Vorstellung des Gleichstellungsplans 2019 bis 2023

I 
 
 
 
„Auf geht´s - nach oben!“ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Gleichstellungsplan für 
2019 – 2023

I 
 
 
Impressum/Kontakt  
 
Stadt Köln, Die Oberbürgermeisterin 
 
Personal- und Verwaltungsmanagement 
Willy-Brandt-Platz 3  
50679 Köln

II 
 
Inhalt 
1 Vorwort ................................ ................................ ................................ ..............................  IV 
2 Rechtliche Grundlagen ................................ ................................ ................................ ........ 1 
3 Bestandsaufnahme und Ziele ................................ ................................ ..............................  2 
3.1 TOTAL E-QUALITY -Award ................................ ................................ ......................... 2 
3.2 Zahlen, Daten, Fakten ................................ ................................ ................................  2 
3.2.1 Geschlechterverteilung des Stammpersonals ............................................................... 2 
3.2.2 Laufbahnverteilung1 ........................................................................................................... 3 
3.2.3 Entgelt- und Besoldungsgruppen .................................................................................... 3 
3.2.4 Job-Familien ....................................................................................................................... 4 
3.2.5 Führung ............................................................................................................................... 6 
3.2.6 Teilzeit ................................................................................................................................. 7 
3.3 Die Ziele ................................ ................................ ................................ .................... 10 
4 Maßnahmen................................ ................................ ................................ ....................... 13 
4.1 TOTAL E-QUALITY –Award ................................ ................................ ...................... 13 
4.2 Geschlechterorientierte Quotensteigerung ................................ ................................ . 13 
4.2.1 Ausbau von Führen in Teilzeit (FiT) .............................................................................. 13 
4.2.2 Vorbereitung auf Bewerbung und Veränderung ......................................................... 13 
4.3 Beförderungsstellen ................................ ................................ ................................ ... 14 
4.3.1 Gezielte Zulassung von mehr Frauen oder Männern ................................................. 14 
4.3.2 Ausschreibung von Beförderungsstellen ...................................................................... 14 
4.3.3 Orientierungscenter als flankierende Maßnahme ....................................................... 14 
4.3.4 Coaching als flankierende Maßnahme ......................................................................... 14 
4.4 Flexibilisierung von Arbeit ................................ ................................ .......................... 15 
4.4.1 Ausweitung Homeoffice / mobiles Arbeiten ................................................................. 15 
4.4.2 Möglichkeit, situationsabhängig kurzfristig die Arbeitszeit zu ändern...................... 15 
4.4.3 Mikrobeschäftigung bei persönlicher Bedarfslage (< 10 Std. in der Woche) ......... 16 
4.4.4 Entwicklung von Langzeitarbeitskonten ....................................................................... 16 
4.5 Ausbau Kinderbetreuung ................................ ................................ ........................... 16 
4.5.1 Kitaplätze (vom Säugling bis zur Einschulung) ........................................................... 16 
4.5.2 Tages- und Großtagespflege ......................................................................................... 16 
4.5.3 Familienservice ................................................................................................................ 17 
4.5.4 Eltern-Kind-Büros ............................................................................................................. 17

III 
 
4.6 Wiedereinstieg und Bindung ................................ ................................ ...................... 17 
4.6.1 Pilot: „Am Ball bleiben“ .................................................................................................... 17 
4.6.2 Virtuelle Schulungsmodule zur Vorbereitung auf den Wiedereinstieg .................... 17 
4.6.3 Umfangreiches Personalentwicklungsangebot ........................................................... 17 
4.6.4 Hospitation / Praktika in Fachbereichen ....................................................................... 17 
4.6.5 Videokonferenz bei Heimarbeit ...................................................................................... 17 
4.6.6 Intranet-Zugang während Elternzeit / Beurlaubung .................................................... 17 
4.6.7 Mikrobeschäftigung.......................................................................................................... 17 
4.7 Finanzielle Sicherheit und Unabhängigkeit ................................ ................................  18 
4.7.1 Beratungsangebote zu Unterhaltszahlungen und Steuerklassenwahl .................... 18 
4.7.2 Lebenslanges Lernen: frühzeitige Schulungen in Richtung Verwaltung ................. 18 
4.7.3 Angebot der Prüfungsvorbereitung für den Aufstieg .................................................. 18 
4.7.4 Qualifizierungsangebot an untere Einkommensgruppen ........................................... 18 
4.7.5 Qualifizierungsangebot an leistungsgewandelte Beschäftigte.................................. 18 
4.8 Netzwerke ................................ ................................ ................................ .................. 18 
4.8.1 Treffen weiblicher Führungskräfte mit der Oberbürgermeisterin .............................. 19 
4.8.2 Frauennetzwerke ............................................................................................................. 19 
4.8.3 Väternetzwerke ................................................................................................................ 19 
4.8.4 Kollegiales Mentoring ...................................................................................................... 19 
5 Zeit-Maßnahmen-Planung ................................ ................................ ................................ . 20 
6 Controlling und Berichtswesen ................................ ................................ ........................... 20 
7 Rahmenbedingungen ................................ ................................ ................................ ......... 20 
8 Geltungsbereich und Inkrafttreten ................................ ................................ ...................... 20 
9 Ausblick ................................ ................................ ................................ ............................. 20

IV 
 
1 Vorwort 
 
 
 
Das intensive Engagement für die Gleichstellung von Frauen und Männern hat in der Stadt-
verwaltung Köln Tradition, wie die fünf umgesetzten Frauenförderpläne seit 2001 eindrucks-
voll belegen. 
 
Gleichstellungsarbeit fokussierte sich bei der Stadt Köln in der Vergangenheit haupt-
sächlich auf die Förderung von Frauen als unterrepräsentiertes Geschlecht. Und hier hat die 
Stadt Köln beachtliche Fortschritte erzielt: Das städtische Stammpersonal verteilt sich zu 
62,8% auf Frauen, und sogar in Führungspositionen finden sich inzwischen 46% Frauen. 
Warum also weiter die Gleichstellung vorantreiben? 
 
Weil Gleichstellung wie Rudern gegen den Strom ist: Sobald man damit aufhört, treibt man 
zurück. 
 
Und weil sich die Lebenswirklichkeit von Frauen und Männern in den vergangenen Jahren 
zunehmend verändert hat: 
Noch nie waren Frauen so gut ausgebildet wie heute. 
Noch nie waren die Übergänge zwischen Arbeit und Freizeit so fließend wie heute. 
Noch nie waren die technischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zur besseren 
Vereinbarkeit von Beruf und Familie günstiger als heute. 
Und noch nie haben sich die Familienstrukturen so nachhaltig gewandelt wie in den letzten 
Jahren. Das bisher fixierte Bild der Geschlechter ist in Bewegung geraten, weg vom traditio-
nellen Hauptverdienermodell hin zu einer partnerschaftlichen Lösung von Erwerbs- und Fa-
milienarbeit. 
 
Diesen Veränderungen hat das Landesgleichstellungsgesetz begrifflich mit der Ablösung 
des bisherigen Frauenförderplanes durch den Gleichstellungsplan Rechnung getragen. 
Dementsprechend wird hier nach fünf Frauenförderplänen nun der erste Kölner Gleichstel-
lungsplan für die kommenden Jahre 2019-2023 vorgelegt. Ziel ist nach wie vor die Förde-
rung von Frauen, um bestehende Benachteiligungen abzubauen. Ziel ist es aber auch, die 
Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer zu verbessern. 
 
Zukunftsfähige Geschlechtergerechtigkeit muss in beide Richtungen gelebt werden. Für 
Frauen bedeutet dies, nicht nur mutig und zuversichtlich das eigene berufliche Vorankom-
men in den Vordergrund zu stellen, sondern auch den Männern zuzutrauen, z.B. aktive Va-
terschaft auch in ihrem Berufsalltag zu leben. Für Männer heißt gelebte Gleichstellung, den 
Mut und die innere Einstellung zu entwickeln, auch selbst Maßnahmen zur Vereinbarkeit 
von Beruf und Familie in Anspruch zu nehmen. Denn so können unterschiedliche Lebenser-
fahrungen und Sichtweisen beider Geschlechter in die Entscheidungsprozesse einfließen. 
 
Der Schlüssel liegt in zeitgemäßen Arbeitsbedingungen, die Chancengleichheit für beide

V 
 
Geschlechter schaffen. 
Dieser Gleichstellungsplan wird beleuchten, wo dies bereits gelingt, aber auch, wo noch 
nachgebessert werden muss, so dass das Ziel erreicht wird: „Auf geht´s – nach oben!“ 
 
 
 
 
Henriette Reker Petra Engel Dr. Stephan Keller 
Oberbürgermeisterin Amt für Gleichstellung Stadtdirektor 
 von Frauen und Männern

1 
 
2 Rechtliche Grundlagen 
 
Die rechtliche Grundlage bildet das am 20.11.1999 in Kraft getretene Gesetz zur Gleichstellung 
von Frauen und Männern für das Land Nordrhein-Westfalen (Landesgleichstellungsgesetz – 
LGG). Ziel dieses Gesetzes ist es, die Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern, be-
stehende Benachteiligungen abzubauen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen 
und Männer zu verbessern. 
Am 15.12.2016 ist das reformierte Landesgleichstellungsgesetz in Kraft getreten. Daraus resul-
tierte die Umbenennung des Frauenförderplanes in einen Gleichstellungsplan. § 5 Abs. 10 LGG 
bestimmt den Gleichstellungsplan als ein wesentliches Instrument der Personalplanung, insbe-
sondere der Personalentwicklung in der Verwaltung. 
 
In § 5 Abs. 1 LGG ist vorgeschrieben, dass jede Dienststelle mit mehr als 20 Beschäftigten je-
weils für den Zeitraum von drei bis fünf Jahren einen Gleichstellungsplan aufstellen und fort-
schreiben muss. Dieser ist gemäß Absatz 4 vom Rat zu beschließen. 
 
Gemäß § 6 LGG sind Gegenstand des Gleichstellungsplanes Maßnahmen zur Förderung der 
Gleichstellung, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und zum Abbau der Unterrepräsentanz 
von Frauen.  
Grundlage hierfür sind eine Bestandsaufnahme und Analyse der Beschäftigtenstruktur sowie 
eine Prognose der zu besetzenden Stellen.  
Weiterhin ist festzulegen, mit welchen personellen, organisatorischen, sozialen und fortbilden-
den Maßnahmen die o. g. Zielvorgaben erreicht werden sollen.

2 
 
3 Bestandsaufnahme und Ziele 
3.1 TOTAL E-QUALITY -Award 
Die Stadt Köln hat 2013 zum ersten Mal und 2016 erneut das TOTAL E-QUALITY -Prädikat 
erhalten. Mit diesem Prädikat zeichnet der gemeinnützige Verein TOTAL E-QUALITY Deutsch-
land jeweils für drei Jahre Unternehmen aus, die sich in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik für 
Chancengleichheit von Frauen und Männern einsetzen. Überzeugt haben die Jury vor allem 
das umfangreiche Qualifizierungs- und Personalentwicklungsprogramm für Frauen sowie die 
große Bandbreite an Modellen flexibler Arbeitszeiten und die damit einhergehenden Möglichkei-
ten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Mit dem Prädikat geht die Stadt Köln erneut die 
Selbstverpflichtung ein, die Chancengleichheit als Unternehmensgrundsatz umzusetzen. 
Mit dieser wiederholten Auszeichnung erfährt die Stadt Köln nicht nur einen vorzeigbaren 
Imagegewinn und eine entsprechende Attraktivitätssteigerung, sie erfährt auch eine Würdigung 
der erzielten Erfolge und wird in ihrer Gleichstellungspraxis bestätigt. 
 
3.2 Zahlen, Daten, Fakten 
Alle nachfolgenden Auswertungen beziehen sich jeweils auf den Stichtag 31.12.2017. 
3.2.1 Geschlechterverteilung des Stammpersonals 
Das städtische Stammpersonal verteilt sich zu 62,8% auf Frauen (11495) und zu 37,2% auf 
Männer (6806). 
 
 
Abb. 1: Geschlechterverteilung des Stammpersonals 
 
Im Vergleich zum maßgeblichen Stichtag des 5. Frauenförderplans am 31.12.2013 (64% Frau-
en, 36% Männer) bedeutet dies eine Verschiebung um 1,2 Prozentpunkte zugunsten des Män-
neranteils. 
  
37,2% 
62,8% 
Männer
Frauen

3 
 
3.2.2 Laufbahnverteilung1 
Bei der Verteilung von Frauen und Männern ergibt sich folgendes Bild: 
 
 
Abb. 2: Geschlechterverteilung auf Laufbahnen 
1Aus Gründen der Vergleichbarkeit zu den Daten aus dem bisherigen Frauenf örderplan erfolgt die Zuordnung der 
durch die Dienstrechtsreform 2016 neu definierten Laufbahngruppen bei Beamtinnen und Beamten nach den 
bisherigen Laufbahnbezeichnungen. 
In allen Laufbahnen sind Frauen stärker vertreten als Männer. Während dies in der einfachen 
Laufbahn mit einem Anteil von über 70% deutlich der Fall ist, entspricht die Verteilung der 
Frauen und Männer in der mittleren und gehobenen und damit in den Laufbahnen mit den 
höchsten Beschäftigungszahlen annähernd der gesamtstädtischen Geschlechterverteilung des 
Stammpersonals. Im höheren Dienst sind mit 51,6% mehr Frauen beschäftigt als Männer. 
Das Ziel des 5. Frauenförderplans, den Frauenanteil in den höheren Laufbahnen von 49% auf 
55% zu steigern, konnte zwar nicht vollständig erreicht werden, gleichwohl ist ein Zuwachs um 
2,6 Prozentpunkte zu verzeichnen. 
Besonders stark vertreten sind die Frauen in den einfachen, d. h. den einkommensschwächsten 
Laufbahnen. Gekoppelt mit einer Teilzeitbeschäftigung (siehe auch Ziff. 3.2.6 Teilzeit – Lauf-
bahnen und Arbeitszeit) oder einer Lebenssituation als alleinstehende oder alleinerziehende 
Frau sind die erzielbaren Einkünfte durchaus kritisch zu sehen, auch mit Blick auf eine spätere 
Alterssicherung. 
3.2.3 Entgelt- und Besoldungsgruppen 
Die detaillierte Darstellung der Verteilung der Frauen und Männer auf die einzelnen Entgelt- und 
Besoldungsgruppen in den Laufbahnen ist in der Anlage 1 enthalten. 
Eine Unterrepräsentanz der Frauen unterhalb 50% besteht in folgenden Entgelt (EGr) bzw. Be-
soldungsgruppen(BGr): 
  
27,9% 
36,1% 
40,5% 
48,4% 
72,1% 
63,9% 
59,5% 
51,6% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
eD mD gD hD
Männer
Frauen

4 
 
Unterrepräsentierte Bereiche 
Laufbahn EGr / BGr Frauenanteil 
in % 
Mittlere Laufbahn/ A7 30,9 
 A8 44,3 
 A9 24,0 
 A9+Z 21,9 
 Chor VG 44,3 
 E7 38,1 
 E9A 0 
 S8 0 
Gehobene Laufbahn A12 46,8 
 A13 45,22 
 A13+Z 0 
 E10 48,8 
 E11 37,0 
 E12 40,4 
 Orchester 38,4 
Höhere Laufbahn A14 43,4 
 A15 37,1 
 A16 26,9 
 AT-A16 22,2 
 AT-B3 0 
 B2 33,3 
 B3 33,3 
 E15UE + Fest 38,1 
 Sonstige  37,4 
 
Diese Unterrepräsentanzen sind in den mittleren und gehobenen Laufbahnen oft berufsspezi-
fisch, siehe hierzu nachfolgend die Ausführungen zu den Job-Familien. Insbesondere in der 
höheren Beamtenlaufbahn sind Frauen unterdurchschnittlich vertreten 
3.2.4 Job-Familien 
Bei allen Mitarbeitenden wurden nach ihrer bei der Stadt Köln ausgeübten Tätigkeit und auf-
grund zusätzlich erworbener Berufe, die Berufsbilder auf Basis der Klassifizierung der Berufe 
der Bundesagentur für Arbeit (KldB 2010) hinterlegt. 
Bei der Stadt Köln sind rd. 650 verschiedene Berufsbilder vorhanden. Um diese sinnvoll zu-
sammenfassen zu können, wurden die Berufe zu Jobfamilien gruppiert. 
 
Beim Blick auf die Job-Familien ist eine deutliche Unterrepräsentanz von Frauen in den MINT-
Bereichen Informatik (9,7%) und Technik (27,7%), in den gewerblich-technischen Berufen 
(33,3%) sowie im Bereich Sicherheit und Überwachung (19,9%) zu erkennen. 
Männer sind dagegen vor allem in den Job-Familien ärztliche und therapeutische Tätigkeiten 
(20%) sowie Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten (8,1%) unterrepräsentiert. 
Diese Verteilung geht einher mit der tradierten Zuordnung zu klassischen Frauen- und Männer-
berufen. In den Verwaltungsberufen überwiegt der Anteil der weiblichen Beschäftigten (66,7 
bzw. 85,1%), insbesondere in den unteren Vergütungsgruppen.

5 
 
 
Abb. 3: Geschlechterverteilung nach Jobfamilien 
 
 
Abb. 4: Geschlechterverteilung nach Jobfamilien bei der Feuerwehr. 
 
Insbesondere bei den MINT-Berufen und denen mit ärztlichen und therapeutischen Tätigkeiten, 
aber auch für die Tätigkeiten im Erziehungsbereich und im Bereich der Sicherheit und Überwa-
20,0% 
8,1% 
33,3% 
14,9% 
90,3% 
52,3% 
72,3% 
66,7% 
57,0% 
34,7% 
80,1% 
80,0% 
91,9% 
66,7% 
85,1% 
9,7% 
47,7% 
27,7% 
33,3% 
43,0% 
65,3% 
19,9% 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
2 - Erziehung, soziale und hauswirtschaftliche
Tätigkeiten
3a - Verwaltung
3b - sonstige Verwaltungsberufe
4 - MINT  Informatik
4 - MINT  Mathematik, Naturwissenschaften
4 - MINT  Technik
5 - Gewerblich-technische Berufe
6 - Kultur
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten
8 - Sicherheit und Überwachung
Männer
Frauen
63,6% 
32,8% 
0,0% 
100,0% 
98,3% 
83,3% 
50,0% 
99,5% 
36,4% 
67,2% 
100,0% 
0,0% 
1,7% 
16,7% 
50,0% 
0,5% 
1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten
3a - Verwaltung
3b - sonstige Verwaltungsberufe
4 - MINT  Informatik
4 - MINT  Technik
5 - Gewerblich-technische Berufe
7 - Lehrende bildende Tätigkeiten
8 - Sicherheit und Überwachung
Gesonderte Betrachtung der Feuerwehr 
Männer
Frauen

6 
 
chung (z. B. Feuerwehr) handelt es sich um die akuten Fachkräftemangelbereiche. Die Perso-
nalgewinnung und -erhaltung erfordert in diesen Bereichen über das tradierte Rollenverständnis 
hinaus die aktive Akquise neuer Gruppen von Bewerberinnen und Bewerbern. 
3.2.5 Führung 
Im Stammpersonal der Stadt Köln verteilt sich der Anteil der Führungspositionen zu 46% auf 
Frauen und zu 54% auf Männer. Legt man das Verhältnis von Frauen und Männern im Stamm-
personal von 62,8% zu 37,2% zugrunde, so stellt dies gegenüber dem 5. Frauenförderplan eine 
Steigerung um lediglich zwei Prozentpunkte dar.  
 
 
 
Abb. 5: Verteilung der Führungspositionen nach Geschlecht 
 
Die Führungsebenen teilen sich wie folgt auf Frauen und Männer auf (Basis: Ist-Besetzung): 
 
Führungs-
ebene 
Führungsposition Frauen Frauen 
in % 
Männer 
1 Dezernatsleitung 5 71,4% 2 
2 Amtsleitung 11 36,7% 19 
2 stellvertretende Amtsleitung 10 30,3% 23 
2 Bürgeramtsleitung 4 44,4% 5 
2 Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung 1 20,0% 4 
2 stellv. Leitung eigenbetriebsähnliche Einrichtung 1 100,0% 0 
3 Leitung Punktdienststelle 5 27,8% 13 
3 Leitung stellvertretende Punktdienststelle 11 78,6% 3 
4 Stabsstellenleitung 19 51,4% 18 
4 stellvertretende Stabsstellenleitung 1 50,0% 1 
4 Abteilungsleitung 49 41,9% 68 
5 Referentenstelle 17 50,0% 17 
5 Sachgebiet 215 44,8% 265 
5 Sachgruppe 254 48,9% 265 
 
Nur in den repräsentativen Ebenen der Dezernate (71%), der stellvertretenden Leitung von ei-
genbetriebsähnlichen Einrichtungen (100%) und stellvertretenden Leitung von Punktdienststel-
len (79%) besteht eine überragende Repräsentanz der Frauen. Im Bereich der Amtsleitungen 
54% 
46% 
Männer
Frauen

7 
 
(38%), der Leitung eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen (20%), der Leitung von Punktdienst-
stellen (28%) und stellvertretenden Amtsleitungen (30%) liegt die Quote der Frauen nicht nahe 
50%. Diese Verwerfungen zeigen, dass der Übergang zu einer geschlechterorientierten Quote 
auf allen Führungsebenen erforderlich ist. 
3.2.6 Teilzeit 
Vom städtischen Stammpersonal sind 69,4% in Vollzeit und 30,6% in Teilzeit beschäftigt. 
 
 
Abb. 6: Gesamtstädtische Teilzeitquote 
 
Diese Teilzeitbeschäftigten wiederum verteilen sich zu 88,9% auf Frauen und zu 11,1% auf 
Männer. 
 
Abb. 7: Verteilung Teilzeit nach Geschlecht 
 
Bezogen auf den Personalbestand der Frauen sind 43,3% der Frauen in Teilzeit beschäftigt, 
während 56,7% der Frauen einer Vollzeitbeschäftigung nachgehen. Ziel des 5. Frauenförder-
plans war eine Reduzierung der allgemeinen Teilzeitquote von Frauen auf 39% um für mög-
lichst viele Frauen einen Beschäftigungsumfang zu erreichen, der ein existenzsicherndes Ein-
kommen und eine hinreichende eigene Altersvorsorge gewährleistet. 
69,4% 
30,6% 
Vollzeit
Teilzeit
88,9% 
11,1% 
Frauen
Männer

8 
 
 
Abb. 8: Teilzeitquote der Frauen 
 
Bei den Männern zeigt sich ein anderes Bild. Hier stehen 90,9% der Männer in einer Vollzeitbe-
schäftigung und 9,1% arbeiten in Teilzeit. Die mit dem 5. Frauenförderplan angestrebte Einbe-
ziehung von mehr Männern in eine flexible Arbeitszeitgestaltung (Zielwert Teilzeitquote von 
11%) zur Vereinbarung von Familien- und Berufsleben konnte noch nicht erreicht werden. 
 
Abb. 9: Teilzeitquote der Männer 
 
3.2.6.1 Laufbahnen und Arbeitszeit 
Die nachfolgende Grafik stellt dar, wie sich die Arbeitszeiten der Frauen in den einzelnen Lauf-
bahnen darstellen. 
 
Abb. 10: Arbeitszeit von Frauen in den Laufbahnen 
 
56,7% 
43,3% 
Vollzeit
Teilzeit
90,9% 
9,1% 
Vollzeit
Teilzeit
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
eD mD gD hD
Teilzeit
Vollzeit

9 
 
Die Anteile der Vollzeit- bzw. Teilzeitbeschäftigung von Frauen in den einzelnen Laufbahnen 
verteilen sich prozentual folgendermaßen: 
Laufbahn Vollzeit Teilzeit 
Einfache Laufbahn 39,7% 60,3% 
Mittlere Laufbahn 58,1% 41,1% 
Gehobene Laufbahn 59,4% 40,6% 
Höhere Laufbahn 63,8% 36,2% 
 
Augenfällig ist, dass in der einkommensschwachen einfachen Laufbahn auch die Teilzeitquote 
besonders hoch ist, was mit Blick auf existenzsichernde Einkommen und die Alterssicherung 
durchaus kritisch zu sehen ist. 
Der Teilzeitanteil von Frauen in den höheren Laufbahnen hat sich mit 36,2% (Ausgangswert 
des 5. Frauenförderplans 36%) gegenüber der Zielmarke von 33% für 2017 verstetigt. 
 
3.2.6.2 Führung in Teilzeit 
Lediglich knapp ein Viertel, nämlich 25,9% der Frauen in einer Führungsposition üben diese in 
Teilzeit aus. Klammert man die Kindertagesstätten bei dieser Betrachtung aus, dann sind 
22,2% der weiblichen Führungskräfte in Teilzeit beschäftigt. 
 
Abb. 11: Beschäftigungsanteil der Frauen in Führungsposition (incl. Kita) 
 
 
Abb. 12: Beschäftigungsanteil der Frauen in Führungspositionen (ohne Kita)  
 
Auf der Hierarchieebene der Sachgruppen und Sachgebiete hat sich die Teilzeitbeschäftigung 
von Frauen bereits etabliert, insbesondere in den darüber liegenden Führungsebenen wird die 
Möglichkeit der Führung in Teilzeit bisher nur selten in Anspruch genommen. 
74,1% 
25,9% 
Vollzeit
Teilzeit
77,8% 
22,2% 
Vollzeit
Teilzeit

10 
 
Fazit: Je höher die Führungsebene, desto seltener wird diese Tätigkeit in Teilzeit wahrgenom-
men. 
 
Der nachfolgenden Grafik ist die Verteilung der voll- und teilzeitbeschäftigten Frauen auf die 
verschiedenen Führungspositionen zu entnehmen: 
 
 
Abb. 13: Anzahl voll- und teilzeitbeschäftigte Frauen in Führungspositionen 
3.3 Die Ziele 
Vergleicht man die heutigen mit den Ergebnissen des 1. Frauenförderplans, dann kann man für 
die Stadt Köln einen deutlich positiven Langzeittrend konstatieren, der die stetigen aktiven Be-
mühungen um die Gleichstellung als deutlichen Erfolg ausweist. 
 
Damals waren zum Beispiel 60,3% des Stammpersonals Frauen und 39,7% Männer (heute 
62,8% : 37,2%). 
Der Frauenanteil am Stammpersonal ist seitdem spürbar gestiegen, und zwar in allen Positio-
nen. 
Die Stadt Köln ermöglicht zur Vereinbarkeit von Familien- und Berufspflichten in großem Um-
fang Teilzeitbeschäftigung in allen Laufbahnen und auf allen Führungspositionen und die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter machen davon zunehmend Gebrauch. Diese Vergleichswerte ste-
hen exemplarisch dafür, dass die Stadt Köln auf dem Weg der Gleichstellung von Frau und 
Mann schon sehr weit vorangeschritten ist und viele positive Veränderungen bereits erreicht 
hat.

11 
 
Trotz des grundsätzlich positiven Langzeittrends sind Verwerfungen festzustellen, insbesondere was den 
Zugang von Frauen zu Führungspositionen und die Förderung von Beschäftigungsverhältnissen von 
Frauen mit einem existenzsichernden Einkommen betrifft.  
 
 
Abb. 14: Auszug aus dem 1. Frauenförderplan 2001-2003

12 
 
Auf der Basis der dargestellten Ist-Werte, unter Berücksichtigung bestehender Vakanzen und 
der aktuellen Prognosen zur Fluktuation, Demografie und Personalakquise werden daher fol-
gende, als realistisch eingeschätzte Zielwerte bis 2024 definiert: 
 
Handlungsfeld Frauenanteil 
Ist    Soll Anmerkung 
Laufbahnen 
- gehobene 
- höhere 
 
59,5% 
51,6% 
 
62%* 
62%* 
 
Bestandssicherung 
Bestandssicherung 
Unterrepräsentierte Entgelt-/ Besoldungs-
gruppen 
0% bis 
48,8% 50%  
Job-Familie 
- MINT-Informatik 
- MINT-Mathematik, Naturwissensch. 
- MINT-Technik 
- Gewerblich-technische Berufe 
- Kultur 
- Sicherheit und Überwachung 
 
  9,7% 
47,7% 
27,7% 
33,3% 
43% 
19,9% 
 
11% 
50% 
29% 
35% 
50% 
21% 
 
Verteilung der Führungspositionen 46% 50% Bestandssicherung 
Einzelne Führungspositionen <50% 
>50% 
50% 
62%* 
 
Bestandssicherung 
Teilzeitquote 
- Frauen 
- einfache Laufbahnen 
- höhere Laufbahnen 
- Führungspositionen ohne Kita 
 
43,3% 
60,3% 
36,2% 
25,9% 
 
40% 
55% 
40% 
30% 
 
* Der Zielwert von 62% orientiert sich am Anteil der Frauen am Gesamtbestand des Stammper-
sonals.

13 
 
4 Maßnahmen 
 
Im Folgenden werden die Maßnahmen beschrieben, die im Geltungszeitraum des ersten 
Gleichstellungsplans im Sinne des LGG zu einer Förderung der Gleichstellung beitragen sollen. 
Innerhalb der jeweiligen Zeitplanung der Maßnahmen werden unter Beachtung der Beteili-
gungsrechte, Konzepte entwickelt, die unter anderem die rechtlichen und finanziellen Rahmen-
bedingungen beinhalten. 
4.1 TOTAL E-QUALITY –Award 
Eine erneute Bewerbung ist für 2019 geplant. 
4.2 Geschlechterorientierte Quotensteigerung 
4.2.1 Ausbau von Führen in Teilzeit (FiT) 
4.2.1.1 Geschlechterunabhängige Schulungen: FiT 
Schulungen zum Thema Führen in Teilzeit sind nicht nur gedacht, um den Anteil weiblicher und 
männlicher Führungskräften zu erhöhen, sondern generell die Akzeptanz von Teilzeit-
Führungskräften zu erhöhen. 
Schwerpunkte der Qualifizierungen sind: 
- Führungstraining und die Vorstellung von Führungsinstrumenten für Führungskräfte in Teilzeit 
- Die Teilnehmenden sowie die Multiplikatorinnen und Multiplikatoren werben für FiT bei den 
Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern. 
Zielplanung ab 2019 
 
4.2.1.2 Mentoring für Frauen und Männer in Teilzeit 
Erfahrene Führungspersönlichkeiten begleiten und beraten Teilzeitkräfte mit Potential. 
Zielplanung ab 2019 
 
4.2.1.3 Erarbeitung von Maßnahmen zu einem innovativen Teilzeitkonzept 
Bestandteil dieses Konzeptes: 
 Maßnahmen zur Verbesserung des Teilzeitklimas 
 die Formulierung von Schwachstellen 
 Chancen und Erwartungshaltungen 
 Hinterfragen von Präsenzkultur im Unternehmen 
Ein Workshop dazu war Bestandteil des 5. Frauenförderplans und ist eine Maßnahme des Ers-
ten Kölner Gleichstellungsaktionsplans.  
Zielplanung ab 2020 
4.2.2 Vorbereitung auf Bewerbung und Veränderung 
4.2.2.1 Coaching /Prozessbegleitung 
Diese Maßnahme dient der Unterstützung der weiblichen und männlichen Beschäftigten bei 
ihrer Führung in Teilzeit. 
Zielplanung ab 2019

14 
 
4.2.2.2 Geschlechterspezifische Schulung zu Bewerbungen 
Frauen und Männer haben unterschiedliche Unterstützungsbedarfe, um sich auf ein Bewer-
bungsgespräch vorzubereiten. 
Zielplanung ab 2020 
4.3 Beförderungsstellen 
4.3.1 Gezielte Zulassung von mehr Frauen oder Männern 
Das LGG ermöglicht in § 9 Absatz 1 eine Steuerung der Zulassung von Bewerbenden zu Aus-
wahlverfahren zur Herstellung von Geschlechterparität: „In Bereichen, in denen Frauen unterre-
präsentiert sind, sind mindestens ebenso viele Frauen wie Männer oder alle Bewerberinnen 
zum Vorstellungsgespräch einzuladen, wenn sie die geforderte Qualifikation für die Besetzung 
des Arbeitsplatzes oder des zu übertragenden Amtes erfüllen.“ 
Die Maßnahme erfordert keine zusätzlichen Ressourcen. 
In den unterrepräsentierten Bereichen wird dies ab sofort eingeführt. 
4.3.2 Ausschreibung von Beförderungsstellen 
Ein weiteres Instrument zur Beseitigung der Unterrepräsentanz von Frauen kann die gezielte 
Ausschreibung von Vakanzen als Beförderungsstellen sein. Beschäftigte in geringer bewerteten 
Aufgabengebieten, bei denen häufig zugleich ein höherer Frauenanteil besteht, erhalten so 
vermehrt die Möglichkeit, in einem Stellenbesetzungsverfahren für höherwertige Aufgaben zu-
gelassen zu werden und dort sich als Leistungsbeste durchzusetzen. 
Für den sachgerechten und transparenten Einsatz können die Dienststellen entsprechende Zu-
lassungsvoraussetzungen aufstellen. 
1. Personenbezogene Kriterien, z. B. Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen (u. a. 
modulare Qualifizierung) 
2. Stellenbezogene Kriterien, Definition von Sprungbrettfunktionen (wie Referentenstellen), 
Querschnittsaufgaben, stellvertretende Führungskräfte in Fachkarrieren 
 
Die Maßnahme erfordert keine zusätzlichen Ressourcen. 
Zielplanung ab 2019 
4.3.3 Orientierungscenter als flankierende Maßnahme 
Auf freiwilliger Basis werden persönliche Kompetenzprofile erstellt, von denen aus gezielte 
Entwicklungstipps und –maßnahmen angeboten werden können. Das Bewerben von MINT-
Berufen kann Bestandteil dieses Maßnahmenpaketes sein. Mittels Orientierungscentern können 
auch Personengruppen angesprochen werden, die eine gewisse Distanz zu üblichen Personal-
entwicklungsmaßnahmen innehaben. 
Die Maßnahme erfordert zusätzliche Ressourcen und muss konzeptionell ausgearbeitet wer-
den. 
Zielplanung ab 2021 
4.3.4 Coaching als flankierende Maßnahme 
Coaching wird allen Beschäftigten bereits seit vielen Jahren angeboten, und zwar je nach An-
liegen sowohl durch interne, zumeist kollegiale als auch externe Coaches. Die Inanspruchnah-
me setzt üblicherweise Eigeninitiative der interessierten Beschäftigten voraus. Coaching ist ein

15 
 
ausgezeichnetes Instrument, um Personalentwicklung höchst individuell und damit in der Regel 
besonders wirksam zu fördern. Die Inanspruchnahme des Coaching-Angebotes soll weiterhin 
freiwillig sein. Im Unterschied zur bisherigen Praxis sollen die in Frage kommenden Coaches 
gezielt angesprochen werden, z. B. aus einem Orientierungscenter heraus. 
Die im Coaching zu bearbeitenden Themen erhalten damit auch eine zusätzliche Qualitätssi-
cherung. 
Zielplanung ab 2019 
4.4 Flexibilisierung von Arbeit 
Die Flexibilisierung der Arbeit hinsichtlich Zeit und Ort der Arbeitserledigung ist der wesentliche 
Faktor für die Vereinbarkeit von Familien- und Berufspflichten und damit zugleich auch für die 
Attraktivität der Stadt Köln als Arbeitgeberin für Frauen und Männer. 
4.4.1 Ausweitung Homeoffice / mobiles Arbeiten 
Das Arbeiten im Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten ist bei der Stadt Köln zwar gelebte Praxis, 
bietet aber noch deutlich Raum für eine Ausweitung. Homeoffice / mobiles Arbeiten bewirkt po-
sitive Effekte in vielen Belangen der Gleichstellung: 
 Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Frauen und Männer 
 Attraktivitätssteigerung als Arbeitgeberin, verbesserte Personalgewinnungsmöglichkeiten 
insbesondere mit Blick auf die Unterrepräsentanzen bei den Job-Familien und im oberen 
Management 
 Unterstützung der Existenzsicherung durch Angebot zur Arbeitsleistung statt Beurlaubung 
oder geringer Teilzeitbeschäftigung und damit Gewährleistung höherer Einkommen 
 gesteigerte Motivation, höhere Positionen anzustreben, wenn auch in diesen Funktionen 
Homeoffice/mobiles Arbeiten ermöglicht wird 
 Wissensbewahrung und Bindung an die Stadt Köln, statt Wissens- und Bindungsverlust bei 
langfristiger Beurlaubung 
 
Das Angebot von Homeoffice bzw. mobilem Arbeiten ist offensiv zu bewerben. Damit einherge-
hend sind Hemmschwellen auf Ebene der Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Vorgesetzten abzu-
bauen und ein zeitgemäßer Zugang zu digitalen Medien zu unterstützen. 
Zielplanung ab 2019 
4.4.2 Möglichkeit, situationsabhängig kurzfristig die Arbeitszeit zu ändern 
Besonders berufstätige Eltern oder pflegende Personen sind bei statisch festgelegten Wochen-
arbeitsstunden vor besondere Herausforderungen gestellt, wenn sich z. B. der Betreuungsbe-
darf ändert. Das ist regelmäßig der Fall beim Übergang der Kinder von der häuslichen Betreu-
ung in eine Kindertagesstätte, bei der Einschulung, beim Übergang in die weiterführenden 
Schulen, bei sich ändernden Pflegebedarfen oder auch situativ bei besonderen Bedarfslagen. 
Hierfür sind Konzepte zu entwickeln, die es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermehrt er-
möglichen, ihre vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit durch Reduzierung oder Erhöhung kurz-
fristig anzupassen. 
Zielplanung ab 2020

16 
 
4.4.3 Mikrobeschäftigung bei persönlicher Bedarfslage (< 10 Std. in der Woche) 
Mikrobeschäftigungen von bis zu zehn Wochenstunden stellen die Dienststellen vor besondere 
organisatorische Herausforderungen, sie führen auch nicht zu einem existenzsichernden Ein-
kommen. Bei einer persönlichen Bedarfslage stellen sie aber eine Alternative zu einer Beschäf-
tigungsunterbrechung insbesondere aus familiären Gründen dar, die Rückkehr vor allem bei 
langjährigen Berufspausen fällt umso leichter. Die Mikrobeschäftigung unterstützt zudem den 
Wissenstransfer und -erhalt und hält die Bindung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zur 
Stadt Köln und zur Beschäftigungsdienststelle aufrecht. Einer sozialen und inhaltlichen Ent-
fremdung vom Arbeitsleben während einer z. B. familienbedingt gewählten beruflichen Auszeit 
kann damit dauerhaft vorgebeugt werden. Möglichkeiten und Rahmenbedingungen für eine Mik-
robeschäftigung sollen daher definiert und geschaffen werden. 
Zielplanung ab 2021 
4.4.4 Entwicklung von Langzeitarbeitskonten 
Anspar- und Ausgleichsmöglichkeiten von Zeitguthaben sind derzeit eher kurzfristig angelegt 
und von der Höhe her limitiert. Langzeitarbeitskonten dienen dazu: 
 Arbeitszeiten zu flexibilisieren, um sie an individuelle Wünsche und Bedürfnisse der Beschäf-
tigten einerseits und an die dienstlichen Erfordernisse anzupassen, 
 mittel- bis langfristige Auszeiten zu ermöglichen, 
 einen befristeten Übergang in Teilzeitbeschäftigung zu ermöglichen, z. B. zur Betreuung und 
Pflege von Angehörigen oder Kindern, 
 die Lebensarbeitszeit zu verkürzen, 
 den demografischen Wandel zu bewältigen und Wissensmanagement zu organisieren. 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern soll der mittel- bis langfristige Aufbau von nennenswerten 
Zeitguthaben für flexible Arbeitszeitgestaltung bei dennoch konstantem Einkommen ermöglicht 
werden. 
Zielplanung ab 2021 
4.5 Ausbau Kinderbetreuung 
4.5.1 Kitaplätze (vom Säugling bis zur Einschulung) 
Die Konkurrenz der Arbeitgeber bei der Beschäftigtensuche ist längst Realität. Das Interesse 
von Jobsuchenden an Unterstützungsangeboten für Familien wächst. Durch nicht ausreichende 
Kinderbetreuung erzwungene Auszeiten von Beschäftigten in Mangelberufen reißen anhaltende 
Löcher in den Personalbestand. Die Schaffung von Kitaplätzen bis hin zu Betriebs-Kitas für Be-
schäftigte ist daher notwendig, unabhängig von der allgemeinen Kitaversorgung in Köln. Zu 
finden ist ein Modus, der die Interessen von Bürgerinnen und Bürgern, Beschäftigten und Ver-
waltung zusammenführt. 
4.5.2 Tages- und Großtagespflege 
Kitas und die Tages-/Großtagespflege sind die Basis für Kinderbetreuung. Die oben stehenden 
Ausführungen zu den Kitaplätzen sind auch hier zutreffend. 
Pro Einrichtung gilt:  
Tagespflege: 1 Kindertagespflegeperson für 1 bis 5 Kinder 
Großtagespflege: mind. 2 Kindertagespflegepersonen und max. 9 Kinder

17 
 
4.5.3 Familienservice 
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten in allen familiären Fragen (z. B. Kinderbetreuung, 
Pflege von Familienangehörigen) Unterstützung. 
4.5.4 Eltern-Kind-Büros 
Die Zahl von kindgerechten Büros für die Mitnahme von Kindern z. B. bei Betreuungsausfall soll 
erhöht werden. Neben der Eignung der Räumlichkeiten und der Möblierung müssen adäquate 
sanitäre Einrichtungen vorhanden sein. Bei neu hinzukommenden Verwaltungsgebäuden wird 
das Angebot bereits standardmäßig eingeplant. 
4.6 Wiedereinstieg und Bindung 
4.6.1 Pilot: „Am Ball bleiben“ 
Das bisherige Informationsangebot in Seminarform soll modernisiert werden. 
4.6.2 Virtuelle Schulungsmodule zur Vorbereitung auf den Wiedereinstieg 
Der IT-Einsatz verbessert den zeitlich und räumlich unabhängigen Zugang zu Qualifizierungs-
angeboten bei Minimierung des Teilnahmeaufwandes und damit den beruflichen Wiederein-
stieg. 
4.6.3 Umfangreiches Personalentwicklungsangebot 
Das Angebot wendet sich an Beurlaubte, die ihre beruflichen Kompetenzen auch während ihrer 
Berufspause aktuell halten möchten. 
4.6.4 Hospitation / Praktika in Fachbereichen 
Hospitationen und Praktika während des Beurlaubungsausklangs erleichtern die Rückkehr, ins-
besondere weil Wiedereinstiegsangebote von der früheren Tätigkeit abweichen können. 
4.6.5 Videokonferenz bei Heimarbeit 
Gegenüber Telefonat oder E-Mail wird die Kommunikation vielfältiger, Vorurteile in Bezug auf 
das mobile Arbeiten werden geringer, der soziale Kontakt zur Dienststelle und den Kolleginnen 
und Kollegen wird gefördert. 
4.6.6 Intranet-Zugang während Elternzeit / Beurlaubung 
Die Beschäftigten sollen sich zukünftig auch während einer beruflichen Auszeit auf dem Lau-
fenden halten können, so z. B. zu allgemeinen und fachspezifischen Neuigkeiten, Weiterbil-
dungsmöglichkeiten und Stellenangeboten. Die Informationsplattform für Beschäftigte schlecht-
hin ist das Intranet der Verwaltung. 
Die Maßnahme erfordert zusätzliche Ressourcen. 
Zielplanung ab 2021 
4.6.7 Mikrobeschäftigung 
Ungeachtet gesetzlicher, langfristiger Beurlaubungsmöglichkeiten aus familiären Gründen 
möchte die Verwaltung den vor der Wahl stehenden Beschäftigten mit der Mikrobeschäftigung 
eine Alternative anbieten, von der beide Seiten profitieren. Mikrobeschäftigung kann – neben 
den in Ziffer 4.3.3 genannten Vorteilen – auch bei anhaltend hoher Anzahl unbesetzter Stellen 
zur Arbeitsentlastung beitragen. Die Betroffenen profitieren von einem weiterhin erzielten Ein-

18 
 
kommen, ihrem Wissenserhalt und dem entfallenden Einarbeitungsaufwand, z. B. bei Rückkehr 
aus einer längerfristigen Beurlaubung. 
 
Unter anderem muss die Abbildung dieser Maßnahme im Stellenplan und den damit verbunde-
nen möglichen Haushaltsauswirkungen konzipiert werden. Daher wird diese Maßnahme erst ab 
dem Jahr 2021 umsetzbar sein. 
Zielplanung ab 2021 
4.7 Finanzielle Sicherheit und Unabhängigkeit  
4.7.1 Beratungsangebote zu Unterhaltszahlungen und Steuerklassenwahl 
Hier handelt es sich um Unterstützungsangebot an die Beschäftigten bei der Inanspruchnahme 
zustehender Unterhaltsansprüche und Sozialleistungen in finanziellen Notlagen. Dieses könnte 
flankiert werden durch ein Beratungsangebot zu den möglichen Auswirkungen der Steuerklas-
senwahl. 
Zielplanung ab 2020 
4.7.2 Lebenslanges Lernen: frühzeitige Schulungen in Richtung Verwaltung 
Diese Qualifikation erfolgt im Rahmen der Prävention oder als Absicherung gegen Berufsunfä-
higkeit gerade für Beschäftigte in Spezialberufen (z. B. Ordnungsdienst und in den Kitas). 
Ziel ist eine Erweiterung der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten bei gleichzeitiger Erhöhung 
der möglichen Einsatzgebiete. 
Zielplanung ab 2020 
4.7.3 Angebot der Prüfungsvorbereitung für den Aufstieg 
Dieses Angebot wird sich zunächst insbesondere an die Beschäftigten richten, die in die Lauf-
bahngruppe 2 (ehemals gehobener Dienst) aufsteigen möchten. 
Zielplanung ab 2019 
4.7.4 Qualifizierungsangebot an untere Einkommensgruppen 
Anvisiert ist eine Aufstiegsperspektive für Geringverdienende in den unteren Entgeltgruppen. 
Begonnen werden soll mit einem Angebot an Reinigungskräfte (z. B. Verwaltungslehrgang I). 
Zielplanung ab 2020 
4.7.5 Qualifizierungsangebot an leistungsgewandelte Beschäftigte  
Qualifizierungen in Form von Umschulungen sichern Personen , wie z. B. leistungsgewandelten 
Erzieherinnen, oder von Berufsunfähigkeit bedrohten Beschäftigten eine qualifizierte und an-
gemessene Weiterbeschäftigung. 
Zielplanung ab 2020 
4.8 Netzwerke 
Frauen müssen sichtbarer werden, müssen in Erscheinung treten und sich zeigen, um sich Auf-
stiegs- und neue Karrierewege besser erschließen zu können. Sie müssen in Netzwerken von-
einander profitieren, um ihre Ziele besser erreichen zu können. Derartige Netzwerke sind ge-
eignet, Mitarbeiterinnen für höhere Führungsaufgaben zu motivieren und zu gewinnen, weil sie 
positive Erfahrungen vermitteln und Unterstützung bieten.

19 
 
4.8.1 Treffen weiblicher Führungskräfte mit der Oberbürgermeisterin 
Die Oberbürgermeisterin trifft sich mit den weiblichen Führungskräften zu einem Arbeitsaus-
tausch, dessen Format noch ausgestaltet wird. 
Zielplanung ab 2019 
4.8.2 Frauennetzwerke 
Die bestehenden Netzwerke für Frauen der höheren Laufbahnen (StadtFrauen) und der mittle-
ren und gehobenen Laufbahnen (KölnFrauen) werden regelmäßig fortgeführt, etwa um ver-
gleichbare berufliche Fragestellungen und Erfahrungen miteinander zu besprechen. 
Zielplanung ab 2019 
4.8.3 Väternetzwerke 
Mit einem Väternetzwerk werden Väter aktiv mit in die Gleichstellungspolitik der Stadt Köln ein-
bezogen. Männer sollen ihre Rollen als Arbeitnehmer und Väter leben können und in diesen 
Rollen auch angesprochen und wertgeschätzt werden. Ihnen wird die Möglichkeit geboten, sich 
zu informieren, untereinander auszutauschen, zu vernetzen und beide Rollen in Einklang zu 
bringen. Die Väter gezielt in den Blick zu nehmen, 
 
 baut Vorurteile gegenüber männlichen Mitarbeitern ab, die länger in Elternzeit gehen, Teilzeit 
arbeiten oder ihre Arbeitszeit flexibilisieren möchten, 
 nimmt Vätern Unsicherheiten und vernetzt sie miteinander, 
 fördert die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität sowie die Bindung und Identifikation 
mit der Arbeitgeberin Stadt Köln, 
 macht Vätern deutlich, dass familienfreundliche Maßnahmen auch für sie nutzbar sind, 
Langfristig stützt dies eine geschlechtergerechtere Verteilung des Arbeitens in Teilzeit, der Be-
urlaubungen sowie der Führungspositionen. Daher soll ein stadtinternes Väternetzwerk initiiert 
werden, das ähnlich wie die Frauennetzwerke laufbahnorientiert eingerichtet werden kann. 
Zielplanung ab 2019 
4.8.4 Kollegiales Mentoring 
Lebens- und unternehmenserfahrene Beschäftigte begleiten auf freiwilliger Basis eine / einen 
Mentee. Sie stellen im Rahmen eines kollegialen Mentoring bewährtes Wissen zur Verfügung, 
erörtern mit den Mentees politisch-taktische Vorgehensweisen und eröffnen diesen Netzwerke. 
Offenes Feedback und kritische Diskussion sind wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgrei-
ches Mentoring. Die Themen bestimmen Mentees und Mentorinnen bzw. Mentoren untereinan-
der. Zur Qualitätssicherung erhalten die kollegialen Mentorinnen und Mentoren eine Grundqua-
lifikation in Beratung. Die Mentees können auf diese Weise Unterstützung dabei erlangen, qua-
lifiziertere Aufgaben anzustreben und weitere Karrierewege zu beschreiten. Kollegiales Mento-
ring soll allen interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich gemacht werden 
Zielplanung ab 2020

20 
 
5 Zeit-Maßnahmen-Planung 
 
Eine Übersicht der Zeit-Maßnahmen-Planung ist in der Anlage 2 enthalten. 
6 Controlling und Berichtswesen 
 
Über den Stand der Umsetzung der formulierten Ziele und Maßnahmen des Gleichstellungspla-
nes wird dem „Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen/Vergabe/Internationales“ 
nach Beratung im Stadtvorstand berichtet. 
Nach spätestens zwei Jahren ist die Zielerreichung des Gleichstellungsplans zu überprüfen. 
Wird erkennbar, dass dessen Ziele nicht erreicht werden, sind Maßnahmen im Gleichstellungs-
plan entsprechend anzupassen beziehungsweise zu ergänzen (§ 5 Abs. 7 LGG NRW). 
Anschließend folgt eine jährliche Berichterstattung. 
7 Rahmenbedingungen 
 
Alle aufgezeigten Maßnahmen zur Zielerreichung stehen unter dem Vorbehalt, dass die not-
wendigen Ressourcen im Rahmen des Haushaltes zur Verfügung gestellt werden können. Ein 
restriktiver Umgang mit den Ressourcen versteht sich vor diesem Hintergrund von selbst. 
8 Geltungsbereich und Inkrafttreten 
 
Der 1. Gleichstellungsplan gilt für die Stadtverwaltung Köln einschließlich der eigenbetriebsähn-
lichen Einrichtungen und tritt mit dem Beschluss des Rates in Kraft. Er gilt bis zum Inkrafttreten 
des 2. Gleichstellungsplanes. 
9 Ausblick 
 
Die Stadtverwaltung Köln galt und gilt immer noch als Vorbild in Frauenförderung und Gleich-
stellung. Dies ist nicht zuletzt dem unermüdlichen Engagement des ehemaligen Frauenamtes, 
heute Amt für Gleichstellung von Frauen und Männern, zu verdanken, getragen und unterstützt 
durch den politischen Willen von Rat und Verwaltungsspitze. 
 
Und tatsächlich kann die Stadt Köln sich mit ihrer geleisteten Arbeit und ihren Ergebnissen se-
hen lassen. Die Gleichstellung hat inzwischen ein Niveau erreicht, das dem Verfassungsgedan-
ken der Gleichbehandlung und Chancengleichheit insgesamt sehr nahe kommt. Dieses hohe 
Niveau ist aber lediglich eine Momentaufnahme und kann nur beibehalten werden, wenn auch 
die Gleichstellungsarbeit kontinuierlich fortgesetzt wird, denn: Wer gut sein will, muss täglich 
besser werden.

21 
 
Nachhaltige Gleichstellung braucht: 
 
1. Voraussicht: Heute schon für morgen mitdenken 
In den kommenden 5 Jahren werden ca. 11% der Beschäftigten ihre Altersgrenze erreichen 
und aus dem Dienst der Stadt Köln ausscheiden. Für die Managementebene gilt dies für 
15% der Beschäftigten, sogar 40 % aller Führungskräfte werden in den kommenden 10 Jah-
ren altersbedingt die Stadt Köln verlassen. 
Allein die hieraus resultierenden Nachbesetzungen brauchen eine angemessene Lenkung 
auch in Bezug auf die Gleichstellung. 
2. Entwicklung - Anpassung - Flexibilität 
Gleichstellungsmaßnahmen sind Teil der Personalentwicklung, die den gleichen Verände-
rungen unterliegt wie die Menschen, die sie darauf vorbereiten soll. Der Erfolg von Gleich-
stellungsmaßnahmen hängt in hohem Maße davon ab, wie weit es gelingt, die Beschäftigten 
durch Personalentwicklung im fließenden Prozess gesellschaftlicher und beruflicher Verän-
derungen mitzunehmen. 
3. Kontinuität 
Gleichstellung braucht eine verlässliche Ressourcenausstattung, damit nicht, wie in der 
Vergangenheit geschehen, Maßnahmen aus Ressourcenmangel zurückgestellt werden 
müssen. 
 
Im Gleichstellungsplan liegt die Chance, diese Rahmenbedingungen gemeinsam zu verwirkli-
chen. Wenn wir diese Chance konsequent ergreifen und Gleichstellung in der täglichen Arbeit 
leben, wird Köln auch in Zukunft eine Vorreiterrolle in der Frauenförderung, Gleichstellung so-
wie Vereinbarkeit von Beruf und Familie einnehmen.

1 
 
Anlage 1
  
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
110,00%
E1 E2 E3 E4 FEST GPL P5 S2 S3
Verteilung im einfachen Dienst 
Männer
Frauen
GPL:  
Platzanweiserin  
Orchester 
 
P:  
Pflegetarif 
*FEST: Eine Zuordnung zu einer Entgelt- bzw. Besoldungsgruppe ist aus abrechnungstechnischen Gründen nicht möglich (z. B. bei mehreren Teilzeitbeschäftigungen). 
*

2 
 
  
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
110,00%
Verteilung im mittleren Dienst 
Männer
Frauen
*FEST: Eine Zuordnung zu einer Entgelt- bzw. Besoldungsgruppe ist aus abrechnungstechnischen Gründen nicht möglich (z. B. bei mehreren Teilzeitbeschäftigungen). 
 
*

3 
 
  
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
110,00%
Verteilung im "gehobenen Dienst" (LG 2.1) 
Männer
Frauen
*FEST: Eine Zuordnung zu einer Entgelt- bzw. Besoldungsgruppe ist aus abrechnungstechnischen Gründen nicht möglich (z. B. bei mehreren Teilzeitbeschäftigungen). 
*

4 
 
 
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
110,00%
Verteilung im "höheren Dienst" (LG 2.2) 
Männer
Frauen
*FEST: Eine Zuordnung zu einer Entgelt- bzw. Besoldungsgruppe ist aus abrechnungstechnischen Gründen nicht möglich (z. B. bei mehreren Teilzeitbeschäftigungen). 
*

1 
 
Anlage 2 
Maßnahme 2019 2020 2021 2022 2023 
TOTAL E-QUALITY-Award      
Beantragung der Neuerteilung des Awards      
Quotensteigerung / Abbau von Unterrepräsentanz           
Ausbau von Führen in Teilzeit (FiT)           
Geschlechterunabhängige Schulungen: FiT           
Mentoring für Frauen und Männer in Teilzeit           
Erarbeitung von Maßnahmen zu einem innovativen Teilzeitkon-
zept           
Vorbereitung auf Bewerbung und Veränderung           
Coaching / Prozessbegleitung           
Geschlechterspezifische Bewerberschulung           
Beförderungsstellen           
Gezielte Zulassung von mehr Frauen oder Männern           
Ausschreibung von Beförderungsstellen           
Orientierungscenter als flankierende Maßnahme           
Coaching als flankierende Maßnahme           
Flexibilisierung von Arbeit           
Ausweitung Homeoffice / mobiles Arbeiten           
Möglichkeit, situationsabhängig kurzfristig die Arbeitszeit zu än-
dern           
Mikrobeschäftigung bei persönlicher Bedarfslage (<5 Std. in der 
Woche)           
Entwicklung von Langzeitarbeitskonten           
Ausbau von Kinderbetreuung           
Kitaplätze (vom Säugling bis zur Einschulung)           
Tages- und Großtagespflege           
Familienservice           
Eltern-Kind-Büros           
Wiedereinstieg und Bindung           
Pilot: "Am Ball bleiben"           
Virtuelle Schulungsmodule zur Vorbereitung auf den Wiederein-
stieg           
Umfangreiches Personalentwicklungsangebot           
Hospitation / Praktika in Fachbereichen           
Intranet-Zugang während Elternzeit / Beurlaubung           
Mikrobeschäftigung           
Finanzielle Sicherheit und Unabhängigkeit           
Beratungsangebote zu Unterhaltszahlungen und Steuerklassen-
wahl           
Lebenslanges Lernen: Frühzeitige Schulungen in Richtung Ver-
waltung           
Angebot der Prüfungsvorbereitung für den Aufstieg           
Qualifizierungsangebot an untere Einkommensgruppen           
Qualifizierungsangebot an leistungsgewandelte Beschäftigte      
Netzwerke           
Jährliches Treffen weiblicher Führungskräfte mit der Oberbürger-
meisterin           
Frauennetzwerke

2 
 
Väternetzwerke           
Kollegiales Mentoring           
 
 Bis zum Zieljahr ist die Maßnahme fertig konzipiert und kann in der Folgezeit realisiert und 
evaluiert werden 
 Zeitliche Festlegung ist zum Redaktionsschluss nicht möglich und wird im Zuge des jährlichen 
Controllings aktualisiert.

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle 
I/11/110/1 
 
Vorlagen-Nummer 
 3397/2018 
Freigabedatum 
08.11.2018  
Beschlussvorlage zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Betreff 
Vorstellung des Gleichstellungsplans 2019 bis 2023 
Beschlussorgan 
Rat 
Gremium Datum 
 
Beschluss: 
Der Rat beschließt den ersten Gleichstellungsplan 2019 – 2023. 
 
Die einzelnen Maßnahmen sind aus bereits im Haushaltsplan veranschlagten Mitteln zu realisieren. 
 
Ausschuss Allgemeine Verwaltung und Rechtsfragen / Vergabe / Internationales 12.11.2018 
Finanzausschuss 19.11.2018 
Rat 22.11.2018

2 
Begründung: 
Der Rat hat die Geltungsdauer des Frauenförderplans gemäß Beschluss vom 28.09.2017 auf den 
31.12.2018 verlängert. Nach dem Landesgleichstellungsgesetz NW von 15.12.2016 (LGG) wird der 
Frauenförderplan durch einen Gleichstellungsplan ersetzt, der gemäß § 5 Abs. 1 S. 1 (LGG) den 
Frauenförderplan fortschreibt. 
 
 
Der erste Gleichstellungsplan steht unter dem Motto „Auf geht´s – nach oben“. Er belegt, dass die 
Langzeitentwicklung hinsichtlich der Ziele Frauenförderung, Gleichstellung sowie Vereinbarkeit von 
Beruf und Familie grundsätzlich positiv verläuft. Der Frauenanteil in der Verwaltung beträgt ca. 63 %, 
46 % der Führungspositionen sind mit Frauen besetzt. Bei detaillierter Betrachtung ist erkennbar, dass 
der Frauenanteil in den Top-Führungspositionen noch ausgebaut werden muss.  
 
Auf der Basis dieser Erkenntnisse, der gesetzlichen Zielvorgaben aus dem LGG und der vorgenom-
menen Datenanalyse zur Beschäftigtenstruktur hat die Verwaltung in Zusammenarbeit mit der Gleich-
stellungsbeauftragten verschiedene Maßnahmenpakete zur Optimierung der Zielerreichung entwickelt. 
 
Geschlechterorientierte Quotensteigerung 
 
Der Abbau von Unterrepräsentanzen in allen Bereichen ist ein gesetzlich vorgegebener Schwerpunkt 
des LGG. Der Gleichstellungsplan enthält dementsprechend konkrete Zielvorgaben bezogen auf den 
Anteil von Frauen für die Bereiche, in denen diese unterrepräsentiert sind (§ 6 Abs. 3 S. 1 LGG). 
 
Die Verwaltung richtet ihren Fokus auf den Ausbau von Führung in Teilzeit (FiT) und sieht hierzu 
Schulungen, Mentoring und die Erarbeitung von Maßnahmen zu einem innovativen Teilzeitkonzept 
vor. 
 
Zudem sollen Frauen und Männer gezielt auf Bewerbungsverfahren und Veränderungen vorbereitet 
werden. Dazu werden Coaching / Prozessbegleitung sowie geschlechterspezifische Bewerbungs-
schulungen angeboten. 
 
Ein zweiter Maßnahmenschwerpunkt des Gleichstellungsplans wird auf die Ausschreibung von Be-
förderungsstellen gelegt werden. 
Die Verwaltung beabsichtigt für Bereiche mit unterrepräsentierten Anteilen von Frauen oder Männern, 
zur potentiellen Chancenverbesserung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Stellen lediglich als Be-
förderungsstellen auszuschreiben. Insbesondere Frauen, die in unteren Vergütungsgruppen über-
durchschnittlich vertreten sind, wird so die Möglichkeit eröffnet, bei Stellenausschreibungen häufiger 
zugelassen zu werden und sich im Auswahlverfahren als Leistungsbeste durchzusetzen. 
 
Als flankierende Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung sind vorgesehen 
 
- Orientierungscenter für Potentialträgerinnen und -träger in allen Laufbahnen sowie 
- Coaching.  
 
Ein weiterer Maßnahmenblock befasst sich mit der Flexibilisierung von Arbeit. Die Verwaltung möchte 
den Frauen und Männern ermöglichen, durch eine weitergehende Flexibilisierung von Arbeitsparame-
tern - über die bislang typischen wie Arbeitszeit und Arbeitsort hinaus - Beruf und Familie besser in 
Einklang zu bringen. Als konkrete Maßnahmen sind vorgesehen: 
 
- Ausweitung des mobilen Arbeitens / Homeoffice mit entsprechender digitaler Ausstattung 
- Möglichkeit, situationsabhängig kurzfristig die Arbeitszeit zu ändern. 
- Mikrobeschäftigung (< 10 Stunden in der Woche) auf Wunsch der Beschäftigten, 
- Entwicklung von Langzeitkonten. 
 
Ein Maßnahmenpaket ist dem Schwerpunkt Ausbau der Kinderbetreuung gewidmet.  
 
Zur Unterstützung und Entlastung der Beschäftigten bei Engpässen in der Kinderbetreuung strebt die 
Verwaltung an, das Thema Kinderbetreuung auszubauen. Die Möglichkeit der Bereitstellung von Kita-

3 
Plätzen im Betrieb und Großtagespflegen in neuen städtischen Gebäuden wird schon jetzt konkret 
geprüft. Dies würde gleichzeitig dazu beitragen, die Versorgung im Stadtgebiet Köln zu verbessern. 
 
Folgende Maßnahmen sieht die Verwaltung vor: 
 
- Einrichtung von Kita-Plätzen (vom Säugling bis zur Einschulung), 
- Tages-/Großtagespflege (geführt als Betriebskindertagesstätten durch Träger der freien Jugendhil-
fe),  
- Familienservice (evtl. durch externe Dienstleister zur Information, Beratung, Unterstützung bei der 
Beschaffung von Pflegeplätzen und der persönlichen Organisation von Beschäftigten) sowie 
- die Ausweitung von Eltern-Kind-Büros. 
 
Wiedereinstieg und Anschluss halten ist ein weiterer Maßnahmenschwerpunkt 
 
Mit diesem Schwerpunkt soll für die Beschäftigten erreicht werden, dass diese die Möglichkeit der 
nahtlosen Weiterbeschäftigung erhalten oder z. B. während einer familienbedingten Auszeit mit der 
Stadt Köln in Verbindung bleiben und somit eine Rückkehr in die aktive Tätigkeit erleichtert wird. Hier-
für plant die Verwaltung folgende Maßnahmen: 
 
- Pilot „am Ball bleiben“ (Eine Maßnahme für beurlaubte Beschäftigte. In Seminaren werden unter 
anderem Fragen in Bezug auf die Rückkehr in den Beruf beantwortet und Informationen über etwai-
ge Neuerungen und Veränderungen in der Stadtverwaltung vermittelt) 
- Virtuelle Schulungsmodule (Maßnahme im Rahmen der Digitalisierung: als Vorbereitung auf den 
Wiedereinstieg sowie der Möglichkeit die Arbeit räumlich flexibel in veränderten Lebenssituationen 
auszuüben)  
- Hospitationen / Praktika 
- Videokonferenzen bei mobilem Arbeiten / Homeoffice 
- Intranet-Zugang (Während der Elternzeit oder Beurlaubung wird der Zugang zum städtischen Intra-
net ermöglicht.) 
- Mikrobeschäftigung (Eine im Rahmen der Flexibilisierung der Arbeit realisierte Mikrobeschäftigung 
ermöglicht insbesondere in den ersten Lebensjahren des Kindes oder einer pflegebedingten Auszeit 
den beruflichen Kontakt aufrecht zu halten und Wissensverluste zu begrenzen.) 
 
Weitere Maßnahmen sind vorgesehen im Themenbereich Finanzielle Sicherheit und Unabhängigkeit  
 
Frauen arbeiten vielfach in Teilzeitbeschäftigung und in den niedrigeren Einkommensgruppen. Bei 
familiären Veränderungen (z. B. Scheidung/Alleinerziehung/Tod des Besserverdieners) sind sie auf-
grund des geringen Einkommens häufig in der Existenz bedroht. Die Verwaltung möchte präventiv 
und beratend wirken und Unterstützungsangebote zur Verbesserung der Einkommenssituation anbie-
ten.  
 
Unter diesem Schwerpunkt plant die Verwaltung folgende Maßnahmen: 
 
- Beratungsangebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Themen wie Unterhaltszahlungen und 
Steuerklassenwahl 
- Lebenslanges Lernen: frühzeitige Qualifizierungen in anderen Berufsfeldern der Verwaltung  
- Angebot der Prüfungsvorbereitung für den Aufstieg 
- Qualifizierungsangebot an leistungsgewandelte Beschäftigte oder an Reinigungskräfte 
 
Netzwerke sind Gegenstand eines weiteren Maßnahmenschwerpunktes. 
 
Vorgesehen sind: 
 
- Treffen mit der OB 
- Frauennetzwerke für alle Laufbahnen (den Bekanntheitsgrad von Frauen fördern) 
- Väternetzwerke (externe Beratung für (werdende) Väter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf) 
- Kollegiales Mentoring

4 
Die Verwaltung strebt eine Laufzeit des Gleichstellungsplans für den Zeitraum von fünf Jahren an. 
 
Begründung der Dringlichkeit: 
Die Einbringung in der Novembersitzung ist erforderlich, um auch bei Beratungsbedarf sicherzustel-
len, dass der Gleichstellungsplan bis Ende des Jahres beschlossen ist. 
 
Die Verabschiedung des Gleichstellungsplans in diesem Jahr ist erforderlich, da ohne gültigen 
Gleichstellungsplan Einstellungen, Beförderungen und die Übertragung höherwertiger Tätigkeiten bis 
zum Inkrafttreten des Gleichstellungsplans auszusetzen sind (§ 5 Abs. 8 LGG NW).