis und beschließt auf 
dessen Grundlage die für die Umsetzung erforderlichen finanziellen Mittel für eine externe Unterstüt-
zung  in Höhe von jährlich 1 Mio. EUR (netto). Diese sind für 2017 bereits im lfd. Haushaltsjahr ver-
anschlagt, für die Jahre 2018-2022 werden sie im Haushalt berücksichtigt.  
Ebenso beschließt der Rat der Stadt Köln die Einrichtung von max. 16 Stellen gemäß der vorliegen-
den Projektorganisation. Diese werden im lfd. Haushaltsjahr über verwaltungsinterne Verrechnungs-
stellen zur Verfügung gestellt und die Finanzierung über den Gesamthaushalt sichergestellt. Für den 
Stellenplan 2018 sind Mehrstellen einzurichten. 
 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 06.02.2017 
Finanzausschuss 13.02.2017 
Rat 14.02.2017

2 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
 Ja, investiv Investitionsauszahlungen         € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            % 
 Ja, ergebniswirksam Aufwendungen für die Maßnahme        € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            % 
Jährliche Folgeaufwendungen (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen    1 Mio. € 
b) Sachaufwendungen etc.    1 Mio. € 
c) bilanzielle Abschreibungen         € 
Jährliche Folgeerträge (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Erträge          € 
b) Erträge aus der Auflösung Sonderposten         € 
Einsparungen: ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
Beginn, Dauer        
 
 
Begründung 
Im Juli 2016 hat die Stadtverwaltung Köln einen umfassenden Reformprozess auf den Weg gebracht. 
Bis Dezember 2016 sollte das Konzept für eine Verwaltungsreform mit Begleitung einer externen Un-
ternehmensberatung erstellt werden. 
In einem umfangreichen Beteiligungsprozess mit Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Auszubildenden und 
(Nachwuchs-)Führungskräften der Verwaltung sowie dem Stadtvorstand, der Personal- und Schwer-
behindertenvertretung, der Gleichstellungsbeauftragten und Vertreterinnen und Vertretern aus der 
Politik wurden die Problemstellungen und Notwendigkeiten eines solchen Reformprozesses heraus-
gearbeitet.  
Mit der vorliegenden Abschlussdokumentation endet die Konzeptphase der Verwaltungsreform. 
In der als Anlagen beigefügten Management Summary und dem ausführlichen Abschlussbericht wird 
der Stadtrat über das Reformkonzept und die notwendigen internen und externen Ressourcen infor-
miert. Gleichzeitig werden die Reformelemente sowie die Reformschritte beschrieben. 
 
Anlagen 
 
Anlage 1 – Management Summary Konzeptphase Verwaltungsreform 
Anlage 2 – Abschlussbericht Konzeptphase Verwaltungsreform

OB/4 
 
Stadtrat am 14.2.2017 
0155/2017: Verwaltungsreform – Abschlussbericht der Konzeptphase 
 
Anfrage von Herrn Börschel im Finanzausschuss am 13.2.2017: 
 
Inwieweit wird neben dem nachvollziehbaren Ressourcenbedarf zur Umsetzung der 
Verwaltungsreform auch die Realisierung der im Haushalt 2016/2017 ff. eingeplanten 
Effizienzgewinne durch die Reform erwartet? 
 
Antwort 
  
1. Planungen im Haushalt 2016/17 
Bisher sind in Verbindung mit der Verwaltungsreform im HH 2016/201717 ff. 5 Mio. 
Euro Effizienzgewinne für 2017 sowie 10 Mio. Euro ab 2018ff als pauschale 
Kürzungen der Sachkonten der Teilplanzeilen 13 (Aufwendungen für Sach- und 
Dienstleistungen) und 16 (sonst. Ordentliche Aufwendungen) gebucht, da noch nicht 
klar war, an welcher Stelle es zu Einsparungen kommen wird.  
  
2. Wirtschaftlichkeitseffekte durch die Verwaltungsreform 
Ein erfolgreicher Reformprozess wird auch die Wirtschaftlichkeit des 
Verwaltungshandelns deutlich verbessern. Die Effekte werden teils direkt eintreten, 
z.B. in Form optimierter Geschäftsprozesse, aber in großen Teilen auch indirekt z.B. 
durch eine rückläufige Personalausfallquote durch Krankheit. Durch eine 
Reduzierung der derzeitigen Krankheitsquote um einen Prozentpunkt würde die 
zusätzliche Kapazität von 180 Stellen (vollzeitverrechneter Arbeitsleistung) pro Jahr 
zur Verfügung stehen. Dies entspricht einer Steigerung des produktiven 
Personaleinsatzes um ca. 11 Mio. Euro. 
 
Wichtig ist, dass für den Umsetzungsprozess der Verwaltungsreform ein 
umfassendes und detailliertes Evaluationskonzept vorgesehen ist, mit dem eindeutig 
die Erreichung von Zielen bzw. Soll-Zuständen beobachtbar ist. Ein darauf 
aufbauender Transparentbericht ist erstmalig für Ende 2017 und dann im jährlichen 
Turnus vorgesehen.

Entwicklung  
eines Konzeptes  
zur Verwaltungsreform 
der Stadt Köln
Management Summary 
zur Abschlussdokumentation 
Stand: Dezember 2016

Kontakt / Impressum
Rödl & Partner GbR
Wirtschaftsprüfer
Steuerberater
Rechtsanwälte
Unternehmensberater
Büro der Oberbürgermeisterin
Die Oberbürgermeisterin
Stand Dezember 2016
Stadt Köln
Dr. Rainer Heinz
Tel.: 0221 - 221 25253 
Fax: 0221 - 221 30103
rainer.heinz@stadt-koeln.de
Rödl & Partner
Kranhaus 1
Im Zollhafen 18
D-50678 Köln
Telefon
 +49 (2 21) 94 99 09-0
Tele
fax +49 (2 21) 94 99 09-900
E-Mai
l heik
o.pech@roedl.de
Internet www.roedl.de

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Inhalt 
1. Das Wichtigste in Kürze ..................................................................................... 2
2. Vorgehen .............................................................................................................. 4
3. Beteiligung – Ergebnisse ................................................................................... 5
4. Konkrete Zielzustände verfolgen ...................................................................... 7
5. Gründe für das Scheitern von Reformprozessen ........................................... 8
6. Klares Projektdesign entwickelt ........................................................................ 9
6.1 Changemanagement als flächendeckendes Reformelement ................................. 11 
6.2 Changemanagement mit fünf Bausteinen ................................................................... 12 
6.3 Kommunizieren ................................................................................................................... 14 
6.4 Qualifizieren und coachen ............................................................................................... 14 
6.5 Monitoren .............................................................................................................................. 15 
7. Wichtige Erfolgsfaktoren einer Verwaltungsreform ..................................... 15
Die Stadt Köln legt Wert auf eine geschlechterspezifische Sprache. In Fließtexten wird daher 
die weibliche und männliche Form ausgeschrieben. Zugunsten der besseren Darstellung 
wird in Tabellen und Grafiken jedoch auf ein Mittel der sprachlichen Darstellung aller 
sozialen Geschlechter und Geschlechtsidentitäten verzichtet, was keine Form von 
Diskriminierung darstellt.

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1. Das Wichtigste in Kürze
In den kommenden fünf Jahren wird in Köln eine tiefgreifende Verwaltungsreform umgesetzt. 
Im Mittelpunkt stehen hierbei fünf definierte Handlungsfelder: 
- Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger 
- Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse 
- Systematische und zielorientierte Steuerung 
- Organisationskultur, Führung und Beschäftigtenzufriedenheit 
- Innovation 
Die Planungsphase für dieses umfassende Veränderungsvorhaben wurde nach fünf 
Monaten im Dezember 2016 mit dem vorliegenden Umsetzungskonzept beendet. 
Ziele 
In einem mehrwöchigen Beteiligungsverfahren haben sich rund 3.000 Beschäftigte mit 
Einschätzungen und Ideen zu den fünf Handlungsfeldern geäußert. In allen 
Handlungsfeldern sehen die Teilnehmenden deutlichen Handlungsbedarf – auf das Feld 
„Organisationskultur, Führung und Beschäftigtenzufriedenheit“ entfielen mit rund 30 Prozent 
die meisten Anregungen und Hinweise, g efolgt vom Handlungsfeld der „ Zufriedenheit der 
Kundeninnen und Kunden sowie Bürg erinnen und Bürger“ . Die Beschäftigten halten eine 
Verwaltungsreform für dringend erforderlich. 
Der Reformbedarf ist in allen fünf Handlungsfeldern mit insgesamt 25 Zielzuständen (siehe 
Seite 22-26 der Gesamtdokumentation) konkretisiert. Hierzu gehören beispielsweise: 
- Als Dienstleister in arbeitet die Verwaltung transparent, kompetent, serviceorientiert 
und organisiert schnellstmögliche Bearbeitungsprozesse. 
- Eine Stadtstrategie richtet alle Planungs-, Entscheidungs- und Handlungsprozesse 
an einer nachhaltigen Entwicklung der Stadt Köln aus. 
- Für die Bürgerinnen und Bürger wird z.B. die Servicequalität besser und für die Politik 
bedeutet die Reform, dass Verwaltung realistische Vorgaben verlässlich umsetzt. 
- Die Werte der Organisationskultur sind als Grundlage eines Mit- und Füreinander 
gemeinsam entwickelt. Alle Beschäftigten beachten und reflektieren diese Werte und 
Grundsätze, um angestrebte Ziele zu erreichen. 
Umsetzung in drei Schritten 
Tiefgreifende Veränderungsvorhaben lösen häufig Verunsicherung und Widerstand in der 
Belegschaft aus. Dies ist selbstverständlicher Teil eines Wandels, mit dem Führungskräfte 
sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen können, umzugehen.

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Aus verschiedenen Studien zu Veränderungsprozessen in Großorganisationen sind 
wesentliche Ursachen für das Scheitern von Reformen bekannt. Nach einer repräsentativen 
Untersuchung der Technischen Universität München  zählen hierzu beispielweise 
„unzureichendes Engagement der oberen Führungsebene “ (61 Prozent der Befragten), 
gefolgt von „unklaren Zielbildern der Veränderungsprozesse“ und „f ehlender Erfahrung der 
Führungskräfte im Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern“ (jeweils 56 Prozent).  Um 
solchen Hindernissen von Anfang an zu begegnen , sieht das Projektdesign den Einstieg in 
die Verwaltungsreform in drei Schritten vor: 
 
1. Grundlagen durch den Stadtvorstand festlegen – seit Januar 2017 
2. Reformfundament in allen Dezernaten und Ämtern schaffen – ab Mai 2017 
3. Reformprogramm in immer mehr Ämtern umsetzen – ab Mai 2017 
 
Darüber hinaus wird Changemanagement als flächendeckendes Reformelement eingeführt, 
um mit dem zu erwartenden Widerstand und der Verunsicherungen der Beschäftigten 
konstruktiv umgehen zu können . Changemanagement ist eine strukturierte Methode, 
Veränderungsprozesse planvoll zu  gestalten und die „ individuell-menschliche“ Seite mit 
hilfreichen Maßnahmen zu begleiten und zu unterstützen  (siehe Seite 49-55 der 
Gesamtdokumentation). Kontinuierliche und glaubwürdige Kommunikation während des 
gesamten Reformprozesses auf vielfältigen Kanälen ist hierbei ein zentraler Baustein, um 
erfolgreiche Veränderungen zu befördern . Hinzu kommen  Coachings und 
Qualifizierungen, die Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, 
neue Anforderungen umzusetzen. Mit Feedback und Monitoring werden die Reformschritte 
begleitet, sodass sie kontinuierlich überprüft und laufend neu justiert werden können. 
 
Ressourcen 
Um dieses umfassende Reformvorhaben erfolgreich zu bewältigen, muss die 
Verwaltungsreform nach einer qualifizierten Schä tzung – unter Berücksichtigung des 
Organisationsprofils der Verwaltung, der Veränderungsintensität, des Projektdesigns sowie 
des Kommunikationsbedarfs und der Beteiligungsintensität  – mit einer Mindestausstattung 
von bis zu 16 Projektmanagementstellen und  jährlich einer Million Euro Budgetmittel 
unterstützt werden  (siehe Seite 61 -69 der Gesamtdokumentation ). Zudem ist zu 
berücksichtigen, dass in der Verwaltung eine große Anzahl an Stellen nicht besetzt ist. Diese 
Ausgangslage wird im Reformkonzept berücksichtigt: Ämter, in denen die Personallage 
besonders angespannt ist, werden später in den schrittweise angelegten Re formprozess 
einsteigen. 
 
Fazit: Die in diesem Konzept benannten Schritte, Bausteine und Erfolgsfaktoren 
schaffen die Voraussetzung, um eine umfassende und nachhaltige Verwaltungsreform 
anzustreben, für die sich alle Anstrengungen lohnen.

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2. Vorgehen 
Eine nachhaltige Verwaltungsreform auf den zu Weg bringen, ist eines der zentralen Ziele, 
welche sich die Stadt Köln für die kommenden Jahre auf ihre Agenda gesetzt hat. 
Tiefgreifende Veränderungen bedeuten für jede Organisation – und vor allem für so eine  
große wie die Stadt Köln – gewaltige Herausforderungen. Deshalb wird für dieses Projekt 
von Anfang an auf eine systematische Planung gesetzt, die eine strukturierte 
Herangehensweise für eine erfolgreiche Umsetzung aufzeigt. Dieser Bericht fasst die 
wesentlichen Schritte und Ergebnisse der Planungsphase (August  bis Dezember 2016) 
zusammen. 
 
Die Planungsphase wurde mit unterschiedlichen Akteur innen und Akteuren innerhalb und 
außerhalb der Stadtverwaltung umgesetzt. Da Veränderungen nur von den Mitarbeiterinn en 
und Mitarbeitern selbst realisiert werden  können, kam es schon in den vier 
Planungsabschnitten darauf an, möglichst viele Beschäftigte zu beteiligen. Es wurden 
Großgruppenveranstaltungen durchgeführt, eine Dialogplattform im Intranet angeboten und 
Workshops veranstaltet. Die zentrale Frage an alle Beteiligten lautete: 
„Welche Reformziele sollen erreicht werden und wie kann eine Reform gelingen?“ 
 
 
Abbildung 1: Ablauf der Reformplanung

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3. Beteiligung – Ergebnisse 
 
 
Der Beteiligungsprozess mit ca. 3.000 Teilnehmenden zeigt ein klares Bild. Verbesserungen 
wurden nicht nur benannt, sondern geradezu gefordert . Sie lassen sich in fünf 
Handlungsfelder kategorisieren: 
 
- Zufriedenheit der Kundeninnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger 
- Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse 
- Systematische und zielorientierte Steuerung 
- Organisationskultur, Führung und Beschäftigtenzufriedenheit 
- Innovation 
 
Dabei ist für die Beteiligten  – neben dem Handlungsfeld „Organisationskultur, Führung  und 
Beschäftigtenzufriedenheit“ – vor allem „Zufriedenheit der Kundeninnen und Kunden sowie 
Bürgerinnen und Bürger“ besonders wichtig.

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Abbildung 2: Handlungsfelder der Verwaltungsreform 
 
Die Auswertung der  Workshops zeigt, we lche Forderungen und Hinweise zu den einzelnen 
Themen häufig genannt wurden. 
 
 
Abbildung 3: Schwerpunkte der Hinweise aus den Workshops 
 
Fazit: V iele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter halten eine umfassend angelegte 
Verwaltungsreform für notwendig.

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4. Konkrete Zielzustände verfolgen 
Um den Ist-Zustand zu verändern, muss der Ziel-Zustand definiert werden. Dieser wurde im 
Beteiligungsprozess bereits mit einem ganzen Bündel an Reformzielen  für die fünf 
Handlungsfelder konkretisiert – insgesamt 25 Soll-Zustände sind in der 
Gesamtdokumentation aufgelistet (Seiten 22-26). 
 
Für alle fünf Handlungsfelder lassen sich die Soll-Zustände in Überschriften  
zusammenfassen: 
 
- „Kompetent und orientiert am Bedarf“  im Handlungsfeld „Zufriedenheit der 
Kundeninnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger“ 
- „Effizient durch ergebnisorientierte Prozesse “ im Handlungsfeld  „Effiziente und 
ergebnisorientierte Prozesse“ 
- „Leistungsstark durch zielorientierte Steuerung“  im Handlungsfeld 
„Systematische und zielorientierte Steuerung“ 
- „Konstruktiv in Zusammenarbeit – Miteinander und F üreinander“ im 
Handlungsfeld „Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit“ 
- „Modern und innovativ als lernende Organisation“ im Handlungsfeld „Innovation“. 
 
Angesichts d er Fülle von Veränderungsbedarfen müssen die notwendigen Arbeitspakete 
deutlich definiert und priori siert sein. Dies ist Voraussetzung, um den Wandel überschaubar 
zu gestalten und so das Engagement der Führungskräfte, Projektteams und Beschäftigten 
zu fördern und zu erhalten. 
 
Vorstellungen aus der Amtsleitungstagung 
Bei ihrer Tagung im Dezember 2016 ha tten bereits die Amtsleitungen  und ihre 
Stellvertretungen die Möglichkeit, die a us ihrer Sicht notwendigen Prioritäten auf zuzeigen, 
welche der Stadtvorstand noch aus seiner Sicht bewerten wird. Sie priorisierten: 
 
- Beim Thema „Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und 
Bürger“ gehört neben dem guten Service für die Bürger schaft vor allem eine gute 
Kommunikation zwischen den Beschäftigten mit den Kundinnen und Kunden. 
- Für die „effizienten und ergebnisorientierten Prozesse“ ist es erforderlich, auf 
hinreichende Eigenverantwortung bei den Arbeitsabläufen und die Ausstattung mit 
ausreichenden Ressourcen zu achten.

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- Beim Thema „Systematische und zielorientierte Steuerung“ bedarf es einer 
Gesamtstrategie, die vom Stadtvorstand und der gesamten Führung systematisch 
verfolgt wird. 
- Beim Handlungsfeld „Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit“ ist es 
von Anfang an  erforderlich, alle sechs beschriebenen Ziel -Zustände in den Blick zu 
nehmen und zu verfolgen, um nachhaltige Veränderungen zu erzielen. 
- Für das Handlungsfeld „Innovation“ soll die Verwaltungsreform schnell ein 
selbstverständlicher Vorgang der kontinuierlichen Verbesserung werden. 
 
Fazit: Die konkreten Ziel -Zustände für alle fünf Handlungsfelder zeig en 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar, wohin die Reise geh t. So kann sich jede und 
jeder mit auf den Weg machen , denn neue Ziel -Zustände werden nur erreicht, wenn 
alle daran mitwirken. 
 
5. Gründe für das Scheitern von Reformprozessen 
Auf jeder Reise muss mit Hindernissen gerechnet werden. Dies gilt gerade bei e inem 
Veränderungsprozess für eine Großorganisation wie die Stadt Köln mit ihren neun 
Dezernaten (Stand 01/2017), rund 70 Ämtern und Dienststellen sowie 19.000 Beschäftigten. 
Dass solche Vorhaben miss lingen können, haben schon einige Großorganisationen bei 
umfassenden Veränderungsprozessen erfahren. Und auch in der Stadt Köln steht eine 
Verwaltungsreform nicht zum ersten Mal auf der Agenda. 
 
Die Gründe für das  Scheitern von Veränderungen wurden in den vergangenen Jahren 
empirisch erforscht . Den traurigen Spitzenplatz belegt der Grund „ unzureichendes 
Engagement der oberen Führungsebene “. Hier zeigt sich, dass Beschäftige ein feines 
Gespür haben, ob eine Veränderung wirklich gewollt ist. Wird in der Führungsebene nicht 
aktiv gehandelt und kann dort  auch nur wenig Begeisterung für den Reformprozess  
beobachtet werden, wird dies als fehlendes Engagement bewertet . Die Folge: Die 
Belegschaft fragt sich, wozu sie sich beteiligen soll, wenn schon die Verantwortlichen nicht 
engagiert mitmachen. Weitere Gründe zum Scheitern zeigt Abbildung 4.

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Abbildung 4: Gründe für gescheiterte Veränderungsprozesse 
 
Fazit: Reformprojekte misslingen meist nicht wegen sachlich er/fachlicher Fragen. Sie 
scheitern vor allem am gestörten Miteinander zwischen Führung und Beschäftigten in 
Verbindung mit unklaren Zielen und fehlenden Ressourcen. 
 
6. Klares Projektdesign entwickelt 
Die Projektplanung  greift die  bekannten Hindernisse für den Reformprozess schon im 
Vorfeld auf, indem sie: 
- von Anfang an die Führung als Motor der Reform positioniert und 
- den Dezernaten und Ämtern die  Eigenverantwortung in den einzelnen 
Veränderungsprojekten überlässt, die sie dezentral ausrichten und bearbeiten. 
 
Damit in den kommenden fünf Jahren die Balance zwischen richtungsweisenden 
Reformzielen und dezentral verantworteten Veränderungsprojekten gelingt, erfolgt der 
Einstieg in die Verwaltungsreform in drei Schritten: 
 
1. Grundlagen durch den Stadtvorstand festlegen – seit Januar 2017 
2. Reformfundament in allen Dezernaten und Ämtern schaffen – ab Mai 2017  
3. Reformprogramm in immer mehr Ämtern umsetzen – ab Mai 2017

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Was sieht das Projektdesign für jeden der drei Schritte konkret vor? 
Verwaltungsreform gelingt erst, wenn jede und jede r Beschäftigte den eigenen  Beitrag zu 
Ergebnissen und Organisationskultur leiste t. Um hier zu motivieren, kommt gerade den 
Vertreterinnen und Vertreter n der ersten Führungsebene – wie erläutert – eine besondere 
Rolle zu, denn ihr Handeln und ihr Engagement beeinflussen wesentlich d as Gelingen des 
Reformprozesses. Der Stadtvorstand geht auf diese Erfahrung ein und hat im Januar 2017 
den Reformprozess mit einem Grundlagenprojekt bei sich selbst gestartet. Er entwickelt ein 
gemeinsames Verständ nis, wie der Stadtvorstand als Führungsteam zum Treiber des 
Reformprozesses wird und wie die strategische Ausrichtung sein sollte . Die Vorschläge der 
Amtsleitungen zur Zielpriorisierung werden dort ebenfalls aufgegriffen. 
 
Für Schritt 1 „Grundlagen durch den Stadtvorstand festlegen“ stehen sechs wesentliche 
Aspekte an, die jeweils durch entsprechende Projekte umgesetzt werden: 
Was soll erreicht werden? 
1. Den Stadtvorstand als bereichsübergreifenden Vorstand positionieren. 
2. Die Dezernentinnen und Dezernenten als Führungsspitze positionieren. 
3. Die strategische Ausrichtung für 2017 ff. klären. 
4. Das Steuerungs- und Führungssystem für die Umsetzung festlegen. 
5. Die Leitgedanken zur Organisationskultur der Stadtverwaltung entwickeln. 
6. Die dezernatsübergreifenden Prozesse und Quick-Win-Projekte festlegen. 
 
Nach dem Stadtvorstand sollen die Dezernate und Ämter eigenverantwortlich die stadtweiten 
Ziele und Prioritäten der Reform durch passgenaue dezentrale P rojekte und Maßnahmen 
erreichen. Hierfür starten ab Mai 2017 die Schritte 2 und 3 des Reformprogramms. 
 
Für Schritt 2 „Reformfundament für alle Dezernate und Ämter“ relevante Aspekte: 
Was soll erreicht werden? 
1. Ausrichtung und Reformziele der Dezernate und ihrer Ämter definieren. 
2. Die Pilotämter für die Umsetzung der Reformziele auswählen. 
3. Die dezentralen Projekte zur Zielerreichung planen. 
4. Reformziele und Projekte in ein Steuerungs- und Führungssystem integrieren. 
5. Die Leitgedanken zur Organisationskultur konkretisieren. 
6. Bei der Optimierung dezernatsübergreifender Prozesse mitwirken.

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Es ist weder möglich noch gewollt , dass alle 70 Ämter zeitgleich mit dem Reformprozess 
starten und sie adäquat begleitet werden. Daher werden ab Mai 2017 zunächst Pilotämter 
für den Reformstart  ausgewählt, die n ach Beratung im Stadtvorstand und durch 
Beauftragung der Oberbürgermeisterin mit den Veränderungsprojekten starten. Hierbei ist zu 
erwarten, dass die Ämter  – je nach Status quo  – sehr unterschiedliche Themen zu 
bewältigen haben, um ihre Ziele zu erreichen. Gerade vor diesem Hintergrund ist es wichtig, 
dass alle Veränderungsprojekte transparent sind und  gut gesteuert werden. Gute Steuerung 
bedeutet, dass Ergebnisse und Wirkung en vordringlich beobachtet werden. Nur so können 
die Reformziele gesamtstädtisch und in den Organisationseinheiten erreicht werden. 
 
In Schritt 3 „Reformprogramm in immer mehr Ämtern umsetzen“ stehen folgende Aspekte 
im Vordergrund: 
Was soll erreicht werden? 
1. Den Status Quo analysieren. 
2. Lösungsbezogene Maßnahmen auf der Sachebene beschreiben. 
3. Diese Maßnahmen mit Changemanagement verknüpfen und in einem Projektplan 
verankern. 
4. Den Projektplan umsetzen und den Projektfortschritt steuern. 
5. Den Zielfortschritt evaluieren. 
6. Das Veränderungsergebnis in einen dauerhaften Lernprozess überführen. 
 
Fazit: Das Projektdesign liegt für die  ersten drei Schritte in der Verwaltungsreform 
bereits konkret vor und Schritt 1 „Grundlagen durch den Stadtvorstand legen“  wurde 
im Januar 2017 gestartet. 
 
6.1 Changemanagement als flächendeckendes Reformelement 
Eine wesentliche Erkenntnis aus vielen Veränderungsprozessen lautet: Sachlich richtige 
Projekte allein führen nicht zum Erfolg. Ziele, Strategien, Führung, Prozesse und Systeme 
sind Sachthemen , die nicht frei von Emotionen sind. Denn gerade be i 
Veränderungsprozessen geht es  auch um Identität, Werte, Überzeugungen, Wissen, 
Fähigkeiten und Verhalten von Menschen.  Die Beschäftigten fragen sich  skeptisch: „Warum 
und wozu das Ganze?“  oder sorgenvoll: „Kann ich das?“  und auch kritisch: „Will ich das?“ . 
Unbeantwortete Fragen führen zu berechtigten Widerständen.

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In vielen Reformprojekten werden diese Widerstände ignoriert, meist indem beharrlich eine 
sachorientierte Projektarbeit praktiziert  wird. Doch alle Erfahrungen zeigen, dass solch ein 
Vorgehen nic ht erfolgreich ist.  Denn Menschen wollen mit ihren Befindlichkeiten 
wahrgenommen und abgeholt werden.  Mit Changemanagement wird ein flächendeckendes 
Reformelement etabliert , das die fachlich -sachliche Seite der Reform – also das 
Projektmanagement – mit der „individuell -menschlichen“ Seite der Reform – also dem 
Changemanagement – verknüpft. Es ist eine strukturierte Methode, die 
Veränderungsprozesse planvoll gestaltet und die Menschen bei der Umsetzung der 
Veränderung mit hilfreichen Maßnahmen unterstützt. 
 
 
Abbildung 5: Sach- und Veränderungsebene im Changemanagement 
 
6.2 Changemanagement mit fünf Bausteinen 
Verbunden werden Sachebene und Veränderungsebene mit Hilfe von fünf Bausteinen, deren 
Einsatz die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen befördert – so die 
Erkenntnis aus empirischen Langzeitstudien . Welche Bausteine das sind, welche Ziele mit 
ihnen verfolgt und wie die Ziele umgesetzt werden, zeigt Abbildung 6.

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Abbildung 6: Bausteine des Changemanagements 
 
Sachebene und Veränderungsebene werden miteinander verzahnt, indem beispielsweise die 
Projekte aus „Organisationskultur und Prozesse“ mit den Maßnahmen aus den Bausteinen 
„Führungskräfte ins Boot holen“  und „Kommunizieren“ verbunden werden (siehe Abbildung 
7). Mit diesem Vorgehen wird von Beginn an die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten 
unterstützt und berechtigte Widerstände können überwunden werden. 
 
 
Abbildung 7: Verbindung von Sach- und Veränderungsebene 
 
P
Führungskräfte
ins Boot holen
Kommunizieren
Qualifizieren
Mobilisieren
Monitoren
Veränderungs-
ebene
Programm-/
Sachebene
Organisationskultur
Prozesse
Bürger/Kunden
Steuerung
Innovation
P
P P P P
P P P P
zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt
MaßnahmenBausteine
„Motivation für 
Veränderung“

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6.3 Kommunizieren 
Kommunikation und Beteiligungsverfahren sind wesentlich im Changemanagement. An der 
Planung der Verwaltungsreform haben sich bisher rund 3.000 Beschäftigte beteiligt, die 
vielfältige Hinweise und wertvolle Anregungen zu den Reformzielen und zur Umsetzung d er 
Verwaltungsreform gegeben haben. Dieses Engagement wird auch zukünftig ermöglicht und 
gefördert – beispielsweise über die bereits genutzte ver waltungsinterne Dialogplattform.  
Darüber hinaus werden andere aktivierende Formate eingesetzt – vor allem auch für 
Bereiche und Zielgruppen, die über keinen Intranet zugang verfügen. Partizipation und 
Austausch über alle Ebenen der Verwaltung werden  zudem in dezernats - und 
ämterübergreifenden Workshops realisiert. 
Wirkungsvolle Kommunikation schafft Aufmerksamkeit u nd Verständnis für die 
Veränderungen. Die Fragen der interessierten sowie der skeptischen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter sollen glaubwürdig und plausibel beantwortet werden. Dafür wird über die Reform 
regelmäßig und verständlich auf unterschiedlichen Kommunikationskanälen informiert. 
Neben Information en stehen Dialog und direkter Austausch im Mittelpunkt der 
Kommunikation – beispielsweise durch Amtsleitungstagungen, Führungskräfte -Meetings 
oder Groß- und Teamveranstaltungen mit Beschäftigten. 
 
Umgang mit Fehlern und Schwierigkeiten erlernen 
Der Reformprozess wird auch Täler durchschreiten. Projekte werden nicht rechtzeitig 
beendet oder Ziele werden  zunächst nur zum Teil erreicht. Alle Beteiligten werden das bei 
einem so umfassenden Vorhaben als normal b egreifen. Und die Kommunikation wird dies 
offen, ehrlich und transparent vermitteln. 
 
6.4 Qualifizieren und coachen 
Darüber hinaus sind auch vielfältige Qualifizierungen sinnvoll, denn sie tragen bei 
Führungskräften und Belegschaft dazu bei, Unsicherheiten und Ängste abzubauen. Schon 
von den Amtsleitungen wurde der Wunsch geäußert, beim Aufbau von Kompetenzen für 
Moderation und Projektmanagement unterstützt zu werden. Wichtig ist auch ein persönliches 
Coaching im Veränderungsprozess. Die fehlende Erfahrung von Führungskräften im 
Umgang mit der Verunsicherung von Beschäftigen ist schließlich der dritthäufigste Grund für 
gescheiterte Reformprozesse.  Es werden immer wieder „kleinere“ und „größere“ , nicht 
geplante und auch nicht antizipierbare Hindernisse, Barrieren  und Sorgen entstehen, die 
aufgegriffen werden müssen . Um darauf einz ugehen, werden Kommunikationsformate 
etabliert, bei denen Sachverhalte persönlich besprochen, reflektiert und gelöst werden.

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6.5 Monitoren 
Der Reformprozess ist auf fünf Jahre angelegt. Das ist ein langer Zeitraum, in dem erzielte 
Erfolge und Entwicklungen immer wieder sichtbar zu machen  sind. Dafür ist Feedback 
wichtig, mit dessen Hilfe deutlich wird, was bereits gelungen ist und was noch stärker oder 
anders angegangen werden muss. Hier können zum Beispiel auch Bürgerinnen und Bürger 
mit ihren Rückmeldungen aktiv zur Ausrichtung von  Reformschwerpunkten beitragen und 
Impulse geben . Die Rückmeldungen w eiterer städtischer Akteure sind erwünscht, z.B.: 
Politik, Stadtvorstand, Amtsleitungen, Führungskräfte, Nachwuchsführungskräfte, 
Beschäftigte, Auszubildende, Personalrä te, Gleichstellung sbeauftragte und 
Schwerbehindertenvertretungen. 
Feedbacks bleiben bedeutungslos , wenn nicht auch die tatsächlichen Reformerfolge 
frühzeitig und integriert  überprüft und gesteuert werden. Ein effektives Projektmanagement 
ist der Schlüssel, um die Umsetzung der Verwaltungsreform erfolgreich zu steuern , die mit  
über 70 zentralen und dezentral en Veränderungsprojekten laufen wird. Hierfür eignet sich 
ein Projektmanagement-Tool, das den Status der Zielerreichung der Projekte erfasst. 
Der Projektfortschritt wird transparent eingeschätzt  – vom Stadtvorstand über die 
Amtsleitungen bis zur hin Ebene der Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter. 
 
7. Wichtige Erfolgsfaktoren einer Verwaltungsreform 
Der Beteiligungsprozess hat eindrucksvoll gezeigt, wie sehr Veränderungen gewünscht und 
gewollt sind. Die Leistungsfähigkeit und das Image der Stadtverwaltung sollen wieder in 
Einklang gebracht werden. Für das Gelingen dieser Verwaltungsreform müssen einige 
Erfolgsfaktoren erfüllt sein. 
 
Angemessene personelle Unterstützung 
Ein bedeutender Faktor ist die Personalstärke. Für den Reformprozess sind bisher rund 70 
Veränderungsprojekte vorgesehen. Hinzu kommt die Umsetzung zusätzlicher Aktivitäten aus 
den damit verknüpften Bausteinen. Dies führt zu erweiterten und neuen Rollen, A ufgaben 
und Verantwortlichkeiten insbesondere bei den Führungskräften. 
 
In einzelnen Ämtern bestehen erhebliche Personal- und Arbeitsplatzprobleme . Dieser 
Umstand wird bei der Auswahl der Pilotämter für das Reformprogramm berücksichtigt.

Seite 16 von 16 
Um das umfassende Reformvorhaben erfolgreich zu bewältigen, muss die 
Verwaltungsreform nach einer qualifizierten Schätzung  – unter Berücksichtigung des 
Organisationsprofils der Stadtverwaltung, der Veränderungsintensität, des Projektdesigns 
sowie des Kommunikationsbedarfs und der Beteiligungsintensität – mit einer 
Mindestausstattung von bis zu 16 Projektmanagementstellen unterstützt werden.  Für die 
aktuell neun Dezernate ist je eine Vollzeitstelle für die Betreuung der dezentralen 
Veränderungsprojekte vorzusehen. Für die zentrale Gesamtprojektleitung, das 
Gesamtprojektmanagement und zur dezentralen Unterstützung  der Dezernate sollten 
weitere sieben Vollzeitstellen eingeplant werden. Neben diesen max. 16 Vollzeitstellen kann 
auch eine mit signifikanten P rojektmitteln ausgestattete externe Beratung für eine wirksame 
Unterstützung bei Dezernaten und Ämtern sowie dem zentralen Projektmanagement sorgen. 
 
Projektorganisation 
Die Verwaltungsreform folgt keiner starren Projektplanung , sondern setzt auf einen 
zielbezogenen Entwicklungsprozess. Dabei übernimmt der Stadtvorstand die Rolle einer 
Steuerungsgruppe und bestimmt die strategische Ausrichtung des Gesamtprojekts. Auf 
dieser Basis beauftragt die Oberbürgermeisterin einzelne Projekte zur Verwaltungsreform. 
 
Wichtige Impulse in diesem Entwicklungsprozess geben Projektbeiräte: 
- Ein Politikbeirat, der Themen zwischen Verwaltung und Politik abstimmt. 
- Ein externer Fachbeirat mit Akteur innen und Akteuren aus Stadtgesellschaft, 
Wissenschaft und Wirtschaft, der Feedback von außen gibt. 
- Ein Verwaltungsbeirat – bestehend aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen 
Dezernaten und aus allen Hierarchieebenen – der als Resonanzteam (sounding -
board) aktiv ist. 
 
Fazit: Die Reformanstrengungen werden sich lohnen! 
- Alle bisher Beteiligten haben einen umfassenden Reformbedarf festgestellt. 
- Die Reform soll angegangen werden, um die Leistungsfähigkeit zu steigern 
und das Vertrauen in die Stadtverwaltung zu stärken. 
- Das Konzept zeigt, wie die Reform erfolgreich umgesetzt werden kann.

Büro der Oberbürgermeisterin
Entwicklung eines Konzeptes zur 
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Abschlussdokumentation
Dezember 2016
© Paulo dos Santos
Seite 1

Büro der Oberbürgermeisterin
Inhalt (I)
Nr. Inhalt Seite
1. Management Summary eigenes
Dokument
2. Aufgaben und Ziele der Planungsphase 5
3. Planung der Verwaltungsreform im Überblick 6
4. Phase 1: Start der Planung 7
5. Phase 2: Umsetzung eines Beteiligungsprozesses 8
5.1 Beteiligte und Beteiligungsformate 8
5.2 Datenerfassung, Auswertung und Analyse 10
5.3 Ergebnisse des Beteiligungsprozesses 11
6. Entwicklung der Reformziele 21
6.1 Reformziele 21
6.2 Zielpriorisierung 27
6.3 Ergebnisse der Zielpriorisierung 33
Seite 2

Büro der Oberbürgermeisterin
Nr. Inhalt Seite
7. Planung des Reformprozesses 34
7.1 Warum scheitern Veränderungsprozesse in Großorganisationen? 35
7.2 Leitlinien zur Planung 36
7.3 Der Einstieg in den Reformprozess im Überblick 37
7.4 Die zentralen Projekte für den Reformprozess im Überblick 38
7.5 Projektbeschreibungen 40
7.6 Changemanagement als integraler Bestandteil der Verwaltungsreform 49
7.7 Bausteine für das Changemanagement 50
7.8 Maßnahmen zur Umsetzung der Bausteine 53
7.9 Changemanagement – Hinweise aus der Amtsleitungstagung 55
Inhalt (II)
Seite 3

Büro der Oberbürgermeisterin
Nr. Inhalt Seite
8. Projektorganisation und Ressourcenplanung 56
8.1 Steuerungsgruppe und dezentrale Verantwortung im Projekt 57
8.2 Gesamtprojektleitung Verwaltungsreform und Gesamtprojektmanagement 58
8.3 Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege 59
8.4 Ressourcenplanung 61
9. Projektsteuerung 70
10. Bisherige Kommunikationsmaßnahmen 73
11. Die nächsten Schritte 75
12. Abschließend: Vier Punkte für eine gelungene Reform 76
Inhalt (III)
Die Stadt Köln legt Wert auf eine geschlechterspezifische Sprache. In Fließtexten wird daher die weibliche und männliche Form ausgeschrieben. 
Zugunsten der besseren Darstellung wird in Tabellen und Grafiken jedoch auf ein Mittel der sprachlichen Darstellung aller sozialen Geschlechter 
und Geschlechtsidentitäten verzichtet, was keine Form von Diskriminierung darstellt.
Seite 4

Büro der Oberbürgermeisterin
Die Stadt Köln startet die Verwaltungsreform mit einer Konzeptphase
Aufgaben und Ziele der Konzeption
 beteiligt
 Das Konzept soll Folgendes umfassen:
 Definition der Leitziele für die Verwaltungsreform 
 Begründete Auswahl der erforderlichen Projekte 
und deren Verknüpfung in einem Projektplan 
(grober Arbeits- und Zeitplan)
 Vorschlag zur Projektorganisation
 Schätzung der Stellenbedarfe für die 
verwaltungsinterne zentrale Projektsteuerung in 
Verbindung mit einer qualifizierten externen 
Begleitung (Beratungstage)
 Benennung der zentralen Erfolgsfaktoren für den 
Prozess der Verwaltungsreform
 Ziel: Erstellung eines schlüssigen und realisierbaren 
Umsetzungsplans
 Akteursgruppen
 Mitglieder des Stadtrates
 Stadtvorstand
 Amtsleitungen und Stellvertretungen
 Führungskräfte/Führungskräfte-Nachwuchs
 Beschäftigte
 Personal- und Schwerbehindertenvertretung und 
Gleichstellungsbeauftragte
 Städtisches Projektteam
 Projektbeirat
 Externe Beratung: Rödl & Partner
Seite 5

Büro der Oberbürgermeisterin
Planung 
starten
Beteiligungs-
prozess      
umsetzen
Reformziele 
entwickeln
Reformprozess
planen
 Zum Start wurde das Vorgehen zur Planung der 
Verwaltungsreform zeitlich, inhaltlich und methodisch festgelegt. 
 Großgruppenveranstaltungen, Workshops und eine 
Dialogplattform boten Möglichkeiten zur Mitwirkung an der 
Planung der Verwaltungsreform. Alle Ideen und Hinweise der 
Teilnehmenden wurden erfasst und ausgewertet.
 Aus Ideen, Hinweisen und fachlichen Standards wurden die 
Reformziele abgeleitet. 
 Ablauf, Inhalte, Verantwortlichkeiten, Organisation und 
Steuerung des  Reformprozesses  wurden unter Berücksichtigung 
empirisch bekannter Erfolgsfaktoren geplant. 
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Ablauf und Inhalte
In vier Phasen zur Konzeption 
Aug 16
Sep-Okt 16
Nov 16
Nov-Dez 16
Seite 6

Phase 1: Planung starten
Analyse des Reformbedarfs
Organisationskultur, 
Führung, 
Beschäftigten-
zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Systematische und  
zielorientierte 
Steuerung
Innovation
Kunden- und Bürger-
zufriedenheit
 Nach Einschätzung von Verwaltung, Politik und Öffentlichkeit braucht Köln eine 
spürbare und schnelle Verwaltungsreform. 
 In der Konzeptphase sollten die Handlungsfelder und die Reformziele bestimmt 
werden. Nicht zufällig sondern systematisch begründet. 
 Deswegen wurden die Erfolgsfaktoren starker Organisationen (links, Punkte 1-5) von 
Beginn an im sachlichen Zusammenhang betrachtet: Eine gelebte Organisationskultur 
mit wirksamer Führung schafft zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Zusammen mit effizienten und ergebnisorientierten Prozessen entstehen 
serviceorientierte Dienstleistungen und zufriedene Kundinnen und Kunden sowie 
Bürgerinnen und Bürger. Möglich wird dies durch eine zielorientierte Steuerung und 
die Fähigkeit zur Innovation.   
 Einschätzungen aber auch Erwartungen, Hinweise und Vorschläge zum 
Veränderungsbedarf wurden über einen Beteiligungsprozess gewonnen. 
 Die Beschäftigten konnten sich in Großgruppenveranstaltungen (konzipiert als 
Workshops) und/oder über eine Dialogplattform im Intranet beteiligen. 
1
2
3
4
5
Büro der Oberbürgermeisterin Seite 7

Büro der Oberbürgermeisterin
Akteursgruppen beteiligten sich in Workshops
Organisationskultur, 
Führung, 
Beschäftigten-
zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Systematische und  
zielorientierte 
Steuerung
Innovation
Kunden- und 
Bürgerzufriedenheit
Phase 2: Beteiligungsprozess umsetzen
922 Personen nahmen teil:  
 Projektbeirat
 Auszubildende
 (Nachwuchs-)Führungskräfte
 Stadtvorstand
 Personal- und Schwerbehinderten-
vertretung, Gleichstellungsbeauftragte
 Interessierte Beschäftigte 
 Politische Vertreterinnen und Vertreter
Zusätzlich: Amtsleitungen/Stellvertretungen bei zwei Amtsleitungstagungen
Folgende Leitfragen wurden erörtert:
 Was soll erreicht werden (zur Orientierung 
dienten potenzielle Ziel-Zustände 
(vgl. Seiten 13-17)?
 Was halten Sie für besonders wichtig?
 Was muss passieren, um eine Veränderung zu 
bewirken?
 Welche Barrieren müssen abgebaut werden?
 Welche Ideen und Vorschläge haben Sie noch 
für die Information und Beteiligung der 
Beschäftigten im Umsetzungsprozess?
Seite 8

Büro der Oberbürgermeisterin
Beschäftigte nutzten die Dialogplattform im Intranet
Organisationskultur, 
Führung, 
Beschäftigten-
zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Systematische und  
zielorientierte 
Steuerung
Innovation
Kunden- und 
Bürgerzufriedenheit
Phase 2: Beteiligungsprozess umsetzen – Dialogplattform
Nutzer:
 5.675 Aufrufe
 73 Autorinnen und Autoren
 182 Beiträge verfasst
 Die Leitfragen entsprachen 
denen der Workshops (siehe 
Seite 8).
Seite 9

Alle Anregungen aus Workshops und Dialogplattform flossen in die Konzeption der 
Verwaltungsreform ein
Büro der Oberbürgermeisterin
Die Auswertung der Ideen und 
Hinweise war von folgendem 
Erkenntnissinteresse gelenkt:
 Sind alle vorgeschlagenen Themen 
von Bedeutung?
 Weichen die Sichtweisen von 
Führungskräften und 
Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter 
voneinander ab?
 Welches Thema steht besonders im 
Fokus?
 Gibt es besonders wichtige 
Zielzustände?
 Sind die Anregungen abhängig vom 
Beteiligungsformat (Workshop oder 
Dialogplattform)?
Auswertung und AnalyseDatenerfassung
 Die Ergebnisse der 
Workshops, der 
Dialogplattform und direkte 
Rückmeldungen wurden in 
einer Excel-Datei erfasst. 
 Die Rückmeldungen 
konnten den potenziellen 
Reformthemen zugeordnet 
werden.
 Zur Identifikation von 
Schwerpunkten sind 
Mehrfachnennungen 
berücksichtigt. 
Seite 10

Büro der Oberbürgermeisterin
832
528 498
362
516
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Organisationskultur, Führung,
Mitarbeiter/innenzufriedenheit
Kunden- und
Bürgerzufriedenheit
Effiziente ergebnisorientierte
Prozesse
Systematische zielorientierte
Steuerung
Innovation
Verteilung der Anregungen aller beteiligten Akteursgruppen
Gesamtsumme der Anregungen: 2736.
Beteiligte Akteursgruppen: Projektbeirat, Stadtvorstand, Führungskräfte, Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter, Auszubildende, Vertreterinnen/Vertreter aus 
Deutlicher Veränderungsbedarf in allen 5 Handlungsfeldern
Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
Seite 11

Büro der Oberbürgermeisterin
Gegenüberstellung der Anregungen
von Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter
207
34%
105
17%
107
17%
56
9%
139
23%
558
28%
404
21% 370
19%
284
14%
352
18%
0
100
200
300
400
500
600
Organisationskultur, Führung,
Mitarbeiter/innenzufriedenheit
Kunden- und
Bürgerzufriedenheit
Effiziente ergebnisorientierte
Prozesse
Systematische zielorientierte
Steuerung
Innovation
Anzahl der Anregungen pro Thema unterteilt nach 
Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter
Führungskräfte
 MitarbeiterMitarbeiterinnen und Mitarbeiter inkl. Auszubildende
Führungskräfte inkl. Stadtvorstand
Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
innen/Mitarbeiter
Seite 12

Büro der Oberbürgermeisterin
55
200
97
75
54
79
193
79
0
50
100
150
200
250
Politik und Verwaltung
arbeiten vertrauensvoll,
offen und transparent
miteinander.
Die Beschäftigten werden
entsprechend der
jeweiligen Anforderungen
qualifiziert und
entsprechend der
persönlichen Motivation,
Leistung und des
Potenzials gefördert.
Feedback bei der Stadt
Köln ist offen,
wertschätzend und
konstruktiv.
Entscheidungen werden
zügig und
ergebnisorientiert
getroffen.
Zur optimalen
Aufgabenerfüllung sind die
notwendigen Ressourcen
bereitgestellt.
Ziel-, aufgaben- und
prozessbezogene
Zusammenarbeit ist
selbstvberständlich.
Aufgaben, Rolle und
Selbstverständnis von
Führung und der
Führungskräfte
Work-Life Balance,
Arbeitsplatzzufriedenheit,
Mitarbeiterorientierung,
Verteilung aller Anregungen auf die Ziel-Zustände (Aussagen unterhalb der Säulen): 
gesamt 832
Ergebnisse im Handlungsfeld
„Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit“
Seite 13

Büro der Oberbürgermeisterin
127
252
42
106
0
50
100
150
200
250
300
Jede Entscheidungsfindung
berücksichtigt Auswirkungen auf das
Gemeinwohl und denkt
Bürgerbeteiligungselemente mit.
Das Verwaltungshandeln ist kunden-
und serviceorientiert ausgerichtet und
passt sich den Bedürfnissen und
Wünschen der Kunden bzw. Bürger
kontinuierlich an.
Rückmeldungen werden zum Anlass
für kontinuierliche Verbesserungen
genommen.
Image, Außendarstellung und Wirkung
Verteilung aller Anregungen auf die Ziel-Zustände: gesamt 528
Ergebnisse im Handlungsfeld
„Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger“
Seite 14

Büro der Oberbürgermeisterin
172
39 43
88
155
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Die Arbeitsabläufe sind
optimiert und werden laufend
geprüft.
Dezentrale Fach- und
Ressourcenverantwortung
basieren auf klaren und
realistischen Zielen.
Die zu erreichenden Ziele sind
hinreichend konkret, messbar,
realistisch, akzeptiert und
terminiert
Die ausführenden Stellen
nehmen ihre Aufgaben
eigenverantwortlich wahr und
tragen damit die
Verantwortung für das
Gesamtergebnis.
Eine effektive und effiziente
Aufbau- und
Ablauforganisation mit klar
definierten Zuständigkeiten
und Verantwortlichkeiten ist
etabliert.
Verteilung aller Anregungen auf die Ziel-Zustände: gesamt 498
Ergebnisse im Handlungsfeld
„Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse“
Seite 15

Büro der Oberbürgermeisterin
122
78
104
27 30
0
20
40
60
80
100
120
140
Ein regelmäßig überprüftes
Organisationsleitbild sowie
mittel- und langfristige
Organisationsziele sind
bekannt, dienen der
Orientierung allen
Verwaltungshandelns und als
Grundlage von Strategie- und
Maßnahmenplanungen.
Führungskräfte werden
befähigt, anlassgerechte und
moderne
Führungsinstrumentarien zur
einheitlichen Führung und
effizienten Steuerung
einzusetzen.
Die Verwaltungsspitze
entwickelt die Stadtausrichtung
in einem nach innen und außen
offenen Beteiligungsprozess
fort.
Datenmanagement sichert die
erforderliche Qualität für
Entscheidungen ab.
Für alle Produkte sind die damit
verbundenen Wirkungen
bekannt und werden über
Kennzahlen gemessen.
Verteilung aller Anregungen auf die Ziel-Zustände: gesamt 362
Ergebnisse im Handlungsfeld
„Systematische und zielorientierte Steuerung“
Seite 16

Büro der Oberbürgermeisterin
69
182
140
125
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Es werden Werkzeuge des Ideen- und
Innovationsmanagements genutzt.
Die Verwaltung ist eine lernende
Organisation, Ideen und Fehler
werden für Veränderungen genutzt,
Innovationen gefördert.
Die Grundhaltungen und Werte der
Beschäftigten sind mit dem
Reformvorhaben kompatibel.
Vorschläge für Innovation
Verteilung aller Anregungen auf die Ziel-Zustände: gesamt 516
Ergebnisse im Handlungsfeld
„Innovation“
Seite 17

Die Erkenntnisse aus den Workshops werden durch die Dialogplattform bestätigt
Büro der Oberbürgermeisterin
Beschäftigtenzufriedenheit
Seite 18

Büro der Oberbürgermeisterin
Häufige Anregungen und Anzahl der Stimmen
Organisationskultur, 
Führung, 
Beschäftigten-
zufriedenheit
Effiziente und 
ergebnisorientierte 
Prozesse
Systematische und  
zielorientierte 
Steuerung
Innovation
Kunden- und 
Bürgerzufriedenheit
Änderung des Führungsverhaltens, Schulung der Führungskräfte (396)
Mehr Zeit und höhere Wertschätzung für Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter/Auszubildende (280)
Verbesserung der Infrastruktur (Dienstgebäude, Arbeitsmaterial) (152)
Bürgerfreundlicher Service in allen "bürgernahen" Bereichen (38)
Schnelle, transparente Entscheidungen (12)
Akzeptanz durch Priorisierung von Ausgaben nach Aspekten des Gemeinwohls (18)
Beschleunigung Stellenbesetzungsverfahren/Möglichkeiten des Wissenserhalts (110)
Ausbau der Digitalisierung und EDV Ausstattung (29)
Ämter könnten durch dezentralere Planung in der Autonomie gestärkt werden (17)
Vorrang der Ämterinteressen zu Gunsten des Stadtinteresses abbauen (8)
Zielvereinbarungen auf allen Ebenen im Leistungs-, Finanz- und Orga-Bereich (8)
Bereitstellung von Instrumenten Innovation (15)
Unterstützung zur dezentralen Innovation statt zentralem Management (12)
Motivation und Anerkennung der Beschäftigten als Basis für Innovation (8)
Anregungen der Beschäftigten über die Dialogplattform
Seite 19

 An den Workshops nahmen 922 Personen teil. Die Dialogplattform 
verzeichnete 5.675 Aufrufe.
 Die Teilnehmenden der Workshops gaben 2.736  Anregungen mit 
Hinweisen, Vorschlägen und Bedenken zu den 5 Handlungs-
feldern. Die Nutzerinnen und Nutzer der Dialogplattform gaben 
1.938 Kommentare und „Gefällt mir“-Wertungen ab. 
 34 % der 2.736  Anregungen aus den Workshops richten sich auf 
das Thema „Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit“. Von den „Gefällt mir“ Wertungen 
waren es 75%. 
 Führungskräfte und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter sehen den 
meisten Veränderungsbedarf im Handlungsfeld 
„Organisationskultur, Führung und Beschäftigtenzufriedenheit“.
 über alle Handlungsfelder gab es besonders viele Anregungen zu
 Qualifizierung der Beschäftigten
 Aufgaben, Rolle und Selbstverständnis von Führung
 Serviceorientierung
 Optimierung von Arbeitsabläufen
 Klar definierten Verantwortlichkeiten
 Umsetzung einer Gesamtstrategie
 Rolle eines bereichsübergreifend denkenden Stadtvorstandes
 Lernende Verwaltung
 Ideenmanagement und konstruktive Fehlerkultur
 Die Anregungen bildeten die Grundlage für die Entwicklung der 
Reformziele.
Ergebnisse des Beteiligungsprozesses in der Zusammenfassung
Büro der Oberbürgermeisterin Seite 20

Büro der Oberbürgermeisterin
 Für alle fünf Handlungsfelder wurden Reformziele 
erarbeitet.
 Die Reformziele werden als qualitative Ziel-Zustände 
dargestellt. 
 Die Ziel-Zustände beschreiben was mit der 
Verwaltungsreform erreicht werden soll.
 Die Ziel-Zustände dienen den Akteursgruppen als 
Grundlage für Selbstreflexion, Feedback und 
Evaluierung. 
 Für den Start der Verwaltungsreform wurde von den 
Amtsleitungen und den Stellvertretungen eine 
Priorisierung der Ziele vorgenommen. 
 Im folgenden werden die Reformziele und die 
priorisierten Ziele dargestellt. 
Beteiligungsprozess
Reformziele
Zielpriorisierung für den Einstieg
Phase 3: Reformziele entwickeln
Seite 21

Büro der Oberbürgermeisterin
Organisations-
kultur, Führung, 
Beschäftigten-
zufriedenheit
 Die Werte der Organisationskultur sind als Grundlage eines Mit- und Füreinander 
gemeinsam entwickelt. Alle Beschäftigten beachten und reflektieren diese Werte und 
Grundsätze, um angestrebte Ziele zu erreichen. 
 Die Werte werden von den Führungskräften gelebt und prägen dadurch das Verhalten 
jedes einzelnen Beschäftigten. 
 Entscheidungen werden zügig und transparent getroffen und verantwortet.
 Führungskräfte sind Vorbilder, Wegweiser und offen für Anregungen. Sie agieren 
wertschätzend und kooperativ. Ergebnisse aus einem Führungsfeedback werden für die 
eigene Entwicklung genutzt. 
 Alle Beschäftigten sind entsprechend der jeweiligen Anforderungen qualifiziert und 
werden nach persönlicher Motivation und Leistung gefördert. 
 Politik und Verwaltung arbeiten vertrauensvoll, offen, verlässlich und transparent 
miteinander. 
Konstruktiv in Zusammenarbeit, Miteinander 
und Füreinander
Zielzustände für
Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit
Seite 22

Büro der Oberbürgermeisterin
Zufriedenheit der 
Kundinnen und 
Kunden sowie 
Bürgerinnen und 
Bürger
 Als Dienstleister arbeitet die Verwaltung transparent,  kompetent,  serviceorientiert und 
organisiert schnellstmögliche Bearbeitungsprozesse.
 Die Verwaltung wägt bei ihren Entscheidungen Einzel- und Gemeinwohlinteressen ab. 
Eine Beteiligungskultur ist durch Leitlinien und Regeln etabliert. 
 Die Kommunikation ist wertschätzend, klar und verständlich.
 Feedback wird regelmäßig eingeholt, ausgewertet und für kontinuierliche 
Verbesserungen genutzt.
Kompetent  und orientiert am Bedarf
Zielzustände für
Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger
Seite 23

Büro der Oberbürgermeisterin
Effiziente und 
ergebnis-
orientierte 
Prozesse
 Eine effektive und effiziente Aufbau- und Ablauforganisation mit klar definierten 
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten ist etabliert. 
 Die ausführenden Stellen nehmen ihre Aufgaben eigenverantwortlich wahr und sind mit 
der entsprechenden Entscheidungskompetenz ausgestattet. 
 Die im Tagesgeschäft zu erreichenden Qualitätsziele sind bekannt, konkret, messbar, 
realistisch und akzeptiert. Dabei unterstützt eine regelmäßiges Feedback. 
 Alle Prozesse, auch bereichsübergreifende, sind optimiert und transparent. 
Möglichkeiten der Digitalisierung werden genutzt. 
 Die für die Aufgabenerfüllung notwendigen Ressourcen stehen in Abhängigkeit der  zu 
erreichenden Qualitätsziele zur Verfügung und werden effizient eingesetzt. Die dafür 
erforderlichen Kompetenzen werden definiert, geschaffen und fortentwickelt. 
Effizient durch ergebnisorientierte Prozesse
Zielzustände für
effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
Seite 24

Büro der Oberbürgermeisterin
Systematische und 
zielorientierte 
Steuerung
 Eine Stadtstrategie richtet alle Planungs-, Entscheidungs- und Handlungsprozesse an 
einer nachhaltigen Entwicklung der Stadt Köln aus.
 Die Verwaltungsspitze prägt die Verwaltungsausrichtung durch handlungsleitendende 
Ziele, die in Form von zu erreichenden Zuständen beschlossen, kommuniziert und 
fortentwickelt werden. 
 Eine zielorientierte Führung ist auf allen Führungsebenen umgesetzt. Führungskräfte 
setzen dabei Führungsinstrumentarien zur Steuerung ein. Ein integratives 
Datenmanagement ist dafür realisiert.
 Allen Beschäftigten ist der individuelle Beitrag zur Erreichung der Leitziele vermittelt. 
 Die Zielerreichung und der Umsetzungsstand von Projekten wird regelmäßig evaluiert. 
Dabei wird die Möglichkeit zur Selbstreflexion auf allen Ebenen ermöglicht. 
 Die halbjährliche Einschätzung der Verwaltungsspitze zum Stand der Umsetzung der 
Leitziele ist für alle Beschäftigten transparent. 
Leistungsstark durch zielorientierte Steuerung
Zielzustände für
eine systematische und zielorientierte Steuerung
Seite 25

Büro der Oberbürgermeisterin
Innovation
 Die Stadtverwaltung ist eine lernende Organisation. Es wird jährlich entschieden und 
kommuniziert, welche notwendigen Fähigkeiten wie weiterentwickelt werden.
 Alle Beschäftigten haben jederzeit die Möglichkeit sich mit ihren Ideen einzubringen. Sie 
erhalten eine zeitnahe Rückmeldung wie mit ihren Ideen umgegangen wird. Jährlich 
wird über die Beteiligungsquote und die Umsetzung der Ideen berichtet. 
 Die für ein Ideenmanagement notwendigen Werkzeuge und Strukturen sind etabliert.
 Die Anregungen der Beschäftigten aus dem Beteiligungsprozess sind im 
Reformvorhaben berücksichtigt.
Modern und innovativ als lernende Organisation 
Zielzustände für
Innovation
Seite 26

Büro der Oberbürgermeisterin
 Während der Amtsleitungstagung am  01.12.2016 
wurden die aus dem Beteiligungsprozess 
entstandenen Ziel-Zustände gesichtet und 
priorisiert. 
 Jede Amtsleitung/Stellvertretung konnte pro 
Handlungsfeld entweder 2 Punkte für einen Ziel-
Zustand oder jeweils einen Punkt verteilt auf zwei 
Ziel-Zustände vergeben. 
• Die Zielpriorisierung dient dem Stadtvorstand zur 
Ausrichtung des Reformprozesses.
Beteiligungsprozess
Reformziele
Zielpriorisierung für den Einstieg
Die Reformziele wurden für den Start von den Amtsleitungen und den 
Stellvertretungen priorisiert
Seite 27

Büro der Oberbürgermeisterin
Zielpriorisierung –
Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit 
 Die Werte der Organisationskultur sind als 
Grundlage eines Mit- und Füreinander gemeinsam 
entwickelt. Alle Beschäftigten beachten und 
reflektieren diese Werte und Grundsätze, um 
angestrebte Ziele zu erreichen. 
 Die Werte werden von den Führungskräften gelebt 
und prägen dadurch das Verhalten jedes einzelnen 
Beschäftigten. 
 Entscheidungen werden zügig und transparent 
getroffen und verantwortet.
 Führungskräfte sind Vorbilder, Wegweiser und offen 
für Anregungen. Sie agieren wertschätzend und 
kooperativ. Ergebnisse aus einem 
Führungsfeedback werden für die eigene 
Entwicklung genutzt. 
 Alle Beschäftigten sind entsprechend der jeweiligen 
Anforderungen qualifiziert und werden nach 
persönlicher Motivation und Leistung gefördert. 
 Politik und Verwaltung arbeiten vertrauensvoll, 
offen, verlässlich und transparent miteinander. 
A B C D E F
A
B
C
D
E
F
Anzahl der vergebenen Punkte 
17
48
56
48
36 33
0
10
20
30
40
50
60
Punkte
7,1%
20,1%
23,6%
20,1%
15,1%
13,9%
Seite 28

 Als Dienstleister arbeitet die Verwaltung 
transparent,  kompetent,  serviceorientiert 
und organisiert schnellstmögliche 
Bearbeitungsprozesse.
 Die Verwaltung wägt bei ihren 
Entscheidungen Einzel- und 
Gemeinwohlinteressen ab. Eine 
Beteiligungskultur ist durch Leitlinien und 
Regeln etabliert. 
 Die Kommunikation ist wertschätzend, klar 
und verständlich.
 Feedback wird regelmäßig eingeholt, 
ausgewertet und für kontinuierliche 
Verbesserungen genutzt.
Zielpriorisierung –
Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger
A B C D
Anzahl der vergebenen Punkte 
95
23
91
28
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Punkte
A
B
C
D
40,1%
9,7%
38,4%
11,8%
Büro der Oberbürgermeisterin
Als Dienstleisterin arbeitet die Verwaltung
Seite 29

Büro der Oberbürgermeisterin
Zielpriorisierung –
Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
22
72
14
35
77
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Punkte Anzahl der vergebenen Punkte 
 Eine effektive und effiziente Aufbau- und 
Ablauforganisation mit klar definierten 
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten ist 
etabliert. 
 Die ausführenden Stellen nehmen ihre Aufgaben 
eigenverantwortlich wahr und sind mit der 
entsprechenden Entscheidungskompetenz 
ausgestattet. 
 Die im Tagesgeschäft zu erreichenden Qualitätsziele 
sind bekannt, konkret, messbar, realistisch und 
akzeptiert. Dabei unterstützt eine regelmäßiges 
Feedback. 
 Alle Prozesse, auch bereichsübergreifende, sind 
optimiert und transparent. Möglichkeiten der 
Digitalisierung werden genutzt. 
 Die für die Aufgabenerfüllung notwendigen 
Ressourcen stehen in Abhängigkeit der  zu 
erreichenden Qualitätsziele zur Verfügung und 
werden effizient eingesetzt. Die dafür erforderlichen 
Kompetenzen werden definiert, geschaffen und 
fortentwickelt. 
A B C D E
A
B
C
D
E
10,0%
32,7%
6,4%
15,9%
35,0%
Seite 30

Büro der Oberbürgermeisterin
Zielpriorisierung –
Systematische und zielorientierte Steuerung
61 59
53
25 27
5
0
10
20
30
40
50
60
70
Punkte Anzahl der vergebenen Punkte 
A B C D E F
 Eine Stadtstrategie richtet alle Planungs-, 
Entscheidungs- und Handlungsprozesse an einer 
nachhaltigen Entwicklung der Stadt Köln aus.
 Die Verwaltungsspitze prägt die 
Verwaltungsausrichtung durch 
handlungsleitendende Ziele, die in Form von zu 
erreichenden Zuständen beschlossen, 
kommuniziert und fortentwickelt werden. 
 Eine zielorientierte Führung ist auf allen 
Führungsebenen umgesetzt. Führungskräfte 
setzen dabei Führungsinstrumentarien zur 
Steuerung ein. Ein integratives Datenmanagement 
ist dafür realisiert.
 Allen Beschäftigten ist der individuelle Beitrag zur 
Erreichung der Leitziele vermittelt. 
 Die Zielerreichung und der Umsetzungsstand von 
Projekten wird regelmäßig evaluiert. Dabei wird 
die Möglichkeit zur Selbstreflexion auf allen 
Ebenen ermöglicht. 
 Die halbjährliche Einschätzung der 
Verwaltungsspitze zum Stand der Umsetzung der 
Leitziele ist für alle Beschäftigten transparent. 
A
B
C
D
E
F
26,5% 25,6%
23,0%
10,9%
11,7%
2,1%
Seite 31

Büro der Oberbürgermeisterin
Zielpriorisierung –
Innovation
76
56
38
28
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Punkte
 Die Stadtverwaltung ist eine lernende Organisation. Es 
wird jährlich entschieden und kommuniziert, welche 
notwendigen Fähigkeiten wie weiterentwickelt werden.
 Alle Beschäftigten haben jederzeit die Möglichkeit sich mit 
ihren Ideen einzubringen. Sie erhalten eine zeitnahe 
Rückmeldung wie mit ihren Ideen umgegangen wird. 
Jährlich wird über die Beteiligungsquote und die 
Umsetzung der Ideen berichtet. 
 Die für ein Ideenmanagement notwendigen Werkzeuge 
und Strukturen sind etabliert.
 Die Anregungen der Beschäftigten aus dem 
Beteiligungsprozess sind im Reformvorhaben 
berücksichtigt.
Anzahl der vergebenen Punkte 
A B C D
A
B
C
D
38,3%
28,3%
19,1%
14,4%
Seite 32

Büro der Oberbürgermeisterin
Aus Sicht der Amtsleitungen/Stellvertretungen  sind 
besonders wichtig:
 alle Ziele im Handlungsfeld 
„Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit“ in ihrem 
Gesamtzusammenhang bearbeiten
 Kundinnen, Kunden, Bürgerinnen und Bürger 
benötigen neben gutem Service vor allem 
auch eine gute Kommunikation
 Arbeitsabläufe werden vor allem mit 
hinreichender Eigenverantwortung und 
ausreichenden Ressourcen erfolgreich erledigt
 erfolgreiche Steuerung benötigt eine klare 
Gesamtstrategie, die vom Stadtvorstand und 
der gesamten Führung systematisch verfolgt 
wird
 eine erfolgreiche Verwaltungsreform macht 
die Verwaltung zu einer lernenden Verwaltung
Zielpriorisierung durch die Amtsleitungen und Stellvertretungen –
Die Ergebnisse im Überblick
Seite 33

Büro der Oberbürgermeisterin
 Die Planung der Verwaltungsreform orientierte sich 
an Leitfragen:
 Wie wird aus der Verwaltungsreform einer 
erfolgreicher Prozess?
 Was sind die Erfolgsfaktoren im Reformprozess?
 Warum scheitern Reformprozesse und was lässt 
sich daraus lernen?
 Wie entsteht eine Bereitschaft für Engagement 
und Mitwirkung?
 Wie können Widerstände aufgelöst werden?
 Welche organisatorischen Voraussetzungen sind 
zu schaffen?
 Welche Unterstützung benötigen 
Führungskräfte? 
 Für alle Fragen wurden Antworten und eine 
schlüssige Reformplanung erarbeitet.
Beteiligungsprozess
Reformziele
Zielpriorisierung für den Einstieg
Projekte zur Zielerreichung
Phase 4: Reformprozess planen
Seite 34

Büro der Oberbürgermeisterin
36%
37%
43%
46%
50%
52%
56%
56%
56%
61%
400 10 30 50 60 7020
Einflussfaktoren nach der Reihenfolge ihrer Erfolgsrelevanz
Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebene
Unklare Zielbilder der Veränderungsprozesse
Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen
(sprechen nicht mit einer Stimme)
Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
Lückenhafte und verspätete Information an die Beschäftigten
Ungenügende personelle Ressourcen
Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen
Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern und Führungskräfte 
Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten 
und Widerständen der Beschäftigten
Vernachlässigung psychologischer Faktoren
in der Projektplanung
Fehlende Erfahrung der Führungskräfte mit der 
Verunsicherung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die zehn wichtigsten Gründe für das Scheitern von tiefgründigen 
Veränderungsprozessen in Großorganisationen
Quelle: C4 Consulting/ TU München: Veränderungen erfolgreich gestalten.
Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement
Seite 35

Büro der Oberbürgermeisterin
Für eine erfolgreiche Verwaltungsreform sind sieben Punkte zu berücksichtigen
1 Engagement und Eigenverantwortung von Führungskräften ermöglichen
2 Zielklarheit schaffen - Wichtiges fokussieren - mittlere Führungsebenen gewinnen
3 Realistisch bleiben: Es geht nicht alles überall und gleichzeitig!
4 Der Reformprozess kann nicht über statische Projektpläne realisiert werden
5 Widerstände als normal begreifen und einen konstruktiven Umgang damit finden
6 Umfassende und ehrliche Kommunikation im Reformprozess 
7 Veränderung als dauerhafte Aufgabe verankern
Seite 36

Büro der Oberbürgermeisterin
Die ersten Schritte – Dezentrale Verantwortung von Beginn an
Grundlagen durch den 
Stadtvorstand legen 
Reformfundament in allen 
Dezernaten u. Ämtern schaffen 
Reformprogramm in immer
mehr Ämtern umsetzen
Den Stadtvorstand als 
bereichsübergreifenden 
Vorstand positionieren.
1.1
2.2
Die Ausrichtung und die 
Reformziele der Dezernate 
und ihrer Ämter definieren.
1.1 Den Status Quo analysieren.
1.2
2.2 
2.3 
2.4
3.1
4.1
5.1
Die Dezernentinnen und 
Dezernenten als Führungs-
spitze positionieren.
1.1
2.2
Die Pilotämter für die 
Umsetzung der Reformziele 
auswählen.
1.1
Lösungsbezogene 
Maßnahmen (auf der 
Sachebene) beschreiben.
Die strategische Ausrichtung 
für 2017 ff. klären. 1.1
Die dezentralen Projekte zur
Zielerreichung planen. 1.1
Diese Maßnahmen mit 
Changemanagement
verknüpfen und in einem 
Projektplan verankern.
Das Steuerungs- und 
Führungssystem für die 
Umsetzung festlegen.
1.1
2.2
Reformziele und Projekte in 
ein Steuerungs- und 
Führungssystem integrieren.
1.1
2.2
Den Projektplan umsetzen 
und den Projektfortschritt 
steuern.
1.1
2.2Die Leitgedanken zur 
Organisationskultur der
Stadtverwaltung entwickeln.
2.1
Die Leitgedanken zur 
Organisationskultur 
konkretisieren. 2.1 Den Zielfortschritt evaluieren.
Die zu optimierenden 
dezernatsübergreifenden 
Prozesse und Quick-Win-
Projekte festlegen.
4.1
Bei der Optimierung 
dezernatsübergreifender 
Prozesse mitwirken. 4.1
Das Veränderungsergebnis in 
einen dauerhaften Lern-
prozess überführen. 5.1
ab 01/2017 ab 05/2017 ab 05/2017
3
Die Nummern beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten zentralen Projekte. 
1 2
Seite 37

Büro der Oberbürgermeisterin
Mindeststandards für dezentrale Veränderungsprojekte erarbeiten
Thema Neun zentrale Projekte
1 Systematische und 
zielorientierte 
Steuerung
1.1 Steuerungssystem
1.2 Dezentrale
Ressourcenverantwortung
2 Organisationskultur, 
Führung, 
Mitarbeiter/innen-
zufriedenheit
2.1 Organisationskultur und Werte
2.2 Führungsaufgaben und
Führungsqualität
2.3 Führungskompetenzen,
Führungskräfteauswahl und -
entwicklung
2.4 Arbeitsplatzzufriedenheit
3 Kunden- und 
Bürgerzufriedenheit
3.1 Kundenservice, Öffentlichkeitsarbeit und 
Image
4 Effiziente und 
ergebnisorientierte
Prozesse
4.1 Digitalisierung, Prozessmanagement 
und Ressourcenplanung
5 Innovation 5.1 Ideenmanagement
 Dezentrale Verantwortung 
funktioniert, wenn für 
Führung, Steuerung, Prozesse 
und Innovation einheitliche 
Mindeststandards eingehalten 
werden. 
 Deshalb sind neun zentrale 
Projekte zu realisieren. 
 Drei Projekte (rot dargestellt) 
davon sind von Beginn in allen 
Dezernaten und Ämtern 
prioritär umzusetzen. 
 Die neun zentralen Projekte 
sind beschrieben durch: 
 Projektskizze
 Ergebnissen und Wirkungen 
 Bausteine
…
Seite 38

Büro der Oberbürgermeisterin
Erläuterungen zur Planung der zentralen Projekte
Element Hinweise
 Die Projektskizzen beschreiben  welche Grundlagen, Standards und Hilfsmittel entwickelt werden.
 Die Vorgabe von dezentralen Projekten ist weder möglich noch sinnvoll. Die Projekte entstehen aus 
der Analyse des Status quo in den Ämtern, spezifischen Handlungsfeldern und der Diskussion von 
Lösungsansätzen. 
 Für jedes der neun Projekte sind komplexe Bausteine als wichtige Schlüsselthemen für eine 
erfolgreiche Verwaltungsreform benannt. 
 Die Bausteine sind aus dem Beteiligungsprozess heraus entstanden und spiegeln das Meinungsbild 
der Beschäftigten wider. Aus fachlicher Sicht wurden sinnvolle Ergänzungen vereinzelt hinzugefügt.
 Für die zentralen Projekte sind die angestrebten Ergebnisse und Wirkungen definiert. 
 Diese werden für eine ergebnisorientierte Projektsteuerung genutzt. Damit wird von Beginn an ein 
kontinuierlicher und klärender Prozess zu angestrebten Ergebnissen und Wirkungen initiiert. Der 
Steuerungsfokus wird auf die tatsächliche Veränderung und nicht auf das Bearbeiten von Aktivitäten 
und Meilensteinen gelegt.
 Dadurch entsteht bei allen Beteiligten sehr früh ein geschärftes Bild für die angestrebten Ziel-
Zustände. Unklarheiten und Ziel-Abweichungen werden schnell festgestellt und aufgelöst. 
Projekt-
skizzen
Ergebnisse  
Wirkungen
Bausteine
Seite 39

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 1: Systematische und zielorientierte
Steuerung
Projekt:
1.1
Steuerungssystem
Projektskizze:
Mit Beginn der Umsetzung der Verwaltungsreform im Jahr 2017 werden die angestrebten Zielzustände durch den Stadtvorstand
beschlossen. Dabei wird definiert, welche Zielzustände prioritär bearbeitet werden. Auf dieser Grundlage bestimmen die 
Dezernats- und Amtsleitungen innerhalb von vier Monaten ihre spezifischen Ziele und die Pilotämter planen die notwendigen 
Veränderungsprozesse. Die daraus resultierenden Veränderungsprojekte der Dezernate und Ämter werden im Stadtvorstand 
beraten und durch die Oberbürgermeisterin freigegeben. Anschließend startet die Umsetzung der Veränderungsprojekte: die Ziele
und Projekte der Dezernate und Ämter werden in einem Steuerungssystem/Projektsteuerung abgebildet. Notwendige 
Grundlagen, Hilfsmittel und Instrumente werden durch das Projektmanagement bereitgestellt. Die Umsetzung der Projekte sowie 
die erreichten Ziele werden sowohl dezentral als auch zentral gesteuert. 
Bausteine:
Integration der Verwaltungsreformziele in die 
Gesamtstrategie und das Steuerungssystem
Ausbau eines zentralen und integrativen 
Datenmanagements für 
Steuerungszwecke/Berichtswesen 
Operationalisierung der Reformziele auf den Ebenen 
Stadtvorstand, Dezernate und Ämter Etablierung eines Beschlusscontrolling
Umsetzung eines kontinuierlichen Prozesses zur Planung 
und Kommunikation von Veränderungsprojekten
Stand der Zielerreichung ist für alle Beschäftigten im 
Intranet einsehbar
Auf allen Führungsebenen erfolgt regelmäßige 
Selbstreflexion zu den Veränderungsprojekten und zur 
Zielerreichung
Prozess etabliert, um Ziele kontinuierlich fortzuschreiben
und zu evaluieren
Ergebnisse und Wirkungen:
Das Fundament für eine zielorientierte Führung ist gelegt. Der jeweilige Zielerreichungsstand wird transparent abgebildet und auf 
allen Führungsebenen regelmäßig reflektiert. Auf dieser Basis bewertet der Stadtvorstand halbjährlich die Fortschritte und 
entscheidet über die Fortschreibung der Ziele. Stetige Veränderung ist in der Stadtverwaltung als Prinzip verankert –
insbesondere bei den jährlichen Planungen. Ziele, Zielerreichung und Zielfortschreibung werden systematisch kommuniziert.
Seite 40

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 1: Systematische und zielorientierte
Steuerung
Projekt:
1.2
Dezentrale Ressourcenverantwortung
Projektskizze:
Es wird ein Arbeitsteam gebildet, das eine stärkere dezentrale Ressourcenverantwortung inhaltlich beschreibt und die dafür 
notwendigen Instrumente erarbeitet. Dazu gehört auch, zu prüfen, wie sich Rollen, Aufgaben und Schnittstellen zu den 
Querschnittsfunktionen verändern und wie sich diese Veränderungen realisieren lassen. Zu dieser Konzeption geben alle 
Amtsleitungen ihr Feedback. Auf dieser Grundlage erarbeiten die zuständigen Fachämter ein Budgetierungskonzept, das 
anschließend im Stadtvorstand beraten wird, sodass es ab dem Jahr 2018 umgesetzt werden kann. Die zur Übernahme der 
Ergebnisverantwortung notwendigen Führungsanforderungen werden in den Projekten „Führungsaufgaben und Führungsqualität“ 
sowie „Führungskompetenzen, Führungskräfteauswahl und Führungskräfteentwicklung“ definiert. Das Arbeitsteam berät im Jahr 
2018 über die Erfahrungen mit der dezentralen Ressourcenverantwortung. Bei Bedarf werden die Regelungen für das 
Haushaltsjahr 2019 fortgeschrieben. 
Bausteine:
Klärung der Verantwortung / Entscheidungskompetenzen 
auf den Organisationsebenen
Realisierung der Umsetzungsbedingungen für die 
Wahrnehmung der dezentralen Ressourcenverantwortung 
Rollen, Aufgaben, Schnittstellen zu 
Querschnittsfunktionen prüfen und ggf. neu definieren
Umsetzung einer datenbasierten und zielorientierten 
Produkt- und Budgetplanung
Entscheidung für ein Budgetierungskonzept, um eine 
stärkere dezentrale Ressourcenverantwortung 
umzusetzen
Führungskräfte übernehmen Ergebnis-Verantwortung und 
-Steuerung
Ergebnisse/Wirkungen:
Ein Budgetierungskonzept ist erarbeitet und wird umgesetzt. Auf Produktebene sind realistische - also budgetkonforme - Ziele 
dargestellt. Die Einhaltung der Budgets wird von den Amtsleitungen in Eigenverantwortung dezentral gesteuert. Sie berichten 
rechtzeitig über abzusehende Abweichungen zu den vereinbarten Budgets. Die notwendigen Instrumente zur Budgetsteuerung 
sind  bereitgestellt. Alle Ämter übernehmen mehr dezentrale Verantwortung. 
Seite 41

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 2: Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
Projekt:
2.1
Organisationskultur und Werte
Projektskizze:
Der Stadtvorstand initiiert gemeinsam mit den Führungskräften einen Prozess, in dem mit allen Beschäftigtengruppen die 
prägenden Elemente der städtischen Organisationskultur bestimmt werden. Dafür entwickelt der Stadtvorstand in 2017 erste 
Überlegungen, die sowohl in Diskussionsformaten als auch über Beteiligungsformate vertieft und um weitere Ideen zur 
Organisationskultur ergänzt werden. Auf dieser Grundlage beschließt der Stadtvorstand zentrale Leitgedanken für die städtisch e 
Organisationskultur, die danach in den Dezernaten weiter konkretisiert werden. Dezernats - und Amtsleitungen verständigen sich 
auf konkrete Verhaltensgrundsätze. Sie werden mit den Führungskräften schriftlich vereinbart. Im laufenden Monitoring wird 
gemessen, ob die Leitgedanken allen Beschäftigten bekannt sind, inwieweit die Verhaltensgrundsätze realisiert werden und der 
Wertewandel gelingt. 
Bausteine:
Klärung: Was ist unsere Organisationskultur und welche 
Elemente prägen diese?
Umsetzung von Werten für die Zusammenarbeit in der 
täglichen Praxis durch konformes Verhalten
Entwicklung von Führungsleitlinien Entwicklung eines Systems zur Einhaltung der 
Verhaltensgrundsätze
Leitgedanken zur Organisationskultur insbesondere 
Führung und Zusammenarbeit werden verwaltungsweit 
kommuniziert
Zentrale Leitgedanken zur städtischen 
Organisationskultur werden bei der Personalauswahl 
berücksichtigt und in Trainingspläne von Beschäftigten 
integriert
Konkrete Verhaltensgrundsätze in den Dezernaten und 
Ämtern verabreden
Monitoring des Veränderungsfortschritts im 
Reformprozess
Ergebnisse und Wirkungen:
Die Organisationskultur der Stadtverwaltung ist gemeinsam erarbeitet und kommuniziert. Sie wird bei Reflektionsgesprächen und 
anderen Feedbackprozessen herangezogen. In Führungskräfte -Trainings wird reflektiert, wie die verabredeten 
Verhaltensgrundsätze umgesetzt werden können. Verhaltensabweichungen werden partnerschaftlich und konstruktiv 
angesprochen. Die Zusammenarbeit ist durch ein Mit - und Füreinander geprägt. Die Beschäftigen fühlen sich mindestens 
respektiert und zunehmend wohl. 
Seite 42

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 2: Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
Projekt:
2.2
Führungsaufgaben und Führungsqualität
Projektskizze:
In den Dezernaten und Ämtern wird im Jahr 2017 ein Prozess gestartet, der die Wirksamkeit von Führung über alle 
Führungsebenen  steigert. Hierfür werden zunächst die gegenwärtigen Führungsaufgaben evaluiert und mögliche Hemmnisse für 
eine wirksame Führung ermittelt. Auf dieser Grundlage wird ein Arbeitsteam die zukünftigen Führungsaufgaben verbunden mit 
einer definierten Führungsqualität beschreiben und als Element der Organisationskultur verankern. Nach Beratung im 
Stadtvorstand werden die Führungsaufgaben und Führungsqualität zwischen Oberbürgermeisterin und Führungskräften 
vereinbart. Dabei wird auch das Anforderungsprofil für ein IT-gestütztes Führungssystem definiert. Die für die Wahrnehmung der 
Führungsaufgaben notwendigen Führungskompetenzen werden im Projekt „ Führungskompetenzen, Führungskräfteauswahl und 
Führungskräfteentwicklung“ geklärt und in einen systematischen Entwicklungsprozess überführt.
Bausteine:
Identifizierung und Abbau von Hemmnissen (z.B. 
institutionell) für eine wirksame Führung
Vereinbarung der Führungsqualität zwischen 
Stadtvorstand/Oberbürgermeisterin
Klärung der Führungsrollen für alle Hierarchien
Umsetzung, Selbstreflexion und Evaluierung der 
definierten Führungsqualität in den Dezernaten und 
Ämtern
Beschreibung von Führungsaufgaben Planung der Anforderungen an ein IT-gestütztes 
Führungssystem
Zuordnung von Führungsaufgaben zu den jeweiligen 
Führungsrollen
Ergebnisse / Wirkungen:
Die Führungsaufgaben sind präzise beschrieben. Die Führungskräfte reflektieren regelmäßig ihr Führungshandeln und tauschen 
sich dabei mit dem Vorgesetzten aus. Probleme bei Führungsfragen werden in konstruktiven Feedbackprozessen bearbeitet. 
Führung wird von den Beschäftigten werte- und zielorientiert, entscheidungsfreudig und kooperativ wahrgenommen. Angestrebte 
Ziele werden erreicht. 
Seite 43

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 2: Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
Projekt:
2.3
Führungskompetenzen, Führungskräfte-
auswahl und Führungskräfteentwicklung
Projektskizze:
Im Jahr 2018 optimiert ein Arbeitsteam gemeinsam mit der Personalentwicklung den Prozess der Führungskräfteentwicklung. Die 
aktuell zugrunde gelegten Kompetenzanforderungen und Fortbildungsprogramme in den Kompetenzfeldern Verwaltungs -, 
Mitarbeiterinnen-/Mitarbeiter- und Selbstführung werden unter Beachtung der im Projekt „Führungsaufgaben und 
Führungsqualität“ geklärten Führungsaufgaben reflektiert, aktualisiert und vervollständigt. Die Anforderungen werden je nach 
Führungsrolle in einem generell gültigen Kompetenzprofil definiert. Der Prozess zur Führungskräfteauswahl wird entsprechend 
angepasst. Die Führungskräfte werden in ihrer Rolle als „dezentrale Personalentwickler“ bedarfsorientiert geschult. 
Bausteine:
Definition der Felder für Führungs- und Handlungs-
kompetenzen / Festlegung des Anforderungsprofils 
Anpassungen des Fortbildungsprogramms für 
Führungskräfte (Basistrainings für Kompetenzfelder)
Führungskompetenzen verwaltungsweit kommunizieren Umsetzung eines Führungskräftefeedbacks
Optimierung des Prozesses zur Besetzung von 
Führungsstellen
Institutionalisierung eines Führungskräfte-
erfahrungsaustausches
Bedarfsklärung für Führungskräftetrainings
Umsetzung einer verbindlichen, strukturierten und 
gesteuerten Führungskräfteentwicklung 
(zentral/dezentral)
Ergebnisse / Wirkungen:
Auf der Grundlage von Kompetenzprofilen werden Entwicklungsziele und -maßnahmen mit Führungskräften vereinbart und im 
Fortbildungsprogramm aufgenommen. Die Führungskräfte reflektieren regelmäßig die Umsetzung und Wirkung ihrer realisierten  
Entwicklungsmaßnahmen. Diese Einschätzung erfolgt in Feedbackprozessen. Führung wird von den Beschäftigten als 
wertschätzend, kooperativ und kompetent wahrgenommen. Selbstführung und eine kontinuierliche Persönlichkeitsentwicklung 
finden statt. 
Seite 44

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 2: Organisationskultur, Führung, 
Beschäftigtenzufriedenheit
Projekt:
2.4
Arbeitsplatzzufriedenheit
Projektskizze:
In einem Arbeitsteam werden mit der Personalvertretung im Jahr 2017 die wesentlichen und steuerbaren Kriterien für die 
Zufriedenheit der Beschäftigten mit ihren Arbeitsplatz erarbeitet. Dabei werden auch die Ergebnisse aus der BGM -
Beschäftigtenbefragung und dem bisherigen Beteiligungsprozess umgesetzt, indem fünf zentrale Sofortmaßnahmen auf den Weg 
gebracht und verwaltungsweit kommuniziert werden. Das Arbeitsteam definiert Handlungsanleitungen für die Führungsaufgabe 
„Fördern der Mitarbeiterentwicklung und -zufriedenheit“. Dies wird ein Bestandteil der im Projekt „Führungsaufgaben und 
Führungsqualität“ entwickelten Standards. Ab 2018 schlagen alle Dezernate und Ämter ein Projekt zur Erhöhung der 
Arbeitsplatzzufriedenheit vor. 
Bausteine:
zentrale Merkmale der Arbeitsplatzzufriedenheit 
bestimmen, kommunizieren und steuern Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens
Potentiale von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
identifizieren, als Führungsaufgabe verankern Optimierung der internen Unternehmenskommunikation
Entwicklung von Kompetenzprofilen und Verzahnung mit 
der jährlichen Fortbildungsplanung
Umsetzung einer verbindlichen, strukturierten und 
gesteuerten Personalentwicklung (dezentral, zentral)
Ergebnisse/Wirkungen:
In regelmäßigen Abständen wird die Arbeitsplatzzufriedenheit gemessen, um Rückschlüsse für Veränderungsprojekte zu ziehen. 
Für die Beschäftigten ist transparent, welche Projekte jährlich initiiert werden, um die Arbeitsplatzzufriedenheit zu erhöhen. 
Projektfortschritte sowie -ergebnisse werden den Beschäftigten kommuniziert. Sie schätzen, dass die Arbeitergeberin sich für die
Erhöhung ihrer Arbeitsplatzzufriedenheit engagiert.
Seite 45

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 3: Zufriedenheit der Kundinnen/Kunden 
sowie Bürgerinnen/Bürger
Projekt:
3.1
Kundenservice, Öffentlichkeitsarbeit und 
Image
Projektskizze:
Aus den Erfahrungen mit dem Leitlinienprozess Bürgerbeteiligung werden Hinweise gewonnen, wie i n einem partizipativen
Prozess mit Anspruchsgruppen aus der Stadtgesellschaft der Kundenservice optimiert werden kann. In einem Arbeitsteam werden 
Erfolgsfaktoren für den Kundenservice (im Rahmen der Gesamtstrategie) erarbeitet. Aus den externen Impulsen werden Hinweise 
zu den organisatorischen Schlüsselbereichen aufgenommen. In den dezentralen Veränderungsprozessen werden durch eine 
Stärken-Schwächen-Betrachtung Handlungsoptionen für Qualitätssteigerungen entwickelt und umgesetzt. Um die Impulse für den 
Reformprozess bereits in der Startphase zu nutzen, sollte das Projekt im zweiten Quartal 2017 beginnen und die Gespräche und 
Veranstaltungen mit den Anspruchsgruppen sollten bis Ende des dritten Quartals 2017 abgeschlossen sein. Die Projektergebnisse 
werden mit den Anspruchsgruppen und Beschäftigten kommuniziert.
Bausteine:
Erfolgsfaktoren für den Kundenservice benennen Umsetzung laufender Befragungen als Element der 
Qualitätssteigerung
Identifikation von organisatorischen Schlüsselbereichen 
und Umsetzung von Handlungsoptionen
Einführung eines systematischen gesamtstädtischen
Beschwerdemanagements mit einem Controlling
Ausbau digitaler Dienstleistungen Optimierung der Öffentlichkeitsarbeit / externen 
Unternehmenskommunikation
Trainings von Beschäftigten mit Kundenkontakt
optimieren
Ergebnisse/Wirkungen:
Die Erfolgsfaktoren für einen optimierten Kundenservice sind definiert und die Qualität wird laufend gemessen. Die Beschäftigten 
sind sich bewusst, dass die Qualität ihrer Arbeit direkt und untrennbar mit der Bürgerwahrnehmung und dem Image der 
Stadtverwaltung verbunden ist. Qualitätsverbesserungen und dafür eingeschlagene Wege werden über die Öffentlichkeitsarbeit 
kommuniziert. 
Seite 46

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 4: Effiziente und ergebnisorientierte 
Prozesse
Projekt:
4.1
Digitalisierung, Prozessmanagement und 
Ressourcenplanung
Projektskizze: 
Ab dem Jahr 2017 ff. werden in den Dezernaten und Ämtern erfolgskritische Prozesse optimiert. Auch werden vom Stadtvorstand 
jährlich kriteriengeleitet dezernatsübergreifende Prozesse zur Optimierung ausgewählt. Die Verbesserungen werden jeweils von 
den Amtsleitungen, Abteilungsleitungen, den Sachgebietsleitungen und ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
vorgenommen. Die Optimierung wird nicht nur als projektbezogene Maßnahme gesehen, sondern dient gleichzeitig dazu, die 
Führungsaufgabe „Prozesse steuern“ zu etablieren. Die Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden bei Bedarf
in der Prozessanalyse und im laufenden Prozessmanagement trainiert. Die Prozessoptimierungen werden nahtlos in ein 
zielorientiertes Prozessmanagement überführt. 
Bausteine:
Strukturierung eines laufenden Prozess- und 
Risikomanagements
Verbindung von Ziel- und Ressourcenplanung („ehrliche“ 
Ziele festlegen)
Verankerung der Prozessverantwortung auch für 
bereichsübergreifende Prozesse Optimierung der Personalverfügbarkeit
Etablierung einer laufenden Prozessoptimierung Etablierung eines laufenden Prozessfeedbacks
Realisieren von Potenzialen aus der Digitalisierung Umsetzung eines Berichtswesens zur Messung der 
Prozesszielerreichung
Ergebnisse / Wirkungen:
Die Qualität der Prozesse wird zielorientiert und durch ein kontinuierliches Feedback gesteuert. Abweichungen von vereinbarte n 
Prozessqualitäten sind für die jeweils verantwortlichen Führungskräfte der Hierarchieebenen transparent. Problemlösungen 
werden in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess vom Prozessverantwortlichen herbeigeführt. Die Kundinnen, Kunden, 
Bürgerinnen und Bürger nehmen die Verwaltung als transparent,  kompetent, serviceorientiert und schnell in den 
Bearbeitungsprozessen wahr. 
Seite 47

Büro der Oberbürgermeisterin
Thema 5: Innovation Projekt:
5.1
Ideenmanagement
Projektskizze:
Unter Berücksichtigung von Vorarbeiten optimiert ein Arbeitsteam den Prozess zum Sammeln und Umsetzen von internen Ideen. 
Dafür werden die aus unterschiedlichen Kanälen (z.B. aus Feedbackprozessen) generierten Ideen den Leitzielen zugeordnet. Für 
den jeweiligen Ideengeber wird transparent, wie mit den Ideen umgegangen wird. Die Struktur für das Ideenmanagement wird in 
Pilotämtern getestet. Die Erfahrungen werden im Arbeitsteam aufbereitet und zur konzeptionellen Fortentwicklung genutzt. Ab 
2019 ff. nutzen die Ämter die entwickelte Struktur zur Umsetzung ihres Ideenmanagements.
Bausteine: 
Innovationsbarrieren werden erfasst und bearbeitet Konzept, wie Innovationen im Zielsystem verankert 
werden
Fortschreibung von Formaten bzw. Strukturen zur 
institutionalisierten Ideengewinnung
Entwicklung eines Berichtswesens für das 
Ideenmanagement
Optimierung der Zugriffsmöglichkeiten auf internes und 
externes Wissen
Lernende Organisation etablieren unter Nutzung der  
Instrumente des Veränderungsmanagements
Weiterentwicklung eines Standardprozesses zum 
Einbringen, Bearbeiten und Realisieren von Ideen
Ergebnisse/Wirkungen:
Alle Beschäftigten können ihre Ideen einbringen. Sie erhalten zeitnah eine Rückmeldung, wie mit ihren Ideen umgegangen 
(bearbeiten, weiterleiten, annehmen, ablehnen) wird. Die Ergebnisse des Ideenmanagements (Beteiligungsquote, Ideenquote, 
Umsetzungsquote) werden in einem aggregierten jährlichen Bericht zusammengefasst und ausgewertet. Die Fähigkeit der 
Organisation zum Lernen ist gesteigert. 
Seite 48

Büro der Oberbürgermeisterin
Neue Wege gehen: Eine erfolgreiche Verwaltungsreform erfordert ein integratives 
Changemanagement
 Der Reformprozess stößt tiefgreifende 
Veränderungen bei Ausrichtung, 
Organisationskultur, Führung, Prozessen und 
Steuerung an. 
 Veränderungen auf der Sachebene lösen 
Emotionen, Widerstände und Blockaden aus. 
 Zur Förderung der Veränderungsbereitschaft 
werden fünf Bausteine für ein Change-
management geplant: 
 Führungskräfte ins Boot holen
 Kommunizieren
 Qualifizieren
 Mobilisieren
 Monitoren
 Die Bausteine für das Changemanagement 
werden entlang des Verlaufs der Projekte auf der 
Sachebene realisiert (siehe Folgegrafik). 
Seite 49

Büro der Oberbürgermeisterin
Sach- und Veränderungsebene sind miteinander verbunden
Führungskräfte
ins Boot holen
Kommunizieren
Qualifizieren
Mobilisieren
Monitoren
Veränderungs-
ebene
Programm-/
Sachebene
Organisationskultur
Bürger/Kunden
Prozesse
Steuerung
Innovation
P
P P P P
P P P
Maßnahmen (Seite 53-54)Bausteine (Seite 52)
P
zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt
„Motivation für 
Veränderung“
P
Seite 50

Büro der Oberbürgermeisterin
Warum und wozu das Ganze?
 Was ist das Ziel der Veränderung und erscheint es mir 
plausibel?
 Sind alle Dinge der Veränderung schon transparent, oder 
wird etwas verschwiegen?
 Muss es gerade diese Veränderung sein,
gibt es nichts Wichtigeres?
Will ich das?
 Was bringt mir das Ganze?
 Ist meine neue Aufgabe gut angesehen,
mit welchen Personen komme ich dadurch
in Kontakt?
 Was gewinne/verliere ich mit der Veränderung?
Kann ich das?
 Bin ich dem, was auf mich zukommt, gewachsen?
 Kann ich die zusätzlichen Aufgaben erfüllen?
 Wie stehen meine Chancen auf gute Arbeitsergebnisse 
und persönlichen Erfolg?
Mit den Bausteinen werden die typischen Fragen in Veränderungsprozessen 
adressiert
Seite 51

Büro der Oberbürgermeisterin
 Einbindung in die Planung der Veränderung
 Abstimmung des Vorgehens bei der Umsetzung der Veränderung
 Herstellung einer breiten Führungskoalition
Ziel: Commitment der 
Führungskräfte
Führungskräfte
ins Boot holen
 Gemeinsame Schulung von neuen Rollen, Verhaltensanforderungen, 
neuen Prozessen und evtl. Systemen
 Reflexion der neuen Rollen
Qualifizieren
Ziel: Anforderungs-
und zeitgerechte 
Qualifikation
der Betroffenen
 Gemeinsame Vorstellung und Commitment zum Gesamtprogramm
 Optimale Zusammenarbeit
 Verbindliche Einhaltung von gemeinsam getroffenen Entscheidungen
Mobilisieren
der
Projektteams
Ziel: Ausrichtung der 
Projektbeteiligten
 Beteiligung der Betroffenen 
 Anpassung des Verhaltens an die veränderten Rollen, Prozesse, 
Aufgaben und Systeme 
 Herstellung und Bekräftigung des Commitments zur Veränderung
Mobilisieren
der Betroffenen
Ziel: Einstellung
und Verhalten der 
Betroffenen
 Projektübergreifend
 SituationsgerechtKommunizieren
Ziel: Aufmerksamkeit 
und Verständnis für die 
Veränderung
 Zielgruppenorientiert
 Offen, aktuell und transparent
Die Bausteine sollen die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit absichern
Monitoren Ziel: Erhebung des 
Veränderungs-
fortschritts
 Zielgruppenorientiert 
 Rückspiegelung an Führungskräfte
 Außenkommunikation
Seite 52

Büro der Oberbürgermeisterin
Potenzielle Maßnahmen zur Umsetzung der Bausteine (I)
1. Führungskräfte „ins Boot holen“ 2. Kommunikation 3. Qualifizierung
 Aufsetzen von Entwicklungsprozessen
in den  Führungsteams 
(Stadtvorstand, Dezernats- und 
Amtsleitungen)
 Umsetzen eines umfassenden mit den 
Erfordernissen der Projekte auf der 
Sachebene integrierten Masterplans 
(Amtsleitungsrunden) als Basis für 
den Aufbau und die Umsetzung der 
gesamten Veränderungsarchitektur
 Crossfunktionale und hierarchie-
übergreifende Workshops mit allen 
Führungskräften zu den Heraus-
forderungen der Verwaltungsreform 
und den “neuen“, veränderten 
Anforderungen an die Führungsarbeit
 Regelmäßige Information aus dem 
Projekt über geeignete, 
aufmerksamkeitsstarke Medien (z.B. 
Zeitung, Plakate/Poster, E-Mail, Flyer, 
Intranet-Auftritt, Podcasts, Blogs, 
Twitter, Film etc.); Definition der
geeigneten Inhalte, Zielgruppen und 
Medien nach gemeinsamer 
Bestandsaufnahme, was bei den 
Beschäftigten und Stakeholdern 
„wirkt“; Fokus auf das „große Ganze“, 
das die Einordnung von Details 
zulässt
 Regelmäßige Kommunikationsforen, 
um die Mobilisierung der betroffenen 
Beschäftigten und Stakeholder zu 
initialisieren und aufrechtzuerhalten 
(z.B. Führungskräftekonferenz,
Dialogforen,
Großgruppenveranstaltungen (mit 
verschiedenen Zielgruppen), 
Bereichs-/Abteilungs-/Teamrunden,
"Straight Talk-Sessions“ etc.); 
Definition der geeigneten Inhalte, 
Zielgruppen und Medien nach 
gemeinsamer Bestandaufnahme, was 
bei den Beschäftigten, Führungs-
kräften und Stakeholdern „wirkt“
 Qualifikation von Führungskräften und 
Projektleiterinnen/Projektleitern mit
Changemanagement-Inhalten, 
Projektmanagement und Vorbereitung 
auf ihre Multiplikatorenrolle
 Umsetzung eines Qualifikations-
programms mit Blick auf die neuen 
bzw. geänderten Rollen, Aufgaben, 
Verantwortlichkeiten, Schnittstellen 
auf Beschäftigten und Führungsebene
 Führungskräftetrainings um 
Kompetenzentwicklung anzustoßen 
und erste Kompetenzanforderungen 
zu umzusetzen
 Beschäftigtentrainings um 
Kompetenzentwicklung anzustoßen 
und erste Kompetenzanforderungen 
umzusetzen
Seite 53

Büro der Oberbürgermeisterin
4. Mobilisierung 5. Monitoring persönlich: Change Coaching
 Durchführung von Kick-off-
Großgruppenveranstaltungen für alle 
Projektbeteiligten, um das „große 
Ganze“, Rollen, Verantwortung, 
Vorgehensweise etc. zu klären und 
erste Veränderungsenergie zu 
erzeugen; hier insbesondere deutlich 
sichtbares Commitment der 
Oberbürgermeisterin und des 
Stadtvorstands
 Systematischer Einsatz von 
Multiplikatoren; gemeinsame Reflexion 
der Wahrnehmungen, Interpretationen 
und Ideen der Multiplikatorinnen/Multi-
plikatoren in Workshops; Fokus v.a. auf 
Hindernisse, Barrieren und Sorgen bei 
Projektbeteiligten und –betroffenen
 (Ko-)Moderation von kritischen 
Workshops auf Sachebene bzw. 
Reflexion von Haltungen und 
Verhaltensmustern am Ende von 
solchen Workshops
 Konfrontation und gemeinsame 
Reflexion von Wahrnehmungen und 
Interpretationen entlang der Sach- und 
Veränderungsebene
 Erhebung des Veränderungsfortschritts 
aus Perspektive der unterschiedlich 
beteiligten und betroffenen Gruppen 
(Führungsteam, Projektteam, 
Beschäftigte, Stakeholder etc.) über 
effiziente Medien (z.B. Online 
Befragung), sowohl auf Sach- als auch 
Veränderungsebene
 Rückspiegelung der Ergebnisse (auch 
die aus den Workshops der 
Multiplikatorinnen und Multiplikatoren) 
an das Führungsteam und die 
Projektverantwortlichen; Ableitung von 
Anpassungen bzw. Maßnahmen
 Kommunikation des 
Veränderungsfortschritts an die 
Stakeholder
 im Prozess werden wir immer wieder 
„kleinere“ und „größere“ nicht 
geplante und auch nicht antizipierbare
Hindernisse, Barrieren, Sorgen, aber 
auch Chancen entstehen; dafür bietet 
es sich an, ohne großen Formalismus 
eine telefonische bzw. vor Ort 
„Sprechstunde“ zu installieren, in der 
die Sachverhalte besprochen und 
reflektiert werden können
 Anschließend ggf. Ableitung von 
Anpassungen bzw. Maßnahmen
Potenzielle Maßnahmen zur Umsetzung der Bausteine (II)
Seite 54

Büro der Oberbürgermeisterin
Austausch zum Changemanagement anlässlich der Amtsleitungstagung
Aus Sicht der Amtsleitungen/Stellvertretungen  ist 
im Veränderungsprozess besonders wichtig:
 Beschäftigte durch Überzeugung, Begeisterung 
und Eigeninitiative zu gewinnen
 Widerstände durch Klärung, Wertschätzung, 
Zielorientierung und Entscheidungsfreude zu 
lösen 
 Kompetenzen für Moderation und 
Projektmanagement aufzubauen
 ein persönliches Coaching zu erhalten und
 an einem ehrlich gemeinten Reformprozess mit 
regelmäßigen Ergebnisinformationen mitwirken 
zu können
Seite 55

Büro der Oberbürgermeisterin
Eckpunkte für die Entwicklung der Projektorganisation
 Die strategische Ausrichtung und Umsetzung der 
Verwaltungsreform ist von Beginn durch die 
Oberbürgermeisterin und den Stadtvorstand zu 
steuern.
 Die Verantwortung für die Umsetzung der 
Veränderungsprojekte obliegt den Führungskräften 
(Dezernatsleitungen, Amtsleitungen).
 Die Gesamtleitung „Verwaltungsreform“ und das 
Gesamtprojektmanagement schaffen die 
Voraussetzungen für dezentrale 
Veränderungsprojekte.
 Die Rollen, Verantwortlichkeiten, Aufgaben und  
Kommunikationswege aller Akteure sind zu 
definieren. 
 Auf allen Ebenen der Projektorganisation sind 
notwendige Ressourcen bereitzustellen. 
Seite 56

Büro der Oberbürgermeisterin
Steuerung durch Oberbürgermeisterin und Stadtvorstand bei dezentraler 
Verantwortung in den Dezernaten und Ämtern
Oberbürgermeisterin / Stadtvorstand
Steuerungsgruppe
…
…
…
P
P
 Oberbürgermeisterin und Stadtvorstand bilden die 
Steuerungsgruppe. Die zur Erreichung der Reformziele 
nötigen Projekte (P) in allen Dezernaten werden von der  
Oberbürgermeisterin nach Beratung in der Steuerungsgruppe 
beauftragt. 
 Alle Projekte in den Dezernaten werden von den 
Dezernatsleitungen verantwortet.  Die Ämterprojekte 
werden von den zuständigen Amtsleitungen geleitet und 
verantwortet.
 In den Dezernaten unterstützt das dezentrale 
Projektmanagement bei der Projektrealisierung.
Amts-
leitung
Amts-
leitung
Dezernatsleitung
P
P
Dezentrales
Projektmanagement
Dezentrales 
Projektmanagement
Seite 57

Büro der Oberbürgermeisterin
Oberbürgermeisterin / Stadtvorstand
Steuerungsgruppe
Dezernat 1
 Oberbürgermeisterin und Steuerungsgruppe beauftragen die 
Gesamtleitung Verwaltungsreform-OB/4 mit allen 
Aufgaben der Verwaltungsreform. Dazu gehört auch die 
Steuerung der externen Beratung. 
 Die Gesamtleitung Verwaltungsreform berichtet der 
Steuerungsgruppe und führt notwendige Entscheidungen 
herbei.
 Die Gesamtleitung Verwaltungsreform wird von einem 
Gesamtprojektmanagement bei Dez. I unterstützt. Dem 
Gesamtprojektmanagement obliegt die Leitung der neun 
zentralen Projekte , die von der Gesamtleitung 
Verwaltungsreform beauftragt und abgenommen werden.
 Die zentralen Projekte werden von Arbeitsteams
bearbeitet. Die Mitglieder der Arbeitsteams werden aus der 
Stadtverwaltung rekrutiert. 
 Das Gesamtprojektmanagement unterstützt das dezentrale 
Projektmanagement. 
 Drei Projektbeiräte dienen als kollegiales Beratungs-
gremium. 
Gesamtprojekt-
management
Gesamtprojektleitung und Gesamtprojektmanagement koordinieren die 
Verwaltungsreform
Gesamtprojektleitung
Verwaltungsreform OB/4
P
P
Arbeitsteams
Zentrale Projekte 
(Seiten 40-48)
Projektbeiräte
(Verwaltungsbeirat, Politikbeirat, Fachbeirat)
P
Amts-
leitung
Amts-
leitung
Dezernatsleitung
P
P
Dezentrales
Projektmanagement
Seite 58

Büro der Oberbürgermeisterin
Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege (I)
Rollen Verantwortlichkeiten
Auftraggeber/
Projekt-Eigner
Oberbürgermeisterin und Dezernatsleitungen bilden die Steuerungsgruppe. Sie beraten die 
strategische Ausrichtung des Gesamtprojekts. Die Oberbürgermeisterin beauftragt die 
Bearbeitung der Projekte zur Verwaltungsreform auf zentraler Projektebene  sowie die Umsetzung 
der Projekte in den Dezernaten und Ämtern. Oberbürgermeisterin und Dezernatsleitungen 
steuern die gesamtstädtische Reformzielerreichung.
Dezernatsleitung Die Dezernatsleitungen koordinieren und verantworten alle Reformprojekte im eigenen Dezernat. 
Sie berichten im Stadtvorstand über den Projektfortschritt. Die Dezernatsleitungen stimmen sich 
bei dezernatsübergreifenden Projekten bzgl. Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab. 
Amtsleitungen Die Amtsleitungen leiten die Umsetzung der Veränderungsprozesse im Rahmen ihrer 
Führungsaufgaben. Sie steuern die Zielerreichung und den Projektfortschritt und berichten 
gegenüber den Dezernatsleitungen.  
Gesamt-
projekteitung
Verwaltungs-
reform
Alle Reformaktivitäten werden zeitlich und sachlich durch die Gesamtprojektleitung 
Verwaltungsreform koordiniert und gesteuert. Die Beschlussvorlagen für 
Oberbürgermeisterin/Stadtvorstand werden von der Gesamtprojektleitung eingebracht. Die 
Gesamtprojektleitung ist zuständig für eine abgestimmte Kommunikation mit allen 
Anspruchsgruppen.
Gesamtprojekt-
management
Das Gesamtprojektmanagement leitet die zentralen Projekte und verknüpft die Bausteine  
methodisch, sachlogisch und berichtet der Gesamtprojektleitung über die Projektergebnisse. Die 
Mitglieder des Gesamtprojektmanagements arbeiten in den Arbeitsteams mit und dienen als 
Ratgeberinnen/Ratgeber für das dezentrale Projektmanagement in den Dezernaten und Ämtern.
Seite 59

Büro der Oberbürgermeisterin
Rollen Verantwortlichkeiten
Arbeitsteams Die Bearbeitung der zentralen Projekte und deren Bausteine erfolgt in Arbeitsteams. Die Sitzungen 
der Arbeitsteams  werden vom Gesamtprojektmanagement vorbereitet, moderiert und 
dokumentiert. Die Resultate der Arbeitsteams werden vom Gesamtprojektmanagement 
zusammengeführt und immer wieder auf sachlogische Stimmigkeit überprüft. 
Dezentrales 
Projekt-
management
Die Umsetzung von dezentralen Veränderungsprojekten liegt in der Verantwortung der Dezernats-
und Amtsleitungen. Dezentrale Projekt- und Veränderungsmanagerinnen und -manager 
unterstützen bei der Erarbeitung von Projektplänen, die von den Dezernats- und Amtsleitungen 
freigegeben werden. Die dezentralen Projektmanagerinnen und Projektmanager  dokumentieren 
im Auftrag der Dezernats- und Amtsleitungen den Projektfortschritt sowie die erreichten Ziele 
(Projektcontrolling auf Dezernats- und Amtsebene). 
Externe
Beratung
Die externe Begleitung unterstützt den Stadtvorstand, die Dezernate und Ämter sowie die 
Gesamtleitung Verwaltungsreform und das Gesamtprojektmanagement mit Impulsen, 
Erfahrungen und Durchführungsexpertise. 
Projektbeiräte Die Projektbeiräte (Verwaltungsbeirat, Politikbeirat, Fachbeirat) dienen als kollegiales 
Beratungsgremium und Resonanzkörper für Ideen, Projekte und Lösungen. Die 
Beratungsergebnisse werden von der Gesamtprojektleitung aufgenommen und in das Projekt 
eingespielt. 
Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege (II)
Seite 60

Büro der Oberbürgermeisterin
Grundlagen für eine qualifizierte Schätzung des Ressourcenbedarfs
Bedarfselement Basis
Organisationsprofil - Zahl der Beschäftigten und Verwaltungsstruktur
- Klassifizierung
Veränderungs-
intensität
- Anzahl der betroffenen Handlungsfelder
- Umfang geplanter Zielzustände
- Projektlaufzeit
Projektdesign - Anzahl der zentralen und dezentralen Projekte
- Verantwortung für die Projektumsetzung
- Intensität des Changemanagements
- Steuerungsintensität für Projektrealisierung und Zielerreichung
Schulungsprogramm - Schulungsbereiche
- Potenzielle Anzahl von Schulungsteilnehmenden
Kommunikations-
bedarf
- Anzahl Kommunikationsstränge
- Zielgruppenbreite
- Kommunikationsintensität
Beteiligungsintensität - Umfang  und Art von Veranstaltungen (Workshops / Großgruppen)
Erfahrungen anderer
Kommunen - Eingesetzte Reformmittel entsprechend der Verwaltungsgröße
Seite 61

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Organisationsprofil  19.000 Beschäftigte
 rd. 1.500 Führungskräfte
 9 Dezernate 
 rd. 70 Ämter und Institutionen
 mehrstufige Führungsorganisation
 hohe Standortdiversität an Verwaltungseinrichtungen
 sehr breites zentrales und dezentrales Aufgabenspektrum
Veränderungs-
intensität
 Schrittweise Verwaltungsreform in allen rd. 70 Ämtern und Institutionen
 5 Handlungsfelder für die Verwaltungsreform
 Organisationskultur, Führung und Beschäftigtenzufriedenheit 
 Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie Bürgerinnen und Bürger
 Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse
 Systematische und zielorientierte Steuerung
 Innovation
 25 mit der Verwaltungsreform angestrebte Ziel-Zustände verteilt über die fünf 
Handlungsfelder
 5-jährige Projektlaufzeit
Köln: Eine erfolgreiche Reform der komplexen Organisation erfordert eine sehr 
hohe Veränderungsintensität
Seite 62

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Projektdesign  9 zentrale Grundlagenprojekte mit rd. 70 Bausteinen
 mindestens 350 dezentrale Veränderungsprojekte über die Projektlaufzeit von fünf 
Jahren (Annahme: pro Amt (70) ein Projekt in jedem Handlungsfeld (5))
 hohe dezentrale und zentrale Verantwortung für die Reformumsetzung: 
 mindestens 350 dezentrale fortlaufende Projektberichte für die Projektlaufzeit
 rd. 70 fortlaufende Projektberichte für die Realisierung der Bausteine in den 
Grundlagenprojekten
 125 zentrale Beobachtungspunkte (Zustände, Kennzahlen) für die Evaluierung der 
Zielerreichung
 Komplette Change-Breite mit den 5 Bausteinen
 Führungskräfte ins Boot holen
 Kommunizieren
 Qualifizieren
 Mobilisieren
 Monitoren
Schulungsprogramm  Entwicklungsthemen: Projektsteuerung, Change-Management, Führungskräftetrainings
 potenzielle Zielgruppe (1.500 Führungskräfte je nach Bedarf)
 200 Schulungsmaßnahmen (Annahme: 500 Führungskräfte (1/3) mit Bedarf an 2 
Entwicklungsthemen im Umfang von 2 Tagen, Gruppengröße 10)
Die Verwaltungsreform umfasst alle städtischen Ämter und Institutionen
Seite 63

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Kommunikations-
bedarf
 3 Kommunikationsstränge
 Breitenkommunikation
 Führungskräftekommunikation
 Change-Projektkommunikation
 geschätzte 50 Zielgruppen
 360 Kommunikationsmaßnahmen (60 Kommunikationsmonate bei einer Projektlaufzeit 
von 5 Jahren, durchschnittlich zwei Kommunikationen pro Kommunikationsstrang und 
Monat)
Beteiligungsintensität Auswahl an Veranstaltungen mit hohem Vorbereitungs-, Durchführungs- und 
Nachbereitungsaufwand:
 50 „große“ Führungskräfte-Workshops (halbtägig a‘ 150 Personen, zweimal pro Jahr, 
über fünf Jahre)
 5 Großgruppenveranstaltungen mit geschätzten 5.000 Teilnehmenden pro Veranstaltung 
über fünf Jahre 
 Dialogplattform zur projektbezogenen Interaktion mit den Beschäftigten (Annahme: 
5.000 Nutzer/innen pro Dialogmaßnahme, 1.500 Anregungen pro Dialogmaßnahme, 
2 Dialogmaßnahmen pro Jahr)
Die Verwaltungsreform ist kommunikations- und beteiligungsintensiv
Seite 64

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Interne
Ressourcen
 Wesentliche Leistungen der internen Projekt- und Changemanager sollen sein:
 Begleitung der Umsetzung von dezentralen Veränderungsprojekten in allen 
Dezernaten und Ämtern
 Planung und Bearbeitung aller zentralen Projekte inkl. der Moderation von Sitzungen 
der Arbeitsteams
 Unterstützung bei der Erarbeitung von Projektplänen 
 Dokumentation des Projektfortschritts
 Erstellung der Projektberichte im Auftrag der Dezernats- und Amtsleitungen
 Inhaltliche Planung von Schulungsmaßnahmen
 Organisation von Feedbackprozessen 
 Vorbereitung und Durchführung von zentralen Workshops und 
Großgruppenveranstaltungen
 Evaluierung der Ziele der Verwaltungsreform, Dokumentation und Kommunikation der 
Evaluierungsergebnisse
 Koordination und Steuerung aller Reformaktivitäten
 Erstellung von Beschlussvorlagen für Oberbürgermeisterin und Steuerungsgruppe
 Bündelung und Koordination der Kommunikation gegenüber allen Anspruchsgruppen
 geschätzte jährliche Betreuungsintensität für die Dezernate und Ämter
 bis zu 1 Vollzeitstelle pro 1.000 Beschäftigte
 ca. 1 Vollzeitstelle für 4 Ämter
Bereitstellung von angemessenen Ressourcen als Erfolgsfaktor von tiefgründigen 
Veränderungsprozessen
Seite 65

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Externe 
Unterstützung
 Wesentliche Leistungen der externen Unterstützung sollen sein:
 Beratung und Mitwirkung bei der Projektsteuerung
 Beratung und Mitwirkung bei der Konzeption und Umsetzung konkreter 
Veränderungsprozesse und -projekte, insbesondere unter dem Aspekt 
Changemanagement
 Entwicklung und Mitwirkung bei der Umsetzung der reformbezogenen 
Kommunikations- und Beteiligungsstrategie
 Konzeption und Mitwirkung bei der fortlaufenden Reformevaluation unter der daraus 
resultierenden Fortschreibung der Reformplanungen
 Mitwirkung in Qualifizierungs- und Coachingprozessen
 Leitung/Moderation zentraler Reformveranstaltungen und
 Unterstützung der Dezernate und Ämter bei der Umsetzung dezentraler
Reformprojekte
 ca. 600 Beratertagen/Jahr als jährliche Beratungsintensität
 50 Beratertage (inkl. Vor- und Nachberatung) pro Dezernat (= 1 Tag pro Woche)
 5 Beratertage pro Monat für Unterstützung der dezernatsübergreifenden 
Reformprojekte und der Projektsteuerung
 5 Beratertage pro Monat (ohne Urlaubs- und Ferienzeit) für Schulungsmaßnahmen
 2 Beratertage pro Monate für die Realisierung von Coachingprozessen
 4 Beratertage pro Quartal für die Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen
Ausreichend Unterstützung durch externe Spezialisten als weiterer Erfolgsfaktor
Seite 66

Büro der Oberbürgermeisterin
Bedarfselement Basis
Erfahrungen anderer
Kommunen
 Laut einem ersten Austausch mit der KGSt ist das beabsichtigte Reformvorgehen Kölns 
bemerkenswert innovativ. Auf einschlägige Erfahrungen anderer Kommunen kann nicht 
zurückgegriffen werden.
 Die Stadt Mannheim hat sich mit dem Projekt CHANGE2 – Wandel im Quadrat zum Ziel 
gesetzt, sich zu einer der modernsten Stadtverwaltungen in Deutschland zu entwickeln.
 Die Projektkosten werden in Mannheim für den Zeitraum von 2008 bis 2013 mit 10,6 
Mio. EUR angegeben; dies stellt ein Anteil am jährlichen Haushalt von 0,09 % dar (vgl. 
CHANGE2 – Wandel im Quadrat: Verwaltungsmodernisierung bei der Stadt Mannheim 
2008-2013: Ein Rückblick auf sechs Jahre Veränderung).
 Die  Projektkosten verteilen sich in Mannheim auf:  Kerngruppe (39%), Personal- und 
Organisationsentwicklung (23%), Projektarbeit (26%) und Kommunikationskultur 
(12%) bei einem fast gleichen Verhältnis von Personal- und Sachkosten.
 Überträgt man die Kalkulation der Gesamtkosten der Stadt Mannheim für ihren 
Reformprozess auf die Größe der Stadt Köln würde sich ein Gesamtaufwand von ca. 6,5 
Mio. EUR/Jahr ergeben.
Erfahrungswerte aus anderen Kommunen bieten keinen Anhaltspunkt
Seite 67

Büro der Oberbürgermeisterin
Effektiver und wirtschaftlicher Mix von externen und internen Ressourcen
 die Organisation der Stadtverwaltung in Verbindung mit der Veränderungsintensität und dem Projektdesign 
führen zu einem hoch anspruchsvollen, vielschichtigen und komplexen Reformvorhaben
 das Reformfundament mit den Themen "Organisationskultur, Führung, Beschäftigtenzufriedenheit" sowie 
"Systematische zielorientierte Steuerung" muss von Beginn an bereichsübergreifend und flächendeckend mit der 
erforderlichen Kraft bearbeitet werden
 die schrittweise Umsetzung des Reformansatzes durch eine Einbeziehung von zunehmend mehr Ämtern spart in 
erheblichen Umfang interne und externe Ressourcen
 die Umsetzung des Reformvorhabens erfordert dezentral und zentrale eine hohe Bereitschaft zur Mitwirkung der 
Beschäftigen trotz der Belastungen aus dem Tagesgeschäft
 ungenügende personelle Ressourcen sind aber ein Grund für das Scheitern von tiefgründigen 
Veränderungsprozessen in Großorganisationen (siehe Seite 35)
 deshalb sind die im Folgenden dargestellten Ressourcen für das dezentrale Projektmanagement, die 
Gesamtprojektleitung Verwaltungsreform, das Gesamtprojektmanagement und die externe Beratung eine 
Mindestausstattung für eine erfolgreiche Reform
Seite 68

Büro der Oberbürgermeisterin
Zur Umsetzung der entwickelten Verwaltungsreform mindestens notwendige 
interne und externe Ressourcen 
Ressourcen Umfang
Dezentrales
Projektmanagement
 eine Vollzeitstelle je Dezernat (Projektmanager/in) für alle Dezernate 
- Max. 9 Vollzeitstellen x A 12 (abhängig von der Zahl der Dezernate)
Gesamtprojektleitung
Verwaltungsreform
 zwei Vollzeitstellen (Projektmanager/in)
- 1 x A 13
- 1 x A 9/A 10
Gesamtprojekt-
management
 fünf Vollzeitstellen (Projektmanager/in)
- 1 x A 13
- 3 x A 12
- 1 x A 9/A 10
Summe = maximal 16 Vollzeitstellen (abhängig von der Zahl der Dezernate)
Externe
Beratung Projektmittel im Umfang von ca. 1 Mio. EUR / Jahr (netto) für fünf Jahre
Seite 69

Projektsteuerung Elemente Erläuterung (Seite 66 f.)
1. Ist eine Veränderungsbereitschaft feststellbar?
2. Laufen die Projekte ergebnisorientiert?
3. Werden die Reformziele erreicht?
Büro der Oberbürgermeisterin
Feedback und Evaluierung von Beginn an – Aufbau der ergebnisorientierten 
Projektsteuerung
Erfolgreiche 
Verwaltungsreform
Richtige
Sachinhalte/ 
Projekte
+ +=
Steuerungsebenen
Evaluierung
Zyklen
Reporting
Feedback
Kommunikation
Werkzeug
Nachhaltiges 
Change-
management
Effektive Projekt-
steuerung
Seite 70

Eine präzise Projektsteuerung leistet einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg (I)
Büro der Oberbürgermeisterin
Elemente Umsetzung
Steuerungsebenen Stadtverwaltung, Dezernate und Ämter
Evaluierung Was:
 Projektfortschrittsmessungen für dezentrale und zentrale Veränderungsprojekte mit 
Fokus Ergebnisse und Wirkungen laut Projektskizzen (Seite 40-48)
 Messung der Zielerreichung mit Zustandsprofilen und zu definierender Kennzahlen
Wie:
 Einschätzung des Projektfortschritts und der Zielerreichung durch 
Oberbürgermeisterin, Stadtvorstand, Dezernatsleitungen, Amtsleitungen durch 
Selbst- und Teamreflexion
 Regelmäßige dezentrale/zentrale Erfassung von Kennzahlen zur Beurteilung der 
Reformzielerreichung
Zyklen  ab 2017: monatliche Messung des Projektfortschritts (zentral und dezentral) durch 
verantwortliche Führungskraft (Dezernats- und Amtsleitung, Gesamtprojekt-
management, Gesamtprojektleitung)
 ab 2018: regelmäßige Reflexion der Zielerreichung als Steuerungsgrundlage für 
Gesamtprojektleitung VR, für turnusmäßige SV-Beratung und jährliche 
Fortschreibung der Projekte zur Verwaltungsreform
Reporting  Quartalsweiser Projektbericht zur Verwaltungsreform mit Einschätzung zu Status und 
Prognose der Projektzielerreichung auf allen Steuerungsebenen
 Quartalsweise Erörterung des Projektfortschritts durch den Stadtvorstand und 
Beratung über Steuerungsmaßnahmen
Seite 71

Eine präzise Projektsteuerung leistet einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg (II)
Büro der Oberbürgermeisterin
Elemente Inhalte
Feedback  Befragungen von Kundinnen/Kunden sowie Bürgerinnen/Bürger zu 
Reformschwerpunkten, Feedback-Gespräche mit Vertretungen betroffener 
Handlungsfelder
 Verwaltungsinterne Dialogplattform für alle Beschäftigten zu bereichsübergreifenden 
Entwicklungen und Fragen, inkl. aktivierender Formate für Bereiche/Zielgruppen ohne 
eigenen Zugang zum Intranet am Arbeitsplatz
 Workshops für wesentliche Akteursgruppen (Politik, Stadtvorstand, Amtsleitungen, 
Führungskräfte, Nachwuchsführungskräfte, Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter, 
Auszubildende, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte,
Schwerbehindertenbeauftragte) sowie Dialogformate für weitere Teilgruppen der 
Verwaltung (z.B. Teilzeitkräfte, Quereinsteigerinnen/Quereinsteiger, ältere 
Beschäftigte, Beschäftigte mit Migrationshintergrund etc.)
 Dezernats- und ämterbezogene Befragungen und Feedbackrunden zu 
bereichsbezogenen Reformfragen und -schwerpunkten
Kommunikation  Kommunikation für Beschäftigte der Dezernate und Ämter zu den spezifischen 
Veränderungsprojekten und erreichten Reformzielen
 Kommunikation für alle Beschäftigen der Stadtverwaltung zu erreichten Reformzielen
Werkzeug  IT-Unterstützung für Projektsteuerung einschließlich Projektberichte und Messung der 
Reformzielerreichung
Seite 72

Bereits in der Konzeptphase wurde die Verwaltungsreform intensiv 
kommuniziert (I)
Büro der Oberbürgermeisterin
Datum Kommunikationsmaßnahmen
06.06.2016 Präsentation „Start“
07.06.2016 Pressemitteilung „Oberbürgermeisterin Henriette Reker startet Verwaltungsreform“
05.07.2016 Projektstart und -kommunikation beim Amtsleitungstag
08.07.2016 Brief der Oberbürgermeisterin an Beschäftigte im Intranet zum Start der Verwaltungsreform
08.07.2016 Start der Themenseite „Verwaltungsreform“ im Intranet
26.07.2016 Kommunikation der Projektorganisation im Stadtvorstand
16.09.2016 Vorstellung und Erörterung der Konzeptphase in einem Workshop mit dem Projektbeirat
19.09.2016 Ideen-Workshop mit dem Stadtvorstand
29.09.2016 Ideen-Workshop mit den Auszubildenden
29.09.2016 Ideen-Workshop mit den (Nachwuchs-)Führungskräften
04.10.2016 Ideen-Workshop mit Personal- und Schwerbehindertenvertretung
05.10.2016 Ideen-Workshop mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Seite 73

Bereits in der Konzeptphase wurde die Verwaltungsreform intensiv 
kommuniziert (II)
Büro der Oberbürgermeisterin
Datum Kommunikationsmaßnahmen
07.10.2016 Start der Dialogplattform zur aktiven Beteiligung aller Beschäftigter an der Verwaltungsreform 
11.10.2016 Status-Präsentation im Stadtvorstand
27.10.2016 Workshop mit Vertreterinnen und Vertreter aus der Politik
07.11.2016 Statuspräsentation in der AVR-Sitzung
10.11.2016 Dankesschreiben der Oberbürgermeisterin an die Beschäftigten für ihre bisherige Beteiligung
16.11.2016 Veröffentlichung erster Ergebnisse aus der Beteiligungsphase (inkl. aller Fotodokumentationen der 
Workshops ) auf der Themenseite „Verwaltungsreform“ im Intranet
28.11.2016 Workshop zum Planungsstand der Verwaltungsreform im Projektbeirat
28.11.2016 Workshop zum Planungsstand der Verwaltungsreform im Gesamtpersonalrat
01.12.2016 Workshop zur Konzeption der Verwaltungsreform mit den Amtsleitungen
Seite 74

Büro der Oberbürgermeisterin
Nächste Schritte in den Monaten Januar bis Mai 2017 
Arbeitsinhalte
Projektarbeit  Bearbeitung des Grundlagenprojekts im Stadtvorstand
 Start mit einem Veränderungsprojekt im Dezernat der Oberbürgermeisterin
Kommunikation  Verabschiedung eines Kommunikationskonzepts zur Konzeption der Verwaltungsreform
 Start der Change-Kommunikation
 Start der Außen-Kommunikation
 Vermittlung der Verwaltungsreform in den Dezernaten und Ämtern
Projektorganisation  Auswahl und Besetzung der Projektstellen (Dezentrales Projektmanagement, 
Gesamtprojektmanagement, Gesamtleitung Verwaltungsreform)
 Auswahl der externen Beratung 
 Vorauswahl potenzieller Mitglieder der Arbeitsteams
Projektmanagement 
und -steuerung
 Beschreibung der Aufgaben der zentralen und dezentralen Projektmanagerinnen und 
Projektmanager (Soll-Ausführungsqualität)
 Definition der Kompetenzen der Projektmanagerinnen und Projektmanager
 Planung und Durchführung von Schulungen notwendiger Kompetenzen
 Aufbau der Routinen zur Projektsteuerung
 Entwicklung des Projektberichtswesens
Seite 75

Büro der Oberbürgermeisterin
Die Reform kann gelingen wenn … 
1 Oberbürgermeisterin, Dezernatsleitungen und Amtsleitungen sich 
persönlich engagieren und die Beschäftigen gewinnen
2 Die Reformziele in den Dezernaten und Ämtern konkretisiert werden
3 Berechtigte Einwände offen und konstruktiv bearbeitet werden
4 Die Erreichung der Reformziele und der Projektfortschritt evaluiert 
werden und die Zielrichtung als anstrebenswert betrachtet wird 
+ Beteiligung und Kommunikation
Seite 76

Büro der Oberbürgermeisterin
Das Team Verwaltungsreform
Projektleitung
Dr. Rainer Heinz
Projektorganisation
Marion Lück
Maik Dick
Externe Beratung
Rödl & Partner 
Projektleitung Heiko Pech
Seite 77

Büro der Oberbürgermeisterin
Kontakt/Impressum
Seite 78
Stadt Köln
Dr. Rainer Heinz
Tel.: 0221 – 221 25253
Fax: 0221 – 221 30103
rainer.heinz@stadt-koeln.de
Die Oberbürgermeisterin
Büro der Oberbürgermeisterin
Rödl & Partner
Kranhaus 1
Im Zollhafen 18
D-50678 Köln
Tel.: +49 (221) 94 99 09-0
Fax: +49 (221) 94 99 09-900
E-Mail: heiko.pech@roedl.de
Internet: www.roedl.de
Rödl & Partner GbR
Wirtschaftsprüfer
Steuerberater
Rechtsanwälte
Unternehmensberater

Anlage 3 
 
 
 
Geschäftsführung  
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und 
Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 
Frau Mahmod 
Telefon:  (0221) 25001  
Fax       :  (0221) 26565 
E-Mail:  midia.mahmod@stadt-koeln.de 
Datum: 10.02.2017 
Auszug 
aus dem Entwurf der Niederschrift der Sitzung des Ausschusses 
Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / 
Internationales vom 06.02.2017 
öffentlich 
10.5 Verwaltungsreform - Abschlussbericht der Konzeptphase 
0155/2017 
 
Der Vorsitzende informiert darüber, dass der Finanzausschuss in die Beratungsfolge 
der Vorlage mitaufgenommen wird.  
 
Herr Dr. Heinz ergänzt in Bezug auf den Beschlusstext der Vorlage, dass das Wort 
„genehmigt“ durch „beschließt“ ersetzt worden ist. 
 
MdR Krupp wiederh olt das Versprechen der SPD -Fraktion, das Vorhaben der Ve r-
waltungsreform kritisch konstruktiv zu begleiten; an diesem werde nach wie vor fes t-
gehalten. Die Fraktion sehe die Notwendigkeit einer Verwaltungsreform als gegeben 
an und werde der Beschlussvorlage  zustimmen, allerdings nicht ohne Kritik. Man 
müsse bedenken, dass Kosten i. H. v. 1.000.000€ pro Jahr für externe Beratung und 
zusätzlich die Zusetzung von 16  Stellen recht viel sei. In Bezug auf die Stellenzuse t-
zungen hätte sich die Fraktion eine ausführ lichere Darlegung der Notwendigkeit g e-
wünscht. Hintergrund sei, dass innerhalb der Verwaltung bekanntlich um Stellen g e-
kämpft werde. So würden Ämter zum Teil um 1,00 oder 0,5 Stellen kämpfen, wä h-
rend hier 16,00 Stellen auf einmal zugesetzt werden sollen. A ußerdem hätte sich die 
Fraktion gewünscht, dass die Daten und Fakten, die in der Präsentat ion enthalten 
sind, auch in der Verwaltungsvorlage vorkommen. Es gebe zwar Verwaltungsvorl a-
gen, die durchaus zu umfangreich sind, bei einem so wicht igen Thema mit ein em 
solchen Volumen hätte sich die Fraktion in der Vorlage allerdings eine deutlichere 
Auseinandersetzung mit den Daten und Fakten gewünscht.  
Er betont, dass von Seiten der SPD -Fraktion in Bezug auf das Vorhaben jetzt ein 
Vertrauensvorschuss gegeben und anschließend der Erfolg anhand von herausgea r-
beiteten Kriterien gemessen werde, beispielsweise ob der Schulbau tatsächlich

schneller erfolgt, die Anzahl der Baugenehmigungen gestiegen und der Kranke n-
stand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesunken ist. Di es seien durchaus harte 
Aspekte, an welchen man den Erfolg messen könne, und nicht nur rein subjektive 
Faktoren. In diesem Sinne werde die SPD -Fraktion das Vorhaben kritisch konstruktiv 
begleiten, der Vorlage zustimmen, einen Vertrauensvorschuss geben und anschlie-
ßend präzise prüfen. 
 
MdR Richter teilt mit, dass die Fraktion Bündnis 90/ Die Grünen das Vorhanden ko n-
struktiv, aufmerksam und wohlwollend begleiten werde. Er gibt zu bedenken, dass es 
sich um einen langen Prozess  mit 19.000 Kolleginnen und Kolleg en, mit sehr vielen 
Projekten, Invest und Manpower sowie externer Beratung handele. Unabhängig von 
allen Erfolgskriterien, die selbstverständlich vorhanden sein werden, müsse man 
auch bei sich selbst anfangen und überlegen, was die einzelnen Fraktionen und  die 
Politik für die Verwaltungsreform beitragen könnten, d. h. nicht nur Anforderungen 
stellen, sondern auch selbst Beiträge für ein gutes Gelingen miteinbringen. 
Er bezieht sich auf die Zusetzung 1,0 Stelle pro Dezernat und bittet um kurze Erlä u-
terung des Aufgabenspektrums und möchte wissen, ob die Person in ihrer Funktion 
direkt an den Dezernenten berichtet.  
 
MdR Dr. Elster verkündet, dass die CDU -Fraktion das Projekt sehr positiv begleiten 
werde. Bekanntlich sei dies für die CDU auch im OB -Wahlkampf ein wichtiges Th e-
ma gewesen.  Es sei offensichtlich, dass sich die Kölner Verwaltung modernisi eren 
müsse und im 21. Jahrhundert ankommen muss. Da man in den nächsten 10 Jahren 
eine vollständige Generation an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aus der Stad t-
verwaltung in den Ruhestand entlassen werde, benötige man selbstverständlich fr i-
sche Arbeitskräfte sowie einen attraktiven und interessanten Arbeitgeber, der am 
Wettbewerb um die besten Köpfe teilnehmen kann. Dies funktioniere allerdings nicht, 
wenn man einen  so hohen Krankenstand auszuweisen hat, ein hohes Unzufriede n-
heitspotential in der Verwaltung vo rhanden ist, und - man habe es in den Interviews, 
die der Herr Stadtdirektor Dr. Keller geg eben hat, lesen können - Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter in einem Bü rgeramt feststellen, dass die Kundinnen und Kunden fast 
1,5 Stunden im Durchschnitt warten mü ssen; es habe sogar Personen gegeben, die 
für eine reguläre Passverlängerung ggf. 3 Stunden gewartet haben. Dies trage s i-
cherlich nicht zur Zufriedenheit bei. Vor diesem Hinte rgrund sei es daher dringend 
erforderlich, dass das hier vorgestellte Pr ojekt in den nächsten Jahren abgearbeitet 
wird. Er sei froh, dass das Projekt nicht verspricht, die Stadtverwaltung „quick and 
dirty“ innerhalb eines halben Jahres ne uaufzustellen. Dies könne möglicherweise bei 
dem einen oder anderen Prozess gemacht werden, indem man beispielsweise digita-
lisiert, eine Organisation mit ca. 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzule n-
ken brauche allerdings eine gewisse Zeit und müsse in Ruhe geschehen.  
Er betont, dass eine sehr klare Projektstruktur vorgegeben sei und die Verwaltung 
der Politik nach Auffassung der Fraktion zu den bereits definierten Meilensteinen r e-
gelmäßig Bericht erstatten möchte. Insofern sei die Fraktion diesbezüglich sehr ent-
spannt. Darüber hinaus habe Herr Stadtdirektor Dr. Keller auf der operativen Seite 
bereits teilweise verlautbart, wo er in etwa seine Schwerpunkte setzen möchte. Se i-
ner Meinung nach sei man auf einem überaus guten Weg und müsse nun die näch s-
ten Ergebnisse abwarten, ohne Kritik anzudrohen. 
 
MdR Hegenbarth lobt die Tatsache, dass die Verwaltungsreform jetzt angegangen 
wird. Bekanntlich habe das Vorhaben bei Frau Oberbürgermeisterin Reker und Herrn 
Stadtdirektor Dr. Keller recht hohe Priorität. Er teil t mit, dass die Gruppe Piraten

ebenfalls zustimmen und das Vorhaben begleiten werde und mit Absicht bislang e i-
nige Themen in diesem Zusammenhang zurückgehalten habe. 
Er bezieht sich auf das Beteiligungsverfahren, welches im Jahr 2016 durchgeführt 
worden ist, und möchte wissen, inwieweit dieses auch in dem für das Jahr 2017 vo r-
gesehenen ambitionierten Zeitrahmen durchgeführt wird. Dies könne er nur empfe h-
len und bittet die Verwaltung, hierauf näher einzugehen. 
Er bezieht sich auf Seite 8 und 9 der Management Summary zur Abschlussdokumen-
tation (Anlage 1 der Vorlage), auf welcher die Gründe für das Scheitern von Refor m-
prozessen dargestellt werden. Er merkt an, dass die ersten vier Punkte  
 Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebene 
 Unklare Zielbilder der Veränderungsprozesse 
 Fehlende Erfahrung der Führungskräfte mit der Verunsicherung von Beschä f-
tigten 
 Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (sprechen nicht mit einer 
Stimme) 
ausnahmslos auf die Persönlichkeiten der Führungsebene abzielen, abgesehen vo n 
„unklare Zielbilder der Veränderungsprozesse“ (Punkt 2). Dieser Grund sei für ihn 
der wichtigste, da er unterstelle, dass Frau Oberbürgermeisterin Reker und Herr 
Stadtdirektor Dr. Keller kein „unzureichendes Engagement“ (Punkt 1) zeigen. Au f-
grund unklare r Zielbilder seien Reformprozesse in der Vergangenheit in anderen 
Kommunen auch zum Teil schief gegangen, da das Vorhaben zu abstrakt oder a b-
gehoben gewesen sei. Er appelliert daher, an Beispielen noch deutlicher zu machen, 
was konkret die Verwaltungsreform für die einzelnen Bürgerinnen und Bürger vor Ort 
bedeutet.  
 
Herr Dr. Heinz beantwortet die Fragen der Ausschussmitglieder. 
In Bezug auf die Ausführungen von MdR Krupp teilt er mit, dass das Thema Evalua-
tion sehr ernst genommen werde. Die Verwaltung werd e eindeutig messbare B e-
obachtungsfaktoren festlegen und kommunizieren. Dies sei ohnehin notwendig, um 
ein Projekt einer solchen Größe überhaupt steuern zu können. Außerdem sei es man 
der Politik und der Öffentlichkeit auch schuldig, stetig aufzuzeigen, auf welchem Weg 
man sich befindet und offen zu sagen, in welchen Bereichen man noch nicht auf dem 
Weg sei und warum dies so ist und was man daraus lerne. Dies sei ein zentraler A s-
pekt, aber vor dem Hintergrund, dass dies in der Abschlussdokumentation (Anlage 2 
der Vorlage) lediglich auf Seite 17 dargestellt worden sei, könne er den Wunsch 
nachvollziehen, dass die Verwaltung an dieser Stelle tiefgreifender und umfassender 
informieren solle. 
Bezug nehmend auf die Ausführungen von MdR Hegenbarth zum Thema Beteili-
gungsverfahren teilt er mit, dass mit dem  eigentlichen Reformprozess das Beteili-
gungsverfahren deutlich größer werden müsse. Er betont, dass ein solches Großpr o-
jekt nur mit umfassender Beteiligung funktionieren könne; letztlich habe man bislang 
unter Zeitd ruck eigentlich nur den Start gemacht. Einer der Erfolgsfaktoren sei die 
Kommunikation nach innen, gewiss werde es aber auch an den Schnittstellen mit 
den Kundi nnen und Kunden sowie den Bürgerinnen und Bürgern als auch mit der 
Politik selbstverständlich ausführliche Beteiligungsverfahren geben.  
Er teilt mit, dass er den Hinweis in Bezug auf das angesprochene Thema  Personal 
gerne annimmt. Für die Projektmanager gebe es selbstverständlich entsprechende 
Aufgabenprofile. Man sei in diesem Zusammenhang allerdin gs der Meinung gew e-
sen, dass diese zu ausführlich seien, um sie an dieser Stelle darzulegen, könnte sie 
aber nachreichen. Er erläutert, dass die Zusetzung von insgesamt 16,00 Stellen für 
Projekt- und Changemanagement letztlich 1,00 Vollzeitstelle für 4 Ämt er bzw. 0,25 
Stelle pro Amt bedeute.

Dies mache zumindest deutlich, dass hier eine sehr knappe Kalkulation gemacht 
wurde.  
Wenn gewollt ist, dass die Dezernate die eigentlichen Träger des Reformpr ozesses 
sind, könne man dies nicht einfach als Zusatzaufgabe ansehen, sondern müsse ta t-
sächlich unterstützen. Daher würden die dezentralen Projektmanager direkt bei den 
Beigeordneten angebunden werden  und eine Fortbildung im Hinblick auf Chang e-
management absolvieren. 
 
Der Vorsitzende nutzt die Gelegenheit, nicht nur dem Projektteam sondern auch der 
gesamten Verwaltung für den sehr engagierten Einsatz recht herzlich zu danken. Es 
habe sich gezeigt, dass ein sehr gutes Zusammenspiel zwischen der Führung der 
Stadtverwaltung, angefangen beim Stadtvorstand über die daru nter liegenden Eb e-
nen, bis hin zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stattfindet. Dies sei exakt die 
Aufbruchsstimmung, die benötigt werde. Im Namen des Ausschusses teilt er mit, 
dass dies sehr positiv begleitet werde, da nicht nur die Verwaltung selbst , sondern 
auch die Stadt von dem Vorhaben sehr stark profitieren werde.  
 
Beschluss: 
Der Ausschuss empfiehlt dem Rat, wie folgt zu beschließen: 
 
Der Rat der Stadt Köln nimmt das Konzept der Verwaltungsreform zur Kenntnis und 
beschließt auf dessen Grundlage  die für die Umsetzung erforderlichen finanziellen 
Mittel für eine externe Unterstützung  in Höhe von jährlich 1 Mio. EUR (netto). Diese 
sind für 2017 bereits im lfd. Haushaltsjahr veranschlagt, für die Jahre 2018 -2022 
werden sie im Haushalt berücksichtigt.  
Ebenso beschließt der Rat der Stadt Köln die Einrichtung von max. 16 Stellen g e-
mäß der vorliegenden Projektorganisation. Diese werden im lfd. Haushaltsjahr über 
verwaltungsinterne Verrechnungsstellen zur Verfügung gestellt und die Finanzierung 
über den Gesamthaushalt sichergestellt. Für den Stellenplan 2018 sind Mehrstellen 
einzurichten. 
 
Abstimmungsergebnis: 
Einstimmig zugestimmt.

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
OB/OB/4 
 
Vorlagen-Nummer 
 0155/2017 
Freigabedatum 
23.01.2017 
Beschlussvorlage zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
Verwaltungsreform - Abschlussbericht der Konzeptphase 
Beschlussorgan 
Rat 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
Der Rat der Stadt Köln nimmt das Konzept der Verwaltungsreform zur Kenntnis und genehmigt auf 
dessen Grundlage die für die Umsetzung erforderlichen finanziellen Mittel für eine externe Unterstüt-
zung  in Höhe von jährlich 1 Mio. EUR (netto). Diese sind für 2017 bereits im lfd. Haushaltsjahr ver-
anschlagt, für die Jahre 2018-2022 werden sie im Haushalt berücksichtigt.  
Ebenso genehmigt der Rat der Stadt Köln die Einrichtung von max. 16 Stellen gemäß der vorliegen-
den Projektorganisation. Diese werden im lfd. Haushaltsjahr über verwaltungsinterne Verrechnungs-
stellen zur Verfügung gestellt und die Finanzierung über den Gesamthaushalt sichergestellt. Für den 
Stellenplan 2018 sind Mehrstellen einzurichten. 
 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 06.02.2017 
Rat 14.02.2017

2 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
 Ja, investiv Investitionsauszahlungen         € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            % 
 Ja, ergebniswirksam Aufwendungen für die Maßnahme        € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja            % 
Jährliche Folgeaufwendungen (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen    1 Mio. € 
b) Sachaufwendungen etc.    1 Mio. € 
c) bilanzielle Abschreibungen         € 
Jährliche Folgeerträge (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Erträge          € 
b) Erträge aus der Auflösung Sonderposten         € 
Einsparungen: ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
Beginn, Dauer        
 
 
Begründung 
Im Juli 2016 hat die Stadtverwaltung Köln einen umfassenden Reformprozess auf den Weg gebracht. 
Bis Dezember 2016 sollte das Konzept für eine Verwaltungsreform mit Begleitung einer externen Un-
ternehmensberatung erstellt werden. 
In einem umfangreichen Beteiligungsprozess mit Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Auszubildenden und 
(Nachwuchs-)Führungskräften der Verwaltung sowie dem Stadtvorstand, der Personal- und Schwer-
behindertenvertretung, der Gleichstellungsbeauftragten und Vertreterinnen und Vertretern aus der 
Politik wurden die Problemstellungen und Notwendigkeiten eines solchen Reformprozesses heraus-
gearbeitet.  
Mit der vorliegenden Abschlussdokumentation endet die Konzeptphase der Verwaltungsreform. 
In der als Anlagen beigefügten Management Summary und dem ausführlichen Abschlussbericht wird 
der Stadtrat über das Reformkonzept und die notwendigen internen und externen Ressourcen infor-
miert. Gleichzeitig werden die Reformelemente sowie die Reformschritte beschrieben. 
 
Anlagen 
 
Anlage 1 – Management Summary Konzeptphase Verwaltungsreform 
Anlage 2 – Abschlussbericht Konzeptphase Verwaltungsreform