Transparenzbericht 2019 zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
OB/OB/2-22 
 
Vorlagen-Nummer  06.03.2020 
 0651/2020 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 16.03.2020 
 
Transparenzbericht 2019 zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt 
Unter dem Motto #wirfürdiestadt startete die Verwaltungsreform der Stadt Köln 2017 in die Umset-
zungsphase. Die Verwaltung veröffentlicht jährlich den Transparenzbericht zum aktuellen Stand der 
Verwaltungsreform. Der Bericht für 2019 ist der Mitteilung als Anlage beigefügt und über das Ratsin-
formationssystem digital abrufbar. Gedruckte und gebundene Exemplare liegen für die Ausschuss-
mitglieder auf den Tischen zur Sitzung bereit. 
 
Bitte beachten Sie, dass im Druckexemplar auf Seite 272 das Laufzeitende korrekterweise Dezember 
2021 lauten sollte. In der digitalen Version wurde dies bereits angepasst. 
 
Dr. Rainer Heinz, Leiter des Referats für Strategische Steuerung berichtet entsprechend über den 
Transparenzbericht für das Jahr 2019. 
 
https://buergerinfo.sessionnet.verwaltung.stadtkoeln.de/vo0050.asp?__kvonr=94119 
 
 
 
gez. Reker

Die Oberbürgermeisterin
Transparenzbericht 2019
Verwaltungsreform der Stadt Köln
#wirfürdiestadt Transparenzbericht 2019 Verwaltungsreform der Stadt Köln

Seite 3Transparenzbericht der Stadt Köln 2019  
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von Oberbürgermeisterin Henriette Reker   5
Die Reformgeschichte   6
Die Reform im Überblick   9
Inhalte, Schwerpunkte und Methoden der Reform   23
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln   25
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus   31
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung   45
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende Veränderungswege   49
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut   53
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller   61
Die Reform in den Dezernaten   69
Dezernat Oberbürgermeisterin   70
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht   74
Dezernat II: Finanzen   80
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften   86
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport   92
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen   98
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft   104
Dezernat VII: Kunst und Kultur   110
Anlage 1: Projektdokumentationen und Werkstattberichte 2019   117
Dezernat Oberbürgermeisterin   118
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht   132
Dezernat II: Finanzen   162
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften   168
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport   190
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen   206
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft   220
Dezernat VII: Kunst und Kultur   222
Anlage 2: Projektanmeldungen 2020 / 2021   245
Dezernat Oberbürgermeisterin   246
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht   256
Dezernat II: Finanzen   272
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften   276
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport   290
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen   294
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft   300
Dezernat VII: Kunst und Kultur   304

Seite 5
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019
Vorwort von Oberbürgermeisterin Henriette Reker
Wir leben in Zeiten des weltweiten Wandels. In Köln ist 
dieser Wandel auch durch Wachstum geprägt: bis 2040 
werden wir um weitere 70.000 Einwohnerinnen und Ein-
wohner wachsen. Unser Weg zu einer klimaneutralen und 
smarten europäischen Metropole des 21. Jahrhunderts 
setzt zukunftsorientiertes und nachhaltiges Verwaltungs-
handeln voraus. Mit der Verwaltungsreform werden wir 
daher die Stadtverwaltung zur modernsten Verwaltung 
der Bundesrepublik weiterentwickeln. Die Digitalisie-
rung wird hierbei helfen. Bis 2022 werden wir 40 Dienst-
leistungsbereiche digitalisiert haben. Denn das ist ein 
wichtiges Merkmal einer modernen Verwaltung: digital, 
dienstleistungsorientiert, transparent und bürgernah.
Nach dem dritten Jahr unserer Reform #wirfürdiestadt 
freue ich mich daher sehr, dass in unserer Verwaltung 
eine ganzheitliche Bewegung entstanden ist: Wir sind 
auf dem Weg, eine innovative Stadtverwaltung und 
eine lernende Organisation zu sein. Jeden Tag gehen wir 
einen Schritt weiter, aber wir haben auch nach wie vor 
viel vor uns, denn wir können nicht alles zur gleichen Zeit 
angehen. Unsere Stärke ist, dass unser Veränderungs-
wille und unsere Fortschritte von einem großen Mit-
einander getragen werden.
Allen voran ist unsere Reform der Erfolg aller Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter, aller Führungskräfte 
sowie der Personalvertretungen, die mit ihrer konst-
ruktiven Kritik die Notwendigkeit eines grundlegenden 
Wandels aufzeigen und mit ihrem Engagement täglich 
daran mitwirken, dass wir besser werden. Die Reform 
ist auch ein Erfolg aller Parteien im Stadtrat, die die-
sen Verbesserungsprozess in großer Einigkeit mit den 
notwendigen Ressourcen ausgestattet haben und ihn 
nach wie vor konstruktiv kritisch unterstützen, ohne 
zu vergessen, dass ein solcher Wandel Zeit und damit 
auch Geduld erfordert. Ebenso ist sie ein Gewinn der 
Stadtgesellschaft als auch der Medien, die diesem 
Thema einerseits eine hohe Priorität verliehen haben 
und andererseits die zunehmend sichtbaren Ergebnisse 
sowie die offenen Baustellen fair diskutieren und für die 
Öffentlichkeit transparent darstellen.
Uns alle verbindet der Reformprozess. Und wenn wir ihn 
weiterhin als gemeinsames Projekt begreifen, ganzheit-
lich als Stadt Köln, dann werden wir auch in Zukunft 
erfolgreich und stark sein. Wir schreiben das WIR in 
 #wirfürdiestadt groß. Als Oberbürgermeisterin unter-
stütze ich unser Vorhaben nach innen und außen, wo 
immer ich kann und bin überzeugt, dass wir mit dieser 
Reform eine professionelle Dienstleisterin, eine attrak-
tive Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft werden!
Henriette Reker 
Oberbürgermeisterin der Stadt Köln
Vorwort
„Die Stadt Köln wird eine 
 professionelle Dienstleisterin, eine 
attraktive Arbeitgeberin und eine 
geschätzte Partnerin für Politik und 
Stadtgesellschaft.“

Seite 6Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reformgeschichte
• Erfolgreiche Projektarbeit fokussiert fortsetzen: 
Ziele mit sichtbaren Verbesserungen erreichen
• Die Organisationskultur nachhaltig verbessern:
Leitlinien zum Erfolg führen
• Agiles Arbeiten in Verwaltung verankern
• Führung stärken: Amtsleitungen / Mittlere Führungsebene
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vielfältig erreichen, 
einbeziehen und ihre Potenziale nutzen
• Start: Von der Reform zur lernenden Organisation
Reform-
geschichte
• Breite Beteiligung mit 
mehr als 3.000 Teilnehmenden
• Umfassender Veränderungs-
bedarf erhoben
• Breite Unterstützung
mobilisiert
• Reformkonzept entwickelt
2016
Wo kommen wir her und wo wollen wir hin?
Es muss sich 
etwas ändern
2017
Es geht los
• Individuell passende Wege in jedem 
Dezernat (eigenverantwortlich)
• Breite Bewegung ausgelöst
• Kommunikation und Beteiligung 
als „Markenkern“
• Projektmanagement-
wissen aufgebaut
• 150 überwiegend bereichsbezogene 
Projekte und Maßnahmen bearbeitet
• 76 % Erfolgsquote, Verbesserungen 
wurden sichtbar
• Große Unterstützung innen und außen
• Projektmanagementwissen ausgebaut
2018
Harte Arbeit auf 
vielen Baustellen
Ziele erreichen und Akteurinnen 
und Akteure stärken
• Erfolge mit konkreten Verbesserungen fortgesetzt (84 %)
• Zielorientierung gestärkt (Anspruch)
• Bereichsübergreifende Projekte mit Erfolg ausgebaut
• Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit gestartet:
Jede und Jeder soll erreicht werden!
• Flexible, agile Formate erfolgreich getestet
• Innovative Kommunikation und Beteiligung erreichten 
Mitarbeitende unabhängig von Projekten
• Zunehmende Integration von Reform mit 
anderen Innovationsprogrammen
2019
Ab 2020/2021
Gemeinsam und 
flexibel zu Erfolgen
Innovation 
und Reform 
als Routine
Leitlinie
• Innovative Stadt
• Lernende
Organisation

Seite 7Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reformgeschichte
• Erfolgreiche Projektarbeit fokussiert fortsetzen: 
Ziele mit sichtbaren Verbesserungen erreichen
• Die Organisationskultur nachhaltig verbessern:
Leitlinien zum Erfolg führen
• Agiles Arbeiten in Verwaltung verankern
• Führung stärken: Amtsleitungen / Mittlere Führungsebene
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vielfältig erreichen, 
einbeziehen und ihre Potenziale nutzen
• Start: Von der Reform zur lernenden Organisation
Reform-
geschichte
• Breite Beteiligung mit 
mehr als 3.000 T eilnehmenden
• Umfassender Veränderungs-
bedarf erhoben
• Breite Unterstützung
mobilisiert
• Reformkonzept entwickelt
2016
Wo kommen wir her und wo wollen wir hin?
Es muss sich 
etwas ändern
2017
Es geht los
• Individuell passende Wege in jedem 
Dezernat (eigenverantwortlich)
• Breite Bewegung ausgelöst
• Kommunikation und Beteiligung 
als „Markenkern“
• Projektmanagement-
wissen aufgebaut
• 150 überwiegend bereichsbezogene 
Projekte und Maßnahmen bearbeitet
• 76 % Erfolgsquote, Verbesserungen 
wurden sichtbar
• Große Unterstützung innen und außen
• Projektmanagementwissen ausgebaut
2018
Harte Arbeit auf 
vielen Baustellen
Ziele erreichen und Akteurinnen 
und Akteure stärken
• Erfolge mit konkreten Verbesserungen fortgesetzt (84 %)
• Zielorientierung gestärkt (Anspruch)
• Bereichsübergreifende Projekte mit Erfolg ausgebaut
• Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit gestartet:
Jede und Jeder soll erreicht werden!
• Flexible, agile Formate erfolgreich getestet
• Innovative Kommunikation und Beteiligung erreichten 
Mitarbeitende unabhängig von Projekten
• Zunehmende Integration von Reform mit 
anderen Innovationsprogrammen
2019
Ab 2020/2021
Gemeinsam und 
flexibel zu Erfolgen
Innovation 
und Reform 
als Routine
Leitlinie
• Innovative Stadt
• Lernende
Organisation

01
Die Reform im Überblick

Seite 10Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Überblick
Rund 90 Projekte haben wir in 2019 bearbeitet, einige sind neu gestartet, 
andere wurden aus dem vergangenen Jahr fortgeführt und abgeschlossen. 
Die große Zahl verdeutlicht bereits: Wir sind in Bewegung. In vielen 
Bereichen der Verwaltung arbeiten zahlreiche Kolleginnen und Kollegen 
zusätzlich zu ihren täglichen Aufgaben in Projekten, um Doppelstrukturen 
abzubauen, Prozesse zu verschlanken und zu digitalisieren, die Zusammen-
arbeit zu verbessern und um zielgerichtete Steuerungsinstrumente zu ent-
wickeln. Die Arbeit lohnt sich:
Zum Berichtszeitpunkt 31. Dezember 2019 sind insgesamt 84 % der für 
2019 geplanten Arbeiten in den Projekten fertiggestellt. Mehr als 75 % der 
insgesamt 92 Projekte liegen dabei bei einem Fertigstellungsgrad von über 
80 %. Das Ergebnis zeigt: Die Reform gelingt!

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 11
Konkret bedeutet das beispielsweise:
• Das Amt für öffentliche Ordnung ist verstärkt in den Stadtbezirken präsent und dadurch deutlich effektiver: 
2017 führten wir insgesamt 24.892 Maßnahmen durch – 2018 bereits 27.797 Maßnahmen. Insbesondere 
haben wir mehr Lärmbeschwerden und Grillverstöße geahndet und deutlich mehr Schrottfahrräder und  
-fahrzeuge in den Bezirken identifiziert. In 2019 konnten wir mehr als doppelt so viele Verstöße auf Spiel-
plätzen und solche gegen die Anleinpflicht von Hunden ahnden als noch in 2018. So stärken wir Sicherheit  
und Ordnung in den Bezirken.
• Bürgerinnen und Bürger können Auskünfte über Baulasten auf Grundstücken im Kölner Stadtgebiet online 
erhalten und von zu Hause aus bezahlen. Sie drucken die Auskunft in Form eines sogenannten Negativattests 
direkt aus und wissen dann, dass auf einem bestimmten Grundstück keine Baulast existiert.
• Im Umwelt- und Verbraucherschutzamt ist die Bearbeitungszeit zur fachlichen Prüfung von Bauantragsunter-
lagen seit Projektstart um 45 % beschleunigt (durchschnittlich 45 statt ursprünglich 82 Tage).
• Hundehalterinnen und -halter können ihre Hunde ab dem Frühjahr 2020 über die städtischen Internetseiten 
schnell und einfach online anmelden. 
• Der Museumsdienst Köln geht mit dem Projekt „museenkoeln IN DER BOX“ auf Menschen zu, die bisher nicht 
zu den Besuchergruppen der Museen zählten, und eröffnet ihnen mit den mobilen Angeboten neue Möglich-
keiten zur Teilhabe. Nach zwei erfolgreichen Tests in 2019 im Sozialraum Höhenberg/Vingst und in Finken-
berg/Gremberghoven mit bisher rund 200 Teilnehmerinnen und Teilnehmern wird „museenkoeln IN DER BOX“ 
ab Mai 2020 im Elektroauto in und um Köln auf Tour sein.
Weitere Details zu unseren Projekten in 2019, wie es gelaufen ist, was 
wir gelernt haben und welche Schlüsse wir daraus für die Projektarbeit in 
2020/2021 ziehen, können Sie im Kapitel „Erfolgreiche Projekte ver-
bessern zunehmend unser tägliches Handeln“ nachlesen.
Gesamtzahl Projekte: 92 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 71
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 15
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 6
Unsere Projekte werden insgesamt weiterhin erfolgreich bearbeitet und wir 
können an unser gutes Ergebnis aus dem letzten Jahr anknüpfen (Fertig-
stellungsgrad 2018: 76 %). Die Reform beginnt zu wirken. Schritt für Schritt 
gehen wir fokussiert die Themen an, die aktuell wichtig und herausfordernd 
sind, um insgesamt eine professionellere Dienstleisterin, eine attraktivere 
Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft 
zu werden.
% 84
Fertigstellungsgrad

Seite 12Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Reform wird ganzheitlicher!
Neben den einzelnen Projekten sind bereichsübergreifende Verbesserungen 
in 2019 in den Fokus unserer Reformbestrebungen gerückt. So haben wir 
zum Beispiel im ersten Jahr der Reform sehr viele Digitalisierungsthemen 
bearbeitet. Um diese zu bündeln und koordiniert abarbeiten zu können, 
ging in 2019 das Digitalisierungsprogramm im Rahmen der Digitalstrategie 
als wichtiges, die Reform ergänzendes, Programm an den Start. Aus der 
Reform, zunächst als Projekt verstanden, das auf einen Zeitraum von ins-
gesamt fünf Jahren (2017 bis 2022) angelegt ist, ist eine ganzheitliche 
Innovationsbewegung entstanden. Unser Weg hin zu einer modernen und 
zukunftsfähigen Stadtverwaltung wird immer breiter. An zahlreichen Stellen 
in der Verwaltung beschäftigen wir uns mit den Themen, die uns als Stadt-
verwaltung insgesamt stärken. Die Reform hat uns die zahlreichen Facetten 
dieses ambitionierten und nach wie vor unumgänglichen Weges vor Augen 
geführt, und wir gehen die wichtigen Herausforderungen unserer Stadt an. 
Unser gemeinsames Motto dabei lautet weiterhin #wirfürdiestadt.
Unser innovativer Weg wird immer breiter 
zum Beispiel Stärkung 
der Gebäudewirtschaft
VERWALTUNGS-
REFORM
Personal-
strategie
Innovation
im Alltag
Digitalstrategie
IT-StrategieVERWALTUNGS-
REFORM

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 13
Ein gemeinsames Vorgehen prägt unseren innovativen Weg
Sachliche Inhalte
Veränderungs-
management 
mit breiter 
Beteiligung
Kommunikation 
VERWALTUNGS-
REFORM
Personal-
strategie
Innovation
im Alltag
Digitalstrategie
IT-Strategie
Details zu den einzelnen Programmen und den bereichsübergreifenden 
Projekten der Reform lesen Sie im Kapitel „Bereichsübergreifende Ver-
besserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus“.
Die Reform wird als Anstoß und Unterstützung vieler Innovationen breiter. 
Zahlreiche ergänzende Programme und Projekte richten sich an unserem 
Anspruch aus, damit wir als Stadt Köln insgesamt eine professionelle Dienst-
leisterin, attraktive Arbeitgeberin und geschätzte Partnerin für Politik und 
Stadtgesellschaft werden. Um das zu erreichen, prägt unser Mehrebenen-
Ansatz das Vorgehen in allen Programmen und Projekten: 
Die Verknüpfung der Sachthemen mit Veränderungsmanagement, breiter 
Beteiligung und umfassender Kommunikation trägt maßgeblich zu einem 
erfolgreichen Verlauf unserer Projekte bei. Darüber hinaus fördert dieses Vor-
gehen ganzheitliche Verbesserungen auf unserem Weg zu einer lernenden 
Organisation nach innen für alle Kolleginnen und Kollegen und einer innova-
tiven Stadt für alle Kölnerinnen und Kölner.

Seite 14Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Flexibler planen und umsetzen
Auf dem Weg zur lernenden Organisation, die sich kontinuierlich hinterfragt, 
Prozesse und Abläufe entsprechend verbessert und neue Wege ausprobiert, 
entstehen auch neben den Projekten an unterschiedlichen Stellen viele 
kleinere Verbesserungen. Diese entstehen oftmals ganz nebenbei und 
im Tagesgeschäft. Das zeigt, dass die Reform insgesamt schon ein großes 
Stück vorangeschritten ist: Veränderungen werden mehr und mehr Teil des 
täglichen Tuns. Ganze Bereiche und auch einzelne Kolleginnen und Kollegen 
prüfen Tag für Tag, wie sie ihre Arbeitsabläufe und Zusammenarbeit ver-
bessern können, und probieren dabei neue Lösungswege aus. Dafür werden 
viel häufiger als noch vor einem Jahr neue Formate und Arbeitsweisen im 
Alltag genutzt.
Daneben haben wir unseren Mehrebenen-Ansatz, der sachliche Themen 
und Projekte mit Kommunikation, Veränderungsmanagement und breiter 
Beteiligung verknüpft, um agile Formate in sogenannten Veränderungs-
werkstätten ergänzt: Wir haben in 2018 festgestellt, dass wir in Projekten 
manchmal an unsere Grenzen stoßen, sowohl hinsichtlich der Zeit als auch 
der zur Verfügung stehenden Methoden. Agile Formate helfen uns, flexibel 
und jederzeit auf unterschiedliche Anforderungen reagieren zu können, 
denen wir täglich in unserer Arbeit begegnen. Die Erweiterung um die Ver-
änderungswerkstätten hat uns sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der 
Veränderungsebene einen großen Schub gegeben. Wir sind überzeugt, dass 
wir mit dem Ansatz auf dem richtigen Weg sind, um uns zu einer lernenden 
Organisation zu entwickeln.
Wir werden insgesamt mutiger, probieren mehr neue Methoden und Arbeits-
weisen aus, und durch immer mehr Bereiche weht ein frischer Wind. Darauf 
bauen wir auf und wollen in 2020 noch mehr agile Formate nicht nur in den 
Projekten einsetzen, sondern diese auch im Arbeitsalltag integrieren, damit 
möglichst viele Bereiche von dem Nutzen agiler Prinzipien, Methoden und 
Arbeitsweisen profitieren und sich mit ihrer Hilfe weiterentwickeln können.
„Teilerfolge zu liefern ist wichtiger,  
als den Gesamterfolg zu planen.“ (Projektleitung)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 15
Ein Blick in die Werkstatt – Einen Antrag „mal eben“ digitalisieren
Seit Anfang Juli können Kulturschaffende der freien Szene Fördermittel online beantragen. Im September 2019 
zeigte sich bereits: Rund 90 % der Anträge gehen digital ein. Die neue Art des Antragsverfahrens inklusive des 
Online-Formulars ist in einer Veränderungswerkstatt in sechs Workshops entstanden.
Wie sind wir dahin gekommen?
Lösungen
entwickeln und
fokussieren
Einstieg 
Problem verstehen 
und Recherche
Anforderungen
zur Umsetzung definieren 
(IT-Anforderungen)
Ziel
Maßgeschneidertes 
neues Antragsverfahren 
inklusive Online-Formular 
ist entwickelt, das den 
Bedürfnissen der Nutzerinnen 
und Nutzer entspricht.
Iteration
Anforderungen 
priorisieren
1 2 3 4 5
Tests
intern und extern 
durchführen
Was ist das Agile daran?
Wir haben unterschiedliche agile Prinzipien und Vorgehensweisen genutzt, um zum Ziel zu kommen:
• Ein bereichsübergreifendes Team brachte alle wichtigen Kompetenzen und Perspektiven an einen Tisch.
• Unterschiedliche Perspektiven der unterschiedlichen Professionen sowie der Kulturschaffenden ermög-
lichten Prozessvereinfachungen und öffneten den Blick für die wirklich relevanten Dinge: die Bedürfnisse der 
Nutzerinnen und Nutzer.
• Sogenannte „User Stories“, also der Blick auf das Verfahren aus Sicht der Nutzerinnen und Nutzer, ver-
besserten zusätzlich das Prozessverständnis des Teams aus Sicht der Kulturschaffenden, für die das 
Antragsverfahren leicht verständlich und unkompliziert bedienbar sein sollte.
• Selbststeuerung und Priorisierung halfen dabei, das Ziel innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens umzu-
setzen. Priorisieren bedeutete dabei: Was muss zum 1. Juli 2019 in jedem Fall umgesetzt werden, was können 
wir später ergänzen?
• Bevor die Anwendung online ging, führte das Team einen Test des entwickelten Formulars mit Kultur-
schaffenden und internen Nutzerinnen und Nutzern durch, um Feedback einzuholen und das Formular 
schon vor der Veröffentlichung zu verbessern.
• Vor allem aber brauchte es den Mut aller Beteiligten, nicht auf der 100 %-„Rundum-sorglos-Lösung“ 
zu bestehen, sondern sich auch zu trauen, mit einer Teillösung zu starten. (Der Antrag ist mit einem Hinweis 
veröffentlicht, dass „die Funktionalitäten Schritt für Schritt erweitert werden.“)
• Dass dieser Mut sich ausgezahlt hat, bestätigt das Fazit der Projektleitung: 
„Teilerfolge zu liefern ist wichtiger, als den Gesamterfolg zu planen.“

Seite 16Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Mehr zum Hintergrund der Veränderungswerkstatt und dem konkreten 
Vorgehen können Sie im Kapitel „Mehr Agilität befördert Umdenken in 
unserer Verwaltung“ nachlesen.
Wir werden aber nicht nur flexibler, indem wir neue Methoden nutzen: Auch 
unsere Reformplanung der Projekte und der Pilotbereiche wird flexibler. 
Von Beginn an haben wir die Reform als lernenden Prozess verstanden. Als 
Erfahrung aus den vergangenen Jahren richten wir die Reform ganzheit-
licher für die Jahre 2020 und 2021 aus. So stärken wir die dezentrale Ver-
antwortung der Dezernate noch mehr, die sich nach wie vor als wesentlicher 
Erfolgsfaktor unserer Reform erweist. 
Anders als im vergangenen Jahr konnten die Bereiche beim Aufstellen des 
Fahrplans für 2020/2021 flexibel entscheiden, wann für sie der richtige Zeit-
punkt ist, um in den Reformprozess zu starten. Die Bereiche können die für 
sie wichtigen Themen dann fokussiert angehen und verbessern, wenn die 
nötigen Rahmenbedingungen in Form von zeitlichen, personellen und finan-
ziellen Ressourcen gegeben sind.
Unser Fazit zum Vorgehen in den Pilotbereichen 2019, unsere Erfahrungen 
und unser daraus resultierendes Konzept für die Jahre 2020/2021 lesen 
Sie im Kapitel „Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende 
Veränderungswege“. 
Kommunikation und Beteiligung kommen immer mehr im Alltag an
Neben einzelnen Projekten in den unterschiedlichen Bereichen und zahl-
reichen Veränderungswerkstätten werden Methoden und Veränderungen 
auch immer mehr Teil des Alltags. Das Methodenwissen in unserer Ver-
waltung nimmt stetig zu, und an unterschiedlichen Stellen werden Metho-
den wie Kanban und Design Thinking bereits genutzt. 
Im Juni 2019 gab es außerdem eine große Mitarbeitendenveranstaltung für 
alle Kolleginnen und Kollegen. Sie war der Startschuss für eine neue, muti-
gere und kreativere Art der Kommunikation und Beteiligung, um innovative 
Methoden zur Arbeits- und Projektorganisation auch über die Veränderungs-
werkstätten hinaus in die Breite zu tragen. In unterschiedlichen Formaten 
konnten die Kolleginnen und Kollegen Vorgehensweisen des agilen und 
nutzerzentrierten Arbeitens kennenlernen sowie Impulse für ihre tägliche 
Arbeit mitnehmen. Wegen des großen Interesses und der starken Nach-
frage haben wir daran anknüpfend Ende des Jahres weitere Workshops für 
Kolleginnen und Kollegen durchgeführt, bei denen sie agile Prinzipien an 
einem praktischen Beispiel kennenlernen und eine neue Art der Zusammen-
arbeit erleben konnten – schon nach weniger als einem Arbeitstag waren alle 
120 Plätze vergeben. Das zeigt uns: Das Interesse an der Reform und neuen 
Methoden ist weiterhin riesig.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 17
Daneben haben wir unsere Kommunikation in diesem Jahr noch einmal 
intensiviert, um Kolleginnen und Kollegen immer auf dem Laufenden zu 
halten: Mit insgesamt 56 IntraNet-Neuigkeiten und einer Neuauflage unserer 
IntraNet-Seite haben wir unsere Klickzahlen im Vergleich zu 2018 nochmals 
um 50 % verbessert. Das zeigt: Kommunikation und Beteiligung kommen 
an. Gleichwohl müssen wir auch weiterhin ehrlich festhalten: Wir haben 
nach wie vor nicht die breite Masse der Kolleginnen und Kollegen über die 
Projekte hinaus erreicht. Dies gelingt uns erst mit der flächendeckenden 
Umsetzung unserer Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit als einem 
Kernelement unserer Reform. Mehr zu dem Prozess können Sie im Kapitel 
„Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovatio-
nen im Fokus“ nachlesen.
Dass Kommunikation und Beteiligung wesentliche Erfolgsfaktoren für eine 
gelingende Reform sind, zeigt auch die Auswertung unseres ersten Reform-
Monitors in den Pilotbereichen 2017/2018: Je besser sich die Kolleginnen 
und Kollegen informiert und eingebunden fühlen, desto stärker sind sie vom 
Erfolg der Reform überzeugt. Insgesamt bewerten die Kolleginnen und Kolle-
gen das Informationsangebot als weitgehend passend. Deshalb knüpfen wir 
an unser Vorgehen an und werden in 2020 noch mehr Formate planen, die 
Kolleginnen und Kollegen in der Breite einbeziehen und kontinuierlich und 
transparent aus den Projekten, Veränderungswerkstätten und dem Reform-
alltag berichten. 
Kommunikation und Einbindung sind wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Reform
 Das Informationsgebot zu 
den Inhalten und dem 
Fortschritt der Reform in 
meinem Amt ist genau richtig 
(Korrelationskoeffizient = 0,33)
 Die Einbindung aller 
Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter in den Reformpro-
zess in meinem Amt ist bisher 
(viel) zu gering 
(Korrelationskoeffizient = 0,37)
Triff t
überhaupt
nicht zu
Trifft 
nicht zu
Trifft eher 
nicht zu
Trifft 
eher zu
Trifft zu Triff t
voll und 
ganz zu
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Ich bin davon überzeugt, dass unser Amt die Reform erfolgreich durchführen kann, auch wenn das für einige 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusätzliche Arbeitsbelastung bedeutet.
29 %
8 %
15 %
32 %
43 %
52 %
5 % 4 %
17 %
20 %
47 %
59 %
Auszug der Ergebnisse aus unserem Reform-Monitor

Seite 18Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Einen detaillierteren Einblick in unsere Kommunikations- und Beteiligungs-
aktivitäten in 2019 und einen Ausblick auf die kommenden beiden Jahre 
finden Sie im Kapitel „Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation 
und Veränderungsmanagement ausgebaut“.
Unterstützung der Führungskräfte als wichtigster Faktor für 
unser Gelingen 
Neben Kommunikation und Beteiligung ist eine breite Unterstützung 
der Führungskräfte ein entscheidender Faktor für den Erfolg unseres Ver-
änderungsprozesses. Der Reform-Monitor belegt eindrucksvoll, dass eine 
große Unterstützung der Reform durch die Führungskräfte und ihre aktive 
Teilnahme wichtige Voraussetzungen sind, damit unsere Kolleginnen und 
Kollegen die Reform und ihre Projekte als erfolgreich einstufen. Und: Je mehr 
die Führungskräfte sie unterstützen, desto besser ist die Reform in den Pilot-
bereichen bereits im Alltag der Kolleginnen und Kollegen angekommen.
Unterstützung durch Führungskräfte als entscheidender Faktor unserer Reform
Ich bin davon überzeugt, dass unser Amt die Reform erfolgreich durchführen kann, auch wenn das für einige 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusätzliche Arbeitsbelastung bedeutet.
 Die Führungskräfte in unserem 
Amt stehen hinter der Reform. 
(Korrelationskoeffizient = 0,54)
 Die Führungskräfte in 
unserem Amt bringen sich mit 
hohem Engagement in den 
Reformprozess ein. 
(Korrelationskoeffizient = 0,51)
Triff t
überhaupt
nicht zu
Trifft 
nicht zu
Trifft eher 
nicht zu
Trifft 
eher zu
Trifft zu Triff t
voll und 
ganz zu
6
5
4
3
2
1
1,9
2,8
3,5
4,3 4,6 4,8
1,9
2,6
3,2
4,0
4,4 4,4
Mittelwert
Auszug der Ergebnisse aus unserem Reform-Monitor
Weitere Erkenntnisse aus dem ersten Reform-Monitor lesen Sie im Kapitel 
„Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller“.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 19
Legen wir die Ergebnisse einer Umfrage beim Amtsleitungstag im Dezember 
2019 neben die Erkenntnisse unseres Reform-Monitors, können wir positiv 
auf die kommenden Jahre blicken. Trotz zahlreicher Herausforderungen im 
Tagesgeschäft wie in Projekten und vielen unbesetzten Stellen geben rund 
80 % der Top-Führungskräfte (Beigeordnete, Amtsleitungen, stellvertretende 
Amtsleitungen und weitere Dienststellenleitungen) der Reform eine hohe 
Priorität; 22 % von ihnen geben ihr sogar die höchste. Dass Führungskräfte 
dabei sind, die der Reform eine geringe Priorität geben, macht für uns 
deutlich, dass wir Führungskräfte stärker einbinden und für Veränderungs-
prozesse wie die Reform und ihre Projekte befähigen müssen.
Ergebnisse der Online-Befragung beim Amtsleitungstag  
im Dezember 2019
Welche Priorität gebe ich unserem Reformprozess?
höchste Priorität 
 22 %
hohe Priorität 
 59 %
geringe Priorität 
 20 %
keine Priorität 
0 %
Alle Erkenntnisse und Erfahrungen aus den vergangenen Jahren zeigen, dass 
Führungskräfte eine zentrale Rolle in unserem Reformprozess spielen. Neben 
den alltäglichen Aufgaben sind sie gefordert, die Veränderungen aktiv 
voranzutreiben: Sie geben Impulse, motivieren, coachen und inspirieren. Sie 
verantworten die Gestaltung und Umsetzung der Veränderungsprozesse in 
ihren Bereichen und müssen in dem Zusammenhang immer auch mit Fra-
gen, Ängsten und Befürchtungen der Kolleginnen und Kollegen umgehen. 
Deswegen nehmen wir Führungskräfte als zentrale Akteurinnen und Akteure 
einer lernenden Organisation in 2020/2021 stärker in den Blick und bringen 
gleich zwei neue Grundlagenprojekte auf den Weg.

Seite 20Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick
Führungskräfte sollen in ihrer Rolle als Veränderungsmotivatorinnen und 
-motivatoren gestärkt werden, denn Wandel ist in allen Innovationsthemen 
unser ständiger Begleiter und wird es auch in Zukunft bleiben. Daher stärken 
wir durch verschiedene Formate die neuen Pilotbereichsleitungen in ihrem 
individuellen Veränderungsprozess. Aber nicht nur Bereichsleitungen, son-
dern vor allem Kolleginnen und Kollegen der mittleren Führungsebene sind 
wichtige Vorbilder und Motivatorinnen und Motivatoren in Veränderungs-
prozessen. Sie sind erste Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für 
innovative Themenstellungen und müssen in dieser Rolle weiter gestärkt 
werden. Hierfür bauen wir im nächsten Jahr ein Innovationsnetzwerk auf, in 
dem wir gemeinsam wichtige Veränderungsthemen bereichsübergreifend 
erarbeiten und Handlungsoptionen ableiten. Wir befördern den Austausch 
und die kollegiale Unterstützung und stärken durch unseren ganzheitlichen 
Blick die Innovationskraft unserer Stadt insgesamt.
Ausblick: Reform und Innovation werden Routine
Insgesamt baut die Reform in 2020/2021 auf den Lernerfahrungen der 
Reformjahre 2017, 2018 und 2019 auf. Im Kern legen wir unseren Fokus 
darauf,
• die erfolgreiche Projektarbeit konzentriert fortzusetzen, um unsere Ziele 
und sichtbaren Verbesserungen nach innen und außen zu erreichen,
• unsere Organisationskultur nachhaltig zu verbessern mit der erfolgreichen 
Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit,
• agiles Arbeiten und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten in der  
Verwaltung zu verankern,
• Führungskräfte als zentrale Akteurinnen und Akteure zu stärken,
• Kolleginnen und Kollegen noch breiter und vielfältiger zu erreichen,  
einzubeziehen und ihre Potenziale zu nutzen.
All unsere Anstrengungen werden wir in den kommenden zwei Jahren auf 
unser gemeinsames Ziel ausrichten, zu einer lernenden Organisation zu 
werden. Nur durch eine nachhaltige Verankerung der wichtigen Prinzipien 
Lernen, Testen, Ausprobieren und Verbessern, kombiniert mit einer Kultur, 
die geprägt ist von Offenheit, Transparenz, Kommunikation und Beteiligung, 
können wir dieses Ziel erreichen und werden so in 2020/2021 vorgehen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick Seite 21

02
Inhalte,  
Schwerpunkte und 
Methoden der Reform

Seite 24Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Die Reform im Überblick

Seite 25
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser 
tägliches Handeln
Die Projektarbeit ist in diesem Jahr erfolgreich verlaufen: In mehr als der 
Hälfte aller Projekte, nämlich in insgesamt 51 Projekten, sind alle für 2019 
geplanten Arbeiten zum 31. Dezember 2019 fertiggestellt. Von den übrigen 
41 Projekten sind 20 Projekte zu 80 % und mehr fertiggestellt und werden in 
2020 komplett abgeschlossen. 
Gesamtzahl Projekte: 92 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 71
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 15
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 6 
Zur Transparenz gehört auch, dass wir 15 Projekte lediglich als „teilweise 
erfolgreich“ einstufen. Sie haben zwischen 1 und 79 % ihrer für 2019 
geplanten Arbeiten fertiggestellt. Die Gründe dafür sind vielfältig: Einige 
Themen sind sowohl inhaltlich als auch im Hinblick auf eine Vielzahl von 
Beteiligten so komplex, dass wir sie wegen dieser Komplexität und ihrer 
Reichweite auch in 2020 weiter fortführen. Dazu zählen insbesondere 
Digitalisierungsprojekte, die immer eine gründliche Analyse und meist auch 
Optimierung der bestehenden Arbeits- und Prozessschritte voraussetzen, 
bevor diese dann digitalisiert werden können. Zu den weiteren Gründen 
zählen nach wie vor zeitliche Engpässe bei Projektbeteiligten sowie Warte-
positionen wegen Abhängigkeiten von anderen Projekten oder externen 
Dienstleistern.
Nur sechs geplante Projekte, und damit unter 7 % unserer Planungen, sind 
in diesem Jahr gar nicht gestartet. In einigen Fällen streben wir statt der 
ursprünglich bereichsbezogenen Lösung nun ganzheitliche, verwaltungs-
weite an. Die Kolleginnen und Kollegen, die für die Projektteams vorgesehen 
waren, wirken bei den gesamtstädtischen Projekten mit und können so ihre 
Vorüberlegungen sowie die spezifischen Anforderungen ihres Bereichs bei 
der Erarbeitung einer übergreifenden Lösung einbringen. In anderen Fäl-
len sind Projekte wegen anderweitiger Priorisierungen im Alltagsgeschäft 
zunächst nicht gestartet und ihre Bearbeitung vorerst zurückgestellt.
% 84
Fertigstellungsgrad

Seite 26Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln
Mehrebenen-Ansatz weiterhin maßgeblicher Faktor für erfolgreiche 
Veränderungsaktivitäten
Mit unserem Mehrebenen-Ansatz haben wir auch in 2019 durchweg positive 
Erfahrungen gemacht. Insbesondere die Ergebnisse des ersten Reform-Moni-
tors belegen, dass die Verknüpfung von Sachthemen mit Veränderungs-
management, breiter Beteiligung und umfassender Kommunikation maß-
geblich zu erfolgreichen Projekten und einer erfolgreichen Reform insgesamt 
beitragen (mehr dazu im Kapitel „Die Reform im Überblick“). Den Ansatz 
führen wir auch in 2020/2021 fort und werden dabei vor allem noch stärker 
auf die Verankerung des Ansatzes in den Projekten und Maßnahmen achten, 
um ganzheitliche Verbesserungen weiterhin zu befördern.
Der Mehrebenen-Ansatz unserer Reform
Sachebene
fokussiert Ziele 
und Verbesserungen
+ +
Kommunikation
systematisch, adressatenbezogen, 
kontinuierlich
Veränderungsmanagement
mit möglichst 
breiter Beteiligung
Professionalisierte Planung prägt unsere Projekte in 2020/2021
Im Rückblick auf das vergangene Jahr war es wichtig und richtig, die Anzahl 
der Projekte zu reduzieren. Dadurch ist es uns gelungen, die Projekte 
fokussiert mit der nötigen Kraft und Energie zu bearbeiten, was sich unter 
anderem im verbesserten Fertigstellungsgrad unserer Projekte zeigt. Auch 
konnten wir so frei gewordene zeitliche, finanzielle wie personelle Ressour-
cen im Reformteam einsetzen, um zusätzlich Veränderungswerkstätten 
durchzuführen. Gleichzeitig hat uns die Fokussierung Raum gegeben, um 
auch außerhalb von Projekten Verbesserungen im Arbeitsalltag voranzu-
treiben und so unserem Ziel, eine lernende Organisation zu werden, näher-
zukommen. Die Projekte und Maßnahmen werden insgesamt erfolgreich 
bearbeitet, und die Wirksamkeit der Reform wird mehr und mehr spürbar, 
auch im Arbeitsalltag und über die Projektgruppen hinaus.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln Seite 27
Unsere wohl wichtigste Lernerfahrung aus der Projektarbeit in 2019 ist, dass 
wir häufig zu schnell begonnen haben: Wir haben größeren Fokus auf einen 
schnellen Projektstart gelegt als auf eine belastbare Planung vor dem Start. 
Insbesondere betraf dies: 
• Ziele und Wirkungsmessung: 
Inhaltliche Ergebnisziele, also was wir konkret in dem Projekt erarbeiten 
und erreichen wollen, werden in den meisten Projekten von vornherein 
gut geplant und zur Steuerung genutzt. Schwerer fällt es, messbare 
Wirkungsziele zu formulieren, insbesondere wenn Projekte zunächst auf 
verbesserte Grundlagen ihrer Organisation und Zusammenarbeit zielen 
oder erst nach einer konzeptionellen Lösung für das weitere Vorgehen 
gesucht wird.
• Zeitplanung: 
Wir haben festgestellt, dass viele Projekte, unabhängig von ihrer 
Komplexität, mit einer Laufzeit von zwölf Monaten geplant werden. Das 
mag einem Sicherheitsbedürfnis geschuldet sein, macht aber die Projekt-
arbeit teilweise auch unnötig lang und zäh. Umgekehrt werden Projekte 
auch in guter Absicht zu ambitioniert geplant und müssen dann zeitliche 
Verzögerungen melden. 
• Aufwand und benötigte Ressourcen: 
Insgesamt fällt auf, dass es in unserer Verwaltung noch zu wenig 
Erfahrung und Sicherheit gibt, die jeweils für ein Projekt notwendigen 
personellen Ressourcen einzuschätzen. In der Folge müssen Projekt-
verläufe korrigiert werden, was insbesondere problematisch ist, wenn 
mehrere Teilprojekte oder Arbeitspakete voneinander abhängen.
• Beteiligte: 
Viele unserer Projekte betreffen zahlreiche Querschnittsthemen, wie zum 
Beispiel Personalfragen, Datenschutz oder Software beziehungsweise 
IT-Ausstattung. Das hat zur Folge, dass Projekte hinsichtlich einer Vielzahl 
von Beteiligten einen erhöhten Abstimmungsaufwand mit sich bringen, 
was oftmals in der Projektplanung keine ausreichende Berücksichtigung 
findet. Je mehr Beteiligte und je höher der Abstimmungsaufwand, desto 
wichtiger ist aber eine professionelle Projektplanung zu Beginn und desto 
besser kann das Projekt im vorgegebenen Rahmen gesteuert werden.
Diese Erfahrungen nutzen wir, um unsere Projektplanung in 2020/2021 noch 
weiter zu verbessern. Alle Projekte planen wir nun verbindlich in vier Stufen 
und ergänzen diese um eine Qualitätssicherungsschleife.

Seite 28Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln
Prozess zur Projektplanung
Vorklärung
Qualitätssicherung
Abstimmung mit
Akteurinnen und 
Akteuren
Planungskonferenz Projektvereinbarung
4321
Die Planung ist die wichtigste Phase in Projekten. Je klarer Projekte geplant 
werden, umso erfolgreicher können sie anschließend auch umgesetzt wer-
den. Daher haben wir unsere Prozesse gerade für diese Phase noch einmal 
angepasst und verbessert: In einer Vorklärung schaffen wir ein einheitliches 
Verständnis zwischen Projektleitung und Auftraggeberin beziehungsweise 
Auftraggeber zu den Zielen und der Ausrichtung des Projekts und halten die 
Rahmenbedingungen fest. Vor allem die daran anschließende Abstimmung 
mit den zu beteiligenden Bereichen hilft uns, unsere Ressourcen und die zu 
erwartenden Aufwände hinsichtlich Zeit und Menge besser zu planen.
Erst nach erfolgreicher Vorklärung und Abstimmung mit Akteurinnen und 
Akteuren, steigen wir mit einer sogenannten Planungskonferenz in die 
ausführliche Planung der anfallenden Aufgaben und Arbeitspakete ein. Das 
Projekt wird konkret ausgeplant, die sachlichen Inhalte werden dabei nach 
unserem Mehrebenen-Ansatz konsequent mit Veränderungsmanagement 
und Kommunikation verknüpft und entsprechende Verantwortlichkeiten 
und Fristen festgehalten. Ebenso werden vorausschauend bereits mögliche 
Risiken und entsprechende Gegenmaßnahmen im Rahmen des Risiko-
managements festgehalten. Ziel ist, eine professionelle Planung aller im Pro-
jekt anfallenden Tätigkeiten zu erstellen, die dann Basis für die Umsetzung ist.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln Seite 29
Im Grundlagenprojekt „Ausbau von Projektmanagement“ haben wir in 2019 ein Handbuch mit Standards 
für die Planung und Steuerung von Projekten innerhalb der Stadtverwaltung erarbeitet, welche wir jetzt im 
Echtbetrieb testen und fortlaufend weiterentwickeln. Für jedes Projekt müssen grundsätzlich immer folgende 
Fragen geklärt werden, bevor die Umsetzung starten kann:
 Warum  soll das Projekt durchgeführt werden? 
 Wer  hat welche Verantwortung für das Projekt?
 Wie  sollen inhaltlich die Ziele erreicht werden?
 Wann  wird was erreicht?
 Welche Ressourcen  sind erforderlich?
 Mit wem  soll das Projekt bearbeitet werden?
 Welche Risiken  sind zu beachten?
 Wer  soll informiert und einbezogen werden? 
Im Anschluss an die Planungskonferenz wird die Planung verbindlich im 
Rahmen einer Projektvereinbarung festgehalten, die dann von Projektleitung 
und Auftraggeberin beziehungsweise Auftraggeber unterzeichnet wird.
Insgesamt starten wir in den kommenden beiden Jahren mindestens 
68 neue Projekte (Stand zum 31. Dezember 2019), weitere werden unter-
jährig hinzu kommen. Wir sind überzeugt: Mit dem beschriebenen ver-
besserten Planungsprozess fördern wir den Erfolg unserer Projekte noch 
besser. Wir wissen aber auch, dass unsere Projekte niemals statisch sind, 
sondern sich dynamisch verändern: Inhalte entwickeln sich weiter, Rahmen-
bedingungen verändern sich, und äußere Umstände und Hindernisse treten 
plötzlich und unvorhergesehen auf, ganz gleich wie gut unsere Planung zu 
Beginn des Projekts ist. Sie basiert immer auf Annahmen, die wir vor dem 
Start getroffen haben. Wann immer es nötig ist, passen wir unsere Planun-
gen daher an und richten unseren Blick dabei immer auf das, was wir im 
Projekt erreichen wollen. Dabei gilt es immer, die richtige Balance zwischen 
einem planvollen und einem flexiblen, lernenden Vorgehen zu finden. Wir 
nutzen unsere Erfahrungen und legen in 2020/2021 größeren Wert darauf, 
unser Ziel zu erreichen, als unreflektiert den zuvor festgelegten Plan zu 
befolgen. Am Ende gilt es schließlich, professionelle Dienstleisterin für die 
Kölnerinnen und Kölner, attraktive Arbeitgeberin für die Kolleginnen und 
Kollegen und geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft zu sein.

Seite 30Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Erfolgreiche Projekte verbessern zunehmend unser tägliches Handeln
Daneben haben uns Lernerfahrungen in 2019 zu agilen Methoden 
geführt, die seit Anfang des Jahres unser Vorgehen neben den Projekten in 
sogenannten Veränderungswerkstätten ergänzen. Alle Informationen hierzu 
finden Sie im Kapitel „Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer 
Verwaltung“. 
Unsere durchweg positiven Erfahrungen mit agilen Formaten wollen wir 
in 2020/2021 nutzen und auch in Projekten nach und nach agile Formate 
einsetzen, wann immer dies sinnvoll für den Inhalt und den Verlauf des 
Projekts ist.

Seite 31
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche 
Innovationen im Fokus
Nachdem wir im Reformjahr 2017/2018 rund 150 Projekte und Maßnahmen 
in dezentraler Verantwortung angestoßen haben, rückten in 2019 vor allem 
mehr bereichsübergreifende Verbesserungen und Themen ins Zentrum der 
Reform. So sind eine Reihe von Grundlagen- und Verbundprojekten gestartet 
und wurden fortgeführt. 
Unser innovativer Weg wird breiter
Zusätzlich zu diesen bereichsübergreifenden Projekten sind weitere Pro-
gramme an unterschiedlichen Stellen in unserer Verwaltung angestoßen, 
die wichtige Rahmenbedingungen und Themen für eine moderne und 
zukunftsfähige Stadtverwaltung in den Blick nehmen. Dazu zählen ins-
besondere die Digital-, Personal- und IT-Strategie sowie der Prozess zur Stär-
kung der Gebäudewirtschaft. So wurde aus der Reform eine ganzheitliche 
Innovationsbewegung in unserer Verwaltung mit dem gemeinsamen Ziel, 
eine professionelle Dienstleisterin, attraktive Arbeitgeberin und geschätzte 
Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft zu sein und bereichsübergreifende 
Verbesserungen gemeinsam voranzutreiben.
Stärkung der Gebäudewirtschaft
Ziel: Die Strukturen und Prozesse der Gebäudewirtschaft werden umfassend und grundlegend überarbeitet. 
Die Gebäudewirtschaft wird der leistungsfähige, zentrale Immobiliendienstleister der Stadt Köln, der die not-
wendigen Verwaltungs- und Nutzflächen zuverlässig, verbindlich, kundenorientiert und zu wettbewerbsfähigen 
Konditionen zur Verfügung stellt.
Zeitrahmen: Die Aufstellung des Modernisierungsprojekts schließen wir voraussichtlich in der ersten Jahreshälfte 
2021 ab. 
Inhalte und Vorgehen: Zu Beginn des Projekts in 2018 haben wir zunächst eine umfassende Bestandsaufnahme 
durchgeführt und dabei viele Kolleginnen und Kollegen der Gebäudewirtschaft intensiv eingebunden. In Summe 
haben wir 30 Teilprojekte in den fünf Handlungsfeldern Steuerung & Strategie, Aufbauorganisation, Prozesse, 
Daten & IT sowie Personal identifiziert und gestartet. In 2019 haben wir alle Themenfelder weiterentwickelt, bei 
der Bearbeitung aber besonders folgende Teilprojekte in den Fokus genommen:
• Auftragsbuch: Wir haben viel Arbeit in die Zusammenstellung und Priorisierung des Schulbauprogramms 
investiert. Aktuell arbeiten wir an einer ähnlichen Zusammenstellung für den Bereich Kultur und sonstige 
Kunden. Ab Anfang 2020 erfassen wir dann alle eingehenden Aufträge in einem elektronischen Auftrags-
buch: Dort werden die einzelnen Aufträge mit Schätzungen zum Kapazitätsbedarf und Bauvolumen hinterlegt 
und kategorisiert. So können wir künftig jederzeit, im wahrsten Sinne des Wortes auf Knopfdruck, das abzu-
arbeitende Investitionsprogramm mit realistischen Aussagen zu den Planungen transparent darstellen.
 >>

Seite 32Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
• Optimierung der Aufbauorganisation: Auf Basis klarer Gestaltungskriterien haben wir unsere Auf-
bauorganisation überarbeitet, die ab Anfang 2020 gültig ist. Insbesondere haben wir unser Bauprojekt-
management kundenorientiert aufgeteilt, ein neues Sachgebiet zur Produktentwicklung geschaffen, mit 
dem bautechnische Innovationen (wie zum Beispiel BIM-Methodik) und Standardisierungen weiterentwickelt 
werden. Für die wichtige rechtliche Aufgabe der Betreiberverantwortung haben wir eine eigenständige 
Abteilung eingerichtet. Daneben ist ein Sachgebiet Einkauf entstanden, das sich federführend um Vergaben 
und Nachtragsmanagement kümmern wird. Im neuen Projektreview werden wir zukünftig Projekte systema-
tisch analysieren, um daraus wichtige Erkenntnisse festzuhalten und damit einen Prozess der kontinuierlichen 
Verbesserung anzustoßen.
• Überarbeitung der Bauprozesse inklusive Vergabe- und Nachtragsprozesse: Die bestehenden Bau-
prozesse haben wir zunächst aufgenommen und im Anschluss evaluiert, welche Verbesserungspotenziale wir 
nutzen können. Entsprechend konnten wir optimierte Bauprozesse modellieren. Auf dem gleichen Weg haben 
wir auch den Vergabeprozess betrachtet und einen effizienteren Nachtragsprozess entwickelt.
• Management Reporting: Abgeleitet aus den unternehmerischen Zielen der Gebäudewirtschaft haben wir 
neue Management-Berichte erarbeitet, die die Unternehmensführung bei der ziel- und ergebnisorientierten 
Steuerung unterstützen. Die neuen Berichte haben wir im vierten Quartal erstmals erprobt. Parallel dazu 
haben wir auch unser Berichtswesen an den Betriebsausschuss sowie die Berichterstattung in IntraNet und 
Internet professionalisiert und auf die Kern-Kennzahlen „Fertigstellungszeitraum“ und „Baukosten“ fokussiert. 
Die inhaltlichen Bausteine des Programms „Stärkung der Gebäudewirtschaft“ ergänzt ein umfassendes Führungs-
kräfteprogramm. Ziel ist, die Führungskräfte im Hinblick auf die anstehenden Veränderungsprozesse zu stärken 
und zu unterstützen. Hierbei knüpfen wir unter anderem an den stadtweiten Einführungsprozess der Leitlinien für 
Führung und Zusammenarbeit an.
Digitalstrategie
Ziel: Schon früh haben wir in Köln ein umfassendes und ganzheitliches Verständnis von Digitalisierung entwickelt. 
Dementsprechend digitalisieren wir weiterhin konsequent die Dienstleistungen der Stadt und gestalten diese 
durch Analyse und Optimierung der Prozesse einfach, sicher und nutzerorientiert. Dabei blicken wir sowohl auf 
die Bedürfnisse der Kölnerinnen und Kölner und der Unternehmen als auch auf die Bedürfnisse unserer Kollegin-
nen und Kollegen. So haben wir zum Beispiel zu den vier Teilprogrammen „Arbeitgebermarke“, „Soziales und 
Familie“, „Zukunftsfähige Bürgerdienste“ und „Serviceerleichterung für Unternehmen“ ein konkretes Maß-
nahmenpaket 2020-2022 aufgelegt. Dabei nutzen wir Synergieeffekte, indem wir Aufgaben unter gemeinsamen 
organisatorischen und technischen Lösungen zusammenfassen, zum Beispiel beim Erstellen von Bescheiden mit 
QR-Code (als Alternative zum Bezahlschein) oder der Prüfung des Einsatzes einer zentralen Software im Bereich 
der Parkerlaubnisse und Sondernutzungen.
Zeitrahmen: Wir verstehen Digitalisierung als wesentliche Herausforderung der kommenden Jahre, die wir 
nur bereichs- und themenübergreifend, interkommunal vernetzt und strategisch angehen können. Die Digital-
strategie Köln entwickeln wir daher stetig weiter.
Inhalte und Vorgehen: Das Konzept „Internetstadt Köln“ (2012), die deutschlandweit erste kommunale Digi-
tale Agenda, wurde mit dem Grundsatzbeschlusses zur städtischen Digitalisierung (2016) als Digitalstrategie 
Köln fortgeführt. Diese setzen wir mit dem Digitalisierungsprogramm 2019-2022 kontinuierlich und mit ver-
schiedenen Schwerpunkten weiter um. Neben dem Schwerpunkt „Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger 
sowie Unternehmen“ (2018) haben wir auch „Digitale Bildung“ (2019) als einen solchen festgelegt. Denn Bildung

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 33
ist für uns ein entscheidender Schlüssel, um die Chancen des digitalen Wandels zu nutzen. Kaum ein anderes 
Thema ist von den digitalen Veränderungsprozessen stärker betroffen als die Frage, was und wie in unserer Gesell-
schaft zukünftig gelernt wird. Ausgehend von einer bereichsübergreifenden Bestandsaufnahme werden auch in 
diesem Programm laufende und geplante Digitalisierungsprojekte erfasst, priorisiert und umgesetzt.
Ein dynamisch wachsendes Thema wie Digitalisierung braucht einen kontinuierlichen Austausch mit und Input 
von anderen Expertinnen und Experten. Wir arbeiten interkommunal und verwaltungsebenenübergreifend mit 
nationalen und internationalen Partnerinnen und Partnern zusammen. Beispielhaft seien hier genannt: regel-
mäßige Veranstaltungen #koelndigital, wie zum Beispiel der stadtweite Kölner GeoDay 2019, das von der Euro-
päischen Union geförderte Projekt GrowSmarter (2015-2019) zur Entwicklung einer Offenen Urbanen Daten-
plattform und das in Kooperation mit der Köln International School of Design (KISD) entwickelte Zukunftslabor 
(2019) als ein besonders gestalteter Experimentierraum für Digitalisierungsprojekte.
IT-Strategie: Informations- und Kommunikationstechnik für eine lebendige Großstadt
Ziel: Mit digitalen und an den unterschiedlichen Lebenslagen der Kölnerinnen und Kölner orientierten Diensten 
bauen wir stadtweit unseren Bürger- und Unternehmensservice aus und beziehen dabei die Erwartungen der 
Nutzerinnen und Nutzer ein. Außerdem stellen wir schrittweise allen Bereichen die digitalen Anwendungen und 
Dienste zur Verfügung, die sie brauchen, um professionelle Dienstleisterinnen und Dienstleister für die Kölnerin-
nen und Kölner zu sein. Mit bedarfsorientierten Lösungen entlasten wir Kolleginnen und Kollegen und werden 
mithilfe von moderner, aufgabenangemessener IT- und Kommunikationstechnikausstattung eine attraktivere 
Arbeitgeberin. Darüber hinaus ist unser Ziel, die Stadtverwaltung digital zu vernetzen und damit übergreifende 
Zusammenarbeit aktiv zu fördern – intern wie extern. 
Zeitrahmen: Mit der IT-Strategie haben wir den strategischen Handlungsrahmen für den Ausbau der Informati-
ons- und Kommunikationstechnik-Infrastruktur in der Verwaltung formuliert und unterstützen damit alle Digitali-
sierungs- und IT-Projekte in unserer Stadtverwaltung. Basierend auf Projektvereinbarungen mit den Dienststellen 
und jährlichen Zielvereinbarungen entwickeln wir unsere Strategie kontinuierlich und am Bedarf der Kölnerinnen 
und Kölner sowie der Kolleginnen und Kollegen orientiert weiter. Der Unterausschuss Digitale Kommunikation 
und Organisation stimmt politisch darüber ab und beauftragt uns mit der Umsetzung.
Inhalte und Vorgehen: Zunächst haben wir Leitlinien und Standards zur Entwicklung und Einführung von IT-
Anwendungen und digitalen Diensten festgehalten. Dadurch haben wir einen gemeinsamen Rahmen geschaffen, 
um die rasanten Weiterentwicklungen handhaben und gleichzeitig eine hohe Qualität gewährleisten zu können. 
Unsere Leitlinien beinhalten insbesondere folgende Punkte:
• Fachverfahren und Online-Dienste
• Elektronische Akten und Langzeitarchivierung
• Geoinformationsdienste
• Gesamtstädtisches Datenmanagement
• Digitalisierung und Optimierung von Verwaltungsprozessen
• Moderne webbasierte Arbeitsumgebungen
• Agiles Projektmanagement und Projektmonitoring
• Barrierefreiheit
• Einhaltung von Compliance-, Datenschutz- und Sicherheitsvorgaben >>

Seite 34Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Anfang 2019 haben wir den Grundsatz „Open-Source-First“ festgelegt. Bei gleicher fachlicher, betrieblicher und 
wirtschaftlicher Eignung erhalten frei zugängliche und quelloffene Open-Source-Produkte den Vorzug. Im Juli 
2019 haben wir dem Rat der Stadt Köln den „Gigabit Masterplan Cologne 2025“ vorgelegt, eine Strategie zur Ent-
wicklung Kölns als digitale Hauptstadt Deutschlands. Wir werden in den kommenden Jahren das gesamte Stadt-
gebiet mit Glasfaserverbindungen ausstatten, um gigabitfähige Geschwindigkeiten im Festnetz wie auch mit 5 G 
im Mobilfunk zu erreichen. Zudem haben wir im November 2019 ein Kompetenzzentrum für Geoinformations-
systeme eingerichtet, das alle Informationen zu Geodaten aus einer Hand für alle Bereiche der Stadtverwaltung 
bereitstellt.
Personalstrategie
Ziel: Mit gesteigerten Anforderungen an unsere Verwaltung ändern sich auch die Anforderungen an die Kolle-
ginnen und Kollegen. Mit der Personalstrategie und einem strategischen Personalmanagement machen wir uns 
auf den Weg, um diese Anforderungen strukturiert und zukunftsorientiert zu definieren und anzugehen: Wen 
brauchen wir und an welcher Stelle in unserer Verwaltung? Wie müssen die Personen qualifiziert sein? Wie viele 
Personen brauchen wir? Wann brauchen wir sie? – Diese und weitere Fragen beantworten wir mit unserer strate-
gischen Personalplanung sowie unserem passenden Personalgewinnungs- und Personalentwicklungskonzept.
Zeitrahmen: Unsere Strategieentwicklung besteht aus mehreren Teilprojekten, die alle ineinandergreifen und in 
Teilen bereits gestartet sind. Die Arbeitspakete werden wir voraussichtlich bis 2022 abschließen. Daraus werden 
sich weitere Projekte und Maßnahmen entwickeln, die wir fortlaufend umsetzen.
Inhalte und Vorgehen: Als Basis für alle weiteren Teilprojekte entwickeln wir eine Arbeitgebermarke. Darin defi-
nieren wir eine Unternehmensidentität und halten fest, was uns als attraktive Arbeitgeberin ausmacht und wie wir 
Bestandspersonal sowie potenzielle Kolleginnen und Kollegen motivieren, halten und für die Stadt Köln gewin-
nen können. Daneben erarbeiten wir ab Anfang 2020 das Kölner Kompetenzmodell. Dabei berücksichtigen wir 
wissenschaftliche Erkenntnisse und gute Beispiele aus anderen Kommunen. Wir werden unsere Strategie unter 
breiter Beteiligung entwickeln. Insbesondere werden wir die Kolleginnen und Kollegen fragen „Was müssen Mit-
arbeitende der Stadt Köln können? Welche Kompetenzen sind für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung erforder-
lich?“ – Schließlich sind sie die Expertinnen und Experten für ihre Arbeit und die jeweiligen Anforderungen.
Im ersten Schritt entsteht ein Kompetenzmodell für Führungskräfte und anschließend eines für Mitarbeitende. 
Alle personalstrategischen Maßnahmen orientieren sich an diesen Modellen: Wir suchen neue Kolleginnen und 
Kollegen hiernach aus, entwickeln ein neues Beurteilungswesen, ein Personal- und Führungskräfteentwicklungs-
konzept sowie Prozesse und Instrumente zur systematischen Leistungs- und Potenzialentwicklung. Auch die 
Stellenakquise und Stellenbesetzungen basieren auf den Kompetenzmodellen.
Und auch in der Reform stehen bereichsübergreifende Verbesserungen 
weiterhin im Fokus. Sie haben sich als sinnvolle Ergänzung der bereichs-
bezogenen Projekte der Dezernate erwiesen: Eine wichtige Lernerfahrung 
zeigte, dass an vielen Stellen ähnliche Themen relevant sind und Lösun-
gen entwickelt werden. Häufig haben wir daher auch dezentrale Projekte 
zugunsten ganzheitlicher gesamtstädtischer Lösungen zurückgestellt.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 35
Zur internen Steuerung unterteilen wir bereichsübergreifende 
Projekte in Grundlagen- und Verbundprojekte:
• In Verbundprojekten bearbeiten wir Themen, die zwei oder mehr 
Dezernate betreffen.
• In Grundlagenprojekten entwickeln wir Lösungen für die Themen, 
die alle Dezernate, Ämter und Bereiche betreffen.

Seite 36Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Neben den bereits 2019 angestoßenen Grundlagen- und Verbundprojekten starten wir in 2020/2021 zwei neue Grundlagenprojekte,  
sodass folgendes Gesamtbild entsteht:
Übersicht aller Grundlagen- und Verbundprojekte
Grundlagenprojekte
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sollen eingeführt werden und die Führung, Organisationskultur und Beschäftigtenzufriedenheit in 
unserer Verwaltung verbessern.
Wo stehen wir Ende 2019?
Oberbürgermeisterin und Verwaltungsvorstand haben den 
Prozess begonnen und ihren Teamworkshop erfolgreich 
abgeschlossen.
Beigeordnete haben den Prozess mit ihren Amtsleitungen 
durchlaufen.
Amts- und Dienststellenleitungen haben den Prozess mit ihren 
Abteilungsleitungen begonnen: Befragungen sind abgeschlossen 
und erste Vorgespräche und Workshops durchgeführt.
Was ist für 2020 geplant?
172 interne Moderatorinnen und Moderatoren für die 
Durchführung von Teamworkshops fortbilden.
Zwei weitere Befragungen mit jeweils rund 330 teilnehmenden 
Teams starten. Drei weitere stehen in 2021 an.
Den bisherigen Prozess reflektieren.
Einen Regelprozess zur kontinuierlichen Personalentwicklung 
definieren.
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens
Vakante Stellen sollen schneller und vorausschauend wiederbesetzt werden. Das Stellenbesetzungsverfahren soll planbar, einfach, 
erfolgsorientiert und transparent sein.
Wo stehen wir Ende 2019?
Durch die Evaluation des Prozesses sind Beschleunigungsbausteine 
für das interne Stellenbesetzungsverfahren identifiziert.
Geeignete Optimierungen für den Prozess sind aufgrund der 
Evaluation vorgeschlagen.
Für aktuell sechs Ämter bietet das Bewerbercenter bei externen 
Stellenbesetzungsverfahren einen Rundum-Service an, den diese 
positiv bewerten.
Was ist für 2020 geplant?
Den Rundum-Service für das externe Verfahren auf weitere 
Dienststellen der Verwaltung ausweiten, unterstützt durch 
Servicevereinbarungen.
Durch klare Verantwortlichkeiten und Serviceversprechen das 
interne Stellenbesetzungsverfahren optimieren.
Den optimierten internen Prozess abschließend festlegen und 
ebenfalls sukzessive in der ganzen Verwaltung einführen.
Ausbau von Projektmanagement
Projektmanagement soll verwaltungsweit nach einheitlichen Standards zur Planung und Steuerung von Projekten genutzt werden. Außerdem 
soll ein Steuerungsinstrument für die Oberbürgermeisterin und den Verwaltungsvorstand entwickelt werden, das dabei hilft, strategisch 
besonders wichtige Projekte professionell umzusetzen.
Wo stehen wir Ende 2019?
Bereichsübergreifende Mindeststandards für das 
Projektmanagement sind definiert und eingeführt.
Qualifizierungsangebote für unterschiedliche Zielgruppen sind 
konzipiert.
Ein Prototyp eines Projektmanagement-Dashboards für das 
Controllingsystem der Oberbürgermeisterin ist entwickelt.
Projektmanagement-Tool ist als IT-Standard ausgewählt.
Was ist für 2020 geplant?
Mindeststandards und insbesondere damit verbundene 
Arbeitshilfen und Templates auf Basis der gewonnenen 
Erfahrungen aus dem Echtbetrieb fortschreiben.
Bereits konzipierte Qualifizierungsangebote starten.
Projektmanagement-Tool und ein Dashboard für ein 
professionelles Projektmanagement bereitstellen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 37
Neuorganisation der Rechtsberatung
Bislang war die Rechtsberatung in unserer Stadt stark zersplittert – es gab das zentrale Rechtsamt und außerdem über 30 sogenannte 
„Amtsjuristinnen und -juristen“. Das erschwerte eine rechtliche Steuerung des Verwaltungshandelns enorm. Viele Kolleginnen und Kollegen 
wünschen sich feste Ansprechpersonen und einen guten Service. Ziel ist, das Potenzial in einer zentralen Rechtsabteilung zu bündeln und 
dadurch einerseits eine Spezialisierung zu ermöglichen und andererseits auch eine Teamstruktur als Basis für den kollegialen Austausch zu 
schaffen. Das soll durch eine Kombination aus zentraler fachlicher Anbindung und dezentraler räumlicher Unterbringung geschehen.
Wo stehen wir Ende 2019?
Juristinnen und Juristen im Amt für Recht, Vergabe und 
Versicherungen sind in sechs hoch spezialisierten Praxisgruppen 
gebündelt.
Allgemeine Servicestandards sind in einer Richtlinie Recht 
definiert.
Servicevereinbarungen sind entwickelt.
Externe Rechtsberatung wird von einer zentralen Stelle beauftragt 
und gesteuert.
Was ist für 2020 geplant?
Personalmanagementkonzept entwickeln.
Konzept für eine systematische und gesamtstädtische 
Rechtsberatung erstellen.
Führungskräfte als Veränderungsmotivatorinnen und -motivatoren (neu in 2020)
Führungskräfte sollen in ihrer Rolle als Veränderungsmotivatorinnen und -motivatoren gestärkt werden, denn Wandel ist in allen 
Innovationsthemen unser ständiger Begleiter und wird es auch in Zukunft bleiben. Daher stärken wir durch verschiedene Formate die neuen 
Pilotbereichsleitungen in ihrem individuellen Veränderungsprozess.
Was ist für 2020 geplant?
Im Vorfeld der einzelnen Pilotbereichsprozesse frühzeitig Unterstützungsbedarfe für die Leitungen ermitteln.
Individuelle Veränderungswege gemeinsam mit der Pilotbereichsleitung identifizieren.
Gemeinsame und individuelle Qualifizierungs-, Austausch- und Beratungsangebote für Pilotbereichsleitungen schaffen.
Innovationsnetzwerk mittlere Führungsebene (neu in 2020)
Kolleginnen und Kollegen der mittleren Führungsebene sollen als wichtige Vorbilder in Veränderungsprozessen und erste Ansprech-
partnerinnen und Ansprechpartner für innovative Themenstellungen weiter gestärkt werden. Hierfür bauen wir im nächsten Jahr ein 
Innovationsnetzwerk auf, in dem wir gemeinsam wichtige Veränderungsthemen bereichsübergreifend erarbeiten und Handlungsoptionen 
ableiten. Wir befördern den Austausch und die kollegiale Unterstützung und stärken durch unseren ganzheitlichen Blick die Innovationskraft 
unserer Stadt insgesamt.
Was ist für 2020 geplant?
Auftakt mit einem Großgruppenformat durchführen.
Arbeitsgruppen zur Erarbeitung von Lösungen einrichten.
Gemeinsame Ergebniskonferenz zur Vorstellung der Arbeitsgruppenergebnisse durchführen. 
Innovationsnetzwerk für kollegialen Austausch und Beratung aufbauen.

Seite 38Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Verbundprojekte
Fördermittelmanagement
Das Einwerben und die Vergabe von Fördermitteln in mehr als 20 Ämtern und Dienststellen sollen IT-gestützt, nach einheitlichen Standards 
transparent, nutzerfreundlich und effizient erfolgen.
Wo stehen wir Ende 2019?
Eine IT-Lösung ist entwickelt und in die Testphase gestartet.
Die systematische Verknüpfung zwischen Finanz- und 
Fachcontrolling ist umgesetzt und wird aktuell getestet.
Die Allgemeine Förderrichtlinie ist überwiegend umgesetzt und 
Beratungs- und Unterstützungsangebote sind ausgebaut.
Was ist für 2020 geplant?
Die Testphase der IT-Lösung erfolgreich abschließen und den 
Produktivbetrieb vorbereiten.
Die Lösung in den Pilotdienststellen erfolgreich einführen und die 
verwaltungsweite Implementierung starten.
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Zehn Dienststellen und insgesamt 70 Kolleginnen und Kollegen wirken in aktuell sechs Teilprojekten darauf hin, die 
Baugenehmigungsprozesse zu beschleunigen und zu digitalisieren.
Wo stehen wir Ende 2019?
Rund 20.000 Baulastakten sind digitalisiert.
Die fachtechnische Prüfung der Bauantragsunterlagen im 
Umwelt- und Verbraucherschutzamt ist seit Projektstart um 45 % 
beschleunigt.
Die eBauakte ist technisch eingeführt – 20 Dienststellen sowie 
sechs externe Pilotprojektpartner nehmen am Pilotbetrieb teil.
„Grundstücksinformationen Online“ steht technisch voll 
funktionsfähig bereit und beinhaltet 80 Geobasis-und 
Geofachdaten.
Die neue Software „Stadt CAD 19“ ist erfolgreich eingeführt.
Was ist für 2020 geplant?
Monatlich etwa 840 weitere Baulastakten digitalisieren.
Neues Teilprojekt „Medienbruchfreie Digitalisierung analog 
eingehender Bauantragsunterlagen“ starten.
Die neue Baugenehmigungssoftware in einem EU-weiten 
Verfahren ausschreiben und Anbieter auswählen.
Siebenköpfiges Team für das Qualitätsmanagement einrichten.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 39
Kinderfreundliche Kommune
Die Stadt Köln soll als erste zertifizierte deutsche Großstadt Kinderfreundlichkeit besser in ihrem Handeln verankern.
Wo stehen wir Ende 2019?
Kooperatives Kinder- und Jugendbüro eröffnet. 
Kampagne „30 Jahre UN-Kinderrechtskonvention“ durchgeführt.
Weltkongress der „Kinderfreundlichen Kommunen“ in 
Kooperation mit UNICEF Deutschland im Oktober 2019 
durchgeführt. Zum Abschluss des Gipfels präsentierten 
teilnehmende Kinder und Jugendlichen ihre Forderungen in einem 
Manifest unter dem Namen „Our cities. Our lives. Our future“. Das 
Manifest beinhaltet Eckpunkte, um die Kinderrechte zum Maßstab 
kommunaler Politik zu machen.
Was ist für 2020 geplant?
Kinderfreundlichkeit in allen Bereichen verankern.
In allen neun Stadtbezirken Partizipationsprojekte für Kinder und 
Jugendliche durchführen.
Im Fortbildungsprogramm für 2020 drei Fortbildungsveranstal-
tungen zum Thema „Kinderrechte im Verwaltungshandeln“ 
anbieten.
Bedürfnisse und Wünsche von Kindern und Jugendlichen mehr 
und mehr in unserem täglichen Arbeitsalltag berücksichtigen.
Jugendgerechte mediale Systeme weiter ausbauen.
Optimierung der städtischen Bauprozesse
Alle Bauprozesse in den Bereichen Verkehr, Kultur, Schulen etc. sollen standardisiert beschrieben werden. Die Ziele sind insgesamt: 
verbesserte Prozesse in Planung und Ausführung, mehr Kosten- und Terminsicherheit, und mehr Zufriedenheit der Kölnerinnen und Kölner 
sowie der Kolleginnen und Kollegen. Durch standardisiert beschriebene Prozesse soll sich auch das Verständnis für Rollen und Aufgaben 
innerhalb der einzelnen Schritte sowie Projektarbeit verstärken.
Wo stehen wir Ende 2019?
Standardprozesse für den Neubau von Schulen sowie die 
Generalinstandsetzung von Schulen sind entwickelt und definiert.
Schnittstellen zwischen der Fachabteilung und der 
Gebäudewirtschaft sind definiert.
Was ist für 2020 geplant?
Schrittweise weitere Bauprozesse standardisieren und dadurch 
verbessern, insbesondere Neubau und Instandsetzung von 
Straßen und Ingenieursbauwerken.
Schnittstellen zwischen einzelnen Fachabteilungen für Straßen 
und Ingenieursbauwerken definieren.
Eindeutige Aufgaben und Verantwortlichkeiten benennen und in 
Rollenprofilen festhalten.

Seite 40Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Auch im zweiten Jahr waren wir im Verbundprojekt „Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“ erfolg-
reich: Wir haben die ersten Startergebnisse zusammengeführt und die Herausforderungen nach der ersten 
umfangreichen Erweiterung um weitere Teilprojekte zum Jahresbeginn 2019 erfolgreich gemeistert. Dabei galt 
es, erprobte und bewährte Prozessschritte in kluge Routinen zu überführen und diese bei immer mehr Kollegin-
nen und Kollegen zu etablieren. Außerdem hat sich der Kreis der beteiligten Kolleginnen und Kollegen seit dem 
letzten Jahr vergrößert: Zu Beginn des Jahres 2020 werden rund 70 Kolleginnen und Kollegen aus zehn Dienst-
stellen unmittelbar am Projekt mitwirken.
• Über 10.000 Baulastakten haben wir bis Ende Mai 2019 digitalisiert, bis Ende Dezember 2019 waren es weitere 
6.500 Akten. Insgesamt sind Ende 2019 knapp die Hälfte der rund 40.000 Baulastakten digitalisiert.
• Wir haben die eBauakte technisch eingeführt und testen diese gerade in einer Pilotphase. Insgesamt nehmen 
rund 20 Dienststellen am Pilotbetrieb teil. Zudem reichen seit August 2019 sechs externe Pilotprojektpartner, 
nämlich die GAG Immobilien AG, die Gebäudewirtschaft der Stadt Köln, die Hafen- und Güterverkehr Köln AG, 
die moderne stadt GmbH, die koelnmesse AG und die Uniklinik Köln, ihre Bauanträge zu ausgewählten Pro-
jekten online ein. Bislang sind 20 Anträge vollständig digital eingegangen und werden ausschließlich papierlos 
geprüft. Unser Fazit: Die digitale Verfügbarkeit und Bearbeitung der Bauantragsunterlagen erleichtert und 
beschleunigt die Parallelbearbeitung erheblich.
• Deutlich macht der Pilotbetrieb schon jetzt: Es kann in Zukunft kein paralleles Nebeneinander von Papier- 
und digitaler Akte mehr geben, auch wenn rechtliche Rahmenbedingungen nach wie vor die Papierform für 
Bauanträge vorschreiben (Schriftformerfordernis). Bauherrinnen und Bauherren müssen daher nach wie vor 
Bauanträge in Papierform einreichen, wir werden diese jedoch bei Posteingang scannen und in die eBauakte 
einpflegen. Das ermöglicht uns und den Bauherrinnen und Bauherren während der Prüfung auftretende 
Nachfragen einfach und unkompliziert digital abzuwickeln. Damit uns das gelingt, schaffen wir aktuell die 
technischen und personellen Rahmenbedingungen für ein weiteres Teilprojekt, das in 2020 in der zentralen 
Scanstelle starten soll.
• Der Pilotbetrieb zeigt aber auch, dass wir die eBauakte erst in der Breite nutzen können, wenn wir eine neue 
Baugenehmigungssoftware haben. Die Leistungsstärke unserer aktuellen Anwendungen reicht hierfür nicht 
aus, insbesondere auch im Hinblick auf rund 6.000 Bauanträge, die es pro Jahr digital abzuwickeln gilt. Das in 
besonderem Maße aufwendige EU-weite Ausschreibungsverfahren für die neue Baugenehmigungssoftware 
wird in 2020 erfolgen, nachdem wir das ursprünglich bereits in 2019 gestartete Verfahren stoppen und neu 
starten mussten. Danach können wir die Software mit dem neuen Anbieter einführen.
• Grundstücksinformationen Online ist technisch voll funktionsfähig: Seit Ende 2019 stehen hier rund 
80 Geobasis- und Geofachdaten mit Grundstücksinformationen bereit. Der öffentliche Launch ist für den 
Jahreswechsel 2019/2020 geplant.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 41
• Die beiden in 2019 gestarteten Teilprojekte „Überführung von Bauleitplänen in Standard X-Planung“ und 
„Vektorisierung analoger Bauleitpläne“ standen im vergangenen Jahr in unserem Fokus. Dafür haben wir 
eine neue Software „StadtCAD 19“ eingeführt und richten aktuell ein siebenköpfiges Team „Qualitäts-
management“ (Stellenausschreibung, Stellenbesetzung) ein. Parallel dazu treiben wir den Wissenstransfer im 
Austausch mit den Städten Hilden und Hamburg voran.
Wesentliche Beschleuniger im Baugenehmigungsverfahren
*Schriftformerfordernis, daher einmalig Papierantrag
Eine  digitale Akte
Zugriff auf
alle Stellungnahmen
einheitliche
StellungnahmenUnterschiedliche Fachabteilungen  
der Stadt Köln
Alle grundstücksrelevanten
Daten sind online verfügbar
Antragstellerin*
a)
b)
c)
In 2020 werden wir die neue Baugenehmigungssoftware beschaffen und danach einführen und unser Projekt 
um ein weiteres Teilprojekt „Medienbruchfreie Digitalisierung analog eingehender Bauantragsunterlagen“ unter 
Federführung der zentralen Scanstelle erweitern.

Seite 42Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Gleich im Januar 2019 startete unser Prozess zur Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit mit 
einer Kick-off-Veranstaltung des Verwaltungsvorstandes: Oberbürgermeisterin Henriette Reker und alle Bei-
geordneten waren sich einig, dass Führung nicht nur im direkten Kontakt mit Mitarbeitenden stattfindet, sondern 
auch durch die eigene Haltung und das eigene Verhalten vorgelebt wird. Im Sinne dieser Vorbildfunktion machte 
der Verwaltungsvorstand den ersten Schritt und startete den Prozess, der bis Ende 2021 alle rund 1.800 Teams 
unserer Stadtverwaltung erreichen wird.
Im Anschluss folgten die Beigeordneten mit ihren Amts- und Dienststellenleitungen: Vor einem gemeinsamen 
Workshop beurteilten die Amts- und Dienstellenleitungen ihre jeweilige Beigeordnete beziehungsweise ihren 
jeweiligen Beigeordneten mithilfe eines Online-Fragebogens. Die Ergebnisse waren dann Grundlage, um inner-
halb des Workshops intensiv an den Themen Führung und Zusammenarbeit zu arbeiten und gemeinsam Maß-
nahmen festzuhalten, um diese zu verbessern. Nun folgen die Amts- und Dienststellenleitungen, die ihrerseits 
von ihren Abteilungsleitungen bewertet werden, bevor die Ergebnisse Basis für einen gemeinsamen Workshop 
werden. Die Befragungen sind bereits abgeschlossen, und wir haben bereits einige Vorgespräche und Teamwork-
shops durchgeführt, weitere folgen Anfang 2020.
Unser Prozess zur Einführung der Leitlinien in Zahlen
2019 
Oberste Führungsebene beginnt Prozess
2020
Stückweise starten alle 
Teams in Prozess
OB und 
Beigeordnete
Amtsleitungen
Abteilungsleitungen
Sachgebietsleitungen
Gruppen- und
Teamleitungen
100 %
80 %
0 %
0 %
0 %
alle 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt Köln 20 %

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus Seite 43
Unser Prozess zur Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit erreicht sukzessive alle Kolleginnen 
und Kollegen in jedem Team: Jede und jeder Einzelne wird an einer Befragung teilnehmen und einen moderierten 
Workshop durchlaufen, um gemeinsam die Zusammenarbeit zu thematisieren und zu verbessern.
In 2020 starten zwei große Befragungswellen: Im Frühjahr und im Herbst befragen wir jeweils rund 330 Teams 
und erreichen damit in etwa 5.000 Kolleginnen und Kollegen bis Ende 2020. Daneben werden wir einen regel-
mäßigen Reflexionsprozess definieren, den wir als kontinuierliches Personalentwicklungs- und gleichzeitig auch 
Weiterentwicklungsinstrument für unser Projekt nutzen können. Zusätzlich werden rund 170 Kolleginnen und 
Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen, die sich freiwillig gemeldet haben, Teil des Prozesses als Moderato-
rinnen und Moderatoren von Teamworkshops. Neben einer zweitägigen Schulung bieten wir diesen Kolleginnen 
und Kollegen eine gemeinsame Auftaktveranstaltung im Mai und fortlaufende Netzwerktreffen zur kollegialen 
Beratung an. 
Für 2021 haben wir drei weitere Befragungswellen geplant, die sich jeweils erneut an 250 bis 300 Teams richten, 
sodass wir bis Ende 2021 alle Teams unserer Stadtverwaltung und alle rund 20.000 Kolleginnen und Kollegen 
erreichen werden.

Seite 44Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus

Seite 45
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung
Die Arbeitswelt wird über alle Dienstleistungs- und Produktionsbereiche 
hinweg immer schnelllebiger – und auch Verwaltungen sind hiervon nicht 
ausgenommen: Neue Gesetze tragen gesteigerte Anforderungen an uns 
heran, die wir umsetzen müssen, technologische Möglichkeiten für unsere 
Arbeit entwickeln sich rasant weiter, und die Lebensmodelle der Menschen 
in unserer Stadt und ihre Erwartungen an uns als Verwaltung verändern sich 
kontinuierlich. Gleichzeitig haben wir festgestellt, dass Veränderungen und 
Projekte teilweise zu lange dauern, um den wechselnden Anforderungen 
gerecht zu werden. Mit diesen Beobachtungen sind wir nicht allein. Welt-
weit nutzen Unternehmen und zunehmend auch Verwaltungen daher 
erfolgreich agile Arbeitsweisen und Methoden: Agilität ist dann sinnvoll, 
wenn Anforderungen zum Projektstart noch nicht bekannt oder wechselnde 
Anforderungen zu erwarten sind. Sie hilft dabei, mit dieser gesteigerten 
Komplexität umzugehen und setzt auf schrittweise Entwicklung, kontinuier-
liche Planung und Verbesserung und ermöglicht so, auf immer neue 
Anforderungen einzugehen. In einer sich immer schneller wandelnden Welt 
unterstützt Agilität uns dabei, erfolgreich zu sein.
Warum Agilität für uns ein Umdenken bedeutet
Was in IT-Unternehmen und Start-ups mittlerweile als Selbstverständlich-
keit gilt, ist gerade für Großorganisationen, die stark strukturiert und in 
ihren Arbeitsweisen sehr routiniert sind, eine echte Umstellung – das gilt für 
Verwaltungen genauso wie für Konzerne. Strukturell bedingt sind Aufgaben 
in Verwaltungen klassischerweise nach Zuständigkeiten gegliedert, Arbeits-
ergebnisse müssen „auf dem Dienstweg“ kommuniziert und freigegeben 
werden. Und in diesem Handlungsrahmen finden auch Projekte statt: 
Projektteams sind niemals wirklich unabhängig von ihrer Organisations-
struktur, Inhalte müssen zunächst abgestimmt werden, und das kostet Zeit. 
Die Folge: Projekte dauern lange und kommen inhaltlich nicht so schnell 
voran, wie es durch aktuelle Entwicklungen und sich ändernde Erwartungen 
der Bürgerinnen und Bürger eigentlich geboten wäre. 
Wir sind mit den Erfolgen unserer Projekte in 2019 grundsätzlich sehr zufrie-
den, und um unsere Veränderungsprozesse zu beschleunigen, gehen wir seit 
Anfang 2019 geeignete Themen in sogenannten Veränderungswerkstätten 
situationsgerecht und flexibel mit agilen Formaten an. Der Grundgedanke 
dabei: In einem festgelegten Zeitraum erarbeitet ein Team schnell und kon-
zentriert erste nutzbare Ergebnisse. Dieses Vorgehen ist für einige Heraus-
forderungen besser geeignet, als zunächst lange und mit viel Aufwand einen 
„perfekten Plan“ zu erstellen.

Seite 46Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung
Die Veränderungswerkstatt: So viel Methodik wie nötig und so viel 
Flexibilität wie möglich!
Anders als in unserem ursprünglichen Konzept aus 2018 vorgesehen, 
haben wir schnell festgestellt, dass Veränderungswerkstätten nicht immer 
denselben Aufbau haben können, weil jedes Thema unterschiedliche 
Anforderungen mit sich bringt. Deswegen haben wir die Idee weiter-
entwickelt: Unsere Veränderungswerkstätten bilden nun den methodischen 
Rahmen, in dem individuell die geeigneten agilen und nutzerzentrierten 
Arbeitsweisen mit dem passenden Thema kombiniert werden. Das bedeutet 
konkret: Ein selbst organisiertes und eigenverantwortliches Team erarbeitet 
in einer festgelegten Zeit nutzbare Ergebnisse durch mehr Beteiligung, mehr 
Flexibilität und mit passgenauen Vorgehensweisen.
Menschen und die Interaktionen mit ihnen stehen bei unserer Arbeit in den 
Veränderungswerkstätten im Mittelpunkt. Wir arbeiten mit den Betroffenen 
zusammen und ermitteln, was sie brauchen – das gilt für Kolleginnen und 
Kollegen (als interne Betroffene) wie für Kölnerinnen und Kölner (als externe 
Betroffene) gleichermaßen. Im Kern haben alle Veränderungswerkstätten 
gemein: Zunächst erkundet das Team systematisch das Problem mithilfe 
von nutzerzentrierten Arbeitsweisen aus Sicht derjenigen, für die die Dienst-
leistung erbracht wird. Anschließend stehen mögliche Lösungen im Mittel-
punkt, die das Team erst priorisiert und anschließend mithilfe von kreativen 
und agilen Methoden weiterentwickelt, bevor sie von künftigen Nutzerinnen 
und Nutzern getestet werden. Gearbeitet wird dabei in sogenannten Sprints, 
also zuvor definierten, kurzen Zeiteinheiten, in denen mit vorab festgelegten 
Ressourcen gearbeitet wird. 
Unser Vorgehen in der Veränderungswerkstatt
Ideen sammeln
Richtung entscheiden
Problem verstehen
„Prototyp“ entwickeln
Ergebnis testen

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung Seite 47
Anfang 2019 war es noch schwierig, die passenden Themen mit dem 
richtigen Methodenmix zusammenzubringen. So wurde oft gefordert, dass 
Themen mit vielen Vorgaben steuerbar bleiben und nicht ergebnisoffen 
angegangen werden sollen. Die Methoden waren in den meisten Bereichen 
bisher unbekannt, und dem kreativeren Ansatz agiler Formate standen viele 
skeptisch gegenüber. Es brauchte einige Erklärungen und Überzeugungs-
arbeit, denn die Veränderungswerkstatt kann nur dann einen echten Mehr-
wert für uns bringen, wenn wir uns voll und ganz auf die Arbeitsweisen 
einlassen. 
Rückblickend können wir heute sagen: Der Aufwand hat sich gelohnt! Ins-
gesamt 17 Werkstätten haben wir quer durch die Dezernate und Bereiche 
in 2019 durchgeführt. Die knapp 27 beteiligten Ämter, Dienststellen und 
Bereiche nutzen die neuen Herangehensweisen zunehmend auch im Tages-
geschäft, agile Ansätze verbessern nach und nach unser tägliches Handeln. 
Nachdem wir in 2019 vor allem bei internen Themen die neuen Arbeits-
weisen getestet haben, zeichnet sich bereits jetzt ab, dass 2020/2021 noch 
mehr Themen in Veränderungswerkstätten bearbeitet werden, die eine hohe 
Außenwirkung haben und bei denen immer mehr Kolleginnen und Kollegen 
mitmachen. Der sinnvolle Einsatz der Methoden hat Schule gemacht und ein 
Umdenken ist angestoßen. 
Und: Wir merken, dass auch unsere „klassischen“ Projekte von dem Einsatz 
agiler Methoden und dem angestoßenen Umdenken profitieren: Immer 
häufiger enthalten Projektplanungen nutzerzentrierte Ansätze, mit deren 
Hilfe Betroffene befragt und diese Erkenntnisse für den weiteren Projektver-
lauf genutzt werden. 
Angestoßenen Kulturwandel in 2020/2021 fortsetzen
Agilität bedeutet einen starken Kulturwandel in unserer Verwaltung – Arbei-
ten in hierarchiefreien Teams trotz bestehender stark hierarchischer Struk-
turen, weg von einer Bürger-Verwaltungs-Beziehung hin zu einer Kunden-
Dienstleister-Beziehung und weg von eingeschränkten Lösungswegen hin zu 
ergebnisoffenen Verfahren, in denen die beste Lösung im Vordergrund steht. 
Das dazu nötige Umdenken haben wir mit den Veränderungswerkstätten in 
den vergangenen Jahren und insbesondere in 2019 erfolgreich angestoßen. 
Wir machen spürbare Fortschritte, die agile Grundhaltung kommt nach 
und nach bei Beteiligten aus Veränderungswerkstätten an. Aber wir stehen 
noch ganz am Anfang des ganzheitlichen Kulturwandels. Gerade für Ver-
waltungen, die traditionell auf Richtigkeit und Rechtssicherheit ausgerichtet 
sind, sind agile Arbeitsweisen, in denen noch nicht zu 100 % fertige Lösungen 
bereits mit Kundinnen und Kunden getestet werden, eine große Wende. Die-
ser Kulturwandel passiert nicht von heute auf morgen, sondern ein solcher 
Wandel braucht Zeit.

Seite 48Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Mehr Agilität befördert Umdenken in unserer Verwaltung
Dieses Denken in der Breite unserer Verwaltung zu etablieren, auch bei 
denjenigen, die nicht in Veränderungswerkstätten mitarbeiten, steht in 
2020/2021 daher im Zentrum unseres Vorgehens. Um diesen Prozess weiter 
zu unterstützen, nehmen wir in 2020/2021 die Führungskräfte als zentrale 
Schlüsselakteure in den Fokus. Wir stärken Führungskräfte, damit sie ihre 
Rolle als Treiberinnen und Treiber des Umdenkens und Vorbilder für Ver-
änderung ausfüllen können. Mehr dazu lesen Sie im Kapitel „Bereichsüber-
greifende Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen im Fokus“. 
Wir sind überzeugt: Agilität ist neben klassischen Projekten und bereichs-
übergreifenden Verbesserungen ein weiterer wichtiger Baustein auf unserem 
Weg, um eine innovative, zukunftsfähige Verwaltung zu werden. Unser Ziel 
ist, alle Bereiche unserer Verwaltung zu lernenden Organisationseinheiten zu 
machen, die Prozesse, Abläufe und Verfahren ständig hinterfragen, anpassen 
und sich dadurch kontinuierlich weiterentwickeln. So wird auch unsere Ver-
waltung insgesamt zu einer lernenden Organisation, die zukünftige Heraus-
forderungen lösungsorientiert und zeitnah angeht. Agile Methoden helfen 
uns dabei, diesen Weg zu ebnen. Und klar ist auch: Auf dem Weg zu agilerem 
Arbeiten müssen wir ausprobieren, scheitern und daraus lernen. Wer neue 
Dinge lernt, kann sie nicht direkt perfekt beherrschen – Fehler sind mensch-
lich und gehören dazu!

Seite 49
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende Veränderungswege
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende 
Veränderungswege
Jedes Jahr begeben sich Ämter und Dienststellen als sogenannte Pilot-
bereiche auf einen für sie individuell passenden Weg einer ganzheitlichen 
Veränderung. Unser Ziel: Am Ende der Reform ist jedes Amt und jede 
Dienststelle einmal als Pilotbereich aktiv. Stabsstellen, Punktdienststellen 
und Eigenbetriebe können diesen Prozess freiwillig starten. Aufgrund der 
geringen Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern macht es in diesen 
Bereichen nicht immer Sinn, gesonderte Veränderungsprojekte aufzusetzen, 
oftmals sind sie auch Teil von alltäglichen oder übergreifenden Prozessen. 
Pilotbereiche haben die Chance, eine ganzheitliche Bewegung in Gang zu 
setzen. Sie machen sich auf den Weg, sich insgesamt weiterzuentwickeln 
und sich als lernende Organisation nach innen und außen noch besser 
und zukunftsfähig aufzustellen. Neben der Arbeit in Projekten geht es vor 
allem darum, Kolleginnen und Kollegen des Bereichs breit einzubinden und 
mitzunehmen.
Wir entwickeln unser Vorgehen auch in 2020 weiter
In 2019 sind wir mit elf Pilotbereichen an den Start gegangen: Dort wurden 
Projekte fokussiert vorangetrieben, neue Methoden ausprobiert und Kom-
munikation und Beteiligung kontinuierlich mitgedacht und verwirklicht. Der 
Veränderungsprozess in den Bereichen ist angestoßen und wird – im Sinne 
lernender Organisationen – auch in den kommenden Jahren bedarfsgerecht 
fortgesetzt. Wie die Kolleginnen und Kollegen in den Pilotbereichen das Jahr 
2019 mit seinen Ergebnissen rückblickend bewerten, evaluieren wir im Som-
mer 2020 mithilfe unseres Reform-Monitors. Mehr Informationen zu unse-
rem Messinstrument zur Reformstimmung können Sie im Kapitel „Unsere 
Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller“ nachlesen.
Wie in den Vorjahren hatten die Pilotbereiche jeweils sehr unterschiedliche 
Vorgehensweisen und Veränderungsgeschwindigkeiten. Das liegt zum Bei-
spiel daran, dass kleinere Pilotbereiche schneller einen Start organisieren 
und mit breiter Beteiligung das Vorgehen verabreden können. In großen 
Pilotbereichen konnte die konkrete Veränderungsarbeit oft erst Ende des 
ersten Quartals oder später beginnen. Bis zum geplanten Ende im Dezember 
verblieb dann nur wenig Zeit, was mit der gewünschten Breite des Ver-
änderungsprozesses kollidierte.
Aus diesen Erkenntnissen haben wir unser Vorgehen für die Jahre 2020/2021 
noch einmal weiterentwickelt und angepasst: Wir richten die Reform auch 
für die Pilotbereiche ganzheitlicher und flexibler für die Jahre 2020 und 2021 
aus. So stärken wir die dezentrale Verantwortung der Dezernate noch mehr, 
die sich nach wie vor als wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Reform erweist.

Seite 50Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende Veränderungswege
Beim Aufstellen des Fahrplans für 2020/2021 konnten die neuen Pilot-
bereiche flexibel entscheiden, wann für sie der richtige Zeitpunkt ist, um 
aktiv als Pilotbereich in den Reformprozess zu starten und wie viel Zeit sie 
dafür benötigen. So können sie die für sie wichtigen Themen dann fokussiert 
angehen und sich verbessern, wenn es für sie am besten passt und die dafür 
benötigten Rahmenbedingungen gegeben sind.
Zudem erweitern wir unseren Ansatz der Pilotbereiche, indem wir ihre 
Führung noch stärker adressieren und vor allem stark und individuell unter-
stützen. Den Rahmen dafür bildet das neue Grundlagenprojekt „Führungs-
kräfte als Veränderungsmotivatorinnen und -motivatoren“. Mehr zu diesem 
Projekt lesen Sie in Kapitel „Bereichsübergreifende Verbesserungen und 
ganzheitliche Innovationen im Fokus“.
Genau 20 Ämter und Dienststellen werden in den nächsten beiden Jahren 
mit einer flexiblen Laufzeit und einem individuellen Startzeitpunkt Pilot-
bereiche sein: 
PIlotbereiche 2020/2021
 16 Amt für Integration und Vielfalt
 1000 Zentrale Dienste
 11 Personal- und Verwaltungsmanagement
 1100  Zusatzversorgung und Beihilfe
30  Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen
33  Ausländeramt
34  Bürgerdienste
37  Berufsfeuerwehr Köln
40  Amt für Schulentwicklung
42  Amt für Weiterbildung (Volkshochschule)
50 Amt für Soziales, Arbeit und Senioren
53 Gesundheitsamt
56 Amt für Wohnungswesen
61 Stadtplanungsamt
67 Amt für Landschaftspflege und Grünflächen
47 Gürzenich Orchester
 4101 Hänneschen Theater – Puppenspiele der Stadt Köln
23 Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster
62 Bauverwaltungsamt
64 Amt für Verkehrsmanagement
16 1000 11 1100 30 33 34
61 56 53 50 42 40 37
67 47 4101 23 62 64

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende Veränderungswege Seite 51
Insgesamt starten wir in den kommenden beiden Jahren mindestens 68 neue 
Projekte, mehr als die Hälfte davon in den Pilotbereichen. Ergänzt werden sie 
dort durch Ideen und Vorschläge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in 
Kick-off-Veranstaltungen zum Start des Pilotbereichsprozesses eingebracht 
werden. Schließlich sind es die Bereiche selbst, die die wichtigen Heraus-
forderungen der täglichen Arbeit am besten kennen.
Flexible Laufzeiten stärken unseren dezentralen Ansatz
Insgesamt wird das Jahr 2020/2021 geprägt sein von passenden Ver-
änderungswegen für die ganz unterschiedlichen Pilotbereiche in unserer 
Verwaltung. Alle Anstrengungen werden wir dabei auf unser gemeinsames 
Ziel ausrichten, zu einer lernenden Organisation zu werden. Veränderungs-
werkstätten und agile Methoden werden den Pilotbereichen, alten wie 
neuen, dabei helfen, die wichtigen Prinzipien Lernen, Testen, Ausprobieren 
und Verbessern nachhaltig zu verankern.

Seite 52Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Pilotbereiche gehen weiterhin individuell passende Veränderungswege

Seite 53Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und 
Veränderungsmanagement ausgebaut
Unser Mehrebenen-Ansatz ist geprägt von breiter Kommunikation und dabei 
eng verknüpft mit Veränderungsmanagement und Beteiligung. An unsere 
Erfolge aus den vergangenen Jahren anknüpfend, sind wir in 2019 mutiger, 
innovativer und kreativer vorgegangen: Und das ist gut angekommen. Die 
Kolleginnen und Kollegen fühlen sich überwiegend gut informiert, und nach 
und nach kommen mehr Methoden zur Arbeitsorganisation, Ideenfindung 
und Problemlösung im Alltag an. Was uns besonders freut: Motiviert von 
unserer neuen Art der Kommunikation sind selbst organisierte Netzwerke 
von Projektleitungen und Veränderungsbegeisterten entstanden, die für 
zusätzliche Bewegung in unserer Verwaltung sorgen.
Kommunikation ist erfolgreich
Anknüpfend an unsere erfolgreiche Kommunikation in den vergangenen 
Jahren, haben wir auch in 2019 das IntraNet als zentrale Informationsplatt-
form genutzt und ausgebaut. Neben Berichten aus Projekten, Workshops 
und Veränderungswerkstätten haben wir im Sinne der Transparenz in diesem 
Jahr auch erstmalig aktuelle Sachstände der Reform in den Dezernaten ver-
öffentlicht – und das nur eine Woche nach den Sitzungen des Verwaltungs-
vorstands, in denen die Beigeordneten regelmäßig aus ihren jeweiligen 
Dezernaten berichten. Daneben rückten zunehmend auch Texte mit Infor-
mationen zu agilen, nutzerzentrierten und kreativen Lösungsansätzen in 
unseren Fokus. Und wir haben unseren IntraNet-Auftritt aktualisiert, moder-
nisiert und Projekt- und Methodendatenbanken für alle Kolleginnen und 
Kollegen zur Verfügung gestellt. Diese ergänzenden Themen und Wege 
sind angekommen: Rund 173.000 Mal griffen Kolleginnen und Kollegen in 
2019 auf unsere IntraNet-Seiten und unsere Neuigkeiten zu. Das sind durch-
schnittlich rund 14.400 Zugriffe pro Monat. Insgesamt haben wir in 2019 
unsere Klickzahlen damit um mehr als 50 % verbessert (in 2018 waren es 
noch 111.600 Klicks).

Seite 54Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut
Aufrufe der IntraNet-Seiten #wirfürdiestadt pro Monat im Jahr 2019
1
Monate
14.421  
Klicks / Monat
Aufrufe
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Mit Freude beobachten wir, dass der Dialog unter den Kolleginnen und Kol-
legen langsam zunimmt. Die Kommunikationskultur wird insgesamt offener 
und mutiger: Zahlreiche Kolleginnen und Kollegen teilen ihre Meinungen 
und Eindrücke zu Reformthemen mit anderen. Das ist nicht selbstverständ-
lich, denn offene und transparente Kommunikation ist nur dann möglich, 
wenn die Organisationskultur eines Unternehmens diese auch zulässt. Die 
verstärkte Bereitschaft der Kolleginnen und Kollegen, Themen auch kritisch 
zu kommentieren, zeigt uns: Der Wandel im Miteinander hat begonnen, und 
auch wenn er noch viel Zeit in Anspruch nehmen wird, sind wir zuversicht-
lich, dass Offenheit und eine konstruktive Fehlerkultur unseren Arbeitsalltag 
und unsere Kommunikation in der gesamten Verwaltung prägen werden. 
Auffällig ist, dass die meisten Kolleginnen und Kollegen für ihre Kommen-
tare bevorzugt noch immer das bekannte Medium „IntraNet“ nutzen, statt 
unseres eigens für den Austausch von Erfahrungen, Meinungen und Ideen 
eingerichteten Blogs. Zusätzlich sind selbst organisierte Netzwerke von 
Projektleitungen und Veränderungsbegeisterten entstanden: Seit Juni 2019 
haben drei „Reformkantinen“ stattgefunden, bei denen sich Kolleginnen 
und Kollegen aus allen Bereichen in der Mittagspause trafen und bei einem 
gemeinsamen Kaffee über Veränderungsideen und ihre Aktivitäten aus-
tauschten und vernetzten.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut Seite 55
Neben den „harten“ Neuigkeiten aus den Projekten und Veränderungs-
werkstätten, haben wir in 2019 auch eine emotionalere und persönlichere 
Art der Kommunikation gestartet: Seit Mai haben wir regelmäßig unsere 
Kolumne „Querblick“ zu ganz unterschiedlichen Themen des Alltags im Blog 
veröffentlicht oder einfach gefragt „Wie geht es Ihnen?“ Auch diese muti-
gere, offenere Art der Kommunikation ist bei den Kolleginnen und Kollegen 
angekommen: Alle neun Ausgaben erhielten zwischen 2.000 und 3.000 
Klicks. Unser Blog wird bereits häufiger genutzt als noch im letzten Jahr, 
aber hieran müssen wir im kommenden Jahr noch arbeiten, mehr aktivie-
ren und den Blog regelmäßiger mit Inhalten bespielen. Daher wollen wir in 
2020 noch mehr niedrigschwellige Kommunikation vor allem mit Bildern, 
Sprüchen und Emotionen starten, um damit auch ein Reformgefühl in die 
Breite zu tragen: Veränderungen werden auch zukünftig fester Bestandteil in 
unserem Arbeitsalltag und Handeln bleiben. Daher werden wir unsere Kom-
munikation insgesamt emotionaler gestalten und damit unsere Kolleginnen 
und Kollegen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation bestmöglich 
mitnehmen.
Ein Auszug unserer Maßnahmen in 2019
IntraNet-
Neuigkeiten
56
zentrale
Veranstaltungen
8
Blogartikel
11
Beiträge in
StadtIntern
3
gezielte Maßnahmen 
für Führungskräfte
12
Wir sind überzeugt: Dass wir in 2019 mutig neue Wege in unserer Kommu-
nikation eingeschlagen haben, zahlt sich aus. Nach und nach entwickelt sich 
durch die Reform und unsere neue Art der Kommunikation auch im Alltag 
eine neue Kommunikationskultur innerhalb unserer Verwaltung, die geprägt 
ist von Menschlichkeit, Offenheit und Dialog. Den Einfluss einer breiten und 
wertebasierten Kommunikation auf den Erfolg unserer Reform und unsere 
Arbeit insgesamt belegen nicht zuletzt auch die jüngsten Erkenntnisse aus 
dem Reform-Monitor. Mehr dazu lesen Sie im Kapitel „Unsere Steuerungs- 
und Messinstrumente werden professioneller“.

Seite 56Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut
Ein Blick in unsere Mitarbeitendenveranstaltung „Zusammen machen, statt machen lassen“ 
Zusammen machen, statt machen lassen“ – das war das 
Motto unserer Mitarbeitendenveranstaltung im Juni 
2019. Rund 350 Kolleginnen und Kollegen 
kamen in die Mülheimer Stadthalle, um 
gemeinsam neue Wege zu gehen.
Anja Förster, Bestsellerautorin 
und Gründerin von „Rebels 
at Work“, eröffnete die Ver -
anstaltung mit einem nicht 
ganz verwaltungstypischen 
Vortrag und begeisterte damit 
die anwesenden Kolleginnen 
und Kollegen. Ihr klarer Appell: 
„Was wir brauchen ist ein Denken 
ohne Geländer.“ Sie machte Mut, 
Dinge anders zu machen und Ideen 
einfach mal auszuprobieren – „Machen Sie 
jede Woche etwas, das Sie so noch nie getan haben. 
Malen Sie außerhalb der Linien, denken Sie um die 
Ecke, haben Sie einen rebellischen Geist und hinter -
fragen Sie den Status quo.“ Im Anschluss standen zahl-
reiche Workshops auf dem Programm, in denen die 
Kolleginnen und Kollegen neue Methoden und Hilfs -
mittel kennenlernen und direkt ausprobieren konnten. 
Zurück am Arbeitsplatz helfen sie uns, im Alltag kleine 
Veränderungen zu bewirken und Ideen umzusetzen. 
So gab es in einem Workshop zum „Nutzerzentrierten 
Arbeiten“ praktische Tipps und Methoden für die 
Umsetzung der Arbeitsweisen im Arbeitsalltag: Wie 
können wir den Menschen in den Mittelpunkt unserer 
Veränderungsaktivitäten stellen? Warum lohnt es sich, 
diejenigen zu fragen, die von unserer Arbeit, unserem 
Projekt oder unserem Vorhaben direkt betroffen sind?
In einem weiteren Workshop lernten Kolleginnen 
und Kollegen die Grundprinzipien von Agilität und 
agilem Arbeiten kennen, und es gab klei -
nere Stationen, an denen die Teil -
nehmenden ganz konkrete Metho -
den zur Ideenfindung oder zur 
Visualisierung von Ideen aus -
probieren konnten. So zum 
Beispiel „Brainwriting“ – eine 
Methode, die allen Kolle -
ginnen und Kollegen helfen 
kann, alte Denkmuster auf -
zubrechen, das Wissen ihres 
gesamten Teams zu nutzen und 
gemeinsam neue Lösungswege 
einzuschlagen. Mit dem neuartigen 
Format der Mitarbeitendenveranstal -
tung sind wir selbst neue, ungewohnte 
Wege gegangen und haben damit einmal mehr 
gezeigt, dass es sich lohnt, Neues auszuprobieren.
Und das kam an: Die überwältigende Mehrheit der 
Teilnehmenden gaben ein rundum positives Feed -
back zur Veranstaltung. „Endlich mal Reform zum 
Anfassen“, lautete das Resümee einer Kollegin. Ein 
anderer Kollege war ebenso begeistert: „Ich habe 
sehr gute Anregungen erhalten, mit welchen Metho -
den ich meinen Arbeitsalltag selbst verändern kann.“ 
Und auch im Nachgang war das Interesse der Teil -
nehmenden wie auch derjenigen, die nicht dabei 
waren, riesig! Deswegen haben wir im August eine 
Serie im IntraNet veröffentlicht, die alle Methoden 
vorstellt und hilfreiche Tipps für den Alltag liefert.
Veränderung wird zunehmend Alltag
Kern unserer Beteiligungsaktivitäten war vor allem, Veränderung im All-
tag stärker spürbar und erlebbar zu machen. Jede einzelne Kollegin und 
jeder einzelne Kollege kann ihren oder seinen Beitrag leisten, um unsere 
Verwaltung zu verändern und dadurch Teil der Innovationsbewegung zu 
werden. Genau darum ging es bei unserer großen Mitarbeitendenveranstal-
tung im Juni 2019, zu der alle Kolleginnen und Kollegen der Stadtverwaltung 
eingeladen waren – sie war der Startschuss für ein insgesamt mutigeres und 
kreativeres Vorgehen, das wir auch in 2020 weiter fortsetzen und damit allen 
Kolleginnen und Kollegen zeigen wollen: Es lohnt sich, neue, auf den ersten 
Blick unkonventionelle Wege zu gehen!

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut Seite 57
Nach dem positiven Feedback haben wir im November 2019 alle Kolleginnen 
und Kollegen zu Workshops eingeladen. Auch dieses Mal ging es um agile 
Techniken. Im Fokus stand, diese noch greifbarer und erlebbarer zu machen: 
Was steckt genau dahinter? Wodurch zeichnet sich agiles Arbeiten aus? Und 
wie fühlt es sich überhaupt an, agil zu arbeiten? An einem praktischen Bei-
spiel konnten Kolleginnen und Kollegen nach vorheriger Anmeldung genau 
das erleben und ausprobieren. Bereits nach wenigen Stunden waren alle 
120 Plätze ausgebucht, und unsere Interessentenliste für weitere Workshops 
füllt mehrere Seiten mit mehr als 150 interessierten Kolleginnen und Kollegen 
aus allen Bereichen unserer Verwaltung. Das ebenso positive Feedback nach 
den Workshops zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Mit unseren 
kleinen Schulungen und Workshops haben wir den Nerv der Kolleginnen und 
Kollegen getroffen und wollen daher auch in 2020 weitere Formate anbieten. 
Insgesamt wächst das Methodenwissen in unserer Verwaltung, nicht zuletzt 
auch durch unsere Workshops, Veranstaltungen und Veränderungswerk-
stätten. Das wollen wir in 2020 weiter ausbauen. Innovative Methoden sind 
nicht an Räume gebunden und können überall stattfinden, aber unsere 
Erfahrungen zeigen, dass innovative Räume die Kreativität und Ideen 
bedeutend fördern. Daher wollen wir in einigen Dienstgebäuden unter-
schiedliche Orte des Austauschs einrichten, an denen kreativer, agiler, anders 
gearbeitet werden kann und die Orte der Begegnung werden, an denen Kol-
leginnen und Kollegen sich treffen, über ihre Arbeit und Projekte sprechen 
und ihre Erfahrungen miteinander teilen.
Nach wie vor müssen wir aber auch weiterhin festhalten, dass wir noch 
keine Bewegung der breiten Masse erreicht haben. Eine flächendeckende 
Unterstützung in der Breite zu erhalten, hängt maßgeblich von der Reich-
weite der Veränderungsprojekte ab. Diese erreichen wir in 2020 und 2021 
insbesondere mit dem Top-Thema nach innen: Der Einführung der Leit-
linien für Führung und Zusammenarbeit. Führung, Organisationskultur und 
Beschäftigtenzufriedenheit waren in der Beteiligungsphase zur Konzeption 
der Reform im Jahr 2016 von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen als 
wichtigste Themen benannt worden. Mehr zum aktuellen Stand im Projekt 
lesen Sie im Kapitel „Bereichsübergreifende Verbesserungen und ganz-
heitliche Innovationen im Fokus“.

Seite 58Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut
Fünf Faktoren machen uns erfolgreich
Kommunikation in Veränderungsprojekten bedeutet 
gerade durch unsere Verknüpfung mit Veränderungs-
management und Beteiligung immer mehr als nur 
die bloße Weitergabe von Informationen. Vielmehr 
richten wir unsere Planung immer daran aus, was 
unsere Zielgruppen konkret benötigen, was sie 
interessiert, und bereiten die Themen dazu passend 
auf. Fünf Grundsätze helfen uns seit Beginn der 
Reform dabei, Kommunikation und Veränderungs-
management zu planen und umzusetzen: 
Unsere Erfolgsfaktoren
kontinuierlich
transparent, 
offen, ehrlich
situations-
gerecht
zielgruppen-
gerecht
dialog-
orientiert
Wir berichten von Anfang an und laufend über 
Inhalte und Vorgehen im Prozess und aus den einzel-
nen Projekten. Das bedeutet auch, über Arbeits-
stände und das konkrete Tun im Projekt zu berichten. 
Es hat sich bewährt, vor dem Start eines Projekts mit 
Kommunikation und Beteiligung zu beginnen und 
auch nach dem Ende damit fortzufahren. So können 
die beteiligten Zielgruppen das Projekt verstehen 
und nachverfolgen: Es entsteht Akzeptanz, die durch 
kontinuierliche Kommunikation und Beteiligung 
erhalten wird. Damit geht einher, auch Heraus-
forderungen und Schwierigkeiten im Projektverlauf 
zu benennen. Offen mit dem umzugehen, was in 
dem Projekt passiert, hilft beteiligten Zielgruppen, 
dies nachvollziehen zu können und damit Akzeptanz 
und Verständnis zu schaffen.
Kern all unserer Kommunikations- und Beteiligungs-
maßnahmen ist die Verknüpfung mit der Ver-
änderungskurve nach Elisabeth Kübler-Ross: Wir 
wissen, dass Menschen in Veränderungsprozessen 
verschiedene Phasen durchlaufen und dass jede

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut Seite 59
dieser Phasen andere Kommunikations- und 
Beteiligungsbedürfnisse der unterschiedlichen Ziel-
gruppen mit sich bringt. Diese Bedürfnisse müssen 
wir immer wieder identifizieren und in unsere Pla-
nung einbeziehen. So gilt es zum Beispiel zu Beginn 
eines Veränderungsprozesses, in der strategischen 
Planungsphase, Akzeptanz herzustellen, den Nutzen 
zu verdeutlichen und die Zielgruppe dadurch dort 
abzuholen, wo sie steht.
Die Veränderungskurve in Anlehnung an Elisabeth Kübler-Ross
Zeit
Emotionales Energielevel / 
rationale Auseinandersetzung
strategische 
Planungsphase
Überraschungsphase
Vereinbarungs- und
Positionierungsphase
rationale Akzeptanzphase
emotionale Akzeptanzphase
Test- und 
Ausprobierphase
Integrationsphase
Erkenntnisphase
„Wir müssen 
was ändern!“
„Das brauche
ich nicht!“ „So könnte es 
tatsächlich gehen.“
„Das ist schon
selbstverständlich.“
„Es stimmt eigentlich 
doch, es könnte auch 
sein Gutes haben.“
Jede von uns identifizierte Zielgruppe hat unter-
schiedliche Kommunikations- und Beteiligungs-
bedürfnisse. Was also für die eine Zielgruppe wichtig 
und hilfreich ist, muss eine andere Zielgruppe nicht 
zwingend genauso interessieren oder beschäftigen. 
Daher erhält jede Zielgruppe von uns die für sie rele-
vanten Inhalte in unterschiedlicher Komplexität und 
Ausführlichkeit. Und: Unsere Kommunikation und 
Beteiligung regen selbst immer zum Feedback und 
zum Austausch untereinander an.

Seite 60Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Innovativer, kreativer, anders: Kommunikation und Veränderungsmanagement ausgebaut
Ziele erreicht und Neues erfolgreich ausprobiert –  
so kann es weiter gehen!
In der Rückschau auf das Jahr 2019 haben wir unsere Kommunikations- und 
Beteiligungsziele erreicht: Transparenz und Information bilden die Basis 
für Akzeptanz und Unterstützung unserer Kolleginnen und Kollegen. Hier 
sind wir in 2019 ein großes Stück vorangekommen: Andere, innovativere 
und auch kreativere Wege der Ansprache und Beteiligung zu wählen, hat 
uns sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der Veränderungsebene einen 
großen Schub gegeben. Daran wollen wir in 2020 anknüpfen und Kommu-
nikation und Beteiligung weiterhin stärken. Insbesondere planen wir weitere 
Großgruppenformate und Veranstaltungen für alle Kolleginnen und Kolle-
gen sowie zielgerichtete Formate, um Veränderungen noch stärker in den 
Arbeitsalltag zu integrieren. Wir sind überzeugt, dass wir damit die richtige 
Richtung eingeschlagen haben und gehen in 2020 noch mutiger neue Wege. 
Damit befördern wir die Entwicklung einer neuen Kommunikationskultur 
über die Reform hinaus im Alltag aller Kolleginnen und Kollegen und leisten 
so einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung unserer Stadtverwaltung zu einer 
lernenden Organisation.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller Seite 61
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden 
professioneller
Als Grundlage für eine professionelle Steuerung erfassen wir nach wie vor 
alle steuerungsrelevanten Daten der einzelnen Projekte, die in dezentraler 
Verantwortung bearbeitet werden. So können wir alle Projekte aus einer 
Gesamtsicht heraus koordinieren und steuern. Dazu fragen wir monatlich 
die Sachstände in den Projekten ab und bitten die Projektleitungen um eine 
fachliche Einschätzung der erreichten Projektfortschritte sowie möglicher 
Probleme und Risiken, die den Projekterfolg gefährden können. Dabei haben 
wir immer die vorher festgelegten Ziele im Blick.
Nachdem dieses Verfahren anfangs häufig als zu bürokratisch empfunden 
wurde, erfassen wir alle Informationen nun so niedrigschwellig wie mög-
lich: Zahlreiche Hinweise und Anregungen der Projektleitungen als Nut-
zerinnen und Nutzer haben wir aufgegriffen und unsere Berichte in 2019 
deutlich verschlankt und übersichtlicher gestaltet. Das Ergebnis: Unsere 
Projektsteuerung funktioniert und findet immer breitere Akzeptanz. „Gelbe 
Ampeln“ zu melden wird zunehmend als wichtiges Mittel angesehen und 
auch genutzt, um frühzeitig auf zeitliche, personelle und finanzielle Engpässe 
und anderweitige Schwierigkeiten hinzuweisen. Das ermöglicht uns, früh-
zeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten und damit die Zielerreichung weiterhin 
zu gewährleisten.
Datenbasiertes Projektmanagement ermöglicht 
Steuerung weiterer Projekte 
Wir haben in diesem Jahr mit unserem Grundlagenprojekt „Ausbau von 
Projektmanagement“ daran gearbeitet, unsere Steuerungssystematik weiter 
auszubauen und diese auch über die Reform hinaus zu nutzen: Insgesamt 
können wir Projekte so von Anfang an professioneller planen und im Verlauf 
steuern. Die Herausforderung dabei ist immer, herauszufinden, welche Infor-
mationen unverzichtbar sind, welche darüber hinaus nützlich für den erfolg-
reichen Verlauf wären und vor allem die Frage: Wie groß ist der Aufwand für 
die Datengewinnung und -pflege? Unsere Erfahrungen aus den vergangenen 
Jahren haben gezeigt, dass der Arbeitsaufwand für die Erfassung von Daten 
häufig nicht mitgeplant wurde. Die Folge: Daten wurden entweder unvoll-
ständig oder gar nicht erhoben und Messungen konnten daher nicht in dem 
geplanten Umfang erfolgen.
Ab 2020 führen wir daher eine Dashboard-Technologie ein, die uns bei der 
Steuerung unterstützt und uns ein professionelles und gleichzeitig über-
sichtliches Informationsmanagement ermöglicht. Verantwortliche erhalten 
mithilfe des Dashboards standardisiert nur die Informationen, die für sie 
steuerungsrelevant sind. Diese Reduzierung ermöglicht eine fokussierte 
Betrachtung der Projekte und dadurch auch eine zielorientierte Steuerung. 
Bei Bedarf und auf Wunsch können Verantwortliche jederzeit auch ver-
tiefende Informationen ohne großen Mehraufwand hinzuziehen.

Seite 62Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller
Am Beispiel unseres Grundlagenprojekts können wir die Systematik weiter verdeutlichen:  
Insgesamt meldet das Projekt zum 31. Dezember 2019 einen Erfüllungsgrad von 80 %. Alle wich-
tigen Daten können auf einer ersten Informationsebene eingesehen werden, zum Beispiel welche 
Arbeitspakete erfüllt sind und welche nicht. Auf einer weiteren Informationsebene können wir 
dann sehen, inwieweit die abgeschlossenen Arbeitspakete auch die geplanten Ergebnis- und 
Wirkungsziele erreicht haben. Zu den weiter laufenden, also noch nicht erfüllten, Arbeitspaketen 
können wir erfahren, was eine Verzögerung begründet und wie wir weiter vorgehen wollen. 
Prototyp unseres Dashboards zum Projektmanagement
 
All diese Informationen können wir für unsere Steuerung des Projekts und letztlich auch für 
die erfolgreiche Umsetzung nutzen. Grundlage dafür ist eine standardisierte Datentransparenz. 
Daraus können wir ohne wesentlichen Aufwand individuelle Berichte generieren.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller Seite 63
Die professionelle Steuerung von Projekten entscheidet maßgeblich über 
ihren Erfolg. Mit einer breiteren Nutzung des entwickelten datenbasierten 
Projektmanagements im kommenden Jahr werden wir insgesamt effizienter, 
weil wir uns auf die relevanten Steuerungsgrößen fokussieren. Zum einen 
können sich damit alle Beteiligten mit der Projektstruktur auseinandersetzen 
und so ihre Verantwortlichkeiten gestärkt werden. Zum anderen schaffen 
wir mehr Transparenz für alle beteiligten Kolleginnen und Kollegen. Was tun 
wir also, um in 2020 stadtweit das datenbasierte Projektmanagement zu 
verbessern? 
• Wir erfassen weiterhin systematisch alle steuerungsrelevanten Informatio-
nen der einzelnen Projekte. Insbesondere klären wir bereits vor dem Start 
der Projekte, welche Merkmale und Bedingungen für das jeweilige Projekt 
relevant sind.
• Die Dashboard-Technologie ermöglicht uns, die individuellen Projekt-
berichte schneller und unkomplizierter bereitzustellen. Die wichtigen 
Daten werden darin professionell für unterschiedliche Zielgruppen wie 
Führung, Projektleitungen und Projektteams sowie weitere Beteiligte 
aufbereitet und sind Grundlage für den gemeinsamen Austausch zum 
Projekt.
• Durch die unterschiedlichen Informationsebenen mit unterschiedlichem 
Detaillierungsgrad der Daten reduzieren wir kurzfristige Anfragen mit 
hohem Einzelaufwand, weil alle Daten nur einen Klick entfernt sind.
• Insgesamt können wir dadurch auch Führungskräfte als Auftrag-
geberinnen und Auftraggeber der Projekte sowie die Projektleitungen und 
-teams in ihrer Aufgabe optimal unterstützen. Führungskräfte erhalten 
die für sie relevanten Informationen übersichtlich und verständlich auf-
bereitet auf einen Blick, und Projektleitungen setzen sich regelmäßig mit 
dem aktuellen Stand ihrer einzelnen Arbeitspakete im Projekt auseinander 
und können sehen, welche Auswirkungen kleinere Verzögerungen auf das 
Projekt insgesamt haben.
• Aktuell prüfen wir auch, wie wir die Dashboard-Technologie unkompliziert 
in anderen Bereichen einsetzen können.

Seite 64Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller
Mit dem Reform-Monitor Erfolge auf der Veränderungsebene erfassen
Basierend auf unserem Mehrebenen-Ansatz fokussieren wir uns auch in der 
Steuerung nicht nur auf die bloße Arbeit in Projekten und die dort erreichten 
Erfolge. Vielmehr müssen wir auch herausfinden, ob die Reform auf der 
Veränderungsebene ankommt und erfolgreich ist: Dazu brauchen wir eine 
offene Reformstimmung, die ihrerseits ein wichtiger und vor allem eigen-
ständiger Erfolgsfaktor unserer Reform ist. In 2019 haben wir diese erstmals 
in den Pilotbereichen 2017/2018 und im Museumsdienst (Pilotbereich in 
2019) mithilfe unseres neu entwickelten Reform-Monitors gemessen. 
Insgesamt haben die Ergebnisse unseren Mehrebenen-Ansatz als den 
richtigen Weg für ganzheitliche Veränderung und Bewegung in unserer 
Verwaltung bestätigt. Die Mehrheit der rund 1.100 anonym befragten Teil-
nehmenden ist insgesamt optimistisch eingestellt gegenüber dem Nutzen 
und der Wirksamkeit der Reform: 84 % der Kolleginnen und Kollegen sehen 
unsere Reform weiterhin als notwendig an. Insbesondere haben das Engage-
ment der Führungskräfte und der Grad von Information und Beteiligung im 
direkten Arbeitsumfeld einen maßgeblichen Einfluss darauf, ob die Kollegin-
nen und Kollegen vom Erfolg der Reform überzeugt sind. Ebenso zeigten die 
Auswertungen einen signifikanten Zusammenhang zwischen Informations-
verfügbarkeit und dem Gefühl, ausreichend eingebunden zu sein, mit der 
Motivation der Kolleginnen und Kollegen, sich in den Prozess einzubringen 
und damit zum Erfolg der Reform beizutragen. Gleiches gilt auch für das 
Engagement der Führungskräfte im direkten Arbeitsumfeld.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller Seite 65
Engagement der Führungskräfte und Einbindung beeinflussen die Motivation
 Das Informationsgebot 
zu den Inhalten und dem 
Fortschritt der Reform in 
meinem Amt ist genau richtig 
(Korrelationskoeffizient = 0,28)
 Die Einbindung aller 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
in den Reformprozess in meinem 
Amt bisher ist genau richtig 
(Korrelationskoeffizient = 0,36)
Triff t
überhaupt
nicht zu
Trifft 
nicht zu
Trifft eher 
nicht zu
Trifft 
eher zu
Trifft zu Triff t
voll und 
ganz zu
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
14 % 15 %
28 %
49 %
59 % 46 %
9 % 9 %
20 %
40 %
56 %
51 %
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld sind insgesamt motiviert, sich in den Reformprozess 
einzubringen, damit die Reform ein Erfolg wird.
Auszug der Ergebnisse aus unserem Reform-Monitor
 Die Führungskräfte in 
unserem Amt stehen hinter 
der Reform. 
(Korrelationskoeffizient = 0,54)
 Die Führungskräfte in 
unserem Amt bringen sich mit 
hohem Engagement in den 
Reformprozess ein. 
(Korrelationskoeffizient = 0,56)
Triff t
überhaupt
nicht zu
Trifft 
nicht zu
Trifft eher 
nicht zu
Trifft 
eher zu
Trifft zu Triff t
voll und 
ganz zu
6
5
4
3
2
1
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in meinem Umfeld sind insgesamt motiviert, sich in den Reformprozess 
einzubringen, damit die Reform ein Erfolg wird.Mittelwert 2,2
2,9
3,7
4,4
4,7 4,7
1,9
2,7
3,4
4,1
4,6 4,7
Auszug der Ergebnisse aus unserem Reform-Monitor

Seite 66Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller
Die Erkenntnisse des Reform-Monitors zeigen aber auch, dass Ver-
besserungen erst wenig im direkten Alltag der Kolleginnen und Kollegen 
angekommen sind. An den Stellen, wo Veränderungen bereits spürbar 
sind, werden diese jedoch positiv bewertet. Ebenso müssen wir feststellen, 
dass die Teilnahmequote mit etwas über 30 % niedriger war als bei der 
2017 durchgeführten und nicht sensiblen Status-quo-Befragung. Für eine 
Befragung wie diese wäre eine Quote von 60 % aufwärts ideal gewesen, die 
Werte können jedoch auch bei einer geringeren Rücklaufquote als reprä-
sentativ angesehen werden. Ein Blick in die einzelnen befragten Ämter und 
Bereiche zeigt, dass kleinere Einheiten wesentlich höhere Rücklaufquoten 
und größere eine eher geringere Zahl an Rückmeldungen haben. Warum 
ist das so? Kleinere Bereiche sind vor allem durch persönlichen Austausch 
und direkte Kommunikation der Führung mit den Kolleginnen und Kollegen 
geprägt. In größeren Einheiten ist das schwerer möglich; indirekte Kommu-
nikation über mehrere Hierarchieebenen bestimmen das Bild. Für unsere 
Ergebnisse bedeutet das: Aktivierung, Einbindung und Ansprache beein-
flussen die Motivation zur Teilnahme maßgeblich.
Auszug aus dem Fragebogen des Reform-Monitors

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Unsere Steuerungs- und Messinstrumente werden professioneller Seite 67
Ende Mai 2019 hatten einige zufällig ausgewählte oder vorab von der 
Projektleitung benannte Kolleginnen und Kollegen den Fragebogen getestet. 
Die Ergebnisse zeigten, dass der Reform-Monitor sehr gut geeignet ist, um 
die Reformstimmung zu erkennen und erreichte Veränderungen einschätzen 
zu können. Die Fragen des Reform-Monitors bezogen sich auf das direkte 
Umfeld der Kolleginnen und Kollegen und darauf, ob Veränderungen spür-
bar, sichtbar oder bemerkbar sind und damit aussagekräftiger sind als bisher. 
Bereits Ende 2017 haben wir eine Status-quo-Befragung in den Pilot-
bereichen 2017/2018 durchgeführt. Sie brachte uns jedoch geringe 
Erkenntnisse. Aus statistischer Sicht hatten die Ergebnisse eine mas-
sive Mittelwerttendenz. Die Fragen waren nicht „sensibel“ genug, um 
die Wahrnehmungen, Einschätzungen und Haltungen der Kollegin-
nen und Kollegen zu erfassen. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben wir 
die Befragung grundlegend überarbeitet und zum Reform-Monitor 
weiterentwickelt.
 
 
Steuerung und Kommunikation noch besser verknüpfen
In 2020 bauen wir unsere professionelle Steuerung, unterstützt von einer 
übersichtlichen Dashboard-Technologie, stadtweit aus. Ergänzend zur 
Beobachtung und Auswertung von Erfolgen in den Projekten auf der sach-
lich-inhaltlichen Ebene hat sich der Reform-Monitor als sehr geeignet 
erwiesen, um auch Entwicklungen und Erfolge auf der Veränderungsebene 
zu erfassen.
Insgesamt ist in 2019 deutlich geworden, dass Steuerung und Kommunika-
tion zusammengehören: Mithilfe von Instrumenten wie unserem Berichts-
wesen können wir aktuelle Stände in den Projekten erfassen und messen. Für 
Projektleitungen entsteht ein Überblick über die einzelnen Arbeitspakete im 
Projekt und sie können sehen, an welchen Stellen Engpässe entstehen könn-
ten. Aber: Nur durch den ehrlichen Umgang und vor allem durch das sich 
anschließende Gespräch kann das Instrument seine volle Wirkung entfalten 
– damit Steuerung noch weniger als Kontrolle erlebt wird, sondern vielmehr 
als Hilfe, um in Projekten rechtzeitig umzusteuern.
Und auch für eine erfolgreiche Messung der Reformstimmung ist eine 
gute Kommunikation elementar: Unser Fokus in 2020 liegt daher vor allem 
darauf, die Kolleginnen und Kollegen in den Pilotbereichen 2019 frühzeitig, 
breiter und besser anzusprechen und entsprechend für eine Teilnahme am 
Reform-Monitor zu gewinnen.

Seite 68Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 69
03
Die Reform in den Dezernaten

Seite 70Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat Oberbürgermeisterin
Wo wollen wir hin?
Köln ist eine Millionenstadt im Wandel. Globalisierung, 
Klimawandel, Digitalisierung, neue Mobilität, demo-
grafischer Wandel und nicht zuletzt Urbanisierung –  
all diese Entwicklungen wirken auf uns ein. Wir als Ver-
waltung suchen zusammen mit Politik und Stadtgesell-
schaft nach Lösungen, um diesen Wandel gemeinsam 
zu gestalten und zu nutzen. Wir verbessern uns jeden 
Tag und verknüpfen dies mit einer zukunftsfähigen 
Ausrichtung.
Damit uns das gelingt, müssen wir eine innovativ- 
lernende Verwaltung in einer insgesamt zukunfts-
orientiert aufgestellten Stadt sein. Wie kann uns das 
gelingen?
• Als innovative Organisation etablieren wir in der 
Verwaltung neue, oftmals auch digitale Arbeits-
prozesse, die wir zunehmend agil entwickeln und mit 
einer transparenten und kooperativen Organisations-
kultur verknüpfen. 
• Als lernende Organisation beobachten wir routine-
mäßig und selbstkritisch unser Handeln mit seinen 
Stärken und Schwächen nach innen und außen und 
nutzen diese Erkenntnisse zur kontinuierlichen Ver-
besserung.  
• Als offene Organisation suchen wir den Dialog mit 
Politik und Stadtgesellschaft, zum Beispiel durch 
den Aufbau einer systematischen Öffentlichkeitsbe-
teiligung zu den Planungen und Entscheidungen des 
Rates und seiner Gremien. Auch nach innen bauen wir 
Transparenz und Kommunikation stark aus und ver-
knüpfen unsere Verbesserungsprozesse systematisch 
mit Kommunikation und Veränderungsmanagement.
Je besser uns dies – auch als breit verankerte Routine – 
gelingt, umso stärker unterstützt die Kölner Verwaltung 
den Entwicklungsprozess unserer Stadt insgesamt, der 
die Belange aller Kölnerinnen und Kölner berücksichtigt 
und der von Dialog und Nachhaltigkeit geprägt ist. Wir 
verankern Lernen, Testen, Ausprobieren und Verbessern 
als neue Prinzipien in unseren Arbeitsabläufen, wo 
immer dies möglich und sinnvoll ist.
Was trägt die Reform dazu bei?
Unsere 2017 gestartete Reform hat den Anstoß für 
diesen mittlerweile breit getragenen und vielfältigen 
Entwicklungsprozess gegeben und ist bis heute Kern 
und Antrieb für Verbesserung und Innovation. Die 
Gesamtsteuerung unserer Verwaltungsreform ist in 
meinem Dezernat angesiedelt: Von hier aus werden die 
Bereiche auch bei ihrer Projektplanung und -steuerung 
unterstützt, insbesondere mit Blick auf Kommunika-
tion und Veränderungsmanagement. Das Team ent-
wickelt – selbst testend und lernend – neue Methoden 
und Formate, um zum Beispiel agile Arbeitsprinzipien in 
die Breite der Verwaltung zu tragen. So sind von hier aus 
unter anderem sogenannte Veränderungswerkstätten 
erfolgreich etabliert worden, in denen die Dienststellen 
nach der Service-Design-Methodik nutzerzentrierte 
Lösungen kreativ und agil entwickeln. 
Dezernat
Dezernat Oberbürgermeisterin
Oberbürgermeisterin
Henriette Reker

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 71
Auch das Büro für Öffentlichkeitsbeteiligung in meinem 
Dezernat steht für eine neue Art des Arbeitens und für 
die Öffnung unserer Verwaltung: In einer bis Sommer 
2020 angelegten Pilotphase arbeitet hier ein Team an 
der Entwicklung neuer qualifizierter Beteiligungsver-
fahren und fördert so eine neue Beteiligungskultur in 
unserer Stadt. Dabei testen die Kolleginnen und Kolle-
gen neue Möglichkeiten zur Einbindung der Kölnerinnen 
und Kölner in städtische Vorhaben aus. Im Kern geht es 
auch hier darum, Neues auszuprobieren, Erkenntnisse zu 
gewinnen und diese für die Weiterentwicklung unserer 
Arbeit zu nutzen, bevor sie anschließend in die Breite 
getragen werden. Das verdeutlicht: Öffentlichkeitsbe-
teiligung braucht und nutzt bereits jetzt unsere Reform, 
so wie auch unser Reformprozess gelingende Beteiligung 
braucht und nutzt.
Eine zukunftsfähige Verwaltung braucht aber nicht nur 
neue Prozesse und eine andere Art der Zusammenarbeit. 
Sie benötigt auch dazu passende Rahmenbedingungen, 
wie zum Beispiel geeignete Räumlichkeiten. Es ist 
bekannt, dass auch die Raumgestaltung unser Denken 
und Handeln beeinflusst, und deshalb haben wir ent-
schieden, zumindest an allen größeren Standorten 
der Verwaltung „klassische“ Sitzungsräume durch 
sogenannte Projekträume oder Labore zu ergänzen. 
Damit haben wir am Standort des Reformteams sowie 
im ZukunftsLabor bereits gute Erfahrungen gemacht 
und weiten diesen Ansatz daher aus.
Daneben liegt im Dezernat Oberbürgermeisterin 
weiterhin ein Schwerpunkt darin, vergleichbar mit 
einer Konzernzentrale, bereichsübergreifende Ver-
besserungen zu initiieren und zu steuern. Unter anderem 
koordinieren wir die Projekte zur Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen, bündeln Aktivitäten zum 
Management von Fördermitteln in einem Verbund-
projekt und setzen von hier aus eine nutzerzentrierte 
Kommunikation in der gesamten Verwaltung um. 
Was haben wir geschafft?
In 2019 haben wir erfolgreich an unseren sieben Projek-
ten gearbeitet: 96 % unserer für 2019 geplanten Arbeiten 
haben wir zum 31. Dezember 2019 umgesetzt. Unser 
Erfolg ist insbesondere dem Engagement und Einsatz 
der Kolleginnen und Kollegen in meinem Dezernat zu 
verdanken: Fünf Projekte sind in diesem Jahr komplett 
abgeschlossen, zwei weitere bearbeiten wir auch in 2020 
weiterhin, wie zum Beispiel das langfristig angelegte Pro-
jekt „Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“.
Gesamtzahl Projekte: 7 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 7
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
0
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
0 
96 %
Fertigstellungs  grad

Seite 72Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat Oberbürgermeisterin
Dank des Projekts „Beschlusscontrolling“ wird beispiels-
weise unsere Arbeit für Politik und Stadtgesellschaft 
transparenter: Künftig können alle Interessierten online 
einsehen, wie der aktuelle Stand der Umsetzung von 
politischen Beschlüssen ist. Nach erfolgreicher Pilotie-
rung in einem Ausschuss werden die Erkenntnisse nach 
und nach für alle weiteren Ausschüsse, den Rat sowie die 
Bezirksvertretungen genutzt und umgesetzt. 
Im Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit haben wir 
2019 eine sogenannte „Newsroom-Struktur“ aufgebaut, 
die eine gänzlich neue Art des Arbeitens und eine nutzer-
zentrierte Kommunikation ermöglicht: Kolleginnen 
und Kollegen aus dem Amt für Presse-und Öffentlich-
keitsarbeit arbeiten hier themenfokussiert zusammen 
mit Kommunikationsverantwortlichen, die in 2019 in 
jedem unserer Dezernate eingesetzt wurden. Dadurch 
können wir schneller und direkter Informationen an die 
Öffentlichkeit geben. Das war eines der zentralen Ziele 
der zuvor als Reformprojekt entwickelten Konzeption zur 
nutzerzentrierten Kommunikation, die auch im kom-
menden Jahr weiter implementiert wird.
Ebenso haben wir in 2019 unsere interne Kommunika-
tion im Rahmen einer Veränderungswerkstatt in den 
Blick genommen und dabei nutzerzentrierte und agile 
Arbeitsweisen ausprobiert. Wir konnten so bereits 
konkrete Lösungsideen entwickeln, zum Beispiel für eine 
Optimierung des städtischen IntraNet-Angebots. Diese 
werden gerade ausgearbeitet und im Anschluss mit 
Kolleginnen und Kollegen als künftige Nutzerinnen und 
Nutzer getestet.
Was haben wir gelernt und was nehmen wir uns vor?
Wir haben zahlreiche Erfahrungen in unseren Projek-
ten wie unseren Veränderungswerkstätten gewonnen. 
Insbesondere haben wir neue Methoden erprobt und 
nutzen diese nun im Alltag. Jetzt wird es vor allem darum 
gehen, notwendige Sicherheit und Routinen im Tages-
geschäft systematisch mit testenden, lernenden Metho-
den und Innovation zu verknüpfen. 
„Mut und Ausprobieren zahlen sich aus“ – dieser Leit-
satz soll die Reform in meinem Dezernat im kommen-
den Jahr prägen. Daher nehmen wir uns im Amt für 
Integration und Vielfalt als Pilotbereich unter anderem 
vor, ein Verfahren zu entwickeln, mit dem wir das 2012 
beschlossene Konzept „Integrative Stadtgesellschaft“ 
themenspezifisch und bedarfsgerecht in einem fort-
laufenden Prozess weiterentwickeln. Dabei werden wir 
auch unsere Öffnung weiter ausbauen: Das Projekt ist 
geprägt von Einbindung und Beteiligung der Stadtgesell-
schaft, und wir werden den gesamten Prozess trans-
parent in die Breite tragen durch eine kontinuierliche, 
nutzerorientierte Kommunikation. 
Das in 2017 / 2018 erprobte Format „Schnell besser“ als 
niedrigschwelliges Vorschlagswesen werden wir in 2020 
ebenfalls weiterentwickeln. Damit wir möglichst vielen 
Kolleginnen und Kollegen eine Teilnahme ermöglichen 
können, werden wir „Schnell besser“ weitgehend auch 
als elektronisches Format ausbauen und zunächst im 
Dezernat Oberbürgermeisterin testen. 
Einen wichtigen Schwerpunkt bildet außerdem das 
Thema „Führung“: Führungskräfte haben eine heraus-
ragende Bedeutung für erfolgreiche, tiefgreifende 
Veränderungsprozesse wie unsere Reform. Daher 
habe ich ergänzend zu den Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit zwei Grundlagenprojekte angestoßen, 
die in 2020 / 2021 in meinem Dezernat koordiniert 
werden: Führungskräfte sollen in ihrer bedeutenden 
Rolle als Veränderungsmotivatorinnen und -motiva-
toren gestärkt, unterstützt und qualifiziert werden, 
damit sie auf die anstehenden Herausforderungen im 
Veränderungsprozess vorbereitet sind. Daneben wird 
es ein Innovationsnetzwerk für die Führungskräfte der 
mittleren Ebene geben, um gemeinsam die Themen zu 
identifizieren und anzugehen, die uns im Veränderungs-
prozess stärken.
Insgesamt starten wir in 2020 / 2021 im Dezernat  
Oberbürgermeisterin zehn neue Projekte, drei davon 
als stadtweite Grundlagenprojekte; zwei weitere führen 
wir im kommenden Jahr fort. Damit stellt sich mein 
Dezernat auch weiterhin stark auf, um Treiber und 
Zentrum der innovativen Verwaltung zu sein. Ich bin 
überzeugt, dass wir mit diesem Programm in mei-
nem Dezernat einen wichtigen Beitrag leisten, damit 
die Stadtverwaltung Köln eine innovative, lernende 
Organisation wird.
Henriette Reker 
Oberbürgermeisterin der Stadt Köln

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 73
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Verbundprojekt: 
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Konzeption Redemanuskript
Termingestaltung
Bürgerbüro 2.0
Kommunikationsstrategie implementieren
Barrierefreie Dokumente in der Stadtverwaltung 
Weiterentwicklung des Konzepts „Integrative 
Stadtgesellschaft“ als laufender Prozess
Grundlagenprojekt: Ausbau von Projektmanagement 
– Stufe 2
Grundlagenprojekt: Führungskräfte als 
Veränderungsmotivatorinnen und -motivatoren
Grundlagenprojekt: Innovationsnetzwerk  
mittlere Führungsebene
Schnell besser – Stufe 2
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat Oberbürgermeisterin

Seite 74Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Dezernat I
Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Stadtdirektor
Dr. Stephan Keller
Die Stadt Köln steht 2020 vor den gleichen großen 
Aufgaben wie jedes Großunternehmen in Deutsch-
land: Personalpolitik und Digitalisierung sind die beiden 
bedeutendsten Themen für das kommende Jahr und 
darüber hinaus. Als Stadt Köln sind wir eine der größten 
Arbeitgeberinnen der Region – mit den Pflichten, die 
mit dieser Aufgabe einhergehen, wie der Deckung des 
Personalbedarfs und der Fürsorgepflicht für die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter. Und sowohl bei den inter-
nen Prozessen als auch bei den Servicedienstleistungen 
für unsere Bürgerinnen und Bürger müssen wir die 
Chancen nutzen, die uns die Digitalisierung bietet. 
Eine der größten Herausforderungen der kommenden 
Jahre wird für uns der Fachkräftemangel sein. Damit 
einher geht auch die Aufgabe, die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter, die bereits jetzt für uns arbeiten, zu halten. 
Hierauf müssen wir reagieren und uns auf der einen Seite 
fragen, wie wir als attraktive Arbeitgeberin am Arbeits-
markt wahrgenommen werden, und auf der anderen 
Seite, wie wir den Arbeitsalltag für unsere Kolleginnen 
und Kollegen besser gestalten können. 
Diese Fragen beantworten wir im ersten Schritt mit der 
Entwicklung einer Arbeitgebermarke für die Stadt Köln, 
in der wir unsere Unternehmensidentität definieren und 
kommunizieren. Außerdem erarbeiten wir das Kölner 
Kompetenzmodell, das die notwendigen Kompeten-
zen von Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern aufzeigt. Als Basis hierfür dienen wissen-
schaftliche Erkenntnisse, gute Beispiele aus anderen 
Kommunen und die Beteiligung unserer Kolleginnen 
und Kollegen. Im zweiten Schritt richten wir unsere 
Personalstrategie an diesem Modell aus. Anhand der 
Arbeitgebermarke und des Kompetenzmodells haben 
zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die 
Möglichkeit, sich ein gutes Bild unserer Stadtverwaltung 
und der Aufgaben hier zu machen.
Daneben müssen wir uns für den Schutz unserer Kol-
leginnen und Kollegen einsetzen, die häufig Konflikt-
situationen und einer steigenden verbalen und körper-
lichen Gewaltbereitschaft ausgesetzt sind. Beispielhaft 
zu nennen sind die Feuerwehr sowie der Ordnungs– und 
Verkehrsdienst. Sie müssen sich bei Rettungseinsätzen 
und im Außendienst zunehmend mit aggressiven Bür-
gerinnen und Bürgern auseinandersetzen. Aber auch die 
Kolleginnen und Kollegen der Kundenzentren, im Aus-
länder – und Sozialbereich, in der Vollstreckung etc.  
sind hiervon betroffen. 
Als attraktive Arbeitgeberin ist auch die Vereinbarkeit 
von Beruf und Familie von zentraler Bedeutung. Wir las-
sen uns 2020 durch die berufundfamilie Service GmbH 
als familienfreundliches Unternehmen zertifizieren und 
werden im Rahmen der Auditierung unter anderem die 
Themenfelder Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Personal-
entwicklung und Service für Familien weiterentwickeln.
Auf die Digitalisierung der Gesellschaft reagieren 
wir mit Hochdruck und arbeiten an der Optimierung 
unserer Serviceleistung und der Umgestaltung unserer 
Prozesse. Mit dem „Gigabit Masterplan Cologne 2025“ 
entwickeln wir eine Strategie, um Köln zur digitalen 
Hauptstadt Deutschlands zu machen. Dazu gehört unter 
anderem die Versorgung des gesamten Stadtgebiets 
mit 5 G-Mobilfunk und Glasfaserverbindungen, um den 
Kölnerinnen und Kölnern schnelle Internetverbindungen 
zu ermöglichen. 
Die Verwaltungsreform unterstützt uns dabei, weitere 
Themen und Veränderungen anzugehen, weitere Lösun-
gen für die genannten Herausforderungen zu erarbeiten 
und uns selbst immer wieder kritisch zu hinterfragen. 
Wir beziehen dabei unsere Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter ein und holen uns auch von den Kölnerinnen 
und Kölnern ein Feedback zu unseren Ergebnissen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 75
Schritt für Schritt vorangehen
In 2019 haben wir viele Projekte erfolgreich beendet. 
Unter anderem haben wir das Grundlagenprojekt „Opti-
mierung der Stellenbesetzungsverfahren“ fertiggestellt, 
in dem wir Beschleunigungsbausteine für das interne 
Stellenbesetzungsverfahren erarbeitet haben, die wir in 
2020 schrittweise umsetzen werden.
Im Projekt „Willkommenskultur im Dezernat I“ haben 
wir Informationsmaterial für Bewerberinnen und 
Bewerber und Handlungsempfehlungen für die Dienst-
stellen entwickelt. Kernelement ist dabei ein Onboar-
ding-Prozess, um externe Bewerberinnen und Bewerber 
ab dem ersten Kontakt mit der Stadtverwaltung best-
möglich zu begleiten sowie den Bewerbungsprozess und 
den späteren Start in den Dienststellen so einfach und 
gut wie möglich zu gestalten.
Im Rahmen der „Neuausrichtung der Rechtsberatung“ 
haben wir das Rechtsamt völlig neu organisiert und 
Praxisgruppen mit verschiedenen rechtlichen Schwer-
punkten wie zum Beispiel Vergabe oder Personal ein-
gerichtet. Ziel ist es, unseren juristischen Sachverstand 
zu bündeln und die interne Rechtsberatung weiterzu-
entwickeln. Hierzu schließen die Praxisgruppen mit den 
jeweiligen Dienststellen Servicevereinbarungen ab. Eine 
Mustervereinbarung haben wir für die Praxisgruppe 
Bauen entwickelt, die die anderen Praxisgruppen als  
Vorlage nutzen konnten. 
Für das Projekt „Kundenzentren der Zukunft“ haben 
wir gemeinsam mit den Führungskräften und Mit-
arbeitenden aller neun Kundenzentren erste Ideen 
und Anforderungen gesammelt, die für die zukunfts-
orientierte Weiterentwicklung der Kundenzentren wich-
tig sind. Diese kann man unter vier Adjektiven bündeln: 
attraktives, mitarbeiterfreundliches, digitales und mobi-
les Kundenzentrum. Die Ergebnisse unserer Workshops 
sind in Projektideen für das mehrjährige Entwicklungs-
projekt „Kundenzentren der Zukunft“ eingeflossen, mit 
dem wir 2020 beginnen.
Auch andere Projekte nehmen wir in das neue Jahr 
mit. In 2020 tragen wir die „Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit“ mit Workshops in 500 Teams in die 
Breite. In 2019 haben wir im Verwaltungsvorstand den 
Leitlinienprozess begonnen und ihn mit den Amts – und 
Dienststellenleitungen unserer Dezernate in jeweils eige-
nen Workshops fortgesetzt. In 2020 werden nun weitere 
Teams unserer Stadtverwaltung gemeinsam daran arbei-
ten, die Zusammenarbeit und das Miteinander zu ver-
bessern, damit wir auch nach außen wirksamer werden.
Das Bewerbercenter wird in 2020 eine Überarbeitung 
der Karriereseite veröffentlichen, deren Aufbau die 
Kolleginnen und Kollegen in einer Veränderungswerk-
statt gestaltet haben. Außerdem werden in der zweiten 
Jahreshälfte die neuen Räumlichkeiten eröffnet, sodass 
unser Bewerbercenter neben den internen Service-
dienstleistungen und dem digitalen Kontaktpunkt 
auch eine zentrale räumliche Anlaufstelle für externe 
Bewerberinnen und Bewerber ist.
Im Amt für öffentliche Ordnung werden wir im kommen-
den Jahr die beiden Projekte „Zielbild 2020 – Stärkung 
des städtischen Ordnungsdienstes“ und „Mobilitäts-
wandel und Verkehrssicherheit – Stärkung des Verkehrs-
dienstes“ weiterführen. Die Personalgewinnung und 
–erhaltung steht auch gerade in diesen Bereichen im 
Fokus. Dazu gehören unter anderem Themen wie die 
Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und 
eine zielgruppenorientierte Bewerberansprache.  
2019 lag der Schwerpunkt auf der Optimierung des 
Personalpools, des Personalmanagements und des 
Raumkonzepts für die Leitstelle, die unter anderem Infor-
mationen und Anfragen von Bürgerinnen und Bürgern 
aufnimmt und an die Außendienstkräfte weiterleitet.

Seite 76Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Schöner Scheitern
Zum erfolgreichen Projektmanagement gehört es 
auch zu erkennen, wenn sich die Rahmenbedingungen 
ändern. Leider ist es uns nicht gelungen, alle Projekte 
in 2019 zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. 
Das Projekt „Führungspotenziale erkennen und fördern“ 
haben wir aufgrund der Erarbeitung der neuen Personal-
strategie vorerst ausgesetzt. Die Basis für die Umsetzung 
bilden insbesondere die Kompetenzmodelle, die wir ab 
2020 erarbeiten.
Außerdem haben wir im Projekt „Strategisches Büro-
flächenmanagement und zukunftsfähige Arbeitsplatz-
gestaltung“ das geplante Ziel nicht erreicht. Hier haben 
wir begonnen, erste Kennzahlen und Handlungsfelder 
zu identifizieren, die uns ein strategisches Büroflächen-
management ermöglichen. Durch notwendige organisa-
torische Anpassungen ist eine Projektfortführung jedoch 
erst später möglich.
2019 war das Rechtsamt Pilotbereich. Aufgrund des 
Projekts „Neuausrichtung der Rechtsberatung“ und der 
damit verbundenen Neuorganisation fand die Kick-off-
Veranstaltung für alle Kolleginnen und Kollegen des 
neuen Amtes für Recht, Vergabe und Versicherungen 
erst am 28. November 2019 statt. Hier gab es einen 
regen Austausch darüber, was notwendig ist, um zu 
einem guten Servicedienstleister für die Verwaltung zu 
werden, und wie gute Zusammenarbeit im neuen Amt 
gestaltet werden kann. Außerdem haben wir auch die 
kurz– und langfristigen Wünsche der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter für die Gestaltung der gemeinsamen 
Räume gesammelt. Die Führungskräfte des Amtes neh-
men diese Ideen mit ins neue Jahr. Gemeinsam werden 
sie entscheiden, ob und wie sich die Ideen umsetzen 
lassen und dies auch transparent an die Mitarbeitenden 
kommunizieren. 
Gesamtzahl Projekte: 19 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 13
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 5
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 1 
80 %
Fertigstellungs  grad

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 77
Resümee 
Was nehmen wir aus diesem ereignisreichen Jahr  
2019 mit? 
Überall, wo wir bereichs – und hierarchieübergreifend 
offen zusammengearbeitet haben, haben wir schnelle 
und vielfältige Lösungen erreicht. Der Mut der Kolle-
ginnen und Kollegen, sich in den Projekten auf neue 
agile Methoden einzulassen, wurde ebenfalls mit guten 
Ergebnissen belohnt. Deswegen wünsche ich mir, dass 
wir diese Zusammenarbeit und auch die Anwendung 
neuer Methoden in 2020 sinnvoll ausbauen, um die Ver-
waltungsreform weiterhin erfolgreich voranzutreiben.
Aufbauend auf den neuen Methoden werden wir die 
Kölnerinnen und Kölner in 2020 noch mehr in unsere 
Projekte einbinden, um mit ihnen gemeinsam Lösungen 
zu erarbeiten oder ihr Feedback einzuholen. Getreu dem 
Motto #wirfürdiestadt können wir nur zusammen mit 
den Kölnerinnen und Kölnern Ergebnisse erzielen, die 
sowohl für sie als auch für uns von Nutzen sind.
Um dies sichtbar zu machen, werden wir 2020 mehr dar-
über berichten, wo und vor allen Dingen wie wir Erfolge 
erzielt haben, so den Austausch von Best-Practice-Bei-
spielen anregen und durch diese Vernetzung von-
einander lernen.
Motiviert weitergehen
Im kommenden Jahr haben wir mit 15 neuen Projekten 
und sieben Pilotbereichen sicher eine Menge, worüber es 
sich zu berichten lohnt.
Die neuen Projekte bringen uns dabei wieder einen 
großen Schritt in Richtung attraktive Arbeitgeberin, 
professionelle Dienstleisterin und geschätzte Partnerin 
für Politik und Stadtgesellschaft. 
Mit der „Neuausrichtung des Personalbereichs“ und der 
„Verbesserung der Kommunikationsprozesse“ in der 
Feuerwehr sowie der „Einrichtung einer Schwerpunkt-
sachbearbeitung in der Beihilfekasse“ schaffen wir unter 
anderem die Grundlagen für eine bessere Personal-
gewinnung und –bindung und wirken dem Fachkräfte-
mangel entgegen. Als attraktive Arbeitgeberin liegt 
uns außerdem auch die Gesundheit und Entwicklung 
unserer Kolleginnen und Kollegen am Herzen. Diesen 
Themen werden wir uns in den Projekten „Gesund-
heitsmanagement in der Gebäudereinigung“, „Team-
building und Personalentwicklung in den Praxisgruppen“ 
und „Gutes Arbeiten im Ausländeramt“ widmen. Die 
fortschreitende Digitalisierung werden wir mit den 
Projekten „Kundenzentren der Zukunft“, „Digitaler 
Posteingang in der Zusatzversorgungskasse“, „Planung 
Digitalisierung Reinigungsmanagement“ und dem 
Projekt „Personalvertretung digital“ unterstützen. 
Um die Ideen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
aufzunehmen und von ihnen profitieren zu können, 
werden wir das Betriebliche Vorschlagswesen neu aus-
richten und in der Abteilung Bürgerinformation eine 
Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch-
führen. In den Projekten „Weiterentwicklung des Amtes 
für Recht, Vergabe und Versicherungen“, „Verbesserte 
Ablauforganisation in den Bezirksausländerämtern“ und 
„Controlling im Beschaffungswesen“ wird es in einem 
ersten Schritt darum gehen, Prozesse zu optimieren oder 
neu aufzusetzen. Im zweiten Schritt werden sich daraus 
sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch 
für die Aufgabenerledigung Verbesserungen ergeben. 
Ich bin mir sicher, dass die Pilotbereiche Zentrale 
Dienste, Personal– und Verwaltungsmanagement, Bei-
hilfekasse und Zusatzversorgungskasse, Amt für Recht, 
Vergabe und Versicherungen, Ausländeramt, Bürger-
dienste und Berufsfeuerwehr die Herausforderungen, 
die mit diesen Projekten einhergehen, gut meistern 
werden. Ich rufe alle Kolleginnen und Kollegen dazu auf, 
offen für Veränderungen zu sein sowie mutig neue Ideen 
auszuprobieren und neue Wege zu gehen. 
Ich bedanke mich in diesem Zusammenhang bei allen 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die neben ihrer 
täglichen Arbeit dazu beitragen, dass die Projekte der 
Verwaltungsreform ein Erfolg werden. Ohne dieses 
große Engagement und diesen Einsatz wäre eine Weiter-
entwicklung unserer Stadtverwaltung kaum möglich. 
Dr. Stephan Keller 
Stadtdirektor

Seite 78Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Bewerbercenter
Grundlagenprojekt: 
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Mobilitätswandel und Verkehrssicherheit –  
Stärkung des Verkehrsdienstes
Zielbild 2020 – Maßnahmen zur Stärkung des  
städtischen Ordnungsdienstes
Reformierung Zentrale Ausländerbehörde Köln
Entwicklung eines umfassenden Serviceportals  
auf Basis des Ratsinformationssystems
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Controlling im Beschaffungswesen
Gesundheitsmanagement in der Gebäudereinigung
Planung Digitalisierung Reinigungsmanagement
Neuausrichtung des Betrieblichen Vorschlagswesens
Personalvertretung digital
Digitaler Posteingang in der Zusatzversorgungskasse
Einführung einer Schwerpunktsachbearbeitung in  
der Beihilfekasse
Teambuilding und Personalentwicklung in den 
Praxisgruppen
Weiterentwicklung des Amtes für Recht, Vergabe  
und Versicherungen
Gutes Arbeiten im Ausländeramt
Verbesserte Ablauforganisation in den 
Bezirksausländerämtern
Kundenzentren der Zukunft
Mitarbeiterinnen – und 
Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung in der Abteilung 
Bürgerinformation
Neuausrichtung des Personalbereichs
Verbesserung der Kommunikationsprozesse

Seite 80Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen
Dezernat II
Finanzen
Stadtkämmerin
Prof. Dr. Dörte Diemert
Wo stehen wir?
Eine der Kernaufgaben des Finanzdezernats ist die ver-
lässliche, generationengerechte und damit materiell 
nachhaltige Haushaltswirtschaft der Stadt Köln. Es gilt 
die Finanzsituation unter Berücksichtigung externer und 
interner Risiken auszubalancieren, um die Daseinsvor-
sorge für alle Kölnerinnen und Kölner sicherzustellen und 
die Stadt weiterhin lebens- und liebenswert zu erhalten. 
Dazu bedarf es auch einer engen Zusammenarbeit im 
Konzern Stadt. Wer die städtischen Finanzen in Gänze 
betrachtet, muss zwingend die städtischen Töchter mit 
in den Bereich nehmen. Dazu gehört eine transparente 
und an den städtischen Zielen orientierte Beteiligungs-
steuerung und die konsequente Anwendung der Grund-
sätze guter Unternehmensführung. 
Wir haben in den kommenden Jahren daher viel vor. 
Neben der Digitalstrategie und den Kölner Perspektiven 
2030 liegt unser Fokus in besonderer Weise auf den 
Finanzierungsfragen und -prozessen, denn alle Fach- 
und Aufgabenbereiche unserer Verwaltung sind auf 
Finanzen angewiesen. Das erfordert Abwägungen und 
Priorisierungen und eine effiziente Zusammenarbeit in 
der Erbringung unserer städtischen Dienstleistungen. 
Und es unterstreicht die wichtigen Zielsetzungen der 
Verwaltungsreform.
So achten sämtliche Projekte des Finanzdezernats auf 
die Einhaltung des Dreiklangs der Verwaltungsreform:  
Wir möchten eine attraktive Arbeitgeberin sein, eine 
professionelle Dienstleisterin sowie eine geschätzte  
Partnerin für die Politik und Stadtgesellschaft. 
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen Seite 81
Aus allen Projekten des Dezernats Finanzen stellt sich die Gesamtschau der Projekte wie folgt dar:
Was wurde in 2019 umgesetzt?
In 2019 haben wir insgesamt sechs Projekte durch-
geführt. Vier davon in der Kämmerei. Die in 2017 
begonnenen Projekte „Digitalisierung des Außendienst-
prozesses in der Vollstreckung“, „Prüfung von Auto-
matisierungen in der Immobilienverwaltung der Stif-
tungen“ und „Entwicklung eines Stiftungsmarketings“ 
wurden fortgeführt. Die beiden letzteren haben wir in 
2019 erfolgreich abgeschlossen. 
Beim Projekt „Digitalisierung des Außendienstprozesses 
in der Vollstreckung“ ergaben sich in 2019 technische 
Hürden, die es zunächst zu überwinden galt. Inzwischen 
wurden alle Arbeitsplatzrechner durch Laptops ersetzt, 
sodass mit der Pilotierung in Kürze begonnen werden 
kann. 
Das Projekt „Prüfung von Automatisierungen in der 
Immobilienverwaltung der Stiftungen“ haben wir 
ebenfalls fortgeführt und zum 30.11.2019 erfolgreich 
beendet. Im Laufe des Jahres wurde deutlich, dass neben 
der Stiftungsverwaltung auch andere Dienststellen von 
dem Modul der Gebäudewirtschaft profitieren. Daher 
wurde im Sommer 2019 eine stadtweite Abfrage durch-
geführt, welche Dienststellen an dem Modul interessiert 
sind. Wir haben für unseren Bereich die Anforderungen 
definiert und eine Prozessbeschreibung erstellt. Das Amt 
für Informationsverarbeitung wird nun im Jahr 2020 ein 
Projekt durchführen, um die interessierten Dienststellen 
an das Modul sukzessive anzubinden.
Im Projekt „Entwicklung eines Stiftungsmarketings“ hat 
eine zu Beginn des Jahres 2019 durchgeführte Eva-
luation gezeigt, dass wir unser Ziel, potenzielle Stifter 
verstärkt für Stadtkölnische Stiftungen zu gewinnen, 
erreicht haben. Das überzeugende Konzept soll daher 
weiter verfolgt und ausgebaut werden.
Mit dem Projekt „Analyse und Optimierung der Kassen-
prozesse und umgrenzender Schnittstellenprozesse“ 
in der Kämmerei haben wir im Mai 2019 gestartet. Wir 
haben vor dem offiziellen Start bereits Fokusgruppen 
in der Stadtkasse gebildet, um ein Meinungsbild zum 
Ist-Stand zu gewinnen. Die informationstechnischen Pro-
zesse wurden analysiert und viele inzwischen optimiert. 
Weitere Prozessoptimierungen werden folgen. Zusätz-
lich haben wir mit den Kolleginnen und Kollegen den 
Schulungsbedarf ermittelt und umgesetzt. Weiterhin 
durften wir uns über neue Kolleginnen und Kollegen in 
der Stadtkasse freuen.
Gesamtzahl Projekte: 5 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 4
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 1
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
0 
88 %
Fertigstellungs  grad

Seite 82Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen
Was ist im Pilotbereich Steueramt geschehen?
Im diesjährigen Pilotbereich „Steueramt“ haben wir im 
Frühjahr 2019 einen Pilotbereichs-Kick-off durchgeführt. 
Insgesamt waren rund 150 Kolleginnen und Kollegen 
im Stadthaus Chorweiler, um sich über die Verwaltungs-
reform und die Projekte im Pilotbereich zu informieren. 
Alle Kolleginnen und Kollegen konnten sich bei einem 
Gallery Walk an einzelnen Stationen weitergehend infor-
mieren und miteinander ins Gespräch kommen. Zahl-
reiche Kolleginnen und Kollegen nutzten die Gelegen-
heit, sich aktiv einzubringen und sich mit der Reform 
auseinanderzusetzen, um im Anschluss ihre Themen zu 
gewichten.
Ein Zeichen für eine gelungene Veranstaltung war die 
abschließende Abfrage am Veranstaltungsende. Mehr-
heitlich wurde die Veranstaltung als positiv bewertet. 
Die Anregungen und Hinweise aus der Veranstaltung 
wurden zusammengefasst, analysiert und auf mögliche 
Optimierungsmöglichkeiten überprüft. Diese wurden 
bereits sukzessive umgesetzt beziehungsweise befinden 
sich noch in der Umsetzung.
Wir haben zwei Projekte geplant und diese befinden 
sich in der Realisierung. Hierzu gehören „Einführung 
der Online-Anmeldung von Hunden“ und „Prüfung der 
Neuorganisation des Sachgebiets Gewerbesteuer und 
mögliche Übertragbarkeit auf andere Sachgebiete im 
Steueramt“.
Das Projekt „Einführung der Online-Anmeldung von 
Hunden“ wird gemeinsam mit dem Amt für öffentliche 
Ordnung durchgeführt. Bisher mussten alle Hunde-
besitzer ihre Hunde in Papierform anmelden. Beim 
Steueramt sind Hunde wegen der Hundesteuer grund-
sätzlich anzumelden. Beim Amt für öffentliche Ordnung 
besteht die Verpflichtung zur Anmeldung bei großen 
und / oder gefährlichen Hunden. In dem gemeinsamen 
Projekt haben wir ein Online-Formular mit dem Amt 
für Informationstechnik konzipiert, sodass es zukünftig 
den Bürgerinnen und Bürgern möglich ist, ihren Hund 
digital und mit möglichst wenig Aufwand direkt bei den 
beiden Ämtern anzumelden. Weiterhin haben wir mit 
dem Umwelt– und Verbraucherschutzamt und dem Amt 
für Presse– und Öffentlichkeitsarbeit die Homepage der 
Stadt Köln zum Thema „Hunde in Köln“ überarbeitet 
und bürgerfreundlicher gestaltet.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen Seite 83
Im Steueramt gab es in dem Sachgebiet „Gewerbe-
steuer“ Handlungsbedarf, der sich zu Beginn des Jahres 
2019 unter anderem in erheblichen Rückständen bei der 
Steuererhebung zeigte. Daher wurden mit dem Perso-
nal – und Verwaltungsmanagement organisatorische 
Maßnahmen getroffen, um die Bedarfe anzupassen. Es 
wurden Aufgabengebiete neu zugeschnitten, größere 
Teams gebildet, Stellenbewertungen überprüft und 
zusätzlich Personal eingesetzt. Das Projekt „Prüfung der 
Neuorganisation des Sachgebiets Gewerbesteuer und 
mögliche Übertragbarkeit auf andere Sachgebiete“ im 
Steueramt zielt darauf ab, die nachhaltige Wirksamkeit 
der Maßnahmen zu überprüfen und hieraus gegebenen-
falls für andere Bereiche zu lernen. So haben wir mit den 
Kolleginnen und Kollegen aus den Sachgebieten nach 
einigen Monaten in Workshops Abfragen durchgeführt, 
um festzustellen, ob die umgesetzten Maßnahmen zur 
Zufriedenheit und Verbesserung der Arbeitsabläufe 
führen. Dabei haben wir festgestellt, dass die ergriffenen 
Maßnahmen größtenteils erfolgreich waren. Im Weite-
ren werden wir prüfen, ob sich die geänderten Rahmen-
bedingungen auch auf andere Sachgebiete im Steuer-
amt übertragen lassen.
Neben den Projekten haben wir im Steueramt zwei 
„Sprints“ durchgeführt. Ein „Sprint“ ist ein agiles For-
mat, bei dem sich in einem festgelegten Zeitraum – in 
unserem Fall in eineinhalb Tagen – mit einem konkreten 
Thema beschäftigt wird. Wir haben zwei Sprints zu den 
Themenfeldern „Jour fixe“ und „Erreichbarkeit während 
Besprechungen“ durchgeführt und dabei Probleme ana-
lysiert und Optimierungsmöglichkeiten entwickelt. Hier 
haben wir zu den beiden Themen viele gute Maßnahmen 
erarbeitet und erfolgreich umgesetzt. Beim Format „Jour 
fixe“ haben wir die umgesetzten Maßnahmen bereits 
evaluiert. Die Evaluation zum Thema „Erreichbarkeit 
während Besprechungen“ werden wir im Mai 2020 
durchführen.

Seite 84Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen
Ausblick auf 2020 und 2021
Im Jahr 2020 werden wir die begonnenen Projekte 
aus 2017 – 2019 sowohl in der Kämmerei wie auch im 
Steueramt fortführen bzw. evaluieren.
Ein neues wichtiges Projekt für 2020 wird in der Käm-
merei der „Aufbau eines verwaltungsinternen, zentralen 
Bauinvestitionscontrollings für wesentliche Großbau-
projekte der Stadt Köln“ sein. Stadtweit möchten wir 
einen zentralen, dezernatsübergreifenden Überblick 
über die stark im Fokus stehenden Großbaumaßnahmen 
der Stadt Köln schaffen, um deren kurz-, mittel– und 
langfristigen haushalterischen Belastungen besser 
abschätzen zu können.
Da das Projekt sehr umfangreich ist, werden wir es in 
Teilprojekten für zwei Jahre planen.
Im Steueramt planen wir für die kommenden zwei Jahre 
drei Projekte. Beginnen werden wir Anfang 2020 mit 
dem Projekt „Kommunikation mit Bürgerinnen und 
Bürgern“. Inhaltlich werden wir uns unter anderem den 
Bescheiden, Vordrucken und Formularen der unter-
schiedlichen Steuerarten widmen, um diese für die 
Bürgerinnen und Bürger verständlicher zu formulieren. 
Da das Projekt sehr umfangreich ist, werden wir mit den 
Sachgebieten Gewerbesteuer und Grundbesitzabgaben 
beginnen und die Erkenntnisse auf das Sachgebiet Auf-
wandsteuern in 2021 übertragen und anwenden.
Das Projekt „Übertragung der Erkenntnisse aus dem 
Projekt Digitalisierung Hundesteueranmeldung auf 
andere Steuerarten, hier: Vergnügungssteuer auf Unter-
haltungsgeräte“ wird ebenfalls Anfang 2020 im Steuer-
amt starten. 
Wir planen, den Bürgerinnen und Bürgern die 
Anmeldung von Unterhaltungsgeräten im Internet zu 
ermöglichen.
Für 2021 haben wir uns das Projekt „Digitalisierung von 
Informationen zum Eigentumswechsel (Grundbesitz-
abgaben)“ vorgenommen. Im Bereich der Grundbesitz-
abgaben werden pro Jahr etwa 10.000 Eigentums-
wechsel gemeldet. Das bisher analoge Verfahren zur 
Anforderung der notwendigen Unterlagen soll digitali-
siert werden.
In beiden Ämter möchten wir uns in den beiden kom-
menden Jahren im Bereich der Kommunikation nach 
innen und außen mittels Schreibwerkstätten fortbilden 
und entwickeln. Hierzu gehören offizielle Anschreiben 
an Bürgerinnen und Bürger, aber auch interne Vorlagen 
für den Rat und die Ausschüsse.
Der begonnene Prozess „Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit“ ist zu Beginn des Jahres 2020 
sowohl im Dezernat als auch auf der Amtsleitungs-
ebene gestartet. Wir freuen uns darauf, in diesem Jahr 
das gemeinsame Verständnis für eine vertrauensvolle 
Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.
Prof. Dr. Dörte Diemert 
Stadtkämmerin

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat II: Finanzen Seite 85
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat II, Finanzen
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Analyse und Optimierung der Kassenprozesse und 
umgrenzenden Schnittstellenprozesse
Digitalisierung des Außendienstprozesses in der 
Vollstreckung
Einführung der Online-Anmeldung von Hunden
Prüfung der Neuorganisation des Sachgebiets 
Gewerbesteuer und mögliche Übertragbarkeit auf 
andere Sachgebiete im Steueramt – Evaluation
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Aufbau eines verwaltungsinternen, zentralen 
Bauinvestitionscontrollings für wesentliche 
Großbauprojekte der Stadt Köln
Digitalisierung von Informationen zum 
Eigentumswechsel – Grundbesitzabgaben
Kommunikation mit den Bürgerinnen und Bürgern
Übertragung der Erkenntnisse aus dem Projekt 
Digitalisierung Hundesteueranmeldung auf 
andere Steuerarten, hier: Vergnügungssteuer auf 
Unterhaltungsgeräte

Seite 86Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Dezernat III
Mobilität und Liegenschaften
Beigeordnete
Andrea Blome
Wo wollen wir hin?
Köln ist eine stetig wachsende Stadt und wird dies 
auch in den nächsten Jahren bleiben. Laut neuesten 
Bevölkerungsprognosen wächst unsere Stadt von aktuell 
rund 1,08 Millionen Einwohnerinnen und Einwohnern bis 
2040 auf etwa 1,15 Millionen. 
Dieses Wachstum stellt auch immer neue Ansprüche 
an unsere Verkehrsinfrastruktur und das vorhandene 
Mobilitätsangebot. Die Möglichkeiten, verschiedene 
Verkehrsmittel zu kombinieren, werden immer stärker 
genutzt und durch die Kölnerinnen und Kölner ein-
gefordert. Aber auch die Anforderungen an die Liegen-
schaftsverwaltung steigen, da viele Interessentinnen 
und Interessenten um wenige vorhandene Grundstücke 
kämpfen.
Die Herausforderungen sind vielfältig und reichen von 
zu ergreifenden Maßnahmen zur Luftreinhaltung über 
das Bereitstellen einer verkehrssicheren und bedarfs-
gerechten Infrastruktur sowie das Vorantreiben der 
Mobilitätswende bis hin zu einem zukunftsorientierten 
und an den Bedarfen dieser Stadt ausgerichteten 
Flächenmanagement. Außerdem führt das Wachstum 
unserer Stadt auch zu einem zunehmenden Verkehrs-
aufkommen. Um dieses mit dem Ziel des bestmöglichen 
Verkehrsflusses für alle Verkehrsteilnehmerinnen und 
-teilnehmer zu steuern, setzen wir immer mehr auf neue 
digitale Möglichkeiten.
Als bauendes Dezernat steht für uns eine hohe Ergeb-
nisqualität unserer Bauprojekte unter gleichzeitiger Ein-
haltung von Zeit– und Kostenrahmen im Fokus.
Was trägt die Reform dazu bei?
Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben 
wir aus dem Gesamtanspruch von #wirfürdiestadt 
unseren Anspruch an uns selber formuliert, aus dem wir 
unser Handeln, aber auch unsere Veränderungsbedarfe 
ableiten:
Wir haben stets den Anspruch, ein serviceorientierter, 
leistungsfähiger und innovativer Teil der Stadtver-
waltung zu sein. Dabei entwickeln wir uns ständig 
weiter, um den wachsenden Anforderungen sowie den 
technischen Herausforderungen zukunftsorientiert 
begegnen zu können.
Wir konzentrieren uns als fachkundige Bauherrin auf 
die Aufgaben des Bauprojektmanagements. Denn wir 
wollen immer unseren Beitrag dafür leisten, dass wir 
mit unseren Bauvorhaben die gewünschten Termine 
erreichen, den Kostenrahmen einhalten und die Quali-
tät des Bauwerks eine nachhaltige und bedarfsgerechte 
Nutzung gewährleistet.
Als Liegenschaftsmanagerin optimieren wir laufend die 
Flächennutzungen anhand der formulierten Bedarfe und 
stellen intern wie extern attraktive Flächen für Wohnen 
und Gewerbe und den Gemeinbedarf bereit. Wir sind 
Expertin in den Bereichen Kataster, Vermessung und 
Geodatenmanagement und unterstützen damit stadt-
weit alle Kolleginnen und Kollegen in der Wahrnehmung 
ihrer Kernaufgaben.
Mit diesem Anspruch ist die Reform der Motor für orga-
nisatorische, aber auch für kulturelle Veränderungen. 
Im Sinne einer lernenden Verwaltung ist sie Anstoß, 
unser Tun und unsere Strukturen regelmäßig zu hinter-
fragen und zu überdenken, und bietet uns hierbei sys-
tematische Unterstützung und methodische Anleitung. 
Die Reform hilft uns, wichtige Themen zu dringenden 
Themen zu machen, sodass sie nicht im Tagesgeschäft 
untergehen.
In der Vergangenheit hat sich schon in einigen Projekten 
gezeigt, wie fruchtbar der dezernats– und ämterüber-
greifende Austausch ist, der zu den Grundideen der 
Reform gehört.
Auch wenn viele unserer Projekte zunächst einmal nach 
innen gerichtet sind und wir uns mit uns selber, unseren 
Prozessen und Strukturen befassen, werden die Ver-
besserungen uns mittel – und langfristig dabei unter-
stützen, unsere Kernaufgaben für unsere Bürgerinnen 
und Bürger bestmöglich wahrzunehmen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 87
Was haben wir in 2019 geschafft?
Wir haben im Jahr 2019 an insgesamt 18 Projekten 
gearbeitet. Davon konnten wir acht Projekte bereits 
erfolgreich abschließen. Zwei weitere Projekte stehen 
unmittelbar vor der Fertigstellung im ersten Quartal 
2020. Betrachten wir alle 18 Projekte, so liegt unsere 
Erfolgsquote für die in 2019 geplanten Arbeitspakete  
bei 78 %. 
In unserem Projekt „Organisatorische Standort-
bestimmung im Amt für Brücken, Tunnel und Stadt-
bahnbau“ haben wir eine neue Aufbauorganisation 
geschaffen, die stark durch die Ideen und Anregungen 
der Kolleginnen und Kollegen geprägt ist. Wir richten 
unsere Aufbauorganisation nicht mehr an den ver-
schiedenen Phasen eines Bauprojekts in Form von 
Planung und Bauausführung aus, sondern orientieren 
uns zukünftig an den verschiedenen Bauwerkstypen. 
Das führt dazu, dass unsere Bauwerke in der Entstehung 
komplett aus einer Hand betreut werden.
Das Projekt „Baulasten online“ ist eines der Projekte, von 
dem die Bürgerinnen und Bürger unmittelbar profitie-
ren. Während es früher notwendig war, einen Antrag 
auf Erteilung einer Auskunft über Baulasten auf einem 
Grundstück zu stellen und die Ergebnisse des Antrags in 
der Regel nach einem Arbeitstag abgeholt werden konn-
ten, können die Bürgerinnen und Bürger jetzt online eine 
Auskunft darüber erhalten, ob auf einem Grundstück 
eine Baulast liegt oder nicht. Dies ist zum einen deutlich 
schneller und spart zum anderen unsere personellen 
Ressourcen. 
Auch wenn sich unser Gesamtfortschritt somit als gut 
darstellt, sind wir in einigen Projekten zum Teil hinter 
unseren Erwartungen und unseren Planungen zurück-
geblieben. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich. 
Mal mussten wir unsere personellen Ressourcen ver-
mehrt im Tagesgeschäft einsetzen, teilweise haben wir 
aber in unserer Planung auch schlicht die Komplexität 
und den nötigen Aufwand unterschätzt.
Zwei unserer ursprünglich geplanten Projekte haben wir 
aus der Reform zurückgezogen und werden sie in ande-
rer Form realisieren.
Das Projekt „Entwicklung einer zukunftsfähigen Schrift-
stückverwaltung“ geht im gesamtstädtischen Projekt 
„eVerwaltungsakte“ auf, nachdem wir erkannt haben, 
dass für die Erreichung unserer Ziele keine solitäre 
Lösung notwendig ist, sondern die geplante eVerwal-
tungsakte die benötigten Funktionen beinhalten wird. 
Die „Einführung von E-Learning-basierten Schulun-
gen beim Amt für Verkehrsmanagement“ stellen wir 
zugunsten einer gesamtstädtischen Lösung zum  
E-Learning zurück.
Sehr positive Erfahrungen haben wir mit dem Format 
der Veränderungswerkstätten gemacht. So waren uns 
für die Entwicklung einer eBauwerksakte im Amt für 
Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau ganz besonders 
die Bedienungsfreundlichkeit und eine verständliche 
Kurzanleitung wichtig. In einer Veränderungswerkstatt 
haben wir deshalb Nutzertests anhand eines Prototyps 
der fertigen Anwendung durchgeführt. Die Ergebnisse 
und die dabei entstandenen Anregungen der Kollegin-
nen und Kollegen sind maßgeblich in die Programmie-
rung der fertigen Anwendung eingeflossen. Auch unsere 
Entwürfe für eine Kurzanleitung haben wir mithilfe 
unserer Kolleginnen und Kollegen getestet und an ihre 
Bedürfnisse angepasst. 
Gesamtzahl Projekte: 18 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 12
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 4
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 2 
78 %
Fertigstellungs  grad

Seite 88Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Was haben wir gelernt?
Im dritten Jahr der Reform werden wir immer sicherer im 
Umgang mit Methoden des Projektmanagements und 
haben auch wieder wichtige Erkenntnisse gewonnen. 
So haben wir gelernt, wie maßgeblich eine regelmäßige 
Kommunikation zu den Prozessen der Reform und auch 
zu den einzelnen Projekten für den Erfolg der Reform wie 
auch den Erfolg der Projekte ist. In weiten Teilen gelingt 
uns das schon gut, wir müssen uns zukünftig aber noch 
mehr daran gewöhnen, auch ohne bereits fertige Ergeb-
nisse aus unserem Tun zu berichten und dabei auch offen 
mit Herausforderungen und Rückschlägen umzugehen. 
Für unsere zukünftigen Projektplanungen können wir 
mitnehmen, dass wir alle potenziellen Projektbeteiligten 
zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt einbeziehen müs-
sen, um so realistische und vollständige Planungen für 
unsere Projekte zu schaffen.
Ebenso ist ein entscheidender Faktor für die Quali-
tät der Projektplanungen ein Grundverständnis des 
Projektmanagements. Alle Projektleitungen erhalten 
schon seit Beginn der Reform entsprechende Schulun-
gen. Zukünftig wollen wir diese möglichst frühzeitig 
vor Beginn der Projektplanung durchführen, damit wir 
schon in der entscheidenden Planungsphase davon 
profitieren.
Positiv ist zu bewerten, dass wir den Projektleitungen an 
übergeordneter Stelle Expertise im Thema Projekt– und 
Veränderungsmanagement zur Verfügung stellen kön-
nen und sie bei Bedarf von dort aus in ihrer Projektarbeit 
unterstützen.
Wir haben aber auch festgestellt, dass es in Bereichen 
mit großer Belastung und starken Reformaktivitäten 
mitunter zu Ermüdungserscheinungen kommt. Wenn 
wir hier im Bild der Reform als Motor für Veränderungs-
prozesse bleiben, so müssen wir darauf achten, dass er 
nicht zu lange im „roten Bereich“ dreht. Auch wenn wir 
manchmal an unsere Belastungsgrenzen gehen, so zei-
gen doch die bisherigen Ergebnisse, dass es sich lohnt. 
Wir müssen aber gleichzeitig darauf achten, nach Zeiten 
mit großen Arbeitsbelastungen auch weniger intensive 
einzuhalten.
Was nehmen wir uns vor / führen wir fort?
Im Jahr 2019 haben wir uns auf den Weg gemacht, 
eine Dezernatsstrategie festzulegen. Aus einer solchen 
Strategie können wir unsere Ziele ableiten und diese 
kaskadenartig bis auf die Projektebene runterbrechen. 
Sie bietet uns also die Möglichkeit, unser Tun und unsere 
Projekte daran auszurichten, sie zu priorisieren und 
unsere Ressourcen so einzusetzen, dass sie bestmöglich 
der Erreichung unserer Ziele dienen. Nachdem wir einen 
ersten Entwurf für eine solche Strategie gefertigt haben, 
werden wir diese in 2020 finalisieren und beginnen, 
unser Handeln daran auszurichten und zu messen. 
Im vergangenen Jahr haben wir begonnen, uns stadtweit 
mit der Optimierung der Bauprozesse zu beschäftigen. 
In 2020 werden wir nun in unseren bauenden Ämtern 
konkret in die Projektarbeit einsteigen. Es werden die 
aktuellen Prozesse erhoben und in Zusammenarbeit 
mit den Kolleginnen und Kollegen darauf aufbauend bei 
Bedarf neue optimierte Abläufe festgelegt. Ein großes 
Anliegen ist uns dabei, die Aufgaben, Kompetenzen 
und Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritt ver-
bindlich festzulegen. Dadurch ist für alle Beteiligten 
immer eindeutig und transparent, wer was bis wann zu 
erledigen hat.
Daran anknüpfend wollen wir insbesondere im Amt 
für Straßen und Verkehrsentwicklung das Bauprojekt-
management stärken. Ein wichtiger Bestandteil davon 
wird die Etablierung eines Auftragsmanagements 
sein. Dabei werden alle eingehenden Projektaufträge 
zunächst auf einige grundlegende Parameter, wie 
benötigte Zeit, Kosten, Personalressourcen und ins-
besondere den Nutzen des Projekts hin überprüft. Diese 
Eingangsbewertung ermöglicht es uns, die Projekte zu 
priorisieren, realistische Aussagen über den Zeitraum 
der Erledigung zu treffen und darüber zu entscheiden, 
ob wir es vergeben wollen oder ob wir das Projekt selber 
bearbeiten.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 89
Im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau werden 
wir unser Hauptaugenmerk auf die Digitalisierung legen. 
Wir werden unsere eBauwerksakte in Betrieb nehmen 
und beginnen sie mit „Leben“ zu füllen. Außerdem 
sammeln wir weiter Erfahrung mit der Building Infor-
mation Modeling (BIM) Planungsmethode, die darauf 
basiert, von Beginn der Planung an virtuelle 3-D-Modelle 
zu erstellen und diese mit weiteren Informationen zum 
Bauwerk zu ergänzen.
In 2020 werden wir auch wieder in zwei Ämtern den 
Pilotbereichsprozess durchlaufen, sie also ganzheitlich 
im Hinblick auf ihre Strukturen und Prozesse betrachten. 
Im Amt für Verkehrsmanagement werden wir dabei 
einen Schwerpunkt auf den Kontakt mit den Kölnerinnen 
und Kölnern legen. Ein Projekt wird Gebührenbescheide 
mit QR-Codes zum Ergebnis haben, was den Bezahl-
vorgang zum einen erleichtert, zum anderen aber auch 
weniger fehleranfällig macht. In einem anderen Projekt 
wollen wir den Kölnerinnen und Kölnern ermöglichen, 
uns ihr Feedback zu neuen Ampelschaltungen zu geben.
Im Amt für Liegenschaften, Vermessung und Katas-
ter werden wir zum einen ausgerichtet an unserem 
Anspruch unser Portfoliomanagement für unsere 
Liegenschaften weiterentwickeln, um den vielfältigen 
Flächenbedarfen gerecht werden zu können. Zum 
anderen wird aber auch ein Hauptaugenmerk ausdrück-
lich auf der Betrachtung unserer internen Prozesse, 
den Schnittstellen und möglichen Synergien in der 
Zusammenarbeit liegen.
Insgesamt ist unser Veränderungswille ungebrochen. 
Wir werden weiterhin neue Arbeitsmethoden testen und 
uns, unsere Strukturen und unser Handeln hinterfragen. 
Wenn wir auch mitunter einige Rückschläge verkraften 
müssen und vieles nicht so schnell geht, wie wir es uns 
vielleicht wünschen, so gehen wir kontinuierlich in die 
richtige Richtung.
Andrea Blome 
Beigeordnete

Seite 90Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat III, Mobilität und Liegenschaften
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Bündelung und Verbesserung des Bürgerservices – 
Flurkarte online
Pilotierung IT-gestützter Workflow im 
Portfoliomanagement
Aufbau einer effektiven Ablauforganisation in der  
verkehrlichen Anordnung
Priorisierung und Steuerung von Anträgen, 
Beschlüssen und Anfragen aus den 
Bezirksvertretungen
BIM – Einsatz der BIM-Methodik in der Planungsphase
Organisatorische Standortbestimmung Amt für 
Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Ergebnisoffene Überprüfung der zentralen Aufgaben 
im Dezernat III
Weiterentwicklung der Dezernatsstrategie und 
Aufbau eines Berichtstools
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Einführung eines Portfoliomanagements
Nachwuchsgewinnung im vermessungstechnischen 
Bereich
Optimierung der Zusammenarbeit im Amt für 
Liegenschaften, Vermessung und Kataster
Aufgabenanalyse Bauverwaltungsamt
Umsetzung des reformierten 
Straßenbaubeitragsrechts
Bürgerdialog zu erneuerten Lichtsignalanlagen
Einführung eines KVP für kritische Infrastrukturen  
nach BSI KRITIS_V
Maschinenlesbare Gebührenbescheide bei 
verkehrsrechtlichen Genehmigungen (QR-Code)
Definition von Prozessen im ordnungsrechtlichen 
Bereich
Projektmanagement und Prozessoptimierung in der 
Verkehrs- und Straßenplanung
Sauberes Köln Digital
eBauwerksakte – Teil 2
Rahmenverträge bei Unterhaltungsmaßnahmen
Weitere Erprobung der BIM-Methodik

Seite 92Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Dezernat IV
Bildung, Jugend und Sport
Beigeordneter
Robert Voigtsberger
Wo wollen wir hin?
Der neue Beigeordnete Robert Voigtsberger (vierter von links) mit seinen Führungskräften
Das Jahr 2019 war für unser Dezernat für Bildung, Jugend 
und Sport ein bewegendes Jahr mit vielfältigen Ver-
änderungen. Dazu haben unter anderem die Projekt-
erfolge der Reform, aber auch der Wechsel an unserer 
Leitungsspitze im Dezernat beigetragen. Die langjährige 
Dezernentin Dr. Agnes Klein beendete in 2019 ihre 
Dienstzeit und an ihrer Stelle habe ich, Robert Voigts-
berger, die Führungsaufgabe des größten Dezernats der 
Stadt Köln angetreten.
Ich habe somit sportlich betrachtet die Mannschaft 
mit den meisten Teammitgliedern übernommen und 
befinde mich im Hinblick auf die bereits 2017 / 2018 
begonnene Reform gerade in der Halbzeitphase. Es 
bietet sich für unser gesamtes Dezernat die Möglich-
keit, die Verwaltungsreform weiter voranzutreiben 
und die sich ergebenden Chancen zum Wohle aller 
zu nutzen. Wir kombinieren dabei unser Dezernats-
leitziel, ein gelingendes Aufwachsen in Köln auf Basis 
des lebenslangen Lernens gestalten zu wollen, mit 
dem gesamtstädtischen Veränderungsprozess. Die 
Verbindung mit der Verwaltungsreform hilft uns, 
die bevorstehenden Herausforderungen des all-
gemeinen Wandels zuversichtlich anzunehmen und 
die bevorstehenden Anforderungen auch in Zukunft zu 
bewältigen. Unsere Handlungsziele dienen uns dabei 
weiterhin als Richtungskompass in der täglichen Arbeit. 
Dies zum Beispiel, um für Kinder, Jugendliche und 
Bildungsinteressierte dieser Stadt Chancengleichheit 
herzustellen, Menschen gemeinsam mit den Vereinen 
für Sport zu begeistern und auch, um die Stadtver-
waltung positiv zu beeinflussen. So fanden die Leitlinien 
für Führung und Zusammenarbeit für bereichsüber-
greifende Verbesserungen der Zusammenarbeit in der

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 93
gesamten Stadtverwaltung ihren Ursprung in Teilen der 
ehemaligen Führungsleitlinien unseres Dezernats. Durch 
diesen Prozess werden schrittweise alle Beschäftigten 
an der Verwaltungsreform beteiligt. Wir sind davon 
überzeugt, dass sich der eingeschlagene Weg lohnt. 
Wir wollen weiterhin allen Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeitern als Vorbild dienen. Alle Beschäftigten sollen 
sich gewiss sein, dass die Führungsebene weiterhin 
gemeinsam für die Ideen, Ziele und Ansprüche des 
Dezernats und auch für die Verwaltungsreform einsteht. 
Wir wissen, dass die Projekte zusätzliche Belastungen 
und auch Veränderungen mit sich bringen. Wir sind 
aber weiterhin davon überzeugt, dass diese schließlich 
zu Verbesserungen im Arbeitsalltag führen, die uns die 
Aufgabenerledigung erleichtern und für die Bürgerinnen 
und Bürger dieser Stadt mit spürbaren Veränderungen 
in ihrem Kontakt mit den Dienststellen einhergehen 
werden.
Was trägt die Reform dazu bei?
Wir untermauern unseren gemeinsamen Anspruch, eine 
professionelle Dienstleisterin, eine attraktive Arbeit-
geberin und eine geschätzte Partnerin für Politik und 
Stadtgesellschaft zu sein. Dabei helfen uns die Reform 
und die mit ihr verbundenen Projekte, da sie ganz unter-
schiedliche Themenfelder behandeln, die uns alle wich-
tig sind. Es geht zum Beispiel darum, dass wir erstens 
digitale, innovative und kundenfreundliche Angebote 
offerieren, uns zweitens mit der Organisationskultur und 
drittens unserem Führungsverhalten auseinandersetzen. 
Wir wollen die Zufriedenheit der Beschäftigten weiter 
erhöhen. Mehr, tiefer und breiter kommunizieren. Dies 
sowohl intern wie auch extern. Die Projekte helfen uns 
hierbei maßgeblich.
Nachfolgende Beispiele verdeutlichen dies:
Wir werden noch mehr professionelle Dienstleisterin, da 
wir beispielhaft in einem Projekt des Amtes für Schul-
entwicklung effiziente und ergebnisorientierte Prozesse 
im Bereich „Digitale Bildung“ implementiert haben. 
Außerdem gehen wir in dem Projekt „Jugendberatung 
Digital (JuDi)“ der Fachdienststelle „Familienberatung 
und Schulpsychologischer Dienst der Stadt Köln“ den 
Weg, zukünftig jungen Menschen auch eine digitale 
Beratungsmöglichkeit anzubieten.
Die Projekte „Optimierung des Stellenbesetzungsver-
fahrens“ des Amtes für Kinder, Jugend und Familie sowie 
des Sportamts helfen uns dabei, sowohl den Anspruch 
professionelle Dienstleisterin, als auch attraktive Arbeit-
geberin zu verwirklichen: Im Amt für Kinder, Jugend 
und Familie testen wir derzeit schnellere und einfachere 
Prozesse zur internen Stellenbesetzung innerhalb von 
maximal 60 Arbeitstagen. Dadurch erhöhen wir auch 
die Zufriedenheit der Beschäftigten, da sich beispiel-
haft die Vertretungssituation bei vakanten Stellen 
verkürzt. Gleiches gilt für das Projekt des Sportamts 
„Neustrukturierung der Zusammenarbeit von Sportamt 
und Sportsachbearbeitenden“: Wir gewährleisten einen 
zielgerichteten und für alle Seiten zufriedenstellenden 
Austausch, in dem zum Beispiel regelmäßige Austausch-
treffen stattfinden und Zuständigkeiten verbindlich und 
allen bekannt festgelegt sind.
Der Austausch und die verstärkte Kommunikation sind 
und bleiben bei uns auch Themen in dem Anspruch 
geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft 
zu sein. Mit unserem Projekt „Formatfindung für 
organisierte Beteiligungskultur“ haben wir passende 
Beteiligungsformate für die Sportpolitik und die Kölner 
Sportvereine entwickelt. Gleiches gilt für unser Projekt 
„Kinderfreundliche Kommune“. Damit setzen wir zum 
einen den Aktionsplan „Kinder– und jugendfreundliches 
Köln“ um und zugleich möchten wir unter anderem 
dabei Strukturen etablieren, die die politische Partizipa-
tion von Kindern und Jugendlichen fördern.
Was haben wir geschafft?
Nachdem wir 2018 mit zwei Pilotbereichen, dem Amt 
für Kinder, Jugend und Familie und dem Sportamt, mit 
insgesamt 23 Projekten ohne Verzögerung in den Pro-
zess gestartet sind, hat sich das Sportamt noch einmal 
als Pilotbereich im Jahr 2019 profiliert.

Seite 94Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Diesmal wurde dort im Rahmen des Projekts „Neu-
strukturierung der Zusammenarbeit von Sportamt und 
Sportsachbearbeitenden“ eine Veränderungswerkstatt 
mit insgesamt zwei Sprints durchgeführt.
Mit einem Fertigstellungsgrad der für 2019 geplanten 
Arbeitspakete von 90 % in allen Projekten insgesamt 
konnten wir unser Ergebnis aus 2018 um 12 % steigern. 
Dies ist für uns zum einen Bestätigung des ein-
geschlagenen Wegs, Prioritäten richtig zu verteilen, 
und zum anderen auch ein Ansporn, im Jahr 2020 
weiter daran anzuknüpfen, um erfolgreiche Projekt-
arbeit zu gewährleisten. Im Jahr 2019 haben wir 
zunächst 13 Projekte aus den Jahren 2017 / 2018 
fortgeführt und das Verbundprojekt „Kinderfreund-
liche Kommune“ begonnen. Von den seit 2017 / 2018 
insgesamt 24 Projekten haben wir zwischenzeitlich 
21 Projekte abgeschlossen beziehungsweise evaluiert 
und in einen Lernprozess überführt. Die zwei Projekte 
unseres Dezernats, die sich mit der Optimierung des 
Stellenbesetzungsverfahrens beschäftigt haben, sind 
2019 in einem gesamtstädtischen Grundlagenprojekt 
des Personal– und Verwaltungsmanagements auf-
gegangen und werden dort weiterbearbeitet. Drei 
Projekte aus 2017 / 2018 werden auch 2020 bei uns fort-
geführt. Bei dem Projekt „Jugendberatung Digital (JuDi)“ 
gab es 2019 eine ungeplante Verzögerung und die Pro-
jekte „Optimierung der Wirkung stationärer Hilfen“ und 
„Angebotsentwicklung erzieherische Hilfen“ wurden im 
Laufe des Jahres mit längeren Projektlaufzeiten bedacht, 
da die Einführung der Verfahren inklusive Evaluation bis 
2020 erfolgt.
Was haben wir gelernt?
Damit wir weiterhin erfolgreich sind und nachhaltig wirk-
same Veränderungen erzielen, müssen wir drei Hand-
lungsebenen fortwährend miteinander verknüpfen. Dies 
ist zum einen die Sachebene, welche sich vor allem auf 
die Zielerreichung und die spürbaren Verbesserungen 
fokussiert. Zum zweiten ist dies das gezielte Ver-
änderungsmanagement, welches sich auf eine möglichst 
breite Beteiligung bezieht, und zum dritten die Ebene 
der Kommunikation, die sich systematisch, adressaten-
gerecht und beständig vollzieht. Eben diese erfolgreiche 
Kommunikation und unser Veränderungsmanagement 
möchten wir in 2020 noch innovativer und kreativer 
ausbauen. Wir möchten zukünftig noch besser und auch 
mehr miteinander kommunizieren.
So werden wir zum Beispiel in unseren zwei Pilot-
bereichen Blogs einrichten. Somit können sich alle 
Beschäftigten der Bereiche während der gesamten 
Projektlaufzeit über den aktuellen Projektstand informie-
ren und darüber hinaus untereinander kommunizieren. 
Eine offene, ehrliche und wertschätzende Kommunika-
tion ist dabei für uns selbstverständlich.
Eine weitere wichtige Erkenntnis ist für uns, dass die 
Unterstützung durch die Führungskräfte unentbehrlich 
ist. Allgemein bekannt ist, dass als wichtigster Faktor 
für das Gelingen von Projekten das ausreichende und 
unablässige Engagement der Führungskräfte erforder-
lich ist. Daher ist es uns ein besonderes Anliegen, dass 
unsere Führungskräfte an dem Reformprozess beteiligt
Gesamtzahl Projekte: 14 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 13
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 1
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
0 
90 %
Fertigstellungs  grad

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 95
sind und ihn unterstützen. Daneben haben wir erkannt, 
dass sich klassische und agile Projektmanagement-
methoden wunderbar ergänzen können. Wir behalten 
zum Beispiel bei allen Projekten die klassischen Stake-
holder– und Risikoanalysen bei. Wir arbeiten in unseren 
Projekten allerdings auch sehr agil. Wir reagieren flexibel 
auf Änderungen, kommunizieren dabei viel und etab-
lieren regelmäßige Feedbackschleifen schon während 
klassischer Projektphasen. Auch gehen wir neue Wege, 
wenn es erforderlich und hilfreich ist. Wir behalten aber 
auch Altbewährtes bei, wenn klassische Ziele erreicht 
werden sollen. Dazu zählt auch, dass eine Projekt-
planung unter Berücksichtigung der Ressourcen aller 
Beteiligten unerlässlich ist. Das bezieht sich ausdrücklich 
auch auf die zeitlichen Ressourcen weiterer beteiligter 
Dienststellen und Dezernate. Diese sind mit einzu-
planen. Ebenfalls muss etwaigen Projektrisiken frühzeitig 
entgegengewirkt werden. 
Was nehmen wir uns vor / führen wir fort?
In 2020 / 2021 werden wir mit zwei neuen Pilotbereichen, 
dem Amt für Schulentwicklung und dem Amt für Weiter-
bildung, unseren Anspruch weiter vorantreiben. In 
jedem Bereich werden wir jeweils mindestens ein Haupt-
projekt und eine Veränderungswerkstatt durchführen.
Die Veränderungswerkstätten, als agile Formate, helfen 
uns dabei, in kurzer Zeit spürbare Verbesserungen zu 
erzielen. Dabei geben uns die bisherigen Erfahrungen 
und Erfolge Recht. Durch die Veränderungswerkstätten 
und die darin angewandten Methoden können wir 
Herausforderungen fokussiert und innerhalb von kurzer 
Zeit intensiv bearbeiten und bewältigen. Zum Beispiel 
haben wir durch die Design-Thinking-Methode in der 
Veränderungswerkstatt des Projekts „Neustrukturierung 
der Zusammenarbeit von Sportamt und Sportsachbe-
arbeitenden“ die Bedürfnisse, die Motivationen und 
die Erwartungen der Nutzerinnen und Nutzer erfasst. 
Diese Nutzerzentrierung, verbunden mit dem iterativen 
Prozess, hat uns geholfen, in kürzester Zeit Ergebnisse zu 
erzielen. 
Bei dem Projekt „Datenbank / Software Amt für Schul-
entwicklung“ geht es um die Entwicklung einer 
umfassenden Datenbasis. Innerhalb des Amtes für 
Schulentwicklung werden wir eine zentrale Daten-
bank erstellen, die uns hilft, sofort und einfach not-
wendige Informationen zu Schulen zu erhalten. Bisher 
bestehende Mehrfachspeicherungen einzelner Bereiche 
werden aufgelöst. Die zukünftigen Bearbeitungszeiten 
werden kürzer und die Bearbeitungsmöglichkeiten 
insgesamt umfassender. Ziel ist es, an zentraler Stelle 
alle Informationen über Schulgebäude, Ausstattung 
der Unterrichtsräume und zum Beispiel der Netzwerk-
infrastruktur gebündelt zu haben. Auch der Grad der 
Barrierefreiheit und der Beschaffenheit von zugehörigen 
Turnhallen und Schwimmbädern wird sich hier abbilden. 
Initiierte Beschaffungen sind einsehbar.
Mit dem Projekt „Online-Beratung in der Weiterbildung“ 
ermöglichen wir einen niedrigschwelligen Zugang für 
alle Interessierten zu den Beratungsangeboten der 
Volkshochschule Köln.
Die beiden Pilotbereiche und ihre Reformprojekte 
ergänzen mit ihrem Digitalisierungscharakter unser 
Verwaltungshandeln und machen dieses noch leistungs-
stärker und zukunftsfähiger.
Zusätzlich führen wir das Projekt „Aufbau und Inbetrieb-
nahme des ersten Kölner Familienbüros“ im Amt für 
Kinder, Jugend und Familie durch. Als erste Großstadt in 
Deutschland wurde uns in 2018 von UNICEF das Siegel 
„Kinderfreundliche Kommune“ verliehen. Außerdem 
hat UNICEF uns im Jahr 2019 zur Hauptstadt der Kinder-
rechte ernannt und das erste internationale Gipfeltreffen 
kinderfreundlicher Kommunen im Oktober bei uns 
in Köln veranstaltet. Expertinnen und Experten sowie 
Kinder und Jugendliche aus mehr als 60 Ländern dis-
kutierten hier über Maßnahmen und setzten sich für ihre 
Rechte ein. Zum Abschluss haben die Jugendlichen ein 
Manifest übergeben, auf das die Bürgermeistererklärung 
folgte. Gemeinsam wurden auf diese Weise Eckpunkte

Seite 96Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
definiert, um Kinderrechte zum Maßstab kommunaler 
Politik zu machen. Das Projekt „Aufbau und Inbetrieb-
nahme des ersten Kölner Familienbüros“, als nieder-
schwelliges Angebot zu familiennahen Dienstleistungen 
des Amtes für Kinder, Jugend und Familie, unterstützt 
uns dabei, das erhaltene Siegel weiter verantwortungs-
voll zu tragen und ein gelingendes Aufwachsen in Köln 
zu gestalten. Wir möchten die Kinderfreundlichkeit in 
allen Verwaltungsbereichen unserer Stadtverwaltung in 
2020 weiter verankern. Das bedeutet für uns, dass wir 
die Wünsche und Bedürfnisse der aktuell rund 174.000 
Kinder und Jugendlichen in Köln als Querschnittsthema 
unseres Handelns etablieren und in unserem täglichen 
Arbeitsalltag berücksichtigen. Dies sowohl in den offen-
sichtlichen Bereichen wie Schule, Verkehr, Stadtent-
wicklung, Sport, Gesundheit und Soziales, aber auch in 
den Themenfeldern, die erst beim genaueren Hinsehen 
Anknüpfungspunkte bieten. 
Der Erfolg für die Reformjahre 2020 / 2021 hängt auch 
hier maßgeblich von unseren Führungskräften ab. 
Nicht genug können wir unseren Kolleginnen und Kolle-
gen, vor allem aber den Projektleitungen, den Projekt-
teams und allen am Reformprozess Beteiligten der 
vergangenen Monate danken.
Sie alle haben Großartiges geleistet. Sie haben es 
geschafft, neben ihren eigentlichen Fachaufgaben die 
Projektarbeit zum Erfolg zu führen und die gesetz-
ten Ziele in 2019 zu erreichen. Sie haben mit viel 
Engagement, großer Motivation und viel Ausdauer 
die gewünschten Innovationen und Veränderungen 
vorangebracht.
Davon profitieren, neben unseren Kolleginnen und Kolle-
gen in der gesamten Stadtverwaltung, auch die Kundin-
nen und Kunden der Stadt Köln.
Wir wollen weiterhin gemeinsam diesen neuen, innova-
tiven und zukunftsorientierten Weg gehen.
Der auch bei uns im Dezernat IV eingeschlagene Weg 
des Mehrebenen-Ansatzes mit der Verknüpfung sach-
licher Inhalte mit Kommunikation, Beteiligung und Ver-
änderungsmanagement hat sich für uns als erfolgreich 
herausgestellt.
Als zukunftsfähige Verwaltung wollen wir noch agiler 
und flexibler werden. Wir stoßen ein Umdenken an und 
tragen so zum Kulturwandel in unserer Stadtverwaltung 
bei.
Robert Voigtsberger 
Beigeordneter
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Optimierung der Wirkung von stationären Hilfen
Jugendberatung Digital (JuDi)
Angebotsentwicklung erzieherischer Hilfen
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Datenbank / Software Amt für Schulentwicklung
Online-Beratung in der Weiterbildung
Aufbau und Inbetriebnahme des Kölner Familienbüros

Seite 98Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Dezernat V
Soziales, Integration und Umwelt
Beigeordneter
Dr. Harald Rau
Wo wollen wir hin?
Wesentliche Orientierung für die Weiterentwicklung des 
Dezernats V sind auch künftig die Vision des Dezernats, 
wie wir sie im Transparenzbericht 2018 beschrieben 
haben, und der daraus abgeleitete Masterplan. In 
diesem haben wir für sechs ämterübergreifend formu-
lierte Handlungsfelder strategische Ziele abgeleitet, 
die teilweise eine dezernatsübergreifende Bedeutung 
haben. Zur Erreichung dieser strategischen Ziele haben 
wir konkrete Strategien entwickelt, die innerhalb der 
einzelnen Ämter zu konkreten Projekten, Maßnahmen 
oder Kernprozessen führten.
Die Handlungsfelder und dazugehörigen strategischen 
Ziele des Masterplans des Dezernats V sind:
Handlungsfeld Vision Strategische Ziele
Einkommen Alle Menschen 
sind materiell 
abgesichert.
Individuelle Rechtsansprüche sind kundenorientiert und niedrigschwellig 
umgesetzt.
Menschen in akuten Notlagen ist sofort und angemessen geholfen.
Menschen sind bei der Überwindung von Hilfebedürftigkeit unterstützt.
Materiellen Notlagen ist vorgebeugt.
Wohnen Alle Menschen 
sind mit 
ausreichend 
Wohnraum 
versorgt.
Ausreichend bezahlbarer, barrierefreier Wohnraum ist vorhanden.
Menschen mit Wohnhemmnissen sind unterstützt.
Vulnerable Gruppen sind geschützt.
Wohnungslosigkeit ist vermieden.
Segregation ist gemildert.
Verantwortlicher Ressourcenverbrauch.
Neue Wohnformen sind entwickelt.
Energieverbrauch ist gesenkt.
Kölner Wohnquartiere sind insbesondere mit sozialer Infrastruktur 
versorgt.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 99
Handlungsfeld Vision Strategische Ziele
Beschäftigung Alle Menschen 
können am 
Arbeitsleben 
teilhaben.
Erwerbsfähige sind dauerhaft in den ersten Arbeitsmarkt integriert.
Drehtüreffekte werden vermieden.
Erstmalige Arbeitslosigkeit ist vermieden.
Beruflichen Qualifizierung ist verbessert.
Berufliche Perspektiven sind verbessert.
Angebote sind für alle Zielgruppen nutzbar.
Soziale, gesell- 
schaftliche 
und politische 
Einbindung
Alle Menschen  
beteiligen sich  
am gesell - 
schaftlichen  
Leben.
Menschen beteiligen sich an der Gestaltung ihres Lebensumfelds.
Menschen können Kultur-, Sport- und Freizeitangebote im Lebensumfeld 
inklusiv nutzen.
Vielfalt ist in lebendigen Nachbarschaften gelebt.
Menschen beteiligen sich am politischen Leben.
Gesundheit Alle Menschen 
können gesund 
aufwachsen  
und leben.
Medizinische Grundversorgung ist für alle Menschen erreichbar.
Menschen sind vor Gesundheitsgefahren geschützt.
Menschen haben Zugang zur Prävention.
Vulnerable Gruppen sind in die Stadtgesellschaft integriert.
Pflegerische Versorgung ist ausreichend und zugänglich.
Umwelt Alle Menschen 
genießen eine 
hohe Klima-  
und umwelt-
bezogene 
Lebensqualität.
Menschen können saubere Luft atmen.
Menschen sind weniger Lärm ausgesetzt.
Grünflächen sind vorhanden und zugänglich.
Hitzebelastung der Menschen sinkt.
Böden und Gewässer sind geschützt.
Flora, Fauna und Habitate sind geschützt.
Menschen sind für Umweltschutz und Klimawandel sensibilisiert.
CO
2-Emissionen sind reduziert.
Anteil an erneuerbaren Energien ist erhöht.
Energieverbrauch ist gesenkt.
Abfall ist reduziert und umweltverträglich behandelt.
Stadtsauberkeit ist verbessert.
Menschen sind vor Beeinträchtigungen von Lebensmitteln, tierischen 
Erzeugnissen und Bedarfsgegenständen geschützt.
Tiere sind vor Leiden und Krankheiten geschützt und werden artgerecht 
gehalten.

Seite 100Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
1. Analyse
2. Ziel- und 
Strategiebildung
3. Bedarfsermittlung 
auf Basis der Analyse 
und der Ziele
6. Monitoring /
Controlling /
Evaluation
5. Umsetzung der
Leistungen und
Maßnahmen
4. integrierte Planung 
von Leistungen
und Maßnahmen
2019 erstellten wir das Gesamtkonzept „Integriertes 
Management“. Hintergrund ist der PDCA-Zyklus (Plan, 
Do, Check, Act; vergleiche Deming, KGSt, 11 / 2017); 
dieser Zyklus beschreibt ein Steuerungsverständnis, das 
in vielen Qualitätsmanagementsystemen Anwendung 
findet. Aufgrund seiner besonderen Bedeutung haben 
wir die Planung in unserem integrierten Steuerungsver-
ständnis in die Schritte „Analyse“, „Ziel– und Strategie-
bildung“, „Bedarfsermittlung“ und „integrierte Planung“ 
ausdifferenziert: (Grafik unten)
Als zentrales Werkzeug haben wir ein auf Excel basie-
rendes Dashboard entwickelt. Dieses ermöglicht das 
Tracking der einzelnen Projekte und Prozesse und dient 
der Steuerung der „großen Themen“ des Dezernats wie 
auch der Ämter. Zum Ende des Jahres 2019 haben wir 
die Ergebnisse der solchermaßen gesteuerten Projekte 
und Prozesse in einem Managementreport zusammen-
gefasst. Dieser Bericht bildet eine wesentliche Grundlage 
für die Anpassung der Strategien in den Folgejahren.
Für die Anwendung des integrierten Managements und 
seiner Werkzeuge diente 2019 als Erprobungsjahr. Nach 
erfolgreicher Einführung und Erprobung werden wir 
nunmehr alle wesentlichen Projekte und Prozesse mit 
diesem Instrument steuern.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 101
Wie trägt die Reform dazu bei?
Für unser Dezernat war 2019 das Projekt „Zielorientierte 
Führung und Steuerung“ mit der Entwicklung des inte-
grierten Managements und der dazugehörigen Werk-
zeuge das führende Projekt. Es bildete die Grundlage 
für die Erstellung des Masterplans und der Steuerung 
der „großen Themen“. Mit dem integrierten Manage-
ment sollten nicht nur neue Werkzeuge entwickelt, 
sondern auch die Führungs – und Steuerungskultur 
weiterentwickelt werden. Ziel war es, den Dreiklang von 
„Strategie – Struktur – Kultur“ im Dezernat zu befördern. 
Wir hatten geplant, alle Führungskräfte des Dezernats 
in einer Kaskade von mehrtätigen Workshops mit dem 
integrierten Management, der Führungshaltung und 
den Instrumenten vertraut zu machen („ Dezernat V 
in Bewegung: Führungsklausuren“). Diese Workshops 
mussten wir aufgrund fehlender zeitlicher Ressourcen 
zurückstellen. Dafür fand im Mai 2019 eine sehr gut 
besuchte, halbtägige Mitarbeitendenveranstaltung 
des Dezernats statt, in der die Amts- und Dienst-
stellenleitungen und ich über den Stand der Ver-
waltungsreform berichteten. In einem aktiven Teil der 
Veranstaltung setzten sich die Mitarbeitenden in ämter-
übergreifenden Kleingruppen mit dem Masterplan aus-
einander. Aufgrund der positiven Resonanz werden wir 
auch 2020 eine solche Veranstaltung durchführen. Nach 
Abschluss der Workshops im Rahmen des Leitlinien-
prozesses für Führung und Zusammenarbeit werden wir 
uns die dann aktuellen Bedarfe anschauen und eventuell 
ergänzende Workshops mit unseren Führungskräften 
durchführen.
Die nachfolgend genauer beschriebenen Reformprojekte 
in den Ämtern dienten der Weiterentwicklung einzelner 
wichtiger Prozesse unter Anwendung des integrierten 
Managements. Die Reform lieferte damit einen wichti-
gen Anlass und stellte erforderliche Ressourcen zur Ver-
fügung, um das integrierte Management zu entwickeln 
und die einzelnen Projekte in den Ämtern zu steuern.
Wir haben im Jahr 2019 an zehn Projekten gearbeitet. 
Davon konnten wir sieben Projekte sehr erfolgreich 
abschließen. Die übrigen drei Projekte, wovon eins erst 
im Sommer 2019 gestartet ist, bearbeiten wir 2020 wei-
ter. Insgesamt konnten wir 64 % der für 2019 geplanten 
Arbeiten abschließen. Die einzelnen Reformprojekte in 
den Ämtern des Dezernats weisen unterschiedliche Ziel-
erreichungsgrade auf. 
Deutliche Prozessverbesserungen konnten beim Baum-
schutz, Diversity-Management, der digitalen Wohn-
geldakte und der Projektförderung erreicht werden. Die 
Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde bildet 
eine wichtige Grundlage für die weitere Optimierung 
ihrer Kernprozesse. 
Die angestrebte Bündelung der Schuleingangsunter-
suchungen in einzelnen Stadtbezirken konnte noch nicht 
umgesetzt werden, da sie bauliche Lösungen erfordert, 
die noch nicht realisiert werden konnten. Die Projekt-
ziele verfolgen wir ab 2020 in zwei Teilprojekten weiter; 
Details dazu können Sie in Anlage 1 nachlesen.
Was haben wir geschafft?
Gesamtzahl Projekte: 12 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 7
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 3
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 2 
64 %
Fertigstellungs  grad

Seite 102Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Das Projekt „Einführung der eBetreuungsakte“ wird 
sich voraussichtlich um ein Jahr verzögern, da die Aus-
schreibung der Fachanwendung erfolglos war und alle 
Arbeiten, die darauf basieren, zurückgestellt werden 
mussten. Wir haben die Ausschreibung bereits über-
arbeitet und werden sie Anfang 2020 wiederholen. 
Das geplante Projekt zur Etablierung der eAkte zum 
Wohnberechtigungsschein (WBS) muss auf 2021 ver-
schoben werden, weil die vorgelagerte Einführung, 
Erprobung und weitere Verbesserung der eWohngeld-
akte zwingende Voraussetzungen sind.
Das Projekt „Public Service Design“ der Koordinierungs-
stelle Klimaschutz ist im Sommer 2019 gestartet; die 
ämterübergreifende Projektgruppe hat in einer agilen 
Werkstatt wesentliche Grundlagen für den Erfolg des 
Projekts erarbeitet. Den „Werkstattbericht“ finden Sie in 
Anlage 1. Wir werden das Projekt voraussichtlich plan-
mäßig abschließen.
Die weitgehend plangerechte Umsetzung des 
Dezernatsprojekts „Zielorientierte Führung und Steue-
rung“ bildet eine entscheidende Grundlage für die 
Weiterentwicklung des Dezernats. Auf dieser Basis wird 
die Steuerung der „großen Themen“ für das gesamte 
Dezernat wie auch die Ämter in den Folgejahren noch 
zielgerichteter und wirksamer sein können. 
Was haben wir gelernt? 
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Veränderungs-
prozesse erhebliche Kompetenzen im Veränderungs-
management und der internen Kommunikation 
erfordern. Es ist wichtig, betroffene Abteilungen und 
deren Mitarbeitende von Anfang an ins Boot zu holen 
und in die Planungen einzubeziehen. 
Unsere Führungskräfte und deren Mitarbeitende an 
der Basis wollen erleben, dass die angestrebten Ver-
änderungen von der Oberbürgermeisterin, den Bei-
geordneten und den Amtsleitungen gewollt sind und 
gelebt werden. Aus diesem Grund ist die authentische 
und erlebbare Haltung der Führungskräfte aller Ebenen 
der wichtigste Erfolgsfaktor für die Verwaltungsreform. 
Zur wirksamen Steuerung von Projekten sind mög-
lichst genaue und attraktive Zielbeschreibungen und 
Beschreibungen von Zwischenzielen in Form von Meilen-
steinen wichtig. Wir konnten in den unterschiedlichen 
Projekten lernen, dass die Zeit, die wir in eine fundierte 
Planung investieren, eine sinnvolle Investition ist und 
sich lohnt. 
In der „Veränderungswerkstatt“ haben wir 2019 erlebt, 
wie mit agilen Methoden schnell Veränderungen gestalt-
bar sind und wollen diese verstärkt anwenden. 
Ausblick Reformjahr 2020 – Wie geht es weiter? 
Bereits im Herbst 2019 startete das Amt für Soziales, 
Arbeit und Senioren mit seinem Pilotbereichsprozess 
und Vorüberlegungen zu zwei großen Projekten: 
„Digitalisierung der Sozialhilfeakte in den leistungs-
gewährenden Bereichen“ und in Ergänzung dazu das 
Projekt „MehrWert Mensch“, das sich intensiv mit den 
Veränderungen durch Digitalisierung für die Arbeit 
und die Zusammenarbeit beschäftigt. Das Amt für 
Wohnungswesen und das Gesundheitsamt werden sich 
2020 mit Unterstützung der Reform ebenfalls ihrem 
Pilotbereichsprozess widmen; beide Ämter haben bereits 
Projekte geplant, die dem Anspruch nach noch höherer 
Professionalität städtischer Leistungen und Angebote 
entsprechen.
 
Dr. Harald Rau  
Beigeordneter

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 103
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat V, Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Einführung eAkte in der Betreuungsstelle
Dezentrale Zentralisierung der 
Schuleingangsuntersuchungen
Public Service Design – Öffentlichkeitsauftritt zum 
Thema Klima verbessern
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Einführung der elektronischen Akte in Amt 50 
– Teilprojekt 1: „Erarbeitung des Konzepts zur 
nachfolgenden Einführung der eAkte einschließlich 
Geschäftsprozessanalyse und –optimierung“
MehrWert Mensch
Das Gesundheitsamt „gut finden“ – unter anderem: 
Neuausrichtung des Besucherleitsystems im 
Gesundheitsamt
Optimierung des Krisenmanagements im 
Gesundheitsamt
Digitalisierung geförderter Wohnungsbau
Prozessoptimierung Flüchtlingsbetreuung

Seite 104Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Dezernat VI
Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Beigeordneter
Markus Greitemann
Wir werden eine professionelle Dienstleisterin, 
attraktive Arbeitgeberin und geschätzte Partnerin  
für Politik und Stadtgesellschaft
Die Themen des Wohnungsbaus, einer nachhaltigen 
und klimagerechten Entwicklung der Stadt Köln, eines 
effizienten Umgangs mit Flächen und der Beteiligung 
von Bürgerinnen und Bürgern stellen unsere Verwaltung 
und mein Dezernat für Stadtentwicklung, Planen, Bauen 
und Wirtschaft vor die Herausforderung, gemeinsam die 
wachsenden Anforderungen anzugehen.
Dafür haben wir in den letzten Jahren bereits viele 
Projekte angestoßen und umgesetzt, oder sie 
befinden sich aktuell in der Umsetzung und zeigen 
erste Erfolge getaner Arbeit. Hier kann ich zum Bei-
spiel das Verbundprojekt „Beschleunigung von Bau-
genehmigungsprozessen“ nennen, welches im Ergebnis 
einen effizienteren Ablauf und die Digitalisierung des 
Baugenehmigungsverfahrens beinhaltet. Oder die 
Reorganisation der Gebäudewirtschaft, bei der die Struk-
turen und Prozesse umfassend optimiert und grund-
legend überarbeitet werden. Mehr dazu können Sie im 
Kapitel „Bereichsübergreifende Verbesserungen 
und ganzheitliche Innovationen im Fokus“ nach-
lesen. Mit den erfolgten Beteiligungsformaten in der 
Stadtstrategie „Kölner Perspektiven 2030“ und den 
anstehenden Beteiligungsverfahren im neuen Stadtteil 
„Kreuzfeld“ werden die gemeinsame Herangehensweise 
und Einbindung der Politik und Stadtgesellschaft eben-
falls deutlich. Sie zeigen, wie wichtig eine übergreifende, 
vernetzte Zusammenarbeit in unseren Themen ist, und 
stärken das „Wir“ für unsere Stadt.
Damit die bisherige, gute Arbeit weiter dem Anspruch 
an eine professionelle Dienstleisterin näher kommt, 
werde ich gemeinsam mit den Führungskräften die Auf-
gaben hierarchieübergreifend sowohl in der Linienarbeit 
als auch in den laufenden und anstehenden Projekten 
vorantreiben. Damit einhergehend werde ich die Eigen-
verantwortung der Führungskräfte stärken und in den 
zuständigen Dienststellen das Projektmanagement pro-
fessionalisieren. Meinem Bestreben, die Versäulung der 
Hierarchien zu durchbrechen und auf allen Ebenen ziel-
gerichtet mit dem Fokus auf ein Ergebnis hinzuarbeiten, 
kommen wir hierdurch ebenfalls näher.
Die Leitungsebene soll mit Schulungsformaten, der 
Anschaffung von Projektmanagementtools, der Digitali-
sierung von Prozessen sowie einzelnen Prozessschritten 
in die Lage versetzt werden, unsere Aufgaben ziel-
gerichtet zu steuern und abzuarbeiten. Ein vertieftes, 
unternehmerisches Denken und zuvor optimierte 
Prozesse tragen zusätzlich dazu bei, handlungsfähiger zu 
werden und vorhandene Ressourcen zielgerichtet einzu-
setzen. Hierfür ist es ebenfalls notwendig, innerhalb der 
Prozesse die Rollen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
zu beschreiben und mit eindeutigen Verantwortlich-
keiten, Aufgaben und Kompetenzen zu hinterlegen. 
Dies bringt Sicherheit für die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter im täglichen Handeln und steigert die 
Zufriedenheit bei der Aufgabenwahrnehmung. 
Meine Dienststellen im Dezernat unterstütze ich 
bestmöglich und ich werde dafür eintreten, dass der 
benötigte Freiraum zur Erarbeitung von Lösungen 
gewährleistet ist. Mit der Reform bekommen wir dafür 
den notwendigen Rückenwind, die angestrebten Ziele 
zu verfolgen. So bietet sich für uns die Chance, alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Erarbeitung 
einzubinden.
Zurückblickend weitergehen ...
Auf 2019 zurückblickend, war dieses Jahr geprägt 
von erfolgreichen Projektabschlüssen, einigen Ver-
änderungen im Dezernat für Stadtentwicklung, Planen, 
Bauen und Wirtschaft und einer positiven Einstellung 
mit dem Blick in die Zukunft. Daher sind die im Jahr 
2019 geplanten Arbeiten bis auf ein Projekt vollständig 
abgeschlossen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Seite 105
Von den Projekten aus dem Jahr 2018 ist die 
„Umstrukturierung der Abteilung 632“ im Bauaufsichts-
amt fertigstellt. Die Evaluation der Veränderungen 
wird im nächsten Jahr durchgeführt. Auch das Projekt 
„Koordination und Schnittstellenmanagement in durch 
Drittmittel geförderten Programmen“ ist beendet und in 
einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess überführt.
Ein wichtiger Meilenstein ist durch die Vorbereitung 
der Ausschreibung zur „Beschaffung einer neuen Bau-
genehmigungssoftware“ (Teilprojekt aus dem Ver-
bundprojekt „Beschleunigung von Baugenehmigungs-
prozessen“) erreicht. Somit kann diese in 2020 erfolgen 
und wir können die Software anschließend mit dem 
neuen Anbieter anpassen, pilotieren und einführen.
Die „Überführung digitaler Bauleitpläne in den Stan-
dard X-Planung“ aus demselben Verbundprojekt ist 
wie geplant im Jahr 2019 an den Start gegangen. Mehr 
dazu können Sie im Kapitel „Bereichsübergreifende 
Verbesserungen und ganzheitliche Innovationen 
im Fokus“ nachlesen. Gleichzeitig ist dieses Teilprojekt 
eines der Projekte aus dem aktuellen Pilotbereich des 
Stadtplanungsamtes.
Im Stadtplanungsamt war noch die „Erstellung eines 
Planungshandbuchs“ angemeldet. Ich habe jedoch 
sowohl das Projekt als auch die Kick-off-Veranstaltung 
und Reformaktivitäten zurückgestellt. Diese Ent-
scheidung ist mir nicht leicht gefallen, war aber auf-
grund des unterjährigen Amtsleitungswechsels im 
Stadtplanungsamt notwendig. Mit Eva Herr, der neuen 
Amtsleiterin, können im Jahr 2020 gemeinsam Priori-
täten auf die wichtigsten Schwerpunkte gesetzt werden 
und die Begleitung der Reform findet in einem durch-
gängigen Prozess statt.
Dies bedeutete allerdings keinen Stillstand für das 
Stadtplanungsamt: Mit breiter Unterstützung der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einer externen 
Beratungsfirma haben wir eine Prozessanalyse der 
Kernprozesse im Stadtplanungsamt durchgeführt und 
nutzen die Erkenntnisse für die anstehenden Arbeiten 
und Veränderungen im Jahr 2020.
Ein weiteres, wichtiges Thema ist die „Optimierung der 
Bauprozesse“, welches zuerst in einem Grundlagen-
projekt gebündelt war. Bei den Planungstätigkeiten 
wurde jedoch deutlich, dass dieses Thema eher dem 
Charakter eines Verbundprojekts entspricht, da nicht alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt unmittelbar 
betroffen sind und eine Einbindung neuer Teilprojekte 
systematisch einfacher geschehen kann.
Daher ist nun das Verbundprojekt „Optimierung der 
Bauprozesse“ auf den Weg gebracht und die ersten 
Standardbauprozesse sind schon beschrieben. Neben 
den Prozessen für Schulbauten erfolgte der Übertrag von 
Standards auf die Prozesse von Bauten aus dem Bereich 
Verwaltung, Kultur und Feuerwehr. Vergleichbar wurde 
ebenfalls begonnen, den Vergabeprozess zu betrachten 
und einen effizienteren Nachtragsprozess zu entwickeln. 
Die Haupttätigkeiten wurden im Jahr 2019 durch die 
Gebäudewirtschaft erledigt und sind Teil der dort laufen-
den tiefgreifenden Reorganisation. Mehr dazu finden Sie 
im Kapitel „Bereichsübergreifende Verbesserungen 
und ganzheitliche Innovationen im Fokus“.
Gesamtzahl Projekte: 5 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 4
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
0
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
 1 
80 %
Fertigstellungs  grad

Seite 106Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Was haben wir fertiggestellt? Was läuft weiter? Was konnte nicht realisiert 
werden?
Koordination und Schnitt-
stellenmanagement in durch 
Drittmittel geförderten 
Programmen
Beschaffung einer neuen 
Baugenehmigungssoftware
Erstellung eines  
Planungshandbuchs
Umstrukturierung der  
Abteilung 632
Überführung von Bauleitplänen in 
den Standard „X-Planung“
Optimierung der städtischen 
Bauprozesse
Zu einer kurzfristigen Maßnahme im Dezernat gehörte 
die Schnittstellen– und Rollenklärung der Wohnungs-
bauleitstelle. In zwei moderierten Workshops und wei-
teren Besprechungen zwischen den Beteiligten wurde 
die Maßnahme einvernehmlich abgeschlossen und ein 
Workflow entwickelt, der schematisch den Ablauf von 
Wohnbauvorhaben zwischen den Akteurinnen und 
Akteuren darstellt.
Unsere Projekte aus den Vorjahren sind zwischenzeit-
lich alle in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess 
überführt. Wir können dadurch unsere Ergebnisse 
aus den Projekten ständig hinterfragen und weiterhin 
optimieren. 
Der Blick nach vorne …
Im Jahr 2020 wird der Fokus nochmals auf dem Pilot-
bereich „Stadtplanungsamt“ liegen. Bereits geplant 
ist eine Kick-off-Veranstaltung, die als Auftakt für die 
Reformaktivitäten des Pilotbereichs gilt und alle Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter im Stadtplanungsamt 
motivieren soll, sich in das Reformgeschehen einzu-
bringen. Ebenfalls wird mit dem Projekt „Prozess-
analyse Bauleitplanung“ die Arbeit zur Reform wieder 
aufgenommen.
Dabei ist für die anstehenden Arbeiten und Projekte 
auch eine starke Beteiligung der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter vorgesehen, weshalb weitere Projekte und 
Maßnahmen im Detail noch nicht konkretisiert sind. 
Dies ist mir ein besonderes Anliegen, damit die Ver-
waltungsreform eine möglichst breite Akzeptanz unter 
den Mitarbeitenden findet. Ebenfalls möchte ich der 
neuen Amtsleiterin Frau Herr im Stadtplanungsamt die 
nötige Zeit einräumen, geeignete Themen zu identi-
fizieren, welche das Amt ein großes Stück voranbringen 
und zukunftsfähig machen. Daher wird das Projekt 
„Erstellung eines Planungshandbuchs“ in der ursprüng-
lichen Form nicht weiterverfolgt und gegebenenfalls 
durch Themen mit höherer Priorität für das Stadt-
planungsamt abgelöst.
Im Projekt „Prozessanalyse Bauleitplanung“ wird die 
Ablauforganisation im Bauleitplanverfahren optimiert, 
die Planungsabläufe werden falls erforderlich neu 
definiert, die bestehenden Schnittstellen, Zuständig– 
und Verantwortlichkeiten überprüft und bei Bedarf neu 
festlegt. Durch die geleisteten Vorarbeiten in der bereits 
erfolgten Prozessanalyse der Kernprozesse können im 
Bauleitplanverfahren direkt die konkreten Schwach-
stellen vertieft bearbeitet werden. Den Mitarbeiterinnen

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Seite 107
und Mitarbeitern wird durch die erfolgreiche Umsetzung 
des Projekts strukturiertes und effizientes Arbeiten 
ermöglicht. Dadurch soll auch eine Transparenz und 
Verbindlichkeit aller Beteiligten in einem Bauleitplan-
verfahren hergestellt werden, um unsere vorhandenen 
Ressourcen zielgerichtet einzusetzen.
Die zwei Teilprojekte „Beschaffung einer Bau-
genehmigungssoftware“ und „Überführung digitaler 
Bauleitpläne in den Standard X-Planung“, die aktuell 
innerhalb des Verbundprojekts „Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen“ bearbeitet werden, treibe 
ich ebenfalls weiter voran. Mehr dazu können Sie im 
Kapitel „Bereichsübergreifende Verbesserungen und 
ganzheitliche Innovationen im Fokus“ nachlesen.
Das Verbundprojekt „Optimierung der Bauprozesse“ 
geht nach einer erfolgten Planungskonferenz in die Teil-
projektplanung, dafür sind neben den Bauprozessen der 
Gebäudewirtschaft noch weitere Bauprozesse für die 
Straßen und Ingenieurbauwerke der Stadt identifiziert. 
Diese werden im nächsten Jahr ebenfalls standardisiert 
beschrieben und in einem Teilprojekt durch das Dezer-
nat für Mobilität und Verkehrsinfrastruktur begleitet. 
Anschließend können für die einzelnen Prozessschritte 
die Rollen mit den zugehörenden Aufgaben, Kompe-
tenzen und Verantwortungen definiert werden. Diese 
sollen den Rollenträgern die nötige Verbindlichkeit und 
Sicherheit in ihrem Handeln innerhalb des Bauprozesses 
geben.
Für das letzte Jahr der Verwaltungsreform im Jahr 2021 
ist noch das Amt für Landschaftspflege und Grünflächen 
als Pilotbereich im Dezernat für Stadtentwicklung, Pla-
nen, Bauen und Wirtschaft vorgesehen. Hier sind schon 
in einer ersten Grobplanung zwei Projektideen gereift. 
Da jedoch die Projektplanung eines der wichtigsten 
Bestandteile im Projektmanagement ist, werden wir 
uns dafür auch die nötige Zeit nehmen, um ein gutes 
Projekt auf den Weg zu bringen. Deshalb lassen sich die 
angemeldeten Projekte und Projektideen in meinem 
Dezernat auch erst zum Projektstart inhaltlich im Detail 
beschreiben.
Mit der Idee „Mein Amt“ möchten wir dem Anspruch 
einer attraktiven Arbeitgeberin näher kommen. Dafür 
werden unter Beteiligung der rund 870 Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter gemeinsame Maßnahmen entwickelt 
und umgesetzt, die zum Beispiel die Themen Gesund-
heit, Werte, Arbeitsbedingungen etc. betreffen. Dadurch 
haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglich-
keit, aktiv ihre Ideen und Vorstellungen einzubringen, 
um zu verdeutlichen, was es für sie bedeutet, bei einer 
attraktiven Arbeitgeberin zu arbeiten.
Mit einer weiteren Projektidee „Gelebte Partnerschaft 
mit den Bürgerinnen und Bürgern“ im Amt für Land-
schaftspflege möchten wir die Transparenz der Arbeiten 
und Entscheidungen des Amtes Landschaftspflege und 
Grünflächen in der Öffentlichkeit steigern. Aber auch 
zusammen mit den Mitarbeitenden unter Beteiligung 
der Bürgerinnen und Bürger dieser Stadt werden wir 
Maßnahmen und Formate entwickeln, kommunizieren 
und publik machen sowie den Dialog mit den Bürgerin-
nen und Bürgern deutlich intensivieren.
Durch die genannten Projekte und Ideen richten wir 
unsere Produkte und Dienstleistungen weiterhin nutzer-
zentriert aus. Somit können wir zielgruppenspezifisch 
auf die Bedürfnisse und Anliegen unserer Kundinnen und 
Kunden eingehen. Dies wird in einem sachlichen und 
fachlichen Rahmen geschehen, da auch eine Gleich-
behandlung von einzelnen Interessengruppen zu einer 
transparenten Arbeit der Stadt Köln zählt. Mit unseren 
pragmatischen und nachvollziehbaren Lösungen im 
Jahr 2019, sowie der strukturierten Herangehensweise 
für das Jahr 2020 können wir den Blick gemeinsam und 
positiv in die Zukunft richten.
Markus Greitemann 
Beigeordneter

Seite 108Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Verbundprojekt:  
Optimierung der Bauprozesse
Überführung von Bauleitplänen in den Standard 
„X-Planung“ 
 
Beschaffung einer neuen Baugenehmigungssoftware 
 
(Teilprojekte innerhalb des Verbundprojekts 
„Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse“)
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
Prozessanalyse Bauleitplanung
Gelebte Partnerschaft mit den Bürgerinnen und 
Bürgern
Mein Amt

Seite 110Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und Kultur
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und KulturDezernat VII
Kunst und Kultur
Beigeordnete
Susanne Laugwitz-Aulbach
Wo wollen wir hin?
„Kultur als Raum der Freiheit“ haben wir die Kulturent-
wicklungsplanung Köln 2019 überschrieben und damit 
die großen Herausforderungen unseres Dezernats 
auf den Punkt gebracht. Um angemessen auf neue 
gesellschaftliche Herausforderungen und sich ändernde 
Anforderungen an eine moderne Verwaltung reagieren 
zu können, wurden in einem intensiven partizipativen 
Prozess mit städtischen Institutionen und der freien 
Szene, mit Bürgerinnen und Bürgern, Politik und Ver-
waltung die Grundsätze und strategischen Ziele für die 
nächsten Jahre entwickelt. Die Stadt ist seit dem ersten 
Kulturentwicklungsplan 2009 diverser geworden, der 
demographische Wandel schreitet unübersehbar fort 
und die digitale Transformation verändert unser Leben 
im Allgemeinen und die Arbeitswelt im Besonderen 
gravierend. Zudem gilt es, den prognostizierten Ein-
wohnerzuwachs Kölns auf 1,15 Millionen bis 2040 
vorausschauend im Auge zu behalten.
Auch unsere Projekte im Rahmen der Reform begleiten 
in kleineren und großen Vorhaben diese komplexen 
Veränderungsprozesse. Besonders wertvoll sind neben 
perspektivischen Diskussionen und langfristigen Vor-
haben die auf Initiative der Oberbürgermeisterin in den 
Dezernaten definierten Leitprojekte, die zugkräftige und 
vergleichsweise schnelle Verbesserungen ermöglichen. 
Dazu gehört unter anderem das Reformprogramm 
„Museen, Menschen, Medien“, das schon im ersten Jahr 
die Museumslandschaft Kölns ein deutliches Stück nach 
vorn gebracht hat.
Was trägt die Reform dazu bei?
Optimierte, moderne Arbeitsprozesse und eine zeit-
gemäße, stetig auszubauende Digitalisierung zahlen 
sich in doppelter Hinsicht aus: Die Bürgerinnen und 
Bürger erleben die Stadt als immer professionellere 
Dienstleisterin, und vor dem Hintergrund der schwie-
rigen Arbeitsmarktsituation helfen diese verbesserten 
Rahmenbedingungen auch, als attraktive Arbeitgeberin 
auftreten zu können. Die überwiegende Zahl unserer 
Reformprojekte aus 2018 und 2019 beschäftigen sich 
aus verschiedenen Perspektiven mit genau diesen The-
men. In Kombination mit den kulturfachlichen Projekten 
bewirkt die Reform so tiefgreifende Fortschritte für die 
Kulturstadt Köln insgesamt und baut ihre Position als 
geschätzte Partnerin von Politik und Stadtgesellschaft 
immer weiter aus.
Durch das Zusammenwirken des zentralen Reform-
teams, der externen Beratungen und der Projekt-
managerinnen und Projektmanager in den Dezernats-
büros als Unterstützer und Mentoren für die Projekte 
in den einzelnen Dienststellen konnte mittlerweile 
viel profundes Wissen gesammelt werden, das von 
Jahr zu Jahr wächst und von den erfahrenen Projekt-
leitungen im Sinne eines Wissenstransfers an die neu 
Hinzukommenden weitergegeben wird. Professionelles 
Projektmanagement ist dank der Reform mittlerweile 
in der Breite der Einrichtungen des Kulturdezernats 
angekommen.
Gesamtzahl Projekte: 12 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100 %) 
 11
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79 %) 
 1
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0 %) 
0 
95 %
Fertigstellungs  grad

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 111
Was haben wir geschafft?
95 % der geplanten Aufgabenpakete in den Projekten 
für 2019 wurden erreicht. Dabei waren elf von zwölf 
Projekten „sehr erfolgreich“ (80 bis 100 %). Ein Ergebnis, 
das das Kulturdezernat auch in den kommenden Jahren 
der Verwaltungsreform auf diesem Niveau mit kreativen 
Ideen halten möchte.
Im Reformjahr 2019 haben wir fünf neue Projekte 
geplant. Pilotbereiche waren der Museumsdienst 
mit allen Museen und museumsnahen Einrichtungen 
sowie die Bühnen. Alle geplanten Projekte wurden 
auch realisiert. Fünf Projekte aus dem Vorjahr wur-
den abgeschlossen sowie bereits eines der neuen 
Projekte 2019.
Mit „Museen, Menschen, Medien“ und seinen vier eng 
verknüpften Einzelprojekten wurde der Startschuss 
gegeben, um den Museumsstandort Köln mit allen 
Häusern und Einrichtungen ganzheitlich nach vorn zu 
bringen und zukunftsfähig weiterzuentwickeln. Die 
Vorprojektphase läuft Anfang 2020 aus und geht nahtlos 
in die anschließenden Umsetzungs– und Fortführungs-
projekte über. Ein neues fünftes Projekt befasst sich mit 
der Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes für die 
Museumsfamilie.
Die Bühnen haben ein speziell entwickeltes Quali-
fizierungsprogramm für Führungskräfte aller Ebenen 
durchgeführt, das auf große Resonanz stieß und 2020 
fortgeführt und verstetigt werden soll.
Im Amt für Denkmalschutz und Denkmalpflege wurden 
die digitale Denkmalliste sowie eine digitale Akten-
ablage in Betrieb genommen. Auch wurde dort ein 
optimiertes Verfahren für die schnellere Erteilung von 
Steuerbescheinigungen nach dem Denkmalschutzgesetz 
eingeführt.
Alle Stadtteilbibliotheken haben wir mit der kunden-
freundlichen RFID-Funktechnik zur Selbstverbuchung 
und weiteren Services ausgestattet. 
Der „Notfallverbund Archive und Bibliotheken in Köln“ 
unter Federführung des Historischen Archivs hat seinen 
Regelbetrieb mit aktuell 25 Mitgliedern aufgenommen 
und im April 2019 eine bundesweite Tagung der Notfall-
verbünde durchgeführt.
Die beiden Digitalisierungsprojekte für den Förder-
prozess im Kulturamt sowie den Bildvertrieb im Rheini-
schen Bildarchiv werden fortgesetzt und voraussichtlich 
im Frühjahr 2020 abgeschlossen.
Das neue Format der agilen Veränderungswerkstätten 
wurde gut angenommen und zu drei Themen durch-
geführt. Das Kulturamt nutzte es, um innerhalb des 
Projekts „Digitalisierung des Förderprozesses“ die 
Gestaltung des Online-Antragsformulars aus Nutzer-
perspektive zu erarbeiten. Der Museumsdienst befasste 
sich in einer weiteren Veränderungswerkstatt damit, 
ein Online-Portal der Museen auf Basis des Magazins 
„museenkoeln“ zu entwickeln. Die Bühnen schließlich 
fanden viele kreative Lösungen zu der Fragestellung, 
wie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal 
begrüßt und „an Bord geholt“ werden können und einen 
unkomplizierten Zugang zu allen für sie relevanten Infor-
mationen erhalten.
Was haben wir gelernt?
Erfreulich ist zu beobachten, dass das Arbeiten nach 
Projektmanagementmethoden mehr und mehr Einzug 
in den Dienststellen hält und der Impuls, der durch die 
Unterstützung in den Reformprojekten gesetzt wurde, 
dafür gesorgt hat, dass auch andere Vorhaben immer 
öfter selbstständig auf diese Weise angegangen werden. 
Insbesondere agile Formate wie die Veränderungswerk-
stätten werden zunehmend mit großer Zufriedenheit 
angenommen, nach dem die ersten Versuche zu sehr 
guten Ergebnissen geführt haben. Gerade Themen aus 
dem kulturellen Umfeld sind prädestiniert für diese 
Methodik.
Unverändert gilt, dass laufende Kommunikation und 
umfassende Beteiligungsmöglichkeiten ein Schlüssel-
element für das Engagement der Mitarbeitenden und 
die Akzeptanz von Veränderungsprozessen bilden. 
Ebenso hat sich gezeigt, dass eine sorgfältige Analyse 
des Ressourcenbedarfs – auch bei anderen beteiligten 
Dienststellen – und dessen Sicherstellung vor Projekt-
beginn unabdingbar ist, um Risiken im Verlauf möglichst 
zu minimieren.

Seite 112Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und Kultur
Was nehmen wir uns vor / was führen wir fort?
2020 starten zwei Institutionen als Pilotbereiche in die 
Reform, die beide überregional bekannte und beliebte 
Aushängeschilder der Kulturstadt Köln sind: das Gürze-
nich-Orchester und die Puppenspiele, besser bekannt 
als „Hänneschen-Theater“. Beide Einrichtungen wollen 
den Schwung und die Unterstützungsangebote der 
Reform nutzen, um grundlegende Verbesserungen für 
die Besucherinnen und Besucher, aber auch für die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter zu erzielen.
Das „Hänneschen-Theater“ wird als Botschafter für köl-
sche Sprache und Kultur noch nachhaltiger in den Blick 
von Schulen und Gesellschaft rücken. Dafür soll kultu-
relle Bildung als fester Bestandteil der künstlerischen 
Arbeit weiter etabliert werden, indem die Puppenspiele 
spezielle Workshop-Räume im Theater einrichten und 
neue theaterpädagogische Angebote für Schülerinnen 
und Schüler sowie Lehrkräfte entwickeln.
Bei der Verwaltung des Gürzenich-Orchesters richtet 
sich der Fokus zunächst auf die Optimierung interner 
Arbeitsabläufe, aber auch auf die Etablierung eines 
gemeinsamen Leitbildes im Sinne einer akzeptierten 
„Teamkultur“. In Kombination mit neuer, moderner 
Kommunikations– und Managementtechnik werden 
auch die Konzertbesucherinnen und –besucher mittel-
fristig von effizienten Prozessen und motivierten Mit-
arbeitenden in der Geschäftsführung profitieren.
Ganz unmittelbar für die Besucherinnen und Besucher 
von Oper, Schauspiel und Orchester wird ein weiteres 
Projekt entscheidende Verbesserungen bringen, das 
gemeinsam von Gürzenich-Orchester und Bühnen 
gestartet wird: Auf der Basis eines neuen Ticketsystems 
wird ein Kundenbindungsprogramm einen deutlich 
komfortableren Kartenservice, optimale Angebote und 
eine maßgeschneiderte Betreuung der Gäste beider 
Häuser ermöglichen.
Große Veränderungen stehen auch für die Kunst– und 
Museumsbibliothek an. Bedingt durch den bevor-
stehenden Auszug aus dem Gebäude am Kattenbug wird 
dieser Umstand als Chance genutzt, um neue Wege auf 
der Suche nach einem anderen Domizil zu gehen. Ziel ist 
es, am neuen Standort verbesserte Bedingungen sowohl 
für Besucherinnen und Besucher als auch für die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen.
Auch die Stadtbibliothek beteiligt sich wieder mit einem 
gewohnt innovativen Vorhaben an der Reform. Ein 
„hybrides Lernangebot“ wird aufgebaut, das aus der 
Kombination einer E-Learning-Plattform im Internet und 
Präsenz-Lernteams vor Ort besteht. 
Der Museumsdienst wird „Museen, Menschen, Medien 
– neue Strategien für den Museumsstandort“ auf Basis 
der bisher gewonnenen Erkenntnisse zum Programm 
mit fünf Einzelprojekten (bisher vier) ausbauen. Die 
bestehende Struktur wird angepasst und ergänzt.
Bis Ende 2021 wird ein programmatisches Konzept vor-
gelegt, um Köln als professionellen und international 
wettbewerbsfähigen Museumsstandort zu positionie-
ren und zugleich bürgernah in der Stadtgesellschaft zu 
verankern. Dies geschieht in Fortschreibung des Kultur-
entwicklungsplans und unter intensiver Beteiligung der 
Museen und der museumsnahen Einrichtungen. 
In fünf bereits identifizierten Themenfeldern werden 
die folgenden Ziele verfolgt:
• Shared Service Center: effiziente und effektive 
Dienstleistungen
• Museen 2022+: gemeinsame Digitalstrategie für die 
Museen
• Dachmarke museenkoeln: Marketing für den 
Museumsstandort
• Bildung und Vermittlung: ganzheitliches Ver-
mittlungskonzept  
(personal, medial, divers, inklusiv)
• Leitbild: Gemeinsames Verständnis der Museen über 
Strategien für den Standort 
Die Museen und die museumsnahen Einrichtungen 
streben die Umsetzung des Programms „Museen, Men-
schen, Medien“ bis 2025 an. Hierfür sind eine bedarfs-
gerechte Ressourcen ausstattung und Planungssicherheit 
unabdingbar.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 113
Das erfolgreiche Führungskräfte-Qualifizierungs-
programm an den Bühnen für den Verwaltungs- und 
Technikbereich wurde inzwischen auf die künstlerischen 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgeweitet und soll 
2020 mit dem Ziel einer strukturierten, dauerhaften 
Personalentwicklungsplanung verstetigt werden.
Die beiden Digitalisierungsprojekte für den Förder-
prozess im Kulturamt sowie den Bildvertrieb im Rheini-
schen Bildarchiv werden fortgesetzt und voraussichtlich 
im Frühjahr 2020 abgeschlossen. 
Susanne Laugwitz-Aulbach 
Beigeordnete

Seite 114Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Dezernat VII: Kunst und Kultur
Das ist das Reformprogramm für 2020 / 2021 im Dezernat VII, Kunst und Kultur
Was führen wir fort?
(aus 2018 / 2019)
Digitalisierung Förderprozess und Controlling  
im Kulturamt
Museen Menschen, Medien: 
Bildung und Vermittlung
Museen, Menschen, Medien: 
Digitalstrategie der Museen 2022+
Museen, Menschen, Medien: 
Marketing und Kommunikation
Museen, Menschen, Medien: 
Shared Service Center
Digitaler Workflow für den Fotovertrieb des 
Rheinischen Bildarchivs (RBA)
Was nehmen wir uns vor?
(neu in 2020 / 2021)
„Kulturvermittlung op Kölsch“ – Ausbau 
theaterpädagogischer Arbeit bei den Puppenspielen
Hybrides Lernen in der Stadtbibliothek
Museen Menschen, Medien: 
Bildung und Vermittlung (Fortsetzung)
Museen, Menschen, Medien: 
Digitalstrategie 2022+ (Fortsetzung)
Museen, Menschen, Medien: 
Entwicklung eines Leitbilds
Museen, Menschen, Medien: 
Marketing und Kommunikation (Fortsetzung) 
Museen, Menschen, Medien: 
Shared Service Center (Fortsetzung) 
Optimierter Standort für die Kunst– und 
Museumsbibliothek
Umzug der Kunst– und Museumsbibliothek
Verstetigung der Führungskräftequalifizierung an  
den Bühnen
Entwicklung eines Kundenbindungsprogramms auf 
Basis eines neuen Ticketsystems für die Bühnen und 
das Gürzenich-Orchester
Etablierung einer Teamkultur in der Verwaltung des 
Gürzenich-Orchesters
Optimierung der Arbeitsprozesse in der Verwaltung 
des Gürzenich-Orchesters

Anlage 1:  
Projektdokumentationen und 
Werkstattberichte 2019
04

Seite 118
Projektstatus
abgeschlossen
97  %
Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Berichtswesen (ehemals: Beschlusscontrolling)
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
Oktober 2017 bis 
Dezember 2019
Kurzbeschreibung
Unser Berichtswesen soll künftig auf zwei Ebenen 
möglich sein: Das Einzelberichtswesen ermöglicht den 
Mandatsträgerinnen und Mandatsträgern, Bürgerinnen 
und Bürgern sowie Verwaltungsmitarbeiterinnen und 
-mitarbeitern, sich über den Sachstand von politischen 
Beschlüssen der städtischen Ratsgremien zu informie-
ren. So werden die Umsetzungs- und Bearbeitungs-
stände von Beschlüssen transparent.
Daneben können wir in Sammelprojekten mehrere Vor-
lagen zu ein und demselben Projekt zusammenführen 
und einen Bericht über das Gesamtprojekt verfassen.
Was haben wir erreicht? 
Das Berichtswesen ist in das Ratsinformationssystem integriert. Wir haben das Verfahren angepasst, Dokumente defi-
niert, Berechtigungen vergeben und den Workflow für diese Dokumente entsprechend angepasst. Bei den ersten Tests 
des Einzelberichtswesens mit dem Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen/Vergabe/Internationales bis Ende 
Dezember 2019 sind keine technischen Probleme aufgetreten. Lediglich bei der Ausführung des Workflows tauchten bei 
den Personen Probleme auf, die nicht regelmäßig mit der Anwendung arbeiten. Die bereits vorhandenen Tutorials und 
das Handout passen wir nun nochmals an und erstellen eine Kurzanweisung als Hilfestellung für Anwenderinnen und 
Anwender.
Bei den Sammelprojekten sind während des Tests mit dem Betriebsausschuss Gebäudewirtschaft und dem Verkehrsaus-
schuss technische Probleme aufgetreten, die wir anschließend in einer Produktanforderung zusammengefasst und als 
Individualprogrammierung beauftragt haben. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt? 
Wir haben die Tests in enger Abstimmung mit den Beteiligten durchgeführt. Probleme konnten wir durch Änderungen im 
Workflow weitgehend beseitigen. Die gewonnenen Erkenntnisse können wir für das weitere Verfahren und den Rollout 
nutzen. Entsprechend haben wir auch Handouts und Tutorials an die Bedürfnisse der Anwenderinnen und Anwender 
angepasst. 
Wie geht es weiter? 
Nachdem wir im Rahmen des Projekts erfolgreich die Tests beider Elemente unseres Beschlusscontrollings durchgeführt 
haben, weiten wir diese jetzt stückweise weiter aus. Das Einzelberichtswesen weiten wir zunächst auf drei weitere Aus-
schüsse und eine Bezirksvertretung aus. Unser Ziel ist, die bisherigen Jahresberichte in 2020 bereits komplett abzulösen. 
Die technische Umsetzung unserer Anforderungen, die sich aus dem Test ergeben haben, erfolgt im April 2020 durch 
unseren externen Anbieter. Im Anschluss können wir die Tests auf weitere Ausschüsse ab Juni 2020 stückweise ausrollen.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 119
Fördermittelakquise und -abwicklung von EU-Drittmitteln
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt der Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
November 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Wir entwickeln ein Konzept, um das Monitoring und die 
Abwicklung von EU-Förderprojekten sinnvoll zu bündeln. 
Wir möchten den städtischen Dienststellen Services 
anbieten und koordinierende Aufgaben übernehmen. 
Dadurch möchten wir die Einwerbung von Fördermitteln 
stärken und die Antragstellung und Projektabwicklung 
für die Dienststellen erleichtern.
Was haben wir erreicht? 
Unser in 2018 erarbeitetes Konzept für eine Servicestelle zur Beratung und Unterstützung für EU-Förderung hat der Rat 
am 4. April 2019 beschlossen. Die Umsetzung des Konzepts haben wir nun vorbereitet. Besonders förderwürdige Hand-
lungsfelder konnten wir bisher noch nicht festlegen, da diese in den gesamtstädtischen Strategieprozess eingebunden 
werden sollen. Erste Beratungen zu möglichen Förderprojekten haben wir bereits durchgeführt und gleichzeitig auch 
Überlegungen für eine Neustrukturierung der Informationen im Intranet angestellt.
Die Wirkungen der konzeptionellen Überlegungen werden sich mit der Umsetzung zeigen. Eine Empfehlung zur Über-
tragung der Überlegungen auf Bundes- und Landesfördermittel haben wir deshalb noch zurückgestellt. Mit dem Haus-
haltsplan 2020/2021 haben wir eine gesamtstädtische Abfrage zu den akquirierten Bundes-, Landes- und EU-Förder-
mitteln durchgeführt. Aktuell arbeiten wir daran, die so gewonnenen Daten aufzubereiten.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt? 
Wir haben mit Kolleginnen und Kollegen aus den Dezernaten und Dienststellen gesprochen und ergänzend einen 
Fragebogen erstellt, der schriftlich beantwortet werden konnte. Die Ergebnisse haben wir anschließend bei einem 
gemeinsamen Workshop diskutiert. Darüber hinaus haben wir an unterschiedlichen Stellen hospitiert, um noch mehr 
Erkenntnisse zu gewinnen. 
Wie geht es weiter? 
Wir setzen das Konzept in 2020 weiter schrittweise um und haben dafür einen Zeitplan entworfen. Beginnen werden wir 
damit, uns einen aktualisierten Überblick über bestehende und geplante EU-Projekte zu verschaffen. Wir starten den 
Arbeitskreis Fördermittel und setzen den begonnenen Austausch mit Teams aus den Bereichen Finanzen und Personal 
fort. Ein Schwerpunkt der Umsetzung des Projekts wird in 2020 in den Themenbereichen Datenbank, Kofinanzierungs-
pool und Informationsaufbereitung im Intranet liegen.
Auf einen Blick

Seite 120Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Was haben wir erreicht? 
Arbeitspaket A 1.0 und A 2.0 
Digitalisierung von Baulastakten (Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster)
Das Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster führt das Kölner Baulastenverzeichnis. Seit 1964 und bis 2017 
wurden darin circa 55.000 Baulasten in rund 40.000 Baulastakten in Papierform erfasst. Zum Zeitpunkt des Projektstarts 
waren 2.400 Baulastakten digitalisiert.
Mit dem Arbeitspaket A 1.0 (Laufzeit: November 2017 bis Mai 2019) haben wir zunächst die Voraussetzungen 
geschaffen, um die Digitalisierung voranzutreiben. Ziel war es außerdem, in einem ersten Schritt von April 2018 bis  
Mai 2019 die Baulastakten der Jahrgänge 1964 bis 1993 (rund 10.000 Stück) zu digitalisieren beziehungsweise digital 
fortzuführen. Das Team im Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster hat in der Projektlaufzeit insgesamt  
10.726 Baulastakten digitalisiert und damit mehr Arbeiten erledigt, als ursprünglich geplant.
Fertigstellung: 100 %. Das Arbeitspaket haben wir im Mai 2019 erfolgreich abgeschlossen. 
Mit dem nahtlos anschließenden Arbeitspaket A 2.0 haben wir uns die nächsten 10.000 Akten vorgenommen und  
werden im Zeitraum von Juni 2019 bis Mai 2020 die Baulastakten der besonders „aktenstarken“ Jahrgänge 1994 bis  
1996 digitalisieren. Bis Dezember 2019 haben wir bereits rund 6.501 Baulastakten digitalisiert beziehungsweise  
digital fortgeführt.
Fertigstellung: 100 % (bezogen auf die für 2019 angestrebten Teilziele).  
Das Arbeitspaket schließen wir bis zum 31. Mai 2020 ab.
Arbeitspaket B 
Einführung der eBauakte zur Durchführung des digitalen Beteiligungsverfahrens  
(Amt für Informationsverarbeitung)
Wir haben die eBauakte erfolgreich technisch produktiv gesetzt und mit der aktuellen Baugenehmigungssoftware 
„Gekos“ verknüpft. Dafür wurden im Fachverfahren alle notwendigen Online-Module (z.B. Online-Bauantrags-Upload, 
Online-Zugang der beteiligten Fachdienststellen etc.) sowie eine Dokumentenmanagement-Schnittstelle implementiert. 
Die eBauakte und das digitale interne Beteiligungsverfahren testen wir seit Sommer 2019 mit rund 20 Dienststellen in 
einem Pilotbetrieb. Diesen Test führen wir voraussichtlich bis Ende des ersten Quartals 2020 fort. Zudem reichen seit 
August 2019 sechs externe Pilotprojektpartner, nämlich die GAG Immobilien AG, die Gebäudewirtschaft der Stadt Köln, 
die Hafen- und Güterverkehr Köln AG, die moderne stadt GmbH, die koelnmesse AG und die Uniklinik Köln, zu aus-
gewählten Projekten ihre Bauanträge online ein. Allein im Pilotbetrieb werden derzeit über 500 Dokumente ausschließ-
lich digital zur Verfügung gestellt und bearbeitet.
Fertigstellung: 100 % Das Arbeitspaket haben wir im Dezember 2019 abgeschlossen. >>
Verbundprojekt: Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt der Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
dauerhaft
Projektstatus
laufend
95  %
Insgesamt sind rund 95 % der für 2019 geplanten Arbeiten erfolgreich abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Das Verbundprojekt ist im Dezernat Oberbürger-
meisterin verortet und dient der Koordination und 
Steuerung (Controlling) der Prozesse beziehungsweise 
der Projekte zu den nachstehend genannten Arbeits-
paketen. Die jeweiligen Dienststellen bleiben für deren 
Durchführung und die schnellstmögliche Verkürzung 
von Baugenehmigungsverfahren (beziehungsweise die 
notwendigen Verfahrensschritte) verantwortlich. Mit 
dem Verbundprojekt erreichen wir, dass die Beteiligten 
alle Potenziale nutzen, um die Genehmigungsprozesse 
schnellstmöglich abzuschließen und die Handlungs-
felder Wohnen und Wirtschaft zu fördern.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 121
Arbeitspaket C 
Parallelbearbeitung von Bauantragsunterlagen (Umwelt- und Verbraucherschutzamt)
Wir haben bei der fachtechnischen Prüfung von Bauantragsunterlagen nochmals an Tempo zugelegt. Die Prüfprozesse 
sind seit Projektstart um 45 % beschleunigt. Zum Vergleich: durchschnittlich in 2017: 82 Tage | Ende 2018: 59 Tage | 
Ende 2019: 45 Tage. Im Rahmen des Pilotbetriebs des digitalen Beteiligungsverfahrens können wir erste Anträge voll-
ständig digital bearbeiten.
Fertigstellung: 100 % (bezogen auf das Ziel, die Prüfdauer der fachtechnischen Prüfung bis Dezember 2019  
auf die Hälfte zu reduzieren).
Arbeitspaket D 
Einführung einer neuen Baugenehmigungssoftware (Bauaufsichtsamt)
In 2019 haben wir das in besonderem Maße aufwendige EU-weite Ausschreibungsverfahren für die neue Bau-
genehmigungssoftware vorbereitet und auch bereits gestartet. Das Bauaufsichtsamt (federführend), das Amt für 
Informationsverarbeitung, das Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen und das Rechnungsprüfungsamt haben in 
der Vorbereitung kontinuierlich und sehr intensiv zusammengearbeitet. So ist es gelungen, eine Leistungsbeschreibung 
als Basis für die komplexen Anforderungskriterien zu formulieren. Nachdem wir das Vergabeverfahren in 2019 bereits 
gestartet hatten, mussten wir dieses stoppen und werden es noch einmal auf Basis der gesammelten Anforderungs-
kriterien bis Mitte 2020 neu angehen. Daraus resultiert eine Laufzeitverlängerung des gesamten Arbeitspakets.
Fertigstellung: 70 % (bezogen auf die für das Jahr 2019 angestrebten Teilziele).  
Das Arbeitspaket schließen wir bis zum 31. August 2021 ab.
Arbeitspaket E 1.0 und 2.0 
Grundstücksinformationen Online | ehemals: Digitaler Prüfvermerk (Amt für Informationsverarbeitung)
Wir haben „Grundstücksinfo Online“ technisch vollständig umgesetzt und erfolgreich im Internet zur Verfügung gestellt. 
An dem iterativ wachsenden Testbetrieb nahmen insbesondere auch Stakeholder aus der Kölner Stadtgesellschaft teil. 
„Grundstücksinfo Online“ kann gleichermaßen von Fachleuten wie von interessierten Bürgerinnen und Bürgern genutzt 
werden. Bis Ende 2019 ermöglichen wir auf diese Weise den transparenten und kostenfreien Zugriff auf mehr als 80 
grundstücksrelevante Geo- bzw. Geofachdatensätze.
Fertigstellung: 100 %. Das Arbeitspaket haben wir im Dezember 2019 abgeschlossen. 
Parallel zum Projektabschluss des Arbeitspakets E 1.0 haben wir das Folgeprojekt E 2.0 initiiert. Ziel ist es, Grundstücks-
informationen Online kontinuierlich zu erweitern und zu verbessern. Geplant sind etwa die Bereitstellung weiterer 
grundstücksrelevanter Informationen, funktionale Erweiterungen, Ergänzung um erweiterte Authentifizierungsmöglich-
keiten zum zielgruppenspezifischen Zugriff auf geschützte Inhalte (intern – insbesondere durch die Fachverwaltung), die 
Ergänzung von Bezahlfunktionen zum Zugriff auf kostenpflichtige Inhalte und die individuelle Adaption der Lösung für 
weitere Einsatzszenarien.
Arbeitspaket F 
Überführung digitaler Bauleitpläne in den Standard X-Planung (Stadtplanungsamt)
In 2019 ist das Arbeitspaket an den Start gegangen. Ziel ist, Bauleitpläne (hauptsächlich sind dies Bebauungspläne) geo-
referenziert, vektorisiert und objektstrukturiert entsprechend dem bundesweit festgelegten Standard X-Planung digital 
zur Verfügung zu stellen und für diese weiterhin die tagesaktuelle Datenpflege zu gewährleisten. Wir konzentrieren uns 
dabei auf die Umstellung der gegenwärtig und zukünftig laufenden Bauleitplanverfahren sowie auf rund 300 Bauleit-
pläne, die in den vergangenen zehn Jahren bereits auf teilweise digitaler Basis (CAD-Zeichengrundlage) zur Rechtskraft 
gebracht worden sind. Für die Umsetzung des Arbeitspakets werden im Stadtplanungsamt insgesamt sieben neue Stellen 
geschaffen (neues Team Qualitätsmanagement), die wir zügig besetzen. Wir haben bis Ende des Jahres alle fachlichen 
und technischen Voraussetzungen für die Einführung des Standards X-Planung geschaffen und einen intensiven Wissens-
transfer mit anderen Kommunen sowie der bundesweiten X-Planungs-Leitstelle betrieben.
Fertigstellung: 100 % (bezogen auf die für das Jahr 2019 angestrebten Teilziele).  
Das Arbeitspaket wird bis Dezember 2020 abgeschlossen. >>

Seite 122Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
„Weniger ich und mehr wir“ – dieser Leitsatz und der herausragende 
Arbeitseinsatz aller Beteiligten haben das Projekt bis hierher 
entscheidend positiv beeinflusst.
Arbeitspaket G 
Vektorisierung analoger Bauleitpläne (Amt für Vermessung, Liegenschaften und Kataster)
Im Kölner Stadtgebiet entfalten aktuell etwa 1.300 Bebauungspläne und 900 Fluchtlinienpläne verbindliche Rechtskraft. 
Diese werden in der Plankammer des Amtes für Liegenschaften, Vermessung und Kataster in Papierform geführt. In 
Bezug auf das Gesamtplanvolumen fußen rund 300 rechtskräftige Bebauungspläne der vergangenen zehn Jahre auf teil-
weise digitaler Basis und werden im Arbeitspaket F nach Standard X-Planung digitalisiert. Die ebenfalls georeferenzierte 
und objektstrukturierte Vektorisierung der weiteren Papierpläne (rund 1.000 Bebauungspläne zuzüglich 900 Flucht-
linienpläne) ist seit Juni 2019 Gegenstand des Arbeitspakets G. Unser Ziel ist, mit Abschluss des Arbeitspakets ein fundier-
tes Konzept inklusive eines Kosten- und Zeitplans sowie eines Make-or-Buy-Vergleichs für die vollständige Digitalisierung 
und Vektorisierung dieser analogen Pläne vorzulegen. In enger Zusammenarbeit mit allen beteiligten Kolleginnen und 
Kollegen haben wir eine umfangreiche Recherche betrieben, eine Fachtagung des Ministeriums besucht und zum Zwecke 
des Wissenstransfers zwei Fachexkursionen (u.a. zur X-Planungs-Leitstelle nach Hamburg) organisiert. Anfang Dezember 
2019 startete darauf aufbauend die konkrete Ermittlungsphase für das in Köln zu digitalisierende Planvolumen und wird 
bis Ende Februar 2020 abgeschlossen sein.
Fertigstellung: 100 % (bezogen auf die im Jahr 2019 angestrebten Teilziele).  
Wir schließen das Arbeitspaket bis August 2020 ab.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben die technischen und inhaltlichen Herausforderungen der einzelnen Arbeitspakete und des Verbundprojekts als 
Ganzes immer wieder aktiv angenommen und Lösungen praxisorientiert gestaltet. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit 
und enge Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, auch in schwierigen Projektabschnitten (fachlich, technisch 
und zeitlich), waren dabei wesentliche Erfolgsfaktoren. Jenseits der monatlichen Projektgruppensitzungen für das Ver-
bundprojekt haben sich in den Arbeitspaketen vor allem eng getaktete Jour-fixe-Termine bewährt, in denen wir aktuelle 
Arbeitsschritte und Problemlagen direkt miteinander erörtern und gemeinsam nach Lösungen suchen.
Das zweite Jahr im Verbundprojekt bestätigt, dass die dezernats- und ämterübergreifend synchrone Priorisierung der im 
Projektplan abgestimmten Meilensteine eine wesentliche Grundvoraussetzung für unseren Erfolg ist. Wir haben in der 
vertrauensvollen Zusammenarbeit positive Routine gewonnen. Wir helfen einander aus, wenn es Rückstände in einzelnen 
Arbeitsschritten gibt.
Wie geht es weiter?
In 2020 werden wir die neue Baugenehmigungssoftware einführen, die Arbeitspakete A 2.0, C, F und G abschließen und 
das Verbundprojekt um ein neues Arbeitspaket H „Medienbruchfreie Digitalisierung analog eingehender Bauantrags-
unterlagen“ unter Federführung der zentralen Scanstelle erweitern. Mitte des Jahres starten wir auch die dritte 10.000er-
Tranche in der Digitalisierung der Baulastakten (A 3.0).

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 123
Verbundprojekt: Fördermittelmanagement
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Mehr als 20 Dienststellen beschäftigen sich im Rahmen 
ihrer fachlichen Aufgaben damit, Fördermittel einzu-
werben oder selbst zu vergeben. Dies geschieht sehr 
unterschiedlich. Unser Ziel ist es, gemeinsame Stan-
dards in Bezug auf Daten und Prozesse zu setzen und sie 
zu digitalisieren. Dafür entwickeln wir eine geeignete 
IT-Lösung.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Das gemeinsam im Verbund erarbeitete Verständnis über Anforderungen und Erfolgsfaktoren eines qualifizierten Förder-
mittelmanagements konnten wir erfolgreich in die Umsetzungsphase übertragen.
Zur Realisierung eines stadtweit standardisierten Förderprozesses in der Fördermittelvergabe haben wir eine IT-Lösung 
auf SAP-Basis erarbeitet und die systematische Verknüpfung zwischen Finanz- und Fachcontrolling vorbereitet. Zum 
Jahresende konnten wir in eine Testphase einsteigen, in der eine breit aufgestellte Gruppe aus Testerinnen und Testern 
unterschiedlicher Dienststellen die entwickelte Software auf ihre Praxistauglichkeit hin testet. 
Ebenfalls haben wir die Umstellung und Anpassung der städtischen Fördermittelvergabe auf die Regelungen der 
Allgemeinen Förderrichtlinie in weiten Teilen bereits vollzogen. Viele Ämter und Dienststellen haben ihre Fördermaß-
nahmen bereits in Programmen gebündelt. Um sie unterstützen zu können, haben wir in 2019 Workshops  
und Beratungen angeboten und durchgeführt.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Der Erfolg und die Akzeptanz der erarbeiteten Lösung sind im Wesentlichen auf Folgendes zurückzuführen:
Schon in der Konzeptionsphase haben wir zahlreiche ämterübergreifende Workshops durchgeführt und damit den 
Grundstein für ein breites Netzwerk zum Fördermittelmanagement gelegt.
Durch die breite Einbindung von Kolleginnen und Kollegen in unterschiedlichen Formaten konnten wir allen Interes-
sierten Einblicke in unser Projekt geben und zugleich wertvolle Hinweise für unsere Arbeit erhalten. Zudem trugen  
die offenen Informationsveranstaltungen dazu bei, durch ein besseres Verständnis der Projektziele eine höhere  
Akzeptanz herbeizuführen.
Wie geht es weiter?
Wir führen die im Dezember 2019 gestartete Testphase der IT-Lösung fort. Die in dieser Etappe identifizierten 
Anpassungsbedarfe setzen wir anschließend technisch um und starten die erste Pilotphase im März 2020 im Kulturamt. 
Danach schließen sich nahtlos die nächsten Pilotdienststellen (Arbeitsmarktförderung, Koordinationsstelle Klimaschutz) 
an. Auch weitere Ämter und Bereiche, die bereits ihr Interesse bekundet haben, schließen wir im Laufe des Jahres an die 
IT-Lösung an. Dafür werden wir kontinuierlich Schulungen für Kolleginnen und Kollegen anbieten, um sie vorab auf die 
Nutzung der neuen IT vorzubereiten.
Auch bei der Umsetzung der Allgemeinen Förderrichtlinie unterstützen wir die eigenverantwortlichen Wege  
der einzelnen Ämter und Bereiche.

Seite 124Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Willkommenskultur
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt der Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Wir möchten, dass sich neue Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter schnell in der Organisation zurechtfinden, ein-
arbeiten können und sich wohlfühlen. Zu diesem Zweck 
entwickeln wir einen gemeinsamen Standard für die 
Willkommenskultur im Amt der Oberbürgermeisterin. 
Langfristiges Ziel ist es, dass sich neue Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter noch stärker willkommen und wert-
geschätzt fühlen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine Begrüßungsmappe erstellt, mit der wir neuen Kolleginnen und Kollegen eine erste Orientierung geben. 
Dabei haben wir uns nicht auf die Organisationsstruktur und die Verfahrensabläufe im Amt selbst konzentriert, sondern 
alle Bereiche und Ämter unserer Verwaltung mit einbezogen. Die Begrüßungsmappe steht allen Kolleginnen und Kolle-
gen zur Verfügung, sodass sie jederzeit darauf zugreifen können. 
Daneben waren bereits in 2018 ein Leitfaden für Führungskräfte für die Einarbeitungsphase sowie eine Checkliste für 
einen reibungslosen Start (organisatorisch, technisch, personell) entstanden, die wir in diesem Jahr getestet und weiter-
entwickelt haben. Wichtig war uns, dass wir keine statische und einmalige Darstellung erarbeiten, sondern jederzeit auf 
Basis der Erfahrungen der Kolleginnen und Kollegen neue Aspekte einfügen können, um adressatengerechter zu werden 
und dadurch die Willkommenskultur weiter zu verbessern.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben einen Feedbackbogen erarbeitet, mit dem wir die Erfahrungen der neuen Kolleginnen und Kollegen aufgreifen 
und unsere Begrüßungsmappe somit weiter verbessern können.
Wie geht es weiter?
Die Begrüßungsmappe, der Leitfaden und die Checklisten werden wir konsequent nutzen und durch die gewonnenen 
Erkenntnisse stetig weiterentwickeln.

Seite 126Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
In der Werkstatt werden wir mit allen beteiligten Dienststellen gemeinsam eine 
Konzeption für die zukünftige interne Kommunikation erarbeiten. Unser Ziel ist es, 
die interne Kommunikation der Stadt hin zu einer stärker nutzerorientierten Struk-
tur zu entwickeln.
Die Werkstatt startete im Juli 2019 und dauert bis voraussichtlich Frühjahr 2020 an.
Insgesamt arbeiteten wir in der Werkstatt mit über zehn Personen aus dem Amt 
für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, dem Amt für Informationsverarbeitung, dem 
Personal- und Verwaltungsmanagement, dem Amt der Oberbürgermeisterin, dem 
Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht, dem Referat für Strategi-
sche Steuerung und einem externen Berater (Moderation).
Im zweiten Workshop haben wir konkrete Lösungsideen zu den Themenfeldern 
Kommunikationskultur, Prozesse und Kanäle sowie IntraNet entwickelt. Zuvor 
gesammelte Ideen haben wir eingegrenzt, wie zum Beispiel die Vernetzung von 
Kommunikationsverantwortlichen, Optimierung des IntraNets oder auch Schaf-
fung von Treffpunkten für Austausch und Kommunikation. Diese werden zurzeit 
ausgearbeitet und im Anschluss getestet.
Werkstattbericht 
Weiterentwicklung der internen Kommunikation
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 127
Im ersten Workshop haben wir die Ist-Situation analysiert, Ziele und Vision für eine 
interne Kommunikation formuliert und die Nutzergruppen definiert. 
Im Nachgang zu diesem Workshop haben wir zwölf Interviews mit Kolleginnen und 
Kollegen aller Ebenen, jeden Alters und verschiedenster Tätigkeitsbereiche durch-
geführt und wichtige Erkenntnisse gewonnen. 
Auf Grundlage der zuvor definierten Ziele und Erkenntnissen aus den Interviews 
haben wir in einem zweiten Workshop Lösungsansätze entwickelt und eingegrenzt, 
die wir in Prototypen umsetzen wollen. Zurzeit befinden wir uns in der Erstellung 
der Prototypen. 
Die gezielte Beteiligung der Akteurinnen und Akteure hat uns sehr dabei geholfen, 
gute Ergebnisse zu erzielen und erleichtert eine breite Akzeptanz.
Ebenfalls haben wir gelernt, dass das Sprintformat eine lösungsorientierte Arbeit 
und effiziente Zielerreichung innerhalb des gesteckten Zeitrahmens ermöglicht 
und wir daher auch künftig auf dieses Format zurückgreifen werden. 
Im nächsten Schritt werden wir die entwickelten Prototypen an den Nutzerinnen 
und Nutzern testen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 128Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Grundlagenprojekt: Ausbau von Projektmanagement – Stufe 1
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
Januar 2019 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
80 %
80 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Die qualifizierte Planung und Steuerung von Projekten 
ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um die steigende 
Komplexität unserer Aufgaben gut zu bewältigen 
und Innovationen umzusetzen. Im Grundlagen-
projekt entwickeln wir deshalb ein System, mit dem 
Projekte gesamtstädtisch qualifiziert geplant und 
gesteuert werden können. Dazu muss das Projekt-
managementwissen gestärkt und über die Führungs-
kräfte Projektmanagement als breit genutztes 
Arbeitsprinzip eingeführt werden. Außerdem soll ein 
Steuerungsinstrument für die Oberbürgermeisterin 
und den Verwaltungsvorstand entwickelt werden, das 
dabei hilft, strategisch besonders wichtige Projekte 
professionell umzusetzen. Bestandteil des Projekt-
managementsystems wird zudem eine geeignete 
Projektmanagement- und -berichtssoftware. Das Grund-
lagenprojekt ist selbst ein lernendes System und nutzt 
die Erfahrungen aus bereits laufenden Projekten für die 
kontinuierliche Verbesserung.
Was haben wir erreicht?
Wir haben gesamtstädtische Projektmanagementstandards definiert und im dritten Quartal 2019 für alle Kolleginnen 
und Kollegen veröffentlicht. Sie schaffen Klarheit und beinhalten praktische Hilfestellungen für die Ausrichtung, Steue-
rung und Umsetzung von Projekten. Dadurch werden wir den Erfolg und die Transparenz städtischer Projekte verbessern. 
Wir gehen davon aus, dass diese Wirkung steigt, wenn insbesondere Kompetenzausbau und IT-Unterstützung in 2020 
in der zweiten Stufe des Projekts umgesetzt sind. Die Voraussetzungen für die erforderlichen Schulungen, die geplante 
IT-Unterstützung und das projektbezogene Controllingsystem für die oberste Führungsebene haben wir in diesem Jahr 
weitgehend abgeschlossen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt? 
Wir haben das Projekt konsequent agil geplant und umgesetzt: testen – lernen – entwickeln. Dieses Vorgehen hat sich  
als maßgeblicher Erfolgsfaktor erwiesen, war sehr effizient und hat viel Unterstützung gefunden.
So haben wir im Rahmen einer Veränderungswerkstatt einen Prototyp des geplanten Projektmanagement-Dashboards 
unter breiter Beteiligung in nur vier Durchläufen mit großer Zustimmung für das Ergebnis entwickelt. Mehr dazu lesen  
Sie auf der folgenden Seite.
Wie geht es weiter?
Im kommenden Jahr starten wir Stufe 2 des Projekts. Unter anderem werden wir die Projektstandards und insbesondere 
die damit verbundenen Arbeitshilfen und Templates auf Basis der Rückmeldungen von Kolleginnen und Kollegen fort-
schreiben und weiterentwickeln. 
Zudem werden in 2020 die neu konzipierten Schulungen zum Projektmanagement beginnen, und ein Projektmanage-
menttool sowie ein Dashboard werden ein professionelles Projektmanagement unterstützen. 
Auf einen Blick

Seite 130Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Projekte werden stadtweit in den verschiedensten Formen geplant, gesteuert und 
durchgeführt. Dies führt auf der Steuerungsebene zu einem bunten Strauß ver-
schiedenster Darstellungen von Projektinhalten und -fortschritten.
Zur Lösung werden wir ein sogenanntes Dashboard einführen. Das ist eine IT-
Lösung zur nutzerfreundlichen Darstellung und Visualisierung von Steuerungs-
informationen. Es basiert auf Standarddaten und standardisierten Oberflächen, die 
aber individuell eingerichtet und genutzt werden können.
Ziel unserer Veränderungswerkstatt war, die Anforderungen an ein Dashboard aus 
Sicht von sehr unterschiedlichen Nutzerinnen und Nutzern zu gewinnen. Dabei 
standen Benutzerfreundlichkeit und eine zeitgemäße Darstellung der Daten in 
unserem Fokus.
Von Mitte April bis Mitte Mai 2019 fanden insgesamt vier Workshops statt.
Aus allen Dezernaten waren verschiedene Amts- und Projektleitungen an der 
Veränderungswerkstatt beteiligt und haben ihr Wissen und ihre Erfahrungen ein-
gebracht. Zusätzlich hat Oberbürgermeisterin Henriette Reker selbst an einem der 
Sprints teilgenommen.
Auf Basis der Anregungen und Vorstellungen zur Darstellung und Visualisierung 
von Projektdaten aller Beteiligten ist ein Clickdummy als Prototyp einer grafischen 
Benutzeroberfläche entwickelt.
Werkstattbericht 
Erstellung eines Prototyps für ein künftiges Projektmanagement-Dashboard
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 131
Bei einem Design-Thinking-Workshop haben wir einen ersten Entwurf für ein 
mögliches Projektmanagement-Dashboard entwickelt. Diesen haben wir dann in 
weiteren Workshops mithilfe der Perspektiven der Nutzerinnen und Nutzer weiter-
entwickelt und angepasst. Dabei waren die Ergebnisse jedes abgeschlossenen 
Sprints immer die Grundlage für den folgenden. Durch dieses Vorgehen konnten 
wir immer auf bereits gesammelte Erfahrungen aufbauen.
Die konzentrierten Nutzertests und die strukturierte Vorgehensweise haben einen 
sehr schlanken Prozess innerhalb kürzester Zeit bei gleichzeitig breiter Beteiligung 
ermöglicht.
Nun stehen wir vor der Herausforderung, einen Anbieter zu finden, der die 
gewünschten Leistungen möglichst umfassend abbilden kann. Die Kolleginnen 
und Kollegen des Amtes für Informationsverarbeitung prüfen aktuell die am Markt 
verfügbaren Produkte, damit wir das in der Veränderungswerkstatt entwickelte 
Dashboard in der Praxis nutzen können.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 132Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Bewerbercenter
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und 
Verwaltungsmanagement 
Laufzeit 
Juni 2017 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
90 %
90 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.  
Der Ausbau des zentralen Standorts (Stadthaus West) verzögert sich.
Kurzbeschreibung
Um als Arbeitgeberin noch attraktiver zu werden 
und den Herausforderungen des Arbeitsmarktes gut 
begegnen zu können, bauen wir ein Bewerbercenter als 
zentrale Anlaufstelle für externe Bewerberinnen und 
Bewerber auf. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Mit dem Bewerbercenter übernehmen wir derzeit bereits für fünf Dienststellen die externe Personalauswahl. 
Wir unterstützen bei der Personalgewinnung, unter anderem durch neue, kürzere und ansprechendere Ausschreibungs-
texte mit zielgruppengerechter Ansprache, neue Veröffentlichungswege, beim Ablauf des Auswahlverfahrens und der 
kontinuierlichen Kommunikation mit Bewerberinnen und Bewerbern. 
Wir haben unseren Internetaufritt durch den Aufbau einer „Karriereseite“ modernisiert, und unsere neue eRecrui-
ting-Software wird künftig die Möglichkeit der externen Online-Bewerbung bieten. Mehr dazu finden Sie auf der 
folgenden Seite.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Im abgelaufenen Jahr haben wir die Voraussetzungen geschaffen, damit die Fachdienststellen das besondere Service-
angebot des Bewerbercenters nutzen können. Dadurch sind wir in der Lage, Dienststelle für Dienststelle an diesen  
Service „anzubinden“.
Manchmal war unser Weg dabei auch steinig: Insbesondere gibt es zeitliche Verzögerungen bei der Eröffnung des neuen 
Standortes. Dieser ist für uns aufgrund der Repräsentations- und Werbewirksamkeit sowie der großen logistischen und 
strukturellen Bedeutung wichtig.
Die einheitliche Vorgehensweise von sehr unterschiedlichen Akteurinnen und Akteuren, die intensive Kommunikation 
und eine konsequente Orientierung an den Bedarfen unserer Bewerberinnen und Bewerber waren der Schlüssel zum 
Erfolg.
Auch für unsere Kolleginnen und Kollegen, die tagtäglich im Bewerbercenter arbeiten, waren eine enge Einbindung und 
Beteiligung im Prozess ein wichtiger Faktor, um sich auf die neue Arbeitsweise einzulassen und die neue Ausrichtung  
aktiv mitzugestalten. Und so können wir mit Stolz sagen: Der neue Weg wird mit Überzeugung gelebt! 
Wie geht es weiter?
Ab 2020 weiten wir den besonderen Service des Bewerbercenters sukzessive auf alle interessierten Dienststellen aus. 
Hierfür ist jedoch der Umzug in den neuen Standort mit der entsprechend benötigten Infrastruktur elementar. Der Bezug 
findet nach jetzigem Sachstand voraussichtlich im Sommer 2020 statt. 
Unabhängig davon arbeiten wir mit Hochdruck daran, die Serviceleistungen kontinuierlich und zeitnah weiter  
auszubauen, damit die Dienststellen schnellstmöglich von unserer Neuaufstellung profitieren können.

Seite 134Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Im Zuge des Projekts „Einrichtung eines Bewerbercenters“ gestalten wir die 
bestehende Karriereseite auf unserer Homepage neu. Damit wollen wir das Image 
der Stadt Köln als attraktive und moderne Arbeitgeberin stärken und künftig alle für 
potenzielle Bewerberinnen und Bewerber wichtigen Informationen nutzerorientiert 
aufbereiten und zur Verfügung stellen. 
Ziel unserer Veränderungswerkstatt war es, einen ansprechenden und strukturier-
ten Papier-Prototypen für die neue Karriereseite zu erstellen. Auf dieser Grundlage 
bauen wir die Karriereseite neu auf.
Im Zeitraum von Juni bis November 2019 haben wir in insgesamt drei Workshops in 
der Veränderungswerkstatt gearbeitet.
Insgesamt haben mehr als zehn Personen aus dem Personal- und Verwaltungs-
management, dem Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, der Gebäude-
wirtschaft sowie der Feuerwehr ihr Wissen und ihre Kompetenzen in unserem 
Werkstattteam eingebracht. Die Moderation und Durchführung der Werkstatt 
übernahmen zwei Beraterinnen eines externen Beratungsunternehmens.
Wir haben eine Struktur für die künftige Karriereseite sowie Prototypen der Start-
seite sowie einzelner Themenseiten entwickelt und die Veränderungswerkstatt 
damit erfolgreich beendet.
Werkstattbericht 
Neugestaltung der Karriereseite
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 135
Bei einem ersten Workshop haben wir mögliche Nutzerinnen und Nutzer unserer 
Karriereseite identifiziert. Auf dieser Grundlage haben wir dann Interviews mit acht 
geeigneten Personen durchgeführt, um die tatsächlichen Informationsbedürf-
nisse, Wünsche und Ideen zu erfragen. So haben wir ein Feedback zur aktuellen 
Homepage erhalten, fanden heraus, was potenzielle Bewerberinnen und Bewerber 
positiv und was sie negativ bewerten und konnten die Erkenntnisse für unsere neue 
Seite nutzen. Mithilfe der Ergebnisse aus den Befragungen haben wir anschließend 
gemeinsam die Papier-Prototypen erstellt. 
Zunächst hatten wir nur zwei Workshops in der Werkstatt vorgesehen, mussten 
jedoch feststellen, dass die Zeit zu knapp bemessen war, sodass wir kurzfristig einen 
weiteren Workshop durchführten.
Die Veränderungswerkstatt bot uns genau den richtigen Rahmen, um mit kreati-
ven und nutzerzentrierten Methoden ein neues Konzept für den Aufbau unserer 
Karriereseite in kurzer Zeit zu erarbeiten. Wichtig dabei war, dass wir als Werkstatt-
team das Vertrauen unserer Vorgesetzten hatten. Auch die Zusammenarbeit mit 
den Kolleginnen der externen Beratungsfirma war für uns hilfreich.
Auf Grundlage des entwickelten Prototyps bauen wir die Karriereseite aktuell mit 
neuen Inhalten auf und setzen die Ergebnisse um.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 136Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Entwicklung von Prozessvereinbarungen mit dem Gesamtpersonalrat
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Das Landespersonalvertretungsgesetz NRW sieht 
verschiedene Formen der Beteiligung der Personal-
vertretung vor. Durch Vereinbarungen mit dem 
Gesamtpersonalrat (GPR) besteht die Möglichkeit, die 
Beteiligungsverfahren zu vereinfachen und damit die 
Umsetzung beteiligungspflichtiger Maßnahmen zu 
beschleunigen. Wir werden Vereinbarungen zu ver-
schiedenen Beteiligungsmerkmalen und -verfahren mit 
dem GPR abschließen.
Was haben wir erreicht??
Wir haben den Leitfaden zur vertrauensvollen Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Gesamtpersonalrat überarbeitet 
und in Kraft gesetzt. 
Außerdem haben wir weitere Prozesse wie zum Beispiel die Beteiligung bei geringfügigen Arbeitszeitänderungen in 
Zusammenarbeit mit dem Gesamtpersonalrat beschleunigt. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Der Austausch mit dem Gesamtpersonalrat war von Offenheit und Vertrauen geprägt. Den Leitfaden zur vertrauensvollen 
Zusammenarbeit haben wir mit dem Gesamtpersonalrat gemeinsam in einer Workshop-Reihe entwickelt, um ihn zum 
Abschluss des Projekts zusammen zu verabschieden. Der Leitfaden dokumentiert noch einmal, dass Verbindlichkeit, Ver-
lässlichkeit und Vertraulichkeit im Meinungsaustausch und in der Zusammenarbeit gemeinsame Ziele des Personal- und 
Verwaltungsmanagements sowie des Gesamtpersonalrats sind.
Wie geht es weiter?
Wir prüfen unsere Abläufe mit dem Gesamtpersonalrat und den Leitfaden weiterhin auf Verbesserungen und entwickeln 
sie bei Bedarf weiter.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 137
Grundlagenprojekt: Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Oktober 2018 bis 
März 2022
Projektstatus
laufend
95  %
95 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Um unsere Organisationskultur zu verbessern, führen 
wir Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit ein. 
Dieser Prozess umfasst alle Teamebenen der Stadtver-
waltung – also jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter 
mit deren direkter Führungskraft. In Workshops, die 
jede Führungskraft mit ihren direkten Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern führt, setzen wir uns mit den Leitlinien 
auseinander und vereinbaren Maßnahmen, mit denen 
wir das Führungsverhalten und unsere Zusammenarbeit 
noch weiter verbessern können. So kommen die Werte 
in unseren Leitlinien im Alltag an und werden gelebt. 
Was haben wir erreicht?
Die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit prägen bereits jetzt unser Miteinander in vielen Bereichen der Stadt-
verwaltung. Wir haben einen Prozess entwickelt, um eine neue Organisationskultur zu gestalten, in der wir Eigenver-
antwortung und Flexibilität mit Respekt, Transparenz und Verlässlichkeit verknüpfen. 
Alle Teams nehmen an einer Vorab-Umfrage teil, in der wir die aktuelle Zusammenarbeit im Team und mit der Führungs-
kraft abfragen. Die Ergebnisse der Befragung sind für die Führungskraft Grundlage für einen persönlichen Aktionsplan zur 
Verbesserung des Führungsverhaltens. Den Aktionsplan bespricht die Führungskraft mit der Moderatorin/dem Modera-
tor, die/der das Team in diesem Prozess begleitet. Im Anschluss an das Gespräch bespricht das Team in einem mode-
rierten Teamworkshop die Ergebnisse der Vorab-Befragung. Die Führungskraft kann ihren persönlichen Aktionsplan 
vorstellen. In Bezug zur Zusammenarbeit im Team entwickeln die Kolleginnen und Kollegen gemeinsam Maßnahmen, 
die die Zusammenarbeit im Team noch weiter verbessern. Nach sechs bis zwölf Wochen prüft das Team selbstständig, ob 
sich die Zusammenarbeit durch die Maßnahmen verbessert hat, und entwickelt weitere Maßnahmen. 
Die Führungskraft verfolgt ihren persönlichen Aktionsplan und entwickelt ihn mit ihrer nächsthöheren Führungskraft 
weiter fort.
Den Prozess haben wir an der Spitze begonnen: Als erste Führungskraft hat Oberbürgermeisterin Henriette Reker den 
Prozess gemeinsam mit ihren Dezernentinnen und Dezernenten durchgeführt. In weiteren Schritten folgten die Bei-
geordneten mit ihren Amts- und Dienststellenleitungen. Derzeit durchlaufen die Amts- und Dienststellenleitungen den 
Prozess mit ihren direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben verschiedene Kommunikationsformate (Broschüre, Intranet-Veröffentlichung, Präsentation auf Ver-
anstaltungen, Infoveranstaltungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) entwickelt, um die Leitlinien und den Prozess 
der Teamworkshops bei möglichst vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt zu machen. Das ist uns noch 
nicht bei allen Beschäftigten gelungen, sodass wir im kommenden Jahr noch mehr über das Projekt und seinen Nutzen 
berichten wollen. 
Wie geht es weiter?
Die Workshops der Amts- und Dienststellenleitungen mit ihren Teams sind bis März 2020 abgeschlossen. Auf ein 
Auswahlverfahren für interne Moderatorinnen und Moderatoren haben sich 172 Beschäftigte gemeldet. In einem Ein-
schätzungsverfahren im Januar und Februar 2020 zeigen sie ihre Potenziale und Stärken.
Anschließend starten wir die Schulungen der Kolleginnen und Kollegen und setzen sie entsprechend ihren Stärken in den 
Workshops ein. Zwei große Befragungswellen mit jeweils 250 Teams in 2020 laufen an. Außerdem werden wir den Leit-
linienprozess als dauerhaftes Personalentwicklungsinstrument weiterentwickeln. Die Netzwerkarbeit mit den internen 
Moderatorinnen und Moderatoren wird eine weitere wichtige Aufgabe sein.
Auf einen Blick

Seite 138Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Optimierung der Stellenbesetzungsverfahren
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Januar 2019 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
80 %
Die Aufgabe wird außerhalb des Projekts im Personal- und Verwaltungsmanagement fortgeführt
Kurzbeschreibung
Wir gestalten das Stellenbesetzungsverfahren planbarer, 
einfacher, erfolgsorientierter und transparent. Vakante 
Stellen sollen so schneller und vorausschauend wieder-
besetzt werden.
Was haben wir erreicht?
Für das interne und externe Stellenbesetzungsverfahren haben wir mit der Unterstützung einer externen Beratungsfirma 
das Pilotprojekt aus dem Jahr 2018 im Amt für Kinder, Jugend und Familie und im Bewerbercenter durch Interviews eva-
luiert. Die Ergebnisse zeigen neben den Optimierungsbedarfen im internen sowie externen Prozess auch Verbesserungs-
möglichkeiten auf, den Change-Prozess mit allen Projektbeteiligten besser zu gestalten. Hierzu gehört unter anderem die 
konkrete, schnelle und detaillierte Weitergabe von Informationen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Internes Verfahren 
Wir haben die Schwachstellen im internen Prozess identifiziert und Lösungsansätze entwickelt. Dabei geht es zum Bei-
spiel darum, die Schnittstellen zwischen der Dienststelle und dem Bewerbercenter zu gestalten und die vereinbarten 
beschleunigten Bearbeitungszeiträume für einzelne Prozessschritte einzuhalten. 
Externe Verfahren 
Wir haben fünf Dienststellen an den neuen Service des Bewerbercenters angebunden. Damit haben die Bewerberinnen 
und Bewerber im gesamten Verfahren nur noch eine Ansprechperson und können auch für andere geeignete Stellen 
berücksichtigt werden.
Weitere Detailinformationen sind im Bericht zum Projekt „Bewerbercenter“ zu finden. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Zunächst haben wir zu Beginn des Jahres die Projekte „Beschleunigung des Stellenbesetzungsverfahrens“ im Personal- 
und Verwaltungsmanagement und „Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung von zusätzlichen 
Entscheidungsbefugnissen auf das Amt für Kinder, Jugend und Familie“ im Amt für Kinder, Jungend und Familie zu dem 
Grundlagenprojekt „Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens“ zusammengeführt und das Projekt neu definiert, da 
alle Ämter betroffen sind
Um zu überprüfen, ob die im letzten Jahr veränderten Abläufe und Zuständigkeiten im Amt für Kinder, Jugend und Familie 
erfolgreich waren, interviewte eine externe Beratungsfirma die Prozessbeteiligten. Die Ergebnisse wurden wertungsfrei 
aufgenommen und dokumentiert. Eine elementare Erkenntnis ist, dass wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in 
den Veränderungsprozess einbinden und Informationen bereitstellen müssen, um zu einem guten und gelebten Ergebnis 
für das optimierte interne und externe Stellenbesetzungsverfahren zu gelangen.
Die Einbindung einer externen Beratungsfirma hat sich aufgrund der Neutralität als positiv für das Projekt herausgestellt, 
da die Interviewten ihre Erfahrungen zum Projekt offen gegenüber der externen Beratungsfirma äußern konnten. Außer-
dem haben wir dadurch auch neue Impulse von außen bekommen.
Wie geht es weiter?
Zu Beginn des nächsten Jahres werden wir die durch die Interviewergebnisse entwickelten Lösungsansätze für das  
interne Verfahren gemeinsam mit den Projektbeteiligten diskutieren und eine gemeinschaftliche Lösung entwickeln  
und umsetzen. 
Anschließend binden wir die Dienststellen nach und nach an das optimierte interne Verfahren an.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 139
Überarbeitung des Handbuchs Köln
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Februar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
60 %
Die übrigen Arbeiten werden wir außerhalb des Projekts als fortlaufende Aufgabe weiterführen
Kurzbeschreibung
Das Handbuch Köln – Allgemeine Dienst- und Geschäfts-
anweisung der Stadt Köln ist ein Leitfaden für den 
dienstlichen Alltag aller Kolleginnen und Kollegen. Dort 
finden sie Antworten auf Fragen, die sich im Rahmen der 
täglichen Arbeit ergeben. 
Wir werden das Handbuch aktualisieren und um neue 
Inhalte ergänzen. Dabei legen wir einen besonderen 
Fokus auf eine verbesserte und nutzerfreundlichere 
Darstellung.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Inhalte aktualisiert und stimmen sie derzeit mit den Themenverantwortlichen ab. Wir haben eine neue 
Darstellungsform gewählt, die unseren Kolleginnen und Kollegen einen besseren Überblick über die Inhalte ermöglicht 
und die Erreichbarkeit der einzelnen Kapitel verbessert. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Der wichtigste Erfolgsgarant war der enge Austausch mit den Themenverantwortlichen. 
Außerdem haben wir gelernt, dass wir mehr Energie in die Kommunikation und den Austausch setzen müssen. Um 
zukünftig das Handbuch (wieder) als „das“ städtische Standard-Nachschlagewerk zu etablieren, werden wir daher unsere 
Kolleginnen und Kollegen in Zukunft kontinuierlich über das Handbuch und Veränderungen im Handbuch informieren.
Wie geht es weiter?
Wir werden das Handbuch in neuer Form für alle Kolleginnen und Kollegen veröffentlichen. Zur besseren Information 
arbeiten wir ein Erläuterungsfenster ein, das die Fachbegriffe unmittelbar im Text erklärt. Wir holen uns weiterhin  
Feedback zu den Inhalten, der Darstellung und der Anwendung des Handbuchs durch unsere Beschäftigten ein und  
entwickeln es stetig weiter. Im kommenden Jahr erarbeiten wir eine Kommentierung sowie weitere Erläuterungen  
und Beispiele.
Auf einen Blick

Seite 140Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Willkommenskultur im Dezernat I
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und 
Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die ersten Wochen am neuen Arbeitsplatz sind für die 
weitere berufliche Zufriedenheit und Leistungsbereit-
schaft oft prägend. Wir werden deshalb ein Maß-
nahmen- und Methodenpaket schnüren, um neuen 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen erfolgreichen 
Start zu ermöglichen. 
Dieses Paket umfasst: 
• die soziale Komponente/„Wohlfühlfaktor“ 
• die personalentwicklerische Komponente (Onboar-
ding, Einarbeitungskonzept, Qualifizierung etc.) 
• technische Komponente (Arbeitsplatzausstattung, 
Datenverarbeitung)
Was haben wir erreicht?
Wir haben das in 2018 erstellte Gesamtkonzept den Pilotdienststellen des Dezernats I zur Verfügung gestellt und allen 
Dezernaten vorgestellt. Die Informationen und Empfehlungen für einen erfolgreichen Onboarding-Prozess, das all-
gemeine und das zielgruppenorientierte Qualifizierungskonzept sowie das Konzept zur Einarbeitung von neuen Kollegin-
nen und Kollegen in den Dienststellen werden in den Pilotdienststellen gut angenommen. Die Umsetzung des Konzepts 
ist erfolgreich gestartet. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Nur durch die aktive Beteiligung und den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen konnten wir den Start der Umsetzung 
erfolgreich gestalten.
Wir haben festgestellt, dass Willkommenskultur erst durch die Kolleginnen und Kollegen zum Leben erweckt wird, die 
Bewerberinnen und Bewerber oder neue Kolleginnen und Kollegen begleiten und ihnen den ersten Kontakt mit uns oder 
die ersten Tage in der neuen Dienststelle so angenehm wie möglich gestalten. 
Wie geht es weiter?
Nach der Pilotphase stellen wir das Konzept allen Dienststellen zur Verfügung. Wir nutzen es als festen Bestandteil bei 
der Einführung neuer Kolleginnen und Kollegen und entwickeln es kontinuierlich weiter. So erhalten alle zukünftig bei 
ihrer Einstellung eine Willkommensmappe mit für sie interessanten Informationen und wichtigen Unterlagen. Außerdem 
arbeiten wir weiter daran, dass Bewerberinnen und Bewerber ab dem ersten Kontakt mit uns optimal begleitet werden. 
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 141
Führungs- und Verantwortungskultur im Amt für Informationsverarbeitung
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für Informationsverarbeitung
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Juli 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Wir werden im Amt für Informationsverarbeitung ein 
gemeinsames Verständnis von Führung entwickeln, ein-
heitliche Führungsmethoden etablieren und Strukturen 
für eine erfolgreiche Zusammenarbeit verankern.
Was haben wir erreicht?
In diesem Jahr haben sich die Kolleginnen und Kollegen des Amtes für Informationsverarbeitung weiterhin im „Netzwerk 
Mittleres Management“ getroffen und ausgetauscht. Dieser kollegiale Austausch dient sowohl der gegenseitigen persön-
lichen Beratung als Führungskraft als auch dem Wissensmanagement, um Wissen und Erfahrungen weiterzugeben und 
damit zu erhalten.
Die individuellen Qualifizierungen unserer neuen und erfahrenen Führungskräfte haben wir gemeinsam mit dem 
Personal- und Verwaltungsmanagement umgesetzt. Ab diesem Jahr wird jede neue Führungskraft in unserem Amt  
automatisch zu der Schulungsreihe angemeldet, die wir für diese Gruppe erarbeitet haben. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Erarbeitung der individuellen Schulungen unserer Führungskräfte gemeinsam mit dem Personal- und Verwaltungs-
management und die anschließende Umsetzung verliefen sehr erfolgreich. Es zeigt sich, dass es wichtig und hilfreich ist, 
Personen mit dem notwendigen Fachwissen frühzeitig an einen Tisch zu holen, um gute Ergebnisse zu erarbeiten.
Wie geht es weiter?
Wir verfolgen den Veränderungsprozess gemeinsam mit allen Kolleginnen und Kollegen weiter und hinterfragen dabei 
immer wieder die Abläufe und die Zusammenarbeit im Sinne einer lernenden Organisation.
Auf einen Blick

Seite 142Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Modernes, sozialverträgliches Arbeiten
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für Informationsverarbeitung
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Arbeitswelt von heute hat sich grundlegend 
gewandelt und auch die Wünsche der Beschäftigten 
haben sich verändert. Wir werden im Amt für 
Informationsverarbeitung fünf Maßnahmen für ein 
modernes, sozial verträgliches Arbeiten austesten, 
evaluieren und verstetigen.
Was haben wir erreicht?
In diesem Jahr haben wir die Grundlagen für virtuelle Konferenzen und flexible Arbeitsplätze geschaffen und begonnen, 
flexible Kernzeiten zu testen. 
Video- und Telefonkonferenzen ermöglichen es Beschäftigten, die mobil arbeiten, an Besprechungen teilzunehmen, 
aufwendige Wegzeiten zu Terminen zu ersparen oder auch Informationen mündlich einem großen Teilnehmerkreis zur 
Verfügung zu stellen. 
Dienststellen, die zukünftig einen oder mehrere sogenannte Flex Points anbieten, geben ihren Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern die Möglichkeit, flexible Arbeitsplätze in Randbezirken Kölns zu nutzen. Hierfür stellen wir einen Raum zur 
Verfügung, der unseren Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit bietet, an voll ausgestatteten Arbeitsplätzen ihren Auf-
gaben nachzugehen, ohne die weitere Anreise zu ihrem Arbeitsplatz auf sich nehmen zu müssen. Hier beschreibt unser 
Konzept Möglichkeiten und Voraussetzungen für die Umsetzung. 
Durch viele Wartungsarbeiten und Softwareaktualisierungen müssen einige Kolleginnen und Kollegen des Amtes für 
Informationsverarbeitung in den späten Abendstunden arbeiten. Die neue Dienstvereinbarung zu den flexiblen Kern-
zeiten ermöglicht es ihnen, später zu beginnen. Diese Dienstvereinbarung testen wir im Moment mit den Kolleginnen 
und Kollegen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass es für die Erarbeitung und Weiterentwicklung von Inhalten entscheidend ist, den Workshop 
strukturiert aufzubauen und erste Themenfelder in Form von Schlagworten oder offenen Fragen vorzubereiten. Mit die-
ser Methode ist es für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer leichter, Ideen zu entwickeln. Dabei ist es allerdings wichtig, 
sich auch neuen Ideen und Themenbereichen, die innerhalb des Workshops aufkommen, nicht zu verschließen.
Daneben hat es uns geholfen, in den Workshops zur Konzeptentwicklung hierarchie- und bereichsübergreifend mit inter-
nen Expertinnen und Experten sowie neuen Kolleginnen und Kollegen zusammenzuarbeiten. Mit dieser Arbeitsweise sind 
viele Sichtweisen in die Entwicklung eingeflossen und wir haben schneller ein vielfältigeres Ergebnis erreicht.
Wie geht es weiter?
Die Erprobung der flexiblen Kernzeiten läuft noch bis Juli 2020. Im Anschluss nehmen wir Anpassungen vor, soweit sie 
notwendig sind. 
Die Konzepte zu den virtuellen Konferenzen und zum Flex Point veröffentlichen wir im kommenden Jahr. Interessierte 
Dienststellen begleiten wir bei der technischen Umsetzung.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 143
Grundlagenprojekt: Neuorganisation der Rechtsberatung
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für Recht, Vergabe und 
Versicherungen
Laufzeit
September 2018 bis 
Oktober 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Wir entwickeln unsere interne Rechtsberatung weiter, 
indem wir die auf die gesamte Verwaltung verteilten 
Juristinnen und Juristen im Rechtsamt in sieben Praxis-
gruppen bündeln und damit eine systematische und 
gesamtstädtische Rechtsberatung ermöglichen. 
Die zentrale Rechtsberatung liefert dabei Steuerungs-
unterstützung für die Oberbürgermeisterin, den Ver-
waltungsvorstand und die Fachdezernate. Durch Service-
vereinbarungen mit den innerstädtischen Kundinnen 
und Kunden und deren jährliche Evaluation gestalten wir 
den Service transparent und messbar. 
Mit der Einrichtung der Praxisgruppen ermöglichen wir 
eine Personalentwicklung, den fachlichen Austausch und 
entwickeln uns so zu einer attraktiven Arbeitgeberin für 
juristische Fachkräfte. 
Darüber hinaus dient das Projekt als Beispiel für die 
Zentralisierung von Serviceleistungen in möglichen 
zukünftigen Projekten.
Was haben wir erreicht?
Das Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen beauftragt und steuert externe Rechtsberatung aus einer Hand.
Unsere Juristinnen und Juristen arbeiten entsprechend ihrer rechtlichen Spezialisierung in sieben Praxisgruppen. Die 
Dienststellen haben mit den jeweiligen Praxisgruppen Servicevereinbarungen abgeschlossen, um Standards für die 
Zusammenarbeit zu definieren. 
Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen des Personal- und Verwaltungsmanagements haben wir ein neues 
Personalmanagementkonzept erarbeitet und werden es im kommenden Jahr fertigstellen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben im Projekt neben einer Veränderungswerkstatt für die Servicevereinbarungen mit den Dienststellen 
die Beschäftigten laufend über das Projekt informiert. Mehr zur Veränderungswerkstatt lesen Sie auf der 
folgenden Seite. 
In Zukunft informieren wir die betroffenen Ämter und Dezernate noch mehr über unsere Services und entwickeln 
gemeinsam eine Kultur der Zusammenarbeit. 
Wie geht es weiter?
Im kommenden Jahr definieren wir allgemeine Servicestandards für die Praxisgruppen in einer Richtlinie Recht.
Das Personalmanagementkonzept stellen wir gemeinsam mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement im ersten 
Quartal 2020 fertig. 
Wir arbeiten mit unseren Kolleginnen und Kollegen weiter daran, eine gemeinsame Service-Idee zu entwickeln,  
die Kanzleistruktur weiter auszubauen und die räumliche Arbeitssituation zu verbessern. 
Auf einen Blick

Seite 144Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Mit den neu eingerichteten Praxisgruppen im Amt für Recht, Vergabe und Ver-
sicherungen bündeln wir juristisches Fachwissen und richten eine systematische, 
gesamtstädtische Rechtsberatung ein. Die Praxisgruppen werden mit den Dienst-
stellen Servicevereinbarungen abschließen, um gemeinsam zu definieren, wie die 
Zusammenarbeit gestaltet werden kann.
In der Veränderungswerkstatt erarbeiteten wir die einzelnen Bestandteile dieser 
Servicevereinbarungen.
Zwischen März und April 2019 fanden insgesamt vier Workshops statt.
Ein übergreifendes Team mit Kolleginnen und Kollegen der Gebäudewirtschaft, des 
Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau, des Amtes für Straßen und Verkehrs-
entwicklung sowie des Amtes für Recht, Vergabe und Versicherungen arbeitete 
gemeinsam an der Entwicklung von Servicevereinbarungen.
Wir haben eine Muster-Servicevereinbarung anhand verschiedener Szenarien 
erarbeitet, die den Beratungsbedarf, die Anforderungen an die Praxisgruppen, 
notwendige Vorleistungen, die Rolle der Juristinnen und Juristen sowie kritische 
Berührungspunkte und Motivatoren beinhaltet. 
Werkstattbericht 
Entwicklung von Servicevereinbarungen für innerstädtische Rechtsberatung
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 145
Im ersten Schritt haben wir die betroffenen Akteurinnen und Akteure gesammelt 
und erarbeitet, welche Ziele wir mit den Servicevereinbarungen verfolgen. 
Für die folgenden Interviews mit Kolleginnen und Kollegen, die in Zukunft Service-
vereinbarungen mit den Praxisgruppen abschließen, haben wir gemeinsam Inter-
viewfragen erarbeitet. Interviewergebnisse haben wir anschließend thematisch 
sortiert und so konnten wir die Gliederungspunkte für die Servicevereinbarungen 
identifizieren. Ergänzt haben wir diese dann anhand von verschiedenen Szenarien, 
die im Arbeitsalltag auftreten könnten. Daraus ergaben sich weitere Inhalte für die 
Servicevereinbarungen.
Die Interviews der Kolleginnen und Kollegen in den beteiligten Bereichen brachten 
einen großen Mehrwert, weil wir damit bereits beim Entwurf der Serviceverein-
barungen auf die Bedarfe der unterschiedlichen Bereiche eingehen konnten. In 
Zukunft entwickeln wir die Zusammenarbeit auch über die Servicevereinbarungen 
hinaus weiter.
Auf Grundlage der Vereinbarung haben auf Arbeitsebene weitere Workshops 
stattgefunden: Gemeinsam haben wir benötigte Arbeitshilfen und Vertragsmuster 
erstellt, die künftig den Arbeitsalltag erleichtern werden. Die in der Veränderungs-
werkstatt erstellte Servicevereinbarung diente uns darüber hinaus bereits als Mus-
ter für weitere Servicevereinbarungen. 
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 146Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Mobilitätswandel und Verkehrssicherheit – Stärkung des Verkehrsdienstes
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für öffentliche Ordnung
Laufzeit 
Januar 2019 bis 
Dezember 2021
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Der Mobilitätswandel einer wachsenden Metropole führt 
zu ständig steigenden Anforderungen auch im Verkehrs-
dienst. Daher optimieren wir die Rahmenbedingungen 
für die Kolleginnen und Kollegen, um sie in den täglichen 
und sich stetig ändernden Aufgaben zu unterstützen. 
Darüber hinaus verbessern wir das Image des Verkehrs-
dienstes in der Bevölkerung und beschäftigen uns mit 
der Herausforderung der immer größer werdenden ver-
balen und körperlichen Gewaltbereitschaft gegenüber 
den Kolleginnen und Kollegen des Verkehrsdienstes. 
Aus den genannten Gründen ist es schwierig, neue Kolle-
ginnen und Kollegen für den Verkehrsdienst zu gewin-
nen und das Bestandspersonal zu halten. Hierfür ent-
wickeln wir Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität 
des Verkehrsdienstes. 
Die Leitstelle des Ordnungs- und Verkehrsdienstes ver-
stärken wir in personeller, fachlicher und technischer 
Hinsicht, damit die Kolleginnen und Kollegen ihrer Rolle 
als Einsatzdisponenten und Anlaufstelle für die Stadt-
gesellschaft gerecht werden können.
Was haben wir erreicht?
Wir haben bei der konkreten Planung des Projekts gemerkt, dass wir viele Themen angehen möchten, die wir in einem 
Jahr nicht schaffen. Aus diesem Grund haben wir das Projekt bis Dezember 2021 verlängert. In diesem Jahr hatte für 
uns die Einsatzleitstelle oberste Priorität, da sie das Sprachrohr der Bürgerinnen und Bürger zu den Außendienstkräften 
des Ordnungs- und Verkehrsdienstes ist. Sie leitet Aufträge weiter und überwacht gemeinsam mit den Vorgesetzten 
der Außendienstkräfte die Umsetzung. Außerdem bearbeiteten wir in diesem Jahr die Themen Personalpool, Personal-
management und -entwicklung der Leitstelle sowie Raum- und Arbeitsplatzausstattung in Veränderungswerkstätten. 
Unsere ersten Erfolge: Wir haben den Personalpool neu strukturiert und für die Kolleginnen und Kollegen von Ordnungs- 
und Verkehrsdienst gelten einheitliche Vorgaben und Regeln, wenn sie in der Leitstelle aushelfen. Außerdem haben wir 
eine „Schichtleitung“ eingerichtet, damit die Beschäftigten jederzeit einen Ansprechpartner oder eine Ansprechpartnerin 
vor Ort haben. Die Stelle einer 2. Stellvertretung der Leitstellenleitung wird zusätzlich geschaffen, um den Heraus-
forderungen im Schichtbetrieb zu begegnen. In der Raumfrage konnten wir feststellen, dass der derzeitige Standort 
unter anderem aufgrund von Platzmangel nicht zukunftsfähig ist und eine Alternative gefunden werden muss. In der 
Übergangszeit verbessern kleinere Anpassungen die derzeitige Arbeitsplatzsituation.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Themen für das Projekt haben wir in verschiedenen Veranstaltungen, zum Beispiel in den Personalversammlungen 
des Dezernats und des Verkehrsdienstes, aus den Rückmeldungen der Kolleginnen und Kollegen des Verkehrsdienstes 
gesammelt und anschließend priorisiert.
Diese Themen bearbeiteten wir gemeinsam mit den beteiligten Dienststellen in drei Veränderungswerkstätten. Details 
hierzu können Sie auf dem folgenden Seiten nachlesen. Wir haben festgestellt, dass dieses Vorgehen sehr schnell zu 
Ergebnissen führt, da die Kolleginnen und Kollegen mit dem nötigen Fachwissen gemeinsam an einem Tisch sitzen und 
sich fokussiert mit der jeweiligen Fragestellung beschäftigen. Diese Ergebnisse haben wir in zwei Veranstaltungen dem 
Lenkungskreis zur Entscheidung vorgelegt. Im Anschluss leiteten wir die Umsetzung ein.
Wie geht es weiter?
Im kommenden Jahr legen wir in weiteren Veränderungswerkstätten unter anderem den Fokus auf die Qualifizierung,  
die Zusammenarbeit sowie die Digitalisierung des Außendienstes. Die bereits gestarteten Themen werden wir 
abschließen. 
Auf einen Blick

Seite 148Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Die Einsatzleitstelle ist das verbindende Element zwischen dem Ordnungsdienst 
und dem Verkehrsdienst. Sie nimmt zum Beispiel Anfragen oder Informationen von 
Bürgerinnen und Bürgern entgegen, und koordiniert Aufträge im Außendienst der 
Verkehrsüberwachung und der ordnungsdienstlichen Ermittlerteams.
Mehr Kräfte im Außendienst – somit steigende Einsatzzahlen – verbunden 
mit unbesetzten Stellen in der Leitstelle stellen den Bereich aktuell vor große 
Herausforderungen.
Im Ordnungs- und Verkehrsdienst haben sich Kolleginnen und Kollegen bereit 
erklärt, spontan in der Leitstelle auszuhelfen, wenn die Personalstärke nicht aus-
reicht, um alle Aufgaben erledigen zu können (Personalpool). Für diesen Ablauf 
haben wir in der Veränderungswerkstatt Optimierungen erarbeitet. 
Wir haben uns im Juli 2019 an drei Tagen getroffen, um den Personalpool zu 
optimieren.
Ordnungs- und Verkehrsdienst, Leitstelle, örtlicher Personalrat
Wir entwickelten für den Verkehrs- und Ordnungsdienst ein gemeinsames Vor-
gehen, um unsere Kolleginnen und Kollegen „in Bereitschaft“ rechtzeitig in die 
Leitstelle zu rufen. Wir vereinbarten, dass die Kolleginnen und Kollegen aus dem 
Außendienst die gleichen Aufgaben übernehmen wie die Beschäftigten der Leit-
stelle. Zusätzlich haben wir uns darauf geeinigt, dass, wenn Personen aus dem 
Außendienst in der Leitstelle eingesetzt sind, die Leitstellenleitung während ihres 
Einsatzes inhaltlich weisungsbefugt ist.
Daneben definierten wir Zeitpunkte, zu denen Personen aus dem Personalpool 
angefordert werden können und wann nicht. 
Werkstattbericht 
Optimierung des Personalpools in der Leitstelle des Ordnungs- und Verkehrsdienstes
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 149
„Jetzt haben wir es endlich einmal geschafft, dass alle Beteiligten sich 
kennenlernen und ein gemeinsames Verständnis von unserem Problem 
entwickelt haben!“ 
 (Teammitglied)
Im ersten Schritt haben wir die Aufgaben der Leitstelle gesammelt und besprochen, 
was gut im Personalpool läuft und welche Herausforderungen die Kolleginnen 
und Kollegen der Leitstelle haben. Im zweiten Workshop erarbeiteten wir Lösun-
gen, die wir für den Personalpool schnell umsetzen können, und gingen auf die 
Bedürfnisse der Außendienstmitarbeiterinnen und -mitarbeiter im Personalpool 
und der Beschäftigten in der Leitstelle ein. Zuletzt sammelten wir Ideen, wie wir 
diese Bedürfnisse befriedigen können, um die Zufriedenheit der Beschäftigten zu 
erhöhen und einen gut funktionierenden Personalpool einzurichten.
Zielführend war insbesondere, dass wir alle Beteiligten an einen Tisch zusammen-
gebracht haben: Jeder brachte seine Sicht auf die aktuellen Herausforderungen ein 
und arbeitete an der Lösung mit, sodass wir am Ende der Veränderungswerkstatt 
dem Lenkungskreis gemeinsam getragene Lösungsideen präsentieren konnten.
Einige Ideen, die in der Werkstatt entstanden, nehmen wir in einem Ideenspeicher 
mit, um sie später anzugehen oder umzusetzen. 
Der Lenkungskreis hat unsere Vorschläge für Verbesserungen im Personalpool 
angenommen, sodass wir sie aktuell Schritt für Schritt umsetzen. 
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 150Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Die Einsatzleitstelle ist seit der Zusammenlegung von Ordnungs- und Verkehrs-
dienst ein verbindendes Element für alle Außendienstkräfte. Sie nimmt zum Bei-
spiel Anfragen oder Informationen von Bürgerinnen und Bürgern entgegen und 
koordiniert Aufträge im Außendienst der Verkehrsüberwachung und der ordnungs-
dienstlichen Ermittlerteams.
Wir werden das Personalkonzept der Leitstelle überprüfen, da der Aufwand wächst 
und die Einsatzzahlen im Außendienst steigen. Die Prozesse und Arbeitsmittel sind 
dagegen veraltet. 
Im Zeitraum von September bis Oktober 2019 haben wir insgesamt in drei Work-
shops in der Veränderungswerkstatt gearbeitet.
Ein übergreifendes Team mit Kolleginnen und Kollegen aus der Leitstelle Ordnungs- 
und Verkehrsdienst, der Verwaltungsabteilung, dem Amt für öffentliche Ordnung, 
dem örtlichen Personalrat, dem Bewerbercenter und der Organisationsabteilung 
haben bei der Werkstatt mitgearbeitet. 
Wir haben unter anderem erarbeitet, dass permanent eine Führungskraft für das 
Leitstellenpersonal ansprechbar sein muss. Daher entwickelten wir die neue Rolle 
„Schichtführerin“ beziehungsweise „Schichtführer“, um diesem Anspruch gerecht 
zu werden. Weiterhin definierten wir zwei stellvertretende Leiterinnen und Leiter, 
um auch im Schichtbetrieb eine Kollegin oder einen Kollegen zu haben, die oder 
der Aufgaben der Führungskraft übernimmt. Die verschiedenen Rollen der Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter haben wir mit Aufgaben und Tätigkeiten versehen, 
damit sie sich klar voneinander abgrenzen lassen.
Im letzten Workshop haben wir ein neues Auswahlverfahren erarbeitet, da die 
Ergebnisse des bisherigen Verfahrens nicht gut waren. Wir setzen im Bewerberver-
fahren nun praxisbezogene Fallbeispiele ein. Der unpersönliche Online-Test wird 
vorerst ausgesetzt.
Werkstattbericht 
Optimierung des Personalmanagements in der Leitstelle  
des Ordnungs- und Verkehrsdienstes
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 151
Das gesamte Thema „Personalmanagement“ war zu komplex, um daraus nur 
eine Veränderungswerkstatt zu machen. Wir entschieden, uns in separaten Work-
shops auf drei Hauptthemen zu konzentrieren: Zuerst haben wir überprüft, ob die 
Personalorganisation der Leitstelle noch ausreichend ist. Darauf aufbauend haben 
wir die Tätigkeiten und Aufgabenmerkmale zusammengefasst.
In einem letzten Schritt stellten wir uns die Frage, wie die Vielzahl von offenen Stel-
len mit geeignetem Personal besetzt werden kann.
Das Zusammenbringen der Kolleginnen und Kollegen aus dem Personal- und 
Verwaltungsmanagement und dem Ordnungsamt führte zu einer durchgängigen 
Transparenz und beschleunigte den gesamten Prozess.
Wir konnten sehr schnell Lösungsansätze erarbeiten, da die Beteiligten ein 
gemeinsames Problemverständnis entwickelt haben.
Der Lenkungskreis hat unsere Empfehlungen für Veränderungen im Personal-
management angenommen. Die Verwaltungsabteilung des Ordnungsamtes wird 
sie im nächsten Schritt in Zusammenarbeit mit dem Personal- und Verwaltungs-
management umsetzen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 152Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Die Einsatzleitstelle ist das verbindende Element zwischen dem Ordnungsdienst 
und dem Verkehrsdienst. Sie nimmt zum Beispiel Anfragen oder Informationen von 
Bürgerinnen und Bürgern entgegen und koordiniert Aufträge im Außendienst der 
Verkehrsüberwachung und der ordnungsdienstlichen Ermittlerteams.
Wir entwickeln das Raum- und Arbeitsplatzkonzept der Leitstelle weiter. Die 
technischen Möglichkeiten, zum Beispiel zur Unterstützung von Großlagen (wie 
einem Bombenfund auf dem Kölner Stadtgebiet), stehen nur unzureichend zur Ver-
fügung. Die Arbeitsplätze müssen an die Schichtplanung angepasst werden, um sie 
gegebenenfalls an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr besetzen zu können. 
Dafür werden wir beispielsweise den Kolleginnen und Kollegen bestimmte Tische 
und Stühle zur Verfügung stellen und individuelle Kopfhörer beschaffen, die zum 
Telefonieren dauerhaft getragen werden können und eine angenehmere Schicht-
arbeit ermöglichen.
Im Oktober 2019 haben wir an zwei Tagen in der Veränderungswerkstatt 
gearbeitet. 
An der Veränderungswerkstatt haben Kolleginnen und Kollegen aus der Leitstelle 
Ordnungs- und Verkehrsdienst, der Verwaltungsabteilung, dem Raummanagement 
des Ordnungsamtes und dem örtlichen Personalrat teilgenommen. 
Wir haben festgestellt, dass die bisherige Raum- und Arbeitsplatzsituation nicht 
zukunftsfähig ist. Die Größe des Raumes ist nicht geeignet, um für alle Kollegin-
nen und Kollegen einen ausreichend großen Arbeitsplatz einzurichten. Ebenso 
entsprechen die Arbeitsplätze den aktuellen Anforderungen, die zum Beispiel an 
Ergonomie, Schall- und Sichtschutz und klimatische Bedingungen gestellt werden, 
nicht. 
Ergebnis ist, dass wir einen neuen Standort für die Leitstelle des Ordnungs- und Ver-
kehrsdienstes finden müssen. 
Werkstattbericht 
Optimierung des Raumkonzepts in der Leitstelle des Ordnungs- und Verkehrsdienstes
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 153
Wir sammelten Ideen, wie wir schnelle Verbesserungen vor Ort umsetzen können, 
um die Zufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen. Zusätzlich führten wir eine Mit-
arbeiterinnen- und Mitarbeiterumfrage in der Leitstelle durch, auf deren Grundlage 
wir Verbesserungsmaßnahmen entwickelten. 
Wir haben festgestellt, dass es unglaublich wichtig und hilfreich war, die Kollegin-
nen und Kollegen der Leitstelle in dem Veränderungsprozess mitzunehmen. Sie 
fühlten sich durch die persönlichen Interviews abgeholt, mitgenommen sowie 
wertgeschätzt und wir haben von ihren Erfahrungen profitiert. 
Der Lenkungskreis hat die Notwendigkeit für den Standortwechsel der Leitstelle 
bestätigt, weshalb wir uns im nächsten Schritt mit der Suche nach einer geeigneten 
Räumlichkeit befassen werden. 
Zusätzlich versuchen wir nun kurzfristige Verbesserungen zu erreichen, indem wir 
zum Beispiel neue Stühle beschaffen, einen Sichtschutz an den Fenstern anbringen 
und die Überprüfung der Klimageräte vornehmen. 
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 154Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Zielbild 2020 – Maßnahmen zur Stärkung des städtischen Ordnungsdienstes
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für öffentliche Ordnung
Laufzeit 
November 2017 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
75  %
75 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Das Projekt „Zielbild 2020“ umfasst 34 umfangreiche Einzelmaßnahmen und endet am 31.12.2020. Die einzelnen Maßnahmen der fünf 
Arbeitspakete bauen zum Teil aufeinander auf und bedingen einander.
Das neue Schichtdienstmodell hängt zum Beispiel maßgeblich vom Umzug des Ordnungsdienstes in ein neues Gebäude und von der Anzahl der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Durch Verzögerungen in diesen Themen wird die Maßnahme erst 2020 geplant und umgesetzt.
Kurzbeschreibung
Die Anforderungen an den Ordnungsdienst verändern 
sich zunehmend: Die Aufgaben wechseln täglich, auf 
Sonderlagen muss entsprechend reagiert werden, 
verbale und körperliche Gewalt (bereitschaft) gegen-
über den Ordnungsdienstkräften nimmt ebenso zu 
wie auch Konfliktsituationen aufgrund veränderten 
Freizeitverhaltens in der Stadt zunehmen. Gleichzeitig 
ist eine aktive Mitwirkung des Ordnungsdienstes als 
Sicherheitspartner der Polizei notwendig. Um diese 
Herausforderungen zu bewältigen, werden wir die 
erforderlichen Rahmenbedingungen in den folgenden 
Teilprojekten schaffen:
1. Ausstattung des Ordnungsdienstes
2. Personalgewinnung
3. Personalqualifizierung
4. Personalerhaltung
5. Organisation
Was haben wir erreicht?
2019 legten wir besonderen Wert auf die Personalgewinnung und -qualifizierung.
Neben einer Kampagne zur Gewinnung von Auszubildenden starteten wir Sympathiekampagnen zur Verbesserung des 
Images des Ordnungsdienstes und führen diese auch in 2020 weiter.
Als neues Medium für die Personalgewinnung nutzen wir nun auch Social Media Kanäle (zum Beispiel Instagram). 
Wir haben für Bewerbermessen einen speziell für den Ordnungsdienst angepassten Messestand entwickelt, den wir  
2019 bereits erfolgreich eingesetzt haben.
In unserem neu eingerichteten Schulungszentrum arbeiten wir neue Kolleginnen und Kollegen ein und bieten Weiter-
bildungen für alle Beschäftigten an, um einen einheitlichen Wissensstand zu erreichen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass die Aufgaben und Befugnisse des Ordnungsdienstes den Menschen in Köln 
häufig nicht bekannt sind. Wir haben daher für den Ordnungsdienst in diesem Jahr erstmalig aktiv Imagearbeit betrieben. 
Die verschiedenen Sympathiekampagnen erfüllen dabei nicht nur den Zweck zu informieren, sondern sind auch Werbung 
für Bewerberinnen und Bewerber.
Wie geht es weiter?
Im nächsten Jahr bringen wir das Gesamtprojekt zum Abschluss. 
Außerdem gehen wir einen weiteren Schritt zu einer besseren Personalgewinnung und -erhaltung und arbeiten im 
Ordnungsdienst an unserer Willkommenskultur für neue Kolleginnen und Kollegen (siehe hierzu auch „Willkommens-
kultur im Dezernat I“).
Wir möchten, dass sie sich ab dem ersten Arbeitstag beim Ordnungsdienst wohlfühlen, sich schnell zurechtfinden und 
gut eingearbeitet werden.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 155
„Wir haben gelernt, dass eine erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit für den 
Ordnungsdienst enorme Bedeutung hat. Hierbei ist die Imagearbeit 
das A und O. Ein aktiver und offensiver Auftritt und vor allem eine 
transparente Darstellung der Aufgaben und Befugnisse können zur 
besseren Akzeptanz des Ordnungsdienstes bei Bürgerinnen und 
Bürgern beitragen und wirken außerdem identitätsstiftend für die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Personalbindung.“
 (Projektleitung)

Seite 156Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Mehrsprachige Infoterminals im Ausländerbereich
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
Laufzeit 
Mai 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
50  %
50 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Kernelement des Projekts war ursprünglich die Ein-
führung mehrsprachiger Infoterminals im Ausländer-
bereich. Die Projektplanung haben wir aufgrund des 
Umzugs des Ausländeramtes in einen Neubau verändert: 
Anstelle von Infoterminals werden wir einen Infopoint 
errichten, an dem die Kundinnen und Kunden ohne 
Wartezeiten Informationen erhalten können. Außerdem 
werden wir mehrsprachige Angebote im Internet (Infor-
mationen, Online-Termin-Management und Online-
Erfassung von Daten) schaffen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Abläufe am Infopoint des Ausländeramtes im Laufe des Jahres geprüft und kleine Verbesserungen 
vorgenommen. 
Insgesamt stellen wir fest: Die Prozesse haben sich durch die Einrichtung des Infopoints erheblich verbessert. Die Kölner-
innen und Kölner ohne deutschen Pass können hier schnell Formulare, Informationen oder fertige Pass- und Ausweis-
dokumente abholen. Außerdem konnten wir damit unsere Besuchersteuerung im Haus optimieren und die Wartezeiten 
verringern. 
Die Inhalte, die wir auf unserer Internetseite darstellen werden, haben wir in einem ersten Schritt gemeinsam mit den 
Kolleginnen und Kollegen der Bezirksausländerämter erarbeitet. Dazu gehören Informationen zum Leistungsangebot des 
Ausländeramtes und häufig gestellte Fragen. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen besprochen, ob Verbesserungen notwendig sind und wie wir 
sie umsetzen können. 
Im Workshop zur Internetseite des Ausländeramtes haben wir zunächst festgelegt, welche Leistungen wir auf der Inter-
netseite anbieten und wie diese Leistungen ausgestaltet sein müssen. Bei den häufig gestellten Fragen wünschen wir uns 
zum Beispiel eine Suchfunktion für unsere Kundinnen und Kunden, um gezielt nach Stichworten suchen zu können. 
In diesem Workshop war es hilfreich, Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Bezirksausländerämtern dabeizu-
haben, um die inhaltliche Vielfalt des Ausländeramtes auf der Internetseite abbilden zu können. 
Wie geht es weiter?
Das Projekt wurde zum Jahresende abgeschlossen. 
Die Bearbeitung der weiteren Themen wird im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses fortgesetzt. 
Die Informationen zu den neun Bezirksausländerämtern auf unserer Internetseite werden wir im Projekt „Verbesserte 
Ablauforganisation in den Bezirksausländerämtern“ mit Blick auf die Kundinnen und Kunden überarbeiten und veröffent-
lichen. Weitere Inhalte der Internetseite (zum Beispiel die Themen Asyl und Duldung) werden außerhalb der Projekte 
ebenfalls überarbeitet.
Die Erfahrungen bei der Einführung des Infopoints können wir gewinnbringend in das Projekt der Bezirksausländerämter 
einbringen.
In einem Fachbereich des Ausländeramtes wird es ab dem ersten Quartal 2020 möglich sein, Termine online zu verein-
baren. Sobald wir nach diesem Pilotversuch das Feedback der Kolleginnen und Kollegen eingeholt haben, möchten wir 
diese Funktionen auch für andere Bereiche des Ausländeramtes nutzen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 157
Reformierung der Zentralen Ausländerbehörde Köln
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
Laufzeit 
Januar 2019 bis 
Juni 2020
Projektstatus
laufend
80 %
80 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Im Rahmen des Reformprojekts „Optimierung der Auf-
baustruktur des Amtes für öffentliche Ordnung“ haben 
wir mit der Gründung des Ausländeramtes das kommu-
nale Rückkehrmanagement und die Zentrale Ausländer-
behörde (ZAB) in einer neuen Abteilung gebündelt. 
Als Anschlussprojekt optimieren wir nun die Ablauf- und 
Aufbauorganisation der Zentralen Ausländerbehörde 
mit dem Ziel, einen flüssigen und strukturierten Arbeits-
ablauf zu gestalten. Zeitgleich modernisieren wir unsere 
IT-Anwendungen und passen sie an. Außerdem redu-
zieren wir bisher bestehende Schnittstellen der einzel-
nen Bereiche und erreichen mit der Neuorganisation 
eine klare Aufgabenzuweisung beziehungsweise 
-abgrenzung. 
Eine Besonderheit der Zentralen Ausländerbehörde 
ist, dass städtische Bedienstete Landesaufgaben wahr-
nehmen. Hieraus entsteht für uns im Projekt die Heraus-
forderung, die Bedürfnisse von Stadt, Bezirksregierung 
und Land in Einklang zu bringen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Die neue Aufbauorganisation orientiert sich am Ablauf im Bereich der Zentralen Ausländerbehörde. Das heißt, der Weg 
einer asylsuchenden Person von der Einreise bis zur Ausreise ist in der Aufbauorganisation abgebildet. Damit reduzieren 
wir Schnittstellen zwischen den Gruppen und erreichen eine klare Aufgabenzuweisung.
Unsere IT-Infrastruktur modernisieren wir im Projekt nicht, da das Ministerium für Kinder, Familie, Flüchtlinge und Integ-
ration NRW die Anwendungen und Programme zentral für alle fünf Zentralen Ausländerbehörden in Nordrhein-Westfalen 
optimiert.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Kick-Off haben wir gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Führungskräften erarbeitet, was in 
der Zentralen Ausländerbehörde gut läuft und wo Veränderungen angestoßen werden müssen. 
Daraus entwickelte sich ein erster Organisationsvorschlag für den Bereich, den wir in weiteren Workshops und 
Kommunikationsformaten auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte und den 
inhaltlichen Anforderungen ausrichteten. 
Durch die hierarchieübergreifende Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen der Zentralen Ausländerbehörde konnten 
wir das Wissen aller Bereiche gewinnbringend einbeziehen und gemeinsame Lösungen erarbeiten. 
Wie geht es weiter?
Wir stimmen die organisatorischen Änderungen und die Änderungen in der Aufgabenzuordnung für die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter im Moment ab. Im kommenden Jahr setzen wir die Veränderungen um. 
Anschließend starten wir eine Umfrage zur Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Wenn sich weiterhin herausstellt, dass die Zuordnung der Aufgaben oder die organisatorische Lösung an einzelnen  
Stellen noch nicht optimal ist, werden wir hier Anpassungen vornehmen.

Seite 158Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Schnittstellenoptimierung Bundespersonalausweis
Projektleitung
Dezernat I 
Bürgerdienste
Laufzeit 
Januar 2019 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die neun Kundenzentren in Köln sind die Anlaufstelle für 
die Bürgerinnen und Bürger, um den Bundespersonal-
ausweis zu beantragen oder ändern zu lassen. Für die 
Klärung schwieriger Fragen in der täglichen Arbeit oder 
fachlicher Anweisungen arbeiten die Kundenzentren 
mit dem Bereich des zentralen Einwohnerwesens 
zusammen, der ebenfalls zu den Bürgerdiensten gehört. 
Im Anschluss an die Neuorganisation der Bürgerdienste 
im Reformprojekt „Optimierung der Aufbaustruktur 
des Amtes für öffentliche Ordnung“ identifizieren und 
optimieren wir in diesem Projekt die Schnittstellen zwi-
schen den Kundenzentren und dem Bereich des zentra-
len Einwohnerwesens. Gleichzeitig untersuchen wir die 
Abläufe auf Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf 
Digitalisierungspotenziale und Serviceneuerungen. Das 
Vorgehen in unserem Projekt wird den Bürgerdiensten 
gleichzeitig als Beispiel für künftige Schnittstellen-/ 
Prozessbetrachtungen bezogen auf Dienstleistungen 
des Themenbereichs Einwohnerwesen dienen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Ausgabe des Informationsmaterials zum Bundespersonalausweis für alle Kundenzentren einheitlich 
gestaltet. 
Die Verlustanzeige und auch die Anzeige über das Wiederauffinden eines Bundespersonalausweises kann jetzt  
vollständig elektronisch in den Kundenzentren ausgefüllt und an die Polizei weitergeleitet werden. 
Die Zusammenarbeit zwischen den Kundenzentren und dem Einwohnerwesen hat sich verbessert. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir informierten die Kolleginnen und Kollegen der Kundenzentren in den regelmäßigen Teambesprechungen darüber, 
welche Veränderungen sich durch das Projekt ergeben. Zwischendurch hängten wir ein Plakat in den neun Kunden-
zentren aus, in dem wir über die aktuellen Zwischenergebnisse berichteten. 
Die Ergebnisse der Projektgruppe sammelten wir in regelmäßigen Workshops, in denen auch immer wieder neue Ideen 
zu Verbesserungen entstanden, die gemeinsam diskutiert, verworfen oder weiter verfolgt wurden.
Wir haben gelernt, dass es sich immer lohnt, über unsere Arbeitsprozesse nachzudenken und Änderungen gemeinsam zu 
besprechen und umzusetzen. Dabei hat sich für uns gezeigt, dass die Projektgruppe mit Personen besetzt sein muss, die 
verschiedenes Wissen (technisches Wissen, fachliches Wissen usw.) mitbringen und unterschiedlichen Hierarchieebenen 
angehören. 
In kommenden Projekten werden wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch mehr darüber informieren, was im Pro-
jekt passiert und welche Verbesserungen für sie entstehen. 
Wie geht es weiter?
Einige Verbesserungen, die wir im Projekt identifiziert haben, verfolgen wir im kommenden Jahr weiter. Dazu gehören 
unter anderem die Zusendung des Bundespersonalausweises per Kurierdienst oder die technische Übermittlung von 
Fotos an die Plätze der Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter in den Kundenzentren.
„Die Mischung der Beteiligten war super! Alle haben sich immer aktiv 
eingebracht und jeder konnte jede Idee mit der Gruppe besprechen.“
 (Projektmitglied)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 159
Entwicklung eines umfassenden Serviceportals auf Basis des Ratsinformationssystems  
(Modellkommune Open Government des Bundes)
Projektleitung
Dezernat I 
Stabsstelle Digitalisierung
Laufzeit 
Juli 2017 bis 
Mai 2020
Projektstatus
laufend
65  %
65 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.  
Die OParl-Schnittstelle und die Verbindung der Vorlagen mit einer Karte der Stadt Köln konnten wir noch nicht umsetzen.
Kurzbeschreibung
Das Ratsinformationssystem wird zu einem 
umfassenden Serviceportal mit erweiterten und nutzer-
orientierten Funktionen ausgebaut. Als Basis dienen 
offene Daten, die aus dem Kölner Ratsinformationssys-
tem generiert und über die OParl-Schnittstelle ein-
gebunden werden (der OParl-Standard definiert eine 
Webservice-Schnittstelle, die den anonymen, lesenden 
Zugriff auf öffentliche Inhalte aus parlamentarischen 
Informationssystemen ermöglicht).
Das Anforderungsprofil für das Portal wird in einem offe-
nen Prozess gemeinsam mit der Zivilgesellschaft sowie 
weiteren Akteurinnen und Akteuren beziehungsweise 
potenziellen Nutzergruppen entwickelt. Ziel ist die Ver-
besserung der Informationsqualität und des öffentlichen 
Informationszugangs für den Bereich Stadtpolitik und 
die Erhöhung der Transparenz politischer Entscheidungs-
prozesse. Die Stadt Köln wird mit diesem Vorhaben vom 
Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat als 
„Modellkommune Open Government“ gefördert.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Als Ergebnis der ersten Projektphase ist ein Vorführmodell entstanden, das die vorgesehenen Inhalte, das Design und die 
Funktionen in Form eines grafischen Klickmodells veranschaulicht. Auf Basis dieses Modells und nach weiteren Feedback-
schleifen wird zurzeit ein Prototyp des Portals programmiert. 
Die OParl-Schnittstelle konnten wir noch nicht umsetzen. Zurzeit arbeiten wir gemeinsam mit dem Hersteller des Ratsin-
formationssystems daran, dass Vorlagen mit örtlichem Bezug auf einer Karte der Stadt Köln dargestellt werden.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Juli 2019 haben wir einen Test zur Benutzerfreundlichkeit der Gestaltung des Serviceportals mit Probenutzerinnen und 
-nutzern in unserem Zukunftslabor durchgeführt. Die Ergebnisse fließen in die Programmierung ein, die die Open Know-
ledge Foundation Deutschland e.V. übernimmt. Hierzu haben wir im März 2019 einen Kooperationsvertrag geschlossen.
Wie geht es weiter?
Die OParl-Schnittstelle wird im Laufe des Jahres 2020 umgesetzt. Außerdem stellen wir die politischen Vorlagen mit 
örtlichem Bezug auf einer Karte der Stadt Köln dar, sodass die Kölnerinnen und Kölner auf den ersten Blick sehen können, 
welche politischen Beschlüsse in ihrem Veedel anstehen oder gefasst wurden. Danach stellen wir das Serviceportal allen 
Bürgerinnen und Bürgern online zur Verfügung.

Seite 160Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
ZukunftsLabor
Projektleitung
Dezernat I 
Stabsstelle Digitalisierung
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
Unter dem Arbeitstitel „ZukunftsLabor“ planen wir 
die Entwicklung und Einführung eines städtischen 
Methodenlabors zur innovativen Optimierung, Ent-
wicklung und Gestaltung von Prozessen. Gleichzeitig 
werden Möglichkeiten der Digitalisierung geprüft. Das 
ZukunftsLabor ist ein innovativer Arbeitsraum, in dem 
Prozessoptimierungen und Digitalisierungsmöglich-
keiten erlebbar gemacht werden können. Wir arbeiten 
dabei unter anderem mit der Design-Thinking-Methode, 
einer teamorientierten Innovationsmethode, die
 Kreativität systematisch entwickelt und die Bedürfnisse 
der Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt stellt. 
Dadurch ermöglichen wir einen leichten Zugang zu 
neuen Themen ohne formelle Hürden. Speziell geschulte 
Teams von Prozess- und Digitalisierungsexpertinnen und 
-experten werden gemeinsam mit den Beschäftigten aus 
den Fachbereichen neue Lösungsansätze entwickeln. 
Außerdem werden prototypische Lösungen iterativ 
erarbeitet und erprobt. Als Impulsgeber befähigt das 
Zukunfts Labor Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, alte 
Denkmuster aufzubrechen und neue zu entwickeln.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Im April 2019 haben wir das „ZukunftsLabor“ (ZuLa) eröffnet, um unsere Prozesse mit innovativen Methoden zu optimie-
ren, weiterzuentwickeln und dabei die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. 
Im Rahmen eines fortlaufenden Prozesses entwickeln wir aktuell Methoden und Werkzeuge zur Nutzung, die dann auch 
praktisch im ZuLa eingesetzt werden.
Seit der Eröffnung nutzen zahlreiche Dienststellen aus der gesamten Stadtverwaltung das ZuLa regelmäßig. (Auslastung 
bis Februar 2020: 85 – 90 %). Das ZuLa wird von den Kolleginnen und Kollegen als neue Form der Wertschätzung inner-
halb der Verwaltung wahrgenommen. Die Aufteilung der hellen und freundlichen Räumlichkeiten und die flexible Aus-
stattung regen zum kreativen Arbeiten an und schaffen eine angenehme Arbeitsatmosphäre. Zudem bieten sie vielfältige 
technische und analoge Arbeitsmöglichkeiten zur freien Nutzung. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Gemeinsam mit der Köln International School of Design (KISD) haben wir das ZuLa mit Mobiliar, diversen Arbeits-
materialien und technischem Equipment eingerichtet. Die Studentinnen und Studenten der KISD brachten dabei viele 
neue kreative Ideen ein. 
In der Zusammenarbeit mit den Studentinnen und Studenten der KISD haben wir neue Methoden und Arbeitsweisen 
kennengelernt, um in Projekten schnell erste umsetzbare Ergebnisse zu erzielen.
In der gemeinsamen Arbeit waren wir Bindeglied zwischen der KISD und weiteren städtischen Dienststellen.
Wie geht es weiter?
Wir bauen die Zusammenarbeit im Rahmen von Kooperationsverträgen mit der Technischen Hochschule Köln und der 
KISD im ZuLa weiter aus. Diese Zusammenarbeit beinhaltet unter anderem Moderationsausbildungen für unsere Kolle-
ginnen und Kollegen gemeinsam mit Studierenden der KISD, um die technischen und methodischen Möglichkeiten im 
ZuLa voll ausschöpfen zu können. Unser langfristiges Ziel ist der Aufbau eines eigenen Moderations-Pools. 
Weiterhin setzen sich Studierende der KISD im Rahmen der Kooperation selbstständig anhand praxisnaher Aufgaben-
stellungen mit Service Design im öffentlichen Sektor auseinander. Das erste Lehrprojekt starteten die Studierenden im 
Dezember 2019 in Kooperation mit dem städtischen Büro für Öffentlichkeitsbeteiligung und dem Bürgerzentrum Nippes.
Im laufenden Betrieb des ZuLas bis 2020 werden wir die Zusammenarbeit mit unseren Partnerinnen und Partnern fördern 
und weiter ausbauen.

Seite 162Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen
Analyse und Optimierung der Kassenprozesse und umgrenzenden Schnittstellenprozesse
Projektleitung
Dezernat II 
Kämmerei
Laufzeit 
Mai 2019 bis 
Februar 2021
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Wir haben ein neues Kassenverfahren in der zur Kämme-
rei gehörenden Stadtkasse eingeführt. Technisch haben 
wir damit die Hauptkasse und die Debitorenbuchhaltung 
in die bereits SAP-basierte Finanzbuchhaltung integriert. 
Nun werden wir die aktuellen und technisch zum Teil 
nicht optimalen Prozesse hinsichtlich ihres Effizienz- und 
weitergehenden Integrationspotenzials analysieren 
und entsprechend optimieren. Die Neuorganisation der 
Kämmerei mit Integration der Kasse setzen wir nunmehr 
praktisch um – insbesondere mit Blick auf die Kultur der 
Führung und Zusammenarbeit.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Das Projekt sollte ursprünglich im November 2019 abgeschlossen sein. Aufgrund einer stärkeren technischen Aus-
richtung des Projekts haben wir den Projektplan angepasst und die Laufzeit bis Februar 2021 verlängert.
Wir haben Vordrucke überarbeitet, Ansichtsmasken im Kassenprogramm optimiert und die Bearbeitung einiger  
Prozesse vereinfacht.
Zusätzlich entwarfen wir ein Schulungskonzept für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und erstellten neue Leitfäden 
mit „Schritt-für-Schritt“-Erläuterungen für die einzelnen Arbeitsprozesse bei der Kasse.
Für die Buchhaltung bieten wir inzwischen regelmäßig Verfahrensschulungen an, die Vollstreckungsabteilung erhält in 
Kürze auf sie zugeschnittene Verfahrensschulungen.
Weiterhin hat sich die Personalsituation aufgrund der eingeleiteten Maßnahmen zwischenzeitlich entspannt. Die Kasse 
konnte im letzten Jahr viele neue Kolleginnen und Kollegen begrüßen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben Workshops mit Kolleginnen und Kollegen aus der Kasse und der Vollstreckung durchgeführt, um deren  
Standpunkte und Probleme hinsichtlich ihres Arbeitsumfelds aufzunehmen. Die Ergebnisse haben wir mit den vielen  
Verbesserungsvorschlägen in einen Projektplan überführt, den wir sukzessiv abarbeiten werden. 
Auch konnten wir mithilfe der Anregungen unserer Kolleginnen und Kollegen einen Anforderungskatalog für die Soft-
warefirma erstellen, den diese nacheinander abgearbeitet hat. 
Wie geht es weiter?
Eine neue Arbeitsanweisung für die Stadtkasse steht kurz vor der Schlusszeichnung. Nach Abschluss des Projekts über-
prüfen wir, ob die umgesetzten Maßnahmen zu einer höheren Zufriedenheit bei den Kolleginnen und Kollegen geführt 
haben und ob die Prozesse effizienter geworden sind.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen Seite 163
Digitalisierung des Außendienstprozesses in der Vollstreckung
Projektleitung
Dezernat II 
Kämmerei
Laufzeit 
November 2017 bis 
Juni 2020
Projektstatus
laufend
60 %
60 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Im Rahmen des Projekts werden die Außendienst-
prozesse der Vollstreckung digitalisiert, um die Nach-
bearbeitungstätigkeiten dieser Prozesse zu reduzieren. 
Der Prototyp des Softwareherstellers wurde bereits 
vorgestellt. Die Vollstreckungsprozesse sollen mit dieser 
Software auf Tablets im Außendienst vollzogen werden. 
Gleichzeitig wird der Arbeitsplatz der Vollziehungs-
beamtinnen und -beamten an die Digitalisierung 
angepasst. Die digitale Abwicklung der Außendienst-
prozesse erfolgt zunächst in einer Pilotphase und wird 
anschließend ausgerollt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben alle Tablets beschafft, eingerichtet und damit alle PC -Arbeitsplätze ersetzt.  
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Damit die Vollstreckungsbeamten auch im Außendienst auf die Daten zugreifen können, sind besondere Datenschutz-
voraussetzungen zu beachten. Damit alle Softwarekomponenten auf den Tablets miteinander harmonieren, waren 
erhebliche Tests erforderlich. 
Wie geht es weiter?
Zum Jahresbeginn 2020 beginnt die Pilotphase. Eventuelle softwaretechnische Probleme werden wir in Zusammenarbeit 
mit den Kolleginnen und Kollegen im Amt für Informationsverarbeitung sowie dem Softwarehersteller lösen. Im Laufe 
des Jahres 2020 können alle Vollstreckungsbeamten mit dem Tablet in den Außendienst gehen.

Seite 164Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen
Entwicklung eines Stiftungsmarketings
Projektleitung
Dezernat II 
Kämmerei
Laufzeit 
November 2017 bis 
März 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Stadt Köln ist Eigentümerin von 25 rechtlich 
unselbstständigen örtlichen Stiftungen. Diese präsen-
tieren sich seit August 2017 auf der Website der Stadt 
Köln. Die Website ist der erste Schritt zur Steigerung der 
Bekanntheit der bestehenden Stiftungen und soll es den 
Bürgerinnen und Bürgern erleichtern, selbst Stifterin 
oder Stifter zu werden. 
Mit dem Projekt soll ein Konzept für das Stiftungs-
marketing entwickelt werden, das weitere Strategien zur 
Erweiterung der Bekanntheit der städtischen Stiftungen 
umfasst. Das Konzept soll auch berücksichtigen, dass 
Anfragen von selbstständigen Stiftungen kommen, die 
in städtische Stiftungen umgewandelt werden möchten. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Um die Bekanntheit der städtischen Stiftungen zu steigern, haben wir in 2018 ein Konzept mit konkreten Maßnahmen 
erstellt. Diese konnten wir in 2019 alle umsetzen. Dazu gehörten zum Beispiel:
• ein Artikel in einer Zeitung für Kölner Seniorinnen und Senioren, 
• ein halbjährlicher Newsletter zu den aktuellen Entwicklungen;  
der Newsletter richtet sich an die Stadtspitze und die Politik, 
• ein Kurzflyer, in dem die Arbeit der Stiftungsverwaltung dargestellt wird, 
• Pressemitteilungen bei aktuellen Anlässen, 
• die Überarbeitung des Internetauftritts und 
• ein Imagefilm über die Stiftungen der Stadt Köln.
Unser Ziel, die Bekanntheit der städtischen Stiftungen zu steigern, ist übertroffen worden. Das Ziel war, dass mindestens 
zwei bis vier Anfragen pro Jahr von Personen kommen, die mindestens 100.000 € stiften möchten. Die angekündigten 
bzw. erreichten Stiftungsbeträge wurden übertroffen. Auch die Zahl der Interessenten an Stiftungsfragen konnten 
wir zum Beispiel anhand der Zahl der Aufrufe der Internetseite und der Anfragen potenzieller Stifterinnen und Stifter 
feststellen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben das in 2018 entwickelte Handlungs-und Maßnahmenkonzept sukzessive umgesetzt.
Wie geht es weiter?
Wir werden das Stiftungsmarketing weiter ausbauen. Derzeit wird auch überlegt, wie man potenzielle Stifterinnen und 
Stifter näher an die Stadt binden kann.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen Seite 165
Prüfung von Automatisierungen in der Immobilienverwaltung der Stiftungen
Projektleitung
Dezernat II 
Kämmerei
Laufzeit 
Oktober 2017 bis 
November 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Im Projektverlauf haben wir festgestellt, dass eine isolierte Betrachtung der Immobilien verwaltungssoftware für die Stiftungsverwaltung nicht 
sinnvoll ist. Zielführender ist eine einheitliche Betrachtung aller Immobilien verwaltenden Dienststellen mit dem Ziel einer einheitlichen Software. 
Aus diesem Grund haben wir die Inhalte für das Projekt wie folgt modifiziert:
• Zusammenfassung der Rechercheergebnisse,  
• Ermittlung möglicher Quick-Wins im Rahmen der Ist- Prozesse, 
• Formulierung Anforderungen an die Software.
Kurzbeschreibung
Die vorhandene und derzeit im Einsatz befindliche 
Software der Immobilienverwaltung soll mit Blick auf 
die vollumfängliche Anbindung an das neue Kassenver-
fahren PSCD optimiert werden. Bisher bedarf es hierfür 
trotz bereits bestehender Schnittstelle zu PSCD noch 
zeitaufwendiger, händisch auszuführender Tätigkeits-
abläufe mittels Hilfsprogrammen, die im Rahmen der 
Beschaffung einer neuen Software in den Bereichen 
Mieterverwaltung, Vertragsgestaltung, Betriebskosten-
abrechnungen sowie Erstellung von Sollstellungen 
abgelöst und umfassend automatisiert werden sollen. 
Hierzu soll in zwei Teilprojekten wie folgt vorgegangen 
werden: 
Teilprojekt 1:  Prüfung von Softwarealternativen 
unter Berücksichtigung des aktuel-
len Ist-Zustands und der funktionalen 
Anforderungen des zukünftigen Solls 
inklusive Ausschreibungsvorbereitung. 
Teilprojekt 2:
  Erstellung und Durchführung der 
Ausschreibung und Software-
implementierung inklusive Evaluation. 
Zum Abschluss erfolgt die Erhebung 
des Ist-Status zur Überprüfung der 
Zielerreichung.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
2019 haben wir uns mit der Ermittlung kurzfristiger Verbesserungen befasst. Wir konnten bereits einzelne Arbeits-
prozesse verbessern und verschlanken. Gemeinsam erstellten wir Tools, die im täglichen Arbeiten als zeitersparend und 
erleichternd wahrgenommen werden.
Alle wesentlichen Erkenntnisse, die im Verlauf des Projekts erworben wurden, haben wir zusammengefasst, sodass hier-
auf bei der Weiterführung in einem dezernatsübergreifenden Projekt zurückgegriffen werden kann.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Dank externer Beratung sowie durch Austausch und Vernetzung mit anderen Dienststellen haben wir den Ist-Zustand 
analysiert und die Ziele einer geeigneten und effizienteren Immobilienverwaltung definiert. Im Verlauf des Projekts konn-
ten wir konkrete Arbeitsschritte verbessern. 
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein gemeinsamer Blick von Außenstehenden zusammen mit den Kolleginnen und 
Kollegen in jedem Fall einen Gewinn darstellt.
Wie geht es weiter?
Da die neue Software für mehrere Dienststellen geeignet zu sein scheint, werden wir das Projekt als dezernatsüber-
greifendes Projekt fortführen. In der Stiftungsverwaltung werden wir die Automatisierung der Abwicklungsprozesse, der 
Betriebskostenabrechnungen und -vorauszahlungen sowie der Mieterhöhungen weiterentwickeln.

Seite 166Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen
Einführung der Online-Anmeldung von Hunden
Projektleitung
Dezernat II 
Steueramt und 
Dezernat I
Amt für öffentliche Ordnung
Laufzeit 
Mai 2019 bis 
Juni 2020
Projektstatus
laufend
80 %
80 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Alle Hundebesitzerinnen und Hundebesitzer, die in 
Köln wohnen, müssen ihre Hunde beim Steueramt 
anmelden. Dies geschieht derzeit mittels eines Doku-
ments, das sich die Halterin beziehungsweise der Halter 
aus dem Internet herunterlädt, ausdruckt und eigen-
händig unterschreibt. Bei großen Hunden und Hunden 
bestimmter Rassen ist zusätzlich eine Anmeldung beim 
Amt für öffentliche Ordnung notwendig. Dort erfolgt 
die Anmeldung ebenfalls über ein Papierformular. Bisher 
gibt es keine effiziente Schnittstelle zwischen dem Amt 
für öffentliche Ordnung und dem Steueramt, um die 
notwendigen Informationen auszutauschen. 
Im Rahmen des Projekts werden wir zum einen erst-
mals die Möglichkeit einer Online-Anmeldung von 
Hunden schaffen. Zum anderen erhält das Ordnungs-
amt bei Zuständigkeit zeitgleich mit der Anmeldung 
die erforderlichen Daten. In Zukunft reicht somit für die 
Halterinnen und Halter ein Anmeldevorgang aus. 
Parallel prüfen wir auch die Einführung von E-Payment 
für die Zahlung von Gebühren. Außerdem überarbeiten 
und aktualisieren wir die städtischen Internetseiten zum 
Thema „Hunde“.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Dienststellen die Internetseiten rund um das Thema 
„Hunde“ aktualisiert und überarbeitet. Die Anforderungen für den Prozess der Online-Anmeldung in Form eines Soll-
konzepts haben wir definiert und bereits einen ersten Prototypen erstellt. Dieser befindet sich derzeit in der Testphase. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Sollkonzept haben wir in mehreren Workshops erstellt. Zu den verschiedenen Themen „rund um den Hund“ der 
städtischen Internetpräsenz haben wir Arbeitsgruppen gebildet. Deren Ergebnisse haben wir zusammengeführt und 
umgesetzt.
Die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Ämtern verläuft sehr gut, da sich die Abstimmungen ergebnis-
orientiert und effektiv gestalteten.
Wir haben gelernt, welche vielfältigen Bedingungen und Anforderungen für die Einführung einer Online-Anmeldung zu 
berücksichtigen sind. Daraus ergeben sich zeitliche Verschiebungen im Projekt, da jede Anforderung durch die Ämter 
geprüft werden muss.
Wie geht es weiter?
Zu Beginn des Jahres 2020 schließen wir die Testphase für die Online-Anmeldung ab. Im Anschluss werden wir das Ver-
fahren allen Halterinnen und Haltern zur Verfügung stellen.
Mit einer Online-Abfrage werden wir außerdem die Halterinnen und Halter befragen, ob sie mit dem neuen Internetauf-
tritt zufrieden sind.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat II: Finanzen Seite 167
Prüfung der Neuorganisation des Sachgebiets Gewerbesteuer und mögliche  
Übertragbarkeit auf andere Sachgebiete im Steueramt
Projektleitung
Dezernat II
Steueramt
Laufzeit 
Teil 1:  
Oktober 2019 bis Dezember 2019
Teil 2:  
Januar 2020 bis Oktober 2020
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
Im Steueramt gab es Anfang 2019 erhebliche Rück-
stände bei der Steuererhebung. Um Abhilfe zu schaffen, 
haben wir mit dem Amt für Personal- und Verwaltungs-
management Vereinbarungen über verschiedene Maß-
nahmen zur Verbesserung der Situation getroffen. Es 
wurden Aufgabengebiete neu zugeschnitten, größere 
Teams gebildet, Stellenbewertungen überprüft und 
zusätzlich Personal eingesetzt. Unter anderem wurde bei 
den Gemeindesteuern zusätzlich ein Springer-Pool mit 
vier Stellen eingerichtet. 
Das Projekt zielt darauf ab, die nachhaltige Wirksamkeit 
der Maßnahmen zu überprüfen und hieraus für andere 
Bereiche (Übertragbarkeit) zu lernen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation im Steueramt bereits umgesetzt: Unter 
anderem wurden mehr als 50 % der Stellen in der Veranlagungssachbearbeitung neu bewertet, einhergehend mit einer 
Veränderung des Aufgabenzuschnitts.
Weiterhin haben wir im Bereich Gemeindesteuern zusätzlich einen Springer-Pool mit vier Stellen eingerichtet und im 
Bereich Betriebsprüfung zwei Stellen zugesetzt. 
Die Teamstruktur wurde angepasst und wir konnten Verbesserungen bei der Sonder- und der Antragssachbearbeitung 
erzielen. So soll beispielsweise durch die Aufgabenverlagerung und den Neuzuschnitt von Stellen im Bereich der Team-
leitungen/Sondersachbearbeitung eine Optimierung der Arbeitserledigung ohne Stellenzusetzung erreicht werden.
Parallel konnten wir die entstandenen Rückstände sukzessive abbauen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben mit den Kolleginnen und Kollegen Workshops durchgeführt, um die umgesetzten Maßnahmen auf ihre 
Wirksamkeit hin zu überprüfen. Hierfür haben wir eine Zufriedenheitsabfrage durchgeführt, ausgewertet und weitere 
Optimierungsmöglichkeiten umgesetzt.
Wie geht es weiter?
Wir überprüfen, inwieweit die in diesem Projekt entwickelten Maßnahmen auf andere Bereiche im Steueramt übertragen 
werden können.

Seite 168Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Bündelung und Verbesserung des Bürgerservices – Flurkarte online (ehemals: Bündelung 
und Verbesserung des Bürgerservice – Katasterauskunft online, Teil 2)
Projektleitung 
Dezernat III  
Amt für Liegenschaften,  
Vermessung und Kataster 
Laufzeit
Mai 2019 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der in 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Bürgerinnen und Bürger sollen auf amtliche Flurkarten-
auszüge des Liegenschaftskatasters künftig über eine 
Internetplattform zugreifen können.
Diese Plattform (Geoportal) soll mit einem Antrags-
management die Online-Bestellung von GIS-Informatio-
nen aus dem Katasteramt mittels Computer oder jedem 
mobilen Endgerät inklusive der Integration von Online- 
Bezahldiensten ermöglichen.
Die Anbindung der Geodaten an das Antrags-
management ermöglicht zum Beispiel einfachste 
Online-Bestellung von Liegenschaftskarten mittels 
kommunaler Zusatzinformationen über Flurstück-
angaben oder Adresse. Analog der gewünschten und 
verfügbaren Kartenformate erfolgt eine automatische 
Gebührenberechnung mit Übergabe der Zahldaten 
an ein angebundenes E-Payment-Verfahren. Wir stre-
ben künftig auch weitere Möglichkeiten der Online-
Bestellung und -Vermarktung von GIS-gestützten Daten 
und Fachschalen an.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir in einem Vorgängerprojekt in 2018 ein Konzept für die Umsetzung erstellt haben, haben wir dieses in 
2019 in einem ersten Entwicklungsschritt praktisch umgesetzt. Mithilfe des Amtes für Informationsverarbeitung ist ein 
erster Prototyp eines Online-Portals entstanden. Dieser diente sowohl als Grundlage für die Aufstellung und Absprache 
mit dem Datenschutzbeauftragten und dem Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als auch im amtsinternen 
Prüfverfahren.
Das Projekt haben wir in 2018 aufgeteilt und der angestrebte Gesamtfertigstellungstermin hat sich auf das Jahr 2020 ver-
schoben. Die endgültige Umsetzung erfolgt nun in diesem zweiten Teilprojekt im Jahr 2020. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben den erstellten Prototyp mit den vorhandenen Erfahrungen der Antragseingänge im Katasterservice 
abgeglichen. Diese Praxiserfahrungen haben wir bei der Ausrichtung, Handhabung und Gestaltung des Online-Portals 
einbezogen und für die technische Umsetzung festgehalten.
Wir haben gelernt, wie wichtig die Planung und Kommunikation mit den Projektbeteiligten im Vorfeld des eigentlichen 
Projektstarts ist. Das verringert das Aufkommen von Verzögerungen und Planungsanpassungen im Projektverlauf und 
führt somit zu einer verlässlicheren und realistischen Zeitplanung.
Wie geht es weiter?
Im ersten Quartal 2020 testen wir den entwickelten Prototyp in der Praxis und entwickeln diesen mithilfe der 
gewonnenen Erkenntnisse weiter. Sobald die Programmierung abgeschlossen ist, werden wir das Online-Portal im zwei-
ten Quartal produktiv setzen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 169
Projektstatus
laufend
30  %
Pilotierung IT-gestützter Workflow im Portfoliomanagement
Projektleitung
Dezernat III 
Amt für Liegenschaften,  
Vermessung und Kataster 
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
voraussichtlich Februar 2021
30 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
Wir digitalisieren alle Prozessschritte und dokumentie-
ren alle Daten digital und georeferenziert, um bebauten 
und unbebauten Grundbesitz so zu erwerben, zu 
entwickeln oder zu veräußern, dass wir die stadtent-
wicklungspolitischen Bedarfe und Erfordernisse zeit-
nah, wirtschaftlich und nachhaltig erfüllen können. Der 
Immobilienbestand soll nach gleichen Anforderungen 
bewirtschaftet werden. Weiterhin soll qualifiziertes 
Personal gewonnen, gehalten und durch regelmäßige, 
maßgeschneiderte Fortbildungen eine professionelle 
Aufgabenerledigung bei hoher Arbeitszufriedenheit 
gewährleistet werden.
In einem ersten Schritt optimieren wir die Prozesse für 
die Aufgaben „Ausübung Vorkaufsrecht“, „Ankauf“ und 
„Verkauf“ und bilden sie in einem digitalen Workflow ab.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir unsere Prozesse für den Ankauf und Verkauf von Liegenschaften grundsätzlich hinterfragt haben, haben wir 
Ende 2019 die erweiterte Testphase für das Modul „Ankauf“ begonnen.
Insgesamt haben wir in 2019 nicht so viel Kraft in das Projekt stecken können, wie in unserer Planung vorgesehen. Zum 
einen ist das Projekt komplexer und damit zeitlich aufwendiger als ursprünglich angenommen, und zum anderen muss-
ten wir unsere knappen personellen Ressourcen vermehrt im Tagesgeschäft einsetzen. Entsprechend müssen wir das 
Projektende von Februar 2019 auf Februar 2021 verlegen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Bildung von zwei kleinen Projektteams, in denen motivierte Kolleginnen und Kollegen mitarbeiten, und die Hinzu-
ziehung von Expertinnen und Experten zu speziellen Themen haben sich als sehr effizient erwiesen. Wir konnten die 
Herausforderungen so fachlich fundiert bearbeiten und bereits vorhandenes Wissen und Erkenntnisse mit einfließen 
lassen.
Wir haben unser Projekt von Anfang an zu ambitioniert geplant und die für die Umsetzung notwendigen personellen 
Ressourcen falsch eingeschätzt. Diese Erkenntnisse haben wir bei der Umplanung des Projekts nun berücksichtigt und 
können das Wissen auch für folgende Projekte nutzen.
Wie geht es weiter?
Im Jahr 2020 testen wir weiter das Modul „Ankauf“. Das zweite Modul „Verkauf“ weist viele Gemeinsamkeiten 
beziehungsweise Überschneidungen hiermit auf, sodass wir in 2020 parallel in einem neuem Teilprojekt an diesem arbei-
ten werden.
Des Weiteren werden wir die späteren Anwenderinnen und Anwender über das Modul „Ankauf“ informieren und schulen. 
Mit dem Echtbetrieb des Moduls „Verkauf“ bis Anfang 2021 werden wir das Projekt abschließen und beide Module suk-
zessive im Betrieb weiterentwickeln.

Seite 170Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten (Negativattest) online
Projektleitung 
Dezernat III Amt für Liegen-
schaften, Vermessung und 
Kataster 
Laufzeit 
Dezember 2017 bis 
Juni 2019
Kurzbeschreibung
Derzeit geben wir mündliche oder schriftliche Auskunft 
über Baulasten auf Antrag und unter Darlegung des 
berechtigten Interesses (gemäß § 85 Absatz 5 Bau-
ordnung NRW). Der grafische Baulastennachweis – also 
die Auskunft, ob auf einem Grundstück eine Baulast liegt 
oder nicht – liegt bereits in digitaler Form vor (KölnGIS).
In einem ersten Schritt bieten wir die Auskunft über 
Negativatteste (= Auskunft, dass auf dem Grundstück 
keine Baulast existiert) inklusive einer E-Payment-Kom-
ponente online an. Dadurch wird die Baulastenauskunft 
schneller und somit bürgerfreundlicher.
Was haben wir erreicht?
Seit Juni 2019 können Bürgerinnen und Bürger online eine Auskunft darüber erhalten, ob auf einem bestimmten 
Grundstück eine Baulast liegt oder nicht. Auch ohne große begleitende Werbemaßnahmen verzeichnen wir steigende 
Zugriffszahlen: Im November 2019 hat der Anteil der Online-Zugriffe bereits ein Viertel der Gesamtzahl der Anfragen aus-
gemacht. Die Zugriffszahlen entsprechen voll unseren Erwartungen und übertreffen diese zum Teil sogar. Nach anfäng-
lichen Problemen mit Doppelabbuchungen über PayPal oder fehlender Attest-Generierung aus dem Programm heraus 
läuft die Anwendung nun stabil.
Auf sehr positive Rückmeldungen trifft auch unser neues Angebot, die Kundinnen und Kunden bei Bedarf direkt vor Ort 
durch die Online-Anwendung zu begleiten. So wird die Anwendung bekannt gemacht, eventuelle Unsicherheiten werden 
abgebaut und die Interessenten können statt des bereits bestehenden Angebots der 24-Stunden- Bearbeitung (das heißt 
bei persönlicher Vorsprache und Barzahlung der Gebühr kann das Negativattest am nächsten Tag in der Plankammer 
abgeholt werden) ihr Negativattest direkt in Empfang nehmen. Wir hatten geringfügige zeitliche Verzögerung im Projekt 
(Fertigstellung im Juni statt März 2019), unter anderem weil sich die gesetzliche Vorgabe der grundstücksbezogenen 
Gebührenberechnung schwerer umsetzen ließ, als wir dies zunächst angenommen hatten. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Nachdem das „Grundgerüst“ realisiert war, haben wir in ständigem Austausch mit dem Amt für Informationsver-
arbeitung konstruktiv an der Verbesserung der Online-Auskunft gearbeitet. Mithilfe der Fehlermeldungen der 
Anwenderinnen und Anwender konnten wir Schwachstellen schnell identifizieren und korrigieren. Die stille Bereitstellung 
war für die Behebung der für ein neues Produkt typischen „Kinderkrankheiten“ sinnvoll.
Auch den Datenschutzbeauftragten haben wir frühzeitig eingebunden, sodass er uns zum Thema Datenschutz-
anforderungen unterstützen konnte.
Wie geht es weiter?
Wir arbeiten im ständigen Optimierungsprozess weiter daran, alle noch auftretenden Fehler bzw. Bedienungsunklar-
heiten seitens der Benutzerinnen und Benutzer zu beheben, um die Online-Auskunft anwendungsfreundlicher zu 
gestalten und dadurch die Akzeptanz weiter zu verbessern. Anfang 2020 bewerben wir die Online-Auskunft zunächst 
mit einer Pressemitteilung und binden diese an eine stadtweit noch bereitzustellende Möglichkeit der Registrierung für 
institutionelle Kundinnen und Kunden mittels Servicekonto NRW an. Wir gehen davon aus, dass durch diese Maßnahmen 
der Kreis von Nutzerinnen und Nutzern größer wird.
Auf einen Blick
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
„Die Kunden sind begeistert von diesem Online-Angebot. Sie sagen – endlich ein weiterer Schritt 
in der Modernisierung und Digitalisierung der Stadtverwaltung. So etwas müsste in anderen 
Bereichen auch entwickelt werden!“
 (Projektmitarbeiterin)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 171
Aufbau einer effektiven Ablauforganisation in der verkehrlichen Anordnung
Projektleitung 
Dezernat III  
Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung 
Laufzeit 
April 2019 bis 
März 2020
60 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
In Folge einer Vielzahl von organisatorischen Ver-
änderungen waren die Aufgaben des Fachbereichs 
„Anordnung von ortsfesten Verkehrszeichen und 
Verkehrseinrichtungen“ nicht mehr klar definiert und 
festgehalten. Wir nehmen dies zum Anlass, um die 
Organisation dieses Bereichs kritisch zu hinterfragen und 
zu optimieren.
Was haben wir erreicht?
In einem ersten Schritt haben wir Schnittstellen innerhalb des Amtes sowie mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen 
Bereichen identifiziert und organisatorisch festgehalten. So konnten wir Anordnungsbefugnisse bündeln und damit die 
Effizienz steigern sowie Fehlerquellen minimieren. Wir haben gemeinsam mit allen Beteiligten eine detaillierte Aufgaben-
analyse durchgeführt, gemeinsam Defizite identifiziert und Lösungswege erarbeitet. Die Ergebnisse sind in einen Bericht 
eingeflossen. Nun wollen wir auf Basis der Erkenntnisse gemeinsam mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement ein 
Konzept für eine schrittweise Umsetzung erarbeiten, die Gespräche konnten wir jedoch nicht wie ursprünglich geplant in 
2019 abschließen.
Wie die Arbeit der Straßenverkehrsbehörde durch den Einsatz moderner IT-Lösungen effizienter gestaltet werden kann, 
haben wir ebenfalls untersucht. Als Ergebnis intensiver Recherche und eines interkommunalen Austauschs stellten wir 
fest, dass unsere Ziele nur über den Aufbau eines digitalen Verkehrsmanagementsystems erreicht werden können. Wich-
tige Bestandteile sind hierbei eine digitale Straßenakte, die Verknüpfung der vorhandenen Straßendatenbank mit einer 
Softwarelösung zur Erstellung und Verwaltung von Anordnungen sowie die Einbindung eines Verkehrszeichenkatasters. 
Die hierfür erforderliche IT-Infrastruktur wird aktuell geprüft, bevor wir Anfang 2020 mit der Umsetzung beginnen 
können.
Neben der Digitalisierung von Arbeitsprozessen standen vor allem auch Bürgerservice und Transparenz im Fokus unseres 
Projekts. Im Rahmen einer Veränderungswerkstatt haben wir einen Prototyp eines neuen Internetauftritts der Straßen-
verkehrsbehörde erarbeitet, den wir jetzt noch in den Echtbetrieb überführen müssen. Mehr zur Veränderungswerk-
statt lesen Sie auf der folgenden Seite.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Nach einem Auftaktgespräch konnten wir drei Teilprojekte benennen, die dann parallel in drei Arbeitsgruppen mit unter-
schiedlichen Beteiligten bearbeitet wurden. Neben themenbezogenen Workshops hat sich vor allem ein regelmäßiger 
Austausch zwischen allen Betroffenen als wichtiger Schlüssel zum Erfolg herausgestellt. Die Erfahrungen flossen direkt in 
die Projektarbeit ein.
Darüber hinaus hat die Arbeit im Projekt innerhalb der Straßenverkehrsbehörde signifikant zur Stärkung und Festigung 
des gesamten Teams beigetragen. Diese Kultur der Zusammenarbeit werden wir auch in die weitere Projektarbeit ein-
fließen lassen.
Wie geht es weiter?
In 2020 setzen wir das Konzept im Bereich „Organisation und Personal“ um. Wir planen hierbei eine stufenweise Vor-
gehensweise, um möglichst nah an den tatsächlichen Bedarfen agieren zu können. Außerdem werden wir die Internet-
plattform für die Straßenverkehrsbehörde für alle Kölnerinnen und Kölner online stellen.
Im Bereich des digitalen Verkehrsmanagementsystems soll mit Unterstützung eines externen Dienstleisters ein Konzept 
für die schrittweise Umsetzung (Digitalisierung) erarbeitet werden. Unser Fokus liegt hier deutlich auf der Software-
lösung im Anordnungsbereich inklusive der Schnittstellen zu bestehenden Systemen.
Auf einen Blick
Projektstatus
laufend
60 %

Seite 172Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Neben der Verbesserung unserer Arbeitsprozesse im Projekt „Aufbau einer effekti-
ven Ablauforganisation in der verkehrlichen Anordnung“ haben wir unseren Bürger-
service in den Blick genommen: Künftig sollen Kölnerinnen und Kölner proaktiver 
informiert werden und schnell, einfach und transparent jederzeit alle wichtigen 
Informationen zur Straßenverkehrsbehörde im Internet finden können.
Ziel unserer Veränderungswerkstatt war daher, eine neue Internetseite mit allen für 
unsere Nutzerinnen und Nutzer relevanten Informationen zu erarbeiten.
In insgesamt drei Monaten (Juli bis September 2019) haben drei Workshops 
stattgefunden.
Zahlreiche Akteurinnen und Akteure, auch außerhalb unserer Stadtverwaltung, 
wirken tagtäglich an der Unterhaltung unserer Straßen und ihrer Sicherheit mit. In 
der Werkstatt haben Kolleginnen und Kollegen des Amtes für Straßen und Ver-
kehrsentwicklung, des Amtes für öffentliche Ordnung und des Amtes für Presse- 
und Öffentlichkeitsarbeit gemeinsam mit der Polizei Köln in einem übergreifenden 
Team an neuen Lösungen gearbeitet.
Gemeinsam haben wir eine neue Internetseite konzipiert. Nicht realisieren konnten 
wir bisher die produktive Umsetzung und Inbetriebnahme der neuen Internetseite.
Werkstattbericht 
Verbesserte Bürgerinformation in der Straßenverkehrsbehörde
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 173
Bei einem Auftaktworkshop haben wir mögliche Themen und einzusetzende 
Medien diskutiert und festgehalten. 
Im weiteren Verlauf konnten wir die gesammelten Themen mithilfe von nutzer-
zentrierten Methoden wie zum Beispiel der Erstellung von Personas immer mehr 
eingrenzen und uns so auf die erforderlichen Arbeitsschritte konzentrieren.
Die externe Moderation der Workshops war eine durchweg positive Erfahrung: 
Abweichend von meist eingefahrenen Prozessen und Methoden konnten wir 
dank der nutzerorientierten und agilen Herangehensweise sehr kreativ neuartige 
Lösungswege entwickeln.
Wir haben gelernt, dass wir von Beginn an alle für die Umsetzung benötigten Fähig-
keiten in die Arbeit einbeziehen müssen. 
Aktuell spiegeln wir das erarbeitete Konzept mit den Wünschen, Interessen und 
Bedürfnissen der Kölnerinnen und Kölner als potenzielle Nutzerinnen und Nutzer. 
So finden wir heraus, welche Themen in welcher Informationstiefe relevant sind und 
welche nicht. Die gewonnenen Erkenntnisse nutzen wir, um unser Konzept nutzer-
zentriert weiterzuentwickeln und in 2020 umzusetzen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 174Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung
Laufzeit
Juli 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Bislang existierte eine Vielzahl an Verträgen für 
Reinigungsleistungen zwischen den verschiedenen 
Ämtern der Stadtverwaltung und den Abfallwirtschafts-
betrieben (AWB). Weiter ist die Frage der jeweiligen 
Zuständigkeit für die Reinigung von Flächen ein perma-
nenter, aufwendiger Klärungspunkt. Hinzu kommt, dass 
die bisherigen Verträge nicht aufeinander abgestimmt 
sind, sodass es schmutzige Flecken im Stadtbild gibt.
Im Rahmen des Projekts „Reinigung aus einer Hand“ 
haben wir die verschiedenen haushaltsfinanzierten Ver-
träge mit den AWB in einem Vertrag mit einem zentralen 
Ansprechpartner gebündelt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Der Vertrag für die haushaltsfinanzierten Reinigungsverträge wurde von der Stadt Köln und den AWB kurz vor Jahresende 
2018 unterzeichnet.
Ursprünglich beinhaltete die Projektplanung auch die Etablierung eines georeferenzierten Reinigungskatasters. Diese 
haben wir in das Folgeprojekt „Sauberes Köln – Digital“ übertragen. Dabei haben wir bereits einige inhaltliche Vor-
arbeiten erledigen können.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
In diesem Jahr lag unser Fokus auf der Schaffung der erforderlichen Organisationsstrukturen, das heißt, wir haben ein 
Team geschaffen, das von einer Stelle aus alle Reinigungsleistungen durch die AWB steuert, konnten jedoch nicht alle 
erforderlichen Ressourcen einsetzen.
Erfreulich ist: Bereits jetzt wurde deutlich, dass wir allein durch die Reduzierung der zuständigen Stellen eine erste Ver-
besserung des Sauberkeitszustands in der Stadt erzielen konnten.
Wie geht es weiter?
Wir streben an, die erforderlichen Personalstellen schnellstmöglich zu besetzen, um mit dem Aufbau des Qualitäts-
managements als zweites Modul des Konzepts „Sauberes Köln“ zeitnah beginnen zu können.

Seite 176Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Die haushaltsfinanzierten Reinigungsverträge mit den Abfallwirtschaftsbetrieben 
haben wir bereits in 2018 im Rahmen eines Projekts gebündelt, was die Suche nach 
den richtigen Ansprechpartnern in Fragen der Reinigung von Flächen ungemein 
erleichtert hat. Dennoch gibt es nach wie vor bei vielen Kolleginnen und Kollegen 
einen großen Informationsbedarf, wer wofür zuständig ist.
Ziel unserer Veränderungswerkstatt war, alle möglichen Fragen systematisch zu 
erarbeiten und diese Sammlung als „FAQs“ im IntraNet für unsere Kolleginnen und 
Kollegen bereitzustellen.
Bisher fand die Veränderungswerkstatt an zwei Tagen statt. In 2020 schließen 
wir die Werkstatt mit einem gemeinsamen Abschlusstermin ab, bei dem wir die 
Rückmeldungen zu unseren Ergebnissen rückkoppeln und weitere Verbesserungen 
vornehmen werden.
Beteiligt waren das Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster, das Kultur-
amt, das Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung sowie das Amt für Landschafts-
pflege und Grünflächen.
Wir haben einen Katalog mit sämtlichen Fragen rund um das Thema Reinigung 
erstellt, den wir auch nach Abschluss der Veränderungswerkstatt kontinuierlich 
weiterentwickeln und ergänzen wollen.
Werkstattbericht 
Erstellung von FAQs rund um das Thema „Haushaltsfinanzierte Reinigungsverträge“  
im IntraNet
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 177
Im ersten Schritt haben wir die Themen gesammelt, die für Kolleginnen und Kol-
legen von Interesse sind, und überlegt, welchen Nutzerkreis wir uns für die FAQs 
künftig vorstellen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Darauf aufbauend 
haben wir die aktuellen Prozesse und Zuständigkeiten festgehalten.
Im zweiten Schritt haben wir Ideen gesammelt und Beispiele für die Gestaltung 
von Themenseiten in Form von Papier-Prototypen erstellt.
Es wurde deutlich, dass es nur Sinn macht, die Themen aufzugreifen, wenn wir auch 
die für die Umsetzung benötigten Kapazitäten freigeben können.
Die Fragenliste muss noch aufbereitet werden, bevor wir sie im IntraNet veröffent-
lichen können. Hiernach wollen wir nochmal Rückmeldungen bei den beteiligten 
Kolleginnen und Kollegen einholen, um herauszufinden, ob die FAQs bei der täg-
lichen Arbeit hilfreich sind.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 178Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Priorisierung und Steuerung von Anträgen, Beschlüssen und Anfragen aus den 
Bezirksvertretungen
Projektleitung
Dezernat III 
Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung
Laufzeit 
Februar 2019 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
40 %
40 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Es gibt viele offene Anträge, Beschlüsse und Anfragen 
aus den Bezirksvertretungen, die in die Zuständigkeit 
des Amtes für Straßen und Verkehrsentwicklung fallen. 
Diese sind zum Teil schon so alt, dass sie nicht mehr den 
aktuellen Anforderungen an die Gestaltung von Ver-
kehrsräumen entsprechen.
Wir werden mit dem Projekt zum einen in enger 
Abstimmung mit den Bezirksvertretungen diesen 
Altbestand an Anträgen, Beschlüssen und Anfragen 
entschlacken und zum anderen gemeinsam ein Sys-
tem finden, das uns in Zukunft die Priorisierung 
und Bearbeitung erleichtert. Dabei ist uns Trans-
parenz gegenüber den Bezirksvertretungen über den 
Bearbeitungsstand, aber auch über den Ressourcenein-
satz und das schaffbare Pensum wichtig. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben Ansätze zu Priorisierung und Umgang mit offenen Vorgängen entwickelt und uns dazu entschlossen, diese 
zunächst in Zusammenarbeit mit zwei Bezirksvertretungen weiter auszugestalten, bevor wir auf die übrigen Bezirks-
vertretungen zugehen. Wir haben uns zu dieser Vorgehensweise entschieden, um von Anfang an ein gemeinsames Ver-
ständnis für die Thematik zu schaffen, aber dennoch eine übersichtliche Anzahl an Beteiligten für die Grundkonzeption zu 
haben, bevor wir in die breite Beteiligung aller Bezirksvertretungen starten.
Nach einer ersten positiven Resonanz tauschen wir uns mit den Bezirksbürgermeistern aus.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Unser Projekt bedarf einer intensiven und sensiblen Kommunikation mit einer Vielzahl von Beteiligten in den Stadt-
bezirken. Dabei ist das Schaffen eines vertrauensvollen Umgangs von höchster Bedeutung.
Unsere bisherigen Erfahrungen sind durchweg positiv und belegen, dass unser Vorgehen mit offener Kommunikation 
und Beteiligung von Anfang an wichtig und richtig ist, um das Projekt erfolgreich zu starten und durchzuführen. Alle 
Gespräche fanden in einer offenen und kooperativen Atmosphäre statt.
Wie geht es weiter?
Auf Basis der bisher gewonnenen Erkenntnisse werden wir die Abstimmungen in Mülheim und Ehrenfeld fortsetzen, um 
dann in der Folge ein gemeinsames System zu erarbeiten. Darüber hinaus werden wir auch die anderen Stadtbezirke 
kontinuierlich informieren und einbinden.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 179
BIM – Einsatz der BIM-Methodik in der Planungsphase
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel  
und Stadtbahnbau
Laufzeit
Oktober 2017 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
95  %
95 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Wir sind als öffentliche Auftraggeberin im Bereich Ver-
kehrswesen seitens des Bundesministeriums für Ver-
kehr und digitale Infrastruktur dazu aufgefordert, die 
BIM-Planungsmethodik (Building Information Mode-
ling) in Pilotprojekten einzusetzen. BIM basiert auf der 
Erstellung von virtuellen 3D-Modellen, in denen 
Informationen hinterlegt sind. Durch den Einsatz der 
BIM-Planungsmethodik sollen Planungsfehler vermieden 
und damit Kosten- und Zeitersparnisse erzielt werden. 
Mit dem Pilotprojekt gewinnen wir Erfahrungswerte mit 
BIM als Planungsmethodik in mindestens einem Projekt 
und sammeln Erfahrungen für die weitere Anwendung 
und ein sukzessives Ausrollen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Die BIM-Planungsmethodik haben wir erstmals im Infrastrukturprojekt „Ersatzneubau Brücke Widdersdorfer Straße“ 
eingesetzt. Die BIM-spezifischen Ausschreibungsunterlagen, bestehend aus Auftraggeberinformationsanforderung 
(AIA) und Planervertrag, haben wir vorbereitet und im April 2019 auf den Markt gebracht. Die Resonanz auf unsere 
Ausschreibung war sehr positiv. Auf Grundlage der AIAs haben wir gemeinsam mit dem externen BIM-Management Ver-
handlungsgespräche mit den Bietern geführt. Den Vergabevorschlag haben wir im Dezember 2019 gefertigt, sodass wir 
zu Beginn 2020 mit der Planung beginnen können.
Im April 2019 haben wir eine Kooperationsvereinbarung mit der TH Köln geschlossen. Diese Vereinbarung unterstützt 
uns im Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Praxis bezüglich der im BIM-Prozess angewendeten Technologien.
Wir haben Kollaborationssoftwareprodukte für die Auswertung und Prüfung der Modelle beschafft. 
Aus den Erfahrungen aus dem Pilotprojekt „Ersatzneubau Brücke Widdersdorfer Straße“ haben wir einen Handlungs-
leitfaden für BIM-Projekte für alle Kolleginnen und Kollegen erstellt. Außerdem stellen wir einen Mustervertrag für das 
externe BIM-Management zur Verfügung. Wir haben den dezernatsübergreifenden Arbeitskreis weitergeführt, in dem 
sich die Fachämter über die Prozesse in einem BIM-Projekt austauschen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Auch für BIM-Pilotprojekte gilt analog zur konventionellen Planung, dass wir das bestbietende Planungsbüro beauftragen 
müssen. In enger Zusammenarbeit mit dem externen BIM-Management haben wir Kriterien für ein Bieterverfahren auf-
gestellt, um hiermit den Bestbietenden zu ermitteln. Dazu haben wir die Routine des Bieters mit der BIM-Methodik in den 
Fokus gerückt. Die entwickelte Zuschlagsmatrix ist auf andere BIM-Projekte übertragbar und somit vielseitig einsetzbar.
Unser BIM-Arbeitskreis hat sich vergrößert. Wir können feststellen, dass der Austausch im Arbeitskreis für alle Beteiligten 
sehr gewinnbringend ist. Beim GeoDay konnten wir unsere Ergebnisse weiteren Kolleginnen und Kollegen vorstellen.
Wir konnten unsere Erfahrungen aus dem Projekt direkt in ein weiteres BIM-Projekt einbringen, unter anderem mithilfe 
unseres Handlungsleitfadens.
Die Kooperation mit der TH Köln versetzt uns in die Lage, komplexe Fragestellungen wissenschaftlich zu untersuchen. 
So ist zum Beispiel ein „digitaler Zwilling“ der Brücke Deutzer Ring entstanden, mit dem wir die Anwendung im Brücken-
betrieb simulieren können.
Wie geht es weiter?
Wir führen das Pilotprojekt im Rahmen eines weiteren Reformprojekts fort. Nach Beauftragung erstellt das Planungsbüro 
ein Bestandsmodell. Die Entwurfsplanung des Ersatzneubaus soll bis Ende 2020 abgeschlossen sein.
Die Möglichkeiten der BIM-Methodik werden wir in 2020 bewerten und diese Erfahrungen im Handlungsleitfaden 
ergänzen. Wir planen zudem im Rahmen des Ersatzneubaus einer Fuß- und Radwegbrücke einen „digitalen Zwilling“ für 
den Brückenbetrieb erstellen zu lassen.

Seite 180Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Etablierung regelmäßiger Führungskräfteworkshops
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit
Oktober 2017 bis 
September 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Im Rahmen der stadtweit durchgeführten Mitarbeiter-
beteiligung haben die meisten Reformforderungen der 
Beschäftigten auf „Kulturänderungen“ abgezielt: Ver-
trauenskultur statt Misstrauen, konstruktiver Umgang 
mit Fehlern statt Schuldzuweisungen sowie respektvolle 
Kommunikationskultur statt Abwertung.
Im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau wird 
ein Konzept für Führungskräfteworkshops zur Ver-
besserung der Führungskultur nach Maß erstellt. Wir 
befragen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Amt 
sowie die Führungskräfte selbst, um die tatsächlichen 
Entwicklungsbereiche des Amtes im Bereich „Kultur 
und Führung“ zu identifizieren. Die Führungskräfte 
verbessern durch die Workshops ihre Führungs-
kompetenzen und im Ergebnis wird die Zufrieden-
heit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren 
Führungskräften gesteigert.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Die Führungskräfte haben gemeinsam ein Führungszielbild entwickelt und sich auf die gemeinsamen Werte „Sinn & 
Ergebnis“, „Verbundenheit & Austausch“ und „Nutzung individueller Gestaltungsspielräume“ verständigt. Auf Grund-
lage unseres gesamtstädtischen Anspruchs, eine professionelle Dienstleisterin, attraktive Arbeitgeberin und geschätzte 
Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft zu sein, sowie der Dezernatsziele
„Wir agieren jederzeit als leistungsfähiger und fachkundiger Bauherr. Wir konzentrieren uns auf die Aufgaben des Bau-
projektmanagements. Denn wir wollen immer – egal in welchem Bereich wir tätig sind – unseren Beitrag dafür leisten, 
dass wir mit unseren Bauvorhaben die gewünschten Termine erreichen, den Kostenrahmen einhalten und die Qualität 
des Bauwerks eine nachhaltige und bedarfsgerechte Nutzung gewährleistet.“
haben wir folgende strategische Ziele für die Arbeitsweise im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau entwickelt:
• Wir wickeln Projekte effizient und effektiv ab – das bedeutet für uns, Termine und Kosten einzuhalten und dabei 
gemeinsam die geforderten Qualitätskriterien zu erfüllen. 
• Wir nehmen unsere Führungsverantwortung wahr, indem wir unter anderem Eigenverantwortung leben, die der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern und fordern und den Umsetzungsprozess der Neuorganisation proaktiv 
unterstützen.
• Wir orientieren uns in erster Linie an unseren Kundinnen und Kunden. Das bedeutet für uns: Proaktives Informieren, 
verstärkte Kommunikation nach außen und gutes Management der Außenwirkungen (Öffentlichkeitsarbeit).

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 181
Insgesamt haben wir vier Workshops durchgeführt:
Kurz-Workshop: 
„Gemeinsames Zielbild – Führungskraft 2025“.
Workshop – Modul 1: 
„Die Rolle von Führungskräften“: Definition, Rolle, Aufgaben und Führungswerkzeuge.
Workshop – Modul 2: 
„Umgang mit Druck und Stress“: Stress & Stressoren, Stressreaktionen, Steuerungsmöglichkeiten und gesundes Führen.
Führungskräfte-Teamworkshop – Modul 3:
Begleitung und Unterstützung der Neuorganisation und des Amtsleitungswechsels. Stärkung der Führungskräfte in ihrer 
Rolle; gemeinsame Zielvereinbarung zur künftigen Zusammenarbeit.
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen, die wir zu Beginn und zum Ende des Projekts durchgeführt haben, lassen 
leichte Verbesserungen in den Einschätzungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf ihre Führungskräfte 
erkennen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Unsere Umfrage ist in eine Zeit gefallen, in der einige weitere Umfragen durchgeführt wurden. Dadurch ist die Anzahl der 
Teilnehmerinnen und Teilnehmer und damit auch der Erkenntniswert zurückgegangen.
Künftig ist amtsintern eine Konzentration auf wenige Projekte sinnvoller, um einen solchen Ermüdungseffekt zu 
vermeiden.
Wie geht es weiter?
Zum Abschluss des Projekts haben wir ein Konzept entwickelt, mit dem wir regelmäßige Führungskräfteworkshops ver-
stetigen. In 2020 schließt sich der Prozess zur Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit an das Projekt 
an. In diesem Rahmen werden wir den begonnenen Veränderungsprozess in unserem Amt weiterführen und -entwickeln.

Seite 182Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Etablierung von Standards zum amtsinternen Beschwerdemanagement
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
September 2019 
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Grundsätzlich ist im Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau ein Beschwerdemanagement etabliert: 
Anfragen sammelt zentral die Abteilung „Zentrale Auf-
gaben“. Dort überprüfen wir auch, ob bereits eine aktu-
elle Antwort der betroffenen Fachabteilung vorliegt.
In Abstimmung mit der Fachabteilung beantwortet die 
Abteilung „Zentrale Aufgaben“ die Anfragen, bei sehr 
fachspezifischen Anfragen antwortet die Fachabteilung 
selbst. Bei erneuter Anfrage übernimmt die zentrale 
Stelle direkt, stimmt sich im Zweifelsfall bezüglich der 
Aktualität erneut mit der Fachabteilung ab und antwor-
tet selbstständig.
Die Abläufe bei der Beantwortung von Bürgeranfragen 
(unabhängig von der Eingangsstelle) sind optimiert 
und in die Vorgaben aus dem Projekt zum zentralen 
Beschwerdemanagement eingebettet. Die amtsinternen 
Abläufe werden dabei an den Belangen und Fachthemen 
des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau 
ausgerichtet und mit einer zentralen Schnittstelle zum 
Beschwerdemanagement ausgestattet.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Die im 2018 erstellten Konzept enthaltene Beschreibung der Aufbauorganisation und des Bearbeitungsprozesses sind in 
die Neuorganisation des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau eingeflossen und entsprechend umgesetzt. Mit 
der Umsetzung der Neuorganisation zum 1. November 2019 konnte der Prozess nunmehr auch erstmals in der Praxis 
getestet werden.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
In 2019 mussten wir nur noch kleinere Restarbeiten erledigen, sodass wir das Projekt recht mühelos abschließen konnten. 
Da nur noch die Dokumentation des bereits abgestimmten Prozesses und der Aufbauorganisation notwendig waren, gab 
es keine größeren Beteiligungsnotwendigkeiten mehr.
Wie geht es weiter?
In 2020 werden wir den Prozess im Echtbetrieb testen und lernend weiterentwickeln. Dazu werden wir bei Bedarf agile 
Methoden nutzen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 183
Optimierung der IT im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken,  
Tunnel und Stadtbahnbau
Laufzeit 
Dezember 2017 bis 
November 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Aus der stark angewachsenen Mitarbeitendenzahl im 
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau, der Viel-
zahl zu betreuender Fachanwendungen und zukünftiger 
IT-Herausforderungen (zum Beispiel BIM, Multiprojekt-
raum) ergeben sich bereits jetzt hohe fachliche wie 
personelle Anforderungen an den IT-Service. Aufgrund 
der personellen Situation kann der Support unter diesen 
Rahmenbedingungen rein kapazitativ nicht mehr in der 
erforderlichen Quantität und Qualität gewährleistet 
werden. 
Ursprünglich war im Rahmen des Projekts vorgesehen, 
den IT-Service für die bauenden Ämter des Dezernats III 
an zentraler Stelle zu bündeln. Dieses Ziel haben wir 
jedoch verworfen, um ein fachlich breit aufgestelltes, 
serviceorientiertes und zuverlässiges IT-Team zu bilden, 
das mit geeigneten Maßnahmen eine hohe Qualität im 
IT-Service bietet und die Standards in Bezug auf die IT-
Ausstattung verbessert. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Mithilfe einer Online-Umfrage haben wir herausgefunden, dass sich der IT-Service seit Beginn des Projekts für mehr als 
65 % der Kolleginnen und Kollegen verbessert hat. Außerdem sind zahlreiche Kritikpunkte und Verbesserungsvorschläge 
von Kolleginnen und Kollegen eingegangen, die wir für weitere Verbesserungen genutzt haben.
Zwischenzeitlich konnten wir nach anfänglichen Schwierigkeiten zwei neue IT-Stellen besetzen, die zur Erhöhung 
der IT-Servicequalität, der Bearbeitungsgeschwindigkeit von IT-Angelegenheiten und der Administration von Fach-
anwendungen beitragen. Diverse IT-Projekte können wir nunmehr auch von Seiten der IT-Abteilung effektiv unterstützen 
und begleiten. Benötigte Schulungen zu in den einzelnen Abteilungen eingesetzten Fachanwendungen haben wir 
durchgeführt.
Einen großen Teil der PC -Arbeitsplätze haben wir auf den aktuellen Stand der Technik gebracht und arbeiten auch weiter 
daran. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die zahlreiche Teilnahme der Kolleginnen und Kollegen sowie ihre Verbesserungsvorschläge haben maßgeblich dazu 
beigetragen, unseren Service weiter zu verbessern. Auch der bereichsübergreifende Austausch zu Benchmarks hat uns 
hilfreiche Erkenntnisse gebracht, wie wir unsere Arbeit bestmöglich optimieren können.
Wie geht es weiter?
Wir wollen die Kolleginnen und Kollegen im Amt alle zwei Jahre zur aktuellen Qualität des IT-Services befragen. Sie 
erhalten außerdem auch Gelegenheit zur Formulierung von Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Damit wollen 
wir zum einen den Erfolg von Verbesserungsmaßnahmen aus vorherigen Umfragen messen und zum anderen neue 
Optimierungsmaßnahmen ableiten.

Seite 184Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Organisatorische Standortbestimmung Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit 
Oktober 2017 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Im Fokus der organisatorischen Betrachtung standen zu 
Beginn des Projekts zunächst die Planungs- und die Aus-
führungsabteilung. Insbesondere der Planungsbereich 
war durch eine kleinteilige Gliederung und entsprechend 
viele Schnittstellen geprägt. Im Laufe des Projekts haben 
wir die Betrachtung auf alle technischen Bereiche des 
Amtes ausgeweitet.
Daher haben wir in allen technischen Bereichen die 
Aufbau- und Ablauforganisation kritisch hinterfragt 
und angepasst. Die neue Organisation ermöglicht eine 
verbesserte Abwicklung der anstehenden baulichen 
und planerischen Herausforderungen in Bezug auf 
die Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit. Unnötige 
Schnittstellen werden vermieden und der Projekt-
gedanke (Verantwortung und Erfolg) wird gestärkt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine bauwerksorientierte Struktur in Bezug auf unseren organisatorischen Aufbau zum 1. November 2019 
umgesetzt: Künftig sind die Abteilungen nicht mehr nach HOAI-Stufen (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) 
getrennt. Stattdessen prägt eine bauwerks- und projektorientierte Struktur unsere Zusammenarbeit. Das bedeutet, dass 
Projektleitungen für Bauprojekte künftig nicht mehr in Planung und Umsetzung geteilt sind, sondern alle Leistungen aus 
einem Team kommen. So werden die Abstimmungswege kürzer, Verfahren beschleunigt und die Eigenverantwortung 
wird gestärkt.
Durch die neue projektorientierte Organisation verändert sich auch der Aufgabeninhalt der betroffenen Ingenieurstellen, 
die alle nach dem bisherigen Bewertungssystem bewertungstechnisch zu überprüfen wären, um mögliche Ungerechtig-
keiten zu vermeiden und Transparenz zu schaffen.
In enger Zusammenarbeit mit dem Stellenbewertungsbereich des Personal- und Verwaltungsmanagements ist es 
gelungen, den Prototyp eines standardisierten Bewertungskatalogs in Form einer Matrix zur Einordnung der Bauprojekte 
nach Schwierigkeitsgrad zu entwickeln. Auf dieser Grundlage werden die Stellen der Projektleitungen künftig betrachtet 
und transparent bewertet. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Organisationsstruktur haben wir gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen im Rahmen von Workshops und 
Arbeitsgruppen erarbeitet.
Wir haben gelernt, dass eine regelmäßige Kommunikation sowie die enge Einbindung der Kolleginnen und Kollegen die 
Akzeptanz organisatorischer Änderungen maßgeblich erhöht.
Wie geht es weiter?
Die Abstimmung unserer erstellten Bewertungsmatrix mit der Bewertungskommission ist für Januar 2020 terminiert.  
Im Anschluss daran werden wir die Bauprojekte nach Schwierigkeitsgrad einordnen und auf dieser Grundlage die tarif-
liche Eingruppierung der Projektleitungen betrachten.
In den kommenden Monaten werden wir die neuen Prozessabläufe, veränderten Aufgaben und Kompetenzen im Amt 
evaluieren. So können wir Handlungs- und Änderungsbedarfe frühzeitig erkennen und angehen.

Seite 186Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Im Rahmen des Projekts „Aufbau eines Archivmanagements“ im Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau führen wir eine elektronische Bauwerksakte ein. Einige 
der Arbeitsschritte zur Erstellung und Etablierung erforderten die Beteiligung der 
Kolleginnen und Kollegen im Amt. 
Ziel der Veränderungswerksatt war es insbesondere, Nutzertests mit betroffenen 
Kolleginnen und Kollegen mithilfe eines Prototyps der eBauwerksakte durch-
zuführen und diese auszuwerten. Die Ergebnisse nutzen wir insbesondere, um 
eine Kurzanleitung zur Verwendung der fertigen Anwendung, ein Konzept für die 
zukünftige Supportstrategie und zur Digitalisierung der Bestandsakten zu erstellen. 
Im Zeitraum von Februar bis Juli 2019 fanden insgesamt sieben Workshops statt.
Das Team unserer Veränderungswerkstatt bestand aus Kolleginnen und Kollegen 
verschiedener Abteilungen des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau, 
damit sich die spezifischen Anforderungen der einzelnen Bereiche auch in unseren 
Arbeitsergebnissen widerspiegeln konnten. Außerdem waren Kolleginnen und 
Kollegen des Amtes für Informationsverarbeitung beteiligt, die die Anwendung 
programmiert haben.
Wir haben Nutzertests mithilfe des entwickelten Prototyps der eBauwerksakte 
durchgeführt und unsere Erkenntnisse sind in die finale Programmierung ein-
geflossen. Wir konnten auf der Basis auch eine Kurzeinleitung für die Anwendung 
der eBauwerksakte erstellen und diese ebenfalls bereits mit Kolleginnen und Kolle-
gen als künftige Nutzerinnen und Nutzer der Anwendung testen.
Für die Supportstruktur haben wir ein Konzept ausgearbeitet, das wir nach der 
Produktivsetzung umsetzen und entsprechend evaluieren können.
Zur Digitalisierung der Bestandsakten haben wir verschiedene Varianten diskutiert, 
konnten jedoch noch kein fertiges Konzept erarbeiten.
Werkstattbericht 
eBauwerksakte im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 187
Für die Nutzertests haben wir verschiedene Testszenarien vorbereitet und diese 
mit zukünftigen Anwenderinnen und Anwendern aus unterschiedlichen Bereichen 
des Amtes durchgeführt. Die Ergebnisse sowie Anregungen der Kolleginnen und 
Kollegen haben wir dokumentiert und in der weiteren Arbeit berücksichtigt. Die 
Kurzanleitung haben wir ebenso anhand von mehreren Prototypen und unter 
Berücksichtigung der Bedürfnisse der Zielgruppe erstellt.
Zum Erstellen einer Supportstruktur haben wir Personas potenzieller Nutzerinnen 
und Nutzer erstellt, um deren Bedürfnisse berücksichtigen zu können.
Es war von großem Vorteil, dass unsere Arbeitsgruppe ein großes Spekt-
rum unseres Amtes abbildete. Wir hatten Kolleginnen und Kollegen aus allen 
Abteilungen und mit ganz unterschiedlichen Einstellungen zur eAkte dabei: Kritiker, 
Befürworter, Erfahrene sowie Unerfahrene. Insgesamt konnten wir so sicherstellen, 
dass die Bedürfnisse der verschiedensten Bereiche und Perspektiven berücksichtigt 
werden. Das hat uns eine breite Diskussion ermöglicht und wir konnten gemeinsam 
auch bereits zu Ende Gedachtes noch einmal aus unterschiedlichen Blickwinkeln 
hinterfragen.
Arbeiten müssen wir noch an unserer Zeitplanung, die zeitweise in Konkurrenz zu 
unserem Tagesgeschäft stand.
Nachdem die eBauwerksakte nun fertig programmiert ist, werden wir in einem 
Folgeprojekt im Jahr 2020 die Etablierung und insbesondere auch die Digitalisie-
rung der Bestandsakten starten und die fertige eAkte somit auch mit Leben füllen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 188Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Ergebnisoffene Überprüfung der zentralen Aufgaben im Dezernat III
Projektleitung
Dezernat III
Dezernatsbüro 
Laufzeit
Januar 2018 bis 
April 2020
Projektstatus
laufend
50  %
50 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete haben wir abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Durch die Neugestaltung des Amtes für Verkehrs-
management und die beabsichtigte Neugestaltung der 
Vergabeprozesse, die eine Optimierung in der Kompe-
tenz- und Verantwortungsstruktur der Fachämter vor-
sieht, wurden im Dezernat III Überlegungen angestellt, 
die eine ergebnisoffene Überprüfung der Organisation 
der zentralen Aufgaben in den bauenden Ämtern unse-
res Dezernats zum Ziel haben. Die zentralen Aufgaben 
umfassen dabei die Teilaufgaben Personal, Organisation, 
Finanzen, IT/EDV und Vergabe. 
Mit der Neuorganisation der zentralen Aufgaben 
schaffen wir ergebnisorientierte und effiziente Prozess-
strukturen. Die Teilaufgaben werden in zentralen, teil-
zentralen oder dezentralen Einheiten wahrgenommen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Gemessen an unserer ursprünglichen Planung konnten wir unser Ziel, die gemeinsame Verwaltungsabteilung des Amtes 
für Verkehrsmanagement, des Amtes für Straßen und Verkehrsentwicklung und des Amtes für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau zu evaluieren, weiterhin nicht erreichen. Das liegt zum einen an geänderten Rahmenbedingungen und 
zum anderen an noch nicht vorliegenden organisatorischen Voraussetzungen. 
Mitte des Jahres 2019 konnten wir mit zeitlicher Verzögerung die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen 
schaffen, sodass nun die Evaluierung nach rund einem halben Jahr „Modellphase“ (gemeinsame Wahrnehmung zentraler 
Aufgaben) starten kann. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Voraussetzungen konnten wir durch die enge Zusammenarbeit mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement 
schaffen. Ein stetiger Austausch mit allen Beteiligten hat sich als entscheidender Faktor für das Projekt erwiesen, weshalb 
wir auch weiterhin auf eine breite Information und Einbindung setzen. 
Wie geht es weiter?
Nach der Evaluation der ersten „Modellphase“ wollen wir Erkenntnisse nutzen, um unseren Service weiter zu ver-
bessern. Voraussichtlich Mitte 2020 werden wir eine Auswertung der Ergebnisse nutzen und Aussagen zu notwendigen 
Anpassungen oder grundlegenden Veränderungen in einem Abschlussbericht festhalten und umsetzen. Die grund-
legenden Erkenntnisse, die zu dezernatsweiten Veränderungen führen können, werden wir dabei besonders heraus-
stellen. Um eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu ermöglichen, richten wir einen Evaluationszirkel ein. So können wir 
regelmäßig die Strukturen und Prozesse, die mit den zentralen Aufgaben verbunden sind, prüfen und verbessern.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 189
Weiterentwicklung der Dezernatsstrategie und Aufbau eines Berichtstools
Projektleitung
Dezernat III
Dezernatsbüro 
Laufzeit 
Juni 2019 bis 
März 2020
Projektstatus
laufend
70  %
70 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete haben wir abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
Das Mobilitätsverhalten und die Mobilitätsbedarfe der 
Kölnerinnen und Kölner sind im ständigen Wandel. Nicht 
zuletzt aufgrund der notwendigen Maßnahmen zur 
Luftreinhaltung überprüfen wir bisherige Strategien und 
Ziele des Dezernats auf ihre Wirkung und Umsetzbarkeit 
und entwickeln sie weiter. 
Die Dezernatsstrategie gibt die Richtung für unser 
Handeln vor und erlaubt eine Steuerung des Projekt- 
und Baumanagements für Verwaltung und Politik. 
Aus der Strategie können wir klare, operationalisierte 
Ziele ableiten, die mit einem konkreten, der jeweiligen 
Zielerreichung dienenden Projektportfolio hinterlegt 
werden. Neue Projekte werden wir künftig im Rahmen 
einer Projektanmeldung hinsichtlich ihres Beitrags zur 
Zielerreichung analysieren, einem Projektportfolio 
zuordnen und so priorisieren. Wir stimmen die Strategie 
mit den relevanten Beteiligten ab und ermöglichen mit 
ihr eine transparente Darstellung und Festlegung der zu 
bearbeitenden Projektportfolios. 
Fortschritt und Zielerreichung der wichtigsten Projekte 
dokumentieren und steuern wir zunächst mithilfe eines 
niedrigschwelligen Berichtswesens. Ein geeignetes Ana-
lysetool hilft bei der Identifizierung der relevanten und 
wichtigen Projekte. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
In 2019 haben wir zunächst die grundlegenden und stadtweiten strategischen Ansätze, die auf die Mobilität einwirken, 
untersucht und ausgewertet. Mit einem kleinen Team haben wir anschließend einen ersten Entwurf unserer Dezernats-
strategie angefertigt, den wir intern abgestimmt haben. Nach dem klar wurde, dass der Geschäftskreis der Bei-
geordneten ab Anfang 2020 auch um das Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster erweitert wird, mussten wir 
unsere Strategie erweitern, was in der Konsequenz zu einer kleineren zeitlichen Verzögerung führt (Projektende im März 
2020 statt im Dezember 2019). In 2019 haben wir einen Beteiligungsprozess mit unseren Amtsleitungen gestartet und 
erwarten aus diesem Prozess noch eine weitere Schärfung der Strategie. 
Für das angestrebte niedrigschwellige Berichtswesen haben wir zugunsten des gesamtstädtischen Ansatzes (siehe auch 
Grundlagenprojekt „Ausbau von Projektmanagement“ im Dezernat Oberbürgermeisterin) keine eigene IT-Lösung 
geschaffen. Vielmehr werden wir als Pilotbereich mit zwei Testprojekten das neu beschaffte Tool testen und diesen 
Piloten in 2020 ausweiten. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch intensive Arbeit in einem kleinen Team konnten wir einen ersten Entwurf der Strategie erstellen. Durch den 
bereichsübergreifenden Austausch konnten wir eine solitäre Lösung zugunsten eines gesamtstädtischen Ansatzes 
zurückstellen.
Wie geht es weiter?
In 2020 werden wir unsere Strategie weiter schärfen und im Rahmen einer Klausurtagung finalisieren. Das Projekt-Con-
trolling werden wir ebenfalls weiter ausbauen und in 2020 rund 15 bis 20 Projekte in ein Berichtswesen integrieren, das 
uns dabei hilft, Fortschritt und Zielerreichung dieser Projekte zu dokumentieren und zu steuern.

Seite 190Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Definitionen und Schnittstellenanalysen im Bereich „Digitale Bildung“
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Schulentwicklung
Laufzeit 
März 2018 bis 
Juni 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Im Bereich der Maßnahmen für die Schaffung von 
Grundlagen der digitalen Bildung sind die Abläufe, 
Zuständigkeiten und Schnittstellen zu Projektbeginn 
nicht geklärt. Die Trennung von Verantwortlichkeiten 
über Sachgebiete, Abteilungen und Ämtergrenzen 
hinaus führt häufig zu Problemen. In diesem Pro-
jekt erörtern wir die Anforderungen an die digitale 
Bildung, klären Zuständigkeiten und optimieren die 
Schnittstellen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben den Status quo und alle Arbeitsabläufe sowie damit verbundene Prozesse erfasst und visualisiert.  
Hieraus haben wir Soll-Prozesse abgeleitet und beschrieben.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Bei einem komplexen Projekt ist es zielführend, mit Teilergebnissen zu starten, statt eine 100 %-Lösung von Beginn an 
vorauszusetzen. Auch eine breite und kontinuierliche Kommunikation mit den Betroffenen hat uns bei der Umsetzung 
des Projekts sehr geholfen.
Wie geht es weiter?
Wir werden die Umsetzung der neuen Prozesse und Abläufe kontinuierlich hinterfragen und im Alltag weiterentwickeln, 
damit wir noch effektiver und effizienter für die Kölner Schulen arbeiten.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 191
eAkte Rheinische Musikschule/Kundenmanagement
Projektleitung
Dezernat IV
Rheinische Musikschule
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Um eine schnellere Ablage und Recherche sowie papier-
armes Arbeiten zu ermöglichen, wird die Rheinische 
Musikschule Schülerakten zukünftig elektronisch führen.
Hierbei werden Raumkapazitäten für die Lagerhaltung 
frei und die Kosten für Aktenvernichtungen gesenkt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten das Projekt in diesem Jahr erfolgreich abschließen. Die ausgewählte Software ist ab dem 1. Januar 2020 im 
Einsatz.
Durch regelmäßige Termine und eine gute Zusammenarbeit mit dem Amt für Informationsverarbeitung konnten wir 
sicherstellen, dass das Projekt zum 31. Dezember 2019 fertiggestellt ist.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass eine frühzeitige Einbindung des Datenschutzbeauftragten von Vorteil ist, und nutzen diese Lern-
erfahrung für künftige Projekte.
Wie geht es weiter?
Im Produktivbetrieb werden wir schrittweise alle neuen Schülerakten elektronisch erfassen.

Seite 192Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Einführung der Zahlungsart EC-Cash bei der Volkshochschule (VHS)
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Weiterbildung 
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
August 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Bei einer Kursanmeldung an der Volkshochschule 
Köln bieten wir derzeit drei alternative Zahlungs-
möglichkeiten an: SEPA-Lastschrift, Barzahlung und 
Überweisung (in einzelnen Ausnahmefällen). Für die 
Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die kein Bankkonto 
besitzen, und die, die ihr Einverständnis zum SEPA-Last-
schrifteinzug nicht erteilen wollen, besteht daher nur die 
Möglichkeit, bar zu zahlen. Im Gegenzug ist eine Bar-
auszahlung zum Beispiel bei einer Stornierung oder bei 
einem Kursausfall nicht möglich. Hier senden wir einen 
Scheck zu. 
Im Rahmen dieses Projekts prüfen wir, welche anderen 
Optionen bestehen, um die Zahlung der Kursgebühr 
möglichst kundenfreundlich zu gestalten. Hierbei präfe-
rieren wir EC -Cash. Mit dessen Einführung erweitern wir 
den Kundenservice erheblich und reduzieren gleichzeitig 
den wöchentlichen Barbestand zum Schutz der Kollegin-
nen und Kollegen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
In 2019 haben wir die EC -Geräte beschafft und in Betrieb genommen sowie die Kolleginnen und Kollegen in die 
Bedienung eingewiesen. Unsere Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer begrüßen und nutzen das neue Angebot EC -Cash 
als Zahlungsweg, sodass die Kundenzufriedenheit mit dem erweiterten Zahlungsweg steigt. Nun evaluieren wir fort-
laufend, inwieweit auch die Bareinnahmen sinken und Scheckerstattungen zurückgehen. Parallel zur Einführung von 
EC -Cash können wir jetzt auch bar entrichtete Teilnahmeentgelte per Überweisung statt über Scheck erstatten, sofern ein 
Bankkonto vorhanden ist. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Von Beginn haben wir die Kolleginnen und Kollegen einbezogen und sie fortlaufend über den aktuellen Stand informiert. 
In Kooperation mit dem IT-Anbieter haben wir die Geschäftsprozesse und die dafür erforderliche Anpassung der VHS-
eigenen Software definiert. 
Wir haben gelernt, dass wir bei der Zeitplanung mit anderen Beteiligten auch deren zeitliche Ressourcen frühzeitig in die 
Planung einbeziehen und berücksichtigen müssen, damit wir die Gesamtdauer von Projektbeginn an realistischer ein-
schätzen können.
Wie geht es weiter?
Nach der Einführung von EC -Cash prüfen wir weitere Zahlungswege, insbesondere die zeitgleiche Zahlung mit der 
Online-Anmeldung.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 193
Optimierung der Wirkung von stationären Hilfen
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Laufzeit 
Oktober 2017 bis 
März 2020 
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Im Rahmen des Projekts werden wir die stationären 
Hilfen, deren Steuerung und Wirkung  
sowie die damit verbundenen Verfahrensabläufe 
betrachten und wo notwendig optimieren. Dabei wer-
den wir folgende Themen bearbeiten:
1. Einführung einer Arbeitshilfe für den Allgemeinen 
Sozialen Dienst (ASD) zur Erstellung  
einer umfassenden Fallanamnese und -diagnostik.
2. Erarbeitung einer Arbeitshilfe zur Betrachtung der 
ersten sechs Monate eines Hilfeverlaufs.
3. Erhöhung der Zuweisungsqualität.
4. Interviews mit jungen Volljährigen nach Abschluss 
einer stationären Hilfe (in 2018 abgeschlossen).
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Eine von uns erstellte Arbeitshilfe für den ASD haben wir vom Testbetrieb in den regulären Betrieb überführt. Wir haben 
einen Optimierungsvorschlag unter breiter Beteiligung der Kolleginnen und Kollegen entwickelt, der in zwei Bezirks-
jugendämtern von November 2018 bis Mai 2019 im Echtbetrieb getestet wurde. Im Sommer 2019 haben wir die Erkennt-
nisse aus der Pilotphase durch die Projektarbeitsgruppe in den neuen Verfahrensablauf eingearbeitet und mit allen neun 
Bezirksjugendämtern als neue verbindliche Verfahrensweise abgestimmt. 
Die Zuweisungsqualität konnten wir in 2019 durch zusätzliche Plätze zur stationären Unterbringung in Köln und naher 
Umgebung weiter steigen. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
In Großveranstaltungen haben wir bereits in 2018 alle Fachkräfte des ASD und Trägervertreterinnen und -vertreter (über 
300 Fachkräfte) angesprochen, sensibilisiert und für das Thema gewonnen. Die in 2019 in zwei von neun Bezirksjugend-
ämtern zum Abschluss gebrachte Pilotphase hat uns wertvolle Hinweise für die endgültige Ausgestaltung des neuen 
Verfahrens gegeben.
Eine gute Projektvorbereitung und -strukturierung mit entsprechendem Zeitplan hilft, Stolpersteine frühzeitig zu identi-
fizieren. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben die breite Beteiligung am Prozess als Wertschätzung; daher werden 
wir auch zukünftig auf eine breite Einbindung achten.
Wie geht es weiter?
Nach Abschluss des Testbetriebs in den zwei Bezirksjugendämtern im April 2019 und der anschließenden Auswertung 
haben wir eine flächendeckende Einführung im 1. Quartal 2020 geplant. Diese wird von einer größeren Veranstaltung 
begleitet, in der wir alle betroffenen Kolleginnen und Kollegen des ASD sowie der beauftragten Angebotsträger direkt 
ansprechen werden. Danach wird das neue Verfahren als Regel-Bearbeitungsstandard geführt.

Seite 194Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Verbundprojekt: Kinderfreundliche Kommune
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Laufzeit
März 2019 bis 
März 2020
Projektstatus
laufend
85  %
85 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Der Rat der Stadt Köln hat bereits Ende 2017 die 
Umsetzung des Aktionsplans „Kinder- und jugend-
freundliches Köln“ verabschiedet. Im Februar 2018 
wurde Köln das Siegel „Kinderfreundliche Kommune“ 
vom gleichnamigen Verein verliehen. Das Siegel ist keine 
Auszeichnung für einen Status quo, sondern Motivation 
für einen längerfristigen Prozess, um Köln kinder- und 
jugendfreundlicher zu gestalten. 
Wir nutzen diese Chance, um die Rechte von Kindern 
und Jugendlichen weiter zu stärken – als erste Großstadt 
in Deutschland. Mit dem Verbundprojekt setzen wir den 
Aktionsplan gesamtstädtisch mit vier Teilprojekten um: 
Unterschiedliche Ämter, Dienststellen und Bereiche sind 
aufgefordert, ihr Handeln an der UN-Kinderrechtskon-
vention auszurichten. Wir streben eine Verlängerung des 
Siegels in 2021 an.
Was haben wir erreicht?
Im September 2019 konnten wir nach eineinhalb Jahren der Umsetzung des Aktionsplans „Kinder- und jugendfreund-
liches Köln“ eine erste Bilanz ziehen. Zahlreiche Maßnahmen aus dem Aktionsplan haben wir in 2019 umgesetzt, so 
haben wir zum Beispiel gemeinsam mit dem Kölner Jugendring e.V. als Kooperationspartner das Kooperative Kinder- und 
Jugendbüro am Alter Markt eröffnet. Weitere Maßnahmen, insbesondere in den Bereichen Gesundheit, Bildung, Integra-
tion, Umwelt und Sport, konnten wir anstoßen und verstetigen oder ausbauen.
Zudem haben wir eine breit angelegte Kinderrechtekampagne umgesetzt, um die Kölnerinnen und Kölner genauso wie 
Kolleginnen und Kollegen für die Beachtung der UN-Kinderrechtskonvention in ihrem täglichen Handeln zu sensibi-
lisieren. Als Höhepunkt der Kampagne fand im September das erste internationale Gipfeltreffen Kinderfreundlicher 
Kommunen (Child Friendly Cities Summit) in Köln statt, das wir gemeinsam mit UNICEF vom 15. bis zum 18. Oktober 
2019 ausgerichtet haben. Der Kölner Gipfel brachte erstmalig Städte und Kommunen zusammen, um die Umsetzung der 
UN-Kinderrechtskonvention weiter voranzutreiben.
Für das Fortbildungsprogramm 2020 haben wir ein Schulungskonzept zum Thema „Kinderrechte im Verwaltungs-
handeln“ erstellt. 
Um die Kinder- und Jugendforen in den einzelnen Bezirken weiter zu stärken, konnten wir im Jahr 2019 ein Rahmen-
konzept der Kinder- und Jugendforen erstellen. Zudem haben wir jugendgerechte mediale Systeme wie Instagram 
eingerichtet. Hier erhalten Kinder und Jugendliche die Möglichkeit, sich über das Kinder- und Jugendbüro und die UN-
Kinderrechtskonvention zu informieren.
Im Projektverlauf haben wir festgestellt, dass es erforderlich ist, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Aus diesem Grund 
wird der Zeitrahmen für die Planung der Arbeitspakete bis März 2020 erweitert. 
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 195
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Eine Arbeitsgruppe gleich zum Projektstart einzurichten hat sich als wesentlicher Erfolgsfaktor bewährt.  
Gemeinsam haben wir eine Soll-Ist-Analyse durchgeführt und anschließend umgesetzt. 
Wie geht es weiter?
In 2020 werden wir die Kinder- und Jugendrechte in das Verkehrskonzept der Stadt Köln einarbeiten und die Belange 
von Kindern und Jugendlichen berücksichtigen. Daneben werden in allen neun Stadtbezirken Partizipationsprojekte für 
Kinder und Jugendliche durchgeführt und das Kooperative Kinder- und Jugendbüro lädt Schulklassen zu „Beteiligungs-
workshops“ ein.
Drei Fortbildungen für alle Kolleginnen und Kollegen werden stattfinden, und zusätzlich veranstalten wir Workshops 
zum Thema für die städtischen Auszubildenden. Nach den ersten Schulungen werden wir das Fortbildungsprogramm 
ausweiten. 
Ein Schwerpunkt liegt ebenso in der internen Kommunikation, die wir in 2020 ausbauen wollen, um die Kinder- und 
Jugendrechte als Querschnittsthema im Verwaltungshandeln zu verankern. 
Wir streben eine Verlängerung des Siegels in 2021 an.
„Dieses Siegel ist ein Auftrag an uns alle! Wir alle müssen die aktuell rund 
174.000 Kinder in Köln bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen Stadt 
ins Zentrum unseres Handelns stellen.“ 
 (Beigeordneter Robert Voigtsberger)

Seite 196Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Vergabeverfahren Catering in Kitas entwickeln und umsetzen
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Juni 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Das Verfahren für die Vergabe des Caterings in den städ-
tischen Kindertagesstätten ist derzeit noch sehr unter-
schiedlich. Dies werden wir mittels einer Ausschreibung 
für die Vergabe standardisieren und ein Konzept für das 
Catering in Kindertagesstätten erstellen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Das bereits in 2018 erstellte und umfassende Konzept „Gesundes Essen und Catering in Kindertagesstätten“ haben wir 
dieses Jahr dem Jugendhilfeausschuss vorgestellt. Aktuell setzen wir das Konzept um.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die enge und vertrauensvolle Kooperation mit allen Beteiligten hat maßgeblich zu dem Erfolg beigetragen.
Wie geht es weiter?
Im nächsten Schritt werden wir die Kolleginnen und Kollegen der städtischen Kindertageseinrichtungen für die 
Umsetzung des Konzepts gewinnen.
„Das Vorgehen im Projekt und die kontinuierliche Verknüpfung mit 
Kommunikation und Beteiligung haben den Zusammenhalt unter 
den Beteiligten gestärkt. Dadurch ist eine stabile Basis für die weitere 
Zusammenarbeit entstanden.“ 
 (Projektleitung)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 197
Neustrukturierung der Zusammenarbeit von Sportamt und Sportsachbearbeitenden
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
In jedem Bürgeramt gibt es eine Sportsachbearbeiterin 
oder einen Sportsachbearbeiter, die oder der ins-
besondere für die Sportstättenvergabe zuständig ist. 
Die Bürgerämter haben die Dienstaufsicht, während das 
Sportamt die Fachaufsicht hat. Ziel des Projekts ist zum 
einen, die Zusammenarbeit zwischen Sportamt und der 
Sportsach bearbeitung zu optimieren. Außerdem struk-
turieren und verstetigen wir die Zusammenarbeit und 
den Austausch der Akteurinnen und Akteure. Vergleich-
bare Prozesse werden unter Beachtung der Unterschiede 
der Bezirke vereinheitlicht. In dem bereits bestehenden 
Projekt „Sport in Metropolen“ haben wir in zwei Bezirken 
die fachliche und inhaltliche Zusammenarbeit mit 
den Sportsachbearbeiterinnen und -sachbearbeitern 
gestärkt, um die Netzwerke in den Stadtbezirken zu 
verbessern. Dies werden wir in diesem Projekt auf alle 
neun Bezirke ausweiten, mit dem Ziel, die Nachhaltig-
keit der Sportnetzwerkarbeit durch die Sportsachbe-
arbeiterinnen und -sachbearbeiter sicherzustellen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben regelmäßig Austauschtreffen mit den Sportsachbearbeitenden der einzelnen Bezirke und dem Sportamt 
durchgeführt. Bei den Gesprächen haben sie sich über Verbesserungsmöglichkeiten für die Zusammenarbeit aus-
getauscht, wie zum Beispiel Kommunikationsstrukturen, offene Fragestellungen, Grundsatzentscheidungen, Aktualisie-
rung von Arbeitsunterlagen. Die festgehaltenen Maßnahmen haben wir im Anschluss gemeinsam zielführend umgesetzt. 
Die Austauschtermine für 2020 sind bereits festgelegt. Wir haben außerdem einen Handlungsleitfaden erarbeitet, der 
alle Aufgaben beschreibt, Informationen über Schnittstellen mit Beteiligten enthält und diese mit bereits vorhandenen 
Arbeitsanweisungen, Richtlinien und Satzungen verknüpft.
Bestehende Verträge und zugehörige Anlagen haben wir verbessert, insbesondere haben wir hierbei auf Verständlichkeit 
und Rechtssicherheit geachtet.
„Sport in Metropolen“ haben wir schrittweise in den Bezirken Kalk und Chorweiler erfolgreich eingeführt und erste Netz-
werktreffen koordiniert. Von Anfang an waren auch die Sportsachbearbeiterinnen und -sachbearbeiter dabei, da sie im 
Nachgang die Nachhaltigkeit der Sportnetzwerksarbeit sichern.
Außerdem haben wir zwei Sprints im Rahmen einer Veränderungswerkstatt durchgeführt: Dabei haben wir die Optimie-
rung der Innen- und Außendarstellung der Aufgaben des Sportamtes und der Sportsachbearbeiterinnen und -sach-
bearbeiter in den Blick genommen und einen Prototyp für ein Wissensbewahrungsformat in Form eines „Sport-Wikis“ 
erstellt. Mehr zur Veränderungswerkstatt lesen Sie auf der folgenden Seite. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Es war wichtig, erst alle Bedarfe abzufragen und bislang nicht zufriedenstellende Aspekte aus Sicht der Betroffenen aus-
reichend zu erfassen. Daraus sind dann konkrete Ideen für eine verbesserte Zusammenarbeit entstanden. Die breite Ein-
bindung aller Betroffenen und der stetige Austausch mit ihnen waren wichtige Faktoren für einen erfolgreichen Abschluss 
unseres Projekts. Das gilt auch für die Unterstützung durch die jeweiligen Führungskräfte. 
Auch regelmäßige Berichte über unseren Blog und weitere Präsentationsformate waren wichtig, um alle betroffenen 
Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen.
Wie geht es weiter?
Bereits im November haben wir die Schwerpunkte für die Verstetigung der weiteren Zusammenarbeit in 2020 
gemeinsam festgelegt.

Seite 198Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Wir wollen die Innen- und Außendarstellung des Sportamts im Rahmen des Pilot-
projekts „Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Sportamt und den Sport-
sachbearbeitenden in den Bezirken“ verbessern. 
Ziel unserer Veränderungswerkstatt war, eine transparente und für alle Kolleginnen 
und Kollegen verlässliche Informationsplattform zu schaffen, auf der wir unsere 
Arbeit transparent darstellen können. 
Wir arbeiteten in zwei sogenannten Sprints. Der erste Sprint dauerte drei Wochen 
und fand im Mai/Juni 2019 statt. Der zweite Sprint folgte im Oktober und dauerte 
zwei Wochen.
Beteiligt waren die Sportsachbearbeiterinnen und -sachbearbeiter aus den neun 
Stadtbezirken, verschiedene Kolleginnen und Kollegen aus dem Sportamt, dem 
Amt für Informationsverarbeitung und der Stabsstelle Digitalisierung. 
Nach unserem ersten Sprint haben wir Prototypen für einen veränderten IntraNet- 
sowie Internetauftritt entwickelt. Zudem haben wir einen Prototyp für ein Sport-
Wiki erarbeitet, inklusive eines virtuellen Organigramms. Da die Wiki-Software 
derzeit noch überarbeitet wird, haben wir im zweiten Sprint eine vergleichbare 
Struktur mithilfe einer Sharepoint-Oberfläche angelegt. Diese Lösung dient dazu, 
alle Inhalte zu sammeln und für alle einsehbar zu hinterlegen. 
Werkstattbericht 
Außendarstellung des Sportamtes und Erstellung eines Sport-Wikis
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 199
Mithilfe von nutzerzentrierten Methoden haben wir die Bedürfnisse der Nutzerin-
nen und Nutzer ermittelt und die Informationsangebote im Internet und IntraNet 
entsprechend gestaltet. Dabei haben wir Methoden wie Personas, Interviews und 
Nutzertests verwendet. 
Die Arbeit in Sprints half dabei, fokussiert zu bleiben und innerhalb eines festen 
Zeitrahmens konkrete Ergebnisse zu erzielen. 
Es müssen alle Ressourcen und Fähigkeiten im Team vorhanden sein, die für das 
Gelingen eines Projekts notwendig sind.
Für viele Beteiligte ist es schwer, so viel Zeit neben der alltäglichen Arbeit in 
ein Projekt beziehungsweise eine Veränderungswerkstatt zu investieren. Die 
Sprintmethode hilft dabei, sich auf eine konkrete Zielerreichung innerhalb eines 
gesteckten Zeitrahmens zu fokussieren.
Den Austausch zwischen dem Sportamt und den Sportsachbearbeiterinnen und 
-sachbearbeitern konnten wir intensivieren und wir entwickeln unsere Ergebnisse 
aus der Veränderungswerkstatt kontinuierlich weiter.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 200Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Wissensbewahrung und Wissensmanagement durch Tandembildung
Projektleitung
Dezernat IV 
Sportamt 
Laufzeit
Januar 2018 bis 
Juli 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Wissensmanagement spielt auch bei uns eine große 
Rolle – gerade vor dem Hintergrund des demografischen 
Wandels und der Vielfalt der Aufgaben. Wir ermutigen 
unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daher zu einem 
regelmäßigen, engen fachlichen Austausch zur Wissens-
bewahrung und zum Wissensmanagement sowohl 
abteilungsübergreifend innerhalb des Amtes als auch 
mit anderen Dienststellen und externen Unternehmen. 
Dies erreichen wir durch die Bildung von Tandems:
• innerhalb des Sportamts,
• dezernatsübergreifend,
• mit einem Unternehmen aus der Privatwirtschaft.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir in 2018 innerhalb unserer Stadtverwaltung Tandems gebildet haben, haben wir diese in 2019 fortgeführt. 
Die Kolleginnen und Kollegen konnten bei Bedarf neue Tandems bilden oder nach Abschluss der Tandemarbeit diese 
beenden. Darüber hinaus haben wir weitere Tandems mit der Privatwirtschaft gebildet.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben mit zwei Unternehmen aus der Privatwirtschaft Tandems gebildet und so zum Beispiel Erkenntnisse über  
verbesserte Bauweisen gewonnen, die wir bei zukünftigen Bauvorhaben einsetzen werden.
Wie geht es weiter?
Die bisher gebildeten Tandems bestehen bei Bedarf weiter und interessierte Kolleginnen und Kollegen können neue 
Tandems bilden. Die Bildung weiterer übergreifender Tandems werden wir auch nach dem Abschluss des Projekts in 2020 
weiter fördern, da wir hier ein großes Potenzial zur besseren Nutzung der vorhandenen städtischen Ressourcen sehen.
Wo es sinnvoll erscheint, sollen auch weiterhin Tandems mit Unternehmen aus der Privatwirtschaft gebildet werden.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 201
Jugendberatung Digital (JuDi)
Projektleitung
Dezernat IV 
Familienberatung und Schul-
psychologischer Dienst
Laufzeit
Januar 2018 bis 
Mai 2020
Projektstatus
laufend
80 %
80 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Technische Neuerungen bieten die Möglichkeit, die 
Angebote der Familienberatung und des Schulpsycho-
logischen Dienstes präsenter beziehungsweise zugäng-
licher zu machen. Im Rahmen des Projekts entwickeln 
wir ein digitales Angebot, das unter anderem die den 
Heranwachsenden geläufigen Kommunikationsmittel als 
Brücke nutzen soll, um damit einen niederschwelligen 
Zugang zu gewährleisten. Dem häufigen Wunsch nach 
Anonymität kann dabei entsprochen werden. Der Ein-
kauf einer passenden Softwarelösung wird den Nutzerin-
nen und Nutzern ermöglichen, Beratung per Mail- und/
oder per Einzelchat zu erfragen. Selbstverständlich 
ist für die Umsetzung die Gewährleistung eines ent-
sprechenden Datenschutzes maßgeblich.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir die Anforderungen an die Software sowohl für Jugendliche, also unsere Kundinnen und Kunden, als auch 
für unsere Kolleginnen und Kollegen definiert haben, haben wir einen Softwareanbieter gefunden, der den Auftrag 
umsetzen kann. Hierfür müssen zunächst einige Nachbesserungen in der Programmierung vorgenommen werden. 
Diese für uns nicht voraussehbaren, aber noch notwendigen Anpassungen führen zu einem Zeitverlust, sodass die  
Planung für 2020 nochmal angepasst werden muss. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wichtige Meilensteine in diesem Jahr waren die Erstellung des fachlichen und technischen Lastenheftes und die  
Ausschreibung der benötigten Software. 
Leider hat sich der Vergabeprozess verzögert, und damit konnten wir die Software noch nicht implementieren und 
infolgedessen die geplante Pilotphase noch nicht starten.  
Projektteamtreffen waren stets effektiv und hilfreich für das Verständnis und die Planung kommender Schritte.  
Gute, transparente Kommunikation und Absprachen erwiesen sich als außerordentlich wichtig.
Wie geht es weiter?
Aufgrund der beschriebenen Umstände kann es zu Verzögerungen kommen. Jedoch sind unsere gute Zusammenarbeit, 
Geduld und Zuversicht hilfreiche Instrumente auf dem Weg zu unserem Ziel.

Seite 202Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Optimierung der Ferienförderkurse
Projektleitung
Dezernat IV
Familienberatung und Schul-
psychologischer Dienst
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Der Schulpsychologische Dienst bietet seit Jahren in den 
Sommerferien erfolgreich Förderkurse zur Vorbereitung 
auf Nachprüfungen für Schülerinnen und Schüler an. 
Die Anmeldung erfolgt über den Schulpsychologischen 
Dienst, der auch das Vertrags- und Abrechnungswesen 
abwickelt. Durchgeführt werden die Kurse von einer 
Lehrkraft, die bedarfsabhängig die entsprechenden 
Förderlehrkräfte engagiert. Da die Organisation der 
Ferienförderkurse viele zeitliche Ressourcen bindet, ana-
lysieren und optimieren wir im Rahmen dieses Projekts 
die derzeitigen Prozesse und Strukturen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben unsere Abläufe und Prozesse überarbeitet, optimiert und umgesetzt.
Zudem haben wir die Ferienförderkurse evaluiert und alle mit der Anmeldung, Organisation und Durchführung  
verbundenen Aufgaben festgehalten.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben die intern zur Verfügung stehende Expertise des Personal- und Verwaltungsmanagements und des Amtes für 
Recht, Vergabe und Versicherungen genutzt, um die zukünftigen Anstellungsverhältnisse für die pädagogische Leitung 
und die Lehrkräfte der Ferienförderkurse zu prüfen. Auch haben wir dabei die Erfahrungen mit Lehrverträgen der Volks-
hochschule miteinbezogen. 
Wie geht es weiter? 
Wir werden die organisatorischen Anpassungen schrittweise umsetzen und können die gewonnenen Erkenntnisse  
für weitere Optimierungen nutzen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 203
Amtsübergreifende Datenübertragung
Projektleitung
Dezernat IV 
Kinder- und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln 
Laufzeit 
Februar 2018 bis 
Oktober 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die interne Abrechnung der Aufnahme beziehungs-
weise Betreuung von Kindern, Jugendlichen und Familien 
durch das Amt für Kinder, Jugend und Familie gestaltet 
sich aufgrund mehrerer Medienbrüche oftmals sehr 
schwierig. So müssen kindbezogene Daten vorliegen, 
um zwischen dem Amt für Kinder, Jugend und Familie als 
Auftraggeber und der Kinder- und Jugendpädagogischen 
Einrichtung als Auftragnehmerin abrechnen zu können. 
Die Kinder und Jugendlichen müssen in diesem Zuge 
durch persönliches Erscheinen bei den Bürgerdiensten 
umgemeldet werden. 
Gleichzeitig liegen dem Amt für Kinder, Jugend und 
Familie keine tagesaktuellen Kenntnisse über freie Plätze 
vor. Dies wollen wir in mehreren Schritten optimieren. 
Im ersten Schritt richten wir für die Abrechnungsstelle 
der Kinder- und Jugendpädagogischen Einrichtung ein 
Leserecht für die relevanten Daten ein. Gleichzeitig 
wurde eine vereinfachte Form der Ummeldung ein-
gerichtet. Als letzter Schritt soll durch Zugriffsrechte 
eine tagesaktuelle Information über Vakanzen ermög-
licht werden.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht? 
Nachdem wir in 2018 bereits zwei der drei Unterprojekte abgeschlossen hatten, haben wir in 2019 nun das dritte  
Unterprojekt erfolgreich beendet:
Freie Betreuungsplätze können wir technisch und tagesaktuell an das Amt für Kinder, Jugend und Familie übermitteln. 
Darin enthalten sind sämtliche Informationen zum jeweiligen Angebot. Damit ermöglichen wir eine möglichst pass-
genaue Prüfung durch den Allgemeinen Sozialen Dienst. Ebenso sind alle Ansprechpartnerinnen und -partner für das 
jeweilige Angebot mitsamt ihren Kontaktdaten hinterlegt, sodass Rückfragen unkompliziert und schnell beantwortet 
werden können. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Vor allem die Einhaltung von Vorgaben des Datenschutzes hat uns im Laufe des Projekts vor enorme Herausforderungen 
gestellt. Dabei haben alle Beteiligten intensiv an einer gemeinsamen Verwirklichung gearbeitet und verschiedene 
Lösungsansätze geprüft.  
Im engen Zusammenspiel der verschiedenen Fachbereiche haben wir schließlich eine praktikable und vor allem  
tagesaktuelle Darstellung der gewünschten Daten realisieren können. Dem großen Engagement aller Beteiligten  
ist zu verdanken, dass uns die Umsetzung gelungen ist.
Wie geht es weiter?
Wir werden die Datenübermittlung kontinuierlich auswerten, um auch weiterhin mit dem Amt für Kinder, Jugend  
und Familie weitere Verbesserungspotenziale zu identifizieren und laufend umzusetzen.

Seite 204Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Angebotsentwicklung erzieherischer Hilfen
Projektleitung
Dezernat IV
KidS – Kinder- und Jugend-
pädagogische Einrichtung der 
Stadt Köln 
Laufzeit 
Januar 2018 bis 
Oktober 2020
Projektstatus
laufend
10 0 %
100 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen. 
Kurzbeschreibung
Bei der Entwicklung und Einführung neuer Angebote 
von erzieherischen Hilfen sind verschiedene Ämter, ins-
besondere das Personal- und Verwaltungsmanagement 
und das Amt für Kinder, Jugend und Familie, beteiligt. 
Oftmals prüfen wir im Einzelfall, welche Akteurin und 
welcher Akteur an welcher Stelle der Angebotsent-
wicklung und -einführung zu beteiligen ist. Um dies 
effektiver zu gestalten und die Zusammenarbeit zu 
optimieren, werden wir ein gemeinsames Grund-
satzpapier erarbeiten, das einen einheitlichen Stan-
dard gewährleistet. Hierdurch entfallen zukünftig 
Einzelfallabstimmungen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein einheitliches, zeitlich gestrafftes und transparentes Verfahren zur schnellen Angebotsrealisierung von 
erzieherischen Hilfen erreicht. Im Rahmen der Abstimmung der beteiligten Ämter haben wir uns – in Verlängerung der 
Projektdauer – zum Ziel gesetzt, ein Verfahren zu konzipieren, das unabhängig vom Haushalts- und Stellenplan ist.  
Dies ist uns in 2019 gelungen.
Somit kann dem Rechtsanspruch auf Hilfe zur Erziehung junger Menschen und ihrer Eltern schneller nachgekommen 
werden. Kindeswohlgefährdungen können schneller abgewendet werden. Das Projekt fügt sich sehr gut in den Aktions-
plan „Kinderfreundliche Kommune“ ein. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben die ursprüngliche Projektidee gemeinsam weiterentwickelt und zum Erfolg geführt.
Wie geht es weiter?
Das im Projekt entwickelte Verfahren wenden wir erstmalig für das Kinderheim in Brück an. Dort werden mindestens  
drei pädagogisch-therapeutische Angebote bis Ende 2020 geschaffen und dann weitere in 2021 und 2022.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 205
Moderner Internetauftritt bei 5111 
Projektleitung
Dezernat IV 
KidS – Kinder- und Jugend-
pädagogische Einrichtung der 
Stadt Köln 
Laufzeit
November 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Der Internetauftritt der Kinder- und Jugend-
pädagogischen Einrichtung der Stadt Köln („KidS“) hat 
eine besondere Bedeutung, sowohl im Hinblick auf die 
Belegung durch die Jugendämter, die Personalakquise 
(Fachkräftemangel) als auch die Außenwirkung für die 
Fachöffentlichkeit. Um diesen Anforderungen auch 
zukünftig gerecht zu werden, werden wir den Internet-
auftritt überarbeiten beziehungsweise – wo notwendig 
– neu gestalten.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Auf Basis der in 2018 gewonnen Erkenntnisse haben wir 2019 die Überarbeitung unseres Internetauftritts begonnen  
und Kolleginnen und Kollegen geschult, die dies technisch umsetzen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Das kooperativ geprägte Zusammenwirken hat maßgeblich zum Erfolg beigetragen.
Wie geht es weiter?
Wir überarbeiten unsere Homepage kontinuierlich weiter und orientieren uns dabei an den im Projekt festgelegten 
Grundsätzen und Zielausrichtungen.

Seite 206Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Einführung eAkte in der Betreuungsstelle
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Soziales, Arbeit und 
Senioren
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Mai 2021
Projektstatus
laufend
30  %
30 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Die Schriftgutverwaltung im Amt für Soziales, Arbeit 
und Senioren wird bereits heute elektronisch unter-
stützt. Dies geschieht allerdings noch sehr ein-
geschränkt. Im Projekt optimieren wir die damit 
zusammenhängenden Prozesse. Durch die Weiter-
entwicklung der derzeit genutzten Software oder  
auch mit einer neuen Software führen wir eine elek-
tronische Akte ein, die Inhalte übersichtlich gliedert 
und direkte, ortsunabhängige Zugriffsmöglichkeiten 
bei gleichzeitiger Bearbeitung sowie umfangreiche 
Recherchefunktionen bietet.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Für die E-Akte haben wir bereits 2018 die Struktur, Inhalte und weitere Anforderungen erarbeitet. Darauf aufbauend 
führten wir in diesem Jahr ein erstes Ausschreibungsverfahren für die Beschaffung einer Fachanwendung durch. Diese 
Vergabe mussten wir allerdings wieder aufheben, da lediglich ein unwirtschaftliches Angebot eingegangen ist. Aufgrund 
der erfolglos durchgeführten Vergabe konnten wir unsere geplanten Arbeitspakete für Mitte 2019 nicht umsetzen. Daher 
haben wir das Lastenheft überarbeitet und den neuen Voraussetzungen im Vergabeverfahren angepasst sowie eine 
erneute Marktanalyse durchgeführt. Unser Ziel ist, die Voraussetzung für eine erneute Ausschreibung noch bis Ende 2019 
zu schaffen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Nach Überarbeitung des Projektplans bestand der Schwerpunkt der Projektarbeit in 2019 in der Vorbereitung und Durch-
führung der Ausschreibung zur Beschaffung einer Fachanwendung im Betreuungsrecht. 
Nachdem wir das Vergabeverfahren beendet und aufgehoben haben, überarbeiteten wir die erstellten Vergabeunter-
lagen in enger Zusammenarbeit mit dem Amt für Informationsverarbeitung und passten sie an die neuen Anforderungen 
an. Unser Ziel war hier, die Ausschreibungsunterlagen bieterfreundlicher zu gestalten und diese im Hinblick auf neue 
Anforderungen anzupassen.
Wie geht es weiter?
Die Voraussetzungen für den Abschluss der Arbeitspakete im Rahmen der Beschaffung einer Fachanwendung wollen wir 
noch in 2019 umsetzen, so dass wir Anfang 2020 erneut ausschreiben können. 
Aufgrund der zunächst erfolglosen Vergabe konnten wir unseren bisherigen Zeitplan nicht einhalten und müssen diesen 
nun überarbeiten. 
Sofern es im Rahmen des erneuten Vergabeverfahrens zu einer Auftragserteilung kommt, können wir die nachfolgend 
geplanten Arbeitspakete zur Einführung der eBetreuungsakte weiter umsetzen. 
Durch die notwendige Wiederholung des Vergabeverfahrens und der damit zusammenhängenden Überarbeitung der 
Vergabeunterlagen kommt es bei der weiteren Projektbearbeitung zu einem zeitlichen Verzug von ca. zwölf Monaten, 
sodass wir mit der Inbetriebnahme der eBetreuungsakte Mitte 2021 rechnen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 207
Dezentrale Zentralisierung der Schuleingangsuntersuchung
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt
Laufzeit
Januar 2018 bis 
Dezember 2020
Projektstatus
laufend
15  %
15 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Das bisherige Konzept des Kinder- und Jugendärztlichen 
Dienstes des Gesundheitsamtes sieht vor, dass die in 
NRW verpflichtende Schuleingangsuntersuchung (SEU) 
in den Räumlichkeiten der jeweiligen Schule stattfindet, 
in der die Schulneulinge angemeldet wurden. Platz-
mangel an den Schulen, lange und mit Untersuchungs-
material beschwerliche Wege für die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter des Gesundheitsamtes sowie eine 
geringe Effizienz und Fehlerrisiken durch fehlende 
technische Möglichkeiten, die Untersuchungsergebnisse 
direkt in das städtische Datensystem einzugeben, zeigen 
allerdings Optimierungsbedarfe auf. 
Im Rahmen dieses Projekts bilden wir daher in fünf 
Stadtbezirken Zentren, in denen alle schulrelevanten 
Untersuchungen durchgeführt werden. Auf diese Weise 
wollen wir Kundenfreundlichkeit und Effizienz der Schul-
eingangsuntersuchungen verknüpfen und beides lang-
fristig sichern. 
Zudem prüfen wir die Verknüpfung der Untersuchungen 
mit diversen niedrigschwelligen Beratungs- und Unter-
stützungsangeboten im Stadtbezirk, um weitere Syn-
ergien zu erreichen. Beginnen werden wir unser Vor-
haben in Modellprojekten an zwei Standorten.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Da das ursprüngliche Projekt zu komplex wurde und mit zu vielen Risiken versehen war, mussten wir dieses in zwei Teil-
projekte umwandeln. Im Teilprojekt eins werden wir nun einen modellhaften Aufbau eines Teilstandortes des Kinder- und 
Jugendärztliches Dienstes in Köln Chorweiler planen und umsetzen. Im Teilprojekt zwei bauen wir die digitale Erfassung 
der Schuleingangsuntersuchung aus und entwickeln ein Dokumentenmanagementsystem für den Kinder- und jugend-
ärztlichen Dienst.
Es erweist sich für uns als äußerst schwierig, geeignete Räumlichkeiten zu finden.
Für den Standort Chorweiler konnten wir in diesem Jahr dennoch eine Räumlichkeit finden, sodass nun die weitere 
Umsetzung erfolgen kann. Für den Ausbau der Digitalisierung haben wir Gespräche mit dem Anbieter der Software 
geführt. Im Anschluss können wir nun konkrete Maßnahmen und die Finanzierung klären.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Suche nach geeigneten Räumlichkeiten, um in Zukunft weitere Teilstandorte aufbauen zu können, gestaltet sich 
weiterhin sehr schwierig und ist ein großes Risiko für die Fertigstellung des Projekts. Daneben müssen wir künftig die 
Beantragung von benötigten Haushaltsmitteln stärker beachten.
Wie geht es weiter?
Die beiden Teilprojekte werden wir im Jahr 2020 weiter verfolgen, sodass wir nach Klärung der Finanzierung unsere 
Ziele voraussichtlich im Jahr 2021 umsetzen können. Ziel des Teilprojekts eins ist es, einen Teilstandort in Chorweiler zu 
eröffnen. Mit dem Teilprojekt zwei werden wir die Ergebnisse der Schuleingangsuntersuchung digital erfassen.

Seite 208Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Weiterentwicklung der Sozialpsychiatrischen Zentren der Stadt Köln
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt
Laufzeit
März 2019 bis 
November 2019 
Projektstatus
abgeschlossen
80 %
Kurzbeschreibung
In Köln arbeiten neun Sozialpsychiatrische Zentren (SPZ) 
auf Grundlage des Gesetzes über Hilfen und Schutzmaß-
nahmen bei psychischen Krankheiten (PsychKG) und des 
Gesetzes über den öffentlichen Gesundheitsdienst NRW 
(ÖGDG NRW), der Förderrichtlinien des Landschaftsver-
bands Rheinland und der Förderkriterien der Stadt Köln. 
Gemeinsam mit anderen Einrichtungen sichern die SPZ 
die Versorgung psychisch kranker Menschen. 
Die derzeitige Förderung erfolgt nach einer 1989 
festgelegten Bemessung. Jedoch zeigte sich 2017 
im Vergleich zum Jahr 1985 ein stetiger Anstieg der 
Einwohnerzahl in Köln (+10 %). Auch die psychiatri-
sche Versorgungslandschaft ist im Wandel: So haben 
sich Fallzahlen verdoppelt (von sechs auf zwölf Fälle 
pro 1.000 Einwohner), Verweildauern sind halbiert 
(1991: 64 Tage; 2017: 23 Tage), Zielgruppen haben 
sich verändert, Begleiterkrankungen, Wohnungs-
losigkeit nehmen zu etc. Die eng bemessene Personal-
ausstattung ist nicht mehr zeitgemäß und der aktuelle 
Versorgungsauftrag der SPZ ist dadurch gefährdet. Im 
Rahmen des Projekts prüfen wir, welche personellen 
Mindestvoraussetzungen aktuell für niedrigschwellige 
Hilfsangebote nötig und welche Mittel dafür zusätzlich 
erforderlich sind.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben die minimal erforderlichen Ressourcen zur Sicherstellung bezirksbezogener Angebote für alle neun SPZ 
ermittelt. Die derzeit zusätzlich benötigten Mittel zur Gewährleistung des Mindeststandards für die vier SPZ haben wir 
zunächst geschätzt. Die städtisch geförderten SPZ liefern derzeit noch detaillierte Angaben zu Sachkosten, Räumen, Per-
sonal, damit zusätzlich notwendige Mittel geschätzt werden können. Zudem hat der Rat der Stadt Köln die Umwidmung 
von Fördergeldern als Erste-Hilfe-Maßnahme für den Doppelhaushalt 2020/2021 am 7. November 2019 beschlossen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben ein Qualitätssicherungssystem- und Berichtswesen mit regelmäßigen Treffen der SPZ- und Psychiatrie-
koordination sowie dem Gesundheitsamt eingerichtet. In diesem Rahmen entwickelten wir unter anderem gemeinsam 
Kennzahlen. Hierbei wurde uns deutlich, dass sich der Großteil der SPZ-Koordinatorinnen und -Koordinatoren eher klare 
Vorgaben wünscht, statt eigene Vorstellungen umzusetzen. Zusätzlich mussten wir zunächst das Verständnis dafür 
schärfen, dass die Angabe von „Defiziten“ wie beispielsweise die Reduzierung von Öffnungszeiten aufgrund von Personal-
mangel nicht sanktioniert wird oder Kritik auslöst, sondern ganz im Gegenteil einen wichtigen Beitrag für die Weiter-
entwicklung und -förderung der SPZ ist und wir diese nur so verbessern können. Uns wurde dadurch deutlich, dass ein 
intensiver und transparenter Austausch zwischen Psychiatriekoordination und SPZ-Koordination unabdingbar ist.
Wie geht es weiter?
Wir werden weiterhin die aktuell zusätzlich benötigten Mittel bestimmen, um den Mindeststandard für alle SPZ auch 
künftig zu gewährleisten. Darauf aufbauend planen wir für Anfang 2020 ein Konzept und darauf basierende Leistungsver-
einbarungen zu entwickeln. Als nächstes ist ein themenspezifischer Psychiatriebericht vorgesehen, in dem die Bedeutung 
des SPZ für den Stadtbezirk deutlich wird. Bis Mitte 2020 legen wir diesen dem Rat der Stadt Köln vor. Auch hierfür ist 
die aktive Mitarbeit der SPZ-Koordination für uns notwendig, da wir SPZ-spezifische Daten, Angaben sowie Informa-
tionen benötigen. In diesem Rahmen planen wir zudem, leitfadengestützte Interviews zur Klärung von Bedarfen und 
der SPZ-Situation zeitnah mit Fokusgruppen durchzuführen. Zusätzlich streben wir die Prüfung und Entwicklung einer 
langfristigen, bedarfsgerechten, individuellen und dennoch übersichtlichen, transparenten und vergleichbaren Regel-
finanzierungsmöglichkeit für 2022/2023 an.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 209
Einführung einer eWohngeldakte
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management und
Dezernat V
Amt für Wohnungswesen 
Laufzeit
April 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die elektronische Bearbeitung von Vorgängen und die 
elektronische Kommunikation mit anderen Behörden 
halten immer mehr Einzug in unserer Verwaltung. Auch 
im Bereich der Wohngeldbearbeitung führen wir eine 
elektronische Akte ein, mit der es uns gelingt, die Akten-
zugriffsmöglichkeiten zu optimieren und die Basis für eine 
digitale Bearbeitung und Kommunikation mit der Bezirks-
regierung und dem Verwaltungsgericht zu schaffen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten die eWohngeldakte am 11. November 2019 erfolgreich in Betrieb nehmen. Die Umstellung vom Test- auf 
das Produktivsystem verlief reibungslos. Ab dem 1. Januar 2020 entfällt die manuelle Ablage durch den Massenimport 
der Rechenlaufergebnisse für alle laufenden Fälle. Bislang mussten diese nach Ausdruck händisch in den Papierakten 
abgeheftet werden. Durch die Automatisierung entfällt dieser Schritt nun. Ebenfalls verringert sich ab Januar 2020 suk-
zessive der für die Aktenaufbewahrung benötigte Raum. Zunächst wird sich der Raumbedarf in der Wohngeldstelle mit 
Abschluss von Wohngeldfällen verringern. Im Weiteren wird sich dies auch auf den Raumbedarf im Zentralen Aktendepot 
auswirken.
Wir konnten eine Basis für die digitale Bearbeitung aller Wohngeldfälle schaffen und Aktenzugriffsmöglichkeiten 
optimieren. Zum einen können unsere Kolleginnen und Kollegen nun parallel in Akten arbeiten und zum anderen auch 
beim mobilen Arbeiten auf diese zugreifen. Zwischen dem Fachverfahren und der eAkte haben wir eine Schnittstelle 
geschaffen. Zum Beispiel erfolgt für Akten, die im Fachverfahren neu angelegt werden, eine automatisierte Aktenanlage 
im Dokument-Management-System. Im Weiteren wird ab dem Start der Anwendung der gesamte Posteingang durch die 
Zentrale Scanstelle gescannt und an die Geschäftsstelle der Wohngeldstelle digital weitergeleitet. Die fachlichen Wieder-
vorlagen sind künftig im Fachverfahren integriert.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch den intensiven und regelmäßigen Austausch innerhalb unserer Projektgruppe sowie die frühe Einbindung der 
Gremien konnten wir die anstehenden Themen fach- und ämterübergreifend sehr gut abstimmen und umsetzen. Unsere 
erarbeiteten Ergebnisse haben wir regelmäßig mit den Nutzerinnen und Nutzern reflektiert und das Gesamtergebnis 
intensiv getestet. Somit konnten wir zum einen weitere Ergänzungen sowie Vorstellungen berücksichtigen und zum 
anderen Risiken für die Produktivsetzung minimieren. Im Rahmen der technischen Umsetzung erarbeiteten wir frühzeitig 
einen Prototyp, den wir schnell umsetzten. Diese agilen Arbeitsweisen im Projekt und die agile Entwicklung technischer 
Lösungen haben wesentlich zum Erfolg unseres Projekts beigetragen. Im Weiteren hat dies insgesamt dazu geführt, dass 
wir unsere Kolleginnen und Kollegen in den Gesamtprozess eingebunden haben und somit eine Zufriedenheit für den 
Umstellungsprozess erreichen konnten. 
Wie geht es weiter?
Wir wollen im Jahr 2020 das Erreichte als Basis nutzen, um im laufenden Betrieb mögliche weitere Optimierungen zu 
prüfen und einzuführen. Hierzu wird ein entsprechendes Digitalisierungsprojekt gestartet.
„Ich war ja anfangs skeptisch, aber ich glaube, das wird was.“
 (Feedback eines Nutzers)

Seite 210Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde (UNB)
Projektleitung
Dezernat V 
Umwelt-und 
Verbraucherschutzamt
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Untere Naturschutzbehörde ist geprägt von 
Unsicherheiten, bedingt durch mehrere Organisations-
untersuchungen, deren Umsetzung sich über Jahre ver-
zögerte beziehungsweise nicht erfolgte. Daraus resultie-
ren strukturelle Unklarheiten über Ziele, Aufgaben und 
Zuständigkeiten. Auch Probleme in der Führungskultur 
führen zu einer hohen Unzufriedenheit bei den Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Rahmen des Projekts 
werden wir diese Probleme systematisch erheben und 
mithilfe geeigneter Maßnahmen beseitigen.
Was haben wir erreicht?
In einem mehrstufigen Workshop-Format haben wir die bestehende Problematik systematisch erhoben, analysiert, 
passenden Handlungsfeldern zugeordnet und in konkrete Maßnahmenkonzepte überführt.
Für die bestehenden Handlungsfelder haben wir in fünf Arbeitsgruppen zielorientiert Lösungskonzepte erarbeitet:
1. Organisation der Unteren Naturschutzbehörde:  
Wir behalten die aktuelle Struktur (Aufgliederung in die Sachgebiete Natur- und Landschaft, Artenschutz und Baum-
schutz) bei, aber ergänzen diese um einen Hauptsachbearbeiter in jedem Sachgebiet, um die Sachgebietsleitung zu 
entlasten.
2. Schutzgebietsmanagement: 
Wir haben uns effektive Lösungen für die Kontrollen der Schutzgebiete überlegt (Einführung Umweltranger) und Muster 
für eine ansprechende Präsentation der Gebiete im Internetauftritt der Stadtverwaltung entworfen. Wir wollen diese 
Bausteine beispielhaft an drei Naturschutzgebieten als Blaupausen in unsere Arbeit übernehmen. 
3. Erstellung eines Handbuchs: 
Wir haben für unser Handbuch eine Struktur erstellt, die die Aufnahme aller wichtigen Informationen ermöglicht. Das 
Handbuch wird uns künftig bei unserem Tagesgeschäft entlasten und für die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kolle-
gen hilfreich sein.
Die Befüllung und Aktualisierung des Handbuchs wird allerdings eine Daueraufgabe für uns darstellen. 
4. Erarbeitung einer qualitätsgesicherten Mustersammlung: 
Wir haben für die wesentlichen Anwendungsfälle Standardschreiben entwickelt, die wir in der Praxis testen und in der 
Zukunft um weitere Muster ergänzen werden. Die Muster verwalten wir in einer zentralen Arbeitsgruppe, die eine gleich-
bleibende Struktur und Qualität sicherstellt.
5. Digitalisierungskonzept: 
Wir haben erkannt, dass das zentrale Element der Digitalisierung in der Unteren Naturschutzbehörde die Einführung der 
digitalen, softwaregeführten Vorgangsbearbeitung ist. Da wesentliche Bereiche der Unteren Naturschutzbehörde bislang 
noch nicht mit einem derartigen Programm arbeiten, haben wir unsere Anforderungen an das Nachfolgeprogramm 
formuliert und unsere Umstellung auf die Arbeit mit dem neuen Programm vorbereitet. 
Die ursprüngliche Planung haben wir in 2019 – auf Basis der erhobenen Problemlagen – angepasst. 
Erstmals seit Bestehen der Unteren Naturschutzbehörde konnten wir in diesem Jahr alle Stellen besetzen, was ein Arbei-
ten im „Normalbetrieb“ ermöglicht. 
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 211
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Bei der Neuausrichtung der Unteren Naturschutzbehörde handelt es sich um ein klassisches Veränderungsprojekt, das 
alle Beteiligten zeitlich wie emotional sehr gefordert hat. 
Wir haben gelernt, dass Projektpläne veränderbar sein müssen und dass Veränderungsprozesse sowohl ausreichend 
Zeit als auch eine grundsätzliche Bereitschaft für Veränderungen erfordern, was insbesondere eine breite, ehrliche und 
kontinuierliche Kommunikation voraussetzt.
Wie geht es weiter?
Unser Ziel für die Zukunft ist es, entstandene Vakanzen schnellstmöglich wiederzubesetzen.
Die oben genannten Lösungskonzepte werden wir nun sukzessive im Regelbetrieb umsetzen sowie leben und dabei stets 
die Optimierung der Arbeit und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit bei der Unteren Naturschutzbehörde anstreben.

Seite 212Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Optimierung der Bearbeitung von Anträgen im Bereich Baumschutz 
Projektleitung
Dezernat V
Umwelt- und 
Verbraucherschutzamt
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Prozesse zur Bearbeitung von Anträgen im Bereich 
des Baumschutzes sind häufig zu langwierig und für die 
Antragstellerinnen und Antragsteller nicht transparent. 
Zudem haben wir durch nicht besetzte Stellen einige 
Rückstände in diesem Bereich. Daher optimieren wir 
die Bearbeitungsprozesse, um ein beschleunigtes und 
transparentes Antragsverfahren zu gewährleisten. Nur 
so können wir die Aufgabenerledigung rund um den 
Baumschutz sicherstellen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten die Zahl der offenen Antragsvorgänge auf ein Regelarbeitsniveau reduzieren. Parallel haben wir damit 
begonnen, durch ein Schwerpunkteam regelmäßige Kontrollen der Ersatzpflanzungen durchzuführen. Die Zufrieden-
heit unserer Kolleginnen und Kollegen konnten wir durch Teambildung mit Schwerpunktsetzungen und gleicher Ver-
antwortung steigern und damit auch die Arbeitseffektivität erhöhen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass nicht der gesamte Verlauf eines Projekts kalkulierbar ist und es oft notwendig ist, umzudenken 
und umzuplanen. Auch haben wir die Erfahrung gemacht, dass der Zeitbedarf für die Verbesserungen und deren 
Umsetzung aufwendiger ist als gedacht.
Wie geht es weiter?
Wir werden weitere Maßnahmen zur Optimierung im Baumschutz durch regelmäßige Arbeitskreise umsetzen,  
zum Beispiel:
Durch die Bildung von Schwerpunktteams werden wir die Themenfelder „Pflege von Naturdenkmälern im Innenbereich“ 
und „Ahndung von Verstößen“ verstärken und alle Kernarbeiten abdecken.
Darüber hinaus entwickeln wir die Kennzahlen für die zielgerichtete Steuerung der Arbeitsabläufe weiter. 
Unser Ziel ist, daneben ebenfalls die Arbeitsabläufe und auch die Arbeitsabläufe bei Kontrollen vor Ort zu digitalisieren. 
Die benötigten digitalen Daten und die Technik dafür liegen bereits vor.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 213
Schwachstellenanalyse im Personalbereich
Projektleitung
Dezernat V 
Umwelt- und 
Verbraucherschutzamt
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Personalverwaltung weist erkennbare Defizite in der 
zeitnahen Aufgabenerledigung auf. Dies betrifft zum 
einen Aufgaben, die für das Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt von zentraler Bedeutung sind, zum anderen 
Alltagsaufgaben. Zusätzlich ist die Schnittstelle zum 
Personal- und Verwaltungsmanagement optimierungs-
fähig. Ebenso selbstkritisch zu betrachten sind die 
Abläufe im Amt und der Prozess mit den bestehenden 
Durchlaufzeiten. 
Hier ist zu prüfen, ob dies – neben der möglichen Über-
forderung aufgrund der Menge – auch an organisatori-
schen und/oder personalkapazitiven Defiziten liegt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten eine dauerhaft hohe Besetzungsquote von über 95 % der vorhandenen Stellen erreichen.
Anschließend haben wir zum 1. September 2019 zusammen mit dem Bewerbercenter ein Pilotprojekt für externe Stellen-
besetzungen auf den Weg gebracht. Ziel des Projekts ist es, das Auswahlverfahren durch attraktivere Ausschreibungs-
texte, einen Test der neuen Bewerbersoftware, Vermittlung von geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern an andere 
Bereiche und ähnliche Maßnahmen zu verbessern. Parallel hierzu erstellen und überarbeiten wir Standardausschreibungs-
texte zur weiteren Beschleunigung und zur Verbesserung der Qualität. 
Weiterhin haben wir ein Konzept zur Verbesserung der Kommunikation erarbeitet, welches wir softwaremäßig in Form 
einer „Amtsseite für das Umwelt- und Verbraucherschutzamt“ realisieren. Ebenfalls konnten wir eine Optimierung der 
Stellenbewertung erreichen. 
Unseren ursprünglichen Projektplan konnten wir leider nicht einhalten, da wir Fristen und Zeithorizonte zu knapp 
geplant hatten.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir erarbeiteten in Projekt- und Teilprojektsitzungen weitere Maßnahmen. Unsere Kolleginnen und Kollegen, die 
unmittelbar von einzelnen Maßnahmen betroffen waren, informierten wir direkt per E-Mail. Den in 2018 initiierten 
Newsletter haben wir weiterhin genutzt, um alle Kolleginnen und Kollegen auf dem Laufenden zu halten.
Zwei wichtige Erkenntnisse nehmen wir aus dem Projekt mit:  
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“ (Erich Kästner) 
und „Weniger ist mehr!“
Wie geht es weiter?
Im Januar 2020 haben wir eine weitere Infoveranstaltung in Form eines „Neujahrsempfangs“ geplant, bei der wir mithilfe 
einer Punktabfrage evaluieren werden, ob sich für unsere Kolleginnen und Kollegen die Arbeit der Verwaltungsabteilung 
verbessert hat. 
Für die Jahre ab 2020 legen wir auch im Rahmen der Umsetzung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit den 
Schwerpunkt auf Überlastungen und Konfliktbearbeitungen.
Wir begreifen den eingeschlagenen Weg als den Beginn eines Prozesses, den wir weiterhin dauerhaft und kontinuierlich 
verbessern werden.

Seite 214Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Public Service Design – Öffentlichkeitsauftritt zum Thema Klima verbessern
Projektleitung
Dezernat V
Koordinationsstelle Klimaschutz
Laufzeit
Mai 2019 bis 
Juni 2020
Projektstatus
laufend
70  %
70 % der für 2019 geplanten Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Das Thema Klima hat in den letzten Jahren erheblich an 
stadtgesellschaftlicher Bedeutung gewonnen. Für viele 
Interessierte ist das Internet die erste Anlaufstelle, um 
sich zu diesem Thema zu informieren und Angebote zu 
erhalten. Unsere städtische Internetseite zum Thema 
Klima stellt sowohl die Angebote und Informationen der 
Koordinationsstelle Klimaschutz als auch vom Umwelt 
und Verbraucherschutzamt dar. Allerdings ist diese nicht 
mehr zeitgemäß und aktuell. Daher werden wir unse-
ren Internetauftritt überarbeiten sowie neugestalten 
und damit das Thema Klima sichtbarer und bürger-
näher machen. Mit dem Projekt unterstützen wir das 
Klimaschutzprogramm „KölnKlimaAktiv 2022“, das im 
Februar 2019 vom Rat beschlossen wurde.
Unsere Ziele sehen wie folgt aus: 
Wir werden einen zielgruppen- und serviceorientierten 
Internetauftritt inklusive Angebote und Dienst-
leistungen zum Thema Klima erstellen. Damit schaffen 
wir eine erste Anlaufstelle für Informationen und Dienste 
wie beispielsweise Formulare für Antragstellungen und 
Förderprogramme, die auch leicht gefunden werden 
können.
Die Vielfalt an Themen, Projekten und Angeboten im 
Themenfeld Klima werden wir so sichtbarer machen. 
Übersichtlichkeit der Inhalte verbessern wir ebenfalls 
durch ein nutzerfreundliches und zeitgemäßes Design.
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine neue Gliederung unserer Internetseite entwickelt, das Layout angepasst sowie die ersten neuen und 
überarbeiteten Inhalte in unser Content-Management-System eingearbeitet. Den Prototyp haben wir bereits erstellt und 
füllen diesen nun schrittweise mit Inhalten. Das Arbeitspaket der Überarbeitung und Neuerstellung der Inhalte erfordert 
einen höheren zeitlichen Aufwand als geplant, wodurch sich Verzögerungen ergeben.
In einer Veränderungswerkstatt haben wir mit allen Beteiligten ein Konzept und einen Prototyp für den zukünftigen 
Internetauftritt zum Thema Klima erarbeitet, was die Grundlage für unsere Projektarbeit war.  
Mehr zur Veränderungswerkstatt lesen Sie auf der folgenden Seite.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Zunächst haben wir erste Abstimmungsgespräche mit potenziellen Kooperationspartnern geführt. Insbesondere war 
es uns wichtig, sehr früh die Kolleginnen und Kollegen des Umwelt und Verbraucherschutzamts sowie des Presse- und 
Informationsamts an einen Tisch zu holen, um die Projektidee gemeinsam zu diskutieren, Chancen und Risiken anzu-
sprechen und das Vorgehen abzustimmen. Im Rahmen dieser Abstimmungen haben wir uns gemeinsam entschieden, 
die wichtigsten Grundlagen für das Projekt in Form einer Veränderungswerkstatt zu erarbeiten. Wir haben die Erfahrung 
gemacht, dass dieses Format für uns sehr unterstützend war und die Teilnehmenden in dieser besonderen Art der 
Zusammenarbeit näher zusammengerückt sind und sich mit dem Projekt klar identifiziert haben.
Wie geht es weiter?
Im weiteren Verlauf des Projekts planen wir weitere Nutzertests, um noch mehr Rückmeldungen zu unserem Prototyp 
zu erhalten. Das Feedback werden wir mit dem Projektteam rückkoppeln, um den Prototyp gegebenenfalls anzupassen. 
Anschließend soll unser neuer Internetauftritt online gehen. Nach und nach werden wir die Seiten mit weiteren Features, 
wie interaktiven Karten und Informationen, füllen und stetig weiterentwickeln. Mit unserem Projekt werden wir die 
Wahrnehmung und Darstellung der Aktivitäten zum Thema Klima verbessern. Mit Abschluss des Projekts werden unsere 
Informationen und Online-Dienste besser auffindbar sein und das Thema Klima wird stärker wahrgenommen. 
Auf einen Blick

Seite 216Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Das Thema Klima hat in den letzten Jahren erheblich an stadtgesellschaftlicher 
Bedeutung gewonnen. Für viele Interessierte ist das Internet die erste Anlaufstelle, 
um sich zu diesem Thema zu informieren und Angebote zu erhalten. Unsere städti-
sche Internetseite zum Thema Klima stellt sowohl die Angebote und Informationen 
der Koordinationsstelle Klimaschutz als auch die des Umwelt und Verbraucher-
schutzamtes dar. Allerdings ist diese nicht mehr zeitgemäß und aktuell. Daher 
werden wir mit dem Projekt „Public Service Design – Öffentlichkeitsauftritt zum 
Thema Klima verbessern“ unseren Internetauftritt überarbeiten und neu gestalten 
und damit das Thema Klima sichtbarer und bürgernäher machen. In der Werkstatt 
werden wir einen Prototyp der neuen Website entwickeln, der die Grundlage für die 
Projektarbeit bildet. 
Zwischen Juli 2019 und Januar 2020 fanden insgesamt drei Workshops statt. 
Ein übergreifendes Team mit über zehn Kolleginnen und Kollegen der 
Koordinationsstelle Klimaschutz, des Umwelt- und Verbraucherschutzamtes, des 
Dezernats für Soziales, Umwelt, Gesundheit und Senioren, des Amtes für Presse- 
und Öffentlichkeitsarbeit und Studierende der Köln International School of Design 
arbeiteten gemeinsam in der Veränderungswerkstatt.
Wir haben den städtischen Internetauftritt zum Thema Klima so gestaltet, dass 
er zielgruppenorientiert Informationen und Dienste zu den Themen des Klima-
schutzes und der Klimawandelanpassung bereitstellt. 
Werkstattbericht 
Öffentlichkeitsauftritt zum Thema Klima verbessern 
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 217
Im ersten Workshop haben wir eine gemeinsame Vision erarbeitet, die aktuelle 
Außendarstellung des Informations- und Serviceangebots zum Thema Klima-
schutz analysiert und ein Verständnis für die Anforderungen der Nutzergruppen 
geschaffen.
Die ermittelten Inhalte haben wir in einem zweiten Workshop anhand der Nutzer-
anforderungen strukturiert. Mit einem Papier-Prototyp entwickelten wir so einen 
Entwurf der zukünftigen Gestaltung des Internetauftritts. 
Anschließend haben wir den Prototyp in einem Testsystem umgesetzt. In einem 
dritten Workshop haben wir den Prototyp mit potenziellen Nutzerinnen und Nut-
zern getestet. Damit stellten wir fest, dass unser entwickelter Prototyp gut geeignet 
ist und wir konnten wertvolles Feedback für die weitere Entwicklung gewinnen.
Während unserer Arbeit wurde uns deutlich, wie wichtig es ist, die Interessen der 
Nutzerinnen und Nutzer zu erheben, zu berücksichtigen und zu testen. Durch die 
Veränderungswerkstatt konnten wir zudem unsere übergreifende Zusammenarbeit 
verbessern und ausbauen. 
Die wichtigsten Erkenntnisse der Tests setzen wir kurzfristig im Rahmen unseres 
Projekts um, die noch fehlenden Inhalte pflegen wir nach. Nachdem wir unseren 
neu gestalteten Internetauftritt online gestellt haben, werden wir diesen nach und 
nach weiterentwickeln und weitere Features wie interaktive Karten und Informatio-
nen für alle Interessierten bereitstellen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 218Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Zielorientierte Führung und Steuerung
Projektleitung
Dezernat V 
Dezernatsbüro
Laufzeit
Oktober 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
90 %
Kurzbeschreibung
Bei diesem Projekt handelt es sich um das grundlegende 
Projekt des Dezernats.
Im Rahmen des weitreichenden Reformprozesses haben 
wir uns bereits 2017 die Frage gestellt: Wie wollen wir 
das Dezernat mit seinen Ämtern und Dienststellen 
zukünftig führen und steuern? Welche Instrumente 
benötigen wir dazu? Wir entwickeln eine gemeinsame 
Vision mit Zielen, Strategien und Projektideen. Grund-
lage ist ein Steuerungsmodell mit Zielhierarchie. Ein 
elektronisches Instrument für das Tracking und das 
interne/externe Berichtswesen wird eingeführt. Eine 
neue Führungskultur wird über Workshops mit allen 
Führungskräften initiiert. Am Ende steht ein Manage-
ment Review.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Das in 2018 entwickelte und mit wenigen Beispielen erprobte Steuerungsmodell haben wir 2019 ausgebaut, indem wir 
die vereinbarten Ziele, die mit Projekten oder im Rahmen von Prozessen bearbeitet wurden, im Berichtssystem erfasst 
haben. Zu diesen Zielen lieferten die Ämter und Stabsstellen monatlich Prozess-Kennzahlen bzw. Informationen zu den 
Meilensteinen der Projekte. Auf Basis dieser Daten können wir uns die Ergebnisse in einer Dashboard-Ansicht auf Knopf-
druck im Detail oder im Überblick anzeigen lassen. Der Beigeordnete und alle Amtsleitungen nutzen das System zur 
Führung und Steuerung ihrer Bereiche.
2019 haben wir die Ergebnisse in einem ersten Management-Review zusammengetragen und Anfang Dezember in einem 
zweitägigen Workshop gemeinsam reflektiert.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben im Verlauf des Projekts gelernt, dass die erfolgreiche Implementierung eines neuen Führungsverständnisses 
und die Akzeptanz eines neuen Führungsinstruments intensive Kommunikation und Zeit benötigen.
Wie geht es weiter?
Die für 2019 geplanten Führungskräfteworkshops mussten wir zunächst zurückstellen. Nach Durchführung der Work-
shops im Rahmen des Leitlinienprozesses für Führung und Zusammenarbeit werden wir uns dann die aktuellen Bedarfe 
anschauen und ergänzende Workshops durchführen.
Das entwickelte System zur zielorientierten Führung und Steuerung ist Teil des integrierten strategischen Managements, 
das wiederum Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist. In diesem Sinne werden wir sukzessive weitere 
zentrale Prozesse in das System integrieren. Weiterhin planen wir zusammen mit dem Amt für Informationsverarbeitung, 
das derzeitige Excel-basierte Tool durch eine noch zu entwickelnde datenbankbasierte Lösung zu ersetzen. Erste 
Abstimmungsgespräche hierzu haben wir bereits geführt.

Seite 220Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Koordination und Schnittstellenmanagement in durch Drittmittel geförderten 
Programmen 
Projektleitung
Dezernat VI 
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Im Rahmen der Erarbeitung und Umsetzung von 
integrierten Stadtentwicklungskonzepten nehmen 
Koordination, verbindliche Festlegung von Zuständig-
keiten sowie Zeit-Maßnahmen-Plänen und Kosten-
rahmen mit allen Prozessbeteiligten einen hohen Stellen-
wert für den effizienten Ressourceneinsatz und die 
Zielerreichung ein.
In unserem Projekt werden wir angesichts zunehmend 
komplexerer Förderstrukturen sowohl amtsintern als 
auch im Zusammenspiel mit den weiteren Prozess-
beteiligten die projektbezogene Zusammenarbeit 
kritisch beleuchten und justieren. Koordinationsrolle, 
Kommunikation, Zuständigkeiten, Abläufe und Quali-
fizierungsbedarfe stehen im Mittelpunkt der Prüfung.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Konzeptionsphase fortgesetzt, eine Förderstrategie entwickelt und Rollen und Aufgaben in moderierten 
Workshops definiert und zugeordnet.
Ebenfalls haben wir die Kapazitäten und Ressourcenbindung geklärt und die Schärfung des Aufgabenprofils als integralen 
Bestandteil der Beschreibung berücksichtigt. Dies sichert uns den effizienten Einsatz von Ressourcen.
Die konkretisierten und mit Prioritäten versehenen Qualifizierungsbausteine haben wir in einem Schulungsprogramm 
festgehalten. Dieses ist fester Bestandteil der Personalentwicklung und wird ständig überprüft und angepasst, um den 
Kompetenzaufbau und -erhalt kontinuierlich sicherzustellen. Das Schulungsprogramm umfasst sowohl ein Standard-
programm (Basiswissen) als auch ein Fachprogramm (Spezialwissen).
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch gemeinsame Workshops haben wir die Schärfung der Koordinierungsrolle, des Aufgabenprofils und eine 
Abgrenzung zu anderen Schnittstellen im Amt erreicht.
Der Klärungsprozess hat dazu beigetragen, undefinierte Schnittstellen klarer zu fassen, und zeigt auf, an welchen Stellen 
wir Arbeitsabläufe optimieren müssen. Auf diese Weise vermeiden wir mögliche Doppelarbeiten. Fristen, Termin-
setzungen und notwendige Anpassungen können wir frühzeitig kommunizieren und verbindlich abstimmen.
Wie geht es weiter?
Das Projekt endet offiziell mit den geplanten Arbeitspaketen 2019 und wird in einen kontinuierlichen Verbesserungs-
prozess überführt.
Wir werden zukünftig die Schnittstellen regelmäßig überprüfen und wenn nötig nachjustieren sowie Verbesserungs-
potenziale der Koordinierungsaufgabe prozessbegleitend betrachten und einarbeiten. Die kontinuierliche Weiter-
entwicklung des Sachgebiets werden wir anlassbezogen durch moderierte Workshops fortführen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Seite 221
Umstrukturierung der Abteilung 632
Projektleitung
Dezernat VI 
Bauaufsichtsamt
Laufzeit
Juli 2017 bis 
Dezember 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Gegenwärtig gliedert sich die Abteilung für Ver-
waltungs- und Bauordnungsangelegenheiten 
im Bauaufsichtsamt in vier Sachgebiete (IT und 
Gebühren; Personal, Organisation, Finanzen und 
Controlling; zwei bauordnungsrechtliche Sach-
gebiete). Diese Organisationsstruktur beinhaltet 
Optimierungspotenzial:
Wir werden daher die Zuordnung der klassischen Ver-
waltungsaufgaben (Personal, Organisation, Finanzen 
und Controlling) und der IT-Aufgaben optimieren und 
die beiden bauordnungsrechtlichen Sachgebiete neu 
gliedern. Durch eine Strukturveränderung im ordnungs-
rechtlichen Bereich gewährleisten wir eine einheitliche 
Sachbearbeitung und erreichen eine Spezialisierung 
und bessere Planbarkeit der Aufgabenerledigung. Dabei 
reduzieren wir die Anzahl der Schnittstellen, schaffen 
eine transparentere Aufgabenstruktur und verbessern 
die Arbeitseffizienz.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
2018 haben wir die internen Prozesse und Strukturen analysiert und optimiert und in einer Organisationsverfügung  
dargestellt, die wir in diesem Jahr in allen Sachgebieten umgesetzt haben.
In drei Sachgebieten wurde eine Teamstruktur geschaffen; im vierten Sachgebiet wird dies zu einem späteren Zeitpunkt 
erfolgen.
Die Umsetzung der Umstrukturierung hat länger gedauert als geplant. Daher haben wir nach einer ressourcenbedingten 
Umplanung des Projekts die Neuorganisation der Verwaltungs- und IT-Aufgaben im zweiten Halbjahr 2019 durchgeführt.
Mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement haben wir gemeinsam entschieden, eine Evaluation und Messung der 
Wirkung erst im Jahr 2020 durchzuführen, um belastbare Daten erheben zu können.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben die Stellenbeschreibungen, Vertretungsregelungen und die Evaluationsdaten abgestimmt. Danach haben  
wir die Aufgaben nach der neuen Organisationstruktur umverteilt.
Eine zunächst geplante vorgelagerte Befragung der Kolleginnen und Kollegen haben wir aufgrund von hohen Fluk-
tuationen und Vakanzen sowie fehlender Vergleichbarkeit zwischen alter und neuer Organisationstruktur zunächst 
zurückgestellt. Durch die vorgenannten Faktoren wären die Ergebnisse signifikant verfälscht worden und hätten nur eine 
eingeschränkte Aussagekraft gehabt.
Alle Kolleginnen und Kollegen im Amt haben wir zu Beginn des Projekts in mehreren Veranstaltungen über den geplanten 
Ablauf informiert. Auch geplante Veränderungen haben wir kontinuierlich und eng mit den Betroffenen abgestimmt. 
Wichtig war uns auch, die Kolleginnen und Kollegen, für die sich aus der Umorganisation ganz konkrete Veränderungen 
ergeben, vor der Umsetzung einzubeziehen.
Wie geht es weiter?
Im Jahr 2020 werden wir die Evaluation und die verschobene Befragung durchführen. Dabei werden wir den Erfolg der 
Umorganisation im Hinblick auf Effizienz, Geschwindigkeit und Transparenz der Arbeitsabläufe, Qualität der Arbeits-  
und Entscheidungsstrukturen sowie Arbeitszufriedenheit messen.
Die eingehenden Vorgänge werden wir ab 2020 nach verbindlichen Vorgaben erfassen, um valide Fallzahlen ermitteln  
zu können. Des Weiteren richten wir eine neue Controllingstelle ein, die weitere Kennzahlen erarbeitet, damit wir 
zukünftig Vergleichsdaten nutzen können.

Seite 222Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Digitalisierung des Förderprozesses und -controlling im Kulturamt
Projektleitung
Dezernat VII 
Kulturamt
Laufzeit
September 2017 bis 
März 2020
Projektstatus
laufend
90 %
90 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Das Projekt hat das Ziel, den Förderprozess als gesamt-
städtischen Geschäftsprozess zu modellieren und in 
eine medienbruchfreie, digitalisierte Kommunikations-
anwendung zu überführen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten die manuelle Datenerfassung deutlich reduzieren. Den Anteil der Anträge, die manuell erfasst werden 
müssen, haben wir um 70 % reduziert. Die Resonanz der Antragstellerinnen und Antragsteller auf unser neues Online-
Formular zur Beantragung von Fördermitteln für Kulturschaffende war daher sehr positiv. Für die nächste Antragsperiode 
erwarten wir, dass noch mehr Anträge digital gestellt werden.
Der Zeitraum zwischen Antragseingang und Förderentscheidung wurde um bis zu zwei Monate verkürzt und liegt nun 
noch statt acht bei höchstens fünf bis sechs Monaten. Der Anteil der Anträge, die in weniger als fünf bis sechs Monaten 
eine Förderentscheidung erhalten, liegt bei 50 %.
Antragstellerinnen und Antragsteller können mithilfe des digitalen Förderantrags den Bearbeitungsstatus ihres Antrags 
jederzeit online einsehen.
Zusätzlich konnten wir die Zufriedenheit unserer Kundeninnen und Kunden sowie unserer Kolleginnen und Kollegen 
erhöhen. Das haben wir mithilfe einer Kurzbefragung gemessen (die Zufriedenheit hat sich durchschnittlich um zwei 
Punkte auf einer 10er-Skala verbessert).
Trotz dieser Erfolge konnten wir das Projekt nicht wie geplant zum Jahresende 2019 abschließen, da die Programmierung 
und Auswertung des Berichtswesens mehr Zeit benötigen als im Projektplan vorgesehen.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Nachdem wir 2018 zum Projektstart alle Kolleginnen und Kollegen beteiligt hatten, haben wir auf Grundlage der Ergeb-
nisse anschließend in einer Veränderungswerkstatt den digitalen Antrag zum 1. Juli 2019 termingerecht entwickelt und 
online zur Verfügung gestellt.
Dies haben wir nur erreicht, indem wir weitere Phasen zur Entwicklung der Dialogkomponente und einfacher  
Auswertungen als „Work in Progress“ Schritt für Schritt weiter entwickeln.  
Mehr zur Veränderungswerkstatt können Sie auf der folgenden Seite lesen.
Wie geht es weiter?
Nun werden wir den Online-Antrag mithilfe der Rückmeldungen der Nutzerinnen und Nutzer (intern wie extern)  
stetig weiterentwickeln und das Verfahren um die Funktionen Auswertung/Berichtswesen erweitern und damit 
weiter verbessern.

Seite 224Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Bisher musste ein Formular für den Antrag auf Fördermittel von den Kultur-
schaffenden ausgefüllt und per Scan oder Post an das Kulturamt zurückgeschickt 
werden. Auch konnten die Antragstellerinnen und Antragsteller den aktuellen 
Status der Bearbeitung nicht einsehen und mussten immer telefonisch nachfragen. 
Bei Änderungen des Antrags musste dieser erneut ausgedruckt und an das Kultur-
amt geschickt werden 
Daher war unser Ziel in der Veränderungswerkstatt, den Fördermittelantrag zu 
digitalisieren und die webbasierte Antragstellung am 1. Juli 2019 in zeitgemäßem 
Layout und mit benutzerfreundlicher Bedienung online zu ermöglichen.
Innerhalb von etwa vier Monaten (von Februar bis Juni) haben wir in sechs Sprints 
sowie zahlreichen ergänzenden Arbeitspaketen alle Inhalte für eine digitale Antrag-
stellung erarbeitet.
In einem dienststellenübergreifenden Team aus Kolleginnen und Kollegen des 
Kulturamtes, der Arbeitsmarktförderung, der Stabsstelle Digitalisierung und dem 
Reformteam haben wir die Digitalisierung des Förderantrags erarbeitet.
Wir haben gemeinsam eine Oberfläche geschaffen, mit der Kulturschaffende 
Fördermittel digital beantragen, Zwischenspeicher senden und den aktuellen Sta-
tus der Bearbeitung abrufen können. Da der Umfang der webbasierten Anwendung 
termingerecht nur mit ausschließlicher Fokussierung auf den Antrag möglich war, 
werden wir die weitere Optimierung als „Work in Progress“ realisieren.
Werkstattbericht 
Digitalisierung Fördermittelantrag 
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 225
Die Grundlage der Werkstatt bildeten Interviews, die wir mit Vertreterinnen und 
Vertretern der verschiedenen Kultursparten, Kolleginnen und Kollegen vor Ort in 
den Büros, Ateliers oder anderen Wirkungsstätten durchführten. Neben den Inter-
views versetzten wir uns in unterschiedliche Rollen, wie beispielsweise in die Rolle 
einer jungen Erstantragstellerin, die noch unerfahren in der Antragstellung, aber 
sehr internetaffin ist, oder in die Rolle eines älteren Künstlers, der schon häufig 
Anträge gestellt hat, die Digitalisierung aber eher ablehnt. 
Auf Basis der Ergebnisse haben wir in der Werkstatt unsere Ziele definiert, erste 
Arbeitspakete verteilt und den Ablauf geplant. Im zweiten Sprint begannen wir den 
Prozess sowie den Antrag zu bearbeiten und standen in einem intensiven Austausch 
mit dem Amt für Informationsverarbeitung. Im Ergebnis haben wir einen Prototyp 
entwickelt, den wir wiederum zunächst intern und dann mit den Kulturschaffenden 
getestet und mithilfe der eingegangenen Rückmeldungen angepasst haben. Inner-
halb der Veränderungswerksatt haben wir eine Vielzahl agiler Methoden genutzt. 
Bei unserer Arbeit standen, wie schon beschrieben, stets die Nutzerinnen und 
Nutzer im Mittelpunkt. Nur auf diese Weise konnten wir ein Produkt entwickeln, 
welches den Anforderungen und Wünschen der Kulturschaffenden entspricht und 
für sie nützliche Funktionen enthält.
Wir haben gelernt, dass es auch in Ordnung und sinnvoll ist, mit Teilerfolgen 
zu starten. Während wir zu Beginn die 100-Prozent-„Rundum-sorglos“-Lösung 
anvisierten, stellten wir schnell fest: Das ist mit Blick auf den Zieltermin am 1. Juli 
nicht umsetzbar. Aus diesem Grund ist der Antrag seit dem 1. Juli mit einem Hin-
weis online, dass „die Funktionalitäten Schritt für Schritt erweitert werden“ und 
wir den Antrag mit Feedback der Nutzerinnen und Nutzer stetig weiterentwickeln 
werden.
Der Antrag ist noch keine endgültige Lösung und wird es in Zeiten von schnellen 
Veränderungen und Wandel wahrscheinlich auch nie werden. Antragstellende 
können weiterhin ihr Feedback einbringen und das Produkt, das für sie gemacht ist 
und für sie einfach zu bedienen sein soll, mitgestalten. Wir werden außerdem eine 
Dialogmöglichkeit in der Anwendung entwickeln, um damit die Kommunikation 
mit den Antragstellenden zu erleichtern.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 226Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Einführung erweiterter RFID-Technik in den Stadtteilbibliotheken
Projektleitung
Dezernat VII 
Stadtbibliothek
Laufzeit
Januar 2018 bis 
Juni 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
RFID (Radio-frequency Identification) bezeichnet eine 
Technologie für Sender-Empfänger-Systeme und dient in 
Bibliotheken zur automatischen sowie berührungslosen 
Selbstverbuchung von Medien durch die Kundinnen und 
Kunden. Nach bewährtem Einsatz in der Zentralbiblio-
thek sowie der Pilotphase in Haus Balchem soll die RFID-
Technik an allen weiteren zehn Standorten in Betrieb 
genommen werden.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
In elf von elf Stadtteilbibliotheken ist die erweiterte RFID-Technik installiert und funktionsbereit. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die RFID-Technik konnten wir mithilfe der gemachten Erfahrungen aus dem Jahr 2018 nun auch an den letzten drei 
Standorten in Betrieb nehmen.
Der Projektabschluss hat sich von März 2019 auf Juni 2019 verschoben, da in der Stadtteilbibliothek Rodenkirchen 
zunächst andere Modernisierungsmaßnahmen stattfanden.
Wie geht es weiter?
Zwölf Monate nach der vollständigen Einführung der RFID-Technik werden wir das Projekt durch Messung der  
Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden evaluieren.
„Durch die intensive Abstimmung mit dem Rechnungsprüfungsamt, 
der Kämmerei, dem Vergabeamt sowie der Gebäudewirtschaft haben 
Ausschreibungsverfahren und Umsetzung reibungslos funktioniert.“
 (Projektleitung)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 227
Gründung Notfallverbund Archive und Bibliotheken in Köln
Projektleitung
Dezernat VII 
Historisches Archiv
Laufzeit
Oktober 2017 bis 
Juli 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Das Projekt behandelt die Einrichtung des Notfallver-
bundes für Archive und Bibliotheken, einschließlich der 
Klärung der rechtlichen und ablauftechnischen Frage-
stellungen. Die Ziele sind unter anderem die Bereit-
haltung von fortgebildetem Notfallpersonal und Notfall-
strukturen, die Bereitstellung von Notfallausrüstung und 
Erarbeitung von Kriseninterventionsmaßnahmen, eine 
Erhöhung des Risikobewusstseins bei den Kolleginnen 
und Kollegen und die Verbesserung der präventiven 
Notfallvorsorge.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Bereits 2018 konnten wir den Notfallverbund gründen und den Betrieb aufnehmen. 
Als Unterstützung zur Beschaffung eines neuartigen Notfallcontainers hat uns in diesem Jahr die Koordinierungsstelle für 
die Erhaltung schriftlichen Kulturguts eine Beteiligung in Höhe von 40.000 Euro bereitgestellt.
Zusätzlich haben wir erfolgreich eine deutschlandweite Tagung der Notfallverbünde unter dem Titel „Weimar – Köln 
– Rio“ im April 2019 durchgeführt, die von mehr als 100 Expertinnen und Experten aus dem In- und Ausland besucht 
wurde. Ebenfalls haben wir an Unterstützungsmissionen, zum Beispiel nach dem Brand des Nationalmuseums in Rio de 
Janeiro, teilgenommen und die Zusammenarbeit mit weiteren Maßnahmenträgern im Bereich Kulturgutschutz wie dem 
Auswärtigen Amt und dem Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe etabliert.
Aufgrund des hohen Abstimmungsbedarfs haben trotzdem einige Schritte etwas länger gedauert als geplant, weshalb 
sich das Projektende ein wenig verzögert hatte. 
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch die Arbeit des Notfallverbunds hat das Thema Risikovorsorge in den teilnehmenden Instituten größere Bedeutung 
gewonnen. Magazinbegehungen, Übungen, Vorträge und Teilnahme an einschlägigen Fortbildungen haben uns dabei 
geholfen, fühlbare Verbesserungen zu erzielen. Die Zusammenarbeit mit der Berufsfeuerwehr, dem THW, dem Bundes-
amt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe sowie dem Landschaftsverband Rheinland konnten wir intensivieren 
und half uns bei der Projektarbeit enorm weiter. Die teilweise über Drittmittel finanzierte Beschaffung eines bislang ein-
zigartigen festen Notfallcontainers wurde betrieben – anfallende Mehrkosten gegenüber der Kostenschätzung konnten 
wir weitgehend über Beiträge der nichtstädtischen teilnehmenden Institute auffangen. Der Container soll im Sommer 
2020 geliefert und im Herbst öffentlichkeitswirksam präsentiert werden. 
Wie geht es weiter?
Neben der weiteren Verbesserung des Risikobewusstseins und der Notfallvorbereitung durch Magazinbegehungen und 
Notfallübungen werden wir 2020 den Notfallcontainer in Betrieb nehmen, damit die Anliegen des Notfallverbundes bei 
den Instituten, aber auch in der Öffentlichkeit noch mehr Relevanz gewinnen. Vertreterinnen und Vertreter des Notfall-
verbundes werden an verschiedenen einschlägigen Konferenzen im In- und Ausland (Weimar, Bern, Wien) mit eigenen 
Beiträgen teilnehmen. Zudem wird sich eine eigene Arbeitsgruppe im Notfallverbund dem Thema „Dokumentation im 
Notfall“ widmen, wofür bislang in Deutschland noch keine Vorgaben bestehen, und wird dabei vermutlich in Zusammen-
arbeit mit der Technischen Hochschule Köln konkrete technische Infrastrukturen für die Dokumentation schaffen.

Seite 228Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Museen, Menschen, Medien: Bildung und Vermittlung
Projektleitung
Dezernat VII
Museumsdienst
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
98 %
98 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Um die gesamte Bevölkerung Kölns und der Umgebung 
bedienen zu können, ist eine diversitätssensible 
Erweiterung der Bildungsarbeit der Museen sinn-
voll. Programmatisch zu bearbeiten sind die Bereiche 
Lebenslanges Lernen (LLL) und Alter, Interkulturali-
tät und Diversität sowie Inklusion und barrierearme 
Vermittlung.
Ziele des Projekts sind: Bildung und Vermittlung zu 
intensivieren, Bildungsinhalte breiter zu streuen, ziel-
gruppengerecht zu diversifizieren und in belastete 
Sozialräume hineinzutragen. Die Umsetzung startet 
mit dem Vorprojekt „Mobiles Museum Köln“ (Arbeits-
titel). Es handelt sich um ein partizipatives Format, 
das mit wechselnden museumsbezogenen Themen in 
Stadtvierteln mit besonderem Förderbedarf erprobt 
wird. Mithilfe der Inhalte des Mobilen Museums sollen 
übergreifende Themen wie Kindheit, Essen, Wohnen 
oder Handel erarbeitet, ausgestellt werden und zu 
Aktionen anregen.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten das „Mobile Museum Köln“ realisieren. Wir haben drei Bildungsformate für verschiedene Zielgruppen 
entwickelt und die Fortsetzung über die Vorprojektphase hinaus geplant und organisiert. Weiterhin haben wir die Ein-
satzplanung mit den relevanten Akteurinnen und Akteuren im Stadtteil abgestimmt und die Angebote werden medial 
wahrgenommen. Zusätzlich definierten wir die Ziele für die noch folgenden Arbeitspakete im Teilprojekt.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben in enger Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnerinnen und -partnern vor Ort die Themenfelder für 
die Bildungsformate erarbeitet. Hierbei war entscheidend, dass wir die Ideen und Bedürfnisse der unterschiedlichen 
Zielgruppen von Beginn an berücksichtigen. Die weiteren Themenfelder erarbeiteten wir in enger Absprache mit den 
Kolleginnen und Kollegen in den Museen.
Die Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnerinnen und -partnern vor Ort war sehr hilfreich, weshalb wir diese in 
Zukunft weiter intensivieren und verstetigen.
Wie geht es weiter?
Wir werden im Sinne eines Qualitätsmanagements wichtige Querschnittsaufgaben wie beispielsweise die personelle und 
medienbezogene Vermittlung in Arbeitsgruppen bearbeiten. Nach einer Fortbildung für die Referentinnen und Referen-
ten des Museumsdiensts werden wir Arbeitsgruppen bilden, die die einzelnen Arbeitsschwerpunkte weiter konkretisieren 
und in verschiedene Arbeitspakete mit Meilensteinen aufteilen.
Das abgeschlossene Vorprojekt Mobiles Museum werden wir als „museenkoeln IN DER BOX“ weiterführen und 
verstetigen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 229
Museen, Menschen, Medien: Digitalstrategie Museen 2022+
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
75  %
75 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Auch die Museen sind mit den gesellschaftlichen 
Umbrüchen des digitalen Wandels konfrontiert. Daher 
soll eine Digitalstrategie entwickelt werden, mit der 
diese Transformation aktiv mitgestaltet und techno-
logische Entwicklungen für alle Kernaufgaben des 
Museums genutzt werden können. Dabei geht es um die 
multiple Vernetzung von Inhalten unterschiedlichster 
Herkunft mit dem Ziel, neue und nachhaltige Wege der 
Erforschung, Darstellung und Vermittlung der musealen 
Inhalte zu beschreiten. Hierfür ist die Errichtung von 
einheitlichen Plattformen für digitalisierte Medien und 
Datensätze ebenso notwendig wie die Definition von 
Standards und die Schaffung einer geschlossenen digita-
len Wirkungskette.
In einem Vorprojekt erstellen wir dazu gemeinsam mit 
den Museen ein Strategiepapier „Museen 2022+“. Darin 
geht es unter anderem um die Abgrenzung des Themen-
bereichs, die Prüfung der Relevanz digitaler Formate 
sowie eine Definition konkret benötigter Anwendungen, 
Empfehlungen zum Vorgehen, Meilensteinplanung und 
Good-Practice-Beispiele.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine Status-quo-Analyse mithilfe von drei detaillierten Befragungen zu den Themen „Datenbanken“, „Medien“ 
und „Personal“ durchgeführt und ausgewertet. Derzeit fassen wir die Ergebnisse zusammen. Durch die Befragungen 
konnten wir weiteren Handlungsbedarf ermitteln. Zusätzlich haben wir eine Steuerungsgruppe sowie themenbezogene 
Arbeitsgruppen eingerichtet, die künftig Qualitätssicherungen und Nachhaltigkeit gewährleisten und in 2020 ihre 
Arbeit aufnehmen werden. Aufgrund des großen Abstimmungsbedarfs haben wir allerdings etwas mehr Zeit benötigt 
als geplant.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben agile Methoden genutzt und in Arbeitsgruppen, Workshops sowie Sprints gearbeitet. Lesen Sie mehr zur Ver-
änderungswerkstatt zur Konzeption eines Museumsportal auf der nächsten Seite.
Hilfreich waren vor allem die intensive Netzwerkarbeit mit den Museen sowie die enge Zusammenarbeit mit den Museen 
und Institutionen. Auch der Daten- und Informationsaustausch über eine gemeinsame Teamseite hat sich bewährt.
Wie geht es weiter?
Das langfristige Ziel 2023 wird durch Verabschiedung eines Strategiepapiers für Dezernat VII und den Verwaltungsvor-
stand formuliert.
Um Verbindlichkeit durch Ressourcen ab 2022 herzustellen, werden wir den Bedarf ermitteln.
Zusätzlich werden wir wirkungsvolle Arbeitskreise zwischen allen Museen für definierte digitale Themen in 2020 etablie-
ren. Die digitale Steuerungsgruppe für die Museumsfamilie wird ab 2020 von uns dauerhaft betrieben.
Für digitale Sammlungen und Medienmanagementsysteme werden wir bis 2021 die Infrastruktur schaffen. Das 
Museumsportal museen.koeln erhält in 2021 ein Relaunch. Den digitalen Vertrieb mit geschlossener Wertschöpfungs-
kette als Basis für Nutzerprofile werden wir ab 2021 einführen.

Seite 230Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Wir werden ein neues Museumsportal konzipieren, das eine Schnittstelle zwischen 
den beiden Teilprojekten Digitalisierung und Dachmarke museenkoeln bildet. Der 
Prototyp des Portals dient zur Vorbereitung einer Ausschreibung und eines Brie-
fings für eine potenzielle Agentur zur Umsetzung des Portals. 
An vier Terminen in der Zeit von September bis Oktober haben wir einen Prototyp 
des Museumsportals erarbeitet. In weiteren Terminen werden wir den entwickelten 
Funktions-Prototyp testen und umsetzen. 
Insgesamt waren neben externer Beratung zehn weitere Personen aus dem 
Museum Ludwig, dem Museum für Angewandte Kunst, dem Museum Schnütgen, 
dem Kölnischen Stadtmuseum, dem Museumsdienst und der Kunst- und Museums-
bibliothek beteiligt.
Wir haben einen testbaren Funktions-Prototyp des Museumsportals  
museenkoeln.de in Adobe XD entwickelt.
Werkstattbericht 
Konzeption eines Museumsportals
„Es ist eine spannende und neue Erfahrung, wie sich im Laufe des Sprints 
durch eine fokussierte Zusammenarbeit und eine ständige Verdichtung 
von Informationen und Erkenntnissen aus vielen Gedanken und Visionen 
ein einziges, konkretes Bild formt – auf das sich alle einigen.“
 (Teammitglied)
Problemstellung  
und Ziel
Was haben wir 
erreicht?
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 231
Tag 1:  Verständigung auf gemeinsame Ziele und Visionen, gemeinsame Defini-
tion der Problemstellungen und Herausforderungen, Anforderungen aus 
der Perspektive der Nutzerinnen und Nutzer, Erstellung von Nutzerreisen.
Tag 2:  Schärfung des Routenplans und der fokussierten Nutzergruppen und 
Nutzerreisen sowie Entwicklung von Ideen und Lösungsansätzen für ein 
neues Museumsportal unter Berücksichtigung des festgelegten Sprint-
Ziels und Routenplans.
Tag 3:
  Fertigstellung der Lösungsskizzen und Entscheidung, welche Lösungen als 
Prototyp umgesetzt werden sollen; Erstellung eines Storyboards für die 
Umsetzung des Prototyps.
Tag 4:
  Ausarbeitung eines Funktions-Prototyps mit Beispielinhalten zur Erstellung 
eines Design-Prototyps für die Durchführung von Nutzertests inklusive 
Vorbereitung der Tests und Interviews mit den Testpersonen.
Die Zusammenarbeit erfolgte nach den Methoden eines Sprints an bisher vier 
Tagen à acht Stunden in Gruppen- und Individualarbeit unter externer fachlicher 
Anleitung/Beratung sowie externer Moderation.
Wir haben eine sehr positive Erfahrung mit dem Format der Werkstatt gemacht. 
Innerhalb von vier Tagen haben wir sehr effektiv und lösungsorientiert zusammen-
gearbeitet und dadurch ein anhaltend stabiles Netzwerk gefestigt und weiter 
ausgebaut. Besonders hervorzuheben ist nicht nur der Prototyp als Ergebnis, 
sondern eine Steigerung der positiven Gruppendynamik und Kreativität durch die 
Zusammenarbeit. Grundsätzlich haben wir eine sehr positive Erfahrung mit der 
agilen Zusammenarbeit in einer Gruppe gemacht, Voraussetzung ist dabei die 
Genauigkeit der Workshop-Methode sowie eine fachliche, inhaltliche Begleitung. 
Besonders die letzten beiden Aspekte werden wir auch zukünftig immer von Beginn 
an einbeziehen. 
Als nächstes werden wir den Prototypen an einer definierten Personengruppe tes-
ten. Die Ergebnisse des Tests und der Werkstatt fließen unmittelbar in ein Lasten-
heft sowie in die folgende Ausschreibung und das Briefing einer potenziellen Agen-
tur ein. Die Netzwerkarbeit der Werkstatt werden wir verstetigen und ausbauen.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 232Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Museen, Menschen, Medien: Marketing und Kommunikation
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
90 %
90 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Köln hat bislang kein übergreifendes, strategisches 
Kulturmarketing. Die Vermarktung des Standorts 
geschieht vielmehr situativ. Daher entwickeln wir im 
Rahmen dieses Projekts Ziele, Strategien und Maß-
nahmen eines standortbezogenen Museumsmarketings. 
Dadurch soll der Museumsstandort Köln in seiner 
Gesamtheit stärker vermarktet und bis hin zur inter-
nationalen Ebene besser kommuniziert werden.
Die Umsetzung startet mit einem Vorprojekt, in dem 
die Kooperation der Institutionen untereinander erprobt 
wird. Es handelt sich um die Konzeption und Publika-
tion der ersten drei Ausgaben des Museumsmagazins 
„museenkoeln – Das Magazin“. Unter diesem Titel ent-
steht ein nachfrageorientiertes Standortmagazin, das 
über die Kölner Museen (städtisch und nichtstädtisch) 
informiert und dabei insbesondere die „Noch-nicht-
Besucherinnen und -Besucher“ der Museen in den Blick 
nimmt.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Das Pilotvorhaben im Vorprojekt „Kölner Museumsmagazin“ haben wir umgesetzt.
An einer Marketingstrategie für den Museumsstandort Köln bzw. die Absendermarke „museenkoeln“ arbeiten wir  
noch und legen sie im Januar 2020 vor.
Die Kommunikationsschnittstelle zwischen dem Museumsdienst und den städtischen Museen haben wir aktiv  
ausgestaltet, indem wir eine Meetingstruktur und Beziehungsmatrix einführten.
Um die Sichtbarkeit der Kölner Museen zu erhöhen, haben wir gemeinsam eine Dachmarkenkampagne erarbeitet  
und eingeführt.
Auch konnten wir das Schnittstellenmanagement sowie den Informationsfluss verbessern und die Kooperationsprojekte 
ausweiten. Bereits ab der dritten Ausgabe des Museumsmagazins haben wir eine Vertriebskooperation mit der FAZ 
geschlossen. Dadurch erhöhte sich unsere ursprünglich geplante Auflage von 26.000 auf 45.000 Exemplare.
Aufgrund der Arbeitsdichte hat sich dennoch eine kleine zeitliche Verzögerung ergeben. Daher konnten wir das Projekt 
nicht wie vorgesehen im Dezember 2019 beenden, sondern haben den Projektabschluss in den Januar 2020 verschoben.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Um ein erfolgreiches, standortbezogenes Museumsmarketing zu ermöglichen, mussten wir zunächst die Abteilung  
Marketing und Kommunikation des Museumsdienstes (früher: Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) neu strukturieren  
und gestalten.
Gearbeitet haben wir während des Projekts vor allem in Arbeitsgruppen, Veränderungswerkstätten, Workshops und 
Sprints und haben verschiedene agile Formate genutzt.
Wie geht es weiter?
Zum 1. Februar 2020 wird die erste Vollzeitstelle in der Abteilung Marketing und Kommunikation ihren Dienst 
aufnehmen.
Zusätzlich werden wir eine Vertriebsstruktur für ein zielgerichtetes Multichannel-Marketing in 2020 aufbauen.
Daneben wollen wir ein Portfoliomanagement für die Vermittlungs- und Medienangebote des Museumsdienstes  
in 2020 einführen.
Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden wir auch nach Projektabschluss die Content-Strategie 
in analoge Formate und digitale Kanäle in 2021 umsetzen, die begleitende Dachmarkenkampagne etablieren und regel-
mäßig die Besucher und Medien analysieren.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 233
Museen, Menschen, Medien: Shared Services
Projektleitung
Dezernat VII  
Museumsdienst mit 
Museumsreferat
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Januar 2020
Projektstatus
laufend
98 %
98 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Mit sogenannten Shared Service Centern können Ver-
waltungsprozesse dienststellenübergreifend gebündelt 
werden. Positive Effekte organisatorischer „Zentralisie-
rung“ können im Sinne einer funktionalen Zentralisie-
rung (Bündelung der Leistungsunterstützung) mit den 
Vorteilen der „Dezentralisierung“ (dezentrale museale 
Kernaufgaben und Entscheidung bei den musealen 
Dienststellen) verbunden werden. Neben reduziertem 
administrativem Aufwand, Qualitätssteigerungen, 
Effizienzverbesserungen sowie einheitlicher Rechts-
anwendung (Compliance) steht die Zufriedenheit der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den musealen Ein-
richtungen im Fokus.
Das Projekt startete mit einem ergebnisoffenen Vor-
projekt, an dessen Ende zum 31. Dezember 2019 eine 
Machbarkeitsstudie zu Optimierungspotenzialen und 
-wünschen steht. Die Ergebnisse setzen wir im Anschluss 
sukzessiv um, wobei auf Basis der Projektergebnisse 
gegebenenfalls als notwendig erachtete Ressourcen 
bedarfsorientiert zugesetzt werden.
Parallel haben wir Teilprojekte zu den Themen Infra-
struktur/WLAN, Datenschutz, Vergabe und Museums-
kassensysteme bereits früher begonnen als ursprünglich 
geplant.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten die organisatorischen und teilweise auch die personellen Rahmenbedingungen für die Teilprojekte 
„Museumskassensysteme“, „WLAN“, „Datenschutz“ und „Vergabe“ schaffen. Bei der personellen Ausstattung gab es 
terminliche Abweichungen von der Planung, weil wir von vier Stellen bislang erst eine Stelle besetzen konnten.  
Aus diesem Grund können wir das Projekt erst Anfang 2020 abschließen.
Das Umsetzungskonzept für das Museumskassensystem haben wir entwickelt und darüber hinaus bereits erste 
Maßnahmen umgesetzt. 
Die Machbarkeitsstudie zum Thema Shared Service Center haben wir erstellt.
Darin haben wir bei Museen gleich gelagerte und hoch spezialisierte Aufgabengebiete identifiziert und festgehalten. 
Auch konnten wir die musealen Aufgaben von dezentralen Zuständigkeiten abgrenzen. Zusätzlich bewerteten unsere 
Kolleginnen und Kollegen den Beteiligungsprozess zum Projekt in drei Workshops als positiv. 
 >>

Seite 234Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projekt haben wir insbesondere unter Einbindung aller Verwaltungsleitungen der Museen durchgeführt.  
Alle Ergebnisse haben wir gemeinsam mit ihnen erarbeitet.
Die intensive Zusammenarbeit in themenbezogenen Arbeitsgruppen und gezielten Workshop-Formaten hat zu positiven 
Begleiteffekten wie einer erheblich verbesserten Kommunikation und Vernetzung untereinander geführt.
Ein Projekt dieser Größenordnung und mit dem Veränderungspotenzial kann nicht im Schnellverfahren umgesetzt wer-
den. Um in den Museen eine Balance zwischen Tagesgeschäft und (zusätzlicher) Projektarbeit zu erreichen, ist eine kon-
sequente Priorisierung erforderlich. In der Folge haben wir auch gemerkt, dass es in Zukunft Fortbildungsmaßnahmen zu 
Fachthemen und Methoden braucht. Insbesondere das Thema Prozesse und Rollen wird einen neuen Schwerpunkt in der 
Zusammenarbeit bilden.
Wie geht es weiter?
Nach Abschluss des Vorprojekts in 2019 (Machbarkeitsbetrachtung) werden wir die museumsübergreifend festgestellten 
Optimierungspotenziale und -wünsche priorisieren und sukzessive umsetzen. Dabei legen wir den Fokus unter anderem 
auf die Kostenreduzierungen sowie Qualitätssteigerungen und verlieren dabei unsere Kundinnen und Kunden nicht aus 
den Augen.
Grundsätzlich steht neben den inhaltlichen Arbeitsergebnissen zu den einzelnen Servicebereichen die grundlegende 
organisatorische Umsetzung des Shared Service Centers im Vordergrund. Dafür werden wir in 2020 folgende Ziele 
verfolgen:
1. Die Konzeption und Planung des Shared Service Centers für die Servicebereiche mit hoher Priorität entsprechend dem 
zugrundeliegenden Vorgehensmodell abschließen.
2. Mindestens einen Servicebereich als Pilot implementieren.
3. Einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf den Weg bringen.
4. Ein Konzept für die Weiterentwicklung des Shared Service Centers für die Servicebereiche mit mittlerer und niedriger 
Priorität erstellen.
Aufgrund des Gesamtumfangs der Etablierung und Einführung eines Shared Service Centers werden wir das Projekt 
stufenweise umsetzen und auch im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in 2021 sowie in den darauf-
folgenden Jahren weiterführen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 235
Digitaler Workflow für den Fotovertrieb des Rheinischen Bildarchivs (RBA)
Projektleitung
Dezernat VII 
Rheinisches Bildarchiv
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Juni 2020
Projektstatus
laufend
90 %
90 % der für 2019 geplanten Aufgabenpakete sind abgeschlossen.
Kurzbeschreibung
Im Bestand des RBA befinden sich rund 5,4 Millionen 
Fotografien, die für eine Nutzung durch die Museen 
und andere interne und externe Stellen zur Verfügung 
gestellt werden. Etwa 450.000 Bilddateien können 
online recherchiert und über einen digitalen Waren-
korb bestellt werden, der jedoch nicht an das städtische 
Kassensystem angeschlossen ist und keine digitale 
Zahlung ermöglicht. Die Bestellung muss daher manu-
ell bearbeitet werden. Der Fotovertrieb soll vollständig 
digitalisiert und im Rahmen des Projekts „Museen, 
Menschen, Medien“ mit einem Bilddatenmanagement 
verknüpft werden.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Für die Implementierung der E-Payment-Komponente haben wir die erforderlichen Abstimmungen durchgeführt und das 
Lastenheft für die Schnittstelle erarbeitet. Die erforderliche Hardware-Architektur haben wir in enger Zusammenarbeit 
mit dem Amt für Informationsverarbeitung eingerichtet, ein Konzept für ein Bilddatenmanagement des RBA in enger 
Verbindung mit dem geplanten gesamtstädtischen Digital Asset Management erstellt sowie die entsprechende Software 
erworben, installiert und in Betrieb genommen. Die Nutzerinnen und Nutzer haben wir entsprechend geschult.
Bei der IT-technischen Umsetzung gab es zeitliche Verzögerungen, weshalb wir das Projekt im Juni 2020 fertigstellen 
werden (ursprünglich geplant war eine Fertigstellung im Juni 2019).
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten seit Beginn des Projekts hat uns die Arbeit erheblich erleichtert.
Die Gesamtdimension des Projekts und seine Laufzeit haben sich verändert, nachdem deutlich wurde, dass die Auf-
gabenstellung von gesamtstädtischer Relevanz ist. Die Einbettung des Projekts in die digitale Gesamtstrategie inner-
halb des Dezernats VII und darüber hinaus (Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) sichern die Nachhaltigkeit der 
Projektergebnisse.
Wie geht es weiter?
Im Jahr 2020 wird zunächst der Wissenstransfer in das Leitprojekt „Museen, Menschen, Medien“ fortgesetzt und parallel 
die Hard- und Software-Infrastruktur mit dem Amt für Informationsverarbeitung finalisiert, getestet und in den produk-
tiven Betrieb überführt. Anschließend werden wir das E-Payment-Modul auf Basis des erarbeiteten Pflichtenhefts in die 
Datenbank einbauen, testen und in Betrieb nehmen.

Seite 236Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Führungskräftequalifizierung an den Bühnen Köln
Projektleitung
Dezernat VII 
Bühnen
Laufzeit
Januar 2019 bis 
Juli 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte an 
den Bühnen stellten bisher eher bedarfsorientierte 
Einzellösungen dar. Hinzu kommt, dass sich durch die 
Interimssituation der Bühnen Organisationsstrukturen 
entwickelt haben, aus denen sich besondere Heraus-
forderungen für das Führungsverhalten ergeben. Ange-
sichts der zunehmend komplexen Herausforderungen 
an den Bühnenbetrieb wird die systematische Personal-
entwicklung künftig deutlich gestärkt. Im Rahmen der 
Verwaltungsreform werden zunächst rund 80 Führungs-
kräfte umfangreich qualifiziert. Es wird ein modular 
aufgebautes Qualifizierungsprogramm (Kleingruppen-
schulungen, Spezialschulungen, Einzelcoachings etc.) 
entwickelt und durchgeführt. Es richtet sich an alle 
Führungskräfte im Bereich Bühnenservice einschließ-
lich der technischen Abteilungen der Sparten Oper und 
Schauspiel. Einzelne Maßnahmen können auch auf die 
künstlerischen Bereiche ausgeweitet werden. Pers-
pektivisch ist die Überführung dieses Konzepts in ein 
umfassendes Personalentwicklungskonzept vorgesehen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Schulungskonzept zur Führungskräftequalifizierung erstellt und durchgeführt: Das Konzept besteht 
aus einem zweitägigen Basis-Workshop und ergänzenden, freiwilligen eintägigen Workshops zu Spezialthemen sowie 
bedarfsorientierten Gruppen- und Einzeltrainings.
Durch diese Maßnahme konnten wir den Führungskräften grundlegende Kenntnisse zum Thema Führung sowie 
notwendige Schlüsselqualifikationen vermitteln: Es fanden elf zweitägige Workshops mit jeweils fünf bis zehn Teil-
nehmerinnen und Teilnehmern (insgesamt 78 Teilnehmende) statt, die die Themen Führungsrolle, Grundlagen der 
Kommunikation, Konfliktmanagement und -kommunikation in den Fokus nahmen. Ergänzend dazu haben wir acht Work-
shops zu den folgenden drei Spezialthemen durchgeführt: Vier Workshops zum Thema „Fordern, fördern, motivieren … 
und auch selbst immer gut drauf sein“ (33 Teilnehmende), drei Workshops zum Thema „Auftreten in der Führungsrolle: 
einen Führungsstil finden, der passt“ (26 Teilnehmende) und einen Workshop zum Thema „Wenn Erfahrungswissen in 
Rente geht“ (10 Teilnehmende).
Die Sensibilität für die Bedeutung von Führung ist bei nahezu allen Führungskräften gestiegen. Auch bewerteten unsere 
Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Anwendungsfreundlichkeit der Workshop-Inhalte als positiv.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 237
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Unser Projektteam bestand aus Kolleginnen und Kollegen der Geschäftsführenden Direktion, der Technischen Direk-
tion und des Personalservices. Durch die enge und konstruktive Zusammenarbeit konnten wir das Projekt zielführend 
umsetzen. 
Ein Erfolgsfaktor für das Projekt war die Herangehensweise der Trainerin: Noch vor Beginn der Workshops hat sie die ver-
schiedenen Arbeitsstätten der Teilnehmenden besucht, um sich so ein umfassendes Bild von den räumlichen Gegeben-
heiten bei den Bühnen zu machen und die Arbeitszusammenhänge kennenzulernen. So ist ein wichtiges Fundament für 
die Durchführung der Workshops entstanden.
Entscheidend für den Erfolg des Projekts war außerdem, dass die oberste Leitungsebene das Thema Führungskräfteent-
wicklung als notwendig und wichtig anerkannte und den Prozess auch künftig erkennbar trägt, steuert und gestaltet. 
Bereits beim Projektstart beteiligten wir alle Führungskräfte. Diese konnten im Rahmen der Kick-off-Veranstaltung, 
die wir als Open Space konzipiert hatten, an der inhaltlichen Ausgestaltung der Maßnahme teilhaben, indem sie für sie 
wichtige Themen einbrachten.
Die Ergebnisse der Maßnahme haben wir dokumentiert und für die Umsetzung aufbereitet. Dies umfasste unter anderem 
die anwendungsorientierte Dokumentation aller Trainingsmodule nach dem Vorbild eines Praxis-Readers.
Wie geht es weiter?
Wir werden die Maßnahme im nächsten Schritt auf die Führungskräfte in den künstlerischen Bereichen der Sparten 
Oper und Schauspiel ausweiten, sodass alle Führungskräfte auf dem gleichen Stand sind. Auf diese Weise können wir im 
Anschluss ein darauf aufbauendes Konzept zur Verstetigung der Führungskräfte-Qualifizierung für alle Führungskräfte 
der Bühnen entwickeln. Die Verstetigung der Führungskräfte-Qualifizierung planen wir als weiteres Projekt für 2020.
Perspektivisch werden wir die Führungskräfteentwicklung in ein umfassendes Personalentwicklungskonzept überführen.

Seite 238Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bühnen Köln arbeiten an unterschied-
lichen Arbeitsstätten und haben teilweise aufgrund ihrer Tätigkeiten keinen 
Zugang zu einem PC. Eine gleichzeitige und flächendeckende Information über und 
Erläuterung von zum Beispiel (arbeitsrechtlich) relevanten betriebsinternen Rege-
lungen und sonstigen Informationen ist eine Herausforderung. 
Bei den Bühnen gibt es eine Vielzahl von (internen) Regelungen, Informations-
materialien, Formularen etc. Bisher gibt es kein zentrales Ablagesystem oder 
Änhliches, welches allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Bühnen Zugang zu 
diesen Informationen und Unterlagen ermöglicht. Unterlagen werden teilweise mit 
den Arbeitsverträgen ausgehändigt oder per E-Mail versendet. 
Zahlreiche Kolleginnen und Kollegen haben den Wunsch geäußert, die Rege-
lungen nicht nur zugänglich zu machen, sondern diese auch zu erklären und zu 
erläutern. Daher werden wir den Informationsfluss und den Wissensaustausch ins-
gesamt verbessern. Es gibt außerdem kein strukturiertes Eingliederungsverfahren 
(Onboarding) für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weshalb wir auch eine 
Willkommenskultur für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die zahl-
reichen Gäste ermöglichen werden.
Unser Ziel in der Veränderungswerkstatt war daher, Lösungen für einen effektiven 
und lebendigen Informations- und Wissensaustausch für alle Beschäftigten der 
Bühnen Köln und die zahlreichen Gastkünstler zu finden, die auch arbeitsrechtliche 
Informationspflichten abdecken. 
Wir haben uns an neun wöchentlichen Terminen getroffen (Mai bis Juni 2019). Von 
Oktober bis November haben wir uns mit dem Onboarding neuer Kolleginnen und 
Kollegen befasst und uns dreimal getroffen.
Unser Team bestand aus acht Kolleginnen und Kollegen aus der Oper, dem Schau-
spiel, der Geschäftsführung, der technischen Direktion, der Öffentlichkeitsarbeit, 
der Personalabteilung der Bühnen und dem Amt für Informationsverarbeitung.
Werkstattbericht 
Onboarding und Zugang zu Regelungen
Problemstellung  
und Ziel
Laufzeit
Wer hat mitgemacht?
„Der nutzerzentrierte Ansatz und das Prototyping kosten Zeit, sind aber dennoch  
sehr zu empfehlen. Sehr viele interessante Aspekte haben wir nur über diese Methodik  
erfahren. Die Herangehensweise hat sehr zur Akzeptanz der Ergebnisse beigetragen.  
Der ,Außenbordmotor’ der Verwaltungsreform hat uns darüber hinaus die nötige  
zusätzliche Kraft gegeben, in kurzer Zeit schneller voranzukommen.“ (Projektleitung)

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 239
Wir haben bereits einige Maßnahmen entwickelt, die seit dem Spielzeitbeginn 
Anfang September 2019 umgesetzt werden. Diese sehen wie folgt aus: 
Führungskräfte bekommen eine Checkliste für die Einarbeitung neuer Kolleginnen 
und Kollegen an die Hand. Zusätzlich werden in den ersten Tagen Einführungstage 
angeboten, bei denen alle neuen Kolleginnen und Kollegen unter anderem Führun-
gen durch den Betrieb (Baustelle Offenbachplatz/Staatenhaus/Depot/Dekorations-
werkstätten/Kostümwerkstätten) erhalten, sowie einen Begrüßungsvortrag mit 
Gesamtüberblick über die Stadt Köln und die Bühnen Köln mit den Sparten Oper, 
Schauspiel und Tanz bekommen .
Daneben haben wir einen Click-Dummy des künftigen IntraNets der Bühnen 
erstellt, welchen wir in einem Folgeprojekt umsetzen werden.
Was haben wir 
erreicht?
Zunächst haben wir die nutzerzentrierte Projektarbeit kennengelernt. Sobald wir 
uns das methodisch benötigte Wissen angeeignet hatten, legten wir den Fokus 
auf die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer. Wir 
befragten sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schon lange bei den Büh-
nen angestellt sind, als auch Mitarbeitende, die erst ganz frisch dabei sind. Auch 
war uns wichtig, Menschen aus so vielen verschiedenen Bereichen wie möglich zu 
befragen. Aus diesem Grund sprachen wir auch mit Künstlerinnen und Künstlern 
auf der Bühne, Handwerkern, Verwaltungsmitarbeitenden und sogar Technikern 
hinter der Bühne. Anhand der Befragungen definierten wir möglichst zielgenau die 
Nutzerbedürfnisse und entwickelten auf deren Grundlage unsere Maßnahmen. Für 
die Lösungsansätze haben wir Prototypen, wie den Entwurf einer Checkliste, eines 
Click-Dummys des Intranets und des Programms für die Einführungstage ent-
wickelt und mit verschiedenen Nutzerinnen und Nutzern getestet. Anhand deren 
Feedback konnten wir unsere Ergebnisse weiterentwickeln und optimieren.
Wie haben wir unser 
Ergebnis erreicht?
Wir konnten methodisch einiges dazulernen. Wir haben erstmalig im Format einer 
Veränderungswerkstatt gearbeitet und nutzerzentrierte Arbeitsweisen kennen-
gelernt. Nur auf diese Weise haben wir wichtige Aspekte erarbeitet, die für den 
Erfolg unserer Maßnahmen sorgten und die wir ohne die nutzerorientierte Heran-
gehensweise nie erfahren hätten. 
In einem Folgeprojekt werden wir an der Implementierung des IntraNets für die 
Bühnen arbeiten, das allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Zugang zu 
Informationen ermöglicht und Raum für die interne Kommunikation bietet. Auch 
hier werden wir den nutzerzentrierten Ansatz verfolgen.
Was nehmen wir aus 
der Werkstatt mit?
Wie gehen wir  
weiter vor?

Seite 240Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Beschleunigte Erteilung von Steuerbescheinigungen nach § 40 Denkmalschutzgesetz 
Projektleitung
Dezernat VII  
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Laufzeit
November 2017 bis 
August 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Für Baudenkmäler können Eigentümerinnen und 
Eigentümer Steuervergünstigungen geltend machen 
für Kosten, die erforderlich sind, um den Charakter des 
Gebäudes zu erhalten. Es soll ein effizienter Arbeits-
prozess bei der Erteilung von Steuerbescheinigungen 
entwickelt werden, der eine Reduzierung der 
Bearbeitungszeit ermöglicht.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir konnten einen verbesserten, effizienteren Arbeitsprozess zu circa 60 % einführen. 43 % unserer Kolleginnen und Kol-
legen können dadurch den Entscheidungsprozess beschleunigen. Die abschließende Bearbeitungszeit liegt zu 63 % aller 
Fälle bei drei bis sechs Monaten und damit über unserem Ziel von mindestens 50 %.
Derzeit gehen bei uns nur noch drei Beschwerden pro Monat über die Bearbeitungszeit ein (statt ursprünglich elf 
Beschwerden). Und auch für unsere Kolleginnen und Kollegen hat sich etwas verbessert: 43 % von ihnen sind mit dem 
neuen Prozess zufriedener als vorher. 
Aufgrund der Arbeitsdichte haben sich leichte, zeitliche Verzögerungen ergeben, weshalb wir das Projekt erst im 
August 2019 statt wie ursprünglich geplant im März 2019 abschließen konnten.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Das vereinfachte Verfahren durch einheitliche Sachbearbeitung und pauschalierte Bewertungskriterien haben wir weiter 
optimiert. So wurde es durch die stetige Erweiterung (zusätzliche Fallbeispiele) weitergeführt und präzisiert, um die 
Effizienz noch weiter zu erhöhen.
Wie geht es weiter?
Wir werden im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses das Verfahren für Steueranträge stetig weiter-
entwickeln, um diese transparenter und zügiger für die Kölnerinnen und Kölner bearbeiten zu können und so auch unsere 
Kolleginnen und Kollegen zu entlasten.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 241
Digitale Denkmalliste
Projektleitung
Dezernat VII  
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Laufzeit
Dezember 2017 bis 
Oktober 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
Die Denkmalbehörden müssen gemäß der Denkmal-
listenverordnung NRW bis 31. Dezember 2020 Denk-
mäler als digitale Liste mit verschiedensten Informa-
tionen vorhalten und pflegen. Die Denkmalliste soll 
innerhalb des stadtweiten digitalen Prüfvermerks 
abgebildet und von internen und externen Kundinnen 
und Kunden genutzt werden.
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir 2018 eine punktereferenzierte Darstellung erarbeitet haben, konnten wir nun für einen Großteil der Daten 
ebenfalls eine flächenreferenzierte Darstellung realisieren.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Auf Grundlage der Ist-Analyse haben wir ein Konzept zur Übertragung und Darstellung der Daten in ein geeignetes digita-
les Format erarbeitet und stetig verfeinert. Die enge Zusammenarbeit mit dem Amt für Informationsverarbeitung war für 
den Fortschritt des Projekts von großer Bedeutung.
Wir haben gelernt, dass trotz einer genauen Grundlagenanalyse nicht immer alle Faktoren im Vorfeld absehbar sind, da 
zum Beispiel der Aufwand für flächenreferenzierte Darstellungen zu Beginn des Projekts schwer einzuschätzen war.
Wie geht es weiter?
Mit der Einführung der elektronischen Denkmalliste bis Ende 2020 und der Abbildung der Daten im elektronischen Prüf-
vermerk wollen wir folgende Ergebnisse erzielen: Die digitale Denkmalliste und die Abbildung der Daten im elektroni-
schen Prüfvermerk möchten wir bereits Ende 2020 zu 75 % umgesetzt haben.
Auch wollen wir den stadtinternen Datenaustausch verbessern. Unser Ziel ist es, dass die Anzahl der angefragten Aus-
künfte von anderen städtischen Dienststellen um 25 % zurückgeht.
Auch werden wir dadurch den Datenaustausch mit Bürgerinnen und Bürgern sowie anderen Behörden verbessern. Die 
Anzahl an Auskunftsersuchen von Bürgerinnen und Bürgern sowie anderen Behörden soll sich um 25 % verringern.
Um dies zu erreichen, werden wir die Denkmalliste stetig weiterentwickeln, sukzessiv weitere Daten wie aktuelle Fotos 
und Texte einpflegen und diese auch anderen Bereichen innerhalb unserer Verwaltung und den Bürgerinnen und Bürgern 
zur Verfügung stellen.

Seite 242Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 1 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Einführung einer digitalen Ablage im Amt für Denkmalschutz und Denkmalpflege  
(ehemals Einführung einer digitalen Akte im Amt für Denkmalschutz und Denkmalpflege)
Projektleitung
Dezernat VII 
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Laufzeit
November 2017 bis 
November 2019
Projektstatus
abgeschlossen
10 0 %
Kurzbeschreibung
In einer digitalen Akte werden alle relevanten Infor-
mationen verknüpft und ermöglichen eine ganzheit-
liche, vorgangsbezogene Sicht und Bearbeitung. Ziel 
der Digitalisierung in unserem Amt ist, so alle sach-
bearbeitenden Vorgänge zu vereinfachen.
Im Verlauf des Projekts erkannten wir, dass es am besten 
ist, in zwei Schritten vorzugehen: Zunächst realisieren 
wir die digitale Ablage, dann bauen wir darauf die digi-
tale Vorgangssachbearbeitung auf. 
Auf einen Blick
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein neues Programm zur Abbildung der digitalen Ablagestruktur entwickelt, getestet und eingeführt. 
Ursprünglich sollten sowohl die digitale Ablage als auch die digitale Vorgangssachbearbeitung realisiert werden. Auf-
grund der Erkenntnisse im Projekt wurde dieses jedoch geändert und endet nun mit der Einführung der digitalen Ablage. 
Die digitale Vorgangssachbearbeitung wird darauf aufbauend später eingeführt.
Die Kolleginnen und Kollegen können ihre Vorgänge um 50 % effektiver bearbeiten.
Wie haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir im Projekt gelernt?
Aufbauend auf der Erfassung und Analyse des bestehenden Ablagesystems und der Entwicklung eines Konzepts zur 
Digitalisierung im letzten Jahr, haben wir nun das neue Programm für die digitale Ablage in Schulungen allen Kolleginnen 
und Kollegen vorgestellt. Hilfreich war vor allem die anschließende Testphase, die uns dabei half, das Programm mit 
seiner Funktionalität zu überprüfen und zu verbessern. Auch die enge Zusammenarbeit mit dem Amt für Informations-
verarbeitung war bei allen Schritten von großer Bedeutung.
Der Austausch und die Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen waren ebenfalls sehr wichtig für uns, da wir nur auf 
diese Weise eine Ablagestruktur entwickeln konnten, die von allen angenommen wird.
Wie geht es weiter?
Wir werden die digitale Ablage laufend weiterentwickeln und sie an die sich stetig verändernden Arbeitsbedingungen 
anpassen. Damit schaffen wir eine Basis, auf der wir auch eine digitale Vorgangssachbearbeitung und damit eine voll-
ständige digitale Akte entwickeln werden. Damit wollen wir erzielen, dass die Bürgerinnen und Bürger künftig deutlich 
schneller Auskünfte zu ihren Anliegen erhalten als bisher und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine höhere 
Arbeitszufriedenheit erfahren.

Anlage 2:  
Projektanmeldungen 2020 / 2021
05

Seite 246Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Konzeption Redemanuskript
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2020
Kurzbeschreibung
Wir optimieren das Terminmanagement im Vorzimmer 
der Amtsträgerinnen und Amtsträger und erstellen ein 
Konzept für ein optimales Ereignismanagement. 
Dabei liegt ein Fokus auf dem Prozessabschnitt 
„Erstellung von Redemanuskripten“.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein effizienter Prozess zur Erstellung von Redemanuskripten ist 
definiert.
• Die notwendige Qualität des Redemanuskripts ist gesichert 
(richtig, vollständig und sachdienlich).
• Es ist sichergestellt, dass das Redemanuskript dem Ziel des 
Einsatzes einer Rede dienlich und protokollarisch angemessen ist.
• Die Beteiligten sind mit dem Erstellungsprozess und der Qualität 
von Redemanuskripten zufrieden. 80 % der zum Start von den 
Beteiligten definierten Anforderungs- und Erfolgskriterien werden 
im Durchschnitt als mindestens zu „80 % erfüllt“ bewertet.
Wie gehen wir vor?
Zu Beginn definieren wir Anforderungs- und Erfolgskriterien für einen 
effizienten Erstellungsprozess sowie Qualitätskriterien für Rede-
manuskripte. Den vorhandenen Prozess werden wir im Anschluss 
skizzieren, verschriftlichen und allen Beteiligten bekannt machen.
Mit einer repräsentativen Auswahl von Beteiligten werden wir 
gemeinsam Ideen sammeln, wie wir den Prozess konkret verbessern 
können. Diese fließen dann in eine Neufassung des Prozesses ein. 
Bevor wir den neuen Prozess verbindlich festlegen, werden wir ihn 
testen und gewonnene Erkenntnisse dieser Testphase nutzen, um den 
Prozess weiterzuentwickeln. Anschließend wird die Anwendung des 
neugestalteten Prozesses verbindlich festgehalten.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 247
Termingestaltung
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2020
Kurzbeschreibung
Wir optimieren das Terminmanagement im Vorzimmer 
der Amtsträgerinnen und Amtsträger und erstellen ein 
Konzept für ein optimales Ereignismanagement. 
Dabei liegt ein Fokus auf dem Prozessabschnitt „Planung 
des Ablaufs einer Teilnahme, Schwerpunktsetzung und 
inhaltliche Vorbereitung“.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein effizienter Prozess zur Planung des Ablaufs einer Teilnahme, 
Schwerpunktsetzung und inhaltliche Vorbereitung ist definiert.
• Die notwendige Qualität der Vorbereitungsunterlagen ist gesichert 
(richtig, vollständig und sachdienlich).
• Ein dem Ziel dienlicher und protokollarisch angemessener Ablauf ist 
sichergestellt.
• Die Beteiligten sind mit dem Ereignismanagement zufrieden. 
80 % der zum Start von den Beteiligten definierten Anforderungs-/
Erfolgskriterien werden im Durchschnitt als mindestens zu „80 % 
erfüllt“ bewertet.
Wie gehen wir vor?
Zu Beginn definieren wir Anforderungs- und Erfolgskriterien für einen 
effizienten Erstellungsprozess sowie Qualitätskriterien für Rede-
manuskripte. Den vorhandenen Prozess werden wir im Anschluss 
skizzieren, verschriftlichen und allen Beteiligten bekannt machen.
Mit einer repräsentativen Auswahl von Beteiligten werden wir 
gemeinsam Ideen sammeln, wie wir den Prozess konkret verbessern 
können. Diese fließen dann in eine Neufassung des Prozesses ein. 
Bevor wir den neuen Prozess verbindlich festlegen, werden wir ihn 
testen und gewonnene Erkenntnisse dieser Testphase nutzen, um den 
Prozess weiterzuentwickeln. Anschließend wird die Anwendung des 
neugestalteten Prozesses verbindlich festgehalten.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Seite 248Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Bürgerbüro 2.0
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin 
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Laufzeit 
Januar 2019 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Das Bürgerbüro ist zentrale Anlaufstelle für Kölnerin-
nen und Kölner und stellt als neutrale Anlaufstelle den 
Kontakt zu allen Ämtern und Bereichen der Stadtver-
waltung her. Es dient ebenso als Sammelstelle von 
Ideen und Beschwerden und unterstützt die Ober-
bürgermeisterin unter anderem bei der Durchführung 
von Stadtgesprächen. Die räumlichen Gegebenheiten 
am Standort Laurenzplatz 4 entsprechen nicht mehr 
den Anforderungen an ein modernes Bürgerbüro. Aus 
diesem Grund werden wir die Arbeitsumgebung moder-
ner und effizienter gestalten und das Bürgerbüro unter 
Berücksichtigung der Ansprüche unserer Bürgerinnen 
und Bürger neu gestalten.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine moderne, durchdachte und effiziente Arbeitsumgebung ist im 
Bürgerbüro am Laurenzplatz eingerichtet.
• Die Kolleginnen und Kollegen sowie die Bürgerinnen und Bürger 
sind mit der Neugestaltung des Bürgerbüros am Laurenzplatz 
zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Die räumlichen Anforderungen haben wir in 2019 bereits im Rahmen 
von drei Workshops und mithilfe der Design- Thinking-Methode defi-
niert. Zunächst haben wir dabei die Bedürfnisse der Kölnerinnen und 
Kölner wie auch der Kolleginnen und Kollegen definiert, die zentralen 
Herausforderungen abgeleitet und anschließend den zukünftigen 
Mehrwert des Bürgerbüros erarbeitet.
Nachdem die räumlichen und innenarchitektonischen Anforderungen 
an das zukünftige Bürgerbüro beschrieben waren, haben wir diese an 
ein Architekturbüro weitergeleitet. 
Das Architekturbüro erarbeitet nun mit der Gebäudewirtschaft einen 
Entwurf zur Neugestaltung des Bürgerbüros.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 249
Kommunikationsstrategie implementieren
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Laufzeit 
laufend
Kurzbeschreibung
Wir verbessern die internen Abläufe für die externe 
Kommunikation, insbesondere zwischen den Dezerna-
ten und dem Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. 
Außerdem gestalten wir die externe Kommunikation 
proaktiver und verbessern unsere Reaktionszeit. In 
einem ersten Schritt haben wir ein Konzept für unsere 
gesamtstädtische Kommunikationsstrategie erarbeitet. 
Dieses werden wir nun unter anderem durch die Ein-
richtung einer Newsroom-Struktur im Amt für Presse- 
und Öffentlichkeitsarbeit implementieren. Darin arbei-
ten die Kommunikationsverantwortlichen aus dem Amt 
für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit themenfokussiert. 
Spiegelbildlich dazu gibt es für jedes der aktuell acht 
Dezernate eine Kommunikationsverantwortliche oder 
einen Kommunikationsverantwortlichen. Zu wöchent-
lichen Redaktionssitzungen kommen die Tandems zur 
Planung zusammen. Diese neue Form der Organisation 
ermöglicht uns, intern wie extern mit einer Stimme zu 
sprechen. Wir vermeiden widersprüchliche Botschaften, 
bespielen aktiv alle Kanäle und beschleunigen Prozesse 
und Abläufe. Wichtiges Ziel der Neuausrichtung ist 
auch, die oft empfundene Unnahbarkeit zu überwinden, 
die für das Image von Verwaltungen so typisch ist, 
hin zu einem direkten Miteinander. Nachrichten und 
Geschichten rund um Angebote, Services, Engagements 
und Aktionen sollen zukünftig über die Medien, aber 
auch direkt bei den Einwohnerinnen und Einwohnern 
ankommen. Unsere neue Kommunikation wird leicht 
verständlich und unmittelbar sein. Sie zeichnet sich 
durch Transparenz, Aktualität und Dialog aus. Wir gehen 
neue Wege im Hinblick auf Prozesse, Formate und 
Zielgruppenansprache.
Auf einen Blick
Wie gehen wir vor?
Mithilfe einer externen Agentur werden wir die Schnittstellen-Workshops vorbereiten und im Januar 2020 durchführen. 
Die Ergebnisse aus den einzelnen Workshops führen wir zusammen und entwickeln daraus Handlungsempfehlungen. 
Die Themenmanagerinnen und -manager sowie die Thementeams werden die Schwerpunktthemen analysieren 
und daraus Kommunikationskonzepte erarbeiten. Der Newsroom und die Arbeitsweise im Newsroom werden wir 
anschließend all unseren Kolleginnen und Kollegen vorstellen.
Was wollen wir erreichen und was wollen wir 
bewirken? 
• Im ersten Quartal 2020 werden wir Schnittstellen-
Workshops mit allen beteiligten Kanälen durchführen, mit 
dem Ziel, die Kommunikation zwischen den verschiedenen 
Verantwortungsträgern aus den einzelnen Kanälen zu verbessern.
• Themenmanagerinnen und -manager sowie Thementeams werden 
die vom Verwaltungsvorstand definierten Schwerpunktthemen 
methodisch bearbeiten und Strategien für die Medien- und 
Öffentlichkeitsarbeit entwickeln. 
• Der Newsroom im Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist 
darüber hinaus um ein Dashboard, um Multimedia-Datenbank, 
Tool-Struktur und Ausbau der Social-Media-Angebote erweitert.
• Jeweils eine Kommunikationsverantwortliche, ein 
Kommunikationsverantwortlicher ist in den Dezernaten benannt 
und nimmt an den Sitzungen im Newsroom teil. 
• Die zentralen und dezentralen Kommunikationsverantwortlichen 
sind mit der Umsetzung der Kommunikationsstrategie zufrieden. 
80 % der für die Strategie definierten Anforderungs-/Erfolgskriterien 
werden im Durchschnitt als mindestens zu „80 % erfüllt“ bewertet. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Seite 250Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Barrierefreie Dokumente in der Stadtverwaltung 
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt für Integration und Vielfalt
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Seit dem Jahr 2009 gibt es bei der Stadtverwaltung eine 
Richtlinie zur Erstellung von Dokumenten für blinde und 
sehbehinderte Menschen sowie die Verwendung von 
leichter Sprache. Die konsequente Anwendung gestaltet 
sich aber oft sehr schwierig und ist in Teilen auch nicht 
umsetzbar.
Daher soll diese Richtlinie aktualisiert und anschließend 
im Amt für Integration und Vielfalt beispielhaft erprobt 
werden. Aus dieser Erprobung sollen Rückschlüsse für 
die mögliche Anwendung einer aktualisierten Richtlinie 
in der gesamten Stadtverwaltung gezogen werden.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine Marktanalyse liegt vor und bewertet die vorhandenen 
Instrumente (Programme) hinsichtlich ihrer Verwendbarkeit im 
Amt für Integration und Vielfalt wie auch in der Gesamtverwaltung.
• Verschiedene Abläufe zur Erstellung barrierefreier Dokumente sind 
definiert und erprobt.
• Die Ergebnisse sind dokumentiert und ausgewertet. Der Entwurf 
für eine Neufassung der Richtlinie liegt vor.
• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung erstellen 
in routinierten Arbeitsabläufen barrierefreie Dokumente.
Wie gehen wir vor?
Mit Unterstützung von Betroffenen (Mitglieder der Stadtarbeits-
gemeinschaft Behindertenpolitik) erheben wir den Status quo. Wir 
ermitteln auf dieser Grundlage notwendige Anpassungen im Ver-
waltungshandeln, aber auch eventuell erforderliche Veränderungen 
der technischen Ausstattungen.
Wir erproben im Amt für Integration und Vielfalt verschiedene 
Möglichkeiten, barrierefreie Dokumente zu erstellen. Diese 
Erfahrungen werten wir aus, dokumentieren diese und erarbeiten  
auf Basis der Erkenntnisse eine Neufassung der Richtlinie.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 251
Weiterentwicklung des Konzepts „Integrative Stadtgesellschaft“ als laufender Prozess
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Amt für Integration und Vielfalt 
Laufzeit 
Januar 2020 bis September 2021
Kurzbeschreibung
Das Kölner Konzept zur Stärkung der integrativen Stadt-
gesellschaft bildet die zentrale Leitlinie für kommunale 
Integrationsarbeit. Denn nur eine integrierte und für 
Veränderung offene Stadtgesellschaft kann erfolgreich 
und für alle gewinnbringend die Herausforderungen der 
globalisierten Zukunft bewältigen.
Wir werden ein Verfahren entwickeln mit dem wir das 
2012 erstellte und beschlossene Konzept „Integrative 
Stadtgesellschaft“ öffentlich, transparent, themenspezi-
fisch und bedarfsgerecht in einem fortlaufenden Prozess 
weiterentwickeln können. So ermöglichen wir, dass 
Erarbeitungen und Ergebnisse dauerhaft aktuell und Dis-
kussions- und Erkenntnisstände laufend abgebildet sind. 
Gleichzeitig können wir so Expertinnen und Experten 
innerhalb und außerhalb der Verwaltung bedarfsgerecht 
beteiligen und einbinden. So erreichen wir, dass Themen 
entsprechend ihrer Dynamik bedarfsgerecht und dauer-
haft aktuell bearbeitet werden. Wir gewährleisten durch 
diese öffentliche Darstellung der aktuellen Sachstände 
höchstmögliche Transparenz für Verwaltung, Träger und 
Stadtgesellschaft.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum 31. Dezember 2020 ist das Konzept für die prozessuale 
Weiterentwicklung fertiggestellt, bevor es anschließend in die 
Erprobungsphase geht.
• Bis zum Ende des Projekts im September 2021 ist das Konzept 
erprobt, evaluiert und eingeführt. Ein Ratsbeschluss zum Kölner 
Konzept zur prozessualen Weiterentwicklung liegt vor. 
• Integrationspolitische Ziele werden dauerhaft und aktuell 
bearbeitet. Eine Transparenz zu Diskussions- und Sachständen ist 
für Verwaltung, Politik und Öffentlichkeit hergestellt.
Wie gehen wir vor?
Im ersten Schritt wird das Konzept zur prozessualen Weiterentwicklung 
mithilfe von externer Beratung erstellt und erprobt. Auch nutzen 
wir die Expertise unserer Kolleginnen und Kollegen sowie der Zivil-
gesellschaft und beziehen sie in die Erstellung ein. Den Entwicklungs-
prozess werden wir konsequent und breit kommunizieren.
Insgesamt ist das Projekt geprägt von Transparenz, Agilität und Ein-
beziehung interner und externer Perspektiven und Kompetenzen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Seite 252Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Grundlagenprojekt: Ausbau von Projektmanagement – Stufe 2
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
In der ersten Stufe des Grundlagenprojekts haben wir 
die Basis für den Ausbau eines professionellen Projekt-
managements in unserer Stadtverwaltung geschaffen. 
In der zweiten Stufe geht es nun darum, die Grund-
lagen lernend umzusetzen, weiterzuentwickeln und zu 
verbreitern. Im Zentrum stehen dabei weiterhin drei 
Handlungsfelder:
• Standards, Instrumente und Prozesse der Planung, 
Umsetzung und Steuerung von Projekten implemen-
tieren und weiterentwickeln, 
• PM-Kompetenzen für unterschiedliche Rollen im  
Rahmen von Schulungen vermitteln, 
• IT-Unterstützung für Projektmanagement beschaffen 
und bereitstellen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Mindestens 30 % der Projektleitungen haben die Standards 
aufgenommen.
• Mindestens 90 % des gemeldeten Qualifizierungsbedarfs zum 
Projektmanagement wird gedeckt.
• Die Projektmanagementsoftware ist stadtweit verfügbar und kann 
von allen Kolleginnen und Kollegen genutzt werden.
• Mindestens 60 % der Führungskräfte ab der Ebene der 
Sachgebietsleitung kennen die Projektmanagementstandards.
• Mindestens 75 % der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der 
Schulungen bewerten diese insgesamt als positiv.
• Die Nutzerzahlen für die Software steigen bis Jahresende auf 
mindestens 200 an.
Wie gehen wir vor?
Wir bauen ein professionelles Beratungsangebot für unterschiedliche 
Projektarten auf und anschließend bereits aus. Dabei beziehen wir 
insbesondere die direkten Rückmeldungen zum Vorgehen aus den 
Beratungsgesprächen ein. Auch unsere Projektmanagement-Standards 
entwickeln wir auf Basis gewonnener Erkenntnisse und Erfahrungen 
aus der Umsetzung weiter und gehen damit weiterhin agil vor.
Wir entwickeln Controllingberichte für Auftraggeberinnen und Auf-
traggeber unterschiedlicher Ebenen. Die beschaffte Software passen 
wir im Rahmen einer Veränderungswerkstatt mit nutzerzentrierten 
und agilen Methoden an die Bedürfnisse unserer Kolleginnen und 
Kollegen an, bevor wir diese schrittweise einführen.
In 2020 werden Schulungen für unterschiedliche Rollen (Führungs-
kräfte, Projektleitungen) bedarfsgerecht durchgeführt und wir werden 
die Qualifizierungsangebote entsprechend weiterentwickeln.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
#wirfürdiestadt
professionelle
Dienstleisterin
 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 253
Grundlagenprojekt: Führungskräfte als Veränderungsmotivatorinnen und -motivatoren
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
April 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
Im Rahmen der sich stark verändernden Arbeitswelt sind 
Führungskräfte immer mehr in ihrer Rolle als Sponsorin-
nen und Sponsoren sowie Treiberinnen und Treiber von 
Veränderungen und Innovationen gefordert. Sie sind ein 
wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen von Ver-
änderungsprozessen. Sie verantworten die Gestaltung 
und Umsetzung der Veränderungsprozesse in ihren 
Bereichen und müssen in dem Zusammenhang auch mit 
Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter umgehen.
Wir werden mit dem Grundlagenprojekt Führungskräfte 
in ihrer künftigen Rolle als Veränderungsmotivatorinnen 
und -motivatoren stärken, indem wir sie qualifizieren 
und auf die anstehenden Herausforderungen im Ver-
änderungsprozess vorbereiten.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• In Gesprächen oder Workshops sind die individuellen 
Veränderungsprozesse der Pilotbereiche diskutiert und 
Unterstützungsbedarfe konkretisiert.
• Maßnahmen zur Unterstützung der individuellen 
Veränderungsprozesse sind durchgeführt. 
• Jede Pilotbereichsleitung gestaltet ihren Veränderungsprozess. 
Dabei erkennt sie oder er die notwendigen Veränderungsthemen 
und priorisiert deren Bearbeitung unter Berücksichtigung der 
individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter.
• Führungskräfte sind in ihrer Rolle im Veränderungsprozess  
gestärkt und verstehen sich als Veränderungsmotivatorinnen  
und -motivatoren.
Wie gehen wir vor?
In individuellen Gesprächen oder Workshops erarbeiten wir mit den 
Pilotbereichsleitungen die wichtigsten Veränderungsthemen und die 
dafür notwendigen Voraussetzungen. Wir unterstützen sie durch ver-
schiedene Maßnahmen wie Moderation, Coaching, kollegiale Beratung 
oder Schulungsmaßnahmen und stärken sie so in ihrer Rolle als Motiva-
torinnen und Motivatoren für Veränderungen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
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Seite 254Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin
Grundlagenprojekt: Innovationsnetzwerk mittlere Führungsebene 
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
April 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
Die mittleren Führungskräfte sind erste Ansprech-
partnerinnen und Ansprechpartner für die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort. Sie über-
nehmen im Veränderungsprozess eine besondere 
Vorbildfunktion.
Ein Innovationsnetzwerk der mittleren Führungsebene 
ermöglicht Führungskräften, gemeinsam mit weiteren 
Treiberinnen und Treibern von Veränderung und Inno-
vation wichtige Veränderungsthemen zu entwickeln 
und zu gestalten. Durch kollegiale Beratung und über-
greifende Zusammenarbeit wollen wir den Umgang mit 
innovativen Themen und Veränderungen in der Organi-
sation stärken und verstetigen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine Großgruppenveranstaltung zum Start des 
Innovationsnetzwerks ist durchgeführt.
• Wichtige Themen, die uns im Veränderungsprozess stärken, sind 
identifiziert und werden nach und nach umgesetzt.
• Die mittlere Führungsebene arbeitet gemeinsam an innovativen 
Themen und stärkt Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen.
Wie gehen wir vor?
Wir starten mit einer Großgruppenveranstaltung, in der wir 
gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen der mittleren Führungs-
ebene (Abteilungsleitungen etc.) wichtige Veränderungsthemen 
identifizieren und diskutieren, wie wir diese gewinnbringend in unserer 
Verwaltung ein- und umsetzen können. 
Wir vereinbaren feste Gruppen, in denen Lösungsansätze erarbeitet 
werden. In regelmäßigen Abständen stellen sie dann ihre Arbeitsergeb-
nisse in der Großgruppe vor und diskutieren diese.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Anlage 2 – Dezernat Oberbürgermeisterin Seite 255
Schnell besser – Stufe 2
Projektleitung
Dezernat Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
März 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
In 2017 / 2018 haben wir im Dezernat der Oberbürger-
meisterin das Format „Schnell besser“ entwickelt und 
erfolgreich getestet. Hierbei handelt es sich um ein 
niedrigschwelliges Vorschlagswesen, bei dem Kollegin-
nen und Kollegen in Kurzworkshops Verbesserungs-
vorschläge für ihr direktes Arbeitsumfeld einbringen 
können, die anschließend zeitnah entschieden und 
möglichst unmittelbar umgesetzt werden. Mittlerweile 
wird „Schnell besser“ auch in anderen Bereichen als 
regelmäßiges Format (zum Beispiel jährlich oder alle 
zwei Jahre) eingesetzt. 
Aufgrund der vielen positiven Rückmeldungen ent-
wickeln wir das Format nun weiter. Damit wir möglichst 
vielen Kolleginnen und Kollegen eine Teilnahme an 
dem Format ermöglichen können, werden wir „Schnell 
besser“ weitgehend als elektronisches Format weiter-
entwickeln und testen. Wir starten im Dezernat der 
Oberbürgermeisterin, um herauszufinden, inwieweit der 
Prozess und die Instrumente auf andere Bereiche aus-
geweitet werden können.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Das Projektdesign „Schnell besser“ ist alternativ auch als ein 
weitgehend elektronisches Verfahren entwickelt.
• Das neue Projektdesign ist in mindestens einem Amt / einer 
Dienststelle im Dezernat der Oberbürgermeisterin getestet und bei 
Bedarf optimiert.
• Im Erfolgsfall ist das zusätzliche Projektformat als 
Transfergegenstand für weitere Bereiche aufbereitet und bereit.
• Das onlinegestützte Verfahren sorgt für große Zufriedenheit in der 
testenden Dienststelle. Mindestens 70 % der Antwortenden sind 
mit dem Verfahren sehr oder weitgehend zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Wir erstellen einen Anforderungskatalog für ein IT-Verfahren und prü-
fen die technische Umsetzbarkeit. Nachdem wir auf dieser Basis einen 
Prototyp entwickelt haben, testen wir das neue Verfahren in einem 
Pilotbereich im Dezernat der Oberbürgermeisterin.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 256Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Controlling im Beschaffungswesen
Projektleitung
Dezernat I 
Zentrale Dienste
Laufzeit 
März 2020 bis Juni 2021
Kurzbeschreibung
Für die Stadt Köln schließt der Bereich der Zentralen 
Dienste regelmäßig Rahmenverträge und -verein-
barungen für den städtischen Allgemeinbedarf, wie zum 
Beispiel Büromaterialien, ab. 
Um Rahmenverträge noch stärker standardisieren und 
bündeln zu können, benötigen wir relevante Einkaufs-
informationen, die systematisch erfasst und analysiert 
werden. 
Deshalb werden wir einen Prozess entwickeln, in dem 
die hierfür erforderlichen Daten permanent abgefragt 
und anschließend analysiert werden. Aus der Analyse der 
Daten können weitere Maßnahmen abgeleitet werden, 
die dazu dienen, den strategischen Einkauf permanent 
weiterzuentwickeln.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Wir wollen den wirtschaftlichen Erfolg durch die Bündelung von 
Bedarfen verbessern. 
• Damit einhergehend wollen wir bessere (Preis-) Konditionen und 
eine effiziente, effektive und vergaberechtssichere Beschaffung für 
die Einkaufenden in den Dezernaten sicherstellen.
• Aus den Zielen des strategischen Einkaufs werden wir geeignete 
Kennzahlen und steuerungsrelevante Daten ableiten. 
• 80 % der mit der Beschaffung von Waren und Verbrauchsmaterialien 
beauftragten Personen sind mit dem Prozess und dem Ergebnis 
weitgehend oder vollständig zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Wir wollen eine valide Datenbasis schaffen und Reporting- und 
Steuerungskennzahlen definieren. Diese werden wir mit allen  
Akteurinnen und Akteuren im Beschaffungsprozess abstimmen 
(Hierarchieebenen, Rechnungsprüfung, Personalvertretung,  
Einkaufende). Wir wollen gemeinsam ambitionierte und  
realisierbare Ziele / Zielwerte festlegen. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 257
Gesundheitsmanagement in der Gebäudereinigung
Projektleitung
Dezernat I 
Zentrale Dienste
Laufzeit 
April 2020 bis September 2021
Kurzbeschreibung
Die Zentralen Dienste sind als interner Dienstleister 
unserer Stadtverwaltung unter anderem verantwort-
lich für die Reinigung von 750 städtisch genutzten 
Gebäuden. Das sind zum Beispiel Kindertagesstätten, 
Schulen, Verwaltungsgebäude und Museen.
Wir möchten unsere Reinigungskräfte dabei unter-
stützen, trotz ihrer körperlich anstrengenden Arbeit, 
gesund zu bleiben. Dafür entwickeln wir mit ihnen 
gemeinsam ein Vorsorgeangebot, das ihre Wünsche und 
Bedürfnisse aufgreift.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Das Vorsorgeangebot ist erstellt.
• 60 % der Reinigungskräfte haben das Angebot in den ersten neun 
Monaten genutzt. 
• Mindestens 70 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit dem 
Vorsorgeangebot weitgehend oder vollständig zufrieden.
• Die Krankenquote stabilisiert sich auf einem vergleichbar zur 
Fremdreinigung niedrigen Niveau.
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten gemeinsam mit dem Betrieblichen Gesundheits-
management und dem Vertrags- und Qualitätsmanagement 
im Reinigungsbereich in einer Workshop-Reihe, wie wir unsere 
Reinigungskräfte gezielt unterstützen können, gesund zu bleiben.  
Die Vorarbeiterinnen und Reinigungskräfte beziehen wir über 
Befragungen ein.
Nach der Erarbeitung von Maßnahmen und Angeboten holen wir uns 
erneut das Feedback der Beschäftigten ein und nehmen Anpassungen 
vor, wenn Verbesserungsvorschläge eingehen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 258Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Planung Digitalisierung Reinigungsmanagement
Projektleitung
Dezernat I 
Zentrale Dienste
Laufzeit 
März 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Bei der Stadt Köln müssen in Summe rund 350 Millionen 
Quadratmeter jedes Jahr in 750 Gebäuden gereinigt 
werden. In diesem Zusammenhang sind Verträge zu 
verwalten, Rechnungen zu bearbeiten, Ausschreibungen 
durchzuführen etc. 
Wir werden diese Prozesse rund um das Reinigungs-
management vollständig digitalisieren und haben 
bereits die Teilprojekte identifiziert: 
• „Aufmaßverwaltung“, 
• „Ausschreibungen“, 
• „Vertrags- und Auftragsmanagement“, 
• „eRechnung“, 
• „Qualitätsmanagement“ und 
• „Controlling“. 
Deshalb werden wir in einem ersten Schritt eine fun-
dierte Projektplanung durchführen. Parallel bearbeiten 
wir erste Maßnahmen, die den Start in das eigentliche 
Projekt vereinfachen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein detaillierter Projektplan ist erstellt. 
• Die Schnittstellen zu anderen Projekten sind identifiziert.
• Mindestens 80 % der Arbeitspakete, die den Start in das eigentliche 
Projekt erleichtern, sind erledigt.
• 90 % der Projektbeteiligten (Kernteam) sind mit dem Prozess und 
dem Ergebnis weitgehend oder vollständig zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Das Kernteam wird in Workshop-Formaten mit den Prozessbeteiligten 
die Handlungsfelder identifizieren.
Den Fokus legen wir auf eine medienbruchfreie Bearbeitung und 
werden deshalb alle Schnittstellen berücksichtigen und die betroffenen 
Bereiche beteiligen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 259
Neuausrichtung des Betrieblichen Vorschlagswesens
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) der Stadt Köln 
bietet den rund 21.000 Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeitern die Möglichkeit, eigene Vorschläge und Ideen 
in einen Verbesserungsprozess einzubringen. Diese 
führen zu optimierten Prozessen, wirtschaftlicheren 
Aufgabenerledigungen, einer intensiveren Mitarbeiter-
orientierung und besseren Serviceleistungen.
Wir werden für das Betriebliche Vorschlagswesen stärker 
werben und Informationen zur Verfügung stellen, um so 
die Quantität und Qualität der eingereichten Vorschläge 
zu steigern. Außerdem werden wir prüfen, ob das Ver-
fahren durch die Einführung einer neuen IT-Lösung 
unterstützt werden kann. Einreicherinnen und Einreicher 
von Vorschlägen sollen so zeitnah und transparent eine 
Rückmeldung zu ihren Vorschlägen erhalten und das 
BVW soll insgesamt beschleunigt werden.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Kernprozesse des BVW sind erhoben und insbesondere 
hinsichtlich Beschleunigung des Verfahrens und Zusammenarbeit 
mit den Dienststellen optimiert. 
• Die Kernprozesse des BVW laufen weitestgehend digital ab und 
werden durch eine effektive IT-Lösung unterstützt.
• Die Richtlinie zum BVW ist überarbeitet.
• Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem 
BVW ist gesteigert. Mindestens 70 % der Nutzerinnen und Nutzer 
bewerten das BVW als weitgehend positiv oder sehr positiv.
Wie gehen wir vor?
Wir klären in Workshops mit den Sachbearbeiterinnen und -arbeitern 
des BVWs, Vertretenden der Dienststellen, interessierten Mit-
arbeitenden und der Personalvertretung die Erwartungen und Bedürf-
nisse und entwickeln hierauf aufbauend entsprechende Maßnahmen. 
Über das Projekt werden wir anlass- und zielgruppenbezogen 
informieren.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 260Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Personalvertretung digital
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungsmanagement
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2021
Kurzbeschreibung
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtver-
waltung werden vom Gesamtpersonalrat (GPR), den 
örtlichen Personalräten (öPR), der Gesamtjugend- und 
Auszubildendenvertretung (GJAV) sowie den örtlichen 
Jugend- und Auszubildendenvertretungen (JAV) ver-
treten. Die jeweiligen Aufgaben und Zuständigkeiten 
sind gesetzlich geregelt. Im Projekt prüfen wir den Ein-
satz und die Nutzung einer Software, die die Gremien-
struktur sowie die Sitzungstätigkeiten der Personalver-
tretungen digital abbildet. 
Damit wird die Basis für ein medienbruchfreies 
Beteiligungsverfahren gebildet, das mittelfristig voll-
ständig transparent und deutlich beschleunigt ist. Dies 
führt wiederum zu einer höheren Zufriedenheit aller 
Betroffenen. 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine Software ist ausgewählt und beschafft.
• Die Software ist technisch bereitgestellt. 
• Die Gremienstruktur GPR / öPR sowie GJAV / JAV und ein 
beteiligungsrelevanter Pilotvorgang sind im System abgebildet.
• Mindestens 70 % der antwortenden, im System abgebildeten 
Personen sind mit der Software im Test vollständig oder 
weitgehend zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Nachdem wir gemeinsam mit den Nutzerinnen und Nutzern die 
Anforderungen an die Software erarbeitet haben, wählen wir die 
Software aus und beschaffen sie. Im Anschluss wählen wir mit den 
Nutzerinnen und Nutzern einen Pilotvorgang aus. 
Die am Projekt Beteiligten werden durch einen externen Anbieter 
geschult.
Wir informieren über das Projekt anlass- und zielgruppenbezogen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 261
Digitaler Posteingang in der Zusatzversorgungskasse
Projektleitung
Dezernat I 
Zusatzversorgung und Beihilfe
Laufzeit 
August 2019 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Die Zusatzversorgungskasse gewährt seit mehr als 
70 Jahren betriebliche Zusatzrenten an ehemalige 
Beschäftigte oder deren Hinterbliebene und betreut 
aktuell 40 kommunale Arbeitgeber als Mitglieder.
Die Post geht aktuell in Papierform in der Zusatzver-
sorgungskasse ein und wird den Sachbearbeiterinnen 
und Sachbearbeitern über die Poststelle und die 
Gruppenleitungen zugeleitet. Nach der Bearbeitung 
werden die Dokumente durch die Sachbearbeiterinnen 
und Sachbearbeiter gescannt, der elektronischen Akte 
beigefügt und danach vernichtet.
Wir digitalisieren den Posteingang für die Zusatzver-
sorgungskasse. Das bedeutet, die Poststücke werden 
von einem externen Dienstleister so eingescannt, 
dass sie danach durch eine Software direkt an die 
zuständigen Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter 
weitergeleitet werden können.
Damit entlasten wir die Poststelle von der Sortierung, 
die Gruppenleitung von der Weiterleitung und die 
Beschäftigten vom Scannen der Poststücke. Außerdem 
ist damit eine vollständige elektronische Bearbeitung 
der Post für die Zusatzversorgungskasse möglich.
Dieser Schritt ist notwendig, da in den kommenden zehn 
Jahren 50 % mehr Rentnerinnen und Rentner Leistungen 
von der Zusatzversorgungskasse erhalten.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen 
und was wollen wir bewirken?
• Nach der Digitalisierung der Poststücke ist eine genaue Zuordnung 
zu den zuständigen Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern 
möglich.
• Der Test der Umsetzung im Alltag ist erfolgreich.
• Mindestens 95 % der eingehenden Dokumente werden elektronisch 
den zuständigen Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern 
zugeleitet.
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten in der Projektgruppe einen organisatorisch und 
technisch sinnvollen Geschäftsprozess für die Digitalisierung des 
Posteingangs. Zur Einbindung der Beschäftigten finden regelmäßige 
Informationsgespräche statt. Die Kundinnen und Kunden werden über 
Veröffentlichungen im Internet und IntraNet informiert.
Welche Dimension des 
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Seite 262Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Einführung einer Schwerpunktsachbearbeitung in der Beihilfekasse
Projektleitung
Dezernat I 
Zusatzversorgung und Beihilfe
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Unsere Beihilfekasse erstattet unseren Kundinnen und 
Kunden einen Teil der Kosten im Krankheits-, Geburts- 
oder Todesfall. Dazu gehören neben den rund 20.000 
Beschäftigten der Stadt Köln zum Beispiel auch die 
Beschäftigten von Kooperationspartnern.
Die Aufgaben der Beihilfekasse sind in den letzten Jahren 
unter anderem durch geänderte rechtliche Rahmen-
bedingungen komplexer geworden. Dadurch bleibt 
neben der Bearbeitung der eingehenden Anträge nicht 
mehr ausreichend Zeit übrig, um in der notwendigen 
fachlichen Tiefe in die Rechtsgebiete einzusteigen. Um 
das zu verbessern, richten wir Teams aus Spezialisten ein, 
die die kostenintensiven beziehungsweise fachlich kom-
plexen Bereiche Pflege, Krankenhaus, Zahnbehandlung, 
Zahnersatz und gesetzlich Versicherte bearbeiten. Wir 
steigern damit die Effizienz, Effektivität und Qualität der 
Beihilfebearbeitung.
Außerdem ermöglichen wir unseren Beschäftigten einen 
Einsatz in ihrem Spezialgebiet und einen Entwicklungs-
weg innerhalb der Beihilfekasse.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen 
und was wollen wir bewirken?
• Wir richten vier Spezialistenteams für die kostenintensiven Bereiche 
Pflege, Krankenhaus, Zahnbehandlung und Zahnersatz ein und 
binden die neuen Prozesse in den Arbeitsablauf ein.
• Wir schaffen neue Entwicklungsmöglichkeiten für Beschäftigte 
der Beihilfekasse, die ihre Lebensphasen und Interessen besser 
berücksichtigen.
• Wir verbessern uns in der Sachbearbeitung und unsere 
Beschäftigten sind mit den neuen Prozessen vollständig oder 
weitgehend zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten zusammen mit einem Teil der Beschäftigten und dem 
Personal- und Verwaltungsmanagement neue Geschäftsprozesse 
für die Spezialistenteams, um diese nach einem Feedback aller 
Beschäftigten in unseren Arbeitsablauf aufzunehmen. Zur Einbindung 
der Beschäftigten finden regelmäßig gesonderte Informations-
gespräche statt. Unsere Kundinnen und Kunden werden über Ver-
öffentlichungen im IntraNet, Internet und in Rundschreiben informiert.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 263
Teambuilding und Personalentwicklung in den Praxisgruppen
Projektleitung
Dezernat I
Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen
Laufzeit
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Als Fortführung des Reformprojekts Neuausrichtung der 
Rechtsberatung entwickeln wir ein Fachkarrieremodell 
für Juristinnen und Juristen. Gleichzeitig stellen wir 
sicher, dass die Möglichkeit, in eine Führungskarriere zu 
wechseln, offensteht. Ein auf dem Führungskompetenz-
modell der KGSt aufbauendes Personalentwicklungs-
konzept soll die Beratungskompetenz auf- und ausbauen 
und damit auch die Kundenzufriedenheit in der Rechts-
beratung verbessern. Die darauf basierenden Schulun-
gen vermitteln zudem den Juristinnen und Juristen die 
bei der Stadt vorausgesetzten Führungsqualifikationen.
Zusätzlich werden wir Teambuilding-Maßnahmen 
umsetzen, um die Zusammenarbeit in den nach fach-
lichen Schwerpunkten zusammengefassten Praxis-
gruppen zu verbessern.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen 
und was wollen wir bewirken? 
• Personalentwicklungskonzept liegt vor und mit der Umsetzung 
wurde begonnen.
• Die Teambuilding-Maßnahmen sind umgesetzt.
• 80 % der an einer Umfrage teilnehmenden Juristinnen und Juristen 
sind mit dem Prozess zufrieden.
• 80 % der an einer Umfrage teilnehmenden Juristinnen und Juristen 
geben an, dass die Teambuilding-Maßnahme die Zusammenarbeit 
positiv beeinflusst hat.
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten im Rahmen von Workshops mit den Beschäftigten 
und den Fachkräften im Personal- und Verwaltungsmanagement ein 
Personalentwicklungskonzept sowie die Teambuilding-Maßnahmen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 264Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Weiterentwicklung des Amtes für Recht, Vergabe und Versicherungen
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Das Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen 
wurde in 2019 neu aufgestellt. Wir erarbeiten unter 
Beteiligung der Beschäftigten eine gemeinsame Vision 
guter Servicekultur für die Bereiche Vergabe, Recht und 
Versicherungen. Außerdem entwickeln wir eine bedarfs-
gerechte Organisation für amtsinterne Dienstleistungen, 
bauen die Kanzleistruktur weiter aus und setzen das bei 
der Stadt bereits vorhandene Dokumenten-Manage-
ment-System als elektronische Kanzleiakte ein.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine Vision „guter gesamtstädtischer Service“ ist entwickelt. 
• Die Organisationsverfügung ist in Kraft getreten, der 
Verwaltungsbereich neu organisiert. 
• Ein Konzept zur Weiterentwicklung der Kanzlei liegt vor. 
• Die Abläufe sind durch Nutzung der eAkte vereinfacht.
• 80 % der an einer Umfrage teilnehmenden Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter nehmen die neue Organisationsstruktur als hilfreich 
und nützlich wahr.
Wie gehen wir vor?
Wir haben den Prozess im Pilotbereichs-Kick-off Ende November 
gestartet. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten Gelegenheit, 
ihre Erwartungen an guten Service und die interne Kanzlei zu äußern. 
Leitung und Führungskräfte werden nun unter Einbeziehung dieser 
Beiträge ein Programm entwickeln und die Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter in diesen Prozess einbeziehen. 
Welche Dimension des 
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Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 265
Gutes Arbeiten im Ausländeramt
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
In der täglichen Arbeit beim Ausländeramt ist ein 
situationssensibler Umgang unerlässlich. Im Kontakt 
mit den Kundinnen und Kunden sind regelmäßig 
Kommunikationshindernisse zu überwinden. Hieraus 
können Konflikte entstehen, die für alle Beteiligten ver-
meidbar sind. 
Die Beschäftigten benötigen neben fachlicher Kompe-
tenz auch das notwendige Handwerkszeug, um auf kom-
munikativer Ebene kundenorientiert und deeskalierend 
agieren zu können, insbesondere bei negativen Ent-
scheidungen und deren Umsetzung. Das beinhaltet 
auch, sprachliche Barrieren abzubauen und die kulturelle 
Vielfalt der Kundinnen und Kunden im Blick zu halten. 
Wir wollen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 
ihrer Aufgabenwahrnehmung stärken und darin unter-
stützen, ihre tägliche Arbeit besonnen zu meistern.
Hierfür erarbeiten wir im Projekt ein Schulungskonzept, 
in dessen Entstehung die einzelnen Arbeitsbereiche des 
Ausländeramtes einbezogen werden. Die Inhalte der 
Schulungen werden gezielt an den Bedürfnissen der 
Beschäftigten ausgerichtet.
Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die Stärkung des Sicher-
heitsempfindens, das durch sicherheitsrelevante 
Schulungsinhalte verbessert werden soll.
Daneben wollen wir die Beschäftigten im Rahmen des 
Projekts im gesunden Arbeiten stärken und beispiels-
weise darin anleiten, mit stressigen Situationen umzu-
gehen, um die daraus resultierenden Belastungen zu 
minimieren. 
Im Anschluss an das Projekt werden wir unsere 
Beschäftigten an Hand des Schulungskonzepts fort-
bilden und ihnen damit Hilfsmittel zur Verfügung 
stellen, um den Arbeitsalltag durch die erlernten neuen 
Kompetenzen zu erleichtern sowie sicherer gestalten zu 
können. 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Das Schulungskonzept ist erstellt, die individuellen 
Schulungsbedarfe der verschiedenen Bereiche des Ausländeramtes 
werden hierin berücksichtigt. 
• Die ersten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schulungen 
erfolgreich absolviert und können die geschulten Inhalte im 
Arbeitsalltag positiv einsetzen. 
• Die Beschäftigten fühlen sich in der Aufgabenwahrnehmung 
bestärkt. 
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten gemeinsam mit den Beschäftigten des Ausländeramtes, 
welche Fähigkeiten in den einzelnen Arbeitsbereichen notwendig sind 
und welche Schulungsmaßnahmen sinnvoll sind. Diese nehmen wir 
dann in das Schulungskonzept auf.
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Seite 266Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Verbesserte Ablauforganisation in den Bezirksausländerämtern
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Die neun Bezirksausländerämter sind in den Kölner 
Stadtbezirken die erste Anlaufstelle für rund 200.000 
Kölnerinnen und Kölner ohne deutschen Pass. Hier wer-
den alle Aufgaben erledigt, die für die Erteilung und Ver-
änderung von Aufenthaltserlaubnissen notwendig sind. 
Der Ablauf in den Bezirken ist nicht immer einheitlich.
Unsere Kundinnen und Kunden müssen häufig hohe 
Wartezeiten einplanen und teilweise mehrfach 
vorsprechen. 
Um dies zukünftig zu vermeiden, werden wir die Arbeits-
abläufe in den Bezirksausländerämtern neu strukturie-
ren, vereinheitlichen und verbessern. Die Internetseite 
der Bezirksausländerämter wird überarbeitet, sodass 
dort leichter Informationen eingeholt und Termine 
online vereinbart werden können. 
Damit erreichen wir eine bessere Serviceleistung für 
unsere Kundinnen und Kunden sowie eine höhere 
Arbeitsplatzzufriedenheit unserer Kolleginnen und 
Kollegen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Arbeitsabläufe sind neu strukturiert und vereinheitlicht. 
• Ein Einarbeitungskonzept für die neuen Strukturen ist erstellt und 
wird erfolgreich angewendet.
• Kundinnen und Kunden können Termine in den 
Bezirksausländerämtern online vereinbaren.
• Die Internetseite bietet wichtige Informationen zum Thema 
Aufenthaltserlaubnis. 
• An neu eingerichteten Schnellschaltern können sich Kundinnen und 
Kunden Antragsvordrucke und fertige Aufenthaltstitel abholen.
• Mindestens 70 % der Beschäftigten sind mit den neuen 
Arbeitsabläufen vollständig oder weitgehend zufrieden.
• Die Beschwerden in den Bezirksausländerämtern verringern sich 
um 30 %. 
Wie gehen wir vor?
In Interviews mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Bezirks-
ausländerämter und durch Beobachtungen der Begebenheiten vor Ort 
identifizieren wir Verbesserungspotenziale. 
Wir ermitteln aktuelle Best-Practice-Beispiele und erarbeiten Ideen 
zur Umsetzung fortlaufend mit den Beschäftigten in Workshops. 
Wir pilotieren diese Ideen, testen verschiedene Herangehensweisen, 
werten gemeinsam die Ergebnisse aus und optimieren anschließend. 
Währenddessen stehen wir in einem engen und ständigen Austausch 
mit den Kolleginnen und Kollegen vor Ort, um weitere Vorschläge 
aufzugreifen und Verbesserungen und Veränderungen direkt 
aufzunehmen. 
Wir verbessern die Kommunikation – vor allem auf strukturierten, aber 
kurzen Dienstwegen. Alle Beteiligten und Interessierten erhalten einen 
monatlichen Newsletter.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
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 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 267
Kundenzentren der Zukunft
Projektleitung
Dezernat I 
Bürgerdienste
Laufzeit 
Juli 2020 bis Juni 2021
Kurzbeschreibung
Die Serviceangebote der Kundenzentren sind ein 
Herzstück im Kontakt mit den Bürgerinnen und Bür-
gern. Im Zeitalter der Digitalisierung haben sich die 
Anforderungen der Stadtgesellschaft und unserer Kolle-
ginnen und Kollegen verändert. Hinzu kommen gesetz-
liche Änderungen und die Herausforderungen einer 
wachsenden Stadt. 
Wir haben deshalb das mehrjährige Entwicklungsprojekt 
„Kundenzentren der Zukunft“ mit den Themenfeldern 
„Das attraktive Kundenzentrum“, „Das mitarbeiter-
freundliche Kundenzentrum“, „Das digitale Kunden-
zentrum“ sowie „Das mobile Kundenzentrum“ gestartet. 
Wir werden einen Zukunftsbild-Prozess für die Kunden-
zentren umsetzen, der die Basis des Gesamtprogramms 
bildet. Daneben werden wir kurzfristig umsetzbare 
Einzelbausteine realisieren, wie zum Beispiel Online-
Dienstleistungen oder Maßnahmen, die die Zufrieden-
heit der Kolleginnen und Kollegen in den Kundenzentren 
verbessern. 
In 2020 testen wir in diesem Zusammenhang den Ein-
satz eines Bürgerterminals, mit dem Bürgerinnen und 
Bürger viele Anliegen vorbereiten oder sogar vollständig 
online abwickeln können. Beim Umbau des Kunden-
zentrums Nippes werden wir außerdem einen Schwer-
punkt auf die kinderfreundliche Gestaltung legen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
Bis 31. Dezember 2020:
• Wir haben die Ausschreibung bzw. Vergabe von passgenauen 
Bürgerterminals vorbereitet. Familienfreundliche Elemente sind im 
Kundenzentrum Nippes etabliert.
Bis 30. Juni 2021:
• Wir haben ein Zukunftsbild entwickelt. Der Einsatz Künstlicher 
Intelligenz im Rahmen der Leistungserbringung ist geprüft.
• Mindestens 70 % der befragten Bürgerinnen und Bürger sind mit der 
Neugestaltung des Kundenzentrums Nippes zufrieden oder sehr 
zufrieden. 
• Mindestens 70 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerten 
das Zukunftsbild als weitgehend oder sehr positiv.
Wie gehen wir vor?
Wir entwickeln gemeinsam mit den Beteiligten ein Zukunftsbild für 
die Kundenzentren, an denen wir alle unsere Teilprojekte und Maß-
nahmen ausrichten. Wir informieren die Kolleginnen und Kollegen der 
Kundenzentren regelmäßig und zeitnah und beziehen sie in die Ent-
scheidungen über die Umsetzung der Maßnahmen ein. Wir überprüfen 
unsere Leistungen zusammen mit den Nutzerinnen und Nutzern und 
verbessern sie insbesondere durch digitale Elemente.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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reform Köln
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 268Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung in der Abteilung Bürgerinformation
Projektleitung
Dezernat I 
Bürgerdienste
Laufzeit 
Juni 2020 bis Dezember 2021
Kurzbeschreibung
Zu der Abteilung Bürgerinformation gehört der-
zeit das Sachgebiet Bürgertelefon. Hier beantworten 
wir allen Anruferinnen und Anrufern Fragen zu den 
Dienstleistungen unserer Stadtverwaltung sowie der 
Verbund- und Kooperationspartner, zum Beispiel der 
Stadtverwaltung Bonn. In 2020 beginnen wir in dem 
rund 2.500 m² großen Front-Office (FO) einen Umbau im 
laufenden Betrieb. Für unsere Kolleginnen und Kollegen, 
die täglich Anrufe im Bürgertelefon entgegennehmen, 
wollen wir die Möglichkeit schaffen, zu Hause zu arbei-
ten. Zudem ziehen einige Bereiche unserer Abteilung 
zeitgleich in ein neues Gebäude. Die Abteilung Bürger-
information werden wir außerdem um das Sachgebiet 
Beschwerdemanagement erweitern. Hier werden im 
Moment die Beschwerden bearbeitet, die direkt an 
Oberbürgermeisterin Henriette Reker gerichtet sind.
Abhängig vom Fortschritt der genannten Maßnahmen 
geben wir den Kolleginnen und Kollegen in der 
„neuen“ Abteilung Bürgerinformation im Rahmen einer 
Zufriedenheitsbefragung die Gelegenheit, die aktuelle 
Situation zu bewerten sowie betrieblich und finanziell 
umsetzbare Hinweise und Anregungen für weitere 
Verbesserungen zu machen. Ziel dieses Projekts ist es, 
dass sich die Kolleginnen und Kollegen in der Abteilung 
Bürgerinformation wohl, ernst genommen und auf-
gehoben fühlen und damit im Ergebnis auch einen guten 
Kundenservice leisten. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Dienstleisterin
Wie gehen wir vor?
Im Verlaufe dieses Prozesses erarbeiten wir gemeinsam mit den Beschäftigten in allen Bereichen der Abteilung Bürger-
information, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiteres beziehungsweise noch offenes Verbesserungspotenzial 
sehen. Themen können die persönliche oder die gemeinsame Arbeitssituation oder ein optimierter Kundenservice sein. 
Dafür stellen wir gewohnte Abläufe auf den Prüfstand und entwickeln zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
in verschiedenen Formaten (zum Beispiel Fragebogen, Team-Treffen) kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen, die dann 
sukzessive je nach verfügbaren Ressourcen umgesetzt werden. Dabei informieren wir die Beschäftigten laufend über den 
Projektfortschritt. 
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
Bis 31. Dezember 2020:
• Wir konkretisieren die Ziele und den Rahmen der Mitarbeiterinnen- 
und Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung, informieren alle 
Kolleginnen und Kollegen über das geplante Vorhaben und werben 
für eine aktive Teilnahme.
Bis 31. Dezember 2021:
• Wir führen die Befragung durch und werten sie aus.
• Wir leiten aus der Befragung kurzfristige Maßnahmen ab und 
setzen sie um.
• Wir entwickeln für mittel- und langfristige Maßnahmen eine 
Strategie zur Umsetzung.
• Wir verbessern die Mitarbeitendenzufriedenheit mit dem 
Veränderungsprozess durch eine kontinuierliche Information. 
Mittels einer Kurzbefragung erreichen wir mindestens eine gute bis 
sehr gute Bewertung des Prozesses bei 60 % der Befragten.
• Wir wollen durch gute Mitarbeitendenzufriedenheit letztlich eine 
hohe Kundenzufriedenheit (mindestens Schulnote 2) erreichen.
Auf einen Blick

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Seite 269
Neuausrichtung des Personalbereichs 
Projektleitung
Dezernat I 
Berufsfeuerwehr Köln
Laufzeit 
März 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
In den vergangenen Jahren veränderte sich die Arbeits-
welt durch verschiedene Einflussfaktoren wie die 
Globalisierung und die Digitalisierung. Auf dem Arbeits-
markt suchen sich Bewerberinnen und Bewerber ihre 
Arbeitgeber bewusster aus und gehen zu ihnen häufig 
keine dauerhafte Bindung mehr ein. Auf diese Ent-
wicklung reagieren wir, indem wir uns an den Interes-
sen der potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
orientieren und die Vorzüge des öffentlichen Dienstes 
und der Berufsfeuerwehr Köln, wie zum Beispiel die 
Familienfreundlichkeit, die Sicherheit des Dienst- und 
Beschäftigungsverhältnisses sowie das breite Einsatz-
spektrum in der größten Berufsfeuerwehr in NRW, 
deutlich herausstellen. 
Wir bauen im Projekt einen Bewerberservice als 
Ansprechpartner für externe Bewerberinnen und 
Bewerber unserer Berufsfeuerwehr auf. Außerdem 
entwickeln wir die Feuerwehr Köln zu einer attraktiven 
Arbeitgeberin.
Damit erreichen wir professionellere Einstellungsver-
fahren und eine ansprechendere Darstellung der Feuer-
wehr als Arbeitgeberin in der öffentlichen Verwaltung.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Reaktionszeiten auf eingehende Bewerbungen sind 
beschleunigt. 
• Die externe Bewerberverwaltung ist in SAP digitalisiert. 
• Die gezielten Maßnahmen der Personalgewinnung führen 
dazu, dass die Berufsfeuerwehr als attraktive Arbeitgeberin 
wahrgenommen wird.
• Mindestens 70 % der antwortenden Bewerberinnen und Bewerber, 
die das gesamte Bewerbungsverfahren durchlaufen haben, 
bewerten das Verfahren als vollständig oder professionell. 
Wie gehen wir vor?
Nachdem wir die Bewerbermanagementsoftware eingeführt haben, 
werden wir in verschiedenen Veranstaltungsformaten für die unter-
schiedlichen Berufsgruppen bei der Berufsfeuerwehr werben.
Für die Entwicklung der Arbeitgebermarke der Berufsfeuerwehr wer-
den wir uns internes und externes Feedback einholen, um unterschied-
liche Perspektiven zu berücksichtigen.
Außerdem informieren wir die Kolleginnen und Kollegen fortlaufend 
über das Projekt. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 270Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Kurzbeschreibung
Die Feuerwehr Köln hat an 48 Standorten insgesamt 
3.060 Angehörige, die in der Berufsfeuerwehr, der Frei-
willigen Feuerwehr und in den Jugendfeuerwehren aktiv 
sind. Sie ist damit die viertgrößte Feuerwehr in Deutsch-
land. Zu den Aufgaben gehören der Rettungsdienst, 
die technische Hilfeleistung, der Brandschutz und der 
Bevölkerungsschutz. 
Durch die großräumige Verteilung der Feuerwehran-
gehörigen im Stadtgebiet Kölns und die verschiedenen 
Anwesenheitszeiten der Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter ist es eine große Herausforderung, alle Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter immer mit den not-
wendigen Informationen zu versorgen. Die Freiwilligen 
Feuerwehren und Notärzte sind außerdem nicht an das 
städtische E-Mail-System angebunden.
Wir werden daher einen Messenger-Dienst (Stashcat) in 
einem ersten Schritt für einzelne Gruppen einführen und 
gemeinsam entwickeln, welche Informationen wir über 
diesen Dienst verteilen und wie wir sie verteilen (Grup-
penchats, Abo-Möglichkeiten). Außerdem erstellen wir 
Nutzungsbedingungen und eine Netiquette.
Verbesserung der Kommunikationsprozesse
Projektleitung
Dezernat I 
Berufsfeuerwehr Köln
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Der Messenger-Dienst ist eingeführt und getestet.
• Wir haben dokumentiert, welche Informationen auf welche Art und 
Weise über den Messenger-Dienst verteilt werden.
• Die Nutzungsbedingungen und die Netiquette sind erarbeitet.
• Ein Informationsaustausch über den Messenger-Dienst ist möglich.
• Mindestens 70 % der antwortenden Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter sind mit dem Messenger zufrieden. 
• Mindestens 70 % der antwortenden Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter fühlen sich besser informiert. 
Wie gehen wir vor?
Wir erarbeiten die vielfältigen Anforderungen der unterschiedlichen 
Gruppen gemeinsam mit den Mitgliedern, um den Messenger-Dienst 
für sie optimal einzusetzen. Die Kolleginnen und Kollegen der Feuer-
wehr informieren wir regelmäßig über das Projekt an den jeweiligen 
Schwarzen Brettern auf den Wachen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 272Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat II: Finanzen
Aufbau eines verwaltungsinternen, zentralen Bauinvestitionscontrollings für wesentliche 
Großbauprojekte der Stadt Köln
Projektleitung
Dezernat II 
Kämmerei
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum 31. Dezember 2020 ist das kämmereiinterne Berichtswesen 
um die Großbauprojekte der Gebäudewirtschaft ergänzt.
• Bis zum 31. Dezember 2020 liegt ein Konzept zur Erfassung der 
Folgekosten der betrachteten Projekte vor.
• Bis zum 31. Dezember 2021 liegt ein Konzept für ein strategisches 
städtisches Investitionsmanagement für Großbauprojekte vor.
• 60 % der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerten 
das Bauinvestitionscontrolling (als Informationsgrundlage über 
wesentliche Baumaßnahmen) als vollständig beziehungsweise 
überwiegend nützlich.
Wie gehen wir vor?
Zunächst ermitteln wir, wie und welche Informationen bei den 
projektverantwortlichen Dienststellen und Dezernaten für ein aus-
sagekräftiges Berichtswesen abgefragt werden müssen. Anschließend 
starten wir die erste Pilotabfrage, aus der dann ein Pilotbericht erstellt 
wird. Diese Abfragen und Berichte sollen dann in Zukunft in einem 
halbjährlichen Rhythmus erfolgen.
Zeitgleich arbeiten wir daran, das Berichtswesen weiter zu entwickeln. 
Hierfür erstellen wir ein Konzept zur Abbildung der Folgekosten von 
Großbauprojekten. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
Kurzbeschreibung
Auf die Stadt Köln kommen in den nächsten Jahren auf-
grund zahlreicher anstehender Großbaumaßnahmen 
hohe Investitionen zu.
Der städtische Haushalt wird dadurch – teilweise über 
Jahrzehnte – entweder unmittelbar (durch direkt ver-
anschlagte Investitionen) oder mittelbar (über einen 
Betriebskostenzuschuss beziehungsweise eine Miete) 
belastet. Spätestens nach Abschluss der Maßnahme ent-
stehen zudem haushaltswirksame Folgekosten, wie bei-
spielsweise Finanzierungs- oder Unterhaltungskosten, 
die ebenfalls zu berücksichtigen sind. 
Hierfür werden wir ein kämmereiinternes Berichts-
wesen zum Bauinvestitionscontrolling (BIC) entwickeln. 
Dadurch können wir die zukünftigen Belastungen und 
die damit einhergehenden Risiken besser einschätzen.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat II: Finanzen Seite 273
Digitalisierung von Informationen zum Eigentumswechsel – Grundbesitzabgaben
Projektleitung
Dezernat II 
Steueramt
Laufzeit 
Januar 2021 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Im Bereich der Grundbesitzabgaben werden pro Jahr 
etwa 10.000 Eigentumswechsel gemeldet.
Bei Kenntnis über einen Eigentumswechsel schreibt 
das Steueramt, Abteilung Grundbesitzabgaben, die 
alten beziehungsweise neuen Eigentümer oder Eigen-
tümerinnen an, welche Unterlagen sie vorlegen müs-
sen, damit der Eigentumswechsel beim Steueramt der 
Stadt Köln erfolgen kann. Sofern anschließend nicht alle 
Unterlagen vorliegen, werden sie erneut angeschrieben. 
Das bisher analoge Verfahren zur Anforderung der 
notwendigen Unterlagen werden wir digitalisieren. Wir 
schaffen die Möglichkeit, die Informationen zum Eigen-
tumswechsel mit einem entsprechenden Vordruck auf 
der Internetseite der Stadt Köln zu hinterlegen. Gleich-
zeitig können alle notwendigen Dokumente (Kaufver-
trag, Grundbucheintrag etc.) hochgeladen werden. 
Somit wird der Prozess bürgerfreundlicher und die 
Daten / Unterlagen liegen dem Steueramt schneller vor.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Informationen zum Eigentumswechsel mit den notwendigen 
Unterlagen können aktiv digital vom neuen Eigentümer mitgeteilt 
werden.
• Die Bürgerzufriedenheit wird durch die Online-Mitteilung zum 
Eigentumswechsel erhöht, da Informationen schneller vorliegen.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir die Soll-Prozesse beschreiben und die Program-
mierung beauftragen. Anschließend digitalisieren wir das Verfahren 
und testen es, bevor wir es allen Bürgerinnen und Bürgern zur Ver-
fügung stellen. 
Nach erfolgreicher Projektumsetzung werden wir die Inhalte 
kontinuierlich aktualisieren und anwenderfreundlicher gestalten.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 274Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat II: Finanzen
Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern
Projektleitung
Dezernat II 
Steueramt
Laufzeit 
Februar 2020 bis Dezember 2021
Kurzbeschreibung
Alle Schreiben an Bürgerinnen und Bürger sollen so ver-
ständlich formuliert sein, dass der Inhalt der Schreiben 
eingängig und möglichst gut zu verstehen ist. Wir über-
arbeiten sie und gestalten sie adressatengerechter und 
bürgerfreundlicher. 
Wir beginnen mit den Schreiben im Steueramt.  
Alle Bescheide, aber auch Vordrucke, Textbausteine, 
Formulare, Merkblätter etc., werden überprüft, um diese 
sprachlich zu optimieren. Darüber hinaus werden wir in 
Einzelfällen bei bestimmten Steuerarten Informations-
schreiben entwickeln, mit denen Bürgerinnen und 
Bürger frühzeitig auf Art und Umfang der jeweiligen 
Steuerpflicht hingewiesen werden. 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Mindestens 60 % der Bescheide und sonstigen Schreiben im 
Steueramt sind bis zum 31. Dezember 2020 adressatengerecht 
überarbeitet (Aufwandsteuern bis 31. Dezember 2021).
• Zum 31. Dezember 2020 werden die überarbeiteten Bescheide 
und Schreiben von einem Großteil der Bürgerinnen und Bürger 
als adressatengerecht und bürgerfreundlich wahrgenommen 
(Aufwandsteuern bis 31. Dezember 2021). Hierfür befragen wir 
einige Bürgerinnen und Bürger.
Wie gehen wir vor?
Das Projekt soll in drei Teilprojekte nach Steuerarten (Gewerbesteuer, 
Grundbesitzabgaben, Aufwandsteuern) unterteilt werden. Wir werden 
mit den Steuerarten Gewerbesteuer und Grundbesitzabgaben in 2020 
beginnen. Die gewonnenen Erkenntnisse übertragen wir in 2021 auf 
die Aufwandsteuern.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat II: Finanzen Seite 275
Übertragung der Erkenntnisse aus dem Projekt Digitalisierung Hundesteueranmeldung auf 
andere Steuerarten, hier: Vergnügungssteuer auf Unterhaltungsgeräte
Projektleitung
Dezernat II 
Steueramt
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Für die Übertragung der Erkenntnisse aus dem Projekt 
„Einführung der Online-Anmeldung von Hunden“ bietet 
sich der Bereich Anmeldung von Unterhaltungsgeräten 
an, da hier wenige zusätzliche Anforderungen bestehen. 
Wir gehen zudem davon aus, dass der betroffene 
Personenkreis (unter anderem Aufsteller auf Kirmes-
sen, Jahrmärkten etc.) aufgrund der stetig wechseln-
den Aufstellorte gerne die Möglichkeit einer Online-
Kommunikation nutzen wird.
Bisher müssen die Bürgerinnen und Bürger ein Papier-
dokument ausfüllen, unterschreiben und ans Steuer-
amt schicken, wenn sie Unterhaltungsgeräte anmelden 
wollen. 
Wir schaffen die Möglichkeit einer Online-Anmeldung. 
Dadurch kann der Ausdruck des Papierdokuments ent-
fallen. Der Anmeldeprozess ist hierdurch bürgerfreund-
licher und die Daten liegen dem Steueramt direkt vor.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Online-Anmeldung von Vergnügungssteuern 
(Unterhaltungsgeräte) ist bis zum 31. Dezember 2020 möglich.
• Bis zum 15. März 2022 werden 20 % der Anmeldungen der 
Vergnügungssteuer für Unterhaltungsgeräte online eingereicht.
• Mindestens 25 % der an einer Befragung teilnehmenden 
Antragsteller sind mit dem Online-Verfahren zufrieden.
Wie gehen wir vor?
Zunächst nehmen wir die Ist-Prozesse auf. Anschließend definieren 
wir die Soll-Prozesse und programmieren einen Prototyp. Nach einem 
erfolgreichen Test wird das Verfahren allen Bürgerinnen und Bürgern 
zur Verfügung gestellt. 
Nach einigen Monaten werden wir prüfen, in welchem Umfang die 
Anwendung von den Nutzerinnen und Nutzern angenommen wird.
Welche Dimension des 
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 276Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Einführung eines Portfoliomanagements
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster
Laufzeit 
Juli 2020 bis Juni 2021
Kurzbeschreibung
Mit dem Projekt erstellen wir ein Portfoliomanagement 
im Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster, 
um für alle Flächen im Eigentum der Stadt Köln die 
optimale Nutzung zu finden und notwendige Zukäufe 
strategisch planen zu können.
Unser Ziel ist, externe und interne Bedarfe an Flächen 
ideal bedienen zu können. Hierzu werden wir alle 
Informationen zusammentragen, die jederzeit zu allen 
Flächen auf dem Kölner Stadtgebiet vorliegen müssen, 
um für klar formulierte Bedarfe schnell passende Flächen 
finden zu können. Anhand dieser Informationen werden 
wir zukünftig in regelmäßigen Abständen unseren eige-
nen Flächenbestand dahingehend überprüfen, ob dieser 
sowohl den bestehenden als auch perspektivischen 
Bedarfen entspricht oder ob dieser angepasst werden 
muss.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Der Informationskatalog für ein sinnvolles Portfoliomanagement ist 
bis Ende 2020 festgelegt.
• Bis Juni 2021 sind die fehlenden Informationen erhoben und 
es ist eine Softwarelösung etabliert, in der die Informationen 
übersichtlich abgerufen und ausgewertet werden können.
• Wir können mit unserem Flächenbestand sowohl interne als auch 
externe Flächenbedarfe ideal bedienen.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir eine Ist-Analyse zu den bereits vorliegenden 
Informationen durchführen. Anschließend definieren wir, welche 
weiteren Informationen wir für unser Portfoliomanagement benötigen. 
Die fehlenden Informationen werden wir anschließend erheben. Alle 
Informationen sollen dann mithilfe einer Softwarelösung abrufbar sein. 
Wir führen darüber hinaus ein Verfahren ein, mit dem wir regelmäßig 
den Flächenbestand mit dem bestehenden und dem perspektivischen 
Flächenbedarf abgleichen und aus dem sich dann gegebenenfalls 
Anpassungsbedarfe unseres Portfolios ergeben.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 277
Nachwuchsgewinnung im vermessungstechnischen Bereich 
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster
Laufzeit 
Juli 2020 bis Juni 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Aktuell und perspektivisch fehlen uns aufgrund des 
Fachkräftemangels im technischen Bereich des Amtes 
für Liegenschaften, Vermessung und Kataster zahlreiche 
Kolleginnen und Kollegen. Diese Problematik nehmen 
wir durch eine verstärkte eigene Ausbildung und durch 
das Angebot von Qualifizierungsmaßnahmen an und 
wirken ihr entgegen. Hierzu brauchen wir insbesondere 
geeignete Konzepte, um Interessentinnen und Inter-
essenten aus Schulen und Universitäten gezielt anzu-
werben. Die systematische Vermittlung des Berufsbildes 
und der Entwicklungsmöglichkeiten bei der Stadt Köln 
als attraktive Arbeitgeberin spielen hierbei eine ent-
scheidende Rolle. Das Projekt soll die Grundlagen für 
eine nachhaltige Verbesserung der Bewerberzahlen im 
vermessungstechnischen Bereich schaffen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Verschiedene Ansätze zur Nachwuchsgewinnung sind erarbeitet.
• Erarbeitete Ansätze werden evaluiert und optimiert.
• Wir können freie Fachstellen langfristig nachbesetzen und die 
Auslastung unserer Kolleginnen und Kollegen verringern. Unser 
internes Dienstleistungsangebot wird zukunftsorientiert gestärkt 
und die Mitarbeitendenzufriedenheit steigt nachhaltig.
Wie gehen wir vor?
Zur Nachwuchsgewinnung im technischen Bereich des Amtes für 
Liegenschaften, Vermessung und Kataster erarbeiten wir mit allen 
Betroffenen neue Möglichkeiten zur Nachwuchsgewinnung. Im 
Anschluss prüfen wir, ob die Ansätze umsetzbar sind und realisieren 
sie in einer ersten Testphase. Wir integrieren eine zukunftsorientierte 
Nachwuchsgewinnung, Ausbildung und Qualifizierung in die städti-
schen Prozesse. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin

Seite 278Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Optimierung der Zusammenarbeit im Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster
Laufzeit 
Juli 2020 bis Juni 2021
Kurzbeschreibung
Die verschiedenen Abteilungen des Amtes für Liegen-
schaften, Vermessung und Kataster sind hoch-
spezialisiert. In der Vergangenheit hat sich gezeigt, 
dass die Schnittstellen nicht ausreichend analysiert 
und beschrieben sind und somit mögliche Synergien 
ungenutzt bleiben.
Das wollen wir zukünftig ändern: Wir werden die 
Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen durch 
eine verstärkte Kommunikation und mehr Transparenz 
verbessern. Damit werden wir die Wahrnehmung des 
Amtes im Innen- wie im Außenverhältnis verbessern. Das 
Ziel ist, dass wir einheitlich, qualifiziert und kompetent 
auftreten und uns so auch präsentieren.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Schnittstellenprobleme zwischen den Abteilungen sind gelöst. 
• Doppelarbeiten und Redundanzen werden vermieden. Synergien 
werden profitabel genutzt.
• Die Kommunikation und die Zusammenarbeit sind gestärkt. 
• Durch eine klare Schnittstellenbeschreibung wird Wissen 
über Arbeitsabläufe bei einem Personalwechsel einfacher 
weitergegeben.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir im Rahmen einer Ist-Analyse eine Bestandsauf-
nahme zu den Prozessen und Schnittstellen des Amtes durchführen. 
Anschließend werden wir gemeinsam mit allen Kolleginnen und Kolle-
gen Soll-Prozesse ausarbeiten. 
Abschließend wollen wir eine Teambildungsmaßnahme mit der neuen 
Amtsleitung durchführen und die gemeinsam erarbeiteten Schritte 
nach und nach in die tägliche Arbeit überführen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
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 attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 279
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Aufgabenanalyse Bauverwaltungsamt
Projektleitung
Dezernat III
Bauverwaltungsamt
Laufzeit 
Januar 2021 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Ein Grundgedanke der Reform ist, dass wir eine lernende 
Verwaltung sind und uns und unser Tun regelmäßig 
hinterfragen. Vor diesem Hintergrund werden wir die 
Aufgaben der Bauverwaltung im Dezernat III betrachten 
und gegebenenfalls anpassen. Die entsprechenden Pro-
zesse des dann neu festgelegten Aufgabenkatalogs des 
Bauverwaltungsamtes werden wir darstellen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine Aufgabenkritik der Bauverwaltungsaufgaben im Dezernat III 
ist erfolgt. 
• Prozesse mit klaren Zuständigkeiten sind etabliert.
• Eine bedarfsgerechte Personalausstattung ist ausgearbeitet.
• Wir haben eine klare Definition der Aufgaben der Bauverwaltung. 
Daher entfallen Schnittstellenproblematiken und Aufgaben können 
optimaler erledigt werden..
Wie gehen wir vor?
Im Dezernat III werden wir, bezogen auf die Aufgaben der Bauver-
waltung, eine Aufgabenkritik durchführen. Das bedeutet, wir über-
prüfen alle Aufgaben des Amtes kritisch und passen sie gegebenenfalls 
an. Wir prüfen dezernatsübergreifend sowohl die Übernahme von 
Aufgaben aus anderen Ämtern als auch die Abgabe von Aufgaben an 
andere Ämter.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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reform Köln
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 280Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Umsetzung des reformierten Straßenbaubeitragsrechts
Projektleitung
Dezernat III
Bauverwaltungsamt 
Laufzeit 
Januar 2021 bis Dezember 2021
Kurzbeschreibung
Der Landtag hat zum 1. Januar 2020 das fünfte Gesetz 
zur Änderung des Kommunalabgabengesetzes ver-
abschiedet. Dieses enthält folgende Änderungen:
a) Transparentes Straßen- und Wegekonzept,
b)  Einführung einer verpflichtenden Anlieger-
versammlung im Vorfeld von möglichen 
Straßenausbaumaßnahmen,
c)  Vermeidung einer möglichen wirtschaftlichen 
Überforderung von Beitragspflichtigen,
d)  Option für räumliche Beschränkungen der 
erschlossenen Fläche und Schaffung eines 
Ermäßigungstatbestandes für Eckgrundstücke,
e)  Entlastung der Beitragspflichtigen über ein landes-
eigenes Förderprogramm.
Die Änderungen werden Auswirkungen auf die Aufgaben 
und den Workflow bei der Planung und Refinanzierung 
von Straßenausbaumaßnahmen im Dezernat III haben.
Die Organisation und den Prozessablauf werden wir 
rechtssicher und möglichst ressourcenschonend an die 
neuen Anforderungen anpassen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Zuständigkeiten und Prozessschritte sind bestmöglich, 
wirtschaftlich und effektiv an alle neuen Anforderungen angepasst.
• Die Kölnerinnen und Kölner profitieren von besseren und früheren 
Informationen, deutlich reduzierten Beitragsforderungen sowie 
großzügigen Zahlungserleichterungen. 
• Die Beschwerden über überraschende oder hohe 
Beitragsforderungen gehen zurück.
Wie gehen wir vor?
Alle aus der Gesetzesänderung resultierenden Aufgaben werden dort 
wahrgenommen, wo am wenigsten redundante Schritte erfolgen 
müssen. Dabei legen wir den Fokus insbesondere auf schnelle Prozesse 
und schlanke Abstimmungswege.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 281
Bürgerdialog zu erneuerten Lichtsignalanlagen
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Verkehrsmanagement
Laufzeit 
Februar 2020 bis Januar 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Mit dem Projekt verstärken wir die Wahrnehmung 
erneuerter Lichtsignalanlagen durch die Kölnerinnen 
und Kölner. Außerdem werden wir Möglichkeiten  
schaffen, direkt vor Ort Lob und Kritik zu äußern. Damit 
können Kölnerinnen und Kölner künftig an der Optimie-
rung der Steuerung unserer Ampelanlagen mitwirken. 
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein bürgerfreundliches Feedbacksystem zu erneuerten 
Lichtsignalanlagen ist eingeführt.
• Das Feedback zu erneuerten Lichtsignalanlagen der 
Kölnerinnen und Kölner wird zur weiteren Optimierung der 
Schaltungen genutzt.
Wie gehen wir vor?
In einer Projektgruppe werden wir Möglichkeiten für Feedback systeme 
erarbeiten und auf ihre Umsetzbarkeit hin überprüfen. Anschließend 
werden wir realistisch umsetzbare Systeme mit einem Mehrwert 
testen und bei Erfolg schrittweise im ganzen Stadtgebiet  
zur Verfügung stellen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Seite 282Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für kritische Infrastrukturen 
nach BSI KRITIS_V
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Verkehrsmanagement
Laufzeit 
Juni 2020 bis Mai 2021
Kurzbeschreibung
Wir sind als Betreiber des Verkehrsmanagementsystems 
eine Einrichtung mit wichtiger Bedeutung für das 
Gemeinwesen. Gesetzlich sind wir dazu verpflichtet, 
angemessene organisatorische und technische Vor-
kehrungen zu treffen, um Störungen jeglicher Art zu ver-
meiden, die eine Gefährdung der Informationstechnik 
hervorrufen (§ 8 a des Gesetzes über das Bundesamt für 
Sicherheit in der Informationstechnik). 
Dass wir diese Anforderungen erfüllen, müssen wir alle 
zwei Jahre durch ein Audit nachweisen. Im Zuge des Pro-
jekts werden wir einen kontinuierlichen Verbesserungs-
prozess auf Basis der Richtlinien des Management-
systems für Informationstechnik schaffen, der uns 
im zyklisch nachzuweisenden Zielerreichungsgrad 
unterstützt. Mit dem kontinuierlichen Verbesserungs-
prozess schaffen wir die Grundlagen für eine erfolgreiche 
Zertifizierung.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum Ende des Jahres 2020 ist der kontinuierliche 
Verbesserungsprozess etabliert.
• Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind wir in der 
Lage, die vorgeschriebenen Voraussetzungen dauerhaft zu erfüllen.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir die Strukturen auf Basis unserer Richtlinien des 
Managementsystems für Informationssicherheit schaffen und darauf 
aufbauend eventuell erforderliche organisatorische Änderungen vor-
nehmen. Anschließend werden wir die operativen Abläufe auf Basis 
einer Dokumentenmatrix festlegen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
reform Köln
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Dienstleisterin
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 283
Maschinenlesbare Gebührenbescheide bei verkehrsrechtlichen Genehmigungen (QR-Code)
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Verkehrsmanagement
Laufzeit 
Februar 2020 bis Oktober 2020
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Durch die Einführung eines maschinenlesbaren 
Gebührenbescheids in Form eines automatisierten 
 QR-Codesystems sichern wir künftig den Zahlungs-
prozess ab.
Durch das maschinelle Einlesen des QR-Codes auf dem 
Gebührenbescheid werden einige Informationen im 
Zuge einer Überweisung automatisiert erfasst, ähnlich 
wie bei einem vorausgefüllten Überweisungsträger. 
Neben dem Verringern potenzieller Fehlerquellen erhöht 
sich der Bedienkomfort für die Kölnerinnen und Kölner. 
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• QR-Codes sind auf allen Gebührenbescheiden enthalten.
• Durch die Verwendung von Gebührenbescheiden mit QR-Codes 
kommt es zu weniger Fehlern im Bezahlvorgang. Wir müssen 
weniger Ressourcen aufwenden, um solche Fehler zu beheben.
Wie gehen wir vor?
Wir werden mit den internen und externen Beteiligten ermitteln, 
welche Daten benötigt werden und wie die Prozesse und Programme 
angepasst werden müssen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
Verwaltungs-
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 284Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Definition von Prozessen im ordnungsrechtlichen Bereich
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung
Laufzeit 
April 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
Im ordnungsrechtlichen Bereich, der potenziell in die 
Zuständigkeit des Amtes für Straßen und Verkehrs-
entwicklung fallen könnte (zum Beispiel bei nicht 
genehmigten Gehwegüberfahrten), gibt es aktuell kei-
nen definierten Prozess. Damit ist eine umfassende und 
einheitliche Bearbeitung dieser Geschäftsvorfälle nicht 
sichergestellt. Wir werden einen Prozess zur Bearbeitung 
dieser Ordnungswidrigkeiten festlegen, der auch die 
Schnittstellen zum Amt für öffentliche Ordnung klar 
definiert. Diesen Prozess nutzen wir dann als Grundlage, 
um den Stellenbedarf zu formulieren, der potenziell 
für die im Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung 
anfallenden Arbeiten entsteht.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein Prozess im ordnungsrechtlichen Bereich ist definiert. 
Die Schnittstellen zum Amt für öffentliche Ordnung und 
Zuständigkeiten sind darin eindeutig festgelegt.
• Auf dieser Grundlage ist der Personalbedarf im Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung formuliert. 
• Insgesamt wollen wir erreichen, dass die Ordnungswidrigkeiten, 
die potenziell in die Zuständigkeit des Amtes für Straßen und 
Verkehrsentwicklung fallen, in einem klaren Prozess bearbeitet 
werden und somit geltendes Recht umgesetzt wird.
Wie gehen wir vor?
In einem ersten Schritt werden wir die Tatbestände der Ordnungs-
widrigkeiten identifizieren, die potenziell in die Zuständigkeit des 
Amtes für Straßen und Verkehrsentwicklung fallen. Damit schärfen 
wir den Blick für den Gegenstand des zu definierenden Prozesses. 
Anschließend werden wir die Schnittstellen zum Amt für öffentliche 
Ordnung eindeutig festlegen und unter Einbeziehung aller Beteiligten 
die Prozesse zur Bearbeitung der identifizierten Tatbestände festlegen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 285
Projektmanagement und Prozessoptimierung in der Verkehrs- und Straßenplanung
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Im Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung ist eine 
Vielzahl von Projekten in der Verkehrs- und Straßen-
planung zu bewältigen und die Arbeitsergebnisse stehen 
weit vorne in der öffentlichen Wahrnehmung. Eine klare 
Abgrenzung beziehungsweise Differenzierung zwischen 
Tagesgeschäft und Projekten fehlt. Zurzeit gibt es keine 
etablierten Prozesse, um eingehende Aufträge struk-
turiert und effektiv abzuarbeiten. Außerdem fehlt ein 
Projektmanagement, das die zur Verfügung stehenden 
Personalressourcen und Budgetmittel projektbezogen 
abbildet.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein Auftragsmanagement ist etabliert und ermöglicht eine 
priorisierte Bearbeitung aller Aufträge in der Verkehrs- und 
Straßenplanung.
• Eine Entscheidungsmatrix ist entwickelt und legt einheitliche 
Kriterien für die Entscheidung fest, ob die Planung durch die Stadt 
selbst durchgeführt wird oder nach außen vergeben werden soll.
• Planungsprozesse sind kritisch überprüft und bei Bedarf optimiert. 
• In der Summe sind die Prozesse im Bereich der Verkehrs- und 
Straßenplanung effizienter und effektiver.
Wie gehen wir vor?
Wir schaffen ein Auftragsmanagement, in dem wir uns jeden ein-
gehenden Auftrag zunächst anschauen und grundlegende Aussagen 
zu den Projekten treffen, die im Anschluss eine Priorisierung ermög-
lichen. Mögliche Kriterien hierfür sind benötigte personelle wie finan-
zielle Ressourcen, eine grobe Einschätzung zur Dauer und zum Nutzen 
des Projekts. 
Die Kriterien für die zu entwickelnde Entscheidungsmatrix zur externen 
Vergabe können ganz ähnlicher Natur sein.
Die Prozessoptimierung erfolgt auf Basis des Verbundprojekts „Opti-
mierung der Bauprozesse“ und unter Beteiligung der Kolleginnen und 
Kollegen, indem die Prozesse aufgenommen, mit einem stadtweiten 
Bauprozess abgeglichen und optimiert werden.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 286Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Sauberes Köln – Digital
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung
Laufzeit 
April 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
Nachdem wir im vergangenen Jahr die haushalts-
finanzierten Reinigungsleistungen in einem Vertrag 
mit den AWB gebündelt haben, wollen wir das Thema 
der Reinigung weiter verbessern. Dazu werden wir 
ein Informationssystem Reinigung etablieren, das als 
gemeinsame Arbeitsgrundlage für alle Beteiligten die-
nen soll und in dem alle Flächen im Stadtgebiet erfasst 
und mit Metadaten hinterlegt sind. 
In einem ersten Schritt soll ein georeferenziertes 
Reinigungskataster aufgebaut werden, in dem ins-
besondere die Zuständigkeiten für die Reinigung 
abgebildet werden. Im System sollen perspektivisch 
auch über sogenannte Fachschalen Arbeiten wie bei-
spielsweise die Beauftragung, Kontrolle und Abrechnung 
von Reinigungsleistungen möglich sein. Langfristig ver-
bessern wir mithilfe des Reinigungskatasters die Sauber-
keit im gesamten Stadtgebiet.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum 31. Dezember 2020 sind die Reinigungsverträge und die 
entsprechenden Zuständigkeiten zu den Flächen beispielhaft für 
den Stadtbezirk Innenstadt erfasst und visualisiert.
• Außerdem ist ein Konzept für die technische Umsetzung einer 
mobilen Fachschale erarbeitet und getestet.
Wie gehen wir vor?
Gemeinsam mit einem externen Dienstleister werden wir Daten 
erfassen. Im Zuge dessen werden wir einen Handlungsleitfaden für 
die gesamtstädtische Umsetzung erarbeiten. Gleichzeitig werden wir 
die Anforderungen aus den operativen Bereichen konkretisieren, die 
zukünftig mit der Anwendung arbeiten werden. Diese Erkenntnisse 
fließen direkt in unsere Projektarbeit und insbesondere in die Program-
mierung von spezifischen Fachschalen für das Thema Reinigung ein.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 287
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
eBauwerksakte – Teil 2
Projektleitung
Dezernat III 
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
In der Vergangenheit gab es im Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau kein Archivmanagement. 
Aufbewahrungswürdige Unterlagen sind räumlich auf 
mehrere Archive verteilt und werden zum Teil in den 
Büros der Kolleginnen und Kollegen aufbewahrt. Auch 
sind nicht alle Akten digital verfügbar. In Folge ist der 
Aufwand hoch, wenn bestimmte Unterlagen gesucht 
werden. Einige Akten sind aufgrund des Raumes, in dem 
sie aufbewahrt wurden, stark umweltbelastet (Schim-
mel) und der Archivraum ist voll belegt.
Aufgrund dieser Rahmenbedingungen haben wir 
uns bereits in 2018 und 2019 mit dem „Aufbau eines 
Archivmanagements“ intensiv auseinandergesetzt und 
in Zusammenarbeit mit dem Amt für Informations-
verarbeitung die eBauwerksakte entwickelt und 
programmiert.
Im nächsten Schritt wollen wir diese eBauwerksakte nun 
in den Echtbetrieb übernehmen, mit Leben füllen und 
stetig weiterentwickeln.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die eBauwerksakte ist bis zum 31. Dezember 2020 produktiv 
gesetzt, ein Handbuch zur Nutzung liegt vor und es gibt eine 
Verfahrensanweisung zum Umgang mit der eBauwerksakte. 
• Mindestens 90 % der Kolleginnen und Kollegen sind bis Ende 2020 
nach einem ausgearbeiteten Schulungskonzept geschult und 
können die eAkte im Alltag nutzen. 
• Die Bestandsakten werden kontinuierlich nach einem 
Digitalisierungskonzept digitalisiert. 
• Die bereits entwickelte eBauwerksakte ist um die Funktionen 
„Massenübernahme aus dem Multiprojektraum“ und „Fotoakte“ 
erweitert. 
• Die Kolleginnen und Kollegen sind vom Nutzen der eBauwerksakte 
überzeugt und fühlen sich befähigt, mit dieser zu arbeiten.
• Nach einem Erprobungszeitraum von zwölf Monaten sind 
mindestens 80 % der Kolleginnen und Kollegen zufrieden mit der 
neuen Anwendung.
Wie gehen wir vor?
Vor der Produktivsetzung holen wir notwendige Zustimmungen bei 
der Personalvertretung und dem Datenschutzbeauftragten ein. Hand-
buch und Schulungskonzept werden wir mit der bestehenden Arbeits-
gruppe ausarbeiten und dabei betroffene Kolleginnen und Kollegen als 
künftige Nutzerinnen und Nutzer einbeziehen.
Zur Digitalisierung der Bestandsakten sind mehrere Ansätze denkbar. 
Zunächst werden wir den passenden identifizieren und dann einen 
Zeitplan zur Umsetzung dieses Ansatzes entwickeln. Dieser wird über 
den Projektzeitraum hinaus im Alltag kontinuierlich umgesetzt.
Die Erweiterungen der eBauwerksakte werden wir wie bereits bei der 
Erstellung der Grundakte in 2018 und 2019 in einer gemeinsamen 
Arbeitsgruppe mit dem Amt für Informationsverarbeitung ausarbeiten.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft

Seite 288Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften
Rahmenverträge bei Unterhaltungsmaßnahmen
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Kurzbeschreibung
Wir wollen prüfen, für welche regelmäßig in Unter-
haltungsmaßnahmen wiederkehrenden Leistungen das 
Abschließen von Rahmenverträgen sinnvoll ist. Sobald 
wir die Einsatzmöglichkeiten ausgemacht haben, wer-
den wir Rahmenverträge aufsetzen und ausschreiben.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Mögliche Leistungen für Rahmenverträge in 
Unterhaltungsmaßnahmen sind identifiziert.
• Rahmenverträge sind ausgearbeitet und ausgeschrieben.
• Die gesammelten Erfahrungen sind in einer Checkliste für 
zukünftige Abschlüsse von Rahmenverträgen festgehalten.
• Mit dem Abschluss von Rahmenverträgen ist das Abrufen von 
häufig wiederkehrenden Leistungen in Unterhaltungsmaßnahmen 
beschleunigt.
Wie gehen wir vor?
Eine Projektgruppe aus den bauenden Bereichen des Amtes wird die 
vorab ausgemachten Leistungen spezifizieren und eine Kostenanalyse 
inklusive einer Mengenschätzung durchführen. Auf dieser Grundlage 
werden wir dann eine Leistungsbeschreibung und Vertragsentwürfe 
erstellen und mit dem Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen 
abstimmen. Nach dieser Abstimmung stellen wir die Vertragsunter-
lagen zusammen und leiten das Vergabeverfahren ein.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat III: Mobilität und Liegenschaften Seite 289
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Weitere Erprobung der BIM-Methodik
Projektleitung
Dezernat III
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Die BIM-Planungsmethodik (Building Information Mode-
ling) basiert auf der Erstellung virtueller 3-D-Modelle, 
in denen Informationen hinterlegt sind. Es entsteht ein 
digitaler Zwilling des Bauwerks, der sich genauso weiter 
entwickelt wie das echte Bauwerk.
Wir haben in einem ersten Projekt erste Schritte im 
Umgang mit der BIM-Methodik gemacht. Dabei haben 
wir uns insbesondere mit den Besonderheiten im Rah-
men der Ausschreibung von Planungsleistungen anhand 
eines Pilot-Bauprojekts befasst. Die Methodik werden wir 
nun in der Planungsphase des bereits bestehenden Pilot-
projekts weiter erproben. 
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Vorteile des Einsatzes der BIM-Methodik in der Planungsphase sind 
herausgearbeitet.
• Der bereits formulierte Handlungsleitfaden für BIM-Projekte ist auf 
Basis der gewonnenen Erkenntnisse weiterentwickelt. 
• Eine BIM-Software ist ausgewählt und ein Schulungskonzept 
aufgestellt, das uns befähigt, Projekte mit der BIM-Methodik in 
der Projektvorbereitung und Planungsphase durchzuführen. Dabei 
haben wir vorausschauend die Anforderungen an den Betrieb eines 
digitalen Zwillings berücksichtigt.
• Durch die Anwendung der BIM-Methodik werden Planungsfehler 
bereits zum frühestmöglichen Zeitpunkt, in der Planungsphase, 
vermieden. Langfristig bewirkt das eine Kosten- und Zeitersparnis 
bei Bauprojekten.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir eine Projektgruppe mit allen wichtigen Perspek-
tiven bilden. So werden wir Kolleginnen und Kollegen der bauenden 
Abteilungen, den IT-Bereich und das Amt für Informationsverarbeitung 
einbinden. Im nächsten Schritt werden wir ein Pflichten- und Lasten-
heft für eine BIM-Software erstellen. Dieses dient uns als Grundlage 
für eine Entscheidungsmatrix. Sodann testen wir verschiedene Soft-
wareprodukte am Beispiel des Pilot-Bauprojekts und nutzen für die 
Beurteilung die Kriterien der Entscheidungsmatrix. Nach dieser Test-
phase entscheiden wir über die zukünftig verwendete BIM-Software. 
Daran anknüpfend werden wir Schulungsbedarfe für Kolleginnen und 
Kollegen identifizieren, die in der Zukunft mit der BIM-Methodik arbei-
ten werden. Mit den Erfahrungen, die wir in der Planungsphase des 
Pilot-Bauprojekts machen, werden wir den bereits im Jahr 2019 formu-
lierten Handlungsleitfaden fortschreiben und um weitere Erkenntnisse 
aus dem Projekt ergänzen. Abschließend wollen wir eine Handlungs-
empfehlung zum weiteren Vorgehen mit der BIM-Methodik abgeben. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 290Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Datenbank / Software Amt für Schulentwicklung
Projektleitung
Dezernat IV 
Amt für Schulentwicklung
Laufzeit 
Mai 2020 bis Oktober 2021
Kurzbeschreibung
Wichtige Daten für die tägliche Arbeit unserer Kolle-
ginnen und Kollegen werden an verschiedenen Orten 
und in unterschiedlichen Formaten aufbewahrt. Inner-
halb unseres Amtes werden wir eine zentrale Daten-
basis erstellen, die es uns und auch Dritten ermöglicht, 
schnell und unkompliziert notwendige Informationen zu 
erhalten.
Unser Projekt ist Bestandteil der Digitalisierungs-
strategie und hilft uns maßgeblich dabei, ein 
gelingendes Aufwachsen in Köln zu gestalten.
Die Organisation der Datenverwaltung wird erleichtert 
und es wird künftig keine Mehrfachverwaltung einzelner 
Bereiche mehr geben. Zusätzlich wird die Bearbeitung 
schneller und umfassender, was insgesamt Zeit spart 
und unsere Arbeitsabläufe erleichtert.
Zukünftig stehen an zentraler Stelle alle Informationen 
über Schulgebäude, Küchen in den Schulen, Ausstattung 
der Unterrichtsräume und zur Netzwerkinfrastruktur 
zur Verfügung. Außerdem enthält die Datenbank einen 
Hinweis zum Grad der Barrierefreiheit und der gene-
rellen Beschaffenheit von zugehörigen Turnhallen und 
Schwimmbädern. 
Weitere Informationen zu den Besonderheiten eines 
Schulgrundstücks sowie den Schulstammdaten und 
eine Übersicht über erfolgte Bestellungen und geplante 
Beschaffungen für die Schule sind berücksichtigt.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum 31. Dezember 2020 ist ein umfassendes Lastenheft erstellt. 
Das Lastenheft soll die Priorisierung und Reihenfolge für die 
Umsetzung und eine Absprache der Produktauswahl beinhalten.
• Der Testbetrieb der Datenbank ist bis zum Projektende im Oktober 
2021 erfolgt.
• Durch die Vereinfachung von Arbeitsabläufen und die Vermeidung 
von doppelten Datenabfragen soll die Zufriedenheit der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insgesamt gesteigert werden.
Wie gehen wir vor?
Das Projekt wird von einer engen Zusammenarbeit mit dem Amt für 
Informationsverarbeitung geprägt sein.
Während der gesamten Projektlaufzeit werden wir breit und offen über 
den Projektfortschritt informieren und kommunizieren: So werden wir 
zum Beispiel Anforderungskriterien an die Software gemeinsam mit 
den Kolleginnen und Kollegen erarbeiten. Das soll maßgeblich dazu 
beitragen, ihre Zufriedenheit insgesamt zu steigern. Wir werden min-
destens einen Workshop durchführen, bei dem wir Anforderungen und 
Ideen der verschiedenen Nutzerinnen und Nutzer abfragen. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport Seite 291
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Online-Beratung in der Weiterbildung
Projektleitung
Dezernat IV 
Amt für Weiterbildung
Laufzeit 
Juni 2020 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Um zukunftsfähig zu bleiben und Ratsuchende von jung 
bis alt, in unterschiedlichen Lebenslagen und aus ver-
schiedenen sozialen Milieus zu erreichen, müssen wir in 
der Lage sein, ganz unterschiedliche Kommunikations-
wege für Beratung zu nutzen und damit Ratsuchende zu 
begleiten und zu unterstützen.
Mit der gestiegenen Online-Präsenz der Menschen 
hat sich dabei ein virtueller Kommunikationsort etab-
liert, der zunehmend realer wird und das Alltags- und 
Berufsleben der Menschen prägt. Im Rahmen des 
Projekts erarbeiten wir eine Online-Beratung in der 
Weiterbildung und ermöglichen damit einen niedrig-
schwelligen Zugang für alle Interessierten zu den 
Beratungsangeboten der Volkshochschule Köln (VHS 
Köln). Unsere Online-Beratung ist räumlich und zeitlich 
flexibel, erschließt neue Zielgruppen für die Beratung 
(zum Beispiel Menschen mit Handicaps), entlastet von 
personellen und räumlichen Ressourcen und ermöglicht 
Inklusion und Barrierefreiheit.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis zum 31. Dezember 2020 sind ein Lehrplan für die Qualifizierung 
im Bereich Online-Beratung und ein Anforderungskatalog an eine 
Beratungsplattform entwickelt.
• Als Gesamtergebnis ist bis zum 31. Dezember 2021 eine 
onlinegestützte Beratungsplattform implementiert und die 
Qualifizierung im Bereich der Online-Beratung entwickelt.
• Bei erfolgter Implementierung einer Plattform zur Online-Beratung 
sind die Beratungsangebote der VHS Köln weiteren Zielgruppen 
zugänglich.
• Die Qualifizierung im Bereich Online-Beratung bereichert das 
Qualifizierungsangebot sowohl für die städtischen Kolleginnen und 
Kollegen als auch im offenen Programm der VHS Köln.
Wie gehen wir vor?
Während der gesamten Projektlaufzeit werden wir breit und offen über 
den Projektfortschritt informieren und kommunizieren. Im Rahmen 
des Projekts werden wir mindestens eine Veränderungswerkstatt 
durchführen. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 292Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport
Aufbau und Inbetriebnahme des Kölner Familienbüros
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Laufzeit 
April 2020 bis März 2021
Kurzbeschreibung
Mit dem Kölner Familienbüro schaffen wir eine zentrale 
Anlaufstelle für Fragen rund um das Thema Familie. 
Dieses bietet zum einen bedarfsorientierte Beratungsan-
gebote und koordiniert darüber hinaus die gewünschte 
Kommunikation / Überleitung zu den unterschied-
lichen Bereichen unserer Verwaltung und anderen 
Organisationen.
Mit diesem Projekt bauen wir unseren Service für 
Familien in Köln weiter aus und stellen ihn gebündelt an 
einem zentralen Ort zur Verfügung. Zudem trägt das 
Projekt zum weiteren Ausbau unserer Stadt als kinder- 
und familienfreundliche Kommune bei.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Eine zentrale Beratungsstelle ist eingerichtet und bis zum 
31. Dezember 2020 liegen erste Erfahrungen und Erkenntnisse 
zu den Bedarfen und Anliegen der Familien vor. 
• Die Besucherinnen und Besucher des Familienbüros bewerten 
das Beratungsangebot insgesamt als positiv.
Wie gehen wir vor?
Im ersten Schritt erfolgen die Raumplanung und die dazugehörige Aus-
gestaltung (zum Beispiel Spielecke, Wartezonen, Beratungsbereiche). 
Hierbei berücksichtigen wir sowohl die Interessen und Bedarfe von 
Familien und Kindern als auch die erforderlichen Arbeitsrahmen-
bedingungen für die Kolleginnen und Kollegen. 
Perspektivisch werden wir organisatorische Regelungen und 
Abstimmungen treffen, um unter anderem die künftigen Servicezeiten 
des Familienbüros festzuhalten und nutzerorientierte Marketingmaß-
nahmen umzusetzen.
Wir werden für die Arbeit des Büros hilfreiche Netzwerke und Struk-
turen mit internen und externen Kooperationspartnerinnen und 
-partnern auf- und ausbauen, um jederzeit passgenaue Angebote für 
die Kölner Familien entwickeln und anbieten zu können.
Welche Dimension des 
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 294Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Einführung der elektronischen Akte im Amt für Soziales, Arbeit und Senioren 
Teilprojekt 1: Erarbeitung des Konzepts zur nachfolgenden Einführung der eAkte  
einschließlich Geschäftsprozessanalyse und -optimierung
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Soziales, Arbeit und Senioren 
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Unsere Bürgerinnen und Bürger erwarten ein modernes, 
digitales Verwaltungsangebot sowie eine unkomplizierte 
und medienbruchfreie Kommunikation. Dies gilt auch 
für die Leistungen des Amtes für Soziales, Arbeit und 
Senioren. Gesetzliche Vorgaben wie das Onlinezugangs-
gesetz und das E-Government-Gesetz setzen uns Maß-
stäbe und Rahmenbedingungen. Mit der Einführung 
der elektronischen Akte werden wir vordergründig die 
Papierakte in eine digitale Akte umwandeln. Die Ein-
führung der eAkte macht es aber notwendig und bietet 
die Chance, unsere Arbeitsabläufe und Prozesse zu über-
denken und neu zu gestalten. Die Erfahrungen anderer 
Dienststellen haben uns gezeigt, dass eine gründliche 
Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen 
zielführend und erfolgversprechend sind. Mehr als 850 
Kolleginnen und Kollegen sind von der Umstellung der 
Arbeitsabläufe betroffen, weshalb wir diese von Beginn 
an beteiligen werden.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Wir haben die wesentlichen Geschäftsprozesse erfasst und 
optimiert.
• Die Planungskonzepte zur Einführung der eAkte und Steuerung 
sowie zur Digitalisierung der Postwege konnten wir entwickeln. 
Wie gehen wir vor?
Wir werden zusammen mit dem Personal und Verwaltungs-
management sowie dem Amt für Informationsverarbeitung die 
wesentlichen Prozesse der leistungsgewährenden Bereiche identi-
fizieren, sie erfassen und, soweit erforderlich, optimieren. Zusätzlich 
werden wir ein Konzept erarbeiten, indem wir die Strukturen der Ein-
führung der eAkte, inklusive der Themen Beteiligung, Schulung  
 und Datenschutz behandeln.
Von Beginn an werden wir unsere Kolleginnen und Kollegen am 
Prozess beteiligen und im Anschluss eine Befragung durchführen, um 
unsere Ergebnisse weiter zu optimieren.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 295
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Soziales, Arbeit und Senioren
Laufzeit 
Oktober 2019 bis Juli 2021
MehrWert Mensch
Kurzbeschreibung
Die mit der Einführung der eAkte an Fahrt aufnehmende 
Digitalisierung des Sozialamtes bringt in den nächsten 
Jahren viele Veränderungen mit sich. 
Die Gestaltung „guter Arbeit“ in einer zunehmend digi-
talen Welt (Arbeit 4.0) ist ein zentraler Qualitätsfaktor 
der umfangreichen Leistungen des Sozialamtes mit den 
übergreifenden Zielen, allen Kölnerinnen und Kölnern 
gemäß § 1 SGB XII ein würdevolles Leben und Teilhabe-
chancen zu ermöglichen.
Wir haben die Chancen und Risiken der Digitalisierung 
analysiert und stellen uns nun die Frage: „Wie wird 
sich unsere Arbeit und Zusammenarbeit ändern und 
zukünftig im Sozialamt darstellen?“ 
Damit werden wir uns in dem Projekt  
„MehrWert Mensch“ beschäftigen. 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
Unser Ziel ist es, mit allen Kolleginnen und Kollegen ein hierarchie-
übergreifendes Verständnis von „Guter Arbeit 4.0“ im Sozialamt zu 
entwickeln und einen gemeinsamen Maßnahmen- und Umsetzungs-
plan zu erstellen. 
Dabei sind unsere Ziele auch:
• Jedes Team hat mindestens eine eigene Maßnahme realisiert.
• Alle Ideen aus den Teams sind dokumentiert und in eine 
priorisierende Projektplanung überführt.
• Von den abgestimmten Maßnahmen sind mindestens drei 
umgesetzt.
• Wir möchten, dass unsere Kolleginnen und Kollegen mit dem 
Prozess und den Ergebnissen zufrieden sind: Dies werden wir durch 
eine Kurzbefragung messen, bei der wir erreichen wollen, dass 
mindestens 70 % der Befragten angeben, dass sie mit dem Projekt 
vollständig oder weitgehend zufrieden sind.
Wie gehen wir vor?
Wir werden allen Kolleginnen und Kollegen des Sozialamtes an einem 
hierarchieübergreifenden Abstimmungsprozess beteiligen und ihnen 
die Möglichkeit geben, sich an der Gestaltung der zukünftigen Arbeit 
aktiv zu beteiligen. 
Mithilfe dieses umfangreichen Kommunikationsprozesses haben wir 
gleichzeitig die Möglichkeit, verschiedene Instrumente zur Gestaltung 
von Veränderungen zu erproben und zu etablieren.
Zusätzlich werden wir „Arbeit 4.0“ in einem umfassenden 
Abstimmungsprozess hinterfragen und neu gestalten.
Die sich zukünftig verändernden Rollen und Arbeitsweisen nehmen wir 
ebenfalls gemeinsam in den Blick. Die Themen reichen hierbei von der 
Eigenverantwortung über die Arbeitsorganisation bis hin zum Umgang 
mit Technik.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
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Seite 296Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Das Gesundheitsamt „gut finden“ – unter anderem:  
Neuausrichtung des Besucherleitsystems im Gesundheitsamt
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt 
Laufzeit 
September 2020 bis September 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Das Gesundheitsamt am Neumarkt befindet sich in 
einem weitläufigen, verschachtelten Gebäudekomplex. 
Unsere Kundinnen und Kunden haben oft Schwierig-
keiten, die für sie zuständige Abteilung bzw. die richtige 
Ansprechpartnerin oder den richtigen Ansprechpartner 
zu finden.
Daher möchten wir ein Besucherleitsystem entwickeln 
und damit die Orientierungsmöglichkeit für unsere 
Kundinnen und Kunden optimieren. Insgesamt bietet 
das Gesundheitsamt seine Leistungen an sieben Stand-
orten an:
1. Neumarkt 15 – 21 
2. Substitutionsambulanz: Lungengasse 13 – 17 
3. Abteilung Psychiatrie: Laurenzplatz 1 – 3
4.  Sozialpsychiatrisches Zentrum Kalk:  
Olpener Straße 110 – 114
5.  Sozialpsychiatrisches Zentrum Mülheim:  
Regentenstraße 46 / 48
6. Desinfektorenschule: Weyertal 76
7.  Beratung nach ProstSchG:  
Willy-Brandt-Platz 1 – 3 (Westgebäude 08a / 29a)
In diesem Zusammenhang wollen wir unseren Internet-
auftritt verbessern, indem wir unser Aufgabenportfolio, 
unser Serviceangebot, unsere Aktionen und unsere 
Standorte übersichtlich darstellen werden. Dieses 
Angebot dient ebenfalls der umfassenden Information 
und Orientierung unserer Kundinnen und Kunden.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Unser Ziel ist es, den Internetaufritt insbesondere hinsichtlich der 
Information und Orientierung für unsere Kundinnen und Kunden 
zu optimieren. Vor allem die Aufgaben, Aktionen und Standorte 
werden wir übersichtlicher darstellen.
• Für das Gesundheitsamt am Neumarkt werden wir ein 
Besucherleitsystem entwickeln.
• Unsere Kundinnen und Kunden des Gesundheitsamtes werden 
durch ein Besucherleitsystem unterstützt, um sich im Gebäude 
zu orientieren und ihre jeweiligen Ansprechpartnerinnen und 
Ansprechpartner schnellstmöglich zu finden.
• Dadurch werden wir die Kundenzufriedenheit erhöhen.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir ein Konzept entwickeln, mit dem wir eine 
zielgerechte Beschilderung und eine entsprechende Online-Präsenz 
ermöglichen werden. Anschließend setzen wir das Konzept um.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 297
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt 
Laufzeit 
März 2020 bis September 2021
Optimierung des Krisenmanagements im Gesundheitsamt
Kurzbeschreibung
Wir werden das Krisenmanagement im Gesundheitsamt optimieren.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Unser Ziel ist es, die Kölner Bevölkerung vor gesundheitlichen 
Gefahren zu schützen.
• Dies wollen wir erreichen, indem wir das Krisenmanagement 
optimieren. 
• Mit unserem Projekt stellen wir sicher, dass bei gefährlichen 
Ereignissen sofort und umfassend in unterschiedlicher Abstufung 
die Leitungsebene informiert wird, damit diese schnellstmöglich 
handeln kann und die Öffentlichkeit benachrichtigt wird.
• Außerdem werden wir eine Protokollierung der Ereignisse 
einführen, um diese zu bewerten und die getroffenen 
Entscheidungen auf allen Ebenen reflektieren zu können.
• Wir werden mit unserem Projekt die Kommunikationswege und 
die getroffenen Entscheidungen auf allen hierarchischen Ebenen 
festlegen und allen Beteiligten bis hin zur Stadtspitze bekannt 
geben.
Wie gehen wir vor?
Wir werden die Handlungsanweisung für verschiedene besondere 
Vorfälle und Krisensituationen erarbeiten. Die einzelnen Informations-
quellen und deren Verarbeitung werden wir systematisch erfassen.
Zusätzlich ermitteln wir mögliche Schulungsbedarfe für unsere Kolle-
ginnen und Kollegen und setzen diese um.
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Seite 298Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen
Digitalisierung geförderter Wohnungsbau
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Wohnungswesen 
Laufzeit 
Januar 2020 bis Mai 2020 
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Zurzeit bestehen Medienbrüche zwischen Antrags- und 
Bewilligungsbearbeitungen im Bereich des geförderten 
Wohnungsbaus. Eine gemeinsame Datenbank zwischen 
dem Sachgebiet „Neubau, Umbau, Sanierung, Flächen-
akquise“ sowie weiteren Inverstoren (Antragsteller) und 
dem Sachgebiet „Neubauförderung, investive Bestands-
förderung“ (Bewilligungsbehörde) ist nicht vorhanden. 
Mit der Digitalisierung im Programm Wohnung2000 
werden wir die bedarfsgerechte Bereitstellung der Daten 
für die jeweilige Sachbearbeitung optimieren.
Die Weiterverwendung der Daten der geförderten 
Objekte ist Grundlage für die Bestückung der Woh-
nungen mit Mieterdaten und wird anschließend für die 
Bestands- und Besetzungskontrolle zur Überprüfung 
der ordnungsgemäßen Belegung der Wohnungen 
verwendet. Die derzeit vorhandene Datenhaltung der 
Wohnungsdaten werden wir durch die Digitalisierung 
aufheben.
Zudem vereinfachen wir die bisher allein manuelle 
Auswertung der Daten.
Perspektivisch ist angedacht, dass die GAG Immobilien 
AG (Hauptinvestor) die Antragsbearbeitung mit dem-
selben Tool wie das Amt für Wohnungswesen durch-
führt, da auch dieses derzeit noch manuell agiert. Somit 
beseitigen wir einen Medienbruch und erleichtern und 
beschleunigen den Datenaustausch zwischen der GAG 
und der Bewilligung beim Amt für Wohnungswesen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Unser Ziel ist es, die Antragsbearbeitung zu digitalisieren. 
• Mit dem Projekt werden wir in der Lage sein, den steigenden 
Antragszahlen in der öffentlichen Wohnungsbauförderung gerecht 
zu werden, die in Zukunft durch das „kooperative Baulandmodell“ 
erwartet werden.
• Auch werden wir so preisgünstigen Wohnungsbau schneller 
verfügbar machen. 
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir die Anforderungen an eine Software bestimmen. 
Auf Basis dieser Beschreibung erstellt die KSU (Soft Kommunal-
Software Unternehmens GmbH) eine Erweiterung des Programms 
Wohnung2000. Nach anschließender Programmierung und Testung 
werden wir die Software in Betrieb nehmen und für die Förderanträge 
ab 2020 einsetzen. 
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat V: Soziales, Umwelt, Gesundheit und Wohnen Seite 299
Welche Dimension des 
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Politik und Stadtgesellschaft
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Wohnungswesen 
Laufzeit 
September 2020 bis Dezember 2021
Prozessoptimierung Flüchtlingsbetreuung
Kurzbeschreibung
Das Amt für Wohnungswesen betreut derzeit in der 
Regel 160 Geflüchtete mit einem Team bestehend aus 
einer Heimleitung und einer Sozialarbeiterin oder einem 
Sozialarbeiter. Die Heimleitung ist die erste Anlaufstelle 
für Fragen der Menschen vor Ort. Wesentliche Aufgabe 
ist zudem die Erhaltung der Verkehrssicherheit vor Ort 
in Zusammenarbeit mit dem Objektservice des Amtes 
für Wohnungswesen. Eine intensivere Betreuung in den 
Einrichtungen vor Ort durch die Sozialarbeiterinnen 
und Sozialarbeiter soll zu einer deutlich besseren und 
schnelleren Integration ins Umfeld oder in den freien 
Wohnungsmarkt führen. Daneben ist die Zusammen-
arbeit zwischen Heimleitung und dem Objektservice 
durch situativ verschwimmende Schnittstellen oft 
kompliziert und ineffektiv. Die Verlagerung (eines Teils) 
der Heimleitungen zum Objektservice zur Unterstützung 
der dort tätigen Verwalter und Hausmeister wird zu 
einer Qualitätssteigerung und zu einem schnelleren und 
besseren Service vor Ort führen, der sowohl Kosten der 
Bauunterhaltung spart, als auch die Akzeptanz in der 
Bevölkerung erhöht.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Unser Ziel ist es, die Aufenthaltsdauer in Einrichtungen zu 
verkürzen.
• Auch möchten wir die Kosten der Bauunterhaltung senken und den 
Zustand der Objekte verbessern.
• Wir werden Einsparungen im städtischen Haushalt bewirken und 
die Akzeptanz städtischer Einrichtungen zur Unterbringung von 
Geflüchteten erhöhen.
Wie gehen wir vor?
An einer repräsentativen Anzahl von Einrichtungen werden wir die 
geänderte Organisationsform über einen mehrmonatigen Zeitraum 
erproben und im Anschluss die Ergebnisse evaluieren und auf weitere 
Einrichtungen übertragen. 
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Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 300Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Prozessanalyse Bauleitplanung
Projektleitung
Dezernat VI 
Stadtplanungsamt
Laufzeit 
April 2020 bis August 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Über die Bauleitplanung schaffen wir die recht-
lichen Voraussetzungen für die Bebaubarkeit von 
Grundstücken. Aufgrund der hohen Wachstums-
anforderungen, die an unsere Großstadt gestellt wer-
den, verbunden mit geänderten Ansprüchen zum Klima-
schutz, müssen wir auch die Bauleitplanverfahren an die 
veränderten Anforderungen anpassen.
Mit dem Projekt werden wir die Bauleitplanung als einen 
zentralen Kernarbeitsprozess im Stadtplanungsamt ver-
tieft analysieren und optimieren.
Unser Fokus liegt dabei darauf, effiziente und ergebnis-
orientierte Prozesse zu schaffen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Unser Ziel ist es, eine optimierte Ablauforganisation einzelner 
Arbeitsschritte im Bauleitplanverfahren zu schaffen.
• Dafür werden wir die Planungsabläufe falls erforderlich neu 
definieren und vereinheitlichen, die bestehenden Schnittstellen, 
Zuständig- und Verantwortlichkeiten überprüfen und ebenfalls bei 
Bedarf neu festgelegen.
• Wir wollen dadurch die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter steigern, aber auch bei Bedarf erforderliche 
Schnittstellen sowie Zuständigkeiten innerhalb des 
Planungsprozesses klären.
Wie gehen wir vor?
Wir werden im Projekt den bisherigen Bauleitplanprozess analysieren 
und in einem ersten Schritt die wichtigsten Hindernisse und Schwer-
punkte bearbeiten und verbessern.
Bis zum Projektstart definieren wir die leistbaren Aufgaben im Projekt 
noch konkreter. Als mögliche Themen stehen dafür unter anderem die 
Optimierung und Vereinheitlichung von Abläufen, Klärung von Schnitt-
stellen sowie die Zuständig- und Verantwortlichkeiten zur Auswahl.
Ebenfalls daran anknüpfend werden wir den Prozess im optimalen 
Zustand beschreiben und in die Umsetzung gehen. Hierfür werden wir 
gegebenenfalls ein weiteres Projekt aufsetzen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Seite 301
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
Projektleitung
Dezernat VI 
Amt für Landschaftspflege und Grünflächen
Laufzeit 
Januar 2021 bis Dezember 2021
Gelebte Partnerschaft mit den Bürgerinnen und Bürgern
Kurzbeschreibung
Mit einem breitgefächerten Maßnahmenkatalog wollen 
wir die Arbeit und die Entscheidungen des Amtes für 
Landschaftspflege und Grünflächen für die Kölnerinnen 
und Kölner transparenter darstellen. Wir entwickeln 
weitere Möglichkeiten der Mitwirkung und Beteiligung. 
Dabei legen wir Wert auf eine gute und breite Kommu-
nikation, um so insgesamt den Dialog mit den Bürgerin-
nen und Bürgern deutlich zu intensivieren.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Noch zu konkretisierende Maßnahmen und Formate werden wir 
mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und unter Beteiligung 
der Bürgerinnen und Bürger entwickeln und publik machen.
• Den Dialog mit den Bürgerinnen und Bürgern wollen wir deutlich 
intensivieren.
• Durch die Maßnahmen und Formate wollen wir die Entscheidungen 
und Arbeiten des Amtes für Landschaftspflege und Grünflächen 
transparenter darstellen.
Wie gehen wir vor?
Das Vorgehen werden wir in der zweiten Jahreshälfte 2020 
konkretisieren.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 302Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft
Mein Amt
Projektleitung
Dezernat VI 
Amt für Landschaftspflege und Grünflächen
Laufzeit 
Mai 2020 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Wir haben unseren Anspruch formuliert, eine profes-
sionelle Dienstleisterin, eine geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft und eine attraktive Arbeit-
geberin zu sein. Die Reform und ihre Kerngedanken 
möchten wir den insgesamt rund 870 Mitarbeitenden 
im Amt für Landschaftspflege und Grünflächen näher 
bringen. Das Projekt „Mein Amt“ soll mit verschiedenen 
Maßnahmen die Attraktivität der Stadt Köln als Arbeit-
geberin erhöhen und die Wertschätzung gegenüber den 
Kolleginnen und Kollegen zum Ausdruck bringen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die noch zu konkretisierenden Maßnahmen, welche sich auf die 
Themen Gesundheit, Werte, Arbeitsbedingungen, Unterstützung, 
etc. beziehen, werden wir teilweise mit den Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern entwickeln und umsetzen.
• Durch die Maßnahmen verstärken wir die Wahrnehmung als 
attraktive Arbeitgeberin bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
spürbar und wollen so den Reformgedanken bei den rund 870 
Kolleginnen und Kollegen vertieft implementieren.
Wie gehen wir vor?
Das Vorgehen werden wir vor der Projektaufnahme konkretisieren.
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Wirtschaft Seite 303
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geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
professionelle
Dienstleisterin
Projektleitung
Dezernat VI
Dezernatsbüro
Laufzeit 
September 2019 bis Juni 2021 
Verbundprojekt: Optimierung der Bauprozesse
Kurzbeschreibung
Wir beschreiben und optimieren alle Bauprozesse in 
den Bereichen Hochbauten, Verkehr und Ingenieurs-
bauwerke, Kultur, Schulen und weiteren nach einheit-
lichen Standards. Wir verbessern die Qualität unserer 
Bauleistungen, erreichen eine höhere Kosten- und 
Terminsicherheit und erhöhen damit die Zufriedenheit 
der Kölnerinnen und Kölner sowie der Kolleginnen und 
Kollegen. Langfristig werden wir das Vertrauen in die 
Leistungsfähigkeit unserer Verwaltung zurückgewinnen 
und jederzeit als leistungsfähiger und fachkundiger Bau-
herr agieren. 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis Ende 2020 sind die Soll-Prozesse in den Dezernaten III und VI 
definiert.
• Bis zum Projektabschluss in 2021 sind die definierten und 
optimierten Bauprozesse eingeführt.
• Eindeutige Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind darauf 
aufbauend bis zum Abschluss in 2021 benannt und in Rollenprofilen 
festgehalten.
• Durch die optimierten Prozesse verbessern wir die Qualität unserer 
Bauleistungen.
• Unsere Projektabläufe sind durch klarere Schnittstellendefinition 
und die Schaffung von eindeutigen Verantwortlichkeiten effizienter.
• Insgesamt setzen wir Bauprojekte in dem vorab geplanten Zeit- und 
Kostenrahmen um.
Wie gehen wir vor?
Wir nehmen die aktuellen Ist-Prozesse mithilfe einer transparenten 
Methodik und unter Einbindung der betroffenen Kolleginnen und 
Kollegen auf. Nach einer Analyse können wir identifizierte Schwach-
stellen in die Konzeption der künftigen Bauprozesse einbeziehen und 
so unsere Prozesse für künftige Baumaßnahmen optimieren. Daneben 
nutzen wir die Erkenntnisse, um auch Aufgaben und Verantwortlich-
keiten in einer verbindlichen Rollenbeschreibung für alle Kolleginnen 
und Kollegen transparent festzuhalten.
Schon bei der Planung wurde deutlich, dass der Projekterfolg maßgeb-
lich von einer systematischen, breiten und verbindlichen Kommunikati-
ons- und Veränderungsstrategie abhängt. Wir werden alle betroffenen 
Kolleginnen und Kollegen kontinuierlich auf dem Laufenden halten und 
sie mit ihrem Fachwissen in den Prozess einbeziehen. Insbesondere 
haben wir auch die Führungskräfte in den betroffenen Bereichen als 
wichtige Multiplikatoren identifiziert und adressieren sie im gesamten 
Projektverlauf mit gezielten Maßnahmen, um so ihre Akzeptanz und 
Unterstützung langfristig zu sichern.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 304Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
„Kulturvermittlung op Kölsch“ – Ausbau theaterpädagogischer Arbeit bei den Puppenspielen
Projektleitung
Dezernat VII 
Hänneschen Theater - Puppenspiele der Stadt Köln
Laufzeit 
Mai 2020 bis Juni 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Wir möchten das „Hänneschen“ als Botschafter für 
kölsche Sproch und Kultur nachhaltig in den Blick von 
Schulen und Gesellschaft rücken. Bisher mussten wir die 
theaterpädagogische Arbeit „einkaufen“. 
Die Herausforderung besteht darin, kulturelle Bildung im 
Hänneschen-Theater als festen Bestandteil der künst-
lerischen Arbeit aufzubauen und zu verorten.
Das Hänneschen-Theater:
• vermittelt kulturelle Werte „op kölsch“, 
• festigt seinen Stellenwert in der Kölner 
Theaterlandschaft
• und sichert Nachwuchs und Zukunft.
Zurzeit können wir 2600 Kinder theaterpädagogisch 
betreuen. Ende 2020 werden es ca. 3300 sein.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Probebühne und Workshop-Räume für die theaterpädagogische 
Arbeit sind eingerichtet. 
• Das theaterpädagogische Konzept wurde fortgeschrieben.
• Die Ergebnisse wurden beim „Hänneschen-Figurentheater-Festival“ 
im Mai 2021 präsentiert.
• Pro Jahr können 50 bis 65 Gruppen- und Lehrerfortbildungen 
stattfinden und alle Schulformen und Altersklassen betreut werden.
• Wir bringen die Bildungsarbeit über „Hänneschen-Themen“ 
Kindern und Lehrkräften nahe, erhöhen das Verständnis für die 
Bedeutung von (kölscher) Kultur und Theater, stärken die positive 
Selbsterfahrung und erweitern die kulturelle Bildung.
Wie gehen wir vor?
Wir richten Räume im Theater für Theaterpädagogik ein, entwickeln 
Konzepte und führen diese durch. Zusätzlich werden wir die Schulen 
und Kinder kontaktieren, die theaterpädagogische Arbeit am Hänne-
schen-Theater evaluieren und weiterentwickeln.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 305
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin für 
Politik und Stadtgesellschaft
Projektleitung
Dezernat VII 
Stadtbibliothek
Laufzeit 
Januar 2020 bis November 2020
Hybrides Lernen in der Stadtbibliothek
Kurzbeschreibung
Online-Angebote wie kostenlose MOOCs (Massive Open 
Online Courses) und Lernvideos auf Plattformen wie 
Youtube, aber auch lizenzierbare Angebote mit profes-
sionellen Tutorials und Trainingsvideos gibt es in großer 
Vielfalt, sie werden aber noch nicht so breit genutzt, wie 
wir es uns wünschen würden. Dies liegt unter anderem 
daran, dass es vielen Menschen schwerfällt, sich zu orien-
tieren und passende Lernangebote zu finden. Oft fehlen 
auch die Motivation und eine gewisse Disziplin, sich 
alleine mit online verfügbaren Lerninhalten auseinander-
zusetzen und begonnene Kurse zu Ende zu führen. Mit 
kostenlos moderierten Lernteams der Stadtbibliothek, 
die sich über einen Zeitraum von wenigen Wochen zu 
einem bestimmten Thema treffen, möchten wir hier 
Abhilfe schaffen. Die moderierten Lernteams bieten die 
Gelegenheit, über das online Gelernte zu reden, sich 
gegenseitig zu motivieren und offene Fragen zu dis-
kutieren. Die Bibliothek als offener, niederschwelliger 
und nicht kommerzieller Ort bietet dafür einen opti-
malen Rahmen. Darüber hinaus leisten wir mit dem 
Projekt einen wichtigen Beitrag zu dem dritten Leitsatz 
der Kölner Perspektiven 2030: „Köln sorgt für Bildung, 
Chancengerechtigkeit und Teilhabe.“ 
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Geprüfte Online-Ressourcen werden im System präsentiert.
• Mindestens sechs Lernteams mit jeweils acht bis zehn 
Teilnehmerinnen und Teilnehmern wurden gebildet, durchgeführt 
und evaluiert.
• Mindestens 25 Lernteam-Moderatorinnen und -Moderatoren 
wurden neu qualifiziert.
• Die Erweiterung individueller selbstgesteuerter Bildungsangebote 
für unsere Bürgerinnen und Bürger wird gut angenommen, und die 
Teilnehmenden sind zufrieden mit den Veranstaltungen.
Wie gehen wir vor?
In dem EU-Projekt „Learning Circles in Libraries“ wurden bereits 
geeignete Konzepte erarbeitet, die wir in unserer Stadtbibliothek 
umsetzen und erproben werden. Geprüfte und inhaltlich erschlossene 
Online-Ressourcen werden wir über eine Plattform öffentlich bekannt 
geben und in Lernteams vermitteln.
Welche Dimension des 
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Politik und Stadtgesellschaft

Seite 306Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Museen, Menschen, Medien: Bildung und Vermittlung 
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Im Kontext des Gesamtvorhabens „Museen, Menschen, 
Medien“ werden wir folgende Bildungsbereiche für die 
städtischen Museen breitenwirksam und nach definier-
ten Standards etablieren:
• Personale Vermittlung
• Mediale Vermittlung
• Outreach 
• Inklusion
• Diversität
Am Ende der partizipativ entwickelten Teilaufgaben ver-
fügen der Museumsdienst und die städtischen Museen 
über gemeinschaftlich entwickelte Konzepte, die die 
Teilhabe der verschiedenen Zielgruppen an kulturellen 
Angeboten der Stadt Köln ermöglichen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• 2020 sind wirkungsorientierte Arbeitsgruppen etabliert. 
• Grobkonzepte für die fünf etablierten Bereiche in 2020 und 
die Umsetzung eines Pilotprojekts für jede Arbeitsgruppe sind 
entwickelt.
• 2021 sind die Teilprojekte evaluiert und dokumentiert. 
• Strategiekonzepte für jeden der fünf etablierten Bereiche sind in 
2021 entwickelt.
• Die Prozesse der Arbeitsabläufe sind professionalisiert, die 
Angebote zielgruppenspezifischer aufgestellt, die Palette der 
Vermittlungsangebote ist erweitert und diversifiziert.
Wie gehen wir vor?
Wir werden für die einzelnen Themen Arbeitsgruppen einrichten:
• Personale Vermittlung
• Mediale Vermittlung
• Outreach 
• Inklusion
• Diversität 
Die Gruppen bilden wir aus den jeweiligen Teamleiterinnen und Team-
leitern und zugeordneten Referentinnen und Referenten aus dem Kreis 
des Museumsdienstes. 
Neben den Kolleginnen und Kollegen werden wir auch externe Partne-
rinnen und Partner der Stadtgesellschaft einbeziehen.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 307
Welche Dimension des 
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Politik und Stadtgesellschaft
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Museen, Menschen, Medien: Digitalstrategie 2022+ 
Kurzbeschreibung
Im Kontext des Gesamtvorhabens „Museen, Menschen, 
Medien“ werden wir die im Vorprojekt partizipativ mit 
den Museen und musealen Institutionen erarbeitete 
Digitalstrategie 2022+ schrittweise implementieren und 
im Gesamtworkflow des städtischen Museumsbetriebs 
verstetigen.
Nach Abschluss des Projekts verfügt die Museums-
familie über eine digitale Infrastruktur und im Quer-
schnitt betriebene Arbeitsgruppen und -prozesse, die 
dem digitalen Wandel im Museumsbetrieb Rechnung 
tragen. Darüber hinaus ist der Standort mit den wich-
tigsten internationalen Verbänden und Forschungsein-
richtungen zur Gestaltung von Museen in der Zukunft 
vernetzt.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• 2020 ist ein wirkungsvoller Arbeitskreis zwischen allen Museen für 
die Bandbreite an digitalen Themen etabliert.
• Die digitale Steuerungsgruppe für die Museumsfamilie ist ab 2020 
dauerhaft in Betrieb genommen.
• Die Infrastruktur für digitale Sammlungen und 
Medienmanagementsysteme ist bis 2021 geschaffen.
• 2021 ist das Museumsportal museenkoeln gerelauncht. 
• Der digitale Vertrieb mit geschlossener Wertschöpfungskette als 
Basis für Nutzerprofile ist ab 2021 geschaffen.
• Ein wirkungsvoller digitaler Workflow innerhalb der Häuser ist 
etabliert.
• Die Museen haben sich auf gemeinsame Arbeitsprozesse und 
redaktionelle Richtlinien in der Arbeit zwischen den Häusern für 
digitale Formate und Publikationen verständigt.
• Das strategische Zusammenwirken der Museen im Sinne 
der Positionierung des Gesamtstandorts auf der Basis des 
Kulturentwicklungsplans hat sich verbessert.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir für die einzelnen Felder Arbeitsgruppen ein-
richten, die die Themen innerhalb der neun städtischen Museen 
zusammen mit der Kunst- und Museumsbibliothek und dem Rheini-
schen Bildarchiv erarbeiten. Die Ergebnisse koppeln wir anschließend 
mit den Beteiligten zurück.
Die inhaltliche Ausgestaltung der Digitalstrategie 2022+ erfolgt im 
Framing der übergeordneten Content-Strategie und Nutzerzentrierung 
in Teilprojekt vier „Bildung und Vermittlung“ sowie in Teilprojekt drei 
„Marketing und Kommunikation“. Den digitalen Vertrieb bringen wir 
anschließend mit der Vertriebsstrategie in Teilprojekt drei „Marketing 
und Kommunikation“ zusammen.
Die Produkt- und Softwareeinführung erfolgt letztendlich in Absprache 
und Kooperation mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Personal- und 
Verwaltungsmanagement, dem Amt für Informationsverarbeitung, 
dem Rechnungsprüfungsamt, dem Amt für Integration und Vielfalt, 
der Kämmerei und der Gebäudewirtschaft. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 308Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Museen, Menschen, Medien: Entwicklung eines Leitbilds
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Im Kontext des Gesamtvorhabens „Museen, Menschen, 
Medien“ werden wir gemeinsam mit den Museen und 
den museumsnahen Einrichtungen ein Leitbild ent-
wickeln. Es dient der Ausarbeitung von Zielen und Strate-
gien, mittels derer Köln als professioneller und wett-
bewerbsfähiger Museumsstandort positioniert wird. Die 
Leitbildbildentwicklung geschieht in Fortschreibung des 
Kulturentwicklungsplans und unter Nutzung der in den 
anderen Teilprojekten erzielten Ergebnisse. 
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein gemeinsames Leitbild ist formuliert (Zwischenergebnis 2020).
• Verbindliche Ziele, Instrumente und Maßnahmen auf Basis des 
Leitbilds sind formuliert (Endergebnis in 2021).
• Die Museen und die museumsnahen Einrichtungen verfügen 
über eine gemeinschaftliche Planung zur Fortentwicklung des 
Museumsstandorts auf der Basis des Kulturentwicklungsplans.
• Es existiert ein abgestimmtes, Kompetenz-, Methoden- und 
Werkzeugportfolio.
• Die Ressourcen werden optimiert genutzt.
• Die Arbeitsergebnisse spiegeln die Professionalität der Häuser 
wider.
Wie gehen wir vor?
Wir nehmen die Unterstützung externer Dienstleisterinnen und 
Dienstleister für die Bereiche der Zielplanungen in Anspruch.
Für einzelne Themen werden wir je nach fachlicher Ausprägung in den 
parallelen Teilprojekten Arbeitsgruppen unter Beteiligung der Museen 
und museumsnahen Einrichtungen etablieren.
Die Direktorenrunde und die Verwaltungsleiterrunde werden wir 
prozessual im Projekt einbinden.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 309
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Museen, Menschen, Medien: Marketing und Kommunikation
Kurzbeschreibung
 Im Kontext des Gesamtvorhabens „Museen, Menschen, 
Medien“ werden wir beim Museumsdienst eine Ver-
marktungsstrategie für den Museumsstandort Köln 
konzipieren und umsetzen, die sich aus folgenden Bau-
steinen zusammensetzt:
• Contentbasierte Gesamtmarketingstrategie
• Nutzerzentrierte Vertriebsstrategie  
(Produkt- und Medienangebote)
• Dachmarkenkommunikation
 
Nach Projektabschluss verfügt der Museumsstandort 
über eine etablierte Vertriebsstruktur, mittels derer die 
Vielfalt an musealen Vermittlungs- und Medienformaten 
gemäß Kulturentwicklungsplan in bestehenden 
Publikumsgruppen zielgerichtet ausgebaut und syste-
matisch auf neue Zielgruppen ausgeweitet werden kann.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• 2020 ist eine Vertriebsstruktur für ein zielgerichtetes Multichannel-
Marketing aufgebaut. 
• Ein Portfoliomanagement ist für die Vermittlungs- und 
Medienangebote des Museumsdienstes in 2020 eingeführt.
• 2021 ist die Content-Strategie in analogen Formaten und digitalen 
Kanälen umgesetzt.
• Die begleitende integrierte Dachmarkenkampagne ist in 2021 
etabliert.
• Begleitende Besucher- und Medienanlaysen sind dauerhaft verstetigt.
• Eine zielgruppenorientierte Produkt- und Angebotsmatrix für 
Vermittlungs- und Medienformate des Museumsdienstes in den 
städtischen Museen liegt vor.
• Eine detaillierte Besucheranalyse für die städtischen Museen und eine 
Nutzeranalyse für die Angebote des Museumsdienstes liegen vor.
• Eine Erhebung zur Bekanntheit der Marke „museenkoeln“ und der 
Absatzzahlen ihrer Angebote liegt vor; daraus sind Planziele in der 
Steigerung der Bekanntheit und Absatzzahlen für die Folgejahre 
formuliert.
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Politik und Stadtgesellschaft
• Eine gemeinsam mit den Museen abgestimmte Vertriebsstrategie für die Produktpalette des Museumsdienstes in den 
städtischen Museen liegt vor; aussagekräftige Kennzahlen dazu sind mit dem Dezernat Kunst und Kultur und den städtischen 
Museen abgestimmt.
• Ein Vertriebskonzept für den Gesamtstandort (städtische und nicht-städtische Museen) liegt vor, das auch 
Gemeinschaftsprodukte wie Museums-Card, Museumsportal und übergeordnete Veranstaltungsformate berücksichtigt; 
aussagekräftige Kennzahlen dazu sind abgestimmt. 
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir in der Abteilung Marketing und Kommunikation im Vertrieb zum 01.02.2020 eine neue Stelle einrichten. 
Das Portfoliomanagement werden wir mit dem Qualitätsmanagement „Personale und mediale Vermittlung“ im Teilprojekt vier 
„Bildung und Vermittlung“ verzahnen. Ebenso die Vertriebsstrategie mit dem digitalen Vertrieb im Teilprojekt zwei „Digital-
strategie 2022+“. Anschließend weiten wir die Content-Strategie auf den Relaunch des Museumsportals in 2021 im Teilprojekt 
zwei „Digitalstrategie 2022+“ aus. Die Produkt- und Dachmarkenkommunikation erfährt von uns eine auf Zielgruppen-
definition und Mediaanalysen basierende Mediaplanung und entsprechenden Mediaeinkauf. Der in 2019 etablierte Arbeitskreis 
„Marketing und Kommunikation“ mit den beteiligten Museen wird um die Themenfelder Vertrieb, Besucherforschung und 
Media ergänzt, dazugehörige Arbeitsgruppen werden eingesetzt. Schließlich fördern wir die tiefe Vernetzung mit dem B2B 
(Koelntourismus und Koelnmesse) und dem Kulturmarketing (VII).

Seite 310Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Museen, Menschen, Medien: Shared Service Center
Projektleitung
Dezernat VII 
Museumsdienst mit Museumsreferat
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Kurzbeschreibung
Die Konzentration der Museen auf ihre Kernaufgaben 
und die größtmögliche Entlastung im Bereich der 
administrativen Tätigkeiten stellt einen kritischen 
Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der strategischen Aus-
richtung der Museen im Projekt Museen, Menschen, 
Medien dar. An dieser Stelle setzt das Projekt Shared 
Service Center (SSC) an, indem Verwaltungsprozesse 
optimiert gebündelt werden. Dazu haben wir bereits 
2019 in einer Machbarkeitsbetrachtung museumsüber-
greifend die Optimierungspotenziale und -wünsche 
analysiert. Nach Abschluss dieses Vorprojekts werden 
wir nun die Ergebnisse sukzessiv umsetzen. Unser Fokus 
liegt dabei auf:
• Kostenreduzierungen
• Compliancefähigkeit
• Qualitätssteigerungen
• (Re-)Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Kundenorientierung
• kontinuierliche Verbesserung
• Standardisierung / Harmonisierung von Prozessen 
und Produkten
• Mitarbeitendenzufriedenheit.
Zur Unterstützung werden wir ein spezifisches Vorge-
hensmodell anwenden. Parallel werden wir die Themen-
felder Infrastruktur / WLAN, Datenschutz, Vergabe und IT 
als erste Servicebereiche pilothaft projektieren.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 311
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
Zwischenergebnisse 2020
• Die Konzeption und Planung des SSC für die Servicebereiche 
der Priorität eins ist entsprechend dem zugrundeliegenden 
Vorgehensmodell abgeschlossen.
• Die Implementierung mindestens eines Servicebereichs als Pilot ist 
erfolgt.
• Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist konzipiert.
• Eine Weiterentwicklung des SSC für die Servicebereiche ab Priorität 
zwei ist konzipiert.
Endergebnisse 2021
• Die Konzeption und Planung des SSC für die Servicebereiche 
ab Priorität zwei ist entsprechend dem Vorgehensmodell 
abgeschlossen.
• Der Rollout aller Servicebereiche der Priorität eins ist abgeschlossen
• Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess für alle Servicebereiche 
der Priorität eins ist implementiert.
• Die Umsetzung des SSC ab Priorität zwei ist auf Basis des 
bestehenden Vorgehensmodells beauftragt.
• Das SSC verfügt über einen zukünftigen Servicekatalog.
• Das SSC ist organisatorisch sinnvoll angebunden und agiert unter 
operativ synergetischen Rahmenbedingungen.
• Das SSC ist mit angemessenen Ressourcen ausgestattet.
• Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen im SSC sind in 
angemessenem Maße sichergestellt.
• Die Museen verfügen im Servicebereich des SSC über effiziente und 
standardisierte Prozesse.
• Die Compliance der Museen ist im Servicebereich des SSC 
sichergestellt.
• Durch das SSC wurden Kostensenkungen erzielt. Neben einem 
regelmäßigen Zufriedenheitsaustausch zwischen Museen und 
Service Center ist ein Berichtswesen etabliert.
Wie gehen wir vor?
Im Rahmen des Projekts wird aufgrund des Veränderungscharakters 
ein umfassendes Changemanagement notwendig. Hierfür werden wir 
bestehende Beteiligungsformate wie Arbeitsgruppen und Workshops 
mit den Verwaltungsleitungen fortsetzen und mit dem Ziel positiver 
Visionsentwicklung, Personalentwicklung und Qualifizierung Rollen 
und Prozessorganisation sowie Wissensmanagement ausweiten. 
Zusätzlich greifen wir bestehende stadtweite Prozesse der Reform 
auf und binden sowie informieren die stadtweiten Stakeholder 
regelmäßig.
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Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Projektleitung
Dezernat VII 
Kunst- und Museumsbibliothek
Laufzeit 
Januar 2020 bis Juni 2020
Optimierter Standort für die Kunst- und Museumsbibliothek
Kurzbeschreibung
Das Dienstgebäude Kattenbug wurde uns zum 
31. Dezember 2021 gekündigt. Die Suche nach einem 
neuen Standort werden wir als Chance nutzen, um 
auch den Service und die Arbeitsbedingungen für die 
Bürgerinnen und Bürger sowie unsere Kolleginnen und 
Kollegen deutlich zu verbessern. Wir werden innovative 
Möglichkeiten der Gebäudesuche mit dem Ziel eruieren, 
ein Gebäude anzumieten, in welchem möglichst viele 
der bisherigen Standorte zusammengeführt werden 
können.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein Anforderungsprofil mit Mindestbedingungen für das Gebäude 
ist erstellt und durch die politischen Gremien bis März 2020 
abgesegnet.
• Verschiedene Möglichkeiten der Gebäudesuche wurden eruiert, 
dokumentiert und bewertet sowie anschließend umgesetzt.
• Ein geeignetes Gebäude wurde gefunden.
Wie gehen wir vor?
Zunächst führen wir eine Kick-off-Veranstaltung durch, bei der sich all 
unsere Kolleginnen und Kollegen an dem Prozess beteiligen und ihre 
Ideen einbringen können. Auf Grundlage dieser Ergebnisse definieren 
wir die Anforderungen an das neue Gebäude, eruieren die ver-
schiedenen Möglichkeiten der Gebäudesuche und führen letztendlich 
die Suche durch.
Welche Dimension des 
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Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 313
Umzug der Kunst- und Museumsbibliothek
Projektleitung
Dezernat VII 
Kunst- und Museumsbibliothek
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Kurzbeschreibung
Das Dienstgebäude Kattenbug wurde uns zum 
31. Dezember 2021 gekündigt. Im Rahmen des Projekts 
„Optimierter Standort für die Kunst- und Museums-
bibliothek“ werden wir geeignete neue Räumlichkeiten 
suchen. In diesem gleichzeitig startenden Projekt geht 
es um die Planung von Unterbringungs- und Umzugs-
szenarien, deren inhaltliche und administrative Planung 
die Grundlage für die anschließend zu erstellende 
Kostenplanung und die Bereitstellung der finanziellen 
Ressourcen bildet.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Die Vorplanung für den Umbau eines potenziellen neuen Gebäudes 
inklusive Kostenschätzung liegt vor.
• Ein Einrichtungskonzept mit Kostenschätzung liegt vor.
• Ein Umzugskonzept mit Kostenschätzung liegt vor.
• Die Ratsvorlagen zur Bewilligung der Haushaltsmittel für den 
Umbau, die Einrichtung und den Umzug liegen vor.
• Umbau, Einrichtung und Umzug sind erfolgt.
• Der neue Standort der Kunst- und Museumsbibliothek erhöht nach 
dem Umzug die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
sowie der Kundinnen und Kunden.
Wie gehen wir vor?
Zu Beginn werden wir den Umbau, die Einrichtung sowie den Umzug 
planen, Kostenkalkulationen entsprechend den Planungen erarbeiten 
und eine Ratsvorlage für die benötigten Haushaltsmittel vorbereiten. 
Anschließend führen wir die Ausschreibung und Auftragsvergaben 
sowie letztendlich den Umzug durch. 
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Seite 314Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Projektleitung
Dezernat VII 
Bühnen mit Gürzenich-Orchester
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2021
Entwicklung eines Kundenbindungsprogramms auf Basis eines neuen Ticketsystems  
für die Bühnen und das Gürzenich-Orchester
Kurzbeschreibung
Die Bühnen und das Gürzenich-Orchester nutzen ver-
schiedene Vertriebswege für den Kartenverkauf. Neben 
den Abendkassen in den Spielstätten betreiben sie 
eine eigene Vorverkaufskasse und einen telefonischen 
Kartenservice. Die Webshops von Oper und Schau-
spiel werden durch den Partner KölnTicket betrieben, 
der auch das Ticketsystem bereitstellt. Mit der vor-
handenen Vertriebsstruktur schöpfen wir derzeit noch 
nicht vollumfänglich die Möglichkeiten eines modernen, 
kundenorientieren Ticketsystems aus. Insbesondere 
der Online-Kartenverkauf weist Optimierungspotenzial 
auf. Beispielsweise können Abonnements nicht online, 
sondern nur über die Theaterkasse erworben werden. Es 
bestehen Medienbrüche, sodass die Besucherinnen und 
Besucher unterschiedliche Kanäle zum Erwerb der Ein-
trittskarten und Abonnements nutzen müssen.
Daher werden wir die Anforderungen an ein zeit-
gemäßes Ticketsystem aus Sicht der verschiedenen Nut-
zerinnen und Nutzern ermitteln und ein solches System 
implementieren. Auf diese Weise bieten wir unseren 
Besucherinnen und Besuchern einen verbesserten Ser-
vice, indem sie Eintrittskarten, Abonnements etc. über 
einen möglichst unkomplizierten und „smarten“ Ver-
triebsweg erwerben können. Das Ticketsystem stellt die 
Basis für ein CRM-Programm dar, das die zielgruppen-
spezifische Ansprache und langfristige Besucherinnen- 
und Besucherbindung ermöglicht.

Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 315
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
Zwischenergebnis bis Dezember 2020:
• Vergabeverfahren: Es wurde ein Ticketsystem ausgeschrieben 
und dazu ein abgestimmtes Leistungsverzeichnis an den Markt 
gegeben. Darin sind die Ergebnisse aus Nutzerforschung und 
Markterkundung eingeflossen.
• CRM: So viele Kundendaten wie möglich liegen optimiert vor.
 
Gesamtziele:
• Vergabeverfahren: Ein Anbieter ist gefunden.
• Implementierung:
 − Die Bühnen Köln und das Gürzenich-Orchester haben ein 
modernes Ticketsystem implementiert.
 − Das Ticketsystem ist an die relevanten Schnittstellen angebunden.
 − Mobil optimierte und barrierefreie Webshop(s) für Ticketkäufe 
und Abonnements sind in Betrieb genommen.
• CRM:
 − So viele Kundendaten wie möglich liegen optimiert vor.
 − Das Verfahren zur Kundenansprache ist zwischen den Sparten 
abgestimmt.
 − Das Speichern und Löschen von Kundendaten ist 
DSGVO-konform.
• Die Gebührenstruktur ist auf allen Vertriebswegen einheitlich.
• Durch die Einführung eines neuen, zukunftsorientierten und 
einfach zu bedienenden Ticketsystems wird Bestandskundinnen 
und Bestandskunden ein deutlich verbesserter Service angeboten 
und es können leichter neue Kundinnen und Kunden gewonnen 
werden. 
• Durch den verbesserten Service können aus Einzelbesucherinnen 
und Einzelbesuchern Mehrfachbesucherinnen und 
Mehrfachbesucher (Abonnement) gemacht werden.
• Eigene Webshops der Sparten ermöglichen den Gästen den 
Abend im Theater im Vorfeld individuell zu gestalten und den 
Erlebnisfaktor zu steigern.
• Durch die Einführung eines CRM-Systems sprechen die Sparten 
koordiniert und vereinheitlicht die Gäste aller Sparten an.
• Die Sparten kennen ihre Gäste und können ihre Angebote 
zielgruppenspezifisch vertreiben.
• Die Ergebnisse können von anderen Instituten des Kulturdezernats 
genutzt werden.
Wie gehen wir vor?
Wir werden ein interdisziplinäres Team bilden und zu einer Kick-
off-Veranstaltung einladen. Anhand von Nutzerforschungen und 
Markterkundungen werden wir ein Leistungsverzeichnis für ein neues 
Ticketsystem erstellen. Anschließend führen wir das Vergabeverfahren 
durch und implementieren das neue System, um damit die Grundlagen 
für ein Kundenbindungsprogramm zu schaffen.
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Seite 316Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Projektleitung
Dezernat VII 
Gürzenich-Orchester
Laufzeit 
Oktober 2020 bis März 2021
Etablierung einer Teamkultur bei der Verwaltung des Gürzenich-Orchesters
Kurzbeschreibung
Mit dem Projekt werden wir gemeinsame Ziele definie-
ren sowie die Kommunikation unter unseren Kolleginnen 
und Kollegen verbessern. Folgende Themen erarbeiten 
wir in diesem Zusammenhang:
Wir werden die Teamkultur und das Wertesystem ins-
besondere mit der Frage betrachten: „Wie gehen wir 
miteinander um?“ Themen wie der Leitlinienprozess, 
Fehlerkultur und die Zusammenarbeit von Kunst und 
Verwaltung stehen dabei im Fokus.
Zusätzlich werden wir ein gemeinsames Verständnis 
von Zielen und Erfolgen und eine gemeinsame Strategie 
entwickeln.
Im Rahmen der Mitarbeitendenqualifikation wollen wir 
Kompetenzen benennen und entwickeln, Entwicklungs-
pläne erstellen sowie Arbeitsprozesse bei einzelnen Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeitern optimieren.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Bis Dezember 2020 sind ein gemeinsames Leitbild und eine 
gemeinsame Strategie definiert.
• Die Kolleginnen und Kollegen werden über konkrete persönliche 
Entwicklungsmöglichkeiten informiert und beraten. Diese werden 
ihnen regelmäßig angeboten.
• Das Zusammengehörigkeitsgefühl wird gestärkt. Die Kolleginnen 
und Kollegen sehen sich als Teil eines Teams und arbeiten für ein 
gemeinsames Ziel.
• Die Kolleginnen und Kollegen können sich individuell entfalten und 
beruflich weiterentwickeln.
• Die Mitarbeitendenzufriedenheit steigt.
Wie gehen wir vor?
In gemeinsamen, moderierten Workshops werden wir Problemfelder 
aufdecken und Lösungsstrategien entwickeln. In einem weiteren 
Schritt binden wir diese in den Arbeitsalltag ein.
Welche Dimension des 
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Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur Seite 317
Welche Dimension des 
Anspruchs erfüllt das Projekt?
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Optimierung der Arbeitsprozesse bei der Verwaltung des Gürzenich-Orchesters
Projektleitung
Dezernat VII 
Gürzenich-Orchester
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Auf einen Blick
Kurzbeschreibung
Mit dem Projekt werden wir die Arbeitsprozesse inner-
halb der Verwaltung des Gürzenich-Orchesters optimie-
ren. Dafür arbeiten wir an folgenden Themen: 
Wir werden Arbeitsprozesse definieren und voneinander 
abgrenzen sowie die Zusammenarbeit zwischen Kunst 
und Verwaltung optimieren.
Die Aufgabenbeschreibungen und Zuständigkeiten der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden wir ebenfalls 
genau definieren und klar abgrenzen.
Für ein verbessertes Projektmanagement befassen wir 
uns mit dem Erarbeiten von Zeitplänen, Controlling-
methoden, der Erstellung eines Dashboards sowie der 
Verbesserung der Kommunikationswege und -prozesse.
Schließlich werden wir unsere technischen Arbeitsmittel 
optimieren: Dies erreichen wir, indem wir eine Arbeits-
plattform auf Basis eines Datenbanksystems sowie ein 
Projektmanagementtool einführen.
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Alle Prozesse sind aufgenommen, bearbeitet, dokumentiert und 
implementiert.
• Die Verantwortlichkeiten sind abgegrenzt, definiert und 
dokumentiert.
• Ein IT-gestütztes System zur Prozessunterstützung ist umgesetzt.
• Das Projektmanagementtool der Stadt Köln ist im Gürzenich-
Orchester eingeführt.
• Eine Arbeitsplattform zur orts-, zeit- und systemunabhängigen 
gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten ist implementiert.
• Bei einer Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind 
mindestens 70 % der Antwortenden mit „ihren“ Prozessen 
zufrieden.
• Ebenfalls geben 70 % an, dass sich die Zusammenarbeit durch die 
Nutzung der implementierten Technik verbessert hat.
• Die dokumentierte Mehrarbeit sinkt gegenüber dem Stand vor 
Projektbeginn.
Wie gehen wir vor?
Zunächst werden wir mithilfe von leitfadengestützten Interviews den 
Ist-Prozess und unsere Aufgaben ermitteln. Anschließend werden wir 
in gemeinsamen Workshops mit unseren Kolleginnen und Kollegen 
den Soll-Prozess entwickeln und in unserem Arbeitsalltag umsetzen.
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Seite 318Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Anlage 2 – Dezernat VII: Kunst und Kultur
Projektleitung
Dezernat VII 
Bühnen
Laufzeit 
Januar 2020 bis Dezember 2020
Verstetigung der Führungskräftequalifizierung bei den Bühnen
Kurzbeschreibung
Mit unserem ersten Projekt im Jahr 2019 „Führungs-
kräftequalifizierung“ haben wir einen wichtigen 
Meilenstein auf unserem Weg zu einer systemati-
schen Personalentwicklung erreicht. Um die bereits 
umgesetzten Maßnahmen zu verstetigen und die 
Nachhaltigkeit der erzielten Ergebnisse sicherzustellen, 
werden wir 2020 ein Fortführungsprojekt starten. Ziel-
gruppe sind alle Führungskräfte der Bühnen, das heißt 
aus dem Bühnenservice (Verwaltung, Kostüm- und 
Dekorationswerkstätten, Gebäudemanagement und 
Ähnliche), den technischen Abteilungen und neu auch 
den künstlerischen Abteilungen der Sparten Oper und 
Schauspiel. Zu den geplanten Maßnahmen gehören zum 
einem, dass wir regelmäßig Workshops zum Auffrischen 
und weitere Einzel- und Teamtrainings anbieten. Zum 
anderen werden wir auch Formate mit dem Ziel der 
Themengenerierung und Identitätsschaffung realisie-
ren, ein auf die Bühnen zugeschnittenes Fortbildungs-
angebot unter Einbindung der städtischen Personalent-
wicklung ermöglichen und langfristig eine zusätzliche 
Stelle für dieses Aufgabengebiet bei den Bühnen 
schaffen.
Auf einen Blick
Was wollen wir erreichen  
und was wollen wir bewirken? 
• Ein Entwurf zu Führungsstandards für alle Führungskräfte liegt 
vor, der auf der Befassung mit bestehenden Standards wie dem 
„Wertebasierten Verhaltenskodex“ des Deutschen Bühnenvereins 
und den „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ der Stadt 
Köln beruht.
• Ein Konzept zur dauerhaften Verstetigung der 
Führungskräftequalifizierung ist erstellt und in Teilen umgesetzt.
• Mindestens 30 % aller Führungskräfte haben an 
Vertiefungsworkshops teilgenommen.
• Die Führungskräfte fühlen sich in ihrer Führungsrolle zufrieden und 
in ihrer Selbstwirksamkeit gestärkt.
Wie gehen wir vor?
Im ersten Schritt laden wir zu einer Kick-off-Veranstaltung ein, bei 
der sich alle Kolleginnen und Kollegen am Prozess beteiligen und ihre 
Ideen einbringen können. 
Anschließend werden wir eine dauerhafte Arbeitsgruppe zur 
Koordinierung der erarbeiteten Maßnahmen und Entwicklung eines 
langfristigen Konzepts zur Führungskräftequalifizierung etablieren.
Mittelfristig soll eine zusätzliche, feste Stelle für die Personalent-
wicklung geschaffen werden.
Zusätzlich werden wir weiterführende Workshops, Workshops zu 
Spezialthemen sowie Einzel- und Teamcoachings anbieten.
Zum Abschluss des Projekts werden wir Ende Dezember 2020 eine 
Zukunftswerkstatt als Abschlussveranstaltung durchführen.
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Seite 320Transparenzbericht der Stadt Köln 2019 
Impressum
Die Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Dr. Rainer Heinz 
Referat für Strategische Steuerung 
Telefon: 0221/221-25253 
E-Mail: rainer.heinz@stadt-koeln.de
Maik Dick 
Steuerung Verwaltungsreform 
Telefon: 0221/221-30020 
E-Mail: maik.dick@stadt-koeln.de
Redaktion: 
Franziska Weiss
Gestaltung: 
Liebchen+Liebchen Kommunikation GmbH
Druck: 
Druck- und Verlagshaus Zarbock GmbH & Co. KG

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