Personalbericht 2021

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  Über 2.000 Jahre Geschichte. Schreib sie mit uns weiter. Wir MachEN Köln! Personal- bericht 2021 3 Inhalt Vorwort 4 Einleitung 6 Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2021 8 Dezernatsneuordnung 2021 10 Bewerbercenter 12 Daten und Fakten 13 T eil 1 14 1.1 Die Marke der Arbeitgeberin Stadt Köln und ihr Versprechen 15 1.2 Neues Arbeiten bei der Stadt 18 1.3 Weiterentwicklungs möglichkeiten für Mitarbeitende 22 1.4 Vereinbarkeit von Beruf, Leben und Familie 27 1.5 Für die Stadt und für die Menschen 29 T eil 2 32 2.1 Personalbestand im Überblick 33 2.2 Personalbestand im Detail 36 2.3 Teilzeit 39 2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte 43 2.5 Demographie 46 2.6 Diversität 49 2.7 Teilhabe 50 2.8 Krankenquote 52 2.9 Stellenbesetzung 54 2.10 Stellenplan 60 2.11 Ausbildung 64 2.12 Altersteilzeit 67 2.13 Personal aufwendungen 68 Fazit 71 Glossar 75 4 Vorwort Andrea Blome Stadtdirektorin Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen, Köln steht weiterhin vor vielen Herausforderungen. Heraus- forderungen wie dem demografische Wandel, dem Klimaschutz, der Mobilitätswende und der Digitalisierung, um nur einige zu nennen. Gemeinsam stellen wir uns als Stadtverwaltung diesen Aufgaben und sind als eines der größten Dienstleistungsunter- nehmen in Nordrhein-Westfalen für die Kölner*innen in ihren verschiedensten Lebenssituationen da. Das ist auch der Kern unserer neuen Arbeitgebermarke: Gemeinsam machen wir Köln! Unsere vielen engagierten Mit- arbeitenden zu halten und zu motivieren sowie neue Fachkräfte zu gewinnen, sind das Ziel und der Grund, warum wir die Arbeit- gebermarke entwickelt haben. Fachkräfte sind in vielen Bereichen rar und rund ein Viertel unseres Personals wird uns altersbedingt in den nächsten 10 Jahren verlassen. Hier müssen wir alle Register ziehen: Wir müssen zeigen, was die Arb eit für die Stadt Köln attraktiv macht, wir müssen auf uns aufmerksam machen und Nachwuchskräfte für eine Karriere bei der Stadt begeistern. 5 Aber wir müssen auch Prozesse verbessern und an Stellen arbeiten, die noch nicht so rund laufen. Mobiles Arbeiten und die fortschreitende Digitalisierung stellen uns vor neue Heraus- forderungen. Wir werden neue Wege finden, um in Kontakt zu bleiben, Teams zusammenzuhalten und weiterhin ein gutes Mit- einander zum Wohle der Menschen in unserer Stadt zu schaffen. Mein Dank gilt allen Kolleginnen und Kollegen, die – vor allem auch in den letzten zwei Jahren – den Krisen und Heraus- forderungen begegnet sind und sich trotz vielfacher Belastung Tag für Tag engagiert für unsere Stadt einsetzen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Ihre Andrea Blome Stadtdirektorin 6 Einleitung Dr. Monique Offelder Amtsleitung Hannes Ganze Organisation Liebe Kolleg*innen, liebe Leser*innen, die Corona-Pandemie und die Hochwasserkatastrophe 2021, gefolgt vom Krieg in der Ukraine in diesem Jahr, haben von allen Mitarbeitenden der Stadtverwaltung viel abverlangt. Diese Situation, kombiniert mit hohem Druck im Tagesgeschäft und in zum Teil nicht vollständig besetzten Teams, beansprucht und fordert uns alle sehr. Der Fachkräftemangel und der demografische Wandel erschweren jetzt und zukünftig die Gewinnung von qualifiziertem Personal. Wir befinden uns dabei in großer Konkurrenz mit anderen Unternehmen. Um uns deutlicher zu positionieren und Menschen für die Beschäftigung bei der Stadt zu gewinnen, haben wir 2021 unter anderem eine neue Arbeitgebermarke ent- wickelt. Sie soll zeigen, wie attraktiv die Stadt als Arbeitgeberin ist. Die Stadt Köln wird von Fachkräften und Jobsuchenden oft nicht als mögliche Arbeitgeberin wahrgenommen und die Vielschichtig- keit der Aufgaben, die Vielzahl an Berufen und Karrieremöglich- keiten ist teilweise unbekannt. Das zu ändern, ist das Ziel unseres Personalmarketings und der Kampagne „Mach Köln!“ . Auch intern möchten wir durch die Marke die Identifikation mit der Arbeitgeberin Stadt Köln erhöhen. Dass sich die Mit- arbeitenden mit Herzblut für ihre Aufgaben und die Kölner*innen engagieren, spüren wir jeden Tag. Wir können es uns nicht leisten, Kolleg*innen zu verlieren. Um das Stellenbesetzungsverfahren zu optimieren, wurde das Be- werbercenter als Projekt 2018 gestartet. 2021 konnten wir weitere 40 Dienststellen an den sogenannten Fullservice anbinden. Das bedeutet, dass wir neue Standards für externe Stellenbesetzungs- verfahren geschaffen haben und mit großer Professionalität das Recruiting durchführen. Wir haben erfolgreich die Projektphase beendet und den Grundstein gelegt, wissen aber auch, dass es nur ein Element zu einer schnelleren Stellenbesetzung ist. 7 Markus Löhrer Zentrale Verwaltung Renate Schliffke Kompetenzzentrum Um vakante Stellen mit gut qualifizierten Kolleg*innen zu besetzen, ist auch die Ausbildung unverzichtbar. Wir konnten 2021 erneut alle Ausbildungsplätze mit Studierenden und Aus- zubildenden in 32 verschiedenen Berufsbildern besetzen: 2021 sind 341 Nachwuchskräfte zur Stadt Köln hinzugekommen. Allerdings wurde auch unser Tages- und Projektgeschäft stark von der Krisenbewältigung beeinträchtig: Zum einen haben wir über 2.000 Personen zur Bekämpfung der Pandemie eingestellt. Das ist unser Teil zur Lösung der gesellschaftlichen Aufgabe des Infektionsschutzes und war eine große Herausforderung für alle Abteilungen des Personal und Verwaltungsmanagement. Es mussten nicht nur die richtigen Personen in einer Mangelsituation gefunden werden, sondern auch über 2.000 zusätzliche Einstellungen mit Vertragsaus- stellung, Vertragsverlängerung und pünktlicher Entgeltzahlung unter hohem Zeitdruck umgesetzt werden. Hier waren vor allem das Recruiting und der Personalservice gefordert, aber alle Kolleg*innen haben sich gegenseitig unterstützt und vom Tages- geschäft entlastet. Zum anderen hatten wir natürlich auch intern als Arbeitgeberin die Aufgabe, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und die gesetzlichen Vorgaben des Infektionsschutzes in der Praxis umzusetzen. An vielen Stellen mussten wir priorisieren. Auch wichtige Aufgaben mussten manchmal liegen bleiben und konnten nicht wie gewohnt abgearbeitet werden, da die Krisenbewältigung dringlicher war. Wir sind immer wieder beeindruckt davon, was von den Mit- arbeitenden in der Stadtverwaltung geleistet wird. Liebe Kolleg*innen: Vielen Dank für Ihr Engagement und Ihre Leidenschaft für Köln – gemeinsam schreiben wir jeden Tag an der Geschichte dieser Stadt mit! Dr. Monique Offelder (Amtsleitung), Hannes Ganze (Organisation), Markus Löhrer (Zentrale Verwaltung), Renate Schliffke (Kompetenzzentrum)* *Zum Zeitpunkt der Berichter- stellung war die Abteilungsleitung „Persona l service- und ber atung“ nicht besetzt. Ab Sep- tember 2022 über- nimmt Katharina Meier die Position. 8 Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2021 Stichtag 31.12.2021, bezogen auf das Stammpersonal der Gesamtverwaltung Mitarbeitende: 21.623 17.074 4.549 Anteil Beamt*innen: 21 % Beamt*innenBeschäftigte 13.386 Frauenanteil: 62 % 8.237 MännerFrauen 14.480 7.143 T eilzeitquote: 33 % TeilzeitVollzeit 9 Altersstruktur: Ø 44,6 Jahre ab 60 Jahre 2.604 50 – 59 Jahre 6.542 40 – 49 Jahre 4.573 30 – 39 Jahre 4.547 bis 29 Jahre 3.357 Externe Neueinstellungen: 2.365 Betriebszugehörigkeit: Ø 18 Jahre Ausbildungsquot e: 8,2 % Schwerbehindertenquote: 9 % 10 Dezernatsneuordnung 2021 Der Geschäfts- und Dezernatsverteilungsplan ist die Gliederung der Stadt Köln in Dezernate und Dienststellen. Die Zuordnung der einzelnen Dienststellen zu den Dezernaten zeigt den Geschäftsbereich der Dezernent*innen. Dezernat OB Dezernat I Allgemeine Verwaltung und Ordnung Dezernat II Finanzen und Recht Dezernat III Mobilität Dezernat IV Bildung, Jugend und Sport OB-1 Persönliche*r Referent*in OB-2 Referat für s trategische Steuerung 01 Amt der Oberbürger- meisterin 13 Amt für Presse- und Öffen tlich- keitsarbeit 14 Rechnungs- prüfungsamt 16 Amt für Integration und Vielfalt I/D1 Dezernatsbüro I/1 Datenschutz- beauftragte*r der Stadt Köln I/2 Betriebliches Gesundheits - management I/3 Zentrum für Kriminal- prävention und Sicherheit 02 Bürgerämter • 1000 Zentrale Dienste 11 Personal- und Verwaltungs- management • 1100 Zusatz- versorgung und Beihilfe 32 Amt für öffentliche Ordnung 33 Ausländeramt 34 Bürgerdienste 37 Berufsfeuerwehr, Amt für Feuer- schutz, Rettungs- dienst und Bevölkerungs- schutz II/1 Dezernatsbüro II/2 Stabsstelle für Beteiligungs- steuerung und öffentliches Finanz- und Unternehmens- recht 03 Amt für Gleich s tellung von Frauen und Männern 20 Kämmerei 21 Steueramt 30 Amt für Recht, Vergabe und Versicherungen III/1 Dezernatsbüro 62 Bauverwaltungs- amt 64 Amt für Verkehrs- management 66 Amt für Straßen und Radwegebau 68 Amt für nachhaltige Mobilitäts- entwicklung 69 Amt für Brücken, Tunnel und Stadtbahnbau IV/1 Dezernatsbüro IV/2 Integrierte Jugendhilfe- und Schul- entwicklungs- planung 40 Amt für Schul- entwicklung 42 Amt für Weiterbildung 51 Amt für Kinder, Jugend und Familie • 5110 Familien- beratung und Schulpsychologischer Dienst Stadt Köln • 5111 Kinder- und Jugendpädagogische Einrichtung der Stadt Köln 52 Sportamt 11 Im März 2021 hat der Rat zum 24. Juni 2021 eine Dezernatsneuordnung beschlossen. Es wurden zwei neue Dezernate „VIII Umwelt, Klima und Liegenschaften“ und „IX Stadtentwicklung, Wirtschaft, Digitalisierung und Regionales“ eingerichtet. Durch die V erlagerung, Neueinrichtung und auch Umbenennung einzelner Dienststellen wurden die Geschäftskreise einiger Dezernate angepasst. Hier sehen Sie eine vereinfachte Fassung des Geschäfts- und Dezernatsverteilungs- plans – Stand 09. September 2022. Eine ausführliche und aktuelle Version können Sie jederzeit auf der Website der Stadt Köln unter „Politik & Verwaltung“ → „Dezernate und Ämter“ einsehen. Dezernat V Soziales, Gesundheit und Wohnen Dezernat VI Planen und Bauen Dezernat VII Kunst und Kultur Dezernat VIII Klima, Umwelt, Grün und Liegenschaften Dezernat IX Stadtentwicklung, Wirtschaft, Digitalisierung und Regionales V/1 Dezernatsbüro V/3 Sozialplanung/ Sozialbericht- erstattung 50 Am t für Soziales, Arbeit und Senior en • 5000 Jobcenter 53 Gesundheitsamt 56 Am t für W ohnungswesen VI/1 Dezernatsbüro VI/2 Zentrales Raum- managemen t VI/3 Wohnungs- bauleits telle VI/4 S tadtbau im Quartier 26 Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (e. E.) 48 Stadtkonservator*in, Am t für Denkmal- schutz und Denk - malp flege 61 Stadtplanungsamt 63 Bauaufsichtsamt VII/1 Dezernatsbüro VII/2 Planungsreferat VII/3 Archäologische Zone VII/4 R eferat für Museums- angelegenheiten VII/5 Kulturraum- management 41 Kulturamt • 4101 Puppenspiele 43 Stadtbibliothek 44 H istorisches Archiv • 4510 Wallraf-Richartz- Museum/Fondation Corboud (e. E.) • 4511 Museum Ludwig • 4512 Römisch- Germanisches Museum • 4513 Rautenstrauch- Joest-Museum • 4514 Museum für Angewandte Kunst • 4515 Museum für Ostasiatische Kunst • 4516 Museum Schnütgen • 4518 Kölnisches Stadtmuseum • 4520 NS-Doku- mentationszentrum • 4522 Museumsdienst • 4523 Kunst- und Museumsbibliothek 46 Bühnen ( e. E.) 47 Or chester (e. E.) VIII/1 Dezernatsbüro VIII/2 Koordinations- s telle Klima- schutz VIII/3 e. E.– Abfallwirt- schaftsbetrieb (AWB) 23 Am t für Liegen- scha ften, V ermessung und K ataster 57 U mwelt- und V erbraucher- schutzam t 67 Am t für Landschafts- p flege und Grün flächen IX/1 Dezernatsbüro IX/2 Stabsstelle Digitalisierung IX/3 Stabstelle Wirtschafts- förderung 12 Am t für I nformations- v erarbeitung 15 Am t für S tadtentwicklung und S tatistik e. E.: eigenbetriebsähnliche Einrichtung Stand: 09.09.2022 Bewerbercenter Seit 2020 für das Gesundheitsamt zur Pandemie-Bewältigung 2.000 Einstellungen verfügbare Haushaltsmittel 2021 1,6 Mio. € 2021: zentrale Auswahl- runden mit Initiativ- bewerbenden 91 Über 1.000 persönliche Beratungsgespräche auf 9 Messen im 2. Halbjahr 2021 2021: 18 Amtsleitungsverfahren, über 2.300 externe Einstellungen und circa 1.800 interne Auswahlverfahren Daten und Fakten Wir haben uns bei der Befüllung von insgesamt Jutebeuteln für Studierende mit unseren Werbemitteln zum Start des Wintersemesters 2021 beteiligt 1.480 Dienststellen wurden 2021 im Fullservice angebunden40 2021 erstmals auch in 10 weiteren Städten 3.200 PersonalwerbeplakateÜber Durch gesponserte Posts bei Instagram und Facebook erzielte Impressionen 2021: ca. 2 Millionen P rofile der Arbeitgeberin auf 6 Plattformen 1.695 interne und über 445 externe Ausschreibungen, mehr als 10.000 externe Bewerbungen 14 T eil 1 Was die Stadt Köln als Arbeitgeberin ausmacht Im ersten T eil dieses Berichts stellen wir Ihnen die neue Arbeitgebermarke der Stadt Köln vor. Unsere Markenbotschaft lässt sich anhand der Personal- arbeit überzeugend belegen und ist mehr als ein wohlklingendes Versprechen an die Mitarbeitenden und interessierte Bewerber*innen. Lesen Sie, welche Maßnahmen 2021 unter anderem zeigen, dass unsere Marke ein authentisches Bild der Arbeitgeberin Stadt Köln zeichnet. Hinweis: Dieser Bericht betrachtet Projekte und Statistiken für das Jahr 2021, alle Zahlen im Teil 2 wurden zum Stichtag 31. Dezember 2021 erhoben. Mit Erstellung des Berichts im Sommer 2022 haben sich Projekte, die 2021 nicht abgeschlossen wurden, selbstver- ständlich weiterentwickelt. Wichtige Meilensteine aus dem ersten Halbjahr 2022 haben wir daher, wo es sinnvoll erschien, ebenfalls aufgenommen. 15 1.1 Die Marke der Arbeitgeberin Stadt Köln und ihr Versprechen Wozu braucht die Stadtverwaltung Köln eine Marke speziell als Arbeitgeberin? Weil demografischer Wandel und Fachkräftemangel auch vor den Toren der Stadt nicht Halt machen. Der Arbeitsmarkt bietet Jahr für Jahr weniger qualifizierte Bewerbende; hier muss die Stadt Köln aktiv und selbstbewusst für sich werben. Auf die Frage „Was unterscheidet uns von anderen Arbeitgeberinnen?“ gibt die Arbeitgebermarke eine gute Antwort. Der Weg zur Arbeitgebermarke Um eine authentische Antwort geben zu können, haben wir die Marke gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden entwickelt – unterstützt von einer erfahrenen Agentur. Über 4.000 Kolleg*innen waren an dem 1,5 Jahre dauernden Prozess beteiligt, unter anderem in Workshops mit Vertreter*innen der 25 größten Berufsgruppen aus rund 40 Dienst- stellen, sowie in Einzelinterviews mit Stadtspitze und Interessenvertretungen. Das Ergebnis wurde in einer verwaltungsweiten Umfrage auf den Prüfstand gestellt: Passen die Story und die Markenbotschaft wirklich zu dem, wie unsere Mitarbeitenden die Stadt Köln sehen? Halten wir, was wir Bewerber*innen versprechen? In einem aus- gewogenen Verhältnis zwischen Ist-Zustand und Soll-Vorstellung haben wir dann die Markenbotschaft formuliert. Der K ern: Unsere Markenbotschaft Schreib (Deine) Geschichte: Nutze vielfältige Möglichkeiten für Deine individuelle Entwicklung und die Zukunft Deiner Stadt. 16 Wir sind eine Behörde mit rund 22.000 Mitarbeitenden. Jede*r Einzelne kann hier die eigene Geschichte schreiben. Und damit einen individuellen, ganz persönlichen Teil zur großen, gemeinsamen Geschichte und der unserer Stadt beitragen. Unsere Arbeitgeberstory verdeutlicht, worauf diese Botschaft aufbaut. Die Geschichte dahinter: Unsere Arbeitgeberstory Wer einmal hier ist, will nicht mehr weg. Kein Zufall, denn wir sind eine Heimat fürs Leben. Hier bekommst du langfristig alles unter einen Hut. Egal in welcher Lebensphase du gerade steckst, wir passen zu dir. Dank unserer Flexibilität musst du dein Leben nicht um deine Arbeitswelt herumbauen. Bei uns kannst du dich von Anfang an zu Hause fühlen, egal wo du herkommst. Wir stellen uns individuell auf dich ein und finden passende Lösungen, damit du Privat- und Berufsleben in Einklang bringen kannst. Unsere Vielfältigkeit zeichnet uns aus. Jede*r ist hier willkommen. Vielfältige Menschen verdienen vielfältige Möglichkeiten. Und zwar nicht nur bei den Aufgaben. Wenn du einmal bei uns bist, musst du nicht mehr die Arbeitgeberin wechseln, um neue Impulse zu sammeln. Unsere Vielseitig- keit macht unsere Arbeitswelt abwechslungsreich. So kannst du immer wieder neue Möglichkeiten für deine Entwicklung nutzen und dein Leben flexibel gestalten – immer mit der Sicherheit der ganzen Stadt im Rücken. Und das Schönste dabei: Du tust es nicht nur für dich. Du gestaltest die Stadt mit und kümmerst dich um die lebenswerte Zukunft deiner Mitmenschen. Damit schreibst du nicht nur deine eigene, sondern auch die Geschichte unserer Stadt Köln. Einführung der Marke Mit Markenbotschaft und Arbeitgeberstory hat die Arbeit erst begonnen: Die Marke muss eingeführt und etabliert werden. Bei einer digitalen Amtsleitungskonferenz am 22. Februar 2022 haben wir sie allen Amtsleitungen der Stadt Köln und ihren Vertreter*innen vorgestellt. Anfang März haben wir uns dann mit dem neuen Intranet-Bereich „Wir machen Köln“ an die gesamte Belegschaft gewandt. Hier werden die Marke und der Prozess dahinter unter anderem in einem 8-minütigen Film präsentiert. 17 Amtsleitungstag zur Bekanntmachung der neuen Arbeitgebermarke: Stadtdirektorion Andrea Blome, Oberbürgermeisterin Henriette Reker und Leiterin des Personal- und Verwaltungsmanagements Dr. Monique Offelder (von links nach rechts mit Moderator Daniel Goihl) Wir haben darüber hinaus, mit Hilfe der GWK – Gemeinnützige Werkstätten Köln GmbH Goodie Bags an alle über 22.000 Mitarbeitenden verschickt. „Was macht Köln mit Dir?“ war unsere Frage an dieser Stelle und der Aufruf an die Kolleg*innen, uns ihre ganz persönlichen Geschichten als Mitarbeitende bei der Stadt zu schicken. Mit diesen Geschichten machen wir die Marke 2022 intern und extern erlebbar: Zusammen mit den neu gewonnenen Markenbotschafter*innen produzieren wir Videos, Interviews und vieles mehr. Nach der Entwicklung der Marke heißt es, sie nachhaltig zu verankern und über Jahre hinweg kontinuierlich zu pflegen. Die Goodie Bag für alle Mitarbeitenden 18 1.2 Neues Arbeiten bei der Stadt „Nutze vielfältige Möglichkeiten“ Hierzu zählen auch bei der Stadt moderne und aktuelle Arbeitsmethoden. Die technische Ausstattung zum mobilen Arbeiten ist dabei nur ein Teil. Ein Teil, der sich allerdings durch die Corona Pandemie bei der Stadt Köln mit unerwartet hohem Tempo verbreitet hat und auch zukünftig nicht mehr wegzudenken ist. Doch auch Strukturen und Prozesse bei der Stadt wandeln sich und passen sich den Anforderungen des neuen Arbeitens an. Mobiles Arbeiten Nahezu alle Mitarbeitenden können über das Internet auf ihr städtisches E-Mail-Post- fach zugreifen, das Intranet nutzen und Hilfe vom IT- Support in Anspruch nehmen. 80 Prozent der Mitarbeiten- den sind technisch mit einem vollumfänglichen Zugang zum mobilen Arbeiten aus- gestattet – das sind so gut wie alle Mitarbeitenden, die einen PC-Arbeitsplatz nutzen. Denn nicht alle Berufsgruppen bei der Stadt arbeiten am Schreibtisch, wie zum Beispiel Erzieher*innen, Einsatzkräften von Feuerwehr und Ordnungsdienst oder Mitarbeitende im Grünflächenbereich. 19 Führen auf Distanz Mit mobilem Arbeiten kommen auch ganz neue Herausforderungen und Chancen auf Führungskräfte zu. Die Personalentwicklung steht in dieser Situation unterstützend zur Seite. Coaching war eine Möglichkeit für Führungskräfte zur individuellen Begleitung – online, damit es auch unter Corona-Bedingungen möglich war. Zudem haben wir im letzten Jahr das neue Angebot „Führen auf Distanz“ , zunächst mit zwei Pilotterminen und einem Impuls- vortrag, im Führungskräfte-Innovationsnetzwerk gestartet und danach in weiteren Terminen erfolgreich fortgeführt. Es wurde stark nachgefragt und ist nun fester Bestandteil des Fortbildungsprogramms. Digitales Fortbildungsprogramm – während Corona und danach Die Fortbildungsangebote der Personalentwicklung wurden im Laufe des Jahres 2021 sukzessive auf Online-Formate umgestellt. Im Fortbildungszentrum Nippes konnten im Herbst 2021 bereits rund 90 Prozent der angebotenen Seminare online durchgeführt werden. Wir haben dazu einen großen Teil der internen und externen Dozent*innen intensiv geschult, wie sie Online-Seminare ausgestalten können. Sie wurden fit gemacht hin- sichtlich nutzbarer Online-Tools wie auch bezüglich didaktischer Fragen, die sich im Rahmen einer Online-Veranstaltung ergeben. Für Mitarbeitende ohne die notwendige technische Ausstattung konnten wir in Kooperation mit dem Amt für Informationsverarbeitung ein Depot an Kameras und Headsets beschaffen, um es bei Bedarf zur Verfügung zu stellen. Aufgrund unserer guten Erfahrungen bieten wir auch 2022 weiterhin Online-Seminare und Blended-Learning-Veranstaltungen (eine Kombination aus digitalen und analogen Formaten) an und bauen sie – neben unseren bewährten Präsenzformaten – aus. 20 Steuerungskreis Neues Arbeiten Um die vielen Initiativen und Projekte rund um das Thema digitales Arbeiten bei der Stadt zusammenzubringen, haben wir den „Steuerungskreis Digitales Arbeiten“ ins Leben gerufen. Schon beim ersten Treffen wurde klar, dass es um mehr als nur die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung gehen muss. Daher haben wir ihn in „Steuerungskreis Neues Arbeiten“ umbenannt. Geleitet durch die Organisations- entwicklung, wurde das Thema bei der Stadt Köln untersucht und für eine zukunftsfähige Arbeitswelt gestaltet. Hierzu trafen Akteur*innen aus ver- schiedenen Dezernaten und Ämtern zusammen, entwickelten gemeinsam Ideen und tauschten sich über laufende Projekte aus, um Synergieeffekte zu nutzen. Ziele des Steuerungskreises: – Themen rund um Neues Arbeiten vernetzen – Ideen und Anforderungen der Dienststellen zusammenbringen – Erkenntnisse zum digitalen Arbeiten bei der Stadt Köln sammeln Der Steuerungskreis ist fünfmal zusammengekommen und hat Themenschwerpunkte und Maßnahmen identifiziert, die nun in verschiedenen Projekten und Bereichen unserer Stadtverwaltung auf operativer Ebene weiterverfolgt werden. Einführung der Allgemeinen E-Verwaltungsakte Neben dem Zugang zum mobilen Arbeiten und digitalen Angeboten zur Fortbildung und Vernetzung braucht es auch eine entsprechende Infrastruktur der Arbeitsprozesse. Noch läuft ein Großteil der Verwaltungsarbeit in Papierform, was unter anderem die Arbeit im Homeoffice erschwert. Nachdem bereits einige Dienststellen E-Fachakten wie die E-Ausländerakte, die E-Wohngeldakte oder die E-Personalakte eingeführt haben, wird nun nach und nach allen Dienststellen die Allgemeine E-Verwaltungsakte zur Verfügung gestellt. 21 Die Allgemeine E-Verwaltungsakte ermöglicht – eine flexible, rechtssichere und strukturierte Vorgangsbearbeitung, – bereichsübergreifende Zugriffe sowie – die elektronische Ablage sämtlicher Dokumente, die nicht in E-Fachakten abgelegt werden können. Ziel ist es, zukünftig alle städtischen Geschäftsgänge digital abzuwickeln. 2021 ist die Organisationsentwicklung selbst als Pilotbereich mit der Einführung gestartet, 2022 beginnt das stadtweite Rollout der Allgemeinen E-Verwaltungsakte. Bis Ende 2025 soll das System in allen Dienststellen eingeführt werden und in Benutzung sein. Feedback der ersten Testnutzer*innen der Allgemeinen E-Verwaltungsakte „Die Bedienung ist nachvollziehbar und praktisch. Meine Berührungsängste konnten genommen werden. “ „Toll, wir sparen Ressourcen! Weniger Papierverbrauch, weniger Lagerraum. “ „Standortunabhängiges Arbeiten ist möglich. “ „Es scheint ein überzeugendes Instrument für die digitale Aktenverwaltung zu sein. Ich fühle mich gut vorbereitet und bin gespannt auf die Umsetzung. “ „Eine intuitive und einfach zu nutzende DMS-Anwendung. “ „Der Nutzen (Effizienzsteigerung, Ressourcenein- sparungen...) ist so groß und die Digi- talisierung so weit voran geschritten, dass ich mich sehr auf den Start freue!“ 22 1.3 Weiterentwicklungs­ möglichkeiten für Mitarbeitende „Für Deine individuelle Entwicklung“ Unsere Mitarbeitenden haben eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich beruflich und persönlich bei der Stadt Köln weiterzuentwickeln. Nicht nur der interne Stellenmarkt ist bei rund 80 Dienststellen groß, auch unser Fortbildungsprogramm ist – neben vielen anderen Maßnahmen der Personalentwicklung – sehr umfangreich. Fortbildungsprogramm und KölnerKompetenzModell (KKM) Das KölnerKompetenzModell (KKM) wurde 2021 entwickelt und zeigt die wichtigsten Kompetenzen, die es braucht, um die Aufgaben der Stadtverwaltung erfolgreich zu erledigen. Es beschreibt die unterschiedlichen Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte, damit die Stadtverwaltung ihren Auftrag heute und in Zukunft bestmög- lich erfüllen kann. Die Umstellung des städtischen Kompetenzmanagements auf das KKM beeinflusst auch die Gestaltung des gesamtstädtischen Fortbildungsprogramms. Unseren FA C H LIC H E K O M P E T E N Z EN FACHLICHE KOMPETENZEN FACHLICHE KOM PETENZEN VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT KOOPERATIONSFÄHIGKEIT KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT HANDLUNGSORIENTIERUNG VIELFA LTSO R IE N T IE R U N G LE R N FÄ H IG K EIT KÖLNER KOMPETENZ-MODELL 23 Mitarbeitenden stehen aktuell jährlich über 200 verschiedene Angebote in über 700 Veranstaltungen zur Verfügung. 2021 haben wir dazu genutzt, das Fortbildungs- programm komplett nach den Kompetenz(-bereichen) des KKMs zu strukturieren. So bietet das neue Programm auch eine gute Grundlage für unsere Führungskräfte, um Personalentwicklung gezielter zu betreiben und die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Man findet zum Beispiel unter dem Kompetenzbereich „Lernfähigkeit“ – wozu die Kompetenzen Analysefähigkeit, Selbstreflexion und Lernbereitschaft gehören – über 30 Seminare auf einen Blick, die auf diesen Bereich einzahlen. Coaching für Mitarbeitende und Führungskräfte Mit internen und externen Coachings können die städtischen Mitarbeitenden und Führungskräfte ihrer Anliegen und Ziele bearbeiten. 2021 wurde das interne Coaching- Angebot von 194 Beschäftigten in Anspruch genommen. Insgesamt 21 Coaches bilden das interne Coaching-Team der Stadt Köln, davon sind 13 neu hinzugekommen. Sie haben sich mit einer Fortbildung zum systemischen Coaching für die Tätigkeit als (interne) Coachs qualifiziert und darauf aufbauend 2021 die Zertifizierung des Deutschen Bundesverbands Coaching (DBVC) erworben. Nicht nur die Ausbildung, auch ihre Tätigkeit als Coach absolvieren die Mitarbeitenden neben ihren eigentlichen Tätigkeiten, was zeigt, mit welchem großen Engagement und Leiden- schaft sie sich dem Thema verschrieben haben. Coaching hilft bei der Aufarbeitung von Konflikten, kann aber noch viel mehr. Es ist ein intensives Instrument der Personalentwicklung und wird ganz bewusst zur Entwicklung und Stärkung von vorhandenen Kompetenzen sowie der Reflexion des eigenen Verhaltens eingesetzt. Coaching macht aus guten Mitarbeitenden und Führungskräften noch bessere und das ist eine Überzeugung, die auch bei uns immer mehr gelebt wird. Für Beschäftigte mit Interesse an einem Coaching oder einer anderen Form der Weiter- entwicklung gibt es die Beratungsstelle LebensLangesLernen. Hier können sie sich bei Veränderungen und der Karriereplanung beraten lassen. Gearbeitet wird mit vielen Methoden, vom „Tipp geben“ bis hin zum professionellen Coaching. Dabei sind auch Angebote außerhalb der Dienststelle und der Stadtverwaltung möglich. 24 Mentoring Im Mentoring wird die Entwicklung weniger erfahrener Mentees durch erfahrene Mentor*innen unterstützt und gefördert. Diese Patenschaft (auch: Tandem) ist auf die Dauer des Projektes begrenzt. In dieser Zeit können beide Personen voneinan- der lernen und profitieren. Ziel des Tandems ist die Vermittlung von Erfahrung und Kompetenzen sowie die beidseitige Weiterentwicklung. Wir bieten unseren Mitarbeitenden seit vielen Jahren verschiedene Mentoring-Projekte für unterschiedliche Zielgruppen an. 2021 gab es folgende Angebote: – Internes Mentoring Projekt 6. Auflage des Projekts in Kooperation mit dem Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern, diesmalige Zielgruppe: „Teilzeitbeschäftige der Laufbahngruppe 1“ – Cross Mentoring im Bündnis mit Frauen in Führung 6. Cross Mentoring zwischen großen Kölner Wirtschaftsunternehmen mit 2 Mentees aus der Belegschaft der Stadt Köln – Aufbau MentoringPool „Führung“ Internes Mentoring-Angebot für potentielle sowie bereits aktive Führungskräfte, für das 2021 Mentor*innen und Mentees für die ersten 15 Tandems gewonnen wurden Abschlussveranstaltung des 6. internen Mentorings – Mentee Martina Fischer und Mentorin Sabine Galuschka 25 Karrierewege Im öffentlichen Dienst bedeutet Karriere oftmals der Aufstieg in eine andere Laufbahn- gruppe und ist tariflich an bestimmte Bedingungen gebunden. Um eine höhere Durch- lässigkeit zu ermöglichen, bieten wir unterschiedliche Aufstiegsmöglichkeiten in Form von Qualifizierungen und Förderung von berufsbegleitenden Masterstudiengängen an. Für Mitarbeitende im nichttechnischen Verwaltungsdienst ist es möglich, sich durch die sogenannte modulare Qualifizierung oder einen berufsbegleitenden Master für eine Stelle der Laufbahngruppe 2.2 zu qualifizieren. Diese Qualifizierung ersetzt einen wissenscha ftlichen Hochschulabschluss und die Absolventen können aus dem ehemals gehobenen Dienst in den höheren Dienst aufsteigen. Für weitere Fachbereiche ist eine solche Aufstiegsmöglichkeit gesetzlich nicht vorgegeben. Für technisches Personal haben wir als Stadt Köln als erste Kommune bundesweit die gleichen Aufstiegsmöglichkeiten in den ehemals höheren Dienst geschaffen, wie es sie für nichttechnische Verwaltungskräfte gibt. Im nächsten Schritt geht es uns um Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten in den Laufbahngruppen 1 und 2.1. Ein konkretes Weiterbildungsangebot „Staatlich geprüfte Techniker*in – Fachrichtung Tiefbau“ in Kooperation mit dem Amt für Verkehrsmanagement und dem Amt für Straßen und Radwegebau ist als Pilotprojekt im August 2021 gestartet. 2022 werden wir entsprechende Weiterbildungsangebote analog auf weitere Dienststellen und andere Fachrichtungen übertragen. 2021 haben wir zudem mit einer stadtweiten Abfrage potentiell förderungswürdige Bachelorstudiengänge für den technischen Dienst ermittelt, um ein entsprechendes Förderungskonzept für unser Bestands- personal in diesem Bereich zu entwickeln. Auch für Sozialarbeitende und Sozialpädagog*innen sieht der geltende Sozialtarif- vertrag keinen Aufstieg in die Laufbahngruppe 2.2 vor. Das ist für sie nur als „sonstige Beschäftigte“ im Verwaltungsdienst möglich ist. Hierfür benötigen sie eine Qualifizierung, die wir ihnen 2021/2022 auf den bekannten zwei Wegen anbieten: als Förderung eines Masterstudiums und als modulare Qualifizierung „Soziales- und Gesundheit“ . Zusätzlich wird seit 2019 durch das Amt für Kinder, Jugend und Familie in Kooperation mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement das berufsbegleitende Bachelor- studium „Pädagogik der Kindheit und Familienbildung“ für Erzieher*innen an der TH Köln als Modellprojekt angeboten. 2022 evaluieren wir gemeinsam, ob das Projekt fort- gesetzt wird und auch Erzieher*innen anderer Dienststellen angeboten werden kann. 26 Qualifizierung kompakt für neue Führungskräfte Um neue Führungskräfte bei der Rollenfindung zu unterstützen, gibt es seit 2019 die verpflichtende 10-tägige Schulungsreihe „Qualifizierung kompakt“ . In einer festen Gruppe und im geschützten Rahmen befassen sich neue Führungskräfte ganzheitlich mit dem Thema „Führung in der Stadtverwaltung Köln“ . Ziel ist es, die Einarbeitungszeit durch eine fundierte Einführung in die verschiedenen Bereiche und Fragestellungen von Führung zu unterstützen und innerhalb der Stadtverwaltung ein gemeinsames Führungsverständnis zu etablieren und zu festigen. 2021 haben wir in diesem Rahmen insgesamt 129 Schulungstage für 139 neue Führungs- kräfte durchgeführt. 27 1.4 Vereinbarkeit von Beruf, Leben und Familie „Privat­ und Beruf sleben in Einklang bringen“ Gleichstellungsplan, Zertifizierung als familienfreundliche Arbeitgeberin, strategische Kooperation zwischen Personal- und Gleichstellungsamt und ein Projektteam allein für Vereinbarkeitsthemen – all dies zeigt, wie wichtig uns die so oft angeführte Work-Life- Balance als Arbeitgeberin ist. Bündnis BerufLeben Absichtserklärungen und Zertifikate sind das eine, die Umsetzung im Arbeitsalltag oftmals etwas anderes. Mit dem Bündnis BerufLeben und dem daran angegliederten Projektteam wird das Thema Vereinbarkeit gemeinsam durch das Amt für Gleichstellung von Männern und Frauen und das Personal- und Verwaltungsmanagement opera tiv vorangetrieben. Wichtige Umsetzungsergebnisse im Jahr 2021 waren unter anderem betriebseigene Kinderbetreuungsplätze, die Gründung eines Väternetzwerkes und ein praktisch anwendbares Konzept zu „Führen in Teilzeit“ . „Kölner Stadtspatzen“ – betriebliche Kinderbetreuung In enger Kooperation mit dem Familienbüro des Amts für Kinder, Jugend und Familie hat das Bündnis BerufLeben ein Portfolio an Kindertagesbetreuungsangeboten an zentralen Standorten in Köln aufgebaut. 28 Im Juli 2021 wurde am Alter Markt die erste Kindergroßtagespflege für bis zu 9 städtische Pänz im Alter von ein bis drei Jahren eröffnet. Eine weitere Groß- tagespflege unweit des Stadthauses Deutz folgte im Frühjahr 2022 und auch in der Nähe des Kalk-Karrees gibt es seit Februar 2022 betriebseigene Betreuungsplätze in der städtischen Kita Robertstraße. „stadtväter“ – Ein Netzwerk für Väter und die es noch werden wollen Im neu gegründeten Väternetzwerk können sich Männer über die Angebote der Stadt Köln für Väter informieren und austauschen. Das Netz- werk soll Mut machen, die Möglichkeiten für eine gleich- berechtigte Kindererziehung zu nutzen und steht auch angehenden Vätern offen. Mit Unterstützung von „conpadres“ , der Väter gGmbH, fanden 2021 mehrere Workshops statt, die zu der Bildung der Kerngruppe führten. Im Strategieworkshop wurden die Ziele und Wünsche der Väter definiert und ein Leitbild bestimmt. Führen in Teilzeit – mit Konzept Gute Führung ist auch ohne durchgehende Präsenz und Erreichbarkeit möglich, dies beweisen Führungskräfte schon seit Jahren mit unterschiedlichen Arbeitsmodellen. Allerdings ist auch bei der Stadt Köln Führen in Teilzeit noch die Ausnahme und die Idee trifft immer wieder auf Vorurteile und Hürden in der Praxis. Um dem entgegen zu wirken und Vereinbarkeit auch mit Führungsaufgaben besser zusammenzubringen, wurde 2021 ein Konzept zum Thema veröffentlicht. Das Konzept und die darin enthaltenen praktischen Checklisten bieten die Chance zur Reflektion der eigenen Einstellung, zielorientierte Hilfestellung und Tipps zur praktischen Umsetzung für Führungskräfte und Dienststellen. Die Veröffentlichung des Konzepts wurde durch vier Workshops für Verwaltungsleitende und Führungskräfte begleitet, um nachhaltig in der Verwaltung Fuß zu fassen. 29 1.5 Für die Stadt und für die Menschen „Und das Schönste dabei: Du tust es nicht nur für dich. “ Sinnhaftigkeit nimmt einen immer höheren Stellenwert bei den Berufswünschen von Arbeitnehmer*innen ein. Für die eigene Stadt zu arbeiten, den Menschen hier zu helfen und (in-)direkt die Gemeinschaft zu prägen, geben der eigenen Tätig- keit einen höheren Zweck. Das drückt sich selbstverständlich in der Aufgabe der einzelnen Beschäftigten aus, doch auch die Personalarbeit nimmt darauf Einfluss. Einer der Grundwerte der Stadt Köln ist die Vielfältigkeit unserer Stadtgesellschaft und die offene Weise, wie Diversität willkommen geheißen wird. Maßnahmen und Weiterbildungen zu Inklusion, Diversität und Diskriminierung unterstützen unsere Mitarbeitenden, diese Werte umzusetzen, wie sie auch im KölnerKompetenzModell verankert sind. Inhouse-Schulung „Diversity“ für das Kompetenzzentrum Das Kompetenzzentrum im Personal- und Verwaltungsmanagement ist für Personal- entwicklung, Stellenbesetzungen und Ausbildung stadtweit zuständig. In dieser zentralen Position haben die Mitarbeitenden der Abteilung großen Einfluss auf die Zusammenstellung und Weiterentwicklung der Belegschaft – Chancengleichheit, diskriminierungsfreies und unvoreingenommenes Handeln haben besonders hohe Relevanz. 2021 und Anfang 2022 haben sich über 50 Mitarbeiter*innen des Kompetenzzentrums in Inhouse-Schulungen mit dem eigenen unconscious bias (unbewusste Vorurteile) auseinandergesetzt. Sie haben dabei ihre Rolle, Haltung und die Bedeutung von Diversity für die einzelnen Sachgebiete beleuchtet, wie zum Beispiel für den Recruiting- Prozess, Bewerbungsgespräche und die Gestaltung des Fortbildungsprogramms. 30 Weiterbildungsangebote für städtische Mitarbeitende zur Rassismus-Sensibilität Ein neues Weiterbildungs- angebot zur Rassismus- Sensibilität fordert zum Perspektivwechsel auf und möchte einen Reflexions- prozess anstoßen, der letztlich zu mehr Sicherheit im Umgang mit Rassismus(-Vor- würfen) führen soll. Hierzu haben wir in Koope- ration mit dem Amt für Integration und Vielfalt eine Fortbildungsreihe im Ordnungsdienst gestartet und das Seminar „Rassistisch – ich doch nicht?!“ in den Fortbildungskatalog 2022 aufgenommen. Das Seminar soll die Mitarbeiter*innen der Stadt Köln darin unterstützen, die eigene Haltung und die konkrete Arbeit aus einer rassismuskritischen Perspektive zu reflektieren und neue Perspektiven und Betrachtungsweisen zu eröffnen. Auch bei der Auseinandersetzung mit Rassismus-Vorwürfen sollen die Mitarbeitenden gestärkt werden. Der Ordnungsdienst erfährt als „Aushängeschild“ der Stadt besondere öffentliche Aufmerksamkeit. Daher wird die rassismuskritische Schulung aller Kolleg*innen im Ordnungsdienst vorangestellt. Die Schulungsreihe stärkt die Präventionsarbeit, das Image und die Vorbildfunktion des Ordnungsdienstes. Durch die Fortbildung sollen die Kolleg*innen eine Stärkung und mehr Sicherheit im Umgang mit Rassismus(-Vorwürfen) erfahren. 2021 wurde die Schulung konzipiert und organisiert; 2022 ist die Schulungs- reihe gestartet – nach dem Umzug des Ordnungsdienstes von Deutz nach Junkersdorf und der Lockerung der Corona-Einschränkungen zu Präsenzveranstaltungen. Inklusionsschulung für Führungskräfte (Schwer-)Behinderte sowie gleichgestellte Menschen in das Arbeitsleben zu integrieren ist – gemäß der städtischen Inklusionsvereinbarung – unser konkretes Ziel als Arbeit- geberin. In einer verpflichtenden Schulung bilden wir regelmäßig die Führungskräfte der Stadtverwaltung zu rechtlichen Grundlagen dieser Aufgabe weiter. Sie erhalten außerdem Einblick in gelungene inklusive Arbeitspraxis bei der Stadtverwaltung, wie zum Beispiel in den (gut integrierten) Arbeitsalltag eines Kollegen mit Sehbehinderung 31 und die erfolgreiche Suche nach einer leidensgerechten Tätigkeit für eine Kollegin, deren Gesundheitszustand sich verändert hat. Corona-bedingt haben wir die Schulung 2021 digitalisiert und rund 250 Führungs- kräfte weitergebildet. Insgesamt haben seit Einführung der Inklusionsschulung 2019 über 1.000 Führungskräfte daran teilgenommen. Unterstützung bei der Hochwasserkatastrophe im Juli 2021 Im Juli 2021 führten Starkregenfälle insbesondere in Nordrhein-Westfalen und Rheinland- Pfalz zu Sturzfluten und massiven Überschwemmungen. Um im Krisengebiet zu helfen, konnte jede*r Mitarbeitende bis zu 3 Tage Sonderurlaub nehmen. Persönlich schwer betroffene Kolleg*innen konnten bis zu 20 Tage bezahlten Sonderurlaub beantragen. Mehr als 430 Mitarbeitende mussten diese Freistellung in Anspruch nehmen, um Schäden in ihrem persönlichen Umfeld zu beheben. Fast 1.400 Arbeitstage waren bis Ende September für Aufräumarbeiten nötig, ungeachtet der Wochenenden, Nachmittage und vieler Stunden Freizeit, die auch noch nach der Behebung der dringlichsten Schäden in den folgenden Monaten aufgebracht werden mussten. 197 Mitarbeitende haben Sonderurlaub genommen, um im Krisengebiet zu helfen, ohne direkt betroffen zu sein und es wurden so insgesamt 400 Tage zur Hilfe vor Ort eingesetzt. Dies ungeachtet der offiziellen Amtshilfe. Viele Beschäftigte waren zur Krisenbewältigung im Einsatz – von der Berufs- feuerwehr und dem M.U.T, über das Amt für Grünflächen und Landschaftspflege und das Wohnungsamt bis hin zu Mitarbeitenden aus dem Historischen Archiv. Der Zusammenhalt in der Belegschaft hat sich auch in einer internen Spendenaktion gezeigt, die vom Personal- und Verwaltungsmanagement organisiert wurde. Fast 40.000 Euro wurden von Kolleg*innen für Kolleg*innen gegeben und an 70 Beschäf- tigte gespendet, die Mobiliar, Autos, Keller oder ganze Häuser in den Fluten verloren haben. 32 T eil 2 Zahlen – Daten – Fakten Wir haben die Daten sorgfältig zusammengeführt, bearbeitet und analysiert. Alle folgenden Auswertungen beziehen sich – solange nicht anders ausgewiesen – auf das Stammpersonal der Dienststellen, die im Dezernatsverteilungsplan (siehe Seite 10 – 11) der Stadt Köln abgebildet werden. Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu anderen Berichten kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stich- tag oder auf Basis einer anderen Grundgesamtheit ermittelt wurden. Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und Erkenntnisse mit langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen. Einige Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen geschlechter ge trennt nach männlich und weiblich, eine statistische Auswertung des Anteils nicht-binärer Personen in der Belegschaft ist in Vorbereitung, aber aktuell leider noch nicht möglich. 33 2.1 Personalbestand im Überblick Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung 18.634 18.938 19.199 19.536 20.271 20.669 21.352 21.997 23.509 24.054 16.556 16.831 17.039 17.303 17.979 18.301 18.880 19.549 21.158 21.623 StammpersonalGesamtpersonal Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt- schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, Studie- rende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundes- freiwillige, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit 34 Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2019 – 2021 Mitarbeitende Personalbestand 31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 Veränderung zum Vorjahr Beamt*innen 4.404 4.525 4.549 24 Angestellte 15.145 16.6331) 17.0741) 441 Stammpersonal 19.549 21.158 21.623 465 Abgeordnetes Personal 70 67 58 -9 Honorarkräfte 14 13 14 1 Ausbildung/Studium ...     Beamtenrecht 607 575 481 -94 Tarifrecht 386 406 543 137 Praktika, Volontariate etc. 294 240 283 43 Bundesfreiwilligendienst 55 58 58 0 aktive Beschäftigte 20.975 22.517 23.060 543 Altersteilzeit – Freizeitphase 110 101 85 -16 Beurlaubte 912 891 909 18 Gesamtpersonalbestand 21.997 23.509 24.054 545 1) Inklusive der zur Corona-Unterstützung eingestellten, befristeten Beschäftigten, die im jeweiligen Jahr zum Stichtag 31.12. in einem Arbeitsverhältnis mit der Stadt Köln standen 35 Vollzeitäquivalent (VZÄ)1) Personalbestand 31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 Veränderung zum Vorjahr Beamt*innen 4.115,16 4.232,50 4.263,05 30,55 Angestellte 13.173,07 14.173,95 14.504,41 330,46 Stammpersonal 17.288,23 18.406,45 18.767,46 361,01 Abgeordnete Beschäftigte 63,82 60,92 51,65 -9,27 Honorarkräfte 8,10 6,89 7,92 1,03 Ausbildung/Studium ...     Beamtenrecht 601,77 574,63 479,63 -95,00 Tarifrecht 384,86 405,36 540,82 135,46 Praktika, Volontariate etc . 277,87 230,21 265,24 35,03 Bundesfreiwilligendienst 54,54 58,00 57,10 -0,90 aktive Beschäftigte 18.679,19 19.742,46 20.169,82 427,36 Altersteilzeit - Freizeitphase 50,05 46,39 38,72 -7,67 Beurlaubte 745,05 725,85 748,56 22,71 Gesamtpersonalbestand 19.474,29 20.514,70 20.957,10 442,40 1) Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personal- belegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Es ist eine hypothetische Zahl, die ausdrückt, wie hoch die Zahl der Erwerbstätigen wäre, wenn es nur Vollzeitarbeitsplätze gäbe. 36 2.2 Personalbestand im Detail Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht Dezernat OB Oberbürgermeisterin Dezernat I Allgemeine Verwaltung und Ordnung Dezernat II Finanzen und Recht Dezernat III Mobilität Dezernat IV Bildung, Jugend und Sport Dezernat V Soziales, Gesundheit und Wohnen Dezernat VI Planen und Bauen Dezernat VII Kunst und Kultur PR Personalräte Dezernat IX Stadtentwicklung, Wirtschaft, Digitalisierung und Regionales Dezernat VIII Klima, Umwelt, Grün und Liegenschaften 65 % 35 %361 5.373 748 753 6.025 3.313 1.080 1.829 1.542 542 57 52 % 48 % 35 %65 % 63 %37 % 13 %87 % 34 %66 % 52%48 % 54 % 46 % 32 % 69 % 68 % 31 % 58 % 42 % Gesamt MännerFrauen 37 Personalbestand nach Jobfamilien Erläuterungen zu den Jobfamilien finden Sie im Glossar. 644 4.724 1.184 205 97 2.390 1.614 663 180 1.501 8.419 38 Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien Geschlechterverteilung im Stammpersonal 15,9 % 62,8 % 44,6 % 33,0 % 28,7 % 49,5 % 17,1 % 84,6 % 67,2 % 91,2 % 72,7 % 84,1 % 37,2 % 55,4 % 67,0 % 71,3 % 50,5 % 82,9 % 15,4 % 32,8 % 8,8 % 27,3 % MännerFrauen Männer: 8.237 Frauen: 13.386 39 2.3 T eilzeit T eilzeitquote in der Gesamtverwaltung Teilzeit: 7.143 Vollzeit: 14.480 Teilzeit: 5.943 Vollzeit: 7.443 Teilzeit: 1.200 Vollzeit: 7.037 T eilzeitquoten nach Geschlecht Frauen Männer 40 Verteilung T eilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unter- schiedlichen Anteilen. 17 Prozent der Teilzeitkräfte (1.225 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die Hälfte der Stunden einer Vollzeitstelle. 37 Prozent der Teilzeitkräfte (2.627 Mitarbeitende) arbeiten vollzeitnah, das bedeutet mehr als 29 Stunden in der Woche. 2.627 3.291 1.225 weniger als 50 % 50 % – 74 % vollzeitnah (75 % und mehr ) 41 T eilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen Hinweis: Laufbahngruppe 1: ehemals ein facher und mittlerer Dienst Laufbahngruppe 2.1: ehemals gehobener Dienst Laufbahngruppe 2.2: ehemals höher er Dienst 13.262 4.708 (35 %) Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 6.992 1.980 (28 %) 1.369 455 (33 %) Teilzeit(-quote)Beschäftigte 42 Verteilung T eilzeitanteile nach Geschlecht 83 Prozent der Mitarbeitenden in Teilzeit sind weiblich, 17 Prozent der Teilzeit- beschäftigten sind männlich. Betrachtet man die Stundeverteilung der weiblichen Teilzeitkräfte, arbeiten 38 Prozent vollzeitnah, 15 Prozent arbeiten weniger als die Hälfte der Vollzeitstunden. T eilzeitquote in Führungspositionen F ühren in T eilzeit nach Geschlecht 327 898 weniger als 50 % 50 % bis 74 % vollzeitnah (75 % und mehr) 486 2.805 387 2.240 Männer Frauen Führen in Teilzeit: 281 Führen in Vollzeit: 1.497 Männer: 61 Frauen: 220 43 2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte Mitarbeitende nach Laufbahngruppen Führungskräfte Gesamtzahl Führungskräfte: 1.778 Führungskräfte nach Geschlecht Laufbahngruppe 1: 13.262 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 6.992 Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 1.369 Männer: 796 Frauen: 982 44 Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt 83 98 431 665 282 219 Männer Frauen 45 Führungskräfte nach Funktion 190 365 271 18 65 3 17 1 1 11 5 15 17 3 21 298 292 15 68 4 31 0 5 4 8 20 24 6 MännerFrauen 46 2.5 Demographie Durchschnittsalter: 44,6 Jahre Altersverteilung in der Stadtverwaltung 979 Altersgruppe 2023 347 858 898 904 772 1.137 1.296 899 127 719 1.390 1.391 1.279 1.439 1.458 1.974 2.135 1.430 148 MännerFrauen 47 Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren …gesamt … unter den Führungskräften Austritte bis 2032: 5.360 verbleibendes Personal Austritte bis 2032: 682 verbleibende Führungskräfte 48 Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren ... nach Jobfamilien Jobfamilie Austritte bis 2032 Anteil Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 154 24 % Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 1.015 21 % Verwaltung 1.924 23 % Sonstige Verwaltungsberufe 344 29 % MINT Informatik 42 20 % MINT Mathematik, Naturwissenschaften 22 23 % MINT Technik 704 29 % Gewerblich-technische Berufe 453 28 % Kultur 166 25 % Lehrende bildende Tätigkeiten 73 41 % Sicherheit und Überwachung 463 31 % 49 2.6 Diversität Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig – das spiegelt sich auch in der Belegschaft wieder. Wir erheben keine Daten zur internationalen Familiengeschichte unserer Mitarbeitenden, können jedoch anhand von Staatsangehörigkeiten einen kleinen Einblick in die Diversität der Verwaltung geben. Folgender Anteil an Mitarbeitenden hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische Staatsangehörigkeit: Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit   2019 2020 2021 Mitarbeiter*innen mit nicht-deutscher Staatsangehörigkeit 1.314 1.445 1.560 Anteil an der Gesamtverwaltung 6,72 % 6,83 % 7,21 % T op 10 der Herkunftsländer Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden Platz 1 türkisch 659 Platz 2 italienisch 191 Platz 3 griechisch 76 Platz 4 polnisch 56 Platz 5 russisch 36 Platz 6 österreichisch 31 Platz 7 kroatisch 30 Platz 8 spanisch 28 Platz 9 koreanisch 24 Platz 10 portugiesisch 23 50 2.7 T eilhabe gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt KölnQuote Inklusionsvereinbarung 7,0 % 7,2 % 7,6% 7,8 % 8,0 % 8,2 % 8,3 % 8,6 % 8,9 % 9,0 % 51 Schwerbehindertenquote Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen von 9 Prozent im Jahr 2021 basiert auf der Jahresmeldung an die Agentur für Arbeit und den Landschaftsverband (nach § 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch). Die gesetzliche Pflichtquote beträgt 5 Prozent; die Zielquote der Inklusionsvereinbarung der Stadt Köln liegt bei 7 Prozent. Am 31.12.2021 waren von den 21.623 Mitarbeitenden der Stadt Köln 1.765 Menschen mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte 6,3 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung (111 Personen). 12 Auszubildende zum*zur Fachpraktiker*in für Bürokommunikation Seit 2018 haben wir unser Ausbildungsangebot um das Berufsbild Fachpraktiker*in für Bürokommunikation erweitert. Das Inklusionsprojekt ist auf Menschen mit Behinderung zugeschnitten und orientiert sich dabei am Ausbildungsberuf Kauf- frau*mann für Büromanagement. 2021 konnten erneut vier junge Menschen mit unterschiedlichen Beeinträchtigungen in die lernreduzierte Ausbildung starten. Die in 2018 als einzige Teilnehmerin am Inklusionsprojekt eingestellte Auszubildende hat 2021 ihre Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und wurde übernommen. Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung finden Sie im jährlichen Inklusionsbericht der Stadt Köln1. 1 Einzelne Zahlen im Inklusionsbericht und Personalbericht können voneinander geringfügig abweichen, da die Auswertungen nicht am gleichen Tag gemacht werden oder andere Grundgesamtheiten als Berechnungsgrundlage dienen 52 2.8 Krankenquote Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit (Gesamtverwaltung) 7,0 % 7,42 % 7,63 % 7,98 % 8,31 % 8,51 % 8,74 % 8,85 % 8,85 % 8,09 % Hin weis zur Vergleichbarkeit: Die Krank enquote, wie sie in Kommunen wie der Stadt Köln ermittelt wird, lässt sich nur sehr eingeschränkt mit den Zahlen vergleichen, die Krankenkassen und private Unter- nehmen veröffentlichen. – Die Quoten der Krankenkassen beinhalten keine Kurzzeiterkrankungen (1 – 3 Tage) ohne ärztliches Attest – Unternehmen rechnen oft die Langzeiterkrankungen (ab 43 Tage) heraus, da die Mitarbeiter*innen ausgesteuert sind und somit keine Kosten für das Unternehmen verursachen – Des Weiteren werden in manchen Branchen die Ausfalltage auf Vollzeitäquivalente umgerechnet (nicht wie hier auf Personen) – Auch wird die Krankenstandquote in diesem Bericht anhand von 365 Kalendertagen inklusive Wochenenden und Feiertagen ermittelt, während diese in anderen Unter- nehmen und bei Krankenkassen oft rausgerechnet wird. 53 Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer ab 43 Krankheitstage 1 – 3 Krankheitstage 4 – 42 Krankheitstage Wie man an der Verteilung erkennen kann, sind ein großer Anteil Krankheitstage ab 43 Tagen, also Langzeiterkrankungen. Würde man diese aus der Krankenquote raus- rechnen, wie es in privaten Unternehmen oft gemacht wird, läge die Krankenquote der Stadt Köln (Erkrankungen von 1 bis 42 Tagen) im Jahr 2021 bei 4,56 Prozent. 54 2.9 Stellenbesetzung Stellenausschreibungen 2021 Viele S tellenausschreibungen umfassen nicht nur eine, sondern mehrere gleiche Stellen. Aus einer Ausschreibung können so mehrere Neueinstellungen entstehen, zum Beispiel bei Stellenausschreibungen für Erzieher*innen oder für die Verkehrsüberwachung. In der Regel werden Stellen zunächst intern ausgeschrieben, um den Mit- arbeitenden Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bieten. Diese Form der Beschäftigten förderung dien t aktiv der Mitarbeitendenbindung und Wissensbewahrung. extern 445 1.695 intern 55 Da der Personalbedarf aufgrund der demografischen Entwicklung und Aufgaben- zuwächse stetig steigt, muss in einigen Bereichen von vornherein zusätzlich extern Personal gewonnen werden. So erfolgen immer häufiger auch (parallele) externe Stellenausschreibungen. Insbesondere in den Fachkräftemangelbereichen ist die externe Personalakquise unerlässlich, auch wenn hier der Fokus weiterhin auf der geförderten Qualifizierung von internen Fachkräften liegt. Ein- und Austritte Gesamtverwaltung 2021 Z u den Austritten zählen unter anderem altersbedingte Gründe wie Rente und Pension wie auch arbeitgeber- und arbeitnehmerseitige Kündigungen und das Ende befristeter Beschäftigungen. 2.099 2.365 AustritteEintritte 56 Eintritte und Austritte seit 2014 Im Jahr 2021 lag die Anzahl der Austritte bei der Stadt Köln höher als in den Vor- jahren. Das lag zum großen Teil am Ende befristeter Arbeitsverhältnisse aufgrund der Corona-Pandemie. 853 875 1.256 1.139 1.000 1.607 1.264 1.034 2.099 1.339 1.589 2.853 2.365 1.015 1.110 932 Eintritte Austritte 57 Ein- und Austritte Gesamtverwaltung im Jahresverlauf 2021 Das sieht man auch im Jahresverlauf: Während zu Beginn des Jahres noch Mit- arbeitende zur Bekämpfung der Pandemie eingestellt worden sind, sind im August, September und Oktober viele ausgetreten. Im Dezember mussten dann mit Auf- flammen der Pandemie wieder neue Mitarbeitende für das Gesundheitsamt eingestellt werden. 296 104 116 123 154 99 140 262 191 177 266 194 114 170177 193 189 228 151 140 77 284 278 341 Eintritte Austritte 58 Externe Neueinstellungen 2020 wurden sehr viele Mitarbeitende zur Bekämpfung der Corona-Pandemie eingestellt. Das war auch 2021 der Fall, jedoch nicht mit der gleichen Intensität. 853 875 1.256 1.000 1.339 1.589 2.853 2.365 59 Einstellungen zur Corona-Unterstützung 882 412 213 31 117 72 2020 2021 60 2.10 Stellenplan Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 Nachdem seit 2015 – unter anderem wegen der Flüchtlingskrise in Deutschland – mehr Stellen zugesetzt werden mussten, geht die Anzahl der Mehrstellen seit dem Stellenplan 2016/2017 wieder zurück. Betrachtet man die Jahre seit 2003, liegt der Durchschnitt bei 355 zusätzlichen Stellen pro Stellenplan (hier wird nicht zwischen Plänen für ein Jahr und Doppelstellenplänen unterschieden). 485,72 1027,54 203,39 357,39 505,23 482,12 185,22 867,67 1043,37 630,76 312,1 541,92 486,24 Durchschnittliche Anzahl MehrstellenMehrstellen je Stellenplan 61 Änderungen im Stellenplanverfahren 2022 Zum Stellenplan 2022 ist erstmals ein zentrales Mehrstellenkontingent eingerichtet worden. Dies umfasst Stellen, die nicht – zum Beispiel durch Drittmittel oder die Umschichtung von Sachmitteln – gegenfinanziert werden konnten. Stellen aus diesem Kontingent werden weitestgehend nach strategischen Schwerpunkten verteilt. Diese Schwerpunkte setzt der Verwaltungsvorstand und hier wird auch über die fortlaufende und bedarfsgerechte Zuteilung der Stellen entschieden. Im Stellenplan 2022 umfasst dieses Mehrstellenkontingent 252 Stellen. Weitere 234 Mehrstellen sind für akute Bedarfe zugesetzt worden. Diese sind über- wiegend durch Dritt- oder Sachmittel finanziert. Die Stadt Köln hat zum Stellenplan 2022 eine engere Verzahnung zwischen Stellenplanverfahren und Haushaltsplanung angestrebt, sodass seit diesem Stellenplan nicht die Anzahl der Mehrstellen, sondern die Finanzierung im Vordergrund steht. Künftig können Dienststellen daher notwendige Stellen, die organisatorisch erforderlich und zudem finanziert sind, unbegrenzt und bedarfsgerecht einrichten. Somit konnte die Eigenverantwortlichkeit und Flexibilität der Dienststellen kontinuierlich gesteigert werden. Auch im Stellenplanverfahren 2023/2024 soll die Finanzierung wieder im Mittelpunkt stehen. Insgesamt sind mit dem Stellenplan 2022 486,24 Mehrstellen zugesetzt worden. Mit der Verabschiedung des Stellenplanes 2022 ist der Stellenbestand der Kernverwaltung somit auf 19.119 Stellen gestiegen. Details finden Sie in der nachfolgenden Tabelle. 62 Stellenentwicklung seit 2019 2019 2020/2021 2022 Mehrstellen insgesamt 405,59 697,57 573,44 Neue Mehrstellen 312,10 541,92 486,24 … davon unbefristete 279,85 497,52 454,16 … davon befristete 32,25 44,40 32,08 Mehrstellen aus befristeten Stellen 93,49 155,65 87,20 … davon aus Entfristungen 7,77 36,70 5,50 … davon Verlängerungen von befristeten Stellen 85,72 118,95 81,70 Wenigerstellen insgesamt -4,91 -48,22 -40,02 … davon unbefristet -1,91 -22,67 -25,02 … davon befristet -3,00 -25,55 -15,00 „Echte“ Mehrstellen1) 307,19 493,70 446,22 Gesamtstellenzahl gerundet2) 18.1793) 18.673 19.119 1) Mehrstellen abzüglich Wenigerstellen und Mehrstellen aus befristeten Stellen 2) Die Gesamtstellenzahlen beinhalten vollzeitverrechnete Stellen ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen. 3) 2019 sind 30 Stellen im Rahmen der Aufgabenübertragung für Kulturbauten zur Gebäudewirtschaft übertragen worden. Da die Gebäudewirtschaft eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist, sind diese Stellen nicht mehr im Stellenplan berücksichtigt. Sie sind somit nicht Teil der Gesamtstellenzahl 2019 und wurden zusätzlich zu den „Echten“ Mehrstellen berechnet. 63 Mehrstellen 2022 nach Aufgabenschwerpunkten (nicht abschließend) Anzahl Stellen Thema/Aufgabe und Amt 252 Mehrstellenkontingent (für die Realisierung von Mehrbedarfen, für die keine anderweitige Refinanzierungsmöglichkeit wie zum Beispiel durch Fördergelder besteht) 69 Mehrstellen auf Grundlage des Bundesteilhabegesetzes (Amt für Kinder Jugend und Familie) 26,50 Themenfeld Digitalisierung (Amt für Informationsverarbeitung, Bürgerdienste, Amt für Schulentwicklung, Amt für Soziales, Arbeit und Senioren, Amt für Kinder Jugend und Familie, Bauaufsichtsamt) 15,25 Mehrstellen aufgrund der Anpassung des Rettungsdienstbedarfsplans (Feuerwehr) 14,25 Ausbau der neuen Eigenreinigung (Zentrale Dienste) 11 Themenfeld Integration (16, 33, 53) 10,51 Mehrstellen Drogenprävention (Gesundheitsamt) 10,50 Personelle Grundausstattung für die Dezernate VIII und IX im Rahmen der Dezernatsneuordnung 9 Unterstützung des Verbundprojektes „Beschleunigung von Baugenehmigungsprozessen“ (Bauaufsichtsamt) 8 Mehrstellen zur Bekämpfung der Wohnungsnot (Amt für Wohnungswesen) 7 Mehrstellen aufgrund der Neuorganisation der Zentralen Ausländerbehörde (Amt für Informationsverarbeitung, Ausländeramt) 6,50 Mehrstellen für den Bereich der Privat- und Großkundenzulassungen (Bürgerdienste) 6,25 Themenfeld Gesundheit (Gesundheitsamt) 64 2.11 Ausbildung 2021 wurden 341 Nachwuchskräfte (Studierende und Auszubildende) in 32 verschiedenen Berufsbildern eingestellt. So konnten erneut alle Ausbildungsplätze bei der Stadt Köln besetzt werden, auch wenn allgemein ein Mangel an Auszubildenden auf dem Arbeitsmarkt herrscht und viele Unternehmen 2021 nicht alle Ausbildungsplätze besetzen konnten. Anzahl der Ausbildungsbewerbungen 1 Die Zahl der Bewerbungen ist 2021 erneut stark gestiegen und lag um 16,44 Prozent höher als im Vorjahr. Damit konnte 2021 ein neuer Höchststand erreicht werden. 1 Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei Feuerwehr, Bühnen und Amt für Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben und nicht zentral ausgewertet werden. 6.368 6.077 7.257 6.717 6.396 6.961 7.415 65 Ausbildungsquote1 Die Quote in den Jahren 2020 und 2021 fiel etwas niedriger als im Jahr 2019 aus, die Sollvorgabe von 6 Prozent (gemäß des Ratsbeschlusses aus 2006) wurde jedoch erneut übertroffen. Grund für die geringere Quote ist der überproportional angestiegene Personal bes tand durch die coronabedingten Einstellungen. So hat sich die Gesamtzahl der Mitarbeitenden, zu der die Auszubildenden im Verhältnis stehen, unerwartet erhöht, ohne das Auszubildende im gleichen Maße dazugewonnen worden sind. 1 I nklusive Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, Praktikant*innen beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, Teilnehmende der Angestelltenlehrgänge I und II, Aufstiegsbeamt*innen sowie sonstige Praktikant*innen Gesamtzahl Auszubildende und Studierende 2021: 1.024 zuzüglich Praktikant*innen und Volontär*innen: 283 Art der Ausbildung 6,29 % 6,64 % 7,26 % 8,04 % 8,79 % 8,95 % 8,08 % 8,24 % Anwärter*innen (Beamtenrecht): 481 Auszubildende (Tarifrecht): 543 66 Altersgruppen Nachwuchskräfte Studierende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen Durchschnittsalter: 25 Jahre 1 7 12 31 55 174 388 71 64 256 146 72 25 0 4 1 MännerFrauen 67 2.12 Altersteilzeit Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt durch fehlende Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 31.12.2016. Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 konnte eine Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden. 34 26 47 48 32 28 27 34 29 37 28 16 6 53 17 2 28 30 8 11 TarifbeschäftigteBeamt*innen 68 2.13 Personal­ aufwendungen Personalaufwendungen Kernverwaltung Angaben in Millionen Euro 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 09.11.2021 Die Personalaufwendungen sind einschließlich der Beihilfen und der Zusatzversorgungs- kasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro abgebildet. 660 669 240 243 1.275 1.291 832 406 421 455 478 509 543 582 613 641 650 171 174 179 187 195 207 216 218 233 236 885 880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.286 davon Entgelt Beschäftigte davon Bezüge BeamteGesamt (inkl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe, Rückstellung etc.) 1 1 1 1 69 Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt Angaben in Millionen Euro Übersicht Personalauf- wendungen 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 20221) 20231) 20241) 20251) Bezüge Beamt*innen 171 174 179 187 195 207 216 218 233 236 240 243 Entgelt Beschäftigte 406 421 455 478 509 543 582 613 641 650 660 669 Arbeitgeber- anteile Sozial- versicherung 115 119 129 136 145 157 166 178 181 183 186 189 Unfall- versicherung 2 2 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4 Beihilfe 14 14 16 16 15 16 16 16 16 17 17 17 zahlungs- wirksamer Personalauf- wand 707 731 781 820 867 925 982 1.028 1.074 1.090 1.106 1.122 Pensionsrück- stellungen 75 102 56 111 76 151 91 105 100 125 100 100 Beihilfe- rückstellung 22 28 15 5 18 37 31 26 25 31 25 25 Rück- stellungen für ATZ, Urlaub, Überstunden, LOB etc. 29 25 29 36 31 29 47 33 37 40 44 44 Rückstel- lungsaufwand insgesamt 125 155 99 152 125 217 169 164 162 196 169 169 Personalauf- wendungen gesamt 832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.286 1.275 1.291 1) Planwerte gemäß Beschluss vom 09.11.2021 70 Personalintensität Kernverwaltung in Prozent Angaben in Millionen Euro, gerundet 1) Plan werte gem. Beschluss vom 09.11.2021 Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch Aufwendungen für Personal gebunden werden. 3.814 2.982 22 % 23 % 21 % 22 % 22 % 24 % 20 % 23 % 24 % 24 % 24 % 24 % 832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.286 1.275 1.291 3.900 3.015 4.163 3.283 4.324 3.352 4.457 3.466 4.846 3.704 5.623 4.471 5.085 3.893 5.210 3.973 5.315 4.029 5.375 4.101 5.440 4.149 Anderer ordentlicher AufwandPersonalaufwand 71 Fazit Wir wachsen… Der Personalbestand der Stadt Köln wächst stetig und hat insbesondere in den letzten zwei Jahren stark zugenommen. Im Jahr 2020 waren es 1.609 Personen mehr im Stammpersonal, 2021 kam ein weiterer Anstieg um 465 Kolleg*innen dazu. Das erklärt sich zu einem großen Teil in der Bewältigung der Corona-Pandemie. Hierfür wurden über 2.000 Menschen – oftmals befristet – eingestellt. Eine große Kraftanstrengung für das Recruiting bei der Suche nach geeigneten Bewerbenden und für den Personal- service in der Vertragsabwicklung. Wir spüren den Fachkräftemangel Auf der anderen Seite ist auch die Stadt Köln an vielen Stellen vom deutschlandweiten Fachkräftemangel betroffen und steht in starker Konkurrenz mit anderen Arbeit- geber*innen. Dass die Stadt Köln als Arbeitgeberin beliebt ist, zeigt sich unter anderem in der hohen Anzahl von 7.415 Bewerbungen um die rund 340 begehrten Ausbildungs- plätze als auch in den über 10.000 Bewerbungen auf die zahlreichen externen Stellen ausschr eibungen. Aber für einige Berufe wie Ingenieur*innen, staatlich geprüfte Techniker*innen und Personal für den handwerklichen, den IT-, den erzieherischen, sozialpädagogischen und Sozialarbeiter*innen-Bereich sowie für den fachärztlichen Dienst bleibt es schwierig ausreichend – beziehungsweise bei speziellen Qualifikationen überhaupt – die richtigen Bewerber*innen zu finden. Verschärft wird die Situation durch den demografischen Wandel: Ungefähr ein Viertel der rund 22.000 Beschäftigten verlässt die Stadtverwaltung altersbedingt in den nächsten 10 Jahren, der Anteil unter den Führungskräften liegt sogar bei knapp 40 Prozent. Und begegnen ihm durch Mitarbeitendenbindung und Personalakquise Um dem Fachkräftemangel etwas entgegen zu setzen haben wir auch 2021 weiterhin einen großen Fokus auf die Akquise neuer Mitarbeitender gelegt und Maßnahmen zur Bindung der vorhandenen Fachkräfte fortgeführt beziehungsweise eingeleitet. Die 72 neue Arbeitgebermarke unterstützt und verstärkt die Personalmarketingmaßnahmen wie Werbekampagnen on- und offline, Messeauftritte und passende Stellenaus- schreibungen. Auch nach innen wirkt eine Arbeitgebermarke und stärkt auf lange Sicht die Bindung der Mitarbeitenden an die Arbeitgeberin. Hierzu muss sie sich jedoch noch etablieren, auch wenn die ersten, wichtigen Schritte gemacht sind. Ein Thema, dass sich auf die Mitarbeitendenbindung auswirkt, ist die Führungskultur in einem Unternehmen. Hier hat sich im Zuge der Verwaltungsreform und auch bei Bewertungen auf der Arbeitgeberplattform kununu gezeigt, dass es immer wieder Kritik in Richtung Führung und Fehlerkultur bei der Stadtverwaltung gibt. Mit den Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit arbeiten wir seit 2019 an einer Kultur der Wert- schätzung und streben nicht weniger als einen Kulturwandel an. Die Zentralisierung der stadtweiten Recruitings im Bewerbercenter ist ein sehr wichtiges Element zur Professionalisierung der Personalgewinnung und zur Beschleunigung der Stellenbesetzungsverfahren. 2021 konnten wir 40 Dienststellen in den Fullservice einbinden, Anfang 2022 haben wir das geplante Ziel von 69 Dienststellen erreicht. Für alle angebundenen Dienststellen agiert das Bewerbercenter wie ein internes Personalberatungsunternehmen: Wir unterstützen bei den Stellenausschreibungen, übernehmen die Kommunikation mit den Bewerbenden und führen die Personalaus- wahl komplett oder modular bis hin zum sogenannten Onboarding durch. Im Jahr 2021 wurden hier circa 10.000 Bewerbungen bearbeitet und über 2.300 Personen eingestellt. Unsere Ausbildungsquote und Schwerbehindertenquote steigen Der Anstieg des Personals insgesamt – inklusive der befristeten Corona-Kräfte – wirkt sich auf die in diesem Bericht abgebildeten Quoten aus. Eigentlich müssten bei einer größeren Grundgesamtheit die Schwerbehinderten- und Ausbildungsquote sinken. 2021 sind sie jedoch beide gestiegen, was zeigt, dass unsere Ausbildungsakquise 2021 erfolgreich war und wir auch weiterhin eine inklusiv arbeitende Verwaltung sind. Um noch mehr Bewusstsein für das Thema zu schaffen, haben wir im August 2022 mit einem Inklusionstag Führungskräften und mit Inklusion besonders betrauten Mit- arbeitenden die Möglichkeit zum Austausch und vielfältige Informationen für einen inklusiveren Arbeitsalltag geboten. Denn es ist nicht nur die Quote, die für eine inklusive Arbeitsumgebung spricht, sondern insbesondere auch das Verhalten und Erleben im Arbeitsalltag. Das ist uns bewusst und wir wissen, dass sich hier neben bestehenden Maßnahmen wie Inklusionsvereinbarung, Pflichtschulungen für Führungskräften und Inklusionsbeauftragten in den Dienststellen die Inklusion noch optimieren lässt. 73 Unsere Krankenquote sinkt leicht Die städtische Krankenstandquote steigt seit langem kontinuierlich an und erreichte regelmäßig neue Höchstwerte: 2019 lag sie in der Gesamtverwaltung bei 8,85 Prozent. Überraschenderweise ist die Quote jedoch im Jahr 2021 – nach einer Stagnation in 2020 – das erste Mal deutlich auf 8,09 Prozent gesunken. Das ist mit einigen Effekten aus der Pandemie-Eindämmung erklärbar: › Mehr mobiles Arbeiten führte zur Senkung der Unfallzahlen und hat vermutlich auch dazu beigetragen, dass Betroffene Erkrankungsfolgen besser organisieren konnten › Reduzierte Kontakte bei zugleich erhöhtem Hygienebewusstsein führten zu weniger Erkrankungen › Aussetzen der Kernarbeitszeit ermöglicht eine flexiblere Kombination von privaten und dienstlichen Pflichten und mehr Rücksicht auf gesundheitliche Zwänge › Insbesondere im Gesundheitsamt wurde pandemiebedingt ein große Zahl junger Menschen eingestellt; der Altersdurchschnitt der Stadtverwaltung ist um ein Lebens- jahr (2019: 45,6 Jahre auf 2021: 44,6 Jahre) gesunken, was zum Teil darauf zurück- zuführen ist Die Annahme, dass hauptsächlich Corona-Maßnahmen für den niedrigeren Kranken- stand verantwortlich sind, bedeutet im Umkehrschluss jedoch, dass eine Rückkehr zur Vor-Corona-Situation auch wieder zu einer ansteigenden Krankenstandquote führen könnte. Leider zeichnet sich im ersten Halbjahr 2022 ein Anstieg ab: Die Zahl der Beschäftigten, die die Voraussetzungen für das Angebot eines Betrieblichen Ein- gliederungsmanagements (BEM, innerhalb der letzten 12 Monate 6 Wochen am Stück oder kumuliert erkrankt) erfüllen, ist gegenüber dem Vorjahr um fast 30 % gestiegen. Wir merken den gesellschaftlichen Trend zu mehr Gleichberechtigung Gesamtgesellschaftlich hat sich die Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern in den letzten Jahren Schritt für Schritt verbessert. Mehr Väter nehmen Elternzeit (wenn auch oft nur 2 Monate gemeinsam mit der Partnerin); Teilzeit wird nach und nach auch für Männer denkbar, um einen größeren Anteil an der Erziehungs- arbeit zu übernehmen. Es gibt vermehrt Kampagnen, die den Frauenanteil in männlich geprägten Berufen steigern sollen und die Vorteile eines als weiblich konnotierten Führungsstils und von diversen (Führungs-)Teams aufzeigen. 74 Auch in unseren Beschäftigtenzahlen zeichnet sich dieser Trend leicht ab: Der Anteil von Männern, die in Teilzeit arbeiten, ist von 10 Prozent im Jahr 2018 auf 15 Prozent gestiegen. 2021 haben sich insgesamt 1.200 Männer für eine Teilzeit- beschäftigung entschieden. Der Anteil von Frauen in Führung ist in dieser Zeit um 2 Prozentpunkte gestiegen – von 53 auf 55 Prozent, während der Gesamtanteil von Frauen im Stammpersonal um ein Prozent auf 62 Prozent gesunken ist. In einigen Berufsbereichen mit hohem Männeranteil sind in den letzten drei Jahren mehr Frauen dazugekommen: Bei MINT Informatik stieg der Frauenanteil von 11,6 Prozent auf 17,1 Prozent, in gewerblich-technischen Berufe von 32 Prozent auf 33 Prozent. Bei ärztlichen und therapeutischen Tätigkeiten ist im Gegenzug der Anteil der Männer von 19,6 Prozent auf 24,4 Prozent gestiegen. Bei Erziehung, sozialen und hauswirtschaft- lichen Tätigkeiten konnte der Anteil der Männer jedoch kaum erhöht werden, hier waren es 2018 8,6 Prozent und 2021 8,8 Prozent. Als Arbeitgeberin fördert die Stadt Köln Chancengleichheit und erkennt den gesell- schaftlichen Trend. Zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Leben und Familie ist das Bündnis BerufLeben entstanden, eine Kooperation zwischen Personal- und Ver- waltungsmanagement und dem Amt für Gleichstellung von Männern und Frauen. Ein höheres Selbstverständnis bei Vätern für Arbeitsmodelle in Teilzeit ermöglicht eine gleichberechtigtere Aufteilung von Care- und Erwerbsarbeit in Familien. Das Bündnis BerufLeben unterstützt das unter anderem mit dem Konzept zu Führen in Teilzeit und dem neu gegründeten Väternetzwerk. 75 Glossar Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt- schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärter*innen, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundes- freiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit Abgeordnete/abgeordnetes Personal: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit politischen Abgeordneten) Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich (Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer kommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie organisatorisch und/oder rechtlich verselbstständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, Eigengesellschaft, Stiftung und andere) Gesamtverwaltung: Kernverwaltung plus die eigenbetriebsähnlichen Einrich tungen und Sondervermögen: Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Punktdienststellen: Aus Dienststellen ausgelagerte, selbstständige Teilbereiche mit eigenen Entscheidungskompetenzen, für die wirtschaftliche und/oder rechtliche Besonderheiten gelten (zum Beispiel 1100/Zusatzversorgung und Beihilfe, 5000/Jobcenter). Im Dezernatsverteilungsplan mit einem Punkt vor der Dienststellen- nummer gekennzeichnet Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu Gruppen auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in V erbindung mit den sogenannten MINT-Berufen 76 Nummer Jobfamilie 1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten Zum Beispiel Arzt*Ärztin, Logopäd*in, (Schul-)Psycholog*in 2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter*in 3a Verwaltung Verwaltungsberufe 3b Sonstige Verwaltungsberufe Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretär*in, Bibliothekar*in 4a MINT Informatik Berufe in der Datenverarbeitung 4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich 4c MINT T echnik Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in, technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe 5 Gewerblich­technische Berufe Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, Sportplatzwart*in, Straßenbauberufe, Gärtner*in 6 Kultur Berufe im künstlerischen Bereich 7 Lehrende bildende Tätigkeiten Zum Beispiel Musikschullehrer*in 8 Sicherheit und Überwachung Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, Schulwegbegleiter*in 77 MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Natur- wissenschaft und Technik Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit- Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und Ausbildungen voraussetzen Laufbahngruppe 1 – ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwer- behindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter und schwerbehinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab. Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleich- stellungsarbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen Frauenförderplan ab. 78 Kontakt Personal- und Verwaltungsmanagement Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de Telefon 0221 221-34888 Fax 0221 221-22219 Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht Personal- und Verwaltungsmanagement Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Gestaltung Zentrale Dienste der Stadt Köln Bildnachweis S. 4: Birgitta Petershagen; S. 6, 7: Falko Alexander Photography; S. 18: Moon Safari/ stock.adobe.com; S. 19: fizkes/stock.adobe.com; S. 21: trazobananan/www.flaticon.com; S. 24: Maria Schulz; S. 28: Animaflora PicsStock/stock.adobe.com; S. 30: Stadt Köln/ Kommunales Integrationszentrum; S. 31: Christian/stock.adobe.com Druck dieUmweltDruckerei GmbH 13-CS/211-22/Dez I/50/10.2022

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  Die Oberbürgermeisterin Dezernat, Dienststelle I/11/0 Vorlagen-Nummer 30.09.2022 3108/2022 Mitteilung öffentlicher Teil Gremium Datum Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 24.10.2022 Integrationsrat 15.11.2022 Personalbericht 2021 „Schreib (Deine) Geschichte: Nutze vielfältige Möglichkeiten für Deine individuelle Entwicklung und die Zukunft Deiner Stadt.“ ist die Kernaussage der neuentwickelten Arbeitgebermarke für die Stadt Köln. Der Personalbericht 2021 stellt die Marke im Detail vor und beleuchtet, durch welche Maßnah- men zum Beispiel in der Personalentwicklung, beim neuen Arbeiten und in der Vereinbarkeit die At- traktivität der Arbeitgeberin gestärkt wurde. Im Bericht ebenfalls enthalten sind die zentralen Perso- nalkennzahlen mit Stichtag 31.12.2021. Die Stadtverwaltung wächst trotz Fachkräftemangel Der Personalbestand der Stadt Köln wächst stetig: Im Jahr 2020 hat das Stammpersonal um 1.609 Personen zugenommen, 2021 kam ein weiterer Anstieg um 465 Kolleg*innen dazu. Somit zählte Ende Dezember 2021 das Stammpersonal 21.623 Personen. Das Gesamtpersonal, zu dem auch passiv Beschäftigte wie Beurlaubte und besondere Beschäfti- gungsverhältnisse wie Ausbildung und Praktika zählen, lag zu dem gleichen Zeitpunkt bei 24.054 Personen. Der Anstieg im Stammpersonal erklärt sich zu einem großen Teil aus der Bewältigung der Corona- Pandemie. Hierfür wurden im Laufe des Jahres über 2.000 Menschen eingestellt, von denen jedoch viele nur befristet für einige Monate bei der Stadt Köln tätig waren. Der Fachkräftemangel ist trotzdem zu spüren und der demographische Wandel trifft die Stadt Köln wie alle Unternehmen in Deutschland: Ungefähr ein Viertel der rund 22.000 Beschäftigten des Stammpersonals verlässt die Stadtverwaltung altersbedingt in den nächsten 10 Jahren, der Anteil unter den Führungskräften liegt bei knapp 40 Prozent. Für einige Berufe in Mangelbereichen wie In- genieurwesen, IT und dem Sozialbereich ist es schon jetzt schwierig, ausreichend qualifizierte Be- werber*innen zu finden. Maßnahmen zur Personalgewinnung Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken wurde auch 2021 großer Fokus auf die Akquise neuer Mitarbeitender gelegt und Maßnahmen zur Bindung der vorhanden Fachkräfte fortgeführt bezie- hungsweise eingeleitet. Die neue Arbeitgebermarke unterstützt und verstärkt die Personalmarketing- maßnahmen wie Werbekampagnen on- und offline, Website und Messeauftritte. Auch nach innen wirkt die Marke und stärkt auf lange Sicht die Bindung der Mitarbeitenden an die Arbeitgeberin. Die Zentralisierung der stadtweiten Recruitings im Bewerbercenter ist ein wichtiges Element zur Pro- fessionalisierung und Beschleunigung der Personalgewinnung: 2021 konnten 40 Dienststellen in den sogenannten Fullservice angebunden werden, Anfang 2022 wurde das geplante Ziel von 69 Dienst- stellen erreicht. Im Jahr 2021 wurden im Bewerbercenter rund 10.000 Bewerbungen bearbeitet und über 2.300 Personen eingestellt. 2 Entwicklung der Ausbildungs-, Schwerbehinderten- und Krankenquote Die Ausbildungsquote ist 2021 auf 8,2 Prozent gestiegen. Im Ausbildungsjahr 2021 wurden wie in den Vorjahren alle Ausbildungsplätze besetzt, 341 Nachwuchskräfte sind zur Stadt Köln hinzugekommen. Die Schwerbehindertenquote ist auf 9 Prozent gestiegen. Zum Stichtag 31.12.2021 haben 1.765 Menschen mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte bei der Stadt Köln gearbeitet, 6,3 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung. Die Krankenquote ist auf 8,9 Prozent gesunken, nachdem sie in den letzten Jahren kontinuierlich an- gestiegen ist. Wahrscheinlich ist dieser Rückgang auf die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona- Pandemie zurückzuführen. Eine Rückkehr zur Vor-Corona-Situation könnte im Umkehrschluss wieder zu einer ansteigenden Krankenstandquote führen. Gesellschaftlicher Trend zu mehr Gleichberechtigung Gesamtgesellschaftlich hat sich die Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern in den letzten Jahren Schritt für Schritt verbessert. Dies spiegelt sich auch in den Personalzahlen der Stadt Köln: Der Anteil von Männern, die in Teilzeit arbeiten, ist von 10 Prozent im Jahr 2018 auf 15 Prozent ge- stiegen. 2021 haben sich insgesamt 1.200 Männer für eine Teilzeitbeschäftigung entschieden. Der Anteil von Frauen in Führung ist in den letzten 4 Jahren um 2 Prozentpunkte gestiegen – von 53 auf 55 Prozent, während der Gesamtanteil von Frauen im Stammpersonal um ein Prozent auf 62 Prozent gesunken ist. Gez. Blome