Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW

Dezernat, Dienststelle  
IX/151/1 
 
Vorlagen-Nummer 
 1215/2024 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Bezirksvertretung 8 (Kalk) 25.04.2024 
 
Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW, hier: Abschluss 
des Förderprogramms im Bezirkszentrum Kalk 
Der vorliegende Abschlussbericht für das Bezirkszentrum Kalk dokumentiert die beiden För-
derphasen des „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ und stellt 
aufbauend auf der Zukunftsagenda Kalk das angestoßene Zentrenmanagement dar.  
 
Das „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ des Landes NRW ist 
seit August 2021 zeitversetzt in den Bezirkszentren Porz, Kalk und Ehrenfeld gestartet. Die 
Stadt Köln hat in zwei Förderphasen (1. und 3. Fördercall) Fördermittel in Höhe von insgesamt 
144.000 € je Bezirkszentrum eingeworben. Zum 31.12.2023 ist die Förderperiode nun geen-
det. Ziel des Sofortprogramms Innenstadt war es, die Auswirkungen der Corona-Pandemie in 
den drei Bezirkszentren durch den Anstoß und die initiale Umsetzung eines Zentrenmanage-
ments abzudämpfen.  
 
In Kalk startete das Programm im Dezember 2021 in Zusammenarbeit mit dem beauftragten 
Planungsbüro Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH. In der ersten Phase 
wurden die Struktur des Bezirkszentrums analysiert bzw. auf Basis des fortgeschriebenen Ein-
zelhandels- und Zentrenkonzeptes (EHZK) aktualisiert. Zudem wurden verschiedene Beteili-
gungsformate mit den Akteursgruppen vor Ort zur Stärkung des Netzwerkes und Vorbereitung 
von umsetzungsfähigen Maßnahmen durchgeführt. In einer Strategiewerkstatt wurden ge-
meinsam erste Handlungsempfehlungen für das Bezirkszentrum formuliert. Abgeschlossen 
wurde die erste Förderphase mit der Zukunftsagenda Kalk (Mitteilung 2435/2023). Die soge-
nannte Zukunftsagenda wurde im Frühjahr 2023 erstellt und enthält Maßnahmenvorschläge, 
die in der darauffolgenden Förderphase in ersten Ansätzen umgesetzt werden konnten.  
 
In der zweiten Förderphase stand die initiale Umsetzung eines Zentrenmanagements im Fo-
kus. Im Kalker Laden an der Kalker Hauptstraße 214 wurde eine regelmäßige Sprechstunde 
eingerichtet und es wurde eine erste, kleinere Maßnahme umgesetzt. Zum Kalkfest am 
19.08.2023 wurde ein „Stadtgarten-Picknick“ organisiert, das passend zu der Idee eines 
Gastro-Quartiers im Stadtgarten an der Kalker Hauptstraße eine temporäre Picknickfläche mit 
Begleitprogramm (Musik, Sport, Kunst) anbot. 
 
Durch das Sofortprogramm wurde Akteursgruppen und Einzelpersonen die Möglichkeit gege-
ben, sich miteinander zu vernetzen und im Rahmen von Beteiligungsformaten sowie dem 
Stadtgarten-Picknick selbst aktiv zu werden. Die Zukunftsagenda und der vorliegende Ab-
schlussbericht dienen über das Sofortprogramm hinaus als Leitfäden für die Positionierung 
des Bezirkszentrums in Hinblick auf die Zentrenentwicklung mit ihren vielfältigen Facetten. 
Derzeit wird Kalk als Optionsraum für ein neues Integriertes Stadtentwicklungskonzept (ISEK) 
geprüft. Dabei bieten die Erkenntnisse des Sofortprogramms eine tragfähige Grundlage für

2 
 
das Handlungsfeld Wirtschaft, Arbeit und Innovation. 
 
 
Anlage 
 
- Abschlussbericht Kalk

Abschluss-
bericht 
 
 
 
 
Initiale Umsetzung eines 
Zentrenmanagements in Köln-Kalk  
 
Sofortprogramm zur Stärkung der Innenstädte 
und Zentren in Nordrhein-Westfalen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gefördert durch

.  
 
 
Impressum 
 
 
 
Kontakt 
Amt für Stadtentwicklung und Statistik 
Stadthaus Deutz – Westgebäude 
Willy-Brandt-Platz 2 
50679 Köln 
 
Stadtentwicklung.statistik@stadt-koeln.de 
 
Projektverantwortung 
Brigitte Scholz 
Leiterin Amt für Stadtentwicklung und Statistik 
 
Projektleitung 
Karla Finkeldei 
 
Externes Projektbüro 
Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH 
 
Projektleitung 
Jonas Reimann

.  
 
 
Inhaltsverzeichnis 
 
 
KAPITEL SEITE 
1. Einleitung 1 
1.1 Projekthergang/Anlass 1 
1.2 Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement 2 
1.3 Zielsetzung Zentrenmanagement 4 
2. Initiale Umsetzung von Leistungen zum Anstoß eines Zentrenmanagements 
Köln-Kalk 7 
2.1 Vor Ort-Präsenz 7 
2.2 Implementierung und Pflege eines Leerstandskatasters 8 
2.3 Koordinations- und Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen 11 
2.4 Beratungs- und Unterstützungsleistungen für den Aufbau von Immobilien- und 
Standortgemeinschaften (ISG) 16 
2.5 Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation 17 
3. Fazit und Ausblick 20

.  
 
 
Abbildungsverzeichnis 
 
 
Abbildung 1 Sofortprogramm Kalk (Stadt Köln) .............................................................. 1 
Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Kalk (Stadt + Handel) ..................... 2 
Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Kalk (Stadt + 
Handel) ................................................................................................. 4 
Abbildung 4 Flyer Kalker Laden (Stadt + Handel) ........................................................... 8 
Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Kalk ohne Köln Arcaden (Daten 
Erhebung GMA 2016 / Stadt + Handel 12/2021, 05-12/2023) ............ 9 
Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Kalk 2016 ohne Köln Arcaden EHZK 2016 
(Daten GMA 2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) .................... 10 
Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Kalk Dezember 2023 ohne Köln Arcaden 
(Daten Erhebung Stadt + Handel 12/2023; Kartengrundlage TIM 
Online NRW) ...................................................................................... 10 
Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ -Kalk ohne Köln Arcaden Mai 23 bis 
Dezember 23 (Daten Erhebung Stadt + Handel 05-12/2023) ........... 11 
Abbildung 9 Info-Flyer zum Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................. 12 
Abbildung 10 Impressionen Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................. 13 
Abbildung 11 Pressetermin und Presseartikel Kalkfest (Stadt + Handel, Report-K, 
Kölner Stadt Anzeiger) ....................................................................... 14 
Abbildung 12 Printmedien Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................... 14 
Abbildung 13 Leerstand Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) (Stadt 
+ Handel) ............................................................................................ 15 
Abbildung 14 Einladungsschreiben ISG-Infoveranstaltung (Stadt + Handel) ............... 17 
Abbildung 15 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ 
Kalk (Stadt + Handel) ......................................................................... 18 
Abbildung 16 Pressemitteilungen Zentrenmanagement Kalk (Stadt Köln, report-k, 
Express – Die Woche – Redaktion) ................................................... 19

1 
 
 
1. Einleitung 
1.1 PROJEKTHERGANG/ANLASS 
Im Rahmen des ersten Förderaufrufs zum „Sofortprogramms zur Stärkung unserer 
Innenstädte und Zentren in Nordrhein-Westfalen 2021" hat die Stadt Köln für das Be-
zirkszentrum Kalk, Kalker Hauptstraße, Fördergelder erhalten. Die aktivierende Ana-
lyse und Projek tkonzeption für ein Zentrenmanagement (vgl. 1.2) konnte innerhalb 
der ersten Phase gemeinsam mit dem externen Büro Stadt + Handel Beckmann und 
Föhrer Stadtplaner GmbH durchgeführt werden. Als Abschluss der ersten Phase wur-
den zentrale Erkenntnisse in Form einer Zukunftsagenda festgehalten, die gleichzei-
tig die Grundlage für den Übergang zur zweiten Phase – dem Zentrenmanagement - 
bildet (Abbildung 1).  
 
 
Abbildung 1 Sofortprogramm Kalk (Stadt Köln) 
 
Als Betrachtungsgrundlage wurde die Abgrenzung des Zentralen Versorgungsbe-
reichs des Bezirkszentrums Kalk im  Einzelhandels- und Zentrenkonzept von 2020 
herangezogen (Abbildung 2). Aus den Ergebnissen des Anstoßprozesses und der Er-
kenntnis, dass das Bezirkszentrum Kalk von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst 
wird, darunter städtebauliche und gestalterische Defizite, ein hohes Verkehrsaufkom-
men sowie eine eingeschränkte funktionale und aufenthaltsqualitätsbezogene Quali-
tät, ergab sich auch die Notwendigkeit eines Zentrenma nagements. Hinzu kommen 
für das Bezirkszentrum Kalk spezifische Herausforderungen bei Basisqualitäten wie 
Sicherheitsempfinden, Sauberkeit und weitere Themen der öffentlichen Ordnung . 
Diese Themen zu bearbeiten war nicht Kernaufgabe des Zentrenmanagements, sie 
wurden in der Zusammenarbeit mit Akteursgruppen aber regelmäßig diskutiert. Das 
Zentrenmanagement sollte vielmehr als Impulsgeber wirken. Ziel war es, die Zusam-
menarbeit zwischen den verschiedenen Akteur sgruppen vor Ort weiter zu stärken, 
die aktivierende Analyse aus dem Anstoßprozess weiterzutragen und konkrete Hand-
lungen zu initiieren.

2 
 
 
 
Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Kalk (Stadt + Handel) 
 
Die Laufzeit für das Zentrenmanagement betrug maximal ein Jahr. In diesem Zeit-
raum wurde eine wirtschaftliche Stabilisierung - nach der Covid19-Pandemie - durch 
den Krieg in der Ukraine und seine Folgen weiter erschwert. 
Im Vergleich zu einem langfristigen Zentrenmanagement agierte das Zentrenma-
nagement in Kalk als initiales Zentrenmanagement für einen begrenzten Zeitraum von 
rund elf Monaten. Ein initiales Zentrenmanagement, wie es in Kalk umgesetzt wurde, 
ermöglicht die zeitnahe Fortsetzung des vorangegangenen Anstoßprozesses. Auf-
grund der zeitlichen Limitierung fokussierte sich das initiale Zentrenmanagement auf 
spezifische Fragestellungen, wodurch erste Entwicklungsimpulse gegeben werden 
sollten. Aufgrund des niedrigen waren die Handlungsspielräume zur Umsetzung ei-
gener Maßnahmen eingeschränkt. Ein langfristige s Zentrenmanagement hingegen 
verfügt gewöhnlich über umfassendere Ressourcen und Planungssicherheiten, die 
das Agieren in einer Gesamtstrategie für das Zentrum ermöglichen. Hierbei können 
über einen längeren Zeitraum hinweg Vertrauensverhältnisse mit Schlüsselakteur*in-
nen aufgebaut, Perspektiven für Stadtmacher*innen geschaffen und Motivations- so-
wie Zugkräfte bei den Akteursgruppen vor Ort mobilisiert werden. Eine Gegenüber-
stellung der beiden Managementarten ist in Kapitel 1.3 dargestellt. 
Zur verbesserten Lesbarkeit wird innerhalb des Tätigkeitsberichtes zwischen der Un-
terscheidung zwischen initialem Zentrenmanagement und Zentrenmanagement ab-
gesehen. 
1.2 ANSTOßPROZESS FÜR EIN ZENTRENMANAGEMENT 
Das Hauptziel des Anstoßprozesses für das Zentrenmanagement im Bezirkszentrum 
entlang der Kalker Hauptstraße war die Aktivierung unterschiedlicher Akteursgruppen 
und deren langfristige Zusammenarbeit zur Stärkung des Zentrums. Der Prozess

3 
 
 
sollte eine Grundlage für eine strategische (Neu-)Positionierung des Kalker Bezirks-
zentrums und der vorhandenen Managementstrukturen geben. Der gesamte Prozess 
erstreckte sich über fünf ineinandergreifende Phasen, die eine aktivierende Analyse 
unter Einbeziehung relevanter Stakeholder aus dem Zentrum umfassten. Um den in 
der Einleitung skizzierten Entwicklungen zu begegnen und partizipative Lösungsan-
sätze zu finden, begleitete Stadt + Handel von Ende 2021 bis Ende 2023 den Anstoß-
prozess für ein Zentrenmanagement im Bezirkszentrum Kalk. Neben einer aktivieren-
den Analyse und Projektkonze ption standen die folgenden wesentlichen Fragestel-
lungen im Fokus: 
 Über welche Perspektiven verfügt Kalk? 
 Auf welchen Potenzialen kann aufgebaut werden? 
 Welche Zielgruppen sollen sich perspektivisch von den Angeboten angespro-
chen fühlen? 
 Welche Stadtmacher*innen können etwas im Zentrum bewegen? 
Neben den übergeordneten Fragestellungen wurden auch konkrete Handlungsemp-
fehlungen und Projekte abgeleitet. Die Schlüsselprojekte zur Weiterentwicklung des 
Kalker Bezirkszentrums und der Initiierung eines Zentrenman agements umfassten 
Beratungsangebote und Workshops, ein proaktives Nachnutzungs- bzw. Leerstands-
management sowie die Aktionsgruppe Bezirkszentrum Kalk. 
Der Anstoßprozess verfolgte somit das Hauptziel, verschiedene Akteur sgruppen zu 
aktivieren und die Zusammenarbeit zu stärken. Der Anstoßprozess bestand zunächst 
aus vier ineinandergreifenden Phasen und bildete dadurch die Grundlage für das 
Zentrenmanagement, das als fünfte Phase das Management, bzw. die Verstetigung 
abbildete (Abbildung 3). Die Zukunftsagenda Kalk bildet den ausführlichen Gesamt-
bericht der ersten vier Phasen und ist auf der Website der Stadt Köln öffentlich ein-
sehbar.

4 
 
 
 
Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Kalk (Stadt + Handel) 
 
In der Impuls-Phase (Phase 1) sollten Stadtmacher*innen motiviert und aktiviert wer-
den. Diese Phase stand noch im Zeichen der Covid19-Pandemie, sodass lokale Um-
setzungsstrukturen merklich geschwächt waren. Online-Speed-Datings dienten dazu, 
Expert*innengespräche zu führen und Entwicklungsthemen zu sammeln. Die öffent-
liche Impulsveranstaltung im Juni 2022 sollte Aufbruchstimmung erzeugen und Ak-
teursgruppen für eine zukunftsfähige Zentrenentwicklung motivieren. 
In der Flying-Doctor-Phase (Phase 2) wurde eine erste Analyse durchgeführt, basie-
rend auf Ergebnissen der Impuls -Phase. Ein Zentren-Spaziergang und eine Strate-
gie-Werkstatt ermöglichten den Austausch vor Ort und die gemeinsame Erarbeitung 
von Zukunftsbildern und Maßnahmen. 
In der Toolbox -Phase (Phase 3) im Frühjahr 2023 wurden konkrete Entwicklungs-
empfehlungen erarbeitet. Stadt + Handel konzentrierte sich auf Handlungsfelder wie 
Marken- und Angebotsportfolio, Stadtgestaltung, Er reichbarkeit und Orientierung. 
Zum Abschluss dieser Phase wurde ein sogenanntes Zentren -Briefing mit Hand-
lungsempfehlungen für das zukünftige Zentrenmanagement erstellt. 
Die Interventions - und Management -Phase (Phase 4) soll te erste Tätigkeiten des 
Zentrenmanagements initiieren. Die erarbeiteten Maßnahmenempfehlungen aus der 
Toolbox-Phase wurden konkretisiert und in Zusammenarbeit mit den Akteursgruppen 
vor Ort projektbezogen gestärkt. Das Ziel war es, handlungsfähige Organisations-
strukturen im Zentrum zu etablieren. In dieser Phase begann der Übergang zum Zen-
trenmanagement. 
1.3 ZIELSETZUNG ZENTRENMANAGEMENT 
Als zentrale Schnittstelle zwischen Verwaltung, Akteursgruppen und Einzelpersonen 
fungierte das Zentrenmanagement als permanente r Ansprechpartner vor Ort im

5 
 
 
„Kalker Laden“. Dabei übernahm es initiale Aufgaben zur Koordination einer gemein-
samen Intervention sowie der Netzwerkarbeit im Zentrum. Der regelmäßige Aus-
tausch mit Eigentümer*innen und Gewerbetreibenden wurde stetig gesucht. 
Der Begriff „Zentrenmanagement" bezieht sich auf Managementansätze im städti-
schen Kontext, insbesondere zur Förderung und Entwicklung von Stadt- oder Bezirks-
zentren. Dabei unterscheidet sich ein initiales Zentrenmanagement wesentlich von 
einer langfristigen Struktur: 
Kategorie Initiales Zentrenma-
nagement 
Langfristiges Zentren-
management 
Umfang und Fokus Anfänglichen Schritte und 
Maßnahmen 
Umfassendere Herange-
hensweise 
Phase der Implementie-
rung 
Ersten Phasen der Ent-
wicklung und Implemen-
tierung von Management-
strukturen sowie Reaktion 
auf spezifische Heraus-
forderungen 
Eine fortgeschrittenere 
und fortlaufende Form 
des Managements, die 
darauf abzielt, langfristige 
Entwicklungsziele zu er-
reichen 
Zielsetzung Zusammenarbeit der Ak-
teursgruppen zu stärken 
Breitere Ziele, die oft auf 
z. B. auf die Förderung 
von Wirtschaft, Kultur, 
Tourismus, sozialer In-
tegration und Lebensqua-
lität abzielen können 
Zeitlicher Rahmen Zeitlich begrenzter, an-
fänglicher Prozess zur 
Aktivierung und Entwick-
lung 
Als langfristige, kon tinu-
ierliche Initiative angelegt 
 
Ein initiales Zentrenmanagement kann der Ausgangspunkt für umfassendere Zen-
trenmanagement-Strategien sein.  
Das Zentrenmanagement Kalk war mit folgenden Aufgaben beauftragt: 
 Implementierung & Pflege eines Leerstandskatasters  
 Erhebung & Aufbereitung von Leerstandsdaten entlang der Kalker Hauptstraße 
 Beratungsleistungen für Immobilieneigentümer*innen & Vermittlungsarbeit 
 Koordinations- & Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen 
 Anlaufstelle & Sprechstunde in Kalk (Kalker Laden) 
 Planung, Organisation und Durchführung von öffentlichen Veranstaltungen und weiteren öffentlich-
keitswirksamen Maßnahmen 
 Durchführung einer Informationsveranstaltung zum Thema „Immobilien- 
und Standortgemeinschaft“ (ISG) 
 Abstimmung mit der Fachverwaltung der Stadt Köln 
 Berichtslegung & Ergebnispräsentation

6 
 
 
 
Eine ausführliche Darstellung der Umsetzung des Zentrenmanagements findet sich 
in Kapitel 2. 
Dabei agierte das Zentrenmanagement auch als Schnittstelle zwischen der Stadtver-
waltung und aktiven Personen im Bezirkszentrum. Als Ansprechpartner für Akteurs-
gruppen stand das Zentrenmanagement im Austausch mit Eigentümer*innen und Ge-
werbetreibenden sowie Vereinen und Institutionen. 
Um die Leerstandsentwicklungen zu überwachen, erhob das Zentren management 
regelmäßig die Leerstände entlang der Kalker Hauptstraße. Hinzu kamen Versuche, 
Kontakt mit Immobilieneigentümer*innen aufzunehmen, zwecks Austauschs und Be-
ratung zu Nachnutzungen. 
Die Leistungen des Zentrenmanagements bauten auf den Erkenntniss en, Analysen 
und bereits formierten Netzwerken aus dem vorgelagerten Anstoßprozess auf.

7 
 
 
2. Initiale Umsetzung von 
Leistungen zum Anstoß eines 
Zentrenmanagements Köln-
Kalk 
2.1 VOR ORT-PRÄSENZ 
Im Zeitraum von April bis Dezember 2023 war das Zentrenmanagement im Bezirks-
zentrum Kalk vor Ort präsent . Die offene Sprechstunde fand dienstags zwischen 
10:00 und 15:00 Uhr statt. Zur Bewerbung der Sprechstunden und Gesprächsange-
bote erstellte das Zentrenmanagement Flyer und verteilte diese unter den Gewerbe-
treibenden (Abbildung 4). Darüber hinaus wurden mehrere Pressemitteilungen veröf-
fentlicht (Abbildung 16). 
 
Die regelmäßige Anwesenheit ermöglichte es, als Ansprechpartner direkt mit den 
Menschen vor Ort in Kontakt zu treten. Durch die Nutzung des „Kalker Ladens“ an 
der Kalker Hauptstraße 214 konnte eine räumliche Nähe zum Bezirksrathaus und zu 
Gewerbetreibenden hergestellt werden. Die Nutzung der vorhandenen Infrastruktur 
brachte zudem folgende Vorteile mit sich: 
 Keine Einrichtungskosten im Rahmen einer kurzen Projektlaufzeit und überschaubarer Öffnungszei-
ten  
 Keine hohen Mietkosten, sondern lediglich geringe „Nutzungskosten“ 
 Kaum zeitlicher Aufwand für die Einrichtung eines neuen Büros 
 Schnelle Aufnahme der Sprechstunden 
 Nutzung von Schaufensterflächen 
 Einbettung in ein bestehendes Netzwerk 
 Keine „Verdrängung“ von Mietinteressierten, wie bei Anmietung eines Leerstands 
Die offene Gesprächs-Plattform konnte für individuelle Gespräche, Fragen und Anre-
gungen genutzt werden. Die Sprechstunden wurden allerdings kaum von Gewerbe-
treibende und Eigentümer*innen angenommen, sondern vielmehr durch interessierte 
Bürger*innen spontan wahrgenommen. Anregungen und Fragen konnten dabei z. B. 
an die Sozialraumkoordination weitergeleitet werden. Dies stärkte die Wahrnehmung 
des Zentrenmanagements innerhalb der bestehenden Akteursstruktur. Neben der of-
fenen Sprechstunde vereinbarte das Zentrenmanagement daher gezielt Termine mit 
Eigentümer*innen und Gewerbetreibenden  oder nahm an Veranstaltungen teil.  So 
stand das Zentrenmanagement beispielsweise in regelmäßigem Kontakt mit dem Ei-
gentümer einer leerstehenden ehemaligen Bäckerei auf der Kalker Hauptstraße und 
vermittelte zwischen Makler*innen (siehe Kap. 2.3.2). Darüber hinaus nutze das Zen-
trenmanagement die leerstehende Bäckerei temporär für eine Fotoausstellung, um 
den Leerstand aufzuwerten. Neben dem direkten Austausch mit Eigentümer*innen 
und Gewerbetreibenden beteiligte sich das Zentrenmanagement an Veranstaltungen 
wie dem Wirtschaftsdialog Kalk, der Sozialraumkonferenz oder d em Treffen der 
Standortgemeinschaft zur verkehrlichen Umgestaltung der Kalker Hauptstraße.

8 
 
 
Im Zeitraum Ende April bis Ende November besuchten 25 Interessierte die offene 
Sprechstunde. Besuchsgründe waren dabei insbesondere Nachfragen zu sozialen 
Angeboten, die entweder direkt beantwortet oder an die Sozialraumkoordination über-
mittelt wurden.  
 
Abbildung 4 Flyer Kalker Laden (Stadt + Handel) 
2.2 IMPLEMENTIERUNG UND PFLEGE EINES 
LEERSTANDSKATASTERS 
Durch die sukzessive Fortschreib ung des Leerstandskatasters konnte ein Indikator 
für die Vitalität des Zentrums beobachtet werden. Die regelmäßigen Erhebungen 
dienten zudem als Grundlage, um Immobilieneigentümer*innen gezielt zu kontaktie-
ren. Das Zentrenmanagement erhob dazu zwischen Mai 2023 und Dezember 2023 
monatlich alle Leerstände in Erdgeschosslage im Bezirkszentrums. K rankheits- und

9 
 
 
urlaubsbedingt fielen die Erhebungen im  März, April und August aus, sodass eine 
Verlängerung des Erhebungszeitraums bis Dezember abgestimmt wurde. Zusätzlich 
zu den Erhebungen des initialen Zentrenemanagements konnte für Vergleichswerte 
auf Erhebungsergebnisse1 aus den Jahren 2016, 2021 und 2022 zurückgegriffen wer-
den. Die regelmäßige Erhebung ließ Rückschlüsse auf Fluktuationen und Verände-
rungen der Leerstände sowie räumliche Konzentrationen und Problemstellungen zu. 
Im zeitlichen Verlauf lässt sich feststellen, dass sich die Anzahl der Leerstände seit 
der Erhebung im Dezember 2021 bis Juni 2023 stetig erhöht hat. Als Gründe sind 
hierbei die Auswirkungen globaler Krisen wie die COVID-19-Pandemie oder der Krieg 
in der Ukraine und die dadurch entstandene Energiekrise heranzuziehen. Zwischen 
Juli und September 2023 fiel die Anzahl der Leerstände von 19 auf 14 deutlich ab und 
es konnten sechs Nachnutzungen sowie ein neuer Leerstand identifiziert werden. Die 
Gesamtanzahl der Leerstände blieb daraufhin bis November 2023 konstant, trotz mo-
natlicher Fluktuationen im Hinblick auf Nachnutzungen und neue Leerstände. Im De-
zember 2023 sank die Anzahl der Leerstände auf das bislang niedrigste Niveau seit 
der Erhebung im Zuge des Einzelhandels- und Zentrenkonzeptes im Jahr 2016 (Ab-
bildung 5). 
 
Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Kalk ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung GMA 2016 / Stadt + Handel 12/2021, 05-12/2023) 
 
Räumlich verteilten sich die Leerstände im B ezirkszentrum Kalk primär entlang der 
Kalker Hauptstraße sowie vereinzelten Nebenstraßen. Die Erhebung des Einzelhan-
dels- und Zentrenkonzeptes von 2016 zeigte, dass insbesondere die Nebenstraßen 
Kalk-Mülheimer-Straße sowie Steprathstraße von Leerständen betroffen waren ( Ab-
bildung 6).  
 
                                                   
1 Die Erhebungen fanden im Kontext anderer Projekte der Stadt Köln und Stadt + Handel statt.

10 
 
 
 
Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Kalk 2016 ohne Köln Arcaden EHZK 2016 (Daten GMA 2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) 
 
Nach aktuellem Stand (Dezember 2023) zeigt sich, dass die Kalker Hauptstraße im-
mer noch einen Agglomerationsraum von Leerständen bildet. Im V ergleich zu der 
Leerstandssituation 2016 haben sich diese allerdings räumlich weiter östlich Richtung 
Bahntrasse verteilt. Die Steprathstraße bleibt weiterhin eine durch Leerstände ge-
prägte Nebenstraße (Abbildung 7).  
 
 
Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Kalk Dezember 2023 ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung Stadt + Handel 12/2023; Kartengrundlage 
TIM Online NRW) 
 
Auch die Kartierung der Leerstände gegliedert in seit mehr als 6 Monaten leerste-
hend, 3-6 Monate leerstehend und unter 3 Monate leerstehend zeigt die eingangs 
erwähnte Fluktuation der Leerstände und Nachnutzungen deutlich. Nur wenige Erd-
geschossflächen stehen sechs Monate oder länger leer. Die Nachfrage nach Laden-
lokalen scheint somit auch nach der Covid-19-Pandemie stabil. Demnach ist die Ein-
teilung in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Leerstände eher ausgeglichen und 
verteilt sich räumlich gleichmäßig entlang der Kalker Hauptstraße, sowie den Neben-
straßen Rolshover Straße, Kalk-Mülheimer-Straße und Steprathstraße. Von den ins-
gesamt 24 Leerständen, die im Erhebungszeitraum festgestellt wurden (März 23 bis

11 
 
 
Dezember 23, ohne Köln Arcaden), standen 38% voraussichtlich mehr als sechs Mo-
nate leer, 33% der Leerstände standen zwischen drei und sechs Monaten leer und 
29% der Leerstände standen kurzfristige unter drei Monaten leer (Abbildung 8).  
 
 
Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ -Kalk ohne Köln Arcaden Mai 23 bis Dezember 23 (Daten Erhebung Stadt + Handel 05-12/2023) 
 
2.3 KOORDINATIONS- UND KOMMUNIKATIONSARBEIT ZWISCHEN 
DEN AKTEURSGRUPPEN 
 
In diesem Abschnitt werden die Bemühungen des Zentrenmanagements im Rahmen 
erster Interventionen, Beratungen sowie der Öffentlichkeits- und Netzwerkarbeit dar-
gestellt. Neben der fortlaufenden Arbeit des Zentrenmanagements konnte eine ge-
zielte Aktion einen zeitlich und räumlich begrenzten Impuls setzten. 
2.3.1 Erste Prototypen: Entdecker-Heft und Kalkfest  
Die Sozialraumkoordination Kalk organisierte am 19.08.2023 das Kalkfest. Unter dem 
Motto „Zeig mir deine Welt“ realisierten über 50 unterschiedliche Akteursgruppen aus 
Kalk dezentrale Aktionen im öffentlichen und privaten Raum des Bezirkszentrums 
Kalk. Die erste Neuauflage des Festes nach der Covid-19-Pandemie bot unter ande-
rem Lesungen, Musik, Konzerte, Filmvorführungen, Kunst- und Kreativaktionen.  
Das Zentrenmanagement beteiligte sich gezielt an dem Fest, um im Veranstaltungs-
rahmen seine Aufgaben und Arbeiten nach außen zu tragen.  Anhand von Plakaten 
(Abbildung 9) stellte es am Kalker Laden die Ergebnisse des Anstoßprozesses dar 
und konnte ins direkte Gespräch mit Kalker*innen kommen. Zentrale Themen der Ge-
spräche mit Besucher*innen waren: 
 Eine mögliche verkehrliche Umgestaltung der Kalker Hauptstraße 
 Themen rund um Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung 
 Parkplatzsituation

12 
 
 
 
 
Abbildung 9 Info-Flyer zum Kalkfest (Stadt + Handel) 
 
 
Der Kalker Laden diente neben dem Platz an „Kalk Post“ als Veranstaltungs - und 
Informationszentrale, sodass ein reger Publikumsverkehr für viel Aufmerksamkeit 
sorgte. Vier Mitarbeiter*innen von Stadt + Handel standen für alle Fragen zur Verfü-
gung. 
Neben der Information und dem unmittelbaren Austausch, verfolgte das Zentrenma-
nagement das Hauptziel einer wirkungsvollen Intervention. Die Erkenntnisse des An-
stoßprozesses sollten exemplarisch und damit als Prototypen in Projekte überführt 
werden. Prototypen werden dabei als kurzfristig umsetzbare Projekte definiert, deren 
Umsetzung ein Lernprozess bildet, um von einem ersten Versuch zu einem effizien-
teren Handeln zu kommen. Folgende Ziele und Empfehlungen aus dem Anstoßpro-
zess wurden verfolgt: 
1. Profilierung des Lagebereichs zwischen Stadtpark und Brauwelt als Gastro-
nomiequartier 
2. Durchbrechung einer Negativspirale (Müll, Vandalismus und Drogenkonsum) 
rund um den Leerstand am Stadtpark (ehemalige Bäckerei und Konditorei 
Schlechtrimen) 
3. Temporäre Belebung des Leerstandes und der Schaufenster durch Fotoaus-
stellung 
4. Kooperation zwischen unterschiedlichen Stadtmacher*innen 
5. Potenzielle Nachnutzer*innen / Mieter*innen auf die Erdgeschossfläche auf-
merksam machen

13 
 
 
6. Vermittlung eines positiven Quartiers-Images 
 
Im Oktober 2022 wurde die Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) ge-
schlossen. Das Zentrenmanagement beobachtete anschließend eine schleichende 
Zunahme der Vermüllung, des Drogenkonsums und des Vandalismus insbesondere 
auf der ehemaligen Café -Terrasse im Stadtgarten. Zur Verhinderung einer Negativ-
spirale führte das Zentrenmanagement gemeinsam mit dem Eigentümer zunächst 
eine gründliche Aufräum- und Putzaktion durch. Durch die aktive Gestaltung und die 
Sauberkeitsinitiative wurde somit effektiv dem E indruck von Vernachlässigung und 
eines Verlustes an sozialer Kontrolle entgegengewirkt. Innerhalb der Verkaufsräume der 
leerstehenden Bäckerei und Konditorei wurde mit Unterstützung der Geschichtswerk-
statt Kalk e. V. eine Fotoausstellung mit historischen B ildern aus Kalk gestaltet. Die 
Aktion diente der kurzfristigen Bespielung und Attraktivierung des Leerstands, die von 
den Besucher*innen aller Generationen sehr positiv angenommen wurde.  
Im angrenzenden Stadtgarten wurden durch das Zentrenmanagement zudem 100 
Liegestühle bereitgestellt, welche Besucher*innen zum Verweilen und Ausruhen ein-
luden. Dort sorgten verschiedene Musikgruppen für Unterhaltung sowie eine Yo-
galehrerin zur Nachmittagszeit für Entspannung und Bewegung. Im Stadtgarten, auf 
der Terrasse d er Bäckerei Schlechtrimen  sowie im Kalker Laden wurden z ugleich 
Speisekarten To-Go-Angebote von Gastronomiebetrieben rund um den Stadtgarten 
Kalk ausgelegt. Ziel war es,  Besucher*innen des Festes auf die Gastronomieange-
bote im Quartier aufmerksam zu machen und ein Picknick im Kalker Stadtgarten an-
zuregen. Hierdurch sollte der Charakter als potenzielles Gastronomiequartier erfahr-
bar werden (Abbildung 10). 
  
 
Abbildung 10 Impressionen Kalkfest (Stadt + Handel)  
 
Die unterschiedlichen Aktionen wurden vorab durch die Sozialraumkoordination Kalk 
beworben. Das Zentrenmanagement nahm ebenfalls an einem gemeinsamen Pres-
setermin im Vorfeld teil.  Ergänzend hierzu bewarb es die Angebote rund um den 
Stadtgarten Kalk  individuell und innerhalb des Veranstaltungsrahmens  (Abbildung 
11).

14 
 
 
 
Abbildung 11 Pressetermin und Presseartikel Kalkfest (Stadt + Handel, Report-K, Kölner Stadt Anzeiger) 
 
Printmedien wie Banner, Plakate, Wegweiser und Speisekarten sowie Luftballons und 
Liegestühle sorgten darüber hinaus am Veranstaltungstag für eine gute Sichtbarkeit 
(Abbildung 12). Eine Programmübersicht für das Kalk -Fest lag am Infopoint Kalker 
Laden aus. Des Weiteren konnte ein kostenloser Rikscha-Service entlang der Kalker 
Hauptstraße durch Radeln ohne Alter Köln e. V. bereitgestellt werden. Die zum Teil 
großen Distanzen zwischen den Angeboten des Kalkfestes waren hiermit überbrück-
bar.  
 
 
Abbildung 12 Printmedien Kalkfest (Stadt + Handel) 
 
Insgesamt fiel die Resonanz auf die unterschiedlichen Aktionen sehr positiv aus. Ein-
zelne Besucher *innen zeigten sich in Anbetracht der dezentralen Aktionen ent-
täuscht, da sie zuvor den Eindruck gewonnen hatten, es handel e sich um ein Stra-
ßenfest. Zukünftige Wiederholungen könnten von einer klareren öffentlichen Kommu-
nikation des Veranstaltungsformats profitieren. Andere Besucher*innen betonten hin-
gegen, wie sehr sie die kulturellen Angebote im Rahmen des Kalk festes schätzten, 
da es das sei, was das Bezirkszentrum letztlich ausmache.  
Trotz mehrfacher Regenschauer wurde das Programm um den Kalker Laden und den 
Stadtgarten konstant und bis in den Abend gut angenommen. Die persönliche Refle-
xion mit den beteiligten Gastronom en in der nachfolgenden Woche ergab, dass am 
Festtag viel Kundschaft angezogen werden konnte, die To-Go-Angebote der Speise-
karte jedoch nur vereinzelt wahr genommen wurden. Diesbezüglich wurde die Idee

15 
 
 
geäußert, beim nächsten Mal einen Service zur Lieferung von Speisen und Getränken 
in den belebten Stadtgarten zu organisieren. Diese Idee hatte das Zentrenmanage-
ment versucht umzusetzen, aufgrund fehlender pers oneller Ressourcen und dem 
Fachkräftemangel in der Gastronomie konnte allerdings kein Liefer- oder Servicean-
gebot realisiert werden. Die Mehrheit der beteiligten Gastronomen bestätigte ihr Inte-
resse an einer Wiederholung der Aktion. Durch die Bespielung des Kalker Stadtgar-
tens konnte der Charakter eines potenziellen Gastronomiequartiers in Teilen bereits 
vermittelt werden.  
Ein anvisierter „Nebeneffekt“ war es, auf die Nachnutzung der Immobilie  Schlechtri-
men aufmerksam zu machen. So zeigten sich verschiedene Besuchende interessiert 
an der zukünftigen Nutzung des Leerstands. Im Nachgang ging zudem ein konkretes 
Interesse für die Immobilien im Kalker Laden durch einen Unternehmer aus dem Um-
feld ein. 
Zur Bewerbung der vielseitigen Angebote entlang der Kalker Hauptstraße und in den 
angrenzenden Bereichen wurde zunächst die Gestaltung eines „Entdecker-Hefts“ an-
gestrebt. Gewerbetreibende des Kalker Bezirkszentrums sollten die Möglichkeit er-
halten, sich und ihr Geschäft vorzustellen sowie optional mit einer Angebotsaktion für 
einen Besuch zu werben. Das Zentrenmanagement erarbeitete hierzu ein erstes Kon-
zept und akquirierte Sponsoren für den Druck. Aufgrund mangelnder zeitlicher Pro-
jektressourcen konnte das Heft im Projektzeitraum nicht in die Umsetzung gehen.  
2.3.2 Nachnutzung Kalker Hauptstraße 210 
Das Zentrenmanagement hat sich fokussiert für die Nachnutzung der Immobilie 
Schlechtrimen eingesetzt. Es handelt dich um eine prägende Immobilie für das Quar-
tier rund um den Stadtgarten Kalk mit Bedeutun g für die soziale Kontrolle, Aufent-
haltsqualität und funktionalen Zusammenhängen (Abbildung 13). 
 
 
Abbildung 13 Leerstand Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) (Stadt + Handel) 
 
In Zusammenarbeit mit einem beauftragten Makler wurden potenzielle Nu tzer*innen 
und Mieter*innen proaktiv angesprochen, um die Leerstandsperiode zu verkürzen 
und die Immobilie wieder mit Leben zu füllen. Das Zentrenmanagement hat dabei 
eine vermittelnde Rolle übernommen, um sowohl die Interessen des Eigentümers, 
des Maklers  als auch der potenziellen Nutzer*innen zu berücksichtigen. Zudem

16 
 
 
tauschte es sich mehrfach mit KölnBusiness Wirtschaftsförderung (i. F. auch KölnBu-
siness) zur Vermarktung der Immobilie aus. Der Makler konnte zudem auf das kos-
tenlose Immobilienportal von KölnBusiness aufmerksam gemacht werden und dabei 
unterstützt werden, Informationen in das Portal einzustellen. Das Zentrenmanage-
ment recherchierte 30 potenzielle Nachfolgenutzungen und kontaktierte in Absprache 
mit dem Eigentümer und Makler 22 ausgewählte Unternehmen. Dazu konnte das um-
fangreiche Exposé des Maklers verwendet werden. Aufgrund des Quartierskontextes 
und der Lage im Stadtgarten Kalk lag der Schwerpunkt dabei auf lokalen, regionalen 
und überregionalen Gastronomiebetrieben. Das Zentrenmanagement wurde dabei 
als vertrauenswürdiger Partner von allen Parteien wahrgenommen. Die Immobilie im 
Stadtgarten konnte Anfang Dezember 2023 an einen neuen Eigentümer aus Köln 
veräußert werden. 
2.4 BERATUNGS- UND UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN FÜR DEN 
AUFBAU VON IMMOBILIEN- UND STANDORTGEMEINSCHAFTEN (ISG) 
 
Das Zentrenmanagement hat wesentliche Beratungs- und Unterstützungsleistungen 
für die Akteur sgruppen in Kalk erbracht, um die Gründung einer Immobilien - und 
Standortgemeinschaft (ISG) zu fördern. Diese Bemühung en zielten darauf ab, eine 
Verstetigung der Zusammenarbeit zwischen den Akteursgruppen über den Anstoß-
prozess hinaus sicherzustellen. 
Im Rahmen dieser Unterstützung organisierte das Zentrenmanagement  am 
27.11.2023 eine ISG-Infoveranstaltung als kostenloses Videokonferenz-Format. Die 
Veranstaltung diente dazu, die beteiligten Akteur sgruppen umfassend über die Vor-
teile und Möglichkeiten einer ISG zu informieren und Fragen zu beantworten. 
Es erfolgte eine gezielte Einladung und Ansprache der Eigentümer*innen durch Te-
lefonate und E-Mails. Diese Kommunikationsmaßnahmen zielten darauf ab, das Inte-
resse der Eigentümer*innen an der Gründung einer ISG zu wecken und ihre aktive 
Beteiligung am Prozess zu fördern. 
Die umfassenden Beratungsleistungen, die ISG -Infoveranstaltung und die gezielte 
Eigentümer*innen-Ansprache trugen dazu bei, eine solide Grundlage für die Grün-
dung und langfristige Wirksamkeit einer ISG zu schaffen und somit die Entwicklung 
des Zentrenmanagements nachhaltig zu unterstützen. 
Das Zentrenmanagement stellte 350 Eigentümer*innendaten für einen Serienbrief zu-
sammen und lud diese postalisch zur o. g. Videokonferenz ein (Abbildung 14).

17 
 
 
 
Abbildung 14 Einladungsschreiben ISG-Infoveranstaltung (Stadt + Handel) 
 
Zur Veranstaltung meldeten sich 22 Personen an, von denen zehn Personen teilnah-
men. Von diesen zehn Personen möchten sechs Personen das Thema ISG weiter-
verfolgen. Aufgrund der geringen Rücklaufquote zeichnet die Abstimmung der Teil-
nehmenden kein repräsentatives Stimmungsbild ab, das Interesse an einem Zusam-
menschluss ist insgesamt als sehr gering einzustufen. 
 
2.5 ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND KOMMUNIKATION 
Um einen möglichst nahtlosen Übergang zwischen Anstoßprozess und Zentrenma-
nagement herzustellen und zur transparenten Darstellung der Ergebnisse aus dem 
Anstoßprozess wurden ein informativer Flyer sowie Plakate erstellt. Diese boten eine 
übersichtliche Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, Analysen und for-
mulierten Netzwerke aus dem vorangegangenen Prozess (Abbildung 15).

18 
 
 
 
 
Abbildung 15 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ Kalk (Stadt + Handel) 
 
 
Im Rahmen der Tätigkeiten im Bereich der Öffentlichkeitsar beit und Kommunikation 
hat das Zentrenmanagement aktiv auf verschiedene Arten mit den Akteur sgruppen 
im Zentrum kommuniziert und kooperiert. Dazu gehör ten individuelle Einzelgesprä-
che, die Teilnahme an einem Workshop der Industrie- und Handelskammer (IHK) so-
wie die Einrichtung eines  Impuls-Netzwerks zu unterschiedlichen Themen. Diese 
Maßnahmen dienten dem intensiven Austausch und der Vernetzung mit den relevan-
ten Stakeholder*innen im Kalker Bezirkszentrum. 
Um eine direkte Schnittstelle für Gewerbetreibende und Eigentümer*innen zu schaf-
fen, wurden eine Sprechstunde sowie ein gezieltes Beratungsangebot etabliert. Dies 
ermöglichte den Akteursgruppen vor Ort, ihre Anliegen zu besprechen, von individu-
ellen Beratungen zu profitieren und gemeinsam Maßnahmen zur Stärkung des Zent-
rums zu entwickeln. 
Als zusätzliches Element der Öffentlichkeitsarbeit fungierte ein Info-Point beim Kalk-
fest. Dort präsentierte das Zentrenmanagement die Ergebnisse des Anstoßprozesses 
und informierte interessierte Besucher *innen über die laufenden Aktivitäten. Diese 
vielfältigen Kommunikations- und Informationsangebote trugen dazu bei, die Beteilig-
ten aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden und eine breite Akzeptanz für die 
Ziele des Zentrenmanagements zu schaffen. 
Durch Pressemitteilungen konnte zusätzlich über die Arbeit und die Sprechzeiten des 
Zentrenmanagements informiert werden (Abbildung 16).

19 
 
 
 
Abbildung 16 Pressemitteilungen Zentrenmanagement Kalk (Stadt Köln, report-k, Express – Die Woche – Redaktion)

20 
 
 
3. Fazit und Ausblick 
Im Zuge des „Sofortprogramms zur Stärkung unserer Innenstädte und Zen tren in 
Nordrhein-Westfalen" hat das Zentrenmanagement in Kalk sich in der umsetzungs-
orientierten zweiten Phase in einem herausfordernden Umfeld erste positive Impulse 
gesetzt. Ein zentrales Ziel war es, eine Grundlage für längerfristige Organisations-
strukturen zu schaffen. Dabei konnte an bereits bestehende Strukturen angeknüpft 
werden: Die Arbeit wurde von einer aktiven Sozialraumkoordination unterstützt , die 
als wichtige Partnerin während des gesam ten Prozesses ansprechbar und präsent 
war. Immer wieder gab es Überscheidungspunkte mit de m Standortgemeinschaft 
Kalk e. V., der sich stetig für das Zentrum einsetzt. Im Gegensatz zur Sozialraumko-
ordination wird die Arbeit der Standortgemeinschaft ausschließlich durch ehrenamtli-
ches Engagement getragen.  
Das Zentrenmanagement konnte projektbezogen verschiedene Gewerbetreibende 
und Institutionen für die Mitgestaltung des Bezirkszentrums gewinnen. So hat bei-
spielsweise die gemeinsame Gestaltung des Ka lkfestes bereits vor Augen geführt, 
dass Potenziale zur Zusammenarbeit im Bezirkszentrum vorhanden sind. Es wurde 
aber auch deutlich, dass die vielseitigen Herausforderungen an ein zukunftsfähiges 
Bezirkszentrum Kalk nicht allein durch das Ehrenamt bearbei tet werden können. In 
Teilbereichen bedarf es einer weiteren Professionalisierung  und längerfristigen Si-
cherstellung der Finanzierung von Organisationsstrukturen. Die Vielfalt neuer Gewer-
betreibenden mit und ohne internationaler Familiengeschichte, die bisher weniger in 
etablierten Netzwerken vertreten waren, konnten durch das Zentrenmanagement ver-
einzelt und punktuell aktiviert werden. Bei zukünftigen Projekten ist es empfehlens-
wert, hierfür gezielte Arbeiten und Fachkräfte einzuplanen, die z. B. alternative For-
mate, Methoden und die Hinzunahme von entsprechenden Persönlichkeiten ermög-
lichen. Die Gewinnung neuer Gruppen für die Zentrenentwicklung in Kalk ist nur mit 
einem hohen persönlichen Einsatz von Vertrauenspersonen und einer langfristig an-
gelegten projektbezogenen Umsetzung zu erreichen, um so auch nachhaltig das Ver-
trauen der unterschiedlichen Akteursgruppen zu gewinnen.  
Die Schaffung von nachhaltigen Lösungen erfordert einen langen Atem, verlässliche 
Kooperationsstrukturen und angemessene finanzielle Mittel. Ein Ansatz hierfür kann 
eine freiwillige oder gesetzliche Immobilien- und Standortgemeinschaft (ISG) sein, in 
die sich Eigentümer *innen und Gewerbetreibende eines definierten Quartiers oder 
Lagebereiches einbringen. Die Informationsveranstaltung zur möglichen Gründung 
einer Immobilien- und Standortgemeinschaft (ISG) zeigte, dass es ein eher geringes 
Interesse gibt, den Prozess erneut zu initiieren. Die Durchführung und Begleitung ei-
nes ISG-Prozesses können voraussichtlich  nicht allein durch ehrenamtliche Kräfte 
realisiert werden. Die bestehende Standortgemeinschaft kann den Prozess allerdings 
als etablierter Akteur unterstützen.  
Aktuell reichen die ehrenamtlichen Mühen nicht aus, um die Gesamtaufgabe der Wei-
terentwicklung zu einem zukunftsfähigen Bezirkszentrums zu bewältigen. Die Aufga-
ben können dabei von einem proaktiven Management des Angebots-Mix, über effek-
tive Marketings-Strategien bis hin zu zusätzlichen Gestaltung- und Begrünungsaktio-
nen reichen. Nach dem Projektende des Zentrenmanagements wird es daher ent-
scheidend sein, die Kräfte von Immobilieneigentümer*innen, der städtischen Fach-

21 
 
 
verwaltung, Politik, Standortgemeinschaft, Sozialraumkoordination, Gewerbetreiben-
den (einschließlich der Köln Arcaden) und KölnBusiness weiter zu bündeln. Dazu be-
darf es einer verlässlichen Organisationsstruktur, (z. B. eines langfristigen Zentren-
managements, welche die Zusammenarbeit der einzelnen Akteursgruppen dauerhaft 
koordiniert, fördert und pflegt. Die enge Zusammenarbeit mit den Akteursgruppen des 
Kalker Bezirkszentrums schafft nicht nur Vertrauen, sondern stärkt darüber hinaus 
das Engagement der Stadtmacher*innen vor Ort. Auf dieser Grundlage können dann 
ergänzende langfristige Organisationsformen wie z.  B. Gründung einer Immobilien- 
und Standortgemeinschaften weiterentwickelt werden.  Die Ergebnisse des initialen 
Zentrenmanagements bieten dafür eine wichtige Grundlage.