Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW

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  Dezernat, Dienststelle IX/151/1 Vorlagen-Nummer 1215/2024 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Bezirksvertretung 8 (Kalk) 25.04.2024 Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren NRW, hier: Abschluss des Förderprogramms im Bezirkszentrum Kalk Der vorliegende Abschlussbericht für das Bezirkszentrum Kalk dokumentiert die beiden För- derphasen des „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ und stellt aufbauend auf der Zukunftsagenda Kalk das angestoßene Zentrenmanagement dar. Das „Sofortprogramm zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren“ des Landes NRW ist seit August 2021 zeitversetzt in den Bezirkszentren Porz, Kalk und Ehrenfeld gestartet. Die Stadt Köln hat in zwei Förderphasen (1. und 3. Fördercall) Fördermittel in Höhe von insgesamt 144.000 € je Bezirkszentrum eingeworben. Zum 31.12.2023 ist die Förderperiode nun geen- det. Ziel des Sofortprogramms Innenstadt war es, die Auswirkungen der Corona-Pandemie in den drei Bezirkszentren durch den Anstoß und die initiale Umsetzung eines Zentrenmanage- ments abzudämpfen. In Kalk startete das Programm im Dezember 2021 in Zusammenarbeit mit dem beauftragten Planungsbüro Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH. In der ersten Phase wurden die Struktur des Bezirkszentrums analysiert bzw. auf Basis des fortgeschriebenen Ein- zelhandels- und Zentrenkonzeptes (EHZK) aktualisiert. Zudem wurden verschiedene Beteili- gungsformate mit den Akteursgruppen vor Ort zur Stärkung des Netzwerkes und Vorbereitung von umsetzungsfähigen Maßnahmen durchgeführt. In einer Strategiewerkstatt wurden ge- meinsam erste Handlungsempfehlungen für das Bezirkszentrum formuliert. Abgeschlossen wurde die erste Förderphase mit der Zukunftsagenda Kalk (Mitteilung 2435/2023). Die soge- nannte Zukunftsagenda wurde im Frühjahr 2023 erstellt und enthält Maßnahmenvorschläge, die in der darauffolgenden Förderphase in ersten Ansätzen umgesetzt werden konnten. In der zweiten Förderphase stand die initiale Umsetzung eines Zentrenmanagements im Fo- kus. Im Kalker Laden an der Kalker Hauptstraße 214 wurde eine regelmäßige Sprechstunde eingerichtet und es wurde eine erste, kleinere Maßnahme umgesetzt. Zum Kalkfest am 19.08.2023 wurde ein „Stadtgarten-Picknick“ organisiert, das passend zu der Idee eines Gastro-Quartiers im Stadtgarten an der Kalker Hauptstraße eine temporäre Picknickfläche mit Begleitprogramm (Musik, Sport, Kunst) anbot. Durch das Sofortprogramm wurde Akteursgruppen und Einzelpersonen die Möglichkeit gege- ben, sich miteinander zu vernetzen und im Rahmen von Beteiligungsformaten sowie dem Stadtgarten-Picknick selbst aktiv zu werden. Die Zukunftsagenda und der vorliegende Ab- schlussbericht dienen über das Sofortprogramm hinaus als Leitfäden für die Positionierung des Bezirkszentrums in Hinblick auf die Zentrenentwicklung mit ihren vielfältigen Facetten. Derzeit wird Kalk als Optionsraum für ein neues Integriertes Stadtentwicklungskonzept (ISEK) geprüft. Dabei bieten die Erkenntnisse des Sofortprogramms eine tragfähige Grundlage für 2 das Handlungsfeld Wirtschaft, Arbeit und Innovation. Anlage - Abschlussbericht Kalk

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  Abschluss- bericht Initiale Umsetzung eines Zentrenmanagements in Köln-Kalk Sofortprogramm zur Stärkung der Innenstädte und Zentren in Nordrhein-Westfalen Gefördert durch . Impressum Kontakt Amt für Stadtentwicklung und Statistik Stadthaus Deutz – Westgebäude Willy-Brandt-Platz 2 50679 Köln Stadtentwicklung.statistik@stadt-koeln.de Projektverantwortung Brigitte Scholz Leiterin Amt für Stadtentwicklung und Statistik Projektleitung Karla Finkeldei Externes Projektbüro Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH Projektleitung Jonas Reimann . Inhaltsverzeichnis KAPITEL SEITE 1. Einleitung 1 1.1 Projekthergang/Anlass 1 1.2 Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement 2 1.3 Zielsetzung Zentrenmanagement 4 2. Initiale Umsetzung von Leistungen zum Anstoß eines Zentrenmanagements Köln-Kalk 7 2.1 Vor Ort-Präsenz 7 2.2 Implementierung und Pflege eines Leerstandskatasters 8 2.3 Koordinations- und Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen 11 2.4 Beratungs- und Unterstützungsleistungen für den Aufbau von Immobilien- und Standortgemeinschaften (ISG) 16 2.5 Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation 17 3. Fazit und Ausblick 20 . Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Sofortprogramm Kalk (Stadt Köln) .............................................................. 1 Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Kalk (Stadt + Handel) ..................... 2 Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Kalk (Stadt + Handel) ................................................................................................. 4 Abbildung 4 Flyer Kalker Laden (Stadt + Handel) ........................................................... 8 Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Kalk ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung GMA 2016 / Stadt + Handel 12/2021, 05-12/2023) ............ 9 Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Kalk 2016 ohne Köln Arcaden EHZK 2016 (Daten GMA 2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) .................... 10 Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Kalk Dezember 2023 ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung Stadt + Handel 12/2023; Kartengrundlage TIM Online NRW) ...................................................................................... 10 Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ -Kalk ohne Köln Arcaden Mai 23 bis Dezember 23 (Daten Erhebung Stadt + Handel 05-12/2023) ........... 11 Abbildung 9 Info-Flyer zum Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................. 12 Abbildung 10 Impressionen Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................. 13 Abbildung 11 Pressetermin und Presseartikel Kalkfest (Stadt + Handel, Report-K, Kölner Stadt Anzeiger) ....................................................................... 14 Abbildung 12 Printmedien Kalkfest (Stadt + Handel) .................................................... 14 Abbildung 13 Leerstand Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) (Stadt + Handel) ............................................................................................ 15 Abbildung 14 Einladungsschreiben ISG-Infoveranstaltung (Stadt + Handel) ............... 17 Abbildung 15 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ Kalk (Stadt + Handel) ......................................................................... 18 Abbildung 16 Pressemitteilungen Zentrenmanagement Kalk (Stadt Köln, report-k, Express – Die Woche – Redaktion) ................................................... 19 1 1. Einleitung 1.1 PROJEKTHERGANG/ANLASS Im Rahmen des ersten Förderaufrufs zum „Sofortprogramms zur Stärkung unserer Innenstädte und Zentren in Nordrhein-Westfalen 2021" hat die Stadt Köln für das Be- zirkszentrum Kalk, Kalker Hauptstraße, Fördergelder erhalten. Die aktivierende Ana- lyse und Projek tkonzeption für ein Zentrenmanagement (vgl. 1.2) konnte innerhalb der ersten Phase gemeinsam mit dem externen Büro Stadt + Handel Beckmann und Föhrer Stadtplaner GmbH durchgeführt werden. Als Abschluss der ersten Phase wur- den zentrale Erkenntnisse in Form einer Zukunftsagenda festgehalten, die gleichzei- tig die Grundlage für den Übergang zur zweiten Phase – dem Zentrenmanagement - bildet (Abbildung 1). Abbildung 1 Sofortprogramm Kalk (Stadt Köln) Als Betrachtungsgrundlage wurde die Abgrenzung des Zentralen Versorgungsbe- reichs des Bezirkszentrums Kalk im Einzelhandels- und Zentrenkonzept von 2020 herangezogen (Abbildung 2). Aus den Ergebnissen des Anstoßprozesses und der Er- kenntnis, dass das Bezirkszentrum Kalk von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird, darunter städtebauliche und gestalterische Defizite, ein hohes Verkehrsaufkom- men sowie eine eingeschränkte funktionale und aufenthaltsqualitätsbezogene Quali- tät, ergab sich auch die Notwendigkeit eines Zentrenma nagements. Hinzu kommen für das Bezirkszentrum Kalk spezifische Herausforderungen bei Basisqualitäten wie Sicherheitsempfinden, Sauberkeit und weitere Themen der öffentlichen Ordnung . Diese Themen zu bearbeiten war nicht Kernaufgabe des Zentrenmanagements, sie wurden in der Zusammenarbeit mit Akteursgruppen aber regelmäßig diskutiert. Das Zentrenmanagement sollte vielmehr als Impulsgeber wirken. Ziel war es, die Zusam- menarbeit zwischen den verschiedenen Akteur sgruppen vor Ort weiter zu stärken, die aktivierende Analyse aus dem Anstoßprozess weiterzutragen und konkrete Hand- lungen zu initiieren. 2 Abbildung 2 Untersuchungsgebiet Bezirkszentrum Kalk (Stadt + Handel) Die Laufzeit für das Zentrenmanagement betrug maximal ein Jahr. In diesem Zeit- raum wurde eine wirtschaftliche Stabilisierung - nach der Covid19-Pandemie - durch den Krieg in der Ukraine und seine Folgen weiter erschwert. Im Vergleich zu einem langfristigen Zentrenmanagement agierte das Zentrenma- nagement in Kalk als initiales Zentrenmanagement für einen begrenzten Zeitraum von rund elf Monaten. Ein initiales Zentrenmanagement, wie es in Kalk umgesetzt wurde, ermöglicht die zeitnahe Fortsetzung des vorangegangenen Anstoßprozesses. Auf- grund der zeitlichen Limitierung fokussierte sich das initiale Zentrenmanagement auf spezifische Fragestellungen, wodurch erste Entwicklungsimpulse gegeben werden sollten. Aufgrund des niedrigen waren die Handlungsspielräume zur Umsetzung ei- gener Maßnahmen eingeschränkt. Ein langfristige s Zentrenmanagement hingegen verfügt gewöhnlich über umfassendere Ressourcen und Planungssicherheiten, die das Agieren in einer Gesamtstrategie für das Zentrum ermöglichen. Hierbei können über einen längeren Zeitraum hinweg Vertrauensverhältnisse mit Schlüsselakteur*in- nen aufgebaut, Perspektiven für Stadtmacher*innen geschaffen und Motivations- so- wie Zugkräfte bei den Akteursgruppen vor Ort mobilisiert werden. Eine Gegenüber- stellung der beiden Managementarten ist in Kapitel 1.3 dargestellt. Zur verbesserten Lesbarkeit wird innerhalb des Tätigkeitsberichtes zwischen der Un- terscheidung zwischen initialem Zentrenmanagement und Zentrenmanagement ab- gesehen. 1.2 ANSTOßPROZESS FÜR EIN ZENTRENMANAGEMENT Das Hauptziel des Anstoßprozesses für das Zentrenmanagement im Bezirkszentrum entlang der Kalker Hauptstraße war die Aktivierung unterschiedlicher Akteursgruppen und deren langfristige Zusammenarbeit zur Stärkung des Zentrums. Der Prozess 3 sollte eine Grundlage für eine strategische (Neu-)Positionierung des Kalker Bezirks- zentrums und der vorhandenen Managementstrukturen geben. Der gesamte Prozess erstreckte sich über fünf ineinandergreifende Phasen, die eine aktivierende Analyse unter Einbeziehung relevanter Stakeholder aus dem Zentrum umfassten. Um den in der Einleitung skizzierten Entwicklungen zu begegnen und partizipative Lösungsan- sätze zu finden, begleitete Stadt + Handel von Ende 2021 bis Ende 2023 den Anstoß- prozess für ein Zentrenmanagement im Bezirkszentrum Kalk. Neben einer aktivieren- den Analyse und Projektkonze ption standen die folgenden wesentlichen Fragestel- lungen im Fokus:  Über welche Perspektiven verfügt Kalk?  Auf welchen Potenzialen kann aufgebaut werden?  Welche Zielgruppen sollen sich perspektivisch von den Angeboten angespro- chen fühlen?  Welche Stadtmacher*innen können etwas im Zentrum bewegen? Neben den übergeordneten Fragestellungen wurden auch konkrete Handlungsemp- fehlungen und Projekte abgeleitet. Die Schlüsselprojekte zur Weiterentwicklung des Kalker Bezirkszentrums und der Initiierung eines Zentrenman agements umfassten Beratungsangebote und Workshops, ein proaktives Nachnutzungs- bzw. Leerstands- management sowie die Aktionsgruppe Bezirkszentrum Kalk. Der Anstoßprozess verfolgte somit das Hauptziel, verschiedene Akteur sgruppen zu aktivieren und die Zusammenarbeit zu stärken. Der Anstoßprozess bestand zunächst aus vier ineinandergreifenden Phasen und bildete dadurch die Grundlage für das Zentrenmanagement, das als fünfte Phase das Management, bzw. die Verstetigung abbildete (Abbildung 3). Die Zukunftsagenda Kalk bildet den ausführlichen Gesamt- bericht der ersten vier Phasen und ist auf der Website der Stadt Köln öffentlich ein- sehbar. 4 Abbildung 3 Roadmap Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement Kalk (Stadt + Handel) In der Impuls-Phase (Phase 1) sollten Stadtmacher*innen motiviert und aktiviert wer- den. Diese Phase stand noch im Zeichen der Covid19-Pandemie, sodass lokale Um- setzungsstrukturen merklich geschwächt waren. Online-Speed-Datings dienten dazu, Expert*innengespräche zu führen und Entwicklungsthemen zu sammeln. Die öffent- liche Impulsveranstaltung im Juni 2022 sollte Aufbruchstimmung erzeugen und Ak- teursgruppen für eine zukunftsfähige Zentrenentwicklung motivieren. In der Flying-Doctor-Phase (Phase 2) wurde eine erste Analyse durchgeführt, basie- rend auf Ergebnissen der Impuls -Phase. Ein Zentren-Spaziergang und eine Strate- gie-Werkstatt ermöglichten den Austausch vor Ort und die gemeinsame Erarbeitung von Zukunftsbildern und Maßnahmen. In der Toolbox -Phase (Phase 3) im Frühjahr 2023 wurden konkrete Entwicklungs- empfehlungen erarbeitet. Stadt + Handel konzentrierte sich auf Handlungsfelder wie Marken- und Angebotsportfolio, Stadtgestaltung, Er reichbarkeit und Orientierung. Zum Abschluss dieser Phase wurde ein sogenanntes Zentren -Briefing mit Hand- lungsempfehlungen für das zukünftige Zentrenmanagement erstellt. Die Interventions - und Management -Phase (Phase 4) soll te erste Tätigkeiten des Zentrenmanagements initiieren. Die erarbeiteten Maßnahmenempfehlungen aus der Toolbox-Phase wurden konkretisiert und in Zusammenarbeit mit den Akteursgruppen vor Ort projektbezogen gestärkt. Das Ziel war es, handlungsfähige Organisations- strukturen im Zentrum zu etablieren. In dieser Phase begann der Übergang zum Zen- trenmanagement. 1.3 ZIELSETZUNG ZENTRENMANAGEMENT Als zentrale Schnittstelle zwischen Verwaltung, Akteursgruppen und Einzelpersonen fungierte das Zentrenmanagement als permanente r Ansprechpartner vor Ort im 5 „Kalker Laden“. Dabei übernahm es initiale Aufgaben zur Koordination einer gemein- samen Intervention sowie der Netzwerkarbeit im Zentrum. Der regelmäßige Aus- tausch mit Eigentümer*innen und Gewerbetreibenden wurde stetig gesucht. Der Begriff „Zentrenmanagement" bezieht sich auf Managementansätze im städti- schen Kontext, insbesondere zur Förderung und Entwicklung von Stadt- oder Bezirks- zentren. Dabei unterscheidet sich ein initiales Zentrenmanagement wesentlich von einer langfristigen Struktur: Kategorie Initiales Zentrenma- nagement Langfristiges Zentren- management Umfang und Fokus Anfänglichen Schritte und Maßnahmen Umfassendere Herange- hensweise Phase der Implementie- rung Ersten Phasen der Ent- wicklung und Implemen- tierung von Management- strukturen sowie Reaktion auf spezifische Heraus- forderungen Eine fortgeschrittenere und fortlaufende Form des Managements, die darauf abzielt, langfristige Entwicklungsziele zu er- reichen Zielsetzung Zusammenarbeit der Ak- teursgruppen zu stärken Breitere Ziele, die oft auf z. B. auf die Förderung von Wirtschaft, Kultur, Tourismus, sozialer In- tegration und Lebensqua- lität abzielen können Zeitlicher Rahmen Zeitlich begrenzter, an- fänglicher Prozess zur Aktivierung und Entwick- lung Als langfristige, kon tinu- ierliche Initiative angelegt Ein initiales Zentrenmanagement kann der Ausgangspunkt für umfassendere Zen- trenmanagement-Strategien sein. Das Zentrenmanagement Kalk war mit folgenden Aufgaben beauftragt:  Implementierung & Pflege eines Leerstandskatasters  Erhebung & Aufbereitung von Leerstandsdaten entlang der Kalker Hauptstraße  Beratungsleistungen für Immobilieneigentümer*innen & Vermittlungsarbeit  Koordinations- & Kommunikationsarbeit zwischen den Akteursgruppen  Anlaufstelle & Sprechstunde in Kalk (Kalker Laden)  Planung, Organisation und Durchführung von öffentlichen Veranstaltungen und weiteren öffentlich- keitswirksamen Maßnahmen  Durchführung einer Informationsveranstaltung zum Thema „Immobilien- und Standortgemeinschaft“ (ISG)  Abstimmung mit der Fachverwaltung der Stadt Köln  Berichtslegung & Ergebnispräsentation 6 Eine ausführliche Darstellung der Umsetzung des Zentrenmanagements findet sich in Kapitel 2. Dabei agierte das Zentrenmanagement auch als Schnittstelle zwischen der Stadtver- waltung und aktiven Personen im Bezirkszentrum. Als Ansprechpartner für Akteurs- gruppen stand das Zentrenmanagement im Austausch mit Eigentümer*innen und Ge- werbetreibenden sowie Vereinen und Institutionen. Um die Leerstandsentwicklungen zu überwachen, erhob das Zentren management regelmäßig die Leerstände entlang der Kalker Hauptstraße. Hinzu kamen Versuche, Kontakt mit Immobilieneigentümer*innen aufzunehmen, zwecks Austauschs und Be- ratung zu Nachnutzungen. Die Leistungen des Zentrenmanagements bauten auf den Erkenntniss en, Analysen und bereits formierten Netzwerken aus dem vorgelagerten Anstoßprozess auf. 7 2. Initiale Umsetzung von Leistungen zum Anstoß eines Zentrenmanagements Köln- Kalk 2.1 VOR ORT-PRÄSENZ Im Zeitraum von April bis Dezember 2023 war das Zentrenmanagement im Bezirks- zentrum Kalk vor Ort präsent . Die offene Sprechstunde fand dienstags zwischen 10:00 und 15:00 Uhr statt. Zur Bewerbung der Sprechstunden und Gesprächsange- bote erstellte das Zentrenmanagement Flyer und verteilte diese unter den Gewerbe- treibenden (Abbildung 4). Darüber hinaus wurden mehrere Pressemitteilungen veröf- fentlicht (Abbildung 16). Die regelmäßige Anwesenheit ermöglichte es, als Ansprechpartner direkt mit den Menschen vor Ort in Kontakt zu treten. Durch die Nutzung des „Kalker Ladens“ an der Kalker Hauptstraße 214 konnte eine räumliche Nähe zum Bezirksrathaus und zu Gewerbetreibenden hergestellt werden. Die Nutzung der vorhandenen Infrastruktur brachte zudem folgende Vorteile mit sich:  Keine Einrichtungskosten im Rahmen einer kurzen Projektlaufzeit und überschaubarer Öffnungszei- ten  Keine hohen Mietkosten, sondern lediglich geringe „Nutzungskosten“  Kaum zeitlicher Aufwand für die Einrichtung eines neuen Büros  Schnelle Aufnahme der Sprechstunden  Nutzung von Schaufensterflächen  Einbettung in ein bestehendes Netzwerk  Keine „Verdrängung“ von Mietinteressierten, wie bei Anmietung eines Leerstands Die offene Gesprächs-Plattform konnte für individuelle Gespräche, Fragen und Anre- gungen genutzt werden. Die Sprechstunden wurden allerdings kaum von Gewerbe- treibende und Eigentümer*innen angenommen, sondern vielmehr durch interessierte Bürger*innen spontan wahrgenommen. Anregungen und Fragen konnten dabei z. B. an die Sozialraumkoordination weitergeleitet werden. Dies stärkte die Wahrnehmung des Zentrenmanagements innerhalb der bestehenden Akteursstruktur. Neben der of- fenen Sprechstunde vereinbarte das Zentrenmanagement daher gezielt Termine mit Eigentümer*innen und Gewerbetreibenden oder nahm an Veranstaltungen teil. So stand das Zentrenmanagement beispielsweise in regelmäßigem Kontakt mit dem Ei- gentümer einer leerstehenden ehemaligen Bäckerei auf der Kalker Hauptstraße und vermittelte zwischen Makler*innen (siehe Kap. 2.3.2). Darüber hinaus nutze das Zen- trenmanagement die leerstehende Bäckerei temporär für eine Fotoausstellung, um den Leerstand aufzuwerten. Neben dem direkten Austausch mit Eigentümer*innen und Gewerbetreibenden beteiligte sich das Zentrenmanagement an Veranstaltungen wie dem Wirtschaftsdialog Kalk, der Sozialraumkonferenz oder d em Treffen der Standortgemeinschaft zur verkehrlichen Umgestaltung der Kalker Hauptstraße. 8 Im Zeitraum Ende April bis Ende November besuchten 25 Interessierte die offene Sprechstunde. Besuchsgründe waren dabei insbesondere Nachfragen zu sozialen Angeboten, die entweder direkt beantwortet oder an die Sozialraumkoordination über- mittelt wurden. Abbildung 4 Flyer Kalker Laden (Stadt + Handel) 2.2 IMPLEMENTIERUNG UND PFLEGE EINES LEERSTANDSKATASTERS Durch die sukzessive Fortschreib ung des Leerstandskatasters konnte ein Indikator für die Vitalität des Zentrums beobachtet werden. Die regelmäßigen Erhebungen dienten zudem als Grundlage, um Immobilieneigentümer*innen gezielt zu kontaktie- ren. Das Zentrenmanagement erhob dazu zwischen Mai 2023 und Dezember 2023 monatlich alle Leerstände in Erdgeschosslage im Bezirkszentrums. K rankheits- und 9 urlaubsbedingt fielen die Erhebungen im März, April und August aus, sodass eine Verlängerung des Erhebungszeitraums bis Dezember abgestimmt wurde. Zusätzlich zu den Erhebungen des initialen Zentrenemanagements konnte für Vergleichswerte auf Erhebungsergebnisse1 aus den Jahren 2016, 2021 und 2022 zurückgegriffen wer- den. Die regelmäßige Erhebung ließ Rückschlüsse auf Fluktuationen und Verände- rungen der Leerstände sowie räumliche Konzentrationen und Problemstellungen zu. Im zeitlichen Verlauf lässt sich feststellen, dass sich die Anzahl der Leerstände seit der Erhebung im Dezember 2021 bis Juni 2023 stetig erhöht hat. Als Gründe sind hierbei die Auswirkungen globaler Krisen wie die COVID-19-Pandemie oder der Krieg in der Ukraine und die dadurch entstandene Energiekrise heranzuziehen. Zwischen Juli und September 2023 fiel die Anzahl der Leerstände von 19 auf 14 deutlich ab und es konnten sechs Nachnutzungen sowie ein neuer Leerstand identifiziert werden. Die Gesamtanzahl der Leerstände blieb daraufhin bis November 2023 konstant, trotz mo- natlicher Fluktuationen im Hinblick auf Nachnutzungen und neue Leerstände. Im De- zember 2023 sank die Anzahl der Leerstände auf das bislang niedrigste Niveau seit der Erhebung im Zuge des Einzelhandels- und Zentrenkonzeptes im Jahr 2016 (Ab- bildung 5). Abbildung 5 Leerstandsentwicklung im BZ Kalk ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung GMA 2016 / Stadt + Handel 12/2021, 05-12/2023) Räumlich verteilten sich die Leerstände im B ezirkszentrum Kalk primär entlang der Kalker Hauptstraße sowie vereinzelten Nebenstraßen. Die Erhebung des Einzelhan- dels- und Zentrenkonzeptes von 2016 zeigte, dass insbesondere die Nebenstraßen Kalk-Mülheimer-Straße sowie Steprathstraße von Leerständen betroffen waren ( Ab- bildung 6). 1 Die Erhebungen fanden im Kontext anderer Projekte der Stadt Köln und Stadt + Handel statt. 10 Abbildung 6 Leerstandskatierung im BZ Kalk 2016 ohne Köln Arcaden EHZK 2016 (Daten GMA 2016; Kartengrundlage TIM Online NRW) Nach aktuellem Stand (Dezember 2023) zeigt sich, dass die Kalker Hauptstraße im- mer noch einen Agglomerationsraum von Leerständen bildet. Im V ergleich zu der Leerstandssituation 2016 haben sich diese allerdings räumlich weiter östlich Richtung Bahntrasse verteilt. Die Steprathstraße bleibt weiterhin eine durch Leerstände ge- prägte Nebenstraße (Abbildung 7). Abbildung 7 Leerstandskatierung im BZ Kalk Dezember 2023 ohne Köln Arcaden (Daten Erhebung Stadt + Handel 12/2023; Kartengrundlage TIM Online NRW) Auch die Kartierung der Leerstände gegliedert in seit mehr als 6 Monaten leerste- hend, 3-6 Monate leerstehend und unter 3 Monate leerstehend zeigt die eingangs erwähnte Fluktuation der Leerstände und Nachnutzungen deutlich. Nur wenige Erd- geschossflächen stehen sechs Monate oder länger leer. Die Nachfrage nach Laden- lokalen scheint somit auch nach der Covid-19-Pandemie stabil. Demnach ist die Ein- teilung in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Leerstände eher ausgeglichen und verteilt sich räumlich gleichmäßig entlang der Kalker Hauptstraße, sowie den Neben- straßen Rolshover Straße, Kalk-Mülheimer-Straße und Steprathstraße. Von den ins- gesamt 24 Leerständen, die im Erhebungszeitraum festgestellt wurden (März 23 bis 11 Dezember 23, ohne Köln Arcaden), standen 38% voraussichtlich mehr als sechs Mo- nate leer, 33% der Leerstände standen zwischen drei und sechs Monaten leer und 29% der Leerstände standen kurzfristige unter drei Monaten leer (Abbildung 8). Abbildung 8 Leerstandsentwicklung im BZ -Kalk ohne Köln Arcaden Mai 23 bis Dezember 23 (Daten Erhebung Stadt + Handel 05-12/2023) 2.3 KOORDINATIONS- UND KOMMUNIKATIONSARBEIT ZWISCHEN DEN AKTEURSGRUPPEN In diesem Abschnitt werden die Bemühungen des Zentrenmanagements im Rahmen erster Interventionen, Beratungen sowie der Öffentlichkeits- und Netzwerkarbeit dar- gestellt. Neben der fortlaufenden Arbeit des Zentrenmanagements konnte eine ge- zielte Aktion einen zeitlich und räumlich begrenzten Impuls setzten. 2.3.1 Erste Prototypen: Entdecker-Heft und Kalkfest Die Sozialraumkoordination Kalk organisierte am 19.08.2023 das Kalkfest. Unter dem Motto „Zeig mir deine Welt“ realisierten über 50 unterschiedliche Akteursgruppen aus Kalk dezentrale Aktionen im öffentlichen und privaten Raum des Bezirkszentrums Kalk. Die erste Neuauflage des Festes nach der Covid-19-Pandemie bot unter ande- rem Lesungen, Musik, Konzerte, Filmvorführungen, Kunst- und Kreativaktionen. Das Zentrenmanagement beteiligte sich gezielt an dem Fest, um im Veranstaltungs- rahmen seine Aufgaben und Arbeiten nach außen zu tragen. Anhand von Plakaten (Abbildung 9) stellte es am Kalker Laden die Ergebnisse des Anstoßprozesses dar und konnte ins direkte Gespräch mit Kalker*innen kommen. Zentrale Themen der Ge- spräche mit Besucher*innen waren:  Eine mögliche verkehrliche Umgestaltung der Kalker Hauptstraße  Themen rund um Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung  Parkplatzsituation 12 Abbildung 9 Info-Flyer zum Kalkfest (Stadt + Handel) Der Kalker Laden diente neben dem Platz an „Kalk Post“ als Veranstaltungs - und Informationszentrale, sodass ein reger Publikumsverkehr für viel Aufmerksamkeit sorgte. Vier Mitarbeiter*innen von Stadt + Handel standen für alle Fragen zur Verfü- gung. Neben der Information und dem unmittelbaren Austausch, verfolgte das Zentrenma- nagement das Hauptziel einer wirkungsvollen Intervention. Die Erkenntnisse des An- stoßprozesses sollten exemplarisch und damit als Prototypen in Projekte überführt werden. Prototypen werden dabei als kurzfristig umsetzbare Projekte definiert, deren Umsetzung ein Lernprozess bildet, um von einem ersten Versuch zu einem effizien- teren Handeln zu kommen. Folgende Ziele und Empfehlungen aus dem Anstoßpro- zess wurden verfolgt: 1. Profilierung des Lagebereichs zwischen Stadtpark und Brauwelt als Gastro- nomiequartier 2. Durchbrechung einer Negativspirale (Müll, Vandalismus und Drogenkonsum) rund um den Leerstand am Stadtpark (ehemalige Bäckerei und Konditorei Schlechtrimen) 3. Temporäre Belebung des Leerstandes und der Schaufenster durch Fotoaus- stellung 4. Kooperation zwischen unterschiedlichen Stadtmacher*innen 5. Potenzielle Nachnutzer*innen / Mieter*innen auf die Erdgeschossfläche auf- merksam machen 13 6. Vermittlung eines positiven Quartiers-Images Im Oktober 2022 wurde die Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) ge- schlossen. Das Zentrenmanagement beobachtete anschließend eine schleichende Zunahme der Vermüllung, des Drogenkonsums und des Vandalismus insbesondere auf der ehemaligen Café -Terrasse im Stadtgarten. Zur Verhinderung einer Negativ- spirale führte das Zentrenmanagement gemeinsam mit dem Eigentümer zunächst eine gründliche Aufräum- und Putzaktion durch. Durch die aktive Gestaltung und die Sauberkeitsinitiative wurde somit effektiv dem E indruck von Vernachlässigung und eines Verlustes an sozialer Kontrolle entgegengewirkt. Innerhalb der Verkaufsräume der leerstehenden Bäckerei und Konditorei wurde mit Unterstützung der Geschichtswerk- statt Kalk e. V. eine Fotoausstellung mit historischen B ildern aus Kalk gestaltet. Die Aktion diente der kurzfristigen Bespielung und Attraktivierung des Leerstands, die von den Besucher*innen aller Generationen sehr positiv angenommen wurde. Im angrenzenden Stadtgarten wurden durch das Zentrenmanagement zudem 100 Liegestühle bereitgestellt, welche Besucher*innen zum Verweilen und Ausruhen ein- luden. Dort sorgten verschiedene Musikgruppen für Unterhaltung sowie eine Yo- galehrerin zur Nachmittagszeit für Entspannung und Bewegung. Im Stadtgarten, auf der Terrasse d er Bäckerei Schlechtrimen sowie im Kalker Laden wurden z ugleich Speisekarten To-Go-Angebote von Gastronomiebetrieben rund um den Stadtgarten Kalk ausgelegt. Ziel war es, Besucher*innen des Festes auf die Gastronomieange- bote im Quartier aufmerksam zu machen und ein Picknick im Kalker Stadtgarten an- zuregen. Hierdurch sollte der Charakter als potenzielles Gastronomiequartier erfahr- bar werden (Abbildung 10). Abbildung 10 Impressionen Kalkfest (Stadt + Handel) Die unterschiedlichen Aktionen wurden vorab durch die Sozialraumkoordination Kalk beworben. Das Zentrenmanagement nahm ebenfalls an einem gemeinsamen Pres- setermin im Vorfeld teil. Ergänzend hierzu bewarb es die Angebote rund um den Stadtgarten Kalk individuell und innerhalb des Veranstaltungsrahmens (Abbildung 11). 14 Abbildung 11 Pressetermin und Presseartikel Kalkfest (Stadt + Handel, Report-K, Kölner Stadt Anzeiger) Printmedien wie Banner, Plakate, Wegweiser und Speisekarten sowie Luftballons und Liegestühle sorgten darüber hinaus am Veranstaltungstag für eine gute Sichtbarkeit (Abbildung 12). Eine Programmübersicht für das Kalk -Fest lag am Infopoint Kalker Laden aus. Des Weiteren konnte ein kostenloser Rikscha-Service entlang der Kalker Hauptstraße durch Radeln ohne Alter Köln e. V. bereitgestellt werden. Die zum Teil großen Distanzen zwischen den Angeboten des Kalkfestes waren hiermit überbrück- bar. Abbildung 12 Printmedien Kalkfest (Stadt + Handel) Insgesamt fiel die Resonanz auf die unterschiedlichen Aktionen sehr positiv aus. Ein- zelne Besucher *innen zeigten sich in Anbetracht der dezentralen Aktionen ent- täuscht, da sie zuvor den Eindruck gewonnen hatten, es handel e sich um ein Stra- ßenfest. Zukünftige Wiederholungen könnten von einer klareren öffentlichen Kommu- nikation des Veranstaltungsformats profitieren. Andere Besucher*innen betonten hin- gegen, wie sehr sie die kulturellen Angebote im Rahmen des Kalk festes schätzten, da es das sei, was das Bezirkszentrum letztlich ausmache. Trotz mehrfacher Regenschauer wurde das Programm um den Kalker Laden und den Stadtgarten konstant und bis in den Abend gut angenommen. Die persönliche Refle- xion mit den beteiligten Gastronom en in der nachfolgenden Woche ergab, dass am Festtag viel Kundschaft angezogen werden konnte, die To-Go-Angebote der Speise- karte jedoch nur vereinzelt wahr genommen wurden. Diesbezüglich wurde die Idee 15 geäußert, beim nächsten Mal einen Service zur Lieferung von Speisen und Getränken in den belebten Stadtgarten zu organisieren. Diese Idee hatte das Zentrenmanage- ment versucht umzusetzen, aufgrund fehlender pers oneller Ressourcen und dem Fachkräftemangel in der Gastronomie konnte allerdings kein Liefer- oder Servicean- gebot realisiert werden. Die Mehrheit der beteiligten Gastronomen bestätigte ihr Inte- resse an einer Wiederholung der Aktion. Durch die Bespielung des Kalker Stadtgar- tens konnte der Charakter eines potenziellen Gastronomiequartiers in Teilen bereits vermittelt werden. Ein anvisierter „Nebeneffekt“ war es, auf die Nachnutzung der Immobilie Schlechtri- men aufmerksam zu machen. So zeigten sich verschiedene Besuchende interessiert an der zukünftigen Nutzung des Leerstands. Im Nachgang ging zudem ein konkretes Interesse für die Immobilien im Kalker Laden durch einen Unternehmer aus dem Um- feld ein. Zur Bewerbung der vielseitigen Angebote entlang der Kalker Hauptstraße und in den angrenzenden Bereichen wurde zunächst die Gestaltung eines „Entdecker-Hefts“ an- gestrebt. Gewerbetreibende des Kalker Bezirkszentrums sollten die Möglichkeit er- halten, sich und ihr Geschäft vorzustellen sowie optional mit einer Angebotsaktion für einen Besuch zu werben. Das Zentrenmanagement erarbeitete hierzu ein erstes Kon- zept und akquirierte Sponsoren für den Druck. Aufgrund mangelnder zeitlicher Pro- jektressourcen konnte das Heft im Projektzeitraum nicht in die Umsetzung gehen. 2.3.2 Nachnutzung Kalker Hauptstraße 210 Das Zentrenmanagement hat sich fokussiert für die Nachnutzung der Immobilie Schlechtrimen eingesetzt. Es handelt dich um eine prägende Immobilie für das Quar- tier rund um den Stadtgarten Kalk mit Bedeutun g für die soziale Kontrolle, Aufent- haltsqualität und funktionalen Zusammenhängen (Abbildung 13). Abbildung 13 Leerstand Bäckerei Schlechtrimen (Kalker Hauptstraße 210) (Stadt + Handel) In Zusammenarbeit mit einem beauftragten Makler wurden potenzielle Nu tzer*innen und Mieter*innen proaktiv angesprochen, um die Leerstandsperiode zu verkürzen und die Immobilie wieder mit Leben zu füllen. Das Zentrenmanagement hat dabei eine vermittelnde Rolle übernommen, um sowohl die Interessen des Eigentümers, des Maklers als auch der potenziellen Nutzer*innen zu berücksichtigen. Zudem 16 tauschte es sich mehrfach mit KölnBusiness Wirtschaftsförderung (i. F. auch KölnBu- siness) zur Vermarktung der Immobilie aus. Der Makler konnte zudem auf das kos- tenlose Immobilienportal von KölnBusiness aufmerksam gemacht werden und dabei unterstützt werden, Informationen in das Portal einzustellen. Das Zentrenmanage- ment recherchierte 30 potenzielle Nachfolgenutzungen und kontaktierte in Absprache mit dem Eigentümer und Makler 22 ausgewählte Unternehmen. Dazu konnte das um- fangreiche Exposé des Maklers verwendet werden. Aufgrund des Quartierskontextes und der Lage im Stadtgarten Kalk lag der Schwerpunkt dabei auf lokalen, regionalen und überregionalen Gastronomiebetrieben. Das Zentrenmanagement wurde dabei als vertrauenswürdiger Partner von allen Parteien wahrgenommen. Die Immobilie im Stadtgarten konnte Anfang Dezember 2023 an einen neuen Eigentümer aus Köln veräußert werden. 2.4 BERATUNGS- UND UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN FÜR DEN AUFBAU VON IMMOBILIEN- UND STANDORTGEMEINSCHAFTEN (ISG) Das Zentrenmanagement hat wesentliche Beratungs- und Unterstützungsleistungen für die Akteur sgruppen in Kalk erbracht, um die Gründung einer Immobilien - und Standortgemeinschaft (ISG) zu fördern. Diese Bemühung en zielten darauf ab, eine Verstetigung der Zusammenarbeit zwischen den Akteursgruppen über den Anstoß- prozess hinaus sicherzustellen. Im Rahmen dieser Unterstützung organisierte das Zentrenmanagement am 27.11.2023 eine ISG-Infoveranstaltung als kostenloses Videokonferenz-Format. Die Veranstaltung diente dazu, die beteiligten Akteur sgruppen umfassend über die Vor- teile und Möglichkeiten einer ISG zu informieren und Fragen zu beantworten. Es erfolgte eine gezielte Einladung und Ansprache der Eigentümer*innen durch Te- lefonate und E-Mails. Diese Kommunikationsmaßnahmen zielten darauf ab, das Inte- resse der Eigentümer*innen an der Gründung einer ISG zu wecken und ihre aktive Beteiligung am Prozess zu fördern. Die umfassenden Beratungsleistungen, die ISG -Infoveranstaltung und die gezielte Eigentümer*innen-Ansprache trugen dazu bei, eine solide Grundlage für die Grün- dung und langfristige Wirksamkeit einer ISG zu schaffen und somit die Entwicklung des Zentrenmanagements nachhaltig zu unterstützen. Das Zentrenmanagement stellte 350 Eigentümer*innendaten für einen Serienbrief zu- sammen und lud diese postalisch zur o. g. Videokonferenz ein (Abbildung 14). 17 Abbildung 14 Einladungsschreiben ISG-Infoveranstaltung (Stadt + Handel) Zur Veranstaltung meldeten sich 22 Personen an, von denen zehn Personen teilnah- men. Von diesen zehn Personen möchten sechs Personen das Thema ISG weiter- verfolgen. Aufgrund der geringen Rücklaufquote zeichnet die Abstimmung der Teil- nehmenden kein repräsentatives Stimmungsbild ab, das Interesse an einem Zusam- menschluss ist insgesamt als sehr gering einzustufen. 2.5 ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND KOMMUNIKATION Um einen möglichst nahtlosen Übergang zwischen Anstoßprozess und Zentrenma- nagement herzustellen und zur transparenten Darstellung der Ergebnisse aus dem Anstoßprozess wurden ein informativer Flyer sowie Plakate erstellt. Diese boten eine übersichtliche Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, Analysen und for- mulierten Netzwerke aus dem vorangegangenen Prozess (Abbildung 15). 18 Abbildung 15 Flyer Ergebnisse Anstoßprozess für ein Zentrenmanagement im BZ Kalk (Stadt + Handel) Im Rahmen der Tätigkeiten im Bereich der Öffentlichkeitsar beit und Kommunikation hat das Zentrenmanagement aktiv auf verschiedene Arten mit den Akteur sgruppen im Zentrum kommuniziert und kooperiert. Dazu gehör ten individuelle Einzelgesprä- che, die Teilnahme an einem Workshop der Industrie- und Handelskammer (IHK) so- wie die Einrichtung eines Impuls-Netzwerks zu unterschiedlichen Themen. Diese Maßnahmen dienten dem intensiven Austausch und der Vernetzung mit den relevan- ten Stakeholder*innen im Kalker Bezirkszentrum. Um eine direkte Schnittstelle für Gewerbetreibende und Eigentümer*innen zu schaf- fen, wurden eine Sprechstunde sowie ein gezieltes Beratungsangebot etabliert. Dies ermöglichte den Akteursgruppen vor Ort, ihre Anliegen zu besprechen, von individu- ellen Beratungen zu profitieren und gemeinsam Maßnahmen zur Stärkung des Zent- rums zu entwickeln. Als zusätzliches Element der Öffentlichkeitsarbeit fungierte ein Info-Point beim Kalk- fest. Dort präsentierte das Zentrenmanagement die Ergebnisse des Anstoßprozesses und informierte interessierte Besucher *innen über die laufenden Aktivitäten. Diese vielfältigen Kommunikations- und Informationsangebote trugen dazu bei, die Beteilig- ten aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden und eine breite Akzeptanz für die Ziele des Zentrenmanagements zu schaffen. Durch Pressemitteilungen konnte zusätzlich über die Arbeit und die Sprechzeiten des Zentrenmanagements informiert werden (Abbildung 16). 19 Abbildung 16 Pressemitteilungen Zentrenmanagement Kalk (Stadt Köln, report-k, Express – Die Woche – Redaktion) 20 3. Fazit und Ausblick Im Zuge des „Sofortprogramms zur Stärkung unserer Innenstädte und Zen tren in Nordrhein-Westfalen" hat das Zentrenmanagement in Kalk sich in der umsetzungs- orientierten zweiten Phase in einem herausfordernden Umfeld erste positive Impulse gesetzt. Ein zentrales Ziel war es, eine Grundlage für längerfristige Organisations- strukturen zu schaffen. Dabei konnte an bereits bestehende Strukturen angeknüpft werden: Die Arbeit wurde von einer aktiven Sozialraumkoordination unterstützt , die als wichtige Partnerin während des gesam ten Prozesses ansprechbar und präsent war. Immer wieder gab es Überscheidungspunkte mit de m Standortgemeinschaft Kalk e. V., der sich stetig für das Zentrum einsetzt. Im Gegensatz zur Sozialraumko- ordination wird die Arbeit der Standortgemeinschaft ausschließlich durch ehrenamtli- ches Engagement getragen. Das Zentrenmanagement konnte projektbezogen verschiedene Gewerbetreibende und Institutionen für die Mitgestaltung des Bezirkszentrums gewinnen. So hat bei- spielsweise die gemeinsame Gestaltung des Ka lkfestes bereits vor Augen geführt, dass Potenziale zur Zusammenarbeit im Bezirkszentrum vorhanden sind. Es wurde aber auch deutlich, dass die vielseitigen Herausforderungen an ein zukunftsfähiges Bezirkszentrum Kalk nicht allein durch das Ehrenamt bearbei tet werden können. In Teilbereichen bedarf es einer weiteren Professionalisierung und längerfristigen Si- cherstellung der Finanzierung von Organisationsstrukturen. Die Vielfalt neuer Gewer- betreibenden mit und ohne internationaler Familiengeschichte, die bisher weniger in etablierten Netzwerken vertreten waren, konnten durch das Zentrenmanagement ver- einzelt und punktuell aktiviert werden. Bei zukünftigen Projekten ist es empfehlens- wert, hierfür gezielte Arbeiten und Fachkräfte einzuplanen, die z. B. alternative For- mate, Methoden und die Hinzunahme von entsprechenden Persönlichkeiten ermög- lichen. Die Gewinnung neuer Gruppen für die Zentrenentwicklung in Kalk ist nur mit einem hohen persönlichen Einsatz von Vertrauenspersonen und einer langfristig an- gelegten projektbezogenen Umsetzung zu erreichen, um so auch nachhaltig das Ver- trauen der unterschiedlichen Akteursgruppen zu gewinnen. Die Schaffung von nachhaltigen Lösungen erfordert einen langen Atem, verlässliche Kooperationsstrukturen und angemessene finanzielle Mittel. Ein Ansatz hierfür kann eine freiwillige oder gesetzliche Immobilien- und Standortgemeinschaft (ISG) sein, in die sich Eigentümer *innen und Gewerbetreibende eines definierten Quartiers oder Lagebereiches einbringen. Die Informationsveranstaltung zur möglichen Gründung einer Immobilien- und Standortgemeinschaft (ISG) zeigte, dass es ein eher geringes Interesse gibt, den Prozess erneut zu initiieren. Die Durchführung und Begleitung ei- nes ISG-Prozesses können voraussichtlich nicht allein durch ehrenamtliche Kräfte realisiert werden. Die bestehende Standortgemeinschaft kann den Prozess allerdings als etablierter Akteur unterstützen. Aktuell reichen die ehrenamtlichen Mühen nicht aus, um die Gesamtaufgabe der Wei- terentwicklung zu einem zukunftsfähigen Bezirkszentrums zu bewältigen. Die Aufga- ben können dabei von einem proaktiven Management des Angebots-Mix, über effek- tive Marketings-Strategien bis hin zu zusätzlichen Gestaltung- und Begrünungsaktio- nen reichen. Nach dem Projektende des Zentrenmanagements wird es daher ent- scheidend sein, die Kräfte von Immobilieneigentümer*innen, der städtischen Fach- 21 verwaltung, Politik, Standortgemeinschaft, Sozialraumkoordination, Gewerbetreiben- den (einschließlich der Köln Arcaden) und KölnBusiness weiter zu bündeln. Dazu be- darf es einer verlässlichen Organisationsstruktur, (z. B. eines langfristigen Zentren- managements, welche die Zusammenarbeit der einzelnen Akteursgruppen dauerhaft koordiniert, fördert und pflegt. Die enge Zusammenarbeit mit den Akteursgruppen des Kalker Bezirkszentrums schafft nicht nur Vertrauen, sondern stärkt darüber hinaus das Engagement der Stadtmacher*innen vor Ort. Auf dieser Grundlage können dann ergänzende langfristige Organisationsformen wie z. B. Gründung einer Immobilien- und Standortgemeinschaften weiterentwickelt werden. Die Ergebnisse des initialen Zentrenmanagements bieten dafür eine wichtige Grundlage.