Transparenzbericht 2018 zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt

#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Transparenzbericht 2018 
Verwaltungsreform der Stadt Köln

Seite 03Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von Oberbürgermeisterin Henriette Reker 05
Das Wichtigste im Überblick 06
Die Reform im Überblick  08
Die Projektarbeit ist erfolgreich 10
Breite Unterstützung für die Reform 15
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte 18
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen 29
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich 34
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig 40
Die Reform in den Dezernaten 44
Dezernat der Oberbürgermeisterin 46
Dezernat I: Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht 54
Dezernat II: Finanzen 60
Dezernat IV: Bildung, Jugend und Sport 64
Dezernat V: Soziales, Integration und Umwelt 72
Dezernat VI: Stadtentwicklung, Planen und Bauen 80
Dezernat VII: Kunst und Kultur 88
Dezernat VIII: Mobilität und Verkehrsinfrastruktur  
(inklusive Liegenschaften) 92
Anlagen 100
Anlage 1: Projektabschlüsse 2017/2018 100
Anlage 2: Projektskizzen 2019 220

Seite 04Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Unser Anspruch ist: Die Stadt Köln ist eine 
professionelle Dienstleisterin, eine attraktive 
Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin 
für Politik und Stadtgesellschaft.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
Verwaltungsreform Köln
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Seite 05Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Vorwort
Auch nach dem zweiten Jahr der Verwaltungsreform #wirfürdiestadt kann 
ich sagen: Wir sind erfolgreich auf dem Weg der Veränderung und gehen 
jeden Tag einen Schritt weiter. Ich bin überzeugt: Mit einer erfolgreichen 
Reform werden wir eine zukunftsfähige und moderne Stadtverwaltung! 
Sie versetzt uns in die Lage, die Herausforderungen einer wachsenden 
Metropole zu meistern.
Unser Anspruch wird 2019 noch stärker nicht nur die Reformprozesse, 
sondern möglichst unser ganzes Handeln in den Dezernaten und Bereichen 
leiten. Wir haben unser Ziel immer vor Augen und alle Themen, Projekte und 
Maßnahmen sowie unsere Kommunikation sind lernend auf diesen Anspruch 
ausgerichtet. Auch wenn wir jeden Tag einen Schritt weiter gehen, dem 
Anspruch täglich ein Stück näher kommen, weiß ich: Wir haben noch viel 
vor uns! Die Reform kann nicht alles zur gleichen Zeit leisten. Immer wieder 
müssen wir abwägen und entscheiden, was als Nächstes am wichtigsten ist, 
und dabei in Kauf nehmen, dass andere auch wichtige Themen zunächst 
liegen bleiben. Und der Weg, der noch vor uns liegt, ist nicht leicht.
Wir sehen uns erschwerten Rahmenbedingungen unter anderem auf dem 
Arbeitsmarkt gegenüber: So haben wir Schwierigkeiten, geeignetes Personal 
für alle Bereiche zu gewinnen. Diese Gegebenheiten sind für mich einmal 
mehr der Beweis, dass diese Reform wichtig und richtig ist, denn sie hilft uns 
dabei, eine attraktivere Arbeitgeberin zu werden. Mit einer wirksamen Ver-
knüpfung der Verwaltungsreform und der Digitalisierungsstrategie gehen 
wir als eine der größten Kommunalverwaltungen Deutschlands voran und 
werden so eine professionelle Dienstleisterin für die Kölnerinnen und Kölner. 
Und: Beteiligung und Dialog nach innen und außen prägen die Ver waltungs-
reform #wirfürdiestadt von Anfang an. Ein erfolgreiches Reform vorhabe n 
lebt von Feedback, Dialog und Beteiligung und wir beweisen damit, eine 
Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft sein zu wollen.
Ein Thema liegt mir für das Jahr 2019 besonders am Herzen: unsere 
Organisations kultur. Ich b in überzeugt, dass wir mit einer offenen, trans-
parenten und wertschätzenden Kultur nicht nur den optimalen Rahmen 
für Projekte bieten, sondern auch im Alltagsgeschäft davon profit eren. 
„Das WIR stärken“ – das ist für mich die wichtigste Mission im Jahr 2019. 
Wir als Team, wir als Verwaltung Stadt Köln – wir ziehen an einem Strang 
und unterstützen uns gegenseitig. Das Reformteam hat somit insgesamt 
mehr als 19.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ich freue mich, als 
Oberbürgermeisterin dieser Stadt voranzugehen.
Ich danke allen, die durch ihre Unterstützung und Mitwirkung zum Erfolg
dieser Verwaltungsreform beitragen – insbesondere den Führungskräften 
und den Projektteams, den Mitgliedern der Beiräte aus Politik, Verwaltung 
und Stadtgesellschaft. Danke für Ihr außerordentliches Engagement!
Freundliche Grüße
Henriette Reker
Oberbürgermeisterin der Stadt Köln

Seite 06Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Das Wichtigste im Überblick
Das Wichtigste im Überblick
Die Projektarbeit ist erfolgreich
Die Projektarbeit im Reformprozess ist insgesamt erfolgreich: Von den für 
2018 geplanten Arbeiten haben wir 76 % abgeschlossen.
Die Dezernate prägen die Arbeit unserer Verwaltung und so auch unseren 
Reformprozess. Individuelles Vorgehen und eigenverantwortliche Wege 
haben sich bewährt und werden fortgeführt. 
Breite Unterstützung für die Reform
Nur mit genügend Unterstützung der Führung können große 
Veränderungs vorhabe n gelingen: Unsere Führungskräfte stehen  
weiterhin hinter der Reform.
Führung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung erleben 
die parteiübergreifende politische Begleitung sowie die Berichterstattung 
in den Medien als faire und wichtige Unterstützung von außen.
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Vernetzung ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg: Insgesamt starten wir 
daher weniger neue Projekte in einzelnen Bereichen und stärken dafür 
bereichsübergreifende Projekte für übergreifende Verbesserungen.
Wir haben viele Fortschritte gemacht, Veränderungsprozesse sind aber 
immer auch Lern- und Anpa ssungsprozesse. Aus den Erfahrungen der 
Reformjahre 2017/2018 lernen wir und richten unsere Planung für 2019 
teilweise neu aus.
Neben der Projektarbeit stärken wir agile und beteiligungsstarke 
Formate – ins besonder e in sogenannten Veränderungswerkstätten 
wird innovativ, schnell und lösungsorientiert gearbeitet.
Die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sind seit Ende 2018 ein 
Kernelement der Reform: Organisationskultur, Werte und Verhalten 
stehen im Zentrum der Reform im Jahr 2019. Schritt weise we rden alle 
Kolleginnen und Kollegen Teil des Prozesses.
Struktur- und Proz essoptimierungen sind ein erfolgreicher Schwerpunkt 
der Reformprojekte – oftmals verbunden mit ihrer Digitalisierung.  
Zusammen mit der Digitalisierungsstrategie wird die Verwaltung  
leistungsstark und zukunftsfähig.

Seite 07Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Das Wichtigste im Überblick
Das Wichtigste im Überblick
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Die Pilotbereiche 2017/2018 haben notwendige Veränderungen  
weitgehend erfolgreich ein geleite t: Rund 80 % der Projektschritte sind 
hier abgeschlossen. Die Bewegung in den „Kraft zentr en der Reform“  
ist eingeleitet und wir knüpfen 2019 mit einem kontinuierlichen  
Verbesserungsprozess daran an.
Die neuen Pilotbereiche profit eren von den Erfahrungen und richten 
neben den Projekten mehr Energie auf begleitende Veränderungs-
werkstätten, die auch außerhalb der Projekte schnell spürbare  
Verbesserungen bewirken.
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Wir bauen Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktor aus.
Die erfolgreiche Kommunikationsstrategie wird fortgeführt und  
elektronisch künftig alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreichen.
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Unsere zentrale Reformsteuerung erweist sich als wichtig und richtig. 
Jedes Projekt, seine Ziel erre ichung und auch die Summe der Projekte  
können wir so aus einer Gesamtsicht koordinieren. 2019 werden wir  
Projektleitungen noch besser unterstützen und das Berichtswesen  
verstärkt als Grundlage für den Austausch nutzen.
Zusätzlich werden wir die Reformstimmung in den Pilotbereichen mithilfe 
eines sogenannten Reform-Monitor s beobachten.

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Anlage 1: Dezernat II, Finanzen
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Die Reform im Überblick 
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Die Projektarbeit ist erfolgreich
Die Projektarbeit im Reformprozess ist 
insgesamt erfolgreich.
Die Dezernate prägen die Arbeit unserer 
Verwaltung und so auch unseren 
Reformprozess. Individuelles Vorgehen 
und eigenverantwortliche Wege haben 
sich bewährt und werden fortgeführt.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Projektarbeit ist erfolgreich
Die Projektarbeit ist erfolgreich
Mit rund 125 Projekten und zahlreichen Maßnahmen im  
Reformjahr 2017/2018 in den zurzeit acht Dezernaten haben wir an vielen 
Stellen Bewegung in den Ämtern, Dienststellen und Bereichen ausgelöst. 
In oftmals bereichs- un d dezernatsübergreifenden Projektteams ist viel 
passiert. 
Der Aufwand lohnt sich. Insgesamt sind rund 76 % der für 2018 geplanten 
Arbeiten in den Projekten zum 31. Dezember 2018 fertiggestellt. 86 Projekte 
haben ihre Planungen mindestens zu 80 % erfüllt. Das ist ein gutes Ergebnis.
Insgesamt sind rund 76 % der für 2018 geplanten 
Arbeiten in den Projekten abgeschlossen.
76 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
86 
27 
11 
In weniger als einem Viertel, nämlich in 27 Projekten, waren wir teilweise 
erfolgreich. Die Gründe hierfür sind sehr vielfältig: Sie reichen von 
fehlenden Ressourcen bei Projektbeteiligten über Abhängigkeiten von 
anderen Projekten oder externen Dienstleistern bis hin zu Umplanungen 
aufgrund geänderter Ziele und Prioritäten. 
Insgesamt elf Projekte haben wir im vergangenen Reformjahr nicht 
realisiert: Das entspricht 9 % der geplanten Projekte. Davon werden 
wir sieben Vorhaben lediglich verzögert 2019 starten, drei davon als 
Grundlagenprojekte. Dazu zählen „Ausbau von Projektmanagement“, 
„Neuorganisation der Rechtsberatung“ und „Optimierung der Bau-
prozesse“, die, zunächst bereichsbezogen geplant, 2019 als übergreifende 
Projekte starten, um Verbesserungen für die gesamte Stadt zu bewirken.

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Rückblickend war es richtig, viele Projekte und Maßnahmen anzustoßen und 
so die Reform an vielen Stellen in der Verwaltung zu starten. Die zusätzlich 
zum Tagesgeschehen betriebene Projektarbeit hat uns aber wenig Raum und 
Zeit gelassen, die Verwaltung auch außerhalb von Projekten zu reformieren. 
Wir wollen zukünftig noch mehr schnelle und direkte Verbesserungen im 
Arbeitsalltag bewirken und Projektergebnisse noch schneller umsetzen. 
Das erhöht unsere Wirksamkeit und unser Reformprozess wird noch breiter 
spürbar. Zudem setzen wir unsere Kräfte dann noch besser ein und ver-
meiden Überlastungssituationen durch sehr viele Projekte zur gleichen Zeit.
Die Nachteile dieser Fokussierung sind uns durchaus bewusst: Es gibt 
viele Themen, die aktuell wichtig und herausfordernd sind – daher ist die 
Reform auf fünf Jahre angelegt. Aber wir können nicht alles zur gleichen 
Zeit angehen. Immer wieder müssen wir abwägen und uns entscheiden, 
was als Nächstes am wichtigsten ist, und in Kauf nehmen, dass andere 
ebenfalls wichtige Themen dafür zunächst liegen bleiben. Nur so können wir 
Tagesgeschäft und Reformaktivitäten gemeinsam meistern.
Die Projekte und Maßnahmen der Verwaltungsreform werden insgesamt 
erfolgreich bearbeitet. Der Reformprozess beginnt zu wirken. Schritt für 
Schritt werden Schwachstellen analysiert, Verbesserungen konzipiert 
und dann umgesetzt. Dabei sind die Themen so vielfältig wie die 
Dienstleistungen unserer Stadtverwaltung: Wir bauen Doppelstrukturen 
ab, verschlanken und digitalisieren Prozesse, entwickeln zielgerichtetere 
Steuerungsinstrumente und nicht zuletzt gestalten wir eine neue 
Organisationskultur, in der wir Eigenverantwortung und Flexibilität mit 
Respekt, Transparenz und Verlässlichkeit verknüpfen.
Der Erfüllungsgrad der Kölner Reform-
projekte 2017/2018 ist nicht untypisch: Wie 
eine Studie der Deutschen Gesellschaft für 
Projekt  management belegt, sind rund   
65 % der Projekte im öffentlichen Dienst 
erfolgreich, rund 72 % im branchen  über -
greifenden Vergleich (vgl. GPM – Deutsche 
Gesellschaft für Projektmanagement e.  V., 
Makro ökonomische Vermessung der 
Projekt  tätigkeit in Deutschland, Berlin, 
2015, Seite 22 f.). Typische Abbruchquoten 
von Projekten liegen laut einer weiteren 
branchenübergreifenden Studie bei 7 %  
(BPM-Labor der Hochschule Koblenz,  
Prof. Dr. Ayelt Komus, Heupel Consultants  
und GPM, Erfolgsfaktoren im Projekt-
management – eine evidenzbasierte Studie, 
Koblenz, 2015, Seite 139).
Beispiel
–   Das Umwelt- un d Verbraucherschutzamt hat seine Bearbeitungszeit 
für die Prüfung von Bauantragsunterlagen um 25 % reduziert.
–   Bewohnerparkausweise können online beantragt und zu Hause 
ausgedruckt werden. 
–   Im Amt für Kinder, Jugend und Familie testen wir schnellere und 
einfachere Prozesse zur internen Stellenbesetzung innerhalb von 
maximal 60 Arbeitstagen.
–   Die Genehmigung von Veränderungen an denkmalgeschützten 
Gebäuden ist vereinfacht, die Bearbeitungsdauer ist um 50 % 
reduziert, wodurch die Anzahl der Beschwerden von 15 auf drei pro 
Monat zurückgegangen ist.
In Anlage 1 finden Sie die ausführlichen Beschreibungen der Arbeit 
in allen Projekten.
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Die Projektarbeit ist erfolgreich

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Unsere Projekte sind ergebnisorientiert und flexibel
Wir haben die geplanten Ergebnisse zum Start der Verwaltungsreform 
überwiegend erreicht. Das ist auch wichtig, damit der noch vor uns liegende 
Weg weiterhin die notwendige breite Unterstützung findet. Einige Projekt-
planungen und Zielsetzungen haben wir im Verlauf ergebnisorientiert 
an gepasst. Diese Zielorientierung hilft uns umzuplanen, wenn wir auf dem 
falschen Weg sind. Wir richten den Blick immer auf das, was wir bis Ende 
des Jahres und darüber hinaus erreichen wollen, was wir konkret verbessern 
wollen. Nicht jede Umplanung ist schlecht – im Gegenteil. Bei einem großen 
Teil unserer Projekte handelt es sich um Veränderungsprojekte. Die damit 
angestoßenen Veränderungsprozesse brauchen selbst auch manchmal Ver-
änderungen, um erfolgreich sein zu können. Am Ende zählt nur eines: der 
erreichte Erfolg!
Aber einige Projekte waren auch in guter Absicht zu ambitioniert geplant. 
Solche Probleme tauchen in vielen Projekten auf, wie eine Studie aus 2015 
zeigt: Mit rund 72 % sind unrealistische Planungen der häufigste Grund, 
weshalb Projekte sich verzögern oder sogar scheitern (Hrsg. Hays AG und 
Pierre Audoin Consultants [PAC] GmbH, Von starrem Prozessen zu agilen 
Projekten, Mannheim, 2015, Seite 3).
Zudem sind Risikomanagement, Kommunikation und Beteiligung in einigen 
Projekten und Maßnahmen noch nicht stark genug verzahnt. Ein Grund 
dafür ist, dass die Schulungen für Projektleiterinnen und Projektleiter 
aufgrund der notwendigen Ausschreibung erst in der zweiten Jahreshälfte 
2018 starten konnten. Viele Projekte waren da aber schon geplant und 
gestartet, um die Reform kraftvoll und schnellstmöglich auf den Weg zu 
bringen. Wir werden die Planung der Projektarbeit weiter verbessern: 2019 
werden die Schulungen frühzeitig stattfinden, damit Projektleitungen 
von Beginn an das benötigte Projektmanagementwissen haben, um 
Projekte realistisch und erfolgreich zu planen. Dennoch behalten wir unsere 
Zielorientierung bei und planen Projekte im Verlauf um, wenn dies nötig 
und sinnvoll ist.
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Die Projektarbeit ist erfolgreich

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Unser Mehrebenen-Ansatz hat sich bewährt
Der von der Stadt Köln entwickelte Mehrebenen -Ans atz hat sich bewährt 
und prägt die Projektplanungen. Die Verknüpfung der Sachthemen 
mit Veränderungsmanagement, breiter Beteiligung und umfassender 
Kommunikation trägt maßgeblich zu einem erfolgreichen Verlauf unserer 
Projekte bei und fördert ganzheitliche Verbesserungen.
Die drei Ebenen der Verwaltungsreform
Sachebene
fokussiert Ziele und 
Verbesserungen
Veränderungsmanagment 
mit möglichst breiter 
Beteiligung
Kommunikation  
systematisch, 
adressatenbezogen, 
kontinuierlich
Kolleginnen und Kollegen können ihre Anregungen frühzeitig einbringen 
und Veränderung mitgestalten. Davon profitieren die Projekte sowohl 
inhaltlich als auch zeitlich: Wir beziehen das Expertenwissen der Kolleginnen 
und Kollegen ein, schaffen frühzeitig ein Verständnis für Veränderungen, 
die sich aus den Projekten ergeben, und insgesamt reduziert sich so der 
Aufwand.
Insgesamt ist die Reform erfolgreich. Sie ist ein lernender Prozess und wir können nicht alles von Anfang an 
perfekt planen. Die Erfahrungen aus einzelnen Projekten, Maßnahmen und von allen Kolleginnen und Kollegen 
sind ein wichtiges Gut: Einmal gemachte Erfahrungen beziehen wir in unsere weitere Konzeption ein. So können 
wir gemein sam d en für unsere Verwaltung passenden Weg gehen und uns auf den Weg zu einer lernenden 
Organisation machen.
2019 werden wir: 
–   den Mehrebenen-Ans atz auf allen Ebenen fortführen;
–   das dezentrale Vorgehen der einzelnen Dezernate noch besser unterstützen;
–   fokussierter die wichtigsten, insgesamt jedoch weniger Projekte angehen;
–   Planungsprozesse von Beginn an besser unterstützen, zum Beispiel durch frühzeitige Schulungen der 
Projektleitungen.
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Die Projektarbeit ist erfolgreich

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Breite Unterstützung für die Reform
Eine Großorganisation mit gewachsenen Strukturen in Bewegung 
zu bringen, braucht viel Energie. Erschwerend kommt in Köln hinzu, 
dass viele Kolleginnen und Kollegen bereits erlebt haben, dass frühere 
Reformvorhaben enttäuschend verliefen und die Ziele nicht erreicht 
wurden. 
Führungskräfte sind wichtig für die Reform 
Ganzheitliche Veränderungen können nur gelingen, wenn sie von der 
obersten Führungsebene gewollt sind und aktiv unterstützt werden. 
Führungskräfte müssen sich selbst als Botschafterinnen und Botschafter des 
Veränderungsprozesses verstehen und so ihre direkten Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter mitnehmen. Die Unterstützung durch die Führungskräfte 
ist ein zentraler Erfolgsfaktor für einen gelingenden Veränderungsprozess.
Die mit der Konzeptionsphase Ende 2017/Anfang 2018 erzeugte 
Aufbruchs stimmung in unserer Verwaltung ist weiterhin tragfähig. Das 
zeigte sich unter anderem bei einer anonymen Online -Bef ragung beim 
Amtsleitungstag im Dezember 2018: Trotz vieler unbesetzter Stellen und 
eines wachsenden Tagesgeschäfts priorisieren 90 % der Top-Füh rungskräfte 
(Beigeordnete, Amtsleitungen, stellvertretende Amtsleitungen und weitere 
Dienststellenleitungen) die Reform. 44 % von ihnen geben ihr sogar eine 
hohe Priorität.
Ergebnisse der Online-Befragungen beim Amtsleitungstag im Juni und Dezember 2018
Welche Priorität gebe ich der Verwaltungsreform?
4 %
geringe Priorität
hohe Priorität
59 %
36 %
mittlere Priorität
10 %
44 %
46 %
  Ergebnisse aus Juni 2018
  Ergebnisse aus Dezember 2018
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Breite Unterstützung für die Reform

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Breite Unterstützung für die Reform
Die Veränderungskurve in Anlehnung an Elisabeth Kübler-RossEmotionales Energielevel/rationale Auseinandersetzung
Zeit
strategische
Planungs phase
Vereinbarungs- und 
Positionierungsphase
Überraschungsphase rationale Akzeptanzphase
emotionale Akzeptanzphase
Test- und Ausprobier-
phase
Integrationsphase
Erkenntnisphase
„Es stimmt eigentlich 
doch, es könnte auch sein 
Gutes haben.“
„Das ist schon 
selbst verständlich!“
„So könnte es 
tatsächlich gehen.“
„Wir müssen was 
ändern!“
„Das brauche ich 
nicht!“
>
Dies ist eine etwas geringere Priorisierung als noch im Juni 2018, als 95 % 
der Führungskräfte der Verwaltungsreform eine hohe und mittlere Priorität 
gaben. Das ist keine Überraschung: Schwierigkeiten und Sinnfragen gehören 
zu großen Veränderungsprozessen: Sind wir auf dem richtigen Weg? 
Können wir es überhaupt schaffen? Besonders in Phasen, in denen bereits 
viel Arbeitszeit und -kra ft in Projekte geflossen sind, die gewünschten 
Erfolge sich aber noch nicht oder nur langsam bemerkbar machen, lässt die 
Energie zwischendurch nach. Veränderungsprozesse sind durch Höhen und 
Tiefen gekennzeichnet – das verdeutlicht auch die Veränderungskurve nach 
Elisabeth Kübler-Ross.

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Breite Unterstützung für die Reform
Im Jahr 2019 werden wir unsere Führungskräfte als Botschafterinnen und 
Botschafter der Veränderung noch stärker ansprechen und unterstützen. Wir 
wollen sie stärken, als aktive Treiberinnen und Treiber für die Veränderungen 
aufzutreten, und das nicht nur im Rahmen der Projekte, sondern auch 
darüber hinaus in der täglichen Arbeit mit den Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern. 
Positiv ist ebenfalls die weiterhin große parteiübergreifende Unterstützung 
der Verwaltungsreform: Parteiübergreifend werden der große Einsatz 
der vielen Kolleginnen und Kollegen in den Projekten und die erreichten 
Ergebnisse gewürdigt. Auch wird fair anerkannt, dass ein „Systemwechsel“ 
mehr als ein bis zwei Jahre erfordert und nicht alle Probleme sofort und 
parallel angegangen werden können.
Das gilt erfreulicherweise auch für die Berichterstattung in den Medien 
und für die kritische Begleitung in der Stadtgesellschaft wie zum Beispiel 
durch „Köln kann auch anders“. Innerhalb der Verwaltung wird dies sehr 
wertgeschätzt und als wichtige Kraft und Unterstützung von außen erlebt. 
Zugleich wird weithin anerkannt, dass zu dieser Begleitung auch kritische 
Nachfragen und Hinweise auf Probleme und Schwachstellen gehören. 
Sie sind wichtige Informationen für die tägliche Arbeit und die weitere 
Ausrichtung der Reform. 
Der wichtigste Erfolgsfaktor, die Unterstützung durch unsere Führungskräfte, ist weiterhin gegeben. Auch Medien, 
Politik und Stadtgesellschaft unterstützen die Reform nach wie vor.
2019 werden wir: 
–   Führungskräfte noch stärker ansprechen und unterstützen;
–   nicht nur in Projekten, sondern auch in der täglichen Arbeit;
–   noch mehr mit Führungskräften kommunizieren und Angebote zum Austausch schaffen.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte

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Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Trotz der weitgehend erfolgreich gestarteten Projektarbeit zur Verwaltungs-
reform richten wir unser Vorgehen 2019 teilweise neu aus. Wie bereits 
beschrieben, reduzieren wir die Zahl der neuen Projekte in den Dezernaten, 
Ämtern und Dienststellen. Die so gewonnene Energie und Zeit nutzen wir 
für:
–   sogenannte agile Formate, mit denen wir flexibler und noch schneller zu 
unmittelbar wirkenden Verbesserungen gelangen;
–   mehr dezernatsübergreifende und gesamtstädtische Projekte, um noch 
schneller Verbesserungen für alle Bereiche zu erreichen.
Agil zum Erfolg
2019 setzen wir verstärkt auf agile Methoden in neuen Formaten. Weltweit 
haben Unternehmen und Verwaltungen festgestellt, dass Veränderungen 
und Projekte teilweise länger dauern als nötig und gewünscht. Die 
Erkenntnis und Lösung ist: Schnelle und konzentriert erarbeitete erste 
Schritte mit weiteren Verbesserungen sind für viele Herausforderungen 
effizienter, als zunächst mit viel Aufwand den „perfekten Plan“ auszu-
arbeiten. Agile Methoden haben sich als erfolgreich bewiesen, um zügig 
Ergebnisse und Verbesserungen zu bewirken. Dieses Wissen wollen wir 2019 
nutzen. So werden wir zum Beispiel in den Pilotbereichen wichtige Themen 
mit einem agilen Verständnis und neuen Methoden in einer sogenannten 
Veränderungswerkstatt angehen.
Wie können wir neben den Projekten schnell eine spürbare Verbesserung 
erreichen? Die Antworten aus dem Kreis der Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter bilden den Startpunkt einer Veränderungswerkstatt. Die Führungs-
kraft muss entscheiden, welche Themen prioritär für die Entwicklung des 
Bereichs und besonders geeignet sind, um sie ergänzend zu den Projekten in 
einer Veränderungswerkstatt zu bearbeiten.
In fünf Stufen und maximal acht Wochen zum Erfolg in der Veränderungswerkstatt!
„Prototyp“ entwickeln
Ergebnis testen
Ideen sammeln
Ziel verstehen
Richtung entscheiden

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Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Ein hierarchieübergreifend zusammengesetztes Werkstattteam mit in 
der Regel weniger als zehn Mitgliedern erarbeitet dann in fünf Phasen – 
sogenannten Sprints – und innerhalb von rund acht Wochen eine konkrete 
Lösung. Natürlich kann im Einzelfall auch ein Team schneller vorankommen 
und manchmal ist noch eine ergänzende Phase notwendig. Auch dies 
werden wir je nach Situation flexibel handhaben.
Insbesondere für Verwaltungen, die traditionell auf Vollständigkeit, 
Richtigkeit und Rechtssicherheit ausgerichtet sind, ist agiles Vorgehen 
ungewohnt. Daher werden die Werkstattteams intensiv von einer 
Moderatorin oder einem Moderator aus dem Reformteam begleitet. 
Gleichzeitig erwerben die Kolleginnen und Kollegen aus den Pilotbereichen 
das erforderliche Wissen und die Erfahrungen, um danach auch andere 
Themen mit agilen Methoden zu bearbeiten. 
Die im Sprint entwickelte Lösung soll in der Regel unmittelbar im Alltag 
umgesetzt und bei Bedarf dann schrittweise weiterentwickelt werden. 
Außerdem wird festgehalten: Was hat in der Werkstatt gut funktioniert? 
Was wollen wir daraus auch methodisch im Alltag umsetzen? Und was 
sollten wir beim nächsten Mal anders machen? Durch die Erfahrungen 
mit der Veränderungswerkstatt entsteht eine Veränderungskultur, die 
im täglichen Handeln verankert wird und so den Weg zu einer lernenden 
Organisation ebnet – im Pilotbereich und schrittweise in der gesamten 
Verwaltung.

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Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Noch mehr bereichsübergreifende Verbesserungen zu erreichen, ist ein 
wichtiges Ziel der Reform im Jahr 2019. Die Digitalisierungsstrategie 
wird als wichtiges, die Reformprojekte ergänzendes Programm weitere 
Verbesserungen bewirken. Zusammen mit dieser Strategie werden wir 
leistungsstark und zukunftsfähig. 
2019 werden mehr bereichsübergreifende Projekte aufgesetzt, sodass 
folgendes Gesamtbild entsteht:
Dezernatsübergreifende und gesamtstädtische Themen stärken
In der ersten Reformphase 2017/2018 haben wir einen Schwerpunkt auf den 
Start der dezentralen Prozesse in Verantwortung der Dezernate, ihrer Ämter 
und Dienststellen gelegt. Gleichwohl sind auch erste bereichsübergreifende 
Projekte gestartet. Für die interne Steuerung unterscheiden wir zwei Arten 
bereichsübergreifender Projekte:
Verbundprojekte bearbeiten Themen von zwei oder mehr Dezernaten.
Grundlagenprojekte bearbeiten Themen, die grundsätzlich alle Dezernate der 
Verwaltung betreffen.

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Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Verbundprojekte
Bereichsübergreifende Projekte für bereichsübergreifende Verbesserungen
Das Einwerben und die Vergabe von Fördermitteln in mehr als 20 Ämtern und Dienststellen sollen nach einheitlichen Standards transparent, 
nutzer  freundlich und ef fizient erfolgen.
Wo steht das Projekt Ende 2018?
–   Bereichsübergreifende Mindeststandards sind getestet, 
vereinbart und in einem erarbeiteten Daten - und Prozess mod ell 
beschrieben.
–   Anforderungen an eine IT -Unt erstützung sind de finiert und 
geeignete  IT-Anwen dungen ausgemacht.
–   Ein Demo -Sys tem zur IT-Unt erstützung ist aufgesetzt und 
getestet. 
Was ist für 2019 geplant?
–   Einen Prototyp und Piloten für eine bereichsübergreifende 
IT-Unter stützung stufenweise entwickeln, testen und für das 
Kulturamt produktiv setzen.
–   Verwaltungsweiten Produktivbetrieb vorbereiten.
–   Schulungen konzipieren und erste Quali fizierungs maßn ahmen für 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umsetzen.
Fördermittelmanagement
Neun Dienststellen aus vier Dezernaten wirken in aktuell fünf Teilprojekten darauf hin, Baugenehmigungsprozesse zu beschleunigen.
Wo steht das Projekt Ende 2018?
–   Mehr als 5.000 Baulastakten sind digitalisiert und werden digital 
fortgeführt.
–   Eine elektronische Bauakte ist entwickelt und wird getestet.
–   Die analoge fachtechnische Prüfung von Bauantragsunterlagen im 
Umwelt- und Verbraucherschutzamt ist optimiert und um  
25 % beschleunigt.
–   Planung, Konzeption und Vorbereitung des komplexen 
Ausschreibungs  ver fahrens für die Beschaffung einer 
Baugenehmigungs  sof tware sind abgeschlossen.
–   Im Rahmen der Servermigration wurden über 1,5 Millionen Gekos -
Daten sätze erfolgreich von LINUX zu Windows migriert.
–   Ein digitaler Prüfvermerk ist entwickelt.
Was ist für 2019 geplant?
–   Weitere 5.000 Baulastakten digitalisieren.
–   Elektronische Bauakte produktiv setzen.
–   Fachtechnische Prüfung der Bauanträge im Umwelt- und 
Verbraucherschutzamt digitalisieren und um weitere 25 % 
beschleunigen.
–   Neue Baugenehmigungssoftware ausschreiben, Auftrag erteilen 
und Software einführen. 
–   Digitalen Prüfvermerk vollständig produktiv setzen.
–   Neue Teilprojekte „Überführung digitaler Bauleitpläne in den 
Standard X-Pl anung“ und „Vektorisierung analoger Baupläne“ 
starten.
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Die Stadt Köln soll als erste zerti fizierte deutsche Großstadt Kinder  freu ndlichkeit besser in ihrem Handeln verankern.
Was ist für 2019 geplant?
–   Kinderrechte und -inter essen in unserem Handeln verorten.
–   Im Aktionsplan „Kinderfreundliche Kommune“ festgehaltene Maßnahmen schrittweise umsetzen.
–   Kampagne „30 Jahre UN -Kind errechtskonvention“ durchführen.
–   Weltkongress der „Kinderfreundlichen Kommunen“ in Kooperation mit UNICEF Deutschland im Oktober 2019 durchführen.
Kinderfreundliche Kommune (neu im Jahr 2019)

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Grundlagenprojekte
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sollen einge  führt  werden und die Führung, Organisationskultur und Beschäftigten  zuf riedenheit 
in unserer Verwaltung verbessern.
Wo steht das Projekt Ende 2018?
–   Leitlinien sind formuliert und konkretisiert.
–   Ein Konzept für ihre Einführung ist erstellt.
–   Die grundsätzliche Ausgestaltung der Leitlinien und ihre 
Einführung sind im Verwaltungsvorstand beschlossen.
Was ist für 2019 geplant?
–   Leitlinien stufenweise in allen Teams der Stadtverwaltung 
einführen.
–   Workshops im Verwaltungsvorstand, Workshops der 
Beigeordneten mit den Amtsleitungen und der Amts - mi t ihren 
Abteilungs  leitungen starten (Top -dow n-Pro zess).
–   Danach starten die ersten 280 Teams (Bottom -up-Pro zess).
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit  
Vakante Stellen sollen schneller und vorausschauend wieder besetzt werden. Das Stellenbesetzungsverfahren soll planbar, erfolgs  ori entiert 
und nach voll zie hbar sein und rechtliche Vorgaben berücksichtigen.
Wo steht das Projekt Ende 2018?
–   Schlankere und vereinfachte Soll -Pro zesse für die 
Stellenbesetzung sind entwickelt.
–   Der neue Prozess zur internen Stellenbesetzung ist für drei Monate 
im Amt für Kinder, Jugend und Familie erprobt (läuft bis zum  
31. Januar 2019).
Was ist für 2019 geplant?
–   Internen Stellenbesetzungsprozess evaluieren.
–   Verfahrensschritte sukzessive in der ganzen Verwaltung 
einführen.
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens
Projektmanagement soll nach einheitlichen Standards und verwaltungsweit verstärkt genutzt werden.
Was ist für 2019 geplant?
–   Mindeststandards defin eren.
–   Qualifiz erung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbauen – besonders für Führungskräfte.
–   Übergreifendes Projektcontrolling aufbauen.
–   Standard-IT-Anwen dungen für unter schi edliche Projekttypen bereitstellen.
Ausbau von Projektmanagement (neu im Jahr 2019)
Eine zentrale Rechtsberatung soll als Pilotprojekt für guten, gesamtstädtisch orientierten und bedarfs gerec hten Service aufgebaut und 
jährlich evaluiert werden. Der Verwaltungsvorstand soll in seiner Steuerungs aufg abe noch besser unterstützt und die Personalgewinnung und 
-entwicklung sollen gestärkt werden.
Was ist für 2019 geplant?
–   Leistungs- und Se rvicequalität einer großen mittels tändis chen Kanzlei aufbauen.
–   Juristinnen und Juristen in sieben spezialisierten Praxis grup pen bündeln.
–   Allgemeine Vereinbarungen für die einheitliche Rechtsberatung festlegen.
–   Servicevereinbarungen mit Ämtern abschließen und evaluieren.
–   Planbare Perspektiven in Fach- und Führ ungs karr ieren entwickeln.
Neuorganisation der Rechtsberatung (neu im Jahr 2019)
Alle Bauprozesse in den Bereichen Verkehr, Kultur, Schulen, Sport etc. sollen standardisiert beschrieben werden. Das bisherige Grundlagen-
projekt „Neugestaltung der Vergabeprozesse“ wird Bestandteil dieses weiter gefassten Projekts. Die Ziele sind insgesamt: schnellere Prozesse, 
mehr Kosten- und T erminsicherheit und mehr Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Kolleginnen und Kollegen. Dadurch soll sich 
auch das Verständnis für die Rollen innerhalb der Prozesse und für die Projektarbeit verstärken.
Was ist für 2019 geplant?
Anhand zweier noch konkret zu benennender Prozesse aus den Bereichen „Gebäude“ und „Verkehr“:
–   Prozesse optimieren. 
–   Schnittstellen klar defin eren.
–   Eindeutige Verantwortlichkeiten benennen, festhalten und dadurch Rollen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken.
–   Abläufe und Kommunikation innerhalb der Verwaltung verbessern.
Optimierung der städtischen Bauprozesse (neu im Jahr 2019)

Seite 24
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Nach einer Grundsatzentscheidung im Februar 2018 gab der Verwaltungs-
vorstand im November den Startschuss, um Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit stadtweit einzuführen. Damit folgte er dem Wunsch von 
mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen aus dem Beteiligungsverfahren 
in der Konzeptionsphase der Reform. Die neuen Leitlinien sollen unser 
Miteinander prägen, als Maßstab unseres Handelns dienen und so die 
Organisationskultur unserer Verwaltung verbessern. 
Wir ...
1.  erkennen gute Zusammenarbeit als wichtigen Erfolgsfaktor an.
2. handeln mit Verantwortung.
3. fördern Ideen und Potenziale.
4. kommunizieren wertschätzend.
5. verstehen Fehler als Entwicklungschance.
6. leben Vielfalt.
 
Alle rund 19.000 Kolleginnen und Kollegen werden Teil des Projekts sein:  
Führung und Zusammenarbeit werden schrittweise in jedem Team 
verbessert. Dies wird sich dann auch auf die übergreifende Zusammenarbeit 
auswirken. Der Prozess berührt stufenweise alle Teams auf allen Ebenen 
unserer Verwaltung und wird so jede Kollegin und jeden Kollegen erreichen. 
Jedes Dezernat soll mit seinen Ämtern und Dienststellen diesen Prozess so 
durchführen und die Unterstützung erhalten, wie dies für die individuelle 
Situation passend ist.

Seite 25
6–12 Wochen
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Unser Verwaltungsvorstand startet den Prozess mit einer Kick-off-
Veranstaltung im Januar 2019. Es schließt sich in jedem Dezernat ein 
Workshop der oder des Beigeordneten mit allen Amts- und   
Dienst stellenleitungen an. Ab Sommer 2019 starten dann die ersten 
280 Teams aus allen Bereichen. Bis Mitte 2021 sollen alle der rund  
1.800 Teams der Verwaltung ihren ersten Workshop absolvieren,  
um so ihre Zusammenarbeit verbessern zu können.
Beim Amtsleitungstag im Dezember 2018 wurde die breite 
Unterstützung durch die Top-Führun gskräfte noch einmal deutlich: 
Rund 97 % der Amtsleitungen stehen hinter den Werten der Leitlinien, 
71 % von ihnen sagen sogar, dass sie sehr dahinterstehen. Diese 
breite Zustimmung bildet das Fundament für einen erfolgreichen 
Einführungsprozess in den kommenden Jahren.
Vorgehensweise zur Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Januar 2019 
Kick-off-Workshops  
(Oberbürgermeisterin, 
Dezernate, AmtsleitungenL)
Eingangsbild  
Online - oder Papierfragebogen
für alle Teammitglieder
max. 3 Monate
Auswertung  
durch externes Unternehmen/
Personalentwicklung
Vorgespräche  
Führungskraft & Moderatorin/
Moderator
Moderierter Teamtag  
Wo stehen wir als Team? Reflexion & 
Erarbeitung von Maßnahmen
Nachgespräche  
Führungskraft & Moderatorin/
Moderator
Team-Reflexion
nach 6–12 Wochen 
Maßnahmen und Fortschritt
Im Bedarfsfall Support  
durch Personalentwicklungs-
maßnahmen (Coaching, Mediation 
und andere)
Umsetzung der 
 Leitlinien für Führung 
und Zusammenarbeit
1 2
3
5
47
Reflexionszyklus
alle 1–2 Jahre
alle 1–2 Jahre
>
>
6

Seite 26
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Neun Dienststellen aus vier Dezernaten und insgesamt rund 50 Kolleginnen  
und Kollegen arbeiten im Verbundprojekt gemeinsam an der Beschleu-
nigung von Baugenehmigungsprozessen. Fünf konkrete Teilprojekte sind im 
vergangenen Jahr prioritär und in Eigenverantwortung bearbeitet worden. 
Die Projektleitung im Amt der Oberbürgermeisterin koordiniert und steuert 
die Teilprojekte und sorgt für einen guten Informationsfluss.
Die für 2018 gesetzten Ziele sind zeitlich, personell und inhaltlich 
erfolgreich umgesetzt und zusätzlich sorgten Synergieeffekte der Projekte 
untereinander für einen erfolgreichen Verlauf im Jahr 2018. Die erreichten 
Erfolge sind nicht zuletzt der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und 
den zweiwöchigen Projektgruppensitzungen zu verdanken.
 Dezernat V
 Dezernat II
„Das Tolle am Verbundprojekt steckt bereits im Namen: ein Projekt, 
das viele Fach rich tungen und Disziplinen im wahrsten Sinne des Wortes 
verbindet – untereinander, aber auch mit den Querschnittsämtern. 
So kommt es bei gemeinsamer Zielrichtung und ergebnisorientierter 
Bündelung der Kräfte zu einem permanenten, intensiven und nach -
haltigen Austausch zwischen den Expertinnen und Experten der  
Fachämter, den Organisationsfachleuten und den IT-Ges talterinnen  
und -Gestaltern.“  Projektleitung

Seite 27
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Projektorganisation im Verbundprojekt „Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“
>>
Umwelt- und 
Stadtplanungsam
t
Verm
essung und Kataster Gremien
Käm
m
erei
Beteiligung
Amt für Informationsverarbeitung 
IH
A
D
C
B
Amt der
E
G
Stabsstelle
F
 Dezernat VI
Personal- und Verwaltungs-
Bauaufsichtsam
t
 Dezernat V
Oberbürgermeisterin
 Dezernat III (derzeit i. V. bei Dezernat VIII)
 Dezernat I
 Dezernat II
 Dezernat OB
Personal - 
angelegenheiten
amtsinterne Parallel
- 
bearbeitung
digitaler 
Prüfvermerk
Sachmittel - 
bereitstellung
Projekt- 
leitung
DigitalisierungBaulastakten
E-Bauakte 
und digitales 
Beteiligungs  - 
verfahren
N. N.
N. N.
N. N.
N. N.
Einführung neue Bau
- 
genehmigungssoftware
Überführung digitaler Bauleit - 
pläne in den Standard X-Planun g
Vektorisierung 
 
analoger Bauleitpläne
Digitalisierungsstrategie
> >
projektspezifisch
Querschnitt
Beschleunigung von 
Baugenehmigungs-  
prozessen
Verbraucherschutzamt
Am
t für Liegenschaften, 
management
Digitalisierung

Seite 28
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Die Reform ist mehr als die Summe der Projekte
Teilprojekt „Digitalisierung der Baulastakten“ (Amt für Liege n sch aften, 
Vermessung und Kataster)
Mehr als 5.000 Baulastakten sind digitalisiert und werden digital fort gef ührt. 
Bis Ende Mai 2019 sollen weitere 5.000 Akten digital verfügbar sein.
Teilprojekt „Einführung der E-Bauakte zur Initiierung eines digitalen 
Beteiligungsverfahrens“ (Amt für Informationsverarbeitung)
Eine elektronische Bauakte ist entwickelt und ausgewählte Bereiche testen 
sie ab Januar 2019. Die vollständige Produktivsetzung kann nach dem 
erfolgreichen Test im ersten Quartal starten.
Teilprojekt „Parallelbearbeitung der Bauantragsunterlagen“ (Umwelt- 
und Verbraucherschutzamt)
Die analoge Prüfung von Bauantragsunterlagen ist optimiert und um 25 % 
beschleunigt. Das digitale Prüfverfahren wird parallel vorbereitet und bis 
Ende 2019 soll die fachtechnische Prüfung um weitere 25 % beschleunigt 
werden.
Teilprojekt „Einführung einer neuen Baugenehmigungssoftware“ 
(Bauaufsichtsamt)
Das komplexe Ausschreibungsverfahren für die Beschaffung einer Bau-
genehmigungssoftware ist abgeschlossen. Nach der Auftragserteilung soll 
die einjährige Anpassung an unsere Bedürfnisse im dritten Quartal starten 
(auch Customizing genannt).
Teilprojekt „Digitaler Prüfvermerk“ (Amt für Informations ver arbeitung)
Ein digitaler Prüfvermerk ist entwickelt. Im Januar startet eine Test pha se mit 
ausgewählten Bereichen, bevor das Verfahren für alle produktiv gesetzt wird 
(im ersten Quartal). 
 
Das Verbundprojekt wird regelmäßig fortgeschrieben. So hat der Ver-
waltungs vorstand im September 2018 entschieden, das Verbund pro jekt im 
ersten Quartal 2019 um die Teilprojekte „Überführung digitaler Bauleitpläne 
in den Standard X-Planun g“ und „Vektorisierung analoger Bauleitpläne“ zu 
erweitern. Derzeit erstellen die Kolleginnen und Kollegen die Projekt- un d 
Meilensteinplanung und konkretisieren die erforderlichen Ressourcen.
Die konkreten Inhalte dieser und weiterer neuer Projekte im Jahr 2019 
finden Sie in Anlage 2.
Insgesamt können wir durch eine reduzierte Zahl von Projekten und Maßnahmen mehr Kraft in ganzheitliche 
Verbesserungen investieren. Außerdem wird die Digitalisierungsstrategie weitere Verbesserungen bewirken. 
2019 werden wir: 
–   in Veränderungswerkstätten mit agilen Formaten schnelle Erfolge erzielen;
–   Lösungen aus agilen Formaten direkt umsetzen und weiterentwickeln;
–   in bereichsübergreifenden Projekten Verbesserungen in vielen Bereichen bewirken.

Seite 29
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Die ersten elf unserer insgesamt rund 70 Ämter und Dienststellen sind 
2017/2018 als Pilotbereiche in einen intensiven Veränderungsprozess 
eingestiegen. Als „Kraftzentren der Reform“ sollten sie mit besonders viel 
Energie, unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
und mit intensiver Unterstützung durch das Reformteam ganzheitliche 
Verbesserungen erzielen.
12
32 20
5751
15
6348
Amt für Informationsverarbeitung
Amt für öffentliche Ordnung
Sportamt
Kulturamt
Umwelt- und Verbraucherschutzamt
Amt für 
Denkmalschutz und 
Denkmalpfleg
Kämmerei
Amt für 
Stadtentwicklung 
und Statistik
Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Bauauf sichtsamt
52
69
41
Pilotbereiche 2017/2018

Seite 30
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Projekte Pilotbereiche 2017/2018 gesamt
Pilotbereiche 2017/2018: gut gestartet geht es weiter
Der Veränderungsprozess in den Pilotbereichen ist mit insgesamt  
49 Projekten eingeleitet und insgesamt erfolgreicher als in der Gesamtsicht: 
Rund 80 % der für 2018 geplanten Arbeiten sind fertiggestellt. Der Großteil, 
nämlich 36 Projekte, ist sehr erfolgreich; nur knapp 20 % sind teilweise 
erfolgreich. Die beiden bisher nicht realisierten Projekte gehen 2019 an den 
Start. Erste Veränderungen sind bereits sicht- un d spürbar. Das bestätigten 
auch die Leitungen der Pilotbereiche bei einem Austauschworkshop im 
Oktober 2018.
Im Vergleich zum Gesamterfolg sind die Pilotbereiche geringfügig 
erfolgreicher. Dies hatten wir stärker erwartet und das Ergebnis zeigt uns: 
Die Wirkung von Pilotbereichen als „Kraftzentren der Reform“ hat sich 
nicht so stark entfaltet wie zunächst angenommen. Das bestätigten auch 
die Pilotbereichsleitungen bei einem Austauschworkshop im Juni 2018. Der 
begonnene Veränderungsprozess ist mit dem Ende der Zeit als Pilotbereich 
Ende 2018 noch nicht beendet. Wichtige Veränderungen und Bewegungen 
in den Ämtern sind erst angestoßen und sollten weiterverfolgt werden. 
Das hat zwei Gründe: Durch die Konzentration auf Projektarbeit mit zum 
Teil länger dauernden Startprozessen konnten nicht genügend Zeit und 
Energie in den begleitenden Veränderungsprozess investiert werden. Aber 
auch davon unabhängig ist der Reformprozess in den Pilotbereichen nicht 
in einem Jahr bewältigt und abgeschlossen. Auch hier gilt es, die gesamte 
Laufzeit der Reform von fünf Jahren für kontinuierliche Verbesserungen zu 
nutzen.
80 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
36 
11 
2

Seite 31
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Weitere Pilotbereiche ab 2019 
2019 werden das Sportamt und das Amt für öffentliche Ordnung weiter-
hin Pilotbereiche der Verwaltungsreform sein. Nach einem Wechsel der 
Amtsleitungen sind beide Ämter erst Mitte 2018 in den Prozess ein ges tiegen 
und sollen ausreichend Zeit für ihre intensive Veränderungs pha se mit breiter 
Unterstützung erhalten. Wie geplant kommen ins ges amt neun weitere 
Ämter und Bereiche hinzu und starten nun ihren Reformprozess. Über 
den Museums die nst sind gleichzeitig alle neun städtischen Museen in den 
Reformprozess integriert und können die für sie passenden Verbesserungs-
schritte starten. Insgesamt sind 2019 so 20 Organisations einh eiten als 
Pilotbereiche der Verwaltungsreform aktiv. 
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 
Unser Reformkonzept ab 2019 sieht vor, Ämter und Dienststellen nach ihrer 
Phase als Pilotbereich systematisch in einen sogenannten Kontinuierlichen 
Verbesserungsprozess (KVP) zu überführen. In einem einjährigen weiteren 
Unterstützungsprozess sollen sich die Pilotbereiche aus ihrer „Intensivphase“ 
zu lernenden Organisationseinheiten entwickeln, die sich aufbauend auf 
den Prinzipien der Verwaltungsreform kontinuierlich hinterfragen und 
weiterentwickeln. So wirkt der Reformprozess nachhaltig auch im Alltag.
Dieser Weg soll vor allem dadurch gefördert werden, dass wir die 
beschriebene Veränderungswerkstatt 2019 auch den Pilotbereichen 
2017/2018 anbieten. Dieses Format ist für kontinuierliche Verbesserungs-
prozesse besonders geeignet: Es ist teamorientiert, flexibel, umsetzungs-
orientiert und sucht schrittweise nach weiteren Optimierungen in der 
Praxis. Immer im Blick bleibt dabei unser Anspruch: Was können wir besser 
machen? Wie werden wir schneller, dienstleistungsorientierter, eine bessere 
Arbeitgeberin und eine geschätzte Partnerin der Kölnerinnen und Kölner?
Definition 
Der „Kontinuierliche Verbesserungs-
prozess“ (KVP) bezeichnet die ständige 
Weiter entwicklung innerhalb einer 
Organisation. Sie entsteht aus einer 
Vielzahl von kleineren Verbesserungen, 
die in ganz unterschiedlichen Bereichen 
erreicht werden. Der KVP ist kein ein  mali ger 
Prozess, sondern vielmehr eine Denkweise 
und Grund ein stellung: Führungs kr äfte 
sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
einer Organisation denken Verbesserungen 
in ihrem Tagesgeschäft mit, um sich 
so Schritt für Schritt kontinuierlich zu 
verbessern. KVP ist ein Grundprinzip des 
Qualitätsmanagements und kann sich 
sowohl auf Produkte und Dienstleistungen 
als auch auf Prozesse beziehen. 
(Hrsg. Deutsche Gesellschaft für 
Qualität e. V., K VP – Der Kontinuierliche 
Verbesserungsprozess, Frankfurt am Main, 
2015, Seite 2)
Die neun städtischen Museen auf einen 
Blick:
Kölnisches Stadtmuseum
Museum für Angewandte Kunst Köln (MAKK)
Museum für Ostasiatische Kunst (MOK)
Museum Ludwig
Museum Schnütgen
NS-Dokumentationszentrum
Rautenstrauch -Joe st-Mus eum – Kulturen 
der Welt
Römisch-Germanisches Museum
Wallraf-Richartz -Muse um & Fondation 
Corboud

Seite 32
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Pilotbereiche 2019 profitieren von Erfahrungen
Die Erfahrungen aus dem vergangenen Jahr prägen unser Vorgehen in den 
Pilotbereichen ab 2019. Zunächst sollen alle Pilotbereiche den stadtweiten 
Anspruch für sich konkretisieren: Was bedeutet es für uns konkret, eine 
professionellere Dienstleisterin, eine attraktivere Arbeitgeberin und eine 
geschätzte Partnerin für Politik und Stadtgesellschaft zu sein? Daran sollen 
die gesamte Planung und Umsetzung 2019 ausgerichtet werden.
In den neuen Pilotbereichen gibt es voraussichtlich weniger, dafür noch 
besser ausgewählte Projekte und Maßnahmen. Die Leitfrage ist: Was ist am 
wichtigsten, um dem Anspruch näher zu kommen? Darauf konzentrieren wir 
uns bei den Projekten zunächst mit aller Kraft. Um unseren ganzheitlichen 
Mehr ebenen-Ans atz noch erfolgreicher umzusetzen, werden wir für die 
Projekte von Beginn an noch mehr Kommunikation, Dialog und Beteiligungs-
formate einplanen. Eine geringere Zahl an Projekten gibt uns dafür die 
Möglichkeit. 
Pilotbereiche 2019
Amt für Presse- und Öff entlichkeits arbeit
Steueramt
Koordinationsstelle Klimaschutz
Bühnen
Rechts- und Versicherungsamt
Stadtplanungsamt
Sportamt
Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung
Amt für öffentliche Ordnung
Amt für Soziales, Arbeit und Senioren
Museumsdienst
30
52 61
66 32 50
4522
13
21 V/7
46

Seite 33
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Weitere Pilotbereiche nutzen Erfahrungen
Und: Ergänzend zu den Projekten werden die Pilotbereiche 2019 bereits 
von Anfang an für ihren Gesamtprozess wichtige Themen mit agilen 
Methoden in der Veränderungswerkstatt bearbeiten. Die Kolleginnen und 
Kollegen finden gemeinsam Wege, lösen Probleme eigenverantwortlich 
und setzen diese dann auch um. Die Wirkungen werden beobachtet und 
gegebenenfalls werden weitere Veränderungen vorgenommen oder weitere 
Verbesserungen eingeführt. Diese neue Form des Lernens, der Verbesserung 
und Zusammenarbeit wird Veränderungen auch außerhalb der Projekte und 
im Arbeitsalltag schnell spürbar machen.
Begleitende Veränderungswerkstätten werden Pilotbereiche von Beginn an besser begleiten, damit sie als „Kraft-
zentren der Reform“ wirken können. Kolleginnen und Kollegen hinterfragen Prozesse, Abläufe und Verfahren im 
täglichen Handeln, bringen ihre Ideen zur Verbesserung ein und setzen diese dann um. 
2019 werden wir:
–   insgesamt 29 Bereiche als lernende Organisationen befähigt und etabliert haben;
–   in den Pilotbereichen mehr und besser kommunizieren, mehr beteiligen und Formate für den Dialog schaffen.

Seite 34
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Unser Reformansatz ist geprägt durch breite Kommunikation und dabei 
eng verknüpft mit Veränderungsmanagement und Beteiligung. Unsere 
Kommunikation verbindet die sachlichen Inhalte mit den Maß nahme n aus 
dem Veränderungsmanagement und unterstützt ihre Weiter ent wicklung. 
Dabei setzen wir weiterhin auf unsere systematische Kommunikations-
strategie, um die Reform bei möglichst vielen Kolleginnen und Kollegen 
zu verankern. Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktor bauen wir 2019 
noch stärker aus.
Die Zielgruppe im Mittelpunkt
Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen ist mehr als die 
Weiter gabe von Informationen. Was wichtig für das Verständnis und 
die Um setzung der Verwaltungsreform ist, verknüpfen wir mit dem, 
was für unsere Adressatinnen und Adressaten relevant ist. Wir stellen 
die Zielgruppen mit ihren jeweiligen (Informations-)Be dürfnissen in den 
Mittel punkt unserer Kommunikation und der Planung von Veränderungs-
aktivitäten. Kommunikation und Veränderungsmanagement sind nutzer-
zentriert ausgerichtet. Beide Bausteine sind eng miteinander verknüpft 
und beziehen sich auf die Phasen der Veränderungskurve nach Kübler-Ross . 
Jede Veränderungsphase bringt andere Kommunikations- und Beteiligungs-
bedürfnisse der Zielgruppe mit sich und muss in der Planung wie auch 
in einzelnen Maßnahmen aufgegriffen werden. Herauszufinden, welche 
Bedürfnisse die zahlreichen Zielgruppen haben, ist dabei eine unserer 
größten Herausforderungen.
Zuerst fragen wir uns: Wo steht unser Vorhaben und welche Ziele sollen 
aktuell erreicht werden? Welche Zielgruppe ist dafür wichtig? Und 
welchen Informations- ode r Beteiligungsbedarf hat diese Gruppe? Was 
bewegt sie gerade, was möchte sie wissen? Erst wenn wir diese Fragen 
beantwortet haben, verbinden wir dies wertorientiert mit den zentralen 
Informationen und Botschaften und wählen die passende Maßnahme aus. 
Mit dem nutzerzentrierten Ansatz vermitteln wir für die Reform wichtige 
Informationen und Botschaften als relevante Inhalte für die Zielgruppen. 
Das macht unsere Kommunikation und unser Veränderungsmanagement 
wirksam.
Kommunikation ist erfolgreich!
Welche Werte 
sollen das Vorgehen 
prägen?
Welchen Bedarf hat 
die Zielgruppe?
Wo steht das 
Vorhaben?
Welche Zielgruppen 
sind wichtig?
Welche Botschaften  
und Inhalte sind  
wichtig?
Kommunikations - 
planung
Welche Maßnahme 
ist geeignet?
> > >

Seite 35
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Kommunikation als Beziehungsmanagement 
Erfolgreiche Kommunikationsmaßnahmen zeichnen sich durch eine direkte 
Ansprache der Kolleginnen und Kollegen aus. Wir erzählen nahbar und 
erlebbar, berichten aus dem Reformalltag in den Projekten. Dabei achten 
wir auf eine klare und verständliche Sprache und vermeiden klassische 
„Verwaltungssprache“. Wir sind auf einem guten Weg, der aber noch 
mehr zu einer Selbstverständlichkeit werden soll – auch außerhalb des 
Reformprozesses im Alltag.
Drei Grundsätze prägen unser Vorgehen:
1.  Wir kommunizieren dialogorientiert – wir regen immer wieder zum 
Austausch untereinander an, schaffen Möglichkeiten, um miteinander ins 
Gespräch zu kommen, und holen Stimmungsbilder aus dem Kollegium 
ein.
2.  Wir kommunizieren von innen nach außen – wir informieren also, wann 
immer es möglich ist, erst die Kolleginnen und Kollegen, bevor wir 
Informationen nach außen geben.
3.  Wir kommunizieren kaskadisch von oben nach unten – wir geben 
Informationen zuerst an Führungskräfte und stärken so ihre Rolle als 
zentrale Trägerinnen und Träger der Reform.
Auf dieser Grundlage haben wir 2018 eine Reihe von Maßnahmen geplant 
und umgesetzt:
Breitenkommunikation
Führungskräftekommunikation
Reformprojektkommunikation
Insbesondere intern für die Gesamtheit der rund 19.000 Beschäftigten: über  
70 Maßnahmen, davon rund 50 IntraNet-Artik el und 8 Veranstaltungen, in allen  
5 Ausgaben der „Stadtintern“, 1 Artikel in der „Grünintern“
12 Maßnahmen, zusätzlich 2 Amts leitung stage und 3 Austauschworkshops mit 
Pilotbereichs leitunge n 2017/2018, 1 Treffen mit Pilotbereichsleitungen 2019, zahlreiche 
individuelle Termine in Pilotbereichen
16 zentral koordinierte Maßnahmen, darunter 1 Austauschworkshop für Projektleitungen, 
zusätzlich unzählige Mailings sowie auch informelle Maßnahmen zur direkten Information 
und Kommunikation in den Projekten

Seite 36
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Das IntraNet ist nach wie vor die zentrale Informationsplattform für 
die Verwaltungsreform #wirfürdiestadt. Regelmäßig laden wir hier 
Neuigkeiten aus den Projekten hoch, berichten über Entscheidungen des 
Verwaltungsvorstands und über Veranstaltungen wie zum Beispiel die 
Amtsleitungstage im Juni und Dezember. 2018 wurden rund 50 Artikel 
veröffentlicht. Das kam gut an: Rund 1 1 1.600 Mal griffen Kolleginnen und 
Kollegen im letzten Jahr auf die IntraNet-Seit en der Verwaltungsreform und 
die Neuigkeiten zu. Durchschnittlich sind das rund 9.300 Zugriffe im Monat. 
Insgesamt sind das mehr als doppelt so viele Zugriffe als noch 2017. Ab dem 
ersten Quartal 2019 können schrittweise auch die knapp 5.000 Kolleginnen 
und Kollegen ohne Computer-Arb eitsplatz mit ihren privaten Geräten mit 
einem eigens eingerichteten Zugang auf unsere IntraNet-Seit en zugreifen. 
Künftig erreichen wir potenziell alle Kolleginnen und Kollegen mit Beiträgen 
im IntraNet. 
Die Klickzahlen der Kolleginnen und Kollegen haben uns gezeigt, dass das 
Interesse an Informationen aus den konkreten Projekten am größten ist. 
2019 setzen wir daher einen Schwerpunkt auf aktuelle Informationen zu 
laufenden Projekten: Welche Projekte werden in den einzelnen Ämtern 
bearbeitet? Wer ist die Projektleitung, wen kann ich ansprechen? Was 
passiert in diesem Projekt? Antworten auf diese und weitere Fragen sollen 
in Form einer Datenbank hinterlegt werden, sodass sich interessierte 
Kolleginnen und Kollegen jederzeit informieren können.
Austausch schaffen
Dialog und Austausch bildeten 2018 einen Schwerpunkt. Dazu zählte auch 
der im Mai 2018 gestartete verwaltungsweite Blog von #wirfürdiestadt. 
Als Austauschplattform für alle Kolleginnen und Kollegen bietet er 
Raum zum Erfahrungs- un d Meinungsaustausch und ist ein Ort, an dem 
unterschiedliche Stimmungen in Bezug auf die Reform und die einzelnen 
Projekte geäußert werden können. Zusätzlich postet das Reformteam 
regelmäßig Beiträge zum Veränderungsmanagement oder berichtet aus 
dem Reformalltag.
Aufrufe der IntraNet-Seiten von #wirfürdiestadt pro Monat im Jahr 2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
9.300 
Zugriffe 
durchschnitt- 
lich

Seite 37
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Der Blog wurde seitdem mehr als 4.000 Mal aufgerufen. Er wird bislang 
von den Kolleginnen und Kollegen noch nicht so stark genutzt, wie wir 
erwartet und erhofft hatten. Meinungen und Bedürfnisse offen zu äußern, 
gehört nicht zu einer klassisch geprägten Verwaltungskultur. Das ist neu 
und ungewohnt. 2019 wollen wir mit Kurzberichten, persönlichen und auch 
kontroversen Standpunkten sowie Geschichten aus dem Projektalltag noch 
intensiver und regelmäßiger dazu einladen, sich persönlich in den Blog 
einzubringen. Ein solcher Kulturwandel muss sich entwickeln und braucht 
Zeit.
Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktor
Auch das Veränderungsmanagement war 2018 auf den Austausch 
untereinander konzentriert − beispielsweise beim „Marktplatz der Projekte“: 
Dort präsentierten Projektleitungen aus allen Dezernaten die Ziele und den 
Stand ihrer Projekte und die Kolleginnen und Kollegen konnten sich darüber 
informieren, dazu Anregungen geben und miteinander diskutieren. Nach 
sehr positiven Rückmeldungen zu diesem Format beim Amtsleitungstag 
im Juni 2018 haben wir Halt in fünf Dienstgebäuden gemacht: Kalk Karree, 
Stadthaus Chorweiler, Stadthaus Deutz, Historisches Rathaus und für 
Auszubildende waren wir zusätzlich in der Fachhochschule für öffentliche 
Verwaltung zu Gast. Insgesamt waren rund 1.000 Kolleginnen und 
Kollegen dabei und wir werden das Format 2019 fortführen. Zusätzlich 
planen wir, das in der Konzeptphase sehr positiv bewertete Format großer 
Mitarbeiterveranstaltungen mit viel Raum für Austausch, Rückmeldungen 
und Hinweise im Sommer 2019 fortzusetzen. Schließlich lebt unsere Reform 
#wirfürdiestadt von einem offenen Dialog.
Durch das dezentrale Vorgehen von #wirfürdiestadt entstehen in den 
Dezernaten und Bereichen unterschiedliche Vorgehensweisen und 
Geschwindigkeiten und somit auch unterschiedliche Fragen sowie 
unterschiedliche Stimmungsbilder zum Fortschritt und Nutzen der 
Reform. Veränderungsmanagement muss darauf jeweils passgenau 
ausgerichtet werden. Das dazu notwendige Wissen und die dazu hilfreichen 
Erfahrungen sind jedoch noch nicht verwaltungsweit verankert. Wir 
haben das Veränderungsmanagement 2018 noch nicht konsequent und 
auf allen Ebenen umgesetzt. 2019 sollen die dezentralen Reformprozesse 
deshalb stärker unterstützt werden. Veränderungsmanagement 
wird ein fester Bestandteil in jeder Planung sein, von einer zentralen 
Stelle qualitätsgesichert und bedarfsorientiert unterstützt. Zusätzlich 
werden wir regelmäßig über Inhalte des Veränderungsmanagements 
und seine Methoden informieren. Damit wollen wir Wissen erzeugen 
sowie Fertigkeiten und Verständnis für das Veränderungsmanagement 
stärken. Unsere Leitlinie ist: Jedes Projekt soll von einer individuellen 
Veränderungsstrategie getragen sein, die wie die Projekte dezentral 
verantwortet wird.

Seite 38
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Nutzerzentrierung durch Design Thinking
Ziel der Verwaltungsreform ist es auch, in anderen Bereichen bewährte 
Methoden für uns zu nutzen. Beispiel Design Thinking: Dabei handelt es 
sich um einen weltweit erprobten Ansatz, Lösungen aus der Perspektive der 
Nutzerinnen und Nutzer zu entwickeln. Wir haben begonnen, diesen Ansatz 
auch für unseren Reformprozess zu nutzen.
Definition 
Im Mittelpunkt von Design Thinking steht, 
die Bedürfnisse, die Motivationen und 
Erwartungen einer Zielgruppe so umfassend 
und genau wie möglich zu kennen und zu 
verstehen. Sie werden in Form sogenannter 
Personas im Sinne eines fiktiven Charakters 
festgehalten. Jede Idee und Lösung wird 
daran ausgerichtet und daraufhin geprüft und 
weiter entwickelt. 
„Die Verwaltungsreform bietet uns die Chance, anwenderfreundlicher, transparenter 
und schneller im Förderverfahren zu werden. Meine zentralen Ziele sind dabei ein 
bedarfsgerechtes Angebot auf Basis eines partnerschaftlichen Umgangs mit den 
Fördernehmern sowie die Förderung kultureller Diversität durch den Abbau von 
bürokratischen Zugangsbarrieren.“  
Susanne Laugwitz-Aulbach, Beigeordnete für Kunst und Kultur
Design Thinking im Kulturamt
Die „Digitalisierung des Förderprozesses“ ist ein Kernthema des Kultur-
amts als Pilotbereich 2017/2018. Schließlich geht es ins bes ondere 
darum, die Beantragung und Abwicklung von Fördermitteln für die 
Kultur schaffenden so transparent und nutzerfreundlich wie möglich 
zu gestalten. Design Thinking passt dafür genau und wurde daher gern 
vom Kulturamt aufgegriffen.
Als Informationsgrundlage wurden zunächst Interviews mit ver-
schiedenen Empfängerinnen und Empfängern von Förder mit teln ge-
führt. Mit je acht Vertreterinnen und Vertretern der Antrag ste llenden 
sowie Kolleginnen und Kollegen des Kulturamts fand dann ein Design-
Thinking-Workshop statt. Im Zentrum stand die Frage „Wie kann die 
Stadt ihre Fördermittelvergabe für Kulturschaffende und Förderamt 
gewinnbringend digitalisieren?“. Ausgehend von den Interviews 
wurden im Workshop fünf Personas definiert, die exemplarisch für 
verschiedene Kundentypen stehen. Darauf aufbauend entwickelten 
die Teilnehmenden Ideen und Vorschläge, wie deren Wünsche und 
Bedürfnisse optimal berücksichtigt werden können. In intensiver 
Zusammenarbeit entstand so eine große Zahl an wertvollen Impulsen 
und Grundlagen für die Digitalisierung des Förderprozesses. 
Die Teilnehmenden des Workshops waren, sowohl mit der Design-
Thinking-Methode als auch mit der Zusammenarbeit der Ver wal tung 
mit ihren Kundinnen und Kunden im Workshop zufrieden: „Ich war 
begeistert davon, auf Augenhöhe und als Team Ideen erarbeiten 
zu können, wobei es keine Rolle spielt, ob ich im wahren Leben Ver-
waltungs mitarbeiter oder Antragsteller bin“, sagte ein Teilnehmer in 
der Abschlussrunde.
Der Workshop diente auch als Pilotversuch für das „Zukunftslabor“, in 
dem die Stabsstelle Digitalisierung zukünftig weitere Workshops nach 
dieser und ähnlichen Methoden etablieren wird.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich
Kommunikation und Veränderungsmanagement sind erfolgreich, werden 2019 ausgebaut und noch 
systematischer die Reform auf allen Ebenen prägen.
2019 werden wir:
–   den „IntraNet-Zug riff für alle“ nutzen, um künftig alle Kolleginnen und Kollegen zu erreichen;
–   Informationen über einzelne Projekte für alle im IntraNet bereitstellen;
–   noch mehr Gelegenheiten zum Austausch schaffen, zum Beispiel beim „Marktplatz der Projekte“;
–   eine systematische Veränderungsstrategie mit einer passenden Kommunikation stärken und in Planungen 
besser verknüpfen.

Seite 40
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Knapp 125 Projekte und zahlreiche Maßnahmen sind im Reformjahr 
2017/2018 in dezentraler Verantwortung an den Start gegangen. Um jedes 
Projekt, seine Zielerreichung und auch die Summe der Projekte aus einer 
Gesamtsicht koordinieren und steuern zu können, brauchen wir ein zentrales 
Controlling. Das sichtbare Zentrum der Reformsteuerung ist ein monatliches 
Berichtswesen als Grundlage für Reflexion, Dialog und Entscheidungen. 
Startschwierigkeiten bewältigt
Controlling lebt von den Informationen, die zu den geforderten 
Terminen von den Projektleitungen festgestellt und über standardisierte 
Eingabemasken berichtet werden. Insbesondere zum Start des Berichts-
wesens zeigte sich, dass die Stadt Köln noch keine Routine für Transparenz 
in Verbindung mit einer konstruktiven Fehlerkultur gefunden hat. „Gelbe 
Ampeln“ zum Projektstand oder zur Prognose, dass Termine oder Ziele 
gefährdet sind, sind kein Zeichen von Schwäche. Im Gegenteil: Sie müssen 
als Ausdruck von Professionalität und Verantwortung geschätzt werden. 
Nur dann können wir uns frühzeitig darauf einstellen und not wen dige 
Entscheidungen treffen. In diesem Sinne achten wir bei der Reform-
steuerung besonders darauf, konstruktiv mit Planabweichungen oder 
Schwierigkeiten und Störungen umzugehen. Wir legen den Fokus darauf, 
lernend die weiteren Schritte zur Zielerreichung zu vereinbaren. Dies ist auch 
wichtig, damit Controlling geschätzt und nicht als zu vermeidende Kontrolle 
erlebt wird.
Projektstatus Dezernat VII 
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Projektplan und Projektstatusbericht
Reformprojekt: Digitalisierung Förderprozess und -controlling Einhaltung des Plans: Kommentar:
Projektart: Reformprojekt Status Zeit:
Handlungsfeld(er): HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse Status Inhalt:
Dezernat(e): Dezernat VII: Kunst und Kultur Status Budget:
Amt (Ämter): 41 - Kulturamt Gesamtstatus Projektfortschritt:
Projektleitung: Prognose zum weiteren Projektverlauf:
Berichtszeitpunkt: Nov. 2018
Plan Start 01.11.2017
Plan Abschluss 01.03.2019
Okt. 2018 Dez. 2018
Ist Ist Soll Delta Soll
P086_AP0100 Status IST 2,9 2,9 3 3
P086_AP0101 Prozess im IST darstellen 01.11.2017 30.06.2018 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% ...
P086_AP0102 Validierung Ressourcen 12 01.12.2017 31.12.2018 90,0% 90,0% 100,0% -10,0% 100,0% ...
P086_AP0103 Ziele / Kennzahlen finalisieren 01.12.2017 28.02.2018 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% ...
P086_AP0200 Soll-Konzept 4,35 4,5 4,55 4,6
P086_AP0201 Benchmark andere Städte 01.01.2018 30.06.2018 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% ...
P086_AP0202 Strategieentscheidung zur IT x 01.01.2018 31.12.2018 80,0% 85,0% 85,0% 0,0% 90,0% ...
P086_AP0203 Beteiligung OB/3 und 12 zum Konzept 01.01.2018 31.08.2018 85,0% 90,0% 90,0% 0,0% 90,0% ...
P086_AP0204 Zuwendungsempfänger einbinden 01.01.2018 30.09.2018 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% ...
P086_AP0205 Konzept - Funktionale Anforderungen - Prozess (Lastenheft) 01.01.2018 31.03.2019 70,0% 75,0% 80,0% -5,0% 80,0% ...
P086_AP0400 Implementierungsvorbereitung für Interim 41 0,3
P086_AP0401 Programmierung Antragsbearbeitung x 01.11.2018 28.02.2019 30,0% ...
P086_AP0402 Schulung MA für Test 01.01.2019 28.02.2019 ...
P086_AP0403 Testphase (mit Beteiligung Antragssteller) 01.03.2019 31.03.2019 ...
P086_AP0404 FAQs - Anwendungshinweise 01.11.2018 31.01.2019 ...
P086_AP0405 Erarbeitung Roll-out-Konzept 01.03.2019 31.05.2019 ...
P086_AP0406 Schulung MA / Antragssteller 01.06.2019 31.12.2019 ...
P086_AP0500 Roll-out-Phase
P086_AP0501 Kommunikation mit MA 01.06.2019 31.12.2019 ...
P086_AP0502 Kommunikation mit Antragsstellern 01.09.2019 31.12.2019 ...
...
KommentarEnddatumStartdatumMeilensteinVerantwortlich Nov. 2018

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Darüber hinaus zeigte sich, dass die standardisierten Eingabemasken für die 
Daten der einzelnen Projekte (Ziel, Arbeitspakete etc.) und der monatliche 
Abfrageturnus häufig noch als aufwendig und als unnötig „bürokratisch“ 
empfunden wurden. Im Laufe des Jahres ist die Akzeptanz des Instruments 
durch umfangreiche Informationen, Schulungen und mit ergänzender 
Unterstützung durch das Reformteam gestiegen. Dabei lag ein Schwerpunkt 
darauf, das Berichtswesen auf allen Ebenen auch tatsächlich zu nutzen.
Nach und nach wurde der Nutzen für die Beteiligten deutlich: Die hinter-
legten Informationen dienen zunächst der Projektleitung als wichtige 
Quelle für die Steuerung. Das Berichtswesen bietet einen Überblick über die 
einzelnen Arbeitspakete und ihren Stand und dadurch auch die Möglichkeit, 
frühzeitig auf Probleme oder Hindernisse zu reagieren. Die Verantwortlichen 
haben fortwährend die Ziele im Blick und können einschätzen, ob wir 
davon abweichen. Wenn dem so ist, können die Projektteams schnell 
mit passenden Maßnahmen gegensteuern oder auch Umplanungen 
vor nehmen. Das Berichtswesen zeigt außerdem auf, welche weiteren 
Unterstützungsbedarfe bestehen, zum Beispiel bei personellen Engpässen 
oder wenn voneinander abhängige Arbeitspakete nicht rechtzeitig erledigt 
werden können, sodass sich die gesamte Planung verzögert.
Außerdem ist es gelungen, dass die Beigeordneten den Monatsbericht 
für ihr jeweiliges Dezernat annehmen, um den aktuellen Stand kritisch zu 
reflektieren und das weitere Vorgehen auszurichten. Und vierteljährlich 
nutzt der Verwaltungsvorstand als Steuerungsgruppe für die Gesamtreform 
das Berichtswesen. Dabei steht vor allem die Diskussion von Risiken und 
möglichen Gegenmaßnahmen im Mittelpunkt. 
Über die Verwaltungsreform hinaus wird so das Steuerungssystem der 
Verwaltung insgesamt verbessert: Es besteht zum einen in der Steuerung 
der Standardaufgaben mit den dazu im Rahmen der Haushaltsplanung 
festgelegten Ziele und Standards. Und damit verbunden werden 
die städtischen Projekte nach allgemeingültigen Standards geplant 
und gesteuert und damit erfolgreich. Das vom Verwaltungsvorstand 
beauftragte und Anfang 2019 startende Grundlagenprojekt „Ausbau von 
Projektmanagement“ wird dem einen weiteren Schub geben.
Gesamtstatusbericht Dezernat VIII
Verwaltungsreform der Stadt Köln
Gesamtstatusbericht
Dezernat: Dezernat VIII: Mobilität und Verkehrsinfrastruktur
Berichtszeitpunkt:Nov. 2018
Projekt-ID Projekt-Titel Amt Projektart Handlungsfeld Status Projektphase Einhaltung          
des Plans
Gesamtstatus 
Projektfortschritt
Prognose zum 
weiteren 
Projektverlauf
P001 Etablierung regelmäßiger Führungskräfte Workshops 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 1 - Organisationskult., Führung, Beschäftigtenzufriedenh. In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P002 Aufbau eines Archivmanagements 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P004 BIM – Einsatz der BIM-Methodik in der Planungsphase 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 5 - Innovation In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P005 Einführung eines Multiprojektraums 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 5 - Innovation Abgeschlossen (5) Zielfortschritt evaluieren
P006 Organisatrorische Standortbestimmung Amt 69 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P020 Neugestaltung des Vergabeprozesses 66 - Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse Abgeschlossen (5) Zielfortschritt evaluieren
P071 Optimierung der IT bei Amt 69 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P081 Bündelung Reinigungsverträge mit den AWB 66 - Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung Reformprojekt HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P082 Neuorganisation eines Amtes für Verkehrsmanagement 66 - Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse Abgeschlossen (5) Zielfortschritt evaluieren
P084 Akt. des Beschlusscontrollings für Verkehrsausschuss (VA) Leitung Dez. VIII Projektmaßnahme HF 4 - Systematische und zielorientierte Steuerung Abgeschlossen (5) Zielfortschritt evaluieren
P085 Ergebnisoffene Überprüfung d. zentralen Aufgaben im Dez VIII Leitung Dez. VIII Reformprojekt HF 3 - Effiziente und ergebnisorientierte Prozesse In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P124 Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung 64 - Amt für Verkehrsmanagement Projektmaßnahme HF 2 - Kunden- und Bürgerzufriedenheit In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern
P131 Schnell besser! Leitung Dez. VIII Reformprojekt HF 1 - Organisationskult., Führung, Beschäftigtenzufriedenh. Abgeschlossen (5) Zielfortschritt evaluieren
P138 Standards im amtsinternen Beschwerdemanagement 69 - Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau Reformprojekt HF 2 - Kunden- und Bürgerzufriedenheit In Arbeit (4) Projektplan umsetzen und Steuern

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Reformstimmung beobachten
Erfolgreiche Projektabschlüsse reichen jedoch nicht. Erfolgreich ist unsere 
Verwaltungsreform erst, wenn die Projektergebnisse den Kolleginnen und 
Kollegen bekannt sind und von ihnen auch als Verbesserungen geschätzt 
werden. So entsteht eine offene Reformstimmung. Sie ist ein eigenständiger 
Erfolgsfaktor und wichtig, damit auch der weitere Reformweg ausreichend 
unterstützt wird.
Um die Einschätzungen der Kolleginnen und Kollegen systematisch zu 
kennen und zu analysieren, sind Befragungen ein geeignetes Mittel. Mit 
externer Unterstützung haben wir eine Online-Bef ragung für die Evaluation 
der Pilotbereiche 2017/2018 entwickelt und erprobt. Insgesamt 52 Fragen 
– zuvor auf Verständlichkeit und Klarheit getestet – sollten ein breites Bild 
zur Ausgangslage und zu den dann durch die Reform bewirkten Ergebnissen 
ermöglichen. Etwa 1.800 Kolleginnen und Kollegen haben auf diese Status-
quo-Befragung geantwortet. Gleichwohl konnten wir daraus kaum konkrete 
Erkenntnisse ziehen. Aus statistischer Sicht hatten die Ergebnisse eine 
massive Mittelwerttendenz. Die Fragen waren nicht „sensibel“ genug, um 
die Wahrnehmungen, Einschätzungen und Haltungen der Kolleginnen und 
Kollegen zu erfassen. 
Vor diesem Hintergrund haben wir das bisherige Verfahren geändert 
und mit einem angepassten Ansatz einen sogenannten Reform-Moni tor 
entwickelt. Hier konzentrieren wir uns nun ganz auf die „Reformstimmung“ 
und die Einschätzung erreichter Veränderungen: Wie stehen die Kolleginnen 
und Kollegen zur Reform? Spüren sie eine Veränderung in ihrem direkten 
Arbeitsumfeld? Unterstützen die Kolleginnen und Kollegen die Reform und 
ihre Ziele?
Inhalte des Reform-Monitors 
Kennen die  
Mit arbeitenden die  
Ziele der Reform und 
werden sie hinreichend 
zum Fortschritt der 
Reform informiert?
Sind die Mit  arb eitenden 
überzeugt, dass die 
Reform notwendig, 
wichtig, vorteilhaft und 
sinnvoll ist?
Sind die Mit  arb eitenden 
überzeugt, dass die 
Reform erfolgreich sein 
wird und die benötigten 
Ressourcen zur 
Verfügung stehen? 
Sind die Mit  arb eitenden 
überzeugt, dass die 
Führungsebene hinter 
der Reform steht und 
die Ziele engagiert 
verfolgt?
Sind die Mit  arb eitenden 
überzeugt, dass 
die Reform für die 
Organisation und die 
Mitarbeitenden selbst 
vorteilhaft sind?
Bekanntheit Inhalt Fähigkeit Prozess Nutzen

Seite 43
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Reformsteuerung ist aufwendig, aber wichtig
Die Fragen des Reform-Mon itors sind gekennzeichnet durch einen direkten 
Bezug zum Arbeitsumfeld der Kolleginnen und Kollegen und fragen im Kern: 
Welche Veränderungen spüren Sie im Alltag? Die Messung soll kontinuierlich 
erfolgen, damit wir die Entwicklung der Reformstimmung nachvollziehen 
können. Die erste Messung ist im Juni 2019 in den Pilotbereichen geplant.  
Vorab werden wir im ersten Quartal einen sogenannten Pre-Tes t durch-
führen, um sicher zu sein, dass der Reform-Mon itor praxistauglich ist.
Wir führen das System eines zentralen Berichtswesens fort. Für einen umfassenden Kulturwandel werden wir noch 
Zeit brauchen – wir bleiben aber weiter dran und sind überzeugt: Wir sind auf dem richtigen Weg.
2019 werden wir:
–   Informationen aus dem Berichtswesen stärker zum Anlass nehmen, um ins Gespräch zu kommen;
–   das Berichtswesen handhabbarer und leichter bedienbar machen;
–   einen neu entwickelten Reform-Mon itor testen, einführen und so die Veränderungsstimmung messen;
–   gewonnene Erkenntnisse in konkreten Maßnahmen festhalten und umsetzen.

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat II, Finanzen
Seite 45
Die Reform in den Dezernaten
02

Seite 46
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Wo wollen wir hin? 
Das Dezernat der Oberbürgermeisterin ist – vergleichbar mit einer Konzern-
zentrale – im Kern auf den Gesamterfolg der Stadtverwaltung ausgerichtet. 
Ergänzend zum Tagesgeschehen müssen bereichsübergreifend heute 
wichtige Weichen gestellt werden, damit wir morgen bestmöglich mit 
veränderten Herausforderungen umgehen. Drei gesamtstädtische 
Handlungs felder sind von besonderer Bedeutung.
Wir brauchen eine klar ausgerichtete Stadtstrategie, weil wir uns 
entscheiden müssen, wie wir mit den Herausforderungen als wachsende 
Metropole umgehen und wie wir Chancen nutzen wollen. Dafür habe ich 
den Prozess der „Kölner Perspektiven 2030“ ins Leben gerufen und mit den 
Stadtgesprächen im vergangenen Jahr auch die Kölnerinnen und Kölner 
gefragt, wie wir 2030 in unserer Stadt leben wollen. Die Ergebnisse fließen 
nun in die Entwicklung unserer Stadtstrategie ein.
Um zukunftsfähig zu werden, bauen wir außerdem die Öffentlichkeits-
beteiligung an Planungen und Vorhaben unserer Stadt aus. Nach einer 
intensiven Konzept- und A rbeitsphase mit breiter Beteiligung von 
Kölnerinnen und Kölnern, von Politik und Verwaltung hat der Rat im 
September 2018 einstimmig Leitlinien für die Öffentlichkeitsbeteiligung 
mit verbindlichen Qualitätsstandards zur Stärkung der Beteiligungskultur 
verabschiedet. Zugleich wurde die „Pilotphase Systematische 
Öffentlichkeits  betei ligung“ beauftragt. Sie startet Anfang 2019 und 
wird wesentliche Maßnahmen aus den Leitlinien für die Öffentlichkeits-
beteiligung testen und evaluieren. 
Kölns Weg in die Zukunft
leistungsfähige 
Verwaltung
> >
> >
>>
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Dezernat
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Oberbürgermeisterin  
Henriette Reker
Stadtstrategie
Öffentlichkeits - 
beteiligung

Seite 47
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Und schließlich muss unsere Leistungsfähigkeit insgesamt deutlich 
aus gebaut werden. Sie bildet das Fundament für eine zukunftsfähige 
Entwicklung und soll durch die Verwaltungsreform #wirfürdiestadt  in 
einem insgesamt fünfjährigen Prozess nachhaltig verbessert werden 
(2017–2022). 
Der vom Verwaltungsvorstand formulierte Anspruch, dass die Verwaltung 
eine professionelle Dienstleisterin nach außen und innen, eine attraktive  
Arbeitgeberin sowie eine geschätzte Partnerin für Politik und Stadt-
gesellschaft ist, soll
–   durch jede Organisationseinheit und 
–   von allen Führungskräften und Beschäftigten gelebt,
–   für alle Kölnerinnen und Kölner erfahrbar,
–   bestmöglich bereits jetzt und 
–   schrittweise immer breiter und verlässlicher verwirklicht werden.
Was trägt die Reform dazu bei?
Durch die besondere Funktion und Rolle hat die Reformstrategie in meinem 
Dezernat drei Stränge:
Gesamtsteuerung der Verwaltungsreform
Die Reform ist ein Prozess aller Organisationseinheiten und aller 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der in jedem Dezernat mit seinen 
Ämtern und Dienststellen gestaltet und umgesetzt wird. Zugleich kann 
ein so umfassender und tiefgreifender Veränderungsprozess in einer 
Groß organisation wie der Stadt Köln mit mehr als 19.000 Beschäftigten 
nur mit zentraler Koordination entwickelt, umgesetzt und immer wieder 
über prüft und ergebnisorientiert weiterentwickelt werden. Daher ist die 
Gesamtsteuerung der Verwaltungsreform im Referat für Strategische 
Steuerung bei mir im Dezernat angesiedelt.
Bereichsübergreifende Verbesserungen bewirken
Je größer die Zahl der Organisationseinheiten ist, die zusammenwirken 
und deshalb zusammenarbeiten müssen, desto größer ist die Bedeutung 
bereichsübergreifender Reformen. Sogenannte Grund  la gen pr ojekte und 
bereichsübergreifende Verbundprojekte sind deshalb ein Schwerpunkt im 
Reformprogramm des Dezernats der Oberbürger  me isterin. Das Themen-
spektrum reicht von der Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen 
bis zur Optimierung des stadtweiten Fördermittelmanagements.
Von großer Bedeutung für die Gesamtverwaltung ist auch das Projekt 
„Kommunikationsstrategie“ des Amtes für Presse - und  Öffentlichkeits-
arbeit. Die im Projekt bereichsübergreifend entwickelte und vom 
Ver waltungsvorstand im Dezember 2018 beschlossene Konzeption 
wird ab 2019 in allen Dezernaten eingeführt. Das Amt für Presse- u nd 
Öffentlichkeits  ar beit nutzt 2019 die Möglichkeiten als Pilotbereich im 
Reform prozess, um sich ganzheitlich für die Neuausrichtung aufzustellen.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Mit internen Verbesserungen noch leistungsfähiger
Zusätzlich arbeiten wir im Dezernat der Oberbürgermeisterin auch daran, 
durch interne Verbesserungen noch erfolgreicher und effizienter zu handeln 
und so den verwaltungsweiten Anspruch noch besser zu verwirklichen.
Was haben wir geschafft?
Die Projektarbeit im Dezernat der Oberbürgermeisterin ist sehr erfolgreich 
verlaufen: Knapp 90 % unseres Reformprogramms 2017/2018 haben wir 
umgesetzt. Von 13 Projekten sind acht abgeschlossen, fünf weitere werden 
wir wie geplant 2019 fortführen. 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat der Oberbürgermeisterin (gesamt)
88 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
12
0 
1 
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
wirkungsorientierte Positionierung 
des Rechnungsprüfungsamts,
Beschwerdemanagement
Beschlusscontrolling, Optimierung  
EU-Drittmittelakquise und -man agement
Implementierung Diversity -
Management, Schulung
neuer Führungskräfte,
Informationsmanagement,
Willkommenskultur im
Dezernat OB

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Unser Erfolg ist dem großen Engagement der Führungskräfte und der 
Kolleginnen und Kollegen in unserem Dezernat zu verdanken. Ende 2018 
haben wir inhaltlich viel erreicht:
Kommunikationsstrategie Effiz ente Abläufe und eine wirksame Kommunikation sind konzipiert. Erste  
Abläufe sind angepasst.
Wirkungsorientierte 
Positionierung Rechnungs-
prüfungsamt
Maßnahmen sind vereinbart, um noch mehr Akzeptanz zu fi den und wirksamer  
zu sein. Die Umsetzung wird vorbereitet.
Beschlusscontrolling Die interne Steuerung politischer Beschlüsse ist verbessert, die externe für 
Großprojekte in Arbeit.
Schulung neuer 
Führungskräfte
Neue Führungskräfte werden verpfl chtend entsprechende Schulungen absolvieren.
Informationsmanagement Ein effiz entes Format für den bereichsübergreifenden Austausch der Führungen im 
Dezernat ist geschaffen und wird gelebt.Willkommenskultur Leitfaden und Checkliste sind erarbeitet, damit neue Beschäftigte gut informiert 
und unterstützt starten.„Schnell besser“ Schnelle Verbesserungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld der Mitarbeiterinnen  
und Mitarbeiter sind erkannt und Veränderungen kurzfristig herbeigeführt.
Fördermittelakquise 
und -abwicklung von EU-
Drittmitteln
Eine Servicestelle zur Beratung und Unterstützung für EU-För derungen ist 
konzipiert. 
Implementierung Diversity-
Management
Sichtbare Zeichen für Vielfalt sind gesetzt, benachteiligte Menschen erhalten noch 
bessere Chancen.
Verbundprojekt
„Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen“ 
Die Ziele sind zeitlich, personell und inhaltlich erfolgreich umgesetzt und zusätzlich 
sorgen Synergieeffekte der Projekte untereinander für einen erfolgreichen Verlauf. Beschwerdemanagement Ein einheitlicher Umgang mit Beschwerden ist vereinbart. Neue Standards werden 
praktisch umgesetzt. 
Verbundprojekt
„Fördermittelmanagement und 
damit verknüpfte Projekte“
Gemeinsame Standards für eine einheitliche Förderpraxis und bessere Steuerung 
sind vereinbart.

Seite 50
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Die Übersicht zeigt, dass es im Reformprogramm 2017/2018 nicht nur 
um die vermeintlich großen Themen ging: Das Potenzial für schnelle 
Verbesserungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter zu erkennen, Veränderungen kurzfristig herbeizuführen 
und damit die Arbeitszufriedenheit zu stärken, war das Ziel des Projekts 
„Schnell besser“. Im Zeitraum Januar bis Juni 2018 fanden sechs moderierte 
Dialogformate mit 79 von rund 1 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
im Büro der Oberbürgermeisterin statt. In den Formaten sind insgesamt 
137 Vorschläge zusammengekommen, von denen 87 der Kategorie 
„Schnell besser“ zugeordnet werden konnten. „Schnell besser“ waren 
alle Vorschläge, die kurzfristig und innerhalb von maximal drei Monaten 
umgesetzt werden können. Die restlichen Vorschläge wurden in bereits 
laufende Maßnahmen übernommen oder gingen in den Themenspeicher 
für die weitere Reformplanung ein. Von den 87 „Schnell besser“-
Vorschlägen wurden seitens der Führungskräfte 83 positiv votiert und zur 
Umsetzung veranlasst.
Das Feedback zum Projekt war durchweg positiv: Die Mehrheit der 
Kolleginnen und Kollegen schätzt es als nützlich ein und erkennt durch die 
Umsetzung von Vorschlägen Verbesserungen im eigenen Arbeitsumfeld. 
Außerdem sind hilfreiche Rückmeldungen zur Verbesserung des 
Formats eingegangen. Auch andere Dezernate und Bereiche werden 
den Test im Büro der Oberbürgermeisterin als Blaupause nutzen und 
„Schnell besser“ einführen, zum Beispiel startet Anfang 2019 das Amt für 
Verkehrsmanagement mit dem Format.
Was haben wir gelernt?
Insgesamt haben wir mit dem Reformprogramm 2017/2018 wichtige 
Schritte und Verbesserungen erreicht. Gleichwohl ist noch keine stark 
spürbare Reform- o der Aufbruchsstimmung entstanden, die alle Bereiche 
und alle Beschäftigten in meinem Dezernat bewegt. Das soll und muss unter 
anderem mit dem neuen Format der „Veränderungswerkstatt“ gelingen, 
auf die ich – auch für mein Dezernat – sehr gespannt bin.
Darüber hinaus wollen wir die Reform auch in unserem Dezernat noch 
besser, schneller und breiter spürbar mit dem „Alltag der Beschäftigten“ 
verknüpfen. Die Verstetigung des erfolgreichen Projekts „Schnell 
besser“ wird dazu einen wichtigen Beitrag leisten. Ergänzt wird dieser 
durch die Einführung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit in 
unserem Dezernat. Ich werde den Prozess in meinem Dezernat weiter  hi n 
intensiv unterstützen. Und: Der mit der Reform verknüpfte Anspruch muss 
von mir selbst und meinen Führungskräften Tag für Tag gelebt werden. Er 
muss zur Routine und in unseren Teamsitzungen regelmäßig reflektiert 
werden.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Was nehmen wir uns vor?
Die Gesamtsteuerung der Verwaltungsreform im Referat für 
Strategische Steuerung wird als lernender Prozess mit der weiterhin 
dafür erforderlichen Kraft fortgesetzt. Wie geplant werden die Verbund-
projekte „Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“ und „Förder-
mittelmanagement“ fortgesetzt und das Grundlagenprojekt „Ausbau von 
Projektmanagement“ startet. Konkret nehmen wir uns vor:
Fördermittelmanagement
–   bereichsübergreifendes IT-Sy stem stufenweise in einem Prototyp und 
Piloten entwickeln, testen und für das Kulturamt produktiv setzen
–   verwaltungsweiten Produktivbetrieb vorbereiten
–   Schulungen konzipieren und erste Quali fizi erungsmaßnahmen für 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umsetzen
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen 
–   weitere 5.000 Baulastakten digitalisieren
–   elektronische Bauakte produktiv setzen
–   fachtechnische Prüfung der Bauanträge im Umwelt- u nd Verbraucher-
schutz amt digitalisieren und um weitere 25 % beschleunigen
–   neue Baugenehmigungssoftware ausschreiben, Auftrag erteilen und 
Software einführen 
–   digitalen Prüfvermerk vollständig produktiv setzen
–   neue Teilprojekte „Überführung digitaler Bauleitpläne in den Standard 
X-Planung“ und „Vektorisierung analoger Baupläne“ starten
Optimierung EU-Drittmittelakquise und -management
–   Umsetzung des Konzepts für eine zentrale Servicestelle im Stadtrat 
beschließen
–   Konzept schrittweise umsetzen und Arbeit evaluieren
–   aktualisierten Überblick über bestehende und geplante EU -Fö rder-
projekte  verschaffen
–   Arbeitskreis „Europa“ starten
Beschlusscontrolling
–   Controlling für Beschlüsse zu Sammelprojekten in den Pilotausschüssen 
weiter erproben
–   Test auswerten und etwaige IT-Pr ogrammänderungen vornehmen
–   Controlling für alle Beschlüsse der Ratsgremien und Bezirksvertretungen 
einführen
Willkommenskultur
–   Leitfaden und Checkliste weiter testen und auswerten
–   Ergebnisse der Auswertung einarbeiten und anwenden

Seite 52
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Ausbau von Projektmanagement
–   Mindeststandards defi ieren
–   Qualifiz ierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbauen – 
besonders für Führungskräfte
–   Übergreifendes Projektcontrolling aufbauen
–   Standard-IT-An wendungen für unterschiedliche Projekttypen 
bereitstellen
Als Pilotbereich wird das Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 
darüber hinaus einen wesentlichen Reformschwerpunkt in meinem 
Dezernat bilden und die dafür erforderliche Unterstützung erhalten. 
Die 2018 erstellte Kommunikationsstrategie gilt es von hier aus nun 
verwaltungsweit einzuführen und umzusetzen.
Im Kern geht es bei der Neuaufstellung der Kommunikation darum, von 
einer kanalgesteuerten hin zu einer themenfokussierten Kommunikation 
zu gelangen, die sich klar an den Zielgruppen und dem veränderten 
Informations- un d Kommunikationsverhalten orientiert. Dies erfordert 
ins besondere im Amt für Presse - u nd Öffentlichkeitsarbeit einen ganz-
heitlichen Veränderungsprozess mit veränderten Strukturen und Prozessen.
Ein wichtiger Schlüssel ist die Einrichtung eines sogenannten News-
rooms. Darin arbeiten die Kommunikationsverantwortlichen aus dem Amt 
für Presse- u nd Öffentlichkeitsarbeit themenfokussiert. Spiegel  bi ldlich 
dazu gibt es für jedes der aktuell acht Dezer  na te eine Kommunikations-
verantwortliche oder einen Kommunikations  ve rantwortlichen. Zu 
wöchentlichen Redaktionssitzungen kommen die Tandems zur Planung 
zusammen. Diese neue Form der Organisation ermöglicht uns, intern wie 
extern mit einer Stimme zu sprechen. Wir vermeiden widersprüchliche 
Botschaften, bespielen aktiv alle Kanäle und beschleunigen Prozesse und 
Abläufe. 
Wichtiges Ziel der Neuausrichtung ist auch, die oft empfundene Unnahbar-
keit zu überwinden, die für das Image von Verwaltungen so typisch ist, 
hin zu einem direkten Miteinander. Nachrichten und Geschichten rund 
um Angebote, Services, Engagements und Aktionen sollen zukünftig über 
die Medien, aber auch direkt bei den Einwohnerinnen und Einwohnern 
ankommen. Unsere neue Kommunikation wird leicht verständlich und 
unmittelbar sein. Sie zeichnet sich durch Transparenz, Aktualität und 
Dialog aus. Wir gehen neue Wege im Hinblick auf Prozesse, Formate und 
Zielgruppenansprache. 
Insgesamt bin ich überzeugt: Wir sind erfolgreich gestartet und auf einem 
guten Weg, die wichtigen Handlungsfelder für eine zukunftsfähige Stadt-
verwaltung zu gestalten. 2019 werden wir die in den Projekten erreichten 
Ergebnisse auch im Alltagsgeschäft verstetigen und im Sinne einer 
kontinuierlichen Verbesserung stetig weiterentwickeln. 
Henriette Reker
Oberbürgermeisterin der Stadt Köln

Seite 53
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Was nehmen wir uns vor?
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Grundlagenprojekt: 
Ausbau von Projektmanagement
Beschlusscontrolling
Pilotbereich Amt für Presse- un d Öffentlichkeitsarbeit 
mit der Umsetzung der Kommunikationsstrategie
Fördermittelakquise und -abwicklung von  
EU-Dr ittmitteln
Verbundprojekt:
Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Willkommenskultur
Verbundprojekt: 
Fördermittelmanagement
Reformprogramm im Dezernat der Oberbürgermeisterin

Seite 54
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
In unserer täglichen Arbeit sind wir sowohl für die Bürgerinnen und Bürger 
der Stadt als auch für alle Kolleginnen und Kollegen tätig und stellen uns 
den Herausforderungen, die diese Arbeit in einer Großstadt wie Köln 
mit sich bringt. Der Ordnungs- un d Verkehrsdienst und die Feuerwehr 
sorgen zum Beispiel für die Sicherheit der Kölner Stadtgesellschaft und 
die neun Kundenzentren stellen unter anderem sicher, dass in Köln 
gewählt werden kann und dass alle Bürgerinnen und Bürger gültige Aus-
weise haben. Das Personal- un d Verwaltungsmanagement und das Amt 
für Informationsverarbeitung arbeiten als interne Dienstleister für alle 
Beschäftigten unserer Stadtverwaltung. Sie stellen die personellen, 
organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen für ihre tägliche 
Arbeit und die Projekte der Verwaltungsreform bereit. 
Vorhaben ab 2019
Für die Stadtgesellschaft werden wir in den kommenden Jahren ver-
stärkt die Digitalisierung unserer Dienstleistungen im Rahmen der 
Digitalisierungs str ategie angehen. Mit dem Digitalisierungsprogramm 
2019–2022 steuern wir alle Projekte, die die Serviceleistungen für die 
Kölnerinnen und Kölner attraktiver und serviceorientierter gestalten. Als 
professionelle Dienstleisterin wollen wir Wartezeiten verkürzen, Wege 
zur Verwaltung einsparen, Verwaltungsverfahren beschleunigen sowie 
transparent entscheiden und kommunizieren. Die Digitalisierung trägt in 
diesem Zusammenhang dazu bei, die Stadt Köln zukunftsfähig zu machen. 
Doch nicht nur im Hinblick auf die Serviceleistungen für die Stadt-
gesellschaft wollen wir zukunftsfähiger werden, sondern auch für unsere 
Beschäftigten: Wir streben innovative und flexible Arbeitsplätze an, bei 
denen unter anderem neue Raumkonzepte zur Gestaltung der Büros 
ermöglicht und die Angebote für das mobile Arbeiten ausgeweitet und 
weiterentwickelt werden. Um auch im Wettbewerb um neue Talente einen 
Vorteil gegenüber anderen Verwaltungen und Unternehmen zu haben, 
werden wir 2019 ein Bewerbercenter einrichten, das potenzielle neue 
Kolleginnen und Kollegen ab dem ersten Kontakt mit der Stadtverwaltung 
begleiten wird. 
Außerdem haben wir Ende 2018 Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
in der Stadtverwaltung entwickelt und werden diese 2019 zusammen mit 
allen Beschäftigten ausgestalten, um uns nicht nur im Hinblick auf unsere 
Prozesse und Sachaufgaben zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, 
sondern auch im wertschätzenden Miteinander und einer gelebten Ver-
antwortungs - und  Fehlerkultur. 
Dezernat
Dezernat I  
Allgemeine Verwaltung, Ordnung  
und Recht
 
Stadtdirektor 
Dr. Stephan Keller

Seite 55
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Anspruch an unsere Arbeit
Der Anspruch der Verwaltungsreform #wirfürdiestadt , die Stadtverwaltung 
zu einer
–   professionellen Dienstleisterin, 
–   geschätzten Partnerin für die Stadtgesellschaft und Politik und
–   attraktiven Arbeitgeberin 
zu entwickeln, begleitet uns bei der Umsetzung dieser Aufgaben und in 
unserer täglichen Arbeit. 
Als professionelle Dienstleisterin für Bürgerinnen und Bürger werden wir 
unsere Abläufe weiter optimieren und unsere Angebote weiterentwickeln. 
Dazu gehört unter anderem, dass wir Informationen zu den jeweiligen 
Dienstleistungen zentral bereitstellen, sei es in den Dienststellen der 
Stadt verwaltung über einen zentralen Infopoint, über eine Website im 
Internet oder durch einen QR-Cod e, damit sie mit dem Smartphone 
schnell und einfach abgerufen werden können. Wir rücken dabei die Sicht 
der Bürgerinnen und Bürger noch stärker in den Fokus, indem wir sie 
fragen, welche Informationen oder Services sie sich von uns wünschen. 
Daneben wollen wir auch über unsere Aufgaben informieren, um der 
Stadtgesellschaft ein Bild darüber zu ver  mit teln, wie einzelne Bereiche der 
Stadtverwaltung arbeiten, und damit mehr Transparenz und Verständnis 
schaffen. 
In der Zusammenarbeit mit Bürgerinnen und Bürgern und Kölner Unter-
nehmen in gemeinsamen Projekten können wir unsere Position als 
geschätzte Partnerin der Stadtgesellschaft und Politik weiter stärken. 
Diese Kooperationen haben bereits im vergangenen Jahr gezeigt, dass der 
Austausch von Wissen und die Arbeit an gemeinsamen Inhalten die Arbeit 
und Entscheidungen der Stadtverwaltung anschaulicher machen und alle 
Akteurinnen und Akteure dieser Arbeitsgruppen davon pr ofitieren. Diese 
Erfahrungen werden wir in das Jahr 2019 mitnehmen und weiter ausbauen. 
Um auf dem Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen zu 
werden, sind wir seit dem letzten Jahr verstärkt auf Fachmessen vertreten 
und werben über verschiedene Social -Med ia-Kan äle für die Stadt Köln als 
Arbeitgeberin. Außerdem können wir neue Kolleginnen und Kollegen mit 
einem umfangreichen Fortbildungs- und Personalentwicklungsangebot 
gewinnen, in dem auch neue und kreative Methoden für Workshops und 
Fortbildungen angewendet werden und sie die Möglichkeit erhalten, sich 
nach ihren Fähigkeiten und Interessen weiterzuentwickeln. 
Das sind nur einige Ausschnitte, wie wir den Anspruch in unserer täglichen 
Arbeit umsetzen und bereits 2018 verwirklichen konnten. Der ganzheitliche 
Ansatz der Verwaltungsreform, der neben der Sachebene auch die 
Beteiligung der Betroffenen und eine ganzheitliche Kommunikation 
berück sichtigt, wird uns auch 2019 helfen, die im vergangenen Reformjahr 
begonnenen Projekte erfolgreich zu beenden und die Erfahrungen gewinn-
bringend in den neuen Projekten anzuwenden. 
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln

Seite 56
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Rückblick auf das Reformjahr 2017/2018
Wir sind im Reformjahr 2017/2018 mit mehr als 30 Projekten und 
Maßnahmen gestartet. 70 % der für 2018 geplanten Inhalte der Reform 
konnten wir abschließen. Einige Projekte wie zum Beispiel das „Zielbild 
2020“ des Ordnungsdienstes waren bereits zu Beginn über das Reformjahr 
hinaus geplant, einige konnten nicht abgeschlossen werden, sodass wir 
neun Projekte in das nächste Jahr mitnehmen. 
Einzelne Projekte und Maßnahmen waren für das erste Reformjahr ge  pla nt,  
konnten allerdings nicht oder noch nicht umgesetzt werden. Das Projekt  
„Recht 3.0“ haben wir im Jahr 2018 als Grundlagenprojekt „Neu aus - 
richtung der Rechtsberatung“ neu aufgesetzt und in wesent  lich en  
Teilen bereits vorangebracht. Dieses Vorhaben werden wir voraus-
sichtlich im zweiten Quartal 2019 abschließen. Auch das Projekt „Prozess-
optimierung im Meldewesen“ werden wir im Jahr 2019 als Projekt „Schnitt-
stellen optimierung Bundespersonalausweis“ durchführen. Das Projekt 
„Kundenmonitoring“ haben wir vorerst zurückgestellt, da sich durch die 
Neugründung der Bürgerdienste (Projekt „Optimierung der Aufbaustruktur 
des Amtes für öffentliche Ordnung“) und das Projekt „Kundenzentrum der 
Zukunft“ viele Änderungen in der Aufbau - un d Ablauforganisation ergeben 
haben. Im ersten Schritt möchten wir die Verbesserungsprozesse in diesem 
Bereich voranbringen und abschließen, um uns im zweiten Schritt mit 
geeigneten Kennzahlen zur Evaluation dieser Optimierungen zu befassen. 
Mit der Klausurtagung des Dezernats und dem Führungskräftedialog haben 
wir zwei der drei Maßnahmen im ersten Reformjahr wie geplant umgesetzt 
beziehungsweise konzipiert. 
Statt der Arbeit in der Enquetekommission führen wir nun eine Zukunfts-
konferenz im März 2019 durch. Wir haben bei der Planung dieser Maß-
nahme festgestellt, dass wir mit der Kommission wichtige Impulse nicht 
zeitnah setzen können, und haben uns aus diesem Grund für ein anderes 
Format entschieden, das es uns ermöglicht, agiler zu reagieren.
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat I (gesamt)
70 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
15
8 
4

Seite 57
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Bereits im Mai 2018 haben wir erfolgreich das Ausländeramt und die 
Bürgerdienste als Resultat des Projekts „Optimierung der Aufbaustruktur 
des Amtes für öffentliche Ordnung“ gegründet und haben das Projekt 
damit erfolgreich abgeschlossen. Bis April 2018 waren die beiden 
Bereiche noch unter einem Dach mit dem Amt für öffentliche Ordnung 
zusammen gefa sst beziehungsweise auf verschiedene andere Dienststellen 
verteilt. Mit der Neugründung konnten wir die Aufgaben der Bereiche 
klarer voneinander abgrenzen und haben dadurch eine Konzentration 
auf die Schwerpunktbereiche öffentliche Ordnung, Bürgerdienste und 
Ausländerrecht erreicht. 
Die organisatorische Einrichtung der Ämter zum 1. Mai 2018 bedeutete 
allerdings nicht, dass die gewachsenen Unterschiede in den Abläufen der 
einzelnen Bereiche mit dem Zeitpunkt der Neugründung wegfielen. Aus 
diesem Grund werden die Kolleginnen und Kollegen auch 2019 weiter daran 
arbeiten, zu einem Amt zusammenzuwachsen. Hier kann das Ausländeramt 
seinen Vorteil nutzen, dass es zeitgleich mit der Neugründung in die neuen 
Gebäude der Dillenburger Straße gezogen ist. Dies war ein Kraftakt, der 
neben der täglichen Arbeit von den Kolleginnen und Kollegen gemeistert 
wurde. Die Bürgerdienste haben in dem Prozess des Zusammenwachsens 
die zusätzliche Herausforderung, dass sie mit mehr als 600 Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern auf 14 Standorte verteilt sind. Aber auch hier werden wir 
kontinuierlich Prozesse vereinheitlichen, die Teamentwicklung stärken und 
Optimierungspotenziale im Alltag identifizieren und umsetzen – ganz im 
Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. 
Einige dieser Optimierungen haben wir im vergangenen Jahr bereits 
mit dem Projekt „Kundenzentrum der Zukunft“ umsetzen können. Wie 
auch das Ausländeramt haben wir die E-Akt e in allen Kundenzentren 
eingeführt und damit eine Arbeitserleichterung für die Kolleginnen 
und Kollegen vor Ort erreicht: Die Unterlagen können nun nach dem 
Scannen nahezu vollständig digital weiterverarbeitet werden. Für die 
Bürgerinnen und Bürger bedeutet dies eine komfortablere und schnellere 
Abwicklung ihrer Anliegen. Für Meldeangelegenheiten ist der Gang zum 
Kunden zentrum noch nicht entbehrlich, für einen Bewohnerparkausweis 
oder eine Gewerbeanmeldung ist er dies seit diesem Jahr. Durch die 
Vorbereitungen im letzten Jahr können wir mit Beginn des Jahres 2019 den 
„Bewohnerparkausweis online“ anbieten, der es ermöglicht, den Bewohner-
parkausweis über unsere Internetseite zu beantragen und zu Hause auszu-
drucken. Daneben sind auch digitale An-, Ab- un d Um mel dungen von 
Gewerben durch das Serviceangebot „Gewerbe online“ möglich.
Ab 2019 werden die Stabsstelle Digitalisierung und das Amt für 
Informations ver arbeitung die Digitalisierung der Serviceangebote gemein-
sam mit den Ämtern und Dienststellen weiter ausweiten und durch zahl-
reiche Projekte auch im Rahmen der Verwaltungsreform vorantreiben.

Seite 58
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Pilotbereiche 2017/2018 und 2019
Das Amt für Informationsverarbeitung kann dabei auf ein erfolgreiches 
erstes Reformjahr als Pilotbereich zurückblicken, in dem es neben der 
täglichen Arbeit viele seiner Projekte erfolgreich abschließen konnte und 
damit seinem Titel als „Kraftzentrum der Verwaltungsreform“ mehr als 
gerecht geworden ist. Es hat sich als lernende Organisation auf den Weg zu 
einem dauerhaften ganzheitlichen Verbesserungsprozess gemacht, der im 
kommenden Jahr durch den Einsatz von Veränderungswerkstätten weiter 
verstetigt wird. 
Das Amt für öffentliche Ordnung wird auch 2019 als Pilotbereich die  
Unter stützung der Verwaltungsreform erhalten. Mit den Projekten  
„Zielbild 2020“ und „Mobilitätswandel und Verkehrssicherheit – Stärkung 
des Verkehrsdienstes“ nimmt das Amt seine Kernaufgaben in den Blick und 
geht mithilfe der Verwaltungsreform einen wichtigen Schritt hin zu einer 
transparenten und bürgernahen Aufgabenwahrnehmung, die das Wohl der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Außen - und Innendienst stets im Blick 
behält. 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat I (Pilotbereiche)
88 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
5
2 
0 
Das Rechtsamt, das 2019 als neuer Pilotbereich startet, wird mit dem 
Grundlagenprojekt „Neuausrichtung der Rechtsberatung“ eine zentrale 
Rechtsberatung für die Stadtverwaltung einrichten und damit ein großes 
Veränderungsprojekt angehen, das sowohl die Ablauf- al s auch die 
Aufbauorganisation des Amtes beein flussen wird. Im Hinblick auf die 
Änderungen, die sich für die Kolleginnen und Kollegen im Rechtsamt 
ergeben, können wir auf zahlreiche Erfahrungen zurückgreifen, die wir 
im Rahmen der Verwaltungsreform zu den Themen Beteiligung und 
Kommunikation gesammelt haben. Eine frühzeitige Einbindung der 
betroffenen Kolleginnen und Kollegen ist von erheblicher Bedeutung 
für das Gelingen von Veränderungsprojekten dieser Größenordnung, da 
wir mit diesem Vorgehen bereits zu Beginn viele wertvolle Hinweise und 
Anregungen sammeln können und die Akzeptanz der Veränderungen 
deutlich steigt.

Seite 59
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Außerdem müssen wir uns immer wieder fragen, wie das geschriebene 
oder gesprochene Wort bei den Leserinnen und Lesern oder Zuhörerinnen 
und Zuhörern angekommen ist und wie wir die Kommunikation für die 
Kolleginnen und Kollegen interaktiver gestalten können, um auch in 
dieser Form Rückmeldungen zu unserer Arbeit zu erhalten. Die bereichs-
übergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit wird in den 
kommenden Jahren durch die vielfältigen Anforderungen, denen wir uns  
als wachsende Großstadt stellen, immer wichtiger. 
Wir werden die Erkenntnisse aus 2018 nutzen, um gemeinsam im 
nächsten Jahr neue und fortgeführte Projekte abzuschließen, zwei der 
fünf Grundlagenprojekte der Verwaltungsreform in unserem Dezernat 
anzugehen und viele Projekte im Rahmen der Digitalisierungsstrategie zu 
starten. Ich bin überzeugt, dass wir mit unseren Vorhaben am Ende des 
Jahres 2019 dem Anspruch, eine professionelle Dienstleisterin, attraktive 
Arbeitgeberin und geschätzte Partnerin zu sein, wieder einen wichtigen 
Schritt näher gekommen sind. 
Mein Dank gilt in diesem Zusammenhang allen Kolleginnen und Kollegen, 
die sich für ihre Aufgaben und diese Stadt einsetzen, und ich freue mich 
auf die weitere Zusammenarbeit mit ihnen. Ein Großvorhaben wie die 
Verwaltungsreform lebt von dem großen Engagement der Kolleginnen und 
Kollegen, die sich auch über die tägliche Arbeit hinaus einbringen.
Dr. Stephan Keller
Stadtdirektor
Grundlagenprojekt: Optimierung  
Stellenbesetzungsverfahren
Bewerbercenter
Grundlagenprojekt: Neuausrichtung der  
Rechtsberatung (ehemals Recht 3.0)
Strategisches Büroflä henmanagement und  
zukunftsfähige Arbeitsplatzgestaltung
Mobilitätswandel und Verkehrs sicherheit – 
Stärkung des Verkehrsdienstes
Führungspotenziale erkennen und fördern
Reformierung Zentrale Ausländer behörde Köln Überarbeitung des Handbuchs Köln
Kundenzentren der Zukunft Entwicklung von Prozessvereinbarungen mit dem  
Gesamtpersonalrat
Schnittstellenoptimierung  
Bundespersonalausweis (ehemals  
Prozessoptimierung Meldewesen)
Willkommenskultur im Dezernat I
Führungs- und Verantwortungskultur
Modernes und sozial verträgliches Arbeiten
Zielbild 2020
Reformprogramm 2019 im Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Was nehmen wir uns vor? 
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)

Seite 60
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat II, Finanzen
Die Finanzperspektive hat das Ziel einer verlässlichen, generationen-
gerechten und damit materiell nachhaltigen Haushaltswirtschaft stets im 
Blick und damit auch die Erwartungen und Ergebnisse der Verwaltungs-
reform und des Strategieprozesses „Kölner Perspektiven 2030“. Diese 
Finanz  perspektive versteht sich als Rückgrat für die stetige Entwicklung und 
Finanzierung der jeweiligen Prozesse. 
Und sie ermöglicht neben dem Haushaltsausgleich – und damit der 
Vermögens schon ung – eine dauerhaft angemessene Daseinsvorsorge 
und Infrastruktur. Dabei stehen Finanzstrategie, Stadtstrategie und 
Verwaltungsreform im Sinne einer Good Governance in der wechselseitigen 
Verantwortung. 
Zwei wesentliche Leitprojekte bilden weiterhin das Zielbild des Finanz-
dezernats ab: die Entwicklung eines ganzheitlichen städtischen Controllings 
und eine generationengerechte Finanzierung im Konzern Stadt Köln.
Im Jahr 2018 haben wir die begonnenen Arbeiten hinsichtlich des 
Controlling sys tems und des wirkungsorientierten Haushalts inklusive 
des Nachhaltigkeitshaushalts fortgeführt. Die Stadt Köln kann mit dem 
laufenden Haushalt das erste Mal einen Nachhaltigkeitshaushalt anhand der 
global ausgerichteten SDGs (Sustainable Development Goals) aufweisen. 
Die nächsten Jahre werden geprägt sein durch den Wandel und die 
Heraus forderung, die Stadt Köln finanziell stabil und im Sinne einer Good 
Governance, die auf Verantwortlichkeit, Berechenbarkeit und Transparenz 
setzt, langfristig aufzustellen.
Darüber hinaus wird die Digitalisierung ein weiterer wichtiger Schritt im 
Rahmen der Verwaltungsreform sein und wir werden diesen mehrstufigen 
Prozess begleiten und unterstützen.
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat II (gesamt)
38 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
1
2 
2
Dezernat
Dezernat II 
Finanzen
 
Stadtkämmerin 
Prof. Dr. Dörte Diemert

Seite 61
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat II, Finanzen
Für 2017/2018 hatten wir fünf Projekte geplant, vier davon im Pilotbereich 
„Kämmerei“.
In der ersten Etappe haben dort die zwei Projekte „Digitalisierung des 
Außendienstprozesses in der Vollstreckung“ und „Prüfung von Auto-
matisierungen in der Immobilienverwaltung der Stiftungen“ und in der 
zweiten Etappe das Projekt „Entwicklung eines Stiftungsmarketings“ 
begonnen. 
Das Projekt „Entwicklung eines Stiftungsmarketings“ konnten wir 2018 
nahezu vollumfänglich umsetzen. In einem detaillierten Konzept wurden 
sieben Handlungsmaßnahmen festgelegt, um die Stiftungen der Stadt 
Köln bekannter zu machen. Fünf dieser Maßnahmen haben wir bereits 
erfolgreich umgesetzt, die beiden letzten sind für Anfang 2019 vorgesehen. 
Mitte 2019 werden wir anhand einer Evaluation feststellen, inwieweit die 
Maßnahmen dazu beigetragen haben, die Stiftungen bekannter zu machen. 
Unter anderem wurde die Homepage der Stiftungen überarbeitet, um die 
Stiftungen und ihre Aufgaben informativer darzustellen.
 
Abbildung: Auszug aus der neu gestalteten Homepage
Das Projekt „Digitalisierung des Außendienstprozesses in der 
Vollstreckung“ konnten wir 2018 nicht abschließen und daher haben 
wir es als teilweise erfolgreiches Projekt aufgeführt. Die Arbeiten in 
Zusammenhang mit der Einführung des neuen Kassenverfahrens hatten 
hier Vorrang. Hinzu kamen externe Faktoren wie zum Beispiel die Fusion  
der Hersteller firma mit einem anderen Unternehmen. Hierdurch ergaben 
sich geänderte Anforderungen, die 2019 umgesetzt werden, sodass im 
März 2019 mit der Pilotierung begonnen werden kann.

Seite 62
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat II, Finanzen
Das Projekt „Prüfung von Automatisierungen in der Immobilienverwaltung 
der Stiftungen“ ist erfolgreich gestartet. Beim Erstellen der notwendigen 
Anforderungen wurde deutlich, dass das Modul der Gebäudewirtschaft auch 
für den Bereich der Stiftungsverwaltung geeignet ist. Die Zusammenarbeit 
mit den Kolleginnen und Kollegen der Gebäudewirtschaft war sehr hilfreich 
und hat das Projekt enorm nach vorn gebracht. Auch mit dem Amt für 
Informationsverarbeitung und dem Rechnungsprüfungsamt besteht ein 
guter Austausch.
Nun müssen noch einige technische und organisatorische Vorarbeiten für 
die Prüfung geleistet werden. Dies wird ein wenig Zeit in Anspruch nehmen. 
Aufgrund der Arbeiten zum Jahresabschluss 2018 werden wir die Prüfung 
des Katalogs voraussichtlich Anfang 2019 abschließen.
Durch unaufschiebbare Arbeiten bei der Stadtkasse haben wir den 
Projektbeginn für das Projekt „Analyse und Optimierung der Kassenprozesse 
und umgrenzender Schnittstellenprozesse“ in der Kämmerei von September 
2018 auf Mai 2019 verschoben. Vor Projektbeginn haben bereits Vorarbeiten 
stattgefunden. So wurde das sehr umfangreiche Projekt in mehrere Teil-
projekte gegliedert. Ziel des Gesamtprojekts ist, dass alle Kolleginnen und 
Kollegen aus der Stadtkasse aktiv am Projektergebnis mitwirken und sowohl 
technische wie auch organisatorische Veränderungen spürbar sind. Da das 
Projekt auf 2019 verschoben wurde, gehört es in die Kategorie „Anzahl 
verschobener Projekte“.
Abbildung: Collenda GmbH, hier: Ansicht der Software auf einem Tablet

Seite 63
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat II, Finanzen
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat II (Pilotbereich)
48 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
1
2 
1 
Zusammenfassend sieht die Gesamtschau auf die Projekte im Pilotbereich 
der Kämmerei folgendermaßen aus:
Das im Steueramt geplante Reformprojekt „Bürgerorientiertes 
Optimierungs mana gement (BOOM)“ orientierte sich am Projekt „Zentrales 
Beschwerdemanagement“ im Dezernat der Oberbürgermeisterin. Nach einer 
erfolgreichen Pilotphase ist das Zentrale Beschwerdemanagement nun bei 
den Bürgerdiensten angesiedelt und wird dort gesamtstädtisch aufgebaut 
und weiterentwickelt. Die Standards für den Umgang mit Beschwerden 
sind damit defin ert. Für das Projekt BOOM ergibt sich daher keine separate 
Notwendigkeit mehr, sodass wir die Projektplanung eingestellt haben. In 
der Gesamtschau fällt dieses Projekt dennoch in die Kategorie „Projekte, die 
nicht realisiert wurden“.
Ausblick auf 2019
Im Jahr 2019 wird das Steueramt zum Pilotbereich. Das Steueramt wird mit 
mehreren Projekten starten, die sich mit Verbesserungen in technischer 
wie auch in organisatorischer Hinsicht befassen. Im kommenden Jahr wird 
die Verwaltungsreform im Wesentlichen durch die Leitlinien für Führung 
und Zusammenarbeit geprägt werden. Wir haben uns mit dem Thema 
bereits 2018 auseinandergesetzt und in zwei Workshops erste sehr konkrete 
Ergebnisse erzielt. Anhand der sechs Leitlinien haben alle Teilnehmenden 
diese mit eigenen Vorstellungen gefüllt. 2019 wird dieser Prozess unter 
neuer Dezernatsleitung fortgesetzt.
Prof. Dr. Dörte Diemert
Stadtkämmerin
Was nehmen wir uns vor? 
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Analyse und Optimierung der Kassenprozesse und  
umgrenzenden Schnittstellenprozesse
Prüfung von Automatisierungen in der  
Immobilienverwaltung der Stiftungen
Digitalisierung des Außendienstprozesses in der  
Vollstreckung
Entwicklung eines Stiftungsmarketings (Evaluation)
Reformprogramm 2019 im Dezernat II, Finanzen

Seite 64
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Wo wollen wir hin?
Wir als Leitungskräfte des Dezernats für Bildung, Jugend und Sport 
betreiben bereits seit der erstmaligen Ausformulierung unserer Handlungs-
ziele 2008 eine kontinuierliche Weiterentwicklung unserer strategischen 
Ziele. Mit dem klaren Leitziel vor Augen, dass wir ein gelingendes 
Aufwachsen in Köln auf Basis des lebenslangen Lernens gestalten wollen, 
erleben wir unsere Handlungsziele als unterstützende Richtschnur im 
täglichen Handeln für die Kinder, Jugendlichen und Bildungsinteressierten 
dieser Stadt. Der Prozess der Verwaltungsreform unterstützt und stärkt 
unsere seit Jahren bewusst gelebte Weiterentwicklung. Auch im Jahr 2019  
und in den folgenden Jahren werden wir unsere gesamte Energie und 
Initiative den zukünftigen Herausforderungen widmen, die durch die 
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen einer immer schnelleren Ver-
änderung unterliegen.
Aktuelle Prognosen zeigen, dass Köln in den kommenden zwei Jahrzehnten 
zu den am dynamischsten wachsenden Großstädten in der Bundesrepublik 
zählt. Bis 2030 ist ein Einwohnerplus von rund 9,5 % zu erwarten, bis 2040 
sogar von bis zu 13,5 %. Diese Entwicklung stellt die Stadt Köln in ihrer 
gesamten Infrastruktur – im Wesentlichen auch unsere Bereiche Bildung, 
Jugend und Sport – vor immense Herausforderungen. 
Wir wollen diese Zukunft zum Wohle der Kölnerinnen und Kölner 
bestmöglich im Rahmen unserer Verantwortung mitgestalten. Unsere 
Handlungsziele finden sich auch im Prozess „Kölner Perspektiven 2030“ 
wieder, der einen grundlegenden Kompass mit Strategien und Zielen für 
Kölns Zukunft erstellt.
Dezernat
Dezernat IV  
Bildung, Jugend und Sport
 
Beigeordnete 
Dr. Agnes Klein
Beigeordnete Dr. Agnes Klein mit ihren Leitungskräften

Seite 65
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Wir wollen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Vorbild sein. 
Alle Beschäftigten sollen wissen, dass die Führungsebene weiterhin 
geschlossen hinter den Ideen, Zielen und Ansprüchen steht und auch für die 
Verwaltungsreform eintritt. Wir sehen durchaus, dass die Umsetzung vieler 
Reformprojekte aktuell mit zusätzlichem Arbeitsaufwand einhergeht, sind 
aber überzeugt, dass diese letztlich zu Verbesserungen im Arbeitsalltag 
führen, die uns die Aufgabenerfüllung erleichtern und für die Bürgerinnen 
und Bürger dieser Stadt mit spürbaren Veränderungen in ihrem Umgang 
mit den Behörden einhergehen werden. Bis es so weit ist, stellen wir uns den 
täglichen Herausforderungen mit Optimismus und Ausdauer.
Was trägt die Reform dazu bei?
Die von uns gemeinsam erarbeiteten Dezernatshandlungsziele ergänzen 
sich mit dem Anspruch der Verwaltungsreform und den damit verbundenen 
Zielen.
Wir sind in unserem Dezernat professionelle Dienstleisterin, weil wir uns 
täglich für eine hohe Kunden- un d Bürgerzufriedenheit ein  set zen. Wir 
arbeiten stets an einer hohen Servicequalität, indem wir zum Beispiel 
Lebensbedingungen von Kindern und Jugendlichen verbessern, gesundes 
Aufwachsen ermöglichen und lebensbegleitendes Lernen durch ein 
bedarfsgerechtes, differenziertes Angebot und kompetente Beratung 
fördern. Ebenso verbessern wir stets unsere Arbeits  abl äufe wie zum Beispiel 
mithilfe des Verwaltungsreformprojekts „Schnittstellen  opt imierung Bau“, 
durch das wir unsere internen Schnittstellen bei den Schulbauprozessen 
zum Wohl unserer Kundinnen und Kunden reduziert haben.
Als Arbeitgeberin setzen wir uns für die Belange der Beschäftigten ein. 
Die Beschäftigtenzufriedenheit und eine transparente Führung und 
Zusammenarbeit sind uns seit jeher wichtig, was sich daran zeigt, dass 
wir bereits im Jahr 2015 gemeinsam die Leitlinien für Führung für unser 
Dezernat entwickelt haben. Diese Leitlinien sind Grundlage für die seit 2018 
für alle Stadtbeschäftigten gültigen Leitlinien für Führung und Zusammen-
arbeit. Die Leitlinien sind für uns und die Führungskräfte unserer Ämter 
eine Selbstverpflichtung. Wir stellen uns dem Anspruch, den unsere Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter daraus herleiten können und sollen. Wir 
haben die Erwartung an unsere Führungskräfte auf allen Ebenen, dass sie 
die Leitlinien vorleben und mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im 
ständigen Dialog bleiben. Dadurch entwickeln wir unsere Zusammenarbeit 
und Kommunikation mit den Kolleginnen und Kollegen in einem dauer-
haften Prozess weiter.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Wir haben erkannt, dass der Abbau vakanter Stellen, das heißt eine 
schnelle Wiederbesetzung freier Stellen, einer der wichtigsten Faktoren 
der Mitarbeiterzufriedenheit ist. Lange Vertretungszeiten durch 
fehlendes Personal führen zu dauerhafter Überlastung und Über-
forderung und belasten die Gesundheit unserer Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter. Daher sind für uns die Beschleunigung und Optimierung 
des Stellenbesetzungsverfahrens ein wesentliches Grundlagenprojekt, 
das in der Pilotphase von unserem Amt für Kinder, Jugend und Familie 
in Zusammenarbeit mit dem Personal- un d Verwaltungsmanagement 
erarbeitet wurde mit dem Ziel, freie Stellen schneller wiederzubesetzen.
Transparenz und Beteiligung sind für uns wesentliche Anliegen. Die Teil-
habe von Kindern und Jugendlichen an den Planungsprozessen der Stadt-
entwicklung, an den Diskussionsprozessen auf bezirklicher Ebene, an der 
Spielplatzplanung und der Jugendhilfe entwickeln wir als eines unserer 
Leitziele vor dem Hintergrund, dass für uns das von UNICEF verliehene 
Siegel der „Kinderfreundlichen Kommune“ Anspruch und Auftrag darstellt.
Grundlage für unsere Entscheidungen sind umfangreiche Befragungen der 
Zielgruppen unserer Arbeit wie zum Beispiel der Kinder und Jugendlichen, 
der Eltern sowie der Schülerinnen und Schüler.
Auch die aktuelle Sportentwicklungsplanung erfolgt unter umfangreicher 
Beteiligung der Stadtgesellschaft und Stakeholder.
Was haben wir geschafft?
Mit zwei Pilotbereichen, dem Amt für Kinder, Jugend und Familie 
und dem Sportamt, und insgesamt 23 Projekten sind wir in den 
Verwaltungsreformprozess gestartet.
78 % der für 2018 geplanten Arbeiten in den Projekten konnten wir 
abschließen. Einige wenige konnten nicht wie geplant abgeschlossen 
werden, weil für den Umsetzungsprozess auch die Belange und 
Prioritätensetzungen anderer Ämter und Dienststellen beachtet werden 
mussten oder weil sich im Laufe des Jahres diverse Rahmenbedingungen 
(personell oder organisatorisch) geändert haben.
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat IV (gesamt)
78 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
16
7
0

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Bei den nicht fristgerecht beendeten Projekten fehlen nur noch wenige 
Arbeitsschritte, um sie im Laufe des Jahres 2019 umzusetzen oder zu 
verstetigen.
Als wesentliches Projekt des Pilotbereichs Amt für Kinder, Jugend und 
Familie ist zunächst die „Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens“ zu 
nennen. Es soll 2019 nach einer Evaluation schrittweise stadtweit eingeführt 
werden und ist im Hinblick auf die Motivation unserer Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter nicht zu unterschätzen. In intensiven Abstimmungsprozessen 
mit dem Personal- un d Verwaltungsmanagement konnten folgende 
Vereinbarungen erzielt werden:
Das interne Stellenbesetzungsverfahren wird künftig stärker in die Eigen-
verantwortung des Fachamts verlagert und soll nicht länger als  
60 Arbeitstage dauern.
Viele Verfahrensschritte übernimmt das Fachamt selbst, ehemals lange 
Abstimmungen mit dem Personal - un d Verwaltungsmanagement wie auch 
den Personalvertretungen können nach einvernehmlicher Abstimmung 
zukünftig entfallen. Standardausschreibungstexte für eine Vielzahl von 
Stellen wurden erstellt, die künftig direkt und unmittelbar veröffentlicht 
werden können. Langwierige Abstimmungsphasen mit Personalvertretung 
und dem Personal- un d Verwaltungsmanagement sind nicht mehr nötig.
Das Personal- un d Verwaltungsmanagement hat ein Serviceversprechen 
gegeben, wonach innerhalb von fünf Arbeitstagen die formelle 
Zulassungs prü fung der Bewerberinnen und Bewerber erfolgen wird. Ein 
eventueller Fristablauf führt nicht mehr zur Verfahrensunterbrechung 
oder -verzögerung. Gleiches gilt für die Anforderung einer aktuellen 
Leistungsbeurteilung. 
Erfolgreich beendet wurden auch die Projekte „Optimierung der 
Kommunikations pro zesse“ und „Wissensmanagement/Erstellung eines 
Amts-Wikis“ im Amt für Schulentwicklung. Gleiches gilt für das Projekt 
im Amt für Weiterbildung „Einrichtung von WLAN am Pilotstandort VHS 
Studienhaus, Cäcilienstraße 35“.
Familienberatung und Schulpsychologischer Dienst haben zur Steigerung 
der Kundenzufriedenheit in den Projekten „Optimierung der Ferien-
förder kurse“ und „Jugendberatung Digital (JuDi)“ 100 % der für 2018 
geplanten Arbeiten abgeschlossen. Diese werden genauso wie das Projekt 
„Optimierung der Wirkung stationärer Hilfen“ des Amtes für Kinder, Jugend 
und Familie im Jahr 2019 fortgeführt.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Was haben wir gelernt?
Wir haben von Anfang an unsere Projekte so definiert, dass wir damit 
ent weder unsere Angebote verbessern können oder aber für unsere Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter die Aufgabenerfüllung ef fizienter gestalten 
können. Der Reformprozess #wirfürdiestadt  hat uns bei der Umsetzung 
einiger lange geplanter Verbesserungen unterstützt.
„Hinter jeder guten Idee steckt auch eine Menge Arbeit.“
Wir haben im vergangenen Jahr gelernt, dass wir mit der Umsetzung der 
angestoßenen Projekte unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter viel-
fach an die Grenzen ihrer Arbeitskapazitäten gebracht haben, weil sie 
den Reform pro zess zusätzlich zu ihrer täglichen umfangreichen Arbeit 
durchführen mussten. Unsere Kundinnen und Kunden, die Bürgerinnen und 
Bürger dieser Stadt, haben stets Anspruch auf eine sachgerechte, fachlich 
einwandfreie und zeit nah e Bearbeitung ihrer Anliegen. Wir haben gelernt, 
dass wir in besonderen Situationen gelegentlich unsere ehrgeizigen und 
hoch motivierten Reform  plä ne bremsen mussten, um das Tagesgeschäft 
aufrecht erhalten zu können. 
So hat beispielsweise die Kinder- un d Jugendpädagogische Einrichtung der 
Stadt Köln (KidS) aus fachlichen Gründen ihre Prioritäten im vergangenen 
Jahr neu gesetzt und wird sich erst 2019 mit dem geplanten Projekt 
„Moderner Internetauftritt bei 51 1 1“ intensiver auseinandersetzen.
Die Projektleitungen, die Projektteams und alle am Reformprozess 
Beteiligten haben in den letzten zwölf Monaten Großartiges geleistet. Sie 
haben es geschafft, neben ihren eigentlichen Fachaufgaben die heraus-
fordernden Arbeits - un d Aufgabenpakete in den jeweiligen Projekt pha sen 
der Verwaltungsreform erfolgreich zu bearbeiten, und die gesetzten 
Meilen steine 2018 erreicht. Mit grundlegenden Projektkenntnissen, hoher 
Motivation und viel Engagement haben sie die gewünschten Innovationen 
und Veränderungen vorangebracht – auch wenn gelegentlich un  erw artete 
Gegebenheiten und zusätzliche Erfordernisse die Umsetzung auf den 
Prüfstand gestellt haben.
Das mit den Projekten eingeführte Berichtscontrolling mit seinen regel-
mäßigen Statusabfragen wurde beispielsweise zu Anfang als zusätzliche 
Belastung erlebt. Mit der Zeit haben wir es jedoch mehr und mehr zu 
schätzen gelernt, weil damit ein etwaiger Unterstützungsbedarf frühzeitig 
erkannt und eventuelle Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden konnten. 
Der Projektfortschritt wurde transparent offengelegt und führte oftmals 
zu wichtigen zusätzlichen Anregungen. Auf diese Weise haben wir unsere 
Projekte größtenteils zum gewünschten Erfolg bringen können.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
„Es zeigte sich, dass man mit einer konzentrierten Projektarbeit unter kompetenter 
Federführung und mit ausreichender Entscheidungsbefugnis in angemessener Zeit 
zu guten Ergebnissen kommen kann. Dabei waren Engagement und Kooperations-
bereitschaft aller Kolleginnen und Kollegen weitere wesentliche Voraussetzungen für 
das Gelingen.“  
Projektteammitglied  
Was nehmen wir uns vor/führen wir fort?
Die Ämter des Dezernats für Bildung, Jugend und Sport haben ein eigenes 
dezernatsspezifisches Leitziel für 2019 entwickelt:
Wir gestalten gelingendes Aufwachsen und Lernen in Köln.
Dazu haben wir sieben grundlegende Haltungen entwickelt. Wir sind:
1.   Kinder- und jugendfreundlich 
Wir richten unser Handeln an den Kindern, Jugendlichen und Familien 
aus, denn diese sind das wichtigste Potenzial der Stadt.  
5.   Selbstwirksamkeit 
Wir unterstützen die Menschen dabei, ihr Leben in die eigene Hand zu 
nehmen.
3.   Inklusiv 
Wir nehmen alle Menschen in den Blick und setzen uns für 
Chancengleichheit ein.
7.   Dienstleistungsorientiert und professionell 
Die wertvollste Ressource sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Gemeinsam mit ihnen erbringen wir professionelle Dienstleistungen für 
die Stadtgesellschaft.
2.   Partizipativ 
Wir setzen den Rahmen für eine ehrliche und umfassende Beteiligung 
der Menschen.
6.   Sozialraumorientiert 
Die Menschen leben in neun Stadtbezirken und in ihren Veedeln in ganz 
unterschiedlichen Lebenslagen. Hier sehen wir unsere Verantwortung, 
die Ressourcen zu bündeln, und sorgen für gerechte Bildungs- und 
Teilhabechancen.
4.   Verantwortungsgemeinschaft 
Wir stehen zu der gemeinsamen Verantwortung mit den 
Landesbehörden, freien Trägern, Verbänden und Vereinen.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Auf der Basis dieser grundsätzlichen Haltung verstehen wir Veränderung als 
Chance auf Verbesserung und Weiterentwicklung. Wir möchten unseren 
Kolleginnen und Kollegen konstruktive Rahmenbedingungen bieten, um 
deren Weiterentwicklung zu ermöglichen.
Wir erleben Veränderung als selbstverständlich – weil unsere Gesellschaft 
einer ständigen Veränderung unterliegt. Unsere Kinder und Jugendlichen 
sind mit einer in der Geschichte beispiellos rasanten technischen Ent-
wicklung konfrontiert, die Auswirkung auf all ihre Lebensbereiche hat. 
Wir haben für sie einen Bildungs- un d Erziehungsauftrag übernommen 
und ver stehen den digitalen Wandel unserer Gesellschaft als Chance, die 
Zukunft unserer Kinder und Jugendlichen zu gestalten und ihnen Bildungs-
gerechtigkeit angedeihen zu lassen.
Wir möchten unsere Beschäftigten befähigen, die damit perspektivisch 
einhergehenden Veränderungen ihrer Aufgabenprofile a zunehmen, diese 
dann konstruktiv und zielorientiert zu lösen und mitzugestalten.
Wir verknüpfen dabei die Sachebene weiterhin mit systematischem Ver-
änderungs man agement und verfestigen somit die Projekterfolge dauerhaft 
in unserer Arbeit, mit der Möglichkeit zu weiteren Veränderungsansätzen in 
unserem Dezernat und der gesamten Verwaltungskultur.
Im gegenseitigen Vertrauen auf die Kenntnisse und Fertigkeiten der 
anderen wollen wir achtsam sein hinsichtlich unserer eigenen persönlichen 
Ressourcen und derjenigen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Wir wollen unsere Kommunikation wertschätzend, klar und ver stän dlich 
gestalten. Absprachen und Zusagen wollen wir verbindlich einhalten.
Wir verstehen die Verwaltungsreform als Instrument für den notwendigen 
Wandel der gesamtstädtischen Diskussions- un d Refl xionskultur hin zu 
einer wertschätzenden Fehlerkultur.
Die Reform ermöglicht uns, unsere dringenden Anliegen als Projekte zu 
defin eren und sie im Rahmen der Reformstruktur umzusetzen und uns 
damit unseren Zielen näher zu bringen.
2019 werden wir die letzten noch offenen Arbeitspakete in den Projekten 
aus 2018 abschließen. Wir werden zwei wichtige Projekte im Pilotbereich 
Sportamt vorantreiben und das Verbundprojekt „Kinderfreundliche 
Kommune“ im Amt für Kinder, Jugend und Familie starten.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Dabei setzen wir auf passgenaue Formate und mehr Unterstützung bei der 
Kommunikation und beim Veränderungsmanagement. Der Dialog und 
das gemeinsame Verständnis füreinander sind uns wichtig. Wir möchten 
Beteiligte kontinuierlich informieren und in den Reformprozess einbeziehen. 
Dabei werden wir schon in der Planungsphase der Projekte etwaige Risiken 
analysieren, effektive Steuerungsmaßnahmen festhalten und bei Bedarf 
nutzen.
Dr. Agnes Klein
Beigeordnete
Was nehmen wir uns vor? 
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Verbundprojekt:
Kinderfreundliche Kommune
Definit onen und Schnittstellenanalysen im Bereich 
Digitale Bildung
E-Akte Rheinische Musikschule/Kundenmanagement
Einführung der Zahlungsart EC-Ca sh bei der  
Volkshochschule (VHS)
Optimierung der Wirkung stationärer Hilfen
Vergabeverfahren Catering in Kitas entwickeln  
und umsetzen
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens
Wissensbewahrung und Wissensmanagement  
durch Tandembildung
Neustrukturierung der Zusammenarbeit von  
Sportamt und Sportsachbearbeitenden
Optimierung der Ferienförderkurse
Jugendberatung Digital (JuDi)
Ämterübergreifende Datenübertragung 
Angebotsentwicklung erzieherische Hilfen
Moderner Internetauftritt bei 5111
Reformprogramm im Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Wo wollen wir hin?
Was sind die großen Herausforderungen des Dezernats?
Das Dezernat V nimmt mit seinen vier Ämtern, dem Jobcenter, der 
eigen betriebsähnlichen Einrichtung Abfallwirtschaftsbetrieb, der Punkt-
dienststelle Diversity (bis Dezember 2018) und der Koordinations dien st-
stelle Klimaschutz, der Sozialplanung sowie der Koordinierungsstelle 
Zuwanderung SüdOstEuropa mit über 2.000 Mitarbeiterinnen und 
Mit arbeitern eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Aufgaben wahr. Die 
besondere organisatorische Herausforderung besteht darin, diese 
viel fältigen Aufgaben wirksam zu steuern, die notwendigen Abläufe 
fort laufend zu optimieren und eine Kultur zu gestalten, in der sich 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gern und wirksam engagieren. Eine 
Optimierung der Abläufe ist besonders da erforderlich, wo Fallzahl-
steigerungen, Änderungen der Gesetze und Vorschriften mit neuen 
Zuständigkeiten sowie Stellenvakanzen zu verlängerten oder erschwerten 
Bearbeitungen führen. Besonders herausfordernd ist die Optimierung von 
Abläufen dann, wenn mehrere Ämter, insbesondere außerhalb des eigenen 
Dezernats, einbezogen sind. 
Inhaltlich-fachliche Herausforderungen des Dezernats ergeben sich aus 
ungeplant auftretenden Ereignissen wie zum Beispiel dem verdichteten 
Auftreten von Maserninfektionen 2018 oder umweltbelastenden Unfällen, 
aber auch aus aktuellen Entwicklungen, die für die Stadt  ges ellschaft von 
hohem Interesse sind. Ehrgeizige strategische Ziele waren 2018 unter 
anderem die Schaffung von ausreichenden Unterkünften für geflüchtete 
und in Not geratene Menschen, die Schaffung von gefördertem Wohnraum, 
die Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Luft  rei nhaltung und 
zum Klimaschutz, die Planung und Vorbereitung der Inbetrieb  nahme  von 
Drogenkonsumräumen, der weitere Abbau der Langzeitarbeitslosigkeit. 
Ämter- und dezernatsübergreifende Ziele betrafen die Beschleunigung von 
Bauantragsverfahren, die Implementierung eines Diversity -Mana gements 
und die Erarbeitung und Verabschiedung eines neuen lang laufenden 
Rahmenvertrags mit den Abfallwirtschaftsbetrieben Köln. 
Beigeordneter, Amtsleitungen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
im Dezernatsbüro haben im Januar 2019 ihr eigenes Selbstverständnis 
definiert. Dieses Selbstverständnis beschreibt grundsätzliche Rollen und 
Arbeitsweisen und ist damit eine wichtige Basis für die Arbeitsweise im 
Dezernat. 
Dezernat
Dezernat V  
Soziales, Integration und Umwelt
Beigeordneter
Dr. Harald Rau

Seite 73
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Selbstverständnis und Zusammenarbeit im Dezernat V
1.   Beigeordneter, Büroleitung und Amtsleitungen bilden in der Ämterrunde 
das Führungsgremium des Dezernats.
5.   Die Büroleitung sowie die Fachreferentinnen und Fachreferenten im 
Dezernatsbüro halten im Zusammenwirken mit den Amtsleitungen den 
Zielerreichungsgrad auf Ämterebene nach und wirken im Bedarfsfall 
gemeinsam mit den Amtsleitungen auf eine Nachjustierung hin.
3.   Der Beigeordnete, die Amtsleitungen und die nachfolgenden Führungs-
kräfte steuern ihre Verantwortungsbereiche über vereinbarte Ziele; 
hierzu wird ein standardisiertes Instrumentarium eingesetzt und 
kontinuierlich weiterentwickelt. 
7.   Als lernende Teams pfleg n wir eine konstruktive Fehlerkultur, 
maximieren die Wirksamkeit und unterstützen die Lösungsorientierung. 
Wir leisten unseren Beitrag zur sozialen, gesunden, ökologischen, 
sauberen und vielfältigen Stadt Köln.
2.   Das Dezernat steuert seine Verantwortungsbereiche nach einem 
integrierten Managementmodell, das eine Vision, Strategien, 
strategische Ziele, strategische Projekte und eine Struktur zu deren 
Erarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung enthält. 
6.   Aufgaben und Entscheidungskompetenzen im Dezernat sind klar 
defin ert und kommuniziert und werden verantwortungsbewusst 
wahrgenommen.
4.   Das Dezernatsbüro berät und unterstützt den Beigeordneten in 
inhaltlichen, administrativen und politischen Fragestellungen mit 
seinen vielfältigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen. Es erfüllt 
im Zusammenwirken zwischen Beigeordnetem und den Ämtern eine 
wichtige Brückenfunktion.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Welche Leitziele sollen erreicht werden?
Das organisatorische übergeordnete Leitziel des Dezernats lautet: 
„Professionell organisierte, stetig optimierte und systematisch gesteuerte 
Prozesse führen zu einer guten Leistung für interne und externe Kundinnen 
und Kunden. Die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ein 
integriertes Management  sys tem, ein nachhaltiges Personalmanagement 
und die Nutzung digitaler Techniken werden als wichtige Instrumente 
erkannt und weiter entw ickelt.“ 
Das fachlich-inhal tliche übergeordnete Leitziel des Dezernats lautet: 
„Ämter und Dienststellen des Dezernats erbringen ihre Leistungen auf 
einem fachlich hohen Niveau, entwickeln dieses stetig weiter und sind 
innovativ.“ 
Im Januar 2019 haben Beigeordneter und Amtsleitungen für das Dezernat 
eine Vision formuliert, aus der sich Strategie, strategische Ziele, „große 
Themen“ und strategische Projekte ableiten:
–   Menschen leben in Köln mit hoher Lebensqualität hinsichtlich sozialer, 
gesundheitlicher und umweltbezogener Belange. Sie beteiligen sich ihren 
Wünschen und Bedürfnissen entsprechend am gesellschaftlichen Leben. 
–   In lebendigen Quartieren der Vielfalt mit je eigenem Pro fil wohnen, 
arbeiten und begegnen sich Menschen und übernehmen gemeinsam 
Verantwortung. Ihnen gelingen gesellschaftliche Teilhabe und 
gesellschaftliches Miteinander weitgehend unabhängig von ihrer 
persönlichen Situation. Hierdurch wird Vielfalt als Stärke erlebt.
–   Das Dezernat V unterstützt mit seinen Leistungen und Angeboten in 
den Bereichen Gesundheit, Arbeit, Wohnen, Existenzsicherung, P flege, 
Umwelt und Verbraucherschutz sowie der Abfallwirtschaft das Leben 
vieler Menschen und die Arbeit von Organisationen in Köln. Deshalb ist es 
als innovativer Akteur in die Stadtentwicklung einbezogen.
–   Hilfen sind so nah wie möglich in den direkten Lebensbezügen der 
Menschen organisiert. Verwaltung und beauftragte Träger sind sozial-
räumlich ausgerichtet und arbeiten vertrauensvoll zusammen. Das 
Dezernat ist dem Prinzip der Subsidiarität verpflichtet, das heißt, 
aufeinander abgestimmt Verantwortung zu übernehmen. 
–   Eine strukturierte und verbindliche Steuerungslogik richtet die Arbeit 
des Dezernats an gesetzlichen Grundlagen, neuen Herausforderungen 
und politischen Entscheidungen aus. Die interne Steuerung ist mit den 
notwendigen Ressourcen zu hinterlegen. Wesentliche Ziele, Strategien, 
Ergebnisse und Wirkungen werden verfolgt und transparent dargestellt.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Die Reform ist wichtig, weil …
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Dezernats und seiner Ämter 
erachten es als notwendig, Ziele, Strategien und Führungsverständnis der 
Verwaltungs spitz e zu kennen und an den Prozessen beteiligt zu werden. Die 
Verwaltungs ref orm wird bei konsequenter Umsetzung die Zufriedenheit der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich verbessern und zu noch besseren 
Arbeitsergebnissen führen, indem die Wirksamkeit der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter stetig weiterentwickelt wird. Dies ist auch angesichts 
bestehender und weiter erwarteter Personalknappheit von entscheidender 
Bedeutung für die Stadt. 
Die Verwaltungsreform hat für das Dezernat ferner eine hohe Bedeutung, 
weil sie die Aufgaben- und Pr ozesssteuerung optimiert und hierüber 
Prozessqualität und Kultur fördert. Dies ist insbesondere bei Prozessen 
erforderlich, die ämter- und de zernatsübergreifendes Zusammenwirken 
erfordern. 
Was trägt die Reform dazu bei?
Im Rahmen der Verwaltungsreform konnte ein dezentrales Projekt-
management eingeführt werden, das die konsequente Umsetzung des 
Führens über Ziele („management by objectives“) wirksam unterstützt. Ein 
Tracking-Verfahren wurde im Sinne einer lernenden Verwaltung zunächst 
nur für die Steuerung einiger weniger Prozesse entwickelt und angewandt 
und soll in den Folgejahren weiter ausgebaut werden. Hierüber werden die 
„großen Themen“ und die strategischen Projekte innerhalb des Dezernats, 
der Ämter und später auch der Abteilungen gesteuert.
Die Verwaltungsreform bietet eine gute Basis für das Dezernat, das inte-
grierte Management auf der Grundlage des St. Gallener Management-
modells zu entwickeln. Darin wird das Wechselspiel von Strategie, Struktur 
und Kultur betrachtet und gefördert. Ausgangspunkt des Dezernats ist die 
Etablierung einer Dezernatsvision, gefolgt von einer Ableitung wichtiger 
strategischer Ziele, der Festlegung geeigneter Strategien zur Erreichung 
dieser Ziele und der Umsetzung dieser Strategien. Durch einen im Rahmen 
der Verwaltungsreform entwickelten Steuerungskreislauf werden die 
strategischen Ziele regelmäßig und strukturiert justiert, Maßnahmen 
gesteuert und optimiert.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Was haben wir geschafft?
Wir sind im Reformjahr 2017/2018 mit insgesamt 13 Projekten und Maß-
nahmen gestartet. 60 % der für 2018 geplanten Arbeiten haben wir erfolg-
reich abgeschlossen. Einige Projekte wie zum Beispiel die „Neuorganisation 
der Unteren Naturschutzbehörde (UNB)“ sowie die „Schwachstellenanalyse 
im Personalbereich“ waren bereits zu Beginn über das Reformjahr hinaus 
geplant, einige konnten wir nicht abschließen, sodass wir sieben Projekte in 
das nächste Jahr mitnehmen und 2019 zum Abschluss bringen. 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat V (gesamt)
60 %
Fertigstellungs-
gradAnzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
4
7
2
Die zwei ursprünglich geplanten Projekte „Fehlerleitlinien etablieren“ und 
„Fundraising und Stiftungsmanagement“ haben wir nicht innerhalb des 
Dezernats realisiert, da beide Themen im Rahmen dezernatsübergreifender 
Projekte für die gesamte Verwaltung neu aufgestellt werden. So wird 
das Grundlagenprojekt „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ 
für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung verbindlich 
geregelt. Die Aspekte des Fundraisings und Stiftungsmarketings fl eßen 
in ein gesamtstädtisches neues Konzept zum zukünftigen Dritt- und 
Fördermittelmanagement. 
In der ersten Phase der Verwaltungsreform konnten diverse Erfolge ver-
zeichnet werden, so etwa bei der Optimierung der Bearbeitung von 
Anträgen im Bereich Baumschutz. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
haben dazu beigetragen, die Anzahl der offenen Vorgänge erheblich zu 
reduzieren, sodass für das Jahr 2019 die Antragsbearbeitungszeiten im 
Rahmen der Regelbearbeitungszeit sichergestellt werden können. Im 
Rahmen der Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde (UNB) 
konnte die Organisationskultur insoweit verbessert werden, dass nunmehr 
eine große Bereitschaft aufseiten der Beschäftigten besteht, die neue 
Organisation als Chance zu sehen und Arbeitsmengen und -strukturen 
für den weiteren Projektverlauf 2019 zu erfassen. Mit der Etablierung 
einer zielorientierten Führung und Steuerung konnte ein gemeinsames 
Verständnis für die Not wen digkeit eines strukturierten und datengestützten 
Steuerungs- und C ontrollingsystems auf Dezernats- und Ämt erebene 
hergestellt werden.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Im Dezernat wurde im Rahmen des Reformprojekts „Zielorientierte Führung 
und Steuerung“ das integrierte Management weiterentwickelt und in diesem 
Rahmen das Tracking-Ver fahren für ausgewählte Themen und Prozesse ein-
geführt. Damit wurde eine wichtige Grundlage für die Anwendung dieses 
Steuerungs sys tems durch die Amtsleitungen geschaffen. 
Insbesondere das Umwelt- und V erbraucherschutzamt als Pilotbereich hat 
wichtige Prozesse wie zum Beispiel die Bearbeitung von Anträgen im Bereich 
des Baumschutzes optimiert und leistet damit einen wesentlichen Beitrag 
zur Beschleunigung von Bauanträgen. Auch die begonnene Neuausrichtung 
der Unteren Naturschutzbehörde (UNB) oder die Weiterentwicklung der 
Schul eingangs unte rsuchungen durch das Gesundheitsamt dienen dem Ziel 
der Prozessoptimierung. Durch die Projekte „Einführung der E-Akte“ im Amt 
für Soziales, Arbeit und Senioren und „Einführung einer E-Wohnge ldakte“ 
im Amt für Wohnungswesen werden Prozesse durch digitale Techniken 
deutlich verbessert. Das Projekt „Ideenwerkstatt“ des Pilotbereichs dient 
der stärkeren Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und 
hat sich sehr bewährt. Zur Weiterentwicklung der ämter- und de zernats-
übergreifenden Prozessverbesserung dienten die Projekte „Schwach-
stellenanalyse im Personalbereich“ und „Optimierung der Flüchtlings-
unterbringung“. Die besondere Herausforderung für das Gelingen der beiden 
Vorhaben ist die ämter- und de zernatsübergreifende Zusammenarbeit.
Das Managementverständnis des Dezernats geht davon aus, dass die 
Verwaltungsreform mehr als die Summe der Reformprojekte ist. Des-
halb gewährt der Blick auf die einzelnen Projekte nur eine ein gesc hränkte 
Betrachtung des Reformfortschritts. Eine Klausur des Dezernats mit 
allen Führungskräften sowie zwei jeweils dreistündige Informations ver -
anstaltungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Ämter und Dienst-
stellen wurden als hilfreich eingeschätzt, können aber nur als Auftakte 
verstanden werden.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Was haben wir gelernt? 
Eine zentrale Erkenntnis des Jahres 2018 ist, dass ein professionelles und 
personell wie technisch gut ausgestattetes Projektmanagement neben 
der fachlichen Qualifi ation und der Erfahrung der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter häufig D eh- und An gelpunkt für die Planung, Steuerung 
und Beendigung anspruchsvoller Projekte ist. Die Erlebbarkeit der 
Steuerungs struktur un d – damit zusammenhängend – der Steuerungs- 
und Führungskultur ist ein weiteres unverzichtbares Erfolgskriterium. 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen Entwicklung erleben und reagieren 
eher verhalten auf Vorsätze, eloquente Präsentationen und Versprechungen. 
Sie wollen tatsächliche Veränderungen erleben, wollen beteiligt und in 
ihrer eigenen Wirksamkeitserfahrung gestärkt sein. Aus diesen Gründen 
werden im Dezernat die strukturierte Steuerung, Beteiligungsmaßnahmen 
und die Refl xion der eigenen Führungs- und V erwaltungskultur weiter 
intensiviert. Die Verwaltungsreform eröffnet Möglichkeiten, Veränderungen 
planvoll zu gestalten. Im Dezernat werden das Amt für Soziales, Arbeit und 
Senioren und das Gesundheitsamt diese Möglichkeit nutzen können. Die 
Koordinationsstelle Klimaschutz, die neue Aufgaben übernommen und 
Personal aufgebaut hat, wird beim Aufbau und bei der Erweiterung der 
Strukturen und Prozesse als Pilotbereich 2019 Unterstützung erfahren.
Dr. Harald Rau
Beigeordneter
Was nehmen wir uns vor?
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Weiterentwicklung der Sozial psy chiatrischen  
Zentren der Stadt Köln
Einführung E-Akte 501/3
E-Akte Wohnberechtigungsschein Dezentrale Zentralisierung der Schuleingangs-
untersuchung
Neuer Pilotbereich: Koordinationsstelle Klimaschutz* 
Einführung einer E-Wohnge ldakte
Neuer Pilotbereich: Amt für Soziales, Arbeit und Senioren Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde (UNB)
Dezernat V in Bewegung: Führungsklausuren Optimierung der Bearbeitung von Anträgen im  
Bereich Baumschutz 
Schwachstellenanalyse im Personalbereich
Integriertes Management: Steuerungsstruktur des 
Dezernats und seiner Ämter (Weiterentwicklung des 
Projekts „Zielorientierte Führung und Steuerung“)
* Die Koordinationsstelle Klimaschutz ist Pilotbereich 2019 und wird sich dabei der Aufstellung einer effiz enten und wirkungsorientierten Organisationsstruktur mit Schnittstellen innerhalb und 
außerhalb der Verwaltung widmen. Pilotprojekte werden gemeinsam mit dem Team der Verwaltungsreform Anfang 2019 defin ert.
Reformprogramm 2019 im Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Das Dezernat wird zukunftsfähig …
In unserer Millionenstadt Köln stehen zentrale Themen wie der Wohnungs-
bau, die nachhaltige Entwicklung und der effiziente Umgang mit Flächen 
des Stadtgebiets im Fokus von Politik und Stadtgesellschaft. Dies bedeutet 
auch, dass unsere Verwaltung diesen Themen verpflichtet ist und mit 
den wachsenden komplexen Anforderungen umgehen muss. Durch 
bereits an gestoßene Prozesse wie das Verbundprojekt „Beschleunigung 
von Bau genehmigungsprozessen“ und viele weitere Projekte in der 
seit nun mehr einem Jahr laufenden Verwaltungsreform haben wir dies 
erkannt und uns auf den Weg gemacht, diesen Anforderungen gerecht zu 
werden. Gerade der Wohnungsbau und eine Unterbringung aller Kinder in 
adäquaten Schulbauten sind von herausragender Bedeutung, aber auch 
die Erarbeitung einer gemeinsam mit der Stadtgesellschaft getragenen 
Stadtstrategie „Kölner Perspektiven 2030“ ist eine wichtige Investition in 
die Zukunftsfähigkeit unserer Stadt.
Die Zuständigkeit für diese zahlreichen stadtweiten Themen des Dezernats 
für Stadtentwicklung, Planen und Bauen hat sich seit meinem Amtsantritt 
im Juni 2018 nicht verändert und stellt nach wie vor ein zentrales Thema 
dar. Gemeinsam mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möchte 
ich darüber hinaus transparenter, verbindlicher und effizienter werden. 
Dies bedeutet jedoch auch, dass der eingeschlagene Weg ein langer 
sein wird, der über die auf fünf Jahre angelegte Verwaltungsreform und 
somit über das Jahr 2022 hinausreicht. Die Dezernatsziele im Jahr 2019 
sind in gleicher Weise wie die Ziele der einzelnen Ämter über die Ziele der 
Verwaltungsreform hinaus auf diesen Weg ausgerichtet.
Mir ist auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt wichtig, dass die 
Abläufe der einzelnen Prozesse in meinem Dezernat verstanden werden. 
Wenn wir verstehen, warum und wie wir etwas tun, dann läuft die Arbeit 
besser. Dafür müssen wir Schnittstellen und Prozesse analysieren, Schwach-
stellen erkennen und optimieren und wir brauchen eine gemeinsame 
Haltung sowie ein gemeinsames Auftreten nach außen. Gemeinsam sollten 
wir den Fokus auf die Ablauforganisation lenken, da Problematiken in der 
Aufbauorganisation immer den Prozess ausbremsen werden. Damit können 
wir eine Versäulung der Hierarchien durchbrechen und den Prozess und das 
Produkt als Ergebnis in den Fokus rücken.
Um zukunftsfähig zu werden, müssen wir unsere Kommunikation 
verbessern und die Kommunikations weg e verschlanken. Wenn wir die 
Gründe und Problematiken bei einem Zeit  ver zug erkennen oder wissen, 
woran der nächste Schritt gerade scheitert, dann können wir daraus lernen 
und zielgerichteter Lösungen herbeiführen. 
Dezernat
Dezernat VI,  
Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Beigeordneter
Markus Greitemann

Seite 81
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Unsere Zusammenarbeit sollte offen, konstruktiv, zielorientiert und 
verbindlich sein. Dazu gehört auch, Verantwortung zu delegieren. Damit 
zeigen Führungskräfte ihre Wertschätzung gegenüber jeder einzelnen 
Mitarbeiterin und jedem einzelnen Mitarbeiter, die oder der Verantwortung 
übernimmt, und lassen Freiraum, damit diese sich auch persönlich weiter-
entwickeln. In diesem Zusammenhang muss auch eine Fehlerkultur 
gelebt werden. Wenn ich die Möglichkeit habe, in einem überschaubaren 
Rahmen und geschützten Raum Fehler zu machen, dann probiere ich 
als Mit arbeiterin oder Mitarbeiter mehr aus und lerne schneller aus 
meinen Erfahrungen. Dies erfordert wiederum, dass die Führungskräfte 
ihre Aufgaben sowohl in quantitativem als auch in qualitativem Umfang 
wahrnehmen.  
 
Im Fokus und Mittelpunkt des Handelns sollte dabei immer der Mensch 
stehen: als Treiberin beziehungsweise Treiber für die Reform, als Umsetzerin 
und Umsetzer der anfallenden Tätigkeiten und als Wissensträgerin oder 
-träger mit aller Erfahrung für den eigenen Bereich. Wenn es den Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeitern gut geht, sie Freude an der täglichen 
Arbeit empfinden und Wertschätzung für das Geleistete erfahren, 
werden sie motivierter, engagierter und mit mehr Tatendrang an ihre 
Arbeiten herangehen und mit einem hohen Einsatz mitarbeiten. Dies 
wiederum hat auch Einfluss auf die Qualität unserer Produkte und unserer 
Dienstleistungen und hilft uns daher, eine professionelle Dienstleisterin zu 
werden.
Hilfreich sind für das Verständnis und die Akzeptanz der Verwaltungsreform 
auch die sogenannten Quick Wins, da diese schnelle Erfolge und spürbare 
Verbesserungen generieren und somit auch als Motivationsinstrument 
dienen. Da hier besonders die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt 
sind, werden diese dabei auch in den Mittelpunkt gerückt.
Nur wenn wir die genannten Faktoren im gemeinsamen Kontext umsetzen 
und beherzigen, können wir den Slogan #wirfürdiestadt  leben, die innere 
Haltung ändern und ein gemeinsames Verständnis für unser Handeln in der 
Stadtverwaltung herbeiführen.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Die Reform hilft uns dabei …
Die Verwaltungsreform trägt maßgeblich zu einem Kulturwandel in der 
Verwaltung bei. Gleichzeitig dient sie uns allen als Wegweiser auf dem 
Weg zu einer lernenden Organisation und bietet die Chance für alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das eigene Arbeitsumfeld für die Zukunft 
mitzugestalten.
An vielen Stellen ergeben sich, sowohl in Projekten als auch im täglichen 
Arbeiten, Schnittstellen mit anderen Ämtern und Dienststellen. Die Reform 
hilft dabei, uns untereinander besser zu vernetzen und dabei auch die 
externen Beteiligten besser einzubinden.
Die Reform schafft den notwendigen Freiraum zur Bearbeitung der Ziele 
und Themen, unsere Arbeit für alle Beteiligten transparenter zu machen, 
sowohl nach außen als auch nach innen. Dies zeigt auch wiederum die 
Schwachstellen im Prozess und in der Verwaltung auf und hilft uns, 
diese gezielt zu beheben. So kommen wir dem Anspruch, professionelle 
Dienstleisterin, attraktive Arbeitgeberin und geschätzte Partnerin für Politik 
und Stadtgesellschaft zu sein, näher.
Damit dieser Anspruch auch in meinem Dezernat greifbarer wird, haben wir 
mit der Entwicklung einer Dezernatsstrategie begonnen und uns in einem 
Workshop Ende 2018 mit diesem Anspruch auseinandergesetzt. Ziel des 
Work shops war es, ein einheitliches Verständnis für diesen zu schaffen. 
Hier bei haben wir festgestellt, dass viele Ein flussfaktoren organisatorischer, 
personeller und externer Art mit einer Konkretisierung des Anspruchs 
konkurrieren, weshalb wir an der Ableitung bis hin zur operativen Um-
setzung und damit kontinuierlichen Entwicklung unserer Organisation und 
Dezernatsstrategie arbeiten.
 
Viel erreicht und noch mehr gelernt …
Im Jahr 2018 haben wir viel erreicht und konnten insgesamt rund 80 % der 
für das Jahr 2018 geplanten Arbeiten in den Projekten abschließen. 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat VI (gesamt)
80 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
12
1
1

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Von insgesamt 14 Projekten, die wir angegangen sind, konnten wir zehn 
abschließen, ein Projekt wurde zurückgestellt und drei werden im Jahr 
2019 weiterlaufen. Darüber hinaus konnten wir unsere vier geplanten 
Maßnahmen abschließen: Es wurde ein „Amtsseminar zur Verbesserung der 
Führungskultur im Bauaufsichtsamt“ durchgeführt, die Wohnbauleitstelle 
als Stabsstelle in meinem Dezernat eingerichtet, die Krematorien wurden 
in Konzessionsbetriebe übergeleitet und die Friedhofsbezirke sind in unsere 
DV-Struktur integriert worden (Auswahl von Grab - un d Urnenfeld über ein 
mobiles Gerät). 
Das Projekt „Beschwerdemanagement“ wurde aufgrund eines inhaltlich 
ähnlichen Pilotprojekts im Dezernat der Oberbürgermeisterin nicht weiter-
verfolgt. Weitere Projektideen (vgl. „Reformprogramm aus der Sitzung 
des Verwaltungsvorstands am 16. September 2017“ im Transparenzbericht 
2017) haben wir nach meinem Amtsantritt als Beigeordneter und kurzer  
Einarbeitungszeit nicht mehr weiterverfolgt, weil ich eine andere Priorisie-
rung vorgenommen habe. 
Was haben wir fertiggestellt? Was läuft weiter? Was konnte nicht realisiert 
 werden?
Beschleunigung statistischer  
Veröffentlichungen
Koordination und Schnittstellen-
management in durch Drittmittel 
geförderten Programmen
Beteiligungskultur integrierter  
Stadt entwicklungskonzepte
Führungskräfteworkshop als 
Steuerungs instrument 
Umstrukturierung der Abteilung 632
Ideenmanagement Beschaffung einer neuen 
Baugenehmigungs so ftware  
(Bestandteil des Verbundprojekts  
„Beschleunigung von Bau-
genehmigungsprozessen“)
Optimierung statistischer Dienst-
leistungen am Beispiel SGB XII 
Projektmanagement-Logi k  
verankern und Projektsteuerungs-
software etablieren
Digitalisierung Widmungsdatei
Wissensmanagement im Bau-
verwaltungsamt
Verbesserung der Antragsberatung
Verbesserung des Stellungnahme-
verfahrens
EDV-Optimierungen beim Amt für 
Landschaftsflä hen und Grünflä hen

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Das Projekt „Beteiligungskultur integrierter Stadtentwicklungskonzepte“ 
haben wir zugunsten der gesamtstädtisch entwickelten „Leitlinien für die 
Beteiligung der Öffentlichkeit“ zurückgestellt. Diese werden ab 2019 in 
einer Pilotphase getestet und evaluiert. Eine Parallelbearbeitung wäre vor 
diesem Hintergrund nicht zielführend, da sich inhaltliche Überschneidungen 
ergeben würden. Wir werden nun an dem Leitlinienprozess mitarbeiten und 
mit der Reformplanung für 2020 (Ende 2019) überprüfen, ob das Projekt 
nochmals neu aufgesetzt werden sollte. Die Ergebnisse aus dem Projekt 
„Leitlinien für die Beteiligung der Öffentlichkeit“ könnten auch dazu führen, 
dass wir die Ergebnisse aus der Pilotphase nutzen und unser Projekt gänzlich 
streichen.
Das im Pilotbereich Amt für Stadtentwicklung und Statistik gestartete 
Projekt „Koordination und Schnittstellenmanagement in durch Drittmittel 
geförderten Programmen“ wird noch im Jahr 2019 weiterbearbeitet. Hier 
haben wir gelernt, dass Zeit eingeplant werden sollte, um ein gemein-
sames Verständnis des Bearbeitungsgegenstands zu finden, und dass für 
diesen Austausch eine externe Moderation sinnvoll ist. Das Projekt hat sich 
verzögert und kann daher erst im laufenden Jahr abgeschlossen werden. 
Des Weiteren wurde ein Teil des Projekts, welcher das Förder mit tel-
manage ment betrifft, herausgelöst und innerhalb des bereits bestehenden 
Verbund projekts „Fördermittelmanagement“ weiterbearbeitet. Somit 
wird auch hier, wie bereits in dem zurückgestellten Projekt, eine nicht 
zielführende und doppelte Bearbeitung vermieden. 
Die zwei Projekte „Umstrukturierung der Abteilung 632“ und „Einführung 
einer neuen Baugenehmigungssoftware“ aus dem Pilotbereich Bau-
aufsichts amt werden ebenfalls fortgeführt und waren von Beginn an bereits 
über das Jahr 2018 hinaus geplant. Dabei wird das Projekt der neuen Bau-
genehmigungssoftware innerhalb des Verbundprojekts „Beschleunigung 
von Baugenehmigungsprozessen“ bearbeitet.
Während des letzten Reformjahres haben wir gelernt, dass gute Planung 
und gutes Ressourcenmanagement von großer Bedeutung sind, da die 
Projekte nur so fristgerecht zum Abschluss gebracht werden können. Oft 
sind Ad-hoc- un d kurzfristige Arbeitsaufträge schädlich bei der Projekt-
arbeit, da diese nicht im Projektablauf eingeplant werden können. Auch 
die Priorisierung von Projektarbeit und Tagesgeschäft muss berücksichtigt 
werden, jedoch bedarf dies verbindlicher Vorgaben der Führungs  krä fte 
für die Mit arbe iterinnen und Mitarbeiter. Eine Bereitstellung personeller 
Ressourcen ist ebenfalls notwendig, da Tages ges chäft und Termin arb eiten 
immer Vorrang genießen und nicht zulasten der Kundinnen und Kunden 
gehen oder als zusätzliche Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
wahrgenommen werden dürfen.

Seite 85
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Durch die Reform konnten wir auch neue Erfahrungen in der Zusammen-
arbeit sammeln und unsere Kommunikation verbessern. Dies hilft uns 
auch, die Stadt als „Ganzes“ zu sehen und den Gedanken eines einheitlichen 
Auftretens zu stärken – getreu dem Motto #wirfürdiestadt .
Wichtig in unserem Lernprozess ist auch, unsere Erfahrungen aus den 
Projekten in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu überführen. 
Wir müssen unsere bestehenden Prozesse ständig hinterfragen und am 
Bedarf der Kundinnen und Kunden ausrichten. Wir nutzen die Möglich-
keiten der Technik, um nicht den Anschluss an die Wirtschaft mit deren 
wachsenden Anforderungen an die Verwaltung zu verlieren.
Mein Resümee: Die Projekte aus dem Jahr 2018 sind weitestgehend 
erfolgreich fertiggestellt. 2019 werden wir die Ergebnisse und Erfahrungen 
weiterentwickeln und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess 
überführen.
Im Jahr 2019 …
Das Reformjahr 2019 soll für uns fokussierter beginnen, weshalb wir nicht 
mehr so viele Projekte starten werden wie im letzten Jahr. Das Haupt-
augenmerk legen wir auf die Prozess- un d Schnittstellenbetrachtung, 
die sich zum einen im neuen Grundlagenprojekt „Optimierung der 
städtischen Bauprozesse“ wiederfindet. Dies wird auch Schwerpunkt des 
Projekts „Erstellung eines Planungshandbuchs“ im neuen Pilotbereich 
Stadt planungsamt sein. Im Verbundprojekt „Beschleunigung von Bau-
genehmigungsprozessen“ wird sich der neue Pilotbereich ebenfalls mit 
dem Teilprojekt „Überführung digitaler Bauleitpläne in den Standard 
X-Planung“ einbringen. Die noch laufenden Projekte aus dem Jahr 2018 
wollen wir bis Ende 2019 abgeschlossen haben und in einen kontinuierlichen 
Verbesserungsprozess überführen.
Des Weiteren wollen wir kurzfristige Maßnahmen umsetzen, um im Alltag 
dem Anspruch der Stadt Köln näher zu kommen. Dafür werden wir die 
Veränderungswerkstätten nutzen.
Ein weiterer wichtiger Faktor im Reformjahr 2019 wird die Verbindung 
von fachlich-sach lichen Inhalten mit dem Wissen aus dem Veränderungs-
management sein. Diese müssen wir verbindlich weiterleben und dürfen sie 
nicht nach erfolgreicher Projektarbeit wieder aus den Augen verlieren. Nur 
wenn wir das Gelernte verstetigen und neue Arbeitsweisen in die Routine 
übergehen, kann ein Mehrwert entstehen. Wir machen uns auf den Weg 
eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. In diesen sollen unsere 
Erfahrungen aus der Projektarbeit, der Bearbeitung von Schnittstellen in 
Linienaufgaben etc. mittels erfasster Prozessdokumentationen e infließen.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen
Im Pilotbereich 2019 werden wird deshalb genau auf die Auswahl von 
Projekten und Maßnahmen achten: Sie stehen im Einklang mit dem 
Anspruch und helfen uns dabei, diesem näher zu kommen, wir vermeiden 
Doppelarbeiten und erreichen so eine spürbare Verbesserung für die 
Beteiligten. Diese Faktoren tragen maßgeblich zur Motivation bei auf Dauer 
angelegten Projekten bei, welche noch viel Engagement und Arbeitseinsatz 
bedürfen.
Nach einem Kick-off i m neuen Pilotbereich, bei dem alle Mit  arb eiterinnen 
und Mitarbeiter über die Reformtätigkeiten und das neue Projekt informiert 
werden, werden wir die Arbeit auch direkt aufnehmen, um zeitliche 
Verzögerungen zu vermeiden. 
Es gilt zukünftig der Grundsatz „Weg von sequenzieller Werkstattarbeit 
über die Linie hin zu prozessorientierter Projektarbeit über die Grenzen der 
Organisationseinheiten hinweg“. Des Weiteren wird ab 2019 das Dezernat, 
heruntergebrochen auf die Ämter und Abteilungen, über Ziele geführt. 
Diese beiden Grundsätze habe ich in gemeinsamen Workshops mit den 
Amtsleitungen des Dezernats erarbeitet.
Markus Greitemann
Beigeordneter
Was nehmen wir uns vor?
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Erstellung eines Planungshandbuchs Koordination und Schnittstellenmanagement in durch 
Drittmittel geförderten Programmen
Überführung digitaler Bauleitpläne in den Standard 
X-Planung (Bestandteil des Verbundprojekts  
„Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“)
Umstrukturierung der Abteilung 632
Grundlagenprojekt: Optimierung der städtischen  
Bauprozesse
Beschaffung einer neuen Baugenehmigungssoftware
(Bestandteil des Verbundprojekts „Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen“)
Reformprogramm 2019 im Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen und Bauen

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VII, Kunst und Kultur
Wo wollen wir hin?
Für das Kulturdezernat und seine Einrichtungen ist es von außerordentlicher 
Bedeutung, gesellschaftliche Veränderungen zu beobachten und den 
daraus resultierenden Herausforderungen rechtzeitig und angemessen zu 
begegnen. Die künstlerischen Leitungen re flektieren diese laufend in ihrer 
kreativen Arbeit, aber auch Bereiche wie Marketing, Serviceangebote für 
Kundinnen und Kunden sowie die internen Arbeitsprozesse aller Ebenen 
müssen sich dem Wandel stellen.
Das prognostizierte Einwohnerwachstum der Stadt Köln, die Ver  änd erun-
gen in der Bevölkerungsstruktur einschließlich des demogra fischen Wan-
dels, das weitere Fortschreiten der Digitalisierung, Angebote zur Teilhabe 
aller Gruppen einer diversen Gesellschaft und nicht zuletzt auch der 
Fach kräftemangel – all das sind Themen, auf die auch und gerade wir im 
Kulturbereich adäquat reagieren müssen. Kulturelle Bildung und Inklusion 
berücksichtigen wir dabei stets als immanentes Ziel aller städtischen Kultur-
angebote.
Die Verwaltungsreform eröffnet dem Kulturdezernat die Möglichkeit, mit 
unseren Institutionen zukunftsfähig zu werden und uns zu einer modernen 
und sowohl Künstlerinnen und Künstlern als auch Bürgerinnen und Bürgern 
gerecht werdenden Serviceeinheit weiterzuentwickeln. Eine der großen 
Heraus forderungen im Reformjahr 2019 stellt dabei der weitere Ausbau der 
Digitalisierung dar, der sowohl interne Arbeitsabläufe als auch Informations - 
und Dienst leistungsangebote für die Kundinnen und Kunden betrifft. 
Außerdem wollen wir Instrumente erarbeiten, um mit zufriedenen, hoch 
qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bestmögliche Leistungen 
zu erzielen.
Was trägt die Reform dazu bei?
Unser Anspruch für das Kulturdezernat ist es, eine innovative Dienststelle 
als tragende Säule des wichtigen Zukunftsfaktors Kultur für Köln zu sein. 
Durch eine strukturierte Personalentwicklung auf allen Führungsebenen 
möchten wir verstärkt als attraktive Arbeitgeberin auftreten. Auch wollen 
wir durch optimierte Prozesse und die sinnvolle Bündelung von Aufgaben 
an zentraler Stelle im Sinne eines Shared-Ser vice-Cen ters die kulturellen 
Einrichtungen als noch professionellere Dienstleister positionieren. Darüber 
hinaus werden wir ein umfassendes Kulturmarketing sowie eine zukunfts-
fähige Digitalstrategie etablieren. All diese Vorhaben werden die Rolle des 
Kulturdezernats als geschätzten Partner für Stadtgesellschaft und Politik 
weiter stärken.
Die umfassende Unterstützung der Verwaltungsreform trägt maßgeblich 
dazu bei, diesen Anspruch im Dezernat durch sorgfältig geplante Projekte 
und eine zielorientierte Steuerung zu verwirklichen. Auch die breit an-
gelegten Beteiligungs- und Kommunikationsformate im Rahmen der 
Reform sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg der einzelnen Vorhaben. 
Die Er fahrungen aus dem ersten Reformjahr werden wir an die neuen 
Pilotbereiche weitergeben, damit sie daraus wertvolle Erkenntnisse für die 
eigene Projektarbeit gewinnen können.
Dezernat
Dezernat VII  
Kunst und Kultur
 
Beigeordnete 
Susanne Laugwitz-Aulb ach

Seite 89
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VII, Kunst und Kultur
Was haben wir geschafft?
Im Reformjahr 2017/2018 haben wir fünf Projekte in den Pilotbereichen und  
drei zusätzliche Projekte geplant. Alle geplanten Projekte wurden auch 
realisiert. Ein Projekt wurde 2018 vollständig abgeschlossen, zwei weitere 
können wir voraussichtlich im ersten Quartal 2019 fertigstellen. Die übrigen 
Projekte werden 2019 plangemäß fortgeführt. Darüber hinaus wurden  
zwei Maßnahmen im Rahmen des Kulturentwicklungsplans und beim 
Museums dienst abgeschlossen, zwei weitere geplante Maßnahmen werden 
im Rahmen des Projekts „Digitalisierung Förderprozess und -cont rolling“ 
des Kulturamts durchgeführt. Insgesamt haben wir 95 % der für 2018 
geplanten Arbeiten zum 31. Dezember wie geplant vollendet.
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat VII (gesamt)
95 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
8
0
0
Die ersten Pilotbereiche, das Kulturamt und das Amt für Denkmalschutz 
und Denkmalpflege, haben bei Auftaktveranstaltungen alle Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter umfassend informiert und Möglichkeiten zur 
Beteiligung geschaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich 
interessiert in den Reformprozess eingebracht und Projektverantwortung 
übernommen.
Das Amt für Denkmalschutz und Denkmalpflege hat ein vereinfachtes 
Antragsverfahren für die Genehmigung baulicher Veränderungen 
an denkmalgeschützten Gebäuden entwickelt. Dadurch konnte die 
Bearbeitungszeit bis zur Entscheidung über die Erlaubnis deutlich verringert 
werden.
Das Historische Archiv hat den „Notfallverbund Archive und Bibliotheken 
in Köln“ mit aktuell bereits 25 Mitgliedern ins Leben gerufen. Bei Notfällen 
können sich geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der verschiedenen 
Einrichtungen jetzt unbürokratisch und schnell gegenseitig unterstützen, 
ganz unabhängig von Art, Größe und Trägerschaft der Institutionen.

Seite 90
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VII, Kunst und Kultur
Das Kulturamt arbeitet an einer Digitalisierung des Förderprozesses 
für die freien Kulturträgerinnen und -trä ger. Damit soll zum einen eine 
niedrigschwellige und zeitgemäße Möglichkeit für diverse Adressaten aus 
der freien Kulturszene geschaffen werden, Fördermittel zu beantragen. 
Zum anderen sollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch einen 
medienbruchfreien, digitalisierten Arbeitsprozess entlastet werden. Das 
Projekt ist Bestandteil des Verbundprojekts „Fördermittelmanagement“.
Was haben wir gelernt?
Sehr hilfreich für die gelungene Projektarbeit waren die detaillierten und 
vorausschauenden Projektplanungen. Hier werden wir auch weiter darauf 
achten, Schnittstellen und Risiken umfassend zu identifizieren sowie die 
erforderlichen Ressourcen realistisch und frühzeitig einzuschätzen.
Die umfassende Beteiligung und Kommunikation mit den Betroffenen 
haben eine breite Akzeptanz der eingeleiteten Veränderungsprozesse 
bewirkt. Dies werden wir auch weiterhin intensiv berücksichtigen.
Innovative Formen der Beteiligung wie etwa die Design -Thi nking-Met hode 
waren bei der passenden Zielgruppe äußerst erfolgreich. „Eine so intensive 
Arbeit an einem Thema aus unserem Aufgabenfeld war für uns alle das erste 
Mal. Das hat Spaß gemacht und zu guten Ergebnissen geführt“, sagte die 
Leiterin des Kulturamts über einen Workshop.
Schließlich hat sich die Zusammenarbeit des dezentralen Projektmanagers 
im Dezernat mit der externen Beratung bewährt, und die Unterstützung 
wurde von den Amts- und  Projektleitungen dankbar angenommen. 
Eine Projektleiterin stellte dazu fest: „Im Hinblick auf unsere personellen 
Ressourcen erwies es sich als sehr hilfreich, dass die externe Beratung sogar 
einzelne Aufgabenpakete im Projekt übernommen hat.“
Was nehmen wir uns vor/führen wir fort?
2019 fokussieren wir mit „Museen, Menschen, Medien“ in vier Einzel-
projekten unter anderem die Themen Digitalisierung und ef fiziente 
Aufgaben bündelung bei allen städtischen Museen. Die Projekte befassen 
sich mit unterschiedlichen Schwerpunkten, sind aber eng miteinander 
verknüpft und werden daher gemeinsam vom Museumsdienst als Pilot-
bereich gesteuert, sodass jedes einzelne Museum im Rahmen der 
Verwaltungs  ref orm spezifische Verbesserungen in seinem Haus erzielen 
wird. Durch eine ausgewogene Kombination zentralisierter Aufgaben bei 
gleichzeitiger Bewahrung des individuellen Profils der einzelnen Häuser 
können die Museen und museumsnahen Einrichtungen noch effizienter 
arbeiten und erhalten gleichzeitig mehr Freiraum für ihre Kernaufgaben.
Darüber hinaus werden wir ein umfassendes Kulturmarketing für die 
Museen und den Kulturstandort Köln etablieren sowie eine zukunftsfähige 
Digitalstrategie erarbeiten, um den Herausforderungen einer wachsenden 
Millionenstadt auch im überregionalen Vergleich gerecht zu werden.

Seite 91
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VII, Kunst und Kultur
Mit dem Reformprojekt „Führungskräftequali fizierung“ bei den Bühnen, 
ebenfalls Pilotbereich 2019, wird ein breit angelegtes, strukturiertes 
Qualifikationsprogramm für Führungskräfte im technischen und 
verwaltenden Bereich gestartet, das langfristig in ein Gesamtkonzept 
zur Personalentwicklung einfl ießen soll. Das Projekt wird unter 
Berücksichtigung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 
ausgestaltet.
Susanne Laugwitz-Aulbach
Beigeordnete
Was nehmen wir uns vor?
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Führungskräftequalifiz erung an den Bühnen Digitalisierung Förderprozess und -controlling  
im Kulturamt 
Museen, Menschen, Medien: 
Bildung und Vermittlung
Einführung erweiterter RFID-Techni k an den  
Stadtteilbibliotheken 
Museen, Menschen, Medien:  
Digitalstrategie der Museen
Gründung Notfallverbund Archive und Bibliotheken 
Museen, Menschen, Medien:  
Kommunikation und Marketing
Beschleunigte Erteilung von Steuerbescheinigungen 
nach § 40 Denkmalschutzgesetz
Museen, Menschen, Medien:  
Shared Services 
Einführung einer digitalen Akte im Amt für  
Denkmalschutz und Denkmalpfleg
Digitale Denkmalliste
Digitaler Workfl w für den Fotovertrieb im Rheinischen 
Bildarchiv
Reformprogramm 2019 im Dezernat VII, Kunst und Kultur

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Wo wollen wir hin?
Köln ist eine weltoffene, attraktive und herzliche Metropole. Das wissen 
nicht nur diejenigen, die schon in unserer Stadt leben, sondern auch viele 
Menschen außerhalb Kölns. Es wundert daher nicht, dass Köln laut  
neuster Bevölkerungsprognose weiter wachsen und 2040 für rund 
1.146.000 Menschen die neue oder alte Heimatstadt sein wird. 
Wichtige Bedingungen für die wachsende Stadt sind eine gut 
funktionierende Verkehrsinfrastruktur und ein bedarfsgerechtes Mobilitäts-
angebot. Denn die neuen – aber auch die bereits vorhandenen – Heraus-
forderungen, denen wir uns beispielsweise beim Thema der Luftreinhaltung 
stellen, sind vielfältig. 
Neben dem Aufbau einer intelligenten und modernen Verkehrssteuerung 
sowie dem Erhalt und Ausbau der verkehrlichen Infrastruktur müssen wir 
insbesondere auch die Einrichtung und Ausweitung von Verkehrsangeboten 
des Umwelt ver bunds in den nächsten Jahren deutlich voranbringen. Dabei 
werden der Ausbau des Fuß- un d Radwegenetzes sowie des öffentlichen 
Personen nahverkehrs und auch die Verknüpfung von verschiedenen Ver-
kehrs trägern wie Bike- un d Carsharing im Vordergrund stehen. Durch die 
Bündelung der Kompetenzen in einem Dezernat, neuen Kommunikations-
wegen und eine verbesserte Zusammenarbeit haben wir wichtige 
Voraus setzungen geschaffen. Das Amt für Verkehrsmanagement, das 
seit April 2018 unser Dezernat vervollständigt, das Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung sowie das Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau 
leisten mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten einen unverzichtbaren 
Beitrag, um die Verkehrsinfrastruktur instand zu halten und auch den sich 
verändernden Mobilitätsbedürfnissen gerecht zu werden. 
Zum Jahreswechsel 2018/2019 konnten wir auch das Bauverwaltungsamt 
neu im Bereich des Dezernats VIII begrüßen. Insbesondere zwischen 
den Aufgaben Straßenplanung, Straßenbau sowie Straßenverkehrsrecht 
und Erschließungs- und Straßenrechtsangelegenheiten bestehen enge 
inhaltliche Zusammenhänge. Wir sind uns daher sicher, dass die Zusammen-
arbeit und der Austausch durch die Zusammenführung in einem Dezernat 
verbessert werden und wir viele Synergien generieren können. 
Das Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster liegt seit April 2017 
vertretungsweise in der Zuständigkeit von Dezernat VIII: Nicht nur das 
Management städtischer Grundstücke, sondern auch die Akquise neuer 
Flächen für stadtpolitisch bedeutsame Entwicklungsprojekte sind wichtige 
Aufgaben, die die Kolleginnen und Kollegen wahrnehmen. Das Amt unter-
stützt mit Vermessungsarbeiten auch andere Dienststellen und stellt sich 
mit der 3-D-Ver messungstechnik zukunftsorientiert auf, um seinen Teil 
für neue Planungsphilosophien zu leisten, wie beispielsweise das Building 
Information Modelling (BIM). 
Dezernat
Dezernat VIII  
Mobilität und Verkehrsinfrastruktur 
(inklusive Liegenschaften)
Beigeordnete 
Andrea Blome

Seite 93
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Der Umgang mit der wachsenden Stadt bedeutet für uns als Verwaltung 
eine große Kraftanstrengung. Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund 
des Fachkräftemangels, der bereits eingesetzt hat und bei dem wir 
mit einer sich öffnenden Schere zwischen steigenden Aufgaben und 
tendenziell schwindenden personellen Ressourcen konfrontiert sind. 
Um den Herausforderungen gerecht werden zu können, müssen wir 
unsere Kräfte bündeln, sinnvolle Prioritäten setzen und uns regelmäßig 
hinterfragen: Handeln wir zielorientiert? Verfügen wir über schlanke 
und entscheidungsfreudige Strukturen? Kommunizieren wir offen und 
transparent? Wie können wir uns verbessern?  
Ein elementarer und unverzichtbarer Baustein hierfür ist die Verwaltungs-
reform #wirfürdiestadt . Die Verwaltungsreform unterstützt uns unter 
anderem darin, unsere Prozesse und Verfahren zu optimieren, unsere 
Kundenorientierung zu stärken und unsere Organisationskultur weiter zu 
verbessern. Denn wir, die Stadt Köln, wollen eine attraktive Arbeitgeberin, 
eine professionelle Dienstleisterin und eine geschätzte Partnerin der 
Stadtgesellschaft sein. 
Dieser Prozess gelingt nur, wenn wir den Weg gemeinsam gehen und alle 
Kolleginnen und Kollegen kontinuierlich beteiligen und Möglichkeiten zur 
Mitgestaltung schaffen. Nur durch eine konsequente Weiterentwicklung 
in allen Themenfeldern können wir besser werden und uns weiterhin in 
Richtung einer lernenden Organisation entwickeln, um den langen Weg der 
wachsenden Stadt auch in Zukunft mobil und wandelbar zu meistern. 
Was trägt die Reform dazu bei? 
Jedes Dezernat richtet seine Veränderungsbedarfe, seine Projekte, seine 
Kommunikation und Beteiligungsformate konsequent am Anspruch von 
#wirfürdiestadt  aus. Gemeinsam mit den Amtsleitungen haben wir im 
Oktober 2018 daher „unseren“ Anspruch für die Dezernate III und VIII  
weiter konkretisiert. 
Wir agieren jederzeit als leistungsfähige und fachkundige Bauherrin. Wir 
konzentrieren uns auf die Aufgaben des Bauprojektmanagements. Denn 
wir wollen immer unseren Beitrag dafür leisten, dass wir mit unseren 
Bauvorhaben die gewünschten Termine erreichen, den Kostenrahmen 
einhalten und die Qualität des Bauwerks eine nachhaltige und bedarfs-
gerechte Nutzung gewährleistet – egal in welchem Bereich wir tätig sind.
 
Als professionelle Dienstleisterin müssen wir insbesondere die Digitali-
sierungs potenziale nutzen, um unserem Ziel, termin -, ko sten- und 
qualitätstreu zu bauen, weiter näher zu kommen. Mit einer ef fizienteren 
Projektabwicklung und Mängelbeseitigung sichern wir die Qualität und 
Langlebigkeit unserer Bauwerke.

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Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Nicht nur zur Personalerhaltung, sondern auch zur Personalgewinnung ist 
es wichtig, uns noch stärker damit auseinanderzusetzen, was eine attraktive 
Arbeitgeberin ausmacht – insbesondere für die technisch Beschäftigten. 
Wir möchten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken und ihnen 
größere Handlungsspielräume ermöglichen, indem wir gemeinsam 
Prozesse verändern, die eine bessere Rollenwahrnehmung ermöglichen. 
Dabei steht für uns der Projektgedanke im Vordergrund: Die Kolleginnen 
und Kollegen übernehmen Projektverantwortung bei gleichzeitiger 
Erfolgs- und Leistungszurechnung. Voraussetzungen hierfür sind die klare 
Ausrichtung der Aktivitäten an einer Strategie und eine offene Feedback - 
und Fehlerkultur. Besonders wichtig ist uns, dass wir Weiterentwicklungs - 
und Aufstiegsmöglichkeiten eröffnen und auch Fachkarrieren stärker 
fördern. Wir wollen hierzu unseren Beitrag leisten und gemeinsam mit dem 
Personal- und Verwaltungsmanagement neue Wege gehen. 
Mit unserem Handeln gestalten und prägen wir das Stadtbild und die 
Mobilität der Kölnerinnen und Kölner. Dies macht uns zu einer besonderen 
Akteurin und damit zu einer geschätzten Partnerin von Politik und Stadt-
gesellschaft. Wir müssen noch stärker auf Beteiligung und Mit  bes timmung 
bei wichtigen Projekten setzen. Dabei ist ein wertschätzender Umgang 
zwischen Verwaltung und Stadtgesellschaft unverzichtbar. Denn nur so 
können wir offen und ehrlich kommunizieren, was die Bürgerinnen und 
Bürger von uns erwarten: die verlässliche Umsetzung unserer Vorhaben im 
Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität.  
Dabei muss uns allen klar sein, dass das Reformteam nicht nur aus ein zeln en 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Ämtern besteht. Wir alle sind 
Teil des Reformteams – die Mitglieder des Verwaltungsvorstands, Amts-
leiterinnen und Amtsleiter und alle Kolleginnen und Kollegen gestalten die 
Zukunft dieser Verwaltung gemeinsam.

Seite 95
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Was haben wir geschafft?
Unser Reformprogramm 2017/2018 war ambitioniert und mit hohen 
Anstrengungen in den Ämtern verbunden. Aber es hat sich gelohnt: Von 
21 angemeldeten Projekten haben wir insgesamt neun bereits erfolgreich 
abgeschlossen. Betrachten wir alle 21 Projekte inklusive derer, die 2019 
weiterlaufen, liegt unsere Erfolgsquote in Bezug auf die für 2018 geplanten 
Arbeitspakete bei 86 %. 
Ein großer Dank gilt hier allen Kolleginnen und Kollegen, die täglich 
motiviert und engagiert ihren Beitrag hierzu geleistet haben. 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Anzahl Projekte sehr erfolgreich (80 bis 100  %) 
Projekte im Dezernat VIII, inklusive Liegenschaften (gesamt)
Projekte im Dezernat VIII, inklusive Liegenschaften (Pilotbereiche)
86 %
Fertigstellungs-
grad
91 %
Fertigstellungs-
grad
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte teilweise erfolgreich (1 bis 79  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
Anzahl Projekte nicht realisiert bzw. verschoben (0  %) 
18
7
2
0
1
0
Elf Projekte werden wir 2019 weiterführen, da sie sehr komplex sind und 
bereits in der Projektplanung mit einer Laufzeit bis 2019 vorgesehen 
waren, zum Beispiel das Projekt „Organisatorische Standortbestimmung 
im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau“. In anderen Projekten sind 
Risiken eingetreten, die die Projektplanung verzögert haben. Im Projekt 
„Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten online“ ist eine solche 
unerwartete Verzögerung eingetreten.

Seite 96
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Das Projekt „Organisatorische Standortbestimmung im Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau“ ist ein anschauliches Beispiel für ein sich 
wandelndes Projekt und agiles Projektmanagement. Es wurde zunächst als 
Schnittstellenoptimierung von zwei Abteilungen geplant und begonnen, 
doch in vielen Beteiligungsphasen und Projektgruppensitzungen hat sich 
gezeigt: Die organisatorische Betrachtung sollte auf alle technischen 
Abteilungen ausgeweitet werden, um den größtmöglichen Nutzen für 
alle Beteiligten zu erreichen. Aus der ursprünglichen Planung wurde damit 
ein wesentlich komplexeres Projekt, das eine große organisatorische 
Veränderung des Amtes zur Folge hat. Durch eine kontinuierliche 
Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
konnten wir diesen Prozess der Projektveränderung erfolgreich meistern 
und arbeiten derzeit an der Umsetzung der neuen Aufbauorganisation, die 
stark von den Ideen und Hinweisen der Kolleginnen und Kollegen im Amt 
geprägt ist.
Auch Rückschläge und Projektverzögerungen haben den Projektalltag 
geprägt: Das Projekt „Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten online“  
soll Bürgerinnen und Bürgern online eine Auskunft in Form von Negativte-
staten ermöglichen, ob ein Grundstück mit einer Baulast versehen ist. Trotz 
guter Projektplanung und einer engen Zusammenarbeit mit dem Amt für 
Informationsverarbeitung musste die Programmlogik im späten Projekt-
verlauf aufgrund von rechtlichen Vorgaben angepasst werden, was zu einer 
unerwarteten Verzögerung geführt hat. Trotz dieses Rückschlags haben wir 
das Projektziel weiter im Auge und sind optimistisch, den Service im ersten 
Quartal 2019 für alle Kölnerinnen und Kölner bereitstellen zu können. 
Zwei Projekte unseres Reformprogramms 2017/2018 wurden nicht wie 
geplant beziehungsweise in anderer Form realisiert: Die „Beschleunigung 
der Bauprozesse“ wollten wir gemeinsam mit dem Projekt „Neugestaltung 
der Vergabeprozesse“ umsetzen. Letzteres hat sich als Teilaspekt des 
Bau prozesses als aufwendiger und komplexer erwiesen als gedacht und 
gleichzeitig eine hohe Veränderungsnotwendigkeit gehabt: Denn mit 
schlanken Vergabeprozessen, bei denen Fachressourcen und Ergebnis-
verantwortung zusammengeführt werden, erleichtert sich die Arbeit 
für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wir beschleunigen einen 
Teil der Projektabwicklung. Da die Beschleunigung der Bauprozesse eine 
gesamtstädtische Bedeutung hat, haben wir uns unter Berücksichtigung 
dieser Faktoren dafür entschieden, dieses Thema zunächst zurückzustellen 
und 2019 nun mit voller Kraft in Form des Grundlagenprojekts gemeinsam 
mit weiteren Dezernaten anzugehen, um bereichsübergreifende Ver  bes-
serungen zu erzielen. Das Projekt „Klärung von Zuständigkeiten (städt.  
Flächen)“ ist als Baustein in Teilen im Projekt „Bündelung der Reinigungs-
verträge mit den AWB“ aufgegangen, sodass dieses Thema nicht mehr als 
gesondertes Projekt weitergeführt wurde.

Seite 97
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Das Projekt „Schaffung von Voraussetzungen zur Digitalisierung 
von Bauwerksakten“ haben wir unter dem Titel „Digitalisierung von 
Baulastakten“ im Rahmen des Verbundprojekts „Beschleunigung 
von Baugenehmigungsprozessen“ bearbeitet und konnten 2018 viele 
Arbeitspakete erfolgreich umsetzen. Die einzelnen Projektergebnisse 
haben wir bei der Kurzskizze des Verbundprojekts im Hauptteil dieses 
Berichts dargestellt. 
Was haben wir gelernt? 
Das Jahr 2018 war nicht nur das erste „richtige“ Jahr von #wirfürdiestadt, 
sondern auch ein Jahr mit Hochs und Tiefs im Projektalltag. Dass dies 
eintreten würde, wussten wir von Anfang an, denn dies ist normal und 
nicht ungewöhnlich in einem Veränderungsprozess. Spannend und lehr-
reich war es aber, zu erleben, wie wir mit diesen emotionalen Phasen 
umgehen und welche Erfahrungen und Erkenntnisse wir daraus ableiten. 
Denn auch die Reformplanung und -ums etzung ist ein kontinuierlicher 
Verbesserungsprozess und es ist unser aller Wunsch, in den folgenden 
Reform jahren nicht noch einmal die gleichen Fehler zu machen. Wir 
wollen die gewonnenen Erfahrungen und Lehren nutzen und uns so 
immer weiter verbessern. 
Nach diesem Jahr können wir festhalten, dass wir noch stärker gleich-
artige Projekte miteinander vernetzen und hier in einen besseren Aus-
tausch kommen müssen. Dies führt nicht nur zu besseren Ergebnissen, 
sondern stärkt auch fachliche Netzwerke innerhalb unserer Verwaltung 
und löst durch einen ämter- od er dezernatsübergreifenden Austausch 
das oftmals noch wahrnehmbare Säulendenken auf.
Wir müssen bei dezernatsübergreifenden Abstimmungsprozessen besser 
werden. Diese Prozesse haben zu lange gedauert und waren noch zu 
bürokratisch. Um Projekterfolge schnell spür - un d wirksam zu machen, 
benötigen wir hier schlankere und projektorientierte Abstimmungswege. 
In vielen Projekten haben wir hier zu viel Energie aufgewendet und Zeit 
verloren. 
Bei der Projektplanung müssen wir frühzeitig Risiken besser betrachten 
und gleichzeitig mögliche Lösungswege mitdenken. Unsere Planungen 
waren in guter Absicht oftmals auch zu optimistisch. Wir müssen an 
diesem Punkt realistischer werden und leistbare Arbeitspakete und 
Meilensteine definieren. 
Ebenso müssen wir in der Planungs- un d Umsetzungsphase die Erfolgs-
faktoren Kommunikation und Beteiligung noch stärker berücksichtigen. 
Zielgerichtete und adressatengerechte Kommunikation ist nicht immer 
einfach, zugleich kostet eine intensive Beteiligung zunächst viel Kraft und 
Mühen. Dies zahlt sich aber immer aus, da wir nur über die Beteiligung 
der Kolleginnen und Kollegen das gebündelte Wissen in die Projekte 
einspeisen und die Projekte so deutlich profitieren.

Seite 98
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Was nehmen wir uns vor/führen wir fort? 
2019 wollen wir uns von unserem Anspruch hier im Dezernat leiten 
lassen: Wir möchten unser Projektmanagement weiter ausbauen und 
unsere Bauprozesse optimieren – gemeinsam mit den anderen bauenden 
Bereichen in unserer Stadtverwaltung im Grundlagenprojekt. Hierfür 
müssen wir uns die Prozesse genau anschauen und Aufgaben, Kompetenzen 
und Verantwortlichkeiten definieren. Die Stärkung des Projektgedankens 
und der Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll auch 
Weiterentwicklungs- un d Aufstiegsmöglichkeiten bieten, damit wir 
auch in Zukunft eine attraktive Arbeitgeberin sind. Hierzu zählt auch die 
Etablierung von E-Lear ning-bas ierten Fortbildungsangeboten. Mit einem 
Pilotprojekt im Amt für Verkehrsmanagement möchten wir bei diesem 
Thema 2019 vorankommen. 
Um Prozesse effizient gestalten zu können, ist es zuvor notwendig, dass 
wir uns über unsere Strategie und unsere Ziele klar werden. Nur mit einer 
sinnvoll aufgebauten und priorisierten Zielkaskade können wir unsere 
Projekte und unsere Prozesse hieran ausrichten und sinnvoll steuern. 
Dazu werden wir im Dezernat VIII einen Strategieprozess durchlaufen und 
hierauf aufbauend ein Steuerungstool für die strategisch bedeutsamen 
Bauprojekte etablieren. Im Rahmen des Verbundprojekts „Beschleunigung 
von Baugenehmigungsprozessen“ werden wir mit der „Vektorisierung 
analoger Bauleitpläne“ einen weiteren wichtigen Beitrag zum Gesamt-
projekt ziel liefern. All das wird uns als professionelle Dienstleisterin weiter 
stärken. 
Mit einer sinnvollen Strategie, klaren Zielen, priorisierten Projekten 
und schlanken Prozessen können wir unserem Ziel näher kommen, uns 
als professionelle Bauherrin weiterzuentwickeln, die ihre Bauvorhaben 
pünktlich, gut und im geplanten Kostenrahmen zielgetreu abwickelt. Dies 
erwarten Stadtgesellschaft und Politik von einer geschätzten Partnerin. 
Wir wollen 2019 sowohl im Pilotbereich 2017/2018, dem Amt für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau, als auch im neuen Pilotbereich, dem Amt 
für Straßen und Verkehrsentwicklung, stark auf schnelle Erfolge in 
Veränderungs werk stätten setzen. Wir sind uns sicher, dass diese für die 
Verwaltung eher untypische Art eines hierarchieübergreifenden, intensiven 
und innovativen Zusammenarbeitens viele neue Ideen und Veränderungen 
mit sich bringen wird. Die Reform wird spürbarer und erlebbarer für die 
Kolleginnen und Kollegen und markiert den Beginn auf dem nachhaltigen 
Weg zur lernenden Organisation. 
Mit dem Bauverwaltungsamt werden wir zu Beginn des Jahres in einen 
Dialog eintreten, um die Reformenergie und Motivation aus 2018 –  
zwei Projekte konnten hier erfolgreich abgeschlossen werden (die Projekt-
abschlussberichte finden Sie im Kapitel von Dezernat VI) – auch 2019 für 
weitere Veränderungen zu nutzen.

Seite 99
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Neben den Projekten im Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung, die  
sich derzeit noch in Abstimmung befinden, werden wir elf Projekte weiter-
bearbeiten. Wir werden 2019 also weniger Projekte, diese dafür aber 
fokussierter angehen und Begonnenes erfolgreich abschließen. Zusammen 
mit den Impulsen und Ideen aus den Veränderungs werk stä tten und 
Formaten wie „Schnell besser“, welches wir 2019 im Amt für Verkehrs-
management pilotieren, werden wir 2019 neue Ideen und Projekte agil 
bearbeiten, denn die Reform #wirfürdiestadt  ist ein lebendes System, das 
uns in Zukunft kontinuierlich antreiben wird, Dinge zu hinterfragen und 
Gewohntes zu verbessern. 
Denn eines ist klar: Nichts ist so beständig wie der Wandel. 
Andrea Blome
Beigeordnete
Was nehmen wir uns vor?
(neu im Jahr 2019)
 Was führen wir fort?
(aus 2017/2018)
Vektorisierung analoger Bauleitpläne  
(Bestandteil des Verbundprojekts „Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen“)
Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten online 
(Negativattest)
Einführung von E-Le arning-basi erten Schulungen beim 
Amt für Verkehrsmanagement
Digitalisierung der Baulastakten
(Bestandteil des Verbundprojekts „Beschleunigung  
von Baugenehmigungsprozessen“)
Weiterentwicklung der Dezernats stra tegie und  
Etablierung eines Projektcontrollings
Pilotierung IT-ges tützter Workfl ws im Portfolio-
management 
Zwei bis drei Projekte im Pilotbereich Amt für Straßen 
und Verkehrs ent wicklung (noch in Abstimmung)
Verbesserung des Bürgerservice – Katasterauskunft  
online, Teil 2
Aufbau eines Archivmanagements (Veränderungs-
werkstätten)
Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB 
Etablierung von Standards zum amtsinternen  
Beschwerdemanagement
Einsatz der BIM-Me thodik in der Planungsphase
Etablierung regelmäßiger Führungskräfteworkshops
Optimierung der IT im Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Organisatorische Standortbestimmung beim Amt für 
Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau
Ergebnisoffene Überprüfung der zentralen Aufgaben im 
Dezernat VIII 
Reformprogramm 2019 im Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)

Anlage 1:  
Projektabschlüsse 2017/2018
03

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 102
Kommunikationsstrategie
Wir  werden die Kommunikation der Stadt Köln nach innen und außen 
verbessern und proaktiv gestalten und daher ein Konzept für eine 
gesamtstädtische Kommunikationsstrategie erarbeiten. Wir müssen 
zum einen die organisatorischen und technischen Bedingungen sowie 
die Prozesse der Kommunikation genau ansehen. Zum anderen müssen 
wir Themenschwerpunkte, Ziele und Zielgruppen der Kommunikation 
analysieren. Damit können wir unsere Instrumente, Maßnahmen und 
Planungen zur Kommunikation verbessern.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Konzept zur künftigen Organisation erarbeitet und eine Systematik 
beziehungsweise Methodik der Kommunikationsplanung entworfen. Wir haben uns 
darauf verständigt, die Organisation zu verändern und unsere Technik nachzurüsten. 
Eine erste Kommunikationsplanung ist aufgestellt. Wir vereinbarten, die Auswirkungen 
der umzusetzenden Maßnahmen auszuwerten und dazu zu berichten. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Zunächst untersuchten wir die organisatorischen und technischen Bedingungen sowie 
die Prozesse der Kommunikation. Danach befassten wir uns mit Themenschwerpunkten, 
Zielen und Zielgruppen der Kommunikation. Schließlich sahen wir uns unsere 
Instrumente, Maßnahmen und die Zeitplanung zur Kommunikation an. Wir 
berücksichtigten dabei Instrumente für das Monitoring und die Evaluation.      
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir mussten zunächst intern Prozesse und Abläufe klären und optimieren, bevor wir uns 
damit befassen konnten, wie wir die eigentliche externe Kommunikation neu aufstellen.      
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 überführen wir das Konzept nach und nach in den Alltag. Dabei werden wir 
fortlaufend evaluieren und bei Bedarf nachsteuern.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt für Presse- und 
Öffentlichkeits arb eit
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Daten und Fakten
100 %

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 103
Wirkungsorientierte Positionierung des Rechnungsprüfungsamts 
(RPA)
Unsere Zielsetzung ist, als Führungsunterstützung der Politik sowie der 
Stadtspitze wirksam zu sein und anerkannt zu werden. Wir haben in 
Workshops und mit einer Befragung festgestellt, was wir verbessern können, 
um das Ziel noch besser zu erreichen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben einen Katalog mit Maßnahmen erarbeitet, um künftig wirksamer zu sein. 
Sichtweisen von innen und außen fließen hier zusammen. Um festzustellen, wie uns 
unsere Kolleginnen und Kollegen wahrnehmen, haben wir einen Fragebogen entwickelt, 
den wir künftig regelmäßig einsetzen.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Amtes gebeten, Ver-
besserungs  vor schläge einzubringen: zur Qualität der Arbeit, Führung und Zusammen-
arbeit, Kommunikation (nach innen und außen), zu Prozessen und zur IT. Ferner haben 
wir Projektgruppen gebildet, die den weiteren Prozess umsetzten und begleiteten. 
Ausgehend von unserer eigenen Sicht, haben wir andere Dienststellen gebeten, unsere 
Arbeit einzuschätzen. Dafür führten wir eine Online -Befr agung durch und nutzten die 
Ergebnisse im Projekt.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg war, von Beginn an transparent vorzugehen und alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Amtes einzubinden. Dabei haben wir unsere 
eigene Sicht mit den Impulsen von außen verknüpft. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir setzen die Maßnahmen schrittweise um und werten künftig regelmäßig unsere 
Arbeit aus. Dafür nutzen wir den entwickelten Fragebogen.
„Die Rückmeldungen haben uns gezeigt, wo wir besser werden können. Besonders 
gefreut hat mich, dass sich viele mit den Ideen unserer Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter decken. Es lohnt sich, mit einer Umfrage neue Wege zu gehen.“  
Projektleitung  
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Rechnungsprüfungsamt
 
Laufzeit 
Februar 2018 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen
Daten und Fakten
100 %

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 104
Beschlusscontrolling      
Das Beschlusscontrolling soll es Mandatsträgerinnen und Mandatsträgern, 
Bürgerinnen und Bürgern sowie Verwaltungsmitarbeiterinnen und 
-mitarbeitern ermöglichen, sich über den Sachstand politischer Beschlüsse 
der städtischen Ratsgremien zu informieren. So werden die Umsetzungs - un d 
Bearbeitungsstände von Beschlüssen transparent.
Was haben wir erreicht?
Wir haben das interne Beschlusscontrolling für alle Beschlüsse der Ausschüsse 
und Bezirksvertretungen in das bereits bestehende Informationssystem Session 
integriert. Dadurch sind wir heute besser mit Informationen versorgt und werden in 
unseren Steuerungsaufgaben unterstützt. Für die Mandatsträgerinnen und -trä ger 
sowie die Bürgerinnen und Bürger haben wir für die Ausschüsse der Dezernate für 
Stadtentwicklung, Planen und Bauen sowie für Mobilität und Verkehrsinfrastruktur einen 
Pilotbetrieb vereinbart und gestartet. Dieses externe Beschlusscontrolling testen wir 
zunächst bei Sammelprojekten (viele Einzelbeschlüsse zu großen Themen/Projekten).
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Zunächst ermittelten wir in Workshops unsere Informationsbedarfe, die wir am bislang 
eingesetzten IT -Sys tem spiegelten. Wir machten infrage kommende technische 
Umsetzungs  var ianten in der Praxis aus, testeten und passten diese bei Bedarf an, um uns 
für eine geeignete IT -Ums etzung zu entscheiden.       
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch die bereichsübergreifende Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
konnten wir bedarfsgerechte Lösungen entwickeln. Wir haben erfahren, wie wichtig 
Kommunikation für das Gelingen eines Projekts ist.    
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 erproben wir das externe Beschlusscontrolling in den Ausschüssen der beiden 
genannten Dezernate. Wir werten den Test aus und lassen gegebenenfalls erforderliche 
IT-Programmänderungen vornehmen. Schließlich möchten wir das externe Beschluss-
controlling über alle Beschlüsse der Ausschüsse und Bezirksvertretungen einführen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Aufgaben sind zu rund 95 % 
abgeschlossen.
95 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 105
Fördermittelakquise und -abwicklung von EU-Drittmitteln     
Mit dem Projekt soll die Einwerbung von Fördermitteln gestärkt und die 
Antragstellung und Projektabwicklung für die Dienststellen erleichtert 
werden. Dazu entwickeln wir zunächst ein Konzept, um das Monitoring und 
die Abwicklung von EU-För derprojekten in einer Servicestelle zu bündeln. Sie 
soll den städtischen Dienststellen einen quali fizierten Service anbieten und 
koordinierende Aufgaben übernehmen. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Konzept für eine Servicestelle zur Beratung und Unterstützung für 
EU-Förderung erarbeitet. Dies legen wir dem Rat im ersten Quartal 2019 zur Beschluss-
fassung vor. Dann startet der Umsetzungsprozess. Später sollen Empfehlungen zur 
Übertragung auf Bundes - und Landesförderungen folgen.  
 
Durch die bereichsübergreifende Projektarbeit und -kom munikation haben wir bereits 
die Aufmerksamkeit für die Möglichkeiten und Herausforderungen der EU -För derung 
erhöht. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Durch viele Gespräche mit Beschäftigten aus den verschiedenen Dezernaten und Dienst-
stellen sowie eine schriftliche Befragung haben wir ein Bild zu den Herausforderungen 
und Erwartungen gewonnen. Darüber hinaus haben wir in einzelnen Dienststellen 
hospitiert, um noch mehr Erkenntnisse zu gewinnen. Die Ergebnisse sind in einem 
bereichs übergreifenden Workshop beleuchtet worden und bilden die Grundlage für die 
geplante Servicestelle.     
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Bei einem komplexen Projekt ist es zielführend, sich zunächst auf einen fachlichen 
Kernbereich zu konzentrieren und von dort aus dann schrittweise weiterzuarbeiten.    
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir setzen das Konzept 2019 schrittweise um. Dafür müssen wir noch einen genauen 
Zeitplan entwerfen. Beginnen werden wir damit, uns einen aktualisierten Überblick 
über bestehende und geplante EU -Pro jekte zu verschaffen. Wir starten den Arbeitskreis 
„Europa“ und setzen die Gespräche mit Teams aus den Bereichen Finanzen und Personal 
fort. 
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
November 2017 bis März 2020
Projektstatus
Laufend; die bis 2018 geplanten 
Aufgaben sind zu rund 80 % 
abgeschlossen.
80 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 106
Schulung neuer Führungskräfte
Im Dezernat der Oberbürgermeisterin sollen neue Führungskräfte (externe 
wie aufgestiegene interne) durch Führungskräfteschulung und begleitendes 
Führungskräftecoaching optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet werden. Das 
Projekt veranlasst die dazu erforderlichen Maßnahmen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis April 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben verbindlich geregelt, dass neue Führungskräfte spätestens innerhalb von 
drei Monaten nach Stellenbesetzung eine Führungskräfteschulung aus dem städtischen 
Schulungsangebot beginnen. Das Personal - und Verwaltungsmanagement hat die 
Aufgabe übernommen, das begleitende Führungskräftecoaching bedarfsgerecht 
auszubauen.     
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Aufgrund der Gesamtverantwortung des Personal - und Verwaltungsmanagements 
haben wir uns in dem Projekt von Beginn an eng abgestimmt. Die Befragung von 
Führungskräften zu Schulungen und Coachings hat eine wichtige Informationsgrundlage 
gebildet.    
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Um eine quali fizierte Führung sicherzustellen, müssen Führungskräfteschulungen und 
Coachingangebote fortwährend überprüft und bedarfsgerecht angepasst werden. Ihre 
Nutzung muss verbindlich geregelt werden.      
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir befragen regelmäßig Führungskräfte zu ihren Erfahrungen aus Schulungen und 
Coachings. So können wir Impulse für die Weiterentwicklung der Angebote geben. Dies 
geschieht in engem Zusammenhang mit der Umsetzung der Leitlinien für Führung und 
Zusammenarbeit bei uns.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 107
Implementierung Diversity-Management      
Vielfalt ist ein gesellschaftlich bedeutendes Thema. Ziel des Projekts ist 
es, beteiligungsorientiert zu erarbeiten, wie Vielfalt im Arbeitsalltag und 
alltäglichen Miteinander konkret noch besser anerkannt, wertgeschätzt und 
genutzt werden kann, um vorhandene Talente und Ressourcen zu nutzen. 
Unser Projekt ist als Pilot ein Teil der gesamtstädtischen Diversity -Akt ivitäten.
Was haben wir erreicht?
Wir haben einen Katalog mit verschiedenen Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. 
Vor allem erarbeiteten wir einen Leitfaden, um dauerhafte Praktikantenplätze 
beziehungsweise betriebsintegrierte Arbeitsplätze einzurichten. Im November 2018 
begrüßten wir den ersten Praktikanten mit Behinderung und machten bislang sehr gute 
Erfahrungen. Insgesamt ist uns gelungen, sichtbare Zeichen für mehr Vielfalt zu setzen 
und das Bewusstsein dafür zu wecken und zu schärfen. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben von Beginn an sehr viele Bereiche beteiligt und arbeiteten mit der Dienststelle 
Diversity in Workshops eng zusammen. Gemeinsam und unterstützt durch das Reform-
team setzten wir eine Vielzahl kleiner und großer Maßnahmen um: Wir schafften einen 
dauerhaften Praktikumsplatz für Menschen mit Behinderung in Zusammenarbeit mit 
der Sozial-Bet riebe-Köl n (gemeinnützige GmbH) und organisierten beispielsweise eine 
Veranstaltung am Diversity -Tag,  Schulungen zum Thema Inklusion und After -Wor k-
Treffen zum Austausch und zur Durchführung von Vertiefungsworkshops.       
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch die Beschäftigung mit Vielfalt in konkreten Maßnahmen gerieten im Projekt-
verlauf neue Themen (Projektteilnahme „Edelgard schützt“) und Zielgruppen (Ein-
stellung eines Praktikanten mit Schwerbehinderung) in unseren Fokus. Wir machten uns 
und anderen bewusst, dass das bereits praktizierte Jobsharing für Führungskräfte auch 
gelebte Vielfalt ist.      
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden künftig regelmäßig Aktivitäten als sichtbare Zeichen für mehr Vielfalt und 
eine wertschätzende und offene Verwaltung durchführen und Diversity -Mana gement 
konsequent ins Bewusstsein rücken.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
September 2017 bis  
Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 108
Informationsmanagement
Durch einen regelmäßigen, verbindlichen Termin soll der kontinuierliche, 
bedarfsgerechte Informationsaustausch zu Themen, Aktivitäten und 
Projekten zwischen den Bereichen im Dezernat der Oberbürgermeisterin 
verstärkt werden. Die Informationen aus dem Termin werden regelmäßig 
und zeitnah an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Dienststellen 
weitergegeben. Über geeignete Wege und Formate zur Information der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet jede Dienststelle selbst.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
November 2017 bis März 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Konzept für das neue Terminformat erstellt und getestet. Es besteht 
im Kern aus einer Kurzdarstellung wichtiger Punkte pro Bereich. Vertiefungen und 
Diskussionen finden nicht im Termin statt, sondern werden bei Bedarf dort verabredet. 
Dies ist sehr zeiteffizient. Bereits nach dem ersten Termin haben wir gemerkt, wie 
nützlich das Format ist, und entschieden, einen monatlichen Regeltermin fest 
einzuplanen und fortzuführen. Seit März 2018 findet der Termin erfolgreich statt.    
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben Ideen zu festen Regelinhalten, Ablauf, Beteiligten, Zeitfenster, Terminplanung 
und Ort entwickelt. Wichtig war uns, ein schlankes, ef fizientes Format für den 
Informationsaustausch mit Mehrwert zu etablieren, das vorhandene Termine sinnvoll 
ergänzt. Zudem bestanden wir darauf, dass der Termin monatlich statt findet, nicht 
ausfällt und der Großteil der Beteiligten teilnimmt.      
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, nicht zu viel Zeit auf eine überaus sorgfältige Planung bis ins letzte 
Detail zu verwenden. Es war wichtig, die Überlegungen im ersten Termin zu testen. Es 
zeigte sich schnell, dass das Format gut funktioniert. Zudem war wichtig, dass wir die 
Informationen zeitnah in unseren Dienststellen teilten und die Termine im Voraus für ein 
ganzes Jahr planten.       
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir führen das nunmehr bewährte Terminformat selbstverständlich 2019 als 
monatlichen Regeltermin fort.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 109
Willkommenskultur
Wir möchten, dass sich neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell in 
der Organisation zurechtfinden, einarbeiten können und sich wohlfühlen. 
Zu diesem Zweck entwickeln wir einen gemeinsamen Standard für die 
Willkommenskultur im Büro der Oberbürgermeisterin. Langfristiges Ziel ist 
es, dass sich neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch stärker willkommen 
und wertgeschätzt fühlen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Februar 2019
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Aufgaben sind zu rund 80 % 
abgeschlossen. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben unseren Führungskräften einen Leitfaden für die Einarbeitungsphase an die 
Hand gegeben. Für den Verwaltungsbereich haben wir eine Checkliste zusammen-
gestellt, um einen reibungslosen Start der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
(organisatorisch, technisch, personell) sicherzustellen. Beide Instrumente werden noch 
getestet.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben Handlungsbedarfe und geeignete Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt. 
Dabei haben wir uns Beispiele guter Praxis sowohl innerhalb als auch außerhalb unserer 
Verwaltung angeschaut. Daraus sind der Leitfaden und die Checkliste entstanden.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Beschäftigten haben das Projekt sehr positiv aufgenommen und hätten es sich 
schon früher gewünscht. Künftig werden wir uns bereits bei Projektplanungen mit 
Projektrisiken und geeigneten Lösungen beschäftigen. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Um das Projekt erfolgreich zu beenden, werden wir Anfang 2019 die Testphase 
abschließen und den Leitfaden sowie die Checkliste verwenden. 
80 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 110
Verbundprojekt: Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen
Das Verbundprojekt ist im Dezernat der Oberbürgermeisterin verortet und 
dient der Koordination und Steuerung (Controlling) der Prozesse beziehungs-
weise Projekte zu den nachstehend genannten Arbeitspaketen. Die 
jeweiligen Dienststellen bleiben für deren Durchführung und die schnellst-
mögliche Verkürzung von Baugenehmigungsverfahren (beziehungsweise der 
notwendigen Verfahrensschritte) verantwortlich. Mit dem Verbundprojekt 
soll erreicht werden, dass die Beteiligten alle Potenziale nutzen, um die 
Genehmigungsprozesse schnellstmöglich abzuschließen und die Handlungs-
felder Wohnen und Wirtschaft zu fördern.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Amt der Oberbürgermeisterin
 
Laufzeit 
Dauerhaft
Projektstatus
Laufend; insgesamt sind rund  
90 % der für 2018 geplanten 
Arbeiten erfolgreich abge-
schlossen.
Was haben wir erreicht?
Arbeitspaket
Digitalisierung von Baulastakten (Amt für Liegenschaften, Vermessung und 
Kataster):
Die zur Verstärkung im Bereich „Digitalisierung der Baulastakten“ eingerichteten 
drei Mehrstellen sind seit Juli 2018 besetzt, die für die Teamleitung eingerichtete 
Mehrstelle seit Mai. Die ressourcenbezogenen Umsetzungsvoraussetzungen sind damit 
geschaffen. Neben der Digitalisierung der Baulastakten werden alle Baulasten (soweit 
erforderlich) aktualisiert und vorab auf den aktuellen Katasterbestand fortgeführt. Der 
zur Optimierung der Arbeitsschritte beschaffte Groß flächenscanner ist uneingeschränkt 
einsatzbereit. In den Monaten April bis Dezember 2018 wurden mehr als 5.700 Baulast-
akten digitalisiert beziehungsweise digital fortgeführt.
Fertigstellung: 88 % (bezogen auf die für 2018 angestrebten Teilziele). Das Arbeitspaket 
wird bis zum 31. Mai 2019 abgeschlossen.
Arbeitspaket
Einführung der E-Bauakte zur Durchführung eines digitalen Beteiligungs -
verfahrens (Amt für Informationsverarbeitung):
Das Arbeitspaket ist zeitlich, inhaltlich und in Bezug auf die kalkulierten Ressourcen 
im Plan. Sowohl für die DMS -bas ierte E-Akt e als auch für die korrespondierende 
Fachverfahrensseite wurden funktionsfähige Prototypen inklusive Schnittstelle 
entwickelt. Auf dieser Basis erfolgen seit November 2018 technische und funktionale 
Tests. Die Testphase wird sukzessive erweitert – flankiert durch einen kontinuierlichen 
Optimierungs - und Feinjustierungsprozess.
Fertigstellung: 92 % (bezogen auf die für 2018 angestrebten Teilziele). Das Arbeitspaket 
wird bis zum 28. Februar 2019 abgeschlossen.
90 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 111
Arbeitspaket
Parallelbearbeitung der Bauantragsunterlagen (Umwelt- und Verbraucher -
schutzamt):
Das Arbeitspaket wird nach zielgerechtem und erfolgreichem Abschluss der  
Phase I (analoge Parallelbearbeitung bis 31. Dezember 2018) um eine Phase II (digitale 
Parallelbearbeitung) mit zwölfmonatiger Laufzeit und anschließender Evaluierung 
erweitert.
Ziel ist, die Bearbeitungszeit für die Erstellung der Stellungnahmen durch das Umwelt - 
und Verbraucherschutzamt zu Baugenehmigungsanträgen insgesamt um 50 % zu 
reduzieren. In Phase I (noch analog) konnten wir – auch durch die Besetzung einer 
zusätzlichen Stelle – die Bearbeitungszeit bis Ende 2018 um 25 % reduzieren. Die 
weitere Beschleunigung im Jahr 2019 um 25 % erfolgt im Rahmen der vorgesehenen 
Einführung der E -Ba uakte und der weiteren Digitalisierung (Stichwort: digitales 
Baugenehmigungsverfahren und Neubeschaffung der Fachsoftware  mit den 
entsprechenden Schnittstellen zum Baugenehmigungsverfahren). Im Rahmen der 
Verwaltungsreform zeigt sich deutlich, dass die Bündelung aller umweltrelevanten 
Belange im Umwelt - und  Verbraucherschutzamt ein unverzichtbares Kernelement 
sowohl für die „Beschleunigung von Baugenehmigungen“ als auch für alle 
sonstigen Planungsprozesse bei der Stadt Köln darstellt. Daher wird nach der reinen 
Beschleunigung der Prozesse (quantitativer Ansatz) mittelfristig der Fokus auf die 
Vereinbarkeit der Umweltbelange mit den gesamtstädtischen Zielsetzungen gelegt 
(qualitativer Ansatz).
Fertigstellung: 100 % (bezogen auf die für 2018 angestrebten Teilziele). Das Arbeitspaket 
wird bis zum 31. Dezember 2019 abgeschlossen.
Arbeitspaket
Einführung einer neuen Baugenehmigungssoftware (Bauaufsichtsamt):
Die erforderliche Mehrstelle „Projektmitarbeit Einführung Baugenehmigungssoftware“ 
wurde Ende Juli 2018 im Bauaufsichtsamt besetzt. Das Besetzungsverfahren für 
eine weitere erforderliche Mehrstelle wird voraussichtlich im ersten Quartal 2019 
abgeschlossen. Im Rahmen der Vorbereitung des EU -Ve rgabeverfahrens wird ein 
Lastenheft erarbeitet. Das Lastenheft sowie die übrigen Ausschreibungsunterlagen 
sollen bis Februar 2019 fertiggestellt werden, sodass im ersten Quartal 2019 die 
Ausschreibung erfolgen kann. Im Rahmen der Servermigration wurden über  
1,5 Millionen Datensätze von LINUX zu Windows migriert. Die gegenüber der Planung 
verzögerte Besetzung der Stellen im Bauaufsichtsamt verursachte eine Verzögerung 
von rund acht Wochen. Das EU -Ve rgabeverfahren einschließlich „Labortest“ und 
Vertragsabschluss wird voraussichtlich im zweiten Quartal 2019 abgeschlossen. Hierauf 
folgt die zwölfmonatige Phase des Customisings, iterativer Tests, Schulungen, der 
Produktivsetzung und finalen Einführung der neuen Baugenehmigungssoftware. 
Fertigstellung: 83 % (bezogen auf die für 2018 angestrebten Teilziele). Das Arbeitspaket 
wird bis zum 30. Juni 2020 abgeschlossen.
Arbeitspaket
Digitaler Prüfvermerk (Amt für Informationsverarbeitung):
Das Arbeitspaket liegt inhaltlich sowie in Bezug auf die kalkulierten Ressourcen im 
Plan. Es weist gegenüber dem ursprünglichen Zeitplan aktuell einen Verzug von 
rund acht Wochen aus. Die Entwicklungs -, Test- und  Produktionsumgebung für die 
Umsetzung des digitalen Prüfvermerks stehen bereit. Der Prototyp der Lösung ist 
optimiert und um die Anbindung weiterer Datenquellen erweitert. Die entwickelte 
Lösung testen wir seit September 2018. Die Testgruppe wird sukzessive erweitert, 
wobei nach internen auch externe Beteiligte eingebunden werden. Die Rückmeldungen 
aus den verschiedenen Testphase n fließen in die Optimierung der Lösung ein. Wir 
streben an, die Lösung im Februar 2019 im Internet bereitzustellen und so unseren 
Bürgerservice zu verbessern. Parallel haben wir ab Herbst 2018 die interne Nutzung 
der Lösung zur Prozessoptimierung im Kontext der Digitalisierung des Prüfvermerks 
gemeinsam vorbereitet. Parallel arbeiten wir an der technischen und organisatorischen 
Erschließung weiterer Geodatenbestände, um den Mehrwert der Lösung für die in - u nd 
externe Nutzung stetig anzureichern. Im Projektverlauf haben wir beschlossen, für 
einen optimierten Bürgerservice auch grundstücksrelevante Informationen über die 
prüfvermerksrelevanten Parameter hinaus zur Verfügung zu stellen (zum Beispiel ÖPNV - 
Anbindung, Nähe zu Schulen, Kindertagesstätten, Spielplätze, Behindertenparkplätze, 
Bewohnerparkzonen etc.).
Fertigstellung: 83 % (bezogen auf die für 2018 angestrebten Teilziele). Das Arbeitspaket 
wird bis zum 28. Februar 2019 abgeschlossen.

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 112
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wesentliche Garanten für den Projekterfolg sind:
–   die zum Projektauftakt gemeinsam erarbeitete detaillierte Meilensteinplanung
–   die verlässliche Bereitstellung der für die Zielerreichung erforderlichen Ressourcen
–   die projektverantwortliche Mitwirkung am Verbundprojekt auf Führungsebene
–    die enge dienststellenübergreifende Zusammenarbeit
–    die zweiwöchigen Projektgruppensitzungen im Führungsteam    
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das stringente Controlling auch kleinteiliger Arbeitsschritte in den jeweiligen 
Arbeitspaketen und im gesamten Verbundprojekt hat sich bewährt. Durch die schnelle 
und unmittelbare Kommunikation aller Beteiligten haben wir risikominimierend 
Engpässe und Probleme frühzeitig entdeckt und in der Regel schnell beheben können. 
Im Gegenzug konnten gute Lösungsansätze und Ideen synergetisch geteilt, übertragen 
und dadurch in ihrer Wirkung verstärkt werden. Einen besonderen Höhepunkt stellte ein  
Teamtreffen im September 2018 dar. Hier kamen erstmalig alle rund 50 beteiligten 
Kolleginnen und Kollegen zusammen, die fachlich fundiert, engagiert und mutig 
am Erfolg des Verbundprojekts mitwirken. So konnten die Beteiligten sich auch 
kennenlernen, über den Stand der eigenen Projektarbeit informieren und ihre 
Erfahrungen austauschen.    
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Ziele 2019 der laufenden Arbeitspakete:
–    Insgesamt 10.000 Baulastakten werden bis Ende Mai 2019 digitalisiert 
beziehungsweise digital fortgeführt.
–   Die elektronische Bauakte wird bis Ende Februar 2019 produktiv gesetzt.
–    Im Umwelt- und  Verbraucherschutzamt wird die Parallelbearbeitung im digitalen 
Prüfverfahren vorbereitet und produktiv gesetzt. Durch die Digitalisierung wird die 
fachtechnische Prüfung Ende 2019 nochmals um weitere 25 % auf insgesamt 50 % der 
ursprünglichen Zeit  beschleunigt.
–    Eine neue Baugenehmigungssoftware wird ausgeschrieben und nach Auftrags-
erteilung eingeführt. Das einjährige Customising startet im dritten Quartal 2019.
–    Nach Abschluss aller Testphasen wird der digitale Prüfvermerk bis Anfang März 2019 
vollständig produktiv gesetzt.
Die Zusammenstellung der fünf zum Start des Verbundprojekts identi fizierten 
Arbeitspakete ist nicht abschließend, sondern wird regelmäßig fortgeschrieben. Der 
Verwaltungsvorstand hat im September 2018 entschieden, das Verbundprojekt im 
ersten Quartal 2019 um weitere Arbeitspakete zu erweitern. Vorgesehen sind die 
Arbeitspakete „Überführung von Bauleitplänen in den Standard X -Pl anung“ sowie 
„Vektorisierung analoger Bauleitpläne“. Damit stoßen die Kolleginnen und Kollegen des 
Stadtplanungsamts neu zur Projektgruppe hinzu. Wir arbeiten derzeit an der Projekt - 
und Meilensteinplanung sowie der Konkretisierung der erforderlichen Ressourcen.

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 113
Beschwerdemanagement
Jeden Tag erreichen uns zahlreiche Schreiben und Beschwerden der 
Kölnerinnen und Kölner. Diese werden bislang unterschiedlich und teilweise 
auch nicht in der erforderlichen Qualität beantwortet. Ein zentrales 
Beschwerdemanagement mit Mindeststandards und einheitlichen Prozessen 
soll das ändern. Es soll zunächst für das Büro der Oberbürgermeisterin 
entwickelt und getestet werden.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Referat für Strategische Steuerung
 
Laufzeit 
Januar 2017 bis Juni 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine zentrale Kontakt - und Servicestelle für Bürgerbeschwerden geschaffen, 
angebunden bei den Bürgerdiensten, und behalten so alle an die Oberbürgermeisterin 
gerichteten Beschwerden im Blick. Für die Bearbeitung von Beschwerden haben wir 
uns einheitliche Regeln gegeben. Bereits in einer Testphase haben wir einen deutlichen 
Erfolg und Mehrwert der neuen Bearbeitungsweise gesehen. Daher haben wir bereits 
im Dezember 2017 entschieden, das Beschwerdemanagement verwaltungsweit 
auszudehnen.  
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Die intensive Zusammenarbeit im Projektteam haben wir durch Erfahrungen aus 
der Verwaltung ergänzt und dafür einen Fachbeirat mit Kolleginnen und Kollegen 
aus allen Dezernaten genutzt. Darüber hinaus bezogen wir Erfahrungen außerhalb 
der Verwaltung ein. Zusätzlich haben wir die erarbeiteten Prozesse und Standards in 
geeigneten Dienststellen getestet. Im Projekt boten wir Raum zum Ausprobieren und 
kommunizierten laufend.    
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben uns zu Projektbeginn ehrlich zu unseren Erwartungen an das Projekt 
ausgetauscht. Das war gut für die Zusammenarbeit im Projektteam. Uns muss künftig 
noch besser gelingen, notwendige Ressourcen zum Beispiel für die spätere Umsetzung 
frühzeitiger einzuplanen. Das kann den Projekterfolg steigern. Wir merkten, dass ein 
Blick für Standards sehr nützliche Verbesserungen bringen kann.     
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir entwickeln das Beschwerdemanagement zu einem gesamtstädtischen Beschwerde-
management weiter. Dies ist nur mit einer entsprechenden IT -Unt erstützung möglich, 
an der wir derzeit intensiv arbeiten.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 114
Schnell besser
Störungen im Büroalltag erschweren die Aufgabenerledigung, führen 
zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und 
zu Effizienzverlusten. Mit dem Projekt entwickeln wir ein Modell für 
ein niedrigschwelliges Vorschlagswesen und erproben es im Büro der 
Oberbürgermeisterin. Uns ist dabei wichtig, dass die Vorschläge direkt von 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angeregt, zeitnah entschieden und soweit 
möglich unmittelbar umgesetzt werden.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
 
Laufzeit 
September 2017 bis  
Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Durch das Verfahren haben wir Abläufe, Regelungen, Instrumente und 
Rahmenbedingungen in unserem Dezernat verbessert. Insgesamt sind 137 Vorschläge 
von 79 Teilnehmenden zusammengekommen. Davon konnten wir 87 der Kategorie 
„Schnell besser“ zuordnen. Die anderen Vorschläge konnten wir in bereits laufende 
Maßnahmen übernehmen oder in den Themenspeicher für die Reformplanung 2019 
aufnehmen. Von den 87 „Schnell besser“ -Vor schlägen haben die Führungskräfte  
83 positiv votiert und die Umsetzung veranlasst. Die Arbeitszufriedenheit hat sich für die 
Hälfte der Befragten verbessert.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben einen Standardprozess entwickelt und umgesetzt. Insgesamt haben wir sechs 
Dialogformate in den Referaten des Büros der Oberbürgermeisterin mit knapp 90 % der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchgeführt. Während des gesamten Projektverlaufs 
haben wir kontinuierlich und transparent kommuniziert und informiert.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Dialogformate als motivierendes, aktivierendes Element fördern Verbesserungs-
potenziale zutage, die im Alltagsgeschäft nicht thematisiert werden. Indem wir 
Rück meldung auch anonym ermöglichten, bauten wir Ängste und Hemmungen bei 
Kolleginnen und Kollegen ab, sich mit ihren Ideen einzubringen. Die Kommunikation, 
Verbindlichkeit und Transparenz waren zusammengenommen unabdingbar für den 
Projekterfolg und das Dialogformat.
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir helfen, das Verfahren als Best -Pra ctice -Bei spiel auch in weiteren Bereichen der 
Verwaltung einzuführen. Dabei müssen wir die Führungskräfte bei der Einhaltung des 
Standardprozesses begleiten, unterstützen und in die Verantwortung nehmen. Eine 
regelmäßige Evaluation des Prozesses ist sinnvoll.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 115
Verbundprojekt Fördermittelmanagement und damit verknüpfte 
Projekte
Mehr als 20 Dienststellen beschäftigen sich im Rahmen ihrer fachlichen 
Aufgaben damit, Fördermittel einzuwerben oder selbst zu vergeben. Dies 
geschieht sehr unterschiedlich. Unser Ziel ist es, gemeinsame Standards in 
Bezug auf Daten und Prozesse zu setzen und sie vollständig zu digitalisieren. 
Dafür ist eine geeignete IT-Lösu ng auszumachen. 
Was haben wir erreicht?
Durch die Arbeit im Verbundprojekt ist zunächst ein gemeinsames Verständnis 
der Erfolgsfaktoren eines quali fizierten Fördermittelmanagements entstanden. 
Insbesondere wurde die Notwendigkeit von Mindeststandards erkannt. Diese haben 
wir bereichsübergreifend mit einem Daten - und einem Prozessmodell beschrieben. 
Zudem haben wir geeignete IT -Anwen dungen ausgemacht, welche die Arbeit erleichtern 
sollen. Mit einem Demo -Sys tem haben wir vorab geprüft, ob unsere Anforderungen 
grundsätzlich umsetzbar sind. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Schon den Projektaufbau haben wir einvernehmlich mit allen Beteiligten abgestimmt. 
Dabei haben wir Wert auf ein agiles Projektmanagement -Ver ständnis gelegt: In 
gemeinsamen Workshops haben wir zusammen die Schwerpunkte des Projekts 
festgelegt: Daten, Prozesse und IT. Wir haben auch Zeit eingeplant, um zu erproben und 
die Zwischenstände und das Vorgehen zu reflektieren. Andere Städte haben wir nach 
ihren Erfahrungen gefragt und uns externe Unterstützung dazugeholt (zum Beispiel von 
der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement).
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Arbeit des bereichsübergreifenden Teams war produktiv und konstruktiv. Die 
Beteiligten schätzten die offene Arbeitsatmosphäre und das sehr gute Zusammenwirken 
der Kompetenzbereiche. Alle Interessen und Zeitpläne zu berücksichtigen und eine 
„gemeinsame Sprache“ zu entwickeln, fiel nicht leicht, brachte das Projekt aber 
schlussendlich zum Erfolg. Das Projektthema erschien zunächst sehr abstrakt und 
komplex. Wir haben gelernt, Unsicherheiten auszuhalten und dennoch Entscheidungen 
zu treffen, um voranzukommen.          
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 setzen wir die Ergebnisse stufenweise technisch im Kulturamt um (Prototyp, Pilot, 
Test), bevor dann darüber entschieden wird, die IT -Unte rstützung auszurollen.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin 
Referat für Strategische Steuerung
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis November 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 116
Strategisches Büroflächenmanagement
Das Management der von uns benötigten Büroflächen unterliegt zahlreichen 
Parametern: Raumbedarf, Erreichbarkeit für Kundinnen und Kunden, 
veränderte Arbeitswelt, aktuelle Marktlage sind nur einige Ein flussfaktoren, 
die beachtet werden müssen. Um bedarfsgerecht mittel - und l angfristig 
planen und steuern zu können, werden wir die Parameter de finieren und die 
strategische Ausrichtung festlegen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine Bestandsaufnahme aller Verwaltungsgebäude gemacht (Laufzeit 
der Mietverträge, aktuelle Raumnutzung) und daraus den mittel - und lan gfristigen 
Handlungsbedarf abgeleitet.
Parallel hierzu haben wir Kennzahlen erarbeitet, die die Stellenentwicklung der 
Büroflächenentwicklung gegenüberstellen, und „Bedarfstreiber“ identi fiziert 
(beispielsweise: Aufgabenübertragungen, Gesetzesänderungen, Digitalisierung, mobiles 
Arbeiten/Heimarbeit). Ebenso haben wir die Entwicklung von „Büroarbeitswelten“ 
analysiert und moderne Büroraumkonzepte parallel zum Projekt bei neuen Objekten 
umgesetzt. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben zunächst die Übersicht der aktuellen Büro flächen vereinheitlicht und die 
Objekte nach verschiedenen Kriterien (Zustand, IT -Auss tattung, Arbeits  sich er heit e tc.) 
analog einem Schulnotensystem bewerten lassen. Aus dieser Basis  ermit tlung aller 
Liegenschaften der Kernverwaltung haben wir Handlungsfelder abgeleitet (beispiels -
weise Belegungsstandards, Anpassungen an die Marktlage, Prozess  optimi erungen). Wir 
haben einen Projektplan entwickelt und erarbeiten aktuell in verschiedenen Arbeits-
gruppen die notwendigen Ergebnisse, auf deren Basis ein strategisches Bür oflächen-
management fortgeführt werden kann.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Projekt hat sich gezeigt, dass es lohnenswert ist, neben dem eigentlichen Projekt-
thema auch die angrenzenden Themenfelder in den Blick zu nehmen, da sie großen 
Einfluss auf den weiteren Projektverlauf nehmen können. Wir haben gelernt, dass 
eine strategische Raumplanung nicht nur eine verbesserte Bestandsanalyse benötigt, 
sondern grundsätzlich auch einen anderen Prozess zwischen den beteiligten Dienst-
stellen. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wegen der notwendigen Projektumplanung werden wir 2019 nun folgende zusätzliche 
Arbeitspakete angehen:
–    Erarbeitung eines Bewertungs - (Anf orderungs -) Sch emas für Flächenanmietungen,  
die sich aus der jeweiligen Bedarfslage ergeben
–   Erarbeitung gesamtstädtischer Belegungsstandards
–   Ausgestaltung eines Soll -Proz esses
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Februar 2018 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 60 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Im Laufe des Projekts haben wir 
festgestellt, dass wir neben der rein 
strategischen Betrachtung parallel 
die damit verbundenen Prozesse 
optimieren müssen. Aufgrund 
der zusätzlichen Arbeitspakete 
konnten wir den ursprünglichen 
Zeitplan nicht einhalten und 
mussten umplanen.
60 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 117
Bewerbercenter (ehemals: Optimierung des Stellenbesetzungs -
verfahrens durch Einrichtung eines Bewerbercenters)
Das Projekt war zu Beginn in drei Teilprojekte unterteilt:
1.   Beschleunigung des Stellenbesetzungsverfahrens 
2.   Aufbau eines Bewerbercenters als zentrale Ansprechpartnerfunktion für 
externe Bewerberinnen und Bewerber 
3.   Sicherstellung rechtssicherer und pragmatischer Auswahlverfahren
Im Laufe des Projekts haben wir festgestellt, dass wir umplanen müssen, um 
das Projekt klar von anderen Projekten abzugrenzen:
1.   Das Teilprojekt 1 werden wir künftig mit dem beim Amt für Kinder, Jugend 
und Familie laufenden Projekt fusionieren. Es wird als Grundlagenprojekt 
geführt, weil es alle Ämter betrifft.
2.   Das Teilprojekt 2 wird beibehalten. Als Ergebnis werden wir ein Konzept 
erstellen, das alle notwendigen Maßnahmen zur Inbetriebnahme des 
Bewerbercenters beschreibt. 
3.  Das Teilprojekt 3 wird in ein eigenständiges Projekt überführt. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Konzept erstellt, in dem der Aufgabenumfang des Bewerbercenters 
definiert und die Teilprojekte „Organisation“, „Räume und Ausstattung“, 
„Bewerbersoftware“ und „Nutzerkontakt“ beschrieben sind. In diesen Teilprojekten 
haben wir bereits große Fortschritte gemacht:  
–    Die SAP-Bew erbersoftware ist entwickelt, wird getestet und ist technisch ab Ende 
Februar 2019 einsetzbar (sukzessive). 
–    Für die räumliche Unterbringung und Ausstattung haben wir ein Gestaltungskonzept 
erarbeitet und Standortalternativen benannt. Im Stadthaus Deutz richten wir Räume  
zur vorübergehenden Nutzung ein, bis ein endgültiger Standort für das Bewerber-
center gefunden ist. 
–    Wir haben begonnen, den Nutzerkontakt für die Bewerberinnen und Bewerber sowie 
die Dienststellen ansprechender zu gestalten. Zusätzlich haben wir den Prozess 
vom Erstkontakt zur Bewerberin und zum Bewerber bis zur Einführung der neuen 
Mitarbeiterin beziehungsweise des neuen Mitarbeiters erstellt. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben in interdisziplinären Workshops gearbeitet und unter Anwendung kreativer 
Methoden zahlreiche Ideen entwickelt. Unser Projekt wurde und wird von einer Service-
Designerin begleitet, die ihre Master Thesis über das Projekt verfasste und nun zum 
Projektteam gehört. 
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Von besonderer Bedeutung ist für uns der Perspektivwechsel gewesen: Die 
konsequente nutzerorientierte Sichtweise hat das Konzept, die Entwicklung der 
Teil projekte und das Vorgehen wesentlich geprägt und wird uns auch in der weiteren 
Umsetzung leiten. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die neue Projektplanung sieht für 2019 eine stufenweise Umsetzung für die Dienststellen 
der Stadtverwaltung vor. Das Leistungsspektrum für Dienststellen und Bewerberinnen 
und Bewerber wird sukzessive erweitert (zum Beispiel Online-Be werbung, Unterstützung 
der Dienststellen bei externen Stellenbesetzungsverfahren).
Insbesondere den Nutzerkontakt zum Bewerbercenter werden wir gemeinsam mit 
Bewerberinnen und Bewerbern sowie den Dienststellen der Verwaltung in den Fokus 
nehmen und optimieren. Im Sinne einer lernenden Organisation können wir die 
Erfahrungen jeder Umsetzungsstufe in der folgenden nutzen und den Prozess so 
kontinuierlich verbessern. 
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Juni 2017 bis Dezember 2019 
Projektstatus
Laufend; das Projekt ist zu 50 %
abgeschlossen.
50 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 118
30 %
Potenziale erkennen – Förderung von zukünftigen Führungskräften
Ziel des Projekts ist, die Führungskräfte von morgen zu erkennen und zu 
entwickeln. Hierfür werden wir ein dreigliedriges System aufbauen, das 
aus einem Orientierungscenter (Variante eines Assessment-Cent ers), einer 
Fortbildungsreihe und einem Coachingangebot besteht. 
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 30 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Schlüsselkompetenzen zukünftiger Führungskräfte erarbeitet. Außerdem 
haben wir ein Konzept für die Fortbildungsreihe erstellt und ein externes Unternehmen 
zur Durchführung der Orientierungscenter ausgewählt. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit den persönlichen Referentinnen und Referenten der Beigeordneten 
haben wir in einem Workshop die Schlüsselkompetenzen von Führungskräften 
thematisiert. Hieraus haben wir persönliche, soziale und Führungskompetenzen im 
Rahmen eines Schlüsselkompetenzmodells abgeleitet.  
 
Zusätzlich haben wir in einem Workshop mit Potenzialträgerinnen und -träger n 
diskutiert, welches Wissen und welche Kenntnisse wie vermittelt werden müssten.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projekt betrifft alle Dezernate, Ämter und Dienststellen, deshalb werden wir sie 
entsprechend informieren und beteiligen. Hierfür müssen wir mehr Zeit einplanen.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir planen für das zweite Halbjahr 2019 die erste Durchführung eines 
Orientierungscenters und einer anschließenden Fortbildungsreihe. Davor werden wir 
im IntraNet über die Inhalte des Projekts informieren und eine Infoveranstaltung für 
interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchführen.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 119
Überarbeitung des Handbuchs Köln
Das Handbuch Köln ist ein Leitfaden für den dienstlichen Alltag aller 
Kolleginnen und Kollegen. Dort finden sie Antworten auf Fragen, die sich im 
Rahmen der täglichen Arbeit ergeben.
Wir werden das Handbuch aktualisieren und um weitere Inhalte ergänzen. 
Dabei legen wir einen besonderen Fokus auf eine verbesserte und 
nutzerfreundlichere Darstellung.
Was haben wir erreicht?
Der Inhalt des Handbuchs ist komplett überarbeitet und die Struktur deutlich 
nutzerfreundlicher. Eine passende neue Form der Darstellung entwickeln wir aktuell. 
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Zunächst haben wir die neue Struktur entworfen und den Text redaktionell überarbeitet. 
In einem Workshop mit Kolleginnen und Kollegen aus 16 Bereichen der Verwaltung 
haben wir unseren Vorschlag zur Diskussion gestellt. Für jedes der insgesamt 15 Kapitel 
hat eine Fachdienststelle die Federführung übernommen und die Inhalte überarbeitet. 
Darüber hinaus konnten die Dezernatsbüros weitere Änderungen aus der Praxis 
einbringen. In einer abschließenden Redaktionssitzung haben wir gemeinsam die 
Ergebnisse re flektiert. 
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Projektverlauf wurde deutlich: Insbesondere die Darstellungsform des Handbuchs 
ist für viele ein Problem, weil sie beispielsweise die gewünschten Informationen nicht 
oder nicht an der erwarteten Stelle finden. Besonders überrascht hat uns, dass fast alle 
neuen Kolleginnen und Kollegen wie auch Auszubildende das Handbuch überhaupt 
nicht kennen und es daher auch nicht nutzen. Wir werden deshalb in der Ausbildung 
darauf achten, alle mit dem Handbuch vertraut zu machen und weitere Werbe - un d 
Kommunikationsmaßnahmen entwickeln.  
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 stehen die abschließende redaktionelle Abstimmung und die Entscheidung 
über neue Darstellungsformen (zum Beispiel Buchdruck, Online -Date nbank, Wiki) 
an. In einem Workshop werden wir Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen, 
insbesondere aus nicht verwaltungstypischen Bereichen beteiligen, um die 
Nutzerfreundlichkeit zu testen. Die erarbeiteten Ideen werden wir außerdem im IntraNet 
vorstellen und damit weitere Kolleginnen und Kollegen ermutigen, ihre Vorschläge 
einzubringen.
In Zukunft werden wir die Inhalte kontinuierlich aktualisieren und auf eine 
anwenderfreundliche Gestaltung achten.
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Februar 2018 bis September 2019
Projektstatus
Laufend; 50 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
50 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 120
Durchführung von themenbezogenen Ideenwerkstätten
Wir werden themenbezogene Ideenwerkstätten als neue Kreativinstrumente 
einsetzen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Ideen 
und konkrete Lösungen im Arbeitsleben zu entwickeln. 
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
November 2017 bis  
September 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
In mehreren Ideenwerkstätten haben Teilnehmerinnen und Teilnehmer zahlreiche 
Vorschläge für die eigenen Arbeitsbereiche entwickelt. Einige wurden bereits 
konkret umgesetzt, beispielsweise als Inhalte von Fortbildungen. Das Feedback der 
Teilnehmenden war durchweg positiv. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Im Projektzeitraum haben wir fünf individuelle Kreativworkshops mit bis zu  
50 Teilnehmenden durchgeführt. Parallel dazu fanden sechs allgemeine Fortbildungen 
zum Thema mit insgesamt rund 70 Teilnehmenden statt. Wir haben jede Ideenwerkstatt 
als einen Raum verstanden, in dem durch einen ungewöhnlichen Zugang neue Impulse 
für den Arbeitsalltag gegeben werden. Wichtig war uns, gemeinsam zu entwickeln, zu 
experimentieren und neue Methoden und Techniken auszuprobieren, um Kreativität 
zu fördern. Das Feedback der Teilnehmenden ist in jede Folgeveranstaltung eingeflossen.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Beschäftigten haben das neue Angebot gut angenommen und nachgefragt. Das 
zeigt uns, dass ein Bedarf besteht. Überraschend war, wie viele Ideen auch jenseits 
der eigenen Arbeitsbereiche entwickelt wurden –das wollen wir konsequent weiter 
befördern. Nach den Rückmeldungen der Teilnehmenden müssen und werden wir 
die Methoden bedarfsgerecht und sorgfältig auswählen und an die jeweilige Gruppe 
anpassen.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Ideenwerkstätten werden wir als festen Bestandteil in den städtischen 
Fortbildungskatalog aufnehmen und ihr Angebot nachfrageorientiert ausweiten. 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 121
Optimierung der Aufbaustruktur des Amtes für öffentliche Ordnung
Das Projekt hat zum Ziel, die Kernkompetenzen der drei Schwerpunkt-
bereiche Ordnungs-, Aus länder- un d Bürgerdienste zu schärfen und zu 
fokussieren. Wir werden deshalb das bisherige Amt für öffentliche Ordnung 
auf Aufgaben der Fachbereiche Gewerbe, Grundsatzangelegenheiten, 
Ordnungs- und Verkehrsdienst, Bußgeld und die Straßen- und Grünflächen-
nutzung konzentrieren. Der Bereich Ausländerwesen wird ausgegliedert und 
als eigenständiges Amt aufgebaut. Außerdem werden wir in einem neuen 
Amt sämtliche Bürgerdienste zusammenführen. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Servicebereiche für Bürgerinnen und Bürger am 1. Mai 2018 in dem neuen 
Amt für Bürgerdienste zusammengefasst. Hierzu gehören die Kundenzentren in den 
Stadtbezirken, das zentrale Einwohnerwesen, die Kfz -Zul assungsstelle, das zentrale 
Bürger  telefon unter den Rufnummern 221 -0 und 1 15, die Gruppe Wahlen, die Stabsstelle 
Bürgerservice und das Standesamt.  
 
Parallel dazu haben wir das Ausländeramt eingerichtet, das zeitgleich mit seiner 
Gründung die neuen Räumlichkeiten in der Dillenburger Straße 56–66 bezogen hat.  
 
Mit der neuen Aufbauorganisation und der Schaffung entsprechender Verantwortlich-
keiten im Mai 2018 ist es uns gelungen, die Profile der einzelnen Ämter zu schärfen. 
Durch die Neugründung des Ausländeramts konnten wir in einem Schritt die Ablauf-
organisation im Amt optimieren.      
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Die Arbeit in der Projektgruppe mit allen beteiligten Dienststellen hat uns geholfen, 
alle wichtigen Themen frühzeitig zu besprechen. So hatten wir zeitnah alle wichtigen 
Informationen, die wir für die Arbeit im Projekt benötigten.      
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben im Projekt gelernt, Kommunikation noch wichtiger zu nehmen und sie 
adressatengerecht und zielorientiert zu gestalten. Dabei ist es auch wichtig, dass 
wir reflektieren, ob und wie das Kommunizierte angekommen ist. Das vermeidet 
Missverständnisse und Reibungsverluste.   
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir arbeiten nach der Gründung daran, die „gewachsenen“ Unterschiede in den 
einzelnen Bereichen abzubauen, ein „Wir“ -Gef ühl in den neuen Ämtern zu entwickeln 
und die Abläufe für die Bürgerinnen und Bürger weiter zu optimieren.
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Mai 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 122
Entwicklung von Prozessvereinbarungen mit dem Gesamtpersonalrat
Das Landespersonalvertretungsgesetz NRW sieht verschiedene Formen der 
Beteiligung der Personalvertretung vor. Durch Vereinbarungen mit dem 
Gesamtpersonalrat (GPR) besteht die Möglichkeit, die Beteiligungsverfahren 
zu vereinfachen und damit die Umsetzung beteiligungsp flichtiger Maß-
nahmen zu beschleunigen. Wir werden Vereinbarungen zu verschiedenen 
Beteiligungs merk malen und -verf ahren mit dem GPR abschließen.
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Laufend; 50 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben zusammen mit dem GPR Leitlinien der vertrauensvollen Zusammenarbeit 
formuliert. Ziel ist, sowohl aufseiten der Verwaltung als auch aufseiten der 
Personalvertretung Verbindlichkeit, Verlässlichkeit und Vertraulichkeit zu schaffen.  
 
Parallel haben wir Vereinbarungen zu einzelnen Themen wie zum Beispiel zur 
Beschleunigung des Stellenbesetzungsverfahrens getroffen. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Der Verhandlungsprozess selbst war und ist eine vertrauensbildende Maßnahme und hat 
ein gemeinsames Verständnis für Rollen, Prozesse und Themen gefördert. Insbesondere 
der damit verbundene Perspektivwechsel hat den Weg zu umsetzbaren Lösungen 
geebnet.       
Was haben wir im Projekt gelernt?
Beide Seiten haben gezeigt, dass trotz unterschiedlicher Standpunkte an Inhalten 
gearbeitet, wertschätzend diskutiert und Kompromisse erzielt werden können. Das 
Ringen um gemeinsame Lösungen hat uns allerdings auch Zeit gekostet, sodass 
Vereinbarungen zu konkreten Prozessen bisher nicht in dem gewünschten Maße erreicht 
wurden.          
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden die Leitlinien einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem GPR 2019 
in Kraft setzen. Außerdem werden wir weitere Prozessvereinbarungen abschließen. Im 
Anschluss evaluieren wir, ob die betroffenen Verfahren vereinfacht und die Verfahrens-
dauer verkürzt werden konnte.
50 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 123
Sicherstellung von rechtssicheren und pragmatischen Auswahl -
verfahren (ehemals Bestandteil des Projekts „Optimierung des Stellen -
besetzungsverfahrens durch Einrichtung eines Bewerbercenters“)
Gerade in der öffentlichen Verwaltung sind wir aufgefordert, Auswahl-
entscheidungen objektiv, fair und diskriminierungsfrei zu treffen. Damit 
diese Entscheidungen auch vor Verwaltungs - un d Arbeitsgerichten Bestand 
haben, müssen sie sorgfältig getroffen, nachvollziehbar begründet und 
dokumentiert werden. Daher ist es wichtig, Besetzungsverfahren rechts-
sicher und trotzdem auch zügig zu gestalten. Wir werden deshalb einen Leit-
faden entwickeln, der Orientierungshilfe für die Gestaltung und den Ablauf 
von Auswahlverfahren gibt.
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management 
 
Laufzeit 
Juni 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Wir haben einen Leitfaden erstellt und ins IntraNet gestellt. Dieser Leitfaden enthält 
umfangreiche Informationen, Tipps und Musterschreiben, um Auswahlverfahren 
rechtssicher und beschleunigt durchführen zu können. Die Verknüpfung des Auswahl-
verfahrens mit anderen Teilen wird ebenfalls behandelt, zum Beispiel mit der vorherigen 
Stellenausschreibung und der späteren Einarbeitung.   
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wesentliche Erfolgselemente waren:  
1.  Workshops mit Dienststellen und Gremien  
2.  die Befragung von Dienststellen nach ihren Bedarfen, Wünschen und Vorschlägen  
3.  die Bildung einer Arbeitsgruppe mit sachkundigen, erfahrenen Mitgliedern     
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die grundsätzlichen Anforderungen an Auswahlverfahren sind derart vielfältig und 
komplex, dass sich Auswahlverfahren am ehesten durch ein stringentes Projekt-
management vereinfachen und beschleunigen lassen.  
 
Querbezüge zu anderen Projekten müssen dynamisch gestaltet sein (beispielsweise  
zum Projekt „Bewerbercenter“).
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden die aufgebauten Informationsseiten aktuell halten und mögliche 
Änderungen einarbeiten (beispielsweise von rechtlichen Bestimmungen). Außerdem 
werden wir weitere Informationen und Musterdokumente mit Realisierung des 
Bewerber  centers bereitstellen.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 124
Willkommenskultur im Dezernat I
Die ersten Wochen am neuen Arbeitsplatz sind für die weitere beru fliche 
Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft oft prägend. Wir werden deshalb ein 
Maßnahmen- und  Methodenpaket schnüren, um neuen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern einen erfolgreichen Start zu ermöglichen. Dieses Paket umfasst:
–   soziale Komponente/„Wohlfühlfaktor“
–    personalentwicklerische Komponente (Onboarding, Einarbeitungskonzept, 
Qualifizierung etc.)
–    technische Komponente (Arbeitsplatzausstattung, Datenverarbeitung)
Projektleitung
Dezernat I
Personal- und Verwaltungs-
management 
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis November 2019
Projektstatus
Laufend; 40 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein Gesamtkonzept erstellt mit folgenden Bestandteilen: Informationen und 
Empfehlungen für einen erfolgreichen Onboarding -Pro zess, ein allgemeines und ein 
zielgruppenorientiertes Quali fizierungskonzept sowie ein „Konzept zur Einarbeitung 
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ in den Dienststellen. Zusätzlich haben wir 
Checklisten und Gesprächsleitfäden für die Praxis entwickelt. Die Umsetzung des 
Konzepts ist für 2019 geplant.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Neben der Analyse bestehender Konzepte und Leitfäden haben wir den Fokus auf 
Experteninterviews gelegt. Wir befragten neue und erfahrene Kolleginnen und Kollegen: 
Was brauchen sie? Was müssen wir beachten? Was müssen wir besser machen? Die 
Ideen, Anregungen und Wünsche beei nflussten das Konzept wesentlich.      
Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Rahmen der Projektarbeit haben wir festgestellt, dass in vielen Ämtern und Dienst-
stellen bereits zahlreiche gute Ansätze zum Thema Willkommenskultur bestehen. 
Außerdem gibt es einige Konzepte, Leitfäden oder Ideensammlungen rund um das 
Thema „Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. All das haben wir berück-
sichtigt und in das Gesamtkonzept „Willkommenskultur bei der Stadt Köln“ sowie das 
dazugehörige Einarbeitungskonzept aufgenommen.       
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Das Einarbeitungs - un d Qualifizierungskonzept startet im ersten Schritt in zwei bis 
drei Ämtern des Dezernats I als Pilot. Im zweiten Schritt planen wir die Einführung der 
Maßnahmen für alle Dienststellen des Dezernats I sowie die gesamte Stadtverwaltung.
40 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 125
90 %
Führungs- und Verantwortungskultur im Amt für Informations -
verarbeitung
Wir werden im Amt für Informationsverarbeitung ein gemeinsames 
Verständnis von Führung entwickeln, einheitliche Führungsmethoden 
etablieren und Strukturen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit verankern.Was haben wir erreicht?
Wir haben das „Netzwerk Mittleres Management“ gebildet, in dem sich Führungskräfte 
regelmäßig austauschen und Expertinnen und Experten zu einzelnen Themen vortragen. 
Außerdem haben wir an alle appelliert, die Türen für einen direkten Austausch zu 
öffnen – hierdurch hat sich die Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
untereinander und mit den Führungskräften spürbar verbessert. Mit Unterstützung des 
Personal - und Verwaltungsmanagements und der Fachhochschule Köln haben wir zudem 
die Wechselwirkung von mobilem Arbeiten und Führungsverhalten wissenschaftlich 
untersucht. Nach der Auswertung einer Online -Befr agung mehrerer Teams haben wir in 
einem Workshop Handlungsempfehlungen erarbeitet.  
 
Schließlich haben wir für alle Führungskräfte im Amt für Informationsverarbeitung 
Qualifizierungspläne erarbeitet. 
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Die Ziele des Projekts haben wir zusammen mit unseren Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern im Rahmen des Personalinformationstags im Amt erarbeitet. Obwohl 
die Teilnahme am Projekt freiwillig war, haben viele Kolleginnen und Kollegen aktiv 
mitgearbeitet. 
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an in die Erarbeitung der Ziele ein-
gebunden waren und wir den Verbesserungsvorschlägen und -wün schen keine Grenzen 
gesetzt haben, sind wir Herausforderungen teilweise ganz neu angegangen und haben 
einen umfassenden Veränderungsprozess in unserem Amt gestartet. Dabei ist uns klar 
geworden, dass Veränderungen nicht immer in Projektstrukturen umgesetzt werden 
müssen.  
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Das „Netzwerk Mittleres Management“ wird sich zukünftig einmal im Quartal zu einem 
Austausch über aktuelle Themen treffen. Die Ausgestaltung der Treffen wird von den 
Teilnehmenden übernommen.
Die geplanten Quali fizierungen für neue und erfahrene Führungskräfte werden wir 2019 
umsetzen. 
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für Informations ver arbeitung
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Juli 2019
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Von vier geplanten Arbeitspaketen 
haben wir eines noch nicht 
end gültig abge sch lossen: 
Die Qualifizierungspläne für 
Führungskräfte werden wir erst 
2019 vollständig umsetzen. 
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 126
Optimierung der Hard- und Softwarebeschaffung 
Wir werden die Beschaffung von Hardware und Software optimieren. 
Zum einen wird ein vollständig IT-ges tützter Prozess Sicherheit und 
Konformität bieten. Zum anderen werden die Grundsteine für eine höhere 
Standardisierung der Ausstattung gelegt. Ergänzt wird diese inhaltliche 
Standardisierung durch eine zielgerichtete Beratung der internen Kundinnen 
und Kunden. 
Projektleitung
Dezernat I
Amt für Informations ver arbeitung
 
Laufzeit 
September 2017 bis  
Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben die IT-Bed arfsprüfungsrichtlinie aktualisiert und die Umsetzung einer 
vollständig digitalen Bedarfsbegründung für stadtweit alle Vergaben im Liefer - und 
Dienstleistungsbereich entschieden. Die bisherige Handelsplatzlösung wird künftig 
durch eine innovativere Plattform mit integriertem Bedarfsprüfungswork flow ersetzt.  
 
Für drei weitere Aufgaben, nämlich  
–  Einsatz von Arbeitsplatzdruckern, 
–  Beschaffung von Mobilfunkverträgen,  
–  Beschaffung von Standardsoftware,  
haben wir ebenfalls erhebliche Einsparpotenziale ermittelt. Die Umsetzung erfolgt 
ebenso wie die neue Handelsplatzlösung in eigenständigen Projekten, die alle bereits 
gestartet sind. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben zuerst die Schwachstellen der bisherigen Bestellprozesse bei der Stadt 
analysiert. Darauf aufbauend haben wir in einer bedarfsabhängig zusammengesetzten 
Projektgruppe ämterübergreifend Lösungen erarbeitet. Außerdem haben wir in 
drei Veranstaltungen mit bis zu 30 Einkäuferinnen und Einkäufern beziehungsweise 
Personen, die am Beschaffungsprozess teilnehmen, die individuellen Anforderungen der 
Ämter erfasst und evaluiert.         
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die direkte Einbindung der beteiligten Ämter hat das Projekt beschleunigt, da keine 
nachträgliche Überzeugungsarbeit erforderlich war. Positiv war auch, dass wir zeitnah 
Rückmeldungen von den Leitungskräften bekommen haben und die externen 
Beraterinnen und Berater zu konsequenten und umfassenden Veränderungen und 
Vereinfachungen ermutigen konnten.          
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden ein besonderes Augenmerk auf die Überprüfung der Wirksamkeit 
legen: Bringt die neu formulierte IT -Bed arfsprüfungsrichtlinie die beabsichtigten 
Verbesserungen? Ist es mit den geänderten Bestell - und Bedarfsprüfungsprozessen 
gelungen, den begonnenen Standardisierungsprozess beizubehalten?
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 127
Entwicklung eines Servicekatalogs im Amt für Informations -
verarbeitung
Ziel des Projekts ist es, einen Servicekatalog des Amtes für Informations-
verarbeitung für die internen Kundinnen und Kunden (Ämter und 
Dienst stellen der Stadtverwaltung) zu entwickeln. Der Servicekatalog 
wird detaillierte Leistungsbeschreibungen enthalten und die Leistungs-
bestandteile und geltenden Rahmenbedingungen transparent darstellen.
Innerhalb dieses Projekts werden wir uns darauf konzentrieren, eine 
Basisversion des Servicekatalogs am Beispiel von Basisleistungen für alle 
Standard-Arbeitsplatztypen zu erstellen. Sie wird Grundlage für die später 
geplante vollständige Abbildung aller Services sein. 
Projektleitung
Dezernat I
Amt für Informations ver arbeitung 
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Fast abgeschlossen
Wir haben die Arbeiten planmäßig 
abgeschlossen. Einzig die Reflexion 
der Ergebnisse mit einer Gruppe 
kritischer Kundinnen und Kunden 
konnte aus zeitlichen Gründen 
2018 nicht realisiert werden. 
Diese werden wir im Januar 2019 
nachholen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine Basisversion des Servicekatalogs in elektronischer Form erstellt.  
 
Die von uns definierten Kennzahlen können allerdings erst nach Veröffentlichung des 
vollständigen Servicekatalogs sowie nach einer Evaluation bei den nutzenden Dienst-
stellen erhoben werden.
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Um die Inhalte des Servicekatalogs zu erarbeiten, haben wir eine Arbeitsgruppe 
gebildet, in der alle technischen Bereiche vertreten waren.  
 
Im Laufe des Projekts haben wir den Projektplan angepasst und keine eigene Anwendung 
entwickelt, sondern die Lösung eines anderen IT -Die nstleisters adaptiert. Wir konnten 
dadurch mehr Zeit in die Abstimmung der erfassten Inhalte und abzubildenden 
Verknüpfungen investieren.      
Was haben wir im Projekt gelernt?
Während des Projekts haben wir neue, wertvolle Perspektiven auf das Thema Service-
management gewonnen.  
 
Wir werden wegen der Komplexität der Aufgabenstellung bei der vollständigen 
Befüllung des Servicekatalogs auf eine enge Abstimmung zwischen den technischen 
Bereichen achten. Das gewählte Format der Arbeitsgruppe hat sich bewährt und soll 
daher beibehalten werden.          
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Der Servicekatalog in seiner Basisversion wird nach Abschluss des Projekts wie geplant 
um die weiteren Services des Amtes ergänzt und fortentwickelt. 
98 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 128
60 %
Modernes und sozial verträgliches Arbeiten      
Die Arbeitswelt von heute hat sich grundlegend gewandelt und auch die 
Wünsche der Beschäftigten haben sich verändert. Wir werden im Amt 
für Informationsverarbeitung fünf Maßnahmen für ein modernes, sozial 
verträgliches Arbeiten austesten, evaluieren und verstetigen.
Was haben wir erreicht?
Von den fünf geplanten Maßnahmen haben wir drei abgeschlossen:  
1.   Jour-fixe-Agen ten 
Um einen Überblick über die regelmäßigen Jours fixes und deren inhaltliche 
Schwerpunkte zu bekommen, haben wir geprüft, ob dies in Outlook dargestellt 
werden kann. Wir stellten fest, dass die Einführung zwar nützlich wäre, der technische 
Aufwand allerdings zu hoch.  
2.   Gleitende Arbeitszeit im Homeoffi e  
Bei der Heimarbeit wurden bisher die Stunden, die die Kolleginnen und Kollegen 
über ihre Soll -Arb eitszeit hinaus gearbeitet haben, nicht gutgeschrieben. Wir haben 
erreicht, dass die allgemeinen Arbeitszeitregelungen für alle Kolleginnen und 
Kollegen gelten, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. 
3.   Flexibilisierung der gleitenden Arbeitszeit  
Viele Wartungsarbeiten und Softwareaktualisierungen erledigen wir außerhalb der 
üblichen Dienstzeiten. Deshalb müssen einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 
den späten Abendstunden arbeiten. Durch die Änderung der Kernarbeitszeit haben 
sie nun die Möglichkeit, später zu beginnen.
Die zwei weiteren Maßnahmen beenden wir erst im Juni 2019:
4.   Virtuelle Konferenzen  
Video - oder Telefonkonferenzen ermöglichen den Austausch mit Beschäftigten, 
die mobil arbeiten und nicht an Besprechungen im Büro teilnehmen können. Wir 
entwickeln dazu ein Konzept, das Anfang 2019 vorliegen wird. 
5.   Flexpoint  
In einem Konzept beschreiben wir die Möglichkeiten und Voraussetzungen, 
in verschiedenen Randbezirken flexible Arbeitsplätze zu schaffen, die alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen können.   
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben die Beschäftigten des Amtes in Workshops und Blogartikeln über die Maß-
nahmen informiert und sie dazu aufgerufen, ihre Ideen einzubringen. Nach den ersten 
Testphasen holten wir uns ein Feedback ein, um eventuelle Fehler korrigieren zu können.     
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Für innovative Projekte und kreative Prozesse brauchen wir Zeit, eine genaue De finition 
der Ziele und eine offene Diskussion über Lösungskonzepte, um sie erfolgreich gestalten 
zu können.    
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 setzen wir die Dienstvereinbarung fü r flexiblere Kernzeiten in Kraft. Außerdem 
werden wir das Konzept für virtuelle Konferenzen vorstellen und entscheiden, ob wir das 
Konzept des Flexpoints umsetzen.
Projektleitung
Dezernat I
Amt für Informations ver arbeitung
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 60 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 129
Willkommenskultur beim Amt für Informationsverarbeitung     
Im Amt für Informationsverarbeitung wurden und werden viele 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neu eingestellt. Wir werden deshalb 
die Willkommenskultur konkret in diesem Amt verbessern. Für 
Bestands beschäftigte werden die Maßnahmen einen Mehrwert in der 
Informationskultur haben.
Was haben wir erreicht?
Wir haben folgende Verbesserungen beim Fachpersonal erzielt:  
–  Das Einstellungsverfahren ist transparenter.  
–  Die Arbeitsaufnahme ist besser vorbereitet.  
–  Die Einarbeitung ist strukturierter und die soziale Integration gelingt schneller.  
 
Die Betreuung von IT -Aus zubildenden haben wir durch ein überarbeitetes Ausbildungs-
konzept optimiert: Die Auszubildenden werden nun enger begleitet und bereits 
zu Beginn der Ausbildung untereinander besser vernetzt, damit sie sich intensiver 
austauschen können.  
 
Die von uns benannten Kennzahlen können erst nach Umsetzung der Projektergebnisse 
im Rahmen von Befragungen und Auswertungen ermittelt werden.   
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben Vorschläge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in verschiedenen Ver-
anstaltungen gesammelt und geclustert. Dann haben wir den Ist -Zus tand ebenso 
ermittelt wie die Anforderungen der Führungskräfte und miteinander abgeglichen. 
Außer dem haben wir uns mit anderen Dienststellen ausgetauscht.      
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Impulse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren wertvolle Hinweise auf 
Schwach stellen in den Prozessen. Zukünftig werden wir regelmäßig Evaluationen in der 
Belegschaft durchführen.  
 
Die Projektgruppe bestand aus interessierten Beschäftigten, die eigeninitiativ 
mitgearbeitet haben. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden auch künftig bestehende Prozesse, Leitfäden und Dokumente mindestens 
einmal jährlich aktualisieren. Außerdem werden wir Workshops durchführen, in denen 
wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bestimmten Themen gezielt befragen und 
ihre Vorschläge aufgreifen. 
Projektleitung
Dezernat I
Amt für Informations ver arbeitung 
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 130
Zielbild 2020 – Maßnahmen zur Stärkung des städtischen Ordnungs -
dienstes
Die Anforderungen an den Ordnungsdienst verändern sich zunehmend: 
Die Aufgaben wechseln täglich, auf Sonderlagen muss entsprechend 
reagiert werden, verbale und körperliche Gewalt(bereitschaft) gegenüber 
den Ordnungsdienstkräften nimmt ebenso zu wie Ko nfliktsituationen 
aufgrund veränderten Freizeitverhaltens in der Stadt. Gleichzeitig ist eine 
aktive Mitwirkung des Ordnungsdienstes als Sicherheitspartner der Polizei 
notwendig. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, werden wir die 
erforderlichen Rahmenbedingungen in den folgenden Teilprojekten schaffen:
1.  Ausstattung des Ordnungsdienstes
2.  Personalgewinnung
3.  Personalqualifizierung
4.  Personalerhaltung
5.  Organisation
Projektleitung
Dezernat I
Amt für öffentliche Ordnung
 
Laufzeit 
November 2017 bis Dezember 2020
Projektstatus
Laufend; 65 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Das Projekt „Zielbild 2020“ um-
fasst 34 umfangreiche Einzel-
maßnahmen, die zum Teil auf-
einander aufbauen und einander 
bedingen. So können wir zum 
Beispiel neue Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter nur einstellen, 
wenn die derzeit sehr angespannte 
Raumsituation gelöst wird. 
Was haben wir erreicht?
Durch die Neuorganisation des Ordnungsdienstes und die Aufgabenübertragung aus 
den Bezirken haben wir die Effektivität bei der Aufgabenerledigung erhöhen können. 
In den Hotspots sind wir deutlich präsenter. Das „3 -Säu len-Mod ell“ (Qualifizierung von 
neuem Personal, Nachquali fizierung des Bestandspersonals, Einführung der Ausbildung 
„Verwaltungsfachangestellte/ -r öf fentliche Ordnung“) inklusive eines eigenen 
Schulungs   zentrums für den Ordnungsdienst haben wir vorbereitet und setzen es nun 
um. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir setzen die Maßnahmen durch konsequente Projektplanung und -steu erung sowie 
umfassende Kommunikation innerhalb und außerhalb der Abteilung um. Zusätzlich 
sorgen verschiedene Arbeitsgruppen durch ämterübergreifende Zusammen  arb eit 
für die Umsetzung der Maßnahmen. Beispielsweise hat die Arbeitsgruppe zum ziel-
gruppenorientierten Recruiting mit dem Bewerbercenter des Personal - und  Ver-
waltungsmanagements ergänzend zum „Zielbild 2020“ weitere 30 Einzel  maß nahme n 
zum Anwerben neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und setzt sie um.     
Was haben wir im Projekt gelernt?
Derzeit betreffen die Maßnahmen des „Zielbilds 2020“ Kernbereiche, die für die 
gesamte Belegschaft von großer Bedeutung sind. Es geht um den Umzug in ein neues 
Dienstgebäude, das neue Dienst - und  Schichtmodell sowie den ständigen Zuwachs 
durch neue Kolleginnen und Kollegen und deren Integration.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 legen wir besondere Priorität auf die Bereiche der Personalakquise und -erh altung. 
Wir werden Kampagnen zur Gewinnung von neuem Personal, aber auch eine groß 
angelegte Imagekampagne für den Ordnungsdienst starten – beispielsweise über Social -
Media-Kanäle.
„Bei der Planung der einzelnen Maßnahmen und Etappenziele zeigte sich ein 
besonders positiver kollegialer Zusammenhalt. Alle Beteiligten haben konstruktiv und 
zielführend an der Gestaltung und Planung der Maßnahmen mitgewirkt. Dafür bin ich 
sehr dankbar. Um aber für diese Maßnahmen Transparenz und Akzeptanz zu schaffen, 
müssen wir die Kolleginnen und Kollegen außerhalb der Arbeitsgruppen noch 
mehr informieren und be tei ligen als bisher – insbesondere, wenn es in die weitere 
Umsetzungsphase geht.“  Projektleitung   
65 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 131
Optimierung der Besucherführung im Bereich Ausländer -
angelegenheiten
Das 2018 gegründete Ausländeramt ist in ein neues Dienstgebäude um-
gezogen. 
Wir werden eine Besucherführung entwerfen und umsetzen und die bis-
herige Ablauforganisation anpassen, um eine auf die Anforderungen der 
Kundinnen und Kunden sowie der Beschäftigten ausgerichtete, optimale 
Nutzung des Gebäudes zu erreichen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Abläufe verbessert und Infopoints als Erstanlaufstellen eingerichtet. Die 
Besuchersteuerung beginnt jetzt bei den Infopoints und setzt sich über Aufrufanlagen 
fort. Diese neue Struktur und der neu eingeführte Frontof fice-Ber eich reduzieren Warte-
zeiten und Beschwerden und steigern die Zufriedenheit von Kundinnen und Kunden 
sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.  
 
Die Beschilderung im und am Gebäude mussten wir noch mit dem Hauseigentümer 
klären. Im Frühjahr 2019 werden die Schilder montiert.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben die Erfahrungen von Kolleginnen und Kollegen verschiedener Fachbereiche 
genutzt, um folgende Arbeitspakete zu entwickeln und nach und nach umzusetzen: 
–  Steuerung aller Besucherinnen und Besucher über die Infopoints  
–  Einrichtung von Wartezonen in der Nähe der Fachbereiche  
–  Nutzung von Aufrufanlagen
–   Einrichtung von Front - un d Backoffice-Ber eichen, um Bereiche mit und ohne 
Publikumsverkehr zu ermöglichen
Bei der Einrichtung der Infopoints haben wir Führungskräfte und Auszubildende 
hospitieren lassen, um auf Basis ihrer Rückmeldungen die Infopoints praxisnah 
weiterzuentwickeln.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die bereichsübergreifende Beteiligung der Kolleginnen und Kollegen des Ausländeramts 
hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor herausgestellt, um die Abläufe zu beschleunigen. Das 
Wissen und die Erfahrungen der Beschäftigten haben wir gewinnbringend einbezogen.  
 
Durch Hospitationen von Führungskräften und Auszubildenden an den Infopoints haben 
wir außerdem einen stärkeren Austausch und eine bessere Zusammenarbeit erreicht. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir die Besuchersteuerung durch eine barrierefreie Beschilderung im 
Gebäude weiter verbessern. Außerdem werden Kundinnen und Kunden ihre Termine 
demnächst auch online vereinbaren können.
Projektleitung
Dezernat I
Ausländeramt
 
Laufzeit 
März 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 132
Mehrsprachige Infoterminals im Ausländerbereich
Kernelement des Projekts war ursprünglich die Einführung mehrsprachiger 
Infoterminals im Ausländerbereich. Die Projektplanung haben wir aufgrund 
des Umzugs des Ausländeramts in einen Neubau verändert: Anstelle von 
Infoterminals und Wartezonen werden wir einen Infopoint errichten, an 
dem die Kundinnen und Kunden ohne Wartezeiten Informationen erhalten 
können. Außerdem werden wir mehrsprachige Angebote im Internet 
(Informationen, Online-Ter min-Mana gement und Online-Erfa ssung von 
Daten) schaffen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben im neuen Dienstgebäude einen Infopoint errichtet, an dem die Kundinnen 
und Kunden ohne Wartezeiten Informationen erhalten. Außerdem haben wir begonnen, 
die Grundlagen für Angebote im Internet zu schaffen.
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben die Ideen und Erfahrungen von Beschäftigten des Ausländeramts auf-
gegriffen. Außerdem haben wir Best -Pra ctice -Bei spiele in anderen Kommunen geprüft. 
Aktuell entwickeln wir Informationsangebote für unsere Internetseite und legen dabei 
zu nächst den Schwerpunkt auf die am stärksten nachgefragten Leistungen und die 
häufigsten Fragen der Kundinnen und Kunden.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Kombination von persönlichen Informationsangeboten (Infopoints) und Online -
Angeboten hat für beide Seiten positive Auswirkungen. Die Kundinnen und Kunden 
profitieren von einem breiteren und flexibleren Angebot. Wir im Ausländeramt haben 
weniger Nachfragen und können unsere Aufwände reduzieren, weil die Kundinnen und 
Kunden besser vorbereitet sind.
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden die Leistungen und die Nutzung des Infopoints in den nächsten Monaten 
überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Außerdem werden wir die Online -
Informations - und Eingabemöglichkeiten weiterentwickeln. 
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
 
Laufzeit 
März 2018 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen (entsprechend der 
Umplanung des Projekts).
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 133
Optimierung der Leitungsspanne im Bereich Ausländer -
angelegenheiten 
Im Bereich des Ausländerwesens werden wir die Leitungsspanne 
verbessern. Sie beschreibt, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
von einer Führungskraft geführt werden. Für die Bestimmung der 
optimalen Leitungsspanne spielen diverse Faktoren eine Rolle. Wir 
werden prüfen, welche Faktoren Einfluss auf den Führungsaufwand 
und die Führungskapazität nehmen. Im Rahmen der Neugründung 
des Ausländeramts werden die Erkenntnisse berücksichtigt und die 
Leitungsspannen bedarfsabhängig angepasst.
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
 
Laufzeit 
Juni 2017 bis Mai 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Durch die Neugründung des Ausländeramts haben wir die gewünschte Optimierung  
der Leitungsspannen erreicht. Das Amt besteht jetzt aus vier Fachabteilungen und  
elf Sachgebieten. Wir verfügen jetzt über gute Führungsstrukturen und konnten über 
längere Zeit vakante Führungsstellen besetzen. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit den Sachgebietsleitungen des ehemaligen Ausländerwesens haben 
wir eine Grundstruktur erarbeitet. Die Ergebnisse haben wir in der Projektgruppe mit 
dem Amt für öffentliche Ordnung und dem Amt für Bürgerservice gespiegelt und 
abgestimmt.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die direkte Beteiligung der betroffenen Sachgebietsleitungen erlebten wir alle als 
zielführend und hilfreich; sie hat die Akzeptanz der neuen Strukturen deutlich erhöht. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
In einem weiteren Projekt werden wir den Bereich der Zentralen Ausländerbehörde noch 
gesondert überprüfen und die Strukturen anpassen. Außerdem setzen wir 2019 ein 
Trainings- und Teambuilding-Pro gramm für die Führungskräfte des Ausländeramts um.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 134
Optimierung der kundenbezogenen Abläufe im Ausländerverfahren      
Wir werden die kundenbezogenen Abläufe im Ausländerbereich optimieren 
und die Arbeitsweisen stärker synchronisieren und vereinheitlichen. Hierzu  
werden wir gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ver-
besserungs vor schläge erarbeiten und Rückmeldungen der Kundinnen, 
Kunden und sonstiger Beteiligter (intern und extern) berücksichtigen. Ziel 
sind kürzere Bearbeitungszeiten, mehr Transparenz, ein schonenderer 
Ressourceneinsatz und eine bessere Serviceorientierung.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Schnittstellen der verschiedenen Bereiche optimiert, die elektronische 
Akte eingeführt, den Infopoint und die Frontof fice-Ber eiche eingerichtet. Diese  
Maßnahmen haben die Abläufe beschleunigt. Zusätzlich haben wir ein Beschwerde-
management aufgebaut und können so unmittelbar aus Hinweisen zu Problemen im 
Ablauf lernen.   
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchgeführt und 
bereichsübergreifende Hospitationen absolviert.      
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Schon durch kleine Veränderungen in den Abläufen und bereichsübergreifende 
Kommunikation konnten Optimierungspotenziale aufgezeigt und Verbesserungen 
erreicht werden. Ein wichtiges Element zur Vereinheitlichung der Arbeitsabläufe war die 
Schaffung des Grundsatzbereichs. Die Trennung von Sach - und Beschwerdebearbeitung 
hat die Zufriedenheit von Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern verbessert.   
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 werden wir den Fokus auf die Bezirksausländerämter legen. Schon jetzt 
werden hier nach und nach Aufrufanlagen installiert. 
Projektleitung
Dezernat I
Ausländeramt
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 135
Kundenzentrum der Zukunft
Die Bürgerinnen und Bürger erwarten von den Kundenzentren dienst-
leistungs orientierte Prozesse mit möglichst geringen Wartezeiten sowie 
einen modernen Auftritt. Wir werden in einem mehrschrittigen Ansatz 
zunächst kurzfristige Maßnahmen umsetzen und parallel ein Konzept 
entwickeln, um mittelfristig noch stärker wirkende Verbesserungen zu 
erzielen.
Was haben wir erreicht?
Im Rahmen der Neueinrichtung des Amtes für Bürgerdienste haben  
wir die Kundenzentren in einer Abteilung organisatorisch zusammen  gefa sst, 
um standardisierte Abläufe wie auch gemeinsame Lösungs  ansä tze zukünftig 
weiterentwickeln zu können. Wir haben die Basis zur Einrichtung einer 
Wissensdatenbank für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt.  
 
In allen Kundenzentren haben wir die elektronische Akte für das Einwohner-
meldeverfahren eingeführt. Sie bietet viele Vorteile: Das arbeitsaufwendige Abheften 
von Unterlagen, das Einscannen der Unter  sch riften und ein großer Teil der Ausdrucke 
entfallen. Außerdem machen wir Unterlagen überörtlich verfügbar.  
 
Durch die Ausweitung der Anzahl der Terminstränge und einen ve  r bess erten 
Personaleinsatz haben wir die Wartezeiten in den Kunden  zen tren reduziert. Die 
Anwendung „Bewohnerparken online“ haben wir durch eine zukunftsfähige Version 
abgelöst: Bewohnerparkausweise können jetzt im Internet online bezahlt und bequem 
zu Hause aus gedr uckt werden.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben eine Arbeitsgruppe mit Beteiligung der Kundenzentren gebildet.
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projekt hatte das Ziel, zunächst Sofortmaßnahmen als Basis für hierauf aufbauende 
Weiterentwicklungen umzusetzen. Wir haben gelernt, dass gute Lösungen der 
Akzeptanz aller von den Maßnahmen Betroffenen bedürfen und werden diese Erfahrung 
in der Umsetzung der kommenden Projekte noch stärker berücksichtigen. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die konzeptionellen Grundlagen für weitere Projektphasen sind geschaffen: Im Jahr 
2019 initiieren wir einen Zukunftsbildprozess für die Kundenzentren, aus dem wir erste 
Maßnahmen ableiten und umsetzen. Die Weiterentwicklungen werden wir als Team 
gemeinsam umsetzen.
Projektleitung
Dezernat I
Bürgerdienste 
 
Laufzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 136
„Daten für die Stadt“ – Pilotprojekt für kommunales Open Government
Als besonders förderungswürdiges Open -Gov ernment-Vor haben wird 
unser Projekt von der Landesregierung NRW unterstützt. Ziel ist es, durch 
die Messung von Luftschadstoffen umfassende Antworten auf die Frage 
zu geben, wie gut die Luft in Köln ist. Das Prinzip: Mit entsprechenden 
Sensoren werden im Baukastensystem eigene kleine Messstationen 
errichtet. In Zusammenarbeit mit Bürgerinnen und Bürgern wird dann 
ein flächendeckender Ausbau und damit eine Abdeckung des gesamten 
Stadtgebiets erreicht. Die gewonnenen Daten werden anschließend als  
Open Data bereitgestellt. 
Projektleitung
Dezernat I  
Stabsstelle Digitalisierung
 
Laufzeit 
Juni 2018 bis März 2019
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
In Zusammenarbeit mit der Technischen Hochschule (TH) Köln als Vertreterin der 
Wissenschaft und dem OK Lab Köln als Vertreter der Zivilgesellschaft haben wir erprobt, 
wie Luftschadstoffe eigenständig von Bürgerinnen und Bürgern gemessen werden 
können. Hierzu entwarfen wir Sensoren zur Erfassung von Stickstoffdioxid, bauten sie 
gemeinsam mit Bürgerinnen und Bürgern zusammen und nahmen sie in Betrieb. Von 
100 gebauten und kostenfrei ausgegebenen Sensoren senden 37 Daten und sind in  
19 Kölner Postleitzahlengebieten positioniert. 20 Sensoren werden in anderen Bereichen 
unter anderem von der Universität zu Köln und dem Forschungszentrum Jülich 
verwendet. 43 Sensoren senden derzeit keine Daten. Die Gründe dafür können unter 
anderem ein Defekt oder eine leere Batterie sein. 
 
Alle erhobenen Daten stehen als Open Data über das Portal www.offenedaten -koe ln.de 
zur Verfügung.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Das Projekt zeichnete sich insbesondere durch die hohe Bürgerbeteiligung aus. In 
diversen Workshops haben wir den theoretischen Hintergrund und die technische 
Gestaltung der Luftschadstoffmessung beleuchtet.  
 
Die TH Köln hat die erhobenen Daten so aufbereitet, dass die Bürgerinnen und Bürger sie 
für ihre Zwecke verwenden können und damit ein größtmöglicher Nutzen erreicht wird. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Einbindung und Beteiligung der Stadtgesellschaft oder von Vertreterinnen und 
Vertretern der Wissenschaft bietet ein enormes Potenzial für den Austausch von Wissen 
und mehr Transparenz von Entscheidungen der Verwaltung.  
 
Zentraler Erfolgsfaktor war neben dem zivilgesellschaftlichen Engagement auch die 
Bereitschaft der Verwaltung, neue Wege bei der Aufgabenerfüllung zu erproben.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Das Projekt wird über den Förderzeitraum hinaus weitergehen. So wird es 2019 um eine 
Lärmmessung und die Möglichkeit der Datenübertragung über ein Low Range Wide Area 
Network erweitert. Diese Datenübertragung erfolgt mit Sensoren und erreicht einen 
Umkreis von mehreren Kilometern. 
Die Umsetzung des Projekts soll als Blaupause für ähnlich gelagerte Verwaltungs-
prozesse dienen.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 137
Entwicklung eines umfassenden Serviceportals auf Basis des Rats -
informationssystems (Modellkommune Open Government des Bundes)
Das Ratsinformationssystem wird zu einem umfassenden Serviceportal 
mit erweiterten und nutzerorientierten Funktionen ausgebaut. Als Basis 
dienen offene Daten, die aus dem Kölner Ratsinformationssystem generiert 
und über die OParl-Schn ittstelle eingebunden werden (der OParl -Sta ndard 
definiert eine Webservice -Schn ittstelle, die den anonymen, lesenden 
Zugriff auf öffentliche Inhalte aus parlamentarischen Informationssystemen 
ermöglicht).
Unser Ziel ist, die Informationsqualität und den öffentlichen 
Informationszugang für die Stadtpolitik und die Kölnerinnen und 
Kölner zu verbessern. Dadurch erhöhen wir die Transparenz politischer 
Entscheidungsprozesse. Das Bundesministerium des Innern, für Bau und 
Heimat fördert unser Vorhaben als „Modellkommune Open Government“.
Was haben wir erreicht?
Als Ergebnis der ersten Projektphase haben wir ein Vorführmodell (Mock -up) e ntwickelt. 
Es bildet die Grundlage für den weiteren dialogorientierten Prozess der Umsetzung des 
Serviceportals (Lastenheft und Programmierung).  
 
Entgegen der Planung ist es uns noch nicht gelungen, die OParl -Schni ttstelle produktiv 
zu setzen. Zurzeit bereinigen wir gemeinsam mit dem Hersteller kleinere Fehler im 
System. Außerdem müssen noch Anpassungen der Software zur Optimierung der 
Datenpflege, Georeferenzierung und Themensuche umgesetzt werden.
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Zunächst haben wir in vier Veranstaltungen bei unterschiedlichen Nutzergruppen 
nachgefragt (Netzaktivistinnen und -akti visten/Politikerinnen und Politiker, Hackerinnen 
und Hacker, Bürgerinnen und Bürger, Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitar beiter), 
welche Anforderungen sie an ein Serviceportal stellen. Dabei kam auch das Format 
„Design Thinking“ als innovative, nutzerzentrierte Methode zum Einsatz.  
 
Die zusammengetragenen Ergebnisse haben wir in einem offenen Prozess gemeinsam 
mit der Zivilgesellschaft über das OK Lab Köln der Open Knowledge Foundation 
weiterentwickelt und unter Anwendung von User Experience Design (UX) zu einem 
Vorführmodell (Mock -up) verdichtet. 
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die offene Zusammenarbeit mit der Stadtgesellschaft war erfolgreich. Besonders 
hervorzuheben ist hier die gelungene Kooperation mit dem OK Lab Köln. Verwaltungs-
intern konnten wir anfängliche Spannungen zwischen verschiedenen Bereichen durch 
einen offenen Dialog und eine tragfähige Projektstruktur weitgehend abbauen. Der 
gemeinsame Design -Think ing-Wor kshop im Rahmen des ZukunftsLabors hat die 
konstruktive Zusammenarbeit in der Projektgruppe zusätzlich befördert. 
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Für Anfang 2019 planen wir einen öffentlichen Online -Dia log zum Mock-up. I m  
Frühjahr 2019 veranstalten wir einen Abschlussworkshop für Interessierte aus  
Bürger schaft, Verwaltung und Politik, den wir gegebenenfalls mit einem 
sogenannten Hackathon kombinieren. Die Ergebnisse fließen in die Beauftragung zur 
Programmierung ein.
Projektleitung
Dezernat I 
Stabsstelle Digitalisierung
 
Laufzeit 
Juli 2017 bis Oktober 2019
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu 100 % 
abgeschlossen. 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 138
ZukunftsLabor    
Unter dem Arbeitstitel „ZukunftsLabor“ planen wir die Entwicklung 
und Ein führung eines städtischen Methodenlabors zur innovativen 
Optimierung, Entwicklung und Gestaltung von Prozessen. Gleichzeitig 
werden Möglichkeiten der Digitalisierung geprüft. Das ZukunftsLabor ist ein 
innovativer Arbeitsraum, in dem Prozessoptimierungen und Digitalisierungs-
möglichkeiten erlebbar gemacht werden können. Wir arbeiten dabei 
unter anderem mit der Design-Think ing-Meth ode, einer team orie ntierten 
Innovationsmethode, die Kreativität systematisch ent  wickel t und die 
Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt stellt. Dadurch 
ermöglichen wir einen leichten Zugang zu neuen Themen ohne formelle 
Hürden. Speziell geschulte Teams von Prozess- und Digi talisierungs-
expertinnen und -expe rten werden gemeinsam mit den Beschäftigten aus 
den Fach bereichen neue Lösungsansätze entwickeln. Außer  dem wer den 
prototypische Lösungen iterativ erarbeitet und erprobt. Als Impulsgeber 
befähigt das ZukunftsLabor Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, alte Denk-
muster aufzubrechen und neue zu entwickeln.
Projektleitung
Dezernat I
Stabsstelle Digitalisierung
Lauf
zeit 
Januar 2018 bis Dezember 2020
Projektstatus
Laufend; die für das Jahr 2018 
geplante Durchführung von 
insgesamt drei Pilotprojekten ist 
zu 10
0 % abgeschlossen. 
Was haben wir erreicht?
In den Testläufen der ersten Projektphase hat sich die neu eingesetzte Design -Thin king-
Methode mit ihrem nutzerorientierten Ansatz bewährt. Für einen eintägigen Workshop 
ist sie allerdings sehr kompakt, daher haben wir in dem darauffolgenden Testlauf mit 
zwei halben Tagen geplant. Die Rückmeldungen der Teilnehmenden haben uns in diesem 
Vorgehen bestätigt. Die Nachhaltigkeit und die Umsetzbarkeit der Ergebnisse werden 
sich erst individuell im weiteren Projektverlauf zeigen.  
Im Ergebnis hat sich der Design -Thin king-Ansa tz für viele Projekte sowie unter-
schiedliche Zielgruppen und Probleme als durchaus sinnvoll erwiesen. Es hat sich 
gezeigt, dass die externen Räumlichkeiten mit ihrer besonderen Aus  stat tung sich 
positiv auf die Kreativität der Kolleginnen und Kollegen und auf die Arbeitsatmosphäre 
auswirkten. Die Ideen und Erfahrungen werden wir bei der Einrichtung des 
ZukunftsLabors ein  bezi ehen.   
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit den externen Beraterinnen und Beratern haben wir insgesamt  
drei Design -Thinkin g-Work shops durchgeführt. Dabei reichten die Zielsetzungen 
von der Klärung, wie vorhandene Daten ef fizienter genutzt werden können, über die 
Erarbeitung exemplarischer Interessenpunkte aus verschiedenen Nutzerperspektiven 
bis hin zur Entwicklung eines Prototyps für einen optimierten Prozess.  
Nac
h jedem Testlauf haben sich die Beteiligten intensiv ausgetauscht, um das Format 
weiter zu verbessern. Im Ergebnis entstand eine intensive Zusammenarbeit mit 
unterschiedlichen Vorschlägen, Ideen und Anregungen von beiden Seiten.      
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Die Zusammenarbeit unterschiedlicher Ämter mit ihren individuellen Sichtweisen in 
externen, verwaltungsuntypischen Räumlichkeiten mit der Methodik „Design Thinking“ 
hat sich bewährt. Gerade die Orientierung an den Wünschen der Nutzerinnen und 
Nutzer haben alle positiv und als sehr wertschätzend bewertet.  
Sei
t September 2018 stehen uns eigene Räumlichkeiten für das ZukunftsLabor zur 
Verfügung, die wir mit spezieller Möblierung und nach einem eigenen Beleuchtungs - 
und Farbkonzept ausstatten.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Wir planen für das zweite Quartal 2019 die Eröffnung der neuen, eigenen Räumlichkeiten 
des ZukunftsLabors in der Kölner Innenstadt. 
Im laufenden Betrieb bis 2020 werden wir die interne und externe Zusammenarbeit mit 
Partnerinnen und Partnern der Stadt Köln fördern und ausbauen.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat II, Finanzen
Seite 140
Prüfung von Automatisierungen in der Immobilienverwaltung der 
Stiftungen  
Die vorhandene und derzeit im Einsatz be findliche Software der 
Immobilienverwaltung werden wir mit Blick auf die Anbindung an das 
neue Kassenverfahren optimieren. Bisher bedarf es hierfür trotz bereits 
bestehender Schnittstelle zum Kassenverfahren noch zeitaufwendiger 
händischer Tätigkeiten mittels Hilfsprogrammen. Im Rahmen der 
Beschaffung einer neuen Software in den Bereichen Mieterverwaltung, 
Vertragsgestaltung, Betriebskostenabrechnungen sowie Erstellung von Soll -
Stellungen wird die Schnittstelle umfassend optimiert und automatisiert. 
Dies geschieht in zwei Teilprojekten: 
1.   Prüfung von Softwarealternativen unter Berücksichtigung des aktuellen 
Ist-Zustands und der funktionalen Anforderungen des zukünftigen Solls 
inklusive Ausschreibungsvorbereitung; 
2.   Erstellung und Durchführung der Ausschreibung und 
Softwareimplementierung inklusive Evaluation. Zum Abschluss 
überprüfen wir die Zielerreichung mithilfe einer Erhebung des Ist -Stat us.
Projektleitung
Dezernat II
Kämmerei
 
Laufzeit 
Oktober 2017 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; das Projekt ist zu 50 % 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein umfassendes Anforderungspro fil formuliert und festgestellt, dass eine 
bei der Gebäudewirtschaft bereits eingesetzte Software auch für das Verfahren in der 
Immobilienverwaltung geeignet ist.   
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
In der Projektgruppe haben wir den Ist -Stat us analysiert und darauf aufbauend mit dem 
Amt für Informationsverarbeitung ein Soll -Konz ept erstellt. Die Gebäudewirtschaft 
stellte uns daraufhin das dort eingesetzte Modul vor und gab uns einen Prüfkatalog an 
die Hand.   
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, besonders mit der Gebäudewirtschaft, hat 
das Projekt schnell vorangebracht. Auch mit dem Amt für Informationsverarbeitung und 
dem Rechnungsprüfungsamt haben wir einen guten Austausch.
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Voraussichtlich Anfang 2019 werden wir unsere Anforderungen mit dem Prüfkatalog 
abgeglichen haben. Dies bildet die Basis für die Einführung der neuen Software. Es wird 
derzeit auch geprüft, ob sich andere Dienststellen, die Häuser verwalten, dem Projekt 
anschließen werden.
50 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat II, Finanzen
Seite 141
Digitalisierung des Außendienstprozesses in der Vollstreckung
Im Rahmen des Projekts werden Außendienstprozesse der Vollstreckung 
digitalisiert. Dadurch lässt sich der Aufwand für nachbearbeitende 
Tätigkeiten reduzieren. Der Prototyp des Softwareherstellers wurde bereits 
vorgestellt. Mit der Software sollen gezielte Vollstreckungsprozesse im 
Außendienst auf Tablets realisiert werden können. Gleichzeitig wird der 
Arbeitsplatz der Vollziehungsbeamtinnen und -beam ten digitalisiert werden. 
Die digitale Abwicklung der Außendienstprozesse erfolgt zunächst in einer 
Pilotphase voraussichtlich von März bis Mai 2019 und wird anschließend ab 
Juni 2019 ausgerollt.
Projektleitung
Dezernat II
Kämmerei
 
Laufzeit 
November 2017 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 40 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Der Projektplan ist bis zur Pilotphase umgesetzt. Alle Tablets sind beschafft, teilweise 
schon als Arbeitsplatz eingerichtet und die Firma hat den Anforderungskatalog 
umgesetzt. Die weiteren geplanten Projektschritte konnten wir aufgrund anderer 
dienstlich wichtiger Belange nicht im geplanten Zeitraum durchführen. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
In Zusammenarbeit mit dem Amt für Informationsverarbeitung und der Software firma 
haben wir einen Anforderungskatalog erstellt. Da die Grundsoftware bereits im Einsatz 
ist, mussten wir nur die Voraussetzungen für eine Installation des neuen Moduls auf den 
Tablets festlegen.    
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Zusammenarbeit mit der Software firma und dem Amt für Informations  ver arbeitung 
lief gut. Durch unterschiedliche technische Voraussetzungen von Arbeits   pla tz rec hnern 
und Tablets ergaben sich im Laufe des Projekts umfangreiche Teststellungen.    
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Anfang 2019 beginnt neben der Schulung der Pilotanwenderinnen und -anwender auch 
die Pilotphase, die circa zwei bis drei Monate dauern wird. Die Ausweitung (Rollout) auf 
alle anderen Kolleginnen und Kollegen in der Abteilung erfolgt in Abstimmung mit dem 
Amt für Informationsverarbeitung, zumindest teilweise, parallel.
40 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat II, Finanzen
Seite 142
Entwicklung eines Stiftungsmarketings 
Die Stadt Köln ist Eigentümerin von 25 rechtlich unselbstständigen 
örtlichen Stiftungen. Diese präsentieren sich seit August 2017 auf einer 
Website der Stadt Köln. Die Website ist der erste Schritt zur Steigerung 
der Bekanntheit der bestehenden Stiftungen und soll es den Bürgerinnen 
und Bürgern erleichtern, selbst Stifterin oder Stifter zu werden. Mit dem 
Projekt soll ein Konzept für das Stiftungsmarketing entwickelt werden, 
das weitere Strategien zur Erweiterung der Bekanntheit der städtischen 
Stiftungen umfasst. Das Konzept soll auch berücksichtigen, dass Anfragen 
von selbstständigen Stiftungen kommen, die in städtische Stiftungen 
umgewandelt werden möchten. 
Projektleitung
Dezernat II
Kämmerei
 
Laufzeit 
November 2017 bis März 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Um die Bekanntheit der städtischen Stiftungen zu steigern, ist ein Konzept mit 
konkreten Maßnahmen erstellt. Die Maßnahmen sind größtenteils bereits umgesetzt. 
Inwieweit sie zum erwarteten Erfolg führen, soll Ende März 2019 evaluiert werden. 
  
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben – in Form einer sogenannten Best -Pra ctice -Ana lyse – nach Beispielen in 
anderen Kommunen geschaut, um von dort zu lernen. Außerdem haben wir die Kosten 
des Projekts und seinen Nutzen für die Stadt Köln gegenübergestellt. Auf Basis dieser 
Überlegungen haben wir anschließend ein Handlungs - und Maßnahmenkonzept erstellt.  
 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Besonders positiv bewerteten die Teilnehmenden einen Workshop, bei dem wir 
eine Kosten -Nut zen-Ana lyse erarbeitet haben. Hier sind in einer sehr kreativen und 
konstruktiven Atmosphäre gemeinsam viele neue Ideen entstanden, die der Grundstein 
für die Maßnahmen sind, die wir aktuell umsetzen.  
 
Die Vorstellung der Projekte auf einem Marktplatz der Projekte an verschiedenen 
Standorten der Verwaltung hat die Kontakte zu anderen Kolleginnen und Kollegen 
gestärkt. So konnten wir einzelne Maßnahmen leichter umsetzen.
 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Ende März 2019 prüfen wir, ob die de finierten Maßnahmen unser Ziel, die Bekanntheit 
der städtischen Stiftungen zu steigern, erreicht haben. Dies können wir zum Beispiel 
anhand der Zahl der Aufrufe der Internetseite und der Anfragen potenzieller Stifterinnen 
und Stifter überprüfen.
100 %
Daten und Fakten

Seite 144
30 %
Definitionen und Schnittstellenanalysen im Bereich „Digitale Bildung“ 
Im Bereich der Maßnahmen für die Schaffung von Grundlagen der digitalen 
Bildung sind die Abläufe, Zuständigkeiten und Schnittstellen nicht geklärt. 
Die Trennung von Verantwortlichkeiten über Sachgebiete, Abteilungen und 
Ämtergrenzen hinaus führt häufig zu Problemen. In diesem Projekt erörtern 
wir die Anforderungen an die digitale Bildung, klären Zuständigkeiten und 
optimieren die Schnittstellen.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Schulentwicklung
Laufz
eit 
März 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu 30 % 
abgeschlossen; Fertigstellung 
voraussichtlich im dritten Quartal 
2019.
Was haben wir erreicht?
Der Status quo und alle Arbeitsabläufe (Prozesse) sind erfasst und visualisiert. Wir 
haben auch damit begonnen, hieraus Soll -Prozes se abzuleiten. Da diese Prozesse und 
die Zuständigkeiten sehr komplex sind, ist die De finition der Soll -Proze sse noch nicht 
gänzlich abgeschlossen. Die Umsetzung der Soll -Proze sse verschiebt sich daher auf das 
Jahr 2019.    
Wie ha
ben wir das Ziel erreicht?
In einzelnen Arbeitstreffen haben wir die Ist -Proze sse aufgenommen und dargestellt. 
Mit dem Blick auf teils unklare Zuständigkeiten im Ist -Proze ss wurden die bis jetzt 
vorhandenen Soll -Prozes se abgeleitet.    
Was ha
ben wir im Projekt gelernt?
Da die Prozesse viele Schnittstellen beinhalten, sind ihre Erfassung und Neu  modell ierung 
kompliziert. Hierzu sind aufwendige Abstimmungen mit den Beteiligten notwendig. 
Dies ist auch der Grund, warum sich die Fertigstellung des Projekts verzögert hat. 
Wie wo
llen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 werden wir die noch ausstehenden Soll -Proze sse beschreiben und 
umsetzen. Ziel ist, die Zuständigkeiten und Prozesse klar zu de finieren. Auf diese Weise 
wollen wir bewirken, dass die Zufriedenheit der Schulen steigt und die Anzahl der 
Beschwerden sinkt.
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 145
Optimierung der Kommunikationsprozesse
Wir stehen aufgrund unserer Aufgaben häufig im Fokus sowohl innerhalb 
als auch außerhalb der Verwaltung. In diesem Projekt prüfen wir unsere 
Kommunikationsprozesse und verbessern sie an den Stellen, an denen es 
notwendig ist.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Schulentwicklung
 
Laufzeit 
Februar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben vorhandene Formate und Regeln für die Kommunikation aktualisiert und 
einen neuen, allgemeingültigen Handlungsleitfaden erstellt. Damit verbessern wir 
sowohl die interne Kommunikation als auch die Kommunikation mit Dritten. 
 
Wie haben wir das Ziel erreicht?
Erfahrungswerte aus anderen Bereichen und Organisationen haben uns sehr geholfen. 
Teamarbeit war – trotz sehr knapper Zeitreserven – der Schlüssel zum Erfolg.    
Was haben wir im Projekt gelernt?
Gemeinsam getragene Verantwortung erleichtert den Umgang mit Rückschlägen, 
Widerständen und Kritik.    
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Das Projektergebnis werden wir allen Kolleginnen und Kollegen Anfang 2019 vorstellen.
100 %
Daten und Fakten

Seite 146
Schnittstellenoptimierung Bau (Neu- und Erweiterungsbauten) 
Im Bereich der Schulbauprozesse sind die Verfahrensabläufe und 
insbesondere die Schnittstellen nicht eindeutig geklärt. In diesem 
Projekt werden wir die derzeitige Trennung von Verantwortlichkeiten 
über Sachgebiete, Abteilungen und Ämtergrenzen hinaus analysieren, 
Verfahrensabläufe und Zuständigkeiten klären sowie Schnittstellen 
optimieren.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Schulentwicklung
Lauf
zeit 
Mai 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Aufgrund seiner Komplexität haben wir das ursprünglich auf sechs Monate angelegte 
Projekt noch einmal neu geplant. 
Wir haben den kompletten Verfahrensablauf bei Neu - und Erweiterungsbauten 
analysiert und den zukünftigen Soll -Proz ess entwickelt. Ein Ist -Abla uf und Soll -Abla uf 
anhand der RACI -Meth ode sind ebenfalls erstellt. 
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
In Arbeitsgruppen mit unterschiedlicher interner Zusammensetzung sowie in 
Workshops mit zusätzlicher externer Moderation wurden die Prozesse besprochen, 
analysiert und optimiert. Die Anwendung der sogenannten RACI -Meth ode hat sich 
dabei als äußerst hilfreich erwiesen. Diese Methode zielt darauf ab, die genauen 
Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in Organisationen aufzuzeigen und 
festzulegen.   
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Die externe Unterstützung bei den Workshops empfanden wir als hilfreich, insbesondere 
um die teilweise kontroversen Diskussionen über die Definition der Verfahrensabläufe zu 
begleiten.  
Die RACI -Meth ode sowie das Ziel des Projekts sollten vorab allen Beteiligten bekannt 
sein. Alle Teilnehmenden sollten auf dem gleichen Wissensstand sein. Die zahlreichen 
Diskussionen über die Reihenfolge der Arbeitsschritte haben uns gezeigt, wie wichtig 
es ist, die Folge der Arbeitsschritte für Neu - und E rweiterungsbauten einmal zu 
dokumentieren, um diese auch künftig als Arbeitshilfe nutzen zu können.  
Die Erkenntnis, dass ein Soll -Abla uf durch die Änderung bestehender Zuständigkeiten 
der Ämter dazu beitragen kann, den Gesamtprozess zu verbessern, führt dazu, dass wir 
dieses Ziel auch außerhalb des Projekts weiterverfolgen.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Im Rahmen des Projekts wurde uns deutlich, dass auch die Erstellung von Arbeitshilfen 
bei der Abwicklung der einzelnen Arbeitsschritte eine Verbesserung darstellt. Hierbei 
wurden Schwerpunkte festgelegt, die noch konkretisiert werden.
100 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 147
Amts-Wiki/Wissensmanagement
Wichtige Informationen für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber 
auch für andere Dienststellen, sind nicht immer transparent und leicht 
zugänglich. Innerhalb unseres Amtes und für Dritte werden wir daher durch 
die Erstellung eines „Amts -Wiki s“ ausreichend Wissen über die Rollen, 
Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Rahmenbedingungen bereitstellen. 
Darüber hinaus entwickeln wir einen sogenannten Debrie fing-Proz ess, der 
sicherstellt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Amt verlassen, das 
vorhandene formale und informelle Wissen bestmöglich übergeben.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Schulentwicklung
Lauf
zeit 
September 2017 bis  
November 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein digitales Format für ein kontinuierlich weiterzuentwickelndes  
Amts-Wiki erstellt. Beispielhaft füllen es alle Sachgebiete mit Verfahrensprozessen 
und Verwaltungsvorlagen. Zusätzlich haben wir ein Handbuch erstellt, das alle 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und das ihnen auch digital zur Verfügung 
steht. 
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
In einem Führungskräfteworkshop haben wir Bedarfe für Optimierungsprozesse 
diagnostiziert. In zwei Arbeitsgruppen wurde vorhandenes Material gesichtet. Das 
digitale Amts -Wiki testeten wir in zwei Sachgebieten und entwickelten davon aus-
gehend eine Datenbank, die den unterschiedlichen Sachgebieten gerecht wird. Die 
Inhalte des Handbuchs haben wir in mehreren Terminen abgestimmt. Auch Erkenntnisse 
aus dem Arbeitskreis „Willkommenskultur“ flossen in unsere Überlegungen ein.  
Um we
itere Hinweise und Anregungen zu erhalten, haben wir im November 2018 die 
Ergebnisse allen Sachgebietsleitungen des Amtes vorgestellt.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
Ausschlaggebend für den Erfolg ist, dass alle Beteiligten die Notwendigkeit eines 
Amts-Wikis erkennen und darin einen Gewinn für die eigene Arbeit sehen. Die 
Kompetenzen im Team haben sich sehr gut ergänzt: digitales Know -how,  Kreativität, 
gute Verwaltungskenntnis und die Bereitschaft, Zeit zu investieren.   
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Sobald wir die Anregungen aus der Diskussion mit den Sachgebietsleitungen auf-
genommen haben, ist die Einführung ab 2019 verbindlich. Eine entsprechende Ver-
pflichtung, den Grundstandard des Amts -Wikis  für alle Sachgebiete zu erfüllen, haben 
wir als Bestandteil unserer leistungsorientierten Bezahlung (LOB) verabredet. Im dritten 
Quartal 2019 evaluieren wir das Format und aktualisieren es bei Bedarf. Das Hand-
buch wird fortlaufend durch Änderungsmitteilungen der Kolleginnen und Kollegen 
aktualisiert. In regelmäßigen Besprechungen des Amtes (sogenannten „Early Birds“) 
beziehen wir alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Verfahren ein.
100 %
„Die Mitarbeit am Thema Wissensmanagement hat bei mir den Blick für die 
Schnittmengen über die eigene Abteilung hinaus geschärft und das ‚Wir‘ im Amt für 
Schulentwicklung gefördert.“  
Projektleitung   
Daten und Fakten

Seite 148
10 %
Projektleitung
Dezernat IV
Rheinische Musikschule
Lauf
zeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Laufend; 10 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
E-Akte Rheinische Musikschule/Kundenmanagement 
Um eine schnellere Ablage und Recherche sowie papierarmes Arbeiten 
zu ermöglichen, wird die Rheinische Musikschule alle neuen Schülerakten 
zukünftig elektronisch führen.
Hierbei werden Raumkapazitäten für die Lagerhaltung frei und die Kosten für 
Aktenvernichtungen gesenkt. 
Was haben wir erreicht?
Über die Planungsphase hinaus ist das Projekt zunächst aufgrund anderweitiger 
Priorisierungen nicht weiterverfolgt und auf das Jahr 2019 verschoben worden.
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
In Vorgesprächen und bei der Konzeption haben wir die Grundlagen dafür gelegt, das 
Projekt 2019 durchführen zu können. 
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Die Ressourcen der einzelnen Beteiligten für die Durchführung eines Projekts müssen 
frühzeitig eingeplant werden.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir das Projekt mit neuer Planung zielfokussiert durchführen.
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 149
Einführung der Zahlungsart EC-Cash bei der Volkshochschule (VHS) 
Bei einer Kursanmeldung an der Volkshochschule Köln bieten wir derzeit 
drei alternative Zahlungsmöglichkeiten an: SEPA-Last schrift, Barzahlung 
und Überweisung (in einzelnen Ausnahmefällen). Für die Teilnehmenden, 
die kein Bankkonto besitzen, und die, die ihr Einverständnis zum SEPA-
Lastschrifteinzug nicht erteilen wollen, besteht daher nur die Möglichkeit, 
bar zu zahlen. Im Gegenzug ist eine Barauszahlung zum Beispiel bei einer 
Stornierung oder bei einem Kursausfall nicht möglich. Hier senden wir einen 
Scheck zu. 
Im Rahmen dieses Projekts prüfen wir, welche anderen Optionen bestehen, 
um die Zahlung der Kursgebühr möglichst kundenfreundlich zu gestalten. 
Hierbei präferieren wir EC-Cash . Mit dessen Einführung erweitern wir den 
Kundenservice erheblich und reduzieren gleichzeitig den wöchentlichen 
Barbestand zum Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Weiterbildung
Lauf
zeit 
Januar 2018 bis August 2019
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu 100 % 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben alle Vorbereitungen zur Einführung des neuen Zahlungsmittels ab-
geschlossen: Prozessde finition, IT-Prog rammierung und Klärung der technischen 
Rahmenbedingungen. Außerdem kann nun bereits bar entrichtetes Teilnahmeentgelt 
grundsätzlich per Überweisung statt über Scheck erstattet werden, sofern ein Bank-
konto vorhanden ist.  
Die
 ursprüngliche Zeitplanung mussten wir anpassen, da für die Einbindung und Unter-
stützung anderer Beteiligter (intern und extern) zu wenig Zeit bemessen worden war. 
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Bereits zu Beginn dieses Projekts haben wir die zuständigen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen einbezogen. In Kooperation mit dem 
IT-Anbieter haben wir die Geschäftsprozesse und die dafür erforderliche Anpassung 
der VHS-eigenen Software de finiert. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden 
fortlaufend in verschiedenen Gremien über den Sachstand des Projekts informiert.   
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Bei der Zeitplanung eines zukünftigen Projekts mit anderen Beteiligten müssen deren 
zeitliche Ressourcen berücksichtigt werden, um die Gesamtdauer realistisch einschätzen 
zu können.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Die Beschaffung und Inbetriebnahme der EC -Gerä te, die Schulung der betroffenen 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die finanzielle Abwicklung über SAP werden 
wir in der ersten Jahreshälfte 2019 abschließen. Anschließend werden wir im Laufe des 
Jahres evaluieren, inwieweit die erhofften Wirkungen erzielt wurden. 
100 %
Daten und Fakten

Seite 150
Einrichtung von WLAN am Pilotstandort VHS Studienhaus, 
Cäcilienstraße 35  
Die Volkshochschule (VHS) ist als kommunale Bildungseinrichtung zentrale 
Treiberin und Umsetzerin einer zukunftssichernden Strategie für den 
digitalen Umbau der Gesellschaft. Um dieser umfassenden Aufgabe gerecht 
zu werden, müssen wir entsprechende Rahmenbedingungen schaffen. 
Unabdingbar ist eine zeitgemäße Ausstattung der VHS -Stan dorte mit WLAN. 
Das sichert und fördert die Innovationsfähigkeit der Einrichtung und gibt ihr 
die Möglichkeit, Angebote des digitalen Lernens verstärkt auszubauen. 
Als Pilotstandort werden wir daher das VHS Studienhaus in der 
Cäcilienstraße 35 mit WLAN ausstatten. Die anderen Standorte, die in den 
Bezirksrathäusern untergebracht sind, folgen sukzessive, unter anderem auf 
Grundlage der in diesem Projekt gemachten Erfahrungen. 
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Weiterbildung
Lauf
zeit 
August 2017 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Die Verfügbarkeit von WLAN am Unterrichtsort bildet die Grundlage für die Entwicklung 
neuer, innovativer Unterrichtskonzepte der digitalen Weiterbildung wie zum Beispiel 
Veranstaltungen, bei denen Teilnehmende ihr eigenes internetfähiges Endgerät 
mitbringen und nutzen können („Bring Your Own Device“). Zusätzlich ermöglichen wir 
den Zugriff auf gemeinsame Arbeitsplattformen wie beispielsweise die VHS Cloud.
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Referaten und der Amtsleitung hat 
von Beginn an sehr gut funktioniert. Von den am Projekt mitwirkenden Parteien kamen 
viele Hinweise, wie wir das Ziel am besten erreichen können. 
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Die interne Zusammenarbeit gelang uns sehr gut. Für künftige Projekte ist festzuhalten, 
dass die Planung mit externen Lieferantinnen und Lieferanten nicht immer problemlos 
ist, zumal wir nur indirekt Ein fluss nehmen können. Manchmal waren hier eine verstärkte 
Überzeugungsarbeit und intensivere Kommunikation nötig.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Nachdem wir mit dem größten VHS -Stan dort als Pilot gestartet sind, werden wir 
jetzt sukzessive die weiteren Standorte mit WLAN ausstatten. Unser Ziel ist, die 
Digitalisierung aktiv mitzugestalten und entsprechende Angebote der digitalen Bildung 
zu entwickeln. Digitale Kompetenzen zu vermitteln, ist auch eine gesellschaftspolitische 
Aufgabe und wir steigern die Zufriedenheit der Teilnehmenden.
100 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 151
Umsetzung der Führungsleitlinien im Jugendamt 
2016 wurden Führungsleitlinien für die Führungskräfte im Dezernat IV 
entwickelt. Diese werden wir nun im Jugendamt mit Leben füllen: Konkret 
werden wir die Leitlinien auf den einzelnen Führungsebenen reflektieren, 
um abzuleiten, was sie für die einzelnen Ebenen bedeuten und welche 
Maßnahmen erforderlich sind, um sie in die Realität zu übertragen. Weitere 
Maßnahmen wie ein regelmäßiges Forum zum Austausch etc. werden wir 
institutionalisieren, um den Prozess der Neuausrichtung von Führung im 
Jugendamt zu unterstützen.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie 
Lauf
zeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Die Führungsleitlinien sind allen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
bekannt. In unterschiedlichen Zusammenkünften der Führungskräfte haben wir die 
Leitlinien regelmäßig re flektiert und das Fortbildungsangebot entsprechend den 
Bedarfen erweitert.
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Zu Beginn haben wir die Führungsleitlinien in einem Workshop allen Führungskräften 
vorgestellt und ihnen die Möglichkeit gegeben, einzuordnen, inwieweit die Leitlinien 
bereits gelebt werden und was benötigt wird, um diese im Arbeitsalltag zu verankern. 
Die Ergebnisse des ersten Workshops und die Leitlinien reflektieren und diskutieren wir 
regelmäßig in den unterschiedlichen Führungsgremien. Hier werden auch hilfreiche 
Methoden und Anwendungsbeispiele geteilt und diskutiert. Im Sommer 2018 haben  
wir zusätzlich einen Brief an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter versendet. 
Ergänzend dazu haben wir das Fortbildungsangebot erweitert, insbesondere um ein 
Supervisionsangebot.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
In einem Amt mit über 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einem starken 
Alterswechsel in der Führungsebene und einer versäulten Organisationsstruktur ist 
es wichtig, Kommunikations - und Führ ungsstrukturen für die Leitung des Amtes 
festzulegen. Diese Struktur ins alltägliche Leben zu übersetzen, gelingt uns nur, wenn 
regelmäßig Raum und Zeit für die Auseinandersetzung mit den Leitlinien sowie für die 
Reflexion und Diskussion bestehen.   
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Leitlinien werden wir auch künftig in regelmäßigen Zusammentreffen auf den 
unterschiedlichen Hierarchieebenen diskutieren, unter anderem in einem jährlichen 
Termin mit allen 350 Führungskräften. Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
laufend informiert sind, versenden wir dreimal jährlich Mitarbeiterbriefe per Post. Das 
Fortbildungsangebot werden wir sukzessive in Rücksprache mit dem Personal - und 
Verwaltungsmanagement erweitern. Im Jahr 2019 wird zusätzlich in Kooperation 
mit dem Personal - und Ve rwaltungsmanagement evaluiert, inwieweit wir die 
Führungsleitlinien leben. 
100 %
Daten und Fakten

Seite 152
Little Bird  
„Little Bird“ ist ein online gestütztes Vormerk - und V ergabeverfahren 
für die Kölner Kindertageseinrichtungen. Die Kitaplatzvergabe und 
-anmeldung werden wir durch die Einrichtung einer Schnittstelle zu den 
Verwaltungsprogrammen der Stadt Köln „Kit Of fice“ und der freien Träger 
„KiTa PLUS“ vereinfachen und transparent abbilden.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und 
Familie – Tageseinrichtungen und 
Tagesbetreuung für Kinder 
Lauf
zeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Die Schnittstelle zum Verwaltungsprogramm einiger freier Träger „KiTa PLUS“ 
ist live geschaltet. Den weiteren Ausbau der bidirektionalen Schnittstelle zum 
Verwaltungsprogramm „Kit Office“ (Ausbaustufe II) haben wir zunächst verschoben. 
Hier wird für eine Neubetrachtung zunächst eine Arbeitsgruppe gebildet, die die 
Synergieeffekte der beim Amt für Kinder, Jugend und Familie genutzten IT -Verfa hren 
prüft.
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Wir haben einen Zeit -Maßnahm en-Plan erstellt und diesen sukzessive in Terminen mit 
den freien Trägern und den beteiligten Dienststellen umgesetzt. Zusätzlich haben wir 
Soll-Konzepte zur Schnittstelle erstellt und diese in regelmäßigen Telefonkonferenzen 
mit den betroffenen Entwickler firmen auf Basis verbindlicher Absprachen zum weiteren 
Vorgehen umgesetzt.  
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Ein Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn alle Beteiligten die gleiche Zielrichtung 
haben. Der kollegiale und vertrauensvolle Umgang aller Akteurinnen und Akteure ist 
zusätzlich wichtig für das Erreichen der gesetzten Ziele. Die ständige Reflexion und die 
lösungsorientierte Betrachtung von Stolpersteinen haben maßgeblich zum Gelingen des 
Projekts beigetragen.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Damit die Zufriedenheit aller Beteiligten anhält, sollten wir uns ständig weiter-
entwickeln. Eine Arbeitsgruppe im Amt für Kinder, Jugend und Familie wird 2019 alle 
vorhandenen IT -Prod ukte evaluieren und prüfen, ob und wo Synergieeffekte genutzt 
werden können. 
100 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 153
Optimierung der Wirkung stationärer Hilfen 
Im Rahmen des Projekts werden wir die stationären Hilfen, deren Steuerung 
und Wirkung sowie die damit verbundenen Verfahrensabläufe betrachten 
und wo notwendig optimieren. Dabei werden wir folgende Themen 
bearbeiten:
1.  Einführung einer Arbeitshilfe für den Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD) 
zur Erstellung einer umfassenden Fallanamnese und -diagn ostik
2.  Erarbeitung einer Arbeitshilfe zur Betrachtung der ersten sechs Monate 
eines Hilfeverlaufs
3.  Erhöhung der Zuweisungsqualität
4.  Interviews mit jungen Volljährigen nach Abschluss einer stationären Hilfe
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie 
Lauf
zeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Eine von uns erstellte Arbeitshilfe für den ASD be findet sich im Testbetrieb. Wir 
haben einen Optimierungsvorschlag unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter entwickelt, der nun in zwei Bezirksjugendämtern getestet wird. Die 
Zuweisungsqualität konnten wir erhöhen, indem wir zusätzliche Plätze geschaffen 
haben. Auch die geplanten Interviews mit jungen Volljährigen haben wir durchgeführt 
und einen Vorschlag zur Optimierung des Verfahrens ausgearbeitet. 
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
In Großveranstaltungen haben wir alle Fachkräfte des ASD und Trägervertreterinnen 
und -vertreter (über 300 Fachkräfte) angesprochen, sensibilisiert und für das Thema 
gewonnen. Denn wesentlich für die Akzeptanz des Vorgehens – das mit Mehrarbeit 
verbunden ist – ist die umfassende Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  
im ASD und der beauftragten Träger stationärer Hilfsangebote.  
Was haben wir im Projekt gelernt?
Eine gute Projektvorbereitung und -stru kturierung mit entsprechendem Zeitplan hilft, 
Stolpersteine frühzeitig zu identi fizieren. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben 
die breite Beteiligung am Prozess als Wertschätzung; daher werden wir auch zukünftig 
auf eine breite Einbindung achten.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Nach Abschluss des Testbetriebs in den zwei Bezirksjugendämtern im April 2019 und 
der anschließenden Auswertung haben wir eine flächendeckende Einführung in der 
zweiten Jahreshälfte 2019 geplant. Diese wird von einer größeren Veranstaltung 
begleitet werden, in der wir alle betroffenen Kolleginnen und Kollegen des ASD sowie 
der beauftragten Angebotsträger direkt ansprechen werden. Danach wird das neue 
Verfahren als Regel -Bearb eitungsstandard geführt. 
100 %
Daten und Fakten

Seite 154
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens und Übertragung von 
zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen auf das Amt für Kinder, Jugend 
und Familie 
Die Besetzung vakanter Stellen dauert oftmals sehr lang. Im Rahmen des 
Projekts werden wir daher die internen Verantwortlichkeiten und Ab  läufe 
im Amt für Kinder, Jugend und Familie und im Personal- und Ver waltungs-
management so weiterentwickeln, dass eine zeitnahe Besetzung vakanter 
Stellen durch ein zeitgemäßes Stellenbesetzungsverfahren möglich ist. Die 
Anforderungen an ein zeitgemäßes Stellenbesetzungsverfahren sind, die  
verwaltungsinternen Aufwände so weit wie möglich zu redu  zieren u nd 
gleich zeitig die Herausforderungen rund um das Thema Fach kräfte -
gewinnung zu berücksichtigen. Dabei planen wir, die Ent  scheidun gs-
befugnisse – insbesondere im Bereich der Personal  ein stellun gen – am Ort 
der Aufgabenerfüllung zu konzentrieren. Dort liegen die fü r flexibles Handeln 
erforderlichen Kunden-, Produk t- und Pro zesskenntnisse vor.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Laufze
it 
Februar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
100 % der für 2018 geplanten 
Arbeits pakete sind abgeschlossen, 
sodass eine Erprobung in der Praxis 
erfolgen kann.
Was haben wir erreicht?
Die notwendigen Schritte für eine zeitnahe Besetzung vakanter Stellen im Amt für 
Kinder, Jugend und Familie sind defi iert und verwaltungsinterne Aufwände deutlich 
reduziert. Im Rahmen des Projekts haben wir den Fokus sowohl auf das interne wie auf 
das externe Stellenbesetzungsverfahren gelegt. Vor diesem Hintergrund und aufgrund 
der gesamtstädtischen Bedeutung werden die beiden Verfahren unter dem Projekttitel 
„Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens“ zusammengeführt. 
Wie hab
en wir das Ziel erreicht?
Regelmäßige Abstimmungen mit dem Personal - und Verw altungsmanagement sowie 
den betroffenen Personalvertretungen haben stattgefunden. Zusätzlich haben wir 
amtsintern kommuniziert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf vorbereitet, die 
anstehenden Aufgaben zu übernehmen. Außerdem haben wir feste Vereinbarungen 
zum Verfahren getroffen und die notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung, wie 
zum Beispiel eine verkürzte Zulassungsprüfung und Stärkung der Fachdienststelle, 
eingeleitet. 
Was hab
en wir im Projekt gelernt?
Veränderungen können anstrengend sein und nur dann erfolgreich umgesetzt werden, 
wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel haben und dieses gemeinsam erreichen 
wollen. Um die Verwaltung wirksam nach vorn zu bringen, ist Mut zur Veränderung 
wichtig. Außerdem sollten alle Beteiligten die eingeschlagenen und abgestimmten 
Wege mittragen und gemeinsam umsetzen. Eine konsequente Förderung von Austausch 
und Wissensvermittlung ist daher unabdingbar.
Wie wol
len wir weiter vorgehen?
Die bisher getroffenen Maßnahmen werden als Beginn eines Prozesses gewertet und 
2019 erstmals evaluiert. Mit dem Stellenbesetzungsverfahren im engeren Sinne sind 
viele weitere Themenbereiche verknüpft. Perspektivisch ist ein noch stringenteres 
Verfahren – insbesondere im Hinblick auf den zunehmenden Wettbewerb im 
Personalwesen – durchaus erforderlich und möglich. 
100 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 155
Vergabeverfahren Catering in Kitas entwickeln und umsetzen 
Das Verfahren für die Vergabe des Caterings in den städtischen Kinder-
tagesstätten ist derzeit noch sehr unterschiedlich. Dies werden wir  
standardisieren.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 20 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Das Projekt ist im Verlauf 
kontinuierlich durch politische 
Beschlüsse und Befragungen von 
Kindern und Eltern zu den Themen 
Essen und Ernährung erweitert 
worden.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein umfassendes Konzept „Gesundes Essen und Catering in Kindertages-
stätten“ erstellt und werden dieses im Februar 2019 dem Jugendhilfeausschuss 
vorstellen. Die Umsetzung erfolgt nach Beschlussfassung im Jahr 2019.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Die Ergebnisse der Befragungen von Kindern und Eltern haben uns bei der Erstellung des 
Konzepts geleitet und wir haben auf diese Weise gewonnene Erkenntnisse einbezogen.  
Was haben wir im Projekt gelernt?
Im Verlauf des Projekts wurde deutlich, dass die Beschäftigung mit dem 
Vergabeverfahren allein nicht ausreicht. Vielmehr müssen wir uns auch grundsätzlich 
mit dem Thema „Ernährung in den städtischen Kindertageseinrichtungen“ 
auseinandersetzen. Die Anforderungen und Erwartungen aller Beteiligten entwickeln 
sich permanent weiter.  
Es i
st daher sehr hilfreich, alle Beteiligten frühzeitig anzuhören. Nur so können wir die 
Bedarfe der Eltern und Kinder berücksichtigen.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Nach politischer Beschlussfassung setzen wir das Konzept bis Juni 2019 um.
20 %
Daten und Fakten

Seite 156
Beschwerdemanagement 
Bürgerinnen und Bürger, Vereine und weitere Partner der Stadtgesellschaft 
treten mit Hinweisen, Anregungen, aber auch Beschwerden an das Sportamt 
heran. Um eine einheitliche und verlässliche Bearbeitung zu gewährleisten, 
führen wir ein Beschwerdemanagement im Sportamt ein.
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Im Zusammenhang mit dem gesamtstädtischen Pilotprojekt „Beschwerdemanagement 
der Stadt Köln“ praktizieren wir seit Frühjahr 2018 ein amtsspezifisches Beschwerde-
management mit der Zielsetzung, sämtliche Beschwerden zentral im Vorzimmer der 
Amtsleitung zu erfassen und die Bearbeitung in Abstimmung mit den Fachabteilungen 
zu steuern. Hierdurch ist es gelungen, die Bearbeitung der Beschwerden im Amt 
zu beschleunigen. Auch im Vertretungsfall können wir eine schnelle Bearbeitung 
gewährleisten.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben die Prozesse de finiert und den Aufgabenbereich der neu benannten 
Beschwerdebeauftragten -Stell e als „Assistenzkraft“ neu ausgerichtet. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
In der Vergangenheit haben wir Beschwerden eigenverantwortlich in den jeweiligen 
Fachabteilungen bearbeitet und nicht zentral gesteuert. Die Beschwerdebeauftragten -
Stelle ist jetzt Bindeglied zwischen den fachlich zuständigen Abteilungen im Sportamt 
und, soweit es sich um ämterübergreifende Beschwerden handelt, zwischen dem 
Dezernat und dem Bürgerbüro. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Hinsichtlich der Festlegung der zukünftigen Schnittstellen zu den Bürgerdiensten stehen 
wir in engem Kontakt mit allen Beteiligten und werden dies im Jahr 2019 fortführen.
100 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 157
Formatfi dung für organisierte Beteiligungskultur 
Im Rahmen des Projekts entwickeln wir passende Beteiligungsformate für  
die Sportpolitik sowie für die Kölner Sportvereine. Mit der Etablierung von  
geeigneten Formaten streben wir an, die Aktivitäten und Dienstleistun -
gen des Sportamts gegenüber Sportvereinen, Sportpolitik sowie gesamt-
städtisch im Sinne der Sportförderung weiter zu verbessern. 
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Die Zusammenarbeit zwischen uns, der Sportpolitik und dem StadtSportBund Köln e.  V. 
(SBBK) hat sich wesentlich verbessert. Dies erleichtert auch die Diskussion komplexer 
Themen, bevor sie in die formelle politische Beratung gegeben werden.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In einem dreimonatigen Rhythmus haben wir einen Austausch mit den sportpolitischen 
Sprecherinnen und Sprechern und den Vertreterinnen und Vertretern des SSBK 
organisiert und durchgeführt.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
Durch den regelmäßigen Austausch können wir Themen nun im Vorfeld besprechen und 
mit einer gemeinsamen Herangehensweise lösungsorientiert umsetzen, bevor wir sie in 
die anschließende formelle politische Beratung geben. Zusätzlich können wir komplexe 
Themen jetzt anschaulich vermitteln und diskutieren.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die regelmäßigen Gesprächsrunden werden wir dauerhaft in die Praxis übernehmen.
100 %
Daten und Fakten

Seite 158
75 %
Wissensbewahrung und Wissensmanagement durch Tandembildung 
Wissensmanagement spielt auch bei uns eine große Rolle – gerade vor dem 
Hintergrund des demografischen Wandels und der Vielfalt der Aufgaben. 
Wir ermutigen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daher zu einem 
regelmäßigen engen fachlichen Austausch zur Wissensbewahrung und 
zum Wissensmanagement sowohl abteilungsübergreifend innerhalb des 
Amtes als auch mit anderen Dienststellen und externen Unternehmen. Dies 
erreichen wir durch die Bildung von Tandems:
–  innerhalb des Sportamts
–   dezernatsübergreifend
–  mit einem Unternehmen aus der Privatwirtschaft
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018, 
dann dauerhaft
Projektstatus
Laufend; zu 75 % abgeschlossen, 
da bisher noch keine Tandems 
mit Interessierten aus der Privat-
wirtschaft gebildet wurden. Dies 
soll Anfang 2019 geschehen. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben Tandems innerhalb des Sportamts (abteilungsintern und -überg reifend) und 
mit zwei Pilotämtern (Amt für Kinder, Jugend und Familie, Umwelt - und Verbraucher-
schutzamt) gebildet. Das Verständnis für die Arbeit in anderen Ämtern/Abteilungen 
ist dadurch erhöht. Ämterübergreifend setzen wir nun Kolleginnen und Kollegen 
mit speziellem Fachwissen beratend und unterstützend ein. Zusätzlich können wir 
Abstimmungen mit genehmigenden Behörden jetzt schneller und unkomplizierter 
treffen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Das Projekt wurde in einem Kick -off-Termin  im Sportamt vorgestellt. Interessierte 
Kolleginnen und Kollegen konnten sich dort für Tandems anmelden. Zusätzlich haben 
wir weitere Tandems gebildet, um möglichst viele unterschiedliche Konstellationen zu 
haben. Jedes Tandem hat frei über Häufigkeit, Zeitaufwand und die Dokumentation der 
Treffen entschieden. In einem Evaluationsworkshop haben wir die Kernerkenntnisse aus 
allen Tandems gesammelt. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Zielsetzung bei der Bildung eines Tandems ist entscheidend für den Erfolg. Ein 
Tandem sollte beiden Partnerinnen/Partnern einen arbeitsbezogenen Mehrwert 
bringen. Die Teilnahme an einem Tandem ohne arbeitsbezogenen Mehrwert könnte 
durch leistungsorientierte Bezahlung (LOB) gefördert werden. Der Aufwand für die 
Dokumentation sollte aus Zeitgründen möglichst gering gehalten werden.  
„T
andem = zu zweit kommt man schneller ans Ziel.“
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Die bisher gebildeten Tandems bestehen weiter und interessierte Kolleginnen und 
Kollegen können neue Tandems bilden. Die genaue Vorgehensweise bei der Bildung von 
Tandems mit anderen Ämtern müssen wir noch weiter konkretisieren. Zusätzlich werden 
wir 2019 Tandems mit Interessierten aus der Privatwirtschaft bilden.
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 159
Optimierung des Stellenbesetzungsverfahrens 
Analog zum Projekt beim Amt für Kinder, Jugend und Familie sollen in diesem 
Projekt die internen Abläufe und Verantwortlichkeiten im Sportamt und 
Personal- und Verwaltungsmanagement so weiterentwickelt werden, dass 
eine zeitnahe Besetzung vakanter Stellen im Sportamt durch ein zeitgemäßes 
Stellenbesetzungsverfahren möglich ist. Ein zeitgemäßes Stellenbesetzungs-
verfahren bedeutet, die verwaltungsinternen Aufwände weitestmöglich 
zu reduzieren und gleichzeitig die Herausforderungen rund um das Thema 
Fachkräftegewinnung zu berücksichtigen. Dabei sind die Entscheidungsbe -
fugnisse – insbesondere im Bereich der Personaleinstellungen – am Ort der 
Aufgabenerfüllung zu konzentrieren, wo die für flexibles Handeln erforder -
lichen Kunden-, Pro dukt- und Prozesskenntnisse vorliegen.
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt
Lau
fzeit 
April 2018 bis April 2019 
Projektstatus
Laufend; 20 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Ein Konzept für ein beschleunigtes Stellenbesetzungsverfahren im Amt für Kinder, 
Jugend und Familie liegt vor. Erste Abstimmungen zur Adaption dieses Prozesses im 
Sportamt sind abgeschlossen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Nach intensiver Abstimmung zwischen dem Amt für Kinder, Jugend und Familie, dem 
Personal - und Verwaltungsmanagement sowie dem Personalrat wird das Projekt 2019 
umgesetzt. Hierbei wird auf den Ergebnissen und Erkenntnissen des Amtes für Kinder, 
Jugend und Familie aufgebaut.  
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Erprobung von Maßnahmen in einzelnen Ämtern 
können gut für die anschließende Übertragung auf weitere Ämter und Dienststellen 
genutzt werden. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Projektumsetzung steht in engem Zusammenhang mit dem gleichlautenden 
Pilotprojekt beim Amt für Kinder, Jugend und Familie. Dieses Projekt wird im Januar 2019 
evaluiert, um danach zu entscheiden, ob und wie eine stadtweite Umsetzung erfolgt. 
Das Sportamt ist das erste Amt, das als Pilot die neuen Abläufe adaptieren wird.
20 %
Daten und Fakten

Seite 160
10 %
Neustrukturierung der Zusammenarbeit von Sportamt und Sportsach -
bearbeitenden
In jedem Bürgeramt gibt es eine Sportsachbearbeiterin oder einen Sportsach-
bearbeiter, die oder der insbesondere für die Sportstättenvergabe zuständig 
ist. Die Bürgerämter haben die Dienstaufsicht, während das Sportamt 
die Fachaufsicht hat. Ziel des Projekts ist zum einen, die Zusammenarbeit 
zwischen Sportamt und der Sportsachbearbeitung zu optimieren. Außer-
dem strukturieren und verstetigen wir die Zusammenarbeit und den Aus-
tausch der Akteure. Vergleichbare Prozesse werden unter Beachtung der 
Unterschiede der Bezirke vereinheitlicht. In dem bereits bestehenden Projekt 
„Sport in Metropolen“ haben wir in zwei Bezirken die fachliche und inhaltliche 
Zusammenarbeit mit den Sportsachbearbeiterinnen und -sachb earbeitern 
gestärkt, um die Netzwerke in den Stadtbezirken zu verbessern. Dies werden 
wir in diesem Projekt auf alle neun Bezirke ausweiten, mit dem Ziel, die 
Nachhaltigkeit der Sportnetzwerkarbeit durch die Sportsachbearbeiterinnen 
und -sachbearbeiter sicherzustellen.
Projektleitung
Dezernat IV
Sportamt 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 10 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Erste zielorientierte Arbeitstreffen mit den Sportsachbearbeiterinnen und -sach -
bearbeitern haben stattgefunden und gemeinsam Bedarfe und Notwendigkeiten 
ermittelt. Über die Planungsphase hinaus ist das Projekt zunächst nicht weiterverfolgt 
worden. Es wird 2019 als ein Leitprojekt im Sportamt durchgeführt.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Vorgespräche und Planungen haben stattgefunden. Die Umsetzung erfolgt 2019.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Aufgrund der Komplexität, der stellenbewertungsrechtlichen Komponente und der 
Verbindung zu den Bürgerämtern sowie zum Projekt „Sport in Metropolen“ ist ein 
umfassendes Projektmanagement erforderlich.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir das Projekt zielfokussiert weiterführen.
Wir werden die Sportsachbearbeiterinnen und -sachb earbeiter von Anfang an durch 
eine entsprechend zielgerichtete Kommunikationsstruktur in die Prozesse ein-
beziehen. Die Arbeitsergebnisse der Workshops werden durch Handreichungen und 
Vereinheitlichungen praxisorientiert umgesetzt.
„Sport in Metropolen“ soll schrittweise auf die übrigen Stadtbezirke übertragen 
werden und im Nachgang werden die Sportsachbearbeiterinnen und -sachb earbeiter 
die Nachhaltigkeit sicherstellen (derzeit Kalk und Chorweiler, in der Vergangenheit 
schon in Mülheim und Nippes). Hierfür ist es unabdingbar, die tangierten Stellen der 
Sportsachbearbeitenden aufgrund der maßgeblichen Erweiterung der Aufgabenstellung 
einer Bewertungsprüfung zu unterziehen, mit dem Ziel, sie in den gehobenen Dienst zu 
überführen.
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 161
Optimierung der Ferienförderkurse
Der Schulpsychologische Dienst bietet seit Jahren in den Sommerferien  
erfolgreich Förderkurse zur Vorbereitung auf Nachprüfungen für  
Schülerinnen und Schüler an. Die Anmeldung erfolgt über den Schulpsycho -
logischen Dienst, der auch das Vertrags- und A brechnungswesen abwickelt. 
Durchgeführt werden die Kurse von einer Lehrkraft, die bedarfsabhängig die 
entsprechenden Förderlehrkräfte engagiert. Da die Organisation der Ferien -
förderkurse viele zeitliche Ressourcen bindet, analysieren und optimieren wir 
im Rahmen dieses Projekts die derzeitigen Prozesse und Strukturen.
Projektleitung
Dezernat IV
Familienberatung und 
Schulpsychologischer Dienst
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2019 
Projektstatus
Laufend; alle für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu 100 % 
abgeschlossen. 
Was haben wir erreicht?
Die Untersuchung des Ist -Proz esses und eine Marktrecherche haben ergeben, dass 
es besonders für Schülerinnen und Schüler aus einkommensschwachen Familien kein 
vergleichbares qualitativ hochwertiges Unterstützungsangebot zur Vorbereitung 
auf die Nachprüfung gibt. Daher haben wir entschieden, die Ferienförderkurse auch 
künftig durchzuführen. Die Bedingungen hierfür (Stellenzusatz, Überarbeitung der 
Verträge, Berücksichtigung der Belange der Umsatzsteuerpflicht und gegebenenfalls 
Unterstützung durch andere Ämter) haben wir gemeinsam in der Projektgruppe 
erarbeitet. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit dem Personal - und V erwaltungsmanagement haben wir den Ist -
Prozess inklusive der Bearbeitungszeiten der einzelnen Schritte in den Blick genommen. 
Dadurch erhielten wir einen Überblick über die eingesetzten Ressourcen des Schul-
psychologischen Dienstes.  
Für
 die Marktrecherche wurden Gelingensfaktoren erarbeitet und auf dieser Basis 
Erfahrungen anderer Städte recherchiert und bewertet. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Aufnahme der Bearbeitungszeiten und der damit deutlich gewordene 
Ressourcen  einsa tz haben gezeigt, dass genaue Zielvorgaben für die Optimierung der 
Ferienförderkurse notwendig sind.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir mit unseren Kolleginnen und Kollegen sowie den beteiligten Ämtern 
erarbeiten, wie sich die Organisation der Ferienförderkurse optimieren lässt, und eine 
Stellenbemessung durchführen. 
Nachdem die Änderungen umgesetzt sind, werden wir die Zufriedenheit der Eltern,  
der Schülerinnen und Schüler sowie der Honorarkräfte evaluieren.
100 %
Daten und Fakten

Seite 162
Jugendberatung Digital (JuDi)
Technische Neuerungen bieten die Möglichkeit, die Angebote der 
Familienberatung und des Schulpsychologischen Dienstes präsenter 
beziehungsweise zugänglicher zu machen. Im Rahmen des Projekts 
entwickeln wir ein digitales Angebot, das unter anderem die den 
Heranwachsenden geläufigen Kommunikationsmittel als Brücke nutzen soll, 
um damit einen niedrigschwelligen Zugang zu gewährleisten. Dem häufigen 
Wunsch nach Anonymität kann dabei entsprochen werden. Denkbar ist 
beispielsweise die Nutzung beziehungsweise Einbindung von WhatsApp, 
Facebook oder eines Chats. Selbstverständlich ist für die Umsetzung die 
Gewährleistung eines entsprechenden Datenschutzes maßgeblich. 
Projektleitung
Dezernat IV
Familienberatung und 
Schulpsychologischer Dienst 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Mai 2020
Projektstatus
Laufend; alle für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu 100 % 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Anforderungen der Jugendlichen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 
die Software definiert. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir arbeiten gut in einem dezernatsübergreifenden Projektteam zusammen und 
tauschen uns regelmäßig in Workshops zum Projekt aus. Zwischen den Treffen 
haben alle Beteiligten ihre Arbeitspakete zuverlässig bearbeitet, sodass das Projekt 
gut vorangeht. In mehreren Treffen haben wir unsere Anforderungen und Rahmen-
bedingungen für die Online -Komm unikation mit Jugendlichen erarbeitet. Hierfür haben 
wir uns mit anderen Kommunen ausgetauscht, die diese Art der Kommunikation bereits 
anbieten. In einem Workshop mit und einer Befragung der Zielgruppe haben wir die 
Bedürfnisse der Jugendlichen kennengelernt. In Anbietergesprächen haben wir uns 
anschließend bereits über passende Softwares informiert.  
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Eine gute Kommunikation im Projektteam, Transparenz und Klarheit sind Voraus-
setzung, um konkret zu planen und der gemeinsamen Verantwortung für das Projekt 
gerecht zu werden. Die potenziellen Nutzerinnen und Nutzer in Form einer Befragung 
und im Rahmen eines Workshops einzubeziehen, war erkenntnis - und h ilfreich für die 
inhaltliche Planung.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Die Ausschreibung für die Software erfolgt im ersten Quartal 2019, sodass sie im 
zweiten Quartal 2019 zur Verfügung steht und das Rollout anschließend beginnen kann. 
Nach dem Ende des Projekts werden wir evaluieren, ob die Jugendlichen das Angebot 
verstärkt nutzen. 
100 %
„Die Vorstellungen der Zielgruppe decken sich nicht zwangsläufig 
mi
t unseren!“  Projektleitung   
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 163
80 %
Ämterübergreifende Datenübertragung 
Die interne Abrechnung der Aufnahme beziehungsweise Betreuung von 
Kindern, Jugendlichen und Familien durch das Amt für Kinder, Jugend und 
Familie gestaltet sich aufgrund mehrerer Medienbrüche oftmals sehr  
schwierig. So müssen kindsbezogene Daten vorliegen, um zwischen dem 
Amt für Kinder, Jugend und Familie als Auftraggeber und der Kinder- und 
Jugendpädagogischen Einrichtung als Auftragnehmerin abrechnen zu  
können. Die Kinder und Jugendlichen müssen in diesem Zuge durch  
persönliches Erscheinen bei den Bürgerdiensten umgemeldet werden. 
Gleichzeitig liegen dem Amt für Kinder, Jugend und Familie keine tages-
aktuellen Kenntnisse über freie Plätze vor. Dies wollen wir in mehreren  
Schritten optimieren.
Im ersten Schritt richten wir für die Abrechnungsstelle der  Kinder - und 
Jugendpädagogischen Einrichtung ein Leserecht ein, das heißt das Recht, 
die erforderlichen Daten der vermittelten Kinder beziehungsweise Jugend -
lichen zu lesen. Gleichzeitig wurde eine vereinfachte Form der Ummeldung 
eingerichtet. Als letzter Schritt soll durch Zugriffsrechte eine tagesaktuelle 
Information über Vakanzen ermöglicht werden.
Projektleitung
Dezernat IV
Kinder- und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln
Lau
fzeit 
Februar 2018 bis März 2019
Projektstatus
Laufend; die für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind zu über 80 % 
umgesetzt.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Datenübermittlung vom Amt für Kinder, Jugend und Familie zu der Kinder - 
und Jugendpädagogischen Einrichtung der Stadt Köln realisiert. Hiermit ist es uns nun 
vereinfacht möglich, die Daten des zu betreuenden Kindes lückenlos vorzuhalten. 
Zusätzlich können wir die An - oder Um meldung bei den Bürgerdiensten am neuen 
Wohnort der Kinder und Jugendlichen flexibler und schneller vornehmen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Zu allen Themen erfolgte eine enge Abstimmung mit den betroffenen Ämtern. 
In Einzelgesprächen haben wir die Ziele sowie die technischen und rechtlichen 
Möglichkeiten vom jeweiligen Fachamt prüfen lassen und entsprechend umgesetzt.  
Was haben wir im Projekt gelernt?
Alle Akteurinnen und Akteure zeigen eine hohe Bereitschaft, die Verwaltun g flexibler 
zu gestalten. Wir nehmen dies als Grundlage dafür, auch weitere Punkte mit anderen 
Ämtern zu thematisieren und gemeinsam bessere Lösungen zu finden.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Datenübermittlung zum Amt für Kinder, Jugend und Familie be findet sich aufgrund 
technischer Gegebenheiten noch im Prozess. Hier soll das Amt für Kinder, Jugend und 
Familie tagesaktuell unsere vakanten Betreuungsplätze einsehen können, um so eine 
bessere Belegung zu realisieren. 
Daten und Fakten

Seite 164
Angebotsentwicklung erzieherische Hilfen
Bei der Entwicklung und Einführung neuer Angebote von erzieherischen 
Hilfen sind verschiedene Ämter, insbesondere das Personal - und 
Verwaltungsmanagement und das Amt für Kinder, Jugend und Familie, 
zu beteiligen. Oftmals prüfen wir im Einzelfall, welcher Akteur an welcher 
Stelle der Angebotsentwicklung und -einfü hrung zu beteiligen ist. Um 
dies effektiver zu gestalten und die Zusammenarbeit zu optimieren, 
werden wir ein gemeinsames Grundsatzpapier erarbeiten, das einen 
einheitlichen Standard gewährleistet. Hierdurch entfallen zukünftig 
Einzelfallabstimmungen.
Projektleitung
Dezernat IV
Kinder- und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln
Lau
fzeit 
Juli 2017 bis Juni 2019 
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Zwischen der Kinder - und J ugendpädagogischen Einrichtung der Stadt Köln und dem 
Amt für Kinder, Jugend und Familie wurde ein einheitliches Verfahren verabredet. Dies 
wird nun noch mit dem Personal - und V erwaltungsmanagement abgestimmt. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In gemeinsamen Terminen mit den beteiligten Ämtern stellten wir Klarheit über das 
Verfahren her. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gemerkt, dass die analoge persönliche Kommunikation am besten 
funktioniert.  
Ev
entuelle Missverständnisse konnten wir direkt klären und ein gemeinsames 
Verständnis herstellen, sodass für alle ein Gewinn entstanden ist. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Durch eine enge Abstimmung mit dem Personal - und V erwaltungsmanagement werden 
wir das Projekt erfolgreich abschließen können. 
90 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 165
60 %
Moderner Internetauftritt bei 51 1 1 
Der Internetauftritt der Kinder - und Juge ndpädagogischen Einrichtung der 
Stadt Köln („KidS“) hat eine besondere Bedeutung, sowohl im Hinblick auf die 
Belegung durch die Jugendämter, die Personalakquise (Fachkräftemangel) als 
auch die Außenwirkung für die Fachöffentlichkeit. Um diesen Anforderungen 
auch zukünftig gerecht zu werden, werden wir den Internetauftritt über -
arbeiten beziehungsweise – wo notwendig – neu gestalten.
Projektleitung
Dezernat IV
Kinder- und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln
Lau
fzeit 
November 2017 bis Dezember 2019 
Projektstatus
Laufend; 60 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Aktuell gibt es eine Verzögerung 
aufgrund notwendiger 
Priorisierungen im Tagesgeschäft 
(Krisenintervention im Kern-
geschäft). 
Was haben wir erreicht?
Mithilfe eines Fragebogens haben wir die Schwachstellen der vorhandenen Homepage 
analysiert. Zusätzlich haben wir bei den Führungskräften der Dienststelle in einem 
Workshop Informationen und Hinweise zur grundsätzlichen Ausrichtung der Homepage 
erfragt. Erste Inhalte für die zukünftige Homepage wurden bereits erstellt. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Alle Führungskräfte ab Sachgebietsleitungsebene waren in den Prozess involviert und 
haben Rückmeldungen zur Ausgestaltung der Homepage gegeben.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Kooperation innerhalb unserer Dienststelle hat sehr gut funktioniert. Für zukünftige 
Projekte sollten ämterübergreifende Kooperationsspielräume im Vorfeld geklärt 
werden. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 werden wir die Inhalte und Formate für die Homepag e finalisieren und mit 
den zuständigen Dienststellen abstimmen. Die Inbetriebnahme der Homepage, die 
Vereinbarungen zur P flege sowie die Evaluation folgen. 
Daten und Fakten

Seite 166
Personalentwicklungskonzept „Modulare Fortbildung für Verwaltung 
und soziale Berufe“
Fachkräftemangel spielt auch im höheren Dienst des Sozial - und 
Erziehungs  dienst es eine immer größere Rolle. Bei der Zulassung für eine 
Qualifizierungsmaßnahme für die Zulassung zum höheren Dienst wurden 
Unterschiede gemacht zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im 
Sozial- und Erziehungsdienst (Entgeltgruppe S18, TVöD SUE) und denen, 
die nach dem Tarifvertrag für Soziale Arbeit eingruppiert sind. Um dies 
zukünftig zu vermeiden und Chancengleichheit zu gewährleisten, werden 
wir ein abgestimmtes und nachvollziehbares Personalentwicklungskonzept 
entwickeln.
Projektleitung
Dezernat IV
Kinder- und Jugendpädagogische 
Einrichtung der Stadt Köln
Laufz
eit 
Januar 2018 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen 
Die Evaluation steht noch aus und 
ist auf mehrere Jahre ausgelegt.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein abgestimmtes, nachvollziehbares Konzept für Chancengleichheit erstellt 
und übernommen.  
Im Apr
il 2018 wurden für zwei vakante Stellen im Amt für Kinder, Jugend und Familie 
Ausschreibungstexte mit chancengleichen Zulassungsvoraussetzungen veröffentlicht. 
Beide Ausschreibungen enthielten einen Hinweis für die in S18 TVöD SUE eingruppierten 
Beschäftigten, die sich ebenfalls bewerben konnten.  
Mit de
r erzielten Chancengleichheit ist die Zufriedenheit im Kontext der Aufstiegs-
möglichkeiten bei diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deutlich gestiegen.
Wie ha
ben wir das Ziel erreicht?
Nachdem wir den Sachverhalt zusammengestellt hatten, fand ein Austausch mit dem 
Personal - und Ver waltungsmanagement statt. Wir haben verabredet, eine ämter  über-
greifende Arbeitsgruppe „Modulare Quali fizierung“ einzurichten.  
Durc
h die direkte Kontaktaufnahme zu der beteiligten Stelle konnten die Informationen 
abgeglichen und verknüpft werden.  
Die Zufriedenheit der bisher nicht zugelassenen Führungskräfte aus dem Sozial - und 
Erziehungsdienst haben wir sowohl vor als auch nach den Ausschreibungen bei einzelnen 
Betroffenen persönlich erfragt.
Was ha
ben wir im Projekt gelernt?
Erst durch die Projektarbeit sind bestimmte Themen in den Fokus gerückt. Wir haben 
die Erkenntnis gewonnen, dass es sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der 
Entgeltgruppe S18 TVöD SUE um eine kleine Zielgruppe im Hinblick auf die modulare 
Qualifizierung handelt. Außerdem wurde uns bewusst, dass ein Denken in Möglichkeiten 
und nicht in Abgrenzung gewinnbringend ist.
Wie wo
llen wir weiter vorgehen?
Wir werden das Projekt kontinuierlich weiterentwickeln und überprüfen, inwieweit 
das Ziel auch weiterhin erreicht wird. Unter anderem werten wir aus, wie viele der 
in Entgeltgruppe S18 TVöD SUE eingruppierten Bewerberinnen und Bewerber sich 
auf relevante Ausschreibungen beworben haben und wie viele chancengleiche 
Ausschreibungen veröffentlicht werden.
100 %
„Wir haben nicht übereinander, sondern miteinander gesprochen.“  Projektleitung   
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport

Seite 168
40 %
Einführung E-Akte 501/3 
Die Schriftgutverwaltung im Amt für Soziales, Arbeit und Senioren wird 
bereits heute elektronisch unterstützt. Dies geschieht allerdings noch sehr 
eingeschränkt. Im Projekt optimieren wir die damit zusammenhängenden 
Prozesse. Durch die Weiterentwicklung der derzeit genutzten Software 
oder auch mit einer neuen Software führen wir eine elektronische Akte 
ein, die Inhalte übersichtlich gliedert und direkte, ortsunabhängige 
Zugriffsmöglichkeiten bei gleichzeitiger Bearbeitung sowie umfangreiche 
Recherchefunktionen bietet.
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Soziales, Arbeit und 
Senioren
Laufzei
t 
Dezember 2017 bis Mai 2020
Projektstatus
Laufend; 40 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Eine Realisierung von 100 % der 
für 2018 geplanten Arbeitspakete 
wurde nicht erreicht, da weitere 
Planungen und Umsetzungen 
zur E-Akte von der Einführung 
der künftigen Fachanwendung 
abhängig sind.
Was haben wir erreicht?
Wir haben für die E -Akte die St ruktur, Inhalte und weitere Anforderungen so weit wie 
möglich erarbeitet. Die Beschaffung der Fachanwendung wurde als neues Arbeitspaket 
in den Projektplan eingefügt. Dies führte dazu, dass die Ziele von der ursprünglichen 
Planung abweichen und das Projekt sich verlängert. Daher wurden die Ziele für 2018 
(Testbetrieb der E -Akte) nic ht erreicht. 
Wie habe
n wir das Ziel erreicht?
Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frühzeitig in das Projekt eingebunden. 
Eine Arbeitsgruppe, die alle Tätigkeitsbereiche der Betreuungsstelle abdeckt, hat in 
mehreren Workshops Anforderungen an die E -Akte ausg earbeitet. Diese Ergebnisse 
wurden fortlaufend kommuniziert, sodass jederzeit weitere Ideen und Anregungen in 
die Projektarbeit ei nfließen konnten.
Was habe
n wir im Projekt gelernt?
Wir haben in der Stadtverwaltung viele Projekte mit dem Themenschwerpunkt „E -Akte“ 
durchgeführt, die noch stärker vernetzt werden sollten. Die Erfahrungen aus bereits 
umgesetzten gleichartigen Projekten anderer Dienststellen und notwendige Unterlagen 
sollten frühzeitig zur Verfügung gestellt werden, sodass vorhandene Synergieeffekte 
genutzt werden können.  
Außerdem
 haben wir gemerkt, dass bei der Projektplanung Ungenauigkeiten 
entstanden sind, weil nicht alle am Projekt unmittelbar Beteiligten von Anfang an 
dabei waren. Durch eine frühzeitigere Einbindung ergeben sich hier wesentliche 
Verbesserungen.
Wie woll
en wir weiter vorgehen?
Die Fachanwendung wird im Mai 2019 eingeführt. Daran anschließend arbeiten wir 
die elektronische Akte weiter aus und testen sie bis Ende 2019. Derzeit planen wir die 
Produktivsetzung beziehungsweise Inbetriebnahme der elektronischen Akte im  
April 2020. 
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 169
Dezentrale Zentralisierung der Schuleingangsuntersuchung
Das bisherige Konzept des Kinder- und Jug endärztlichen Dienstes des 
Gesundheitsamts sieht vor, dass die in NRW verpflichtende Schuleingangs-
untersuchung (SEU) in den Räumlichkeiten der jeweiligen Schule statt findet, 
in der die Schulneulinge angemeldet wurden. Platzmangel an den Schulen, 
lange und mit Untersuchungsmaterial beschwerliche Wege für die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Gesundheitsamts sowie eine geringe 
Effizienz und Fehlerrisiken durch fehlende technische Möglichkeiten, die 
Untersuchungsergebnisse direkt in das städtische Datensystem einzugeben, 
zeigen allerdings Optimierungsbedarfe auf.
Im Rahmen dieses Projekts bilden wir daher in fünf Stadtbezirken Zentren, 
in denen alle schulrelevanten Untersuchungen durchgeführt werden. 
Auf diese Weise wollen wir Kundenfreundlichkeit und Effizienz der Schul-
eingangsuntersuchungen verknüpfen und beides langfristig sichern. 
Zudem prüfen wir die Verknüpfung der Untersuchungen mit diversen 
niedrigschwelligen Beratungs- und Unte rstützungsangeboten im Stadt-
bezirk, um weitere Synergien zu erreichen. Beginnen werden wir unser 
Vorhaben in Modellprojekten an zwei Standorten.
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt
Laufz
eit 
Januar 2018 bis Dezember 2020 
Projektstatus
Laufend; 15 % der für 2018 
geplanten Arbeits pakete sin d 
abgeschlossen. 
Ein Modellstandort wurde noch 
nicht gefunden. Das Teil projek t 
Digitali sierung gestaltet sich 
umfangreicher und arbeits- 
 inten siver als geplant, zudem fehlt 
der zeit noch die erforderliche 
Unterstützung. Die Änderung bei 
der Umsetzung des Projekts kann 
eine Verlängerung bis  
Dezember 2022 erforderlich 
machen. 
Was haben wir erreicht?
Eine interne Abfrage zu den Räumlichkeiten in den Schulen hat ergeben, dass wir in 
Porz und/oder Chorweiler das Modellprojekt starten könnten. Bisher konnten allerdings 
noch keine Räumlichkeiten an den beiden genannten Standorten zur Verfügung gestellt 
werden. 
Im Ver
lauf des Projekts haben wir beschlossen, unseren Ansatz auszuweiten. Das 
heißt, wir möchten die gesamten Aufgaben des Kinder - und Jug endärztlichen Dienstes 
(gutachterliche Tätigkeiten, weitere Reihenuntersuchungen, Beratung, bei Bedarf 
Impfungen) an den geplanten Standorten durchführen. Die Räumlichkeiten könnten so 
ganzjährig genutzt werden.  
Das 
Teilprojekt „Digitalisierung“ haben wir angestoßen und ein Anforderungsprofi l 
entworfen.
Wie ha
ben wir das Ziel erreicht?
Wir haben eine Kick -off-Veranst altung mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
durchgeführt, um von den Inhalten und dem Vorgehen im Projekt zu berichten.  
Zudem wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter beteiligt, beispielsweise mit 
einer Umfrage zu den Räumlichkeiten an den Schulen. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projekt erfährt eine große Akzeptanz im Team. Wir haben die Erfahrung gemacht, 
dass eine zielorientierte Projektarbeit zeitgleich zur originären Arbeit bei fehlenden 
Ressourcen schwierig ist.  
Perso
nalwechsel in unserem Bereich, aber auch bei weiteren Beteiligten erschwerten 
zudem die Kontinuität.  
Aufgr
und der beschriebenen Verzögerung im Projekt und der dadurch fehlenden 
Fortschritte fällt es uns zunehmend schwer, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
„mitzunehmen“. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Mit professioneller Unterstützung wollen wir das Projekt nach vorn bringen (Räume 
finden). Sobald die Standorte feststehen, werden wir die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter stark in die Umsetzung einbeziehen.
15 %
Daten und Fakten

Seite 170
70 %
Einführung einer E-Wohngeldakte 
Die elektronische Bearbeitung von Vorgängen und die elektronische 
Kommunikation mit anderen Behörden halten immer mehr Einzug 
in unserer Verwaltung. Auch im Bereich der Wohngeldbearbeitung 
führen wir eine elektronische Akte ein, mit der es uns gelingt, die 
Aktenzugriffsmöglichkeiten zu optimieren und die Basis für eine digitale 
Bearbeitung und Kommunikation mit der Bezirksregierung und den 
Sozialgerichten zu schaffen.
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
Dezernat V 
Amt für Wohnungswesen
Lauf
zeit 
April 2017 bis April 2019
Projektstatus
Laufend; 70 % der Ziele von 
2018 wurden erreicht; durch die 
umfangreichen Vorarbeiten und die 
damit einhergehende Erweiterung 
von Arbeitspaketen haben wir das 
Projekt umgeplant und bis 2019 
verlängert. 
Was haben wir erreicht?
Die für 2017 definierten Ziele (Maßnahmen - und Pr ojektquanti fizierung, Projekt-
entscheidung durch eine Lenkungsgruppe und die Vorbereitung der Umsetzung) 
wurden gemäß der Planung erreicht. 
Wie h
aben wir das Ziel erreicht?
Mit der Zielsetzung, die konkreten Anforderungen an eine elektronische Akte zu 
definieren, haben wir mehrere Workshops mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
erfolgreich durchgeführt. Die Zusammensetzung der Workshops war dabei so gewählt, 
dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Aufgabenbereichen beteiligt waren. 
Parallel setzten wir in einer im 14 -tägig en Rhythmus tagenden Projektgruppe die in den 
Workshops formulierten Anforderungen um. Im November 2018 wurden zudem alle 
Kolleginnen und Kollegen in einer Mitarbeiterversammlung von uns über das Projekt und 
die damit einhergehenden Veränderungen informiert.
Was h
aben wir im Projekt gelernt?
Die Zusammenarbeit mit allen Beteiligten war gut. Regelmäßige 
Projektgruppensitzungen haben dazu beigetragen, dass wir zielorientiert und 
vertrauensvoll zusammenarbeiten und kommunizieren konnten.  
In kü
nftigen Projekten sollten wir die Planungsphase intensivieren. Die Arbeitspakete 
sind dabei detaillierter auszudifferenzieren. Bei der Ressourcen - sowie Terminplanung 
sollten wir stärker die anderen Aufgaben der Beteiligten beachten und besser auf 
Schnittstellen zu anderen Projekten achten. Dabei sollten wir Synergien mit anderen 
Projekten besser nutzen.
Wie w
ollen wir weiter vorgehen?
Unser Ziel im Jahr 2019 ist, das Projekt weiterhin unter Beachtung eines guten 
Veränderungsmanagements fortzuführen. Den Zeitplan müssen wir nach derzeitiger 
Einschätzung noch einmal anpassen, da wir externe Dienstleister einbinden werden. 
Meilensteine für 2019 sind der Start des Pilotbetriebs (erstes Quartal), der Start des 
Echtbetriebs (zweites Quartal) sowie der Projektabschluss (ebenfalls zweites Quartal). 
Um weiteres Optimierungspotenzial auszuschöpfen, planen wir nach Abschluss des 
aktuellen Projekts ein Folgeprojekt.
„Die Zusammenarbeit in der Projektgruppe läuft sehr harmonisch ab.“  Projektmitglied   
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 171
Weitere Optimierung der Steuerung Flüchtlingsunterbringung
Im Rahmen des Projekts werden wir ein Gremium schaffen, das die 
Kommunikation auf der obersten Entscheidungsebene sicherstellt. 
Verantwortliche Personen nutzen das Gremium, um Entscheidungen 
schneller herbeizuführen und/oder eine Abstimmung zu weiteren Prozess-
abläufen kurzfristig zu erwirken. Wir bündeln unsere Kompetenzen zur 
Optimierung und Beschleunigung von Verwaltungsabläufen im Sinne der 
Verbesserung der Flüchtlingsunterbringung. 
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Wohnungswesen
Lau
fzeit 
März 2017 bis Oktober 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 90 % der geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Die „Task Force Flüchtlingsunterbringung“ ist erfolgreich in eine neue Gremienstruktur 
mit dem Titel „Steuerung Flüchtlingsunterbringung“ überführt. Hierdurch konnten 
wir alle 24 übergangsweise der Flüchtlingsunterbringung dienenden Sporthallen 
freiräumen. Außerdem konnten wir die Notunterkunftsplätze seit Januar 2018 um  
17 % und die Hotelunterbringungen um 6 % reduzieren. Für die Zukunft haben wir eine 
Reserve mit einer Kapazität von 1.000 Unterbringungsplätzen geschaffen. Das neue 
Gremium trifft sich aktuell im vierwöchigen Rhythmus und bei besonderen Lagen 
auch kurzfristig. Somit können wir nun schneller auf Krisensituationen reagieren und 
frühzeitig handeln.  
Nic
ht erreicht haben wir das Ziel, die Erfolgsfaktoren für andere Verwaltungsbereiche im 
Rahmen eines Best -Prac tice-Beis piels zur Verfügung zu stellen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Oberbürgermeisterin Henriette Reker hat direkte Entscheidungsbefugnisse auf den 
Beigeordneten übertragen. Mit der neuen Gremienstruktur haben wir verbindliche 
Tagesordnungsstrukturen, Meldefristen und Tagungsfrequenzen vereinbart.  
Be
i der Zusammensetzung des Gremiums haben wir Wert darauf gelegt, entscheidungs-
befugte Vertreterinnen und Vertreter aller zuständigen Fachbereiche einzubinden.  
Zu
geteilte Aufgaben und Ergebnisse von Sitzungen haben wir in Protokollen fest-
gehalten und diese umgehend an alle Mitglieder verschickt. Dabei haben wir immer auch 
die Kommunikation mitbedacht und geplant, damit bei allen Kolleginnen und Kollegen 
Klarheit und Transparenz bezüglich des Vorgehens im Projekt bestehen. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Verbindlichkeit in der ämterübergreifenden Kommunikation stellte sich sehr schnell  
als eines der wichtigsten Themen heraus. Vor allem dank des bei allen Beteiligten  
gewachsenen Verständnisses für die Gesamtaufgabe sowie des koordinierten Inein-
ander greifens der Detailaufgaben einzelner Ämter konnten wir Abstimmungsprozesse 
und Genehmigungsverfahren beschleunigen.  
Di
e klar definierte Entscheidungskompetenz des neuen Gremiums ermöglichte uns, 
auch unter hohem Handlungs - sowi e Zeitdruck sachgerechte Entscheidungen zu 
treffen. Alle beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelten während des 
Projekts ein gemeinsames Verantwortungsgefühl, das für die kaum prognostizierbare 
Art der Aufgabe wichtig ist (im Wesentlichen: die Anzahl der neu in Köln ankommenden 
und unterzubringenden Geflüchteten). Die hervorragende dezernatsübergreifende 
Zusammenarbeit hat maßgeblich zum Erfolg des Projekts beigetragen.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Steuerungsgruppe Flüchtlingsunterbringung tagt aktuell im vierwöchigen 
Rhythmus und kurzfristig bei besonderen Lagen.
Damit ist eine Steuerungsstruktur hergestellt, mit der wir perspektivisch auch in 
Krisensituationen effektiv und vor allem zeitnah handeln können. 
90 %
Daten und Fakten

Seite 172
100 %
Ideenwerkstatt
In einem Diskussionsprozess mit den Beschäftigten, in dem wir deren 
Anregungen aufnehmen, konzipieren wir eine Ideenwerkstatt. Hierbei sollen 
sowohl das Format als auch die relevanten Themen erarbeitet werden. In 
weiteren Schritten priorisieren wir die Themen, definieren die Ressourcen, 
bilden Arbeitsgruppen und planen die Projekte und Maßnahmen. 
Beim Aufbau der Ideenwerkstatt streben wir zum einen an, alle Beschäftigten 
mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen einzubeziehen. Zum anderen 
möchten wir die Beschäftigten zum Um - bez iehungsweise Weiterdenken 
anregen, um eine positive Einstellung zum Veränderungsprozess zu schaffen.
Projektleitung
Dezernat V 
Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Oktober 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Im Rahmen des Projekts haben unsere Beschäftigten im Amt sieben konkrete  
Ver besserungsvorschläge erarbeitet.  
Di
ese dienen dazu, effektiver, erfolgreicher, zuverlässiger und zufriedener zu arbeiten. 
Alle Vorschläge bearbeiten wir nun weiter.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben eine Ideenwerkstatt durchgeführt, an der alle Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter teilnehmen konnten. In der Ideenwerkstatt wurden in drei Phasen (Kritik -, 
Visions-, Realisierungsphase) konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Eine 
amtsinterne Prüfung hat im Anschluss daran alle Vorschläge im Hinblick auf ihre 
Umsetzbarkeit untersucht.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Das Interesse der Beschäftigten, an der Verbesserung der Arbeitserledigung aktiv 
mitzuwirken, ist hoch.  
Für
 uns wurde deutlich, dass wir die Beschäftigten in den Veränderungsprozess einbe-
ziehen und sie stärken möchten. 
Wir
 haben die Erfahrung gemacht, dass durch dieses Format bereits bekannte Themen 
und Ideen in den Vordergrund rückten und damit die Notwendigkeit, sie zu bearbeiten, 
deutlich wurde.  
Da
s Format der Ideenwerkstatt förderte offen und nachdrücklich Probleme und 
Schwerpunktthemen zutage. Zudem erlebten wir die Moderation der Ideenwerkstatt 
durch Externe als positiv, denn auf diese Weise wurden die Neutralität und 
Unabhängigkeit gegenüber den Teilnehmenden gewährleistet. Wir wollen die 
Ideen werkstatt nach Beendigung der derzeit laufenden Projekte und Maßnahmen 
wiederholen.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir bearbeiten die Verbesserungsvorschläge in nachfolgenden Projekten detailliert 
weiter und setzen sie in konkreten Maßnahmen zeitnah um.  
Zudem planen wir eine kontinuierliche Information und aktive Beteiligung der 
Beschäftigten an der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge.
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 173
60 %
Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde (UNB)
Die Untere Naturschutzbehörde ist geprägt von Unsicherheiten bedingt 
durch mehrere Organisationsuntersuchungen, deren Umsetzung sich 
über Jahre verzögerte beziehungsweise nicht erfolgte. Daraus resultieren 
strukturelle Unklarheiten über Ziele, Aufgaben und Zuständigkeiten. Auch 
Probleme in der Führungskultur führen zu einer hohen Unzufriedenheit bei 
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Rahmen des Projekts werden wir 
diese Probleme systematisch erheben und mithilfe geeigneter Maßnahmen 
beseitigen.
Projektleitung
Dezernat V
Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt 
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 60 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen. Trotz des hohen 
Engagements der Mitarbeiterinnen 
und Mit arbeiter konnten wir nicht 
alle Arbeits pakete,  die ursprünglich 
für 2018 geplant waren, bewälti-
gen. Dies war bedingt durch eine 
Um planung: Aufgrund der Vielfalt 
der Probleme und der damit ver-
bundenen notwendigen Maß-
nahmen haben wir die Laufzeit 
bereits zu Beginn des Projekts  
auf zwei Jahre ausgedehnt. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Aufgaben, Prozesse und Zuständigkeiten der Unteren Naturschutz-
behörde erhoben und auf Schwachstellen überprüft. Zudem konnten wir die 
Organisations  kultur  insoweit verbessern, dass nunmehr die große Bereitschaft besteht, 
die neue Organisation als Chance zu sehen und Arbeitsmengen und -stru kturen für den 
weiteren Projektverlauf zu erfassen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Für das Projektteam sowie die Teilprojekte konnten wir zahlreiche engagierte 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen.  
Die Arbeitsschritte des Zeit -Maßnahm en-Plans  haben wir kontinuierlich und gezielt 
abgearbeitet.  
In
 mehreren Informationsveranstaltungen und Workshops präsentierten wir den 
aktuellen Projektstand sowie die Ergebnisse. Dies sorgte für größtmögliche Transparenz 
und steigerte in der Folge die Akzeptanz. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Es war sehr schwer, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür zu gewinnen, die 
Vorteile der Neuorganisation für sich und die Gruppe beziehungsweise die Abteilung 
zu erkennen. Das gelang uns erst im Rahmen einer eintägigen Klausurtagung. Nach 
einem Workshop im September 2018 haben wir den Turnaround geschafft: Die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligen sich aktuell aktiv an der Standardisierung 
von Vorgängen und Aufgaben. Der zeitliche Aufwand für das Projekt war und ist 
insgesamt sehr hoch.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 werden sich die Projektteams weiter intensiv mit den Themen 
Standardisierung und Strukturen befassen.
Die Umsetzung und die Evaluation der Ergebnisse werden hierbei im Vordergrund 
stehen.
Bis zum Jahresende planen wir, die Neuorganisation der Unteren Naturschutzbehörde 
und deren Neuaufstellung abzuschließen.
Daten und Fakten

Seite 174
Optimierung der Bearbeitung von Anträgen im Bereich Baumschutz
Die Prozesse zur Bearbeitung von Anträgen im Bereich des Baumschutzes 
sind häufig zu langwierig und für die Antragstellenden nicht transparent. 
Zudem haben wir durch nicht besetzte Stellen einige Rückstände in 
diesem Bereich. Daher optimieren wir die Bearbeitungsprozesse, um ein 
beschleunigtes und transparentes Antragsverfahren zu gewährleisten. Nur so 
können wir die Aufgabenerledigung rund um den Baumschutz sicherstellen.
Projektleitung
Dezernat V 
Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Laufend; 95 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Im Jahr 2018 haben wir neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen können, 
die nach intensiver Einarbeitung geholfen haben, die Anzahl offener Vorgänge 2018 
erheblich zu reduzieren. Für das Jahr 2019 können wir die Antragsbearbeitung im 
Rahmen der Regelbearbeitungszeit sicherstellen. Damit haben sich einerseits die 
Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich erhöht, 
andererseits hat sich die Anzahl der Beschwerden von Bürgerinnen und Bürgern enorm 
verringert.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Der positive Einstieg in das Projekt gelang mit dem Workshop im Sachgebiet unter 
Beteiligung externer Beratung. Wir richteten dabei unseren Blick auf Arbeitsabläufe, 
Standards und Vorgaben. Daraus leiteten wir kurzfristige Maßnahmen ab, die unter 
Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erarbeitet und umgesetzt wurden. 
Während des Projekts haben wir zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Mittel (zum 
Beispiel persönlich) kommuniziert.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Alle Beteiligten waren von Beginn an hoch motiviert.  
Wi
r haben die Erfahrung gemacht, dass der Zeitbedarf für Verbesserungen und deren 
Umsetzung erheblich ist. Die Steuerung des Projekts haben wir als aufwendig erlebt. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir wollen die Entwicklung von Vorgaben und Standards vorantreiben und diese in 
einem Handbuch Baumschutz (Handlungsfeld im Projekt der Unteren Naturschutz-
behörde) zusammenfassen. Darüber hinaus werden wir Kennzahlen für die zielgerichtete 
Steuerung der Arbeitsabläufe weiterentwickeln. Deshalb planen wir, Hilfsmittel für alle 
Arbeitsbereiche zu erarbeiten und zu optimieren.
95 %
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 175
Prozessbetrachtung und Überprüfung Aufbauorganisation im Bereich 
Lebensmittelüberwachung und Veterinärdienste (576)
Die Abteilung Lebensmittelüberwachung und Veterinärdienste ist in den 
letzten Jahren immer mehr in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt (zum 
Beispiel durch Lebensmittelskandale, Vogelgrippe). Gleichzeitig haben 
sich die gesetzlichen Vorgaben stark verändert. Eine bereits begonnene 
Organisationsuntersuchung mit dem Schwerpunkt „Aufbauorganisation 
und Prozesse“ führen wir zu Ende. Im Rahmen einer Evaluation prüfen wir 
anschließend den Erfolg der Maßnahmen.
Projektleitung
Dezernat V
Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt 
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Wir haben alle Aufgaben und Zuständigkeiten ermittelt, Schwachstellen analysiert und 
unsere Prozesse wo notwendig optimiert. Dabei konnten wir unsere Effektivität und 
Effizienz steigern.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Für das Projektteam sowie die Teilprojekte konnten wir zahlreiche engagierte 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen. Die Arbeitsschritte des Zeit -Maßnahm en-
Plans haben wir in regelmäßigen Besprechungen gezielt abgearbeitet.  
Um g
rößtmögliche Transparenz zum aktuellen Projektstand sowie den Ergebnissen zu 
schaffen, haben wir zwei Informationsveranstaltungen mit allen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern durchgeführt, bei denen wir auch die Zufriedenheit abgefragt haben. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Zusammenarbeit im Projektteam und in den Teilprojekten funktionierte aufgrund 
des großen Engagements aller Beteiligten sehr gut und war konstruktiv.  
Dur
ch die aktive Beteiligung vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten wir eine 
große Akzeptanz und Zustimmung für das Projekt erreichen und es so erfolgreich 
beenden. Der zeitliche Aufwand für das Projekt war insgesamt sehr hoch.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 wird sich das Projektteam voraussichtlich quartalsweise zu Besprechungen 
treffen.  
Die Umsetzung und die Evaluation der Ergebnisse werden hierbei im Vordergrund 
stehen. 
Zwei Teilprojekte sind bereits abgeschlossen. Die übrigen Teilprojektgruppen 
werden 2019 in weiteren Besprechungen die bisherigen Ergebnisse vertiefen und 
zusammenfassen.
100 %
Daten und Fakten

Seite 176
75 %
Schwachstellenanalyse im Personalbereich
Die Personalverwaltung weist erkennbare De fizite in der zeitnahen 
Aufgabenerledigung auf. Dies betrifft zum einen Aufgaben, die für das 
Umwelt- und Verbraucherschutzamt von zentraler Bedeutung sind, zum 
anderen Alltagsaufgaben. Zusätzlich ist die Schnittstelle zum Personal - und 
Verwaltungsmanagement optimierungsfähig. Ebenso selbstkritisch zu 
betrachten sind die Abläufe im Amt und der Prozess mit den bestehenden 
Durchlaufzeiten.
Hier ist zu prüfen, ob dies – neben der möglichen Überforderung aufgrund 
der Menge – auch an organisatorischen und/oder personalkapazitiven 
Defiziten liegt.
Projektleitung
Dezernat V 
Umwelt- und Verbraucher-
schutzamt
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Juni 2019 
Projektstatus
Laufend; 75 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen. 
Aufgrund der nicht eingeplanten 
Ressourcenbindung durch das 
Verbundprojekt „Beschleunigung 
von Baugenehmigungsprozessen“ 
im Jahr 2018 sowie der not-
wendigen Umplanung (Aufteilung 
in vier Teilprojekte) werden wir 
einige Meilensteine erst bis Ende 
Juni 2019 realisieren.
Was haben wir erreicht?
Wichtigstes Ergebnis ist die geringe Anzahl der unbesetzten Stellen. Wir haben 
das Ziel, die Stellen zu besetzen, mit höchster Priorität versehen und aktuell eine 
Vakanzquote von weniger als 5 %, wobei sich hiervon rund 70 bis 80 % im laufenden 
Wiederbesetzungsverfahren befinden. Durch Workshops, Infoveranstaltungen 
etc. konnten wir das gegenseitige Verständnis für komplexe Verwaltungsprozesse 
(Stichwort: Stellenbesetzung) sowie die Bedürfnisse der Beschäftigten verbessern.  
Nic
ht eingehalten wurde der ursprüngliche Projektplan, weil dieser, wie sich im 
Nachhinein herausstellte, unrealistische Prämissen und Zeithorizonte beinhaltet hat. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Das Umwelt- und V erbraucherschutzamt und das Dezernat V haben in insgesamt fünf 
Veranstaltungen für Beschäftigte und Führungskräfte über Ziele, Projekte und den 
Weg dorthin informiert. Gleichzeitig haben wir um Vertrauen in die Verwaltungsreform 
geworben.  
Ar
beitsgruppen haben die Ergebnisse erarbeitet und diese regelmäßig mit der 
Amtsleitung kommuniziert. Die Beschäftigten wurden transparent und ehrlich neben 
den genannten Veranstaltungen in Form eines Newsletters informiert und hatten die 
Möglichkeit, sich in einem frei zugänglichen Ordner „Pilotamt 57“ zu informieren.  
Fü
r den 15. Januar 2019 ist eine weitere Infoveranstaltung in Form eines 
„Neujahrsempfangs“ geplant.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Planung war viel zu hektisch („mit der heißen Nadel gestrickt“), zu optimistisch und 
zu ambitioniert.  
De
r Ressourcenbedarf wurde massiv unterschätzt.  
Po
sitiv festzustellen ist eine veränderte Stimmung im Amt. Es bleibt abzuwarten, 
inwieweit sich dieses „gefühlte“ Ergebnis bei den Beschäftigtenbefragungen bestätigt.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir wollen die Evaluation, eine mögliche Anpassung der Projektplanung im Rahmen 
der Einführung des Bewerbermanagements und den Aufbau einer „Amts  seit e für das 
Umwelt- und Verbraucherschutzamt“ bis Ende Juni 2019 realisieren. Dies auch in der  
Hoffnung, dass die pilotmäßige Zusammenarbeit mit dem Personal - und V erwaltungs-
management im Rahmen der Einführung des Bewerber  manag ementverfahrens die 
erwarteten positiven Ergebnisse bringt.
Unabhängig hiervon werden der demogra fische Wandel und die zunehmende Schwierig-
keit, geeignete Bewerberinnen und Bewerber zu akquirieren, uns auch zukünftig 
beschäftigen. Hierbei können Konzepte wie Verbeamtung, Einsatz von Werksstudenten, 
Akquise im europäischen Ausland, gezieltes Werben um Bewerberinnen und Bewerber 
mit Migrationshintergrund ebenso helfen wie die Vereinfachung und Digitalisierung von 
Prozessen. 
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 177
Implementierung Diversity-Management
Diversity-Mana gement bedeutet, die Vielfalt aller Menschen anzuerkennen 
und gewinnbringend zu nutzen beziehungsweise einzusetzen. Dies ist gerade 
in einer so großen und vielfältigen Stadtverwaltung wie Köln ein wichtiges 
Instrument, um den Herausforderungen als öffentliche Dienstleisterin 
gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund werden wir Führungskräfte 
schulen und erste Maßnahmen erarbeiten, die schnell und erfolgreich 
umgesetzt werden können. Beginnen werden wir im Dezernat für Soziales, 
Integration und Umwelt und den dazugehörigen Ämtern und Dienststellen.
Projektleitung
Dezernat V
Stabsstelle Diversity
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis März 2019
Projektstatus
Laufend; 70 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen. In der geplanten 
Projektzeit haben wir die 
wesentlichen Punkte erfolgreich 
umgesetzt. 
Lediglich die Beschäftigten-
befragung konnte noch nicht 
abgeschlossen werden. 
Was haben wir erreicht?
Mit Führungskräfteschulungen haben wir eine positive Wirkung erzielt. Die Teilnahme-
quote der Schulungen im Dezernatsbüro mit den Amtsleitungen lag bei 85 %. Ins-
gesamt haben wir in den Schulungen neun Maßnahmen zur Implementierung des 
Diversity -Manag ement geplant. Davon be finden sich sieben bereits in der Umsetzung. 
Wir sind überzeugt, dass das Thema Diversity mit dem Projekt im Dezernat für 
Soziales, Integration und Umwelt sinnvoll verankert ist und ein Bewusstsein auf der 
Führungsebene besteht.  
Auch den Bekanntheitsgrad der Dienststelle haben wir durch diverse IntraNet -
Veröffentlichungen deutlich steigern können.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Im Rahmen eines Diversity -Tages  haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des  
Dezernats einen Brief des Beigeordneten zum Stand und der Wichtigkeit des Reform-
projekts erhalten. Dies unterstrich noch einmal die Wichtigkeit des Themas und 
steigerte die Bereitschaft, mitzuwirken. Zudem haben wir dezernatsintern Schulungen 
mit den Amtsleitungen durchgeführt, die sehr erfolgreich waren. Daher erweiterten wir 
sie um eine Vertiefungsschulung.  
Me
hr Aufmerksamkeit für das Thema Diversity haben wir durch mehr Präsenz im 
verwaltungsinternen IntraNet erreichen können. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Eine Projektplanung mit guter Vorbereitung und Unterstützung ist der Schlüssel zum 
Erfolg. Hier erkennen wir Verbesserungsbedarf, gerade im Hinblick auf die Einschätzung 
der für das Projekt notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen.  
Im
 Nachhinein stellen wir außerdem fest, dass bestimmte Projektbestandteile 
wie beispielsweise die Erstellung eines Fragebogens, die damit einhergehenden 
Abstimmungen sowie die Befragung und deren Auswertung vom Umfang her auch 
eigene Projekte bilden können.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Für das Jahr 2019 werden wir im Rahmen der leistungsorientierten Bezahlung 
(LOB) mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Dezernatsbüros sowie den 
Amtsleitungen des Dezernats für Soziales, Integration und Umwelt Zielvereinbarungen 
zum Thema Diversity treffen. Außerdem werden wir im ersten Quartal eine weitere 
Vertiefungsschulung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Dezernatsbüros 
durchführen. 
Die Befragung der Beschäftigten sowie deren Auswertung planen wir für das erste 
Quartal 2019. Neben der dezernatsinternen Veröffentlichung der Befragung werden wir 
stadtweit auch die bisherigen Ergebnisse des Projekts kommunizieren. Insgesamt planen 
wir, das Projekt im März 2019 abzuschließen.
70 %
Daten und Fakten

Seite 178
68 %
Zielorientierte Führung und Steuerung
Bei diesem Projekt handelt es sich um das grundlegende Projekt des 
Dezernats. 
Im Rahmen des weitreichenden Reformprozesses stellt sich die Frage: Wie 
wollen wir das Dezernat mit seinen Ämtern und Dienststellen bis hin zu 
einzelnen Beschäftigten zukünftig führen und steuern? 
Welche Instrumente benötigen das Dezernat und die Ämter dazu? Wir 
entwickeln eine gemeinsame Vision mit Zielen, Strategien und Projektideen. 
Grundlage ist ein Steuerungsmodell mit Zielhierarchie. Ein elektronisches 
Instrument für das Tracking und das interne/externe Berichtswesen wird 
eingeführt. Eine neue Führungskultur wird über Workshops mit allen 
Führungskräften initiiert. Am Ende steht ein Management Review für  
das Jahr 2018. 
Projektleitung
Dezernat V 
Dezernatsbüro
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis Dezember 2018
Projektstatus
Laufend; 68 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Einige Arbeitspakete wurden 
zwischenzeitlich aufgrund der 
längeren Abwesenheit des 
Beigeordneten unterbrochen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben ein gemeinsames Steuerungs - und C ontrollingverständnis auf Dezernats - und 
Amtsleitungsebene hergestellt. Außerdem entwickelten wir ein elektronisches Tracking -
System, das wir auch eingeführt haben. Darin werden die wichtigsten Leistungs - und 
Prozesskennzahlen im Dezernat und in allen Ämtern übersichtlich dargestellt. In dem 
System sind auch strategische Leitprojekte, der Stand aller Reformprojekte im Dezernat 
und Personalkennzahlen enthalten. Nachdem wir das System im Dezernat V erfolgreich 
eingeführt hatten, haben wir es auch anderen Dezernaten vorgestellt.  
Führ
ungskräfteworkshops sowie die Erstellung eines Berichts für 2018 stehen noch aus.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Zu Beginn haben wir gemeinsam Ziele de finiert. Hierbei haben wir auch eine 
Zielhierarchie sowie Jahresziele mit den zugehörigen Messgrößen festgelegt. Diese 
sind nun Grundlage für unser Berichtswesen, das regelmäßig von Fachreferentinnen 
und -referenten erklärt und bei Besprechungen mit den Ämtern genutzt wird. Alle 
Beteiligten haben im Projekt einen festen Ansprechpartner, der sie bei Fragen und 
Optimierungsvorschlägen begleitet. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Das Führen über Ziele war vor dem Projekt unterschiedlich stark ausgeprägt: In 
manchen Bereichen wurde diese Logik bereits gelebt, andere Bereiche hatten noch 
keine Erfahrung mit einem derartigen Controlling gesammelt. So wünschten sich 
viele Beschäftigte klare Ziele, die verfolgt werden. Ähnlich ging es den Amts - und 
Abteilungsleitungen, die das Vorhaben tatkräftig unterstützten. Allerdings sollte der 
Fokus auf die mittlere Führungsebene gelegt werden, da diese den größten Einfluss auf 
die Organisationseinheiten hat.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden das entwickelte System auch weiterhin zur Steuerung nutzen. Dieses 
ergänzen wir um Aussagen zum Führungsverhalten: Es wird einen Fragebogen geben, 
mit dem Führungskräfte sich selbst bewerten. Diese Aussagen sollen dann auch in das 
Tracking-System einfließen.
Für 2019 werden wir wieder Zielvereinbarungen mit den Ämtern vorbereiten. Außerdem 
werden die geplanten Führungskräfteworkshops statt finden. 
Daten und Fakten
Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 180
Beschleunigung statistischer Veröffentlichungen
In der Vergangenheit dauerte die Bearbeitung von Veröffentlichungs-
berichten bis zur endgültigen Freigabe oftmals zu lang. Daher prüfen wir, 
welche Arbeitsschritte zu lange Bearbeitungs - und/ oder Abstimmungs-
zeiträume beanspruchen und was die Gründe dafür sind.
Ziel ist, die Ablauforganisation von Veröffentlichungsprojekten zu 
optimieren. Die Planungs- und Pro duktionsschritte sind für künftige 
Veröffentlichungen verbindlich festgelegt. Wir defi nieren Zuständig- und 
Verantwortlichkeiten sowie die von den Beteiligten benötigten Kompetenzen 
und entwickeln sie gegebenenfalls weiter. Zudem erarbeiten wir Spielregeln 
im Umgang mit hemmenden Faktoren und kommunizieren sie transparent.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Wir haben wesentliche hemmende Faktoren erkannt und dokumentiert. Diese 
betreffen sowohl interne Abläufe als auch externe Ressourcenbindungen sowie 
dienststellenübergreifende Abstimmungsprozesse. Um solche Hemmnisse zukünftig 
zu vermeiden, haben wir uns konkrete Maßnahmen überlegt, die folgende drei Bereiche 
betreffen.  
Wir
 wollen eine Arbeitsgruppe, die die Beteiligung der gesamten Abteilung am 
Publikationsprozess steuert, gründen. Im Januar 2019 werden wir diese Arbeitsgruppe 
zusammenstellen und einen ersten Termin vereinbaren.  
Au
f Grundlage unserer Erfahrungen haben wir gemeinsam einen Ablaufplan erarbeitet 
(Beteiligte, zuständig/verantwortlich, Planungs - und Pro duktionsschritte), der sich 
momentan in der Testphase be findet und im nächsten Jahr implementiert werden soll. 
Ausgehend von den Hemmnissen haben wir den Optimierungsbedarf der 
Kommunikation bei Publikationsprozessen identi fiziert und daraus allgemeingültige 
Spielregeln formuliert, die wir 2019 umsetzen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Für die Identi fikation hemmender Faktoren haben wir eine Projektgruppe bestehend aus 
den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gebildet. In geschütztem Rahmen 
(ohne Vorgesetzte) konnten wir die Hemmnisse offen ansprechen und Maßnahmen zu 
deren Vermeidung ableiten.  
Für
 die Optimierung der Ablauforganisation haben wir einen Ablaufplan erstellt, der 
mit allen beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diskutiert, angepasst und 
anschließend in die Arbeitsroutinen übernommen wurde.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Form einer 
Projektgruppe von Anfang an hat sich als wichtiger Schlüssel zum Erfolg des Projekts 
herausgestellt.  
Eb
enso wichtig für den Erfolg des Projekts war die geschützte Gesprächsatmosphäre, 
in der sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trauten, offen bestehende Hemmnisse 
anzusprechen und konstruktive Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Nicht alle Hemmnisse 
lassen sich voraussehen und kalkulieren. Beispielsweise können wichtige übergeordnete 
Arbeitsaufträge aus der Verwaltung unvorhergesehen eingehen und Personalkapazität 
sowie Zeitressourcen binden.   
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Bis Mai 2019 wollen wir die allgemeingültigen Spielregeln für vertrauensvolle und 
verlässliche Kommunikation transparent machen und etablieren. Außerdem soll 
innerhalb unserer Abteilung eine sachgebietsübergreifende Arbeitsgruppe gegründet 
werden, die unsere Publikationsprozesse steuert.
Wir führen die Umsetzung der Maßnahmen kontinuierlich fort und evaluieren diesen 
Prozess. Wenn wir dabei weitere Änderungsbedarfe identifizieren, passen wir unsere 
Maßnahmen entsprechend an.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 181
Führungskräfteworkshop als Steuerungsinstrument
Das Projekt soll das Prinzip „Führen durch Ziele“ im Amt für Stadtentwicklung 
und Statistik mithilfe eines diskursiven Workshopelements stärken. Für 
die Projekte der einzelnen Abteilungen werden wir eine übersichtliche, 
vereinfachte Ergebnisplanung erstellen. Sie ist Basis einer übergeordneten 
Steuerung und wird zweimal jährlich in einem Führungskräfteworkshop 
diskutiert und geprüft. Dabei sollen Synergieeffekte und Blockaden 
sowie Nachsteuerungsoptionen erkannt werden. Ein wichtiges Element 
ist der persönliche Austausch über Ziele und Schwierigkeiten, um die 
gemeinsame Basis der Arbeit zu stärken sowie Schnittstellen zu erkennen 
und abzugleichen.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 80 % der 
geplanten Arbeitspakete sind
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben auf der Basis einer vereinfachten Ergebnisplanung einen ersten Workshop 
mit den Führungskräften im Amt für Stadtentwicklung und Statistik durchgeführt. 
Die Ergebnisplanung stellt übersichtlich alle Projekte des Amtes mit den wichtigen 
Meilensteinen dar, zum Beispiel die Fertigstellung eines Gutachtens oder 
Beschlussvorlagen für Ausschüsse. Dies dient der Transparenz zwischen den Abteilungen 
und einer vorausschauenden Planung.  
Im
 Oktober haben wir die Ergebnisplanung 2018 fortgeschrieben, mit der Erkenntnis, 
dass es ein neues Format für einen kontinuierlichen Einsatz des Instruments braucht. Die 
jetzige Fortschreibung ist zu zeitaufwendig, die Verknüpfung zur Ressourcenplanung 
fehlt und strategische Ziele müssen auf einer anderen übergeordneten Ebene abgebildet 
werden. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben auf der Basis der bisherigen Arbeitsplanung eine einheitliche Übersicht 
erstellt, die alle Abteilungen nutzen und die somit den Standard für unsere 
Ergebnisplanung bildet.  
In einem Workshop mit den Führungskräften auf Abteilungs -, Sach gebiets - und 
Gruppenleitungsebene haben wir die Ergebnisse diskutiert. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projekt baut auf einer geübten Praxis der Arbeitsplanung auf und zeigt, dass 
die Zusammenführung in einer übergeordneten Ergebnisplanung als Grundlage 
für Steuerung und Kommunikation allein nicht ausreichend ist. Parallel müssen 
wir Kommunikationsstrukturen schärfen und die Kultur der Zusammenarbeit 
weiterentwickeln. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir wollen mit einem neuen Format der Ergebnisplanung eine einfache Handhabung 
sicherstellen, die schnell einen Überblick über Ressourcenbindung und Prioritäten 
ermöglicht. Dies ist aufgrund einer Vielzahl parallel laufender Projekte im Amt für 
Stadtentwicklung und Statistik erforderlich. 
Zukünftig wollen wir die Fortschreibung halbjährlich fortführen und damit kontinuierlich 
in den Arbeitsablauf integrieren.
Außerdem werden wir die eigenen Prozessabläufe sowie die Schnittstellen zu anderen 
Ämtern innerhalb und außerhalb des Dezernats überprüfen, um Abläufe zu optimieren 
und damit unsere zeitlichen Ziele zu sichern.
80 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 182
Ideenmanagement
Das Management von Ideen, also die Hervorbringung, Analyse, Bewertung 
und Umsetzung von Ideen unter Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter, spielt auch in der Verwaltung eine immer größere Rolle. 
Innerhalb dieses Projekts werden wir Ideen, die den Arbeitsalltag des Amtes 
für Stadtentwicklung und Statistik erleichtern, aufnehmen, bewerten und 
sofern möglich (auch kurzfristig) umsetzen.
Dafür werden wir in einem ersten Schritt in einem Kernteam ein Konzept 
entwickeln, das die Aufnahme, Verarbeitung, Bewertung und Priorisierung 
von Ideen beschreibt. Außerdem werden wir Ideen aus der Mitarbeiterschaft, 
welche die Arbeitsprozesse besser strukturieren und effizienter gestalten, 
einholen. 
Die konkrete Umsetzung einer Idee erfolgt durch individuell zusammen-
gesetzte Arbeitsgruppen, die das Kernteam unterstützt. Eine regelmäßige 
Spiegelung und Beteiligung der Führungskräfte an der Umsetzung bleibt 
dennoch erforderlich.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Wir haben gemeinsam innerhalb des Kernteams ein Konzept zur Aufnahme, Ver-
arbeitung, Bewertung und Priorisierung von Ideen entwickelt. Der of fizielle Startschuss 
zur Einholung erster Ideen ist ebenfalls erfolgt. Bis zum Jahresende haben wir die 
Umsetzbarkeit der Ideen bewertet.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Durch den Abgleich mit anderen Konzepten ähnlich angelegter Projekte ist ein 
passender Prozess für das Ideenmanagement entwickelt.  
Mi
t einem neu installierten Briefkasten bieten wir den Kolleginnen und Kollegen die 
Möglichkeit, Ideen zur Verbesserung auch anonym einzureichen. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass eine regelmäßige Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen für 
die Förderung der Akzeptanz des gesamtes Prozesses und besonders der Projekte der 
einzelnen Ämter unerlässlich ist.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Im kommenden Jahr werden wir planmäßig die ersten eingereichten Ideen in themen-
bezogenen Arbeitsgruppen umsetzen.  
Im Anschluss wollen wir den Prozess bewerten, gegebenenfalls anpassen und das Ideen-
management verstetigen. 
100 %
„Meckern ist leicht. Die Schwierigkeit besteht darin, Missstände und Kritik in einem 
sachlichen Prozess mit allen Beteiligten zu bearbeiten.“  O-Ton aus einer Projektgruppensitzung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 183
30 %
Koordination und Schnittstellenmanagement in durch Drittmittel 
geförderten Programmen
Im Rahmen der Erarbeitung und Umsetzung integrierter Stadtentwicklungs-
konzepte sind Koordination und die verbindliche Festlegung von Zuständig-
keiten sowie Zeit-Maßnahm en-Pläne n und Kostenrahmen mit allen Prozess-
beteiligten maßgebend für den ef fizienten Ressourceneinsatz und die 
Zielerreichung.
In unserem Projekt werden wir angesichts immer komplexerer Förder-
strukturen sowohl amtsintern als auch im Zusammenspiel mit den weiteren 
Prozessbeteiligten die projektbezogene Zusammenarbeit kritisch beleuchten 
und justieren. Koordinationsrolle, Kommunikation, Zuständigkeiten, Abläufe 
und Qualifizierungsbedarfe stehen im Mittelpunkt der Prüfung.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018 
(Fortführung 2019)
Projektstatus
Laufend; 30 % der für 2018
geplanten Arbeitspakete sind
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Standards für eine ef fiziente Projektsteuerung und Umsetzung 
geförderter Projekte entwickelt sowie den Ressourcenbedarf geklärt.  
Des Weiteren haben wir die Zuordnung von Rollen und Aufgaben als Teil einer (Langzeit -)
Förderstrategie für die Verwaltung, die Eckpunkte des ressourcenef fizienten Prozesses 
und Qualifizierungsbausteine (einzeln, Gruppe) analysiert.  
In der laufenden Konzeptions - und P rofilierungsphase haben wir teilweise das geplante 
„Handbuch zu Eckpunkten der Förderung“ und die Pro filierung der Koordinierungsrolle 
vorbereitet. Ebenso konnten wir vorbereitend die Grundlagenvermittlung und Aus-
tausch formate zur „Städtebauförderung“ sowie Schulungsbedarfe im Bereich Projekt-
management ermitteln und festlegen.  
Di
e verwaltungsinterne Festlegung von Rahmenbedingungen für den ef fizienten Einsatz 
und die Umsetzung von Förderprogrammen sowie die geplante ämterübergreifende 
Abstimmung werden wir während der Projektlaufzeit nur teilweise weiterverfolgen. 
Dieses Thema wird im Verbundprojekt „Fördermittelmanagement“ bearbeitet und wir 
versprechen uns von einer sukzessiven Bearbeitung bessere Ergebnisse auch in unserem 
Projekt. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In der Analysephase haben wir mit externer Unterstützung Workshops und Einzel-
interviews durchgeführt. Auf Grundlage der Ergebnisse konnten wir insbesondere 
Abläufe und Schnittstellen justieren. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Um ein gemeinsames Verständnis des Bearbeitungsgegenstands herzustellen, muss 
ausreichend Zeit eingeplant werden. Eine moderierende Begleitung durch Externe ist für 
diesen Austausch sehr hilfreich. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir die Konzeptionsphase fortführen. Dabei werden wir in moderierten 
Workshops auf unterschiedlichen Ebenen die Rolle und Bedienung der Schnittstellen 
verbindlich und einvernehmlich klären und Arbeits - und A blaufprozesse de finieren. 
Die Umsetzung inklusive Feinjustierung, Festlegung von Sachzielen und Maßnahmen 
in Form von Workshops, Schulungsbausteinen, Klärung von Kapazitätsbindung und 
Festlegung von Ressourcen werden wir im ersten Halbjahr 2019 realisieren.
Auf der Grundlage der allgemein definierten Schulungsbedarfe werden wir zudem ein 
Schulungsprogramm planen. Dieses soll als fester Bestandteil der Personalentwicklung 
ebenso wie die Fein - und N achjustierungen des Aufgabenprofi ls für eine (Langzeit -)
Förderstrategie kontinuierlich überprüft und angepasst werden.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 184
85 %
Optimierung statistischer Dienstleistungen am Beispiel SGB XII
Die beiden Sozialhilfebereiche „Grundsicherung“ und „Hilfe zur P flege“ 
weisen wachsende Fallzahlen auf und bringen steigende Kosten mit sich. Die 
für die Steuerung dieser Bereiche benötigten Daten sind, soweit sie in der 
zentralen Datenbank beim Amt für Stadtentwicklung und Statistik vorhanden 
sind, nur eingeschränkt aussagefähig. Die dort vorgehaltenen Daten 
dienen bisher vornehmlich der Unterstützung von Planungsaufgaben sowie 
allgemeinen Statistikzwecken und sind auch für andere Verwaltungsbereiche 
zur Steuerungsunterstützung nur eingeschränkt geeignet.
In diesem Projekt werden wir die Fähigkeit der zentralen Datenbank, Daten 
der Verwaltungsverfahren zu steuerungsrelevanten Informationen zu ver-
arbeiten, verbessern und evaluieren. Dabei wollen wir unsere statistischen 
Dienstleistungen stärker auf die angestrebte systematische und ziel-
orientierte Steuerung der Stadt ausrichten und auch Digitalisierungs-
potenziale berücksichtigen.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 85 % der geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Datenaufbereitung zu Statistikzwecken des SGB XII Kapitel 4 „Grund-
sicherung“ und 7 „Hilfe zur Pflege“ erstmalig mit demAmt für Soziales, Arbeit und 
Senioren in einem strukturierten Verfahren, unter Berücksichtigung der Ziele beider 
Fachdienst  stell en, der Hilfeplanung und -steuer ung diskutiert. Eine bis auf Weiteres 
tragfähige Abstimmung haben wir in einem abschließenden Workshop geklärt.  
Di
e Grundlagen zur Dokumentation der Vorgehensweise sind im laufenden Projekt 
entstanden. Die abschließende Dokumentation als Basis für eine künftig verbesserte 
Qualitätssicherung ist in einer Grundform erstellt. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben ein Informationsmodell als Ziel für die Entwicklungsarbeit in Zusammenarbeit 
mit dem Dezernat V erstellt. Weiterhin ist eine dauerhafte Arbeitsgruppe eingerichtet, 
deren Auf gabe in der Informationsversorgung für die Planung und Steuerung im Sozial-
hilfe bereich liegt. Maßgeblich erreichten wir unsere Ziele durch eine strukturierte Heran-
gehens weise bei der Optimierung der Datenaufbereitung und durch anlass  bezo gene 
konstruktive Abstimmungen mit der Fachdienststelle.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass die Klarheit über die Ziele und den Ablauf des Projekts 
als Ergebnis übersichtlicher Planung und Dokumentation die Grundlage für ein 
gemeinsames Ver  ständ nis, aber auch viel gute Kommunikation essenziell ist. Der 
Einbezug des Fach  deze r nent en als „Schirmherr“ war eine gute Idee, ebenso hilfreich war 
die konstruktive und optimistische Grundstimmung bei den Beteiligten.  
Wi
r haben aber auch gelernt, dass eine realistischere Einschätzung der verfügbaren 
Ressourcen, sowohl bei Projektpartnern als auch im eigenen Bereich, besser gewesen 
wäre. Im Verlauf des Projekts haben wir festgestellt, dass eine Dokumentation die 
Verbindlichkeit erhöht und es leichter macht, vereinbarte Zeiten/Fristen einzuhalten.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Nach Abschluss des Pilotprojekts werden wir die Arbeiten im Alltag fortführen. Die 
interne Projektplanung enthielt von Anfang an eine über das Projekt hinausgehende 
Zielstellung (monatliches Datenupdate, Einbeziehung von Finanzdaten etc.). Diese 
haben wir in einem Zeit -Maßnahm en-Plan festgelegt – ein wichtiger Schritt, um das 
Informationsmanagement stärker auf die angestrebte systematische und zielorientierte 
Steuerung der Stadt auszurichten.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 185
80 %
Projektmanagement-Logik verankern und Projektsteuerungssoftware 
etablieren
Die Umsetzung stadtentwicklungspolitischer Konzepte umfasst die 
Koordination komplexer und termingebundener Arbeitsabläufe sowie 
umfang reiche Abstimmungen mit Fachämtern und externen Beteiligten.
Mit der Verankerung einer Projektmanagement-Logi k soll der Blick auf 
zielgerichtetes Planen geschärft und Verfahrensabläufe optimiert werden.
Dabei steht die Transparenz von Planungen, verbunden mit einer Opti-
mierung der Kosten-, Zeit- und Q ualitätskontrollen bei der Projekt  um-
setzung, im Vordergrund. Eine geeignete Projektsteuerungssoftware wird 
eine zielorientierte Projektplanung unterstützen.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Stadtentwicklung und 
Statistik
Lau
fzeit 
Mai 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 80 % der geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Projektarten innerhalb des Amtes de finiert und werden von Fall zu Fall 
entscheiden, bei welchen Projektarten der Einsatz einer Projektsteuerungssoftware 
sinnvoll ist.  
Da d
as Thema Projektmanagement im Jahr 2019 als gesamtstädtisches Grundlagen-
projekt bearbeitet wird, haben wir von einer Marktsondierung abgesehen und nutzen als 
Interimslösung eine bereits bei der Stadt Köln verwendete Projektsteuerungssoftware. 
Mit dieser Software beginnen wir bei einer begrenzten Anzahl an Projekten 2019 die 
Zeit- und Maßnahmenplanung. Durch die Interimslösung können wir die Projekt-
manage ment-Logi k bereits jetzt in den Arbeitsalltag, insbesondere bei Förderprojekten, 
integrieren.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In einem ersten Workshop sind wir mit einem Kurzvortrag zum Thema Projekt-
manage ment in die Thematik mit der Projektgruppe gestartet und haben an-
schließend das Ziel des Projekts mit allen Beteiligten geklärt. Danach konnten wir in 
regelmäßigen Abstimmungsgesprächen Projektarten und Kriterien für eine sinn  voll e 
Softwareunterstützung entwickeln. Das Arbeitsergebnis haben wir in einem Abschluss-
bericht dokumentiert. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Das Projektmanagement haben wir als wichtiges Thema innerhalb der Stadtverwaltung 
verstanden und auch als zentrale Lösung macht eine Projektsteuerungssoftware zur 
allgemeinen Anwendung Sinn. Wir werden in Zukunft planvoll arbeiten, gestützt durch 
ein IT-Tool. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden künftig mit der Interimslösung die Planungen einzelner Projektarten 
unterstützen und die im Grundlagenprojekt festgelegten Standards berücksichtigen.
Die geplanten Prozesse der Quali fizierung und Verstetigung inklusive der Erstellung 
von Leitfäden/Checklisten werden wir zunächst bezogen auf die Interimslösung und 
anschließend auf den gesamtstädtischen Standard realisieren. 
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 186
90 %
Digitalisierung Widmungsdatei
Die Widmung ist eine „Allgemeinverfügung“, durch die Straßen, Wege und 
Plätze die Eigenschaft einer „öffentlichen Straße“ erhalten. Sie kann eine 
Mehrzahl von Abschnitten umfassen, für die unterschiedliche Benutzungs-
beschränkungen festgelegt sind. Aktuell besteht nur eine analoge Kartei 
mit allen Widmungen. Diese enthält eine Vielzahl an Informationen zum 
Widmungsereignis, den einzelnen Widmungsabschnitten sowie Angaben zu 
Planungsrecht und Eigentumsverhältnissen. 
Die analoge Widmungskartei werden wir in eine dauerhafte, bestandssichere 
und zeitgemäße digitale Widmungsdatei überführen, mit der langfristig die 
Bearbeitungszeiten reduziert, die Transparenz erhöht und eine Datennutzung 
durch andere Dienststellen ermöglicht werden soll. Außerdem stellen wir den 
Informationsbestand über die Verkehrsflächenwidmung digital und innerhalb 
des Geoinformationssystems Köln.GIS dar.
Projektleitung
Dezernat VI
Bauverwaltungsamt 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 90 % der geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Nachdem wir die Anforderungen an die Software und die Schnittstellen beschrieben 
hatten, konnten wir nach erfolgreicher Ausschreibung in Abstimmung mit den 
betroffenen Dienststellen eine Software auswählen. Für die Programmierung der 
Software haben wir die Prozesse, die notwendigen Datenfelder und sonstigen 
Anforderungen analysiert und dargestellt.  
Na
ch verspäteter Bereitstellung einer Erstversion der Software konnten wir in die 
Testphase der Software starten.  
Pa
rallel haben wir den Prozess der Anlage von Neufällen de finiert und gleichzeitig 
ein Konzept zur Erfassung der Altfälle erstellt, sodass mit der Digitalisierung des 
Datenbestands begonnen werden kann. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Bei der Abstimmung der Software war eine Mitwirkung der beteiligten Dienststellen 
notwendig. Deren breite Unterstützung sorgte dafür, dass wir die Projektziele 
unkompliziert erreichten. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Projektarbeit zwingt uns zur systematischen Analyse und Strukturierung der zu 
erfassenden Inhalte und der dazugehörigen Arbeitsabläufe und führt dabei auch zu 
deren Verbesserung.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir werden die Software im Jahr 2019 in Betrieb nehmen, darüber hinaus möchten wir 
in den nächsten Jahren alle Widmungen von öffentlichen Straßen, Wegen und Plätzen 
digital nacherfassen. Den Zeit - und P ersonalaufwand für die Erfassung der Altdaten 
müssen wir noch bemessen und verbindlich prüfen. Wann wir die digitalen Daten 
bereitstellen können, ist abhängig von den personellen Kapazitäten für die weitere 
Digitalisierung.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 187
Wissensmanagement im Bauverwaltungsamt
Infolge des demografischen Wandels und durch Fluktuation beim 
Bauverwaltungsamt droht mit dem Weggang erfahrener Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter der Verlust wertvollen Wissens. Eine kontinuierliche und 
systematische Wissensbewahrung gibt es derzeit noch nicht. 
Mit einem Konzept zur Wissensbewahrung soll das Wissen der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch so gesichert werden, dass 
alle Beschäftigten des Amtes, insbesondere neue Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter in der Einarbeitung, darauf zugreifen können. Dadurch sollen 
die Qualifikation und Sachkenntnisse der Beschäftigten sowie letztlich die 
Arbeitsqualität erhöht werden.
Projektleitung
Dezernat VI
Bauverwaltungsamt 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben klare Ordnerstrukturen und Zugriffsberechtigungen de finiert, Wissens-
trägerinnen und -träger identifiziert und Handlungsleitfäden für die Aufgaben-
wahrnehmung in verschiedenen Bereichen erstellt. Diese können wir zum Beispiel 
beim Weggang der Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers und zur Unterstützung 
bei der Einarbeitung nutzen. Darüber hinaus haben wir Einarbeitungsstandards für 
neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und Fortbildungsbedarfe nach 
Aufgabenbereichen analysiert und abgestimmt.  
Außerdem haben wir uns entschieden, ein internes Amts -Wiki  aufzubauen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Durch den Austausch mit anderen Dienststellen konnten wir die bisherigen Ein-
arbeitungs  meth oden und Fortbildungsbedarfe beziehungsweise -angeb ote fort-
schreiben. Eine Ist -Analy se und Auswertung der Ordnerstrukturen und Zugriffs-
berechtigungen haben uns geholfen, Wissensträgerinnen und -träger zu identifizieren.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir haben gelernt, dass ein Projekt künftig von mindestens zwei Personen bearbeitet 
werden sollte, um die Projektarbeit bei Arbeitsspitzen gleichmäßig zu verteilen und 
damit einem Zeitverzug entgegenzuwirken. Bewährt hat sich, feste Zeitfenster für die 
Projektarbeit festzulegen. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 werden wir das beabsichtigte Amts -Wiki m it Leben füllen und die 
Handlungsleitfäden abstimmen. Darüber hinaus planen wir einen regelmäßigen 
Austausch zur Ergänzung und Anpassung des Konzepts und des Amts -Wikis . 
Auch die Kommunikation der Ergebnisse und Sachstände im Bauverwaltungsamt 
werden wir ausweiten.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 188
80 %
Umstrukturierung der Abteilung 632
Gegenwärtig gliedert sich die Abteilung für Verwaltungs - und B auordnungs-
angelegenheiten im Bauaufsichtsamt in vier Sachgebiete (IT und 
Gebühren; Personal, Organisation, Finanzen und Controlling; zwei bau-
ordnungs rechtliche Sachgebiete). Diese Organisationsstruktur hat 
Optimierungspotenzial:
Wir werden daher die Zuordnung der klassischen Verwaltungsaufgaben 
(Personal, Organisation, Finanzen und Controlling) und der IT-Aufg aben 
optimieren und die beiden bauordnungsrechtlichen Sachgebiete neu 
gliedern. 
Durch eine Strukturveränderung im ordnungsrechtlichen Bereich 
gewährleisten wir eine einheitliche Sachbearbeitung und erreichen eine 
Spezialisierung und bessere Planbarkeit der Aufgabenerledigung. Dabei 
reduzieren wir die Anzahl der Schnittstellen, schaffen eine transparentere 
Aufgabenstruktur und verbessern die Arbeitsef fizienz.
Projektleitung
Dezernat VI
Bauaufsichtsamt
Lau
fzeit 
Juli 2017 bis Juli 2019
Projektstatus
Laufend; 
80 % der für 2018 geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die internen Prozesse und Strukturen analysiert und optimiert und in einer 
Organisationsverfügung dargestellt. Dadurch sind die Voraussetzungen für eine 
transparente Aufgabenstruktur und einen einheitlichen Qualitätsstandard in der 
Sachbearbeitung geschaffen. Das Beteiligungsverfahren ist angestoßen; nach dessen 
Abschluss soll die Umsetzung beginnen.  
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Die Kommunikation und die Einbindung der Beschäftigten waren uns besonders wichtig. 
Daher haben wir direkt zu Beginn das Projekt allen beteiligten Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern vorgestellt.  
Au
ch die daraufhin erarbeitete und mit den beteiligten Sachgebieten abgestimmte 
neue Abteilungsstruktur haben wir den Beschäftigten in einer abteilungsweiten 
Informationsveranstaltung vorgestellt. Zudem haben wir die Organisationsverfügung 
dem Personal - und V erwaltungsmanagement zur Abstimmung vorgelegt. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Durch konstruktive Zusammenarbeit in mehreren Arbeitssitzungen haben wir Ideen 
gesammelt, diskutiert und gemeinschaftlich zu einer Grundstruktur der zukünftigen 
Organisation weiterentwickelt. So erreichten wir, dass alle Beteiligten den Entwurf 
mittrugen und unterstützten.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir wollen im Jahr 2019 die Organisationsverfügung nach abgeschlossenem 
Beteiligungsverfahren umsetzen und die Evaluation beginnen. Diese wird die Ermittlung 
von Kennzahlen zur Mitarbeiter - und K undenzufriedenheit beinhalten und in einem 
Projektabschlussbericht enden.
„So findet zusammen, was zusammengehört.“  O-Ton aus einer Arbeitssitzung   
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 189
90 %
Verbesserung der Antragsberatung
Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung des Baugenehmigungs  ver-
fahrens haben wir auch die Antragsberatung betrachtet. Unser Ziel in diesem 
Projekt ist, die Antragsberatung zu verbessern und zu intensivieren. Dabei 
möchten wir erreichen, dass die Antragstellerin oder der Antragsteller die 
Möglich keit hat, sich im Vorfeld eines Bauantrags beraten zu lassen, damit 
Bauanträge sowohl formal vollständig als auch materiell rechtskonform 
eingehen und in der Folge Baugenehmigungen schnell und rechtssicher 
erteilt werden können. Bei der intensivierten Antragsberatung handelt es 
sich um eine vorgezogene Aufgabe, die in der Kette zur Entlastung der Bau-
genehmigungssachbearbeitung führen soll. Die Beratung und Aufklärung 
der Antragstellerinnen und  Antragsteller müssten sonst im Rahmen des 
laufenden Baugenehmigungsverfahrens erfolgen und würden an dieser Stelle 
Ressourcen binden und die Erteilung von Baugenehmigungen verzögern.
Projektleitung
Dezernat VI
Bauaufsichtsamt
Lau
fzeit 
März 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen; 90 % der geplanten 
Arbeitspakete sind abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Im Dezember 2017 haben wir eine Kundenumfrage durchgeführt und dabei stichproben-
artig die Ist -Wart ezeiten (per Ampelbewertung) erfasst. Mit den Wartezeiten bei der 
Beratungsstelle waren die Kundinnen und Kunden zu 61 % sehr zufrieden, zu 17 % zu-
frieden und zu 22 % nicht zufrieden. Wir haben die bauliche Maßnahme des neuen Büros 
sowie die Sanierung des bestehenden Büros als Antragsabgabe und -bera tung ab ge-
schlossen. Darüber hinaus haben wir einen Einsatzplan für die Inbetriebnahme erstellt. 
Das Büro läuft mit bis zu 50 % der Kapazitäten seit November 2018 in einem Testbetrieb 
bis Ende 2018. Leider funktioniert die Anbindung der Aufrufanlage noch nicht fehlerfrei 
und im Wesentlichen fehlen uns Personalkapazitäten, da Stellen  aussc hreibungen ohne 
Erfolg blieben. Dennoch sind die Beratungszeiten bereits ausgeweitet. Die variierenden 
Kundenwünsche bedürfen einer Vorsortierung, sodass eine auto  matis ierte Online -
Termin vergabe die Steuerung eines optimierten Personal  einsa tzes nicht zulässt. Die 
Kundinnen und Kunden sollen weiterhin die Möglichkeit haben, für umfassende (Bau -)
Vor haben eine Terminberatung zu erhalten, die aus  führlic her ist als eine spontane 
Beratung – allerdings nach Vorabklärung des Inhalts der Anfrage. Wir haben die Ein-
führung einer Online -Termin vergabe geprüft, aber nicht weiterverfolgt.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir konnten den Umbau durch die konstruktive Zusammenarbeit der beteiligten Stellen 
weitgehend abschließen. Die Einsatzplanung haben wir mit zahlreichen Kolleginnen 
und Kollegen im Team entwickelt und abgestimmt. Hierfür haben wir eine Kick -off-
Veranstaltung Ende 2017 durchgeführt. Bei dieser Veranstaltung bekundeten sehr 
viele Kolleginnen und Kollegen ihr Interesse an einer Mitarbeit im Beratungsteam. Die 
Kundenumfrage erfolgte über Handzettel und die Ampelmethodik.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Wir konnten noch nicht abschließend eruieren, inwieweit die Mitarbeiterinnen und 
Mit arbeiter entlastet wurden und der Kundenservice sich, unter anderem infolge der 
Ausweitung der Beratung, verbessert hat. Das zweite Beratungsbüro wird derzeit bereits 
in besuchsstarken Zeiten für die allgemeine Beratung eingesetzt. So haben wir schon 
heute die Wartezeit unserer Kundinnen und Kunden verringert, was zu einer höheren 
Kundenzufriedenheit führt und gleichzeitig die internen Abläufe entlastet. Eine weitere 
Entlastung entsteht an den Dienstagen und Donnerstagen durch die bereits vorhandene 
Terminberatung, die über das Online -Kont aktformular regelmäßig angefragt wird.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Nach erfolgreichem Testbetrieb erweitern wir 2019 im Rahmen der of fiziellen Eröffnung 
das Beratungsangebot etappenweise. Die insgesamt geplante Beratungskapazität 
können wir voraussichtlich nach der erfolgreichen Stellenbesetzung sowie Einarbeitung 
der Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter bis Mitte/Ende 2019 erreichen. Nach of fizieller 
Er öffnung der Antragsabgabe - und -bera tungsstelle und der maximalen Ausweitung der 
Öffnungszeiten wollen wir eine zweite Kundenumfrage mit stichprobenartiger Erfassung 
der Ist-Wartezeiten (per Ampelbewertung) durchführen. Nach dem Vergleich mit den 
Ergebnissen der ersten Umfrage werden wir eine Aussage über die Einschätzung der 
Service  qualität machen können. Nach Herstellung der gesamten Beratungskapazität 
können wir auch nochmals das Thema der Online -Term invergabe prüfen und die 
Ergebnisse sowie Erfahrungen aus der Evaluation ei nfließen lassen.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Kölnn
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 190
100 %
Verbesserung des Stellungnahmeverfahrens
In den Baugenehmigungsverfahren gibt es häu fig uneinheitliche Stellung-
nahmen in Bezug auf den Inhalt (aus rechtlicher Sicht) und die Formatierung. 
Wir werden die Einheitlichkeit und Qualität von Stellungnahmen ver-
bessern und Abstimmungs- und Arbeitsaufwände verringern. Dies wollen 
wir insbesondere durch ein einleitendes klar positives/negatives Votum 
sowie dadurch erreichen, dass wir die verwaltungsrechtlichen Neben-
bestimmungen und Hinweise zu einer späteren Baugenehmigung formell 
und materiell einheitlich strukturieren und formulieren.
Projektleitung
Dezernat VI
Bauaufsichtsamt
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis Oktober 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben einen Stellungnahmebogen als einheitlichen Standard eingeführt. Die 
Abfolge sowie die Arbeits - und A ufgabenpakete haben wir im Projektverlauf an die 
Schnittstellen zu anderen Projekten (Verwaltungsreform, Verbundprojekt), interne 
Entwicklungen und Zielsetzungen (Ausschreibung Fachanwendung) sowie an 
Abstimmungsprozesse angepasst.  
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In einem Kick-off-Term in haben wir das Projekt den Kolleginnen und Kollegen im 
Bauaufsichtsamt vorgestellt. Wichtig war auch die enge Einbindung aller betroffenen 
Kolleginnen und Kollegen.  
Zu
dem haben wir betroffene Dezernate und Ämter beteiligt und Einzelgespräche mit 
Ämtern geführt, deren Stellungnahmen von besonderer Bedeutung sind. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Für uns war die frühzeitige Beteiligung der betroffenen Kolleginnen und Kollegen im 
Bauaufsichtsamt und den anderen Dienststellen wichtig, um die notwendige Akzeptanz 
zu erzielen.  
Be
i der Projektplanung sollte verstärkt auf die Schnittstellen zu anderen Projekten 
(Verwaltungsreform, Verbundprojekt) und auf interne Entwicklungen und Zielsetzungen 
geachtet werden. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Für die betroffenen Dienststellen und auch für die Kolleginnen und Kollegen im Bau-
aufsichts  amt gi bt es Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner.
In der Evaluationsphase (bis Oktober 2019) werden wir auf diese Weise die Umsetzung in 
der Praxis beobachten und gegebenenfalls nachsteuern.
„Durch dieses Projekt wurde die Möglichkeit geschaffen, ein lang ersehntes Ziel 
umzusetzen. Wir hoffen, dadurch die tägliche Arbeit der betroffenen Kolleginnen und 
Kollegen im Bau aufs ichtsamt erleichtern zu können.“  Teammitglied  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 191
100 %
EDV-Optimierung beim Amt für Landschafts flächen und Grünflächen
Vor dem Hintergrund der heutigen technischen Möglichkeiten besteht beim 
Amt für Landschaftspflege und Grünflächen Weiterentwicklungsbedarf. 
Im Amt sind die verschiedenen Planungsebenen von der konzeptionellen 
Grünplanung über die bauleitplanbegleitende Grünordnungsplanung, 
die Objektplanung bis zur Umsetzung, P flege und Unterhaltung von 
Grünanlagen/Friedhöfen/Forstflächen gebündelt und werden verwaltet.
Ziel des Projekts ist, ein Grundlagenkonzept für ein gemeinsames 
Datenmanagement zu erarbeiten, das die derzeit eingesetzten Access -
Lösungen ablöst und damit ein zeitgemäßes Auftragsverwaltungsverfahren 
ermöglicht. Auf dessen Basis werden wir unsere Anwendungen 
weiterentwickeln beziehungsweise bei Bedarf neue Hard - und S oftware 
beschaffen.
Projektleitung
Dezernat VI
Amt für Landschaftspflege und 
Grünflächen
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine Prozesslandkarte, die die Prozessabläufe im Amt und die Ver  knüpfun -
gen mit anderen Ämtern abbildet, erstellt und die EDV -Anwe ndungen im Amt für 
Land schaftsp flege und Grün flächen erfasst. Die Gesamtkonzeption eines Daten-
managements haben wir modellhaft beschrieben und den Weiterentwicklungsbedarf 
ermittelt.  
Die Grundstruktur eines EDV -Konz epts wird auf einem einheitlichen und übergreifenden 
Datenmanagement aufbauen. Die auf einheitlichen Kriterien basierende Verfügbarkeit 
der Daten und deren Bereitstellung für weitere amtsinterne und ämterübergreifende 
Prozessabläufe sollen zukünftig die bisher praktizierte mehrfache Datenhaltung 
verhindern.  
Da
s Ziel, neue Software einzuführen, verlangt von uns weitere Prozessanalysen, sodass 
drei Aufgaben für 2019 priorisiert und als weitere Projekte festgelegt sind. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In insgesamt vier Workshops mit repräsentativ ausgewählten Personen und vielen 
Diskussionen haben wir gemeinsam die wesentlichen Kernthemen und Beschlüsse 
herausgearbeitet.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Es gibt viele wertvolle Informationen, die nur wenigen Personen zur Verfügung stehen, 
weil sie nicht allgemein verfügbar sind. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir drei konkrete Projekte vorantreiben:
1.  Das Datenmanagementmodell soll konkretisiert und eine geeignete EDV -Anwe ndung 
identifiziert werden.
2.   Eine EDV-Anwend ung für ein Auftragsmanagement soll identi fiziert werden.
3.  Die Ablösung von Access -Anwe ndungen beim Amt für Landschaftsp flege und 
Grünflächen soll vorbereitet werden.
„Die Workshops haben Spaß gemacht und wir haben viele neue Einblicke in die 
Aufgaben anderer Sachgebiete erhalten.“  O-Ton Teilnehmer des Workshops   
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 192
Digitalisierung Förderprozess und -controlling im Kulturamt
Das Projekt hat das Ziel, den Förderprozess als gesamtstädtischen 
Geschäftsprozess zu modellieren und in eine medienbruchfreie, digitalisierte 
Kommunikationsanwendung zu überführen. 
Projektleitung
Dezernat VII
Kulturamt
Lau
fzeit 
September 2017 bis  
Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Das Konzept, das auch die funktionalen Anforderungen an den Prozess beinhaltet, haben 
wir erstellt. Im bereichsübergreifenden Verbundprojekt „Fördermittelmanagement“ 
wurden bis Ende 2018 parallel gemeinsame Standards für alle städtischen Förderungen 
entwickelt. Erst darauf aufbauend können wir das Modul „Antragstellung“ jetzt 
realisieren. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Unser Projektstart erfolgte unter Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen in einem 
Auftaktworkshop. Anschließend bildeten wir eine Projektgruppe. Die Zuwendungs-
empfängerinnen und -empfän ger haben wir durch Interviews und einen Design -
Thinking -Works hop eingebunden.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Beteiligung der künftigen Nutzerinnen und Nutzer mithilfe der kreativen Design -
Thinking -Metho de war äußerst gelungen. Die Einbindung in das Verbundprojekt 
„Fördermittelmanagement“ hat gezeigt, dass die stadtweite Betrachtung ähnlicher 
Prozesse sinnvoll ist, man jedoch den Zeitbedarf für die komplexen Abstimmungen nicht 
unter schätzen sollte. Darüber hinaus war es ein schwieriger und intensiver Lernprozess, 
in dem Verbundprojekt die unterschiedlichen Zielsetzungen der Einzelprojekte gleich-
wertig zu berücksichtigen. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Es ist vorläu fig eine Interimslösung im Kulturamt für das Modul „Antragstellung“ 
vor gesehen, um im Projekt weiterarbeiten zu können. Dabei achten wir darauf, dass 
unsere Lösung mit der gesamtstädtischen Verbundlösung kompatibel bleibt, um diese 
übernehmen zu können, sobald sie vorliegt.
90 %
„Eine so intensive Arbeit an einem Thema aus unserem Aufgabenfeld war für uns alle 
das erste Mal. Das hat Spaß gemacht und zu guten Ergebnissen geführt.“  Amtsleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 193
100 %
Einführung erweiterter RFID-Technik in den Stadtteilbibliotheken
RFID (Radio-Freq uency Identification) bezeichnet eine Technologie für 
Sender-Empfänger-Syst eme und dient in Bibliotheken zur automatischen 
sowie berührungslosen Selbstverbuchung von Medien durch die Kundinnen 
und Kunden. Nach bewährtem Einsatz in der Zentralbibliothek sowie der 
Pilotphase in Haus Balchem soll die RFID -Techn ik an allen weiteren zehn 
Standorten in Betrieb genommen werden.
Projektleitung
Dezernat VII
Stadtbibliothek
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Projektabschluss Juni 2019 
(ursprünglich März 2019, 
Abweichung durch neue Situation 
„Modernisierungsmaßnahme 
Rodenkirchen“)
Was haben wir erreicht?
In acht von elf Stadtteilbibliotheken ist die erweiterte RFID -Tech nik installiert und 
funktionsbereit. Dies entspricht der Planung.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Die Erfahrungen aus den Pilotstandorten wurden nach dem Projekt -Kick-off ausgewertet 
und berücksichtigt (Lessons learned). Nach den Ausschreibungsverfahren für die RFID -
Technik sowie für da s flankierende Projekt „Umstellung auf RFID -Ausw eise“ erfolgte die 
sukzessive Inbetriebnahme an den Standorten, unter Berücksichtigung der jeweiligen 
Anforderungen an Innenarchitektur und IT -Infr astruktur. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Es hat sich bewährt, die neue Technik zunächst zu erproben, bevor sie an allen 
Standorten ausgerollt wird. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Bis zum zweiten Quartal 2019 werden die letzten drei Stadtteilbibliotheken mit 
der RFID -Technik ausgestattet. Die Einführung der erweiterten RFID -Technik  bildet 
die Grundlage für die Verlängerung der Öffnungszeiten (ohne Servicepersonal) in 
ausgewählten Stadtteilbibliotheken (seit September 2018 in Kalk). Zwölf Monate nach 
der vollständigen Einführung erfolgt die Evaluierung durch Messung der Zufriedenheit 
der Kundinnen und Kunden.
„Durch die intensive Abstimmung mit dem Rechnungsprüfungsamt, der Kämmerei 
sowie dem Vergabeamt hat das Ausschreibungsverfahren reibungslos funktioniert.“ 
Projektleitung
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 194
100 %
Gründung Notfallverbund Archive und Bibliotheken in Köln
Das Projekt behandelt die Einrichtung des Notfallverbunds für Archive 
und Bibliotheken, einschließlich der Klärung der rechtlichen und 
ablauftechnischen Fragestellungen. Die Ziele sind unter anderem die 
Bereithaltung von fortgebildetem Notfallpersonal und Notfallstrukturen; 
die Bereitstellung von Notfallausrüstung und Erarbeitung von Krisen-
interventionsmaßnahmen; eine Erhöhung des Risikobewusstseins bei 
den Kolleginnen und Kollegen und die Verbesserung der präventiven 
Notfallvorsorge.
Projektleitung
Dezernat VII
Historisches Archiv
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis März 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Der Notfallverbund wurde am 3. März 2018 gegründet und hat den Betrieb auf-
genommen. 31 % aller Notfallbeauftragten wurden geschult. 25 Archive und 
Bibliotheken sind Mitglied des Notfallverbunds. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Durch transparente Kommunikation konnten wir viele Personen für die Beteiligung 
am Notfallverbund gewinnen. Entscheidend waren die genaue Abstimmung mit der 
Feuerwehr und dem Landschaftsverband Rheinland sowie die rechtliche Prüfung der 
Notfallverbund -Vere inbarung.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Es ist uns gelungen, die unterschiedlichen Interessen und Möglichkeiten der ver-
schiedensten Einrichtungen aufeinander abzustimmen. Dadurch konnten wir ein großes 
Engagement im Notfallverbund erreichen. Das gemeinsame Thema wird produktiv von 
Institutionen unterschiedlicher Größe und Trägerschaft bearbeitet. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Im Rahmen der Evaluation werden wir die Funktionsfähigkeit des Verbunds bei Notfall-
übungen sowie die Selbsteinschätzung der Notfallbeauftragten zum Risikobewusstsein 
und der Sicherheit in den Abläufen erheben. Weiterhin soll ein Container mit Notfall-
materialien beschafft und zentral vorgehalten werden sowie vom 29. bis 30. April 2019 
das bundesweite Arbeitstreffen der Notfallverbünde stattfin en.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 195
Beschleunigte Erteilung von Steuerbescheinigungen nach § 40 
Denkmalschutzgesetz
Bei Baudenkmälern können Eigentümerinnen und Eigentümer Steuerver-
günstigungen geltend machen für Kosten, die erforderlich sind, um den 
Charakter des Gebäudes zu erhalten. Es soll ein effizienter Arbeitsprozess 
für die Erteilung von Steuerbescheinigungen entwickelt werden, der eine 
Reduzierung der Bearbeitungszeit ermöglicht.
Projektleitung
Dezernat VII
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Lau
fzeit 
November 2017 bis Februar 2019
Projektstatus
Laufend; 85 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Es wurden einheitliche Kriterien für die Bewertung der Anträge entwickelt. Dies ist eine 
wesentliche Grundlage, um die Prozesse einheitlich zu gestalten.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Nach dem Amts -Kick-off ha ben wir eine Projektgruppe gebildet, um eine Ist -Anal yse 
vorzunehmen sowie ein Grob - und F einkonzept zu erarbeiten. Auch haben wir die 
Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Anzahl der Beschwerden von Bürgerinnen und 
Bürgern erhoben.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Analyse des Ist -Proz esses und der Fallarten hat die Voraussetzung dafür geschaffen, 
dass wir pauschalierte Bewertungskriterien de finieren und damit die Sachbearbeitung 
einheitlich gestalten können. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Das erarbeitete Konzept wird nun auch mit neu zu entwickelnden Vordrucken als 
einheitlicher Arbeitsprozess umgesetzt. 
Zum Projektabschluss werden wir evaluieren, inwieweit die Bearbeitungszeiten 
gesunken und die Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter gestiegen sind.
85 %
„Es hat sich bewährt, die Rückläufe von den Kolleginnen und Kollegen regelmäßig in 
die Projektarbeit einzuarbeiten.“  Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 196
100 %
Beschleunigte Erteilung von Erlaubnissen nach § 9 Denkmalschutz -
gesetz (DSchG)
Wenn geschützte Baudenkmäler verändert werden sollen, ist vorab 
eine Genehmigung der Denkmalschutzbehörde erforderlich. Es sollen 
Instrumente entwickelt werden, um die Erlaubniserteilung zu vereinfachen 
und die Bearbeitungszeit zu verkürzen.
Projektleitung
Dezernat VII
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis März 2019
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Das vereinfachte Antragsverfahren ist zu 100 % umgesetzt. Die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter stellen eine um 50 % verkürzte Bearbeitungszeit fest. Eine abschließende 
Bearbeitung in 21 Arbeitstagen wurde bei 60 % der Anträge erreicht. Die Anzahl der 
Beschwerden über die Bearbeitungsdauer ist von 15 auf drei pro Monat zurückgegangen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Nach dem Amts -Kick-off bi ldeten wir eine Projektgruppe, die unter anderem analysierte, 
welche Arten von Anträgen eher „unproblematisch“ sind und deswegen für ein 
schnelles und einfaches Vorgehen besonders geeignet sind. Auch wurden Zahlen zur 
Mitarbeiterzufriedenheit und Bearbeitungszeit erhoben. Anschließend haben wir das 
vereinfachte Verfahren entwickelt, online gestellt und eine Testphase durchgeführt.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Durch die konstruktive Zusammenarbeit der beteiligten Kolleginnen und Kollegen 
konnte ein vermeintlicher „Standardvorgang“ deutlich einfacher und kunden  freun d-
licher gestaltet werden. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Auch in Zukunft achten wir im Arbeitsalltag auf kreative Chancen der Prozess-
optimierung.„Da wir rechtzeitig das Amt für Informationsverarbeitung eingebunden haben, 
gelangen auch die Formularerstellung und Produktivsetzung planmäßig.“  Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 197
Einführung einer digitalen Akte im Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpfl ge
In einer digitalen Akte werden alle relevanten Informationen verknüpft und 
ermöglichen eine ganzheitliche, vorgangsbezogene Sicht und Bearbeitung. 
Ziel der Digitalisierung in unserem Amt ist, so alle sachbearbeitenden 
Vorgänge zu vereinfachen.
Im Verlauf des Projekts erkannten wir, dass es am besten ist, in zwei Schritten 
vorzugehen: Zunächst realisieren wir die digitale Ablage, dann bauen wir 
darauf die digitale Vorgangssachbearbeitung auf.
Projektleitung
Dezernat VII
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Lau
fzeit 
November 2017 bis  
September 2019
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Im Verlauf des Projekts hat sich herausgestellt, dass es sinnvoll ist, sich aufgrund der 
Komplexität des Vorhabens im ersten Schritt auf eine digitale Ablage zu konzentrieren 
und die digitale Vorgangsbearbeitung darauf aufbauend in einer späteren Phase zu 
starten.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Zunächst haben wir das vorhandene Ablagesystem erfasst und analysiert. Daran 
anknüpfend hat ein Kompetenzteam ein Konzept zur Digitalisierung erarbeitet, 
diskutiert und weiterentwickelt. Mit dem Amt für Informationsverarbeitung haben wir 
die technische Umsetzbarkeit abgestimmt.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Es hat sich bewährt, zunächst eine genaue Ist -Analy se durchzuführen und daran alle 
betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beteiligen. Ebenso haben wir das 
Digitalisierungskonzept in einem offenen Prozess entwickelt.  
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 werden wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die anstehenden Ver-
änderungen quali fizieren, die Testphase starten und gegebenenfalls Verbesserungen 
ein arbeiten. De r finale Start der digitalen Ablage soll im September 2019 erfolgen. 
Mittel  fristig ist auch die Datenmigration vorhandener digitaler Altdokumente vor-
gesehen.
Zum Projektabschluss werden wir evaluieren, inwieweit die Bearbeitungszeiten 
gesunken und die Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter gestiegen sind.
90 %
„Die Komplexität, eine E-Akte  einzuführen und eine digitale Vorgangssachbearbeitung 
zu verwirklichen, haben wir zu Beginn des Projekts deutlich unterschätzt.“  Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 198
Digitale Denkmalliste
Die Denkmalbehörden müssen gemäß der Denkmallistenverordnung 
NRW bis 31. Dezember 2020 eine digitale Liste aller Denkmäler mit 
verschiedensten Informationen vorhalten und p flegen. Die Denkmalliste wird 
inner halb des stadtweiten digitalen Prüfvermerks abgebildet und kann von 
internen wie externen Kundinnen und Kunden genutzt werden.
Projektleitung
Dezernat VII
Amt für Denkmalschutz und 
Denkmalpflege
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 85 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben eine systematische punktreferenzierte Darstellung der Daten realisiert. Sie ist 
die Basis für die Fortentwicklung der digitalen Denkmalliste.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Bei der Entwicklung und Optimierung des Soll -Konz epts war die Einbindung der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von großer Bedeutung.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die frühzeitige Abstimmung der technischen Umsetzung mit dem Amt für Informations-
verarbeitung war hilfreich und erfolgreich. Der Aufwand für die inhaltliche Überprüfung 
der übertragenen Daten (Flächenschärfe, Aussagekraft der Texte) konnte zu Beginn des 
Projekts schwer eingeschätzt werden. Dies gilt auch für die technische Einbindung in den 
stadtweiten digitalen Prüfvermerk.  
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Anfang 2019 werden wir das Programm produktiv setzen und die Daten überführen. Es 
folgen die Datenüberprüfung, Optimierung der Benutzerober fläche und Schulungen. 
Anschließend prüfen wir die Möglichkeit der Einbindung in den digitalen Prüfvermerk 
sowie die Möglichkeit, eine flächenscharfe Datenüberprüfung zu realisieren. In späteren 
Schritten sollen sukzessive Fotos und Texte aktualisiert sowie die Datenbereitstellung für 
Bürgerinnen und Bürger geprüft werden.
85 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 199
Digitaler Workfl w für den Fotovertrieb des Rheinischen  
Bildarchivs (RBA)
Im Bestand des Rheinischen Bildarchivs (RBA) be finden sich rund  
5,4 Millionen Fotografien, die für eine Nutzung durch die Museen und  
andere interne und externe Stellen zur Verfügung gestellt werden. Etwa  
450.000 Bilddateien können online recherchiert und über einen digitalen 
Warenkorb bestellt werden. Der ist jedoch nicht an das städtische 
Kassensystem angeschlossen und ermöglicht keine digitale Zahlung. Jede 
Bestellung muss daher manuell bearbeitet werden. Mit dem Projekt soll der 
Fotovertrieb vollständig digitalisiert und im Rahmen des Projekts „Museen, 
Menschen, Medien“ mit einem Bilddatenmanagement verknüpft werden.
Projektleitung
Dezernat VII
Rheinisches Bildarchiv
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Juni 2019
Projektstatus
Laufend; 95 % der für 2018 
geplanten Aufgabenpakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Für die Implementierung der sogenannten E -Paym ent-Komp onente haben wir die 
erforderlichen Abstimmungen vorgenommen und das Lastenheft für die Schnitt  stelle  
erarbeitet. Die erforderliche Hardwarearchitektur wurde eingerichtet und Vor-
bereitungen für die Content -Deliv ery-Manag ement-Komp onente (CDM) getroffen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Bei einer Kick-off-Veran staltung haben wir alle Beteiligten über das Projekt informiert 
und Anregungen aufgenommen. Von Beginn an haben wir uns eng mit dem Amt für 
Informationsverarbeitung sowie der Finanzbuchhaltung abgestimmt. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten hat uns die Projektarbeit erleichtert. Risiken 
bestehen in der noch nicht ausformulierten Digitalstrategie der Museen sowie bei 
personalwirtschaftlichen Fragen. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Beauftragung und Umsetzung der E -Paym ent-Komp onente werden wir Anfang 
2019 beginnen und im ersten Halbjahr einrichten. Damit wird dieses Einzelprojekt 
abgeschlossen; die weitere Umsetzung des Vorhabens mit der CDM -Komp onente wird 
in das Projekt „Museen, Menschen, Medien – Digitalstrategie“ des Museumsdienstes 
integriert und dort fortgeführt.
95 %
„Im Hinblick auf unsere personellen Ressourcen erwies es sich als sehr hilfreich, dass 
die externe Reformberatung einzelne Aufgabenpakete übernommen hat.“  Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 200
Schaffung von Voraussetzungen zur 3-D-Vermessung  
Die Nachfrage nach Bauvermessungen durch die Vermessungsabteilung 
steigt kontinuierlich an. Sowohl städtische Ämter und Dienststellen als auch 
Private, wie zum Beispiel Architektur - und Inge nieurbüros, fragen vermehrt 
flächenhafte 3-D-Messda ten städtischer Gebäude an.
Damit wir die große Nachfrage wirtschaftlicher erfassen und ein BIM -
Verfahren (Building Information Modeling oder auch Gebäude  daten-
modellierung) aufbauen können, beschaffen wir einen 3 -D-Hochl eistungs-
scanner inklusive Zubehör und Software. Eine Erhebung und Auswertung von 
flächenhaften 3-D-Messd aten durch die städtische Vermessungsabteilung 
reduzieren Vergabe- und Pr üfkosten. Außerdem ist der Einsatz durch kurze 
Dienstwege zwischen den Dienststellen geprägt und beschleunigt so unsere 
Prozesse.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)
Amt für Liegenschaften,
Vermessung und Kataster 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Dezember 2018
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Ein 3-D-Hochleistungsscanner inklusive Zubehör und Software ist beschafft und 
in Betrieb genommen. Mit dem Scanner können wir komplexe Objekte schneller 
und wirtschaftlicher erfassen und darüber hinaus Kontrollvermessungen auf den 
städtischen Großbaustellen vornehmen. Wegen einer notwendigen Abstimmung im 
Liegenschaftsausschuss ergab sich eine kleine Verzögerung, jedoch konnten wir den 
Zeitplan annähernd einhalten.  
Der wachsende Bedarf a n flächenhaften 3 -D-Messd aten hat bereits im Laufe des Jahres 
dazu geführt, dass wir unser Portfolio erweitert haben. In der zweiten Jahreshälfte 2018 
haben wir erste Aufträge mit Leihgeräten und angemieteter Software für die städtischen 
BIM-Planungen durchgeführt. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben eine abteilungsübergreifende Arbeitsgruppe gegründet, mögliche 
Verbindungen zu weiteren Reformprojekten analysiert und die Projektteams 
einbezogen. Durch den Austausch konnten wir die Bedarfe und das vorhandene Wissen 
in die Projekte einfließen lassen. Die praxisnahen Tests und die frühzeitige Einbindung 
der Auftraggeberinnen und Auftraggeber haben uns eine intensive und erfolgreiche 
Projektarbeit ermöglicht. Wir haben bereits während des Projekts sehr frühzeitig und 
parallel Fortbildungen und Einarbeitungen angeboten, sodass die neue Dienstleistung 
unmittelbar nach der Beschaffung verfügbar war.
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Unsere Kundinnen und Kunden und die Führungsspitze von Beginn an einzubinden 
und ihre Anforderungen zu berücksichtigen, hat sich als ein wichtiger Erfolgsfaktor 
herausgestellt.  
Be
i der Planung und Durchführung künftiger Projekte sollten wir genau auf die 
Schnittstellen zu anderen Projekten achten, damit wir uns untereinander austauschen 
und Doppelarbeiten vermeiden können.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Für das Jahr 2019 haben wir bereits erste 3 -D-Scan-Auftr äge für das Großprojekt 
„Sanierung des Römisch -German ischen Museums“ entgegengenommen. 
Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses planen wir für 2019, unser 
Portfolio in Bezug auf die neuen Messtechniken kundenorientiert auszubauen. Wir 
unterstützen damit die Entwicklung zu einer modernen und digitalen Stadtverwaltung 
Köln nachhaltig.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 201
Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten (Negativattest) online
Derzeit geben wir mündliche oder schriftliche Auskunft über Baulasten auf 
Antrag und unter Darlegung des berechtigten Interesses (gemäß § 83  
Absatz 5 Bauordnung NRW). Der grafische Baulastennachweis – also die 
Auskunft, ob auf einem Grundstück eine Baulast liegt oder nicht – liegt 
bereits in digitaler Form vor (KölnGIS).
In einem ersten Schritt bieten wir die Auskunft über Negativatteste  
(= Aus kunft, dass auf dem Grundstück keine Baulast existiert) künftig 
online an, inklusive einer E-Paym ent-Komp onente. Dadurch wird die 
Baulastenauskunft schneller und damit bürgerfreundlicher.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)
Amt für Liegenschaften,
Vermessung und Kataster 
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis voraussichtlich 
März 2019
Projektstatus
Laufend; 85 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Das „Grundgerüst“ für eine Online -Ausk unft steht und die Auskunft über einfachere 
Fälle läuft bereits fehlerfrei, allerdings sind noch kleinere Korrekturen vorzunehmen. 
Es wird eine geringfügige Verzögerung dadurch entstehen, dass sich die gesetzliche 
Vorgabe der grundstücksbezogenen Gebührenberechnung in der Programmierung der 
Online -Auskunft schwieriger umsetzen lässt, als wir dies zunächst angenommen hatten 
(insbesondere aus Datenschutzgründen). Außerdem mussten wir unvorhergesehen 
noch vorhandene Datenbestände bereinigen, um eine korrekte Auskunft gewährleisten 
zu können. Dies konnten wir jedoch zwischenzeitlich erfolgreich bewältigen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
In ämter- beziehungsweise dezernatsübergreifenden Besprechungen haben wir den 
Ist-Zustand analysiert, bereits bestehende und erfolgreich funktionierende Online -
Verfahren (inklusive E -Paym ent) begutachtet und gemeinsam Möglichkeiten diskutiert. 
In ständigem Austausch mit den IT -Spez ialisten haben wir konstruktiv an der konkreten 
Entwicklung und Verbesserung der Online -Ausk unft gearbeitet.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
In einer offenen Atmosphäre haben wir alle wichtigen Informationen zusammen-
getragen und alle Facetten des Themas durchleuchtet. In diesem Zusammenhang stellte 
sich zum Beispiel die Frage: Was kann man von schon  bestehenden Anwendungen 
übernehmen und nutzen?
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Im Laufe des ersten Quartals 2019 werden wir das bestehende Testsystem kontinuierlich 
prüfen und verbessern, bevor wir das Verfahren endgültig auf der Website der Stadt Köln 
zur Verfügung stellen und es entsprechend bewerben können.
Sobald das Modul „Servicekonto NRW“ für institutionelle Kundinnen und Kunden stadt-
weit vorliegt, werden wir es in die Anwendung integrieren.
85 %
„Das Zusammenwirken der verschiedenen Fachbereiche gestaltete sich sehr 
effizient. Die Zusammenarbeit mit dem Amt für Informationsverarbeitung läuft 
gut. Neben dem Kontakt per Telefon oder E-Mail i st der persönliche Kontakt in 
Arbeitsgruppensitzungen ganz wichtig und zielführend für das Projekt.“  Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 202
Pilotierung IT-gestützter Workfl w im Portfoliomanagement  
Wir digitalisieren alle Prozessschritte und dokumentieren alle Daten 
digital und georeferenziert, um bebauten und unbebauten Grund  besi tz 
so zu erwerben, zu entwickeln oder zu veräußern, dass wir die stadt-
entwicklungspolitischen Bedarfe und Erfordernisse zeitnah, wirtschaftlich 
und nachhaltig erfüllen können. Der Immobilienbestand soll nach gleichen 
Anforderungen bewirtschaftet werden. Weiterhin soll quali fiziertes 
Personal gewonnen, gehalten und durch regelmäßige, maßgeschneiderte 
Fort bildungen eine professionelle Aufgabenerledigung bei hoher Arbeits-
zufriedenheit gewährleistet werden.
In einem ersten Schritt optimieren wir die Prozesse für die Aufgaben 
„Ausübung Vorkaufsrecht“, „Ankauf“ und „Verkauf“ und bilden sie in einem 
digitalen Workflow ab. Weitere Aufgaben des Portfoliomanagements werden 
wir sukzessive in nachfolgenden Projekten betrachten und digitalisieren.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)
Amt für Liegenschaften,
Vermessung und Kataster 
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis voraussichtlich 
Februar 2019
Projektstatus
Laufend; 70 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen. 
Was haben wir erreicht?
Wir haben unsere Prozesse für den Ankauf und Verkauf von Liegenschaften grundsätzlich 
hinterfragt. Dies war deutlich komplexer und aufwendiger als gedacht, brachte jedoch 
wichtige Erkenntnisse. Die Vergabe der notwendigen IT -Arbe iten können wir nach 
Vorliegen des politischen Bedarfsbeschlusses spätestens Anfang 2019 einleiten.  
Da
s zweite Modul „Verkauf“ weist viele Gemeinsamkeiten beziehungsweise Über-
schneidungen mit dem ersten Modul „Ankauf“ auf. Daher wird es nicht wie ursprünglich 
geplant nach Abschluss des ersten Moduls, sondern vielmehr parallel in einem neuen 
Teilprojekt 2019 abgebildet.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Die Bildung eines kleinen Projektteams, in dem motivierte Kolleginnen und Kollegen 
mitarbeiten und Expertinnen und Experten für spezielle Themen hinzuziehen, hat sich 
als sehr effizient erwiesen. Wir konnten die Herausforderungen so fachlich fundiert 
bearbeiten und bereits vorhandenes Wissen und Erkenntnisse mit einfließen lassen. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Es ist mit erheblichen Belastungen verbunden, „nebenher“, das heißt mit den 
vorhandenen knappen zeitlichen oder personellen Ressourcen, ein derart komplexes 
Projekt anzuschieben und kontinuierlich zu bearbeiten. Daher ist zu prüfen, inwieweit 
das Projektteam entlastet werden kann.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Im Jahr 2019 stehen der Testbetrieb sowie die Information und Schulung der späteren 
Anwenderinnen und Anwender des Moduls „Ankauf“ im Vordergrund. Hierzu werden 
wir die bewährte Projektstruktur (kleines Team, punktuell um Expertinnen und Experten 
ergänzt) beibehalten und intensiv an den Themen arbeiten. Für das Modul „Verkauf“ 
nutzen wir die entstandenen Synergien, um die Einführung schneller voranzutreiben.
70 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 203
Bündelung und Verbesserung des Bürgerservice – Katasterauskunft 
online
Bürgerinnen und Bürger sollen auf amtliche Flurkartenauszüge des Liegen-
schaftskatasters künftig über eine Internetplattform zugreifen können.
Diese Plattform (Geoportal) soll mit ihrem Antragsmanagement die Online -
Bestellung von GIS-Infor mationen aus dem Katasteramt mittels Computer 
oder jedes mobilen Endgeräts ermöglichen und auch Online -Beza hldienste 
integrieren.
Die Anbindung der Geodaten an das Antragsmanagement ermöglicht zum 
Beispiel einfachste Online-Bestel lungen von Liegenschaftskarten mittels 
kommunaler Zusatzinformationen über Flurstückangaben oder Adresse. 
Analog zu den gewünschten und verfügbaren Kartenformaten werden die 
Gebühren mit Übergabe der Zahldaten an ein angebundenes E -Paym ent-
Verfahren automatisch berechnet. Wir streben künftig auch weitere 
Möglichkeiten der Online-Bestel lung und -Verm arktung von GIS-gest ützten 
Daten und Fachschalen an.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)
Amt für Liegenschaften,
Vermessung und Kataster 
Lau
fzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2019
Projektstatus
Laufend; 100 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die technische Umsetzung, die Ressourcenverfügbarkeit und alle 
datenschutzrelevanten Fragen erfolgreich geklärt und ein Grobkonzept/P flichtenheft 
erstellt. Bisher konnten wir das Konzept noch nicht umsetzen, unter anderem wegen 
des Konsolidierungsprozesses (Generationsübergabe) einer Firma des Konsortiums, das 
unser System betreibt.  
We
gen entstandener Verzögerungen haben wir den angestrebten 
Gesamtfertigstellungstermin für das Jahr 2018 verschoben und das Projekt aufgeteilt: 
Die Umsetzung erfolgt nun in einem zweiten Teilprojekt im Jahr 2019. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben vorhandene ähnlich ausgerichtete und aufgebaute Portale anderer 
Kommunen in einem Austauschworkshop verglichen. Diese Praxiserfahrungen haben wir 
bei der Grundsatzentscheidung über die Gestaltung des Online -Port als einbezogen und 
in einem Lastenheft als Grundlage für die technische Umsetzung festgehalten.   
Was haben wir im Projekt gelernt?
Der interkommunale Vergleich hat unser Projekt maßgeblich vorangetrieben und wir 
haben gemerkt, dass wir viel häufiger in andere Städte gucken sollten, um Erfahrungen 
aus der Praxis einzubeziehen. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die im Lastenheft festgehaltenen Eckwerte und Ergebnisse dienen der 
Angebotsaufforderung. Wir planen, die Umsetzung im ersten Halbjahr 2019 zu 
beauftragen.
Für die Anbindung an die E -Paym ent-Komp onente werden wir uns mit dem Projektteam 
„Verbesserung des Bürgerservice – Baulasten online“ austauschen.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 204
100 %
Einführung eines Projektmanagements  
Zurzeit werden Projekte in nicht festgelegten, variablen Formen teils 
mündlich, teils schriftlich kommuniziert. Dies bezieht sich sowohl auf die 
Planung als auch auf die laufenden Berichte über Projektstände.
Wir schaffen eine einheitliche und nachvollziehbare Vorgehensweise zur 
amtsinternen Projektplanung und -dokum entation und beginnen mit der 
Verwaltungsabteilung des Amtes. In einer Tabelle (zukünftig ist auch ein 
geeigneteres IT-Tool d enkbar) erfassen wir bereits existierende und neue 
Projekte und versehen sie jeweils mit einer Projektnummer. Wir legen fest, 
welche inhaltlichen Merkmale (wie zum Beispiel Kurzbeschreibung, Laufzeit, 
beteiligte interne Stellen, Anlass/Auftrag, eventuelle Verbesserung und 
Ressourcen) für die Projektdefinition und -bewer tung ausschlaggebend sein 
sollen. Alle Kolleginnen und Kollegen sollen im Sinne der Transparenz auf den 
aktuellen Sachstand zugreifen können.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)
Amt für Liegenschaften,
Vermessung und Kataster 
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Mai 2018
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Ein digitaler Vordruck für die Anmeldung geplanter Projekte ist entwickelt. Damit 
können die Kolleginnen und Kollegen ihre Vorhaben anmelden und der Fachbereich 
kann dadurch sämtliche Vorhaben steuern und priorisieren. Das Verfahren haben wir im 
zweiten Quartal 2018 eingeführt. Nach kleineren Startschwierigkeiten läuft der Prozess 
nun, allerdings muss sich dieser noch weiter verstetigen. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Im Sinne einfacher Verfahren und schlanker Prozesse haben wir in unserer kleinen 
Projektgruppe ein möglichst unbürokratisches Verfahren entwickelt. Dadurch halten 
sich Aufwand und Nutzen für die Kolleginnen und Kollegen die Waage. Das neue 
Verfahren wurde in der regelmäßig statt findenden Dienstbesprechung re flektiert. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Im Prozess wurden noch nicht alle Schnittstellen abschließend beschrieben und es zeigt 
sich, dass teilweise auch standardisierte Schritte fehlen. Daher ist der Arbeitsablauf 
derzeit noch nicht optimal.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Das Verfahren läuft noch nicht reibungslos. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbes-
serungs prozesses re flektieren wir den Einsatz im Alltag sehr genau und werden hieraus 
nötige Anpassungen ableiten. Gegebenenfalls entsteht daraus die Notwendigkeit, ein 
IT-Tool zu entwickeln oder einzusetzen. 
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 205
Digitalisierung der Verkehrsgenehmigung
Die Genehmigung verkehrsrechtlicher Anträge erfolgt derzeit noch manuell. 
Kundinnen und Kunden dieser Dienstleistungen sind ausschließlich Firmen 
(B2B-Beziehung). Damit die Firmen ihre Anträge medienbruchfrei digital 
einreichen und ihnen die Bescheide digital erteilt werden können, soll eine 
IT-basierte Lösung entwickelt werden, die in einer Pilotphase getestet werden 
soll.
Ausgewählte Kooperationspartnerinnen und -partne r können straßen-
verkehrs behördliche Genehmigungen zur Durchführung einfacher Arbeits-
stellen im öffentlichen Straßenland im Rahmen eines Piloten digital 
beantragen. Die Stellungnahmeverfahren werden automatisiert ausgelöst 
und der Genehmigungsprozess ist komplett digital.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Verkehrsmanagement
(vorher im Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung)
Lau
fzeit 
September 2017 bis  
November 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Im Rahmen des Pilotprojekts konnten wir mehrere interne verkehrsrechtliche 
Testanträge medienbruchfrei digital stellen und verarbeiten.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Um unser Ziel zu erreichen, haben wir eng mit dem externen Anbieter des Systems 
und den IT-Expe rten des Amtes für Informationsverarbeitung sowie unseres Amtes 
zusammengearbeitet. In mehreren Terminen haben wir die Anforderungen und 
technischen Realisierungsmöglichkeiten intensiv diskutiert und erörtert. Auch 
die Fachanwenderinnen und -anwen der haben wir eingebunden und mit ihnen die 
Erweiterungen des Systems abgestimmt. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Regelmäßige Termine, persönlich und via Telefonkonferenzen, sind elementar, um 
alle Projektmitglieder auf dem aktuellen Stand zu halten. Auch eine angemessene 
Projektdokumentation und ein angepasstes Projektcontrolling sind wichtig, um alle 
Fortschritte zu dokumentieren und eine Doppelbearbeitung von Themen zu vermeiden. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 können externe Antragstellerinnen und -stell er Verkehrsgenehmigungen online 
beantragen. Im Rahmen des geplanten Stellungnahmeverfahrens werden wir das System 
sukzessive auch weiteren Partnerinnen und Partnern anbieten.
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 206
100 %
Einrichtung eines Amtes für Verkehrsmanagement  
Wesentliche Herausforderungen des 2017 neu eingerichteten Verkehrs-
dezernats sind die Optimierung des Verkehrsflusses und die Modernisierung 
der Verkehrstechnik durch intelligente Verkehrssteuerung, Vernetzung 
der Verkehrsarten und Digitalisierung im Verkehr. Um dem besser gerecht 
werden zu können, haben wir zum 1. April 2018 das Amt für Verkehrs-
management gegründet. Schwerpunkte des neuen Amtes sind die Bereiche 
Verkehrsleittechnik, Lichtsignaltechnik und das Baustellenmanagement 
sowie die Umsetzung von Förderprojekten des Bundesverkehrsministeriums 
zur Verbesserung der Luftqualität durch Digitalisierung der kommunalen 
Verkehrssysteme.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Straßen und
Verkehrsentwicklung
(ehemals: Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik)
Lau
fzeit 
Mai 2017 bis Juli 2018  
(inklusive Evaluation) 
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Das neue Amt für Verkehrsmanagement ist eingerichtet. Das Ergebnis entspricht somit 
der Planung, wenngleich sich gegenüber der Erstplanung aus Mai 2017 eine längere 
Projektlaufzeit ergeben hat. Die Umsetzung hat mehr Zeit in Anspruch genommen, 
da wir noch weitere Beteiligungsprozesse durchgeführt haben, die wir zunächst nicht 
eingeplant hatten. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Zum Projektstart haben wir einen Workshop mit allen Führungskräften veranstaltet. 
Gemeinsam haben wir den aktuellen Stand analysiert und die Ziele festgelegt. 
Anschließend haben wir eine dezernatsübergreifende Arbeitsgruppe gegründet,  
welche die Umsetzung begleitet hat. Alle Kolleginnen und Kollegen konnten sich 
kontinuierlich einbringen. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Beteiligung der Kolleginnen und Kollegen hat sich als wichtiger Schlüssel zum 
Erfolg des Projekts herausgestellt. Auch die dezernatsübergreifende Arbeitsgruppe 
(inklusive des örtlichen Personalrats), in der alle Beteiligten konstruktiv, wertschätzend 
und zielorientiert zusammengearbeitet haben, hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor 
herausgestellt. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Wir prüfen kontinuierlich weitere Möglichkeiten, um Prozesse im Sinne einer lernenden 
Organisation zu beschleunigen oder zu verschlanken. So können wir die bestehenden 
Herausforderungen, zum Beispiel die Erneuerung von Ampeln, und Zukunftsthemen 
wie beispielsweise E -Mobi lität und autonomes Fahren noch effektiver und ef fizienter 
angehen. 
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 207
90 %
Bündelung der Reinigungsverträge mit den AWB
Bislang existierte eine Vielzahl an Verträgen für Reinigungsleistungen 
zwischen den verschiedenen Ämtern der Stadtverwaltung und den Abfall-
wirtschaftsbetrieben (AWB). Weiter ist die Frage der jeweiligen Zuständigkeit 
ein permanenter, aufwendiger Klärungspunkt. Hinzu kommt, dass die der-
zeitigen Verträge nicht aufeinander abgestimmt sind, sodass es schmutzige 
Flecken im Stadtbild gibt.
Im Rahmen des Projekts „Reinigung aus einer Hand“ haben wir die ver-
schiedenen haushaltsfinanzierten Verträge mit den AWB in einem Vertrag 
mit einem zentralen Ansprechpartner gebündelt. Gleichzeitig ist ein 
georeferenziertes Reinigungskataster etabliert.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Straßen und
Verkehrsentwicklung
(ehemals: Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik)
Lau
fzeit 
Juli 2017 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Der Vertrag für die haushalts finanzierten Reinigungsverträge wurde von der Stadt Köln 
und den AWB kurz vor Jahresende 2018 unterzeichnet.  
Da
s digitale Reinigungskataster ist noch im Aufbau, da die technische Umsetzung mehr 
Zeit in Anspruch nimmt, als wir zunächst angenommen hatten, und wir auch noch nicht 
alle Stellen besetzen konnten. Unsere Projektziele konnten wir trotzdem weitestgehend 
erreichen.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit den betroffenen Ämtern und Dienststellen haben wir alle relevanten 
Themen und Regelungsbedarfe für die haushalts finanzierten Reinigungsleistungen 
zusammengetragen. Darauf basierend haben wir anschließend das Konzept 
„Sauberes Köln“ erarbeitet, das als ein Modul die Bündelung der haushalts finanzierten 
Reinigungsverträge beinhaltet. Im März 2018 hat der Rat dem Konzept und einem 
ersten Vertragsentwurf  mit großer Mehrheit zugestimmt. In den Folgemonaten haben 
wir intensiv daran gearbeitet, die Vertragsumsetzung vorzubereiten. Die betroffenen 
Dienststellen haben wir regelmäßig eingebunden, um auftretende Fragen und Hinweise 
zur Vertragsumsetzung aufnehmen und berücksichtigen zu können.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Vor Projektbeginn sollten sich die Projektbeteiligten gründlich überlegen, welche 
ressourcenkritischen Themen auftreten können. Wenn diese Überlegungen erst 
während des Projekts erfolgen, stehen die Kapazitäten während des Projekts nicht zur 
Verfügung und es können sich negative Auswirkungen auf den Zeit -Maßnahm en-Plan 
ergeben.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Für die weitere Umsetzung des Programms „Sauberes Köln“ werden wir eine Dienst-
anweisung mit klaren Regelungen der internen Zuständigkeiten und Abläufe bei der 
Umsetzung der haushaltsfinanzierten Reinigungsleistungen erstellen. 
Der Aufbau des Reinigungskatasters wird fortgesetzt. Bis August 2019 wollen wir das 
IT-System für einen Pilotbereich in der Innenstadt entwickeln, um die Anforderungen an 
das IT-System weiter auszuformulieren und auszutesten. 
„Mit der Vertragsunterzeichnung im Dezember konnten wir das Projekt – bis auf den 
Aufbau des Reinigungskatasters und weiterer Abstimmungen, was wir jeweils noch  
2019 in Angriff nehmen – abschließen. Wir können somit ab dem 1. Januar 2019 
zusammen mit den AWB den neuen Vertrag leben und mit der Bündelung die 
Steuerung und Qualitätssicherung der Reinigungsleistungen verbessern.“  
Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 208
100 %
Neugestaltung des Vergabeprozesses, einschließlich der Nachtrags -
bearbeitung 
Aufgrund zahlreicher interner Regelungen und Richtlinien ist der Vergabe-
prozess aktuell durch einen hohen Formalisierungs - und Detaillierungsgrad 
gekennzeichnet. Das Zusammenwirken des Vergabeamts und der Fachdienst-
stellen gestaltet sich aufgrund der Einschränkungen oftmals aufwendig und 
zeitintensiv.
Ziel ist eine umfassende Neugestaltung des Vergabeprozesses. Diese 
beinhaltet sowohl Optimierungen in der Kompetenz- und V erantwortungs-
struktur wie auch in der Ablauf - und A ufbaustruktur. Entsprechend 
müssen die IT-Vorau ssetzungen geschaffen werden. Ziel ist außerdem 
eine deutlich stärkere Zusammenführung von Fach -, Ress ourcen- und 
Ergebnisverantwortung in den dezentralen Organisationseinheiten.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung
(ehemals: Amt für Straßen und 
Verkehrstechnik)
Laufzeit 
Juli 2017 bis Dezember 2017
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Im Amt für Straßen und Verkehrsentwicklung sowie bei zwei Projekten des Amtes 
für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau („Generalsanierung Mülheimer Brücke“ und 
„Fahrbahnsanierung Zoobrücke“) erproben wir seit Oktober 2018 eine Neuordnung 
der Zuständigkeiten zwischen Fachamt und zentralem Vergabeamt. Wir führen 
Fachressourcen und Ergebnisverantwortung in den beiden technischen Fachämtern 
zusammen. Den Beginn der Pilotierung hatten wir ursprünglich für das Frühjahr 2018 
geplant, wir konnten jedoch erst verzögert starten, da insbesondere zur Wahrung des 
Vieraugenprinzips und zur Korruptionsprävention noch Regelungsbedarfe bestanden. So 
wurde beispielsweise in jedem Amt eine Innenrevision eingerichtet, für die erst Personal 
ausgesucht und eingearbeitet werden musste.  
Du
rch die Konzentration der Entscheidungskompetenz verringern wir den 
Abstimmungs  aufw and, was im Ergebnis die Vergabeverfahren beschleunigt. Dabei 
verbleiben Grundsatzangelegenheiten wie der Submissionsdienst, die Richtlinien-
kompetenz sowie die Beratung und Vertretung in vergaberechtlichen Angelegenheiten 
beim zentralen Vergabeamt. Weiterhin ermöglichen wir durch eine Reduzierung des 
Formalisierungs - und D etaillierungsgrads und die Anpassung städtischer Regelungen 
einen ef fizienteren, aber weiterhin rechtssicheren Vergabeprozess.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben eine dezernatsübergreifende Arbeitsgruppe gegründet, die alle fachlichen 
Sichten auf den Vergabeprozess beinhaltete. Intensiv haben wir die Prozesse auf 
Schleifen und Inkonsistenzen geprüft und in zahlreichen Arbeitstreffen einen neu 
gestalteten Vergabeprozess entwickelt. Parallel haben wir auch die Kölner Vergabe-
ordnung (KVO) auf Optimierungspotenziale untersucht und hieraus eine KVO „light“ 
entwickelt – die „Geschäftsanweisung Vergabe“. Sie bildet die Grundlage für das 
Pilotprojekt. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Zusammenarbeit mit den beteiligten Kolleginnen und Kollegen aus den anderen 
Ämtern war hilfreich und stets konstruktiv. Das gemeinsame Ziel stand im Vordergrund, 
auch wenn es unterschiedliche fachliche Ansichten und Vorstellungen zu einzelnen 
Themen gab. Wir haben uns auf einen gemeinsamen Standard einigen können, den wir 
gemeinsam pilotieren und evaluieren.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Die Pilotierung des neu gestalteten Vergabeprozesses beim Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung und den zwei Pilotprojekten im Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau läuft zunächst bis Oktober 2019. Durch die Ausgründung des Amtes für 
Verkehrsmanagement im Mai 2018 wird das Verfahren auch hier zum Einsatz kommen.
Danach werten wir die Erfahrungen und Ergebnisse aus, um festzustellen, inwieweit wir 
die angestrebten Ziele erreicht haben, ob die neue „Geschäftsanweisung Vergabe“ auch 
für andere Ämter gelten soll, ob es noch Anpassungsbedarf gibt oder ob die Pilotierung 
gegebenenfalls fortgesetzt werden muss, um weitere Erkenntnisse zu gewinnen. 
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 209
Aufbau eines Archivmanagements
Derzeit gibt es im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau kein zentrales 
Archivmanagement. Aufbewahrungswürdige Unterlagen sind auf mehrere 
Archive verteilt beziehungsweise werden bei den Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern aufbewahrt. Wir erfassen und katalogisieren die Akten nicht 
systematisch. Teilweise sind Akten stark umweltbelastet (Schimmel), 
müssen aufbereitet werden und der Suchaufwand ist hoch. Der Digitali-
sierungs grad der Akten ist unterschiedlich – sowohl in Bezug auf die Auf-
find barkeit und Visualisierung als auch zahlenmäßig. Es ist eine Ziel - und 
Steuerungssystematik erarbeitet, die eine De finition des Aktenplansystems, 
des Inhalts der (Bauwerks-)Akten , der rechtlichen Anforderungen, der Rollen-
verteilung (Archiv/Fachabteilung) und des Archivierungsprozesses beinhaltet. 
Dabei berücksichtigen wir die einschlägigen landes - und b undes gese tzlichen 
Anforderungen, technische Vorschriften und städtische Vorgaben. Im 
Anschluss erarbeiten wir Ressourcenbedarfe und An  ford erungen an die 
IT, um schrittweise ein Archivmanagement für die Aufbereitung und 
Digitalisierung der Akten aufzubauen.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Lau
fzeit 
November 2017 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen
Was haben wir erreicht?
Die Grundlagenermittlung hat deutlich länger gedauert als zunächst geplant. Dabei hat  
sich herausgestellt, dass für ein funktionierendes Archivmanagement die zügige Ein-
führung einer elektronischen Akte unerlässlich ist. Das entsprechende Lasten  heft haben 
wir erstellt und den Kolleginnen und Kollegen des Amtes für Informations  verar beitung 
übergeben, die nun in die IT -Umse tzung einsteigen können und eine Test  vers ion ent-
wickeln. Das Lastenheft enthält alle Anforderungen an die E -Akte u nd deckt ebenso die 
Verbindung mit neuen IT -Them en wie zum Beispiel BIM (Building Information Modeling 
oder auch Gebäudedatenmodellierung) ab. Gleichzeitig haben wir daraus unser Arbeits-
programm für 2019 abgeleitet. Wir haben die Ressourcenbedarfe ermittelt, um die 
Altbestände aufbereiten und so erfassen zu können, dass sie weiterhin nutzbar sind. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Kolleginnen und Kollegen aus allen Fachabteilungen des Amtes haben sich an der  
Um setzung beteiligt. Die Motivation ist sehr hoch, da jedem und jeder Beschäftigten  
die Bedeutung einer Verbesserung durch die Einführung der E -Akte b ewusst ist. Weitere  
wesentliche Erfolgsfaktoren waren die intensive Unterstützung durch externe  
Mode ratorinnen und Moderatoren sowie die Projektleitung durch den dezentralen 
Projekt  manager des Dezernats.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Projektarbeit sollten wir in Zukunft verkürzen, aber dafür intensivieren, zum Bei  spie l 
in Form von sogenannten Sprints. Durch kontinuierliches Arbeiten an den Projekt-
themen werden Unterbrechungen vermieden und es entstehen keine Verzögerungen 
durch Abstimmungen, da alle Resultate direkt und gemeinsam erwirkt werden. 
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Mitte 2019 führen wir die E -Akte e in: Nach der Programmierung durch das Amt für 
Informationsverarbeitung werden wir sie mit einer repräsentativen Auswahl von 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Amt testen. So überprüfen wir frühzeitig, ob 
die Anforderungen aller Fachabteilungen erfüllt werden, und nötige Korrekturen können 
zeitnah vorgenommen werden. An die Produktivsetzung schließen sich die sukzessive 
Aufarbeitung und Digitalisierung der Altaktenbestände an. Parallel dazu entwickeln wir 
ein Handbuch und eine Dienstanweisung zur E -Akte,  deren Inhalte den Kolleginnen und 
Kollegen durch Schulungen vermittelt werden.
„Die fachspezifischen Erfahrungen einer und eines jeden Mitarbeitenden sind in der 
Projektarbeit sehr wertvoll, da sie in Summe das breite Spektrum des Archivguts  
abdecken.“  Projektleitung  
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 210
Etablierung von Standards zum amtsinternen Beschwerdemanagement
Grundsätzlich ist im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau ein 
Beschwerde mana gement etabliert: Anfragen werden zentral in der Abteilung 
„Zentrale Aufgaben“ gesammelt. Dort überprüfen wir auch, ob bereits eine 
aktuelle Antwort der betroffenen Fachabteilung vorliegt.
In Abstimmung mit der Fachabteilung beantwortet die Abteilung „Zentrale 
Aufgaben“ die Anfragen, bei sehr fachspezifischen Anfragen antwortet die 
Fachabteilung selbst. Bei erneuter Anfrage übernimmt die zentrale Stelle 
direkt, stimmt sich im Zweifelsfall bezüglich der Aktualität erneut mit der 
Fachabteilung ab und antwortet selbstständig.
Die Abläufe bei der Beantwortung von Bürgeranfragen (unabhängig von 
der Eingangsstelle) sind optimiert und in die Vorgaben aus dem Projekt zum 
zentralen Beschwerdemanagement eingebettet. Die amtsinternen Abläufe 
werden dabei an den Belangen und Fachthemen des Amtes für Brücken, 
Tunnel und Stadtbahnbau ausgerichtet und mit einer zentralen Schnittstelle 
zum Beschwerdemanagement ausgestattet.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit 
Dezember 2017 bis Dezember 2018 
Projektstatus
Laufend; 95 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben die Prozesse neu beschrieben und im Rahmen der Vorgaben des zentralen 
Beschwerdemanagements optimiert. Die hierzu korrespondierenden Aufgaben, 
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten haben wir ebenfalls neu erarbeitet und für 
alle transparent dargestellt, genauso wie die Möglichkeiten der Aufbauorganisation. 
Insgesamt existiert somit jetzt ein neuer, ganzheitlicher Standard für die 
Beschwerdebearbeitung.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Das Projekt war ursprünglich federführend im Sachgebiet „Genehmigungsverfahren, 
Vertragsangelegenheiten, Öffentlichkeitsarbeit“ angesiedelt, konnte jedoch infolge 
der Vakanzen dort nicht mehr bearbeitet werden. In Absprache mit Beigeordneter, 
Amtsleitung und dem zentralen Reformteam wurde die Projektleitung dem dezentralen 
Projektmanager übertragen, um dieses wichtige Projekt weiterhin bearbeiten und 
abschließen zu können.  
Di
e Projektleitung hat unter Berücksichtigung der Standards aus dem zentralen 
Beschwerdemanagement ein Konzept entwickelt, in dem beschrieben ist, welche 
Vorgaben und Prozessschritte vom Beschwerdeeingang bis zur abschließenden 
Bearbeitung eingehalten und beachtet werden müssen. Dieses Konzept wurde 
anschließend in mehreren Treffen mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Amt 
gespiegelt. Dabei wurden weitere Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert, aber auch 
offene und kritische Punkte angesprochen, die noch nicht berücksichtigt waren. 
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Durch den konstruktiven Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen konnten 
wir gemeinsam in sehr kurzer Zeit ein Konzept mit Standards für das amtsinterne 
Beschwerdemanagement erarbeiten, das qualitativ abgesichert ist und bei den 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Zustimmung stoßen wird.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Die im Konzept enthaltene aufbauorganisatorische Abbildung der Beschwerde-
bearbeitung wird in der Neuorganisation des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahn-
bau (siehe das Projekt „Organisatorische Standortbestimmung“) berücksichtigt und 
umgesetzt.
Alle Standards (Qualität, Zeit etc.) werden auch schon vor der aufbauorganisatorischen 
Umsetzung ab Anfang 2019 in der Beschwerdebearbeitung befolgt. Neuerungen aus 
dem zentralen Beschwerdemanagement werden fortlaufend in eine Weiterentwicklung 
der amtsinternen Standards ei nfließen. 
95 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 211
Einsatz der BIM-Methodik in der Planungsphase
Wir sind als öffentliche Auftraggeberin im Bereich Verkehrswesen seitens des 
Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur dazu aufgefordert, 
die BIM-Planungsmethodik (Building Information Modeling) in Pilotprojekten 
einzusetzen. BIM basiert auf der Erstellung virtueller 3 -D-Mode lle, in denen 
Informationen hinterlegt sind. Durch den Einsatz der BIM -Planung smethodik 
sollen Planungsfehler vermieden und damit Kosten und Zeit eingespart 
werden. Mit dem Pilotprojekt gewinnen wir Erfahrungswerte mit BIM als 
Planungs methodik in mindestens einem Projekt und sammeln Erfahrungen 
für die weitere Anwendung und ein sukzessives Ausrollen.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis Februar 2019 
Projektstatus
Laufend; 85 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Die BIM-Planungsmethodik haben wir erstmals im Infrastrukturprojekt „Ersatzneu  bau  
Brücke Widdersdorfer Straße“ eingesetzt. Die BIM -spezifisc hen Aus schr eibungs unte r-
lagen, bestehend aus Auftraggeberinformationsanforderung und Planervertrag, wurden  
vorbereitet und werden Anfang 2019 auf den Markt gebracht. Die Kolleginnen 
und Kolle gen des Amtes für Liegenschaften, Vermessung und Kataster haben eine 
3-D-Ver mes sung vorgenommen, damit wir Erfahrungswerte sammeln konnten. Der 
Erkenntnis  gewi nn bis Ende 2018 ist in jedem Fall positiv und hat uns die Komplexität 
und Viel schichtig keit  der Herausforderungen im Zusammenhang mit BIM aufgezeigt. 
In Kooperation mit der Technischen Hochschule (TH) Köln wird die BIM -Tech nologie im 
Brücken be trieb  wissenschaftlich unter  such t. In der Projektgruppe haben wir auf  wendig e 
Recher chen bezüglich der Software  besc haffung betrieben. Wir konnten uns bereits für 
zwei Kollaborationssoftwares ent  sche iden, die im Projekt zum Einsatz kommen. Die 
Rück kopplung mit der Politik dauert aufgrund des Beratungsgangs deutlich länger als 
vor gesehen. Die erreichten Ergebnisse und Wirkungsziele können wir erst nach Aus-
schreibung und ersten Planungsergebnissen bewerten. 
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Gemeinsam mit einem Beratungsbüro haben wir die Auftraggeberinformations  - 
an forderungen in einem Workshop aufgestellt. Teilgenommen haben auch die Projekt-
be teiligten des Amtes für Liegenschaften, Vermessung und Kataster. In Folgegesprächen 
wurden die Inhalte verfeinert. Für den Erfahrungsaustausch innerhalb der Stadt  ver-
wal tung haben wir einen dezernatsübergreifenden Arbeitskreis gegründet, um zu den 
ver schiedenen BIM -Akti vitäten einen schnellen und unkomplizierten Austausch zu 
ermöglichen.
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die BIM-Technologie wird bereits in vielen Ingenieurbüros als Planungsmethodik 
angewendet: Sie trägt maßgeblich dazu bei, Planungsfehler zu vermeiden. Allerdings 
bleiben hinsichtlich der Standardisierung von Softwareschnittstellen viele Fragen offen.  
Der verwaltungsinterne Arbeitskreis wurde gut angenommen und wir werden ihn fort-
führen. Wir haben festgestellt, dass sich die BIM -Proj ekte im Hoch - und I nfra struk tur-
bau unterscheiden, insbesondere in der Softwareanwendung. Die Auftragnehmer 
schlagen immer häu figer vor, die BIM-Tech nologie anzuwenden, sodass wir als Auf-
trag geberin hier zügig die notwendigen Grundlagen weiter ausbauen müssen. In der 
Auftraggeberinformationsanforderung sind Anforderungen hinsichtlich Planung, 
Aus führung und Betrieb zu der BIM -Tech nologie zu de finieren. Hier liegen uns keinerlei 
Erfahrungswerte vor, sodass Fehler möglich sind. Zusätzlich be findet sich die Software-
branche im Umbruch, das heißt, die vorde finierten Austauschformate sind in naher 
Zukunft gegebenenfalls nicht mehr aktuell.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Die Ausschreibung der Planungsleistungen werden wir im Januar 2019 veröffentlichen 
und die aufgestellten Auftraggeberinformationsanforderungen in der Praxis erproben. 
Wir werden zwingend untersuchen müssen, inwiefern sich unsere Forderungen um-
setzen lassen. Die Kooperation mit der TH Köln werden wir weiter ausbauen. Auch 
diskutieren wir aktuell einen interkommunalen Austausch, zum Beispiel mit der Stadt 
Duisburg. Weitere Auftragnehmer (Ingenieurbüros) von bereits laufenden Infra  stru ktur-
projekten im Stadtbahn - und B rückenbau bieten an, die BIM -Tech nologie noch in die 
laufende Planung einzubeziehen. Wir prüfen derzeit, ob eine Vergabe dieser Leistungen 
sinnvoll und umsetzbar ist.
85 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 212
Etablierung regelmäßiger Führungskräfteworkshops  
Im Rahmen der stadtweit durchgeführten Mitarbeiterbeteiligung haben die 
meisten Reformforderungen der Beschäftigten auf „kulturelle Änderungen“ 
abgezielt: Vertrauenskultur statt Misstrauen, konstruktiver Umgang mit 
Fehlern statt Schuldzuweisungen sowie respektvolle Kommunikationskultur 
statt Abwertung. Im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau wird ein 
Konzept für Führungs kräf teworkshops zur Verbesserung der Führungskultur 
nach Maß erstellt. Wir befragen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Amt 
sowie die Führungskräfte selbst, um die tatsächlichen Entwicklungsbereiche 
des Amtes im Bereich „Kultur und Führung“ zu identifizieren. Die Führungs-
kräfte verbessern durch die Workshops ihre Führungskompetenzen und im 
Ergebnis wird die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit 
ihren Führungskräften gesteigert.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit 
Oktober 2017 bis April 2019
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Amtes durch die breite Beteiligung 
im Rahmen der Befragungen eingebunden. Die ersten Führungskräfteworkshops sind 
gut angenommen worden. Die Teilnehmenden haben die Workshops als wichtiges 
Instrument zur persönlichen und organisationalen Weiterentwicklung angesehen. 
Die Projektlaufzeit hat sich etwas verlängert, da wir die Zeitspanne zwischen zwei 
Workshopphasen länger angesetzt haben. Die Umplanung erweist sich als der richtige 
Weg, da so genügend Zeit verbleibt und die in den Workshops vereinbarten Maßnahmen 
im Alltag auch wirken können.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Mit der Unterstützung einer externen Beratung haben wir einen Fragebogen entwickelt, 
der neben der Fremdeinschätzung des Führungsverhaltens durch die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter auch eine Selbsteinschätzung der Führungskraft beinhaltet hat. Die 
Befragungen fanden im Mai 2018 statt. Danach haben wir die Ergebnisse mithilfe von 
Interviews mit Führungskräften veri fiziert.  
Di
e gewonnenen und analysierten Erkenntnisse sind in ein passgenaues Konzept für 
das erste Modul des Workshops mit dem Titel „Führung im Amt für Brücken, Tunnel 
und Stadtbahnbau“ einge flossen. Im September 2018 haben alle Führungskräfte die 
zweitägige Schulung besucht. Nach der Auswertung der erzielten Arbeitsergebnisse 
haben wir nun auch das Konzept für das zweite Modul „Umgang mit Druck/Stress“ 
fertiggestellt.  
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Eine sorgfältige Planung mit einer entsprechenden Betrachtung der möglichen Risiken 
ist unerlässlich. Dafür sollten im Prozess entsprechende Zeitpuffer eingeplant werden. 
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Die Workshops zum Modul „Umgang mit Druck/Stress “ finden im Januar 2019 statt.
Im Anschluss werden wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte 
befragen, inwiefern sich das Führungsverhalten geändert hat. Interessant wird sein, 
ob wir schon erste Erfolge bei der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erreichen 
konnten.
Wir entwickeln ein Verstetigungskonzept, um die Führungskräfteentwicklung 
dauerhaft und nachhaltig zu implementieren. Die Workshops sollen künftig halbjährlich 
stattfin en.
90 %
„Sehr positiv habe ich die Unterstützung der Projektgruppe und die Motivation 
der betroffenen Kolleginnen und Kollegen des Amtes erlebt. Wir haben bei diesem 
wichtigen Thema alle an einem Strang gezogen.“  
Projektleitung  
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 213
Einführung eines Multiprojektraums
Projekte koordinieren wir derzeit ausschließlich über E -Mail un d Post. Dies 
macht den Informationsaustausch zwischen allen Projektbeteiligten recht 
aufwendig. Hieraus ergibt sich häufig ein schlechter und unvollständiger 
Überblick über die aktuellen Projektaufgaben sowie Planänderungen. 
Parallel dazu steigen Quantitäts- und Q ualitätsanforderungen in Bezug auf 
die Projektsteuerung. Auch verkürzen sich fortwährend die Planungs - und 
Bauzeiten, was die Projektplanung und -abwickl ung ebenfalls vor neue 
Herausforderungen stellt.
Im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau führen wir einen 
Multiprojektraum ein und schaffen dadurch die Möglichkeit, Projekte 
strukturiert zu planen und zu steuern. Der Austausch relevanter Ideen 
und Informationen wird vereinfacht und beschleunigt. Durch eine 
klare Dokumentation der Projektinformationen verbessern wir die 
Übersichtlichkeit und Transparenz.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis September 2018  
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Wir haben unser Projektziel erreicht und eine neue virtuelle Plattform zum Daten - und 
Informationsaustausch als Multiprojektraum aufgebaut. Bei der Ausgestaltung haben 
wir uns stets an den Bedürfnissen der Nutzerinnen und Nutzer orientiert und diese in die 
Anforderungen eingearbeitet.  
Al
le Kolleginnen und Kollegen, die die Software nutzen, sind geschult. Nach dem Start 
im vierten Quartal 2018 sind bereits fünf Großprojekte in der Software angelegt und 
werden dort bearbeitet und dokumentiert.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben verschiedene Lösungen geprüft, die für unsere Belange infrage kamen. Dabei 
hat sich gezeigt, dass die städtische Gebäudewirtschaft bereits eine Lösung verwendet, 
die im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau ebenfalls genutzt werden kann. Die 
Erfahrungen der Kolleginnen und Kollegen konnten wir nutzen und sie haben uns die 
Einführung deutlich erleichtert, da viele grundlegende Fragen schon geklärt waren. 
Im Projektteam haben wir anschließend gemeinsam eine passende Struktur für den 
Multiprojektraum erstellt. Nach einer Testphase haben wir noch einige Verbesserungen 
vorgenommen und den Multiprojektraum im vierten Quartal 2018 eingeführt. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Die Kolleginnen und Kollegen für die Einführung des Multiprojektraums zu gewinnen 
sowie Akzeptanz und Verständnis herzustellen war herausfordernd: gewohnte 
Abstimmungswege und Arbeitsweisen haben wir geändert und neu geregelt. Der 
Aufbau der gemeinsamen und für das ganze Amt verbindlichen Struktur erwies 
sich ebenfalls als schwierig und aufwendig, da wir viele verschiedene Interessen 
miteinander verzahnen mussten. Der mit der breiten Beteiligung verbundene 
Aufwand hat sich gelohnt, da wir nur so eine nachhaltige Akzeptanz im Sinne des 
Veränderungsmanagements erreichen konnten.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
Mitte 2019 führen wir eine Evaluation durch, um herauszu finden, ob sich die Arbeit 
in den Projekten durch den Multiprojektraum verbessert hat. Unser Ziel ist, eine 
gute Schnittstelle zum Archiv (E -Akte)  einzurichten. Gegebenenfalls müssen wir die 
Struktur des Multiprojektraums in Teilen anpassen, um möglichst automatisierte 
Datenaustausche zu ermöglichen. Andere Ämter und die städtische Tochter KVB AG sind 
ebenfalls an der genutzten Software interessiert und möchten für einzelne Projekte das 
System testen. 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 214
Optimierung der IT im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau   
Aus der stark angewachsenen Mitarbeiterzahl im Amt für Brücken, Tunnel 
und Stadtbahnbau, der Vielzahl zu betreuender Fachanwendungen und 
zukünftiger IT-Herau sforderungen (zum Beispiel BIM, Multiprojektraum) 
ergeben sich bereits jetzt hohe fachliche wie personelle Anforderungen an 
den IT-Service. Aufgrund der personellen Situation kann der Support unter 
diesen Rahmenbedingungen rein kapazitativ nicht mehr in der erforderlichen 
Quantität und Qualität gewährleistet werden. 
Wir entscheiden, ob der IT-Serv ice für das Amt für Straßen und 
Verkehrsentwicklung und das Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau 
an zentraler Stelle gebündelt wird. Unabhängig hiervon verbessern wir mit 
geeigneten Maßnahmen die personenunabhängige Qualität im IT -Serv ice 
und die Standards der IT-Auss tattung. Neuen Herausforderungen in der IT 
können wir mit einem fachlich breit aufgestellten IT-Team b egegnen.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Laufzeit 
Dezember 2017 bis März 2019 
Projektstatus
Laufend; 80 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Bereits nach kurzer Zeit haben wir – auch als Ergebnis der Gespräche mit dem Amt 
für Straßen und Verkehrsentwicklung – entschieden, keinen gemeinsamen IT -Servi ce 
aufzubauen, sondern unsere eigenen IT -Servi cestellen im Amt zu erhalten, zukunftsfähig 
auszubauen und zu optimieren. Zur Realisierung dieses Ansatzes haben wir zwei neue 
Stellen beantragt, die auch genehmigt wurden.  
An dem Projekt der IT -Opti mierung halten wir fest, da hiervon auch die erfolgreiche 
Umsetzung weiterer Projekte abhängt. Allerdings hat die Entscheidung zu einer 
deutlichen (inhaltlichen und zeitlichen) Änderung des Projektplans geführt.  
Le
ider haben wir beide Stellen erfolglos intern und im Anschluss extern ausgeschrieben. 
Aus den eingegangenen Bewerbungen konnten wir kurzfristig einen geeigneten 
Kandidaten für die Fachanwendungsbetreuung auswählen. Für die Besetzung der 
zweiten Stelle findet im Januar 2019 eine Auswahlrunde statt.
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Das Ziel der IT-Opti mierung konnten wir noch nicht erreichen, da sich das Vorgehen 
geändert hat und die notwendigen Voraussetzungen für die Zielerreichung noch nicht 
vorliegen.  
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen hat sich als mühsam erwiesen und 
konnte nicht so schnell umgesetzt werden wie geplant.  
Di
e Begleitung des Projekts durch das Dezernatsbüro kann nur positiv bewertet werden.
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Bedingt durch teilweise nicht beein flussbare Faktoren hat sich der Projektverlauf 
deutlich verzögert. Vorrangiges Ziel bis Ende Februar 2019 ist die vollwertige Besetzung 
des IT-Bereichs. Erst dann können wir tatsächlich mit den Optimierungsprozessen 
beginnen.
80 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 215
Organisatorische Standortbestimmung im Amt für Brücken, Tunnel 
und Stadtbahnbau
Insbesondere die Bereiche „690 (Planung)“ und „691 (Ausführung)“ stehen im 
Fokus der organisatorischen Standortbestimmung. Der Bereich 690 ist sehr 
kleinteilig gegliedert, durch viele Schnittstellen gekennzeichnet und ist in der 
Vergangenheit nicht systematisch betrachtet worden. Der Bereich 691 ist in 
zwei Teams unterteilt, wobei diese Teilung ausschließlich der Verbesserung 
der Leitungsspannen dient und keinen inhaltlichen Hintergrund hat. Zu 
Beginn des Projekts kann der Fokus auf weitere Bereiche im Amt erweitert 
werden (sofern notwendig).
Für die beiden Abteilungen (bei Erweiterung des Fokus gegebenenfalls auch 
weitere Bereiche) definieren wir eine neue Aufbau - und A blauforganisation. 
Die neue Organisation ermöglicht eine verbesserte Abwicklung der an-
stehenden baulichen und planerischen Herausforderungen in Bezug auf die 
Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit. Unnötige Schnittstellen werden ver-
mieden und der Projektgedanke (Verantwortung und Erfolg) wird gestärkt.
Projektleitung
Dezernat VIII
Amt für Brücken, Tunnel und 
Stadtbahnbau
Lau
fzeit 
Oktober 2017 bis Juni 2019  
Projektstatus
Laufend; 90 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Während des Projektverlaufs wurde deutlich, dass eine bauwerksorientierte Struktur für 
den organisatorischen Aufbau am besten wäre. Somit war klar, dass wir alle technischen 
Stabsstellen und Abteilungen (69/1, 69/2 , 690, 691 und 692) mit in die Betrachtung 
einschließen und beteiligen müssen.  
Bisher konnten wir das neue Grundmodell der zukünftigen Aufbau - und A blauf-
organisation des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau erstellen, welches von 
der Leitungsebene akzeptiert und zur weiteren Planung freigegeben wurde. Aufgrund 
der Erweiterung des Fokus auf alle technischen Bereiche des Amtes mussten wir die 
Planung anpassen. Die Projektlaufzeit verlängert sich somit um mindestens drei Monate.            
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Ganz im Sinne des Veränderungsmanagements haben wir viele Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter im gesamten Projektverlauf im Rahmen von Workshops und durch die 
Mitarbeit in Arbeitsgruppen in den Umgestaltungsprozess eingebunden und beteiligt. 
Über die erreichten Meilensteine haben wir alle Kolleginnen und Kollegen im Amt 
regelmäßig informiert. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Eine sorgfältige Planung unter Einbezug möglicher Risiken in die Projektumsetzung ist 
von enormer Bedeutung. Positiv hervorzuheben sind die Unterstützung und Resonanz 
der Kolleginnen und Kollegen, die sich mit viel Engagement am Projekt beteiligen.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
In den kommenden Monaten übertragen wir die Aufgaben -, Komp etenzen- und 
Planstellen auf das abgestimmte Grundmodell und die neuen Organisationseinheiten 
und berücksichtigen dabei verschiedene Kriterien. Wir werden die Kolleginnen und 
Kollegen im Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau auch weiterhin eng beteiligen 
und uns regelmäßig mit dem Personal - und O rganisationsmanagement abstimmen. So 
können wir eine bestmögliche Akzeptanz erreichen und die neue Amtsstruktur schon 
Mitte 2019 implementieren. 
90 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 216
Aktualisierung des Beschlusscontrollings für den Verkehrsausschuss   
Das Beschlusscontrolling für den Verkehrsausschuss wurde im Jahr 2007 im 
Rahmen eines Pilotprojekts eingeführt und nach der Pilotphase verstetigt. 
Seit Ende 2014 konnte das Berichtswesen aus Kapazitätsgründen nicht mehr 
fortgesetzt werden. Mit der Einrichtung des neuen Dezernats für Mobilität 
und Verkehrsinfrastruktur greifen wir das Thema wieder auf.
Wir bringen das Beschlusscontrolling hinsichtlich der Beschlussgegenstände 
wieder auf den aktuellen Stand. Dazu werden alle beschlossenen 
Verwaltungs vorl agen des Verkehrsausschusses sowie Anträge ab Oktober 
2014 bis zur jeweils aktuellen Sitzung erfasst. Zusammen mit den jeweiligen 
Umsetzungsständen geben wir dann einen regelmäßigen Bericht in den 
Ausschuss. Des Weiteren können die Erfahrungen in das Projekt „Zentrales 
Beschlusscontrolling“ einfließen und eine inhaltliche Basis schaffen, die wir 
in das zentrale Beschlusscontrolling überführen können. Im Ergebnis wird 
sowohl der Dezernatsleitung als auch der Politik der Erledigungsgrad der 
Beschlüsse transparent dargestellt. Diese Informationen können dann für 
die Kontrolle und Steuerung der Aufgabenerledigung in den Ämtern genutzt 
werden.
Projektleitung
Dezernat VIII 
Dezernatsbüro
Laufzeit 
Juni 2017 bis Mai 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
Das Beschlusscontrolling haben wir wieder auf den aktuellen Stand gebracht. Alle 
beschlossenen Verwaltungsvorlagen des Verkehrsausschusses sowie Anträge wurden ab 
Oktober 2014 bis Dezember 2018 erfasst. Die jeweiligen Bearbeitungsstände haben wir 
zusammen mit den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachämtern zusammengestellt 
und einen Gesamtbericht in die Sitzung des Verkehrsausschusses im Mai 2018 einbringen 
können. Aufgrund der zahlreichen Vorlagen und Anträge war der Aufwand für die 
Erfassung und Sachstandsdarstellung höher als geplant, sodass sich die Projektlaufzeit 
um zwei Monate verlängert hat.       
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Wir haben in intensiver Recherchearbeit alle beschlossenen Verwaltungsvorlagen 
und Anträge, die im Verkehrsausschuss behandelt wurden, aufgelistet und auf 
Vollständigkeit geprüft. Anschließend haben wir die Fachämter beteiligt und in 
mehreren Runden die Sachstände eingeholt und qualitätsgesichert.   
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Rückblickend stellen wir fest, dass wir die Zeiten für die Qualitätssicherung und die 
Abstimmungen angesichts der Menge von Vorlagen und Anträgen zu kurz bemessen 
hatten beziehungsweise die entstandenen Aufwände nicht ohne Weiteres neben dem 
Alltagsgeschäft zu stemmen waren. Auch würden wir uns eine stärkere Unterstützung 
durch IT-Systeme wünschen, da viele Dinge manuell nachgehalten werden müssen.  
Durch das bereits angestoßene Projekt zum Beschlusscontrolling ist eine Arbeits-
erleichterung absehbar.      
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
Das Beschlusscontrolling soll fortgeführt werden. Die weitere Ausgestaltung wird hierbei 
maßgeblich durch die Ergebnisse aus dem Projekt zum zentralen Beschlusscontrolling 
beeinflusst. 
100 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 217
Ergebnisoffene Überprüfung der zentralen Aufgaben im Dezernat VIII  
Aufgrund der Neugestaltung des Amtes für Verkehrsmanagement und die 
beabsichtigte Neugestaltung der Vergabeprozesse, die eine Optimierung 
in der Kompetenz- und V erantwortungsstruktur der Fachämter vorsieht, 
wurden im Dezernat VIII Überlegungen angestellt, die eine ergebnisoffene 
Überprüfung der Organisation der zentralen Aufgaben in den Ämtern 64, 
66 und 69 zum Ziel haben. Die zentralen Aufgaben umfassen dabei die 
Teilaufgaben Personal, Organisation, Finanzen, IT/EDV und Vergabe. 
Mit der Neuorganisation der zentralen Aufgaben schaffen wir ergebnis-
orientierte und effiziente Prozessstrukturen. Die Teilaufgaben werden in 
zentralen, teilzentralen oder dezentralen Einheiten wahrgenommen.
Projektleitung
Dezernat VIII 
Dezernatsbüro
Lau
fzeit 
Januar 2018 bis Februar 2019  
Projektstatus
Laufend; 35 % der für 2018 
geplanten Arbeitspakete sind 
abgeschlossen.
Was haben wir erreicht?
Im Rahmen einer ersten Status -quo-Anal yse haben wir verschiedene denkbare 
Organisationsmodelle für die Wahrnehmung der zentralen Aufgaben entwickelt, die 
einen unterschiedlichen Zentralisierungsgrad aufweisen. Diese Modelle wurden der 
Dezernatsleitung und dem Personal - und V erwaltungsmanagement vorgestellt.  
Ge
messen an der ursprünglichen Planung konnten wir das Ziel noch nicht erreichen. Das 
liegt zum einen an geänderten Rahmenbedingungen und zum anderen an noch nicht 
vorliegenden organisatorischen Voraussetzungen.  
De
r Lösungsraum enthält auch das faktisch ab dem 1. April 2018 umgesetzte Modell der 
gemeinsamen Wahrnehmung der zentralen Aufgaben für die Ämter 64 und 66. Daher 
haben wir das Projekt dahin gehend geändert, dass dieses Modell evaluiert werden soll, 
um hieraus später generelle Handlungsempfehlungen für die Organisation der zentralen 
Aufgaben aller drei Ämter ableiten zu können.             
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Die Analyse ist innerhalb des Dezernatsbüros erfolgt und wurde gemeinsam mit dem 
Personal - und Verwaltungsmanagement und der externen Beratung qualitätsgesichert. 
Um das Modell zu pilotieren, haben wir eng zusammengearbeitet, um die notwendigen 
Voraussetzungen zu schaffen. 
Was haben wir im Projekt gelernt?
Aufgrund der Seltenheit dieses organisatorischen Modells gab es keine Erfahrungen 
mit der praktischen Umsetzung beziehungsweise Funktionalität. Daher mussten wir 
nachträglich organisatorische Voraussetzungen schaffen, deren Umsetzung deutlich 
länger gedauert hat, als dies von den Projektbeteiligten zu Beginn geplant war.
Wie wollen wir weiter vorgehen?
2019 sollen die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden, um das Modell 
(gemeinsame Wahrnehmung zentraler Aufgaben) adäquat pilotieren und evaluieren 
zu können. Nach Abschluss der Evaluation können wir Aussagen zur Effektivität und 
Effizienz des Modells machen und weitere Handlungsempfehlungen geben.
35 %
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 1: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 218
Schnell besser bei Dezernat VIII    
Im Dezernat der Oberbürgermeisterin wurde in der ersten Jahreshälfte 2018 
erfolgreich das Projekt „Schnell besser“ umgesetzt. Inhalt des Projekts war 
die Entwicklung eines Modells für ein niedrigschwelliges Vorschlagswesen. 
Verbesserungsvorschläge von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bezüglich 
ihres eigenen Arbeitsumfelds sollen angeregt, zeitnah entschieden und 
dann möglichst unmittelbar umgesetzt werden. Ergebnis ist eine höhere 
Arbeitszufriedenheit in Verbindung mit einer sachlichen Verbesserung. 
Im Dezernat für Mobilität und Verkehrsinfrastruktur erproben wir diesen 
Ansatz in der zweiten Jahreshälfte 2018. Wir passen das Format entsprechend 
an und legen dann einen Fahrplan für die sukzessive Einführung in allen 
Ämtern fest.
Projektleitung
Dezernat VIII 
Dezernatsbüro
Laufzeit 
Mai 2018 bis November 2018 
Projektstatus
Abgeschlossen 
Was haben wir erreicht?
In der Brückenmeisterei des Amtes für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau haben wir 
das Format erprobt und wertvolle Hinweise und Anmerkungen erhalten, inwieweit das 
bereits im Dezernat der Oberbürgermeisterin erprobte Verfahren an unsere Bedürfnisse 
angepasst werden muss. Der Prozess und andere Standards wurden angepasst.      
Wi
e haben wir das Ziel erreicht?
Durch eine Hospitation bei mehreren Dialogformaten im Büro der Oberbürgermeisterin 
konnten wir uns einen ersten Eindruck vom Prozess von „Schnell besser“ verschaffen. 
Der regelmäßige Austausch mit der Projektleitung im Büro der Oberbürgermeisterin 
und die Erprobung des Formats in der Brückenmeisterei führten zu Modifikationen 
bei den Standards und Prozessen. Diese Beteiligung und der Expertenaustausch 
haben maßgeblich dazu beigetragen, dass wir das Format weiterentwickeln und auch 
Besonderheiten von Nicht -Verw altungsbereichen zukünftig berücksichtigen können.   
Wa
s haben wir im Projekt gelernt?
Im Verfahren selber ist es wichtig, dass die Rückmeldungen zeitnah und nachvollziehbar 
erfolgen. Die Kolleginnen und Kollegen müssen in jedem Fall ein Feedback bekommen 
und – insbesondere bei einer Ablehnung – auch die Entscheidung der Führungskraft 
nachvollziehen können. Nur so ist „Schnell besser“ für die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter nützlich und das Verfahren wird akzeptiert.       
Wi
e wollen wir weiter vorgehen?
2019 startet die amtsweite Einführung von „Schnell besser“ im Amt für 
Verkehrsmanagement. Auch hier werden wir weiter evaluieren, was wir im Verfahren 
verbessern können und welche Bedarfe der Kolleginnen und Kollegen eventuell noch 
nicht berücksichtigt wurden. Wir werden auch in weiteren Ämtern für die amtsweite 
Einführung von „Schnell besser“ werben.
100 %
„Auch in diesem Projekt ist der Schlüssel zum Erfolg der Austausch mit den 
Kolleginnen und Kollegen gewesen. Viele Überlegungen wirken auf dem  
‚Reißbrett‘ richtig, berücksichtigen aber nicht alle Wünsche und Bedarfe  
aus der Praxis.“  
Projektleitung  
Daten und Fakten

Anlage 2: 
Pro
jektskizzen 2019
04

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 222
Grundlagenprojekt „Ausbau von Projektmanagement“  
Die qualifizierte Planung und Steuerung von Projekten ist ein wesentlicher 
Erfolgsfaktor, um die steigende Komplexität unserer Aufgaben gut 
zu bewältigen und Innovationen umzusetzen. Im Grundlagenprojekt 
entwickeln wir deshalb ein System, mit dem Projekte gesamtstädtisch 
qualifiziert geplant und gesteuert werden können. Dazu muss das Projekt-
managementwissen gestärkt und über die Führungskräfte Projekt-
management als breit genutztes Arbeitsprinzip eingeführt werden. 
Außerdem soll ein Steuerungsinstrument für die Oberbürgermeisterin 
und den Verwaltungsvorstand entwickelt werden, das dabei hilft, 
strategisch besonders wichtige Projekte professionell umzusetzen. 
Bestand teil des Projektmanagementsystems wird zudem eine geeignete 
Projektmanagement- und -berich tssoftware. Das Grundlagenprojekt ist 
selbst ein lernendes System und nutzt die Erfahrungen aus bereits laufenden 
Projekten für die kontinuierliche Verbesserung.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Laufzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Welche Dimension des Anspruchs 
erfüllt das Projekt?
Grundsätzlich hängen die verschiedenen 
Dimensionen unseres Anspruchs sehr eng 
zusammen und bedingen sich gegenseitig, 
sodass eine Abgrenzung häufig schwer ist. 
Die vorrangig berührten Dimensionen sind 
daher farbig hinterlegt, die anderen grau.
Was wollen wir erreichen?
–   Verbindliche Standards für das Projektmanagement bei der Stadt Köln sind in Form 
einer Dienstanweisung festgelegt.
–   Das städtische Quali fizierungsprogramm ist im Hinblick auf Projektmanagement-
kompetenzen fortentwickelt.
–    Den Dienststellen stehen verschiedene Projektmanagementtools zur Verfügung. 
Ergänzend ist ein Projektberichtstool für wenig komplexe Projekte zur einfachen 
Anwendung erstellt.
Wa
s wollen wir bewirken?
–    Geeignete Aufgabenstellungen werden in der Verwaltung vermehrt als Projekt 
aufgegriffen.
–   Die Effektivität und Ef fizienz von Projekten sind verbessert, weil sie auf der Grundlage 
von Mindeststandards nach DIN 69901 geplant, gesteuert und umgesetzt werden.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat der Oberbürgermeisterin
Seite 223
Verbundprojekt Fördermittelmanagement   
Mehr als 20 Dienststellen beschäftigen sich im Rahmen ihrer fachlichen 
Aufgaben damit, Fördermittel einzuwerben oder selbst zu vergeben. 
Dies geschieht sehr unterschiedlich. 2018 haben wir in einem ersten 
Schritt gemeinsam Standards in Bezug auf Daten und Prozesse für ein 
vereinheitlichtes Fördermittelmanagement entwickelt und vereinbart. 
Um die Prozesse zu verbessern und das Finanz- mit d em Fachcontrolling 
systematisch zu verknüpfen, haben wir unsere Anforderungen an eine IT 
definiert, geeignete Lösungen ausgemacht und in einem Demo -Syst em 
getestet. 2019 soll die IT-Lösun g stufenweise in einen Prototyp und Piloten 
übersetzt, getestet und der verwaltungsweite Produktivbetrieb vorbereitet 
werden. Mit einheitlichen Daten, Prozessen und einem IT-Syst em verbessern 
wir die Steuerungsgrundlagen im Fördermittelmanagement.
Projektleitung
Dezernat der Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Lau
fzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–   Das IT-System ist entwickelt und erfolgreich getestet.
–   Das IT-System ist für das Kulturamt produktiv gesetzt.
–   Der verwaltungsweite Produktivbetrieb ist entschieden und vorbereitet.
Was wollen wir bewirken?
–    Die Transparenz zu Förderaktivitäten ist erhöht.
–    Förderaktivitäten sind ziel - und w irkungsorientiert.
–    Arbeitsprozesse im Fördermittelmanagement sind für städtische Beschäftigte
verbessert und erleichtert worden.
–   Die Beantragung von Fördermitteln und die Kommunikation mit der Stadt sind für 
Antragstellende komfortabler.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 224
Optimierung Stellenbesetzungsverfahren 
Wir werden das Stellenbesetzungsverfahren schneller, einfacher, 
transparenter und attraktiver gestalten. 
Interne Verfahren
Für die internen Verfahren bedeutet das konkret, dass wir die Eigen  verant -
wortung der Dienststellen stärken. Die Erfahrungen aus dem optimierten 
Prozess im Amt für Kinder, Jugend und Familie nutzen wir, um den Prozess 
weiter zu verbessern und ihn im Jahr 2019 auf mindestens zehn weitere 
Dienststellen zu übertragen. 
Außerdem optimieren wir das Verfahren zur Vermittlung von leistungs-
geminderten Kolleginnen und Kollegen und integrieren es in den 
Stellenbesetzungsprozess. 
Die Ergebnisse aus der Entwicklung des neuen Beurteilungsverfahrens 
berücksichtigen wir ebenfalls in unserem Projekt. 
Externe Verfahren
Die externen Verfahren bieten wir als sogenannten Full -Servic e-Prozes s 
an, indem wir die Betreuung von der ersten Kontaktaufnahme bis zur 
Durchführung der Assessment-Center übernehmen. Diesen Prozess haben 
wir im letzten Jahr im Amt für Kinder, Jugend und Familie implementiert und 
getestet. Um ein Konzept mit Auswahlkriterien für mindestens fünf weitere 
Dienststellen zu erstellen, nutzen wir das Wissen aus der Evaluation dieses 
Prozesses. 
Daneben prüfen wir für einzelne Prozessschritte den Abschluss weiterer 
Servicevereinbarungen, setzen sie um und evaluieren die bestehenden. Unser 
Ziel ist es, im Jahr 2019 fünf weitere Dienststellen in das optimierte externe 
Stellenbesetzungsverfahren einzubinden.  
Gleichzeitig verknüpfen wir das externe Stellenbesetzungsverfahren mit dem 
Projekt „Bewerbercenter“.  
Projektleitung
Dezernat I 
Personal- und Verwaltungs-
management
Laufzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Die Dauer des Stellenbesetzungsverfahrens bis zur Auswahlentscheidung ist reduziert.
–    Die Zahl der Schnittstellen ist reduziert.
–    Servicevereinbarungen werden eingehalten und evaluiert.
–    Neue Servicevereinbarungen sind abgeschlossen.
–    Mindestens zehn weitere Dienststellen sind an das interne Stellenbesetzungsverfahren
angebunden.
–    Mindestens fünf weitere Dienststellen sind an das externe Stellenbesetzungsverfahren
angebunden.
Wa
s wollen wir bewirken?
–   Die Dienststellen sind mit dem Service zufrieden.
–    Die Bewerberinnen und Bewerber sind zufriedener.
–   Die Stadtverwaltung ist im Wettbewerb um geeignete Bewerberinnen und Bewerber 
konkurrenzfähiger.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 225
Grundlagenprojekt Neuorganisation der Rechtsberatung (ehemals 
Recht 3.0)   
Wir wollen in diesem Projekt unsere interne Rechtsberatung weiter-
entwickeln, indem wir die auf die gesamte Verwaltung verteilten Juristinnen 
und Juristen im Rechtsamt in sieben Praxisgruppen bündeln und damit eine 
systematische und gesamtstädtische Rechtsberatung einrichten. 
Die zentrale Rechtsberatung liefert dabei Steuerungsunterstützung für die 
Oberbürgermeisterin, den Verwaltungsvorstand und die Fachdezernate. 
Durch Servicevereinbarungen mit den innerstädtischen Kundinnen und 
Kunden und deren jährliche Evaluation gestalten wir den Service transparent 
und messbar.
Mit der Einrichtung der Praxisgruppen ermöglichen wir eine Personal-
entwicklung, den fachlichen Austausch und entwickeln uns so zu einer 
attraktiven Arbeitgeberin für juristische Fachkräfte.
Darüber hinaus dient das Projekt als Beispiel für die Zentralisierung von 
Serviceleistungen in möglichen zukünftigen Projekten. 
Projektleitung
Dezernat I 
Rechtsamt
Lau
fzeit 
7 Monate  
(November 2018 bis Mai 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Kompetenzen sind in sieben hoch spezialisierten Praxisgruppen gebündelt.
–    Allgemeine Servicestandards sind in einer Richtlinie Recht de finiert.
–    Externe Rechtsberatung wird von einer zentralen Stelle beauftragt und gesteuert.
–    Servicevereinbarungen sind entwickelt.
–    Ein Personalmanagementkonzept liegt vor.
Was wollen wir bewirken?
–    Die Leistungs - und S ervicequalität entspricht der einer mittelständischen 
Anwaltskanzlei.
–   Expertinnen und Experten beraten bedarfs - und l ösungsorientiert zu strategisch 
bedeutsamen Rechtsthemen.
–   Die Akzeptanz steigt durch die Schaffung einer neuen, gesamtstädtisch denkenden 
Service  kultur.
–    Externe Expertinnen und Experten können gewonnen werden.
–    Als attraktive Arbeitgeberin ermöglichen wir Perspektiven durch Fach - und F ührungs-
karrierewege.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 226
Mobilitätswandel und Verkehrssicherheit – Stärkung des Verkehrs -
dienstes 
Der Mobilitätswandel einer wachsenden Metropole führt zu ständig 
steigenden Anforderungen auch im Verkehrsdienst. Daher optimieren wir 
die Rahmenbedingungen für die Kolleginnen und Kollegen, um sie in den 
täglichen und sich stetig ändernden Aufgaben zu unterstützen. 
Darüber hinaus verbessern wir das Image des Verkehrsdienstes in der 
Bevölkerung und beschäftigen uns mit der Herausforderung der immer 
größer werdenden verbalen und körperlichen Gewaltbereitschaft gegenüber 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Verkehrsdienstes. Diese stellt 
sowohl für die Außendienstmitarbeiterinnen und -mitarb eiter als auch 
für die Führungskräfte eine Belastung dar. Aus den genannten Gründen 
ist es schwierig, neue Kolleginnen und Kollegen für den Verkehrsdienst 
zu gewinnen und das Bestandspersonal zu halten. Hierfür entwickeln wir 
Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des Verkehrsdienstes.
Die Leitstelle des Ordnungs- und V erkehrsdienstes verstärken wir in 
personeller, fachlicher und technischer Hinsicht, damit die Kolleginnen 
und Kollegen ihrer Rolle als Einsatzdisponenten und Anlaufstelle für die 
Stadtgesellschaft gerecht werden können. 
Projektleitung
Dezernat I 
Amt für öffentliche Ordnung
Laufzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Maßnahmen zur Verbesserung des Images des Verkehrsdienstes sind entwickelt und
umgesetzt.
–    Vakante Stellen werden zügig besetzt.
–   Die Zusammenarbeit mit der Polizei ist verbessert (enger).
–    Die Einsatzleitstelle ist in personeller, fachlicher und technischer Hinsicht verstärkt.
–    Schulungen finden regelmäßig statt und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden
kontinuierlich fortgebildet.
–    Die Aufbauorganisation ist verbessert.
Wa
s wollen wir bewirken?
–    Die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit ist verbessert.
–    Die Attraktivität ist gesteigert. Gleichzeitig ist die Fluktuation im Verkehrsdienst 
verringert.
–    Die Mitarbeiterzufriedenheit ist gestiegen.
–    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind einheitlich ausgebildet.
–    Das Sicherheitsemp finden der Kolleginnen und Kollegen ist verbessert/gestiegen.
–   Reaktionszeiten sind verkürzt.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 227
Reformierung der Zentralen Ausländerbehörde Köln  
Im Rahmen des Reformprojekts „Optimierung der Aufbaustruktur des Amtes 
für öffentliche Ordnung“ haben wir mit der Gründung des Ausländeramts 
das kommunale Rückkehrmanagement und die Zentrale Ausländerbehörde 
(ZAB) in einer neuen Abteilung gebündelt.  
Als Anschlussprojekt optimieren wir nun die Ablauf - und A ufbauorganisation 
der Zentralen Ausländerbehörde mit dem Ziel, einen fl üssigen und 
strukturierten Arbeitsablauf zu gestalten. Zeitgleich modernisieren wir 
unsere IT-Anwendungen und passen sie an. Außerdem reduzieren wir 
bisher bestehende Schnittstellen der einzelnen Bereiche und erreichen 
mit der Neuorganisation eine klare Aufgabenzuweisung beziehungsweise 
-abgrenzung.
Eine Besonderheit der Zentralen Ausländerbehörde ist, dass städtische 
Bedienstete Landesaufgaben wahrnehmen. Hieraus entsteht für uns im 
Projekt die Herausforderung, die Bedürfnisse von Stadt, Bezirksregierung 
und Land in Einklang zu bringen.
Projektleitung
Dezernat I 
Ausländeramt
Lau
fzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Teilprojekt 1: 
Neugestaltung der Aufbau - 
und Ablauf organi sation (Soll-
Konzeption, Beteiligungsformate 
für Beschäftigte und Aufsichts-
behörden sowie Umsetzung)
Teilprojekt 2: 
Konzept zur Homo geni sierung 
der IT-Anwendungs lan dschaft, 
Optimierung des digitalen Work-
flows professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Was wollen wir erreichen?
–   Aufgaben sind klar abgegrenzt.
–    Unnötige Schnittstellen sind abgebaut.
–   Die Aufbaustruktur orientiert sich an der Ablaufstruktur.
–   Die Kernaufgaben stehen im Fokus.
–    Die Kommunikation ist verbessert (wertschätzend, ehrlich, transparent).
–    Durch den Einsatz von nur einer Führungskraft in aufgabenähnlichen Bereichen sind
die Regelungen vereinheitlicht.
Was wollen wir bewirken?
–    Die Mitarbeiterzufriedenheit ist durch eine transparente Kommunikation und klare
Aufgabenzuständigkeit verbessert.
–    Prozesse sind durch optimierte Strukturen beschleunigt.
–    Die Zentrale Ausländerbehörde Köln ist eine souveräne und verlässliche Partnerin für
andere Ausländerbehörden und das Land NRW.
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 228
Kundenzentren der Zukunft
Wir wollen die städtischen Kundenzentren entsprechend den geänderten 
Anforderungen und Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger zu modernen, 
flexiblen, transparenten und serviceorientierten Dienstleistungszentren 
weiterentwickeln. 
Wir werden deshalb 2019 ein Zukunftsbild für die Kundenzentren entwickeln 
und im Anschluss das erstellte Programm schrittweise umsetzen. Unsere 
Schwerpunkte werden dabei die Steigerung der Attraktivität für Bürgerinnen 
und Bürger, der Mitarbeiterfreundlichkeit sowie die Digitalisierung sein.
Projektleitung
Dezernat I 
Bürgerdienste
Laufzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Ein umsetzbares Programm ist unter Anwendung innovativer, nutzerzentrierter
Methoden entwickelt.
–    Erste Maßnahmen aus diesem Programm sind umgesetzt.
–   Weitere Teilprojekte (zum Beispiel Ausweitung der Online -Ange bote bei Melde-
angelegenheiten) sind detailliert geplant. 
–   Bürgerinnen und Bürger werden soweit möglich in die Prozesse einbezogen, die sie 
ganz konkret betreffen.
Wa
s wollen wir bewirken?
–    Bürgerinnen und Bürger erleben ihre Verwaltung als nah und innovativ.
–    Beschäftigte werden beteiligt und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat I, Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Seite 229
Schnittstellenoptimierung Bundespersonalausweis 
Die neun Kundenzentren in Köln sind die Anlaufstelle für die Bürgerinnen und 
Bürger, um den Bundespersonalausweis zu beantragen oder ändern zu lassen. 
Für die Klärung schwieriger Fragen in der täglichen Arbeit oder fachlicher 
Anweisungen arbeiten die Kundenzentren mit dem Bereich des zentralen 
Einwohnerwesens zusammen, der ebenfalls zu den Bürgerdiensten gehört.  
Im Anschluss an die Neuorganisation der Bürgerdienste im Reformprojekt 
„Optimierung der Aufbaustruktur des Amtes für öffentliche Ordnung“ 
identifizieren und optimieren wir in diesem Projekt die Schnittstellen 
zwischen den Kundenzentren und dem Bereich des zentralen Ein  wohn er-
wesens. Gleichzeitig untersuchen wir die Abläufe auf Ver bess erungs-
möglichkeiten in Bezug auf Digitalisierungspotenziale und Service-
neuerungen. 
Das Vorgehen in unserem Projekt wird den Bürgerdiensten gleichzeitig als 
Referenzbeispiel für künftige Schnittstellen -/Pro zessbetrachtungen bezogen 
auf Dienstleistungen des Themenbereichs Einwohnerwesen dienen.
Projektleitung
Dezernat I 
Bürgerdienste
Lau
fzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Eigentliche Facharbeiten sind optimiert.
–   Die Zusammenarbeit verschiedener Organisationseinheiten ist verbessert und 
Schnitt  stellen optimiert.
–    Arbeitsabläufe sind standardisiert.
–    Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf Digitalisierungspotenziale und Service-
neuerungen sind iden tifiziert.
Was wollen wir bewirken?
–    Die Beschäftigtenzufriedenheit ist gestiegen.
–   Das Wissen um „Prozesse“ ist verbessert und gestiegen.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat II, Finanzen
Seite 230
Analyse und Optimierung der Kassenprozesse und umgrenzenden 
Schnittstellenprozesse
Wir haben ein neues Kassenverfahren in der zur Kämmerei gehörenden 
Stadtkasse eingeführt. Technisch haben wir damit die Hauptkasse und 
die Debitorenbuchhaltung in die bereits SAP -basie rte Finanzbuchhaltung 
integriert.  
Nun werden wir die aktuellen technischen Prozesse hinsichtlich ihres 
Effizienz- und wei ter gehenden Integrationspotenzials analysieren und 
entsprechend optimieren. Die Neuorganisation der Kämmerei mit 
Integration der Kasse setzen wir nunmehr praktisch um – insbesondere mit 
Blick auf die Kultur der Führung und Zusammenarbeit.
Projektleitung
Dezernat II
Kämmerei
Laufzeit 
7 Monate  
(Mai 2019 bis November 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Alle Prozesse sind transparent und nachvollziehbar dokumentiert.
–   Alle Prozesse sind ef fizient ausgestaltet.
Wa
s wollen wir bewirken?
–   Die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht sich um 20 %.
–    Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer beziehungsweise Durchlaufzeit bei den 
Kassenprozessen verringert sich bei optimierungsbedürftigen Prozessen um 10 %.
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geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat IV, Bildung, Jugend und Sport
Seite 232
Verbundprojekt „Kinderfreundliche Kommune“
Der Rat der Stadt Köln hat bereits Ende 2017 die Umsetzung des Aktionsplans 
„Kinder- und jugendfreundliches Köln“ verabschiedet. Im Februar 2018 
wurde Köln das Siegel „Kinderfreundliche Kommune“ vom gleichnamigen 
Verein verliehen. Das Siegel ist keine Auszeichnung für einen Status quo, 
sondern Motivation für einen längerfristigen Prozess, um Köln kinder - und 
jugendfreundlicher zu gestalten. Wir nutzen diese Chance, um die Rechte 
von Kindern und Jugendlichen weiter zu stärken – als erste Großstadt in 
Deutschland.  
Mit dem Verbundprojekt setzen wir den Aktionsplan gesamtstädtisch 
mit vier Teilprojekten um: Unterschiedliche Ämter, Dienststellen und 
Bereiche sind aufgefordert, ihr Handeln an der UN -Kinde rrechtskonvention 
auszurichten.  
Nach einer Evaluation können wir das Siegel 2021 verlängern.
Projektleitung
Dezernat IV
Amt für Kinder, Jugend und Familie
Lau
fzeit 
Teilprojekt 1:  
Januar 2019 bis Dezember 2019
Das Kinder- und Juge ndbüro
Teilprojekt 2: 
Januar 2019 bis Dezember 2019 
Kinder- und jugendfreundliche 
Rahmengebung
Teilprojekt 3: 
Juni 2019 bis Dezember 2019 
Umsetzung des Partizipations-
konzepts
Teilprojekt 4: 
März 2019 bis Dezember 2019 
Information und Öffentlichkeits-
arbeit
Was wollen wir erreichen?
–   Teilprojekt 1: 
Das Kinder- und Ju gendbüro eröffnet im März 2019 und nimmt seine Arbeit auf.
–    Teilprojekt 2: 
Ämterübergreifend sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschult und beachten 
die UN-Kinderrechtskonvention bei allen relevanten Entscheidungen.
–   Teilprojekt 3: 
In
 allen neun Stadtbezirken werden Projekte zur Partizipation von Jugendlichen 
umgesetzt.
–   Teilprojekt 4: 
Ju
gendgerechte mediale Systeme zur Jugendbeteiligung sind interaktiv und
aktivierend aufgebaut und gestaltet.
Was wollen wir bewirken?
–   Das Kinder- und Ju gendbüro ist in allen Einrichtungen der Jugendarbeit sowie den 
Schülervertretungen und Elternräten der Stadt bekannt und das Angebot wird 
genutzt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung nutzen das Kinder - 
und Jugendbüro zur Information und Unterstützung.
–   In den neun Stadtbezirken haben sich erste Strukturen entwickelt, die die politische 
Partizipation von Kindern und Jugendlichen fördern.
–   Die im Aktionsplan beschriebenen Maßnahmen sind zu 30 % umgesetzt. 
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geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 234
Weiterentwicklung der Sozialpsychiatrischen Zentren der Stadt Köln
In Köln arbeiten neun Sozialpsychiatrische Zentren (SPZ) auf Grundlage des 
Gesetzes über Hilfen und Schutzmaßnahmen bei psychischen Krankheiten 
(PsychKG) und des Gesetzes über den öffentlichen Gesundheitsdienst NRW 
(ÖGDG NRW), der Förderrichtlinien des Landschaftsverbands Rheinland und 
der Förderkriterien der Stadt Köln. Gemeinsam mit anderen Einrichtungen 
sichern die SPZ die Versorgung psychisch kranker Menschen. 
Die derzeitige Förderung erfolgt nach einer 1989 festgelegten Bemessung. 
Jedoch zeigte sich 2017 im Vergleich zum Jahr 1985 ein stetiger Anstieg 
der Einwohnerzahl in Köln (+10 %). Auch die psychiatrische Versorgungs-
landschaft ist im Wandel: So haben sich Fallzahlen verdoppelt (von sechs auf 
zwölf Fälle pro 1.000 Einwohner), Verweildauern sind halbiert (1991: 64 Tage; 
2017: 23 Tage), Zielgruppen haben sich verändert, Begleiterkrankungen, 
Wohnungslosigkeit nehmen zu etc.  
Die eng bemessene Personalausstattung ist nicht mehr zeitgemäß und der 
aktuelle Versorgungsauftrag der SPZ ist dadurch gefährdet.
Im Rahmen des Projekts prüfen wir, welche personellen Mindestvoraus-
setzungen aktuell für niedrigschwellige Hilfsangebote nötig und welche 
Mittel dafür zusätzlich erforderlich sind.
Projektleitung
Dezernat V
Gesundheitsamt
Laufzeit 
Teilprojekt 1: 
Ermittlung der minimal er  for-
der lichen Ressourcen zur Sicher-
stellung bezirksbezogener niedrig-
schwelliger Angebote (März 2019)
Teilprojekt 2: 
Ermittlung aktuell zusätzlich 
notwendiger Mittel zur Gewähr-
leistung des Mindeststandards 
(September 2019)
Teilprojekt 3: 
Konzeptentwurf und darauf 
basierende Leistungsvereinbarung 
(November 2019)
Was wollen wir erreichen?
Die adäquate Ausstattung niedrigschwelliger Angebote ist in allen Stadtbezirken 
gesichert.
 
Was wollen wir bewirken?
–    Bürgerinnen und Bürger haben ohne Wartezeit oder Terminvereinbarung einen 
direkten Zugang zu Kontakt und Beratung.
–    Lang anhaltende Überlastungssituationen für das Personal werden vermieden.
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Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat V, Soziales, Integration und Umwelt
Seite 235
E-Akte Wohnberechtigungsschein
Die Papierakten im Bereich Wohnberechtigungsschein sollen durch eine 
digitale Akte ersetzt werden. Dadurch schaffen wir die Basis für die digitale 
und zukunftsfähige Bearbeitung. Die bestehenden Arbeitsprozesse werden 
zunächst nicht verändert. Wir gliedern das Projekt in vier Phasen:
1.  Phase – in 0 bis 6 Monaten sind folgende Themen grundsätzlich
ge
klärt:
–  die technische Machbarkeit unter Berücksichtigung, dass die 
Fachanwendung in Bonn betrieben wird
–  die Digitalisierung der Posteingänge 
–  der Aufbau und die Struktur der E -Akte
–   die Definition der Darstellung von Bearbeitungsabläufen
–  die Entscheidung über den Umgang mit den Bestandsakten
2.  Phase – im 7. bis 12. Monat:
–   Einbeziehung der Kolleginnen und Kollegen in Detailfragen
–  Beauftragung und Beschaffung erforderlicher Soft - und Ha rdware
3.  Phase – im 13. bis 16. Monat:
–  Testphase
–  Beseitigung von Schwachstellen und Fehlern
4.  Phase – nach dem 16. bis 18. Monat:
–  Start des Echtbetriebs
Projektleitung
Dezernat V
Amt für Wohnungswesen
Lau
fzeit 
Der Start dieses Projekts ist 
abhängig von der Einführung 
der E-Wohngeldakte. Erst nach 
Abschluss dieses Projekts können 
wir das neue Projekt „E-Akte 
Wohnberechtigungsschein“ im 
Bereich beginnen.
Wir gehen von einer Laufzeit von 
insgesamt rund 18 Monaten aus. Was wollen wir erreichen?
–    Die E-Wohnberechtigungsschein -Akte ist eingeführt. Der Fachbereich wird an der 
Entwicklung der digitalen Verwaltung beteiligt. Die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten
wird eröffnet.
–    In einem Folgeprojekt werden die digitale Antragstellung und Bearbeitung ermöglicht.
Was wollen wir bewirken?
–    Bürgerinnen und Bürger müssen weniger Papieranträge ausfüllen und einreichen.
–    Familie/Privatleben und Beruf sind besser vereinbar.
professionelle
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für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 236
Erstellung eines Planungshandbuchs
Wir erstellen ein Planungshandbuch, in dem Planungsabläufe in unserem Amt 
und das Zusammenwirken dezernatsübergreifend wie auch mit externen 
Beteiligten entsprechend dargestellt sind. Dafür werden wir in zwei Schritten 
vorgehen. 
Zuerst tragen wir die bestehenden Verfahrensteile, Abläufe etc. zusammen, 
aktualisieren und ergänzen sie anschließend.
Im zweiten Schritt untersuchen und optimieren wir die internen Verfahrens-
abläufe, auch im Zusammenwirken mit anderen Dienststellen und externen 
Beteiligten.
Projektleitung
Dezernat VI
Stadtplanungsamt
Laufzeit 
12 Monate  
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Durch das Planungshandbuch zum Nachschlagen für alle Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter als „Vademecum“ wird die Arbeit erleichtert, ebenso wie der Wissens-
transfer und die Einarbeitung von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 
–    Die Planungsabläufe innerhalb der Verwaltung sind optimiert und damit werden
externe Beteiligte (Planer, Bauherren, Entwickler, Investoren) frühzeitig auf ihre 
Mitwirkung in bestimmten Verfahrensabschnitten hingewiesen. 
Was wollen wir bewirken?
–    Die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich durch 
das Planungshandbuch jederzeit über die einzelnen Verfahrensabschnitte, deren 
Beteiligte und Inhalte zu informieren und sich so Wissen selbstständig anzueignen.
–    Wir können durch die festgelegten Verfahrensschritte zeitliche Ressourcen sparen
un
d eine Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit auf allen Ebenen schaffen. Ein 
Wissens transfer kann ebenso durch eine kontinuierliche P flege des Planungs-
handbuchs stattfin en.
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Dienstleisterin
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für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VI, Stadtentwicklung, Planen, Bauen
Seite 237
Überführung digitaler Bauleitpläne in den Standard „X-Planung“
(Teil des Verbundprojekts „Beschleunigung von Baugenehmigung  s-
prozessen“)
In diesem neuen Teilprojekt des Verbundprojekts zur Beschleunigung von 
Baugenehmigungsprozessen werden wir:
1.   Bebauungspläne, die aktuell und zukünftig vom Stadtplanungsamt im 
Planungsverfahren erarbeitet, zur Rechtskraft gebracht und in der Kölner 
Geodateninfrastruktur hinterlegt werden, von Beginn an georeferenziert, 
vektorisiert und objektstrukturiert digital zur Verfügung stellen und für 
diese eine tagesaktuelle Datenpflege gewährleisten.
2.   Das Bestandsvolumen an teildigitalisierten Bebauungsplänen, die bereits 
vor 2019 Rechtskraft erlangt haben (etwa 300 Stück), in geeigneten 
Etappen ebenfalls digitalisieren und eine tagesaktuelle Datenp flege 
gewährleisten. Hierfür ist eine Vergabe an geeignete externe Fachbüros 
erforderlich.
Projektleitung
Dezernat VI
Stadtplanungsamt
Lau
fzeit 
18 Monate  
(Januar 2019 bis Juni 2020)
Teilprojekt 1 – Januar 2019 bis  
Dezember 2019:
Technische, organisatorische und 
personelle Vorbereitungen im 
Stadtplanungsamt einschließlich 
Vergabe der Aufbereitung von 
Bestandsplänen (ab dem dritten 
Quartal 2019)
Teilprojekt 2 – Januar 2020 bis  
Juni 2020:
Testlaufphase mit externen 
Beteiligten (Planungsbüros) für das 
Planverfahren, Implementierung 
und Evaluation der Anwendung 
im Stadtplanungsamt und bei den 
externen Beteiligten
Was wollen wir erreichen?
Der zukünftig bundesweit einheitliche Standard „X -Planung “ ist in Köln für alle vor-
liegenden und zukünftigen Bauleitpläne erreicht. 
Was wollen wir bewirken? 
Weitere Fachdienststellen werden bei der Erhöhung der Arbeitsef fizienz im Bau-
genehmigungs  verf ahren unterstützt, zum Beispiel das Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster (digitaler Prüfvermerk) und das Bauaufsichtsamt (digitale 
Bauakte), sowie Beteiligung an „Offene Daten Köln“ (OpenData).
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Dienstleisterin
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Arbeitgeberin
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für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 238
Führungskräftequalifizierung an den Bühnen Köln
Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte an den Bühnen stellten bisher 
eher bedarfsorientierte Einzellösungen dar. Angesichts der zunehmend 
komplexen Herausforderungen im Bühnenbetrieb wird die systematische 
Personalentwicklung künftig deutlich gestärkt.  
Im Rahmen der Verwaltungsreform werden zunächst alle 80 Führungskräfte 
der Bühnen bereits während der Interimszeit und noch vor der Wieder-
eröffnung am Offenbachplatz umfangreich quali fiziert. Es wird ein modular 
aufgebautes Qualifizierungsprogramm (Kleingruppenschulungen, Spezial-
schulungen, Einzelcoachings etc.) entwickelt und durchgeführt. Es richtet 
sich an alle Führungskräfte im Bereich Bühnenservice einschließlich der 
technischen Abteilungen der Sparten Oper und Schauspiel. Einzelne Maß-
nahmen können auch auf die künstlerischen Bereiche ausgeweitet werden. 
Perspektivisch ist die Überführung dieses Konzepts in ein umfassendes 
Personal entwicklungskonzept vorgesehen.
Projektleitung
Dezernat VII
Bühnen
Laufzeit 
12 Monate
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Ein Schulungskonzept zur Führungskräftequali fizierung ist erstellt und durchgeführt.
–    Die Führungskräfte verfügen über grundlegende Kenntnisse zum Thema Führung
sowie über die notwendigen Schlüsselquali fikationen.
Was wollen wir bewirken? 
Die Führungskräfte fühlen sich sicher und zufrieden in ihrer Führungsrolle.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 239
Museen, Menschen, Medien: Digitalstrategie Museen der Stadt Köln
Auch die Museen sind mit den gesellschaftlichen Umbrüchen des digitalen 
Wandels konfrontiert. Daher soll eine Digitalstrategie entwickelt werden, 
mittels derer diese Transformation aktiv mitgestaltet und technologische 
Entwicklungen für alle Kernaufgaben des Museums genutzt werden können. 
Dabei geht es um die multiple Vernetzung von Inhalten unterschiedlichster 
Herkunft mit dem Ziel, neue und nachhaltige Wege der Erforschung, 
Darstellung und Vermittlung der musealen Inhalte zu beschreiten. Hierfür 
ist die Errichtung von einheitlichen Plattformen für digitalisierte Medien 
und Datensätze ebenso notwendig wie die Definition von Standards und die 
Schaffung einer geschlossenen digitalen Wirkungskette.  
In ei
nem Vorprojekt erstellen wir dazu gemeinsam mit den Museen ein 
Umsetzungskonzept. Darin geht es unter anderem um die Abgrenzung 
des Themenbereichs, die Prüfung der Relevanz diverser digitaler Formate 
sowie eine Definition konkret benötigter Anwendungen, Empfehlungen zum 
Vorgehen, Meilensteinplanung und Good-Prac tice-Beis piele.
Projektleitung
Dezernat VII
Museumsdienst
Lau
fzeit 
12 Monate
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
(Vorprojekt); anschließend wird das 
Gesamt vorhaben mit weiteren Teil-
projekten fortgesetzt.
Was wollen wir erreichen?
Das Umsetzungskonzept für die „Digitalstrategie Museen der Stadt Köln“ liegt vor.
Was wollen wir bewirken? 
Die Museen und unterstützenden Serviceeinheiten sind zufrieden mit den Möglichkeiten 
zur Beteiligung an der Machbarkeitsstudie und konnten sich umfassend einbringen.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 240
Museen, Menschen, Medien: Marketing und Kommunikation 
Köln hat bislang kein übergreifendes strategisches Kulturmarketing. Die 
Vermarktung des Standorts geschieht vielmehr situativ. Daher entwickeln 
wir im Rahmen dieses Projekts Ziele, Strategien und Maßnahmen 
eines standortbezogenen Museumsmarketings. Dadurch soll der 
Museumsstandort Köln in seiner Gesamtheit stärker vermarktet und bis hin 
zur internationalen Ebene besser kommuniziert werden.  
Die Umsetzung startet mit einem Vorprojekt, in dem die Kooperation 
der Institutionen untereinander erprobt wird. Es handelt sich um die 
Konzeption und Publikation der ersten drei Ausgaben des Museumsmagazins 
„museenkoeln – Das Magazin“. Unter diesem Titel entsteht ein 
nachfrageorientiertes Standortmagazin, das über die Kölner Museen 
(städtisch und nicht städtisch) informiert und dabei insbesondere die „Noch -
nicht-Besucherinnen und -Besu cher“ der Museen in den Blick nimmt.
Projektleitung
Dezernat VII
Museumsdienst
Laufzeit 
12 Monate
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
(Vorprojekt); anschließend wird 
das Gesamtvorhaben mit weiteren 
Teilprojekten fortgesetzt.
Was wollen wir erreichen?
–   Das Pilotvorhaben im Vorprojekt „museenkoeln – Das Magazin“ ist umgesetzt. 
–    Eine Marketingstrategie inklusive Markenarchitektur für den Museumsstandort Köln
beziehungsweise die Absendermarke „museenkoeln“ liegt vor.
–    Die Kommunikationsschnittstelle zwischen dem Museumsdienst und den städtischen
Museen ist aktiv ausgestaltet.
Was wollen wir bewirken?
–   Die Sichtbarkeit der Kölner Museen ist erhöht.
–    Die Kooperation und Synchronisation mit anderen Anbietern aus den Bereichen Stadt, 
Kultur, Tourismus und Freizeit ist verbessert.
–   Das Schnittstellenmanagement/der Informations fluss und die Ausweitung von 
Kooperations  proj ekten sind optimiert.professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 241
Museen, Menschen, Medien: Shared Services
Mit sogenannten Shared-Serv ice-Cente rn können Verwaltungsprozesse 
dienststellenübergreifend gebündelt werden. Positive Effekte organisa-
torischer „Zentralisierung“ können im Sinne einer funktionalen Zentrali-
sierung (Bündelung der Leistungsunterstützung) mit den Vorteilen der 
„Dezentralisierung“ (dezentrale museale Kernaufgaben und Entscheidung 
bei den musealen Dienststellen) verbunden werden. Neben reduziertem 
administrativem Aufwand, Qualitätssteigerungen, Effizienzverbesserungen 
sowie einheitlicher Rechtsanwendung (Compliance) steht die Zufriedenheit 
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den musealen Einrichtungen im 
Fokus. 
Das Projekt startet mit einem ergebnisoffenen Vorprojekt, an dessen Ende 
eine Machbarkeitsstudie zu Optimierungspotenzialen und -wüns chen steht. 
Die Ergebnisse setzen wir im Anschluss sukzessive um, wobei auf Basis der 
Projektergebnisse gegebenenfalls als notwendig erachtete Ressourcen 
bedarfsorientiert zugesetzt werden.
Parallel werden Teilprojekte zu den Themen Infrastruktur/WLAN, Daten-
schutz, Vergabe und Museumskassensysteme vorgezogen begonnen.
Projektleitung
Dezernat VII
Museumsdienst/Museumsreferat
Lau
fzeit 
12 Monate
(Januar 2019 bis Dezember 2019)
(Vorprojekt); anschließend wird 
das Gesamtvorhaben mit weiteren 
Teilprojekten fortgesetzt.
Was wollen wir erreichen?
1.   Die organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen für die Teilprojekte 
„Museumskassensysteme“, „WLAN“, „Datenschutz“ und „Vergabe“ sind geschaffen.
2.  Ein Umsetzungskonzept für das Museumskassensystem liegt vor.
3.  Eine Machbarkeitsstudie zum Thema Shared -Serv ice-Cent er liegt vor.
Was wollen wir bewirken? 
1.   Die Museen werden von gleich gelagerten, hoch spezialisierten oder standardisierten 
nicht musealen Aufgaben entlastet. Alle musealen Aufgaben verbleiben in dezentraler 
Zuständigkeit.
2.   Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit dem Beteiligungsprozess im Projekt 
zufrieden.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VII, Kunst und Kultur
Seite 242
Museen, Menschen, Medien: Bildung und Vermittlung
Um die gesamte Bevölkerung Kölns und der Umgebung bedienen zu können, 
ist eine diversitätssensible Erweiterung der Bildungsarbeit der Museen 
sinnvoll. Programmatisch zu bearbeiten sind die Bereiche „Lebenslanges 
Lernen (LLL) und Alter“, „Interkulturalität und Diversität“ sowie „Inklusion und 
barrierearme Vermittlung“. Ziele des Projekts sind: Bildung und Vermittlung 
intensivieren, Bildungsinhalte breiter streuen, zielgruppengerecht 
diversifizieren und in belastete Sozialräume hineintragen.  
Die Umsetzung startet mit dem Vorprojekt „Mobiles Museum Köln“. Es 
handelt sich um ein Fahrzeug, das – mit wechselnden museumsbezogenen 
Themen ausgestattet – in Stadtvierteln mit besonderem Förderbedarf an 
verschiedenen Zielorten zum Einsatz kommt. Mithilfe der Inhalte des Mobilen 
Museums sollen partizipativ übergreifende Themen wie Kindheit, Essen, 
Wohnen oder Handel erarbeitet und ausgestellt sowie gegebenenfalls zu 
Aktionen anregen. 
Projektleitung
Dezernat VII
Museumsdienst
Laufzeit 
12 Monate
(Januar 2019 bis Dezember 2019) 
(Vorprojekt); anschließend wird 
das Gesamtvorhaben mit weiteren 
Teilprojekten fortgesetzt.
Was wollen wir erreichen?
–   Das „Mobile Museum Köln“ ist realisiert.
–    Mindestens drei Bildungsformate für verschiedene Zielgruppen sind ausdifferenziert.
–   Die Ziele für die folgenden Teilprojekte sind de finiert.
Was wollen wir bewirken?
–    Ein zusätzliches kulturelles Teilhabeangebot im Stadtteil ist ermöglicht.
–    Die Einsatzplanung ist mit relevanten Akteurinnen und Akteuren im Stadtteil
abgestimmt.
–    Die Angebote werden medial wahrgenommen.
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Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 244
Vektorisierung analoger Bauleitpläne (Teil des Verbundprojekts 
„Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“)
Beim Amt für Liegenschaften, Vermessung und Kataster wird in der 
Plankammer der Abteilung für Bodenordnung und Ortsbaurecht das 
gesamte Kölner Planungsrecht mit circa 1.300 Bebauungsplänen und 
etwa 900 Fluchtlinienplänen in Papierform vorgehalten. Die sogenannten 
Satzungsoriginale dienen gemäß § 10 Absatz 3 Baugesetzbuch der 
vorgeschriebenen Beauskunftung des Kölner Planungsrechts gegenüber 
Interessierten (Bürgerinnen und Bürgern, Architektinnen und Architekten, 
Vermessungsingenieurinnen und -ingeni euren etc.).
Neben 300 bereits digitalisierten Plänen, die von Externen noch in das 
maßgebende Format „X-Planu ng“ umgewandelt werden müssen, wollen 
wir 1.000 analoge Bebauungspläne und die 900 analogen Fluchtlinienpläne 
digitalisieren und vektorisieren, um die Daten in Zukunft medienbruchfrei 
weiterverarbeiten zu können. Dies bedeutet, dass jeder analoge Plan einzeln 
objektbezogen vektorisiert beziehungsweise digital bearbeitet werden muss. 
Dabei sind unter anderem der Bezug zum aktuellen Liegenschaftskataster 
sowie der planerische Wille zu berücksichtigen. 
Unser Ziel für 2019 ist, einen Wissenstransfer anzustoßen, die notwendigen 
Ressourcen und Rahmenbedingungen zu ermitteln und im Ergebnis 
einen Make-or-buy-Vergl eich für die Digitalisierung und Vektorisierung 
vorzunehmen. Sofern die Vektorisierung beschlossen wird, erfolgt eine 
sukzessive Umsetzung.
Projektleitung
Dezernat III  
(derzeit i. V. beim Dezernat VIII)  
Amt für Liegenschaften, 
Vermessung und Kataster
Lau
fzeit 
9 Monate  
(April 2019 bis Dezember 2019) 
Was wollen wir erreichen?
–    Die Voraussetzungen für die Digitalisierung und Vektorisierung des analogen
Planungs rechts sind geschaffen. 
–    Das analoge Planungsrecht liegt digitalisiert und vektorisiert vor (mittel - bis l ang-
fristig).
Was wollen wir bewirken?
–    Die Informationen des Planungsrechts können medienbruchfrei digital weiter-
verarbeitet werden. 
–    Als Teilbaustein des Baugenehmigungsverfahrens wird somit eine weitere
Verbesserung in Bezug auf Zeit und Qualität erreicht. 
–    Interessierte Kölnerinnen und Kölner können das Planungsrecht digital einsehen.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
#wirfürdiestadt
Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 245
Einführung einer E-Learning-Schulung zur Korruptionsprävention
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Amtes für Verkehrsmanagement 
sollen zur Sensibilisierung für das Thema Korruption entsprechende 
Schulungen erhalten. Diese werden bisher grundsätzlich in klassischer 
Form mit festen Terminen vor Ort durchgeführt. Hierfür müssen die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Arbeitsplatz verlassen, der Zeitraum ist 
vorgegeben und dringende dienstliche Belange lassen sich teils nur schwer 
damit vereinbaren. Durch den Einsatz einer E-Learni ng-Schul ung können wir 
alle Kolleginnen und Kollegen flexibel schulen. Ein qualifizierter Abschluss 
mit Lernkontrollfragen und Zerti fikat dient hierbei als Nachweis über die 
durchgeführte Fortbildungsmaßnahme.
Nach erfolgreichem Abschluss des Projekts und bei positiven Rückmeldungen 
weiten wir das E-Lear ning-Ange bot auf weitere Themenbereiche aus, 
wie zum Beispiel den Arbeitsschutz. Auch eine stadtweite Einführung 
von E-Learning-Semin aren als ergänzende Alternative zum bestehenden 
städtischen Fortbildungsprogramm wäre möglich.
Projektleitung
Dezernat VIII 
Amt für Verkehrs mana gement
Laufzeit 
8 Monate  
(Mai 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–    Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind flexibel und an ihre individuellen zeitlichen
Bedürfnisse angepasst für das Thema Korruption, deren Erscheinungsformen und 
Auswirkungen in ihrem jeweiligen Tätigkeitsbereich sensibilisiert.
–   Nach einer Evaluation sind eine amtsinterne Ausweitung auf weitere Themen und ein 
stadtweiter Einsatz geprüft. 
Was wollen wir bewirken? 
Durch ein flexibles und ortsunabhängiges E -Learnin g-Tool  sind notwendige Schulungen 
und dienstliche Erfordernisse zeitlich besser miteinander vereinbar.
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Dienstleisterin
attraktive
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geschätzte Partnerin
für Politik und
Stadtgesellschaft
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Anlage 2: Dezernat VIII, Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (inklusive Liegenschaften)
Seite 246
Weiterentwicklung der Dezernatsstrategie und Aufbau eines 
Berichtstools 
Das Mobilitätsverhalten und die Mobilitätsbedarfe der Kölnerinnen und 
Kölner sind im ständigen Wandel. Nicht zuletzt aufgrund der notwendigen 
Maßnahmen zur Luftreinhaltung überprüfen wir bisherige Strategien und 
Ziele des Dezernats auf ihre Wirkung und Umsetzbarkeit und entwickeln sie 
weiter. 
Die Dezernatsstrategie gibt die Richtung für unser Handeln vor und 
erlaubt eine Steuerung des Projekt- und B aumanagements für Verwaltung 
und Politik. Aus der Strategie können klare, operationalisierte Ziele 
abgeleitet werden, die mit einem konkreten, der jeweiligen Zielerreichung 
dienenden Projektportfolio hinterlegt werden. Neue Projekte werden wir 
künftig im Rahmen einer Projektanmeldung hinsichtlich ihres Beitrags 
zur Zielerreichung analysieren, einem Projektportfolio zuordnen und so 
priorisieren. Wir stimmen die Strategie mit den relevanten Beteiligten ab und 
ermöglichen mit ihr eine transparente Darstellung und Festlegung der zu 
bearbeitenden Projektportfolios. 
Fortschritt und Zielerreichung der wichtigsten Projekte dokumentieren 
und steuern wir zunächst mithilfe eines niedrigschwelligen Berichtswesens. 
Ein geeignetes Analysetool hilft bei der Identifizierung der relevanten und 
wichtigen Projekte. 
Projektleitung
Dezernat VIII 
Dezernatsbüro 
Lau
fzeit 
1 1 Monate  
(Februar 2019 bis Dezember 2019)
Was wollen wir erreichen?
–   Die Dezernatsstrategie ist weiterentwickelt und gibt klare strategische und operative 
Ziele sowie Projektportfolios vor. 
–   Es ist ein Berichtstool entwickelt, das die jeweiligen Projektsachstände sowie die Ziel -
erreichungsgrade dokumentiert und steuert. 
Was wollen wir bewirken?
–   Die weiterentwickelte Strategie und das Berichtstool ermöglichen eine transparente 
Darstellung der zu bearbeitenden Projekte. 
–   Neue Projekte oder Projektaufträge werden auf ihre Wirkung und ihren 
Zielerreichungsbeitrag hin analysiert, einem Portfolio zugeordnet und priorisiert.
professionelle
Dienstleisterin
attraktive
Arbeitgeberin
geschätzte Partnerin
für Politik und
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Verwaltungsreform Köln
Daten und Fakten

Seite 248Transparenzbericht 2018 – Verwaltungsreform der Stadt Köln
Impressum
Die Oberbürgermeisterin
Referat für Strategische Steuerung
Dr. Rainer Heinz
Referat für Strategische Steuerung
Telefon  0221/221-25253
E-Mail  rainer.heinz@stadt-koeln.de
Maik Dick
Steuerung Verwaltungsreform
Telefon  0221/221-30020
E-Mail  maik.dick@stadt-koeln.de
Redaktion: 
Franziska Weiss
Gestaltung: 
brücke 17 GmbH
Druck:
Xerox GmbH

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Verwaltungsreform Köln

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
OB/OB-2 
 
Vorlagen-Nummer 15.03.2019 
 0864/2019 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 25.03.2019 
 
Transparenzbericht 2018 zur Verwaltungsreform #wirfürdiestadt 
Unter dem Motto #wirfürdiestadt startete die Verwaltungsreform der Stadt Köln in die Umsetzungs-
phase. Die Verwaltung veröffentlicht jährlich den Transparenzbericht zur Verwaltungsreform (siehe 
Anlage zu dieser Mitteilung).  
 
Herr Dr. Heinz, Leiter des Referats für Strategische Steuerung berichtet entsprechend über den 
Transparenzbericht für das Jahr 2018. 
 
 
 
Gez. Reker