Strategiepapier zu Führen in Teilzeit

Führen in Teilzeit
Führen in Teilzeit

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Die Oberbürgermeisterin
Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Gestaltung
Zentrale Dienste der Stadt Köln
Bildnachweis
Titel: ©istock/xavierarnau
13-US / I-1 / 017-21 / 02.2021
Kontakt
Stadt Köln
Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern
Projektteam Bündnis BerufLeben
Willy-Brandt-Platz 3
50679 Köln
Telefon 0221/221-26491, -24682, -34123
berufleben@stadt-koeln.de
Inhalt
Führen in Teilzeit                                                                                                 4
1. Hintergrund  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Zahlen und Fakten zur Teilzeitarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. Grundvoraussetzungen und Resultate  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4. Abgeleitete Handlungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Anlage 1: Übersicht von Chancen und Herausforderungen von Führen in Teilzeit . . . . . . . . . 13
Anlage 2: Checkliste für Vorgesetzte von Führungskräften in Teilzeit . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Anlage 3: Selbstreflexion und -prüfung im Vorfeld zu Führen in Teilzeit . . . . . . . . . . . . . . . 20
Anlange 4: Checkliste bei Aufnahme einer Führungsaufgabe in Teilzeit ohne Jobsharing  
oder Ermittlung des Status Quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Anlage 5: Checkliste zur Vorbereitung von Führungskräften in Teilzeit mit Jobsharing 
oder Ermittlung des Status Quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Anlage 6: Erste Dienstbesprechung im neuen Team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

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Die Zertifizierung der Stadt Köln als familienfreundliche Arbeitgeberin zeigt, dass unsere Unterneh-
menskultur von einem großen Familienbewusstsein geprägt ist und Vereinbarkeit von Beruf und 
Leben bereits einen großen Stellenwert genießt. „Führen in Teilzeit“ hat jedoch noch viel Potential.
Dieses Konzept verdeutlicht, dass sich die Stadt Köln intensiv mit den Möglichkeiten und Chancen des 
Instruments „Führen in Teilzeit“ auseinandersetzt. Dabei ist es wichtig, den steigenden Ansprüchen in 
diesem Bereich auch zukünftig gerecht zu werden und mit den Entwicklungen Schritt zu halten.
In diesem Sinne ist dieses Konzept nicht als starres Regelwerk zu verstehen, sondern soll stets an 
die aktuellen Arbeitsbedingungen und Bedürfnisse angepasst und weiterentwickelt werden. Die 
Checklisten bieten darüber hinaus eine Möglichkeit, den eigenen Umgang zum Thema „Führen in 
Teilzeit“ zu reflektieren, das Instrument bewusster und zielorientierter umzusetzen sowie in den 
einzelnen Dienststellen weiterzuentwickeln. 
Vorwort
Liebe Leser*innen,
„Führen in Teilzeit“ ist bei der Stadt Köln kein neues Thema, 
sondern seit vielen Jahren in verschiedenen Modellen gelebte 
Praxis. Gleichwohl werden Führungskräfte immer wieder mit 
der Vorstellung konfrontiert, dass gute Führung nur durch 
ständige Präsenz und Erreichbarkeit möglich und deshalb 
nur schwer mit einer Teilzeitbeschäftigung vereinbar sei.
Viele gute Beispiele in unserer Stadtverwaltung beweisen 
Tag für Tag das Gegenteil!
Für die Stadt Köln als moderner Arbeitgeberin ist die Verein-
barkeit von Beruf und Familie unverändert ein wichtiges Ziel 
und gilt selbstverständlich gleichermaßen für Führungskräfte 
wie für Mitarbeiter*innen ohne Führungsaufgaben. Die 
persönliche Arbeitszeit ist dabei eine wesentliche, oftmals 
die entscheidende Komponente. Dabei geht es nicht 
allein darum, durch Teilzeit eine bessere Vereinbarkeit von 
Berufstätigkeit und Kinderbetreuung zu ermöglichen. Auch 
die Pflege von Angehörigen, die Möglichkeit, parallel zur 
Arbeit ein Studium zur beruflichen Weiterentwicklung zu 
absolvieren oder mehr Zeit für ehrenamtliches Engagement 
zu haben sind wichtige Anliegen unserer Mitarbeiter*innen. 
Führen in Teilzeit ist keine „Gefälligkeit“ der Arbeitgeberin, sondern als Zielsetzung sowohl im 
Landesgleichstellungsgesetz NRW als auch im Teilzeit- und Befristungsgesetz verankert.
Bettina Mötting
Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Köln 
und Leiterin des Amtes für Gleichstellung 
von Frauen und Männern
Hannes Ganze
stellvertretender Amtsleiter Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Bettina Mötting
Hannes Ganze

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Führen in Teilzeit
1. Hintergrund
Die Arbeitszeit ist eine entscheidende Komponente zur Vereinbarung von Beruf und den beste-
henden Fürsorgepflichten von Frauen und Männern. Und dies macht vor den Führungsetagen 
nicht Halt. Führen in Teilzeit ist daher ein wichtiges Instrument, um Arbeit mit den sich verän-
dernden Lebensrealitäten und modernen Berufswelten in Einklang zu bringen. Daher soll Führen 
in Teilzeit bei der Stadt Köln weiter ausgebaut und als feste Größe in der Karriereentwicklung 
etabliert werden.
Die Rahmenbedingungen für integrierte Familienpolitik haben mit dem gesellschaftlichen 
Wandel nicht Schritt gehalten, so wurde die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und das Führen 
in Teilzeit aber von höchster Ebene (§ 6 Teilzeit- und Befristungsgesetz, § 13 Abs. Abs. 8 LGG) 
eindeutig als wichtiges Ziel identifiziert. Heute weiß man, dass der beste Schutz vor Familien- 
und Altersarmut die egalitäre Erwerbstätigkeit beider Lebenspartner*innen ist. Zeit ist hierbei 
eine zentrale Ressource für Fürsorge, deshalb ist Familienpolitik auch Zeitpolitik. Daher gilt es 
qualitätsorientierte Strukturen für die Umsetzung neuer Möglichkeiten zu schaffen. Ein Weg 
und damit eine klare Win-Win-Lösung ist mit der Ausweitung des Instrumentes „Führen in 
Teilzeit“ gegeben. Notwendige Voraussetzungen sind eine professionelle Planung, Umsetzung 
und Begleitung.
Warum ist Führen in Teilzeit dann heute zum überwiegenden Teil noch immer weiblich und hat 
weiterhin gegen Vorbehalte und Ressentiments anzukämpfen?
Das traditionelle Bild der Führungskraft zeichnet eine Person, die ständig für ihre Arbeit verfügbar 
ist und keine anderweitigen Verpflichtungen – auch keine privaten – zu haben scheint und daher 
eine ausgeprägte und stete örtliche Anwesenheit zeigen kann. Dieses Bild ist überholt und im 
Wandel begriffen. Zielerreichung hat sich vor die Präsenzpflicht gestellt, aber es nährt sich weiter-
hin von alten gelebten Rollenbildern und traditionellen Arbeitsweisen. 
Es steht außer Frage, dass es noch nie eine so gut ausgebildete und erwerbsorientierte Frauen-
generation gegeben hat. Daher lässt sich grundsätzlich gerade bei der jungen Generation, 
gesellschaftlich ein neues breites Verständnis über eine gleichberechtigte Teilhabe am Berufs-
leben feststellen. Zunehmend wird eine egalitäre Partnerschaft angestrebt, in dem sich beide 
Partner*innen die Familien- und Erwerbsarbeit teilen. Die Corona-Pandemie hat uns jedoch auch 
gezeigt wie schnell in schwierigen Zeiten alte Muster wieder aufleben, daher ist es bedeutsam für 
moderne Rollenbilder einen krisenfesten Unterbau zu schaffen. 
Die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als Richtschnur für eine zeitgemäße Personal-
politik trifft nicht nur bei Familien und Teilzeitführung auf reine „Frauen / Mütter-Themen“ zu. 
Auch junge Väter, ältere Arbeitnehmer*innen, Mitarbeitende mit Weiterbildungsambitionen 
oder mit zeitintensiven Hobbies zeigen großes Interesse an verantwortungsvollen, aber zeitlich 
reduzierten Arbeitszeitmodellen. Work-Life-Balance hat nicht umsonst Einzug in die Arbeitswelt 
gehalten und sich zunehmend etabliert. 
Wir stehen mit Führen in Teilzeit (FiT) bei der Stadt Köln nicht am Anfang, es hat aber noch 
ein  großes Potential zur Weiterentwicklung. In diesem Zusammenhang ist es wichtig darauf 
hinzuweisen, dass für die Stadt Köln Familie da stattfindet, wo Menschen in auf Dauer ange-
legten Lebensbündnissen, mit enger persönlicher Bindung – auch generationenübergreifend 
–  Verantwortung füreinander übernehmen. Das erfordert keine verwandtschaftliche oder 
gesetzliche Legitimation. Über die ‚klassische‘ Familie hinaus sind damit auch Alleinerziehende, 
nichteheliche und gleichgeschlechtliche Lebensgemeinschaften mit und ohne Kinder, sowie 
Patchwork- und Pflegefamilien gemeint.
Für die Stadt bedeutet Führen in Teilzeit, dass vorhandenes Wissen, ausgebaute Kompetenzen 
und Arbeitsidentitäten durch Role Models nicht nur erhalten, sondern auch weitergegeben 
 werden wollen und sollen. Als moderne Arbeitgeberin öffnet sie sich der Weiterentwicklung 
neuer Strukturen. Eng behaftet mit dem Thema „Führen in Teilzeit“ ist auch die Auseinander-
setzung mit der Überschrift „Mobiles Arbeiten“.

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2. Zahlen und Fakten zur Teilzeitarbeit 
Die nachfolgenden Auswertungen beziehen sich auf den Stichtag 31.12.2020.
2.1 Statistik
Die Teilzeitquote aller städtischen Mitarbeitenden liegt mit 32,9 % über dem Bundesdurchschritt 
(28,8 % in 2019). Damit hat sich die Teilzeitquote bei der Stadt in den letzten drei Jahren mit einer 
Erhöhung von 3 % stabilisiert. 
Eine beständige Teilzeitquote von fast 33 % zeigt zudem, wie etabliert dieses Instrument als 
solches in der städtischen Berufswelt ist. Wie die nachfolgende Tabelle zeigt, arbeiten 37,15 % 
der Teilzeitmitarbeitenden vollzeitnah, das heißt mit einem wöchentlichen Stundenanteil von 30 
bis unter 39 Stunden. Demzufolge macht die klassische 50 % Regelung mit 19,1 % nur eine von 
vielzähligen Teilzeitvarianten aus.
Übersicht zeitlicher Umfang der Teilzeitarbeit
Teilzeit / Geschlecht Männer Frauen Summe
< 0,5 340 853 1193
0,5  148  1180 1328
0,51 - 0,74 289 1561 1850
> 0,75 363 2219 2582
Summe 1140 5813 6953
Teilzeit 
Vollzeit
 
 
67,1 %
32,9%
Abbildung 1: Gesamtstädtische Teilzeitquote
Teilzeit Männer 
Teilzeit Frauen
 
 
84 %
16 %
Abbildung 2: Verteilung Teilzeit nach Geschlecht 
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Die Verteilung der Teilzeit nach Geschlechtern zeigt im Anteil der Männer zwar mit 16 % eine 
Steigerung von 3% zum Vorjahr, jedoch ist unschwer zu erkennen, dass Teilzeit immer noch 
ausgeprägt weiblich ist.
Aus gleichstellungspolitischer Sicht kann Teilzeitarbeit durchaus ambivalent betrachtet werden. 
Den verbesserten Möglichkeiten einer Teilhabe am Erwerbsleben und den vielfältigeren Optionen 
der Lebensgestaltung stehen deutliche Risiken in der Benachteiligung entgegen, beispielsweise 
beim beruflichen Aufstieg und bei den Ansprüchen aus den sozialen Sicherungssystemen. Auch 
im Hinblick auf die spätere Rente kann eine langjährige Teilzeitbeschäftigung das Budget er-
heblich schmälern, nicht umsonst sind von der Altersarmut besonders Frauen betroffen. Anfang 
des Jahres 2020 machte der Leiter des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, Marcel 
Fratzscher, deutlich: „Altersarmut wird in den nächsten zehn, fünfzehn Jahren noch mal sehr, 
sehr deutlich zunehmen, weil wir immer mehr Menschen haben, die zu geringen Löhnen oder in 
Teilzeit arbeiten oder unterbrochene Erwerbsbiografien haben.“
Dies sollte bei dem Thema „Führen in Teilzeit“ berücksichtigt werden, indem zum Beispiel ein 
periodisches noch zu entwickelndes Kontrollinstrument, zur Überprüfung einer Erhöhung der 
wöchentlichen Arbeitsstundenzahl aufgrund veränderter individueller Rahmenbedingungen, 
etabliert wird. 
15,5 % aller Führungskräfte arbeiten in Teilzeit. Somit ist Führen in Teilzeit bei der Stadt Köln kein 
Einzelfall, sondern es gibt bereits ein solides Fundament. 
Ein Fokus sollte künftig auch auf der Teilzeitquote von männlichen Führungskräften liegen, um 
ein positives Signal zur Förderung und Unterstützung von egalitären Partnerschaften zu setzen. 
13 %
Führen in Teilzeit
Führen in Vollzeit
15,9 %
 
15,5%
84,5 %
Abbildung 3: Teilzeitquote in Führungspositionen
 
Führen in Teilzeit Männer
Führen in Teilzeit Frauen
23,9 %
76,1 %
Abbildung 4: Verteilung Führen in Teilzeit nach Geschlecht

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2.2 Varianten von Führung in Teilzeit
Führen in Teilzeit findet in sehr unterschiedlichen Zeitkorridoren statt. Die als klassisch wahr-
genommene Halbtagsbeschäftigung (50 % der regulären Wochenarbeitszeit), macht hierbei nur 
eine von vielen Varianten aus.
Vollzeitnahe Führung
Eines der am häufigsten umgesetzten Teilzeitarbeitsmodelle ist die vollzeitnahe Teilzeitarbeit. Hier-
bei liegt die wöchentliche Arbeitszeit bei 30 bis unter 39 Stunden. Die Verteilung der  Arbeitszeit 
kann hierbei individuell gestaltet werden, sodass die Führungskraft mehrere Tage in der Woche in 
Teilzeit anwesend ist bzw. bis zu vier Tage ganztägig arbeitet. 
Stellvertreter*innen Modell
Im Stellvertreter*innen Modell ist es üblich, dass die zweite Person nicht das gleiche Führungslevel 
trägt und als Assistenz für die Teilzeitkraft zu sehen ist. Diese Variante bietet eine feste Vertretung, 
die in alle relevanten Vorgänge eingebunden ist, sodass für andere Kolleg*innen keine Einschränkun-
gen festzustellen sind. Eine Vertretungsregelung im Urlaub ist gegeben und im Falle eines Stellen-
wechsels bleibt das implizite Wissen im Aufgabenbereich erhalten. Unter besonderer Betrachtung 
wird deutlich, dass dieses Instrument neben der Teilzeit-Führung ebenfalls eine Nachwuchsförderung 
ist, wobei junge, talentierte Mitarbeitende von erfahrenen Kolleg*innen langfristig begleitet werden 
können, um dadurch eigene Kompetenzen für eine spätere, alleinige Führungstätigkeit zu erwerben. 
Job-/ Topsharing und Job-/ Topsplitting
Ebenfalls populär ist das sog. Jobsharing bzw. Top-Sharing oder „Job-Splitting-Modell“. Hierbei 
teilen sich mindestens zwei Führungskräfte der gleichen Hierarchiestufe eine Führungstätigkeit. 
Sie arbeiten zu unterschiedlichen Zeiten mit angepassten Überschneidungen für den gemein-
samen Austausch und Dienstbesprechungen. Sie erledigen die gleichen Aufgaben oder teilen sich 
das Aufgabengebiet auf. 
Das kann in der 50 / 50-Aufteilung einer Vollzeitstelle geschehen – das gemeinsame Arbeitszeit-
volumen kann aber auch ebenso gut darunter oder darüber liegen bzw. asymmetrisch aufgeteilt 
werden. So können sich auch z. B. drei Führungskräfte in Teilzeit gemeinsam zwei Führungsstellen 
in individuellen Zeitmodellen teilen.
3. Grundvoraussetzungen und Resultate
In der fachlichen wie praktischen Auseinandersetzung mit dem Thema „Führen in Teilzeit“ haben 
sich zur Weiterentwicklung folgende Eckpunkte herausgestellt:
1. Führen in Teilzeit ist ein wichtiges Vereinbarungsthema. 
2. Die weitere Etablierung von Führen in Teilzeit liegt insbesondere bei den Vorgesetzten. 
3. Die reduzierte Arbeitszeit sagt nichts über das persönliche Engagement aus. 
4. Die Akzeptanz der begrenzten Stundenzahl und die Berücksichtigung derer im 
Auf gabenvolumen ist eine wichtige Grundvoraussetzung in der Weiterentwicklung 
dieses Vereinbarkeitsthemas. 
5. Die Arbeitsergebnisse sind im Verhältnis zum zeitlichen Arbeitsumfang und nicht zu 
den Anwesenheitszeiten zu bewerten. 
6. Im Geben und Nehmen muss auch eine Führungskraft in Teilzeit (FKiT) eine gewisse 
Flexibilität zeigen. 
7. Von Beginn an muss sowohl von den Vorgesetzten der FKiT als auch von den FKiT 
selber auf einen guten Informationsfluss geachtet werden. 
8. Führen in Teilzeit bedeutet auch die interessanten Aufgaben loslassen zu können. 
9. Vertrauen ist bei Führen in Teilzeit eine wichtige Grundbasis in alle Richtungen. 
10. Bereits im Vorfeld der Arbeitsaufnahme ist ein gut strukturierter und durchdachter 
Arbeitsrahmen aufzustellen

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3.1 Erkenntnisse aus den durchgeführten Workshops
Der Herausarbeitung des aktuellen Status Quo von Teilzeitführung in der Stadt Köln, wurde sich in 
drei Workshops von Dezember 2019 bis Januar 2020 unter der Leitung von Prof. Dr. Karlshaus aus 
folgenden Perspektiven gewidmet:
 – Mitarbeiter*innen der Teilzeitführungskraft
 – Teilzeitführungskraft
 – Vorgesetzte der Teilzeitführungskraft
An den Workshops nahmen die folgenden Pilotämter teil:
 – Büro der Oberbürgermeisterin
 – Personal- und Verwaltungsmanagement
 – Amt für Soziales, Arbeit und Senioren
 – Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen
 – Ausländeramt
In den Ergebnissen aller Workshops gab es eine gemeinsame Schnittmenge der festgestellten 
zentralen Vorteile und Handlungsfelder, die in der nachfolgenden Übersicht zusammengetragen 
wurden.
Zentrale Vorteile Zentrale notwendige Handlungsfelder
Steigerung der 
Arbeitgeberinnenattraktivität
Verdichtetes und hohes Arbeitspensum für 
Führungskräfte in Teilzeit
Sicherung und Bindung von internen, sowie 
Anwerbung von externen Führungskräften
Fehlende und unklare Strukturen,  
Informations-, Kommunikations- und  
Entscheidungsprozesse
Aktivierung von Zufriedenheit und Motivation Teilweise fehlende IT-Infrastruktur und  
mobile Arbeitsmöglichkeiten
Teamentwicklung und -förderung
Förderung egalitärer Lebenspartnerschaften
Alles war geprägt von einem intensiven, nach vorne gerichteten Austausch, sodass sich für jeden 
Bereich Ansatzpunkte zur Auseinandersetzung mit dem Thema „Führen in Teilzeit“ ergaben und 
auch unterstützende Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden konnten.
Ein Gesamtüberblick der Chancen und Herausforderungen zu Führen in Teilzeit ist der Anlage 1  
zu entnehmen.
Diesen Nutzen und die Lösungswege für die Weiterentwicklung von Führen in Teilzeit für alle 
transparent zu machen sowie Handlungsempfehlungen und Beratungsangebote zu unterbreiten, 
ist die Aufgabe des nächsten Abschnittes.
4. Abgeleitete Handlungsstrategien
Führen in Teilzeit ist kein Projekt, das es in einem bestimmten Zeitraum umzusetzen gilt, sondern 
ein Prozess mit vielen dynamischen Teilfaktoren. Hier gilt es sich periodisch ständig neuen Auf-
gaben zur Umsetzung zu stellen und zu schauen, wo neue Anpassungen vorgenommen werden 
sollten. Diese werden in regelmäßigen Abständen im Intranet veröffentlicht.
2020 2021 / 2022
Aufnahme der Weiterentwicklung von Führen 
in Teilzeit (FiT) als ein Ziel in der Zertifizierung 
zum familienfreundlichen Unternehmen über 
die berufundfamilie GmbH
Genaue Formulierung in den Ausschreibungen, 
in welcher Form die Führungsaufgabe auch in 
Teilzeit wahrgenommen werden kann, z. B. mit 
mindestens 30 Wochenstunden etc. 
Ausbau von Homeoffice und virtueller  
Kommunikation
Einbettung des Vereinbarungsthemas in die 
Personal- und Klimagespräche und das
Beurteilungsverfahren
Das Projektteam BerufLeben unterstützt bei 
der Einrichtung von Führungsstellen in Teilzeit 
bei Bedarf mit begleitenden Workshops. 
Darüber hinaus werden Checklisten für die 
Vorgesetzten von FKiT und FKiT zu folgenden 
Themen zur Verfügung gestellt:
 – (Vorab-) Selbstreflexion
 – Einstieg und strukturierte Umsetzung von 
FiT für Vorgesetzte und FKiT
 – Drehbuch für die erste Dienstbesprechung
Schaffung von flexibleren und kreativen 
Teilzeitmodellen, z. B.
 – Jobsplitting
 – Mitarbeitende als Stellvertretung 
kreative und proaktive 
FiT-Neuausschreibungen
Bedarfsgerechte Workshops, Vorhaltung 
entsprechender IT-Infrastruktur
Entwicklung einer Jobsharingbörse
Verbesserung der aktiven Informationspolitik
Stand 07 / 2020

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Die Weiterentwicklung von Führen in Teilzeit als eine Maßnahme des Zielekatalogs in der 
Zertifizierung zum familienfreundlichen Unternehmen über berufundfamilie GmbH hat bereits 
stattgefunden. Ebenfalls sind die Teilzeit-Checklisten als Einstieg in die Umsetzung und zur Selbst-
reflexion sowie ein Drehbuch für die erste Dienstbesprechung in den Anlagen 2 – 6 beigefügt. 
Über die weiteren Fortschritte zum Thema wird regelmäßig informiert. Fragen und Anmerkungen 
können direkt an das Projektteam BerufLeben gestellt werden.
berufleben@stadt-koeln.de 
Anlage 1: Übersicht von Chancen und  
Herausforderungen von Führen in Teilzeit
Chancen Herausforderungen
Für die Stadt Köln
Frauenförderung und Förderung eines 
modernen Männerbildes sowie egalitärer 
Partnerschaften
Eingeschränkte Verfügbarkeit der FKiT
Sicherung und Bindung von (internem und 
externem) Fachkräfte- und Führungskräfte-
potential
Sicherstellung des Informationsflusses,  
Entscheidungs- / Vertretungsprozesse,  
Aufgabenzuschnitte, Kultur  / Akzeptanz
Wissenssicherung und Nachwuchsarbeit Verdichtetes und hohes Arbeitspensum für 
Führungskräfte in Teilzeit
Vermeidung von Fluktuation und Einsparung 
bei Rekrutierungskosten
Erhöhter Abstimmungs- und Koordinations-
aufwand
Steigerung der Arbeitgeberinnen-Attraktivität Beim Jobsharing uneinheitliche Führung
Erhöhte Zufriedenheit, Motivation,  
Performance, Produktivität, Kreativität
Bei einem Führungsduo muss die Chemie 
stimmen
Teamentwicklung und -förderung Vertrauensvorschuss
Ausstrahlungseffekte hin zu agileren, transpa-
renten Arbeitsmethoden und -prozessen
Es gibt keine Standardlösungen
Steigerung der Akzeptanz von Teilzeit Teilweise fehlende IT-Infrastruktur und mobile 
Arbeitsmöglichkeiten durch Endgeräte ersetzen.
Für die in Teilzeit arbeitende Führungskraft (FKiT)
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, 
Work-Life-Balance, höhere Flexibilität
Zeitmanagement: Priorisierung; Transparenz 
über Anwesenheit; Terminfindung und  
-wahrnehmung
Aktivierung von Zufriedenheit und Motivation Geringere Einflussmöglichkeiten
Bei Beurlaubten, frühere Rückkehr ins  
Berufsleben
Mehrbelastung durch Arbeitsverdichtung
Kontinuität im Arbeitsleben: Karriere-
entwicklung „trotz“ Kindern und familiären 
Verpflichtungen
Fehlende Akzeptanz und Teameinbindung 
sowie fehlende Rollenvorbilder

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Einkommenssicherung in der Familienphase Umgang mit Vertretung, Verantwortung und 
fehlender Kontrolle
Selber für andere ein Rollenvorbild zu werden Karrierenachteile (Zeit zum Netzwerken fehlt; 
Spagat zwischen Beruf und Familie), tradierte 
Rollenbilder
Für Mitarbeiter*innen / Team / Umfeld
Mehr Selbstständigkeit, Verantwortung  
(Empowerment) – bedeutet mehr  
Wertschätzung 
Fehlende Entscheidungsbefugnis im Team
Selbstmanagement wird gefördert Belastung durch mehr Eigenverantwortung
Aufwertung der Tätigkeit Aufbau von Vertrauensverhältnissen zur FKiT 
bei reduzierten Präsenzzeiten
Entwicklungsmöglichkeit für die 
Stellvertretung
Beim Jobsharing „Ausspielen“ der Führungs-
kräfte gegeneinander
Frühere Karrierechancen Fehlende bzw. unklare Strukturen,  
Informations-, Kommunikations- und  
Entscheidungsprozesse
Erwerb zusätzlicher Qualifikation Verlagerung von FK-Arbeit ins Team bei  
fehlendem Kapazitätsausbau/ -ausgleich
Vergrößerung des Wirkungskreises
Größerer Zusammenhalt, Teamspirit –  
(dadurch) auch erhöhte Arbeitszufriedenheit, 
Motivation
Eigeninitiative, Empowerment führen zu 
Kostenersparnis und bessere Qualität
FKiT als Vorbild (Role Model), den Work-Life-
Balance-Spagat zu meistern
Wie hoch ist der Anteil an Führungs- und strategischen Aufgaben im Verhältnis  
zum gesamten Aufgabenspektrum?  %
Notiz: 
Können die in der Arbeitsplatzbeschreibung hinterlegten Führungs- und  
strategischen Aufgaben so strukturiert werden, dass eine geringere tägliche  
Arbeitszeit als 8 Stunden für beide Seiten sinnvolle Abläufe ergibt?
Notiz:  
Wie hoch schätzen Sie die notwendige tägliche Mindeststundenanzahl ein, 
damit die Teilzeit noch einen sinnvollen Inhalt und Umfang hat? Std. / Tag
Notiz: 
Anlage 2: Checkliste für Vorgesetzte von  
Führungskräften in Teilzeit
Die Grundlage für die Auseinandersetzung mit der Umsetzbarkeit von Führen in Teilzeit ist die 
Arbeitsplatzbeschreibung.

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Können die in der Arbeitsplatzbeschreibung hinterlegten Führungs- und  
strategischen Arbeiten so strukturiert werden, dass eine geringere Wochen-
arbeitszeit als 39 / 41 Stunden für beide Seiten sinnvolle Abläufe ergibt?
Notiz: 
Kann die Arbeit so gegliedert werden, dass eventuell saisonal bedingte Hochzeiten 
abgedeckt werden können?
Welche Voraussetzungen müssten hierfür erfüllt sein? 
Ist die Führungsposition auch im Job-/ Topsharing zu besetzen?
Was spricht dafür? 
Was spricht dagegen?
Notwendige Voraussetzungen:
Ist die Führungsaufgabe auch in anteiligem Homeoffice erfüllbar?
Welche Rahmenbedingungen für eine Handlungssicherheit müssen bei einer  
Teilzeitführung erfüllt sein?
Sind festgelegte Zeiten für gemeinsame Besprechungen 
auch als Telefon- und Videokonferenz durchführbar?
Festgelegte Zeiten für Teambesprechungen?
Vertretung für arbeitsfreie Zeiten?
Arbeitsflexibilität in Notfällen (Prinzip Geben und Nehmen)

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Besteht das Vertrauen, die Stelleninhaber*innen nicht an der Anwesenheit, sondern 
an Arbeitsergebnissen zu messen?
Was könnten in diesem Aufgabengebiet mögliche Messinstrumente sein?
Welche Kernkompetenzen in welcher Ausprägung fordert diese Stelle?
Gibt es schon Vorüberlegungen wie freie Zeitkontingente genutzt werden können?
Wichtige Erkenntnisse zum Ausschreibungstext:
Wie könnte ein möglicher individueller Hinweis zur Führung in Teilzeit in der 
Ausschreibung aussehen?
Offene Fragen:
Fazit: (Ausführliche Begründung, wenn kein Führen in Teilzeit möglich sein sollte.)

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Anlage 3: Selbstreflexion und -prüfung im  
Vorfeld zu Führen in Teilzeit
Warum möchte ich in Teilzeit führen?
1.
2.
3.
4.
5.
Was sind für mich die klaren Vorteile?
1.
2.
3.
4.
5.
Welche Nachteile ergeben sich für mich?
1.
2.
3.
4.
5.
Wie kann ich diesen Nachteilen eventuell vorbeugen?
1.
2.
3.
4.
5.
Wie viel Geld möchten Sie mindestens verdienen? Euro
Meine wöchentliche Stundenzahl beläuft sich auf Arbeitsstunden.
Klare Vorstellung von Informationswegen
Ich halte mich über die verschiedenen auch digitalen Kommunikationswege stets auf dem 
Laufenden und integriere meine daraus gewonnenen Erkenntnisse bewusst und zielorientiert 
in meine Arbeit.
Sozialkompetenz
Ich bin in der Lage, Beziehungen zu anderen Menschen situations- und zielgruppenadäquat 
aufzubauen sowie eigene Vorurteile gegenüber anderen Menschen zu reflektieren und 
Unterschiede wertzuschätzen.
Fähigkeit andere Menschen mitnehmen und bewegen zu können
Ich habe in der Vergangenheit wiederholt bewiesen, dass ich andere Personen mit meiner 
Begeisterungsfähigkeit und Überzeugungskraft zu einem Thema so mitnehmen kann, dass 
deren Bereitschaft zu einem Change-Prozess geweckt und in Gang gesetzt wurde.
Bereitschaft des Loslassens und die Bereitschaft auch interessante Aufgaben abzugeben
Mir ist wichtig, dass alle Teammitglieder an ihren Aufgaben wachsen und sichtbar 
werden.
Umgang mit modernen Medien
Mir ist die Bedeutung des Einsatzes von „neuen Medien“ im alltäglichen Arbeitsablauf 
bewusst und ich habe die Offenheit, mich mit den neuesten Entwicklungen stets 
auseinanderzusetzen.
Konfliktmanagement
Ich reflektiere das eigene Kommunikationsverhalten und weise Teammitglieder explizit und 
bewusst auf persönliche Handhabungen hin. Konflikte auch in digitalen und sozialen 
Medien – also im virtuellen Raum – weiß ich offen, direkt und angemessen zu thematisieren.
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend
zutreffend eher zutreffend eher nicht zutreffend nicht zutreffend

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Selbstanalyse:
Auf welche Stärken kann ich mich verlassen? Wo bin ich gut aufgestellt?
An welchen Punkten möchte ich mich noch weiterentwickeln?
Welche Personalentwicklungsmaßnahme würde mich hierbei unterstützen?
□ Coaching □ Kollegiale Beratung □ Tandemarbeit □ Mentoring
□ regelmäßiges Feedback von vertrauten Kolleginnen / Kollegen / der Führungskraft
 Qualifizierung, welche
□ Übernahme von Sonderaufgaben, welche
□ Mitarbeit in einem Projekt; mit welchem Schwerpunkt
□ Bildung von Netzwerken, welche
Wie sieht Ihre Arbeitszeitgestaltung aus?
Meine Anwesenheit im Büro und eventuell Homeoffice verteilt sich wie folgt:
Uhrzeit Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
6 Uhr
7 Uhr
8 Uhr
9 Uhr
10 Uhr
11 Uhr
12 Uhr
13 Uhr
14 Uhr
15 Uhr
16 Uhr
17 Uhr
18 Uhr
19 Uhr
20 Uhr
In diesen Zeitfenstern wäre ich noch für besondere Bedarfe flexibel:
Uhrzeit Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
6 Uhr
7 Uhr
8 Uhr
9 Uhr
10 Uhr
11 Uhr
12 Uhr
13 Uhr
14 Uhr
15 Uhr
16 Uhr
17 Uhr
18 Uhr
19 Uhr
20 Uhr

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Wobei benötige ich noch weitere Unterstützung und von wem? 
(auch eventuell privat)
Fazit:
Anlage 4: Checkliste bei Aufnahme einer  
Führungsaufgabe in Teilzeit ohne Jobsharing  
oder Ermittlung des Status Quo
Die Grundlage für die Auseinandersetzung mit der Umsetzbarkeit von „Führen in Teilzeit“ ist die 
Arbeitsplatzbeschreibung.
Analyse der Struktur der Führungsaufgabe
Zeitanteile der Arbeitsaufgabe in der Gesamttätigkeit
Hauptaufgaben Führungsaufgaben in Prozent
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

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Welche inhaltlichen Zuständigkeiten haben die Mitarbeitenden?
MA 1 MA 2 MA 3 MA 4 MA 5
Kernthema
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Schwerpunkt 4
Schwerpunkt 5
Notwendige 
Fachexpertise
Gremienarbeit
Netzwerke
MA 6 MA 7 MA 8 MA 9 MA 10
Kernthema
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Schwerpunkt 4
Schwerpunkt 5
Notwendige 
Fachexpertise
Gremienarbeit
Netzwerke
Rahmenbedingungen der Arbeit 
Anzahl der unterstellten Mitarbeitenden:
Verteilung der Arbeitszeit der Mitarbeitenden nach Büro und Homeoffice (HO):
Uhrzeit Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Büro HO Büro HO Büro HO Büro HO Büro HO
6 Uhr
7 Uhr
8 Uhr
9 Uhr
10 Uhr
11 Uhr
12 Uhr
13 Uhr
14 Uhr
15 Uhr
16 Uhr
17 Uhr
18 Uhr
19 Uhr
20 Uhr

Seite 30 Seite 31 
MA 11 MA 12 MA 13 MA 14 MA 15
Kernthema
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Schwerpunkt 4
Schwerpunkt 5
Notwendige 
Fachexpertise
Gremienarbeit
Netzwerke
MA 16 MA 17 MA 18 MA 19 MA 20
Kernthema
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Schwerpunkt 4
Schwerpunkt 5
Notwendige 
Fachexpertise
Gremienarbeit
Netzwerke
An welcher Stelle in Ihrem Aufgabengebiet gibt es Planungsunsicherheit?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gibt es Variationen der Arbeitsmenge im Zeitablauf?
□ Konstant
□ Periodisch schwankend, welche Aufgaben sind das?
1.
2.
3.
4.
5.
□ Unvorhersehbar schwankend, welche Aufgaben könnten das sein?
1.
2.
3.
4.
5.
An welchen Stellen könnte es arbeitsbedingten Zeitdruck geben?
1.
2.
3.
4.
5.

Seite 32 Seite 33 
Was könnten nicht planbare Unterbrechungen sein und welche Strategien könnten helfen, 
damit umzugehen?
Aktionen und Maßnahmen zur Sicherstellung der eigenen Informationsgewinnung:
1.
2.
3.
4.
5.
Aktionen und Maßnahmen für den eigenen Informationsfluss zu Teammitgliedern und Führungs-
kraft?
1.
2.
3.
4.
5.
Anwesenheiten
Welche Aufgaben machen meine Anwesenheit erforderlich, wie hoch ist der ungefähre Zeitanteil?
1. Std. / Woche
2. Std. / Woche
3. Std. / Woche
4. Std. / Woche
5. Std. / Woche
Welche Aufgaben machen meine Anwesenheit nicht unbedingt erforderlich, wie hoch ist der 
ungefähre Zeitanteil?
1. Std. / Woche
2. Std. / Woche
3. Std. / Woche
4. Std. / Woche
5. Std. / Woche
Welches Stundenkontingent mit welchen Aufgaben kann von mir nicht abgedeckt werden? 
Wie sehen alternative Lösungen aus?
Aufgabe Zeitanteil Lösung Beteiligte
Welche Aufgaben können in welchem Umfang von mir auch im Homeoffice bearbeitet werden?
Aufgabe Zeitanteil

Seite 34 Seite 35 
Was sind wichtige Informationen für die erste Dienstbesprechung / den ersten Teamtag?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Was sind meine Prioritäten / Ziele für die ersten drei Monate?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fazit:
Anlage 5: Checkliste zur Vorbereitung von  
Führungskräften in Teilzeit mit Jobsharing  
oder Ermittlung des Status Quo
Die Grundlage für die Auseinandersetzung mit der Umsetzbarkeit von Führen in Teilzeit ist die 
Arbeitsplatzbeschreibung.
Verteilung der anteiligen Arbeitszeit:
Meine Arbeitszeit Arbeitszeit Partner*in
Aufgabe Zeit-
anteil
Anteilige  
Führungsaufgaben Federführung A Federführung B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Seite 36 Seite 37 
Anwesenheitszeiten mit Markierungen der gemeinsamen Austauschzeiten und -formen beider 
Jobsharingpartner*innen (JSP):
Uhrzeit Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B
6 Uhr
7 Uhr
8 Uhr
9 Uhr
10 Uhr
11 Uhr
12 Uhr
13 Uhr
14 Uhr
15 Uhr
16 Uhr
17 Uhr
18 Uhr
19 Uhr
20 Uhr
An welcher Stelle in Ihrem Aufgabengebiet gibt es Planungsunsicherheit?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gibt es Variationen der Arbeitsmenge im Zeitablauf?
□ Konstant
□ Periodisch schwankend, welche Aufgaben sind das?
1.
2.
3.
4.
5.
□ Unvorhersehbar schwankend, welche Aufgaben könnten das sein?
1.
2.
3.
4.
5.
An welchen Stellen könnte es arbeitsbedingten Zeitdruck geben?
1.
2.
3.
4.
5.

Seite 38 Seite 39 
Nicht planbare Unterbrechungen und Strategien damit umzugehen:
Aktionen und Maßnahmen zur Sicherstellung der gemeinsamen Informationsgewinnung:
1.
2.
3.
4.
5.
Aktionen und Maßnahmen für den gemeinsamen Informationsfluss zu Teammitgliedern und 
Führungskraft:
1.
2.
3.
4.
5.
Anwesenheiten
Wer übernimmt welche Gremienarbeit, Ausschüsse, Netzwerke?
Gremium Zeitanteil Name
Welche Aufgaben machen meine Anwesenheit erforderlich, wie hoch ist der ungefähre Zeitanteil?
1. Std. / Woche
2. Std. / Woche
3. Std. / Woche
4. Std. / Woche
5. Std. / Woche
Welche Aufgaben machen meine Anwesenheit nicht unbedingt erforderlich, wie hoch ist der 
ungefähre Zeitanteil?
1. Std. / Woche
2. Std. / Woche
3. Std. / Woche
4. Std. / Woche
5. Std. / Woche

Seite 40 Seite 41 
Welche Aufgaben machen eine gemeinsame Anwesenheit oder Arbeitszeit erforderlich?
1. Std. / Woche
2. Std. / Woche
3. Std. / Woche
4. Std. / Woche
5. Std. / Woche
In welchen Zeiten und Umfang ist Homeoffice für beide Jobsharingpartner*innen (JSP) möglich?
Uhrzeit Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B JSP A JSP B
6 Uhr
7 Uhr
8 Uhr
9 Uhr
10 Uhr
11 Uhr
12 Uhr
13 Uhr
14 Uhr
15 Uhr
16 Uhr
17 Uhr
18 Uhr
19 Uhr
20 Uhr
Was sind wichtige Informationen für die erste gemeinsame Dienstbesprechung / den ersten 
Teamtag?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Was sind unsere Prioritäten / Ziele für die ersten drei Monate?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Was sind wichtige Informationen für die gemeinsame Führungskraft? Wer ist für den Transfer 
verantwortlich?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fazit:

Seite 42 
Anlange 6: Erste Dienstbesprechung im neuen Team
Zielsetzung:
Die Teammitglieder lernen die neue Führungskraft in Teilzeit kennen, erhalten erste Grundsatz-
informationen zu den Rahmenbedingungen der neuen Führungskraft und gehen miteinander in 
den Austausch
Inhalte sind: 
 – gegenseitiges Kennenlernen über Fragen insbesondere im Hinblick auf die künftigen Wünsche 
und Erwartungen in der Zusammenarbeit
 – Information der FK zu ihren Arbeitszeiten und den Umgang mit Abwesenheitszeiten
 – Fragen und Bedürfnisse der Teammitglieder
 – Aufstellen der gemeinsamen Regeln
Uhrzeit in 
Minuten Programmpunkt Inhalte / Methode
10 Begrüßung Kurzes Setting
45 Teammitglieder (TM) 
bringen  
erste Wünsche  
und Erwartungen in 
den Raum
Die TM bringen über die Beantwortung von verschiedenen 
Fragen ihre eignen Ansichten in den Raum:
 – Mit welchen Gedanken habe ich mich heute hier hin auf 
den Weg gemacht?
 – Meine Wünsche und Erwartungen an den Tag und  
überhaupt
 – Wie lange bin ich schon im Aufgabengebiet und was sind 
meine Kompetenzen fürs Team?
 – Meine wichtigsten Erkenntnisse aus dem letzten Jahr im 
Arbeitsbereich.
 – Zwei Dinge, die ich über mich verraten möchte.
45 TM erhalten Informa-
tionen zum neuen 
Arbeitsfeld
Die TM erhalten einen Überblick zu:
 – den Anwesenheitszeiten der FK
 – Umgang mit Abwesenheitszeiten der FK
 – angedachte Zeiten für Dienstbesprechungen
 – Fachthemen und sonstige Infos
20 Fragen aus dem Team Klären von Fragen einzelner Teammitglieder
30 Festlegen gemeinsa-
mer Spielregeln
Die FK legt gemeinsam mit den TM die Eckpunkte für die 
gemeinsame Arbeit fest.

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
II/03 
 
Vorlagen-Nummer 03.09.2021 
 3075/2021 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss für die Gleichstellung von Frauen und Männern 13.09.2021 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 25.10.2021 
 
Strategiepapier zu Führen in Teilzeit 
„Führen in Teilzeit“ ist bei der Stadt Köln kein neues Thema, sondern seit vielen Jahren in 
verschiedenen Modellen gelebte Praxis. Gleichwohl werden Führungskräfte immer wieder 
mit der Vorstellung konfrontiert, dass gute Führung nur durch ständige Präsenz und Er-
reichbarkeit möglich und deshalb nur schwer mit einer Teilzeitbeschäftigung vereinbar 
sei.  
 
Viele gute Beispiele in unserer Stadtverwaltung beweisen Tag für Tag das Gegen teil!  
 
Für die Stadt Köln als moderne Arbeitgeberin ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie 
unverändert ein wichtiges Ziel und gilt selbstverständlich gleichermaßen für Führungskräf-
te wie für Mitarbeiter*innen ohne Führungsaufgaben. Die persönliche Ar beitszeit ist dabei 
eine wesentliche, oftmals die entscheidende Komponente. Dabei geht es nicht allein da-
rum, durch Teilzeit eine bessere Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Kinderbetreuung 
zu ermöglichen. Auch die Pflege von Angehörigen, die Möglichkeit , parallel zur Arbeit ein 
Studium zur beruflichen Weiterentwicklung zu absolvieren oder mehr Zeit für ehrenamtli-
ches Engagement zu haben, sind wichtige Anliegen unserer Mitarbeiter*innen.  
 
Das Strategiepapier „Führen in Teilzeit“  soll Unterstützung bei de n Vorüberlegungen 
zur Besetzung einer Führungsstelle in Teilzeit bieten, Handlungsoptionen eröffnen und 
Hilfestellung bei der Übernahme einer neuen Führungsstelle in Teilzeit bieten.  
 
Das Strategiepapier wurde im Rahmen der Stabsstelle des Bündnisses „BerufLeben“, einer 
Kooperation des Amts für Gleichstellung von Frauen und Männern und dem Personal- und 
Verwaltungsmanagement, erarbeitet und in Form einer Online-Broschüre aufgelegt, in der 
auch integrierte Checklisten und Tabellen digital ausgefüllt werden k önnen. Das Konzept 
versteht sich als ein lebendes Papier, das in regelmäßigen Abständen an die aktuelle Si-
tuation und den sich verändernden Bedürfnissen anzupassen ist.  
 
Die Anlage dieser Vorlage steht im Ratsinformationssystem zur Verfügung und wird aus 
Gründen der Ressourcenschonung nicht gedruckt. 
 
Gez. Prof. Dr. Diemert