Personalbericht 2021

Über 2.000 Jahre Geschichte.
Schreib sie mit uns weiter.
Wir MachEN Köln!
Personal-
bericht 
2021

3
Inhalt
Vorwort 4
Einleitung 6
Auf einen Blick: Personaldaten der Kölner Stadtverwaltung 2021 8
Dezernatsneuordnung 2021 10
Bewerbercenter 12
Daten und Fakten 13
T eil 1 14
1.1 Die Marke der Arbeitgeberin Stadt Köln und ihr Versprechen 15
1.2 Neues Arbeiten bei der Stadt 18
1.3 Weiterentwicklungs möglichkeiten für Mitarbeitende 22
1.4 Vereinbarkeit von Beruf, Leben und Familie 27
1.5 Für die Stadt und für die Menschen 29
T eil 2 32
2.1 Personalbestand im Überblick 33
2.2 Personalbestand im Detail 36
2.3 Teilzeit  39
2.4 Laufbahngruppen und Führungskräfte 43
2.5 Demographie 46
2.6 Diversität 49
2.7 Teilhabe 50
2.8 Krankenquote 52
2.9 Stellenbesetzung 54
2.10 Stellenplan 60
2.11 Ausbildung 64
2.12 Altersteilzeit 67
2.13 Personal aufwendungen 68
Fazit 71
Glossar 75

4
Vorwort
Andrea Blome
Stadtdirektorin
Liebe Mitarbeiter*innen, liebe Leser*innen,
Köln steht weiterhin vor vielen Herausforderungen. Heraus-
forderungen wie dem demografische Wandel, dem Klimaschutz, 
der Mobilitätswende und der Digitalisierung, um nur einige zu 
nennen. Gemeinsam stellen wir uns als Stadtverwaltung diesen 
Aufgaben und sind als eines der größten Dienstleistungsunter-
nehmen in Nordrhein-Westfalen für die Kölner*innen in ihren 
verschiedensten Lebenssituationen da. 
Das ist auch der Kern unserer neuen Arbeitgebermarke: 
Gemeinsam machen wir Köln! Unsere vielen engagierten Mit-
arbeitenden zu halten und zu motivieren sowie neue Fachkräfte 
zu gewinnen, sind das Ziel und der Grund, warum wir die Arbeit-
gebermarke entwickelt haben.
Fachkräfte sind in vielen Bereichen rar und rund ein Viertel 
unseres Personals wird uns altersbedingt in den nächsten  
10 Jahren verlassen.
Hier müssen wir alle Register ziehen: 
Wir müssen zeigen, was die  Arb eit 
für die Stadt Köln attraktiv macht, 
wir müssen auf uns aufmerksam 
machen und Nachwuchskräfte 
für eine Karriere bei der Stadt 
 begeistern.

5
Aber wir müssen auch Prozesse verbessern und an Stellen 
arbeiten, die noch nicht so rund laufen. Mobiles Arbeiten und 
die fortschreitende Digitalisierung stellen uns vor neue Heraus-
forderungen. Wir werden neue Wege finden, um in Kontakt zu 
bleiben, Teams zusammenzuhalten und weiterhin ein gutes Mit-
einander zum Wohle der Menschen in unserer Stadt zu schaffen. 
Mein Dank gilt allen Kolleginnen und Kollegen, die – vor allem 
auch in den letzten zwei Jahren – den Krisen und Heraus-
forderungen begegnet sind und sich trotz vielfacher Belastung 
Tag für Tag engagiert für unsere Stadt einsetzen. 
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Ihre
Andrea Blome
Stadtdirektorin

6
Einleitung
Dr. Monique Offelder
Amtsleitung
Hannes Ganze
Organisation
Liebe Kolleg*innen, liebe Leser*innen, 
die Corona-Pandemie und die Hochwasserkatastrophe 2021, 
gefolgt vom Krieg in der Ukraine in diesem Jahr, haben von 
allen Mitarbeitenden der Stadtverwaltung viel abverlangt. Diese 
 Situation, kombiniert mit hohem Druck im Tagesgeschäft und 
in zum Teil nicht vollständig besetzten Teams, beansprucht und 
fordert uns alle sehr.
Der Fachkräftemangel und der demografische Wandel 
 erschweren jetzt und zukünftig die Gewinnung von qualifiziertem 
Personal. Wir befinden uns dabei in großer Konkurrenz mit 
 anderen Unternehmen. Um uns deutlicher zu positionieren und 
Menschen für die Beschäftigung bei der Stadt zu gewinnen, 
haben wir 2021 unter anderem eine neue Arbeitgebermarke ent-
wickelt. Sie soll zeigen, wie attraktiv die Stadt als Arbeitgeberin ist. 
Die Stadt Köln wird von Fachkräften und Jobsuchenden oft nicht 
als mögliche Arbeitgeberin wahrgenommen und die Vielschichtig-
keit der Aufgaben, die Vielzahl an Berufen und Karrieremöglich-
keiten ist teilweise unbekannt. Das zu ändern, ist das Ziel unseres 
 Personalmarketings und der Kampagne „Mach Köln!“ .
Auch intern möchten wir durch die Marke die Identifikation 
mit der Arbeitgeberin Stadt Köln erhöhen. Dass sich die Mit-
arbeitenden mit Herzblut für ihre Aufgaben und die Kölner*innen 
engagieren, spüren wir jeden Tag. Wir können es uns nicht leisten, 
Kolleg*innen zu verlieren.
Um das Stellenbesetzungsverfahren zu optimieren, wurde das Be- 
werbercenter als Projekt 2018 gestartet. 2021 konnten wir weitere 
40 Dienststellen an den sogenannten Fullservice anbinden. Das 
bedeutet, dass wir neue Standards für externe Stellenbesetzungs-
verfahren geschaffen haben und mit großer Professionalität das 
Recruiting durchführen. Wir haben erfolgreich die Projektphase 
beendet und den Grundstein gelegt, wissen aber auch, dass es 
nur ein Element zu einer schnelleren Stellenbesetzung ist.

7
Markus Löhrer 
Zentrale Verwaltung
Renate Schliffke 
Kompetenzzentrum
Um vakante Stellen mit gut qualifizierten Kolleg*innen zu 
 besetzen, ist auch die Ausbildung unverzichtbar. Wir konnten 
2021 erneut alle Ausbildungsplätze mit Studierenden und Aus-
zubildenden in 32 verschiedenen Berufsbildern besetzen: 2021 
sind 341 Nachwuchskräfte zur Stadt Köln hinzugekommen. 
Allerdings wurde auch unser Tages- und Projektgeschäft stark 
von der Krisenbewältigung beeinträchtig: 
Zum einen haben wir über 2.000 Personen zur Bekämpfung 
der Pandemie eingestellt. Das ist unser Teil zur Lösung der 
gesellschaftlichen Aufgabe des Infektionsschutzes und war eine 
große Herausforderung für alle Abteilungen des Personal und 
Verwaltungsmanagement. Es mussten nicht nur die richtigen 
Personen in einer Mangelsituation gefunden werden, sondern 
auch über 2.000 zusätzliche Einstellungen mit Vertragsaus-
stellung, Vertragsverlängerung und pünktlicher Entgeltzahlung 
unter hohem Zeitdruck umgesetzt werden. Hier waren vor allem 
das Recruiting und der Personalservice gefordert, aber alle 
Kolleg*innen haben sich gegenseitig unterstützt und vom Tages-
geschäft entlastet.
Zum anderen hatten wir natürlich auch intern als Arbeitgeberin 
die Aufgabe, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und die 
gesetzlichen Vorgaben des Infektionsschutzes in der Praxis 
umzusetzen. 
An vielen Stellen mussten wir priorisieren. Auch wichtige Aufgaben 
mussten manchmal liegen bleiben und konnten nicht wie gewohnt 
abgearbeitet werden, da die Krisenbewältigung dringlicher war. 
Wir sind immer wieder beeindruckt davon, was von den Mit-
arbeitenden in der Stadtverwaltung geleistet wird. 
Liebe Kolleg*innen: Vielen Dank für Ihr Engagement und Ihre 
Leidenschaft für Köln – gemeinsam schreiben wir jeden Tag an 
der Geschichte dieser Stadt mit! 
Dr. Monique Offelder (Amtsleitung), Hannes Ganze 
 (Organisation), Markus Löhrer (Zentrale Verwaltung),  
Renate Schliffke (Kompetenzzentrum)*
*Zum Zeitpunkt 
der Berichter-
stellung war die 
Abteilungsleitung 
„Persona l service- 
und  ber atung“ nicht 
besetzt. Ab Sep-
tember 2022 über-
nimmt  Katharina 
Meier die Position.

8
Auf einen Blick:
Personaldaten der Kölner 
Stadtverwaltung 2021
Stichtag 31.12.2021, bezogen auf das Stammpersonal der Gesamtverwaltung
Mitarbeitende: 21.623
17.074
4.549
Anteil 
Beamt*innen:
21 %
Beamt*innenBeschäftigte
13.386
Frauenanteil:
62 %
8.237
MännerFrauen
14.480
7.143
T eilzeitquote:
33 %
TeilzeitVollzeit

9
Altersstruktur: Ø 44,6 Jahre
ab 60 Jahre 2.604
50 – 59 Jahre 6.542
40 – 49 Jahre 4.573
30 – 39 Jahre 4.547
bis 29 Jahre 3.357
Externe Neueinstellungen: 2.365
Betriebszugehörigkeit: Ø 18 Jahre
Ausbildungsquot
e: 8,2 %
 Schwerbehindertenquote: 9 %

10
Dezernatsneuordnung 
2021
Der Geschäfts- und Dezernatsverteilungsplan ist die Gliederung der Stadt Köln in 
Dezernate und Dienststellen. Die Zuordnung der einzelnen Dienststellen zu den 
 Dezernaten zeigt den Geschäftsbereich der Dezernent*innen. 
Dezernat OB Dezernat I
Allgemeine 
Verwaltung und 
Ordnung
Dezernat II
Finanzen und Recht
Dezernat III
Mobilität 
Dezernat IV
Bildung, Jugend und 
Sport
OB-1 Persönliche*r  
 Referent*in 
OB-2 Referat  
 für  s trategische  
 Steuerung
01 Amt der  
 Oberbürger- 
 meisterin
13 Amt für Presse-  
 und Öffen tlich- 
 keitsarbeit
14 Rechnungs- 
 prüfungsamt
16 Amt für Integration  
 und Vielfalt
I/D1 Dezernatsbüro
I/1 Datenschutz- 
 beauftragte*r  
 der Stadt Köln
I/2 Betriebliches  
 Gesundheits - 
 management 
I/3 Zentrum für  
 Kriminal- 
 prävention und  
 Sicherheit
02 Bürgerämter
• 1000 Zentrale  
Dienste
11
 Personal- und 
 Verwaltungs- 
 management
• 1100 Zusatz- 
versorgung und  
Beihilfe
32
 Amt für  
 öffentliche  
 Ordnung
33 Ausländeramt
34 Bürgerdienste
37 Berufsfeuerwehr, 
 Amt für Feuer- 
 schutz, Rettungs- 
 dienst und  
 Bevölkerungs- 
 schutz
II/1 Dezernatsbüro
II/2 Stabsstelle  
 für Beteiligungs- 
 steuerung und  
 öffentliches  
 Finanz- und  
 Unternehmens- 
 recht
03 Amt für  
 Gleich s tellung von  
 Frauen und  
 Männern 
20 Kämmerei
21 Steueramt
30 Amt für Recht,  
 Vergabe und  
 Versicherungen
III/1 Dezernatsbüro
62 Bauverwaltungs- 
 amt
64 Amt für Verkehrs- 
 management
66 Amt für Straßen  
 und Radwegebau
68 Amt für nachhaltige  
 Mobilitäts- 
 entwicklung
69 Amt für Brücken,  
 Tunnel und  
 Stadtbahnbau
IV/1 Dezernatsbüro
IV/2 Integrierte  
 Jugendhilfe-  
 und Schul- 
 entwicklungs- 
 planung
40 Amt für Schul- 
 entwicklung
42 Amt für  
 Weiterbildung
51 Amt für Kinder,  
 Jugend und  
 Familie
• 5110 Familien- 
beratung und  
Schulpsychologischer 
Dienst Stadt Köln
• 5111 Kinder- und  
Jugendpädagogische  
Einrichtung der  
Stadt Köln
52
 Sportamt

11
Im März 2021 hat der Rat zum 24. Juni 2021 eine Dezernatsneuordnung beschlossen. 
Es wurden zwei neue Dezernate „VIII Umwelt, Klima und Liegenschaften“ und  
„IX Stadtentwicklung, Wirtschaft, Digitalisierung und Regionales“ eingerichtet. Durch 
die  V erlagerung, Neueinrichtung und auch Umbenennung einzelner Dienststellen 
 wurden die Geschäftskreise einiger Dezernate angepasst. 
Hier sehen Sie eine vereinfachte Fassung des Geschäfts- und Dezernatsverteilungs-
plans – Stand 09. September 2022. Eine ausführliche und aktuelle Version können Sie 
jederzeit auf der Website der Stadt Köln unter „Politik & Verwaltung“ → „Dezernate und 
Ämter“ einsehen. 
Dezernat V
Soziales, Gesundheit 
und Wohnen
Dezernat VI
Planen und Bauen 
Dezernat VII
Kunst und Kultur
Dezernat VIII
Klima, Umwelt, Grün 
und Liegenschaften
Dezernat IX
Stadtentwicklung,  
Wirtschaft,  
Digitalisierung und 
Regionales
V/1 Dezernatsbüro
V/3 Sozialplanung/ 
 Sozialbericht- 
 erstattung
50 Am t für Soziales,  
 Arbeit und Senior en
• 5000 Jobcenter
53 Gesundheitsamt
56 Am t für  
 W ohnungswesen
VI/1 Dezernatsbüro
VI/2 Zentrales  
 Raum- 
 managemen t
VI/3 Wohnungs- 
 bauleits telle
VI/4 S tadtbau im  
 Quartier
26 Gebäudewirtschaft  
 der  Stadt Köln (e. E.)
48 Stadtkonservator*in,  
 Am t für Denkmal-  
 schutz und Denk -
 malp flege
61 Stadtplanungsamt
63 Bauaufsichtsamt
VII/1 Dezernatsbüro
VII/2 Planungsreferat
VII/3 Archäologische  
 Zone
VII/4 R eferat für  
 Museums- 
 angelegenheiten
VII/5 Kulturraum- 
 management
41 Kulturamt
• 4101 Puppenspiele
43 Stadtbibliothek
44 H istorisches Archiv
• 4510 Wallraf-Richartz- 
Museum/Fondation  
Corboud (e. E.)
• 4511 Museum Ludwig
• 4512 Römisch- 
Germanisches  
Museum
• 4513 Rautenstrauch- 
Joest-Museum
• 4514 Museum für  
Angewandte Kunst
• 4515 Museum für  
Ostasiatische Kunst
• 4516 Museum  
Schnütgen
• 4518 Kölnisches  
Stadtmuseum
• 4520 NS-Doku- 
mentationszentrum
• 4522 Museumsdienst
• 4523 Kunst- und  
Museumsbibliothek
46
 Bühnen ( e. E.)
47 Or chester (e. E.)
VIII/1 Dezernatsbüro
VIII/2 Koordinations- 
 s telle Klima-  
 schutz
VIII/3 e.  E.– Abfallwirt-  
 schaftsbetrieb  
 (AWB)
23 Am t für Liegen-  
 scha ften,  
 V ermessung und  
 K ataster
57 U mwelt- und  
 V erbraucher-  
 schutzam t
67 Am t für Landschafts-  
 p flege und  
 Grün flächen
IX/1 Dezernatsbüro
IX/2 Stabsstelle  
 Digitalisierung
IX/3 Stabstelle  
 Wirtschafts- 
 förderung 
12 Am t für  
 I nformations-  
 v erarbeitung
15 Am t für  
 S tadtentwicklung  
 und S tatistik 
e. E.: eigenbetriebsähnliche Einrichtung
Stand: 09.09.2022

Bewerbercenter
Seit 2020
für das Gesundheitsamt zur Pandemie-Bewältigung
2.000 Einstellungen
verfügbare 
Haushaltsmittel 2021
1,6 Mio. € 2021:
zentrale Auswahl- 
runden mit Initiativ- 
bewerbenden
91
Über 1.000 persönliche Beratungsgespräche  
auf 9 Messen im 2. Halbjahr 2021
2021: 
18 Amtsleitungsverfahren, über 2.300 externe Einstellungen
und circa 1.800 interne Auswahlverfahren

Daten und Fakten
Wir haben uns bei der Befüllung von insgesamt
Jutebeuteln für Studierende mit 
unseren Werbemitteln zum Start  
des Wintersemesters 2021 beteiligt
1.480
Dienststellen wurden 2021 im Fullservice angebunden40
2021 erstmals auch in 10 weiteren Städten
3.200 PersonalwerbeplakateÜber
Durch gesponserte Posts 
bei Instagram und Facebook 
erzielte Impressionen 2021:
ca. 2 Millionen
P
rofile der  
Arbeitgeberin auf
6 Plattformen
1.695 interne und über 445 externe Ausschreibungen, 
mehr als 10.000 externe Bewerbungen

14
T eil 1
Was die Stadt Köln als  
Arbeitgeberin ausmacht 
Im ersten T eil dieses Berichts stellen wir Ihnen die 
neue Arbeitgebermarke der Stadt Köln vor. Unsere 
Markenbotschaft lässt sich anhand der Personal-
arbeit überzeugend belegen und ist mehr als ein 
wohlklingendes Versprechen an die Mitarbeitenden 
und interessierte Bewerber*innen. Lesen Sie, welche 
Maßnahmen 2021 unter anderem zeigen, dass unsere 
Marke ein authentisches Bild der Arbeitgeberin Stadt 
Köln zeichnet. 
Hinweis: 
Dieser Bericht betrachtet Projekte und Statistiken für das Jahr 
2021, alle Zahlen im Teil 2 wurden zum Stichtag 31. Dezember 
2021 erhoben. Mit Erstellung des Berichts im Sommer 2022 haben 
sich Projekte, die 2021 nicht abgeschlossen wurden, selbstver-
ständlich weiterentwickelt. Wichtige Meilensteine aus dem ersten 
Halbjahr 2022 haben wir daher, wo es sinnvoll erschien, ebenfalls 
aufgenommen.

15
1.1 Die Marke der 
Arbeitgeberin Stadt Köln 
und ihr Versprechen 
Wozu braucht die Stadtverwaltung Köln eine Marke speziell 
als Arbeitgeberin? 
Weil demografischer Wandel und Fachkräftemangel auch vor den Toren der Stadt nicht Halt 
machen. Der Arbeitsmarkt bietet Jahr für Jahr weniger qualifizierte Bewerbende; hier muss 
die Stadt Köln aktiv und selbstbewusst für sich werben. Auf die Frage „Was unterscheidet 
uns von anderen Arbeitgeberinnen?“ gibt die Arbeitgebermarke eine gute Antwort.
Der Weg zur Arbeitgebermarke
Um eine authentische Antwort geben zu können, haben wir die Marke gemeinsam mit 
unseren Mitarbeitenden entwickelt – unterstützt von einer erfahrenen Agentur. Über 
4.000 Kolleg*innen waren an dem 1,5 Jahre dauernden Prozess beteiligt, unter anderem 
in Workshops mit Vertreter*innen der 25 größten Berufsgruppen aus rund 40 Dienst-
stellen, sowie in Einzelinterviews mit Stadtspitze und Interessenvertretungen. 
Das Ergebnis wurde in einer verwaltungsweiten Umfrage auf den Prüfstand gestellt: 
Passen die Story und die Markenbotschaft wirklich zu dem, wie unsere Mitarbeitenden 
die Stadt Köln sehen? Halten wir, was wir Bewerber*innen versprechen? In einem aus-
gewogenen Verhältnis zwischen Ist-Zustand und Soll-Vorstellung haben wir dann die 
Markenbotschaft formuliert. 
 Der K ern: Unsere Markenbotschaft 
Schreib (Deine) Geschichte: Nutze vielfältige 
Möglichkeiten für Deine individuelle Entwicklung 
und die Zukunft Deiner Stadt.

16
Wir sind eine Behörde mit rund 22.000 Mitarbeitenden. Jede*r Einzelne kann hier die 
eigene Geschichte schreiben. Und damit einen individuellen, ganz persönlichen Teil zur 
großen, gemeinsamen Geschichte und der unserer Stadt beitragen.
Unsere Arbeitgeberstory verdeutlicht, worauf diese Botschaft aufbaut. 
Die Geschichte dahinter: Unsere Arbeitgeberstory
Wer einmal hier ist, will nicht mehr weg. 
Kein Zufall, denn wir sind eine Heimat fürs Leben. Hier bekommst du langfristig alles 
unter einen Hut. Egal in welcher Lebensphase du gerade steckst, wir passen zu dir. 
Dank unserer Flexibilität musst du dein Leben nicht um deine Arbeitswelt herumbauen. 
Bei uns kannst du dich von Anfang an zu Hause fühlen, egal wo du herkommst. Wir 
stellen uns individuell auf dich ein und finden passende Lösungen, damit du Privat- und 
Berufsleben in Einklang bringen kannst. Unsere Vielfältigkeit zeichnet uns aus. Jede*r 
ist hier willkommen. 
Vielfältige Menschen verdienen vielfältige Möglichkeiten. 
Und zwar nicht nur bei den Aufgaben. Wenn du einmal bei uns bist, musst du nicht 
mehr die Arbeitgeberin wechseln, um neue Impulse zu sammeln. Unsere Vielseitig-
keit macht unsere Arbeitswelt abwechslungsreich. So kannst du immer wieder neue 
 Möglichkeiten für deine Entwicklung nutzen und dein Leben flexibel gestalten – immer 
mit der Sicherheit der ganzen Stadt im Rücken. 
Und das Schönste dabei: Du tust es nicht nur für dich. 
Du gestaltest die Stadt mit und kümmerst dich um die lebenswerte Zukunft deiner 
Mitmenschen. Damit schreibst du nicht nur deine eigene, sondern auch die Geschichte 
unserer Stadt Köln.
Einführung der Marke
Mit Markenbotschaft und Arbeitgeberstory hat die Arbeit erst begonnen: Die Marke 
muss eingeführt und etabliert werden. Bei einer digitalen Amtsleitungskonferenz 
am 22. Februar 2022 haben wir sie allen Amtsleitungen der Stadt Köln und ihren 
 Vertreter*innen vorgestellt. 
Anfang März haben wir uns dann mit dem neuen Intranet-Bereich „Wir machen Köln“ 
an die gesamte Belegschaft gewandt. Hier werden die Marke und der Prozess dahinter 
unter anderem in einem 8-minütigen Film präsentiert.

17
Amtsleitungstag zur Bekanntmachung der neuen Arbeitgebermarke: Stadtdirektorion Andrea Blome, 
Oberbürgermeisterin Henriette Reker und Leiterin des Personal- und Verwaltungsmanagements  
Dr. Monique Offelder (von links nach rechts mit Moderator Daniel Goihl)
Wir haben darüber hinaus, mit Hilfe der 
GWK – Gemeinnützige Werkstätten Köln 
GmbH Goodie Bags an alle über 22.000 
Mitarbeitenden verschickt. „Was macht 
Köln mit Dir?“ war unsere Frage an dieser 
Stelle und der Aufruf an die Kolleg*innen, 
uns ihre ganz persönlichen Geschichten 
als Mitarbeitende bei der Stadt zu 
schicken. 
Mit diesen Geschichten machen wir die 
Marke 2022 intern und extern erlebbar: 
Zusammen mit den neu gewonnenen 
Markenbotschafter*innen produzieren wir 
Videos, Interviews und vieles mehr.
Nach der Entwicklung der Marke heißt 
es, sie nachhaltig zu verankern und über 
Jahre hinweg kontinuierlich zu pflegen. 
Die Goodie Bag für alle Mitarbeitenden

18
1.2 Neues Arbeiten 
bei der Stadt
„Nutze vielfältige Möglichkeiten“ 
Hierzu zählen auch bei der Stadt moderne und aktuelle Arbeitsmethoden. Die technische 
Ausstattung zum mobilen Arbeiten ist dabei nur ein Teil. Ein Teil, der sich allerdings durch 
die Corona Pandemie bei der Stadt Köln mit unerwartet hohem Tempo verbreitet hat und 
auch zukünftig nicht mehr wegzudenken ist. Doch auch Strukturen und Prozesse bei der 
Stadt wandeln sich und passen sich den Anforderungen des neuen Arbeitens an. 
Mobiles Arbeiten
Nahezu alle Mitarbeitenden 
können über das Internet auf 
ihr städtisches E-Mail-Post-
fach zugreifen, das Intranet 
nutzen und Hilfe vom IT- 
Support in Anspruch nehmen. 
80 Prozent der Mitarbeiten-
den sind technisch mit einem 
vollumfänglichen Zugang  
zum mobilen Arbeiten aus-
gestattet – das sind so gut 
wie alle Mitarbeitenden, die 
einen PC-Arbeitsplatz nutzen. Denn nicht alle Berufsgruppen bei der Stadt arbeiten 
am Schreibtisch, wie zum Beispiel Erzieher*innen, Einsatzkräften von Feuerwehr und 
Ordnungsdienst oder Mitarbeitende im Grünflächenbereich.

19
Führen auf Distanz
Mit mobilem Arbeiten kommen auch ganz neue 
Herausforderungen und Chancen auf Führungskräfte 
zu. Die Personalentwicklung steht in dieser Situation 
unterstützend zur Seite. 
Coaching war eine Möglichkeit für Führungskräfte zur 
individuellen Begleitung – online, damit es auch unter 
Corona-Bedingungen möglich war. Zudem haben wir 
im letzten Jahr das neue Angebot „Führen auf Distanz“ , 
zunächst mit zwei Pilotterminen und einem Impuls-
vortrag, im Führungskräfte-Innovationsnetzwerk 
gestartet und danach in weiteren Terminen erfolgreich 
fortgeführt. Es wurde stark nachgefragt und ist nun 
fester Bestandteil des Fortbildungsprogramms. 
Digitales Fortbildungsprogramm – während Corona und danach
Die Fortbildungsangebote der Personalentwicklung wurden im Laufe des Jahres 2021 
sukzessive auf Online-Formate umgestellt. Im Fortbildungszentrum Nippes konnten im 
Herbst 2021 bereits rund 90 Prozent der angebotenen Seminare online durchgeführt 
werden. 
Wir haben dazu einen großen Teil der internen und externen Dozent*innen intensiv 
geschult, wie sie Online-Seminare ausgestalten können. Sie wurden fit gemacht hin-
sichtlich nutzbarer Online-Tools wie auch bezüglich didaktischer Fragen, die sich im 
Rahmen einer Online-Veranstaltung ergeben. 
Für Mitarbeitende ohne die notwendige technische Ausstattung konnten wir in 
 Kooperation mit dem Amt für Informationsverarbeitung ein Depot an Kameras und 
Headsets beschaffen, um es bei Bedarf zur Verfügung zu stellen. 
Aufgrund unserer guten Erfahrungen bieten wir auch 2022 weiterhin Online-Seminare 
und Blended-Learning-Veranstaltungen (eine Kombination aus digitalen und analogen 
Formaten) an und bauen sie – neben unseren bewährten Präsenzformaten – aus.

20
Steuerungskreis Neues Arbeiten
Um die vielen Initiativen und Projekte rund um das Thema digitales Arbeiten bei der 
Stadt zusammenzubringen, haben wir den „Steuerungskreis Digitales Arbeiten“ ins 
Leben gerufen. Schon beim ersten Treffen wurde klar, dass es um mehr als nur die 
technischen Möglichkeiten der Digitalisierung gehen muss. Daher haben wir ihn in 
„Steuerungskreis Neues Arbeiten“ umbenannt. 
 
Geleitet durch die Organisations-
entwicklung, wurde das Thema bei 
der Stadt Köln untersucht und für eine 
zukunftsfähige Arbeitswelt gestaltet. 
Hierzu trafen Akteur*innen aus ver-
schiedenen Dezernaten und Ämtern 
zusammen, entwickelten gemeinsam Ideen 
und tauschten sich über laufende Projekte 
aus, um Synergieeffekte zu nutzen. 
Ziele des Steuerungskreises: 
 – Themen rund um Neues Arbeiten vernetzen
 – Ideen und Anforderungen der Dienststellen zusammenbringen
 – Erkenntnisse zum digitalen Arbeiten bei der Stadt Köln sammeln
Der Steuerungskreis ist fünfmal zusammengekommen und hat Themenschwerpunkte 
und Maßnahmen identifiziert, die nun in verschiedenen Projekten und Bereichen 
 unserer Stadtverwaltung auf operativer Ebene weiterverfolgt werden.
Einführung der Allgemeinen E-Verwaltungsakte
Neben dem Zugang zum mobilen Arbeiten und digitalen Angeboten zur Fortbildung 
und Vernetzung braucht es auch eine entsprechende Infrastruktur der Arbeitsprozesse. 
Noch läuft ein Großteil der Verwaltungsarbeit in Papierform, was unter anderem die 
Arbeit im Homeoffice erschwert. Nachdem bereits einige Dienststellen E-Fachakten 
wie die E-Ausländerakte, die E-Wohngeldakte oder die E-Personalakte eingeführt 
haben, wird nun nach und nach allen Dienststellen die Allgemeine E-Verwaltungsakte 
zur Verfügung gestellt.

21
Die Allgemeine E-Verwaltungsakte ermöglicht
 – eine flexible, rechtssichere und strukturierte Vorgangsbearbeitung,
 – bereichsübergreifende Zugriffe sowie
 – die elektronische Ablage sämtlicher Dokumente, die nicht in E-Fachakten abgelegt 
werden können.
Ziel ist es, zukünftig alle städtischen Geschäftsgänge digital abzuwickeln. 2021 ist die 
Organisationsentwicklung selbst als Pilotbereich mit der Einführung gestartet, 2022 
beginnt das stadtweite Rollout der Allgemeinen E-Verwaltungsakte. Bis Ende 2025 soll 
das System in allen Dienststellen eingeführt werden und in Benutzung sein. 
Feedback der ersten Testnutzer*innen der Allgemeinen E-Verwaltungsakte
 
„Die Bedienung ist 
nachvollziehbar und 
praktisch. Meine 
Berührungsängste 
konnten genommen 
werden. “
„Toll, wir sparen Ressourcen! 
Weniger Papierverbrauch, 
weniger Lagerraum. “
„Standortunabhängiges 
Arbeiten ist möglich. “
„Es scheint ein 
überzeugendes 
Instrument für die 
digitale Aktenverwaltung 
zu sein. Ich fühle mich
gut vorbereitet und 
bin gespannt auf die 
Umsetzung. “
„Eine intuitive und
einfach zu nutzende 
DMS-Anwendung. “
„Der Nutzen  
(Effizienzsteigerung, 
Ressourcenein-
sparungen...) ist so 
groß und die Digi-
talisierung so weit 
voran geschritten, 
dass ich mich sehr  
auf den Start freue!“

22
1.3 Weiterentwicklungs­
möglichkeiten für  
Mitarbeitende
„Für Deine individuelle Entwicklung“
Unsere Mitarbeitenden haben eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich beruflich und 
persönlich bei der Stadt Köln weiterzuentwickeln. Nicht nur der interne Stellenmarkt ist 
bei rund 80 Dienststellen groß, auch unser Fortbildungsprogramm ist – neben vielen 
anderen Maßnahmen der Personalentwicklung – sehr umfangreich. 
Fortbildungsprogramm und KölnerKompetenzModell (KKM)
Das KölnerKompetenzModell (KKM) wurde 
2021 entwickelt und zeigt die wichtigsten 
Kompetenzen, die es braucht, um 
die Aufgaben der Stadtverwaltung 
erfolgreich zu erledigen. Es 
beschreibt die unterschiedlichen 
Anforderungen an Mitarbeitende 
und Führungskräfte, damit die 
Stadtverwaltung ihren Auftrag 
heute und in Zukunft bestmög-
lich erfüllen kann. 
Die Umstellung des städtischen 
Kompetenzmanagements auf 
das KKM beeinflusst auch die 
Gestaltung des gesamtstädtischen 
Fortbildungsprogramms. Unseren 
             FA C H LIC H E  K O M P E T E N Z EN                  FACHLICHE KOMPETENZEN                   FACHLICHE KOM
PETENZEN
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT         KOOPERATIONSFÄHIGKEIT        KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT        HANDLUNGSORIENTIERUNG             VIELFA LTSO R IE N T IE R U N G                             LE R N FÄ H IG K EIT
KÖLNER
KOMPETENZ-MODELL

23
Mitarbeitenden stehen aktuell jährlich über 200 verschiedene Angebote in über  
700 Veranstaltungen zur Verfügung. 2021 haben wir dazu genutzt, das Fortbildungs-
programm komplett nach den Kompetenz(-bereichen) des KKMs zu strukturieren. So 
bietet das neue Programm auch eine gute Grundlage für unsere Führungskräfte, um 
Personalentwicklung gezielter zu betreiben und die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden 
zu fördern.
Man findet zum Beispiel unter dem Kompetenzbereich „Lernfähigkeit“ – wozu die 
Kompetenzen Analysefähigkeit, Selbstreflexion und Lernbereitschaft gehören – über 
30 Seminare auf einen Blick, die auf diesen Bereich einzahlen. 
Coaching für Mitarbeitende und Führungskräfte
Mit internen und externen Coachings können die städtischen Mitarbeitenden und 
Führungskräfte ihrer Anliegen und Ziele bearbeiten. 2021 wurde das interne Coaching-
Angebot von 194 Beschäftigten in Anspruch genommen. 
Insgesamt 21 Coaches bilden das interne Coaching-Team der Stadt Köln, davon sind 
13 neu hinzugekommen. Sie haben sich mit einer Fortbildung zum systemischen 
Coaching für die Tätigkeit als (interne) Coachs qualifiziert und darauf aufbauend 2021 
die Zertifizierung des Deutschen Bundesverbands Coaching (DBVC) erworben. Nicht 
nur die Ausbildung, auch ihre Tätigkeit als Coach absolvieren die Mitarbeitenden neben 
ihren eigentlichen Tätigkeiten, was zeigt, mit welchem großen Engagement und Leiden-
schaft sie sich dem Thema verschrieben haben. 
Coaching hilft bei der Aufarbeitung von Konflikten, kann aber noch viel mehr. Es 
ist ein intensives Instrument der Personalentwicklung und wird ganz bewusst zur 
Entwicklung und Stärkung von vorhandenen Kompetenzen sowie der Reflexion 
des eigenen Verhaltens eingesetzt. Coaching macht aus guten Mitarbeitenden und 
Führungskräften noch bessere und das ist eine Überzeugung, die auch bei uns immer 
mehr gelebt wird. 
Für Beschäftigte mit Interesse an einem Coaching oder einer anderen Form der Weiter-
entwicklung gibt es die Beratungsstelle LebensLangesLernen. Hier können sie sich 
bei Veränderungen und der Karriereplanung beraten lassen. Gearbeitet wird mit vielen 
Methoden, vom „Tipp geben“ bis hin zum professionellen Coaching. Dabei sind auch 
Angebote außerhalb der Dienststelle und der Stadtverwaltung möglich.

24
Mentoring
Im Mentoring wird die Entwicklung weniger erfahrener Mentees durch erfahrene 
 Mentor*innen unterstützt und gefördert. Diese Patenschaft (auch: Tandem) ist auf 
die Dauer des Projektes begrenzt. In dieser Zeit können beide Personen voneinan-
der lernen und profitieren. Ziel des Tandems ist die Vermittlung von Erfahrung und 
 Kompetenzen sowie die beidseitige Weiterentwicklung. 
Wir bieten unseren Mitarbeitenden seit vielen Jahren verschiedene Mentoring-Projekte 
für unterschiedliche Zielgruppen an.
2021 gab es folgende Angebote: 
 – Internes Mentoring Projekt 
6. Auflage des Projekts in Kooperation mit dem Amt für Gleichstellung von Frauen 
und Männern, diesmalige Zielgruppe: „Teilzeitbeschäftige der Laufbahngruppe 1“ 
 – Cross Mentoring im Bündnis mit Frauen in Führung 
6. Cross Mentoring zwischen großen Kölner Wirtschaftsunternehmen mit 2 Mentees 
aus der Belegschaft der Stadt Köln
 – Aufbau MentoringPool „Führung“ 
Internes Mentoring-Angebot für potentielle sowie bereits aktive Führungskräfte, für 
das 2021 Mentor*innen und Mentees für die ersten 15 Tandems gewonnen wurden
Abschlussveranstaltung des 6. internen Mentorings – Mentee Martina Fischer und Mentorin Sabine 
Galuschka

25
Karrierewege
Im öffentlichen Dienst bedeutet Karriere oftmals der Aufstieg in eine andere Laufbahn-
gruppe und ist tariflich an bestimmte Bedingungen gebunden. Um eine höhere Durch-
lässigkeit zu ermöglichen, bieten wir unterschiedliche Aufstiegsmöglichkeiten in Form 
von Qualifizierungen und Förderung von berufsbegleitenden Masterstudiengängen an. 
 
Für Mitarbeitende im nichttechnischen Verwaltungsdienst ist es möglich, sich durch 
die sogenannte modulare Qualifizierung oder einen berufsbegleitenden Master für 
eine Stelle der Laufbahngruppe 2.2 zu qualifizieren. Diese Qualifizierung ersetzt 
einen  wissenscha ftlichen Hochschulabschluss und die Absolventen können aus dem 
 ehemals gehobenen Dienst in den höheren Dienst aufsteigen. 
Für weitere Fachbereiche ist eine solche Aufstiegsmöglichkeit gesetzlich nicht 
vorgegeben. 
Für technisches Personal haben wir als Stadt Köln als erste Kommune bundesweit 
die gleichen Aufstiegsmöglichkeiten in den ehemals höheren Dienst geschaffen, wie 
es sie für nichttechnische Verwaltungskräfte gibt. Im nächsten Schritt geht es uns um 
Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten in den Laufbahngruppen 1 und 2.1. Ein 
 konkretes Weiterbildungsangebot „Staatlich geprüfte Techniker*in – Fachrichtung 
 Tiefbau“ in Kooperation mit dem Amt für Verkehrsmanagement und dem Amt für 
 Straßen und Radwegebau ist als Pilotprojekt im August 2021 gestartet. 2022 werden 
wir entsprechende Weiterbildungsangebote analog auf weitere Dienststellen und 
andere Fachrichtungen übertragen. 2021 haben wir zudem mit einer stadtweiten 
Abfrage potentiell förderungswürdige Bachelorstudiengänge für den technischen 
Dienst ermittelt, um ein entsprechendes Förderungskonzept für unser Bestands-
personal in diesem Bereich zu entwickeln. 
Auch für Sozialarbeitende und Sozialpädagog*innen sieht der geltende Sozialtarif-
vertrag keinen Aufstieg in die Laufbahngruppe 2.2 vor. Das ist für sie nur als „sonstige 
Beschäftigte“ im Verwaltungsdienst möglich ist. Hierfür benötigen sie eine Qualifizierung, 
die wir ihnen 2021/2022 auf den bekannten zwei Wegen anbieten: als Förderung eines 
Masterstudiums und als modulare Qualifizierung „Soziales- und Gesundheit“ . 
Zusätzlich wird seit 2019 durch das Amt für Kinder, Jugend und Familie in Kooperation 
mit dem Personal- und Verwaltungsmanagement das berufsbegleitende Bachelor-
studium „Pädagogik der Kindheit und Familienbildung“ für Erzieher*innen an der TH 
Köln als Modellprojekt angeboten. 2022 evaluieren wir gemeinsam, ob das Projekt fort-
gesetzt wird und auch Erzieher*innen anderer Dienststellen angeboten werden kann.

26
Qualifizierung kompakt für neue Führungskräfte
Um neue Führungskräfte bei der Rollenfindung zu unterstützen, gibt es seit 2019 die 
verpflichtende 10-tägige Schulungsreihe „Qualifizierung kompakt“ . In einer festen 
Gruppe und im geschützten Rahmen befassen sich neue Führungskräfte ganzheitlich 
mit dem Thema „Führung in der Stadtverwaltung Köln“ . Ziel ist es, die Einarbeitungszeit 
durch eine fundierte Einführung in die verschiedenen Bereiche und Fragestellungen 
von Führung zu unterstützen und innerhalb der Stadtverwaltung ein gemeinsames 
Führungsverständnis zu etablieren und zu festigen. 
2021 haben wir in diesem Rahmen insgesamt 129 Schulungstage für 139 neue Führungs-
kräfte durchgeführt.

27
1.4 Vereinbarkeit von  
Beruf, Leben und Familie
„Privat­ und Beruf sleben in Einklang bringen“
Gleichstellungsplan, Zertifizierung als familienfreundliche Arbeitgeberin, strategische 
Kooperation zwischen Personal- und Gleichstellungsamt und ein Projektteam allein für 
Vereinbarkeitsthemen – all dies zeigt, wie wichtig uns die so oft angeführte Work-Life-
Balance als Arbeitgeberin ist. 
Bündnis BerufLeben
Absichtserklärungen und Zertifikate sind das eine, die 
Umsetzung im Arbeitsalltag oftmals etwas anderes. 
Mit dem Bündnis BerufLeben und dem daran 
angegliederten Projektteam wird das Thema 
Vereinbarkeit gemeinsam durch das Amt für 
Gleichstellung von Männern und Frauen und das 
Personal- und Verwaltungsmanagement  opera tiv 
vorangetrieben. Wichtige Umsetzungsergebnisse 
im Jahr 2021 waren unter anderem 
betriebseigene Kinderbetreuungsplätze, 
die Gründung eines Väternetzwerkes 
und ein praktisch anwendbares Konzept 
zu „Führen in Teilzeit“ . 
„Kölner Stadtspatzen“ – betriebliche Kinderbetreuung
In enger Kooperation mit dem Familienbüro des Amts für Kinder, Jugend und Familie 
hat das Bündnis BerufLeben ein Portfolio an Kindertagesbetreuungsangeboten an 
zentralen Standorten in Köln aufgebaut.

28
Im Juli 2021 wurde am Alter Markt die 
erste Kindergroßtagespflege für bis zu 
9 städtische Pänz im Alter von ein bis 
drei Jahren eröffnet. Eine weitere Groß-
tagespflege unweit des Stadthauses 
Deutz folgte im Frühjahr 2022 und 
auch in der Nähe des Kalk-Karrees gibt 
es seit Februar 2022 betriebseigene 
Betreuungsplätze in der städtischen Kita 
Robertstraße. 
„stadtväter“ – Ein Netzwerk für Väter und die es noch werden 
wollen
Im neu gegründeten Väternetzwerk können sich Männer über die Angebote der Stadt 
Köln für Väter informieren und austauschen. Das Netz-
werk soll Mut machen, die Möglichkeiten für eine gleich-
berechtigte Kindererziehung zu nutzen und steht auch 
angehenden Vätern offen. 
Mit Unterstützung von „conpadres“ , der Väter 
gGmbH, fanden 2021 mehrere Workshops statt, 
die zu der Bildung der Kerngruppe führten. Im 
Strategieworkshop wurden die Ziele und Wünsche 
der Väter definiert und ein Leitbild bestimmt. 
Führen in Teilzeit – mit Konzept
Gute Führung ist auch ohne durchgehende Präsenz und Erreichbarkeit möglich, dies 
beweisen Führungskräfte schon seit Jahren mit unterschiedlichen Arbeitsmodellen. 
Allerdings ist auch bei der Stadt Köln Führen in Teilzeit noch die Ausnahme und die Idee 
trifft immer wieder auf Vorurteile und Hürden in der Praxis. Um dem entgegen zu wirken 
und Vereinbarkeit auch mit Führungsaufgaben besser zusammenzubringen, wurde 
2021 ein Konzept zum Thema veröffentlicht. Das Konzept und die darin enthaltenen 
praktischen Checklisten bieten die Chance zur Reflektion der eigenen Einstellung, 
zielorientierte Hilfestellung und Tipps zur praktischen Umsetzung für Führungskräfte 
und Dienststellen. Die Veröffentlichung des Konzepts wurde durch vier Workshops für 
Verwaltungsleitende und Führungskräfte begleitet, um nachhaltig in der Verwaltung 
Fuß zu fassen.

29
1.5 Für die Stadt und für  
die Menschen
„Und das Schönste dabei: Du tust es nicht nur für dich. “
Sinnhaftigkeit nimmt einen immer höheren Stellenwert bei den Berufswünschen 
von Arbeitnehmer*innen ein. Für die eigene Stadt zu arbeiten, den Menschen hier 
zu helfen und (in-)direkt die Gemeinschaft zu prägen, geben der eigenen Tätig-
keit einen höheren Zweck. Das drückt sich selbstverständlich in der Aufgabe der 
einzelnen Beschäftigten aus, doch auch die Personalarbeit nimmt darauf Einfluss. 
Einer der Grundwerte der Stadt Köln ist die Vielfältigkeit unserer Stadtgesellschaft 
und die offene Weise, wie Diversität willkommen geheißen wird. Maßnahmen und 
Weiterbildungen zu Inklusion, Diversität und Diskriminierung unterstützen unsere 
Mitarbeitenden, diese Werte umzusetzen, wie sie auch im KölnerKompetenzModell 
verankert sind. 
Inhouse-Schulung „Diversity“ für das Kompetenzzentrum
Das Kompetenzzentrum im Personal- und Verwaltungsmanagement ist für Personal-
entwicklung, Stellenbesetzungen und Ausbildung stadtweit zuständig. In dieser 
zentralen Position haben die Mitarbeitenden der Abteilung großen Einfluss auf die 
Zusammenstellung und Weiterentwicklung der Belegschaft – Chancengleichheit, 
diskriminierungsfreies und unvoreingenommenes Handeln haben besonders hohe 
Relevanz. 
2021 und Anfang 2022 haben sich über 50 Mitarbeiter*innen des Kompetenzzentrums 
in Inhouse-Schulungen mit dem eigenen unconscious bias (unbewusste Vorurteile) 
auseinandergesetzt. Sie haben dabei ihre Rolle, Haltung und die  Bedeutung von 
 Diversity für die einzelnen Sachgebiete beleuchtet, wie zum  Beispiel für  den Recruiting-
Prozess, Bewerbungsgespräche und die Gestaltung des Fortbildungsprogramms.

30
Weiterbildungsangebote für städtische Mitarbeitende zur 
Rassismus-Sensibilität
Ein neues Weiterbildungs-
angebot zur Rassismus-
Sensibilität fordert zum 
Perspektivwechsel auf und 
möchte einen Reflexions-
prozess anstoßen, der 
 letztlich zu mehr Sicherheit im 
Umgang mit Rassismus(-Vor-
würfen) führen soll. 
Hierzu haben wir in Koope-
ration mit dem Amt für 
Integration und Vielfalt eine 
Fortbildungsreihe im Ordnungsdienst gestartet und das Seminar „Rassistisch – ich 
doch nicht?!“ in den Fortbildungskatalog 2022 aufgenommen. Das Seminar soll 
die Mitarbeiter*innen der Stadt Köln darin unterstützen, die eigene Haltung und die 
konkrete Arbeit aus einer rassismuskritischen Perspektive zu reflektieren und neue 
Perspektiven und Betrachtungsweisen zu eröffnen. Auch bei der Auseinandersetzung 
mit Rassismus-Vorwürfen sollen die Mitarbeitenden gestärkt werden. 
Der Ordnungsdienst erfährt als „Aushängeschild“ der Stadt besondere öffentliche 
Aufmerksamkeit. Daher wird die rassismuskritische Schulung aller Kolleg*innen im 
Ordnungsdienst vorangestellt. Die Schulungsreihe stärkt die Präventionsarbeit, das 
Image und die Vorbildfunktion des Ordnungsdienstes. Durch die Fortbildung sollen die 
 Kolleg*innen eine Stärkung und mehr Sicherheit im Umgang mit Rassismus(-Vorwürfen) 
erfahren. 2021 wurde die Schulung konzipiert und organisiert; 2022 ist die Schulungs-
reihe gestartet – nach dem Umzug des Ordnungsdienstes von Deutz nach Junkersdorf 
und der Lockerung der Corona-Einschränkungen zu Präsenzveranstaltungen. 
Inklusionsschulung für Führungskräfte 
(Schwer-)Behinderte sowie gleichgestellte Menschen in das Arbeitsleben zu integrieren 
ist – gemäß der städtischen Inklusionsvereinbarung – unser konkretes Ziel als Arbeit-
geberin. In einer verpflichtenden Schulung bilden wir regelmäßig die Führungskräfte 
der Stadtverwaltung zu rechtlichen Grundlagen dieser Aufgabe weiter. Sie erhalten 
außerdem Einblick in gelungene inklusive Arbeitspraxis bei der Stadtverwaltung, wie 
zum Beispiel in den (gut integrierten) Arbeitsalltag eines Kollegen mit Sehbehinderung

31
und die erfolgreiche Suche nach einer leidensgerechten Tätigkeit für eine Kollegin, 
deren Gesundheitszustand sich verändert hat.
Corona-bedingt haben wir die Schulung 2021 digitalisiert und rund 250 Führungs-
kräfte weitergebildet. Insgesamt haben seit Einführung der Inklusionsschulung 2019 
über 1.000 Führungskräfte daran teilgenommen. 
Unterstützung bei der Hochwasserkatastrophe im Juli 2021
Im Juli 2021 führten Starkregenfälle insbesondere in Nordrhein-Westfalen und Rheinland-
Pfalz zu Sturzfluten und massiven Überschwemmungen. Um im Krisengebiet zu helfen, 
konnte jede*r Mitarbeitende bis zu 3 Tage Sonderurlaub nehmen. Persönlich schwer 
betroffene Kolleg*innen konnten bis zu 20 Tage bezahlten Sonderurlaub beantragen. 
Mehr als 430 Mitarbeitende mussten diese Freistellung in Anspruch nehmen, um Schäden 
in ihrem persönlichen Umfeld zu beheben. Fast 1.400 Arbeitstage waren bis Ende 
 September für Aufräumarbeiten nötig, ungeachtet der Wochenenden, Nachmittage und 
vieler Stunden Freizeit, die auch noch nach der Behebung der dringlichsten Schäden 
in den folgenden Monaten 
aufgebracht werden mussten. 
197 Mitarbeitende haben 
Sonderurlaub genommen, 
um im Krisengebiet zu helfen, 
ohne direkt betroffen zu sein 
und es wurden so insgesamt 
400 Tage zur Hilfe vor Ort 
eingesetzt. 
Dies ungeachtet der offiziellen 
Amtshilfe. Viele Beschäftigte 
waren zur Krisenbewältigung 
im Einsatz – von der Berufs-
feuerwehr und dem M.U.T, über das Amt für Grünflächen und Landschaftspflege und 
das Wohnungsamt bis hin zu Mitarbeitenden aus dem Historischen Archiv. 
Der Zusammenhalt in der Belegschaft hat sich auch in einer internen Spendenaktion 
gezeigt, die vom Personal- und Verwaltungsmanagement organisiert wurde. Fast 
40.000 Euro wurden von Kolleg*innen für Kolleg*innen gegeben und an 70 Beschäf-
tigte gespendet, die Mobiliar, Autos, Keller oder ganze Häuser in den Fluten verloren 
haben.

32
T eil 2
Zahlen – Daten – Fakten
Wir haben die Daten sorgfältig zusammengeführt, 
bearbeitet und analysiert. 
Alle folgenden Auswertungen beziehen sich – solange 
nicht anders ausgewiesen – auf das Stammpersonal 
der Dienststellen, die im Dezernatsverteilungsplan 
(siehe Seite 10 – 11) der Stadt Köln abgebildet werden. 
Es kann vorkommen, dass es zu geringfügigen Abweichungen zu 
anderen Berichten kommt, die zum Beispiel zu einem anderen Stich-
tag oder auf Basis einer anderen Grundgesamtheit ermittelt wurden. 
Der Fokus dieses Berichts liegt darauf, Zahlen und Erkenntnisse mit 
langfristiger Gültigkeit für die Stadt Köln zu gewinnen. 
Einige Statistiken in diesem Bericht betrachten die Personalzahlen 
geschlechter ge trennt nach männlich und weiblich, eine statistische 
Auswertung des Anteils nicht-binärer Personen in der Belegschaft 
ist in Vorbereitung, aber aktuell leider noch nicht möglich.

33
2.1 Personalbestand im 
Überblick
Personalbestandsentwicklung in der Gesamtverwaltung
18.634
18.938
19.199
19.536
20.271
20.669
21.352
21.997
23.509
24.054
16.556
16.831 17.039
17.303
17.979
18.301
18.880
19.549
21.158
21.623
StammpersonalGesamtpersonal
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt-
schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und 
der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im 
Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus abgeordnetes Personal, Honorarkräfte, Studie-
rende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundes-
freiwillige, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der Altersteilzeit

34
Entwicklung des Personalbestands in der Gesamtverwaltung 2019 – 2021
Mitarbeitende
Personalbestand 31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.404 4.525 4.549 24
Angestellte 15.145 16.6331) 17.0741) 441
Stammpersonal 19.549 21.158 21.623 465
Abgeordnetes Personal 70 67 58 -9
Honorarkräfte 14 13 14 1
Ausbildung/Studium ...      
Beamtenrecht 607 575 481 -94
Tarifrecht 386 406 543 137
Praktika, Volontariate etc. 294 240 283 43
Bundesfreiwilligendienst 55 58 58 0
aktive Beschäftigte 20.975 22.517 23.060 543
Altersteilzeit – Freizeitphase 110 101 85 -16
Beurlaubte 912 891 909 18
Gesamtpersonalbestand 21.997 23.509 24.054 545
1) Inklusive der zur Corona-Unterstützung eingestellten, befristeten Beschäftigten, die im jeweiligen 
Jahr zum Stichtag 31.12. in einem Arbeitsverhältnis mit der Stadt Köln standen

35
Vollzeitäquivalent (VZÄ)1)
Personalbestand 31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 Veränderung 
zum Vorjahr
Beamt*innen 4.115,16 4.232,50 4.263,05 30,55
Angestellte 13.173,07 14.173,95 14.504,41 330,46
Stammpersonal 17.288,23 18.406,45 18.767,46 361,01
Abgeordnete Beschäftigte 63,82 60,92 51,65 -9,27
Honorarkräfte 8,10 6,89 7,92 1,03
Ausbildung/Studium ...       
Beamtenrecht 601,77 574,63 479,63 -95,00
Tarifrecht 384,86 405,36 540,82 135,46
Praktika, Volontariate etc . 277,87 230,21 265,24 35,03
Bundesfreiwilligendienst 54,54 58,00 57,10 -0,90
aktive Beschäftigte 18.679,19 19.742,46 20.169,82 427,36
Altersteilzeit - Freizeitphase 50,05 46,39 38,72 -7,67
Beurlaubte 745,05 725,85 748,56 22,71
Gesamtpersonalbestand 19.474,29 20.514,70 20.957,10 442,40
1) Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personal-
belegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Es ist eine hypothetische Zahl, die ausdrückt, wie hoch 
die Zahl der Erwerbstätigen wäre, wenn es nur Vollzeitarbeitsplätze gäbe.

36
2.2 Personalbestand im  
Detail
Mitarbeitende nach Dezernaten sowie Geschlecht
Dezernat OB  
Oberbürgermeisterin
Dezernat I 
Allgemeine Verwaltung und  
Ordnung
Dezernat II
Finanzen und Recht
Dezernat III
Mobilität
Dezernat IV
Bildung, Jugend und Sport
Dezernat V  
Soziales, Gesundheit 
und Wohnen
Dezernat VI  
Planen und Bauen
Dezernat VII  
Kunst und Kultur
PR
Personalräte
Dezernat IX  
Stadtentwicklung, Wirtschaft, 
Digitalisierung und Regionales
Dezernat VIII 
Klima, Umwelt, Grün 
und Liegenschaften
65 % 35 %361
5.373
748
753
6.025
3.313
1.080
1.829
1.542
542
57
52 % 48 %
35 %65 %
63 %37 %
13 %87 %
34 %66 %
52%48 %
54 % 46 %
32 %
69 %
68 %
31 %
58 % 42 %
Gesamt
MännerFrauen

37
Personalbestand nach Jobfamilien
Erläuterungen zu den Jobfamilien finden Sie im Glossar.
644
4.724
1.184
205
97
2.390
1.614
663
180
1.501
8.419

38
Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien
Geschlechterverteilung im Stammpersonal
15,9 %
62,8 %
44,6 %
33,0 %
28,7 %
49,5 %
17,1 %
84,6 %
67,2 %
91,2 %
72,7 %
84,1 %
37,2 %
55,4 %
67,0 %
71,3 %
50,5 %
82,9 %
15,4 %
32,8 %
8,8 %
27,3 %
MännerFrauen
Männer: 8.237
Frauen: 13.386

39
2.3 T eilzeit 
T eilzeitquote in der Gesamtverwaltung
Teilzeit: 7.143
Vollzeit: 14.480
Teilzeit: 5.943 Vollzeit: 7.443 Teilzeit: 1.200 Vollzeit: 7.037
T eilzeitquoten nach Geschlecht
Frauen
 Männer

40
Verteilung T eilzeit anteilig zu einer Vollzeitstelle
Ein Drittel der städtischen Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit, allerdings zu unter-
schiedlichen Anteilen. 
17 Prozent der Teilzeitkräfte (1.225 Mitarbeitende) arbeiten weniger als die 
Hälfte der Stunden einer Vollzeitstelle. 37 Prozent der Teilzeitkräfte  
(2.627 Mitarbeitende) arbeiten vollzeitnah, das bedeutet mehr als 29 Stunden 
in der Woche. 
2.627
3.291
1.225
weniger als 50 % 50 % – 74 % vollzeitnah  
(75 % und mehr )

41
T eilzeit(-quote) nach Laufbahngruppen
Hinweis: 
Laufbahngruppe 1: ehemals ein facher und mittlerer Dienst 
Laufbahngruppe 2.1: ehemals gehobener  Dienst
Laufbahngruppe 2.2: ehemals höher er Dienst 
13.262
4.708 
(35 %)
Laufbahngruppe 1 Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
6.992
1.980 
(28 %)
1.369 455
(33 %)
Teilzeit(-quote)Beschäftigte

42
Verteilung T eilzeitanteile nach Geschlecht
83 Prozent der Mitarbeitenden in Teilzeit sind weiblich, 17 Prozent der Teilzeit-
beschäftigten sind männlich. Betrachtet man die Stundeverteilung der weiblichen 
 Teilzeitkräfte, arbeiten 38 Prozent vollzeitnah, 15 Prozent arbeiten weniger als die 
Hälfte der Vollzeitstunden.
T eilzeitquote in Führungspositionen
 F
ühren in T eilzeit nach Geschlecht
327
898
weniger als 50 % 50 % bis 74 % vollzeitnah (75 % und mehr)
486
2.805
387
2.240
Männer Frauen
Führen in 
Teilzeit: 281
Führen in  
Vollzeit: 1.497
Männer:  
61
Frauen: 
220

43
2.4 Laufbahngruppen 
und Führungskräfte
Mitarbeitende nach Laufbahngruppen
Führungskräfte
Gesamtzahl Führungskräfte: 1.778
Führungskräfte nach Geschlecht
Laufbahngruppe 1: 13.262
Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt: 6.992
Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt: 1.369
Männer: 796
Frauen: 982

44
Führungskräfte nach Laufbahngruppe und Geschlecht
Laufbahngruppe 1
Laufbahngruppe 2, 
1. Einstiegsamt
Laufbahngruppe 2, 
2. Einstiegsamt
83 98
431 665
282 219
Männer Frauen

45
Führungskräfte nach Funktion
190
365
271
18
65
3
17
1
1
11
5
15
17
3
21
298
292
15
68
4
31
0
5
4
8
20
24
6
MännerFrauen

46
2.5 Demographie
Durchschnittsalter: 44,6 Jahre
Altersverteilung in der Stadtverwaltung
979
Altersgruppe
2023
347
858
898
904
772
1.137
1.296
899
127
719
1.390
1.391
1.279
1.439
1.458
1.974
2.135
1.430
148
MännerFrauen

47
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren 
…gesamt 
… unter den Führungskräften 
Austritte bis 2032: 5.360
verbleibendes Personal
Austritte bis 2032: 682
verbleibende Führungskräfte

48
Altersbedingte Austritte in den nächsten 10 Jahren
... nach Jobfamilien
Jobfamilie Austritte 
bis 2032 Anteil
Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 154 24 %
Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche 
Tätigkeiten 1.015 21 %
Verwaltung 1.924 23 %
Sonstige Verwaltungsberufe 344 29 %
MINT Informatik 42 20 %
MINT Mathematik, Naturwissenschaften 22 23 %
MINT Technik 704 29 %
Gewerblich-technische Berufe 453 28 %
Kultur 166 25 %
Lehrende bildende Tätigkeiten 73 41 %
Sicherheit und Überwachung 463 31 %

49
2.6 Diversität
Die Stadt Köln ist bunt und vielfältig – das spiegelt sich auch in der Belegschaft 
wieder. Wir erheben keine Daten zur internationalen Familiengeschichte unserer 
 Mitarbeitenden, können jedoch anhand von Staatsangehörigkeiten einen kleinen 
 Einblick in die Diversität der Verwaltung geben. Folgender Anteil an Mitarbeitenden  
hat (zum Teil neben der deutschen) eine ausländische Staatsangehörigkeit:
Mitarbeitende mit ausländischer Staatsangehörigkeit
  2019 2020 2021
Mitarbeiter*innen mit nicht-deutscher 
Staatsangehörigkeit 1.314 1.445 1.560
Anteil an der Gesamtverwaltung 6,72 % 6,83 % 7,21 %
T op 10 der Herkunftsländer
Ranking Staatsangehörigkeit Anzahl der Mitarbeitenden
Platz 1 türkisch 659
Platz 2 italienisch 191
Platz 3 griechisch 76
Platz 4 polnisch 56
Platz 5 russisch 36
Platz 6 österreichisch 31
Platz 7 kroatisch 30
Platz 8 spanisch 28
Platz 9 koreanisch 24
Platz 10 portugiesisch 23

50
2.7 T eilhabe
gesetzliche Pflichtquote Quote Stadt KölnQuote Inklusionsvereinbarung
7,0 %
7,2 %
7,6%
7,8 %
8,0 %
8,2 % 8,3 %
8,6 %
8,9 % 9,0 %

51
Schwerbehindertenquote
Die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen von 9 Prozent im Jahr 2021 
basiert auf der Jahresmeldung an die Agentur für Arbeit und den Landschaftsverband 
(nach § 163 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch). Die gesetzliche Pflichtquote 
beträgt 5 Prozent; die Zielquote der Inklusionsvereinbarung der Stadt Köln liegt bei  
7 Prozent. 
Am 31.12.2021 waren von den 21.623 Mitarbeitenden der Stadt Köln 1.765 Menschen 
mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte
6,3 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung (111 Personen). 
12 Auszubildende zum*zur Fachpraktiker*in für Bürokommunikation 
Seit 2018 haben wir unser Ausbildungsangebot um das Berufsbild Fachpraktiker*in 
für Bürokommunikation erweitert. Das Inklusionsprojekt ist auf Menschen mit 
 Behinderung zugeschnitten und orientiert sich dabei am Ausbildungsberuf Kauf-
frau*mann für Büromanagement. 2021 konnten erneut vier junge Menschen mit 
 unterschiedlichen Beeinträchtigungen in die lernreduzierte Ausbildung starten. Die 
in 2018 als einzige Teilnehmerin am Inklusionsprojekt eingestellte Auszubildende hat 
2021 ihre Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und wurde übernommen.
Detaillierte Information zur Situation von Mitarbeitenden mit Schwerbehinderung 
 finden Sie im jährlichen Inklusionsbericht der Stadt Köln1.
1 Einzelne Zahlen im Inklusionsbericht und Personalbericht können voneinander geringfügig abweichen,  
da die Auswertungen nicht am gleichen Tag gemacht werden oder andere Grundgesamtheiten als  
Berechnungsgrundlage dienen

52
2.8 Krankenquote
Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit (Gesamtverwaltung)
7,0 %
7,42 %
7,63 %
7,98 %
8,31 %
8,51 %
8,74 % 8,85 % 8,85 %
8,09 %
Hin
weis zur Vergleichbarkeit: 
Die Krank
enquote, wie sie in Kommunen wie der Stadt Köln ermittelt wird, lässt sich nur 
sehr eingeschränkt mit den Zahlen vergleichen, die Krankenkassen und private Unter-
nehmen veröffentlichen. 
 – Die Quoten der Krankenkassen beinhalten keine Kurzzeiterkrankungen (1 – 3 Tage) 
ohne ärztliches Attest
 – Unternehmen rechnen oft die Langzeiterkrankungen (ab 43 Tage) heraus, da die 
Mitarbeiter*innen ausgesteuert sind und somit keine Kosten für das Unternehmen 
verursachen
 – Des Weiteren werden in manchen Branchen die Ausfalltage auf Vollzeitäquivalente 
umgerechnet (nicht wie hier auf Personen) 
 – Auch wird die Krankenstandquote in diesem Bericht anhand von 365 Kalendertagen 
inklusive Wochenenden und Feiertagen ermittelt, während diese in anderen Unter-
nehmen und bei Krankenkassen oft rausgerechnet wird.

53
Aufteilung der Krankheitstage nach Krankheitsdauer
ab 43 Krankheitstage
1 – 3 Krankheitstage
4 – 42 Krankheitstage
Wie man an der Verteilung erkennen kann, sind ein großer Anteil Krankheitstage ab 
43 Tagen, also Langzeiterkrankungen. Würde man diese aus der Krankenquote raus-
rechnen, wie es in privaten Unternehmen oft gemacht wird, läge die Krankenquote der 
Stadt Köln (Erkrankungen von 1 bis 42 Tagen) im Jahr 2021 bei 4,56 Prozent.

54
2.9 Stellenbesetzung
Stellenausschreibungen 2021
Viele S
tellenausschreibungen umfassen nicht nur eine, sondern mehrere 
 gleiche  Stellen. Aus einer Ausschreibung können so mehrere Neueinstellungen 
 entstehen, zum Beispiel bei Stellenausschreibungen für Erzieher*innen oder für die 
Verkehrsüberwachung. 
In der Regel werden Stellen zunächst intern ausgeschrieben, um den Mit-
arbeitenden Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bieten. Diese 
Form der Beschäftigten förderung dien t aktiv der Mitarbeitendenbindung und 
Wissensbewahrung.
extern
445
1.695
intern

55
Da der Personalbedarf aufgrund der demografischen Entwicklung und Aufgaben-
zuwächse stetig steigt, muss in einigen Bereichen von vornherein zusätzlich extern 
Personal gewonnen werden. So erfolgen immer häufiger auch (parallele) externe 
 Stellenausschreibungen. Insbesondere in den Fachkräftemangelbereichen ist die 
externe Personalakquise unerlässlich, auch wenn hier der Fokus weiterhin auf der 
geförderten Qualifizierung von internen Fachkräften liegt. 
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung 2021
Z
u den Austritten zählen unter anderem altersbedingte Gründe wie Rente und Pension 
wie auch arbeitgeber- und arbeitnehmerseitige Kündigungen und das Ende befristeter 
Beschäftigungen. 
2.099
2.365
AustritteEintritte

56
Eintritte und Austritte seit 2014
Im Jahr 2021 lag die Anzahl der Austritte bei der Stadt Köln höher als in den Vor-
jahren. Das lag zum großen Teil am Ende befristeter Arbeitsverhältnisse aufgrund der 
Corona-Pandemie. 
853 875
1.256
1.139
1.000
1.607
1.264
1.034
2.099
1.339
1.589
2.853
2.365
1.015
1.110
932
Eintritte Austritte

57
Ein- und Austritte Gesamtverwaltung im Jahresverlauf 2021 
Das sieht man auch im Jahresverlauf: Während zu Beginn des Jahres noch Mit-
arbeitende zur Bekämpfung der Pandemie eingestellt worden sind, sind im August, 
September und Oktober viele ausgetreten. Im Dezember mussten dann mit Auf-
flammen der Pandemie wieder neue Mitarbeitende für das Gesundheitsamt eingestellt 
werden. 
296
104
116 123
154
99
140
262
191
177
266
194
114
170177
193 189
228
151
140
77
284 278
341
Eintritte Austritte

58
Externe Neueinstellungen
2020 wurden sehr viele Mitarbeitende zur Bekämpfung der Corona-Pandemie 
 eingestellt. Das war auch 2021 der Fall, jedoch nicht mit der gleichen Intensität. 
853 875
1.256
1.000
1.339
1.589
2.853
2.365

59
Einstellungen zur Corona-Unterstützung 
882
412
213
31
117
72
2020 2021

60
2.10 Stellenplan
Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004
Nachdem seit 2015 – unter anderem wegen der Flüchtlingskrise in Deutschland – 
mehr Stellen zugesetzt werden mussten, geht die Anzahl der Mehrstellen seit dem 
Stellenplan 2016/2017 wieder zurück. Betrachtet man die Jahre seit 2003, liegt der 
Durchschnitt bei 355 zusätzlichen Stellen pro Stellenplan (hier wird nicht zwischen 
Plänen für ein Jahr und Doppelstellenplänen unterschieden). 
485,72
1027,54
203,39
357,39
505,23
482,12
185,22
867,67
1043,37
630,76
312,1
541,92
486,24
Durchschnittliche Anzahl MehrstellenMehrstellen je Stellenplan

61
Änderungen im Stellenplanverfahren 2022 
Zum Stellenplan 2022 ist erstmals ein zentrales Mehrstellenkontingent eingerichtet 
worden. Dies umfasst Stellen, die nicht – zum Beispiel durch Drittmittel oder die 
Umschichtung von Sachmitteln – gegenfinanziert werden konnten. Stellen aus diesem 
Kontingent werden weitestgehend nach strategischen Schwerpunkten verteilt. Diese 
Schwerpunkte setzt der Verwaltungsvorstand und hier wird auch über die fortlaufende 
und bedarfsgerechte Zuteilung der Stellen entschieden. Im Stellenplan 2022 umfasst 
dieses Mehrstellenkontingent 252 Stellen. 
Weitere 234 Mehrstellen sind für akute Bedarfe zugesetzt worden. Diese sind über-
wiegend durch Dritt- oder Sachmittel finanziert. Die Stadt Köln hat zum Stellenplan 
2022 eine engere Verzahnung zwischen Stellenplanverfahren und Haushaltsplanung 
angestrebt, sodass seit diesem Stellenplan nicht die Anzahl der Mehrstellen, sondern 
die Finanzierung im Vordergrund steht. Künftig können Dienststellen daher notwendige 
Stellen, die organisatorisch erforderlich und zudem finanziert sind, unbegrenzt und 
bedarfsgerecht einrichten. Somit konnte die Eigenverantwortlichkeit und  Flexibilität 
der Dienststellen kontinuierlich gesteigert werden. Auch im Stellenplanverfahren 
2023/2024 soll die Finanzierung wieder im Mittelpunkt stehen.
Insgesamt sind mit dem Stellenplan 2022 486,24 Mehrstellen zugesetzt worden. Mit 
der Verabschiedung des Stellenplanes 2022 ist der Stellenbestand der Kernverwaltung 
somit auf 19.119 Stellen gestiegen. Details finden Sie in der nachfolgenden Tabelle.

62
Stellenentwicklung seit 2019
2019 2020/2021 2022
Mehrstellen insgesamt 405,59 697,57 573,44
Neue Mehrstellen 312,10 541,92 486,24
… davon unbefristete 279,85 497,52 454,16
… davon befristete 32,25 44,40 32,08
Mehrstellen aus befristeten 
Stellen 93,49 155,65 87,20
… davon aus Entfristungen 7,77 36,70 5,50
… davon Verlängerungen von 
befristeten Stellen 85,72 118,95 81,70
Wenigerstellen insgesamt -4,91 -48,22 -40,02
… davon unbefristet -1,91 -22,67 -25,02
… davon befristet -3,00 -25,55 -15,00
„Echte“ Mehrstellen1) 307,19 493,70 446,22
Gesamtstellenzahl 
gerundet2) 18.1793) 18.673 19.119
1) Mehrstellen abzüglich Wenigerstellen und Mehrstellen aus befristeten Stellen
2) Die Gesamtstellenzahlen beinhalten vollzeitverrechnete Stellen ohne Nachwuchskräfte und ohne 
eigenbetriebsähnliche Einrichtungen. 
3) 2019 sind 30 Stellen im Rahmen der Aufgabenübertragung für Kulturbauten zur Gebäudewirtschaft 
übertragen worden. Da die Gebäudewirtschaft eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist, sind diese 
Stellen nicht mehr im Stellenplan berücksichtigt. Sie sind somit nicht Teil der Gesamtstellenzahl 2019 
und wurden zusätzlich zu den „Echten“ Mehrstellen berechnet.

63
Mehrstellen 2022 nach Aufgabenschwerpunkten (nicht abschließend)
Anzahl 
Stellen Thema/Aufgabe und Amt
252
Mehrstellenkontingent (für die Realisierung von Mehrbedarfen, für die 
keine anderweitige Refinanzierungsmöglichkeit wie zum Beispiel durch 
Fördergelder besteht) 
69 Mehrstellen auf Grundlage des Bundesteilhabegesetzes  
(Amt für Kinder Jugend und Familie)
26,50
Themenfeld Digitalisierung (Amt für Informationsverarbeitung,  
Bürgerdienste, Amt für Schulentwicklung, Amt für Soziales, Arbeit und 
Senioren, Amt für Kinder Jugend und Familie, Bauaufsichtsamt)
15,25 Mehrstellen aufgrund der Anpassung des Rettungsdienstbedarfsplans 
(Feuerwehr)
14,25 Ausbau der neuen Eigenreinigung (Zentrale Dienste)
11 Themenfeld Integration (16, 33, 53)
10,51 Mehrstellen Drogenprävention (Gesundheitsamt)
10,50 Personelle Grundausstattung für die Dezernate VIII und IX im Rahmen 
der Dezernatsneuordnung
9 Unterstützung des Verbundprojektes „Beschleunigung von  
Baugenehmigungsprozessen“ (Bauaufsichtsamt)
8 Mehrstellen zur Bekämpfung der Wohnungsnot  
(Amt für Wohnungswesen)
7 Mehrstellen aufgrund der Neuorganisation der Zentralen  
Ausländerbehörde (Amt für Informationsverarbeitung, Ausländeramt)
6,50 Mehrstellen für den Bereich der Privat- und Großkundenzulassungen 
(Bürgerdienste)
6,25 Themenfeld Gesundheit (Gesundheitsamt)

64
2.11 Ausbildung
2021 wurden 341 Nachwuchskräfte (Studierende und Auszubildende) in 32 
 verschiedenen Berufsbildern eingestellt.
So konnten erneut alle Ausbildungsplätze bei der Stadt Köln besetzt werden, auch 
wenn allgemein ein Mangel an Auszubildenden auf dem Arbeitsmarkt herrscht und 
viele Unternehmen 2021 nicht alle Ausbildungsplätze besetzen konnten.
Anzahl der Ausbildungsbewerbungen
1
Die Zahl der Bewerbungen ist 2021 erneut stark gestiegen und lag um 16,44 Prozent 
höher als im Vorjahr. Damit konnte 2021 ein neuer Höchststand erreicht werden.
1 Bewerbungszahlen im Ausbildungsbereich ohne Bewerbungen bei Feuerwehr, Bühnen und Amt für 
Kinder, Jugend und Familie, da diese Bereiche eigene Ausbildungsverantwortung haben und nicht 
zentral ausgewertet werden.
6.368
6.077
7.257
6.717
6.396
6.961
7.415

65
Ausbildungsquote1 
Die Quote in den Jahren 2020 und 2021 fiel etwas niedriger als im Jahr 2019 aus, 
die Sollvorgabe von 6 Prozent (gemäß des Ratsbeschlusses aus 2006) wurde jedoch 
erneut übertroffen. Grund für die geringere Quote ist der überproportional angestiegene 
Personal bes tand durch die coronabedingten Einstellungen. So hat sich die Gesamtzahl 
der Mitarbeitenden, zu der die Auszubildenden im Verhältnis stehen, unerwartet erhöht, 
ohne das Auszubildende im gleichen Maße dazugewonnen worden sind.
1 I nklusive Einstellungen bei der Berufsfeuerwehr, Praktikant*innen beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, 
Teilnehmende der Angestelltenlehrgänge I und II, Aufstiegsbeamt*innen sowie sonstige Praktikant*innen
Gesamtzahl Auszubildende und Studierende 2021: 1.024
zuzüglich Praktikant*innen und Volontär*innen: 283
Art der Ausbildung
6,29 %
6,64 %
7,26 %
8,04 %
8,79 % 8,95 %
8,08 %
8,24 %
Anwärter*innen (Beamtenrecht): 481
Auszubildende (Tarifrecht): 543

66
Altersgruppen Nachwuchskräfte
Studierende, Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen
Durchschnittsalter: 25 Jahre
1
7
12
31
55
174
388
71 64
256
146
72
25
0
4
1
MännerFrauen

67
2.12 Altersteilzeit
Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen
Stagnation bei der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen 2017 bedingt durch 
fehlende Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit nach dem 31.12.2016. 
Durch den Beschluss des Verwaltungsvorstandes vom 21.03.2017 konnte eine 
Anschlussregelung für die Gewährung der Altersteilzeit gefunden werden.
34
26
47 48
32
28 27
34
29
37
28
16
6
53
17
2
28
30
8
11
TarifbeschäftigteBeamt*innen

68
2.13 Personal­
aufwendungen
Personalaufwendungen Kernverwaltung
Angaben in Millionen Euro
1) Planwerte gemäß Beschluss vom 09.11.2021
Die Personalaufwendungen sind einschließlich der Beihilfen und der Zusatzversorgungs-
kasse (ZVK) für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Millionen Euro abgebildet.
660 669
240 243
1.275 1.291
832
406 421 455 478 509 543 582 613 641 650
171 174 179 187 195 207 216 218 233 236
885 880
972 991
1.142 1.152 1.192 1.236 1.286
davon Entgelt 
Beschäftigte
davon Bezüge BeamteGesamt (inkl. Arbeitgeberanteile,  
Beihilfe, Rückstellung etc.)
1 1 1 1

69
Personalaufwendungen Kernverwaltung aufgeschlüsselt
Angaben in Millionen Euro
Übersicht 
Personalauf-
wendungen
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 20221) 20231) 20241) 20251) 
Bezüge 
Beamt*innen 171 174 179 187 195 207 216 218 233 236 240 243
Entgelt 
Beschäftigte 406 421 455 478 509 543 582 613 641 650 660 669
Arbeitgeber-
anteile Sozial-
versicherung
115 119 129 136 145 157 166 178 181 183 186 189
Unfall-
versicherung 2 2 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4
Beihilfe 14 14 16 16 15 16 16 16 16 17 17 17
zahlungs-
wirksamer 
Personalauf-
wand
707 731 781 820 867 925 982 1.028 1.074 1.090 1.106 1.122
Pensionsrück-
stellungen 75 102 56 111 76 151 91 105 100 125 100 100
Beihilfe-
rückstellung 22 28 15 5 18 37 31 26 25 31 25 25
Rück-
stellungen für 
ATZ, Urlaub,  
Überstunden, 
LOB etc.
29 25 29 36 31 29 47 33 37 40 44 44
Rückstel-
lungsaufwand 
insgesamt
125 155 99 152 125 217 169 164 162 196 169 169
Personalauf-
wendungen 
gesamt
832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.286 1.275 1.291
1) Planwerte gemäß Beschluss vom 09.11.2021

70
Personalintensität Kernverwaltung in Prozent
Angaben in Millionen Euro, gerundet
1) Plan werte gem. Beschluss vom 09.11.2021
Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich 
einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch Aufwendungen für Personal 
 gebunden werden.
3.814
2.982
22 % 23 % 21 % 22 % 22 %
24 % 20 % 23 % 24 % 24 % 24 % 24 %
832 885 880 972 991 1.142 1.152 1.192 1.236 1.286 1.275 1.291
3.900
3.015
4.163
3.283
4.324
3.352
4.457
3.466
4.846
3.704
5.623
4.471
5.085
3.893
5.210
3.973
5.315
4.029
5.375
4.101
5.440
4.149
Anderer ordentlicher AufwandPersonalaufwand

71
Fazit
Wir wachsen…
Der Personalbestand der Stadt Köln wächst stetig und hat insbesondere in den letzten 
zwei Jahren stark zugenommen. Im Jahr 2020 waren es 1.609 Personen mehr im 
Stammpersonal, 2021 kam ein weiterer Anstieg um 465 Kolleg*innen dazu. Das erklärt 
sich zu einem großen Teil in der Bewältigung der Corona-Pandemie. Hierfür wurden 
über 2.000 Menschen – oftmals befristet – eingestellt. Eine große Kraftanstrengung 
für das Recruiting bei der Suche nach geeigneten Bewerbenden und für den Personal-
service in der Vertragsabwicklung. 
Wir spüren den Fachkräftemangel
Auf der anderen Seite ist auch die Stadt Köln an vielen Stellen vom deutschlandweiten  
Fachkräftemangel
 betroffen und steht in starker Konkurrenz mit anderen Arbeit-
geber*innen. Dass die Stadt Köln als Arbeitgeberin beliebt ist, zeigt sich unter anderem 
in der hohen Anzahl von 7.415 Bewerbungen um die rund 340 begehrten Ausbildungs-
plätze als auch in den über 10.000 Bewerbungen auf die zahlreichen externen 
Stellen ausschr eibungen. Aber für einige Berufe wie Ingenieur*innen, staatlich geprüfte 
Techniker*innen und Personal für den handwerklichen, den IT-, den erzieherischen, 
sozialpädagogischen und Sozialarbeiter*innen-Bereich sowie für den fachärztlichen 
Dienst bleibt es schwierig ausreichend – beziehungsweise bei speziellen Qualifikationen 
überhaupt – die richtigen Bewerber*innen zu finden.
Verschärft wird die Situation durch den demografischen Wandel: Ungefähr ein Viertel 
der rund 22.000 Beschäftigten verlässt die Stadtverwaltung altersbedingt in den nächsten 
10 Jahren, der Anteil unter den Führungskräften liegt sogar bei knapp 40 Prozent. 
Und begegnen ihm durch Mitarbeitendenbindung und Personalakquise
Um dem Fachkräftemangel etwas entgegen zu setzen haben wir auch 2021 weiterhin 
einen großen Fokus auf die Akquise neuer Mitarbeitender gelegt und Maßnahmen 
zur Bindung der vorhandenen Fachkräfte fortgeführt beziehungsweise eingeleitet. Die

72
neue Arbeitgebermarke unterstützt und verstärkt die Personalmarketingmaßnahmen 
wie Werbekampagnen on- und offline, Messeauftritte und passende Stellenaus-
schreibungen. Auch nach innen wirkt eine Arbeitgebermarke und stärkt auf lange Sicht 
die Bindung der Mitarbeitenden an die Arbeitgeberin. Hierzu muss sie sich jedoch noch 
etablieren, auch wenn die ersten, wichtigen Schritte gemacht sind. 
Ein Thema, dass sich auf die Mitarbeitendenbindung auswirkt, ist die Führungskultur 
in einem Unternehmen. Hier hat sich im Zuge der Verwaltungsreform und auch bei 
Bewertungen auf der Arbeitgeberplattform kununu gezeigt, dass es immer wieder Kritik 
in Richtung Führung und Fehlerkultur bei der Stadtverwaltung gibt. Mit den Leitlinien 
für Führung und Zusammenarbeit arbeiten wir seit 2019 an einer Kultur der Wert-
schätzung und streben nicht weniger als einen Kulturwandel an. 
Die Zentralisierung der stadtweiten Recruitings im Bewerbercenter ist ein sehr 
 wichtiges Element zur Professionalisierung der Personalgewinnung und zur 
 Beschleunigung der Stellenbesetzungsverfahren. 2021 konnten wir 40 Dienststellen in 
den Fullservice einbinden, Anfang 2022 haben wir das geplante Ziel von 69 Dienststellen 
erreicht. Für alle angebundenen Dienststellen agiert das Bewerbercenter wie ein internes 
Personalberatungsunternehmen: Wir unterstützen bei den Stellenausschreibungen, 
übernehmen die Kommunikation mit den Bewerbenden und führen die Personalaus-
wahl komplett oder modular bis hin zum sogenannten Onboarding durch. Im Jahr 2021 
 wurden hier circa 10.000 Bewerbungen bearbeitet und über 2.300 Personen eingestellt.
 
Unsere Ausbildungsquote und Schwerbehindertenquote steigen
Der Anstieg des Personals insgesamt – inklusive der befristeten Corona-Kräfte – wirkt 
sich auf die in diesem Bericht abgebildeten Quoten aus. Eigentlich müssten bei einer 
größeren Grundgesamtheit die Schwerbehinderten- und Ausbildungsquote sinken. 
2021 sind sie jedoch beide gestiegen, was zeigt, dass unsere Ausbildungsakquise 2021 
erfolgreich war und wir auch weiterhin eine inklusiv arbeitende Verwaltung sind. 
Um noch mehr Bewusstsein für das Thema zu schaffen, haben wir im August 2022 
mit einem Inklusionstag Führungskräften und mit Inklusion besonders betrauten Mit-
arbeitenden die Möglichkeit zum Austausch und vielfältige Informationen für einen 
inklusiveren Arbeitsalltag geboten. Denn es ist nicht nur die Quote, die für eine inklusive 
Arbeitsumgebung spricht, sondern insbesondere auch das Verhalten und Erleben im 
Arbeitsalltag. Das ist uns bewusst und wir wissen, dass sich hier neben bestehenden 
Maßnahmen wie Inklusionsvereinbarung, Pflichtschulungen für Führungskräften und 
Inklusionsbeauftragten in den Dienststellen die Inklusion noch optimieren lässt.

73
Unsere Krankenquote sinkt leicht
Die städtische Krankenstandquote steigt seit langem kontinuierlich an und erreichte 
regelmäßig neue Höchstwerte: 2019 lag sie in der Gesamtverwaltung bei 8,85 Prozent. 
Überraschenderweise ist die Quote jedoch im Jahr 2021 – nach einer Stagnation in 
2020 – das erste Mal deutlich auf 8,09 Prozent gesunken. Das ist mit einigen Effekten 
aus der Pandemie-Eindämmung erklärbar:
 › Mehr mobiles Arbeiten führte zur Senkung der Unfallzahlen und hat vermutlich auch 
dazu beigetragen, dass Betroffene Erkrankungsfolgen besser organisieren konnten
 › Reduzierte Kontakte bei zugleich erhöhtem Hygienebewusstsein führten zu weniger 
Erkrankungen 
 › Aussetzen der Kernarbeitszeit ermöglicht eine flexiblere Kombination von privaten 
und dienstlichen Pflichten und mehr Rücksicht auf gesundheitliche Zwänge 
 › Insbesondere im Gesundheitsamt wurde pandemiebedingt ein große Zahl junger 
Menschen eingestellt; der Altersdurchschnitt der Stadtverwaltung ist um ein Lebens-
jahr (2019: 45,6 Jahre auf 2021: 44,6 Jahre) gesunken, was zum Teil darauf zurück-
zuführen ist
Die Annahme, dass hauptsächlich Corona-Maßnahmen für den niedrigeren Kranken-
stand verantwortlich sind, bedeutet im Umkehrschluss jedoch, dass eine Rückkehr zur 
Vor-Corona-Situation auch wieder zu einer ansteigenden Krankenstandquote führen 
könnte. 
Leider zeichnet sich im ersten Halbjahr 2022 ein Anstieg ab: Die Zahl der 
Beschäftigten, die die Voraussetzungen für das Angebot eines Betrieblichen Ein-
gliederungsmanagements (BEM, innerhalb der letzten 12 Monate 6 Wochen am Stück 
oder kumuliert erkrankt) erfüllen, ist gegenüber dem Vorjahr um fast 30 % gestiegen.
Wir merken den gesellschaftlichen Trend zu mehr Gleichberechtigung 
Gesamtgesellschaftlich hat sich die Chancengleichheit zwischen Frauen und 
 Männern in den letzten Jahren Schritt für Schritt verbessert. Mehr Väter nehmen 
Elternzeit (wenn auch oft nur 2 Monate gemeinsam mit der Partnerin); Teilzeit wird 
nach und nach auch für Männer denkbar, um einen größeren Anteil an der Erziehungs-
arbeit zu übernehmen. Es gibt vermehrt Kampagnen, die den Frauenanteil in männlich 
geprägten Berufen steigern sollen und die Vorteile eines als weiblich konnotierten 
Führungsstils und von diversen (Führungs-)Teams aufzeigen.

74
Auch in unseren Beschäftigtenzahlen zeichnet sich dieser Trend leicht ab: 
Der Anteil von Männern, die in Teilzeit arbeiten, ist von 10 Prozent im Jahr 2018 auf  
15 Prozent gestiegen. 2021 haben sich insgesamt 1.200 Männer für eine Teilzeit-
beschäftigung entschieden. Der Anteil von Frauen in Führung ist in dieser Zeit um 
2 Prozentpunkte gestiegen – von 53 auf 55 Prozent, während der Gesamtanteil von 
Frauen im Stammpersonal um ein Prozent auf 62 Prozent gesunken ist. 
In einigen Berufsbereichen mit hohem Männeranteil sind in den letzten drei Jahren 
mehr Frauen dazugekommen: Bei MINT Informatik stieg der Frauenanteil von 11,6 Prozent 
auf 17,1 Prozent, in gewerblich-technischen Berufe von 32 Prozent auf 33 Prozent. Bei 
ärztlichen und therapeutischen Tätigkeiten ist im Gegenzug der Anteil der Männer von 
19,6 Prozent auf 24,4 Prozent gestiegen. Bei Erziehung, sozialen und hauswirtschaft-
lichen Tätigkeiten konnte der Anteil der Männer jedoch kaum erhöht werden, hier waren 
es 2018 8,6 Prozent und 2021 8,8 Prozent. 
Als Arbeitgeberin fördert die Stadt Köln Chancengleichheit und erkennt den gesell-
schaftlichen Trend. Zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Leben und Familie ist das 
Bündnis BerufLeben entstanden, eine Kooperation zwischen Personal- und Ver-
waltungsmanagement und dem Amt für Gleichstellung von Männern und Frauen. Ein 
höheres Selbstverständnis bei Vätern für Arbeitsmodelle in Teilzeit ermöglicht eine 
gleichberechtigtere Aufteilung von Care- und Erwerbsarbeit in Familien. Das Bündnis 
BerufLeben unterstützt das unter anderem mit dem Konzept zu Führen in Teilzeit und 
dem neu gegründeten Väternetzwerk.

75
Glossar
Stammpersonal: alle aktiven angestellten und verbeamteten Mitarbeiter*innen der 
Gesamtverwaltung (inklusive der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Gebäudewirt-
schaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud, Bühnen und Orchester und 
der Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln) wie im 
Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln abgebildet
Gesamtpersonal: Stammpersonal plus Abgeordnete, Honorarkräfte, Anwärter*innen, 
Auszubildende, Praktikant*innen, Volontär*innen, Zivildienstleistende, Bundes-
freiwilligendienst, Beurlaubte und Mitarbeitende in der Freistellungsphase der 
Altersteilzeit
Abgeordnete/abgeordnetes Personal: verbeamtete Mitarbeitende, die vorübergehend 
ihre Tätigkeit bei einem anderen Dienstherren wahrnehmen (nicht zu verwechseln mit 
politischen Abgeordneten)
Kernverwaltung: alle Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich 
 (Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete oder ähnliche) einer 
 kommunalen Verwaltung, ohne eigenbetriebsähnliche Einrichtungen sowie 
 organisatorisch und/oder rechtlich verselbstständigten Einrichtungen (Eigenbetrieb, 
Eigengesellschaft, Stiftung und andere)
Gesamtverwaltung:
 Kernverwaltung plus die eigenbetriebsähnlichen  Einrich tungen 
und Sondervermögen: Gebäudewirtschaft, Wallraf-Richartz-Museum & Fondation 
 Corboud, Bühnen, Orchester und die Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse
Punktdienststellen: Aus Dienststellen ausgelagerte, selbstständige Teilbereiche mit 
eigenen Entscheidungskompetenzen, für die wirtschaftliche und/oder rechtliche 
Besonderheiten gelten (zum Beispiel 1100/Zusatzversorgung und Beihilfe,  
5000/Jobcenter). Im Dezernatsverteilungsplan mit einem Punkt vor der Dienststellen-
nummer gekennzeichnet
Jobfamilien: Zusammenfassung von unterschiedlichen Berufsbildern zu Gruppen 
auf Basis des Berufskatalogs der Bundesagentur für Arbeit in  V erbindung mit den 
 sogenannten MINT-Berufen

76
Nummer Jobfamilie
1 Ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
Zum Beispiel Arzt*Ärztin, Logopäd*in, (Schul-)Psycholog*in
2 Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten
Zum Beispiel Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter*in
3a Verwaltung
Verwaltungsberufe
3b
Sonstige Verwaltungsberufe
Zum Beispiel Jurist*in, Call-Center-Agents, (Schul-)Sekretär*in,  
Bibliothekar*in
4a MINT Informatik
Berufe in der Datenverarbeitung
4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften
Berufe im Geo- und Umweltbereich
4c
MINT T echnik
Zum Beispiel Techniker*in, Architekt*in, Ingenieur*in,  
technische Feuerwehrberufe, Vermessungsberufe
5
Gewerblich­technische Berufe
Zum Beispiel Reinigungskraft, Schneider*in, Sportplatzwart*in, 
Straßenbauberufe, Gärtner*in
6 Kultur
Berufe im künstlerischen Bereich
7 Lehrende bildende Tätigkeiten
Zum Beispiel Musikschullehrer*in
8
Sicherheit und Überwachung
Zum Beispiel Ordnungs- und Ermittlungsdienst, Feuerwehrberufe, 
Schulwegbegleiter*in

77
MINT-Berufe: steht für Berufsbilder in den Bereichen Mathematik, Informatik, Natur-
wissenschaft und Technik
Vollzeitäquivalent (VZÄ): Hilfsgröße bei der Messung von Arbeitszeit, definiert als die 
Anzahl der gearbeiteten Stunden, geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-
Erwerbstätigen. Die Anzahl der VZÄ gibt an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch 
bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. 
Laufbahngruppen: Laufbahnen, die verwandte und gleichwertige Vor- und 
 Ausbildungen voraussetzen
Laufbahngruppe 1 – ehemaliger Einfacher Dienst und Mittlerer Dienst
Laufbahngruppe 2,1. Einstiegsamt – ehemaliger Gehobener Dienst
Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt – ehemaliger Höherer Dienst
Inklusionsvereinbarung: Vertrag der Arbeitgeberin Stadt Köln mit der Gesamtschwer-
behindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat, welcher die Teilhabe behinderter 
und schwerbehinderter Menschen am Arbeitsleben stärken und unterstützen soll. 
Abgeschlossen im Dezember 2016, löst die Inklusionsvereinbarung die vorherige 
 Integrationsvereinbarung der Stadt Köln ab. 
Gleichstellungsplan: definiert die Ziele und Schwerpunkte der städtischen Gleich-
stellungsarbeit für die kommenden Jahre und benennt entsprechende Maßnahmen 
zur Erreichung der Gleichstellungsziele. Der Gleichstellungsplan löst den vorherigen 
Frauenförderplan ab.

78
Kontakt
Personal- und Verwaltungsmanagement
Willy-Brandt-Platz 3
50679 Köln
personalundverwaltungsmanagement@stadt-koeln.de
Telefon 0221 221-34888
Fax 0221 221-22219
Dezernat für Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht
Personal- und Verwaltungsmanagement
Amt für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Gestaltung
Zentrale Dienste der Stadt Köln
Bildnachweis
S. 4: Birgitta Petershagen; S. 6, 7: Falko Alexander Photography; S. 18: Moon Safari/
stock.adobe.com; S. 19: fizkes/stock.adobe.com; S. 21: trazobananan/www.flaticon.com; 
S. 24: Maria Schulz; S. 28: Animaflora PicsStock/stock.adobe.com; S. 30: Stadt Köln/
Kommunales Integrationszentrum; S. 31: Christian/stock.adobe.com
Druck
dieUmweltDruckerei GmbH
13-CS/211-22/Dez I/50/10.2022

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/11/0 
 
Vorlagen-Nummer  30.09.2022 
 3108/2022 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 24.10.2022 
Integrationsrat 15.11.2022 
 
Personalbericht 2021 
„Schreib (Deine) Geschichte: Nutze vielfältige Möglichkeiten für Deine individuelle Entwicklung und 
die Zukunft Deiner Stadt.“ ist die Kernaussage der neuentwickelten Arbeitgebermarke für die Stadt 
Köln. Der Personalbericht 2021 stellt die Marke im Detail vor und beleuchtet, durch welche Maßnah-
men zum Beispiel in der Personalentwicklung, beim neuen Arbeiten und in der Vereinbarkeit die At-
traktivität der Arbeitgeberin gestärkt wurde. Im Bericht ebenfalls enthalten sind die zentralen Perso-
nalkennzahlen mit Stichtag 31.12.2021.  
 
Die Stadtverwaltung wächst trotz Fachkräftemangel 
Der Personalbestand der Stadt Köln wächst stetig: Im Jahr 2020 hat das Stammpersonal um 1.609 
Personen zugenommen, 2021 kam ein weiterer Anstieg um 465 Kolleg*innen dazu.  
Somit zählte Ende Dezember 2021 das Stammpersonal 21.623 Personen.  
Das Gesamtpersonal, zu dem auch passiv Beschäftigte wie Beurlaubte und besondere Beschäfti-
gungsverhältnisse wie Ausbildung und Praktika zählen, lag zu dem gleichen Zeitpunkt bei 24.054 
Personen.  
 
Der Anstieg im Stammpersonal erklärt sich zu einem großen Teil aus der Bewältigung der Corona-
Pandemie. Hierfür wurden im Laufe des Jahres über 2.000 Menschen eingestellt, von denen jedoch 
viele nur befristet für einige Monate bei der Stadt Köln tätig waren.  
 
Der Fachkräftemangel ist trotzdem zu spüren und der demographische Wandel trifft die Stadt Köln 
wie alle Unternehmen in Deutschland: Ungefähr ein Viertel der rund 22.000 Beschäftigten des 
Stammpersonals verlässt die Stadtverwaltung altersbedingt in den nächsten 10 Jahren, der Anteil 
unter den Führungskräften liegt bei knapp 40 Prozent. Für einige Berufe in Mangelbereichen wie In-
genieurwesen, IT und dem Sozialbereich ist es schon jetzt schwierig, ausreichend qualifizierte Be-
werber*innen zu finden.  
 
Maßnahmen zur Personalgewinnung 
Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken wurde auch 2021 großer Fokus auf die Akquise neuer 
Mitarbeitender gelegt und Maßnahmen zur Bindung der vorhanden Fachkräfte fortgeführt bezie-
hungsweise eingeleitet. Die neue Arbeitgebermarke unterstützt und verstärkt die Personalmarketing-
maßnahmen wie Werbekampagnen on- und offline, Website und Messeauftritte. Auch nach innen 
wirkt die Marke und stärkt auf lange Sicht die Bindung der Mitarbeitenden an die Arbeitgeberin. 
 
Die Zentralisierung der stadtweiten Recruitings im Bewerbercenter ist ein wichtiges Element zur Pro-
fessionalisierung und Beschleunigung der Personalgewinnung: 2021 konnten 40 Dienststellen in den 
sogenannten Fullservice angebunden werden, Anfang 2022 wurde das geplante Ziel von 69 Dienst-
stellen erreicht. Im Jahr 2021 wurden im Bewerbercenter rund 10.000 Bewerbungen bearbeitet und 
über 2.300 Personen eingestellt.

2 
 
 
Entwicklung der Ausbildungs-, Schwerbehinderten- und Krankenquote 
Die Ausbildungsquote ist 2021 auf 8,2 Prozent gestiegen. Im Ausbildungsjahr 2021 wurden wie in den 
Vorjahren alle Ausbildungsplätze besetzt, 341 Nachwuchskräfte sind zur Stadt Köln hinzugekommen.  
 
Die Schwerbehindertenquote ist auf 9 Prozent gestiegen. Zum Stichtag 31.12.2021 haben 1.765 
Menschen mit Schwerbehinderung beziehungsweise gleichgestellte Beschäftigte bei der Stadt Köln 
gearbeitet, 6,3 Prozent aller Führungskräfte haben eine Schwerbehinderung. 
 
Die Krankenquote ist auf 8,9 Prozent gesunken, nachdem sie in den letzten Jahren kontinuierlich an-
gestiegen ist. Wahrscheinlich ist dieser Rückgang auf die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-
Pandemie zurückzuführen. Eine Rückkehr zur Vor-Corona-Situation könnte im Umkehrschluss wieder 
zu einer ansteigenden Krankenstandquote führen. 
 
Gesellschaftlicher Trend zu mehr Gleichberechtigung  
Gesamtgesellschaftlich hat sich die Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern in den letzten 
Jahren Schritt für Schritt verbessert. Dies spiegelt sich auch in den Personalzahlen der Stadt Köln: 
Der Anteil von Männern, die in Teilzeit arbeiten, ist von 10 Prozent im Jahr 2018 auf 15 Prozent ge-
stiegen. 2021 haben sich insgesamt 1.200 Männer für eine Teilzeitbeschäftigung entschieden. Der 
Anteil von Frauen in Führung ist in den letzten 4 Jahren um 2 Prozentpunkte gestiegen – von 53 auf 
55 Prozent, während der Gesamtanteil von Frauen im Stammpersonal um ein Prozent auf 62 Prozent 
gesunken ist. 
 
Gez. Blome