Projektergebnisse „Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln“

Pool Beispielindikatoren 
Indikatoren Mengeneinheit 
Intern / 
Extern 
Vier Felder der Produktwirkung 
Ressourcen 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in durchschnittlichem 
Personalbedarf 
Stunden Intern 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in durchschnittlichen 
Personalkosten 
€ Intern 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in Kosten laufender IT- 
Produktkosten 
€ Intern 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in Sachkosten € Intern 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in Gesamtkosten € Intern 
Aufwand der Durchführung einer Leistungseinheit in Büroflächenbedarf m2 Intern 
Prozess 
Systemseitige Abbrüche Anzahl Intern 
Downtime des Systems Stunden Intern 
Dauer als Zeitunterschied zwischen Bekanntwerden de s Bedarfes und Herstellung 
Leistungseinheit 
Nettoarbeitstage Intern 
Produkt 
Gesamtzahl der verfügbaren Leistungseinheiten Anzahl, €, m 2 etc. Intern 
Gesamtzahl der verfügbaren Leistungseinheiten in Da tenmenge bzw. verknüpften 
Systemen 
Anzahl, Bit Intern 
Annahme als Anteil der Verwendung des Online-Prozes ses am Gesamtvolumen 
der abgerufenen Leistungseinheiten 
% Extern 
Annahme als Anzahl des Beginns des Online-Prozesses  (z. B. Klick auf einen 
Button) 
Anzahl Extern 
Annahme als Anzahl des Abschlusses des Online-Proze sses (z. B. Abschluss einer 
Buchung) 
Anzahl Intern 
Qualität des Angebots, ermittelt durch eine Nutzerb efragung Bewertungspunkte Extern 
Qualität des Angebots, ermittelt durch eine Befragu ng der Verwaltungsmitarbeiter Bewertungspunkte Intern
Wirkung 
Wahrnehmung des Angebots in Buchung der verfügbaren  Leistungseinheiten % Extern 
Wahrnehmung des Angebots in Buchung der verfügbaren  Leistungseinheiten durch 
eine bestimmte Zielgruppe 
% Extern 
Absprungrate während des Prozesses % Extern 
Absagerate während des Prozesses % Intern 
Erfolgsrate in vollständig erstellter Leistungseinh eit an Gesamtheit der 
angefangenen Prozesse 
% Intern 
Zufriedenheit der Personen, die die Leistungseinhei t in Anspruch genommen haben Bewertungspunkte Extern 
Zufriedenheit der Personen, die die Leistungseinhei t in Anspruch nehmen wollten Bewertungspunkte Extern 
Zufriedenheit von externen Organisationen, die an d er Leistungserbringung beteiligt 
sind 
Bewertungspunkte Extern 
Zufriedenheit von externen Organisationen, die die Leistungseinheiten in Anspruch 
genommen haben 
Bewertungspunkte Extern 
Zufriedenheit von externen Organisationen, die die Leistungseinheiten in Anspruch 
nehmen wollten 
Bewertungspunkte Extern 
Zufriedenheit von Personen, die die Leistungseinhei t in Anspruch genommen 
haben im Vergleich zu sonstigen privatwirtschaftlic hen WEB-Angeboten 
Bewertungspunkte Extern 
Attraktivität für externe Organisation in Anzahl von Kooperationsanfragen bzw. 
Nutzungsanfragen (Nutzung der IT-Lösung) 
Anzahl Extern 
Attraktivität für interne Verwaltung in Anzahl von Kooperationsanfragen bzw. 
Nutzungsanfragen (Nutzung der IT-Lösung) 
Anzahl Intern

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
II/II 
 
Vorlagen-Nummer 29.01.2021 
 0294/2021 
Mitteilung 
öffentlicher Teil 
Gremium Datum 
Finanzausschuss 01.02.2021 
Digitalisierungsausschuss 19.04.2021 
 
Projektergebnisse „Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte 
Aachen und Köln„ 
Digitalisierte Prozesse sind nicht erst seit der COVID-19 Pandemie zu einem Nervensystem der Da-
seinsvorsorge und künftigen Entwicklung der Städte geworden. Kommunen arbeiten intensiv daran, 
ihre Verwaltungsprozesse zu digitalisieren und neue technologische Möglichkeiten nutzerorientiert 
einzusetzen. 
 
Das Dezernat Finanzen informierte den Finanzausschuss am 20. Mai 2019 über die Beauftragung 
des Projekts zur „Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben “ (Vorlage 1688/2019). Inhalt und 
Ziel des Projekts waren es, ein Hilfsmittel für die Verwaltung und Politik, Stadtspitze, Führungskräfte 
und Projektleitungen zu entwickeln, das diese dabei unterstützt, erfolgsversprechende Digitalisie-
rungsvorhaben auf Bas is von Indikatoren zu identifizieren, in der Umsetzung zu begleiten und hin-
sichtlich ihres Nutzens – also ihrer „Wirkung“ – überprüfen zu können. Wirkungsorientierung bedeutet, 
Vorhaben über eine rein wirtschaftliche Betrachtung hinaus an den Bedürfnissen und der Zufrieden-
heit aller jeweils betroffenen Teile der Stadtgesellschaft zu messen – dies können Bürgerinnen und 
Bürger, die politische Vertretung, Verwaltungsmitarbeitende, die lokale Wirtschaft oder weitere Akteu-
re der Stadtgesellschaft sein. Das Projekt folgt damit unmittelbar dem Gedanken des Wirkungsorien-
tierten Haushalts der Stadt. 
 
Die Verwaltungen der Städte Aachen und Köln haben das Projekt als interkommunales Projekt unter 
Förderung des Landes NRW gemeinsam durchgeführt. Die Stadt Aachen beauft ragte als externen 
Berater die Partnerschaft Deutschland – Berater der öffentlichen Hand GmbH (PD) mit der Begleitung 
der Arbeiten. 
 
Vorgehen und Ergebnisse 
 
Der Projektbericht wird nun vorgestellt (Anlage 1). Zudem wurde ein konkretes „Steuerungsinstru-
ment“ entwickelt und in Excel aufbereitet. Dieses Steuerungsinstrument kann künftig – gewisserma-
ßen als standardisierte Vorlage – einen methodisch einheitlichen Überblick über einzelne Vorhaben 
bereits bei ihrer Initialisierung leisten. Damit trägt es dazu be i, Projektentscheidungen frühzeitig 
transparent zu unterstützen. 
 
Im Projekt arbeiteten Expertinnen und Experten aus den beteiligten Fachdienststellen und aus dem 
Digitalisierungsbereich zusammen. Anhand von vier bereits bestehenden Vorhaben mit Digitalisi e-
rungsbezug der Städte Köln und Aachen – teils in Erstellung, teils fertiggestellt – wurden die Arbeiten 
an realen Beispielen ausgerichtet. Unter Zuhilfenahme bereits bestehender Reporting-Systeme (wie 
etwa dem KGSt-Sozialmonitoring) entwickelte PD die Methodik des Steuerungsinstruments. Für jedes 
der vier Beispielvorhaben wurden so Indikatorensets festgelegt.

2 
 
Einen ersten intuitiven Einstieg in die Methodik ermöglicht der Pool von Beispielindikatoren (Anlage 
2), der keine abschließende Liste ist, aber al s erste Orientierung bei der Indikatorenwahl auch für 
künftige Vorhaben dienen kann. Dabei ist festzuhalten, dass die methodischen Grundlagen des Steu-
erungsinstruments ein gewisses Maß an Einarbeitung erfordern. Für Anwender*innen und Interessier-
te ist im Ergebnisbericht eine Beschreibung der Methodik enthalten. Außerdem wurde dem Bericht 
eine detaillierte Handreichung für Projektleitende beigefügt, die die Einarbeitung und Anwendung er-
leichtert.  
 
Weitere Verwendung 
 
Mit dem Projekt verfügt die Verwaltung nun über einen ersten interkommunal erarbeiteten Ansatz für 
die Entwicklung eines künftigen Steuerungsinstrumentes. Zur Weiterentwicklung sind interkommunal 
vertiefende Überlegungen zu Indikatoren anzustellen, die Nachhaltigkeit (insbesondere den Klima-
schutz), Datensouveränität und Sicherheit auf übergeordneter Ebene berücksichtigen. So wird ermög-
licht, die finanziellen und personellen Implikationen künftig frühzeitig, transparent und ganzheitlich 
darstellen und für Entscheidungsvorlagen nutzen zu können.  
 
 
Das Projekt „Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und 
Köln“ wurde durch das Ministerium für Heimat, Kommunales, Bauen und Gleichstellung NRW 
(MHKBG) in Höhe von 50.000 Euro gefördert. Die Projektkosten lagen bei in sgesamt 86.000 Euro. 
Ein Eigenanteil von jeweils 18.000 Euro wurde durch die Stadt Köln sowie die Stadt Aachen getragen.  
 
Das Steuerungsinstrument steht künftig nicht allein den Stadtverwaltungen Köln und Aachens zur 
Verfügung, sondern auch den weiteren Kommunen in Nordrhein-Westfalen, die an der Fortentwick-
lung des Instrumentariums mitarbeiten können. Das Projekt wurde bereits in der „Kommune21“ der 
Fachöffentlichkeit vorgestellt.  
 
 
Anlagen: 
1) Ergebnisbericht vom 19. Dezember 2019 
2) Pool Beispielindikatoren  
 
Gez. Prof Dr. Diemert

Ergebnisbericht 
Wirkungsmessung von 
Digitalisierungsvorhaben – Ein 
Projekt der Städte Aachen und Köln 
 
Gefördert durch das Land Nordrhein-Westfalen 
Berlin, 18. Dezember 2019

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 1 von 20 
 
Inhaltsverzeichnis 
Inhaltsverzeichnis 1 
1 Gründe für die Wirkungsmessung 2 
2 Das Steuerungsinstrument 3 
2.1 Nutzen des Steuerungsinstrumentes 3 
2.2 Grenzen des Steuerungsinstrumentes 4 
3 Handreichung zur Nutzung des Steuerungsinstrumentes 5 
3.1 Neu-Erstellung durch Nutzung der Vorlage 5 
3.2 Verwendung des „Portfolios“ 9 
3.3 Übergabe an Entscheiderinnen und Entscheider 9 
4 Weitere Ergebnisse des Projektes 10 
4.1 Unterscheidung zwischen Arten von Vorhaben 10 
4.2 Unterscheidung zwischen Produktwirkung und Prozesswirkung 11 
5 Ausblick: Erste Erkenntnisse zum Monitoring 12 
6 Ablauf des Projektes 14 
6.1 Vorgehen 14 
6.2 Verwendete Methoden 15 
7 Anhang 16 
7.1 Handlungsfelder eines noch zu entwickelnden Digitalisierungsmonitors 16 
7.2 Auswahl von digitalisierungsrelevanten Indikatoren aus internationalen Indices 16 
7.3 Mögliche weitere Indikatoren 17 
8 Ihre Ansprechpartner 20

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 2 von 20 
 
1 Gründe für die Wirkungsmessung 
Deutschland schneidet im EU-Vergleich, insbesondere bei der „Online-Interaktion zwischen Behörden und 
Bürgerinnen und Bürgern“, schlecht ab und belegt nur den 26. Platz der 28. Staaten .1 Allein deshalb kann 
davon ausgegangen werden, dass noch  viele und große Digitalisierungsinvestitionen  vor den deutschen 
Kommunen stehen. Auch vor dem Hintergrund  der gesetzlichen Verpflichtungen, beispielsweise aus dem 
OZG, ist es dringend erforderlich, viele Verwaltungsprozesse zu optimieren und durchgängig zu digitalisieren. 
Da den Kommunen nur begrenzte Ressourcen (Finanzen, Personal) zur Verfügung stehen, müssen die In-
vestitionen in Digitalisierungsmaßnahmen wirkungsorientiert priorisiert werden. Dazu wird die Verwaltung 
eine Gesamtbetrachtung und –bewertung der möglichen  Maßnahmen vorlegen müssen. Die politischen 
Vertretungen und die Öffe ntlichkeit erwarten nachvollziehbare Informationen, über die (klassisch-mone-
täre) Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen hinaus und die Umsetzung einer wirkungsorientierten Digi-
talisierungsstrategie. 
Diese Gesamtsicht muss aus dem Aufwand für und der Wirksamkeit von einzelnen Digitalisierungsinvesti-
tionen zusammengestellt werden. Die klassisch-monetären Wirtschaftlichkeitsberechnungsverfahren grei-
fen zu kurz, wenn der Erfolg der Digitalisierung von Verwaltungsprozessen für die unterschiedlichen Stake-
holder der Kommune gemessen werden soll. Die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen soll vor allem zu 
einer Verbesserung der Inanspruchnahme, Optimierung der Nutzerorientierung und positiven Außenwahr-
nehmung führen. Ob dies auch eintritt sollte mit einer Wirkungsbetrachtung ermittelt werden, die den ge-
samten Prozess mit einbezieht und nach konkreten Verbesserungen für Beschäftigte und Kunden oder all-
gemeiner Stakeholder führt.  
Wie auch in anderen Verwaltungsbereichen hilft für die Priorisierung der digitalen Maßnahmenbündel eine 
Planung der vermuteten Wirkungen und ein Abgleich mit messbaren Indikatoren, die diese Vermutung un-
termauern. Wirkungen, so hat das Projekt gezeigt, entstehen dabei auf der Ebene des Produktes oder der 
Leistung (klassisch), aber auch auf der Ebene der (digitalisierten) Prozesse. Das bedeutet, dass neben einer 
Verbesserung der Wirkung eines Produktes oder einer Leistung durch die Digitalisierung des Prozesses auch 
eine unmittelbare Wirkung, unabhängi g vom Produkt, erwartet und festgestellt werden kann  (vergleiche 
Kapitel 4.2).  
Zur Wirkungsmessung eignet sich ein Steuerungsinstrument, wie es in diesem Projekt entwickelt wurde. Es 
handelt sich um eine Tabelle, die anhand von Wirkungs-Indikatoren einen Überblick über die Wirkung eines 
konkreten Digitalisierungsvorhabens verschafft. Es werden sowohl die „klassischen“ Wirkeffekte, als auch 
prozessuale Wirkeffekte eines Einzelvorhabens in einer Vorlage für die Wirkungsmessung  gebündelt. Die 
Betrachtung der Indikatorenwerte im Zeitreihenverlauf erhöht die Aussagekraft. Durch die zusätzliche Er-
stellung eines „Portfolios“ aus Wirkungsmessungen  mehrerer Einzelvorhaben kann eine Gesamtansicht 
erstellt werden (vergleiche Kapitel 3.2).  
Das Steuerungsinstrument dient der Unterstützung von Entscheidungsfindungen über ein einzelnes Vorha-
ben. Es ist jedoch „nur“ ein Instrument und bedarf der Interpretation. Es ist folglich kein „Allheilmittel“ in 
der Abwägung der Frage, ob eine Investition getätigt werden sollte oder nicht. 
Das im Projekt mit den Städten Aachen und Köln, mit Förderung durch das Land NRW,  erarbeitete Steue-
rungsinstrument ist ein Beitrag zur erforderlichen übergreifenden wirkungsorientierten Steuerung von Digi-
talisierungsvorhaben in Kommunen.  
                                                           
1 Siehe https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/scoreboard/germany.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 3 von 20 
 
2 Das Steuerungsinstrument 
Das Steuerungsinstrument ist in vier Teile gegliedert. Es besteht aus: 
1. einer Vorlage, in der Indikatoren und die Wirkungsmessung für ein Vorhaben eingefügt werden können, 
2. einem strukturierten „Indikatoren-Pool“ mit allgemein formulierten Beispielen, die für die Befüllung der 
Vorlage genutzt werden können,  
3. einer Vorlage zur Erstellung eines „Portfolios“ aus mehreren Einzelvorhaben zur Priorisierung, und 
4. den vier im Projekt erstellten Steuerungsinstrumenten der vier Beispielvorhaben. 
Die im Steuerungsinstrument verwendete Systematik nutzt die folgenden vier Felder: 
 
Abbildung 1 – Die vier Felder Systematik (eigene Darstellung) 
„Ressourcen (Input) sind die Faktoren, die ein Produkt oder eine Dienstleistung entstehen lassen. Klassisch 
waren diese Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital, später kamen Informationen hinzu. 
Prozess (Throughput) ist die Umwandlung von Ressourcen in Leistungen oder Produkte. 
Produkte (Output) sind die (gebündelten) Leistungen, die eine Verwaltung erbringt. 
Wirkung ist das, was die Produkte der Verwaltung auslösen.“2  
2.1 Nutzen des Steuerungsinstrumentes 
Das Steuerungsinstrument in der beiliegenden Excel-Datei dient zur Unterstützung von Entscheidungen und 
zur wirkungsorientierten Steuerung im Bereich Digitalisierung. Es öffnet den Blick für Wirkungen der Digi-
talisierung durch den Fokus auf Wirkungsindikatoren für einzelne Vorhaben.  
Das Ziel der Wirkungsmessung durch das Steuerungsinstrument  ist die Bewertung von Digitalisierungsvor-
haben mit Indikatoren und Kennzahlen über die monetäre Betrachtung hinaus. Damit entsteht eine zusätz-
liche Argumentationsebene neben der reinen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. 
Das Steuerungsinstrument verwendet Indikatoren und Kennzahlen, die auf ihre Aussagekraft im Fachdialog 
hin geprüft wurden, deren Werte in der Verwaltung bereits vorhanden oder mit geringem Aufwand  zu 
erheben sind. Während der Laufzeit eines Vo rhabens dient die, mittels des Steuerungsinstrumentes er-
stellte, Wirkungsmessung zur Beobachtung des Kosten- / Nutzenverhältnisses. 
Die Entwicklung des Steuerungsinstrumentes bezog auch Kolleginnen und Kollegen der Fachbereiche ein 
und gab Anstöße dafür, auch aus einer speziellen Fachsicht (z. B. Jugend, Bauen, Finanzen) nach den Wir-
kungen von Digitalisierungsinvestitionen zu fragen.  
                                                           
2 Siehe KGSt M 1/2007, S. 7f.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 4 von 20 
 
Das Steuerungsinstrument kann ebenfalls zu einem Wirkungs-Controlling verwendet werden, wenn neben 
den Ist-Zahlen auch Soll-Werte festgelegt werden. Die Messung in regelmäßigen zeitlichen Intervallen durch 
das Steuerungsinstrument ermöglicht dann ein Controlling bzw. ermöglicht eine Zielerreichungsanalyse. Bei 
unzureichender Zielerreichung kann das Instrument auch als Entscheidungsgrundlage für einen Abbruch des 
Vorhabens genutzt werden. 
2.2 Grenzen des Steuerungsinstrumentes 
Das Steuerungsinstrument dient der Unterstützung von Entscheidungsfindungen über ein einzelnes Vorha-
ben. Es ist jedoch „nur“ ein Instrument und bedarf der Interpretation. Es ist folglich kein „Allheilmittel“ in 
der Klärung, ob eine Investition getätigt werden sollte oder nicht. 
Die Informationen aus dem Steuerungsinstrument sind in einen Gesamtkontext einzufügen, der nicht oder 
nur bedingt im Steuerungsinstrument reflektiert wird. Die Entscheidung kann nicht allein aufgrund der Excel-
Datei getroffen werden. Vielmehr sollten die Informationen in den Entscheidungsprozess und in Entschei-
dungsvorlagen einfließen. Dabei müssen sie in das jeweilige örtliche Format überführt werden (vergleiche 
Kapitel 3.2 und 3.3). 
Das Steuerungsinstrument enthält keine Kostenrechnungen. Für eine bessere Einschätzung des Vorhabens 
enthält es jedoch im Kopf des Datenblattes einerseits die Gesamtkosten der Umsetzung des Vorhabens sowie 
die laufenden Kosten im Feld „Ressourcen“. 
Dem Steuerungsinstrument wurde eine Bewertungsebene hinzugefügt, um den Beitrag des Vorhabens zu 
den strategischen Zielen der Stadt sowie den Digitalisierungszielen zu verdeutlichen. Die Bewertungszahlen 
werden jedoch nicht „automatisiert“ aus den Messwerten durch das Steuerungsinstrument „errechnet“. Sie 
sind durch Personen einzutragen. Die Feststellung der Plausibilität dieser Einschätzung liegt also außerhalb 
der Möglichkeiten des Steuerungsinstrumentes. 
Das Steuerungsinstrument, auch in Kombination mit dem vorliegenden Bericht, ist nicht selbsterklärend in 
der Weise, dass es für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  der Verwaltung ohne Kenntnisse oder Bezug zur 
wirkungsorientierten Steuerung einfach umzuse tzen wäre. Die Verbreitung des Steuerungsi nstruments, 
seine korrekte Handhabung und Interpretation  ist von der Verwaltungsführung sicherzustellen. Führungs-
kräfte sind in der Pflicht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend anzuleiten.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 5 von 20 
 
3 Handreichung zur Nutzung des Steuerungsinstrumentes 
Es folgt eine Schritt-für-Schritt Anleitung zum Bedienen des Excel-basierten Steuerungsinstrumentes. 
Voraussetzung zur Bedienung sind fachliche Kenntnisse über das Vorhaben sowie Kenntnisse über die 
strategischen Ziele und Digitalisierungsziele der Kommune.  
 
Das Steuerungsinstrument wird aus der Excel-Datei gebildet und zwar aus den Arbeitsblättern: 
— „Vorlage für ein Vorhaben“3, 
— „Indikatoren-Pool für Vorlage“4  
— „Portfolio“ , sowie 
— den vier im Projekt entwickelten Indikatoren-Sets (jeweils in einem Arbeitsblatt). 
3.1 Neu-Erstellung durch Nutzung der Vorlage 
Zur erstmaligen Anwendung des Steuerungsinstrumentes befolgen Sie bitte folgende Schritte. 
1. Öffnen Sie das Arbeitsblatt „Vorlage für ein Vorhaben“ und füllen Sie zunächst die Kopfzeilen aus. 
a) In der Zeile 3 „Strategische Ziele der Stadt“ tragen Sie dabei aus der Gesamtheit der offiziellen Ziele 
Ihrer Kommune n ur diejenigen ein, die für das Vorhaben relevant sind. Diese s sind die Fach-Ziele 
(z. B. der Bildung).  
b) In der Zeile 4 „ Digitalisierungsziele der Stadt“ tragen Sie aus den Digitalisierungszielen (z . B. „Stär-
kung der digitalen Identität der Stadt“) diejenigen ein, die für das Vorhaben relevant sind. Es ist 
möglich, dass Ihre Kommune die Digitalisierungsziele separat von den strategischen Zielen erfasst 
oder diese dort integriert. 
c) In der Zeile 5 „Mission“ tragen Sie ein, welche Mission Sie mit dem Vorhaben verfolgen. Sie können 
dafür folgenden Lückensatz verwenden: „Wir werden unsere Ziele erreichen, indem wir … tun.“ 
d) In der Zeile 6 „Zielgruppe“ tragen Sie Personen und Personengruppen ein, die Sie mit dem Produkt 
oder der Leistung erreichen möchten. Beschreiben Sie diese Personen möglichst gut, da Ihnen dies 
im weiteren Verlauf eine Orientierung bietet. 
e) In der Zeile 7 tragen Sie die Kosten des Vorhabens ein und berechnen diese aus der Gesamtheit der 
Anschaffungskosten, jedoch nicht laufende Betriebskosten oder Abschreibungen5 (z. B. 3 Millionen 
Euro). 
f) In der Zeile 8 tragen Sie den Zeitraum der Umsetzung des Vorhabens ein (z. B. 18 Monate). 
g) In der Zeile 9 können Sie optional eine Versions-Nummer eintragen. 
                                                           
3 Konfiguration: Das Arbeitsblatt enthält auch die Konfiguration (Zeile 11) der Drop-Down Listen der Spalten D-H und K. Durch Ausklappen des Be-
reichs mit Klick in der linken Seitenleiste auf das Plus-Zeichen (+) bzw. auf die Zahl 2 oben links erhalten Sie darauf Zugriff. Sie können die Aus-
wahlmöglichkeiten dann ändern oder neue Möglichkeiten hinzufügen. 
4 Disclaimer: Die im „Indikatoren-Pool“ genannten Indikatoren sind Beispiele, die nicht ohne Prüfung ihrer Plausibilität angewendet werden sollten. 
Die Einordnung von Indikatoren in die vier Felder der Produktwirkung und die drei Felder der Prozesswirkung beruht nicht auf einer wissenschaft-
lichen Analyse und kann je nach Vorhaben variieren. 
5 Die laufenden Kosten bzw. Abschreibungen von langfristigen Wirtschaftsgütern sind in den laufenden Kosten enthalten, das heißt, diese befinden 
sich im Feld „Ressourcen“ im unteren Teil des Steuerungsinstrumentes.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 6 von 20 
 
2. Bereiten Sie die Indikatoren-Suche vor, indem Sie eine Leistungseinheit definieren. 
a) Es ist zunächst nötig zu definieren, welches die Leistungseinheit des  betrachteten Produktes oder 
der Leistung ist. Eine Leistungseinheit kann beispielsweise im Vorhaben „Ferienspiele Online“ eine 
Buchung der Ferienspiele sein oder auch ein Betreuungstag.  
i) Ziel ist es, eine Leistungseinheit zunächst zu benennen, um mit der Suche nach Indikatoren star-
ten zu können. Sie können die Wahl der Leistungseinheit später noch verändern. 
ii) Sie können auch mehrere Leistungseinheiten ver wenden. Um die Übersichtlichkeit zu wahren, 
sollten Sie sich jedoch auf einige Wenige beschränken und in je einem der vier Felder (z. B. in-
nerhalb des Feldes „Produkt“) eine einheitliche Leistungseinheit festlegen. 
3. Füllen Sie nun die Vorlage mit Indikatoren aus. 
a) Öffnen Sie das Arbeitsblatt „Indikatoren-Pool für Vorlage“. Hier finden Sie Beispiele für Indikatoren. 
Die Excel-Ansichten können Sie dabei beliebig mit den Ebenen 1, 2 und 3 am oberen linken Rand 
auf- und zuklappen. 
b) Das Ziel ist es, zwei bis drei aussagekräftige und steuerungsrelevante Indikatoren in jedem der vier 
Felder zu identifizieren. Der „Pool“ hält Beispiele vor, die Ihnen dabei helfen sollen. Sie können auch 
eigene Indikatoren formulieren, wenn Sie nichts Passendes finden. 
c) Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick. Der Unterschied zwischen der Produktwirkung und 
der Prozesswirkung wird im nächsten Schritt verdeutlicht.6 
d) Wählen Sie zunächst Indikatoren für die Felder der Produktwirkung (blau) aus. 
Information: Die Produktwirkung bezieht sich auf die Wirkung des Produktes oder der Leistung. Sie 
entstammt also einem Themengebiet (z. B. Mobilität oder Bildung) und sollte mit den entsprechen-
den Fachabteilungen zusammen geklärt werden. 
i) Die Produktwirkung steht im Zusammenhang mit den strategischen Zielen der Stadt, beispiels-
weise Familienfreundlichkeit. Verdeutlichen Sie sich immer wieder diese Ziele und hinterfragen 
Sie, ob Sie Indikatoren eingetragen haben, die klären, ob die Kommune ihrem Ziel näher kommt. 
ii) Gehen Sie Feld-weise vor: von Ressource über Prozess und Produkt zur Wirkung. 
e) Wählen Sie dann Indikatoren für die Felder der Prozesswirkung (grün) aus. 
Information: Die Prozesswirkung bezieht sich auf die Wirkung des digitalen Prozesses, beispielsweise 
die Reduktion des Aufwands für Bürgerinnen und Bürger, um eine Leistung in Anspruch zu nehmen. 
i) Die Prozesswirkung steht im Zusammenhang mit den Digitalisierungszielen der Stadt, denn der 
digitale Prozess kann dazu beitragen , beispielsweise das Ziel „Stärkung der digitalen Identität 
der Stadt“ zu erreichen. 
ii) Gehen Sie wieder Feld-weise vor: von Effect über Outcome zum Impact. 
                                                           
6 Dieser Unterschied wurde in der Bearbeitung der vier Beispielvorhaben nicht gemacht, sondern wurde erst in der Konzeptionsphase aufgenom-
men (siehe Excel-Datei).

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 7 von 20 
 
4. Übernehmen Sie relevante Indikatoren-Beispiele aus dem Pool und fügen Sie weitere relevante Indi-
katoren hinzu. 
a) Wenn Sie in den letzten Schritten Indikatoren aus dem Pool als aussagekräftig und steuerungsrele-
vant identifiziert haben, übernehmen Sie diese aus dem Pool in die Vorlage. 
b) Überprüfen Sie, ob die im Pool aufgeführten „Mengeneinheiten“ für Ihr Vorhaben sinnvoll sind. Pas-
sen Sie die Mengeneinheit gegebenenfalls an. Achtung: Sobald Sie eine neue Mengeneinheit hinzu-
fügen, müssen Sie das Arbeitsblatt konfigurieren. In den Spalten, in die ein hinterlegtes Drop-down-
Menü eingefügt ist, konfigurieren Sie dieses mit Klick auf das Plus-Zeichen (+) oder die Zahl 2 oben 
links am Rand. 
5. Prüfen Sie das vollständige Indikatoren-Set auf seine Stimmigkeit und sortieren Sie Indikatoren aus. 
a) Prüfen Sie noch einmal anhand der definierten Zielgruppe(n), ob Sie im Feld „Wirkung“ diese Ziel-
gruppe(n) erfassen. Wenn diese fehlt bzw. fehlen, fügen Sie Indikatoren hinzu, die die Wirkung auf 
diese Zielgruppe(n) erfassen. 
b) Nehmen Sie das ausgefüllte Arbeitsblatt in seiner Gesamtheit noch einmal in den Blick. Sind Indika-
toren ähnlich oder redundant? Haben Sie Indikatoren gewählt, die in der Datenerhebung sehr auf-
wendig sind? Enthält ein Feld sehr viele Indikatoren? Entfernen Sie gegebenenfalls Indikatoren. 
c) Indikatoren, die eine analoge Messung notwendig machen, sind häufig ressour cenintensiv in der 
Datenerhebung und nach der Digitalisierung eines Prozesses nicht mehr steuerungsrelevant. Sollten 
Sie rein analoge Indikatoren haben, hinterfragen Sie kritisch, ob diese den Aufwand der Datenerhe-
bung rechtfertigen. 
d) Sollten Sie sehr viele  Indikatoren gefunden haben und diese alle als steuerungsrelevant einstufen, 
sollten Sie noch einmal hinterfragen, ob das Steuerungsinstrument übersichtlich genug ist, um eine 
praktische Handhabung zu ermöglichen.  
e) Lesen Sie noch einmal das gesamte, nun ausgefüllte, Steuerungsinstrument durch und beantworten 
Sie die Frage: Bildet die Gesamtheit der Indikatoren einen guten Überblick über die Wirkung des 
Digitalisierungsvorhabens und erlaubt somit eine effektive Steuerung des Produktes bzw. der Leis-
tung? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, gehen Sie noch einmal zurück zu Schritt 3, bis Sie die Frage 
mit „Ja“ beantworten können. 
6. Fügen Sie (optional) eine Bewertung in der Bewertungsebene ein. 
a) Die Bewertung ist nur nach der Wirkungsmessung möglich, das heißt, wenn Messwerte im Steue-
rungsinstrument enthalten sind. 
b) Die Spalte Q beinhaltet die Möglichkeit, jedem Feld eine Bewertung zu geben. In den blauen Zeilen 
bezieht sich diese Bewertung auf die strategischen Ziele der Stadt, während sie in den grünen Zeilen 
auf die Digitalisierungsziele der Stadt abzielt. Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von 1-5 (bei der 
1 sehr schlecht und 5 sehr gut darstellt). Dies wurde analog zu einer „Sterne “-Bewertung gewählt, 
wie sie in Umfragen in Internetportalen üblich ist. In das Arbeitsblatt wird jedoch die Bewertung als 
Zahl eingetragen.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 8 von 20 
 
Beispiel: die Buchungsplattform der Ferienspiele ist dank des Online-Buchungssystems 24/6 verfüg-
bar (das System ist 24 Stunden an den Tagen Montag-Samstag verfügbar, Wartungsarbeiten finden 
sonntags statt) – Prozesswirkung „Effect“ auf den Nutzer. Die Summe der „Effect“-Indikatoren wird 
mit „gut“ bewertet und erhält eine Nummer 4. Für ein anderes Vorhaben (z. B. eine Notrufnummer) 
wäre diese Verfügbarkeit nicht ausreichend und würde schlecht bewertet. 
c) Sie können für die Bewertung eine Expertenrunde verwenden, in der jede Per son eine subjektive 
Einschätzung, basierend auf den gemessenen Indikatoren, abgibt. Diese können dann zur Gesamt-
bewertung verrechnet werden (es bietet sich die Verwendung des Medians an). Die Expertenrunde 
kann bei unterschiedlichen Vorhaben unterschiedlich besetzt werden. 
d) Sind für alle Felder der Produktwirkung und Prozesswirkung Bewertungszahlen eingetragen , sum-
miert das Arbeitsblatt automatisch einen Gesamtwert. 
Ein paar allgemeine Hinweise: 
— Beachten Sie, dass Messwerte als Median der Grundgesamtheit ausgegeben werden sollten, beispiels-
weise als Median des Personalaufwandes pro Leistungseinheit „ Ferienspiele“. Sollte eine andere Me-
thode gewählt werden, sollten Sie dies kenntlich machen (z. B. in den Anmerkungen). 
— Wenn Sie während der Indikatoren -Suche die Leistungseinheit noch einmal verändern, vergessen Sie 
nicht, Ihre bisher bereits ausgewählten Indikatoren noch einmal auf ihre Stimmigkeit zu überprüfen. 
— Es ist möglich, dass das vorliegende Vorhaben den Prozess digitalisiert, jedoch nicht direkt für alle Pro-
dukte bzw. Leistungen verfügbar ist. Dies ist beispielsweise bei den „Ferienspielen Online“ der Fall, bei 
denen die Online-Buchung zunächst nur für Ferienspiele bei städtischen Trägern und nicht für externe 
Träger möglich ist. Prüfen Sie also, ob dies bei Ihnen so ist, und unterteilen Sie die Indikatoren unter 
Umständen jeweils (z. B. nach Anteil der Online-Buchungen bei städtischen Trägern und Anteil der On-
line-Buchungen bei externen Trägern). 
— Sollten Sie sich für Indikatoren entschieden haben, die eine Umfrage beispielsweise unter Nutzern nötig 
machen, wählen Sie möglichst die gleiche Bewertungs-Skala für alle Umfragen und orientieren Sie sich 
an anderen Umfragen in Ihrer Kommune. 
— Die Zufriedenheit kann durch eine Umfrage oder Fokus -Gruppe erhoben werden und bietet beispiels-
weise Einblicke in die Nutzerfreundlichkeit eines digitalen Prozesses. Da in der Leistungserbringung häu-
fig auch weitere Schritte nötig sind (neben dem digitalisierten Prozess), wie beispielsweise Telefonan-
rufe, sollten Sie Nebeneffekte beim Aufbau der Umfrage (oder Fokus-Gruppe) beachten. 
— Die Zufriedenheit der Nutzer kann zwischen „Zufrie denheit mit dem Prozess“ und „Zufriedenheit mit 
dem Produkt bzw. der Leistung“ unterschieden werden. Dabei sind beides mögliche Indikatoren, die Sie 
je nach Vorhaben wählen können. (Beispiel: „Zufriedenheit mit der Online-Anwendung der Grundstück-
sinformation Online“ und „Zufriedenheit mit der Rechtssicherheit der Informationen der Grundstücksin-
formation“). 
Bitte vermeiden Sie Folgendes: 
— Das Ziel ist die Identifikation von Indikatoren, auf die Sie durch Steuerung einen Einfluss haben. Vermei-
den Sie daher Indikatoren, die zwar interessant, aber nicht steuerungsrelevant sind, um das Steuerungs-
instrument schlank und übersichtlich zu halten.  
— Vermeiden Sie Indikatoren, die nicht reagibel sind. Im Rahmen des Projektes hat sich gezeigt, dass ins-
besondere bei einem Vergleich zwischen einem analogen Prozess und einem digitalen Prozess fälschli-
cherweise nicht-reagible Indikatoren gewählt werden. Stellen Sie sich nach der Auswahl jedes Indikator 
die Frage: Wenn wir den Prozess vollständig von ‚analog‘ auf ‚digital‘ umgestellt haben, wird sich dieser

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 9 von 20 
 
Indikator in der Zukunft dann noch verändern? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, sollten Sie besser eine 
Alternative suchen. 
3.2 Verwendung des „Portfolios“ 
Im Arbeitsblatt „Portfolio“ finden Sie ein Beispiel, wie sich mehrere Vorlagen für Einzelvorhaben in einem 
„Portfolio“ zusammen darstellen lassen . Diese „Portfolio“-Ansicht liefert einen Überblick, indem es durch 
ein Diagramm den Wirkungsbeitrag in Relation zu den Anschaffungsaufwänden von verschiedenen Einzel-
vorhaben setzt. 
Links oben, in Zeile 3, ist die Verlinkung zum Arbeitsblatt „Vorlage für ein Vorhaben“ enthalten. Wenn Sie 
eine Excel-Datei erstellen, in die Sie mehrere „Vorlagen“-Arbeitsblätter einfügen, können Sie diese „Portfo-
lio“-Ansicht verwenden. 
Ab Zeile 6 ff. ist ein Beispiel eingefügt, inklusive eines Diagramms für vier Vorhaben. 
3.3 Übergabe an Entscheiderinnen und Entscheider 
Im letzten Schritt sollten die Ergebnisse der Wirkungsmessung entsprechend der Bedürfnisse der zu invol-
vierenden Entscheiderinnen und Entscheider (Verwaltungsleitung, Politik) aufbereitet werden. Die Vorlagen 
sollten möglichst kompakt und entscheidungsorien tiert formuliert sein. Als Anhang sollte das Steuerungs-
instrument sowie die darin enthaltene Wirkungsmessung übergeben werden. Wichtig ist jedoch, dass alleine 
aufgrund der Wirkungsmessung keine Entscheidung möglich ist. Die Entscheidungsvorlage sollte die Ergeb-
nisse der Wirkungsmessung also in den Gesamtkontext der angedachten Investition stellen.  
Um mehrere Vorhaben „auf einen Blick“ einzusehen bietet sich die Zusammenfassung mehrerer Wirkungs-
messungen mittels des in der Excel-Datei enthaltenen „Portfolio“ an. Beachten Sie hier, dass dies nur mög-
lich ist, wenn die Bewertungen in den Feldern eingetragen wurden.  
Weitere optionale Betrachtungsebenen7: 
Wie beschrieben bildet die aktuelle „Portfolio“ -Ansicht nur die Gesamtwirkung ab. Diese kann, s ollte dies 
für Ihre Kommune relevant sein, auch noch einmal in Produktwirkung und Prozesswirkung unterteilt werden. 
Die daraus resultierende angepasste „Portfolio“ -Ansicht beinhaltet dann die Kosten, den Beitrag zur Errei-
chung der strategischen Ziele und dem Beitrag zur Erreichung der Digitalisierungsziele von allen im Portfolio 
enthaltenen Vorhaben.  
Sofern ein noch detaillierteres „Portfolio“ gewünscht ist, können weitere Bewertungsebenen hinzugefügt 
werden. Dies kann beispielsweise die explizite Bewertung der Bürgerorientierung, der Mitarbeiterorientie-
rung, der Wirtschaftsorientierung oder einer Kostenbewertung sein.  Dies entspricht einer umfangreichen 
Weiterentwicklung der „Portfolio“-Ansicht des vorliegenden Steuerungsinstrumentes in Richtung einer‚ Ba-
lanced Score Card‘. 
Bevor solche Änderungen vorgenommen werden, sollte geklärt werden, ob diese für alle zukünftigen Inves-
titionsentscheidungen relevant sind. Es ist nicht empfehlenswert viele verschiedene Varianten des „Portfo-
lios“ zu verwenden. 
                                                           
7 Für die folgenden Anpassungen benötigen Sie fortgeschrittene Kenntnisse zur Handhabung von Microsoft Excel.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 10 von 20 
 
4 Weitere Ergebnisse des Projektes 
Neben der Erstellung der Steuerungsinstrumente für die Beispielvorhaben (Bewerbermanagement Online, 
Ferienspiele Online, Grundstücksinformation Online, Einführung von PayPal) gab es andere Ergebnisse, die 
hier kurz zusammengefasst werden. 
4.1 Unterscheidung zwischen Arten von Vorhaben 
Erstes Ergebnis der Analyse der Beispielvorhaben war, dass sich diese in ihrer „Art“ unterscheiden. Drei Vor-
haben zielen auf die Digitalisierung eines Prozesses ab (z. B. die Einführung der digitalen Buchungsmöglich-
keit der Ferienspiele). Eines der Beispielvorhaben („Grundstücksinformation Online“) bündelt Informationen 
verschiedener Quellen in einer digitalen Lösung.  
Durch den veränderten Informationszugang (für Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen), die Bünde-
lung von ehemals getrennt vorliegenden Informationen und die starke Veränderung interner Verwaltungs-
prozesse wurde dieses Vorhaben als die „Einführung eines neuen digitalen Produktes“ eingeschätzt. 
Daneben wurde der Ausbau der digitalen Infrastru ktur als relevanter „Typ“ mit aufgenommen, da ohne 
diese Grundvoraussetzung keine Digitalisierung stattfinden kann . Beispiele sind die Verlegung von Kabeln 
für schnelles Internet oder die Installation von Sensoren an Ampeln und Straßenlaternen zur Überwachung 
von Klimadaten. Ein solches Vorhaben kam im Projekt allerdings nicht vor. 
Beschreibung des Digitalisierungs-Typs8 Einordnung der Beispielvorhaben 
im Projekt 
Digitalisierung (eines Teils) bestehender Produkte oder Leistun-
gen 
Digitalisierung eines bereits existierenden Produktes 
— Ferienspiele Online (Aachen) 
— Bewerbermanagement Online 
(Aachen) 
— Einführung PayPal (Köln) 
Einführung neuer Produkte 
Einführung eines neuen digitalen Produktes oder einer Leistung 
(möglich auch als neue Zusammensetzung bisher nicht verknüpf-
ter analoger Produkte oder Leistungen) 
— Grundstücksinformation Online 
(Köln) 
Infrastruktur 
Einführung neuer Hardware für den Zugang der Verwaltung oder 
der Bürgerinnen und Bürger zu digitalen Produkten (oder Leistun-
gen)  
— / 
 
                                                           
8 Die KGSt verweist auf ähnliche Ergebnisse (Strategiefeld „digitale Infrastruktur“, und Ziele „Effizienz und Effektivität der Verwaltung“, „Bürger-
nahe und offene Verwaltung“ sowie „Erweiterung des Leistungsangebots der Verwaltung“), siehe https://kommunal.de/kommunen-digitalisie-
rungsstrategie-kgst-studie

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 11 von 20 
 
4.2 Unterscheidung zwischen Produktwirkung und Prozesswirkung 
Das zweite wesentliche Ergebnis des Projekts war die Unterscheidung zwischen Produkt wirkung und Pro-
zesswirkung. Handelte es sich um ein Beispielvorhaben des Typs „Digitalisierung eines bestehenden Produk-
tes oder einer Leistung“ sollte hinterfragt werden, welche Wirkung diese Veränderung erzeugt, beispiels-
weise: 
Ferienspiele Online: die Digitalisierung des Auswahl- und Buchungsvorgangs verändert nicht 
per se die Wirkung des Ferienspiele-Angebots. Ob Kinder und Elter n mit einer konkreten 
Ferienspielmaßnahme zufriedener sind, wird nicht entscheidend davon beeinflusst, dass sie 
digital buchen konnten. 
Allerdings kann die Digitalisierung des  Buchungsprozesses dazu führen, dass bei den Ferienspielen Aachen 
andere Zielgruppen von Kindern, beispielsweise die aus benachteiligten Stadtteilen erreicht werden. Und 
damit könnte sich die Wirkung verändern.  
Die Veränderung des Prozesses (von analog auf  digital) entfaltet eine eigene Wirkung, die jedoch nicht 
unmittelbar mit der Wirkung des Produktes korreliert. 
Während im Rahmen der wirkungsorientierten Steuerung ausschließlich auf die Produktwirkungen abge-
stellt wird, erfordert es die Wirkungsbeurteilung von Digitalisierungsinvestitionen, ebenfalls Prozesswirkun-
gen zu erfassen. Dabei hat sich im Projekt herausgestellt, dass die im angelsächsischen Sprachraum etab-
lierte Aufteilung von Indikatoren auf drei Wirkungsebenen für die Darstellung von Prozesswir kungen 
durchaus sinnvoll ist. 
 Prozesswirkung 
 Effect  
Unmittelbare Wirkung am Kun-
den oder Leistungsempfänger 
Outcome  
Mittelbare Wirkung in der Ziel-
gruppe 
Impact  
Wirkung in der Gesellschaft  
oder Kommune insgesamt 
Beispiel: Ferienspiele Online 
— Kunde spart Zeit 
— Kunde spart Geld (z. B. für 
Porto) 
— Kunde erspart sich Ärger und 
Frust, weil er beispielsweise 
nicht seine Daten zusammen-
suchen muss 
— Kunde ist zufrieden, wenn die 
Anwendung verfügbar ist und 
eine qualitätsvolle Oberflä-
che bietet (auch im Vergleich 
zu anderen Online-Anwen-
dungen aus dem gewerbli-
chen Bereich)  
— Mehr Zugriffe durch 24/7-
Verfügbarkeit 
— Verwaltung wird als moder-
ner Dienstleister wahrge-
nommen 
— Die Akzeptanz für Verwal-
tungshandeln steigt 
— Andere Zielgruppen werden 
erreicht 
— Zufriedenheit mit Politik und 
Verwaltung in der Zielgruppe 
steigt 
— Positives Wirtschaftsklima 
(Kennzahl Unternehmens-
gründungen, Anzahl von Ar-
beitsplätzen im Dienstleis-
tungssektor usw.) 
— Positives Klima in der Stadt-
gesellschaft, Identifikation 
mit der Stadt (Kennzahl Mit-
gliedschaft in Vereinen und 
Initiativen, Bereitschaft zum 
Bürgerengagement) 
— Attraktivität der Stadt (Kenn-
zahl Zuzug bzw. Wegzug qua-
lifiziert nach Alter, Bildung, 
Familienstand usw.)

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 12 von 20 
 
5 Ausblick: Erste Erkenntnisse zum Monitoring 
Dem Projektauftrag folgend steht die Entwicklung eines praxistauglichen Steuerungsinstruments zur Beur-
teilung konkreter Digitalisierungsvorhaben im Fokus dieses Berichts. Mit dem vorgestellten Steuerungs-
instrument bekommen die kommunalen Entscheidungsträger in Politik und Verwaltung erstmalig ein Instru-
ment in die Hand, das die Wirkung von konkreten Digitalisierungsvorhaben den dafür notwendigen 
Ressourceneinsätzen objektiv gegenüberstellt. 
Zur weiteren Steuerung des Digitalisierungsprozesses  der Städte und Gemeinden wird es ergänzend not-
wendig sein, ein Monitoring über den „Reifegrad“ der Digitalisierung  der jeweiligen Kommune  anhand 
der im Rahmen der strategischen Zielsetzungen festgelegten Handlungsfelder aufzubauen. Während das 
Steuerungsinstrument die Beeinflussung der strategischen Zielsetzungen durch konkrete Vorhaben bewer-
tet, bietet ein Monitoring den Überblick darüber, wie weit die Digitalisierung in den einzelnen Handlungsfel-
dern fortgeschritten ist. 
Die Entwicklung dieses Monitorings ist nicht Gegenstand des Projektes. Dennoch sind im Zusammenhang 
mit der Entwicklung des Steuerungsinstruments gewonnene Erkenntnisse auftragsgemäß –  gewissermaßen 
„vorbereitend“ – mit Blick auf die Entwicklung eines Monitorings verwertet und mit einer Best-Practice-Ana-
lyse bestehender Monitoringsysteme angereichert worden, sodass grundsätzliche Überlegungen zur Umset-
zung eines Monitorings nachfolgend dargestellt werden können. Die Entwicklung und insbesondere die Ver-
knüpfung von Monitoring und Steuerungsinstrument sind damit vorbereitet, bleiben aber einer weiteren 
Untersuchung / Projektierung vorbehalten. 
Ein Monitor bezieht sich nicht auf eine Einzelmaßnahme, sondern ist eine regelmäßige und mehrdimensio-
nale „Beobachtung der Ausprägungen einer begrenzten Anzahl von Indikatoren“ 9. Zur Strukturierung der  
Mehrdimensionalität können Handlungsfelder dienen, wie z. B. „Verwaltung und Beteiligungen“, „Mobili-
tät“ und „Wirtschaft“ (weitere siehe Anhang 7.1). Zu jedem Handlungsfeld sind drei bis vier Indikatoren vor-
stellbar. Enthalten sein sollten, neben den Indikatoren, auch eine Bewertung dieser Daten und ein  Zeitrei-
henvergleich. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten  sollten möglichst wenige, aussagekräftige  
Indikatoren ausgewählt werden. Auch wenn ein unmittelbarer Wirkungszusammenhang zwischen den Di-
gitalisierungsvorhaben und den Ausprägungen im Digitalisierungsmonitor in der Regel nicht auszumachen 
sein wird, sollten für die kommunale Steuerung relevante Indikatoren gewählt werden. Die Verfügbarkeit 
von robusten und reagiblen Daten ist, wie im Fall des Steuerungsinstruments, essentiell.  
Die im Steuerungsinstrument genutzten Indikatoren einzelner Vorhaben können u. U. für die Entwicklung 
eines Digitalisierungsmonitors genutzt werden. In welcher Weise Indikatoren zwischen dem Instrument und 
dem Monitor deckungsgleich, ähnlich oder unterschiedlich sind, kann durch das vorliegende Projekt nicht 
geklärt werden. Eine tiefere Auseinandersetzung scheint hier sinnvoll. Im Zuge der Entwicklung eines inter-
kommunalen Digitalisierungsmonitors wäre es auch denkbar das Steuerungsinstrument interkommunal ab-
zustimmen. 
Die Relevanz eines Monitors ergibt sich häufig aus dem interkommunalen Vergleich. Durch die Aufnahme 
von bereits verwendeter Indikatoren bestehender Monitoringsysteme, kann eine Kommune feststellen, wie 
sie im individuellen, deutschlandweiten, europäischen oder internationalen Vergleich abschneidet. Dies 
setzt einen noch zu entwickelnden kommunalen Standard voraus. Um einen interkommunalen Vergleich zu 
ermöglichen, sollte der Digitalisierungsmonitor möglichst unter Beteiligung mehrerer Kommunen entwickelt 
werden.  
                                                           
9 Siehe KGSt 4/2009, S. 9.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 13 von 20 
 
Um einen Vergleich zu erleichtern, bietet sich die Nutzung bestehender und etablierter Systeme an. In der 
Best-Practice-Analyse wurden internationale Indices auf ihre Tauglichkeit für den interkommunalen Ver-
gleich untersucht, sowie ein kommunales System (der Stadt Hamm) auf seine Übereinstimmung mit den 
Ergebnissen des vorliegenden Projektes überprüft. 
Aus den drei betrachteten internationalen Indices wurden zunächst relevante Indikatoren für die Digitali-
sierung extrahiert (siehe Anhang 7.2). Alle untersuchten Systeme enthalten vordergründig Indikatoren zur 
digitalen Infrastruktur (vergleiche hier zu den „Typen von Digitalisierungsvorhaben“ in Kapitel 4.1). Durch 
die Analyse wird deutlich, dass ein kommunaler Digitalisierungsmonitor, welcher diese extrahierten Indika-
toren verwendet, für die kommunale Steuerung nur wenig relevant ist.  Diese Indikatoren könnten folglich 
zwar zu einem kommunalen Digitalisierungsmonitor hinzugefügt werden, würden dessen Volumen jedoch 
vergrößern, ohne essenzielle Aussagen beitragen zu können. Die Aufnahme dieser Indikatoren sollte daher 
kritisch geprüft werden. Neben Indizes bietet es sich an, weitere nationale oder internationale Ansätze im 
Blick zu behalten bzw. auf ihre Tauglichkeit für den kommunalen Digitalisierungsmonitor zu prüfen. Der na-
tionale Normenkontrollrat wird hier als guter potentieller Partner erachtet, da von diesem bereits viele prak-
tische Hinweise erarbeitet wurden10 (vergleiche Anhang 7.3). 
Als Teil der Best -Practice Analyse wurde ebenfalls das Steuerungsinstrument der Stadt Hamm untersucht, 
welches diese zur Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben 2019 in Zusammenarbeit mit der Fach-
hochschule Münster erarbeitete. Die organisatorische Herangehensweise der Stadt Hamm unterscheidet 
sich, auch durch die Kooperation mit der Hochschule, zwar signifikant vom vorliegenden Projekt, die Ergeb-
nisse ähneln jedoch vom Aufbau her dem vorliegenden Steuerungsinstrument und Monitoring-Ansatz (Ein-
teilung in Ziele- und Indikatoren-Ebenen, Benennung von Handlungsfeldern). Sollte die weitere Entwicklung 
des Digitalisierungsmonitors interkommunal vorangetrieben werden, könnte die Stadt Hamm einen geeig-
neten Partner darstellen. Zumindestens könnten die Instrumente anderer Kommunen wichtige Inspirations-
quellen darstellen und sollten weiter beobachtet werden. 
                                                           
10 Nationaler Normenkontrollrat: Monitor Digitale Verwaltung #3, https://www.normenkontrollrat.bund.de/re-
source/blob/72494/1675854/b0a14cedf388ddb05f2b9b9e3827b32d/2019-09-26-monitor-digitale-verwaltung-3-data.pdf, Oktober 2019.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 14 von 20 
 
6 Ablauf des Projektes 
Das Projekt wurde mit und für die Städte Aachen und Köln durchgeführt, um ein praxisnahes Steuerungs-
instrument und einen Monitoring -Ansatz zu entwerfen. Dafür wurden vier Beispielvorhaben, je zwei aus 
jeder Stadt, ausgewählt und anhand dieser eine Bestandsaufnahme und Konzeption durchgeführt.  
Das Projekt wurde finanziell durch das Land Nordrhein -Westfalen gefördert. Das Steuerungsinstrument 
und der Monitoring-Ansatz wurden so konzipiert, dass sie auch für andere Kommunen Erkenntnisse bringen 
können. 
Die Beispielvorhaben bilden nur einen kleinen Ausschnitt aus der Gesamtheit des Verwaltungshandelns. Da 
diese dem Steuerungsinstrument zugrunde liegen, kann die Praktikabilität und Plausibilität nicht für alle Vor-
haben des kommunalen Verwaltungshandelns gewährleistet werden.  
Die für das Projekt ausgewählten Beispielvorhaben waren: 
 
6.1 Vorgehen 
Das Projekt wurde vom 20.06.2019 (Kick -off-Termin) bis zum 17.12.2019 (Präsentation der Ergebnisse)  
durchgeführt und in vier Phasen gegliedert: 
 
In der Bestandsaufnahme wurde ein Workshop mit den stadtinternen Projektbeteiligten durchgeführt, um 
geeignete Indikatoren festzulegen. In einer ersten Wirkungsmessung wurden die gewählten Indikatoren va-
lidiert. In zwei  anschließenden Workshops der Konzeptionsphase wurden diese Indikatoren ergänzt, aus-
sortiert und das Gesamtbild geschärft.  
Die Erkenntnisse aus den zwischen den Workshops vollzogenen  Wirkungsmessungen wurden im jeweils 
nachfolgenden Workshop berücksichtigt, um ein möglichst praxisnahes  und handhabbares Steuerungs-
instrument zu erstellen. Das Ergebnis bilden die vier validierten Indikatoren-Sets der Beispielvorhaben, wie 
sie im Excel-basierten Steuerungsinstrument enthalten sind. Die Messdaten sind durch die zuletzt stattge-
fundene Wirkungsmessung dort ebenfalls enthalten. 
Die zusätzliche Best-Practice-Analyse betrachtete die Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben der 
Stadt Hamm sowie von internationalen Indikatoren-Systemen der EU, UN und OECD. Diese wurden auf ihre 
Übertragbarkeit hin überprüft. 
In der letzten Projektphase – der Ableitung – wurden das Steuerungsinstrument (siehe Excel-Datei) erstellt 
und der Monitoring-Ansatz formuliert. 
Projektinitialisierung Bestandsaufnahme 
und Best Practices Konzeption Ableitung

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 15 von 20 
 
6.2 Verwendete Methoden 
Es wurden zwei Methoden im Projekt verwendet:  
— ein induktiver Ansatz bei der Erstellung des Steuerungsinstrumentes für die vier Beispielvorhaben sowie  
— ein deduktiver Ansatz bei der Best-Practice-Analyse und den Ergebnissen der in den Städte n Aachen 
und Köln vorhandenen Daten (entweder aus dem Bereich Statistik oder dem wirkungsorientierten Haus-
halt). 
Das Steuerungsinstrument basiert auf der Systematik der vier Felder (siehe oben) unter Verwendung der 
Begrifflichkeiten aus dem Sozial -Monitoring11. Durch d ie Erstellung der vier Be ispiel-Steuerungsinstru-
mente konnte diese Basis auf das Thema „Digitalisierung“ adaptiert werden. 
Zeitlich parallel zur Bestandsaufnahme wurde der Austausch mit der Statistik  gesucht. Wie erwartet ver-
fügten die Statistikstellen über relevante Datensammlungen, die für die Identifikation von lokal relevanten 
Indikatoren hilfreich sind. Es ist daher zu empfehlen, in der Verwendung des Steuerungsinstrumentes die 
Anregungen der lokalen Statistik mit aufzunehmen. Letztendlich sind sie ein wichtiger Partner für die Wir-
kungsorientierte Steuerung. 
 
                                                           
11 Siehe KGSt 4/2009, S. 9.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 16 von 20 
 
7 Anhang 
7.1 Handlungsfelder eines noch zu entwickelnden 
Digitalisierungsmonitors 
Aus der Perspektive der PD und ihrer Beratungserfahrung in der Entwicklung von Digitalisierungsstrategien 
kommen folgende Handlungsfelder für einen noch zu entwickelnden Digitalisierungsmonitor in Betracht12: 
Verwaltung und Beteiligungen : Hier wird vor allem die Verzahnung und Verbesserung der Prozesse der 
Verwaltung abzubilden sein. Im Fokus stehen zeit- und ortsunabhängige elektronische Verwaltungsdienste, 
die effizienter und nutzerfreundlicher durchgeführt werden können, sowie die aktive Mitwirkung von Bür-
gerinnen und Bürgern an öffentlichen Ausschreibungen und Projekten. 
Mobilität: Die Planung und Steuerung von Verkehrsflüssen mithilfe von Sensoren und intelligenten Ampeln 
zur Verbesserung des Verkehrsflusses, das heißt, die webbasierte Steuerung von Verkehrsteilnehmenden in 
der Kombination von ÖPNV, Carsharing usw. ist Bestandteil der sogenannten „Smarten Mobilität“. 
Wirtschaft: Die „smarte Wirtscha ft“ vernetzt Akteure auf kommunaler, regionaler und internationaler 
Ebene, um die Bereitstellung von Produkten kundenorientierter sowie Verkehrs- und Warenflüsse produkti-
ver und effizienter zu gestalten. 
Gesundheit: Die Digitalisierung hat bereits den Gesundheitssektor erheblich verändert (Robotik, Vernetzung 
des Patienten, Expertensysteme) und birgt auch für die Gesundheitsversorgung in und außerhalb von Städ-
ten große Potenziale. 
Bildung: Die Digitalisierung kann dabei helfen, die Bildung in allen Sektoren  (Kitas, Schulen, Universitäten, 
berufliche Aus-und Weiterbildung) zu verbessern. Nicht nur die Lernformen verändern sich, sondern auch 
die Lerninhalte. 
Soziales: Die Digitalisierung kann beispielsweise durch die Nutzung von bereits vorhandenen Daten in vielen 
unterschiedlichen Sektoren dabei helfen, bei verschiedenen Trägern die Bereitstellung von Dienstleistungen 
im sozialen Bereich wesentlich punktgenauer und effektiver zu gestalten. 
Ökologische Nachhaltigkeit: Viele Maßnahmen in den oben angesprochenen Handlungsfeldern führen 
dazu, dass der Verbrauch natürlicher Ressourcen, insbesondere fossiler Brennstoffe, erheblich reduziert 
werden kann. Auf kommunaler Ebene sind insbesondere das Energiemanagement, die Energieeffizienz und 
die Energiegewinnung anzusprechen. 
Digitale Infrastruktur: Eine flächendeckende Breitband-Versorgung ist das Fundament für die beispielhafte 
Umsetzung von Smart-City-Initiativen und ausschlaggebend für die Zukunftsfähigkeit von Städten. 
7.2 Auswahl von digitalisierungsrelevanten Indikatoren aus 
internationalen Indices 
Der EU Index für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft (DESI) enthält die Dimensionen13:  
— „Konnektivität“,  
— „Humankapital“,  
— „Internetnutzung“,  
— „Integration der Digitaltechnik“ und  
                                                           
12 Siehe Digitalisierungsstrategie der Stadt Duisburg, 2018.  
13 Siehe https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 17 von 20 
 
— „Digitale öffentliche Dienste“.  
Letztere beinhalten (neben den Indikatoren des Gesundheitswesens) folgende Indikatoren: 
Indikatoren der Dimension „Digitale öffentliche Dienste“ Maßeinheit 
E-Government-Nutzende in % der Internetnutzenden, die Formulare einreichen müssen  % 
Vorausgefüllte Formulare in Wert (0 bis 100) Wert 
Online-Abwicklung von Dienstleistungen in Wert (0 bis 100) Wert 
Digitale öffentliche Dienste für Unternehmen in Wert (0 bis 100) – inländisch und grenzüber-
schreitend 
Wert 
Offene Daten in % der Höchstpunktzahl % 
Die UN Nachhaltigkeitsziele (SDG)14 enthalten beispielsweise folgende Indikatoren (Auswahl): 
Global Indicator (Short Name) Maßeinheit 
4.a.1 Schulen mit Zugang zu: 
Elektrizität 
Internet für pädagogische Zwecke 
Computer für pädagogische Zwecke 
 
% 
% 
% 
5.b.1 Anzahl an Mobiltelefonbesitzern in:  
Penetrationsrate Mobilfunk (bezogen auf die Bevölkerung) und  
Privathaushalte mit mindestens einem Mobiltelefon 
 
% 
% 
9.c.1 Bevölkerung, die durch ein Mobilfunknetz abgedeckt ist, in „Haushalte,  
die mit 3G abgedeckt sind, 
LTE abgedeckt sind“ 
 
% 
% 
17.6.1  
a) Wissenschafts- und/oder  
b) Technologie-Kooperationen zwischen Staaten 
 
- 
- 
17.6.2 Internet-Breitband-Verträge in „Internet-Breitband-Zugänge“: 
über 144 kbit/s bis unter 2 Mbit/s 
2 Mbit/s bis unter 10 Mbit/s 
10 Mbit/s bis unter 30 Mbit/s 
30 Mbit/s bis unter 100 Mbit/s 
100 Mbit/s und mehr 
Anzahl je 100 
Einwohner 
17.8.1 Internetnutzer in „Bevölkerung, die das Internet in den letzten drei Monaten genutzt hat“ % 
Die OECD „Going Digital Toolkit“  enthält eine große Anzahl weiterer Indikatoren, die die Nutzung und das 
Vorhandensein von digitaler Infrastruktur  messen. Teilweise sind diese Deckungsgleich mit den 
SDG-Indikatoren (z. B. Anzahl von Breitband-Verträgen pro 100 Einwohner). 
7.3 Mögliche weitere Indikatoren 
Im Monitor Digitale Verwaltung #3 (Nationaler Normenkontrollrat) genannte Bereiche und mögliche Indikato-
ren15 
Bereich Indikatoren 
Organisation, Finanzierung und  
Personalressourcen bereitstellen 
— Stellenbesetzungsquote der im Bundesministerium des Innern, für Bau 
und Heimat (BMI) zuständigen OZG-Gesamtkoordination 
— Zeit bis zur Besetzung von IT-Stellen (getrennt nach Koordination und 
Umsetzung) 
                                                           
14 Siehe https://www.destatis.de › indikatoren-un-nachhaltigkeitziele-2018-pdf. 
15 Die Zuordnung „Indikatoren zu Bereichen“ wurde für diesen Bericht vorgenommen, da der Monitor anders aufgebaut ist und keine expliziten 
„Indikatoren“ enthält.

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 18 von 20 
 
Im Monitor Digitale Verwaltung #3 (Nationaler Normenkontrollrat) genannte Bereiche und mögliche Indikato-
ren15 
Bereich Indikatoren 
— Bereitgestellte Finanzmittel in Euro pro Jahr (geteilt in B, L, K) gemessen 
am geschätzten Aufwand 
— Abgerufene Finanzmittel in Euro pro Jahr (geteilt in B, L, K) 
Innovationskompetenz schaffen — Anzahl an Personen aus der Privatwirtschaft, gemessen an den Fellows 
der Initiative des Kanzleramts „Tech4Germany“ und „Digital Innovation 
Team (DIT)“ des BMI 
Kulturveränderung befördern — Einrichtung einer Instanz analog zur dänischen Digitalisierungsagentur 
bzw. dem britischen Government Digital Service (Indikator noch unklar) 
Stärkung des Standortfaktors — Abwanderung als Anzahl der Unternehmensgründungen in europäi-
schen Wettbewerberländern durch deutsche Gründer 
— Verfügbarkeit des Unternehmenskontos als Anzahl der Kommunen, die 
ein Unternehmenskonto anbieten 
— Nutzung als Anteil der Unternehmen in Deutschland, die Zugang zu ei-
nem Unternehmenskonto hätten  
— Nutzung als Anteil der Unternehmen in Deutschland mit potenziellem 
Zugang zum Unternehmenskonto, die dafür registriert sind 
— Verfügbarkeit eines „einheitlichen Unternehmenskontos“ (Indikator un-
klar), das bundesweit einheitlich vorliegt 
Nutzerfreundliche Leistungen — Nutzerquote 
— Nutzerzufriedenheit 
— Grad der Medienbruchfreiheit 
Flächendeckende Verfügbarkeit — (Indikator unklar) 
Interoperabilität — Anzahl an IT-Modulen, die mit anderen IT-Modulen kombinierbar sind 
— Dezentrale Nutzbarkeit (Indikator unklar) 
— Flexibilität der Nutzbarkeit (Indikator unklar) 
Nachnutzbarkeit — Anzahl der IT-Module, die wiederverwendbar sind (z. B. als Open 
Source) 
Wettbewerbsfreundlichkeit und  
Innovationsfreundlichkeit 
— Anteil der IT-Lösungen, die modular und kombinierbar aufgebaut sind 
Arbeitsweise ist interdisziplinär,  
designorientiert und agil 
— Anteil der Entwicklungen mit nutzerorientierter Anforderungserhebung  
— Anteil der Entwicklungen in agiler Arbeitsweise 
Verwaltungsinterne Weiterbildung — Anteil der Führungskräfte, die an dem ADA-Fellowship-Programm des 
Kanzleramts teilgenommen haben 
Einfache und praktikable Lösungen 
für Bürgerinnen und Bürger 
— Anzahl der Leistungen und Produkte, die digital nun antragslos vorlie-
gen (Beispiel: Antragsloses Kindergeld) 
Schnelle Umsetzung — Zeitbedarf bis zur Entwicklung eines MVP (Minimal Viable Product) ei-
ner Leistung oder eines Produktes 
Standardisierung — Anteil von solchen Leistungen und Produkten „Vor Ort“, die innerhalb 
von maximal drei Klicks vom Bundesportal anwählbar sind, verglichen 
mit der Gesamtanzahl von Leistungen und Produkten 
— Davon: Leistungen für Unternehmen, die Kommunen- und Länder-
übergreifend oder bundesweit aktiv sind 
— Grad der Integration von Spezialportalen (z. B. familienportal.de) 
— Anteil des einheitlich vorliegenden Bürgerkonten bzw. Unternehmens-
konten (je nach Umsetzung, gemessen an Bundesländern oder Kommu-
nen) 
Architekturmanagement — Daten können zwischen den Behörden ausgetauscht werden, gemessen 
an dem Grad der Registermodernisierung und der Klärung des Daten-
schutzes (Indikator unklar)

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 19 von 20 
 
Im Monitor Digitale Verwaltung #3 (Nationaler Normenkontrollrat) genannte Bereiche und mögliche Indikato-
ren15 
Bereich Indikatoren 
Infrastruktur — (Keine Indikatoren benannt) 
Sicherheit — Verbreitungsgrad der Nutzung einer standardisierten Lösung für die 
eindeutige digitale Identifizierung und Authentifizierung 
— Einführung einer Personenkennziffer (Indikator unklar) 
— Verbreitungsgrad von ePA als Standard-eID-Lösung gemessen an:  
– der Anzahl von Nutzern von ePA,  
– an den Besitzern von ePA sowie  
– der Nutzeranzahl von ePA

Wirkungsmessung von Digitalisierungsvorhaben – Ein Projekt der Städte Aachen und Köln  Berlin, 18. Dezember 2019 
 
www.pd-g.de © 2019 PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Partnerschaft Deutschland) Alle Rechte vorbehalten. Seite 20 von 20 
 
8 Ihre Ansprechpartner 
 
Dr. Alfred Reichwein 
Senior-Experte 
 
Telefon +49 30 257679-156 
Alfred.Reichwein@pd-g.de 
 
Katharina Schlüter 
Managerin 
 
Telefon +49 30 257679-367 
Katharina.Schlueter@pd-g.de 
 
Laura Kromminga 
Consultant 
 
Telefon +49 30 257679-169 
Laura.Kromminga@pd-g.de 
 
 
 
PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH 
Friedrichstraße 149 
10117 Berlin 
https://www.pd-g.de