KfW Wettbewerb "Smart City"

Die Oberbürgermeisterin 
Dezernat, Dienststelle  
I/I/D2 
 
Vorlage-Nummer 
 1764/2019 
Freigabedatum 
 24.06.2019 
Dringlichkeitsentscheidung und Genehmigung zur Behandlung in öffentlicher Sitzung 
Entscheidung durch die Oberbürgermeisterin und ein Ratsmitglied gemäß § 60 Absatz 1, Satz 2 GO 
NRW und Genehmigung durch den Rat. 
Betreff 
KfW Wettbewerb "Smart City" 
Gremium Datum 
Rat 09.07.2019 
 
Begründung der Dringlichkeit: 
 
Durch den Fördermittelgeber (KFW) wurde vorgegeben, dass geförderten Strategien und Konzepte 
von Beginn an darauf ausgerichtet sein müssen, durch einen Ratsbeschluß Verbindlichkeit zu erlan-
gen. Gemäß der im Mai veröffentlichten Teilnahmebedingungen hätte der zwingend vorgeschriebene 
Ratsbeschluss grundsätzlich bis zum 17.05.2019, 23:59 Uhr eingereicht  werden müssen. Da dem 
Fördermittelgeber die Kurzfristigkeit der Termine bekannt und bewusst war, wurden Verlänge-
rungsoptionen definiert: 
Nur wenn dies angesichts der zeitlich knapp bemessenen Antragsfrist nicht möglich ist, kann der 
Ratsbeschluss bis zum 24.06.2019, 23:59 Uhr per E-Mail an MPSC@phase1.de eingereicht werden. 
Voraussetzung einer Nachreichung bis zum 24.07.2019 ist die vorherige Einreichung einer Dring-
lichkeits- oder Eilentscheidung bis zu den genannten Daten. 
 
 
Beschluss: 
Der Rat der Stadt Köln beschließt: 
 
1. Der Rat beauftragt die Verwaltung, an dem auf 7 Jahre angelegten KFW- Förderprogramm 
„Modellprojekte Smart Cities: Stadtentwicklung und Digitalisierung“ teilzunehmen. 
2. Der Rat erklärt die grundsätzliche Bereitschaft die Projektinhalte entsprechend der Smart City 
Charta (Digitale Transformation in der Kommune nachhaltig gestalten) umzusetzen - s. Anlage  
3. Für den Fall, dass die Stadt Köln seitens des Fördermittelgebers für die Umsetzung ausge-
wählt wird, erfolgt die vorgeschriebene Finanzierung der Eigenmittel (35% über den gesamten 
Projektzeitraum) über den gesamten Förderzeitraum sofern erforderlich im Rahmen von 
haushaltsneutralen Umschichtungen.  
 
 
 
Datum  Abstimmungsergebnis 
 
 Unterschrift  Unterschrift 
24.06.2019    gez. Reker  gez. Dr. Elster

2 
 
Haushaltsmäßige Auswirkungen 
 Nein 
 Ja, investiv Investitionsauszahlungen         € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja s. Begründung 
     % 
 Ja, ergebniswirksam Aufwendungen für die Maßnahme    € 
  Zuwendungen/Zuschüsse  Nein  Ja s. Begründung 
     % 
Jährliche Folgeaufwendungen (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
c) bilanzielle Abschreibungen         € 
Jährliche Folgeerträge (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:       
a) Erträge          € 
b) Erträge aus der Auflösung Sonderposten         € 
Einsparungen: ab Haushaltsjahr:       
a) Personalaufwendungen          € 
b) Sachaufwendungen etc.          € 
Beginn, Dauer        
 
 
Begründung 
 
Die Bundesregierung fördert die digitale Modernisierung der Kommunen durch Smart-City-
Modellprojekte. Im Auftrag und in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium des Innern, für Bau 
und Heimat werden daher integrierte Smart-City-Strategien und deren Umsetzung mit Investitionen 
gefördert.  
Das Förderprogramm “Modellprojekte Smart Cities“ ist eine befristete Förderung des Bundes, die in 
mehreren Staffeln ausgeschrieben wird. Für die erste Staffel mit rund zehn Modellprojekten stehen im 
Bundeshaushalt 2019 ca. 150 Mio. EUR zur Verfügung. Gefördert werden Konzeptentwicklung (för-
derfähig: max. 2 Jahre mit max. Umfang 2,5 Mio. EUR, davon 1 Mio. EUR für erste Umsetzungsmaß-
nahmen) gemeinsam mit Umsetzungsphase (förderfähig: max. 5 Jahre mit max. Umfang 15 Mio. 
EUR). 
Mit den Modellprojekten werden Test- und Experimentierfelder gefördert, um für die deutschen Kom-
munen auf regionaler, gesamtstädtischer und Quartiers-Ebene beispielhafte Lösungen für zentrale 
Herausforderungen des technologischen Wandels zu finden. Die Modellprojekte und ihre Akteure 
werden in einen breiten Prozess des Kompetenzaufbaus und Wissensaustauschs eingebunden. Ziel 
der Bundesregierung sind lebenswerte Kommunen für Alle. Dazu sind neue Technologien in den 
Dienst der Menschen zu stellen. Auf Grundlage der „Smart City Charta“ der „Nationalen Dialogplatt-
form Smart Cities“, die ein normatives Bild einer intelligenten, zukunftsorientierten Kommune entwi-
ckelt hat, sollen Städte, Kreise und Gemeinden unterstützt werden, die Digitalisierung im Sinne der 
integrierten nachhaltigen Stadtentwicklung aktiv zu gestalten. 
Die Modellprojekte sollen die integrierte Stadtentwicklung mit der Digitalisierung verknüpfen. Dabei 
werden nur integrierte, sektorenübergreifende Strategien und ihre Umsetzung gefördert (keine Ein-
zelprojekte).

3 
 
Das Antragsverfahren ist zweistufig angelegt 
1. Bewerbungsphase (Abgabe Freitag, 17.05.2019): Bewerbung um Aufnahme ins Förderpro-
gramm beim BMI. Dabei müssen vor allem die Grundlagen des Modellprojekts (bisherige Aktivi-
täten im Bereich Digitalisierung) und der vorgesehene Prozess der Strategieentwicklung und –
umsetzung dargestellt werden 
2. Antragsphase: Nach Auswahl des Projekts in der Bewerbungsphase (kein konkretes Datum 
bekannt, vsl. Herbst 2019): Detaillierte Beantragung der Fördermittel bei der KfW 
Die Stabsstelle Digitalisierung hat fristwahrend zum 17.05.2019 in der ersten Staffel des Förderpro-
gramms ein Modellprojekt für den Aufbau einer Urbanen Datenplattform Köln  „UD: K“ – Smar-
tere Daten für ein „besseres Leben“ in den Förderaufruf eingebracht.  
 
Ziel der UD:K ist es, eine Datenplattform aufzubauen und dabei  
• Erfahrungen zu sammeln, wie mit Daten in der Weiterentwicklung der Stadt so umgegangen 
werden kann, dass diese einen Beitrag zur Stadtentwicklung und zu einem besseren Leben in 
Köln leisten und 
• die UD:K im iterativen Praxistest zu erproben und weiterzuentwickeln.  
 
Integrierte Stadtentwicklung braucht integriertes Datenmanagement: Ausgehend von der Erkenntnis, 
dass der digitale Wandel in der Mitte der Gesellschaft verankert ist, stellt schon die Digitalstrategie 
2016 einen engen Bezug aller kommunalpolitischen Handlungsfelder zur Digitalisierung her. Die Op-
timierung der Verwaltung dient dazu, bessere Services und Leistungen gegenüber dem Bürger und 
der Wirtschaft zu erbringen und gerade dafür die Stadtorganisation effektiver zu gestalten. Entschei-
dend für Köln ist die Frage, mit welchen digitalen Zielsetzungen, Strategien und Anwendungen es zu 
einem für den Bürger spürbaren weiteren Mehrwert an Lebensqualität in der Stadt kommen kann. Für 
viele Handlungsfelder sind bereits entsprechende Bezüge hergestellt und digitale Projekte initiiert 
worden. Jetzt geht es darum, für die integrierte Stadtentwicklung ein integriertes Datenmanagement 
aufzubauen und anwendbar zu gestalten. 
 
Die UD:K soll die Stadt unterstützen, digitale und regulative Rahmenbedingungen zu setzen und neue 
Kooperationsformen zu finden, die ihr auch zukünftig ein hohes Maß an Gestaltungsmöglichkeiten im 
Sinne des Gemeinwohles ermöglicht. Grundlage hierfür ist die Bündelung und Verknüpfung von 
maßgeblichen Daten zur Erreichung von Synergieeffekten und der Fähigkeit zur Steuerung von Pro-
zessen für informierte Entscheidungsfindung. 
So können zum Beispiel aus der Verknüpfung von Umwelt-, Bevölkerungs-, Verkehrs- Infrastruktur- 
und Rettungsdaten die Stadtteile identifiziert werden, in denen Risikogruppen leben (ältere Men-
schen, kleine Kinder), die besonders anfällig für die gesundheitlichen Folgen einer Hitzewelle sind. 
 
Die Modellierung von Bevölkerungs- und Klimadaten macht eine Vorausschau möglich. Basierend 
darauf können Einsatzpläne erarbeitet werden, die nicht nur den Noteinsatz durch die Rettungskräfte, 
sondern auch präventive Maßnahmen durch Pflege- und Gesundheitsdienste beinhalten. Routen für 
die Dienste können tageszeit- und verkehrsabhängig optimiert werden, im Bedarfsfall kann die Ver-
kehrslenkung den Weg für Rettungsfahrzeuge „frei machen“. Langfristig identifiziert das System auch 
Gebäude und Quartiere, in denen durch bauliche oder stadträumliche Maßnahmen die Hitzewirkung 
vermindert werden kann. Im Rahmen von stadtplanerischen Maßnahmen können dort spezielle Be-
reiche für die Begegnung der Generationen, Parks, Kindergärten, Gemeindezentren, etc. berücksich-
tigt werden. 
Derzeit wird nur ein geringer Teil der vorhandenen Daten für die crossektorale Betrachtung der Stadt 
genutzt. Es fehlen entscheidende Schnittstellen der Zusammenführung, Verknüpfung und Datenauf-
bereitung. 
 
Vor allem aber fehlt eine Kooperationskultur im Bereich Daten, die die Basis für die crossektorale 
Nutzungsfähigkeit ist. Nur bei fachgebietsübergreifender Betrachtung können relevante Fragestellun-
gen abgeleitet und Instrumente entwickelt werden, die auf der Grundlage von Daten und Dialog zwi-
schen Fachbereichen, Wirtschaft und Bürgern neue Konzepte für die integrierte Stadtentwicklung 
ermöglichen. 
Daten und Dialog sind daher zentrale Pfeiler der UD:K. Ziel ist die Schaffung eines neuen, starken 
und gegenüber privaten Lösungen wettbewerbsfähigen Instruments der Steuerung, das das Gemein-
wohl in den Mittelpunkt stellt.

4 
 
Dabei geht es auch darum, gemeinsam zu lernen, wie mit Daten in der Weiterentwicklung der Stadt 
richtig umgegangen werden kann. 
 
Das Projekt gliedert sich in vier Teile: 
 
A)  Schaffung und Aufbau der integrierten Datenplattform mit Daten aus dem städtischen Bereich 
und wo verfügbar den städtischen Gesellschaften auf Basis bisheriger Projekte und des derzeit 
erarbeiteten Grundsatzpapiers. 
B)  Einrichtung von Dialog- und Kooperations-Labs: B.1 crossektorales Verwaltungsmanagement 
für integrierte Lösungen, B.2 Dialoge mit Bürgern, Unternehmen und weiteren Stakeholdern zur 
Entwicklung gemeinsamer Zukunftsbilder und Projekte; B.3 Wissensaufbau durch Austausch 
mit anderen Kommunen, bidirektionaler Transfer  
C)  Entwicklungs-Labs, in denen eng verbunden mit den DialogLabs – an drei Beispielen erlernt 
wird, wie Daten so zusammengeführt und genutzt werden können, dass neue Lösungen und 
neue Kooperations- und Dialogkulturen entstehen.  
 
Die Beispiele sind:  
 
C.1  Stadterweiterung (Leitbild Smarter wohnen, „besser leben“),  
C.2  Funktionale Verflechtung und Wechselwirkung Mobilität und städtisch-regionale Struktu-
ren (Leitbild „Mehr Zeit haben“), 
C.3  Sichere und resiliente Stadt (Leitbild „Sicheres Leben“). 
 
D)  Integriertes Projektmanagement, das den Gesamtprozess zusammenhält, für Finanzplanung 
und Berichtswesen verantwortlich ist und den Austausch bidirektional organisiert. Strategie und 
Umsetzung der UD:K sind auf ein iteratives Zusammenwirken von Prozess, Erkenntnis, Gestal-
tung und Projekt ausgerichtet. So dienen Maßnahmen in den Bausteinen B und C sowohl zum 
Aufbau der UD:K, als auch zur Ausgestaltung der digitalen Transformation in den ausgewählten 
Räumen. 
 
Finanzierung: 
 
Die Gesamtkosten der Maßnahme umfassen sowohl investive als auch konsumtive Mittel und betra-
gen insgesamt 21 Mio. EUR. Die Förderquote beträgt 65% (13,5 Mio. EUR), sodass sich ein Eigenan-
teil von rund 7,5 Mio. EUR ergibt. Dieser setzt sich, nach einer ersten Hochrechnung, aus 5,0 Mio. 
EUR konsumtiven und 2,5 Mio. EUR investiven Mitteln zusammen. Eine genauere Aufteilung der Mit-
tel kann erst vorgenommen werden, sobald eine Förderzusage erfolgt ist. Für die Haushaltsjahre 
2019/2020 können die auf den Haushalt entfallenden Mittel aus Veranschlagung gedeckt werden. Ab 
2021 sind ggf. haushaltsneutrale Umschichtungen erforderlich. 
 
Anlagen

Smart City Charta
Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

IMPRESSUM
Herausgeber
Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR)
im Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR), Bonn
Deichmanns Aue 31–37
53179 Bonn
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB)
Stresemannstraße 128 – 130
10117 Berlin
Fachliche Begleitung
Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR)
Referat I 5 – Digitale Stadt, Risikovorsorge und Verkehr
Stephan Günthner (Projektleitung)
stephan.guenthner@bbr.bund.de
Eva Schweitzer
eva.schweitzer@bbr.bund.de
Dr. Peter Jakubowski
peter.jakubowski@bbr.bund.de
Begleitung im Bundesministerium
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit
Referat SW I 3 – Internationale Stadtentwicklungspolitik, Urbanisierungspartnerschaften, Smart Cities
Ralf Schulze
Dr. Margit Tünnemann
Auftragnehmer
DIALOG BASIS 
Dr. Antje Grobe 
antje.grobe@dialogbasis.de
Mikko Rissanen 
mikko.rissanen@dialogbasis.de
Stand
Mai 2017
Gestaltung
Selbach Design, Lohmar 
Druck
Rautenberg Verlag, Troisdorf 
Bezugsquelle
gabriele.bohm@bbr.bund.de; Stichwort: Smart City Charta
Titelbild: DIALOG BASIS / Max Klose
Bildnachweis befindet sich auf Seite 106 der Publikation. 
Nachdruck und Vervielfältigung
Alle Rechte vorbehalten
Nachdruck nur mit genauer Quellenangabe gestattet. Bitte senden Sie uns zwei Belegexemplare zu.
Die vom Auftragnehmer vertretene Auffassung ist nicht unbedingt mit der des Herausgebers identisch.
ISBN 978-3-87994-203-9 Bonn 2017

Smart City Charta
Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

Sehr geehrte Damen und Herren,
„Smart Cities sind nachhaltiger und integrierter Stadtentwicklung verpflichtet.“ So
formuliert es die Smart City Charta gleich zu Beginn und beschreibt ein normatives
Bild einer intelligenten, zukunftsorientierten Stadt. Damit knüpft sie nicht nur an die
Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt, sondern auch an die New Urban
Agenda der Vereinten Nationen an, die als Ergebnis der Habitat-III-Konferenz zu
Wohnen und nachhaltiger Stadtentwicklung in Quito im Oktober 2016 weltweit
Maßstäbe für die Stadtentwicklung der kommenden zwanzig Jahre setzt. Zwei Ziele
der New Urban Agenda sind für uns besonders wichtig, nämlich zum einen lebens-
werte Städte für Menschen zu schaffen und zum anderen Städte als Entwicklungsak-
teure anzuerkennen und zu befähigen. Diese beiden Ziele werden vor dem Hinter-
grund der weltweit zunehmenden Urbanisierung, Digitalisierung und Vernetzung
künftig von zentraler Bedeutung werden. Denn es geht darum, wie wir in Zukunft
leben wollen und die dafür nötige Handlungsfähigkeit und Gestaltungskraft der Kom-
munen sichern und stärken.
Damit die Digitalisierung in den Kommunen dauerhaft trägt, wird es entscheidend auf
die Akzeptanz durch die Nutzer und insbesondere durch die Menschen ankommen.
Deshalb müssen wir dafür sorgen, dass die Kommunen nicht nur Akteure der Stadt-
entwicklung, sondern auch Akteure der Digitalisierung werden und bleiben, um den
digitalen Wandel im Sinne einer integrierten und nachhaltigen Stadtentwicklung mit-
gestalten können. Die Smart City Charta gibt dafür eine wichtige Orientierung. Aller-
dings ist auch sie nur ein erster Schritt auf dem Weg zu wirklich intelligenteren Städ-
ten. Ihre Grundsätze, Leitlinien und Empfehlungen müssen mit Leben gefüllt, wo
immer möglich umgesetzt und wo nötig weiter entwickelt werden.
Mein Dank gilt den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Dialogplattform Smart
Cities des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit
für die Vorlage der Smart City Charta. Sie soll helfen, die Diskussionen zur Zukunft der
Städte im digitalen Zeitalter zu fundieren und in die Breite zu tragen.
Gunther Adler
Staatssekretär im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, 
Bau und Reaktorsicherheit
Bundesregierung / Sandra Steins

Liebe Leserin, lieber Leser,
die Smart City Charta wurde von der Dialogplattform Smart Cities erarbeitet. Seit
Mitte 2016 haben sich ihre Teilnehmerinnen und Teilnehmer in fünf Veranstaltungen
mit den Chancen und Risiken der Digitalisierung für unsere Städte und Gemeinden
auseinandergesetzt. 70 Expertinnen und Experten vertraten Kommunen sowie deren
Verbände, Bundesressorts, für Stadtentwicklung zuständige Länderministerien,
Organisationen der Wissenschaft, Fach-, Wirtschafts- und Sozialverbände sowie die
Zivilgesellschaft. Sie erarbeiteten Szenarien und ließen Erfahrungen aus internatio-
nalen Vorreiter-Städten wie Amsterdam, Kopenhagen und Barcelona in die Charta
einfließen. 
Mit der Smart City Charta fordert die Dialogplattform Smart Cities die Digitalisierung
nicht einfach geschehen zu lassen, sondern sie aktiv im Sinne einer nachhaltigen
und integrierten Stadtentwicklung zu gestalten. Die Digitalisierung wird nicht auto-
matisch zu besserem Verwaltungshandeln, zu einem nachhaltigeren, zugänglicheren
und preisgünstigeren Stadtverkehr oder zu höherer Energieeffizienz führen. Digitali-
sierung wird nicht von allein die Wirtschaft in unseren Städten stärken, Innovation
fördern, mehr Bildungschancen bieten oder Inklusion erleichtern. Um diese Belange
der Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt auch im digitalen Zeitalter zu
unterstützen, muss die Digitalisierung in den Städten zielgerichtet gestaltet werden.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.
Ihr Harald Herrmann
Direktor und Professor des BBSR
Milena Schlösser

Inhalt 
Smart City Charta
Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten                              9
Beispiele aus der Praxis                                                                                                  20
Dialogplattform Smart Cities: Der Dialogprozess                                                        34
Digitalisierung zielorientiert gestalten                                                                          36
Im Fokus: Big Data                                                                                                            46
Im Fokus: Lokale Wirtschaft                                                                                           56
Im Fokus: Governance                                                                                                     64
Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion                                                                72
Internationale Reflexionen                                                                                              80

I. Präambel
Smart Cities sind nachhaltiger und integrierter Stadtentwicklung verpflichtet. Die digitale Transforma-
tion bietet Städten, Kreisen und Gemeinden Chancen auf dem Weg der nachhaltigen Entwicklung und
zielt auf die ressourcenschonende, bedarfsgerechte Lösung der zentralen Herausforderungen der
Stadtentwicklung ab. Diese Smart City Charta soll das Selbstverständnis der Städte, Kreise und
Gemeinden in Deutschland bei diesem Transformationsprozess spiegeln und sie unterstützen, die Chan-
cen und Risiken einer zukunftsorientierten und verantwortungsvollen Stadtentwicklung frühzeitig zu
erkennen und Fehlentwicklungen zu vermeiden. Sie soll auch die interkommunale Zusammenarbeit
sowie die Verzahnung von Verdichtungsräumen und ländlichen Räumen im Sinne einer zukunftsorien-
tierten Stadt- und Raumentwicklung fördern. 
Die Smart City Charta wurde entwickelt in Anerkennung und aufbauend auf 
• der Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt, 
• der Nationalen Stadtentwicklungspolitik, 
• der Urban Agenda der EU (Pakt von Amsterdam) sowie 
• der New Urban Agenda der Vereinten Nationen.
Die Charta unterstützt die Umsetzung der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie und die Verwirklichung
der globalen Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 der Vereinten Nationen (Sustainable Development
Goals). 
Sie ist in einem breit angelegten Dialogprozess mit Vertretenden des Bundes, der Länder, der 
Kommunen und der kommunalen Spitzenverbände erarbeitet worden. Zusätzlich waren verschiedene
Wissenschaftsorganisationen, Wirtschafts-, Sozial- und Fachverbände vertreten. Gemeinsam bilden sie
die Dialogplattform Smart Cities beim Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und 
Reaktorsicherheit (BMUB).
Mit der Charta wird auch der Auftrag des Staatssekretärsausschusses für nachhaltige Entwicklung er-
füllt, im Rahmen des Interministeriellen Arbeitskreises „Nachhaltige Stadtentwicklung in nationaler und
internationaler Perspektive“ (IMA Stadt) eine solche Dialogplattform einzurichten. Das Ziel der Dialog-
plattform war es,
• normative Leitlinien für eine nachhaltige digitale Transformation von Kommunen und
• konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung dieser Leitlinien zu entwickeln.
Die Smart City Charta richtet sich an Städte, Kreise und Gemeinden (Kommunen). Sie richtet sich an 
Akteure aus Forschung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Im Hinblick auf die Ausgestaltung der politi-
schen, rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen sind in erster Linie der Bund und die Länder
angesprochen.
SMART CITY CHARTA – DIGITALE TRANSFORMATION IN DEN
KOMMUNEN NACHHALTIG GESTALTEN
9Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

II. Leitlinien für Smart Cities 
Digitalisierung ist inzwischen in vielen Lebensbereichen Realität geworden. Die Akteure der Stadtentwick-
lung sollen aktiv die Möglichkeit nutzen, den aktuellen Veränderungs- und Anpassungsprozess zu begleiten
und nachhaltig zu gestalten. Die Digitalisierung wird viele Bereiche von Verwaltung, Wirtschaft und Stadtge-
sellschaft weiter verändern. Smart City nutzt Informations- und Kommunikationstechnologien, um auf der
Basis von integrierten Entwicklungskonzepten kommunale Infrastrukturen, wie beispielsweise Energie,
Gebäude, Verkehr, Wasser und Abwasser zu verknüpfen.
Digitale Transformation – den Wandel der Städte hin zu Smart Cities – nachhaltig gestalten bedeutet, mit den
Mitteln der Digitalisierung die Ziele einer nachhaltigen europäischen Stadt zu verfolgen. Hierzu sind die fol-
genden vier Leitlinien zentral: 
1. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT ZIELE, STRATEGIEN UND STRUKTUREN 
2. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT TRANSPARENZ, TEILHABE UND MITGESTALTUNG 
3. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT INFRASTRUKTUREN, DATEN UND 
DIENSTLEISTUNGEN
4. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT RESSOURCEN, KOMPETENZEN UND 
KOOPERATIONEN
Für die digitale Transformation brauchen Städte, Kreise und Gemeinden Offenheit gegenüber neuen Techno-
logien und einen starken Werte- und Zielebezug, um sie mit Bedacht und Weitblick nutzen zu können. Die
Teilnehmenden der Dialogplattform legen der Smart City Charta das normative Bild einer intelligenten,
zukunftsorientierten Kommune zugrunde. Danach ist eine Smart City
• lebenswert und liebenswert – sie stellt die Bedarfe der Menschen in den Mittelpunkt des Handelns und
unterstützt im Sinne des Allgemeinwohls lokale Initiativen, Eigenart, Kreativität und Selbstorganisation.
• vielfältig und offen – sie nutzt Digitalisierung, um Integrationskräfte zu stärken und demographische
Herausforderungen sowie soziale und ökonomische Ungleichgewichte und Ausgrenzung auszugleichen
und demokratische Strukturen und Prozesse zu sichern.
• partizipativ und inklusiv – sie verwirklicht integrative Konzepte zur umfassenden und selbstbestimmten
Teilhabe aller Menschen am gesellschaftlichen Leben und macht ihnen barrierefreie digitale und 
analoge Angebote.
• klimaneutral und ressourceneffizient – sie fördert umweltfreundliche Mobilitäts-, Energie-, Wärme-,
Wasser-, Abwasser- und Abfallkonzepte und trägt zu einer CO
2-neutralen, grünen und gesunden 
Kommune bei.
• wettbewerbsfähig und florierend – sie setzt Digitalisierung gezielt ein, um die lokale Wirtschaft und 
neue Wertschöpfungsprozesse zu stärken und stellt passende Infrastrukturangebote zur Verfügung.
• aufgeschlossen und innovativ – sie entwickelt Lösungen zur Sicherung kommunaler Aufgaben, reagiert
schnell auf Veränderungsprozesse und erarbeitet in Co-Produktion innovative, maßgeschneiderte 
Lösungen vor Ort.
• responsiv und sensitiv – sie nutzt Sensorik, Datengewinnung und -verarbeitung, neue Formen der 
Interaktion und des Lernens zur stetigen Verbesserung kommunaler Prozesse und Dienstleistungen.
• sicher und raumgebend – sie gibt ihren Bewohnerinnen und Bewohnern sichere private, öffentliche 
und digitale Räume, in denen sie sich bewegen und verwirklichen können, ohne Freiheitsrechte durch
Überwachung zu verletzen. 
Smart City Charta10

1. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT ZIELE, STRATEGIEN UND STRUKTUREN
1.1 Digitalisierung in die Stadtentwicklung integrieren und Ziele der nachhaltigen 
Stadtentwicklung umsetzen
Die Digitalisierung von Kommunen ist kein Selbstzweck. Sie soll sowohl im sozialen, ökologischen wie auch
ökonomischen Sinne nachhaltigen Zielen dienen und darf diesen nicht entgegenwirken. Kommunen sollen
die Digitalisierung dazu nutzen, ihre Entwicklung sozial verträglich, gerecht, energie- und ressourceneffizient
zu gestalten. Eine solche, bewusst gesteuerte digitale Transformation sollte lokale Wertschöpfung, Kreislauf-
wirtschaft und nachhaltige Lebensstile unterstützen. Die Smart City erweitert das Instrumentarium der nach-
haltigen und integrierten Stadtentwicklung um technische Komponenten, sodass die Gesellschaft, der
Mensch und seine Lebensgrundlagen auch zukünftig im Mittelpunkt stehen.
Städte, Kreise und Gemeinden sollten die digitale Transformation im Sinne dieser Ziele aktiv gestalten und
gemäß ihrer spezifischen Bedürfnislagen steuern. Die Unabhängigkeit und Selbstbestimmung der Kommu-
nen sowie die dauerhafte Erfüllung der kommunalen Aufgaben müssen dabei sichergestellt werden. 
1.2 Anwendungsfelder identifizieren, Wirkungen der Vernetzung prüfen, Strategien entwickeln
Kommunen sollten frühzeitig die strategischen Handlungsfelder der Smart City für sich identifizieren und
definieren. Schwerpunkte können z. B. eine höhere Effizienz der Verwaltung, mehr Transparenz und Partizi-
pation, das Erreichen konkreter Klimaziele, optimierte Mobilität und Verkehrsabläufe oder die regionale 
Innovations- und Wirtschaftsförderung sein. Bei der Strategieentwicklung sollten auch mögliche räumliche
Wirkungen der Digitalisierung wie veränderter Verkehrsaufwand, andere Flächenbedarfe oder neue Stadt-
umbaupotenziale berücksichtigt werden. Einzelne strategische Handlungsfelder und Initiativen sowie die
Vernetzung von Infrastrukturen sollten daraufhin geprüft werden, ob sie den Zielen der nachhaltigen und
integrierten Stadtentwicklung dienen und welche Auswirkungen sie haben. Ein neuer Prüfstein für Maßnah-
men und technische Lösungen ist ihre Skalierbarkeit, um sie von der Testanwendung auf die gesamte 
Kommune ausdehnen zu können.
1.3 Organisationsstrukturen in den Kommunen anpassen 
Die Steuerung des Digitalisierungsprozesses sollte organisatorisch festgelegt sein. Um sektorale Smart-City-
Initiativen zu bündeln und den Dialog mit Wirtschaft, Forschung und Zivilgesellschaft zu führen, sollten Kom-
munen kooperative Strukturen mit klaren Rollen, Ressourcen und Kompetenzen schaffen. Hierfür benötigt
die Kommunalverwaltung von den politisch verantwortlichen Gremien einen klaren Auftrag, der die 
Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten regelt. 
Innerhalb der kommunalen Verwaltung sollten in den neuen Strukturen verschiedene Ressorts im Kontext
der Digitalisierung zusammenwirken. Je nach örtlicher Ausgangslage kann dies beispielsweise in Form einer
ständigen Arbeitsgruppe (Smart City Board), eines Kompetenzzentrums oder einer Stabstelle (Chief Techno-
logy Office), idealerweise bei der Verwaltungsspitze im Bürgermeisteramt geschehen. Sektorale Initiativen
sollten sich über ihre Erfahrungen z. B. in übergreifenden Workshops austauschen, um Lernen zwischen den
Ressorts zu ermöglichen. Die Steuerungseinheiten sollten einen strukturierten Innovationsprozess und inter-
disziplinäre Netzwerke aufbauen, aktiv gestalten und weiterentwickeln können. In Kommunalverwaltungen
und Kommunalpolitik sollten neue Arbeitsformen gestaltet und etabliert werden.
11Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

2. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT TRANSPARENZ, TEILHABE 
UND MITGESTALTUNG  
2.1 Transparenz und Demokratie stärken
Kommunen sollten die Digitalisierung dazu nutzen, politische Entscheidungen und ihre Hintergründe aktiv und
transparent zu kommunizieren, z. B. durch Ratsinformationssysteme oder die Publikation von Haushaltsdaten.
Digitale Prozesse können Informationen besser verfügbar machen, die für demokratische Entscheidungen
wichtig sind. Sie können zum politischen Diskurs vor Ort beitragen und die Zivilgesellschaft aktiver in Pla-
nungs- und Entscheidungsprozesse einbinden. Ziel ist es, evidenzbasierte Politik und Demokratie zu stärken
und Entfremdung, Populismus und Polarisierung durch neue Technologien entgegenzuwirken. 
Werden Foren oder andere Web-2.0-Angebote oder Aktivitäten in sozialen Netzwerken eingeführt, sollte 
der für schnelle Reaktion, Prüfung und Moderation fremder Beiträge erforderliche Aufwand berücksichtigt
werden.
2.2 Digitale Teilhabe, Integration und Inklusion sichern
Die digitale Transformation sollte die Teilhabe aller Menschen am gesellschaftlichen Leben fördern. Digitali-
sierung darf nicht zum Ausschluss Einzelner oder ganzer Bevölkerungsgruppen führen. Dazu sollten die 
digitalen Angebote den unterschiedlichen Möglichkeiten der Menschen Rechnung tragen (Design for all).
Dies gilt in besonderem Maße für Menschen mit Behinderung, für ältere Menschen ohne Erfahrungen mit
digitalen Medien oder Menschen, mit ungenügenden Sprachkenntnissen.
Ein aktivierender, integrativer und inklusiver Ansatz der Beteiligung ist wichtig, damit nicht ohnehin artikulati-
onsstarke Teile der Bevölkerung Positionen vorbestimmen, sondern eine ausgewogene Meinungsbildung
ermöglicht wird. Entsprechend sollten an öffentlichen Orten nicht nur Zugang zu Geräten und Software, 
sondern auch zielgruppenspezifische Unterstützung durch z. B. Helferstrukturen, Paten- und Netzwerke
angeboten werden. 
Niemand soll zur Nutzung digitaler Strukturen gezwungen werden. Kommunen müssen ihren Einwohnerinnen
und Einwohnern und Unternehmen ermöglichen, auch auf nicht-digitalem Wege mit ihnen zu kommunizieren,
und daher zusätzlich analoge Strukturen anbieten. Die Lebenswirklichkeit in Städten, Kreisen und Gemeinden
wird in hohem Maße von Haltungen und Geschäftsbedingungen von Unternehmen geprägt. Kommunen soll-
ten auf Unternehmen einwirken, zu Teilhabe, Integration und Inklusion in der Gesellschaft beizutragen, indem
sie ihren Kunden ermöglichen, auch auf nicht-digitalem Wege mit ihnen zu kommunizieren.
2.3 Mitgestaltung fördern
Um eine breite Teilhabe und Mitgestaltung der Zivilgesellschaft an kommunalpolitischen Prozessen zu
erleichtern, sollten digitale Technologien möglichst zielgruppenorientiert gestaltet und eingesetzt werden.
Mitgestaltung braucht dabei grundlegende Kompetenzen im Umgang mit neuen Technologien. Digitale Platt-
formen, auf denen man Informationen zu Beteiligungsprojekten, Begegnungsorten und Ansprechpartnern fin-
det, können die Kommunikation zwischen den Akteuren deutlich verbessern und zur Mitgestaltung aktivieren.
Tools, bei denen Menschen z. B. neuralgische Punkte der Verkehrsführung, Mängel oder interessante Orte
auf einer Website sammeln und der Verwaltung übermitteln können, sollten weiterentwickelt und in 
Verwaltungsprozesse integriert werden.
Smart City Charta12

3. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT INFRASTRUKTUREN, DATEN 
UND DIENSTLEISTUNGEN
3.1 Zugang zu digitalen Infrastrukturen schaffen und sicherstellen
Ein sicherer Zugang zu einer hochleistungsfähigen Breitbandversorgung ist ein zentraler Standortfaktor. Er
ist die Grundvoraussetzung digitaler Kommunen mit wissens- und technologiebasierter Wirtschaft. Dies gilt
für urbane Zentren genauso wie für den ländlichen Raum. Perspektivisch werden der Bedarf an Übertra-
gungsgeschwindigkeit und Datendurchsatz weiterhin ansteigen. Daher ist ein kontinuierlicher Kapazitäts-
ausbau durch Telekommunikationsunternehmen erforderlich und sollte, wo nötig, von Bund und Ländern
finanziell gefördert werden. 
Die mit der Digitalisierung einhergehende Vernetzung von Infrastrukturen, Daten und Diensten erfordert
klare Regelungen für Schnittstellen und Zuständigkeiten. Sowohl für Betrieb und Unterhalt als auch für
Neuinvestition und Haftung müssen Verantwortlichkeiten klar definiert werden. 
3.2 Daten verantwortungsvoll generieren, Datenhoheit behalten
Kommunen sollten sich den Zugang zu Daten sichern, die für ihre Aufgabenerfüllung relevant sind, und die
Hoheit über diese Daten behalten. Dafür sollten sie ihre Rolle als Datenproduzent, -bereitsteller oder -ver-
werter regelmäßig prüfen. Große Teile der für Smart Cities wichtigen Daten haben Raumbezug (Geodaten)
und sind wichtige Grundlagen für Smart-City-Konzepte. Geodaten sollten interoperabel und leistungsfähig
für alle Lebenslagen einer Kommune bereitgestellt werden (Smarte Geodaten). Anwendungsbeispiele sind
interaktive Stadt- und Landschaftsplanung, 3D-Modellierung und digitale Bauleitplanung. 
Vernetzung und Digitalisierung schaffen wachsende Datensammlungen der öffentlichen Hand und bei Unter-
nehmen, für die sich Fragen des Datenschutzes, der Datensicherheit sowie der Analyse und Interpretation
stellen. Bei der Erhebung, Verarbeitung und Veröffentlichung von Daten ist von Anfang der Datenschutz, u. a.
durch die Trennung personenbezogener Daten, zu berücksichtigen (Privacy by Design). Das Potenzial großer
Datenbestände (Big Data) kann nach einer Anonymisierung genutzt werden. Bei personenbezogenen Daten
ist insbesondere dem Gebot der Datensparsamkeit zu folgen.
Geben Kommunen Daten an Dritte weiter, ist deren verantwortungsvoller Umgang mit den Daten 
einzufordern. 
Es ist darauf zu achten, dass keine neuen Machtstrukturen entstehen, die sich demokratischer Kontrolle ent-
ziehen und eine Gefahr für die Grundrechte, die Sicherheit und Privatsphäre jedes Einzelnen darstellen.
Algorithmen dürfen weder demokratisch gewählte Gremien noch die Verantwortlichkeit natürlicher oder
juristischer Personen ablösen. Die Kriterien automatisierter Verwaltungsentscheidungen sind offenzulegen.
3.3 Dauerhafte Funktionsfähigkeit vernetzter Infrastrukturen und kommunaler 
Dienstleistungen sichern
Für die dauerhafte Funktionsfähigkeit und zur Umsetzung des Vorsorgeprinzips sollten neue Technologien
und Anwendungen reversibel und abwärtskompatibel (d. h. mit älteren Geräten nutzbar) sowie mit offenen
Schnittstellen und Standards ausgestattet sein. Dies trägt auch zur Vermeidung einseitiger Bindungen an
Hersteller oder Technologien bei.
Technische Basis der Smart City bilden neue hochgradig vernetzte IT-Systeme. Deshalb sind digitale Infra-
strukturen – von der Verkehrsleitzentrale oder dem digitalen Rathaus bis zum Wasserwerk – neuen Bedro-
hungen ausgesetzt. Die Zuverlässigkeit kommunaler Dienstleistungen und die Notfallvorsorge sind daher
bereits in der Planung nach dem Prinzip „Security by Design“ zu gewährleisten. Dies bedeutet, ganzheitliche
Sicherheitsmaßnahmen einzufordern, umzusetzen und zu aktualisieren. Bei energetischen und datentechni-
schen Verknüpfungen muss garantiert werden, dass Teilsysteme bei Störungen funktionsfähig bleiben. Für
die Kernkomponenten der technischen Infrastrukturen (Server, Router, Netzwerksteuerung) sind technische
Redundanzen vorzusehen. Für die Kommunikation der Rettungsdienste, die Trinkwasserversorgung, das
Gesundheitswesen und weitere unverzichtbare Versorgungsdienste sind auch analoge Redundanzen 
vorzuhalten.
13Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

4. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT RESSOURCEN, KOMPETENZEN 
UND KOOPERATIONEN 
4.1 Notwendige Ressourcen in der Kommunalverwaltung und in kommunalen Unternehmen
bereitstellen 
Um in der digitalen Transformation eine aktive, steuernde Rolle ausfüllen zu können, müssen Bund, Länder
und Kommunen in ihrer jeweiligen Zuständigkeit neben gesetzlichen Regelungen ausreichend personelle und
finanzielle Ressourcen bereitstellen. Ziel sollte ein systematischer Wissensaufbau, ein organisierter Aus-
tausch, Aus- und Weiterbildung sowie Kompetenzzentren für Kommunen sein, um das Wissen in die Breite zu
tragen und den Anforderungen schneller Veränderungsprozesse gerecht zu werden.
4.2 Digitale Kompetenzen entwickeln, lebenslanges Lernen fördern
Im digitalen Umfeld werden Gestaltung und Moderation von Netzwerken und Kooperationen zwischen For-
schung, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Verwaltung (intern und interkommunal) wichtiger. Technische und
kommunikative Kompetenzen, die Fähigkeiten zum Managen von Netzwerken und Wissen über Potenziale
und Risiken von großen Datenmengen sowie IT-Sicherheit sollten entsprechend aufgebaut werden.
Bund, Länder und Kommunen sollten entsprechende Bildungsangebote ermöglichen sowie lebenslanges,
generationen- und schichtenübergreifendes Lernen fördern. Bildungskooperationen zwischen öffentlicher
Hand, Forschung und regionaler Wirtschaft zur Vermittlung digitaler Kompetenzen müssen durch die Länder
gefördert und vor Ort initiiert und vorangetrieben werden.
Hierbei gilt es, Medienkompetenzen durch zielgruppenspezifische, inklusive Bildungsangebote in Schule,
Beruf und Alter zu stärken. Eine besondere Bedeutung kommt informellem Lernen, Lernen im Betrieb und
Angeboten in öffentlichen Räumen im Quartier zu. Niederschwellige und aufsuchende Angebote wie Gaming-
Projekte für Jugendliche oder der Einsatz von Senioren-Tablets sind bereits erfolgreich und sollten weiter
entwickelt werden. 
4.3 Kooperationen mit Wirtschaft und Wissenschaft ausbauen, Innovationsräume schaffen, 
lokale Wissens- und Wertschöpfung stärken
Die Digitalisierung ermöglicht eine Flexibilisierung der Arbeits- und Produktionsbedingungen und neue
Dienstleistungen (Smart Services). Ihre Möglichkeiten sind zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu nut-
zen. Um im Standortwettbewerb zu bestehen, wird es für Kommunen entscheidend sein, dass Wissen und
Wertschöpfung vor Ort bleiben und dort wirksam werden. Die Kommunen sollten hier aktiv den Dialog mit der
Wirtschaft und der Wissenschaft suchen und Kooperationen aufbauen. 
Lokale Sharing-Ansätze, neue Nachbarschaftsforen und nachhaltige Geschäftsmodelle, die sozialverträglich
zu einer ressourceneffizienteren und CO
2-freien Wirtschaft beitragen, sind zu stärken. Kreislaufwirtschaft,
gemeinsames Nutzen oder Wiederverwerten von Materialien, Technologien und Produkten sollten gefördert
werden. 
Kommunale Unternehmen und kommunale Zweckverbände betreiben wichtige Infrastrukturen, auf denen
künftige Smart-City-Lösungen aufsetzen können. Strukturelle Vorteile sollten genutzt werden, um solche 
Einrichtungen als zentrale Kompetenzträger für intelligente Vernetzung und neue Dienstleistungen zu positio-
nieren. Für kleinere Kommunen sind regionale Allianzen empfehlenswert, um schneller entsprechende 
Kompetenzen aufzubauen und Synergieeffekte zu nutzen.
Smart City Charta14

15Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten
III. Akteursspezifische Handlungsempfehlungen 
a) Smart-City-Strategien aufsetzen und gesellschaftliche Debatte dazu führen 
Städte, Kreise und Gemeinden (Kommunen) gestalten aktiv den Dialog mit Wirtschaft, Forschung und Zivil-
gesellschaft, um Potenziale und Herausforderungen der digitalen Transformation im Sinne nachhaltiger inte-
grierter Stadtentwicklung frühzeitig zu erkennen und abzuwägen. Ziel ist die Entwicklung einer zukunftsori-
entierten Smart-City-Strategie. 
b) Digitale und analoge Beteiligungsprozesse verzahnen
Für Kommunen bleibt in Entscheidungsprozessen abzuwägen, wer in welcher Form eingebunden werden soll
und wie diese aufgebaut werden. Informelle und formelle Beteiligungsprozesse sowie analoge und digitale
Verfahren sind zu nutzen, zu verzahnen und sollten aufeinander aufbauen. Einige Kommunen haben sich
bereits Beteiligungssatzungen gegeben, in denen Kriterien und Regeln vorgegeben sind, nach denen die
Verwaltung prüfen sollte, ob Planungen und anstehende Entscheidungen beteiligungsrelevant sind. 
c) Bedarfs-, Risiko- und Wirkungsanalysen durchführen
Vor der Investition in neue Projekte führen Kommunen zunächst eine Bestandsaufnahme durch, definieren
ihre Ziele und identifizieren den Bedarf. Projekte sollten in die Gesamtstrategie passen, nach einer Risikoab-
schätzung priorisiert und in Maßnahmenplänen konkretisiert werden. Die Umsetzung wird durch Soll-Ist-
Vergleiche überprüft. Ein laufendes Monitoring ist sinnvoll. Auch Datenerhebung, -haltung und -nutzung, IT-
Sicherheit sowie vorhandene Kompetenzen und Ressourcen sollten systematisch analysiert werden. 
Die Forschung evaluiert Digitalisierungsprojekte, führt Wirkungsanalysen durch und sammelt gute Beispiele,
um die Kommunen bei der Bewertung solcher Projekte zu unterstützen. Sie soll zudem frühzeitig Bestands-
aufnahmen, Bedarfs- und Risikoanalysen durchführen und hier den sich schnell wandelnden Herausforde-
rungen wie z. B. bezüglich des Internets der Dinge, der Datenhoheit, des Datenschutzes oder der Barriere-
freiheit nachgehen.
d) Möglichkeiten für Co-Creation in der Stadtentwicklung ausbauen, lokale Wirtschaft 
und Quartiere stärken
Kommunen, Wirtschaft, Forschung und Zivilgesellschaft entwickeln in enger Zusammenarbeit neue digitale
Dienste (Co-Creation), nutzen die Digitalisierung im Sinne der nachhaltigen Stadtentwicklung und stärken
lokale Wirtschaft und zivilgesellschaftliches Engagement. Derzeit aktuelle Ansätze wie „Citizen Sensing“,
„Sharing“ oder „Crowd-Mapping“ sollten geprüft werden, um z. B. neue Lösungen für Mobilität, Infrastruktur
oder Ressourceneffizienz zu generieren. Formate wie offene Werkstätten (FabLabs), Hackathons, Ideenwett-
bewerbe oder Think Tanks gilt es zu nutzen und weiterzuentwickeln.
Bund, Länder und Kommunen unterstützen neue Geschäfts-, Betreiber- und Finanzierungsmodelle, die aus
solchen Partnerschaften entstehen und tragen so zu einer Verstetigung der Innovationskultur bei.
e) Geeigneten regulatorischen Rahmen schaffen
Bund und Länder sind im Rahmen ihrer jeweiligen Zuständigkeiten gefragt, Kommunen bei der Entwicklung
und Umsetzung eigener Digitalisierungsstrategien zu unterstützen. Die Kooperation zwischen Bund, Ländern
und Kommunen muss hierfür verbessert werden. Rechtliche Rahmenbedingungen, wie insbesondere das
Vergaberecht oder das Gemeindewirtschaftsrecht werden oft als Hindernisse für neue Kooperationsformen
und Geschäftslösungen genannt. Regulatorische Ausnahmen sollten geprüft werden. Kommunen werden bei
der Ausgestaltung und Weiterentwicklung der rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen frühzeitig
eingebunden. Bund und Länder beraten bei neuen und komplexen Fragestellungen und greifen Anregungen
aus den Kommunen auf. Experimentierräume und Reallabore mit aufgelockerter Regulierung werden ermög-
licht. So können Smart-City-Ansätze getestet, Innovation gefördert und Technologien schneller zur Markt-
reife gebracht werden. 
Insbesondere der Bund sollte dazu auch auf europäischer Ebene Einfluss auf für Kommunen relevante
Rechtsetzungsvorhaben nehmen.
Die Forschung unterstützt die Umsetzung und evtl. erforderliche Weiterentwicklung des rechtlichen Rah-
mens durch geeignete Studien, um mögliche Hemmnisse zu identifizieren und Lösungswege aufzuzeigen.

f) Smart-City-Lösungen pilotieren 
Kommunen, Wirtschaft, Forschung und Zivilgesellschaft probieren gemeinsam in Pilotprojekten, Reallaboren
oder Modellquartieren Konzepte und Technologien in einem überschaubaren, reversiblen Rahmen aus. Aus-
wirkungen können geprüft und die Qualität verbessert werden. Wichtig dabei ist, in einem fest definierten
Rahmen die Fehlertoleranz (Fail Fast) zu erhöhen und Möglichkeiten zu schaffen, die Kommunalverwaltungen
beim Management solcher Projekte zu unterstützen und zu entlasten. Dies trägt zu einer offeneren Innovati-
onskultur bei und ermöglicht eine frühe Einbindung der Zivilgesellschaft.
Die Forschung begleitet gemeinsam mit den Kommunen Pilotprojekte durch ein systematisches Monitoring,
evaluiert sie und fördert deren Vernetzung und Verwertung. Dies betrifft die Zielerreichung, Auswirkungen
wie auch strukturelle Rahmenbedingungen, Ressourcen und Kompetenzen. Zur Begleitforschung gehört auch
der Wissens- und Innovationstransfer in Praxis und Öffentlichkeit. Dafür sollten Projektbeschreibungen,
Erfahrungs- und Evaluationsberichte auf einer gemeinsamen Plattform gesammelt und zugänglich gemacht
werden. 
g) Freie Nutzung von Daten (Open Data) abwägen und weitgehend ermöglichen
Kommunen prüfen, wie sie ihre Daten entsprechend den Open-Data-Prinzipien allgemein freigeben können.
Dabei ist abzuwägen zwischen dem Gemeinwohlinteresse an einem offenen Daten-Ökosystem, zuwiderlau-
fenden Belangen des Gemeinwohls und den Rechten und Interessen betroffener Personen (u. a. Daten-
schutz). Daten, die elektronisch verarbeitet werden können, sind eine wertvolle Ressource. Offene Daten
eröffnen die Chance auf mehr Teilhabe, Transparenz und können Impulse für neue Geschäftsmodelle und
Innovationen bedeuten. Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse sowie Belange der öffentlichen Sicherheit und
laufende Verwaltungsentscheidungen können dagegen sprechen. Einige Bundesländer regeln dies u. a. in
Informationsfreiheits- und Transparenzgesetzen.
In den Ländern, in denen es solche Gesetze nicht gibt, können sich die Kommunen z. B. eigene Transparenz-
satzungen geben und darin vorgeben, welche Daten in welcher Form zugänglich sind. Die Möglichkeit der
Offenlegung von Verwaltungsdaten kann auch auf Basis geltender E-Government-Gesetze geschehen.
Zur Freigabe von Daten bestehen diverse Varianten. Empfehlenswert sind freie und offen zugängliche,
maschinenlesbare Daten ohne lizenzrechtliche oder andere Einschränkungen bei der Nachnutzung (Open
Data). Es kann mit Blick auf den Datenschutz sinnvoll sein, Auflagen oder andere Einschränkungen zu
machen. Auch ist abzuwägen, ob eigene öffentliche oder privatwirtschaftliche Geschäftsmodelle oder 
offene Daten mehr Wertschöpfung zum Wohle der Stadtgesellschaft ermöglichen. 
h) Aktivitäten zur digitalen Transformation als Qualitätsmerkmal kommunizieren 
Kommunen nutzen die Potenziale der Smart City als Standortfaktor für Einwohnerinnen und Einwohner, Ideen-
träger und Unternehmen. Indem Smart-City-Ansätze Quartiere für ihre Bewohnerinnen und Bewohner auf-
werten, z. B. durch neue Mobilitätskonzepte, können sie deren Wertschätzung für ihre Stadt, ihren Kreis oder
ihre Gemeinde stärken. Einige Kommunen haben Smart City als Marke positioniert, stellen Informationsmate-
rialien zur Verfügung und bieten Beteiligungsportale an, um ihren Ansatz einer zukunftsorientierten, integrati-
ven und nachhaltigen Stadt zu verdeutlichen. 
i) Bedarfsgerechte Finanzierung zur Gestaltung der digitalen Transformation sicherstellen 
Kommunen müssen die erforderlichen Investitionen in die technische Infrastruktur und in die Bereitstellung
von qualifiziertem Personal zur Konzeption und zum Betrieb digitaler Anwendungen unter Bedingungen der
Ressourcenknappheit umsetzen. Dennoch ist es wichtig, dass Kommunen die für eine nachhaltige Gestaltung
der digitalen Transformation notwendigen finanziellen Mittel und personellen Ressourcen zur Verfügung stel-
len und gegebenenfalls gemeinsam mit den Menschen vor Ort Prioritäten neu überdenken. Hierzu müssen
auch neue Finanzierungsinstrumente wie z. B. Datenüberlassung als Vergütung geprüft werden. 
Bund und Länder sollten zur Schließung der Finanzierungbedarfe im Rahmen ihrer jeweiligen Zuständigkeiten
beitragen. Sie sollen stärker dazu beitragen, eine bedarfsgerechte ausreichende kommunale Finanzausstat-
tung sicherzustellen, und ergänzende Förderprogramme zur Unterstützung integrierter und nachhaltiger
Smart-City-(Pilot-)Ansätze abstimmen und verbreitern. Der Bund sollte sich auch auf europäischer Ebene für
eine entsprechende Ausgestaltung von einschlägigen Förderprogrammen und Initiativen einsetzen.
Smart City Charta16

Die Forschung wertet Finanzierungs- und Betreibermodelle (Public-Private-Partnerships) für z. B. öffentliche
Infrastruktur konstruktiv-kritisch aus und gibt auf dieser Basis praxisorientierte Handlungshinweise. Hierzu
fehlen derzeit noch Bewertungs- und Abwägungskriterien, eine Folgenabschätzung sowie Handlungsemp-
fehlungen für Kommunen.
j) Technisch notwendige Standardisierung vorantreiben und Nutzer enger einbinden 
Nationale, europäische und internationale Normungs- und Regelsetzungsorganisationen entwickeln offene
Schnittstellen und Standards, um inter- und intrakommunale Kooperationen und Modularität von Systemen
zu ermöglichen sowie technische Abhängigkeiten zu vermeiden.
Es ist zu prüfen, ob die unterschiedliche Nutzungsdauer von IT-Komponenten zu Kosten- und Sicherheitsrisi-
ken führen kann. Zukünftig sollte die Komponenten- und Updateverfügbarkeit über die gesamte Nutzungs-
dauer des Systems als Kernfrage in alle Betrachtungen einbezogen werden. Schon zum Zeitpunkt der
Beschaffung müssen Betreiber und Lieferant die Versorgung mit Wartungsmöglichkeiten, Betriebsmitteln
und Ersatzteilen planen. Für ein solches Obsoleszens-Management sind technologieoffene und den langfris-
tigen Betrieb der eingesetzten Technik sichernde Standards zu beschreiben. Die hierfür notwendigen 
Regelsetzungsaktivitäten sollten international abgestimmt werden.
Normung und Standardisierung sollen sich ausschließlich auf den engeren Rahmen der technischen 
Systeme fokussieren. Standards müssen die Bedarfe und Anforderungen der Nachfrageseite (Kommunen)
stärker in den Blick nehmen. Die Vertretung von Bund, Ländern und Kommunen in den Gremien sollte 
verbessert werden. Standards sollen Open-Source, Open-Access, Interoperabilität und Transparenz nicht
einschränken und nicht zu Abhängigkeits-Effekten (Lock-In-Effekt) führen.
Für die IT-Zusammenarbeit der öffentlichen Verwaltung erfüllt der IT-Planungsrat die zentrale Koordinie-
rungs- und Standardisierungsfunktion. Die Zusammenarbeit von Bund, Ländern und Kommunen in diesem
Gremium sollte intensiviert werden, damit die Standards im Sinne des Allgemeinwohls ausgestaltet werden
und praktikabel anwendbar sind.
k) Räumliche und Sektor-übergreifende Auswirkungen begleiten 
Die Forschung untersucht die Wirkungen der Vernetzung von Infrastrukturen vertieft Sektor-übergreifend.
So kann deren Beitrag u. a. zu den Nachhaltigkeitszielen, zu Stabilität des Betriebs und IT-Sicherheit bewer-
tet werden. Die Digitalisierung ist aktiv durch vielfältige Disziplinen zu begleiten, um ihre Wirkungen auf die
Eigenart der Städte, die Zukunftsfähigkeit oder auf städtische und ländliche Lebensräume wie auch im Quar-
tier zu untersuchen. Hierbei sind auch die Auswirkungen auf die Arbeits- und Lebenswelt unterschiedlicher
Bevölkerungsgruppen zu untersuchen. 
Die Forschung untersucht neben den sozialen Aspekten die räumlichen und ökologischen Auswirkungen der
Digitalisierung und Vernetzung. Ihre Wirkungen z. B. auf Flächenverbrauch, Flächennutzungen, Emissionen,
Ressourcen- und Energieverbrauch u. a. durch Rebound-Effekte sind empirisch bisher kaum untersucht.
Dies gilt es zu ändern.
l) Erfahrungsaustausch und Kooperationen zwischen Kommunen sowie 
Kompetenzaufbau fördern
Die Forschung und Kommunen bereiten ihre Ergebnisse praxisgerecht z. B. durch Checklisten, Leitfäden und
Prüfraster auf. Insbesondere kleinere oder weniger finanzstarke Kommunen werden so unterstützt, die 
digitale Transformation voranzutreiben, Fehlentwicklungen zu vermeiden und erfolgreiche Projekte zu 
replizieren.
Bund, Länder sowie die Kommunalen Spitzenverbände, Forschungs- und Weiterbildungseinrichtungen 
stärken den Erfahrungsaustausch zwischen Kommunen. Der Erfahrungsaustausch wird durch gezielte 
Maßnahmen zum Kompetenzaufbau unterstützt, damit das voneinander Gelernte vor Ort besser in die Praxis
übertragen werden kann.
17Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

IV. Der Dialogprozess 
Die Dialogplattform Smart Cities des Bundesministeriums für Umwelt, Bau, Naturschutz und Reaktorsi-
cherheit (BMUB) setzt sich zusammen aus ca. 70 Vertreterinnen und Vertretern des Bundes, der Länder,
der Kommunalen Spitzenverbände, der Städte, Kreise und Gemeinden, verschiedener Wissenschaftsor-
ganisationen, von Wirtschafts-, Sozial- und Fachverbänden sowie der Zivilgesellschaft.
Die Arbeit der Dialogplattform Smart Cities wurde durch das BMUB/BBSR-Forschungscluster „Smart
Cities“ unterstützt und ergänzt. Im Forschungscluster werden in verschiedenen Studien des Experimen-
tellen Wohnungs- und Städtebaus die Folgen des Megatrends „Digitalisierung“ für die Entwicklung der
Städte untersucht, z. B. in Projekten zum Stadtverkehr von übermorgen, zur Digitalisierung des Einzel-
handels, zu internationalen Smart-City-Trends und Scifi-Cities, zur digitalen Spaltung, zu neuem Wissen
in Stadtentwicklung und Stadtforschung sowie zur Kommunikation über Stadt.
Die Dialogplattform hat darüber hinaus Kerngedanken des Urbanisierungsgutachtens „Der Umzug der
Menschheit: Die transformative Kraft der Städte“ des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesregierung
Globale Umweltveränderungen (WBGU) aufgegriffen.
Beiträge zum Dialogprozess stammen u. a. aus dem Forschungsprojekt „Smart Cities – Entwicklung
eines stadtentwicklungspolitischen Handlungsrahmens“. In diesem Projekt wurde untersucht, welche
Auswirkungen die Digitalisierung auf die künftige Stadtentwicklung haben kann, welche Chancen sich
bieten und welche Risiken bestehen. Auf Basis von vier wissenschaftlichen Expertisen zu den Themen
Governance, Big Data, digitale Spaltung und lokale Ökonomie und unter Einbindung eines interdiszipli-
nären Arbeitskreises aus Wissenschaft, Wirtschaft und kommunaler Praxis wurden Leitplanken für die
künftige Entwicklung von „Smart Cities“ abgeleitet und Eckpunkte für eine „Smart City Charta für
Deutschland“ entwickelt.
Aufbauend auf diesen Beiträgen des BMUB/BBSR-Forschungsclusters Smart Cities erarbeitete die Dia-
logplattform Smart Cities zwischen Juli 2016 und Mai 2017 in fünf Workshops Leitlinien, wie die Digitali-
sierung in Städten zukunftsfähig und im Sinne des Gemeinwohls gestaltet werden kann. Darüber hinaus
entwickelte sie konkrete Empfehlungen für alle beteiligten Akteursgruppen, wie der Weg dorthin ebenso
intelligent wie nachhaltig gestaltet werden kann. 
In zwei internationalen Workshops wurde ein intensiver Austausch mit der Europäischen Kommission,
mit Vertretenden der nationalen Smart-City-Initiativen in Spanien und Frankreich, aus sechs europäi-
schen Städten (Kopenhagen, Amsterdam, Bristol, Barcelona, Stockholm und Wien) sowie aus der 
Megacity Singapur ermöglicht. Der Austausch unter den Teilnehmenden der Dialogplattform hat die
internationale Vernetzung gestärkt, die vorliegende Charta inspiriert und zu einer Fülle von praktischen
Anregungen beigetragen. 
Smart City Charta18

V. Teilnehmende Organisationen 
Bund: Bundeskanzleramt (BK-Amt), Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), Bundes -
ministerium des Innern (BMI), Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV), 
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend (BMFSFJ), Bundesministerium für Gesundheit (BMG), Bundesministerium für Verkehr und 
digitale Infrastruktur (BMVI), Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit
(BMUB), Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und
Raumforschung (BBSR), Umweltbundesamt (UBA), Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
(BSI).
Länder und Kommunen, Kommunale Spitzenverbände: Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Hamburg,
Arnsberg, Augsburg, Betzdorf, Bottrop, Coburg, Freiburg im Breisgau, Gelsenkirchen, Hannover, Heidel-
berg, Köln, Leipzig, Ludwigsburg, München, Nürnberg, Oldenburg, Solingen, Stuttgart, Ulm, Wiesbaden,
Deutscher Städtetag, Deutscher Städte- und Gemeindebund, Deutscher Landkreistag.
Zivilgesellschaft, Wissenschaft und Praxis: AWO Bundesverband e. V., Bund für Umwelt und Natur-
schutz Deutschland e. V. (BUND), Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen 
e. V. (GdW), Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen e. V. (BFW), Bundesver-
band Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom), Deutscher Gewerk-
schaftsbund (DGB), Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (DIHK), Deutscher Verband für
Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e. V. (DV), Deutsches Institut für Normung e. V. (DIN),
Deutsches Institut für Urbanistik (Difu), Deutsches Institut für Vertrauen und Sicherheit im Internet
(DIVSI), Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) – Institut für Verkehrsforschung, Fraunhofer-
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), KfW Bankengruppe, Open Knowledge Foundation
Deutschland e. V. (OKFN), KJB-Kommunalberatung, Institut für Stadt- und Regionalplanung an der 
Technischen Universität Berlin (ISR/TU Berlin), Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE), RESET – Smart
Approaches to Sustainability, Stiftung Digitale Chancen, stiftung neue verantwortung (snv), Verband
kommunaler Unternehmen e. V. (VKU), Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI), Vereinigung für Stadt-,
Regional- und Landesplanung e. V. (SRL), Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale
Umweltveränderungen (WBGU), Zentraler Immobilien Ausschuss e. V. (ZIA).
19Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten

Beispiele aus der Praxis20
BEISPIELE AUS DER PRAXIS
Strategie Digitale Stadt der Freien und Hansestadt Hamburg
Mit seiner „Strategie Digitale Stadt“ geht der Hamburger Senat einen Schritt weiter als mit den bisheri-
gen E-Government- und IT-Strategien, die eine Effizienzsteigerung der Verwaltung zum Ziel hatten. Die
ressortübergreifende Digitalisierungsstrategie stellt einen gesamtstädtischen Ansatz dar und schafft
Voraussetzungen für die Nutzung digitaler Technologien, für die Entwicklung
neuer digitaler Anwendungen und für eine bessere Vernetzung zwischen
Behörden, städtischen Unternehmen und der Wirtschaft. 
Die Strategie bildet den Schirm für Hamburgs inkrementellen Ansatz mit inno-
vativen Pilotprojekten: Diese reichen von intelligenten Verkehrssystemen,
vom Aufbau digitaler und interoperabler Geodaten, von interaktiver Bürgerbe-
teiligung oder intelligenter Energienutzung bis zu Themen, die besonders für
Hamburg wichtig sind, beispielsweise SmartPort – Effizienzsteigerung des
Hafens durch Vernetzung von Verkehrsinformationen. Dabei wird auf die Ver-
bindung von technologischem und sozialem Fortschritt geachtet. Ein weiteres
Beispiel ist die hochschulübergreifende Digitalisierungsstrategie von Senat
und Hochschulen, die der Senat ebenfalls beschlossen hat. In ihrem Zentrum
steht die Hamburg Open Online University. Zur Koordination aller Aktivitäten
hat Hamburg in der Senatskanzlei eine „Leitstelle Digitale Stadt“ aufgebaut
und sich auf den Weg gemacht, eine städtische Plattform zu entwickeln, die die digitalen Aktivitäten von
Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft verbindet und den Grundbaustein für die systematische
Nutzung von Daten in der digitalen Stadt bildet.
Freie und Hansestadt Hamburg: Digitalisierung der großen Stadt. 
http://www.hamburg.de/digitalisierung/ 
Geoportal der Metropolregion Hamburg. http://geoportal.metropolregion.hamburg.de/
Transparenzportal Hamburg. http://transparenz.hamburg.de/open-data/
Chief Technology Office der Stadt Amsterdam
Die Stadt Amsterdam koordiniert ihre Aktivitäten zur digitalen Transformation in einem „Chief Techno-
logy Office” (CTO). Die städtische Koordinierungsstelle, die von einem Chief Technology Officer geleitet
wird, fungiert innerhalb der Stadtverwaltung als zentrale Anlauf-
stelle, die die Digitalisierungskompetenzen der Stadt bündelt und
verschiedene Akteure im Amsterdam-Smart-City-Netzwerk
unterstützt. 
Das CTO berät im Vorfeld, vernetzt und koordiniert Pilotprojekte,
steuert die Kommunikation und den Wissenstransfer, stellt tech-
nische Unterstützung zur Verfügung oder setzt diese konkret um,
indem Datenportale zur Verfügung gestellt werden. Ziel ist es,
durch die ressortübergreifende Koordinierung von Smart-City-
Projekten verschiedene städtische Fachämter zu sensibilisieren,
verwaltungsinterne Kompetenzen und Prozesse aufzubauen und
allgemein Innovationsprozesse in der Stadt zu fördern. Das CTO
soll die Ämter zur Durchführung ihrer eigenen Digitalisierungs-
projekte befähigen. Ein weiteres Pilotprojekt zwischen CTO und
Start-ups in Amsterdam stellt das Start-up-in-Residence-Pro-
gramm dar: Ausgewählte lokale Start-ups werden für einen bestimmten Zeitraum in das Office aufge-
nommen, um eine spätere Einführung ihrer Ideen zu fördern und ein wechselseitiges Verständnis für
Geschäftsideen, Produkte und Rahmenbedingungen wachsen zu lassen. 
Stadt Amsterdam: Chief Technology Office. 
https://amsterdamsmartcity.com/network/chief-technology-office
Freie und Hansestadt Hamburg 
Stadt Amsterdam

21Beispiele aus der Praxis
München Transparent: Ein alternatives Ratsinformationssystem – und trotzdem von der Stadt unterstützt
Ratsinformationssysteme (RIS) sind Beispiele für Open Government auf kommunaler Ebene. In den Ratsinformationssystemen werden
Termine, öffentliche Beschlüsse und Ratsunterlagen automatisch veröffentlicht und allgemein zugänglich gemacht. Die Verwaltung wird
zudem von Routineabläufen entlastet. Viele Ratsinformationssysteme, vor allem der ersten Generation, sind jedoch unübersichtlich und
wenig benutzerfreundlich und bieten nur begrenzte Suchoptionen.Deswegen hat Code for München, ein Projekt der Open Knowledge
Foundation, das alternative RIS „München Transparent“ aufgebaut. Die Seite bietet u.a. folgende Services: 
• Einen virtuellen Kalender zu Stadtrats- und Ausschusssitzungen 
(inklusive Link zur Tagesordnung)
• Übersicht über die Personen, die im Stadtrat und in den 
Bezirksausschüssen sitzen
• Dokumente gegliedert nach Thema und Referat
• Verortung der Dokumente auf einer interaktiven München-Karte
• eine Möglichkeit zur E-Mail-Benachrichtigung, wenn man über neue 
Dokumente zu bestimmten Themen informiert werden möchte.
Dabei stützt München Transparent sich ausschließlich auf den öffentlichen
Teil des offiziellen Ratsinformationssystems als Informationsquelle. Der Datenbestand wird etwa einmal täglich mit dem offiziellen RIS
abgeglichen: So erscheinen neue Dokumente aus dem offiziellen RIS binnen eines Tages auch auf München Transparent. Das Team
steht in regelmäßigem Kontakt mit der Münchner Stadtverwaltung: Die Stabstelle für E- und Open-Government sieht in München Trans-
parent keine Konkurrenz, sondern eine Bereicherung. Auch Mitarbeiter der Stadt loben die gute Usability des alternativen RIS, weil sie
viele Dokumente dort schneller finden als im offiziellen RIS. 
München Transparent stellt damit ein gelungenes Beispiel für eine Co-Creation auf Basis von Open Data. Es stärkt Transparenz und Bür-
gerfreundlichkeit und ermöglicht selbst der eigenen Stadtverwaltung ihre Informationsbedürfnisse über eigene Vorgänge leichter zu
erfüllen. 
Open Knowledge Foundation Deutschland e.V.: München Transparent. https://www.muenchen-transparent.de/ 
Oldenburger Smart-City-Strategie: Der Mensch im Mittelpunkt 
Oldenburg als mittlere Großstadt (166 000 Einwohner) geht eigene Wege. Zuerst wurde in Oldenburg eine Smart-City-Strategie als umfassen-
der Prozess gemeinsam von Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft mit dem Leitgedanken „Der Mensch im Mittelpunkt“ erarbeitet. Hier-
bei wurde in Bestandsaufnahmen ermittelt, wo die Stadtverwaltung bereits smart agiert und konkrete Ansätze in den Bereichen Versorgung,
Verkehr, Verwaltung (Smart Governance und Smart City Plattform /Open Data) und Lebensqualität aufgezeigt. Die Umsetzung in Roadmaps
wird von einer Stabstelle Smart-City organisiert. Dabei werden die lokal und regional vorhandenen wissenschaftlichen Kompetenzen genutzt.
So begleitet das OFFIS – Institut für Informatik die Stadt Oldenburg in der Umsetzung. 
In einem partizipativen Masterplan-Prozess wurde für den ehemaligen Fliegerhorst ein reales Smart City Living Lab definiert und schließlich
politisch beschlossen. Bürgerinnen und Bürger wurden damit frühzeitig in den Dialog über die Bedeutung der Smart City für ihre zukünftige
Lebenswelt einbezogen. Im Living Lab werden Smart-City-Anwendungen in der
Praxis ausprobiert, evaluiert und auf ihre Übertragbarkeit geprüft. Der Fokus liegt
auf einer IT-gestützten Lebenswelt in den Bereichen gesundes Leben und Altern,
hoher Lebensstandard, sicheres Zuhause, individuelle Bedürfnisse und nachhal-
tige Versorgung. Seit 2014 ist Oldenburg auch im grenzüberschreitenden Netz-
werk „Smart Regions North“, in Kooperation mit den Städten Groningen (NL),
Assen (NL), Bremen und der Metropolregion Nordwest aktiv. Oldenburg möchte
beispielgebend dafür sein, wie zusammen mit lokal-regionalen Smart-City-Kom-
petenzen eine am Wertekompass der Menschen orientierte Smart-City-Stadtent-
wicklung gestaltet und erlebbar gemacht werden kann.
Hentschel, Roland, 2017: Der Mensch im Mittelpunkt. 
Oldenburg auf dem Weg zur Smart City. 
In: Informationen zur Raumentwicklung Heft (1), S. 42-49. Bonn. 
Stadt Oldenburg: Smart Regions North. 
http://www.oldenburg.de/startseite/wirtschaft/netzwerke/smart-regions.html
Open Knowledge Foundation Deutschland e.V.
Stadt Oldenburg

Beispiele aus der Praxis22
Planungsinformations- und Beteiligungsserver der Stadt Arnsberg  
Die Stadt Arnsberg hat bereits Ende 2003 ihre sämtlichen Bauleitplanverfahren online gestellt. Auf dem
Server sind alle Informationen zum Flächennutzungsplan und seinen Änderungen, zu Bebauungsplänen
und anderen Satzungen oder zu informellen Konzepten (wie dem Einzelhandels- und Zentrenkonzept)
veröffentlicht. Das Informationsportal beinhaltet die Abgrenzungen und Inhalte sowie die Begründun-
gen und Gutachten zu den einzelnen Plänen und Konzepten sowie die jeweiligen Verfahren.
Über die Information hinaus, erleichtert der Server die Beteiligung von
Öffentlichkeit und Behörden. Sie können ihre Hinweise und Anregungen
einfach elektronisch abgeben. 
Ähnliche Beteiligungsserver werden inzwischen von mehreren Kommunen
angeboten. Teilweise gibt es auch Schnittstellen für den automatisierten
Zugriff. Sie sind konkrete Beispiele für Open Government Data: Die Veröf-
fentlichung der Planinformationen und elektronische Übermittlung der
Anregungen und Hinweise schafft Transparenz, erleichtert Interessierten
die Beteiligung und steigert die Effizienz der Planungsverwaltungen. 
Technisch realisiert wird der Planungsinformations- und Beteiligungsser-
ver durch die Fa. Tetraeder.com aus Dortmund. Die Stadt Arnsberg war eine der ersten Kommunen, die
dieses System eingesetzt hat. Zwischenzeitlich nutzen rund 200 Städte und Gemeinden dieses System
und über 2 300 Behörden sind integriert und beteiligen sich an laufenden Planverfahren. 
Stadt Arnsberg: Planungsinformations- und Beteiligungsserver. http://www.o-sp.de/arnsberg
Integreat – kommunale App für Information und Integration   
Integreat, eine App entwickelt von Tür an Tür – Digital Factory gGmbH und der TU München, macht
kommunale Informationen für Asylsuchende in ihrer je eigenen Sprache zugänglich. Dabei versteht sich
Integreat als ein ganzheitliches Service-Ökosystem für Städte, Landkreise und Initiativen zur Integration
von Menschen mit Flucht- oder Migrationshintergrund. 
Da Geflüchtete häufig Smartphones besitzen, jedoch abseits öffentliches WLAN selten Internetzugang
haben, kann die App, die viele Informationen lokal auf dem Gerät speichert, die Kommunikation zwi-
schen Asylsuchenden und Kommunalverwaltungen erleichtern. Zudem kann mittels der App effektiv
über lokale Veranstaltungen oder Änderungen im Asylsystem vor
Ort informiert werden. Konkret wird von den Entwicklern eine
Grundstruktur innerhalb der App angeboten, die mit kommunalspe-
zifischen Informationen zu ergänzen und ggf. zu übersetzen ist –
hierzu werden Gemeinden auch Workshops angeboten. Die App, die
zuerst von der Stadt Augsburg eingesetzt wurde, wird mittlerweile
von 19 Städten und Landkreisen bundesweit genutzt.
Tür an Tür – Digital Factory gGmbH: Integreat. 
http://integreat-app.de/
Stadt Arnsberg
Integreat

23Beispiele aus der Praxis
Bristol Approach – ein Bottom-up-Prozess  
In der Stadt Bristol in Großbritannien wurden in einem mehrstufigen, kreativen Bottom-up-Ansatz zentrale Leitideen
und Zukunftsthemen in Zusammenhang mit der digitalen Transformation entwickelt. Das Konzept für die Einbeziehung
lokaler Bürgerinnen und Bürger wurde von Knowle West Media Centre, einer lokalen gemeinnützigen Organisation,
gemeinsam mit einem Partnerbüro „Ideas for Change“ aus Barcelona entwickelt und in 2016 pilotiert. So wurden im
ersten Schritt gemeinsam mit den Einwohnern Herausforderungen für die Stadt identifiziert. Einen weiteren Beitrag
leisteten lokale Künstler, die in Bars und Cafés Zukunftsthemen mit Bürgerinnen und Bürgern diskutierten. 
Im nächsten Schritt – in der Framing-Phase – wurden Workshops
organisiert, in denen die identifizierten Fragestellungen auch mit Blick
auf die Verfügbarkeit von benötigten Daten und Lösungspotenzialen
priorisiert wurden. In der nachfolgenden Design-Phase wurden
gemeinsam mit Einwohnern, Stakeholdern und Künstlern Maßnahmen
zu ausgewählten Problemen skizziert. Als Beispiel gilt das Pilotprojekt
„Damp-Busters“: Workshops zur Nutzung der Digitalisierung für die
Bekämpfung von Schimmel und Feuchtigkeit in den Gebäuden. Nach
der gemeinsamen Datengenerierung – „Citizen Sensing“ – mittels an
die Einwohner verteilter „Frosch-Sensoren“ und Analyse der einge-
gangenen Daten, wurde ein abschließender Lösungsworkshop durch-
geführt, um Probleme und mögliche Lösungen in die Breite zu kommu-
nizieren. Im EU-Project REPLICATE arbeitet Bristol mit den Partnerstäd-
ten San Sebastian und Florenz an der Frage, wie die Stadtgesellschaft
von Digitaltechnologien profitieren und an der digitalen Transformation beteiligt werden 
kann – aufbauend auch auf Bristols Bottom-up-Ansatz. 
Knowle West Media Centre: The Bristol Approach. http://bristolapproach.tumblr.com/  
Smarte und offene Geodaten als Grundlagen einer Smart City   
Geoinformation sind ein wesentlicher Rohstoff einer digitalen Gesellschaft. Ohne smarte und offene raumbezogene
Daten (Geodaten) ist die Realisierung einer Smart City nicht möglich. Im Fokus steht der enorme Nutzen aus der Ver-
knüpfung von Geoinformationen aus den verschiedenen Verwaltungsbereichen in Verbindung mit Geoinformationen
aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung. Geodaten helfen zudem Bürgern, Fragen
mit Ortsbezug schneller und besser zu beantworten. 
Im Rahmen des Aufbaus einer Smart City sollen diese Daten, die zunächst in verschie-
densten Formen an vielen unterschiedlichen Stellen vorliegen, verknüpft und zugänglich
gemacht werden. Dies erfolgt z. B. über die Geodateninfrastruktur Deutschland (GDI-
DE), ein Vorhaben von Bund, Ländern und Kommunen. Der Auftrag der GDI-DE zielt auf
eine effiziente und innovative Bereitstellung öffentlicher Geodaten im Rahmen einer
webbasierten, vernetzten und auf Standards beruhenden Geodateninfrastruktur ab. 
Dabei unterstützt die GDI-DE den Aufbau der lokalen Geodateninfrastruktur über die
Definition von deutschlandweit einheitlichen Standards und Hilfestellungen. 
Die Broschüre „GEO-Dienste im Internet – ein Leitfaden“ informiert öffentliche Einrichtungen über Hintergründe, Vor-
gehensweise und technische Grundlagen bei Aufbau und Betrieb von webbasierten Geo-Diensten. Sie enthält viele
grundlegende Basisinformationen für die Bereitstellung von Geodaten mittels webbasierter Standardtechnologien.
Die GDI-Kontaktstellen in den Ländern, die auf dem Geoportal gelistet sind, unterstützen und beraten Kommunen bei
der Bereitstellung ihrer Geodaten in der GDI-DE. 
Bundesamt für Kartographie und Geodäsie: Geoportal.de – Geodaten aus Deutschland. http://www.geoportal.de
Landesamt für Vermessung und Geoinformation Thüringen: Offene Geodaten Thüringen. http://www.geoportal-th.de/
Die Landesregierung Nordrhein-Westfalen: Geobasisdaten des Landes. 
https://open.nrw/de/content/geobasisdaten-des-landes-nrw-gebuehrenfrei-als-open-data-verfuegbar
Koordinierungsstelle GDI-DE: GEODATENDIENSTE im Internet. 
http://www.geoportal.de/SharedDocs/Downloads/DE/GDI-DE/Flyer-Broschueren/Leitfaden-Geodienste-
im%20Internet.pdf?__blob=publicationFile 
Knowle West Media Centre 
Lenkungsgremium Geodateninfrastruktur Deutschland

Beispiele aus der Praxis24
Geoinformationsverarbeitung und Geoportal Wiesbaden   
Mit dem Aufbau eines kommunalen Landinformationssystems hat die hessische Landeshauptstadt
Wiesbaden bereits zum Ende der 1980er Jahre einen digitalen Transformationsprozess initiiert. Leitge-
danke des Landinformationssystems ist die integrierte Bereitstellung von Geobasisinformationen der
Stadtvermessung und themenbezogenen Geoinformationen der Fachämter. Die städtische Geodatenin-
frastruktur (GDI-WI) wird dabei als eine dezernatsübergreifende Querschnittsdomäne
betrachtet, die Verwaltungsaufgaben und -abläufe, aber auch Beteiligungsverfahren
der Bauleitplanung unterstützen soll. 
Im Rahmen der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Geodateninfrastruktur folgten
auch die Methoden zu deren Erfassung den neusten technologischen Entwicklungen.
So werden heute Laserscanning-Befliegungen für die Generierung von 3D-Geobasis-
informationen angewendet. Aus den Befliegungen, die um hochauflösende Luftbild-
aufnahmen ergänzt werden, wird ein bildbasiertes Oberflächenmodell der Stadt ent-
wickelt. Zusätzlich werden mittels mobilem Laserscanning ausgewählte Straßen-
räume im Rahmen der Straßenzustandserfassung dreidimensional abgebildet. Pla-
nungen im Rahmen der städtebaulichen Entwicklung und des Hochbaus sowie
abwasser- und verkehrstechnische Infrastrukturplanungen basieren auf den 3D-Geo-
basisinformationen, die auch Planungs- und Ingenieurbüros zur Verfügung stehen. Aktuell baut die
Stadt das Geoportal.wiesbaden.de auf, das neben den Geobasisinformationen und fachbezogenen
Daten offene Geodaten (openWImap) in standardisierten OGC-Datenformaten bietet. Mit openWImap
präsentiert die Stadtverwaltung ein Open-Data-Angebot zur Einbindung in die nutzereigenen GIS- und
CAD-Umgebungen und öffnet seine Karten- und Luftbildarchive für alle Interessierten und potenziellen
Nutzer. 
Landeshauptstadt Wiesbaden: Geoportal.Wiesbaden.de. http://geoportal.wiesbaden.de
STADTWERKE MALL – Innovations-Shopping für Stadtwerke   
Aus vier Bundesländern heraus wurde die STADTWERKE MALL durch die Initiatoren Stadtwerke Eutin
GmbH, die Stadtwerke Peine GmbH, die Stadtwerke Speyer GmbH und die Südwestdeutsche Stromhan-
dels GmbH gegründet. 
In einer virtuellen Mall sollen Potenziale, Ideen und Angebote für kommu-
nale Unternehmen dabei bundesweit gebündelt werden: Stadtwerke kön-
nen sich über Angebote beispielsweise in den Bereichen dezentrale
Energieerzeugung, Energieeffizienz, IT-Dienste, öffentliches WLAN oder
Apps für die Kundenkommunikation informieren, Produkte und Dienstleis-
tungen erwerben oder auch selbst anbieten. Die STADTWERKE MALL
versteht sich als eine offene Plattform mit dem Ziel, Stadtwerke in einem
immer komplexeren Markt- und Regulierungsumfeld zu unterstützen und
sie als Akteure zu stärken. 
STADTWERKE MALL. www.stadtwerke-mall.de
Landeshauptstadt Wiesbaden 
Heimkraft GmbH

25Beispiele aus der Praxis
Amsterdam Smart City-Netzwerk – ein „Middle-Out”-Modell  
Einen Mittelweg zwischen den Top-down- und Bottom-up-Ansätzen stellt das Netzwerkmodell das Amster-
dam Smart City (ASC) dar. Neben der Stadt Amsterdam sind das Amsterdam Economic Board, die niederlän-
dischen Telekommunikations- und Postdienstanbieter KPN und PostNL,
die Amsterdamer Hochschule, benachbarte Städte und Gemeinden sowie
eine Vielzahl von Unternehmen und Akteure aus Wissenschaft und Zivil-
gesellschaft miteinander verbunden. 
Das Netzwerk fungiert als Innovationsplattform. Die Stadt Amsterdam hat
die Möglichkeit, ihre strategischen Ziele in das Netzwerk einzuspeisen.
Zudem entwickelt die Stadt mit den Netzwerkpartnern sogenannte
„Moonshots“ – zentrale städtische und regionale Herausforderungen –
für die auf der Plattform Kooperationen, strategische Partnerschaften
und konkrete Projekte und Lösungsansätze mit den Netzwerkpartnern
entwickelt werden. An den über 175 Projekten der ASC waren bisher über 300 verschiedene Partner betei-
ligt. Dabei wird das Netzwerk als eine öffentlich-private Partnerschaft koordiniert. 
Economic Board Amsterdam: Amsterdam Smart City. https://amsterdamsmartcity.com/ 
Silver Infocomm Initiative – digitale Integration in einer globalen Smart City   
Auch in Singapur gibt es viele ältere Menschen. Deshalb
setzt sich der Stadtstaat stark für den Aufbau digitaler Kom-
petenzen von Senioren ein. Im Rahmen der Initiative werden
Senioren vor Ort in Schulen und Nachbarschaftszentren
Trainingsworkshops mit zwei Schwerpunkten angeboten:
Unter dem Motto „iBEGIN“ werden IT-Grundkenntnisse und
unter „iLIVE“ verschiedene Dienstleistungen des Alltags wie
Online-Banking, Nutzung digitaler Dienstleistungen oder
auch Blogging und soziale Netzwerke gelehrt. Des Weiteren
wird im Rahmen der Initiative ein Helpdesk für Senioren
angeboten, das von anderen digital-affinen Senioren, sowie
Paten- und Unterstützernetzwerken betrieben wird. Ein jährliches Silver IT-Fest bündelt die verschiedenen
Initiativen, bietet Ausstellungen, Workshops und zusätzliche Möglichkeiten sich mit neuen digitalen Techno-
logien zu befassen und zieht jährlich tausende Besucher an. 
Infocomm Media Development Authority, Singapore Government: Silver Infocomm Initiative.
https://www.imda.gov.sg/community/consumer-education/digital-inclusion/silver-infocomm-initiative 
Metrolab Nürnberg: FabLabs für die Metropolregion Nürnberg   
FabLabs, 2002 am Massachusetts Institute of Technology (MIT) erfunden, sind Werkstätten, die analoges und
digitales Schaffen vom Nähen bis zum 3D-Drucker ermöglichen. 
Ein Beispiel ist das MetroLab in der Metropolregion Nürnberg. Dort wurde ein die Metropolregion umspan-
nendes Netzwerk aus 14 FabLabs und Repair Cafés aufgebaut. In der Region bestehen bereits mehrere
lokale FabLab-Initiativen. Im Mittelpunkt der Fablabs steht der Geist der offenen Gemeinschaft im Sinne von
„Open Innovation“ und „Open Source“. Der erleichterte Zugang zu computergesteuerter Fertigungstechno-
logie und Spezial-Wissen soll Unternehmensgründungen und Innovationsgeist vor Ort anregen, Fachkräften-
achwuchs binden sowie die lokale Kultur- und Kreativwirtschaft durch neue Mittel und Methoden unterstüt-
zen. Es gilt dabei ebenso, bürgerschaftliches Engagement für die Stadtentwicklung zu aktivieren wie auch
neuartige Bildungsangebote für die Arbeit mit Schülern zu schaffen.
Nationale Stadtentwicklungspolitik: MetroLab in der Metropolregion Nürnberg. 
https://www.nationale-stadtentwicklungspolitik.de/NSP/SharedDocs/Projekte/NSPProjekte/Innovative_
Stadt/Nuernberg_Metro_Lab.html 
Urban Lab gemeinnützige UG: MetroLab. http://projekt-metrolab.de/ 
Stadt Amsterdam 
Singapore University of
Technology and Design

Beispiele aus der Praxis26
Digitalisierung in der Zukunftsstadt Wolfsburg     
Ende 2016 haben die Stadt Wolfsburg und die Volkswagen AG eine Vereinbarung unterzeichnet, Wolfs-
burg zu einer Modellstadt der Digitalisierung zu entwickeln, zu #WolfsburgDigital. Die Vision umfasst
vielfältige Aspekte von der digitalen Infrastruktur und E-Mobilität über digitales Lernen und Citizen-
Experience bis hin zur Wirtschaftsförderung und innovativen Stadt-
planung. Kernelement ist eine offene digitale Plattform, auf der alle
Dienste zusammenlaufen und unkompliziert genutzt werden sollen.
In die Konzeptionierung und Umsetzung sind auch weitere Unter-
nehmen, vor allem die Wohnungsbauunternehmen und städtischen
Versorgungsunternehmen eingebunden. So wird eine integrierte
Quartiersentwicklung gefördert, in der für die digitale Stadt die
Schnittstellen zwischen Gebäudeplanung, Städtebau/Infrastruktur
und Mobilität thematisiert werden. Eines der Projekte, das sich
nahtlos in die Vision von #WolfsburgDigital 2025 einfügt, ist das Pro-
jekt „Visionen zum Wohnen in Wolfsburg 2030+: digital und vernetzt
in die Zukunft“. In der „Zukunftsstadt Wolfsburg“ sollen Konzepte
vorbereitet und in Reallaboren erprobt werden. Die konzeptionelle
Vorbereitung der Reallabore leistet einen Beitrag zur digitalen
Transformation innerhalb kommunaler Eckpfeiler und zur Bewälti-
gung gesellschaftlicher Herausforderungen. Dabei wird nachdrück-
lich auf kooperative Stadtentwicklung gesetzt, die das breite Spek-
trum der Akteure der Stadt auf Augenhöhe zusammenführt und ein
Thema in den Mittelpunkt stellt, das die Zukunft der Städte nachhal-
tig prägen wird: die Digitalisierung. Pilotraum ist die innere Stadt. Die Bearbeitung dieses Projektes
erfolgt durch die Stadt Wolfsburg (Projektleitung) und die TU Berlin, FG Bestandsentwicklung 
(wissenschaftliche Unterstützung).
Stadt Wolfsburg: #WolfsburgDigital. http://www.wolfsburg.de/wolfsburgdigital 
Aspern Smart City Research – Joint Venture  
Die Aspern Smart City Research GmbH & Co KG (ASCR) ist das Joint Venture eines Netzbetreibers,
eines Energieversorgers, eines Technologieunternehmens und der Stadt Wien. In der neu angelegten
Seestadt Aspern sollen im Rahmen der Kooperation technische
Lösungen für eine energieeffiziente Stadt entwickelt und im realen
Leben eines neuen Stadtquartiers mit seinen Anwohnern erprobt
werden. Das Konsortium mit verschiedenen Industriepartnern bietet
zum einen hohe Umsetzungskraft und zum anderen sichert das AIT
Austrian Institute of Technology eine wissenschaftliche Begleitung
der Vorhaben.  
Neben der Energieeffizienz, den verschiedenen Formen von dezen-
traler Energieerzeugung und Energiespeicherung, Smart Grid und
intelligenten Gebäudesteuerungen steht das Nutzerverhalten im
Fokus der Forschungskooperation. Anhand einer intelligenten Mess-,
Steuer- und Regelungstechnik, die es den Nutzern erlaubt, Tempera-
tur und Luftqualität selbst zu regeln, erforscht die ASCR das Nutzer-
verhalten in Energiefragen. Mittels Bewusstseinsbildung und
Anreizsystemen soll kosten- und energieeffizientes Verhalten geför-
dert und mit Smart Meters gemessen werden. Anhand der Daten kann der Energiebedarf von Gebäuden
simuliert und langfristig optimiert werden. Somit können auf diesem Weg Energiekosten dauerhaft
gesenkt werden. 
Aspern Smart City Research Gmbh & Co KG (ASCR). http://www.ascr.at/
Technische Universität Berlin
Magistrat der Stadt Wien

27Beispiele aus der Praxis
Monitoring der Smart City Wien Rahmenstrategie    
Der Wiener Gemeinderat hat in der 2014 beschlossenen Smart City Wien Rahmenstrategie quantitative
und qualitative Ziele für eine nachhaltige Entwicklung der Stadt gesetzt. 2017 wird erstmals überprüft,
wie weit es bereits gelingt, diese Ziele zu erreichen. 
Das Indikatoren- und Monitoringkonzept wurde 2015-2016 im Projekt
Smart.Monitor entwickelt. Es greift die Komplexität einer Smart City auf,
ermöglicht die Überprüfung der Zielerreichung und bildet eine maßgebliche
Informations- und Entscheidungsgrundlage für Politik und Verwaltung. Darauf
aufbauend wird 2017, mit Unterstützung der Europäischen Fonds für regionale
Entwicklung (EFRE-IWB), das Monitoring der Smart City Wien Rahmenstrate-
gie erstmals stadtweit durchgeführt. Das Monitoring legt Entwicklungsten-
denzen in allen wichtigen Politikbereichen offen. So können Ressourcen und
Maßnahmen besser gesteuert und koordiniert, Handlungsbedarfe festgestellt
und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.
Der Monitoring-Prozess hat zudem Dialogfunktion: Er dient gleichzeitig als Plattform, um die unter-
schiedlichen Aktivitäten (in) der Stadt noch besser aufeinander abzustimmen und die Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Einrichtungen der Stadt und seiner Unternehmen zu verbessern sowie die
Involvierung der Unternehm(ung)en der Stadt Wien zu fördern. 
Magistrat der Stadt Wien: Monitoring für eine Smarte Stadt. Ergebnisse Forschungsprojekt 
Smart.Monitor.  https://www.wien.gv.at/stadtentwicklung/studien/pdf/b008486a.pdf
Smart City Wien Rahmenstrategie Monitoring: smartcitywien.at/scwrm
Citizen Sensing/Crowd Mapping: Maerker Brandenburg      
Mit dem Brandenburgischen Maerker werden Ansätze des Open Government und des Crowdmapping
kombiniert. Ähnlich Citizen-Sensing generieren die Bürgerinnen und Bürger partizipativ Daten. Der
Maerker ermöglicht den Kommunalverwaltungen den Zustand ihrer Infrastruktur wirtschaftlicher zu
überwachen. Gleichzeitig erhöht er die Transparenz des Ver-
waltungshandelns. Zudem kann das besondere Wissen der
Menschen vor Ort einbezogen werden: Barrierefreiheit für
behinderte Menschen oder die Instandhaltung von Fahrrad-
wegen sind Beispiele, die häufig durch die Betroffenen selbst
am besten geprüft werden können.
Im Projekt „Maerker Brandenburg“ können die Einwohner
Missstände und Hinweise zu Infrastrukturproblemen mit einer
Dialog-Plattform im Internet oder einer kartenbasierten App
einreichen und somit zur zielgerichteten, zeit- und kosteneffi-
zienten Wartung beitragen. Die vom Land Brandenburg initi-
ierte Plattform und die App steht sowohl den beteiligten Kom-
munen als auch der Bürgerschaft kostenfrei zur Verfügung
und wird von den Einwohnern aktiv genutzt: Bereits über 
60 000 Hinweise wurden über Maerker Brandenburg gemel-
det – von Schlaglöchern und defekten Straßenlaternen bis zu grundsätzlichen Verbesserungswünschen
der kommunalen Infrastruktur. Einen wesentlichen Bestandteil stellt der Dialog mit den zuständigen
Behörden dar: Mittels eines „Ampelsystems“ und Status-Meldungen können sie die Öffentlichkeit 
effektiv über die Instandsetzung informieren sowie den Bürgerinnen und Bürgern direkt antworten. 
Ministerium des Innern und für Kommunales des Landes Brandenburg: Maerker Brandenburg
https://maerker.brandenburg.de/bb 
Magistrat der Stadt Wien
Kommunales Anwendungs-
zentrum Land Brandenburg

Beispiele aus der Praxis28
Living Lab: Das Verschwörhaus Ulm       
Um das Thema Digitalisierung in die Bürgerschaft zu tragen, hat die Stadt Ulm im Rahmen ihrer Digitali-
sierungsinitiative Ulm 2.0 das sogenannte „Verschwörhaus“ eingerichtet. Dieses Living Lab gibt allen
Ulmern die Möglichkeit ihre digitalen Kompetenzen zu stärken. 
Mitten in der Ulmer Altstadt lädt das Verschwörhaus mit seinen
offenen Werkstätten, „Open-Data-Days“ und 3D-Druckern zum
Experimentieren ein. Unter dem Motto „digitaler Bolzplatz“ können
sich die Ulmer treffen, um gemeinsam an IT-Projekten zu arbeiten,
Wissen auszutauschen und neue Ideen zu diskutieren. Insbeson-
dere sollen im Verschwörhaus Ideen und Projekte entwickelt wer-
den, die zu einer verbesserten Stadtentwicklung beitragen: Als Bei-
spiel gelten selbst gebaute Feinstaubmessstationen. Mit der Zurver-
fügungstellung der Räumlichkeiten und Anschubhilfe für Erstinvesti-
tionen hat die Stadt Ulm Starthilfe für das Projekt geleistet, das aber
künftig gemeinsam von Stadt, Zivilgesellschaft, Wirtschaft sowie
Bildung und Wissenschaft getragen werden soll. 
Stadt Ulm: Verschwörhaus. http://weinhof9.de/
Online-Beteiligungsplattform „Stuttgart-meine-Stadt“       
Die Landeshauptstadt Stuttgart hat 2015 eine elektronische Partizipationsinfrastruktur als Web-Portal-
Lösung aufgebaut. Auf dem Internetportal stuttgart-meine-stadt.de können sich die Stuttgarterinnen
und Stuttgarter über ausgewählte Vorhaben der Landeshauptstadt informieren und sich mit ihren Anre-
gungen und Ideen beteiligen. Sie erfahren, wo und wann Informationsveranstaltungen oder Workshops
für die einzelnen Vorhaben stattfinden, sie können an Umfragen teilnehmen, in einem Forum ihre Ideen
vorstellen und mit anderen Nutzern diskutieren oder ihre Anregungen in einer interaktiven Karte dar-
stellen. Die Stadtverwaltung beantwortet die einzelnen Vorschläge und informiert kontinuierlich und
transparent über den Fortschritt der einzelnen Vorhaben.
Das Portal wurde als frei skalierbares Baukastensystem mit Partizi-
pationsmodulen konzipiert. Die einzelnen Module können modifiziert
werden und sind so für alle städtischen Beteiligungsverfahren
anwendbar. Darüber hinaus wird das Portal kontinuierlich weiter-
entwickelt und so die Funktionalität erweitert und verbessert.
Die Landeshauptstadt hat im Frühjahr 2017 eine Leitlinie für Bürger-
beteiligung verabschiedet, die ab 1. Oktober 2017 in Kraft tritt. Sie
regelt den gesamten Themenbereich der informellen Bürgerbeteili-
gung, von der Anregung über die Gestaltung bis hin zur Entschei-
dungsfindung. Eine umfangreiche Vorhabenliste informiert zukünftig
transparent über Projekte der Stadtverwaltung. Diese Vorhabenliste
wird das zentrale Element des Portals stuttgart-meine-stadt.de. Hier
können sich die Nutzer dann über alle städtischen Projekte und die
dabei bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten informieren. Weiter-
hin erhalten die Stuttgarter die Möglichkeit, selbst eine Bürgerbetei-
ligung anzuregen oder sich in einem neuen Gremium zu engagieren: dem Beteiligungsbeirat. Er wird
zukünftig die Verwaltung bei der konkreten Gestaltung von Beteiligungsverfahren beraten.
Landeshauptstadt Stuttgart: Stuttgart-meine-Stadt. https://www.stuttgart-meine-stadt.de/
Stadt Ulm 
martinlorenz.net

29Beispiele aus der Praxis
Willkommene Perspektiven – In Mannheim gestalten Migranten und Migrantinnen
die nachhaltige Zukunftsstadt     
Wie blicken hochqualifizierte Migranten und Migrantinnen auf die nachhaltige Stadt der Zukunft? Kom-
men sie auf neue Ideen für eine nachhaltige Stadtentwicklung? Und wie attraktiv sind ihre Vorschläge
für Politik und Stadtgesellschaft? 
Antworten auf diese Fragen suchen die Stadt Mannheim, die TU Berlin und das
Berliner inter 3 Institut für Ressourcenmanagement gemeinsam mit Migrantinnen
und Migranten im Projekt „Willkommene Perspektiven – Migrants4Cities“. In neun
Workshops – sogenannte UrbanLabs – werden mithilfe der an der TU entwickelten
Methode des Urban Design Thinking bis 2019 Lösungen für die Bereiche Wohnen,
Arbeiten, Mobilität, Zusammenleben und Mitmachen erarbeitet, die in Mannheim
umsetzbar sind und von anderen Städten aufgegriffen werden können. Mit ihren
Lösungen sollen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu einem klimafreundlichen,
sozial ausgewogenen, wirtschaftlich prosperierenden und kulturell vielfältigen Mannheim beitragen.
Digitalisierung steht bei den zu erarbeitenden Themen nicht im Mittelpunkt, in ihnen spiegeln sich aber
Anforderungen und Perspektiven einer Digitalisierung – diese bildet gewissermaßen ein Querschnitts-
thema. Dabei wird deutlich, dass eine smarte Stadt vor allem eine Stadt ist, in der Bewohnerinnen und
Bewohner gemeinsam mit städtischen Akteuren eine nachhaltige Stadtzukunft entwickeln. 
inter 3 GmbH – Institut für Ressourcenmanagement: Migrants4Cities.
http://www.migrants4cities.de/de/uber-das-projekt/
City Data Exchange Copenhagen        
Die Stadt Kopenhagen hat gemeinsam mit Hitachi das „City Data Exchange Copenhagen“ aufgebaut,
eine Austauschplattform für Datensätze aus der Stadt und Region. Das Portal bündelt öffentliche Daten-
sätze z. B. zu Verkehr oder Wetter und erleichtert sowohl ihre kostenfreie Bereitstellung und Nutzung
(Open Data) als auch den Verkauf und Erwerb privater Datensätze: Auch lokal
angesiedelte Unternehmen werden angesprochen, ihre Daten auf dem Portal
zur Verfügung zu stellen – ggf. gegen eine finanzielle Kompensation. Ziel ist
es, die Nutzung von Daten für die lokale Wirtschaft zu erleichtern und anhand
der verfügbaren Daten neue Geschäftsmodelle entstehen zu lassen. 
Über die Zusammenführung verschiedener Daten hinaus, kann ein zentraler
Datenmarkt mit einer Standardisierung von Formaten und der Entwicklung von
Abonnement-Modellen einen wichtigen Beitrag zur Nutzbarkeit von Daten
leisten. Zusätzlich werden Unternehmen Workshops zum Thema Preisfindung
oder zur allgemeinen Nutzung des Datenmarktes angeboten. 
Hitachi Consulting Denmark: City Data Exchange Copenhagen.
https://www.citydataexchange.com/#/home 
Technische Universität Berlin
Hitachi Insight Group

Beispiele aus der Praxis30
Open Data – Daten für Innovation und Wertschöpfung         
Open Data sind Daten, die ohne jedwede Einschränkung zur freien Nutzung, zur Weiterverbreitung und
zur freien Weiterverwendung allgemein zugänglich gemacht werden. Sie können Impulse für neue
Anwendungen, Innovation und Wertschöpfung geben. Daher gelten sie auch als das neue Gold. Drei
Beispiele demonstrieren das vielfältige Potenzial:
Mit HusetsWeb (https://www .modstroem.dk/energiberegner/) bietet der dänische Stromversorger
Modstrøm eine kostenlose Energiesparberatung für Hauseigentümer an. Die Beratung basiert insbeson-
dere auf offenen Daten des dänischen Bauregisters (Bygnings- og Boligregistret BBR), das seit 1977
besteht. Die Daten beinhalten unter anderem das Alter der Häuser, die Größe, die Anzahl der Etagen,
Bauarbeiten und Heizsysteme. Der Nutzer gibt zusätzliche individuelle Daten an. Auf dieser Basis kann
HusetsWeb konkrete Empfehlungen für Energie- und Sanierungsmaßnahmen geben.
https://www.instavin.com/ ermöglicht Gebrauchtwagenkäufern die Wahrheit über das angebotene
Fahrzeug heraus zu finden. Die Website nutzt u. a. Daten des seit 1992 aufgebauten nationalen Fahr-
zeugregisters. Auf Basis der Fahrzeugnummer kann der Kaufinteressent herausfinden, ob das Fahrzeug
in einen Unfall verwickelt oder gar als gestohlen gemeldet wurde.
http://farmerline.co/ sendet Landwirten per SMS und Instant Messaging Informationen, um ihnen das
Wirtschaften zu erleichtern, beispielsweise basierend auf Wetterdaten. Farmerline wurde von Forbes
als eines der 30 vielversprechendsten afrikanischen Start-Ups bezeichnet. Weitere Beispiele und mehr
zu Open Data auf: 
Open Knowledge Foundation Deutschland & Stiftung Neue Verantwortung: Offene Daten Wirken.
http://datenwirken.de/
Open Data Impact Map: Use Cases. http://opendataimpactmap.org/usecases.html
European Data Portal: Use Cases. 
https://www.europeandataportal.eu/en/training-library/library/use-cases 
Bundeszentrale für Politische Bildung: Open Data – Einführung.
http://www.bpb.de/gesellschaft/medien/opendata/64053/einfuehrung 
Open Geo Data und ihre Nutzung            
In Deutschland sind bisher vor allem Geodaten als Open Data verfügbar. Hierzulande sind daher Lösun-
gen unter Nutzung offener Geodaten dominant. Drei Beispiele:
Das bayerische Unternehmen VISTA-geo wertet offene Fernerkundungsdaten von Copernikus mit Algo-
rithmen aus. So kann es Landwirten, der Umweltbeobachtung oder der Wasserwirtschaft zuverlässige
und genaue Informationsdienste bieten. Dazu gehören kleinräumig spezifische Düngeempfehlungen 
und Ertragskarten, das Monitoring von Landbedeckung und Landnutzung oder die Modellierung von
Wasserhaushalten, Überflutungen und der Wasserkraftproduktion.
Parkpocket aus München kombiniert offene Parkplatzdaten von Städten und Parkhausbetreibern mit
anderen Datenquellen (wie dem Kartendienst here) um Nutzern freie Parkplätze, die Parkgebühren und
den Fahrtweg dorthin anzuzeigen.
Auf Basis des Open Data Portals der Deutschen Bahn sind bereits kleine und größere Ergebnisse ent-
standen. So wurden beispielsweise über einen spielerischen Ansatz die Adressen der Bahnhöfe mit
denen auf einer Karte der Open Railway Map abgeglichen. Statische Daten wie zum Beispiel Bahnsteig-
höhen oder Betriebsstellen-Bezeichnungen wurden in der Open Railway Map ergänzt, die dadurch
wertvoller für die Community, aber auch für die Mitarbeiter/-innen der DB wird. Aufzugswächter.org
informiert die Nutzer mittels Open Data der DB über die Funktionsfähigkeit von Aufzügen.
VISTA-geo: http://www.vista-geo.de/
Parkpocket GmbH: Smart Parking Data. https://parkpocket.com/
Deutsche Bahn AG: Open-Data-Portal. http://data.deutschebahn.com/

31Beispiele aus der Praxis
Digitales Dorf.Bayern – digitale Chancen für die Vernetzung kleiner Gemeinden         
Im Projekt Digitales Dorf (vormals „e-Dorf“) des Bayerischen Wirtschaftsministeriums werden bis Mitte
2018 Strategien entwickelt, wie mit Hilfe von digitalen Lösungen die Attraktivität ländlicher Regionen in
Zukunft nachhaltig gesteigert werden kann. Hierbei wird die Digitalisierung als eine Möglichkeit für die
Sicherung gleichwertiger Lebensbedingungen in Stadt und Land begriffen: Beispielsweise können
durch Internethandel und neue Liefermodelle eine höhere Verfügbarkeit vor Ort, verbesserte medizini-
sche Versorgung über mobile und digitalisierte Angebote oder innovative Bildungsangebote ohne 
Präsenzanforderungen ermöglicht werden. 
In einem zweistufigen Wettbewerb wurden die zwei Modellregionen Stein-
wald-Allianz und Spiegelau-Frauenau ausgewählt, in denen digitale Kon-
zepte für die Bereiche Mobilität, Wohnen, Einzelhandel, medizinische Ver-
sorgung, Pflege- und sonstige Dienstleistungen oder auch Arbeits- und Bil-
dungsangebote erprobt werden. Dabei sollen die Lösungen so entwickelt
werden, dass sie auch auf andere strukturschwache Räume übertragbar
sind. Der Transfer dieser und weiterer Konzepte sowie der Praxiserfahrun-
gen soll über eine Community ermöglicht werden, die sich derzeit im Auf-
bau befindet. Wichtiger Bestandteil der Community wird ein Atlas digitaler Lösungen sein. Die beiden
Modellregionen werden dabei von den Forschungspartnern Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltun-
gen IIS, Fraunhofer-Institut für Experimentelles Software Engineering IESE und der Technischen 
Hochschule Deggendorf (THD) betreut.
Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS des Fraunhofer-Instituts für Integrierte 
Schaltungen IIS: Digitales Dorf – Bayern Digital. http://digitales-dorf.bayern/ 
https://www .facebook.com/DigitalesDorfCommunity
Wie kommunales E-Government dennoch gelingt: Ein Kochbuch für Praktiker           
Im Pilotvorhaben „Modellkommune E-Government“ wurden acht ausgewählte Kommunalverwaltungen
– größere und kleinere Städte sowie drei Landkreise – zwei Jahre (2014–2016) bei ihren Bemühungen
um IT-orientierte Verwaltungsentwicklung begleitet. Der Schwerpunkt der Initiative des Bundesministe-
riums des Innern (BMI) lag auf praktischen Lösungen und Erfahrungen im kommunalen Kontext bei der
Konzeptionierung und Umsetzung von E Government-Vorhaben, kurz gesagt: auf der Einrichtung einer
bürgernahen Verwaltung mit vielfältigen Projekten. 
Ergebnis ist ein auf den Erfahrungen der Modellkommunen aufbauender
Leitfaden, ein „Kochbuch für E-Government“, das allen Verantwortlichen
auf kommunaler Ebene praktische und einfache Hilfestellungen geben soll.
Gleich einem Kochbuch wird schrittweise erläutert, welche Aufgaben bei
der Digitalisierung der Verwaltungsarbeit und von Verwaltungsleistungen
zu lösen sind. Die Publikation möchte die Verantwortlichen in den Kommu-
nalverwaltungen ermutigen, E-Government umzusetzen. Des Weiteren stellt
die Webseite „Verwaltung Innovativ“ des BMI Praxisbeispiele rund um das
Thema E-Government zusammen. Weitere Erfahrungsberichte werden auch
in einer ausführlichen Projektdokumentation dargestellt: Idealerweise 
können die durchgeführten Projekte durch andere Kommunen erfolgreich
übernommen und verwertet werden: Im Vordergrund steht der Transfer
praktischer Erfahrungen im organisations- und projektbezogenen, 
rechtlichen sowie technischen Bereich. 
Bundesministerium des Innern: Wie kommunales E-Government dennoch gelingt. 
Ein Kochbuch für Praktiker. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Nachrichten/
Pressemitteilungen/2016/09/e-government-kochbuch.pdf?__blob=publicationFile
Bundesministerium des Innern: Verwaltung innovativ. 
http://www.verwaltung-innovativ.de 
Bayerisches Staatsministerium
für Wirtschaft und Medien,
Energie und Technologie
Bundesministerium des 
Innern (BMI)

Beispiele aus der Praxis32
DISTRIBUTE – Grüne Kiez-Lieferketten für die Stadt von Morgen      
Im Projekt DISTRIBUTE werden auf der Basis integrierender IuK-Technologien innovative Logistik-
dienstleistungen für Smart Cities entwickelt und in zwei Berliner Nachbarschaften praktisch erprobt.
Durch die gezielte Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger als spätere Nutzer der Dienstleistungen,
werden umsetzungsorientierte, wettbewerbs- und damit zukunftsfähige Lösungen entwickelt, die sich
direkt positiv auf die Lebensqualität in den Nachbarschaften auswirken. Mit den Handlungsfeld „Urbane
Co-Produktion und Co-Creation von Dienstleistung“ gestaltet das Projekt Konzepte und Lösungen einer
zukunftsfähigen Warendistribution in Nachbarschaften. 
Der Bezug von Waren über den Onlinehandel hat sehr hohe Zuwachsraten. Die herkömmlichen, dezen-
tralen Verteilungsprozesse, mit oftmals geringen Tourenauslastungen und großen Teilstrecken, belasten
den ohnehin stark wachsenden innerstädtischen Verkehr zusätzlich. Abhilfe können dabei nur hocheffi-
ziente Logistiklösungen für die zeitnahe Anlieferung der Bestellungen und die bequeme Rücksendung
möglicher Retouren schaffen. Als Lösungsansatz wird im Forschungsprojekt DISTRIBUTE ein ganzheit -
liches Kiez-Logistikkonzept entwickelt, in dessen Mittelpunkt die Bedürfnisse der Bürgerinnen und 
Bürger stehen. Ansatzpunkt ist dabei die Gestaltung und Erprobung eines lokalen, von Akteuren und
Bürgerinnen und Bürgern getragenen Güterverteilzentrums. Dabei sollen neue Ansätze, wie z. B. Las-
tenfahrräder (Flex-Bikes) und erweiterte Bürgerintegration (Bürgerdienstleistungen), berücksichtigt
werden. Anhand zweier Berliner Fallstudien entwickelt DISTRIBUTE replizierbare Logistikdienstleistun-
gen zur Reduzierung des alltäglichen Lieferverkehrsaufkommens und trägt so zur Emissionsreduktion
und Verbesserung der Lebensqualität in den Quartieren bei. Das Projekt fügt sich direkt in die Berliner
Smart-City-Strategie zum Erhalt und der Weiterentwicklung sozial und demografisch gemischter 
Kieze ein. DISTRIBUTE wird im Bezirk Charlottenburg-Wilmersdorf prototypisch für zwei Kieze 
unterschiedlicher Prägung entwickelt.
Technische Universität Berlin

33Beispiele aus der Praxis
Jürgen Weyrich  Jürgen Weyrich  
Jürgen Weyrich  Jürgen Weyrich  
Jürgen Weyrich  Jürgen Weyrich

Die Dialogplattform Smart Cities wurde vom
BMUB im Auftrag des Staatssekretärsausschuss
für nachhaltige Entwicklung eingerichtet.
Sinn und Zweck der Dialogplattform Smart Cities
war es, mithilfe eines breiten Teilnehmerkreises
aus Städten und Gemeinden, aus Bundesres-
sorts, aus Zivilgesellschaft, Wissenschaft und
Praxis eine gesellschaftspolitische Debatte zur
Digitalisierung anzustoßen. Im Dialog wurden
gesellschaftliche Wirkungen von Smart Cities
beleuchtet und Anforderungen identifiziert, die
sich in diesem Zusammenhang für die Stadtent-
wicklungspolitik ergeben. Im Zentrum stand also
die Frage: Was ist eigentlich „smart“ für die 
Entwicklung unserer Städte?
Vor diesem Hintergrund hatte die Dialogplattform
drei zentrale Ziele: 
• Die Entwicklung eines gemeinsamen 
Ziele- und Werteverständnisses, 
• die Bewertung von Chancen und Risiken 
von Smart Cities und 
• die Erarbeitung von Lösungsansätzen 
und Empfehlungen für eine nachhaltige
Stadtentwicklung.
Die Dialogplattform Smart Cities erarbeitete
diese Punkte von Juli 2016 bis Mai 2017 in fünf
aufeinander aufbauenden Dialogveranstaltungen
und zwei internationalen Workshops.
Orientierende Beiträge von Prof. Schneidewind
(WBGU), Staatssekretär Adler (BMUB), Direktor
und Professor Hermann (BBSR) und Roope
Mokka (Demos Helsinki) ordneten die Digitalisie-
rung vor dem Hintergrund der nachhaltigen und
integrierten Stadtentwicklung ein. Auf dieser
Basis und bereits vorliegenden Ergebnissen des
laufenden BMUB/BBSR-Forschungsclusters
„Smart Cities“ wurden vier Themen in den Fokus
der Diskussion gestellt: Urbane Governance,
Digitale Spaltung, Lokale Ökonomie und Big Data.
Die Teilnehmenden skizzierten diese Fokusthe-
men mithilfe der Tag-Cloud-Methode. Anschlie-
ßend diskutierten vier moderierte Kleingruppen
die Ausgangspositionen, Potenziale und Heraus-
forderungen der Themen für die Kommunen.
Diese Diskussion wurde mittels Simultanprotokoll
vor den Augen der Teilnehmenden dokumentiert
und gemeinsam ausformuliert.
In der Folge setzte sich die Dialogplattform ver-
tieft mit diesen Fokusthemen auseinander. Aus-
gehend von vier fachlichen Impulsen aus dem
BMUB/BBSR-Forschungscluster Smart Cities
entwickelten die Teilnehmenden für jedes der
Focus-Themen Stegreif-Szenarien als Worst-
Case und Best-Case für das Jahr 2040. Ziel war
es, Entwicklungstendenzen im Sinne einer nach-
haltigen, integrierten Stadtentwicklung kritisch
zu hinterfragen und handlungsleitende Visionen
aufzuzeigen. Die Szenarien wurden vor Ort durch
Graphic Recording visualisiert. Es entstanden 
acht Bilderwelten, die die möglichen Zukünfte
veranschaulichen. 
34
DIALOGPLATTFORM SMART CITIES: DER DIALOGPROZESS 
Jürgen Weyrich  
Jürgen Weyrich

In anschließenden Dialogmodulen entwickelte
die Dialogplattform daraus Handlungsoptionen
für Kommunen, Bund und Länder sowie für Wis-
senschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Pola-
risierende Thesen – insbesondere zum Umgang
mit Daten – wurden in sogenannten Achsenmo-
derationen erörtert. Bei diesem Dialogformat
positionieren sich die Teilnehmenden entspre-
chend ihres jeweiligen Standpunktes auf einer
Achse im Raum und stellen ihren jeweiligen
Standpunkt zur Diskussion. So konnten vielfältige
Positionen aufgegriffen und gemeinsam getra-
gene Ansätze für die Leitlinien der Charta 
verdichtet werden. 
Einen wichtigen Beitrag für die Entwicklung der
Smart City Charta leisteten die beiden internatio-
nalen Workshops der Dialogplattform. Hier wur-
den Praxisbeispiele aus europäischen Partner-
städten deutscher Smart Cities und aus Singapur
sowie strategische Ansätze der Europäischen
Kommission und der nationalen Regierungen
Frankreichs und Spaniens einbezogen. In interak-
tiven Panel-Plenum-Diskussionen konnten die
Teilnehmenden der Dialogplattform Erfahrungen
direkt mit den Vertretenden der jeweiligen Städte
und Organisationen reflektieren. 
Auf Basis der Szenarien, der Handlungsempfeh-
lungen, der internationalen Erfahrungen und den
– auch widerstreitenden Positionen – sowie
Ergebnissen des Forschungsclusters wurde ein
erster Entwurf einer Smart City Charta entwickelt.
Diese „Textbaustelle“ sollte nun zu gemeinsam
getragenen Leitlinien weiterentwickelt werden.
Die gesamte Textstruktur – Leitlinien und Hand-
lungsempfehlungen – wurde im Raum mittels Sty-
ropor-Elementen aufgebaut und von der Dialog-
plattform umstrukturiert, präzisiert, 
verdichtet und ergänzt. 
Ein zweiter Entwurf der Charta vollzog die Ergeb-
nisse dieser intensiven Diskussion nach. Eine
zehnköpfige Redaktionsgruppe, die sich am Ende
der vierten Veranstaltung gebildet hatte, kom-
mentierte und konsolidierte diese Fassung, bevor
sich alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen der
Dialogplattform in einer weiteren Konsolidie-
rungsrunde beteiligen konnten. In einer abschlie-
ßenden Plenumsdiskussion konzentrierte sich die
Dialogplattform auf konkrete Handlungsempfeh-
lungen und letzte offene Punkte in den Leitlinien.
Der vorliegende Text der Charta wurde von den
Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Dialog-
plattform in der Schlussveranstaltung Abschnitt
für Abschnitt konsolidiert und wird von ihnen
konsolidiert und bestätigt. 
35Dialogplattform Smart Cities: Der Dialogprozess
Jürgen Weyrich

Prof. Dr. Uwe Schneidewind, Präsident und wis-
senschaftlicher Geschäftsführer am Wuppertal
Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH und
Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats der
Bundesregierung Globale Umweltveränderun-
gen (WBGU) betrachtete zum Auftakt der Dialog-
plattform Digitalisierung im Kontext der globalen
Urbanisierung. 
Wie Digitalisierungspotenziale aufzugreifen sind,
ohne dass sie zum Selbstzweck werden, ist eine
der Kernfragen der aktuellen Diskussion zu Smart
Cities. Um diese Frage gemeinsam beantworten
zu können, bedarf es normativer Leitplanken, also
eines gemeinsamen Werteverständnisses des-
sen, was den zentralen Bezugsrahmen der Digi-
talisierungsdebatte charakterisiert. Als eine der
Grundlagen hierfür dient auch das Urbanisie-
rungsgutachten des WBGU „Der Umzug der
Menschheit: Die transformative Kraft der Städte“. 
Formen, Kräfte und Werte der 
Urbanisierung
Das Gutachten ist im Hinblick auf die globale 
Perspektive der Urbanisierung im intensiven Aus-
tausch mit internationalen sowie nationalen
Akteuren der Stadtforschung entstanden. Hier
sah der WBGU seine Rolle insbesondere darin,
durch Formen der Kategorisierung und Begriffs-
bildung zu einer gemeinsamen Gesprächsbasis
beizutragen. Um Klarheit in der Diskussion zu
schaffen und den globalen Diskurs über die Wis-
senschaft hinaus allen Akteursgruppen, auch auf
nationaler Ebene, zugänglich zu machen, wurde
das Verständnis der komplexen Urbanisierungs-
prozesse auf drei Kerndimensionen reduziert:
Formen, Kräfte und Werte der Urbanisierung, 
die in der Abbildung dargestellt sind.
Der globale Megatrend der Urbanisierung wird in
unterschiedlichen Formen vonstattengehen. Statt
eines strukturierten Wachstums werden Städte
vor allem ungeordnet und rasant expandierend in
Form von gänzlich neuen Städten und informellen
Siedlungen wachsen. Auch in Deutschland wer-
den Veränderungen in Form von neuen Stadttei-
len auf ehemaligen Konversionsflächen oder an
den Stadträndern bereits erlebt. Städte müssen
sich ihrer lokalspezifischen Charakteristika und
Formen bewusst werden und verstehen, dass
Smart-City Entwicklungen in unterschiedlichen
Formen stattfinden werden. Maßnahmen für eine
neu entstandene Smart City im asiatischen Raum
sind nur bedingt übertragbar auf eine Smart City
in Deutschland. Form und Eigenarten der Städte
und Kommunen müssen allerorts im Kontext ihrer
Geografie und lokaler Spezifika verstanden wer-
den.
Neben dem Verständnis für die Diversität der
Städte müssen die Kräfte der Urbanisierung
betrachtet werden. Die Kräfte der Urbanisierung
lassen sich ebenfalls auf drei Schlüsselbegriffe
zurückführen: Macht, Not und Zeit. Unter Macht
wird kristallisiert, dass technologisch geprägte
urbane Transformationsprozesse in soziale sowie
politische Prozessen eingebettet sind. Außerdem
greifen privatwirtschaftliche Modelle aufgrund
defizitärer städtischer Haushalte immer häufiger
Digitalisierung zielorientiert gestalten  36
Der Umzug der Menschheit – Die transformative Kraft der Städte
Prof. Dr. Uwe Schneidewind, WBGU
DIGITALISIERUNG ZIELORIENTIERT GESTALTEN
Jürgen Weyrich

in das Machtgefüge der Stadt ein. Eine adäquate
Stadtentwicklung bedingt ein Verständnis für die
dahinterliegende soziale und politische Textur
der Urbanisierung. Not ist bei vielen Städten und
Kommunen ein Thema: Wie kann Stadtentwick-
lung im Kontext von Armut nachhaltig gestaltet
werden? Zudem gilt es, auch den Faktor Zeit zu
betrachten. Hiermit sind die Zeiträume gemeint,
die es braucht, um Investitionen in Infrastruktu-
ren umzusetzen und Verhaltensmuster mitzuge-
stalten. Insbesondere gilt es, die visionären Inno-
vationen mit dem Rhythmus der Stadtentwicklung
zu koppeln. Der Dreiklang aus Not, Macht und
Zeit soll für die soziale Einbettung des Diskurses
sensibilisieren. 
Zuletzt sind es auch Werte der Urbanisierung, die
den zentralen Bezugsrahmen charakterisieren.
Ein komplexes und eng miteinander vernetztes
Feld ergibt sich aus der Notwendigkeit des
Erhalts der natürlichen Lebensgrundlagen bei-
spielsweise durch Klimaschutz und die Verringe-
rung des Energie- und Ressourcenverbrauchs.
Daran knüpfen Fragen der Teilhabe und der
Governance der neuen Stadtstrukturen an. Die
Organisation einer repräsentativen Teilhabe
durch neue Möglichkeiten der Digitalisierung
wird angesichts der „Digital Divide“ eine der
wichtigsten Herausforderungen. Über diese glo-
balen Herausforderungen hinaus sollte Urbani-
sierung auch die Eigenart, d. h. die unverwech-
selbaren individuellen Ausprägungen, der von
Stadtgesellschaften hervorgebrachten physi-
schen und kulturellen Lebensumwelten nicht
gefährden. So plädiert der WBGU mit der Beto-
nung der Eigenart für eine neue Kultur des intelli-
genten Experimentierens.
In diesem Sinne werden Städte ermuntert, über
unterschiedliche Formen urbaner Muster zu ler-
nen und eigene Lösungsansätze zu entwickeln.
Anstelle von Copy-Paste-Lösungen sollten Expe-
rimentierkultur und Tüfteln in der Einrichtung von
Smart Cities gestärkt werden. Hierbei kann
Deutschland viel von globalen Pionierprozessen
lernen. Zugleich haben Initiativen wie die „Dia-
logplattform Smart Cities“ durchaus Potenzial,
auch in den internationalen Kontext übertragen
zu werden.
37Digitalisierung zielorientiert gestalten 
Formen, Kräfte und Werte der Urbanisierung. WBGU (2016) Der Umzug der Menschheit: 
Die transformative Kraft der Städte. 
Quelle: Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU)
Zeit Macht Not
Reif Geplant Informell
Eigenart Teilhabe
Natürliche
Lebens-
grundlagen
Kräfte
Formen
Werte

Gunther Adler, Staatssekretär im Bundesministe-
rium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktor-
sicherheit (BMUB) forderte in der Dialogplatt-
form einen handfesten Stadtentwicklungsbezug
für die Smart City-Diskussion. 
In unseren Städten und Gemeinden vollzieht sich
derzeit ein Wandel, der technologiegetrieben ist
und mit dem Begriff der Digitalisierung umschrie-
ben wird. Smarte Systeme und Technologien
werden inzwischen weltweit in städtische Infra-
strukturen implementiert. Sie sollen helfen, das
Leben lebenswerter zu machen und zu erleich-
tern: Verkehr zu optimieren, den Schadstoffaus-
stoß zu verringern, Ressourcen zu schonen, Kos-
ten zu sparen und Wertschöpfung zu erzielen.
Wertschöpfungsprozesse, Verwaltungsabläufe
und viele Bereiche des öffentlichen und privaten
Lebens werden so digitalisiert und verändern
sich.
Die Digitalisierung verändert auch die Stadtpoli-
tik, indem sie neue Formen der urbanen Wissens-
produktion und der Beteiligung schafft. Sie ver-
ändert das Verhältnis von Stadtverwaltungen und
Bürgerschaft. Diese Veränderungen eröffnen
viele neue Möglichkeiten und Chancen, deren
Potenzial wir in vielen Feldern gerade erst erah-
nen. Sie bergen aber auch Risiken. Über beides,
Risiken und Chancen, müssen wir uns bewusst
werden.
Digitale Agenda der Bundesregierung,
Dialogplattform Smart Cities des BMUB
Mit der Digitalen Agenda 2014 – 2017 hat die Bun-
desregierung die grundlegenden Leitplanken und
kurzfristig umzusetzenden Schritte ihrer Digital-
strategie für Deutschland festgelegt. Ziel ist es,
den digitalen Wandel mitzugestalten. Einerseits
will die Bundesregierung sicherstellen, dass
neue Entwicklungen und Innovationen nicht
behindert werden, und andererseits gewährleis-
ten, dass möglichen Fehlentwicklungen 
entgegengesteuert wird. 
Auch die Stadtentwicklungspolitik muss sich den
Herausforderungen der Digitalisierung stellen.
Denn neben Trends wie dem demographischen
Wandel, der Globalisierung und dem Klimawan-
del wird die Digitalisierung die Zukunft unserer
Städte maßgeblich prägen. Der Bund möchte die
Chancen der Digitalisierung für eine zukunftsfä-
hige Stadtentwicklung nutzbar machen. Das setzt
aber voraus, mit den Risiken adäquat umzugehen.
Um eine breite Debatte dazu anzustoßen, hat das
BMUB im Rahmen des Interministeriellen
Arbeitskreises „Nachhaltige Stadtentwicklung in
nationaler und internationaler Perspektive“ die
Dialogplattform Smart Cities eingerichtet.
Werte und Ziele für Smart Cities
Die Soziologin Saskia Sassen hat gefordert, die
neuen „Technologien zu urbanisieren“, sie also in
den Dienst einer guten Stadtentwicklung zu stel-
len. Das bedeutet, dass die Smart City-Diskus-
sion, die derzeit technologiedominiert und aus
dem Blickwinkel der Erschließung neuer Märkte
geführt wird, einen handfesten Stadtentwick-
lungsbezug benötigt. Ein Defizit der aktuellen Dis-
kussionen – national wie international – ist, dass
die Zivilgesellschaft kaum vorkommt. So kann
„smarte“ Stadtentwicklung nicht gelingen. Wir
müssen die Zielsetzungen einer integrierten und
nachhaltigen Stadtentwicklungspolitik aktiv in die
Diskussion um Smart Cities einbringen und die
digitale Transformation in den Kommunen mitge-
stalten. Wir brauchen Offenheit gegenüber 
technischen Entwicklungen und Visionen, aber
Digitalisierung zielorientiert gestalten 38
Werte und Ziele für Smart Cities  
Gunther Adler, Staatssekretär im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, 
Bau und Reaktorsicherheit (BMUB)
Jürgen Weyrich

auch einen starken Werte- und Zielebezug, um
neue Möglichkeiten mit Bedacht, Verstand und
Weitblick nutzen zu können. Denn Digitalisierung
ist kein Wert an sich. 
Ausrichtung auf nachhaltige 
Stadtentwicklung
Wenn wir dauerhaft tragfähige Lösungen für
„Smart Cities“ wollen, muss die Digitalisierung
der Städte strategisch im Sinne einer nachhalti-
gen Stadtentwicklung ausgerichtet werden.
Dafür sind folgende Aspekte zentral: 
1. Wir müssen digitale Integration und 
Teilhabe sichern:
Die Stadt muss auch in Zukunft für alle da sein,
und alle müssen zu ihr beitragen können. Eine
weitere – digitale – Spaltung der Gesellschaft
wollen und können wir uns nicht leisten. Teilhabe
am gesellschaftlichen, politischen und wirt-
schaftlichen Leben muss auch für Menschen, die
ohne Smartphone leben wollen, möglich sein. Der
Einstieg in die „smarte“ Zukunft darf nicht den
Ausschluss Einzelner oder ganzer Bevölkerungs-
gruppen zur Folge haben.
2. Die massenhafte Erhebung und 
Nutzung von Daten müssen wir 
verantwortungsvoll gestalten:
Es wird neue Formen der urbanen Wissenspro-
duktion geben, die neue Erkenntnisse und Inno-
vationen ermöglichen. Dabei stellen sich aber
auch Fragen des Datenschutzes und der Datensi-
cherheit, der Datenhoheit und der Interpretati-
onshoheit über die Daten sowie des Datenmana-
gements. Hier gilt es, die Handlungsfähigkeit der
Kommunen zu wahren und Monopolisierungen 
zu vermeiden. Die Menschen wollen wissen, wer
die Daten wie verwendet.
3. Wir müssen die lokale Wirtschaft und
die lokale Wissens- und Wertschöpfung
stärken:
Die Digitalisierung von Arbeit, Dienstleistungen
und Industrie wird neue Arbeits- und Produkti-
onsformen ermöglichen. Dadurch verändern sich
ökonomische Strukturen der Städte. Neue wirt-
schaftliche Akteure treten auf. Die Orte der Wis-
sens- und Wertschöpfung – und damit auch der
Besteuerung – ändern sich. Für eine gute Stadt-
entwicklung ist es entscheidend, dass wir lokal
angepasste und dezentrale Lösungen ermögli-
chen, die auf die Gegebenheiten vor Ort und auf
die Bedürfnisse der Menschen zugeschnitten
sind. 
Nur so können wir den Charakter und die „Eigen-
art“ unserer Städte wahren und stärken, wie es
der Wissenschaftliche Beirat für Globale
Umweltfragen in seinem aktuellen Gutachten
„Der Umzug der Menschheit: Die transformative
Kraft der Städte“ in verschiedener Hinsicht for-
dert und worauf Herr Professor Schneidewind in
seinem Impulsvortrag zum Auftakt der Dialog-
plattform Smart Cities eindrücklich hinwies.
Gerade beim Thema Smart Cities darf es daher
nicht um „Copy-Paste-Lösungen“ gehen. Auch
wenn für den Einsatz digitaler Technologien ein
gewisses Maß an Standardisierung erforderlich
ist, müssen wir uns die stadtgesellschaftlich
wünschenswerte Flexibilität und Offenheit
bewahren und Abhängigkeiten vermeiden.
4. Wir müssen die Digitalisierung 
in unseren Städten dauerhaft 
tragfähig gestalten:
Das bedeutet zunächst, dass der Einsatz digitaler
Technologien auch im ökologischen Sinne nach-
haltig sein muss. Wir haben in den letzten Jahren
gemeinsam mit den Kommunen große Anstren-
gungen unternommen, die Stadtentwicklung kli-
magerecht, energie- und ressourceneffizient zu
gestalten. Selbstverständlich gibt es auch hier
Optimierungsbedarf. Die Digitalisierung bietet
dafür große Chancen. Allerdings ist noch offen,
wie die Öko-Bilanz digitaler Technologien mit
ihren erwünschten oder unerwünschten Neben-
und Rebound-Effekten wirklich aussieht.
Damit die Digitalisierung in Städten dauerhaft
trägt, wird es entscheidend auch auf die Akzep-
tanz durch die Nutzer und insbesondere durch
die Menschen ankommen. Der digitale Wandel in
deutschen Kommunen muss im baulichen, sozio-
strukturellen und institutionellen Bestand erfol-
gen; wir können „Smart Cities“ nicht wie in Asien
top-down und auf der grünen Wiese planen und
bauen. Abgesicherte Test- und Erprobungspha-
sen, breite Information und Beteiligung der
Betroffenen, intensive Abstimmung mit allen rele-
vanten Akteuren, Offenheit und Transparenz im
Umgang mit Risiken sowie kritische Kosten-Nut-
zen-Analysen sind wichtige Voraussetzungen
dafür, dass die Stadtgesellschaft das nötige 
Vertrauen in den Einsatz digitaler Technologien
aufbringen wird. Es gilt auch anzuschauen, wo
Smart Cities in Smart Homes übergehen. Wir
müssen nicht das technisch Machbare, sondern
das technisch Wünschenswerte definieren.
39Digitalisierung zielorientiert gestalten

Harald Herrmann, Direktor und Professor des
Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumfor-
schung (BBSR) betonte die Wichtigkeit des Dia-
logs über Smart Cities, weil die Teilnehmenden
darin den digitalen Wandel unter die Lupe neh-
men: Sie bewerten die Chancen und Risiken der
Digitalisierung und entwickeln Handlungsoptio-
nen für die digitale Zukunft der Städte. 
Auswirkungen des digitalen Wandels
Das BBSR untersucht seit jeher städtische Trans-
formationen und unterstützt die Kommunen darin,
beispielsweise mit dem Klimawandel und dem
demografischen Wandel umzugehen. Mit anwen-
dungsorientierten Forschungsprojekten entwi-
ckelt, erprobt und verbreitet das BBSR neue
Ideen für die Stadtentwicklung. Auch den digita-
len Wandel hat das BBSR in den Fokus der 
Forschung gerückt. Auch er wirkt sich auf viele
Handlungsfelder der Stadtentwicklung aus:
Darauf, wie wir den öffentlichen Raum nutzen,
wie wir uns fortbewegen und wie wir Verwal-
tungsabläufe und politisches Handeln gestalten.
Der digitale Wandel wird sich darauf auswirken,
wie wir wohnen, wie wir städtische Infrastruktur
nutzen als auch darauf, wie wir arbeiten, wirt-
schaften und produzieren.
Die Chancen und Risiken der Digitalisierung
überlagern sich und sind nur im interdisziplinären
Dialog erkennbar. Das Bild, das sich die  Teilneh-
menden des Dialogs von diesen Auswirkungen in
ihren jeweiligen Feldern machen, hat sicher kla-
rere Konturen als das anderer. Dennoch hat bei
aller Expertise jedes dieser Bilder auch dunkle
Flecken. 
Digitalen Wandel wertorientiert 
gestalten
Doch wir wissen sicher: Die Digitalisierung voll-
zieht sich schneller und weniger vorhersagbar
als der Klimawandel und der demografische
Wandel. Wir wissen auch, dass vieles, das mal
eben smart genannt wird, nicht unbedingt so cle-
ver und zukunftstauglich ist, wie es das Label
vermitteln will. Und uns beschleicht die Ahnung,
dass nicht gleich alles besser wird, nur weil es
Digitalisierung zielorientiert gestalten 40
Digitalen Wandel wertorientiert gestalten
Harald Herrmann, Direktor und Professor des Bundesinstituts für 
Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR)
Jürgen Weyrich

digital ist. Wir stehen noch immer am Anfang des
digitalen Wandels. Bei der Suche nach Konzep-
ten, um diesen Wandel zu gestalten, bieten Werte
Orientierung – Werte wie Nachhaltigkeit, Selbst-
bestimmtheit, Dauerhaftigkeit und Verlässlichkeit. 
Die Digitalisierung soll genutzt werden, um die
Ziele der nachhaltigen Stadtentwicklung zu
unterstützen. Die Säulen, auf denen Nachhaltig-
keit ruht – Ökologie, Wirtschaft, Soziales – sind
gleichgewichtig zu berücksichtigen. Wirtschafts-
wachstum und Beschäftigung sollen gesichert
und gefördert werden. Auf einem begrenzten Pla-
neten müssen wir aber zugleich mit unseren Res-
sourcen sparsam und effizient umgehen. Die
Ansprüche der folgenden Generationen sind zu
beachten und die ökologischen Systeme dürfen
nicht überlastet werden. Gerade in diesen Tagen
sollten wir auch nicht vergessen, dass wir den
Zusammenhalt in unserer Gesellschaft stärken
müssen.
Zweitens sollten wir darauf achten, bei der
Gestaltung der Veränderungen selbstbestimmt zu
bleiben. Die Digitalisierung, der Besitz und die
Verwendung von Daten und Wissen können Frei-
heit auch einschränken. Werte wie „informatio-
nelle Autonomie“ des Einzelnen und „digitale
Souveränität“ der Gesellschaft spiegeln den
Anspruch wider, die Hoheit über die Daten, über
Dateninfrastruktur und deren Administration
nicht sorglos abzugeben.
Drittens geht es auf dem Weg zu Smart Cities
auch um Dauerhaftigkeit und Verlässlichkeit. Das
gilt für gebaute Infrastrukturen wie Straßen oder
Versorgungsleitungen, das gilt aber auch für die
Institutionen, Normen und Verfahren, die städti-
sches Zusammenleben erst ermöglichen. Wir
verlassen uns darauf, dass dieses Grundgerüst
da ist und dass es funktioniert. Und zwar auch in
zehn, 20 und 50 Jahren. Können das auch digitale
Anwendungen leisten?  Oder sind sie wie man-
che App schon beim übernächsten System-
Update „Out of Order“?  Und wie schlau wäre es,
alle Prozesse und Institutionen möglichst schnell
und umfassend zu digitalisieren und ins Web 4.0
zu verlagern? Kann „das Internet“ Verantwortung
übernehmen?
Werte im Dialog abwägen und 
konkretisieren 
Dabei stehen Werte jedoch nie absolut. Sie müs-
sen ins Verhältnis gesetzt, abgewogen und kon-
kretisiert werden. Und genau deshalb ist es so
wichtig, dass die Teilnehmenden sich aktiv an der
Dialogplattform Smart Cities beteiligen, als Ver-
treterinnen und Vertreter von Städten und Bun-
desressorts, von wissenschaftlichen Einrichtun-
gen, NGOs und der Wirtschaft. Denn nur zusam-
men können Wege in die digitale Zukunft gefun-
den werden, die zu unserer Gesellschaft passen.
Auf diesem Weg brauchen wir gute Wegweiser
und Leitplanken. 
Die Zeit-Stiftung hat im Februar dieses Jahres
eines ihrer Labs unter den Titel „Kalifornische
Herausforderung“ gestellt. Wie verortet sich die
europäische Stadt in diesem Wettstreit der Kultu-
ren und Ideen? Um ihren Platz darin zu finden,
dürften europäische Städte die Digitalisierung
nicht einfach geschehen lassen, sondern müssen
die digitalen Wandel aktiv gestalten.
41Digitalisierung zielorientiert gestalten

In seinem Impulsvortrag stellte Roope Mokka,
Gründer des finnischen Think Tanks Demos 
Helsinki, die Frage, welche Auswirkungen die
nächste Phase der Digitalisierung – „Internet 
of NO things“ – für Smart Cities haben wird. 
Internet of NO things
Im Durchschnitt schauen wir alle sechs Minuten
auf unsere Smartphones: Wir unterbrechen das,
was wir gerade tun, alle sechs Minuten für Face-
book, Snapchat, Instagram, Twitter und Reddit.
Dieser Umstand ist natürlich verrückt – vielleicht
aber nicht so verrückt, wie zu behaupten, dass
wir in zehn Jahren gar nicht mehr auf unsere
Smartphones schauen. Genau dies wird jedoch
der Fall sein. Und zwar deshalb, weil Smartpho-
nes nicht mehr existieren werden: Ihre Funktio-
nen werden in unsere Umwelt integriert sein –
bereits in zehn Jahren. 
Warum findet dieses „Internet of NO things“
statt? Die dahinterliegenden Gründe und Treiber
sind einfach: Der stärkste langfristige Trend in
der Technologieentwicklung ist in Reduzierungen
bei Größe und Preis einer Technologie zu sehen.
Die Endgeräte, mit welchen wir verschiedene
Technologien nutzen, werden immer kleiner und
immer günstiger. Gleichzeitig beinhalten diese
umso mehr Funktionen. So gibt es beispielsweise
bereits heute Technologie im Wert von 100.000
US-Dollar vereint in nur einem Smartphone:
Taschenrechner, Kameras, Spiele, Musik- und
Videoplayer, die allesamt zum Zeitpunkt ihrer
Markteinführung mehr gekostet haben, als das
iPhone zu Zeiten seiner Markteinführung. Außer-
dem verfügt ein iPhone heute über Speicherka-
pazität, die noch vor vergleichsweise kurzer Zeit
Tonnen gewogen hätte. 
Wenn eine Technologie sich ausreichend entwi-
ckelt hat, wird sie letztendlich verschwinden. Sie
wird nicht mehr als eine Technologie wahrge-
nommen, sondern als Teil unseres Umfeldes. Das
Gebäude, in dem wir uns befinden, wurde früher
als Technologie betrachtet, so auch die Kleider,
die wir tragen oder das Essen auf dem Tisch. Mit
der Ausnahme von Fachexperten, betrachtet
heute kein Mensch Kleidung oder Essen als
Technologien. Auf diese Weise werden auch digi-
tale Technologien in unser Umfeld integriert sein. 
Das Ineinandergreifen von materieller
und digitaler Welt 
Im Forschungsprogramm „Naked Approach“
beschäftigt sich Demos Helsinki mit einigen die-
ser Technologien, beispielsweise mit „Printable
Electronics“, welche das Ausdrucken von Solar-
zellen, Prozessoren und bald sogar Touchscreens
ermöglichen – alles mit Energy Harvesting. Die
Fähigkeit von Sensoren und Geräten, die benö-
tigte Energie aus ihrer Umwelt selbst und kosten-
günstig zu generieren, kann eine smarte Umwelt
im Sinne von Services und Dienstleistungen „on
demand“ ermöglichen – ohne dass man einen
Blick auf sein Smartphone werfen muss.
Mit Energy Harvesting werden wir nahezu unbe-
grenzte Kapazitäten für Datengenerierung und -
verarbeitung haben. Hierdurch werden die mate-
rielle und die digitale Welt ineinandergreifen:
Digital wird materiell und Materiell digital. So wie
bereits einige wichtige materielle Infrastrukturen
ins Internet eingetreten sind: Autos werden via
Uber mitgenutzt, Häuser via AirBnB. Vor diesem
Hintergrund bleibt die Frage, wer das Internet
kontrolliert, nicht nur eine des Datenschutzes.
Heute sind wir darum besorgt, wer unsere Daten
kontrolliert. Vielmehr sollten wir uns aber darüber
Gedanken machen, wer unser physisches Umfeld
kontrolliert: unsere Straßen, Autos, Häuser, Türen
Digitalisierung zielorientiert gestalten 42
Smart City in the era of Internet of NO things
Roope Mokka, Demos Helsinki
Jürgen Weyrich

und Schlösser. Wenn alle Internet-Suchen mit
Google getätigt werden, ist das noch einigerma-
ßen irrelevant. Aber wenn alle Autos von Uber
und alle Häuser von AirBnB betrieben werden,
stellt sich die Situation ganz anders dar. Dies sind
Fragen, mit denen wir uns beschäftigen müssen,
wenn Materiell digital wird.
Visionen eines hypervernetzten 
Planeten 
Wie könnte ein solcher hypervernetzter Planet
dann aussehen? Wir können einige Visionen oder
Disruptionen beschreiben, die das Internet of NO
things mit sich bringen kann:
1. Super resource-efficient society
Eine Gesellschaft, in der kein Gebäude leer steht,
sondern die ganze Zeit optimal genutzt wird.
Auch fahren keine Autos mehr leer. Neue Geräte
und Maschinen generieren ihre eigene Energie.
Für diejenigen, die an Energy Harvesting Senso-
ren arbeiten, erscheint die Diskussion über zen-
tralisierte, große Kraftwerke sinnlos. 
2. Post-choice society
Künstliche Intelligenz ersetzt Wahl: Wir müssen
uns nie entscheiden, einen bestimmten Bus oder
Zug zu nehmen, sondern bekommen den
schnellsten Weg von A nach B. Wir werden auch
nie unsere Schlüssel, Geldbeutel oder Uhren ver-
gessen.
3. Post-ownership society
Dank der Information über verfügbare geteilte
Waren und Ressourcen macht es weniger Sinn,
etwas zu besitzen: Vielleicht wird Privateigentum
in der Tat ein Luxus. Daten könnten Geld als 
Währung ergänzen oder ersetzen. 
4. Post-market society
Im Grunde genommen sind Märkte Informations-
systeme, die Ressourcen zuteilen. Als Informati-
onssystem funktioniert ein Markt jedoch sehr ein-
fach. Er übermittelt nur, dass eine Person dies
oder das gekauft hat; wir wissen aber nicht
warum. Künftig können Sensoren uns bessere
Daten als Märkte liefern. 
5. Post-energy society
Um ubiquitär genutzt zu werden, müssen Senso-
ren energieeffizient und energieautark sein.
Wenn eine Datenrevolution stattfinden soll, muss
Energy Harvesting – die Fähigkeit, Energie auf
Makro-, Mikro- oder Nanoskala zu generieren
und zu speichern – Alltag werden. 
6. Post-voting society
Da wir genau wissen, was Leute tun und möch-
ten, gibt es weniger Bedarf an Wahlen, Mehr-
heitsfindungen oder Abstimmungen. Verhaltens-
bezogene Daten können Demokratie als das 
gesellschaftliche Feedbacksystem ersetzen.
43Digitalisierung zielorientiert gestalten 
Smart City der nächsten Generation (Smart City 2.0) · Quelle: Demos Helsinki 
Next generation of smart cities (Smart City 2.0)
TECHNICAL NORMATIVE 
ENABLER OF SEAMLESS LIFE FOR CITIZENS ENABLER OF ACTIVITY OF CITIZENS
DATA DRIVEN MANAGEMENT RENEWING DEMOCRACY 
(PEOPLE-PUBLIC-PRIVATE-PARTNERSHIPS)
ICT-SYSTEMS
DIGITAL SERVICES 
(ESPECIALLY IN HOUSING, TRANSPORTATION,
FOOD, HEALTH AND EDUCATION)
EFFICIENCY AND CONTROL EMANCIPATION AND EMERGENCE
IMPROVING THE EFFICIENCY OF CURRENT
SYSTEMS AND POLICIES
CREATING AND ENABLING NEW SYSTEMS
AND POLICIES

Was bedeutet Internet of NO things –
die nächste Phase der Digitalisierung –
für Smart Cities?
Heute gilt Smart City bereits als das neue Para-
digma für die Stadtentwicklung. Dabei wird die
heutige Smart-City-Diskussion sowohl von Ran-
kings, ICT-Dienstleistungen, komplexen Organisa-
tionsmodellen als auch von globalen Projekten
von Südkorea bis Abu Dhabi charakterisiert. 
Vielen Smart-City-Visionen, so wie wir sie heute
kennen, fehlt es jedoch sowohl an einer strategi-
schen und einer Anwendungsebene: Die Lösun-
gen, welche die IKT-Wirtschaft anbietet, konzen-
trieren sich noch häufig auf die Optimierung und
das Management der Stadtverwaltung. Dabei
stehen Städte in der Realität anderen Herausfor-
derungen gegenüber: Sie müssen Millionen von
sanierungsbedürftigen Gebäudebeständen reno-
vieren, bezahlbares Wohnen ermöglichen, der
Segregation entgegenwirken und Klimaziele
umsetzen. 
Angesichts der globalen Herausforderungen, vor
denen unsere Städte stehen und die in erster
Linie in den Städten gelöst werden müssen,
sowie der bisher technologielastigen Herange-
hensweise an die Smart City, müssten Städte und
ihre Entscheidungsträger einen stark normativen
Ansatz verfolgen. Smart Cities sollten in erster
Linie für Klimaziele, gesunde Lebensstile, Autono-
mie der Bürgerinnen und Bürger oder für die
Demokratie entwickelt werden. 
So könnte die nächste Generation einer Smart
City – eine Smart City 2.0 – auf diesen normativen
Ansatz gebaut werden. Anstatt einer Optimierung
von ICT-Systemen werden digitale Dienstleistun-
gen zielorientiert für Wohnungswesen, Verkehr,
Nahrung, Gesundheit und Bildung entwickelt.
Nicht nur existierende Systeme sollen effektiver
gestaltet, sondern neue Ansätze anhand der Digi-
talisierung kreiert werden. Durch „People-Public-
Private-Partnerships“ kann in der Smart City 2.0
eine neue Form von Politik und Entscheidungsfin-
dung entstehen.
Dabei erfordert die Smart City 2.0 von den Städ-
ten eine neue Art der Politikgestaltung, welche
die strategischen Zielsetzungen der Stadt und
ihrer Entscheidungsträger und Bottom-up-Initiati-
ven aus der Bürgerschaft zusammenbringt. Das
Konzept des Pilotierens, das längst in der Digital-
wirtschaft erfolgreich zur Anwendung kommt,
erlaubt es, Top-down- und Bottom-up-Ansätze zu
kombinieren. So können Programme und Maß-
nahmen im kleinen Rahmen getestet werden,
bevor sie in einer ganzen Stadt oder einem Land
umgesetzt werden. Beispielsweise wird aktuell in
Finnland mit einer begrenzten Bevölkerungs-
gruppe erprobt, ob sich die Einführung des
Grundeinkommens als tragfähiges Konzept zur
Existenzsicherung im digitalen Zeitalter erweist.
Digitalisierung zielorientiert gestalten 44

45Digitalisierung zielorientiert gestalten 
BIG DATA 
LOKALE 
ÖKONOMIE 
GOVERNANCE 
DIGITALE 
INTEGRATION UND 
INKLUSION  
DATENINTEGRATION 
VERKNÜPFUNG  
DATENZUGRIFF  DATENINFRASTRUKTUR  
DATENBEDARF  
DATENGENERIERUNG  
OPEN DATA  
DATENEIGENTUM  
DATENSCHUTZ  
DATENKONTEXT  
DATENMANAGEMENT  
DATENQUALITÄT  
TRANSPARENZ  
BIG POLICY  
INFRASTRUKTUR  
KRITERIENKATALOG  
ERLEBNIS STADT / REGION  
SENSIBILISIERUNG  
DATENREGISTER  
PRIVATE & ÖFFENTLICHE DATENSTRÖME  
VERLÄSSLICHKEIT  
LEGITIMATION  
DURCHMISCHUNG  
ATTRAKTIVITÄT  
LOGISTIK; ZULIEFERUNG  
STIMULATION FÜR EINZELHANDEL 
ÖKONOMIE AN DIE REGION BINDEN  
ORT DER WERTSCHÖPFUNG  
PARALLELPROZESSE  
SMART CITY 
DENKEN  
SCHNITTSTELLEN ZWISCHEN STADT / ÖKONOMIE  
GESTALTUNG DES ANALOGEN 
RAUMES  
AUSSTATTUNG  STEUERBARKEIT TEILHABE  
WER STEUERT  
AKZEPTANZ DER NICHT-NATIVES  
JUNGE GENERATION  
  NACHBARSCHAFTEN  
TECHNISCHER ZUGANG  
GEOGRAFIE  
WO FINDEN ENTSCHEIDUNGEN STATT  
ZUGANG ZU DATEN  
BILDUNG  
ONLINE & OFFLINE  
AKTIVIERUNG DER 
BÜRGERSCHAFT  
USABILITY  
MEHRKANALANSATZ  
VISUALISIERUNGEN  
TRANSPARENZ  PARTIZIPATION  
VERWALTUNGSKOMPETENZEN  
ZIELGRUPPEN 
MUSTERPROZESSE  VERNETZUNG VON 
KOMMUNEN
  
GESELLSCHAFT ZUSAMMENFÜHREN  
LOKALITÄTEN  
VERPFLICHTENDE EMAIL-
ADRESSE
  
QUALITÄT  
GOVERNANCE INTERN  
NUTZEN FÜR 
BÜRGERSCHAFT  
MEHRWERT DER 
DATEN  
 
KOMMUNALE PLATTFORM 
GESCHÄFTSMODELLE 
SIMULATIONEN; 
MODELLIERUNGEN
 
BARRIEREFREIHEIT  
WEICHE STANDORTFAKTOREN 
ENERGIE 
Tag Cloud: Fokusthemen der Dialogplattform Smart Cities · Quelle: DIALOG BASIS

Ausgangspositionen der Dialoggruppe 
Private und öffentliche Datenströme 
Entwicklungen in Sensorik, Informationstransfer
und -verarbeitung ermöglichen es, in Stadtgebie-
ten Umwelt- und Infrastrukturdaten in Echtzeit zu
erfassen. So verspricht Big Data – Nutzung von
privaten und öffentlichen Datenströmen – Effi-
zienzsteigerungen für Städte und Gemeinden,
aber auch für Unternehmen und Privatpersonen.
Am Beispiel der Verkehrslenkung können Ener-
gieverbrauch, städtische Flächennutzung, Logis-
tik und private Mobilität optimiert werden. Raum-
beobachtung kann in Echtzeit erfolgen und städti-
sche Ressourcen effizienter erfasst und verwal-
tet werden. Die Umsetzung von datenbasierten
Empfehlungen kann jedoch politisch schwierig
sein. Beispielsweise zeigen die Erfahrungen mit
dem Stuttgarter Feinstaubalarm, dass eine nor-
mative Diskussion zu Anreizen und Verboten
nicht vermieden werden kann: Daten können
Empfehlungen, jedoch keine Entscheidungen
generieren.
Thesen aus der Gruppe:
• Big Data kann, mittels Simulationen und
Modellierungen, für Entscheidungsträger
bessere Grundlagen zur Bewertung ver-
schiedener Planungsoptionen schaffen. 
• Weiterhin kann die Evaluation bisheriger Ent-
scheidungen verbessert und insgesamt eine
evidenzbasierte Politik in Städten gefördert
werden.
• Städte und Gemeinden sollten ihre generel-
len und spezifischen Datenbedarfe systema-
tisch ermitteln, um zukunftsweisende Ent-
scheidungen im Aufbau von Datensystemen
treffen zu können. 
• Hier sollten Städte und Gemeinden sich den
Akteuren der Zivilgesellschaft öffnen und
das Wissen von Developern, Entwicklern,
Programmierern und Crowds nutzen. 
• Zuletzt sollen Städte ihrer Bürgerschaft
Transparenz gewährleisten und offen kom-
munizieren, welche Daten in den Städten
erhoben und wie diese potenziell genutzt
werden können.
Datengenerierung, -nutzung 
und -qualität 
Städte und Gemeinden können in ihren Aufgaben
eine Vielzahl von verschiedenen Daten nutzen:
Öffentliche Erhebungen, prozessgenerierte Daten
(Sensorik) sowie verschiedene private Daten-
sätze. Viele Daten liegen bereits in verschiede-
nen Behörden bereit. Für die Generierung von
neuen Daten kann öffentliche Infrastruktur von
Städten selbst genutzt oder vermietet werden.
Um von Big Data profitieren zu können, müssen
Daten aus unterschiedlichen Einheiten zusam-
mengeführt werden. Verschiedene Datenformate
müssen integriert und Daten gepflegt, aktualisiert
und synchronisiert werden, um eine einheitliche,
digitale Datenbasis zu schaffen. Die Qualität,
Aktualität und Validität der Daten als auch die
rechtlichen Bedingungen für ihre Nutzung müs-
sen jedoch häufig von Fall zu Fall geprüft werden.
Somit bedeutet die Datenpflege auch zusätzliche
Lasten für kommunale Haushalte. Vor allem erfor-
dert Datennutzung jedoch Aufbau von Kompeten-
zen im Umgang mit Daten: Es ist kritisch, welche
Daten von wem wie generiert, gespeichert und
interpretiert werden.
Thesen aus der Gruppe:
• Existierende Verbände auf kommunaler
Ebene oder neue Kooperationen könnten
Möglichkeiten der Datengenerierung und -
nutzung koordiniert untersuchen und Städte
und Gemeinden rechtlich beraten. 
• Beispielsweise sollen die rechtlichen Rah-
menbedingungen für den Kauf privater, als
auch für den Verkauf oder die Öffnung städti-
scher Daten systematisch geklärt werden.
• Ein Kriterienkatalog mit definierten Qualitäts-
und Managementkriterien, Hinweise für Kos-
tenanalysen und Musterverträge könnte
Städten und Gemeinden helfen, Daten trans-
parent aufzubauen und zu nutzen.
• In der Datengenerierung kann Crowdsour-
cing Alternativen mit gutem Input-Output-
Verhältnis bieten.
Im Fokus: Big Data 46
IM FOKUS: BIG DATA

Open Data
Die Öffnung von städtischen Datensätzen – Open
Data – kann nicht nur den Informationsaustausch
und die politische Diskussion in den Städten
unterstützen, sondern auch die Wirtschaft ankur-
beln. Auf die geöffneten Datensätze aufbauend
können lokale Unternehmen Innovationen und
Dienstleistungen kreieren. In der Nutzung von
Visualisierungen als Kommunikationsmittel kön-
nen Städte und Gemeinden von Tüftlern und
Enthusiasten lernen. Diese neue Art von Zusam-
menarbeit mit der Zivilgesellschaft erfordert
jedoch neue Kompetenzen in der Verwaltung.
Dabei kann Open Data auch politischen Druck
auf Entscheidungsträger erhöhen. 
Thesen aus der Gruppe:
• Vorteile von Open Data sollten Städten und
Gemeinden besser vermittelt werden. 
• Datensätze sollten gezielt für lokale oder
nationale Start-Ups geöffnet werden, um
lokale Ökonomien und Wertschöpfung in der
Region zu unterstützen.
• Nach einer erstmaligen Öffnung von Daten-
sätzen sollte Open Data automatisch gene-
riert werden. 
• Wirtschaftliche Möglichkeiten der Open
Data und des Verkaufs öffentlicher Daten
sollten aus Sicht der kommunalen Haushalte
gewertet werden. 
• Mit Citizen Science können Enthusiasten mit-
genommen und möglicherweise auch die
Qualität der Projekte verbessert werden.
Datenschutz, Dateneigentum, 
Datenzugriff
Eine nachhaltige, transparente Nutzung von Big
Data erfordert eine kontextbezogene, effiziente
Sicherstellung des Datenschutzes. Dies betrifft
den Zugang zu den Daten sowie die Rechte für
Ihre Nutzung, möglichen Verkauf oder Öffnung
der Datensätze. Hierbei muss der Regulierungs-
bedarf von öffentlichen Institutionen kontinuier-
lich analysiert werden. Für Städte und Gemein-
den ist es eine weitere Herausforderung, dass
die Standardisierung zwischen Städten, ver-
schiedenen Verwaltungsbereichen und Informa-
tionssystemen schwierig zu realisieren ist. Zuletzt
ist die Sicherstellung des Datenschutzes außer-
dem abhängig von der IT-Sicherheit. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Generell sollte das Prinzip der Datenspar-
samkeit, Sensibilität und Transparenz bei der
Datenerfassung sowohl im öffentlichen als
auch im privaten Sektor gestärkt werden. 
• Hierbei sollte Datenschutz kontextbezogen
angegangen werden: Es sollte koordiniert
geklärt werden, in welchen Situationen Ano-
nymisierung oder Pseudonymisierung von
Daten sinnvoll sind.
• Es sollte gesichert werden, dass wichtige
Datenrechte nicht bei dritten Dienstleistern
liegen. 
• Es bedarf einer grundsätzlichen Diskussion,
ob eine Gemeinde Anspruch auf Daten erhe-
ben kann, die durch Dritte in der Gemeinde
generiert wurden und ob die Allgemeinheit
ein grundsätzliches Recht auf öffentlich
erfasste Daten hat. 
• Beim Aufbau von Informationssystemen soll-
ten Städte und Gemeinden Redundanzen und
Ausfallsicherheit anstreben. 
47Im Fokus: Big Data

Im Bereich Big Data stellte Katharina Schüller,
STAT-UP Statistical Consulting & Data Science,
Fragestellungen und Erkenntnisse aus der vom
BMUB/BBSR in Auftrag gegebenen Studie
„Smart Cities – Gamification, Prognosemärkte,
Wikis & Co: Neues Wissen für die Stadt“ vor.
Digitalisierung produziert Daten, das „Öl des 21.
Jahrhunderts”, in ungeahntem Ausmaß. Diese
Daten lassen sich heutzutage auf neuartige
Weise sammeln, verknüpfen und auswerten. Ver-
fahren wie Gamification, Wikis, Prognosemärkte
und Big-Data-Analysen stellen neue Möglichkei-
ten zur Gewinnung von Wissen dar. Dennoch
kann man Daten als zugleich über- und unterbe-
wertet betrachten. Sie sind unterbewertet, da
von Daten generierenden Systemen scheinbar
endlose Mengen von Bits und Bytes produziert
werden, die jedoch nicht verknüpft und organi-
siert sind und deswegen nicht in Wissen und
Handlungsmacht verwandelt werden können. Sie
sind überbewertet, weil alle Welt von der „Macht
der Daten“ spricht, ohne sich im Klaren zu sein,
wo die Grenzen des neu zu gewinnenden Wis-
sens liegen.
Von Daten überwältigt: 
Voraussetzungen für ihre Nutzbarkeit 
So ist die Voraussetzung für die Nutzbarkeit die-
ses Wissens, dass die schier endlos wirkenden
Mengen an Informationen und Daten bereinigt,
verknüpft, analysiert und interpretiert werden
können. Herkömmliche statistische Verfahren
stoßen hier an ihre Grenzen sodass neue Wege
der Wissensgenerierung ergründet werden müs-
sen. Hier setzt auch die genannte Studie an:
Internationale Beispiele innovativer und techno-
logiegestützter Verfahren zur Wissens- und Ent-
scheidungsfindung werden erfasst, analysiert
und bewertet im Hinblick auf ihre Transfermög-
lichkeiten zur Lösung aktueller städtischer oder
gesellschaftlicher Herausforderungen. 
Insgesamt ergeben sich in diesem Rahmen drei
große Aufgaben:
Sammeln und Ordnen von Verfahren: 
Wie lassen sich neue Formen der Wissensgewin-
nung, Wissensorganisation und Entscheidungs-
findung sinnvoll strukturieren? Wie können kom-
munale Selbstverwaltung, Stadtentwicklung und
Stadtforschung geeignete Verfahren mit Hilfe
einer solchen Strukturierung identifizieren?
Bewerten von Verfahren: 
Welche Kriterien eignen sich, um die Nutzbarkeit
und Relevanz zu beurteilen? Wie lassen sich –
entsprechend der eigenen Aufgabenstellung und
Bedarfssituation – die richtigen Kriterien finden
und operationalisieren?
Auswählen von Verfahren: 
Welche Ergebnisse zeigen sich in konkreten
Anwendungssituationen? Wie lassen sich diese
Ergebnisse von einzelnen Beispielen auf andere
Situationen übertragen? 
Chancen und Grenzen: 
Beispiel kooperativer Immobilienpreis-
rechner
In vielen Bereichen der Stadtverwaltung kann
das durch neue Methoden gewonnene Wissen
als Grundlage für komplexe Entscheidungen
genutzt werden. Chancen und Grenzen lassen
sich illustrieren an der Idee eines kooperativen
Immobilienpreisrechners: Einer transparenten
Oberfläche für die Entwicklung von Immobilien-
Im Fokus: Big Data 48
Daten, Daten, Daten: Neues Wissen für die Stadt?
Katharina Schüller, STAT-UP
Jürgen Weyrich

preisen. In den Städten werden diese insbeson-
dere durch die Lage bestimmt. Jedoch fließt hier
nicht nur die räumliche Zuordnung, sondern viel-
mehr die Gestaltung des Quartiers mit ein. Das
bedeutet, dass sich die Immobilienpreise den
neuen Bedingungen entsprechend anpassen.
So können bereits einzelne Restrukturierungen
die Preise stark beeinflussen. Beispielsweise
steigert der Bau eines Einkaufszentrums oder
einer Sportanlage die Attraktivität des Quartiers
insbesondere für junge und aktive Personen. 
Nutzungs- und Zielgruppen können sich ändern.
Über den kooperativen Immobilienpreisrechner
kann die Auswirkung einer Änderung für alle
Akteure dargestellt und ein Prognosemarkt für
die weitere Preisbildung entwickelt werden. 
Weiterhin wird eine gemeinsame Problemwahr-
nehmung geschaffen, wodurch die Akteure zur
Kooperation angeregt werden, um die Immobi-
lienlage aufzuwerten oder zu stabilisieren. Trotz-
dem bleibt der tatsächliche Preis, der sich in der
Realität herausbildet, mit Unsicherheit behaftet.
Selbst wenn alle möglichen Beteiligten nach bes-
tem Wissen am Prognosemarkt teilnehmen, kön-
nen sich relevante Bedingungen ändern. Das
heißt nicht, dass das Modell falsch ist, aber es
zeigt, dass Daten nicht zwangsweise einen Blick
in die Zukunft erlauben.
Für Städte und Gemeinden liegt die Herausforde-
rung darin, Chancen und Risiken der verschiede-
nen Ansätze realistisch abzuschätzen. Für eine
Stadt ist es schwierig, realistisch zu beurteilen,
wie neue, digitale Verfahren der Wissensorgani-
sation, Wissensgewinnung und Wissenskommu-
nikation zur Verbesserung bestehender Prozesse
und zur Bewältigung neuer Herausforderungen
genutzt werden können. Im Zuge des BBSR-Pro-
jektes „Smart Cities – Gamification, Prognose-
märkte, Wikis und Co.: Neues Wissen für die
Stadt“ wurde deshalb ein erstes Kriteriensystem
zur Bewertung der Nutzbarkeit und Relevanz sol-
cher neuen Verfahren entwickelt.
Herausforderungen bei der Umsetzung 
Mit Big Data eröffnen sich Wege, an räumlich
und zeitlich hoch aufgelöste Informationen zu
gelangen. Dabei bedeutet Big Data Daten, die
durch ein hohes Maß an Volumen, Geschwindig-
keit und Vielfalt gekennzeichnet sind. Sie entste-
hen (nahezu) in Echtzeit und können strukturiert
(z. B. in Datenbanken), unstrukturiert oder semi-
strukturiert sein. Ihre Analyse verfolgt grundsätz-
lich vier aufeinander aufbauende Ziele. Erstens
die Deskription von Ereignissen, um die Frage
„Was ist passiert?“ zu beantworten. Zweitens die
Erklärung bzw. Diagnostik – als Antwort auf die
Frage „Warum ist es passiert?“. Drittens die
Prognose „Was wird (wahrscheinlich) passie-
ren?“, und viertens schließlich die Steuerung
„Wie kann man ein zukünftiges Ereignis beein-
flussen?“. 
49Im Fokus: Big Data 
Bewertung von Verfahren der Wissens- und Entscheidungsfindung · Quelle: Schüller / Förster in IzR (Informationen zur Raumentwicklung), Heft 1, 2017

Von großem Interesse ist dabei die Prognose,
auch „Predictive Analytics“ genannt. Sie erfor-
dert jedoch neue Kompetenzen bei den Daten-
analysten. Noch werden in der öffentlichen Ver-
waltung üblicherweise Vergangenheitsdaten mit
Hilfe der deskriptiven Statistik ausgewertet, sel-
ten werden Szenarioanalysen und Trendmodelle
genutzt. Prognosen auf Basis großer Datenmen-
gen erfordern aber nicht nur neue Analysever-
fahren, sondern häufig auch spezielle Daten-
strukturen. Beispielsweise müssen Daten auf der
Ebene des einzelnen Bürgers oder der einzelnen
Interaktion abgebildet werden oder es werden
historische Datensichten benötigt. Diese sind in
den aktuellen IT-Systemen in der Regel nicht
abgebildet.
Die datenbasierte Steuerung („Prescriptive Ana-
lytics“) muss zusätzlich noch Rückkopplungsef-
fekte berücksichtigen. Solche Entscheidungspro-
zesse 2.0 werfen neue Fragen auf: Wie sollen
Rückkopplungen integriert werden bzw. können
sie schon zu Beginn mitgedacht werden? Wie
stark werden Nachhaltigkeit, Weitsichtigkeit und
Unabhängigkeit planerischer Entscheidungen
gefördert, wenn unmittelbares Feedback laufend
neue Perspektiven in die Planungsprozesse ein-
bringt? 
Herausforderungen an die Organisation
Datenbasiertes Entscheiden führt zu tiefgreifen-
den organisationalen Veränderungen. Insbeson-
dere stellen sich dabei Fragen zu Kooperations-
und Umstrukturierungsbedarf und zum Koordina-
tionsbedarf. Welche neuen Bedarfe entstehen an
die Kooperation verschiedener kommunaler Ein-
richtungen untereinander und ggf. mit verwal-
tungsfremden Akteuren, etwa im Zuge von Open-
Governance-Bestrebungen und übergreifenden
Informationsportalen? Wie müssen ggf.
Geschäftsprozesse in der Verwaltung angepasst
werden? Welche Vereinbarungen müssen getrof-
fen werden? Welcher Aufwand entsteht für das
Projektmanagement und die Projektkommunika-
tion? Wie kann die Akzeptanz der neuen Formen
wie auch der mit ihrer Hilfe getroffenen Entschei-
dungen sichergestellt werden, insbesondere,
wenn Ergebnisse der datenbasierten Entschei-
dungsfindung der bisherigen Praxis widerspre-
chen?
Ein konkretes Beispiel stellt die Nutzung von
Bewegungsdaten zur Überwachung und Steue-
rung von Besucherströmen bei Großveranstal-
tungen dar – ein Ansatz, der Bereits in London
während der Olympiade und in Zürich und wäh-
rend des Zürifestes zum Einsatz kam. Während
Im Fokus: Big Data 50
Daten-
integration
Qualitäts-
sicherung
Standardisierung
und Analyse
Umsetzung, 
Wiss. Fortschritt
Organisatorische Einbindung und rechtliche Absicherung
 Technische Standards 
und Schnittstellen 
 Frequenz der 
Integration
 Lizenzthematik
 Wartung und Support 
 Gültigkeit
 Relevanz
 Objektivität 
Repräsentativität
 Vollständigkeit
 Aktualität und Präzision
 Aggregationsbedarf
 Sachliche 
Standardisierung
 Räumliche 
Standardisierung
 Zeitliche 
Standardisierung
 Automatisierung
 Validierung
 Benötigte Expertise
 Ressourcenschonung 
Gemeinwohleffekte
 Wissenschaftlicher Fortschritt 
 Skalierbarkeit
 Entscheidungsprozesse 2.0 
 Datensicherheit und Datenschutz
 Haftung
 Schulungsbedarf
 Kooperations- und
Umstrukturierungsbedarf
 Koordinationsbedarf

Kriteriensystem für die Bewertung der Nutzbarkeit von Datengenerierungsverfahren · Quelle: Schüller / Förster
in IzR (Informationen zur Raumentwicklung), Heft 1, 2017

großer Fußballspiele oder Feste wie dem Okto-
berfest könnte durch die Nutzung solcher Daten
die Sicherheit erhöht, der ÖPNV besser gesteuert
und den Besuchern aktuelle Informationen mit-
tels einer App mitgeteilt werden. Dazu müssen
aber Experten aus dem Veranstaltungsreferat,
aus dem Ordnungsamt, von den Verkehrsbetrie-
ben usw. zusammenarbeiten, damit die Anforde-
rungen an eine solche App klar definiert werden
können und die einzelnen Referate mit den
Ergebnissen arbeiten können. Bürger müssen
befragt werden, damit die App auch akzeptiert
wird und sie dem Besucher einen Mehrwert bie-
tet. Datenmanager müssen die Daten so aufbe-
reiten, dass die Bewegungsprofile analysiert und
mögliche kritische Muster erkannt werden kön-
nen.
So steht die Stadt im Bereich der Daten vor dem-
selben Problem wie die Wirtschaft. Auf der einen
Seite ist die Herausforderung, eine Vielfalt von
Datenquellen zusammenzuführen, um aus Big
Data Smart Data oder vielleicht sogar Open Data
zu erzeugen – dabei sind u. a. technische, daten-
schutzrechtliche und lizenzrechtliche Aufgaben
zu bewältigen. Auf der anderen Seite steht der
Wunsch nach besserer Planung und Steuerung,
nach einer effizienteren Durchführung von Ver-
waltungsprozessen und vielleicht sogar nach
neuen Datenprodukten, die die Stadt weiteren
Akteuren zur Verfügung stellen kann. 
Ein praxiserprobter Ansatz für die Bewältigung
dieser Herausforderungen ist das Smart Data
Lab. Mit enger zeitlicher, sachlicher und räumli-
cher Fokussierung arbeiten dort Experten aus
den verschiedenen Fachbereichen wie auch
Datenmanager und Datenanalysten zusammen,
um ganz konkrete Fragestellungen aus den Fach-
bereichen zu lösen. Beispielsweise könnte sich
ein Smart Data Lab die Aufgabe vornehmen, zu
untersuchen, wie Großveranstaltungen durch
Bewegungsprofile besser gesteuert werden 
können.
51Im Fokus: Big Data

Im Fokus: Big Data 52
Imke Schmidt / 123comics

53Im Fokus: Big Data 
Stegreif-Szenario 2040 Worst Case
Private und öffentliche Datenströme 
Daten sind auf machtvollen Plattformen in den USA und Asien gebündelt. Den dortigen Wertvorstellun-
gen entsprechend werden die Daten durch Algorithmen nutzbar gemacht. Deutschland ist längst abge-
hängt. Wir haben es versäumt eigene Expertise aufzubauen – sowohl in der Privatwirtschaft als auch in
Politik und Verwaltung.
Über einen Kontrollraum kann das Management weniger Unternehmen potenzielle Störungen des städ-
tischen Systems, wie etwa Unfälle, Verbrechen und Demonstrationen, frühzeitig erkennen und verhin-
dern. Dabei werden Daten zweckentfremdet: Z. B., um Verbrechen zu „vertuschen“ oder Geschäftsfel-
der wie Energie, Gesundheit, Infrastruktur oder Wasserversorgung im Geschäftsinteresse der wenigen
Unternehmen zu manipulieren. Wohlfahrt, Solidargemeinschaft und Daseinsvorsorge sind dahin.
Datengenerierung, Datennutzung & Datenqualität
Die Plattformen aus dem Ausland definieren die Art und Weise, wie und welche Daten erhoben werden
und zu welchen Zwecken sie verwendet werden. Ausschließlich ausgewählte Unternehmen haben
Zugang und Nutzungsrechte an den Daten. Mittels Big Data und Prämiengestaltung sind die Unterneh-
men in der Lage, individuelles Handeln wie die Nutzung von Dienstleistungen, Gesundheitsvorsorge
oder Fahrverhalten zu steuern. Im Sinne einer Post-Choice-Society treffen die Bürger selbst immer
weniger Entscheidungen.
So werden Entscheidungskompetenzen an Technologien abgegeben. Verpackt in ein Homogenisie-
rungs- und Effizienzprogramm, werden Menschen nach Profilgruppen sortiert und in Stadtteile einge-
wiesen. Die Segregation verstärkt sich. Wir unterwerfen uns Algorithmen, von denen keiner weiß, wo
sie herkommen. 
Datenschutz, Dateneigentum & Datenzugriff
Wir merken nicht mehr, wenn Daten über uns und unser Verhalten erhoben werden. Als Bürger 
müssen wir der Datenerhebung auch nicht mehr zustimmen: Datensparsamkeit ist ein Postulat aus 
der Vergangenheit. Das neue Credo heißt: „Let the data flow! Free data – but not for all…“
Die politischen Prozesse werden auch über Statistiken gesteuert. Dabei werden öffentliche Meinungs-
bildung, menschliche Experten und die politischen Prozesse, so wie wir sie kennen, überflüssig. 
Im Sinne einer datenbasierten Entscheidungsfindung werden Zielsetzungen durch Algorithmen 
vorgegeben.
IT-Sicherheit oder staatliche Kontrollmechanismen versagen aufgrund von fehlender staatlicher 
Kompetenz und Ressourcen sowie Outsourcing. Die städtischen Prozesse werden durch Wirtschafts-
Hacking und Cyber-Terroristen systematisch angegriffen. 
Open Data 
Open Data würde den reibungslosen Ablauf des Wirtschaftssystems stören, da bürgerschaftliches
Engagement, Transparenz, Vielfalt und Meinungs- sowie Pressefreiheit Sand ins Getriebe streuen 
würden. Daher wird Open Data nicht mehr verfolgt. Für lokale Wertschöpfung bleibt nur das, was sich
für die Großen wirtschaftlich nicht lohnt. Visualisierungen von Datensätzen werden als Steuerungsin-
strument manipulativ eingesetzt und arbeiten mit starken Vereinfachungen.

Im Fokus: Big Data 54
Imke Schmidt / 123comics

55Im Fokus: Big Data 
Stegreif-Szenario 2040 Best Case 
Private und öffentliche Datenströme
Die Stadt, ihre Wirtschaftsunternehmen und ihre Zivilgesellschaft haben vollumfänglichen Zugang zu
einem konsolidierten und von allen akzeptierten gemeinsamen Datenbestand über eine Urbane Plattform.
Die Plattform findet ihre Anwendung in diversen Prozessen und stellt den digitalen Puls der Stadt dar. In
Zusammenarbeit mit Universitäten und regionalen Kompetenzzentren sind Kommunen in der Lage, ihre
eigenen selbstverwalteten Datenstrukturen aufzubauen und zu managen.
Insgesamt verbessert die Nutzung von Big Data die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger. Es ist in
der Stadt definiert worden, welche Entscheidungsprozesse automatisiert sind: Die automatisierten
Prozesse lassen die Verwaltung agiler und objektiver werden und demokratisieren Stadtentwicklung und
die Nutzung von gemeinsamen Ressourcen, da mit Hilfe von Daten Gemeinwünsche erkannt werden. Bei
der Erbringung von öffentlichen Dienstleistungen geht die Stadt aktiv auf die Bedürfnisse ihrer Bürgerinnen
und Bürger in ihrer jeweiligen Lebenssituation ein.
Datengenerierung, Datennutzung & Datenqualität 
Die Bürgerinnen und Bürger gestalten aktiv Stadtprozesse mit: Dies ist Grundlage sowohl für die Akzeptanz
der Bevölkerung als auch für die Schaffung von Kompetenzen im Sinne von mündigen Bürgerinnen und
Bürgern. Zugleich hat die öffentliche Hand Fachkompetenzen aufgebaut und definiert die Spielregeln zur
Bereitstellung von Daten auf Augenhöhe mit Großkonzernen. So setzt die öffentliche Hand Standards für
die Datengovernance und gewährleistet über einen kommunalen Datencontainer Zugriff auf Daten aus
der Kommune oder von Datenspendern, unter bestimmten Spielregeln. Für das Datenmanagement gibt
es einheitliche Datenmodelle und -lizenzen.
Bürgerinnen und Bürger unterstützen durch Crowdsourcing die Instandhaltung städtischer Infrastruktur.
Dabei entsteht eine neue Fehlerkultur in den Städten: Stadtverwaltungen lernen, immer besser mit Anre-
gungen aus der Bürgerschaft umzugehen. Durch Energy Harvesting sind Energie und Ressourcen keine
limitierenden Faktoren in der Datengenerierung mehr.
Datenschutz, Dateneigentum & Datenzugriff
Anstatt Datensparsamkeit wird Datenschutz durch verantwortungsvolles Handeln mit Daten definiert.
Insbesondere herrschen Transparenz und Aufklärung über datenbasierte Entscheidungen und die genutzten
Algorithmen. Städte und Gemeinden nutzen modernste Technologien zur Datensicherheit.
Jedermann hat digitalen Zugang, Kompetenzen und Stellvertreter, die ihn bei Bedarf unterstützen können.
Bürgerinnen und Bürger können zwischen Identitäten wählen.
Open Data
Daten werden grundsätzlich als Jedermannsrecht verstanden. Daten offenzulegen ist an vielen Stellen
der Stadtverwaltung Pflicht, sie verständlich aufzubereiten Kür. Dabei gibt es ein System der Risikoabwä-
gung für die Veröffentlichung von Daten. Auch für Privatunternehmen gilt eine Datenveröffentlichungs-
pflicht: Insbesondere hat die öffentliche Hand Zugriff auf die Daten, welche das Gemeinwohl betreffen.

Schnittstellen zwischen Stadt und 
Ökonomie: Smart City denken
Die Digitalisierung bietet Möglichkeiten für die
Stärkung lokaler Ökonomien. Mit neuen Informa-
tions- und Produktionstechnologien können neue
Unternehmen und Geschäftsformen entstehen
oder die existierende Wirtschaft wettbewerbsfä-
higer und effizienter werden. Hierfür entwickelt
die Wirtschaft bereits eine Bandbreite von
Lösungen. Allerdings können die Zielvorstellun-
gen zwischen Städten und Unternehmen unter-
schiedlich sein: Während der Fokus der Techno-
logieentwickler häufig auf der Ökonomie liegt,
soll „smart“ auch nachhaltig, klimafreundlich und
sozial ausgeglichen sein. 
Thesen aus der Gruppe:
• Daseinsvorsorge bleibt auch in Zeit der Digi-
talisierung die zentrale Aufgabe für Städte
und Gemeinden. 
• In einer globalen Ökonomie sind es häufig
lokale Unternehmen, die den Bedürfnissen
der Bürgerinnen und Bürger entgegenkom-
men und Impulse vor Ort umsetzen können. 
• Auch kommunale Wirtschaftsunternehmen
können aktiv lokale Bedarfe aufgreifen, die
durch Digitalisierung entstehen. 
• Zusammenarbeit zwischen Städten, Unter-
nehmen, Forschung und der Bürgerschaft
soll gestärkt werden, um lokale Unterneh-
men und die Entwicklung von Smart Cities
entlang lokaler Bedürfnisse zu unterstützen. 
• Lösungen sollen in Reallaboren pilotiert und,
wenn möglich, als Best Practices übertragen
werden.
Infrastruktur und weiche Standortfakto-
ren für lokale Ökonomien: Vernetzung
von lokalen Akteuren
Smart Cities sollen Infrastrukturen für die Ent-
wicklung lokaler Wirtschaft bieten. Somit ist die
Unterstützung von lokal ansässigen Unternehmen
eine zentrale Aufgabe für Städte und Gemeinden.
In einem sich schnell ändernden Umfeld ist es
jedoch schwer vorauszusehen, welche Standort-
voraussetzungen zu leisten sind. Außerdem sind
lokale und globale Wirtschaft nicht immer trenn-
bar. Die Ortsunabhängigkeit von Daten und ihrer
Analyse ist eine Herausforderung für die Stimula-
tion lokaler Wirtschaft und Wertschöpfung vor
Ort. 
Thesen aus der Gruppe:
• Die Bedarfe der lokalen Wirtschaft sollten
kontinuierlich mit lokalen Stakeholdern ana-
lysiert und benötigte Infrastruktur in Zusam-
menarbeit mit Wirtschaftsverbänden ausge-
baut werden. 
• Dies betrifft auch den Bildungssektor: Es
sollte systematisch analysiert werden, wel-
che Fähigkeiten in Smart Cities gebraucht
werden, Ausbildungsmöglichkeiten aufge-
baut und gefördert werden. 
• Branchenübergreifende Netzwerke sollten
initiiert werden, um die Potenziale von Städ-
ten, Regionen und die Wettbewerbsfähigkeit
ihrer Unternehmen zu stärken. 
Neue Produktionstechnologien: 
Industrie 4.0
Neue Informations- und Produktionstechnologien
können Industrie und ihre Liefer- und Produkti-
onsketten stark verändern. Im Sinne von Indus-
trie 4.0 können Produktionsprozesse und Logistik-
ketten intelligent verzahnt und automatisiert wer-
den. Dies kann die Wettbewerbsfähigkeit deut-
scher Unternehmen stärken. Auf der lokalen
Ebene kann Produktion vor Ort neue Geschäfts-
möglichkeiten für Kleinunternehmen öffnen,
wobei für viele Unternehmen die Finanzierbarkeit
der Digitalisierung zur Herausforderung wird.
Dabei beeinflussen Änderungen in der industriel-
len Welt zugleich die Arbeitswelt und die Lebens-
qualität von Bürgerinnen und Bürgern. Da der
Im Fokus: Lokale Wirtschaft 56
Ausgangspositionen der Dialoggruppe 
IM FOKUS: LOKALE WIRTSCHAFT

Regulationsbedarf neuer Technologien häufig
erst dann eingeschätzt werden kann, wenn diese
Technologien bereits in Einsatz kommen, wird es
für die öffentliche Hand schwierig, Rahmen für
den rasanten Wandel zu setzen. 
Thesen aus der Gruppe:
• Während im Zuge der digitalen Transforma-
tion in Schlüsselbereichen der Wettbewerb
um Arbeitskräfte steigt, stellt die Arbeits-
platzsicherung vielerorts eine Herausforde-
rung dar.
• Wohlstandssicherung bleibt eine zentrale
Aufgabe für Industrie 4.0. 
• Städte und Gemeinden sollten anbieterneu-
trale Infrastruktur nach dem Vorbild der 
E-Tankstellen bereitstellen. 
• Für die Integration lokaler Wirtschaft und
Verdichtung der Stadtgebiete sollten Städte
und Gemeinden Mischgebiete und „urbane
Gebiete“ stärker ausweisen.
Sharing Economy
Durch verschiedene Modelle von Sharing Eco-
nomy können in Stadtgebieten Flächen, Gebäude
und Ressourcen effektiver genutzt werden. Wei-
terhin können mittels Online-Plattformen individu-
elle und Unternehmenskompetenzen leichter
gebündelt werden. Um gemeinsame Werte und
Interessen können neue Gemeinschaften und
Wirtschaftsstrukturen entstehen, durch die eine
Stadt sich profilieren kann. Neben der Ressour-
ceneffizienz bietet Sharing Economy somit auch
wirtschaftliche Vorteile. Mit Blick auf die globa-
len Player, die den Wandel maßgeblich gestalten,
sollte jedoch angestrebt werden, dass Wert-
schöpfung in den Regionen bleibt.
Thesen aus der Gruppe: 
• Städte und Gemeinden sollten lokale Formen
und Plattformen der Sharing Economy unter-
stützen.
• Für neue Unternehmen sollten Räume in
Form von Co-Working-Spaces angeboten
werden. 
• Es bedarf eines klaren Rahmens für Sozial-
unternehmen – sodass Städte und Gemein-
den diese gezielt fördern können.
Logistik/Zulieferung
Produktion vor Ort kann globale und lokale Logis-
tik deutlich verändern. Zurzeit bleibt es jedoch
unklar, ob mit der Digitalisierung und den neuen
Produktionstechnologien mehr oder weniger
Warenströme entstehen: Werden in der Zukunft
vorwiegend Waren oder Produktionsmaterial bei-
spielsweise für 3D-Drucker geliefert? Durch
Änderungen in der Logistik ändert sich auch der
Flächen- und Raumbedarf der Wirtschaft und des
Handels in den Städten. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Grundsätzlich sollen kurze Lieferwege ange-
strebt und Logistik ins Stadtbild integriert
werden. 
• Es sollte koordiniert analysiert werden, ob
und wie Städte und Gemeinden Waren-
ströme steuern und regulieren müssten. 
• Sogenannte Mikrokonsolidierungszentren
können eine potenzielle Lösung für die Koor-
dination von Anlieferungen in Städten bieten. 
57Im Fokus: Lokale Wirtschaft

Gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel
vollzieht sich zuerst und am intensivsten in den
Städten. In den Städten wird die Wertschöpfung
erzielt, die ein Land im internationalen Wettbe-
werb konkurrenzfähig macht. Darüber hinaus
sind in den Städten in erheblichem Umfang
Immobilien- und Sachwerte akkumuliert. Die öko-
nomische Bedeutung vitaler und prosperierender
Städte ist unumstritten. Zugleich führen der wirt-
schaftliche und demografische Strukturwandel
zu erheblichen Veränderungen bei Bevölkerung
und Arbeitsplätzen, bei Kauf- und Realsteuer-
kraft. Die Digitalisierung von Wirtschaft und
Gesellschaft stellt einen extrem starken Treiber
des Strukturwandels dar, der durch Automatisie-
rung und Zentralisierung zum Wegfall einer Viel-
zahl von Arbeitsplätzen bis hin zum Verschwin-
den ganzer Berufsfelder führen wird. Zugleich
werden neue Geschäftsmodelle und Dienstleis-
tungen entstehen. Zudem werden sich aller
Voraussicht nach die Standortanforderungen für
Produktion und Wertschöpfung in den Städten
wandeln (Datenökonomie, Industrie 4.0 u. a. m.). 
1
Stärkung der lokalen Wirtschaft als
Aufgabe der Stadtentwicklung
Auch in Phasen gesamtwirtschaftlicher Prosperi-
tät gehen Wirtschaftswachstum und Wohlstand
häufig an einigen Teilgebieten vorbei. Hier kon-
zentrieren sich negative Symptome wie bauliche
Leerstände, fehlende Nachfrage bis hin zu Van-
dalismus und Kriminalität. Es entstehen oder ver-
festigen sich sozialräumlich konzentrierte wirt-
schaftliche Problemlagen, die auch negative
Auswirkungen auf die Gesamtstadt haben. Erfah-
rungsgemäß sind diese Herausforderungen
jedoch nicht mit herkömmlichen Instrumenten
der Wirtschafts- und Städtebaupolitik allein zu
lösen. Adressiert wird das Handlungsfeld „Stär-
kung der lokalen Wirtschaft“ in Deutschland u. a.
von den Programmen der „Sozialen Stadt“ oder
dem EU-Programm BIWAQ. Auf der Maßnahme-
nebene werden regelmäßig integrierte Projekte
gefördert, die u. a. Bildung sowie unternehmeri-
sches Engagement mit städtebaulichen Maßnah-
men zusammenführen. Denn nur eine sinkende
Abhängigkeit der Quartiers-Anwohner von Sozi-
altransfers wirkt nachhaltig stabilisierend auf die
Nachbarschaft und stärkt die lokale Ökonomie.
Die Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus,
dass die Stadt als Akteur aktiv versucht, die
Bedingungen für eine prosperierende Stadtöko-
nomie zu verbessern (s. auch Leipzig Charta).
Stärkung der lokalen Wirtschaft im
Zuge der digitalen Transformation
Mit der Digitalisierung erhält die Aufgabe „Stär-
kung der lokalen Wirtschaft“ eine neue Kompo-
nente, die bislang kaum untersucht worden ist.
Schlagworte wie Open-Data, Datenökonomie,
Sharing-Economy oder Industrie 4.0. umschrei-
ben den erwarteten Wandel sehr allgemein. Es
wird behauptet, dass Digitalisierung quasi zu
einer Entmaterialisierung von wichtigen Teilen
der Wertschöpfung führt, die i. d. R. mit geänder-
ten Raumansprüchen (kleinere Produktionsstät-
ten, weniger Emissionen, andere städtebauliche
Einbindung) und Standortanforderungen (R. Flori-
das 3 T: Technologie, Talent und Toleranz u. a.m.)
einhergeht. Dies führt zu der Frage, ob und in
welcher Form die Stadt diejenigen Anforderun-
gen erfüllt, die Unternehmen der „digitalen Wert-
schöpfung“ für eine Ansiedlung bzw. einen Ver-
bleib am Ort erwarten.
Im Fokus: Lokale Wirtschaft 58
Stärkung lokaler Wirtschaft in der digitalen Transformation
Dr. Peter Jakubowski, Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR)
1 Vgl. auch BBSR (Hrsg.): Die neue Stadtökonomie – Strukturwandel in Zeiten der Digitalisierung, 
BBSR-Sonderpublikation, Bonn, 2017. 
Jürgen Weyrich

Aus dieser Sicht stehen zunächst zwei Fragen-
komplexe im Mittelpunkt des Interesses: 
• Welche Bereiche der lokalen Wirtschaft
können im Zuge der Digitalisierung (neue
Geschäftsmodelle u. a. m.) künftig so stark
unter Druck geraten, dass deutliche Negativ-
effekte auf die Entwicklung der Gesamtstadt
zu befürchten sind? Brauchen wir einen
Stresstest „digitaler Strukturwandel“? Wie
könnte dieser aussehen? Wie können Städte
auf diesen Stress reagieren?
• Inwieweit können durch den digitalen Struk-
turwandel und eine breite Datafizierung  der
Stadt neue und tragfähige Säulen der Stadt-
ökonomie entstehen? Und in welchem Maße
kann die Stadt selbst solche Entwicklungen
aktiv unterstützen? Wie kann sie mit vermut-
lich immer schnelleren wirtschaftlichen
Innovationszyklen und Prozessen des Struk-
turwandels umgehen?
Beispiele zur Einordnung des 
Themenverständnisses 
Chicago startete 2011 eine Initiative zum Aufbau
einer Open-Data-Ökonomie. Neben dem massi-
ven Ausbau des schnellen Internet in allen Berei-
chen des städtischen Lebens verfolgt Chicago
die Strategie, die eigenen kommunalen Dienst-
leistungen u. a. dadurch zu verbessern, dass aus
dem gesamten kommunalen Datenaufkommen so
viel wie möglich als „Rohmaterial“ für Entwickler
und Entwicklungen zur Verfügung steht, um somit
die Daten-Ökonomie zum neuen Pfeiler der Stadt-
wirtschaft zu machen. Hierzu werden u. a. umfas-
send datensammelnde Sensoren im Stadtgebiet
verteilt, die in kurzen wiederkehrenden Interval-
len große Datenmengen generieren und in Echt-
zeit für Forschung und Entwicklung zur Verfügung
stellen. Inputs mit Bezug zur Stadtentwicklung
könnten Sensordaten zum Stadtklima sein, aber
auch Daten zu Leerstand oder generell zu Stadt-
umbaupotenzialen und -anforderungen. Zur
Unterstützung hat die Stadt einen Chief Techno-
logy Officer in der Stadtverwaltung „installiert“
(https://data.cityofchicago.org/). In Ansätzen
kann man in London, aber auch in Hamburg oder
Berlin (http://daten.berlin.de/, https://www.
govdata.de/) ähnliche Ideen erkennen. Darüber
hinaus können weitere technikgetriebene Trends
wie z. B. GIS-Anwendungen oder 3D-Druck
berücksichtigt werden. 
Entwicklung kommunaler Smart-City-Cluster: 
Bislang bietet die Daten- und IT-Wirtschaft noch
zu wenige passfähige Lösungen auf dem Weg zu
Smart Cities an, die die Städte – zumindest in
Deutschland – überzeugen konnten. Da digitale
Produkte und Services für Smart Cities viele und
komplexe Anforderungen einer Vielzahl von
Akteuren erfüllen müssen, könnten sich Wirt-
schaftspotenziale durch lokal organisierte F&E-
Cluster heben lassen. Auf Initiative, zumindest
aber mit aktiver Unterstützung der Kommune,
könnten kleine und mittlere Unternehmen, lokal
angesiedelte Forschungseinrichtungen ggf. auch
lokale/regionale Energieversorger und Verkehrs-
unternehmen gemeinsam mit der Stadtverwal-
tung Produkte und Dienstleistungen entwickeln,
die vor Ort eingesetzt und genutzt werden und
über diesen „Praxistest“ auch für eine weitere
Vermarktung interessant werden können (Bei-
spiel: http://www.oldenburg.de/de/startseite/
wirtschaft/netzwerke/smart-regions.html).
Unterstützung neuer Selbständigkeiten durch
betriebswirtschaftliche Weiterbildung in den
Bereichen Onlinevertrieb oder Nutzung neuer
Produktionstechniken in FabLabs in den Berei-
chen Kreativwirtschaft bzw. im Umfeld der
„Maker-Bewegung“. Ausloten der Chancen wei-
tergehender Sharing-Ansätze zur Stärkung der
lokalen Wirtschaft.
Diese ersten Praxisbeispiele werfen 
u. a. folgende Fragen auf:
• Können sie wirtschaftlich nachhaltige
Impulse auslösen?
• Treten die positiven Effekte primär in 
der jeweiligen Stadt auf oder ist der 
Standortbezug Illusion?
• Wie häufig sind solche o. ä. Konzepte in
anderen Städten reproduzierbar?
59Im Fokus: Lokale Wirtschaft 
2 Die Umwandlung analoger Informationen in ein maschinenlesbares Format bezeichnet man als Digitalisieren 
(z. B. das Einscannen von Buchseiten). Datafizierung geht weiter, macht aus digitalen Abbildern analoger Daten
maschinenlesbare und durch Algorithmen analysierbare Datensätze.

Im Fokus: Lokale Wirtschaft 60
Marianna Poppitz

61Im Fokus: Lokale Wirtschaft 
Stegreif-Szenario 2040 Worst Case
Neue Produktionstechnologien
Grundsätzlich findet Produktion da statt, wo es am günstigsten ist. Produkte, Dienstleistungen und Daten-
zentren ballen sich an den kostengünstigsten Standorten und werden immer häufiger in andere Länder
ausgelagert. Bestimmende Faktoren sind nur noch die Verfügbarkeit von schnellem Internet und die
Zugangsmöglichkeiten für Transportservices und Drohnen. Roboter nehmen Arbeitsplätze weg. 
Nachhaltigkeit
Menschen kaufen immer weniger lokal ein. Amazon, Google und Co. lesen digital Wünsche aus und vor.
Sie bestimmen, was konsumiert und produziert werden soll. Die wenigen Einkäufe werden online getätigt,
viele Produkte und Güter werden selbst mit 3D-Druckern gefertigt. Der Antrieb, zu konsumieren fällt weg
und Ladenräume in Stadtzentren stehen fortan leer. Vandalismus, Kriminalität und weitere sozialräumliche
Probleme nehmen zu. Die Gesellschaft spaltet sich weiter: Viele Gebiete verkommen zu Slums, während
andere wenige zu Gated Communities mit hohen Standards ausgebaut werden. Da Kommunikation online
stattfindet, gibt es keine sozialen Treffpunkte „außer Haus“ mehr. 
Städte verkommen zu analogen Wirtschafts-Simulationsplattformen, die aus den Netzwelten abgeleitete
Muster und Trends abbilden. Das gewohnte Bild der europäischen Stadt wird durch diese Spielart des
„digitalen Frackings“ völlig überformt. Gewachsene städtische Standorte, Infrastrukturen und Entwick-
lungsmuster werden in immer kürzeren Zyklen obsolet und sich selbst überlassen. Die Eigendynamik
lässt sich nicht mehr von kommunaler Seite gestalten: Sämtliche Sozial- und Umweltstandards werden
aufgegeben, da Großkonzerne das Handeln bestimmen und die Politik und die Zivilgesellschaft an Einfluss
verlieren. Sogar die Daseinsvorsorge wird kommerzialisiert. Da die Alltagsmobilität eingeschränkt wird,
sind Menschen, die nicht an der digitalen Entwicklung teilnehmen, isoliert und verkommen. Das Zusam-
menleben existiert nicht mehr. 
Datenökonomie
Wenige, oft global agierende Plattformen dominieren Handel, Dienstleitungen, Produktion und Informa-
tionen. Einzelhandel, Wissen, Produktion und Wertschöpfung konzentrieren sich in den Händen dieser
Konzerne, sodass lokale Unternehmen um ihr Überleben kämpfen müssen. Da es nur noch wenige global
agierende Firmen gibt, fallen Steuereinnahmen – die gesamte staatliche Finanzierungsgrundlage – weg.
Der Staat kann die Daseinsvorsorge nicht mehr gewährleisten. Es entstehen informelle Wirtschaftsformen,
die nicht mehr regulierbar sind. Soziale Marktwirtschaft existiert nicht mehr.
Arbeitsmarkt
Durch Digitalisierung und Automatisierung fallen viele Arbeitsplätze und Berufsfelder weg, sodass die
Arbeitslosigkeit zunimmt. Es gibt nur noch zwei Berufsgruppen: Hoch spezialisierte Arbeitskräfte und
ungelernte Arbeitskräfte. Beim Letzteren führt die Monopolisierung der Wirtschaft, in Abwesenheit effek-
tiver staatlicher Regulierung, zu Lohndumping. Ein neues Proletariat entsteht. Dabei wird die Trennung
von Arbeit und Privatem aufgelöst und physische Büro- und Produktionsstandorte aufgegeben: Mitarbei-
tende sollen 24/7 ständig erreichbar sein, sich ständig umschulen und zusätzliche Qualifikationen einholen.
Besondere Fähigkeiten, digitale Kompetenzen oder finanzielles Vermögen sind Grundvoraussetzungen
für Wohlhaben.

Im Fokus: Lokale Wirtschaft 62
Marianna Poppitz

63Im Fokus: Lokale Wirtschaft 
Stegreif-Szenario 2040 Best Case
Neue Produktionstechnologien
Durch die Digitalisierung laufen Produktionsprozesse vernetzt ab und schaffen innovative Geschäftsmodelle.
Kommunale Unternehmen entwickeln neue Dienstleistungen auf Grundlage selbstgenerierter Daten für
die Gesellschaft. Wirtschaftliche Bestrebungen führen zu Gemeinwohl und gesellschaftlichem Mehrwert.
Generell wird die Umwelt entlastet, insbesondere durch Effizienzgewinne bei der Energienutzung und
beim Materialverbrauch: Die Produktentwicklung erfolgt in der Kreislaufwirtschaft, die verschiedene
Ressourcen optimal nutzt. Dabei bleibt der Ressourcenverbrauch für die Steuerungs- und Regelungstechnik
dank neuer Energie- und Speichertechnologien gering. 
Nachhaltigkeit
Die komplexen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Umwelt sind durch ausreichende Forschung
bekannt und werden entsprechend durch geeignete lokale Rahmensetzung geregelt. Durch ein gemein-
sames Verständnis der Nachhaltigkeit werden die Rahmensetzungen vielerorts ergänzt oder sogar unnötig
gemacht. Smartes Management unterstützt nachhaltige Zielsetzung in der Stadtentwicklung. Dabei
werden die Potenziale der Digitalisierung für eine nachhaltige Stadtentwicklung ausgeschöpft und genutzt.
Der Verbraucher ist sich der Notwendigkeit des Umweltschutzes bewusst und konsumiert entsprechend.
Es gibt ein direktes Feedback-System, das Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft aufzeigt. Intelligente
Vernetzung sorgt für erhöhte Lebensqualität und Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. 
Mischnutzungen sind im Stadtbild möglich und planerisch im Sinne der urbanen Produktion vorgesehen.
Dabei ermöglicht Digitalisierung es, Umweltprobleme wie Schadstoffe, Lichtverschmutzung oder Lärm,
aber auch Verkehrsunfälle oder Wohnungsnot zu minimieren.
Datenökonomie
Es besteht ein Finanzierungsmodell aller öffentlichen Haushalte, das unabhängig vom Ort der Wertschöp-
fung funktioniert. Die Finanzierung wird in einem ersten Schritt über Steuern geregelt, die nicht mehr auf
Arbeit basieren, sondern auf der Produktivität bzw. den Transaktionen der Unternehmen. Das Gold der
Zukunft sind die Daten selbst, dann können Steuern sogar eingestellt werden. Das öffentliche Wohl wird
durch den Verkauf von Daten gesichert, wobei Sozialunternehmen Daten zur Verfügung gestellt werden. 
Arbeitsmarkt
Auf dem Arbeitsmarkt gibt es keine geregelten und dauerhaften Arbeitsverhältnisse mehr, denn Produk-
tivitätssprünge der Digitalisierung sichern das Einkommen mit einem geregelten Grundeinkommen ab.
Jeder kann deshalb seine Potenziale an jeder Stelle einbringen. Leistungen für die Gesellschaft werden
dabei wertgeschätzt und Lohnarbeit wird völlig neu gedacht.

Digitale Information und 
Kommunikation 
Digitalisierung ändert die Generierung und Kom-
munikation von Informationen in Städten und
Gemeinden. Die Analyse und Verknüpfung großer
Datensätze ermöglichen neue Erkenntnisse und
verbesserte Kommunikation und Informationsbe-
reitstellung mittels Apps und Websites. Da Kos-
ten für die Informationsweitergabe generell sin-
ken, können Städte und Gemeinden die Verfüg-
barkeit von Informationen durch verschiedene
Medien steigern. Dabei kann mithilfe von Visuali-
sierungen die Komplexität von Informationen
gesenkt werden und diese besser von Fachspra-
chen in allgemeinverständliche Darstellungen
übersetzt werden. Es besteht jedoch die Gefahr,
dass die Simplifizierung von Zusammenhängen
falsche Erwartungen weckt und zur Polarisierung
der Meinungen führt. Eine steigende Informati-
onsflut kann auch zur Ablehnung führen.
Thesen aus der Gruppe: 
• Da Informationen umfassender, schneller
und durch neue Kanäle weitergegeben wer-
den können, kann die Stadtgesellschaft
durch Digitalisierung insgesamt transparen-
ter werden. 
• Verhaltensmuster der Nutzer sollten identifi-
ziert und die Information und Kommunikation
auf dieser Basis optimiert werden. Redun-
danzen sollten reduziert werden. 
• Informationstools wie Visualisierungen soll-
ten zunächst in kleineren Umfeldern getestet
werden und nach ihrer Veröffentlichung
interaktiv begleitet werden. 
• Städte und Gemeinden sollten Transparenz
beim Einsatz von Analysetools sicherstellen
und eine schnelle und einfache Identifizie-
rung von Verantwortlichen gewährleisten. 
Digitale Konsultation und Kooperation
Neben Information und Kommunikation beeinflus-
sen digitale Bürgerbeteiligung und webbasiertes
Bürgerengagement „in Echtzeit“ Stadtpolitik
sowie das Verhältnis zwischen Stadt und Ein-
wohnerschaft. Im digitalen Raum können Mei-
nungsbilder und Anregungen aus der Bevölke-
rung schneller eingeholt werden. Dabei können
Bürgerinnen und Bürger ohne räumliche Anwe-
senheit zu beliebiger Zeit zur Stadtpolitik beitra-
gen: Sie können Verfahren beschleunigen, aber
auch Vorhaben verzögern und ihre Steuerung
und Umsetzung verändern. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Digitalisierung kann Beteiligung und Partizi-
pationsprozesse im Allgemeinen durch
Beseitigung von zeitlichen und räumlichen
Einschränkungen sowohl für die Kommunal-
verwaltungen als auch für die Einwohner
leichter machen. Digitale Beteiligungsformen
können analoge Formate aber nicht ersetzen.
• Städte und Gemeinden sollen auch im digita-
len Raum Transparenz bei der Beteiligung
gewährleisten. Auf die demokratische Legiti-
mierung und Repräsentativität ist im Rahmen
konsultativer Verfahren zu achten. 
• Auch in digitalen Beteiligungsverfahren
sollte die Qualität der Beteiligung im Vorder-
grund stehen: Es genügt nicht, einfach nur
mehr Menschen beteiligen zu wollen. 
Im Fokus: Governance 64
Ausgangspositionen der Dialoggruppe
IM FOKUS: GOVERNANCE

Aktivierung der Bürgerschaft 
Durch die Aktivierung der Bürgerschaft kann
Digitalisierung Demokratie stärken. Mit digitalen
Beteiligungsverfahren kann das Wissen vor Ort
eingebunden und demokratischer Austausch in
der Stadtgesellschaft gefördert werden. Dabei
besteht jedoch die Gefahr, dass die neuen Betei-
ligungsmöglichkeiten vorwiegend von ohnehin
artikulationsstarken und digital affinen Gruppen
genutzt werden. Zudem kann ein sinnvoller Aus-
tausch ohne einen ähnlichen Informationsstand,
Hintergrund und gemeinsame Sprache zwischen
den Beteiligten schwierig sein – eine aktive
Begleitung der Beteiligung und Moderation wird
auch im digitalen Raum erforderlich sein.
Thesen aus der Gruppe: 
• Generell sollte die Bürgerschaft als Res-
source für die Verbesserung der Qualität von
Politik und Planung begriffen werden. Digita-
lisierung stellt hier eine Möglichkeit, aber
auch ein Risiko für die Verbesserung der
gesellschaftlichen Teilhabe dar. 
• Dabei sollte ein inklusives System angestrebt
werden. Unter anderem sollten aufsuchende
Verfahren für den digitalen Raum entwickelt
werden, um schwer zu erreichende Gruppen
zu beteiligen. 
• Die Aktivierung der Bürgerschaft sollte mög-
lichst lokal erfolgen: beispielsweise durch
partizipative Begleitung von Stadt- und Quar-
tiersentwicklungsprozessen. 
• Bei der Entwicklung von digitalen Partizipati-
onsmöglichkeiten sollten nutzergerechte
Ausgestaltung und zielgruppenspezifische
Ansprache angestrebt werden. 
• Bei Kommunikation und Beteiligung sollten
Online- und Offline-Angebote immer kombi-
niert werden. 
Verwaltungskompetenzen: 
Governance intern 
Digitale Beteiligung und die Zusammenarbeit mit
der Bürgerschaft beeinflusst die Rolle der Stadt-
verwaltung. In Städten und Gemeinden sollen
entsprechende finanzielle und personelle Res-
sourcen und Fähigkeiten aufgebaut werden. Bei
der Verteilung der Ressourcen besteht jedoch die
Gefahr eines sektoralen oder räumlichen
Ungleichgewichts. Obwohl Best-Practice-Bei-
spiele aus anderen Städten dabei hilfreich sein
können, ist ihre direkte Umsetzung häufig
schwierig oder gar nicht zielführend. Zuletzt kön-
nen Kooperationen mit zivilgesellschaftlichen
Gruppen oder Public-Private-Partnerships bei der
Entwicklung von neuen Verwaltungskompeten-
zen helfen. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Selbst wenn Digitalisierung Effizienz für
Stadtverwaltungen verspricht, sollte diese
nicht auf Kosten von Kreativität und Vielfalt
angestrebt werden. 
• Beim Lernen von den Erfahrungen anderer
Städte sollten Städte und Gemeinden sich
eher an Musterprozessen orientieren,
anstatt zu versuchen, Best Practices 1:1 zu
kopieren. 
• Die Erstellung von Checklisten für optimierte
Verfahrensabläufe und modularer Aufbau
von Musterprozessen können den Wissens-
transfer unterstützen. 
• Nationale Institutionen, Verbände und Foren
für Zusammenarbeit können Rahmen in Form
von Empfehlungen oder Leitfäden setzen,
sollten aber Individualität in den städtischen
Lösungen unterstützen. 
65Im Fokus: Governance

Michael Lobeck vom Geographischen Institut
der Universität Bonn stellte in einem Impulsvor-
trag zum Thema Governance vorläufige Ergeb-
nisse des Forschungsprojektes „Smart Cities –
Webbasierte Medien in der Stadtentwicklung:
Bürgerbeteiligung und Bürgerengagement in der
digitalen Gesellschaft“ vor.
Das Projekt wird von der Arbeitsgruppe Stadt-
und Regionalforschung des Geographischen
Instituts der Universität Bonn gemeinsam mit
dem Büro Zebralog durchgeführt. Es ist Teil des
BBSR-Forschungsclusters Smart Cities. Im Pro-
jekt wird anhand von Referenzbeispielen und
Fallstudien untersucht, wie und von wem digitale
Medien derzeit in der Stadtentwicklung (E Partizi-
pation) genutzt werden.
Vielfalt an Akteuren, Vielfalt 
an Initiativen
Sowohl Städte und Gemeinden als auch Organi-
sationen der Zivilgesellschaft oder Unternehmen
setzen zunehmend webbasierte Medien für Parti-
zipation und Teilhabe in der Stadtentwicklung ein.
Zum einen nutzen Top-down-Akteure wie Stadt-
verwaltungen digitale Medien, um mit Bürgerin-
nen und Bürgern, aber auch mit Trägern öffentli-
cher Belange ins Gespräch zu kommen. Zum
anderen sind Bottom-up-Akteure, z. B. Einzelper-
sonen, Bürgerinitiativen oder eingetragene Ver-
eine oft stärker als institutionalisierte Akteure der
Stadtentwicklung darauf angewiesen, die ver-
hältnismäßig kostengünstigen und reichweiten-
starken digitalen Medien für sich einzusetzen. 
Sie nutzen webbasierte Medien für vielfältige
Zwecke, z. B. um eigene Projekte und Aktionen 
zu initiieren, sich zu Vorhaben anderer zu positio-
nieren oder um auf (stadt-)gesellschaftliche 
Probleme aufmerksam zu machen.
Online-Beteiligung ist vielfältig. Es gibt Info-Web-
seiten, soziale Medien, Info-Karten und Crowd-
Mapping, Petitionen und vieles mehr. Information
spielt ebenso eine Rolle wie Konsultation oder
Kollaboration. In der Regel stellen Verwaltungen
Informationen zur Stadtentwicklung auf Websei-
ten dar – textlich, bildlich und kartenbasiert – und
bieten Bürgern die Möglichkeit der Kommentie-
rung. Darüber hinaus gibt es explizite Online-Dia-
loge, die zur Sammlung und Diskussion von Ideen
zur Stadtentwicklung genutzt werden, z. B. für
Leitbilder, Masterpläne, bauliche Einzelprojekte
oder Infrastrukturentwicklung, oder für einen
Dialog über den Haushalt der Stadt. Einige Ver-
waltungen setzen zusätzlich zu Webseiten auch
Apps ein, die für die Nutzung mit mobilen Endge-
räten entwickelt wurden. 
Zivilgesellschaftliche Initiativen nutzen stärker
als Verwaltungen soziale Medien auf externen
Plattformen (Facebook, Twitter, …). Sie nutzen
auch die „Crowd“ – also ihre Mitglieder und
mögliche Sympathisanten im Netz – z. B. um Kar-
ten zu erstellen, Informationen zusammenzutra-
gen oder Geld zu sammeln. Daten wie Leerstände
oder gefährliche Verkehrssituationen können von
den Nutzern über eine einfache Schnittstelle
direkt in eine Karte oder ein Wiki geschrieben
werden. Das Sammeln von Geld für die Finanzie-
rung von Stadtentwicklungsvorhaben steckt
jedoch noch in den Anfängen: Die gefundenen
Beispiele sind entweder sehr kleinteilig oder 
bleiben im Ideenstadium.
Im Fokus: Governance 66
Governance und Webbasierte Medien in der Stadtentwicklung
Michael Lobeck, Geographisches Institut der Universität Bonn
Jürgen Weyrich

Auswirkungen auf die Governance:
Frage nach dem Zusatznutzen
Trotz vieler Referenzbeispiele ist digitale Bürger-
beteiligung in den Kommunen noch Neuland:
Obwohl Online-Tools zunehmend eingesetzt wer-
den, wird vergleichsweise wenig reflektiert, was
diese für Demokratie bedeuten. Eine genaue
Quantifizierung zum Einsatz webbasierter Medien
für Teilhabeprozesse gibt es in der Forschung
derzeit ebenso wenig wie eine vergleichende
empirische Betrachtung von Top-down- und Bot-
tom-up-Projekten. Auch fehlt bisher eine syste-
matische Analyse, wie sich die Nutzung webba-
sierter Medien bei Teilhabeprozessen in der
Stadtentwicklung auf Governance-Strukturen
auswirkt. Die aktuelle Forschungslandschaft ist
von beschreibenden Arbeiten geprägt. Den oft
vermuteten „Zusatznutzen“ des Einsatzes web-
basierter Medien – etwa in Form von Demokrati-
sierungseffekten, einer umfangreicheren Beteili-
gung oder einer vielfältigen Zusammensetzung
der sich Beteiligenden – kann sie bisher kaum
belegen. Einen ersten Überblick zum Einsatz
webbasierter Instrumente zur Partizipation auf
kommunaler Ebene liefert für Nordrhein-Westfa-
len das Portal „DIID Monitor Online-Partizipation
NRW“ 
1. 
Festzustellen ist, dass Online-Beteiligung durch
die Dokumentation von Verfahren einen Beitrag
zur Transparenz leistet. Sie macht Beiträge Ein-
zelner, Reaktionen von Verwaltung und anderer
Bürgerinnen und Bürger sowie Ergebnisse für
alle sichtbar – in Archivfassungen oft noch lange
nach Projektabschluss. Online-Instrumente
erleichtern der Bürgerschaft die Auseinanderset-
zung mit städtischer Politik sowie den Kontakt mit
der Verwaltung. Bürgerinnen und Bürger – insbe-
sondere die netzaffinen 60–80 % der Bevölkerung
– sind an der Nutzung von webbasierten Medien
aus Beruf und Alltag gewöhnt und fordern ent-
sprechende Möglichkeiten auch von ihrer Ver-
waltung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
Städte betonen, dass die Beiträge aus der Bür-
gerschaft auf Beteiligungsplattformen qualitativ
hochwertig seien und somit zur Weiterentwick-
lung von Planungen beitragen. Auch der Modera-
tionsaufwand ist überschaubar. Konzeption, Wer-
bung, Pflege und Auswertung benötigen jedoch
einen oft unterschätzten Ressourcenaufwand.
Änderungsdruck für Verwaltung und
Politik 
Online-Beteiligung bedeutet Änderungsdruck für
Verwaltung und Politik. Je leichter Menschen
Informationen über Sachverhalte und Prozesse
bekommen, desto mehr Fragen werden gestellt.
Besonders soziale Medien multiplizieren den Auf-
wand der Betreuung und sind für Kommunen oft
schwer zu steuern. Eine angestrebte Einheitlich-
keit der Verwaltungsmeinung und ein oft vertre-
tener Neutralitätsgedanke gehen mit schnellen,
pointierten Auseinandersetzungen auf Twitter
oder Facebook nicht gut zusammen. Hier können
Bottom-up-Akteure aus der Zivilgesellschaft oft
den Diskurs dominieren und somit ihre Machtpo-
sition im politischen Streit verbessern. Mit sozia-
len Medien wird politischer Handlungsdruck
erzeugt, der dann besonders wirksam wird, wenn
er durch traditionelle Medien wie Lokalzeitungen
verstärkt wird. Um mit der umfassenden Nutzung
von webbasierten Medien mithalten zu können,
muss sich die Verwaltungskultur ändern. Die Ein-
führung einer umfangreichen Strategie für den
Umgang mit sozialen Medien als einem wichtigen
Instrument der Beteiligung von Bürgerinnen und
Bürgern ist eine Ressourcenfrage. 
Lokale Politik müsste Gelder bewilligen, deren
Einsatz dazu führt, dass Bürgerinnen und Bürger
leichter als bisher auf mehr Informationen über
Sachverhalte und Entscheidungswege in der
Stadtentwicklung zugreifen und mit ihrer Verwal-
tung ins Gespräch kommen können. Verwaltung
und Politik könnten aus den daraus folgenden
Fragen und Diskussionen lernen, wie sie sich
selbst und ihre Stadt weiterentwickeln können.
Ein konstruktives Miteinander zwischen Verwal-
tung, Politik und Zivilgesellschaft benötigt nicht
zwangsläufig webbasierte Medien. Sie werden
aber wohl nicht mehr verschwinden.
67Im Fokus: Governance 
1  http://www.monitor-online-partizipation.de/

Im Fokus: Governance 68
Anna Fritsche

69Im Fokus: Governance 
Stegreif-Szenario 2040 Worst Case 
Digitale Information und Kommunikation 
Zu Beginn der Entwicklung konnten viele Städte die Welle der Digitalisierung nicht auf sich zukommen
sehen: Aufgrund von mangelnden finanziellen Ressourcen und unklaren Verantwortlichkeiten waren sie
handlungsunfähig. Die Kommunen, die nicht gehandelt haben, wurden vom Digitalisierungs-Tsunami weg-
gespült. Es sind entvölkerte Räume entstanden, weil Lebensqualität und wirtschaftliche Entwicklungen
durch fehlende digitale Infrastruktur dramatisch zurückgegangen sind.
Digitale Konsultation und Kooperation
Es ist keine soziale Teilhabe mehr ohne digitale Teilhabe möglich. Die smarten Informations- und Kommu-
nikationstechnologien führen zu absichtlichem und unabsichtlichem Missbrauch, zur Überforderung des
Einzelnen und der Gesellschaft sowie zu Mehrkosten für die Stadt. In der postfaktischen Gesellschaft ist
ein Informations-und Kommunikationsmachtmonopol der sozialen Netzwerke entstanden. Die Polarisierer
werden nicht mehr gestört durch differenzierte Meinungen und Fakten.
Dabei ist die Stadt ist eine kraftlose „lahme Ente“ geworden, es besteht keine Glaubwürdigkeit mehr. Da
Co-Creation nicht umgesetzt wurde, ist die repräsentative Demokratie abgeschafft worden. Algorithmen,
Konzerne und Interessensgruppen bestimmen die Meinungsbilder und das Handeln aller.
Aktivierung der Bürgerschaft 
Die einst dem Gemeinwohl dienende Aktivierung der Bürgerschaft ist nicht mehr möglich. Es ist nicht
gelungen, zielführende Formen der Bürgerbeteiligung zu etablieren. Aufgrund fehlender Zugänge und
partizipativer Möglichkeiten ist ein Demokratievakuum entstanden.
Es folgte ein vollständiger Rückzug in den privaten Cyberspace und digitales Cocooning – es besteht kein
Zusammenhalt der Stadtgesellschaft mehr. Zugleich sind datenarme Reservate entstanden, in denen
analoge Extremisten leben.
Governance in der Stadtverwaltung 
Umfangreiche Nutzung von Public-Private-Partnerships hat dazu geführt, dass Ressourcen und Verwal-
tungskompetenzen sukzessive abgebaut wurden: Privat regiert Public. Einsparen von Räumlichkeit und
Infrastruktur in der Verwaltung verschmelzen Privates und Berufliches. Selbstabgrenzung ist nicht mehr
möglich, weil allzeitige Verfügbarkeit gefordert wird. Nach dem Verlust der Gestaltungsfunktion ist die
Verwaltung auf Pflichtaufgaben und Kontrollfunktionen reduziert.
Radikal digital durchgängige Prozesse haben die kommunale Selbstverwaltung auf einen unbedeutsamen
Rest von Funktionen reduziert. Die Städte haben ihre Identität und Eigenart verloren.

Im Fokus: Governance 70
Anna Fritsche

71Im Fokus: Governance 
Stegreif-Szenario 2040 Best Case 
Digitale Information und Kommunikation 
Stadt ist Kommunikation. Digitalisierung und direkte Kommunikation machen Städte transparent, vernetzt
und offen.
Das Wechselspiel zwischen direkter Kommunikation und digitaler Kommunikation findet nach wie vor
statt. Der Grad der Betroffenheit bestimmt das Verfahren bzw. die Art des Wechselspiels. Die möglichen
Folgen von Entscheidungen sind vorab durch Visualisierungen und Simulationen für alle sichtbar und
nachvollziehbar. So werden Planungsvarianten mit Virtual-Reality mit allen Sinnen erlebbar gemacht. 
IT-basierte Planungsprozesse werden dabei ergänzt und verbessert.
Digitale Konsultation und Kooperation
Das soziale Kapital der Stadtgesellschaft ist eine Quelle für neue Ideen und neue Kooperationen. „Vernetzt
euch!“ Beteiligung und Kommunikation finden in einem virtuellen Raum statt. Als Hologramme nehmen
wir ortsungebunden an der Kommunikation teil. So werden Argumente deliberativ ausgetauscht.
Aktivierung der Bürgerschaft 
Neue gemeinschaftliche Quartiersstrukturen in Form von Mikro-Gemeinschaften entstehen mit hoher
Selbstverwaltung und -verpflichtung – unterstützt von sozialen Netzwerken und gemeinschaftlichen
Lebensmodellen. Dabei werden neue Formen von Governance, durch effektive Verzahnung von Online-
und Offline-Methoden, entwickelt. Werthaltung wird on- und offline kommuniziert. Online- bzw. Mobile-
Partizipationsverfahren generieren sehr schnell Werthaltungen, die dann in Offline-Diskussionen vertieft
werden können. 
Die Bürgerschaft ist bereits aktiv und hat nach wie vor ein Recht auch auf Nichtbeteiligung. Die Zugangs-
möglichkeiten zur Beteiligung – z. B. auch für mobilitätseingeschränkte Menschen – sind für alle da.
Jeder, der will, kann – egal ob online oder offline – am Verfahren teilnehmen. Dabei bleiben der „face-to-
face“-Kontakt, Zwischenmenschlichkeit und Sozialkompetenzen erhalten. Jeder Mensch darf sich weiter
on- wie offline frei, unvernünftig und irrational verhalten.
Governance in der Stadtverwaltung 
Gedanken der Creative-Commons-Bewegung setzen sich im öffentlichen Raum als frei programmierbares
Gemeingut (Allmende) einer mündigen digitalen Gesellschaft fort. Städte haben die Ressourcen, den
Governance-Prozess digital und analog zu steuern. So kommt die öffentliche Verwaltung durch „Multi-
Channel-Kommunikation“ auch ihrer spezifischen Verantwortung der Transparenz und Information der
Öffentlichkeit nach. Ein transparentes „Archiv“ macht Beteiligungs- und Verwaltungsprozesse auch im
Nachhinein für alle nachvollziehbar. Die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen, beispielsweise mittels
Blockchain-Technologie oder durch „Smart Contracts“, verbessert die Governance.
Es gibt klare Rollen, wo wer was zu entscheiden hat. Die Verwaltung hat gelernt, ressortübergreifende
Projektgruppen mit Entscheidungskompetenzen auszustatten. Die neue Generation der Verwaltungsmit-
arbeitenden hat den Freiraum, in neuen Arbeitsformen hochvernetzt und mit einer hohen Flexibilität
innovativ und kreativ tätig zu sein. Die hohe Flexibilität sowohl der Arbeitsplätze als auch der Arbeitspro-
zesse trägt zur Effizienz bei.

Digitale Integration und Inklusion 
Wenn erfolgreich gestaltet, bietet die Digitalisie-
rung Potenziale für Integration, Inklusion, Chan-
cengerechtigkeit und Teilhabe. Zugleich birgt
Digitalisierung aber auch die Gefahr, Teile der
Bevölkerung und ihren unterschiedlichen Anfor-
derungen nicht gerecht zu werden, sodass eine
gesellschaftliche Spaltung zwischen „Onlinern“
und „Offlinern“ mindestens möglich erscheint. So
nimmt beispielsweise mit zunehmendem Alter
das Interesse ab, sich den Umgang mit neuen
Technologien anzueignen. Nicht- und Wenig-Nut-
zern fehlt häufig das Vertrauen in neue Technolo-
gien, was wiederum zur Ablehnung neuer Partizi-
pationsmöglichkeiten führen kann. Insbesondere
ältere Menschen, Menschen mit Behinderung
und Menschen mit anderen Muttersprachen soll-
ten daher unterstützt und befähigt werden, auch
an digitalen Prozessen in der Gesellschaft teil-
nehmen zu können. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Unterschiedliche Nutzungsansprüche und
damit die Anwendbarkeit neuer Partizipati-
onsinstrumente sollten systematisch ergrün-
det und erfasst werden (z. B. mittels Umfra-
gen). 
• Bürgerinnen und Bürger sollten „analog“, in
der ihnen bekannten Umgebung, angespro-
chen werden, um sie in darauffolgenden
Schritten mit neuen Technologien bekannt zu
machen. Städte und Gemeinden sollten in
diesem Zusammenhang physische Anlauf-
punkte anbieten. 
• Zielgruppenorientierte Initiativen wie
Gaming-Projekte für Jugendliche oder die
Zusammenarbeit mit Seniorenheimen sollten
entwickelt bzw. weitergeführt werden, um
verschiedene Gruppen zu erreichen. 
• Städte und Gemeinden sollten Paten- und
Unterstützernetzwerke und zielgerichtete
Formen der Unterstützung entwickeln, um
lebenslanges Lernen für alle Zielgruppen zu
entwickeln. 
Bildung
Angesichts der Veränderungen, welche die Digi-
talisierung in unserem Leben hervorruft, sind
Investitionen in Bildung nötig. Bildung kann –
sowohl im Sinne der Schulbildung als auch der
Aus- und Weiterbildung von Erwachsenen –
einen Schlüssel zur Befähigung Benachteiligter
und damit auch zur Aufhebung der gesellschaftli-
chen Spaltung darstellen. Sie ist auch Vorausset-
zung für einen verantwortungsvollen und selbst-
bestimmten Umgang mit digitalen Medien und
kann zum sozialen Zusammenhalt der Gesell-
schaft beitragen. Des Weiteren ermöglicht die
fortschreitende Digitalisierung neue Lehrmetho-
den und den Ausbau von Bildungsangeboten
auch in dünn besiedelten Regionen. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Städtische Bildungslandschaften sollten als
Orte der digitalen Bildung und Vernetzung
gestärkt werden. 
• Public-Private-Partnerships sollten als
Ergänzung zu öffentlichen Finanzmitteln auf-
gebaut werden. 
• Für Fragestellungen des städtischen Zusam-
menlebens sollten Städte und Gemeinden
Raum zum Experimentieren bieten, beispiels-
weise Pilothäuser, -quartiere oder Realla-
bore. 
• Digitale Kompetenzen für den Arbeitsplatz
sollten gestärkt werden, insbesondere an
Schnittstellen zur lokalen Wirtschaft. 
• Kompetenzen für einen verantwortungsvol-
len Umgang mit digitalen Medien – z. B. auch
im Rahmen kommunaler Meinungsbildungs-
und Entscheidungsprozesse – sollten
gestärkt werden.
Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion72
Ausgangspositionen der Dialoggruppe
IM FOKUS: DIGITALE INTEGRATION UND INKLUSION

Nutzbarkeit (Usability)
Im Hinblick auf eine breite gesellschaftliche Teil-
habe sollten digitale Angebote so gestaltet wer-
den, dass sie allen Einwohnern zugänglich sind.
Online-Angebote müssten an zentrale Portale
geknüpft werden und auf einen Blick zu verste-
hen sein: Beispielsweise kann im öffentlichen
Nahverkehr die Integration von unterschiedli-
chen Verkehrsmitteln, Tarifen und Fahrscheinen
zur Optimierung sowohl auf der Ebene des
gesamten Systems als auch der individuellen
Nutzung beitragen. Wenn die Benutzerfreund-
lichkeit stimmt, können auch Stadtpolitik und
Dienstleistungen in verschiedenen Infrastruktur-
bereichen den Bürgerinnen und Bürgern besser
kommuniziert werden. 
Thesen aus der Gruppe: 
• Sowohl im digitalen als auch im analogen
Raum sollten „One-Stop-Shops“ angestrebt
werden: Zentrale Orte und Portale, die zen-
trale Informationen, Themen der Stadtpolitik
und Dienstleistungen an einem Ort bündeln. 
• Insbesondere die Dienstleistungen des all-
täglichen Lebens (Bürgeramt, ÖPNV) sollen
einfach, allgemeinverständlich und leicht
nutzbar gestaltet werden. 
• Beim Design von digitalen Angeboten, Porta-
len und Apps können Städte und Gemeinden
von privaten Anbietern und „Tüftlern“ lernen. 
Geografie und Nachbarschaften
Integration und Inklusion im digitalen Zeitalter
gehen Hand in Hand mit Integration und Inklusion
im analogen Leben. Die Durchmischung und Ver-
netzung der Bevölkerung in der analogen Umwelt
unterstützt Teilhabe auch in der digitalen Welt. So
können auf der Quartiersebene Sharing-Modelle,
nachbarschaftliches Engagement, offene Werk-
stätten (FabLabs) und Co-Creation im Sinne von
gemeinsamer Gestaltung mit Bürgerinnen und
Bürger vor Ort für die digitale Integration genutzt
werden. Zugleich bleibt die Verfügbarkeit von
technischen Ressourcen in Form von schnellem
Internet eine Voraussetzung für digitale Partizipa-
tion. Dabei kommen jedoch auch die Risiken der
Digitalisierung gebündelt daher: Durch Digitali-
sierung des Handels, alternde Gesellschaften
und mangelnde digitale Ressourcen können dünn
besiedelte und strukturschwache Regionen
mehrfach benachteiligt sein.  
Thesen aus der Gruppe: 
• In der Stadtplanung und beim Aufbau von
Dienstleistungen sollten Städte und Gemein-
den sektorenübergreifend die „Stadt der kur-
zen Wege“ anstreben – für Integration und
Inklusion, aber auch Klimaschutz.
• Städte und Gemeinden sollten das Angebot
an öffentlichen Räumen sichern und Raum-
Sharing sowie Nutzungsdurchmischung för-
dern, insbesondere bei der Nutzung von
öffentlichen Liegenschaften. 
• Die gemeinsame Nutzung von technischen
Ressourcen in Form von Sharing-Modellen
sollte auf lokaler Ebene entwickelt und
gestärkt werden. 
• Möglichkeiten zur Selbstorganisation der
Bewohner sollten über Immobilien- und
Wohnungsbaugesellschaften entwickelt
werden. 
73Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion

Zum Thema Digitale Integration und Inklusion
präsentierte Michael Jahn von Pricewaterhou-
seCoopers WPG GmbH (PwC) mit seinem Impuls-
vortrag „Mind the Gap – Digitale Spaltung und
Digitale Integration“ die wesentlichen Schlüs-
selaspekte der digitalen Spaltung unserer
Gesellschaft.
Im Rahmen des BMUB/BBSR-Forschungsclus-
ters Smart Cities hat sich ein Team der PwC und
des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und
Organisation (IAO) mit den vier Themenfeldern
Bürgerpräferenzen und Bürger-Know-how,
Anpassung der Akteurskonstellationen in der
Stadtentwicklung (Einflüsse der Digitalisierung
und Nutzung von Big-Data-Analysen auf
Akteure), Stadtökonomie und Digitale Spaltung
beschäftigt. 
Digitale Spaltung: 
Eine gesellschaftliche Gefahr 
In den Städten und Gemeinden wird die Digitali-
sierung zunehmend zur alltäglichen Praxis: Sie
wirkt auf alle städtischen Lebensbereiche wie
Wohnen und Umwelt, Arbeiten, Mobilität, Infra-
struktur, Verwaltung sowie Kultur und Bildung
und ist somit das Fundament smarter Städte. Da
sich die technologischen Entwicklungen mit
enormer Geschwindigkeit fortsetzen und disrup-
tive Auswirkungen in den Handlungsfeldern der
Stadt nicht auszuschließen sind, steht unsere
Gesellschaft vor großen Herausforderungen. Die
voranschreitende digitale Transformation wird
die Funktionsweise der Städte und Gemeinden
grundlegend verändern. Es gilt, den digitalen
Wandel gesellschaftlich nach unseren Werten zu
gestalten und dabei Chancen und Risiken sorgfäl-
tig abzuwägen: Welche städtischen Akteure sind
beteiligt? Wie können Städte die Digitalisierung
ökonomisch nutzen? Inwiefern führt Digitalisie-
rung zu einer Digitalen Spaltung? 
Auch für die Bürgerinnen und Bürger liegt die
besondere Herausforderung der Digitalisierung in
der enormen Geschwindigkeit, mit der die neuen
Technologien den Alltag durchdringen. Hierdurch
steigen die Anforderungen an den Zugang zu
digitalen Infrastrukturen und Technologien sowie
an die digitalen Kompetenzen der Bürgerinnen
und Bürger innerhalb sehr kurzer Zeit, was zu
einem Ausschluss bestimmter Bevölkerungs-
gruppen führen kann. Selbst in einem technolo-
gisch fortschrittlichen Land wie Deutschland
existieren breite Bevölkerungsgruppen, die nicht
an dieser Entwicklung teilhaben: So gibt es in der
Altersgruppe der über Zehnjährigen mehr als 11
Millionen Menschen in Deutschland, die die digi-
talen Möglichkeiten des Internets nicht nutzen.
Es besteht die Gefahr der digitalen Spaltung
unserer Gesellschaft. 
Merkmale und Ursachen der digitalen
Spaltung 
Auf der Ebene des Individuums sind die Ursachen
einer digitalen Spaltung auf sieben wesentliche
Merkmale zurückzuführen. Zunächst hat das
Alter einer Person einen entscheidenden Einfluss
auf die Nutzung digitaler Angebote. Das allge-
meine und spezielle Technikverständnis, welches
nicht ausschließlich vom Alter abhängt, hat einen
großen Einfluss auf die Nutzung und Akzeptanz
digitaler Angebote. Des Weiteren haben Unter-
schiede im Bildungsstand und des sozialen
Milieus Auswirkungen zum einen auf die Inter-
netnutzung und zum anderen auf einen einkom-
mensbedingten Zugang zu Technik. Zusätzlich
können sprachliche und kulturelle Barrieren
sowie körperliche oder geistige Beeinträchtigun-
gen Ursachen für eine mögliche technologische
Ausgrenzung bestimmter Bevölkerungsgruppen
sein. Nicht zuletzt können auch divergierende
regionale Gegebenheiten zu einer geografisch
geprägten digitalen Spaltung führen. Dabei spie-
len häufig mehrere Faktoren zusammen: So kön-
nen einzelne Personen aus verschiedenen Grün-
den von der technologischen Entwicklung ausge-
schlossen sein. 
Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion74
Mind the Gap – Digitale Spaltung und Digitale Integration
Michael Jahn, PricewaterhouseCoopers WPG GmbH (PwC)
Jürgen Weyrich

75Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion
Neben der personenbezogenen digitalen Spal-
tung ist die Überwindung der regionalen digitalen
Spaltung bereits heute in Deutschland eine
Herausforderung. Hierbei ist die Breitbandverfüg-
barkeit sowohl ein entscheidender Standortfaktor
für die Wirtschaft als auch Grundbaustein zur
Lösung struktureller und demokratischer Heraus-
forderungen. Mit Telemedizin oder digitalen Bil-
dungsangeboten kann Digitalisierung zur Sicher-
stellung der Daseinsvorsorge auch in dünn besie-
delten Regionen beitragen – vorausgesetzt, dass
die technischen Infrastrukturen vorhanden sind.
Auch seitens der Bürgerinnen und Bürger stei-
gen die Anforderungen an die Breitbandverfüg-
barkeit durch neue Anwendungen und Unterhal-
tungsmöglichkeiten wie Video- und Audio-Strea-
ming, Virtual-Reality oder Smart-Home. Die Ran-
king-Ergebnisse der PwC-Studie „Deutschlands
Städte werden digital“ (2015) zeigten deutlich,
dass Digitalisierung und wirtschaftlicher Erfolg in
Form von Gewerbeanmeldungen, Beschäftigten-
zahlen oder demografischer Entwicklung Hand in
Hand gehen. 
Handlungsfelder für die 
Stadtentwicklung
Technologiebasierte gesellschaftliche Spaltun-
gen sind kein neues Phänomen. So durchliefen
etwa der Buchdruck oder die Telekommunikation
vergleichbare Entwicklungen wie das
Smartphone und das Internet. Die besondere
Herausforderung bei der sich aktuell abzeichnen-
den digitalen Spaltung ist die hohe Geschwindig-
keit, mit der neue Technologien auf den Markt
gelangen und aus heutiger Sicht den Kommuni-
kationsstandort der Zukunft setzen. Die Kommu-
nen müssen sich mit der Frage auseinanderset-
zen, wie sie eine digitale Teilhabe für alle Bürge-
rinnen und Bürger gewährleisten können und wo
gegebenenfalls übergangsweise Parallelstruktu-
ren notwendig sind. 
Da die Städte und Gemeinden einzelne Faktoren
der digitalen Spaltung direkt oder indirekt mit
beeinflussen können, ergeben sich daraus Hand-
lungsfelder für die Stadtentwicklung. Dazu gehört
die Sicherstellung eines barrierefreien Zugangs
zu digitalen Infrastrukturen, Technologien und
Bürger-Services. Wesentliche Handlungsfelder
aus Sicht der Stadtentwicklung sind kompetenz-
bildende Maßnahmen, wie beispielsweise die
Berücksichtigung der Digitalisierung im Bildungs-
angebot, die Anwenderfreundlichkeit kommuna-
ler digitaler Dienstleistungen, die Datensicherheit
sowie auch wirtschaftsfördernder Maßnahmen
zur Ansiedlung innovativer Unternehmen. Ebenso
soll Big Data zur Identifikation und Analyse spezi-
fischer Handlungsfelder genutzt werden, um
gezielte Maßnahmen zur Stadtentwicklung zu
entwickeln. Dies soll zum Aufbau eines stabilen
und bürgerfreundlichen Stadtsystems beitragen
und sicherstellen, dass alle Bevölkerungsgrup-
pen gleichermaßen von den Vorteilen und Chan-
cen der Digitalisierung profitieren können.
Trotz der Herausforderungen der digitalen Spal-
tung soll die Technologie dabei als Teil der
Lösung gesehen werden: Diese kann gänzlich
neue Wege der Mensch-Maschine-Interaktion
ermöglichen, die einen Zugang zum digitalen
Leistungsangebot der Städte möglich macht und
damit als Instrument für Inklusion und Integration
dient. Beispielsweise erleichtert die App
Guide4Blind der Stadt Soest Blinden den öffentli-
chen Nahverkehr zu nutzen und sich in der Stadt
zurechtzufinden. Das Beispiel zeigt, dass auch
kleinere Gemeinden in der Lage sind, digitale
Dienstleistungen anzubieten und ihr Servicean-
gebot zu verbessern. Digitalisierung und techno-
logische Entwicklungen leisten einen positiven
Beitrag zur Einbindung breiter Bevölkerungs-
schichten auf dem Weg zur Smart City.
Ursachen einer digitalen
Spaltung 
Quelle: PwC / Fraunhofer
IAO: Mind the Gap. (Hg.)
BBSR 2017
Einflussfaktoren der digitalen
Spaltung 
Quelle: PwC / Fraunhofer IAO:
Mind the Gap. (Hg.) BBSR 2017

Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion76
Marianna Poppitz

77Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion
Stegreif-Szenario 2040 Worst Case
Digitale Teilhabe
Es ist noch immer nicht gelungen, jedem gleichwertige Zugangsbedingungen zu schaffen. So fehlt bestimm-
ten Personengruppen aus finanziellen Gründen der Zugang. Ebenfalls fehlt einem Anteil älterer Personen
die Kompetenz und der Willen der neuesten Technologie zu folgen. Aus Ablehnung digitaler Integration
halten sich „analoge Einsiedler“ aus dem digitalen Leben heraus und verlieren den Anschluss. Somit
erhalten sie auch ein verringertes Angebot an Dienstleistungen.
Bildung
Die unterschiedliche digitale Teilhabe führt zu drastischer Ungleichheit in den Bildungsniveaus. Zugang
zum Netz ist kein Teil der Daseinsvorsorge geworden, ebenso fehlen Beratungs- und Hilfsangebote. Nur
Public-Private-Partnerships ermöglichen den Zugang zu aktuellen Medien und Medienkompetenzen, bei
denen dann private Anbieter die Inhalte bestimmen. Digitales Wissen minimiert das analoge Wissen, die
sozialen Kompetenzen, den Zusammenhalt und das ehrenamtliche Engagement im Analogen. 
Nutzbarkeit/Usability
Sowohl in der Sicherung und in der Bedienbarkeit der einzelnen Dienstleistungen ist Barrierefreiheit
nicht erreicht worden.
Geografie und Nachbarschaften 
Nur die, die es sich leisten können, haben eine sozial geachtete digitale Doppelidentität. Wer sich nicht
wehren kann, wird gebrandmarkt. Durch gezielte Falschmeldungen und Mobbing werden im Netz Wett-
bewerbsvorteile geschaffen. Reale Nachbarschaft wird durch digitale Nachbarschaft nur unzureichend
ersetzt. Aufgrund individueller Einteilung des Tagesablaufs, flexibler Arbeitswelt und Online-Handel (mit
dem man den stationären Einkauf und damit verbundene Sozialkontakte vermeiden kann) gibt es immer
weniger physische Treffpunkte und lebensweltliche Begegnungen. Anonymität nimmt speziell im urbanen
Bereich zu.
Geografisch betrachtet ist es ist nicht gelungen, gleichwertige Infrastrukturen im Land zu schaffen:
Bestimmte Regionen als auch einzelne Stadtquartiere auf der lokalen Ebene werden abgehängt. In diesen
Quartieren verschärfen sich soziale Probleme. Darüber hinaus haben sich „digitale Problemquartiere“
entwickelt, die abgehängt und unkontrollierbar sind.
Digitaler Overkill führt zu Realitätsverlust
Zusammenfassend herrscht eine drastische Spaltung und Trennung zwischen der analogen und digitalen
Welt. Durch Macht über Informationen und Individualkenntnisse des Nutzerverhaltens werden Meinungen
manipuliert.

Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion78
Marianna Poppitz

79Im Fokus: Digitale Integration und Inklusion
Stegreif-Szenario 2040 Best Case 
Digitale Teilhabe
Es gibt ein Recht auf digitale Teilhabe. Dies wird beispielsweise mit Breitbandanschluss auf dem Land
und Wissensvermittlung in der Schule umgesetzt. Es gibt jedoch keine Pflicht zur Digitalisierung im
eigenen Leben: So gibt es für die Nicht-Nutzer sowie für benachteiligte Gruppen analoge Ersatz- und
digitale Helferstrukturen wie Paten- und Unterstützernetzwerke. 
Digitale und autonome Systeme und Technologien helfen allen Menschen, aktiv und selbstbestimmt zu
leben. Digitalisierung stellt auch für die Nicht-Nutzer eine Verbesserung der Lebensumstände dar, bei-
spielsweise im Bereich Gesundheits- und Klimaschutz. Digitaltechnologien machen politisches Handeln
transparenter: Sie tragen zum städtischen Diskurs und zu mehr demokratischer Teilhabe bei, da Hinter-
gründe von politischen Entscheidungen und Verantwortlichkeiten klarer kommuniziert werden. So steigt
Vertrauen in Technologie, Politik und demokratische Prozesse. Bürger können Entscheidungsprozesse
verstehen und nachvollziehen, egal wie sie ausgehen: Sie fühlen sich nicht entfremdet und nicht hingezogen
zu populistischen Bewegungen. 
Es gibt ein bedingungsloses Grundeinkommen. Arbeit kann von jedem Ort barrierefrei geleistet werden.
Bildung
Für Integration und Inklusion werden aufsuchende Verfahren grundsätzlich eingesetzt. Analytics werden
gezielt eingesetzt, um passgenaue Bildungsangebote zu entwickeln und anzubieten. Reale Orte auf der
Quartiersebene wie Nachbarschaftszentren, Altersheime und Bibliotheken werden als Orte für lebenslanges
Lernen gestärkt. Kritische Medienkompetenz wird in den Schulen als Schulfach erarbeitet. Neue Verfahren
für die Integration verschiedener Gruppen wie Gamification – z. B. „Model United Nations für Kommunen“
– werden eingesetzt. 
Nutzbarkeit/Usability 
Digitalisierung trägt zu einer nachhaltigen Entwicklung in den Städten bei. So ist beispielsweise Mobilität
von allen nutzbar und weitreichend auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnitten: Vielerorts durch ein
öffentliches On-Demand-Verkehrssystem und eine zentrale App. Bonus- und Anreizsysteme fördern nach-
haltige Lebensgestaltung und individuelle Gesundheit.
Zentrale Informationsstellen bündeln Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger – im digitalen und
analogen Raum. Im Ländlichen Raum verbessern Telemedizin und Telelernen die Daseinsvorsorge. Kon-
trollsysteme sichern die Qualität der Dienstleistungen. Auf ähnliche Weise werden Förderinstrumente für
Kommunen an zentralen Portalen gebündelt. 
Geografie und Nachbarschaften 
Zuletzt unterstützt Digitalisierung dabei, Menschen in der realen Welt zusammenzuführen. Es gibt öffentliche
Räume, die von Bürgerinnen und Bürgern belebt werden. Es gelingt auch im nicht-profitablen Bereich,
digitale Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, das Leitbild der gleichwertigen Lebensverhältnisse wird
befolgt.
Digitalisierung unterstützt dabei, Menschen und lokale Wirtschaft vor Ort zusammenzubringen und an
konkreten Problemlösungen der nachhaltigen Stadtentwicklung zu arbeiten. Hierzu entstehen Gemein-
schaften, beispielsweise nach dem Modell von „Time-Banking“. In den Städten und auf regionaler Ebene
unterstützt die Digitalisierung die Kreislaufwirtschaft und die nachhaltige Nutzung von Rohstoffen und
Materialien.

Im Rahmen der Dialogplattform Smart Cities 
initiierte das Bundesministerium für Umwelt,
Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB)
einen internationalen Austausch zu Strategien,
konkreten Ansätzen und Erfahrungen zur 
Digitalisierung in Städten. 
In zwei Workshops wurden führende europäi-
sche und internationale Smart Cities sowie Ver-
treter der Europäischen Kommission und anderer
Staaten eingeladen, um ihre Herangehensweise
mit den Teilnehmenden der Dialogplattform zu
diskutieren. 
Staatsekretär Gunther Adler (BMUB) begrüßte
die internationale Dimension bei der Diskussion
der verschiedenen Ideen, Szenarien, Leitlinien
und Handlungsempfehlungen:
Im Oktober 2016 wurde als Ergebnis der Habitat-
III-Konferenz zu Wohnen und nachhaltiger Stadt-
entwicklung die New Urban Agenda der Verein-
ten Nationen verabschiedet. Sie setzt weltweit
Maßstäbe für die Stadtentwicklung der kommen-
den zwanzig Jahre. Zwei Ziele der New Urban
Agenda sind für uns besonders wichtig, nämlich
Städte als Entwicklungsakteure anzuerkennen
und zu befähigen, und lebenswerte Städte für
Menschen zu schaffen. Beide Ziele werden
angesichts der weltweit zunehmenden Urbanisie-
rung, Digitalisierung und Vernetzung künftig von
zentraler Bedeutung sein. Denn die Digitalisie-
rung betrifft wie der demografische Wandel, die
Globalisierung und der Klimawandel weltweit
viele Bereiche der Stadtentwicklung: Ihre Poten-
ziale sollen für gesellschaftlichen Wohlstand, für
mehr Lebensqualität und zur Verbesserung des
Umweltzustandes genutzt werden. Die große
Herausforderung ist allerdings, dass die techno-
logischen Entwicklungen so rasant voranschrei-
ten, dass es vielfach noch kaum absehbar ist,
welche Auswirkungen der digitale Wandel insge-
samt haben wird. Deshalb muss dafür gesorgt
werden, dass die Kommunen nicht nur als
Akteure der Stadtentwicklung, sondern auch 
als Akteure der Digitalisierung handlungsfähig
werden und bleiben.
Internationale Reflexionen 80
INTERNATIONALE REFLEXIONEN
Einführung in den internationalen Erfahrungsaustausch
Staatssekretär Gunther Adler, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und 
Reaktorsicherheit (BMUB) 
Jürgen Weyrich

Für diesen Ausbau städtischer Fähigkeiten sind
Vorreiter- und Pionierstädte wichtig, die die
Chancen der Digitalisierung nutzen wollen. Per-
sonelle und finanzielle Ressourcen sind aller-
dings immer Voraussetzung, um solche neuen
Wege zu gehen. Deshalb ist es genauso wichtig,
auch diejenigen Städte und Gemeinden mitzu-
nehmen und zu unterstützen, die diese Kapazitä-
ten nicht haben. Die Digitalisierung der Städte
soll organisatorisch, rechtlich aber auch finan-
ziell abgesichert werden: In Form von digitalen
Kompetenzen in den Verwaltungen, von geeigne-
ten rechtlichen Rahmenbedingungen für die
Erprobung neuer Lösungswege sowie in Form
von Fördermaßnahmen für zukunftsweisende
Projekte und von Förderstrukturen, die in die
breite kommunale Praxis hineinwirken. Städte
sollen von vielen starken Partnern unterstützt
werden, die die Digitalisierung in den Kommunen
im Sinne des Gemeinwohls vorantreiben wollen.
Das Ziel der Dialogplattform Smart Cities ist des-
halb zunächst, gemeinsam mit den Teilnehmen-
den – einer Vielzahl von solchen starken Partnern
– Leitlinien für Smart Cities und die Stadtentwick-
lung im digitalen Zeitalter zu entwickeln. Dieses
Ergebnis der Dialogplattform mit klaren Arbeits-
aufträgen und Empfehlungen an verschiedene
Akteure der Stadtentwicklung soll eine politische
Debatte über die Bedeutung der Digitalisierung
für die Städte und Gemeinden herausfordern und
eine intensive Auseinandersetzung mit den Leitli-
nien einfordern. Alle beteiligten Akteure sollten
ihr Bestes tun, um die digitale Transformation in
den Kommunen nachhaltig zu gestalten. Dafür
wollen wir uns auch im internationalen Kontext
einsetzen.
81Internationale Reflexionen

Botschafterin Chan vom Lee Kuan Yew Centre for
Innovative Cities, Singapore University of Tech-
nology and Design präsentierte in der Dialog-
plattform Smart Cities die bisherige Entwicklung
Singapurs zu einer der weltweit führenden
Smart Cities. Dabei benannte sie Erfolgsfaktoren
sowie Herausforderungen für die Zukunft. 
Smart Nation Singapore
Singapur ist ein 5,5 Mio. Einwohner starker Stadt-
staat und zentraler Knotenpunkt für Verkehr,
Finanzen und Handel. Im November 2014 lan-
cierte der Premierminister die dortige „Smart
Nation Initiative“: Der Stadtstaat dient als Experi-
mentierfeld für die Implementierung von ver-
schiedenen IKT-Anwendungen beispielsweise in
den Themenbereichen Wasser- und Verkehrssys-
teme, nachhaltiges Bauen, saubere Energie
sowie City Management. Die Hauptanwendungen
reichen vom „Behavioural Monitoring“, wie z. B.
der Implementierung von Sensoren zur Kontrolle
unautorisierten Rauchens oder unautorisierter
Abfallentsorgung bis hin zu Smart Parking &
Smart Lighting zum intelligenten Mobilitäts- und
Verkehrsmanagement (z. B. durch die tägliche
Simulation individueller Bewegungsprofile).
National werden Echtzeitdaten zu Klima, Demo-
grafie und Topologie in eine virtuelle 3D-Karte
übertragen, der „Virtual Singapore App“. 
In der nationalen Plattform „Safe City Test Bed“
arbeiten Regierungsbehörden mit Industriekon-
sortien zusammen, um Lösungen für ein städti-
sches Management sowie „Safety and Security“
zu entwickeln und zu testen: Zu den Partnern
gehören Konzerne wie Accenture, AGT Interna-
tional, Airbus Defence and Space, NCS Group
sowie NEC Asia Pacific. Jedes Konsortium nutzt
Daten, Videoanalysen, Simulationen, Modellie-
rungen und „Machine Learning“, um Lösungen
für das städtische Managementsystem zu entwi-
ckeln. Als Ziele werden sowohl die Verbesserung
der Lebensqualität der Bürger wie auch das
Erproben industrieller Produkte und Dienste, um
diese später besser exportieren zu können,
genannt. 2016 stellte die singapurische Regierung
USD 13,9 BN für Forschung und Entwicklung in
Smart-City-Technologien bereit.
Smart City als Schlagwort 
und Rankings 
Sowohl im Westen als auch in Asien streben
Städte an, „smart“ zu sein. Dabei sind verschie-
dene Smart City Rankings und Kriterien so reich-
lich vorhanden, dass man oft das Gefühl hat,
Äpfel mit Orangen zu vergleichen. Als gemeinsa-
mer Nenner gilt jedoch die Nutzung von Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien sowohl
für die Verbesserung der Lebensverhältnisse als
auch für die der Governance. So gelten Smart
Cities immer häufiger als ein neues Paradigma
für wettbewerbsfähige Städte. 
Seitdem IBM 2008 die Diskussion um den „Smar-
ten Planeten“ initiierte, ist smart ein globales
Schlagwort geworden. Der Begriff stellt eine
Änderung in unserem Weltbild dar: Wir sehen
Technologien als Schlüssel, um produktiver,
effektiver und reaktionsfähiger zu sein. Viele
asiatische Länder führen diesen Wandel aktiv
durch und nutzen Smart-City-Technologien, um
ihre Megastädte zu stärken. So gilt Singapur
nach den USA, als die weltweit smarteste Nation
– gemessen am aktuellen Huawei Global Con-
nectivity Index (GCI) 2016. Anhand Indikatoren
wie Breitband, Cloud Services, Big Data oder
Internationale Reflexionen 82
The making of a smart nation – the Singaporean perspective
Ambassador-at-Large Chan Heng Chee, Lee Kuan Yew Centre for Innovative Cities, Singapore
University of Technology and Design
Jürgen Weyrich

Internet of Things, wurden Nationen im GCI als
„Starters“, „Adopters“ oder „Frontrunners“ kate-
gorisiert. Dabei korreliert der GCI mit weiteren
Rankings, die sich auf die nationale Wettbe-
werbsfähigkeit konzentrieren: dem Global Com-
petitive Index und dem Global Innovation Index.
So kann man feststellen, dass ein hohes Maß an
Konnektivität zu einem innovativeren, produktive-
ren und wettbewerbsfähigeren Umfeld führt.
Singapur: Die Entwicklung zu einer
Smart City 
In Singapur wurde die Entwicklung zu einer
Smart City seit 1980 systematisch geplant. Die
Geschichte und besondere Charakteristika des
Stadtstaats boten wesentliche Erfolgsfaktoren für
das Singapurische Projekt: Aufgrund der Knapp-
heit an natürlichen Ressourcen habe sich die
Wirtschaft in Singapur immer stark an ihrer Bür-
gerschaft, Bildung und sozialen Kohärenz orien-
tiert. Aktuelle Bildungsstudien wie „The Interna-
tional Trend“ in International Maths and Science
Study (2016) belegten den Erfolg dieses Ansatzes.
Darüber hinaus erlaube die Stabilität des politi-
schen Systems langfristige, kontinuierliche und
strategische Maßnahmen, ohne dabei jedoch
Aspekte wie Offenheit, Toleranz und Rechtsstaat-
lichkeit aus dem Blick zu verlieren. Vor allem
gebe es im Stadtstaat aber nur eine Verwaltungs-
ebene: Im Vergleich zu größeren Nationen oder
gar föderalistischen Strukturen können Reformen
in Singapur agiler und schneller umgesetzt wer-
den. 
In Singapur durchlief die Entwicklung zur Smart
City sechs Phasen, jede basierend auf einer
Bestandsaufnahme und gemäß der nationalen
Fünf- bzw. Sieben-Jahres-Aktionsplänen, um Sin-
gapur als Smart City weiterzuentwickeln. Zu
Beginn standen die Computerisierung der Ver-
waltung sowie digitale Aus- und Weiterbildung
der Verwaltungsmitarbeitenden im Mittelpunkt.
Erst in der Folge verbreitete sich die Digitalisie-
rung in der lokalen Wirtschaft (Handel und
Dienstleistungen), im Bau-, Infrastruktur- und
Verkehrssektor sowie im Gesundheitswesen.
Zudem folgte der Aufbau von Datenplattformen
wie „TradeNet“ für den Handels- und „Portnet“
für den Hafenverkehr, „Medinet“ und „Lawnet“
für das Gesundheitswesen und den Rechtsbe-
reich sowie das „Integrated Land Use System“
(ILUS) für Stadt- und Infrastrukturplanung. Wäh-
rend des gesamten Transformationsprozesses
fand eine ständige Optimierung der umgesetzten
Maßnahmen, des Wissenstransfers, der Aus-
und Weiterbildungen, der Anpassung des
Rechtsrahmens sowie der kontinuierlichen,
staatlichen Investitionen in Forschungen und Ent-
wicklung statt.
Auf dem Weg zu einer digitalen Gesellschaft ist
es auch wichtig, diejenigen Bürgerinnen und
Bürger mitzunehmen, die üblicherweise keine
Informations- und Kommunikationstechnologien
nutzen – die älteren Generationen, einkommens-
schwache Haushalte und Menschen mit Behin-
derung. Für diese und weitere Gruppen bietet
Singapur nach wie vor spezielle Aus- und Weiter-
bildungsprogramme an. Mittlerweile verfügen 
90 % der Menschen in Singapur über einen Breit-
bandanschluss; 98 % reichen ihre Steuererklä-
rung online ein. Bei dieser rasanten Entwicklung
zur Smart City gibt es dennoch immer Optimie-
rungspotenziale: So produziert die lokale Wirt-
schaft derzeit noch wenig für den Weltmarkt.
Zudem gilt es, die Start-Up-Szene und die Unter-
nehmermentalität der Bürgerinnen und Bürger zu
stärken. Zuletzt soll die Regierung weiterhin eine
Führungsrolle im Smart-City-Prozess einnehmen,
die verschiedenen Initiativen demokratisieren
und Bottom-up-Ideen aus der Bürgerschaft 
stärker auffangen.
Singapore´s Economic Development Board:
https://www.edb.gov.sg/
Info-Communications Media Development
Authority of Singapore (IMDA):
https://www.imda.gov.sg/
Government Technology Agency of Singapore
(GovTech): https://www.tech.gov.sg/
Land Transport Authority: https://www.lta.gov.sg
Lee Kuan Yew Centre for Innovative Cities, 
Singapore University of Technology and Design:
https://lkycic.sutd.edu.sg/
83Internationale Reflexionen

Wie sieht eine Smart City im Jahr 2040 aus,
fragte Direktor Poon King Wang von Lee Kuan
Yew Centre for Innovative Cities, Singapore Uni-
versity of Technology and Design, in seinem Bei-
trag zum internationalen Workshop.
Bereits 1961 schrieb die Autorin und Aktivistin
Jane Jacobs: „Städte haben die Kapazität für
jeden etwas anzubieten nur weil und nur, wenn
sie von jedem gestaltet werden“. Nach fünf Jahr-
zehnten haben Smart Cities durch digitale Tech-
nologien heute diese Kapazität erreicht: Wo frü-
her nur Städte auf fortschrittliche Technologien
und Innovationen zugreifen konnten, sind diese
heute auch für die Bürgerinnen und Bürger ver-
fügbar, die somit aktiv zur Gestaltung ihrer Städte
beitragen können. So können Städte und ihre
Bürger gemeinsam Innovation schaffen und die
Zukunft miteinander und füreinander gestalten.
Diese Zukunft untersucht das Lee Kuan Yew Cen-
tre for Innovative Cities im Forschungsprojekt
„Living Digital 2040“. 
Arbeit, Bildung und Gesundheitswesen
der Zukunft
Im Rahmen des Forschungsprojektes werden
Auswirkungen auf Arbeit, Bildung und Gesund-
heitswesen anhand der Entwicklungen in den
Bereichen Robotik, digitale Organisationskulturen
oder Design und Wearables untersucht. Dabei
wird die Stadt über die physikalische Dimension
der Infrastruktur hinaus als Interaktionen
betrachtet. Heute verbinden wir uns mit Hilfe von
Digitaltechnologien und interagieren auf eine
neue Art und Weise. So verändern Technologien
Interaktion und letztendlich auch die physikali-
sche Umgebung. Insbesondere die drei Hand-
lungsfelder Arbeit, Bildung und Gesundheitswe-
sen sollen als soziale Institutionen gesehen wer-
den, in denen eine Vielzahl unserer Interaktionen
stattfinden. Sie tragen wesentlich dazu bei, wer
wir sind und was wir in unseren Städten tun.
Dabei rufen die digitaltechnologischen Entwick-
lungen in diesen Bereichen wichtige gesell-
schaftliche Fragen hervor: Werden Arbeitsplätze
geschaffen oder abgebaut? Welche Auswirkun-
gen wird die digitale Disruption auf die Bildung
oder auf die medizinische Versorgung der Bür-
gerschaft haben? Werden neue digitale Spaltun-
gen entstehen? Diese und weitere Fragestellun-
gen werden im Rahmen des Forschungsprojektes
mit Szenarien zur Zukunft der Arbeit, Bildung und
Gesundheitswesen erarbeitet. So wird beispiels-
weise im Bereich der Arbeit zwischen einer
raschen und einer inkrementellen technologi-
schen Disruption sowie zwischen einer Disrup-
tion, von der die meisten Betroffenen profitieren
und einer, worunter die meisten leiden, unter-
schieden. Anhand dieser vier Szenarien werden
Handlungsempfehlungen sowohl für die städti-
sche und unternehmerische als auch für die
Ebene der Bürgerinnen und Bürger geleitet.
Die Datenanalyse stellt einen zentralen Bereich
auch für die Beschäftigung in der Stadt dar.
Anhand einer Datenbank wie dem amerikani-
schen Occupational Information Network
(O*NET) können alle einzelnen Aufgaben einer
Tätigkeit aufgelistet und verschiedene Tätigkei-
ten anhand gemeinsamer Aufgaben miteinander
Internationale Reflexionen 84
Singaporean impulses for smart cities: 
Living smart in the future of cities
Poon King Wang, Lee Kuan Yew Centre for Innovative Cities, Singapore University 
of Technology and Design
Jürgen Weyrich

verknüpft werden. Im nächsten Schritt ist es
dann möglich zu analysieren, wie die Digitalisie-
rung verschiedene Aufgaben und Berufe beein-
flusst: Welche werden beispielsweise von Auto-
matisierung bedroht, wie verändern sich Aufga-
ben in einer Stadt und wie sind bestimmte Aufga-
ben in einer Stadt verbunden und räumlich ver-
knüpft. Mit gezielten Aus- und Weiterbildung-
sowie Umschulungsmaßnahmen kann Beschäfti-
gung und Wachstum in der Stadt gefördert wer-
den. Ebenso kann die Datenbank dafür genutzt
werden, Kapazitäten und Fähigkeiten in der Stadt
zu verknüpfen und Unternehmen, Bürgerinnen
und Bürger zu befähigen. 
Auf ähnliche Weise werden im Themenfeld Bil-
dung Modelle dafür erarbeitet, wie das Bildungs-
system die von der Gesellschaft benötigten
Kenntnisse und Fähigkeiten produzieren und
zugleich das Potenzial einzelner Studierende ent-
falten kann. Für das Gesundheitswesen greifen
die Szenarien und die Handlungsempfehlungen
die Herausforderung auf, wie die Gesellschaft
insgesamt gesünder werden kann. Mit Blick auf
die Interaktion, die in diesen Handlungsfeldern
stattfindet, sollen die Bürgerinnen und Bürger
auch beruhigt und ihnen die Ängste vor neuen
Technologien genommen werden. 
Zusammenfassend können drei zentrale Fragen
gestellt werden, die für die Zukunft einer Smart
City prägend sind: Wie können Städte heute und
morgen smart sein? Welche kritischen Heraus-
forderungen und Möglichkeiten wollen wir ange-
hen? Was sind die Alleinstellungsmerkmale
unserer Smart Cities? 
Living Digital 2040: https://livingdigital2040.com/
85Internationale Reflexionen 
Living Digital 2040: Szenarien für die Arbeit der Zukunft 
Quelle: Singapore University of Technology and Design 
Living Digital 2040: Szenarien für die Bildung der Zukunft 
Quelle: Singapore University of Technology and Design

Von den europäischen Beispielen stellte Peter
Bjørn Larsen von der Hitachi Insight Group die City
Data Exchange Copenhagen vor: Eine integrierte
Datenplattform, die Hitachi im Auftrag der Stadt
und der Region Kopenhagen aufgebaut hat. Die
Plattform verfolgt das Ziel, öffentliche und private
Datensätze mit städtischem Bezug auf einem Portal
zusammenzuführen und für ihre potenziellen Nutzer
bereitzustellen. 
In Kopenhagen steht der Klimawandel, neben einer
starken Ausrichtung auf die ökonomische Stärkung
der Stadt, im Fokus der Stadtentwicklung. So soll
Kopenhagen bis zum Jahr 2025 eine CO
2 neutrale
Stadt werden. Zur Erreichung der städtischen Ent-
wicklungsziele wird stark in Initiativen wie Smart
Lighting, sensorbasierte Optimierung der Verkehrs-
und Energiesysteme, intelligentes Gebäudemanage-
ment sowie in große städtische Neubaugebiete
investiert. Neue Technologien sollen dabei nicht nur
zur Erreichung der städtischen Klimaziele, sondern
auch zum ökonomischen Wachstum und zur Profi-
lierung von Firmen aus dem „Green-Tech“- und IKT-
Bereich beitragen. So ist der Kopenhagener Ansatz
auch stark wachstums- und innovationsorientiert.
Datenmarkt für Wirtschaft, Verwaltung
und Zivilgesellschaft
So dient auch die Datenplattform in erster Linie
dazu, Ziele der Stadt Kopenhagen, insbesondere im
Klimaschutz, zu erreichen. Für das Ziel Kopenha-
gens, sogar als wachsende Stadt klimaneutral zu
werden und nachhaltige Mobilitäts-, Wohn- und
Arbeitskonzepte voranzutreiben, können Datenaus-
tausch und die daraus generierten Dienstleistungen
eine bedeutende Rolle spielen. Großes Potenzial
bergen nicht nur offene städtischer Datensätze
(Open Data), sondern auch die von privaten Unter-
nehmen generierten Datensätze. Sie ermöglichen
neue Erkenntnisse für die Stadt, Unternehmen und
Forschungsinstitutionen sowie die Möglichkeit,
innovative, datenbasierte Lösungen zu entwickeln.
Da Unternehmen für ihre Daten selbstverständlich
bezahlt werden möchten, stellte die Stadt Kopenha-
gen den Bedarf für einen Datenmarkt fest: Für eine
Plattform, die als ein Datenmarktplatz für Wirtschaft,
Verwaltung und Zivilgesellschaft fungiert, den Aus-
tausch der Daten zwischen den verschiedenen Sek-
toren fördert, die Lebensqualität, den Klimaschutz
und die Wirtschaft stärkt. In einer öffentlichen Aus-
schreibung wurde Hitachi mit dem Aufbau und
Betrieb der Plattform, der „City Data Exchange
Copenhagen“, beauftragt.
Im Rahmen eines Vorprojektes wurden zunächst die
Nutzung und Wirkungen bereits bestehender Daten-
portale analysiert. Der unterschiedliche Datenbe-
darf der öffentlichen und privaten Akteure wurde
mit Interviews erfasst. Im Rahmen der Vorstudie
wurden somit sowohl spezifische, für die Akteure
interessante Datensätze als auch gewünschte Nut-
zungsmodelle identifiziert, beispielsweise ein Abon-
nement-Modell, das den laufenden Bezug aktuali-
sierter Datensätze erlaubt. Darüber hinaus ist Hita-
chi in den letzten Jahren mit über 500 Organisatio-
nen in Dialog getreten, um das Ökosystem des City
Data Exchange aufzubauen und zu verstehen. Dabei
wurden zentrale Hindernisse der Open-Data-Nut-
zung wie Registrierung, Integration unterschiedli-
cher Datenformate und Schnittstellen ermittelt. Der
City Data Exchange Copenhagen stellt somit einen
neuartigen Ansatz in der Datenverfügbarkeit dar:
Die Plattform ist als Software-as-a-Service-Lösung
sowie als One-Stop-Shop gedacht, der für den Ver-
kauf, Kauf und den Austausch einer Vielzahl von
Daten aus mehreren Quellen, allen Arten von Benut-
zern einer Stadt – Bürgerschaft, Stadtverwaltung,
Unternehmen und Start-Ups – bereitsteht. 
Die aktuell auf der Plattform gegen Entgelt bereitge-
stellten privaten Datensätze umfassen Daten über
Umweltverschmutzung aus Satelliten, Daten aus
Simulationen zur Klimaanpassung und zu Überflu-
tungen, Verkehrsdaten der Metro oder der Stadt-
fahrräder, Verbrauchereinsichten aus verschiede-
nen Open-Data-Portalen sowie Daten über die digi-
tale Vernetzung (über Wi-Fi- oder Niederfrequenz-
netzwerke) und die Nutzung sozialer Medien. Dabei
Internationale Reflexionen 86
City Data Exchange & Big Data Platform Copenhagen
Peter Bjørn Larsen, Hitachi Insight Group
Jürgen Weyrich

werden die einzelnen Datensätze besonders inte-
ressant, wenn man sie übereinanderlegt und
Zusammenhänge analysiert. So kann beispiels-
weise ermittelt werden, welche Faktoren das Mobi-
litätsverhalten von verschiedenen Bevölkerungs-
gruppen wann und wie beeinflussen. Anhand die-
ser Analyse können im nächsten Schritt gezielt
Dienstleistungen für die Bedürfnisse der Menschen
entwickelt werden.
Vorteile eines städtischen 
Datenmarktes 
Die City Data Exchange Plattform soll dem Problem
der fehlenden Transparenz, der Unübersichtlichkeit
und der erschwerten Einsicht in Daten durch stän-
dig neu entstehende Datenportale Abhilfe schaffen.
Es soll frei verfügbare Daten aus öffentlichen
Datenportalen in Dänemark kombinieren und mit
privaten Daten von Unternehmen zusammenführen.
Für Unternehmen stellt der Verkauf von Daten, die
finanzielle Kompensation und die Möglichkeit
andere Daten zu erwerben, einen ersten Anreiz zur
Teilnahme dar. 
Ein weiterer Vorteil, den ein Datenportal wie der
City Data Exchange bietet, ist die Erschwinglichkeit
von Daten. Insbesondere für kleine und mittelstän-
dische Unternehmen sowie Start-Ups, sind Eins-zu-
Eins-Transaktionen zwischen Bereitstellenden und
Datenkäufern häufig zu teuer. Ein Datenportal
ermöglicht es aber, zu identifizieren, welche von
den existierenden Daten genutzt werden oder für
welche Daten es Nachfrage durch viele Käufer
geben könnte. Das macht die Daten erschwingli-
cher, wodurch auch wirtschaftliches Networking
gefördert, neue Märkte, Anreize und Initiativen
geschaffen werden können. Dabei sieht Hitachi
sich in der Rolle eines „Brokers“ oder Plattform-
Betreibers, z. T. vergleichbar mit Plattformen wie
Ebay (im Hinblick auf die Preisfindung der Daten)
oder AirBnB (im Hinblick auf das Geschäftsmodell):
Die Datensätze gehören dem Konzern nicht; er  fun-
giert als Vermittler zwischen den verschiedenen
Organisationen und Institutionen, die Daten gene-
rieren und potenziell nutzen könnten. Weiterhin
stellt Hitachi Analysetools und Visualisierungen zur
Verfügung.
Zum Thema Preisfindung bietet die City Data
Exchange Copenhagen den Unternehmen zusätzli-
che Workshops an, in denen gemeinsam analysiert
wird, wie selten oder wertvoll ihre Daten sind: Den
Preis ihrer Datensätze bestimmen letztendlich die
Unternehmen aber selbst. Mit Blick auf eine mög-
lichst breite Nutzung der Plattform bestehen noch
Herausforderungen in den Bereichen Datenverfüg-
barkeit, Kompetenzen in der Datenbearbeitung
(sowohl in Unternehmen als auch in dem öffentli-
chen Sektor), finanzielle Herausforderungen sowie
ein genereller Mangel an Big-Data-Geschäftsmo-
dellen. Hitachi arbeitet mit Unternehmen und der
Stadt Kopenhagen, um weitere Datenquellen zu
identifizieren sowie Erkenntnisse für neue Projekte
und Geschäftsmodelle auf Basis des City Data
Exchange zu erzielen. 
Copenhagen Solutions Lab: 
http://cphsolutionslab.dk/
City Data Exchange Kopenhagen: 
https://www.citydataexchange.com/#/home
87Internationale Reflexionen 
Entwicklungsziele der Stadt
Kopenhagen
Quelle: Hitachi Insight Group

Carolyn Hassan, Direktorin des Knowle West
Media Centre (KWMC), einer lokal angesiedelten
gemeinnützigen Organisation in Bristol, stellte
einen Bottom-up-Ansatz zur Datengenerierung und
-nutzung für sozialen Mehrwert in der Stadt vor. 
KWMC ist Mitglied im europäischen Netzwerk der
Living Labs (ENoLL). Im Bristols Living Lab arbeitet
KWMC mit lokalen Gemeinschaften, Bürgerinnen
und Bürgern, Unternehmen und Künstlern an der
Frage, wie Digitaltechnologien zu lokalen Herausfor-
derungen angewendet werden können.
Bristols Ansatz beruht auf sogenanntem „Citizen
Sensing“, einer Vorgehensweise, in der Bürgerin-
nen und Bürger durchgehend, von der Projektkon-
zeption über Datenerfassung bis zur gemeinsamen
Lösungsentwicklung, involviert sind. 
Beteiligung der Bürgerinnen und 
Bürger – ein Schwerpunkt für Bristols
Smart-City-Ansatz
Bristol, das im Jahr 2016 zur führenden Smart City in
Großbritannien ausgezeichnet wurde, versucht die
Zivilgesellschaft stark in die Ausgestaltung der
Smart City einzubeziehen. Bereits im Rahmen des
Projektes „Connecting Bristol“, das vom Bristol City
Council initiiert wurde und den Auftakt der dortigen
Smart-City-Entwicklung darstellte, wurde die Bür-
gerschaft in den Diskussionen beteiligt. Unter Einbe-
ziehung von Bürgerinnen, Bürgern und organisier-
ten zivilgesellschaftlichen Gruppen wurde diskutiert,
was Smart City für Bristol bedeuten könnte. Noch
heute gilt die Beteiligung der Zivilgesellschaft als
eine der Leitideen des Bristoler Ansatzes: sowohl
hinsichtlich der Identifikation von Bedarfen und
Interessensgemeinschaften wie auch der Gewin-
nung und Nutzung von Daten.
Neben der starken Einbeziehung der Zivilgesell-
schaft zeichnen Bristols Strategie zwei Schwer-
punkte aus: Erstens ist das physische Netzwerk, die
technische Infrastruktur, im Eigentum der Stadt und
Fundament der Smart City. Zweitens wird das ICT-
Netzwerk auf eine „Software-Defined“ Art und
Weise entwickelt: Die Stadt strebt aktiv an, Herstel-
lerbindungen und Abhängigkeiten zu spezifischen
Dienstleistern zu vermeiden, um autark zu bleiben.
Hierzu hat sich Bristol intensiv mit verschiedenen
Datenformaten und Programmierschnittstellen
(APIs) auseinandergesetzt sowie die Expertise der
lokalen Universität eingebunden. Die Plattform
„Bristol is Open“ – ein Joint Venture zwischen dem
Bristol City Council und der Universität Bristol –
stellt ein Testfeld für Forschung und Entwicklung der
seitens der Stadt Bristol zur Verfügung gestellten
Infrastruktur dar. Dabei kooperiert auch Bristol mit
großen, global agierenden Technologiekonzernen
wie NEC und Nokia. Im fünfjährigen EU-Project
REPLICATE arbeitet Bristol mit den Partnerstädten
San Sebastian und Florenz an der Frage, wie die
Stadtgesellschaft und verschiedene Gemeinschaf-
ten vom Einsatz von Digitaltechnologien auf den
Straßen und zu Hause profitieren könnten. 
Konkrete Prozessschritte für eine 
co-creierte Smart City 
Bristol ist eine relativ kleine britische Stadt mit etwa
450 000 Einwohnerinnen und Einwohnern, die nach
vielen Kriterien als erfolgreich bezeichnet werden
kann. Zugleich hat Bristol jedoch wie viele andere
Städte auch Bereiche und Viertel, die mit langfristigen
Herausforderungen von Arbeitslosigkeit und sozialer
Spaltung kämpfen. Anstatt den Fokus auf „Early Adop-
ters“ oder auf IKT-Unternehmen zu setzen, arbeitet
das Knowle West Media Centre im Rahmen der
Smart-City-Strategie Bristols im Sinne eines aufsu-
chenden Dialogs gerade mit diesen Gemeinschaften
und schwer zu erreichenden Gruppen. 
Zentral für Bristols Smart-City-Ansatz ist der Einbezug
der Bürgerschaft. Das Konzept, das KWMC gemein-
sam mit dem Partnerbüro „Ideas for Change“ aus Bar-
celona entwickelte, gliedert sich in sechs konkrete
Internationale Reflexionen 88
The Bristol Approach – Making a Contributive City
Carolyn Hassan, Knowle West Media Centre
Jürgen Weyrich

Prozessschritte, die eine effektive Zusammenarbeit
zwischen verschiedenen Gruppen an der Identifizie-
rung von lokalen Herausforderungen, an der Entwick-
lung von technologischen Instrumenten und Lösungs-
ansätzen, an der Datengenerierung, Umsetzung und
Evaluation ermöglichen. 
In 2016 wurde Bristols Ansatz von KWMC pilotiert. So
wurden in der ersten Phase – Identifikation – lokale
Herausforderungen gemeinsam mit Bürgerinnen und
Bürgern identifiziert. Die Herausforderungen sollten
unterschiedliche Bevölkerungsgruppen, wenn nicht
alle Einwohner, betreffen. Eine zentrale Rolle in dieser
Themenfindungsphase wurde in Bristol lokalen
Künstlern zuteil, die beispielsweise in Bars und Cafés
wichtige Zukunftsthemen an die Bürgerinnen und
Bürgern herangetragen haben. Ebenfalls wurden
Netzwerktreffen mit der örtlichen Öffentlichkeit und
mit verschiedenen Interessens- und Bevölkerungs-
gruppen organisiert, um ein repräsentatives Bild zu
erhalten. In Bristol wurden dabei drei Themen beson-
ders betont: Für selbständige Händler an den Haupt-
einkaufsstraßen galt die Abschätzung von Kunden-
zahlen als eine zentrale Herausforderung, Umwelt-
schützer wollten Daten zur Biodiversität erfassen und
Privathaushalte berichteten über Schimmel und
Feuchtigkeit in den Gebäuden. 
In der Framing-Phase wurden Workshops zu den
genannten Fragestellungen organisiert, in denen
Themen untersucht, anschließend eingegrenzt und
bestehendes Wissen zusammengetragen wurde. So
konnte man abschätzen, welche Daten zu den
genannten drei Problemen bereits vorhanden sind,
welche Daten noch fehlen und wie diese generiert
werden könnten. Externe Stakeholder, wie bei-
spielsweise Umweltorganisationen, wurden in die
Workshops miteinbezogen. 
In der nachfolgenden Design-Phase wurden in Co-
Design-Workshops zunächst zum Problem „Schimmel
und Feuchtigkeit“ gemeinsam mit Bürgerinnen und
Bürgern, Künstlern und Stakeholdern Maßnahmen
entwickelt: Dies war die Fragestellung, die das größte
lokale Interesse und Momentum weckte. KWMC
unterstützte die Gruppe in der Entwicklung froschför-
miger Sensoren für die Schimmelmessung im eigenen
Zuhause und eines Prototyps für eine Online-Platt-
form für Dateneinreichung, die in der Deployment-
Phase getestet wurden. Nach der Datengenerierung
und -analyse wurde anschließend ein Lösungswork-
shop durchgeführt, um Probleme und Lösungspoten-
ziale breiter zu kommunizieren. Partizipative Budge-
tierung und gemeinsame Nutzung eines Online-Kom-
munikationstools trugen zur Transparenz unter den
Beteiligten bei.
In diesem Pilotprozess wurden wichtige Erkennt-
nisse gewonnen: 
• Beteiligungsprozesse müssen iterativ gestaltet
und alle Maßnahmen im Prozess Schritt für
Schritt entwickelt werden.
• Die verschiedenen Phasen im Bristols Ansatz
müssen im Hinblick auf die lokalen Gegeben-
heiten angepasst werden, anstatt mit festge-
legten Prototypen zu arbeiten. In dieser Hin-
sicht sollte eine gemeinsam entwickelte Smart
City besonders Herausforderungen und The-
men betrachten, die Relevanz für den Alltag
ihrer Bürgerinnen und Bürger haben: Nur,
wenn sie die Interaktion mit dem Projektteam –
oder mit der Stadtverwaltung – sowie die Akti-
vität für ihr Leben und Gemeinschaften wichtig
halten, investieren sie ihre Zeit und beteiligen
sich. 
• Die Umsetzungsphase in Bristols Ansatz sollte
kreativ gestaltet sein, wo immer möglich: Da
die Arbeit mit den Froschsensoren den Bürgern
Spaß gemacht hat, waren sie engagiert, mitzu-
machen und ihre Daten einzureichen. 
• Letztendlich sind gute, kommunikationsfähige
Partner wie lokal angesiedelte Organisationen
der Gemeinwesenarbeit nötig, um Projekte
gemeinsam mit den Bürgerinnen und Bürgern
erfolgreich umzusetzen. 
Positive Auswirkungen über 
das Pilotprojekt hinaus
Über das einzelne Projekt hinaus trug der Citizen-
Sensing-Ansatz wesentlich zum Vertrauen zwi-
schen der Bürgerschaft und den teilnehmenden
Akteuren bei. Die Bürgerschaft konnte sehen, 
welche Auswirkungen eine Teilnahme an solchen
Prozessen in der Stadt haben könnte, womit Bereit-
schaft für weiteres bürgerschaftliches Engagement
gestärkt wurde.
Aus Sicht der Beteiligten bleibt es wichtig festzu-
halten, dass es die Bürgerinnen und Bürger sind,
die Veränderungen in einer digitalen Stadt herbei-
führen und sie in dieser Aufgabe zu befähigen. So
können Daten, Erkenntnisse und Fähigkeiten der
Bürgerinnen und Bürger, die im Rahmen solcher Ini-
tiativen entstehen, als co-creierte „City Commons“,
als städtische, gemeinschaftlich produzierte
Gemeingüter, betrachtet werden.
Knowle West Media Centre (KWMC):
http://kwmc.org.uk/
Bristol City Council: https://www.bristol.gov.uk/
Connecting Bristol: 
https://www.connectingbristol.org/
Bristol is Open: https://www.bristolisopen.com/
89Internationale Reflexionen

Sladjana Mijatovic, Program Manager Circular
Economy & Urban Innovation in der Stadt Ams-
terdam, präsentierte den kooperativen Ansatzes
Amsterdams für Smart Cities. 
Als Eckpfeiler gelten die Gründung des Postens
und Büros eines Chief Technology Officers für
den stadtverwaltungsinternen Aufbau von Digita-
lisierungskompetenzen sowie die Kooperation mit
einer Vielzahl von Akteuren im Rahmen des Netz-
werkes Amsterdam Smart City, einer öffentlich-
privaten Partnerschaft. 
Amsterdams Smart-City-Initiative begann 2009
mit der Erneuerung der städtischen Infrastruktur.
Da Amsterdam stark mit bis zu 11 000 Personen
im Jahr wächst, bleibt es eine Herausforderung,
den Zuwachs unterzubringen und dabei die CO
2-
Emissionen zu senken: Beispielsweise sollen die
vielen alten Gebäude in der Stadt saniert werden,
um nachhaltige Wohnflächen zu schaffen.
Zugleich dienen große neue, urbane Bau- und
Entwicklungsflächen als Experimentierflächen für
nachhaltiges Bauen und Planen sowie smarte
Gebäude-, Energie- und Verkehrssysteme. Darü-
ber hinaus sollen sowohl die 180 Nationalitäten,
die in Amsterdam leben als auch die vergleichs-
weise dynamische, junge Einwohnerschaft 
Amsterdams in die Stadt integriert werden. Ein
besonderes Merkmal Amsterdams stellt zudem
die hohe Nutzung von Fahrrädern im Stadt- und
Arbeitsverkehr dar. 
Um ihrer besonderen Bevölkerung als auch den
heutigen und zukünftigen Herausforderungen
gerecht zu werden, hat die Stadt Amsterdam
einen kooperativen Ansatz entwickelt, der auf
Offenheit, Leadership und Infrastruktur beruht.
Dabei sieht sich die Stadt Amsterdam als einen
der vielen Netzwerkpartner in der Smart-City-Ent-
wicklung. So gehörten zu den Treibern der Smart-
City-Initiativen in Amsterdam zunächst auch die
Alliander AG (Betreiber der niederländischen
Gas- und Stromnetze) sowie das „Amsterdam
Economic Board“ (AEB), eine öffentlich-private
Partnerschaft, deren Fokus auf der Wirtschafts-
förderung sowie auf fünf zentralen Herausforde-
rungen liegt: Gesundheit, Mobilität, digitale Ver-
netzung, Kreislaufwirtschaft und Arbeit der
Zukunft. Zu den Mitgliedern des AEB gehören
neben den Städten Amsterdam, Almere, Zaans-
tad und Haarlemmermeer und Vertretern der
Region Nord-Holland wissenschaftliche Institute
und Schlüsselakteure aus dem privaten Sektor,
wie beispielsweise die Geschäftsführungen des
Flughafens Schiphol, des AMS-IX (Amsterdam
Internet Exchange) sowie der Amsterdam Arena. 
Heute wird die Initiative „Amsterdam Smart City“
(ASC) als eine öffentlich-private Partnerschaft
aus dem Amsterdam Economic Board, der Stadt
Amsterdam, dem Telekommunikationsanbieter
KPN, dem Postdienstanbieter PostNL, der Unter-
nehmen Alliander und Engie, der Beratergesell-
schaft Arcadis, der Amsterdamer Hochschule,
der Amsterdam Arena und der Non-Profit-Organi-
sationen Waag Society und Pakhuis de Zwinger,
mit Fokus auf der Beteiligung der Bürgeschaft,
koordiniert. An den über 175 Projekten der ASC
waren bisher über 300 verschiedene Partner
beteiligt.
Im Amsterdam-Smart-City-Netzwerk ist die Stadt
Amsterdam somit nur einer der Partner unter
weiteren öffentlichen, privaten und wissen-
schaftlichen Akteuren. Im Netzwerk will die Stadt
Amsterdam ihrer Bürgerschaft und ihrer lokalen
Wirtschaft die für Innovation, Wachstum und
nachhaltige Entwicklung benötigten Instrumente
und Infrastruktur zur Verfügung stellen. Hierzu
sucht die Stadt aktiv nach konkreten städtischen
oder gesellschaftlichen Herausforderungen –
„Moonshots“ – zu deren Lösung Smart-City-
Internationale Reflexionen 90
Amsterdam and Data-Driven City Management
Sladjana Mijatovic, City of Amsterdam
Jürgen Weyrich

Initiativen einen Beitrag leisten können. Um diese
Moonshots werden wechselnde Kooperationen
und strategische Partnerschaften gebaut und
Lösungen auf einer gemeinsamen Plattform des
Netzwerkes www.amsterdamsmartcity.com
ausgetauscht.
Für den internen Aufbau von Kompetenzen hatte
die Stadtverwaltung Amsterdams entschieden,
ein städtisches Chief Technology Office (CTO)
einzurichten. Das CTO hat die Aufgabe, als zen-
traler Ansprechpartner sowohl für externe
Kooperationspartner als auch für die verschiede-
nen Ämter der Stadt zu dienen. Die Themen, mit
dem das CTO sich aktuell befasst, reichen von
der Kreislaufwirtschaft und Sharing Economy bis
hin zur Datennutzung, Smart Mobility, e-Health
und Future Governance. Durch Koordinierung
und Umsetzung von Smart-City-Projekten in 
diesen Themenbereichen und Beteiligung der
städtischen Ämter in den jeweiligen Projekten
soll Innovation in der Stadt gefördert und verwal-
tungsinterne Kompetenzen aufgebaut werden.
Letztendlich gilt es als Ziel, die Ämter in der
Durchführung ihrer eigenen Digitalisierungs -
projekte zu befähigen.
Das Circular Innovation Programm der Stadt
Amsterdam gilt als ein Beispielprojekt: Im Rah-
men des Projektes werden zunächst anhand ver-
schiedener Daten die Material- und Stoffflüsse in
der Stadt, zwischen der Industrie, solche des
Handels und der Haushalte untersucht, um im
nächsten Schritt Ökosysteme zu identifizieren, in
denen die Kreislaufwirtschaft weiterentwickelt
und gefördert werden könnte. Mit Beteiligung
von relevanten Stakeholdern werden Maßnah-
men beispielsweise für die Felder Circular
Energy, der Lebensmittelverwertung sowie für
den Baubereich entwickelt. Auf Quartiersebene
werden die verschiedenen Initiativen der Kreis-
laufwirtschaft beispielsweise in dem aktuell neu
entwickelten Stadtteil Buiksloterham pilotiert und
evaluiert. 
So kann der Amsterdamer Ansatz als ein
„Middle-Out-Modell“ bezeichnet werden: Für
Amsterdam ist es wichtig, seine strategische 
Orientierung zu stärken und umzusetzen und
zugleich Raum für Bottom-up-Ideen und Experi-
mente zu erlauben und Methoden der Design
Thinking anzuwenden. Beispielsweise will die
Stadt Plattformen wie AirBnB oder Uber nicht
verbieten, sondern gemeinsam mit den Unterneh-
men Wege zur Kooperation suchen. Im Hafen von
Amsterdam hat die Stadt eine „Freezone“ mit
aufgelockerter Regulierung zum Pilotieren ver-
schiedener Smart-City-Konzepte gegründet und
unterstützt Start-Ups mit Ideenwettbewerben und
einem Smart Citizens Lab, in dem Technologien
und Ideen diskutiert und getestet werden können.
Wissenschaftliche Kooperationen bestehen
darüber hinaus mit dem Amsterdam Institute for
Advanced Metropolitan Solutions: Ein wissen-
schaftliches Institut, das 2014 in Amsterdam nach
einem vom Gemeinderat initiierten Wettbewerb
gegründet wurde und sich, unter Beteiligung von
Wissenschaft, Bildung, Verwaltung und Unter-
nehmenspartnern mit verschiedenen urbanen
Herausforderungen befasst. Die Universität
Wageningen, das Massachusetts Institute of
Technology (MIT) sowie die Technische Universi-
tät Delft bilden den akademischen Kern der 
Initiative.
Auf internationaler Ebene ist Amsterdam von der
Europäischen Kommission zum European Capital
of Innovation 2016-2017 gewählt worden. Des
Weiteren hat Amsterdam die „Global Smart City
& Community Coalition“ (GSC3) ins Leben geru-
fen, mit dem Ziel, Herausforderungen, Lösungen
und Projekte internationaler Smart Cities bekannt
zu machen und neben Wissenstransfer auch die
Zusammenarbeit zwischen verschiedenen 
Städten zu erleichtern. 
Amsterdam Economic Board: 
https://www.amsterdameconomicboard.com
Amsterdam Smart City: 
https://www.amsterdamsmartcity.com
Global Smart City & Community Coalition (GSC3):
https://www.gsc3.city
91Internationale Reflexionen 
Grafische Darstellung des
Smart-City-Ansatzes der Stadt
Amsterdam 
Quelle: Stadt Amsterdam

Kölns Partnerstadt Stockholm im EU-Projekt
„GrowSmarter“ wurde von Gustaf Landahl,
Abteilungsleiter für Planung und Umwelt im
Umwelt- und Gesundheitsamt vertreten. 
Er präsentierte Stockholms Smart-City-Ansatz,
der wesentlich von vier Säulen der „Vision 2040 –
ein Stockholm für Jedermann“ getrieben ist:
Stockholm soll als eine sozial, klimatisch, finan-
ziell und demokratisch nachhaltige Stadt entwi-
ckelt werden. 
Smart City als Mittel für städtische
Nachhaltigkeitsziele
Mit über 930.000 Einwohnern ist Stockholm das
politische und wirtschaftliche Zentrum Schwe-
dens: Bis zum Jahr 2022 werden eine Million in
der schwedischen Hauptstadt und über zwei Mil-
lion Menschen in der Großregion Stockholm
leben. Aktuell wächst Stockholm von den euro-
päischen Hauptstadtregionen am schnellsten. So
liegen langfristige Herausforderungen für die
Stadt in der Schaffung von bezahlbarem Wohn-
raum sowie in der Erfüllung ihrer ehrgeizigen Kli-
maziele: Die Stadt Stockholm will bis 2040 frei von
fossilen Brennstoffen sein. So wurde Stockholm
im Jahr 2010 als „Umwelthauptstadt Europas“
ausgezeichnet und hat den Anspruch, bis 2030
die „Umwelthauptstadt der Welt“ zu werden und
einen nachhaltigen Lebensstil ihrer Bewohner
fördern. In der Ausgestaltung ihrer Vision will die
Stadt darüber hinaus offen, innovativ und verbun-
den sein und die gesellschaftliche Teilhabe ihrer
Einwohner verbessern. 
Da neue Technologien helfen können, diese Ziele
zu erreichen, betrachtet Stockholm sie mit Inte-
resse – jedoch als Mittel zum Zweck und nicht
als Ziele an sich selbst. Die Voraussetzungen für
den Einsatz von neuen Digitaltechnologien sind in
Stockholm denkbar günstig: Als der Schwedische
Staat in den 1990er Jahren das Telekommunikati-
onsnetz privatisieren wollte, kaufte die Stadt die-
ses. Seitdem wurde das Stokab-Netz zum welt-
weit größten offenen Glasfasernetz ausgebaut,
die Breitband-Abdeckung beträgt 100 %. Ein Bei-
spiel für heutige Aktivitäten Stockholms auf der
Suche nach Innovationen stellen die jährlichen
Stockholm Open Awards, ein Open-Data-Wettbe-
werb zur Generierung von digitalen Lösungen für
ein nachhaltiges Stockholm, dar. Darüber hinaus
bietet Stockholm städtische Dienstleistungen
digital in Form von E-Services an und fördert
Apps wie beispielsweise „Tyck till“ – einen Stö-
rungsmelder, der bereits über 100 000 Male
heruntergeladen wurde.
Bis vor kurzem hatte die Stadt noch keine defi-
nierte Smart-City-Organisationsstruktur. Nun
wurde die bisherige IKT-Abteilung der Stadt zu
einem „Digitalisation Renewal Office“ ausgebaut,
das von einem Chief Information Officer (CIO)
geleitet wird. Die Zuständigkeiten des Amtes
umfassen die stadtinterne Koordination der digi-
talen Transformation, darunter die technologi-
sche Entwicklung, die Beschaffung von Dienst-
leistungen, die Digitalisierung der Verwaltung
sowie die Entwicklung von E-Services. Auch die
E-Service- und Green-IT-Strategien Stockholms
tragen zu einer effizienten Kooperation zwischen
der Stadtverwaltung, der lokalen Wirtschaft, Wis-
senschaft und Zivilgesellschaft bei. Dabei wer-
den viele Digitalisierungsprojekte auch von ver-
schiedenen Fachverwaltungen der Stadt Stock-
holm koordiniert.
EU-Projekt GrowSmarter: Entwicklung
von replizierbaren Lösungen
Aktuell ist Stockholm neben Köln und Barcelona
eine der Leuchtturmstädte im EU-Projekt
„GrowSmarter“ (2015-2019). Dem Ansatz des Pro-
Internationale Reflexionen 92
Sustainable Stockholm
Gustaf Landahl, City of Stockholm
Jürgen Weyrich

jekts liegt die Annahme zugrunde, dass jede
Stadt trotz ihrer Unterschiede grundsätzlich vor
den gleichen Herausforderungen steht: Bei-
spielsweise der Bedarf an mehr und besseren
Wohngebäuden, die Verbesserung der Energieef-
fizienz, das Management von Abfall, Wärme,
Strom und Kommunikation sowie der Transport
von Menschen und Gütern. Seit 2015 haben die
Projektpartner 12 „smarte“, untereinander ver-
netzte Lösungen in drei Kategorien entwickelt,
die von der großen Mehrheit der Städte ange-
wendet werden können. 
Die erste Kategorie der Lösungen stellen Niedrig-
energiequartiere dar. Hier steht die energieeffi-
ziente Sanierung, unter Berücksichtigung wirt-
schaftlicher, finanzieller, ökologischer und sozia-
ler Gesichtspunkte im Fokus. In Stockholm wur-
den v. a. Gebäude in städtischem Besitz durch
den Austausch von Fenstern, der Verbesserung
der Isolierung und die Installation von Lichtsen-
soren in Fahrstühlen saniert. Zugleich wurde die
Baustellenlogistik verbessert: z. B. werden Bau-
materialien anstelle sie individuell durch die
gesamte Stadt zu fahren und an den Baustellen
zu lagern über gemeinsame Logistikzentren in der
Stadt verkehrssparend und bedarfsgerecht gelie-
fert. Darüber hinaus werden Energiesparmaß-
nahmen in Haushalten in Form von Informations-
kampagnen für Mieter oder von Energiesparwett-
bewerben in Hauseinheiten bzw. Quartieren
gefördert. Für die Energieproduktion vor Ort wer-
den Möglichkeiten zur Einspeisung in das lokale
Stromnetz oder in Elektrofahrzeugen entwickelt. 
In der zweiten Hauptkategorie des Projektes, im
Bereich der integrierten Infrastruktur, werden
Laternen- und Ampelmasten als Kommunikati-
ons-Knotenpunkte betrachtet. Neben einer durch
Sensoren gesteuerten Beleuchtung, können hier
Synergien zu anderen (städtischen) Dienstleis-
tungen entstehen. Des Weiteren wird untersucht,
wie mithilfe von neuen Geschäftsmodellen
Abwärme besser in das Nahwärmenetz integriert
und wie Abfall effektiver in Strom, Wärme oder
Biokraftstoffe für Fahrzeuge umgewandelt wer-
den kann. Zuletzt soll Big Data eingesetzt wer-
den, um Energie zu sparen und Lebensqualität zu
verbessern, etwa durch die anonymisierte Nut-
zung von Standortinformationen von Smartpho-
nes, um die Verkehrssteuerung zu verbessern.
Nachhaltige Mobilität bildet den dritten Schwer-
punkt des Projektes. Die nachhaltige Lieferung
von Gütern soll etwa durch Nutzung von ver-
schlüsselten Paketboxen in den Hauseingängen
erreicht werden und Verkehrsmanagement durch
die Verlagerung der Priorität auf Bus- und Güter-
verkehr in der Stadt optimiert werden. Um Trans-
portprozesse zu dekarbonisieren und die Luftqua-
lität in den Städten zu verbessern, soll die Nut-
zung alternativer Antriebe erleichtert und Bike-
und Carsharing-Angebote in der Stadt verbreitet
werden. In Stockholm werden entsprechende
Maßnahmen aus den drei Themenbereichen 
in dem schnell wachsenden Stadtteil Årsta
getestet.
Dabei geht es für die Leuchtturm-Städte von
„GrowSmarter“, Stockholm, Barcelona und Köln,
nicht darum, die verschiedenen Ansätze zu tes-
ten, sondern deren wirklichen Mehrwert sowohl
für die Städte als auch für die beteiligten Indus-
triepartner und deren Kunden zu demonstrieren.
Dieser wird anschließend durch Forschungspart-
ner des Projektes verifiziert. 
Stockholms stad | City of Stockholm: 
http://international.stockholm.se/ 
Vision 2030 – A guide to the future: 
http://international.stockholm.se/globalassets/o
vriga-bilder -och-filer/framtidsguiden_eng.pdf 
e-sthlm – The city of Stockholm’s strategy for 
e-services and the technology for the future:
http://international.stockholm.se/globalassets/o
vriga-bilder -och-filer/e-strategy-city-of-stock-
holm.pdf 
EU-Projekt GrowSmarter: 
http://www.grow-smarter.eu/home/ 
93Internationale Reflexionen

Für Münchens Partner-Stadt Wien im EU-Projekt
„Smarter Together“ trug dessen dortige Manage-
rin Julia Girardi-Hoog sowohl den grundsätzli-
chen Ansatz der Stadt Wien zu Smart Cities,
aktuelle Erkenntnisse aus dem Projekt sowie
Erfahrungen aus der Seestadt Aspern – einem
der bekanntesten europäischen Smart-City-
Stadtentwicklungsprojekte – vor. 
Wien, die Hauptstadt Österreichs mit 1,8 Millio-
nen Einwohnern, zählt zu einer der lebenswertes-
ten Städte der Welt. Die Stadt Wien ist für ihren
sozialen Wohnungsbau weltweit bekannt und
setzt auch im Bereich Smart Cities verstärkt auf
nachhaltige Entwicklung und soziale Inklusion.
Ein umfangreicher 
Smart-City-Strategieprozess
In Wien wurde 2011 zuerst ein Dialogprozess zu
der Smart-City-Strategie und zur Ausrichtung der
Stadt Wiens initiiert. Neben den anfangs im Vor-
dergrund stehenden IT-Themen, waren der Stadt
und ihrer Stakeholder die Integration und die
Lebensqualität besonders wichtig. So wurden am
Ende die drei Themen Lebensqualität, Ressour-
cen und Innovationen als Schwerpunkte einer
langfristigen Rahmenstrategie festgelegt, die im
Juni 2014 vom Gemeinderat beschlossen wurde
und bis 2050 ausgerichtet ist. 
Sowohl in der Strategie als auch in den verschie-
denen anderen Aktivitäten Wiens wird „smart“
zunächst als nachhaltige Stadtentwicklung ver-
standen. So soll die Rahmenstrategie sowohl die
Europäischen Klima- und Energieziele als auch
verschiedene sektorale Programme integrieren.
Angestrebt wird eine hohe, sozial ausgeglichene
Lebensqualität und radikale Ressourcenscho-
nung durch Entwicklung und produktiven Einsatz
von Innovationen und neuen Technologien: Digi-
talisierung und der Einsatz neuer Informations-
und Kommunikationstechnologien werden als
Instrumente zur Zielerreichung betrachtet. 
Für Wien und ihre Stadtverwaltung entstand
dabei Bedarf für neue Organisationsstrukturen
und Wege der Entscheidungsfindung. Um die
Strategie auf höchster Ebene der Stadtverwal-
tung zu verankern, wurde eine Steuerungsgruppe
Smart City Wien gegründet, die direkt unter dem
Bürgermeister angesiedelt ist und betroffene
Ressorts, öffentliche Unternehmen und Stadt-
werke zusammenbringt. Auf der Arbeitsebene
wird zudem eine Arbeitsgruppe Smart City Wien
vom Planungsdirektor der Stadt geleitet. Eine
dritte Organisationsebene stellt die TINA Vienna,
die Smart City Agentur der Stadt Wien dar. Neben
der Arbeitsgruppe Smart City fungiert TINA
Vienna als Bindeglied zwischen verschiedenen
Initiativen und Programmen sowie zwischen
internen und externen Stakeholdern. Sie nimmt
zudem internationale Aufgaben, wie z. B. die Ver-
mittlung Wiener Best Practices, wahr. Zum Auf-
bau neuer Organisationsstrukturen kommt noch
das Monitoring der Strategie: Die Rahmenstrate-
gie und ihre 52 verschiedenen Ziele werden kon-
tinuierlich ausgewertet, um die Strategie bei
Bedarf anpassen zu können. 
EU-Projekt Smarter Together: 
Smart-City-Lösungen mit den 
Einwohnern auf Quartiersebene 
Im Rahmen des EU-Projektes Smarter Together
werden Smart-City-Lösungen nun seit einem Jahr
im Stadtteil Simmering auf Quartiersebene
erprobt. Ein besonderes Merkmal des Projektes
stellt der Ansatz dar, Konzepte für nachhaltige
Mobilität oder für energieeffiziente Quartiere in
einem bestehenden Stadtteil, der als klassischer
Arbeiterbezirk gilt und einen hohen Anteil von
sozialem Wohnungsbau besitzt, zu entwickeln
und zu testen. Die Teilprojekte reichen von der
energetischen Sanierung von Wohnblöcken bis
hin zum ersten Mobilitätszentrum Wiens mit
Internationale Reflexionen 94
Smarter together – gemeinsam g’scheiter
Julia Girardi-Hoog, Stadt Wien
Jürgen Weyrich

Carsharing, E-Bike-Testing, elektrisch betriebe-
nen Gabelstaplern und E-Mobilen für die Postzu-
stellung – alles Maßnahmen, die auf großes Inte-
resse der Einwohner stoßen. Dabei werden die
Ergebnisse des Projektes genau gemessen: Dank
eines integrierten Evaluationskonzeptes kann die
Stadt zum ersten Mal den realen Energiever-
brauch einbeziehen, wo bisher nur theoretische
Daten vorhanden waren. 
Insbesondere in einem sozial schwächeren
Stadtteil ist die Kommunikation mit den Einwoh-
nern zentral für das Gelingen der Initiativen. Wie
kann man Menschen mit geringerem Bildungs-
stand und häufig geringerer sozialer Teilhabe
überzeugen, Energie zu sparen oder seltener das
Auto zu nutzen? Da bereits bei der Sanierung von
Wohnblöcken viele Ängste und Fragen seitens
der Einwohner aufkamen, mussten Konzepte für
Vertrauensbildung und Beteiligung entwickelt
werden. Durch an die Menschen angepassten
und verständlichen Dialog konnte letztendlich
eine Zusammenarbeit erreicht werden. Zu dieser
Vertrauensbildung trug wesentlich die Beteili-
gung bei: So entschieden die Einwohner z. B., wie
sie die Fassaden streichen wollen oder was
gepflanzt werden soll. Zudem war es wichtig, die
Einwohner zum Umgang mit neuen Technologien
wie mit dem Energiesparsystem zu schulen:
Sodass sie Fenster nicht wie gewohnt öffnen und
die Heizung nicht wie gewohnt aufdrehen – um
erfolgreich zu sein, braucht Smart Metering auch
smarte Mieter.
Ein ganz anderes Beispiel ist Aspern, ein europa-
weit bekanntes Stadtentwicklungsprojekt. Im 22.
Bezirk Wiens entsteht ein neuer Stadtteil für über
20 000 Menschen, der als Labor für eine Smart
City von Morgen dient. Begleitet wird das Projekt
durch die Forschungsgesellschaft ASCR (Aspern
Smart City Research GmbH & Co KG), einer
Kooperation zwischen Siemens, der Stadt Wien,
Wien Energie, Wiener Netze und der Wirtschafts-
agentur Wien. Da der Stadtteil größtenteils auf
einem ehemaligen Flugfeld gebaut wird, sind die
städtebaulichen Konzepte relativ einfach umsetz-
bar gewesen. Interessanterweise weisen die
Projekte in Simmering und in Aspern jedoch
Gemeinsamkeiten auf, was die Anpassung zu
neuen Lebensstilen und Mobilitätskonzepten
angeht: Auch in Aspern wurde gegen die ehrgei-
zigen Mobilitätspläne ohne Parkplätze im Stra-
ßenraum protestiert. Und auch in Aspern muss-
ten die Einwohner von den Vorteilen der neuen
Mobilitätsstationen und der parkplatzfreien Wege
überzeugt werden. 
Smart City Initiative Wien:
https://smartcity.wien.gv.at/site/en/ 
TINA Vienna, Smart City Wien Agentur:
http://www.tinavienna.at/de 
Aspern Smart City Research GmbH & Co KG:
http://www.ascr.at/ueber-ascr/ EU-Projekt 
Smarter Together: http://smartertogether.at 
95Internationale Reflexionen 
Schwerpunktdimensionen der WIener Smart-City-Strategie. 
Quelle: Magistrat der Stadt Wien
Co-Creation im Rahmen des Projektes „Smarter Together“ 
Quelle: Magistrat der Stadt Wien

Joan Batlle, Digital Transformation Programme
Director der Stadt Barcelona, präsentierte in der
Dialogplattform den „Digital City Plan“ von Bar-
celona. 
Barcelona, die europäische Innovationshaupt-
stadt 2014, blickt auf eine lange Industrie- und
Unternehmergeschichte zurück. Heute setzt Bar-
celona auf die Entwicklung von Technologien, die
Digitalisierung in unterschiedlichen Bereichen
(Common City, Democratic City, Circular City und
Creative City) vorantreiben. Mit einer demokrati-
schen Nutzung von Digitaltechnologien sollen
verschiedene Herausforderungen in der Stadt
gelöst, eine pluralistische lokale Digitalwirtschaft
sowie soziale und ökologische Nachhaltigkeit
gefördert und die Einwohner gestärkt werden. 
Barcelona Digital City Plan
Hierzu wurde der Barcelona Digital City Plan
2017-2020 entworfen. Dieser zielt darauf ab, tech-
nische Infrastrukturen und finanzielle Ressour-
cen stadtweit so zu entwickeln, dass Digitaltech-
nologien für bessere öffentliche Dienstleistun-
gen, in allen Stadtteilen und für alle Bürger,
genutzt werden können. Der Barcelona Digital
City Plan geht somit über eine technologieorien-
tierte Smart City hinaus und gilt als ein Weg für
die Stadt, die „technologische Souveränität“ der
Bürger zu erweitern: Digitale Tools sollen die
aktive Teilnahme an den politischen Diskussionen
in der Stadt erleichtern, Bildungsangebote sollen
ihre digitale Integration stärken und digitale
Rechte der Einwohner sollen aufgebaut werden,
um sie als Akteure zu befähigen. So soll Barce-
lona eine offenere, gerechtere und demokrati-
schere Stadt werden. Des Weiteren zielt der Plan
darauf auf, sozioökonomische digitale Strukturen
in der Stadt zu gestalten und lokale Innovations-
Ökosysteme zu schaffen. Dieses soll auf der
Transformation und der digitalen Innovation des
öffentlichen Sektors sowie auf der Einbindung
von der Verwaltung, der Wissenschaft, der Wirt-
schaft und der Bürgerschaft nach dem „Quad-
Helix-Modell“ beruhen. 
Barcelonas Digital City Plan basiert auf der Prä-
misse „Digital First“ und weist in ihrer Umsetzung
drei strategische Schwerpunkte auf. Im Bereich
„Verwaltung und die Stadt“ sollen die Technolo-
gien zunächst für eine offenere, agilere und
effektivere Stadtverwaltung eingesetzt werden.
Die digitale Transformation und die Nutzung von
Daten sollen hierbei Dienstleistungen in den
Bereichen Wohnen, Gesundheit, Energie und
Mobilität optimieren. Eine offene öffentliche
Datenstruktur, die nach dem Leitbild „City Data
Commons“ aufgebaut wird, soll Unternehmen
und die Zivilgesellschaft ermutigen, neue, daten-
basierte Ansätze zu entwickeln. Hier strebt Bar-
celona an, in einer zentralen Datenplattform städ-
tische Datensätze, Daten aus der Wirtschaft
sowie Sensordaten aus der Umwelt – aus Barce-
lonas Internet of Things-Netzwerk „SentiloBCN“
– bereitzustellen: Seit 2012 hat Barcelona Inter-
net of Things (IoT) in der Stadt aktiv vorangetrie-
ben und mithilfe eines umfassenden Glasfaser-
netzes Sensortechnologien in verschiedene
urbane Systeme integriert, darunter in den öffent-
lichen Nahverkehr, in Parkanlagen, Straßenbe-
leuchtung und Abfallmanagement. Datenmana-
gement soll mithilfe von Blockchain-Technolo-
gien realisiert werden. 
Im Bereich von „Unternehmen und sozialen
Organisationen“ sollen Digitaltechnologien in das
lokale Innovations-Ökosystem eingebettet wer-
den. Insbesondere möchte Barcelona den
Zugang von kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen (KMU) zur öffentlichen Auftragsvergabe
Internationale Reflexionen 96
Barcelona Digital City Plan – Transition to 
Technological Sovereignty
Joan Batlle, City of Barcelona 
Jürgen Weyrich

erleichtern und damit qualitativ hochwertige
Arbeitsplätze schaffen. Als dritte Säule des Digi-
tal City Plan werden Bürgerinnen und Bürger
wahrgenommen. Mit zielgruppenspezifischen Bil-
dungsangeboten sowie mit dem Ausbau des
öffentlichen WLAN möchte Barcelona die digita-
len Kompetenzen seiner Einwohner aufbauen und
die digitale Spaltung reduzieren, aber auch eine
offene und partizipative Demokratie fördern.
Somit soll die „technologische Souveränität“
nicht nur für die Stadt Barcelona, sondern auch
für ihre Einwohner gelten.
Für die Umsetzung des Digital City Plan hat Bar-
celona bereits verschiedene Organisationsstruk-
turen und Strukturen für das Datenmanagement
aufgebaut. In der Stadtverwaltung wird der Digi-
talisierungsprozess von einem Chief Technology
and Digital Innovation Officer koordiniert. Die
Zusammenarbeit zwischen den Ressorts erfolgt
in einem Komitee für digitale Transformation, in
dem alle städtischen Ämter vertreten sind. Neben
den Organisationsstrukturen in der Stadtverwal-
tung hat Barcelona auch seine Infrastruktur im
Bereich des Datenmanagements weitgehend
definiert. Eine zentrale Plattform (CityOS) soll die
verschiedenen Datensätze bündeln und Analyse-
tools für Verwaltungsmitarbeitende bereitstellen.
Insbesondere für die Führungsebene soll eine
Übersichtsapplikation („Dashboard“) entwickelt
werden, die verschiedene Entwicklungen in der
Stadt in Echtzeit zusammenführt. In einem nächs-
ten Schritt möchte Barcelona die analytischen
Fähigkeiten und Tools der CityOS-Plattform wei-
ter ausbauen. Über die Zusammenführung aktuel-
ler Datensätze und Indikatoren hinaus sollen prä-
diktive Modellierung, Simulationen und System-
optimierung in der Stadtverwaltung verbreitet
werden. 
Neben der Digitalisierung innerhalb der Stadt
arbeitet Barcelona auf internationaler Ebene. Die
Stadt setzt erstens auf die internationale Wahr-
nehmbarkeit Barcelonas bspw. im Rahmen der
Smart-City-Expo-Weltkongress, der im Herbst
2017 in Barcelona stattfindet. Darüber hinaus
beteiligt sich Barcelona an verschiedenen inter-
nationalen Netzwerken und Standardisierungs-
prozessen, um Kooperationen zwischen Stadtver-
waltungen, Wissenschaft und Wirtschaft auf glo-
baler Ebene aufzubauen. Neben Stockholm und
Köln ist Barcelona aktuell auch eine der drei
Leuchtturmstädte des EU-Projekts GrowSmarter. 
Barcelona Digital City: 
http://ajuntament.barcelona.cat/estrategiadigi-
tal/en 
Smart City Expo:
http://www.smartcityexpo.com/en/
EU-Projekt GrowSmarter: 
http://www.grow-smarter.eu/lighthouse-
cities/barcelona/ 
97Internationale Reflexionen 
Stadt Barcelona Stadt Barcelona

Mathias Reddmann, Politik- und Projektreferent
bei der GD CONNECT der Europäischen Kommis-
sion, präsentierte im internationalen Workshop
zwei Programme der Kommission, mit denen sie
europäische Städte und die Entwicklung nach-
haltiger urbaner Lösungen unterstützt: 
Die Europäische Innovationspartnerschaft für
Intelligente Städte und Gemeinschaften (Euro-
pean Innovation Partnership on Smart Cities 
and Communities, EIP SCC) sowie die „Urban
Agenda for the EU“ mit ihrer Partnerschaft zur
digitalen Transition. 
Europäische Innovationspartnerschaft
für Intelligente Städte und Gemein-
schaften
Die Europäische Innovationspartnerschaft wurde
von der EU-Kommission im Jahr 2012 ins Leben
gerufen. Sie verfolgt sowohl quantitative als auch
qualitative Ziele: Zum einen soll sie die Entwick-
lung integrierter Energie-, Transport- und IKT-
Lösungen auf lokaler Ebene beschleunigen, um
die Zielsetzungen der EU im Bereich Klima und
Energie zu erfüllen sowie Arbeitsplätze und
Wachstum zu schaffen. Zum anderen sollen Iden-
tifizierung und Austausch von Best Practices
gefördert und hierdurch konkrete Tools und Leitli-
nien entwickelt werden. 
In der Praxis ist die Innovationspartnerschaft um
sechs Aktionscluster strukturiert, die sich mit
verschiedenen Fragestellungen von Smart Cities
befassen: Mit Geschäftsmodellen, Finanzierung
und Auftragsvergabe; mit Bürgerbeteiligung; mit
integrierten Infrastrukturen und Prozessen; mit
Policy und Regulierung; mit nachhaltigen Stadt-
teilen und bebauter Umgebung sowie mit nach-
haltiger urbanen Mobilität. Die Arbeit in den Akti-
onsclustern basiert auf Selbstverpflichtungen
(Commitments): auf konkreten, messbaren Smart-
City-Initiativen von öffentlichen und von privaten
Partnern. Die Projekte bringen heute bereits 5 000
Partner aus 32 Ländern zusammen. 
Eine Arbeitsgruppe in der Innovationspartner-
schaft beschäftigt sich mit den sogenannten
Urbanen Plattformen als ein wichtiger Ausgangs-
Internationale Reflexionen 98
Supporting cities in getting smarter
Mathias Reddmann, GD CONNECT, Europäische Kommission
Jürgen Weyrich

punkt von Smart Cities. Diese Plattformen ermög-
lichen es Städten, Daten aus verschiedenen
Bereichen wie Transport oder Energie besser zu
sammeln, zu verwalten und zu analysieren, um
damit ihren Einwohnern bessere Dienste anbie-
ten zu können. Im ersten Arbeitsschritt haben
beteiligte Städte Leistungsmuster und Kriterien
für öffentliche Beschaffungen von Urbanen Platt-
formen entwickelt. Diese sollen helfen, die
Umsetzung von digitalen Technologien in den
Städten zu beschleunigen und die Europäische
Industrie dazu bringen, sich für offene, skalier-
bare und anschlussfähige Lösungen zu verpflich-
ten, um beispielsweise „Lock-in-Effekte“ (Abhän-
gigkeiten von einzelnen Anbietern) zu vermeiden.
Hierfür fördert die Kommission die Zusammenar-
beit der Städte auf der Nachfrageseite: Unter Lei-
tung der Stadt London entwickeln 30 Europäische
Städte ihre gemeinsamen Kriterien. Auf der
Anbieterseite arbeiten IKT-Unternehmen wie
SAP , Microsoft oder GE, aber auch KMU an
Lösungen, die die Kriterien der Städte erfüllen.
Die Ergebnisse sollen als internationale Stan-
dards formalisiert werden.  
Zu weiteren Initiativen der Innovationspartner-
schaft gehört beispielsweise die „Humble Lamp-
post“ (Intelligente Straßenlampe). Hier wird die
Zusammenarbeit zwischen Städten und Finan-
ziers bei der Integration von digitalen Technolo-
gien, der Datengenerierung oder Wi-Fi in Stra-
ßenlaternen der Städte gefördert. Des Weiteren
arbeitet eine Arbeitsgruppe an einer Finanzie-
rungsplattform, die bereits einen Finanzierungs-
führer entwickelt hat (Funding Guide), der die
verschiedenen Förderinstrumente der Kommis-
sion bündelt und Nutzer wie Städte und Gemein-
den in vier kurzen Schritten zu thematisch und
organisatorisch passenden Finanzierungsmög-
lichketen führt. Die Plattform ist bereits aktiv,
wird jedoch anhand der Rückmeldungen der Nut-
zer weiterentwickelt. 
Urban Agenda for the EU
Die „Urban Agenda for the EU“, die unter der nie-
derländischen EU-Präsidentschaft im Jahr 2016
verabschiedet wurde, stellt den wesentlichen
Grundstein der Aktivitäten der EU im Bereich der
Urbanisierung dar. Sie zielt einerseits auf die Ent-
wicklung und Effektivität der Europäischen Regu-
lierung, andererseits auf Finanzierungsinstru-
mente und eine stärkere gemeinsame Wissens-
basis ab. Die Agenda umfasst 12 Schwerpunkt-
themen, zu denen beispielsweise die urbane
Mobilität, Energie oder die digitale Transition,
aber auch soziale Aspekte gehören. Umgesetzt
wird sie durch thematische Partnerschaften: Bei-
spielsweise mit der Partnerschaft zur digitalen
Transition, die 2017 unter Koordination von Est-
land sowie von den Städten Oulu (FI) und Sofia
(BG) startete und danach strebt, bessere öffentli-
che Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger
sowie Geschäftsmodelle aufzubauen und Innova-
tion zu ermöglichen. Thematische Schwerpunkte
liegen dabei auf Datengenerierung und Datenei-
gentum, auf eine bessere Nutzung von Open
Data, auf Datenmanagement (inkl. Kompetenzen
der Städte sowie Fragen des Datenschutzes)
sowie auf digitale Dienstleistungen. 
European Innovation Partnership on Smart Cities
and Communities: 
http://ec.europa.eu/eip/smartcities/ 
Urban Agenda for the EU:
https://ec.europa.eu/futurium/en/urban-agenda 
99Internationale Reflexionen

Marta Córdoba Sánchez präsentierte im 
internationalen Workshop nationale Aktivitäten
Spaniens und definierte „Smart City“ zunächst
als einen ganzheitlichen Ansatz der Stadtent-
wicklung. 
Dessen Ziel sei es, die Lebensqualität der Bürge-
rinnen und Bürger sowie die wirtschaftliche,
soziale und ökologische Entwicklung nachhaltig
durch die Nutzung von IKT zu verbessern. Somit
soll eine Smart City eine effektive Interaktion zwi-
schen Bürgerinnen und Bürgern und den Stadt-
verwaltungen ermöglichen. Dadurch kann den
Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger in
Echtzeit qualitativ und kosteneffizient entspro-
chen werden.
Zugleich zeigt die Smart City auch großes Markt-
potenzial. Der Zuzug in die Städte wird weiter
zunehmen, sodass bis 2050 70 % der Weltbevöl-
kerung in Städten leben wird. Bereits bis 2025
wird das BIP der Städte 65 % des globalen
Wachstums ausmachen. Entsprechend wird das
Wachstum des globalen Smart-City-Markts auf
22,5 % jährlich eingeschätzt, wodurch das Markt-
potenzial der Smart Cities bis 2020 bereits 1 500
Milliarden US Dollar betragen könnte. Angesichts
des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen
Potenzials von Smart Cities befasst sich auch
Spanien aktiv mit deren Entwicklung. Auf Euro-
päischer Ebene beteiligen sich spanische Städte
und Industrieakteure aktiv in verschiedenen Pro-
jekten und Kooperationen: Beispielsweise kom-
men 54 % der bisherigen „Verpflichtungen“ zum
EIP SCC aus Spanien. Die Metropolregionen Bar-
celona und Madrid sowie andere Großstädte wie
Málaga und Valencia werden häufig als Vorrei-
terstädte betrachtet.
Nationaler Plan für Smart Cities
In Spanien stellt der Nationale Plan für Smart
Cities mit einem Budget von 188 Millionen Euro
ein zentrales Koordinationsinstrument auf der
nationalen Ebene dar. Der nationale Plan hat das
Ziel, die Industrie, Kommunen sowie lokale
Akteure in der Übergangsphase zur Digitalisie-
rung bzw. zur Smart City zu unterstützen, die
Anwendung und Übertragbarkeit von Standards
zu fördern und den IKT-Sektor zu einem Treiber
von Effizienzsteigerungen weiterzuentwickeln.
Internationale Reflexionen 100
The Spanish Smart City Model 
Marta Córdoba Sánchez, Office of the Secretary of State for Information Society and Digital
Agenda, Government of Spain
Jürgen Weyrich

Auf Basis einer Analyse der Ausgangssituation
und aktueller Herausforderungen fokussiert sich
die spanische Regierung in ihren Aktivitäten auf
drei Hauptsäulen: Regulierung und Standardisie-
rung, Strategische Planung und Governance
durch Zusammenarbeit zwischen der zentralen
Verwaltung, der Industrie und den Lokalverwal-
tungen sowie Aufbau von Geschäftsmodellen,
Wissen und Ressourcen in der Industrie. 
Spanien fördert Initiativen und Projekte durch
verschiedene Ministerien und öffentliche Institu-
tionen, um Städte, Inseln und die Industrie in
ihren Transformationsprozessen zu unterstützen.
Im Rahmen der Förderprogramme „Smart Cities
I”, “Smart Cities II” sowie “Smart Islands I” von
Red.Es, einem öffentlichen Unternehmen des
Spanischen Ministeriums für Energie, Tourismus
und digitale Agenda, wurden bislang 28 Projekte
seit Juni 2014 und Juli 2015 mit 108 Millionen Euro
gefördert. Zugleich wurden mit dem Programm
“DUSI” des Ministeriums für Steuern und öffentli-
che Verwaltung in den letzten Jahren 83 Projekte,
unter Kofinanzierung des Europäischen Fonds für
regionale Entwicklung (EFRE), mit ca. 160 Millio-
nen Euro gefördert. Zwei weitere Ausschreibun-
gen (“DUSI II” mit 280 Millionen Euro und “DUSI
III”) sind noch für 2017 geplant. 
Standardisierungs- und 
Normungsaktivitäten
Zur Standardisierung und Normung koordiniert
die Spanische Standardisierungsorganisation
AENOR das technische Komitee (CTN) 178, das
anstrebt, Standards für relevante Bereiche von
Smart Cities zu entwickeln: Für IKT- und Manage-
ment-Infrastrukturen, für Leistungsindikatoren,
für Verwaltung und Mobilität, Umwelt und Ener-
gie, für smarte Tourismusstandorte sowie für
öffentliche Dienstleistungen 4.0. In Spanien wur-
den bereits 20 Standards erarbeitet und veröf-
fentlicht, etwa die gleiche Zahl befindet sich
noch im Abstimmungsprozess zwischen Stake-
holdern aus dem privaten und dem öffentlichen
Sektor sowie aus den Städten. Vier von den 
spanischen Standards wurden zudem als Vorla-
gen in der Internationalen Fernmeldeunion (ITU)
präsentiert. 
Der Standardisierungsprozess beinhaltet in Spa-
nien auch öffentliche Anhörungen, an denen sich
jeder beteiligen kann. Im Rahmen der ITU betei-
ligt sich Spanien auf internationaler Ebene an der
Standardisierung zur Übertragbarkeit bzw. Inter-
operabilität von Plattformen und Schnittstellen,
Open Data, Tourismus sowie zur Entwicklung
ländlicher Räume. Spanien hat den stellvertreten-
den Vorsitz in der Arbeitsgruppe SG20 „Internet
of Things“ sowie in der Initiative „U4SSC“ (United
for Smart Sustainable Cities), zusammen mit
Saudi-Arabien. Dank der internationalen Zusam-
menarbeit wird das spanische Smart-City-Modell
auch in Lateinamerika mit Interesse verfolgt und
eingesetzt. 
Zum Schluss schilderte Frau Córdoba Sánchez
das spanische Modell für die Entwicklung und
Governance von Smart Cities. Mit dem Gover-
nance-Modell versucht Spanien die Bedürfnisse
und die verschiedenen Expertisen aus 87 Städ-
ten, aus fünf betroffenen Ministerien sowie aus
der Industrie – durch Vertretung der Verbände –
zusammenzubringen. Das sektorale Forum für
Smart Cities dient dabei als die zentrale Plattform
für Austausch und Vernetzung zwischen den
Ministerien, den Verbänden und den Städten:
Hier möchte Spanien Leitlinien für seine Städte
und Institutionen entwickeln, wie diese zum
einen Best Practices verbreiten und zum anderen
für das spanische Modell und die spanische
Industrie international werben sollen. 
101Internationale Reflexionen

Anne Charreyron-Perchet vom Französischen
Ministerium für Umwelt, Energie und Meeresan-
gelegenheiten präsentierte einen strukturierten
Ansatz, mit dem Frankreich seine Schwerpunkte
im Bereich Smart Cities setzen möchte. 
Ein strategischer Rahmen für 
nachhaltige Smart Cities
Angesichts der lokalen und globalen Auswirkun-
gen der Digitalisierung hat das Umweltministe-
rium Frankreichs einen gemeinschaftlichen Dia-
logprozess initiiert, mit dem Ziel einen strategi-
schen Rahmen für nachhaltige Smart Cities zu
entwickeln. Dabei wird die Digitalisierung nicht
als ein Ziel an sich, sondern als Mittel für nach-
haltige Stadtentwicklung betrachtet. In einer
Advisory Group mit Teilnehmenden aus französi-
schen Städten, betroffenen Ministerien, der
Industrie und der Zivilgesellschaft wurden im ers-
ten Schritt vier Aktionslinien identifiziert.
Was digitale Kompetenzen angeht, ist der aktu-
elle Stand in Frankreich auf lokaler Ebene sehr
unterschiedlich: Während Städte wie Lyon oder
Nizza als Pionierstädte gelten und seit einiger
Zeit ambitionierte Projekte durchführen, gibt es
eine klare Kluft zwischen größeren und kleineren
Städten. Immer mehr Städte zeigen jedoch gro-
ßes Interesse an den Potenzialen der Digitalisie-
rung und entwickeln ihre eigenen Smart-City-
Strategien. Dabei haben einige Pionierstädte
bereits ihren Fokus von technologieorientierten
Kooperationen mit IKT-Unternehmen auf einwoh-
nerorientierte Anwendungen verändert. 
Auf der nationalen Ebene hat die Regierung
Frankreichs die wirtschaftlichen Potenziale von
Smart Cities – sowohl national als auch interna-
tional – frühzeitig erkannt. Obwohl sich viele
Ministerien und Ämter mit dem Thema aktiv
befassen, fehlt es noch an Koordination zwischen
den verschiedenen Behörden und Programmen.
Anhand dieser Bestandsaufnahme wurden die
erwähnten vier Aktionslinien identifiziert, die im
nächsten Schritt den Kern einer nationalen fran-
zösischen Smart-City-Strategie bilden könnten.
Internationale Reflexionen 102
Smart Cities – Towards a French Strategy
Anne Charreyron-Perchet, Französisches Ministerium für Umwelt, Energie und 
Meeresangelegenheiten
Jürgen Weyrich

Vier Aktionslinien für eine französische
Smart-City-Strategie
Erstens möchte Frankreich die Verbreitung von
Innovationen beschleunigen. Auf der nationalen
Ebene soll die Replizierbarkeit als Schlüsselkrite-
rium in Projektausschreibungen aufgenommen
und quantitative und qualitative Kriterien für Pro-
jektevaluation und Verbreitung der Ergebnisse
entwickelt werden. Zudem sollen innovative Pro-
jekte durch Befreiung von regulatorischen Vorga-
ben und Anpassung der Regulation unterstützt
werden. Auf nationaler und lokaler Ebene sollen
Netzwerke für Informations- und Erfahrungsaus-
tausch entwickelt werden.
Zweitens sollen digitale Ansätze besser in die
Stadtplanung integriert werden, um Städte agiler
und benutzerorientierter zu machen. Stadtplaner
sollen mit neuen digitalen Tools wie Visualisie-
rungen, Simulationen und prädiktiven Modellen
vertraut gemacht werden. Anstatt Stadtplanung
anhand bewährter Kennzahlen z. B. für Wohn-
raum oder Parkplätze zu betreiben, sollten sie
dienstleistungsorientierter denken und überle-
gen, wie nachhaltige Mobilität im Stadtteil reali-
siert werden kann. Darüber hinaus soll die Stadt-
planung partizipativer werden und Einwohner,
Stakeholder sowie die Wirtschaft in den Pla-
nungsprozessen beteiligt werden.
Die Verbreitung digitaler Möglichkeiten betrifft
auch die Daten, deren Nutzung in Form von
neuen Governance-Strukturen in die Stadtver-
waltung integriert werden soll. Über die Optimie-
rung von Verwaltungsabläufen hinaus soll der
Fokus dabei auf einer „kollaborativen Stadt“ lie-
gen: Open Data und Hackathons sollen eingesetzt
werden, um die Nutzung von Daten in der Stadt-
gesellschaft zu stimulieren. Auch die regulatori-
schen Rahmenbedingungen für Datennutzung
und Open Data sollen auf nationaler Ebene
gestärkt werden. Kommunalverwaltungen sollen
als vertraute Partner der lokalen Ebene mit Res-
sourcen und Expertise unterstützt werden: Insbe-
sondere wird für Kommunen die Einrichtung
eines „Chief Data Officers“ mit strategischen
Aufgaben empfohlen. 
Viertens möchte Frankreich im Ausland für die
französische Expertise im Bereich der Smart
Cities werben. Unter der gemeinsamen Marke
„VIVAPOLIS“ sollen französische Initiativen
sowohl aus dem öffentlichen als auch aus dem
privaten Sektor international kommuniziert wer-
den. Darüber hinaus nimmt Frankreich an Stan-
dardisierungsprozessen auf Europäischer und
internationaler Ebene (ISO) teil und möchte die
Teilnahme von französischen Akteuren in Euro-
päischen Initiativen und Programmen (Horizon
2020, EIP SCC) stärken. Dies soll u. a. mit einem
permanenten französischen Parallel-Netzwerk
„Smart cities and Communities“, das für die Ver-
breitung der Initiativen der EU-Kommission auf
nationaler Ebene dient und bereits bis zu 200 Ver-
treter aus Kommunalverwaltungen und aus der
Industrie umfasst, gelingen.
103Internationale Reflexionen

Im Rückblick auf die unterschiedlichen Ansätze
der Städte und Länder sind Digitalisierung und
Vernetzung zur Smart City für alle kein Ziel an
sich. 
Beide sind Mittel, um prosperierende, lebens-
werte, soziale und umweltfreundliche Städte zu
gestalten. Selbst in Singapur, wo in der Anfangs-
phase der Smart City noch die technischen Mög-
lichkeiten hervorgehoben wurden, stehen heute
Menschen, ihre Bedürfnisse, Hoffnungen und
Teilhabe zunehmend im Mittelpunkt, da die Gren-
zen rein technisch gedachter Lösungen – ohne
die Perspektive der Nutzer – erkannt wurden.
Die Sicherung von Diversität und Inklusion wird
in der Smart City immer wichtiger: Alle sehen die
Gefahr, dass die Kluft zwischen denjenigen, die
Teil der Smart-City-Entwicklung sind, und denje-
nigen, die keinen Anschluss zu ihr finden,
wächst. Daher sollte kontinuierlich in lebens-
lange Bildung und in Dialog mit den Menschen
investiert werden. Im In- und Ausland gibt es
bereits viele gute Ansätze und Erkenntnisse, 
die nun grenzüberschreitend genutzt werden
können.
Für den Umgang mit Daten lehren die europäi-
schen Beispiele unterschiedliche Lektionen: 
Barcelona empfiehlt öffentliche Verträge so zu
gestalten, dass das Dateneigentum bei der Stadt
bleibt. Nur so konnte Barcelona seine eigene
städtische Datenplattform aufbauen. Diese, nach
dem Leitbild „City Data Commons“ aufgebaute,
öffentliche Dateninfrastruktur soll Unternehmen
und Zivilgesellschaft ermutigen, neue, datenba-
sierte Ansätze zu entwickeln. Bezüglich der Öff-
nung von Daten plädiert Wien für einen differen-
zierten Umgang. Der Datenschutz spielt im Ver-
fahren Stockholms bei der Erhebung der City-
Maut eine besondere Rolle: Nachdem Sensoren
die Kennzeichen der Fahrzeuge registrieren, wer-
den diese Informationen an die Server eines
beauftragten Dienstleisters in Kopenhagen über-
Internationale Reflexionen 104
Erfahrungen aus dem internationalen Austausch
Jürgen Weyrich

mittelt. Von dort aus werden über die nationale
Verkehrsbehörde Schwedens die Halter und
Gebühren ermittelt und an die zuständige Steuer-
behörde weitergeleitet. Diese erhebt die Gebüh-
ren. Danach werden bis auf die Gebühreninfor-
mation alle Daten von allen Servern gelöscht.
Trotz unterschiedlicher Smart-City-Ansätze verfü-
gen die europäischen Städte unter den genann-
ten Beispielen meist über eine Abteilung, die für
die Smart City zuständig ist. Oft wird sie als Chief
Information Office bezeichnet. In Wien und
Stockholm wird zudem angestrebt, die IKT-Kom-
petenzen der Stadtverwaltung in die Facheinhei-
ten zu integrieren. Jenseits solcher Strukturen
müssen auch die Prozesse angepasst werden:
Horizontale Arbeitsgruppen über Fachbereiche
hinweg und Austausch auf unterschiedlichen
Hierarchie-Ebenen erscheinen nötig, um Quer-
schnittsaufgaben wie die Digitalisierung anzuge-
hen. Zunehmend wird das Change-Management
als Aufgabe erkannt: Über die Schaffung geeig-
neter Organisationsstrukturen und Arbeitspro-
zesse hinaus gilt es, die Einstellungen, das Den-
ken und das Verhalten in den Verwaltungen zu
berücksichtigen. Dafür ist auch ein Lernprozess
nötig, in dem alle Beteiligten innerhalb der Ver-
waltung – die Zentral- und Fachämter, die Füh-
rungskräfte und Mitarbeitenden – aber auch die
Politik, die Bewohner und die Unternehmen –
zuerst die „Sprache“ der anderen lernen müssen.
Anschließend kann konstruktiver gemeinsam
gearbeitet werden. Dies ist nötig, um sich schnel-
ler wechselnden Anforderungen auch an die
Stadtverwaltungen zu stellen, um responsiver,
reaktionsfähiger und auch resilienter zu werden.
Die Vorteile eines Austauschs zu diesen Fragen
auch auf nationaler wie internationaler Ebene
machten die Beiträge der EU-Kommission und
der nationalen Initiativen Frankreichs und Spa-
niens deutlich. Ein (inter-)nationaler Erfahrungs-
austausch bringt nicht nur Inspiration für neue
Ansätze, sondern auch wichtige Erkenntnisse zur
Gestaltung der rechtlichen und finanziellen Rah-
menbedingungen. Außerdem gibt er die Möglich-
keit des Austauschs zwischen den Kommunen
sowie der Vernetzung mit Partnern, sei es in
losen Netzwerken oder Interessengemeinschaf-
ten bis hin zu festen Verbünden. 
Insgesamt wurde deutlich, dass die EU-Kommis-
sion, die nationalen Initiativen Frankreichs und
Spaniens wie auch die europäischen Städte an
den drei Säulen der Nachhaltigkeit, an der inte-
grierten Stadtentwicklung und an der Stärkung
demokratischer Strukturen festhalten und die
Digitalisierung in diesem Sinne gestalten wollen.
Sie alle teilten ein werte- und zielgebundenes,
am Allgemeinwohl orientiertes Grundverständnis
von Smart Cities.
105Internationale Reflexionen 
Jürgen Weyrich

Abbildungsverzeichnis 
Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie (31a); 
Bundesministerium des Innern (BMI) (31b); 
Bundesregierung / Sandra Steins (4); 
DIALOG BASIS (45); 
DIALOG BASIS / Max Klose (1);
Demos Helsinki (43);
Freie und Hansestadt Hamburg (20a); 
Fritsche, Anna (68, 70)
Heimkraft GmbH (24b); 
Hitachi Insight Group (29b, 87); 
Integreat (22b); 
Knowle West Media Centre (23a);
Kommunales Anwendungszentrum Land Brandenburg (27b);
Landeshauptstadt Wiesbaden (24a); 
Lenkungsgremium Geodateninfrastruktur Deutschland (23b); 
Magistrat der Stadt Wien (26b, 27a, 95a, 95b); 
martinlorenz.net (28b); 
Open Knowledge Foundation Deutschland e.V. (21a); 
Poppitz, Marianna (60, 62, 76, 78);
PwC / Fraunhofer IAO: Mind the Gap. (Hg.) BBSR 2017 (75a, 75b);
Schlösser, Milena (5); 
Schmidt, Imke / 123comics (52, 54);
Schüller / Förster in IzR (Informationen zur Raumentwicklung), Heft 1, 2017 (49, 50); 
Singapore University of Technology and Design (25b, 85a, 85b); 
Stadt Amsterdam (20b, 25a, 91);
Stadt Arnsberg (22a); 
Stadt Barcelona (97a, 97b);
Stadt Oldenburg (21b); 
Stadt Ulm (28a); 
Technische Universität Berlin (26a, 29a, 32); 
Weyrich, Jürgen (33a-f, 34a-b, 35, 36, 38, 40, 42, 48, 58, 66, 74, 80, 82, 84, 86, 88, 90, 92, 94, 96, 98, 
100, 102, 104, 105); 
Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) (37).
106

www.bbsr.bund.de

Ben
des Innern, für Bau
und Heimat

Modellprojekte Smart Cities
SC19-LIPCI

Projekt

Titel UD:K - smarte Daten für ein besseres Leben
Gemeindekennziffer 05315000

Kommune Stadt Köln

Bundesland Nordrhein-Westfalen

Projektstatus Smart City-Strategie Erarbeitung

Projektbeteiligte

Herr Dirk Blauhut

Stabsstelle Digitalisierung
Hohe Str. 115

50667 Köln

+4922122133999
e-government@stadt-koeln.de
www.stadt-koeln.de

Kontaktperson

Frau Andrea Menke

Stadt Köln

Hohe Str. 115

50667 Köln

(0221) 221-25209
andrea.menke@stadt-koeln.de
www.stadt-koeln.de

Stellvertretende
Kontaktperson

Gesetzlicher Vertreter der
Kommune

Oberbürgermeisterin Henriette Reker
Stadt Köln

Rathaus 1

50667 Köln

0221-221-30102
oberbuergermeisterin@stadt-koeln.de
www.stadt-koeln.de

Stadtdirektor Dr. Stephan Keller
Stadt Köln

Rathaus 1

50667 Köln

(0221) 221-31000
stadtdirektor@stadt-koeln.de
www.stadt-koeln.de

Gesetzlicher Vertreter der
Kommune

I. Ausgangssituation

1. Bitte beschreiben Sie die Ausgangssituation in Ihrer Kommune und vor
welchen aktuellen stadtentwicklungspolitischen Herausforderungen Ihre
Kommune steht.

Zu den Herausforderungen der Stadtentwicklung in Köln gehören
Bevölkerungswachstum, Wandel der Altersstruktur, Klimawandel,
Klimaschutz, veränderte Mobilitätsbedürfnisse, Digitalisierung, wachsende
Verflechtung in der Region und wirtschaftlicher Wandel. Laut der aktuellen
städtischen Bevölkerungsprognose werden bis Ende 2029 ca. 1.161.000
Menschen in Köln leben. Zugleich wird die Zahl der Haushalte deutlich auf
609.900 ansteigen. Um die zunehmende Nachfrage zu befriedigen, müssen
neue Standorte für den Wohnungsbau mobilisiert, neue Quartiere
geschaffen sowie ganz neue Wohnkonzepte entwickelt werden. Hierbei sind
die Vorgaben des Klimaschutzes (gem. Klimaschutzkonzept 2013 u.a. CO2-
Reduzierung um 50% bis 2030) und der SmartCity Strategie (nachhaltige
Stadtentwicklung und Einleitung der Energiewende) zu beachten.

Die Mobilitätswende ist planerisch bereits in vollem Gang, sie ist aber in der
Stadt noch nicht wahrnehmbar. Der Grund: notwendige Planungsvorläufe
und Beschaffungsmaßnahmen, steigende Einwohnerzahlen, zunehmende

KFW

Bank aus Verantwortung

Pendler- und Wirtschaftsverkehre. Ziel ist eine integrierte stadtverträgliche
Mobilität, die zu einer höheren Lebensqualität führt, ohne an
Leistungsfähigkeit zu verlieren. Basis kann nur die intelligente digitale
Verknüpfung und Steuerung sein.

Die Folgen des Klimawandels sind bereits spürbar: Hitzewellen und
Extremereignisse, wie Starkregen oder Hochwasser, erfordern dringend
neue präventive (Klimaschutz, städtebauliche Anpassung) und reaktive
Lösungen (z.B. Rettung).

Die Digitalisierung stellt städtisch wie administrativ eine große
Herausforderung dar. Derzeit drängen vermehrt private Anbieter in den
Sektor der gemeinwohlorientierten Serviceanbieter. Damit besteht die
Gefahr, dass die Stadt ihre Steuerungsfähigkeit verlieren könnte. Eine gute
zukünftige integrierte Stadtentwicklung kann nur dann gelingen, wenn die
Stadt und die Stadtgesellschaft über hohe digitale Kompetenzen verfügen
und diese als Gestaltungsinstrument erfolgreich nutzen können.

2. Auf welchen Dokumenten der integrierten Stadtentwicklung kann die
zu erarbeitende und umzusetzende Strategie zur digitalen Transformation
aufbauen? Welche Ziele und ggf. Leitlinien mit Bezug zur
Stadtentwicklung und Digitalisierung sind damit verbunden?

Die Strategie Urbane Datenplattform Köln“ (UD:K) baut u.a. auf folgenden
Grundlagen auf:

In der Integrierten Stadtstrategie Kölner Perspektiven 2030“ werden unter
anderem die unter 1.1. beschriebenen Herausforderungen diskutiert und ein
Zukunftsbild entwickelt: Wie wollen wir in Köln besser leben?“ Am
21.02.2019 hat das zuständige Dezernat dem Stadtrat einen Beschluss für
das Zielsystem2030 vorgelegt. Dieses beinhaltet den Aufbau einer Plattform
für urbane Daten als einen wesentlichen Beitrag, um die Vorreiterrolle Kölns
in der Digitalisierung weiter zu stärken.

Mit dem Fokus auf Luftreinhaltung enthält der Green City Masterplan
(GCM) ämter- und stadtkonzernübergreifende Lösungen, die die
Digitalisierung zum Wohle der Bürger nutzen und den Wandel hin zur
nachhaltigen Mobilität unterstützen. Das Amt für Verkehrsmanagement
führt mit Förderung des BMVI eine Reihe von Digitalisierungsprojekten
durch, die einen Beitrag zur UD:K leisten werden. Zum Beispiel: die
Einrichtung einer Schnittstelle vom Verkehrsmanagementsystem zum MDM
sowie zu offenedaten.koeln zur Übermittlung von Daten für die
Verbesserung der Routinginformation; die Entwicklung von
Strategieschaltungen zur Verstetigung des Verkehrsablaufs; die
Digitalisierung der LSA-Anlagendaten zur raschen Erkennung und
Behebung von Störungen. Diese Projekte zahlen auch auf die
Handlungsansätze des Mobilitätskonzeptes Köln Mobil 2025“ ein, welches
zudem eine smart mobility“ durch die Schaffung integrierter
Mobilitätsangebote und deren Verknüpfung mit Angeboten und Diensten
Dritter vorsieht.

Klimaschutz, Energiewende und Stadtentwicklung stehen im Fokus von
SmartCityCologne, einer gemeinsame Initiative der Stadt Köln und der
RheinEnergie. Über 40 Projekte, darunter die Klimastraße“ Neusser Straße
und das EU-Projekt GrowSmarter, zeigen, wie neue Technologien die
Lebensqualität und den Klimaschutz in Köln verbessern.

3. Liegt bereits eine integrierte Digitalstrategie Ihrer Kommune vor? Wenn
ja, bitte kurz erläutern und die Strategie als Anlage anfügen:

Mit dem Ratsbeschluss zum Konzept Internetstadt Köln“ verfügt Köln seit
2012 über die erste Digitale Agenda einer deutschen Großstadt. Das
Konzept sieht die Schaffung von Infrastruktur, die Förderung neuer
Arbeitsmodelle in der Verwaltung sowie den Ausbau der Online-Aktivitaten,
v.a. als Informations- und Partizipationsinstrument für die Bürger, vor.
Seitdem wurden zahlreiche Initiativen erfolgreich umgesetzt, z.B.
elektronische Vergabe, ganzheitliche Schul-IT, Modernisierung der Online-
Plattform stadt-koeln.de, OpenData-Plattform EU-Projekt GrowSmarter“.
Im Juni 2015 wurde die Geschäftsstelle Digitale Agenda gegründet. Der
Grundsatzbeschluss zur städtischen Digitalisierung wurde am 26.04.2016
gefasst. Er legt fest, dass nachhaltige Digitalisierung in den einzelnen
Bereichen der kommunalen Daseinsvorsorge die Betrachtung, Beteiligung

Ben
des Innern, für Bau
und Heimat

SC19-LIPCI

und Entscheidung im gesamtstädtischen und im regionalen Kontext
erfordert. Verwaltungsintern fungieren seit 2016 die Digitalen Lotsen als
Steuerer und Multiplikatoren in die Dezernate und Dienststellen.
Entsprechend der Leitlinien der Smart City Charta sichert der
Grundsatzbeschluss Zugänge zu digitalen Infrastrukturen, passt die
Organisationsstrukturen an, identifiziert Anwendungsfelder für Strategien
und Maßnahmen und unterstützt die Bereitstellung von Ressourcen sowie
den Aufbau von Kompetenzen und Kooperationen. Das
Digitalisierungsprogramm 2019-2022 bündelt seit 11/2018 die Umsetzung
der Maßnahmen zum ersten Schwerpunkt Dienstleistungen für BürgerInnen
und Unternehmen“. Im Januar 2019 wurde das ZukunftsLabor gegründet, in
dem durch interaktive Verfahren digitale Zukunftsszenarien erleb- und
adaptierbar gemacht werden. Das Programm sieht ein Rahmenwerk für eine
erfolgreiche Digitalisierung vor. Das vsl. im Oktober 2019 vorliegende
Grundsatzpapier zur gemeinsamen Datenstrategie der Stadt Köln wird
Regeln zu Datenethik, Datensicherheit und Datensouveränität definieren
und ein Leitbild zu den Zielen von smart data formulieren.

Datei "Strategie": Antrag Köln Anlage I_3 Digitalstrategien seit 2012.pdf

4. In welchen Bereichen zeigen sich in Ihrer Kommune bereits Bezüge
zwischen Stadtentwicklung und Digitalisierung oder Wirkungen der
Digitalisierung auf städtebauliche Belange?

z.B. Gesundheit: Digitale Werkzeuge in der Telemedizin bei
rettungsdienstlichen Einsätzen: Anwendung in der Beratung,
Informationsbewertung und Entscheidungsfindung durch den Leitenden
Notarzt vom Dienst.

z.B. Bürgerbeteiligung: Seit 2008 setzt Köln erfolgreich elektronische
Bürgerbeteiligungsverfahren um (Bürgerhaushalt, Lärmaktionsplanungen).
Zur bürgerorientierten Weiterentwicklung beteiligte sich die Stadt 2010 an
dem EU Projekt SmartIP.

z.B. Klimaschutz und nachhaltige Stadtentwicklung: In der Initiative
SmartCityCologne unterstützen Köln und die RheinEnergie AG das EU-
Projekt GrowSmarter, in dem innovative Lösungen für Energie und Mobilität
der wachsenden Großstadt erarbeitet werden. Die Sektoren sollen so
verbunden werden, dass ein nachhaltiges Gesamtkonzept als Blaupause für
wachsende urbane Siedlungsräume mit Industriebrachen entsteht. Die
Verbindung entsteht u.a. durch IT-gestützte Verknüpfung von Daten. Es
wurden bisher 7 Maßnahmen im Stadtteil Mülheim Süd umgesetzt.

5. Gibt es in Ihrer Kommune bereits Initiativen und Akteure, die sich mit
dem digitalen Wandel und seinen Wirkungen auf den städtischen Raum
und die Stadtgesellschaft bzw. die örtliche Gemeinschaft beschäftigen
und wenn ja welche?

Köln bekennt sich zum Leitbild der offenen, bürgernahen Verwaltung. Open
Government bietet neue Möglichkeiten, die Bürger an Daten, Informationen
und Entscheidungen teilhaben zu lassen. Grundlagen wurden 2008 mit der
Plattform für den Bürgerhaushalt und 2012 für OpenData geschaffen.
Dieser Beteiligungsweg wird konsequent weiterentwickelt. 2017 wurde
Köln vom BMI als eine Modellkommune für Open Government in
Deutschland ausgewählt. Als Teil der Verwaltungsreform wird das
Ratsinformationssystem im Dialog mit den Bürgern zu einem umfassenden
Serviceportal ausgebaut. Die Feuerwehr baut die Leitstelle 2020 mit dem
Schwerpunkt smarte Verknüpfung von Daten zur Einsatzoptimierung auf.
Damit ältere Menschen ohne PC-Kenntnisse nicht den gesellschaftlichen
Anschluss verlieren, möchte das Sozialamt, unterstützt von der BAGSO,
durch Schulungen und Technikvermittlung Nonliner zu Onlinern machen.
Die Einrichtung von digitalen Servicepunkten mit kostenlosem WLAN in
den Quartieren ist beabsichtigt.

6. Wurden bereits Investitionen und Maßnahmen der Stadtentwicklung
im Kontext der Digitalisierung - oder umgekehrt - umgesetzt oder
initiiert? Bitte die Maßnahmen und Investitionen kurz erläutern.

Im unter 1.4 benannten EU-Projekt GrowSmarter“ werden im Zuge der
energieeffizienten Sanierung der Stegerwaldsiedlung folgende Maßnahmen
umgesetzt: Testen von Intelligenten Wohn-Systemen“ zur besseren
Steuerung des individuellen Energieverbrauchs; Aufbau eines virtuellen
Kraftwerks und mit Photovoltaikanlagen, welche von diesem gesteuert
werden; Aufbau einer Datenplattform zur optimalen Steuerung von
Energie- und Verkehrsströmen; Aufbau von drei Mobilitätsstationen;

Ausbau des Car-Sharings für konventionelle und E-Fahrzeuge.

Parallel dazu wurden bereits weitere so genannte Community Projekte
initiiert, u.a. die Verteilung von Sensoren zur Messung der Luftqualität.
Durch die sensorielle Messung konnten Indikatorwerte für die Belastung
der Atmosphäre im Stadtgebiet Kölns mit NO gewonnen werden. Ebenso
wurde ein ehrenamtliches Sensornetzwerk durch die Bürger erstellt, das
Plandaten für eine umweltverträglichere und gesündere Mobilität gewinnt
(z.B. für die Ermittlung von Radfahrstrecken mit geringerer NO-Belastung).
Das Amt für Verkehrsmanagement richtet mit Förderung des BMVI eine
neue Schnittstelle ein, um mobilitätsrelevante Daten aus dem
Verkehrsmanagementsystem zu MDM und offenedaten.koeln zu
übermitteln. Sie dienen der Verbesserung von Routinginformationen. Die
Maßnahme basiert auf dem Green City Masterplan (GCM).

Im Bereich Baustellenmanagement wird die vorhandene Software um ein
Online-Modul zur elektronischen Antragstellung für
Baustellengenehmigungsverfahren ergänzt. Das Projekt leistet einen Beitrag
zum Bürokratieabbau.

Die Kölner Verkehrsbetriebe (KVB) setzen mit Förderung des BMVI im
Rahmen des Sofortprogramms Saubere Luft 2017-2020 ebenfalls eine Reihe
von Maßnahmen um. Zu diesen gehören: eTarif über das Smartphone,
Erneuerung sowie Ergänzung von 550 Fahrgastinformationsanzeigern an
Stadtbahnhaltestellen, Erneuerung und Ausbau des Intermodal Transport
Control System (ITCS).

7. Welche besonderen Risiken sehen Sie auf dem Weg zu einer
nachhaltigen digitalen Transformation in Ihrer Kommune?

Die hohe zeitliche Dynamik der technischen und gesellschaftlichen
Entwicklung stellt die Städte vor die Herausforderung, kurzfristig zu
reagieren und konstruktiv zu steuern. Kommen sie dieser Anforderung
nicht nach, besteht das Risiko, die Steuerungshoheit zu verlieren.

Ein Beispiel hierfür ist Barcelona. Die Stadt galt seit 2012 als Vorreiter der
Digitalisierung, verfolgte dabei jedoch zunächst einen
technologiegetriebenen Ansatz. Francesca Bria, SmartCity Verantwortliche
in Barcelona sagte hierzu: Es wurden etliche Sensoren verbaut, alle von
unterschiedlichen Anbietern, die nicht einmal untereinander verbunden
waren. Die Stadt hatte keine Kontrolle über die Daten, keine Kontrolle über
die Sensoren, aber eine Menge technologischer Probleme. Am Ende hat sie
sich mehr darum gekümmert als um die Probleme der Menschen.“
Barcelona hat aus dieser Erfahrung gelernt. Seit 2015 wird die bisherige
Smart City Strategie überarbeitet, die Stadt stellt schrittweise auf Open
Source Software um, um die Steuerungshoheit zurück zu gewinnen und die
Bürger stärker einbeziehen zu können.

In Köln ist Digitalisierung seit über 10 Jahren Teil der
stadtentwicklungspolitischen Handlungsportfolios. Die bestehenden
Steuerungs- und Kooperationsstrukturen werden dafür eingesetzt, die UP:K
entsprechend der Ziele der Stadt umzusetzen. Durch Erstellung des
Grundsatzpapiers zum Umgang mit urbanen Daten, den schrittweisen
Aufbau der UP:K, ein kontinuierliches Monitoring von Prozess und
Wirkungen sowie den Dialog mit Partnern und Bürgern wird sichergestellt,
dass die Technik jetzt und in Zukunft einen Beitrag zur Lebensqualität aller
Kölner leistet unabhängig davon, ob sie online oder offline sind.

II. Geplante Strategieentwicklung und Massnahmen zur

1. Welche Bezüge sehen Sie zwischen Digitalisierung und
kommunalpolitischen Handlungsfeldern im Allgemeinen sowie der
Stadtentwicklung im Besonderen?

Integrierte Stadtentwicklung braucht integriertes Datenmanagement:
Ausgehend von der Erkenntnis, dass der digitale Wandel in der Mitte der
Gesellschaft verankert ist, stellt schon die Digitalstrategie 2016 einen engen
Bezug aller kommunalpolitischen Handlungsfelder zur Digitalisierung her.
Die Optimierung der Verwaltung dient dazu, bessere Services und
Leistungen gegenüber dem Bürger und der Wirtschaft zu erbringen und
gerade dafür die Stadtorganisation effektiver zu gestalten. Entscheidend für
Köln ist die Frage, mit welchen digitalen Zielsetzungen, Strategien und
Anwendungen es zu einem für den Bürger spürbaren weiteren Mehrwert an
Lebensqualität in der Stadt kommen kann. Für viele Handlungsfelder sind
bereits entsprechende Bezüge hergestellt und digitale Projekte initiiert
worden. Jetzt geht es darum, für die integrierte Stadtentwicklung ein

Ben
des Innern, für Bau
und Heimat

SC19-LIPCI

integriertes Datenmanagement aufzubauen und anwendbar zu gestalten.
Die UD:K soll der Stadt helfen, digitale und regulative Rahmenbedingungen
zu setzen und neue Kooperationsformen zu finden, die ihr auch zukünftig
ein hohes Maß an Gestaltungsmöglichkeiten im Sinne des Gemeinwohles
ermöglicht.

Grundlage hierfür ist die Bündelung und Verknüpfung von maßgeblichen
Daten zur Erreichung von Synergieeffekten und der Fähigkeit zur Steuerung
von Prozessen für informierte Entscheidungsfindung.

So können zum Beispiel aus der Verknüpfung von Umwelt-, Bevölkerungs-,
Verkehrs- Infrastruktur- und Rettungsdaten die Stadtteile identifiziert
werden, in denen Risikogruppen leben (ältere Menschen, kleine Kinder), die
besonders anfällig für die gesundheitlichen Folgen einer Hitzewelle sind.
Die Modellierung von Bevölkerungs- und Klimadaten macht eine
Vorausschau möglich. Basierend darauf können Einsatzpläne erarbeitet
werden, die nicht nur den Noteinsatz durch die Rettungskräfte, sondern
auch präventive Maßnahmen durch Pflege- und Gesundheitsdienste
beinhalten. Routen für die Dienste können tageszeit- und verkehrsabhängig
optimiert werden, im Bedarfsfall kann die Verkehrslenkung den Weg für
Rettungsfahrzeuge frei machen“. Langfristig identifiziert das System auch
Gebäude und Quartiere, in denen durch bauliche oder stadträumliche
Maßnahmen die Hitzewirkung vermindert werden kann. Im Rahmen von
stadtplanerischen Maßnahmen können dort spezielle Bereiche für die
Begegnung der Generationen, Parks, Kindergärten, Gemeindezentren, etc.
berücksichtigt werden.

2. Wie planen Sie die digitale Transformation mit der integrierten
Stadtentwicklung zu verknüpfen?

Derzeit wird nur ein geringer Teil der vorhandenen Daten für die
crossektorale Betrachtung der Stadt genutzt. Es fehlen entscheidende
Schnittstellen der Zusammenführung, Verknüpfung und Datenaufbereitung.
Vor allem aber fehlt eine Kooperationskultur im Bereich Daten, die die Basis
für die crossektorale Nutzungsfähigkeit ist. Nur bei
fachgebietsübergreifender Betrachtung können relevante Fragestellungen
abgeleitet und Instrumente entwickelt werden, die auf der Grundlage von
Daten und Dialog zwischen Fachbereichen, Wirtschaft und Bürgern neue
Konzepte für die integrierte Stadtentwicklung ermöglichen.

Daten und Dialog sind daher zentrale Pfeiler der UD:K. Ziel ist die Schaffung
eines neuen, starken und gegenüber privaten Lösungen wettbewerbsfähigen
Instruments der Steuerung, das das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellt.
Dabei geht es auch darum, gemeinsam zu lernen, wie mit Daten in der
Weiterentwicklung der Stadt richtig umgegangen werden kann.

Das Projekt gliedert sich in vier Teile:

A) Schaffung und Aufbau der integrierten Datenplattform mit Daten aus
dem städtischen Bereich und wo verfügbar den städtischen Gesellschaften
auf Basis bisheriger Projekte und des derzeit erarbeiteten Grundsatzpapiers.
B) Einrichtung von Dialog- und Kooperations-Labs: B.1 crossektorales
Verwaltungsmanagement für integrierte Lösungen, B.2 Dialoge mit Bürgern,
Unternehmen und weiteren Stakeholdern zur Entwicklung gemeinsamer
Zukunftsbilder und Projekte; B.3 Wissensaufbau durch Austausch mit
anderen Kommunen, bidirektionaler Transfer

C) Entwicklungs-Labs, in denen eng verbunden mit den DialogLabs - an
drei Beispielen erlernt wird, wie Daten so zusammengeführt und genutzt
werden können, dass neue Lösungen und neue Kooperations- und
Dialogkulturen entstehen. Die Beispiele sind: C.1 Stadterweiterung (Leitbild
Smarter wohnen, besser leben“), C.2 Funktionale Verflechtung und
Wechselwirkung Mobilität und städtisch-regionale Strukturen (Leitbild
Mehr Zeit haben“), C.3 Sichere und resiliente Stadt (Leitbild Sicheres
Leben“).

D) Integriertes Projektmanagement, das den Gesamtprozess zusammenhält,
für Finanzplanung und Berichtswesen verantwortlich ist und den Austausch
bidirektional organisiert.

Strategie und Umsetzung der UD:K sind auf ein iteratives Zusammenwirken
von Prozess, Erkenntnis, Gestaltung und Projekt ausgerichtet. So dienen
Maßnahmen in den Bausteinen B und C sowohl zum Aufbau der UD:K, als
auch zur Ausgestaltung der digitalen Transformation in den ausgewählten
Räumen.

KFW

Bank aus Verantwortung

3. Wie wollen Sie sicherstellen, dass die Smart City-Strategie den
Anforderungen der Smart City Charta entspricht? Gehen Sie dabei u.a. auf
folgende Aspekte ein:

Die Stadt Köln nimmt sich sowohl mit dem Grundsatzpapier Umgang mit
urbanen Daten (vsl. Oktober 2019) und dem Projekt UD:K vor, die zentrale
Grundlage für den Dialog und eine gemeinsame Datenkooperationskultur
mit den Bürgern und Stakeholdern der zukünftigen Stadtentwicklung der
Stadt Köln und ihres Ballungsraumes aufzubauen.

Damit von Beginn an das Interesse der Bürger und der Stadtgesellschaft im
Zentrum der Entwicklung steht, werden der Dialog mit den Bürgern und der
Stadtgesellschaft und der Austausch zu den Erwartungen an eine
zukunftsfähige Stadt über alle Alters- Einkommens- und
Bedürfnisstrukturen hinweg initiiert.

Zu den Fragen:

1.In Köln ist Digitalisierung kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zur
Verbesserung der Lebensqualität aller Kölner Bürger. Entsprechend ist es
Aufgabe aller Aktivitäten im Bereich Digitalisierung - und damit auch der
UP:K - sicherzustellen, dass die Lebensqualität in der Stadt verbessert wird.
Dieser Ansatz entspricht in Gänze der Smart City Charta.

2.Kommunikation und Dialog sind ein eigener großer Projektbaustein mit
der Einrichtung der DialogLabs. Diese werden unterstützt durch die bereits
existierenden Projekte.

Zukunftslabor (ZuLa): Kommunikationsplattform, die im Rahmen der
Digitalstrategie bereits eingerichtet wurde, und in der Probleme und
Lösungen innovativ neu gedacht werden; hier Erstellen von Zukunftsbildern
DialogLab: Design Thinking mit mehreren Veranstaltungen pro Jahr im
Zula.

Die Leitlinien Bürgerbeteiligung“ (derzeit in Überarbeitung) liefern zudem
wesentlichen Grundlagen für die Bürgerbeteiligung bei allen Projekten der
Stadt Köln. Es wird auch im Projekt UD:K Grundlage für den weiteren
Dialog mit der Bevölkerung sein

Für die Nichtdigitale Bevölkerung wird derzeit ein Schulungsprogramm
(Nonliner zu Onlinern) aufgesetzt, dass dem UD:K ebenfalls zur Verfügung
steht.

3.Im Zuge des Grundsatzpapiers und der Strategieerstellung werden die
technischen Anforderungen an die Plattform definiert. Zentrale Aspekte
sind dabei Datenkontrolle, Datenschutz und -sicherheit. Die Technik soll
anbieterunabhängig sein, so dass Pflege und Erweiterung durch die Stadt
selber erfolgen können. Wir prüfen die Verwendung einer Open-Source
Software, wie sie beispielsweise in Barcelona eingesetzt wird. Bereits heute
werden die von der Stadt Köln erzeugten Daten auf der Open Data
Plattform offenedaten-koeln.de zur freien Nutzung zur Verfügung gestellt.
Köln kooperiert zudem mit seinen Nachbarstädten im Rahmen der Open
Data Region Rheinland.

4.Die Förderung digitaler Kompetenzen in der Stadtverwaltung ist Teil der
Digitalstrategie. Im Rahmen der Plattform werden zudem geeignete Aus-
und Weiterbildungsformate definiert, mit denen die digitale Kompetenz in
der Verwaltung langfristig gestärkt wird. Die bereits bestehende Plattform
https://digitaleducation.cologne/ wird ebenfalls zur digitalen Bildung
genutzt.

4. Welche Raumbezüge soll die zu entwickelnde Strategie aufweisen (z.B.
in Kooperation mit anderen Kommunen, in der Gesamtstadt, im Quartier)
und warum? [Text und Upload: kartografsche Darstellung oder ähnliches]
Mit der UD:K wird erstmals ein Instrument entwickelt, das so heute weder
der integrierten Stadt- noch der Regionalentwicklung zur Verfügung steht.
In der ersten Phase wird die UD:K zunächst für das Gebiet der Stadt Köln
aufgesetzt. Wichtige Partner dieses Projektes z.B. aus den Bereichen
Infrastrukturen und Mobilität sind stadtübergreifend tätig. Für einzelne
Handlungsbereiche werden die Umlandgemeinden einbezogen. Daten, die
von diesen auf freiwilliger Basis zur Verfügung gestellt werden, werden in
die Plattform eingespeist. Geplant ist in der zweiten Phase des Projektes
eine Einbeziehung der Metropolregion Rheinland.

Die Überprüfung und weitere Methodenentwicklung erfolgt in
Entwicklungs-Labs in Pilotgebieten. Hierfür sind unterschiedliche
Raumtypologien von Stadterweiterung über Transformation im Bestand bis
hin zu stadt-regionaler Verflechtung entlang eines Korridors vorgesehen.
In der beiliegenden Karte sind die bislang vorgesehenen Pilotgebiete für die
Entwicklungs-Labs dargestellt: 1. Neuer Stadtteil Kreuzfeld für die

Ben
des Innern, für Bau
und Heimat

SC19-LIPCI

crossektorale Betrachtung von Stadtentwicklung und Mobilität. 2.
Mülheimer Hafen und 3. Korridorraum Aachener Straße für die
crossektorale Betrachtung mit Schwerpunkt Mobilität und städtischer
Funktionsraum. Maßnahmen der sicheren Stadt werden von Anfang an
gesamtstädtisch ausgelegt (4.)

Bei der Entwicklung neuer Stadtteile bringt sich die Stabsstelle
Digitalisierung intensiv in die Planungen ein, um diese Stadtteile von Anfang
an mit der UD:K zu vernetzen. Angedacht ist hierfür ist ggf. der Stadtteil
Kreuzfeld, der im Norden Kölns entstehen soll. Anhand der Stadtteil-
Planung soll beispielhaft aufgezeigt werden, inwieweit die intelligente
Datennutzung neue Entwicklungsmöglichkeiten für die Raum- und
Strukturentwicklung bietet. Im Zuge dieser Strategieentwicklung können
ggf. weitere Projekte und weitere Pilotgebiete identifiziert werden. Die
Auswahl richtet sich nach den Zielen für deren Entwicklung.

Datei "Kartografsche Darstellung": Antrag Köln Anlage II_4 Karte.pdf

5. Organisation, Steuerung und Gestaltung des Strategieprozesses:

Die gestellten Fragen betreffen das Kernanliegen des Antrages UD:K:
Erfolgreiche Smart City Umsetzung gelingt nur durch kommunikative und
kooperative Prozesse. Für diese Prozesse müssen unterschiedliche Kulturen
und Zielerwartungen zusammengebracht werden. Um zu neuen,
gemeinsamen smarten Lösungen zu kommen, braucht es
sektorübergreifende Fragestellungen und gemeinsame
Entscheidungsgrundlagen. Die Schaffung einer gemeinsamen, integrierten
Datenverfügbarkeit und das Erlernen im Umgang mit ihr durch praxisnahe
Bezüge in der Strategieentwicklung sind zentrale Bausteine. Der gesamte
Arbeitsprozess ist iterativ mit einer Vielzahl von Beteiligten sowohl
verwaltungsintern als auch extern organisiert. Dies geschieht bereits in der
Strategiephase durch die Einrichtung von 3 Labs, die iterativ miteinander
agieren. Ziel ist die Erlangung der Kernkompetenz einer erfolgreichen Smart
City Steuerung, nämlich durch synergetische Vernetzung und
Steuerungsfähigkeit von Projekten und Prozessen mit höchstmöglichen
Mehrwerten für die Stadt und Bürger schaffen zu können.

Die Strategieentwicklung baut auf zahlreichen Vorarbeiten der Stadt auf
(Gantt-Chart und 1.2 sowie 1.3). Die Teilbereiche sind so aufgebaut, dass
folgende wichtige Erfolgskriterien der UD:K -Strategie erarbeitet werden:
Wie muss eine Smart Data Plattform funktionieren? Mit welchen
Instrumenten und Methoden kann ein Höchstmaß an Bürgereinbindung für
die Mitgestaltung der Stadt erreicht werden? Welche verwaltungsinternen
und externen Prozesse im crossektoralen Bereich funktionieren mit welchen
methodischen Ansätzen der Smart Data Nutzung am besten?

Die Ergebnisse fließen sowohl in das Design der UD:K als auch in die
unterschiedlichen Lab-Prozesse ein. Die Beantwortung der weiteren Fragen
ergeben sich bereits ursächlich durch den eigentlichen Projektansatz und
können daher wie folgt knapp beantwortet werden (siehe Uploads zum
Prozess).

Die Stabstelle Digitalisierung (I-D2), angesiedelt im Dezernat I beim
Stadtdirektor der Stadt Köln - ist hauptverantwortlich für die
Strategieentwicklung, steuert den Prozess und leitet das
Projektmanagement. Eingebunden sind darüber hinaus das Büro des
Stadtdirektors (Dezernat I) mit dem Amt für Feuerschutz, Rettungsdienst
und Bevölkerungsschutz (Amt 37), das Amt für Informationsverarbeitung
(Amt 12), das Dezernat für Stadtentwicklung, Planen und Bauen (Dezernat
VI) mit dem Amt für Stadtentwicklung und Statistik (Amt 15) und das
Dezernat für Mobilität und Verkehrsinfrastruktur (VIII) mit dem Amt für
Verkehrsmanagement (Amt 64). Unterstützungszusagen liegen aus den
Büros des Stadtdirektors, der Verkehrsdezernentin, sowie der Ämter 12, 15
‚37 und 64 vor. Nach der Startphase werden Regionale Partner wie die
Metropolregion Rheinland oder der Verein Bonn-Köln e.V. hinzugezogen.
Bei der Stabsstelle Digitalisierung (I-D2) sind zwei Mitarbeiter anteilig mit
dem Projektmanagement betraut, ein weiterer Mitarbeiter wird für
Unterstützung (Finanzierung, Organisation, Zukunftslabor) benötigt. Im
Amt 64 sind zwei Mitarbeiter (anteilig) in das Projekt involviert. Für die
technische Umsetzung benötigt das Amt für Informationsverarbeitung 1
Stelle. Das Amt 15 benötigt Kapazitäten von zwei Mitarbeitern für
planerische und datentechnische Begleitung. Inwieweit weitere Mitarbeiter
für die dezentrale Begleitung des Projektes benötigt werden, ist zum
jetzigen Zeitpunkt nicht absehbar. Die im Strategieprozess aufzubauenden
drei Labs arbeiten themenbezogen mit unterschiedlichen externen

KFW

Bank aus Verantwortung

Stakeholdern entweder durchgehend (z.B. städtische Gesellschaften,
Universitäten) oder punktuell (Unternehmen wie Start Ups, NGOs,
Wohnungsbaugesellschaften, Universitäten) zusammen. Die Einbeziehung
von Bürgern ist ein durchgehender Schwerpunkt des Projektes. Aufgrund
des iterativen Charakters des Projektes kann der genaue Zeitpunkt der
Einbindung einzelner Akteure noch nicht benannt werden.

Datei "Flussdiagramm/Gantt-Chart": Antrag Köln Anlage II_5_1 Gantt
Chart.pdf

Datei "Organigramm": Antrag Köln Anlage II_5_2
Dezernatsverteilungsplan.pdf

Datei "Skizze der Kommunikationsstruktur": Anlage II_5_3 Skizze der
Kommunikationsbeziehungen.pdf

6. Wie wollen Sie eine Verbindlichkeit Ihrer Smart City-Strategie zur
schrittweisen Umsetzung in Ihrer Stadt oder Gemeinde sicherstellen?
Durch die intensive Verzahnung aller an der Stadtentwicklung beteiligten
Ressorts. Mit der Einrichtung der Stabsstelle Digitalisierung, die die Rolle
des Chief Digital Officers (CDO) übernimmt, wurde ein wirkungsvoller
Digitalprozess aufgebaut, der die Steuerung der Entwicklungsprojekte
fachübergreifend erleichtert und in ihrer Zielwirkung stärkt. Entsprechende
digitale Vorarbeiten vieler Fachbereiche sind erfolgt. Die Entwicklung der
gemeinsamen Datenplattform UD:K ist Teil der Kooperation. Bei der
inhaltlichen Konzeption der Plattform werden Prozesse und Projekte der
Stadtverwaltung berücksichtigt. Die Mitwirkungsbestätigungen der
unterschiedlichen Ressorts liegen weitgehend vor.

Die politische Legitimierung der Umsetzungsschritte erfolgt durch
entsprechende Beschlüsse des Verwaltungsvorstands und des Rates, die
verlässliche Umsetzungsgrundlagen schaffen. Der Projektbaustein Dialog
und Kommunikation bezieht Bürger proaktiv in die gemeinsame Gestaltung
der smarten Stadt Köln ein.

7. Mit der Smart City-Strategie sollen auch Maßnahmen zu deren
Umsetzung entwickelt werden. Welche ersten Ideen für mögliche
Maßnahmen und Projekte, mit der die geplanten Smart City-Strategie
anschließend umgesetzt werden könnte, haben Sie und legen Sie Ihrem
Projektvorschlag zugrunde (insbesondere mit Blick auf die Schätzung der
Umsetzungsphase)?

Grundlage für die Umsetzung der Projekte sind Maßnahmen zum Aufbau
der integrierten Datenplattform (Teil A), konkret: Design von Technik und
Prozessen (Smart Data, Software), Schnittstellenmanagement.

In den Dialog- und Kooperations-Labs (Teil B) werden Maßnahmen für
Bürgerinvolvement (digital und non-digital) und Multistakeholderprozesse
umgesetzt, z.B. für B.1. verbesserte Ausstattung der Digitalen Lotsen; für
B.2: Qualifizierung des 3D-Stadtmodells zur Visualisierung von
Zukunftsbildern, Ausstattung der Labs, Reihe Design-Thinking; für B.3
Beteiligung an Städtenetzwerken, Aktivitäten im Rahmen der
Begleitforschung und der angekündigten Transferplattform des BMI,
Mitwirkung an Workshops, Veröffentlichung.

In den drei Entwicklungs-Labs (Teil C) werden Pilotprojekte in
crossektoralen Handlungsfeldern umgesetzt. Mit den UD:K Tools Dialog
und Daten sollen u.a. neue Qualitäten in der Umsetzung bekannter Themen
erreicht werden. Eine Auswahl: C.1 Stadterweiterung: a) Tools für die
beschleunigte und effiziente Umsetzung von Planungs- und Bauvorhaben
und Öffentlichkeitsbeteiligung, b) Umweltsensorik (Luftqualität), Sensorik
zur Qualitätserfassung öffentlicher Raum und Infrastruktur (Smart
Metering, Raumnutzung), c) Energiemanagement.

C.2 Verflechtung Mobilität und städtische Strukturen: a) Darstellung des
Level of Service am Hauptstreckennetz Köln und Autobahnring zur
Initiierung von Optimierungsprozessen; Qualitätsdarstellung und
Monitoring (Verkehrsmeldungen, Baumaßnahmen, Störungen), c) Analyse-
und Visualisierungstools zur Auswertung von Echtzeit-Bewegungsdaten
(besseres Verständnis der Verkehrsmittelnachfrage; Verbesserung des
Zeitmanagements); Nutzung der Erkenntnisse in der Stadtentwicklung zu
Erarbeitung von nutzerspezifischen Lösungen; Monitoring über spontane
Ballung von Menschen in engen Räumen (Schnittstelle Sicherheit Stadt).
C.3 Sichere und resiliente Stadt: a) Integrierte Leitstellen als Gatekeeper für
Hilfsdienste; Unterstützung der Datenkooperation der Hilfsdienste; b)
Sensorik / Schnittstellengestaltung zur Weiterentwicklung des
Hochwasserwarnsystems: z.B. Verknüpfung mit Bau- und Wohnkataster;

Ben
des Innern, für Bau
und Heimat

SC19-LIPCI

(D) setzt Maßnahmen der Projektkommunikation und des
Wissensmanagements um.

Das Ergebnis der UD:K: Aufbau der Datenplattform und Etablierung von
Kooperationsprozessen für eine smarte, integrierte Stadtentwicklung sowie
Umsetzung von Projekten in den drei Handlungsfeldern.

8. Bitte legen Sie eine Kostenschätzung für das Modellprojekt mit
Eigenanteil, Fördermittel bzw. Beteiligungen von anderer Seite vor.

Die Kostenschätzung stellt Phase A: Strategieentwicklung von Mitte 2019
bis Mitte 2021 und Phase B: Umsetzung von Mitte 2021 bis Mitte 2026 dar.
Personal- und Sachkosten sind getrennt für die Projektjahre, aber bewusst
nicht getrennt nach Projekten dargestellt. Dies entspricht dem
crossektoralen Charakter der UD:K und dem iterativen Prozess der
Strategieentwicklung und -umsetzung. So können beispielsweise
Datensätze, Schnittstellen, das 3D Zukunftsmodell, die Systempflege etc.
für jedes der EntwicklungsLabs (C.1 bis C.3) eingesetzt werden. Der
Einsatzbereich entscheidet sich im Dialog mit Bürgern und anderen
Akteuren: Es werden Projekte entwickelt, bei denen ein Nutzen im Sinne
des Gemeinwohls erzielt wird.

Die Personalausgaben beinhalten bereits vorhandenen Stellen, die anteilig
in die UD:K eingebunden werden, sowie Anteile neuer Projektstellen. Dieses
Vorgehen entspricht den Vorgaben der Stadt Köln, die u.a. für den
Ratsbeschluss berücksichtigt werden müssen.

Datei "Kosten- und Finanzierungsplan": Antrag Köln Anlage II_8
mpsc_kosten_finanzierungspl-mn_190417.pdf

Datei "HH-Notlage-Kommunen"! K.A.

III. Wissenstransfer und Kompetenzaufbau

1. Wissenstransfer innerhalb der Kommune:

Die Digitale Stadt ist durch eine Vernetzung der Akteure in der
Stadtgesellschaft und innerhalb der Verwaltung charakterisiert. Sie wird als
umfassendes Ökosystem verstanden, das von den Verwaltungsprozessen
und der Interaktion mit den BürgerInnen über die Digitale Infrastruktur und
-Daseinsvorsorge, Open Data und Geodaten bis zur Digitalen Wirtschaft,
Digitalen Bildung und Digitalisierung im Bereich Kultur reicht. Dabei firmiert
sie sich in einem kontinuierlichen Interaktionsprozess iterativ.

Unter Berücksichtigung der aktuellen Entwicklungen im Bereich der
Digitalen Transformation hat die im Juni 2015 eingerichtete Geschäftsstelle
Digitale Agenda das bisherige Konzept mit externer Begleitung im Sinne
einer nachhaltigen Stadtentwicklung analysiert und es als Digitalstrategie
Köln fortgeschrieben. In diesem Zuge wurde 2016 das Modell der digitalen
Lotsen zur verwaltungsinternen Vernetzung etabliert. Diese dienen als
Multiplikatoren und Ansprechpartner in die jeweiligen Dezernate und deren
Dienststellen.

Mit Blick auf die wachsende Bedeutung Digitaler Veränderungsprozesse
wurde zudem im August 2017 eine eigene Stabsstelle Digitalisierung im

Büro des Stadtdirektors eingerichtet, die die vielfältigen innerstädtischen
Aktivitäten der Digitalisierung und der Geschäftsstelle Digitale Agenda
bündelt und strategisch zusammenführt. Mit ihren Aufgaben entspricht die
Stabsstelle Digitalstrategie dem Organisationsmodell Digitaler Städte wie
sie derzeit Konsens der Fachdiskussion ist.

2. Wissenstransfer außerhalb der Kommune (über die Kommune hinaus):
Die Umlandgemeinden von Köln sowie die Metropolregion werden in das
Projekt einbezogen. Austausch und Kompetenzaufbau finden im Rahmen
der Strategieentwicklung und schrittweisen Umsetzung statt.

Darüber hinaus beteiligt Köln sich an dem vom Fördermittelgeber initiierten
Austausch im Rahmen des Projekts und trägt zur Begleitforschung bei.

Die Stadt Köln ist Mitglied in zahlreichen nationalen und internationalen
Netzwerken und Verbünden. In diesen werden wir das Projekt
entsprechend der Projektfortschritte vorstellen und offen in die Diskussion
gehen. Den Auftakt hierzu bildet die Konferenz des Städtenetzwerk
Eurocities im Oktober 2019, auf der wir das zu diesem Zeitpunkt
vorliegende Grundsatzpapier vorstellen werden.

Darüber hinaus sind weitere Maßnahmen im Rahmen des Austauschs, z.B.
die Organisation von Veranstaltungen in Köln, interaktive Netz-
Konferenzen, Projektinformation im Internet, Vorträge, Veröffentlichungen
etc. vorgesehen. Umfang, Inhalte, Teilnehmerkreise werden im Laufe der

Strategieentwicklung festgelegt, auch mit Blick darauf, welche
Transferformate im Rahmen des Förderprogramms initiiert werden.

IV. Absichtserklärung der Kommune und Akteure,

1. Bitte legen Sie eine schriftliche Erklärung vor, die die Bewerbung Ihrer
Kommune als Modellprojekt Smart Cities und die Absicht zur Umsetzung
des Projekts gemeinsam mit den Akteuren bestätigt. Die
Absichtserklärung ist zu siegeln und vom Vertretungsberechtigte(n)
gemäß Landesrecht zu unterzeichnen.

Datei "Absichtserklärung einschließlich Beteiligtenliste": Antrag Köln Anlage
IV_1 Absichtserklärung mit Amtsbezeichnung.pdf

2. Bitte legen Sie einen Ratsbeschluss zur Bewerbung als Modellprojekt
Smart Cities vor.

Datei "Ratsbeschluss oder Dringlichkeitsentscheidung": K.A.
Ratsbeschluss erwartet am: 24.06.2019

Internetstadt Köln

Ziele - Strukturen - Zusammenarbeit - Unterstützung

Konzeptioneller Ansatz und Zielkatalog

1.

Das Multi-Stakeholder-Projekt „Internetstadt Köln“

Konzeption - Das Kölner Projekt - Forum - Themen-Module -
Steuergruppe - AG Internet - Dokumentation und Information

. Das „Bildungsnetzwerk Internet-Kompetenz“

Digitaler Graben - Multimediales Lernen - Fachkräftemangel -
Multimediales Lernen - Internet-Kompetenz - Bildungsnetzwerk

. Open Government, „Digitale Bürgerdienste“, Partizipation

OpenData - Mobile Angebote - „KölnerApps“ - Social Media -
Absender-Authentizität - E-Participation - Open Government

. Unterstützung der Internetwirtschaft

Datenerhebung Internetwirtschaft - Nutzungsatlas - CoWorking -
Stadtmarketing - Know-how-Transfer - Tourismus - Events

. Ausbau der Internet-Infrastruktur

Wettbewerbsfähigkeit - Technik und Kosten - Versorgungsdichte -
Clearingstelle und Region - Chancengleichheit - Kongress-Support

. Neue Arbeits- und Lebensmodelle

Mobiles und dezentrales Arbeiten - Verkehr und Stadtentwicklung -
Demografischer Wandel und Gesundheit - Kunst und Kultur

. Internet-Technologie und kommunale Infrastruktur

Shared Workspaces - Cloud-Dienste - Mobile Arbeitsumgebung -
Flexibles Arbeiten - IntraNet 2.0 - Verkehrsvernetzung - Region

Daten und Informationen zum Thema

Quellen- und Literaturhinweise

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

.02

. 05

.10

.17

.24

. 30

. 35

.42

.47

„55

Konzeptioneller Ansatz und Zielkatalog

Mit Beschluss vom 20. Juni 2010 hat der Rat der Stadt Köln die Verwaltung
beauftragt, ein Gesamtkonzept zur „Internetstadt Köln“ vorzulegen. Damit soll das
Profil der Stadt im Bereich Internet wirksam optimiert und Köln „als nationaler und
internationaler Standort für Internettechnologie und Internetinfrastruktur
weiterentwickelt“ werden. Als Schwerpunkte nennt der Ratsbeschluss die Themen
Internet-Kompetenz, Verfügbarkeit von Hochgeschwindigkeitsinternet, Ausbau der
Online-Aktivitäten der Verwaltung insbesondere mit Blick auf das Internet als
Informations- und Partizipationsinstrument für die Bürgerschaft,
Wirtschaftsförderung für die Internet-Branche sowie Förderung des Mittelstandes
durch Know-how-Transfer, Förderung neuer Arbeitsmodelle sowie Kölns Stärkung
als Ausbildungs- und Wissenschaftsstandort im Bereich Internet.

Schon diese Kurzliste der Themenbereiche macht deutlich, dass die Entwicklung
Kölns zur "Internetstadt Köln" weit über die Handlungsfelder der Stadtverwaltung
hinaus reicht. Die "Digitale Stadt" ist ein umfassendes Querschnittsthema für die
gesamte Stadtgesellschaft - und ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor ist das
gemeinsame, nachhaltige, Identität stiftende und erhaltende Engagement aller
Beteiligten.

In diesem Sinne ist daher auch nicht ein Internet-Thema alleine - beispielsweise
die Infrastruktur, die Technologie, der Kreativaspekt, die Kompetenzfrage, der
Imagefaktor oder die Branchenförderung - ausschlaggebend für die
Zukunftsentwicklung der "Internetstadt Köln". Es gilt vielmehr, möglichst viele
Aspekte der global wirksamen und Gesellschaft verändernden Digitalisierung
gleichberechtigt zu betrachten, in der Stadtgesellschaft zu diskutieren und für Köln
nutzbar zu machen.

Die Weiterentwicklung der „Internetstadt Köln“ ist somit Anspruch und Aufgabe
der gesamten Bürgerschaft, aller gesellschaftlichen Kräfte in der Stadt, der Kölner
Wirtschaft, der Stadtpolitik und der Stadtverwaltung. Die „Internetstadt Köln“ ist
ein auf Dauer angelegtes Multi-Stakeholder-Projekt. Mit diesem Projekt - einem
erklärten Schwerpunktthema des Oberbürgermeisters - macht sich Köln stark für
eine Spitzenposition unter den zukunftsfähigsten Städten und Regionen Europas.

Das Konzept "Internetstadt Köln" beschreibt insofern zwar konkrete Projekte,
Aufgabenbereiche und Strukturen stadtweiter Zusammenarbeit, aber angesichts
der rasanten Entwicklung des Internets kann dies nur als Ausgangsposition
verstanden werden. Entscheidend für Kölns Weiterentwicklung zur „Internetstadt
Köln“ sind vielmehr zum einen die im Konzept vorgeschlagene Einrichtung von
offenen, stadtweiten Arbeitsstrukturen zur dauerhaften Förderung der
„Internetstadt Köln“ und der Internet-Branche sowie andererseits die Umsetzung,
Evaluierung und ständige Fortschreibung des Zielkataloges „Internetstadt Köln“.
Danach sollen im ersten Schritt folgende Ziele erreicht werden:

1. In Köln wird unter Moderation der Stadt das Multi-Stakeholder-Projekt
"Internetstadt Köln" als dauerhafte, nachhaltige und gemeinsame
Arbeitsebene der Internet-Akteure eingerichtet. Gemeinsames Ziel ist es,
Köln-Positionen zu relevanten Internetthemen, Projekte im Bereich Open
Government sowie innovative digitale Prozesse und Produkte für die

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

Stadtgesellschaft zu entwickeln. Überdies sind die Realisierung der
definierten Ziele voranzutreiben und der Zielkatalog fortzuschreiben. Und
schließlich sind neue Ziele zu setzen sowie neue Entwicklungen und
visionäre Ansätze zu bewerten, gegebenenfalls zu adaptieren und sie in das
Projekt „Internetstadt Köln“ zu implementieren.

2. Die Kompetenz zur Internetnutzung (Chancen und Risiken) sowie das
Verständnis und die Nutzungsbereitschaft für Internet-Technologien werden
durch aktive Förderung über das "Bildungsnetzwerk Internet-
Kompetenz" flächendeckend in Köln sowie in allen Gesellschafts- und
Altersschichten auf ein überdurchschnittlich hohes Niveau gehoben. Das
Angebot des Ausbildungs- und Wissenschaftsstandortes Köln soll durch neue
Studien-, Aus- und Fortbildungsgänge stärker auf das Internet ausgerichtet
werden, um den kurz- und mittelfristigen Fachkräftemangel zu
kompensieren und Köln langfristig als Standort für Internettechnologie, -
wirtschaft, -gesellschaft, -recht und -politik zu etablieren.

3. Open Government, „Digitale Bürgerdienste“ und Angebote zur
Partizipation werden über das städtische Internet-Angebot, über die
sozialen Netze, über Open Data Projekte sowie durch mobile,
zielgruppenorientierte Angebote qualitativ und quantitativ ausgebaut.

4. Die Unterstützung der Internetwirtschaft'! sowie der Know-how-
Transfer in die mittelständische Wirtschaft werden Schwerpunktthema der
städtischen Wirtschaftsförderung. Im Gegenzug wird die "Internetstadt
Köln" ein wesentlicher Bestandteil mit hohem Entwicklungspotential in der
Außendarstellung der Stadt Köln ("Marke Köln"). Zudem profitiert Köln als
Tourismus-Destination von dieser Schwerpunktsetzung.

5. Der Ausbau der Internet-Infrastruktur in der Stadt und für die
Stadtgesellschaft sowie für die Kölner Wirtschaft und für Tourismus-
Angebote wird umfassend vorangetrieben. Damit werden Kölns
internationale Wettbewerbsfähigkeit und die Chancen für eine erfolgreiche
Ansiedlungsstrategie in allen Bereichen deutlich verbessert.

6. Durch das Internet entstehen neue Arbeits- und Lebensmodelle. Diese
müssen für jeden potentiell möglichen Wirtschaftsbereich nutzbar gemacht
werden. Parallele Entwicklungen, insbesondere in den Bereichen
Stadtentwicklung und Verkehr, die der modernisierten Urbanität und der
jungen Stadtgesellschaft entgegenkommen, müssen synchronisiert und
durch inhaltlich übergreifende Pilotprojekte vorangetrieben werden.

7. Innerhalb der Stadtverwaltung werden durch Internet-Technologien in
der kommunalen Infrastruktur die Arbeitsprozesse, die Kommunikation
und die Zusammenarbeit über alle Hierarchieebenen deutlich verbessert und
offener gestaltet. Zum Nutzen der Bürgerinnen und Bürger sowie der Kölner
Wirtschaft folgen die innovativen digitalen Prozesse und Produkte eng dem

1 Entsprechend „Statistisches Bundesamt, Klassifikation der Wirtschaftszweige“ die Unternehmen, die ihre
Wertschöpfung im Bereich der Telekommunikation, der Erbringung von Dienstleistungen in der
Informationstechnologie oder mit Informationsdienstleistungen betreiben (siehe auch Punkt 8).

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

Stand der Technik. E-Government wird zu Open Government
fortgeschrieben.

Dieser Zielkatalog sowie der gemeinschaftlich organisierte Dialog und
Arbeitsprozess im Projekt „Internetstadt Köln“ werden einem ständigen
öffentlichen Kommunikations- und Prüfungsprozess unterliegen. Überdies werden
Fortschritte und Ergebnisse regelmäßig in den Ratsgremien dargestellt.

Rat und Verwaltung der Stadt Köln tragen mit der Einrichtung des neuen
Arbeitsschwerpunktes und der neuen Strukturen der Tatsache Rechnung, dass sich
das Internet nicht nur als dominierende Technologie etabliert hat, sondern als ein
Phänomen, das Gesellschaft und Wirtschaft grundlegend und unumkehrbar
verändert. Immerhin verfügen mittlerweile 82 Prozent der deutschen Haushalte
über einen Internetzugang. Damit liegt Deutschland auf Platz 7 innerhalb der EU?.
73 Prozent der Deutschen mit Internetzugang nutzen das Internet täglich?, bei den
16-24jährigen waren es 2010 bereits 87 Prozent.* 78 Prozent der deutschen
Internetnutzerinnen und -nutzer haben 2010 Waren oder Dienstleistungen wie
Arzneimittel, Filme, Musik, Software, Spiele, Hardware, Kleidung, Elektronikartikel,
Aktien, Versicherungen oder Urlaubsunterkünfte zum privaten Gebrauch über das
Internet bestellt.” Und in den deutschen Unternehmen nutzen 49 Prozent der
Beschäftigten einen Rechner mit Internetanschluss (Platz 9 innerhalb der EU).°

Das Konzept für die Internetstadt Köln bewegt sich innerhalb des kommunalen
Gestaltungsraums. Dabei berücksichtigt es Themen, die auf Landes-, Bundes-,
europäischer oder globaler Ebene zu diskutieren sind, wie etwa Urheberrecht,
Datenschutz, Patentrecht, Sicherheit, Netzneutralität oder Green IT, Jugendschutz,
Open Access und Informationsfreiheit im Rahmen der kommunalen Umsetzung.
Generell wird bei solchen Diskussionen von einem freien, gleichberechtigten und
transparenten Internet ausgegangen. Führen Diskussionen über weitreichende
Fragen zu breit getragenen und kommunizierbaren Kölner Positionen, würde dies
durchaus das Image der „Internetstadt Köln“ stärken.

2 eurostat, 2011, Prozentsatz der Zugänge zum Internet

3 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S.118

4 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S.118

5 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S.118

6 eurostat, 2011, Beschäftige, die an das Internet angeschlossene Computer nutzen

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

1. Das Multi-Stakeholder-Projekt "Internetstadt Köln"

Mit seinem Beschluss hat der Rat die Verwaltung beauftragt, das Profil der Stadt
im Bereich Internet wirksam zu optimieren und Köln „als nationalen und
internationalen Standort für Internettechnologie und Internetinfrastruktur"
weiterzuentwickeln. Dieser weitreichende Ansatz kann nicht alleine durch
stadtverwaltungsinterne Diskussions- und Entscheidungsprozesse eingelöst
werden. Er fordert einen Gesamtdialog in der Stadt und mit allen Internet-
Akteuren innerhalb der Stadtgesellschaft. Um diesen Anspruch einzulösen, richtet
die Stadt Köln als intensiven Dialog- und Gestaltungsprozess das Multi-
Stakeholder-Projekt „Internetstadt Köln“ ein und lädt Akteure und Interessierte
zur Mitarbeit ein. Die Federführung für das Projekt liegt innerhalb der
Stadtverwaltung beim Dezernat des Oberbürgermeisters.

Der Multi-Stakeholder-Ansatz

Der Multi-Stakeholder-Ansatz beruht darauf, alle Interessengruppen
(Stakeholder), die am Wohlergehen eines Projektes oder Prozesses interessiert
sind, in ebendieses mit einzubeziehen. Der spezielle Aspekt dabei ist, dass eben
nicht nur diejenigen einbezogen werden, ohne deren Unterstützung das Projekt
nicht überlebensfähig wäre (Shareholder).

„Stakeholder sind diejenigen, die ein Interesse an einer bestimmten Entscheidung
haben, entweder als Einzelpersonen oder Vertreter einer Gruppe. Dazu gehören
Menschen, die eine Entscheidung konkret beeinflussen, diejenigen die sie
beeinflussen könnten und diejenigen die von ihr betroffen sind.“

Multi-Stakeholder-Prozesse

"Multi-Stakeholder-Prozesse" basieren darauf, dass die Bedeutung von Fairness
und Verantwortung in der Kommunikation zwischen den Akteuren anerkannt wird
und drei oder mehr Interessengruppen, beziehungsweise deren Ansichten,
gleichberechtigt vertreten sind. Sie basieren auf den demokratischen Prinzipien
der Transparenz und der Partizipation und zielen darauf ab, Partnerschaft und
starke Vernetzung zwischen den Interessengruppen zu entwickeln.

Multi-Stakeholder-Prozesse umfassen ein weites Spektrum von Strukturen und
Ebenen des Engagements. Die genaue Art dieser Prozesse hängt neben weiteren
Faktoren von den Fragestellungen, den Zielen, den Teilnehmern, dem Umfang und
den zeitlichen Rahmenbedingungen ab.

Leitung als Dienstleistung

Die Schwierigkeit bei der Leitung von Multi-Stakeholder-Projekten ist, dass man
üblicherweise davon ausgeht, die Leitung des Projektes sei das, was die

7 „Multi-Stakeholder Processes for Governance and Sustainability - Beyond Deadlock and Conflict“,
http: //www.earthsummit2002.org/msp/book.html, Kapitel 1, Seite 2

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

Führungsperson des Projektes tut. Die Führungsperson würde also leiten und die
Teilnehmer müssten folgen.

Die Entstehung von kooperativem Führungsstil hat jedoch zu einer
Neuorientierung geführt. Das neue Selbstverständnis der Führungsperson ist, als
Dienstleister für die Projektteilnehmer zu agieren. Dadurch verantworten die
Projektteilnehmer selbst die Leitung und Weiterentwicklung des Projektes. Damit
verlagert sich die Führungsverantwortung weg von der Führungsperson, hin zu
visionärer Führung im Sinne eines gemeinsamen Ziels und einer gemeinsamen
Vision. Wenn dieses gemeinsame Ziel und diese gemeinsame Vision klar
verstanden sind und die Projektteilnehmer sich ehrlich damit identifizieren, dann
können sich die Teilnehmer selbst leiten und gemeinsam ihre eigene Vision real
werden lassen.

Im Kontext nachhaltiger Entwicklung bedeutet dieser neue Führungsstil nicht mehr
"Kontrolle behalten" oder "Anweisungen erteilen". Vielmehr drückt sich die
Führungsaufgabe zum einen darin aus, Projektteilnehmern und der Gesellschaft
als Ganzem zu dienen, und zum anderen, Verantwortung zu übertragen. Diese Art
der Leitung fördert gemeinsame Entscheidungen und gemeinsames Handeln und
gewinnt seine Motivation aus dem gemeinsamen Bekenntnis zu Chancengleichheit
und dem Wohlergehen der Gesellschaft. Multi-Stakeholder-Prozesse stellen ein
Modell zur Verfügung, durch das neue Formen der Leitung entwickelt und erprobt
werden können.

Organisation des Projektes „Internetstadt Köln“
Kernelemente des Kölner Multi-Stakeholder-Projektes sind:

ein Forum aller Beteiligten,

Themen-Module mit prozessverantwortlichen Kernteams,

eine verwaltungsinterne AG Internet
und eine Steuergruppe beim Oberbürgermeister.

Die Stakeholder aus der Stadtgesellschaft - internet-interessierte Bürgerinnen und
Bürger, Internet-Initiativen, Internet-Unternehmen, Fachverbände und stadtnahe
Gesellschaften - bringen Know-how aus ihren jeweiligen Fachbereichen ein. Der
Stakeholder Stadt Köln bringt seine Fachkompetenzen ein, arbeitet mit den
Partnern innerhalb der Module zusammen und stellt eine Reihe von
Basisressourcen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit im Stakeholder-Projekt
„Internetstadt Köln“ erfolgt grundsätzlich unentgeltlich. Im Innenverhältnis „Stadt
Köln“ dienen die Ergebnisse aus dem Stakeholder-Projekt der Umsetzung von
Verwaltungsprojekten bzw. der Vorbereitung dazu notwendiger
Ratsentscheidungen.

Das „Forum Internetstadt Köln“
Das öffentliche Forum dient als Vollversammlung der Projektbeteiligten der
umfassenden Information und Kommunikation. Es findet zweimal im Jahr statt und

ist bewusst als Element persönlicher, individueller Kommunikation in das
Internetstadt-Projekt gesetzt. Im Forum werden auf Vorschlag der Steuergruppe

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

Arbeitsergebnisse von Themen-Modulen präsentiert, neue Zielvorstellungen
diskutiert sowie Wirkung und Nachhaltigkeit des Gesamtprojektes diskutiert. Das
Forum dient überdies der Anmeldung und Teilnehmer-Suche für neue Themen-
Module. Dies kann im Übrigen jederzeit, insbesondere in Vorbereitung auf das
Forum, auch online erfolgen. Derart entstandene, neue Themen-Module können
sich auf dem Forum vorstellen. Die Teilnahme am Forum ist auch online per
Livestream und Chat beziehungsweise Social Networks möglich

Themen-Module und Kernteams

Die inhaltliche Zusammenarbeit wird über Themen-Module organisiert. Generell
sind alle Handlungsfelder, die im Konzept unter den sieben Leitzielen beschrieben
sind, aus Sicht der Verwaltung mögliche Themen-Module. Weitere Themen-Module
finden sich in der Regel während der Forumssitzungen beziehungsweise online auf
der Basis von gemeinsamen thematischen Interessen zusammen. Die Themen-
Module stehen allen fachlich interessierten Bürgerinnen und Bürger offen. Sie
tagen öffentlich. Die Termine der Arbeitssitzungen werden frühzeitig bekannt
gemacht. Die Bürgerschaft ist ausdrücklich aufgerufen, sich an der
Fortentwicklung der einzelnen Themen zu beteiligen.

Die Teilnehmer der Themen-Module treffen sich mindestens jeden zweiten Monat
und arbeiten darüber hinaus online zusammen. Die Module arbeiten
Ergebnisorientiert und organisieren sich im Übrigen nach eigenem Ermessen. Für
Geschäftsführung, Dokumentation und inhaltliche Weiterentwicklung der Module
sowie die Leitung der Modulsitzungen wird über die Steuergruppe jeweils ein
heterogen besetztes Kernteam aus Stadtverwaltung und externen Stakeholdern
organisiert. Das Kernteam ist auch für die öffentliche Berichterstattung über die
Arbeitsergebnisse im Themen-Modul zuständig.

Die Steuergruppe

Die Arbeit in der Steuergruppe dient der Gesamtkoordination und
Weiterentwicklung des Projekts "Internetstadt Köln". Jedes Themen-Modul ist in
der Steuergruppe vertreten. Die Steuergruppe tagt mindestens jeden zweiten
Monat und kommuniziert ansonsten online. Sie organisiert einen Beitrag des
Stakeholder-Projektes zur „Kölner Internetwoche"“, der Öffentlichkeit und
Fachpublikum außerhalb Kölns erreicht. Die Steuergruppe versteht sich als
Dienstleister für den Gesamtprozess. In diesem Sinne wird die Leitung und
Geschäftsführung der Steuergruppe vom Amt des Oberbürgermeisters
wahrgenommen. Hier ist auch der zentrale Ansprechpartner für das Gesamtprojekt
„Internetstadt Köln“ als Schnittstelle nach außen und innerhalb der
Stadtverwaltung angesiedelt.

AG Internet
Innerhalb der Stadtverwaltung arbeiten die am Prozess beteiligten Dezernate

sowie Dienststellen innerhalb der „AG Internet“ zusammen. Die Federführung für
die AG Internet liegt beim Amt des Oberbürgermeisters. Den einzelnen Dezernaten

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

und Dienststellen obliegt die Federführung für ihre jeweiligen Fachinhalte im
Rahmen des Projektes.

Kommunikation, Dokumentation und Information

Die Module und die Steuergruppe dokumentieren unmittelbar, vollständig und
leicht zugänglich im Internet. Die Dokumentationsform wird in den ersten
Sitzungen von der Steuerungsgruppe (und damit auch den Modulen selbst)
festgelegt. Die gewählte Dokumentationsform kann allen im Internet gängigen
Möglichkeiten entsprechen (Video, Audio, schriftlich per Blog oder Wiki, öffentliche
Facebook-Gruppe und anderes mehr). Die Stadtverwaltung bietet an, als Basis-
Ressource eine Website einzurichten.

Um die Arbeit, die Ziele und die Ergebnisse des Projektes „Internetstadt Köln“
auch außerhalb der Stadt zu kommunizieren, wird die Verwaltung über die
Steuergruppe zur kontinuierlichen Berichterstattung einen Newsletter produzieren.
Das Gesamtprojekt dient zudem dem Stadtmarketing.

Die Verwaltung berichtet dem Rat der Stadt Köln regelmäßig über das Multi-
Stakeholder-Projekt „Internetstadt Köln“. Federführender Fachausschuss ist der
Ausschuss für Allgemeine Verwaltung, Rechtsfragen, Vergabe und Internationales
(AVR). Unabhängig davon berichten die Fachverwaltungen über ihrer jeweiligen
Projekte in ihren Fachausschüssen.

Themen-Module aus Sicht der Verwaltung

Jeder Internet-Akteur oder Interessierte kann online oder während der Foren-
Sitzungen Vorschläge für Themen-Module einbringen und dafür Partner suchen.
Generell sind alle Handlungsfelder, die im Konzept unter den sieben Leitzielen
beschrieben sind, aus Sicht der Verwaltung auch mögliche Themen-Module.
Andererseits sind die benannten Handlungsfelder auch Teil des normalen
Verwaltungshandelns, werden also entsprechend den vorhandenen Ressourcen
auch dann von der Verwaltung bearbeitet, wenn sich im Rahmen des Multi-
Stakeholder-Projektes kein Dialog- und Arbeitspartner findet. Die Verwaltung
verpflichtet sich jedoch, auch bei solchen Projekten über ihre Arbeit und
Fortschritte in diesen Handlungsfeldern transparent zu informieren. Zum Start des
Projektes wird die Verwaltung zusätzlich noch die nachfolgend beschriebenen, weit
fachübergreifenden Vorschläge für Themen-Module einbringen.

Verbesserung der Chancengleichheit

Da die Kompetenz im Umgang mit dem Internet als gesamtgesellschaftliche
Aufgabe gesehen werden muss und sie damit auch ein Aspekt der
Chancengleichheit ist, muss auch jeder Kölner Bürgerin und jedem Kölner Bürger
ein gleichberechtigter Zugang zu Internet, Anwendungen und Ausbildung
ermöglicht werden. Immer mehr Funktionen der Gesellschaft, der Politik und der
Verwaltungen werden im Internet abgebildet.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

Diese Entwicklung und zugleich Anforderung könnte zukünftig Bürgerinnen und
Bürger ohne Zugang, Menschen mit Bedenken, sich selbst im Internet zu
bewegen, und ohne umfassende Kenntnis über die gesellschaftlich relevanten
Nutzungsmöglichkeiten des Internets benachteiligen. Deshalb muss ein Konzept
zur Unterstützung in diesem Sinne benachteiligter Mitbürgerinnen und Mitbürger
diskutiert und entwickelt werden. Zielgruppenorientierte Werbung und
Aufklärungskampagnen könnten in diesem Zusammenhang sinnvoll sein. Im
Themen-Modul wären eine umfassende, zielorientierte Strategie und deren
Umsetzung in der Praxis zu entwickeln.

Crowdsourcing

Der Begriff beschreibt ein internetbasiertes Vorgehen, das in Themen-Blogs wie
beispielsweise andersdenken.at, best-practice-business.de/blog oder
visualblog.de/tag/crowdsourcing/ auch mit „interaktiver Wertschöpfung“
beschrieben wird: Ein Unternehmen - oder die Stadt Köln - vergibt eine zu
lösende Aufgabe durch öffentlichen Aufruf an eine nicht abgegrenzte oder
definierte Gruppe oder ein Netzwerk mit der Bitte um Lösungsvorschläge. Die
Teilnahme am Prozess ist freiwillig und ohne weitere Auflagen möglich.
Unternehmen wie Starbucks, Tchibo, Sennheiser oder Fiat nutzen solche Verfahren
zur Produktentwicklung oder -optimierung. Auch Wikipedia basiert auf diesem
Prinzip. Zu klären wäre im Rahmen des Themen-Moduls, ob und welche
Fragestellungen nach welchen Regeln innerhalb einer Stadtgesellschaft im Sinne
einer interaktiven Wertschöpfung bearbeitet werden könnten?

Nutzung der Städtepartnerschaften

Die Städtepartnerschaften sollen verstärkt zum kulturellen, wissenschaftlichen und
wirtschaftlichen Austausch insbesondere mit dem Blick auf das Thema Internet
genutzt werden. Hier sind nicht nur Internet-Fachleute gefragt, sondern auch
Menschen mit städtepartnerschaftlichen Erfahrungen.

Kulturförderung mit dem Internet

Um die Gesamtheit des in Köln angebotenen Kunst- und Kulturspektrums in der
Wahrnehmung der Bürgerschaft einerseits und des nationalen und internationalen
Publikums nachhaltig zu stärken, werden Künstlerinnen und Künstler, die
institutionalisierten und kommerziellen Kulturakteure sowie bestehende
Kulturnetzwerke zur Mitarbeit in einem Themen-Modul eingeladen. Es sollen
stärker noch als bisher Mittel, Methoden und Möglichkeiten des Internets zur
Vermarktung der Kunst- und Kulturstadt erarbeitet werden. Mögliche Projekte
könnten ein gemeinsamer Kulturkanal als Internet-TV („Köln-Kultur-Channel“)
oder gemeinsame und konzentrierte Social-Media-Aktivitäten sein. Überdies kann
das Internet auch - unter Berücksichtigung der Rechte Dritter - neue
Vermarktungsebenen für die Bühnen, das Gürzenich-Orchester und die Museen
bieten. Insofern hat das Thema nicht nur kulturelle, sondern auch komplexe
finanztechnische und rechtliche Fachaspekte.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

10

2. Das „Bildungsnetzwerk Internet-Kompetenz“

Der Ratsbeschluss zur „Internetstadt Köln“ fordert eine Offensive zur
Verbesserung der Internetkompetenz in allen gesellschaftlichen Bereichen und
Altersgruppen. Ein besonderes Augenmerk soll dabei auf Kinder, Jugendliche sowie
Seniorinnen und Senioren gerichtet werden. Der Ratsauftrag macht deutlich, dass
der technische, inhaltliche und soziale Zugang zu den modernen Informations- und
Telekommunikations-Technologien sowie die Kompetenz im Umgang mit dem
Internet gesellschaftlich hochrelevante Schlüsselfunktionen und -fähigkeiten sind.
Zur Erreichung der Ziele sind die zuständigen Landesministerien einzubeziehen
und darauf hinzuwirken, dass das Thema Internet breit differenziert noch stärker
als bisher in die Lehrpläne der Schulen aufgenommen wird. In den
weiterführenden Bildungsebenen muss Köln als Ausbildungs- und
Wissenschaftsstandort im Bereich Internet gestärkt werden.

Rahmenbedingungen

Von den Menschen in der Altersklasse 14 bis 29 Jahre nutzen 92 Prozent das
Internet. Bei den 30- bis 49-jährigen sind es 90 Prozent und bei der Altersklasse
von 50 bis 64 Jahren sind es immerhin noch 62 Prozent. Der „Digitale Graben“ bei
der grundsätzlichen Internetnutzung liegt derzeit bei etwa 65 Jahren. Hier sinkt
die Quote auf 32 Prozent®. Bei den über 70-Jährigen liegt die Quote nach dem
aktuellen (N)ONLINER Atlas 2011 der Initiative D21 sogar bei nur rund 25 Prozent.
Die Tendenz der Nutzung ist aber auch hier weiter steigend. Noch in 2010 konnte
nach der genannten Studie gerade die Gruppe der ab 70-Jähringen noch ein
überdurchschnittliches Wachstum verzeichnen”. Insgesamt ist zwar immer noch
weniger als ein Viertel dieser Altersgruppe online, das Internet erreicht aber auch
zunehmend die „älteren“ Bürgerinnen und Bürger.

Überwindung des “Digitalen Grabens”

Dabei spielt nicht nur das „natürliche“ Nachwachsen in diese Alterstufe eine Rolle,
sondern auch der „User Generated Content“ und das unmittelbare Feedback der
Nutzerinnen und Nutzer, was zu einer ständigen Fortentwicklung der
Anwendungen führt. Dies wiederum führt dazu, dass zunehmend nicht nur
unterhaltende, sondern auch praxisorientierte und vor allem barrierearme Inhalte
und Anwendungen entwickelt werden und das Internet beziehungsweise
internetbasierte Dienste immer mehr fester Bestandteil des normalen und
alltäglichen Lebens in allen Altersklassen wird.

Ziel von Entwicklung und Sicherung der Internetkompetenz ist also nicht nur die
Überwindung der Trennung zwischen „Onlinern“ und „Offlinern“. Ziel ist
insbesondere auch die Vermeidung beziehungsweise Überwindung von „Digital
Inequality“. Dies hatte auch eine Initiative „Internet erfahren“ des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie zum Ziel, die Menschen in den

8 Quelle: BITKOM-Studie „Connected Worlds“, ARIS Umfrageforschung, Basis: Bevölkerung ab 14 Jahren
9 (N)ONLINER-Atlas 2011 - Eine Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland - Sudie der Initiative D 21,
durchgeführt von TNS infratest

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

11

Fokus nahm, die das „Internet bislang nicht oder nicht kompetent genutzt haben
und damit von den beruflichen und sozialen Chancen der digitalen Medien
ausgeschlossen sind“"°,

Entlang der Faktoren Alter, Bildung, Beschäftigung und Haushaltseinkommen
manifestieren sich die größten Nutzungsunterschiede'!. Die technische Hürde ist
inzwischen eher als gering einzustufen. Die Wahrnehmung des realen Nutzens
internetbasierter Anwendungen für die persönlichen Lebensumstände und die
Vermittlung der notwendigen Kompetenz für einen sicheren und angemessenen
Umgang mit internetbasierten Diensten und Anwendungen ist die umfassendere
Herausforderung. Damit ist nicht nur die herkömmliche, browserbasierte Nutzung
des Internets gemeint, sondern auch die Verhaltensweisen innerhalb sozialer
Netzwerke, Communities, Instant-Messaging, (Micro-)Blogging oder der richtige
Umgang mit E-Mail, Online-Games, Internet-Endgeräten sowie den eigenen Daten.

Lebensaufgabe Internet-Kompetenz

Der Einstieg in die Lebensaufgabe Internet-Kompetenz ist heute schon im
Grundschulalter Pflichtprogramm und Grundvoraussetzung für die
gleichberechtigte Teilhabe an Bildung und sozialer Interaktion. Zum Teil gehört
bereits für Kinder in dieser Phase der schulischen Bildung die Internet-Suche nach
Begriffen zu den Hausaufgaben, zum anderen wird der spielerische Umgang mit
Produkten oder Programmen aus der Internet-Welt genutzt, um Lernwillen und
Wissbegierde herauszufordern.

Spätestens für Jugendliche und junge Erwachsene kommt dem sicheren und
verantwortungsbewussten Umgang mit dem Internet in allen seinen Ausprägungen
eine sehr bestimmende Bedeutung zu, sowohl im täglichen Miteinander als auch
beim Zugang zu Schule, Ausbildung, Studium und Arbeitsmarkt. Viele, vor allem
die großen Unternehmen, rekrutieren ihre künftigen Beschäftigten über
Internetplattformen und schenken den Fähigkeiten im Umgang mit sozialen
Netzwerken im Internet bei der Einstellungsentscheidung besondere Beachtung.

Im Alltag - auch in dem älterer Nutzerinnen und Nutzer - haben internetbasierte
Anwendungen und vor allem Konsumangebote längst eine enorme Bedeutung
erlangt. Da die Angebote und Anreize sehr weitgehend personalisiert sein können
und über den Browser und das Smartphone direkt „im Haus“ platziert werden, ist
die individuelle Bewegungsfähigkeit in der Online-Welt von entscheidender
Bedeutung. Es ist zwingende Aufgabe der Gesellschaft, hier Angebote zu machen,
mit denen die individuelle Chance auf „Waffengleichheit" hergestellt wird.

Im Berufsleben ist die ständige Weiterentwicklung der Internet-Kompetenz
inzwischen eine der grundlegenden Anforderungen - so wie der Umgang mit
Computern und Office-Programmen in den letzten 30 Jahren die zwingend
notwendige Fähigkeit jedes Büroarbeiters wurde. Es gibt keine Branche mehr, in
der Unternehmen ohne kompetenten Umgang mit Internet-Technologie im
Wettbewerb bestehen können. Auch die öffentliche Verwaltung ist in diesen

10 http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Technologie-und-Innovation/Digitale-Welt/Digitale-Gesellschaft/internet-
erfahren.html

11 Hannes Schwader, Präsident Initiative 21 und Geschäftsführer Intel Gmbh im (N)ONLINER-Atlas 2011 - Eine
Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland - Sudie der Initiative D 21, durchgeführt von TNS infratest.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

12

Wettbewerb gestellt, weil in diesem Bereich der Daseinsvorsorge klare
Standortvorteile generiert werden können. Allerdings leidet der öffentliche Sektor
noch mehr als anderen Branchen unter Fachkräftemangel.

Fachkräftemangel

Der Fachkräftebedarf in Köln ist enorm - und der Mangel ebenso. Vor allem in den
Bereichen Web-Programmierung, Online-Marketing und Social-Media-Management
werden Kräfte gesucht. Diese Fachlichkeiten werden durch die bestehenden
Ausbildungsstrukturen, die sich durch die Ansiedlung von Medienunternehmen seit
den 1980er Jahren etabliert haben, inhaltlich nur eingeschränkt bedient.

Die redaktionellen Tätigkeiten weisen zwischen „Old-Media“ und „New-Media" noch
große Ähnlichkeiten auf. Programmierung im Internetbereich jedoch unterscheidet
sich in der Herangehensweise zum Teil ganz erheblich von herkömmlicher
Software-Entwicklung. Im Internet und im Web sind völlig andere
Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten möglich und etabliert. Und der
Umgang mit Kunden, Dienstleistern und Beschäftigten erfordert heute eine neue
Art der sozialen Fähigkeiten, Interaktion und Kommunikation. Praktisch alle
lokalen Unternehmen sind in ihrem wirtschaftlichen Handeln in irgendeiner Form
vom Internet betroffen. Den größtmöglichen Nutzen aus den vorhandenen
Chancen zu erzielen und Risiken möglich weit auszuschalten, setzt vor allem eines
voraus - Menschen auf allen Hierarchien mit hoher Internet-Kompetenz.

Im Bereich der Aus- und Weiterbildung werden bei der IHK Köln zur Zeit 13 Berufe
sowie 9 darauf aufbauende Weiterbildungen angeboten, die zum Zweig der
Informations- und Kommunikationstechnik gerechnet werden. Die 13 Hochschulen
Kölns bieten insgesamt 45 Studiengänge an, die einen Bezug zur weiter gefassten
Informations- und Kommunikationstechnologie aufweisen.

Dass es dennoch an Fachkräften mangelt, könnte zum einen daran liegen, dass die
Sichtweise auf die Branche derzeit - historisch bedingt - sehr weit gefasst ist.
Tatsächlich umfassen die Ausbildungsberufe vom „Automatenfachmann/-frau“
über den „Fachangestellten für Medien und Informationsdienste" bis zum
„Kaufmann/-frau für Bürokommunikation“ ein erhebliches Spektrum, die in den
genannten Berufsbildern mit Internet und Web nur am Rande zu tun haben.
Andererseits könnte die Ausrichtung der Lehre zwar richtig umrissen, aber die
Inhalte nicht an die schnellen Veränderungen des Internets angepasst sein.
Innerhalb der 45 Studiengänge lehren nur eine Handvoll Internet-
/Webtechnologien oder Internetwirtschaft oder befassen sich mit der sozialen,
politischen oder volkswirtschaftlichen Wirkung des Internets. Die übrigen
Fachbereiche beschäftigen sich sehr allgemein mit klassischen Medien, Design,
Kommunikation oder auch allgemeiner Informatik.

Handlungsfelder
Es ist deutlich, dass die Aufgabenstellung „Internet-Kompetenz“ äußerst
vielschichtig ist, nur disziplin- und institutionenübergreifend bewältigt werden kann

und mit der enorm schnellen Weiterentwicklung des zugrunde liegenden
Phänomens mithalten muss. Zur Bewältigung der Aufgabe gibt es in Köln bereits

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

13

bemerkenswert viele unterschiedliche Ansätze und Aktivitäten, die entweder aus
unmittelbarer Betroffenheit, aus institutioneller Zuständigkeit oder
wirtschaftlichem Interesse entstanden sind. Es gibt zudem aktive und effiziente
Netzwerke aus traditionellen Zusammenhängen heraus. Es fehlt jedoch an einer
ebenso weit greifenden wie zusammenfassenden Netzstruktur, die für Köln mit
hohem Anspruch an Zielorientierung, Verbindlichkeit und Entscheidungstempo
wirkt und über Köln hinaus agiert.

„Bildungsnetzwerk Internet-Kompetenz“

Ziel eines solchen Bildungsnetzwerkes wäre es, alle Akteure einzubinden und einen
öffentlichen, transparenten Diskussions- und Entscheidungsprozess über
Notwendigkeiten, Effizienzgewinne, Strukturverbesserungen, inhaltliche
Zieldefinitionen im Bereich der „Internet-Kompetenz“ zu ermöglichen. Zugleich
entstünde damit ein starker „Absender“, der für Köln auf Landes-, Bundes- und
EU-Ebene nachdrücklich und mit einheitlicher, klarer Linienführung agieren und
akquirieren könnte. Die Gemeinschaftsaufgabe „Bildungsnetzwerk“ müsste im
Kern von Wirtschaft, Gewerkschaften, Kammern, Stadt und Fachverbänden
getragen und finanziert werden, stände aber allen Akteuren im Thema offen. Die
Stadt Köln würde anbieten, die Gründungs- und Startphase dieses Netzwerkes -
mit den Schwerpunkten „Inhalte“, „Struktur“, „Regelwerk“ - in einem offenen
Prozess zu betreiben und zu moderieren. Letztendlich würde sie im Netzwerk als
ein gleichberechtigter Partner von (möglichst) vielen agieren.

Schulen auch inhaltlich „fit machen“ für das Internet

Initiativen wie „Schulen ans Netz“ haben erfreulicherweise zwar mit viel
Kapitaleinsatz für die Schulen eine Ausstattung mit Technik erbracht, die
„pädagogisch begleitende Entfaltung der Fähigkeiten damit umzugehen wurde
aber bisher eher nachrangig behandelt“'?. Dies bestätigt auch eine aktuelle
Sonderstudie im Rahmen des (N)ONLINER Atlas 2011 der Initiative D21"?. Danach
sind „Informations- und Kommunikationstechnologien zwar in der Schule
angekommen - nicht aber im Unterricht“. Die befragten Lehrerinnen und Lehrer
bewerteten die technische Ausstattung der Schulen durchaus als gut, geben
jedoch an, dass sie die vorhandenen Möglichkeiten kaum nutzen.

Unbeschadet der unterschiedlichen Zuständigkeiten von Stadt und Land im
Schulbereich hat die Stadt Köln das Interesse, den Schülerinnen und Schülern aller
Schulformen, den Eltern und der Lehrerschaft die - privat wie öffentlich -
angebotene, vielfältige und nach Zielgruppen durchdifferenzierte Weiterbildung im
Bereich „Internet- und Medienkompetenz“ (Digital literacy) aktiv zu vermitteln.
Dazu wird im Amt für Schulentwicklung eine zentrale Stelle eingerichtet, die

« innerhalb der Stadtverwaltung eine umfassende Bestandsaufnahme zum
Thema vornimmt, in der Folge die Angebotslage steuert und koordiniert und
die unterschiedlichen Akteure innerhalb der Verwaltung miteinander

12 Aus der Studie Michael Rößner: Partizipation, Exklusion und Inklusion von jugendlichen Mediennutzern im Internet:
Zur lebensweltlichen Relevanz der barrierearmen Zugänglichkeit
13 „Bildungsstudie: Digitale Medien in der Schule“, Initiative D21

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

14

zielgerichtet vernetzt;

« die Stadt Köln aktiv im Bildungsnetzwerk Internet-Kompetenz vertritt und
Input aus der Netzwerkarbeit in die städtische Schulentwicklung einbringt;

« Beratungs- und Wegweiserfunktionen für die verschiedenen
Interessengruppen wahrnimmt und regelmäßig Fachtagungen initiiert für
Akteure und Betroffene im Schulbereich;

«e zentraler Ansprechpartner für Externe Organisationen ist.

Multimediales Lernen zur Stärkung der Kompetenz

In einer modernen und zukunftsorientierten Bildungslandschaft ist der verstärkte
Einsatz von mobilen Endgeräten (Notebooks und Tablet-PCs) sowie die
Bereitstellung von webbasierten Angeboten zu Information, Interaktion und
Kommunikation unabdingbar. In vielen Schulen ist allerdings ein stationäres
Lernen mit sogenannten Desktop Geräten, Internetanbindung und eigenem
Schulserver Realität. Der schulische Einsatz von Internet und Web findet hier
überwiegend an stationären Computern in separierten Computerräumen statt. Nur
dort steht für jeden Schüler ein Endgerät zur Verfügung. Es gibt wenig Raum für
Flexibilität und Spontaneität. Solche statisch ausgerichteten Konzepte sind durch
variable, bedarfsorientierte Lösungen abzulösen.

Neue Ausstattungskonzepte wie „bring your own device!*“ bieten konzeptionell,
finanziell, organisatorisch und technisch eine Reihe von Vorteilen. Multimediales,
kooperatives und kollaboratives!” Lernen in vernetzten Umgebungen mit
Entwicklungen wie Lernplattformen, WIKI ’s, Sozial Networks, Active Boards,
Smartphones, Tablet-PCs und iTunes-U sind nur einige Möglichkeiten, welche
heute im Zusammenhang mit Lernen und zukunftsweisenden Lernkonzepten
genannt werden. Gerade zum Beispiel Tablet-PCs eignen sich bestens für einen
schulischen Einsatz. Sie arbeiten mit einem stromeffizienten Prozessor und
verfügen somit über eine Akkuleistung, welche problemlos einen Schultag
übersteht.

Der verstärkte Einsatz von mobilen Endgeräten wie Notebooks und Tablet-PCs in
WLAN Umgebungen machen die Schule für alle zum Campus mit einem überall auf
dem Schulgelände empfangbaren „Schul-WLAN“ und dem Zugriff auf webbasierte
Dienste des Internets (unter anderem die Angebote der zentralen kommunalen
Dienstleister). Führende Schulbuchverlage und eine Vielzahl alternativer
multimedialer Anbieter wie Khan Academy, iTunes oder YouTube entwickeln zur
Zeit in rasender Geschwindigkeit Softwareprodukte (Apps) und Lerninhalte, welche
den Unterricht und damit auch Schülerinnen und Schüler sowie Lehrerinnen und
Lehrer in einer bisher noch nicht bekannter Art und Weise unterstützen (Siehe
auch Tallinn, Estland).

Die Stadt hat diese Herausforderungen bereits aufgenommen und entwickelt eine
neue, erweiterte IT-Strategie für die Kölner Schulen. Das Amt für

14 Frei übersetzt: Nutzung von privaten Geräten im dienstlichen/schulischen Umfeld

15 Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Projekt

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

15

Schulentwicklung hat zusammen mit dem Amt für Informationsverarbeitung zu
diesem Zweck ein neues Leistungsfähiges Kompetenzzentrum Schul-IT gegründet
um die Vielzahl der neuen Lösungsansätze für die Kölner Schulen zu planen,
implementieren und einen attraktiven Support zu leisten. In Zusammenarbeit mit
dem LVR InfoKom hat die Stadt überdies bereits die Schulkomplettlösung NRWir-
Cockpit entwickelt, die verschiedene Dienste für Schüler, Lehrer, Eltern,
Verwaltung und externe Schulpartner bereitstellt.

Die private Ausstattung der Schülerinnen und Schüler mit Notebooks und Tablet-
PCs nimmt kontinuierlich zu. Es ist abzusehen, dass solche Geräte mittelfristig mit
der gleichen Selbstverständlichkeit wie Smartphones und Taschenrechner zum
festen Bestandteil einer Schultasche gehören werden. Es liegt nahe, diese Geräte
auch im Unterricht zu nutzen. In der Folge dieser Entwicklung sind
sozialverträgliche Beschaffungs- und Finanzierungskonzepte zu entwickeln, die
einerseits den Interessen der Eltern, Schülerinnen und Schüler gerecht werden
und andererseits einen geordneten Ablauf des Unterrichts gewährleisten. Die
Nutzung privater Tablet-PCs fließt in diese Überlegungen ebenso ein wie
beispielsweise von Fördervereinen geleaste Laptops.

Die Verwaltung wird einen Vorschlag machen, der die Kosten (Geräte, WLAN-
Ausbau, zusätzliche Energieversorgung, Software-Implementierung), den
Projektumfang (Pilotprojekte, Testphasen und Evaluierung) und die Form der
Einbindung Dritter wie Land, Elternschaft, Wirtschaft und Ausbildungsträger
beschreibt. Das Gesamtprojekt fließt im Übrigen auch ein in das „Bildungsnetzwerk
Internet-Kompetenz“.

Geschlossene Kette der Aus- und Weiterbildung

Zur Ausbildung geeigneter Fachkräfte muss der Ausbildungsmarkt eine
geschlossene Kette von Ausbildungsgängen und Weiterbildungsmöglichkeiten in
der Fachlichkeit „Internet“ bereitstellen. Somit sind nicht nur die
allgemeinbildenden Schulen gefragt, sondern auch die Berufsschulen,
Volkshochschulen, Universitäten und Fachhochschulen sowie die privaten
Weiterbildungsanbieter. Außerdem sind einzubeziehen die korrelierenden Träger
wie IHK und HWK, die in der Lage sind, neue Berufsfelder zu definieren und
implementieren, sowie die Unternehmen selbst.

Game-Based Learning und Serious Games

Spielend lernen - das ist der Ansatz von „Game-Based Learning“. Er bietet
webbasierte, interaktive Lösungen, die Lerninhalte mittels Simulation von
arbeitsrelevanten Prozessen vermittelt. Da insbesondere in jüngeren Zielgruppen
Computerspiele wesentlicher Bestandteile des Medienkonsums sind, lag es nahe,
vergleichbare Ansätze zur Vermittlung von Lerninhalten zu nutzen - die Aufnahme
des Wissensangebotes erfolgt in einem für die Zielgruppe relevanten und
motivierenden Umfeld. Technologisch basiert also die Vermittlung des Lerninhalts
auf erprobter und vor allem beliebter Spielemechanik.

Beim Thema „Game Based Learning“ spricht die Stadtbibliothek Köln bereits mit
einem umfassenden Angebot ihre Zielgruppen an. Diese Form der

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

16

Kompetenzvermittlung könnte überdies in einem Pilotprojekt innerhalb des
städtischen Ausbildungsbereichs erprobt werden. Vorstellbar ist auch die Nutzung
der Technologie zur Wissensvermittlung auch in anderen Bereichen wie etwa bei
den Museen.

Smart Media & ICT Institut Cologne

Das geplante SMIIC Smart Media & ICT-Institute Cologne, das von der Wirtschaft
gemeinsam mit der Stadt Köln, der Universität zu Köln und der IHK Köln
gegründet werden soll, ist ein weiteres Element im Netzwerk Internetkompetenz.
Der Standort Köln bietet in Kooperation mit weiteren Wirtschaftsunternehmen in
NRW eine hervorragende Ausgangsposition, um im nationalen und internationalen
Vergleich eines der leitenden und zukunftsträchtigsten Institute zu diesen Themen
zu beherbergen. Eine enge Kooperation mit dem „Haus der Innovationen“ wird
angestrebt.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

17
3. Open Government, „Digitale Bürgerdienste“, Partizipation

Der Ratsauftrag zielt auf eine Verbesserung des bestehenden Internetangebots
und einen Ausbau der Onlineaktivitäten der Stadtverwaltung zur Steigerung der
Bürgernähe und der Transparenz des Verwaltungshandelns. Dies soll unter
anderem auch durch eine Steigerung der Nutzbarkeit, also beispielsweise die
Vereinfachung und Vereinheitlichung der Strukturen, erreicht werden sowie durch
die Realisierung barrierefreier Webseiten. Der Bedeutung des Internets als
Informations- und Partizipationsinstrument für die Bürgerinnen und Bürger soll in
besonderer Weise Rechnung getragen werden.

Rahmenbedingungen

Ende der 90-er Jahre wurden www.koeln.de als Köln-Portal und www.stadt-
koeln.de als Verwaltungsportal unter dem Schlagwort „Digitale Stadt“ ins Leben
gerufen. Die Bedeutung dieses Schlagwortes hat nicht an Wichtigkeit verloren,
auch wenn es inzwischen durch Begriffe wie E-Government, OpenData, E-
Participation und schließlich Open Government abgelöst worden ist. Den
technologischen Neuerungen und den stetig steigenden Bandbreiten der letzten 13
Jahre haben beide Portale stets Rechnung getragen. Bürgernähe und Transparenz
des Verwaltungshandelns sind hierbei, genauso wie die Barrierefreiheit der
Webseiten, oberste Maxime. stadt-koeln.de ist bereits seit 2009 vollständig
barrierefrei.

Monatlich nutzen rund 770.000 Bürgerinnen und Bürger koeln.de und etwa
500.000 Menschen das Internetangebot der Stadt Köln unter stadt-koeln.de. Die
Steigerungsraten bei diesen Nutzungszahlen entsprachen in den vergangenen
Jahren den Steigerungsraten, die von jeweils aktuellen Studien der Europäischen
Union sowie der Fernsehsender ARD und ZDF ermittelt wurden. Vergleichbar mit
den Seiten der Stadtverwaltung Köln sind auch die Web-Angebote des Stadtwerke-
Konzerns stetig angewachsen und die Nutzungsraten entsprechend gestiegen.

Die stärkste Nutzung und die größten Steigerungsraten weisen im städtischen
Angebot der Bürgerservice mit seinen verschiedenen Produkten und einzelne
Angebote wie beispielsweise Volkshochschule Online, Kfz-Wunschkennzeichen,
Veranstaltungskalender, Verkehrskalender auf. Entsprechend der stark
zunehmenden Nutzung der städtischen Webseiten und dem wachsenden Anspruch
der Nutzerinnen und Nutzer erhöhte die Verwaltung kontinuierlich auch deren
Informationsgehalt sowie der Umfang der angebotenen Dienste. Da auch die
Informationen des städtischen Call-Centers auf der Wissensdatenbank im Internet
basieren, ist das Internetangebot der Stadt die umfassende Informationsquelle für
Kölnerinnen und Kölner.

Handlungsfelder
Zwei wesentliche Ziele sieht die Verwaltung für 2012. Zum einen wird der

bisherige Kurs fortgesetzt, durch ständige Überarbeitung und Neujustierung sowie
den Einsatz innovativer Technik die Nachhaltigkeit des städtischen Internet-

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

18

Angebotes weiter zu konsolidieren. Gleichzeitig ist die Verwaltung gefordert, die
Ernsthaftigkeit des Dialoges mit den Bürgerinnen und Bürgern über konkrete
Vorhaben unter Beweis zu stellen und damit deren Vertrauen und damit auch die
Beteiligung zu fördern. Dies gilt insbesondere für die Bereiche Bürgerpartizipation,
Anregungs- oder Störungsmanagement und Social Media.

Gleichzeitig ist im Ausbau des Internet-Angebotes durch eine Weiterentwicklung
hin zu OpenData und mobilen Angeboten dem veränderten Nutzungsverhalten und
den Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürger Rechnung zu tragen Diese werden
inzwischen sehr deutlich geprägt durch die Verbreitung von Smartphones, durch
das enorme Wachstum der App-Economy sowie die verstärkte gesellschaftliche
Verankerung von Social Networks. Überdies steht die Transparenz kommunalen
Handelns ganz oben auf der Forderungsliste.

Der ständige Erneuerungsprozess des Internets wird sich fortsetzen, es werden
sich auch in Zukunft durch neue Technologien neue Möglichkeiten des Dialoges mit
der Stadtgesellschaft und der Informationsvermittlung ergeben. Daraus erwachsen
für die Verwaltung zunehmende Investitionsbedarfe im IT- und Internet-Bereich.
Neben dem ständigen Aufwand der Prüfung von Einsatzmöglichkeiten und -
notwendigkeiten neuer Technologien, wie beispielsweise mobile Angebote und
Web-TV, ergeben sich auch jeweils technische Investitionen sowie ein wachsender
Mehraufwand in der redaktionellen Aufbereitung der Informationen und in der
Gestaltung der Dialoge in die Bürgerschaft.

OpenData-Portal

Neben der informatorischen Grundversorgung mit Daten, Ihrer Darstellung und
Interpretation auf den Web-Plattformen der Stadt, wird die Verwaltung die
verschiedensten Informationsbestände auch als Rohdaten schnell auffindbar,
dauerhaft erreichbar und flexibel nutzbar als OpenData vorhalten. Da der
politische Nutzen im Sinne von Partizipation und Transparenz, der wirtschaftliche
Nutzen und der tägliche, individuelle Nutzen für die einzelnen Bürgerinnen und
Bürger als erheblich einzuschätzen sind, wird in die Einführung eines OpenData-
Portals auch der Stadtwerke-Konzern einbezogen.

Mit diesem Projekt wird Köln einen der umfangreichsten, kommunalen
Datenbestände im Sinne von OpenData schaffen. Im Rahmen des Multi-
Stakeholder-Projektes „Internetstadt Köln“ (siehe Punkt 1), werden Experten und
Internet-Community zur Mitarbeit eingeladen. Zur Festlegung der rechtlichen
Rahmenbedingungen, zur Sicherstellung datenschutzrechtlicher Vorgaben und
Vorsorge gegen Missdeutungen und Fehlinterpretationen sowie dem Aufbau eines
Veränderungsmanagements, wird die Stadtverwaltung bis Ende des 3. Quartals
2012 ein Konzept erarbeiten.

Im Zusammenhang mit öffentlicher Verwaltung und Regierung wird „OpenData“
zumeist als „Open Government Data“ bezeichnet und steht für den
uneingeschränkt freien Zugang zu Verwaltungsdaten, die im Interesse der
Allgemeinheit sind. Der Anspruch der Bevölkerung auf diesen Zugang ist durch
vielfältige Bundesgesetze und EU-Richtlinien verankert. Um das ausreichende Maß
an Zugänglichkeit zu erfüllen, müssen die Daten nach folgenden Prinzipien
betrachtet werden: Vollständigkeit, Primärquellen, zeitliche Nähe, leichter Zugang,

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

19

Maschinenlesbarkeit, Diskriminierungsfreiheit, Verwendung offener Standards,
Lizenzierung, Dauerhaftigkeit und Nutzungskosten. Die größte Hürde der
Umsetzung in den öffentlichen Verwaltungen besteht in den zu vollziehenden
Paradigmenwechseln im Sinne von:

e Geheimhaltung - wobei bisher galt, dass alle Daten geheim sind, solange sie
nicht ausdrücklich als öffentlich gekennzeichnet sind. Zukünftig gelten alle
Daten als öffentlich, die nicht ausdrücklich als geheim gekennzeichnet sind.

e Umfang und Zeitpunkt der Veröffentlichung - wobei bisher galt, dass Daten
von einzelnen Behörden selbstbestimmt veröffentlicht werden oder nur auf
Anfrage Einsicht gewährt wird. Zukünftig werden alle Daten, die keiner
berechtigten Datenschutz- oder Sicherheitsbeschränkung unterliegen, im
vollen Umfang und zeitnah veröffentlicht.

« Nutzungsrechte - wobei bisher galt, dass Daten nur zum privaten Gebrauch
zur Einsicht freigegeben werden und weitere Nutzungsrechte unter
Vorbehalt von Fall zu Fall gewährt werden. Zukünftig sind alle Daten
grundsätzlich für jedermann und für jeden Zweck (kommerziell,
Weiterverarbeitung, Weiterverbreitung) ohne Einschränkungen kostenfrei
nutzbar.

Innerhalb des geplanten Konzeptes, wird die Stadtverwaltung mit den stadtnahen
Gesellschaften mittelfristig auch ein Konzept zur Umsetzung einer koeln-API
(Schnittstelle) erarbeiten, die in Stufe 2 umgesetzt werden soll.

Unabhängig von den strategischen Klärungsbedarfen kommen nach einer ersten
Prüfung der vorliegenden Rohdatenformate zu einer ersten Veröffentlichung im
Sinne des OpenData-Konzeptes in Frage: Haushaltsdaten, Wahlergebnisse,
Ratsinformationen, Baumaßnahmen und bereits öffentlich verfügbare Daten.

Grundsätzlich können weitere, nicht dynamische Daten aus den Bereichen
Stadtgebiet und Flächennutzung, Bevölkerung und Haushalt, Gesundheit und
Soziales, Bauen und Wohnen, Verkehr, Wirtschaft, Arbeit und Tourismus, Bildung
und Ausbildung, Kultur, Freizeit und Sport, Politik, Finanzen, Sicherheit und
Ordnung mittelfristig in jeweils zu definierender Weise bereitgestellt werden. Ziel
ist es darüber hinaus, dynamische Daten wie beispielsweise aus den Bereichen
Verkehr oder Wartezeiten im öffentlichen Service mittelfristig anzubieten.

Zur kritischen Auseinandersetzung und zur Handlungsgrundlage für das
OpenData-Thema empfehlen sich folgende Links:

«e http://www.zeppelin-university.de/deutsch/lehrstuehle/ticc/TICC-101203-
OpenGovernmentData-V1.pdf

« http://collaboratory.de/initiative-O2-abschlussbericht
« http://daten.berlin.de
« http://data.wien.gv.at

«e http://www.nyc.gov/htmi/datamine
* http://de.wikipedia.org/wiki/Open Government Data

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

20

Geräteunabhängie Darstellung - Mobile Angebote-Apps

Ein Hauptaugenmerk gilt dem Aufbau eines mobil optimierten Internetportals. Für
Smartphones, Tablet-PCs und TVs sind alle Informationen mobil optimiert nutzbar
zu machen, insbesondere aus den Bereichen Aktuelles, Verkehrslage und Bürger-
Service. In 2012 wird die Verwaltung eine Konzeption für die geräteunabhängige,
offene Struktur des Contents erarbeiten, die auch die Umsetzung für zukünftige
Entwicklungen im Internet möglich macht.

Im Zusammenhang mit dem oben erläuterten Konzept OpenData erarbeitet die
Verwaltung derzeit zusammen mit den stadtnahen Gesellschaften ein Konzept zur
Umsetzung eines Ansatzes „KölnerApps“, der die Serviceangebote der einzelnen
Partner zielgruppenorientiert zu einzelnen mobilen Angeboten zusammenfasst.
Hauptziel ist es, neben dem mobilen Informationsangebot erweiterte
Funktionalitäten anzubieten und damit einen Mehrwert im Service und bei der
Bürgerbeteiligung zu schaffen.

Der Ansatz „KölnerApps“ und seine Service-Angebote wird - insbesondere mit
Blick auf die Prioritätensetzung - auch eines der wichtigsten Themen für das Multi-
Stakeholder-Projekt „Internetstadt Köln“ (siehe Punkt 1) sein. Die Verwaltung wird
in diesem Zusammenhang auch einen stadtweiten Wettbewerb um Ideen für und
die Umsetzung von „KölnerApps“ prüfen.

Die angestrebten, erweiterten Angebote reichen vom Setzen von Favoriten bei
Veranstaltungen, über das individuelle Zwischenspeichern von konkreten Anliegen
und Ansprechpartnern beim Kontakt mit der Verwaltung bis hin zu
Störungsmeldungen und einer webbasierten Anliegenverfolgung über den
Stadtplan. Die Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger über solche
geodatenbasierten Angebote spielen beispielsweise bei dem Thema „Sauberkeit in
der Stadt“ eine große Rolle, weil sie verknüpft werden können mit einem
Leistungsversprechen der öffentlichen Verwaltung, dessen Einhaltung
unmittelbarer öffentlicher Kontrolle unterliegt.

Entwickelt wird derzeit bereits ein Dienst, über das die Suche nach freien
Kindergartenplätzen komfortabler als bisher abgewickelt werden kann. Auch hier
ist letztlich die geodatenbasierte Einbindung in einen Stadtplan mit Umkreis-Suche
angestrebt, wie es sie bereits für einige Bereiche gibt.

Authentizität des Absenders

Der klare und eindeutige Absender mit einheitlicher Adresse ist ein zentrales
Element der städtischen Online-Dienste und bürgt für die Authentizität des
Angebotes. Neben der Auffindbarkeit in großen Suchmaschinen ist die Reichweite
eines Angebotes auch weiterhin von einer eindeutigen Absenderadresse abhängig.
Mit der Einführung der neuen TopLevel-Domains (TLD) .koeln beziehungsweise
.cologne ergeben sich in diesem Zusammenhang neue und weitreichende Ansätze.
Eine konzeptionelle Neuausrichtung der städtischen Internet-Aktivitäten wird 2012
in Zusammenarbeit mit dem Betreiber der neuen TLD’s erarbeitet.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

21

Zur Verbesserung und Weiterentwicklung des gesamten Stadtmarketings werden
die Optimierungsschritte im Domainbereich und in den Online-Diensten auch mit
dem Prozess zur Schaffung einer neuen „Marke Köln“ abgestimmt.

Social Media

Zur Steigerung der Bürgernähe und der Transparenz des Verwaltungshandelns
wird die Verwaltung ab dem 1. Quartal 2012 verstärkt Social Media für ihre
Kommunikation und den Dialog mit Bürgerinnen und Bürgern nutzen. Die Nutzung
aktueller Sozialer Netzwerke wie Facebook, Twitter oder Google+ und anderer
Anbieter ist eine notwendige und auf Dauer angelegte neue Aufgabe. Die zentrale
Präsenz der Stadt Köln in diesen Netzwerken ist - unabhängig von bestehenden,
aufgabenorientierten Einzelpräsenzen - tagesaktuell zu pflegen.

Neben dem verbesserten Service ist die Nutzung von Social Media insofern gerade
bei Schadensfällen und insbesondere bei Großschadensereignissen von großer
Bedeutung. Hier kann die Verwaltung unmittelbar, neben allen anderen
verfügbaren Medien, schnell und mit zentralen Aussagen über Problemlagen und
die gebotenen Verhaltensweisen informieren. Insbesondere die Atomkatastrophe
im japanischen Fukushima hat gezeigt, dass im Internet mittlerweile weite
Bevölkerungskreise ausschließlich über die sozialen Netze erreichbar sind. Ohne
städtische Präsenz in diesen Netzen entwickelt sich auf dieser
Kommunikationsebene eine intensive Diskussion Betroffener ohne konkrete und
gegebenenfalls korrigierende Auskünfte und Informationen der Stadt und ihres
Krisenstabes.

E-Participation

Im Bereich elektronischer Beteiligungsverfahren ist Köln deutschlandweit führend.
Neben dem international prämierten Kölner Bürgerhaushalt hat auch die
Umsetzung der 1. Stufe der Lärmaktionsplanung nach EU-Vorschriften ein
nachhaltiges Ergebnis erzielt. Die Anforderungen an die Gestaltung wirksamer
Bürgerbeteiligungsverfahren sind seit der deutschlandweiten Diskussion um
Stuttgart 21 wahrnehmbar gestiegen. In Köln hat dies auch die
Einwohnerbefragung zum Ausbau des Godorfer Hafens gezeigt. Breite, frühzeitige
Information und die Konsultation der Bürgerschaft führen zu einer breiteren,
versachlichten und stadtweiten Diskussion strategischer Infrastruktur-Projekte.

Die elektronische Bürgerkonsultation über das Internet schafft dazu neben den
klassischen Bürgerversammlungen eine weitere niedrigschwellige Möglichkeit der
Bürgerbeteiligung. Nach den Pilotprojekten „Bürgerhaushalt“ und
„Lärmaktionsplanung“ sind inzwischen mit einer im Stadtvorstand beschlossenen
Konzeption die Voraussetzungen geschaffen worden, diese elektronische
Bürgerbeteiligung passgenau auf weitere Beteiligungsformate übertragen zu
können. Dabei kann auf eine vorhandene Technologie und auf ein erprobtes
Vorgehensmodell zurückgegriffen werden. Festgelegt ist auch das Verfahren, wie
Projekte mitsamt den notwendigen Ressourcen angemeldet werden.

Künftig könnten damit bei Bedarf auch Verfahren zu Themen der
Stadtentwicklung, der sozialen Infrastruktur oder im Bildungs- und Kulturbereich

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

22

unterstützt werden und als Konsultationen durchgeführt werden. Das Verfahren
kann auch als Instrument für kleinere Konsultationen eingesetzt werden, um in
überschaubaren Projekten Anregungen, Lob oder Kritik der Bürgerschaft
abzufragen. Es ist damit also sowohl geeignet für stadtweite als auch für
kleinräumigere Verfahren, etwa zur Bauleitplanung oder Quartiersgestaltung.

Konkret wird als nächste Anwendung eine Beteiligungsplattform für das Thema
Klimaschutz und Smart-City realisiert. Das von der Stadtverwaltung und der
Rheinenergie AG gemeinsam geplante, umfassende Vorhaben zum Klimaschutz in
Köln soll mit einer umfassenden Einbindung von Bürgerschaft, Institutionen und
Verbänden einhergehen. Diese breite Diskussionsebene soll einerseits zu einer
tiefgehenden Diskussion der geplanten Projekte führen und andererseits aus einer
breiten Beteiligung neue Ansätze und Ideen zum Thema gewinnen.

Bürgerarchiv lädt zur Mitarbeit im „Digitalen Lesesaal“ ein

Ein webbasierter "Digitaler Lesesaal" ermöglicht den Bürgerinnen und Bürgern
über das Internet einen unkomplizierten Zugriff auf die öffentlich zugänglichen
Archivalien des Historischen Archivs. Im Vordergrund steht dabei nicht nur der
reine Webzugriff, sondern vielmehr auch die interaktive Einbindung von
fachkundigen und fachlich interessierten Bürgerinnen und Bürgern, sowie
Wissenschaftlern. Dies geschieht durch konsequente und von der DFG geförderte
Nutzung von Web 2.0-Technologien. Im Sinne einer Online-Community werden
Bürgerinnen und Bürger mit dem Archiv vernetzt und damit eine neue Identität
mit dem „Gedächtnis der Stadt Köln“ geschaffen.

Somit bietet der nach der Katastrophe des Einsturzes notwendige Wiederaufbau
des Historischen Archivs auch die Chance für einen inhaltlich-fachlichen Neubeginn
dar: Den Wiederaufbau des Archivs als "Archiv der Zukunft", basierend auf den
Mitteln modernster Informationstechnologie, offen für jede Bürgerin und jeden
Bürger, sei es "konventionell" im Archiv vor Ort, im "Digitalen Lesesaal" des
Archivs oder "virtuell" über das Internet.

Open Government erweitert E-Government

Der IT-Planungsrat des Bundes und der Länder hat in seiner dritten Sitzung am
24. September 2010 in Berlin die angekündigte Nationale E-Government-Strategie
(NES) beschlossen. Mit dieser Strategie haben sich Bund, Länder und Gemeinden
zum ersten Mal darauf verständigt, wie die elektronische Abwicklung von
Verwaltungsangelegenheiten über das Internet weiterentwickelt werden soll.

Schlussendlich betont die NES die Notwendigkeit, deutsche Lösungen stärker in
Richtung Europa zu orientieren. Dieses Vorgehen hat aus Sicht der Stadt Köln
sowohl unter wirtschaftlichen als auch strategischen Aspekten eine besondere
Bedeutung. Verfolgt man diesen Ansatz, ist im Bereich der IT- und
Internetprojekte für künftige Anwendungen der Einsatz, zumindest aber die
Prüfung offener und frei verfügbarer Lösungen (Open Source) zwingend geboten.
Dies dient zum einen der geforderten Transparenz und gewährleistet zum anderen
eine - auch europaweite - Interoperabilität zur Vermeidung von sogenannten
Lock-in-Effekten.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

23

Die Verwaltung prüft bis Ende des 2. Quartals 2012, welche Internet-Dienste als
Modellprojekt in diesem Sinne, also mit einem interoperablen, offenen und frei
verfügbaren System, kurzfristig abgebildet und erprobt werden können. Die
Verwaltung klärt zudem bis Ende des 2. Quartals 2012 mit den Stadtwerken,
welche Maßnahmen diese zur Optimierung ihrer internen Betriebsabläufe mit Hilfe
von Internettechnologien planen, wie sie künftig mit den Bürgerinnen und Bürgern
kommunizieren, wie sie diese in ihre Prozesse einbinden wollen und in welcher Zeit
die Vorhaben realisiert werden sollen. Ziel ist es, den Bürgerinnen und Bürgern in
Bereichen mit gemeinsamen Schnittstellen abgestimmte und für die Nutzung
optimierte Internet-Dienste anzubieten.

Livestream aus dem Rat

Der Rat hat die Verwaltung am 20.05.2010 beauftragt, die rechtlichen und
technischen Voraussetzung sowie die haushaltsmäßigen Auswirkungen für eine
Übertragung des öffentlichen Teils der Rats- und Ausschusssitzungen zu prüfen.
Die Verwaltung hat ein entsprechendes Konzept erstellt, das zur Zeit
schlussabgestimmt wird.

Personal und Finanzen

Die Neujustierung und Ausweitung der städtischen Internet-Aktivitäten hat
Konsequenzen in der personellen und finanziellen Ausstattung. Nur ein Teil des
zusätzlichen Personalaufwandes kann durch neue Prioritätensetzung bei der
Aufgabenerledigung eingelöst werden. Die gesamtstädtisch angelegte
Projektfinanzierung erfordert darüber hinaus ein zusätzliches Budget.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

24

4. Unterstützung der Internetwirtschaft

Mit dem Ratsbeschluss wird die "Unterstützung von Internetunternehmen und
Startups im Rahmen der Wirtschaftsförderungsaktivitäten" gefordert, um
„Unternehmensgründer und mögliche Kooperationspartner an den Standort Köln
zu binden." Die Internetwirtschaft!* rückt damit als eigenständige Branche in den
Fokus der städtischen Wirtschaftsförderung. Im Gegenzug verstärkt das
Schwerpunktthema "Internetstadt Köln" den aktuell eingeleiteten Prozess zur
Entwicklung der „Marke Köln“ um ein zukunfts- und wachstumsstarkes Segment,
das auch international ein starkes Signal für das moderne und innovative Image
der Stadt ist.

Köln wird damit ein interessanter Standort für innovative, junge Unternehmen und
zugleich ein attraktiver Lebensort für die hoch qualifizierten Unternehmer,
Freiberufler und Beschäftigten der Generation Internet. Der Berufs- und
Lebensorientierung dieser Zielgruppe entspricht und dient auch das auf breite
Kooperation in der Stadtgesellschaft angelegte Multi-Stakeholder-Projekt
"Internetstadt Köln".

Rahmenbedingungen

Rund die Hälfte!” von befragten Entscheidern aus den Branchen Öffentliche
Sicherheit, Bildung, Automobil-Verkehr-Transport, Banken-Versicherungen,
Gesundheit, Energiewirtschaft, Öffentliche Verwaltung, Produzierendes Gewerbe
und Einzelhandel gehen von einer großen oder sehr großen Veränderung ihrer
Branche durch Internet- und Kommunikationslösungen in den nächsten fünf
Jahren aus. Dieser Katalyseeffekt kann als seriöses Anzeichen dafür gewertet
werden, dass internetbasierte Technologien für die Gesamtwirtschaft ein
systemrelevantes Querschnittsthema darstellen.

Der Einsatz von Internet-Technologie gewinnt aber nicht nur im direkten
Unternehmenszweck zunehmend an Bedeutung. In bestimmten Bereichen der
Wirtschaft und Gesellschaft nehmen der Einsatz von Crowdsourcing, der
Auslagerung von Unternehmensaufgaben auf die Intelligenz und Arbeitskraft einer
Vielzahl von Freizeitarbeitern ins Internet, und von Crowdfunding, einer Methode
der Fremdkapitalversorgung durch eine anonyme Masse von Geldgebern, stark zu.
Gleichzeitig verändert sich die Art und Weise wie sich Unternehmen intern
organisieren, miteinander kooperieren und ihren Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmern eine flexible und mobile Arbeitsweise ermöglichen (siehe auch
Punkt 6 „Neue Arbeits- und Lebensmodelle").

Die Entscheider in den befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die
Bedeutung von virtueller Kooperation mit Hilfe von Web- und Video-Konferenzen,
Instant-Messenger-Diensten, Private-Social-Networks oder Unified-
Communications in den kommenden fünf Jahren um 18 Prozentpunkte auf einen

16 Entsprechend „Statistisches Bundesamt, Klassifikation der Wirtschaftszweige“ die Unternehmen, die ihre
Wertschöpfung im Bereich der Telekommunikation, der Erbringung von Dienstleistungen in der
Informationstechnologie oder mit Informationsdienstleistungen betreiben (siehe auch Punkt 8).

17 Deutsche Telekom AG, 2010, Life*2, S.42

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

25

Anteil von 67 Prozent"? steigen wird. 55 Prozent sagen, dass die Zeit bis zur
Markteinführung ihrer Produkte („Time-to-Market“) durch einen verstärkten
Einsatz deutlich verkürzt werden könnte.

Schon aus diesen Aussagen lässt sich ableiten, dass eine gezielte Förderung von
Web-, Internet- und Kommunikationstechnologien sowie der Internetwirtschaft
einen bestimmenden Einfluss auf die Fähigkeit einer lokalen Wirtschaft zur
Weiterentwicklung und erfolgreichem Wettbewerb hat. Ein zweiter Faktor kommt
maßgeblich hinzu: Der hohe Wert der Internet-Technologie und -Wirtschaft als
Image prägender Positivfaktor für eine Stadt, die im demografischen Wandel nicht
ausschließlich im Bevölkerungssegment 60plus wachsen möchte.

Und schließlich: Seit 2008 leben weltweit mehr Menschen in Städten als auf dem
Land. Städte sind wohl die Orte, an denen Zukunft stattfindet - aber das gilt lange
nicht für alle Städte. Als Zukunftsgarant Nummer 1 gelten Investitionen in Bildung
(„Hard- und Software“) und in wissensbasierte Industrien und Dienstleistungen.
Für letztere steht die Internetwirtschaft mit ihrem hohen „Like it“-Faktor für
Menschen zwischen 14 und 30 Jahren.

Köln hat in diesem weltweiten Konkurrenzkampf um Menschen, Talente,
Unternehmen und Zukunft gute Ausgangsbedingungen:

«e Die Medienwirtschaft mit ihrem hohen Kreativpotential ist seit Jahren bereits
Kölns prägendes Markenzeichen. Seit langem stehen dafür als weit über
NRW hinaus reichende Signale das Medienforum NRW, die Cologne
Conference und als Beratungsgremium für die Stadt der „Medien- und IT-
Rat Köln“.

« Bereits heute verfügt Köln mit seinem hochleistungsfähigen Glasfasernetz
(siehe auch Punkt 5 „Ausbau der Internet-Infrastruktur") über eine der
bestausgebauten Internet-Infrastrukturen Europas. In Deutschland
behauptet Köln die Führungsposition.

e Mit der Messe „Gamescom“ samt Konferenz und Festival ist zudem in Köln
das weltweit größte Messe- und Eventhighlight für interaktive Spiele und
Unterhaltung beheimatet. Hier wurden 2011 die Trendthemen interaktiver
Unterhaltung präsentiert: mobile Spiele, Online- und Browser-Games sowie
die nächste Generation der Bewegungsspiele und das Gaming in 3D.

«e Mit mehr als 11.000 Unternehmen (Juli 2010) ist nach Einschätzung der
Industrie- und Handelskammer zu Köln (Branchenprofil Informations- und
Kommunikationswirtschaft) der Kölner Wirtschaftsraum einer der führenden
Informations- und Kommunikationsstandorte in Deutschland. Von diesen
Unternehmen zählte die IHK 5.928 für die Stadt Köln.

« Mit der „dmexco" ist seit 2009 die bedeutendste Messe für Digital Marketing
in Köln beheimatet. Seit 2010 präsentiert sich dort die Stadt Köln im
Verbund mit dem Land NRW. Ebenfalls seit 2010 findet die „Kölner
Internetwoche" mit Veranstaltungen aus und in der Kölner
Internetwirtschaft statt, zu deren Auftakt der Oberbürgermeister Kölns

18 Deutsche Telekom AG, 2010, Life*2, S.30

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

26

Internet-Akteure im Rathaus empfängt. Die Stadt unterstützt überdies den
von der IHK Köln seit 2010 veranstalteten „cologne IT summit“.

Köln ist Sitz einer Reihe von Verbänden und Institutionen der Medien- und
Internetwirtschaft (siehe Punkt 8 „Daten und Informationen zum Thema“),
die Köln regelmäßig mit Veröffentlichungen und Positionen als
„Internetstadt Köln“ in die Schlagzeilen und Suchmaschinen bringen.

Köln hat allerdings auch eine Reihe von Problemfeldern, für die so schnell und
weitgehend wie möglich Lösungen entwickelt werden müssen:

Das große Potential der Wachstumsbranche „Internetwirtschaft“ ist
öffentlich zu wenig präsent. „Internet“ wird häufig noch schlicht zur
traditionell bekannten „Medienbranche“ subsumiert. Das Internet betrifft
jedoch alle Branchen und Wirtschaftszweige, eine einseitige Zuweisung zu
einzelnen klassischen Branchenbegriffen wie der Medienwirtschaft wird der
Bedeutung der digitalen Entwicklung, die über den Themenfokus
„Internetstadt Köln“ weiter voran getrieben wird, nicht gerecht.

Es ist selbstkritisch festzustellen, dass die Internetwirtschaft bislang nur
eine Nebenrolle bei der Vermarktungsaktivitäten der Stadt spielt. Da sind
Konkurrenzstädte wie Berlin, Hamburg oder München besser aufgestellt,
aber als Hauptstadt, Land beziehungsweise Landeshauptstadt auch mit
deutlich besseren Möglichkeiten ausgestattet.

Für Köln und für die Region fehlt eine transparente Erhebung von
Kennzahlen, die den Internet-Standort in Anzahl der Unternehmen, Umsatz,
und Beschäftigten differenziert und exakt abbildet.

Es gibt einen deutlichen Mangel an Fachkräften im Bereich „Internet“. Es
fehlen konkret Internet-orientierte Angebote im Ausbildungs- und
Weiterbildungsbereich. Es fehlt an Werbeaktivitäten, über die Fachkräfte für
den attraktiven Internet-Standort Köln gewonnen werden könnten.

Sehr viel stärker als bisher muss die Bedeutung des Internet-Standortes
Köln nach außen, aber auch innerhalb der Stadt und der Region
kommuniziert werden. Die vielfältig vorhandenen Einzelprojekte werden
nicht in einer Darstellung gebündelt, ihr Nutzen für Bürgerschaft und
Wirtschaft wird nicht dargestellt.

Die Vernetzung von Akteuren der Internetwirtschaft findet fast nur über
Eigeninitiativen aus der Branche statt. Es gibt kein Angebot der Stadt, das
als interessensneutrale, diskriminierungsfreie und transparente Plattform für
Networking im Sinne der Internetstadt Köln dienen könnte.

Handlungsfelder

Die Ausrichtung städtischer Wirtschaftsförderung auf die Internetwirtschaft als
eigenständiger Branche mit differenzierten Ansprüchen an die Stadt muss formal
und inhaltlich eingelöst werden. Organisatorisch bedeutet dies, dass die
Stabsstelle für Medien künftig als „Stabsstelle für Medien- und Internetwirtschaft“

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

27

im Wirtschaftsdezernat die Aktivitäten der städtischen Wirtschaftsförderung im
Rahmen des beim Oberbürgermeister angesiedelten Gesamtprojektes
„Internetstadt Köln“ steuert und ihre Teilprojekte betreibt.

Datenerhebung „Internetwirtschaft“

Die Stadt wird in regelmäßigen Abständen Kennzahlen erheben lassen, die den
Internet-Standort in Anzahl der Unternehmen, Umsatz, und Beschäftigten
differenziert und exakt abbilden. Dabei sind durch Zusammenarbeit mit anderen
Institutionen Doppelarbeit und die Entstehung konkurrierender Zahlenwerke zu
vermeiden.

Nutzungsatlas „Internet“

Die Stadt ermittelt in Köln themenbezogen die öffentliche und wirtschaftliche
Nutzung des Internets und stellt sie georeferenziert in Form eines Internet-Atlas
dar. Darzustellen ist insbesondere die Versorgungsdichte mit schnellem Internet.
Über den Atlas werden Stärken, zu korrigierende Schwächen und Marktchancen
des Standortes Köln transparent.

„Internetstadt Köln“ als Teil des Stadtmarketings

Die "Internetstadt Köln" bereichert als eigenständiges, zukunfts- und
wachstumsstarkes Segment den Markenbildungsprozess und das Stadtmarketing.
Damit wird auch international ein wichtiges Signal für das moderne und innovative
Image Kölns gesetzt. Dies dient der Pflege der ortsansässigen Unternehmen, der
Ansiedlung neuer Unternehmen und der Anwerbung von Fachkräften für den
Standort Köln.

Marketingarbeit für die Internetwirtschaft

Speziell für die Branche Internetwirtschaft werden eigene Marketing-Projekte und
-Events aufgelegt. Dies geschieht in - auch finanzieller - Kooperation mit der
Internet-Branche. Das Land ist möglichst in diese Aktivitäten einzubeziehen. Zu
diesen Projekten gehört auch die werbende Präsenz der Stadt zusammen mit
Internet-Unternehmen als feste Einrichtung auf allen Kölner Messen, auf
Mittelstandskongressen in Köln sowie auf bedeutenden deutschen und
europäischen Internet-Messen. In die Marketing-Aktivitäten werden auch Messe,
Flughafen, Stadtwerke-Konzern, Kammern, Hochschulen und gegebenenfalls
Fachbereiche wie beispielsweise die Kliniken einbezogen.

Internet-Messe, Internet-Woche, Internet-Festival
Die „dmexco“ hat sich als Kölner Internet-Messe etabliert und wird von der Stadt
unterstützt. Stadt und Land stellen dort ihre Aktivitäten vor und werben für den

Internet-Standort Köln. Am Stand der Stadt wird auch Startups und jungen
Unternehmen die Möglichkeit zur Präsentation geboten. Möglichst gleichzeitig mit

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

28

der Messe findet die „Kölner Internetwoche" statt. Die Stadt engagiert sich dazu
mit Marketingbeiträgen. Mittelfristig wird als drittes Element ein Internet-Festival
ins Leben gerufen, mit dem die Bedeutung des Themas Internet auch der
Bevölkerung und externen Besuchern vermittelt werden soll.

„Haus der Innovationen“ für den Know-how-Transfer

Die Stadt Köln wird in Zusammenarbeit mit Internet-Verbänden und den Kölner
Kammern im Rahmen des für Köln geplanten „Hauses der Innovationen“ ein
Forum bieten, in dem regelmäßig Unternehmen, Hochschulen, Institutionen und
Behörden als Internet-Akteure mit neuen internet- und webbasierten Technologien
und Prozessen sowie Produkten präsentieren können. Das Internet-Forum im Haus
der Innovationen dient überdies als Branchen- und Communitytreffpunkt dem
Networking. Ein fester Bestandteil wird auch die Vorstellung von Nichtkölner
Internet-Akteuren sein. Angesprochen werden über das Forum insbesondere kleine
und mittelständische Unternehmen sowie Endverbraucher, die damit die Chance
nutzen können, das Internet - über die Mail hinaus - als gewinnbringende
Technologie zu entdecken.

Kölner CoWorking-Atlas

Die Verwaltung bearbeitet bereits den Ratsauftrag, zu prüfen, mit welchen
Maßnahmen sie die neuen Arbeitsmöglichkeiten in CoWorking-Spaces,
Bürogemeinschaften und Business-Centern in Köln unterstützen kann. Dabei wird
sie auch die Möglichkeiten darstellen, inwieweit die bestehenden Gründer- und
Innovationszentren in Köln diese Arbeitsform einbeziehen und unterstützen
können. Die Kölner Angebote für diese spezielle Büroform sollen mittelfristig über
einen Kölner „CoWorking-Atlas“ publiziert werden. (siehe auch Punkt 6 „Neue
Lebens- und Arbeitsmodelle“)

Intensivierung der Aus- und Weiterbildung

Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, wird die Stadt in Zusammenarbeit
mit Kammern, Bildungseinrichtungen und Hochschulen auf eine Ausweitung der
Kapazitäten hinwirken. Zudem müssen die Inhalte bestehender Ausbildungsgänge
überprüft und gegebenenfalls optimiert werden. Die Volkshochschule kann
zusätzliche niedrigschwellige Angebote für Beschäftigte in kleinen und mittleren
Unternehmen anbieten, die sich nicht fit genug fühlen für die Nutzung von
Internet-Anwendungen (siehe auch Punkt 2).

Mehr CDMA-Taxen mit Surfschein

Die Stadt wird darauf einwirken, dass noch mehr Taxen einen attraktiven
Telekommunikationsdienst nutzen, den NetCologne über sein Mobile SpeedNet
anbietet: Die Fahrgäste können während der Fahrt im Taxi mit einem WLAN-
fähigen Endgerät (Smartphone, PDA, Laptop, Tablet-PC, Netbook, iPod oder iPad)
gratis mobil Surfen und Arbeiten. Die sogenannten „MOBILE HOTSPOT Taxi“ sind
technisch so ausgestattet, dass die Fahrgäste auf das Mobile SpeedNet zugreifen

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

29

können. Dieses NetCologne-Funknetz nutzt die innovative CDMA-Mobilfunk-
Technologie und deckt das komplette Kölner Stadtgebiet ab.

Touristische Grundversorgung mit Internet

Touristen und Geschäftsreisende finden in Köln noch zu häufig Hotels ohne oder
mit teurem Internetangebot vor. Auch Veranstaltungsorte, öffentliche Plätze und
Cafes bieten nur selten die Möglichkeit, sich mit dem eigenen Smartphone, Tablet-
PC oder Laptop neu zu orientieren, auf ein Meeting vorzubereiten oder über die
eigenen Erlebnisse in Köln zu berichten. Die Abdeckung der Innenstadt als
touristischem Hauptziel mit WLAN-Hotspots lässt noch zu wünschen übrig. Solange
WLAN beziehungsweise vergleichbare Angebote noch nicht flächendeckend
verfügbar und für Besucher nicht einfach und spontan nutzbar sind, müssen die
öffentlich angebotenen Stadtpläne, Haltestellen des ÖPNV und Verweilzonen wie
Parks und Plätze WLAN-Hotspots ausweisen. Kölns Position als Messe- und
Kongressstadt wird auch an der flächendeckenden Verfügbarkeit des Arbeitsmittel
Internet gemessen. Das Geschäft von KölnTourismus muss in absehbarer Zeit
vollständig über Internet-Technologie erschlossen sein.

Einbindung in das Gesamtprojekt

Die städtische Unterstützung der Internetwirtschaft wird über die Teilnahme am
Multi-Stakeholder-Projekt „Internetstadt Köln“ in die Gesamtaktivitäten der Stadt
im Bereich Internet eingebunden. Insofern erfolgen Mitteleinsatz und
Projektinitiativen abgestimmt und in gemeinsamer Steuerung über das Multi-
Stakeholder-Projekt Internetstadt Köln (siehe Punkt 1).

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

30

5. Ausbau der Internet-Infrastruktur

Im Ratsbeschluss wird gefordert, die flächendeckende Verfügbarkeit und
Grundversorgung mit Hochgeschwindigkeits-Internet in Köln sicherzustellen.
Damit soll die gleichberechtigte Teilhabe an Bildung, Fortbildung und Information
sowie eine ausreichende Versorgung für Besucherinnen und Besucher Kölns (zum
Beispiel öffentliche Hot Spots) gefördert werden

Rahmenbedingungen

Flächendeckende Versorgung mit schnellem (50 bis 1000 MBit/s) und mobilem
Internet ist eine notwendige Voraussetzung für die Nutzung von innovativen
Entwicklungen wie eHealth und mHealth, Bildung 2.0, Industrie 4.0, Cyber-
Physical-Systems, Cloud-Computing, Internet der Dinge, Smart Mobility, Smart
Grids, Smart Cities und damit für die Zukunftsfähigkeit der gesamten
Stadtgesellschaft.

Das Stadtgebiet Kölns ist derzeit eine der am besten mit Internet-Infrastruktur
ausgebauten Regionen Europas. Mehrere Internet-Provider, Kabelnetzbetreiber
und Telekommunikationsanbieter stellen kabelgebundene Internetzugänge mit bis
zu 128 MBit/s für Privatkunden und bis zu 1000 MBit/s für den normalen
Geschäftskundengebrauch zur Verfügung. Mobile Zugänge werden von national
und regional tätigen Mobilfunkbetreibern per EDGE, 3G, LTE und CDMA vertrieben.
Außerdem gibt es Anbieter, die lokal teils kostenpflichtige, teils kostenfreie WIFI-
Zugänge in Cafes, Restaurants, Hotels, öffentlichen Gebäuden, an öffentlichen
Plätzen und im Einzelhandelsbereich bereitstellen.

Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Laut Europäischer Kommission sind die Preise für kabelgebundene 100 MBit/s mit
45 bis 60 Euro pro Monat in Deutschland etwa doppelt so teuer wie im Vergleich
zu ähnlichen Volkswirtschaften. Das erkläre sich durch das Alter der
Infrastrukturtechnologie in Deutschland. Zwar sind die Netze der Internet-Provider
in den Jahren regelmäßig ausgebaut und dem technischen Stand angepasst
worden, die „letzte Meile“ bis zu den Endkunden wurde jedoch nur in einigen
Versorgungsgebieten erneuert. Zum Großteil ist man in Deutschland noch auf die
alten Kupferleitungen, die für den reinen Telefondienst ausgelegt waren,
angewiesen und damit auf den letzten Metern zum Kunden auf DSL-Technologie
beschränkt. Besser gepflegte und neuere Netze anderer Volkswirtschaften sind
derweil auf Glasfaser bis zum Endkunden ausgerichtet und stehen nicht vor diesen
physisch-technischen Grenzen.

Köln ist für deutsche Verhältnisse zwar schon zu einem relativ großen Teil mit
Glasfaser bis zum Endkunden (FTTB - Fibre to the Building) versorgt, dennoch
muss die flächendeckende Verfügbarkeit weiterhin stark vorangetrieben und dieser
Standortvorteil wirtschaftlich umgesetzt werden.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

31

Durch die starke Zunahme mobiler Internet-Anwendungen und die Verwendung
von Smartphones in immer mehr Gesellschaftsbereichen muss der Verfügbarkeit
schneller, mobiler Infrastruktur als nächste Innovationsstufe, erhöhte
Aufmerksamkeit gewidmet werden. Die Zukunft liegt ganz eindeutig verstärkt in
der Mobilität.

Technik und Kosten

In der Regel setzen die kabelgebundenen und mobilen Zugänge einen Laufzeit-
Vertrag mit dem Anbieter voraus. Im Festnetzbereich werden fast ausschließlich
gedeckelte Flatrates angeboten (mit Kündigungsoption für den Anbieter bei
überdurchschnittlicher Nutzung durch den Kunden). In der Regel sind die im
Wettbewerb genannten Übertragungsleistungen (beispielsweise 50 MBit/s) nur die
technisch maximal erreichbaren Übertragungsspitze. Die tatsächlich erreichbare
Durchschnittsgeschwindigkeit liegt deutlich darunter und hängt von vielen
physikalischen Faktoren ab. Eine leistungsgerechte Bepreisung (Eichstrich-Prinzip:
wenn im Durchschnitt nur 10 MBit/s statt 16MBit/s ankommen, werden nur
10MBit/s berechnet) hat sich nicht entwickelt.

Im Mobilfunkbereich werden Pre-Paid Volumen-Modelle und gedeckelte Flatrates
angeboten. Tatsächlich handelt es sich dabei nicht um Flatrates, sondern um
Volumenpakete, die bei Überschreitung eine Drosselung der
Übertragungsgeschwindigkeit zur Folge haben, beispielsweise bis 1 GB volle
UMTS-Geschwindigkeit, danach nur noch 64 KByte/s. Da schon die heutigen
Anforderungen an die Technik (Endgeräte und Anwendungen) auf weitaus höhere
Geschwindigkeiten ausgelegt sind, sind 64 KByte/s kaum als Notbetrieb tauglich.
Außerdem greifen Mobilfunkbetreiber immer wieder in die Netzneutralität ein,
indem sie den Datenverkehr bestimmter Anwendungen (etwa bei Skype) aus ihren
Netzen ausfiltern oder Einfluss auf Inhalte nehmen (zum Beispiel durch
Bildqualität-Reduzierung).

WIFI Zugänge sind entweder als Paket in diesen Festnetz- oder Mobilfunk-
Verträgen enthalten, zu Stunden- oder Tagessätzen einzeln buchbar oder werden
als Service von Restaurants, Cafes und Hotels kostenlos zur Verfügung gestellt.
Dabei sind die Preise zur Nutzung kostenpflichtiger Hotspots oft unverhältnismäßig
hoch (5 bis 10 Euro/Stunde).

Versorgungsdichte

Allgemein gilt Köln als sehr gut und vielfältig mit schnellem Internet versorgt.
Dabei ist „schnelles Internet“ nicht fest definiert und flächendeckende Versorgung
bedeutet nicht automatisch, dass jederzeit an jedem Ort schnelles Internet
bezogen werden kann. Für den Endkunden muss eine Verfügbarkeit erreicht
werden, wie sie bei der Wasser- und Stromversorgung selbstverständlich ist.

Für den Festnetzbereich bedeutet das gelegentlich, dass sogar in neu
erschlossenen Gebieten nur relativ geringe Datenraten erreicht werden oder
Endkunden aufgrund von Zwischenhandel nicht von günstigen Tarifen der Provider
profitieren können. Gerade im geschäftlichen Umfeld wird immer wieder von

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

32

extrem hohen Durchleitungskosten oder ungerechtfertigten
Anbieterbeschränkungen berichtet.

Damit ist die theoretische Verfügbarkeit zwar recht hoch, die praktische
Nutzbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit aber eingeschränkt. Ähnliche Effekte treten
auch gelegentlich im Privatkundenbereich in Wohnkomplexen oder
Erschließungsgebieten auf. Diese Benachteiligung in der Internetversorgung
bedroht mittelfristig Kölns Wettbewerbsfähigkeit als moderner Innovations-
Standort.

Handlungsfelder

Beim Thema Infrastruktur sind insbesondere die Stadt beziehungsweise der
Stadtwerke-Konzern als Vorreiter gefordert. Dies gilt für die Planung ebenso wie
für die Bereitstellung der Ressourcen. Dabei sind - speziell beim WLAN-Angebot -
lokale Privatinitiativen einzubeziehen, diese können aber nicht annähernd eine
flächendeckende Versorgung herstellen.

Stadtentwicklung

Um die Verbesserung der Versorgungsdichte und -qualität zu gewährleisten,
sollten Beschlüsse zu Stadtentwicklungs- und Bauvorhaben zukünftig folgende
Vorgaben enthalten:

« Das Gelände/Gebäude wird mit Glasfaser oder Technologie ähnlicher
Leistung (derzeit >1000 MBit/s pro Gewerbegebäude, >100MBit/s pro
Wohngebäude) ausgestattet.

«e Es gibt mindestens zwei unabhängige Zugangsanbieter, zwischen denen die
Endkunden frei wählen können.

« Der Vermieter oder die Betreibergesellschaft darf nicht in den Zugangsmarkt
eingreifen, damit überhöhte Kosten beim Endkunden vermieden werden.

« Der Zugang muss netzneutrales, ungefiltertes und unpriorisiertes Internet
bis zum Endkunden gewährleisten, um Monopolisierungen
entgegenzuwirken.

Clearingstelle und Regionalisierung

Um die faktische Versorgungsdichte mit Festnetz-Internet in Köln zu verbessern
wird eine Clearingstelle eingerichtet, die bei der Beseitigung von vertraglichen
Hürden zwischen Anbietern, zwischengeschalteten Stellen (beispielsweise
Gebäude- und Geländeverwaltung) und Endkunden hilft. Es muss zwingend
erreicht werden, dass Gewerbeeinheiten flächendeckend mit wettbewerbsfähigen
Internet-Angeboten versorgt werden.

Vor dem Hintergrund neuer Arbeits- und Lebensmodelle ist die Förderung einer
besseren Verfügbarkeit von schnellem Internet eine Aufgabe für die gesamte

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

33

Region. Dazu soll der Dialog mit der Immobilienwirtschaft und regionalen
Institutionen gestartet werden.

Soziale Teilhabe und Chancengleichheit

Auch wenn der technische Ausbau eine hohe Internet-Abdeckung ermöglicht, ist
nicht gewährleistet, dass jeder Zugang zum Internet besitzt. Um soziale Teilhabe
und Chancengleichheit zu gewährleisten, muss der Zugang zum Internet auch in
den öffentlichen Einrichtungen sowie in Gebäuden der städtischen Gesellschaften
selbstverständlich sein.

Außerdem muss im Rahmen des Multi-Stakeholder-Projektes erarbeitet werden,
wie sozial benachteiligten Bürgerinnen und Bürgern der Zugang zum Internet
leichter ermöglicht werden kann.

Infrastruktur für die Stadt - Öffentliches und stadtweites WLAN

Eine verbesserte und hochverfügbare Infrastruktur ist Grundvoraussetzung, Stadt
und Stadtwerke-Konzern zukünftig neue Entwicklungen wie Smart Grids, Smart-
City-Projekte, Prozessoptimierungen und möglicherweise auch Crowdsourcing zu
ermöglichen. Ziel ist es, durch eine möglichst transparente Arbeitsweise die
Kundenzufriedenheit zu steigern, die Qualität zu verbessern und interne Prozesse
zu optimieren. Der notwendige Ausbau der Internet-Versorgung betrifft den
Festnetz- und den Mobilbereich.

In diesem Zusammenhang soll auch der Aspekt näher betrachtet werden, wie sich
ein gemeinsam genutztes städtisches und stadtweites WLAN-Netz kostensenkend
auf neue, aber auch bereits existierende städtische Dienste auswirken würde?
Dieses Netz könnte darüber hinaus auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht
werden, um andere Versorgungsziele zu erreichen. Nach einer erfolgreichen
Testphase in wenigen Stadtteilen kann ein solches Netz stufenweise auf weitere
Bereiche des Stadtgebietes ausgeweitet werden.

Lösungsszenarien sollten gemeinsam mit den städtischen Gesellschaften erarbeitet
werden. Dabei sollte das Forschungsprojekt Mobile-ACcess unter Federführung der
RWTH Aachen näher betrachtet werden, welches unter anderem WLAN-Roaming
und sichere WLAN-Netze beachtet. Wie könnte ein städtisches Netz gemeinsam
mit privaten WLAN-Netzen zu einer flächendeckenden und sicheren Verfügbarkeit
mit Handover- und Roaming-Funktion führen?

Touristische Angebote

Mit 1,35 Millionen Besuchern alleine im 1. Halbjahr 2011 ist Köln nach wie vor
eines der beliebtesten Reiseziele in Deutschland. Dabei nutzen Touristen immer
mehr Smartphones, um Informationen zur Stadt zu erhalten, sich zu orientieren
und mit der Stadt zu interagieren. Dieser Trend wird in den kommenden Jahren
zunehmen. Allerdings ist besonders für Touristen, die nicht aus Deutschland
kommen, die Nutzung des Internet mit großen Hürden sowie hohen Roaming- und
WIFI-Gebühren verbunden.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

34

Es muss in Köln erreicht werden, dass jeder Besucher einfach und kostengünstig
mobilen Zugang zum Internet erhält, um dadurch insbesondere auch auf lokale
Angebote zugreifen zu können. Im Rahmen des Multi-Stakeholder-Ansatzes sollen
die unterschiedlichen Möglichkeiten diskutiert werden, wie kostenloses WLAN an
zentralen Orten der Stadt mit Unterstützung von (privaten) Partnern realisiert
werden kann. Einzubinden ist das lokale Hotel- und Gastronomiegewerbe, um die
Zugangshürden für private und geschäftliche Besucher Kölns zu beseitigen. Ziel ist
überdies die konsequente Nutzung von Mobile-Tagging (2D-Codes oder NFC) zur
orts- und kontextbezogenen Information für Touristen und
Veranstaltungsbesucher in Köln.

Veranstalter, Messen, Tagungen

Ein wichtiges Kriterium für das erfolgreiche Gelingen einer Messe, eines
Kongresses oder einer Veranstaltung ist mittlerweile der stabile und ausreichend
verfügbare Zugang zum Internet. Die gilt für die Veranstalter- und Ausstellerseite
ebenso wie für die Teilnehmer beziehungsweise Besucher.

Oft allerdings wird Internet für eine Veranstaltung nur unter hohen Kosten
freigeschaltet, obwohl der Zugang grundsätzlich schon zur Verfügung steht. In
größeren Räumlichkeiten und Messegeländen wird der Zugang häufig nur speziell
auf Anforderung des einzelnen Ausstellers kostenintensiv und aufwendig installiert,
teuer vermietet und anschließend wieder abgebaut.

Diese Form von Umsatzgenerierung ist zwar verlockend, belastet aber das Image
Kölns als moderner, innovativer Veranstaltungsmetropole. Die Veranstalter sollten
in ihrem eigenen Interesse den Standortvorteil und Marketingbonus der
„Internetstadt Köln“ über äußerst attraktive, fest installierte und flächendeckend
verfügbare Angebote demonstrieren.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

35

6. Neue Arbeits- und Lebensmodelle

Die „Förderung neuer Arbeitsmodelle“ ist einer der zentralen Punkte im Auftrag
des Rates. Damit greift die Stadt Köln einen Themenkomplex auf, der Bürgerinnen
und Bürger, die Unternehmen, Beschäftigte und Freiberufler gleichermaßen
betrifft. Die Anwendung von Internet-Technologien führt zu einschneidenden
Veränderungen in der Arbeits- und Lebenswelt. Eine strikte Trennung der beiden
Sphären ist immer schwieriger. Sie wird vielfach auch gar nicht gewollt oder wird
im Gegensatz als extrem belastend empfunden, weil berufliche Anforderungen
ungebremst in die Privatsphäre übergreifen. Nachhaltige Veränderungen löst die
Internet-Technologie aber auch in den Bereichen Stadtentwicklung, Verkehr,
Gesundheit und Kultur aus.

Rahmenbedingungen

Mobiles Arbeiten wird vielfach als das Zaubermittel gesehen, das die Work-Life-
Balance ebenso ermöglicht wie familienfreundliches Arbeiten.

Mobiles und dezentrales Arbeiten

Umfragen haben ergeben, dass zusätzlich zu denjenigen Beschäftigten, die bereits
heute mobil arbeiten, 20 bis 25 Prozent!” gerne verstärkt mobilen Zugriff auf E-
Mails, Office-Systeme, Unternehmensdaten, interne Informationssysteme (Wikis,
Blogs, Instant-Messenger) und Management-Informationssysteme
(Finanzbuchhaltung oder Bestellsysteme) hätten. Die betroffenen Unternehmen in
Deutschland stufen deshalb die Bedeutung dezentraler Arbeitsmöglichkeiten zu 66
Prozent? als zunehmend oder stark zunehmend ein. In Großbritannien liegt die
Quote sogar bei 74,2 Prozent?! .

Voraussetzung für die Nutzung dezentraler Arbeitsmöglichkeiten sind, neben dem
Kompetenzaufbau in den Unternehmen und der Einrichtung der technischen
Infrastrukturen, die Verfügbarkeit von geeigneten Arbeitsflächen für die externen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unterschiedlichen Preis-, Leistungs- und
Güteklassen. Nur dann können CoWorking, Bürogemeinschaften, Business Center
und vergleichbare Arbeitsstrukturen entstehen und genutzt werden.
Branchengrößen dieses Sektors berichten teilweise von einer Vervierfachung ihres
Kundenstamms innerhalb der letzten drei Jahre und planen erhebliche
Investitionen in neue Standorte.” Insgesamt kann also von einem großen
Potential für mobiles Arbeiten ausgegangen werden (siehe auch Punkt 4
„Unterstützung der Internetwirtschaft").

Die Gründe für das Bedürfnis der Arbeitgeber und Arbeitnehmer mobil zu Arbeiten
sind vielfältig. Einerseits gibt es eine Entwicklung bei den jüngeren Generationen,
eine selbstbestimmte Work-Life-Balance einzufordern („New Work“), andererseits

19 Deutsche Telekom AG, 2010, Life*2, S.37
20 Deutsche Telekom AG, 2010, Life*2, S.36
21 Deutsche Telekom AG, 2010, Life*2, S.36
22 Regus, 2011, Regus expandiert und investiert dabei in flexible Arbeitsplatzlösungen

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

36

gewinnt das Thema bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Elternzeit
erheblich an Bedeutung. So ist eines der zentralen Themen in diesem
Zusammenhang die Wiedereingliederung der Eltern nach der Elternzeit. Befragt
nach den Eigenschaften, die ein Betrieb vorweisen muss um als familienfreundlich
zu gelten, nannten 67 Prozent? der befragten Eltern „den Wiedereinstieg
erleichtern“, und meinten damit Weiterbildungsangebote und den Kontakt zu
Kollegen während der Ausfallzeit. 52 Prozent?” der Befragten Eltern nannten „die
Möglichkeit von zu Hause aus arbeiten zu können“.

Die gleichen Bedürfnisse haben zunehmend auch Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer, die pflegebedürftige Angehörige zu Hause betreuen. Die
Reduzierung der Wiedereingliederungskosten um 14 Prozent?°, die Motivation der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor, während und nach der Ausfallzeiten und die
vergleichsweise geringen Investitionskosten von einmalig etwa 5.000 Euro” für
neu mobilisierte Arbeitsplätze sprechen auch dafür. Gesteigerte Zufriedenheit bei
den Beschäftigten und klare finanzielle Vorteile sind positive Faktoren für die
angesiedelten Unternehmen und damit für den Standort Köln.

Die zweite Seite der Medaille bilden jedoch die Nachteile, die sich ergeben können.
Zum einen kann der psychologische Druck, der bei schlechter Organisation,
ungenauen Absprachen und mangelnder Kommunikation entstehen kann, zur
Selbstausbeutung durch die Arbeitnehmerin oder den Arbeitnehmer führen. Zum
anderen kann es zu Benachteiligungen durch weniger Sozialleistungen, im direkten
Vergleich geringeren Lohn und schlechtere Beförderungsaussichten kommen.
Weiterhin besteht die Gefahr, in die Selbständigkeit und im Extremfall in prekäre
Arbeitsverhältnisse abgedrängt zu werden.

Verkehr und Stadtentwicklung

Mobilität im Sinne der Nutzung von Verkehrsmitteln ist ebenfalls ein Thema, das
gravierende Veränderungen erlebt: Die Motorisierungsrate der unter 30jährigen ist
in den vergangenen 10 Jahren um 34 Prozent gesunken.?’ In urbanen Regionen
stieg die Zahl der Menschen unter 25 Jahren, die nie Auto fahren, von 21 Prozent
(2002) auf 33 Prozent (2008).?® Insgesamt ist zu erkennen, dass die Nutzung des
Autos in allen Altersklassen unter 60 Jahren kontinuierlich abnimmt.?? Für 20 bis
30 Prozent der unter 25-Jährigen ist ein eigenes Auto weder wichtig noch
emotional bindend,” sie sehen das Auto als reinen Gebrauchsgegenstand und
30% wären überhaupt nicht bereit, sich für ein neues Auto in ihrem Lebensstil
einschränken zu lassen.?' Gründe dafür sind Kosten, Stau, fehlende Parkplätze,
Imagefragen, bessere alternative Angebote (ÖPNV und Carsharing) und neue
„Fetische“ (iPhone, iPad, Social-Networks). 60 Prozent der Altersgruppe könnten

23 Institut für Demoskopie Allensbach, 2005, Familienfreundlichkeit im Betrieb, 5.8

24 Institut für Demoskopie Allensbach, 2005, Familienfreundlichkeit im Betrieb, S.8

25 Beruf und Familie gGmbH, 2008, Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten Personalpolitik, S. 8
26 Stadt-Aachen, 2008, Umfrage Vereinbarkeit Beruf und Familie, S. 38

27 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Das Auto aus Sicht der jungen Generation, S. 15

28 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Das Auto aus Sicht der jungen Generation, S. 16

29 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Das Auto aus Sicht der jungen Generation, S. 16

30 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Das Auto aus Sicht der jungen Generation, S. 17

31 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Das Auto aus Sicht der jungen Generation, S. 19

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

37

sich einen Monat ohne ihr Auto vorstellen, aber nur 25 Prozent würden auf ihr
Handy beziehungsweise das Internet verzichten.”

Dieser Trend der jungen Generationen kann bei gezielter Unterstützung zu einer
erheblichen Entlastung des innerstädtischen Verkehrs durch eine umfassende
Parkraum- und Nutzungskompensation führen. Konventionelle Konzepte der
Stadtentwicklung und Verkehrstechnik wurden vor über hundert Jahren entwickelt
und sind mit Blick auf heutige technische Möglichkeiten und begrenzte Ressourcen
nicht mehr durchgängig zeitgemäß. Dabei geht es nicht um den Verzicht auf den
Individualverkehr, sondern um die intelligente Verknüpfung kollektiver
Verkehrsträger mit schneller, günstiger, flexibler und autonomer
Individualmobilität.

Die naheliegende ordnungspolitische Regulierungsmöglichkeit seitens der
kommunalen Verwaltung bietet sich im öffentlichen Parkraum, der zugleich die
knappste Ressource darstellt. In Verbindung mit der internetbasierten
Modernisierung der städtischen Gesellschaften kann mittelfristig eine deutliche
Verbesserung der Lebensqualität und damit die Weichen in Richtung einer
nachhaltigeren Modernisierung der Infrastrukturen geschaffen werden. Dies
steigert automatisch die Attraktivität Kölns für nachfolgende Generationen und
trägt der kreativen und urbanen Stadtgesellschaft Kölns Rechnung. Ein relevanter
Standortvorteil in einer alternden Gesamtbevölkerung.

Demografischer Wandel und Gesundheit

Köln gehört zu den wenigen Städten, denen Bevölkerungswachstum prognostiziert
wird. Gleichwohl wird auch die Kölner Bevölkerung im Durchschnitt altern. Die
Auswirkungen des demografischen Wandels sind bekannt und - insbesondere auf
der Kostenseite - spürbar. Mit Blick auf Arbeitsverbesserungen, Kostenreduzierung
und verbesserte Lebensqualität der Patienten wird mittlerweile im
Gesundheitsbereich der Einsatz von Telematik und Telemedizin”? als unverzichtbar
angesehen. „Telematik“ ist eine Technologie, welche die Technologiebereiche
Telekommunikation und die Informatik verknüpft. Sie verknüpft mindestens zwei
Informationssysteme mit Hilfe eines Telekommunikationssystems sowie einer
speziellen Datenverarbeitung (Wikipedia).

86 Prozent der Ärzte gehen davon aus, dass die Bedeutung der Telematik im
Gesundheitswesen zukünftig zunehmen wird.°* Insbesondere versprechen sie sich
eine große Verbesserung ihrer Arbeit durch die elektronische Speicherung von
Notfalldaten (68 Prozent), den elektronischen Arztbrief (63 Prozent), die
elektronische Sicherheitsprüfung bei der Arzneimitteltherapie (56 Prozent) und die
elektronische Patientenakte (55 Prozent).”° Krankenhausärzte sind der Telematik
gegenüber erheblich positiver eingestellt als niedergelassene Ärzte.”° Dennoch

fühlen sich gut ein Drittel der Ärzteschaft nicht gut über die Thematik informiert.?”

32 Prof. Dr. Stefan Bratzel, 2011, Zusammenfassung i-Car

33 World Health Organization, 2010, Telemedicine

34 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S. 16
35 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S. 19
36 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S. 21ff
37 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S. 29

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

38

Bei der Telemedizin sehen 87 Prozent der Ärzte eine zunehmende Bedeutung”®
und sind zu 76 Prozent der Meinung, dass die Vorteile von Teleradiologie,
Telekonsultation und Telemonitoring überwiegen.?” Insbesondere im Bereich der
Telemedizin, beziehungsweise des Telemonitoring, können Internet-Technologien
heute eine zentrale Rolle übernehmen.

Wichtige Informationen zur Therapiekontrolle von Diabetes-Patienten gewinnt man
beispielsweise aus dem Blutdruck-, Gewichts-, Aktivitäts- und Glukose-Monitoring.
Es gibt heute kostengünstige Geräte, die Gewichts-, Blutdruck- und Glukosewerte
vollautomatisch per WLAN an den zuständigen Arzt übertragen können
(mHealth).*° Jedes Smartphone kann heute die Aktivitätsdaten erheben und
übermitteln sowie beim Notfallmanagement unterstützen. Umgekehrt kann der
Arzt bei Auffälligkeiten oder Therapieanpassungen über diese Systeme seine
Patienten schneller und direkter betreuen. Krankenkassen gehen davon aus, dass
etwa 29% ihrer Leistungsausgaben auf Diabetes-Erkrankungen entfallen und
durch eine gut eingestellte Behandlung auf 10-20% dieser Summe reduziert
werden könnten.”

Die Anwendungsfälle sind auch auf die Behandlung von Herzerkrankungen
übertragbar, deren telemedizinische Betreuung die Lebensqualität und die
Leistungsfähigkeit der Patienten erhöht und bei Hochrisikopatienten sogar eine
geringere Sterblichkeit erzielt.*? *

Bei den zur Zeit etwa eine Million Bundesbürgerinnen und Bundesbürgern mit
Demenzerkrankungen „liegt der Fokus der Pflege auf der Verzögerung des
Voranschreitens der Erkrankung sowie der Aufrechterhaltung von
Funktionsfähigkeit und Lebensqualität der Betroffenen“.** Längeres
selbstbestimmtes Leben in den eigenen vier Wänden, unter Einsatz geeigneter
Assistenzsysteme (AAL),* *° ist ein Schlüsselaspekt dazu. Dazu stehen eine
Vielzahl von technischen Einzellösungen zur Verfügung, * *° die in Kombination die
betroffenen Patienten einige Jahre länger ihre Eigenständigkeit bewahren lassen
und sowohl Familie als auch die Gesellschaft entlasten.”

Insgesamt geht man von einer Zunahme von Schlaganfall-, Herzinfarkt- und
Demenz-Erkrankungen um 100% bis 2050 aus,” die telemedizingestützt besser
und günstiger behandelt werden könnten.°! Ärzte und Krankenkassen haben den
Trend zur Telemedizin bereits erkannt und bereiten sich darauf vor. Wissenschaft
und große Unternehmen arbeiten an integrierten Lösungen und starten regelmäßig
Testprojekte. Kleine und mittelständische Firmen bringen innovative neue Geräte
und Apps auf den Markt. Positive Effekte für die Lebensqualität chronisch kranker

38 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S. 37
39 Institut für Demoskopie Allensbach, 2010, Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im Gesundheitswesen, S.41
40 World Health Organization, 2011, mHealth

41 hamburger gesundheit e.V., 2007, Diabetiva, S.8

42 partnership for the hearth, 2010, Risikopatienten leben durch Telemedizin länger und qualitativ deutlich besser

43 partnership for the hearth, 2010, Telemedical Interventional Monitoring in Heart Failure, S. 13

44 medizinwissen, 2009, Pflegerische Versorgungskonzepte für Personen mit Demenzerkrankungen, S.1

45 Daily Care Journal, 2011, Das DC] - Daily Care Journal

46 DLR; BMBF, 2011, Forschungsprojekt PAGE

47 DIE ZEIT, 2011, Sensoren für Senioren

48 BMBF, 2011, Projekt SmartSenior

49 Prof. Gunter Dueck, 2011, Medienforum NRW - Videobox, Minute 34

50 Deutsche Gesellschaft für Kardiologie, 2010, Telemedizin und leitliniengerechte Patientenversorgung

51 Deutsche Telekom, 2010, Vernetzte Gesundheit

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

39

Menschen, Risikopatienten und Pflegebedürftiger kommen auch deren Angehörige
zu Gute und ermöglichen, die Arbeit von Sozialdiensten, Pflegeeinrichtungen und
des gesamten lokalen Gesundheitswesen zu optimieren.

Kunst- und Kulturstadt Köln

Mit der Entstehung und Verbreitung des Internet und des WWW entstand sofort
auch eine wichtige und gefestigte Szene in Kunst und Kultur, die sich Internet-
Technologie zu Eigen gemacht hat und ihre künstlerische Arbeit über die gegebene
und angewandte Technologie definiert.

Internetgestützte Datendienste und Endgeräte bieten zudem neue Nutzungs-,
Informations- und Zugangsmöglichkeiten und damit die Chance, einerseits den
„klassischen“ Zielgruppen ein umfassenderes Gesamterlebnis zu ermöglichen
sowie andererseits neue Zielgruppen für Kulturangebote zu begeistern. Der
Kulturstadt Köln bieten sich über die konsequente Nutzung von Internet-
Technologien deutlich bessere Vermarktungschancen in der Konkurrenz um
kulturorientiertes, internationales Publikum. Auch dieser Aspekt muss maßgeblich
in die Gesamtmarketingstrategie „Marke Köln“ einfließen.

Handlungsfelder

Für alle diese Bereiche gilt es vor allem, mit regelmäßiger Information über
aktuelle Internet-Entwicklungen Anregungen zu geben und Möglichkeiten für
Know-how Transfer aufzuzeigen (siehe auch Punkt 1 des Konzeptes). Mittelfristig
muss in öffentlicher Verwaltung, in Unternehmen und Institutionen ein
Kulturwandel erfolgen. Die Möglichkeiten von Internet-Technologie und „Digitaler
Gesellschaft“ sowie die gesellschaftlichen Vorteile neuer Lebens- und
Arbeitsmodelle sind im Sinne gesellschaftlichen Fortschrittes, sozialverträglich und
durch demokratische Prozesse begleitet zu nutzen. In diesem Sinne sind
Arbeitsagentur und Arbeitgeber zu sensibilisieren sowie konstruktive und kritische
Begleitung durch die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen zu
ermöglichen. Konkrete Handlungsvorschläge, mit der die städtische
Wirtschaftsförderung die Internetwirtschaft unterstützen kann, sind in Kapitel 3
„Unterstützung der Internetwirtschaft“ dargestellt.

Paten und Pakete für Tele-Arbeit

Telearbeits-Paten zeigen Prozesse und Technologien und helfen interessierten
Unternehmen oder beispielsweise Firmengründern bei der Einführung. Mit Blick auf
den Facharbeitermangel wird insbesondere für mittelständische Betriebe außerdem
in Zusammenarbeit mit den Kammerorganisationen eine Informationsinitiative
gestartet, die vermittelt, wie auch in kleinen und mittelgroßen Unternehmen
externe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Beschäftigte in Elternzeit oder mit
Heimarbeitsplätzen optimal eingebunden werden können. Die Stadt kann - ähnlich
wie bei der Vermittlung von ehrenamtlicher Arbeit - als Mitglied in einer
entsprechenden Organisationsstruktur geschäftsführende Hilfe anbieten. Im
Rahmen des Angebotes sollten Internet-Dienstleister spezielle Paketangebote für
die Telearbeit anbieten.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

40

Echtzeit-Informationen im Verkehr

Mit dem Ziel eines transparenten und integrierten Mobilitätskonzeptes wird darauf
hingewirkt, dass die Kölner Verkehrs-Betriebe ein Echtzeit-Informationssystem in
Betrieb nehmen und die Daten im Sinne von OpenData bereitstellen. Darüber
könnten die aktuelle Position jedes einzelnen Fahrzeuges, Störungen und der
Betriebsstatus der Haltestellen nach Vorbild der „London Underground“
(http://traintimes.org.uk/map/tube/) und „S-Bahn München“ (http://s-bahn-
muenchen.hafas.de) veröffentlicht werden. Im gleichen Sinne wird die Verwaltung
die Belegungsdaten der Parkhäuser (Stadtgebiet, P+R, Flughafen),
Baustelleninformationen, Straßensperren, Stauinformationen, Verkehrskameras
und allgemeine Verkehrslagedaten per OpenData zur freien Verfügung stellen.

Förderung moderner Mobility-Lösungen

Zur zielgerichteten Förderung von Carsharing, Elektromobilität und anderweitiger
Mobility-Lösungen (Bikesharing, Elektroroller, usw.) kann entsprechenden
Fahrzeugen kostenloses Parken im öffentlichen Raum ermöglicht werden.
Parkflächen, die der Ladung von Elektrofahrzeugen dienen, werden begünstigt.
Speziell reservierte Parkflächen, die im Umkehrschluss dem allgemeinen Parkraum
entfallen würden, sind zu vermeiden. Nach einer Testphase von einigen Jahren
kann bei Bedarf eine Verlängerung der Förderung beschlossen werden.

Die städtische Förderung privater Mobility-Anbieter wird an den
kommunikationstechnischen Entwicklungsstand des Fördernehmers gebunden.
Dabei wird der Zugang zum Angebot des geförderten Produktes durch Web-Apps
und Smartphone-Apps vorausgesetzt. Im Sinne des Datenschutz unbedenkliche
Leistungsinformationen, beispielsweise Flottenpositionen, Verfügbarkeitsanzeigen,
Stromtankstellenauslastung oder Ladeanzeigen, sind als OpenData zur Verfügung
zu stellen, um dem Gesamitziel eines integrierten Mobilitätskonzeptes näher zu
kommen.

Intelligente internet- und webbasierte Angebote

Entsprechend dem Beispiel des jüngst vorgestellten RheinEnergie-Projektes
„30.000 Smart Meter für Kölner Haushalte“ werden die Unternehmen des
Stadtwerke-Konzerns und die Stadtverwaltung weitere internet- und webbasierte
Angebote für die Bürgerschaft und die Kölner Wirtschaft entwickeln. Die Smart
Meter sind digitale Zähler für Strom, Gas, Wärme und Wasser. Sie erfassen den
individuellen Verbrauch im 15-Minuten-Takt und können schlussendlich sogar den
günstigsten Tarif ansteuern. Die Nutzerinnen und Nutzer können die Daten im
Internet abrufen und so ihren Verbrauch beobachten.

Gesundheitsbürokratie reduzieren und Versorgung optimieren
Auch mit Blick auf die Folgen des demografischen Wandels können städtische

Kliniken und Gesundheitsverwaltung Vorreiter sein bei der Einführung

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

41

internetbasierter Prozesse, mit denen Doppelarbeit in der Medizinbürokratie
abgebaut und schlanke Strukturen der interdisziplinären Zusammenarbeit
realisiert werden können. Dies dient der Entlastung des Personals auf allen
Ebenen. Diese Entlastung kommt unmittelbar den Patienten zugute. Überdies kann
die häusliche Versorgung und Pflege optimiert werden. Dies dient dem Ziel der
möglichst lang andauernden Selbstversorgung im häuslichen Umfeld.

Kulturprofit in Image und Vermarktung

Für die Kulturinstitute der Stadt Köln eröffnen sich durch das Internet und das
Web neue Möglichkeiten der medialen Verbreitung und Nutzung. Im Rahmen des
Projektes „Internetstadt Köln“ sollen die innovativen Kräfte der städtischen
Kulturinstitute gebündelt, Erfahrungen ausgetauscht und gemeinsame Ansätze
gefunden werden. Neben dem technologischen Austausch wird der Fokus auf der
Definition neuer Marketing- und Verbreitungswege, auf rechtlichen
Rahmenbedingungen und neuen Geschäftsmodellen im Sinne von Einnahme
steigernden Zusatzverwertungen liegen.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

42
7. Internet-Technologie und kommunale Infrastruktur

Der Auftrag des Rates, Kölns „Profil im Bereich Internet wirksam zu optimieren“
und Köln „zu einer Modellstadt mit modernen und fortschrittlichen
Internetstrukturen“ weiter zu entwickeln, muss auch für die Stadtverwaltung und
ihre internen Strukturen, Prozesse und Dienstleistungen Richtschnur sein.

Rahmenbedingungen

Die Stadtverwaltung steht vor einer umfassenden Geschäftsprozessoptimierung.
Sie wird - orientiert an der Wertschöpfungskette - prozessorientiert aufgestellt.
Dabei werden wesentliche Prozessketten durch ein klares Front-Backoffice-System
abgebildet. Die Geschäftsprozessoptimierung wird dazu führen, dass die
Verwaltung in weiten Teilen neu aufzustellen ist. Viele Teilaufgaben werden künftig
unter dem Druck der finanziellen Konsolidierung nur noch im Rahmen von
Kooperationen, beispielsweise über Shared Services, regionale und überregionale
Verbünde und Kompetenz-Zentren, durch verstärktes Bürgerschaftliches
Engagement und beauftragte Dritte angeboten werden können.

Durch fortgeschrittene Automatisierung und „Industrialisierung“ von Prozessen
werden sich viele Aufgaben der Stadt zu qualitativ hochwertigeren,
verantwortungsvolleren und damit attraktiver bewerteten Aufgaben verändern.
Innerhalb der Stadtverwaltung werden durch Internet-Technologien die
Arbeitsprozesse, die Kommunikation und die Zusammenarbeit über alle
Hierarchieebenen deutlich verbessert und offener gestaltet.

Möglich wird das prozessorientierte Arbeiten durch eine moderne Technik, die alle
sinnvollen Möglichkeiten der elektronischen Vorgangsbearbeitung bietet. Dies gilt
insbesondere für das elektronische Bestellen und Bezahlen vielfältiger
Verwaltungsleistungen über Internet-Technologien. Voraussetzung für vielfältige
Internetdienste ist die Verfügbarkeit einer durchgängigen, belastbaren,
nutzerfreundlichen IT- und Kommunikationsinfrastruktur, die „state of the art“
entspricht, strategisch ausgerichtet ist und von einer vorausschauenden
Modernisierungsplanung begleitet wird.

Handlungsfelder

Shared Workspaces

Zunehmend komplexere Verwaltungsprozesse, Wertschöpfungsketten und Projekte
erfordern zwingend, dass mehrerer Dienststellen an einem Projekt
gemeinschaftlich und optimiert zusammenarbeiten. Die klassischen Office-
Werkzeuge bieten dazu nur eine unzureichende Unterstützung. Die Verwaltung
nutzt daher zunehmend Werkzeuge zur gemeinschaftlichen
Dokumentenbearbeitung um die Erstellungs-, Abstimmungs- und
Umsetzungsprozesse zu optimieren. Als ein Beispiel sei hier der Vergabeprozess
genannt, an dem fast alle Ämter der Stadtverwaltung im Dialog mit dem

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

43

Vergabeamt und dem Rechnungsprüfungsamt zur Realisierung von Projekten
beteiligt sind.

Sofern an diesen Prozessen auch andere Behörden beteiligt sind, ist auch deren
Einbindung über das Internet problemlos möglich. Ebenso kann über Internet
gegebenenfalls auch die Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern oder
Unternehmen in die Prozesse erfolgen.

Mobile Arbeitsumgebungen für Hygienekontrolleure

Beim städtischen Gesundheitsamt wird derzeit ein Prototyp für die mobile
Unterstützung von 15 zur Hygienekontrolle eingesetzten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter auf der Basis von Smartpads und Standardanwendungen entwickelt.
Als besondere Herausforderung gilt hierbei, dass die eingesetzten Technologien
sowohl Online, als auch wegen der besonderen Ermittlungsbedingungen
(Erfassung in Kellerräumen) Offline einsetzbar sein müssen.

Ziel dieser Pilotierung ist die weitestgehende ortsungebundene und papierlose
Auftragsabwicklung der Hygieneprüfungen, die mit einer elektronischen
Unterschrift sowohl des Prüfers als auch des untersuchten Betriebsbeauftragten in
einem elektronischen Formular auf dem Smartpad abgeschlossen wird.

Das Smartpad dient den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Hygienedienstes als
Informations-, Kommunikations-, Erfassungs- und Dokumentationsplattform und
ersetzt in weiten Teilen die Arbeitsvor- und Nachbereitung in den Räumen des
Gesundheitsamtes. Das mobile Internet, der Zugang zu internen
Dienstanweisungen und eine Navigationslösung ermöglichen weitere
Arbeitsverbesserungen, auf die bisher nicht verfügbar waren. Eingesetzt werden:
IPad2 mit Netzanbindung über einen Provider, PIM-Funktionen,
Navigationssoftware, Formularservice, Sharepoint-Team-Service, Mobile Meso-
Auskunft, Citrix-Client für Zugriff auf das CAN, Mobile-Token.

Die geplante Lösung ist nicht nur ein positives Beispiel für eine erfolgreiche
Prozessoptimierung durch den Einsatz von modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien. Es gibt den eingesetzten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern auch höhere Flexibilität bei der Planung ihrer Arbeitseinsätze und
entlastet sie von unnötigen Fahrten in die Amtsgebäude. Dort kann der Büroraum,
der bisher für jeden einzelnen Beschäftigten vorgehalten werden musste, flexibel
und variabel für die neuen Arbeitsprozesse gestaltet werden. Insgesamt kommt es
zu einer Reduzierung des Bürobedarfs.

Mobile ämterübergreifende Ermittlungsdienste

Mit Hilfe der mobilen, internetbasierten Auskunftsdienste aus den jeweiligen
Fachdatenbanken (Einwohnerwesen, Zulassung, Baumschutz und andere mehr)
besteht die Möglichkeit, sowohl die Analyse als auch die Vorgangsbearbeitung
abschließend mobil und papierlos zu bearbeiten. In den Fachbereichen werden die
Bearbeitungsprozesse ebenfalls optimiert, da eine Nachbearbeitung der erfassten
Daten nicht mehr erforderlich ist.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

44

Generell können mobile multifunktionale tragbare Computer (Smartpad, Tablet-
PC) insbesondere in den Arbeitsfeldern der städtischen Außendienste die bisherige
Verwaltungsarbeit deutlich optimieren und zu wesentlich besseren
Geschäftsprozessen führen. Wie immer bei solchen Weiterentwicklungen bedarf es
allerdings neben der Bereitschaft zur Veränderung in der Arbeitsorganisation auch
einer entsprechenden Vorinvestition. Eine mobile, sichere und performante
Internetverbindung wird zum wesentlichen Arbeitsumfeld. Die Erschließung von
Fachdatenbanken für den mobilen Einsatz ist unabdingbare Voraussetzung für
diesen Prozess.

Flexibilisierung der Arbeit

Die Ausrichtung auf Work-Life-Balance und Diversity stellt für Arbeitsgeber und
auch für die Stadtverwaltung Köln einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt
dar. Die Ermöglichung einer Work-Life-Balance und die Positionierung als
familienfreundliche Organisation dient der Verringerung der Mitarbeiterfluktuation
sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Neben den bereits praktizierten Ansätzen der Teleheimarbeit und des mobilen
Arbeitens verstärkt die Stadt in den kommenden Jahren ihre Bemühungen in
diesem Bereich und schafft auf diese Weise eine Vielzahl von mobilen und flexiblen
Arbeitsplatzlösungen beziehungsweise Arbeitsformen. Diese führen auch zu einer
Verringerung des Bürobedarfs und damit mittelbar auch zu einer Entlastung des
Nahverkehrs. Über die klassische Präsenz am Arbeitsplatz, über die Nutzung von
sozialen Netzwerken und die visuellen Möglichkeiten der Kommunikation bleibt die
Einbindung in das soziale Umfeld der Dienststelle gewahrt.

Verwaltung in der Region - das Beispiel CallCenter

Im Zuge der Vernetzung von Behörden und von Fachanwendungen in den
Behörden besteht technisch die Möglichkeit, bestimmte Bürgerservices
Behördenübergreifend anzubieten und damit zu einer Serviceverbesserung
beizutragen. Ein Beispiel für eine gelungene Behördenübergreifende Kooperation
ist die Nutzung des Kölner Call-Centers durch Kommunen und Dienstleister in der
Region. Diese nutzen bereits heute die in Köln implementierte Infrastruktur zur
Wissensspeicherung und Abfrage sowie die dazugehörende Telefoninfrastruktur,
um mit Hilfe von Internettechnologien eine attraktive Leistung zum jeweils
eigenen Bürgerservice beizusteuern. Dieser regionale Ansatz soll auch auf andere
Dienstleistungen ausgeweitet werden.

Behörden-Kommunikation — Meldewesen und Standesamt

Seit Jahren bereits hat sich aufgrund Bundesgesetzlicher Vorgaben die
elektronische Rückmeldung bei Neuanmeldung von Bürgerinnen und Bürgern in
einer anderen Kommune im bundesdeutschen Einwohnermeldewesen etabliert.
Dazu sind alle Meldebehörden miteinander vernetzt und tauschen bei Bedarf die
gesetzlich vorgeschriebenen Rückmeldungen elektronisch aus. Bürgerinnen und
Bürgern bleibt also die früher übliche Abmeldung in ihrer bisherigen Kommune
erspart. Die Behörden bedienen sich für diesen Austausch eines bundesweiten

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

45

elektronischen Adressbuches aller Meldebehörden und eines standardisierten
Austauschformates. Im Bereich des Standesamtswesens ist nun ebenfalls
vorgeschrieben, bis 2013 die elektronische Speicherung der Standesamtsdaten
einzuführen. Dieses zukunftsweisende Verfahren ermöglicht nicht nur einen
schnelleren Zugriff auf die gespeicherten Daten. Er bietet auch die Basis für die
elektronische Selbstabfrage und die Chance, die Online-Dienste auszubauen.
(siehe auch die Punkte 3 „Open Government" und 6 „Neue Arbeits- und
Lebensmodelle“)

Cloud-Dienst zur elektronischen Langzeitarchivierung

Der Bestand an elektronischen Daten in der Verwaltung wächst unaufhaltsam.
Noch nie waren so viele Informationen, Fachdaten und Akten im elektronischen
Zugriff und Umlauf wie heute. Umso wichtiger ist es, das gesammelte,
elektronische Wissen der Verwaltung zu sichern und zu bewahren,
„Gedächtnisverlust" zu vermeiden und auf Dauer den Zugriff auf das
aufbewahrenswerte Wissen zu erhalten.

Seit dem Einsturz des Historischen Archivs hat die Stadt Köln eine Vorreiterrolle im
Themenumfeld Digitalisierung und elektronische Langzeitarchivierung
übernommen. Dieses Wissen stellt die Stadt Köln (über den KDN-Dachverband
kommunaler IT-Dienstleister) als Cloud-Service zur Elektronischen
Langzeitarchivierung auch anderen Kommunen zur Verfügung. Erste Praxistests
finden statt. Die Stadt sammelt damit wichtige Erfahrungen zur Nutzung von
Cloud-Technologien in der vernetzten Verwaltung, die auch auf andere
Anwendungen übertragen werden sollen.

Vernetzung der Verkehrssysteme und relevanter Rahmendatensysteme

Die Vernetzung von privaten und öffentlichen Verkehrssystemen sowie
beeinflussender Systeme wie Baustellenmanagement, Signalanlagen,
Geodatensystemen und Staumeldungssystemen kann zu einer verträglicheren
Nutzung des kommunalen Raums führen. Die Bereitstellung von offenen
Schnittstellen in den öffentlichen Datensystemen bei Stadt, städtischen Betrieben
und Gesellschaften, Polizei, Bahn sowie relevanter privater Datensysteme ist dabei
der Schlüssel für effektive und bedarfsgerechte Auskunftssysteme sowie für die
mittel- und langfristige Mobilitätsplanung.

Unter dem Schlagwort der intermodalen Verkehrsnutzung kann die Stadt Köln
einerseits ihre Daten zur Verfügung stellen und andererseits über den Multi-
Stakeholder-Prozess ein Themen-Modul anstoßen und betreiben, das zu einer
umfassenden Datenbereitstellung aller beteiligten Systeme führt.

Moderne Assistenzsysteme können mit diesen Daten auf Smartphones oder
Navigationssystemen dem Individualverkehr Routen und just in time alternative
Verkehrsmittel nach Umwelt- und zeitlichen Aspekten bieten. Mit dem Smartphone
als universellem Ticket- und Auskunftsschalter können künftig alle Verkehrsmittel
geortet und gebucht werden.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

46

Social Media - IntraNet 2.0 in der Stadtverwaltung

Die Einführung von Social Media in der Stadtverwaltung verändert die
Kommunikations- und Organisationskultur hin zu mehr Kommunikation,
Interaktivität, Teilhabe und Transparenz. Dabei geht es allerdings nicht darum,
Anwendungen, die im Internet erfolgreich eingesetzt werden, eins zu eins im
verwaltungsinternen Intranet anzubieten. Sie müssen vielmehr bedarfs-, ziel- und
nutzerorientiert eingeführt werden. Denn längst nicht alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind in der neuen virtuellen Welt schon zu Hause. Auch Vorgesetzte
müssen hier erst ihre neue Rolle finden. Für die erfolgreiche Nutzung von Social
Media in der Verwaltung kommt es daher darauf an, ein Konzept der schrittweisen
Einführung zu entwickeln.

Fraglos führt die Nutzung von „Web2.0“-Technologien innerhalb der Verwaltung -
über den technologischen Fortschritt hinaus - zu neuen Ansätzen in der
Unternehmenskultur. „Web 2.0“ führt zu einer veränderten Nutzung und
Wahrnehmung des Internets. Die Benutzerinnen und Benutzer erstellen,
bearbeiten und verteilen Inhalte in quantitativ und qualitativ entscheidendem
Maße selbst. Gerade bei großen und sehr arbeitsteiligen Organisationen wie der
Stadtverwaltung ist das Intranet 2.0 ein wichtiger Faktor, um
Zusammengehörigkeit und Identifikation mit der Stadt Köln aufzubauen und zu
erhalten. Zudem optimiert das Intranet 2.0 die Zusammenarbeit sowohl zwischen
den einzelnen Standorten als auch zwischen Teams, Abteilungen und
Dienststellen. Diese neue Art der Teamarbeit kann neben einer deutlichen
Zeitersparnis auch für einen optimierten Wissenstransfer sorgen.

Konkret wird die Einführung eines stadtweiten Wikis vorbereitet. Dieses
Instrument des Wissensmanagements, das auf das „Wissen der Vielen“ zugreift,
macht das Wissen der Stadtverwaltung transparent und damit deutlich besser
nutzbar. Die Einführung eines Wikis bei der Stadt Köln führt zwangsläufig zum
Umdenken. Was bisher stets kontrolliert, abgenommen, durch die Hierarchie
freigegeben wurde, unterliegt bei einem Wiki keiner vorgeschalteten
Qualitätskontrolle. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen diese Aufgabe
selbst, in dem sie gemeinschaftlich an Artikeln arbeiten und Beiträge verbessern.
Die Einführung eines Wikis ist ein Beispiel dafür, dass die Nutzung von Internet-
Technologie bei der Stadt Köln intern selbstverständlich ist.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

47

Daten und Informationen zum Thema

Im Folgenden sind Daten, Zahlen und Fakten zur aktuellen Internetnutzung und
Internetwirtschaft aufgeführt. Die Internet-Unternehmen sind willkürlich gewählt
und sollen einen Vergleich zu tradierten Unternehmen ermöglichen.

Ausgesuchte Daten zur Internetnutzung

82 Prozent der deutschen Haushalte verfügen zur Zeit über einen Internetzugang.
Damit belegt Deutschland Platz 7 in der EU.°? Insgesamt 73 Prozent der Deutschen
die Zugang zum Internet haben, nutzen das Internet täglich.°® Unter den 16-
24jährigen sind es sogar 87 Prozent.”*

78 Prozent der deutschen Internetnutzerinnen und -nutzer haben 2010 Waren
oder Dienstleistungen wie beispielsweise Arzneimittel, Filme, Musik, Software,
Games, Hardware, Kleidung, Elektronikartikel, Aktien, Versicherungen oder
Urlaubsunterkünfte zum privaten Gebrauch über das Internet bestellt.’

49 Prozent der Beschäftigten nutzen einen an das Internet angeschlossenen
Rechner (Platz 9 EU).”®

87 Prozent der Bundesbürgerinnen und Bundesbbürger (61 Millionen) ab 14 Jahren
verfügen derzeit über ein Mobilfunkgerät.°’ Jedes dritte heute verkaufte Handy ist
ein Smartphone.” Derzeit gibt es rund 520.000 Apps für Smartphones. 90 Prozent
der herunter geladenen Apps waren in 2010 kostenlos und der Durchschnittspreis
der kostenpflichtigen Apps lag bei 3,25 Euro.°?

Internetwirtschaft

Wenn von Internetwirtschaft die Rede ist, sind entsprechend der Definition des
Statistischen Bundesamtes die Wirtschaftszweige 61 „Telekommunikation“
(Infrastruktur), 62 „Erbringung von Dienstleistungen in der
Informationstechnologie“ (Direkte Dienst- und Agenturleistungen) und 63

„Informationsdienstleistungen“ (Hosting, Web und Online-Dienste) gemeint.‘

Deutschland

Während der Umsatzindex der letzten 5 Jahre in den Bereichen der alten Medien
(Verlagswesen minus 2 Prozent, Film/TV/Kino/Musik minus 9 Prozent und

52 eurostat, 2011, Prozentsatz der Zugänge zum Internet

53 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S. 118

54 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S. 118

55 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S. 118

56 eurostat, 2011, Beschäftige, die an das Internet angeschlossene Computer nutzen
57 BITKOM, 2011, Zahl der Handybesitzer steigt auf 61 Millionen

58 BITKOM, 2011, BITKOM zum Handymarkt

59 BITKOM, 2011, Apps-Boom geht weiter

60 Statistisches Bundesamt, 2008, Klassifikation der Wirtschaftszweige, S. 437ff

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

48

Rundfunk minus 24 Prozent) durchweg sank, ließ in der Internetwirtschaft nur der
Infrastruktur-Bereich (Telekommunikation minus 14 Prozent) nach. Gleichzeitig
stieg jedoch der Umsatzindex bei den Dienstleistungen in der
Informationstechnologie um 9 Prozent und bei den Informationsdienstleistungen
(Web/Online) sogar um fast 50 Prozent.°!

In der Telekommunikation waren 2008 insgesamt 185.914 Personen bei 2.407
Unternehmen tätig und erzielten einen Umsatz von 82,5 Milliarden Euro. Bei den
Dienstleistungen in der Informationstechnologie sorgten 406.789 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in 53.059 Unternehmen für 64,9 Milliarden Euro Umsatz.

Der Wirtschaftszweig der Informationsdienstleistungen ist das „Gesicht“ des
Internet, ist global für dessen starken Einfluss auf Gesellschaft und Wirtschaft
verantwortlich und beinhaltet Branchenriesen wie Google und Facebook. In
Deutschland ist dieser Zweig trotz starken Wachstums unterentwickelt und leistet
mit 27.534 Personen in 3.573 Unternehmen einen Umsatz von 4,2 Milliarden Euro.
Insgesamt erbrachte die Internetwirtschaft 2008 mit 620.237 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern in 59.039 Unternehmen 151,6 Milliarden Euro Umsatz.°?

Köln

Analog zur Definition der Wirtschaftszweige durch das Statistische Bundesamt
erhebt auch die IHK Köln die lokalen Daten zur Internetwirtschaft in den Zweigen
61, 62 und 63. Dabei ist zu beachten, dass die Erhebungen der Kölner IHK sich auf
die Unternehmen im gesamten IHK-Bezirk (Köln, Leverkusen, Rhein-Erft-Kreis,
Rheinisch-Bergischer-Kreis und Oberbergischer Kreis) beziehen, nicht nur auf die
Stadt Köln. Im Bezirk der IHK Köln existierten 2010 8264 Unternehmen in der
Internetwirtschaft. Davon aus dem Bereich der Internetserviceprovider 132
Unternehmen (minus 2,2 Prozent zum Vorjahr) und aus dem Bereich
„Dienstleistungen in der Informationstechnologie“ 6601 Unternehmen (plus 2
Prozent). Die „Informationsdienstleistungen“ zeigten auch in Köln das größte
Wachstum und steigerten sich von 2009 auf 2010 um 13 Prozent auf 1531
Unternehmen.

Verbände und Organisationen

Nachfolgend eine Auflistung (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) von Verbänden
und wirtschaftsfördernden Organisationen, die ihre Tätigkeit auf Köln
konzentrieren, in der Stadt vertreten sind oder von Köln aus bundesweit aktiv
sind.

Verbände
«® eco, Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V.

Einer der größten und deutschen Verbände für den
Internetwirtschaftsbereich mit rund 500 Firmenmitgliedern. Hauptsitz ist

61 Statistisches Bundesamt, 2011, GENESIS-Online
62 Statistisches Bundesamt, 2011, Statistisches Jahrbuch 2011, S.121

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

49

Köln, politisches Verbindungsbüro in Berlin. eco betreibt über eine
Tochtergesellschaft den größten Internet-Austauschknoten in Europa, 1995
gegründet.

ANGA Verband Deutscher Kabelnetzbetreiber e.V.

Der Verband der Kabelnetzbetreiber mit 160 Mitgliedern wurde 1974 in Köln
gegründet. Er betreibt über eine Tochtergesellschaft die Fachmesse ANGA
Cable in Köln und hat eine weitere Geschäftsstelle in Berlin.

BUGLAS, Bundesverband Glasfaseranschluss e.V.
Der 35 Mitglieder zählende Verband wurde 2009 gegründet und bündelt die
Stimmen der Glasfaserbranche.

D64, Zentrum für Digitalen Fortschritt e.V.

Ist ein 2011 gegründeter Verband mit 200 Mitgliedern und einem
Verbindungsbüro in Köln. Er hat das Ziel, als progressiver Think Tank
politische Veränderungen zu erreichen.

KIU, Kölner Internet Union e.V.

Vertritt und vernetzt die Kölner Internetszene, richtet regelmäßig
Veranstaltungen für seine Mitglieder und die Internet-Community aus,
wurde 1999 gegründet und hat zur Zeit 20 Mitglieder.

ZIM, Zentrum für interaktive Medien e.V.

Wurde 1993 auf Initiative der Stadt Köln, der IHK und Branchenvertretern
gegründet und informiert regelmäßig Produzenten und Anwender digitaler
Medien zu aktuellen Themenfeldern.

Organisationen

E-Commerce-Center Handel

Das ECC Handel wurde 1999 als Forschungs- und Beratungsinitiative unter
der Leitung der IfH Institut für Handelsforschung GmbH ins Leben gerufen,
um vor allem kleine und mittelständische Handelsunternehmen zum Thema
E-Commerce fundiert und neutral zu informieren.

Web de Cologne

Ist eine Initiative der Kölner Unternehmen denkwerk, kalaydo.de, Pixelpark,
M. DuMont Schauberg, RTL interactive, WDR Mediagroup digital und des
Medien Management Institut (memi) der Hochschule Fresenius. Es finden
qualitative Vorträge mit anschließendem Networking statt.

Kölner Forum Medienrecht

Ist eine Vortragsreihe zu Themen des Medien- und Internetrechts und wird
vom Institut für Medienrecht der Universität Köln, FREY Rechtsanwälte, der
Stadt Köln, Stabsstelle für Medien, und der deutschen Medienakademie
durchgeführt.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

50

Branchengrößen international

Facebook

Facebook ist das weltweit größte webbasierte Social-Network und zählt mehr als
800 Millionen aktive Nutzerinnen und Nutzer weltweit, die zu 50 Prozent täglich
Facebook nutzen. Facebook wurde mit Hilfe von 300.000 Nutzerinnen und Nutzern
in 70 Sprachen übersetzt.‘ Mehr als 3.000 Beschäftigte in 25 Standorten
steigerten den Unternehmenswert seit der Gründung im Februar 2004 auf rund 50
Milliarden Dollar und den Umsatz auf 4,27 Milliarden Dollar (voraussichtlich in
2011).

In Deutschland sind mit 21 Millionen Menschen 26,29 Prozent der Bevölkerung
Facebook-Mitglieder und belegen damit weltweit Platz 90 hinter den Philippinen,
Mexico und Palästina.‘®

Google

Google ist die weltweit meistgenutzte Internet-Suchmaschine (80 Prozent), wurde
1998 gestartet und finanziert sich überwiegend mit der Schaltung von Anzeigen in
Suchergebnissen. Mittlerweile bietet Google eine große Anzahl von weiteren
Diensten und Technologien wie Web-Apps (E-Mail, Textverarbeitung, Kalender,
Tabellenkalkulation und so weiter), Cloud-Computing, Android (Betriebssystem für
Mobilgeräte), Chrome (Internet-Browser), Translate (Übersetzer), Maps und Earth
(Kartendienste), News, Youtube (Videoportal) und vieles mehr an. Die über 31.000
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwirtschafteten 2010 einen Umsatz von 29,3
Milliarden Dollar und einen Gewinn von 10,3 Milliarden Dollar. Der
Unternehmenswert wird auf 111,5 Milliarden Dollar geschätzt.°°

Apple

Apple wurde 1976 gegründet und hat seitdem mit der Verbreitung des Personal
Computers, der Einführung der grafischen Benutzeroberfläche, der Maus, dem
Internet-Musikshop iTunes, dem Musikspieler iPod, dem Internetgerät und
Mobiltelefon iPhone, dem App-Store sowie dem ersten Tablet-Computer iPad
mehrfach unterschiedliche Wirtschaftszweige revolutioniert. Apple wird derzeit mit
153 Milliarden Dollar als wertvollste Marke der Welt geführt und war im August
2011 kurzzeitig das weltweit wertvollste Unternehmen. Mit 60.400
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie 357 Ladenlokalen erwirtschaftete man im
Geschäftsjahr 2011 einen Umsatz von 108 Milliarden Dollar bei einem Gewinn von
26 Milliarden Dollar.”

63 Facebook, 2011, Statistik

64 eMarketer, 2011, Facebook Revenues to Reach $4.27 Billion in 2011
65 SocialBakers, 2011, Facebook Statistics by country

66 Wikipedia, 2011, Google Inc.

67 Wikipedia, 2011, Apple

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

51

Amazon

Amazon ist ein 1994 gegründetes Social-Commerce-Versandhaus mit
Empfehlungsmechanismus, steht klassisch für E-Commerce und bietet neben
eigenen Versandleistungen ein Partnerprogramm und einen Marktplatz, um
weitere Versandhändler einzubinden und Werbeflächen mit Provision zu
vermitteln. Amazon Web-Services stellen Rechen- und Speicherkapazität in
großem Umfang auf Abruf zur Verfügung. 2010 setzten die 33.700
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 34 Milliarden Dollar um und erwirtschafteten
einen Gewinn von 1,1 Milliarden Dollar.‘®

Ebay

Das weltweit größte Internetauktionshaus eBay wurde im September 1995
gegründet und entwickelte sich im Laufe der Jahre immer mehr zu einer Business-
to-Consumer Plattform, die auch Neuware durch Händler vermittelt. 2010
erwirtschafteten die 17.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem Umsatz
von 9 Milliarden Dollar einen Gewinn von 1,8 Milliarden Dollar.‘?

Branchengrößen national

Deutsche Telekom

Die Deutsche Telekom ist 1995 aus der Deutschen Post privatisiert worden,
größtes Telekommunikationsunternehmen in Europa und ist zum Teil in
verschiedenen Internetwirtschaftszweigen aktiv. Kern der Internetaktivitäten sind
die infrastrukturellen Leistungen bei leitungsgebundenen und mobilen Zugängen.
Weiterhin betreibt die Telekom das Content-Portal T-Online, ist Eigentümer einiger
Web-Services (darunter Videoload und Musicload) und investiert in Internet- und
Web-Startups. Über 240.000 Beschäftigte erwirtschafteten 2010 einen Umsatz von
62,4 Milliarden Euro.’°

United Internet

1988 wurde United Internet als Internet Service Provider (ISP) gegründet. Heute
vereint United Internet bekannte Marken wie Web.de, GMX und 1&1 und
erwirtschaftete 2010 mit 5.000 Beschäftigten fast 2 Milliarden Euro Umsatz.’!
XING

Die Hamburger XING AG wurde 2003 mit dem Namen OpenBC gegründet und
setzte mit rund 360 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 54 Millionen Euro in 2010

68 Wikipedia, 2011, amazon.com

69 Wikipedia, 2011, Ebay

70 Wikipedia, 2011, Deutsche Telekom
71 Wikipedia, 2011, United Internet

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

52

um. XING ist ein Web-Service, mit dem geschäftliche Kontakte gehalten und
generiert werden können und der im Laufe der Jahre durch Social Network-
Funktionen angereichert wurde. Derzeit sind von den etwa 10,8 Millionen Kunden
760.000 zahlende Premiumkunden mit erweitertem Funktionsumfang. 7? XING ist
in englisch, deutsch, spanisch und türkisch verfügbar und direkter Mitbewerber
des von dem Deutschen Konstantin Guericke mit gegründeten US-Unternehmens
LinkedIn (1000 Beschäftigte, 121 Millionen Umsatz, 4,5 Millionen Gewinn, 115
Millionen Mitglieder).’?

Bigpoint

Mit rund 800 Beschäftigten, 51 Millionen Euro Umsatz und 210 Millionen
Nutzerinnen und Nutzern ist die 2002 gegründete Hamburger Bigpoint GmbH einer
der größten Browser- und Onlinespiel-Hersteller der Welt. Mitte 2011 übernahmen
zwei US-Investmentgesellschaften die Anteilsmehrheit bei Bigpoint, bei einer
Bewertung von 600 Millionen Dollar.’*

Aktuelle Innovationen

Square

Square Inc. ist ein Payment Service (Bezahlsystem) aus San Francisco, in Betrieb
genommen im Mai 2010, gegründet vom ehemaligen Twitter-Gründer Jack Dorsey.
Mit Hilfe eines kleinen, kostenlos verfügbaren Kartenlese-Gerätes, kann man
Kartenzahlungen abwickeln. Der Kartenleser wird nach Anmeldung an der
zugehörigen Internetseite kostenlos zugesandt und am Kopfhöreranschluss eines
Mobiltelefons oder Tablet-Computers angeschlossen. Eine zugehörige App
(Programm) greift auf diesen Leser zu und liest die Daten von der Kredit- oder
Bankkarte. In der App werden der abzubuchende Betrag eingetragen oder
Produkte voreingestellt und dann vom Konto des Karteninhabers abgebucht. Der
Kunde muss zuvor auf dem Display des Smartphones unterschreiben und
bekommt die Rechnung per E-Mail zugesandt.

Vorteil von Square gegenüber herkömmlichen Systemen sind die niedrigen
Einstiegshürden, dass das System nach der Anmeldung und Lieferung des
Kartenlesers sofort betriebsbereit ist sowie das Kostenmodell mit 2,75 Prozent pro
Transaktion ohne weitere Zusatzkosten. Es fällt keine Miete für die Lesegeräte an
und man kann jedes Konto mit dem System verknüpfen. Dadurch ist es jedem
Unternehmen, Freiberufler und Privatmann möglich, überall bargeldlose Zahlungen
entgegenzunehmen.”’ Mit einer Weiterentwicklung kann eine direktere Beziehung
zwischen Verkäufer und Kunde hergestellt werden, indem eine Art Bestellservice
mit direkter Bezahlfunktion realisiert wurde. Dadurch fällt einerseits der
Kartenleser, andererseits der manuelle Bestell- und Bezahlvorgang im Geschäft
oder Restaurant komplett weg.’®

72 Wikipedia, 2011, XING

73 Wikipedia, 2011, LinkedIn

74 Wikipedia, 2011, Bigpoint

75 Square, 2011

76 TechCrunch, 2011, Square's Disruptive New iPad Payments Service Will Replace Cash Registers

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

53

Square ist zwischenzeitlich eine strategische Partnerschaft mit VISA eingegangen’’
und hat in einer dritten Finanzierungsrunde im Juni 2011 eine Kapitalspritze von
100 Millionen Dollar erhalten, ”® durch die der Wert des Unternehmens auf 1.000
Millionen Dollar stieg.’? Mit 100 Beschäftigten®® konnte Square in seinem ersten
Geschäftsjahr 800.000 Kunden gewinnen und einen Umsatz von 2.000 Mio. Dollar
erwirtschaften.®' In der Vorweihnachtszeit 2011 sammelte die Heilsarmee in den
USA ihre Spenden mit Hilfe von Square ein.®? 2012 will Square auch außerhalb der
USA geschäftstätig werden.

Dropbox

Dropbox ist ein webbasierter Datei-Hosting-Dienst, der als Cloud-Service betrieben
wird im September 2008 in San Francisco online ging und von zwei MIT Studenten
gegründet wurde. Man kann die auf dem eigenen Rechner gespeicherte Dateien
vollautomatisch mit einem verschlüsselten Speicherplatz im Internet
synchronisieren und bei Bedarf jedem anderen Internetnutzer zur Verfügung
stellen. Der Dienst lässt sich auf beliebig vielen Computern, Tablet-Rechnern und
Smartphones aktivieren und hält so die Dateien auf allen Geräten synchron.
Außerdem können ganze Ordner für andere Dropbox-Kunden bereitgestellt werden
um gemeinsam an Dateien zu arbeiten. Der Dienst ist in der Grundausstattung
kostenlos und erhebt monatliche Beträge für erweiterten Speicherplatz. Im
Oktober 2011 erhielt Dropbox eine zweite Finanzierung über 250 Millionen Dollar
und wurde mit 4.000 Millionen Dollar bewertet.°® Rund 75 Beschäftigte betreuen
45 Millionen Kunden in 175 Ländern und sorgen voraussichtlich für einen Umsatz
von 240 Millionen Dollar in 2011.°* Der Gründer Drew Houston wurde dadurch
bekannt, dass er Ende 2009 ein siebenstelliges Übernahmeangebot von Apple-
Chef Steve Jobs ablehnte.°°

Evernote

Evernote ist ein Notizsystem das Text, Webseiten, Screenshots und Bilder jeder
Art (beispielsweise Visitenkarten) speichert und mit einem cloudbasierten
Speicherplatz synchronisiert. Bilder werden mit einer Texterkennung identifiziert
und sind ebenfalls durchsuchbar. Ziel von Evernote ist es, sich an die kleinen und
großen Ereignisse des Kunden zu erinnern und mit jedem Gerät zugänglich zu
machen. Evernote wurde Mitte 2008 veröffentlicht und hat zur Zeit 11 Millionen
Nutzerinnen und Nutze und rund 70 Beschäftigte.°® In einer ersten
Finanzierungsrunde erhielt Evernote 20 Millionen Dollar Kapital, in einer zweiten
Runde 50 Millionen Dollar?” und wird mit 1 Milliarde Dollar bewertet .°®

77 TechCrunch, 2011, Visa Makes A Strategic Investment In Disruptive Mobile Payments Startup Square
78 New York Times, 2011, Mobile Payments Start-Up Square Raises $100 Million
79 The Wall Street Journal, 2011, Square Snags Big Value: $1 Billion

80 The Wall Street Journal, 2011, Square Snags Big Value: $1 Billion

81 Square, 2011, Square Welcomes New Investor Sir Richard Branson

82 New York Times, 2011, Bell Ringers Go Digital This Season

83 TechCrunch, 2011, Dropbox Raises $250M In Funding, Boasts 45 Million Users
84 Forbes, 2011, Dropbox: The Inside Story Of Tech's Hottest Startup

85 Golem, 2011, Steve Jobs wollte Dropbox kaufen

86 CrunchBase, 2011, Evernote

87 TechCrunch, 2011, Evernote Takes $50 million To Become The Anti-Zynga

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

54

Skype

Skype ist ein Internet-Telefondienst (VoIP) der auf Internet basiert und überall
dort genutzt werden kann, wo netzneutrales Internet verfügbar ist. 2003 in Tallinn
gegründet, hat sich aus dem reinen Telefondienst mittlerweile ein Video-Telefonie-
Dienst entwickelt. Befinden sich alle Gesprächsteilnehmer im Internet, treten keine
Verbindungsgebühren auf. Nur wenn der Übergang ins Telefonnetz notwendig ist,
wenn also einer der Teilnehmer mit einem herkömmlichen Telefonanschluss
arbeitet, werden Telefongebühren erhoben. Dadurch entgehen den
Telekommunikationsunternehmen bei Skype-Gesprächen Einnahmen. Aus
marktstrategischen Gründen wird Skype von manchen Netzanbietern blockiert
oder nur nach Erhebung von Zusatzgebühren zugelassen. Dies wird durchaus als
Verstoß gegen die Netzneutralität angesehen und ist in vielen Ländern weltweit ein
politisch heiß diskutierter Problembereich. Andere Länder nehmen massiv Einfluss
auf Skype, um ihre Telekommunikations-Monopole zu sichern. Skype ist für derzeit
660 Millionen Nutzerinnen und Nutzern in 27 Sprachen verfügbar und hat mit
seinen 500 Beschäftigten 2009 rund 740 Millionen Dollar Umsatz erreicht. In den
letzten Jahren gehörte Skype unter anderem eBay und wurde nach Genehmigung
der EU am 13. Oktober 2011 für 8,5 Milliarden Dollar an Microsoft verkauft.°?

Wertvergleiche

Unternehmen Land | Marktkapitalisierung in Mrd. EUR9O
Apple USA _ | 260

Microsoft USA [155

Google USA 1110

Amazon USA 1/65

Siemens D 63

SAP D 52

Volkswagen D 51

Deutsche Telekom D 39

Facebook USA | 37 (Bewertung Mitte 2011, nicht an Börse)
Daimler Benz D 32

Ebay USA | 28

Deutsche Bank D 23

Yahoo USA |14

Electronic Arts USA !5

Lufthansa D 4

United Internet D 3

Netflix USA |3

XING D 0,3

Originäres Internetunternehmen
Einzelne Geschäftszweige Internetspezifisch

88 Wikipedia, 2011, Dropbox (service)
89 Wikipedia, 2011, Skype Limited
9% finanzen.net, 2011

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

55

Quellen- und Literaturhinweise

Beruf und Familie gGmbH. (2008). Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten
Personalpolitik.

BITKOM. (04. 09 2011). Apps-Boom geht weiter .

BITKOM. (15. 08 2011). BITKOM zum Handymarkt.

BITKOM. (15. 09 2011). Zahl der Handybesitzer steigt auf 61 Millionen .

BMBF. (2011). Projekt SmartSenior. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://www1.smart-senior.de

CrunchBase. (2011). Evernote. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://www.crunchbase.com/company/evernote

Daily Care Journal. (2011). Das DCJ - Daily Care Journal. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://www.dailycarejournal.de

Deutsche Gesellschaft für Kardiologie. (2010). Telemedizin und leitliniengerechte Patientenversorgung.
Deutsche Telekom AG. (2010). Life*2 - Vernetztes Arbeiten in Wirtschaft und Gesellschaft.
Deutsche Telekom. (2010). Vernetzte Gesundheit (Bd. 12).

DIE ZEIT. (04. 07 2011). Sensoren für Senioren. Von http://www.zeit.de/digital/mobil/2011-
07/heimtechnik-sensoren-pflege abgerufen

DLR; BMBF. (2011). Forschungsprojekt PAGE. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://www.page.plri.de/
eMarketer. (20. 09 2011). Facebook Revenues to Reach 54.27 Billion in 2011.

eurostat. (09. 08 2011). Beschäftige, die an das Internet angeschlossene Computer nutzen. Abgerufen
am 29. 11 2011 von http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do?dvsc=7

EuroStat. (kein Datum). EuroStat. Von http://epp.eurostat.ec.europa.eu abgerufen

eurostat. (06. 04 2011). Prozentsatz der Zugänge zum Internet. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do?dvsc=8

Facebook. (2011). Statistik. Abgerufen am 25. 11 2011 von
http://www.facebook.com/press/info.php?statistics

finanzen.net. (2011). finanzen.net. Abgerufen am 24. 11 2011 von http://www finanzen.net

Forbes. (07. 11 2011). Dropbox: The Inside Story Of Tech's Hottest Startup. Von
http://www.forbes.com/sites/victoriabarret/2011/10/18/dropbox-the-inside-story-of-techs-hottest-
startup/ abgerufen

Golem. (19. 10 2011). Steve Jobs wollte Dropbox kaufen. Von http://www.golem.de/1110/87162.html
abgerufen

hamburger gesundheit e.V. (2007). Diabetiva.

Institut für Demoskopie Allensbach. (2010). Der Einsatz von Telematik und Telemedizin im
Gesundheitswesen.

Institut für Demoskopie Allensbach. (2005). Familienfreundlichkeit im Betrieb.
medizinwissen. (2009). Pflegerische Versorgungskonzepte für Personen mit Demenzerkrankungen.

New York Times. (15. 11 2011). Bell Ringers Go Digital This Season. Von
http://www.nytimes.com/2011/11/16/business/salvation-army-bell-ringers-accepting-mobile-
payments.htmI?_r=1 abgerufen

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

56

New York Times. (29. 06 2011). Mobile Payments Start-Up Square Raises $100 Million. Von
http://dealbook.nytimes.com/2011/06/29/mobile-payments-start-up-square-raises-100-million/
abgerufen

partnership for the hearth. (2010). Risikopatienten leben durch Telemedizin länger und qualitativ
deutlich besser .

partnership for the hearth. (2010). Telemedical Interventional Monitoring in Heart Failure.
Prof. Dr. Stefan Bratzel. (2011). Das Auto aus Sicht der jungen Generation.
Prof. Dr. Stefan Bratzel. (2011). Zusammenfassung i-Car.

Prof. Gunter Dueck. (2011). Medienforum NRW - Videobox. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://www.medienforum.tv/?directmod=bd686fd640be98efaae0091fa301e613

Regus. (27. 09 2011). Regus expandiert und investiert dabei in flexible Arbeitsplatzlösungen.

SocialBakers. (2011). Facebook Statistics by country. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/?orderBy=penetration

Square. (2011). Abgerufen am 29. 11 2011 von https://squareup.com
Square. (08. 11 2011). Square Welcomes New Investor Sir Richard Branson .
Stadt-Aachen. (2008). Umfrage Vereinbarkeit Beruf und Familie.

Statistisches Bundesamt. (2011). GENESIS-Online. Abgerufen am 25. 11 2011 von https://www-
genesis.destatis.de

Statistisches Bundesamt. (2008). Klassifikation der Wirtschaftszweige. Wiesbaden.
Statistisches Bundesamt. (2011). Statistisches Jahrbuch 2011. Wiesbaden.

TechCrunch. (18. 10 2011). Dropbox Raises 5250M In Funding, Boasts 45 Million Users. Von
http://techerunch.com/2011/10/18/dropbox-raises-250m-in-funding-boasts-45-million-users/
abgerufen

TechCrunch. (13. 07 2011). Evernote Takes $50 million To Become The Anti-Zynga. Von
http://techerunch.com/2011/07/13/evernote-takes-50-million-to-become-the-anti-zynga/ abgerufen

TechCrunch. (23. 05 2011). Square's Disruptive New iPad Payments Service Will Replace Cash Registers.
Von http://techerunch.com/2011/05/23/squares-disruptive-new-ipad-payments-service-will-replace-
cash-registers/ abgerufen

TechCrunch. (27. 04 2011). Visa Makes A Strategic Investment In Disruptive Mobile Payments
Startup Square. Von http://techcrunch.com/2011/04/27/visa-makes-a-strategic-investment-in-
disruptive-mobile-payments-startup-square/ abgerufen

The Wall Street Journal. (29. 06 2011). Square Snags Big Value: 51 Billion. Von
http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304665904576383813592144744.html abgerufen

Wikipedia. (2011). amazon.com. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://de.wikipedia.org/wiki/Amazon.com

Wikipedia. (2011). Apple. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/Apple
Wikipedia. (2011). Bigpoint. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/Bigpoint

Wikipedia. (2011). Deutsche Telekom. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://de.wikipedia.org/wiki/Telekom

Wikipedia. (2011). Dropbox (service). Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://en.wikipedia.org/wiki/Dropbox_(service)

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

57

Wikipedia. (2011). Ebay. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/Ebay
Wikipedia. (2011). Google Inc. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/Google_Inc.
Wikipedia. (2011). LinkedIn. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://en.wikipedia.org/wiki/Linkedin

Wikipedia. (2011). Skype Limited. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://en.wikipedia.org/wiki/Skype_Limited

Wikipedia. (2011). United Internet. Abgerufen am 29. 11 2011 von
http://de.wikipedia.org/wiki/United_Internet

Wikipedia. (2011). Web 2.0. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
Wikipedia. (2011). XING. Abgerufen am 29. 11 2011 von http://de.wikipedia.org/wiki/XING

World Health Organization. (2011). mHealth.

World Health Organization. (2010). Telemedicine.

Konzept „Internetstadt Köln“ - 12/2011 - Stadt Köln, Der Oberbürgermeister

vr

Dero berbürgermeister Vorlagen-Nummer 25.05.2012
Dezernat, Dienststelle 1996/2012
V/57/574

Mitteilung

öffentlicher Teil

Gremium Datum
[Stadtentwicklungsaussshssmnmnmnmmmzc 1 11.06.2012 |
Ausschuss für Umwelt und Grün 14.06.2012
Wirtschaftsausschuss 18.06.2012
Bezirksvertretung 5 (Nippes) 21.06.2012

Klimaschutzinitiative SmartCity Cologne und Pilotmaßnahme Klimastraße "Neußer Straße" in
Köln Nippes

1. Klimaschutzstrategie der Stadt Köln
Die Stadt Köln hat sich im Klimaschutz und bei der CO2-Reduktion zu ambitionierten Zielen verpflich-

tet. Wie diese erreicht werden können, wird im Einzelnen im integrierten Klimaschutzkonzept und
dem Maßnahmenprogramm beschrieben, das bis Ende 2012 im Rat der Stadt Köln beraten werden
soll. Ergänzend zu dieser umfassenden Initiative bilden die Stadt Köln und die RheinEnergie die stra-
tegische Partnerschaft SmartCity Cologne.

SmartCity Cologne isteine gemeinsame Koordinations- und Kommunikationsplattform für

Aktivitäten des Klimaschutzes zur Erreichung der CO2-Reduzierungsverpflichtungen,
Maßnahmen zur Energieeinsparung und zur Steigerung der Energieeffizienz,

die Förderung und den Einsatz erneuerbarer Energien,

sowie für den Einsatz ‚Smarter Technologien“ und der Elektromobilität im Gebiet der Stadt
Köln

Die strategische Partnerschaft umfasst grundsätzlich alle Bereiche des öffentlichen Lebens, der priva-
ten Haushalte und der Wirtschaft. Das Aktionszeichen (im Druck grau-grün)

r
GSS smartcity

wurde zu diesem Zweck entwickelt.

2. Ziel von SmartCity Cologne

Als umfassendes Programm mit seinen vielfältigen Einzelprojekten, Einzelaktivitäten aber auch ge-
meinsamen Projektstrategien trägt SmartCity Cologne auch dazu bei, dauerhaft CO, -Immissionen
zu senken, den Herausforderungen der Energiewende nachzukommen, verkehrstechnische Heraus-
forderungen zu lösen, sowie einen Beitrag für Anpassungsstrategien an den Klimawandel zu leisten.
Hierbei werden neue Technologien getestet und eingesetzt, um den Bürgerinnen und Bürgern den
Einsatz dieser näher zu bringen und den entsprechenden Nutzen im täglichen Leben zu vermitteln.

2
Dabei stehen unter anderem Themen wie Komplexitätsreduzierung im alltäglichen Leben, Verkehrs-
optimierung sowie Umweltentlastung und Energieeinsparung im Fokus.
Mit einer gemeinsamen Plattform vieler Beteiligter bietet sich eine deutlich verbesserte Position zur
Ausschöpfung von Fördergeldern, z.B. auf EU-Ebene rund um das EU-Förderprogramm FP7- Ener-
gie - Smart Cities - 2012 - Heating&Cooling, an.
Durch spezielle Kontakte der Projektpartner auf nationaler und europäischer Ebene können Erfahrun-
gen mit Umsetzungsprogrammen zum Klimaschutz im Rahmen von SmartCity Cologne genutzt
werden.
m Fokus stehen Technologische Innovation, Einspareffekte, Wirtschaftlichkeit und eine breite E inbin-
dung der Öffentlichkeit zur Erfüllung der Klimaschutzziele der Stadt Köln mit vielen neuen Partnern.
Die Einbindung der Kölner Bürger erfolgt über drei Wege: Informierend und beratend, eigenes Enga-
gement, eventuell ermöglichte Förderung.

3. Nutzen für die Partner:
Kölner Bürger sowie Akteuren/ Vereinen in Sachen Klimaschutz
«e Verbesserung der Information
«e  Verbessertes Angebot an Beratungsleistungen, Lösungsmöglichkeiten, incl. teilweise finan-
zieller Unterstützung für Einzelmaßnahmen
e Motivation zum Mitmachen und -gestalten

Dritte/Wirtschaft

Verstärkung der Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Stadt Köln

Positive Öffentlichkeitswirkung der Initiativen unter der Dachmarke SmartCity Cologne
Realisierung wirtschaftlicher Einsparpotentiale

Geringere Entwicklungskosten für neue Produkte durch Unterstützung im Projektmanagement
Wachstumsimpulse insbesondere für das Handwerk und KMUs.

Stadt Köln
«e Erreichung der Klimaschutzziele zur CO2 Reduzierung gem. Bürgermeisterkonvent und Kli-
mabündnis
« Breiterer Finanzrahmen und fachliche Unterstützung von Vorhaben
«e StadtKöln als Standort mit hoher Lebensqualität und vielfältigem Arbeitsplatzangebot
«e StadtKöln als attraktiver und innovativer Wirtschafts-, Wissenschafts- und Bildungsstandort

RheinEnergie
e Positionierung als führendes Unternehmen in der Entwicklung von Smart Energy Anwendun-
gen
e Identifizierung und Erprobung neuer Geschäftsmodelle
«e Vernetzung mit anderen Akteuren im Bereich Umweltschutz und Nachhaltigkeit
e Minimierung des Investitionsrisikos für längerfristigen Marktausbau

4. Konzept Smart City

Grundlage für die Entstehung des Konzeptes der Smart City istein EU-Förderprogramm, dessen
Schwerpunkte der Gebäude- und Transportbereich, die Energieinfrastruktur sowie die Energieerzeu-
gung sind. Hieraus ist durch vielfältige Umsetzungsansätze eine breite Bewegung in den Städten ent-
standen, so dass das Konzept der Smart City sich heute als offene Dachmarke für Entwicklungsstra-
tegien, Technologische Entwicklungen und konkrete Umsetzungsprojekte im Bereich des Klimaschut-
zes und der Energiepolitik anbietet.

Bei Smart City gehtes um innovative Konzepte, Technologien und Projekte zwischen Kommunen,
Unternehmen und Forschungseinrichtungen zur Entwicklung, Verbreitung und Verbesserung der
Kommunikationsstrukturen und Services in den Städten. Hierdurch sollen Impulse für Wachstum,
Produktivität und neue Märkte gesetzt werden.

Gleichzeitig geht es um eine höhere Akzeptanz und höheres Engagement bei der Umsetzung von
Maßnahmen durch eine Verbesserung der Kooperation mit dem Bürger, Beschleunigung der Kom-
munikation und des vernetzten Handelns.

Die strategische Partnerschaft zwischen der Stadt Köln und der RheinEnergie bietet dem Klimaschutz

3
eine offene gemeinsame Handlungsplattform. Die gesamte Stadtgesellschaft und insbesondere Köl-
ner Unternehmen, aber auch andere Anbieter von innovativen Lösungen im Klimaschutz sind als Pro-
jektpartner zur intensiven Mitarbeit eingeladen.
Maximen der Arbeit werden sein:

Partnerschaftlicher Ansatz
«e  Innovations- und Wirtschaftsimpulse für Köln
Bündelung des Finanzrahmens
Koordiniertes Vorgehen von Stadt, EVU und Partnern
Bewusstsein schaffen und Umdenken anstoßen
Förderung der Energieeinsparung, der Verbesserung der Energieeffizienz, Förderung der er-
neuerbaren Energien
e Gemeinsam die Energiewende gestalten

Technologie Push
e Hohe Anforderungen zur Energieeinsparung und -effizienz von Markt und Regulierung erfor-
dern ein intelligentes Handeln mit intelligenten Systemen und Technologien
e Neue Technologien wecken Interesse und ermöglichen wirtschaftliches Handeln
e _Konsequente Umsetzung von CO2-Minderungspotentialen

Wirtschaftlichkeit

« Angesichts der sehr begrenzt zur Verfügung stehenden kommunalen Ressourcen und der be-
absichtigten positiven Offentlichkeitswirkung kommt der Wirtschaftlichkeit der durchgeführten
Maßnahmen eine große Bedeutung zu. Projekte, die nur durch massive Bezuschussung reali-
siert werden könnten, würden das Ziel verfehlen, die Kölner Bürgerinnen und Bürger sowie die
Unternehmen positiv zu motivieren.

e Es wird andererseits anerkannt, dass im Sinne einer Vorbildfunktion insbesondere der Stadt
Köln auch Pilot- und Leuchtturmprojekte realisiert werden müssen, die nur eine mittelbare
Wirtschaftlichkeit nachweisen können.

5. Projektpartner und Struktur

Für die gemeinsame Kommunikationsplattform Stadt Köln und RheinEnergie können und sollen wei-
tere Projektpartner (Unternehmen der Kölner Wirtschaft und des Stadtwerkekonzerns) mobilisiert
werden, die im Rahmen der Organisationsstruktur in einem Beirat und konkreten Teilprojekten aktiv
mit eingebunden werden sollen. Gesteuert wird das Projekt SmartCity Cologne durch einen Len-
kungsausschuss und die Projektleitung.

Das Projekt benötigt eine intensive Anschubphase und wird auf 4 bis 5 J ahre geschätzt. Letztlich ist
die Projektabwicklung abhängig von der Auswahl und dem Stand der Teilprojekte, sowie dem nach-
haltigen Engagement der Projektpartner und der Stadtgesellschaft.

6. aktueller Stand des Projektes
Die Mitglieder des Lenkungsausschusses sind für die Stadt Köln

«e Oberbürgermeister J] ürgen Roters,

« die Beigeordnete für Soziales, Intergration und Umwelt Frau Henriette Reker,

« der Beigeordnete für Planen und Bauen, z. Zt. noch Herr Bernd Streitberger, künftig Herr
Franz-) osef Höing

für den Vorstand der RheinEnergie
« der Personalvorstand und Arbeitsdirektor Thomas Breuer
« der Vertriebsvorstand Herr Uwe Schöneberg
« der Netzvorstand Dr. Andreas Cerbe

Die Projektleitung liegt bei den RheinEnergie-Mitarbeitern Axel Lauterborn und Georg Tillmann und
dem Mitarbeiter der Stadt Köln Rainer Liebmann.

Es haben bereits zwei Sitzungen des Lenkungsausschusses stattgefunden, bei denen folgende
Startprojekte für SmartCity Cologne ausgewählt wurden:

4

«e Klimastraße (Projektkoordination RheinEnergie, siehe Beschreibung unten)

«e Ship to Grid (Projektkoordination RheinEnergie)

«e EU-Projekt „CELSIUS“- ein Projekt zur Abwasserwärmenutzung (Projektkoordination Rhein-
Energie)

e Optimierung des Energiemanagements des Stadt Köln (Projektkoordination Stadt Köln)

e Konzepterstellung Altbausanierung (Projektkoordination Stadt Köln)

Die Bildung eines Beirates für die SmartCity Cologne Initiative ist in Vorbereitung. Eine Informations-
veranstaltung zur Einwerbung externer Projektpartner soll vor der Sommerpause stattfinden.

7. Leuchtturmprojekt Klimastraße „Neußer Straße“
Die Klimastraße soll als Musterstraßenzug das Zusammentreffen möglichst vieler Maßnahmen des

SmartC ity Cologne Projekts ermöglichen und öffentlichkeitswirksam darstellen.
Ziel des Leuchtturmprojektes ist die Schaffung einer Plattform, auf der Innovationen gefördert und im
praktischen Alltag getestet werden können. Die Plattform bietet kurze Informations-, Austausch- und
Entscheidungswege für die beteiligten Unternehmen und Akteure.
Durch die Beteiligung der Bürger wird ihnen die Technik nahe gebracht und die Umsetzbarkeit / Wirt-
schaftlichkeit „Smarter Technologien“ demonstriert.
Die Themenpalette umfasst alle Facetten des Klimaschutzes, von der Wärmeeffizienzsteigerung der
Gebäude durch energetische Sanierung bis hin zum umfassenden Einsatz erneuerbarer Energien.
Die derzeit angedachten Themen sind:

«e  Energetisch optimierte Gebäudehüllen/ Isolierung (Dach, Fassade, Fenster etc.)
Nutzung regenerativer Energien (Photovoltaik, Geothermie etc.)
Innovative Stromnutzung (LED-Leuchten, SmartMeter)
Abwasserwärmerückgewinnung und -speicherung
Ladestationen für Elektro-Mobiltät (Einspeisung regenerativ)
Bedarfsgerechte Energieerzeugung und -bereitstellung

Das Projekt „Klimastraße“ steht den interessierten Unternehmen als Test- und Werbeplattform zur
Verfügung. Die Förderung und das Austesten neuer Technologien und Dienstleistungen stehen im
Fokus. Die Anwohner werden umfassend eingebunden und informiert und werden damit Bestandteil
der innovativen Entwicklung. Die angestrebten Energieeinsparungen werden damit erfahrbar und
hinsichtlich der Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit unter realen Bedingungen überprüft.

Die Maßnahmen werden durch die teilnehmenden Firmen finanziert. Dies gilt auch für die Stadt Köln
und die RheinEnergie. Für förderfähige Projektbausteine werden, ggf. auch gemeinsam, Förderanträ-
ge bei den entsprechenden Mittelgebern akquiriert. Für das Projekt Abwasserwärmenutzung wurde
beispielsweise bereits ein gemeinsames Projekt von RheinEnergie, Umwelt- und Verbraucherschutz-
amt, Gebäudewirtschaft und Stadtentwässerungsbetrieben zur Förderung durch die europäische
Kommission eingereicht.

Im Vorfeld wurden bereits verschiedene Geschäftsstraßen in unterschiedlichen Bezirken einer Grob-
analyse unterzogen. Die Auswahlkriterien ergaben sich einerseits durch die o. g. Anwendungsfelder
für innovative und das Klima schützende Technologien und Maßnahmen. Andererseits wurden ande-
re Faktoren wie Attraktivität und Image oder die Infrastruktur einer Straße in die Überlegungen einbe-
zogen.

Als Ergebnis aller Abwägungsbelange wurde die Neußer Straße in Köln Nippes im Bereich Kempener
Str. bis Friedrich-Karl-Straße ausgewählt. Hier werden Geschäftsleute und Unternehmen in Kürze zu
einer ersten Informationsveranstaltung eingeladen und zur Mitwirkung animiert.

Gez. Reker

ee Vorlagen-Nummer
1157/2015

Der Oberbürgermeister
Freigabedatum

Dezernat, Dienststelle 05.05.2015

OB/01 nn

Beschlussvorlage zur Behandlung in Öffentlicher Sitzung
Betreff

Entwicklung einer Beteiligungskultur für Köln / Leitlinienprozess zur Beteiligung von
Bürgerinnen und Bürgern

Beschlussorgan

Rat

Gremium Datum
Rat 12.05.2015
Beschluss:

1. Der Rat der Stadt Köln schätzt die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern als Ausdruck eines
vielfältigen Bürgerengagements und als Basis für ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Verwal-
tung, Politik und Stadtgesellschaft.

2. Der Rat unterstützt deshalb ausdrücklich die Entwicklung einer Beteiligungskultur für Köln und be-
auftragt die Verwaltung, einen Prozess zur Erarbeitung von Leitlinien und Regeln für die Beteili-
gung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln durchzuführen. Dieser Leitlinienprozess soll zweistufig
(Konzeptionsphase und Arbeitsphase) im Dialog mit Vertreterinnen und Vertretern der Stadtgesell-
schaft, der Verwaltung und der Politik stattfinden.

3. In der Konzeptionsphase arbeiten im sog. Konzeptionsgremium je 6 Vertreterinnen und Vertre-
ter für die Stadtgesellschaft, die Verwaltung und die Politik mit.

Die Vertreterinnen bzw. Vertreter für die Stadtgesellschaft werden zur Hälfte (3) von folgenden |-
nitiativen benannt, die sich bereits für das Thema der Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern
engagiert haben, über Prozesserfahrung verfügen und Multiplikatorenfunktion übernehmen: Netz-
werk Bürgerengagement, Köln mitgestalten - Netzwerk für Beteiligungskultur, Leitbildgrup-
pen.

Die weiteren 3 Plätze stehen für Bürgerinnen und Bürger zur Verfügung, die sich um eine Mitarbeit
bewerben können. Per Losverfahren wird eine Auswahl unter den eingereichten Bewerbungen ge-
troffen. Liegen nicht ausreichend Bewerbungen vor, einigen sich die genannten Initiativen über die
Besetzung der freien Plätze.

Der Rat entsendet aus seiner Mitte 5 Vertreterinnen / Vertreter in das Konzeptionsgremium. Der
sechste Platz wird für einen Vertreter / eine Vertreterin aus den Stadtbezirken zur Verfügung ge-
stellt und anschließend von den Bezirksbürgermeisterinnen und Bezirksbürgermeistern aus ihrer
Mitte bestimmt.

Mitglied Stellvertreterin / Stellvertreter

UVPWVNH
UVPWVNH

6. Vertreter/ Vertreterin für die 6. Stellv. Vertreter / Vertreterin für
Stadtbezirke die Stadtbezirke

Die 6 Vertreterinnen und Vertreter für die Verwaltung werden vom Oberbürgermeister benannt.

Die Mitglieder des Konzeptionsgremiums können jeweils eine Stellvertreterin bzw. einen Stellver-
treter benennen und bei Bedarf Expertinnen und Experten hinzuziehen.

Das Konzeptionsgremium arbeitet konsensual und wird das Verfahren für den Leitlinienprozess
sowie die Mitwirkenden bestimmen. Sollte keine Einigung erzielt werden, entscheidet der Rat.

. DerLeitlinienprozess zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern wird wissenschaftlich begleitet
und moderiert. In der Konzeptionsphase erfolgt die Begleitung zunächst durch das Deutsche Insti-
tut für Urbanistik. Darüber hinaus empfiehlt das Konzeptionsgremium unter Beachtung des Verga-
berechts wie und von wem die Moderation und Evaluation der Arbeitsphase durchgeführt werden
soll.

. Die Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln werden dem Rat
zur Entscheidung vorgelegt.

Haushaltsmäßige Auswirkungen

Nein
J a, investiv Investitionsauszahlungen €
Zuwendungen/Zuschüsse Nein [1Ja %
Ja, ergebniswirksam Aufwendungen für die Maßnahme 75.000 €
Zuwendungen/Zuschüsse Nein []Ja %
Jährliche Folgeaufwendungen (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr: 2016
a) Personalaufwendungen
b) Sachaufwendungen etc. 75.000 €
c) bilanzielle Abschreibungen €
Jährliche Folgeerträge (ergebniswirksam): ab Haushaltsjahr:
a) Erträge

b) Erträge aus der Auflösung Sonderposten

Einsparungen: ab Haushaltsjahr:
a) Personalaufwendungen

b) Sachaufwendungen etc.

Beginn, Dauer

Begründung

Ausgangssituation

Verfahren zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern (insbesondere die freiwilligen Formen) sind
Ausdruck einer grundsätzlichen Demokratieentwicklung und spiegeln bundesweit neue und ergän-
zende Formen der gesellschaftlichen Teilhabe wieder. Bekannte Beispiele wie Stuttgart 21 haben
gezeigt, dass bei den Bürgerinnen und Bürgern ein zunehmendes Interesse daran besteht, sich mit
ihren Vorstellungen und Kompetenzen bei der Planung und Umsetzung konkreter Vorhaben einzu-
bringen. Dies erfordert sowohl für die Verwaltung als auch für die Politik und die Bürgerinnen und
Bürger eine neue Kultur des Miteinanders sowie Regeln für eine gute Zusammenarbeit.

Der Rat der Stadt hatte in seiner Sitzung vom 17.12.2013 deshalb folgenden Beschluss gefasst:

„Der Rat der Stadt Köln spricht sich dafür aus, Bürgerbeteiligung in Köln systematisch fort zu entwi-
ckeln. Er beauftragt die Verwaltung, Empfehlungen für einen Kölner Weg zum Ausbau und zur Ver-
besserung der Beteiligungskultur zu definieren. Die Empfehlungen werden dem Rat vor der Sommer-
pause zur Entscheidung vorgelegt. Dabei sind die Empfehlungen des Arbeitspapiers „Beteiligungskul-
tur in der integrierten Stadtentwicklung“ des Deutschen Städtetages an die Kommunen zu berücksich-
tigen.“

Entsprechend den Empfehlungen des Deutschen Instituts für Urbanistik und des Deutschen Städte-
tages wurde 2014 zunächst eine Analyse der städtischen Beteiligungskultur in Form einer stadtinter-
nen Onlineumfrage vorgenommen. Im Anschluss daran wurden zwei aufeinander aufbauende Work-
shop-Veranstaltungen mit jeweils rund 100 Kolleginnen und Kollegen aus nahezu allen städtischen
Dienststellen durchgeführt und die Ergebnisse analysiert und ausgewertet. Dieser Einstieg in das
Thema war wichtig, weil die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern die Aufgaben für die Beschäf-
tigten stark verändert und eine Haltung voraussetzt, die Bürgerinnen und Bürger als Expertinnen und
Experten schätzt. Es ist deshalb sinnvoll, Beteiligung intern zu trainieren, um sie in der externen An-
wendung stetig zu verbessern.

Im ersten Workshop am 12. Mai 2014 haben sich die Beschäftigten dienststellen- und hierarchieüber-
greifend zunächst mit der Frage auseinandergesetzt, wie die Beteiligungskultur in Köln verbessert
werden kann. Dabei wurden im Einzelnen folgende Fragen in einem „World-C af&“ bearbeitet:

1. Wie sieht gute Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln aus?

2. Welche Voraussetzungen sind für gute Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln
notwendig?

3. Wer sollte bei der Entwicklung einer guten Beteiligungskultur in Köln einbezogen werden?

Ausgehend von den Ergebnissen des ersten Workshops stand der zweite Workshop am 23. ] anuar
2015 unter der Überschrift „Der Kölner Weg zu einer guten Beteiligungskultur“ und hat sich damit be-
schäftigt, welche Arbeits- und Kommunikationsstrukturen in der Verwaltung benötigt werden.

Die Ergebnisse der Umfrage und der beiden Workshop-Veranstaltungen am 12. Mai 2014 und 23.
J anuar 2015 lassen sich wie folgt zusammenfassen:

« Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben eine sehr positive Haltung zur Beteiligung von Bür-

gerinnen und Bürgern.

« Bei der Stadt Köln werden bereits viele unterschiedliche Formen freiwilliger Verfahren zur Betei-

ligung von Bürgerinnen und Bürgern angewendet.

« Der zeitliche Aufwand und der Nutzen von Beteiligungsverfahren stehen in einem angemesse-

nen Verhältnis zueinander.

« Nahezu alle (90%) Verfahren zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern wurden als Erfolg

gewertet.

e Durch die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern werden kommunale Entscheidungen bes-
ser akzeptiert.

e Konfliktpotenziale können frühzeitig erkannt und gelöst werden.

« Beteiligung fördert das Engagement der Bürgerinnen und Bürger.

Notwendig für die Weiterentwicklung der Beteiligungskultur sind aus Sicht der Beschäftigten insbe-
sondere:

« ein eindeutiges Bekenntnis für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern
« ein klarer Auftrag und ein klarer Rahmen sowie die Definition von Grenzen
und klaren Begrifflichkeiten
« klare Regeln, die zwischen Politik, Bürgern und Verwaltung vereinbart und akzeptiert sind
« wissenschaftliche Unterstützung
« der Aufbau einer Dialogkultur, getragen von Transparenz und Wertschätzung
(auch verwaltungsintern)
+ frühzeitige und transparente Information und Öffentlichkeitsarbeit, gezielte bzw. gruppenspezifi-
sche Ansprache von Betroffenen bzw. Beteiligten
Einsatz von Internet und Social Media (intern und extern)
Ressourcen und geeignete Organisationsstrukturen z.B. Büro für Bürgerbeteiligung
Weiterentwicklung partizipatorischer Strukturen in der Verwaltung
Qualifikation von städtischen Beschäftigten, Bürgerinnen und Bürgern sowie Politik

Als „Kölner Weg“ für die Verbesserung der Beteiligungskultur wurde einvernehmlich die „Vee-
delsstruktur“ bzw. die Anknüpfung an vorhandene sozialräumliche Strukturen und die Nutzung von
dortigen Netzwerken und Multiplikatoren definiert.

Diese Ergebnisse zeigen, dass die Haltung der städtischen Beschäftigten und die Interessen und
Anregungen von Bürgerinnen und Bürgern sowie Bürgerinitiativen eng beieinanderliegen.

So hatsich zwischenzeitlich „Köln mitgestalten - Netzwerk für Beteiligungskultur“ zusammenge-
schlossen. In einem P ositionspapier formuliert das Netzwerk aus Bürgerinitiativen seine Erwartungen

5
an die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln (www.koelnmitgestalten.de). Im Kern steht
der Wunsch, an der Erarbeitung eines Regelwerks für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern -
ähnlich wie z.B. in der Stadt Heidelberg - beteiligt zu werden.

Besteht die Absicht die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern ernsthaft zu verbessern und eine
gute Beteiligungskultur in Köln zu entwickeln, sollte den Erfahrungen anderer Städte und den Emp-
fehlungen von überregionalen Institutionen wie dem Deutschen Institut für Urbanistik, dem Deutschen
Städtetag oder der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) gefolgt
werden. D.h. Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in einem
Prozess gemeinsam mit der Politik, der Stadtgesellschaft und der Verwaltung zu erarbeiten.

Wichtig istes, ein gemeinsames Verständnis für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern zu
entwickeln. Dabei ist zu definieren, was geregelt werden muss und wie Kompetenzen verteilt werden.
Dem Ratals demokratisch gewähltem Souverän dürfen einerseits durch die Beteiligung von Bürge-
rinnen und Bürgern keine Kompetenzen entzogen werden. Andererseits müssen für die Bürgerinnen
und Bürger ausreichende Handlungsspielräume sowie die zu berücksichtigenden Grenzen definiert
werden. Deshalb wird vorgeschlagen, für die Entwicklung einer guten Beteiligungskultur in Köln einen
mehrstufigen Leitlinienprozess durchzuführen.

Das Deutsche Institut für Urbanistik, der Deutsche Städtetag und die KGSt führen dazu folgendes
aus:

„Kommunale Beteiligungskultur benötigt ebenso wie einzelne Beteiligungsprojekte zum Start-
schuss einen politischen Beschluss. [...] Ein Schritt in diese Richtung ist beispielsweise ein Be-
schluss zur Entwicklung von Leitlinien zur Bürgerbeteiligung.“'

‚Als mögliche Konsequenz aus einer Debatte über die Weiterentwicklung der Beteiligungskultur
wird empfohlen, die daraus entwickelten weiteren Schritte und wesentliche Qualitätsstandards für
unterschiedliche Typen von Planungsprozessen in Form von Leitlinien zusammenzufassen. Die-
se Leitlinien sollten möglichst vom Stadtrat beschlossen werden und damit als Grundlage für das
Verwaltungshandeln und als Selbstbindung der Politik verbindlich eingeführt werden."?

‚Alle Kommunen [...] betonen, wie wichtig es ist, zwischen Politik und Verwaltungsspitze ein ge-
meinsames Grundverständnis zu erarbeiten und anschließend mit allen Akteursgruppen der
Stadtgesellschaft die für alle geltenden Leitlinien zu erarbeiten.“

1 DIfU-Sonderveröffentlichung 2013: Auf dem Weg zu einer kommunalen Beteiligungskultur: Bausteine, Merkposten und
Prüffragen, Kapitel Il: Veränderte Rolle und neue Aufgaben der Kommunalpolitik, Autorinnen/Autor: Dr. rer. pol. Stephanie
Bock, Dr. rer. soc. Bettina Reimann, Univ.-Prof. Dr.- Ing. Klaus ] . Beckmann

? Deutscher Städtetag - Arbeitspapier „Beteiligungskultur in der integrierten Stadtentwicklung“, November 2012

? KGSt-Bericht Nr. 3/2014, Leitbild Bürgerkommune - Entwicklungschancen und Umsetzungsstrategien

Leitlinienprozess zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern

Erfahrungen aus anderen Städten haben gezeigt, dass ein gemeinsam festgelegtes Verfahren er-

folgsbestimmend für das anschließende Arbeitsergebnis bzw. dessen Akzeptanz ist. Deshalb wird

vorgeschlagen, für die Entwicklung einer guten Beteiligungskultur in Köln einen mehrstufigen Leitli-
nienprozess durchzuführen.

Schematische Darstellung „Leitlinienprozess zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern“

2-stufiger Prozess L Grundsatzbeschluss / Rat | 12. Mai 2015

) 6 Monate
Stufe I Konzeptionsphase (Juni - Dezember 2015)

Stufe Il __ Arbeitsphase ca. 1 Jahr

Verabschiedung Leitlinien / Rat vorauss. Ende 2016

Nach erfolgter Beschlussfassung durch den Rat findet zunächst eine Konzeptionsphase gefolgt von
der Erarbeitung der Leitlinien und Regeln (Arbeitsphase) statt. Anschließend verabschiedet der Rat
die Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln. In jeder einzelnen
Phase wird Wert auf Transparenz gelegt und dafür gesorgt, dass sowohl der Prozessverlauf als auch
die einzelnen Arbeitsergebnisse veröffentlicht werden. Zu geeigneten Zeitpunkten sollen die Bürge-
rinnen und Bürger die Möglichkeit zur Mitwirkung erhalten. Dabei sollen E-Partizipation und die Nut-
zung von Social Media verbunden mit Informations- und Diskussionsveranstaltungen in geeigneter
Weise einbezogen werden.

Konzeptions- und Arbeitsphase

Die Konzeptionsphase wird wissenschaftlich durch das Deutsche Institut für Urbanistik (DIfU) beglei-
tet und moderiert. Auf Basis einer Studie zu den praktizierten Beteiligungsformen in den Städten und
Gemeinden ergänzt um qualitative Fallstudien u.a. am Beispiel Köln hat das DIfU die Veröffentlichung
‚Auf dem Weg zu einer kommunalen Beteiligungskultur: Bausteine, Merkposten und Prüffragen -
Anregungen für Kommunalverwaltungen und kommunale Politik“ herausgegeben.

Stadtgesellschaft, Politik und Verwaltung sollen aus Gründen der Arbeitsfähigkeit jeweils mit 6 Perso-
nen vertreten sein. Eine geschlechtsparitätische Besetzung des Gremiums soll sichergestellt sein.

Die Stadtgesellschaft wird durch Initiativen und Netzwerke beteiligt, die sich bereits für das Thema
Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern engagiert haben, über Prozesserfahrung verfügen und gut
vernetzt sind. Das Netzwerk Bürgerengagement hatte bereits im Kölner Konzept zur Förderung des
bürgerschaftlichen Engagements (vom Ratim Dezember 2006 beschlossen) Qualitätskriterien und
Handlungsempfehlungen zugunsten einer Weiterentwicklung der Beteiligung von Bürgerinnen und
Bürgern formuliert. Darüber hinaus wurde im Leitbild insbesondere von der Leitbildgruppe „Die attrak-

7
tive Stadtgestaltung“ das Thema Partizipation eingebracht. Das neu gegründete Netzwerk „Köln mit-
gestalten - Netzwerk für Beteiligungskultur“ setzt sich dafür ein, die Beteiligungskultur in Köln zu ver-
bessern.

Wünschenswert ist, dass auch diejenigen Bürgerinnen und Bürger eine Gelegenheit zur Mitwirkung
erhalten, die nicht bereits eine Funktion in einem kommunalpolitischen Gremium wahrnehmen oder
einer der o.g. Initiativen angehören. Vor diesem Hintergrund wird vorgeschlagen, dass sich Bürgerin-
nen und Bürger um eine Mitarbeit im Konzeptionsgremium bewerben können und dann aus den ein-
gegangenen Bewerbungen 3 Personen per Losverfahren bestimmt werden. Gegenüber einer reinen
Zufallsauswahl besteht der Vorteil, dass bereits ein gewisses Interesse und Engagement bei den
Bürgerinnen und Bürgern vorhanden ist und eine Bereitschaft zur Mitarbeit besteht.

Der Ratentsendet 5 Vertreterinnen und Vertreter in das Konzeptionsgremium. Seine grundsätzlichen
Kompetenzen resultierend aus dem System der repräsentativen Demokratie bleiben unverändert.
Zusätzlich stellt der Rat einen sechsten Platz im Konzeptionsgremium für eine Vertreterin bzw. einen
Vertreter zur Verfügung die / der die Belange der Stadtbezirke repräsentiert. Die Vertreterin / den Ver-
treter für die Stadtbezirke bestimmen die Bezirksbürgermeister aus ihrer Mitte.

Die Mitarbeit ist ehrenamtlich. Eine Aufwandsentschädigung wird nicht gezahlt.

Für die Verwaltung werden ebenfalls 6 Personen an den Sitzungen des Konzeptionsgremiums teil-
nehmen. Darüber hinaus wird die externe Moderation bei der Organisation der Gremiensitzungen von
der Verwaltung unterstützt.

Aufgabe des Konzeptionsgremiums ist es, innerhalb von 6 Monaten (6-8 Arbeitssitzungen) festzule-
gen, wer an der Erarbeitung von Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bür-
gern in Köln im Einzelnen zu beteiligen ist. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, dass die Vielfalt
der Kölner Stadtgesellschaft (darunter auch Kinder- und ] ugendliche, Migrantinnen und Migranten,
Menschen mit Behinderungen usw.) einbezogen wird und niederschwellige Angebote zur Mitwirkung
unterbreitet werden. Außerdem beschäftigt sich das Konzeptionsgremium damit, welche Arbeitsstruk-
turen zu bilden sind, wie lange der Prozess dauern soll, wie darüber kommuniziert wird und welche
grundlegenden Fragestellungen zu bearbeiten sind. Dies beinhaltet beispielsweise auch die Fragen,
was die Leitlinien leisten sollen, wie Kompetenzen verteilt sind, für welche Themen Verfahren zur
Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern durchzuführen sind, wie die Ergebnisse in das Verwal-
tungshandeln und die politische Entscheidungsfindung einbezogen werden etc.. Das Konzeptions-
gremium unterbreitet unter Beachtung des Vergaberechts Vorschläge für die wissenschaftliche Un-
terstützung und Moderation der Arbeitsphase sowie die anschließende Evaluation der Leitlinien und
Regeln.

Ziel der Arbeitsphase ist es, Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in
Köln zu entwickeln, die sowohl für die Stadtgesellschaft als auch für die Verwaltung und die Politik
einen verlässlichen und transparenten Handlungsrahmen bieten und sachgerechte Entscheidungen
befördern.

Dauer und Kosten

Die Konzeptionsphase soll innerhalb von 6 Monaten abgeschlossen werden. Die anschließende Er-
arbeitung der Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern dauert entspre-
chend den Erfahrungen anderer Städte etwa ein J ahr. Gehtman davon aus, dass der Prozess extern
moderiert wird, ist mit Kosten von insgesamt rund 150.000 € verteilt auf die J ahre 2015 und 2016 zu
rechnen. Dieser Betrag ist kalkuliert auf Basis eines Kostenvoranschlages vom DIfU für die Unterstüt-
zung in der Konzeptionsphase sowie Vergleichswerten aus anderen Städten und dem Kölner Bürger-
haushaltsverfahren. Die Mittel stehen vorbehaltlich der Genehmigung des Haushaltsplans 2015 bzw.
2016 im Teilfinanzplan 0101, Politische Gremien, Verwaltungsführung und internationale Angelegen-
heiten bei Teilplanzeile 13 (Aufwendungen für Sach- und Dienstleistungen) und bei Teilplanzeile 16
(sonstige ordentliche Aufwendungen) zur Verfügung.

8
Der Prozess soll Mitte 2015 mit der Konzeptionsphase beginnen und im J ahr 2016 mit einem Ratsbe-
schluss über die Leitlinien und Regeln für die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Köln abge-
schlossen werden.

Dringlichkeitsbegründung

Der Rat der Stadt Köln hat bereits in seiner Sitzung vom 17.12.2013 beschlossen, die Bürgerbeteili-
gung in Köln systematisch weiterzuentwickeln und die Verwaltung beauftragt, Empfehlungen für einen
Kölner Weg zum Ausbau und zur Verbesserung der Beteiligungskultur zu definieren. In einem beteili-
gungsintensiven Prozess innerhalb der Verwaltung wurden die vorliegenden Empfehlungen erarbei-
tet, auf die bereits in der Sitzung vom Hauptausschuss am 13.04.2015 hingewiesen wurde. Um nun
zügig in die Umsetzungsphase zu gelangen, wird die Beschlussvorlage zur Sitzung des Rates am 12.
Mai 2015 vorgelegt.

TOP1

Stadtvorstand 26.04.2016 Vorlage-Nr.
3854/2015
Dez., Dienststelle Datum Auskunft erteilt Telefon
I//D2 20.04.2016 |Frau Krins 221-31007

Anmeldung zur Tagesordnung des
Stadtvorstands (SV)

Frau Oberbürgermeisterin Eingang bei01am: 21.04.2016

Gegenstand:

Digitalstrategie Köln

1.

Problemstellung:

Der digitale Wandel mit einem breiten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien
erstreckt sich mittlerweile auf alle Bereiche des täglichen Lebens: Wirtschaften und Arbeiten,
Wohnen und Einkaufen, Freizeit und Lernen und nicht zuletzt die Politik und Verwaltung. Digitali-
sierte Prozesse sind zu einem Nervensystem der Entwicklung und Daseinsvorsorge geworden; die
digitale Infrastruktur wird zunehmend zum entscheidenden Standortfaktor.

Dies gilt auf allen Ebenen der Verwaltung: EU, Bund, Länder und Kommunen. Für die Bundes-
ebene hat die Bundesregierung eine Digitale Agenda vorgelegt, mit dem erklärten Ziel, die Chan-
cen der Digitalisierung zu nutzen, um Deutschlands Rolle als innovative und leistungsstarke
Volkswirtschaft in der Europäischen Union und der Welt auszubauen.

Ausgehend von der Erkenntnis, dass der Digitale Wandel in der Mitte der Gesellschaft verankert
ist und in der Lebenswirklichkeit von allen gesellschaftlichen Gruppen angenommen und aktiv mit-
gestaltet wird, istes daher insbesondere auf kommunaler Ebene erforderlich, rechtzeitig über
Schritte nachzudenken, wie Kommunen den digitalen Wandel vor Ort gestalten wollen. Zahlreiche
Städte und Gemeinden bemühen sich auf allen Ebenen darum, Vorteile aus der Digitalen Trans-
formation zu generieren, umfangreiche Konzepte zu entwickeln und diese standortwirksam umzu-
setzen.

Köln war und ist aktive Vorreiterin, die Herausforderungen der Digitalisierung anzunehmen. Am
20.09.2012 hat der Rat das Konzept „Internetstadt Köln, Ziele — Strukturen — Zusammenarbeit —
Unterstützung“ (Internetstadt Köln) beschlossen und die Verwaltung beauftragt, die im Konzept
genannten Ansätze, Zielvorstellungen und Projekte zu realisieren. Das Konzept umfasst zahlrei-
che Handlungsfelder von der Förderung des „Bildungsnetzwerkes Internetkompetenz“ über die
Unterstützung der Internetwirtschaft und dem Ausbau der Internet-Infrastruktur bis hin zur Verbes-
serung von Arbeitsabläufen innerhalb der Stadtverwaltung.

Mit dem Konzept „Internetstadt Köln“ verfügt die Stadt Köln über die erste Digitale Agenda einer
deutschen Großstadt. Zugleich hat sie sich zu dem Ziel bekannt, die fortschreitende Digitalisierung
in allen Bereichen zum Wohle der Stadt offensiv zu nutzen und zu fördern. Der Beschluss des Ra-
tes der Stadt Köln beinhaltete ausdrücklich die regelmäßige Fortschreibung sowie die Initiierung
eines städtischerseits organisierten Dialogs aller Akteure in der Stadtgesellschaft. Die "Digitale
Stadt" wird insofern als ein umfassendes Querschnittsthema mit den nachstehenden Handlungs-
feldern verstanden:

- Internet-Kompetenz,

— Verfügbarkeit von Hochgeschwindigkeits-Internet und freies W-Lan,

— Ausbau der Online-Aktivitäten der Verwaltung, insbesondere mit Blick auf das Internet als In-

formations- und Partizipationsinstrument für die Bürgerschaft,
- Förderung des Mittelstandes durch Know-how-Transfer,
- Förderung neuer Arbeitsmodelle in der Verwaltung,

— Stärkung Kölns als Ausbildungs- und Wissenschaftsstandort im Bereich Internet.

II Die Digitale Stadt ist in diesem Sinne Aufgabe aller gesellschaftlichen Kräfte in der Stadt (Bürger-
schaft, Wirtschaft, Wissenschaft, Stadtpolitik, Stadtverwaltung,...). Im Sinne der übergreifenden
Einbindung der Akteure in der Kölner Stadtgesellschaft und unter Berücksichtigung der aktuellen
Entwicklungen im Bereich der Digitalen Transformation hat die im ] uni 2015 im Büro des Stadtdi-
rektors eingerichtete Geschäftsstelle „Umsetzung Konzept Internetstadt Köln - Digitale Agenda“
das bisherige Konzept mit externer Begleitung und Expertise im Sinne einer nachhaltigen Stadt-
entwicklung Kölns analysiert und schreibt es bis Anfang 2016 als Digitalstrategie Köln fort. Ein we-
sentlicher Schwerpunkt liegt in der Nutzung innovativer Chancen durch Digitalisierung und Einbin-
dung aller Akteure der Kölner Stadtgesellschaft (Stakeholder-Beteiligung).

In der Analyse wurde deutlich, dass die sich verändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingun-
gen und technischen Entwicklungen zu einer zunehmenden Digitalisierung städtischer Angebote
und Prozesse führen. Das Thema „Digitale Transformation“ ist bereits innerhalb der Stadtverwal-
tung fachbereichsübergreifend präsent und führt zu vielfältigen Entwicklungen und Neuerungen. In
den vergangenen drei J ahren hat die Stadt, oftmals zusammen mit städtischen Beteiligungsgesell-
schaften, bereits zahlreiche Projekte, die mit dem Konzept im Einklang stehen, sehr erfolgreich re-
alisiert (siehe Mitteilung AVR 1090/2014). Diese Aktivitäten finden u. a. in einer aktuellen Studie
von Price-Waterhouse-C ooper zur "Digitalisierung in deutschen Städten" Berücksichtigung, in der
Köln gemeinsam mit Hamburg und München das Ranking „Digitale Hauptstadt“ erhält.

Eine erfolgreiche Realisierung von nachhaltigen Digitalisierungsprojekten in Köln in den einzelnen
Bereichen der kommunalen Daseinsvorsorge (wie beispielsweise nutzerbezogene Mobilität, Ver-
kehr, Energie, Abfallwirtschaft, Wohnen, Bildung, digitale Chancengleichheit, Gesundheit) erfordert
zukünftig die Betrachtung, Beteiligung und Entscheidung im gesamtstädtischen und im regionalen
Kontext. Die städtischen Beteiligungsgesellschaften sind daher ebenso wie die Nachbarkommunen
Kölns, insbesondere über den interkommunalen Erfahrungsaustausch mit der gemeinsamen Ent-
wicklung von Blaupausen im Erprobungsraum Rheinland, unverzichtbare Partner in der Umset-
zung. Vor diesem Hintergrund greift die Digitalstrategie Köln die Ausgestaltung eines Modells, mit
dem die Stakeholder eingebunden werden, als zentrales Thema auf.

Für die Digitalstrategie Köln empfiehlt die externe Expertise drei Zielsetzungen zu berücksichtigen:
— Schaffung eines auf mehrere Jahre angelegten Gesamtrahmens „Digitalstrategie Köln“, der die
wesentlichen Elemente der Konzeption „Internetstadt Köln“ und des Smart City-
Konzeptansatzes (inkl. Projekt „Grow Smarter“) sowie der bestehenden Strategien untereinan-
der verzahnt.

— Systematische Beteiligung von lokalen, nationalen und internationalen Unternehmen (Know-
how Transfer, finanzielle Unterstützung bei Leitprojekten, Internationales Image Kölns etc.; Bei-
spiele sind Hamburg, Berlin, Barcelona, Amsterdam oder Kopenhagen)

- Einbezug der Ideen der Kölner Stadtgesellschaft durch eine offene, transparente und interaktive
Plattform, die die Grundsätze des Crowdsourcing aufnimmt (Beispiel Digitale Agenda Wien).

Für die Umsetzung schlägt sie einen mehrphasigen Prozess der Umsetzung vor:
1.Die Stadtverwaltung und städtische Beteiligungsgesellschaften verabschieden digitale
Grundsätze, die künftig die Messlatte für Ressourcenentscheidungen werden („Magna Charta
der Digitalisierung“) als Grundsatzentscheidung des Stadtvorstands und der Beteiligungsge-
sellschaften und anschließend durch den Rat der Stadt Köln
.Die Stadtverwaltung und städtische Beteiligungsgesellschaften setzen diese in Anlehnung an
den Gipfelprozess des Bundes um: es findet eine jährliche Zusammenkunft auf oberster Lei-
tungsebene („Digitaler Stadtgipfel Köln“) statt, die unterjährig kontinuierlich themenorientiert in
Foren und Arbeitsgruppen („Plattform Digitalstrategie Köln“) vorbereitet wird. Die Vorbereitung
erfolgt durch diejenigen, die in Verwaltung und in den städtischen Beteiligungsgesellschaften
die Digitalisierung vorantreiben. Sie orientieren sich dabei an den für Köln bereits im Marken-
prozess identifizierten Stärken (Lebenswerte Metropole, starke Wirtschaft, Messe und Wis-
senschaft).
3.Die Stadtverwaltung und städtische Beteiligungsgesellschaften nutzen fortlaufend die Digitali-
sierungsmöglichkeiten für die Weiterentwicklung aller Bereiche der Daseinsvorsorge in der
wachsenden Stadt und wachsenden Region: Infrastruktur, Stadtplanung, Stadtentwicklung,

8]

Mobilität, Energie, Klimaschutz, Innovation, Wertschöpfung, Verwaltung, Gesundheit, S ozia-
les, Bildung, Kultur, etc.

Ziel ist es, mit einer optimierten internen und externen Zusammenarbeit, mit vernetzten, transpa-
renten Prozessen und durch interkommunale Kooperationen (im Erprobungsraum Rheinland und
der Metropolregion Rheinland) bessere Wirkeffekte zu erzielen und Renditen zu steigern. Dies
stärkt die Attraktivität Kölns für Bürgerinnen und Bürger, Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung
und den Wirtschaftsstandort sowie die Region.

IV Dazu verzahnt und integriert die Digitalstrategie Köln bereits bestehende, erfolgreiche sowie in
Planung befindliche Strategien und Initiativen (beispielsweise seien genannt: Stadtentwicklungs-
konzept Mobilität und Verkehr (Stek MoVe), Integriertes Klimaschutzkonzept Köln 2013, SmartCity
Cologne und GrowSmarter, colognE-mobile, Stadtentwicklungskonzept Wohnen, Diversity-
Konzept, Strategie Digitale Bildungsstrategie Stadtbibliothek, Konzept zu einer ganzheitlichen
technischen Schul-IT an Kölner Schulen, Leitlinienprozess zur Beteiligung von Bürgerinnen und
Bürgern, Konzept zur Implementierung eines „Kompetenzzentrums Bildung und Arbeit für Migran-
tinnen und Migranten (KoBAM)“, Integriertes Handlungskonzept "Starke Veedel-Starkes Köln";
Schwerlasttransporte und Vorrangnetz, elektronische Akten und Langzeitarchivierung, Augmented
Reality-Ansätze im Planungs- und Kulturbereich; Open Government und Open Data, Telematik
und Sensorik in der Nutzung von Geodaten, Geostrategie, ...) und berücksichtigt die digitalen As-
pekte in allen Planungen.

Dieser Ansatz greift ein wesentliches Desiderat der Diskussion auf, mit welchen Strategien und
Technologien die Probleme wachsender Städte gelöst werden können („UrbanTech-Diskussion‘):
nur aus der digital vernetzten Verwaltung heraus können technologiebasierte Veränderungen und
nnovationen in urbanen Räumen im Sinne der SmartCity erfolgreich umgesetzt werden. Wenn die
Kommunen nicht bei der Digitalisierung und Vernetzung (z. B. im Bereich der Mobilität) abgehängt
werden wollen, müssen sie ihre Prozesse selber aktiv digitalisieren und vernetzen. Wirkungsvolle
Lösungen entstehen zudem nur dann, wenn die jeweiligen Bedarfsträger eingebunden und Pro-
zesse (über-Jregional betrachtet und transparent umgesetzt werden.

V Fazit
m Fokus der Digitalstrategie Köln stehen
— die Verbesserung des Verwaltungshandelns, indem zentrale Verwaltungsprozesse (Basis-
prozesse und Leistungsprozesse) unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und ihres Fachwissens digitalisiert werden,
- die übergreifende Einbindung der Akteure in der Kölner Stadtgesellschaft auf einer breiten
Basis, um die unterschiedlichen Bereiche und Facetten der Digitalisierung in Köln aufzu-
greifen.

Indem die Digitalstrategie Köln innovative Chancen durch Digitalisierung nutzt und die aktuellen
Entwicklungen im Bereich der Digitalen Transformation berücksichtigt, stärkt sie die Handlungsfä-
higkeit der Verwaltung und trägt zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung Kölns bei.

VI Ergänzung der SV-Vorlage nach erster Beratung
Der Stadtvorstand hat in seiner Sitzung am 01.03.2016 die Vorlage beraten. Frau Oberbürgermeis-
terin Reker gibt im Nachgang zur Sitzung den Auftrag an alle Dezernate, für ihren Bereich geeig-
nete Ansprechpartnerinnen bzw. Ansprechpartner zum Thema Digitalisierung als sogenannte „Di-
gitale Lotsen“ zu benennen. Dezernat | beauftragt sie, die von Frau Stadtkämmerin Gabriele C.
Klug in der Beratung angekündigten Informationen zu den Finanzprozessen aufzunehmen und ei-
nen Vorschlag für eine geeignete Organisationsstruktur des Stadtgipfelprozesses vorzulegen. Die
geforderten Ergänzungen sind der SV-Vorlage als Anlagen 1-3 beigefügt.

Die Vorlage im SV erfolgt, da

RA es sich um einen Gegenstand von erheblicher ein Planungsauftrag erteilt eine Unterrichtung des SV
kommunalpolitischer Bedeutung handelt. werden soll. erfolgen soll.

wegen vorhandener Meinungsverschiedenheiten zwischen den Dezernenten

eine einheitliche Verwaltungsmeinung herbeigeführt werden soll.

Eine Abstimmung mit dem/den Dezernent/en ?

ist nicht ist ist mit ohne
erforderlich schriftlich mündlich Einigung Einigung

erfolgt wegen absoluter Dringlichkeit im SV, weil (Begründungszwang):

erfolgt.

Betroffen sind:
alle Dezernate und Dienststellen

Beteiligt wurden:

Alle Dezernate

?) Bei ausgabenwirksamen Entscheidungsvorschlägen ist vorher eine Abstimmung mit Dez. Il zwingend erforderlich

-6-

-6-

Entscheidungsvorschlag, evt. Alternative, anschließend Begründung:

Der

1.

Stadtvorstand unterstützt die Digitalstrategie Köln mit nachstehenden Beschlüssen:

Er trifft einen Grundsatzbeschluss der städtischen Digitalisierung („Magna Charta der Digitali-
sierung):
Köln denkt und handelt digital!
Die jeweils verantwortlich Handelnden in der Verwaltung berücksichtigen und qualitätssichern
das Digitalisierungspotential in allen Aufgaben- und Lebensbereichen sowie Projekten.

Köln denkt und handelt vernetzt!

Die jeweils verantwortlich Handelnden in der Verwaltung setzen Digitalisierungsprojekte koope-
rativ um: stadtintern, zusammen mit den Beteiligungsgesellschaften, der Stadtgesellschaft, der
Wirtschaft, der Wissenschaft, den (über-) regionalen Partnern, über Shared Services, in EU-
Kooperationen.

Köln denkt und handelt innovativ!

Die jeweils verantwortlich Handelnden in der Verwaltung treiben Digitalisierungslösungen ge-
meinsam voran, nutzen neue Realisierungsformen (Calls und Crowdsourcing), entwickeln Blau-
pausen, denken künftige Entwicklungen mit, setzen mögliche Förderprojekte um und probieren
innovative Lösungsansätze in den Erprobungsräumen aus.

Er berücksichtigt die Digitalisierung durchgängig bei der wirkungsorientierten Haushaltsplanung.
Er unterstützt eine Informationskampagne und ein Veränderungsmanagement in die Stadt-
verwaltung hinein, die die Möglichkeiten und Wirkungen der Digitalisierung den Beschäftigten
vermittelt (z. B. im Rahmen von Zielvereinbarungen).

Er empfiehlt ein abgestimmtes Vorgehen mit den Beteiligungsgesellschaften.

Er beauftragt den Stadtdirektor in seiner Rolle als gesamtstädtischer Digitalbeauftragter dem Rat
ein Modell der Umsetzung für den städtischerseits organisierten Dialog aller Akteure in der
Stadtgesellschaft vorzulegen und dabei die finanziellen und personellen Ressourcen darzustellen
und zu berücksichtigen.

Anlage 1
zur SV-Vorlage Digitalstrategie Köln
Vorgangs-Nummer (in Session) 3854/2015

Ergänzungen der SV-Vorlage

Die SV-Vorlage zur Digitalstrategie Köln wurde im Nachgang zur Beratung im Stadtvorstand
am 01.03.2016 um die von Frau Stadtkämmerin Gabriele C. Klug übermittelten beiden
Ergänzungen wie folgt ergänzt.

1. Abschnitt IV, erster Satz, beispielhafte Aufzählung von Strategien und Initiativen in
der Klammer wird um die Nennung der Finanzprozesse ergänzt:

„Dazu verzahnt und integriert die Digitalstrategie Köln bereits bestehende,
erfolgreiche sowie in Planung befindliche Strategien und Initiativen (beispielsweise
seien genannt: Stadtentwicklungskonzept Mobilität und Verkehr (Stek MoVe),
Erweiterung der IT-gestützten Finanzprozesse im Rahmen eines integrierten
Systems, Integriertes Klimaschutzkonzept Köln 2013, SmartCity Cologne und
GrowSmarter, colognE-mobile, Stadtentwicklungskonzept Wohnen, Diversity-
Konzept, Strategie Digitale Bildungsstrategie Stadtbibliothek, Konzept zu einer
ganzheitlichen technischen Schul-IT an Kölner Schulen, Leitlinienprozess zur
Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern, Konzept zur Implementierung eines
„Kompetenzzentrums Bildung und Arbeit für Migrantinnen und Migranten (KoBAM)“,
Integriertes Handlungskonzept "Starke Veedel-Starkes Köln"; Schwerlasttransporte
und Vorrangnetz, elektronische Akten und Langzeitarchivierung, Augmented Reality-
Ansätze im Planungs- und Kulturbereich; Open Government und Open Data,
Telematik und Sensorik in der Nutzung von Geodaten, Geostrategie, ...) und
berücksichtigt die digitalen Aspekte in allen Planungen.“

2. Entscheidungsvorschlag Punkt 2., wird um die Fortentwicklung der Finanzprozesse
ergänzt:

„2. Er berücksichtigt die Digitalisierung durchgängig bei der wirkungsorientierten
Haushaltsplanung und der Fortentwicklung der Finanzprozesse.“

Anlage 2
zur SV-Vorlage Digitalstrategie Köln
Vorgangs-Nummer (in Session) 3854/2015

Modell der Umsetzung für den Dialog aller Akteure in der Stadtgesellschaft (unter Berück-
sichtigung der Empfehlungen der externen Expertise von Herrn Kaczorowski):

Die Umsetzung des städtischerseits organisierten Dialogs aller Akteure in der Stadtgesell-
schaft erfolgt mehrstufig in Anlehnung an erfolgreiche best practice-Städte wie Wien (Pro-
zess zur Entwicklung der Digitalen Agenda Wien) und die Gipfelprozesse des Bundes. Aus-
gehend von einem Grundsatzbeschluss des Stadtvorstands (Magna Charta der Digitalisie-
rung) wird unterjährig kontinuierlich themenorientiert in Foren und Arbeitsgruppen („Plattform
Digitalstrategie Köln“) eine jährliche Zusammenkunft auf oberster Leitungsebene („Digitaler
Stadtgipfel Köln“) vorbereitet.

Am Digitalen Stadtgipfel Köln nehmen Vertreterinnen und Vertreter der Kölner Stadtgesell-
schaft (Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Gesellschaft) teil. Der Stadtgipfel
tagt jährlich einmal und macht die Bandbreite der Digitalen Aktivitäten Kölns sichtbar. Er gibt
mpulse in die Stadtgesellschaft und stellt die Weiterentwicklung der Digitalstrategie Kölns
vor.

Auf Arbeitsebene wird der Stadtgipfel inhaltlich über die Plattform Digitalstrategie von den
Digitale Lotsinnen und Lotsen der Dezernate und der Geschäftsstelle Digitale Agenda vorbe-
reitet, unterstützt durch Vertreterinnen und Vertreter der Querschnittsämter 01, 11, 12, 1300
und 11/20. Die einzelnen Themengruppen werden von den jeweiligen Dezernenten geleitet.
m Sinne der Einbindung der Stakeholder und der Vernetzung mit der Stadtgesellschaft er-
folgt eine paritätische Wahrnehmung der Leitung durch jeweils eine Beigeordnete bzw. einen
Beigeordneten und einen für den Themenbereich relevanten Stakeholder.

Die Bürgerinnen und Bürger werden (in Anlehnung an beispielsweise die Digitale Agenda
Wien) zur Digitalstrategie Köln über unterschiedliche Formen der Partizipation (Ideenwett-
bewerbe, Foren, ...) eingebunden. Impulse zur Digitalisierung, die sich aus P artizipationspro-
jekte der Dienststellen und Dezernate ergeben, welche diese in ihrer fachlichen Zuständig-
keit durchführen, werden über die Digitalen Lotsinnen und Lotsen an die Plattform Digital-
strategie kommuniziert.

Die fachliche Themenzuständigkeit der Dezernate bleibt von der Digitalstrategie unberührt.

Eine Übersicht der am Stadtgipfelprozess Beteiligten sowie die Struktur des Stadtgipfelpro-
zesses (Modell der Umsetzung) enthalten die beiden nachstehenden Darstellungen.

Seite 1 von 3

Struktur des Stadtgipfelprozesses (Modell der Umsetzung)

Erweiterter Stadtvorstand . . . .
(SV und Stadtwerkekonzern) nimmt teil Stadtgipfel Köln nimmt teil Digitalbeirat
Vorschlag: Digitalisierung quartalsweise Impulse (jährliche Veranstaltung mit Vertreterinnen Impulse Vorschlag: tagt zweimal jährlich
als Thema im SV und Vertreter
der Kölner Stadtgesellschaft
Impulse aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, nimmt teil
Verwaltung und Gesellschaft)

nimmt teil

Impulse

Internet-/ Digitalbeauftragter Internet-/ Digitalbeauftragter

unterjährige
kontinuierliche
Vorbereitung

nimmt teil Impulse

nimmt teil Impulse

Plattform Digitalstrategie Köln

(unterjährige vernetzte Vorbereitung Stadtgipfel Köln auf Arbeitsebene)
, Geschäftsstelle Digitale Agenda, unterstützt durch Querschnittsbereiche 01, 11, 12, 1300, 11/20

Impulse über die Digitalen

Impulse
Lotsinnen und Lotsen P
Themengruppen/Projekte Br

(Dezernate ee pp ) Partizipationsplattformen
Yerwaltung /Baliti
ee unge Ideenwettbewerb

actentwic unsspanung un auen — Köln Challenge Köln Challenge
Kultur Impulse zur
5 Digitalisierung [|] In]

gie/Umwelt/Klima/Smart City Cologne

Mobilität
Finanz

Seite 2 von 3

Beteiligte am Stadtgipfelprozess Köln

« Stadtvorstand und Vertreter Stadtwerkekonzern
Erweiterter * nimmt am Stadtgipfel Köln teil;

Stadtvorstand * gibt Impulse und greift Impulse für die Digitalisierung auf

unterstützt die Digitalstrategie

* koordiniert den Stadtgipfelprozess mit der Geschäftsstelle Digitale Agenda
Digitalbeauftragter * entwickelt die Digitalstrategie weiter und kommuniziert sie

* beobachtet digitale Trends, analysiert sie und kommuniziert diese in den Stadtgipfelprozess
« führt den Stadtgipfel durch

* Dezernate in eigener fachlicher Zuständigkeit

Themengruppen * mit paritätischer Besetzung der Leitung: die/der Beigeordnete und ein themenrelevanter Stakeholder)
und Projekte * unter Einbindung der benannten Digitalen Lotsinnen und Lotsen

* berücksichtigen Chancen der Digitalisierung

« Digitale Lots(inn)en der Dezernate, Geschäftsstelle Digitale Agenda, Querschnittsbereiche 01, 11, 12, 1300, 11/20
Plattform «  unterjährige inhaltliche Vorbereitung des jährlichen Stadtgipfels auf Arbeitsebene

Digitalstrategie « sichert den dezernatsübergreifenden Austausch über aktuelle Vorhaben, Projekte, Initiativen und Strategien

* betrachtet potentielle Digitalisierungsaspekte sowie die Unterstützung geeignete Maßnahmen und Projekte

« Bürgerinnen und Bürger

* unterschiedliche Formen der Partizipation: Ideenwettbewerbe, Foren, ... (vgl. Leitlinien Bürgerbeteiligung)
* sowohl konkret zur Digitalstrategie (vgl. Vorgehen Digitale Agenda Wien)

« als auch Anregungen zur Digitalisierung aus Bürgerbeteiligungen der Dienststellen und Dezernate

Partizipation

* Vertreterinnen und Vertreter der Kölner Stadtgesellschaft aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Gesellschaft
* nimmt am Stadtgipfel Köln teil;

* gibt Impulse und greift Impulse für die Digitalisierung auf

* tagt zweimal jährlich

Digitalbeirat

Seite 3 von 3

Seite 4 von 3

Anlage 3
zur SV-Vorlage Digitalstrategie Köln
Vorgangs-Nummer (in Session) 3854/2015

Liste der von den Dezernaten benannten Digitalen Lotsinnen und Digitalen Lotsen

Die Dezernate haben Dezernat, Geschäftsstelle Digitale Agenda, per Mail nachstehende
Personen als Digitale Lotsin bzw. Digitaler Lotse benannt:

Dezernat Name

Dezernat OB - Dezernat der Oberbürgermeisterin

Dezernat | - Allgemeine Verwaltung, Ordnung und Recht

Dezernat II - Finanzen

Dezernat Ill — Wirtschaft und Liegenschaften

Dezernat IV - Bildung, J ugend und Sport

Dezernat V - Soziales, Integration und Umwelt

Dezernat VI - Stadtentwicklung, Planen, Bauen und Verkehr

Dezernat VII - Kunst und Kultur

Vorlage-Nr.

3484/2018
Dez., Dienststelle Datum Auskunft erteilt Telefon
I//D2 08.11.2018 |Frau Möwes 33989
Anmeldung zur Tagesordnung des
Verwaltungsvorstands (VV)
Frau Oberbürgermeisterin Eingang im Büro OB am: 08.11.2018

Gegenstand:

Digitalisierungsprogramm 2019-2022 - Schwerpunkt „Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger
sowie Unternehmen"

Problemstellung:

Köln befindet sich wie alle Städte mitten in der Transformation zur Digitalen Stadt. Seit 2012
verfügt die Stadt mit dem Ratsbeschluss zum Konzept „Internetstadt Köln“ über die erste Digi-
tale Agenda einer deutschen Großstadt. Köln hat damit bereits frühzeitig die Digitalisierung
als ein umfassendes Querschnittsthema verstanden, bei dem die Stadtverwaltung die Akteure
der Kölner Stadtgesellschaft offen, transparent und interaktiv einbezieht. Dieser integrative
Ansatz begründet die bundesweit akzeptierte Vorrangstellung Kölns und stärkt den Wirt-
schaftsstandort Köln. Köln belegt als bundesweit anerkannte Vorreiterin im Thema Dijgitalisie-
rung bei den unterschiedlichen bundesweiten Rankings immer wieder die vorderen Plätze.

Die "Digitale Stadt" bleibt ein umfassendes Querschnittsthema für die gesamte Stadtgesell-
schaft. Der Verwaltungsvorstand ist sich einig, dass die Digitalisierung durchgängig in allen
Bereichen der Verwaltung zu etablieren ist. Um das volle Potenzial der neuen digitalen Mög-
lichkeiten auszuschöpfen und damit Köln zukunftsfähig aufzustellen, bedarf es in Fortführung
des Grundsatzbeschlusses zur städtischen Digitalisierung vom 26.04.2016 (3854/2015) kon-
kreter, zielgerichteter Programme mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Adressaten bei-
spielsweise zu nutzerorientierten Services, zu Digitaler Bildung und zu vernetzten Ser-
vices/Internet der Dinge. Zur nachhaltigen Unterstützung des Prozesses gilt es zudem, ein
Digitales Ranmenwerk (Digital Framework) mit Standards und Grundlagen für die digitale
Transformation innerhalb der Verwaltung festzuschreiben.

Nach den bisherigen Erfolgen setzt die Verwaltung nun ein erstes Digitalisierungsprogramm
2019-2022 mit dem Schwerpunkt „Dienstleistungen für Bürgerinnen/Bürger und Unterneh-
men“ mit folgendem Inhalt auf:

1. Digitale Stadtverwaltung:

Grundsätzliches Ziel istes, in den nächsten vier J] ahren Dienstleistungen der Stadt zu di-
gitalisieren, diese Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen einfach, sicher und nut-
zerorientiert zur Verfügung zu stellen und dabei die Prozesse zu verschlanken. Die Ver-
waltung wird damit viele Möglichkeiten des Self-Services und neben der telefonischen
oder persönlichen Beratung vor Ort auch innovative Online-Beratungsmöglichkeiten bie-
ten. Antragsteller können die Verwaltung beauftragen, Unterlagen und Nachweise, die
Anträgen beizufügen sind, direkt von anderen Behörden anzufordern. Auch wird der ein-
fache Abruf von Sachständen, Zwischennachrichten oder digitalen Kontoauszügen zu
einzelnen Dienstleistungen etabliert werden. All dies spart Aufwand, Zeit und unnötige
Wege zur Verwaltung.

Im Mittelpunkt stehen Erleichterung und weitere Entbürokratisierung der Bürgerdienste.
Eine weitere Schwerpunktsetzung bei der Priorisierung ist die Entlastung von Eltern, ins-
besondere Alleinerziehenden, sowie die Entlastung von Menschen in besonders an-
spruchvollen Situationen und Lebenslagen wie beispielsweise Organisation der Pflege
von Angehörigen. Für Unternehmen liegt der Schwerpunkt in den Bereichen Beschleuni-
gung von Baugenehmigungsprozessen und Gewerbeanmeldungen sowie in der Unter-
stützung von klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) und Handwerksbetrieben
durch eine praxisorientierte Gestaltung von Services.

Damit werden in diesem Digitalisierungsprogramm zu den bereits bestehenden Verbund-
projekten der Verwaltungsreform „Beschleunigung von Baugenehmigungen“ und „För-
dermittelmanagement“ folgende Teilprogramme mit insgesamt 40 Dienstleistungen initiiert
und umgesetzt:

- Soziales und Familie (SoFa)

- Bürgerdienste der Zukunft

- Bürokratieabbau für Unternehmen
- Stärkung der Arbeitgebermarke.

Die entsprechenden Dienstleistungen in den Teilprogrammen wurden auf Grundlage der
Ergebnisse der durchgeführten stadtweiten Abfrage aus strategischen Gesichtspunkten
priorisiert. Indikatoren waren insbesondere der zu erwartenden Nutzen einer Digitalisie-
rung, der bisher bestehende Aufwand, Fallzahlen und die Reichweite (Anlage 1). In Anla-
ge 2 sind die bereits für 2019 projektierten Dienstleistungen und E-Aktenprojekte geson-
dert ausgewiesen

Um eine breite Basis und Akzeptanz zu schaffen, werden die digitalisierten Serviceange-
bote zur Verbesserung der Lebensqualität und der Verwaltungsvereinfachung über das
„Zukunftslabor“ mit innovativen Methoden entwickelt. Dabei erfolgt auch die Betrachtung
neuer Technologien wie Künstliche Intelligenz (Kl) und Blockchain bezüglich ihrer Auswir-
kungen auf die Verwaltungsabläufe.

Die bereits initiierten Projekte insbesondere Verbund- und Digitalisierungsprojekte der
Verwaltungsreform werden fortgeführt. Für den Bildungsbereich und seine Dienstleistun-
gen wird ein eigenes Digitalisierungsprogramm „Digitale Bildung“ entwickelt.

2. Transparente Stadtverwaltung:

Die Digitalisierung schafft vielfältige Transparenz- und Interaktionsmöglichkeiten. Die
Verwaltung ist mehr denn je gefordert, ihre Aufgabenerfüllung mit ihren komplexen Ent-
scheidungswegen konsequent an steigenden Anforderungen nach Transparenz und Mit-
bestimmung auszurichten.

Es gilt daher, die in Köln erfolgreichen Ansätze „Open Data“ und „Open Government“
auszubauen, strukturiertes Wissen der Verwaltung weiter zu öffnen und damit Transpa-
renz zu schaffen. Dazu soll in dem Zeitraum des Programms ein virtuelles Transparenz-
portal entstehen, das ein komfortables Auffinden von Daten und Informationen ermöglicht.
Damit verbindet sich auch das Ziel, Innovationsprozesse mit allen gesellschaftlichen
Gruppen anzustoßen. Die Einbeziehung von Stakeholdern gerade im Umfeld der Digitali-
sierung soll weiter auf den unterschiedlichen Ebenen fortgeführt werden. Ein kooperativer
und kollaborativer Ansatz ist unerlässlich, um gerade Zukunftstechnologien frühzeitig zu
erkennen und auf Nutzbarkeit auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten prozessual zu
verankern.

3. Rahmenwerk für eine erfolgreiche Digitalisierung:

I (D2) wird beauftragt, ein Digitales Rahmenwerk (Digital Framework) aufzusetzen, um

Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Digitalisierung zu schaffen. Das Rahmenwerk
enthält insbesondere gesamtstädtische Festlegungen und Standards für die Nutzung
zentraler Dienste wie ein Bürgerportal, die durchgängige Online-Terminvereinbarung, ein
nutzerfreundliches und sicheres Onlinebezahlverfahren, einheitliche Strukturen für E-
Akten, den Bedarfsprüfungs- und Beschaffungsprozess bis hin zu E-Rechnungen. Ein
weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Ausbau der Netzinfrastruktur, um eine belastbare
Breitbandanbindung und ein leistungsstarkes Glasfasernetz als Fundament für alle Facet-
ten der Digitalisierung zur Verfügung zu stellen. Dies umfasst zudem die Weiterentwick-
lung des bestehenden Kölner WLAN-Netzes wie auch die Identifikation weiterer Funk-
technologien für kommunale Anwendungen (Beispiele 5G oder LoRaWAN als Technolo-
gien im Internet der Dinge).

Das Rahmenwerk regelt darüber hinaus insbesondere die Themen Datenmanagement
und Datenaustausch, Geodateninfrastruktur und die Berücksichtigung der Barrierefreiheit.
Es bindet im Sinne innerstädtisch vernetzter und transparenter Prozesse einen gesamt-
städtischen Projektmonitor, ein agiles Projektmanagement sowie Weiterbildungskonzepte
für die Mitarbeitenden ein.

. Weiteres Vorgehen:

Als nächste Schritte erfolgen zusammen mit den Dezernaten und Dienststellen:

« Umsetzung der bereits für 2019 geplanten Maßnahmen

ie Implementierung der einzelnen Teilprogramme

ie Festlegung des zu erreichenden Digitalisierungsgrads der Dienstleistungen
ie Zuordnung und ganzheitliche Betrachtung der Dienstleistungen zu einzel-
en Lebenslagen, um das gesamte Potential auszuschöpfen

ie gemeinsame Entwicklung von Lösungen unter - im Einzelfall - Beteiligung
er Bürgerschaft im Zukunftslabor

ie Konzeption und Umsetzung eines Bürgerportals mit verschiedenen rechtlich
öglichen Identifizierungs-Komponenten inklusive Servicekonto.NRW/Bund,
ernsignatur und Videoldent

ie Berücksichtigung der Umsetzungsplanungen von Bund (und IT-
lanungsrat) zum Onlinezugangsgesetz (OZG) sowie die der Europäischen
nion zum zentralen digitalen Zugangstor (Single-Digital-Gateway) mit ent-
prechender Meldung in die Digitalisierungslabore des Bundes

e Überprüfung der in den vorgenannten Themenbereichen jeweils vorhande-
nen rechtlichen Rahmenbedingungen (Gesetze und Satzungen) und die Initiie-
rung entsprechend erforderlicher Änderungen über die Gremien bei innerstädti-
schen Regelungen (Eigenhoheit der Stadt), um größtmögliche Wirkung zu er-
reichen.

ooosaaoaao

3

oO uncuıoa nm

Auch werden notwendige strukturelle Voraussetzungen für die Digitalisierung sukzessive
umgesetzt. Dies betrifft beispielsweise die Sicherstellung der nach dem Onlinezugangsge-
setz (O0ZG) geforderten Portalfähigkeit und die Ablösung großer Fachverfahren wie z. B.
Handelsplatz, Einwohner- und Kraftfahrzeugverfahren.

Aus den vorgenannten Aufgaben und Tätigkeiten wird unter Federführung der Stabsstelle
Digitalisierung zusammen mit den Dezernaten sowie 11, 12 und 34 das konkrete Maß-
nahmenpaket 2019-2022 generiert. Für die resultierenden einzelnen Projekte übernimmt
in der Regel die fachlich verantwortliche Dienststelle die Auftraggeberrolle. Zudem werden
auch die erforderlichen Bedarfe der Unterstützung durch 11 und 12 dargestellt.

Nach Beauftragung durch den Verwaltungsvorstand koordiniert I/D2 bis Ende des J ahres
2018 Gespräche zur Abstimmung des weiteren Vorgehens mit den Dezernaten und
Dienststellen über die Digitalen Lotsinnen und Lotsen. Das auf Grundlage der gemeinsa-
men Planungen resultierende Maßnahmenpaket wird mit Zielvereinbarungen (Muster An-
lage 3) zwischen den beteiligten Amtern unterlegt und mit einem Zeit-Maßnahmen-P lan für
2020 dem Verwaltungsvorstand im 1. Quartal 2019 zur Entscheidung vorgelegt.

Die Vorlage im VV erfolgt, da

es sich um einen Gegenstand von erheblicher ein Planungsauftrag erteilt Ro eine Unterrichtung des VV

kommunalpolitischer Bedeutung handelt. werden soll. UN erfolgen soll.

es sich um eine strittige Angelegenheit handelt. ein Zielkonflikt enthalten ist. es ein Gegenstand von me-
dialem Interesse ist.

es sich um einen Gegenstand handelt, bei dem im Vorfeld keine Einigung zwischen den betroffenen Dezernaten unter Einbezie-
hung des Büros der Oberbürgermeisterin hergestellt werden konnte.

eine einheitliche Verwaltungsmeinung herbeigeführt werden soll.

es sich um einen Gegenstand mit gesamtstädtischer Wirkung handelt.

Eine Abstimmung mit dem/den Dezernent/en !)

ist nicht ist ist mit ohne
erforderlich. schriftlich mündlich Einigung Einigung erfolgt.

erfolgt wegen absoluter Dringlichkeit im VV, weil (Begründungszwang):

Betroffen sind:

Alle Dezernate und Dienststellen

Beteiligt wurden:

Alle Dienststellen wurden im Vorfeld zur strategischen Einordnung der Dienstleistungen so-
wie zu bestehenden oder geplanten Digitalisierungsprojekten abgefragt. Zudem wurden Kon-
kretisierungsgespräche mit einzelnen Dienststellen unter Beteiligung der zuständigen Dijgita-
len Lotsen geführt. Das vorgelegte Digitalisierungsprogramm wurde in Zusammenarbeit mit
den Ämtern 11, 12 und 34 erstellt und mit Amt 12 schlussabgestimmt.

Entscheidungsvorschlag:
Der Verwaltungsvorstand nimmt das Digitalisierungsprogramm 2019-2022 mit dem Schwer-

punkt „Dienstleistungen für Bürgerinnen / Bürger und Unternehmen“ zustimmend zur Kennt-
nis und bittet Dezernat I (l/D2) um Umsetzung nach Maßgabe der Ziffern 1-4.

)) Bei ausgabenwirksamen Entscheidungsvorschlägen ist vorher eine Abstimmung mit Dez. II zwingend erforderlich

Gchr LEICHLIN GEN

NOITHAUSEN WEVELINGHOVEN PR WA, lägen
Bi: Ten Se m Rheinfekl LANGENFELD ARE ” =
ya Strabeng Beigheimer DORMAGEN MONHEIM AM sberg > Grunewal
GREVENBROICH Broich Se Dabringhausen
NERDIE GEWERBEGEBIET Widdashoven RHEIN u REUSRATH OREBBENT
sübsmanr x Hoppe BURSCHEID
Barrenstein BERGISCH NEUKIRCHEN
Gustorf Evinghoven
NEUENHAUSEN DUrSgBe Op; Pr Große Dhilnntalsperre
Allrath Oekoven OPLADEN = m
QuETTnGen LÜTZENKIRCHEN /
Anstel Blacher Weiden
un N STEINBÜCHEL Atenberg Neschen
Himmersdort Sinsteden Re GO yikeimam Glöbusch Scheuren 7
Neurath Bachen 1
= 3 SCHLEBUSCH Osenau F
Rommerskirchen ODENTHAL
Vanıkum phinn
Sinne: Höffe
Stommeln Eikamp Biesfeld
Hücheihöven ILDGEN Voiswinkel
Dürscheid
& Rath ingapßort Herrenstrunden
BROICH
BEDBURG 3 PULHEIM PAFFRATH HEBBORN ROMMERSCHEID
upp Auanheim d
Büsdor Fiesieden RGISCH GLADBACH L
Manstedten Y SAND Herkenrath EN
Bärbroich
Geyen GRONAU  HEIDKAMP
Legende: Bomach
. . . Giessen VO BENSBERG "Rt
Sichere Stadt (in der Erweiterung dann ae / öuen en Immekeppel
= - - - Dansweiler ei . , D
auch mit der Region, weil hier auf EU-FRANKENFORST
Klimaschutz, Starkwetterereignisse und Re
- & Steinenbrück
Hochwasser nur zusammen reagiert Heiigenhaus
werden können)
Bleifekl
Forsbach
- =- - Durbusch
Smarte Stadterweiterung (Beispiel Hoffnungsthat
= - = abbelrath
Kreuzfeld als nur ein von möglichen FRECHEN er
anderen Piloträumen) Grefrath | PONZELRAT RT DA a
u. INKENBERGEıL RÖSRATH &
RODENKIRCHEN N I)
Gleuel {=
Y Wahlschaid
ALSTADTEN-BURBACH Rambrücken
HÜRTH
I " KALS
Schexlerhöh
| | PN exlerhöhe en
Entwicklung neuer funktionaler NN, i
- - - un. urn
Wirkungsstrategien zwischen Mobilität und IR. >
- - - - Aischenich ALTENRATH
Städtetypologien an drei Beispielen NN DONRATH guhausen
1. inder städtischen Erweiterung Brüggen RN, Geber
(Kreuzfeld), % Kierdorf u. LOHMAR
2. im Bestand (Mühlheimer Hafen), IS HEIDE KIERBERG
3. im hochbelasteten städtisch-regionalem Köttingen
. Dirmerzheim WESSELING
Korridorraum (Aachener Strasse) Uckendorf
Liblater Soc
Konradsheim siessem LIBLAR ee KELDENICH NIEDERKASSEL osertan TROISDORF
FE An on. BRUCKBERG STALLBERG
Urfeld TROISDORF-WEST
Eckdorf  Schwadort a — & DREESCH KALDAUEN
LECHENICH E 1 m AN ad i
= k ieg
walberberg wideig ESCHMAR — = SIEGBURG

(<) mapı.

Organisations- und Ablaufplan Projekt UD:K

2019 2020 2021 | 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Digitale Stadt - Vorhandene Lösungen, die in die UD:K mit einbezogen werden bzw. genutzt werden

Stabsstelle Digitalisierung

igitalisierungskonzept

Digitale Stadtverwaltung

Transparente Stadtverwaltung

[Design Thinking Bürgerdialog

|Nonliner zu Onlinern

Leitstelle 2020 (Feuerwehr)

Leitlinienprozess zur Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern

+ Y +
2019 2020 2021 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Strategieentwicklung Prozesse und Projekte

Schaffung und Aufbau der integrierten urbanen
A Datenplattform

|das Technik und Prozess-Design U}

>

[Schnittstellenmanagement

[Aufbau von nutzerorientierten Monitoringtools aufbauend auf
\den Ergebnissen der Entwicklungslabs (Punkt C.2 und 3)

B Kommunikat

|Methodenentwicklung für die Kooperationsprozesse mit den . ‘
[Datengebern INTERN
|Methodenentwicklung für die Kooperationsprozesse mit den ®

[Datengebern EXTERN

[Einrichtung der Dialog und Kooperationslabs für Intern _} ern RENTEN ENT
[Einrichtung der Dialog und Kooperationslabs für Extern nern See 7 UD:K

[B1:Dialog zur Datenkooperation INTERN [2 Pen \

[B2 Dialog zur Datenkooperation Extern

|B3: Dialog ‚Wissensaustausch mit anderen Städten

[Ergebniserarbeitung zur Gestaltung der UD:K

[Erlernen der Nutzung der UD:K

c Pilot Projekte / Entwicklungslabs

[C1: Neue Stadtquartiere

[C2: Mobilitätskonzept _}
C3:Resitiente Stadt °. Ba nung
[Ergebniserarbeitung und Weitergabe an Entwicklung °
der UD:K
D Projektmanagement

Projektorganisation

[Finanzen

0-0

Berichtswesen

[Öffentlichkeitsarbeit

0...
-0707076

Transfer

Darstellung der Organisation, iterativer Vernetzung innerhalb der Strategieentwicklung in UD:K und Einbindung der vorhandenen Projekte (Auswahl) in das Projekt. Schwerpunkt der
Darstellung hier liegt hier in der Strategieentwicklung, da sich erst aus ihr die Präzisierung des weiteren Projektes darstellen lässt.

A) Schaffung und Aufbau der

integrierten Datenplattform
12

Design von Technik und Prozessen
(Smart Data, Software)
12,14,27,01/1,30

Schnittstellenmanagement
12,14,27,01/1,30
Fachdienststellen, Industrie,
Stadtwerkekonzern, Bürger (jeweilige
Datengeber)

fbau von nutzerorientierten
Monitoringtools
Basierend auf den Ergebnissen der
Entwicklungslabs
12

B) Einrichtung von Dialog- und

Kooperations-Labs
1-D2, TH, Uni

Methodenentwicklung für die
Kooperationsprozesse zu B1-B3
1-D2, TH, UNI, externe Berater

Einrichtung der Labs unter B1-3
(Organisatorisch)
1-D2

B.1 crosssektorales

Verwaltungsmanagement für integrierte
Lösungen;
ID2, FH, UNI, 12, 15,32,37,64
Ja nach Thema: weitere Fachdienststellen

B.2 Dialoge mit Bürgern, Stakeholdern,
Unternehmen zur Entwicklung
gemeinsamer Zukunftsbilder und Projekte
01/1,1D2, FH, UNI, 12
je nach Thema: weitere Fachdienststellen,
Stadtwerkekonzern,Bürger, Industrie

Wissensaufbau durch Austausch mit
anderen Kommunen, bidirektionaler
Transfer
01/1,1-D2, 12,TH, UNI, externe Berater
Je nach Thema Fachdienststellen, andere
Städte national und international

Ergebniserarbeitung und Weitergabe an
Entwicklung der UD:K
1-D2, 12, 30, 01/1

Erlernen der Nutzung der UD:K

C) Entwicklungs-Labs
I-D2 und die jeweiligen Fachdiensstellen

C.1 Stadterweiterung

1-D2, 12,15,32,

€.2 Funktionale Verflechtung und
Wechselwirkung Mobilität und städtisch-

regionale Strukturen

I-D2, 12,64

I-D2, 12,32, 37

C.3 Sichere und resiliente Stadt

Ergebniserarbeitung und Weitergabe an

Entwicklung der UD:K

I-D2, 12, 30, 01/1

Geschäfts- und Dezernatsverteilungsplan der Stadt Köln

DezematoB- Dezernat!

Stadtdirektor
Dr. Stephan Keller

‚Allgemeine Venvaltung, Ordnung
und Recht

Oberbürgermeisterin
Henriette Reker

[05 -FPersönlicheh Referentin
08 2Referstfürsrztsgsche,
Steuerung

1/04 Strategisches Projetmanagement

WR BanenlnesGesuneheismaragement
1 Zenrum Kr Krimmalpraventon und Sicherheit

Bürgerämter

Bürgeramt menstaet

Berger Rodenkirchen

Birgeramt Lindenthal

Berger ehrenteid

Brgeramt kippen

Bürgeramt Gharweller

1 Amt der Obertürger-
meisterin 3
a |.
3
02 Stansswietvons 5
or vervanung.ras-ura [6
Rechtsangiegenteien, |: Sr"
Personal, Proton 1,
8 Diraermi kan,
8 Birgerant hen
«1010 Zentrk Dienste
41 9ersoral-und
Vernaltungsmanagement
Ale
Bas
13 Remrsseneresnawang
21100 ZusatnesagıngundBshife

Her aBetng Br enatge- us
Vereinen
103 astra Scane

15 Amt für Integration und
Vielfalt

1603 mens Farioion

1a may Spare
Besen:

Dr en

Per]

semnnes naserennn

irSetnonseaon
12 Amansunger
12 \ematurg un Tees

Aizensondgesen Ausnigernen.
ee Eneange

ergangen
ar nee a
ee
58 Gneesrgeserser
32 Selen een und unemsreDrhnuge

a
ömgerdente
Areas

Dezematit

Stadtkämmerin
Prof. Dr. Dörte
Diemert

Dezematiit DezematiV

Beigeordnete
Dr. Agnes Klein

Bildung. JugendundsSport

Wirtschaft und

Finanzen Liegenschaften

DezematV

Beigeordneter
Dr. Harald Rau

Soziales. Integration und
Umwelt

Dezemat VI
Beigeordneter
Markus Greitemann

Stadtentwicklung, Planen,
undBauen

D) Integriertes

Projektmanagement
I-D2

Projektorganisation
I-D2, externe Berater

Finanzen
1-D2, 01/3

Berichtswesen
I-D2, Uni, TH, externe Berater

Öffentlichkeitsarbeit
I-D2, 13, externe Berater

Transfer
I-D2, 01/3, externe Berater

Stand: 01.05.2019

Dezernat Vil

Beigeordnete
Susanne
Laugwitz-Aulbach

Kunstund Kultur

Dezemat il
Beigeordnete
‚Andrea Blome

Mobiltätund
Verkehrsinfrastuktur

N AmtfürGeichsteiung von Frauen und Männern

DRämmerei

DU Eger
Yeansehungszennan Kon

20 Ne Fransmuemanng

Au Zentne rnsnzwrscnst,
Besägugvomung und
Sees

Ai2Zenoe Fnanzeucung 20

Vermogens. une Saar.
onung, Stangen

zu Volsresung

205 Vensängssbeiurg

26 lenme rnanzosen

23 Amt für Liegenschaften,
Vermessung und
Kataster

Zu Ugerssnabeiung

2 many ur
Snsnieiimeremieungen

202 Ang Ur ka und
Gomnerseser

28 Vemessmgessehung

EL Ang Ur Boneung urd
One

25 Veunnzancung

26 Vouuesen

TN2Intgrene Jugenchik-und
Sehulentvicklungeplanung

40 Amt für Schulentwicklung

00 Aigenans Seangengenreie,
Verulung und Fnanzen

01 Gescätsseie 1Schlamtir ie
Serie

UnnSchubau und ern
3 Rremene Waskecnae

a Regorae Bidnzsnesenat Kon

42 Amt für Weiterbildung

OR Re Onanision und Sara

20 Ra Pos ung retsensez.

(2 Kommukain, Qulätsscheung,
Frza

OR DIgamITBeicn piszche und
Kuhn eu,

(20 Pagamımaescn benche tung
une net

2nPagamımenscn Spracien

2SPRFaNnOen Qustzeung uno

Beschäigngeöcenng

51 Amt für Kinder, Jugend
und Familie

SUN dksch Anpeegeneien und
Gemnztet

510 Algenen: Venusäng

11 Paisgogsnieund Sride Dense

512 Knseamensen md
Jonditeung

s13 Togesemnctungen und Tage
Ders Sr kncer

Stu Kaas

518 Bezrisugencänter

Si6 Femme.

21 Steueramt

Zur Zeurae Kgstenteäng
24 Venaängssseäung
22 Serensesssen

5110 Familienberatung und

Schu-psychologischer
Dienst Sct Kan

5111 Kinder-und
Jugendpäda-gogische,
Einrichtung

der Stantkan

82 Sportamt

ZU AimnSTANIe unten ni. Soor
Senne ur Siargeegenneen

2 gas m er

23 Sohumansaängen Sat.
Spoangen und Pens

VeraungeregeungEegFOrEER

Dezemat
Er
rer

18x Pi DrDamen
un

Stadt Koln - Die Oberburgermeisterin - 11/Personal- und Venwaitungsmanagement

7 ozalpkenungBerabaricht
erstattung

V6EIgenberiansannicre Einich-
ung Abfalwinschefsberieb
ne)

AR Bigeremenirgeniuer

51 Zara ana

32 FachseieVioinn, wtscescre
Haan, pesoDense.

03 hosng fr Samoa und
Dernoste venien

04 Bitng nd Torananan Dane

Ss nes meemeue

500 Jobcanter

63 Gosuncheitsemt

5 Vensnnsaeung

E29 VesenanesenAmissriche:
Des

22 meinen uns Umwelnygene

5 Ger m
ienigenunininäne:

Su Szae Peycnane

ES Payne ns Sustosränztn,
Fönmessennesaung m
Sn

5 Sanzese

56 Amt für Wohnungswesen

330 Verzug, Yörmges, WS

St Nehnungebastrdeung,
ommungetsch 2

Monrsunvessmng

57 Umweit- und
Verbraucherschutzamt

0 Verunang

FI Une Lmosoietserone

72 Immasensennu Wasser u
Aiinmscnet

373 Umse Bnssrecnsrhehie und
Sunsuesseschur

Su Imwesaung und vosse

36 Lesmeneikermehung ur
ne

u Wohnungsbaubiistelle
VI winschanstöerumg

VA Stacıbau im Quartes'Domum-
gedung

15.Amt für Stadtentwicklung
und Statistik

As Seungech Sertickiung

150 Yeraung uns Sanssahreung

Se Seasmsiung

x ac

Er
Aemarsmanagenent

26 Gobäudowirtechaft dor
Stadt Köln

2308 der Bring
ZU here Rovsen

26 Heusnseneskessmensgenent
ne hiemaenseroage

1 Stadtplenungsamt

Su Venalng

OU Reckisgeegrhien

&it Toon nienkanDakz u
Zettae Panngseniegntein

612 Team? Sambsane 2028

613 Teams Samsarıe 7035

83 Bauaufsichtsamt

SU unssche Angeegenneims

0 Boasscrsnenng

(32 Atıng Dr Veruairgs- und.
Bamnieungsngeeganketen

87 Amt für Landschaftspfiege
und Grürflächen

So Veweng

Sr San a ron

Br

VITZPlerungseferst

VII Archäologische Zena

VIIaResera Ur
Museumsangelegenneiien

41 Kulturamt

AU Veran

AR Pesmer- ud popktezogene
Forum

# A101 Puppenspice

43 Stadtbibliothek

UN Berg und Bernie

52 Bauvomnallungsamt,

BU Eovanden juecheAnpeo-
Genen, Smseaueon

520 Vomatunge, Enclolunge-
un Sina
Hein

an Erapangesenam
Br

Au Gepsseie mesgene
Venensosungen

S4 Voksenysommangerent

2 Pan, Em und zeren vor
Uchtignaunägen

a Bassenagnen

68 Amtfür Straßen und
Vorkohrsontwicklung

550 Zenrae Auganer

Set Vekenginung

2 Sram

Se Srabeeisung
Besen

22 Temanainee
33 Gemeweiensen
5 Kennen aanen

44 Historisches Archiv
au enaang
Au Oensenseisset
A nasser
A Neuze, Oundsszoegsegenhten
us acnasse usa Sannungen
Au Desendsenstng
OA Benzng una Bisanek
Daking
.ASt0WalrafRicharz
Nusaum/Foncaton
Corboud
«4511 Museum Lucnig
= 45t2Römisch-
Gormanisches Mussum
4513 Rautenstraich.
yoost- Museum
stamuseumfir
AngewandieKunst
4515 Museum fir
Ostasiaische Kunst
6 Nlusaum Schnütgen
8 KoInisches Startmuseum.
* 3520NS-Dohimertationszenmum
e aszzuuseumsclenst
 4523Kunstund
Nuseums-bblothek.
46 Bühnen
Pen
@1 Vemsungsweung
2 Viserstneng
#3 Toomscne Bern, Daunie-
vahng Hausvemaıng
ts Dinrecinsene Anz
35 Koninaeaun
300 Kansterscer Bei
237 Kunstensner Bares Op
30 Künstersche Deves Senaupe
47 Orchostor
ar Das
209 oeser
AO Verturg,
43 Stactlonsesvatorin, Ant für
Denkmalschutz un!
Denkmalpfog

69 Amtfür Brücken,
Tunnel und Stadt-
bahnbau

ut Pk
Salem Reniricen

BunPeigunne
Bo Basen

aunRanäng

SR Erw

8 Nadtaı Prpitstung und
Kamsasien

512 Umenaug

383 Eigen Buben,
Zeiss Arien

Die mit gekennzeichneten Dienststellen sind der Dezernentin bzw. dom Dozernenten direkt unterstellt,

Skizze einer beispielhaftenKommunikationsstruktur UD:K
am Beispiel der Projektbeteiligten C1-C3

UD:K Wofür können uns Daten helfen, eine bessere Stadt zu schaffen?

Beispiel eines iterativen Ablaufprozesses am U D .
Projektbaustein Sichere Stadf/siäheres Leben .
Smarte Daten

© für ein bessere:
Leben
© Beispiel:
Sichere Stadt

Urbane Datenplattform Köln
a

Smart City +
Digitalisierung

Beispiel: Wirkung auf
y die Stadterweiterung

© TEE EEE

Über 200 Datensätze sind nicht miteinander vernetzt (mindestens)

I-D2 Stabsstelle Digitalisierung
® 12 Amt für Informationsverarbeitung
® 15 Amt für Stadtentwicklung und Statistik
U) Beispiel Wirkung auf die 37 ‚Amt für Feuerschutz, Rettungsdienst und Bevölkerungsschutz

integrierte Mobilitätsentwicklung

® ® 64 Amt für Verkehrsmanagement

SWK Stadtwerke
Strategieentwicklung Umsetzung und Optimierung

Bundesministerium
des Innern, für Bau ®@

und Heimat
Bank aus Verantwortung

Modellprojekte Smart Cities: Stadtentwicklung und Digitalisierung

Kosten- und Finanzierungsplan

Projekt: UDK
Benutzer-ID Sc19-LIpci
1 Kostenplanung (Strategiephase) Stand: 17.05.2019

[Kostenarten

Personal- und Sachkosten einer kommunalen Organisationseinheit 435.000,00€| 120.000,00€]
Smart Cities einschließlich der Beiträge möglicher eingebundener
[Organisationseinheiten zur Strategie- und Konzeptentwicklung

Beratung und Unterstützung durch externe Berater, Gutachter und 100.000,00€] 750.000,00€| 470.000,00€|
Moderatoren

[Thematische Fortbildungen und fortbildungsbeaingte Reisekosten 6.250,00€|) 10.000,00€| 10.000,00€
für die unmittelbaren Projektbeteiligten

[Netzwerk-Aktivitäten und Beiträge zu Forschungsbegleitung, 50.000,00 € 50.000,00 €
Wissenstransfer und Öffentlichkeitsarbeit inkl. Reisekosten

Itechn. Prozessdesign inkl. UP:K 150.000,00€] 150.000,00 € 35.000,00 €
Installation Qualitätsdarstellung 50.000,00 € 0,00€ 0,00€)
[Ablösung Lizenzrechte 150.000,00 € 0,00€ 0,00€)
[Ablöse für Lizenz (QZ) 0,00€ 50.000,00 € 0,00€)

[Auswertesoftware Q-Z Beziehungen/ Dichte 0,00€ 80.000,00 € 0,00€)
[Einkauf Q-Z Beziehungen 0,00€] 250.000,00€] 125.000,00€|
Implementierung Concert 0,00€ 50.000,00 € 25.000,00 €
Einkauf FCD-Daten fürLOS an Hauptstreckennetz 0,00€] 250.000,00€] 125.000,00€|
Schnittstellen 0,00€ 50.000,00 € 15.000,00 €]
Plattform - Lizenzen 0,00€ 50.000,00 € 50.000,00 €

1von3

2 Kostenplanung (Umsetzungsphase)

Kostenarten 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Gesamt
2.1 |Personal- und Sachkosten (Umsetzungsphase) 0,00€] 0,00€] 835.000,00€| 2.012.500,00€| 2.012.500,00€| 1.837.500,00€| 1.837.500,00€| 1.837.500,00 €| 10.372.500,00 €
211 Umsetzung, strategische Weiterentwicklung, Konkretisierung und 0,00€ 0,00€] 310.000,00€| 800.000,00€] 800.000,00€] 800.000,00€] 800.000,00€| 800.000,00€ 4.310.000,00€
[Aktualisierung der Konzepte sowie Planung und Projektsteuerung
212 [Entwicklung und Ausbau der Akteurspartnerschaften 0,00€ 0,00€ 0,00€] 25.000,00€] 25.000,00€] 25.000,00€] 25.000,00€| 25.000,00€ 125.000,00€
2.13 Beratung und Unterstützung durch exteme Berater, Gutachter und 0,00€ 0,00€] 475.000,00€| 1.100.000,00€| 1.100.000,00€] 925.000,00€] 925.000,00€| 925.000,00€ 5.450.000,00 €
Moderatoren
2.74 [Thematische Fortbildungen und fortbildungsbeaingte Reisekosten 0,00€ 0,00€ 0,00€] 12.500,00€| 12,500,00€] 12.500,00€] 12.500,00€| 12.500,00€ 62.500,00 €
für die unmittelbaren Projektbeteiligten
2.15 Netzwerk-Aktivitäten, Beiträge zur Begleitforschung und zum 0,00€ 0,00€] 50.000,00€| 75.000,00€] 75.000,00€] 75.000,00€] 75.000,00€| 75.000,00€ #25.000,00€
Wissenstransfer und Reisekosten
2.2 Investitionen und Maßnahmen (Umsetzungsphase) 000€| 50.000,00€] 595.000,00€| 1.920.000,00€| 1.070.000,00€| 1.070.000,00€| 1.070.000,00€| 1.070.000,00 €) 6.845.000,00 €
221 techn. Prozessdesign UP:K 0,00€ 0,00€] 10.000,00€] 10.000,00€] 10.000.00€] 10.00000€] 10.000,00€] 10.000,00€ 60.000,00 €
222 techn. Prozessdesign 0,00€ 0,00€] 25.000,00€| 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€ 275.000,00€
2.23 Systempflege (Q/2) 0,00€ 0,00€] 10.000,00€| 10.000,00€] 10.000,00€| 10.000,00€] 10.000,00€] 10.000,00€ 60.000,00 €
224 Einkauf Q-Z Beziehungen 0,00€ 0,00€] 125.000,00€| 250.000,00€] 250.000,00€| 250.000,00€| 250.000,00€| 250.000,00€ 1.375.000,00€
2.25 Implementierung Concert 0,00€ 0,00€] 25.000,00€| 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€ 275.000,00€
225 [Einkauf FCD-Daten fürLOS an Hauptstreckennetz 0,00€ 0,00€] 125.000,00€| 250.000,00€| 250.000,00€] 250.000,00€] 250.000,00€] 250.000,00€ 1.375.000,00€
227 Schnitstellen 0,00€ 0,00€] 25.000,00€| 500.000,00€| 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€] 50.000,00€ 725.000,00€
2.28 Plattform - Lizenzen 0,00€ 0,00€] 50.000,00€] 500.000,00€| 100.000,00€] 100.000,00€] 100.000,00€] 100.000,00€ 950.000,00.€
223 30 Stadimodell 0,00€] 50.000,00€| 50.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 100.000,00.€
2.2.10 Piattfform -Datenvolumen 0,00€ 0,00€] 150.000,00€] 300.000,00€| 300.000,00€] 300.000,00€] 300.000,00€] 300.000,00€ 1.650.000,00 €
DEREN bitte benennen] 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
22.12 bitte benennen] 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
2.2.13 bitte benennen] 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
2.2.14 bitte benennen] 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
2.2.15 bitte benennen] 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€

[Summe förderfähige Kosten

3 Finanzierungsplanung

Finanzierungsmittel

456.250,00 €

2.225.000,00 €

2.455.000,00 €

3.932.500,00 €

3.082.500,00 €

2.907.500,00 €

2.907.500,00 €

20.873.750,00 €

|Finanzierungsbeiträge für das Modellprojekt 160.000,00 €\| 500.000,00 €| 500.000,00 €| 1.350.000,00€| 1.300.000,00€| 1.300.000,00€| 1.300.000,00 €) 1.200.000,00 €|

Eigenmittel der Kommune 160.000,00€| 500.000,00€] 500.000,00€] 1.350.000,00€] 1.300.000,00€] 1.300.000,00€| 1.300.000,00€] 1.200.000,00 €

[Mittel Dritter (zur Reduktion des kommunalen Eigenanteils), 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€

[Bundesmittel (Zuwendung) 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€

Kontrollsumme förderfähige Kosten 3.1 - (142) -296.250,00€| -1.725.000,00€| -1.955.000,00€| -2.582.500,00€| -1.782.500,00€| -1.607.500,00€| -1.607.500,00€| -1.707.500,00 €)
3.2 [Sonstige Finanzierungen von ggf. anderen Digitalprojekten in 0,00 €| 0,00 €) 0,00 €] 0,00 €| 0,00 €) 0,00 €] 0,00 €| 0,00 €] 0,00 €]

|der Kommune - optional
3.21 Eigenmittel der Kommune 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
322 Mittel anderer Geber 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
13.143.2 Gesamtfinanzierung 160.000,00€| 500.000,00€]| 500.000,00€| 1.350.000,00€| 1.300.000,00€| 1.300.000,00€| 1.300.000,00€| 1.200.000,00 €) 7.610.000,00 €)
3.3 [Finanzierungsanteile
33.7 Kommunaler Eigenanteil To0€ To0€ Too€ To0€ To0€ Too€ To0€ To0€ 100€
332 Substitution des kommunalen Eigenanteils 0,00€ 0,00€ 0,00€) 0,00€ 0,00€ 0,00€) 0,00€ 0,00€ 0,00€

2von3

3.3.3

00€]

00€

00€

3von3

Die Oberbürgermeisterin

Stadt Köln

Dezernat |
Stabsstelle Digitalisierung

Hohe Straße 115, 50667 Köln

Auskunft Herr Behrendt, Zimmer 309

Telefon 0221 221-27047, Telefax 0221 221-33990
E-Mail /D2-Poststelle@Stadt-Koeln.de

Stadt Köln - D U N

| /D2 = ae en Ken Internet www.stadt-koeln.de
Sprechzeiten

Bundesministerium des Innern, für Bau und
Heimat
Alt-Moabit 140 KVB Haltestellen Dom/Hbf, Heumarkt, Rathaus
10557 Berlin
Ihr Schreiben Mein Zeichen Datum

/D2 Be 10.05.2019

Projektaufruf zu Förderung kommunaler Smart City Modellprojekte
Absichtserklärung zur Bewerbung und Teilnahme

Sehr geehrte Damen und Herren,

mit großen Interesse habe ich Ihren Aufruf zur Bewerbung für die Förderung kommunaler
Smart Cities Projekte verfolgt. Als wachsende Stadt steht Köln, wie andere Metropolen auch,
vor besonders großen Herausforderungen: Die Einhaltung der Klimaschutzziele erfordert
eine umfassende Mobilitätswende mit neuen, intelligenten Technologien und Konzepten.
Konkurrierende Flächenansprüche von Wohnen, Gewerbe und Freizeit müssen umwelt- und
sozialverträglich bei knapper werdendem Raum erschlossen werden. Und nicht zuletzt gilt
es, die digitale Transformation praktisch aller Gesellschafts- und Lebensbereiche zum Wohle
der Stadt und ihrer Bewohnerinnen und Bewohner zu gestalten.

Als Kölner Stadtdirektor begrüße ich es sehr, dass Köln sich diesen Herausforderungen
schon früh gestellt hat und aktiv handelt: So wurde Köln unter anderem als einzige deutsche
„Lead-City“ im Horizon-2020-Projekt der Europäischen Union ausgewählt. Zusammen mit
Stockholm und Barcelona werden neue Konzepte zur intelligenten Stadtentwicklung umge-
setzt. Der Kern des Projektes, das in diesem Jahr abgeschlossen wird, besteht in der intelli-
genten Verknüpfung von Mobilität und dem Energiesektor mit der Informations- und Tele-
kommunikationstechnologie als Blaupause für eine zukunftsträchtige und nachhaltige Ent-
wicklung von Stadtteilen.

Das nun von Ihnen aufgelegte Programm zur Förderung kommunaler Smart City Modellpro-
jekte sehe ich als hervorragende Gelegenheit, diese Aktivitäten weiter voranzutreiben und
auszubauen. Daher haben die für diese Bereiche zuständigen Dezernate der Verwaltung ein
Konzept ausgearbeitet, mit dem sich die Stadt Köln um eine Förderung als Modellkommune
bewerben möchte.

Kern der eingereichten Projektidee ist die Entwicklung und Implementierung einer offenen
urbanen Datenplattform, mit dem Ziel die Nutzung städtischer Daten und die intelligente
Überwachung und Kontrolle von Infrastrukturen und Vermögenswerten zu ermöglichen, um
neue und verbesserte Dienstleistungen sowohl für den öffentlichen als auch den privaten
Sektor anbieten zu können. Diese urbane Datenplattform wird stadtweit verfügbar sein und

12

Seite 2
soll somit die Ziele der integrierten Stadtentwicklung insbesondere auch cross sektoral un-
terstützen.

Die Stadt Köln wird sich mit diesem Konzept gerne als Smart City Modellprojekt bewerben
und beabsichtigt, das Projekt mit den im Antrag aufgeführten Partnern umzusetzen.

Eine positive Berücksichtigung der Bewerbung würde mich sehr freuen.

Mit freundlichen Grüßen
In Vertretung

Nr um

Dr. Stephan Keller
Stadtdirektor