Beantwortung einer schriftlichen Anfrage FDP-Fraktion "Besucherzahlen der Städtischen Museen" für die Sitzung des Ausschusses Kunst und Kultur am 06.06.2023

Dezernat, Dienststelle  
VII/4522 
 
Vorlagen-Nummer  05.06.2023 
 1870/2023 
Beantwortung einer Anfrage nach § 4 der Geschäftsordnung  
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Ausschuss Kunst und Kultur 06.06.2023 
 
Beantwortung einer schriftlichen Anfrage FDP-Fraktion "Besucherzahlen der 
Städtischen Museen" (AN/1132/2023) für die Sitzung des Ausschusses Kunst und 
Kultur am 06.06.2023 
Die FDP-Fraktion bittet um die Beantwortung folgender Fragen: 
1. Wie haben sich die Zahlen zahlender und nicht zahlender Besucherinnen und Besu-
cher in den einzelnen städtischen Museen getrennt nach Dauer- und Sonderausstel-
lungen in 2019, 2020, 2021, 2022 und 2023 (1. Quartal) entwickelt? 
2. Mit welchen konkreten Maßnahmen versucht die Verwaltung, die Besucherzahlen zu 
verbessern? 
3. Inwieweit plant die Verwaltung, Besucherstatistiken der städtischen Museen quartals-
weise analog zu den Besucherkennzahlen aus den Quartalsberichten der Bühnen Köln 
zu veröffentlichen? 
Die Verwaltung antwortet wie folgt: 
Frage 1: 
Wie haben sich die Zahlen zahlender und nicht zahlender Besucherinnen und Besucher in 
den einzelnen städtischen Museen getrennt nach Dauer- und Sonderausstellungen in 2019, 
2020, 2021, 2022 und 2023 (1. Quartal) entwickelt? 
Antwort zu Frage 1: 
Die vorliegenden Daten zu den zahlenden und nicht zahlenden Besucherzahlen in den städti-
schen Museen können derzeit nicht in der gewünschten Form aufgeschlüsselt werden.  
Dennoch lassen sich einige allgemeine Trends festhalten. 
Statistik 
 Die durchschnittliche Anzahl der Besucher*innen lag in den 13 Jahren „Vor-Corona-
Zeit“ bei rd. 976.500. 
 In den beiden Pandemie-Jahren 2020 und 2021 kamen, bezogen auf den Jahres-
durchschnitt dieser 13 Jahre, nur rd. 38% bzw. 30% Besucher*innen in die Museen. 
Dies entspricht der bundesweiten Entwicklung (s. Erhebungen des Instituts für Muse-
umsforschung, Berlin).

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 2022 erreichte die Zahl der Besucher*innen bereits wieder den Wert von 68% bezogen 
auf diesen Durchschnitt. Dies liegt über dem bundesweiten Anstieg. 
 Für das Jahr 2023 liegen die Besuchszahlen der Museen bis einschließlich Januar 
2023 qualitätsgesichert vor. Rechnet man diesen vorliegenden Wert auf das ganze 
Jahr hoch, so erreicht die Anzahl der Besucher*innen einen Anteil von mittlerweile 
89% des Durchschnittswertes.  
 Orientiert man sich an den Jahren mit einem entsprechenden Vergleichswert, so 
kommt man nach entsprechender Bereinigung und Hochrechnung zu einer Prognose 
von rund 99% des Durchschnittswertes. 
 Legt man die bisherigen Werte des 1. Quartals zugrunde und rechnet diese hoch, so 
erreicht man eine Quote von rund 84 Prozent des Durchschnittswertes.  
Hieran zeigt sich allerdings auch bereits die Schwierigkeit im Umgang mit den statistischen 
Werten von Besuchszahlen, das im Folgenden am Beispiel des Monats Januar verdeutlicht 
wird:  
 Die Besuchszahl schwankt über den Vergleichszeitraum von 13 Jahren zwischen 
54.019 (Minimalwert) und 134.473 (Maximalwert).  
 Es lässt sich allerdings keine Korrelation zum Gesamtbesuchsaufkommen herstellen, 
denn diese Werte gehören nicht zum niedrigsten bzw. höchsten Jahreswert.  
 Die Verteilung über die restlichen Monate verhält sich analog und diese fehlende Kor-
relation zwischen den Werten einzelner Monate und den Jahreswerten liegt auch nicht 
in extremen Werten nach oben oder unten in anderen Monaten begründet.  
 Vielmehr wird die Verteilung von Besuchern über Monate und auch Jahre durch eine 
Vielzahl von Faktoren beeinflusst und dementsprechend ist eine reine Orientierung an 
Besuchsstatistiken weder wünschenswert noch hilfreich.  
Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass die Zahlen kontextualisiert werden müssen. 
Kritische Faktoren 
Die gesellschaftliche Relevanz und damit der Erfolg von Museen erfordern zudem eine umfas-
sendere Betrachtung und die Einbeziehung einer ganzen Reihe von relevanten Faktoren, da 
ansonsten ein verzerrtes Bild über die museale Relevanz entstehen kann: 
1. Verzerrung des Bildes: 
Wenn Besuchszahlen isoliert und ohne den entsprechenden Kontext veröffentlicht 
werden, besteht die Gefahr, dass ein verzerrtes Bild entsteht. Besuchszahlen allein sa-
gen wenig über die tatsächliche Leistungsfähigkeit eines Museums aus. Andere Fakto-
ren wie Größe, Lage, Öffnungszeiten, Sammlungsschwerpunkte, Qualität der Ausstel-
lungen, kulturelles (Bildungs-)Angebot, museale Marketingstrategien und Gästezufrie-
denheit spielen eine ebenso wichtige Rolle. 
2. Mangelnde Vergleichbarkeit: 
Ein einzelner Jahreswert oder kumulierte Jahresvergleiche können zwar Hinweise auf 
Trends geben, aber sie können nicht alle relevanten Informationen liefern. Museen un-
terliegen jährlichen Schwankungen in Bezug auf Veranstaltungen, Sonderausstellun-
gen, Renovierungen oder auch externen Faktoren wie Wetterbedingungen oder Tou-
rismustrends. Ein Vergleich von Besuchszahlen aus verschiedenen Jahren muss da-
her mit Vorsicht interpretiert werden. 
3. Komplexität der Auswertung: 
Die Interpretation von Besuchszahlen erfordert eine detaillierte Analyse und den Ein-
bezug weiterer Informationen. Ein Museum mit einem starken Bildungsprogramm und 
einer Fokusausstellung kann eine niedrigere Besucherzahl haben als ein Museum mit 
einem breiteren, aber weniger spezialisierten Angebot. Es ist wichtig, die strategischen 
Ziele und die Ausrichtung jedes Museums zu berücksichtigen, um eine aussagekräf-
tige Bewertung vornehmen zu können.

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4. Unterschiede zwischen Museen: 
Der Quervergleich von Besuchszahlen zwischen unterschiedlichen Museen kann zu 
irreführenden Schlussfolgerungen führen, insbesondere wenn sich die Museen in 
Lage, Größe, Ausstattung und inhaltlicher Ausprägung stark unterscheiden. Ein klei-
nes, regional ausgerichtetes Museum wird in der Regel weniger Besucher anziehen 
als ein großes, national bekanntes Museum. Ein Quervergleich muss immer unter Be-
rücksichtigung dieser Faktoren erfolgen, um eine faire Einschätzung zu ermöglichen. 
5. Alternative relevante Kennzahlen: 
Museen haben einen umfassenden Auftrag, der das Sammeln, Bewahren, Forschen, 
Vermitteln und Ausstellen von Kunstwerken und kulturellem Erbe umfasst. Angesichts 
dieses vielfältigen Auftrags ist es wichtig, nicht ausschließlich eine Fokussierung auf 
Besuchszahlen vorzunehmen. Dazu gehören beispielsweise folgende Parameter: 
Relevante Indikatoren 
Die Analyse von Museumsleistungen erfordert notwendigerweise eine umfassendere Betrach-
tung und die Einbeziehung verschiedener relevanter Faktoren, um eine aussagekräftige Be-
wertung vornehmen zu können. Insofern sind insbesondere auch die nachfolgenden Punkte 
auf inhaltlicher Ebene zu untersuchen: 
1. Besuchszufriedenheit: 
Die Meinung und Zufriedenheit der Gäste sind wichtige Indikatoren dafür, wie gut ein 
Museum seinen Auftrag erfüllt. Umfragen, Bewertungen und Feedback von Besu-
cher*innen können Einblicke in ihre Erfahrungen und die Qualität der Ausstellungen, 
Vermittlungsprogramme und des Museumsbetriebs liefern. Dazu gehören auch die Be-
suchshäufigkeit und die Verweildauer. 
2. Auslastung: 
Abhängig von Größe, Lage und Öffnungszeiten ergibt sich für jedes Haus ein eigens 
zu betrachtender Auslastungsgrad. Dies gilt insbesondere für Sonderausstellungen. 
Eine Sonderausstellung mit langer Laufzeit auf großer Fläche kann in Summe eine 
niedrigeren Auslastungsgrad aufweisen als eine kleinflächige Präsentation von kurzer 
Dauer. 
3. Bildungsprogramme: 
Die Anzahl der durchgeführten Bildungsprogramme, Workshops, Vorträge oder Füh-
rungen ist ein Hinweis auf die Bemühungen des Museums, seinen Vermittlungsauftrag 
zu erfüllen. Es ist wichtig zu wissen, wie viele Menschen an diesen Programmen teil-
nehmen und wie zufrieden sie sind. 
4. Forschungsaktivitäten: 
Die Durchführung von Forschungsprojekten, Veröffentlichungen, wissenschaftlichen 
Konferenzen oder Kooperationen mit anderen Institutionen zeigt den wissenschaftli-
chen Ertrag der Museumsarbeit. Die Qualität und Bedeutung der Forschung können 
ebenfalls als Indikatoren herangezogen werden. 
5. Einwerbung von Drittmitteln: 
Die Mehrung von Ressourcen (Finanzen, Personal, Sachmittel) sorgt für eine höhere 
Beweglichkeit der Institution. Daher ist der Erfolg bei der Einwerbung (via Sponsoring, 
Spenden und anderen Formen des Fund- und Friendraisings) ein wichtiger Messpara-
meter. 
6. Kooperationen und Netzwerke: 
Die Zusammenarbeit mit anderen Museen, kulturellen Institutionen, Bildungseinrich-
tungen oder lokalen Gemeinschaften zeigt die aktive Rolle des Museums bei der Ver-
netzung und Integration in die Gesellschaft. Die Anzahl und Qualität solcher Kooperati-
onen können als Indikator für die Relevanz und Bedeutung des Museums betrachtet 
werden.

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7. Sichtbarkeit: 
Medienberichte, Rezensionen in Fachzeitschriften, Magazinen oder Blogs können Ein-
blicke in die Wahrnehmung und Reputation des Museums geben. Anerkennung und 
positive Bewertungen seitens der Medien, von Experten und aus der Fachwelt können 
auf eine erfolgreiche Umsetzung des Museumsauftrags hindeuten. 
Eine Fokussierung auf Besuchszahlen allein würde der Vielfalt und Komplexität des Museum-
sauftrags also nicht gerecht werden.  
Aus diesem Grund ist auch ein rein wirtschaftliches Benchmarking bei Museen nicht zielfüh-
rend. Es gilt eine breitere Perspektive auf die Leistung des Museums in Bezug auf seine 
Sammlung, Forschung, Bildung und Vermittlung einzunehmen. Nur so kann der Erfolg bei der 
Erfüllung des umfassenden Auftrags nach ICOM bewertet und die Relevanz und Bedeutung 
des Museums für die Gesellschaft zu erfasst und schlussendlich gezielt gefördert und sicher-
gestellt werden. 
Strategisches Vorgehen 
Aus diesem Grund hat der Museumsdienst im Zuge der Verwaltungsreform in seinem Projekt 
„Museen, Menschen, Medien“ Kooperationen im Bereich Publikumsforschung gestartet. Die 
Ergebnisse werden in Kooperation mit KulMon (Kulturmonitoring Berlin) erhoben und dienen 
den Museen für Entscheidungsfindungen und als Handlungsmaxime.  
Eine Präsentation dieser Ergebnisse ist für das 4. Quartal 2023 vorgesehen. In diesem Kon-
text erfolgt auch eine Einordnung von AN/0198/2023 „Werbemaßnahmen für (Sonder-) Aus-
stellungen“, deren Beantwortung noch aussteht. 
Statistiken, Daten und Kennzahlen sind wertvolle Hilfsmittel beim Management von Museen. 
Deren Erhebung muss aber auf technisch verlässlicher Basis erfolgen. Aus diesem Grund 
wurde im Kontext der Verwaltungsreform durch das Shared Service Center im Museums-
dienst die Migration der Stand-Alone-Kassenlandschaft zu einer datenbankbasierten und beim 
Amt für Informationsverarbeitung gehosteten betrieben. Dieses aufwändige Verfahren, das 
nun mit einer erfolgreich bewältigten kassenrechtlichen Prüfung durch 14 sowie einer automa-
tisierten Schnittstelle in die Finanzverfahren der Kämmerei kurz vor dem Abschluss steht, hat 
pandemiebedingt länger gedauert als geplant. Nun sind allerdings auch die Voraussetzungen 
für ein datenbankbasiert generiertes Berichtswesen geschaffen. Derzeit werden die verfügba-
ren Auswertungen aus den verfügbaren Standards geprüft und in Kürze dem Dezernat Kunst 
und Kultur zur Entscheidung vorgelegt. Dies geschieht in Verantwortung der Marketingabtei-
lung des Museumsdienstes. 
Frage 2: 
Mit welchen konkreten Maßnahmen versucht die Verwaltung, die Besucherzahlen zu verbes-
sern? 
Antwort zu Frage 2: 
Im Kontext des Museumsauftrags und der Berücksichtigung des umfassenden Spektrums an 
Aufgaben ist ein spezifisches Museumsmarketing von großer Bedeutung. Es hat die Aufgabe, 
Museen und Museumsstandort strategisch zu positionieren und eine Verbindung zwischen 
den musealen Zielen und den Bedürfnissen und Interessen der Zielgruppen herzustellen.  
Spezifisches Museumsmarketing 
Es werden die folgenden übergreifenden Ziele für den Museumsstandort verfolgt: 
1. Positionierung des Standortes: 
Das Museumsmarketing spielt eine wesentliche Rolle bei der Positionierung von Mu-
seen in Bezug auf Sammlungen, Ausstellungen, Bildungsprogramme und die Einbin-

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dung in die Gesellschaft. Es hilft dabei, das einzigartige Angebot der Museen heraus-
zustellen und eine klare Identität und Wahrnehmung in den Köpfen der Zielgruppen zu 
schaffen. Hierzu wurde in 2022 zielgruppenspezifische Werbekampagnen (Familien, 
niedrigschwellige Angebote) umgesetzt und die digitale Werbung erhöht. Weiterhin 
kam es zu einer NRW-weiten Streuung des Museumsmagazins.  
2. Zielgruppenanalyse und Audience Development: 
Das Museumsmarketing umfasst die Analyse der Zielgruppen, ihrer Bedürfnisse, Inte-
ressen und Vorlieben. Durch die Segmentierung der Zielgruppen können Museen ge-
zielt auf die verschiedenen Bedürfnisse eingehen und maßgeschneiderte Angebote 
entwickeln. Das Audience Development zielt darauf ab, neue Zielgruppen zu erschlie-
ßen und bestehende Zielgruppen langfristig an das Museum zu binden. In diesem 
Kontext wurden die Arbeit mit Communities und die mehrsprachigen Angebote erhöht. 
3. Kommunikationsstrategie und Kanalauswahl: 
Das Museumsmarketing definiert Kommunikationsstrategien, um die Botschaften und 
Angebote des Museums effektiv zu vermitteln. Dabei ist die Auswahl der Kommunikati-
ons- und Vertriebskanäle von eminenter Bedeutung, um die gewünschten Zielgruppen 
zu erreichen. Traditionelle Kanäle wie Printmedien, Plakate oder Veranstaltungen 
müssen mit digitalen Kanälen wie Website, Social Media, E-Mail-Marketing oder On-
line-Werbung im Sinne eines Multichannelansatzes kombiniert werden, um eine breite 
und vielfältige Reichweite zu erzielen. Die Vertriebsstrategie im Sinne eines Multichan-
nelansatzes wurden in den beiden ersten Quartalen 2023 erarbeitet und steht vor der 
Umsetzung.  
Bei aller Relevanz digitaler Werbeformen sind jedoch die Ergebnisse der Publikums-
forschung sowie die aktuellen Ergebnisse des BMFSFJ zu berücksichtigen. Sie alle 
zeigen die fortbestehende Bedeutung analoger Werbeformen. 67 Prozent der Men-
schen über 80 Jahren nutzen das Internet nicht nutzen. Der Anteil der Nichtnutzerin-
nen in der Alterskohorte darunter liegt bei 71 Prozent. Dem ist auch bei den Kommuni-
kationskanälen Rechnung zu tragen. 
Weiterhin gilt: Im Gegensatz zu hochgebildeten und einkommensstarken Bevölke-
rungsgruppen ist die Quote der niedriggebildeten Nichtnutzerinnen mit 84 Prozent und 
Einkommensschwachen mit 78 Prozent signifikant höher.  
Dem gilt es zur Erfüllung des musealen Auftrages durch einen breiten Medienmix ent-
gegen zu wirken. Aus diesem Grund wurde als eines der ersten Ergebnisse das Muse-
umsmagazin erfolgreich aufgelegt – und zwar sowohl digital wie analog. Weiterhin gilt 
es niedrigschwellige Angebote zu intensivieren. 
4. Die Erweiterung der Museen in den digitalen Raum:  
Im digitalen Zeitalter gewinnt allerdings die digitale Erweiterung eines Museums zu-
nehmend an Bedeutung. Dies umfasst die Schaffung einer starken Online-Präsenz, 
die Entwicklung digitaler Ausstellungen und interaktiver Angebote, die Nutzung von vir-
tueller Realität oder Augmented Reality, um ein immersives Erlebnis zu schaffen, und 
die Bereitstellung von Online-Ressourcen für Bildung und Forschung. Digitale Kanäle 
bieten Museen die Möglichkeit, neue Zielgruppen zu erreichen, den Zugang zu Kunst 
und Kultur zu erweitern und die Besucherbindung zu stärken. 
Mit der museenübergreifenden Digitalstrategie sowie einem neuen dedizierten Budget 
wurden durch den Museumsdienst Grundlagen geschaffen, um den Museumsstandort 
auf breiter Front voranzubringen, ohne dass die unterschiedliche Ressourcenausstat-
tung der Häuser dazu führt, dass Häuser mit geringen Personal- und Finanzressour-
cen abgehängt werden. 
Eines der ersten Projekte war das - ursprünglich aus Compliancegründen - neu zu 
schaffende CMS-System für die Museen sowie die Neuaufladung der Dachmarke mu-
seen.koeln. Dabei wurden selbstverständlich die durch den Digitalisierungsausschuss 
gewünschten Synergieziele umgesetzt und eben die in der Bedarfsprüfung angekün-
digte Zielsetzung, die Grundlagen für stärkere Besucher*innenorientierung, die Bereit-
stellung von Online-Services und die gezielte Ansprache von internationalem Publikum 
erreicht.  
Auch hier hat es leider pandemiebedingte Verzögerungen gegeben. Jedoch konnten ja 
bereits während der Pandemie online Tickets erworben werden, und aktuell läuft eine

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ebenso umfangreiche wie erfolgreiche Teststellung eines Onlineshops mit Full Service 
beim Wallraf-Richartz-Museum; ein gesonderter Shop anlässlich der Art Cologne, den 
der Museumsdienst auf Bitten der Messe Köln umgesetzt hatte, war hoch erfolgreich. 
Ausschreibung, Rahmenvertrag und Umsetzung weiterer Shops in den Häusern sind 
allerdings in Relation zur Ressourcensituation der jeweiligen Museen zu erarbeiten. 
Museumsmarketing trägt als wesentlicher Bestandteil des Museumsbetriebs maßgeblich dazu 
bei, die Aufgaben des Museums zu erfüllen. Es unterstützt die Positionierung des Museums, 
die Erschließung neuer Zielgruppen, die Kommunikation mit den Besucher*innen. Durch ge-
zielte Marketingaktivitäten und eine effektive Nutzung digitaler Ressourcen kann nicht nur eine 
Reichweitenerhöhung erzielt werden, sondern ebenso die Visitor Experience verbessert und 
die Bedeutung der Museen für die Gesellschaft weiter gestärkt werden. 
Museumsmarketing im Kontext aller musealen Aufgaben 
Die Reduzierung von musealer Kommunikation und musealem Marketing auf digitale Kommu-
nikation und reine Marketingaspekte ist im Hinblick auf den Auftrag der Museen jedoch eine 
unzureichende Verkürzung.  
1. Vernachlässigung anderer Aufgaben: 
Es drohen andere wichtige Aspekte wie Bildungsprogramme, Forschungsaktivitäten 
und die Präsentation der Sammlungen, die einen erheblichen Schub in den digitalen 
Präsenzen benötigen, in den Hintergrund zu geraten. 
2. Verlust von kulturellen Bildungsaspekten: 
Museen sind Bildungseinrichtungen und kulturelle Institutionen. Eine rein werbliche Di-
gitalkommunikation vernachlässigt die Bereitstellung von Hintergrundinformationen zu 
den Sammlungen, die Förderung des kulturellen Erbes und die Vermittlung von Wis-
sen.  
3. Einschränkung der Publikumsvielfalt: 
Eine ausschließliche Konzentration der Online-Kommunikation auf werbliche Aspekte 
vernachlässigt eine ganze Reihe von Merkmalsgruppen. Gerade digital weniger affine 
Gruppen können ins Hintertreffen geraten. Ein breiteres Spektrum an Marketingaktivi-
täten kann helfen, verschiedene Zielgruppen anzusprechen und zu erreichen. 
4. Verlust von Kommunikationsmöglichkeiten: 
Eine Webseite bietet die Möglichkeit zur umfassenden Kommunikation mit den Besu-
cher*innen. Neben dem reinen Ticketverkauf können Informationen über Ausstellun-
gen, Veranstaltungen, Bildungsprogramme und andere museumsspezifische Inhalte 
bereitgestellt werden. Eine Reduzierung der Webseite auf vertriebliche Themen be-
schränkt die Kommunikationsmöglichkeiten und verringert die Interaktionsmöglichkei-
ten zwischen dem Museum und seinen Gästen. 
5. Fehlende Teilhabemöglichkeiten: 
Die größte Gefahr besteht allerdings im weiten Feld der gesellschaftlichen Teilhabe. 
Es fehlt der Raum, dies zu erläutern, allerdings vermitteln die nachfolgenden Stich-
worte bereits einen Eindruck der Risiken: Mangelnde Kundenbindung durch man-
gelnde Feedbackmöglichkeiten, fehlende Informationsvermittlungsformate, Fehlender 
Austausch unter Gleichgesinnten durch fehlende Plattformen, verpasste Lernmöglich-
keiten, geringere Perspektivenvielfalt. 
Wirtschaftliche Aspekte 
Aber auch unter wirtschaftlichen Aspekten ist eine umfassende Ausrichtung der digitalen Prä-
senzen sinnvoll, um die folgenden Effekte zu vermeiden. 
6. Mangelnde Benutzerfreundlichkeit: 
Durch den Fokus auf Optik und eine begrenzte Funktionalitäten verlieren Seiten an 
Benutzerfreundlichkeit, was wiederum zu schlechten sog. Userexpiriences führt.

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7. Geringere Besucherbindung: 
Eine Betonung digitaler Marketingfunktionalität bietet nicht genügend Inhalte oder 
Funktionen, um Besucher langfristig zu binden. Ohne innovative und attraktive digitale 
Erweiterungsstrukturen verlieren Seiten (und damit Museen) schnell an Relevanz und 
die Besucher wenden sich anderen digitalen Angeboten zu. 
8. Verpasste Umsatzchancen: 
Ohne umfassende Shopfunktionalitäten und digitale Angebote werde die Seiten mög-
licherweise die Chance verpassen, zusätzliche Einnahmen zu generieren. Ein gut ge-
stalteter Onlineshop könnte den Besuchern die Möglichkeit bieten, Souvenirs, Kunst-
werke oder andere Produkte zu erwerben, die mit den Museen in Verbindung stehen. 
Ohne die Berücksichtigung von E-Commerce-Funktionen in den strukturellen techni-
schen Planungen verschenken die Museen Umsatzpotenzial. 
9. Fehlende Integration mit zukünftigen digitalen Erweiterungsstrukturen: 
Wenn Webseiten nicht von Beginn an die Integration von zukünftigen digitalen Erwei-
terungen in ihrer DNA verankern, kann dies mittelfristig zu technischen Schwierigkei-
ten führen. Wenn neue Funktionen oder Erweiterungen in der Zukunft hinzugefügt wer-
den sollen, müsste die Webseite möglicherweise umfassend überarbeitet werden, was 
zusätzliche Kosten und Zeit verursachen würde. 
10. Minderwertige Positionierung: 
Ohne die umfassende Berücksichtigung aller musealen Aufgaben wird leicht der Ein-
druck erweckt, dass die Museen sich eher auf Ästhetik und Werbung konzentrieren als 
auf die Bereitstellung eines wertvollen digitalen Erlebnisses für die Besucher. Dies 
könnte zu einer minderwertigen Positionierung der Museen führen und potenzielle Be-
sucher abschrecken, die nach einer tieferen und ansprechenderen Erfahrung suchen. 
Aus vorgenannten Gründen sind alle konkreten Maßnahmen ganzheitlich anzugehen, müssen 
einer Multichannelstrategie folgen. 
Digitale Standards 
In jedem Fall setzen die Museen auf eine Umsetzung aller Angebote mittels des in der IT-
Strategie durch das Amt für Informationsverarbeitung und der Stabsstelle Digitalisierung stadt-
strategisch verankerten responsive Designs. Das sog. responsive Design stellt den Goldstan-
dard in der Erstellung digitaler Präsenzen dar und ist die generische Fortführung des mittler-
weile überholten Ansatzes „mobile first“ und sorgt durch automatische Bildschirmgrößen- 
und/oder Device-Erkennung für beste Nutzungsfreundlichkeit. Diese technische Umsetzung 
kann sich auch aus SEO-Sicht lohnen, denn er erhöht die User Experience von Nutzern, die 
über ein mobiles Endgerät online gehen. Dadurch erhöht sich deren Verweildauer, was sich 
positiv auf das Ranking der Seite auswirkt. 
Content 
Weiterhin gilt die hohe Relevanz von Content. Mit gutem, adressatengerecht aufbereitetem 
Inhalt kann ein breites Publikum nicht nur angesprochen, sondern auch in die Museen geführt 
werden. Das wird im besten Fall flankiert von sozial verträglichen Ticketstrukturen. Hierzu hat 
die Verwaltung eine Änderung der Benutzungs- und Entgeltordnung der Museen vorbereitet, 
die nicht nur eine Harmonisierung aller Ermäßigungen vorsieht, sondern ebenso soziale Kom-
ponenten vorsieht und eine größere Flexibilität zugunsten der Gäste bei bspw. Einschränkun-
gen, wie sie durch Baumaßnahmen entstehen können. Eine entsprechende Beschlussvorlage 
ist bereits auf dem Weg in den Ausschuss Kunst und Kultur. 
Frage 3: 
Inwieweit plant die Verwaltung, Besucherstatistiken der städtischen Museen quartalsweise 
analog zu den Besucherkennzahlen aus den Quartalsberichten der Bühnen Köln zu veröffent-
lichen?

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Antwort zu Frage 3: 
Aus den vorgenannten Gründen wird auf eine quartalsweise Publikation von Besuchszahlen 
verzichtet. 
Stattdessen ein Jahresbericht zu den relevanten Faktoren erstellt. Dieser Jahresbericht wird 
einen umfassenden Überblick über verschiedene Aspekte der Besuchszahlen bieten und Fak-
toren wie Werbekampagnen, saisonale Schwankungen, wirtschaftliche Bedingungen, Kunden-
feedback und andere relevante Einflüsse berücksichtigen. 
Er umfasst auch ein Set von geeigneten Kennzahlen und Indikatoren, die anhand der o. a. Kri-
terien auszuwählen sind. Die Verwaltung erarbeitet hierzu in Rahmen der diesjährig zu erstel-
lenden Dezernatsstrategie ein entsprechendes Konzept. Im Zuge des laufenden Geschäfts 
der Verwaltung werden so sukzessive Steuerungselemente erarbeitet und angewandt, die es 
dem jeweils verantwortlichen Management jederzeit ermöglichen, geeignete Steuerungsmaß-
nahmen ableiten und ergreifen zu können. Auch hierüber wird im Rahmen des Jahresberichts 
berichtet. Der Jahresbericht wird sich grosso modo darauf konzentrieren, die Gesamtleistung 
über alle Museen im Laufe eines Jahres darzustellen.  
Der Bericht kann bspw. die verschiedenen Marketing- und Werbeaktivitäten enthalten, die im 
Laufe des Jahres durchgeführt wurden. Dies kann die Auswertung von Online-Werbekampag-
nen, Social-Media-Aktivitäten, traditionellen Werbemethoden und anderen Maßnahmen um-
fassen.  
Des Weiteren können saisonale Schwankungen und wirtschaftliche Bedingungen dargestellt 
werden. Hierbei wird untersucht, wie sich Faktoren wie Feiertage, Ferienzeiten oder wirt-
schaftliche Entwicklungen auswirken. Es können auch eine Vergleichsanalyse mit Vorjahren 
durchgeführt werden, um Trends und Muster aufzudecken. 
Darüber hinaus wird der Jahresbericht das Feedback des Publikums berücksichtigen. Dies 
kann durch Umfragen, Beschwerden, Bewertungen oder andere Formen der Kundenrückmel-
dung erfasst werden. Die Ergebnisse werden analysiert, um mögliche Verbesserungen zu 
identifizieren. 
Insgesamt wird der Jahresbericht kurz aber umfassend zu allen relevanten Faktoren berich-
ten, denkbar sind u.a. 
1. Besucherverhalten:  
Der Bericht kann Aufschluss über das Besuchsverhalten geben, wie beispielsweise 
die durchschnittliche Verweildauer der Besucher, die beliebtesten Ausstellungen 
oder Bereiche in den Museen, die Stoßzeiten oder auch die demografischen Daten 
der Besucher*innen. Diese Informationen können helfen, das Interesse der Besu-
cher besser zu verstehen und mögliche Anpassungen oder Verbesserungen vorzu-
nehmen. 
2. Effektivität von Marketing- und Werbekampagnen: 
Der Jahresbericht kann eine Analyse der Marketing- und Werbeaktivitäten enthal-
ten. Hierbei kann aufgezeigt werden, welche Kampagnen erfolgreich waren und 
welche weniger effektiv waren. Dies kann helfen, museale Marketingstrategien zu 
überdenken und gezielte Maßnahmen zu ergreifen. 
3. Einflussfaktoren: 
Der Bericht kann verschiedenen Faktoren beleuchten, denn die Museen ausge-
setzt sind. Dazu gehören saisonale Schwankungen, wirtschaftliche Bedingungen, 
Kundenfeedback und andere relevante Einflüsse. Die Empfänger können aus die-
sen Informationen ableiten, welche Faktoren besonders signifikant sind und wie sie 
diese möglicherweise beeinflussen können. 
 
Gez. Charles