Digitalstrategie der Museen und museumsnahen Institutionen der Stadt Köln hier: 1. Iteration 2022-2025

6. Infrastruktur + Ausstattung 
5. Digitale Kompetenz 
4. New Work 2. Digitale Vermittlung 
1. Publikum im Wandel 3. Das erweiterte Museum 
2022 2023 2024 2025 
WLan 
Kassen und 
Ticketing 
museen.koeln 
Digitalisierte 
Museen 
Digitalisierte Arbeitsplätze Videoüberwachung 
Digitalstrategie 
Operatives Management 
Change und Mindset 
Museale Fachanwendungen 
Retroinventarisierung 
Bestandserfassung 
3D-Rundgänge 
Online Collections 
Digitale Ausstellungen 
Digitale Vermittlung 
Multimediale Vermittlung 
Tutorials 
Digital 
Signage 
Social Media 
Digitales Marketing

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
VII/4522 
 
Vorlagen-Nummer 
 0411/2022 
Freigabedatum 
 17.05.2022 
Beschlussvorlage zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
Digitalstrategie der Museen und museumsnahen Institutionen der Stadt Köln 
hier: 1. Iteration 2022-2025 
Beschlussorgan 
Ausschuss Kunst und Kultur 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
Der Ausschuss begrüßt die im Rahmen des Verwaltungsreformprogramms „Museen, Menschen, Me-
dien“ entwickelte, gemeinsame Digitalstrategie der Museen der Stadt Köln und erkennt sie als Kom-
pass zur Digitalen Transformation für den Verbund der insgesamt aktuell 12 Museen und museums-
nahen Einrichtungen an.  
Der Ausschuss beschließt das in der Anlage dargestellte Strategie-Framework als handlungsleitend 
für die Museen der Stadt Köln. Dabei sind die enthaltenen Handlungsfelder und Lösungsansätze im 
Sinne eines zeitgemäßen Audience Development und vor dem Hintergrund eines tiefgreifenden 
Wandels der Institution Museum und der dortigen Arbeitswelten zu etablieren und kontinuierlich fort-
zuschreiben.  
Der Ausschuss beauftragt daher die Verwaltung,  
1. die Digitalstrategie als dauerhafte Aufgabe wahrzunehmen und kontinuierlich fortzuschreiben, 
dabei 
a) die museumsübergreifende Digitalstrategie als integrativen Bestandteil in das gesamt-
städtische Framework einzubetten,  
b) die Vernetzung mit Expert*innen einschlägiger Wirtschaftsbereiche, Museen und 
Communities zu vertiefen und neue Kooperationen einzugehen, 
c) innovative und zugleich nachhaltige Entwicklungen zu unterstützen. 
2. eine digitale Agenda inkl. einer Roadmap als Grundlage für inhaltliche Entscheidungen aufzustel-
len und 
a) ein für die Umsetzung erforderliches umfassendes Prozessmanagement auf der Basis 
einer zu beschreibenden museumsorientierten IT-Strategie zu entwickeln, 
b) mögliche Fördermittel zu identifizieren  
c) die erforderlichen Ressourcen inkl. der Finanzen innerhalb der Museumsfamilie zentral 
zu managen. 
3. den Entwicklungsstand der Digitalisierung regelmäßig zu bestimmen, z.B. anhand einer Reife-
gradbestimmung. 
4. transparent und regelmäßig über die Entwicklungen und Veränderungen zu berichten. 
 
Die Einbindung des Ausschusses im Rahmen der Zuständigkeitsordnung bleibt unberührt. 
 
Ausschuss Kunst und Kultur 31.05.2022

2 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
Auswirkungen auf den Klimaschutz 
 
  Nein    
  Ja, positiv (Erläuterung siehe Begründung)  
  Ja, negativ (Erläuterung siehe Begründung)  
 
 
Begründung: 
Präambel – Wir sind Vielfalt 
Das Programm „Museen, Menschen, Medien“ im Rahmen der städtischen Verwaltungsreform defi-
niert, wie die hervorragenden Sammlungen der Stadt Köln zukünftig gebündelt, zeitgemäß und nach-
haltig den Bürgerinnen und Bürgern und allen darüber hinaus Interessierten präsentiert werden sol-
len, um einen einfachen und lebensbereichernden Zugang zu den kulturellen Inhalten und Werten 
unserer Stadt sicherzustellen. 
Mit diesem Ansatz von interdisziplinärer und multimedialer Bildung, Vermittlung und Unterhaltung in 
den Institutionen, im Outreach und in den digitalen Medien – basierend auf hohen Qualitätsstandards 
im Sammeln, Forschen und Bewahren – übernehmen die Museen der Stadt Köln eine Vorreiterrolle 
und unterstreichen die Bedeutung des lebenswerten und modernen Kultur- und Bildungsstandorts 
Köln. 
Ausgangssituation 
Bereits seit geraumer Zeit wird die Aufgabenerledigung in den städtischen Museen und Institutionen 
insbesondere unter Digitalisierungsaspekten nicht auf dem Niveau der übrigen Stadtverwaltung 
wahrgenommen. Entsprechende Hinweise ergeben sich verdeutlichend aus den Prüfberichten des 
RPA der letzten Jahre. Steigende Herausforderungen durch aktuelle kulturpolitische Fragestellungen 
und wachsende Anforderungen an das Leistungsspektrum der Museen verschärfen die Situation. 
Bei den Museen herrscht historisch gewachsen eine Vielzahl ungesteuerter, nicht nachhaltig einge-
führter unterschiedlicher Kleinstanwendungen und Applikationen vor. Compliancegerechtes Vorgehen 
stellt sowohl im internen wie im externen Handeln eine Herausforderung dar; dies umfasst die ge-
samtstädtisch geltenden Regelungen ebenso wie gesetzliche Vorgaben oder technische Notwendig-
keiten. Aufgrund fehlender Ressourcen und Kompetenz können Aufgaben, Prozesse, Daten und Kol-
laborationen nicht im notwendigen Umfang digital unterstützt werden. 
Herausforderung 
Immer komplexer werdende Museums- und Arbeitsplatzwelten haben lediglich noch in der Basis Ge-
meinsamkeiten mit denen der klassischen Verwaltung. Aktuelle dynamische Entwicklungen wie bei-
spielsweise die Coronapandemie verstärken die Situation und vergrößern das Delta stetig. Demzufol-
ge müssen alle Ansätze zur Digitalisierung einen Ausgleich der unterschiedlichen Bedarfe sicherstel-
len. Eine institutionsübergreifende Digitalstrategie hat nur mit dauerhafter Unterstützung durch um-
fassend kompetentes Fachpersonal Erfolg. Das vorhandene Defizit muss durch geschickte organisa-
torische Lösungen, die im Einklang mit den gesamtstädtischen Rollen und Prozessen stehen, ausge-
glichen werden.  
Zielsetzung 
Dank der Digitalisierung erzielen die Arbeitsprozesse und -ergebnisse der Museen eine höhere Sicht-
barkeit für die Fachwelt und die allgemeine Öffentlichkeit. 
Das digitale Publikumserlebnis wird neu gestaltet. Damit positionieren sich die Museen crossmedial 
als agile, reaktionsstarke und partizipationsbewusste Einrichtungen der Stadt Köln.

3 
Mit der Erweiterung der Museen in den digitalen Raum einher geht die Transformation bisheriger Ge-
schäftsmodelle. Die Museen als Betriebe gewerblicher Art öffnen sich für digitale Businessprozesse. 
Strategie 
Die Digitalstrategie 
 verdeutlicht die Wirksamkeit der Digitalisierung über den gesamten Museumsverbund hinweg. 
 soll den Bedarf an Handlungsfeldern und deren Wichtigkeit für den gesamten Museumsbetrieb 
abbilden.  
 bildet Leitplanken für Entscheidungen zu digitalen Projekten und Maßnahmen für alle Museen und 
museumsnahen Einrichtungen. 
 wird durch eine Roadmap definiert, die einen ungefähren Zeitplan für die Umsetzung der einzel-
nen Handlungsfelder und individuellen Maßnahmen enthält. 
 benötigt eine Budgetierung und die Überprüfung der einzelnen Maßnahmen bezogen auf das je-
weilige Handlungsfeld. 
 dient als Orientierungshilfe in der Zusammenarbeit zwischen den Häusern und beschreibt die 
durchzuführenden Maßnahmen. 
 ermöglicht somit eine Priorisierung unter Berücksichtigung von Faktoren wie Dringlichkeit, Wich-
tigkeit, Ressourcenaufwand und Schnelligkeit.  
 ermöglicht die grundlegende Überprüfung neuer Technologien auf Sinnhaftigkeit und Tragweite. 
Wirkung 
Die Digitalstrategie ist ein unverzichtbares Element im Transformationsprozess der Museen der Stadt 
Köln. Sie stellt ihre Sichtbarkeit und Wirksamkeit, Relevanz und Resonanz in einer Gesellschaft si-
cher, deren demographischer Wandel, weltweite Vernetzung und wachsende Diversität die Aufgaben 
und das Selbstverständnis von Museen grundlegend und nachhaltig verändern werden.  
Museen können sich in Zukunft nicht mehr auf ihre klassischen Aufgaben – Sammeln, Bewahren, 
Forschen, Ausstellen und Vermitteln – beschränken. Sie sind aufgefordert, ihr Wissen und ihre Be-
stände auch im digitalen Raum bereitzustellen und zu teilen, ihre Kommunikationsformen zu diversifi-
zieren und partizipativen Ansätzen breiten Raum zu geben. So können sie  
 ihre Relevanz als Kommunikationsort stärken, 
 in den unmittelbaren Dialog mit unterschiedlichen Gruppen der Zivilgesellschaft treten, 
 den Bedürfnissen der Bürger*innen nach Bildung und Information mit Serviceangeboten nach-
kommen, 
 die individuellen Interessen verschiedener Nutzer*innen bedienen, 
 die eigene Sichtbarkeit für Wissenschaft, Bildung und Forschung erhöhen, 
 die Freizeitqualität des Standortes verbessern, 
 zur Imagebildung des Kulturstandortes beitragen 
 und ihre Wirksamkeit als Wirtschaftsfaktor zu Geltung bringen. 
Somit haben Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen und Vermitteln, ihr Management sowie de-
ren strategische und operative Anwendung im digitalen Raum hohe Relevanz für die interessierte 
Öffentlichkeit, die Fachwelt, Stakeholder aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Politik sowie die Stadt-
verwaltung selbst. Ohne deren zukunftsorientierte Transformation bleiben die Sammlungen der Mu-
seen sowie das Wissen um ihre Bedeutung in ihrem Wirkungsgrad beschränkt. 
Der Verzicht auf eine gemeinsame Digitalstrategie würde 
 die Museen in ihren Arbeitsprozessen beeinträchtigen, 
 die Museen voneinander isolieren,  
 die Möglichkeit von Synergien mindern, 
 zu einem unverhältnismäßigen Mehrbedarf an Ressourcen führen, 
 die Chancen auf gemeinsame Drittmittelförderung verringern, 
 die Kontaktmöglichkeiten zu Bürger*innen und Bürgern schmälern 
 und eine zielgerichtete Handlungskohärenz aller Museen unmöglich machen. 
Vorgehen 
Die Digitalstrategie ist Teil eines größeren Ganzen. Ihre Entwicklung ist eng verbunden mit der Ver-
waltungsreform #wirfürdiestadt und von Anfang an eingebettet in das beim Museumsdienst verortete

4 
Verwaltungsreformprogramm „Museen, Menschen, Medien“ (MMM). Sie wird ergänzt um die Teilpro-
jekte Marketing & Kommunikation, Bildung & Vermittlung, Shared Service Center und Content. In das 
Programm MMM sind organisationsübergreifende Kompetenzen und Erfahrungen eingeflossen.  
Herausforderungen dieser Größenordnung bedürfen eines strukturierten Vorgehens und einer Auftei-
lung in beherrschbare Aufgabenstellungen. Anforderungen und Ergebnisse der parallelen Teilprojekte 
sind immer wieder zu spiegeln und iterativ einzuarbeiten. 
Stufenplan 
Der Verbund der Museen und Institute hat sich für ein 6-stufiges Vorgehensmodell entschieden: 
1) Identifizieren eines gemeinschaftlichen Ordnungsrahmens 
2) Beschreibung der strategischen Ausgangssituation 
3) Gemeinschaftliche Festlegung der Handlungsfelder des Museumsverbundes 
4) Sicherstellen der Konformität mit der Stadt-Strategie 
5) Formulierung einer übergreifenden Digitalisierungsstrategie 
6) Festlegung operativer Maßnahmen durch eine Digitale Agenda inkl. digitaler Roadmap. 
Die einzelnen Schritte sind im Dokument Digitalstrategie beschrieben. 
Nächste Schritte 
Das Strategiepapier des Museumsdienstes versteht sich als „working document“, das iterativ weiter-
entwickelt wird. Aufgrund der Vielzahl potentiell Mitwirkender ist es unmöglich, jede Maßnahme voll-
ständig abzubilden. Die Maßnahmen inklusive ihrer Risiken, Problemfelder und potentiellen Kennzah-
len werden daher ab Beschlussfassung fortlaufend projektbezogen im Rahmen der Implementierung 
betrachtet. 
 
Anlagen: 
Anlage 1 – Digitalstrategie, erste Iteration 2022-2025, Version 1.0 
Anlage 2 – Roadmap, erste Iteration 2022-2025, Version 1.0

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 1 ~ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ERSTE ITERATION 2022-2025

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 2 ~ 
VORWORT 3 
I – ORDNUNGS- UND ORIENTIERUNGSRAHMEN (FRAMEWORK) 4 
INTERNATIONAL COUNCIL OF MUSEUMS (ICOM) / ICOM-DEUTSCHLAND / DEUTSCHER MUSEUMSBUND 4 
SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDG) 5 
MEGATRENDS 6 
KÖLNER PERSPEKTIVEN 2030+ 7 
VERWALTUNGSREFORM 8 
STÄDTISCHE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE / DIGITALE AGENDA 9 
STÄDTISCHE IT-COMPLIANCE UND STÄDTISCHE IT-STANDARDS & NORMEN 9 
KULTURSTRATEGIE 10 
DIGITALISIERUNGSKATASTER 11 
II – STRATEGISCHER HANDLUNGSANSATZ 12 
BRÜCKEN 13 
AUDIENCE DEVELOPMENT 14 
III – HANDLUNGSFELDER DES MUSEUMSVERBUNDS 17 
ÜBERGREIFENDE HANDLUNGSFELDER DES MUSEUMSVERBUNDS 17 
HANDLUNGSFELD 1 – PUBLIKUM IM WANDEL 18 
HANDLUNGSFELD 2 – DIGITALE VERMITTLUNG 18 
HANDLUNGSFELD 3 – DAS ERWEITERTE MUSEUM 19 
HANDLUNGSFELD 4 – NEW  WORK 20 
HANDLUNGSFELD 5 – DIGITALE KOMPETENZ 20 
HANDLUNGSFELD 6 – INFRASTRUKTUR UND AUSSTATTUNG 21 
IV – STRATEGIE-KONFORMITÄT 22 
STÄDTISCHE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE / DIGITALE AGENDA 23 
STÄDTISCHE IT-COMPLIANCE UND STÄDTISCHE IT-STANDARDS & NORMEN 23 
DIGITALISIERUNGSKATASTER 24 
V – DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE MUSEUMSVERBUND 25 
PUBLIKUM IM WANDEL 25 
DIGITAL SIGNAGE | DIGITALES MARKETING | SOCIAL MEDIA 25 
DIGITALE VERMITTLUNG 26 
MULTIMEDIALE VERMITTLUNG | DIGITALE TUTORIALS | ONLINE-VERANSTALTUNGEN 26 
DAS ERWEITERTE MUSEUM 27 
3D-RUNDGÄNGE | ONLINE COLLECTIONS | DIGITALE AUSSTELLUNGEN 27 
NEW WORK 27 
MUSEALE FACHANWENDUNGEN | BESTANDSERFASSUNG | RETRODIGITALISIERUNG UND -INVENTARISIERUNG 27 
DIGITALE KOMPETENZ 28 
DIGITALSTRATEGIE | OPERATIVES MANAGEMENT | CHANGE UND MINDSET 28 
INFRASTRUKTUR UND AUSSTATTUNG 29 
WLAN | KASSEN UND TICKETING | MUSEEN.KOELN | DIGITALES ARBEITSUMFELD | VIDEOÜBERWACHUNG 29 
VI – DIGITALE AGENDA INKL. DIGITALER ROADMAP 30 
IT-STRATEGIE 30 
ZIELSETZUNG 30 
VORGEHEN 31 
FÖDERALES MODELL 31 
ROADMAP 34

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 3 ~ 
Vorwort 
Die Digitalisierung und die Digitalität der Gesellschaft beeinflussen alle Bereiche der Museen. Mu-
seen entwickeln mittlerweile nicht lediglich Strategien, um Sammlungsbestände zu digitalisieren. 
Auch Organisation, Darstellung, Vermittlung und Kommunikation ihrer Inhalte wollen und sollen 
digital gestaltet werden. Die digitalen Möglichkeiten unterliegen permanentem Wandel: Anwen-
dungen, Technologien und Systeme, Anforderungen und Mechanismen, und schließlich auch Er-
wartungen und Ansprüche des Publikums verändern sich fortlaufend. Die Museen müssen not-
wendigerweise dynamisch reagieren, um ihre Aufgaben auch weiterhin wahrzunehmen. Mit dem 
vorliegenden Strategiepapier und der zugrunde liegenden Methodik wollen die Museen diesem 
Anspruch gerecht werden. Die Strategie legt den grundsätzlichen und zielorientierten Handlungs-
rahmen fest und fokussiert einen langfristigen Zeitrahmen. 
Mit dem Projekt »Museen, Menschen, Medien« und seinen Einzelprojekten hat die Stadt Köln 
2019 den Startschuss gegeben, um den Museumsstandort Köln mit allen Häusern und Einrichtun-
gen ganzheitlich und zukunftsfähig weiterzuentwickeln. Das Vorhaben ist Teil der Verwaltungsre-
form #wirfürdiestadt und wurde unter Beteiligung der Museen und in Fortschreibung der Kölner 
Kulturentwicklungsplanung ab 2020 als Programm definiert. Der Museumsdienst hat daher 2020 
»Museen, Menschen, Medien – neue Strategien für den Museumsstandort« auf Basis der bisher 
gewonnenen Erkenntnisse zum Programm mit fünf Einzelprojekten ausgebaut. Darin stellt die mu-
seumsübergreifenden Digitalstrategie folgerichtig einen zentralen Baustein dar. 
Die Museen stehen im Jahr 2022 zwar nicht am Anfang ihrer (digitalen) Bemühungen, dennoch 
liegt noch ein weiter Weg vor ihnen. Wenn der Museumsverbund seinem Anspruch an Qualität im 
Digitalbereich nicht in gleicher Weise gerecht wird wie im Offline-Bereich, kann dies zu einem Re-
putationsverlust führen. Das Publikum bewertet Online-Angebote nicht anders als Angebote vor 
Ort, vielleicht sogar kritischer. Die erstmalig in 2022 auf Initiative des Museumsdienstes etablier-
ten, ausbaufähigen Digitalbudgets für investive und konsumtive Innovationen und Projekte mar-
kieren einen Meilenstein. Die Verfügbarkeit von finanziellen und personellen Ressourcen stellt für 
den Museumsstandort eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Die digitalen Maßnah-
men und Projekte, und mit ihnen die strategischen Ansätze der Museen, müssen unter Berück-
sichtigung der vorhandenen bzw. notwendigen Ressourcen geplant werden. Aus diesem Grund 
hat der Museumsdienst die Digitalstrategie für den Museumsverbund im Programm flankiert durch 
weitere Projekte, insbesondere eine nachhaltige Contentstrategie und die Einrichtung eines 
Shared Service Centers, in welchem u.a. die notwendigen vertieften digitalen und it-relevanten 
Kompetenzen gebündelt werden. 
Die sinnhafte Beplanung der zur Verfügung stehenden Ressourcen ist in einem nun folgenden 
Schritt anzugehen. Mit der Digitalstrategie, in der der Handlungsrahmen für die Museen festgelegt 
wird, wird die Verhältnismäßigkeit der zu erreichenden Ziele im Blick behalten. Es geht dabei nicht 
um die Definition von Wunschlisten, die mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht er-
reichbar sein werden. Es geht um die Koordination von Maßnahmen und Projekten, die effizient, 
kohärent und sich gegenseitig verstärkend sind. Nicht zuletzt wird mit einer ausgestalteten IT-
Strategie, die ein genuiner Bestandteil der gesamtstädtischen IT-Strategie sein muss, auf Maß-
nahmenebene und unter Beteiligung aller Museen eine Verankerung der digitalen Maßnahmen im 
gesamtstädtischen Kontext angestrebt. Die bereits angelegten Verantwortungsketten und Pro-
zesse sind anzupassen und schlüssig zusammenzufügen und vom bisherigen Projektstatus beim 
Museumsdienst dort in den laufenden Betrieb mit organisatorischen Zuständigkeiten, die auch die 
betroffenen Budgets umfassen, zu überführen. 
Allerdings gilt:  
Für eine Etablierung des Programms »Museen, Menschen, Medien« bis 2025 und die fortlau-
fende Umsetzung sind eine bedarfsgerechte Ressourcenausstattung und Planungssicherheit un-
abdingbar.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 4 ~ 
I – Ordnungs- und Orientierungsrahmen (Framework) 
Status: abgeschlossen 
Grundsätzlich müssen museale Standortstrategie, Digitalstrategie und IT-Strategie synergistisch - 
sowohl individuell und hausbezogen als auch im übergeordneten Verbund - zusammenwirken. 
Für die Standort- und Content-Strategie sind die musealen Aufgaben handlungsleitend, während 
die Digitalstrategie das Bindeglied zur IT-Strategie darstellt, die ihrerseits Werkzeug für Verände-
rungen ist und Innovationen vorantreibt. 
In einem Museumsverbund von der Größe und Diversität der Museen der Stadt Köln müssen die 
individuellen Bedarfe gebündelt werden. Eine einheitliche Laufrichtung ist dabei unauflösbare Be-
dingung, daher wird ein gemeinsamer Ordnungs- und Orientierungsrahmen benötigt. Der Verbund 
der Museen der Stadt Köln folgt dem nachfolgend beschriebenen Kanon in seiner Aufgabenerfül-
lung, richtet sich dabei allerdings gleichermaßen nach den anzuwendenden strategischen Leitli-
nien sowie grundlegenden und spezifischen städtischen Compliancerichtlinien wie bspw. die 
Stadtstrategie, oder die Einbindung der städtischen Querschnittsdienstleister wie das Amt für In-
formationsverarbeitung.  
 
Der folgende Ordnungs- und Orientierungsrahmen (Framework) fußt auf einer ganzheitlichen 
Sichtweise des Museumsverbundes i.S. einer übergreifenden Content- und Standortstrategie und 
fügt sich gleichzeitig als integraler Baustein in die übergeordneten stadtstrategischen wie kultur-
politischen Zielsetzungen ein. Durch diesen strategischen Ansatz arbeiten die Museen unterei-
nander effizient und contentorientiert, nutzen gemeinsam Prozesse sowie technische Lösungen 
und minimieren Medienbrüche.  
International Council of Museums (ICOM) / ICOM-Deutschland / Deutscher Museumsbund 
Der Begriff „Museum“ ist gesetzlich nicht definiert oder geschützt. Die städtischen Museen definie-
ren sich daher nach ICOM jeweils als eine „gemeinnützige, ständige, der Öffentlichkeit zugängli-
che Einrichtung, im Dienste der Gesellschaft und ihrer Entwicklung, die zu Studien-, Bildungs- und 
Unterhaltungszwecken materielle Zeugnisse von Menschen und ihrer Umwelt beschafft, bewahrt, 
erforscht, bekannt macht und ausstellt“.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 5 ~ 
Der Deutsche Museumsbund und ICOM - Deutschland handeln i. S. dieser Definition und flankie-
ren für das deutsche Museumswesen die entsprechenden Prozesse. Dazu gehören die„Stan-
dards für qualifizierte Museumsarbeit“ des Deutschen Museumsbundes, an denen sich auch die 
Kölner Museen orientieren. Deren klare Aufgabenbeschreibungen und formulierte Standardwerte 
dienen als Leitfaden für die tägliche Arbeit. In diesem Sinne bewahrt und vermittelt der Kölner Mu-
seumsverbund Aspekte und Bereiche des historischen, kulturellen und künstlerischen Erbes. Die 
Museen informieren und bilden, bieten Erlebnisse und fördern Aufgeschlossenheit, Toleranz und 
gesellschaftlichen Austausch. Die städtischen Museen arbeiten nicht gewinnorientiert. Sie sind 
der Beachtung und Verbreitung der Menschenrechte – insbesondere des Rechts auf Bildung und 
Erziehung – sowie der daraus abzuleitenden gesellschaftlichen Werte verpflichtet. Dabei be-
schränken sie sich nicht auf die historische Rückschau, sondern begreifen die Auseinanderset-
zung mit der Geschichte als Herausforderung für die Gegenwart und die Zukunft. Die spezifischen 
Kernaufgaben der Museen sind: Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen und Vermitteln. 
 
Die städtischen Museen nehmen diese Aufgaben im Verbund treuhänderisch für die Gesellschaft 
wahr. Sie dokumentieren die kulturellen und materiellen Zeugnisse der Menschen im Sinne eines 
Archivs für die folgenden Generationen. Die Museumsarbeit fördert die Fähigkeit, die Sammlun-
gen zu interpretieren und zum Lernen sowie zur Unterhaltung zu nutzen. Museen sind öffentliche 
Institutionen, die ein nachhaltiges Angebot für die Bürger*innen bieten. 
Eine Ergänzung finden die Kernaufgaben im Management von dauerhafter institutioneller und fi-
nanzieller Basis, Leitbild und Museumskonzept, Museumsmanagement sowie Organisation, Per-
sonal. Digitalisierung ist dabei keine eigenständige Disziplin, sondern die Erweiterung jeder Auf-
gabe in den digitalen Raum. 
Sustainable Development Goals (SDG) 
Kulturelle Bildung ist ein wesentlicher Bestandteil für die Entwicklung einer demokratischen Ge-
sellschaft. Zudem spielen auch die nachhaltigen Entwicklungsziele der UN eine zentrale Rolle für 
den Museumsstandort. Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn Menschen weltweit, gegenwärtig 
und in Zukunft, würdig leben und ihre Bedürfnisse und Talente unter Berücksichtigung planetarer 
Grenzen entfalten können.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 6 ~ 
Das erfordert starke Institutionen, partizipative Entscheidungen und Konfliktlösungen, Wissen, 
Technologien sowie neue Verhaltensmuster.  
17 Ziele bilden den Kern der »Agenda 2030«. Sie fassen zusammen, in welchen Bereichen nach-
haltige Entwicklung gestärkt und verankert werden muss. Acht dieser Ziele sind für die Arbeit des 
Kölner Museumsverbunds von so hoher Relevanz, dass sie regelmäßig in Programme und Pro-
jekte integriert werden: 
 
 keine Armut 
 hochwertige Bildung 
 Geschlechtergerechtigkeit 
 weniger Ungleichheiten 
 nachhaltige Städte und Gemeinden 
 verantwortungsvoller Konsum und Produktion 
 Maßnahmen zum Klimaschutz 
 Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen. 
Megatrends 
Megatrends sind Veränderungen, die die Gesellschaft gegenwärtig und in Zukunft prägen. Es 
handelt sich dabei nicht um kurzzeitige Wellen, sondern um weltweite Strömungen, die den Wan-
del über Jahrzehnte hinweg bestimmen. Megatrends bewirken in jedem Menschen Veränderun-
gen und betreffen alle Bereiche der Gesellschaft, auch Kultur und Bildung. 
Die zwölf weltweit auszumachenden Megatrends bestimmen natürlich auch die Interessen und 
Biografien von Menschen, die die städtischen Museen besuchen. Wenn die musealen Aufgaben 
an Trends und Megatrends gespiegelt werden, lassen sich daran Aktualität und Relevanz der von 
Museen ablesen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 7 ~ 
 
 Globalisierung: Die Kategorien Erste, Zweite und Dritte Welt sind Vergangenheit und 
einstige Schwellenländer inzwischen Wirtschaftsgiganten. 
 Gender Shift:  Die Auflösung der Geschlechterrollen löst massive Umbrüche aus. 
 Konnektivität:  Die Menschheit organisiert sich in Netzwerken. Nicht nur Menschen, auch 
Maschinen kommunizieren miteinander. 
 Urbanisierung:  Zum ersten Mal leben mehr Menschen in der Stadt als auf dem Land. 
 Silver Society:  Die Lebenserwartung steigt weltweit. Wir werden älter, anders älter und 
später alt. 
 Neo -Ökologie:  Ökologie wird vom Nischenthema zum Mainstream. Bio wird der neue 
Standard. 
 Gesundheit:  Gesundheit ist nicht mehr das Gegenteil von Krankheit, sondern ein Be-
wusstsein für die Balance der eigenen Energie. 
 Wissenskultur:  Bildung verändert sich im Zeitalter der Wissensexplosion nachhaltig. 
 Mobilität: Von unserer privaten Mobilität hängt ab, ob Job und Lebensqualität gut oder 
schlecht sind. 
 Sicherheit:  Das Sicherheitsgefühl schwindet, das Sicherheitsbedürfnis wächst. 
 New Work:  Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissens-
gesellschaft. 
 Individualisierung:  Neue Biografien kennen nicht nur eine Richtung, sondern verlaufen 
entlang von Brüchen und Umwegen. 
Der Verbund der Museen greift diese Veränderungen auf, um die Themen der Museen mit den 
Lebenswelten der Menschen zu verbinden, und berücksichtigt diese Aspekte in den individuellen 
Haustrategien. 
Kölner Perspektiven 2030+ 
Die Museen der Stadt Köln stehen ebenso wie die gesamte Verwaltung in den kommenden Jah-
ren vor vielfältigen Herausforderungen wie Bevölkerungsdynamik, demographischem Wandel, Kli-
mawandel und Klimaschutz, Digitalisierung sowie veränderten Arbeitswelten. Seit dem Frühjahr 
2020 haben sich hier wie dort durch die Corona-Pandemie viele Herausforderungen verschärft 
und beschleunigt.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 8 ~ 
Am 11.07.2017 (Vorlagen-Nr. 1331/2017) hat der Rat der Stadt Köln die Verwaltung beauftragt, 
die Stadtstrategie als zentrale Grundlage für eine zukunftsgerichtete, strategische und nachhaltige 
Stadtentwicklung zu erarbeiten. Die „360-Grad-Perspektive“ adressiert alle relevanten Handlungs-
felder der Kölner Stadtentwicklung und formuliert in einem Zielgerüst fünf zentrale Leitzsätze, de-
nen insgesamt 27 Ziele zugeordnet sind. Die „Stadträumliche Perspektive“ übersetzt dieses Ziel-
gerüst in fünf Zielkarten zu den Themen (1) Wohnen, (2) Wirtschaft, (3) Soziales, Kultur und Bil-
dung, (4) Mobilität, (5) Grün und Klima. 
Die Museen sind diesen Perspektiven verbunden, orientieren sich an deren Kompass und operati-
onalisieren sie durch die Integration der musealen Digitalstrategie.  
Verwaltungsreform 
Mit der Reform #wirfürdiestadt will sich die Stadtverwaltung zu einer der modernsten Verwaltun-
gen der Bundesrepublik weiterentwickeln. Ziel ist es die Stadt Köln zu einer professionellen 
Dienstleisterin, attraktiven Arbeitgeberin und geschätzten Partnerin für Politik und Stadtgesell-
schaft zu machen. 
 
Der Museumsdienst Köln war seit Beginn stellvertretend für den gesamten Verbund der Museen 
Pilotamt, um Köln als professionellen und international wettbewerbsfähigen Museumsstandort zu 
positionieren. Die Vorprojektphase lief Anfang 2020 aus und ging nahtlos in die anschließenden 
Umsetzungs- und Fortführungsprojekte über. 
Ein Programm der vorliegenden Größenordnung von fünf umfassenden Change-Projekten über 
insgesamt 12 unterschiedliche Dienststellen und einer Auswirkung in die Verwaltung und die Ge-
sellschaft hinein wäre ohne die Initialzündung der Verwaltungsreform nicht denkbar gewesen. Die 
Unterstützung und Bestätigung durch das oberste Management stellt einen nicht hoch genug zu 
bewertenden Faktor dar. 
In fünf Themenfeldern verfolgen die Museen gemeinsame Ziele und eine Vernetzung des Han-
delns zum Vorteil des Kulturstandortes: 
1. Shared Services: gebündelte Kompetenzen für effiziente und effektive Dienstleistungen

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 9 ~ 
2. Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen 
3. Dachmarke museenkoeln: Marketing für den Museumsstandort 
4. Bildung und Unterhaltung: ganzheitliches Vermittlungskonzept (personal, medial, divers, 
inklusiv) 
5. Content: Themenredaktion und Prozesse der Contenterstellung 
Die Museen und die museumsnahen Einrichtungen streben die vollständige Etablierung des Pro-
gramms »Museen, Menschen, Medien« bis 2025 und seine nachfolgende Verstetigung an. 
 
Städtische Digitalisierungsstrategie / Digitale Agenda 
[Stabsstelle Digitalisierung (IX/2)]  
Seit dem 22. August 2017 ist die Stabsstelle Digitalisierung verantwortlich für die Weiterentwick-
lung und das Modell zur Umsetzung des Internetstadtkonzeptes hin zur Digitalstrategie Köln. Zur 
Digitalisierung der Verwaltung entwickelt sie eine Gesamtstrategie und insbesondere Teilstrate-
gien für Digitale Services, Open Government, Open Data, Geo-Dienste und E-Partizipation, 
SmartCity und IoT (Internet of Things). 
In Zusammenarbeit mit den Dienststellen und eng verzahnt mit der gen. Stadtstrategie (Kölner 
Perspektiven 2030+) richtet sich die Stabsstelle Digitalisierung ebenfalls an den Handlungsfeldern 
der Verwaltungsreform aus, um die städtischen Angebote und Prozesse effektiv, bürgerfreundlich, 
transparent und wirtschaftlich zu gestalten. Der Verwaltungsvorstand hat u.a. mit der gesamtstäd-
tischen Digitalisierungsstrategie der Stabsstelle Digitalisierung (IX/2) ein Schlüsselprojekt zur 
Handlungsempfehlung 9 „Smarte Stadt“ identifiziert und bestätigt.  
Städtische IT-Compliance und städtische IT-Standards & Normen 
[Datenschutzbeauftragter (DSB), IT -Sicherheitsverantwortlicher (IT -SiVe) , Amt für Informati-
onsverarbeitung (12)]  
Der behördliche Beauftragte für den Datenschutz ist maßgeblich Funktionsträger originär eigener 
Aufgaben (z.B. datenschutzrechtliche Freigaben bei der Einführung von IT-Fachverfahren) sowie

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 10 ~ 
Überwachungs- und Kontrollorgan zur Einhaltung des Datenschutzes. Parallel berät er die Hierar-
chieebenen innerhalb der Stadtverwaltung von der Oberbürgermeisterin über die Fachbeigeord-
neten und alle Leitungsfunktionen in den Fachdienststellen bei der Sicherstellung des Daten-
schutzes. 
Ergänzend beschreibt das IT-Sicherheitshandbuch in Verantwortung des IT-SiVe die wichtigsten 
organisatorischen Maßnahmen zur IT-Sicherheit. Die Aussagen in der Sicherheitspolitik sind für 
alle, die bei oder mit der Stadtverwaltung Köln (Arbeitnehmer, Beamte, Mandatsträger, Vertrags-
partner, Berater oder Zulieferer) arbeiten und die städtische IT-Infrastruktur nutzen, bindend. 
Das Amt für Informationsverarbeitung wiederum ist das städtische Kompetenz- und Service-Zent-
rum für alle Belange der Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Dienstleistungen um-
fassen u.a. ein Angebot von 6913 km Netzwerk, 570 Servern, 9.500 betreuten Arbeitsplätzen, 870 
Paketen marktgängiger Standardsoftware bzw. Lösungen von Partnerbehörden sowie E-Mail, In-
ternet, Zugriff auf Datenbanken, täglich aktuellen Virenschutz etc.. Diese Leistungen sind in das 
Netzwerk der Stadt Köln (Cologne Area Network) eingebunden und nach dessen Standards konfi-
guriert.  
Vor diesem Hintergrund sind die Gewährleistung eines funktionierenden Datenschutzes in den 
Dienststellen und Fachämtern sowie die Einhaltung der städtischen Standards und Normen von 
entscheidender Bedeutung für rechtssicheres Handeln der Stadtverwaltung Köln.  
 
Es ist evident, dass innerstädtisch ein effizienter Ressourceneinsatz der zentralen Stellen und ins-
besondere des Amtes für Informationsverarbeitung nur sichergestellt werden kann, wenn die Leis-
tungserbringung des Dienstleisters sich an der Majorität der Nutzendendienststellen orientiert und 
entsprechende Standards zugrunde gelegt werden. 
Kulturstrategie 
Der Kulturdezernent hat Ziele für die Museen formuliert, die u.a. in den Zeitraum der ersten Itera-
tion der Digitalstrategie (2022-2025) fallen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 11 ~ 
Demnach sollen die Potentiale genutzt werden, über die jedes Haus individuell verfügt. Die Wir-
kung gemeinsamer Anstrengungen in einer einheitlichen Laufrichtung ist nach seiner Auffassung 
aber um ein Vielfaches höher, wobei die Besucherfokussierung i. S. eines Audience Development 
richtungsweisend sein sollte. 
Dieser Ansatz wird aufgegriffen durch die weiteren angekündigten Projekte wie das der Öffnung 
der Museen zu einem Dritten Ort, der Verbesserung der dortigen Aufenthaltsqualität zu Treffpunk-
ten von Menschen in der Stadt und nicht zuletzt das geplante Interimsdepot bzw. Zentraldepot mit 
Schausammlung sowie das avisierte Gästeplus von 100.000 Besucher*innen pro Jahr bis 2024. 
Die so landes- und bundesweit angestrebten Ziele einer Spitzenposition bei den Besuchsfrequen-
zen und einer bundesweiten Pionierrolle bei der Sicherung und Pflege des kulturellen Erbes im 
Museumsverbund können nur erreicht werden durch Überwindung des hausbehafteten Siloden-
kens und unter Nutzung aller potentiellen Synergien innerhalb des Verbundes. Beispielhaft zu 
nennen sind hier vor allem unterstützende systematische Publikumsumfragen und selbstverständ-
lich Maßnahmen im Bereich der Digitalisierung. Digital unterstützte museumsübergreifende Pro-
zesse und digitale Fachanwendungen bilden die Basis für einen gemeinschaftlichen Betrieb und 
eine erfolgreiche Innovationen. 
Digitalisierungskataster 
In allen Bereichen der Stadtverwaltung werden vielfältige Digitalisierungsprojekte durchgeführt. Im 
Zuge der Umsetzung durch eine externe Beratungsgesellschaft hat der Museumsdienst stellver-
tretend für die Museen an der umfassenden Bestandsaufnahme mitgewirkt und für alle Häuser die 
Zulieferung übernommen für die erste Projektliste, die fortfolgend quantitativ und qualitativ ange-
reichert werden soll. 
Der mit dem Kataster geplante zielführende Ressourceneinsatz und eine Steuerung im Hinblick 
auf die städtischen strategischen und operativen Ziele ist ebenso handlungsleitend für die vorlie-
gende Digitalstrategie. Dabei sind die Museen überzeugt, dass eine Kongruenz der unabhängigen 
Strategien aufgrund der geschilderten Vernetzung innerhalb des Frameworks sichergestellt wer-
den kann.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 12 ~ 
II – Strategischer Handlungsansatz 
Status: abgeschlossen 
Menschen besuchen Museen aus vielerlei Motiven und mit unterschiedlicher Motivation. Viele 
kommen in ihrer Freizeit, aus generellem Interesse an Kunst, Kultur und Geschichte, aus berufli-
chen Gründen oder schlicht aus Neugier. Kinder, Jugendliche und Studierende, die die Museen in 
Ergänzung zu Unterricht oder Lehre besuchen, erleben die Einrichtungen verstärkt als Lernorte. 
Es ist wichtig, die Museen der Stadt Köln nicht ausschließlich als Bildungsort zu vermitteln, son-
dern auch als kulturelle Erlebnisorte. 
 
Bei der Erfüllung der musealen Kernaufgaben  
 Sammeln, Bewahren, Forschen, Vermitteln, Ausstellen und deren Management 
orientiert sich der Museumsverbund an den gesellschaftlichen Herausforderungen und Me-
gatrends wie 
 neuen Arbeitsformen, Mobilitätsfragen, Infrastruktur und Städtebau, demographischem 
Wandel, Konnektivität, Überwindung der Geschlechterrollen, Sicherheit und Gesundheit 
und Nachhaltigkeit 
und richtet sein Handeln am Prinzip von Audience Development aus, unter Berücksichtigung von  
 verändertem Kommunikationsverhalten, neuen Bildungsansprüchen, der Transformation 
formaler und informeller Lernprozesse und partizipativen Wünschen des Publikums, einer 
Wandlung der gesellschaftlichen Rolle von Museen, inhaltlich neuen Themensetzungen, 
sich verändernden und neu zu erschließenden Zielgruppen und der durch das World Wide 
Web ausgelösten veränderten Kulturnutzung. 
Dies erfolgt in einem nachhaltigen und zielbezogenen Umgang mit 
 Personal- und Finanzressourcen, gemeinsamen Strategien, Instrumenten und Maßnah-
men und allen administrativen Aufgaben und Prozessen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 13 ~ 
Brücken 
Brücken schaffen Wohlstand. Brücken überwinden Flüsse, und wo vorher ein Hindernis war, wer-
den Handel, Reisen und Austausch viel leichter möglich. Wer Brücken baut, lässt die Welt näher 
zusammenrücken. Diese Logik gilt auch in der digitalen Welt. Wie ihre physischen Verwandten 
vereinfachen sie Austausch und Handel, fördern Innovation und Fortschritt, Wertschöpfung und 
Wachstum. 
 
Museen können im Verständnis des erweiterten Museums eine Schnittstelle zwischen digitaler 
und analoger Welt darstellen und diese vernetzen. Für Innovation und Wertschöpfung benötigt die 
Gesellschaft keine Abgrenzung, sondern (digitale) Brücken. Sie sind die technologische Chance, 
Teilhabe in der Zukunft zu schaffen. 
Die Coronavirus-Pandemie hat aufgezeigt, wie wichtig es ist, digital gut aufgestellt zu sein. Wo 
Verbindungen bereits digital funktionierten, funktionierte der Betrieb weiterhin. Allerdings: Kaum 
ein Museum - und schon gar kein Museumsverbund, erst recht nicht von der Größe Kölns - hat 
bislang Daten systematisch verbunden. Mit der Einrichtung des SSC und von - zunächst - drei 
Stellen für Systemverantwortliche ist die Grundlage geschaffen worden für ein Informationsma-
nagement-System für den Museumsverbund Köln (ISMK). mit verteilten, vernetzten Daten. Sol-
cherart infrastrukturelle Veränderungen sind notwendige Bedingung für einen erfolgreichen digita-
len Wandel, jedoch noch keine hinreichende.  
IT-Personal denkt Plattformen häufig zu technisch, zu sehr als Sammlung von Algorithmen - als 
sei die Darstellung von Daten, je mehr desto besser, bereits ein Ziel. Die Mehrwerte liegen nicht 
in der dahinter liegenden Technologie oder in der Masse an Informationen. So, wie sich an vielen 
Brücken florierende Handelsstädte entwickelt haben, entstehen rund um digitale Plattformen le-
bendige Communities. Diese müssen individuelle Zugänge, also Auffahrten, erhalten. Nur so kann 
die Gesellschaft von den Möglichkeiten des digitalen Zeitalters individuell und intuitiv profitieren.  
Auch die museale Brücken-Expertise ist beeindruckend. International haben die Museen trotz Un-
terschiede in Sprache, Rechtsordnung, Kultur und Politik übergreifendes kulturelles Verständnis 
geschaffen. Museen haben Menschen zusammengebracht, den Austausch und die Zusammenar-
beit gefördert, mit gemeinsamen Projekten Erfolge möglich gemacht. Um diese Erfolge auch beim 
Teilen von Daten und Wissen, in der Zusammenarbeit für Innovation oder der Offenheit kulturellen

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Austausch fruchtbar werden zu lassen werden die Kenntnisse von Museen in digitaler Überset-
zung eines strategischen Papiers benötigt. Die Tradition des Brückenbauens ist dafür die beste 
Grundlage. 
Audience Development 
Die durch Corona ausgelöste Zäsur hat der Museumsverbund zu einer Neuausrichtung, den Aus-
bau vernetzter Zusammenarbeit und einer Revision von Arbeitsweisen genutzt. Der Museums-
dienst hat die Möglichkeiten analysiert und für den Museumstandort genutzt. Die Change Pro-
zesse innerhalb des Verbundes mündeten u.a. in einer stärkeren Implementierung von Audience 
Development.  
 
Im Rahmen des übergeordneten Frameworks orientieren sich die Museen an den Erwartungen 
der Besucher*innen; Audience Development begleitet die Konzeption der Museumsarbeit auf der 
Metaebene und ist der Maßstab für die operative Durchführung. Dabei wurden die wissenschaftli-
chen Betrachtungen und Analysen sowie Best Practices analysiert. 
Ausgeprägtere Ansätze der Museen um unterrepräsentierte Zielgruppen als Besucher*innen kul-
tureller Angebote haben in Deutschland noch nicht durchgängig Fuß gefasst. Das empirisch ge-
ringere Interesse jüngerer Generationen führt allerdings zu hohem kulturpolitischen Interesse an 
kultureller Bildung. Die Museen beschäftigen sich verstärkt mit der Erreichbarkeit insbesondere 
von Gruppen mit niedrigerem formalem Bildungsniveau, von Kindern und Jugendlichen. 
Eine Metastudie unterschiedlicher deutscher (Nicht-)Besucher*innenstudien kommt zum Ergeb-
nis, dass statistisch die Hälfte der Bevölkerung keines der öffentlichen Kulturangebote nutzt. Da-
für stellt die soziale Herkunft mehr als die ethnische Herkunft den entscheidenden Faktor dar. Die 
Studienergebnisse weisen darauf hin, dass die Kulturnachfrage nur bedingt von der Dichte des 
institutionalisierten Kulturangebots beeinflusst wird. Nach den Studienergebnissen ist in Deutsch-
land seit den frühen 2010er Jahren die Nutzung der klassischen Angebote rückläufig. In diesem 
Zusammenhang ist die am häufigsten genannte Begründung für den Nicht-Besuch das man-
gelnde Interesse. Ein Zeichen dafür, dass die Einrichtungen häufig als nicht attraktiv und relevant 
für das eigene Leben erscheinen. Messbare Gründe wie zu hohe Eintrittsentgelte, limitierte Ange-
bote oder schlechte Qualität folgen erst mit Abstand. Bei den jüngeren Altersgruppen sind die

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Nutzung konkurrierender Angebote auf dem Freizeitmarkt ebenso ursächlich wie die zunehmende 
Nutzung elektronischer Medien, und insbesondere das Internet spielt als neuer Kulturraum eine 
zentrale Rolle. In Studien verdichten sich die Hinweise, dass sich diese popkulturellen Präferen-
zen neuer Generationen auch im Alter nicht ändern werden. 
Zu den aktuellen Herausforderungen gehört es, allen Regionen und Bevölkerungsgruppen den 
Zugang zu modernen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten und zur Teilhabe an viel-
fältigen gesellschaftlichen Prozessen zu ermöglichen. Die Museen sind gut beraten, diese Ent-
wicklung nicht dem Selbstlauf zu überlassen, sondern ein Konzept zu erarbeiten, das den Stand-
ort in der Entwicklung voranbringt, seine Stärken herausstellt und ihn attraktiver werden lässt.  
Eine Analyse über Veränderungsbereitschaft öffentlicher Kultureinrichtungen stellt fest, dass Pub-
likumsorientierung sich als stärkster Motor erweist für Innovationen in den Institutionen. Eine Er-
weiterung des Kulturverständnisses mit einer höheren Wertschätzung von breiten- und alltagskul-
tureller Aktivitäten und einer stärkeren Vernetzung verschiedener kultureller Sphären, Kulturfor-
men verschiedener Herkunftsländer und Milieus würde neue Chancen für ein gesellschaftlich breit 
aufgestelltes Kulturleben ermöglichen. Für diese Art zivilgesellschaftlichen Engagements werden 
Räume der öffentlichen Kommunikation benötigt, die ihre Entsprechung im digitalen Raum finden 
und somit Einhergehen mit der Erweiterung des Museums in den digitalen Raum.  
 
Mit Hilfe von Audience Development-Strategien soll es gelingen, die empirisch festgestellte, sozial 
selektive Nutzung der Angebote aufzubrechen und zur sozialen Durchlässigkeit beizutragen. Au-
dience Development als systematisch angelegte, kulturbetriebliche Strategie zielt auf neue, bisher 
nicht erreichte Besuchergruppen und deren nachhaltiger Bindung. Audience Development zu ei-
gen ist ein hochintegrativer Ansatz, der alle musealen Elemente strategisch zusammenbringt und 
damit Museumsbesucher*innen - neu - im Sinne einer ganzheitlichen Erfahrung im Rahmen eines 
Besuchs begreift. Daneben kann Audience Development über eine positive Imagewirkung der 
Museen in einer breiten Bevölkerung dafür sorgen, dass Menschen diese Einrichtungen über-
haupt als bedeutungsvollen Ort wahrnehmen.  
Für Köln ist ein Audience Development fortzuschreiben, das von Outreach-Formaten bis hin zu 
Programmveränderungen reicht, um auch weiterhin unterrepräsentierte soziale Gruppen als 
Gäste zu gewinnen - aktuell verstärkt auch die hohe Zahl der Geflüchteten - und die öffentlich ge-
förderten Kulturinstitutionen für Menschen unterschiedlicher Herkunft zugänglich und zu einem

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Begegnungsort zu machen. Die Museen begreifen Audience Development als eine Strategie, sich 
gemeinsam mit neuen Nutzer*innen und neuem Publikum zu verändern, um unterschiedliche kul-
turelle Interessen und Ansprüche in einer sich demografisch verändernden Gesellschaft zu be-
rücksichtigen. Die Museen betrachten es als kommunale Pflichtaufgabe, Digitalisierung auch auf 
ihre Wirkungsbereiche auszudehnen und entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, auch 
wenn sich die Kernaufgaben der Museen zunächst nicht unter den typischen kommunalen 
(Pflicht-)Aufgaben subsumieren lassen. Der Schlüssel, längerfristig eine stärkere Beteiligung der 
breiten Bevölkerung am öffentlichen Kulturleben zu erreichen, dürfte also auch in der Förderung 
der Digitalisierungsmaßnahmen liegen.  
Disruptiver Wandel, Services und Technologien, Konkurrenz und Kostendruck machen auch für 
die Museen neue Ansätze erforderlich, um erfolgreich zu sein. Die vorhandenen IT-Strukturen sto-
ßen schnell an ihre Grenzen: Entwicklungen wie Mobile First, Big Data oder Augmented und Vir-
tual Reality (AR / VR) sowie das Internet of Things (IoT) können nicht ohne eine grundlegende 
Transformation der IT nutzenstiftend eingebunden werden. Die Museen müssen zusätzlich mit 
dem Handicap umgehen, noch nicht in allen Bereichen auf Höhe der Kernverwaltung zu stehen. 
Entsprechende Ausgaben sollten daher als Investitionen in die Zukunft des kulturellen wie wirt-
schaftlichen Standorts betrachtet und auch so behandelt werden. Statt einzelner Initiativen und 
Leuchttürmen wird eine Systematik benötigt, die mit dieser Strategie angegangen werden soll. Die 
vorliegende Digitalstrategie soll durch die gezielte Bündelung von Maßnahmen und Innovationen 
das gemeinsame Ziel des Audience Development erreichen helfen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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III – Handlungsfelder des Museumsverbunds 
Status: abgeschlossen 
Übergreifende Handlungsfelder des Museumsverbunds 
Für ein erfolgreiches und nachhaltiges Audience Development ist ein vertieftes Wissen über glo-
bale Veränderung und die Interessen der Gesellschaft entscheidend. Daraus leiten sich sechs 
Handlungsfelder ab, mittels derer digitale Transformation vorangetrieben wird.  
 
1. Publikum im Wandel 
2. Digitale Vermittlung 
3. Das erweiterte Museum 
4. New Work 
5. Digitale Kompetenz 
6. Infrastruktur und Ausstattung 
Diese sechs strategischen Handlungsfelder gelten für den Zeitraum der ersten Iteration 2022-
2025. Die Auswahl richtet sich nach ihrer Relevanz für die Gesamtheit der folgenden stadtstrate-
gischen Zielsetzungen, wie sie im Digitalisierungskataster formuliert wurden: 
 Nachhaltigkeit  
 Serviceorientierung 
 Nutzer *innenfreundlichkeit 
 Inklusion 
 Barrierefreiheit 
 Effizienz-Steigerung 
 Innovation 
 Medienbruchfreiheit 
 Resilienz 
Sie sollen abschließend in einer Roadmap abgebildet werden, so dass eine transparente Errei-
chung von Zielen und eine wirtschaftliche Nutzung von Kapazitäten möglich werden.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Handlungsfeld 1 – Publikum im Wandel 
Die Herausforderung des Museumssektors ist nicht das mangelnde kulturelle Angebot, sondern 
die mangelnde Nachfrage. Ziel muss ein Rezeptionsprozess zwischen Kultur und Kulturnutzer*in-
nen sein, aus dem ein Bedürfnis entsteht, Besuche wiederholen zu wollen. Nur so kann Kultur 
auch zur Herausbildung „kultureller Vielfalt“ beitragen, einem hierarchischen Kulturbegriff entge-
genarbeiten sowie die Museen insgesamt repräsentativer entsprechend der Vielfalt der Gesell-
schaft gestalten.  
Ziel wird sein, die Museen mit der Lebenswirklichkeit der Bürger*innen zu verbinden. Das setzt 
voraus, dass die Museen wissen, welche Angebote, Themen und Orientierungshilfen die Men-
schen benötigen und wollen, um sich aktiv mit Kunst und Kultur aus Vergangenheit und Gegen-
wart auseinanderzusetzen und sich darüber auszutauschen.  
Ziel der Museen ist daher, unter anderem Möglichkeiten zu entwickeln, um Menschen außerhalb 
von Kultureinrichtungen anzusprechen, zu interessieren und zu aktivieren und damit eine neue 
Qualität und Nachhaltigkeit zu ermöglichen. Mit der angewandten Methode des Audience Develo-
pment werden Strategien und Methoden des Kulturmarketings mit der Kulturvermittlung auf der 
Basis von Kenntnissen der Publikumsforschung kombiniert, um mehr oder andere und neue Kul-
tur­Nutzer*innen zu erreichen.  
Die Museen verfolgen mit Audience Development daher inhaltlich unterschiedliche Ziele wie u.a.  
 Aufmerksamkeit schaffen für Kunst und Kultur 
 Images von Kunst und Kultur beeinflussen 
 Zugänge zu vermitteln und damit die Rezeption ermöglichen 
 Kreatives Ausdrucksvermögen und künstlerische Techniken und Kompetenzen vermitteln 
 Empowerment / Stärkung des Einzelnen anregen 
 Schlüsselkompetenzen wie Kreativität, Wahrnehmungs-, Reflexions-, Kommunikationsfä-
higkeit fördern  
 Interkulturelle Sensibilität stärken 
 Kommunikation, Identität und Gemeinschaft stiften. 
Dies wird durch eine Begleitung des digitalen Verhaltens des Publikums erreicht (Orientie-
rung an der musealen Visitor Journey) 
Handlungsfeld 2 – Digitale Vermittlung 
Auch wenn Bildung und Vermittlung in den Museen der Stadt Köln ein persönlicher Prozess der 
Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur ist, so ist im Regelfall professionelle Vermittlung not-
wendig, damit diese in möglichst optimaler Weise wahrgenommen und produktiv erlebt werden 
können.  
Die Vermittlung soll daher sowohl museale Marketingziele durch Aufmerksamkeitsmanagement 
und Steigerung von Besucher*innen­ und Einnahmezahlen verfolgen, wie auch zur individuellen 
Bereicherung der Museumsbesucher*innen beitragen sowie gemeinnützige gesellschaftspoliti-
sche Ziele verfolgen, die über den Kultursektor hinausreichen. Dies erfolgt über die Auseinander-
setzung mit den unterschiedlichen gesellschaftlichen Milieus in einer stark ausdifferenzierten Ge-
sellschaft und über die Förderung potentieller Museumsbesucher*innen ebenso wie über eine 
Veränderung der Vermittlungsformate und der Programmatik. So werden und bleiben die Museen 
für alle Zielgruppen interessant und relevant.  
Zugleich sollen die inhaltlichen und ästhetischen Qualitätskriterien erhalten bleiben, ohne die Kul-
turangebote nur bedingt kulturelle Bildungseffekte entfalten können und gesellschaftliche Reflexi-
onsprozesse ausgelöst werden. Nachwachsende Generationen sollen nachhaltig kulturell kompe-
tent gemacht werden, um eigene Vorstellungen entwickeln und realisieren zu können.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Die Museen verfolgen somit inhaltlich das Ziel 
 alle Altersgruppen und Gesellschaftsschichten zu erreichen und zu ermutigen zur aktiven 
Teilhabe an der Kultur 
 einer Relevanz für Menschen unterschiedlicher sozialer Milieus 
 Brücken zu bauen zwischen unterschiedlichen Sprach- und Denkebenen 
 Kommunikation herzustellen in der Auseinandersetzung mit Kunst 
 zur Lebensqualität für viele, statt nur für eine kleine gesellschaftliche Elite beizutragen 
 einer bewussten Reflexion künstlerischer Auseinandersetzungen und (inter-)kultureller 
Prozesse 
 einer Orientierung an der digitalen Lebenswirklichkeit der Menschen 
Dies geschieht unter anderem durch die Produktion von digitalen und multimedialen Zugängen 
für verschiedene Zielgruppen.  
Handlungsfeld 3 – Das erweiterte Museum 
Die Museumslandschaft verändert sich merklich und unweigerlich unter den Aufgabenstellungen 
der Digitalisierung. Es ist Aufgabe der Museen, den Gedanken des in das Digitale hinein »erwei-
terten Museums« aufzugreifen und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. 
Im Museum des digitalen Zeitalters stehen zahlreiche Themen- und Aufgabenbereiche vor Verän-
derungen. Ein wesentlicher Bereich ist die zentrale Aufgabe der Museen, ihre Sammlungen für 
die Öffentlichkeit möglichst umfassend zugänglich zu machen, egal ob durch kuratierte Ausstel-
lungen oder Publikationen. Dazu gehört selbstverständlich die digitale Veröffentlichung dieser In-
formationen zu den Sammlungsbeständen im Internet. Der Museums- und Ausstellungsraum wird 
so in die ganze Welt erweitert. Eine große Anzahl von Objekten, die sonst für die Besucher*innen 
im Depot verborgen ist, kann weltweit gesucht und gefunden werden. Kleinste Details können mit-
hilfe des digitalen Abbilds so vergrößert werden, dass die Forschung neue Erkenntnisse gewin-
nen kann. 
Mit den sog. Online Collections sollen geprüfte und durchsuchbare Informationen zu Sammlungs-
beständen, inkl. Objekt- und Werkabbildungen sowie ergänzenden Materialien wie Texten, Video- 
und Audiodateien oder Metadaten publiziert werden. Diese Informationen sollen auch in techni-
scher Hinsicht langfristig zitierfähig sein. 
Damit gehören die Digitalisierung von Museumssammlungen und die strategische Entwicklung 
von Nutzungshorizonten für den internen und externen Gebrauch der Daten zu den wichtigsten 
Aufgabenfeldern der Digitalisierung. Diese Aufgaben verändern das Museum und erweitern es in 
den digitalen Raum.  
Die im Zielzustand einzusetzenden Medien reichen von  
 Printmedien  
 über Multimediaproduktionen 
 „Hands-on“- und Medienstationen bis zu  
 interaktiven, software- beziehungsweise webbasierten Angeboten und 
 Virtual Reality, Augmented Reality sowie 
 3D- und 360-Grad-Darstellungen.  
Je ausgereifter diese Technologien sind, desto vielfältiger werden deren Einsatzmöglichkeiten in 
Medienstationen, Apps oder im Internet.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Handlungsfeld 4 – New  Work 
Das wissenschaftliche Erschließen der Sammlungsbestände ist eine Kernaufgabe des Museums. 
Selbstständiges Forschen, gleich welchen Umfangs, dient der wissenschaftlich begründeten Bil-
dungsarbeit und der Verbesserung der Sammlungsdokumentation. Die Digitalisierung eröffnet da-
bei neue Möglichkeiten der kollaborativen Zusammenarbeit und des wissenschaftlichen Aus-
tauschs. Die digitale Dokumentation der Werke stellt die Grundlage für ihre wissenschaftliche Er-
schließung dar. 
Die Daten werden in der Regel in spezifischen Dokumentationssystemen, die der Bestandsver-
waltung dienen und mit denen die digitale Inventarisierung der Bestände vorgenommen werden, 
erfasst und gepflegt.  
Ziel ist die 
 Verarbeitung von sensiblen Informationen, wie etwa Ankaufspreis oder restauratorische 
Zustandserfassung 
 Bereitstellung von Informationen zum Objekt, wie Inventarnummer, Künstler/Hersteller, 
Epoche, Provenienz, etc. 
 Erfassung von Metadaten 
 Vernetzung mit anderen Sammlungen und Ressourcen  
 spartenübergreifende gemeinsame Präsentation und Durchsuchbarkeit über regionale, na-
tionale oder europäisch ausgerichtete oder auch einem »special interest« gewidmete Por-
tale unterschiedlicher Kultureinrichtungen  
 viel höhere Sichtbarkeit der Sammlungen  
 Erschließung neuer wissenschaftlicher Zusammenhänge  
 Nutzung internationaler Standards und Datenaustauschformaten und die Nutzung von 
multilingualen Vokabularen 
Handlungsfeld 5 – Digitale Kompetenz 
Das Digitale beeinflusst alle Bereiche der Museen. Die Museen benötigen daher nicht nur eine 
Strategie, um ihre internen Abläufe oder ihre Sammlungsbestände zu digitalisieren. Auch was die 
Organisation, Darstellung, Vermittlung und Kommunikation von Inhalten und internen Abläufen 
und Prozessen angeht, ist eine Digitalstrategie erforderlich. Sie unterscheidet sich aufgrund der 
spezifischen Aufgabenstellung erheblich von denen der klassischen Kernverwaltung. 
Neben den gemeinhin anerkannten Zielen wie der Definition und Kontrolle aller Strukturen, Maß-
nahmen, Projekte, Produkte, Initiativen, Ressourcen, Kompetenzen und Wertigkeiten, aber auch 
Kosten und Nutzen, ein optimales Miteinander, grundsätzlichen und langfristigen Verfahrenswei-
sen, iterativ lernenden Prozessen sollen zugleich Ziele wie  
 Nachhaltigkeit 
 effiziente und effektive Strukturen 
 die Einhaltung und Schaffung von Standards & Normen – auch der innerstädtischen – 
 Besucher*innenorientierung i. S. Audience Development 
 Inklusion 
 Diversität 
 medienbruchfreier Digitalität 
 die Resilienz der städtischen Museen im Wettbewerb sowie 
 die Anwendung innovativer Methoden und Werkzeuge 
verfolgt werden.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Handlungsfeld 6 – Infrastruktur und Ausstattung 
Gerade im Kulturbereich herrscht häufig Ressourcenknappheit, insbesondere hinsichtlich des zur 
Verfügung stehenden Budgets, aber auch was die zeitlichen Ressourcen des Personals angeht. 
Deshalb sollte bei der Erarbeitung einer Digitalstrategie für Museen und andere Kulturinstitutionen 
immer auch das Thema Ressourcen eine Rolle spielen. Die Strategie muss mit den zur Verfügung 
stehenden Ressourcen auch erreichbar sein. 
Grundlage der Digitalisierung ist eine gut entwickelte IT-Infrastruktur mit einem stabilen und per-
formanten Netzwerk, abgestimmter Hard-und Software sowie einem Konzept für Datensicherheit 
und Datenschutz. 
Während die Voraussetzungen zentral durch den städtischen Dienstleister, das Amt für Informati-
onsverarbeitung, gewährleistet sind, so ist museumsseitig noch ein Weg zu gehen. 
Ziel für die Zukunft ist 
 die Einhaltung der städtischen Standards und Normen 
 die bedarfsgerechte und nachhaltige Beschaffung von Hard- und Software 
 die Einhaltung der notwendigen Compliance Regelungen sowohl in den Bereichen 
Vergabe und Beschaffung, Datensicherheit und Datenschutz 
 die Etablierung und Fortschreibung eines auskömmlichen zentralen Budgets im investiven 
und konsumtiven Bereich 
 die Etablierung von nationalen wie internationalen musealen Standards und Normen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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IV – Strategie-Konformität 
Status: laufend, iterativ  
Die Museen haben die Potentiale des digitalen Wandels erkannt. Allerdings sind sie bei der Um-
setzung immer wieder auf Schwierigkeiten gestoßen. Technische und inhaltliche Veränderungen 
sind Teil einer Entwicklung, die die Institutionen transformiert. Die Museen haben bislang nicht 
über die personellen und finanziellen Ressourcen verfügt, um diesen Wandel aktiv zu gestalten 
und dauerhaft zu etablieren.  
Über punktuelle Förderungen konnten Formate erprobt werden oder Veränderungsprozesse an-
stoßen und einzelne digitale Produkte realisiert werden. Verstetigung, neue Kenntnisse und lang-
fristige Bindung personeller Kompetenzen sind jedoch nur durch eine dauerhafte Erhöhung der 
Museumsbudgets zu erreichen. Dies entscheidet, ob die Museen zukunftsfähig sind. Es betrifft 
Organisation und interne Arbeitsweisen ebenso wie Publikumskontakt oder Vermittlung musealer 
Inhalte. Die Museen müssen sich nicht neu erfinden, sondern die Entwicklungen der digitalen 
Technologien und Möglichkeiten regelmäßig in die Aufgabenerledigung integrieren. Damit ist Di-
gitalisierung in Museen nicht etwas, das als zusätzliche Aufgabe entsteht, sondern inhärenter Be-
standteil.  
Die Anforderungen der Museumsaufgaben an sich sowie der museale, wissenschaftliche Aus-
tausch, aber auch der Wettbewerb mit Einrichtungen aus dem Kultur- und Freizeitsektor, immer 
jeweils national wie international, führen jedoch zu Anforderungen an IT und Digitalität, die sich in 
Teilen erheblich vom kommunalen Standard unterscheiden. 
Bis vor ca. drei Jahren hat dieses Dilemma dazu geführt, dass die Museen einerseits ein Schat-
tendasein hinter den klassischen Digitalisierungsmaßnahmen für die Gesamtverwaltung geführt 
haben, und gleichzeitig isolationistische Tendenzen mit einer verzögerten digitalen Entwicklung 
mit proprietären System und nicht nachhaltigen Eigenprogrammierungen entstanden sind. Im Er-
gebnis sind die Museen, obgleich überaus engagiert, nicht auf dem Stand der Zeit, was die 
durchgängige Digitalisierung der Kernaufgaben sowie die Compliance betrifft. Ursächlich hierfür 
sind fehlende IT-Kompetenzen und Ressourcen mit Bezug zur musealen Wirklichkeit sowie feh-
lende übergreifende Strategien. 
 
Mit der Digitalstrategie für den Museumsverbund, die in Absprache mit dem Amt für Informations-
verarbeitung sowie der Stabstelle Digitalisierung in ihren Grundzügen bereits erfolgreich dem

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Ausschuss Kunst und Kultur sowie dem Digitalisierungsausschuss präsentiert wurde und Be-
standteil der Verwaltungsreform von Frau Oberbürgermeisterin Reker war, wird diese Fehlent-
wicklung mittlerweile erfolgreich über die Etablierung des Shared Service Centers korrigiert. 
Erstmalig, neu ab 2022, konnten auf diese Weise sogar zentrale IT-Budgets für Hardware (inves-
tiv) und für Projekte (konsumtiv) etabliert werden. Wenn auch die Budgets unter den damaligen 
Voraussetzungen noch nicht maßnahmenscharf durchgeplant werden konnten, ist dies jedoch 
erklärtes Ziel zur nächsten HPL-Planung (2025).  
Bis dahin sollen innerhalb des Museumsverbundes entsprechende Strukturen etabliert werden, 
mit Hilfe derer die Projekt- und Finanzplanung für alle beteiligten Dienststellen erfolgen kann. Vo-
raussetzung ist die entsprechende dezernatsinterne Übertragung von Verantwortung und Kom-
petenzen. Ergänzend erfolgt mittels eines mit dem Amt für Informationsverarbeitung abgestimm-
ten Kommunikationsprozesses eine gemeinsame Ressourcenplanung, um die Ressourcen auf 
allen Seiten planvoll einzusetzen. Gleichzeitig können durch diesen Austausch Entwicklungen 
und Innovationen des Museumsverbundes zu städtischen Standards werden, während umge-
kehrt immer zunächst die Nutzung städtischer Lösungen geprüft wird. So können beide Seiten 
gleichermaßen profitieren. 
Handlungsfelder wurden beschrieben und Fachkompetenzen zentral eingesetzt, die u.a. auch zur 
Entlastung des Amtes für Informationsverarbeitung führen und zentrale Grundlagenprojekte initi-
iert. 
Innerhalb des angewendeten Vorgehensmodells wurde ganz konkret die Integration in die opera-
tiven Anwendungsfälle der gesamtstädtischen Strategiekonzepte sichergestellt. 
Bei innovativen digitalen Ansätzen wird bereits im Initialstadium proaktiv Kontakt zu den relevan-
ten Ansprechpartnern der Kernverwaltung aufgenommen. 
Städtische Digitalisierungsstrategie / Digitale Agenda 
Das Projekt „un:box cologne – Strategieentwicklung für das digitale Stadtleben“, verkörpert die 
gesamtstädtischen Digitalisierungsstrategie der Stabsstelle Digitalisierung (IX/2) und trägt als 
Schlüsselprojekt in besonderer Weise zur Umsetzung der Stadtstrategie (Handlungsempfehlung 9 
„Smarte Stadt“) bei. In der entsprechenden Beschlussvorlage 0970/2020 ist die Verzahnung der 
Strategie mit der Digitalstrategie der Museen dokumentiert. In der Wirkungskette der Zuordnung 
von Schlüsselprojekten zur Handlungsempfehlung wiederum sind die strategisch relevanten Pro-
jekte und Maßnahmen der musealen Digitalstrategie auf diese Weise mit dem gesamtstädtischen 
Strategiegefüge der „Kölner Perspektiven 2030+“ verzahnt.  
Im Rahmen der Digitalen Agenda stellt der Museumsdienst die Digitale Lotsin für VII sowie zu-
sätzlich sogar einen Vertreter. 
Mittlerweile wiederholt unterstützt der Museumsverbund den Digitaltag für die stadtkölnische Seite 
mit einer Vielzahl von digitalen Events. 
Städtische IT-Compliance und städtische IT-Standards & Normen 
Moderne Digitalisierung braucht Regeln – und Kompetenzen, auch und insbesondere innerhalb 
des Museumsverbundes. Parallel zur Entwicklung von individuellen und übergreifenden Projekten 
müssen auch regulatorische Brücken gebaut werden. Es werden verlässliche Regelungen für die 
(inter-)nationale Zusammenarbeit benötigt, wenn museale Angebote und Services weltweit erar-
beitet werden wollen. Diese Perspektive wird im kommunalen Bereich häufig nicht berücksichtigt, 
wenn es um Regeln für den Datenaustausch geht, wie zuletzt in der Diskussion um das Ende des 
„Privacy Shield“-Abkommens zwischen EU und USA.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 24 ~ 
 
Gute Regulierung macht Verbindungen möglich – und legt die Regeln fest, nach denen sie funkti-
onieren. Gemeinsam mit den Ansprechpartnern werden die besten Lösungen gesucht, mit denen 
die Museumsarbeit auf internationalem Niveau ermöglicht werden kann und zugleich die kommu-
nalen Anforderungen von Datenschutz und Datensicherheit Berücksichtigung finden. 
Digitalisierungskataster 
Die aktuelle gesamtstädtische Herangehensweise in Bezug auf die Projekte wird durch die Mu-
seen sehr begrüßt und die nahezu parallelen Entwicklungen bestärken uns in Richtigkeit und 
Wichtigkeit eines planvollen strategischen Vorgehens für den Museumsverbund. Die Museen 
möchten sicherstellen, dass beide „Kreisläufe“ der Planungen kongruent verlaufen. Der Muse-
umsverbund hat bereits einen Vorschlag erarbeitet, mit dem es den notwendigen Verbindungs-
schritt zwischen beiden Kreisläufen und den notwendigen Austausch gäbe. 
Aufgrund der nur an der Basis typischen Übereinstimmung mit Verwaltungstätigkeiten und den 
demgegenüber in den museumstypischen Aufgaben einmaligen digitalen Bedarfen können die 
Museen bei der geplanten Clusterung von bspw. ähnlich gelagerten Projekten nicht angemessen 
erfasst werden. Als Bereich per se ohne kommunale Pflichtaufgaben würden die Museen zudem 
kaum unter die beschriebenen notwendigen Projekte des Digitalisierungskatasters fallen. Aus die-
sem Grund haben die Museen darum gebeten, dass die bereits vorliegenden Systematiken der 
eigenen Digitalstrategie mit denen der gesamtstädtisch noch zu erarbeitenden Strategie verzahnt 
werden.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 25 ~ 
V – Digitalisierungsstrategie Museumsverbund 
Status: begonnen 
 
Im Zuge des schrittweisen Erarbeitung der Digitalstrategie wurden die Handlungsfelder aus den 
strategischen Ansätzen und innerhalb des beschriebenen Frameworks festgelegt. 
1. Publikum im Wandel 
2. Digitale Vermittlung 
3. Das erweiterte Museum 
4. New Work 
5. Digitale Kompetenz 
6. Infrastruktur und Ausstattung 
Jedem dieser Handlungsfelder sind inhaltliche Cluster zugeordnet, die auch im Kontext des Digi-
talkatasters als Oberprojekte und unter cProjekt als Projekte funktionieren werden. So können un-
ter Berücksichtigung der Verhältnismäßigkeit des Aufwands alle Maßnahmen und Innovation ab-
gebildet und sichtbar gemacht werden. Gleichzeitig wird die Übersichtlichkeit und Steuerbarkeit 
verbessert. 
Den Handlungsfeldern sind die nachfolgenden Oberprojekte zugeordnet, die sich auch im Digitali-
sierungskataster der Stadt Köln wiederfinden. 
Publikum im Wandel 
Digital Signage | Digitales Marketing | Social Media 
Digital Signage  
Schaffung nachhaltiger, denkmalgerechter, digitaler Informations-Displays anstelle wechselnder 
Plakate, Banner und Flyer im Kassen- und Foyerbereich sowie ggf. auch im Außenbereich der 
Museen mit dem Ziel, vernetzte (audio-)visuelle und digitalisierte Informationen für das Publikum 
bereit zu stellen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 26 ~ 
Digitales Marketing  
Auf- und Ausbau von Marketing- und Werbemaßnahmen mittels digitaler, internetbasierter Tech-
nologien. Ziele sind eine Stärkung der Dachmarke museen.koeln und der Einzelmarken der ver-
schiedenen Museen. Dazu gehört die Generierung von Kontakten zu potentiellen Besuchenden 
(Leadgenerierung), die Konversion von Interessierten zu echten Gästen, deren Bindung und die 
Nutzung der Kontakte für ein erhöhtes Engagement zwischen Zielgruppe und Museum. Das digi-
tale Marketing der Museen wird datenbasiert verlaufen und anhand der Analyse von Kundendaten 
die Optimierung der Kommunikationsstrategien verfolgen. 
Social Media  
Auf- und Ausbau von Kommunikationsmaßnahmen mittels digitaler Contentbausteine (Podcast, 
Video, Social Media …). Ziele sind eine Stärkung der Dachmarke museen.koeln und der Einzel-
marken der verschiedenen Museen. Dazu gehört die Generierung von Kontakten zu potentiellen 
Besuchenden (Leadgenerierung), die Distribution von Content hin zu neuen Zielgruppen und die 
Nutzung der Kontakte für ein erhöhtes Engagement zwischen Zielgruppe und Museum. Die digi-
tale Kommunikation der Museen wird datenbasiert verlaufen und anhand der Analyse von Kun-
dendaten die Optimierung der Kommunikationsstrategien verfolgen. 
Digitale Vermittlung 
Multimediale Vermittlung | Digitale Tutorials | Online-Veranstaltungen 
Multimediale Vermittlung  
Medien werden in den Ausstellungen der Kölner Museen eine immer selbstverständlicher wer-
dende Rolle spielen und integrativer Bestandteil der Ausstellung bzw. des Ausstellungsbesuches 
sein. Sie gehören zur Gesamtkonzeption von Ausstellungen und Bildungsprogrammen, da Me-
dien die Wahrnehmung der Objekte, Inhalte und Thesen einer Ausstellung unterstützen. Dies tun 
sie durch ihre Inhalte und die didaktische Aufbereitung, aber auch mit ihrer gestalterischen Um-
setzung. Sie dienen als Hilfsmittel und als Orientierung für den Weg der Besucher*innen durch die 
Ausstellung. Zum Bereich der multimedialen Vermittlung sind daher barrierefreie Multimediagui-
des, Games, Filme sowie Anwendungen in Augmented und Virtual Reality zu zählen. 
Digitale Tutorials  
Digitale Tutorials sind Angebote im Bildungskontext von Kindern, Familien, Schüler*innen und 
kreativ interessierten Erwachsenen. Sie stellen in einem crossmedialen Mix (Video, Download, 
Padlet etc.) zielgruppenspezifisch Informationen und partizipative Zugänge bereit, mittels derer 
sich das Publikum digital und online unterschiedliche Kunsttechniken, Werkkomplexe oder auch 
Sammlungsbestände der Museen erschließen kann. 
Online -Veranstaltungen  
Es werden Veranstaltungen konzipiert, organisiert und umgesetzt, die live gestreamt werden. Sie 
werden auch außerhalb der Öffnungszeiten angeboten. Im Vorfeld dienen Online-Trainings und -
Briefings zu Medienpräsenz und Methodik dem zielorientierten Aufbau und der adäquaten Defini-
tion der Zielgruppenansprache. Umgesetzt werden mehrere Formate, die für alle Museen zu Ein-
satz kommen: Online-Vorträge zu einzelnen Themen (für erwachsene Individualgäste, Menschen 
mit Sehbeeinträchtigungen, Menschen mit Demenz sowie für Gruppen zu Sonderausstellungen); 
kreative Angebote als einteiliger Workshop oder mehrteiliger Kurs (für Erwachsene), interaktive 
Gespräche und partizipative Angebote mit Gamification-Elementen (für Schulklassen und Einzel-
nutzer‘*innen) sowie digitale Thementage zu Jahrestagen, Jubiläen etc. wie dem Internationalen

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 27 ~ 
Museumstag, dem Internationalen Frauentag oder dem Tag der Provenienzforschung (für Fach- 
und Allgemeinpublikum).   
Das erweiterte Museum 
3D-Rundgänge | Online Collections | Digitale Ausstellungen 
3D -Rundgänge  
Für die Museen werden zu Dauer- und Sonderausstellungen virtuelle Touren entwickelt, die für 
den individuellen Gebrauch zuhause dienen und als 3D-Rundgang einen Überblick über Ausstel-
lungsräume und Objekte geben. Sie können auch bei Online-Veranstaltungen zum Einsatz kom-
men. Zudem erfolgt ein Einsatz bei Fortbildungen für Lehrkräfte, Studierende und anderen Ziel-
gruppen mit dem Ergebnis einer hohen Reichweite gerade bei nicht-lokalem Publikum. Zudem 
eignen sich virtuelle Rundgänge auch zur Planung von Museumsbesuchen oder zu deren Nach-
bereitung. 
Online Collections  
Auf Basis musealer Fachanwendungen entstehen Sammlungspräsentationen, die einzelne Ob-
jekte eines Hauses oder auch thematisch verwandte Werke aus mehreren Museen online auf den 
Webseiten der Museen zeigen. Die Online Collections wenden sich an ein breites Publikum, das 
einen Überblick über Sammlungsbestände gewinnen möchte, aber auch an Nutzende mit einem 
spezifischen Fachinteresse (Bildung, Forschung, Kreativwirtschaft), die vertiefte, wissenschaftli-
che aufbereitete und qualifizierte Information bekommen möchten, um mit den Beständen der Köl-
ner Museen und den in diesem Zusammenhang bereitgestellten Digitalisaten professionell arbei-
ten zu können. 
Digitale Ausstellungen  
Die museale Aufgabe, Objekte auszustellen und zu kontextualiseren, findet in Zukunft immer stär-
ker im digitalen Raum statt. Eine Ausstellung ist jedoch wesentlich komplexer als die Präsentation 
von einzelnen Objekten, da neben der Aufbereitung der einzelnen Inhalte auch Storytelling betrie-
ben und die Beziehungen zwischen verschiedenen Objekten erläutert oder ein übergeordnetes 
Thema anhand vielfältiger Sammlungsbestände vorgestellt wird. Das Potential von digitalen Aus-
stellungen liegt in der Einbettung von bildschirmfüllenden Grafiken, 3D-Objekten, Videos, Bildern 
oder Sound-Objekten. Die Kölner Museen werden sukzessive digitale Ausstellungen für Bestände 
schaffen, die nicht permanent ausgestellt werden können. 
New Work 
Museale Fachanwendungen | Bestandserfassung | Retrodigitalisierung und -inventarisierung 
Museale Fachanwendungen  
Museale Fachanwendungen dienen der Erschließung von einzelnen Werken oder Werkkomple-
xen nach wissenschaftlichen Standards und auf der Basis eines definierten Vokabulars. Enthalten 
sind in der Regel qualifizierte Informationen zum Objekt, wie Inventarnummer, Künstler/Hersteller, 
Objekttyp, Titel, Maße, Material, Technik, Datierung, Herstellungsort, Klassifikation, Sammlungs-
bereich, Epoche, Provenienz, Fotograf und Bildnachweis sowie eventuell weiterführende Quellen 
und Literatur, Standortinformationen oder Informationen zum Darstellungsinhalt. Des Weiteren 
zählen hierzu die Herstellung von Digitalisaten wie Scans oder hochauflösenden Abbildungen als 
Arbeitsgrundlage für Forschung, Restaurierung und Kuration.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 28 ~ 
Bestandserfassung  
Die Bestandserfassung der Museen ist ein digital begleiteter Dokumentationsprozess. Er reicht 
von der Beschreibung des Objekts bis zur Standortverwaltung in den Depots. Die Software-Sys-
teme, die zum Einsatz kommen, benötigen fortlaufende Weiterentwicklung auf Basis der wissen-
schaftlichen Anforderungen sowie gezieltes Schnittstellenmanagement, um die Anbindung an und 
die Kommunikation mit Systemen anderer Institutionen zu ermöglichen. 
Retrodigitalisierung und -inventarisierung  
Ziel ist es, analog vorliegende Daten zu den Beständen der Museen digital zu erfassen, um sie für 
eine wissenschaftliche Nutzung bereitzustellen und einen Zugang zu diesen Informationen zu er-
möglichen. Im Museumsbereich bezieht sich dies auf die Erfassung von Inventarbüchern, Kartei-
karten und weiteren Schriftquellen, die den Erwerb von Objekten und die Umstände des Erwerbs 
sowie weitere Daten dokumentieren. Die digital erfassten Daten werden in entsprechenden muse-
alen Objektdatenbanken verzeichnet oder als Digitalisat bereitgestellt. Damit sollen nicht nur die 
Altbestände der Kölner Museen erschlossen, sondern auch Vielfalt und Wert der Bestände doku-
mentiert werden; diese sind für die Vermögensverwaltung der Stadt Köln von Bedeutung. 
Digitale Kompetenz 
Digitalstrategie | Operatives Management | Change und Mindset 
Digitalstrategie  
Die Digitalstrategie eines Museums definiert und kontrolliert alle Strukturen, Maßnahmen, Pro-
jekte, Produkte, Initiativen, Ressourcen, Kompetenzen und Wertigkeiten, aber auch Kosten und 
Nutzen, die die Institution im Digitalen einsetzt und führt sie in ein optimales Miteinander. Deshalb 
reichen die strategischen Aufgabenfelder von der Konzeption einzelner Contentbausteine bis zur 
IT-Ausstattung eines Museums. 
Operatives Management  
Im operativen Management werden jene Kompetenzen und Vorgänge gebündelt und zusammen-
gefasst, mittels derer die Museen der Stadt Köln digitale Prozesse und Verwaltungsvorgänge im-
plementieren, zielgerichtet durchführen und im digitalen Raum den übergeordneten städtischen 
Anforderungen gerecht werden. 
Change und Mindset  
Digitalisierung bedeutet nicht nur eine Veränderung von Kommunikation und die Einführung von 
digital unterstützten Handlungsweisen, sondern stellt auch ein institutionelles Change Manage-
ment dar, bis hin zu einer Kultur des Digital Leadership, die es zu implementieren gilt. Nur in ei-
nem ganzheitlichen Denkprozess kann Digitalisierung in den Museen der Stadt Köln ihre volle 
Wirkung entfalten. In diesem Projektzusammenhang sind daher Maßnahmen implementiert, die 
derartige Veränderungen im Mindset befördern.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
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Infrastruktur und Ausstattung 
Wlan | Kassen und Ticketing | museen.koeln | Digitales Arbeitsumfeld | Videoüberwachung 
Wlan  
Stabile und kostenfreie Wlan-Anbindungen in den unterschiedlichen Bereichen der Museen (Fo-
yers, Ausstellungsräume, Bürotrakte, Werkstätten und Depots) sind für eine effektive und effizi-
ente Arbeit unabdingbar, sie werden aber auch von den Gästen der Museen erwartet. Die Aus-
stattung der Museen der Stadt Köln ist jedoch hier unzureichend und muss auf einen besseren 
Standard gehoben werden, der zudem in allen Häusern gleich ist. 
Kassen und Ticketing  
Die gesamte Kassenlandschaft der Museen wird in den kommenden Jahren erneuert. Dazu zählt 
nicht nur der Anschluss der Kassen an SAP, sondern auch die Implementierung von Onlineshops 
zum Vertrieb von Onlinetickets, die Revision des Ticketwesens inkl. der Einführung von abonne-
mentgestützten Kundenbindungssystemen und die Auswertung von Daten zu Marketingzwecken 
(unter Einhaltung der Datenschutzrichtlinien der Stadt Köln). 
museen.koeln  
Das Portal museen.koeln und alle Webseiten der Museen erfahren einen Relaunch, einhergehend 
mit dem Aufbau einer neuen digitalen Infrastruktur und zugehörigem Content Management Sys-
tem. Damit verbunden werden Online Collections und eine Vielzahl von Contentangeboten. Portal 
und Webseiten werden mehrsprachig und barrierefrei konzipiert und umgesetzt. 
Digitales Arbeitsumfeld  
Der Umgang mit digitalen Tools und Prozessen ist nicht nur auf den eigenen Arbeitsplatz be-
schränkt, sondern erstreckt sich auf Meetings und kollaborative Arbeitszusammenhänge ebenso 
wie auf bestimmte Veranstaltungsformate für das Publikum in den Museen. Daher werden Be-
sprechungs-, Seminar- und Werkräume der Museen so ausgestattet, dass hybrides Arbeiten und 
Co-Working-Konzepte möglich sind. 
Videoüberwachung  
Videoüberwachungsmaßnahmen in den Museen der Stadt Köln dienen zum einen der Präven-
tion, zum anderen der strafrechtlichen Verfolgung sowie zivilrechtlichen Aufklärung im Schadens-
fall. Museen sind ausdrücklich aufgefordert, ihre Sammlungen durch geeignete Sicherheitsmaß-
nahmen vor Diebstahl und Beschädigung zu schützen, um der Verpflichtung zur Präsentation 
und Zugänglichkeit von Exponaten in einem angemessenen Rahmen Rechnung zu tragen. Letzt-
lich ist es auch im Sinne der Besucher*innen, die die Ausstellungsobjekte uneingeschränkt und 
unversehrt betrachten möchten, das Haus und die Exponate vor Schaden zu bewahren. Anderer-
seits sind Persönlichkeitsrechte des Publikums zu beachten und zu wahren. Beiden Aspekten 
wird in diesem Projektbereich Rechnung getragen.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 30 ~ 
VI – Digitale Agenda inkl. digitaler Roadmap 
Status: begonnen 
IT-Strategie 
Die sog. IT Governance bildet einen regulatorischen Rahmen, der die Informationstechnik (IT) mit 
der Arbeitswelt verzahnt. Damit wird IT strategisch, planvoll und nachhaltig eingesetzt. Eine we-
sentliche Aufgabe der IT Governance ist es, IT-Risiken zu minimieren und die Aufgabenerledi-
gung zu unterstützen.  
Als Teil der Corporate Governance liegt die Verantwortlichkeit üblicherweise beim TOP-Manage-
ment. In einer Organisation wie der Stadt Köln sind entsprechende Konzernstrukturen analog an-
zuwenden und die Vielzahl von Aufgaben zu delegieren, wie es im Framework und den Stadtstra-
tegien gelebt wird. Innerhalb des Verbundes der Museen wurde zur optimierten Aufgabenunter-
stützung und zum Aufbau der bislang fehlenden Kompetenzen das Shared Service Center projek-
tiert. Bereits während der Projektlaufzeit wurden dort vielfältige Unterstützungsleistungen erbracht 
und informationstechnologische Innovationen umgesetzt. Die Konformität der Strategien wurde in 
dieser Zeit sichergestellt und gemeinsame Vorgehensweisen besprochen und verabschiedet, so-
wohl grundlegend wie projektbezogen. 
 
In der kommenden Ausarbeitung der Digitalstrategie und deren untergeordneter IT-Strategie wird 
es darum gehen, die gesamtstädtischen Standards und Normen für die Museen greifbar zu ma-
chen und ein gemeinsames prozesshaftes Vorgehen zu beschreiben, wie den spezifischen, weit 
außerhalb der Kernverwaltung liegenden Bedarfen wissenschaftlicher Museen Rechnung getra-
gen werden kann. 
Zielsetzung 
Die zu erarbeitende Regelung soll die Museumsleitungen sowie die Mitarbeitenden rollenspezi-
fisch in der jeweiligen Wahrnehmung ihrer Verantwortung für eine effektive, effiziente und rechts-
konforme Nutzung der IT leiten.  
Mit der Umsetzung der Norm soll die Zusammenarbeit bzw. Leistungserbringung für und mit den

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 31 ~ 
Stakeholdern (Kunden, Mitarbeiter und Querschnittsdienststellen, etc.) im Zusammenhang mit IT 
gestärkt werden.  
Es wird ein System beschrieben, durch das die aktuelle und künftige Nutzung der IT geleitet und 
bedarfsgerecht gesteuert wird. Im Vordergrund steht daher der planvolle und nachhaltige Einsatz 
der IT, der an allen strategischen Zielen und Handlungsfeldern und der abgeleiteten IT-Strategie 
ausgerichtet sein soll. Dabei spielt die systematische Bewertung des IT-Einsatzes sowie die konti-
nuierliche Überwachung der Realisierung eine Rolle. 
Vorgehen 
Es soll ein grundlegendes Modell der IT-Governance entworfen werden, das im Rahmen von 
sechs Zielsetzungen gute IT-Governance ermöglicht. Es sollen weiterhin entsprechende Aktivitä-
ten für das Erreichen dieser Zielsetzungen empfohlen werden. 
Diese Ziele sollen erreicht werden, indem Prozesse und Gremien Entscheidungen getroffen wer-
den können durch 
 die kontinuierliche Bewertung des aktuellen und künftigen IT-Einsatzes, 
 die Sicherstellung einer anforderungsgerechten Nutzung von IT, 
 die Überwachung von externen Vorgaben, internen Richtlinien und Plänen sowie die Leis-
tung der IT. 
Zielsetzung To Do 
Verantwortlichkeit Kenntnis und Akzeptanz der Verantwortlichkeit für IT-Angebot/Nach-
frage 
Strategie Ausrichtung der IT an der Zielestrategie des Museums 
Betrachtung der Potentiale von IT in den strategischen Handlungsfel-
dern 
Vergabe &  
Beschaffung 
Bedarfsorientierte Beschaffungen 
Transparenz durch Einhaltung der städtischen Vergabeprozesse 
Performanz Anforderungen der Museen bestimmen die Performanz 
Konformität Abgleich der IT mit den Strategien, Standards & Normen sowie allg. 
Complianceregelungen ebenso wie mit den museumspezifischen Anfor-
derungen als State oft he Art im professionellen wissenschaftlichen Um-
feld 
Stakeholder Orientierung an den Bedürfnissen der Stakeholder (User*innen, (Nicht-) 
Besucher*innen, externe Partner, interne Dienststellen etc.) 
 
Föderales Modell 
In Mischkonzernen, deren Struktur vergleichbar mit der der Stadtverwaltung ist, findet sich häufig 
ein spezifisches IT-Governancemodell, das sog. föderale Modell. 
Ein solches Modell entsteht in größeren Organisationseinheiten fast zwangsläufig, weil in diesen 
Bereichen zentrale und dezentrale Organisationsformen nebeneinander existieren. Dabei befindet 
sich die IT in einem Spannungsfeld, dass sich dadurch auszeichnet, dass die IT meist dezentrale 
Kernprozesse der verschiedenen Geschäftsfelder, Produkte oder Dienstleistungen unterstützen 
soll, andererseits auch eine zentrale Informationsdrehscheibe bereitstellen soll, die alle Ge-
schäftseinheiten und deren Daten nahtlos miteinander verbindet.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 32 ~ 
Mit dem föderalen Modell wird durch angepasste Strukturen und Gremien genau in diesem Span-
nungsfeld ein Optimum zur Aufgabenwahrnehmung erschlossen. 
In diesem Modell gibt es üblicherweise drei Parteien mit unterschiedlichen Aufgaben und Rollen. 
Die individuelle Ausprägung und Balance hierbei ist von den Gegebenheiten vor Ort abhängig. 
Der Ansatz steht in der Mitte zwischen einem zentralen und einem dezentralen Organisationsan-
satz. Je nach Gesamtneigung des Konzerns wird sich auch sein IT-Governancemodell einstellen.  
 
Über die Etablierung des SSC sind bereits erste grundlegende Entscheidungen getroffen worden. 
Während aktuell noch ein eher schematisches Verständnis vorliegt, wird die Ausarbeitung das 
entsprechende Feintuning beinhalten. Mindestens die grundsätzlichen Aufgaben und Rollen müs-
sen verortet und vereinbart sein. Dabei sind die drei Säulen untereinander in Balance zu bringen. 
Säule 1: CIO / übergreifende Steuerung 
Verantwortung für die IT-Gesamtplanung, Festlegung zentraler Grundlagen-Projekte (übergrei-
fende Synergien), IT-Standards (Compliance), Betrieb (IT-Supply). 
Säule 2: IT-Demand 
erster Ansprechpartner und Berater der Fachbereiche für IT, verantwortlich für Anforderungsdefi-
nition, Fachkonzepterstellung und fachliche Architektur. Sie nimmt IT-Leistungen mit dem Fachbe-
reich von der IT-Supply ab und ist in dieser Funktion eine Art Revisor. 
Säule 3: IT-Supply 
Ansprechpartner für IT-Demand, verantwortlich für Entwicklung, IT-Betrieb und technische Archi-
tektur. Sie berät IT-Demand und CIO zu technischen Innovationen. 
Abweichend vom föderalen Standardmodell, das in der Verwaltung häufig gelebt wird, in dem bspw. 
die Säulen 1 und 3 (in Teilen Säule 2) anteilig durch IX/2, DSB, IT-SiVe und 12 ggü. einer Dienststelle 
der Kernverwaltung (Säule 2) wahrgenommen wird, können sich Zuständigkeiten verschieben. Je 
weiter die Dienststelle, in diesem Fall die Museen, von den Kernaufgaben der Verwaltung entfernt ist, 
umso mehr Anpassungen sind erforderlich. Im Fall der Museen kommt hinzu, dass im Museumsver-
bund mittlerweile entsprechende Kompetenz für Säule 2 vorhanden ist durch das SSC.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 33 ~ 
Da das SSC erst seit 01.01.2022 verfügt ist, sind noch nicht alle Schnittstellen scharf beschrieben, 
und es gibt Abstimmungsbedarf, wie es auch beim Digitalisierungskataster der Fall ist. Da die Planun-
gen des SSC zur IT-Governance sich im Wesentlichen an den Vorgaben der ISO 38500 orientieren, 
wird es nicht als problematisch betrachtet. 
Der Museumsdienst betrachtet die folgenden Merkmale als wesentlich im Sinne des geplanten Mo-
dells: 
 Zentrale Steuerungsaufgaben durch Konzern-CIO (IX, IX/2) 
 Dezentrale Bereichs-CIOs als IT-Demandorganisation (SSC) 
 Zentrale IT-Supply mit eigener Verantwortung (12) 
 Die IT-Demand ist dezentral verantwortet (SSC) 
 Dezentrale IT-Budgets (SSC) 
 Zentrales Budget für zentrale IT-Projekte (12) 
 Koordination über Prozess- und Gremienstrukturen (alle inkl. SSC) 
 Grundsynergien sind in der zentralen IT-Supply erzielbar (12) 
 Bereichssynergien, wenn es verbindliche, gemeinsame Standards und Richtlinien in den Berei-
chen gibt (SSC) 
Die dabei zu beachtenden Faktoren werden rollenspezifisch beschrieben mit 
 generellen Erfolgsfaktoren (für alle Organisationseinheiten) 
 speziellen Erfolgsfaktoren (für alle Museen) 
und entsprechend abgestimmt. 
 
Der vorliegende Entwurf berücksichtigt die folgenden Faktoren. 
Generelle Erfolgsfaktoren Spezielle Erfolgsfaktoren 
Kosten Konsolidierungsfähigkeit, Standardisierungsfähigkeit 
Zeit Skalierbarkeit 
Qualität Security, Prozessqualität 
Mitarbeiterzufriedenheit Organisatorischer FIT, Kultureller FIT 
Kundenzufriedenheit Geschäftsprozessunterstützung, Kundenzufriedenheit

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 34 ~ 
 
 
 
Roadmap 
Im letzten Schritt werden die konkreten Digitalisierungsaktivitäten aufgenommen, beschrieben, 
bewertet und beplant, die geschickte Orchestrierung sichert einen reibungslosen Ablauf. 
In einer ersten Aufnahme im Jahr 2021 wurden bislang rund 140 Maßnahmen und Projekte aus 
den Museen gemeldet. Sobald die notwendigen inhaltlichen und budgettechnischen Zuständig-
keiten geklärt sind, kann auf dieser Basis eine Aktualisierung und Vertiefung der Informationsba-
sis erfolgen und die geschilderten Maßnahmen bis zur Umsetzung gestartet werden.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 35 ~ 
Dazu gehört auch die inhaltliche Zuordnung der Einzelmaßnahmen und Projekte zu den Oberpro-
jekten, die Finanzplanung auf Basis der strategischen Bewertung sowie die inhaltliche und zeitli-
che Verortung auf der Roadmap. Darin werden die sechs definierten Handlungsfelder und die zu-
gehörigen Oberprojekte, die auch zum Digitalisierungskataster zurückgespiegelt worden sind, 
verortet.  
Die nachfolgenden Abbildungen vermitteln einen entsprechenden Eindruck.

Museen 2022 +: gemeinsame Digitalstrategie für die Museen der Stadt Köln 
 
 
~ 36 ~ 
 
 
 
 
Ouellen: 
www.museumsbund.de; www.museum-joanneum.at; www.museum4punkt0.de; www.kiwit.org; www.mu-
sermeku.org; Das erweiterte Museum: Medien, Technologien und Internet - herausgegeben von Regina 
Franken-Wendelstorf, Sybille Greisinger, Christian Gries, Astrid Pellengahr; www.de.wikipedia.org; 
www.kubi-online.de; https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-02049-1; www.plusser-
ver.com/blog/was-ist-it-governance; https://www.researchgate.net/publication/333428759_IT-Gover-
nance_genormt_-_die_neue_ISOIEC_38500; www.https://www.blog-bpoe.com/2021/03/25/janik/; www.di-
gitaltag.eu/news/digitaltag-baut-bruecken-in-der-gesellschaft; www.isr.de; https://www.wirtschaft.nrw/si-
tes/default/files/asset/document/digitalstrategie_nrw_endfassung_final.pdf ; www.iliou-melathron.de