Strategische Leitsätze zur Umsetzung des SGB II in Münster

22.05.2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22.05.2012 
Bericht Stadt Münster 
Strategische Leitsätze zur Umsetzung des 
SGB II in der Stadt Münster

Ihr Ansprechpartner: 
Dr. Florian Niedlich 
Geschäftsführer 
 
gfa|public GmbH  
Schwedter Straße 9A 
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Bericht Stadt Münster 
Strategische Leitsätze zur Umsetzung des 
SGB II in der Stadt Münster

gfa|public Bericht — Strategische Leitsätze zur Umsetzung des SGB II 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inhalt 
 
A
 Einleitung 4 
B Die strategischen Leitsätze für das SGB II 5  
B.1  Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen und Kunden 5  
B.2  Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten! 8  
B.3  Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger  Integration (U25) 10  
B.4  Leitsatz 4: Integrationsfortschritte abbilden! 12  
B.5  Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe 12  
B.6  Leitsatz 6: Sanktionen dürfen die angestrebten Ziele                 
nicht beeinträchtigen 13  
C Übersicht über die Leitsätze und ihre Prinzipien 14  
C.1  Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen und Kunden 14  
C.2  Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten 15  
C.3  Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger Integration 15  
C.4  Leitsatz 4: Integrationsfortschritte messen/ abbilden 16  
C.5  Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe 16  
C.6  Leitsatz 6: Sanktionen dürfen eigene Ziele nicht 
beeinträchtigen 17

gfa|public 
 
Bericht — Strategische Leitsätze zur Umsetz ung des SGB II 
 
4 
A Einleitung 
Im Antrag auf Zulassung als kommunaler Träger hat d ie Stadt Münster 
deutlich gemacht, dass sie in der Umsetzung des SGB II einen arbeits- 
markt- wie auch einen sozialpolitischen Auftrag sieh t. Entsprechend dieser 
Prämisse definiert der Antrag zentrale „Zweckmäßigke itserwägungen“ für 
die Erbringung arbeitsmarktpolitischer Leistungen.  
Seit Jahresbeginn hat die Stadt Münster nun die all einige Verantwortung, 
das SGB II als zugelassener kommunaler Träger (sog.  „Optionskommune“) 
umzusetzen. Um dabei erfolgreich zu sein, gilt es, die „Zweckmäßigkeits- 
erwägungen“ in eine praxistaugliche Strategie „zu übersetzen“. Zu diesem 
Zweck haben das Dezernat V und das Jobcenter der Stad t Münster von 
Januar bis April 2012 einen gemeinsamen Strategieprozess betrieben.  
Ergebnis dieses Prozesses sind sechs „Strategische Leitsätze für die Um- 
setzung des SGB II in der Stadt Münster“. Die Leitsä tze sollen allen Akteu- 
ren, die an der Umsetzung des SGB II in der Stadt Mü nster beteiligt sind, 
als Eckpunkte und Orientierungshilfen dienen.  
Der vorliegende Bericht beschreibt die erarbeiteten Leitsätze, erläutert 
ihren Hintergrund und benennt die damit verbundenen Implikationen und 
Prinzipien.

B Die strategischen Leitsätze für das SGB II 
Die beteiligten Akteure der Stadt Münster haben sech s „Strategische Leit- 
sätze für die Umsetzung des SGB II in der Stadt Münster“ definiert: 
— Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen und Kunden 
— Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten 
— Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger Integration (U25) 
— Leitsatz 4: Integrationsfortschritte abbilden 
— Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe 
— Leitsatz 6: Sanktionen dürfen die verfolgten Ziele nicht beeinträchtigen 
 
 
B.1  Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen 
und Kunden  
Die Entscheidung der Stadt Münster, das SGB II in Alleinregie umzusetzen, 
war maßgeblich durch die sozialpolitischen Leitorien tierungen der Stadt 
geprägt. So nennt das „Konzept der Stadt Münster zu r Umsetzung des 
SGB II in kommunaler Trägerschaft“ die soziale Balance in der Stadtgesell- 
schaft als eine der wichtigen handlungsleitenden Max imen der Stadtpolitik. 
Damit verbunden steht der Anspruch, gerade auch mit den mehrheitlich 
„arbeitsmarktfernen“ Leistungsberechtigten im Alg II-Bezug aktiv zu arbei- 
ten. Hier setzt Leitsatz 1 an: Wir unterstützen alle Kundinnen und Kun- 
den!  
Ausdruck findet dieser Leitsatz zuallererst darin, dass die Jobcoaches  
— eine jährliche Mindestanzahl an persönlichen Gesprächen mit jedem 
ihrer Kunden führen (mindestens 2x/Jahr),  
— dabei mit jedem Kunden die individuellen Möglichkeiten/Potenziale 
bewerten und erörtern sowie 
— gemeinsam Ziele für die Förderung und Entwicklung des Kunden fest- 
legen. 
In der Interaktion mit den Kunden wird die Umsetzung  des fa:z modell© 
gewährleisten, dass die Jobcoaches ihre Kunden ganzheitlich wahrnehmen 
und die Arbeit mit dem Kunden daran ausrichten. Zu diesem Zweck hat das 
Jobcenter aktuell ein Beratungskonzept für den Kenn lernprozess und die 
Potenzialanalyse erarbeitet und wird Schulungen zur Stärkung der Bera- 
tungskompetenz durchführen. Zusätzlich soll eine „g anzheitliche Fallbe- 
trachtung“ gefördert werden, etwa indem fachübergreif ende Fallkonferen- 
zen durchgeführt werden und ein  Jobcoach alle  Sachverhalte behandelt, 
die mehrere BG-Mitglieder berühren.  
Gleichzeitig müssen das Jobcenter und die Jobcoache s angesichts be- 
grenzter Ressourcen bei der Unterstützung der Kunden Prioritäten setzen: 
Dies gilt insbesondere für die Arbeit mit den Kunden  nach Vereinbarung 
des Förder- und Entwicklungsziels, konkreter für den  Einsatz der verfügba- 
ren „Integrationsinstrumente“.  
Grundsätzlich kann zwischen zwei Typen von „Integrati onsinstrumenten“ 
unterschieden werden: Beratungs- und Vermittlungslei stungen, die die 
Jobcoaches selbst erbringen, sowie aktiven Förderlei stungen (des Bundes 
oder der Kommune).

Tabelle 1: Integrationsinstrumente 
Beratungs- und Vermittlungsdienstleistungen  
Definition Leistungen, die der Jobcoach selbst in der interakt iven Fallar- 
beit mit dem Kunden erbringt 
Instrumente  − Integrationsbegleitende Beratungs- und Vermittlung sge- 
spräche sowie Orientierungs- und Entscheidungsberatu n- 
gen 
Aktive Förderleistungen Bund  
Definition Instrumente zur indirekten Unterstützung der Kunden 
Instrumente  − Durch das Jobcenter erbrachte individuelle Integrat ionshil- 
fen/Arbeitgeberzuschüsse 
− Durch Dritte erbrachte Arbeitsmarktdienstleistungen,  z.B. 
FbW, Bewerbercenter 
− Öffentlich geförderte Beschäftigung, z. B. AGH, Lei stungen 
zur Beschäftigungsförderung  
Aktive Förderleistungen Kommune  
Definition Instrumente zur indirekten Unterstützung der Kunden 
Instrumente  − Sozialintegrative Leistungen nach § 16a SGB II  
− (Kommunale) Leistungen außerhalb des SGB II 
 
Für den Einsatz dieser Integrationsinstrumente gilt : Es geht um die Vertei- 
lung begrenzter Ressourcen (Zeit und Geld) – die nic ht für alle reichen. Für 
den Einsatz aktiver Förderleistungen gilt: Die zur V erfügung stehenden 
Mittel reichen grundsätzlich nicht aus, um allen Ku nden „angemessene“ 
Förderleistungen zukommen zu lassen.  
Es wird nie ausreichend viele, intensive und passge naue Maßnahmen 
für alle Kunden geben!  
Diese Erkenntnis ist keine münsterspezifische. Vielm ehr hat sie sich seit 
Einführung des SGB II bundesweit für alle Jobcenter (in unterschiedlichem 
Ausmaß) bewahrheitet. Und sie gilt umso mehr angesic hts deutlich gerin- 
gerer Bundesmittel in 2012 im Vergleich zu den Vorjahren.  
Aber selbst wenn es im Einzelfall möglich ist, einen  Kunden in eine Maß- 
nahme zu bringen, beschränkt sich die Fallarbeit ni cht zwangsläufig auf die 
Zusteuerung in die Maßnahme. Oftmals sind begleiten de Beratungsleis- 
tungen notwendig. Und: Nicht allen Kunden kann mit ein er Maßnahme 
sinnvoll geholfen werden. Gerade mit diesen Kunden m üssen die Jobcoa- 
ches oftmals aktiv arbeiten. Erkenntnisse aus der A rbeitsmarktforschung 
zeigen: Je besser der Betreuungsschlüssel, desto gr ößer die Vermittlungs- 
erfolge. Doch Personalschlüssel, die eine „ausreiche nd“ intensive Betreu- 
ung erlauben, lassen sich mit den zur Verfügung ste henden Mitteln aus 
dem Verwaltungskostenbudget nicht realisieren. Dies z eigen die Erfahrun- 
gen im Jobcenter Münster ebenso wie die anderer (gem einsamer und 
kommunaler) Jobcenter. Entsprechendes gilt – analog  zu den aktiven För- 
derleistungen – auch für die Beratungs- und Vermittlungsgespräche:

Dem einzelnen Jobcoach wird nicht ausreichend viel Z eit zur Verfü- 
gung stehen, um alle Kunden „angemessen“ zu beraten.  
Das bedeutet: Der „Trichter“ der Kundensteuerung wird nach der Festle- 
gung des Entwicklungsziels zwangsläufig schmaler. Nich t jeder Kunde 
kann praktisch (in vollem Umfang) die Unterstützung b ekommen, die er 
ggf. benötigt.  
Abbildung 1: Der „Trichter“ der Kundensteuerung im Fallsteuerungszyklus 
1. Potentialanalyse 
2. Vereinbarung Förderziel 
3. Vereinbarung Entwicklungsziel 
4. Handlungsplanung 
5. Umsetzung Handlungsplanung 
6. Überprüfung Zielerreichung 
Alle Kunden 
 
 
Jedes Jobcenter muss für sich definieren, wie es mit  diesem Umstand 
umgehen will. Das Jobcenter Münster zieht daraus drei  zentrale Konse- 
quenzen: 
1. Bedarfsgerechte Ausgestaltung des Angebotsportfolios des Job- 
centers:  Um passgenaue Hilfeprodukte für die Bedürfnisse der Leis- 
tungsbezieher entwickeln zu können, sollen bei der Bestimmung des 
Maßnahmeportfolios alle Bedarfslagen abgedeckt werden. Damit hat 
jeder Kunde potenziell 
 die Chance, ein bedarfsgerechtes Angebot zu 
bekommen. 
2. Maximale Nutzung der gesamtstädtischen Hilfesysteme:  Neben 
den Leistungen des Jobcenters soll die vorhandene Angebotsstruktur 
in der Stadt optimal genutzt werden, um den individuellen Bedarf eines 
Kunden zu decken. Dazu sollen die Angebote des Jobcenters syste- 
matisch mit anderen Angeboten verschränkt werden, u. a. durch 
Dienstleistungsketten. 
3. Entscheidungsautonomie und -verantwortung für die Jobcoaches : 
Dennoch wird auch bei Erfüllung der o. g. Vorsätze eine Lücke zwi- 
schen „Angebot und Nachfrage“ bestehen bleiben. Welchem Kunden in 
der Praxis welches Angebot unterbreitet wird/werden kann, muss im 
Einzelfall im Rahmen der Handlungsplanung entschieden werden. Hier 
setzt das Jobcenter Münster auf die Entscheidungsautonomie und                 
-verantwortung der Jobcoaches. Dabei gilt: Handlungsnotwendigkeit  
ist nur dann gegeben, wenn ein Kunde nicht genug eigene Ressourcen 
mitbringt, um das vereinbarte Entwicklungsziel aus eigener Kraft zu er- 
reichen! 
Mit Blick auf den Einsatz der verfügbaren Integrati onsinstrumente (= die 
Handlungsplanung und ihre Umsetzung) bedeutet Leitsat z 1 somit, maxi- 
male Chancen und Chancengleichheit für alle Kunden herzustellen!

B.2  Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten!  
Die zentrale Aussage hinter Leitsatz 2 lautet: Wir streben nachhaltige 
Lösungen für unsere Kunden an!  Dabei orientiert sich das Jobcenter 
Münster an der Nachhaltigkeitsdefinition des Bundes:  „Eine Integration in 
Arbeit ist nachhaltig, wenn ein Kunde länger als ein  Jahr sozialversiche- 
rungspflichtig beschäftigt ist.“ Die Kunden des Jobc enter Münster sollen 
also dauerhaft in den 1. Arbeitsmarkt integriert, „ Drehtüreffekte“ vermieden 
werden. Das bedeutet: Kunden sollen nach Möglichkeit so integriert wer- 
den, dass sie nicht (immer und immer wieder) nach ku rzer Zeit erneut im 
Leistungsbezug zu finden sind. Das bedeutet zunächst: 
Kurzfristig realisierbare nachhaltige  Integration hat immer Vorrang!  
Dass dieses Ziel oberste Priorität genießt, ist unst rittig. Ist eine Stelle er- 
kennbar nachhaltig – die dauerhafte Arbeitsmarktint egration des Kunden 
somit zumindest wahrscheinlich, benötigen die Jobcoa ches insofern auch 
keine weitere „Entscheidungshilfe“. Im Alltag sind j edoch viele Vermitt- 
lungsmöglichkeiten eben nicht eindeutig „nachhaltig “. Hier müssen die 
Jobcoaches im Einzelfall entscheiden, ob eine Vermi ttlung erfolgen soll. 
Entscheidend ist dabei die Frage, welches Ziel Prior ität hat, wenn eine 
kurzfristige nachhaltige Integration nicht möglich bzw. wahrscheinlich ist: 
— Das Ziel, einen Kunden kurzfristig in eine (voraussichtlich) nicht nach- 
haltige Arbeit zu bringen („kurzfristige Integration“) oder 
— Das Ziel, über eine mittel- bis langfristige Strategie die Erwerbsfähigkeit 
des Kunden zu verbessern oder wiederherzustellen und dadurch eine 
nachhaltige Integration zu erreichen („nachhaltige Integration“).  
Für die Beantwortung dieser Frage kann zunächst eine  Grundregel formu- 
liert werden:  
Kurzfristige Integration soll eine nachhaltige Integ ration nicht verhin- 
dern!  
Darüber hinaus lassen sich für die Beantwortung der F rage verschiedene 
Aspekte („Einflussbereiche“) ausmachen, die es potenziell zu berücksichti- 
gen gilt: 
— Das Alter  des Kunden bzw. die dem Kunden verbleibende Zeit auf 
dem Arbeitsmarkt  
— Die Rahmenbedingungen  des Kunden (Wohn- und Familiensituation, 
finanzielle Situation) 
— Die Chancen  des Kunden, im  angestrebten Zielberuf  tatsächlich 
unterzukommen 
— Das Potenzial des Kunden , d. h. seine (potenziellen) Kompetenzen 
und seine Fähigkeit, diese für eine nachhaltige Beschäftigung einzu- 
setzen 
— Die Laufzeit des Angebotes , d. h. die Dauer der angebotenen Stelle 
— Der Zielbeitrag der Stelle , d. h. ihre Eignung, dazu beizutragen, dass 
der Kunde das vereinbarte Entwicklungsziel erreicht 
— Die Chance auf ein auskömmliches Einkommen , d. h. die Chance, 
dass der Kunde mit der Stelle den Leistungsbezug verlässt

Für diese Einflussbereiche lässt sich aus Leitsatz 2 eine Reihe von Regeln 
für die Abwägung zwischen kurz- und langfristiger Integration ableiten: 
Tabelle 2: Regeln für die Abwägung zwischen kurz- und langfristiger Integration 
Einflussbereich  Wirkung  
Alter (Verbleibende 
Zeit auf dem Ar- 
beitsmarkt)  
Je größer die „Rest“-Arbeitsdauer eines Kunden 
im Verhältnis zu dem für eine nachhaltige Integra- 
tion notwendigen Aufwand, desto eher wird Nach- 
haltigkeit angestrebt.  
Rahmen-
bedingungen  
Je größer das Veränderungspotenzial der Rah- 
menbedingungen, desto eher wird Nachhaltigkeit 
angestrebt  
Chance im                  
Zielberuf  
Je günstiger die Chancen im Zielberuf, desto eher 
wird Nachhaltigkeit angestrebt.  
Potenzial des Kun- 
den 
Je größer das Potenzial, desto eher wird Nachhal- 
tigkeit angestrebt.  
Laufzeit des               
Angebotes  
Je länger die Laufzeit, desto eher wird ein kurzfris- 
tiges Angebot akzeptiert.  
Zielbeitrag der  
Stelle  
Je mehr ein kurzfristiges Angebot geeignet ist, zu 
dem vereinbarten Entwicklungsziel beizutragen, 
desto eher wird es akzeptiert.  
Chance auf aus- 
kömmliches Ein- 
kommen  
Je höher die Chance auf ein auskömmliches Ein- 
kommen, desto eher wird ein kurzfristiges Ange- 
bot akzeptiert.  
 
Neben dieser „Operationalisierung“ für die praktisch e Arbeit ergeben sich 
aus Leitsatz 2 Implikationen auf der politisch-stra tegischen Ebene. Dabei 
rückt die strategische Zielsetzung und -steuerung i n den Blickpunkt, kon- 
kreter der Umgang mit zwei Kennzahlen:  
— Die (monatliche) Zahl der erfolgten Integrationen in den 1. Arbeitsmarkt 
sowie  
— die Anzahl der erwerbsfähigen Leistungsbezieher.  
Für die beiden „Szenarien“ (kurzfristige vs. nachha ltige Integration) lassen 
sich mit Blick auf die Entwicklung dieser beiden Ken nzahlen unterschiedli- 
che „typische“ Verläufe skizzieren: 
1. „Kurzfristige Integration“: Setzt das Jobcenter konsequent auf Mög- 
lichkeiten kurzfristiger Integration, wird die Zahl der Integrationen Mo- 
nat für Monat deutlich höher ausfallen als bei einer „nachhaltigen Stra- 
tegie“. Einzelne Kunden können hier im Verlauf eines Jahres nicht nur 
einmal, sondern ggf. sogar mehrfach in Arbeit gebracht werden (insbe- 
sondere, wenn vermehrt in Zeitarbeit vermittelt wird). Dieser „Drehtür- 
effekt“ führt aber gleichzeitig dazu, dass die Anzahl der Leistungsbe- 
zieher real kaum sinkt, die Arbeitslosigkeit also kaum reduziert wird. 
2. „Nachhaltige Integration“:  Umgekehrt stellt sich das Szenario für die 
nachhaltige Integration dar. Je mehr sich das Jobcenter auf nachhalti- 
ge Integrationen fokussiert und „kurzfristige Integrationen“ vermeidet, 
desto niedriger wird – Monat für Monat – die Zahl der Integrationen in 
den 1. Arbeitsmarkt ausfallen. Dies gilt noch einmal verstärkt in der An- 
fangsphase einer solchen Strategie. Denn nachhaltige Strategien wer-

den vielfach eine längere Vorlaufzeit benötigen, bevor daraus Integra- 
tionen resultieren. Andererseits ist bei einem solchen Vorgehen mittel- 
bis langfristig ein stärkerer Rückgang der Arbeitslosigkeit zu erwarten, 
d. h. die Anzahl der Leistungsbezieher wird gegenüber einer „kurzfris- 
tigen Strategie“ stärker sinken. 
Abbildung 2 skizziert diese Entwicklungen modellhaft. 
Abbildung 2: Konsequenzen kurzfristiger vs. langfristiger/nachhaltiger Integration 
Strategie kurzfristige Integration 
Strategie 
langfristige 
Integration 
Mögliche Verläufe 
Integrationszahlen 
Modell 
Mögliche Verläufe 
Anzahl eLbs 
Modell 
Strategie 
langfristige 
Integration 
Strategie 
kurzfristige 
Integration 
 
Für die Umsetzung einer nachhaltigen Strategie hat d ies zwei Konsequen- 
zen: 
1. Die Strategie muss nach außen offensiv vertreten und erläutert wer- 
den. Denn (dauerhaft) niedrigere Integrationszahlen werden sehr 
schnell zu Fragen und Kritik führen, wenn die dahinter stehende Stra- 
tegie nicht bekannt und akzeptiert ist. 
2. Das bedeutet auch: Die Verwaltung – d. h. das Jobce nter und das 
Dezernat V – benötigen für eine nachhaltige Strategie politische Rü- 
ckendeckung! Nur wenn diese vorhanden ist, lässt sich eine solche 
Strategie dauerhaft und erfolgreich umsetzen. 
B.3  Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger  
Integration (U25)  
Leitsatz 3 ist in enger Verknüpfung mit Leitsatz 2 zu sehen. Er ist gewis- 
sermaßen die Präzisierung von Leitsatz 2 für die Zi elgruppe der unter 25-
Jährigen. Während jedoch für die Gewichtung von kurz - und langfristigen 
Strategien keine allgemeingültige Vorgabe zu machen  ist, kann für die 
Kundengruppe der unter 25-Jährigen eine klare Aussage getroffen werden:  
Im Zweifel ist die langfristige Integration in Ausb ildung wichtiger als 
eine kurzfristige Integration in den Arbeitsmarkt! 
Die Vermittlung in ein Ausbildungsverhältnis ist dam it für diese Zielgruppe 
immer vorrangig! Konkret bedeutet dies: Ausbildung soll bei der Zielfindung 
im Rahmen von Erstgespräch und Potenzialanalyse im V ordergrund ste- 
hen. Nur wenn eine Ausbildung oder eine an eine Ausbi ldung heranführen- 
de Maßnahme nicht infrage kommen, wird eine kurzfris tige Integration in 
Arbeit angesteuert. Diese Grundlogik ist in Abbildun g 4 graphisch darge- 
stellt.

Abbildung 3: Entscheidungspfad für Kunden mit dem Ziel Ausbildung (U25) 
Ist eine Vermittlung in Ausbildung 
möglich und sinnvoll? 
Nein Ja 
Ist es realistisch/möglich, den Kunden an 
eine Ausbildung heranzuführen? 
Nein Ja 
Verfolgung eines 
anderen FZ als 
Direktvermittlung 
Ist eine kurzfristige 
Integration in Arbeit 
möglich? 
Vermittlung in 
Ausbildung 
(Förderziel 
Direktvermittlung) 
Vermittlung in Arbeit 
(Förderziel 
Direktvermittlung) 
Ja Nein 
Priorität 1 
Priorität 2 Priorität 3 
 
Auch jenseits der Fallarbeit werden die Instrumente systematisch auf die 
Integration in Ausbildung ausgerichtet. Dies gilt zu m einen für das Maß- 
nahmemanagement: 
— Bei der Bedarfsplanung und der Erstellung des Maßnahmeportfolios 
wird für Kunden mit dem Ziel Ausbildung der Fokus auf Maßnahmen 
liegen, die die Integration in bzw. die Heranführung an Ausbildung för- 
dern, nicht  auf Maßnahmen, die die Integration in Arbeit fördern. 
— Das Maßnahmekonzept und die dazugehörige Ausschreibung werden 
als klare Zielvorgabe und Maßstab für den Maßnahmeerfolg die Heran- 
führung an Ausbildung definieren, nicht  die Vermittlung in Arbeit! 
− Auch und gerade für die Zielgruppe U25 gilt zudem: Die Angebote des 
Jobcenters werden mit den weiteren Angeboten für die Zielgruppe in 
der Stadt Münster systematisch verknüpft.  
Zum anderen werden auch die Stellenakquise und -bese tzung für die Kun- 
dengruppe systematisch auf Ausbildung ausgerichtet: 
— Bei Unternehmensansprache und Stellenakquise sollen Ausbildungs- 
plätze berücksichtigt werden. 
— Bei Kunden mit dem Ziel „Ausbildung“ erfolgt ein Matching ausschließ- 
lich mit Ausbildungsplätzen, nicht mit anderen Stellenangeboten. 
— Der AGVS wird Ausbildungsbetrieben konkrete Hilfestellungen anbie- 
ten, um die Schaffung und Besetzung von Ausbildungsstellen zu unter- 
stützen.

B.4  Leitsatz 4: Integrationsfortschritte abbilden!  
Alle bisherigen Erfahrungen im SGB II zeigen: (Direk te) Vermittlung in 
Arbeit gelingt nur für eine Minderheit der Leistung sbezieher. Eine Mehrheit 
der Kunden ist in ihrem augenblicklichen Status so „arbeitsmarktfern“, dass 
mit ihnen „Vorarbeiten“ notwendig sind, um eine Inte gration in den 1. Ar- 
beitsmarkt zu erreichen. Diese „Vorarbeiten“ binden einen großen Teil der 
Ressourcen des Jobcenters allgemein und der Arbeitsz eit der Jobcoaches 
im Besonderen – ohne dass sich das dabei Erreichte in den Kennzahlen 
des SGB II, den jobcenterinternen Systemen und der politischen und öf- 
fentlichen Diskussion angemessen abbildet. 
Die zentrale Aussage von Leitsatz 4 lautet daher: Wir machen Integrati- 
onsfortschritte auch jenseits der Vermittlung in de n 1. Arbeitsmarkt 
sichtbar!   
Um die Fortschritte der Kunden auf dem Weg zum 1. Ar beitsmarkt sichtbar 
zu machen, wird das Jobcenter die Steuerungslogik de s fa:z modell© um- 
setzen. Dies bedeutet u. a., dass das Jobcenter 
− über die Förder- und Entwicklungsziele steuert, 
− klare Zielvorgaben bei der Konzeption von Maßnahme n definiert, 
− darauf hinarbeitet, dass vollständige und aktuelle  (Vergleichs-)Daten 
vorliegen – v. a. durch die wiederkehrende Durchführu ng der Potenzi- 
alanalyse –, sowie 
− eine zeitnahe Rücksteuerung von Teilnehmern aus Maß nahmen ge- 
währleistet. 
In der Konsequenz sollen die Leistungen der Mitarbe iter und des Jobcen- 
ters (erstmals) adäquat abgebildet werden. Dies wird u mso bedeutsamer, 
je konsequenter die Leitsätze 1 und 2 umgesetzt werden (sollen).   
B.5  Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe  
Laut § 1 SGB II soll „die Grundsicherung für Arbeit suchende (…) die Ei- 
genverantwortung von erwerbsfähigen Leistungsberechti gten und Perso- 
nen, die mit ihnen in einer Bedarfsgemeinschaft leb en, stärken und dazu 
beitragen, dass sie ihren Lebensunterhalt unabhängi g von der Grundsiche- 
rung aus eigenen Mitteln und Kräften bestreiten kön nen.“ Dabei will die 
Stadt Münster ihre Kunden konsequent unterstützen.  
Die zentrale Aussage des Leitsatz 5 lautet daher: Die Aktivierung und 
Stärkung der Selbsthilfekompetenzen ist ein zentral es Element der 
Arbeit mit dem Kunden.  
Um die Ressourcen des Kunden im und für den Aktivieru ngsprozess zu 
nutzen, werden die Jobcoaches die individuellen Resso urcen der Leis- 
tungsbezieher in der Handlungsplanung berücksichtige n und für die Verfol- 
gung des Entwicklungsziels nutzen. Dabei sind zwei Punkte zu beachten:  
— Einerseits ist es wichtig eine passive Rolle des Kunden zu vermeiden, 
seine Mitwirkung im Prozess einzufordern und Eigenbemühungen zur 
Arbeitsaufnahme anzustoßen. Die Aktivierung kann dabei auch durch 
„negative Anreize“ erfolgen. So können etwa Kunden mit ausreichen- 
dem Selbsthilfepotenzial auch vorübergehend in geringer qualifizierte 
Tätigkeiten vermittelt werden.

− Andererseits sollen solche Elemente des „Forderns“  nicht pauschal 
und personenunabhängig zum Einsatz kommen. Vielmehr  werden die 
Jobcoaches ihre Kunden dann „fordern“, wenn dies plausibel dazu bei- 
trägt bzw. beitragen kann, dass das vereinbarte Förd erziel erreicht 
wird. 
B.6  Leitsatz 6: Sanktionen dürfen die angestrebten 
Ziele nicht beeinträchtigen  
Leitsatz 6 stellt eine Konkretisierung von Leitsatz  5 mit Blick auf den Ein- 
satz von Sanktionen dar. Seine zentrale Aussage lautet:  
Ob eine Sanktion im konkreten Einzelfall sinnvoll i st, entscheidet der 
Jobcoach mit Blick auf die verfolgten Ziele: Nicht di e konsequente 
Ausschöpfung der Sanktionsmöglichkeiten hat Priorit ät, sondern der 
zielgerichtete Einsatz von Sanktionen! 
Das bedeutet: Wir wollen einen „vorschnellen“ Einsatz  von Sanktionen 
vermeiden. Als allgemeine Regel wird daher während d es Kennlernprozes- 
ses beim ersten Meldeversäumnis keine Sanktion ausg esprochen. Erst ab 
dem 2. Meldeversäumnis können die Jobcoaches Sankti onen im Rahmen 
des Kernlernprozesses nutzen.  
In der weiteren Arbeit mit dem Kunden – Update der Po tenzialanalyse, 
bewerberorientierte Vermittlung, Jobcoaching und Rück führung von Teil- 
nehmern aus Maßnahmen – entscheidet der Jobcoach im  Einzelfall über 
eine Sanktion. Dabei sollen zielorientierte 
 Einzelfallentscheidungen getrof- 
fen werden. Sanktionen sollen nicht um der Sanktione n willen erfolgen. Die 
zentrale Frage für den Jobcoach lautet: Wie wirkt si ch die Sanktion auf das 
Erreichen des vereinbarten Förderziels aus? Der Eins atz von Sanktionen 
sollte dann vermieden werden, wenn er das Erreichen d es gemeinsam 
vereinbarten Ziels ver- oder behindert.

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Bericht — Strategische Leitsätze zur Umsetz ung des SGB II 
 
14  
C Übersicht über die Leitsätze und ihre Prinzi- 
pien 
 
C.1  Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen 
und Kunden  
Zentrale Aussage: Chancengleichheit für alle Kunden im Zugang zu 
Unterstützungsleistungen 
Tabelle 3: Leitsatzprinzipien Leitsatz 1 
Prinzip  Ausführung  
Alle Kundengruppen wer- 
den im Kennlernprozess 
und der Potenzialanalyse 
berücksichtigt.  
− Jeder Kunde hat durch das Update der Potenzialanaly - 
se mindestens 2x/Jahr Kontakt zum Jobcoach 
− Ausnahme: (Allein-)Erziehende und Kunden mit Ar- 
beitsvertrag  
Alle Kunden, für die eine 
Potenzialanalyse erstellt 
wurde, werden in der Ziel- 
definition berücksichtigt  
− Für jeden Kunden werden ein Förder- und ein Entwick-
lungsziel vereinbart. 
Den Kunden ganzheitlich 
wahrnehmen und die Ar- 
beit mit dem Kunden dar- 
an ausrichten  
− Fachübergreifende Fallkonferenzen 
− Kompetente Ansprechpartner für alle „Bedarfsgruppe n“ 
− Beteiligung arbeitsmarktferner Kunden im „Konzept“  
stärken 
− Kunden individuell analysieren 
− Sachverhalte, die möglicherweise mehrere BG-
Mitglieder berühren, werden von einem Jobcoach be- 
handelt 
− Entwicklung eines Beratungskonzeptes für Kennlern- 
prozess und Potenzialanalyse und Schulung der Bera-
tungskompetenz  
Bedarfsgerechte Ausges- 
taltung des Angebotsport- 
folios (Jobcenter) 
− Bei der Bestimmung des Maßnahmeportfolios sollen 
alle Bedarfslagen abgedeckt werden 
− Orientierung an den Entwicklungszielen des fa:z mo-
dell© 
− Passgenaue Hilfeprodukte für die Bedürfnisse der eL b  
Maximale Nutzung der 
gesamtstädtischen Hilfe- 
systeme 
− Vorhandene Angebotsstruktur entsprechend des indi-
viduellen Bedarfs nutzen 
− Die Angebote des Jobcenters systematisch mit ande- 
ren Angeboten verschränken, u. a. durch Dienstleis- 
tungsketten 
Entscheidungsautonomie 
und  -verantwortung für 
die Jobcoaches 
− Die Auswahl, welchem Kunden im Rahmen der Hand- 
lungsplanung welches Angebot unterbreitet wird, ob- 
liegt als Einzelfallentscheidung dem Jobcoach.

C.2 
 Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten  
Zentrale Aussage:  Wir streben nachhaltige Lösungen für unsere Kun- 
den an!  
Tabelle 4: Leitsatzprinzipien Leitsatz 2 
Prinzip  Ausführung  
Alle Kundengruppen wer- 
den im Kennlernprozess 
und der Potenzialanalyse 
berücksichtigt.  
− Jeder Kunde hat durch das Update der Potenzialanaly - 
se mindestens 2x/Jahr Kontakt zum Jobcoach 
− Ausnahme: (Allein-)Erziehende und Kunden mit Ar- 
beitsvertrag  
Alle Kunden, für die eine 
Potenzialanalyse erstellt 
wurde, werden in der Ziel- 
definition berücksichtigt  
− Für jeden Kunden werden ein Förder- und ein Entwick-
lungsziel vereinbart. 
 
 
C.3  Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger Integra- 
tion  
 
Zentrale Aussage: Im Zweifel ist die langfristige I ntegration in Ausbil- 
dung wichtiger als eine kurzfristige Integration in den Arbeitsmarkt. 
Tabelle 5: Leitsatzprinzipien Leitsatz 3 
Prinzip  Ausführung  
Die Vermittlung in ein 
Ausbildungsverhältnis ist 
vorrangig!  
− Ausbildung soll bei der Zielfindung im Rahmen von 
Erstgespräch und Potenzialanalyse im Vordergrund 
stehen 
− Nur wenn eine Ausbildung oder eine an eine Ausbil- 
dung heranführende Maßnahme nicht infrage kommen, 
wird kurzfristige Integration angesteuert 
Instrumente werden sys- 
tematisch auf die Integra- 
tion in Ausbildung ausge- 
richtet!  
− Bedarfsplanung und Maßnahmeportfolio: Fokus für 
diese Kundengruppe (Ziel Ausbildung) auf Maßnah- 
men, die die Integration in bzw. die Heranführung an 
Ausbildung fördern, nicht auf Maßnahmen, die die In - 
tegration in Arbeit fördern. 
− Klare Zielvorgabe bei der Maßnahmekonzeption: Maß-
stab für den Maßnahmeerfolg ist die Heranführung an 
Ausbildung, nicht die Vermittlung in Arbeit! 
− Die Angebote des Jobcenters müssen mit den weiteren 
Angeboten für die Zielgruppe in der Stadt Münster s ys- 
tematisch verknüpft werden. 
Stellenakquise und -
besetzung für die Kun- 
dengruppe sind systema- 
tisch auf Ausbildung aus- 
gerichtet 
− Bei Unternehmensansprache und Stellenakquise sollen  
Ausbildungsplätze berücksichtigt werden 
− Beim Ziel „Ausbildung“ nur Matching mit Ausbildung s- 
plätzen 
− Hilfestellungen für den Ausbildungsbetrieb

C.4  Leitsatz 4: Integrationsfortschritte messen/  
abbilden  
Zentrale Aussage: Wir machen Integrationsfortschrit te auch jenseits 
der Vermittlung in den 1. Arbeitsmarkt sichtbar. 
Tabelle 6: Leitsatzprinzipien Leitsatz 3 
Prinzip  Ausführung  
Konsequente Steuerung 
im Sinne des fa:z modell©  
− Zielsteuerung über die Förder- und Entwicklungsziel e 
Fortschritte der Kunden 
auf dem Weg zum 1. Ar- 
beitsmarkt sichtbar ma- 
chen  
− Klare Zielvorgabe bei Konzeption von Maßnahmen 
− Für die Messung/Abbildung der Integrationsfortschr itte 
im Rahmen der Potenzialanalyse müssen Vergleichs- 
daten vorliegen 
− Datenerhebung und –pflege zielen darauf ab, vollstä n- 
dige und aktuelle Daten zu haben 
− Die Rücksteuerung von Teilnehmern aus Maßnahmen 
soll zeitnah erfolgen 
 
 
C.5  Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe  
Zentrale Aussage: Die Aktivierung und Stärkung der S elbsthilfekom- 
petenzen ist ein zentrales Element der Arbeit mit dem Kunden. 
Tabelle 7: Leitsatzprinzipien Leitsatz 5 
Prinzip  Ausführung  
Die Ressourcen des Kun- 
den im und für den Akti- 
vierungsprozess nutzen 
− Individuelle Ressourcen der eLb in der Handlungspla-
nung berücksichtigen und für die Verfolgung des Ent - 
wicklungsziels nutzen:  
− Eigenbemühungen zur Arbeitsaufnahme anspre- 
chen 
− Mitwirkung im Prozess einfordern 
− Kunden aus passiver Rolle herausbringen 
− Stärkung der Beratungskompetenz der Jobcoaches 
(Umsetzung der Handlungsplanung) 
Mitwirkung und Eigenbe- 
mühungen des Kunden 
einfordern  
− Aktivierung/Hilfe zur Selbsthilfe durch „negative A nrei- 
ze“: Kunden mit ausreichendem Selbsthilfepotenzial 
können auch vorübergehend in geringer qualifizierte  
Tätigkeiten vermittelt werden 
− Kein pauschales/personenunabhängiges Fordern

C.6 
 Leitsatz 6: Sanktionen dürfen eigene Ziele 
nicht beeinträchtigen  
Zentrale Aussage: Ob eine Sanktion im konkreten Ein zelfall sinnvoll 
ist, entscheidet der Jobcoach mit Blick auf die verf olgten Ziele: Nicht 
die konsequente Ausschöpfung der Sanktionsmöglichke iten hat Prio- 
rität, sondern der zielgerichtete Einsatz von Sanktionen! 
Tabelle 8: Leitsatzprinzipien Leitsatz 6 
Prinzip  Ausführung  
Kein „vorschneller“ Ein- 
satz von Sanktionen 
− Während des Kennlernprozesses wird keine Sanktion 
beim ersten Meldeversäumnis ausgesprochen 
− Erst ab 2. Meldeversäumnis andere Hilfen (Sanktione n) 
nutzen 
In der weiteren Arbeit mit 
dem Kunden entscheidet 
der Jobcoach im Einzelfall 
über eine Sanktion  
− Bei Sanktionen sollen zielorientierte  Einzelfallentschei- 
dungen getroffen werden  
− Keine Sanktionen um der Sanktionen willen 
− Fragestellung: „Wie wirkt sich die Sanktion auf da s 
Erreichen des vereinbarten Förderziels aus?“ 
− Begründung von Sanktion/Nicht-Sanktion als Akti- 
vierungshilfe 
− Gilt für: Update Potenzialanalyse, bewerberorientier te 
Vermittlung, Jobcoaching und Rückführung von Teil- 
nehmern aus Maßnahmen

V/0443/2012 
DER OBERBÜRGERMEISTER 
Jobcenter 
 
 
 
 
 
 
 
Betrifft 
 
Strategische Leitsätze zur Umsetzung des SGB II in Münster 
 
 
 
Beratungsfolge 
 
 
13.06.2012 Ausschuss für Soziales, Gesundheit und Arbeitsförderung Bericht 
 
 
Bericht: 
 
Im Antrag auf Zulassung zur kommunalen Trägerschaft hat die Stadt Münster deutlich gemacht, 
dass sie in der Umsetzung des SG B II einen arbeitsmarkt- wie auch einen sozialpolitischen Au f-
trag sieht. Unter dieser Vorbedingung definiert der Antrag zentrale Zweckmäßigkeitserwägungen 
für die Erbringung arbeitsmarktpolitischer Leistungen.  
 
Seit dem 01.01.2012 ist die Stadt Münster nun alleinverantwortlich für die Umsetzung der Grund-
sicherung für Arbeitssuchende. Um diese Aufgabenwahrnehmung erfolgreich zu gestalten, ist 
von Bedeutung, die Zweckmäßigkeitserwägungen in eine praxistaugliche Strategie zu überse t-
zen. Zu diesem Zweck wurden  in der Zeit von Januar bis April mehrere Workshops mit unte r-
schiedlichen Beteiligten (Dezernent, Amtsleitung, Beteiligte aus dem Leistungs - wie aus dem 
aktivierenden Bereich) durchgeführt.  
 
Das Ergebnis der Überlegungen dieser Workshops wird in sechs Lei tsätzen zusammengefasst, 
die zum einen die arbeitsmarkt - und sozialpolitische Ausrichtung der Stadt Münster widerspi e-
geln, die zum anderen den handelnden Akteuren im SGB II die inhaltliche Grundausrichtung 
transparent machen und Prioritäten bei Handlungsoptionen aufzeigen.  
 
Die Leitsätze lauten: Leitsatz 1: Wir unterstützen alle Kundinnen und Kunden 
Leitsatz 2: Vermeidung von Drehtüreffekten 
Leitsatz 3: Ausbildung vor kurzfristiger Integration (U25) 
Leitsatz 4: Integrationsfortschritte abbilden 
Leitsatz 5: Hilfe zur Selbsthilfe 
Leitsatz 6: Sanktionen dürfen die verfolgten Ziele nicht beeinträchtigen 
 
In dem dieser Vorlage beigefügten Papier sind die Leitsätze, ihre inhaltliche Ausgestaltung und 
ihre Wirkungen dargestellt. Nach Erörterung im politischen Raum  sollen die Leitsätze den Mita r-
beiterinnen und Mitarbeitern des Jobcenters an die Hand gegeben werden und für diese eine 
wesentliche Handlungsgrundlage darstellen.  
  
 
 
 
Vorlagen-Nr.: 
  
V/0443/2012 
Auskunft erteilt: 
Herr Bierstedt 
Ruf: 
60918-300 
E-Mail: 
Bierstedt@stadt-muenster.de 
Datum: 
22.05.2012 
Öffentliche Berichtsvorlage

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V/0443/2012 
 
 
 
 
 
I. V. 
 
 
 
Thomas Paal 
Beigeordneter 
 
Anlagen: 
 
Strategische Leitsätze zur Umsetzung des SGB II