Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln

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• Anlage 1 - Maßnahmenübersicht

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  Personalmanagement Anlage 1 / 2 Themenfeld Umsetzungsgrad 3.1 Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele ● 3.1.1 Unternehmensleitbild ● 3.1.2 Unternehmensstrategie und -ziele ● 3.2 Organisationsmanagement ◔ 3.3 Personalbedarf ◔ 3.3.1 Personalstrukturanalyse ◔ 3.3.2 Fluktuationsanalyse ◑ 3.3.3 Analyse der mittel- und langfristigen Entwick- lungen und Auswirkungen auf den qualitati- ven und quantitativen Personalbedarf ○ 3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Perso- nalauswahl ◕ 3.4.1 Personalmarketing ◕ 3.4.2 Prozess Stellenbesetzungsverfahren ◕ 3.4.3 Auswahlgespräche ◕ 3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ◕ 3.6 Ausbildung und Kooperationen ◕ 3.6.1 Kooperation mit der TH ● 3.6.2 Duale Studiengänge ● 3.6.3 Betreuung von Qualifizierungs-arbeiten ● 3.6.4 Praktika ● 3.6.5 Werkstudenten ● Anlage 1 2 3.6.6 Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungs- dienst gehobener technischer Dienst ○ 3.7 Systematische und individuelle Personal- entwicklung ◑ 3.7.1 Individuelle Personalentwicklung ◑ 3.7.2 Karrieremanagement ◑ 3.8 Führung ◔ 3.8.1 Führungsleitlinien ○ 3.8.2 Führungskräfteentwicklung, Workshops ◔ 3.9 Teamentwicklung ◔ 3.10 Information und Kommunikation ◑ 3.11 Umgang mit Veränderungen (Change Management) ○ 3.12 Kontinuierliche Prozessverbesserung ○ 3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung ● 3.14 Beschäftigungsfähigkeit ○ 3.15 Wissensmanagement ◔ 3.16 Digitalisierung ◑ 3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ◕ 3.17.1 Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit ● 3.17.2 Mobiles Arbeiten ● 3.17.3 Mutter-Kind-Raum ● 3.17.4 Beratungsangebote ○ 3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen ●

• Mitteilung Ausschuss

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle VI/26 Vorlagen-Nummer 07.12.2018 3995/2018 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Betriebsausschuss Gebäudewirtschaft 25.03.2019 Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln Der Rat der Stadt Köln hat am 28.09.2017 das Maßnahmenpaket zur Stärkung und Optimierung der Gebäudewirtschaft beschlossen, basierend auf der Bewertung einer „nicht bedarfsgerechten Leistungserbringung der Gebäudewirtschaft“ mit „erheblichen negativen Konsequenzen auf die gesamte Stadtgesellschaft“. Die besonderen Herausforderungen der Gebäudewirtschaft waren Anlass, seit Anfang 2017 zunächst insbesondere die Personalsituation mit einer hohen Vakanz- und Fluktuations- Quote in den Blick zu nehmen und sukzessive ein Personalmanagementkonzept für die Gebäudewirtschaft zu erarbeiten, parallel zur Implementierung einer Vielzahl von Maßnahmen zur Bewältigung der komplexen Heraus- forderungen als Immobiliendienstleister der Stadt Köln. Die Attraktivität eines Arbeitgebers gerät zunehmend als maßgeblicher Wettbewerbsfaktor in den Blickpunkt. Ein „Nachhaltiges Personalmanagement“ gilt dabei als maßgebliches Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Der nun vorliegende gesamt-integrierte Ansatz „Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln“ stellt die Mitarbeitenden als die wichtigste Ressource zur Aufgabenbewältigung in den Mittelpunkt und beschreibt die erforderlichen Maßnahmen eines Personalmanagements. Viele der beschriebenen Bausteine konnten bereits vollständig oder teilweise umgesetzt werden, weitere Maßnahmen befinden sich in Vorbereitung oder sollen kurz- und mittelfristig realisiert werden. Eine Übersicht über die Maßnahmen und deren Umsetzungsgrad ergibt sich aus der beigefügten Anlage 1 (die Nummerierung entspricht der des Konzeptes). Als Anlage 2 ist das Gesamtkonzept beigefügt. Gez. Greitemann

• Anlage 2 - Personalmanagement

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  Personalmanagement der Geba udewirtschaft der Stadt Ko ln Ansprechpartnerin: Susanne John Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (260/0) Tel.: 0221-221-20145 Mail: Susanne.John@stadt-koeln.de Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________________________________ 3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ....................................................................................................................................... 2 2. Personalmanagement .................................................................................................................. 2 3. Maßnahmen und Konzepte ......................................................................................................... 7 3.1 Unternehmensleitbild, -strategie und –ziele ..................................................................... 7 3.1.1 Unternehmensleitbild .................................................................................................. 7 3.1.2 Unternehmensstrategie und -ziele ........................................................................ 7 3.2 Organisationsmanagement ................................................................................................. 9 3.3 Personalbedarfsplanung .................................................................................................... 10 3.3.1 Personalstrukturanalyse .......................................................................................... 10 3.3.2 Fluktuationsanalyse ................................................................................................... 11 3.3.2.1 Datenanalyse ........................................................................................................... 11 3.3.2.2 Analyse der Gründe der ungeplanten Fluktuation .................................... 11 3.3.3 Analyse der mittel - und langfristigen Entwicklungen und Auswirkungen auf den qualitativen und quantitativen Personalbedarf .............................................. 12 3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Personalauswahl ...................................................... 12 3.4.1 Personalmarketing ..................................................................................................... 12 3.4.1.1 Optimierung der Homepage der GW .............................................................. 12 3.4.1.2 Modernisierung der Ausschreibungstexte .............................................................. 13 3.4.2 Prozess Stellenbesetzungsverfahren ................................................................. 13 3.4.3 Auswahlgespräche ..................................................................................................... 13 3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ....................................................... 14 3.6 Ausbildung und Kooperationen ........................................................................................ 15 3.6.1 Kooperation mit der TH ............................................................................................ 15 3.6.2 Duale Studiengänge .................................................................................................. 15 3.6.2.1 Ausbildungsintegrierte Studiengänge ...................................................................... 16 3.6.2.2 Praxisintegrierte Studiengänge ................................................................................ 16 3.6.3 Betreuung von Qualifizierungsarbeiten ............................................................. 16 3.6.4 Praktika .......................................................................................................................... 16 3.6.5 Werkstudentinnen und Werkstudenten .............................................................. 17 3.6.6 Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungsdienst gehobener technischer Dienst ..................................................................................................................... 17 3.7 Systematische und individuelle Personalentwicklung ................................................... 17 Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________________________________ 4 3.7.1 Individuel le Personalentwicklung ......................................................................... 17 3.7.1.1 Systematische Bildungserfassung und –deckung ..................................... 18 3.7.1.2 Fördergespräche, Personalentwicklungs - und Klimagespräche .......... 18 3.7.1.3 Nachwuchsförderprogramm ............................................................................... 19 3.7.1.4 Cross Mentoring ...................................................................................................... 20 3.7.2 Karrieremanagement ................................................................................................. 20 3.7.2.1 Bewertungsstruktur ................................................................................................ 20 3.7.2.2 Durchlässigkeit der Laufbahnen ....................................................................... 21 3.7.2.3 Individuelle Weiterentwicklungsangebote .................................................... 22 3.8 Führung ................................................................................................................................ 22 3.8.1 Führungsleitlinien ....................................................................................................... 22 3.8. 2 Führungskräfteentwicklung, Workshops ........................................................... 23 3.9 Teamentwicklung ................................................................................................................ 25 3.10 Information und Kommunikation ....................................................................................... 25 3.10.1 Regelkommunikation (regelmäßige Teambesprechungen auf allen Ebenen, abteilungsübergreifende Besprechungen) ..................................................... 25 3.10.2 Interne Kommunikationskultur ........................................................................... 26 3.10 .3 Team, Newsletter der GW etc. .......................................................................... 26 3.11 Umgang mit Veränderungen (Change Management) ................................................... 26 3.12 Kontinuierliche Prozessoptimierung ................................................................................ 27 3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung ............................................................................... 27 3.14 Beschäftigungsfähigkeit ..................................................................................................... 27 3.14.1 Gesundheitsmanagement .................................................................................... 27 3.14.2 Altersgemischte Teams ........................................................................................ 28 3.14.3 Sportraum .................................................................................................................. 28 3.15 Wissensmanagement ......................................................................................................... 29 3.16 Digitalisierung ...................................................................................................................... 29 3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ........................................................................ 29 3.17.1 Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit .......................................................................... 29 3.17.2 Mobiles Arbeiten ..................................................................................................... 30 3.17.3 Mutter -Kind - Raum ................................................................................................. 30 3.17.4 Beratungsangebote ................................................................................................ 30 3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen .................................................................................. 30 4. Controlling .................................................................................................................................... 31 Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________________________________ 5 5. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 32 6. Anhang ......................................................................................................................................... 33 6.1 Anhang 1: Unternehmensleitbild, Stand Januar 2007 .......................................................... 33 6.2 Anhang 2: Exit- Interview ...................................................................................................... 35 6.3 Anhang 3: Prozessablauf Bewerbermanagement ................................................................. 36 6.4 Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm ................................................. 37 6.5 Anhang 5: Führungsleitlinien Dezernat IV- Bildung, Jugend und Sport ................................ 38 1. Einleitung „Die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber gerät damit zum maßgeblichen Wettbe- werbsvorteil. Diese hängt aber nicht nur von materiellen Anreizen wie Vergütung und freiwil- ligen sozialen Leistungen ab. Immer mehr rücken die „weichen Faktoren“ wie Betriebsklima, Führungskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, Attraktivität der Arbeitsaufgaben, gemeinsame Erfolge, Partizipationsmöglichkeiten und Anerkennung ins Blickfeld. Diese weichen Faktoren sind das Ergebnis und gleichzeitig auch prägende Bestandteile der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur lässt sich aber nicht von heute auf morgen verändern bzw. gestalten. Sie ist das Ergebnis eines langjährigen Entwicklungsprozesses. Diesen Entwicklungsprozess zielgerichtet zu gestalten, ist Aufgabe einer zukunftsorientierten Personalarbeit. Unterneh- men, die über ein Nachhaltiges Personalmanagement verfügen, steigern damit ihre Wettbe- werbsfähigkeit und ihre Attraktivität als Arbeitgeber (Weißenrieder, Kosel, S. 15)“. Diesen Gedanken greift das vorliegende Konzept zum Personalmanagement der Gebäude- wirtschaft der Stadt Köln auf, stellt die Mitarbeitenden als die wichtigste Ressource in den Mittelpunkt und führt die unterschiedlichen Maßnahmen des Personalmanagements zu ei- nem gesamtintegrierten Ansatz zusammen. Zugrunde liegt der Gedanke, den Mitarbeitenden individuell zu wertschätzen und ihr bzw. ihm im Unternehmen Gebäudewirtschaft vielfältige Möglichkeiten zu eröffnen, sich nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterzuentwi- ckeln. Wir wünschen uns Mitarbeitende, die zufrieden mit der Arbeit und dem Betriebsklima sind, sich wohl fühlen und die mit großem Engagement die Ziele der Gebäudewirtschaft und damit der Stadt Köln verfolgen. Im Ergebnis ist eine Übersicht über Konzepte und Maßnahmen eines Nachhaltigen Perso- nalmanagements entstanden, die in vielen Bereichen bereits umgesetzt werden konnten. Viele Bausteine bedürfen jedoch noch einer (weiteren) Ausgestaltung und insbesondere der Umsetzung, da nur realisierte Konzepte Wirkung entfalten können. Abgebildet wird daher der Umsetzungsstand zum 31.10.2018, das Konzept soll laufend fortgeschrieben und weiterent- wickelt werden. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 2 2. Personalmanagement Die Stadt Köln als wachsende Stadt, die demografische Entwicklung innerhalb der Gebäu- dewirtschaft (GW) der Stadt Köln sowie die zunehmende Individualisierung erfordern zum einen, eine hinreichende Anzahl von Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen und die Perso- nalarbeit individualisierter auszurichten . Zum anderen sind Aspekte wie Flexibilität, Veran t- wortung und Leistung in unterschiedlichen Angeboten für die Mitarbeitenden zu berücksichti- gen, eine ausgeglichene Altersstruktur innerhalb der GW zu sichern und Mitarbeitende durch eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität und eine mit arbeiterpotenzialorientierte Unterne h- menskultur zu binden. Diese Ausrichtung erfordert die Erarbeitung einer Strategie zur Organisationsentwicklung, die nachfolgend einer engen Verzahnung mit dem Personalmanagement bedarf, um den vielfältigen Anforderungen gerecht werden zu können. Dabei umfasst das Personalmanag e- ment die Summe aller Gestaltungsfelder und Einzelmaßnahmen zur Unterstützung der akt u- ellen und zukünftigen Unternehmensentwicklung und der damit einhergehenden Veränd e- rungsprozesse (Organisationsentwicklung, Gabler Wirtschaftslexikon). Ziel muss die Umse t- zung eines nachhaltigen, gesamtintegrierten Personal - und Organisationsmanagements sein, um den komplexen Aufgaben und Anforderungen begegnen zu können und die GW zukunftsfähig aufzustellen. Ein nachhaltiges Personalmanagement (NPM) bedeutet in diesem Zusammenhang die Au s- richtung der Personalarbeit an langfristigen Zielen und damit der Orientierung an der Z u- kunftsfähigkeit der GW. Letztlich liegt der Fokus des NPM auf der Entwicklung und Au s- schöpfung von Potentialen. Erfolg ist nur dann möglich, wenn sich engagierte und qualifizie r- te Mitarbeitende mit der GW identifizieren und bereit sind, sich mit ihren Ideen und Potenti a- len zum Wohl der GW und damit auch der Stadt Köln als Gesamtunternehmen einzusetzen. Mitarbeiterorientierung Mitarbeitende bringen nur dann Spitzenleistungen, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Sie müssen es wollen, können und dürfen. Wollen: Engagement und Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden kann nur erwartet werden, wenn eine Balance von Geben und Nehmen gewährleistet ist. Eine besondere Rolle spielen hierbei Anerkennung und Wertschätzung, ein gutes Betriebsklima, die Möglichkeit, sich b e- ruflich und persönlich weiterentwickeln zu können. Viele Mitarbeitende wollen Verant wortung übernehmen, mitbestimmen, mitentscheiden oder zumindest nach ihrer Meinung gefragt werden. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 3 Können setzt voraus, dass die Mitarbeitenden befähigt, qualifiziert und weiterentwickelt we r- den. Dies umfasst auch die körperliche und gesundheitliche Leistungsfähigkeit. Dürfen bedeutet die Möglichkeit, Verantwortung übernehmen zu können und einen respek t- vollen sowie partnerschaftlichen Umgang mit den Mitarbeitenden zu pflegen. Aufgaben-, Ziel und Leistungsorientierung U.a. klare, messbare und anspruchsvolle Ziele, sichere Prozesse und Arbeitsabläufe, effiz i- ente Kommunikationsstrukturen, eine konsequente Ausrichtung an Ergebnissen, Qualität und Leistung sowie eine hohe (interne und externe) Kundenorientierung sind, als zweite D i- mension neben der Mitarbeiterorientierung, unabdingbar für den Erfolg der GW. Das Zusammenspiel dieser beiden Dimensionen verdeutlicht die nachfolgende Grafik: Quelle: Jürgen Weißenrieder u. Marijan Kosel (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis, S. 14 Nachfolgend werden die Arbeits - und Gestaltungsfelder eines nachhaltigen Personalman a- gements der GW mit bereits umgesetzten, geplanten bzw. möglichen Instrumenten aufg e- zeigt. Grundlage für die quantitativen und qualitativen Überlegungen sind die Entscheidu n- gen des Organisationsmanagements als Basis eines integrierten Gesamtkonzeptes. Abbildung 1: Leistungs- und Ergebnisorientierung - Menschenorientierung Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 4 Abbildung 2: Übersicht über Themenfelder und Instrumente Themenfeld NPM-Instrumente 1 Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele  Unternehmensleitbild  Zielsystem  Strategieworkshops  Zielvereinbarungen 2 Organisationsmanagement  Unternehmensstrategie  Analyse des Kundenbedarfes  Prozessanalyse und -optimierung 3 Personalbedarf  Personalstrukturanalyse  Fluktuationsanalyse  Analyse der mittel- und langfristigen Entwicklungen 4 Stellenbesetzungsverfahren und Personalauswahl  Personalauswahl als Kernprozess  Professionelle Personalauswahlverfahren (Standardisierte Interviews, Assessment Center etc.)  Marketing 5 Ausbildung und Kooperationen  Ausbildung (z.B. duale Studiengänge)  Praktika  Werkstudenten/innen 6 Einführung neuer Mitarbei- tender (Onboarding)  Einarbeitungsprogramm  Mentoren- Programm 7 Systematische (individuelle) Personalentwicklung  Systematische Bildungsbedarfserfassung und -deckung als Kernprozess  Fördergespräche, Personalentwicklungs- und Klima- gespräche  Nachwuchsförderprogamm  Karriereplanung  Durchlässigkeit der Laufbahnen 8 Führung  Führungsleitbild  Kontinuierliche Führungskräfteentwicklung  Kompakttraining für neue Führungskräfte  Mitarbeiter-Feedback, 360°-Feedback Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 5  Führungskräfte- Audit  Workshops 9 Teamentwicklung  Teamcheck  Teamentwicklung, Teamworkshops, Teamcoaching 10 Information und Kommuni- kation  Regelkommunikation (regelmäßige Teambesprechungen auf allen Ebenen)  Mitarbeiter-Jahresgespräche  Team, Newsletter der GW etc. 11 Umgang mit Veränderun- gen (Change Management)  Führungskräfteschulung: „Umgang mit Veränderun- gen“  Führungskräftetage  Einzel- und Team- Coaching 12 Kontinuierliche Prozessver- besserung  Prozessoptimierung  Qualitätsmanagement  Betriebliches Vorschlagswesen der GW 13 Leistungs- und Ergebnis- orientierung  Leistungsbeurteilung  LOB 14 Beschäftigungsfähigkeit  Gesundheitsmanagement  Altersgerechtes (lebenslanges) Lernen  Altersgemischte Teams 15 Wissensmanagement  Systematischer Wissenstransfer 16 Digitalisierung 17 Vereinbarkeit von Privatle- ben und Beruf  Flexible Arbeitszeiten  Teilzeit  Mobiles Arbeiten  Mutter-Kind- Raum  Beratungsangebote  Unterstützung bei der Wohnungssuche 18 Betriebsklima und Unter- nehmenskultur  Außerbetriebliche Veranstaltungen (Sommerfest, Weihnachtsfeier, teambezogene Maßnahmen) Quelle: Weißenrieder u. Marijan Kosel (Hrsg.), S. 22, erweitert u. überarbeitet Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 6 Diese Maßnahmen sowie das Gesamtkonzept spiegeln den aktuellen Sachstand wider und geben einen Überblick über die bisherigen Ergebnisse. Um sicherzustellen, dass die Ma ß- nahmen der definierten Zielerreichung dienen, ist jeweils nach Implementation eine Analyse der Zielerreichung vorgesehen, um erforderliche Veränderungen und eine Nachsteuerung vorzunehmen und sicherzustellen. Die Implementation und Evaluation sind in einem Regel kreislauf vorgesehen, wie er von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) empfohlen wird. Abbildung 3: Mangementkreislauf Quelle: KGSt Bericht 08/2000, Strategisches Management, S. 12 Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 7 3. Maßnahmen und Konzepte 3.1 Unternehmensleitbild, -strategie und –ziele 3.1.1 Unternehmensleitbild Die GW hat im Jahr 2007 in einem übergreifenden Prozess und unter Beteiligung von Mitar- beiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen bzw. Aufgabenbereiche ein Un- ternehmensleitbild entwickelt, das sich auch in der Betriebssatzung der GW widerspiegelt. Inwieweit dieses Unternehmensleitbild einer Überarbeitung bedarf, ist nach Vorliegen des gesamtstädtischen Unternehmensleitbildes zu prüfen und unter Beteiligung der Mitarbeiten- den ggf. zu überarbeiten. Anhang 1: Unternehmensleitbild der GW, Stand Januar 2007 3.1.2 Unternehmensstrategie und -ziele a) Die GW setzt ein strategisches Immobilienmanagement um. 1.) Die GW setzt eine werterhaltende Strategie um. 2.) Der Flächenverbrauch wird in Bezug auf die Verwaltung und ggf. Schulen opti- miert. 3.) Die GW reagiert zeitnah auf (gesetzliche) Veränderungen (Personal, Organisati- onsformen, Beschaffung, Technik (z.B. BIM, CAFM)) 4.) Die Immobilien werden wirtschaftlich betrieben. b) Projekte werden wirtschaftlich abgewickelt (Projekt- und Prozessorganisation) und Ressourcen wirtschaftlich eingesetzt. 1.) Maßnahmen zur Kosten-/Termineinhaltung (Qualitäten/ Quantitäten) wurden entwickelt und umgesetzt. 2.) Die Mitarbeitenden werden bedarfsgerecht eingesetzt (Personalbasis für flexiblen Einsatz und Abbildung in der Organisation). 3.) Planungsaufgaben werden mit dem Ziel der Mitarbeiterentwicklung mit einem An- teil von 30% eigenerledigt. 4.) Die Prozesse wurden beschleunigt (Vergabe, Genehmigungen, Gremien, weitere Beteiligte und Schnittstellen) 5.) Musterprogramme/ Bauteilkataloge (BIM) wurden standardisiert. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 8 6.) Die GW setzt eine nachhaltige Personalentwicklung zur Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit um. c) Die Betreiberverantwortung wird sichergestellt. 1.) Haftungsrisiken werden vermieden. 2.) Die GW reagiert zeitnah auf (gesetzliche) Veränderungen (Personal, Organisati- onsformen, Beschaffung, Technik (z.B. BIM, CAFM)) 3.) Die GW hat eine Instandhaltungsstrategie entwickelt, der Instandhaltungsstau wird abgebaut. (Quelle: Erarbeitet mit PricewaterhouseCoopers (PwC) in 2017, Prüfung und ggf. Überarbei- tung durch Interimmanagement) Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 9 3.2 Organisationsmanagement Ein nachhaltiges Personalmanagement setzt eine Planung des zukünftigen Personalbeda r- fes voraus, der im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung langfristig (bzw. zumindest mittelfristig) ermittelt wird. Dies erfordert zum einen eine Prozessanalyse und -optimierung innerhalb der GW und zum anderen die Implementation der externen Kundenwünsche (z.B. strategische Schulentwic k- lungsplanung, strategische Planung der Kulturbauten etc.). Die strategische Unternehmensentwicklung sowie die „externe Auftragsla ge“ sind Basis für die Festlegung des mittel - und langfristigen quantitativen und qualitativen Personalbedarfes, darüber hinaus einhergehend mit einer Datenanalyse zur Personalstruktur und zur Fluktuat i- on. Der Rat der Stadt Köln hat am 25.09.2017 den Einsa tz eines Interimsmanagers beschlos- sen, der im Wesentlichen die folgenden Aufgaben wahrnehmen soll:  Leitung des Restrukturierungs- und Optimierungsprozesses  Betrachtung und Analyse der bestehenden Organisationsstrukturen , -prozesse, Schnittstellen und IT-Werkzeuge, Erstellung einer Schwachstellenanalyse und Erarbe i- tung eines Vorschlages zur Optimierung des Aufgabenzuschnitts der Gebäudewir t- schaft  Entwicklung eines Konzeptes für eine konsequente Prozess- und Projektmanagement- struktur einschließlich neuer Organisationsstrukturen , Schnittstellen innerhalb der G e- bäudewirtschaft und zu anderen Dienststellen, Prozessmodelle und interner Richtlinien  Entwicklung eines transparenten Vorschlags für eine fortschreibungsfähige quantitative und qualitative Stellenbemessung in Kooperation mit den zuständigen städtischen Ä m- tern  Aufstellung eines strategischen Personalkonzeptes zur Personalgewinnung, -erhaltung und -entwicklung in Kooperation mit den zuständigen städtischen Ämtern  Entwicklung von Qualitätsvorgaben  Einführung von Prozessen und Werkzeugen zur aufwandsarmen Erfassung der für die Planung und Steuerung notwendigen Daten des Gebäudebestandes  Erarbeitung einer Empfehlung für die künftige Organisationsform der Gebäudewir t- schaft  Berichterstattung und Mitwirkung in Gremien Die Ergebnisse dieses anstehenden Prozesses sind unabdingbare Voraussetzung nicht nur für die zu erarbeitende, fortschreibungsfähige quantitative und qualitative Stellenbemessung, sondern insbesondere auch für strategische Personalbedarfsplanung. Der Personalbedarf Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 10 kann daher in einem ersten Schritt nur auf Basis des aktuell im Stellenplan festgeschrieb e- nen Personalbedarfs unter Berücksichtigung der erwarteten und nicht planbaren Fluktuation sowie der kurzfr istigen Ausweitung des Aufgabenportfolios berechnet werden . Zu erwähnen ist an dieser Stelle bereits, dass unter Berücksichtigung der Schulentwicklungsplanung, die zuletzt in 2016 aktualisiert wurde, sowie den Ankündigungen des Dezernates Bildung, J u- gend und Sport, die nach aktuellem Sachstand der GW über die bisherigen Planungen deu t- lich hinaus gehen, bereits heute bekannt ist, dass in den nächsten zwei bis drei Jahren bis zu zehn und bis zum Jahr 2030 rund 40 neue Schulen gebaut werden sollen. 3.3 Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung beinhaltet die Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personal-Sollbestands, der zur Realisierung der Unternehmungsziele erforderlich ist. Sie bildet den Ausgangspunkt für die Personalbeschaffung und -entwicklung. Für die GW sind die folgenden Dimensionen des Personalbedarfes zu berücksichtigen:  die Anzahl der benötigten Mitarbeiter (quantitative Dimension)  die Qualifikationen der benötigten Mitarbeiter (qualitative Dimension)  der Zeitpunkt, zu dem diese Mitarbeiter benötigt werden (zeitliche Dimension) Ziel ist die Herstellung bzw. der Erhalt der Leistungssicherung vor dem Hintergrund der Wirt- schaftlichkeit. Dabei sind die Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen, die Verbesserung der Innovationsfähigkeit sowie die angemessene und gleichmäßige Arbeitsbe- lastung der Mitarbeitenden ebenfalls sicherzustellen (Holtbrügge, S. 96). 3.3.1 Personalstrukturanalyse Die aktuellen Daten sind durch I/11 noch zur Verfügung zu stellen. Auf Basis der Daten Stand 31.10.2018 können folgende Aussagen getroffen werden:  Die planbare Fluktuation wird sich ab 2021 verstärken. Über alle Laufbahnen werden in der Jobfamilie Mint Technik 6 Mitarbeitende altersbedingt ausscheiden. Allein in den Jahren 2023 und 2024 werden 25,5 Mitarbeitende ausscheiden.  Im gehobenen technischen Dienst werden in 2022: 5, 2023: 8,5, 2024: 6, 2025: 5 Mitar- beitende altersbedingt ausscheiden. Insgesamt werden in den Jahren 2019 bis 2028 rd. 45 Mitarbeitende ausscheiden.  Im höheren technischen Dienst werden 2020: 2 Mitarbeitende, 2023: 2 Mitarbeitende und im Zeitraum von 2019 bis 2028 insgesamt 9 Mitarbeitende ausscheiden.  Im Zeitraum 2019 bis 2018 werden insgesamt 26 Techniker/innen bzw. Mitarbeitende des mittleren technischen Dienstes ausscheiden. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 11 3.3.2 Fluktuationsanalyse 3.3.2.1 Datenanalyse Bislang können, unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen, nur Daten zur altersbedingten Fluktuation ermittelt werden. Eine darüber hinausgehende Analyse erfolgt, soweit von I/11 detaillierte Daten zur Verfügung gestellten werden können. 3.3.2.2 Analyse der Gründe der ungeplanten Fluktua tion Die Fluktuation der GW ist nach dem Eindruck vieler Mitarbeitender sehr hoch. Dies e Ent- wicklung, die permanente Bewilligung von Mehrstellen der letzten Jahre und dadurch eine prozentuale Erhöhung der Vakanzen und die im Verhältnis hierzu stehenden, relativ niedrige Anzahl von Neueinstellungen der Vergangenheit führt/e zu einer hohen Belastung der Mitar- beitenden in den Fachabteilungen und außerdem zu aufwändigen Stellenbesetzungsverfah- ren und ressourcenintensiven Einarbeitungsphasen der neuen Mitarbeitenden. Bislang liegen jedoch keine gesicherten Kenntnisse darüber vor, aus welchen Gründen die Mitarbeitenden die Gebäudewirtschaft verlassen (Ausnahme ist das Ausscheiden wg. Bezug einer Altersrente oder Pension), um gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen zu initiieren. Vermutet wird, dass vorrangig monetäre Gründe dazu führen könnten, dass Mitarbeite nde auch innerhalb der Stadtverwaltung andere Aufgaben übernehmen. Sofern eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter die GW verlässt, um zu einem anderen externen Arbeitgeber zu wec h- seln, könnte, über die monetären Gründe hinaus, auch die Wohnortnähe bzw. fam iliäre Rahmenbedingungen eine Rolle spielen. Über diese Gründe hinaus ist eine Vielzahl von Aspekten denkbar, die zu einer solchen Entscheidung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters führen. Im Gegensatz zu diesen vermuteten Motiven lassen empirische Untersuchungen ande re Gründe vermuten: „Nur die wenigsten Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen, weil sie ein lukrativeres Angebot erhalten haben. Die meisten kündigen, weil sie mit ihrer Arbeit, dem Betriebsklima oder mit ihrem Chef unzufrieden sind“ (Kosel u. Weißenrieder, S. 12). Um der Fluktuation zielgerichteter begegnen zu können, wird seit 2018 ein von I/11, Frau Dr. Schulte, entwickelter und auf die GW angepasster Fragebogen eingesetzt, der einen be- sonderen Fokus auf die Gründe der Fluktuation richtet (ein gesamtstädtischer Einsatz des Fragebogens erfolgt noch nicht) . Der Fragebogen soll zunächst für die Dauer eines Jahres eingesetzt und die erhobenen Informationen analysiert werden, um gezielte Maßnahmen zur Gegensteuerung entwickeln und umsetzen zu können. Anhang 2: Exit- Interview Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 12 3.3.3 Analyse der mittel - und langfristigen Entwicklungen und Auswirku n- gen auf den qualitativen und quantitativen Personalbedarf Die Personalbedarfsplanung kann erst nach Vorliegen der erforderlichen Informationen zum Organisationsmanagement und zur Personalstruktur erfolgen. Allerdings kann bereits heute die Aussage getroffen werden, dass sich einhergehend mit den aktuell vorgesehenen Maßnahmen ( z.B. TGM- Ausschreibung bzw. -Vergabe) und Entwic k- lungen (z.B. Vielzahl von Neueinstellungen) sukzessive auch Mehrbedarfe in den begleite n- den Handlungsfeldern ergeben, z.B. im Vertrags - und Wettbewerbsmanagement, der Org a- nisation, IT, Finanzmanagement usw.. 3.4 Stellenbesetzungsverfahren und Personalauswahl Die Bereitstellung der erforderlichen Mitarb eitenden soll langfristig erfolgreich und möglichst kostengünstig erfolgen. Die Stellenbesetzungsverfahren sollen der bedarfsgerechten Gewi n- nung von Mitarbeitenden dienen mit dem Ziel, die right potentials auszuwählen (Holtbrügge, S. 103). Der Schwerpunkt der Aktivitäten zur Personalgewinnung liegt aktuell in der Gewi n- nung der Mitarbeitenden der technischen Laufbahnen, in denen nach wie vor eine hohe V a- kanz- Quote zu verzeichnen ist. Die Personalgewinnungsp robleme für diese Berufsgruppe erfordern ein intensives Personalmarketing. 3.4.1 Personalm arketing Das Marketing soll potenzielle Bewerberinnen und Bewerber auf die zu besetzenden Positio- nen aufmerksam machen und letztlich dazu führen, dass sich eine ausreichend e Anzahl von Personen, die über die erforderliche Qualifikation und Motivation verfügen, ver anlasst sieht, eine Bewerbung einzureichen. Ziel ist es, über den Abwechslungsreichtum, die Flexibilität des Arbeitsinhaltes sowie die Entwicklungsmöglichkeiten zu informieren (Holtbrügge, S. 104). 3.4.1.1 Optimierung der Homepage der GW Die Homepage der GW http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/gebaeudewirtschaft- der-stadt-koeln konnte zwischenzeitlich überarbeitet und optimiert werden. Sie weist auf die interessanten und teilweise hochkomplexen Projekte hin, die das Interesse von potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern wecken sollen. Zudem sind dort alle externen Stellenangeb o- te der GW dargestellt. Weitere Maßnahmen zur Verbesserung (z.B. Karriereseite) sind vor- gesehen. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 13 Zudem konnten die Stellenangebote aller technischen Dienststellen auf der Internetseite der Stadt Köln www.stadt-koeln.de zwischenzeitlich prominenter platziert werden, um auch auf diesem Weg besser auf die Stellenangebote aufmerksam machen zu können. 3.4.1.2 Modernisierung der Ausschreibungstexte Die Ausschreibungstexte wurden modernisiert und den aktuellen Anforderungen des Marktes angepasst. 3.4.1.3 Medien Die GW nutzt fast alle ( Abwägung von Erfolgsaussichten und Wirtschaftlichkeit) zur Verf ü- gung stehenden Medien für ihr Personalmarketing: diverse Printmedien, Online - Börsen, Arbeitsagentur, Teilnahme an Personalmessen, Newsletter der Stadt Köln, social media und Stellenbörsen der technischen Hochschulen und Universitäten. Zudem wird das neue Portal Kölner JOBS.de seit Mai 2018 genutzt. 3.4.2 Prozess Stel lenbesetzungsverfahren Der Prozess „Stellenbesetzungsverfahren“ war in einem ersten Schritt insbesondere im Hi n- blick auf die Dauer der Verfahren zu optimieren. Dieses Ziel konnte nach erfolgter Pr o- zessanalyse durch Implementierung unterschiedlicher Maßnahmen erreicht werden: - Beseitigung bzw. Optimierung von Schnittstellen (z.B. digitaler Datenaustausch mit allen Prozessbeteiligten - Temporäre Beauftragung eines externen Personaldienstleisters zur operativen Unterstü t- zung Anhang 3: Prozessablauf Stellenbesetzungsverfahren 3.4.3 Auswahlgespräche Ziel der Auswahlgespräche ist die Identifikation der Bewerberin (Bewerberinnen)/des Bewer- bers (der Bewerber), deren/dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den Anforderungsmerkmalen der zu besetzenden Stelle aufweist. Das Ziel, die zukünftige Ar- beitsleitung einer Bewerberin/ eines Bewerbers möglichst exakt zu prognostizieren, setzt eine hohe Prognosevalidität des Auswahlverfahrens voraus. Außerdem vorausgesetzt wer- den soll eine hohe Reliabilität (Zuverlässigkeit des Verfahrens bei unterschiedlichen Beurtei- lern und im Zeitverlauf) (Holtbrügge, S. 113). Die Verfahren sollen zudem für die zu beset- zende Position angemessen und rechtssicher sein. Außerdem soll es internen und ggf. ex- ternen Bewerberinnen und Bewerbern gleichermaßen offen stehen. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 14 Diese Ziele sollen erreicht werden durch - ein für die einzelne Position zu erarbeitendes Analyseschema zwecks Analyse der schrift- lichen Bewerbungsunterlagen - eine nachvollziehbare Vorauswahl - ein strukturiertes Interview - Durchführung von Assessmentcenter für alle Positionen der Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer Dienst) als übliches Auswahlverfahren - Professionelle Feedbackgespräche (für die internen Bewerberinnen und Bewerber) Die aufgeführten Maßnahmen werden in einem ersten Schritt vorrangig für die Auswahlge- spräche in den technischen Laufbahnen umgesetzt und sollen perspektivisch auch für Stel- len des nichttechnischen Dienstes implementiert werden. Ziel ist ein flächendeckender Ein- satz dieser Instrumente, um alle Auswahlverfahren der GW optimal und mit hoher Prognos- evalidität durchführen zu können. 3.5 Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nach Abschluss des Arbeitsvertrages mit dem Personal - und Organisationsmanagement leisten die neuen Beschäftigten eine Probezeit von sechs Monaten ab, in der beide Seiten, sowohl die/der neue Mitarbeitende, als auch die GW als Arbeitgeberin, die Möglichkei t ha- ben, sich kennenzulernen und die Wahl des neuen Arbeitsplatzes bzw. der/des neuen Mitar- beitenden zu bestätigen. Neben diesem Aspekt kommt der Eingliederung der neuen Mitarbeitenden eine besondere Bedeutung zu. Die fachliche Einarbeitung soll es neu ein gestellten Mitarbeitenden ermögli- chen, ihre Arbeitsaufgaben sowie die damit verbundenen Anforderungen systematisch und umfassend kennen zu lernen. Begleitet wird die fachliche Einarbeitung durch detaillierte I n- formationen über die GW, d.h. über die Aufgabe n, Strukturen, Prozesse und Kultur. Dabei sind wichtige Elemente der Unternehmungskultur impliziter Natur und können deshalb nur durch persönliche Erfahrungen vermittelt werden. Die soziale Integration soll dazu beitr agen, dass sich neue Mitarbeitende möglichst schnell in ihrer neuen Unternehmung wohlfühlen. Dazu können u.a. Mentorinnen und Mentoren beitragen, den Nachwuchskräften frühzeitig Karrieremöglichkeiten aufzeigen (Holtbrügge, S . 123) . Der Eingliederungsphase, die sehr ressourcenintensiv für die bereits beschäftigten Mitarbeitenden ist, kommt eine besondere Bedeutung zu, weil sie, wie oben bereits aufgeführt, darüber entscheidet, ob die/der neue Mitarbeitende auch längerfristig für die GW tätig sein möchte und kann. Den genannten Anforderungen an die Eingliederung bzw. Einarbeitung der neuen Mitarbe i- tenden wird die GW durch spezifische Einarbeitungskonzepte für die beiden technischen Abteilungen und durch die entsprechenden Maßnahmen gerecht. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 15 Das fachspezifische Konzept für 261 wurde bereits absch ließend erstellt, für 262 wird dieses derzeit abschließend erarbeitet. Workshops unter der Überschrift „Die Führungskraft als Pe r- sonalentwickler/in“, die parallel zur Entwicklung der Fachkonzepte durchgeführt wurden, grei- fen die unterschiedlichen Dimension en der Rolle der Führungskraft auf und geben im Rah- men des abschließenden Feedbacks Gelegenheit, weiterführende Themen zu benennen, die im Rahmen des Personalentwicklungskonzeptes aufgegriffen und implementiert werden können. Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm (Rahmenkonzept) 3.6 Ausbildung und Kooperationen Das Angebot von eigenen Ausbildungs - und Studiengängen sowie Kooperationen mit Hoc h- schulen bieten eine sehr gute Plattform zur Personalrekrutierung. Zu m einen kann hierdurch eine hohe Bindungswirkung zur GW und Stadt Köln erzielt werden. Zum anderen wird St u- dierenden im Rahmen studienbegleitender Angebote wie Praktika, Betreuung von Haus - oder Bachelorarbeiten usw. ein attraktives Angebot der Unterstützun g im Studium geboten , das weiterführend die Personalrekrutierung von Hochschulabsolventen im Blick hat. 3.6.1 Kooperation mit der TH Die Technische Hochschule Deutz und die GW kooperieren bereits seit 2015 eng. Diese Zusammenarbeit wurde 2017 durch einen zweite n Vertrag weiter ausgeweitet. „ Mit dem Schulterschluss zwischen uns als städtischer Dienststelle und der Hochschule wurde eine Zusammenarbeit in der Lehre, ein regelmäßiger gemeinsamer Austausch mit gegenseitigen Netzwerkaktivitäten sowie die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Gebäudewirtschaft als Arbeitgeber beschlossen. Dies soll auch dabei helfen, dringend benötigtes Personal, etwa für den Bau und den Unterhalt von Schulen für Köln zu gewinnen“ . Gleichzeitig wird durch die Zusammenarbeit die Entwicklung und Anwendung neuer (digitaler) Methoden und Innovati o- nen im Sinne von Technologie - und Wissenstransfer, der in beiderseitigem Interesse liegt, optimal gefördert (Homepage der GW). 3.6.2 Duale Studiengänge Duale Studiengänge werden von Hochschulen entweder ausbildungsintegriert oder praxisi n- tergiert angeboten. Während ein ausbildungsintegrierter Studiengang sowohl mit einem a b- geschlossenen Ausbildungsberuf, z.B. Bauzeichner/in, als auch mit dem akademischen Grad als Bachelor endet, wird im praxisintegrierten Studiengang (nur) ein Bachelor - Abschluss erworben. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 16 Bedingt durch die Doppelqualifikation wird ein ausbildungsintegriertes Studium in der Regel nach 9 Semestern abgeschlossen, ein praxisintegriertes Stu dium kann tw. bereits nach 6-7 Semestern abgeschlossen werden. 3.6.2.1 Ausbildungsintegrierte Studiengänge Ein duales ausbildungsintegriertes Studium wird u.a. an der Technischen Hochschule Deutz angeboten. Die GW plant, ab 2019 ein entsprechendes Studienangebot (Bachelor of Engi- neering Bauingenieurwesen, Vertiefungsrichtung Baubetrieb) einzuführen. Ab 2019 plant die GW das Angebot eines praxisintegrierten Studiums der Immobilienwir t- schaft; I/11 wurde Mitte dieses Jahres um Einrichtung von entsprechenden Studienpl ätzen, die auch für andere städtische Dienststellen, z.B. III/23, von Interesse sein könnten, gebeten. 3.6.2.2 Praxisintegrierte Studiengänge Die GW hat in 2017 die Einführung eines neuen dualen, praxisintegrierten Studiengangs Bachelor of Engineering (Bauingenieu rwesen) konzeptioniert, der ab 2018 erstmals a n- geboten werden kann. Dieser Studiengang wird an der THM Mittelhessen in Wetzlar durch- geführt; zum WS 2018/2019 werden drei Studierende der GW in diesem Studiengang sta r- ten. Alle Informationen zu dem Studiengan g sind auf der Homepage der Hochschule z u- sammengefasst: https://www.studiumplus.de/sp/, die Ausschreibung dieses Angebotes e r- folgt durch das Personal - und Organisationsmanagement (I/11) http://www.stadt- koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt/ausbildung/bachelor-engineering- bauingenieurwesen-fachrichtung-baubetrieb-bei-der-gebaeudewirtschaft. Diesem Studienangebot haben sich über die GW hinaus weitere technische Dienststellen der Stadt Köln angeschlossen. 3.6.3 Betreuung von Qualifizierungsarbeiten Die GW bietet seit dem SS 2018 verstärkt die Betreuung von Qualifizierungsarbeiten von Studierenden der TH Köln an. Mit Stand 01.05.2018 werden vier Hausarbeiten von Studi e- renden des 6. Semesters Bauingenieurwesen , Fachrichtung Baubetrieb sowie eine Bachelo- rarbeit dieses St udiengangs betreut. Themen für die Qualifizierungsarbeiten wurden aktiv durch die GW platziert und durch die Studierenden gerne aufgenommen. 3.6.4 Praktika Insbesondere Studierende bewerben sich kontinuierlich um Praktika, entweder Pflichtprakti- ka oder auch freiwillige Praktika. Praktika werden, abhängig von den Kapazitäten, soweit möglich angeboten. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 17 Eine Ausweitung des Angebotes wird angestrebt, sobald die Einarbeitungsphase der neuen Mitarbeitenden abgeschlossen werden konnte und die notwendigen Ressourcen wieder ver- stärkt zur Verfügung stehen. 3.6.5 Werkstudent innen und Werkstudenten Die Stadt Köln bietet darüber hinaus die Möglichkeit der Beschäftigung von Werkstudenten. Dieses Angebot wird ab Ende 2018/ Anfang 2019 bei der GW eingesetzt. 3.6.6 Studienbeihilfen, Stipendien, Vorbereitungsdienst gehobener techn i- scher Dienst Das Personal- und Verwaltungsmanagement wurde um Prüfung der Umsetzbarkeit der Ge- währung von Studienbeihilfen, Stipendien und eines Vorbereitungsdienstes für den gehobe- nen technischen Dienst gebeten; diese wurde in einem Gespräch im Juni 2018 von dort zu- gesagt. Höchste Priorität hat dabei das Angebot eines Vorbereitungsdienstes für den geho- benen technischen Dienst, das in 2019 starten soll. 3.7 Systematische und individuelle Personalentwicklung Die Personalentwicklung umfasst alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement s, die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeite nden dienen und diese unter Beachtung ihrer p er- sönlichen Interessen und Bedürfnisse die zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und z u- künftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln. Ziel der Personalentwicklung ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit, die Anpassung der Qualifikation der Mitarbeitenden an veränderte Arbeitsanforderungen, die Erhöhung der Fl e- xibilität der Mitarbeitenden, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, die Verbesserung des Unternehmungsimages, die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeite r- stammes sowie die Befriedigung individueller Bedürfnisse und bildungspolitischer Ansprüche (Holtbrügge, S. 124). Die Personalentwicklung soll dabei möglichst die unterschiedlichen Rollen, Bedürfnisse, Potentiale und Phasen des Arbeitslebens aufgreifen und berücksi chti- gen. Um die Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbe s- sern, b edarf es einer kontinuierlichen Situations - und Bedarfsanalyse. Diese führt zu einer Nachhaltigkeit der Personalentwicklung, da die/der Mitarbeitende individuell wahrgenommen und begleitet wird. 3.7.1 Individuelle Personalentwicklung Bestehende Diskrepanzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der Mitarbeitenden führen zu dem Erfordernis, Aus - und Weiterbildung anzubieten bzw. zu inten- sivieren. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 18 Unterschieden werden können 3 Ebenen: - Vermittlung von Fachwissen, z.B. Wissen über die GW als eigenbetriebsähn- liche Einrichtung, Konzeption der Einarbeitungsphase, Entwicklung eines fortlaufenden fachlichen Fortbildungsangebotes - Erweiterung von Fähigkeiten , z.B. methodische oder analytische Fähigke i- ten, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Inklusion - Bildung neuer Einstellungen , z.B. Toleranz, Respekt, Wertschätzung, l e- benslanges Lernen, in größeren zeit lichen und räumlichen Dimensionen denken (Holtbrügge, S. 134). Notwendig ist nachfolgend ein Bildungscontrolling, das bei der GW durch Frag e- bögen (subjektive Zufriedenheitskontrolle nach internen Fortbildungsveransta l- tungen sowie der Einarbeitungsphase) s ichergestellt wird. Zukünftig wird zu pr ü- fen sein, inwieweit weitere Controlling- Instrumente eingesetzt werden sollten. 3.7.1.1 Systematische Bildungserfassung und –deckung Der erste Baustein der Bildungsdeckung umfasst mit der höchsten Priorität die systemati- sche Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden (s. hierzu Ziff. 3.5) . Die innerhalb der Einarbe i- tung vermittelten Kenntnisse und Fähigkeiten bilden die Grundlage für die weitere Entwic k- lung. Informationen zu darüber hinaus erworbenen Kenntnissen durc h Schulungen, Fortbildung s- veranstaltungen, Qualifizierungslehrgänge u.ä. werden bislang noch nicht erfasst, ein Tool zur digitalen Verwaltung dieser Informationen liegt (auch stadtweit noch) nicht vor. Wünschenswert wäre die Einführung einer (gesamtstädtischen) IT- Lösung, die zum einen die Möglichkeit bietet, die Mitarbeitenden durch persönliche Erfassung dieser Informationen in den Prozess einzubeziehen und zum anderen eine systematische Verwaltung von Info r- mationen zu Potentialen (Potentialanalyse und –einschätzung) der Mitarbeitenden ermö g- licht, um auf dieser Basis eine individuelle Personalentwicklung zu ermöglichen. Eine entsprechende Marktsondierung und nachfolgend das Vergabeverfahren sind, nach einer Abstimmung mit 11/ Personal- und Verwaltungsmangement, vorzusehen. 3.7.1.2 Fördergespräche, Personalentwicklungs - und Klimagespräche Die bzw. der Vorgesetze übernimmt die Rolle der/des 1. Personalentwickl e- rin/Personalentwicklers ihrer/seiner Mitarbeitenden. Das gesamtstädtisch zu praktizierende Personalentwicklungs - und Klimagespräch bietet e i- nen regelmäßigen Rahmen, um diese sehr wesentliche Aufgabe wahrzunehmen. Steigerung der Anforderungen Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 19 Auch die professionellen Feedbackgespräche, die für alle internen Bewerberinnen und B e- werber nach einer Auswahlrunde geführt werden (s. hierzu Ziff. 3.4.3), bieten eine wichtige Grundlage für die individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen. Im Feedbackgespräch werden mit den Bewerberinnen und Bewerbern individuell die unterschiedlichen Dimensi o- nen des Befähigungsprofils angesprochen und Vorschläge für konkrete Maßnahmen erarbe i- tet. Nachfolgend wird ein Beratungsgespräch mit der Personalentwicklung der GW angeb o- ten, das bislang von allen Bewerberinnen und Bewerbern angenommen wurde. In diesem Gespräch werden die Möglichkeiten und unterschiedlichen Angebote zur Pers o- nalentwicklung besprochen und konkrete Maßnahmen angeboten. Diese werden von den Mitarbeitenden gerne aufgegriffen und im Rahmen der vorhandenen Kapazitäten (z.B. For t- bildungsangebot 11, Personal- und Verwaltungsmanagement) wahrgenommen. 3.7.1.3 Nachwuchsförderprogramm Eine sehr gute Möglichkeit der Nachwuchsförderung besteht in dem Angebot eines Traine e- programms, wie es auch für Positionen des nichttechnischen Dienstes, Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer Dienst) und sehr vereinzelt auch für den vermessungstechnischen Dienst angeboten wird bzw. wurde. Die aufwändigen und schwierigen Stellenbesetzungsverfahren für die aktuell zu besetzenden Positionen in der Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer Dienst) des technischen Dienstes zeigen, dass andere Rekrutierungsmaßnahmen erforderlich sind, um diese Stellen zukünftig besser besetzen zu können. Die GW plant daher, möglichst ab 2019 ein Traineeprogramm für diese Laufbahngruppe au f- zulegen, um Bewerberinnen und Bewerber mit einem abgeschlossenen wissenschaftlichen Hochschulstudium für die zukünftig vakant werdenden Positionen gewinnen zu können. Ve r- gleichbar dem nichttechnischen Dienst würde ein Einsatz in unterschiedlichen Abteilungen der GW erfolgen, um eine möglichst umfassende Einarbeitung gewährleisten zu können. Da alle Positionen der Laufbahngruppe 2 auch Führungsfunktionen beinhalten, ist vor gesehen, das Traineeprogramm über einen Zeitraum von fünf Jahren anzubieten, um im Anschluss die vollumfängliche Übernahme eines planmäßigen Aufgabengebietes sicherstellen zu können. In diesem Zusammenhang wird zu klären sein, ob auch in den anderen techni schen Ämtern der Stadt Köln ein entsprechend er Bedarf besteht, um im Rahmen des Traineeprogramms auch Abschnitte in diesen Ämtern, z.B. Bauaufsicht, Vergabeamt anbieten zu können. Die Entwicklung eines Konzeptes für die GW ist vorgesehen. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 20 3.7.1.4 Cross Mentoring I/1, Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern und 11/ Personal - und Verwaltung s- mangement bieten bereits seit einigen Jahren in Kooperation ein Cross- Mentoring für Frau- en an, um Talente und Potentiale von Frauen zu fördern. Das Angebot eines Cross- Mentoring für Frauen und Männer des technischen Dienstes wü r- de diesem Personenkreis gezielt er Möglichkeiten eröffnen, unternehmensübergreifend eine individuelle Förderung erfahren zu können. Das Thema wurde in Kooperation mit I/1 und 11 nochmals aufgegriffen , so dass ab Ende 2018 zwei Kolleginnen des technischen Dienstes an einem Cross- Mentoring teilnehmen. 3.7.2 Karriere management Das Karrieremanagement stellt einen weiteren Baustein der Personalentwicklung dar; Ziel ist ein möglichst effizienter Einsatz von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen der Mita r- beitenden zur Verwirklichung der Unternehmens - und Mitarbeiterziele. Angeboten werden explizite oder implizite berufliche Aufstiegsmöglichkeiten, die mit unt erschiedlichen Anforde- rungen, Kompetenzen und Verdienstmöglichkeiten verbunden sind (Holtbrügge, S. 135). 3.7.2.1 Bewertungsstruktur Das Karrieremanagement setzt voraus, dass das Stellengefüge der Gebäudewirtschaft eine Struktur aufweist, die den Mitarbeitenden möglichst vielfältige Perspektiven der Weiteren t- wicklung bietet. Diese können sowohl innerhalb einer Abteilung als auch abteilungsübergre i- fend zur Verfügung stehen. Innerhalb der Abteilungen und auch Sachgebieten ist aktuell nur teilweise eine Bewertungs- struktur vorhanden, die Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Eine Erweiterung auf andere Au f- gabenbereiche und darüber hinaus die individuelle Förderung und Motivation der Mitarbe i- tenden, abteilungsübergreifend Karrierestufen zu begehen, sollte soweit möglich systema- tisch aufgebaut und implementiert werden. Zu betrachten sind hierbei die Varianten der - Fachkarriere, mit der eine Erhöhung von Anforderungen, Kompetenzen und Gehalt stat t- findet, ohne dass damit die Übernahme von Führungsverantwortung für andere Mitarbei- tenden einhergeht. Dieses Angebot spricht insbesondere Fachkräfte an, die einen mög- lichst großen Teil ihrer Arbeitszeit fachlichen Aufgaben widmen wollen und dadurch wichtige Beiträge zum Unternehmungserfolg leisten. - Führungskarriere, die mit zunehmender Personalverantwortung verbunden ist. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 21 - Projektkarriere, die sich durch einen horizontalen und diagonalen Aufstieg auszeichnet, der von der Unternehmungshierarchie entkoppelt ist. Dabei nimmt die Bedeutung der Projekte, in denen ein Mitarb eiter tätig ist, und dessen Rang innerhalb des Projektteams zu. Ein wichtiger Grund für die Einführung von Projektkarrieren ist, dass der Anteil von Führungspositionen in vielen Unternehmungen durch den Abbau von Hierarchieebenen abnimmt. 3.7.2.2 Durchlässigkeit d er Laufbahnen Die Möglichkeit des Aufstiegs in die nächsthöhere Laufbahn bietet Mitarbeitenden eine mi t- tel- und längerfristige Entwicklungsperspektive und trägt sowohl zur Personalgewinnung als auch -erhaltung bei. Von entscheidender Bedeutung ist das Ange bot einer Förderung, das bereits im Personalmarketing eine wichtige Rolle einnimmt. Die GW setzt sich bereits seit vielen Jahren dafür ein, den Mitarbeitenden laufbahnübergrei- fend Aufstiegsmöglichkeiten zu eröffnen. Aufstieg in die Laufbahngruppe 2 (ehemals höherer technischer Dienst) Die GW hat bereits vor einigen Jahren ein Konzept entwickelt, um Mitarbeitenden diese Au f- stiegsmöglichkeit zu eröffnen, auch wenn kein wissenschaftlicher Hochschulabschluss er- worben wurde. Anfang 2018 hat Dez. I entschieden, dass eine modulare Qualifizierung (MQ) , vergleichbar dem nichttechnischen Dienst, angeboten wird. Die ersten Auswahlverfahren (AC) haben b e- reits stattgefunden; diese Möglichkeit soll auch zukünftig bestehen. Der erste Lehrgang sollte nach Entscheidung von Dez. I noch in 2018 starten. Darüber hinaus plant 11, Personal - und Verwaltungsmanagement die Förderung von beruf s- begleitenden Masterstudiengängen für den technischen Dienst. Ein Zulassungsverfahren war noch für 2018 vorgesehen und wird von 11 organisiert und durchgeführt. Aufstieg in die Laufbahngruppe 1 (ehemals gehobener technischer Dienst) Zur Förderung der Mitarbeitenden des mittleren technischen Dienstes wird ein entspreche n- des Angebot durch die GW eben falls sehr unterstützt, die Konzeption wird durch I/11 zu e r- stellen und umzusetzen sein. Ein erster Entwurf, der bereits vor einigen Jahren von VIII/66 und VIII/69 erarbeitet wurde, könnte als Grundlage für die Konzeptionierung und die Umset- zung dienen. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 22 3.7.2.3 Individuelle Weiterentwicklungsangebote Grundsätzlich stehen den Mitarbeitenden alle gesamtstädtischen Fortbildungsangebote zur Verfügung. Im Hinblick auf die Planung und individuelle Förderung wird auf Ziff. 3.7.1.1 und 3.7.1.2 verwiesen. Als besonderer Baustein der Personalentwicklung der GW ist die Qualifizierungsreihe zum Bauprojektmanagement für die Mitarbeitend en aus technischen Berufe n zu erwähnen . Die Qualifizierung ist mit einem Umfang von insgesamt acht Schulungstagen, die auf drei inhal t- lich aufeinander aufbauende Fachmodule verteilt sind, konzipiert, und verbindet alle Anforde- rungen der komplexen Bauprojekte, die die Mitarbeitenden zu steuern bzw. zu leiten haben. Ziel der Qualifizierungsreihe , die erstmals im November 2018 begonnen hat, ist die Befäh i- gung und Unterstützung der Teilnehmenden bei der termin -, kosten- und qualitätsgerechten Realisierung größerer Bauprojekte. Für 2019 sind bereits zwei weitere Fortbildungsreihen terminiert, so dass der Bedarf der GW Ende nächsten Jahres über wiegend gedeckt sein wird. Eine Fortführung auch für neue Mitarbeitende wird sichergestellt. 3.8 Führung Allen bisher dargestellten Grundlagen und konkreten, tw. bereits gelebten Konzepten basi e- ren auf dem zentralen Grundverständnis, den Mitarbeitenden in den Mittelpunkt zu stellen und ihn in seiner Individualität als die wichtigste Ressource zur Bewältigung des höchst komplexen und umfangreichen Aufgabenportfolios der GW zu begreifen. Aufgabe der Führungskraft ist es einerseits, die individuelle Selbstbestimmung des Mitarbei- tenden zu ermöglichen und andererseits eine optimale Aufgabenerledigung sicherzustellen und insgesamt zwischen diesen beiden Dimensionen eine Balance herzustellen. Aus diesem Konfliktfeld zwischen Verantwortlichkeit und Erfolgsorientierung resultierende, mögliche Kon- fliktfelder sind zu vermeiden oder zu entschärfen, um die Ziele der GW bzw. der Stadt Köln bestmöglich erreichen zu können. Führungsleitlinien geben Führungskräften eine Orientierungslinie, Maßnahmen zur Fü h- rungskräfteentwicklung stärken sie in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. 3.8.1 Führungsleit linien Der Verwaltungsvorstand (VV) hat am 24.02.2018 entschieden, dass die Führungsleitlinien von Dez. IV (s. Anhang 5) gesamtstädtisch implementiert werden sollen. Am 20.11. hat der VV vereinbart, „wie die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit schrittweise jedes Team und damit jede Kollegin und jeden Kollegen erreichen werden “. Zudem wurden die Leitlinien um die Aspekte Zusammenarbeit, Vielfalt und Gesundheit ergänzt und lauten jetzt: Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 23 Wir... 1. erkennen gute Zusammenarbeit als wichtigen Erfolgsfaktor an! 2. handeln mit Verantwortung! 3. fördern Ideen und Potentiale! 4. kommunizieren wertschätzend! 5. verstehen Fehler als Entwicklungschance! 6. leben Vielfalt1 Der übergreifende Kontext zur Unternehmenskultur erfordert einen passgenauen Prozess, der eine enge Einbeziehung der Führungskräfte erfordert, um langfristig eine nachhaltige Veränderung erreichen zu können. Der Prozess der Implementierung durch I/11 bleibt abzu- warten, die Führungskräfte der GW werden nachfolgende intensiv in diesen Entwicklungs- und Implementierung- Prozess involviert. 3.8.2 Führungskräfteentwicklung , Workshops Der Erfolg der GW hängt wesentlich von der Arbeit der Führungskräfte sowie dem tatsächli- chen (qualitativ hochwertigen) Output ab. Führungs kräfteentwicklung und Nachfolgeplanung sind existentielle Dimensionen, um die Zukunftsfähigkeit sicherstellen zu können. Die permanent steigende Auftragslage der vergangenen Jahre und mehrere angefangene, aber nicht abgeschlossene bzw. implementierte Neuorganisationen führen zu einer a n- spruchsvollen Ausgangslage. Das Wachstum der GW um netto ca. 80 neue Mitarbeitende seit Herbst 2017 bis Mitte 2018 , die Schaffung einer neuen Position „kaufmännische B e- triebsleitung“, die Zusetzung von ca. 20 Stellen des höheren technischen Dienstes seit 2017 (insbesondere durch Ratsbeschluss vom 25.09.2017) in der Abteilung Planen und Bauen, die Verlagerung der Zuständigkeit für die Kulturbauten auf die GW, die Verlagerung der Z u- ständigkeit für die angemieteten Kindertagesstätten auf IV/51 sowie der Aufbau des TGM – um beispielhaft wichtige Entwicklungen zu benennen - sind organisatorisch zu bewältigen, neue M itarbeitende müssen integriert werden, verschiedene Verfahrensweisen aus bisher unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen sind zusammenzuführen. Mitarbeitende, die von der Verlagerung der Zuständigkeiten für Anmiet - Kindertagesstätten betroffen sind, wurden bzw. werden, sofern sie weiterhin bei der GW eingesetzt werden wollen, innerhalb der GW umg e- setzt. Die Summe der hier nur sehr kurz und unvollständig angerissenen Entwicklungen, be- gleitet von dem Einsatz eines Interimmanagements, führen zu einem erheblichen Zuwachs an Herausforderungen für alle Mitarbeitenden der GW. 1 Intranet der Stadt Köln, Neuigkeiten vom 21.11.2018 Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 24 Die Führungskräfte müssen den Spagat zwischen komplexitätsverkleinernder Stabilisierung und komplexitätserhöhender Veränderung meistern. Die aufgezeigte Dynamik des Wandels erfordert von allen Führungskräften in besonderem Maße Offenheit, Flexibilität und ganzhei t- liches Denken (Weißenrieder und Kosel, S. 78). Über diese Anforderungen hinaus wird von allen Führungskräften bis hin zu der technischen Betriebsleitung außerdem häufig die per- sönliche Übernahme der Projektleitung für sehr komplexe Bauvorhaben erwartet. Zu dieser Erwartungshaltung kann nur angemerkt werden, dass diese eine unrealistische ist, da die komplexe Aufgabenstruktur und Leitungsspanne der Führungskräfte die Übernahme eigener Projekte nicht zulässt. Zusammengefasst haben die Anforderungen und die Bedeutung der Führungskräfte der GW in dem beschriebenen Kontext sehr stark zugenommen. Der von 11 zu konzipierenden systematischen Führungskräfteentwicklung kommt daher, neben den bereits dargestellten Maßnahmen der GW, eine besonders wichtige Bedeutung zu. Schwerpunkt sollte hier insbesondere die strategische Führungskräfteplanung und -entwicklung einnehmen, der die fachliche Dimens ion folgen muss. Da die erforderliche indi- viduelle Entwicklung von Führungskräften nicht nach dem Gießkannenprinzip erfolgen kann, wird zunächst eine individuelle Standortbestimmung erforderlich sein , um darauf aufbauend eine individuelle Führungskräfteent wicklung zu implementieren . Nur ergänzend wird an di e- ser Stelle der demografische Wandel erwähnt, der in den nächsten Jahren besondere A n- strengungen erfordert, um die Aufgabenerfüllung auch zukünftig sicherstellen zu können. Neben einer gesamtstädtischen K oordination und Begleitung durch I/11 werden hier intens i- ve Anstrengungen der GW notwendig sein, die neben der Führungskräfteentwicklung insb e- sondere das Themenfeld Wissensmanagement betreffen (s. hierzu auch Ziff. 3.15). Über die von 11 zu konzipierenden Angebote hinaus werden, durch die GW weitere individu- elle Fortbildungsangebote zur Stärkung der Mitarbeitenden in der Führungsrolle und - Coaching- Angebote gezielt eingesetzt (werden müssen). Bislang wurden sowohl einige spezifische Führungskräfteworkshops (z.B. „Die Führungskraft als Personalentwicklerin/ Personalentwickler“) für einzelne Abteilungen der GW konzipiert und angeboten sowie abteilungsinterne Workshops durchgeführt . Allerdings umfassen die bisherigen Angebote aus Ressourcengründen noch nicht alle Abteilungen, auch abteilung s- übergreifende Maßnahmen sind noch erforderlich und zukünftig umzusetzen. Die bisherigen Maßnahmen können nur einen Startpunkt für einen notwendigen Prozess der Führungskräfteentwicklung darstellen, da sich Führungskultur in sehr unterschiedlichen D i- mensionen widerspiegelt und zudem nur mittel - und langfristig verändert werden kann . Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 25 Erforderlich ist ein Konzept zur Führungskräfteentwicklung bei der GW, das auf dem von I/11 erarbeiteten Konzept aufbaut bzw. dieses einbezieht. Ziel ist die nachhaltige Umsetzung eines gemeinsamen Führungsverständnisses, da dieses einen nachhaltigen Einfluss auf „das Unternehmen“ GW entfalten kann. 3.9 Teamentwicklung Insbesondere für Teams mit sehr vielen neuen Mitarbeitenden können Teamchecks sowie Maßnahmen zur Teamentwicklung Teamstrukturen und Teamzusammenhalt entwickeln und erhalten. Darüber hinaus sind zu erwartenden organisatorische Veränderungen zu berück- sichtigen, die sich aus den Vorschlägen des Interimmanagements ergeben werden. Diese werden auch intensive Maßnahmen zum Changemanagement erfordern. Sich entwickelnde Bedarfe müssen wahrgenommen werden und in die entsprechenden Maßnahmen einfließen. 3.10 Information und Kommunikation Eine integrative Kommunikation in diesem Bereich umfasst interne wie externe Stakeholder, Einzelpersonen, Gruppen, Einheiten sowie Organisationen und dient der Information, Ver- netzung und Werbung. Eine offene Kommunikation und die Möglichkeit einer aktiven Mitwirkung ermöglichen den Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen bestmöglich in die Zielerreichung einbringen können. Gesamtstädtisch wird durch OB/13 ein Kommunikationskonzept erarbeitet. Dieses wird nach Vorliegen für die GW auszuwerten, und umzusetzen sein sowie in das noch zu erstellende Kommunikationskonzept der GW einfließen. 3.10.1 Regelkommunikation (regelmäßige Teambesprechungen auf allen Ebenen , abteilungsübergreifende Besprechungen ) Die Kommunikation wird bereits heute laufend durch den Jour Fixe Erweiterter Führung s- kreis, das tägliche Blitzlicht der technischen Betriebsleitung (geplant auch für den Leitung s- bereich der kaufmännischen Betriebsleitung) und Jours fixes der Abteilungen sowie der Sachgebiete sichergestellt. Inwieweit eine (abteilungsübergreifende) Erweiterung sinnvoll ist, ist abhängig von den (neu entstehenden) Schnittstellen zu entscheiden. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 26 3.10.2 Interne Kommunikationskultur Auffallend ist ein sehr umfangreicher Mailverkehr innerhalb der GW, der sehr häufig auch die geschäftsführende Betriebsleitung einschließt. Die „Flut der Mails“ kann von vielen Mitarbei- tenden häufig nicht mehr zeitnah abgearbeitet werden, die Verantwortung wird ggf. nicht mehr dort verortet und wahrgenommen, wo sie wahrzunehmen ist. Diese Thematik steht in einem engen Zusammenhang mit der Unternehmenskultur und den Führungsleitlinien, so dass eine Einbeziehung bereits bei diesen grundlegenden Themenfe l- dern erfolgen sollte. 3.10.3 Team, Newsletter der GW etc. Die abteilungs- und ggf. amts- und dezernatsübergreifende Kommunikation über Team führt zu einem schnellen und ressourcenschonenden Informationsaustausch und sollte daher so- weit möglich genutzt werden. Darüber hinaus bietet der Newsletter der GW, der zukünftig regelmäßig einmal monatlich erscheinen soll, eine sehr gute alternative Möglichkeit der Information aller Mitarbeitenden über die aktuellen Entwicklungen. 3.11 Umgang mit Veränderungen (Change Management) Bedingt durch den aktuellen Veränderungsprozess werden Maßnahmen des Change Mana- gements, das alle Mitarbeitenden einbezieht, erforderlich, z.B.: o Eine adäquate Information der Mitarbeitenden der GW über die geplanten Maßnahmen, z.B. im Rahmen von Informationsveranstaltungen u.ä., sowie über die Ergebnisse aus dem Veränderungsprozess unter Berücksichtigung der vorhandenen Kommunikation s- wege und -medien, z.B. Dienstbesprechungen, Intranet/ Team. Bei Bedarf Ergänzung/ Systematisierung der erforderlichen Kommunikationsstrukturen. o Ein Angebot von passgenauen Maßnahmen, z.B. Workshops, Schulungen, (Team -) Coachings, Einzelgespräche, mit dem die gewünschte Zielsetzung erreicht werden soll. Diese Maßnahmen sollten unter Berücksichtigung der vorhandenen Personalentwic k- lungsangebote und -planungen auf die Bedarfe der verschiedenen Zielgruppen (Fü h- rungskräfte/ Mitarbeitende) und Fachbereiche abgestimmt werden. o Eine methodisch-didaktische, zeitliche und inhaltliche Konzeption der Einzelmaßnahmen und deren Durchführung o Abstimmungsgespräche und Workshops mit den Abteilungen der GW sowie den and e- ren beteiligten Dienststellen der Stadt Köln Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 27 Grundsätzlich, über die aktuellen Prozesse hinaus, stehen allen Mitarbeitenden die gesamt- städtischen, internen Angebote eines Coachings: (http://kp1ua090/intranet/themen/personal/personalentwicklung/01233/index.html) oder einer Beratung durch das Mitarbeiterunterstützungsteam (MUT): http://kp1ua090/intranet/aemter/i_2/mut/index.html zur Verfügung. 3.12 Kontinuierliche Prozessoptimierung Der bereits mehrfach erwähnte aktuelle Veränderungsprozess wird dauerhaft weiterzuführen sein, da Organisationsstrukturen und -prozesse den sich laufend verändernden Anforderu n- gen gerecht werden müssen und daher ständigen Anpassungen unterliegen. Eine laufende Prozessoptimierung, die sich offen für Vorschläge der Mitarbeitenden zeigt und über ein Qualitätsmanagement abgesichert wird, stellt eine dauerhafte Aufgabe und Herausforderung für die GW dar. 3.13 Leistungs- und Ergebnisorientierung Die gesamtstädtischen Regelungen zur Leistungsbeurteilung sowie die Regelungen zur Leis- tungsorientierten Bezahlung (LOB) geben einen Rahmen und Möglichkeiten einer ergebnis - bzw. zielorientierten Arbeitsweise aller Mitarbeitenden. Dabei kann die LOB kann auch eingesetzt werden, um temporäre, neue und zusätzliche Aufgaben, z.B. die Üb ernahme einer Mentorenrolle im Rahmen des Einarbeitungskonzeptes zu wertschätzen (https://teamseite26.cteam.stadt-koeln.de/Einarbeitung/Ankündigungstext.pdf). 3.14 Beschäftigungsfähigkeit 3.14.1 Gesundheitsmanagement „Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die „[…] Entwicklung betrieblicher Rahmenbe- dingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Ge- staltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiter zum Ziel haben (Badura et al. 2003).“ Die Veränderungen in der Arbeitswelt führen zu erhöhten Anforderungen an die Mitarbeiten- den. Beispielhaft genannt werden: - steigende Kundenanforderungen, Innovations- und Kostendruck, Zeitdruck (erhöhter Wettbewerbsdruck) Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 28 - steigende Arbeitsmengen, Kommunikationsanforderungen, Entgrenzung der Arbeit, psy- chosoziale/ mentale Belastungen, Digitalisierung, Neuorganisationen (Belastungen durch Arbeitsbedingungen) sowie - steigende Anforderungen an Wissen, Kreativität und Flexibilität (Anforderungen durch Arbeitsbedingungen). Bereits mehrfach erwähnt wurde, dass die Mitarbeitenden über den Erfolg entscheiden, und in diesem Kontext spielt die Gesundheit eine überaus wichtige Rolle. Aus diesem Grund wird ein Konzept zur Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden zu erstel- len sein, das auf der einen Seite unternehmensspezifische Handlungsfelder (präventive Ge- sundheitsangebote, Vermittlung von Bewältigungsstrategien (Resilienz) und Unterstützung von Erholungsfähigkeit berücksichtigt, auf der anderen Seite aber auch die Eigenverantwor- tung der Mitarbeitenden für ein gesundheitsbewusstes Verhalten (Bewegungs-, Ernährungs-, Sucht-, Erholungs- und Arbeitsverhalten) stärkt. 3.14.2 Altersgemischte Teams Der demografische Wandel wird in den nächsten Jahren zu einer höheren Fluktuation füh- ren, die dazu genutzt werden sollte, noch mehr altersgemischte Teams zusammenzuführen. Allerdings haben die Entwicklungen der vergangenen Jahre bereits weitgehend zu der Ent- stehung von altersgemischten Teams beigetragen, so dass hierzu erst mittelfristig eine Ana- lyse und ggf. Implementierung zielführender Maßnahmen erforderlich werden könnte. 3.14.3 Sportraum Im Triangle steht ein Medeations- bzw. Sportraum (05B17) für die Mitarbeitenden zur Verfü- gung, der noch einzurichten und einer regelmäßigen Nutzung zugeführt werden soll. I/12 verfügt über Erfahrungen mit einem Sportraum (Ausstattung mit Ergometer, Tischten- nisplatte etc.) und der Organisation von Events (z.B. Tischtennisturnier), die in die Entschei- dungen zur Ausstattung des Raumes einfließen können. Darüber hinaus können in Kooperation mit der BSG Sportkurse vor Ort, auch in der Mittags- pause angeboten werden. Vorgeschaltet werden könnte eine Abfrage bei den Mitarbeitenden zum gewünschten Angebot. Die Angebote sollten auch in Abstimmung mit I/2, Betriebliches Gesundheitsmanagement, erarbeitet werden. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 29 3.15 Wissensmanagement „Wissen als Wettbewerbsfaktor hat schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der Wir t- schaftspresse geschafft. Unternehmen sollen den Schatz in den Köpfen ihrer Mitarbeiter vermehrt nutzen. Innovative Firmen gründen Wissensmanagement -Arbeitsgruppen, Vo r- standsvorsitzende betonen die besonder e Rolle von Wissen für die Zukunft ihres Unterne h- mens. Professionelle Veranstalter organisieren Workshops und Konferenzen zum Thema, und auch die Unternehmensberatung verspricht inzwischen Unterstützung beim Umgang mit der Ressource Wissen. Sind Unternehmen, die ihr Wissen nicht bewusst managen, zum U n- tergang verurteilt? (Probst, Gilbert et al., S. 16).“ Zum einen soll das vorhandene und neu zu erwerbende Wissen von den Mitarbeitenden g e- nutzt werden, zum anderen soll Wissen einzelner Mitarbeitender , auch für den Fall, dass sie das Unternehmen verlassen, weiter genutzt werden können. Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn Wissen identifiziert wird, systematisiert zur Verfügung steht und einzelne Wissensträger /innen ihr Wissen so bereitstellen, dass auch ein/e Nachfolger/in hierauf zurückgreifen kann. Die Gesamtthematik wurde insoweit bereits aufgegriffen, als dass aktuell zum einen die Richtlinie zur Ab wicklung von Baumaßnahmen der Gebäudewirtschaft überprüft und neu systematisiert wird. Zum an deren wird im Rahmen des Interimman agements eine Projek t- gruppe gebildet, die sich mit dem Thema Wissensmanagement und -transfer auseinander- setzen wird. 3.16 Digitalisierung Die Anforderungen komplexer Bauprojekte erfordern eine laufende Weiterentwicklung der eingesetzten IT. Die flächendeckende Einführung von E - Akte, E- Rechnung etc. erfordern die Erarbeitung eines zielgerichteten Entwicklungskonzeptes für Führungskräfte und Mit ar- beitende zwecks Vorbereitung und erfolgreicher Umsetzung neuer Arbeitsmethoden. 3.17 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf 3.17.1 Flexible Arbeitszeiten , Teilzeit Die gesamtstädtischen Regelungen lassen bereits heute flexible Arbeitszeiten im Rahmen von Gleitzeit zu, die von den Mitarbeitenden der GW gerne genutzt werden. Darüber hinaus werden individuell abgestimmte Teilzeitmodelle angeboten, die ebenfalls in ihren unterschiedlichen Ausprägungen von den Mitarbeitenden in Anspruch genommen wer- den. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 30 3.17.2 Mobiles Arbeiten Die Stadt Köln bietet bereits seit vielen Jahren Mobiles Arbeiten an, das bereits von rd. 1/3 der Mitarbeitenden in Anspruch genommen wird. Die Rahmenbedingungen wurden zuletzt in 2013 zwischen der Stadt Köln und dem Gesamt- personalrat geregelt, die Informationen werden im Intranet zur Verfügung gestellt: http://kp1ua090/intranet/bibliothek/anweisungen/organisation/00257/rechtsnorm.html 3.17.3 Mutte r-Kind - Raum Der Raum 05B23 steht, neu ausgestattet, zur Verfügung, wenn unvorhergesehen die Be- treuung eines Kindes nicht sichergestellt werden kann und die/der Mitarbeitende aus diesem Grund die Kinderbetreuung durch Inanspruchnahme von Urlaub gewährleisten müsste. Für diesen Fall kann der benannte Raum kurzfristig in Anspruch genommen werden, die Bu- chung erfolgt über Outlook (Sanitäts-/Eltern-Kind- Raum). 3.17.4 Beratungsangebote Eine besondere Herausforderung für die Mitarbeitenden kann entstehen, wenn ad hoc An- gehörige pflegebedürftig werden, und eine Beratung zu Betreuungsmöglichkeiten, finanziel- len Fragestellungen u.ä. hilfreich wäre, um die Mitarbeitenden in ihrer besonderen Situation zu unterstützen. Zu klären ist, ob ein Ansprechpartner/in bei 50/Amt für Soziales zur Verfügung steht, die/der die Mitarbeitenden in einer solchen Situation beraten und begleiten kann. 3.18 Außerbetriebliche Veranstaltungen Bei der GW werden regelmäßig Sommerfeste und Weihnachtsfeiern organisiert, zudem fin- den teambezogene Maßnahmen statt. Außerdem finden der Firmenlauf Be2Run Köln oder Unterstützungsangebote zur Erlangung des Sportabzeichens bei den Mitarbeitenden großes Interesse. Diese Veranstaltungen werden durch die Geschäftsführende Betriebsleitung sehr unterstützt, aktuell insbesondere auch zum Kennenlernen und zur Integration der vielen neuen Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 31 4. Controlling Wenn Personalmanagement als strategischer Teil der Unternehmensführung und - entwicklung verstanden wird, bedarf dieses einer strukturierten Transparenz und Koordini e- rung, um nachhaltig erfolgsgerichtet arbeiten zu können. Ein Personalcontrolling zur Steu e- rungsunterstützung ist daher unabdingbar und systematisch (weiter) zu entwickeln. Befragungen der Mitarbeitenden zur Mitarbeiterzufriedenheit sollten zukünftig ebenfalls r e- gelmäßig eingesetzt werden, um den Erfolg bzw. die Wirkung der dargestellten Maßnahm en auch über diese Dimension abbilden zu können. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 32 5. Literaturverzeichnis Badura, Bernhard, Uta Walter, Thomas Hehlmann, Betriebliche Gesundheitspolitik, Der Weg zur gesunden Organisation, 2003, ISBN 978-3-642-04337-6 Gabler Wirtschaftslexikon http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalmanagement.html, abgerufen am 19.07.2018 Holtbrügge, Dirk, Personalmanagement, 2010, ISBN 978-3-642-14580-3 Homepage der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln, Kooperation mit der TH Köln http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/gebaeudewirtschaft-der-stadt- koeln/gebaeudewirtschaft-technische-hochschule-koeln, abgerufen am 19.07.2018 KGSt Bericht 08/2000: Strategisches Management I: Leitbericht für Politik und Verwaltungs- führung (http://www.olev.de/m/management.htm), abgerufen am 19.07.2018 Probst, Gilbert, Steffen Raub und Kai Romhardt, Wissen managen, Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, ISBN 978-3-8349-4563-1 Weißenrieder, Jürgen u. Marijan Kosel, (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis, 2010, ISBN 978-3-8349-1843-7 Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 33 6. Anhang 6.1 Anhang 1: Unternehmensleitbild, Stand Januar 2007 Präambel Ziel ist es, mit zufriedenen und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen einer guten Zusammenarbeit zu einem optimalen Betriebsergebnis zu gelangen. Die Qualität unserer Zusammenarbeit mit den Kunden-Dienststellen und allen an der Erfül- lung der Auftrags- und Projektziele Beteiligten ist für den Erfolg der Gebäudewirtschaft und der Stadt Köln entscheidend. 1. Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Die fachliche und persönliche Kompetenz jeder Mitarbeiterin bzw. jedes Mitarbeiters wird gefordert, gefördert und weiterentwickelt. Der erbrachten Leistung wird Anerkennung und Wertschätzung entgegengebracht. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in den Teams offen aufgenommen und von Kolleginnen bzw. Kollegen und Vorgesetzten eingearbeitet. 2. Kommunikation und Information Wir informieren rechtzeitig und vollständig, präzise und kurz. Der persönliche Kontakt ist wichtig und sollte gepflegt werden. Vertrauliches und persönliche Informationen behandeln wir stets ebenso und diskret. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich persönlich verantwortlich, erkannte Proble- me unverzüglich anzusprechen, zu lösen oder zur Lösung beizutragen. Wenn etwas schief läuft, sprechen wir die Kunden an, bevor wir angesprochen werden. Die Führungskräfte stehen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern persönlich für Gespräche zur Verfügung und stellen sicher, dass wichtige Unternehmensentscheidungen rasch bei allen Mitarbeitern ankommen. Zum Informations- und Erfahrungsaustausch finden regelmäßige Arbeitskreise und Bespre- chungen statt. Jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter ist darüber hinaus aufgerufen, sich erkennbar feh- lende Informationen eigenständig zu beschaffen. 3. Kooperative Führung Die Führungskräfte fördern und unterstützen die gemeinsame Arbeit und gehen mit gutem Beispiel voran. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 34 Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst und sprechen Kolleginnen und Kollegen an wie wir selber angesprochen werden möchten. Die Meinung eines jeder Kollegin und jedes Kollegen ist uns wichtig. Die Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hohes Interesse an ihren Aufgaben entwickeln und behalten. 4. Unternehmensteuerung Alle leisten ihren Beitrag zu den Instrumenten der Unternehmenssteuerung wie Zielvereinba- rung, Controlling, Berichtswesen und Risikomanagements. 5. Zielvereinbarungen Bei Zielvereinbarungen muss Klarheit über das Ziel, den Zeithorizont, die Verantwortlichkeit und die Rahmenbedingungen bestehen. Die Zielsetzung wird klar formuliert, messbar und begründet sein. Dadurch werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigt, Interessenkonflikte zu benen- nen und ihre Aufgaben selbst zu kontrollieren. Wer erkennt, dass die Zielerreichung gefährdet ist, informiert unverzüglich die Führungskraft und schlägt neue Lösungen vor. 6. Erfolgskontrolle Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steuern ihre Arbeit weitgehend eigenverantwortlich. Führungskräfte beurteilen den Arbeitserfolg gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern. Wir tragen Verantwortung für Fehler und sehen darin die Chance zu lernen. 7. Konfliktlösung Auch bei Teamarbeit kommt es zu Konflikten. Wir vermeiden, Konflikte zu provozieren. Im Konfliktfall suchen wir den Dialog zwischen den Beteiligten und finden eine verträgliche Lösung. 8. Kundenorientierung Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen tragen gemeinsam die Verantwortung für den Unter- nehmenserfolg. Im Mittelpunkt unserer organisatorischen Überlegungen stehen der Servicegedanke und das Kundeninteresse. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 35 6.2 Anhang 2: Exit- Interview Erläuterungen Sachstand Ausgangslage Die Fluktuation wird als sehr hoch empfunden. Eine Datenerhebung und Ursachenanalyse wurden bislang nicht durchgeführt. Ziele Ursachenanalyse und Entwicklung gezielter Gegensteuerungsmaßnahmen Umsetzung  Abfrage der Daten bei I/11  Erarbeitung eines Fragebogens und Ein- leitung des Beteiligungsverfahrens  Datenerhebung (zunächst persönliche Interviews) als Pilot für die Dauer eines Jahres  Datenauswertung und Qualitätssicherung  Entwicklung von Gegensteuerungsmaß- nahmen und Umsetzung  Prüfung des weiteren/ dauerhaften Ein- satzes und digitaler Tools 8.KW 2018 8.KW 2018 Start Januar 2018 Controlling  Erreichung einer noch festzulegenden Zielquote Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 36 6.3 Anhang 3: Prozessablauf Bewerbermanagement Eingang der Bewerbung Erfassung der Bewerbung im BMS Versand einer Eingangsbestätigung Unterlagen auf Vollständigkeit prüfen Bei Unvollständigkeit fehlende Unterlagen anfordern Auf gefordertes Anforderungsprofil prüfen Keine Erfüllung der Mindestkriterien Absage Per Post Einscannen der Bewerbung Per Mail oder Online Erfüllung der Mindestkriterien Einordnung in Ranking Festlegung der einzuladenden Kandidaten Reservekandidaten Koordination der Vorstellungstermine Einladung zum Vorstellungs- gespräch Vorstellungs- gespräch Potentialein- schätzunggeeignet Telefonische Zusage Feedbackgespräch Interne Dokumentation der Empfehlungen für Personal- entwicklung Gespräch mit PE zur Auswahl geeigneter PE- Maßnahmen Einstellung bzw. Umsetzung Stellenanzeige schalten Absage Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 37 6.4 Anhang 4: Einarbeitungskonzept und Mentorenprogramm Erläuterungen Sachstand Ausgangslage Die Vakanzen und ab 2017 zugesetzten Stel- len führen laufend zu einer sehr hohen Anzahl von neueingestellten Mitarbeitenden. Ziele  Willkommenskultur für die „Neuen“  Individuelle fachlich- inhaltliche Einarbei- tung  Kollegiale Begleitung und Betreuung Umsetzung  Erstellung eines Einarbeitungskonzeptes insbesondere für die beiden Abteilungen 261 und 262 (perspektivisch auch 263)  Einführung eines geregelten Mentoring- Prozesses  Einführung von regelmäßigen Orientie- rungsgesprächen innerhalb der Probezeit  Einführung eines Abschlussgespräches zum Ende der Probezeit 261: erledigt 262: in Bearbeitung 263: noch offen Die Führungskräfte wurden in 2018 in ei- nem Workshop ge- schult, die Umsetzung des Konzeptes wird sukzessive erfolgen. Controlling Evaluation der Einarbeitung mittels Fragebo- gen Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 38 6.5 Anhang 5: Führungsleitlinien Dezernat IV- Bildung, Jugend und Sport Thema Leitlinie 1 Beteiligung von Mitarbei- tenden Unsere Führungskräfte achten darauf, im täglichen Arbeitsleben die Mitarbeitenden einzubinden und deren Fachwissen einzubeziehen. Dies geschieht z.B. auf der Basis von Teambesprechungen oder Mitarbeiterinnen- /Mitarbeiter-gesprächen. Unsere Führungskräfte informieren die Mitarbeitenden über wichtige Entscheidungen und sorgen für eine solide Kommunikationsbasis, damit die Mitarbeiten- den immer wissen, wohin der Weg des Amtes/des Dienstes geht. 2 Verantwortungsbewusstsein Unsere Führungskräfte wissen um ihre Verantwortung ihren Mita r- beitenden und auch sich selbst gegenüber. Aus diesem Grund nehmen die Führungskräfte eine besondere Vorbildfunktion ein und leben den Mitarbeitenden einen sorgsamen Umgang mit sich selbst vor. Unsere Führungskräfte setzen sich für eine angemessene Personalausstattung ein. 3 Sicherung von Potenzialen Wir sind ein innovatives/innovati ver Amt/Dienst - dies ist nur durch unsere Mitarbeitenden möglich. Unsere Führungskräfte fördern die Ideen der Mitarbeitenden, damit Projekte und Aufträge für die Ku n- dinnen und Kunden beziehungsweise Bürgerinnen und Bürger bestmöglich bearbeitet werden kön nen. Der langfristige Erhalt der Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden, anspruchsvolle Aufgaben und Projekte umsetzen zu können, ist uns wichtig. Unsere Führung s- kräfte setzen sich für strukturierte Personalentwicklungsmaßna h- men ein, um das Weiterkommen der Mi tarbeitenden und des A m- tes/Dienstes zu sichern. 4 Konstruktive Fehlerkultur Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfa h- rungen sammelt man, indem man Fehler macht. Fehler zeigen uns, dass noch etwas fehlt, denn in jedem Fehler verbirgt sich die Chance auf Weiterentwicklung und damit Fortschritt und Fortschritt führt in der Regel zum Erfolg. Wir wollen uns nicht in Vergange n- heitsbewältigung und Schuldzuweisung ergehen, sondern aus Fehlern lernen. 5 Lösungsorientierung Wir wissen, dass tägliches Miteinander nicht reibungslos ist. Übe r- all, wo Kooperationen besonders eng sind, kommt es zu Konflikts i- tuationen. Wir scheuen diese nicht, sondern gehen lösungsorie n- tiert vor, und versuchen, Konflikte dort zu lösen, wo sie entstehen. Wir bieten u nseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, im 4 -Augen- Gespräch mit der Führungskraft Verbesserungsvorschläge zu di s- kutieren als auch in Besprechungen mit Kolleginnen und Kollegen. Personalmanagement der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln __________________________________________________________________________________ 39 Die abschließende Entscheidung durch die Führungskraft ist une r- lässlich - gibt den Mitarbeitenden Sicherheit. Unsere Führungskräf- te sollen so geschult sein, dass sie den Mitarbeitenden im Umgang mit Konflikten hilfreiche Tipps geben können, gegebenenfalls wird externe Unterstützung angeboten. 6 Entwicklungsmöglichkeiten Die direkten Vorgesetzten kennen die Leistung der Mitarbeitenden und sprechen mit ihnen über ihre Entwicklungsmöglichkeiten. Hie r- zu bieten wir unseren Mitarbeitenden passende Qualifizierungsa n- gebote an, damit sie weiter/tiefergehende Kompetenzen erlangen und sich weite rentwickeln können. Wir investieren in unsere Mita r- beitenden - um sie und ihr Fachwissen im Amt/Dienst bei der Stadtverwaltung Köln halten zu können und um in der Akquise von künftigen Mitarbeitenden/ Personalgewinnung erfolgreich zu sein.