Anfrage der Fraktionen Grüne, CDU und Volt gem, § $ der Geschäftsordnung des Rates, AN/0410/2021 - Personalbericht 2019/2020

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/11/0 
 
Vorlagen-Nummer  08.03.2021 
 0835/2021 
Beantwortung einer Anfrage nach § 4 der Geschäftsordnung  
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 08.03.2021 
 
Anfrage der Fraktionen Grüne, CDU und Volt gem. § 4 der Geschäftsordnung des Rates, 
AN/0410/2021 – Personalbericht 2019/2020 
 
Die Verwaltung antwortet wie folgt: 
 
Frage 1: 
Die Gruppe der 50- bis 59-jährigen ist die größte Altersgruppe beim Personal. Wie hat sich das 
Durchschnittsalter der Beschäftigten in den letzten 5 Jahren durch die Einstellungen verändert und 
mit welcher Entwicklungstendenz rechnet die Verwaltung in den kommenden fünf bis zehn Jahren? 
 
Antwort der Verwaltung: 
Im statistischen Teil des Personalberichts finden sich die Daten zum Jahr 2019. Unter Berücksichti-
gung der Entwicklung des Jahres 2020 wird eine Absenkung des Altersdurchschnitts um fast ein Jahr 
deutlich. 
 
 
Durch die hohe Anzahl der Ausbildungsabsolventen, die naturgemäß jüngeren Jahrgangs sind, ver-
jüngt sich der Personalbestand stetig. 
Eine verlässliche Prognose für die nächsten fünf bis 10 Jahre ist nicht möglich. Auf der einen Seite 
wird weiterhin viel ausgebildet und jüngere Absolvent*innen eingestellt. Zum anderen wird dem Fach-
kräftemangel unter anderem auch durch die Einstellung von fertig ausgebildetem Fachpersonal be-
gegnet. Hier sind junge, aber auch ältere Fachkräfte mit langjähriger Berufserfahrung als Zuwachs zu 
erwarten. Im Übrigen darf das Alter aus Gleichbehandlungsgründen grundsätzlich kein Kriterium für 
die Personalauswahl sein. 
 
Frage 2:

2 
 
Wie steuert die Verwaltung gegen die drohende Personal - aber insbesondere Wissenslücke? 
 
Antwort der Verwaltung: 
Das Thema Wissensmanagement hat die Stadt Köln schon seit Jahren im Blick und verschiedene 
Instrumente entwickelt, um exklusives Wissen zu erhalten und weiterhin qualitativ hochwertige Arbeit 
gewährleisten zu können:  
 
- Alle Mitarbeitenden können bei Bedarf an einer 2-tägigen internen Schulung „Wissensver-
luste in der Stadt Köln vermeiden“ teilnehmen  
- Ein Leitfaden zur Wissensbewahrung hilft den Dienststellen bei der Identifikation, Sicherung 
sowie Weiterentwicklung von Wissen und Erfahrungen  
- Teil des Leitfadens ist ein Werkzeugkoffer mit nützlichen Instrumenten der Wissensbe-
wahrung, der kurzfristig durch die Mitarbeitenden umgesetzt werden kann  
- In besonderen Fällen kann das Innovationsmanagement der Stadt Köln für eine Beratung o-
der einen moderierten Wissensbewahrungsprozess hinzugezogen werden 
- Weiterhin arbeitet die Verwaltung an Konzepten, das Wissensmanagement nicht nur parallel 
mitzudenken, sondern fest in die alltägliche Arbeit aller Mitarbeitenden zu integrieren und 
in Prozessen zu verankern. So sind beispielsweise Maßnahmen zur Wissensbewahrung Teil 
der LOB (Leistungsorientierten Bezahlung) aller Mitarbeitenden im Jahr 2020.  
 
 
Frage 3: 
Seit 2012 hat sich die Krankenquote kontinuierlich von 7,22% auf 9,12% in 2019 gesteigert. Dabei 
liegt der Anteil der Erkrankungen mit einer Dauer ab 43 Krankheitstage bei 41%. Wo steht die Stadt-
verwaltung Köln (Gesamtstadt) im Vergleich zu anderen bundesdeutschen Städten mit einem ähnli-
chen Altersdurchschnitt bei den Mitarbeitenden? Welche Ursachen hat der neuerliche Höchststand? 
Was unternimmt die Verwaltung dagegen? 
 
Antwort der Verwaltung: 
Laut einer Abfrage des Deutschen Städtetages 2019 bezüglich des Krankenstandes ist die Quote 
deutschlandweit um 0,11 Punkte gegenüber 2018 gesunken. Die Quote wird auch nach Größenklas-
sen der Kommunen unterteilt. Es zeigt sich, wie in jedem Jahr, dass mit Größe der Kommune auch 
die Krankenquote steigt und Kommunen mit über 500.000 Einwohner die höchste Krankenquote zu 
verzeichnen haben. Die Quote der Kommunen über 500.000 Einwohner liegt für 2019 bei 7,8%. Köln 
liegt somit im Durchschnitt mit 9,12 % höher als andere Kommunen vergleichbarer Größe. 
 
Für die hohe Krankenquote ist eine Reihe von Faktoren verantwortlich, die auch kumuliert zusam-
mentreffen können und die gesundheitsschädliche Wirkung verstärken: 
- Demographische Personalstruktur: Ältere Menschen erkranken nicht zwangsläufig häufiger, 
brauchen aber im Schnitt länger zur Genesung. Mit dem Alter kommen auch häufiger bleiben-
de gesundheitliche Beeinträchtigungen hinzu. 
- Psychische Erkrankungen: Der Anteil psychisch erkrankter Mitarbeiter*innen bewegt sich 
einerseits im (unteren) Mittelfeld, allerdings haben die daraus entstandenen Ausfallzeiten ei-
nen überproportional hohen Anteil. 
- Kollegiale Zusammenarbeit: Gesamtgesellschaftliche Phänomene zum Zusammenleben 
sind gleichermaßen auch in der beruflichen Zusammenarbeit zu beobachten. Die Bereitschaft 
und die Fähigkeit, Konflikte rasch, konstruktiv und gemeinsam zu lösen, schwinden. Füh-
rungskräfte stehen diesen Situationen allzu oft hilflos gegenüber. Die praktischen Auswirkun-
gen sind u.a. im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) und im Mitarbeiterunterstüt-
zungsteam (M.U.T.) zu beobachten. 
 
Es gibt aber auch positive Entwicklungen. Die Entwicklung des Arbeitsschutzes in den Dienststellen, 
festgemacht an den Gefährdungsbeurteilungen, ist positiv hervorzuheben. Die Ausstattung der Mitar-
beitenden mit persönlicher Schutzausrüstung, geeigneten Arbeitsmitteln etc. ist gut. Verbessert wer-
den können die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilungen in der Praxis und deren fortlaufende Aktu-
alisierung. Auch Arbeits-, Dienst- und Wegeunfälle sind zwar messbar, aber im Anteil fallen sie in 
Köln nur gering ins Gewicht.

3 
 
 
Maßnahmen gegen den hohen Krankenstand:  
Im Jahr 2019 wurde die Entwicklung eines Strategischen Gesundheitsplans (SGP) für die Stadt-
verwaltung beschlossen. Dieser wurde in 2020 verabschiedet und die Maßnahmen laufen nunmehr 
an. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) setzt unter Beteiligung von Führungskräften 
bzw. Gesundheitsakteur*innen passende Formate ein, um die Schaffung einer arbeitsplatzorientierten 
Prävention zu unterstützen.  
Ziel ist es, konkrete Gegensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen, um einerseits die Dienst- und Ar-
beitsfähigkeit der Beschäftigten wieder herzustellen, andererseits aber auch eine erhöhte Belastung 
der gesunden Beschäftigten wie zum Beispiel der Vertretungen zu vermeiden.  
 
BGM-Dialoge finden in Dienststellen statt um systematisch Gesundheitsindikatoren, Auffälligkeiten 
und Erfahrungen zu erfassen. Darauf basierend wird mit den Dienststellen ein zielgerichteter Maß-
nahmenkatalog zu erstellt. Im Rahmen des Präventionsgesetzes werden die Krankenkassen in die 
Maßnahmenplanung einbezogen und unterstützen diese.  
 
In monatlichen Fallkonferenzen werden Einzelfälle besprochen, die sich im Arbeitsalltag ergeben 
und woraus sich allgemeine Erkenntnisse ableiten lassen, die als Grundlage für BGM Maßnahmen 
dienen. 
 
Jede Dienststelle wird systematisch durch das Expertenteam vom Betriebsärztlichen Dienst betrach-
tet. Dienstellenkonferenzen werden federführend durch die zuständigen Betriebsärzt*innen geleitet 
und können in Abstimmung in einem BGM Dialog münden. 
 
Weitere Maßnahmen:  
 Eine Kooperation mit BetterDoc ermöglicht es den städtischen Mitarbeitenden und ihren An-
gehörigen unkompliziert innerhalb von 48 Stunden eine medizinische Zweitmeinung von ei-
nem unabhängigen Spezialisten einzuholen. 
 Durch bestehende Kooperationsverträge mit den Krankenkassen entsprechend dem Prä-
ventionsgesetz werden jährlich abgestimmte Maßnahmen für einzelne Bereiche und stadtwei-
te Aktionen entwickelt und unterstützt. Zurzeit werden diese Maßnahmenpakete den Mitarbei-
tenden digital angeboten und sehr gut angenommen. 
 Der Kooperationsvertrag mit der Uni Klinik Köln macht Überweisungen an die Psychoso-
matische Klinik durch die Betriebsärzte bzw. die Psychologin MUT möglich.  
 Stärkung und Sensibilisierung einer Gesundheitskoordination in den Dienststellen. 
 Einführung eines Digitales Arbeitsschutzmanagement zur Schaffung eines transparenten 
Arbeitsschutzes, für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen. 
 
 
Frage 4: 
Leider fehlt in dem Personalbericht zur Abrundung der Gesamtschau die Information zu den geleiste-
ten Überstunden. Wie hoch waren Stand 31.12.2019 die geleisteten Überstunden, die Grundlage für 
die Bildung der bilanziellen Rückstellungen für Überstunden waren? 
 
Antwort der Verwaltung:  
Im Rahmen der Jahresabschlussarbeiten 2019 wurde für den Haushalt (Kernverwaltung) eine Rück-
stellung in Höhe von insgesamt 14.054.332,49 Euro gebildet. Diese Summe beinhaltet im wesentli-
chen Gleitzeitguthaben und Zeitguthaben aus Arbeitszeitkonten und nur zu einem kleinen Teil Über- 
und Mehrarbeitsstunden.  
 
Frage 5: 
Laut Bericht wurde Ende 2019 ein strategisches Personalmanagement gestartet. Gibt es bereits ein 
funktionierendes Personalrisikomanagement? D. h. welche Maßnahmen sind über massive Werbung 
und Erhöhung der Ausbildungszahlen hinaus zur präventiven Abwehr des gesamten Risikospektrums 
geplant? Wie sieht die Gesamtstrategie für die nächsten fünf bis zehn Jahre aus? 
 
Antwort der Verwaltung:

4 
 
Das Personalrisikomanagement befindet sich derzeit in der Entwicklung. In der Sitzung des Aus-
schusses Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales vom 31.08.2020 wur-
de zum Projektsachstand ausführlich berichtet (siehe Session-Nr. 2463/2020). 
 
Das Projekt befindet sich im Zeitplan. Der Prototyp eines Kennzahlen-Dashboards zur Risikoüber-
wachung wurde entwickelt und der Handlungskatalog zur Risikoidentifizierung und –minimierung wird 
voraussichtlich Ende dieses Monats fertig gestellt. Derzeit laufen die Vorbereitungen für den Pilotbe-
trieb in ausgewählten Dienststellen. Grundsätzlich sollen den Dienststellen aussagekräftige Kennzah-
len zur Verfügung gestellt werden, womit diese ihre Risiken bedarfsorientiert einschätzen. Mit Hilfe 
von Handlungsempfehlungen kann jede Dienststelle dann auf Basis der Gegebenheiten vor Ort den 
Risiken in Eigenverantwortung möglichst vorausschauend begegnen. Im 4. Quartal 2021 sollen die 
Erfahrungen der Pilotierung in das Konzept eingearbeitet werden, so dass ab dem 1. Quartal 2022 
ein passgenaues Personalrisikomanagement in allen Ämtern der Kölner Stadtverwaltung eingeführt 
werden kann.   
 
Das Personalrisikomanagement ist nur ein Baustein des strategischen Personalmanagements im 
Hinblick auf die nächsten 5 bis 10 Jahre. Mit diversen weiteren, ineinander greifenden Projekten 
und Maßnahmen stellt sich die Verwaltung personell so auf, dass sie in Zukunft handlungsfähig 
bleibt und für eine mitarbeiterorientierte Personalführung und -entwicklung sorgt. Neben den in der 
Frage genannten Akquise-Maßnahmen werden derzeit unter anderem die folgenden weiteren Projek-
te vorangetrieben 
 
Die Etablierung der Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit wirkt dem Motivations- und Aus-
trittsrisiko entgegen, in dem sie eine wertschätzende Arbeitsumgebung fördert und die Unterneh-
menskultur maßgeblich beeinflusst.  
 
Mit dem Kölner Kompetenzmodell werden die Qualifikationen identifiziert, die die Mitarbeitenden 
aufgrund der Anforderungen, die das zukünftige Arbeitsumfeld stellt, mitbringen müssen. So können 
zukunftsgerichtet die entsprechenden Kompetenzen im Bestandspersonal gefördert werden, um das 
Anpassungsrisiko abzusenken und neues Personal mit den geforderten Kompetenzen auszuwählen.  
Es ist auch die Basis für ein neues Beurteilungssystem und die Führungskräfteentwicklung. 
Um frühzeitig neue benötigte Qualifikationen identifizieren zu können, beteiligen sich die Stadt Köln 
unter anderem am Kooperationsprojekt „Qualifica Digitalis“ des IT-Planungsrates unter der Fe-
derführung des Landes Bremen. Das Projekt beschäftigt sich mit der Frage, wie sich die Tätigkeiten, 
berufliche Anforderungen, Arbeitsweisen und Arbeitskultur durch die Digitalisierung des öffentlichen 
Sektors verändern. Neben dem Wissensaustausch ergeben sich im Projekt auch Kooperationsmög-
lichkeiten für die Weiterentwicklung der Personalentwicklung. Auch damit wird dem Anpassungsrisiko 
entgegengewirkt. 
 
Im November 2020 wurde die Entwicklung einer authentischen Arbeitgebermarke gestartet, die 
nicht nur nach außen wirkt, sondern auch nach innen die Mitarbeitendenbindung fördert und sich dem 
Motivationsrisiko entgegen stellt. Es wurden bereits eine Marktforschungsstudie, Interviews mit Füh-
rungskräften (unter anderem aus dem Verwaltungsvorstand) und zahlreiche Workshops mit Kol-
leg*innen aus 25 Berufsgruppen und gut 35 Dienststellen durchgeführt.  
 
Gez. i.V. Frau Prof. Dr. Diemert für Dezernat I