Personalbericht 2022

Wir Machen Köln!
Personal-
bericht
2022

3
Inhalt
Vorwort 4
Wir
 machen Köln. 
 6
I
m Interview
 8
Wir
 sind Kölnmacher*innen. 12
T
eil 1
 1
4
1.1 Personalakquise 2022  1 4
1.2 Personalmanagement
 1
6
1.3 Personalentwicklung
 20
1.4 K
ultur und Engagement
 22
T eil 2 26
2.1 Personalbestandim Überblick 27
2.2 P
ersonalbestand im Detail
 30
2.3 T
eilzeit  33
2.4 Laufbahngruppen und F
ührungskräfte
 37
2.5 Demogr
aphie
 40
2.
6 Diversität
 43
2.
7 Teilhabe
 44
2.8 Kr
ankenquote
 45
2.1
0 Stellenplan
 54
2.11 A
usbildung
 58
2.12 
Personal
 
aufwendungen
 61
Fazit 64
D
ank
 
69
Glossar 
70

4 5
Andrea Blome
Stadtdirektorin
„Zum Schluss möchte ich betonen, dass trotz  aller  
 T
echnologie und neuer Ansätze der Mensch das 
 H
erzstück unserer Stadt v
erwaltung ist und bleibt. “
Vorwort
Natürlich müssen wir uns auch noch weiter verbessern. Vor allem interne 
Prozesse können schlanker gestaltet werden. Hier sind wir alle gefragt.  
Aber auch hier gibt es bereits gute Ent
 wicklungen,
 um zum Beispiel auf 
gestiegenen Stellenbedarf flexibel eingehen zu können.
Es sind die Menschen, die den Unterschied machen. Dieser Personalbericht 
spiegelt Leistung und Potenzial aller Köln
 macher
*innen wider.
Ich danke allen Kolleginnen und Kollegen, die sich für die  vielf
ältigen Auf-
gaben eingesetzt haben und sich auch weiterhin so für die Menschen in 
unserer Stadt engagieren.
Ihre
Andrea Blome
Stadtdirektorin
Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen,
wir befinden uns am Übergang zu einer neuen Zeit, in der sich 
die Art und Weise wie wir Personal suchen, entwickeln und 
 binden,
 rasant verändert. Die Personalsuche wird 
 sch
wieriger, 
setzt auf innovative Technologien und datengetriebene 
Ansätze, um das „Perfect Match“ zwischen Bewerbenden und 
 Or
ganisation zu finden.
Wir wollen diese Entwicklung mitgehen und unseren Weg 
für die Personalsuche noch besser gestalten. Dazu gehört 
die 
 Eingangs
frage: wie erreichen wir im ersten Schritt die 
 
Kolleg*innen von Morgen?
Dabei spielt Personalmarketing eine sehr wichtige Rolle. Unsere 
Arbeitgebermarke ist nicht nur ein Logo und ein Slogan, sie 
repräsentiert auf einzigartige Weise unsere Werte und Kultur und 
was es bedeutet ein*e Kölnmacher*in zu sein. Daher lassen wir 
unsere Kölnmacher*innen in den gestarteten Kampagnen auch 
selbst sprechen.
Mit den Konzepten zu „New Work“ begegnen wir den 
 V
eränderungen der Arbeitswelt. Es bietet uns allen die Chance, 
flexibler zu arbeiten: remote und digital. Wir teilen unsere 
Arbeitsplätze und schaffen so Raum für Kreativität und 
 w
eiteren 
Austausch. Damit werden wir gleichzeitig attraktiver für 
 bes
tehende und neue Mitarbeitende.

6 7
Kölnmacher*innen
aus dem Personal- und Verwaltungsmanagement
Wir machen Köln. 
Wir gestalten die Arbeit von morgen.

8 9
„Wir wollen eine inklusive Kultur und Vielfalt fördern, 
jetzt und in Zukunft. “
Im Interview
Was sind für Sie aktuell die größten Herausforderungen für das Personal- 
und Verwaltungsmanagement?
Wo fange ich da an? (lacht). Da gibt es tatsächlich viel zu tun, aber wir haben 
auch schon so einiges erreicht:
Eben angesprochen: Digitalisierung und T echnologie. Hier müssen wir 
Schritt halten. Wir arbeiten bereits modern und digital, remote und starten 
mit Desksharing und neuen Raumkonzepten. Gleichzeitig arbeiten wir mit 
der allgemeinen E-Verwaltungsakte an einer einheitlichen, vernetzten und 
jederzeit verfügbaren Datenbasis. Wir 
 arbeit
en intensiv daran, weitere Pro-
zesse zu digitalisieren und uns so für die Zukunft noch besser aufzustellen.
Diversität und Inklusion: uns reicht es schon lange nicht mehr aus, nur dar-
ü
ber zu sprechen, wir handeln und sind seit Jahren weit über der gesetzlichen 
Pflichtquote von 5 Prozent unterwegs. In 2022 haben wir 9,3 Prozent erreicht.
Mitarbeitendenbindung: hier müssen wir Strategien und Rahmen
-
bedingungen 
 en
twickeln, um unsere Talente zu halten. Dazu gehört unter 
anderem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zum Beispiel mit unserem 
stadtväter Netzwerk und natürlich Mitarbeitenden-Benefits, flexible Arbeits-
modelle, aber auch Weiterentwicklung und lebenslanges Lernen. Wir gehen 
bereits neue Wege aus Präsenz- und Digitalformaten, wir testen aktuell eine 
digitale Lernplattform. Hier wollen wir für alle Mitarbeitenden die Rahmen-
bedingungen schaffen, sich persönlich bei uns wohl zu fühlen. Das mündet 
 ger
adewegs im Themenbereich Unternehmenskultur. Es muss auch Spaß 
machen bei uns zu arbeiten. Eine positive, wertschätzende und zukunfts-
fördernde Kultur ist da Pflicht.
5 Fragen an die Amtsleitung des Personal- und 
 V
erwaltungsmanagements, Frau Dr. Monique Offelder
Sie verantwortet mit Ihrem Team der Abteilungsleitungen das 
Personalgeschehen in der Kölner Stadtverwaltung und unter-
stützt so mit den mehr als 400 Mitarbeitenden im Personal-  
und Verwaltungsmanagement die gesamte Stadtverwaltung  
in 
 P
ersonal-, Organisations- und Verwaltungsfragen.
Frau Dr. Offelder, wie sehen Sie die Zukunft der Stadtverwaltung aus der Perspektive 
des Personal- und Verwaltungsmanagements?
Was wir aktuell und in Zukunft noch mehr erleben werden, ist die starke Verzahnung 
von Technologie und Menschlichkeit. Einerseits werden uns digitale Lösungen und 
zahlreiche neue Tools sicherlich helfen, Personalprozesse besser zu gestalten und 
datenbasiert, etwa bei der Talentsuche oder -entwicklung, zu entscheiden.
Andererseits werden wir nur mit der persönlichen Note eine Kultur der Zusammen-
arbeit, der Inklusion und Diversität und damit auch von Wertschätzung schaffen. Was 
mir dabei wichtig ist: eine ausgewogene Balance zu finden zwischen fortschrittlicher 
Technologie und authentischer Menschlichkeit. So können wir von beidem das Beste 
nutzen für die Zukunft der Stadtverwaltung.

10 11
„Das sind viele Herausforderungen. Wir sind an den Themen  
dran. Das schaffen wir nicht alleine, sondern nur gemeinsam.  
Hier hilft es, dass die Stadtverwaltung mit all Ihren Ämtern und 
Dienststellen Expert*innen hat, die täglich ihr Bestes geben.  
Ich bin sehr optimistisch, dass wir gemeinsam diese und noch  
weitere Heraus
 f
orderungen meistern werden. “
„Grundsätzlich bin ich der festen Überzeugung, dass wir  
gemeinsam mehr erreichen und uns besser entwickeln können. “
All das führt dann hoffentlich auch dazu, dass wir attraktiver werden für 
neue Mitarbeitende und Nachwuchs. Mit unserer neuen Arbeitgebermarke 
und der 
 ges
tarteten Kampagne „Köln macht mich… “ machen wir Werbung 
für uns, sind super aktiv und versuchen die Menschen dort zu erreichen,  
wo sie unterwegs sind.
Sie haben das Thema Unternehmenskultur gerade selbst angesprochen.  
Wie würden Sie die „Stadt Köln“-Kultur  beschreiben?
Die Kultur ist uns enorm wichtig. Wie viele große Unternehmen auch, 
haben wir bei der Stadt Köln Werte für uns ermittelt und daraus 
 L
eitlinien 
für 
 F
ührung und Zusammenarbeit gebildet, an die wir uns halten wollen. 
„Zusammen“ ist uns wichtig, denn nur so können wir gemeinsam Ziele 
erreichen und Erfolge feiern. Ein verantwortliches Handeln ist eine 
 Grundv
oraussetzung. Wir 
 br
auchen und wollen neue Ideen und ent-
spr
echende 
 P
otenziale fördern. Wir kommunizieren immer wertschätzend 
und offen. Dazu gehört auch, dass wir alle Fehler machen dürfen, um daraus 
zu lernen. Nur so kann man sich entwickeln. Ein weiterer Leitsatz von uns 
heißt: „wir leben Vielfalt“ . Das alles passt 
 wunderbar
 zu unserer Stadt Köln. 
Seien wir aber ehrlich, nicht immer gelingt es uns bis ins letzte Detail, 
nicht alle Tage laufen super, nicht immer sind wir gleich gut gelaunt. Aber 
wir haben diese kölschen Leitplanken für uns entwickelt. Sie helfen uns, 
 gemeinsam 
voran zu kommen.
Welche Eigenschaften schätzen Sie am meisten bei Ihren Mitarbeitenden?
Ich schätze es, wenn jemand Eigeninitiative hat und sich entwickeln und 
dazu lernen möchte. Engagement und Leidenschaft finde ich eine heraus-
ragende Kombination, die natürlich auch andere beflügelt. Ebenso wichtig 
sind mir aber auch Offenheit und Teamgeist und die Fähigkeit, nicht nur 
Erfolge zu feiern, sondern auch Rückschläge konstruktiv anzugehen.
Veränderungsbereitschaft und -wille sind in der heutigen Zeit, gerade 
im Hinblick auf sich ändernde Arbeitsmodelle und -weisen, wichtig. Das 
bedeutet für mich auch, am Puls der Zeit zu bleiben. Bei Führungskräften 
schätze ich es daher, wenn sie die 
 V
oraussetzungen schaffen, mit ver-
ändert
en Arbeitsbedingungen umzugehen und 
 kr
eative Ideen einbringen, 
das Morgen zu gestalten. Hier sind Agilität aber auch 
 E
mpathie gefragt.

Wir sind Kölnmacher*innen.
Die 21.570 Mitarbeitenden 
sind zu…
in gewerblich- 
technischen  
Berufen tätig
7,4 %
in MINT 
Berufen
12,8 %
in der  
Verwaltung  
aktiv
44,6 %
in Erziehung 
und lehrender,  
bildender oder  
sozialer Tätigkeit
22,4 %
in ärztlicher und  
therapeutischer 
Tätigkeit
2,7 %
in Sicherheit  
und Über
 
- 
wachung tätig
6,9 %
in Kultur aktiv
3,1 %
Führungskräfte
7,9 %
ihrer Arbeitszeit gesund
90,2 %
krank
9,8 %
unter 30 Jahren
14,4 %
über 30 unter 
50 Jahren
43,3 %
über 50 Jahren
42,3 %
vollzeitbeschäftigt
67 %
teilzeitbeschäftigt
33 %
weiblich
62 %
männlich
38 %
mit einer Behinderung/
Gleichstellung
9,3 %
mit ausländischer 
Staatsangehörigkeit
7,8 %

1.1 Personalakquise 2022 
Wir betreiben moderne Personalgewinnung.
T eil 1
Wir machen Köln –  
wir gestalten die Zukunft
Mehr als 500.000 
Kinobesucher*innen
sehen den 
„Mach Köln!“-Spot
Stand: Oktober 2023Stichtag ist der 31.12.2022, bezogen auf das Stammpersonal der Stadtverwaltung. 
Besetzungen Amtsleitungen  
und Stellvertretungen
Einstellungen bei der  
Gesamtverwaltung stadtweit
27
2.277
1.754 interne und 629 externe 
Ausschreibungen bei über  
10.000 externen Bewerbungen
Zentrale Auswahlrunden
mit Initiativbewerbenden
90
durch Online- und TV-Banner
der Karrierewebseiten
2,5 Mio. Impressionen 
2,2 Mio. Aufrufe 
XING Follower*innen> 4.000
LinkedIn Follower*innen > 7.500
Nahezu alle Dienststellen nutzen den Fullservice  
(externe Personalsuche nach einheitlichen Standards durch  
das Personal- und Verwaltungsmanagement).
Personalwerbeplakate  
in 10 Städten
Eine Auszeichnung als Stand der Messe für unseren neuen Auftritt bei der Jobmesse Köln
Messe und 
Veranstaltungs
 
teilnahmen
16
Beratungsgesprächen
über 2.500
mit
2.8866.000
Werbemittel an Hochschulen 
verteilt
Aktueller kununu Score Bewerbende 
Weiterempfehlungsrate
Aktueller kununu Score insgesamt
77 % von 100 %
4,0 von 5
3,7 von 5

16 17
1.2 Personalmanagement
 Personalmarketing: crossmedial
Der Arbeitsmarkt ist in Zeiten des vielzitierten „war for talents“ hart umkämpft. Ent-
spr
echend mutig und selbstbewusst, wie auch authentisch und nahbar, zeigt die Stadt 
Köln als Arbeitgeberin Präsenz. Crossmedial, das bedeutet, über verschiedene Kanäle 
und Formate hinweg, präsentiert sich die Stadt Köln mit den Kölnmacher*innen und 
ihrer Dachmarke „Mach Köln!“ als attraktive Arbeitgeberin in vielerlei Hinsicht.
Kampagnenmotiv: Castenow für Stadt Köln
Die Stadt Köln ist präsent auf/in:
 › Beruf
smessen, Karrieretagen und 
 
weiteren Veranstaltungen
 › Plak
aten im Stadtbild und 
im 
 dir
ekten Umland
 › K
arriereseite, Online-Banner  
auf Webseiten
 › Scr
eens/Bildschirmen  
(Uni, Smart TV, Kino)
 › Social M
edia (Facebook, Instagram)
 › Beruf
splattformen  
(LinkedIn, Xing, kununu)
 › J
obportalen und auf Lernplattformen
 › S
traßenbahn, Bussen, Fahrrädern, Autos
 › P
rint-Medien (Zeitungen, Programm-
heften, Fachmagazinen)
 › Radio be
ziehungsweise Hörfunk 
 › div
ersen Alltagssituationen (beim Sport, 
in Kneipen oder Supermärkten)
Die Kampagne wirkt
Die übergreifende „Mach Köln!“-Präsenz zahlt sich dabei in jedem Fall aus: In 2022 
erreichten alleine das städtische Bewerbercenter über 10.000 Bewerbungen auf die 
zahlreichen externen Stellenausschreibungen in den diversen Berufsbereichen.
Wir machen Köln – wir werben für uns!
Arbeitgebermarke: Köln als Arbeitgeberin der vielfältigen 
 Geschich
ten und Möglichkeiten
„Köln machen“ bedeutet dabei die eigene, wie auch die Geschichte der Stadt, aktiv und 
auf unterschiedlichste Art und Weise weiterzuschreiben. Mit dieser Grundbotschaft der 
neuen Arbeitgebermarke positioniert sich die Stadtverwaltung nachhaltig als Arbeit-
geberin bei den Mitarbeitenden und Bewerbenden.
Emotionale, authentische und nahbare Einblicke
Nach ihrer Verkündung im Frühjahr 2022 
gewinnt die Arbeitgebermarke der Stadt 
Köln durch eine großflächige Ausspielung 
 zunehmend an Bedeutung.
 Im Mittelpunkt 
steht hier das sogenannte „Storytelling“ , durch 
das die Arbeitgebermarke konsequent greifbar 
wird. Die Kampagne „Die Kölnmacher*innen“ 
beleuchtet die persönlichen Geschichten 
von einzelnen 
 M
itarbeitenden, die über ihren 
Weg zur Stadt Köln, über ihre persönlichen, 
beruflichen und auch privaten Veränderungen 
berichten und Einblicke in ihren Alltag bei der 
Stadt Köln geben. So entstehen emotionale, 
authentische und nahbare Einblicke in die 
Kultur und Arbeitswelt bei der Stadtverwaltung. 
Dass die 
 K
ölnmacher*innen als Marken- 
 be
ziehungsweise Stadt-Botschafter*innen in 
ganz unterschiedlichen Bereichen im Einsatz 
sind, unterstreicht einmal mehr die Vielfältig-
keit der Berufe und Tätigkeiten und gleichzeitig 
die Vielzahl an einzigartigen Geschichten und 
 
individuellen Entwicklungsmöglichkeiten.

18 19
Wir wollen bis Ende 2025 stadtweit auf „digital“ umstellen. Weiterer Ausblick
Im Rahmen des Projektes werden bis Ende 2025 weitere Ausbaustufen realisiert:
Vorteile für die Nutzer*innen
 › schneller
 Zugriff (jederzeit, ortsunabhängig und bereichsübergreifend)
 › unk
omplizierte und rechtssichere Ablage
 › Such
funktionen für schnelle Suche
 › aut
omatisierte Verwaltungsprozesse (Workflows)
 › digit
ale Unterschriften
 › v
erkürzte Bearbeitungszeiten
 › e
ffiziente Zusammenarbeit
 › um
weltfreundlich
 › Ar
chivierung
Agile Umstellung
Die Allgemeine E-Verwaltungsakte wurde unter Mitwirkung von Beschäftigten 
der Stadt Köln entwickelt. Nach der Entwicklungs- und Pilotphase hat in 2022 der 
gesamtstädtische Roll-out begonnen. Bis Oktober 2023 werden über 27 städtische 
 Or
ganisationseinheiten/Dienststellen sowie alle Dezernatsbüros mit insgesamt über 
930 Nutzenden an die Allgemeine E-Verwaltungsakte angeschlossen sein. Begleitet 
wurde die Anbindung durch Veranstaltungen für verschiedene Teil
 nehmendenkr
eise, 
Kommunikation via Intranet, Erklärvideos, Anwendungsübungen und Feedback-
f
ormaten. Ab Oktober 2023 startet die Phase 2 des Roll-outs. Die Dienststellen über-
nehmen die Einführung nun eigenverantwortlich mit Hilfe einer 
 P
rojektvorlage inklusive 
aller zur Verfügung stehenden Hilfsmittel und Lernformate. Zum Ende des Roll-outs 
2025 werden über 14.600 Nutzende mit der Allgemeinen E-Verwaltungsakte arbeiten.
Ausbaustufen
 › W
orkflow Wiedervorlage
 › W
orkflow Geschäftsgang
 › Anbindung an die Z
entrale Scanstelle
 › A
utomatische Zugriffsberechtigungen
 › Schnitts
telle zur elektronischen Langzeitarchivierung
Weiterentwicklung
Über eine Projekt-Plattform können die städtischen Mitarbeitenden Ideen und Ver-
besserungsvorschläge einbringen. Auf diese Weise wird die Weiterentwicklung der All-
gemeinen E-Verwaltungsakte mit direktem Feedback der Nutzer*innen sichergestellt.
Die Allgemeine E-Verwaltungsakte als digitale Basis
Systemlandschaft und Geräte sind ein wichtiger Teil von modernem und digitalem 
Arbeiten. Mit der  Allgemeinen E-Verwaltungsakte steht eine Anwendung für die 
gesamte Stadtverwaltung zur Verfügung, die die elektronische und rechtssichere Ablage 
sämt
 licher
 Informationen und Dokumente sicherstellt und digitale Geschäftsgänge 
 ermöglich
t. Dies erlaubt ein flexibles, strukturiertes und bereichsübergreifendes Arbeiten.

20 21
1.3 Personalentwicklung
Mentoring, auch über die Stadtgrenzen hinaus
Die Stadt Köln bietet unterschiedliche Mentoring-Projekte an. Neu hinzugekommen 
ist seit 2022 ein Mentoringpool. Hierbei handelt es sich um ein dauerhaftes Angebot 
zu dem sich alle Interessierten anmelden können, um aktiv an Ihrer persönlichen 
Weiterentwicklung zu arbeiten. Neben der individuellen und flexiblen – zeitlichen wie 
inhaltlichen – Ausgestaltung und Weiterentwicklung, werden Erfahrungsaustausch, 
Sprechstunden und auch begleitende Fortbildungen angeboten.
In 2022 startete außerdem das erste Cross-Mentoring für Frauen gemeinsam mit der 
Stadt Düsseldorf. Seitdem bilden die insgesamt zehn Mentees und zehn Mentor*innen 
beider Stadt
 v
erwaltungen ein Tandem mit einer jeweils der anderen Stadtverwaltung 
angehörenden Person. Neben dem regelmäßigen Austausch innerhalb der Tandems 
und den Netzwerkrunden der Mentee-Gruppe besuchten die Mentees die Auftakt
-
v
eranstaltung im August 2022 in Köln und nahmen neben einem Rollenworkshop 
an drei Seminaren teil. Nun blicken alle Teilnehmenden dieses erstmaligen Projektes 
gemeinsam Richtung Abschlussveranstaltung im November 2023 in Düsseldorf.
Ein zusätzlich erfreulicher Effekt ist neben dem persönlichen Gewinn die Vernetzung 
der beiden benachbarten Rhein-Metropolen auf kommunaler Ebene.
Wir entwickeln uns weiter.
Digitale Angebote
Neben dem Lernen in klassischen Präsenzveranstaltungen und Workshops, sowie 
 V
orträgen und Online-Workshops werden in der Personalentwicklung zunehmend 
auch neue digitale Lernformate erdacht und getestet, die ein bedarfsgerechtes sowie 
zeit- und ortsunabhängiges Lernen ermöglichen. Hierbei arbeitete die Seminar -
or
ganisation an diversen Projekten zu einer vielfältigen Lernkultur. Beispielhaft sind 
die Vorbereitungen zur Pilotierung einer digitalen Lernplattform, sowie die Durch
-
führung einer
 Vergabe für ein sogenanntes Web-basiertes Training zum Thema 
DSGVO, sowie die Initiierung eines bundesweiten interkommunalen Austauschs zum 
Thema „Neue Lernformen“ .
Die Pilotierung wurde geplant, um Erkenntnisse über die Akzeptanz für digitale 
 L
ernmethoden aber auch über die hiesige Lernkultur zu sammeln. So soll sich die 
Lernkultur weiterhin in Richtung „Learning on demand“ entwickeln. Die Planungen des 
Jahres 2022 eröffnen dabei einen spannenden Blick in die Zukunft des lebenslangen 
digitalen Lernens.
Coaching
Die Stadt Köln verfügt über einen Pool an qualifizierten, internen Coaches, die 
die 
 s
tädtischen Kolleg*Innen bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen, der 
 individuellen R
eflexion oder Bewältigung von Herausforderungen sowie weiteren 
Fragen der persönlichen Entwicklung individuell begleiten. Die 20 Coaches haben 
eine fundierte Fortbildung absolviert und bringen hohe Feldkompetenz aus den 
 v
erschiedensten Aufgabenfeldern der Stadtverwaltung mit. Außerdem befinden sich 
die Coaches in regelmäßigen Reflexions- und eigenen Supervisionsprozessen. In 2022 
wurden insgesamt etwa 150 Coachings durchgeführt.

22
1.4 Kultur und Engagement Inklusionshauptbeauftragte Bettina Baum stellt sich vor
Rechtzeitig zum Inklusionstag der Stadt Köln, wurde die   
L
eiterin des Amtes für Integration und Vielfalt, Bettina Baum,  
zur 
 I
nklusionshauptbeauftragten bestellt.
Seit Juli 2022 arbeitet sie in dieser Funktion nun gemeinsam mit dem Personal- und 
Verwaltungsmanagement, der Schwerbehindertenvertretung sowie dem Personal-
rat, mit dem Ziel der bestmöglichen Teilhabe schwerbehinderter und gleichgestellter 
Beschäftigter am Arbeitsleben.
Als Inklusionshauptbeauftragte wird sie mit allen Akteur*innen gemeinsam daran 
arbeiten, die Rahmenbedingungen zu schaffen, um allen Beschäftigten mit 
 Behinderung und gleichges
tellten Kolleg*innen eine gleichberechtigte Teilhabe am 
Arbeitsleben der Stadtverwaltung zu ermöglichen.
Mit Vorträgen, Informationsständen und Workshops warf die Veranstaltung 
 f
olgende Fragen auf:
 › Wie scha
ffen wir ein stärkeres Bewusstsein für Inklusion?
 › Wie k
önnen bestehende Barrieren abgebaut werden?
 › U
nd wie können neue Impulse für einen inklusiveren Arbeitsalltag gesetzt 
werden?
Die Schwerpunkte lagen bei den Unterstützungs- und Fördermöglichkeiten für 
 M
enschen mit Behinderung sowie dem Themenbereich psychische Erkrankungen, 
von ihrer Entstehung, den Auswirkungen und Interventionsmöglichkeiten bis zur 
 Wieder
eingliederung der Beschäftigten.
23
Bettina Baum,
Leiterin des Amtes für  
Integration und Vielfalt
„Inklusion bietet enorme Potenziale.  
Wir begegnen allen Beschäftigten mit 
Wertschätzung und Respekt. Durch 
präventive Angebote lassen wir  
Barrieren gar nicht erst entstehen. “
Wir engagieren uns.
Inklusionstag
Seit jeher ist der Stadtverwaltung die Gestaltung eines entsprechenden Arbeits-
um
feldes für alle Beschäftigten wichtig. Mit Wertschätzung, Kollegialität, Aufmerk-
samkeit und Achtsamkeit sollen die enormen Potenziale von Inklusion gefördert und 
entwickelt werden. Am 11. August 2022 fand der erste interne Inklusionstag der Stadt 
Köln statt, der federführend vom Personal- und Verwaltungsmanagement organisiert 
und durchgeführt wurde.

24
Wir vereinbaren Beruf und Familie.
stadtväter
Viele Familien verfolgen für sich die Strategie, die  E rziehung 
partnerschaftlich 
 anzugehen und damit bisherige R
ollen
-
mus
ter aufzugeben. Bei der Stadt Köln arbeiten über  
8.000 Männer. Das stadtinterne Väternetzwerk „stadtväter“ 
informiert Väter und Männer, die Nachwuchs erwarten, über 
die existierenden Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und 
Familie. Gleichzeitig wird ihnen die Möglichkeit geboten, 
sich in einer lockeren Atmosphäre über die Themen des 
 V
aterseins auszutauschen. So geschehen im Rahmen des „Kick-off Event Väternetz-
werk“ am 31. August 2022. Neben einer  V
orstellung des Väternetzwerks und dem 
Angebotsportfolio, gab es reichlich 
 E
rfahrungsaustausch und Input von Experten.
Total E-Quality Auszeichnung
Die Stadt Köln setzt sich in allen Bereichen für 
ein diskriminierungsfreies Zusammenleben und 
eine wertschätzende Arbeitswelt ein. So hat die 
Stadt in der Vergangenheit unter anderem die 
Charta der Vielfalt und die Charta der Gleich-
stellung von Frauen und Männern unter
 z
eichnet, 
ein Diversity Konzept erstellt und arbeitet immer 
wieder an verschiedenen 
 P
rojekten und Ange-
boten für eine wert
 schä
tzende Zusammenarbeit 
aller Beschäftigten.
So hat die Stadt für ihre Bemühungen zum 
 viert
en Mal das Total E-Quality Prädikat 
 erhalt
en. Die feierliche Übergabe fand am  
25. Oktober 2022 statt. Die Auszeichnung gilt 
für den Zeitraum 2022 bis 2024.
Kinderbetreuungsangebote
In enger Kooperation mit dem Familienbüro des Amtes für 
Kinder, Jugend und Familie konnte die stadtinterne Marke für 
Vereinbarkeit – das Bündnis BerufLeben – das Portfolio an 
Kindertagesbetreuungsangeboten an zentralen Standorten 
in Köln weiter ausbauen.
Das Bündnis BerufLeben ist eine enge Kooperation des 
 P
ersonal- und Verwaltungs
 managemen
ts und des Amtes  
für Gleichstellung von Männern und Frauen.

26 27
T eil 2
Zahlen – Daten – Fakten
Wir haben die Daten sorgfältig zusammen ge führt,  
bearbeitet und analysiert.
Alle folgenden Auswertungen beziehen sich – solange nicht 
 ander
s ausgewiesen – auf das Stammpersonal der Dienst-
s
tellen, die im 
 De
zernatsverteilungsplan der Stadt Köln 
 
abgebildet werden 
Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu anderen Berichten 
kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stichtag oder auf Basis einer anderen 
Grundgesamtheit ermittelt wurden. Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und 
Erkenntnisse mit langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen.
Einige Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen Geschlechter
-
ge
trennt nach männlich und weiblich. Die Verwaltung arbeitet daran, auch eine Aus
-
f
ertigung für nicht binäre Personen in der Belegschaft liefern zu können. Hierfür sind 
wir auf die freiwillige Mithilfe der Kolleg*innen angewiesen. Bislang liegen uns noch 
nicht genug aussagefähige Daten vor.
2.1 Personalbestand 
im Überblick
Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt-
schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und 
der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im 
Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet.
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, Studie-
rende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundes
-
fr
eiwillige, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit.
15.000
17.000
19.000
21.000
23.000
25.000
20222021202020192018201720162015201420132012
StammpersonalGesamtpersonal
18.634
16.556
18.938
16.831
19.199
17.039
19.536
17.303
20.271
17.979
20.669
18.301
21.352
18.880
21.997
19.549
23.509
21.158
24.054
21.623
24.034
21.570

28 29
Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2020 – 2022
Mitarbeitende
Personalbestand 31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.525 4.549 4.565 16
Tarifbeschäftigte 16.6331) 17.0741) 17.0051) -69
Stammpersonal 21.158 21.623 21.570 -53
Abgeordnetes Personal 67 58 53 -5
Honorarkräfte 13 14 7 -7
Ausbildung/Studium ...  
Beamt*innen 575 481 584 103
Tarifbeschäftigte 406 543 462 -81
Praktika, Volontariate etc. 240 283 290 7
Bundesfreiwilligendienst 58 58 55 -3
aktive Beschäftigte 22.517 23.060 23.021 -39
Altersteilzeit – Freizeitphase 101 85 75 -10
Beurlaubte 891 909 938 29
Gesamtpersonalbestand 23.509 24.054 24.034 -20
1)
 I
nklusive der zur Corona-Unterstützung eingestellten, befristeten Beschäftigten, die im jeweiligen 
Jahr zum Stichtag 31.12. in einem Arbeitsverhältnis mit der Stadt Köln standen
Vollzeitäquivalent (VZÄ)1)
Personalbestand 31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.232,50 4.263,05 4.274,78 11,73
Tarifbeschäftigte 14.173,95 14.504,41 14.529,16 24,75
Stammpersonal 18.406,45 18.767,46 18.803,94 36,48
Abgeordnetes Personal 60,92 51,65 46,28 -5,37
Honorarkräfte 6,89 7,92 7,00 -0,92
Ausbildung/Studium ...      
Beamt*innen 574,63 479,63 580,60 100,97
Tarifbeschäftigte 405,36 540,82 458,78 -82,04
Praktika, Volontariate etc. 230,21 265,24 273,18 7,94
Bundesfreiwilligendienst 58,00 57,10 54,52 -2,58
aktive Beschäftigte 19.742,46 20.169,82 20.224,30 54,48
Altersteilzeit – Freizeitphase 46,39 38,72 34,91 -3,81
Beurlaubte 725,85 748,56 778,99 30,43
Gesamtpersonalbestand 20.514,70 20.957,10 21.038,20 81,10
1)
 D
ie Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personal
-
belegung mit 
Teilzeitbeschäftigten ergeben. Es ist eine hypothetische Zahl, die ausdrückt, wie hoch 
die Zahl der Erwerbstätigen wäre, wenn es nur Vollzeitarbeitsplätze gäbe

30 31
2.2 Personalbestand  
im Detail
Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht
Dezernat OB  
Oberbürgermeisterin
65 % 35  %376
Dezernat I 
Allgemeine Verwaltung  
und Ordnung
5448 52  % 48  %
Dezernat II
Finanzen und Recht
794 35  %65  %
Dezernat III
Mobilität
744 64  %36  %
Dezernat IV
Bildung, Jugend und Sport
5965 14 %86%
Dezernat V  
Soziales, Gesundheit 
und Wohnen
3071 32  %68  %
Dezernat VI  
Planen und Bauen
1.135 52%48  %
Dezernat VII  
Kunst und Kultur
1.827 55  % 45  %
Dezernat VIII 
Klima, Umwelt, Grün 
und Liegenschaften
1.583 32  % 68  %
Dezernat IX  
Stadtentwicklung, Wirtschaft, 
Digitalisierung und Regionales
564 69  %31  %
PR
Personalräte
63 56  % 44  %
Gesamt
MännerFrauen
Personalbestand nach Jobfamilien
Erläuterungen zu den Jobfamilien finden Sie im Glossar.
Sicherheit und Überwachung
Lehrende bildende Tätigkeiten
Kultur
Gewerblich-technische Berufe
MINT T echnik
MINT Mathematik, Naturwissenschaften
MINT Informatik
Sonstige Verwaltungsberufe
Verwaltung
Erziehung, soziale und hauswirt. Tätigkeiten
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 578
4.670
1.222
199
99
2.459
1.602
672
167
1.493
8.409

32 33
Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien
Geschlechterverteilung im Stammpersonal
Sicherheit und Überwachung
Lehrende bildende Tätigkeiten
Kultur
Gewerblich-technische Berufe
MINT T echnik
MINT Mathemathik, Naturwissenschaften
MINT Informatik
sonstige Verwaltungsberufe
Verwaltung
Erziehung, soziale und 
hauswirt. Tätigkeiten
Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
14,9 %
62,
9
 
%
45,7
 
%
32,5
 
%
29,3
 
%
49,5
 
%
85,3
 
%
16,1
 
%
67,6
 
%
91,1
 
%
76,6 
%
85,1  %
37,1
 
%
54,3%
67,5
 
%
70,7 %
50
,5
 
%
14,7
 
%
83,9 %
32,5
 
%
8,9 
%
23,4
 
%
MännerFrauen
62 %
38 %
Männer: 8.192
F
rauen:
 13.378
2.3 T eilzeit 
T eilzeitquoten nach Geschlecht
Männer
T eilzeitquote in der Gesamtverwaltung
Teilzeit: 7 .143
Vollzeit:
 1
4.427
67 %
33 %
Frauen
Teilzeit: 5. 943Vollzeit:  7 .435
56 %
44 %
Teilzeit: 1.200V ollzeit:  6. 992
85 %
15 %

34 35
Verteilung T eilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle
Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu 
 
unterschiedlichen Anteilen. 
16 Prozent der Teilzeitkräfte (1.146 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die Hälfte der 
Stunden einer Vollzeitstelle. 38 Prozent der Teilzeitkräfte (2.723 Mitarbeitende) arbeiten 
vollzeitnah, das bedeutet mehr als 29 Stunden in der Woche.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2.723
3.274
1.146
weniger als 50 % 50 % – 74 % vollzeitnah  
(75
 % und mehr
)
T eilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen
Hinweis: 
Laufbahngruppe 1:
 ehemals Ein
facher und Mittlerer Dienst 
Laufbahngruppe 2.1:
 ehemals Gehobener
 Dienst
Laufbahngruppe 2.2:
 ehemals H
öherer Dienst
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
13.013
4.611 
(35
 
%)
Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
7.149
2.062 
(29
 
%)
1.408 470
(33
 
%)
Teilzeit(-quote)Mitarbeitende

36 37
Verteilung T eilzeitanteile nach Geschlecht
83 Prozent der Mitarbeitenden in Teilzeit sind weiblich, 17 Prozent der Teilzeit-
beschä
ftigten sind männlich. Betrachtet man die Stundenverteilung der weiblichen 
Teilzeitkräfte, arbeiten 39 Prozent vollzeitnah, 15 Prozent arbeiten weniger als die 
Hälfte der Vollzeitstunden.
T eilzeitquote in Führungspositionen Führen in T eilzeit nach Geschlecht
83 %
17 %
77 %
23 %
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
862
284
weniger als 50
 % 50
 
% bis 74
 
% vollzeitnah (75
 % und mehr
)
2761
513
2320
403
Frauen Männer
Führen in 
Teilzeit: 311
Führen in 
Vollzeit: 1.501
Frauen: 
239
Männer: 
72
2.4 Laufbahngruppen und 
Führungskräfte
Führungskräfte
Gesamtzahl Führungskräfte: 1.812
Führungskräfte nach Geschlecht
55 %
45 % Frauen: 1. 003
Männer: 809
Laufbahngruppe 1: 
13.013
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 7.149
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 1.408
Mitarbeitende nach Laufbahngruppen
7 %
33%
60 %

38 39
Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht
0 200 400 600 800 1.000 1.200
Laufbahngruppe 1
Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
99 82
665 445
239 282
Frauen Männer
Führungskräfte nach Funktion
Kindertagesstättenleitung
Sachgruppenleitung
Sachgebietsleitung
Referent*in
Abteilungsleitung
Stellvertretende Stabsstellenleitung
Leitung Stabsstelle
Stellvertretende Leitung eigenbetriebliche Einrichtung
Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung
Stellvertretende Punktdienststellenleitung
Leitung Punktdienststelle
Stellvertretende Amtsleitung
Amtsleitung
Dezernent*in und Oberbürgermeisterin
182
379
270
18
72
3
21
1
1
11
6
14
22
3
21
313
293
15
65
5
33
0
5
4
9
18
21
7
MännerFrauen
Laufbahngruppen: Laufbahnen,  die verwandte und gleichwertige Vor- und  
 A
usbildungen voraussetzen
Laufbahngruppe 1:
 ehemaliger
 Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1.:
 Eins
tiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2.:
 Eins
tiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst

40 41
2.5 Demographie
Durchschnittsalter: 44,9 Jahre
Altersverteilung in der Stadtverwaltung
< 20
20 – 24
25 – 29
30 – 34
35 – 39
40 – 44
45 – 49
50 – 54
55 – 59
60 – 64
> 65
1.042
Altersgruppe
922
293
808
939
878
775
1.072
1.312
925
139
584
1.384
1.436
1.312
1.478
1.477
1.869
2.127
1.540
149
MännerFrauen
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren 
…gesamt 
… unter den Führungskräften 
78 %
22 %
verbleibendes Personal
Austritte bis 2032: 4.846
verbleibende Führungskräfte
Austritte bis 2032: 60767 %
33 %

42 43
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren
... nach Jobfamilien
Jobfamilie Austritte 
bis 2032
Anteil
Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 142 25 %
Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 870 19 %
Verwaltung 1.737 21 %
Sonstige Verwaltungsberufe 315 26 %
MINT Informatik 38 19 %
MINT Mathematik, Naturwissenschaften 19 19 %
MINT Technik 664 27 %
Gewerblich-technische Berufe 424 26 %
Kultur 148 22 %
Lehrende bildende Tätigkeiten 62 37 %
Sicherheit und Überwachung 427 29 %
2.6 Diversität
Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig – das spiegelt sich auch in der Belegschaft
wieder. Die Angabe zur internationalen Familiengeschichte ist freiwillig. Wir können 
jedoch anhand von Staatsangehörigkeiten einen kleinen Einblick in die Diversität der 
Verwaltung geben. Es ist davon auszugehen, dass der Anteil an Mitarbeitenden mit 
internationaler Familiengeschichte wesentlich höher liegt. Folgender Anteil an Mit-
arbeitenden hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische Staatsangehörigkeit. 
Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit
  2020 2021 2022
Mitarbeiter*innen mit nicht-deutscher 
Staatsangehörigkeit 1.445 1.560 1.674
Anteil an der Gesamtverwaltung 6,83
 
% 7,21 % 7,76 %
T op 10 der Herkunftsländer
Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden
Platz 1 türkisch 703
Platz 2 italienisch 197
Platz 3 griechisch 77
Platz 4 polnisch 54
Platz 5 russisch 40
Platz 6 österreichisch 31
Platz 7 spanisch 30
Platz 8 kroatisch 30
Platz 9 koreanisch 27
Platz 10 ukrainisch 27

44
 45
Schwerbehindertenquote
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen von 9,3 Prozent im Jahr 2022 
basiert auf der Jahresmeldung an die Agentur für Arbeit und den Landschaftsverband 
(nach § 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch). Die gesetzliche Pflichtquote 
beträgt 5 Prozent; die Zielquote der Inklusionsvereinbarung der Stadt Köln liegt bei  
7 Prozent.
 
Am 31.12.2022 waren von den 21.570 Mitarbeitenden der Stadt Köln 1.834 Menschen 
mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte.
6,5 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung (117 Personen).
2.7 T eilhabe
4 %
5 %
6 %
7 %
8 %
9 %
10 %
20222021202020192018201720162015201420132012
gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt KölnQuote Inklusionsvereinbarung
7,0 %
7,2
 
%
7,6%
7,8
 
%
8,0 
%
8,2
 
% 8,3
 
%
8,6 
%
8,9 
% 9,0 
%
9,3
 
%
7  %
5
 
%
2.8 Krankenquote
Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit  
(Gesamtverwaltung mit unterschiedlichen Berechnungsmethoden und im Vergleich)
2 %
4 %
6 %
8 %
10 %
2022202120202019201820172016201520142013
7,42 %
3,
62
 
%
7,63  %
3,52
 
%
7,98
 
%
3,79
 
%
8,31
 
%
3,81
 
%
8,51
 
%
3,90
 
%
8,74 
%
4,04
 
%
8,85
 
%
3,89
 
%
8,85
 
%
3,97
 
%
4,61
 
%
8,09
 
%
3,39
 
%
4,51
 
%
9,84
 
%
5,98
 
%
5,04
 
%
Die Krankenquote der Stadt Köln hat sich in 2022 um 1,75 Prozentpunkte auf 9,84 
Prozent gesteigert. Es liegt nahe, dass die in 2022 aufgehobene Maskenpflicht wie 
auch die endenden Kontaktbeschränkungen zu einem Anstieg von Infektionen geführt 
haben.
Der Deutsche Städtetag hat eine freiwillige Umfrage initiiert. Insgesamt stellt er fest, 
dass die Krankenquote bei allen Städten, die teilgenommen haben, um 1,70 Prozent-
punkte gestiegen ist.
Betriebskrankenkassen Stadt Köln 4 – 42 KrankheitstageStadt Köln Gesamtverwaltung

46 47
Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer (Verwaltungsberechnung)
Wie man an der Verteilung erkennen kann, ist ein bedeutender Anteil Krankheitstage ab  
43 Tagen, also Langzeiterkrankungen. Rechnet man diese aus der Krankenquote 
 her
aus, wie es bei Krankenkassen üblich ist, liegt die Krankenquote der Stadt Köln 
(Erkrankungen von 4 bis 42 Tagen) im Jahr 2022 bei 5,04 Prozent.
ab 43 Krankheitstage
1 – 3 Krankheitstage
4 – 42 Krankheitstage
51 %
13 %
36 %
Die Mitarbeitenden sind in ihrer Arbeitszeit zu
90,16 %
9,84 %
krank
gesund
Berechnung nach Verwaltungsdefinition: 
 1 bis > 42 Tagen, alle Zeiträume, 
 Kr
ankheitstage alle Kalendertage, 
 inklusiv
e Wochenenden und Feiertagen, 
alle Gruppen
Berechnung vergleichbar zur Definition 
der Wirtschaft: Gesamtjahresbetrachtung 
4
 –
 4
2 Krankheitstage, alle Kalendertage 
inklusive Wochenenden
gesund
krank
94,96 %
5,04 %
Versuch eines Vergleichs
Die Krankenquote, wie sie in Kommunen wie der Stadt Köln ermittelt wird, lässt sich 
nur sehr eingeschränkt mit den Zahlen vergleichen, die Krankenkassen und private 
 U
nternehmen veröffentlichen. Daher gibt es in der unten 
 auf
geführten Übersicht den 
Versuch einer Einordnung der Quote der Stadt Köln mit den Krankenquoten anderer 
Institutionen, zusammen mit der jeweiligen Berechnungsmethode im Vergleich. Eine 
direkte Vergleichbarkeit ist aufgrund verschiedener Berechnungsmethoden nur schwer 
herzustellen. 
Krankenquote der Stadt Köln nach unterschiedlichen Berechnungsansätzen
Stadt Köln –  
Gesamtverwaltung  
(1 – 42 Krankheitstage)
6,31 %
Gesamtjahresbetrachtung,  
1 – 42 Krankheitstage, alle Kalendertage, 
inklusive Wochenenden und Feiertagen
Stadt Köln –  
Gesamtverwaltung  
(4 – 42 Krankheitstage)
5,04 %
Gesamtjahresbetrachtung,  
4 – 42 Krankheitstage, alle Kalendertage, 
inklusive Wochenenden und Feiertagen

48 49
Zum Vergleich die jeweiligen Krankenquoten weiterer Institutionen
Krankenquote des Instituts 
für Arbeitsmarkt- und 
Berufsforschung 5,95 %
Basis Kalendertage (ohne Wochenenden 
und Feiertage), Krankentage laut Meldung 
1 – 42 Tage, aus Monatswerten wird der 
Jahresdurchschnitt ermittelt
Quelle: IAB
Krankenquote 
der 
 
Gesetzlichen 
 
Krankenversicherung
5,62 %
Basis Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, 
1 – 42 Tage (in der Regel erst ab 3 Tagen), 
aus 12 Stichtagswerten (zum Monats-
anfang) wird der Jahresdurchschnitt 
ermittelt, Basis Arbeitstage ohne Wochen-
enden und Feiertage, Beschäftigte und 
Arbeitslose
Quelle: Statista
Krankenstand 
 
Betriebskrankenkassen
5,98 %
Basis Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, 
1-42 Tage (in der Regel erst ab 3 Tagen), 
in der Regel auch über 42 Tage hinaus, 
aus Monatswerten wird der Jahresdurch-
schnitt ermittelt, Basis Kalendertage, nur 
Beschäftigte
Quelle: BKK Dachverband
Hinweis zur Vergleichbarkeit: 
 – D
ie Quoten der Krankenkassen beinhalten keine Kurzzeiterkrankungen (1 – 3 Tage) 
ohne ärztliches Attest
 – U
nternehmen sowie Krankenkassen rechnen oft die Langzeiterkrankungen  
(ab 43 Tage) heraus, da die Mitarbeiter*innen ausgesteuert sind und somit keine 
 K
osten für das Unternehmen verursachen
 – Des 
Weiteren werden in manchen Branchen die Ausfalltage auf Vollzeitäquivalente 
umgerechnet (nicht wie hier auf Personen)
 – A
uch wird die Krankenstandquote in diesem Bericht anhand von 365 Kalendertagen 
inklusive Wochenenden und Feiertagen ermittelt, während diese in anderen Unter-
nehmen und bei Krankenkassen oft rausgerechnet wird beziehunsgweise nur die 
Arbeitstage berücksichtigt werden.
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
extern
629
1.754
intern
2.9 Stellenbesetzung
Da der Personalbedarf aufgrund der demografischen Entwicklung und Aufgaben-
zuw
ächse stetig steigt, muss in einigen Bereichen von vornherein zusätzlich auf 
externem Weg Personal gewonnen werden. Pro Jahr müssten 600 neue Kolleg*innen 
gewonnen werden, um den bisherigen Personalbestand halten zu können. 
Stellenausschreibungen 2022

50 51
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000 2.858
2.277
AustritteEintritte
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung 2022
Zu den Austritten zählen unter anderem altersbedingte Gründe wie Rente und Pension 
wie auch arbeitgeber- und arbeitnehmerseitige Kündigungen und das Ende befristeter 
Beschäftigungen.
Eintritte und Austritte seit 2015
Im Jahr 2022 lag die Anzahl der Austritte bei der Stadt Köln höher als in den Vorjahren. 
Das lag zum großen Teil am Ende befristeter Arbeitsverhältnisse aufgrund von Corona- 
und Ukraine-Maßnahmen.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
20222021202020192018201720162015
Eintritte Austritte
875
1.256
1.139
1.000
1.607
1.264
1.034
2.099
1.339
1.589
2.853
2.365
1.110
932
2.277
2.858

52 53
0
100
200
300
400
500
600
700
800
DezNovOktSepAugJuliJuniMaiAprilMärzFebJan
391
141
313
199
620
151
139
243
325
213
143
77
133
247
186 168
211
188 204
122
63
83
494
81
Eintritte Austritte
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung im Jahresverlauf 2022
Das sieht man auch im Jahresverlauf: Während zu Beginn des Jahres noch Mit-
arbeit
ende zur Bekämpfung der Pandemie und für die Ukraine-Krise eingestellt worden 
sind, sind im Juni und Dezember viele ausgetreten. Im Juni 2022 wurde der Krisen-
stamm für die Ukraine von 350 auf 60 Beschäftigte reduziert, da Notunterkünfte und 
Welcome Center von externen Trägern übernommen wurden. Im Dezember wurden die 
Impf
 z
entren offiziell geschlossen.
Einstellungen zur Unterstützung
2022
 
Einstellungen 
(inklusive Wieder-
einstellungen)
Weiter-
beschä
ftigungen
Corona-Krise (Inklusive Mpox) 435 1.442
Ukraine-Krise (seit März 2022) 305 181
Der außerordentliche Aufwand in der Personaladministration, was Vertragsabschlüsse 
und die Sicherstellung der Entgeltzahlung angeht, konnte mit Hilfe des Engagements 
vom Personalservice zusätzlich abgewickelt werden.
Dr. Johannes Nießen,
Leitung des Gesundheitsamtes bis 30.09.2023
„Die engagierte Arbeit von Bewerbercenter und Personal-
service haben w
ährend Corona dazu beigetragen, das Leben 
von allen Kölner*innen zu schützen. “
Kölnmacher Klaus Jakob, 
Personalservice, Koordination Einstellung/Betreuung Krisenpersonal
„Die Zeiten von Corona-, Ukraine-Krise und Wohngeldreform 
waren für uns alle im 
 P
ersonalservice intensiv und fordernd.  
Dank der sehr guten Zusammenarbeit in den Personalteams 
und dem Engagement jedes Einzelnen haben wir diese 
 
Heraus 
forderungen gemeinsam bewältigt. “

54
 55
2.10 Stellenplan
Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004
Nachdem unter anderem aufgrund der Geflüchtetenthematik seit 2015 höher aus-
fallende Stellenzusetzungen erforderlich waren, war die Anzahl der Mehrstellen ab dem 
Stellenplan 2016/2017 zunächst wieder stark rückläufig.
Die Corona-Pandemie machte kurzfristig eine temporäre Personalaufstockung erfor-
derlich, sowie langfristig eine Stärkung des öffentlichen Gesundheitsdienstes. Diese 
Entwicklung und die Auswirkungen des russischen Angriffskrieges auf die Ukraine 
haben ab dem Stellenplan 2022 erhöhte Stellenzusetzungen gefordert.  Zum Stellen-
plan 2023/2024 wurden zudem etwa 530 Stellen zugesetzt, die der formalen und 
haushaltsneutralen Absicherung bevorstehender Maßnahmen dienen. Rund 400 dieser 
Stellen werden im nächsten Stellenplan wieder abgesetzt. Nur rund 330 der insgesamt 
zugesetzten Stellen verursachen Mehraufwendungen im gesamtstädtischen Haushalt. 
Dies entspricht einer Steigerung des zentralen Personalaufwandsbudgets um  
1 Prozent. Alle übrigen Stellenzusetzungen sind durch Einsparungen, Mehreinnahmen, 
Fördergelder oder ähnliches gegenfinanziert. Unter Berücksichtigung der Mehrstellen 
zum Stellenplan 2023/2024 liegt der Durchschnitt der Mehrstellen je Stellenplan bei 
rund 379 Stellen.
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
2023/
2024
20222020/
2021
201920182016/
2017
20152013/
2014
20122010/
2011
2008/
2009
20072005/
2006
2003/
2004
Durchschnittliche Anzahl MehrstellenMehrstellen je Stellenplan
485,72
1027,54
203,39
357,39
505,23
482,12
185,22
867,67
1043,37
630,76
312,10
541,92
486,24
378,9
1.207,20

56 57
Stellenentwicklung seit 2020/2021
Mit der Verabschiedung des Stellenplanes 2023/2024, ist der Stellenbestand der 
Kernverwaltung auf rund 20.343 Stellen gestiegen. Die Tabelle zeigt (saldiert) die 
Entwicklung der Stellenzusetzungen und -absetzungen sowie der Entfristungen und 
Befristungsverlängerungen seit dem Stellenplanjahr 2020/2021.
2020/2021 2022 2023/2024
Mehrbedarfe insgesamt 697,57 573,44 1.237,70 2)
Neue Mehrstellen 541,92 486,24 1.207,20
… davon unbefristet 497,52 454,16 1.134,93
… davon befristet 44,40 32,08 72,27
Mehrbedarfe aus befristeten 
Stellen 155,65 87,20 30,50
… davon aus Entfristungen 36,70 5,50 11,50
… davon Verlängerungen von 
befristeten Stellen 118,95 81,70 19,00
Wenigerstellen insgesamt -48,22 -40,02 -47,89
… davon unbefristet -22,67 -25,02 -5,14
… davon befristet -25,55 -15,00 -42,75
Mehrstellen insgesamt  
(Saldo Mehr-/Wenigerstellen) 493,70 446,22 1.159,31
Gesamtstellenzahl 
gerundet
1) 18.673 19.188 20.343
1) Gerunde te vollzeitverrechnete Stellen, ohne Nachwuchskräfte und ohne die Stellen der eigen -
be
triebsähnlichen Einrichtungen. Die zu den jeweiligen Stellenplanjahren vom Rat beschlossenen 
Änderungsanträge der Fraktionen sind in den Gesamtstellenzahlen berücksichtigt.
2)
 D
avon führen rund 330 Stellen zu Mehraufwendungen, die durch Fortschreibung des Personalauf-
wandsbudgets finanziert werden. Alle übrigen Mehrbedarfe sind gegenfinanziert oder ausschließlich 
zur formalen, kostenneutralen Verrechnung bestimmter Bedarfe erforderlich (siehe vorherige Seite).
Mehrstellen 2023/2024 nach Aufgabenschwerpunkten (nicht abschließend)
Die 1.237,70 Mehrstellen verteilen sich insbesondere auf folgende Schwerpunktthemen 
(nicht abschließend):
Anzahl 
Stellen Thema/Aufgabe und Amt
327
Einrichtung eines im Haushalt finanzierten Mehrstellenbudgets  
für die Realisierung von Mehrbedarfen, für die keine anderweitige 
 R
efinanzierungsmöglichkeit wie zum Beispiel durch Fördergelder 
besteht
331
Einrichtung eines Kontingentes zur Verrechnung möglicher 
 Be
förderungen im Bereich der Berufsfeuerwehr  
(Umsetzung des KGSt®-Gutachtens „Stellenbewertung Feuerwehr“).
Diese Stellen werden zum nächsten Stellenplan wieder abgesetzt.
200,72
Einrichtung eines Kontingentes an Mehrstellen zur Ablöse langjährig 
genutzter Personalreservestellen (PR-Planstellen).
Diese Stellen werden zum nächsten Stellenplan teilweise wieder 
abgesetzt.
70 Aufstockung des Stellenpools im Bereich des Jobcenters aufgrund der 
Ausweitung des Kapazitätsplans (refinanziert)
56,65 Mehrstellen auf Grundlage des Bundesteilhabegesetzes (51)
28,4 Mehrstellen auf Grundlage des Pakt für den öffentlichen  
Gesundheitsdienst (ÖGD)
23,75 Ausbau der Eigenreinigung (1000)
21,5 Mehrstellen im Bereich der Kundenzentren aufgrund pflichtiger  
Mehraufgaben (34)
20 Mehrstellen aufgrund der Aufstockung der Höhenrettung (37)
12,8 Mehrstellen aufgrund von Neubauten im Bereich der Schulen (02)
9 Mehrstellen im Bereich der Zusatzversorgung und Beihilfe (1100)

58 59
2022 wurden 335 Nachwuchskräfte (Studierende und Auszubildende) in  
27 verschiedenen Berufsbildern eingestellt. 
So konnten bei der Stadt Köln 94,37 Prozent der Ausbildungsplätze vergeben werden. 
Anzahl der Ausbildungsbewerbungen1
Die Zahl der Bewerbungen ist 2022 gesunken und lag um -9,72 Prozent niedriger als 
im Vorjahr. Leider führten viele kurzfristige Absagen dazu, dass neue Talente nicht im 
selben Maße gewonnen werden konnten. Zu berücksichtigen sind hierbei die Prozesse 
für Einstellungstests, sowie Auswahl- und Untersuchungsverfahren. 1 Be werbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei Feuerwehr, Bühnen und Amt für 
Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben und nicht 
zentral ausgewertet werden. 
2.11 Ausbildung
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
8.000
20222021202020192018201720162015
6.368
6.077
7.257
6.717
6.396
6.961
7.415
6.694
Ausbildungsquote1 
Die Quote in den Jahren 2020 bis 2022 fiel etwas niedriger als im Jahr 2019 aus, die 
Sollvorgabe von 6 Prozent (gemäß des Ratsbeschlusses aus 2006) wurde jedoch 
erneut übertroffen. Grund für die geringere Quote ist der überproportional angestiegene 
 P
ersonalbestand durch die coronabedingten Einstellungen. So hat sich die Gesamtzahl 
der Mitarbeitenden, zu der die Auszubildenden im Verhältnis stehen, unerwartet erhöht, 
ohne das Auszubildende im gleichen Maße dazugewonnen worden sind.
1 I nklusive Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, Praktikant*innen beim Amt für Kinder, Jugend und 
 F
amilie, Aufstiegsbeamt*innen sowie sonstige Praktikant*innen
Gesamtzahl Auszubildende und Studierende 2022: 1.046
zuzüglich Praktikant*innen und Volontär*innen: 290
Art der Ausbildung
56 %
44 % Anwärter*innen (Beamtenrecht): 584
Auszubildende (Tarifrecht): 462
6
7
8
9
10
202220212020201920182017201620152014
6,29 %
6
,64
 
%
7,26
 
%
8,04
 
%
8,79
 
% 8,95 
%
8,08
 
% 8,24 
% 8,06
 
%

60 61
Altersgruppen Nachwuchskräfte
Studierende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen
Durchschnittsalter: 25 Jahre
-400 -320 -240 -160 -80 0
50 +
45 – 49
40 – 44
35 – 39
30 – 34
25 – 29
20 – 24
< 20
0 80 160 240 320
4
14
20
41
67
173
355
88 67
255
153
70
26
0
3
0
MännerFrauen
2.12 Personal aufwendungen
1) Plan werte gemäß Beschluss vom 10.11.2022
Die Personalaufwendungen sind einschließlich der Beihilfen und der Zusatzversorgungs-
kasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro abgebildet.
Personalaufwendungen Kernverwaltung
Angaben in Millionen Euro
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
2027 1)2026 1)2025 1)2024 1)2023 1)2022202120202019201820172016
davon Entgelt 
Beschäftigte
davon Bezüge BeamteGesamt (inkl. Arbeitgeberanteile,  
Beihilfe, Rückstellung etc.)
721 722
238 241
1.339 1.357
455 478 509 543
582 613 641 677
179 187 195 207 216 218 233 230
880
972 991
1.142 1.152 1.192
1.236
1.284
1.378 1.396
733 744
245 249

62 63
Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt
Angaben in Millionen Euro
Übersicht 
Personalauf-
wendungen
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 1) 20231) 20241) 20251) 20261) 20271)
Bezüge 
Beamt*innen 179 187 195 207 216 218 233 230 238 241 245 249
Entgelt 
Beschäftigte 455 478 509 543 582 613 641 677 721 722 733 744
Arbeitgeber-
anteile Sozial-
versicherung
129 136 145 157 166 178 181 183 183 185 188 191
Unfall
-
v
ersicherung 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4
Beihilfe 16 16 15 16 16 16 16 17 17 17 17 17
zahlungs
-
wirk
samer 
Personalauf-
wand
781 820 867 925 982 1.028 1.074 1.110 1.162 1.170 1.187 1.205
Pensionsrück-
stellungen 56 111 76 151 91 105 100 110 112 113 113 110
Beihilfe
-
rück
stellung 15 5 18 37 31 26 25 26 27 27 27 26
Rück-
s
tellungen für 
ATZ, Urlaub,  
Überstunden, 
LOB etc.
29 36 31 29 47 33 37 38 37 47 52 55
Rückstel-
lungsaufwand 
insgesamt
99 152 125 217 169 164 162 174 177 186 191 191
Personalauf-
wendungen 
gesamt
880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.284 1.339 1.356 1.378 1.396
1)
 Plan
werte gemäß Beschluss vom 10.11.2022 
Personalintensität Kernverwaltung in Prozent
Angaben in Millionen Euro, gerundet
1) Plan werte gem. Beschluss vom 10.11.2022 
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich 
einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch Aufwendungen für Personal 
 
gebunden werden.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
2027 1)2026 1)2025 1)2024 1)2023 1)2022202120202019201820172016
21 % 22  % 22  % 24 % 20  % 23  % 24 
% 23
 
% 23
 
% 23
 
% 24 
% 24  
%
880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.284 1.339 1.3781.357 1.396
4.162
3.283
4.324
3.352
4.457
3.466
4.846
3.704
5.622
4.471
5.085
3.893
5.210
3.973
5.600
4.316
5.818
4.479 4.396
5.838
4.482 4.439
5.774 5.835
anderer ordentlicher AufwandPersonalaufwand ordentlicher Aufwand

64 65
Fazit
Wir steigern unsere Attraktivität durch ein modernes Personalrecruiting und 
-marketing
Im Bereich der Personalgewinnung halten sich die Zahlen weitgehend 
stabil. Bei 1.754 internen und 629 externen Ausschreibungen sind wieder 
deutlich mehr als 10.000 Bewerbungen beim Bewerbercenter 
 eingegangen.
 
Insgesamt sind nun fast alle Ämter an den sogenannten Fullservice 
 (bedeut
et das Bewerbercenter betreut alle externen Ausschreibungen) des 
Bewerbercenters angebunden.
Personalmarketing-Aktivitäten im Bereich  E mployer Branding, 
Aufbau der Marke „Mach Köln“ und die 
 en
tsprechende  
Ausspielung im Stadtbild, in digitalen wie auch in sozialen 
Medien führen zu einer 
 S
teigerung der Sichtbarkeit.
In diesem Bereich werden in den kommenden Jahren zusätzliche 
 Ans
trengungen notwendig sein, um bei verschärftem Wettbewerb um 
Talente, weiterhin attraktiv in Erscheinung zu treten.
Wir bilden aus
Obwohl die Bewerbendenzahl bei Ausbildung und Studium gegenüber 
dem Vorjahr um 9,7 Prozent zurückgegangen ist, konnten 94 Prozent der 
Aus
 bildungs- und S
tudienplätze vergeben werden. Die Ausbildungsquote in 
2022 konnte wieder über 8 Prozent gehalten werden.
Wir machen Köln – wir fassen zusammen
Personalberichts-Summary
Zum Stichtag des Personalberichts (31. Dezember 2022) haben 21.570 Menschen 
im Stammpersonal für die Stadt Köln als Kölnmacher*innen gearbeitet. In den Jahren 
2020 bis 2022 wurden aufgrund von Corona und Ukraine-Konflikt mehr als 2.800 Ein-
stellungen und Wiedereinstellungen, vornehmlich junger Menschen und Student*innen, 
wegen erforderlicher außerordentlicher Maßnahmen durchgeführt.
Die hohe Austrittszahl von 2.858 in 2022 ist auf ein Nachlassen der Pandemie 
 be
ziehungsweise der auslaufenden Befristungen zurückzuführen. Dies wird vor allem in 
den Monaten Juni und Dezember mit zusammen 1.114 Austritten sehr deutlich.
Wir spüren die demographische Entwicklung
Das Durchschnittsalter hat sich leicht von 44,6 Jahren in 2021 auf 44,9 Jahre in 
2022 erhöht. Auch diese Kennzahl ist in den vergangenen Jahren in Teilen durch die 
 Eins
tellung, vor allem junger Helfender, im Rahmen von Corona und Ukraine-Krise 
 v
erzerrt worden. Dennoch greift natürlich auch der demographische Wandel. Um den 
zu erwartenden steigenden altersbedingten Austritten (4.846 Mitarbeitende und  
607 Führungskräfte bis 2032) entgegenzuwirken, ist es wichtig, hier in den kommenden 
Jahren entsprechende Maßnahmen zum Ausgleich vorzunehmen. Alleine durch den 
demographischen Wandel wird die Stadtverwaltung in den nächsten 10 Jahren jährlich 
600 Mitarbeitende verlieren. Hinzukommt die sogenannte echte Fluktuation (Eigen-
kündigung, Probezeitkündigungen). Bei der jetzigen Gemengelage (Fachkräftemangel, 
demographischer Wandel, Arbeitnehmer*innen Markt) ist absehbar, dass die Stadt 
Köln vor großen Herausforderungen steht und wahrscheinlich nicht alle 
 fr
eiwerdenden 
Stellen besetzen kann. Um die bisherigen Aufgaben effektiv und effizient mit 
 w
eniger Menschen bewältigen zu können, werden die Themen Prozessoptimierung, 
Auto
 ma
tisierung, Digitalisierung, Priorisierung sowie Mitarbeitendenbindung und 
 M
itarbeitendenzufriedenheit einen noch wichtigeren Stellenwert in der täglichen Arbeit 
einnehmen müssen.

66 67
Wir entwickeln unsere T eilzeitquoten
Die Geschlechter- und Teilzeitquoten sind im Stammpersonal in 2022 
gegenüber dem Vorjahr konstant geblieben. Im Bereich Teilzeitquoten bei 
Führungspositionen hat es eine leichte Steigerung von 281 Personen in 
2021 auf 311 Personen in 2022 gegeben. Bei der Führung von Männern in 
Teilzeit hat sich die Zahl von 61 Männern auf 72 Männer erhöht. Das macht 
bei beiden Kennzahlen eine Steigerung um jeweils einen Prozentpunkt.
Wir entwickeln uns divers, bunt, weltoffen und vielfältig
Die Entwicklungen im Bereich Diversität wie auch Teilhabe verlaufen 
sehr positiv. Die Stadtverwaltung beschäftigt mit 1.674 Mitarbeitenden 
einen Anteil von 7,8 Prozent mit nichtdeutscher Staatsangehörigkeit. Eine 
 S
teigerung um 0,6 Prozentpunkte 
 gegenüber
 dem Vorjahr.
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen liegt mit  
9,3 Prozent weit über der gesetzlichen wie auch der eigenen Zielquote.
Wir haben ein Ziel: Wir wollen beraten und begleiten
Der Anteil der Langzeiterkrankten ist von 44 Prozent in 2021 auf 36 Prozent 
in 2022 gesunken.
Die Mitarbeitenden der Stadt Köln sind in der Jahresbetrachtung zu  
90,2 Prozent gesund und 9,8 Prozent krank. Bei der Stadt Köln hat es –  
wie auch die Umfrage des Deutschen Städtetages zeigt – eine Steigerung 
der Krankenquote um 1,7 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr gegeben. 
Der Gesundheitssektor hält die veränderte Situation mit gelockerten Corona-
Bestimmungen für hauptverantwortlich. Eine erhöhte Anzahl an Atemwegs-
erkrankungen ist auf einen Wegfall von Masken- und Testpflicht sowie ein 
wieder höheres Aufkommen an Begegnungen sowohl im privaten wie beruf-
lichen Kontext gegen Ende der Corona-Pandemie 2022 zurückzuführen.
Insgesamt entwickelt sich die Stadt Köln zu einer bunten  
und weltoffenen Arbeitgeberin.
Die erhöhten Schutzmaßnahmen der Vergangenheit hatten  
bei vielen Personen die Immunabwehr insgesamt geschwächt, 
so die Meinung der Expert*innen.
Die Krankenquote wird nach einem Berechnungsansatz nach Verwaltungs-
de
finition ermittelt. Hierbei werden alle Tage ausgewertet, inklusive 
aller Wochenenden und Feiertage sowie aller Gruppen. Um diese Zahl 
 v
ergleichbar zur Wirtschaft zu machen, kann die Berechnungsmethode 
nicht komplett angepasst, aber wenigstens die  T
age
 be
trachtung auf  
4 – 42 Tage eingeschränkt werden. So ergibt sich eine gesund-zu-krank-
Quote von fast 95 Prozent zu 5 Prozent.
Nicht zuletzt durch den allgemeinen Anstieg der Krankenquote, aber auch 
vor dem 
 H
intergrund des demographischen Wandels, des spürbaren Fach-
kräftemangels bei gleichzeitig wachsenden Aufgaben haben wir uns zum 
Ziel gesetzt, erkrankte 
 K
olleg*innen künftig noch besser zu begleiten.
Obwohl auch eine statistische Erfassung von „diversen Menschen“ vor-
gesehen ist, gibt es aktuell noch keine aussagekräftigen Fallzahlen, denn 
die Angaben sind freiwillig. Daher ist in diesem Bericht nur eine Trennung 
in Frauen und Männer möglich. In den Gesamtsummen der jeweiligen 
 Analy
sen sind immer alle Menschen enthalten.

68
 69
DankEine wirksamere und nachhaltigere Beratung, Begleitung und das Suchen 
und Aufzeigen von 
 P
erspektiven sind dabei im Fokus.
Dienststellen und Führungskräfte sollen im Umgang mit 
 Langz
eiterkrankung sowie sich anbahnender oder   
v
orhandener 
 L
eistungsminderung von Kolleg*innen besser 
unterstützt werden.
Wir richten unser Engagement am Menschen aus
Was die Kandidat*innen und Mitarbeitenden Reise zeigt:  
bei allen Prozessen und 
 S
trukturen geht es um den Menschen. Wir arbeiten 
in einem People-Business. Daher ist es wichtig, die Ausrichtung „Mensch“ 
auf 
 unser
em 
 K
ompass weiter zu verfolgen. In Vielfalt und Integration,  
in Teilhabe, in 
 F
ührung und Personalentwicklung, in Benefits und der Art  
zu arbeiten. 
Gehen wir es weiter an!
Wir bedanken uns bei allen Köln
 macher
*innen, die bei diesem Jahresbericht zur 
 P
ersonal- und 
 Or
ganisationsentwicklung mitgewirkt haben.
Danke an alle Abteilungen, die uns mit Daten, Feedback und wertvollen Ein
 blick
en 
unterstützt haben.

70
 71
Glossar
Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen 
voraussetzen
Laufbahngruppe 1 – ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst
MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, 
 
Naturwissenschaft und Technik
Punktdienststellen: Aus Dienststellen ausgelagerte, selbstständige Teilbereiche mit 
eigenen Entscheidungskompetenzen, für die wirtschaftliche und/oder rechtliche 
Besonderheiten gelten (zum Beispiel 1100/Zusatzversorgung und Beihilfe,  
5000/Jobcenter). Im Dezernatsverteilungsplan mit einem Punkt vor der Dienststellen-
nummer gekennzeichnet
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt-
schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und 
der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im 
Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet
Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die 
Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-
Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch 
bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben.
Abgeordnete/abgeordnetes Personal: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend 
ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit 
politischen Abgeordneten)
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärter*innen, 
Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundesfrei
-
willigendiens
t, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit
Gesamtverwaltung: Kernverwaltung plus die eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen 
und Sondervermögen: Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation 
 Corboud,
 Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse
Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleich-
stellungsarbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen 
zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen 
Frauenförderplan ab.
Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwer-
behindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter 
und schwerbehinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. 
Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige 
 I
ntegrationsvereinbarung der Stadt Köln ab.
Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu Gruppen 
auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in Verbindung mit den 
 sogenann
ten MINT-Berufen (siehe Seite 72)
Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich 
 (De
zernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer 
 K
ommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie 
 Or
ganisatorisch und/oder rechtlich verselbstständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, 
Eigengesellschaft, Stiftung und andere)

72 73
KontaktNummer Jobfamilie
1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
Zum Beispiel Arzt*Ärztin, Logopäd*in, (Schul-)Psycholog*in
2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter*in
3a Verwaltung
Verwaltungsberufe
3b
Sonstige Verwaltungsberufe
Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretär*in,  
Bibliothekar*in
4a MINT Informatik
Berufe in der Datenverarbeitung
4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften
Berufe im Geo- und Umweltbereich
4c
MINT T echnik
Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in,  
technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe
5
Gewerblich-technische Berufe
Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, Sportplatzwart*in, 
Straßenbauberufe, Gärtner*in
6 Kultur
Berufe im künstlerischen Bereich
7 Lehrende bildende Tätigkeiten
Zum Beispiel Musikschullehrer*in
8
Sicherheit und Überwachung
Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, 
Schulwegbegleiter*in
Stadt Köln
Personal- und Verwaltungsmanagement
Willy-Brandt-Platz 3
50679 Köln
T: 0221 221-34888
F: 0221 221-22219
personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de

Die Oberbürgermeisterin
Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Personal- und Verwaltungsmanagement
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Gestaltung und Druck
Zentrale Dienste der Stadt Köln
Bildnachweis
Titel: Zoran Zeremski/www.stock.adobe.com; Seite 4: Rheinisches Bildarchiv/Sabrina Walz;  
Seite 6, 7, 10: Constantin Ehrchen; Seite 16: Kampagnenmotiv Castenow; Seite 17: Stadt Köln;  
Seite23: Rheinisches Bildarchiv; Seite 24: Stadt Köln; Seite 69: Constantin Ehrchen
13-CS/335-23/Dez I/80/11.2023

Dezernat, Dienststelle  
I/11 
 
Vorlagen-Nummer 16.11.2023 
 3706/2023 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / In-
ternationales 27.11.2023 
 
Personalbericht 2022 
Zum Stichtag des Personalberichts (31. Dezember 2022) haben 21.570 Menschen im 
Stammpersonal für die Stadt Köln als Kölnmacher*innen gearbeitet. In den Jahren 
2020 bis 2022 wurden aufgrund von Corona und Ukraine-Konflikt mehr als 2.800 Ein-
stellungen und Wiedereinstellungen, vornehmlich junger Menschen und Student*in-
nen, wegen erforderlicher außerordentlicher Maßnahmen durchgeführt. 
 
Die hohe Austrittszahl von 2.858 in 2022 ist auf ein Nachlassen der Pandemie bzw. 
der auslaufenden Befristungen zurückzuführen. Dies wird vor allem in den Monaten 
Juni und Dezember mit zusammen 1.114 Austritten sehr deutlich. 
 
 
Demographische Entwicklung: für geplante Austritte Maßnahmen entwickeln 
 
Das Durchschnittsalter hat sich leicht von 44,6 Jahren in 2021 auf 44,9 Jahre in 2022 
erhöht. Auch diese Kennzahl ist in den vergangenen Jahren in Teilen durch die Ein-
stellung, vor allem junger Helfender, im Rahmen von Corona und Ukraine-Krise ver-
zerrt worden. Dennoch greift natürlich auch der demographische Wandel. Um den zu 
erwartenden steigenden altersbedingten Austritten (4.846 Mitarbeitende und 607 Füh-
rungskräfte bis 2032) entgegenzuwirken, ist es wichtig, hier in den kommenden Jah-
ren entsprechende Maßnahmen zum Ausgleich vorzunehmen.  
Alleine durch den demographischen Wandel wird die Stadtverwaltung in den nächsten 
10 Jahren jährlich 600 Mitarbeitende verlieren. Hinzukommt die sogenannte echte 
Fluktuation (Eigenkündigung, Probezeitkündigungen). Bei der jetzigen Gemengelage 
(Fachkräftemangel, demographischer Wandel, Arbeitnehmer*innen Markt) ist abseh-
bar, dass die Stadt Köln vor großen Herausforderungen steht und wahrscheinlich nicht 
alle freiwerdenden Stellen besetzen kann. Um die bisherigen Aufgaben effektiv und 
effizient mit weniger Menschen bewältigen zu können, werden die Themen Pro-
zessoptimierung, Automatisierung, Digitalisierung, Priorisierung sowie Mitarbeitenden-
bindung und Mitarbeitendenzufriedenheit einen noch wichtigeren Stellenwert in der 
täglichen Arbeit einnehmen müssen. 
 
 
Personalmarketing-Aktivitäten und Bewerbercenter -Fullservice  
 
Im Bereich der Personalgewinnung halten sich die Zahlen weitgehend stabil. Bei

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1.754 internen und 629 externen Ausschreibungen sind im Jahr 2022 wieder deutlich 
mehr als 10.000 Bewerbungen beim Bewerbercenter eingegangen. Insgesamt sind 
nun fast alle Ämter an den sogenannten Fullservice (bedeutet, das Bewerbercenter 
betreut alle externen Ausschreibungen) des Bewerbercenters angebunden. Personal-
marketing-Aktivitäten im Bereich Employer Branding, Aufbau der Marke „Mach Köln“ 
und die entsprechende Ausspielung im Stadtbild, in digitalen wie auch in sozialen Me-
dien führen zu einer Steigerung der Sichtbarkeit.  
 
 
Ausbildung 
 
Obwohl die Bewerbendenzahl bei Ausbildung und Studium gegenüber dem Vorjahr 
um 9,7 Prozent zurückgegangen ist, konnten 94 Prozent der Ausbildungs- und Stu-
dienplätze vergeben werden. Die Ausbildungsquote in 2022 konnte wieder über 8 Pro-
zent gehalten werden. 
 
 
Teilzeitquoten leicht verbessert 
 
Die Geschlechter- und Teilzeitquoten sind im Stammpersonal in 2022 gegenüber dem 
Vorjahr konstant geblieben. Im Bereich Teilzeitquoten bei Führungspositionen hat es 
eine leichte Steigerung von 281 Personen in 2021 auf 311 Personen in 2022 gege-
ben. Bei der Führung von Männern in Teilzeit hat sich die Zahl von 61 Männern auf 72 
Männer erhöht. Das macht bei beiden Kennzahlen eine Steigerung um jeweils einen 
Prozentpunkt.  
 
 
Diverse, bunte, weltoffene und vielfältige Stadtverwaltung  
 
Die Entwicklungen im Bereich Diversität wie auch Teilhabe verlaufen sehr positiv. Die 
Stadtverwaltung beschäftigt mit 1.674 Mitarbeitenden einen Anteil von 7,8 Prozent, 
deren erste Nationalität nichtdeutsch ist. Dies entspricht einer Steigerung um 0,6 Pro-
zentpunkte gegenüber dem Vorjahr. 
 
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen liegt mit 9,3 Prozent weit über 
der gesetzlichen wie auch der eigenen Zielquote.  
 
Insgesamt entwickelt sich die Stadt Köln zu einer bunten und weltoffenen Arbeitgebe-
rin. 
Obwohl auch eine statistische Erfassung von „diversen Menschen“ vorgesehen ist, 
gibt es aktuell noch keine aussagekräftigen Fallzahlen, denn die Angaben sind freiwil-
lig.  
 
 
Entwicklung der Krankenquote 
 
Der Anteil der Langzeiterkrankten ist von 44 Prozent in 2021 auf 36 Prozent in 2022 
gesunken. 
 
Die Mitarbeitenden der Stadt Köln sind in der Jahresbetrachtung zu 90,2 Prozent ge-
sund und 9,8 Prozent krank. Bei der Stadt Köln hat es – wie auch die Umfrage des 
Deutschen Städtetages zeigt - eine Steigerung der Krankenquote um 1,7 Prozent-
punkte gegenüber dem Vorjahr gegeben. Expert*innen aus dem Gesundheitssektor 
halten die veränderte Situation mit gelockerten Corona-Bestimmungen für hauptver-
antwortlich. Im Bericht finden Sie eine Ermittlung unserer Krankenquote im Vergleich

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zur freien Wirtschaft und zu den Krankenquoten, die von weiteren Institutionen be-
rechnet werden. Auch wenn eine Vergleichbarkeit schwer herzustellen ist, soll so im 
aktuellen Bericht ein Versuch der Einordnung vorgenommen werden. 
 
 
 
 
 
 
 
Gez. Blome