Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln

Personalmanagement  
der Geba udewirtschaft  
der Stadt Ko  ln 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ansprechpartnerin: 
Susanne John 
Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (260/0) 
Tel.: 0221-221-20145 
Mail: Susanne.John@stadt-koeln.de

Inhaltsverzeichnis 
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Inhaltsverzeichnis 
1. Einleitung ....................................................................................................................................... 2 
2. Personalmanagement .................................................................................................................. 2 
3. Maßnahmen und Konzepte ......................................................................................................... 7 
3.1 Unternehmensleitbild, -strategie und –ziele ..................................................................... 7 
3.1.1  Unternehmensleitbild  .................................................................................................. 7 
3.1.2  Unternehmensstrategie und -ziele  ........................................................................ 7 
3.2 Organisationsmanagement ................................................................................................. 9 
3.3 Personalbedarfsplanung .................................................................................................... 10 
3.3.1  Personalstrukturanalyse  .......................................................................................... 10 
3.3.2  Fluktuationsanalyse ................................................................................................... 11 
3.3.2.1  Datenanalyse  ........................................................................................................... 11 
3.3.2.2  Analyse der Gründe der ungeplanten Fluktuation  .................................... 11 
3.3.3  Analyse der mittel - und langfristigen Entwicklungen und Auswirkungen 
auf den qualitativen und quantitativen Personalbedarf  .............................................. 12 
3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Personalauswahl ...................................................... 12 
3.4.1  Personalmarketing  ..................................................................................................... 12 
3.4.1.1  Optimierung der Homepage der GW  .............................................................. 12 
3.4.1.2 Modernisierung der Ausschreibungstexte .............................................................. 13 
3.4.2  Prozess Stellenbesetzungsverfahren  ................................................................. 13 
3.4.3  Auswahlgespräche  ..................................................................................................... 13 
3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ....................................................... 14 
3.6 Ausbildung und Kooperationen ........................................................................................ 15 
3.6.1  Kooperation mit der TH  ............................................................................................ 15 
3.6.2  Duale Studiengänge  .................................................................................................. 15 
3.6.2.1 Ausbildungsintegrierte Studiengänge ...................................................................... 16 
3.6.2.2 Praxisintegrierte Studiengänge ................................................................................ 16 
3.6.3 Betreuung  von Qualifizierungsarbeiten  ............................................................. 16 
3.6.4  Praktika  .......................................................................................................................... 16 
3.6.5  Werkstudentinnen und Werkstudenten  .............................................................. 17 
3.6.6  Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungsdienst gehobener 
technischer Dienst  ..................................................................................................................... 17 
3.7 Systematische und individuelle Personalentwicklung ................................................... 17

Inhaltsverzeichnis 
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3.7.1  Individuel le Personalentwicklung  ......................................................................... 17 
3.7.1.1  Systematische Bildungserfassung und –deckung  ..................................... 18 
3.7.1.2  Fördergespräche, Personalentwicklungs - und Klimagespräche  .......... 18 
3.7.1.3  Nachwuchsförderprogramm  ............................................................................... 19 
3.7.1.4  Cross Mentoring  ...................................................................................................... 20 
3.7.2  Karrieremanagement  ................................................................................................. 20 
3.7.2.1  Bewertungsstruktur  ................................................................................................ 20 
3.7.2.2  Durchlässigkeit der Laufbahnen  ....................................................................... 21 
3.7.2.3  Individuelle Weiterentwicklungsangebote  .................................................... 22 
3.8 Führung ................................................................................................................................ 22 
3.8.1  Führungsleitlinien  ....................................................................................................... 22 
3.8. 2 Führungskräfteentwicklung, Workshops  ........................................................... 23 
3.9 Teamentwicklung ................................................................................................................ 25 
3.10 Information und Kommunikation ....................................................................................... 25 
3.10.1  Regelkommunikation (regelmäßige Teambesprechungen auf allen 
Ebenen, abteilungsübergreifende Besprechungen)  ..................................................... 25 
3.10.2  Interne Kommunikationskultur  ........................................................................... 26 
3.10 .3  Team, Newsletter der GW etc.  .......................................................................... 26 
3.11 Umgang mit Veränderungen (Change Management) ................................................... 26 
3.12 Kontinuierliche Prozessoptimierung ................................................................................ 27 
3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung ............................................................................... 27 
3.14 Beschäftigungsfähigkeit ..................................................................................................... 27 
3.14.1  Gesundheitsmanagement  .................................................................................... 27 
3.14.2  Altersgemischte Teams  ........................................................................................ 28 
3.14.3  Sportraum  .................................................................................................................. 28 
3.15 Wissensmanagement ......................................................................................................... 29 
3.16 Digitalisierung ...................................................................................................................... 29 
3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ........................................................................ 29 
3.17.1  Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit .......................................................................... 29 
3.17.2  Mobiles Arbeiten  ..................................................................................................... 30 
3.17.3  Mutter -Kind - Raum  ................................................................................................. 30 
3.17.4  Beratungsangebote ................................................................................................ 30 
3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen .................................................................................. 30 
4. Controlling .................................................................................................................................... 31

Inhaltsverzeichnis 
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5. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 32 
6. Anhang ......................................................................................................................................... 33 
6.1 Anhang 1: Unternehmensleitbild, Stand Januar 2007 .......................................................... 33 
6.2 Anhang 2: Exit- Interview ...................................................................................................... 35 
6.3 Anhang 3: Prozessablauf Bewerbermanagement ................................................................. 36 
6.4 Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm ................................................. 37 
6.5 Anhang 5: Führungsleitlinien Dezernat IV- Bildung, Jugend und Sport ................................ 38

1. Einleitung 
„Die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber gerät damit zum maßgeblichen Wettbe-
werbsvorteil. Diese hängt aber nicht nur von materiellen Anreizen wie Vergütung und freiwil-
ligen sozialen Leistungen ab. Immer mehr rücken die „weichen Faktoren“ wie Betriebsklima, 
Führungskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, Attraktivität der Arbeitsaufgaben, gemeinsame 
Erfolge, Partizipationsmöglichkeiten und Anerkennung ins Blickfeld. Diese weichen Faktoren 
sind das Ergebnis und gleichzeitig auch prägende Bestandteile der Unternehmenskultur. Die 
Unternehmenskultur lässt sich aber nicht von heute auf morgen verändern bzw. gestalten. 
Sie ist das Ergebnis eines langjährigen Entwicklungsprozesses. Diesen Entwicklungsprozess 
zielgerichtet zu gestalten, ist Aufgabe einer zukunftsorientierten Personalarbeit. Unterneh-
men, die über ein Nachhaltiges Personalmanagement verfügen, steigern damit ihre Wettbe-
werbsfähigkeit und ihre Attraktivität als Arbeitgeber (Weißenrieder, Kosel, S. 15)“. 
Diesen Gedanken greift das vorliegende Konzept zum Personalmanagement der Gebäude-
wirtschaft der Stadt Köln auf, stellt die Mitarbeitenden als die wichtigste Ressource in den 
Mittelpunkt und führt die unterschiedlichen Maßnahmen des Personalmanagements zu ei-
nem gesamtintegrierten Ansatz zusammen. Zugrunde liegt der Gedanke, den Mitarbeitenden 
individuell zu wertschätzen und ihr bzw. ihm im Unternehmen Gebäudewirtschaft vielfältige 
Möglichkeiten zu eröffnen, sich nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterzuentwi-
ckeln. Wir wünschen uns Mitarbeitende, die zufrieden mit der Arbeit und dem Betriebsklima 
sind, sich wohl fühlen und die mit großem Engagement die Ziele der Gebäudewirtschaft und 
damit der Stadt Köln verfolgen.  
Im Ergebnis ist eine Übersicht über Konzepte und Maßnahmen eines Nachhaltigen Perso-
nalmanagements entstanden, die in vielen Bereichen bereits umgesetzt werden konnten. 
Viele Bausteine bedürfen jedoch noch einer (weiteren) Ausgestaltung und insbesondere der 
Umsetzung, da nur realisierte Konzepte Wirkung entfalten können. Abgebildet wird daher der 
Umsetzungsstand zum 31.10.2018, das Konzept soll laufend fortgeschrieben und weiterent-
wickelt werden.

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2. Personalmanagement 
Die Stadt Köln als wachsende Stadt, die demografische Entwicklung innerhalb der Gebäu-
dewirtschaft (GW) der Stadt Köln sowie die zunehmende Individualisierung erfordern zum 
einen, eine hinreichende Anzahl von Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen und die Perso-
nalarbeit individualisierter auszurichten . Zum anderen sind  Aspekte wie  Flexibilität, Veran t-
wortung und Leistung in unterschiedlichen Angeboten für die Mitarbeitenden zu berücksichti-
gen, eine ausgeglichene Altersstruktur innerhalb der GW zu sichern und Mitarbeitende durch 
eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität und eine mit arbeiterpotenzialorientierte Unterne h-
menskultur zu binden. 
Diese Ausrichtung erfordert die Erarbeitung einer Strategie zur Organisationsentwicklung, 
die nachfolgend einer engen Verzahnung mit dem Personalmanagement bedarf, um den 
vielfältigen Anforderungen gerecht werden zu können.  Dabei umfasst das Personalmanag e-
ment die Summe aller Gestaltungsfelder und Einzelmaßnahmen zur Unterstützung der akt u-
ellen und zukünftigen Unternehmensentwicklung und der damit einhergehenden Veränd e-
rungsprozesse (Organisationsentwicklung, Gabler Wirtschaftslexikon). Ziel muss die Umse t-
zung eines nachhaltigen, gesamtintegrierten Personal - und Organisationsmanagements 
sein, um den komplexen Aufgaben und Anforderungen begegnen zu können und die GW 
zukunftsfähig aufzustellen.  
Ein nachhaltiges Personalmanagement (NPM) bedeutet in diesem Zusammenhang die Au s-
richtung der Personalarbeit an langfristigen Zielen und damit der Orientierung an der Z u-
kunftsfähigkeit der GW. Letztlich liegt der Fokus des NPM auf der Entwicklung und Au s-
schöpfung von Potentialen. Erfolg ist nur dann möglich, wenn sich engagierte und qualifizie r-
te Mitarbeitende mit der GW identifizieren und bereit sind, sich mit ihren Ideen und Potenti a-
len zum Wohl der GW und damit auch der Stadt Köln als Gesamtunternehmen einzusetzen.  
 
Mitarbeiterorientierung 
Mitarbeitende bringen nur dann Spitzenleistungen, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Sie 
müssen es wollen, können und dürfen. 
Wollen: Engagement und Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden kann nur erwartet werden, 
wenn eine Balance von Geben und Nehmen gewährleistet ist. Eine besondere Rolle spielen 
hierbei Anerkennung und Wertschätzung, ein gutes Betriebsklima, die Möglichkeit, sich b e-
ruflich und persönlich weiterentwickeln zu können. Viele Mitarbeitende wollen Verant wortung 
übernehmen, mitbestimmen, mitentscheiden oder zumindest nach ihrer Meinung gefragt 
werden.

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Können setzt voraus, dass die Mitarbeitenden befähigt, qualifiziert und weiterentwickelt we r-
den. Dies umfasst auch die körperliche und gesundheitliche Leistungsfähigkeit. 
Dürfen bedeutet die Möglichkeit, Verantwortung übernehmen zu können und einen respek t-
vollen sowie partnerschaftlichen Umgang mit den Mitarbeitenden zu pflegen. 
 
Aufgaben-, Ziel und Leistungsorientierung 
U.a. klare, messbare und anspruchsvolle  Ziele, sichere Prozesse und Arbeitsabläufe, effiz i-
ente Kommunikationsstrukturen, eine konsequente Ausrichtung an Ergebnissen, Qualität 
und Leistung sowie eine hohe (interne und externe) Kundenorientierung sind, als zweite D i-
mension neben der Mitarbeiterorientierung, unabdingbar für den Erfolg der GW. 
 
Das Zusammenspiel dieser beiden Dimensionen verdeutlicht die nachfolgende Grafik: 
 
 
Quelle: Jürgen Weißenrieder u. Marijan Kosel (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement  in der  
  Praxis, S. 14 
Nachfolgend werden die Arbeits - und Gestaltungsfelder eines nachhaltigen Personalman a-
gements der GW mit bereits umgesetzten, geplanten bzw. möglichen Instrumenten aufg e-
zeigt. Grundlage für die quantitativen und qualitativen Überlegungen sind die Entscheidu n-
gen des Organisationsmanagements als Basis eines integrierten Gesamtkonzeptes.  
  
Abbildung 1: Leistungs- und Ergebnisorientierung - Menschenorientierung

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Abbildung 2: Übersicht über Themenfelder und Instrumente 
 Themenfeld NPM-Instrumente 
1 Unternehmensleitbild, 
-strategie und -ziele 
 Unternehmensleitbild 
 Zielsystem 
 Strategieworkshops 
 Zielvereinbarungen 
2 
Organisationsmanagement  Unternehmensstrategie 
 Analyse des Kundenbedarfes 
 Prozessanalyse und -optimierung 
3 Personalbedarf  Personalstrukturanalyse 
 Fluktuationsanalyse 
 Analyse der mittel- und langfristigen Entwicklungen 
4 Stellenbesetzungsverfahren 
und Personalauswahl 
 Personalauswahl als Kernprozess 
 Professionelle Personalauswahlverfahren 
(Standardisierte Interviews, Assessment Center etc.) 
 Marketing 
5 Ausbildung und  
Kooperationen 
 Ausbildung (z.B. duale Studiengänge) 
 Praktika 
 Werkstudenten/innen 
6 Einführung neuer Mitarbei-
tender (Onboarding) 
 Einarbeitungsprogramm  
 Mentoren- Programm  
7 Systematische (individuelle) 
Personalentwicklung 
 Systematische Bildungsbedarfserfassung und 
-deckung als Kernprozess 
 Fördergespräche, Personalentwicklungs- und Klima-
gespräche 
 Nachwuchsförderprogamm  
 Karriereplanung 
 Durchlässigkeit der Laufbahnen 
8 Führung  Führungsleitbild 
 Kontinuierliche Führungskräfteentwicklung 
 Kompakttraining für neue Führungskräfte 
 Mitarbeiter-Feedback, 360°-Feedback

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5 
 
 Führungskräfte- Audit 
 Workshops 
9 Teamentwicklung  Teamcheck 
 Teamentwicklung, Teamworkshops, Teamcoaching 
10 Information und Kommuni-
kation 
 Regelkommunikation 
(regelmäßige Teambesprechungen auf allen Ebenen) 
 Mitarbeiter-Jahresgespräche 
 Team, Newsletter der GW etc. 
11 Umgang mit Veränderun-
gen (Change Management) 
 Führungskräfteschulung: „Umgang mit Veränderun-
gen“ 
 Führungskräftetage 
 Einzel- und Team- Coaching 
12 Kontinuierliche Prozessver-
besserung 
 Prozessoptimierung 
 Qualitätsmanagement 
 Betriebliches Vorschlagswesen der GW 
13 Leistungs- und Ergebnis-
orientierung 
 Leistungsbeurteilung 
 LOB 
14 Beschäftigungsfähigkeit   Gesundheitsmanagement 
 Altersgerechtes (lebenslanges) Lernen 
 Altersgemischte Teams 
15 Wissensmanagement  Systematischer Wissenstransfer 
16 Digitalisierung  
17 Vereinbarkeit von Privatle-
ben und Beruf 
 Flexible Arbeitszeiten  
 Teilzeit 
 Mobiles Arbeiten 
 Mutter-Kind- Raum 
 Beratungsangebote 
 Unterstützung bei der Wohnungssuche 
18 Betriebsklima und Unter-
nehmenskultur 
 Außerbetriebliche Veranstaltungen (Sommerfest, 
Weihnachtsfeier, teambezogene Maßnahmen) 
Quelle: Weißenrieder u. Marijan Kosel (Hrsg.), S. 22, erweitert u. überarbeitet

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Diese Maßnahmen sowie das Gesamtkonzept spiegeln den aktuellen Sachstand wider und 
geben einen Überblick über die bisherigen Ergebnisse. Um sicherzustellen, dass die Ma ß-
nahmen der definierten Zielerreichung dienen, ist jeweils nach Implementation eine Analyse 
der Zielerreichung vorgesehen, um erforderliche Veränderungen und eine Nachsteuerung 
vorzunehmen und sicherzustellen. 
Die Implementation und Evaluation sind in einem Regel kreislauf vorgesehen, wie er von der  
Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) empfohlen wird.  
Abbildung 3: Mangementkreislauf 
 
Quelle: KGSt Bericht 08/2000, Strategisches Management, S. 12

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3. Maßnahmen und Konzepte 
3.1 Unternehmensleitbild, -strategie und –ziele 
3.1.1  Unternehmensleitbild  
Die GW hat im Jahr 2007 in einem übergreifenden Prozess und unter Beteiligung von Mitar-
beiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen bzw. Aufgabenbereiche ein Un-
ternehmensleitbild entwickelt, das sich auch in der Betriebssatzung der GW widerspiegelt.  
 
Inwieweit dieses Unternehmensleitbild einer Überarbeitung bedarf, ist nach Vorliegen des 
gesamtstädtischen Unternehmensleitbildes zu prüfen und unter Beteiligung der Mitarbeiten-
den ggf. zu überarbeiten. 
 
Anhang 1: Unternehmensleitbild der GW, Stand Januar 2007 
 
3.1.2  Unternehmensstrategie und -ziele  
a) Die GW setzt ein strategisches Immobilienmanagement um. 
1.) Die GW setzt eine werterhaltende Strategie um. 
2.) Der Flächenverbrauch wird in Bezug auf die Verwaltung und ggf. Schulen opti-
miert. 
3.) Die GW reagiert zeitnah auf (gesetzliche) Veränderungen (Personal, Organisati-
onsformen, Beschaffung, Technik (z.B. BIM, CAFM)) 
4.) Die Immobilien werden wirtschaftlich betrieben. 
b) Projekte werden wirtschaftlich abgewickelt (Projekt- und Prozessorganisation) 
und Ressourcen wirtschaftlich eingesetzt. 
1.) Maßnahmen zur Kosten-/Termineinhaltung (Qualitäten/ Quantitäten) wurden 
entwickelt und umgesetzt. 
2.) Die Mitarbeitenden werden bedarfsgerecht eingesetzt (Personalbasis für flexiblen 
Einsatz und Abbildung in der Organisation). 
3.) Planungsaufgaben werden mit dem Ziel der Mitarbeiterentwicklung mit einem An-
teil von 30% eigenerledigt. 
4.) Die Prozesse wurden beschleunigt (Vergabe, Genehmigungen, Gremien, weitere 
Beteiligte und Schnittstellen) 
5.) Musterprogramme/ Bauteilkataloge (BIM) wurden standardisiert.

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6.) Die GW setzt eine nachhaltige Personalentwicklung zur Förderung der sozialen 
Effizienz und individuellen Lernfähigkeit um. 
 
 
c) Die Betreiberverantwortung wird sichergestellt. 
1.) Haftungsrisiken werden vermieden. 
2.) Die GW reagiert zeitnah auf (gesetzliche) Veränderungen (Personal, Organisati-
onsformen, Beschaffung, Technik (z.B. BIM, CAFM)) 
3.) Die GW hat eine Instandhaltungsstrategie entwickelt, der Instandhaltungsstau 
wird abgebaut. 
 
(Quelle: Erarbeitet mit PricewaterhouseCoopers (PwC) in 2017, Prüfung und ggf. Überarbei-
tung durch Interimmanagement)

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3.2 Organisationsmanagement 
Ein nachhaltiges Personalmanagement setzt eine Planung des zukünftigen Personalbeda r-
fes voraus, der im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung langfristig (bzw. 
zumindest mittelfristig) ermittelt wird. 
Dies erfordert zum einen eine Prozessanalyse und -optimierung innerhalb der GW und zum 
anderen die Implementation der externen Kundenwünsche (z.B. strategische Schulentwic k-
lungsplanung, strategische Planung der Kulturbauten etc.). 
Die strategische Unternehmensentwicklung sowie die „externe Auftragsla ge“ sind Basis für 
die Festlegung des mittel - und langfristigen quantitativen und qualitativen Personalbedarfes, 
darüber hinaus einhergehend mit einer Datenanalyse zur Personalstruktur und zur Fluktuat i-
on. 
Der Rat der Stadt Köln hat am 25.09.2017 den Einsa tz eines Interimsmanagers beschlos-
sen, der im Wesentlichen die folgenden Aufgaben wahrnehmen soll: 
 Leitung des Restrukturierungs- und Optimierungsprozesses  
 Betrachtung und Analyse der bestehenden Organisationsstrukturen , -prozesse, 
Schnittstellen und IT-Werkzeuge, Erstellung einer Schwachstellenanalyse und Erarbe i-
tung eines Vorschlages zur Optimierung des Aufgabenzuschnitts  der Gebäudewir t-
schaft  
 Entwicklung eines Konzeptes für eine konsequente Prozess- und Projektmanagement-
struktur einschließlich neuer Organisationsstrukturen , Schnittstellen innerhalb der G e-
bäudewirtschaft und zu anderen Dienststellen, Prozessmodelle und interner Richtlinien  
 Entwicklung eines transparenten Vorschlags für eine fortschreibungsfähige quantitative 
und qualitative Stellenbemessung in Kooperation mit den zuständigen städtischen Ä m-
tern  
 Aufstellung eines strategischen Personalkonzeptes zur Personalgewinnung, -erhaltung 
und -entwicklung in Kooperation mit den zuständigen städtischen Ämtern  
 Entwicklung von Qualitätsvorgaben  
 Einführung von Prozessen und Werkzeugen zur aufwandsarmen Erfassung der für die 
Planung und Steuerung notwendigen Daten des Gebäudebestandes  
 Erarbeitung einer Empfehlung für die künftige Organisationsform der Gebäudewir t-
schaft  
 Berichterstattung und Mitwirkung in Gremien  
 
Die Ergebnisse dieses anstehenden Prozesses sind unabdingbare Voraussetzung nicht nur 
für die zu erarbeitende, fortschreibungsfähige quantitative und qualitative Stellenbemessung, 
sondern insbesondere auch für strategische Personalbedarfsplanung. Der Personalbedarf

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kann daher in einem ersten Schritt nur auf Basis des aktuell im Stellenplan festgeschrieb e-
nen Personalbedarfs unter Berücksichtigung der erwarteten und nicht planbaren Fluktuation 
sowie der kurzfr istigen Ausweitung des Aufgabenportfolios berechnet werden . Zu erwähnen 
ist an dieser Stelle bereits, dass unter Berücksichtigung der Schulentwicklungsplanung, die 
zuletzt in 2016 aktualisiert wurde, sowie den Ankündigungen des Dezernates Bildung, J u-
gend und Sport, die nach aktuellem Sachstand der GW über die bisherigen Planungen deu t-
lich hinaus gehen, bereits heute bekannt ist, dass in den nächsten zwei bis drei Jahren bis 
zu zehn und bis zum Jahr 2030 rund 40 neue Schulen gebaut werden sollen. 
3.3 Personalbedarfsplanung 
Die Personalbedarfsplanung beinhaltet die Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen  
Personal-Sollbestands, der zur Realisierung der Unternehmungsziele erforderlich  ist. Sie 
bildet den Ausgangspunkt für die Personalbeschaffung und -entwicklung. 
Für die GW sind die folgenden Dimensionen des Personalbedarfes zu berücksichtigen: 
 die Anzahl der benötigten Mitarbeiter (quantitative Dimension) 
 die Qualifikationen der benötigten Mitarbeiter (qualitative Dimension) 
 der Zeitpunkt, zu dem diese Mitarbeiter benötigt werden (zeitliche Dimension) 
Ziel ist die Herstellung bzw. der Erhalt der Leistungssicherung vor dem Hintergrund der Wirt-
schaftlichkeit. Dabei sind die Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen, die 
Verbesserung der Innovationsfähigkeit sowie die angemessene und gleichmäßige Arbeitsbe-
lastung der Mitarbeitenden ebenfalls sicherzustellen (Holtbrügge, S. 96). 
3.3.1  Personalstrukturanalyse  
Die aktuellen Daten sind durch I/11 noch zur Verfügung zu stellen. 
Auf Basis der Daten Stand 31.10.2018 können folgende Aussagen getroffen werden: 
 Die planbare Fluktuation wird sich ab 2021 verstärken. Über alle Laufbahnen werden in 
der Jobfamilie Mint Technik 6 Mitarbeitende altersbedingt ausscheiden. Allein in den 
Jahren 2023 und 2024 werden 25,5 Mitarbeitende ausscheiden. 
 Im gehobenen technischen Dienst werden in 2022: 5, 2023: 8,5, 2024: 6, 2025: 5 Mitar-
beitende altersbedingt ausscheiden. Insgesamt werden in den Jahren 2019 bis 2028 rd. 
45 Mitarbeitende ausscheiden. 
 Im höheren technischen Dienst werden 2020: 2 Mitarbeitende, 2023: 2 Mitarbeitende 
und im Zeitraum von 2019 bis 2028 insgesamt 9 Mitarbeitende ausscheiden. 
 Im Zeitraum 2019 bis 2018 werden insgesamt 26 Techniker/innen bzw. Mitarbeitende 
des mittleren technischen Dienstes ausscheiden.

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3.3.2  Fluktuationsanalyse  
3.3.2.1  Datenanalyse  
Bislang können, unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen, nur Daten zur 
altersbedingten Fluktuation ermittelt werden. Eine darüber hinausgehende Analyse erfolgt, 
soweit von I/11 detaillierte Daten zur Verfügung gestellten werden können. 
3.3.2.2  Analyse der  Gründe der ungeplanten Fluktua tion  
Die Fluktuation der GW ist  nach dem Eindruck vieler Mitarbeitender sehr hoch. Dies e Ent-
wicklung, die permanente Bewilligung von Mehrstellen der letzten Jahre und dadurch eine 
prozentuale Erhöhung der Vakanzen und die im Verhältnis hierzu stehenden, relativ niedrige 
Anzahl von Neueinstellungen der Vergangenheit führt/e zu einer hohen Belastung der Mitar-
beitenden in den Fachabteilungen und außerdem zu  aufwändigen Stellenbesetzungsverfah-
ren und ressourcenintensiven Einarbeitungsphasen der neuen Mitarbeitenden.  
Bislang liegen jedoch keine gesicherten Kenntnisse darüber vor, aus welchen Gründen die  
Mitarbeitenden die Gebäudewirtschaft verlassen (Ausnahme ist das Ausscheiden wg. Bezug 
einer Altersrente oder Pension), um gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen zu initiieren.  
Vermutet wird, dass vorrangig monetäre Gründe dazu führen  könnten, dass Mitarbeite nde 
auch innerhalb der Stadtverwaltung andere Aufgaben übernehmen. Sofern eine Mitarbeiterin 
bzw. ein Mitarbeiter die GW verlässt, um zu einem anderen externen Arbeitgeber zu wec h-
seln, könnte, über die monetären Gründe hinaus, auch die Wohnortnähe bzw. fam iliäre 
Rahmenbedingungen eine Rolle spielen. Über diese Gründe hinaus ist eine Vielzahl von 
Aspekten denkbar, die zu einer solchen Entscheidung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters 
führen. 
Im Gegensatz zu diesen  vermuteten Motiven lassen empirische Untersuchungen ande re 
Gründe vermuten: „Nur die wenigsten Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen, weil sie ein 
lukrativeres Angebot erhalten haben. Die meisten kündigen, weil sie mit ihrer Arbeit, dem 
Betriebsklima oder mit ihrem Chef unzufrieden sind“ (Kosel u. Weißenrieder, S. 12).  
Um der Fluktuation  zielgerichteter begegnen zu können, wird seit 2018 ein  von I/11, Frau  
Dr. Schulte, entwickelter und auf die GW angepasster Fragebogen eingesetzt, der einen be-
sonderen Fokus auf die Gründe der Fluktuation richtet  (ein gesamtstädtischer Einsatz des 
Fragebogens erfolgt noch nicht) . Der Fragebogen soll zunächst für die Dauer eines Jahres 
eingesetzt und die erhobenen Informationen analysiert werden, um gezielte Maßnahmen zur 
Gegensteuerung entwickeln und umsetzen zu können. 
 
Anhang 2: Exit- Interview

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3.3.3  Analyse der mittel - und langfristigen Entwicklungen  und Auswirku n-
gen auf den qualitativen und quantitativen Personalbedarf  
Die Personalbedarfsplanung kann erst nach Vorliegen der erforderlichen Informationen zum 
Organisationsmanagement und zur Personalstruktur erfolgen.  
Allerdings kann bereits heute die Aussage getroffen werden, dass sich einhergehend mit den 
aktuell vorgesehenen Maßnahmen ( z.B. TGM- Ausschreibung bzw. -Vergabe) und Entwic k-
lungen (z.B. Vielzahl von Neueinstellungen) sukzessive auch Mehrbedarfe in den begleite n-
den Handlungsfeldern ergeben, z.B. im Vertrags - und Wettbewerbsmanagement, der Org a-
nisation, IT, Finanzmanagement usw.. 
 
3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Personalauswahl 
Die Bereitstellung der erforderlichen Mitarb eitenden soll langfristig erfolgreich und möglichst 
kostengünstig erfolgen. Die Stellenbesetzungsverfahren sollen der bedarfsgerechten Gewi n-
nung von Mitarbeitenden dienen mit dem Ziel, die right potentials auszuwählen (Holtbrügge, 
S. 103). Der Schwerpunkt der Aktivitäten zur Personalgewinnung liegt aktuell in der Gewi n-
nung der Mitarbeitenden der technischen Laufbahnen, in denen nach wie vor eine hohe V a-
kanz- Quote zu verzeichnen ist. Die Personalgewinnungsp robleme für diese Berufsgruppe 
erfordern ein intensives Personalmarketing. 
3.4.1  Personalm arketing  
Das Marketing soll potenzielle Bewerberinnen und Bewerber auf die zu besetzenden Positio-
nen aufmerksam machen und letztlich dazu führen, dass sich eine ausreichend e Anzahl von 
Personen, die über die erforderliche Qualifikation und Motivation verfügen, ver anlasst sieht, 
eine Bewerbung einzureichen. Ziel ist es, über den Abwechslungsreichtum, die Flexibilität 
des Arbeitsinhaltes sowie die Entwicklungsmöglichkeiten zu informieren (Holtbrügge, S. 
104).  
3.4.1.1  Optimierung der Homepage der GW  
Die Homepage der GW http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/gebaeudewirtschaft-
der-stadt-koeln konnte zwischenzeitlich überarbeitet und optimiert werden. Sie weist auf die 
interessanten und teilweise hochkomplexen Projekte hin, die das Interesse von potentiellen 
Bewerberinnen und Bewerbern wecken sollen. Zudem sind dort alle externen Stellenangeb o-
te der GW dargestellt. Weitere Maßnahmen zur Verbesserung (z.B. Karriereseite) sind vor-
gesehen.

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Zudem konnten die Stellenangebote aller technischen Dienststellen auf der Internetseite der 
Stadt Köln www.stadt-koeln.de zwischenzeitlich prominenter platziert werden, um auch auf 
diesem Weg besser auf die Stellenangebote aufmerksam machen zu können. 
3.4.1.2 Modernisierung der Ausschreibungstexte 
Die Ausschreibungstexte wurden modernisiert und den aktuellen Anforderungen des Marktes 
angepasst. 
3.4.1.3  Medien  
Die GW nutzt fast alle ( Abwägung von Erfolgsaussichten und Wirtschaftlichkeit) zur Verf ü-
gung stehenden Medien für ihr Personalmarketing: diverse Printmedien, Online - Börsen, 
Arbeitsagentur, Teilnahme an Personalmessen, Newsletter der Stadt Köln, social media und 
Stellenbörsen der technischen Hochschulen und Universitäten.  Zudem wird das neue Portal 
Kölner JOBS.de seit Mai 2018 genutzt. 
3.4.2  Prozess  Stel lenbesetzungsverfahren  
Der Prozess „Stellenbesetzungsverfahren“ war in einem ersten Schritt insbesondere im Hi n-
blick auf die Dauer der Verfahren  zu optimieren. Dieses Ziel konnte nach erfolgter Pr o-
zessanalyse durch Implementierung unterschiedlicher Maßnahmen erreicht werden: 
- Beseitigung bzw. Optimierung von Schnittstellen (z.B. digitaler Datenaustausch mit allen 
Prozessbeteiligten 
- Temporäre Beauftragung eines externen Personaldienstleisters zur operativen Unterstü t-
zung 
Anhang 3: Prozessablauf Stellenbesetzungsverfahren 
 
3.4.3  Auswahlgespräche  
Ziel der Auswahlgespräche ist die Identifikation der Bewerberin (Bewerberinnen)/des Bewer-
bers (der Bewerber), deren/dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den 
Anforderungsmerkmalen der zu besetzenden Stelle aufweist. Das Ziel, die zukünftige Ar-
beitsleitung einer Bewerberin/ eines Bewerbers möglichst exakt zu prognostizieren, setzt 
eine hohe Prognosevalidität des Auswahlverfahrens voraus. Außerdem vorausgesetzt wer-
den soll eine hohe Reliabilität (Zuverlässigkeit des Verfahrens bei unterschiedlichen Beurtei-
lern und im Zeitverlauf) (Holtbrügge, S. 113). Die Verfahren sollen zudem für die zu beset-
zende Position angemessen und rechtssicher sein. Außerdem soll es internen und ggf. ex-
ternen Bewerberinnen und Bewerbern gleichermaßen offen stehen.

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14 
 
Diese Ziele sollen erreicht werden durch  
- ein für die einzelne Position zu erarbeitendes Analyseschema zwecks Analyse der schrift-
lichen Bewerbungsunterlagen 
- eine nachvollziehbare Vorauswahl 
- ein strukturiertes Interview 
- Durchführung von Assessmentcenter für alle Positionen der Laufbahngruppe 2 (ehemals 
höherer Dienst) als übliches Auswahlverfahren  
- Professionelle Feedbackgespräche (für die internen Bewerberinnen und Bewerber) 
Die aufgeführten Maßnahmen werden in einem ersten Schritt vorrangig für die Auswahlge-
spräche in den technischen Laufbahnen umgesetzt und sollen perspektivisch auch für Stel-
len des nichttechnischen Dienstes implementiert werden. Ziel ist ein flächendeckender Ein-
satz dieser Instrumente, um alle Auswahlverfahren der GW optimal und mit hoher Prognos-
evalidität durchführen zu können. 
3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  
Nach Abschluss des Arbeitsvertrages mit dem Personal - und Organisationsmanagement 
leisten die neuen Beschäftigten eine Probezeit von sechs Monaten ab, in der beide Seiten, 
sowohl die/der neue Mitarbeitende, als auch die GW als Arbeitgeberin, die Möglichkei t ha-
ben, sich kennenzulernen und die Wahl des neuen Arbeitsplatzes bzw. der/des neuen Mitar-
beitenden zu bestätigen. 
Neben diesem Aspekt kommt der Eingliederung der neuen Mitarbeitenden eine besondere 
Bedeutung zu. Die fachliche Einarbeitung soll es neu ein gestellten Mitarbeitenden ermögli-
chen, ihre Arbeitsaufgaben sowie die damit verbundenen Anforderungen systematisch und 
umfassend kennen zu lernen. Begleitet wird die fachliche Einarbeitung durch detaillierte I n-
formationen über die GW, d.h. über die Aufgabe n, Strukturen, Prozesse und Kultur. Dabei 
sind wichtige Elemente der Unternehmungskultur impliziter Natur  und können deshalb nur 
durch persönliche Erfahrungen vermittelt werden.  Die soziale Integration soll dazu beitr agen, 
dass sich neue Mitarbeitende  möglichst schnell in ihrer neuen Unternehmung wohlfühlen. 
Dazu können u.a. Mentorinnen und Mentoren beitragen, den Nachwuchskräften frühzeitig 
Karrieremöglichkeiten aufzeigen  (Holtbrügge, S . 123) . Der Eingliederungsphase, die sehr 
ressourcenintensiv für die bereits beschäftigten Mitarbeitenden ist, kommt eine besondere 
Bedeutung zu, weil sie, wie oben bereits aufgeführt, darüber entscheidet, ob die/der neue 
Mitarbeitende auch längerfristig für die GW tätig sein möchte und kann. 
Den genannten Anforderungen an die Eingliederung bzw. Einarbeitung der neuen Mitarbe i-
tenden wird die GW durch spezifische Einarbeitungskonzepte für die beiden technischen 
Abteilungen und durch die entsprechenden Maßnahmen gerecht.

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Das fachspezifische Konzept für 261 wurde bereits absch ließend erstellt, für 262 wird dieses 
derzeit abschließend erarbeitet. Workshops unter der Überschrift „Die Führungskraft als Pe r-
sonalentwickler/in“, die parallel zur Entwicklung der Fachkonzepte durchgeführt wurden, grei-
fen die unterschiedlichen Dimension en der Rolle der Führungskraft auf und geben im Rah-
men des abschließenden Feedbacks Gelegenheit, weiterführende Themen zu benennen, die 
im Rahmen des Personalentwicklungskonzeptes aufgegriffen und implementiert werden 
können. 
 
Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm (Rahmenkonzept) 
 
3.6 Ausbildung und Kooperationen 
Das Angebot von eigenen Ausbildungs - und Studiengängen sowie Kooperationen mit Hoc h-
schulen bieten eine sehr gute Plattform zur Personalrekrutierung. Zu m einen kann hierdurch 
eine hohe Bindungswirkung zur GW und Stadt Köln erzielt werden. Zum anderen wird St u-
dierenden im Rahmen studienbegleitender Angebote wie Praktika, Betreuung von Haus - 
oder Bachelorarbeiten usw. ein attraktives Angebot der Unterstützun g im Studium geboten , 
das weiterführend die Personalrekrutierung von Hochschulabsolventen im Blick hat.  
3.6.1  Kooperation mit der TH  
Die Technische Hochschule Deutz und die GW kooperieren bereits seit 2015 eng. Diese 
Zusammenarbeit wurde 2017 durch einen zweite n Vertrag weiter ausgeweitet. „ Mit dem 
Schulterschluss zwischen uns als städtischer Dienststelle und der Hochschule wurde eine 
Zusammenarbeit in der Lehre, ein regelmäßiger gemeinsamer Austausch mit gegenseitigen 
Netzwerkaktivitäten sowie die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Gebäudewirtschaft als 
Arbeitgeber beschlossen. Dies soll auch dabei helfen, dringend benötigtes Personal, etwa für 
den Bau und den Unterhalt von Schulen für Köln zu gewinnen“ . Gleichzeitig wird durch die 
Zusammenarbeit die Entwicklung und Anwendung neuer (digitaler) Methoden und Innovati o-
nen im Sinne von Technologie - und Wissenstransfer, der in beiderseitigem Interesse liegt, 
optimal gefördert (Homepage der GW). 
3.6.2  Duale Studiengänge  
Duale Studiengänge werden von Hochschulen entweder ausbildungsintegriert oder praxisi n-
tergiert angeboten. Während ein ausbildungsintegrierter Studiengang sowohl mit einem a b-
geschlossenen Ausbildungsberuf, z.B. Bauzeichner/in, als auch mit dem akademischen Grad 
als Bachelor endet, wird im praxisintegrierten Studiengang (nur) ein Bachelor - Abschluss 
erworben.

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16 
 
Bedingt durch die Doppelqualifikation wird ein ausbildungsintegriertes Studium in der Regel 
nach 9 Semestern abgeschlossen, ein praxisintegriertes Stu dium kann tw. bereits nach 6-7 
Semestern abgeschlossen werden. 
3.6.2.1 Ausbildungsintegrierte Studiengänge 
Ein duales ausbildungsintegriertes Studium wird u.a. an der Technischen Hochschule Deutz 
angeboten. Die GW plant, ab 2019 ein entsprechendes Studienangebot (Bachelor of Engi-
neering Bauingenieurwesen, Vertiefungsrichtung Baubetrieb) einzuführen.  
Ab 2019 plant die GW das Angebot eines praxisintegrierten Studiums der Immobilienwir t-
schaft; I/11 wurde Mitte dieses Jahres  um Einrichtung von entsprechenden Studienpl ätzen, 
die auch für andere städtische Dienststellen, z.B. III/23, von Interesse sein könnten, gebeten. 
3.6.2.2 Praxisintegrierte Studiengänge 
Die GW hat in 2017 die Einführung eines neuen dualen, praxisintegrierten Studiengangs 
Bachelor of Engineering (Bauingenieu rwesen) konzeptioniert, der ab 2018 erstmals a n-
geboten werden kann. Dieser Studiengang wird an der THM Mittelhessen in Wetzlar durch-
geführt; zum WS 2018/2019 werden drei Studierende der GW in diesem Studiengang sta r-
ten. Alle Informationen zu dem Studiengan g sind auf der Homepage der Hochschule z u-
sammengefasst: https://www.studiumplus.de/sp/, die Ausschreibung dieses Angebotes e r-
folgt durch das Personal - und Organisationsmanagement (I/11) http://www.stadt-
koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt/ausbildung/bachelor-engineering-
bauingenieurwesen-fachrichtung-baubetrieb-bei-der-gebaeudewirtschaft. 
Diesem Studienangebot haben sich über die GW hinaus weitere technische Dienststellen der 
Stadt Köln angeschlossen. 
3.6.3 Betreuung  von  Qualifizierungsarbeiten   
Die GW bietet seit  dem SS 2018 verstärkt die Betreuung von Qualifizierungsarbeiten von 
Studierenden der TH Köln an. Mit Stand 01.05.2018 werden vier Hausarbeiten von Studi e-
renden des 6. Semesters Bauingenieurwesen , Fachrichtung Baubetrieb sowie eine Bachelo-
rarbeit dieses St udiengangs betreut. Themen für die Qualifizierungsarbeiten wurden aktiv 
durch die GW platziert und durch die Studierenden gerne aufgenommen. 
3.6.4  Praktika  
Insbesondere Studierende bewerben sich kontinuierlich um Praktika, entweder Pflichtprakti-
ka oder auch freiwillige Praktika. Praktika werden, abhängig von den Kapazitäten, soweit 
möglich angeboten.

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17 
 
Eine Ausweitung des Angebotes wird angestrebt, sobald die Einarbeitungsphase der neuen 
Mitarbeitenden abgeschlossen werden konnte und die notwendigen Ressourcen wieder ver-
stärkt zur Verfügung stehen. 
3.6.5  Werkstudent innen und Werkstudenten  
Die Stadt Köln bietet darüber hinaus die Möglichkeit der Beschäftigung von Werkstudenten. 
Dieses Angebot wird ab Ende 2018/ Anfang 2019 bei der GW eingesetzt. 
3.6.6  Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungsdienst gehobener techn i-
scher Dienst  
Das Personal- und Verwaltungsmanagement wurde um Prüfung der Umsetzbarkeit der Ge-
währung von Studienbeihilfen, Stipendien und eines Vorbereitungsdienstes für den gehobe-
nen technischen Dienst gebeten; diese wurde in einem Gespräch im Juni 2018 von dort zu-
gesagt. Höchste Priorität hat dabei das Angebot eines Vorbereitungsdienstes für den geho-
benen technischen Dienst, das in 2019 starten soll.  
3.7 Systematische und individuelle Personalentwicklung 
Die Personalentwicklung umfasst alle planmäßigen und zielgerichteten  Maßnahmen der 
Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement s, die der individuellen beruflichen 
Entwicklung und Förderung der Mitarbeite nden dienen und diese unter Beachtung ihrer p er-
sönlichen Interessen und Bedürfnisse die  zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und z u-
künftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln.  
Ziel der Personalentwicklung ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit, die Anpassung der 
Qualifikation der Mitarbeitenden an veränderte Arbeitsanforderungen, die Erhöhung der Fl e-
xibilität der Mitarbeitenden, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, die 
Verbesserung des Unternehmungsimages, die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeite r-
stammes sowie die Befriedigung individueller Bedürfnisse und bildungspolitischer Ansprüche 
(Holtbrügge, S. 124). Die Personalentwicklung soll dabei möglichst die unterschiedlichen 
Rollen, Bedürfnisse, Potentiale und Phasen des Arbeitslebens aufgreifen und berücksi chti-
gen. Um die  Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbe s-
sern, b edarf es einer kontinuierlichen Situations - und Bedarfsanalyse.  Diese führt zu einer 
Nachhaltigkeit der Personalentwicklung, da die/der Mitarbeitende individuell wahrgenommen 
und begleitet wird. 
3.7.1  Individuelle Personalentwicklung  
Bestehende Diskrepanzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der 
Mitarbeitenden führen zu dem Erfordernis, Aus - und Weiterbildung anzubieten bzw. zu inten-
sivieren.

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18 
 
Unterschieden werden können 3 Ebenen: 
- Vermittlung von Fachwissen, z.B. Wissen über die GW als eigenbetriebsähn-
liche Einrichtung, Konzeption der Einarbeitungsphase, Entwicklung eines 
fortlaufenden fachlichen Fortbildungsangebotes 
- Erweiterung von Fähigkeiten , z.B. methodische oder analytische Fähigke i-
ten, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Inklusion 
- Bildung neuer Einstellungen , z.B. Toleranz, Respekt, Wertschätzung, l e-
benslanges Lernen, in größeren zeit lichen und räumlichen Dimensionen 
denken (Holtbrügge, S. 134). 
 
Notwendig ist nachfolgend ein Bildungscontrolling, das bei der GW durch Frag e-
bögen (subjektive Zufriedenheitskontrolle nach internen Fortbildungsveransta l-
tungen sowie der Einarbeitungsphase) s ichergestellt wird. Zukünftig wird zu pr ü-
fen sein, inwieweit weitere Controlling- Instrumente eingesetzt werden sollten. 
3.7.1.1  Systematische Bildungserfassung und –deckung  
Der erste Baustein der Bildungsdeckung umfasst mit der höchsten Priorität die systemati-
sche Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden  (s. hierzu Ziff. 3.5) . Die innerhalb der Einarbe i-
tung vermittelten Kenntnisse und Fähigkeiten bilden die Grundlage für die weitere Entwic k-
lung.  
Informationen zu darüber hinaus erworbenen Kenntnissen durc h Schulungen, Fortbildung s-
veranstaltungen, Qualifizierungslehrgänge u.ä. werden bislang noch nicht erfasst, ein Tool 
zur digitalen Verwaltung dieser Informationen liegt (auch stadtweit noch) nicht vor. 
Wünschenswert wäre die Einführung einer (gesamtstädtischen) IT- Lösung, die zum einen 
die Möglichkeit bietet, die Mitarbeitenden durch persönliche Erfassung dieser Informationen 
in den Prozess einzubeziehen und zum anderen eine systematische Verwaltung von Info r-
mationen zu Potentialen (Potentialanalyse und –einschätzung) der Mitarbeitenden ermö g-
licht, um auf dieser Basis eine individuelle Personalentwicklung zu ermöglichen.  
Eine entsprechende Marktsondierung und nachfolgend das Vergabeverfahren sind, nach 
einer Abstimmung mit 11/ Personal- und Verwaltungsmangement, vorzusehen. 
3.7.1.2  Fördergespräche, Personalentwicklungs - und Klimagespräche  
Die bzw. der Vorgesetze übernimmt die Rolle der/des 1. Personalentwickl e-
rin/Personalentwicklers ihrer/seiner Mitarbeitenden. 
Das gesamtstädtisch zu praktizierende Personalentwicklungs - und Klimagespräch bietet e i-
nen regelmäßigen Rahmen, um diese sehr wesentliche Aufgabe wahrzunehmen.  
 
Steigerung der Anforderungen

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19 
 
Auch die professionellen Feedbackgespräche, die für alle internen Bewerberinnen und B e-
werber nach einer Auswahlrunde geführt werden (s. hierzu Ziff. 3.4.3), bieten eine wichtige 
Grundlage für die individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen. Im Feedbackgespräch 
werden mit den Bewerberinnen und Bewerbern individuell die unterschiedlichen Dimensi o-
nen des Befähigungsprofils angesprochen und Vorschläge für konkrete Maßnahmen erarbe i-
tet. Nachfolgend wird ein Beratungsgespräch mit der Personalentwicklung der GW angeb o-
ten, das bislang von allen Bewerberinnen und Bewerbern angenommen wurde.  
In diesem Gespräch werden die Möglichkeiten und unterschiedlichen Angebote zur Pers o-
nalentwicklung besprochen und konkrete Maßnahmen angeboten. Diese werden von den 
Mitarbeitenden gerne aufgegriffen und im Rahmen der vorhandenen Kapazitäten (z.B. For t-
bildungsangebot 11, Personal- und Verwaltungsmanagement) wahrgenommen. 
3.7.1.3  Nachwuchsförderprogramm  
Eine sehr gute Möglichkeit der Nachwuchsförderung besteht in dem Angebot eines Traine e-
programms, wie es auch für Positionen des nichttechnischen Dienstes, Laufbahngruppe 2 
(ehemals höherer Dienst) und sehr vereinzelt auch für den vermessungstechnischen Dienst 
angeboten wird bzw. wurde. 
Die aufwändigen und schwierigen Stellenbesetzungsverfahren für die aktuell zu besetzenden 
Positionen in der Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer Dienst) des technischen Dienstes 
zeigen, dass andere Rekrutierungsmaßnahmen erforderlich sind, um diese Stellen zukünftig 
besser besetzen zu können. 
Die GW plant daher, möglichst ab 2019 ein Traineeprogramm für diese Laufbahngruppe au f-
zulegen, um Bewerberinnen und Bewerber mit einem abgeschlossenen wissenschaftlichen 
Hochschulstudium für die zukünftig vakant werdenden Positionen gewinnen zu können. Ve r-
gleichbar dem nichttechnischen Dienst würde ein Einsatz in unterschiedlichen Abteilungen 
der GW erfolgen, um eine möglichst umfassende Einarbeitung gewährleisten zu können. Da 
alle Positionen der Laufbahngruppe 2 auch Führungsfunktionen beinhalten, ist vor gesehen, 
das Traineeprogramm über einen Zeitraum von fünf Jahren anzubieten, um im Anschluss die 
vollumfängliche Übernahme eines planmäßigen Aufgabengebietes sicherstellen zu können. 
In diesem Zusammenhang wird zu klären sein, ob auch in den anderen techni schen Ämtern 
der Stadt Köln ein entsprechend er Bedarf besteht, um im Rahmen des Traineeprogramms 
auch Abschnitte in diesen Ämtern, z.B. Bauaufsicht, Vergabeamt anbieten zu können.  Die 
Entwicklung eines Konzeptes für die GW ist vorgesehen.

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20 
 
3.7.1.4  Cross Mentoring  
I/1, Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern und 11/ Personal - und Verwaltung s-
mangement bieten bereits seit einigen Jahren in Kooperation ein Cross- Mentoring für Frau-
en an, um Talente und Potentiale von Frauen zu fördern.  
Das Angebot eines Cross- Mentoring für Frauen und Männer des technischen Dienstes wü r-
de diesem Personenkreis gezielt er Möglichkeiten eröffnen, unternehmensübergreifend eine 
individuelle Förderung erfahren zu können. 
Das Thema wurde in Kooperation mit I/1 und 11 nochmals aufgegriffen , so dass ab Ende 
2018 zwei Kolleginnen des technischen Dienstes an einem Cross- Mentoring teilnehmen. 
3.7.2  Karriere management  
Das Karrieremanagement stellt einen weiteren Baustein der Personalentwicklung dar;  Ziel ist 
ein möglichst effizienter Einsatz von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen der Mita r-
beitenden zur Verwirklichung der Unternehmens - und Mitarbeiterziele. Angeboten werden 
explizite oder implizite berufliche Aufstiegsmöglichkeiten, die mit unt erschiedlichen Anforde-
rungen, Kompetenzen und Verdienstmöglichkeiten verbunden sind (Holtbrügge, S. 135).  
3.7.2.1  Bewertungsstruktur  
Das Karrieremanagement setzt voraus, dass das Stellengefüge der Gebäudewirtschaft eine 
Struktur aufweist, die den Mitarbeitenden möglichst vielfältige Perspektiven der Weiteren t-
wicklung bietet. Diese können sowohl innerhalb einer Abteilung als auch abteilungsübergre i-
fend zur Verfügung stehen. 
Innerhalb der Abteilungen und auch Sachgebieten ist aktuell nur teilweise eine Bewertungs-
struktur vorhanden, die Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Eine Erweiterung auf andere Au f-
gabenbereiche und darüber hinaus die individuelle Förderung und Motivation der Mitarbe i-
tenden, abteilungsübergreifend  Karrierestufen zu begehen, sollte soweit möglich  systema-
tisch aufgebaut und implementiert werden. 
Zu betrachten sind hierbei die Varianten der 
- Fachkarriere, mit der eine Erhöhung von Anforderungen, Kompetenzen und Gehalt stat t-
findet, ohne dass damit die Übernahme von Führungsverantwortung für andere Mitarbei-
tenden einhergeht. Dieses Angebot spricht insbesondere Fachkräfte an, die einen mög-
lichst großen Teil ihrer Arbeitszeit fachlichen Aufgaben widmen wollen und dadurch 
wichtige Beiträge zum Unternehmungserfolg leisten. 
- Führungskarriere, die mit zunehmender Personalverantwortung verbunden ist.

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21 
 
- Projektkarriere, die sich durch  einen horizontalen und diagonalen Aufstieg  auszeichnet, 
der von der Unternehmungshierarchie entkoppelt ist. Dabei nimmt  die Bedeutung der 
Projekte, in denen ein Mitarb eiter tätig ist, und dessen  Rang innerhalb des Projektteams 
zu. Ein wichtiger Grund für die Einführung  von Projektkarrieren ist, dass der Anteil von 
Führungspositionen in vielen  Unternehmungen durch den Abbau von Hierarchieebenen 
abnimmt. 
3.7.2.2  Durchlässigkeit d er Laufbahnen  
Die Möglichkeit des Aufstiegs in die nächsthöhere Laufbahn bietet Mitarbeitenden eine mi t-
tel- und längerfristige Entwicklungsperspektive und trägt sowohl zur Personalgewinnung als 
auch -erhaltung bei. Von entscheidender Bedeutung ist das Ange bot einer Förderung, das 
bereits im Personalmarketing eine wichtige Rolle einnimmt. 
Die GW setzt sich bereits seit vielen Jahren dafür ein, den Mitarbeitenden laufbahnübergrei-
fend Aufstiegsmöglichkeiten zu eröffnen.  
Aufstieg in die Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer technischer Dienst) 
Die GW hat bereits vor einigen Jahren ein Konzept entwickelt, um Mitarbeitenden diese Au f-
stiegsmöglichkeit zu eröffnen, auch wenn kein wissenschaftlicher Hochschulabschluss er-
worben wurde. 
Anfang 2018 hat Dez. I entschieden, dass eine modulare Qualifizierung (MQ) , vergleichbar 
dem nichttechnischen Dienst, angeboten wird. Die ersten Auswahlverfahren (AC) haben b e-
reits stattgefunden; diese Möglichkeit soll auch zukünftig bestehen. Der erste Lehrgang sollte 
nach Entscheidung von Dez. I noch in 2018 starten. 
Darüber hinaus plant 11, Personal - und Verwaltungsmanagement die Förderung von beruf s-
begleitenden Masterstudiengängen für den technischen Dienst. Ein Zulassungsverfahren 
war noch für 2018 vorgesehen und wird von 11 organisiert und durchgeführt. 
Aufstieg in die Laufbahngruppe 1 (ehemals gehobener technischer Dienst) 
Zur Förderung der Mitarbeitenden des mittleren technischen Dienstes wird ein entspreche n-
des Angebot durch die GW eben falls sehr unterstützt, die Konzeption wird durch I/11 zu e r-
stellen und umzusetzen sein. Ein erster Entwurf, der bereits vor einigen Jahren von VIII/66 
und VIII/69 erarbeitet wurde, könnte als Grundlage für die Konzeptionierung und die Umset-
zung dienen.

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3.7.2.3  Individuelle  Weiterentwicklungsangebote  
Grundsätzlich stehen den Mitarbeitenden alle gesamtstädtischen Fortbildungsangebote zur 
Verfügung. Im Hinblick auf die Planung und individuelle Förderung wird auf Ziff. 3.7.1.1 und 
3.7.1.2 verwiesen. 
Als besonderer  Baustein der Personalentwicklung der GW ist die Qualifizierungsreihe zum 
Bauprojektmanagement für die Mitarbeitend en aus technischen Berufe n zu erwähnen . Die 
Qualifizierung ist mit einem Umfang von insgesamt acht Schulungstagen, die auf drei inhal t-
lich aufeinander aufbauende Fachmodule verteilt sind, konzipiert, und verbindet alle Anforde-
rungen der komplexen Bauprojekte, die die Mitarbeitenden zu steuern bzw. zu leiten haben.  
Ziel der Qualifizierungsreihe , die erstmals im November 2018 begonnen hat, ist die Befäh i-
gung und Unterstützung der Teilnehmenden bei der termin -, kosten- und qualitätsgerechten 
Realisierung größerer Bauprojekte. Für 2019 sind bereits zwei weitere Fortbildungsreihen 
terminiert, so dass der Bedarf der GW Ende nächsten Jahres über wiegend gedeckt sein 
wird. Eine Fortführung auch für neue Mitarbeitende wird sichergestellt. 
3.8 Führung  
Allen bisher dargestellten Grundlagen und konkreten, tw. bereits gelebten Konzepten basi e-
ren auf dem zentralen Grundverständnis, den Mitarbeitenden in den  Mittelpunkt zu stellen 
und ihn in seiner Individualität als die wichtigste Ressource zur Bewältigung des höchst 
komplexen und umfangreichen Aufgabenportfolios der GW zu begreifen.  
Aufgabe der Führungskraft ist es einerseits, die individuelle Selbstbestimmung des Mitarbei-
tenden zu ermöglichen  und andererseits eine optimale Aufgabenerledigung sicherzustellen 
und insgesamt zwischen diesen beiden Dimensionen eine Balance herzustellen. Aus diesem 
Konfliktfeld zwischen Verantwortlichkeit und Erfolgsorientierung  resultierende, mögliche Kon-
fliktfelder sind zu vermeiden oder zu entschärfen, um die Ziele der GW bzw. der Stadt Köln 
bestmöglich erreichen zu können. 
Führungsleitlinien geben Führungskräften eine Orientierungslinie, Maßnahmen zur Fü h-
rungskräfteentwicklung stärken sie in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. 
3.8.1  Führungsleit linien  
Der Verwaltungsvorstand  (VV) hat am 24.02.2018 entschieden, dass die Führungsleitlinien 
von Dez. IV (s. Anhang 5) gesamtstädtisch implementiert werden sollen. Am 20.11. hat der 
VV vereinbart, „wie die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit schrittweise jedes Team 
und damit jede Kollegin und jeden Kollegen erreichen werden “. Zudem wurden die Leitlinien 
um die Aspekte Zusammenarbeit, Vielfalt und Gesundheit ergänzt und lauten jetzt:

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23 
 
Wir... 
1. erkennen gute Zusammenarbeit als wichtigen Erfolgsfaktor an! 
2. handeln mit Verantwortung! 
3. fördern Ideen und Potentiale! 
4. kommunizieren wertschätzend! 
5. verstehen Fehler als Entwicklungschance! 
6. leben Vielfalt1 
 
Der übergreifende Kontext zur Unternehmenskultur erfordert einen passgenauen Prozess, 
der eine enge Einbeziehung der Führungskräfte erfordert, um langfristig eine nachhaltige 
Veränderung erreichen zu können. Der Prozess der Implementierung durch I/11 bleibt abzu-
warten, die Führungskräfte der GW werden nachfolgende  intensiv in diesen Entwicklungs- 
und Implementierung- Prozess involviert. 
3.8.2  Führungskräfteentwicklung , Workshops  
Der Erfolg der GW hängt wesentlich von der Arbeit der Führungskräfte sowie dem tatsächli-
chen (qualitativ hochwertigen) Output ab. Führungs kräfteentwicklung und Nachfolgeplanung 
sind existentielle Dimensionen, um die Zukunftsfähigkeit sicherstellen zu können. 
Die permanent steigende Auftragslage der vergangenen Jahre und mehrere angefangene, 
aber nicht abgeschlossene bzw. implementierte Neuorganisationen führen zu einer a n-
spruchsvollen Ausgangslage. Das Wachstum der GW um netto ca. 80 neue Mitarbeitende 
seit Herbst 2017  bis Mitte 2018 , die Schaffung einer neuen Position „kaufmännische B e-
triebsleitung“, die Zusetzung von ca. 20 Stellen des höheren technischen Dienstes seit 2017 
(insbesondere durch Ratsbeschluss vom 25.09.2017) in der Abteilung Planen und Bauen, 
die Verlagerung der Zuständigkeit für die Kulturbauten auf die GW, die Verlagerung der Z u-
ständigkeit für die angemieteten Kindertagesstätten auf IV/51 sowie der Aufbau des TGM  –
um beispielhaft wichtige Entwicklungen zu benennen - sind organisatorisch zu bewältigen, 
neue M itarbeitende müssen integriert werden, verschiedene Verfahrensweisen aus bisher 
unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen sind zusammenzuführen. Mitarbeitende, die von der 
Verlagerung der Zuständigkeiten für Anmiet - Kindertagesstätten betroffen sind, wurden bzw. 
werden, sofern sie weiterhin bei der GW eingesetzt werden wollen, innerhalb der GW umg e-
setzt. Die Summe der hier nur sehr kurz und unvollständig angerissenen Entwicklungen, be-
gleitet von dem Einsatz eines Interimmanagements, führen zu einem erheblichen Zuwachs 
an Herausforderungen für alle Mitarbeitenden der GW. 
                                                            
1
 Intranet der Stadt Köln, Neuigkeiten vom 21.11.2018

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Die Führungskräfte müssen den Spagat zwischen komplexitätsverkleinernder Stabilisierung 
und komplexitätserhöhender Veränderung meistern. Die aufgezeigte Dynamik des Wandels 
erfordert von allen Führungskräften in besonderem Maße Offenheit, Flexibilität und ganzhei t-
liches Denken (Weißenrieder und Kosel, S. 78). Über diese Anforderungen hinaus wird von 
allen Führungskräften bis hin zu  der technischen Betriebsleitung außerdem häufig die per-
sönliche Übernahme der Projektleitung für sehr komplexe Bauvorhaben erwartet.  
Zu dieser Erwartungshaltung kann nur angemerkt werden, dass diese eine unrealistische ist, 
da die komplexe Aufgabenstruktur und Leitungsspanne der Führungskräfte die Übernahme 
eigener Projekte nicht zulässt. 
Zusammengefasst haben die Anforderungen und die Bedeutung der Führungskräfte der GW 
in dem beschriebenen Kontext sehr stark zugenommen.  
Der von 11 zu konzipierenden systematischen Führungskräfteentwicklung kommt daher, 
neben den bereits dargestellten Maßnahmen der GW, eine besonders wichtige Bedeutung 
zu. Schwerpunkt sollte hier insbesondere die strategische Führungskräfteplanung und  
-entwicklung einnehmen, der die fachliche Dimens ion folgen muss. Da die erforderliche indi-
viduelle Entwicklung von Führungskräften nicht nach dem Gießkannenprinzip erfolgen kann, 
wird zunächst eine individuelle Standortbestimmung erforderlich sein , um darauf aufbauend 
eine individuelle Führungskräfteent wicklung zu implementieren . Nur ergänzend wird an di e-
ser Stelle der demografische Wandel erwähnt, der in den nächsten Jahren besondere A n-
strengungen erfordert, um die Aufgabenerfüllung auch zukünftig sicherstellen zu können. 
Neben einer gesamtstädtischen K oordination und Begleitung durch I/11 werden hier intens i-
ve Anstrengungen der GW notwendig sein, die neben der Führungskräfteentwicklung insb e-
sondere das Themenfeld Wissensmanagement betreffen (s. hierzu auch Ziff. 3.15). 
Über die von 11 zu konzipierenden Angebote hinaus werden, durch die GW weitere individu-
elle Fortbildungsangebote zur Stärkung der Mitarbeitenden in der Führungsrolle und - 
Coaching- Angebote gezielt eingesetzt (werden müssen).  
Bislang wurden sowohl einige spezifische Führungskräfteworkshops (z.B. „Die Führungskraft 
als Personalentwicklerin/ Personalentwickler“) für einzelne Abteilungen der GW konzipiert 
und angeboten  sowie abteilungsinterne Workshops durchgeführt . Allerdings umfassen die 
bisherigen Angebote aus Ressourcengründen noch nicht  alle Abteilungen, auch abteilung s-
übergreifende Maßnahmen sind noch erforderlich und zukünftig umzusetzen.  
Die bisherigen Maßnahmen können nur einen Startpunkt für einen notwendigen Prozess der 
Führungskräfteentwicklung darstellen, da sich Führungskultur in sehr unterschiedlichen D i-
mensionen widerspiegelt  und zudem nur mittel - und langfristig verändert werden kann .

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Erforderlich ist ein Konzept zur Führungskräfteentwicklung bei der GW, das auf dem von I/11 
erarbeiteten Konzept aufbaut bzw. dieses einbezieht.  
Ziel ist die nachhaltige Umsetzung  eines gemeinsamen Führungsverständnisses, da dieses 
einen nachhaltigen Einfluss auf „das Unternehmen“ GW entfalten kann. 
3.9 Teamentwicklung 
Insbesondere für Teams mit sehr vielen neuen Mitarbeitenden können Teamchecks sowie 
Maßnahmen zur Teamentwicklung Teamstrukturen und Teamzusammenhalt entwickeln und 
erhalten. Darüber hinaus sind zu erwartenden organisatorische Veränderungen zu berück-
sichtigen, die sich aus den Vorschlägen des Interimmanagements ergeben werden. Diese 
werden auch intensive Maßnahmen zum Changemanagement erfordern. Sich entwickelnde 
Bedarfe müssen wahrgenommen werden und in die entsprechenden Maßnahmen einfließen. 
3.10 Information und Kommunikation 
Eine integrative Kommunikation in diesem Bereich umfasst interne wie externe Stakeholder, 
Einzelpersonen, Gruppen, Einheiten sowie Organisationen und dient der Information, Ver-
netzung und Werbung.  
Eine offene Kommunikation und die Möglichkeit einer aktiven Mitwirkung ermöglichen den 
Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen 
bestmöglich in die Zielerreichung einbringen können.  
Gesamtstädtisch wird durch OB/13 ein Kommunikationskonzept erarbeitet. Dieses wird nach 
Vorliegen für die GW auszuwerten, und umzusetzen sein sowie in das noch zu erstellende 
Kommunikationskonzept der GW einfließen.  
3.10.1  Regelkommunikation  (regelmäßige Teambesprechungen auf 
allen Ebenen , abteilungsübergreifende Besprechungen ) 
Die Kommunikation wird bereits heute laufend durch den Jour Fixe Erweiterter Führung s-
kreis, das tägliche Blitzlicht der technischen Betriebsleitung (geplant auch für den Leitung s-
bereich der kaufmännischen Betriebsleitung)  und Jours fixes der Abteilungen sowie der 
Sachgebiete sichergestellt. Inwieweit eine (abteilungsübergreifende) Erweiterung sinnvoll ist, 
ist abhängig von den (neu entstehenden) Schnittstellen zu entscheiden.

Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln 
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26 
 
3.10.2  Interne Kommunikationskultur  
Auffallend ist ein sehr umfangreicher Mailverkehr innerhalb der GW, der sehr häufig auch die 
geschäftsführende Betriebsleitung einschließt.  Die „Flut der Mails“ kann von vielen Mitarbei-
tenden häufig nicht mehr zeitnah abgearbeitet werden, die Verantwortung wird ggf. nicht 
mehr dort verortet und wahrgenommen, wo sie wahrzunehmen ist. 
Diese Thematik steht in einem engen Zusammenhang mit der Unternehmenskultur und den 
Führungsleitlinien, so dass eine Einbeziehung bereits bei diesen grundlegenden Themenfe l-
dern erfolgen sollte.  
3.10.3  Team, Newsletter der GW etc.  
Die abteilungs- und ggf. amts- und dezernatsübergreifende Kommunikation über Team führt 
zu einem schnellen und ressourcenschonenden Informationsaustausch und sollte daher so-
weit möglich genutzt werden.  
Darüber hinaus bietet der Newsletter der GW, der zukünftig regelmäßig einmal monatlich 
erscheinen soll, eine sehr gute alternative Möglichkeit der Information aller Mitarbeitenden 
über die aktuellen Entwicklungen. 
3.11 Umgang mit Veränderungen (Change Management) 
Bedingt durch den aktuellen Veränderungsprozess werden Maßnahmen des Change Mana-
gements, das alle Mitarbeitenden einbezieht, erforderlich, z.B.: 
o Eine adäquate Information der Mitarbeitenden der GW über die geplanten Maßnahmen, 
z.B. im Rahmen von Informationsveranstaltungen u.ä., sowie über die Ergebnisse aus 
dem Veränderungsprozess unter Berücksichtigung der vorhandenen Kommunikation s-
wege und -medien, z.B. Dienstbesprechungen, Intranet/ Team. Bei Bedarf Ergänzung/ 
Systematisierung der erforderlichen Kommunikationsstrukturen. 
o Ein Angebot von passgenauen  Maßnahmen, z.B. Workshops, Schulungen, (Team -) 
Coachings, Einzelgespräche, mit dem die gewünschte Zielsetzung erreicht werden soll. 
Diese Maßnahmen sollten unter Berücksichtigung der vorhandenen Personalentwic k-
lungsangebote und -planungen auf die Bedarfe der verschiedenen Zielgruppen (Fü h-
rungskräfte/ Mitarbeitende) und Fachbereiche abgestimmt werden. 
o Eine methodisch-didaktische, zeitliche und inhaltliche Konzeption der Einzelmaßnahmen 
und deren Durchführung  
o Abstimmungsgespräche und Workshops mit den Abteilungen der GW sowie den and e-
ren beteiligten Dienststellen der Stadt Köln

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27 
 
Grundsätzlich, über die aktuellen Prozesse hinaus, stehen allen Mitarbeitenden die gesamt-
städtischen, internen Angebote eines Coachings: 
(http://kp1ua090/intranet/themen/personal/personalentwicklung/01233/index.html) oder einer 
Beratung durch das Mitarbeiterunterstützungsteam (MUT): 
http://kp1ua090/intranet/aemter/i_2/mut/index.html zur Verfügung. 
3.12 Kontinuierliche Prozessoptimierung 
Der bereits mehrfach erwähnte aktuelle Veränderungsprozess wird dauerhaft weiterzuführen 
sein, da Organisationsstrukturen und -prozesse den sich laufend verändernden Anforderu n-
gen gerecht werden müssen und daher ständigen Anpassungen unterliegen. 
Eine laufende Prozessoptimierung, die  sich offen für Vorschläge der  Mitarbeitenden zeigt 
und über ein Qualitätsmanagement abgesichert wird, stellt eine dauerhafte Aufgabe und 
Herausforderung für die GW dar. 
3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung 
Die gesamtstädtischen Regelungen zur Leistungsbeurteilung sowie die Regelungen zur Leis-
tungsorientierten Bezahlung (LOB) geben einen Rahmen und Möglichkeiten einer ergebnis - 
bzw. zielorientierten Arbeitsweise aller Mitarbeitenden.  
Dabei kann die  LOB kann auch eingesetzt werden, um temporäre, neue und zusätzliche 
Aufgaben, z.B. die Üb ernahme einer Mentorenrolle im Rahmen des Einarbeitungskonzeptes 
zu wertschätzen  
(https://teamseite26.cteam.stadt-koeln.de/Einarbeitung/Ankündigungstext.pdf).  
3.14 Beschäftigungsfähigkeit 
3.14.1  Gesundheitsmanagement  
„Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die „[…] Entwicklung betrieblicher Rahmenbe-
dingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Ge-
staltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden 
Verhalten der Mitarbeiter zum Ziel haben (Badura et al. 2003).“ 
Die Veränderungen in der Arbeitswelt führen zu erhöhten Anforderungen an die Mitarbeiten-
den. Beispielhaft genannt werden:  
- steigende Kundenanforderungen, Innovations- und Kostendruck, Zeitdruck (erhöhter 
Wettbewerbsdruck)

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28 
 
- steigende Arbeitsmengen, Kommunikationsanforderungen, Entgrenzung der Arbeit, psy-
chosoziale/ mentale Belastungen, Digitalisierung, Neuorganisationen (Belastungen durch 
Arbeitsbedingungen) sowie 
- steigende Anforderungen an Wissen, Kreativität und Flexibilität (Anforderungen durch 
Arbeitsbedingungen). 
Bereits mehrfach erwähnt wurde, dass die Mitarbeitenden über den Erfolg entscheiden, und 
in diesem Kontext spielt die Gesundheit eine überaus wichtige Rolle. 
Aus diesem Grund wird ein Konzept zur Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden zu erstel-
len sein, das auf der einen Seite unternehmensspezifische Handlungsfelder (präventive Ge-
sundheitsangebote, Vermittlung von Bewältigungsstrategien (Resilienz) und Unterstützung 
von Erholungsfähigkeit berücksichtigt, auf der anderen Seite aber auch die Eigenverantwor-
tung der Mitarbeitenden für ein gesundheitsbewusstes Verhalten (Bewegungs-, Ernährungs-, 
Sucht-, Erholungs- und Arbeitsverhalten) stärkt. 
3.14.2  Altersgemischte Teams  
Der demografische Wandel wird in den nächsten Jahren zu einer höheren Fluktuation füh-
ren, die dazu genutzt werden sollte, noch mehr altersgemischte Teams zusammenzuführen. 
Allerdings haben die Entwicklungen der vergangenen Jahre bereits weitgehend zu der Ent-
stehung von altersgemischten Teams beigetragen, so dass hierzu erst mittelfristig eine Ana-
lyse und ggf. Implementierung zielführender Maßnahmen erforderlich werden könnte. 
3.14.3  Sportraum  
Im Triangle steht ein Medeations- bzw. Sportraum (05B17) für die Mitarbeitenden zur Verfü-
gung, der noch einzurichten und einer regelmäßigen Nutzung zugeführt werden soll. 
I/12 verfügt über Erfahrungen mit einem Sportraum (Ausstattung mit Ergometer, Tischten-
nisplatte etc.) und der Organisation von Events (z.B. Tischtennisturnier), die in die Entschei-
dungen zur Ausstattung des Raumes einfließen können.  
Darüber hinaus können in Kooperation mit der BSG Sportkurse vor Ort, auch in der Mittags-
pause angeboten werden. Vorgeschaltet werden könnte eine Abfrage bei den Mitarbeitenden 
zum gewünschten Angebot. 
Die Angebote sollten auch in Abstimmung mit I/2, Betriebliches Gesundheitsmanagement, 
erarbeitet werden.

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29 
 
3.15 Wissensmanagement 
„Wissen als Wettbewerbsfaktor hat schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der Wir t-
schaftspresse geschafft. Unternehmen sollen den Schatz in den Köpfen ihrer Mitarbeiter 
vermehrt nutzen.  Innovative Firmen gründen Wissensmanagement -Arbeitsgruppen, Vo r-
standsvorsitzende betonen die besonder e Rolle von Wissen für die Zukunft ihres Unterne h-
mens. Professionelle  Veranstalter organisieren Workshops und Konferenzen zum Thema, 
und auch die Unternehmensberatung  verspricht inzwischen Unterstützung beim Umgang mit 
der Ressource Wissen. Sind Unternehmen, die ihr Wissen nicht bewusst managen, zum U n-
tergang verurteilt? (Probst, Gilbert et al., S. 16).“ 
Zum einen soll das vorhandene und neu zu erwerbende Wissen von den Mitarbeitenden g e-
nutzt werden, zum anderen soll Wissen einzelner Mitarbeitender , auch für den Fall, dass sie 
das Unternehmen verlassen, weiter genutzt werden können. 
Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn Wissen identifiziert wird, systematisiert zur 
Verfügung steht und einzelne Wissensträger /innen ihr Wissen so bereitstellen, dass auch 
ein/e Nachfolger/in hierauf zurückgreifen kann. 
Die Gesamtthematik wurde insoweit bereits aufgegriffen, als dass aktuell zum einen die 
Richtlinie zur Ab wicklung von Baumaßnahmen der Gebäudewirtschaft überprüft und neu 
systematisiert wird. Zum an deren wird im Rahmen des Interimman agements eine Projek t-
gruppe gebildet, die sich mit dem Thema Wissensmanagement und -transfer auseinander-
setzen wird.  
3.16 Digitalisierung 
Die Anforderungen komplexer Bauprojekte erfordern eine laufende Weiterentwicklung der 
eingesetzten IT. Die flächendeckende Einführung von E - Akte, E- Rechnung etc. erfordern 
die Erarbeitung eines zielgerichteten Entwicklungskonzeptes für Führungskräfte und Mit ar-
beitende zwecks Vorbereitung und erfolgreicher Umsetzung neuer Arbeitsmethoden.  
3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf 
3.17.1  Flexible Arbeitszeiten , Teilzeit   
Die gesamtstädtischen Regelungen lassen bereits heute flexible Arbeitszeiten im Rahmen 
von Gleitzeit zu, die von den Mitarbeitenden der GW gerne genutzt werden. 
Darüber hinaus werden individuell abgestimmte Teilzeitmodelle angeboten, die ebenfalls in 
ihren unterschiedlichen Ausprägungen von den Mitarbeitenden in Anspruch genommen wer-
den.

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30 
 
3.17.2  Mobiles Arbeiten  
Die Stadt Köln bietet bereits seit vielen Jahren Mobiles Arbeiten an, das bereits von rd. 1/3 
der Mitarbeitenden in Anspruch genommen wird.  
Die Rahmenbedingungen wurden zuletzt in 2013 zwischen der Stadt Köln und dem Gesamt-
personalrat geregelt, die Informationen werden im Intranet zur Verfügung gestellt: 
http://kp1ua090/intranet/bibliothek/anweisungen/organisation/00257/rechtsnorm.html  
3.17.3  Mutte r-Kind - Raum  
Der Raum 05B23 steht, neu ausgestattet, zur Verfügung, wenn unvorhergesehen die Be-
treuung eines Kindes nicht sichergestellt werden kann und die/der Mitarbeitende aus diesem 
Grund die Kinderbetreuung durch Inanspruchnahme von Urlaub gewährleisten müsste. Für 
diesen Fall kann der benannte Raum kurzfristig in Anspruch genommen werden, die Bu-
chung erfolgt über Outlook (Sanitäts-/Eltern-Kind- Raum). 
3.17.4  Beratungsangebote  
Eine besondere Herausforderung für die Mitarbeitenden kann entstehen, wenn ad hoc An-
gehörige pflegebedürftig werden, und eine Beratung zu Betreuungsmöglichkeiten, finanziel-
len Fragestellungen u.ä. hilfreich wäre, um die Mitarbeitenden in ihrer besonderen Situation 
zu unterstützen.  
Zu klären ist, ob ein Ansprechpartner/in bei 50/Amt für Soziales zur Verfügung steht, die/der 
die Mitarbeitenden in einer solchen Situation beraten und begleiten kann. 
3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen  
Bei der GW werden regelmäßig Sommerfeste und Weihnachtsfeiern organisiert, zudem fin-
den teambezogene Maßnahmen statt. Außerdem finden der Firmenlauf Be2Run Köln oder 
Unterstützungsangebote zur Erlangung des Sportabzeichens bei den Mitarbeitenden großes 
Interesse. 
Diese Veranstaltungen werden durch die Geschäftsführende Betriebsleitung sehr unterstützt, 
aktuell insbesondere auch zum Kennenlernen und zur Integration der vielen neuen Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter.

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31 
 
4. Controlling 
Wenn Personalmanagement als strategischer Teil der Unternehmensführung und -
entwicklung verstanden wird, bedarf dieses einer strukturierten Transparenz und Koordini e-
rung, um nachhaltig erfolgsgerichtet arbeiten zu können. Ein Personalcontrolling zur Steu e-
rungsunterstützung ist daher unabdingbar und systematisch (weiter) zu entwickeln.  
Befragungen der Mitarbeitenden zur Mitarbeiterzufriedenheit sollten zukünftig ebenfalls r e-
gelmäßig eingesetzt werden, um den Erfolg bzw. die Wirkung der dargestellten Maßnahm en 
auch über diese Dimension abbilden zu können.

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32 
 
5. Literaturverzeichnis 
 
Badura, Bernhard, Uta Walter, Thomas Hehlmann, Betriebliche Gesundheitspolitik,  
Der Weg zur gesunden Organisation, 2003, ISBN 978-3-642-04337-6 
 
Gabler Wirtschaftslexikon 
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalmanagement.html, abgerufen am 
19.07.2018 
 
Holtbrügge, Dirk, Personalmanagement, 2010, ISBN 978-3-642-14580-3  
 
Homepage der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln, Kooperation mit der TH Köln 
http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/gebaeudewirtschaft-der-stadt-
koeln/gebaeudewirtschaft-technische-hochschule-koeln, abgerufen am 19.07.2018 
 
KGSt Bericht 08/2000: Strategisches Management I: Leitbericht für Politik und Verwaltungs-
führung (http://www.olev.de/m/management.htm), abgerufen am 19.07.2018 
 
Probst, Gilbert, Steffen Raub und Kai Romhardt, Wissen managen, Wie Unternehmen ihre 
wertvollste Ressource optimal nutzen, ISBN 978-3-8349-4563-1 
 
Weißenrieder, Jürgen u. Marijan Kosel, (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der  
Praxis, 2010, ISBN 978-3-8349-1843-7

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33 
 
6. Anhang 
6.1 Anhang 1: Unternehmensleitbild, Stand Januar 2007 
Präambel 
Ziel ist es, mit zufriedenen und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen 
einer guten Zusammenarbeit zu einem optimalen Betriebsergebnis zu gelangen. 
Die Qualität unserer Zusammenarbeit mit den Kunden-Dienststellen und allen an der Erfül-
lung der Auftrags- und Projektziele Beteiligten ist für den Erfolg der Gebäudewirtschaft und 
der Stadt Köln entscheidend. 
1. Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
Die fachliche und persönliche Kompetenz jeder Mitarbeiterin bzw. jedes Mitarbeiters wird 
gefordert, gefördert und weiterentwickelt. 
Der erbrachten Leistung wird Anerkennung und Wertschätzung entgegengebracht. 
Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in den Teams offen aufgenommen und von 
Kolleginnen bzw. Kollegen und Vorgesetzten eingearbeitet. 
2. Kommunikation und Information 
Wir informieren rechtzeitig und vollständig, präzise und kurz. 
Der persönliche Kontakt ist wichtig und sollte gepflegt werden. 
Vertrauliches und persönliche Informationen behandeln wir stets ebenso und diskret. 
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich persönlich verantwortlich, erkannte Proble-
me unverzüglich anzusprechen, zu lösen oder zur Lösung beizutragen. 
Wenn etwas schief läuft, sprechen wir die Kunden an, bevor wir angesprochen werden. 
Die Führungskräfte stehen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern persönlich für Gespräche 
zur Verfügung und stellen sicher, dass wichtige Unternehmensentscheidungen rasch bei 
allen Mitarbeitern ankommen. 
Zum Informations- und Erfahrungsaustausch finden regelmäßige Arbeitskreise und Bespre-
chungen statt. 
Jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter ist darüber hinaus aufgerufen, sich erkennbar feh-
lende Informationen eigenständig  zu beschaffen. 
3. Kooperative Führung 
Die Führungskräfte fördern und unterstützen die gemeinsame Arbeit und gehen mit gutem 
Beispiel voran.

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34 
 
Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst und sprechen Kolleginnen und Kollegen an wie 
wir selber angesprochen werden möchten. 
Die Meinung eines jeder Kollegin und jedes Kollegen ist uns wichtig.  
Die Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hohes Interesse 
an ihren Aufgaben entwickeln und behalten. 
4. Unternehmensteuerung 
Alle leisten ihren Beitrag zu den Instrumenten der Unternehmenssteuerung wie Zielvereinba-
rung, Controlling, Berichtswesen und Risikomanagements. 
5. Zielvereinbarungen 
Bei Zielvereinbarungen muss Klarheit über das Ziel, den Zeithorizont, die Verantwortlichkeit 
und die Rahmenbedingungen bestehen. 
Die Zielsetzung wird klar formuliert, messbar und begründet sein. 
Dadurch werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigt, Interessenkonflikte zu benen-
nen und ihre Aufgaben selbst zu kontrollieren. 
Wer erkennt, dass die Zielerreichung gefährdet ist, informiert unverzüglich die Führungskraft 
und schlägt neue Lösungen vor. 
6. Erfolgskontrolle 
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steuern ihre Arbeit weitgehend eigenverantwortlich. 
Führungskräfte beurteilen den Arbeitserfolg gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern. 
Wir tragen Verantwortung für Fehler und sehen darin die Chance zu lernen. 
7. Konfliktlösung 
Auch bei Teamarbeit kommt es zu Konflikten. Wir vermeiden, Konflikte zu provozieren.  
Im Konfliktfall suchen wir den Dialog zwischen den Beteiligten und finden eine verträgliche 
Lösung. 
8. Kundenorientierung 
Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen tragen gemeinsam die Verantwortung für den Unter-
nehmenserfolg. 
Im Mittelpunkt unserer organisatorischen Überlegungen stehen der Servicegedanke und das 
Kundeninteresse.

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35 
 
6.2 Anhang 2: Exit- Interview 
 
 Erläuterungen Sachstand 
Ausgangslage Die Fluktuation wird als sehr hoch empfunden. 
Eine Datenerhebung und Ursachenanalyse 
wurden bislang nicht durchgeführt. 
 
Ziele Ursachenanalyse und Entwicklung gezielter 
Gegensteuerungsmaßnahmen 
 
Umsetzung  Abfrage der Daten bei I/11 
 Erarbeitung eines Fragebogens und Ein-
leitung des Beteiligungsverfahrens 
 Datenerhebung (zunächst persönliche 
Interviews) als Pilot für die Dauer eines 
Jahres 
 Datenauswertung und Qualitätssicherung 
 Entwicklung von Gegensteuerungsmaß-
nahmen und Umsetzung 
 Prüfung des weiteren/ dauerhaften Ein-
satzes und digitaler Tools 
8.KW 2018  
8.KW 2018 
Start Januar 2018 
 
 
 
 
 
 
Controlling  Erreichung einer noch festzulegenden 
Zielquote

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36 
 
6.3 Anhang 3: Prozessablauf Bewerbermanagement 
Eingang der 
Bewerbung
Erfassung der 
Bewerbung im BMS
Versand einer 
Eingangsbestätigung
Unterlagen auf 
Vollständigkeit 
prüfen
Bei 
Unvollständigkeit 
fehlende 
Unterlagen 
anfordern
Auf gefordertes 
Anforderungsprofil 
prüfen
Keine Erfüllung der 
Mindestkriterien Absage
Per Post
Einscannen der 
Bewerbung
Per Mail oder 
Online
Erfüllung der 
Mindestkriterien
Einordnung in 
Ranking
Festlegung der 
einzuladenden 
Kandidaten
Reservekandidaten
Koordination der 
Vorstellungstermine
Einladung zum 
Vorstellungs-
gespräch
Vorstellungs-
gespräch
Potentialein-
schätzunggeeignet
Telefonische Zusage Feedbackgespräch 
Interne
Dokumentation der 
Empfehlungen für 
Personal-
entwicklung
Gespräch mit PE zur 
Auswahl geeigneter 
PE- Maßnahmen 
Einstellung bzw. 
Umsetzung
Stellenanzeige 
schalten
Absage

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37 
 
6.4 Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm 
 Erläuterungen Sachstand 
Ausgangslage Die Vakanzen und ab 2017 zugesetzten Stel-
len führen laufend zu einer sehr hohen Anzahl 
von neueingestellten Mitarbeitenden. 
 
Ziele  Willkommenskultur für die „Neuen“ 
 Individuelle fachlich- inhaltliche Einarbei-
tung 
 Kollegiale Begleitung und Betreuung 
 
Umsetzung  Erstellung eines Einarbeitungskonzeptes 
insbesondere für die beiden Abteilungen 
261 und 262 (perspektivisch auch 263) 
 Einführung eines geregelten Mentoring- 
Prozesses 
 Einführung von regelmäßigen Orientie-
rungsgesprächen innerhalb der Probezeit 
 Einführung eines Abschlussgespräches 
zum Ende der Probezeit 
261: erledigt 
262: in Bearbeitung 
263: noch offen 
Die Führungskräfte 
wurden in 2018 in ei-
nem Workshop ge-
schult, die Umsetzung 
des Konzeptes wird 
sukzessive erfolgen. 
Controlling Evaluation der Einarbeitung mittels Fragebo-
gen

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38 
 
6.5 Anhang 5: Führungsleitlinien Dezernat IV- Bildung, Jugend und Sport 
 Thema Leitlinie 
1 Beteiligung von Mitarbei-
tenden 
Unsere Führungskräfte achten darauf, im täglichen Arbeitsleben die 
Mitarbeitenden einzubinden und deren Fachwissen einzubeziehen. 
Dies geschieht z.B. auf der Basis von Teambesprechungen oder 
Mitarbeiterinnen- /Mitarbeiter-gesprächen. Unsere Führungskräfte 
informieren die Mitarbeitenden über wichtige Entscheidungen und 
sorgen für eine solide Kommunikationsbasis, damit die Mitarbeiten-
den immer wissen, wohin der Weg des Amtes/des Dienstes geht. 
2 Verantwortungsbewusstsein Unsere Führungskräfte wissen um ihre Verantwortung ihren Mita r-
beitenden und auch sich selbst gegenüber. Aus diesem Grund 
nehmen die Führungskräfte eine besondere Vorbildfunktion ein und 
leben den Mitarbeitenden einen sorgsamen Umgang mit sich selbst 
vor. Unsere Führungskräfte setzen sich für eine angemessene 
Personalausstattung ein. 
3 Sicherung von Potenzialen Wir sind ein innovatives/innovati ver Amt/Dienst - dies ist nur durch 
unsere Mitarbeitenden möglich. Unsere Führungskräfte fördern die 
Ideen der Mitarbeitenden, damit Projekte und Aufträge für die Ku n-
dinnen und Kunden beziehungsweise Bürgerinnen und Bürger 
bestmöglich bearbeitet werden kön nen. Der langfristige Erhalt der 
Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden, anspruchsvolle Aufgaben und 
Projekte umsetzen zu können, ist uns wichtig. Unsere Führung s-
kräfte setzen sich für strukturierte Personalentwicklungsmaßna h-
men ein, um das Weiterkommen der Mi tarbeitenden und des A m-
tes/Dienstes zu sichern. 
4 Konstruktive Fehlerkultur Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfa h-
rungen sammelt man, indem man Fehler macht. Fehler zeigen 
uns, dass noch etwas fehlt, denn in jedem Fehler verbirgt sich die 
Chance auf Weiterentwicklung und damit Fortschritt und Fortschritt 
führt in der Regel zum Erfolg. Wir wollen uns nicht in Vergange n-
heitsbewältigung und Schuldzuweisung ergehen, sondern aus 
Fehlern lernen. 
5 Lösungsorientierung Wir wissen, dass tägliches Miteinander nicht reibungslos ist. Übe r-
all, wo Kooperationen besonders eng sind, kommt es zu Konflikts i-
tuationen. Wir scheuen diese nicht, sondern gehen lösungsorie n-
tiert vor, und versuchen, Konflikte dort zu lösen, wo sie entstehen. 
Wir bieten u nseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, im 4 -Augen-
Gespräch mit der Führungskraft Verbesserungsvorschläge zu di s-
kutieren als auch in Besprechungen mit Kolleginnen und Kollegen.

Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln 
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39 
 
Die abschließende Entscheidung durch die Führungskraft ist une r-
lässlich - gibt den Mitarbeitenden Sicherheit. Unsere Führungskräf-
te sollen so geschult sein, dass sie den Mitarbeitenden im Umgang 
mit Konflikten hilfreiche Tipps geben können, gegebenenfalls wird 
externe Unterstützung angeboten. 
6 Entwicklungsmöglichkeiten Die direkten Vorgesetzten kennen die Leistung der Mitarbeitenden 
und sprechen mit ihnen über ihre Entwicklungsmöglichkeiten. Hie r-
zu bieten wir unseren Mitarbeitenden passende Qualifizierungsa n-
gebote an, damit sie weiter/tiefergehende Kompetenzen erlangen 
und sich weite rentwickeln können. Wir investieren in unsere Mita r-
beitenden - um sie und ihr Fachwissen im Amt/Dienst bei der 
Stadtverwaltung Köln halten zu können und um in der Akquise von 
künftigen Mitarbeitenden/ Personalgewinnung erfolgreich zu sein.

Personalmanagement Anlage 1  
 
/ 2 
  Themenfeld Umsetzungsgrad 
3.1 Unternehmensleitbild, 
-strategie und -ziele ● 
3.1.1 Unternehmensleitbild ● 
3.1.2 Unternehmensstrategie und -ziele ● 
3.2 Organisationsmanagement ◔ 
3.3 Personalbedarf ◔ 
3.3.1 Personalstrukturanalyse ◔ 
3.3.2 Fluktuationsanalyse ◑ 
3.3.3 
Analyse der mittel- und langfristigen Entwick-
lungen und Auswirkungen auf den qualitati-
ven und quantitativen Personalbedarf 
○ 
3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Perso-
nalauswahl ◕ 
3.4.1 Personalmarketing ◕ 
3.4.2 Prozess Stellenbesetzungsverfahren ◕ 
3.4.3 Auswahlgespräche ◕ 
3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter ◕ 
3.6 Ausbildung und Kooperationen ◕ 
3.6.1 Kooperation mit der TH ● 
3.6.2 Duale Studiengänge ● 
3.6.3 Betreuung von Qualifizierungs-arbeiten ● 
3.6.4  Praktika ● 
3.6.5 Werkstudenten ●

Anlage 1 
2 
 
3.6.6 Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungs-
dienst gehobener technischer Dienst  ○ 
3.7 Systematische und individuelle Personal-
entwicklung ◑ 
3.7.1 Individuelle Personalentwicklung ◑ 
3.7.2 Karrieremanagement ◑ 
3.8 Führung ◔ 
3.8.1 Führungsleitlinien ○ 
3.8.2 Führungskräfteentwicklung, Workshops ◔ 
3.9 Teamentwicklung ◔ 
3.10 Information und Kommunikation ◑ 
3.11 Umgang mit Veränderungen  
(Change Management) ○ 
3.12 Kontinuierliche Prozessverbesserung ○ 
3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung ● 
3.14 Beschäftigungsfähigkeit  ○ 
3.15 Wissensmanagement ◔ 
3.16 Digitalisierung ◑ 
3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ◕ 
3.17.1 Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit ● 
3.17.2 Mobiles Arbeiten ● 
3.17.3 Mutter-Kind-Raum ● 
3.17.4 Beratungsangebote ○ 
3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen ●

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
VI/26 
 
Vorlagen-Nummer 07.12.2018 
 3995/2018 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Betriebsausschuss Gebäudewirtschaft 25.03.2019 
 
Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln 
Der Rat der Stadt Köln hat am 28.09.2017 das Maßnahmenpaket zur Stärkung und Optimierung  
der Gebäudewirtschaft beschlossen, basierend auf der Bewertung einer „nicht bedarfsgerechten  
Leistungserbringung der Gebäudewirtschaft“ mit „erheblichen negativen Konsequenzen auf die  
gesamte Stadtgesellschaft“. 
Die besonderen Herausforderungen der Gebäudewirtschaft waren Anlass, seit Anfang 2017 zunächst 
insbesondere die Personalsituation mit einer hohen Vakanz- und Fluktuations- Quote in den Blick zu 
nehmen und sukzessive ein Personalmanagementkonzept für die Gebäudewirtschaft zu erarbeiten, 
parallel zur Implementierung einer Vielzahl von Maßnahmen zur Bewältigung der komplexen Heraus-
forderungen als Immobiliendienstleister der Stadt Köln. 
Die Attraktivität eines Arbeitgebers gerät zunehmend als maßgeblicher Wettbewerbsfaktor in den 
Blickpunkt. Ein „Nachhaltiges Personalmanagement“ gilt dabei als maßgebliches Instrument zur  
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Der nun vorliegende gesamt-integrierte Ansatz  
„Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln“ stellt die Mitarbeitenden als die  
wichtigste Ressource zur Aufgabenbewältigung in den Mittelpunkt und beschreibt die erforderlichen 
Maßnahmen eines Personalmanagements.  
 
Viele der beschriebenen Bausteine konnten bereits vollständig oder teilweise umgesetzt werden,  
weitere Maßnahmen befinden sich in Vorbereitung oder sollen kurz- und mittelfristig realisiert werden. 
Eine Übersicht über die Maßnahmen und deren Umsetzungsgrad ergibt sich aus der beigefügten  
Anlage 1 (die Nummerierung entspricht der des Konzeptes).  
Als Anlage 2 ist das Gesamtkonzept beigefügt. 
 
 
Gez. Greitemann