Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH

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Antwort der Verwaltung zu den Fragestellungen der SPD Fraktion im Rat der Stadt 
Köln zur Organisationsuntersuchung des Amtes für Wirtschaftsförderung und zum 
Vorschlag der Verwaltung zur Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH für die 
Ratssitzung am 19.12.2017.  
 
1. Verfahren 
 
Frage a): Ist die Verwaltung der Auffassung, dass die Beratung einer Tischvorlage im 
Rat der Bedeutung und Tragweite dieser Richtungsentscheidung gerecht wird? 
 
Antwort: 
Der Rat hat im Dezember 2016 die Verwaltung beauftragt, bis zum Ende des ersten Quartals 
2017 die Ergebnisse der Untersuchung der Optimierung und Neustrukturierung der städti- 
schen Wirtschaftsförderung den zuständigen Ratsgremien vorzulegen. Dieser Zeitplan war 
nicht haltbar, zeigt aber das Interesse des Rates an einer schnellstmöglichen Vorlage der 
Ergebnisse. 
 
Die Oberbürgermeisterin hatte in der Sitzung des Wirtschaftsausschusses am 30.11.2017 
zugesagt, das Gutachten noch in diesem Jahr zur Beratung vorzulegen, eine Informations- 
veranstaltung zum Gutachten anzubieten und dann möglichst eine gemeinsame Sondersit- 
zung von AVR und Wirtschaftsausschuss durchzuführen. Eine Informationsveranstaltung 
zum Gutachten hat am 14.12.2017 auf Einladung des OB-Büros stattgefunden. Ihrer Bitte 
nach Einberufung einer Sondersitzung des Wirtschaftsausschusses ist der Ausschussvorsit- 
zende leider nicht nachkommen. 
 
 
Frage b): Welcher Bereich innerhalb der Stadtverwaltung hatte die Projektleitung für 
die Begleitung des Gutachters und das Projektmanagement inne?   
 
Antwort:  
KPMG wurde gemäß Ratsauftrag nach erfolgter Angebotsbeiziehung durch das Büro der 
Oberbürgermeisterin beauftragt. Während der Projektlaufzeit hatte KPMG ein Projektbüro im 
Stadthaus Deutz. 
 
 
Frage c): Waren die städtische Beteiligungsverwaltung bei der Kämmerei, das Amt für 
Personal, Organisation und Innovation sowie das Amt für Wirtschaftsförderung und 
die Stabsstelle Medien- und Internetwirtschaft eingebunden? 
 
Antwort: 
Das Amt für Personal, Organisation und Innovation, aber auch das Vergabeamt, das 
Rechtsamt und das Amt für Wirtschaftsförderung wurden beratend im Vorfeld der Angebots- 
beiziehung oder beratend vor Auftragsvergabe einbezogen. 
 
Der Arbeitsauftrag an KPMG war entsprechend des Ratsauftrages klar definiert und abge- 
grenzt. Gemäß dem Ratsauftrag wurde auch das Zusammenwirken der Wirtschaftsförderung 
mit anderen Verwaltungsbereichen, insbesondere der Stadtplanung, untersucht. 
 Im Gutach- 
ten sind auf Seite 46 alle von KPMG geführten Interviews aufgeführt. Da die KPMG ein Pro-

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jektbüro im Stadthaus Deutz während der Projektlaufzeit hatte, gab es fortlaufende Kontakte 
zur Amtsleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Wirtschaftsförderung. Die 
Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft wurde am 31.8.2017 interviewt. Damit waren 
die Mitarbeitenden bereits während der Erkundungsphase eingebunden.  
 
KPMG verfügt als großes, renommiertes Beratungsunternehmen über eigene Expertise für 
die relevanten Bereiche Steuerrecht, Gesellschaftsrecht oder Arbeitsrecht. Im Projektteam 
von KPMG waren, wie auch im angenommenen Angebot beschrieben, ausgewiesene Exper- 
tinnen und Experten für insbesondere folgende Bereiche vertreten: 
- Gesellschaftsrecht 
- Arbeitsrecht 
- Steuerberatung 
- Wirtschaftsprüfung 
- Organisationsberatung 
- Fördermittelberatung 
Des Weiteren hat KPMG bei der Gutachtenerstellung auf weitere Mitarbeiterinnen und Mitar- 
beiter zurückgegriffen, die im Rahmen von ähnlich gelagerten Projekten für die öffentliche 
Verwaltung bereits wertvolle Kenntnisse aufgebaut haben. 
 
 
Frage d): Von welchen zeitlichen Horizonten geht die Verwaltung für die Konzepter- 
stellung zur Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH aus?  
 
Antwort:  
Die Verwaltung strebt an, die Vorbereitungen für die Gründung einer Wirtschaftsförderungs-
GmbH bis Mitte 2018 abgeschlossen zu haben. 
 
 
2. Personal 
 
Frage a): Wie bewertet die Verwaltung in diesem Zusammenhang den sich abzeich- 
nenden massiven Verlust an Erfahrungs- und Expertenwissen, da eine Vielzahl der 
Mitarbeitenden, insbesondere die Beamtinnen und Beamte (z.B. im Bereich „Unter- 
nehmensservice“ 12 von 14 Mitarbeitenden) absehbar nicht in eine GmbH wechseln 
kann? 
 
Frage b): Wie soll dieser Verlust an Wissen zu Kölner Unternehmen, den Örtlichkeiten 
in den betreuten Bezirken und insbesondere an langjährigen Kontakten in die beteilig- 
ten Verwaltungsbereiche
 und Kölner Unternehmen aufgefangen werden? 
 
Antwort zu a) und b): 
Diese Frage wurde bereits seitens der Verwaltung im Termin mit den wirtschaftspolitischen 
Sprechern der Fraktionen am 14.12.2017, zu dem die Oberbürgermeisterin eingeladen hat, 
beantwortet. Daher werden diese Ausführungen an dieser Stelle lediglich in aller Kürze wie- 
derholt.  
Im Unternehmensservice arbeiten derzeit 13 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von denen 12 
verbeamtet sind. Bei der genannten Anzahl handelt es sich nicht um Vollzeitäquivalente. Im

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Gutachten sind die Möglichkeiten des Personalübergangs ab Seite 74 erläutert. Eine Weiter- 
beschäftigung der Beamtinnen und Beamten in einer GmbH ist grundsätzlich möglich.  
Wie bereits im Gutachten ablesbar sowie in der Teilpersonalversammlung mit den Mitarbei- 
terinnen und Mitarbeitern des Amtes für Wirtschaftsförderung oder auch in der o. g. Veran- 
staltung am 14.12.2017 mitgeteilt, soll eine Zuordnung in die GmbH nur auf freiwilliger Basis 
erfolgen. Jede Mitarbeiterin / jeder Mitarbeiter erhält ein entsprechendes Angebot. Das Amt 
für Personal, Organisation und Innovation wird beratend den Mitarbeiterinnen und Mitarbei- 
tern zur Verfügung stehen. Wird dieses Angebot nicht angenommen, wird ein adäquater Ein- 
satz in der Verwaltung angeboten. 
 
Sofern sämtliche Beamtinnen und Beamten des Unternehmensservice nicht in die GmbH  
wechseln, muss das know-how in der GmbH wieder aufgebaut werden.  
Die Verwaltung geht davon aus, dass für die GmbH, die als eigenständige Organisationsform 
nicht an tarifvertragliche Bestimmungen gebunden ist und aufgrund der Nähe zur Stadtver- 
waltung Köln und den vielfältigen Aufgabenfeldern einen attraktiven Arbeitgeber darstellt, 
adäquates Fachpersonal gefunden werden kann, das über umfassende Branchenkenntnis- 
se, Sprachkenntnisse etc. verfügt. Im Gutachten wird die Gewinnung von Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern empfohlen, die bereits Berufserfahrung in der Privatwirtschaft im In- und 
Ausland haben, um das Branchenverständnis weiter zu stärken und eine Kommunikation mit 
Unternehmen auf der Grundlage eines vergleichbaren Erfahrungshintergrundes zu führen. 
Ein Wissenstransfer ist insofern in beide Richtungen zu betrachten. Die Verwaltung sieht hier 
keine elementaren, nicht lösbaren Hindernisse. Jedenfalls ist beabsichtigt, durch den Einsatz 
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Abteilung Unternehmensservice künftig in der 
herausgehobenen Dienststelle, die das Bindeglied zwischen GmbH und Verwaltung darstellt, 
insbesondere das know-how über die Verwaltungsstrukturen- und –Abläufe zu bewahren. 
 
 
 
Frage c) Gibt es Überlegungen, wie Beamtinnen und Beamten ein finanziell gleichwer- 
tiger Wechsel in die GmbH ermöglicht werden kann? Wenn ja, wie soll dies konkret 
gestaltet werden? 
 
s. Gutachten 76ff. 
 
Frage d): Ist der Abschluss eines Überleitungstarifvertrags vorgesehen? 
 
Antwort zu c) und d):  
Der Übergang von Arbeitsverhältnissen ist im Gutachten ab Seite 68 erläutert. Der Übergang 
der Arbeitsverhältnisse kann nach § 613a BGB erfolgen, soweit die Voraussetzungen des 
Betriebsübergangs gegeben sind. Sofern die Voraussetzungen nicht vorliegen, kann die 
Überleitung aufgrund einzelvertraglicher Überleitungen erfolgen. Abhängig hiervon stellt sich 
die Frage eines Überleitungstarifvertrages. 
 
Dies wird nach Beschlussfassung im Rat geprüft.

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Frage e): Warum nutzt die Verwaltung nicht in der bestehenden Struktur die auch im 
TVöD gegebene Möglichkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertariflich zu bezah- 
len?  
 
Antwort:  
Die bestehenden Stellen im Amt für Wirtschaftsförderung sind entsprechend der jeweiligen 
Tätigkeit tariflich bewertet und entsprechend vergütet. Die Verwaltung hält es für richtig, sich 
tariftreu zu verhalten. Übertarifliche Zahlungen werden grundsätzlich nur bei Leistungen ge- 
währt, die vom Tarifvertrag nicht mehr erfasst werden.  
Frage f): Wie wurde die Personalvertretung bei den bisherigen Überlegungen betei- 
ligt? 
 
Antwort: 
Vor Beauftragung der Organisationsuntersuchung durch KPMG wurde der örtliche Personal- 
rat beteiligt.  
 
Am 01.12.2017 hat ein Gespräch mit Vertretern des örtlichen Personalrates und des Ge- 
samtpersonalrates stattgefunden. Am 04.12.2017 hat die Teilpersonalversammlung für die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Amtes 80 stattgefunden. 
 
Wie auch am Ende in der Ratsvorlage mitgeteilt, werden die erforderlichen Gremien in der 
Umsetzungsphase im Rahmen der Beteiligungs- und Mitwirkungsrechte rechtzeitig einge- 
bunden. 
 
 
3. Finanzen 
Frage a): Entfällt mit der sich abzeichnenden Ablehnung einer Beteiligung externer 
Partner nicht das zentrale gutachterliche Argument für eine Ausgliederung, eine brei- 
tere, finanzielle Basis für die Aufgabe der Wirtschaftsförderung zu schaffen?  
Antwort: 
Die KPMG hat im Gutachten (s. Seite 38) festgestellt, dass eine Ausgliederung in einen 
Eigenbetrieb oder eine GmbH vorteilhaft gegenüber der bisherigen Amtsstruktur ist. Die Ein- 
heitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung, die Kundenorientierung, die Personalgewinnung und 
insbesondere die Steuerung durch eine präzise Erfolgsmessung auf der Grundlage von Ziel- 
vereinbarungen sind Vorteile gegenüber der Amtsstruktur.  
 
 
Frage b): Von welchem finanziellen Aufwand geht die Verwaltung im Zusammenhang 
mit einer Privatisierung der städtischen Wirtschaftsförderung aus?  
Frage c): Wie hoch sind voraussichtlich die Gründungskosten (u.a. für den Aufbau 
eines kaufmännischen Rechnungswesens nach HGB) und wie hoch spätere laufende 
Aufwendungen im Zusammenhang mit den besonderen Anforderungen an eine GmbH 
wie. z.B. Bilanzierung, Jahresabschlüsse etc.? Sind Steuerbelastungen zu erwarten?

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Antwort b) und c): 
Bei der Gründung einer GmbH sind zwingend folgende kostenpflichtige Aspekte zu berück- 
sichtigen: 
- Kapitalausstattung der Gesellschaft (Stammkapital ) von mind. 25.000 €  
- Notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages  und Eintragung in das Handels- 
register (ca. 2.000 €) 
- Erstellung eines Businessplans; soweit hierfür ex terne Unterstützung in Anspruch 
genommen wird, kann von einem Schätzwert von ca. 20.000 € ausgegangen werden. 
 
Die Gründungskosten sind als einmaliger Aufwand zu betrachten. Die Jahresabschlusskos- 
ten liegen aufgrund der überschaubaren Buchungsvorgänge in dem Bereich kleinerer 
GmbHs der Stadt Köln. Die steuerlichen Rahmenbedingungen hat die KPMG im Gutachten 
ausführlich dargestellt (siehe Seite 84ff.) 
 
Alles Weitere wird im Vorfeld eines Gründungsbeschlusses konkretisiert. 
 
 
Frage d): Wie bewertet die Verwaltung die Aussage im Gutachten, die finanzielle Aus- 
stattung könne bei Umwandlung der Wirtschaftsförderung in eine GmbH aufgrund der 
Lösung vom Haushalt verbessert werden (S. 35)? Von welchen Verbesserungen geht 
die Verwaltung aus und wodurch ergeben sich diese?  
 
Antwort: 
Im Gutachten wird auf Seite 38 darauf hingewiesen, dass die finanzielle Ausstattung insbe- 
sondere durch die Beteiligung externer Partner gesteigert werden kann. 
 
Frage e): In Punkt 5 der Vorlage heißt es, „zur Stärkung der Aufgabe der Wirtschafts- 
förderung ist die neue Gesellschaft mit aufgabenangemessenen Budgets auszustat- 
ten. Hierfür sind aus dem städtischen Haushalt über den derzeitigen Status Quo hin- 
aus Mittel zur Verfügung zu stellen“. Warum hat es die Verwaltung in der Vergangen- 
heit versäumt, die Wirtschaftsförderung aufgabenangemessen auszustatten? Warum 
bedarf es aus Sicht der Verwaltung der Gründung einer Gesellschaft, um das Budget 
der Wirtschaftsförderung angemessen aufzustocken? 
 
Antwort: 
Die Vorteile der GmbH gegenüber der Amtsstruktur wurden im Gutachten dargelegt (siehe 
dort Seite 38); vergleiche Antwort zur Frage 3 a). Durch eine Schwerpunktsetzung bei der 
wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt bedarf es einer besseren finanziellen Ausstattung. 
Dies ist bereits im Haushalt 2018 erkennbar.  
 
Frage f): Warum wurde bei den bisherigen Überlegungen keine Wirtschaftlichkeits-
berechnung vorgenommen? Betrachtet die Verwaltung die Frage der Wirtschaftlich-
keit nicht als relevanten Aspekt bei der Entscheidung für eine Privatisierung? 
 
Antwort der Verwaltung: 
Diese Frage wurde von der Verwaltung bereits im Termin mit den wirtschaftspolitischen 
Sprechern der Fraktionen am 14.12.2017 beantwortet im Zusammenhang mit der Fragestel- 
lung, welche finanzielle Ausstattung für eine Wirtschaftsförderung seitens KPMG empfohlen 
werde. Daher wird hierzu komprimiert Stellung bezogen:

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Die Wirtschaftlichkeit ergibt sich aus dem Verhältnis zwischen erreichtem oder angestrebtem 
Erfolg und erforderlichem Aufwand. Die Ziele einer Wirtschaftsförderung und die zu bewälti- 
genden Herausforderungen sind je nach Standort sehr unterschiedlich, so dass hier keine 
verallgemeinernde, pauschale Aussage zulässig wäre.  
 
 
4. Organisation  
 
Frage a): Wie genau sollen durch dieses Konstrukt eine optimierte und intensivere 
Zusammenarbeit mit verkürzten Abstimmungsprozessen erreicht werden, wo bislang 
die Wirtschaftsförderung unmittelbar mit den anderen Ämtern kommuniziert und Inte- 
ressen- und Zielkonflikte durch die Oberbürgermeisterin gelöst werden? 
 
Antwort: 
Die bereits bestehenden Abstimmungsprozesse und die Zusammenarbeit zwischen der 
Wirtschaftsförderung und anderen städtischen Dienststellen sind verbesserungsbedürftig 
und bedürfen der Optimierung – unabhängig von der Organisationsfrage der Wirtschaftsför- 
derung. Auf die Ausführungen der Verwaltung in der Ratsvorlage über die Schnittstelle und 
die herausgehobene Dienststelle wird verwiesen. 
 
Frage b): Laut Vorlage soll die herausgehobene Dienststelle Wirtschaftsförderung als 
zentraler Ansprechpartner der GmbH fungieren. Bedeutet dies, dass Rückfragen von 
Unternehmen zu z.B. Baugenehmigungsverfahren von der GmbH zunächst an die her- 
ausgehobene Dienststelle übermittelt werden, die diese dann an das Bauaufsichtsamt 
weitergibt?  
Antwort: 
Nach Beschlussfassung im Rat erfolgt eine Konkretisierung der Aufgaben, Befugnisse und 
Organisation der herausgehobenen Dienststelle.  
 
 
Frage c): Die Wirtschaftsförderung, konkret der Unternehmensservice, ist eingebun- 
den in zahlreiche Arbeits- und Lenkungsgruppen innerhalb der Stadtverwaltung (s. 
Tabelle 7 auf S. 17 Gutachten). Ist vorgesehen, dass die GmbH künftig in diesen Ab- 
stimmungsrunden vertreten ist? Wie ist der Vertraulichkeitsgrundsatz gewährleistet? 
Frage d): Ist vorgesehen, dass die Mitarbeitenden der herausgehobenen Dienststelle, 
die das Gutachten als Spiegelreferenten bezeichnet, an den Arbeitsgruppen- und 
Gremiensitzungen teilnehmen, um die Kommunikation und Abstimmungsprozesse 
zwischen GmbH und Stadtverwaltung zu unterstützen? Wie lässt sich dies mit den 
gesellschaftsrechtlichen Vertrauenspflichten vereinbaren? 
Frage e): Wie wird die insbesondere im Rahmen der Bestandspflege unerlässliche 
frühzeitige Beteiligung der Wirtschaftsförderung bei wirtschaftsrelevanten Planungen 
gewährleistet? 
Frage f): Im Verwaltungsverfahren ist das Amt für Wirtschaftsförderung formal im Mit- 
zeichnungsverfahren für Vorlagen eingebunden. Wie wird eine GmbH in diesen Ver-

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fahren künftig beteiligt? Wie wird bei Zwischenschaltung der herausgehobenen 
Dienststelle eine zügige Rückkopplung gewährleistet? 
 
Antwort zu c) bis f). 
Die konkrete Ausgestaltung der Zusammenarbeit inklusive der Teilnahme an Arbeitsgruppen 
und Gremiensitzung im Kontext der rechtlichen Rahmenbedingungen wird erarbeitet, sobald 
die Verwaltung den grundlegenden Auftrag entsprechend der vorgelegten Ratsvorlage hat. 
Vertraulichkeitsgrundsätze und Verpflichtungen lassen sich über entsprechende Geheim- 
und  Verschwiegenheitsvereinbarungen lösen. Eine Beteiligung der Wirtschaftsförderung bei 
wirtschaftsrelevanten Planungen wird weiterhin insbesondere über verwaltungsinterne Rege- 
lungen und durch die Ausgestaltung und Definition der herausgehobenen Dienststelle ge- 
währleistet sein. Eine beständige Rückkopplung von Informationen ist sicherzustellen. 
 
Frage g): Warum wurde eine Zusammenführung der Bereiche Wirtschaftsförderung 
und der Stabsstelle Medien- und Internetwirtschaft in einer Amtsstruktur nicht be- 
trachtet? Inwiefern ist dies aus Sicht der Verwaltung nur im Rahmen einer GmbH zu 
realisieren? 
Antwort: 
Das Gutachten besagt nicht, dass die Stabsstelle Medien- und Internetwirtschaft nur im 
Rahmen der Organisationsform einer GmbH integriert werden kann. Die Empfehlung basiert 
auf der geschilderten Aufgabennähe zu den Wirtschaftsförderungstätigkeiten und den 
Schnittstellen. Die Stabsstelle könnte demzufolge auch in ein Amt für Wirtschaftsförderung 
integriert werden. 
 
Frage h): In einem neu aufgestellten Amt für Wirtschaftsförderung blieben zudem die 
Synergieeffekte mit der Arbeitsmarktförderung, hier sei beispielhaft insbesondere das 
Startercenter genannt, bestehen. Warum wurden die Vorteile, die aktuell für den Be- 
reich „Arbeitsmarktförderung“ bestehen, der durch die Anbindung in der Wirtschafts- 
förderung von einem guten Zugang zu den Unternehmen profitiert, nicht in die Bewer- 
tung einbezogen? 
Antwort: 
Die Gutachter sehen bei der Arbeitsmarktförderung einen wesentlich stärkeren Bezug zum 
Sozialbereich. 
 
 
Frage i) Inwiefern hindert die aktuelle Organisationsstruktur die Oberbürgermeisterin 
an der Entwicklung einer Strategie für den Bereich „Wirtschaftsförderung“? Was 
spricht aktuell gegen die Entwicklung von Zielvorgaben und Kennzahlensystemen zur 
Messung der Zielerreichung für die Wirtschaftsförderung? Ist die Perspektive einer an 
Zielen ausgerichteten Haushaltsplanaufstellung nicht für die gesamte Verwaltung vor- 
gesehen? 
 
Antwort: 
Der Rat hatte im Dezember 2016 die Verwaltung beauftragt, eine „vergleichende Analyse zu 
Organisation und Arbeitsweise der kommunalen Wirtschaftsförderung“ und erläuterte seinen 
Beschluss wie folgt: „Die Untersuchung hat zum Ziel, die Prozesse und Strukturen der städti-

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schen Wirtschaftsförderung zu untersuchen und Empfehlungen zu ihrer Optimierung und 
Neustrukturierung zu erhalten.“ Diesen Auftrag hat die Verwaltung umgesetzt. 
 
Frage j): Konkrete Beispiele zur Einbeziehung der Expertise aus der Wirtschaft gibt es 
bereits z.B mit dem Markenbeirat, den die Oberbürgermeisterin bis zur Klärung der 
Zukunft der Wirtschaftsförderung ruhend gestellt hat, oder auch mit dem Branchenfo- 
rum Industrie. Will die Verwaltung diese eingeübten Formate aufgeben? 
Welche Hindernisse sieht die Verwaltung, in der bestehenden Struktur einen Wirt- 
schaftsbeirat einzurichten, der wie bei einer GmbH ohne Partner, beratend eingebun- 
den wird? 
 
Antwort: 
Eine beratende Unterstützung durch einen Wirtschaftsbeirat ist grundsätzlich bei allen Orga- 
nisationsformen möglich. Die Verwaltung sieht derzeit keine Veranlassung, die genannten 
Formate aufzugeben; eine bereits anberaumte Sitzung des Markenbeirates hatte jedoch kei- 
ne Resonanz. Über eine konkrete Art und Weise der Fortführung würde – einen entspre- 
chenden Ratsbeschluss vorausgesetzt – die neue Wirtschaftsförderungs-GmbH entschei- 
den. 
 
 
Frage k): Auch das BCG-Gutachten macht deutlich, dass es gerade mit Blick auf die 
Ansiedlung von großen Unternehmen von Vorteil ist, wenn die Oberbürgermeisterin 
„Türen öffnet“. Auch bei der Akquisition ausländischer Unternehmen, hier seinen ins- 
besondere chinesische genannt, spielen die Kontakte zur „Stadt Köln“ und zur Stadt- 
spitze eine große Rolle. Wie bewertet die Verwaltung die geringere Repräsentanz der 
Stadt insbesondere mit Blick auf Ansiedlungsprojekte, mit denen große Unternehmen 
nach Köln geholt werden sollen, und bei der Auslandsakquisition? 
 
Antwort: 
Die GmbH ist nach wie vor Teil der Stadt. Das Gutachten sieht „durch erfahrene Mitarbeiter 
aus der Privatwirtschaft die Kundenorientierung erhöht, weil Strukturen, Technologien, Ver- 
fahrens- und Entscheidungsgründe in Unternehmen bekannt sind. Insbesondere bei der 
Kommunikation bzw. Anwerbung von ausländischen Unternehmen kann die eigene Berufser- 
fahrung der Mitarbeiter in den jeweiligen Ländern ein entscheidender Erfolgsfaktor sein.“ 
Zudem wird die Oberbürgermeisterin wie bisher die besondere Bedeutung und Aufgabe der 
Wirtschaftsförderung für die Stadt Köln national wie international repräsentieren.  
 
  
5. Erfolgsfaktoren Wirtschaftsförderung 
 
5.1 Flächenbereitstellung 
 
Frage a): Welche Strategie verfolgt die Verwaltung, um diese zentrale Herausforde- 
rung für die Zukunftsfähigkeit des Standortes Köln in den Griff zu bekommen? 
 
Frage b): Welchen Fortschritt gibt es bei der Entwicklung eines strategischen Flä- 
chenmanagements, das langwierige Abstimmungen im Einzelfall vermeidbar machen 
und grundsätzliche Priorisierungen und Abstimmungen zur Nutzung von Flächen re- 
geln würde?

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Antwort zu a) und b):  
Die Flächenbereitstellung bleibt unabhängig von der Organisationsform eine zentrale Her- 
ausforderung der Wirtschaftsförderung.  
 
 
5.2 Dauer städtischer Genehmigungsprozesse: 
 
Frage a): Welche konkreten Maßnahmen ergreift die Verwaltung, um neben einer  Be- 
schleunigung für die Entwicklung von Wohngebieten auch den berechtigten Anliegen 
von Unternehmen auf zügige Verfahren Rechnung zu tragen? 
 
Frage b): Ist vorgesehen, durch entsprechende Regelungen in den im Baugenehmi- 
gungsverfahren beteiligten Dienststellen auf eine angemessene Berücksichtigung von 
Interessen der Wirtschaft einzugehen?  
 
Antwort zu a) und b): 
Die zügige Erteilung von Baugenehmigungen dient sowohl der Ansiedlung als auch der 
Standortsicherung von Unternehmen und ist damit fundamental für einen erfolgreichen Un- 
ternehmensservice der städtischen Wirtschaftsförderung. Auch dies gilt unabhängig von der 
Organisationsform der Wirtschaftsförderung.  
 
Frage c): Werden die im Rahmen der Mittelstandsinitiative vereinbarten Regelungen 
umgesetzt? 
 
Antwort: 
Die Verwaltung sieht keinen Anlass, von den Vereinbarungen Abstand zu nehmen.  
 
 
6. Erfolgsbilanz Wirtschaftsförderung und aktuelle Daten zum Wirtschaftsstandort 
Köln 
 
Frage a): Welche Untersuchungsansätze hat es gegeben, um Optimierungspotentiale 
Sinne von „Stärken stärken“ auf der Basis der bisherigen erfolgreichen Arbeit der 
Wirtschaftsförderung zu ermitteln? 
 
Antwort: 
Der Untersuchungsauftrag wurde entsprechend Ratsbeschluss aus Dezember 2016 erteilt 
mit dem Ziel, die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln zu optimieren und zu stärken. 
 
Frage b): Welche konkreten Optimierungsvorstellungen und Kritikpunkte wurden aus 
der Wirtschaft an die Gutachter herangetragen, die bestmöglich mit der Etablierung 
einer städtischen Wirtschaftsförderungs-GmbH angegangen werden können? 
 
Antwort: 
Es wird auf das Gutachten verwiesen. Alle geführten Interviews wurden im Gutachten ab 
Seite 46 dokumentiert.

Gutachten 
zur  
Organisationsuntersuchung 
des Amt es für Wirtschafts -
förderung der Stadt Köln  
 
Düsseldorf, 30. November 2017

Inhaltsverzeichnis 
1 Einleitung und Auftragsgegenstand ...............................4 
2 Zusammenfassung der Ergebnisse .................................6 
3 Vorgehensweise der Untersuchung .............................10 
4 IST-Erhebung ....................................................................12 
4.1 Struktur und Kernaufgaben der Wirtschaftsförderung 12 
4.2 Unternehmensservice 15 
4.3 Standortmarketing 18 
4.4 Kommunale Arbeitsmarktförderung 19 
4.5 Stabsstellen 21 
5 IST-Analyse .......................................................................22 
5.1 Flächenversorgung für gewerbliche Zwecke 22 
5.2 Finanzielle Ausstattung der Wirtschaftsförderung 22 
5.3  Analyse der Schnittstellen 23 
5.4 Ergebnisse der Unternehmensbesuche 26 
6 Herleitung der Organisationsempfehlung .................. 28 
6.1 Kriterienkatalog zur Auswahl der optimalen Organisationsform 28 
6.2 Vergleich der Organisationsformen 31 
6.3  Rechtliche Erwägungen für die Rechtsformwahl 39 
6.4 Steuerliche Aspekte der Rechtsformwahl 42 
7 Organisationsempfehlung ..............................................43 
8 Anhang...............................................................................46 
8.1 Übersicht der durchgeführten Interviews 46 
8.2 Übersicht der durchgeführten Unternehmensbesuche 50 
8.3  Rechtliche Rahmenbedingungen für die Rechtsformwahl 53 
8.4 Steuerliche Rahmenbedingungen für die Rechtsformwahl 84

Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Mögliche Neugestaltung der Wirtschaftsförderung.............. 8 
Abbildung 2: Organigramm der Wirtschafsförderung............................  12 
Abbildung 3: Mögliche Neugestaltung der Wirtschaftsförderung............  44 
 
 
 
Tabellenverzeichnis 
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der möglichen Organisationsformen nach 
Benchmarkanalyse BCG ................................ ................................ ....5 
Tabelle 2: Haushaltsplan Wirtschaftsförderung in TEUR (2018 – 2021).... 13 
Tabelle 3: Jahresabschluss 2014 (1/2)................................ ................  14 
Tabelle 4: Jahresabschluss 2014 (2/2)................................ ................  15 
Tabelle 5: Tätigkeitsbeschreibung Unternehmensservice......................  16 
Tabelle 6: Liste der Zugriffsmöglichkeiten auf IT-Verfahren ...................  17 
Tabelle 7: Teilnahme an Arbeitsgruppen und Gremien..........................  17 
Tabelle 8: Bewertung der Organisationsformen „Amt innerhalb des OB 
Dezernats" und „Amt außerhalb des OB Dezernats“............................  32 
Tabelle 10: Bewertung der Organisationsform „Eigenberieb“ ...............  34 
Tabelle 11: Bewertung der Organisationsform „GmbH ohne Partner" ..... 35 
Tabelle 12: Bewertung der Organisationsform „GmbH mit externen 
Partnern" ................................ ................................ .......................  37 
Tabelle 13: Vergleich der Organisationsformen ................................ ...38

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1 Einleitung und Auftragsge-
genstand 
Am 20. Dezember 2016 hat der Rat der Stadt Köln die Optimierung und 
Stärkung der städtischen Wirtschaftsförderung beschlossen. Der Rat be-
auftragte daher die Verwaltung, eine vergleichende Analyse von Organi-
sation, Prozessen und Arbeitsweise der kommunalen Wirtschaftsförde-
rungen in den zehn größten Städten Deutschlands – einschließlich der 
Stadtstaaten – mit externer Unterstützung durchzuführen. Die Ergebnis-
se wurden den zuständigen Ratsgremien Mai 2017 vorgelegt. Mit der 
Studie war die Boston Consulting Group (BCG) beauftragt. Der Vergleich 
der Wirtschaftsförderungen in deutschen Großstädten  sollte zu Best 
Practice Anregungen für die Stadt Köln führen.  
In einer weiteren Untersuchung sollten konkrete Empfehlungen für die 
Neuorganisation der Wirtschaftsförderung erarbeitet werden. Mit dieser 
weiterführenden Untersuchung wurde KPMG am 14. Juli 2017 beauf-
tragt. Gegenstand der Untersuchung waren die Bestandspflege vorhan-
dener Unternehmen, die Verfahren der Unternehmensakquise und  
-ansiedlung sowie die Optimierung des Standortmarketings. Zudem war 
das Zusammenwirken der Wirtschaftsförderung mit anderen V erwal-
tungsbereichen, vor allem der Stadtplanung, zu untersuchen.  
Derzeit ist die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln ein städtisches Amt, 
das dem Dezernat der Oberbürgermeisterin zugeordnet ist . Die Wirt-
schaftsförderung besteht aus den drei Abteilungen Standortmarketing, 
Unternehmensservice und Arbeitsmarktförderung. Daneben gibt es 
die Verwaltung und zwei Stabstellen „Fördermittelberatung“ und „Wis-
senschaft & Innovation“. 
Ergebnis der Benchmarkstudie von BCG waren fünf mögliche Organisa-
tionsformen für eine städtische Wirtschaftsförderung, die alle im Kreis 
der einbezogenen Großstädte vorzufinden sind. Die Benchmarkanalyse 
enthält erste Einschätzungen zu Vor- und Nachteilen der einzelnen Orga-
nisationsformen durch BCG:

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Organisations form Vorteile Herausforderungen  
1. Auf Wirtschafts -
förderung fokussier-
tes Dezernat  
– Teil der Verwaltung 
– Kommunikation auf Au-
genhöhe 
– Repräsentanz der Stadt  
– Wenig Personal-
flexibilität 
– Keine Rücklagen 
2. Amt innerhalb des 
OB Dezernats  
– Teil der Verwaltung  
– Kommunikation auf Au-
genhöhe 
– Repräsentanz durch OB  
– Erhöhte Durchsetzungs-
kraft durch OB  
– Wenig Personal -
flexibilität 
– Keine Rücklagen 
3. Eigenbetrieb   – Noch Teil der Verwal-
tung 
– Rücklagenbildung 
– Flexibilität beim Personal 
– Erschwerte 
Kommunikation  
– Inflexibilität bei 
Prozessen 
4. GmbH ohne Partner  – Flexibilität, da nicht 
durch Verwaltungsvor-
schriften eingeschränkt  
– Rücklagenbildung 
– Abgekoppelt von 
Verwaltung 
– Fehlende OB -
Autorität 
5. GmbH mit nicht 
städtischen Partnern 
– Flexibilität, da nicht 
durch Verwaltungsvor-
schriften eingeschränkt  
– Rücklagenbildung 
– Einbindung der Partner  
– Abgekoppelt von 
Verwaltung 
– Fehlende OB -
Autorität 
 
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der möglichen Organisationsformen  nach 
Benchmarkanalyse BCG  
 
Im Rahmen der Untersuchung wurden die Prozesse und Strukturen der 
städtischen Wirtschaftsförderung, insbesondere die Schnittstellen inner-
halb der Stadtverwaltung, untersucht.

6 
 
2 Zusammenfassung der Er-
gebnisse 
Auftragsumfang 
KPMG wurde am 14. Juli 2017 mit der Erarbeitung einer Empfehlung für 
die Neuorganisation der Wirtschaftsförderung der Stadt Köln beauftragt. 
Im Rahmen der Untersuchung wurden die Prozesse und Strukturen der 
städtischen Wirtschaftsförderung, insbesondere die Schnittstellen inner-
halb der Stadtverwaltung, untersucht. 
Rahmendaten  
Das Amt für Wirtschaftsförderung besteht aus insgesamt 61 Mitarbei-
tern (1 Amtsleiter, 56 städtische Mitarbeiter und 4 Mitarbeiter anderer 
Kommunen im Bereich der Arbeitsmarktförderung). Die Gruppe der städ-
tischen Mitarbeiter besteht aus 32 Beamten und 24 Angestellten. Unter-
teilt ist die Wirtschaftsförderung in die drei Bereiche Unternehmens-
service mit 14 Mitarbeitern, Standortmarketing mit 12 Mitarbeitern 
und Arbeitsmarktförderung mit 26 Mitarbeitern. Zudem gibt es  eine 
Verwaltungsabteilung, bestehend aus 5 Mitarbeitern, und zwei Stabstel-
len „Wissenschaft & Innovation“ (2 Mitarbeiter) und „Fördermittelbera-
tung“ (1 Mitarbeiter).1 
Es bestehen zahlreiche Schnittstellen der Wirtschaftsförderung mit an-
deren Ämtern der Stadt sowie außerstädtischen Partnern. Besonders 
ausgeprägt sind die Schnittstellen zum Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik (15), dem Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster 
(23), dem Stadtplanungsamt (61), dem Bauaufsichtsamt (63), der Stabs-
stelle für Medien - und Internetwirtschaft (OB/8), der KölnTourismus 
GmbH, der Industrie- und Handelskammer, der Handwerkskammer und 
der Kreishandwerkerschaft.2 
  
                                              
 
 
 
 
1 Quelle: Interviews mit verschiedenen Mitarbeitern der Wirtschaftsförderung, Amtsleitung 
und Stellvertretung, (Stand August 2017)  
2 In Klammern stehen die jeweiligen Angaben zu den Referaten.

7 
 
Untersuchte Organisationsformen 
Im Rahmen der Untersuchung wurden schwerpunktmäßig folgende, im 
Rahmen der Voruntersuchung bereits ermittelte Organisationsformen 
gegenüber gestellt: 
 Wirtschaftsförderung als Amt 
 Amt im Dezernat der Oberbürgermeisterin 
 Eigenbetrieb 
 GmbH ohne Partner 
 GmbH mit Partner 
 
Die Bewertung der möglichen Organisationsformen erfolgt anhand 
folgender Kriterien: 
 Angemessene Flächenversorgung 
 Reibungslose Schnittstellen 
 Einheitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung 
 Finanzielle Ausstattung 
 Akquisition von Unternehmen / Kundenorientierung 
 Einbindung externen Know-hows 
 Personalgewinnung 
 Steuerung: Erfolgsmessung und Zielvereinbarung 
 Repräsentanz der Stadt 
Die Auswertung hat ergeben, dass die GmbH mit Partnern die größte 
Vorteilhaftigkeit ausweist. 
Es ist kommunalrechtlich und gesellschaftsrechtlich möglich, die Wirt-
schaftsförderung in ein er eigenen Rechtsform  zu betreiben. Die 
GmbH ermöglicht eine hohe Flexibilität, weil sie die Beteiligung von ex-
ternen Partner ermöglicht. Die Frage, in welchem Umfang die Gesell-
schafter Leistungspflichten übernehmen, kann im Rahmen einer GmbH 
grundsätzlich flexibel gestaltet werden. Neben der Einbindung der exter-
nen Partner und dem damit verbundenen Know-how und der erhöhten 
finanziellen Ausstattung, bietet die GmbH-Lösung Personalflexibilität und 
verbesserte Steuerungsmöglichkeiten über Zielvereinbarungen und Er-
folgsmessung. Gleichwohl ist zu bedenken, dass die Governance -
Struktur der GmbH und die Schnittstellen zur Stadtverwaltung so ausge-
staltet werden müssen, dass etwaigen Kommunikationsproblemen ent-
gegengewirkt werden kann. In diesem Rahmen sind Spiegelreferenten 
innerhalb der Stadtverwaltung und ein Planungsbeirat zum Amt der 
Stadtentwicklung zu empfehlen. 
Die Frage, welche rechtlichen Schritte erforderlich bzw. zweckmäßig 
sind, um die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln in eine eigene GmbH 
„auszugliedern“, hängt davon ab, in welchem Umfang der relevante Be-
reich übertragen werden soll. Hier ist gesellschaftsrechtlich insbesonde-
re eine Ausgliederung nach dem Umwandlungsgesetz (UmwG) in Erwä-

8 
 
gung zu ziehen, sobald die Strukturierungsüberlegungen abgeschlossen 
sind. Einzelheiten sollten nach Fassung der grundsätzlichen Entschei-
dung untersucht werden. 
 
Organisationsempfehlung 
Aufgrund der Aufgabennähe und somit der möglichen Hebung von Sy-
nergien ist die Integration der KölnTourismus GmbH und der Stabsstelle 
für Medien- und Internetwirtschaft empfehlenswert. Bei der Integration 
der KölnTourismus GmbH ist zu beachten, dass mindestens 5,1% der 
Anteile in der Hand der Stadt zurückbehalten werden  sollten, um eine 
Belastung mit Grunderwerbsteuer zu verhindern. Der Bereich Arbeits-
förderung des Amts für Wirtschaftsförderung stellt eine originär kom-
munale Aufgabe dar und sollte in der Stadtverwaltung verbleiben. Die 
Stabsstellen „Fördermittelberatung“ und „Wissenschaft & Innovation“ 
sind dagegen  aufgrund der Aufgabennä he zu den Kernaufgaben der 
Wirtschaftsförderung wichtige Bestandteile in einer möglichen Wirt-
schaftsförderungs GmbH. 
Das Organisationsmodell sollte so offen gestaltet sein, dass die Beteili-
gung von externen Partnern flexibel gestaltet werden kann. Die Bereit-
schaft zu einem gesellschaftsrechtlichen Engagement wird durch eine 
klare Strategie und einen aussagekräftigen Businessplan gefördert. Die 
nachstehende Grafik zeigt die Organisationsempfehlung im Überblick. 
 
Abbildung 1: Mögliche Neugestaltung der Wirtschaftsförderung

9 
 
Bei der Ausgestaltung der Wirtschaftsförderungs GmbH sind folgende 
Aspekte bedeutsam: 
 Anteilsverteilung zwischen Stadt und Dritten (wobei dies keine 
rechtliche Fragestellung ist), 
 Einrichtung eines (fakultativen) Aufsichtsrats und ggf. eines 
– beratenden – Beirates, 
 Implementierung einer klaren Aufgabenverteilung (Ge-
schäftsverteilungsplan) zwischen mehreren Geschäftsführern 
(sofern vorhanden), 
 Einrichtung einer klaren Governance-Struktur mit der Vertei-
lung von Zuständigkeiten, Rechten und Pflichten für die ver-
schiedenen Gremien, 
 Implementierung von Berichtspflichten, um eine volle Trans-
parenz zu schaffen. 
Planungsbeirat für den Stadtentwicklungsplan Wirtschaft  
Die zur Verfügungstellung von ausreichenden Flächen ist ein wichtiger 
Erfolgsfaktor für eine schlagkräftige Wirtschaftsförderung. Wir empfeh-
len daher, bei der Aufstellung des Stadtentwicklungsplans Wirtschaft ei-
nen Planungsbeirat aus Vertretern der zukünftigen Gesellschafter zu be-
rufen, um einerseits frühzeitig deren Expertise einfließen zu lassen und 
andererseits die Verteilung von Gewerbe - und Wohnflächen zu beein-
flussen.

10 
 
3 Vorgehensweise der Un-
tersuchung 
Um den konkreten Umfang, die Schwerpunkte und die notwendigen 
Schritte eng abzustimmen, führte KPMG im Rahmen der Projektplanung 
Auftaktgespräche mit den verantwortlichen Mitarbeitern. Darüber hinaus 
wurden alle relevanten Informationen und verfügbaren Dokumente zum 
Untersuchungsbereich ausgewertet. Dabei handelte es sich neben Auf-
gabengliederungs-, Organisations- und Stellenplänen insbesondere auch 
um Leistungsberichte und Aufgabenbeschreibungen der Wirtschaftsför-
derung bzw. Berichte aus Controlling/ Kostenrechnung. Auch bestehen-
de Konzepte, die weit reichende Auswirkungen auf die Aufgabenwahr-
nehmung haben, wurden einbezogen. Daneben wurden die Schnittstel-
len zu Dritten erhoben. 
Allgemeines Vorgehen 
Für die Durchführung des Projekts wurden von KPMG sowohl qualitative 
als auch quantitative Untersuchungsmethoden verwendet, deren Aus-
wahl sich u.a. nach den verfügbaren Informationen richtete. Zu diesen 
Methoden zählen bspw.: 
 Persönliche Interviews mit ein zelnen oder mehreren Mitarbei-
tern der beteiligten Abteilungen bzw. Fachbereiche zur Erarbei-
tung eines Detailverständnisses der Organisation, der vorhande-
nen Rollen und der Schnittstellen 
 Abgleich von Organisation und Tätigkeiten der Wirtschaftsförde-
rung anhand anderer Gesellschaften oder vergleichbaren Organi-
sationen auf kommunaler Ebene 
 Analyse von Verträgen, Dienstanweisungen, Personalüberlei-
tungsverträgen, stadtinternen Dokumenten und Steuerunterla-
gen der Wirtschaftsförderung 
 Persönliche Interviews mit vom Auftraggeber benannten Institu-
tionen 
 Begleitung des Unternehmensservice bei Kundenbesuchen 
 
Das Vorgehen im Projekt gliederte sich in folgende Phasen, die sich 
inhaltlich und zeitlich überschnitten.  
Die IST-Erhebung erfolgte durch die Sichtung der Dokumente des Auf-
traggebers. Das Amt für Wirtschaftsförderung wurde sowohl als Ganzes 
als auch unterteilt in die verschiedenen Abteilungen Unternehmensser-
vice, Standortmarketing und Arbeitsmarktförderung untersucht. 
Die IST-Analyse erfolgte durch Interviews mit Führungskräften und Mit-
arbeitern des Amtes  und den Amtsleitern und Amtsleiterinnen des 
Stadtentwicklungsamtes, des Stadtplanungsamtes, des Bauaufsichtsam-
tes, des Liegenschaftsamtes sowie den Abteilungs- und Sachgebietslei-
tern der Ausländerbehörde. Zudem wurde der Leiter der Stabsstelle für

11 
 
Medien- und Internetwirtschaft zu der Schnittstelle mit der Wirtschafts-
förderung befragt. 
Außerhalb der Stadtverwaltung wurden Interviews mit der Industrie- und 
Handelskammer, der Handwerkskammer sowie der Kreishandwerker-
schaft geführt. Des Weiteren haben wir Firmenbesuche des Unterneh-
mensservice bei verschiedenen Unternehmen begleitet: 
In der nächsten Phase wurden Kriterien für eine Neuorganisation 
konkretisiert und abgestimmt, um eine nachvollziehbare und optimale 
Organisationsempfehlung zu erlangen, sowie die steuerlichen und recht-
lichen Rahmenbedingungen für eine Neuorganisation untersucht und in 
ihren Grundzügen skizziert. 
Die Phase, welche der Erarbeitung von  Optimierungsvorschlägen 
zur Aufgabenwahrnehmung und der Empfehlung einer Organisati-
onsform galt, war gekennzeichnet durch Gespräche mit Führungskräf-
ten und Sachbearbeitern, die Handlungsfelder für Verbesserungspotenti-
ale aufgezeigt haben.  
In der Abstimmungsphase wurden Termine, Vor- und Nachbereitung, 
die inhaltliche Gestaltung sowie die Protokollierung der Sitzungen koor-
diniert. Dies mündete anschließend in der Erstellung des Abschlussbe-
richts. 
In der Querschnittsaufgabe des phasenübergreifenden Projektmana-
gements fanden eine Projektvorbereitung und ein laufendes Projektma-
nagement zur Sicherung eines reibungslosen Projektauftakts sowie einer 
effizienten und operativen Projektdurchführung statt.

12 
 
4 IST-Erhebung 
4.1 Struktur und Kernaufgaben der Wirtschaftsförde-
rung 
 
Die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln wurde 2017 dem Dezernat der 
Oberbürgermeisterin zugeordnet. Am 20. Dezember 2016 ist beschlos-
sen worden, die Prozesse und Strukturen der städtischen Wirtschafts-
förderung untersuchen zu lassen und somit Empfehlungen zu ihrer Op-
timierung und Neustrukturierung zu erhalten. 
Das Amt für Wirtschaftsförderung besteht aus insgesamt 61 Mitarbei-
tern (1 Amtsleiter, 56 städtische Mitarbeiter und 4 Mitarbeiter anderer 
Kommunen im Bereich der Arbeitsmarktförderung). Die Gruppe der städ-
tischen Mitarbeiter besteht aus 32 Beamten und 24 Angestellten. Dies 
ist bei einer möglichen Veränderung der Organisationsform zu berück-
sichtigen. Unterteilt ist die Wirtschaftsförderung in die drei Bereiche Un-
ternehmensservice mit 14 Mitarbeitern , Standortmarketing mit 12 
Mitarbeitern und Arbeitsmarktförderung mit 26 Mitarbeitern. Zudem 
gibt es eine Verwaltung, bestehend aus 5 Mitarbeitern und den beiden 
Stabstellen „Wissenschafts- und Innovationsförderung“ (2 Mitarbeiter) 
und „Fördermittelberatung“ (1 Mitarbeiter).3  
 
Abbildung 2: Organigramm der Wirtschafsförderung  
                                              
 
 
 
 
3 Quelle: Interviews mit verschiedenen Mitarbeitern der Wirtschaftsförderung, Amtsleitung 
und Stellvertretung, (Stand August 2017)  
Wirtschaftsförderung 
Amtsleitung (1)
Unternehmensservice 
(14)
Standortmarketing 
(12)
Arbeitsmarktförderung 
(26)
Wissenschaft & Innovation 
(2)
Fördermittelberatung 
(1)
Verwaltung / Back Office 
(5)

13 
 
Die finanzielle Ausstattung der Wirtschaftsförderung und die Aufgaben 
der drei Bereiche werden nachfolgend dargestellt. 
 
Finanzielle Ausstattung 
 
Die Wirtschaftsförderung wird im städtischen Haushalt als Produkt 7910 
geführt. Das Plan-Budget der Wirtschaftsförderung für 2018 beträgt EUR 
7.033.580,51. Davon sind EUR 4.749.734,0 für Personalkosten inklusive 
Rückstellungen vorgesehen. Die Entwicklung der Plan-Budgets über die 
nächsten vier Jahre ist in folgender Tabelle dargestellt.  
 
Planwerte 2018  2019 2020  2021  
02 - Zuwendungen und allg. 
Umlagen 
619,3  665,9  665,9  665,9  
05 - privatrechtl. Leistungs-
entgelte 
15  15 15 15 
06 - Kostenerstattungen 
und Umlagen  
286,6  284,2 284,2 284,2 
08 - aktivierte Eigenleistun-
gen 
18 18 18 18 
11 - Personal-
aufwendungen 
-4.749,8 -5.314,8  -5.110,1 -5.438,7  
13 - Aufwendungen für 
Sach- und Dienstleistungen 
-400,5 -312,3 -283,5  -285  
14 - Bilanzielle Abschrei-
bungen 
-99  -102,5 -102,5 -102,5 
15 - Transfer -
aufwendungen 
-749,1 -748,2 -748,2 -748,2 
16 - sonstige ordentl. Auf-
wendungen 
-1.974,2 -1.935,5  -1.893,9  -1.913,3  
Teilplanergebnis  -7.033,6 -7.430,3 -7.155,1 -7.504,7 
 
Tabelle 2: Haushaltsplan Wirtschaftsförderung in TEUR (2018 – 2021)   
 
Die finanzielle Lage der einzelnen Bereiche inklusive entsprechender 
Kennzahlen (Jahresabschluss) wird nachfolgend dargestellt. Alle Berei-
che der Wirtschaftsförderung haben Zuschussbedarf.  Das Produkter-
gebnis der Wirtschaftsförderung inklusive der medienwi rtschaftlichen

14 
 
Aktivitäten wird im Jahresabschluss 2014 mit insgesamt EUR -8.938.912 
ausgewiesen. 
 
20144 Standortmarketing Unternehmensservice  
Leistungseinheit Marketingmaßnahmen  Betreute Unternehmen  
Leitungsmenge 350  1389  
Kosten 2.996.906 €  1.615.668 €  
Erlöse 123.537 € 60 € 
Produktergebnis -2.873.369 €  -1.615.608 €  
Kostendeckungsgrad  4,1% 0,0% 
Kennzahlen Anzahl der angesiedel-
ten, chinesischen Unter-
nehmen 
Anzahl der Bestandspflege-
kontakte  
5 101 
Anzahl der betreuten 
ausländischen Unter-
nehmen 
Anzahl der Akquisitionen  
2000 61 
Anzahl der erstellten 
Publikationen 
Vermittelte Immobilien in qm  
5 117.000 
Anzahl der Veranstaltun-
gen und Messebeteili-
gungen 
Unter Beteiligung des Unter-
nehmensservice vermarktete 
Gewerbe-
/Industriegrundstücke in qm  
5 32.000 
Tabelle 3: Jahresabschluss 2014 (1/2)  
  
                                              
 
 
 
 
4 Aktuellere Jahresabschlüsse lagen nicht vor.

15 
 
2014 Arbeitsmarktfö rderung Medienwirtschaftliche Ak-
tivitäten 
Leistungseinheit Teilnehmer im ABM -
Stadt-
verschönerungspro-
gramm  
Produktivstunden 
Leitungsmenge 480 8349  
Kosten 4.055.671 € 1.505.448 € 
Erlöse 1.098.705 € 12.478 € 
Produktergebnis -2.956.966 €  -1.492.969 €  
Kostendeckungs-
grad 
27,1% 0,8% 
Kennzahlen  Anzahl der Existenzgrün-
dungen 
Anteil der sozialversiche-
rungspflichtigen Beschäftig-
ten in der Medienbranche 
3421 8,2 
 Anzahl der Drehgenehmi-
gungen 
 1681  
Tabelle 4: Jahresabschluss 2014 (2/2)  
 
4.2 Unternehmensservice 
Zur Erfassung der Aufgaben und der Prozesse des Unternehmensser-
vices in der Wirtschaftsförderung wurde am 25. Juli 2017 ein Interview 
mit dem Leiter und acht weiteren Mitarbeitern geführt. Insgesamt be-
steht der Unternehmensservice aus 14 Mitarbeitern. 12 der 14 Mitarbei-
ter sind Beamte.  
Der Unternehmensservice richtet sich an bestehende als auch an poten-
tielle Kölner Unternehmen und hat die Aufgaben Standortberatung und 
Standortentwicklung, Immobilienvermittlung und Fördermittelberatung. 
Dabei fungiert er auch als B ehördenlotse. Konkret besteht, gemäß der 
Arbeitsplatzbeschreibung, die Aufgabe des Unternehmensservices aus 
drei Tätigkeitsbereichen:

16 
 
Tätigkeit  
1) Erhaltung und Attraktivierung des „Mikro -Wirtschafts -
standortes“ (räumlicher Zuständigkeitsbereich des Unterneh-
mensbetreuers)  
- Schutz der vorhandenen gewerblichen Nutzungen vor ne-
gativen Auswirkungen von städtischen Planungen, priva-
ten Bauvorhaben und sonstigen Einflussfaktoren  
- Weiterentwicklung von Gewerbestandorten  
2) Betreuung von Unternehmen  
- Informationen für Unternehmen  
- Organisation von Ansprechpartnern innerhalb der Stadt-
verwaltung 
- Betreuung von An-/Umsiedlungen 
- Begleitung baurechtlicher Verfahren  
3) Sonstige Tätigkeiten 
- Auswertung diverser Informationsquellen  
- Konzeption und Durchführung von Veranstaltungen  
Tabelle 5: Tätigkeitsbeschreibung Unternehmensservice  
 
Durch diesen Schwerpunkt des Unternehmensservice ergeben sich zahl-
reiche stadtinterne Schnittstellen, insbesondere mit dem Bauaufsichts-
amt (63) und dem Stadtplanungsamt (61).  
Innerhalb des Interviews  wurde die Wichtigkeit einer frühzeitigen Ein-
bindung des Unternehmensservice in die Planung von Gewerbe - und 
Wohnflächen durch das Stadtplanungsamt betont. Dies sei in einer stadt-
internen Vereinbarung zwischen den Bereichen 61 und 803 am 23. Juni 
2010 festgelegt worden. Der Unternehmensservice hat darauf hinge-
wiesen, dass der  Bestandsschutz von  elementarer Bedeutung für die 
Unternehmen sei. Heranrückende Wohnbebauung kö nne durch die 
rechtlichen Rahmenbedingungen z.B. im Immissionsschutzgesetz zu 
Einschränkungen bei der Nutzung bisheriger Standorte führen. 
In der Vergangenheit habe es im Bauaufsichtsamt eine besondere Zu-
ständigkeit von Mitarbe itern für Bauvorhaben von Unternehmen gege-
ben, wodurch eine schnelle und sachgerechte Bearbeitung gewährleistet 
war. Wegen personeller Engpässe, sei diese Zuständigkeit aufgelöst 
worden. Aus Sicht der Wirtschaftsförderung wäre die Wiedereinrichtung 
einer Sonderzuständigkeit empfehlenswert, da die zügige Bearbeitungs-
dauer von Bauanträgen durch Unternehmen ein entscheidender Erfolgs-
faktor sowohl für die Ansiedlung von neuen Unternehmen als auch für 
die Entwicklung von Standorten sei. 
Der Unternehmensservice nutze sowohl die Software als auch die  Da-
tenbanken des Bauaufsichtsamts und des Stadtplanungsamtes. So wür-
den beispielsweise Grundstücks- und Nutzungspläne, aber auch Bauge-

17 
 
nehmigungsprozesse eingesehen, um den Unternehmen einen optima-
len Service bieten zu können. 
Darüber hinaus fungiere der Unternehmensservice als interner Dienst-
leister, indem Informationen nach außen getragen würden. So könnten 
beispielsweise Genehmigungsprozesse betreut und die nötigen Materia-
lien an das Bauaufsichtsamt weitergeleitet werden.  
IT-Verfahren, auf die der Unternehmensservice Zugriff hat  
- Solumstar für den Einblick ins elektronische Grundbuch  
- GEKOS für Baugenehmigungsverfahren  
- Gis Eye bzw. QGIS Browser  (Zugriff auf Katasterauskünfte, Bebau-
ungspläne, Flächennutzungspläne, Liegenschaftskarten, Luftbilder, 
Städtischer Grundbesitz, Stadtpläne, Landschaftsplan, Panoramabilder 
Köln 2015) 
- Unternehmensregister 8 0 mit Immobiliendatenbank  
- RegisSTAR für Zugriff auf das Handelsregister 
- Session  (Verwaltung / Bearbeitung von Beschlussvorlagen für Gremi-
en) 
- DMS für Bestellung von archivierten Bauakten , für Zugriff auf Geoda-
tenbanken, für Zugriff zu „Planverfahren Dritter“ und zum Einholen von 
Prüfvermerken  
Tabelle 6: Liste der Zugriffsmöglichkeiten auf IT -Verfahren 
Teilnahme an Arbeitsgruppen und Gremien  
- Ämterbesprechung bei 63  
- Amtsleiterrunde bei Dezernat VI (Gasthörer)  
- Task Force Flüchtlinge 
- Aktionsbündnis Schulbau  
- Clearingstelle zwischen Dezernat VI und HWK  
- Lenkungsgruppe Masterplan  
- Verkehrssituation Leverkuse ner Autobahnbrücke (Straßen.NRW , 66 
und Ford) 
- Liegenschaftsausschuss (Teilnahme am öffentlichen und nicht -
öffentlichen Teil) 
- Koordinierungsgespräch Stadt Köln / Landesbetrieb Straßenbau NRW  
- Lenkungsgruppe Parkstadt Süd  
- AG Frischezentrum  
- Koordinationsrunden von 15 zur Einrichtung eines neuen städtischen 
Gewerbegebietes 
- Planfeststellungsverfahren  
- StEK Wirtschaft  
- StEK Wohnen 
- Luftreinhalteplan 
- Fallbezogene Abstimmungsgespräche zwischen mehreren Dienststel-
len, wenn Gewerbe betroffen ist (z.B. ehemalige Melia -Deponie, 
Hürther GE „Am Kalscheurer Hof“)  
- JF Deutzer Hafen  
- AG Breslauer Platz  
- Lenkungskreis MesseCity  
Tabelle 7: Teilnahme an Arbeitsgruppen und Gremien

18 
 
Zwischenfazit:  Der Unternehmensservice ist direkter Dienstleister für 
die Unternehmen und hat somit zahlreiche Schnittstellen in die Stadt-
verwaltung hinein. 
 
4.3 Standortmarketing  
Das Standortmarketing der Wirtschaftsförderung besteht aus zwölf Mit-
arbeitern, inklusive der Abteilungsleitung. Am 19. Juli 2017 wurde ein 
Gespräch mit dem Abteilungsleiter geführt, um die Aufgaben und den 
IST-Zustand des Standortmarketings zu ermitteln.  
Die Dienstleistungen des Standortmarketings, welchen im Wesentlichen 
die nachfolgenden drei Funktionen zugrunde liegen, richten sich vor al-
lem an Unternehmen, aber auch an Fachmedien, Wirtschaftsdelegatio-
nen, Wirtschaftsverbände sowie Netzwerke. 
Zum einen würden durch eine sektorbezogene Betreuung Wirtschafts-
analysen und –beobachtungen generiert. Zum anderen würden Grund-
satzfragen zur Konzeption und Strategie der Wirtschaftsförderung geklärt 
und die Koordination der Wirtschaftsförderung mit Kammern, Verbänden 
und Gewerkschaften sichergestellt.  
Den zweiten Pfeiler des Standortmarketings bilde die Öffentlichkeitsar-
beit, die Flyer, Filme und das Kölnmagazin erstellt. Die Durchführung von 
Fachkonferenzen und die Betreuung von Messeauftritten, wie bei-
spielsweise der Messeauftritt auf der ExpoReal , sei ein weiterer 
Schwerpunkt der Tätigkeit. Hier würden die rund 700 m² Ausstellungs-
fläche der Stadt Köln an Kölner Unternehmen oder an Unternehmen mit 
Projekten in Köln vergeben werden.  
Weitere Aufgaben des Standortmarketings seien die Betreuung von aus-
ländischen Unternehmen, Auslandsakquisitionen, Konzeption und Durch-
führung von Werbe- und PR-Maßnahmen im Ausland, Betreuung von 
diplomatischen und konsularischen Vertretungen, Staatshandelsfirmen, 
Außenhandelsfirmen sowie die Erstellung von Stellungnahmen zu Ge-
werbeanträgen von Ausländern.  
Der Fokus w erde hier auf die Märkte von China, Indien und der Türkei 
gelegt. In diesem Rahmen bestehe eine enge Zusammenarbeit mit der 
Ausländerbehörde im Rahmen des Aufenthaltsrechts. Die Ausländerbe-
hörde habe ebenfalls eine Stelle für China, Indien und die Türkei einge-
richtet. Die Bearbeitungszeiten für Anträge nach dem Aufenthaltsrecht 
seien sehr lang. 
Das Standortmarketing würde neue Chancen, beispielsweise durch den 
Brexit oder die Digitalisierung gerne intensiv  nutzen. Das benötigte 
Budget stehe jedoch nicht zur Verfügung. 
Darüber hinaus sei es wünschenswert, die Ziele des Standortmarketings 
stärker mit den gesamtstädtischen Zielen zu verknüpfen.

19 
 
Zwischenfazit: Das Standortmarketing vertritt die Stadt Köln nach Au-
ßen. Es bestehen zahlreiche Verknüpfungen zu IHK, Köln Messe und 
Kölner Unternehmen. Die Vermarktung des Standortes erfolgt im Rah-
men des zur Verfügung stehenden Budgets. Eine Erhöhung des Budgets 
würde dementsprechend umfangreichere Aktivitäten ermöglichen. 
 
4.4 Kommunale Arbeitsmarktförderung 
Das Gespräch mit der Abteilungsleiterin der Arbeitsmarkförderung und 
fünf weiteren Mitarbeitern fand am 24. Juli 2017 statt. Die Kommunale 
Arbeitsmarktförderung setzt sich aus der Allgemeinen Arbeitsmarktför-
derung, dem Stadtverschönerungsprogramm (Win-Win), dem Kommuna-
les Bündnis für Arbeit, dem STARTERCENTER, der Regionalagentur Re-
gion Köln und dem Kompetenzzentrum Frau und Beruf zusammen.   
Allgemeine Arbeitsmarktförderung 
Die Allgemeine Arbeitsmarktförderung ist Kooperationspartner für ver-
schiedene Institutionen, beispielsweise für die Agentur für Arbeit Köln, 
die Industrie- und Handelskammer Köln und das Jobcenter Köln. Ziel die-
ser Kooperationen sei die Bekämpfung von Langzeitarbeitslosigkeit so-
wie die Sicherung von Fachkräften. Des Weiteren ist die Arbeitsmarkt-
förderung Mitglied verschiedener Gremien und nimmt Dezernatsaufga-
ben wahr. 
Stadtverschönerungsprogramm / Win -Win für Köln  
Die Aufgabe des Stadtverschönerungsprogramms (STVP) ist die Qualifi-
zierung und Beschäftigung von Jugendlichen zwischen 16 und 27 Jah-
ren, sowie von älteren Langzeitarbeitslosen. Zu diesen Programmen 
zählt auch das Projekt Win-Win für Köln, das ein kombiniertes Programm 
der Arbeitsmarkt-, Sozial-, und Bildungspolitik darstellt. Zurzeit hat das 
STVP fünf Mitarbeiter, welche künftig durch zwei weitere Mitarbeiter er-
gänzt werden.  
Die Finanzierung des STVP erfolgt durch Mittel des Bundes, des Landes 
NRW und der Stadt Köln und ist abhängig vom Haushalt sowie von be-
stehenden Förderprogrammen und Förderinstrumenten. Das STVP wird 
maßgeblich von einer Kooperation zwischen Jobcenter Köln und der 
Stadt Köln getragen, da nur eine Kombination der zuvor aufgeführten 
Geldgeber die Umsetzung des STVP ermöglicht. 
Kommunales Bündnis für Arbeit  
Das Kommunale Bündnis für Arbeit (KBfA) wurde 2005 mit dem Ziel ge-
gründet, den Kölner Arbeitsmarktpartnern eine Plattform zu bieten, Ein-
fluss sow ohl auf die Rahmenbedingungen als auch auf die Entwick-
lungsmöglichkeiten der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungssituation aus-
zuüben. Das KBfA ist ein Gremium, in dem Vertreter und Vertreterinnen 
aus der Wirtschaft, Gewerkschaften, der Bundesagentur für Arbeit so-
wie des Jobcenters Köln zusammenkommen.

20 
 
Die Projekt- und Geschäftsstelle des K BfA wurde in die Abteilung Ar-
beitsmarkförderung des Amtes für Wirtschaftsförderung der Stadt Köln 
eingegliedert. Sie ist für die Koordination und operative Umsetzung der 
von den Bündnismitgliedern definierten Themen zuständig und agiert als 
Schnittstelle innerhalb der Verwaltung. Des Weiteren ist sie für die orga-
nisatorischen Arbeiten zuständig und informiert die Bündnispartner über 
aktuelle Entwicklungen. 
STARTERCENTER 
Das STARTERCENTER ist für die Beratung von Gründungsinteressierten 
und Startup-Unternehmen zuständig, wobei es nur Freiberufler betreut. 
Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf ALG-I und ALG-II-Empfängern. 
Das STARTCENTER bietet eine umfassende Beratung, von der Erstel-
lung des Businessplans hin zur Begleitung der Startphase. Durch die Nä-
he zur Verwaltung bietet es auch Unterstützung bei Genehmigungspro-
zessen innerhalb der Stadtverwaltung. Im Jahr 2015 führte das START-
CENTER 3.370 Beratungen durch. 
Regionalagentur Region Köln  
Die Arbeitsmarktregion Köln besteht aus dem Oberbergischen Kreis, 
dem Rheinisch-Bergischen Kreis, dem Rhein-Erft-Kreis und den Städten 
Leverkusen und Köln. Aus jeder Teilregion wurden Mitarbeiter zur Um-
setzung in die Regionalagentur abgeordnet. Zu den Aufgaben der Regio-
nalagentur zählen die Vernetzung der arbeitsmarktpolitischen Akteure, 
die Beratung regionaler Projekte sowie deren Umsetzung durch die Mög-
lichkeiten der Landesarbeitspolitik. Des Weiteren koordiniert sie den re-
gionalen Abstimmungsprozess zwischen den beteiligten Akteuren und 
stellt die Verbindung zu der Förderung des Landes sicher. 
Kompetenzzentrum Frau und Beruf 
Das Kompetenzzentrum Frau und Beruf Region Köln ist für die Städte 
Leverkusen und Köln, den Oberbergischen Kreis, den Rheinisch-
Bergischen Kreis und den Rhein-Erft-Kreis zuständig. Zu seinen Aufga-
ben gehört die  Entwicklung von Informationen und Konzepten einer 
frauenfördernden Personalpolitik. Frauen sollen hierbei als Fach - und 
Führungskräfte gewonnen werden. Im August 2 015 wurde die erste 
dreijährige EU-Förderungsphase (EFRE) erfolgreich abgeschlossen. Am 
1. September startete eine neue dreijährige Förderphase.  
Zu den Hauptthemen des Kompetenzzentrums zählen 
- Betriebliche Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie 
- Förderung der Teilzeitberufsausbildung 
- Berufliche Inklusion von Frauen mit Behinderungen 
Der Fokus d es Kompetenzzentrums liegt auf kleinen und mittleren Un-
ternehmen.

21 
 
Zwischenfazit: Die Abteilung Arbeitsmarktförderung hat einen starken 
Bezug zum Sozialbereich. In anderen Kommunen ist diese Aufgabe dem 
Sozialbereich statt der Wirtschaftsförderung zugeordnet. 
 
4.5 Stabsstellen 
Die Stabsstelle für Wissenschafts- und Innovationsförderung solle zum 
einen zukünftige, technologische Entwicklungstrends frühzeitig erken-
nen und zum anderen einen Dialog mit Hochschulen und Forschungsein-
richtungen sicherstellen. 
Die Stabsstelle für Fördermittelberatung unterstütze Unternehmen bzw. 
Investoren bei der Suche nach einem geeigneten Förderprogramm. Die 
Förderprogramme seien häufig Mittel der EU, des Bundes oder des Lan-
des NRW.

22 
 
5 IST-Analyse 
5.1 Flächenversorgung für gewerbliche Zwecke 
Nach den uns erteilten Auskünften sind in den letzten fünf Jahren ca. 
230 ha GE/GI-Flächen entwidmet worden. Die Flächen wurden auf städ-
tischer Seite z.B. für Schulen, Kindergärten und Flüchtlingsunterkünfte 
benötigt. Darin enthalten sind auch GE/GI Flächen, die von Unternehmen 
für Wohnbauzwecke (z.B. Standortaufgabe eines Industrieunterneh-
mens) veräußer t wurden. Die privaten Eigentümer erzielen durch den 
Verkauf ihrer Grundstücke für Wohnbauzwecke einen deutlich höheren 
Preis als durch den Verkauf für gewerbliche Zwecke. Voraussetzung für 
die Umwidmung ist, dass das Stadtplanungsamt das zugrundliegende 
Planrecht schafft. 
In einer Ratsvorlage des Baudezernenten vom 07. März 2017 wurden 
zum Jahresende 2016 Potenzialflächen für die gewerbliche Nutzung in 
einer Größenordnung von 118,1 ha erfasst. Diese teilen sich mit 66,1 ha 
auf GE-Flächen und mit 52,0 ha au f GI-Flächen auf.5 
Die baureifen Flächen belaufen sich auf insgesamt 167,5 ha. Hiervon 
stehen 96,7 ha dem Markt zur Verfügung, der Rest ist nicht zu vermark-
ten. Von den zur Verfügung stehenden 96,7 ha sind 64,6 ha bereits „re-
serviert“, d.h. es gibt interessierte Käufer. Die verbliebenen 32,1 ha ver-
teilen sich zu 17,0 ha auf die Stadt und zu 15,1 ha auf private Investoren. 
 
5.2 Finanzielle Ausstattung der Wirtschaftsförderung 
Derzeit beträgt das im Haushalt der Stadt Köln für die Wirtschaftsförde-
rung bereitgestellte Budget rund EUR 7,5 Mio. Davon werden 60% für 
Personalkosten und Rückstellungen aufgewendet. Das Restbudget steht 
den drei Abteilungen der Wirtschaftsförderung für ihre operative Aufga-
benerfüllung zur Verfügung. Im Vergleich stehen beispielsweise Düssel-
dorf rund EUR 12,99 Mio. und Hamburg EUR 32,50 Mio. zur Verfügung.6 
Die Wirtschaftsförderung Köln hat im Vergleich zu anderen deutschen 
Großstädten ein geringeres Budget pro Einwohnerzahl. Für reine Sach-
                                              
 
 
 
 
5 Quelle: Gewerbeflächenbereitstellungskonzept  (Stand: 12/2016 ) 
6 Quelle: BCG -Untersuchung zu Wirtschaftsförderung in deutschen  
Großstädten

23 
 
kosten hat die Wirtschaftsförderung Köln rund EUR 1,6 Mio. zur Verfü-
gung. Das sind EUR 1,52 pro Einwohner. Im Vergleich dazu stehen bei-
spielsweise der Wirtschaftsförderung Frankfurt EUR 5,53 pro Einwohner 
zur Verfügung.7 
 
5.3 Analyse der Schnittstellen 
5.3.1 Überblick über die Schnittstellen  
Es bestehen zahlreiche Schnittstellen  der Wirtschaftsförderung mit 
verschiedenen Ämtern und Organisationseinheiten sowie außerstädti-
schen Partnern. Besonders ausgeprägte Schnittstellen bestehen mit den 
nachfolgend hervorgehobenen Stellen, 
 dem Amt für Stadtentwicklung und Statistik (15),  
 dem Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster 
(23),  
 der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26), 
 dem Amt für Schulentwicklung (40), 
 dem Amt für Soziales und Senioren (50), 
 dem Umwelt- und Verbraucherschutzamt (57), 
 dem Stadtplanungsamt (61), 
 dem Bauaufsichtsamt (63),  
 dem Amt für öffentliche Ordnung / Ausländerbehörde 
 dem Amt für Straßen- und Verkehrstechnik (66),  
 dem Amt für Landschaftspflege und Grünflächen (67), 
 der Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft (OB/8),  
 der Wohnungsbauleitstelle (VI/1),  
 der KölnTourismus GmbH, 
 der Arbeitsagentur,  
 der Industrie- und Handelskammer,  
 der Handwerkskammer und 
 der Kreishandwerkerschaft. 
Im Rahmen der IST-Analyse wurden die wichtigsten Schnittstellen un-
tersucht. 
 
 
                                              
 
 
 
 
7 Quelle: Wirtschaftsförderung Köln, Strategische Positi on und Erfolgsfaktoren, Grundla-
gensammlung Dezember 2016

24 
 
5.3.2 Ergebnisse der geführten Interviews 
Innerhalb der Stadtverwaltung  fanden Interviews mit de m Amt für 
Stadtentwicklung und Statistik , dem Stadtplanungsamt, dem Bauauf-
sichtsamt, dem Amt für öffentliche Ordnung, dem Amt für Liegenschaf-
ten, Vermessung und Kataster und der Stabsstelle für Medien- und In-
ternetwirtschaft statt. Durch die Interviews wurden die wesentlichen 
Schnittstellen zur Wirtschaftsförderung erhoben und die Zusammenar-
beit mit der Wirtschaftsförderung aus Sicht der jeweils interviewten Stel-
len hinterfragt.  
Die Ämter bewerten die Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung 
positiv. Dahingegen haben die Interviews und Recherchen im Amt für 
Wirtschaftsförderung selbst und bei den begleiteten Unternehmensbe-
suchen ergeben, dass die Anliegen der Wirtschaftsförderung von den 
fachlichen zuständigen Ämtern nicht immer angemessen berücksichtigt 
würden. Beispielhaft hierfür sei die fehlende Priorisierung von gewerbli-
chen Bauanträgen oder die herannahende Wohnbebauung. 
Von besonderer Bedeutung für Entscheidungen über die Änderung von 
Flächennutzungen sei das Planrecht, da Umwandlung von Gewerbeflä-
chen i n der Regel erst durch die Schaffung oder Änderung des Plan-
rechts möglich ist. Diese Entscheidungen werden – nach dem Eindruck 
der geführten Interviews – sehr stark einzelfallbezogen getroffen. Eine 
Optimierung der Abstimmungsprozesse ist daher notwendig. 
Eine wesentliche Aufgabe der Wirtschaftsförderung sei  die Unterstüt-
zung von Unternehmen in Baugenehmigungsverfahren. Derzeit gebe es 
beim Bauaufsichtsamt keine Priorisierung von Baugenehmigungsanträ-
gen oder spezialisierte Mitarbeiter für Gewerbebauten. Dies wurde in 
verschiedenen Interviews beklagt. 
Die Zusammenarbeit mit dem Amt für Liegenschaften hat sich im Rah-
men der IST-Analyse als problemlos dargestellt. Derzeit gebe es gemäß 
dem Amt für Liegenschaften kein städtisches Vorkaufsrecht für Grund-
stücksankäufe.   
Sowohl das Amt für öffentliche Ordnung als auch die Stabstelle für Me-
dien- und Internetwirtschaft betonten die Wichtigkeit einer intensiven 
Zusammenarbeit, beispielsweise bei der Bearbeitung von Aufenthaltsan-
trägen ausländischer Unternehmensgründer oder der Bearbeitung von 
Büroanfragen von Start-Ups. Ein konkreter Handlungsbedarf bei der Zu-
sammenarbeit wurde in diesen beiden Interviews jedoch nicht ersicht-
lich. Für das Ordnungsamt sei vor allem die Objektivität einer Wirt-
schaftsförderung bei der Beurteilung von Aufenthaltsanträgen wichtig, 
welche es in verschiedenen Organisationsformen zu bewahren gelte.

25 
 
Außerhalb der Stadtverwaltung  fanden Interviews mit der KölnTou-
rismus GmbH, der Industrie- und Handelskammer, der Handwerkskam-
mer und der Kreishandwerkerschaft statt. Die KölnTourismus GmbH hat 
ihre Schnittstellen zum Amt für Wirtschaftsförderung erläutert. Zwischen 
der Wirtschaftsförderung und der KölnTourismus GmbH g ebe es auf-
grund konkreter Rollenzuweisungen eine funktionierende Zusammenar-
beit. Ausgeprägte Schnittstellen bestünden aufgrund des gemeinsamen 
Markenprozesses der Stadt und bei der Flächenakquisition beispielswei-
se bei der Ansiedlung von Hotels. 
Die Kammern haben ihre Mitgliederperspektive zur Kölner Wirtschafts-
förderung erläutert. Aus Sicht der Industrie - und Handelskammer, der 
Handwerkskammer und der Kreishandwerkerschaft wurde einerseits die 
Arbeit der Wirtschaftsförderung mit den zur Verfügung stehenden Mit-
teln gelobt, andererseits g ebe es Verbesserungspotential. So sei eine 
zielgruppengerechtere Ansprache von Unternehmen wünschenswert. 
Unter zielgerechte Ansprache seien ein ausgeprägtes Verständnis von 
Unternehmenskultur und –strategie und höhere Expertise für Geschäfts-
felder zu verstehen. Die Wirtschaftsförderung solle durch Personen mit 
entsprechenden Branchenerfahrung und Auslandserfahrung verstärkt 
werden. Die Umwandlung der Wirtschaftsförderung in eine GmbH wer-
de empfohlen. 
 
Austausch über mögliche Herausforderungen mit dem DGB Köln  
Der DGB Köln drückte seine Befürchtung aus, dass eine Teil - oder Ge-
samtprivatisierung nicht genügend Vorteile mit sich bringen würde. So 
sehe der DGB die Gefahr von h öheren Kosten für die Stadt Köln, Inte-
ressenkonflikten zwischen Unternehmen und Schnittstellenproblemen 
mit städtischen Ämtern. Dementsprechend würde sich der DGB den 
Verbleib der Wirtschaftsförderung als Amt wünschen. Zudem würde ei-
ne Einbeziehung der Wirtschaftskompe tenz von Unternehmen, bei-
spielsweise durch das „Branchenforum Industrie“ und das „Logistikfo-
rum“, bereits stattfinden.  
 
Austausch über die zukünftige Gestaltung der Wirtschaftsförderung 
mit Vertretern der Wirtschaft 
Auf Einladung der Oberbürgermeisterin w urden am 22. August 2017 
Vertreter der Wirtschaft eingeladen. Gegenstand des Gesprächs war die 
zukünftige Ausgestaltung der Wirtschaftsförderung in der Stadt Köln. 
In einem Initiativvortrag wurden als zentrale Ziele einer Neuorganisation 
der Wirtschaftsförderungen ein passgenauer Service für bestehende Un-
ternehmen und die aktive Vermarktung der Stadt im nationalen und in-
ternationalen Wettbewerb genannt. Die Verbesserung der Schnittstellen 
und das gemeinsame Handeln von Stadt und Wirtschaft sollen die zu-
künftige Zusammenarbeit ebenfalls prägen.

26 
 
Dabei wurde diskutiert, wie die Expertise der Kölner Unternehmen für 
die Wirtschaftsförderung genutzt werden kann. Anhand der Organisati-
onsformen in anderen Städten wurden die möglichen Beteiligungsmo-
delle diskutiert.  
Wesentliche Diskussionspunkte waren 
 die Bildung von Geschäftsfelder n in einer Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaft (Bestandpflege/ Standortmarketing, Unter-
nehmensakquise/ Ansiedlungspolitik, Standortmarketing, Con-
ventions, Tourismus), 
 die unterschiedlichen Beteiligungsformen in anderen Städten 
(gesellschaftsrechtliche Beteiligung und Lizensierungsmodelle). 
Die Bündelung der privatwirtschaftlichen Aktivitäten in einer ei-
genen Organisation, die sich neben der Stadt an der Wirt-
schaftsförderungsgesellschaft beteiligen kann, 
 die Bildung einer Doppelspitze in der Geschäftsführung mit der 
Zuständigkeit für den Vertretung der Wirtschaftsförderung nach 
außen (z.B. Unternehmensakquisition) einerseits und die interne 
Organisation und Kommunikation mit der Stadtverwaltung ande-
rerseits. Diese Möglichkeit wurde von zahlreichen Unterneh-
mensvertretern ausdrücklich begrüßt, 
 die mögliche Beteiligung von Umlandkommunen an der Wirt-
schaftsförderung, 
 die Integration möglichst vieler Aktivitäten rund um das Thema 
Wirtschaftsförderung zur Vermeidung von Doppelstrukturen. 
In der Diskussion wurde die Erarbeitung strategischer Ziele für die Wirt-
schaftsförderung und klarer Governancestrukturen im Verhältnis z u 
Stadtverwaltung und Stadtrat als eine wichtiger Erfolgsfaktor benannt.  
Insgeamt ist festzustellen, dass von Seiten der Unternehmen eine hohe 
Bereitschaft besteht, die Stadt bei der Wirtschaftsförderung zu unter-
stützen und im gemeinsamen Interesse voranzutreiben.  
 
5.4 Ergebnisse der Unternehmensbesuche 
Es wurden insgesamt fünf Unternehmensbesuche  des Unterneh-
mensservice begleitet. Drei der fünf Unternehmensbesuche haben die 
Wichtigkeit einer funktionsfähigen Zusammenarbeit der Wirtschaftsför-
derung mit den anderen Ämtern bekräftigt. Ein Privatinvestor, EXKi (La 
Carotte GmbH) und die Melik GmbH wurden von der Wirtschaftsförde-
rung bei Baugenehmigungsverfahren bzw. einer Grundstücksakquisitio-
nen unterstützt. Die Unterstützung der Unternehmensbetreuer im Bau-
genehmigungsverfahren läge in der Prüfung der Vollständigkeit von Do-
kumenten und die darauf folgende Weiterleitung an das Bauaufsichts-
amt. Durch die Vollständigkeitsprüfung  könne das 
Baugenehmigungsverfahren beschleunigt werden. Eine formale Priori-
sierung im Bauaufsichtsamt gäbe es jedoch nicht.

27 
 
Die anderen beiden Unternehmensbesuche bei der Kölner Schiffswerft 
Deutz (KSD) und Jones Lang LaSalle (JLL) hatten im Wesentlichen die 
Schilderung von Konflikten zwischen der Stadtverwaltung und dem je-
weiligen Unternehmen zum Gegenstand. Die KSD sei aufgrund des städ-
tebaulichen Plankonzepts „Euroforum West“ auf die Unterstützung der 
Wirtschaftsförderung angewiesen. Das städtische Plankonzept s ehe 
Wohnbebauung in der Nähe der Werft vor, was zu Lärmbelästigung füh-
ren könnte.  
Das zentrale Thema des Bestandsschutzes für bestehende Gewerbebe-
triebe wird von den Gesprächspartner in der Stadtverwaltung und den 
betroffenen Gewerbebetrieben bzw. den Kammern unterschiedlich be-
wertet. Mehrfach wurde betont, dass eine herannahende Wohnbebau-
ung die Existenz von Gewerbebetrieben bedrohen könne.  
JLL erörterte die verbesserungsfähige Kommunikation der Wirtschafts-
förderung mit den Unternehmen der Stadt Köln. JLL wünschte sich ein 
monatliches Briefing über die städtischen Immobilien, sodass JLL – aber 
auch andere Immobilienmakler – über Grundstücksflächen und –preise 
stetig informiert sind und somit sich neu ansiedelnde Unternehmen adä-
quat beraten können.

28 
 
6 Herleitung der Organisati-
onsempfehlung 
Im nachfolgenden Kapitel werden wichtige Gesichtspunkte für die Orga-
nisationsempfehlungen skizziert und diskutiert. Dabei werden die Er-
kenntnisse aus den im Rahmen der IST-Analyse geführten Interviews 
einfließen. So ist zum einen die Zusammenarbeit mit den anderen Äm-
tern und zum anderen die Durchsetzungskraft und Effizienz einer Wirt-
schaftsförderung zu berücksichtigen. 
Zentral hierbei ist die Frage, ob die Wirtschaftsförderung in Zukunft aus 
dem Amt der Stadt Köln in einen separaten Rechtsträger in Form einer 
privaten Gesellschaft (GmbH) ausgegliedert werden soll. 
 
6.1 Kriterienkatalog zur Auswahl der optimalen Orga-
nisationsform 
6.1.1 Angemessene Flächenversorgung 
Eine wesentliche Herausforderung für die Wirtschaftsförderung ist die 
Versorgung ansiedlungswilliger Unternehmen mit Flächen. Im Rahmen 
der Stadtgrenzen ist ein Ausgleich zwischen der Nachfrage nach Gewer-
beflächen und Wohnbauflächen zu gewährleisten. Die Verpflichtung der 
Stadt zur Umsetzung gesetzlicher und politischer Vorgaben (z.B. Flücht-
lingsunterkünfte oder Schulbauten) trägt zu einer Verringerung der Rest-
fläche für Gewerbeansiedlungen bei. 
Wir halten daher die angemessene Flächenversorgung für die Erweite-
rung bestehender Unternehmen oder die Neuansiedlung von Unterneh-
men für eine zentrale Herausforderung in der Wirtschaftsförderung. Ob 
die Organisationsform Einfluss auf die angemessene Flächenversorgung 
haben kann, ist zu bewerten. 
6.1.2 Reibungslose Schnittstellen zu den Ämtern  
Schnittstellen zwischen Wirtschaftsförderung und der Stadtverwaltung 
bestehen insbesondere mit den Ämtern Stadtentwicklung, Stadtplanung, 
Bauaufsichtsamt, Liegenschaften  und Ausländerbehörde. Unabhängig 
von der Organisationsform muss gewährleisten  sein, dass der Aus-
tausch mit den einzelnen Ämtern über Gewerbefläc hen, Baugenehmi-
gungsverfahren, Grundstücksakquisitionen und sich neu ansiedelnde Un-
ternehmer reibungslos funktioniert.  
6.1.3 Einheitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung  
Die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln hat derzeit die Abteilungen 
Standortmarketing, Unternehmensservice und Arbeitsmarktförde-
rung und die Stabsstellen für Fördermittelberatung sowie für Wissen-

29 
 
schafts- und Innovationförderung. Das Standortmarketing erstellt Wirt-
schaftsanalysen und vermarktet Köln als Gewerbestandort im In - und 
Ausland. Der Unternehmensservice kümmert sich um die bestehenden 
und die potentiellen Kölner Unternehmen. Somit sind die Aufgaben die-
ser beiden Abteilungen miteinander verzahnt.  
Zum Aufgabensp ektrum der Wirtschaftsförderung zählen zudem die 
Aufgaben der KölnTourismus  GmbH und die der Oberbürgermeisterin 
zugeordnete Stabsstelle für Medien und Internetwirtschaft.  
Die Aufgaben der Arbeitsmarktförderung sind im Vergleich zu den bei-
den o.g Abteilungen mit einem anderen Schwerpunkt versehen. Diese 
sind vor allem sozial ver ankert, wie beispielsweise durch das Projekt 
„Gute Schule 2020“, das „Stadtverschönerungsprogramm“ oder das 
„Kommunales Bündnis für Arbeit“.  
Die Einheitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung setzt stringente und ab-
gestimmte Prozesse voraus. Die Bündelung  aller Aufgaben der Wirt-
schaftsförderung in einer Organisation kann die Einheitlichkeit der Auf-
gabenwahrnehmung fördern. 
6.1.4 Finanzielle Ausstattung  
Wie in der IST-Analyse beschrieben, erhält die Wirtschaftsförderung Köln 
ein vergleichsweise geringes Budget. Für eine adäquate Ansprache von 
sowohl bestehenden Unternehmen als auch von sich neu ansiedelnden 
Unternehmen wird in anderen Großstädten ein  höheres Budget einge-
setzt. Durch die Präsenz auf Messen und durch andere Werbemaßnah-
men wird die Präsenz der Stadt Köln verstärkt und die Attraktivität für In-
vestoren sichtbar. Somit sind die Möglichkeiten der finanziellen Ausstat-
tung bei Veränderung der Organisationsform zu beurteilen.  
 
6.1.5 Akquisition von Neuunternehmen / Kundenorientierung  
Die Akquisition von Neuunternehmen und die Vermarktung der Stadt 
Köln erfolgt durch das Standortmarketing. Dieses vertritt die Stadt Köln 
auf Messen, beispielsweise auf der Expo Real oder der Mipim.  
Inwiefern der Außenauftritt der Stadt Köln in den unterschiedlichen Or-
ganisationsformen wahrgenommen werden kann, ist zu prüfen. Hierbei 
ist insbesondere Wert zu legen auf:  
- Die finanzielle Ausstattung, die für Messeauftritte und Ähnliches zur 
Verfügung stehen würde (vergleiche 6.1.4).  
- Die Außenwirkung einer Wirtschaftsförderung unter dem Namen der 
Stadt oder unter privatrechtlichem Namen.  
Kundenorientierung setzt in vielen Fällen Kenntnisse über die Branche 
und ein Verständnis der Bedürfnisse von bestehenden oder neuen Un-
ternehmen voraus. Für die einzelnen Organisationsformen ist insofern zu 
prüfen, inwiefern eine optimale Ermittlung der Kundenbedürfnisse er-
reicht werden kann.

30 
 
6.1.6 Einbindung externen Know -hows 
Ein weiteres wichtiges Kriterium stellt die Einbindung von externem 
Know-how in die Tätigkeiten der Wirtschaftsförderung dar. So kann eine 
Wirtschaftsförderung von der Fach - und Marktexpertise von externen 
Partnern stark profitieren. Die Kenntnisse über Trends und Entwicklun-
gen aus den Branchen ist ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Zu-
dem erlangen die Kölner Unternehmen Zugriff auf das große Netzwerk 
externer Partner. Daher ist bei der Organisationsformwahl zu berücksich-
tigen, inwiefern externes Wissen akquiriert und eingebunden werden 
kann. Der Vorteil externen Wissens ist mit dem bereits akquirierten Wis-
sen und der Erfahrung langjähriger Mitarbeiter abzuwägen. 
6.1.7 Personalgewinnung 
Derzeit beschä ftigt die Wirtschaftsförderung 60  Mitarbeiter und die 
Amtsleitung. Die Möglichkeit der Gewinnung von Personal mit einschlä-
giger Berufserfahrung in der Privatwirtschaft als Ansprechpartner für Un-
ternehmen ist für die einzelnen Organisationsformen zu prüfen. Zurzeit 
sind die personellen Kapazitäten zum Ausbau konzeptioneller Ansätze für 
Projektentwicklung, -durchführung und Drittmittelakquisition als gering 
zu bewerten. Die Gewinnung von Personal ist ein Kriterium für die Orga-
nisationsempfehlung.  
6.1.8 Steuerung: Erfolgsmessung und Zielvereinbarungen  
Eine mögliche Steuerung der Wirtschaftsförderung setzt sich zusammen 
aus zwei Faktoren: Zum einen kann die Organisation ganzheitlich durch 
Kennzahlen gesteuert werden und zum anderen kann das Personal ein-
zeln durch Zielvereinbarungen oder erfolgsabhängige Bezahlungen ge-
steuert werden.  
Kennzahlensysteme sollen vor allem die Ziele abbilden und die Zielerrei-
chung messen. Kennzahlen können Inputkennzahlen (Vollzeitäquivalen-
te), Outputkennzahlen (Anzahl der neu angesiedelten, z.B. chinesischen 
Unternehmen), Prozesskennzahlen (Fälle pro Mitarbeiter), Effizienzkenn-
zahlen (Return on Investment), Qualitätskennzahlen (Anzahl der Kunden-
beschwerden) oder Wirkungskennzahlen (Neuansiedlungen pro Quartal) 
sein.  
Ein wichtiges Kriterium für die Wahl der Organisationsform ist somit die 
Steuerbarkeit über Zielvereinbarungen und Kennzahlen. 
6.1.9 Repräsentanz der Stadt 
Für den Erfolg der Wirtschaftsförderung ist es von Bedeutung, dass die-
se eine positive Außenwirkung, beispielsweise auf Messen im Ausland, 
aufweist. Unternehmen müssen die Wirtschaftsförderung als Repräsen-
tanz der Stadt wahrnehmen. Für die verschiedenen Organisationsformen 
ist somit zu prüfen, inwiefern die Repräsentanz der Stadt durch die Wirt-
schaftsförderung möglich ist.

31 
 
6.2 Vergleich der Organisationsformen 
Die folgenden Darstellungen vergleichen die neuen, möglichen Organisa-
tionsformen mit der aktuellen Organisationsform . Generell kann eine 
Wirtschaftsförderung entweder innerhalb der Amtsstruktur oder als 
selbständige Organisationsform geführt werden. 
Wirtschaftsförderung als Amt der Stadt Köln  
Anhand des erstellten Kriterienkatalogs wird die Vorteilhaftigkeit der bis-
herigen Amtsstruktur bewertet. 
Die Angemessenheit der Flächenversorgung ist geprägt durch Knappheit 
der Ressource Fläche selbst und  der Bedarf nach  Wohnraum und die 
Verpflichtung der Stadt die Versorgung mit Schulen, Flüchtlingsun ter-
künften etc. zu gewährleisten. Keine der Organisationsformen kann die 
Knappheit der Flächen innerhalb der Stadt Köln beheben.  
Die bestehenden Schnittstellen zu den Ämtern der Stadt sind stark aus-
geprägt. Durch die organisatorische Nähe der Wirtschaftsförderung zu 
den Ämtern sind kurze Kommunikationswege gegeben. Sofern erforder-
lich kann die Oberbürgermeisterin die Vorgaben machen. 
Für die Einheitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung ist die Integration aller 
Aufgaben, die mit Wirtschaftsförderung befasst sind, förderlich. Bleibt 
die Wirtschaftsförderung weiterhin ein Amt, so kann die KölnTourismus 
GmbH, die starke Schnittstellen zur Wirtschaftsförderung aufweist, nur 
sehr schwierig integriert werden (Rekommunalisierung).  
Das bisherige Budget der Wirtschaftsförderung ist an den Haushal t der 
Stadt Köln geknüpft. Mit den bereitgestellten Mitteln sind die Aktivitäten 
beschränkt. So können beispielsweise nicht alle Märkte angesprochen 
werden oder alle Messen besucht werden. Einhergehend mit der finan-
ziellen Ausstattung ist die Akquisition von neuen Unternehmen. Das vol-
le Potenzial kann aufgrund der derzeitigen finanziellen Ausstattung nicht 
erreicht werden.  
Aufgrund der Vergütungsstrukturen des öffentlichen Dienstes ist die 
Personalgewinnung eingeschränkt. Mitarbeiter mit Branchenerfahrung, 
z.B. aus Führungspositionen in der Wirtschaft, können nicht ohne Weite-
res eingestellt werden. Eine Zusammenarbeit mit externen Partnern ist 
nur in beratender Funktion möglich. 
Die Organisationsform als städtisches Amt erlaubt des Weiteren nur in 
einem sehr engen Rahmen die Implementierung von Erfolgsmessungen 
und konkreten Zielvereinbarungen über das Verfahren im Haushalt der 
Stadt Köln hinaus. Das Amt für Wirtschaftsförderung wird wie jedes Amt 
über den Haushalt gesteuert. Das Haushaltsverfahren ist als inputorien-
tiert zu bezeichnen , da keine systematische Produktsteuerung imple-
mentiert ist. Damit werden Budgetmittel den Ämtern für ihre Aufgaben 
zur Verfügung gestellt, ohne die Vereinbarungen über die damit zu erzie-
lenden Wirkungen explizit zu treffen. Zudem ist eine erfolgsabhängige  
Bezahlung in den öffentlichen Organisationsformen nicht vorgesehen.

32 
 
Bewertung der Organisationsformen „Amt innerhalb des OB De-
zernats“ und „Amt außerhalb des OB Dezernats“ 
Die Beibehaltung des Amtes für Wirtschaftsförderung bietet durch 
die Einbindung in die Stadtverwaltung grundsätzlich Vorteile bei dem 
Kriterium „reibungslose Schnittstellen“. Wie die Ist-Analyse gezeigt 
hat, sind jedoch Optimierungen der Prozesse notwendig, um einen 
Vorteil in der Praxis zu generieren. Da das Amt ein Teil der Stadtver-
waltung ist, ist die Repräsentanz der Stadt Köln durch ein Amt für 
Wirtschaftsförderung unmittelbar gegeben. Hier ist die Integration in-
nerhalb des Dezernats der Oberbürgermeisterin gegenüber der orga-
nisatorischen Zuordnung in einem anderen Dezernat von Vorteil. 
 
Tabelle 8: Bewertung der Organisationsfor men „Amt innerhalb des OB 
Dezernats" und „Amt außerhalb des OB Dezernats“  
 
 
 
 
Kriterium Welche Organisationsform erfüllt das 
Kriterium am besten? 
1. Amt innerhalb 
des OB Dezernats 
2. Amt außerhalb 
des OB Dezernats 
Angemessene  
Flächenversorgung 
  
Reibungslose  
Schnittstellen 
X X 
Einheitlichkeit der  
Aufgabenwahrnehmung  
 
Finanzielle Ausstattung  
 
Akquisition von Unter-
nehmen / Kundenorien-
tierung 
 
 
Einbindung externen 
Know-hows  
 
Personalgewinnung  
 
Erfolgsmessung und 
Zielvereinbarung  
 
Repräsentanz der Stadt X X

33 
 
Selbständige Organisationsform en 
Die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln könnte ebenso als selbständige 
Organisationsform betrieben werden. In Frage kommen hier insbesonde-
re der Eigenbetrieb, die GmbH ohne Partner und die GmbH mit externen 
Partnern.  
Das Kriterium der angemessenen Flächenversorgung ist, wie bereits im 
Abschnitt der Amtsstruktur beschrieben, unabhängig von der Organisati-
onsform zu lösen.   
Die Einheitlichkeit der Aufgabenwahrnehmung kann durch eine eigen-
ständige Organisationsform gesteigert werden, da eine Fokussierung auf 
die originären Aufgaben der Wirtschaftsförderung erfolgt. Die Integration 
der KölnTourismus GmbH und der Stabstelle für Medien- und Internet-
wirtschaft ist in die eigenständige Organisationsform möglich, so dass  
Synergien aufgrund der Aufgabennähe gehoben werden könnten.  
Bei einer „Ausgliederung“ der Wirtschaftsförderung in einen Eigenbe-
trieb oder eine Eigengesellschaft, ist di e weitere Zuordnung der Ar-
beitsmarktförderung zu prüfen. Die Arbeitsmarktförderung führt originäre 
kommunale Aufgaben aus und erhält für ihre Aufgaben EFRE- und ESF-
Mittel. Daher empfiehlt es sich, die Arbeitsmarktförderung in ein anderes 
Dezernat einzugliedern. Aufgrund der Aufgabennähe der Arbeitsmarkt-
förderung kommt insbesondere das Dezernat V Soziales, Integration und 
Umwelt in Frage.  
Die Gewinnung von Personal aus der Priva twirtschaft ist bei allen drei 
eigenständigen Organisationsformen außerhalb der Vergütungsstruktu-
ren der Kernverwaltung möglich. Damit können Branchen -Know-how 
und spezielle Erfahrungshintergründe gezielt angeworben werden.  
Des Weiteren wird durch erfahrene Mitarbeiter aus der Privatwirtschaft 
die Kundenorientierung erhöht, weil Str ukturen, Technologien, Verfah-
rens- und Entscheidungsgründe in Unternehmen bekannt sind. Insbe-
sondere bei der Kommunikation bzw. Anwerbung von ausländischen Un-
ternehmen kann die eigene Berufserfahrung der Mitarbeiter in den je-
weiligen Ländern ein entscheidender Erfolgsfaktor sein.  
Die eigenständige Organisationsform ermöglicht über einen zielorientier-
ten Businessplan eine  Verbesserung der Steuerungsfähigkeit der Wirt-
schaftsförderung gegenüber einem Amt, das den haushaltsrechtlichen 
Rahmenbedingungen unterliegt. Ergänzend dazu können Zielerreichun-
gen in einem Boni-System für die Mitarbeiter abgebildet werden. 
Die Kriterien reibungslose Schnittstellen, finanzielle Ausstattung, Einbin-
dung externen Know -hows und Repräsentanz der Stadt werden, auf-
grund der Rechtsform- bzw. Gestaltungsunterschiede, für die drei Orga-
nisationsformen einzeln elaboriert.

34 
 
Bewertung der Organisationsform „Eigenbetrieb“ 
Der Eigenbetrieb ist zwar weiterhin eine Teil der Körperschaft öffent-
lichen Rechts „Stadt Köln“, die organisatorische Verselbständigung 
durch die Ausgliederung stellt jedoch höhere Anforderungen an die 
Gestaltung der Schnittstellen als bei einem Amt.   
Die finanzielle Ausstattung  bleibt auch bei Umwandlung der Wirt-
schaftsförderung in einen Eigen betrieb unverändert. Das Budget 
bleibt, trotz eigener Wirtschaftsplanung, an den Haushalt der Stadt 
Köln geknüpft und ist somit eingeschränkt.  
Im Eigenbetrieb ist eine Zusammenarbeit mit externen Partner nur in 
beratender Form möglich, weshalb die Einbind ung externen Know-
hows im begrenzterem Umfang im Vergleich zur GmbH möglich ist.  
Da der Eigenbetrieb gemäß § 114 GO NRW ein gemeindliches Un-
ternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit ist, bleibt die Wirt-
schaftsförderung Repräsentant der Stadt und wird, trotz der Ausglie-
derung, nicht als unabhängig wahrgenommen. 
Tabelle 9: Bewertung der Organisationsform „Eigenberieb “ 
 
Kriterium Welche Organisationsform er-
füllt das Kriterium am besten? 
3. Eigenbetrieb 
Angemessene  
Flächenversorgung  
Reibungslose  
Schnittstellen  
Einheitlichkeit der  
Aufgabenwahrnehmung X 
Finanzielle Ausstattung  
Akquisition von Unter-
nehmen / Kundenorientie-
rung 
X 
Einbindung externen 
Know-hows  
Personalgewinnung X 
Erfolgsmessung und Ziel-
vereinbarung X 
Repräsentanz der Stadt

35 
 
Bewertung der Organisationsform „GmbH ohne Partner“ 
Durch Ausgliederung der Wirtschaftsförderung in eine städtische 
GmbH verliert diese die organisatorische Nähe zu den Ämtern der 
Stadtverwaltung. Dadurch können Kommunikations- und Reibungs-
verluste entstehen. Die interne Organisation einer GmbH sollte daher 
die Innenwirkung in die Stadtverwaltung hinein genauso im Fokus 
sein, wie die Außenwirkung.  
Die finanzielle Ausstattung kann bei Umwandlung der Wirtschaftsför-
derung in eine GmbH aufgrund der Lösung vom städtischen Haushalt 
verbessert werden. Dennoch kann die finanzielle Ausstattung nicht 
im gleichen Maß gesteigert werden, wie durch eine privatwirtschaft-
liche Beteiligung (vgl. Bewertung „GmbH mit externen Partnern“) 
Die Einbindung externen Know-hows ist generell beratend möglich. 
Aufgrund der fehlenden Beteiligung der externen Partner (unmittelba-
ren oder mittelbaren) ist die Einbindung externen Know-hows im be-
grenzterem Umfang im Vergleich zur GmbH mit externen Partnern 
möglich ist. 
Aufgrund der eigenständigen Rechtsform ist die Repräsentanz durch 
die Stadt im Vergleich zur Amtsstruktur geringer.  
Kriterium Welche Organisationsform er-
füllt das Kriterium am besten? 
4. GmbH ohne Partner 
Angemessene  
Flächenversorgung  
Reibungslose  
Schnittstellen  
Einheitlichkeit der  
Aufgabenwahrnehmung X 
Finanzielle Ausstattung  
Akquisition von Unter-
nehmen / Kundenorientie-
rung 
X 
Einbindung externen 
Know-hows  
Personalgewinnung X 
Erfolgsmessung und Ziel-
vereinbarung X 
Repräsentanz der Stadt  
Tabelle 10: Bewertung der Organisationsform „GmbH ohne Partner"

36 
 
Bewertung der Organisationsform „GmbH mit externen Part-
nern“ 
Durch Ausgliederung der Wirtschaftsförderung in eine GmbH mit ex-
ternen Partnern verliert diese zum einen die organisatorische Nähe zu 
den Ämtern der Stadtverwaltung. Zum anderen müssten die Befug-
nisse zur Zugänglichmachung der IT-Verfahren (vgl. Kapitel 4.2) im 
Einzelfall geprüft werden. 
Ein signifikanter Vorteil der GmbH mit externen Partnern besteht auf-
grund einer breiteren, finanziellen Basis für die Aufgabe der Wirt-
schaftsförderung. Somit können mehr Außenaktivitäten der Wirt-
schaftsförderung, aber gegebenenfalls auch der Erhalt und die Ge-
winnung von Gewerbeflächen stattfinden. 
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, externe Partner als unmittel-
bare oder mittelbare Gesellschafter zu beteiligten. Durch die Einbin-
dung von Unternehmen und Institutionen kann bei der Strategieent-
wicklung für die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln deren Expertise 
unmittelbar einfließen. Diese Expertise kann z.B. Branchen - und 
Technologie-bezogen aus den bisherigen Geschäftsfeldern der Un-
ternehmen sein. Durch die stärkere Vernetzung mit Kölner Unter-
nehmen kann die Wirtschaftsförderung  auch einen Beitrag zu den 
Strategien der ortsansässigen Unternehmen leisten, in dem gezielt in 
Köln bislang „fehlende“ Angebote bzw. Dienstleistungen angewor-
ben werden. 
Aufgrund der Entfernung zur Stadtverwaltung ist die Repräsentanz 
durch die Stadt im Vergleich zur Amtsstruktur, ebenfalls wie bei der 
städtischen GmbH, vermindert.

37 
 
Tabelle 11: Bewertung der Organisationsform „GmbH mit externen 
Partnern" 
 
 
  
Kriterium Welche Organisationsform er-
füllt das Kriterium am besten? 
5. GmbH mit externen Partner 
Angemessene  
Flächenversorgung  
Reibungslose  
Schnittstellen  
Einheitlichkeit der  
Aufgabenwahrnehmung X 
Finanzielle Ausstattung X 
Akquisition von Unternehmen 
/ Kundenorientierung X 
Einbindung externen Know-
hows X 
Personalgewinnung X 
Erfolgsmessung und Zielver-
einbarung X 
Repräsentanz der Stadt

38 
 
Übersicht über die Ergebnisse  
In der nachfolgenden Übersicht haben wir die beschriebenen Gesichts-
punkte schematisch dargestellt. 
Kriterium Welche Organisationsform erfüllt das 
Kriterium am besten? 
1. Amt innerhalb 
des OB Dezernats 
2. Amt außerhalb 
des OB Dezernats 
3. Eigenbetrieb 
4. GmbH ohne 
Partner 
5. GmbH mit ex-
ternen Partnern 
Angemessene  
Flächenversorgung8 
     
Reibungslose  
Schnittstellen X X    
Einheitlichkeit der  
Aufgabenwahrnehmung   X X X 
Finanzielle Ausstattung     X 
Akquisition von Unter-
nehmen /  
Kundenorientierung   X X X 
Einbindung externen 
Know-hows     X 
Personalgewinnung   
X X X 
Erfolgsmessung und 
Zielvereinbarung   X X X 
Repräsentanz der Stadt X X    
Bewertung der  
Vorteilhaftigkeit (Rang) 3 3 2 2 1 
Tabelle 12: Vergleich der Organisationsformen  
                                              
 
 
 
 
8 Bei der Flächenversorgung weisen die Organisationsformen keine Unterschiede auf.

39 
 
6.3 Rechtliche Erwägungen für die Rechtsformwahl 
Bei der „Ausgliederung“der Wirtschaftsförderung der Stadt Köln in 
einen separten Rechtsträger sind verschiedene rechtliche Aspekte zu 
berücksichtigen. Das Ergebnis dieser Untersuchung ist nachfolgend zu-
sammenfassend dargestellt. Eine ausführliche Darstellung der rechtli-
chen Erwägungen findet sich im Anhang unter Ziffer 8.3.  
6.3.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) als empfoh-
lene Rechtsform 
Ausgehend davon, dass die kommunalrechtlichen Voraussetzungen ei-
ner wirtschaftlichen Betätigung (§§ 107 ff. GO NRW) der Stadt Köln vor-
liegend erfüllt bzw. erfüllbar sind, ist aus unserer Sicht in der vorlienge-
den Konstellation die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter 
Haftung (GmbH) als neuer Rechtsträger für die Wirtschaftsförderung 
der Stadt Köln zu empfehlen. Die GmbH bietet aus unserer Sicht insbe-
sondere im Rahmen der Steuerung (Governance) durch die beteiligten 
Organe. 
Die Geschäftsführung der  GmbH kann aus einem oder mehreren Ge-
schäftsführern bestehen, wobei wir grundsätzlich aufgrund der Aufga-
benverteilung und des sog. 4-Augen-Prinzips die Implementierung von 
mindestens zwei Geschäftsführern  empfehlen würden (z.B. ein Ge-
schäftsführer für die operativen Tätigkeiten und ein Geschäftsführer für 
die Marketing-Aktivitäten nach außen). Die Aufgabenverteilung könnte in 
einem sog. Geschäftsverteilungsplan vorgesehen sein. 
Die Gesellschafterversammlung (bestehend aus der Gesamtheit der 
Gesellschafter) ist zentrales Willensbildungs- und zugleich Kontrollorgan 
bei der GmbH. Ihr kommt grundsätzlich ein umfassendes Weisungsrecht 
gegenüber der Geschäftsführung zu. 
Ferner würden wir die Bildung eines fakulativen Aufsichtsrats  emp-
fehlen. Über den Aufsichtsrat kann die Gemeinde angemessenen Ein-
fluss im Sinne von § 108 Abs. (1) S. 1 Nr. 6 GO NRW auf die Gesell-
schaft ausüben. Dem Aufsichtsrat können bestimmte Kompetenzen der 
Gesellschafterversammlung übertragen werden und er ist grundsätzlich 
Aufsichtsorgan für die Geschäftsführung. § 113 Abs. (3) S. 1 GO NRW 
enthält dabei die Pflicht der Gemeinden, im Gesellschaftsvertrag darauf 
hinzuwirken, dass ihnen das Recht eingeräumt wird, Mitglieder in den 
Aufsichtsrat zu entsenden. Nach unserer Erfahrung sollte – wenn mög-
lich – aus Gründen der Arbeitsfähigkeit die Größe des Aufsichtsrats sorg-
fältig eruiert werden. Eine Größe zwischen 7 und 9 Mitgliedern  hat 
sich empirisch als Größe bewiesen, welche die Arbeitsfähigkeit des Auf-
sichtsrats gewährleistet. 
Wichtig erscheint uns der Hinweis darauf, dass die gesamte Steuerung 
(Governance) der Gesellschaft zwischen Geschäftsführung, Gesellschaf-
terversammlung und Aufsichtsrat sorgältig implementiert wird, damit 
Zuständigkeiten, Rechten und Pflichten klar geregelt sind. Nur diese

40 
 
führt zu einer effektiven Aufgabenwahrnehmung durch die GmbH. Auch 
Berichtspflichten sollten implementiert werden, damit der Informations-
fluss zwischen den Organen sichergestellt ist.  
Zuletzt erscheint es uns notwendig darauf hinzuweisen, dass auch enge 
– informative – Verknüpfung zwischen der neuen GmbH (Geschäftsfüh-
rung) und den relevanten Funktionen in der Stadt Köln vorgesehen wird, 
um eine effektive Aufgabenwahrnehmung zu gewährleisten. 
6.3.2 Möglichkeiten der Beteiligung (privater) Dritter an der Ge-
sellschaft 
Dritte können sich in erster Linie als unmittelbare Gesellchafter an der 
GmbH beteiligen. Auf diese Weise haben sie alle unmittelbaren Gesell-
schafterrechte (insbesondere Stimmrecht). Denkbar wäre auch, die Inte-
ressen Dritter in eigenen Gesellschaften zu bündeln (z.B. in einer Betei-
ligungsgsellschaft, die wiederum unmittelbarer Gesellschafter ist). Aus 
unserer Sicht wäre es empfehlenswert, den Gesellschafterkreis über-
schaubar zu halten, um den Austausch in Gesellschafterversammlungen 
nicht alleine aufgrund der Größe der Gesellschafterversammlung zu kon-
terkarieren. 
Auf nicht gesellschaftsrechtlicher Ebene könnten Dritte auch über 
schuldrechtliche Vereinbarungen (wie z.B. eine bestimmte Form einer 
Mitgliedschaft oder einer sonstigen definierten Teilnahme) an der Wirt-
schaftsförderung der Stadt Köln in einer GmbH beteiligt werden. Zusätz-
lich könnte man an ein beratendes Gremium in Form eines Beirats den-
ken, in das Dritte berufen würden. Ggf. wäre hier eine klare inhaltliche 
Abgrenzung zum Aufsichtsrat zu ziehen. D enkbar wäre auch, Dritten 
Teilnahmerechte an Versammlungen zu gewähren. 
6.3.3 Vergabrechtliche Aspekte 
Die Beteiligung eines privaten Dritten an einer zu gründenden städti-
schen GmbH stellt grundsätzlich einen vergabepflichtigen öffentlichen 
Auftrag im Sinne von § 103 Abs. 1 GWB dar, sofern der Private entgelti-
che Leistungen gegenüber der Stadt Köln erbringt. Bei einer reinen Ka-
pitalbeteiligung ohne jegliche Elemente der Leistungserbringung ist 
es denkbar, eine vergablicherechtlich relevante Beschaffung von Leis-
tungen durch die Stadt Köln zu verneinen mit der Folge, dass keine Aus-
schreibung bezüglich der Beteiligungen zu erfolgen hat. Wenngleich wir 
auf Grundlage unsere derzeitigen Ken ntnisstandes dazu tendieren, bei 
Beteiligung privater Dritter eine vergabepflichtigen öffentlichen Auftrag, 
sollte dies abhängig von der konkreten Umsetzung nochmals geprüft 
werden. 
6.3.4 Arbeitsrechtliche Aspekte 
Bei der Frage der „Ausgliederung“ der Wirtschaft sförderung der Stadt 
Köln in einen separten Rechtsträger sind naturgemäß arbeitsrechtliche 
Aspekte zu berücksichtigen. Hinsichtlich der Überleitung der von der

41 
 
Umstrukturierung betroffenen Beteiligungsverhältnisse aus den relevan-
ten Bereichen der Wirtschaftsförderung der Stadt Köln in eine GmbH ist 
grundsätzlich zwischen den in diesen Bereichen bestehenden Beschäfti-
tungsverhältnissen der Arbeitnehmer und den Dienstverhältnisen 
von Beamten zu unterscheiden. Bei den Arbeitnehmern kommt grund-
sätzlich eine Überleitung (mit Widerspruchsrecht) gemäß § 613a BGB 
zum Tragen. In Bezug auf die Beamte käme – je nach konkreter Ausge-
staltung – eine dauerhafte oder vorübergehende Zuweisung gemäß § 20 
Abs. 2 BeamStG oder gemäß § 20 Abs. 1 Nr. 2 BeamtStG in Betracht.  
Wenngleich die arbeitsrechtlichen Überlegungen insbesondere von 
der Ausgestaltung des neuen Rechtsträgers und seiner Aufgaben 
im Einzelfall abhängig  sind, so ist im vorliegenden Fall zu beachten, 
dass die Arbeitsmarktförderung nicht zum Aufgabengebiet der neuen 
GmbH zählen soll, sodass sich hier die Frage nach einer Überleitung 
nicht stellt. Bei den übrigen Beschäftigten wird rechtlich betrachtet kein 
Zwang zur Überleitung des Beschäftigungsverhältnisses in die neue 
GmbH ausgelöst. 
Unabhängig davon stellt sich die Frage nach Art und Umfang der per-
sonallen Ausstattung der neuen Gesellschaft. Sofern neues Personal 
rekrutiert und angestellt werden soll, ist die Frage nach der Möglichkeit 
der Überführung der bisher im Bereich der Wirtschaftsförderung tätigen 
Beschäftigen aus unserer Sicht praktisch von eher untergeordneter Re-
levanz. Insgesamt halten wir die Überführung auch in Abhängigkeit der 
Belange der Arbeitnehmer für gestaltbar. 
6.3.5 Fianzierung / Beihilfrechtliche Aspekte  
Im Rahmen der Finanzierung der Gesellschaft sollte zunächst darauf ge-
achtet werden, dass die Gesellschaft so finanziert ist, dass sie ihre 
Aufgaben ordnungsgemäß wahrnehmen kann. Die Finanzierung kann 
über das Stammkapital hinaus naturgemäß durch weitere Gesellschafter-
leistungen (Eigenkapital/Fremdkapital) und oder Fremdkapital erfolgen. 
Darüber hinaus sind im Rahmen der Finanzierung aber auch bei-
hilfrechtliche Aspekte zu beachten. Das Gemeinschaftsrecht statuiert 
in Art. 107 Abs. (1) AEUV das sogenannte Beihilfeverbot. Dieses besagt, 
dass es grundsätzlich untersagt ist, bestimmte Unternehmen mit staatli-
chen Mitteln zu begünstigen und dadurch den Wettbewerb zu verfäl-
schen, wobei der Begriff des Unternehmens jede wirtschaftliche Tätig-
keit ausübende Einheit bezeichnet, unabhängig von ihrer Rechtsform 
oder der Art der Unternehmensfinanzierung. Soweit allerdings die Vo-
raussetzungen des Art. 107 Abs. (2) und (3) AEUV vorliegen, können 
staatliche Beihilfen genehmigt und gewährt werden.  
Denkbar wäre möglicherweise auch eine Betrauung durch einen Akt 
hoheitlicher Gewalt, die Grundlage für Leistungen zwischen der Stadt 
Köln und der GmbH sein könnte. Art und Umfantg müssten abhängig 
von der konkreten Umsetzung im Einzelfall ggf. noch geprüft werden.

42 
 
6.3.6 Datenschutzrechtliche Aspekte / Zugriff auf Behördenunter-
lagen 
Bei der Frage, inwieweit eine ausgelagerte bzw. teilprivatisierte Wirt-
schaftsförderung in einer eigenständigen GmbH auf Unterlagen, Daten-
banken und Systeme der Stadt Köln zugreifen darf, sind Datenschutzge-
setzte, Vorschriften des StGB und ggf. weitere spezialgesetzliche Nor-
men zu berücksichtigen. Wenngleich hier jeweils verschiedene Voraus-
setzungen zu berücksichtigen sind, gehen wir davon aus, dass sich 
hierzu im Umsetzungsfall allgemeine Regelun erstellen  lassen, die 
die Zugriffsmöglichkeiten strukturieren. 
6.4 Steuerliche Aspekte der Rechtsformwahl 
Die derzeit im Bereich des Amtes für Wirtschaftsförderung ausgeübten 
Tätigkeiten lösen nach Auskunft des Fachbereichs Steuerberatung der 
Stadt Köln keine Steuerpflichten aus. 
Bei Überführung der Wirtschaftsförderung in eine private Rechtsform 
(Kapitalgesellschaft – GmbH) erfolgt die Besteuerung nach den für diese 
Rechtsform geltenden Vorschriften. 
Eine Ertragsteuerbelastung der GmbH (Körperschaftsteuer incl. SolZ, 
Gewerbesteuer) kommt entweder aufgrund der Beschränkung auf steu-
erbefreite Tätigkeiten i.S.d. § 5 Nr. 18 KStG oder aufgrund der er -
warteten fehlenden Erzielung von Gewinnen nicht in Betracht. 
Leistungsbeziehungen zwischen der Stadt Köln und der Wirtschaftsför-
derungsgesellschaft können eine Umsatzsteuerbelastung auslösen. Für 
den Fall von allgemeinen Verlustausgleichszahlungen kann die Umsatz-
steuerbelastung unter be stimmten Voraussetzungen sowie nach Ab-
stimmung mit der Finanz-verwaltung aus unserer Sicht vermieden wer-
den. 
Die Beteiligung privater Partner an der Wirtschaftsförderungs GmbH hat 
nur dann Auswirkungen auf deren ertragsteuerliche Situation (siehe 
oben), wenn die unmittelbare bzw. mittelbare Beteiligung der Stadt Köln 
weniger als 50,1% beträgt. Auf die umsatzsteuerliche Situation der Wirt-
schaftsförderungsgesellschaft hat die Beteiligung privater Partner keine 
unmittelbare Auswirkung. Aus Sicht der potentiellen Mitgesellschafter 
der Wirtschaftsförderungs GmbH ist zu beachten, dass Zahlungen, die 
aus dem Gesellschaftsver hältnis herzuleiten sind, in der Regel keinen 
Betriebsausgabenabzug ermöglichen. Im Fall konkret vereinbarter indivi-
dueller Leistungen gegen Entgelt käme ein Betrieb sausgabenabzug in 
Betracht. 
Die bisher unmittelbar von der Stadt gehaltenen Anteile an der Köln Tou-
rismus GmbH können unter bestimmten Voraussetzungen ohne negati-
ve steuerliche Folgen in die Wirtschaftsförderungsgesellschaft einge-
bracht werden . Eine Belastung mit Grunderwerbsteuer würde vo -
raussichtlich jedoch für den Fall anfallen, dass nicht mindestens  5,1% 
der Anteile in der Hand der Stadt zurückbehalten werden.

43 
 
7 Organisationsempfehlung 
Bei der Betrachtung der verschiedenen, denkbaren Organisationsformen 
lässt sich festhalten, dass die GmbH mit externen Partnern die größ-
ten Vorteile aufweist. Die Beteiligung der externen Partner könnte im 
Wege einer unmittelbaren oder mittelbaren Gesellschafterstellung (letz-
tere wiederum über eine Beteiligungsgesellschaft, um die Interessen zu 
bündeln) umgesetzt werden. Darüber hinaus wäre zu empfehlen, die 
Gesellschaft mit einem Aufsichtsrat sowie ggf. einem beratenden Beirat 
auszustatten, um Wege zu eröffnen, Know -how aller externen Partner 
einzubringen, welche eine Gesellschafterstellung nicht anstreben. Wich-
tig ist, bei der Beteiligung Dritter die Governanc e-Struktur sowie die 
Rechte und Pflichten (insbesondere Einwirkungsmöglichkeiten) der be-
teiligten Parteien klar festzulegen. Auch mit Blick auf die Geschäftsfüh-
rung wäre zu empfehlen, eine klare Zuordnung der Zuständigkeiten (z.B. 
Repräsentanz nach außen und Kommunikation nach innen) festzulegen. 
Voraussetzung für eine erfolgreiche Zukunft einer Wirtschaftsförderungs 
GmbH mit externen Partnern ist dabei aus unserer Sicht, dass für alle 
unmittelbaren und mittelbaren Gesellschafter eine klare Governance -
Struktur sowie größtmögliche Transparenz bezüglich der Entscheidungs-
prozesse geschaffen wird.  
Das Kriterium der angemessenen Flächenversorgung wird, wie bereits 
dargestellt, von keiner der möglichen Organisationsformen gelöst.  
Die Zusammenarbeit mit  den Ämtern Stadtentwicklung und Stadtpla-
nung ist dabei von besonderer Bedeutung. Ein wesentlicher Erfolgsfak-
tor für eine angemessene Flächenversorgung sowie Kundenorientierung 
ist eine hohe Kompetenz der Wirtschaftsförderung in allen Fragen des 
Planungs- und Baurechts. Daher sollte die Wirtschaftsförderung zukünf-
tig mit entsprechendem Know-how verstärkt werden, damit eine Kom-
munikation auf Augenhöhe mit den genannten Ämtern bzw. dem Bau-
aufsichtsamt erfolgen kann.  
Hilfreich für eine angemessene Flächenversorgung wäre in diesem 
Rahmen eine stärkere Abstimmung zwischen Wirtschaftsförderung und 
Stadtplanung, ein Erhalt privater Gewerbeflächen durch Planrecht sowie 
eine Kompensation des Flächenverlustes im Falle einer U mwandlung 
von Gewerbe- zu Wohnfläche. 
Der vom Stadtentwicklungsamt zu erstellende Stadtentwicklungsplan 
Wirtschaft wird eine hohe Bedeutung für die angemessene Versorgung 
mit Gewerbeflächen haben, daher empfehlen wir die Einrichtung eines 
Planungsbeirats aus Kölner Unternehmen (möglicherweise den zukünf-
tigen Gesellschaftern einer Wirtschaftsförderungs GmbH), um deren 
Sichtweise und Bedürfnisse zu berücksichtigen. 
Die Wirtschafts förderung sollte befähigt sein, die Interessen der Wirt-
schaftsförderung gegenüber beteiligten Ämtern angemessen zu vertre-
ten. Zudem sollte die Wirtschaftsförderung bei Entscheidungen, die Ge-

44 
 
werbeflächen betreffen, frühzeitig eingebunden werden. Eine Verbesse-
rung in den Abstimmungsprozessen könnte beispielsweise durch feste 
Ansprechpartner innerhalb der Ämter für die Wirtschaftsförderung ge-
schaffen werden.  
Darüber hinaus kann die Schnittstelle zwischen Stadtverwaltung und 
Wirtschaftsförderung dahingehend ausgestaltet werden, dass beispiels-
weise innerhalb des OB-Dezernats eine Stabstelle mit Spiegelreferenten 
verbleibt, die die Kommunikation und Abstimmungsprozesse zwischen 
Wirtschaftsförderung und Stadtverwaltung unterstützen. 
Die KölnTourismus GmbH könnte einen weiteren optionalen Bestandteil 
der Wirtschaftsförderung bilden, da es trotz eines unterschiedlichen Be-
tätigungsfeldes wesentliche Schnittmengen zu den Aufgaben der Wirt-
schaftsförderung und anderen Kölner Unternehmen, wie z.B. der Köln 
Messe, gibt. Im Übrigen ist die KölnTourismus GmbH ebenfalls ein Eck-
pfeiler des Außenauftritts der Stadt Köln. 
Die Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft ist ein weiterer, opti-
onaler Bestandteil der Wirtschaftsförderung. Aufgrund der Aufgabennä-
he ergeben sich viele Schnittstellen. Durch eine Zusammenlegung der 
Stabsstelle mit der Wirtschaftsförderungs GmbH können Synergien ge-
hoben und die Effizienz gesteigert werden. So können Unternehmen, die 
Büroräume, Finanzierungsmöglichkeiten oder auch Technologieinnovati-
onen suchen, optimal unterstützt werden. 
 
Abbildung 3: Mögliche Neugestaltu ng der Wirtschaftsförderung  
 
Das Organisationsmodell sollte so offen gestaltet sein, dass die Beteili-
gung von externen Partnern flexibel gestaltet werden kann. Die Bereit-
schaft zu einem gesellschaft srechtlichen Engagement wird durch eine 
klare Strategie und einen aussagekräftigen Businessplan gefördert. Da-

45 
 
bei ist eine Orientierung an den Modellen in anderen Städten hilfreich, 
um den Kölner Weg zu beschreiten.  
Für den Prozess der abschließenden Entscheidungsfindung wird emp-
fohlen, dass ein Grobkonzept mit maßgeblichen Kritierien wie Gover -
nance, Beziehungen der GmbH zur Stadt Köln, Prozess der Einbindung 
von Partnern, mehrjährige Budgetplanung aufgesetzt wird. Dabei sollte 
auch auf die Herausforderungen des demografischen Wandels, der Di-
gitalisierung und der wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt Köln und im 
Rheinland eingegangen werden. Nach positiver Reflektion sollte so-dann 
die Feinkonzeption in Auftrag gegeben werden. Im Sinne der Ak -
zeptanzsicherung und Aufbau eines Zukunftsmodells  für die Wirt -
schaftsförderung sollten die Entscheidungsprozesse der Stadt Köln öf-
fentlich bekannt gemacht werden. Insgesamt sind die Kosten einer or-
ganisatorischen Änderung der Wirtschaftsförderung frühzeitig , in der 
Phase der Entscheidungsfindung, zu untersuchen.

46 
 
8 Anhang 
8.1 Übersicht der durchgeführten Interviews 
Amt Datum Anwesende Personen  
Amt für Stadtentwick-
lung und Statistik  
25. Juli 2017  Amtsleiterin 
 Mitarbeiterin 
Amt für Stadtplanung  28. Juli 2017  Amtsleiterin 
Bauaufsichtsamt  28. Juli 2017  Amtsleiter 
Amt für öffentliche 
Ordnung /  
Ausländerbehörde 
01. August 2017  Verwaltungsleiter,  
 Leiter des Sachgebiets Ein-
reise, Arbeitsmigration und 
Integration 
 Stellvertretende Leiterin 
der Abteilung für Auslän-
derangelegenheiten 
Industrie- und Han-
delskammer  
01. August 2017  Stellvertretender Hauptge-
schäftsführer  
Handwerkskammer  07. August 2017  Geschäftsführer  
 Stellvertretende Geschäfts-
führerin 
Amt für Liegenschaf-
ten, Vermessung und 
Kataster  
17. August 2017  Amtsleiter 
KölnTourismus GmbH  21. August 2017  Geschäftsführer  
Stabsstelle für Medien - 
und Internetwirtschaft  
31. August 2017  Leiter der Stabsteller  
 Mitarbeiter 
DGB Stadtverband -
Köln 
08. November 2017   Vorsitzender  
 Mitarbeiter 
 
Amt für Stadtentwicklung und Statistik 
Am 25. Juli 2017 fand  ein Interview mit der Amtsleiterin der Stadtent-
wicklung und einer weiteren Mitarbeiterin statt. Die Stadtentwicklung 
hat die Entwicklung von Flächenkonzepten unter Berücksichtigung von 
demographischen und technischen Änderungen zur Aufgabe, was die 
Zuordnung von Flächen zu Wohn- und Gewerbezwecken beinhaltet. Bei 
der Zuordnung der Gewerbeflächen erfolg e eine Zusammenarbeit mit 
der Wirtschaftsförderung. Aus Perspektive der Stadtentwicklung sei die

47 
 
Schnittstelle zur und Koordination mit der Wirtschaftsförderung zielorien-
tiert und effektiv.  
Amt für Stadtplanung 
Am 28. Juli 2017  fand ein Gespräch mit der Amtsleiterin der Stadtpla-
nung statt. Die Stadtplanung richtet sich nach dem Regionalplan der 
Stadt und stellt die Baureife der Flächen sicher. Der Regionalplan folgt 
den Rahmenbedingungen, die der Landesentwicklungsplan vorgibt, ins-
besondere bei der Bereitstellung von Gewerbe -/ Industrieflächen und 
Wohnflächen. Gemäß der Amtsleiterin stünden in Köln überschlägig er-
mittelt ca. 400 ha Gewerbe- und Industrieflächen zur Verfügung. Insge-
samt sei die in der Stadt Köln baureife Fläche sc hon zu 80% belegt, 
weshalb Flächen in der Regel nur noch zwischen Wohnen und Gewerbe 
transformiert werden könnten. Eine Umwandlung von Gewerbeflächen 
in Wohnflächen würde nur stattfinden, wenn diese aus verkehrstechni-
schen Gesichtspunkten nicht als GI-Fläche sinnvoll seien. Das Amt für 
Stadtplanung, ebenso wie das Amt für Stadtentwicklung, bewerten ihre 
Schnittstelle zur Wirtschaftsförderung als effektiv.  
Bauaufsichtsamt 
Am 28. Juli 2017 fand ein Gespräch m it dem Amtsleiter des Bauauf-
sichtsamtes statt. Die Wirtschaftsförderung habe im Zusammenspiel mit 
dem Bauaufsichtsamt vor allem die Aufgabe, die Baugenehmigungsver-
fahren von Unternehmen zu unterstützen und Vorgespräche zu führen, 
um die Anforderungen des Bauaufsichtsamts an das jeweilige Projekt zu 
klären. Somit vertrete die Wirtschaftsförderung die Interessen der jewei-
ligen Bauherren. Aufgrund von Mitarbeiterfluktuationen sei es nicht mög-
lich, dass Gewerbegenehmigungen immer den gleichen Ansprechpart-
ner erhalten würden. Zudem sei formal keine Priorisierung von gewerbli-
chen Baugenehmigungen vorgesehen, weshalb Baugenehmigungsan-
träge teilweise eine lange Bearbeitungszeit hätten. 
Amt für öffentliche Ordnung / Ausländerbehörde 
 
Am 01. August 2017 fand ein Gespräch mit dem Verwaltungsleiter, dem 
Leiter des Sachgebiets Einreise, Arbeitsmigration und Integration sowie 
der stellvertretenden Leiterin der Abteilung für Ausländerangelegenhei-
ten statt. Die Schnittstelle zur Wirtschaftsförderung bilde vor allem die 
Abteilung für Ausländerangelegenheiten, welche für die Einreise und Ar-
beitsintegration zuständig ist. Die Zusammenarbeit mit der Wirtschafts-
förderung sei vor allem wichtig, um Informationen über den Arbeitsmarkt 
(wie die regionale Nachfrage nach dem potentiellen neuen Produkt) zu 
erhalten und potentielle, ausländische Unternehmensgründer beurteilen 
zu können (z.B. Bonitätsprüfungen). Wichtig sei es, eine objektive Mei-
nung der Wirtschaftsförderung zu erhalten.  
Industrie- und Handelskammer (IHK) 
Das Gespräch mit dem stellvertretenden Hauptgeschäftsführer fand am 
01. August 2017 statt. In dem Gespräch wurden Vorteile der einzelnen

48 
 
Organisationsformen der Wirtschaftsförderung thematisiert. Die aktuelle 
Wirtschaftsförderung würde mit den zur Verfügung stehenden Mitteln 
einen guten Außenauftritt bieten. Nichtsdestotrotz könne durch ein hö-
heres Budget der Außenauftritt noch weiter verbessert werden.  
Die IHK empfehle zur Stärkung der Kundenorientierung die Gewinnung 
von Personal mit einschlägiger Berufserfahrung in der Privatwirtschaft. 
Zudem könne die privatwirtschaftliche Expertise in dem Bereich der Un-
ternehmensakquisitionen nützlich sein.  
Die Beispiele privatwirtschaftlich organisierter Wirtschaftsförderungen in 
anderen Großstädten sehe die IHK als gute Orientierung für die zukünfti-
ge Organisationsform in Köln. Ein besonderes Augenmerk solle im Falle 
einer Ausgliederung auf die Anbindung an die für Wirtschaftsförderung 
relevanten Ämter der Stadtverwaltung gelegt werden. Deshalb wurde 
eine enge Anbindung der Geschäftsführung einer Wirtschaftsförderungs 
GmbH an den Stadtvorstand empfohlen. 
Handwerkskammer (HWK) 
Am 07. August 2017 fand ein Gespräch mit dem Geschäftsführer der 
Handwerkskammer und der stellvertretenden Geschäftsführerin statt. Es 
gebe im Allgemeinen eine gute Zusammenarbeit zwischen den Unter-
nehmensberatern der Handwerkskammer und dem Unternehmensser-
vice der Wirtschaftsförderung. Jedoch sei ein stärkerer mittelständischer 
Fokus der Wirtschaftsförderung wünschenswert, beispielsweise durch 
eine eigene Abteilung für Handwerksunternehmen innerhalb der Wirt-
schaftsförderung. Grundsätzlich w erde die Umwandlung der Wirt-
schaftsförderung in eine GmbH positiv gesehen. Die Anbindung des Ge-
schäftsführers an den Stadtvorstand sei darüber hinaus empfehlenswert, 
um der großen Bedeutung der Wirtschaftsförderung Rechnung zu tra-
gen.  
Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster  
Das Gespräch mit dem Amtsleiter des Amtes für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster, fand am 17. August 2017 statt. Das Amt ist 
insbesondere für den Ankauf, Verkauf und Tausch von Grundstücken des 
städtischen Grundbesitzes zuständig. Gegenstand des Gesprächs war 
die Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung und der Interessen-
konflikt zwischen Wohn- und Gewerbeflächen. Die Zusammenarbeit mit 
der Wirtschaftsförderung sei immer dann erforderlich, we nn die Wirt-
schaftsförderung Unternehmen für die Stadt Köln akquiriert oder umsie-
delt. Während die Wirtschaftsförderung die Vorverhandlungen abwickle, 
führe das Amt für Liegenschaften das notarielle Verfahren des Grund-
stückskaufs durch. Zudem empfehle die Wirtschaftsförderung bei reinen 
Gewerbegebieten dem Amt für Liegenschaften geeignete Unterneh-
men. Grundstücksveräußerungen durch das Amt für Liegenschaften, die 
nicht Gegenstand einer Anfrage der Wirtschaftsförderung sind, würden 
mit allen Ämtern (Wirtschaftsförderung, Stadtplanung, Stadtentwicklung, 
Bauaufsicht, ggf. Umweltschutz) abgestimmt. Der Interessenkonflikt 
zwischen Wohn- und Gewerbeflächen bestünde, allerdings sei die Flä-

49 
 
chenversorgung für Unternehmen noch gewährleistet. Bei der Umwand-
lung von Gewerbe- zu Wohnflächen seien vor allem private Flächen be-
troffen, wobei die Wirtschaftsförderung bei städtischen Flächen in der 
Regel ein Mitbestimmungsrecht hat. Die Stadt habe ein Vorkaufsrecht 
bei Grundstücken, für die der Fl ächennutzungsplan eine Nutzung als 
Wohnbaufläche oder Wohngebiet vorsieht. Eine entsprechende Rege-
lung für Gewerbeflächen gebe es nicht, was den Kauf von Gewerbeflä-
chen erschweren würde. Das Amt für Liegenschaft sehe die Zusam-
menarbeit mit dem Amt für Wirtschaftsförderung als sehr positiv an. 
Stabstelle für Medien- und Internetwirtschaft 
Am 31. August 2017 fand das Gespräch mit dem Leiter der Stabsstelle 
und einem weiteren Mitarbeiter statt. Die Stabstelle beschäftigt  sich 
insbesondere mit der Weiterentwicklung und Gestaltung des Medien- 
und Internetstandortes Köln sowie der Unterstützung junger Unterneh-
mer. Die Schnittstellen zur Wirtschaftsförderung bestünden zum einen 
mit dem Unternehmensservice und zum anderen mit der Arbeitsmarkt-
förderung. Beispielsweise bei konkreten Büroanfragen von Start-Ups ar-
beite die Stabsstelle mit dem Unternehmensservice zusammen, um effi-
zient geeignete Büroräume zu finden. Die Schnittstelle mit der Arbeits-
marktförderung bestehe vor allem durch die Aufgabennähe der Beglei-
tung der Start-Ups durch die Stabsstelle und des STARTERCENTER der 
Arbeitsmarktförderung. Die Zusammenarbeit mit beiden Abteilungen der 
Wirtschaftsförderung sei positiv. Zudem wurde betont, dass die Nähe 
zum Dezernat der Oberbürgermeisterin erfolgsentscheidend sei, da so-
mit eine höhere Agilität gegeben sei. Der damit symbolisierte, starke Fo-
kus auf Digitalisierung unterstütze die Zukunftsfähigkeit der Stadt Köln. 
KölnTourismus GmbH  
Das Gespräch mit dem Geschäftsführer der KölnTourismus GmbH fand 
am 21. August 2017 statt. Die KölnTourismus GmbH wurde 2004 ge-
gründet, nachdem das ehemalige Amt zuerst zu einem Eigenbetrieb 
transformiert wurde. Die Organisationsform würde der KölnTourismus 
GmbH insbesondere den Vorteil bieten, dass  der Aufsichtsrat und der 
Beirat sowohl politisch als auch wirtschaftlich besetzt seien. Somit kön-
ne das Ziel, Köln als attraktives Reiseziel darzustellen, optimal erreicht 
werden. Im Beirat der KölnTourismus GmbH sitze unter anderem auch 
ein Vertreter der Wirtschaftsförderung. So könne ein regelmäßiger und 
intensiver Austausch gewährleistet werden. Beispielsweise würde hier 
intensiv über den Markenprozess der Stadt Köln diskutiert, damit die 
entsprechenden Instanzen strategisch übereinstimmende Ziele hätten. 
Ein operativer Schnittpunkt zwischen der Wirtschaftsförderung und 
KölnTourismus GmbH bestünde bei der Ansprache von und Flächenak-
quisition durch Hotels. Hier gebe es eine konkrete Rollenzuweisung und 
eine somit funktionstüchtige Zusammenarbeit.

50 
 
Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) Köln 
Der DGB befürworte eine Organisationslösung innerhalb der Stadtver-
waltung. So seien Schnittstellen zu weiteren städtischen Ämtern leichter 
zu koordinieren. Bei einer privatwirtschaftlichen Lösung würden das 
Schnittstellenmanagement und das zusätzliche Personal innerhalb einer 
GmbH zusätzliche Kosten verursachen. Die finanzielle Beteiligung von 
Unternehmen an der Wirtschaftsförderung hielte der DGB für unwahr-
scheinlich. Darüber hinaus wären sehr hohe Anforderungen an die 
Governance Strukturen einer Wirtschaftsförderungs GmbH mit externen 
Partner zu stellen, um potenzielle Interessenkonflikte zwischen Stadt 
und beteiligten Unternehmen zu vermeiden. Des Weiteren gebe es be-
reits eine Einbeziehung der Wirtschaftskompetenz von Unternehmen, 
beispielsweise durch das „Branchenforum Industrie“ und das „Logistik-
forum“. 
Die Implikation aus dem Interview ist, dass im Rahmen einer Umsetzung 
die Kosten betrachtet und beurteilt werden müssen. Mögliche Heraus-
forderungen, wie beispielsweise potentielle Interessenkonflikte, müssen 
antizipiert und frühzeitig gelöst werden.  
 
8.2 Übersicht der durchgeführten Unternehmensbesu-
che 
Unternehmen Datum Anwesende Personen  
Privatinvestor  27. Juli 2017  Investor 
 Architekt 
 Zuständiger Unternehmens-
betreuer  
Melik GmbH (Gerüst-
bau) 
01. August 2017  Geschäftsführer  
 Zuständiger Unternehmens-
betreuer 
EXKi (La Carotte GmbH)  03. August 2017  District Manager  
 Zuständiger Unternehmens-
betreuer 
Kölner Schiffswert 
Deutz (KSD)  
31. Juli 2017  Geschäftsführer  
 Zuständige Unternehmens-
betreuerin 
 Zuständiger Unternehmens-
betreuer 
Jones Lang LaSalle 
GmbH (JLL) 
23. August 2017  Regional Director 
 Associate Director  
 Zuständige Unternehmens-
betreuerin 
 Zuständiger Unternehmens-

51 
 
betreuer 
 
 
Privatinvestor 
Am 27. Juli 2017 fand das Gespräch zwischen dem Investor, den Archi-
tekten und dem zuständigen Unternehmensbetreuer der Wirtschaftsför-
derung statt. Die Wirtschaftsförderung unterstützt den Investor, der 
Bauherrn eine s geplanten Bürogebäudes,  bei der Vorbereitung und 
Durchführung des Baugenehmigungsverfahrens und des Verkehrsgut-
achtens. Hierfür habe sich der zuständige Unternehmensbetreuer um 
einen direkten Ansprechpartner auf Seiten des Bauaufsichtsamts be-
müht, so dass eine direkte Abstimmung mit dem zuständigen Sachbear-
beiter erfolgen könne. Im Rahmen des Verkehr sgutachtens soll e eine 
Verkehrszählung stattfinden, um den durch das neue Bürogebäude ver-
ursachten Verkehr einschätzen zu können. Der Investor brachte seine 
Zufriedenheit mit der aktuellen Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsför-
derung zum Ausdruck. 
Melik GmbH (Gerüstbau) 
Das Gespräch mit dem Geschäftsführer der Melik GmbH  fand am 
01. August 2017 statt  und thematisierte die Akquisition eines Grund-
stücks. Der zuständige Unternehmensbetreuer unterstützt die Melik 
GmbH vor allem an der Schnittstelle zum Liegenschaftsamt. Durch den 
Zugriff der Wirtschaftsförderung auf Grundbücher, Bebauungspläne, Kar-
ten und Flächennutzungspläne, könne der Unternehmensbetreuer dem 
Unternehmen bei der Suche nach einem neuen Standort in Köln helfen. 
In diesem Zusammenhang hole die Wirtschaftsförderung bei der Kre-
ditreform Auskünfte zur Liquidität des Unternehmens ein, die das Lie-
genschaftsamt in einem Verkaufsprozess benötige. Der Geschäftsführer 
der Melik GmbH sei ebenfalls zufrieden mit de r Leistung der Wirt-
schaftsförderung. 
EXKi (La Carotte GmbH) 
Das Gespräch zwischen der Wirtschaftsförderung und EXKi, vertreten 
durch den Disctrict Manager, fand am 03. August 2017 statt. EXKi ist ei-
ne belgische Schnellrestaurant-Kette, welche die Eröffnung eines neuen 
Restaurants in Köln plant. Bei der Erteilung der Baugenehmigung wird 
EXKi durch die Wirtschaftsförderung unterstützt. Der Unternehmensbe-
treuer leite die Unterlagen an den zuständigen Sachbearbeiter im Bau-
aufsichtsamt weiter, nachdem er diese auf Vollständigkeit überprüft ha-
be. Somit könne das Baugenehmigungsverfahren beschleunigt werden. 
Zudem werde die Wirtschaftsförderung Fragen zum Thema Außenter-
rasse und Werbemaßnahmen an den Fenstern mit dem Ordnungsamt 
stellvertretend für das sich neuansiedelnde Unternehmen klären.  
Kölner Schiffswerft Deutz (KSD)

52 
 
Das Gespräch mit dem Geschäftsführer der Kölner Schiffswerft Deutz 
fand am 31. Juli 2017 statt. Die Kölner Schiffswerft Deutz liegt am Hafen 
Köln-Mülheim. Die Zusammenarbeit der KSD mit der Wirtschaftsförde-
rung begründe sich in dem städtebaulichen Planko nzept „Euroforum 
West“. Hier habe  das Stadtplanungsamt ein neues Wohngebiet in un-
mittelbarer Nähe zum Hafen Köln-Mülheim geplant. Der Geschäftsführer 
sehe die Gefahr, dass der industriell bedingte Lärm der Werft, sowohl 
tagsüber als auch nachts, zu Bürgerbeschwerden führen könne. Daher 
würden die Unternehmensbetreuer dazu raten, ein Lärmgutachten auf-
stellen zu lassen, um diesen Sachverhalt zu prüfen. Der Geschäftsführer 
bemängelte den fehlenden Schutz der Gewerbe- und Industriegebiete 
am Hafen Köln-Mühlheim. 
Jones Lang LaSalle GmbH (JLL) 
Das Gespräch zwischen JLL und den Vertretern der Wirtschaftsförde-
rung fand am 23. August 2017 statt.  JLL bietet Management-Services 
für Gewerbeimmobilien und Investitionen für Unternehmen und Investo-
ren an. In dem Gespräch wurde die Unzufriedenheit mit der gemeinsa-
men Kommunikation diskutiert. So würde sich JLL ein monatliches Brie-
fing über die städtischen Immobilien wünschen, sodass JLL – aber auch 
andere Immobilienmakler – über Grundstücksflächen und –preise stetig 
informiert seien. Das Ziel sei es, dass Immobilienmakler eine optimale 
Reaktionsfähigkeit auf sich neu ansiedelnde oder sich erweiternde Un-
ternehmen haben könnten. Dies könne gemäß JLL beispielsweise in 
Form einer Rundmail stattfinden. Nach Aussage der Wirtschaftsförde-
rung sei dies allerdings nicht umzusetzen, da die Wirtschaftsförderung 
städtische Flächen autark vermarkten würde, d.h. ohne direkte Beauftra-
gung von Maklern. Die Wirtschaftsförderung könne die Makler und de-
ren Kunden unterstützen, wenn dies vom Kunden so gewollt sei, nicht 
jedoch eigenständig eine Auswahl an Maklern treffen, denen sie Infor-
mationen zukommen lasse. Hier sehe sich JLL als eig ener Kunde der 
Wirtschaftsförderung vernachlässigt.

53 
 
8.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für die Rechts-
formwahl 
Als Alternative zu der Wirtschaftsförderung der Stadt Köln als Amt 
kommt – wie bereits ausgeführt – eine „Ausgliederung“ in einen sepa-
raten Rechtsträger in Betracht. Hierbei sind verschiedene rechtliche 
Aspekte zu berücksichtigen. Naturgemäß ist letztlich die konkrete Ge-
staltung für eine Einschätzung entscheidend, die in diesem Gutachten 
nicht umfassend vorweggenommen werden kann. Gleichwohl s ollen 
nachfolgend bereits wesentliche Aspekte, die im Rahmen einer vorge-
sehenen Umstrukturierung zu beachten sind, betrachtet werden. 
8.3.1 Vergleich möglicher Rechtsformen  
Bei dem Vergleich möglicher Rechtsformen für die zukünftige Strukturie-
rung der Wirtschaftsförderung der Stadt Köln sind insbesondere kom-
munalrechtliche und gesellschaftsrechtliche Aspekte zu berücksichtigen. 
8.3.1.1 Kommunalrechtliche Voraussetzungen (Grundzüge)  
Die Möglichkeiten und kommunalrechtlichen Voraussetzungen zur wirt-
schaftlichen Betätigung einer Gemeinde sind in Nordrhein-Westfalen in 
den §§ 107 ff. Gemeindeordnung des Landes Nordrhein-Westfalen (GO 
NRW) niedergelegt. 
Unter einer wirtschaftlichen Betätigung werden solche Tätigkeiten einer 
Gemeinde verstanden, die auch von einem Privatunterne hmer mit der 
Absicht der Gewinnerzielung vorgenommen werden könnten, wobei der 
Vergleich mit der Privatwirtschaft auf die Art und Weise der Tätigkeit und 
nicht etwa auf die konkret bestehende Konkurrenzsituation abstellt. Ent-
sprechend zur Definition der wirtschaftlichen Betätigung sind städtische 
bzw. kommunale wirtschaftliche Unternehmen Wirtschaftseinheiten der 
Kommune, die auch von privaten Rechtsträgern betrieben werden könn-
ten. 
a) Zulässigkeit wirtschaftlicher Betätigung (§ 107 GO NRW)  
Eine Gemeinde darf wirtschaftliche Unternehmen ungeachtet der 
Rechtsform nur errichten, übernehmen, wesentlich erweitern oder sich 
daran beteiligen, wenn gemäß § 107 Abs. (1) S. 1 GO NRW:  
(i) ein öffentlicher Zweck die Betätigung erfordert, 
(ii) die Betätigung nach Art und Umfang in einem angemessenen 
Verhältnis zu der Leistungsfähigkeit der Gemeinde steht und 
(iii) bei einem Tätigwerden außerhalb der Wasserversorgung, des 
öffentlichen Verkehrs sowie des Betriebes von Telekommunika-
tionsleitungsnetzen einschließlich der Telekommunikations-
dienstleistungen der öffentliche Zweck durch andere Unter-
nehmen nicht besser und wirtschaftlicher erfüllt  werden 
kann (sog. Subsidiaritätsklausel).

54 
 
Die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln fällt nach oben genann-
ten Voraussetzungen in den Anwendungsbereich des § 107 Abs. 
(1) S. 1 GO NRW, da der öffentliche Zweck, nämlich die Förde-
rung der Wirtschaft innerhalb des Gemeindegebiets der Stadt 
Köln, das Unternehmen rechtfertigt, das gemeindliche Wirt-
schaftsunternehmen zur Wirtschaftsförderung nach Art und Um-
fang in einem angemessenen Verhältnis zur Leistungsfähigkeit 
der Stadt steht und bei einem Tätigwerden der öffentliche 
Zweck und somit die Förderung der Wirtschaft innerhalb des 
Gemeindegebiets nicht ebenso gut/besser und wirtschaftlicher 
durch andere (also rein private) Wirtschaftsunternehmen erfüllt 
werden kann. 
Es ist zu beachten, dass nach § 107 Abs. (5) GO NRW vor der 
Entscheidung über die Gründung von bzw. die unmittelbare oder 
mittelbare Beteiligung an Unternehmen im Sinne von Abs. (1) 
der Rat auf der Grundlage einer Marktanalyse zu unterrichten ist 
und den örtlichen Selbstverwaltungsorganisationen von Hand-
werk, Industrie und Handel und zuständigen Gewerkschaften 
Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben ist. 
b) Unternehmen und Einrichtungen des privaten Rechts (§ 108 
GO NRW) 
Grundsätzlich steht es der Gemeinde im Hinblick auf die konkrete Orga-
nisation und Rechtsform des kommunalen Unternehmens aufgrund der 
in Art. 28 Abs. (2) GG verankerten kommunalen Selbstverwaltungsgaran-
tie frei, sich entweder für eine öffentlich-rechtliche oder für eine pri-
vatrechtliche Organisationsform  zu entscheiden. 
Das Gesetz stellt jedoch für die Wahl einer privatrechtlichen Organisati-
onsform in § 108 GO NRW bestimmte Voraussetzungen auf, die bei ei-
nem kommunalen Unternehmen des privaten Rechts eingehalten wer-
den müssen. 
Insbesondere ist bei der Wahl einer privatrechtlichen Organisationsform 
zur wirtschaftlichen Betätigung einer Gemeinde gem. § 108 Abs. (1) S. 1 
Nr. 3 GO NRW zu beachten, dass die Gemeinde eine Rechtsform 
wählt, welche die Haftung der Gemeinde auf einen bestimmten Be-
trag begrenzt. Aus dieser Vorschrift ergibt sich daher für die Gemeinde 
das Verbot, sich als Gesellschafter einer Gesellschaft bürgerlichen 
Rechts, einer offenen Handelsgesellschaft oder aber als persönlich haf-
tender Gesellschafter einer Kommanditgesellschaft bzw. als Mitglied ei-
nes nicht rechtsfähigen Vereins zu betätigen, da bei all diesen genannten 
Betätigungsformen eine Haftung der Gemeinde nicht auf einen be-
stimmten Betrag begrenzt werden könnte. Diese vom Gesetz geforder-
ten Haftungsbeschränkungen zugunsten der Gemeinde werden insbe-
sondere von der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und 
der Aktiengesellschaft (AG) erfüllt. Neben diesen beiden Rechtsformen 
des Privatrechts kommt unter anderem auch die GmbH & Co. Kom-

55 
 
manditgesellschaft (KG) unter der Prämisse in Betracht, dass im kon-
kreten Fall die Haftung der Gemeinde begrenzt wird. Darüber hinaus ist 
nach § 108 Abs. (1) S. 1 Nr. 4 GO NRW sicherzustellen, dass die Ge-
meinde einen angemessenen Einfluss, insbesondere in einem Überwa-
chungsorgan, erhält und dieser durch Gesellschaftsvertrag, Satzung oder 
in anderer Weise gesichert wird.  
Sofern eine Gemeinde mehr als 50% der Anteile an einer Gesellschaft 
hält, muss sie nach § 108 Abs. (3) Nr. 1 bis 3 GO NRW au f bestimmte 
Anforderungen bezüglich der Wirtschaftsführung hinwirken. Sofern die 
Gemeinde weniger als 50 %  der Anteile hält, gilt diese Anforderung 
nicht. 
8.3.1.2 Rechtsformvergleich 
Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR)  
Gem. § 114a GO NRW kann die Gemeinde unter den dort genannten Vo-
raussetzungen Unternehmen in der Rechtsform einer Anstalt des öffent-
lichen Rechts (AöR) errichten.  
Die Errichtung einer AöR, die eine juristische Person des öffentlichen 
Rechts ist, erscheint vorliegend jedoch wenig zweckmäßig, da hier die 
unmittelbare Beteiligungsmöglichkeit Dritter nicht besteht.  Insofern 
scheidet diese Rechtsform aus unserer Sicht hier grundsätzlich aus.  
Aktiengesellschaft (AG) 
Hinsichtlich der Wahl der Rechtsform des kommunalen Unternehmens 
in der Form einer AG besteht die in § 108 Abs. (4) GO NRW genannte 
Voraussetzung, dass die Rechtsform der AG nur zulässig ist, wenn der 
öffentliche Zweck nicht ebenso gut in einer anderen Rechtsform erfüllt 
wird oder erfüllt werden kann (Subsidiarität der Aktiengesellschaft ). In 
der vorliegenden Konstellation gehen wir davon aus, dass die Subsidia-
rität der Aktiengesellschaft einschlägig ist und eine AG als zukünftige 
Rechtsform für die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln grundsätzlich 
ausscheidet. 
Da der Vorstand einer AG als Leitungsorgan der Gesellschaft zudem 
nicht weisungsgebunden ist, sondern vielmehr gem. § 76 Abs. (1) AktG 
Entscheidungen selbstständig und eigenverantwortlich treffen kann, sind 
die Einflussnahmemöglichkeiten der Kommune sehr begrenzt und wer-
den zugunsten einer möglichst weitgehenden Unabhängigkeit des Un-
ternehmens zurückgestellt.  
Ungeachtet der Subsidiarität der Aktiengesellschaft erscheint aus Grün-
den der geringen Eiwirkungsmöglichkeiten der Stadt Köln auf das Lei-
tungsorgan einer AG die Gründung einer Gesellschaft in Form einer AG 
nicht vorzugswürdig. Auch diese Rechtsform erscheint uns für die vor-
liegende Konstellation grundsätzlich nicht zu empfehlen.

56 
 
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)  
Als juristische Person de s Privatrechts kommt im Rahmen der wirt-
schaftlichen Betätigung der Stadt Köln gem. § 108 GO NRW als weitere 
mögliche Rechtsform die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 
in Betracht. Sofern die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln zukünftig in 
der Rechtsform einer GmbH betrieben würde, sind insbesondere die 
weiteren Voraussetzungen des § 108 Abs. (5) GO NRW zu beachten. 
Diese Norm enthält in Nr. 1 lit. a) bis d) konkrete Regelungen zu der 
Ausgestaltung des Gesellschaftsvertrages der kommunalen GmbH, wel-
che – allgemein gesprochen – die hinreichende Einflussnahme der Stadt 
als Gesellschafter der GmbH sicherstellen sollen. So muss es beispiels-
weise der Gesellschafterversammlung der kommunalen GmbH, in wel-
cher die Stadt Köln aufgrund ihrer Gesellschafterstellung Mitglied wäre, 
obliegen, u.a. über den Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen 
und Beteiligungen zu beschließen oder aber den Geschäftsführer der 
GmbH zu bestellen und abzuberufen, soweit dies nicht (sowieso) der 
Gemeinde als solche vorbehalten ist. Für die von der Gemeinde bestell-
ten oder auf Vorschlag der Gemeinde gewählten Mitglieder des Auf-
sichtsrats ist sicherzustellen, dass der Rat Weisungen erteilten kann, 
soweit die Bestellung eines Aufsichtsrats gesetzlich nicht vorgeschrie-
ben ist. 
Bei dem Betrieb eines Unternehmens in der Rechtsform in der GmbH 
sind grundsätzliche folgende Aspekte zu berücksichtigen: 
a) Allgemeine Grundsätze 
Die GmbH ist eine selbstständige juristische Person des privaten Rechts 
und kann grundsätzlich zu jedem gesetzlich zugelassenen Zweck durch 
eine oder mehrere Personen errichtet werden, § 1 GmbHG, wobei im 
Falle einer städtischen GmbH – wie zuvor bereits ausgeführt – die zu-
sätzlichen Voraussetzungen, die in den §§ 107 ff. GO NRW und insbe-
sondere in § 108 GO NRW aufgestellt werden, zu beachten sind. 
Die GmbH beginnt grundsätzlich mit der Eintragung in das zuständige 
Handelsregister und endet mit Eintritt der Vermögenslosigkeit und Lö-
schung aus dem Register. A ls juristische Person ist die GmbH selbst 
Träger von Rechten und Pflichten. Durch ihre Organe, also die Gesell-
schafterversammlung und den oder die Geschäftsführer sowie ggf. 
einen Aufsichtsrat, ist sie handlungsfähig.  
Gemäß § 5 Abs. (1) GmbHG beträgt das Mindeststammkapital einer 
GmbH EUR 25.000,00. Das Stammkapital besteht aus den Stammeinla-
gen des oder der Gesellschafter, § 5 Abs. (2) GmbHG. Ein Gesellschafter 
kann bei Errichtung der GmbH mehrere Stammeinlagen übernehmen, 
wobei der Nennbetrag eines Geschäftsanteils (und damit einer Stamm-
einlage) mindestens EUR 1,00 betragen muss. 
Nach vollständiger Erbringung der Stammeinlage(n) durch den oder die 
Gesellschafter ist die persönliche Haftung der Gesellschafter grund-

57 
 
sätzlich ausgeschlossen, wenn und soweit die Einlage nicht zurückge-
zahlt wird oder ausnahmsweise ein Haftungsdurchgriff der Gläubiger auf 
den Gesellschafter aufgrund einer vorsätzlichen sittenwidrigen Schädi-
gung der Gesellschaft zugelassen wird. 
Neben der Möglichkeit, die Stammeinlage in bar zu erbringen, sieht das 
Gesetz in § 5 Abs. (4) GmbHG als Alternative zur Bareinlage die Erbrin-
gung einer Sacheinlage und damit die Einbringung von Vermögensge-
genständen vor. In diesem Zusammenhang ist bei Errichtung der Gesell-
schaft darauf zu achten, dass die eingebrachten Vermögensgegenstände 
werthaltig sind und mindestens dem angegebenen Stammkapital ent-
sprechen. Ob und in welcher Höhe von den künftigen Gesellschaftern 
einer Wirtschaftsförderungs GmbH neben der Bareinlage auf die Ge-
schäftsanteile weitere Bar- und/oder Sachleistungen zu erbringen wären, 
wäre zukünftig zu diskutieren. 
Der Gesellschaftsvertrag einer kommunalen GmbH muss einerseits die 
rein gesellschaftsrechtlichen Mindestangaben, nämlich die Firma und 
den Sitz der Gesellschaft, den Unternehmensgeg enstand, den Betrag 
des Stammkapitals und die Zahl und die Nennbeträge der Geschäftsan-
teile, die jeder Gesellschafter gegen Einlagen auf das Stammkapital (= 
Stammeinlage) übernimmt, enthalten und andererseits den Vorgaben 
des Kommunalrechts des Landes Nordrhein-Westfalen entsprechen.  
Beschlüsse der Gesellschafterversammlung werden grundsätzlich mit 
der einfachen Stimmenmehrheit gefasst. Bestimmte Beschlüsse (z.B. 
Änderung der Satzung) werden mit einer Mehrheit von 75 % der abge-
gebenen Stimmen (sog. qualifizierte Mehrheit) gefasst 
b) Governance / Möglichkeiten der Einflussnahme  
Die gesetzlich vorgegebenen und somit zwingenden Organe einer 
GmbH sind die Geschäftsführung, bestehend aus einem oder mehre-
ren Geschäftsführern, und die Gesellschafterversammlung, beste-
hend aus der Gesamtheit der Gesellschafter. Die Errichtung eines Auf-
sichtsrates ist grundsätzlich fakultativ; es bietet sich allerdings an, einen 
solchen fakultativen Aufsichtsrat zu errichten, zumal die Gemeindeord-
nung des Landes Nordrhein-Westfalen ihn in § 108 Abs. (1) S. 1 Nr. 6 GO 
NRW grundsätzlich voraussetzt.  
 
(1) Die Geschäftsführung 
Die GmbH muss einen oder mehrere Geschäftsführer haben, § 6 
Abs. (1) GmbHG. Die Geschäftsführer werden durch Beschluss von 
der Gesellschafterversammlung bestellt, wobei die Bestellung je-
derzeit widerruflich ist. 
Der Geschäftsführer als Leitungsorgan der GmbH führt die Geschäf-
te der Gesellschaft und vertritt diese nach außen. Seine Geschäfts-

58 
 
führungsbefugnis umfasst alle rechtsgeschäftlichen und tatsächli-
chen Handlungen im Interesse der Gesellschaft mit Wirkung nach 
innen, wie zum Beispiel den Abschluss von Kauf- und Arbeitsverträ-
gen und die Buchführung. Bei der GmbH – anders als bei der Akti-
engesellschaft – ist eine weitgehende Beschränkung der Geschäfts-
führungsbefugnis möglich. Seine Vertretungsbefugnis, also die Be-
fugnis, die Gesellschaft gegenüber Außenstehenden zu vertreten, 
ist hingegen grundsätzlich nicht beschränkbar. Allerdings gilt das 
Prinzip der Gesamtvertretungsbefugnis: sind mehrere Geschäfts-
führer bestellt, vertreten grundsätzlich alle Geschäftsführer die 
GmbH gemeinschaftlich. Möglich ist die Gesamtvertretung auch auf 
jeweils zwei Geschäftsführer oder z.B. einen Geschäftsführer und 
einen Prokuristen zu erstrecken (sog. modifizierte Gesamtvertre-
tung). Möglich ist auch, allen oder einzelnen Geschäftsführern Ein-
zelvertretungsmacht zu erteilen. Der Vorteil der modifizierten Ge-
samtvertretung ist, d ass hierdurch grundsätzlich ein 4-Augen-
Prinzip (im Außenverhältnis) gewahrt ist. 
Regelmäßig relevant in kommunalen Strukturen ist auch das Verbot 
des Insichgeschäfts gemäß § 181 BGB. Sofern es nicht unwahr-
scheinlich ist, dass auf beiden Seiten von Vertrag spartnern perso-
nenidentische Vertreter agieren, ist frühzeitig über Vermeidungs-
strategien nachzudenken. 
Weisungen der Gesellschafterversammlung als zentrales Organ der 
GmbH hat der Geschäftsführer zu befolgen, soweit die Erfüllung der 
Weisung nicht gegen gesetzliche Verbote bzw. Handlungspflichten 
verstößt. Auf diese Weise könnte die Stadt Köln als Allein - oder 
Mehrheitsgesellschafter der kommunalen GmbH erheblichen Ein-
fluss nicht nur im Hinblick auf grundlegende Entscheidungen, son-
dern auch auf solche der alltäglichen Geschäftsführung nehmen. 
Die Aufgaben in der Geschäftsführung können grundsätzlich durch 
einen sog. Geschäftsverteilungsplan  verteilt werden. In diesem 
könnte z.B. vorgesehen sein, dass sich ein Geschäftsführer um den 
Außenauftritt kümmert, und ein anderer Geschäftsführer vermehrt 
um internen Themen wie den regelmäßigen Austausch mit der 
Stadt Köln selbst. Die Geschäftsverteilung ist grundsätzlich flexibel 
und individuell nach den Anforderungen der Gesellschafter gestalt-
bar. 
(2) Die Gesellschafterversammlung 
Die Gesellschafter in ihrer Gesamtheit sind das oberste Organ der 
GmbH mit einer umfassenden Zuständigkeit.  
Die Gesellschafterversammlung ist zentrales Willensbildungs- 
und zugleich Kontrollorgan der GmbH. Der Gesellschaftsvertrag 
kann die Gesellschafterversammlung nicht durch ein anderes, ins-
besondere kein externes Gremium ersetzen.

59 
 
Gesetzlich ist die Gesellschafterversammlung für die in §  46 
GmbHG genannten wesentlichen Entscheidungen der GmbH zu-
ständig, zu denen insbesondere die Feststellung des Jahresab-
schlusses, die Gewinnverwendung, die Bestellung und Abberufung 
der Geschäftsführer sowie die Änderung des Gesellschaftsvertrags 
gehören. 
Im Rahmen der Errichtung einer kommunalen GmbH kommt hinzu, 
dass die angemessene Einflussnahmemöglichkeit d er Gemeinde 
gem. § 108 Abs. (5) GO NRW als Gesellschafter der GmbH durch 
die Ausgestaltung des Gesellschaftsvertrags sichergestellt ist, in-
dem der Gesellschafterversammlung auch die Entscheidungskom-
petenz hinsichtlich weiterer wesentlicher Entscheidungen, wie etwa 
Entscheidungen hinsichtlich des Abschlusses und der Änderungen 
von Unternehmensverträgen und hinsichtlich des Erwerbs und der 
Veräußerung von Unternehmen und Beteiligungen, zwingend zu-
gewiesen sind.  
Anders als die Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft kann die 
Gesellschafterversammlung von sich aus auch über Geschäftsfüh-
rungsmaßnahmen, also über solche (alltäglichen) Maßnahmen, die 
grundsätzlich von der Geschäftsführung vorgenommen werden, be-
schließen (ohne aber die Aufgaben der Geschäftsführung an sich zu 
ziehen). Das bedeutet, dass die Gesellschafterversammlung (grund-
sätzlich mit einfacher Stimmenmehrheit) den oder die Geschäfts-
führer zur Ausführung ihrer Beschlüsse verpflichten kann. Dieses 
der Gesellschafterversammlung zustehende Weisungsre cht 
stellt also in kommunalen Gesellschaften grundsätzlich sicher, dass 
die Stadt als Allein- oder Mehrheitsgesellschafter erheblichen Ein-
fluss auf die Entscheidungen und Handlungen der Gesellschaft hat. 
Sofern die Stadt 50% der Geschäftsanteile oder weniger hält, kann 
sie ein Weisungsrecht grundsätzlich nicht ohne Mitwirkung des/der 
Mitgesellschafter durchsetzen. 
Gleichwohl besteht im Rahmen der Ausgestaltung des Gesell-
schaftsvertrags aufgrund der weitgehenden Satzungsfreiheit ein 
weiter Gestaltungsspielraum, sodass es den Gesellschaftern mög-
lich ist, weitere Regelungen in den Gesellschaftsvertrag mitaufzu-
nehmen, welche zusätzliche Einflussnahmemöglichkeiten der Ge-
sellschafterversammlung und/oder einzelner Gesellschafter vorse-
hen kann. So kann beispielsweise für die Geschäftsführer ein Kata-
log zustimmungsbedürftiger Geschäfte festgelegt werden mit der 
Folge, dass die Durchführung dieser genannten Geschäfte der vor-
herigen Zustimmung der Gesellschafterversammlung und/oder ein-
zelner Gesellschafter bedarf. 
Die Frage der Verteilung der Anteilsverhältnisse ist grundsätzlich 
keine rechtliche Frage. Wenn allerdings eine Konstellation gewählt 
wird, in der die Stadt 50% der Geschäftsanteile hält, dann sollte das 
Verhältnis der Gesellschafter untereinander möglichst so ausgestal-

60 
 
tet werden, dass keine dauerhafte Patt-Situation entstehen kann, 
welche das Fortkommen der Geschäfte der Gesellschaft lähmen 
könnte (z.B. Eskalationsmechanismen, Lösungsmöglichkeiten etc.). 
Auch hier besteht weitgehende Gestaltungsfreiheit, sodass die ein-
zelnen Parameter zwischen den Gesellschaftern einer Wirtschafts-
förderungs GmbH zu verhandeln wären. 
(3) Der (fakultative) Aufsichtsrat 
Der Gesellschaftsvertrag kann die Bildung eines fakultativen Auf-
sichtsrats vorsehen. Das GmbHG stellt dafür jedoch keine eigenen 
Regeln auf, sondern verweist in § 52 GmbHG auf die entsprechen-
den Vereinbarungen im Gesellschaftsvertrag und auf das AktG. 
Zu den Aufgaben des Aufsichtsrats gehört regelmäßig insbesondere 
die Überwachung der Geschäftsführung, aber auch die Einberufung 
der Gesellschafterversammlung, die Entgegennahme des Berichts 
des Geschäftsführers, die Prüfung des Jahresabschlusses sowie die 
Vertretung der GmbH gegenüber dem Geschäftsführer. Dem Auf-
sichtsrat können darüber hinaus Aufgaben der Gesellschafterver-
sammlung übertragen werden. Welche Kompetenzen dem Auf-
sichtsrat übertragen werden sollen, hängt insbesondere auch von 
seiner gewünschten Rolle ab. Soll er ein eher beratendes Gremium 
sein, ist seine rechtliche Einflussnahmemöglichkeit auf die Ge-
schäftsführung eher beschränkt, soll er tatsächlich ein überwachen-
des Gremium sein, ist seine Einflussnahmemöglichkeit im Regelfall 
größer. 
§ 108 Abs. (1) S. 1 Nr. 6 GO NRW schreibt vor, dass die Gemeinde 
einen angemessenen Einfluss , insbesondere in einem Überwa-
chungsorgan, wie dem Aufsichtsrat, erhält und dieser Einfluss durch 
Gesellschaftsvertrag oder auf sonstige Weise gesichert wird. Um 
die Einflussnahmemöglichkeit der Kommunen in Nordrhein -
Westfalen auf die kommunale Gesellschaft zu sichern, enthält § 113 
Abs. (3) S. 1 GO NRW die Pflicht der Gemeinden, im Gesellschafts-
vertrag der GmbH darauf hinzuwirken, dass ihnen das Recht einge-
räumt wird, Mitglieder in den Aufsichtsrat zu entsenden. Über die 
Entsendung entscheidet der Rat der Stadt. Zu den entsandten Auf-
sichtsratsmitgliedern muss insofern der Oberbürgermeister bzw. 
die Oberbürgermeisterin oder der von ihm bzw. ihr vorgeschlagene 
Bedienstete der Gemeinde zählen, wenn diese mit mehr als einem 
Mitglied im Aufsichtsrat vertreten ist. 
Bei einer unmittelbaren Beteiligung einer Gemeinde an einer GmbH 
vertritt ein vom Stadtrat bestellter Vertreter die Gemeinde im Auf-
sichtsrat (§ 113 Abs. (2) S. 1 GO NRW). Sofern die Gemeinde mehr 
als ein Aufsichtsrats-Mitglied benennt, muss (hier) die Oberbürger-
meisterin oder der von ihr vorgeschlagene Bedienstete zwingend 
Aufsichtsratsmitglied sein (§ 113 Abs. (2) S. 2 GO NRW). Die städti-
schen Aufsichtsrats-Mitglieder sind, soweit mehr als 2 kommunale

61 
 
Aufsichtsrats-Mitglieder bestimmt werden, nach dem Verhältnis-
wahlrecht zu bestimmen (§ 50 Abs. (3), (4) GO NRW mit Verweis 
auf Gremien des § 113 GO NRW). 
Ist die Gemeinde mit mehr als 50% der Kapitalanteile (unmittelbar 
oder mittelbar) an der GmbH beteiligt und in der Satzung ein fakulta-
tiver Aufsichtsrat vorgesehen, kann die Satz ung vorsehen, dass 
dem fakultativen Aufsichtsrats Arbeitnehmervertreter angehören 
(vgl. § 108a Abs. (1) GO NRW).  
Die kommunale Einwirkungsmöglichkeit wird weiterhin dadurch si-
chergestellt, dass der Gesellschaftsvertrag einer kommunalen 
GmbH die Regelung enthält, dass der Stadtrat den von der Gemein-
de bestellten oder auf Vorschlag der Gemeinde gewählten Auf-
sichtsratsmitgliedern Weisungen erteilen kann, soweit es sich nicht 
ausnahmsweise um einen zwingenden Aufsichtsrat handelt. 
Wie auch im Rahmen der zustimm ungsbedürftigen Geschäfte zu-
gunsten der Gesellschafterversammlung kann geregelt werden, 
dass bestimmte Maßnahmen der Geschäftsführung der vorherigen 
Zustimmung des Aufsichtsrates bedürfen. 
Bei der Bildung des fakultativen Aufsichtsrats ist zu berücksichtigen, 
dass das Gesetz weder eine Mindest - noch eine Höchstzahl von 
Aufsichtsratsmitgliedern vorsieht. Die Größe von Aufsichtsräten in 
kommunalen Gesellschaft liegt nach unserer Erfahrung im Bereich 
zwischen 7 und 17 (und mehr) Mitgliedern. Einer Untersuchung des 
Landesrechnungshofs Schleswig-Holstein aus dem Jahr 2008 zu 
Aufsichtsräten kommunaler Beteiligungsgesellschaften ist zu ent-
nehmen, dass die Durchschnittsgröße der untersuchten Aufsichts-
räten bei 9,7 Mitgliedern lag, die Empfehlung allerdings lautet, die 
Größe auf 7, höchstens 9 Mitglieder zu beschränken, um die Ar-
beitsfähigkeit des Aufsichtsrats sicherzustellen.  
(4) Public Corporate Governance Kodex der Stadt Köln  
Darüber hinaus hat die Stadt Köln den Public Corporate Governance 
Kodex als Standard zur Stei gerung der Effizienz, Transparenz und 
Kontrolle bei den kommunalen Beteiligungsgesellschaften der Stadt 
Köln (Stand: August 2012) erlassen. Dieses Regelwerk soll ein auf 
den Bedarf der kommunalen Beteiligungen abgestimmtes System 
darstellen, das die Transparenz und die Effizienz nachhaltig verbes-
sert. Im Fall einer Beteiligungsquote der Stadt Köln von mehr als 
50% soll die Stadt Köln sicherstellen, dass die Bindung der Beteili-
gungsgesellschaft an die Public Corporate Governance der Stadt 
Köln im Regelwerk der Gesellschaft festgelegt wird.

62 
 
(5) Zusammenfassung der Einflussnahmemöglichkeiten  
Wie die vorigen Ausführungen verdeutlichen, bestehen verschiede-
ne Einflussmöglichkeiten der Gemeinde, wenn sich die Gemeinde 
in der Rechtsform einer GmbH wirtschaftlich betätigt. 
Die Form des gemeindlichen Einflusses kann unterschiedlich aus-
gestaltet sein. Neben dem Stimmrecht in der Gesellschafterver-
sammlung der GmbH kommen etwa Entsenderechte, Regelungen 
über die Notwendigkeit qualifizierter Mehrheiten, Vetorechte in 
Form von Zustimmungsvorbehalten oder andere Gestaltungen, wie 
etwa Stimmbindungsregelungen, in Betracht.  
Für die Einwirkungsmöglichkeiten der Kommune auf die Gesell-
schaft spielt insbesondere die Möglichkeit, den Vertretern der Ge-
meinde in den Gesellschaftso rganen Weisungen zu erteilen, eine 
erhebliche Rolle. Auf diese Weise wird der Gemeinde als Allein- o-
der Mehrheitsgesellschafter die Möglichkeit eröffnet, selbst Ent-
scheidungen zu treffen, die regelmäßig in den Kompetenzbereich 
etwa der Geschäftsführung fallen. 
Im Ergebnis ist es wichtig, dass in einer kommunalen GmbH die 
Einflussnahmemöglichkeiten der Gesellschafter klar geregelt  
sind. 
c) Berichtspflichten  
Wie soeben festgestellt, sichert sich die Kommune eine angemessene 
Einflussmöglichkeit auf die GmbH unter anderem dadurch, dass sie Mit-
glieder des Aufsichtsrates stellt, der als Überwachungsorgan insbeson-
dere die Geschäftsführung überwacht. Die effektive Kontrolle der Ge-
schäftsleitung ist dem Aufsichtsrat jedoch nur möglich, wenn er über die 
relevanten Informationen verfügt, um die Geschäftspolitik und die we-
sentlichen Maßnahmen der GmbH beurteilen zu können. Der Aufsichts-
rat ist daher auf eine entsprechende Informationsweitergabe durch die 
Geschäftsleitung angewiesen. 
Die Berichtspflichten des Vorstands an den Aufsichtsrat sind im Aktien-
recht in § 90 AktG geregelt. In den Fällen eines fakultativen Aufsichtsra-
tes einer GmbH sind die Vorschriften des § 90 Abs. (3), (4), (5) S. 1 und 2 
AktG gemäß § 52 GmbHG entsprechend anzuwenden, soweit die An-
wendung dieser Vorschriften nicht im Gesellschaftsvertrag ausgeschlos-
sen ist. Da eine Verweisung auf die Absätze (1) und (2) des § 90 AktG, 
die Umfang und Inhalt der Berichtspflicht der Geschäftsführung normie-
ren, im GmbH-Gesetz fehlt, ist umstritten, wie weit die Auskunfts an-
sprüche des fakultativen Aufsichtsrates gehen.  
Mit der herrschenden Meinung wird eine laufende Berichtspflicht durch 
den oder die Geschäftsführer bei der GmbH abgelehnt, denn die Gesell-
schafter einer GmbH und somit auch die Gemeinde als Gesellschafter 
einer kommunalen Gesellschaft sind gem. § 46 Nr. 6 GmbHG selbst da-

63 
 
zu verpflichtet, die Geschäftsführung zu überwachen. Diese vorhandene 
Kontrollmöglichkeit rechtfertigt es, die Informationsdichte für den fakul-
tativen Aufsichtsrat einer kommunalen GmbH im Ve rgleich zu einem 
(zwingenden) Aufsichtsrat einer AG zu reduzieren. Die Geschäftsführung 
ist daher (lediglich) verpflichtet, dem Aufsichtsrat Auskünfte und Berich-
te auf Verlangen des Aufsichtsrates zu erteilen bzw. zu erstatten. Nichts 
desto trotz hat der Aufsichtsrat stets die Möglichkeit, aus eigener Initia-
tive Berichte über die Gegenstände des § 90 Abs. (1) AktG, wie etwa 
über die Rentabilität der Gesellschaft oder den Gang der Geschäfte, ins-
besondere den Umsatz, und die Lage der Gesellschaft, zu verlangen und 
somit die kommunalen Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten zu gewähr-
leisten. 
Sofern gewünscht, können ungeachtet des jederzeitigen Informations-
rechts der Gesellschafter nach § 51a GmbHG auch Berichtspflichten der 
Geschäftsführung gegenüber der Gesellsc hafterversammlung imple-
mentiert werden. 
Im Ergebnis ist es daher ohne weiteres möglich, Berichtslinien durch 
entsprechende Pflichten der Geschäftsführung zu implementieren 
und auf diese Weise die gewünschte Transparenz  zu erreichen. 
d) Beteiligung von Dritten an einer GmbH der Stadt Köln  
 
(1) Gesellschaftsrechtliche Aspekte  
Bei der GmbH bestehen verschiedene Optionen für eine Beteiligung 
(privater) Dritter. Die Beteiligung Dritter eröffnet den privaten Un-
ternehmen einerseits die Möglichkeit  
 auf Maßnahmen zur Wirtschaftsförderung Einfluss zu neh-
men und diesbezügliche Verantwortung zu übernehmen, 
indem ihnen Mitspracherechte eingeräumt werden, und an-
dererseits  
 die Möglichkeit einzuräumen, ihr Knowhow auf dem Gebiet 
der (kommunalen) Wirtschaft bzw. Wirtschaftsförder ung 
auch ohne die Tätigung eines finanziellen Investments ein-
bringen zu können. 
Zur Erreichung des Ziels, privaten Unternehmen aus der Region ein 
Mitspracherecht bei Angelegenheiten kommunaler Wirtschaftsför-
derung zu verleihen und ihnen auf diese Weise eine Teilverantwor-
tung zukommen zu lassen, können sich Dritte als unmittelbare 
Gesellschafter an einer GmbH der Stadt Köln beteiligen. Alternativ 
wäre es auch denkbar, die Interessen der Dritten in einer eigenen 
Rechtsform (z.B. GmbH, Verein etc.) zu bündeln und ihnen so eine 
mittelbare Gesellschafterrolle zu geben. Die Bündelung der Inte-
ressen Dritter in einer eigenen Gesellschaft erscheint zweckmäßig, 
wenn der unmittelbare Gesellschafterkreis ansonsten zu groß und

64 
 
unübersichtlich wäre. In diesem Fall bestünde die Gesellschafter-
versammlung aus zwei Gesellschafter, der Stadt Köln und der Betei-
ligungsgesellschaft. Ein „Mittelweg“ könnte darin bestehen, eine 
bestimmte Anzahl von Unternehmen unmittelbar zu beteiligen und 
Unternehmen, welche keine unmittelbare Gesellschafterposition 
anstreben, in einer Beteiligungsgesellschaft zu bündeln. In diesem 
Fall würden die unmittelbaren Gesellschafter in der Gesellschafter-
versammlung repräsentiert und die Beteiligungsgesellschaft durch 
ihren Vertreter. Letztlich hängt die Ausgestaltung der Beteiligungs-
struktur aus unserer Sicht von der Präferenz der privaten Dritten ab. 
Eine Beteiligung Dritter könnte direkt bei Gründung der GmbH er-
folgen oder aber auch, nachdem die GmbH durch die Gemeinde be-
reits errichtet worden ist (Anteilsübertragung oder Kapitalerhöhung). 
Sofern möglich, wäre es sicherlich vorzugswürdig, den/die Dritten 
bereits im Rahmen der Gründung der Wirtschaftsförderungs GmbH 
zu beteiligen. Geschäftsanteile einer GmbH verleihen den Gesell-
schaftern, die diese halten, neben Gewinnbezugsrechten vor al-
lem Stimmrechte in der Gesellschafterversammlung der GmbH. 
Durch die Ausübung der Stimmrechte durch private Dritte wird es 
diesen ermöglicht, bei (wesentlichen) Entscheidungen der kommu-
nalen GmbH, die von dem willensbildenden Organ der Gesellschaft 
und somit von der Gesellschafterversammlung zu treffen sind, mit-
zuentscheiden.  
Sollten sich private Unternehmen zwar nicht unmittelbar durch 
Übernahme von Geschäftsanteilen an einer städtischen GmbH be-
teiligen wollen, sind sie aber dennoch gewillt, ihre Fachkenntnis und 
ihr Know-how auf den Gebieten der Kommunalwirtschaft und der 
regionalen Wirtschaftsförderung zur Steigerung der Attraktivität des 
Wirtschaftsstandortes Köln einzubringen, so könnten Vertreter die-
ser in Köln und Umgebung ansässigen Wirtschaftsunternehmen 
etwa als Mitglieder in beratende Gremien, wie beispielsweise in 
einen Beirat, berufen werden. Auf diese Weise haben sie die Mög-
lichkeit, beratend tätig zu werden und ihre spezifischen Kenntnisse 
etwa bei der Vorbereitung konkreter Wirtschaftsförderungsmaß-
nahmen einzubringen, ohne dass Ihnen Stimmrechte in der Gesell-
schafterversammlung zustehen würden. In diesem Fall wäre eine 
klare Abgrenzung der Kompetenzen von Aufsichtsrat und Beirat 
notwendig.  
Sofern private Unternehmen sich weder als Gesellschafter noch in 
beratenden Gremien engagieren, aber dennoch einen Beitrag zur 
Wirtschaftsförderung leisten wollen, könnte man zuletzt auch über 
eine rein schuldrechtliche Verbindung zu der Beteiligungsgesell-
schaft nachdenken. Unabhängig davon, wie man diese Kooperation 
bezeichnet („Lizenzvertrag“, „Unterstützungsvertrag“, „Kooperati-
onsvertrag“) würde der Inhalt aus unserer Sicht in einer Unterstüt-
zungsleistung mit oder ohne Gegenleistung bestehen.

65 
 
Weil nach unserem Verständnis eine mittelbare Beteiligung oder ei-
ne rein kapitalmäßige Beteiligung im vorliegenden Fall nicht im Vor-
dergrund stehen, haben wir andere rechtliche Beteiligungsmöglich-
keiten Dritter (z.B. Unterbeteiligung, Treuhandvertrag, Genussrech-
te, stille Beteiligung etc.) nicht in unsere Betrachtung miteinbezo-
gen.  
(2) Vergaberechtliche Aspekte 
Die Beteiligung eines privaten Dritten an einer städtischen Gesell-
schaft stellt grundsätzlich einen vergabepflichtigen öffentlichen 
Auftrag i. S. v. § 103 Abs. 1 GWB dar, sofern der Private entgeltli-
che Leistungen gegenüber der Stadt Köln erbringt. Der Vorgang er-
fordert dabei die Durchführung eines europaweiten Vergabeverfah-
rens, sofern zu erwarten ist, dass das Entgelt für die Leistungser-
bringung über den zu erwartenden Zeitraum der Beteiligung einen 
Betrag von EUR 209.000 netto (z. Zt. maßgeblicher Schwellenwert 
für Dienst- und Lieferleistungen) überschreitet. 
Inwieweit vorstehend aufgeführte Tatbestandsmerkmale eines öf-
fentlichen Auftrags im Einzelfall erfüllt sind, hängt von der konkret 
geplanten Art und Weise der Beteiligung de r privaten Dritten ab. 
Zum jetzigen Zeitpunkt können daher nur allgemeine vergaberecht-
liche Rahmenbedingungen wiedergegeben werden. Grundsätzlich 
ist anzumerken, dass Beteiligungen von Privaten an sog. gemischt-
wirtschaftlichen Gesellschaften nach der Inte ntion des europäi-
schen und nationalen Gesetzgebers nur in eng begrenzten Aus-
nahmefällen von einer Vergabepflicht ausgenommen werden sollen. 
Bei der Bestimmung, ob entgeltliche Leistungen des Privaten vor-
liegen, ist daher auch eine funktionale Betrachtungsw eise vorzu-
nehmen, die einen eher weiten Anwendungsbereich des Vergabe-
rechts zur Folge hat:  
 Anteilsveräußerung und die Erbringung von Leistungen stellen 
aus vergaberechtlicher Sicht einen einheitlichen Vorgang dar, der 
gesamthaft Gegenstand einer Ausschreibung würde.  
 Die Erbringung einer Leistung durch einen Privaten kann sich in 
konkreten Dienst- oder Lieferverträgen widerspiegeln. Ebenso 
lägen vergaberechtlich relevante Leistungsbeziehungen vor, 
wenn sich diese aus anderen Verträgen (bspw. Gesellschaftsver-
trägen) oder aus einer Gesamtschau der Beziehungen zwischen 
der Stadt Köln und dem Privaten ergäben. Maßgeblich ist dabei 
eine Beurteilung des konkreten Einzelfalls, sobald nähere Infor-
mationen zu den beabsichtigten Tätigkeiten des Privaten vorlä-
gen.  
Allenfalls bei einer nur reinen Kapitalbeteiligung ohne jegliche 
Elemente einer Leistungserbringung  ist es denkbar, eine 
vergaberechtlich relevante Beschaffung von Leistungen durch 
die Stadt Köln zu verneinen. Gleiches kann im Einzelfall ange-
dacht werden, so fern ein Privater Leistungen erbringt, jedoch

66 
 
nur eine mittelbare private Beteiligung besteht. Die seit der letz-
ten Vergaberechtsreform zum April 2016 gesetzlich kodifizierten 
Ausnahmetatbestände zur sog. In-house-Vergabe legen nach ih-
rer Formulierung nahe, dass das Vorliegen eines Ausnahmetat-
bestandes von der Vergabepflicht ausdrücklich nur dann nicht in 
Anspruch genommen werden kann, sofern eine direkte private 
Kapitalbeteiligung gegeben ist (vgl. § 108 Abs. 1 Nr. 3 GBW). Al-
lerdings ist die vergaberechtliche Rechtsprechung und Spruch-
praxis zu vorstehend beschriebenen Fallgestaltungen uneinheit-
lich. Zudem müssten die weiteren Voraussetzungen für einen In-
house-Vergabe gegeben sein. Inwieweit vorliegend vergabe-
rechtliche Ausnahmetatbestände in Betracht kommen, bedürfte 
daher einer vertieften vergaberechtlichen Prüfung anhand der 
konkret geplanten Gestaltung des Einzelfalls. 
 Auch bei der Frage nach der Entgeltlichkeit einer etwaigen 
Leistungserbringung durch den Privaten ist eine Gesamtbe-
trachtung des Vorgangs vorzunehmen. Ein für einen öffentlichen 
Auftrag maßgebliches Entgelt kann in einer konkreten Vergütung 
oder in anderen geldwerten Vorteilen liegen (bspw. höhere Aus-
schüttungen, geringere Mitgliedsbeiträge etc.). Eine Abgrenzung 
zu ggf. nicht mehr wirtschaftlich relevanten Vorteilen ist im Ein-
zelfall anhand marktwirtschaftlich orientierter Bewertungspara-
meter vorzunehmen (bspw. verbesserte Wahrnehmung des pri-
vaten Unternehmens in der Öffentlichkeit). 
Ergänzend zu dieser vergaberechtlichen Einschätzung möchten wir 
noch darauf hinweisen, dass eine Ausschreibung zumeist auch er-
forderlich wird, um haushalts- und beihilferechtlichen Anforderungen 
zu genügen. Insofern ist vor der konkreten Beteiligung Dritter an ei-
ner städtischen Gesellschaft nochmals zu prüfen, o b ein vergabe-
rechtlich relevanter Tatbestand vorliegt. 
e) Gesellschaft mit beschränkter Haftung & Co. Kommanditgesell-
schaft (GmbH & Co. KG)  
Als weitere mögliche Rechtsform im Rahmen kommunaler wirtschaftli-
cher Betätigung kommt – wie bereits dargelegt – auch die Gesellschaft 
mit beschränkter Haftung & Co. Kommanditgesellschaft in Betracht. 
Bei der GmbH & Co. KG handelt es sich um eine Gesellschaft in der 
Rechtsform einer Kommanditgesellschaft (KG), deren – regelmäßig allei-
niger – Komplementär und damit persönlich (= voll) haftender Gesell-
schafter eine GmbH ist. Die Haftung dieser GmbH ist, wie bei jeder 
GmbH, gem. § 13 Abs. (2) GmbHG auf das Gesellschaftsvermögen be-
schränkt. 
Durch diese Gesellschaftsform erhält die Stadt die Möglichkeit, sich über 
eine ihr gehörende Komplementär-GmbH mittelbar auch in der Komple-
mentärstellung an einer KG zu beteiligen. Darüber hinaus hätte die Stadt 
auch die Möglichkeit, ohne weitere Gesellschafter eine KG zu betreiben,

67 
 
deren Gesellschafter eine städtische GmbH als Komplementär und die 
Gemeinde selbst als Kommanditist und somit als beschränkt haftender 
Gesellschafter sind. Diese Option wäre daher mit der bereits dargestell-
ten kommunalrechtlichen Vorgabe der Haftungsbegrenzung zugunsten 
der Gemeinde vereinbar, vgl. § 108 Abs. (1) S . 1 Nr. 3 GO NRW.  
Ohne an dieser Stelle im Detail auf die gesellschaftsrechtliche Funkti-
onsweise dieser Gesellschaftsform einzugehen, würde die gesell-
schaftsrechtliche Gestaltungsfreiheit grundsätzlich erlauben, das Innen-
verhältnis zwischen den Gesellschaftern weitestgehend der Funktions-
weise einer GmbH anzupassen. 
Aus rein rechtlicher Sicht wäre eine GmbH der GmbH & Co. KG grund-
sätzlich vorzuziehen, da die GmbH & Co. KG aufgrund der bereits aus 
zwei Gesellschaften bestehenden Grundstruktur eine leicht erhö hte 
Komplexität aufweist und die GmbH im Regelfall für alle zukünftigen Ge-
sellschafter am transparentesten ist. 
8.3.1.3 Zwischenergebnis  
Es wäre kommunalrechtlich und gesellschaftsrechtlich möglich, die 
Wirtschaftsförderung in einer eigenen Rechtsform zu betreiben. Aus 
gesellschaftsrechtlicher Sicht dürfte die GmbH die bevorzugte Rechts-
form sein, weil sie die höchste Flexibilität in ihrer Gestaltung zulässt und 
die Beteiligung Dritter grundsätzlich einfach zu ermöglichen ist. Bei der 
Frage, in welcher Form sich Dritte beteiligen, würde sicherlich eine un-
mittelbare oder mittelbare Gesellschafterstellung (über eine Beteili-
gungsgesellschaft) die größte Einflussnahmemöglichkeit sichern. Die 
Frage, in welchem Umfang die Gesellschafter Leistungspflichten über-
nehmen, kann im Rahmen einer GmbH grundsätzlich flexibel gestaltet 
werden. Für Dritte, die keine Gesellschafterstellung anstreben, könnte 
eine Beteiligung in einem Gremium (z.B. Beirat) oder eine Mitwirkung 
über eine schuldrechtliche Vereinbarung (z.B. Kooperationsvereinbarung) 
mit einem festzulegenden Inhalt ermöglicht werden. 
Zu empfehlen ist darüber hinaus, dass folgende Aspekte zu berück-
sichtigen sind: 
 Anteilsverteilung zwischen Stadt und Dritten (wobei dies keine 
rechtliche Fragestellung ist), 
 Einrichtung eines Aufsichtsrats und ggf. eines – beratenden 
– Beitrags, 
 Implementierung einer klaren Aufgabenverteilung (Ge-
schäftsverteilungsplan) zwischen mehreren Geschäftsführern 
(sofern vorhanden), 
 Einrichtung einer klaren Governance-Struktur mit der Vertei-
lung von Zuständigkeiten, Rechten und Pflichten für die ver-
schiedenen Gremien, 
 Implementierung von Berichtspflichten, um eine volle Trans-
parenz zu schaffen.

68 
 
Die Frage, welche rechtlichen Schritte erforderlich bzw. zweckmäßig 
sind, um die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln in eine eigene GmbH 
„auszugliedern“, hängt davon ab, in welchem Umfang der relevante Be-
reich übertragen werden soll. Hier ist gesellschaftsrechtlich insbesonde-
re eine Ausgliederung nach dem UmwG in Erwägung zu ziehen, sobald 
die Strukturierungsüberlegungen abgeschlossen sind. Einzelheiten soll-
ten nach Fassung der grundsätzlichen Entscheidung untersucht werden. 
8.3.2 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen bei Übertragung der 
Bereiche Standortmarketing und Unternehmensservice  
Bei der Frage der „ Ausgliederung“ der Wirtschaftsförderung der Stadt 
Köln in einen eigenen Rechtsträger sind naturgemäß arbeitsrechtliche 
Belange mit Blick auf die derzeit in diesem Bereich beschäftigen Arbeit-
nehmer von besonderer Relevanz. 
Der Bereich der Arbeitsmarktförderung kann dem Dezernat V (Soziales, 
Integration und Umwelt) zugeordnet werden. Die beiden Bereiche 
Standortmarketing und Unternehmensservice der Wirtschaftsförderung 
können dagegen in Zukunft in einer GmbH weitergeführt werden (unab-
hängig davon, in welcher Weise diese „Ausgliederung“ rechtlich herbei-
geführt wird). Unter dieser Annahme ergeben sich die im Folgenden 
ausgeführten arbeitsrechtlichen Implikationen, die sich ausschließlich auf 
die Bereiche Standortmarketing und Unternehmensservice beziehen.  
Wenngleich die „Ausgliederung“ der Wirtschaftsförderung auf eine An-
stalt des öffentlichen Rechts (AöR) nicht der empfohlene Weg ist, wird 
nachfolgend – der Vollständigkeit halber –auf Besonderheiten einer AöR 
eingegangen. 
Hinsichtlich der Überleitung der von de r Umstrukturierung betroffenen 
Beschäftigungsverhältnisse aus den Bereichen Standortmarketing und 
Unternehmensservice in eine Wirtschaftsförderungs GmbH und der sich 
daraus ergebenden Rechtsfolgen ist zu unterscheiden zwischen den in 
diesen Bereichen bestehenden Beschäftigungsverhältnissen der Ar-
beitnehmer und den Dienstverhältnissen der Beamten. Hinsichtlich 
der Arbeitnehmer kommt ein Betriebsübergang gemäß § 613a BGB oder 
eine einzelvertragliche Überleitung in Betracht. In Bezug auf die Beam-
ten bietet sich – je nach konkreter Ausgestaltung des Vorhabens – eine 
dauerhafte oder vorübergehende Zuweisung gemäß §  20 Abs.  2 Be-
amtStG oder gemäß § 20 Abs. 1 Nr. 2 BeamtStG an. 
Grundsätzlich empfehlen wir, die dargelegten rechtlichen Möglichkeiten 
nach Festlegung der konkreten Ausgestaltung der Übertragung der Be-
reiche der Wirtschaftsförderung im Detail nochmals abschließend zu prü-
fen.

69 
 
a) Überleitung der Beschäftigungsverhältnisse der bei der Stadt 
Köln in den Bereichen Standortmarketing und Unterneh-
mensservice beschä ftigten Arbeitnehmer 
Zur Überleitung der bei der Wirtschaftsförderung Köln bestehen-
den Arbeitsverhältnisse in die neue GmbH bestehen grundsätzlich 
zwei Alternativen: 
 1. Möglichkeit: Übergang der Arbeitsverhältnisse kraft 
Gesetzes (§ 613a BGB): Die Arbeitsverhältnisse der in den 
Bereichen Standortmarketing und Unternehmensservice der 
Wirtschaftsförderung tätigen Arbeitnehmer können kraft Ge-
setzes auf die neue GmbH übergehen, soweit es sich bei der 
Überführung dieser Geschäftsfelder um einen Be-
triebs(teil)übergang nach § 613a BGB handelt und die be-
troffenen Arbeitnehmer dem Betriebs(teil)übergang nicht wi-
dersprechen. 
 2. Möglichkeit: Übergang der Arbeitsverhältnisse auf-
grund einzelvertraglicher Überleitung: Soweit die Voraus-
setzungen für die Überleitung der Arbeitsverhältnisse gemäß 
§ 613a BGB nicht vorliegen, wären die Arbeitsverhältnisse der 
betreffenden Arbeitnehmer einzelvertraglich auf die neue Or-
ganisationsform zu übertragen. Dies ist nur mit Zustimmung 
der einzelnen Arbeitnehmer möglich. 
(i) 1. Möglichkeit: Übergang der Arbeitsverhältnisse kraft 
Gesetzes aufgrund Betriebsübergangs (§ 613a BGB)  
 
Die Arbeitsverhältnisse der in den zu überführenden Ge-
schäftsfeldern Standortmarketing und Unternehmensservice 
tätigen Arbeitnehmer gehen kraft Gesetzes a uf die GmbH 
über, soweit es sich bei Übertragung dieser Geschäftsfelder 
um Betriebs(teil)übergänge nach § 613a BGB handelt und 
die Arbeitnehmer dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses 
auf die GmbH nicht widersprechen. 
 
(1) Voraussetzungen eines Betriebs(teil)ü bergangs 
 
 Erforderlich für einen Betriebsübergang ist nach § 613a 
Abs. 1 S. 1 BGB der Inhaberwechsel in Bezug auf einen Be-
trieb oder Betriebsteil durch ein Rechtsgeschäft. 
 Hieraus lassen sich vier kritische Erfolgsfaktoren für das 
Vorliegen eines Betriebs(teil)übergangs nach § 613a BGB 
ableiten. Diese sind (i) das Vorliegen eines Rechtsge-
schäfts, (ii) das Vorliegen eines Betriebs(teils), (iii) dessen 
identitätswahrende Übertragung sowie (iv) die Nichtaus-
übung des Widerspruchsrechts durch die jeweils zu über-
führenden einzelnen Arbeitnehmer.

70 
 
(i) Rechtsgeschäft i.S.d. § 613a Abs. 1 S. 1 BGB  
Ein solches liegt etwa vor, wenn die zum Betrieb gehören-
den materiellen oder immateriellen Betriebsmittel durch ei-
nen oder mehrere Übertragungsakte auf den neuen Inhaber 
übertragen werden, der dadurch neuer Inhaber des Betriebs 
und zur Nutzung der Betriebsmittel berechtigt wird. Dazu ist 
die vollständige Übertragung der besitzrechtlichen Position 
des Veräußerers auf den Erwerber erforderlich. Einer Eigen-
tumsübertragung bedarf es hingegen nicht zwingend 
(Ahrendt in Schaub, Arbeitsrechts -Handbuch, 17. Auflage 
2017, § 117 Rn. 31).  
(ii) Betrieb(steil) 
Die zur Übertragung an die GmbH anstehenden Geschäfts-
felder von der Wirtschaftsförderung müssen dort spätes-
tens zum Zeitpunkt der Überleitung jeweils als selbststän-
dige, abtrennbare organisatorische Einheiten (= Be-
triebsteile i.S.d. § 613a Abs. 1 S. 1 BGB) organisiert sein. 
Sie müssen mithin abgrenzbar sein von den Bereichen, die 
bei der Wirtschaftsförderung verbleiben oder auf das De-
zernat V übertragen werden sollen. Hierzu ist stets eine Ein-
zelfallprüfung erforderlich.  
(iii) Identitätswahrende Übertragung 
Die zur Übertragung stehenden Geschäftsfelder der Wirt-
schaftsförderung müssen ferner bei der GmbH unter Wah-
rung ihrer jeweiligen Identität fortgeführt werden, d.h. sie 
müssen auch nach ihrer Überleitung zur GmbH dort ihren 
bisherigen Betriebszweck sowie ihren Organisationszu-
sammenhang von Betriebsmitteln und Personal beibehal-
ten. Dabei ist auch die Unterscheidung zwischen be-
triebsmittelgeprägten u nd betriebsmittelarmen Ge-
schäftsfeldern der Wirtschaftsförderung von Bedeutung 
(BAG, Urteil vom 21.06.2012 – 8 AZR 181/11) und wäre bei 
der Umsetzung entsprechend zu berücksichtigen.  
(2) Rechtsfolgen eines Betriebs(teil)übergangs 
Rechtsfolge wirksamer Betriebs(teil)übergänge wäre, dass die 
Arbeitsverhältnisse, die mit der Stadt Köln zum Zeitpunkt des 
Übergangs bestehen und die dem jeweils übergehenden Be-
triebsteil organisatorisch zugeordnet sind, auf die GmbH über-
gehen, soweit der jeweils betreffende Arbeitnehmer diesem 
Übergang nicht form- und fristgerecht widerspricht (zum Wider-
spruchsrecht siehe nachfolgend). Die GmbH würde zum Zeit-
punkt des Übergangs in alle Rechte und Pflichten aus den be-
troffenen Arbeitsverhältnissen eintreten. Das übergehende Ar-

71 
 
beitsverhältnis wird zu den bisherigen arbeitsvertraglichen Be-
dingungen fortgesetzt. Der Arbeitsvertrag behält somit weiter-
hin Gültigkeit, es ändert sich jedoch die Rechtsperson des Ar-
beitgebers.  
Die mögliche (individual - oder kollektivrechtliche) Fortgeltung 
von bei der Wirtschaftsförderung zum Überleitungsstichtag an-
wendbaren Dienstvereinbarungen und Tarifverträgen auf die zur 
GmbH überzuleitenden Arbeitsverhältnisse erfolgt grundsätzlich 
nach Maßgabe von § 613a Abs. 1 Satz 1 bis 3 BGB. Besonder-
heiten ergeben sich bei den rechtlichen Auswirkungen auf 
Dienstvereinbarungen und Tarifverträge des öffentlichen Diens-
tes, da es bei der Überleitung der Bereiche von der Stadt Köln 
auf eine GmbH zu einem Systemwechsel von der Anwendbar-
keit des LPVG NRW zur Anwendbarkeit des BetrVG kommt und 
das BetrVG etwa nur Betriebsvereinbarungen kennt, jedoch 
keine Dienstvereinbarungen. 
(3) Weitere arbeitsrechtliche Folgen  
Die Stadt Köln haftet neben der übernehmenden GmbH für alle 
Verpflichtungen aus den übergeh enden Arbeitsverhältnissen, 
soweit diese vor dem Betriebsübergang entstanden sind und 
vor Ablauf eines Jahres nach diesem Zeitpunkt fällig werden, 
gemäß § 613a Abs. 2 S. 1 BGB als Gesamtschuldner. Werden 
solche Verpflichtungen nach dem Übergang fällig, so haftet die 
Stadt Köln für sie nur noch in dem Umfang, der der im Zeitpunkt 
des Übergangs abgelaufenen Zeit ihres Bemessungszeitraums 
entspricht, § 613a Abs.  2 S. 2 BGB.  
Ob sich aus den Betriebs(teil)übergängen weitere Rechtsfolgen 
ergeben, z.B. hinsichtlich etwaiger Altersteilzeiten, individueller 
Vereinbarungen der Arbeitnehmer etc., wäre im Einzelnen noch 
abschließend zu prüfen. 
(4) Widerspruchsrecht der Arbeitnehmer gemäß § 613a Abs. 
6 BGB  
Jeder vom Übergang betroffene Arbeitnehmer ist über den 
Übergang seines Arbeitsverhältnisses vorab schriftlich und de-
zidiert zu unterrichten (§ 613a Abs. 5 BGB). Nach ordnungsge-
mäß erfolgter Unterrichtung kann er dem Übergang des Ar-
beitsverhältnisses innerhalb eines Monats widersprechen 
(§ 613a Abs. 6 BGB). Macht ein Arbeitnehmer von seinem Wi-
derspruchsrecht Gebrauch, geht sein Arbeitsverhältnis nicht auf 
die neu gegründete GmbH über, sondern besteht mit der Stadt 
Köln fort.  
Die Stadt Köln kann bei einem Widerspruch wie folgt reagieren: 
Soweit für die Stadt Köln aufgrund des Wegfalls der Stelle bei

72 
 
der Stadt selbst gegebenenfalls kein Bedarf mehr an der Be-
schäftigung des Arbeitnehmers besteht, besteht grundsätzlich 
die Möglichkeit, die widersprechenden Arbeitnehmer an die neu 
gegründete GmbH im Rahmen einer Personalgestellung gem. 
§ 4 Abs. 3 TVöD zu überlassen. Der Arbeitnehmer bleibt dabei 
Beschäftigter im öffentlichen Dienst.  
Alternativ könnte auch über betriebsbedingte Kündigungen 
nachgedacht werden, was im Einzelfall zu prüfen wäre.  
(5) Möglichkeit der Personalgestellung gem. § 4 Abs. 3 TVöD 
nach Ausübung des Widerspruchs  
 
 § 4 Abs. 3 TVöD sieht vor, dass im Fall der Verlagerung von 
Aufgaben der Beschäftigten auf einen Dritten, der Beschäf-
tigte auf Verlangen seines Arbeitgebers bei weiter beste-
hendem Arbeitsverhältnis mit diesem seine arbeitsvertrag-
lich geschuldete Arbeitsleistung bei dem Dritten zu erbrin-
gen hat. 
 Die Modalitäten der Personalgestellung werden zwischen 
dem Arbeitgeber und dem Dritten vertraglich geregelt (Per-
sonalgestellungsvertrag). Voraussetzung für eine Personal-
gestellung gemäß § 4 Abs. 3 TVöD ist, dass sich die bisher 
beim Arbeitgeber zu verrichtenden Aufgaben mit den zu 
dem Dritten verlagerten und nunmehr dort zu verrichtenden 
Aufgaben in ihrem wesentlichen Charakter decken (Howald 
in Burger, Tarifverträge für den öffentlichen Dienst, 3. Auf-
lage 2015, § 4 TVöD Rz. 26 ) und dass die Beschäftigung 
des betroffenen Arbeitnehmers bei seinem Arbeitgeber auf 
Dauer wegfällt. Dies ist in der Regel der Fall bei Vorliegen 
eines Betriebsübergangs i.S.d. § 613a BGB.  
 Zu beachten ist, dass bisher umstritten war, ob die Restrik-
tionen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) auch 
im Rahmen einer Personalgestellung gelten. Diese Frage 
wurde durch die zum 1. April 2017 ins Gesetz aufgenom-
mene Bereichsausnahme des § 1 Abs. 3 Nr. 2b AÜG inzwi-
schen geklärt. Nach dieser Norm finden die Bestimmungen 
des AÜG weitgehend keine Anwendung auf eine Arbeit-
nehmerüberlassung zwischen Arbeitgebern, bei der Aufga-
ben eines Arbeitnehmers von dem bisherigen zu einem an-
deren Arbeitgeber verlagert werden und auf Grundlage ei-
nes Tarifvertrages des öffentlichen Dienstes  
 das Arbeitsverhältnis mit dem bisherigen Arbeitgeber wei-
ter besteht und  
 die Arbeitsleistung zukünftig bei einem anderen Arbeitgeber 
erbracht wird.

73 
 
 Allerdings gibt es Stimmen in der  Literatur, die diese Be-
reichsausnahme der Personalgestellung für verfassungs - 
und europarechtswidrig halten (Lembke, NZA 2017, 12). Es 
verbleibt demnach ein gewisses Restrisiko, dass der EuGH 
dem Streit um die Europarechtswidrigkeit der Vorschrift ein 
Ende setzt und die Regelung des § 1 Abs. 3 Nr. 2b AÜG bei 
einer dauerhaften Gestellung als einen Verstoß gegen die 
Leiharbeitsrichtlinie feststellt, mit der Folge, dass diese 
Vorschrift nicht anzuwenden wäre. Dies hätte zur Konse-
quenz, dass die bei der Stadt Köln praktizierte Personalge-
stellung an die GmbH rückwirkend nicht mehr privilegiert 
wäre. Die dauerhafte Personalüberlassung könnte dann 
rückwirkend als unzulässige, weil dauerhafte, Arbeitneh-
merüberlassung angesehen werden. Auch dies stellen wir 
bei Bedarf nochmals gerne abschließend dar.  
(ii) 2. Möglichkeit: Übergang der Arbeitsverhältnisse auf-
grund einzelvertraglicher Überleitung  
 
Liegen die o.g. Voraussetzungen für einen Be-
triebs(teil)übergang nicht vor und gehen daher die Arbeits-
verhältnisse der Arbeitnehmer nicht kraft Gesetzes auf die 
GmbH über, könnten die Arbeitsverhältnisse der betreffen-
den Arbeitnehmer einzelvertraglich von der Stadt Köln/ Wirt-
schaftsförderung auf die GmbH, etwa in Form von dreiseiti-
gen Verträgen, übergeleitet werden (zwisch en der Stadt 
Köln, der GmbH und dem jeweils betroffenen Arbeitneh-
mer).  
 
Kritischer Erfolgsfaktor und Voraussetzung für eine einzel-
vertragliche Überleitung ist das Erfordernis einer ausdrückli-
chen Zustimmung eines jeden betroffenen Arbeitnehmers 
zu der ein zelvertraglichen Überleitung. Ohne die Zustim-
mung des Arbeitnehmers zur Aufhebung seines bisherigen 
Arbeitsvertrages mit der Wirtschaftsförderung und zum Ab-
schluss eines neuen Arbeitsvertrages mit der GmbH ist eine 
einzelvertragliche Überleitung des Arbeit sverhältnisses 
rechtlich nicht möglich. Der Abschluss entsprechender Per-
sonalüberleitungsverträge ist zudem zwangsläufig mit einem 
erhöhten administrativen Aufwand für die Beteiligten ver-
bunden. Zudem wird eine Zustimmung der betroffenen Ar-
beitnehmer regelmäßig nur erfolgen, wenn durch den Inhalt 
der Überleitungsvereinbarung eine Besitzstandswahrung er-
folgt.

74 
 
b) Übergang der Beamten und Beamtinnen 
Die Regelung des § 613a BGB zum Betriebsübergang findet nur auf 
Arbeitnehmer Anwendung, nicht auf Beamte. Um Beamte dennoch 
in privatisierten Unternehmen einsetzen zu können, stehen grundsätzlich 
folgende Möglichkeiten zur Verfügung: 
 Entlassung des Beamten und Einstellung als Angestellter bei der 
GmbH, 
 Gewährung von Sonderurlaub nach der Sonderurlaubsverordnung 
(bzw. der entsprechenden landesgesetzlichen Regelung), 
 Vorübergehende Zuweisung nach § 20 Abs. 1 BeamtStG , 
 Dauerhafte Zuweisung nach § 20 Abs. 2 BeamtStG.  
Die ersten beiden Alternativen scheiden regelmäßig deshalb aus, weil 
sie ohne Mitwirkung des Beamten nicht realisierbar sind, der Beamte bei 
der Entlassung seinen Beamtenstatus aufgeben müsste und zudem um-
stritten ist, ob eine längerfristige Beurlaubung mit dem Status des Be-
amten vereinbar ist.  
In Betracht kommt daher eine Zuweisung gem. § 20 BeamtStG. Di e 
Anwendbarkeit des § 20 BeamtStG ergibt sich daraus, dass gem. §  1 
Landesbeamtengesetz Nordrhein-Westfalen (LBG NRW) welches grund-
sätzlich für die Beamten der Gemeinden gilt, die Regelungen des LBG 
NRW nur in insoweit gelten, wie das BeamtStG keine anderweitige Re-
gelung enthält. Das LBG enthält lediglich Regelungen zur Versetzung 
und Abordnung, nicht aber zur Zuweisung. Daher gelangt vorliegend 
auch für die kommunalen Beamten § 20 BeamtStG zur Anwendung.  
Zu unterscheiden ist zwischen der nur vorübergehenden Zuweisung der 
Beamten mit deren Zustimmung gemäß § 20 Abs. 1 BeamtStG und der 
dauerhaft möglichen Zuweisung der Beamten ohne ihre Zustimmung 
gemäß § 20 Abs. 2 BeamtStG.  
Die Rechtsstellung der Beamten bleibt gem. § 20 Abs. 3 BeamtStG von 
der Zuweisung un berührt. Die Kompetenz für personalrechtliche Ent-
scheidungen (wie z.B. Versetzungen, Beförderungen und alle sonstigen 
Maßnahmen, die das Beamtenverhältnis betreffen) verbleiben beim öf-
fentlichen Dienstherrn. Das fachliche Weisungsrecht hinsichtlich der 
konkret auszuübenden Tätigkeit wird hingegen auf die privatisierte Ein-
richtung übertragen (PdK Bundesrepublik Deutschland Beamtenstatus-
gesetz, BeamtStG § 20 Zuweisung 8.1 Verhältnis zu seinem Dienstherrn, 
beck-online). 
Wonach sich die Zuweisung im Einzelnen r ichtet, hängt auch von der 
neuen Organisationsform und deren Ausgestaltung ab. Hier soll nachfol-
gend (1) die GmbH mit Mehrheitsbeteiligung der Stadt Köln, (2) die

75 
 
GmbH ohne Mehrheitsbeteiligung der Stadt Köln und überblicksartig (3) 
die AöR dargestellt werden. 
i) Zuweisung an eine GmbH mit Mehrheitsbeteiligung der 
Stadt Köln 
§ 20 Abs. 2 BeamtStG regelt die Möglichkeit der Zuweisung im Fall 
der Umwandlung einer Dienststelle in eine Einrichtung ohne Dienst-
herrenfähigkeit. Bei der neuen Einrichtung, in die die bi sherige 
Dienststelle des Beamten ganz oder teilweise umgewandelt wird, 
muss es sich entweder um eine öffentlich-rechtlich organisierte Ein-
richtung ohne Dienstherrenfähigkeit (Anstalt, Körperschaft oder Stif-
tung des öffentlichen Rechts) oder eine privatrechtlich organisierte 
Einrichtung der öffentlichen Hand (GmbH oder Aktiengesellschaft) 
handeln. Eine privatrechtlich organisierte Einheit ist nur dann ei-
ne solche „der öffentlichen Hand“, wenn sie in alleiniger Trä-
gerschaft der öffentlichen Verwaltung steht oder zumindest in 
Mehrheitsbeteiligung eines Trägers öffentlicher Verwaltung 
bleibt (Thomsen in BeckOK Beamtenrecht Bund, 8. Edition, Stand 
01.06.2017, § 20 BeamtStG Rz. 13 ). 
Eine Zustimmung des Beamten ist bei dieser Form der Zuweisung 
nicht erforderlich, sofern ihm eine seinem Amt entsprechende, d.h. 
vergleichbare Tätigkeit zugewiesen wird. Dies liegt daran, dass der 
Beamte durch die Entscheidung zur Privatisierung den bisherigen 
Dienstherrn verliert und der Umorganisation folgt ( vgl. BT -Drs. 
16/4027, S.27). Aus diesem Grund ist die Zuweisung nach § 20 Abs. 
2 BeamtStG auch nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft mög-
lich. 
Eine Zuweisung nach § 20 Abs. 2 BeamtStG setzt ebenfalls voraus, 
dass öffentliche Interessen die Zuweisung erfordern. Dieses öffent-
liche Interesse ergibt sich in der Regel bereits daraus, dass im Falle 
einer zulässigen Umwandlung die Erfahrung des Beamten in der 
neuen Organisationsstruktur dringend zur erfolgreichen Erfüllung der 
Aufgaben benötigt werden ( Thomsen in BeckOK Beamtenrecht 
Bund, 8. Edition, Stand 01.06.2017, § 20 BeamtStG Rz. 16). Dies wä-
re aber vor der Umsetzung nochmals im Detail zu prüfen. 
Zwischenfazit  
Eine Zuweisung der Beamten an eine GmbH mit Mehrheitsbeteili-
gung der Stadt Köln ist zusammengefasst unter folgenden Voraus-
setzungen möglich: 
 Umwandlung einer Dienststelle in eine privatrechtlich organisiert 
Einrichtung der öffentlichen Hand (bspw. GmbH) 
 Tätigkeit nach Zuweisung muss dem Amt des Beamten ent-
sprechen 
 Vorliegen eines öffentlichen Interesses für die Zuweisung

76 
 
 Die Zuweisung bedarf keiner vorherigen Zustimmung des Beam-
ten und ist dauerhaft möglich. 
 
(ii) Zuweisung an eine GmbH ohne Mehrheitsbeteiligung 
der Stadt Köln 
Erfolgt eine Umstrukturierung in eine GmbH, die ohne mehrheitliche 
Beteiligung der öffentlichen Hand betrieben wird, so kommt eine 
Zuweisung nur nach § 20 Abs. 1 Nr. 2 BeamtStG in Betracht.  
Die Zuweisung kann gemäß § 20 Abs. 1 Nr. 2 BeamtStG „zu einer 
anderen“ nicht öffentlichen Einrichtung erfolgen. Der Begriff der an-
deren Einrichtung ist weit auszulegen (BT-Drs. 16/4027, S. 27) und 
umfasst insbesondere privatrechtliche, nicht von der öffentlichen 
Hand getragene Einrichtungen bzw. Unternehmen, unabhängig da-
von, ob sie staatliche Aufgaben wahrnehmen.  
Die Zuweisung an das privatrechtliche Unternehmen setzt ein öffent-
liches Interesse voraus. Es muss ein gesteigertes Bedürfnis dafür 
bestehen, eine wichtige staatliche Aufgabe gerade über das Institut 
der Zuweisung nach § 20 Abs. 1 Nr. 2 BeamtStG zu erledigen. Dies 
ist grundsätzlich dann der Fall, wenn die besonderen Kenntnisse und 
Fähigkeiten des betroffenen Beamten von dem privaten Unterneh-
men zur Ausübung der Tätigkeit benötigt werden.  
Ferner bedarf die Zuweisung gemäß § 20 Abs. 1 BeamtStG der Zu-
stimmung des Beamten. Es liegt insoweit ein zustimmungsbedürfti-
ger Verwaltungsakt vor. Die Zustimmung sollte schriftlich und vor 
Beginn der zugewiesenen Tätigkeit erfolgen.  
Zu beachten ist, dass die Zuweisung gemäß § 20 Abs. 1 BeamtStG 
nur vorübergehend erfolgen darf, d.h. sie muss von vornherein zeit-
lich befristet sein. Eine Verlängerung der Zuweisung nach Ablauf der 
Befristung ist möglich.  
Dem Beamten ist eine seinem Amt entsprechende Tätigkeit zuzu-
weisen. Dies bedeutet, dass der Dienstherr gehalten ist, dem Beam-
ten solche Funktionsämter zu übertragen, die in ihrer Wertigkeit dem 
Amt im statusrechtlichen Sinne entsprechen. 
Zwischenfazit : 
Eine Zuweisung der Beamten an eine GmbH ohne Mehrheitsbetei-
ligung der Stadt Köln geht zusammengefasst unter folgenden Vo-
raussetzungen: 
 vorherige Zustimmung des Beamten  
 nur vorübergehende Zuweisung 
 Vorliegen eines öffentlichen Interesses für die Zuweisung

77 
 
 Tätigkeit nach Zuweisung muss dem Amt des Beamten ent-
sprechen 
 
(iii) Zuweisung an und Überleitung auf eine AöR  
Eine Zuweisung des Beamten nach § 20 BeamtStG wäre grundsätz-
lich auch für eine AöR (Kommunalunternehmen) möglich. Ob die 
Zuweisung mit oder ohne Zustimmung des Beamten möglich ist und 
nur vorübergehend oder auf Dauer erfolgen kann, hängt im Wesent-
lichen davon ab, ob die Anstalt über eine Dienstherrenfähigkeit ver-
fügen wird. Sollte eine Dienstherrenfähigkeit vorhanden sein, kämen 
zudem noch weitere Möglichkeiten in Betracht, den Beamten auf die 
AöR überzuleiten, bspw. die Versetzung. Sollte eine AöR als neue 
Organisationsform in Betracht kommen, wäre die konkrete Gestal-
tung nochmals abschließend zu prüfen. 
c) Beteiligung des Personalrates  
Bei der geplanten Umstrukturierungsmaßnahme ist überdies an die ord-
nungsgemäße Beteiligung des Personalrats und die Auswirkungen auf 
diesen nach einer Neuorganisation zu denken und dies zu prüfen.  
 
Abschließendes Fazit : 
Abschließend empfehlen wir, bei Vorliegen der tatsächlichen Rahmen-
bedingungen der Umstrukturierung die arbeitsrechtlichen Folgen mit den 
Beteiligungsrechten des Personalrats im Detail abschließend zu bewer-
ten.  
8.3.2.1 Finanzierung 
a) Allgemeine Überlegungen 
Auch im Rahmen der Finanzierung einer Wirts chaftsförderungsgesell-
schaft (GmbH) bestehen verschiedene Optionen: 
Zunächst einmal kann/sollte die Stadt Köln bereits bei Gründung einer 
solchen kommunalen Gesellschaft eine Finanz- und Ertragsplanung auf-
stellen, um auf diese Weise etwaige Liquiditätsprobleme von Beginn an 
zu vermeiden. Zu beachten ist dabei, dass die städtische Gesellschaft 
jederzeit ihre laufenden Verbindlichkeiten (wie etwa Personalkosten) er-
füllen können muss. Weiterer wichtiger Aspekt in diesem Zusammen-
hang ist die Sicherstellung, dass keine insolvenzrechtlich relevante Über-
schuldung der kommunalen Gesellschaft eintritt. Dies ist gem. § 19 Abs. 
(2) S. 1 InsO immer dann der Fall, wenn eine positive Fortführungsprog-
nose der Gesellschaft besteht, also wenn die Fortführung der Gesell-
schaft überwiegend wahrscheinlich ist.

78 
 
Die Finanzierung der Gesellschaft kann zunächst aus dem Eigenkapital 
der Gesellschaft erfolgen. Zu beachten ist dabei jedoch stets, dass das 
zur Erhaltung des Stammkapitals erforderliche Vermögen der Gesell-
schaft erhalten bleiben muss, sog. Prinzip der Kapitalerhaltung. 
Eine weitere Finanzierungsmöglichkeit besteht in Darlehen. Dies kann 
einerseits in der Form eines Gesellschafterdarlehens erfolgen, das ent-
weder von der Stadt Köln als Gesellschafter der Wirtschaftsförderungs-
gesellschaft oder aber von einem anderen (privaten) Mitgesellschafter – 
sofern vorhanden – gewährt werden kann. Andererseits besteht für die 
Gesellschaft die Option, einen Darlehensvertrag mit einem außerhalb der 
Gesellschaft stehenden Dritten abzuschließen und dieses Darlehen von 
der Stadt Köln oder einem anderen Gesellschafter der Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaft zu besichern.  
b) Beihilferechtliche Aspekte  
Im Rahmen der Finanzierung einer kommunalen Gesellschaft sind zu-
sätzlich beihilferechtliche Aspekte z u beachten: 
Das Gemeinschaftsrecht statuiert in Art. 107 Abs. (1) AEUV das soge-
nannte Beihilfeverbot. Dieses besagt, dass es grundsätzlich untersagt 
ist, bestimmte Unternehmen mit staatlichen Mitteln zu begünstigen und 
dadurch den Wettbewerb zu verfälschen, wobei der Begriff des Unter-
nehmens jede wirtschaftliche Tätigkeit ausübende Einheit bezeichnet, 
unabhängig von ihrer Rechtsform oder der Art der Unternehmensfinan-
zierung. Soweit allerdings die Voraussetzungen des Art. 107 Abs. (2) und 
(3) AEUV vorliegen, können staatliche Beihilfen genehmigt und gewährt 
werden.  
Durch den Erlass eines Maßnahmenpaketes durch die europäische 
Kommission im Jahre 2005 wurde eine Ausnahme vom Beihilfeverbot 
für Dienstleistungen von allgemeinem wirtschaftlichem Interesse (DA-
WI) innerhalb großzügiger Schwellenwerte zugelassen, wenn bestimmte 
Voraussetzungen und darunter insbesondere die Schaffung eines sog. 
Betrauungsaktes vorliegen (sog. Freistellungsentscheidung). In diesem 
Betrauungsakt sind insbesondere die Art und Dauer der Gemeinwohl-
verpflichtung, die Parameter für die Berechnung, die Überwachung und 
die etwaige Änderung der Ausgleichszahlungen und Vorkehrungen zur 
Verhinderung bzw. Rückerstattung von Überkompensationen konkret zu 
vereinbaren. Daraus ergibt sich allerdings für Wirtschaftsförderungsge-
sellschaften ein Konflikt, da das europäische Beihilferecht auf der einen 
Seite grundsätzlich die Begünstigung bestimmter Unternehmen verbie-
tet und die städtische Wirtschaftsförderung auf der anderen Seite gera-
de bestimmte Unternehmen begünstigen möchte. Vor diesem Hinter-
grund erscheint es zweckmäßig, die Maßnahmen der kommunalen Wirt-
schaftsförderung soweit wie möglich allgemein, offen und diskriminie-
rungsfrei zu gestalten.

79 
 
Dabei können beispielsweise die Veräußerung von Grundstücken, Bau-
konzessionen, Infrastrukturförderung, Gründer- und Technologiezentren 
und Tourismusförderung als Maßnahmen der Wirtschaftsförderung bei-
hilferechtlich relevant sein und demnach Folgen nach sich ziehen.  
Auch wenn stets eine einzelfallbezogen Prüfung d er jeweiligen Wirt-
schaftsförderungsmaßnahme unter dem Aspekt der Beihilferelevanz zu 
erfolgen hat und daher an dieser Stelle des Gutachtens keine allgemein-
gültige Aussage getroffen werden kann, erscheint es aufgrund der obi-
gen Ausführungen sinnvoll, die Fi nanzierung einer städtischen Gesell-
schaft zur Wirtschaftsförderung auf andere Weise als durch den Bezug 
von staatlichen Beihilfen zu gewährleisten.  
Die Maßnahmen der Wirtschaftsförderung durch die Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaft als solche könnten hingegen auf Grundlage der oben 
erwähnten Freistellungsentscheidung abgewickelt werden, wenn die 
konkreten Voraussetzungen im Einzelfall vorliegen. Dabei ist darauf zu 
achten, dass der Betrauungsakt so zu formulieren ist, dass er den Anfor-
derungen des europäischen Beihilferechts genügt. 
Weil dies nur einen ersten Auszug der beihilferechtlichen Aspekte dar-
stellt, weisen wir darauf hin, dass diese im Umsetzungsfall ggf. vertieft 
untersucht werden müssen. 
8.3.2.2 Fördermittel 
Nach unserem Kenntnisstand erhält die Stadt Köln hinsichtlich der Wirt-
schaftsförderung lediglich Fördermittel (EFRE, ESF) für den Bereich der 
Arbeitsmarktförderung.  
Hinsichtlich der vorliegend relevanten Bereiche Unternehmensservice 
und Standortmarketing ist uns nicht bekannt, dass Fördermittel bezogen 
werden, so dass unserer Einschätzung nach dem Umgang mit Förder-
mitteln im Rahmen dieses Gutachtens zur Neustrukturierung der Wirt-
schaftsförderung der Stadt Köln grundsätzlich  keine Bedeutung zu-
kommt. 
Gleichwohl weisen wir darauf hin, dass der Umgang mit der Möglichkeit 
zur Beantragung und zum Erhalt von Fördermitteln stets einzelfallabhän-
gig ist und sich daher eine pauschale Aussage verbietet.  
8.3.2.3 Datenschutzrecht / Zugriff auf Behördenunterlagen  
Für die Frage, inwieweit eine ausgelagerte bzw. teilprivat isierte Wirt-
schaftsförderung in einer eigenen GmbH auf Unterlagen, Datenbanken 
und Systeme der Stadt Köln zugreifen darf, sind verschiedene rechtliche 
Vorschriften zu beachten: 
 die Datenschutzgesetze, insbesondere das LDSG NRW, soweit es 
sich bei den Daten, auf die die zu gründende Gesellschaft zugreifen 
soll, um personenbezogene Daten handeln (kann);

80 
 
 die Vorschriften des StGB, insbesondere § 203 Abs. 2 StGB, der 
die Geheimhaltung durch Behörden regelt; und 
 spezialgesetzliche Normen, die den Zugriff zu bestimmten Infor-
mationen regeln. 
Neben der Frage der grundsätzlichen Zulässigkeit ist zu klären, ob die 
Ermöglichung des Zugriffs beihilferechtlich zu bewerten wäre. Im Einzel-
nen: 
a) RegisSTAR 
Der Zugriff auf das Handelsregister ist für jedermann möglich (vgl. §  9 
HGB in Verbindung mit der Handelsregisterverordnung). Insoweit steht 
einem Zugriff rechtlich nichts entgegen. 
b) Solumstar 
Voraussetzung für die Einsichtnahme in das Grundbuch ist die Darlegung 
eines berechtigten Interesses, § 12 GBO. Bei der (ausgelagerten) Wirt-
schaftsförderung wäre zu prüfen, ob es sich um eine „öffentliche Be-
hörde“ im Sinne des § 43 GBV handelt, bei der auf die Darlegung des 
berechtigten Interesses verzichtet werden kann. 
Sollte die Darlegung des berechtigten Interesses erforderlich sein, aber 
gleichwohl durch die Stadt Köln die ungeprüfte Einsichtnahme ermög-
licht werden, kann nicht ausgeschlossen werden, dass es sich hierbei 
um einen Verstoß gegen § 203 Abs. 2 StGB (Verletzung von Privatge-
heimnissen) handelt. Bei den Informationen aus dem Grundbuch handelt 
es sich wohl um fremde Geheimnisse. Umstritten ist, ob es sich bei ei-
ner privatrechtlich organisierten Unternehmung der öffentlichen Hand 
(insbesondere wenn Dritte beteiligt sind) um eine „sonstige Stelle, die 
Aufgaben der öffentlichen Verwaltung wahrnimmt“, handelt und bei der 
dann die Weitergabe zumindest strafrechtlich privilegiert wäre. 
c) GEKOS 
Für die Einsichtnahme in Baugenehmigungsverfahren existieren keine 
spezialgesetzlichen Regelungen. Für die Frage, ob die Ermöglichung des 
Zugriffs strafrechtlich relevant wäre, kann daher auch auf die Ausführun-
gen unter Buchstabe b) verwiesen wären. 
Es kann jedenfalls nicht ausgeschlossen werden, dass bei den Bauge-
nehmigungsverfahren auch personenbezogene Daten betroffen sind 
bzw. wären. Vor dies em Hintergrund gilt datenschutzrechtlich Folgen-
des:  
 Für die Stadt Köln bzw. ihre Behörden, die die Daten weitergeben 
würden, gilt zunächst das LDSG NRW. Bei dem geplanten Verfahren 
würde es sich um ein automatisiertes Abrufverfahren im Sinne des § 
9 LDSG NRW handeln, bei dem die Prüfung der Zulässigkeit des Ab-

81 
 
rufs jeweils dem Abrufenden obliegt, hier also der zu gründenden 
Gesellschaft. 
 Automatisierte Abrufverfahren sind indes nur zulässig, wenn dies 
durch Bundes - oder Landesrecht erlaubt ist, insbesondere  wenn 
hierzu eine entsprechende Rechtsverordnung existiert. Dies ist vor-
liegend nicht ersichtlich. 
 Die in jedem Einzelfall zu prüfenden Voraussetzungen für die Wei-
tergabe von personenbezogenen Daten richten sich danach, ob es 
sich bei der zu gründenden Gesellschaft um eine „öffentliche Stelle“ 
im Sinne des LDSG NRW handelt. Dies ist umstritten (vgl. VG Han-
nover, Urteil vom 10.02.2016, 10 A 4379/15). Entscheidend ist vor al-
lem, welche Aufgaben die zu gründende Gesellschaft konkret über-
nehmen soll. Für den Fall, dass die Stadt Köln eine paritätische Betei-
ligung (d.h. 50%) an einer GmbH eingeht, könnte diese Konstellation 
von zwei gleichberechtigten Gesellschaftern Auswirkungen auf die 
Frage haben, ob es sich bei der neuen Gesellschaft um eine „öffent-
liche Stelle“ im Sinne des StGB bzw. der Datenschutzgesetze han-
delt. Dies müsste geprüft werden, wenn die konkreten Aufgaben der 
neuen Gesellschaft feststehen. 
 Wenn es sich um eine öffentliche Stelle handelt, ist die Regelung 
des § 14 LDSG NRW maßgeblich; andernfalls gilt § 16 LDSG NRW. 
In beiden Fällen ist letztlich ein „berechtigtes Interesse“ der neu zu 
gründenden Gesellschaft erforderlich. Allerdings liegt nach § 14 
LDSG NRW ein solches berechtigtes Interesse bereits vor, wenn die 
Daten einer Organisationsuntersuchung dienen (oder wenn diese zur 
Aufgabenerfüllung benötigt werden). Die Voraussetzungen des § 16 
LDSG NRW sind deutlich strenger. 
Nicht zuletzt ist auch die Vorschrift des § 3b LVwVfg zu berücksichtigen, 
wonach Daten nicht unbefugt offenbart werden dürfen. Das Vorliegen 
einer solchen Befugnis ist im Einzelfall zu prüfen. 
Im Übrigen gelten auch die die  Ausführungen zu § 203 StGB entspre-
chend.  
d) Session, DMS, GisEye, DMS, Unternehmensregister 80  
Hier ist jeweils zu fragen, ob es sich  
 um Daten handelt, die grundsätzlich für jedermann zugänglich sind. 
In diesem Fall gelten die Ausführungen unter Buchstabe a) entspre-
chend. 
 um personenbezogene Daten handelt. Dann gelten die Ausführun-
gen unter Buchstabe b) entsprechend. 
 es sich um Daten handelt, die ganz allgemein als vertraulich oder als 
Betriebs- und Geschäftsgeheimnis zu qualifizieren wären. Dann gel-

82 
 
ten zum Einen die Ausführungen zu § 203 StGB, zum anderen müss-
te im Einzelfall geprüft werden, ob für das offenbaren der Da-
ten/Informationen eine Befugnis im Sinne des § 3b LVwVfG vorliegt. 
 
Zwischenfazit : 
Allgemeingültige Ausführungen lassen sich zu den Systemen RegisStar 
und Solumstar treffen, wobei der Zugriff nur bei RegisStar unproblema-
tisch ist. 
Bei allen anderen Systemen muss in jedem Einzelfall geprüft werden, ob 
eine Befugnis zur Zugänglichmachung der Informationen vorliegt. Hierzu 
lassen sich sicherlich allgemeine Regeln erstellen; ein grundsätzlicher 
Zugang zu den Systemen ohne Einzelfallprüfung der Berechtigung ist 
somit aber nicht möglich. 
8.3.3 Implementierung einer Holding-Struktur 
Ungeachtet der Frage der „Ausgliederung“ der Aktivitäten der Wirt-
schaftsförderung der Stadt Köln in einen separaten Rechtsträger und 
damit der Ermöglichung der Beteiligung Dritter, können alle Aktivitäten 
in eine Gesellschaft ausgelagert werden oder verschiedene Aktivitäten 
auch in verschiedenen Gesellschaften betrieben werden. Das zweck-
mäßige Modell kann im Kern sicherlich nicht nach rechtlichen Maßstä-
ben beantwortet werden, sondern sollte operativen Erwägungen folgen. 
Sollte es Gründe für eine Aufteilung der Wirtschaftsförderung der Stadt 
Köln in verschiedene Gesellschaften geben, könnte sich eine sog. Hol-
ding-Gesellschaft zur Bündelung der Leitung empfehlen. Daher sollen 
nachfolgend die relevanten Aspekte (lediglich in den wesentlichen 
Grundzügen) dargestellt werden: 
8.3.3.1 Rechtsform 
Auch wenn grundsätzlich verschiedenste Rechtsformen  als Holding-
Gesellschaft in Betracht kommen, wie etwa eine Gesellschaft bürgerli-
chen Rechts, eine offene Handelsgesellschaft, eine KG, eine GmbH & 
Co. KG, ein Verein, eine Stiftung, eine AG, eine GmbH oder aber eine 
Genossenschaft, sind im Rahmen der Bete iligung einer Kommune als 
Gesellschafter einer solchen Holding-Gesellschaft die kommunalrechtli-
chen Besonderheiten und Vorgaben zu beachten. Dies bedeutet, dass 
von vorneherein auch bei der Implementierung einer Holding -
Gesellschaft lediglich eine Gesellsc haftsform in Betracht kommt, bei 
welcher die Haftung der Gemeinde auf einen bestimmten Betrag be-
grenzt ist, vgl. § 108 Abs. (1) S. 1 Nr. 3 GO NRW, so dass auch an dieser 
Stelle insbesondere die Rechtsform der GmbH oder aber auch die der 
GmbH & Co. KG in Erwägung zu ziehen sind. Aus rechtlicher Sicht wäre 
eine GmbH grundsätzlich zu bevorzugen, weil ihre Steuerung am ein-
fachsten und transparentesten ist.

83 
 
8.3.3.2 Governance / Möglichkeiten der Einflussnahme  
Auch wenn aufgrund der Verflechtungen ein konzernähnliches Gebilde 
entstehen würde, sind die Holding Gesellschaft einerseits und die opera-
tive(n) Gesellschaft(en) rechtlich eigenständige Unternehmen . Dies 
bedeutet, dass sowohl die Holding-Gesellschaft (in der Rechtsform einer 
GmbH) als auch deren – operative – Tochtergesellschaften über eigene 
Organe verfügen. Da die Stadt der alleinige Gesellschafter der Holding-
GmbH wäre, stellt die Stadt bzw. stellen die Vertreter der Stadt die Ge-
sellschafterversammlung der Holding -Gesellschaft dar , mit der Folge, 
dass alle wesentlichen Entscheidungen hinsichtlich der Holding -
Gesellschaft von der Stadt getroffen werden. Die Holding-GmbH würde 
ebenfalls über ein Geschäftsführungsorgan und ggf. einen fakultativen 
Aufsichtsrat verfügen, der aus von der Gemeinde bestellten oder a uf 
Vorschlag der Gemeinde gewählten Mitgliedern bestehen würde.  
Auch wenn die Implementierung einer Holdingstruktur bewirken würde, 
dass die Stadt Köln lediglich mittelbar an der oder den Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaften beteiligt wäre, führt diese Zwischenschaltung einer 
Holding-Gesellschaft hinsichtlich der Wirtschaftsförderungsgesell-
schaft(en) nicht zu einer Verringerung oder einem Verlust der kommuna-
len Einflussmöglichkeiten, denn es bleibt auch bei dieser Ausgestaltung 
bei den bereits zuvor dargestellten Einwirkungsmöglichkeiten der Ge-
sellschafter.  
8.3.3.3 Rechtliche Schritte Schaffung der Holding -Struktur 
Die Implementierung einer Holding-Struktur kann rechtlich auf verschie-
denen Wegen erfolgen. Die einfachste Variante wäre sicherlich, wenn 
die Stadt Köln zunächst die Holding-Gesellschaft gründen und diese dann 
wiederum als Gründungsgesellschafterin die neuen Gesellschaften 
gründen würde. Etwa bestehende Gesellschaften könnten im Rahmen 
der Gründung der Holding-Gesellschaft von der Stadt Köln eingebracht 
werden. Rechtliche Alternativen (etwa nach dem UmwG) sind denkbar, 
allerdings sollten im Fall der Umsetzung die rechtlichen Gestaltungen 
den steuerlichen Erwägungen folgen.  
Zwischenfazit : 
Unter der Prämisse, dass die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln in ei-
ner operativen Gesellschaft überführt werden soll, ist die Implementie-
rung einer Holding -Struktur nicht zu empfehlen , weil sie keinen 
Mehrwert in der Governance-Struktur mit sich bringt. Sollte eine Holding-
Struktur implementiert werden, ist die Struktur ohne Weiteres rechtlich 
gestaltbar, führt jedoch zu einer erhöhten Komplexität, die nur bei offen-
sichtlichen Vorteilen dieses Modells zu rechtfertigen wäre.

84 
 
8.4 Steuerliche Rahmenbedingungen für die Rechts-
formwahl 
8.4.1 Steuerliche IST -Situation – Aufgabendurchführung inner-
halb der städtischen Organisation  
Die steuerliche Beurteilung der bisher durch die Stadt selbst ausgeübten 
Wirtschaftsförderung entscheidet sich nach Art und Umfang der im Ein-
zelnen erbrachten Leistung. 
Soweit die Stadt im Rahmen der Wirtschaf tsförderung an der Fort-
schreibung der Gebietsentwicklungspläne und der Aufstellung von Flä-
chennutzungs- und Bebauungsplänen für Gewerbeflächen mitwirkt, er-
bringt sie eine ihr eigentümliche und vorbehaltene und somit hoheitli-
che Tätigkeit  (vgl. hierzu Finanzgericht Düsseldorf, Urteil vom 
09.03. 2010, EFG 2010 S. 1443).  
Darüber hinaus sind nach Auffassung von Leippe (vgl. DStZ 2011 S. 369, 
401) solche Tätigkeit en als hoheitlich zu beurteilen, die – würden sie 
von einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft erbracht – nach § 5 Abs. 1 
Nr. 18 KStG von der Körperschaftsteuer befreit sind. Dies sind im Einzel-
nen Tätigkeiten, die sich auf die Verbesserung der sozialen und wirt-
schaftlichen Struktur einer bestimmten Region (z.B. auch einer Kommu-
ne) durch Förderung der Wirtschaft, insbesondere durch Industrieansied-
lung, Beschaffung neuer Arbeitsplätze und Sanierung von Altlasten be-
schränken. Die Tätigkeit darf nicht über den für die Zweckverwirklichung 
sachlich gebotenen Umfang hinausgehen, insbesondere da rf sie nicht 
den Umfang einer laufenden Unternehmensberatung annehmen. 
Die Finanzverwaltung ordnet der regionalen Wirtschaftsförderung fol-
gende Tätigkeiten zu (vgl. BMF-Schreiben vom 04.01.1996, BStBl 1996 I 
S. 54):  
(1) Analysen über die Erwerbs- und Wirtschaftsstruktur einzelner Regio-
nen und Standorte, 
(2) Information über Standortvorteile und Förderungsmaßnahmen der 
betroffenen Region, 
(3) Information über Wirtschaftsförderungsmaßnahmen von Bund, Län-
dern und Gemeinden sowie der Europäischen Union, 
(4) Anwerbung und Ansiedlung von Unternehmen, 
(5) Beratung und Betreuung von Kommunen und ansiedlungswilligen 
Unternehmen in Verfahrens-, Förderungs- und Standortfragen, 
(6) Beratung bei der Beschaffung von Gewerbegrundstücken in Zu-
sammenarbeit mit der örtlichen Gemeinde, 
(7) Beschaffung und Veräußerung von Grundstücken zur Ansiedlung, 
Erhaltung oder Erweiterung von Unternehmen, 
(8) Vermietung oder Verpachtung von Geschäfts- und Gewerberäumen 
an Existenzgründer für einen beschränkten Zeitraum (bis zu fünf Jah-
ren), einschließlich dazugehöriger Nebenleistungen (z. B. Technolo-
giezentren), 
(9) Förderung überbetrieblicher Kooperationen,

85 
 
(10) Beschaffung neuer Arbeitsplätze, z. B. durch Förderung von Maß-
nahmen, die dem Aufbau, Erhalt bzw. Ausbau von Beschäftigungs-
strukturen, vor allem der Schaffung von Dauerarbeitsplätzen dienen, 
oder Einrichtung, Koordinierung und Übernahme von Trägerschaften 
projektbezogener Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen (dazu zählt nicht 
die Tätigkeit der sog. Beschäftigungsgesellschaften; vgl. BMF -
Schreiben vom 11.03.1992 - IV B 4 - S 0170 - 32/92 -, BStBl 1993 I S. 
214), 
(11) Durchführung oder Förderung der Sanierung von Altlasten für Zwe-
cke der Ansiedlung, Erhaltung oder Erweiterung von Unternehmen, 
(12) allgemeine Förderung des Fremdenverkehrs durch Werbung für die 
Region. Darüber hinausgehende Tätigkeiten (Vermittlungsleistungen, 
Andenkenverkauf) sind dagegen schädlich.  
Unseres Erachtens handelt es sich bei den im o.g. BMF-Schreiben auf-
gelisteten, nach § 5 Abs. 1 Nr. 18 KStG begünstigten Tätigkeiten zum 
Teil nicht um hoheitliche Tätigkeiten, da diese der Kommune nicht eigen-
tümlich und vorbehalten sind (so wohl auch die Ansicht der Finanzver-
waltung – vgl. dazu Finanzministerium Schleswig-Holstein, Erlass vom 
20.03.2013 – VI 3010 – S 0177 – 010 - juris).  
Grundsätzlich käme die o.g. Steuerbefreiung i.S.d. § 5 Abs. 1 Nr. 18 
KStG nach dieser Ansicht nur für eine (ausgegliederte) Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaft, an der die Stadt mehrheitlich beteiligt ist, in Betracht.  
Eine negative steuerliche Folge ergibt sich für die Stadt bei einer Aufga-
benwahrnehmung innerhalb der städtischen Organisation derzeit aber 
nur unter ganz bestimmten Bedingungen. Soweit die Stadt im Rahmen 
der Wirtschaftsförderung keine hoheitlichen Tätigkeiten ausübt, begrün-
det sie gemäß § 4 Abs. 1 KStG einen Betrieb gewerblicher Art (BgA), so-
fern es sich um nachhaltige wirtschaftliche Tätigkeiten zur Erzielung von 
Einnahmen handelt. Sie ist bzgl. dieser Tätigkeiten für den Fall der Erzie-
lung von Gewinnen unbeschränkt körperschaftsteuerpflichtig gemäß § 1 
Abs. 1 Nr. 6 KStG. Gewinne eines BgA unterliegen der Körperschaft-
steuer (15% zzgl. 5,5% Solidaritätszuschlag) und – sofern Gewinnerzie-
lungsabsicht besteht – auch der Gewerbesteuer (Belastung ca. 16,6%). 
Erzielt der BgA einen Gewinn in Höhe von mehr als EUR 30.000,00 oder 
Umsätze von mehr als EUR 350.000,00 unterliegt der Gewinn, soweit er 
keiner Rücklage zugeführt wird, darüber hinaus der Kapitalertragsteuer 
von 15% zzgl. 5,5% Solidaritätszuschlag.  
Nach den uns von dem Fachbereic h Steuerberatung der Stadt Köln er-
teilten Auskünften, wird derzeit im Bereich des Amtes für Wirtschafts-
förderung keine Tätigkeit ausgeübt, die einen BgA begründet. Des Wei-
teren sei derzeit nicht davon auszugehen, dass in dem relevanten Be-
reich Gewinne erzielt werden. 
Für den Bereich der Umsatzsteuer gilt, dass eine unternehmerische und 
damit umsatzsteuerlich relevante Tätigkeit nach der für die Stadt Köln 
weiterhin anzuwendenden alten Rechtslage (vgl. § 2 Abs. 3 UStG a.F.)

86 
 
nur insoweit vorliegt, wie Einnahmen im Rahmen eines BgA gemäß § 4 
Abs. 1 KStG erzielt werden. 
8.4.2 Ausübung der Tätigkeiten im Rahmen eines Eigenbetriebs 
Der Eigenbetrieb ist ein lediglich wirtschaftlich und organisatorisch ver-
selbständigter Teil der Stadt ohne eigene Rechtspersönlichkeit. Abwei-
chend zur derzeiti gen Organisation der Wirtschaftsförderung als Amt 
würde eine gewisse organisatorische sowie haushalterische Verselb-
ständigung stattfinden. 
Die Aktivitäten des Eigenbetriebs werden ertragsteuerlich und umsatz-
steuerlich weiterhin der Stadt Köln zugerechnet, so dass sich aus  einer 
Organisation der Wirtschaftsförderung als Eigenbetrieb keine ertrag-
steuerlichen oder umsatzsteuerlichen Veränderungen gegenüber der un-
ter Pkt. 8.4.1 dargestellten Situation für die Stadt ergeben würden. 
8.4.3 Ausübung der Tätigkeiten im Rahmen einer Anstalt öffentli-
chen Rechts (AöR)  
Die AöR ist als juristische Person des öffentlichen Rechts (jPöR), ebenso 
wie die Stadt , nur im Rahmen ihrer BgA ertragsteuerpflichtig (vgl. § 4 
i.V.m. § 1 Abs. 1 Nr. 6 KStG). Damit entspricht der Umfang der Körper-
schaftsteuer- und ggf. Gewerbesteuerpflicht der AöR der der Stadt 
Köln (siehe hierzu Pkt. 8.4.1 Steuerliche IST-Situation). 
Aufgrund der eigenen Rechtsfähigkeit der AöR kann diese grds. ein um-
satzsteuerlich  relevantes Leistungsaustauschverhältnis mit der Stadt 
Köln begründen (z.B. AöR erbringt Dienstleistungen an die Stadt Köln, 
Stadt Köln erbringt Vermietungsleistungen an die AöR). 
Mit der Erbringung von Leistungen im Rahmen der Wirtschaftsförderung 
würde die AöR ihre eigene satzungsmäßige Aufgabe erfüllen, so dass 
insoweit nicht sämtliche Leistungen an die Stadt Köln erbracht werden. 
Dennoch wäre im Einzelnen zu prüfen, in welchem Umfang die AöR 
konkrete Leistungen zum Vorteil der Stadt Köln erbringt (z.B. Erstellung 
von Stellungnahmen zu Gewerbeanträgen von Ausländern, Öffentlich-
keitsarbeit für die Stadt Köln), die einen umsatzsteuerpflichtigen Leis-
tungsaustausch  begründen. 
Finanzierungsbeiträge, die die Stadt als Gewährträger an die AöR leistet, 
stellen somit kein Entgelt im umsatzsteuerlichen Sinne dar, wenn sie der 
Finanzierung der Aufgabenerfüllung dienen. Soweit sie als Entgelt für die 
an die Stadt Köln erbrachten Leistungen zu qualifizieren sind, entsteht 
eine Umsatzsteuerbelastung auf Ebene der Stadt Köln. 
Da die AöR nach dem 31.12.2016 neu errichtet würde, kann sie wegen 
des Ablaufs der gesetzlichen Ausschlussfrist keine wirksame Optionser-
klärung zur Weiteranwendung der bisherigen Regelungen zur Bestim-
mung der umsatzsteuerlichen Unternehmereigenschaft bis zum 
31.12.2020 mehr abgeben. Für die Beurteilung der Unternehmereigen-
schaft der AöR sind daher die allgemeinen Regelungen des § 2 Abs. 1 
UStG maßgeblich. Danach sind jPöR grundsätzlich als Unternehmer an-

87 
 
zusehen, wenn sie selbstständig eine nachhaltige Tätigkeit zur Erzielung 
von Einnahmen (wirts chaftliche Tätigkeit) ausüben. Unerheblich ist in 
diesem Zusammenhang, welcher Art die entsprechenden Einnahmen 
sind. Ist die AöR wirtschaftlich im Sinne von § 2 Abs. 1 UStG tätig, gilt 
sie jedoch gleichwohl nicht als Unternehmer, soweit sie Tätigkeiten aus-
übt, die ihr im Rahmen der öffentlichen Gewalt obliegen (§ 2b Abs. 1 
Satz 1 UStG). Dies gilt nicht, sofern eine Behandlung der AöR als 
Nichtunternehmer im Hinblick auf diese Tätigkeiten zu größeren Wett-
bewerbsverzerrungen führen würde (§ 2b Abs. 1 Satz 2 UStG). 
Die umsatzsteuerliche Beurteilung der ggf. erfolgenden entgeltlichen 
Gestellung von Personal der Stadt an die AöR wäre mit der Finanzver-
waltung abzustimmen (siehe hierzu auch Ausführungen zur Überführung 
in GmbH unter Pkt. 8.4.4). 
Zwischenfazit  
Ertragsteuerlich findet die Besteuerung der AöR grundsätzlich nach den 
für die Stadt Köln geltenden Regelungen statt. Umsatzsteuerlich kommt 
eine Anwendung der für die Stadt Köln bis 31.12.2020 geltenden Über-
gangsregelung nicht mehr in Betracht. Um eine umsatz steuerliche 
Mehrbelastung im Fall des Leistungsaustausches zwischen der AöR und 
der Stadt Köln zu vermeiden, müsste im Einzelfall eine Abstimmung mit 
dem zuständigen Finanzamt erfolgen. 
8.4.4 Überführung in eine GmbH 
8.4.4.1 Ertragsteuer 
Kapitalgesellschaften, an denen die Stadt Köln beteiligt ist, werden nach 
den für diese Rechtsform geltenden Vorschriften besteuert (R 4.1 Abs. 7 
KStR). Eine GmbH mit dem Zweck der Wirtschaftsförderung unterliegt 
daher grundsätzlich aufgrund ihrer Rechtsform der unbeschränkten Kör-
perschaftsteuer- und Gewerbesteuerpflicht. 
Sollte sich eine mehrheitlich von der Stadt Köln gehaltene Wirtschafts-
förderungsgesellschaft auf den folgenden vom BMF dargestellten Tätig-
keitskatalog beschränken (vgl. Erläuterung Pkt. 8.4.1), wäre die Gesell-
schaft von der Körperschaftsteuer sowie Gewerbesteuer befreit: 
(1) Analysen über die Erwerbs- und Wirtschaftsstruktur einzel-
ner Regionen und Standorte, 
(2) Information über Standortvorteile und Förderungsmaßnah-
men der betroffenen Region, 
(3) Information über Wirtschaftsförderung smaßnahmen von 
Bund, Ländern und Gemeinden sowie der Europäischen 
Union, 
(4) Anwerbung und Ansiedlung von Unternehmen, 
(5) Beratung und Betreuung von Kommunen und ansiedlungs-
willigen Unternehmen in Verfahrens -, Förderungs - und 
Standortfragen,

88 
 
(6) Beratung bei der Beschaffung von Gewerbegrundstücken in 
Zusammenarbeit mit der örtlichen Gemeinde, 
(7) Beschaffung und Veräußerung von Grundstücken zur An-
siedlung, Erhaltung oder Erweiterung von Unternehmen, 
(8) Vermietung oder Verpachtung von Geschäfts- und Gewer-
beräumen an Existenzgründer für einen beschränkten Zeit-
raum (bis zu fünf Jahren), einschließlich dazugehöriger Ne-
benleistungen (z. B. Technologiezentren), 
(9) Förderung überbetrieblicher Kooperationen, 
(10) Beschaffung neuer Arbeitsplätze, z. B. durch Förderung von 
Maßnahmen, die dem Aufbau, Erhalt bzw. Ausbau von Be-
schäftigungsstrukturen, vor allem der Schaffung von Dauer-
arbeitsplätzen dienen, oder Einrichtung, Koordinierung und 
Übernahme von Trägerschaften projektbezogener Arbeits-
beschaffungsmaßnahmen (dazu zählt nicht die Tätigkeit der 
sog. Beschäftigungsgesellschaften; vgl. BMF -Schreiben 
vom 11.03.1992 - IV B 4 - S 0170 - 32/92 -, BStBl 1993 I S. 
214), 
(11) Durchführung oder Förderung der Sanierung von Altlasten 
für Zwecke der Ansiedlung, Erhaltung oder Erweiterung von 
Unternehmen, 
(12) allgemeine Förderung des Fremdenverkehrs durch Wer-
bung für die Region. Darüber hinausgehende Tätigkeiten 
(Vermittlungsleistungen, Andenkenverkauf) sind dagegen 
schädlich.  
Soweit der Tätigkeitskatalog der GmbH darüber hinaus gehen sollte, 
kommt die Steuerbefreiung insgesamt nicht in Betracht.  
Eine Steuerbelastung (Körperschaftsteuer 15% zzgl. 5,5% Solidari-
tätszuschlag sowie Gewerbesteuer ca. 16,6%) ergibt sich jedoch nur, 
soweit die Gesellschaft steuerliche Gewinne erzielt, wovon nach unse-
rem Verständnis derzeit nicht auszugehen ist. 
Werden die Finanzierungsbeiträge (Verlustausgleichszahlungen) der 
Stadt und ggf. der privaten Partner an die GmbH als Einlagen ausgestal-
tet, so würden die jeweils für die Aufgaben von Unternehmensservice 
bzw. Standortmarketing errichteten Kapitalgesellschaften dauerhaft Ver-
luste erzielen. 
Zwischenfazit  
Eine Ertragsteuerbelastung der GmbH (Körperschaftsteuer incl. SolZ, 
Gewerbesteuer) kommt entweder für den Fall der Beschränkung auf 
steuerbefreite Tätigkeiten i.S.d. § 5 Nr. 18 K StG oder aufgrund der er-
warteten fehlenden Erzielung von Gewinnen nicht in Betracht. Geson-
dert zu prüfen ist, ob sich aufgrund der erwarteten Verlustsituation be-
sondere Steuerbelastungen aufgrund der Organisationsform GmbH er-
geben könnten. 
Steuerbelastung aufgrund dauerdefizitärer Tätigkeiten?

89 
 
Der Bundesfinanzhof (BFH) hat in seinem Urteil vom 22.08.2007 (BStBl 
2007 II S. 961) entschieden, dass die Unterhaltung einer dauerdefizitären 
kommunalen Eigengesellschaft in der Rechtsform einer GmbH zur An-
nahme einer verdeckten Gewinnausschüttung an die Trägerkörperschaft 
führt. Die Auswirkung dieser BFH-Entscheidung wird durch die Regelun-
gen des § 8 Abs. 7 KStG auf die sog. nicht begünstigten Dauerverlustge-
schäfte beschränkt. Übt die GmbH, an der die Stadt die Mehrh eit der 
Stimmrechte hält, ein begünstigtes Dauerverlustgeschäft aus, so treten 
die Rechtsfolgen der verdeckten Gewinnausschüttung nicht ein. 
Begünstigte Dauerverlustgeschäfte liegen vor, soweit aus verkehrs -, 
umwelt-, sozial-, kultur-, bildungs- oder gesundheitspolitischen Gründen 
eine wirtschaftliche Betätigung ohne kostendeckendes Entgelt unterhal-
ten wird oder das Geschäft Ausfluss einer Tätigkeit ist, die bei juristi-
schen Personen des öffentlichen Rechts zu einem Hoheitsbetrieb gehört 
(vgl. § 8 Abs. 7 Sa tz 2 KStG). 
Nach Auffassung der Finanzverwaltung ist die Wirtschaftsförderung kei-
ne begünstigte Dauerverlusttätigkeit im Sinne des § 8 Abs. 7 Satz 2 
KStG, da sie keine sozialpolitische Tätigkeit darstellt (vgl. BMF vom 
12.11.2009, BStBl 2009 I S. 1303, Tz. 43). Unter bestimmten Vorausset-
zungen können im Rahmen der Wirtschaftsförderung jedoch hoheitliche 
und damit begünstigte Tätigkeiten ausgeübt werden (vgl. hierzu Ausfüh-
rungen zu Pk t. 8 .4.1 sowie Finanzgericht Düsseldorf, Urteil vom 
09.03. 2010, EFG 2010 S. 1443). 
Nicht begünstigte Dauerverluste einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft 
würden somit grds. die Rechtsfolgen einer verdeckten Gewinnausschüt-
tung an die Stadt Köln auslösen. 
Verdeckte Gewinnausschüttungen führen zu Einkünften aus Kapitalver-
mögen gemäß § 20 Abs. 1 Nr. 1 EStG, die – auch wenn sie der Stadt zu-
fließen – eine definitive Kapitalertragsteuerbelastung von 15% zzgl. 
5,5% Solidaritätszuschlag auslösen. Die Kapitalertragsteuerbelastung 
entfällt jedoch, wenn die verdeckte Gewinnausschüttung steuerlich als 
Einlagenrückgewähr an die Stadt zu beurteilen ist, weil sie zu einer Ver-
wendung des steuerlichen Einlagenkontos gemäß § 27 KStG führt. Das 
steuerliche Einlagenkonto wird aus den Einzahlungen der Gesellschafter 
in die GmbH gebildet, die ertragsteu erlich als Einlagen zu qualifizieren 
sind. Verlustausgleichszahlungen, die kein Entgelt für konkrete Leistun-
gen der GmbH an die Stadt darstellen, erhöhen daher den Bestand des 
steuerlichen Einlagenkontos. Erzielt die GmbH keine steuerlichen Ge-
winne, so führt die (verdeckte) Gewinnausschüttung der GmbH steuer-
lich zu einer steuerneutralen Rückgewähr der geleisteten Einlagen. 
Zwischenfazit  
Werden Tätigkeiten der Wirtschaftsförderung künftig in der Rechtsform 
der GmbH ausgeführt, so muss durch die entsprechende Kapitalausstat-
tung der GmbH sowie die Ausgestaltung der weiteren Finanzierung 
durch die übrigen Gesellschafter sichergestellt werden, dass ein steuer-
liches Einlagenkonto gebildet wird, aus dem die verdeckten Gewinnaus-

90 
 
schüttungen (nicht begünstigte Dauerverluste) erfolgen können. Unter 
dieser Voraussetzung führt die Ausübung der Dauerverlusttätigkeit durch 
eine Wirtschaftsförderungs GmbH nicht zu einer zusätzlichen Kapitaler-
tragsteuerbelastung der Stadt. 
Die Frage der Steuerbefreiung hat im Übrigen keine Auswirkungen auf 
die oben dargestellte Beurteilung der Dauerverluste. Festzuhalten ist, 
dass die Flexibilität einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft beschränkt 
wäre, wenn sie lediglich solche Tätigkeiten ausüben würde, die die Inan-
spruchnahme der Steuerbefreiung ermöglichen (siehe hierzu den Katalog 
der im BMF-Schreiben vom 04.01.1996 aufgelisteten begünstigten Tä-
tigkeiten). 
8.4.4.2 Umsatzsteuer 
Finanzieren sich von der Stadt errichtete Gesellschaften im Wesentli-
chen durch Verlustausgleichszahlungen der Stadt bzw. ihrer privaten Ge-
sellschafter, so stellt sich die Frage, inwieweit sie als Unternehmer im 
Sinne des Umsatzsteuergesetzes anzusehen sind. 
Erbringt die Wirtschaftsförderungsgesellschaft keine Leistungen gegen 
Entgelt, so ist sie kein Unternehmer im Sinne des Umsatzsteuergeset-
zes und nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt. Leistungen, die lediglich 
satzungsmäßige Zwecke im allgemeinen Interesse der wirtschaftlichen 
Strukturentwicklung erfüllen, können keine Unternehmereigenschaft be-
gründen. 
Finanzierungsbeiträge (Verlustausgleichszahlungen) der Stadt müssen so 
ausgestaltet werden, dass sie umsatzsteuerlich nicht als Entgelte für die 
Erbringung von Leistungen der GmbH an die Stadt zu beurteilen sind, da 
die Stadt eine zusätzlich anfallende Umsatzsteuer nicht als Vor steuer 
geltend machen kann und damit definitiv belastet wäre. D.h. zwischen 
der GmbH und der Stadt darf kein Vertrag abgeschlossen werden, der 
regelt, dass die GmbH Aufgaben der Stadt im Sinne einer Geschäftsbe-
sorgung wahrnimmt. Auch der satzungsmäßige Zweck der GmbH sollte 
keine individualisierbaren Leistungen der GmbH im Auftrag der Stadt be-
schreiben. Er sollte vielmehr auf eine allgemeine wirtschaftliche Struk-
turentwicklung ausgerichtet sein und auf eine dezidierte Beschreibung 
der Aufgaben der Wirtschaf tsförderung verzichten. Soweit die GmbH 
konkret vereinbarte Leistungen im Interesse der Stadt Köln erbringt 
(z.B. Marketingmaßnahmen, Medienarbeit, Gestaltung von Werbemate-
rial o.ä.) führen diese zu einem Leistungsaustauschverhältnis zwischen 
der GmbH und der Stadt. In diesem Fall ist zumindest ein Teil der geleis-
teten Finanzierungsbeiträge der Stadt als umsatzsteuerpflichtiges Leis-
tungsentgelt zu qualifizieren. Die Stadt wäre mit einer zusätzlichen Um-
satzsteuer von 19% belastet, die sie nicht als Vorsteuer abziehen kann. 
Um die Umsatzsteuerrisiken der Stadt möglichst auszuschließen, sollte 
vor Umsetzung einer neuen Struktur eine Abstimmung mit der Finanz-
verwaltung im Rahmen einer verbindlichen Auskunft erfolgen.

91 
 
Soweit die Wirtschaftsförderungs GmbH nur in einem geringen Umfang 
unternehmerisch tätig ist, kann sie auch nur einen anteiligen Vorsteuer-
abzug in Anspruch nehmen. Dies stellt grds. keinen Nachteil gegenüber 
der IST-Situation dar, da die Stadt auskunftsgemäß auch heute keinen 
Vorsteuerabzug aus den die Wirtschaftsförderung betreffenden Aufwen-
dungen geltend machen kann. Eine zusätzliche Umsatzsteuerbelastung 
entsteht jedoch dann, wenn die Wirtschaftsförderungs GmbH entgeltli-
che Leistungen von der Stadt bezieht, die bei dieser eine Umsatzsteuer-
pflicht auslösen (z.B. Stadt erbringt umsatzsteuerpflichtige Dienstleis-
tungen im Bereich IT). 
Zwischenfazit  
Der Bereich der Leistungsbeziehungen zwischen der Stadt Köln sowie 
der Wirtschaftsförderungsgesellschaft ist unter umsatzsteuerlichen As-
pekten von besonderer Relevanz. Eine Umsatzsteuerbelastung kann für 
den Fall von allgemeinen Verlustausgleichszahlungen unter bestimmten 
Voraussetzungen sowie nach Abstimmung mit der Finanzverwaltung aus 
unserer Sicht vermieden werden. Im konkreten Einzelfall ist außerdem 
zu prüfen, inwieweit die Wirtschaftsförderungsgesellschaft in einzelnen 
Bereichen einen Vorsteuerabzug erreichen kann.  
8.4.4.3 Personalgestellung durch die Stadt Köln  
In der Praxis ist im Fall der Auslagerung von Leistungen der Bereich der 
umsatzsteuerlichen Folgen einer potentiell erforderlichen Personalgestel-
lung von besonderer steuerlicher Relevanz und insoweit  gesondert zu 
würdigen.  
Sowohl im Fall der Zuweisung von Beamten an die Gesellschaften nach 
§ 20 BeamtStG als auch im Fall des Widerspruchs der Angestellten ge-
gen die Übertragung ihres Anstellungsverhältnisses auf die GmbH nach 
§ 613a BGB wird Personal de r Stadt Köln an die Gesellschaft gegen 
Übernahme der Personalkosten – also entgeltlich – überlassen. 
Die Gestellung von Personal durch jPö R gegen Erstattung der Kosten 
stellt grundsätzlich einen Leistungsaustausch dar, sofern die gestellen-
de juristische Person Arbeitgeber bleibt. Ob dieser Leistungsaustausch 
der Umsatzsteuer unterliegt, hängt nach § 2 Abs. 3 UStG a.F. davon ab, 
ob die Personalgestellung im Rahmen eines BgA im Sinne von § 1 Abs. 
1 Nr. 6, § 4 KStG vorgenommen wird. Die Personalgestellung an e ine 
privatrechtliche Gesellschaft begründet grundsätzlich einen BgA (vgl. 
Abschnitt 2.11. Abs. 15 Beispiel 7 UStAE).  
Die Stadt Köln müsste daher die Personalkosten zzgl. Umsatzsteuer von 
derzeit 19% an die GmbH weiterbelasten. Auf Ebene der Gesellschaft 
könnte die Umsatzsteuerbelastung nur dann neutralisiert werden, wenn 
diese nach den vorstehend beschriebenen Grundsätzen in vollem Um-
fang als Unternehmer im Sinne des Umsatzsteuergesetzes zum Vor-
steuerabzug berechtigt wäre.

92 
 
Nach einer bundeseinheitlichen Aus nahmeregelung der Finanzverwal-
tung wird jedoch kein BgA begründet, wenn kumulativ die folgenden Vo-
raussetzungen vorliegen: 
 Die entgeltliche Personalgestellung ist eine Folge organisatorisch 
bedingter äußerer Zwänge (z.B. Rechtsformwechsel, Unkündbarkeit 
des Bediensteten), 
 die Beschäftigung gegen Kostenerstattung erfolgt im Interesse der 
betroffenen Bediensteten zur Sicherung der aus dem Dienstverhält-
nis bei einer jPdöR erworbenen Rechte, 
 die Personalgestellung ist begrenzt auf den zum Zeitpunkt einer 
Umwandlung vorhandenen Personalbestand, sodass sich der Perso-
nalbestand mit Ausscheiden der betreffenden Mitarbeiter von Jahr 
zu Jahr verringert und  
 die Gestellung des Personals nimmt nicht das äußere Bild eines 
Gewerbebetriebs an 
(vgl. z.B. OFD Karlsruhe vom 2 8.02.2012, S 7106 – juris). 
Zur Vermeidung einer definitiven Umsatzsteuerbelastung auf die weiter-
belasteten Personalkosten muss daher mit dem zuständigen Finanzamt 
im Rahmen einer verbindlichen Auskunft abgestimmt werden, dass die-
se Billigkeitsregelung im Fall der Überführung der Wirtschaftsförderung 
in eine oder mehrere Gesellschaften anwendbar ist. Die Abstimmung 
mit der Finanzverwaltung muss auch für die Zeiträume ab 2021 (Auslau-
fen der Optionsfrist zur Weiteranwendung des § 2 Abs. 3 UStG a.F.) er-
folgen, da nur dann sichergestellt ist, dass auch bei Anwendung des 
§ 2b UStG für die Stadt Köln keine definitive Umsatzsteuerbelastung auf 
die weiterbelasteten Personalkosten entsteht. 
Zwischenfazit  
Die ggf. stattfindende Gestellung von Personal gegen Übernahme der 
Kosten durch die Stadt Köln an die Wirtschaftsförderungsgesellschaft 
könnte Umsatzsteuer auslösen, die zu einer definitiven Mehrbelastung 
von 19% der Kosten führen würde. Auf Grundlage eines Erlasses der Fi-
nanzverwaltung könnte unter bestimmten Voraussetzungen diese Kos-
tenbelastung vermieden werden. Dies ist im konkreten Fall vorab mit der 
zuständigen Finanzverwaltung abzustimmen, um Mehrbelastungen so-
wie Risiken zu vermeiden.  
8.4.5 Beteiligung privater Partner an der Wirtschaftsförderungs 
GmbH 
Die Beteiligung privater Partner an der Wirtschaftsförderungs GmbH hat 
nur dann Auswirkungen auf deren ertragsteuerliche Situation (siehe 
oben), wenn die unmittelbare bzw. mittelbare Beteiligung der Stadt Köln 
weniger als 50,1% beträgt.  
Verfügt die Stadt Köln nicht übe r die Mehrheit der Stimmrechte an der 
Wirtschaftsförderungs GmbH, so kann deren Verlust bereits aus diesem

93 
 
Grund nicht als begünstigter Dauerverlust im Sinne des § 8 Abs. 7 KStG 
qualifiziert werden. 
Die Inanspruchnahme der Steuerbefreiung nach § 5 Abs. 1 Nr. 18 KStG 
setzt voraus, dass die Stadt unmittelbar zu mehr als 50% an der Wirt-
schaftsförderungs GmbH beteiligt ist und die Mehrheit der Stimmrechte 
hat. Bei Einbindung der Wirtschaftsförderungs  GmbH in eine Hol-
dingstruktur kann die Steuerbefreiung bereits aufgrund der nur mittelba-
ren Beteiligung der Stadt nicht in Anspruch genommen werden. Wie be-
reits ausgeführt, dürfte eine Steuerbefreiung unabhängig von dieser Fra-
ge aufgrund der zu erwartenden Verlustsituation nach unserem Ver-
ständnis nicht erforderlich sein. 
Auf die umsatzsteuerliche Situation der Wirtschaftsförderungs GmbH 
hat die Beteiligung privater Partner keine unmittelbare Auswirkung. 
8.4.5.1 Steuerliche Aspekte aus der Perspektive der privaten Part-
ner 
Zu prüfen ist, ob die Finanzierungsbeiträge, die die privaten Gesellschaf-
ter an die Wirtschaftsförderungs GmbH leisten, bei diesen ertragsteuer-
lich zu sofort abzugsfähigen Betriebsausgaben oder nachträglichen An-
schaffungskosten der Anteile führen. 
Sofort abzugsfähige Betriebsausgaben liegen nur dann vor, wenn  die 
Zahlungen, die die privaten Gesellschafter an die Wirtschaftsförderungs 
GmbH leisten, aus eigenbetrieblichen Gründen erfolgen. Dies wäre zu 
bejahen, wenn die Wirtschaftsförderungs GmbH konkrete Leistungen für 
die Unternehmen erbringt, für die diese auch dann ein Leistungsentgelt 
entrichten würden, wenn sie nicht an der Gesellschaft beteiligt wären 
(z.B. Werbeleistungen, Teilnahme an gemeinsamen Veranstaltungen). 
Soweit die Zahlungen nicht als Entgelt für eine konkrete Leistung der 
Wirtschaftsförderungs GmbH an die Unternehmen qualifiziert werden 
können, sind sie durch das Gesellschaftsverhältnis veranlasst und dem-
entsprechend als (verdeckte) Einlagen zu qualifizieren. Verdeckte Einla-
gen sind unabhängig von einer damit verbundenen tatsächlichen Wert-
steigerung der Beteiligung beim Gesellschafter als nachträgliche An-
schaffungskosten seiner Beteiligung zu behandeln. Die Abschreibung 
der Beteiligung auf einen niedrigeren Teilwert darf das zu versteuernde 
Einkommen der privaten Gesellschafter gemäß § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG 
nicht mindern. Im Ergebnis sind daher die Verluste der privaten Gesell-
schafter aus einer Beteiligung an der Wirtschaftsförderungs GmbH steu-
erlich nicht abzugsfähig. 
Würde dagegen die Wirtschaftsförderungsgesellschaft in der Rechts-
form einer Personengesellschaft (GmbH & Co. KG) errichtet, würden die 
auf die Beteiligung der privaten Gesellschafter entfallenden, anteiligen 
steuerlichen Verluste deren Körperschaftsteuerbelastung mindern. Ge-
werbesteuerlich werden die Verluste aus der Beteiligung an der GmbH & 
Co. KG jedoch auf Ebene des Gesellschafters nicht berücksichtigt (vgl. 
§ 8 Nr. 8 GewStG).

94 
 
Zwischenfazit  
Aus Sicht der potentiellen Mitgesellschafter der Wirtschaftsförderungs 
GmbH ist zu beachten, dass Zahlungen, die aus dem Gesellschaftsver-
hältnis herzuleiten sind, in der Regel keinen Betriebsausgabenabzug er-
möglichen. Im Fall konkret vereinbarter individueller Leistungen gegen 
Entgelt käme ein Betriebsausgabenabzug in Betracht. Im Fall einer 
Gründung einer GmbH & Co.  KG wäre ein erweiterter Betriebsausga-
benabzug für Zwecke der Körperschaftsteuer unter bestimmten Voraus-
setzungen möglich. 
8.4.6 Steuerliche Folgen einer möglichen Überführung der Köln-
Tourismus GmbH in die Wirtschaftsförderungsgesellschaft 
Die Anteile an der KölnTourismus GmbH werden zu 100% von der Stadt 
Köln gehalten. Sie sind auskunftsgemäß dem Vermögenshaushalt zuge-
ordnet. Die KölnTourismus GmbH erzielt dauerhaft Verluste, die aus den 
Mitteln ausgeglichen werden, die die Stadt jährlich der Kapitalrücklage 
zuführt. Nach den uns vom Fachbereich Steuerberatung erteilten Aus-
künften werden die Verluste der KölnTourismus GmbH als nicht begüns-
tigte Dauerverluste qualifiziert. Sie lösen daher die Rechtsfolgen einer 
verdeckten Gewinnausschüttung an die Stadt aus. Kapit alertragsteuer 
fällt auskunftsgemäß nicht an, da die verdeckte Gewinnausschüttung 
aus dem steuerlichen Einlagenkonto erfolgt. 
Die Einbringung der Anteile an der KölnTourismus GmbH in eine zuvor 
neu errichtete Wirtschaftsförderungsgesellschaft löst keine st euerli-
chen Folgen auf Ebene der Stadt aus . 
Die Übertragung der Anteile an der KölnTourismus GmbH auf eine 
GmbH, deren Anteile zu 100% von der Stadt Köln gehalten werden, 
stellt keinen schädlichen Beteiligungserwerb im Sinne des § 8c KStG dar 
(vgl. sog. Kon zernklausel, § 8c Abs. 1 Satz 5 Nr. 3 KStG). Soweit die 
KölnTourismus GmbH über körperschaftsteuerliche und gewerbesteuer-
liche Verlustvorträge verfügt, bleiben diese auch nach Übertragung der 
Anteile abziehbar. 
Die KölnTourismus GmbH weist in ihrer Bilanz zum 31.12.2015 unter der 
Position „Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten ein-
schließlich der Bauten auf fremden Grundstücken“ einen Buchwert von 
etwa EUR 5,5 Mio. aus. Wenn es sich hierbei nicht lediglich um sog. 
Mietereinbauten, sondern Grundstücke im Sinne des Grunderwerbsteu-
ergesetzes handelt, löst die Übertragung sämtlicher Anteile an der Köln-
Tourismus GmbH einen grunderwerbsteuerbaren Vorgang nach § 1 
Abs. 3 Nr. 3 GrEStG aus. Um diese Grunderwerbsteuer zu vermeiden, 
kann die Stadt einen Anteil von mindestens 5,1% an der KölnTourismus 
GmbH zurückbehalten und lediglich max. 94,9% in die GmbH einbringen. 
Die Verlustabdeckung kann auch in der veränderten Struktur weiterhin 
durch Einzahlungen der Stadt Köln in die Kapitalrücklage erfolgen. Im 
ersten Schritt leistet die Stadt die Einzahlungen in die Kapitalrücklage der 
Wirtschaftsförderungsgesellschaft. Diese verwendet die Mittel der Stadt

95 
 
um ihrerseits Einzahlungen in die Kapitalrücklage der KölnTourismus 
GmbH zu erbringen. 
Die verdeckte Gewinnauss chüttung aufgrund der nicht begünstigten 
Dauerverluste erfolgt dann weiterhin aus dem steuerlichen Einlagenkon-
to der KölnTourismus GmbH. Sie wird im ersten Schritt der Wirtschafts-
förderungsgesellschaft zugerechnet, bleibt jedoch als Einlagenrückge-
währ wie bisher ohne steuerliche Folgen. Die Wirtschaftsförderungs-
gesellschaft erbringt eine verdeckte Gewinnausschüttung an die Stadt. 
Wir gehen davon aus, dass diese ebenfalls aus dem steuerlichen Einla-
genkonto erfolgen wird, da die GmbH voraussichtlich keine Gewinne er-
zielen wird und sämtliche Verluste durch Einlagen der Stadt Köln ausge-
glichen werden. 
Wenn die bisherigen Verlustausgleichsleistungen der Stadt, da sie auf 
gesellschaftsrechtlicher Basis erfolgten, auch umsatzsteuerlich als Ein-
lagen und nicht als Leistungsentgelt beurteilt wurden und diese Metho-
dik des Verlustausgleichs in der veränderten Struktur unverändert fortge-
führt wird, sollte sich hierdurch auch die umsatzsteuerliche Beurtei-
lung nicht ändern (siehe zur grundsätzlichen Problematik Ausführungen 
oben 8.4.4.2 Umsatzsteuer). 
Zwischenfazit  
Für den Fall der Überführung der Beteiligung an der KölnTourismus 
GmbH auf die Wirtschaftsförderungsgesellschaft lassen sich negative 
steuerliche Folgen unter bestimmten Voraussetzungen weitgehend 
vermeiden. Eine Belastung mit Grunderwerbsteuer würde voraussicht-
lich jedoch für den Fall anfallen, dass nicht mindestens 5,1% der Anteile 
in der Hand der Stadt zurückbehalten werden.

96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft  
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Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
OB/OB 
 
Vorlagen-Nummer 
 3847/2017 
Freigabedatum  06.12.2017 
  
Beschlussvorlage zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH 
Beschlussorgan 
Rat 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
 
1. Der Rat der Stadt Köln nimmt das Gutachten von KPMG zur Organisationsuntersuchung des 
Amtes für Wirtschaftsförderung der Stadt Köln zur Kenntnis. 
2. Der Rat befürwortet die Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH in 100%iger Eigentü-
merschaft der Stadt. Er beauftragt die Verwaltung, ein entsprechendes Konzept unter folgen-
den Maßgaben zu erarbeiten: 
a)  Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH mit folgenden Aufgaben: 
 
- Standortmarketing (insbesondere Erstellung von Wirtschaftsanalysen und –
beobachtungen, Außendarstellung / Öffentlichkeitsarbeit / Standortmarketing, Unter-
nehmensakquise, internationale Wirtschafts- / Unternehmensangelegenheiten). 
- Unternehmensservice (insbesondere Standortpflege und -beratung, Standortentwick-
lung und -Sicherung, Immobilienvermittlung, Fördermittelberatung, umfassende Unter-
stützung von Start-ups). 
- Wissenschaft & Innovation (insbesondere Zusammenarbeit mit Hochschulen und For-
schungseinrichtung; Beobachtung und Analyse von technologischen Entwicklungs-
trends). 
 
b)  Integration der städtischen Dienststellen 80/1, 80/2 und 80/3 (Amt für Wirtschaftsförderung) 
und OB/8 (Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft) unter Einbeziehung des Hand-
lungsfelds Kreativwirtschaft in die neu zu gründende Gesellschaft.  
 
c)  Die Verbindung zwischen der Wirtschaftsförderungs-GmbH und der Verwaltung wird über 
eine herausgehobene Dienststelle organisiert, die unmittelbar dem für Wirtschaftsförderung 
zuständigen Dezernat zugeordnet ist. 
 
3.  Der Rat nimmt die Überlegungen der Verwaltung zur Organisation der Wirtschaftsförderungs-
GmbH und zur Organisation der Schnittstelle in die Verwaltung zur Optimierung der wirt-
schaftsrelevanten Prozesse zustimmend zur Kenntnis. 
4. Eine Aufgabe der zukünftigen Wirtschaftsförderungs-GmbH besteht darin, im Dialog mit der 
Rat 19.12.2017

2 
Kölner Wirtschaft Konzepte und Strukturen zu entwickeln, um Kölner Wirtschaftsakteure aktiv 
an Kampagnen des Standortmarketings zu beteiligen. 
5. Zur Stärkung der Aufgabe der Wirtschaftsförderung ist die neue Gesellschaft mit aufgabenan-
gemessenen Budgets auszustatten. Hierfür sind aus dem städtischen Haushalt über den der-
zeitigen Status Quo hinaus zusätzliche Mittel zur Verfügung zu stellen. 
6. Zur Stärkung der Finanzkraft und um die Wirtschaft so eng wie möglich in die Wirtschaftsför-
derung einzubinden, öffnet sich die Wirtschaftsförderungs-GmbH im weiteren Prozess für Be-
teiligungen von Netzwerkorganisationen aus der Kölner Privatwirtschaft.

3 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
 
Begründung 
 
1. Ausgangslage 
Der Rat hat die Verwaltung in seiner Sitzung am 20. Dezember 2016 beauftragt, eine vergleichende 
Analyse zu Organisation und Arbeitsweise der kommunalen Wirtschaftsförderung in den zehn größ-
ten Städten Deutschlands – einschließlich der Stadtstaaten – mit externer Unterstützung durchzufüh-
ren und die Ergebnisse bis zum Ende des ersten Quartals 2017 den zuständigen Ratsgremien vorzu-
legen. Die Prozesse und Strukturen der städtischen Wirtschaftsförderung sollten untersucht und Emp-
fehlungen zu ihrer Optimierung und Neustrukturierung sollten ausgesprochen werden. 
 
Dieser Auftrag wurde in einem zweistufigen Verfahren abgearbeitet. Der erste Teil, die Analysierung 
der Ausgangslage anhand eines vergleichenden Benchmarkings der Wirtschaftsförderungen der zehn 
größten Städte Deutschlands, ist im Frühjahr 2017 durch ein externes Beratungsunternehmen erfolgt. 
Die Ergebnisse wurden im Rahmen einer gemeinsamen Sondersitzung von Wirtschaftsausschuss 
und dem Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen, Vergabe und Internationales am 15. 
Mai 2017 der Politik vorgestellt. 
 
In der zweiten Verfahrensstufe wurden von einem anderen externen Beratungsunternehmen die Pro-
zesse und Strukturen der städtischen Wirtschaftsförderung untersucht sowie Empfehlungen zwecks 
Optimierung und Neustrukturierung ausgearbeitet. Wie im o. g. Ratsauftrag beschrieben, waren die 
Bestandspflege vorhandener Unternehmen sowie die Verfahren der Unternehmensakquise und -
ansiedlung, insbesondere für Handwerk, kleine- und mittelständische Unternehmen und Startups so-
wie die Optimierung des Standortmarketings, Gegenstand der Analyse. Zudem wurde untersucht, wie 
ein besseres integriertes und projektorientiertes Zusammenwirken der Wirtschaftsförderung mit den 
anderen Verwaltungsbereichen, vor allem der Stadtplanung, erreicht werden kann. Interessierte Krei-
se, wie z. B. die Industrie- und Handelskammer Köln sowie die Handwerkskammer zu Köln, wurden 
im Rahmen der Untersuchung ebenso interviewt wie Gewerkschaften und Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter des Amtes für Wirtschaftsförderung und weiterer für Wirtschaftsförderung relevanter Ämter der 
Stadtverwaltung. 
 
Die Ergebnisse dieser beiden Verfahrensstufen sind Grundlage der vorliegenden Entscheidungsvor-
lage über die zukünftige Gestaltung der Wirtschaftsförderung in Köln. 
 
 
2. Selbständige Organisationsform als GmbH 
 
a) GmbH  
 
Das Gutachten weist darauf hin, dass die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln als selbständige 
Organisationsform (GmbH) betrieben werden kann. Die Einheitlichkeit der Aufgabenwahr-
nehmung kann durch eine eigenständige Organisationsform gesteigert werden, da eine Fo-
kussierung auf die originären Aufgaben der Wirtschaftsförderung erfolgt. Die Integration der 
Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft sowie Kreativwirtschaft ist in die eigenständige 
Organisationsform sinnvoll, so dass Synergien aufgrund der Aufgabennähe gehoben werden 
könnten und eine intensivere, kontinuierliche Betreuung der Branchen ermöglicht werden 
kann. 
 
Die Gewinnung von Personal aus der Privatwirtschaft ist bei eigenständigen Organisations-
formen außerhalb der Vergütungsstrukturen der Kernverwaltung besser möglich. Damit kön-
nen Branchen-Know-how und spezielle Erfahrungshintergründe gezielt angeworben werden.

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Des Weiteren wird durch erfahrene Mitarbeiter aus der Privatwirtschaft die Kundenorientierung 
erhöht, weil sie über Kenntnisse der Strukturen, Verfahrens- und Entscheidungsgründe in Un-
ternehmen verfügen. Insbesondere bei der Kommunikation bzw. Anwerbung von ausländi-
schen Unternehmen kann die eigene Berufserfahrung der Mitarbeiter in den jeweiligen Län-
dern ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. 
 
Die eigenständige Organisationsform als GmbH ermöglicht über einen zielorientierten Busi-
nessplan eine Verbesserung der Steuerungsfähigkeit der Wirtschaftsförderung gegenüber ei-
nem Amt, das den haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen unterliegt. Ergänzend dazu 
können Zielerreichungen in einem Boni-System für die Mitarbeiter abgebildet werden. 
 
Im Zuge der Gründung einer Wirtschaftsförderungs-GmbH ist die weitere Zuordnung der Ar-
beitsmarktförderung zu prüfen, da die Arbeitsmarktförderung originäre kommunale Aufgaben 
ausführt. Beispielsweise koordiniert sie von städtischer Seite die Zusammenarbeit mit der 
Agentur für Arbeit, des Kommunalen Bündnisses für Arbeit sowie Trägern der Arbeitsmarkt-
förderung und ist Schnittstelle für die Arbeitsagentur in die Stadtverwaltung hinein. Zudem 
wird sie vorbehaltlich des Beschlusses der Vorlage „Kommunales Programm für Arbeit und 
Beschäftigungsfähigkeit“ (Session-Nr. 2315/2017) u.a. verantwortlich sein für die Förderung 
über Zuwendungsrecht, Vorgaben für die Antragstellung, Auswahl, Höhe der Förderung und 
Bewilligung von Arbeitsstellen und Maßnahmen; das Förderprogrammmanagement, das Her-
beiführen von Vorabstimmungen innerhalb der Stadtverwaltung und nicht zuletzt die enge Zu-
sammenarbeit mit dem Vergabeamt.  
 
 
b) GmbH mit externen Partnern 
 
Ein signifikanter Vorteil der GmbH mit externen Partnern besteht laut Gutachten aufgrund ei-
ner breiteren, finanziellen Basis für die Aufgabe der Wirtschaftsförderung. Somit können mehr 
Außenaktivitäten der Wirtschaftsförderung, aber gegebenenfalls auch der Erhalt und die Ge-
winnung von Gewerbeflächen stattfinden. Die Befugnisse zur Zugänglichmachung der IT-
Verfahren müssen im Einzelfall geprüft werden. 
 
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, externe Partner als unmittelbare oder mittelbare Ge-
sellschafter zu beteiligten. Durch die Einbindung von Unternehmen und Institutionen kann bei 
der Strategieentwicklung für die Wirtschaftsförderung der Stadt Köln deren Expertise unmittel-
bar einfließen. 
 
 
3. Aufgaben / Geschäftsfelder der zu gründenden GmbH 
 
Die bisher im Amt für Wirtschaftsförderung angesiedelten Aufgaben und Bereiche 
- Standortmarketing 
- Unternehmensservice 
- Stabsstelle Fördermittelberatung 
- Stabsstelle Wissenschaft & Innovation  
- Verwaltung 
 
werden auf die künftige GmbH übertragen. 
Des Weiteren wird die Stabsstelle Medien- und Internetwirtschaft (OB/8) in die GmbH integriert.  
 
Die Aufgaben der Wirtschaftsförderungs-GmbH konzentrieren sich künftig auf die Kernaufgaben: 
- Standortmarketing

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(insbesondere Erstellung von Wirtschaftsanalysen und –beobachtungen, Außendar-
stellung / Öffentlichkeitsarbeit / Standortmarketing, Unternehmensakquise, internatio-
nale Wirtschafts- / Unternehmensangelegenheiten) 
- Unternehmensservice  
(insbesondere Standortpflege und -beratung, Standortentwicklung und -Sicherung, 
Immobilienvermittlung, Fördermittelberatung, umfassende Unterstützung von Start-
ups) 
- Wissenschaft & Innovation  
(insbesondere Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtung; Be-
obachtung und Analyse von technologischen Entwicklungstrends; Strategieentwicklun-
gen) 
 
 
4. Städtisches Personal 
 
Von den im Gutachten geschilderten Möglichkeiten der Überleitung bzw. der Zuweisung von Mitarbei-
ter/innen in die GmbH wird die Verwaltung keinen Gebrauch machen. Eine Überführung in die GmbH 
erfolgt auf freiwilliger Basis. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der betroffenen städtischen Dienst-
stellen erhalten ein Angebot, mit der GmbH einen Arbeitsvertrag zu schließen. Alternativ erhalten sie 
ein Angebot über einen Arbeitsplatz in der Verwaltung, der gleichwertig zu der bisher ausgeübten 
Tätigkeit ist. 
 
Das Gutachten empfiehlt, bei Vorliegen der tatsächlichen Rahmenbedingungen der Umstrukturierung 
die arbeits- und beamtenrechtlichen Folgen mit den Beteiligungsrechten des Personalrates im Detail 
abschließend zu bewerten. 
 
 
5. Schnittstelle in die Verwaltung / Stabsstelle Wirtschaftsförderung 
 
Schnittstellen zwischen Wirtschaftsförderung und der Stadtverwaltung bestehen insbesondere mit 
den Ämtern Stadtentwicklung, Stadtplanung, Bauaufsichtsamt, Liegenschaften und Ausländerbehör-
de. Unabhängig von der Organisationsform muss gewährleisten sein, dass der Austausch mit den 
einzelnen Ämtern über Gewerbeflächen, Baugenehmigungsverfahren, Grundstücksakquisitionen und 
sich neu ansiedelnde Unternehmer optimierter und effizienter als bisher organisiert wird.  
 
Die Kommunikation und Abstimmung zwischen der zu gründenden GmbH und den Dienststellen, die 
regelmäßig in der Zusammenarbeit in wirtschaftsförderungsrelevanten Themen von Bedeutung sind, 
wie z. B. 15, 61, 63, 23, 57 und 66, sind elementar für die Aufgabenwahrnehmung der Wirtschaftsför-
derung. Das Gutachten weist daraufhin, dass es erforderlich sei, dass fachlich auf Augenhöhe kom-
muniziert werden könne. Die Schnittstelle zwischen Stadtverwaltung und Wirtschaftsförderung soll 
dahingehend ausgestaltet werden, dass eine herausgehobene Dienststelle etabliert wird, die die 
Kommunikation und Abstimmungsprozesse zwischen Wirtschaftsförderung und Stadtverwaltung ver-
antwortlich organisiert. Diese Empfehlung wird im Grundsatz aufgegriffen werden, jedoch ohne, dass 
Doppelstrukturen entstehen.  
 
Die konkrete Ausgestaltung und Anbindung der herausgehobenen Dienststelle Wirtschaftsförderung 
soll im weiteren Prozess bis zur Gründung der GmbH definiert werden. Sie dient als zentraler An-
sprechpartner der GmbH und übernimmt eine steuernde, koordinierende Funktion innerhalb der Ver-
waltung. Mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet soll sie ein aktives dezernats- und ämterüber-
greifendes Projektmanagement inklusive Projektcontrolling betreiben sowie bei Interessens- und Ziel-

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konflikten unter Beachtung der gesamtstädtischen Prioritätensetzungen Lösungen herbeiführen. Es 
wird eine in allen Bereichen optimierte und intensivierte Kommunikation zwischen der Wirtschaftsför-
derung und den Dienststellen angestrebt, um einerseits Abstimmungsprozesse zu verkürzen sowie 
Verfahren zu beschleunigen und andererseits mit dem Ziel einer optimierten Außendarstellung sowie 
Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Die herausgehobene Dienststelle wird über bedeutende Themen 
regelmäßig im Verwaltungsvorstand berichten. Die Leitung der herausgehobenen Dienststelle Wirt-
schaftsförderung ist Teil der Geschäftsführung der Wirtschaftsförderungs-GmbH. 
 
Die Bearbeitung der Vorgänge in der herausgehobenen Dienststelle Wirtschaftsförderung in Verbin-
dung mit der Wirtschaftsförderungs-GmbH im Hinblick auf Prozessabläufe, Bearbeitungszeiten, Kun-
denzufriedenheit, etc. wird ein Jahr nach Umsetzung der Neuorganisation von der Verwaltung evalu-
iert.  
 
Die erforderlichen Gremien werden im Rahmen der Beteiligungs- und Mitwirkungsrechte rechtzeitig 
eingebunden. 
 
 
Anlage: Gutachten Wirtschaftsförderung Köln

Anlage 2