Controlling im Amt für Kinder, Jugendliche und Familien - Bericht über den aktuellen Stand und die w

V/0117/2007 
DER OBERBÜRGERMEISTER 
Amt für Kinder, Jugendliche und Familien 
 
 
 
 
 
 
 
Betrifft 
 
Controlling im Amt für Kinder, Jugendliche und Familien - Bericht über den aktuellen Stand und 
die weiteren Perspektiven 
 
 
Beratungsfolge 
 
 
08.05.2007 Ausschuss für Kinder, Jugendliche und Familien Bericht 
09.05.2007   Ausschuss für Finanzen, Beteiligungen und Liegenschaften                   Bericht 
10.05.2007 Hauptausschuss Bericht 
 
 
Bericht: 
 
1. Einleitung 
 
Im Mai 2005 wurde letztmalig über den Stand des Controllings im Amt für Kinder, Jugendliche 
und Familien berichtet. Zum damaligen Zeitpunkt konzentrierten sich die Controllingmaßnahmen 
hauptsächlich auf den Bereich der Hilfen zur Erziehung. Seitdem hat es sowohl amtsinterne or-
ganisatorische Umgestaltungen als auch Neuerungen in der strukturellen und inhaltlichen Aus-
gestaltung des Controllings gegeben. Vorliegende Berichtsvorlage gibt einen Überblick über die 
wesentlichen Veränderungen und zeigt im Sinne einer regelmäßigen Berichterstattung den aktu-
ellen Stand und die weiteren Perspektiven des Finanz- und Fachcontrollings auf. 
 
 
2.  Bisherige Entwicklung und parlamentarische Beratung 
 
Nach ersten verwaltungsinternen strukturellen und personellen Vorbereitungen zum Thema Cont-
rolling bedeutete die Beratung und Beschlussfassung über die Vorlage 86/2002 „Rahmenkonzept 
Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung in Münster - Teil I - Fachliche Grundlagen“ den Auf-
takt für die Beteiligung der parlamentarischen Gremien der Stadt Münster.  
Konkretisiert wurden die parlamentarischen Beschlüsse in der Vorlage 923/2002 „Controlling im 
Bereich der Hilfen zur Erziehung“, mit der die Verwaltung u. a. mit einer entsprechenden Bericht-
erstattung über Ergebnisse des Controllings beauftragt wurde. Dies wurde mit folgenden Vorla-
gen umgesetzt: 
 
ƒ Vorlage 910/2002 Finanzierung der Sozialpädagogischen Familienhilfe, 
 
Vorlagen-Nr.: 
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Auskunft erteilt: 
Frau Trockel 
Herr Schnermann 
Ruf: 
492 5112 
492 5888 
E-Mail: 
TrockelS@stadt-muenster.de 
Schnermann@stadt-muenster.de 
Datum: 
12.03.2007 
Öffentliche Berichtsvorlage

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ƒ Vorlage 323/2003 Rahmenkonzept Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung in  
Münster - Teil III - Ambulante Hilfen zur Erziehung und 
 
ƒ Vorlage 714/2003 Überplanmäßige Mittelbereitstellung für die vorabbudgetierten  
Haushaltsstellen im Bereich der Jugendhilfe. 
 
Eine erste Bilanz über den Stand und die Ergebnisse des Controllings des Amtes für Kinder, Ju-
gendliche und Familien zieht die Vorlage V/0421/2005 „Controlling im Bereich der Hilfen zur Er-
ziehung“. Verbunden wurde dies mit dem Auftrag für eine weitere Berichterstattung sowie für die 
Entwicklung konkreter Steuerungsinstrumente, um die Kostenentwicklung einzugrenzen.  
 
Zur Umsetzung der Aufträge aber auch unter dem Einfluss eines zunehmenden Konsolidierungs-
drucks für den städtischen Haushalt wurden den zuständigen Gremien weitere Vorlagen zur Be-
ratung und Beschlussfassung vorgelegt.  
 
ƒ Vorlagen V/0961/2005 und V/0139/2006 „Umstrukturierung und Weiterentwicklung des Inob-
hutnahme-Systems für Kinder und Jugendliche in Münster“ und 
 
ƒ Vorlage V/0660/2006 „Umstrukturierung und Weiterentwicklung des Inobhutnahme-Systems; 
hier: Niedrigschwellige Angebote“. 
 
 
3.  Begleitende Organisationsentwicklung 
 
Schon vor den genannten parlamentarischen Beratungen hat das Amt für Kinder, Jugendliche 
und Familien begonnen, ein Finanzcontrollingsystem aufzubauen (Koordination der Haushalts-
planung und Begleitung der Bewirtschaftung). Die Ergebnisse des Finanzcontrollings werden 
bereits seit Jahren für die Leitungsgremien des Amtes aufbereitet. Im Fokus steht dabei die Ein-
haltung der durch die Etatbeschlüsse des Rates gezogenen finanziellen Grenzen (Liquiditätssi-
cherung).  
 
Um Controlling jedoch nicht nur als bloßes Instrument anzusehen, effizient Kosten zu reduzieren, 
Sparvorgaben einzuhalten und den Finanzstatus zu überprüfen, wurde im April 2001 zusätzlich 
die Funktion des fachlichen Controllings eingerichtet. Ziel war es, fachliche Ansätze mit wirt-
schaftlichen Zielen zu verknüpfen und perspektivisch ein ganzheitliches Controllingsystem einzu-
führen, das die bekannten Instrumente der Finanzanalyse um entsprechende Informationen zu 
den Leistungs- und Qualitätsaspekten ergänzt. Neben der nach wie vor bedeutsamen Erhöhung 
von Wirtschaftlichkeit sollten zunehmend auch Wirksamkeitsüberlegungen und inhaltliche Frage-
stellungen in Controllingprozesse einbezogen werden.  
 
Entsprechend dieses zusammenführenden Ansatzes wurde im Sommer 2005 im Amt für Kinder, 
Jugendliche und Familien nach internen Umstrukturierungen eine neue Abteilung unter der Be-
zeichnung „Controlling und zentraler Service“ eingerichtet. Hier werden vor dem Hintergrund der 
aktuellen und erwarteten finanziellen und fachlichen Rahmenbedingungen die Aktivitäten zu den 
Themenbereichen Ressourcen, Controlling und Konsolidierung koordiniert . 
Hat sich vor allem das Fachcontrolling in den vergangenen Jahren hauptsächlich auf den Bereich 
der erzieherischen Hilfen konzentriert, so findet Controlling mittlerweile in allen Abteilungen des 
Amtes statt. 
Gemeinsam ist inzwischen ein differenziertes Selbstverständnis von Controlling entstanden, wel-
ches nachfolgend dargestellt werden soll.  
 
 
4.  Selbstverständnis des Controllings 
 
Controlling im Amt für Kinder, Jugendliche und Familien versteht sich als ein System der Füh-
rungsunterstützung, das

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ƒ zielorientierte Planung koordiniert,  
  
ƒ zielbezogene Daten über das Verwaltungshandeln und seine Rahmenbedingungen identifi-
ziert, aufbereitet, bereitstellt und regelmäßig kontrolliert, 
 
ƒ differenzierte Abweichungsanalysen vornimmt sowie 
 
ƒ Maßnahmen zur Gegensteuerung vorschlägt. 
 
Erfolgreiche Controllingprozesse laufen demzufolge in den folgenden vier Handlungsschritten ab, 
die als aufeinander bezogene und voneinander abhängige Elemente eines Regelkreislaufs ange-
sehen werden müssen: 
 
ƒ einer zielorientierten Planung, bei der strategische Amtsziele, gesetzliche Rahmenbedin-
gungen oder politische Richtungsvorgaben so in operative Ziele umformuliert werden, dass 
diese an festgelegten Indikatoren messbar und überprüfbar sind, 
  
ƒ einer regelmäßigen Zielkontrolle, bei der die für die Zielerreichung erforderlichen fachlichen 
sowie finanziellen Daten und Fakten gesammelt, ausgewertet und bezogen auf das ange-
strebte Endergebnis prognostiziert werden, 
 
ƒ einer differenzierten Abweichungsanalyse, bei der Gründe für mögliche Abweichungen 
vom Endergebnis benannt und dargestellt werden und 
 
ƒ einer planbezogenen Steuerung, bei der auf der Basis der Abweichungsanalyse entweder 
Empfehlungen für (gegen-)steuernde Maßnahmen gegeben werden, um das angestrebte Ziel 
trotz absehbarer Abweichung dennoch zu erreichen oder gegebenenfalls Korrekturen der 
Planung vorgenommen werden, wenn sich Ausgangsprämissen (z. B. gesetzliche Rahmen-
bedingungen) verändert oder als unzutreffend erwiesen haben. 
 
Bei der Erarbeitung solcher Controllingschritte sind neben dem für das Controlling zuständigen 
Fachbereich immer auch Führungskräfte sowie - je nach thematischem Bedarf - weitere Fach-
kräfte beteiligt. Ziel ist es, die vereinbarten Maßnahmen transparent und offen mit den einzelnen 
Beteiligten zu kommunizieren. Denn nur wenn es gelingt, alle an einem Ziel Beteiligten von des-
sen Notwendigkeit sowie dessen Sinn zu überzeugen und für die anstehenden Aufgaben zu ge-
winnen, können Controllingmaßnahmen erfolgreich umgesetzt werden.   
 
 
5. Ziele und strategische Ausrichtung des Controllings 
 
Controlling dient der Sicherung des Arbeitserfolgs und der strukturierten Selbstüberwachung des 
Amtes. Dies geschieht mit zwei grundsätzlichen Zielrichtungen: 
 
ƒ Steigerung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) 
 
ƒ Steigerung der Wirksamkeit (Effektivität) 
 
Es ist zentrales Anliegen des Controllings, diese beiden Zielrichtungen nicht losgelöst voneinan-
der zu betrachten, sondern sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Handlungsleitend ist daher die 
Maßgabe, neben der Unterstützung bei der Produkt- und Ressourcensteuerung sowie der Kon-
trolle über die Einhaltung des Budgets Ideen und Vorschlägen zu entwickeln, wie die zur Verfü-
gung stehenden Mittel aus finanzieller und fachlicher Hinsicht so eingesetzt werden können, dass 
sie zielgenau wirken.

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Im Mittelpunkt der Arbeit steht demzufolge die Frage: Machen wir das, was wir tun, richtig und 
effektiv, oder müssen wir etwas verändern, um uns zu verbessern? 
Auch wenn diese Thematik in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat, liegen 
bisher noch relativ wenig gesicherte Erkenntnisse über die Wirksamkeit von bestimmten Hilfe-
formen vor. Daher wird eine der zukünftigen Hauptaufgaben des Controllings sein, fundierte und 
differenzierte Antworten auf solche Fragestellungen zu finden.  
 
6. Beispiele für konkrete Controllingmaßnahmen 
 
Entsprechend des dargestellten Controllingkreislaufs und der genannten grundsätzlichen Zielrich-
tungen wurden unter Mitwirkung des Finanz- und Fachcontrollings in den letzten zwei Jahren 
verschiedene Maßnahmen und Veränderungen initiiert, begleitet und optimiert. Die Wesentlichen 
sollen nachfolgend exemplarisch erwähnt werden. 
 
ƒ Angebotsveränderungen initiieren 
 
o 
Kapazitätsanpassungen in den Inobhutnahme-Systemen 
 
o Ambulante Krisenklärung durch die drei Krisenhäuser 
 
o Reduzierung der Plätze für niedrigschwellige Angebote 
 
o Platzzahlanpassung in den Kindertageseinrichtungen 
 
ƒ Prozessstandards optimieren 
 
o 
Leitsätze zur Heimerziehung einschließlich der Prämisse der ortsnahen Unterbringung 
 
o Eckpunktepapier für ambulante Hilfen 
 
o Einführung des Evaluationsbogens für ambulante Hilfen 
 
o Verkürzung der Laufzeiten in den Bereichen Sozialpädagogische Familienhilfe und  
Erziehungsbeistandschaften  
 
o Neuregelungen im Bereich der Leistungen für junge Volljährige 
 
ƒ Wirtschaftlichkeit verdeutlichen und verbessern 
 
o 
Kontingentierung der Fachleistungsstunden in den Bereichen Sozialpädagogische Famili-
enhilfe und Erziehungsbeistandschaften 
 
o Intensivierung und Verbesserung der Abläufe für die Einziehung von Kostenbeiträgen und 
Erstattungen  
 
o Auswertung von Pro-Platz-Kosten im Bereich der Kindertagesbetreuung 
 
o Verbesserte Rückkoppelung von Finanzdaten an die Fachabteilungen (Controllingbericht) 
 
ƒ Datengrundlagen verbessern 
 
o 
Verbesserung von Statistiken 
 
o Auswahl und Implementierung einer Jugendamtssoftware

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o Differenzierter Finanzstatus im Bereich der Kindertagesbetreuung 
 
ƒ Benchmarking (extern mit anderen Jugendämtern) 
 
o 
Teilnahme am Interkommunalen Vergleichsring (IKO) 
 
 
7. Finanzielle Entwicklung der letzten Jahre 
 
Alle genannten Maßnahmen und Veränderungen haben sich vor allem im letzten Jahr deutlich in 
der Finanzentwicklung der Kinder- und Jugendhilfe niedergeschlagen.  
Die nachfolgende Grafik verdeutlicht, dass in den Jahren 2001 bis 2003 die ursprünglichen 
Haushaltsansätze nicht mehr ausreichten, um den Finanzbedarf im vorabbudgetierten Bereich 
(Kindertagesbetreuung und Hilfen zur Erziehung) zu decken. Die „Schere“ zwischen Haushalts-
plan und tatsächlichem Rechnungsergebnis hatte sich von -0,5 Mio. Euro in 2001 auf -4,3 Mio. 
Euro in 2003 kontinuierlich erweitert. 
 
In den Jahren 2004 und 2005 konnte dann erreicht werden, dass Haushaltsansätze und ausge-
gebene Mittel aufgrund intensiven Controllings in zwei amtsinternen Steuerungsgruppen (Kinder-
tagesbetreuung und Hilfen zur Erziehung) nahezu deckungsgleich waren. Darüber hinaus wur-
den die Controllingergebnisse eng mit Freien Trägern abgestimmt. 
 
Im Jahr 2006 blieben die Ausgaben sogar um ca. 5,4 Mio. Euro hinter dem Haushaltsansatz zu-
rück und sanken zugleich erstmalig unter das Vorjahresergebnis. 
 
Vergleich der Ausgaben nach Haushaltsplan und Rechnungsergebnis 
-
Vorabbudgetierter Bereich Amt für Kinder, Jugendliche und Familien 
50.000.000 €
52.500.000 €
55.000.000 €
57.500.000 €
60.000.000 €
62.500.000 €
65.000.000 €
67.500.000 €
70.000.000 €
72.500.000 €
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Haushaltsplan Rechnungsergebnis

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8. Zusammenhang zur Haushaltskonsolidierung 
 
Wie bereits ausgeführt, beschleunigte ein rapide zunehmender Konsolidierungsdruck die An-
strengungen, das Controlling des Amtes für Kinder, Jugendliche und Familien weiterzuentwickeln 
und - neben den wichtigen fachlich-inhaltlichen Aspekten - die Begrenzung der Ausgaben in der 
Kinder- und Jugendhilfe zu forcieren. Vor allem die Ausgaben für die Hilfen zur Erziehung und die 
Tagesbetreuung für Kinder waren ganz wesentliche Bereiche der Kinder- und Jugendhilfe, die 
von den Spar- und Konsolidierungsüberlegungen betroffen waren. 
 
Zwar stand das finanzielle Controlling von Beginn an im Fokus, wenn es um Aspekte der Liquidi-
tätssicherung ging. So wurden und werden sämtliche Mittelabflüsse und -bewegungen regelmä-
ßig erfasst und innerhalb des Amtes für Kinder, Jugendliche und Familien so aufbereitet, dass sie 
zur Beurteilung und Steuerung der finanziellen Entwicklung genutzt werden können. Damit wur-
den die Verfahren der Haushaltsplanaufstellung optimiert und die Bewirtschaftung der Haus-
haltsmittel begleitet. Diese Instrumente wurden aber zunehmend als wesentliche Basis für die 
Erarbeitung angemessener Konsolidierungsüberlegungen eingesetzt. Sie konnten helfen, Spiel-
räume zu erkennen und aufzuzeigen. 
 
Um diese Spielräume jedoch nicht nur aus finanziellen Gesichtspunkten zu nutzen, wurde 
gemeinsam mit dem fachlichen Controlling geprüft, ob auch aus fachlicher Sicht Veränderungen 
in der Angebotsstruktur vertretbar sind. Es galt, Angebote weiterzuentwickeln und zu 
modernisieren, um zwar das Kostenvolumen einzugrenzen, die Qualität der angebotenen Hilfen 
jedoch insgesamt nicht unvertretbar einzuschränken. 
 
Ein Beispiel: 
Aufgrund von Ergebnissen des fachlichen Controllings wurden für die Hilfeform 
Sozialpädagogische Familienhilfe verbindliche Steuerungsgrößen für Stundenumfang sowie 
Hilfezeitraum festgelegt. Mit dem Einhalten der festgelegten Jahreskontingente konnte die 
Konsolidierung der Ausgabemittel gesichert, gleichzeitig aber auch einer gestiegenen Anzahl von 
Familien diese Hilfeform innerhalb des Finanzbudgets gewährt werden. 
 
Konsequent muss ein Controlling in diesem Sinn eine Anpassung der Angebote an sich wan-
delnde gesellschaftliche und demografische Strukturen verfolgen, um trotz deutlich enger wer-
dender finanzieller Spielräume die Handlungsfähigkeit für künftige Bedarfe zu sichern. Die demo-
grafische Entwicklung, interkommunale Vergleiche und eine nachhaltige Wirkung sind dabei 
wichtige Aspekte, um letztlich die Auswirkungen der notwendigen Konsolidierungsmaßnahmen 
auf die Bürger/innen oder Träger möglichst gering zu halten. 
 
Eine Grenze bei allen bisherigen Überlegungen zur Haushaltskonsolidierung wurde immer dort 
gezogen, wo Vorschläge zur Ausgabenreduzierung aus fachlicher Sicht und orientiert an den in 
der Stadt Münster etablierten fachlichen Standards nicht mehr vertretbar erschienen. 
 
In enger Abstimmung mit dem Controlling wurden von der Verwaltung des Amtes für Kinder, Ju-
gendliche und Familien begleitende Informationen zu den großen Konsolidierungsinitiativen für 
die parlamentarischen Gremien erstellt, in denen diese Leitgedanken und ihre konkrete Umset-
zung dargestellt wurden. Sie wurden mit den folgenden Vorlagen vorgelegt: 
 
ƒ Vorlage V/1040/2005 Begleitende Informationen für den Bereich der Kinder- und  
Jugendhilfe zum Haushaltskonsolidierungsprogramm 2006 der Stadt Münster und 
 
ƒ Vorlage V/0729/2006 Haushaltskonsolidierungsprogramm 2007 bis 2010 - Abschlussbericht 
der Firma Rödl & Partner; hier: Tageseinrichtungen für Kinder... sowie Hilfen zur Erziehung ... 
Analyse und Stellungnahme der Verwaltung zu den Aussagen und möglichen Konsolidie-
rungspotentialen aus dem interkommunalen Vergleich.

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9. Die nächsten Schritte 
 
Als wesentliche Entwicklungen der nächsten Zeit zeichnen sich aktuell ab: 
 
ƒ Kennzahlen- und Indikatorensystem für das Amt und die Kernleistungen im Rahmen 
des NKF 
 
Parallel mit Einführung des Neuen Kommunalen Finanzmanagement (NKF) erfolgt im Amt 
für Kinder, Jugendliche und Familien in den Jahren 2007 und 2008 der detaillierte Ausbau 
eines Kennzahlen- und Indikatorensystems. 
 
Solche aussagefähigen Systeme werden als Bestandteil der Produktbeschreibungen, der 
Zielbeschreibungen sowie des Berichtswesens entwickelt, um in übersichtlicher Form steue-
rungsrelevante Informationen als Grundlage für die Entscheidungsfindung zur Verfügung zu 
stellen. Zusätzlich zu bereits vorhandenen Kennzahlen werden sogenannte „finanzwirtschaft-
liche Standardkennzahlen“ erarbeitet, die grundsätzlich bei jedem Produkt darzustellen sind. 
Darüber hinaus werden auf der Produktebene fachspezifische „produktzielbezogene Kenn-
zahlen“ (Messung des Zielerreichungsgrades) sowie „Leistungskennzahlen“ (Quantitative 
und qualitative Messung des Outputs) ausgewiesen. 
 
Die Darstellung im doppischen Produkthaushalt ist eng mit steuernden unterjährigen Control-
lingverfahren des Amtes für Kinder, Jugendliche und Familien verbunden, deren Ergebnisse 
regelmäßig in einem gemeinsamen Controllingbericht zusammengefasst der Amts- und De-
zernatsleitung sowie dem Ausschuss für Kinder, Jugendliche und Familien zu Steuerungs-
zwecken vorgelegt werden. 
 
Hiermit ist mittelfristig im Rahmen der Einführung des Neuen Kommunalen Finanzmanage-
ment das Ziel verbunden, substanzielle Daten für den Budgetierungsprozess, die Haus-
haltsausführung sowie das Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling zu erhalten.  
 
ƒ Steuerung stationärer Hilfen durch ein Kennzahlen- und Indikatorensystem 
 
Im stationären Leistungsbereich sind bereits in den vergangenen Jahren verschiedene Maß-
nahmen ergriffen worden, um die stetig steigenden Kosten einzugrenzen (vgl. V/0470/2005 
„Rahmenkonzept Hilfen zur Erziehung, Teil IV“) Auf dieser Grundlage wird derzeit die gene-
relle fachliche Ausrichtung, inhaltliche Schwerpunktsetzung sowie die zeitliche Perspektive 
der stationären Hilfen vertieft, ergänzt und modifiziert. Ziel ist es, ein Kennzahlen- und Indi-
katorensystem zu entwickeln, welches die genannten Aspekte widerspiegelt und anhand 
dessen dieser Leistungssektor gesteuert und gemessen werden kann.     
 
ƒ Auswertung erzieherischer Hilfen nach Ablauf von Zeiträumen 
 
Seit 01.06.2006 ist für alle ambulanten erzieherischen Hilfen ein Evaluationsbogen verbind-
lich eingeführt. In diesem Bogen sollen zu Hilfebeginn gemeinsam mit den Beteiligten die 
wesentlichen Wirkungsziele der Hilfe verbindlich festgelegt und dokumentiert werden. Der 
die Hilfe durchführende Träger bewertet zusammen mit den Hilfeempfängern monatlich den 
jeweiligen Zielerreichungsgrad, trägt diesen auf den Bogen ein und sendet ihn quartalsweise 
an den Kommunalen Sozialdienst (KSD).  
 
Neben einer gezielteren Hilfeplanung und -gestaltung im Einzelfall wird der Evaluationsbo-
gen ein erster Schritt sein, um den Erfolg einer Hilfe beurteilen zu können. Ergänzt durch die 
systematische Auswertung dieser Bögen seitens des fachlichen Controllings werden zukünf-
tig Aussagen zur Wirksamkeit und Effektivität ambulanter Hilfen gemacht werden können. 
Geplant ist, einen ähnlichen Evaluationsbogen auch im stationären Leistungssektor einzu-
führen.

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ƒ Qualitätsnetzwerk mit dem Landesjugendamt 
 
Gemeinsam mit neun weiteren Kommunen nimmt der Kommunale Sozialdienst seit Oktober 
2005 am „Qualitätsnetzwerk Allgemeiner sozialer Dienst in Westfalen – Lippe“ teil. Am Ende 
des Projektzeitraums von drei Jahren werden für alle im KSD erbrachten Leistungen Vor-
schläge für Struktur-, Prozess- und Ergebnisstandards vorliegen, die zentrale Aussagen zu 
der Qualität und den wesentlichen Zielen der jeweiligen Leistung beinhalten. Durch die vor-
genommenen Zielformulierungen könnten fundierte Aussagen zu den Ergebnissen und Er-
folgen in den einzelnen Leistungssegmenten gemacht werden. 
 
ƒ Einführung einer neuen Jugendamtssoftware 
 
Im Laufe des Jahres 2007 wird für die Abteilungen Kommunaler Sozialdienst und Familien- 
und Erziehungshilfen eine neue Software eingeführt. Mit diesem Programm werden zukünftig 
alle finanzwirksamen Hilfefälle erfasst und bearbeitet. Durch den Rückgriff beider Abteilun-
gen auf einen einheitlichen Datenbestand werden Arbeitsprozesse vereinfacht und optimiert. 
Gleichzeitig ermöglicht dieses System dem Controlling zeitnahe finanzielle und fachliche 
Auswertungen.  
 
I.V. 
 
gez. 
 
Dr. Hanke 
Stadträtin