Kulturamt der Zukunft: Organisationsentwicklung

KUA/117/2025 
 
 X  öffentlich      nicht öffentlich   
Informationsvorlage 
Betrifft: 
Kulturamt der Zukunft: Organisationsentwicklung 
Fachbereich: 
41 - Kulturamt   
Dezernentin / Dezernent: 
Beigeordnete Miriam Koch   
Beratungsfolge: 
Gremium Sitzungsdatum Beratungsqualität 
Kulturausschuss 26.06.2025 Kenntnisnahme 
 
Sachdarstellung: 
1. Kurzdarstellung 
 
Das Kulturamt steht vor neuen Herausforderungen. Veränderte gesellschaftliche 
Strukturen bringen neue inhaltliche Anforderungen mit sich. Das Wachstum des 
Kulturamtes (aktuell 140 Mitarbeitende in drei Abteilungen) bewirkt neue 
Aufgabenverteilungen und -Zuschnitte. Als Ermöglicher, Impuls- und 
Innovationsgeber für die Kultur der Landeshauptstadt Düsseldorf hat das Kulturamt 
ein neues Rollenverständnis entwickelt, das auf vielen Ebenen Veränderungen mit 
sich bringt. Daher wurde seit der letzten Informationsvorlage (KUA/014/2024) eine 
Organisationsentwicklung angestoßen. Ihre Ergebnisse sollen dazu beitragen, das 
Kulturamt besser für zukünftige Anforderungen aufzustellen. Im Zuge einer 
Organisationsuntersuchung wurden gemeinsam mit den Mitarbeitenden zwölf 
Maßnahmen zur Erreichung dieses Zieles identifiziert. Seit Anfang des Jahres 2025 
liegt ein Konzept zur Durchführung der angestrebten Veränderungen vor. Diese 
Vorlage gibt einen Überblick über den Stand der Organisationsentwicklung und die 
nächsten Schritte zum „Kulturamt der Zukunft“. 
 
2. Ausgangslage 
 
Strategischer Rahmen seit 2022 
Mit der Informationsvorlage KUA/094/2022 fiel der Startschuss für das „Kulturamt 
der Zukunft“. Dessen Ziel war es von Anfang an, die Weiterentwicklung der 
Kulturentwicklungsplanung im Rahmen des Strategieprozesses „Zukunft Kultur“ mit 
der Organisations- und Personalentwicklung so zu verbinden, dass Strategie, 
Menschen und Strukturen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die 
Zwischenbilanz (siehe KUA/014/2024) bestätigte diesen Kurs und markierte zugleich 
den Übergang in eine vertiefte Organisationsentwicklung: Aufbauend auf den ersten

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Erfahrungen wurde der Anspruch formuliert, Strategie, Zusammenarbeit und 
Aufbauorganisation noch enger zusammenzuführen und damit eine tragfähige 
Grundlage für die nächsten Transformationsschritte zu schaffen. 
 
 
 
Abbildung 1: Auf das Kulturamt einwirkende Faktoren und Zielsetzung Kulturamt der Zukunft, 
Quelle: ConMendo, Kulturamt 
Vorgehen der Organisationsentwicklung 
Um frische Impulse jenseits vertrauter Routinen zu sichern, wurde ein 
Beratungsteam miteinbezogen, dass nicht aus der Kultur- oder Verwaltungswelt 
stammt. Die Wahl fiel stattdessen auf ein Team aus Berater*innen, welches 
Erfahrung mit Organisationsentwicklungen in der Wirtschaft vorweisen kann. Diese 
Außenperspektive erlaubte es, erprobte Methoden passgenau auf die Besonderheiten 
eines kommunalen Kulturamts zuzuschneiden. In enger Zusammenarbeit mit den 
Mitarbeitenden wurden so konventionelle Ansätze weiterentwickelt, ohne die 
spezifischen Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors aus dem Blick zu 
verlieren. 
 
Partizipation und Kommunikation 
Bereits der Auftaktworkshop mit einer Auswahl von Mitarbeitenden und allen 
Führungsebenen machte deutlich, dass die Organisationsentwicklung – und damit die 
Zukunft des Kulturamts – nur gemeinsam gelingen kann. In drei 
aufeinanderfolgenden Campus-Phasen („Analyse, Zielbild, Maßnahmen“) wurden 
deshalb systematisch die Ideen und Erfahrungen der Mitarbeitenden 
zusammengetragen, reflektiert und in konkrete Arbeitspakete überführt.  
Darüber hinaus wurden vertiefende Interviews mit Künstler*innen, externen und 
internen Partner*innen und einigen Leitungen der Kulturinstitute geführt, um auch 
deren Erwartungen früh in den Prozess einfließen zu lassen. Dieses dichte Netz aus 
interner Beteiligung und externer Rückkopplung stellte sicher, dass das Projekt 
gemeinsam mit den Mitarbeitenden und den Menschen gestaltet wurde, für die das 
Kulturamt arbeitet. 
Fünf Lenkungskreis-Termine gaben dem Prozess eine genaue Ausrichtung. Mitglieder 
des Lenkungskreises waren Vertreter*innen des Personalrates, des Dezernates für 
Kultur und Integration, des Amtes für Personal, Organisation und IT, die Leitung des 
Kulturamtes, die Projektleitung und Mitglieder des externen Beratungsteams.  
Darüber hinaus gab es ein Sounding-Board, das mit Mitarbeitenden des Kulturamtes 
und Vertreter*innen städtischer Kulturinstitute besetzt war. Es diente als 
Resonanzkörper, um die Beschlüsse des Lenkungskreises kritisch zu reflektieren und 
diesem Feedback zu geben. Parallel sorgten ein offener Teams-Kanal, regelmäßige 
Newsletter, amtsweite Treffen und ein laufend aktualisiertes Frage-Antwort-Format 
dafür, dass alle Mitarbeitenden informiert waren und sich einbringen konnten. So

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haben sich bislang mehr als 45 Kolleg*innen an der Organisationsuntersuchung aktiv 
beteiligt: Das sind mehr als 30 Prozent der 140 Mitarbeitenden des Kulturamtes. Die 
Formate bleiben geöffnet, damit diese breite Mitwirkung auch in der nächsten 
Umsetzungsphase fortgesetzt werden kann. 
 
Public-Value-Orientierung 
Das Ziel sämtlicher Aktivitäten ist der gesellschaftliche Mehrwert, den das Kulturamt 
für Bürger*innen und Kulturakteur*innen stiftet. Dieser Public-Value-Ansatz 
durchzieht jede Ebene der Transformation: Er bildet das Fundament für die 
Beschreibung der Produkte des Kulturamtes und entscheidet mit darüber, welche 
Projekte Priorität erhalten. Zudem dient der Public-Value-Ansatz als Orientierung für 
künftige Steuerungsmodelle. Diese Ausrichtung stellt sicher, dass Ressourcen nicht 
nur effizient eingesetzt, sondern vor allem wirksam im Sinne der Stadtgesellschaft 
eingesetzt werden. 
 
3. Geplante Maßnahmen 
 
Die Organisationsentwicklung hat sechs Kernergebnisse hervorgebracht, die als 
Wegweiser für alle weiteren Schritte dienen: 
 
 Strategischer Rahmen mit klarer externer Strategie und einer 
anschlussfähigen operativen Vision 
 Ausgestaltete operative Vision, die Mitarbeitenden und Führungskräften 
Orientierung im Tagesgeschäft gibt 
 Nutzung operativer Quartalsziele, um Fortschritte in überschaubaren 
Zeiteinheiten sichtbar zu machen 
 Retrospektiven und Team-Feedbacks als feste Praxis für eigenverantwortlich 
arbeitende Teams 
 Produktorientierte Zielorganisation, die Leistungen konsequent aus Sicht der 
Nutzer*innen denkt 
 Detailvorschlag zur Zielorganisation als Grundlage für alle weiteren 
organisatorischen Anpassungen 
 
Auf dieser Basis wurden zwölf Maßnahmen definiert. Eine davon, das 
Umsetzungsmanagement, läuft bereits seit Anfang 2025. 
 
Abbildung 2: Übersicht der 12 Maßnahmen aus der Organisationsentwicklung, Quelle: ConMendo, 
Kulturamt 
Die übrigen elf Maßnahmen werden schrittweise in eigenständigen Projekten 
realisiert, stets unter aktiver Einbindung der Mitarbeitenden. Abgeschlossen ist 
bereits das Projekt zur Überarbeitung des Produkt- und Leistungskatalogs.

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In Umsetzung befindet sich das Projekt „Strategie und Marketing bei der 
Amtsleitung“, welches die übergreifende Steuerung und Kommunikationslogik 
behandelt. 
 
In Vorbereitung sind 
 
 das Geschäftsprozessmanagement, das auf den 2023 erstellten 
Prozesslandkarten des Kulturamtes aufbaut, und 
 die operative Quartalssteuerung mit Quartals-Rückblick. 
 
Beide Themen wurden in einem Projekt gebündelt, welches kurz vor dem Start steht. 
 
Alle Maßnahmen sollen bis Ende 2026 abgeschlossen sein. Die ersten 
organisatorischen Veränderungen werden bereits 2025 angestoßen. Dazu gehört 
unter anderem die Einrichtung einer vierten Abteilung „Servicezentrum 
Kulturinstitute“(Arbeitstitel) im Jahr 2026. Damit entsteht ein klarer Fahrplan, der 
die Kernergebnisse in konkrete Umsetzung überführt und zugleich Raum für 
Anpassungen lässt. 
 
Überarbeitung des Produkt- und Leistungskatalogs (PLK) 
Der Produkt- und Leistungskatalog bietet eine Übersicht zu den Aufgaben des 
Kulturamtes: Dabei formuliert er klar und verständlich, welche Dienstleistungen das 
Kulturamt seinen internen und externen Zielgruppen anbietet. Produkte und 
Leistungen stehen dabei im Fokus. Ein Produkt zeichnet sich dadurch aus, dass es 
das Bedürfnis einer Zielgruppe befriedigt beziehungsweise deren Problem löst. 
Leistungen erbringen einen klaren Mehrwert für Zielgruppen.  
Der bisherige PLK war nicht mehr aktuell; neue Aufgaben waren hinzugekommen, 
andere entfallen. Zudem war der ursprüngliche Katalog nicht mit dem Fokus auf 
Steuerung und Anschlussfähigkeit zum Geschäftsprozessmanagement entworfen 
worden. Deshalb wurde Anfang 2025 in einem eigenen Projekt ein neuer Katalog 
erarbeitet. Unter Federführung des Projektteams und unterstützt durch externe 
Beratung fanden dazu vier Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus 
allen drei Abteilungen, den Stabsstellen und den Mitarbeiterinnen im Vorzimmer der 
Amtsleitung statt. Ein Konsolidierungsworkshop führte zu dem Beschluss, den 
Katalog auf zehn Produkte zu straffen; der Lenkungskreis bestätigte dieses Ergebnis. 
Der neue Produkt- und Leistungskatalog bildet künftig die Grundlage für 
Prozessmanagement und Schnittstellenklärung. 
 
 
Abbildung 3: Produkt- und Leistungskatalog Kulturamt Düsseldorf, Stand: Januar 2025, Quelle: 
ConMendo, Kulturamt

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Operative Quartalssteuerung und Quartals-Rückblick (QBR) 
Zur Steigerung von Transparenz und Verantwortung sieht das Konzept der 
Organisationsentwicklung eine neue Vorgehensweise vor: Die quartalsweise 
Steuerung der Ziele des Kulturamtes soll mit einer schriftlichen Darstellung des 
Status Quo am Ende des Quartals (Quarterly Business Review oder QBR) kombiniert 
werden. Das kurz vor dem Start stehende Projekt definiert Rollen, Methoden, Abläufe 
und Kennzahlen. Ebenso legt es die zeitlichen Abläufe fest. Zudem werden in dem 
anstehenden Projekt die Planung und der Rückblick in einem einheitlichen Format 
gebündelt. Die neue Logik ergänzt Haushalts-, Sitzungs- und Projektcontrolling. Sie 
verknüpft künftig Produkt- und Leistungskatalog, Projekt-Portfolio-Management und 
Geschäftsprozessmanagement. Das Ziel ist es, eine umfassende Transparenz über 
die Aufgaben, Ziele und Ressourcen des Kulturamtes herzustellen. Damit soll 
sichergestellt werden, dass Ressourcen stets auf alle strategisch relevanten 
Themenbereiche verwendet werden. Andererseits soll durch diesen Überblick auch 
die Möglichkeit entstehen, jederzeit eine schon erfolgte Schwerpunktsetzung 
anzupassen. Dies kann zum Beispiel notwendig sein, um Mitarbeitende vor 
Überlastung zu schützen oder schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren 
zu können. 
 
Roll-out des Projekt-Portfolio-Managements (PPM) 
Seit 2023 hat das Kulturamt PPM zunächst für alle Bauvorhaben und auch für weitere 
ausgewählte Schlüsselprojekte eingesetzt. Ein zentrales Board mit allen laufenden 
Projekten schafft hier bereits deutlich mehr Übersichtlichkeit. Bei neu eingeführten 
Projektaufträgen stellt es sicher, dass Nutzen, Ressourcenbedarf und Public-Value-
Beitrag vor dem Start klar definiert sind. Auf dieser Basis soll das Verfahren nun 
schrittweise auf die gesamte Projektlandschaft ausgeweitet und eng mit der 
künftigen Quartalssteuerung verknüpft werden, so dass jedes Vorhaben frühzeitig 
eingeordnet und zielgerichtet gesteuert werden kann. 
 
Geschäftsprozessmanagement (GPM) 
Der 2023 gestartete Pilotprozess hat mit Prozesslandkarten für das Kulturamt die 
Grundlage für mehr Transparenz geschaffen. 2025 beginnt nun ein Projekt, welches 
ausgehend vom neuen Produkt- und Leistungskatalog die wesentlichen Prozesse 
definiert, deren Vorgehensweisen festlegt und erste Verbesserungen umsetzt. Nach 
Abschluss dieser Phase soll das Geschäftsprozessmanagement als dauerhafte 
Aufgabe im Kulturamt verankert werden. 
 
Verankerung der Strategie in der Organisation 
Sobald die Weiterentwicklung der Kulturentwicklungsplanung im Rahmen des 
Strategieprozesses „Zukunft Kultur“ vorliegt, wird deren Gesamtzielbild, zusammen 
mit der bereits vorliegenden operativen Vision des Kulturamts, systematisch in die 
interne Struktur übersetzt. Das heißt: Aufgabenzuschnitte und Führungsspannen 
werden an den neuen strategischen Schwerpunkten ausgerichtet und Rollenprofile 
(z. B. Produkt-, Prozess- und Projektverantwortungen) klar verankert. Zudem sollen 
alle Aktivitäten des Kulturamtes sowohl auf strategische Wirkungsziele als auch auf 
operative Quartalsziele ausgerichtet sein. 
Gleichzeitig werden Budgetierungs-, Personal- und Berichtslinien auf das aktualisierte 
Zielbild abgestimmt, um ganzheitlich orientierte Arbeitsweisen als Norm zu 
etablieren und einen durchgängigen Steuerungsrahmen zu schaffen. Die Umsetzung 
dieser Maßnahme ist daher erst für Mitte bis Ende 2026 vorgesehen.

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Abbildung 4: Verankerung Strategie mit externer und interner Vision. Nr.1: im Rahmen 
Strategieprozess "Zukunft Kultur" zu definieren, Quelle: ConMendo, Kulturamt 
 
Team-Feedbacks und „Geschichten des Gelingens“ 
Geplant ist, vierteljährliche Retrospektiven in allen Teams zu verankern. Dabei 
werden Erfolge, Herausforderungen und Verbesserungsideen gemeinsam reflektiert 
und festgehalten. Besonders gelungene Praxisbeispiele werden anschließend als 
kurze „Geschichten des Gelingens“ aufbereitet und amtsintern veröffentlicht. So 
entsteht eine transparente Lernkultur, die Lösungen vermittelt und allen 
Mitarbeitenden im Kulturamt zur Verfügung steht. 
 
Neue Governance „Gebäudemanagement & kulturelle Stadtentwicklung“ 
Im Konzept ist vorgesehen, kaufmännische Themen, Planung, Bauunterhalt und 
Betreiberverantwortung für die städtischen Kulturbauten in einer erweiterten und 
überarbeiteten Steuerungsstruktur zusammenzuführen. Das künftige, stärker 
kaufmännisch ausgerichtete Gebäudemanagement soll nicht länger ausschließlich 
verwalten, sondern gestaltend wirken. Dies bedeutet, dass sich das 
Gebäudemanagement aktiv in stadtweite Kultur- und Quartiersentwicklungsprojekte 
einbringen wird. Außerdem soll es Investitionsprioritäten im Abgleich mit der 
Kulturentwicklungsplanung definieren und die Belange der Kulturinstitute frühzeitig 
in Bau- und Stadtentwicklungsprozessen vertreten. Die genaue organisatorische 
Verortung, Rollen und Schnittstellen werden in einem nachgelagerten Fachprojekt 
ausgearbeitet. 
 
Aufbau der Abteilung „Servicezentrum Kulturinstitute“ (Arbeitstitel) 
2026 wird eine neue Abteilung mit der Bezeichnung „Servicezentrum Kulturinstitute“ 
geschaffen, die ab Mitte des nächsten Jahres bestehen soll. Ziel ist es, eine 
ganzheitliche Betreuung der in der Verwaltung zentralisierten Kulturinstitute zu 
ermöglichen: Diese Unterstützung soll mit einer klaren Zuordnung der 
Zuständigkeiten einhergehen. In der neuen Abteilung werden die Bereiche des 
Kulturservicedienstes (Kasse und Aufsicht, Kulturtechnik, Museumsshops) und das 
Fördermittelmanagement der Kulturinstitute gebündelt; zugleich dient die Einheit 
den Kulturinstituten als zentrale Anlaufstelle für alle Verwaltungsanliegen („Business 
Partnering“). Das Servicezentrum vermittelt zwischen Instituten und Fachabteilungen 
(bspw. Finanzen, IT, Bau, Personal, kulturelle Bildung) und führt das 
Betriebspersonal fachlich wie disziplinarisch.  
Darüber hinaus wird d:kult organisatorisch in dieser Abteilung verankert. So werden 
optimale Bedingungen für die strategische Weiterentwicklung der digitalen 
Sammlung und ihrer Verwaltung geschaffen, um Erfassung, Digitalisierung und 
Sichtbarkeit der Bestände dauerhaft zu sichern. 
Als kompetenter Ansprechpartner koordiniert d:kult stadtweit die Sammlungsdaten

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und ihre Publikation über die Verbundplattform https://emuseum.duesseldorf.de. 
Durch diese Bündelung werden die Kulturinstitute fachlich entlastet und das Public-
Value-Potenzial der Sammlungsbestände ausgeschöpft.   
 
Strategie und Marketing bei der Amtsleitung 
Mit dem Blick auf eine klare strategische Ausrichtung des Kulturamts fand ein 
Workshop im Mai 2025 statt. Dort wurde ein gemeinsames Ziel formuliert: Die 
externe Strategie, die auf der Weiterentwicklung der Kulturentwicklungsplanung im 
Rahmen des Strategieprozesses „Zukunft Kultur“ basiert, und die operative Vision, 
die die interne Vorgehensweise des Kulturamtes betrifft, sollen künftig noch 
intensiver aufeinander abgestimmt werden. Diese Anpassung soll die Prioritäten, die 
Ressourcen und die Kommunikation des Kulturamtes dauerhaft auf identische Ziele 
ausrichten. 
 
 
4. Weiteres Vorgehen 
 
2025 – Konsolidierungs- und Pilotphase 
 Produkt- und Leistungskatalog: Ein neuer Produkt- und Leistungskatalog ist 
fertig. Er dient ab sofort als Referenz unter anderem für das 
Geschäftsprozessmanagement und auch für das Roll-out des Projekt Portfolio-
Managements im gesamten Amt. 
 Strategie bei der Amtsleitung: Zurzeit findet ein Variantenvergleich statt 
(Stabsstelle, Kombinationslösung, Netzwerk), zu dem eine Entscheidung bis 
Jahresende erfolgt; das Marketing wird noch separat betrachtet. 
 Operative Quartalssteuerung und Quarterly Business Review: Der Projektstart 
steht kurz bevor. Rollen, Kennzahlen und Ablauf werden zurzeit festgelegt, 
erste Pilotquartale sollen vorbereitet werden. 
 Geschäftsprozessmanagement: Die Projektaufsetzung ist für das dritte Quartal 
2025 vorgesehen. Verbunden damit ist die Definition der wesentlichen 
Prozesse entlang des neuen Produkt- und Leistungskatalogs und die 
Erprobung verschiedener Methoden. 
 Roll-out des Projekt-Portfolio-Managements: Die schon erfolgte Ausweitung 
bei Bauvorhaben wird auf weitere Schlüsselprojekte ausgedehnt. Projekt-
Portfolio-Management und Quartalssteuerung werden miteinander verbunden 
und bei Entscheidungen gesamtheitlich betrachtet. 
 Team-Feedback & „Geschichten des Gelingens“: Retrospektiven werden in 
allen Teams etabliert. Der Wissensgewinn daraus wird so dokumentiert, dass 
er für alle Mitarbeitenden verfügbar ist. 
 
2026 – Implementierungs- und Strukturphase 
 Servicezentrum Kulturinstitute: Die formale Gründung der neuen Abteilung 
soll ab Mitte 2026 erfolgen. Verschiedene Bereiche werden dadurch in einer 
Organisationseinheit verankert. Dazu zählen Kasse und Aufsicht, 
Kulturtechnik, Museumsshops, Fördermittel und d:kult. 
 Neue Governance „Gebäudemanagement & kulturelle Stadtentwicklung“: Im 
Rahmen eines Fachprojektes werden Struktur, Rollen und Schnittstellen 
erarbeitet. Die erste Umsetzung erfolgt im Laufe des Jahres. 
 Verankerung der Strategie: Nach Abschluss des Projektes “Zukunft Kultur” zur 
Weiterentwicklung der Kulturentwicklungsplanung wird die externe Strategie 
und die operative Vision auf allen Ebenen des Kulturamtes implementiert. 
 Quartalssteuerung & Quarterly Business Review (QBR): Der Durchlauf eines 
ersten vollständigen Zyklus ist mit allen Abteilungen in Kürze geplant. 
 Geschäftsprozessmanagement-Dauerbetrieb: Dazu gehört, dass wesentliche 
Prozesse dokumentiert und erste Optimierungen umgesetzt werden. Dies soll

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weiterhin kontinuierlich in regelmäßigen Abständen geschehen. Dabei sollen 
die Fortschritte des GPM auch in die vierteljährlichen Steuerungsberichte 
(Quarterly Business Reviews) zu den Projekten des Kulturamtes integriert 
werden.  
 Projekt-Portfolio-Management: Alle wesentlichen Vorhaben sollen mit Hilfe 
dieser Struktur umgesetzt werden. Der Abgleich von Synergien und 
verfügbaren Ressourcen soll pro Quartal erfolgen. 
 
Alle Schritte werden weiterhin transparent mit Hilfe verschiedener Instrumente 
kommuniziert. Dazu zählen Treffen aller Mitarbeitenden zur gemeinsamen 
Information, amtsinterne Newsletter, Updates von Frage-Antwort-Formaten und ein 
eigener Teams-Kanal. Auf diese Weise können die Mitarbeitenden des Kulturamtes 
die Fortschritte in der Entwicklung der Organisationsentwicklung des Kulturamtes 
kontinuierlich nachvollziehen und mitgestalten. Auch die anderen Stakeholder*innen, 
wie beispielsweise Personalrat und Kulturinstitute, werden über entsprechende 
Formate mitgenommen.